VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení
Pracovní motivace a loajalita Bakalářská práce
Autor: Miroslava Neubauerová Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2012
Anotace Bakalářská práce se zabývá tématem pracovní motivace a loajality reflektované v pracovní spokojenosti zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting, Jihlava. Teoretická část objasňuje základní pojmy související s problematikou pracovní motivace, stimulace a loajality zaměstnanců. Praktická část práce je věnována dotazníkovému průzkumu, provedeném mezi zaměstnanci společnosti, zaměřenému na posouzení a hodnocení výkonové motivace a pracovní spokojenosti. Výsledky jsou porovnány s průzkumem firmy v předešlých letech a ze zjištěných diskrepancí jsou vyvozené závěry.
Klíčová slova Motivace, stimulace, loajalita, angažovanost, spokojenost, zaměstnanec.
Annotation The bachelor´s thesis occupies with the isme of working motivation and reflected allegiance in working satisfaction of emploees in Automotive Lighting company. The teoretical part clarifies the basic terms related to working motivation issue, stimulation and allegiance of the staff. The practical part is dedicated to the questionnaire research accomplished among the staff in the company. The research focuses on the appraisal and the evaluation of performance motivation and working satisfaction. The results are compared with the own company survey made in last years. The conclusion is drawn from discovered discrepancys.
Key word Motivation, stimulation, allegiance, engagement, satisfaction, emploee.
Poděkování Na tomto místě chci poděkovat vedoucí bakalářské práce PhDr. Evě Půlkrábkové za odborné rady, trpělivost, podporu a odborné vedení práce. Mé poděkování také patří všem dotázaným respondentům, kteří se podělili o své názory, a také firmě Automotive Lighting.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Obsah 1
Úvod.......................................................................................................................... 9
2
Stimulace k práci .................................................................................................... 10
3
2.1
Stimulace .......................................................................................................... 11
2.2
Stimul ............................................................................................................... 11
Motivace ................................................................................................................. 12 3.1
4
Pracovní motivace................................................................................................... 13 4.1
Typy motivace .................................................................................................. 13
4.2
Teorie motivace ................................................................................................ 13
4.2.1
Teorie instrumentality ............................................................................... 14
4.2.2
Teorie potřeb ............................................................................................. 14
4.2.3
Teorie zaměřená na proces ....................................................................... 14
4.2.4
Herzbergův dvoufaktorový model ............................................................ 15
4.2.5
Teorie X .................................................................................................... 15
4.2.6
Teorie Y .................................................................................................... 16
4.3
Zdroje motivace ............................................................................................... 16
4.3.1
Potřeby ...................................................................................................... 16
4.3.2
Návyky ...................................................................................................... 17
4.3.3
Zájmy ........................................................................................................ 17
4.3.4
Hodnoty a hodnotové orientace ................................................................ 17
4.3.5
Ideály ........................................................................................................ 17
4.4
5
Motiv ................................................................................................................ 12
Spokojenost s prací .......................................................................................... 18
4.4.1
Faktory ovlivňující spokojenost s prací .................................................... 18
4.4.2
Spokojenost s prací a výkonem ................................................................ 18
4.4.3
Zkoumání spokojenosti s prací ................................................................. 18
4.5
Motivace a peníze ............................................................................................ 19
4.6
Zaměstnanecké výhody .................................................................................... 19
4.6.1
Osobní bezpečnost .................................................................................... 20
4.6.2
Peněžní pomoc .......................................................................................... 20
4.6.3
Osobní potřeby .......................................................................................... 20
4.6.4
Dovolená ................................................................................................... 21
4.6.5
Podnikové automobily .............................................................................. 21
4.6.6
Jiné zaměstnanecké výhody ...................................................................... 21
Loajalita a spokojenost zaměstnanců ...................................................................... 22 7
6
5.1
Jak vybrat loajálního a spolehlivého zaměstnance........................................... 23
5.2
Ideální zaměstnanec ......................................................................................... 23
5.3
Angažovanost zaměstnanců ............................................................................. 24
5.3.1
Angažovaný pracovník ............................................................................. 24
5.3.2
Faktory ovlivňující angažovanost ............................................................. 24
Představení společnosti ........................................................................................... 26 6.1
Historie společnosti .......................................................................................... 26
6.2
Rozložení společnosti....................................................................................... 26
6.3
Popis produktů ................................................................................................. 27
6.4
Charakteristika produktů .................................................................................. 27
6.5
Popis trhů ......................................................................................................... 27
6.6
Konkurence ...................................................................................................... 27
6.7
Dodavatelé........................................................................................................ 27
6.7.1
7
Rozdělení dodavatelů:............................................................................... 28
6.8
Vize a hodnoty společnosti .............................................................................. 29
6.9
Cíle a záměry na období 3 – 5. Let .................................................................. 29
6.10
Logo firmy .................................................................................................... 29
6.11
Vývoj v počtu zaměstnanců.......................................................................... 30
6.12
Zaměstnanecké výhody ................................................................................ 31
6.13
zaměstnanci .................................................................................................. 32
6.14
Mzdová politika podniku .............................................................................. 32
6.14.1
Mzda THP pracovníci ............................................................................... 32
6.14.2
Mzda dělníků ............................................................................................ 32
Dotazníkový průzkum............................................................................................. 33 7.1
Vyhodnocení dotazníku ................................................................................... 34
7.2
Výsledky dotazníků .......................................................................................... 35
7.2.1
Spokojenost zaměstnanců ......................................................................... 42
8
Návrhy řešení .......................................................................................................... 44
9
Závěr ....................................................................................................................... 46
10 Seznam použité literatury ....................................................................................... 47 11 Seznam internetových zdrojů.................................................................................. 48 12 Seznam tabulek a grafů ........................................................................................... 49 13 Přílohy..................................................................................................................... 50
8
1 Úvod Před počátkem 19. století byl pojem pracovní motivace zcela neznámý. Již na začátku století se prohlubující dělba práce v manufakturách a mechanizovaných dílnách vzdalovala výrobu od smyslu vlastní pracovní činnosti. Začala se snižovat zainteresovanost člověka, a to na výsledcích a průběhu prací. V dnešní době to už ale neplatí. Téměř každý manažer ví, jak moc je důležité dobře motivovat
své
zaměstnance.
Pokud
chce
být
tedy
firma
na
trhu
dobře
konkurenceschopná a úspěšná, musí si svých zaměstnanců vážit a správně je motivovat. Dnes už nestačí vyplácet mzdu každý měsíc, v dnešní době se musí firmy předhánět, která pro své zaměstnance vymyslí lepší pracovní odměnu. Zaměstnanci je už berou jako samozřejmost. Se vstupem do Evropské unie se zvýšila konkurence mezi různými podniky. A proto si každý dnes může vybírat, kam půjde pracovat a kde pro jeho spokojenost udělají maximum. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci výrazně dokážou ovlivnit chod firmy, je pro firmu tedy velice důležité, aby si své zaměstnance dokázala udržet a aby zaměstnanci byli ve firmě nadmíru spokojeni. Musí se také vzít v potaz to, že není důležité motivovat pouze zaměstnance pracující ve firmě, ale také potenciální uchazeče. Musí se jim dát správný impuls a také důvod, proč mají nastoupit právě do určité firmy. Cílem mé bakalářské práce je posouzení pracovní motivace a loajality zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting a zároveň mezi hlavní cíle patří porovnání spokojenosti zaměstnanců s rokem 2009, zda se spokojenost snížila či naopak zvýšila. Ve společnosti jsem použila dotazníkový průzkum a zjišťovala jsem, jak jsou zaměstnanci spokojeni se svou mzdou, komunikací a přístupem managementu, jak jsou motivováni ke své práci a další motivační faktory. Po celkovém vyhodnocení jsem se zaměřila na faktory, které ve společnosti nejsou zcela optimální a snažila se navrhnout možná řešení.
9
2 Stimulace k práci Stimulaci k práci si podle p. Provazníka (2002) můžeme vyložit jako záměrné a cílevědomé ovlivňování pracovní ochoty pracovníků. Pokud jsou osobní potřeby a zájmy v souladu s potřebami, zájmy a cíli podniku, bývá pracovní motivace optimální. Stimulaci k práci pozoruje každý vedoucí pracovník a v podstatě tím sleduje dva cíle:
zajišťování optimálního přístupu pracovníků ke všem pracovním činnostem
osobní rozvoj pracovníků
V každé dobře řízené organizaci se setkávám s tím, že systematicky ovlivňuje pracovní ochotu a motivaci lidí k práci. Vždyť se také jedná o vedení jak jednotlivců, tak celých pracovních skupin, ale i pracovního výkonu, produktivitu práce a pracovní iniciativu. Zachytit a ovlivnit pracovní ochotu člověka, nebo jeho motivaci není jednoduché. Stimulující účinek je u každé osoby rozdílný. V knize p. Provazníka (2002) se můžeme dočíst, že je důležité, aby řídící pracovník své pracovní skupiny velice dobře znal a to z toho důvodu, aby předpokladem účinného stimulování bylo uplatňování stimulačních podmětu s potřebami a motivačním profilem pracovníků. Stimulačním významem v rámci pracovních skupin mohou mít tyto skutečnosti:
stimulační činitel hmotný – tuto skutečnost si můžeme vyložit jako hmotnou zainteresovanost pracovníků. Význam je dán skutečností, že práce je pro člověka prostředkem k uspokojování svých potřeb a zajišťování životní úrovně a společenského postavení.
pracovní hodnocení činnosti – jedná se o neformálně prováděné pracovní hodnocení u osobnosti člověka a pracovního procesu. Tato práce náleží středně nadřízeným pracovníkům.
hodnocení práce a pracovního oboru – vyznačuje se společenským a proměnlivým hodnocením. Vedoucí pracovník svou činností tento faktor neovlivňuje, závisí to na technické, ekonomické a kulturní úrovni společnosti.
10
hodnocení jednotlivce v pracovní skupině – bere se v potaz celkové vyjádření pracovní skupiny a to i jeho osobní a pracovní profil. Jde o jeho tolerování či uznávání v pracovní skupině.
porovnávání výsledků – je zaměřeno na porovnání vlastní činnosti s činností spolupracovníků.
patricipace – můžeme říci, že se jedná o aktivní účast při řízení pracovní skupiny.
vlastní provádění pracovní činnosti – pracovník má kvalifikované oprávnění.
osobnost a jednání vedoucího pracovníka – závisí na lidské i odborné autoritě a osobní důvěře, kterou pracovníci skupiny ke svému vedoucímu přiznávají.
2.1 Stimulace Stimulace je závislá na vnějších podnětech, které působí na psychiku člověka víceméně z vnějšku, nejčastěji aktivním jednáním jiného člověka. Stimulace může mít i různé podoby a formy. Důležitým faktorem ovšem bývá ovlivňování činnosti druhého člověka a to pak vede ke změnám motivace. Takto ve své knize popisuje pojem stimulace Bedrnová s Novým (2004).
2.2 Stimul Stimul je jakýkoliv podmět, jakákoliv myšlenka, která vyvolá u člověka určitou změnu, která má dopad na jeho motivaci. Tuto definici jsem vyčetla také v knize Bedrnové a Nového (2004).
11
3 Motivace Nicméně pojem motivace je vymezován různě. Každý z autorů ji ve své literatuře podává trochu jinak. Já si vypůjčím definici Bedrnové a Nového (2004), kteří píší, že pojem motivace pochází z latinského movere s významem pohybovat, hýbati. „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy.“ (Bedrnová, 2004, s. 241) Podle Bedrnové (2004) se jedná se o obecné označení pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti a k určitému jednání. Když se nad touto definicí zamyslíme, tak zjistíme, že nám každá říká totéž, jen je to popsáno jinými slovy. Vždy se tedy jedná o proces, který ovlivňuje naše chování a jednání. Lidé jsou motivováni, když vědí, že jejich práce, jejich kroky povedou k dosažení cíle, když vědí, že za svou práci dostanou náležitou odměnu či pochvalu nadřízeného. Jak podle Armstrong (2007), tak podle Bedrnové (2004) můžeme motivaci dělit do tří rovin:
směr – co se nějaká osoba pokouší dělat, vyjadřuje obraty typu „chci to a to“
úsilí – s jakou pílí se o to pokouší
vytrvalost – jak dlouho se o to pokouší
3.1 Motiv Motivem se rozumí popud, pohnutka, která představuje určitou vnitřní psychickou sílu. Může být chápána jako důvod určitého jednání a chování člověka. Se slovem motiv se velice často pojí slovo cíl. Tedy obecným cílem každého motivu je dosaženo nasycení, to většinou mívá podobu uspokojení či pocitu naplnění. Takto popsala Bedrnová (2004) pojem motiv.
12
4 Pracovní motivace Většinou vyjadřuje přístup, nebo ochotu člověka při práci a ke konkrétním pracovním úkolům, vycházející z vnitřních pohnutek, tedy motivu. Podle Nakonečného (2005) nám pojem pracovní motivace dokáže odpovědět na otázku, proč lidé pracují. Velice důležitým bodem pracovní motivace je očekávání výsledků činnosti a to v tomto smyslu:
bude splněn daný úkol
jaká bude získaná odměna
vynaložená námaha a čas
Ovlivňování motivace pracovníků je úkolem všech vedoucích manažerů. Výkonnost člověka je determinována pracovní způsobilostí, schopnostmi, dovednostmi, ale také ochotou, tj. pracovní motivací. Pracovní motivaci lze podle Provazníka (2002) vyjádřit vzorečkem, kde V vyjadřuje úroveň pracovního výkonu, a to jak z hlediska kvality i kvantity, dále S, to jsou schopnosti člověka a M vyjadřuje motivaci.
4.1 Typy motivace Jak uvedl Armstrong (2009) v knize Řízení lidských zdrojů, tak k pracovní motivaci můžeme dojít dvěma způsoby:
vnitřní motivací – jedná se o faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují k určitému způsobu chování.
vnější motivace - v druhém případě se jedná o motivování ze strany managementu prostřednictvím odměn, povýšení, pochvaly.
4.2 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivací. Zde se ukáže, do jaké míry. Velice důležitými teoriemi jsou:
13
4.2.1 Teorie instrumentality Tuto teorii zaznamenali v 19. století v souvislosti s důrazem soustředit se na ekonomické výsledky. V Armstrongově (2007) teorii se hovoří o tom, že odměny, nebo tresty slouží jako prostředek k tomu, aby se lidé chovali žádoucím způsobem, domnívá se, že lidé budou více motivováni k práci
4.2.2 Teorie potřeb Dle Armstronga (2007) definice poukazuje na to, že motivace se v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojování potřeb. Velice známým autorem této teorie je Abraham Maslow. Ten zformuloval koncepci hierarchie potřeb. Plamínek (2007) popisuje hierarchii Maslowa těmito potřebami:
Fyziologické potřeby – jedná se o primární potřeby lidského těla, a to jíst, pít, dýchat. Pokud jsou tyto potřeby uspokojeny, může se teprve až potom přejít na další stupeň uspokojování potřeb.
Bezpečí – požadovat jistou a přehled ve své životní situaci. Jakmile jsou potřeby uspokojeny, může se přejít dál.
Náležení lásky – jde o hledání příslušnosti k nějak definovaným skupinám lidí. Může se jednat o rodinu, tým, firmu.
Uznání a úcta – tato potřeba je uspokojována ze dvou zdrojů, a to sebeúctou a úctou jiných.
Sebeaktualizace – nachází se na vrcholu pyramidy a jedná se o nejspecifičtější kousek. Jedná se osobní rozvoj člověka.
4.2.3 Teorie zaměřená na proces V této teorii se podle Armstronga (2007) klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci. Tato teorie poskytuje realističtější vodítko pro metody motivování lidí.
14
Příslušnými procesy jsou:
expektační teorie – autorem této teorie je Vroom. Expektence se dá podle Armstronga (2007) vyložit jako pravděpodobnost, že čin, nebo úsilí povedou k určitému výsledku.
teorie cíle – teorie tvrdí, že pokud jsou jednotlivcům stanoveny konkrétní cíle, tak motivace a výkon jsou vyšší a existuje přitom zpětná vazba na výkon.
teorie spravedlnosti – pojednává o tom, že pokud se s lidmi bude zacházet spravedlivě,
budou
více
motivováni.
Pokud
ovšem
zacházení
bude
nespravedlivé, lidé budou demotivováni.
4.2.4 Herzbergův dvoufaktorový model Armstrong (2007) poukazuje na to, že faktory zvyšující spokojenost s prací se liší od faktorů, které vedou k nespokojenosti. Předpokládá se, že lidé jsou schopni sdělit podmínky, které je při práci uspokojují a které naopak. Model se skládá ze dvou faktorů a to:
Satisfaktory neboli motivátory pramení z vlastní práce jako je úspěch, práce sama, odpovědnost, růst.
Hygienické faktory – jedná se o faktory, které se vyhýbají nespokojenosti, můžeme sem zařadit postavení, peněžní odměnu, osobní vztahy.
Tento model také zaznamenal, že pocit spokojenosti z peněžní odměny mívá krátkodobý účinek se srovnáním dlouhodobé spokojenosti související z prací samotnou.
4.2.5 Teorie X Tento typ teorie vyjadřuje názorem Bedrnová (2004), že člověk je líný tvor a má vrozenou nechuť k práci, proto se musí k práci nutit, naopak pokud vykonává dobrou práci, dobrý výkon, tak je třeba ho finančně odměnit. Člověk navíc potřebuje neustále vedení, dohled a kontrolu nad sebou samým.
15
4.2.6 Teorie Y Typ Y Bedrnová (2004) předpokládá, že výdej duchovní a fyzické energie v práci je pro člověka stejně přirozený jako hra, nebo odpočinek a odpovědnost a povinnost jsou člověku rovněž zcela přirozené. Bere v potaz, že důležitější než finanční odměny jsou pocity užitečnosti vlastní práce.
4.3 Zdroje motivace Porozumět problematice pracovního jednání také znamená pochopení toho, jak vlastně motivace vznikla. Bedrnová (2004) odpovídá na otázky, z čeho pramení motivace, jaké skutečnosti můžou mít dopad na to, že člověk něco chápe, nebo naopak něco odmítá, dále také z jakého důvodu člověka něco přitahuje, či proč po něčem touží. Mezi zdroje motivace můžeme vyznačit ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí. Dle Bedrnové (2004) je velice mnoho skutečností, které se na lidské motivaci podílejí. K základním zdrojům motivace, které Bedrnová (2004) zmiňuje, patří:
potřeby
návyky
zájmy
hodnoty a hodnotové orientace
ideály
4.3.1 Potřeby Potřeba patří mezi základní zdroj motivace, můžeme jí podle Bedrnové (2004) chápat jako člověkem ne vždy uvědomovaný a prožívaný nedostatek něčeho důležitého či potřebného. Členíme na potřeby:
biologické, fyziologická, viscerogenní – jsou spojené s funkcemi lidského těla, jako je například potřeba vzduchu, potravy, vody.
sociální, společenská, psychogenní – je spojena jako s člověkem společenským, kulturním ve smyslu bytosti. Můžeme sem zařadit potřebu lásky, dominance, seberealizace 16
4.3.2 Návyky Jak tuto skutečnost Bedrnová (2004) předkládá v knize, tak každý v průběhu života realizuje některé činnosti častěji, nebo dokonce i pravidelně. Většinou se tyto pravidelné, často opakující se činnosti stávají stereotypy neboli návyky. Může být také označována jako naučený vzorec chování.
4.3.3 Zájmy „Zájem je jakýmsi trvalejším zaměřením jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti.“(Bedrnová, 2004, s. 248) Musíme se také zamyslet nad tím, že zájmů existuje tolik, kolik je činností.
4.3.4 Hodnoty a hodnotové orientace Člověk se může setkávat s novými pro něj neznámými skutečnostmi. Bedrnová (2004) zavádí pojem, že skutečnosti se nejen poznávají, ale také hodnotí. Každý jim přisuzuje určitou váhu, hodnotu, význam a důležitost. Proto tyto hodnoty neobrážejí jen objektivní význam věcí a jevů, ale také subjektivní individuální smysl pro konkrétního jedince. Toto hodnocení pak u každého jedince představuje tak zvanou osobní hodnotovou mapu. Hodnota může být pro každého jedince jiná, může to být cokoliv, více méně záleží na podmínkách a daných okolnostech. Platí však obecně platné hodnoty, které vyjmenovává Provazník (2002) a jde zejména o zdraví, rodinu, děti, společenské postavení, svobodu, vzdělání apod.
4.3.5 Ideály Podle Bedrnové (2004) se ideálem rozumí určitá představa něčeho subjektivního, pozitivního, co pro jedince představuje významný cíl, o který usiluje. Ideály mohou mít podobu nejrůznějších skutečností či jevů.
17
4.4 Spokojenost s prací Spokojenost s prací je souhrn pocitů a postojů, které lidé zaujímají ke své práci. Pokud má člověk příznivé postoje k práci, tak určitě je se svou prací spokojen, pokud ovšem klade nepříznivé postoje, tak je s prací víceméně nespokojen. Jak Armstrong (2007) nazval, tak morálka často odpovídá spokojenosti s prací. Morálku si můžeme vysvětlit tím, že se jedná o míru, kdy jsou uspokojovány potřeby jedince, a míru, kdy vnímá, že tato spokojenost pramení z jeho pracovní situace.
4.4.1 Faktory ovlivňující spokojenost s prací Faktory, které ovlivňují spokojenost s prací, vyjmenoval Armstrong (2007) ve své knize. Patří sem možnost ovlivnit svou práci, příležitosti ke kariéře, týmová a náročná práce.
4.4.2 Spokojenost s prací a výkonem Jak je velice známo vyšší spokojenost práce vede k vyššímu výkonu. Lze ovšem podle Armstronga (2007) říci, že je tato teorie opačná. Není to spokojenost s prací, co vede k vyššímu výkonu, ale vysoký výkon vede ke spokojenosti s prací. Lidé jsou vedeni k tomu, aby dosahovali určitých cílů, a budou spokojeni, pokud těch cílů dosáhnout zlepšeným výkonem.
4.4.3 Zkoumání spokojenosti s prací Zkoumání spokojenosti s prací můžeme zkoumat čtyřmi metodami:
Strukturovaný dotazník – tyto dotazníky mohou být rozdány všem pracovníkům. Velkou výhodou této formy je to, že je to relativně levné.
Rozhovory – může se jednat o rozhovory, které mají otevřený konec, nebo může jít o rozhovory, které se zkoumají více do hloubky.
Kombinace dotazník a rozhovoru – tato kombinace se považuje za ideální. V tomto zkoumání dostaneme informace jak z dotazníků, tak z rozhovoru, můžeme získat velice kvantitativní analýzu.
18
Využití diskusních skupin – metoda je spíše zaměřena na určité záležitosti, podstatným rysy jsou zde důvěrnost, informovanost a strukturovanost.
Celkové ukazatele však neodhadnou všechno skutečně zajímavé, jelikož spousta lidí se už smířilo se svou prací, i když nejsou úplně zcela spokojeni. Proto tedy za těchto okolností bude dotazník ukazovat pouze linii, která by se měla sledovat. V těchto případech je lepší forma diskuzí, diskuze dokáže do hloubi rozebrat jakýkoliv problém. Tuto teorii uvádí Armstrong (2007).
4.5 Motivace a peníze Armstrong (2007) tvrdí, že peníze ve formě mzdy, či nějakého jiného druhu odměny jsou odměnou nejčastější. Peníze poskytují to, co většina lidí chce. Seyffert a Niermeyer (2005) popisují, jaké základní potřeby uspokojují peníze. Především se jedná o kvalitní úroveň života a bydlení, dále o potřebu bezpečí, uznání, společenskou vážnost a nakonec seberealizaci. Jak Armstrong (2007) i Dědina (2005) píší, tak peníze ne vždy musí mít vnitřní význam, nabývají také často motivující síly. Pro spoustu lidí je plat dominantním faktorem při výběru zaměstnance. Peníze mohou tedy přinést velice pozitivní motivaci, a to z toho důvodu, že lidé peníze potřebují a chtějí, slouží tedy jako vysoce hmatatelný nástroj uznání.
4.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody slouží pro zlepšení blahobytu zaměstnanců. Tyto výhody tvoří zaměstnavatel pro své pracovníky a slouží k zvyšování jejich oddanosti, blahobytu a pohody. Výhody můžou být poskytované navíc v různých formách odměn, patří sem také dovolená a způsob poskytování volna, které nemají přísně povahu odměny. Takto definuje zaměstnanecké výhody Armstrong (2007, 2009) v obou svých knihách. Mezi hlavní typy zaměstnaneckých výhod Armstrong (2009) vydává.
19
4.6.1 Osobní bezpečnost Tyto výhody v sobě zahrnují:
Zdravotní péči – formou pojištění, lékařských prohlídek
Pojištění – pro případ úmrtí v zaměstnání
Nemocenské dávky – poskytují plnou mzdu po dobu nemoci
Odstupné – při propouštění z důvodu nadbytečnosti
Poradenství – jedná se o poradenství v oblasti kariéra.
4.6.2 Peněžní pomoc Formy peněžní pomoci dle Armstronga (2009) jsou:
Podnikové půjčky - jde o bezúročné menší půjčky na bydlení či domácnost
Permanentky – bezúročné půjčky na jízdenky, nebo kulturní či sportovní události
Splácení hypoték – dotované platby úroků do určité výše
Příspěvek na přemístění – jedná se o náklady na stěhování
4.6.3 Osobní potřeby Tyto potřeby vyjmenovává Armstrong (2009):
Mateřská a otcovská dovolená
Volno z osobních důvodů
Péče o děti v podnikových zařízeních
Poradenské služby
Sportovní a společenská zařízení
Podnikové slevy
Maloobchodní poukázky 20
4.6.4 Dovolená Dnes jsou zaměstnavatelé povinni poskytovat ze zákona minimálně 20 dnů placené dovolené ročně včetně státem uznávaných svátků.
4.6.5 Podnikové automobily Podle Armstronga (2009) patří podnikové automobily mezi nejvíce oceňované privilegia. Příslušníci nemusejí vynakládat peníze na nákup auta a neztrácejí peníze v důsledku amortizace.
4.6.6 Jiné zaměstnanecké výhody Mezi další patří bezplatné parkování, vánoční večírky, bezplatné poskytování kávy, čaje či studených nápojů.
21
Loajalita a spokojenost zaměstnanců
5
Loajalitu zaměstnanců můžeme jinými slovy také popsat jako oddanost, věrnost, poctivost a čestnost v plnění pracovních závazků. Podle internetových stránek g82, jsou zaměstnanci největším a nejdůležitějším kapitálem každé firmy. Spokojenost a loajalita můžou ovlivňovat celý chod a výkonnost firmy. Pokud můžeme říct, že je u nás pracovník spokojený a loajální, tak do firmy přináší lepší produktivitu práce, vyšší kvalitu produktů a služeb a samozřejmě nižší fluktuaci a další výhody. (http://www.g82.cz/52.aspx) Většina manažerů zastává názor, že loajální zaměstnanec rovná se spokojený zaměstnanec. Najdou se i tací, kteří si myslí, že každý je nahraditelný. Svým způsobem tomu tak je, ale musíme se na to dívat tak, že firmu tvoří ti, kteří v ní pracují, proto se o tyto zaměstnance musíme starat, naslouchat jim a vytvářet dobré pracovní prostředí Týdeník Ekonom vydefinoval šest základních znaků, na kterých spokojenost a loajalita zaměstnanců spočívá:
Důvod k hrdosti – loajalita není založena jen na peněžních odměnách. Pro zaměstnance je také velice důležité to, pro jakou firmu pracují. Vědět, na jakých hodnotách je založena a ztotožnit se s ní.
Možnost růstu – další ze znaků je možnost růstu, znamená to, že pokud má zaměstnanec dostatečné možnosti a vůli, může dojít ke kariérnímu postupu.
Dobré vztahy – věrnost zaměstnanců se také odvíjí podle vztahů, které na pracovišti pamatují. Pokud zaměstnance někdo poškodí, je vcelku jasné, že i on je bude poškozovat mimo práci. Není od věci vždy s úsměvem pozdravit, znát aspoň jméno svého vedoucího a mít vždy pro podřízené dveře otevřené.
Důležitost – v tomto znaku nesmíme zapomenout na to, že všichni jsou důležití. Nemůže přeci existovat loajální zaměstnanec, když ho v práci opomíjejí, nebo mu nepřikládají důležitost.
22
Důvěra – získat důvěru podřízeného je u nás velice velký problém. Své zaměstnance neberou jako samostatné jednotky a do práce jim stále mluví. Proto teda muže dojít k ochodu dobrého pracovníka.
Ocenění – jak už jsem napsala, tak loajalita není založena na peněžních odměnách, ale nemůžeme jí úplně opomenout.(http://www.oskarplast.cz/zmedii/ekonom-loajalita-zamestancu)
5.1 Jak vybrat loajálního a spolehlivého zaměstnance Výběr loajálního a spolehlivého zaměstnance začíná už na úplném začátku, kdy se nám nový pracovník přijde představit a je třeba zúčastnit se výběru. Jak ve svých materiálech Benák (2009) definuje, tak se jedná o čtyři základní formy výběrových kritérii.
odborné nebo technické dovednosti
osobní profil
kulturní shody
motivace
Určitě každý personalita, by se měl podle těchto kriterii řídit. Na druhé straně by zase uchazeč neměl zapomínat, že kromě těchto kritérii hraje v úvahu i první dojem, vzhled.
5.2 Ideální zaměstnanec Je velice těžké obecně vybrat platný ideál pro všechny pozice. Můžeme tedy říci, že obecně platný ideál prostě neexistuje. V textu pana Benáka (2009) se dočteme, že ideální zaměstnanec je motivovaný zaměstnanec ne za účelem finanční motivovanosti, ale tím, že ho práce musí bavit, že bude mít rád svou firmu, respektive bude za ní dýchat a obhajovat ji na veřejnosti. Zaměstnanec, který má všechny tyto předpoklady, je poklad, pracuje naplno i za nižší odměnu.
23
5.3 Angažovanost zaměstnanců Armstrong (2009) píše, že angažovanost se týká lidí a jejich práce. Dochází k ní, když jsou lidé se svou prací spokojení, když je práce dostatečně zaujme a naplňuje. Můžeme to tedy definovat jako výsledek, jehož je dosahováno z nadšení pracovníků, pro úspěšnost firmy. Týká se to toho, co lidé dělají, jak se chovají a co je vede k tomu, aby pracovali způsobem přispívajícím k cílům organizace.
5.3.1 Angažovaný pracovník Angažovaného pracovníka podle Armstronga (2009) můžeme považovat někoho, kdo si je vědom podnikových souvislostí k prospěchu organizace, kdo spolupracuje se svými spolupracovníky na zlepšování výkonu práce. Provazník (2002) ve své knize popisuje v bodech angažovaného pracovníka. Uvádí tyto znaky:
pozitivní vztah ke svému zaměstnání
věří v organizaci
aktivita k práci
respekt ke kolegům
spolehlivost
informovanost v oboru
snaží se zlepšovat pracovní výkon
5.3.2 Faktory ovlivňující angažovanost Tuto úroveň angažovanosti dle Armstronga (2009) angažovanost ovlivňují čtyři důležité faktory:
vnitřní motivace – můžeme vyjmenovat seznam pěti faktů, které můžou angažovanost ovlivnit: úspěch, uznání, práce sama, odpovědnost a funkční či platový postup.
24
pracovní prostředí – tento faktor může mít vliv díky tomu, jak lidé vidí své role a jak je vykonávají.
leadership, vedení – závisí na tom, jak jsou pracovníci na jednotlivých pracovních místech vedeni a řízeni.
osobní růst – toto je dost motivující faktor, který dokáže přímo ovlivnit angažovanost.
25
6 Představení společnosti Motivovanost a loajalitu zaměstnanců jsem zkoumala ve firmě Automotive Lighting s.r.o., Jihlava. Veškeré informace, které zde o firmě uvádím, jsou z firemních internetových stránek http://www.al-lighting.cz/, či získané přímo z personálního oddělení firmy nebo z vlastních zkušeností. Společnost Automotive Lighting s.r.o., Jihlava je součástí jednoho z největších nadnárodních holdingů vyrábějících automobilovou světelnou techniku. Je to velice úspěšná a dynamická společnost, která se zabývá výrobou a vývojem předních světlometů, mlhovek a ukazatelů směru, a to jak pro sériovou výrobu, tak pro náhradní díly.
6.1 Historie společnosti Společnost vyrobila svoje první světlomety na podzim roku 1997 ještě jako firma Bosch. Původním sídlem této firmy byly pronajaté prostory Alfatex v Jihlavě. V České republice Automotive Lighting s.r.o. existuje již od 1. května 1999, kdy vznikla jako joint venture německé firmy Robert Bosch GmbH a italské společnosti Magneti Marelli. Od roku 2003 je jediným vlastníkem společnosti Automotive Lighting společnost Magneti Marelli z koncernu Fiat. Rok 2000 proběhl pro firmu ve znamení přestěhování se do nových prostor do jihlavské průmyslové zóny na Pávově o rozloze 31 tis. m2. Roku 2005 se výroba světlometů pro trh náhradních dílů přestěhovala do závodu ve Stříteži. V roce 2008 se firma rozrostla o další prostory a v dnešní době je rozloha budovy 40 tis. m2 .
6.2 Rozložení společnosti Výrobní část společnosti můžeme rozložit na výrobu a předvýrobu. Předvýroba se skládá z duroplastů, termoplastů a skel. 26
6.3 Popis produktů Hlavním programem je výroba čelních světlometů do nákladních i osobních automobilů, užitkových vozidel a motocyklů.
6.4 Charakteristika produktů Charakteristiku produktů můžeme rozdělit na již už zmiňovanou montáž a předvýrobu.
Montáž – výroba předních světlometů, mlhovek a ukazatelů směru.
Předvýroba – zabývá se výrobou dílů, které následně slouží pro montáž světlometů.
6.5 Popis trhů Firma působní na trhu v oblasti osvětlovací techniky pro automobilový průmysl, zabývá se prodejem a výrobou vlastních produktů. Firma je známá hlavně v Evropě. Její zákazníci jsou hlavně z Německa, Rakouska, Polska, Francie, Nizozemí, Španělska atd. Mezi zahraniční zákazníky patří zejména firmy BMW, Renault, Honda, Magneti Marelli, Daimler Chrysler, VW Group atd. K portfoliu českých zákazníků patří Škoda Mladá Boleslav, Visteon – Autopal.
6.6 Konkurence V České republice je několik výrobců světlometů a mezi nejvýznamnější patří Hella a Visteon – Autopal. V zahraničí jsou konkurenti po celém světě a i v rámci koncernu Fiat.
6.7 Dodavatelé V současné době firma využívá kolem 115 dodavatelů z České republiky a 400 zahraničních dodavatelů.
27
6.7.1 Rozdělení dodavatelů: Dodavatelé v této společnosti se rozdělují do 3 odvětví:
Suroviny – jedná se o laky a granuláty Advanced Plastics s.r.o. Flextronics SRL FORMEX s.r.o. VEMA Forez
Komponenty – zařadíme sem kabely, formy, nástroje, součástky TESLA a.s. PAMET Valeo Vision S.A.S. Panasonic Automotive Systems Europe
Služby – můžeme sem zařadit služby typu doprava, odpady, pracovní oděvy, personální agentury, lékařská péče, občerstvení, energie, vody, atd. 100% Rework Hectas A. S. A. Eurest, Pecha Zdravotní ústav Grafton Recruitment Jipocar logistic s.r.o.
28
6.8 Vize a hodnoty společnosti Jak už bylo řečeno, Automotive Lighting je úspěšná a dynamická společnost. Vyvíjí a vyrábí nejmodernější světlomety pro většinu evropských automobilek. Hlavním cílem této společnosti je být uznávaným vzorem ve výrobě a organizaci nejen v rámci Automotive Lighting, ale také i výrobních závodů Magneti Marelli. Jistotou pro ně i pro zákazníky, partnery a společnou budoucnost jsou neměnné hodnoty, které prosazují:
otevřená a přímá komunikace
osobní odpovědnost
aktivní přístup zaměstnanců a podpora růstu
týmová spolupráce
ohleduplný přístup k výrobkům
snaha o každodenní zlepšování
6.9 Cíle a záměry na období 3 – 5. Let „Best in Class“ v rámci Automotive Lighting, oboru – tj. být nejlepší technologicky i v ukazatelích kvality a výroby.
zlepšování procesů a výrobků
udržet podíl u High – Tec zakázek
snížení činností bez přidané hodnoty o 60%
samostatné kompletní vedení nových projektů
rozvíjení vývojového týmu
realizovat minimálně dva unikátní produkty a procesy
6.10 Logo firmy
Zdroj: Automotive Lighting
29
6.11 Vývoj v počtu zaměstnanců Zde uvádím vývoj zaměstnanců na jednotlivých odděleních ve firmě Automotive Lighting za rok 2012, 2011 a 2010. Tabulka 1: Přehled zaměstnanců firmy AL k 23. 3. 2012 Počet zaměstnanců
Oddělení
Logistika 101 Výroba 389 Aftermarket 104 Předvýroba 409 Vývoj 87 Nákup 36 Údržba 89 Kvalita 76 HR+FIN+IT+HSE+PM 37 Manufacturing engineering 34 součet 1362 Zdroj: firma Automotive Lighting s.r.o., úprava vlastní
Tabulka 2: Přehled zaměstnanců firmy AL k 31. 12. 2011 Oddělení
Počet zaměstnanců
Logistika Výroba Aftermarket Předvýroba Vývoj Nákup Údržba Kvalita HR+FIN+IT+HSE+PM Manufacturing engineering
100 387 106 410 85 36 88 77 35 33
součet 1357 Zdroj: firma Automotive Lighting s.r.o., úprava vlastní
30
Tabulka 3: Přehled zaměstnanců firmy AL k 31. 12. 2010 Oddělení
Počet zaměstnanců
Logistika Výroba Aftermarket Předvýroba Vývoj Nákup Údržba Kvalita HR+FIN+IT+HSE+PM Manufacturing engineering
100 369 107 371 73 32 84 73 36 23
součet 1268 Zdroj: firma Automotive Lighting s.r.o., úprava vlastní
6.12 Zaměstnanecké výhody Firma svým zaměstnancům poskytuje mnoho zaměstnaneckých výhod, mezi které patři:
závodní stravování
5 týdnů dovolené
zdravotní péči
příplatek na zdraví
příplatek na dopravu
neplacené parkoviště
firemní akce
13. a 14. plat
vzdělávání zaměstnanců
31
6.13 zaměstnanci V této firmě můžeme zaměstnance rozdělit do dvou základních skupin:
výrobní pracovníky
THP pracovníky
K výrobním pracovníkům můžeme zařadit montážní dělníky, pracovníky z údržby, technického servisu, pracovníky z logistiky atd. Tito lidé většinou pracují ve třísměnném provozu, a to na ranní, noční a odpolední směnu. Co se týká oblečení, tak každý pracovník obdrží pracovní oděv s logem firmy, včetně obuvi. Mezi THP pracovníky patří oddělení finanční, nákupy, personalistiky, vývoje, výroby atd. Tito pracovníci mají tzv. pružnou pracovní dobu, která má pouze podmínku takovou, že pracovník musí být od 10:00 do 14:00 na svém pracovišti. Co se týká oblečení u THP pracovníků, tak se mohou pohybovat po firmě ve svém vlastním oblečení, samozřejmě tak, aby oblečení bylo součástí jejich pracovní pozice. Pokud se THP pracovník pohybuje ve výrobě, musí se pohybovat také v přiděleném pracovním oděvu, což je polokošile, nebo plášť s logem firmy a příslušná obuv.
6.14 Mzdová politika podniku Mzdovou politiku podniku rozdělujeme na mzdu pevnou a pohyblivou. Každá tato část je u THP pracovníků a dělníků jiná. Každému připadá 13. a 14. plat.
6.14.1 Mzda THP pracovníci Pohyblivá mzda – THP zaměstnanec ji může obdržet buď měsíčně či ročně Pevná mzda – mzda podle určeného tarifu
6.14.2 Mzda dělníků Pohyblivá mzda – měsíční bonus, týmové prémie, příplatky za odpolední, noční, svátky, soboty a přesčasy) Pevná mzda – mzda podle určeného tarifu
32
7 Dotazníkový průzkum Průzkum pracovní motivace a loajality zaměstnanců jsem zahájila na podzim roku 2010, kdy mi byla umožněna praxe ve firmě Automotive Lighting. Potřebná data jsem získala formou dotazníků, které jsem administrovala v přímém kontaktu se zaměstnanci nebo přes PC. Dotazník byl samozřejmě anonymní a všichni zaměstnanci byli dostatečně informováni, k jakému účelu dotazník vyplňují. Položila jsem zaměstnancům osm pro mě důležitých, ale velice jednoduchý a snadno pochopitelných otázek, které se týkají hlavně pracovní motivace a loajality jak s vedením, platem a také firmou jako takovou. Zaměstnanci měli možnost na každou otázku odpovědět v rozmezí šesti místné škály, která nejlépe vystihuje jejich názor na danou otázku. Dále jsem do dotazníku zařadila doplňující otázky, které se týkají věků, pohlaví, doby odpracování ve společnosti a také z jakého jsou zaměstnanci oddělení. Nechala jsem jim v dotazníku otevřený prostor s otázkou, kdyby mohli ve společnosti změnit něco k lepšímu, co by to bylo.
33
7.1 Vyhodnocení dotazníku Po vyhodnocení jsem z 1268 možných dotazníků dostala 782 vyplněných dotazníků. Z tabulky viz níže je patrné, kolik dotazníků jsem obdržela z každého oddělení a také je zde vypočítaný procentuální počet obdržených dotazníků. Tabulka 4: Přehled získaných dotazníků z jednotlivých oddělení Celkový Získaný Procentuální počet počet počet pracovníků dotazníků získaných dotazníků LOG 100 85 85% APU 369 210 56,90% AM 107 48 44,80% MFO 371 223 60,10% EAP 73 66 90,40% PUR/SQK 32 29 90,60% TS 84 44 52,30% QC 73 31 42,40% HR+FIN+IT+HSE+PM 36 29 80,50% MFE/NPC/BP 23 17 73,90% celkem 1268 782 61,67% Zdroj: vlastní, úprava vlastní Oddělení
34
7.2 Výsledky dotazníků pohlaví
Muž
363
Žena
419
Obrázek 1: Pohlaví (vlastní dotazníkové šetření)
Na první otázku měli zaměstnanci odpovědět, jakého jsou pohlaví. Tato otázka byla vyplněna téměř u všech získaných dotazníků. Z grafu je patrné, že větší podíl na vyplněných dotaznících měli muži, kterých odpovědělo celkem 419 a žen 363 věk 33 14
61
141
méně než 20 let 20 - 24 let 25 - 34 let 35 - 44 let 306
45 - 54 let 55 let a více
219
Obrázek 2: Věk (vlastní dotazníkové šetření)
Druhá otázka odkazuje na věk zaměstnanců. Můžeme zde tedy vidět, že firma Automotive Lighting zaměstnává veškerý segment trhu. A můžeme tedy říci, že firma dokáže uspokojit každou věkovou skupinu. 35
délka profesní praxe
122
32
47
méně než 3 měsíce
53
3 měsíce - 1 rok 70
1 - 2 roky 2 - 3 roky
238
3 - 5 let 5 - 10let
211
10 let a více
Obrázek 3: Délka profesní praxe (vlastní dotazníkové šetření)
Ve čtvrté otázce jsem sledovala, jak dlouho zaměstnanci ve společnosti Automotive Lighting pracují. Z tohoto grafu můžeme jednoznačně říci, že zaměstnanci musí být ve firmě spokojení, jelikož nejvíce zaměstnanců a to celých 238 je ve firmě 5 – 10 let a dalších 211 zaměstnanců je ve firmě zaměstnaných 3 -5 let. hodnocení profese na veřejnosti
20,20% 27,11%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím spíše nesouhlasím spíše souhlasím
23,65% souhlasím + rozhodně souhlasím
25,31%
Obrázek 4: Hodnocení profese na veřejnosti (vlastní dotazníkové šetření)
Když se naskytne příležitost, své zaměstnání před ostatními chválím, tak zněla první otázka v dotazníku. Měla jsem zde vypozorovat a zhodnotit, kolik lidí své zaměstnání
36
chválí. Jak můžeme v grafu vidět, tak zhruba celých 52 % odpovědělo na otázku kladně a 43 % procent záporně. spokojenost s finančním ohodnocením
14,32% 30,30%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím Spíše nesouhlasím
22,12% spíše souhlasím souhlasím + rozhodně souhlasím
27,23%
Obrázek 5: Spokojenost s finančním ohodnocením (vlastní dotazníkové šetření)
Ve druhé otázce jsem se zabývala spokojeností se mzdou. Otázku jsem položila v této formě: moje mzda odpovídá mému přínosu této společnosti. Rozhodně ne všichni na tuto otázku reagovali kladně. Většina respondentů tedy 30,30 %, byla hodnocena záporně, více patrné z grafu. Samozřejmě tato otázka je velice spekulativní proto, také zaměstnanci odpovídali různě. kvalita firemní motivace
14,32% 27,23%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím Spíše nesouhlasím spíše souhlasím
30,30% 22,12%
souhlasím + rozhodně souhlasím
Obrázek 6: Kvalita firemní motivace (vlastní dotazníkové šetření)
37
Třetí otázka se vztahuje k pracovní motivaci, ptá se na to, zda společnost Automotive Lighting motivuje své zaměstnance k tomu, aby své úkoly vykonávali nad své očekávání. pracovní seberealizace
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím
18,41% 31,07%
Spíše nesouhlasím spíše souhlasím
24,55% souhlasím + rozhodně souhlasím 25,83%
Obrázek 7: Pracovní seberealizace (vlastní dotazníkové šetření)
Ze své práce mám pocit naplnění, tak zní čtvrtá otázka, kterou jsem v dotazníku pokládala. Největší procento, a to celých 31,07 % odpovědělo, že rozhodně nesouhlasí, že by ze své práce měla pocit naplnění. Sama ze své praxe ve firmě vím, že ve výrobě, tedy na montáži, je nejvíce pracovníků. Pozice montážního dělníka je velice stereotypní a celkem chápu, že lidé z ní moc velký pocit naplnění nemají, proto asi graf dopadl takto.
38
fluktuační tendence
32,60%
28,77%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím Spíše nesouhlasím spíše souhlasím
17,13% 20,46%
souhlasím + rozhodně souhlasím
Obrázek 8: Fluktuační tendence (vlastní dotazníkové šetření)
Jen zřídka mě napadá myšlenka odejít z této firmy jinam, tak jsem pokládala otázku číslo pět. Na tuto otázku kladně odpovědělo celých 53,06 % a záporně 45,9 % zaměstnanců. komunikace managementu 11,38%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím Spíše nesouhlasím
17,90% 46,29%
spíše souhlasím souhlasím + rozhodně souhlasím
23,52%
Obrázek 9: Komunikace managementu (vlastní dotazníkové šetření)
Na otázku zda management firmy Automotive Lighting komunikuje otevřeně a upřímně odpovědělo 46,29 %, že s touto otázkou rozhodně nesouhlasí a 23,52 %, že spíše nesouhlasí. Nad touto otázkou se budeme muset pozastavit, až budeme firmě navrhovat,
39
nějaké opatření. Zde je totiž patrné, že zaměstnanci s komunikací spokojení určitě nejsou. kariérní postup 15,72%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím
37,97%
Spíše nesouhlasím 23,91%
spíše souhlasím souhlasím + rozhodně souhlasím
22,12%
Obrázek 10: Kariérní postup (vlastní dotazníkové šetření)
Ptala jsem se na to, zda jsou ve firmě dobré možnosti pro rozvoj kariéry. Ze získaných respondentů odpovědělo 37,9 %, že souhlasí, že ve firmě jsou možnosti pro kariérní růst. Opět z vlastní zkušenosti vím, že pokud je člověk aspoň trochu cílevědomý a snažlivý, tak v této firmě opravdu kariérní postup je možný.
40
přínos a účel školení WCM
26,34%
rozhodně nesouhlasím + nesouhlasím
34,78% Spíše nesouhlasím spíše souhlasím 16,75% souhlasím + rozhodně souhlasím
21,99%
Obrázek 11: Přínos a účel školení WCM (vlastní dotazníkové šetření)
U této poslední otázky jsem se zaměřila na školení WCM, jelikož se s tímto názvem zaměstnanci ve společnosti setkávají denně. Proto, aby firma na trhu byla konkurenceschopná, pracuje s cílem být firmou World Class Manufacturing – WCM. WCM, což v češtině znamená „Výroba světové třídy“. Samotný název je trochu komplikovaný a v praxi to znamená to, co lze v naší každodenní činnosti zlepšit. Ze získaných dotazníků jsem obdržela 34,78 % odpovědí, kterým je tento účel a přínos jasný, ale 27,34 % mi odpovědělo, že jim to jasné není a 16,75 % si není zcela jistých, zda tomu rozumí dobře.
41
7.2.1 Spokojenost zaměstnanců Ve firmě Automotive Lighting v roce 2009 probíhal zaměstnanecký průzkum, který zkoumala firma Hewitt Consulting. Ve svém dotazníku mám tři stejné otázky, co použila tato firma, a to z toho důvodů, abych mohla udělat porovnání, zda spokojenost zaměstnanců vzrostla, nebo se naopak snížila. Spokojenost jsem zkoumala z těchto tří otázek:
Když se naskytne příležitost, své zaměstnání před ostatními chválím.
Tato společnost mě motivuje k tomu, abych své úkoly plnila nad očekávání.
Jen zřídka mě napadá myšlenka odejít z této firmy pracovat jinam.
Vyhodnocení probíhalo tak, že zaměstnanci měli možnost na otázku odpovědět v rozmezí 6 -ti místné škály a každá odpověď má své hodnocení, a to od 1 do 6. Největší váhu má tedy číslo 6- odpověď kladná, rozhodně souhlasím. Když jsem po součtu z těch tří zkoumaných otázek dosáhla čísla většího jak 12, tak to znamenalo spokojenost. Číslo větší jak dvanáct používala firma Hewitt Consulting při zkoumání v roce 2009, proto jsem tedy použila stejnou taktiku, aby data o spokojenosti byla opravdu přesná. spokojenost dle oddělení MFO 22% 76%
APU
28% 38%
AM QC
62%
42%
LOG EAP
42% 59%
HR+FIN+IT+HSE+PM TS
44%
PUR
59% MFE/NPC/BP Obrázek 12: Spokojenost dle oddělení (vlastní dotazníkové šetření)
42
V tomto grafu lze pozorovat spokojenost dle jednotlivých oddělení. Nejvíce spokojených zaměstnanců je na oddělení MFE/NPC/BP a naopak nejméně spokojených zaměstnanců je na oddělení MFO. porovnání spokojenosti s rokem 2009 80% 70% 60% 50% 40% 30%
rok 2009
20%
rok 2010
10% 0%
Obrázek 13: Porovnání spokojenosti s rokem 2009 (vlastní dotazníkové šetření)
Zde je srovnání spokojenosti s rokem 2009. Už na první pohled je vidět, že celková spokojenost se oproti roku 2009 zvýšila. Když budeme rozebírat jednotlivá oddělení, tak se na oddělení MFO spokojenost snižuje, oproti tomu u jiných oddělení se spokojenost výrazně zvyšuje.
43
8 Návrhy řešení Po vyhodnocení dotazníků jsem zjistila, že jsou ve firmě faktory, s kterými jsou zaměstnanci zcela spokojeni, a naopak, s kterými spokojeni nejsou. Dále jsem porovnala spokojenost s rokem 2009, kdy ve firmě probíhal dotazníkový průzkum. Velkou nespokojenost jsem z většiny získaných respondentů zpozorovala celkem u tří otázek. Všechny tři otázky jsou pro spokojenost firmy i spokojenost zaměstnanců velice důležité. Na otázku, u které 57,53 % zaměstnanců odpovědělo, že rozhodně nesouhlasí či nesouhlasí, se týkala mzdy. Je zde tedy patrné, že zaměstnanci si myslí, že jsou špatně finančně ohodnoceni a že za svou vykonanou práci by měli dostat lepší platové odhodnocení. Adekvátní ohodnocení lidských zdrojů je složitým psychologickým a ekonomickým problémem. Navíc pouhé zvýšení mzdy může hrát roli satisfaktora a nikoliv motivátora. Funkce finančního ohodnocení je závislá na profesní funkci, jako motivátor funguje spíše u nižších profesních pozic, zejména dělnických profesí. Dobře nastavený systém odměňování zaměstnanců udrží jejich loajalitu, a dlouhodobou motivovanost. Firmě bych navrhovala rozšířit svou nabídku benefitů, podle celosvětově zavedeného programu Cafeteria. Jedná se o balíček benefitů, ze kterého si zaměstnanci sami volí benefity podle svých přestav a zájmů. Benefity pak hrají roli nejen motivátoru, ale také úsporného činitele klasické mzdy. Celých 69,81 % není spokojeno s komunikací managementu firmy Automotive Lighting. Toto považuji za největší problém, nad kterým by se měl management firmy určitě zamyslet. Zaměstnanci můžou mít pocit, že se důležité informace dozvídají pozdě, i když se to týká jich samotných, nebo si také mohou připadat jako méněcenní. Pokud chce management dobře řídit společnost, tak bez komunikace a dobrého předávání informací je to zcela nemožné. Určitě bych doporučila využívat komunikaci přes PC pomocí e-mailu, dále také uspořádání častějších schůzek se zaměstnanci. Neměli bychom zapomenout, že informace se dají umístit na nástěnky a na frekventovaná místa jako jsou jídelny, nebo šatny. Ne všichni zaměstnanci mají přístup k PC. Management si musí uvědomit, že komunikace je jednou z důležitých věcí při řízení společnosti.
44
Ze své práce mám pocit naplnění, tak u této otázky odpovědělo 56,9 % záporně. Tato otázka může mít velké spojitosti jak se mzdou, tak komunikací. Zaměstnanci si můžou připadat tak, že ze své práce nemají plnohodnotný pocit, který by je uspokojoval. Tato příčina může být u každého jedince jiná. Naopak spokojenost může konstatovat u zbylých pěti otázek, které se týkaly hodnocení profese na veřejnosti, firemní motivace, fluktuační tendence, kariérního postupu, účelu a přínosů WCM. Co se týká kariérního postupu, tak celých 60,09 % zaměstnanců odpovědělo kladně a myslí si, že ve firmě jsou dobré příležitosti pro rozvoj kariéry. Toto může být pro některé zaměstnance samo o sobě dost motivující. Když jsem porovnávala spokojenost s rokem 2009, můžu říci, že se celková spokojenost výrazně zvýšila. Avšak u jediného oddělení, a to MFO, se spokojenost snížila. Ve výrobě pracuje nejvíce lidí a tito lidé pracují ve třísměnném provozu a jejich práce je víceméně stereotypní. Celková nespokojenost může být opět odvozena od špatné komunikace či špatným finančním ohodnocením.
45
9 Závěr Ve své bakalářské práci jsem se zabývala pracovní motivací a loajalitou zaměstnanců ve firmě Automotive Lighting, Jihlava. Hlavním cílem mé práce bylo pomocí dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo 782 zaměstnanců, zjistit, posoudit a vyhodnotit výkonovou motivaci a spokojenost zaměstnanců dané firmy. V teoretické části jsem se zabývala jednotlivými pojmy motivace, stimulace a loajality pracovníků a praktickou část jsem věnovala představení společnosti a dotazníkovému šetření. Veškeré informace, jsem čerpala převážně z vlastních zkušeností, internetových stránek firmy a ze všech získaných dotazníků. V dotazníkovém šetření byly položeny otázky, které se týkaly převážně kariérního postupu, finančního ohodnocení, pracovní seberealizace, firemní motivace, komunikace či fluktuační tendence. Zkoumaly, s čím jsou zaměstnanci spokojení a s čím naopak spokojeni nejsou. Našla jsem tři oblasti, s kterými zaměstnanci spokojeni nejsou, a tyto oblasti se týkají finančního ohodnocení, pracovní seberealizace a komunikace managementu. Po tomto vyhodnocení jsem se pokusila navrhnout možná řešení. Naopak zaměstnanci jsou velice spokojeni s firemní motivací a také s možností kariérního růstu. Z celkového grafu spokojenosti je patrné, že spokojenost zaměstnanců se zvyšuje. Proto tedy závěrem leze říci, že firma o své zaměstnance pečuje dobře a vytváří jím dobré pracovní prostředí.
46
10 Seznam použité literatury ARMSTRONG M.: Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 97880-247-1407-3. BEDRNOVÁ E., Nový I.: Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-064-3. BENÁK J.: Jak poznat spokojené a loajální zaměstnance. Brno: 2009. Doc. Ing. DĚDINA J. A Ing. CEJTHAMR V.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. NAKONEČNÝ M.: Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0577-X. NIERMEYER R., SEYFFERT M.: Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1223-7. PLAMÍNEK J.: Tajemství motivace. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471991-7. PhDr. PROVAZNÍK V. A KOL.: Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0470-6.
47
11 Seznam internetových zdrojů Automotive Lighting [online]. 2012 [cit. 2012-03-28]. Dostupný z http://www.allighting.cz/. g82 [online]. 2007 [cit. 2012-04-05]. Marketing a research consultancy. Dostupné z http://www.g82.cz/52.aspx. oskarplast [online]. 2011 [cit. 2012-03-10]. Dostupný z http://www.oskarplast.cz/zmedii/ekonom-loajalita-zamestancu.
48
12 Seznam tabulek a grafů Seznam tabulek Tabulka 1: Přehled zaměstnanců firmy AL k 23. 3. 2012 .............................................. 30 Tabulka 2: Přehled zaměstnanců firmy AL k 31. 12. 2011 ............................................ 30 Tabulka 3: Přehled zaměstnanců firmy AL k 31. 12. 2010 ............................................ 31 Tabulka 4: Přehled získaných dotazníků z jednotlivých oddělení .................................. 34
Seznam obrázků Obrázek 1: Pohlaví (vlastní dotazníkové šetření) ........................................................... 35 Obrázek 2: Věk (vlastní dotazníkové šetření)................................................................. 35 Obrázek 3: Délka profesní praxe (vlastní dotazníkové šetření) ...................................... 36 Obrázek 4: Hodnocení profese na veřejnosti (vlastní dotazníkové šetření) ................... 36 Obrázek 5: Spokojenost s finančním ohodnocením (vlastní dotazníkové šetření) ......... 37 Obrázek 6: Kvalita firemní motivace (vlastní dotazníkové šetření) .............................. 37 Obrázek 7: Pracovní seberealizace (vlastní dotazníkové šetření) ................................... 38 Obrázek 8: Fluktuační tendence (vlastní dotazníkové šetření) ....................................... 39 Obrázek 9: Komunikace managementu (vlastní dotazníkové šetření) ........................... 39 Obrázek 10: Kariérní postup (vlastní dotazníkové šetření) ............................................ 40 Obrázek 11: Přínos a účel školení WCM (vlastní dotazníkové šetření) ......................... 41 Obrázek 12: Spokojenost dle oddělení (vlastní dotazníkové šetření) ............................. 42 Obrázek 13: Porovnání spokojenosti s rokem 2009 (vlastní dotazníkové šetření) ......... 43
49
13 Přílohy
50
51
52
