VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Miroslav Večerka

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Miroslav Večerka Nastavení krizového managementu ve vztahu na hotelový provoz v době krize

Diplomová práce

2014

Nastavení krizového managementu hotelu ve vztahu na hotelový provoz v době krize

Diplomová práce

Bc. Miroslav Večerka

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, PhD., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 3.11.2014 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014 ¨

Master‘s Dissertation

Setting at crisis management in relation to the hotel operation in times of crisis

Bc. Miroslav Večerka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Management Hotel and SPA Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, PhD., MBA Date of Submisson: Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Nastavení krizového managementu hotelu ve vztahu na hotelový provoz v době krize zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

………………………. jméno a příjmení autora

V Praze dne 3.11.2014

Abstrakt VEČERKA, Miroslav. Nastavení krizového managementu hotelu ve vztahu na hotelový provoz v době krize Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 69 str. Práce pojednává o fungování krizového řízení ve vybraných ubytovacích zařízeních, které představují konkrétní hotely. V teoretické části práce popisuji krizi, která je jednou z ohrožujících faktorů působících na hotel. Následně se zaměřuji na marketing, který shledávám jako jedno z protikrizových opatření. V praktické části práce analyzuji krizový management ve dvou ubytovacích zařízeních za pomoci dotazníkového šetření, SWOT analýzy a mystery shoppingu. Na základě zjištěných informací vypracuji návrhy a opatření na zlepšení krizového řízení včetně závěru, který je nezbytnou součástí práce.

Klíčová slova Krize, marketing, krizový management, krizové scénáře a krizové plány, dotazníkové šetření, SWOT analýza, mystery shopping.

Abstract The work deals with the functioning of crisis management in selected accommodation Establishments, which represent the specific hotels. The theoretical part describes the crisis that is threatening one of the factors affecting the hotels. Then I focus on marketing, which I find as one of the anti-crisis measures. In the practical part I analyze the crisis management in two accommodation establishments with the help of a questionnaire survey, SWOT analysis and mystery shopping. Based on the information I prepare proposals and mesaures to improve crisis management and of course the conclusion, which is an essential part of the work.

Keywords Crisis, marketing, crisis management, crisis scenarios and contingency plan, survey, SWOT analysis, mystery shopping.

Obsah: ÚVOD..……………………………………………………………………….......1

1 Teoreticko – metodolická část……………………………………………3 1.1 Krize………………………………………………………………….......3 1.1.1 Pojem krize..……………………………………………………….......4 1.1.2 Fáze krize……………………………………………………………....5 1.1.3 Interní příčiny krize…………………………………………………....7 1.1.4 Externí příčiny krize…………………………………………………....7 1.1.5 Východiska z krize..…………………………………………………...9 1.2 Krizový management…………………………………………………....11 1.2.1. Strategie řízení krizí…………………………………………………….13 1.2.2 Krizové scénáře a krizové plány………………………………………..15 1.2.3 Krizová komunikace…………………………………………………....17 1.2.4 Krizové řízení v hotelových službách…………………………………..19 1.2.5 Etika řízení krizí………………………………………………………...21 1.3

Marketing………………………………………………………………..22

1.3.1 Marketingový mix………………………………………………………23 1.3.2 Výrobek ………………………………………………………………...24 1.3.3 Cena……………………………………………………………………..25 1.3.4 Distribuce………………………………………………………………..26 1.3.5 Komunikace…………………………………………………..................27 1.4 SWOT analýza………………………………………………………….....28 1.5. Segmentace………………………………………………………………..29

2 Analytická část……………………………………………………………30 2.1.

Analýza vybraných hotelů……………………………………………….30

2.1.1 Charakteristika ubytovacích zařízení……………………………………31 2.1.1 Organizační struktura hotelu………………………………………….....33 2.1.2 Nabídka služeb hotelu…………………………………………………...35 2.1.3 Segmentace zákazníků hotelu…………………………………………....36 2.2 Dotazníkové šetření……………………………………………………...37 2.2.1 Struktura dotazníku……………………………………………………....37 2.2.2 Zhodnocení dotazníkové šetření…………………………………………48 2.2.3 Výsledky dotazníkového šetření…………………………………………49 2.3

SWOT analýza vybraných hotelů………………………………………..50

2.3.1 Komparace SWOT analýz……………………………………………….52 2.4

Mystery shopping………………………………………………………..52

2.4.1. Mystery shopping - obecné pojetí……………………………………….53 2.4.2. Přínosy mystery shoppingu……………………………………………....53 2.4.3 Mystery shopping ve vybraném hotelu…...……………………………...53 3 Návrhová část………………………………………………………………55 3.1 Návrh strategie krizového řízení………………………………………......58 3.1.1 Vize a cíle hotelu………………………………………………………..58 3.1.2 Strategické řízení hotelu………………………………………………...59 3.1.3 Sestavení krizových scénářů a plánů…………………………………….60 ZÁVĚR………………………………………………………………………...61 LITERATURA………………………………………………………………...63 PŘÍLOHY

ÚVOD V současné době neexistuje podnik, který by se nikdy nepotýkal s krizí. Pro mnoho lidí představuje krize především špatnou finanční situaci podniku nebo stav ekonomiky jako celku. V dnešní době je nutno brát krizi i jako krizovou situaci nebo katastrofickou událost, která může podnik ohrozit. Hlavním úkolem, před kterým stojí každý ekonomický subjekt, ať už se jedná o podnik, nebo konkrétní hotel, je připuštění si možnosti, že může vypuknout krize, na kterou by měl mít podnik připravený krizový scénář nebo plán, který mu dává instrukce, jak v této situaci postupovat. Důležité je především věnovat pozornost i širším okolnostem, které předcházejí vypuknutí krize v podniku, umět vyhodnotit symptomy krize, pracovat s těmito ohrožujícími faktory a mít představu, které kroky podniknout.

Téma diplomové práce se jeví v současné době jako velice aktuální, protože správné nastavení krizového managementu v podniku dokáže úspěšné krizi eliminovat. Hlavním důvodem pro výběr tohoto tématu byla má několikaletá práce ve firmě, která provozuje dva hotely. Měl jsem zde možnost řešit krizové situace a sledovat vypořádání managementu hotelu s krizovými událostmi v provozu.

Hlavním cílem diplomové práce je analyzovat krizový management ve dvou vybraných ubytovacích zařízeních, která představují konkrétní hotely poskytující stejný typ ubytovacích služeb, a na základě zjištěných výsledků navrhnout opatření na zlepšení krizového řízení. Dílčím cílem práce je prozkoumat kvalitu ubytovacích a hotelových služeb u vybraných hotelů, porovnat je navzájem a určit nedostatky u těchto služeb z pohledu krizového řízení a spokojenosti zákazníka.

Práce je vypracována s následujícími hypotézami: Vybrané apartmánové hotely nemají zavedený systém krizového řízení. Domnívám se, že na základě mnou provedených empirických šetřeních, vhodně zvolené marketingové nástroje budou sloužit jako prevence předcházení krizím v podniku.

V rámci naplnění cílů a pro ověření hypotéz jsem zvolil jako výzkumný nástroj následující metodiku: dotazníkové šetření – cílené rozhovory se zaměstnanci, SWOT analýzu a mystery shopping.

1

Diplomová práce je rozdělena do tří částí.

První část se bude zaměřovat na základní pojmy, které souvisí s krizí, kde bude popsáno, jak vlastně krize vzniká, jak ji lze definovat a také zde bude věnována pozornost základním příčinám krize. Další oblastí, kterou se budu zabývat, je management, který je úzce spjat s krizí, tedy krizový management. Kvalitní vedení hotelu musí mít odpovídající vzdělání, zkušenosti, praxi v oboru a především znalosti z krizového managementu, protože právě krizový management je jeden z hlavních nástrojů, který dokáže pracovat s různými formami krize. Důležitou součástí krizového managementu je strategie řízení krizí, krizové scénáře a plány, krizová komunikace, řízení krizí a etika řízení krizí. V neposlední řadě se budu věnovat marketingu, kde bude popsán konkrétně marketing v hotelových službách se zaměřením na marketingový mix, segmentaci a SWOT analýzu.

Druhá část je soustředěna na analýzu krizového managementu u vybraných hotelů. V této části budu nejprve charakterizovat obě ubytovací zařízení a popíši organizační strukturu, následně představím nabídku hotelových služeb a segmentaci zákazníků. Dále se budu věnovat dotazníkovému šetření, které provedu u zaměstnanců v obou ubytovacích zařízeních, a na základě získaných odpovědí provedu zhodnocení výsledků. Další průzkum provedu prostřednictvím SWOT analýzy, kterou aplikuji na oba hotely, kde budu zjišťovat silné a slabé stránky hotelu, příležitosti a hrozby. Následnou komparací SWOT analýz se dozvím, jaká jsou pozitiva a negativa v ubytovacích a hotelových službách, a který hotel splňuje lepší požadavky na poskytování těchto služeb. Poslední průzkum je věnován mystery shoppingu. Za pomoci tohoto výzkumného nástroje určím kvalitu v ubytovacích a hotelových službách a odhalím nedostatky z pohledu krizového řízení a spokojenosti zákazníka.

Ve třetí části budou vymezeny konkrétní návrhy a doporučená opatření na zlepšení krizového řízení u daných hotelů, které vychází ze získaných znalostí z literatury a provedené analýzy. Závěrem této části vypracuji návrh strategie krizového řízení hotelu, který by mohla firma využít a zaměřit se na něj v budoucnosti.

2

1

Teoreticko – metodologická část

1.1 Krize

„Krize eurozóny trvá již pět let. Bezprostředním impulsem k jejímu spuštění bylo oznámení Řecka v posledním čtvrtletí 2009, že jeho skutečný rozpočtový deficit v roce 2009 i očekávané rozpočtové schodky v dalších letech budou výrazně vyšší, než bylo doposud uváděno, a že několikanásobně překročí maximální úroveň 3 % HDP, kterou pro deficit veřejných financí povoluje maastrichtské kritérium. Následně v prvním čtvrtletí 2010 se náklady na obsluhu řeckého veřejného dluhu zvýšily na neudržitelnou hranici, Řecko ztratilo možnost půjčovat si na finančních trzích a pořádalo o mezinárodní finanční pomoc“1 Na území států Evropské unie dochází v současné době k tomu, že krize pomalu upadá a členské státy se začaly postupně zotavovat. Díky tomu, že si některé státy žily nad poměry a byly jim vypláceny vysoké důchody, které byly řízeny vládním systémem, docházelo k vysokému deficitu ve veřejných financích. Na základě toho došlo k finanční krizi, která s sebou přinesla určité jevy. K jevům, které souvisí s touto krizí, patří také vysoká míra nezaměstnanosti. Nezaměstnanost představuje pro stát určitý náklad, který musí financovat ze státního rozpočtu a podporovat tak nezaměstnané. S vysokou mírou nezaměstnanosti se podle mého názoru setkává každá země a představuje tak pro členské státy finanční ztrátu, protože nezaměstnaní lidé prakticky neplatí daně a navíc jim jsou vypláceny sociální dávky. Tento ekonomický problém se státy Evropské unie snaží řešit různými opatřeními, která vedou k udržení zaměstnanosti nebo k vybudování nových pracovních míst. .

1

Krize eurozóny: současný stav a perspektivy: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. 1. vyd. Praha: Newton College ve spolupráci se Vzdělávacím střediskem na podporu demokracie, 2013, 160 s. Strana 13. ISBN 978-808-7764-015.

3

1.1.1 Pojem krize

„Pojem krize představuje synonymum zásadních problémů, ohrožení existence, hrozícího zániku. Je to totiž bod zvratu, který představuje situaci spojenou s nebezpečným rizikem. Je zřejmé, že tento pojem často signalizuje různě nebezpečnou neurčitost, neuspořádanost, dezorganizaci, případně chaos. Proto poraněně a velmi zřetelně hovoříme v případě krize o nástupu objevení se změn, které musíme zvládnout“.2 Tato definice vypovídá o tom, že krize představuje pro podnik určitou hrozbu, se kterou se musí každá organizace umět vypořádat. V podniku mohou nastat i krizové situace, které musí být včas a správným způsobem vyřešeny. K tomu, aby mohl podnik nebo hotel kvalitně v provozu fungovat, musí mít připraveny minimálně krizové scénáře a plány. V případě, že se vyskytnou hrozící faktory, měl by hotel tyto faktory brát jako varování a začít vymýšlet strategii, jak z této krize vyváznout anebo se pokusit jí úspěšně přečkat a zvolit krizová opatření. Za důležité preventivní opatření před možnými krizemi v hotelu je nutné považovat i marketingovou činnost. Správně nastavený marketing v hotelu je příslibem pravidelných financí, které mohou sehrávat klíčovou roli v přežití podniku a jeho vyvedení z krize. Domnívat se v dnešní době, že hotel bude prosperovat sám a bez kvalitního vedení a organizace, je mylná představa. Právě správné využití marketingových nástrojů managementem dává hotelu větší šance se vypořádat jak s finanční krizí, tak i předcházet krizovým situacím. Dobrý manažer by měl podnik nejen správně řídit, ale také být připraven na všechno. Tím mám na mysli, že by měl predikovat možná rizika i do budoucnosti a připravit si plán, jak s těmito riziky pracovat tak, aby nedocházelo k podnikovým krizím, které by mohly přivést podnik do tíživé finanční situace. .

2

LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 19. ISBN 978-80-7248-782-0.

4

1.1.2 Fáze krize

„Jednotlivé krize můžeme rozdělit takto: potencionální krize, latentní krize, akutní krize, nezvladatelná krize“.3 „Počátek každé krize je charakterizován nerovnováhou mezi organizací a jejím okolím případně mezi jednotlivými odděleními uvnitř podniku. Nerovnováha je trvalý jev a při jejím zvětšování nastává skutečná krize. Každá nerovnováha může způsobit potencionální krizi“4. V počáteční fázi krize mohou nastat nesrovnalosti jak uvnitř firmy, tak i navenek. Management podniku by proto měl soustředit svojí pozornost na tyto skutečnosti a začít pracovat na krizových opatřeních, aby ke krizi vůbec nedošlo. Častým varováním by mohla být např. nespokojenost zákazníků s výrobkem nebo poskytovanými službami, časté personální změny nebo zvyšování provozních nákladů. Nevyřešením těchto problémů managementem podniku vede krizi do další fáze. „Jakmile dochází ke zvětšování nerovnováhy, pokračuje krize do druhé, latentní fáze vývoje. Nerovnováha se obvykle začíná přesouvat a napadá další oblasti a její zvětšování akceleruje. Krizový vývoj vytváří kauzální krizový řetězec a řadu dalších dílčích nerovnováh, které se zdánlivě mohou projevovat izolovaně. V této fázi lze identifikovat symptomy, ale protože se ještě neprojevují ve finanční oblasti, tak se jim zpravidla nevěnuje dostatečná pozornost“.5

3

LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 70. ISBN 978-80-7248-782-0. 4 LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 70. ISBN 978-80-7248-782-0. 5 LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 71. ISBN 978-80-7248-782-0.

5

V případě, že se podnik nesoustředí na varovné signály, krize postupuje dál a stává se z ní latentní neboli krize bez příznaků. Tuto krizi není možné jasně identifikovat, protože není pro podnik jasně rozpoznatelná a management si není vědom žádné finanční ztráty, která by ohrožovala podnik. Znamená to, že ve firmě zatím nedochází k finančním problémům, a tak provoz podniku může probíhat dál. Pokud management podniku neodhalí krizi latentní, dostává se až ke krizi akutní, která už vede k finančním ztrátám. „Ve fázi akutní krize nerovnováha proniká do finanční oblasti, protože se krize projevuje ve zvýšených výdajích organizace, výdaje jsou tedy vyšší, než jsou příjmy. Teprve s určitým zpožděním lze krizi identifikovat na základě podkladu z účetnictví. V této době se již organizace dostává do potíží s platební schopností a tyto obtíže se stále zvětšují“.6 Akutní krizi dokáže management podniku již rozpoznat, protože zde už pociťuje finanční ztráty a jeho prioritou je najít finanční prostředky, které by pokryly narůstající náklady. Firma přestává nakupovat zásoby a snižovat svoje výdaje, aby udržela podnik ještě v provozu. Snižování výdajů je nejčastějším opatřením, které se dotýká zaměstnanců v podobě snižování mezd nebo omezení provozu, kdy se šetří na nákladech spojených s provozem. V neposlední řadě může dojít i k zastavení plánovaných projektů např. na rekonstrukci podniku atd. Taková opatření ovšem přivádí podnik do složité situace, ze které není jednoduché se dostat. Firma by proto měla mít nějakou představu, jak hodlá svoje finanční problémy vyřešit. To je otázkou nejen managementu, ale i celého personálu podniku, jak budou společně spolupracovat na řešení tohoto problému. „Jakmile se nepodaří krizi vyřešit v akutní fázi, nastává poslední stadium a tím je nezvladatelná krize. V tomto případě se podnik dostává do úpadku a je velmi pravděpodobné, že ze strany věřitelů bude uvažováno o prohlášení konkursu“.7

6

LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 71. ISBN 978-80-7248-782-0. 7 LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře… : Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. Strana 71. ISBN 978-80-7248-782-0.

6

Tato fáze krize je již posledním stádiem, ve kterém je podnik buď zlikvidován, nebo prodán jiné společnosti, případně spojen s další firmou. Ve většině případů však dochází k prodeji firmy, vypořádání dluhů a vyplacení podílů společníkům, pokud to ovšem získané finanční prostředky z prodeje umožňují.

1.1.3 Interní příčiny krize „Mezi interní příčiny krize patří zejména špatná rozhodnutí managementu. Může se například jednat o chybnou strategickou investici, nedostatek inovací a chybné reakce na vnější krize. Tyto příčiny si zpravidla může podnik sám identifikovat, řešit a přijímat relevantní způsoby řešení. Řešení těchto interních krizí je plně v rukou managementu a tento management také nese plnou zodpovědnost za řešení těchto krizí“.8 Jedná se v zásadě o příčiny krize, které vznikají uvnitř podniku. Pouze vedení společnosti je dokáže řešit, protože zodpovídá za všechny činnosti, které jsou v podniku prováděny a zároveň řídí celkový provoz v organizaci.

1.1.4 Externí příčiny krize „Externí příčiny krize jsou čím dál více globalizované. Patří mezi ně především tyto vlivy: ekonomické vlivy, politické vlivy, sociální vlivy, měnové vlivy, daňové vlivy, legislativní vlivy“.9

8

KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. Strana 600. ISBN 978-80-7400-194-9. 9 KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. Strana 600. ISBN 978-80-7400-194-9.

7

Z ekonomických vlivů bych zmínil především nezaměstnanost, která se v zemích Evropské unie neustále zvyšuje a je často řešeným problémem Evropské rady, která se snaží najít východiska a zvolit vhodná opatření. Vysoká nezaměstnanost je způsobena vysokou zadlužeností států, domácností a firem, poklesem poptávky a přesunutím výroby mimo státy Evropské unie. Politickým vlivem se rozumí druh politiky v daném státě. Záleží na tom, která politická strana se dostane k moci, protože jedna politická strana může prosazovat zvyšování daní a druhá může naopak prosazovat zvýhodnění pro podnikatele. Změny ve vládě přicházejí většinou i se změnou zákonů a to může značně ovlivnit i ekonomické subjekty a jejich průběh podnikání. Ze sociálních vlivů mohu zmínit především skupinu tvořenou zákazníky, u kterých se stále mění požadavky na výrobky a služby. Podniky tak musí permanentně upravovat svoji nabídku ke spokojenosti zákazníků, protože struktura a potřeby klientů se mění. Měnové vlivy představují především změny v kurzech, které se neustále mění. V České republice dochází v současné době k oslabení koruny. Na základě tohoto jevu se zvyšuje poptávka po zboží a službách ze zahraničí a to vede k takové situaci, že zahraniční klienti začínají u nás víc utrácet, protože za svoje peníze toho více nakoupí než ve vlastní zemi. V případě, že česká koruna posílí, dochází k opačnému jevu. Změny v kurzu ovlivňují nejen poptávku po zboží a službách, ale také jejich export do zahraničí, kdy se podniky rozhodují, kdy mají jít s produkty na trh. I v těchto případech by měl být každý podnik připravený a počítat se změnami kurzů a mít vymyšlenou strategii. Co se týče daňových vlivů, tak zde je každý podnik ovlivněn sazbou DPH, tedy daní z přidané hodnoty. V Evropě se vyskytuje buď jedna, nebo dvě sazby daně. V České republice máme v současné době dvě sazby DPH, a to spodní sazbu 15% a základní sazbu 21%. Ubytovací služby patří v současné době do té spodní sazby, což je zatím výhodou pro hoteliéry. V příštích letech se ale očekává zvýšení této sazby nebo dokonce splynutí obou sazeb v jednu, a to by představovalo zvýšení cen u zboží a služeb.

8

Změny v legislativě značně ovlivňují podnikatele, protože podle nich se mění i jejich podnikatelská činnost. Nově ustanovené zákony a předpisy znamenají buď lepší podmínky, nebo určitá omezení pro každý ekonomický subjekt, proto by podnikatelé měli věnovat pozornost platné legislativě a získávat přehled o této oblasti. I na tyto změny je nutné se připravit a mít připravené plány, jak je vyřešit.

1.1.5 Východiska z krize

„Stejně jako je mylné domnívat se, že řeckou krizi coby rozežranost Řeků, za kterou musí po právu zaplatit, je mylné se domnívat, že hlavní dopad krize je ekonomický. Nejde jen o podmínky MMF, jež Řecko sráží na kolena. Fenomén Řecka, později rozšířený na další země, ukazuje bezmocnost politických elit tváří v tvář neomylným a trestajícím finančním trhům. Drastické úsporné programy právě drtí celou řeckou ekonomiku, nezaměstnanost v této zemi dosahuje úrovně jedné čtvrtiny a vyšší, což je skutečný problém“.10

Krize v

eurozóně, která byla vyvolána Řeckem, byla úzce spjata s mírou

nezaměstnanosti, která rapidně vzrostla. V průběhu krize došlo v eurozóně i k poklesu agregátní poptávky, která s sebou přinesla i nízkou nezaměstnanost. V malých a středních firmách začínal prodej zboží a služeb stagnovat a tato skupina se cítila být najednou ohrožena. Česká republika patří v současné době k zemím Evropské unie s nižší nezaměstnaností. Nezaměstnaní neodvádí žádné finanční prostředky do státního rozpočtu a navíc jim jsou vypláceny sociální dávky, a tak je musí stát dotovat z vlastních financí. Nutno také říci, že řecká krize měla vliv na celou eurozónu, a tak členské státy musely vynaložit své finanční prostředky na podporu Řecka, které se ocitlo na prahu kolapsu a bez finanční podpory by nepřežilo.

10

ŠVIHLÍKOVÁ, Ilona. Globalizace a krize: souvislosti a scénáře. 1. vyd. Všeň: Grimmus, 2010, 291 s. Strana 110. ISBN 978-80-87461-01-3.

9

Východiskem z této krizové situace by mohla být opatření na zvýšení zaměstnanosti a poptávky po zboží a službách. Nezáleží jen na úsporných opatřeních a zvyšování daní ale především i na investicích v podobě vybudování nových pracovních míst. Stát by mohl např. přilákat investory, kteří by vybudovali nové firmy a tím by vznikla i nová pracovní místa. Další možností je, že by stát vybudoval vlastní podniky a tím snížil nezaměstnanost v zemi, to by ovšem představovalo další náklady.

„Česká rodina slábne. Spolu s ní dochází k oslabování soudržnosti jejich členů, postavení žen a dětí je zranitelnější než dříve, a to až do té míry, že některé děti se nenarodí vůbec. Jiné se sice rodí, ale do poměrů, jež je předem obírají o životní šance, kterých se dostává jejich šťastnějším vrstevníkům. Oslabování rodiny a postavení žen a dětí lze dokumentovat takovými skutečnostmi, jako je rostoucí podíl nesezdaných partnerských soužití a dětí narozených mimo manželství, dále máme jednu z nejnižších porodností ve světě, každé druhé manželství končí rozvodem“.11

Dalším ohrožujícím faktorem je sociální situace ve společnosti. Tím mám na mysli hlavně kritický stav v českých rodinách. V současné době klesá životní úroveň občanů a s ní i možnost založení rodiny. Dalším důvodem může být i taková situace, že dnešní mladí lidé dávají přednost své kariéře před založením rodiny. Tato situace se ovšem odráží do celkové ekonomiky státu. V posledních letech např. stoupá počet párů, u kterých dochází k rozvodu a rodiny se tak rozpadají. Z tohoto důvodu pak dochází ke špatné výchově dětí a zajištění podmínek spojených s vývojem. Současná doba také nasvědčuje tomu, že rodinám chybí finanční prostředky na kvalitní dospívání dětí a jejich podpora na studiích. Je to způsobeno především klesající životní úrovní obyvatelstva a zvyšujícími se náklady spojených s provozem rodiny.

11

POTŮČEK, Martin. Cesty z krize. Vyd. 1. Praha: Sociologické nakladatelství, 2011, 132 s. Strana 87. ISBN 978-80-7419-057-5.

10

Východiskem z tohoto sociálního problému je podle mého názoru větší angažovanost Evropské unie, aby finančně podpořila sociálně slabší rodiny a vymyslela strategii, jak zabezpečit tuto sociální skupinu. Nutno ale říci, že na řešení tohoto problému by se měl podílet především stát a daňově zvýhodnit rodiny, které to opravdu potřebují. Jako zásadní problém lze označit míru nezaměstnanosti, kterou neustále řeší státy, kterých se tato problematika týká a především Evropská unie. Vysoká míra nezaměstnanosti se vyskytuje zejména u mladé populace, která představuje čerstvé absolventy škol hledající uplatnění ve svém oboru. Bohužel u této skupiny nejsou předpoklady k uzavírání sňatků a vytvoření rodiny, protože k tomu nemají finanční prostředky. .

1.2 Krizový management

„Zvýšení pravděpodobnosti úspěchu v podnikání v náročném prostředí vyžaduje zejména aktivní a systematickou práci s rizikem, která je nezbytnou složkou managementu podniku orientovaného na budoucnost“.12 V dnešní době dochází v každém podniku k nějaké krizi. Krize může být jak vnitřního charakteru, tedy uvnitř podniku, tak i vnějšího charakteru, z okolí podniku. Každá organizace, která se rozhodne podnikat, by měla mít management, který dokáže zpracovávat krize na základě předem sestavených plánů. Tyto plány představují buď krizový plán, nebo scénář, bez kterého se žádný krizový management neobejde. „Základem této práce s rizikem jsou do určité míry manažerské aktivity, mezi nejdůležitější patří: identifikace faktorů rizika a stanovení jejich důležitosti, příprava a realizace opatření na snížení podnikatelského rizika, příprava opatření a sledování vývoje rizikového opatření“.13

12

NULLOVÁ, Monika a Miloslav KONEČNÝ. Management: distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obch.-podnik. fak. v Karviné, 2004, 267 s. Strana 166. ISBN 80-7248-240-8. 13 NULLOVÁ, Monika a Miloslav KONEČNÝ. Management: distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obch.-podnik. fak. v Karviné, 2004, 267 s. Strana 166. ISBN 80-7248-240-8.

11

Úlohou managementu podniku je určení rizikových faktorů v interním i externím prostředí a zjištění podnikatelského rizika, které existuje po celou dobu podnikání. Po identifikaci rizikových faktorů a zjištění podnikatelského rizika je na managementu podniku, aby připravil opatření na snížení tohoto rizika a sledoval také, jak se riziko vyvíjí dál. „Podle charakteru máme tato rizika: rizika systematická – která vznikají v důsledku změn v celkovém ekonomickém prostředí – daně, měnové kurzy, tato rizika ohrožují zhruba stejným způsobem všechny oblasti podnikatelské činnosti, rizika nesystematická – jsou specifická pro jednotlivé obory podnikání, příčina vzniku je spojena s inovací výrobku, se vstupem nového konkurenta, rizika ovlivnitelná – jsou spojena s vlastní podnikatelskou činností vlastníka a jeho spolupracovníků, rizika neovlivnitelná – vyplývají ze spojení dvou rizik, například změna trhu a přírodní katastrofa“.14 Při řízení rizik je nutné nejdříve rizika správně rozdělit a poté je umět identifikovat, zvolit správný systém, který dokáže tato rizika postupně zpracovávat od těch nejdůležitějších až po ty méně důležité. Co se týče systematických rizik, tak zde je podstatné sledovat změny v kurzu, protože poslední dobou česká koruna oslabuje a tím se pochopitelně mění i ceny zboží a služeb. Vysoký kurz může v hotelnictví znamenat např. vyšší cenu ubytovacích služeb pro tuzemské zákazníky platících v českých korunách, protože většina hoteliérů v České republice uvádí cenu ubytování v eurech a v případě přepočtu na české koruny je částka buď vyšší, nebo nižší v závislosti na aktuálním kurzu.

14

NULLOVÁ, Monika a Miloslav KONEČNÝ. Management: distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obch.-podnik. fak. v Karviné, 2004, 267 s. Strana 166. ISBN 80-7248-240-8.

12

V případě rizika, které se nedá ovlivnit a dojde např. k nenadálé situaci způsobenou přírodní katastrofou, měl by být podnik na tuto krizovou událost připraven a počítat s nějakými finančními prostředky, které by organizaci pomohly tuto situaci vyřešit. Další možností by mohla být smlouva s pojišťovnou o uzavření pojištění, které by uhradilo náklady spojené s touto nečekanou událostí.

1.2.1 Strategie řízení krizí

„Strategie řízení rizik je prvním a dominujícím prvkem celého systému krizové připravenosti firmy. Jako dokument představuje komplex rozhodnutí, přístupů, opatření a dlouhodobých záměru organizace k její přípravě na proces zvládání krizových jevů: hrozeb globalizačních, hrozeb destabilizačních, hrozeb přírodních, hrozeb sociálních, hrozeb společenských, hrozeb ekonomických, hrozeb vnitřních, atd.“15 Z této definice vyplývá, že každý podnik by měl mít specifickou metodu, jak bude řešit krizové situace a jevy, se kterými se může setkat během svého podnikání. Bez vytvořené vlastní strategie nemůže být podnik na krizi nikdy připraven. Z pohledu hotelnictví je například hrozba sociální taková, že klesá počet rodin s dětmi, jelikož mladí lidé v dnešní době nezakládají rodiny buď z finančních důvodů, nebo proto, že dávají přednost své profesní kariéře, jak už jsem zmínil v předchozí kapitole. Hoteliéři jsou tak nuceni vyhledávat jiné segmenty např. u samostatných párů, kterých čím dál více přibývá. Krize tedy přináší v tomto případě i možnost zaměřit se na jiný segment klientů.

15

ANTUŠÁK, Emil. Krizová připravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 182 s. Strana 26 – 27. ISBN 978-807-3579-838.

13

„Firemní strategie řízení krizí musí dát odpověď minimálně na tři základní otázky: Jaký bude mít organizace systém řízení rizik? Jak se bude řídit kontinuita firemních procesů? Jak se vypořádáme s problematikou alokace a řízení zdrojů potřebných pro řízení krizí?“16 Management podniku by měl mít jasně promyšlenou strategii, jak bude v organizaci probíhat systém řízení rizik. V prvé řadě má umět rozpoznat rizika, kterým by mohla organizace čelit a v druhé řadě dokázat najít vhodná řešení, jak tato rizika eliminovat, popřípadě zabránit, aby vůbec vznikla. Systém řízení rizika je nezbytnou součástí managementu podniku, protože díky němu dokáže vedení společnosti rizika identifikovat, správně řídit a nacházet možná řešení rizik. Příkladem mohou být hoteliéři, kteří dokáží předem vypočítat, že v období mimosezóny nebudou dosahovat žádných výdělků a jejich cílem bude hlavně pokrýt náklady spojené s provozem. Z tohoto důvodu v době sezóny, kdy vykazují vysoké příjmy, získávají úspory, aby předešli riziku v období bez příjmů. „Strategie řízení rizik představuje integrovaný firemní proces, který zahrnuje všechny procesy, činnosti a metodiky řízení rizik. Stanovuje parametry pro přístup organizace k rizikům a pro firmu přijatelnou úroveň jednotlivých rizik nebo portfolio rizik“.17 Jedná se o podnikový systém zahrnující manažerské činnosti spojené se zjišťováním, snižováním nebo odstraněním rizika v organizaci a nalezení způsobu řešení, jak se s těmito riziky vypořádat. Prostřednictvím tohoto systému se vyhodnocují i míry rizika, kdy se zjišťuje do jaké míry je riziko ještě přijatelné a kdy už je potřeba zásahu managementu a zvolit opatření na jeho likvidaci.

16

ANTUŠÁK, Emil. Krizová připravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 182 s. Strana 27. ISBN 978-807-3579-838. 17 ANTUŠÁK, Emil. Krizová připravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 182 s. Strana 28. ISBN 978-807-3579-838.

14

„Strategie nabízí tedy strukturovaný a ucelený přístup k identifikaci, hodnocení a řízení rizik. Musí vycházet z celkové podnikové strategie a ze strategie řízení krizí a musí být v souladu.“18

1.2.2 Krizové scénáře a krizové plány

„Scénář představuje popis situačních sledů v čase, popis události nebo událostí, situací, plánovaných postupů či způsobů jednání. Scénář popisuje předpokládanou budoucí situaci nebo sled budoucích událostí, zjednodušeně to, co se všechno může stát. Nejedná se tedy o jistou predikci budoucího vývoje, ale o jeho možný a variantní vývoj na základě současných informací o dané situaci“.19 Hlavním úkolem krizového scénáře je poskytnout informace k řešení problému v daném čase a v konkrétní situaci. Krizový scénář má posloužit k vyřešení krize nebo daného problému jak uvnitř podniku, tak i navenek a také udávat signály, jak se bude daný problém vyvíjet do budoucna. Krizovým scénářem se rozumí běh událostí a plán postupů, který mi dává odpověď na to, jak budu řešit krizovou situaci. Z krizového scénáře se také dozvídám, jaká je předpokládaná míra rizika. „Scénáře oproti prognózám formulují alternativní představy o budoucnosti a využívají k tomu experty z různých oborů. Počátek jejich zpracování lze datovat do šedesátých let minulého století a bývá spojován se společnosti Royal Dutch/Schell, která byla průkopníkem v jejich zpracování a využívání“.20 Krizové scénáře představovaly informace již v minulosti, které byly získávány od skupiny specialistů, kteří se touto problematikou zabývali. Tito odborníci představovali pro podnik alternativní možnosti, jak využít získané informace ku prospěchu firmy.

18

ANTUŠÁK, Emil. Krizová připravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 182 s. Strana 28. ISBN 978-807-3579-838. 19 ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 82. ISBN 978-80-247-3156-8. 20 ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 82. ISBN 978-80-247-3156-8.

15

„Krizový plán můžeme definovat jako soubor postupů pro řešení jednotlivých očekávaných událostí, které jsou vyhodnoceny na základě provedené rizikové analýzy. Obecné zásady pro každou událost určují cíl, jehož má být dosaženo, posloupnost rozhodnutí a zásahů, které mají být v případě události provedeny. Obecné zásady dále určují sestavu údajů, které umožní provést tato rozhodnutí a zásahy“.21 Po sestavení krizového scénáře následuje zpracování krizového plánu, podle kterého podnik postupuje při řešení krizové situace nebo události. Zaměstnancům podniku jsou zadány instrukce, aby každý pracovník podniku věděl, co má v dané situaci dělat. Za pomoci krizového plánu dokáží zaměstnanci podniku správně postupovat a řešit krizové situace „Krizový plán musí obsahovat veškeré informace, které jsou nezbytné ke zvládnutí krize, ale nemělo by se jednat o příliš dlouhý a složitý dokument. Hodnota krizového plánu spočívá v jeho schopnosti vytvářet reakce. Někdy bývá krizový plán zjednodušeně nazýván plánem komunikace. Vhodněji zvolená terminologie pro tento typ krizového dokumentu je krizový plán, protože plán krizové komunikace tvoří pouze jednu z částí krizového plánu. Krizové plány a krizové scénáře je možné členit dle různých hledisek, například podle uživatele, řešené události, způsobu řešení, závažnosti nebo osoby, která jej vytvořila“.22 Zpracování krizového plánu by mělo být pro pracovníky podniku v provozu srozumitelné a s definovanými instrukcemi. Mělo by se jednat o stručnou písemnou dokumentaci se všemi náležitostmi, která bude rychle dostupná všem zaměstnancům. Každý podnik by měl mít krizový scénář nebo plán vytvořen na míru, aby se dal v provozu využívat a sloužil jako nástroj k řešení konkrétní krizové situace. V případě, že tato situace nastane, pracovníci podniku se drží svého krizového scénáře a plánu a tím jsou prakticky ve výhodě, protože zabrání vypuknutí krize, která by mohla podniku způsobit rozsáhlejší následky.

21

ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 84. ISBN 978-80-247-3156-8. 22 ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 85. ISBN 978-80-247-3156-8.

16

1.2.3 Krizová komunikace

„Krizová komunikace v souvislosti s procesní krizí má určitá odlišná specifika, která vyplývají z charakteru krizového procesu, Krizová komunikace se stává důležitým nástrojem až v akutní fázi krize, kdy se podnik dostává do finančních problémů a tyto problémy se stávají veřejně známými, vyvolávají reakce u dodavatelů, banky a dalších organizací“.23 Akutní stav krize je natolik viditelný, že firma, která se v této situaci nachází, je ve finančních problémech a organizace, které s ní spolupracují, si toho jsou plně vědomy. Podnik v akutní fázi krize je vlastně bez finančních prostředků a jen stěží zajistí podmínky na provoz, a tak je nezbytná krizová komunikace, která může být buď vnitřní, uvnitř organizace nebo vnější, navenek. „Procesní krize obvykle u vnímavých jedinců vyvolává dojem, že v podniku není vše v pořádku. To dává impulz k fámám a spekulacím a také k dohadům, které se šíří a při přenosu sdělení zkreslují a zveličují. Když krize pronikne navenek, může vzniknout panika a všeobecná obava zaměstnanců plynoucí z nejisté budoucnosti“.24 Vnitřní komunikací se rozumí vnitřní prostředí firmy, které je tvořeno zaměstnanci podniku, kdy povinností managementu je stabilizovat atmosféru mezi zaměstnanci a nedávat krizi příliš najevo. Krize by ovšem neměla být zveličována ani příliš zlehčována, to by se dalo považovat jako špatný přístup managementu. Managament podniku by měl informovat svoje pracovníky o situaci ve firmě, protože zaměstnanci jsou důležitou součástí podniku a také nástrojem k řešení podnikové krize. Zaměstnanci se podílejí na řešení krize tím, že spolupracují s managementem podniku, kterému předávají veškeré informace, které mohou přispět k vyřešení podnikových krizí.

23

ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 102. ISBN 978-80-247-3156-8. 24 ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 102. ISBN 978-80-247-3156-8.

17

„Obdobně jako se krize neutají před pracovníky, tak se zvěsti o problémech v podniku rozšiřují na veřejnosti. Mohou způsobit paniku mezi investora a dalšími vnějšími zájmovými skupinami. Investoři se mohou oprávněně domnívat, že není jen ohroženo zúročení jejich kapitálových vkladů, ale že by dokonce v důsledku bankrotu podniku mohli o ně zčásti nebo zcela přijít a zůstali by jim jen bezcenné akcie. Reakcí bývá rychlé svolání valné hromady akcionářů, což jen podporuje fámy, že v podniku není vše v pořádku“.25 Vnější komunikací se rozumí vztah podniku s okolím vytvořeným dalšími organizacemi, které s podnikem úzce spolupracují. V případě, že se podnik dostává do krize, dojde v okolí podniku u ostatních firem k určitému pochybení, kdy je spolupráce podniku a dalších organizací v ohrožení. V tomto stavu je povinností managementu, aby kontaktoval majitele podniku a začal s ním jednat o možném řešení, jak se z této situace dostat, protože jen majitel rozhoduje o tom, kam se bude firma vyvíjet dál. „Na krizovou situaci v podniku zpravidla přijdou zejména dodavatelé a banky. Ti vidí, že podnik má problémy s plněním závazku, prodlužuje se splatnost faktur a úvěrů, objevují se žádosti o doklad splátek a restrukturalizaci úvěrů, o navýšení kontokorentu, atd“.26 Ve stavu akutní krize závisí především na managementu a majiteli podniku, jak budou spolupracovat na vyvedení podniku z krize, zda najdou finanční prostředky na udržení podniku v provozu, a jestli přesvědčí své dodavatele a finanční partnery, aby s nimi i nadále spolupracovali. V této situaci je podstatné, aby měl podnik sestaven krizový scénář i plán a zaměřil se na krizovou komunikaci, která by mohla být východiskem řešení podnikové krize, protože dodavatelé a bankovní instituce znamenají pro podnik další možné řešení v podobě nově vyjednaných podmínek, které by mohly vytvořit podniku prostor pro další finanční prostředky.

25

ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 103. ISBN 978-80-247-3156-8. 26 ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. Strana 103. ISBN 978-80-247

18

1.2.4 Krizové řízení v hotelových službách

„Klíčem krizového řízení pro firmu je proaktivní jednání. Proaktivní přístup znamená, že hotelový nebo gastronomický provoz je na tuto možnost připraven, hlavně jeho vedoucí představitelé. Jsou připraveni okamžitě zaujmout taková opatření a rozhodné kroky, aby se takovýto problém veřejně neprojevil směrem ke klientům“.27 Management v podstatě zodpovídá za připravenost podniku na krizovou situaci, a tak krizové scénáře a plány musí být v provozu zaměstnanci správně využívány, protože jsou nástrojem řešení, jak krizi eliminovat, případně překonat. Vedoucí pracovníci mají za povinnost poučit zaměstnance podniku, aby správně postupovali při řešení krizových situací a zároveň svým jednáním neohrožovali své zákazníky. „Úkolem odpovědného manažera, případně týmu, který je určen pro řešení takovýchto situací v gastronomii a hotelnictví, je vysvětlit, o jaké riziko se jedná, pro tyto účely členíme riziko do těchto skupin: zanedbatelné, nízké, střední, hlavní, katastrofické“.28 Krizové řízení nespočívá jen v sestavení krizových scénářů a plánů. Záleží také na zjišťování typu rizika a následně jeho zhodnocení, do jaké míry je riziko pro podnik přijatelné a do jaké míry už není přijatelné. V další fázi jsou rizika identifikována a poté rozdělena od nejzávažnějších až po méně závažná, kdy podnik řeší nejdříve ta rizika, která přímo ohrožují organizaci, a poté postupuje jednotlivě k ostatním rizikům, která jsou pro podnik méně nebezpečná.

27

MERHAUT, Marek. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. Strana 49. ISBN 978-80-7478-365-4. 28 MERHAUT, Marek. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. Strana 49. ISBN 978-80-7478-365-4.

19

„Krizi v hotelovém a restauračním zařízení můžeme rozdělit do těchto časových pásem: první fáze – až tři týdny, druhá fáze – až tři měsíce, třetí fáze – až tři roky“.29 „První tři týdny jsou nejkritičtější. Manažer a zaměstnanci dělají vše proto, aby krize neměla moc času na reakci, ale je třeba reagovat okamžitě, aby krize nepronikla hlouběji do chodu firmy“.30 V počátku krize je nezbytné, aby měl podnik stanovený nějaký koncept, podle kterého se bude řídit a rozhodovat, jak se vypořádá s možnou krizí. Díky konceptu získá potřebné nástroje, které mu dopomohou k úspěšnému zvládnutí krize. Počáteční krize není pro vedoucí pracovníky a jejich podřízené snadno zvladatelná, a proto musí vzájemně spolupracovat a zabránit tomu, aby se podniková krize již dál nešířila. Druhá fáze krize je úzce spojena s krizovou komunikací. V této fázi krize je povinností managementu, aby o změně stavu podniku informoval své pracovníky a především i organizace, které s podnikem spolupracují. Úkolem podniku je také udržovat stálou klientelu a seznámit svoje zákazníky s případnými změnami, aby tím o tyto zákazníky nepřišli. Třetí fáze krize je dlouhodobého charakteru, který může být způsoben celkovým stavem ekonomiky anebo vládními změnami. I s těmito vlivy musí každý podnik počítat a mít připravený plán, jak bude za těchto podmínek vést svoje podnikání. V případě těchto změn může organizace nalézt nová řešení např. v podobě marketingových nástrojů, kdy provede segmentaci zákazníků, a tím získá nové klienty, anebo provede SWOT analýzu, která mu dopomůže k zlepšování svých služeb.

29

MERHAUT, Marek. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. Strana 50. ISBN 978-80-7478-365-4. 30 MERHAUT, Marek. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. Strana 50. ISBN 978-80-7478-365-4.

20

1.2.5 Etika řízení krizí „Život ukazuje, že dodržování určitých formálních i neformálních pravidel v organizacích (podnicích, firmách) je nezbytné. Tato pravidla mají být respektována a mají ovlivňovat postupy provádění všech manažerských funkcí. Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje potřebu sociální zodpovědnosti vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Obecně platí, že ideálním manažerem v době krize je silná osobnost, která umí udržet klid ve firmě, citlivě prosadit změny a najít vnitřní zdroje pro „přežití“ této doby“.31

To znamená, že etika je jedním z faktorů, které ovlivňují krizové řízení. Pro manažery je dodržování etických zásad určitou vizitkou, která je prospěšná jak uvnitř organizace např. mezi pracovníky v hotelu, tak i navenek ve styku s dodavateli, bankami, institucemi apod. Dobré jméno firmy vychází z etických zásad, které by neměly být porušovány. Pro dodržování těchto zásad by měl mít podnik sestavený etický kodex.

„Etický kodex je souborem psaných nebo morálních norem, které jsou symbolické a projevují se teprve v kontextu sociálního chování. Cílem standardů je pokusit se předpovídat etické konflikty, ke kterým může dojít, předcházet jim a celý proces zefektivnit.“32

Etické kodexy rozdělujeme na: závazné – vznik sepsáním smlouvy o dodržování norem nezávazné – dodržování norem je dobrovolné

31

ANTUŠÁK, Emil. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1.vyd. 2009. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 396 s. Strana 347. ISBN 978-80-7357-488-8. 32 ANTUŠÁK, Emil. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1.vyd. 2009. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 396 s. Strana 360. ISBN 978-80-7357-488-8.

21

„Výhody etického chování mohou být následující: Vytvoří u zákazníka loajalitu k hotelové společnosti. Dobrá reputace prohlubuje vztahy s odběrateli hotelových služeb Etickým chováním se hotelová společnost vyhne pokutám a právním postihům. Pomáhá přitahovat a udržovat vysoce kvalifikované zaměstnance a manažery v oboru. Vytváří důvěru a má ekonomický přínos pro hotelovou společnost.“33

Etika řízení krizí představuje etické zásady, které jsou využívány v krizovém managementu. Na základě dodržování mravních a morálních zásad mají manažeři ke svým zaměstnancům ten nejlepší přístup. Často ale dochází k tomu, že se chování managementu v období krize firmy změní. Svým jednáním může ohrozit nejen pracovníky firmy, ale i celou organizaci. Z toho vyplývá, že etika řízení krizí má sloužit manažerům jako jeden z nástrojů k řízení v době, kdy nastanou krizové situace a jevy a podnik je dokáže za pomoci tohoto nástroje eliminovat.

1.3 Marketing „Marketing představuje integrovaný komplex činností od provádění výzkumu trhu, analýzy prostředí, průzkumu potřeb a přání zákazníků a studia nákupního rozhodovacího procesu spotřebitelů přes koncepční činnosti, plánování, tvorbu produktu, volbu distribučních cest, cenovou a kontrakční politiku až k

promotion, marketingovém

managementu a dalším činnostem“.34

33

MERHAUT, M. Etika jako součást společenské odpovědnosti firem hotelového průmyslu. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, 136s. Strana 38. ISBN 978-80-7478-032-5 34 KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. [1. vyd. 2004, dotisk 2011]. Praha: Grada Publishing, c2011, 855 s. Strana 105. ISBN 978-80-247-0513-2201

22

Souhrn těchto činností plynoucích z definice marketingu je důležité aplikovat do řízení podniku. Dobrý manažer by měl využívat svoje znalosti z marketingu a uplatňovat je i v době, kdy je podnik v krizové fázi.

To pro něj může znamenat jednu z možností, jak vyvést podnik

úspěšně z krize.

„Dnes je třeba marketingem rozumět nikoliv pouze nástroje, které jsou ve smyslu již zastaralého pojetí používány jen k uskutečnění prodeje – přesvědčit a prodat, ale ve smyslu novém se snaží o uspokojení potřeb zákazníků. Dokáže-li marketingový specialista dobře porozumět potřebám zákazníků, vyvine-li výrobky a služby, které přinášejí zákazníkům nové hodnoty za příznivou cenu, účinně je distribuuje a podporuje jejich prodej, pak se tyto výrobky snadno prodávají“.35 Tato definice může vypovídat o marketingu jako o jednom z možných řešení, jak předcházet krizím, protože správné využití marketingu managementem je zárukou dalších finančních prostředků, které podnik získává z marketingových činností. Marketingový mix je v podstatě nástrojem manažera, který mu zajistí jednak přísun financí, tak i preventivní opatření, jak se krizi vyvarovat.

1.3.1 Marketingový mix

„Operativní a praktickou konkretizaci procesu marketingového řízení představuje marketingový mix. Jedná se o soubor kontrolovaných marketingových proměnných, připravených k tomu, aby výrobní (produkční) program firmy byl co nejblíže potřebám a přáním cílového trhu“.36 Marketingové proměnné představují mixy, které se navzájem propojují. Podnik nebo organizace si sestaví vlastní mix, který využívá při svém řízení a je specifický pro danou organizaci.

35

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický Marketing. 1.vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. Strana 41. ISBN 978-80-247-2690-8. 36 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický Marketing. 1.vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. Strana 146. ISBN 978-80-247-2690-8.

23

„Jakmile si firma zvolí celkovou marketingovou strategii, může začít s plánováním jednotlivých složek marketingového mixu, jednoho ze základních prvků moderního marketingu. Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů: •

výrobek,

•

cena,

•

distribuce,

•

komunikace“.37

Prvky marketingového mixu jsou v podstatě nástrojem organizace, který vychází z celkové koncepce podniku. Marketingový mix má odpovídat požadavkům firmy a zajistit dostatečnou propagaci a prodej výrobků a služeb.

1.3.2 Výrobek Co se týče výrobku, tak v oblasti hotelnictví představuje výrobek hotelové služby, které jsou poskytovány hotelovým zákazníkům. V tomto případě nejde o běžný produkt, kdy se výrobek dá předem vyzkoušet, ale o jinou formu produktu, kdy se posuzuje kvalita až po zakoupení těchto služeb. „Pří poskytování služeb je nutno mít na paměti vztah mezi ziskem a kvalitou služeb, tu můžeme charakterizovat takto: •

kvalita služeb uvnitř firmy,

•

spokojení a výkonní zaměstnanci,

•

lepší kvalita služeb,

•

spokojení a loajální zaměstnanci,

•

vysoký zisk a zdravý růst“.

38

Podnik, který chce poskytovat kvalitní služby, musí splňovat všechny atributy spojené se spokojeností zákazníků ale i zaměstnanců, kteří tyto služby poskytují.

37

KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. [1. vyd. 2004, dotisk 2011]. Praha: Grada Publishing, c2011, 855 s. Strana 30. ISBN 978-80-247-0513-22011. 38 KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. [1. vyd. 2004, dotisk 2011]. Praha: Grada Publishing, c2011, 855 s. Strana 423. ISBN 978-80-247-0513-22011.

24

Právě pracovníci podniku jsou důležitým faktorem při poskytování kvalitních služeb, protože jejich spokojenost v zaměstnání vytváří v organizaci předpoklady pro odvádění pracovních výkonů a to se samozřejmě odráží i ve spokojenosti zákazníků. Kvalitní personál je tedy zárukou stálých zákazníků ale především i zisku.

1.3.3 Cena „V nejužším slova smyslu je cena peněžní částka účtovaná za službu. V širším slova smyslu je cena souhrnem všech hodnot, které zákazníci vymění za užitek z vlastnictví nebo užívání výrobku nebo služby. V minulosti představovala faktor, který ovlivňoval nákupní chování zákazníků“.39 Cena je v podstatě peněžní hodnotou, která ovlivňuje zákazníka, zda si daný produkt zakoupí či nikoliv. Výše ceny produktu je součástí rozhodování zákazníků, kteří ovšem nehledí jen na cenu, ale zajímají se i o jiné vlastnosti produktu. Cenu je ovšem nutno brát pouze jako prvek marketingového mixu, který dotváří celkový koncept podniku Výhodou tohoto prvku marketingového mixu je, že se dá snadno a rychle měnit. Podnik si sazbu ceny mění podle potřeby, např. v hotelnictví to může být podle poptávky po ubytovacích službách.

„Strategie stanovení ceny: •

nákladově orientovaná cena,

•

hodnotově orientovaná cena,

•

stanovení ceny dle konkurence,

•

strategie vysokých zaváděcích cen,

•

strategie penetrace“.40

39

KOTLER, Philip. Moderní marketing: [Orig.: Principles of marketing]. 4. evropské vyd.Přeložil Vladimír Nový. Praha: Grada Publishing, 2007, 1041 s. Strana 748. ISBN 978-80-247-1545-2. 40 KOTLER, Philip. Moderní marketing: [Orig.: Principles of marketing]. 4. evropské vyd. Přeložil Vladimír Nový. Praha: Grada Publishing, 2007, 1041 s. Strana 748. ISBN 978-80-247-1545-2.

25

Nákladově orientovaná cena představuje kalkulaci nákladů, ke které si podnik stanový svou přirážku, tedy zisk. Hodnotově orientovaná cena je stanovena na základě hodnoty, kterou vnímá kupující. Jedná se o hodnotu vnímanou zákazníkem, ze které se cena stanovuje. Konkurenční cena je cena, která je stanovena podle konkurence bez ohledu na náklady podniku či jeho poptávku. Vysoké zaváděcí ceny jsou takové ceny, které jsou stanoveny na začátku prodeje nových výrobků a služeb, tedy produktu. Cena zaměřená na penetraci je taková cena, která při vstupu na trh usiluje o zvýšení tržního podílu.

1.3.4 Distribuce „Cílem distribuce je správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v množství, které potřebují, i v kvalitě, kterou požadují.“ 41 Z toho vyplývá, že distribuce je klíčová při získávání zákazníků, kterým se snaží přizpůsobit a vyhovět jejich požadavkům, protože oni jsou ti, kteří za výrobek či služby platí. „Prodejní cesty, kterými se dostává zboží od poskytovatele služby k zákazníkům, mohou být přímé nebo také nepřímé. To znamená, že zahrnují jeden nebo více mezičlánků. Rozhodnutí, která cesta by měla být zvolena, aby byl cílový trh dosažen co nejefektivněji,

je

důležitou

součástí

plánování

podnikového

managementu.

Rozhodování by mělo být dynamické a odrážet změny, ke kterým na trhu dochází“.42 V případě přímé distribuce jde v zásadě o to, že si podnik nebo případně hotel zajistí prodejní cestu, kdy informuje svoje zákazníky prostřednictvím vlastních distribučních prostředků.

41

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005, 340 s. Strana 153. ISBN 80-86898-48-2. 42 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický Marketing. 1.vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. Strana. ISBN 978-80-247-2690-8.

26

Nepřímá distribuce je zajišťována pomocí zprostředkovatele, který se vyskytuje např. mezi hotelem a potencionálním zákazníkem. V hotelnictví se zpravidla vyskytují obě tyto distribuční cesty, které jsou ubytovacími zařízeními často využívány. V dnešní době to jsou především internetové providery, cestovní kanceláře nebo internetové portály.

1.3.5 Komunikace

„Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat spotřebitele, přesvědčovat je a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – produkty a značky, které prodávají“.43 Těmito prostředky komunikace je marketingový komunikační mix: •

reklamu

•

podporu prodeje

•

vztahy s veřejností

•

osobní prodej

•

přímý marketing

„Cíle marketingové komunikace vyplývají z celkových, ale i postupných cílů hotelu, její SWOT analýzy, finančních možností firmy, její pozice na trhu, životního cyklu produktu a dalších důležitých údajů. Může přitom jít o marketingový průzkum nebo o již přesně cílenou komunikaci s cílem ovlivnit zákazníka nebo cílový segment“.44 Správné využití marketingové komunikace vychází z celkové koncepce hotelu. Nejdříve je nutné mít zpracovanou strategii podniku a poté použít vhodné prostředky komunikace, které budou vycházet z požadavků organizace.

43

CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: Verbum, 2010, 128 s. Strana 9. ISBN 978-80-904415-3-8. 44 CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: Verbum, 2010, 128 s. Strana 9. ISBN 978-80-904415-3-8.

27

„Odesilatel sdělení musí stanovit cíle a reakce, které má sdělení u příjemce vyvolat. Přitom je třeba si uvědomit, že nákup je až poslední fází dlouhodobého procesu, při kterém se zákazník postupně rozhoduje“.45

1.4 SWOT analýza „Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, od jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí“.46 SWOT analýza je marketingový nástroj, který se zaměřuje na analýzu silných a slabých stránek organizace a na zjišťování dalších možností podniku do budoucnosti, tedy jeho příležitostí. Z hlediska krizového řízení je nutné zmínit zejména hrozby, které jsou tímto nástrojem identifikovány. SWOT analýza se rozděluje na: analýzu silných stránek, analýzu slabých stránek, analýzu příležitostí, analýzu hrozeb. Analýza silných a slabých stránek vychází z vnitřního prostředí organizace, kdy se zjišťují silná a slabá místa podniku. Tímto zjištěním získává podnik přehled o tom, na čem by měl do budoucnosti zapracovat a co se má v nejbližší době odstranit. Analýza příležitostí a hrozeb vychází z vnějšího prostředí organizace, kdy dochází k zjišťování dalších možností organizace např. rozšíření hotelových služeb či vytváření speciálních balíčků pro klienty. Analýza slouží také k identifikaci ohrožujících faktorů např. odhalení konkurence nebo změny v legislativě, jejichž zjištění je dalším podkladem pro krizové řízení.

45

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1.vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008, 288 s. Strana 238. ISBN 978-80-247-3247-3. 46 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1.vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008, 288 s. Strana 97. ISBN 978-80-247-3247-3.

28

SWOT analýza je marketingovým nástrojem, který by měl být v každém podniku pravidelně zpracováván vedoucími pracovníky, kteří májí zájem o to, aby jejich organizace předcházela krizím ale i sloužila jako prostředek k inovaci svých služeb.

1.5 Segmentace „Z pohledu marketingu je trh tvořen zákazníky. Zákazníci jsou odlišní ve svých potřebách, zájmech, příjmech, bydlišti a jiných atributech. Nejoptimálnějším marketingovým přístupem by bylo vytvoření specifického produktu pro každého zákazníka, což je ovšem vzhledem k finančním nákladům v praxi nemožné. Proto zde dochází k segmentaci trhu“. 47 Segmentací dokáže podnik rozlišovat skupiny zákazníků a přizpůsobovat jim svůj produkt. V hotelnictví se rozdělují např. tyto segmenty zákazníků: mladí lidé, senioři, singles, business klientela, poznávací turistika, zážitková turistika, zdravotní turistika a jiné. Tyto segmenty zákazníků se od sebe liší především svými požadavky na ubytovací a hotelové služby. Každá skupina zákazníků má jiné potřeby, které jsou díky segmentaci uspokojovány, a produkt se přizpůsobuje dané klientele. „Výhody segmentace: uspokojení potřeb zákazníka, efektivnější stimulace a distribuce, přizpůsobení produktu zákazníkovi, získání konkurenční výhody“. 48 47

47

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005, 340 s. Strana 89. ISBN 80-86898-48-2. 48 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005, 340 s. Strana 89. ISBN 80-86898-48-2.

29

2 Analytická část 2.1 Analýza vybraných hotelů

Hotely, na kterých provedu analýzu krizového managementu, spadají pod jednu organizaci provozující dvě ubytovací zařízení. Firma Koptravel s.r.o. provozuje jeden hotel v Praze a druhý v Budapešti. V této kapitole se budu zabývat charakteristikou obou ubytovacích zařízení, jejich organizační strukturou, nabídkou služeb a segmentací zákazníků.

Identifikační údaje firmy Název a sídlo: Koptravel s.r.o. Kováků 26/3210 Praha 5 – Smíchov 150 00 Právní forma: fyzická osoba podnikající dle živnostenského zákona zapsaná v obchodním rejstříku Předmět podnikání: ubytovací služby provozování cestovní agentury realitní činnost

30

2.1.2 Charakteristika ubytovacích zařízení

Aparthotel Angel Jedná se o středně velký hotel, který se nachází blízko centra Prahy v nové obchodní čtvrti Anděl City. Anděl je obchodní čtvrtí na Smíchově, která disponuje největším pražským nákupním centrem Nový Smíchov s více než 130 značkovými obchody a restauracemi. Právě v této lokalitě je také situován apartmánový hotel – Aparthotel Angel.

Samotný hotel je situován v blízkosti centra Prahy. Stanice metra Anděl a tramvajové linky v těsné blízkosti apartmánů zajištují rychlé spojení do centra. Konkrétně se jedná o pouhých deset minut jízdy městskou dopravou. Hoteloví hosté jistě také ocení rozsáhlé možnosti odpočinku a sportovního vyžití v okolí Anděl City: fitness centra, sauny, solária, salon krásy a široký výběr restaurací, kin, nočního života a mnoho dalšího. Samotný hotel byl vybudován před osmi lety v novostavbě, ve které začal provozovat pronájem s malým počtem bytů a postupně se rozrůstal. Hotel také disponuje pohodlným parkováním pro hosty s podzemní garáží, která je dvacet čtyři hodin hlídaná. Široký výběr ubytování s kompletním zařízením od menších útulných bytů až po velké luxusní apartmány v blízkosti Starého města činí z Aparthotelu Angel jedinečnou nabídku. Celková kapacita hotelu je 57 apartmánů (bytů), které jsou vybaveny ve čtyřhvězdičkovém standardu. Kromě možnosti připojení k internetu a sledování satelitních programů nabízí hotel také službu denního úklidu a snídaně na požádání ve spolupráci s restaurací ve stejné ulici. Apartmány jsou zařízeny kuchyňským koutem vybaveným mikrovlnnou troubou, sklokeramickou varnou deskou, čajovým a kávovým servisem, ledničkou, příborem a nádobím. Pro dlouhodobé klienty je zde možnost i využití pračky. Většina apartmánů také disponuje terasou.

31

Skladba apartmánů vypadá následovně: 11 jednoložnicových apartmánů trojlůžkových 43 jednoložnicových apartmánů čtyřlůžkových 3 dvouložnicové apartmány šestilůžkové

Prater Residence Hotel se nachází v centru Budapeště vedle Corvin Promenade, zbrusu nové obytné a obchodní oblasti, která je postavena vedle historického Koz Corvin – jednoho z hlavních míst maďarské revoluce v roce 1956. Prater Residence disponuje 24 moderními, plně vybavenými apartmány, které jsou orientovány v nově vybudované vícepodlažní budově s garáží a výtahem. Jedná se o jednoložnicové a dvouložnicové apartmány, všechny s vlastním balkonem. Prostorné obývací pokoje s obrovským jídelním stolem a kompletně vybaveným kuchyňským koutem (veškeré příslušenství pro přípravu jídla, elektrický sporák, mikrovlnná trouba, kávovar a vařič na čaj. Koupelny jsou vybaveny vanou, dvouložnicové apartmány mají dva záchody. Apartmány jsou ideální pro rodiny s dětmi (s možností dětské postýlky na vyžádání), skupiny přátel, stejně tak pro páry nebo obchodní návštěvy. V každém apartmánu jsou v obývacím pokoji dvě pohovky, které mohou být změněny na dvě standardní lůžka. Buď čtyři hosté spí v jednoložnicovém apartmánu nebo šest hostů spí ve dvouložnicovém apartmánu. Maximálně dvě osoby jsou ubytované v každém pokoji. Vysokorychlostní internet a satelitní TV s plochou obrazovkou jsou také k dispozici. Budova byla postavena v r. 2011 a naplánovaná jako bytový hotel, takže rozložení bytů a nábytku bylo přímo naplánované a vybudované pro veškerý komfort klientů. Složení apartmánů je následující: 12 dvouložnicových apartmánů šestilůžkových 12 jednoložnicových apartmánů čtyřlůžkových

32

2.1.2 Organizační struktura hotelu

Aparthotel Angel Na organizační strukturu hotelu má největší vliv majitel hotelu. Za veškerý provoz je zodpovědný ředitel hotelu, který vychází z požadavků majitele hotelu. Co se týká dalších manažerských pozic, tak v ubytovacím úseku je přítomen ještě sales manažer, který má na starosti marketing a rezervace. Pod ním má zastoupení vedoucí recepce, který řídí provoz na hotelové recepci. V housekeepingu je přítomen vedoucí, hlavní pokojská a čtyři pokojské, které mají na starosti úklid pokojů a údržbu hotelu.

Schéma č. 1 - Organizační struktura Aparthotelu Angel

Zdroj: vlastní zpracování

33

Prater Residence Organizační struktura v tomto hotelu se od Aparthotelu Angel liší svou velikostí a také počtem pracovních činností, které zastávají pracovníci hotelu. Například ředitel hotelu zastává víc funkcí než jen řízení hotelu. Má na starosti marketing, obchodní činnost, uzavírání smluv, kontrolu rezervací atd. Vedoucí recepce plní funkci sales manažera, kontroluje práci podřízených a řídí provoz na hotelové recepci.

Schéma č. 2 – Organizační struktura Prater Residence

Zdroj: Vlastní zpracování

34

2.1.3 Nabídka hotelových služeb Aparthotel Angel Hlavní činností hotelu jsou především ubytovací služby. K dalším službám hotelu patří: 17-ti hodinový provoz na recepci (od 7h do 24h) zajišťování transferů z letiště do hotelu uložení zavazadel na hotelové recepci zařizování pronájmu automobilů zajištění kulturních akcí rezervace túr a společenských akcí denní úklidová služba a prádelna poskytování snídaní ve spolupráci s restaurací

Prater Residence Hlavní činností jsou jako u předešlého hotelu ubytovací služby. Další služby, které hotel nabízí, jsou následující: 17-ti hodinový provoz na recepci (od 7h do 24h) zajišťování transferů z letiště do hotelu uložení zavazadel na hotelové recepci zařizování pronájmů automobilů podávání turistických informací rezervace túr a společenských akcí poskytování směnárenských služeb denní úklidová služba a prádelna poskytování snídání až do pokoje

35

2.1.4 Segmentace zákazníků hotelu Klientela Aparthotelu Angel a Prater Residence je téměř totožná. Oba hotely nabízí stejný typ ubytování, a tak se ani složení klientů neliší. Patří sem zejména zahraniční zákazníci. Jsou to především turisté a dlouhodobě bydlící – podnájemníci. Hotely disponují širokým segmentem, jelikož poskytují prakticky podnájem jak na dlouhodobé, tak i krátkodobé pobyty. Poskytují zároveň ubytování turistům a tím plní i funkci běžného hotelu. Jediným rozdílem v segmentaci je rozdělení klientů podle národností. V segmentaci zákazníků uvádím přehled těch nejčastějších návštěvníků. Segmentace zákazníků Aparthotel Angel

Prater Residence podle druhu pobytu: - krátkodobé (turisté) - dlouhodobé (podnájemníci) podle druhu klientely: - rodiny s dětmi - mladí lidé - senioři - korporátní firmy

podle národností:

podle národnosti:

-

ruská

- slovenská

-

arabská

- maďarská

-

japonská

-

-

německá

- slovinská

-

holandská

- chorvatská

-

francouzská

- rumunská

-

česká

- srbská

36

rakouská

2.2 Dotazníkové šetření Tato kapitola se zabývá dotazníkovým šetřením u zaměstnanců u obou ubytovacích zařízení. Dotazníkové šetření se konalo v červnu 2014 a zúčastnilo se ho celkem 16 zaměstnanců. Ačkoliv se jedná o stejnou společnost provozující stejný typ ubytovacích služeb, byly zaměstnancům Aparthotelu Angel a Prater Residence předloženy stejné otázky. Prostřednictvím emailu byly otázky zaslány všem respondentům a následně po jeho vyplnění doručeny zpět na emailovou adresu tazatele. Výsledkem dotazníkového průzkumu je u každé otázky vygenerovaný graf s komentářem. V závěru kapitoly zhodnotím výsledky dotazníkového šetření, které mi poslouží k návrhům na zlepšení krizového managementu u obou ubytovacích zařízení.

2.2.1 Struktura dotazníku Dotazník je složen celkem z 15-ti otázek. Obsahuje tři otázky z problematiky krize, sedm otázek z krizového managementu, čtyři z marketingu a jednu z etiky. Struktura dotazníku vychází z teoretické části práce a byla zpracována na základě zjištěných poznatků z krizového managementu a marketingu, které shledávám jako zásadní pro analýzu vybraných hotelů.

37

1. Domníváte se, že ekonomická krize měla vliv na ztrátu klientů ve Vašem hotelu? Podle grafu se více než 60% zaměstnanců domnívá, že ekonomická krize nebyla hlavní příčinou ztráty klientů v hotelu. Naopak 19% zaměstnanců si myslí, že ztráta klientů byla způsobena ekonomickou krizí a zbývajících 19% zastává názor, že ekonomická krize ztrátu klientely nezpůsobila. Graf č. 1


2. Měla krize ve Vašem hotelu interní nebo externí příčinu? Následující graf vykazuje 60% u zaměstnanců, kteří označili krizi jako interní i externí příčinu, to znamená, že vidí ohrožující faktory jak z vnitřního, tak i z vnějšího prostředí firmy. Pro externí příčinu krize se rozhodlo 37% dotázaných a pro interní pouze 13%.

38

Graf č. 2


3. Udělal Váš hotel nějaká zásadní opatření, aby se vyrovnal s krizí? Na tuto otázku reagovalo 57% respondentů s tvrzením, že hotel učinil zásadní opatření, aby se vyrovnal s krizí, 31% dotázaných nemá ponětí o zásadních opatřeních, které by hotel udělal v boji s krizí a 13% je přesvědčeno o tom, že hotel neudělal nic pro překonání krize. Graf č. 3

Zdroj: Vlastní zpracování 39

4. Je ve Vašem hotelu oddělení, které se zabývá krizovým managementem? Z odpovědí vyplývá, že ani jeden z hotelů nemá oddělení zabývající se krizovým managementem. K této možnosti odpovědi se přiklonilo 69 % respondentů. Menší část pracovníků se domnívá, že krizový management má na starosti ředitel hotelu. Za tímto názorem stojí 31% dotázaných.

Graf č. 4


5. Máte sestaveny nějaké krizové scénáře nebo plány, které využíváte v hotelovém provozu? V otázce krizových scénářů a plánů se 63% respondentů vyjádřilo, že žádné scénáře ani plány k dispozici v hotelu nemají. Oproti tomu 37% dotázaných odpovědělo, že disponují krizovými plány. Z toho vyplývá, že nějaká připravenost na krizové situace a jevy v hotelech je, akorát zde chybí prevence, která by měla být obsažena v krizovém scénáři.

40

Graf č. 5


6. Myslíte si, že má Váš hotel vypracovaný dokument o strategii řízení krizí? Velká část zaměstnanců, téměř 70% si nemyslí, že je v hotelu dokument o strategii řízení krizí. Pouhých 31% věří managementu hotelu, který by měl dokument zpracovávat. Graf č. 6


7. Organizuje Váš hotel pravidelné vzdělávání v oblasti krizového řízení? Až 87% zaměstnanců neví o žádném vzdělávání v oblasti krizového řízení, které by se konalo v hotelu pravidelně. Do 13% se řadí pracovníci, u kterých vzdělávání proběhlo, ale neorganizovalo se pravidelně. Odpověď s tvrzením pravidelného vzdělávání v oblasti krizového řízení neoznačil žádný zaměstnanec.

Graf č. 7


8. Měli jste speciální školení zaměřené na zvládání stresových situací v hotelu? Z grafu je vidět stoprocentní souhlas všech respondentů s tím, že speciální školení zaměřené na zvládání stresových situací v hotelu neproběhlo a zaměstnanci tak nebyli nikdy proškoleni.

42

Graf č. 8


9. Je u Vás dobře nastavena krizová komunikace? Z grafu je patrné, že u 69% zaměstnanců není správně nastavena krizová komunikace. Malá část respondentů si není jistá, zda je krizová komunikace nastavena správně. Tento názor sdílí 19% pracovníků, zbývajících 12% se domnívá, že krizová komunikace je dobře nastavena v hotelu.

Graf č. 9


43

10. Myslíte si, že je nutností mít zavedený systém řízení rizik? V ubytovacích zařízeních je 75% zaměstnanců, kteří si myslí, že je podstatné mít zavedený systém řízení rizik. Dalších 19% to nebere jako nutnost a pro 6% pracovníků je nepodstatné mít zavedený systém řízení rizik.

Graf č. 10


11. Je podle Vás dodržování etických zásad důležitou součástí při řízení krizí? Více než polovina respondentů považuje dodržování etických zásad jako důležitou součást při řízení rizik. K této odpovědi se přiklonilo 56% zaměstnanců. Nesouhlas vyjádřilo 25% dotázaných a pro 19% je etika v řízení rizik nedůležitá.

44

Graf č. 11


12. Využívá management ve Vašem hotelu k řízení marketing? Podle 81% zaměstnanců je marketing využíván managementem hotelu. Opačného názoru bylo jen 19%, kteří si myslí, že marketing není při řízení hotelu managementem využíván.

Graf č. 12


45

13. Jaký prvek marketingového mixu je nejvíce využíván ve Vašem hotelu? Z grafu jasně vyplývá, že nejvyužívanějším prvkem marketingového mixu je cena, která dostala 63%. Za druhý nejčastěji využívaný prvek považují pracovníci komunikaci, která dosáhla 25% a pouhých 6% má produkt a distribuce.

Graf č. 13


14. Vypracováváte pravidelně SWOT analýzu ke zjišťování silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb? Jak je vidět z grafu, tak podle 68% respondentů hotel nevypracovává pravidelně SWOT analýzu. Kladné stanovisko zastává 32% dotázaných a na odpověď, zda se SWOT analýza vypracovává pravidelně, nereagoval žádný zaměstnanec.

46

Graf č. 14

Zdroj: Vlastní zdroj

15. Využívá Váš hotel segmentaci jako nástroj k získávání klientů? Až 75% pracovníků si je jistá využitím segmentace jako prostředku k získávání klientů. Malá část zaměstnanců je opačného názoru a zastává jen 25%.

Graf č. 15


47

2.2.2 Zhodnocení dotazníkového šetření V první části zhodnocení zrekapituluji všechna zjištění a v druhé části zpracuji výsledky dotazníkového šetření. Základní zjištění z dotazníkového šetření: 

62% zaměstnanců hotelu je toho názoru, že ekonomická krize nebyla hlavní příčinou a na ztrátě klientů se podílela jen z části, 19% označila ekonomickou krizi jako hlavní příčinu a zbývajících 19% tvrdí, že ekonomická krize neměla žádný dopad na ztrátu zákazníků v hotelu.

 60% zaměstnanců stojí za tvrzením, že krize v hotelu byla způsobena externími i interními faktory, 27% označilo externí příčinu a 13% interní příčinu  56% pracovníků věří, že hotel udělal zásadní opatření proti krizi, 31% neví o zásadních opatřeních, která by pomohla vyrovnat se s krizí, a pro 13% hotel v krizovém období nic neudělal.  69% zaměstnanců hotelu se domnívá, že hotel nemá žádné oddělení, které se zabývá krizovým managementem, 31% si myslí, že krizový management má na starosti ředitel hotelu.  62% pracovníků tvrdí, že hotel nemá žádné krizové scénáře a plány, 38% se přiklonilo k odpovědi, že hotel vlastní pouze krizové plány.  69% si myslí, že hotel nedisponuje dokumentem o strategii řízení krizí, 31% je názoru, že dokument o strategii řízení zpracovává management hotelu.  87% zaměstnanců tvrdí, že hotel neorganizuje pravidelně žádné školení v oblasti krizového řízení, 13% je názoru, že hotel organizuje školení v oblasti krizového řízení, ale ne pravidelně.  100% pracovníků hotelu nemělo žádné speciální školení zaměřené na zvládání stresových situací v hotelu.  69% se domnívá, že krizová komunikace v hotelu není nastavena správně, 19% neví o správně nastavené komunikaci v hotelu a pro 12% je správně nastavena.

48



75% zaměstnanců v hotelu považuje jako nutnost mít systém řízení rizik, 19% je opačného názoru a 6% shledává systém řízení rizik jako nepodstatný.



56% pracovníků hotelu považuje dodržování etických zásad jako důležitou součást při řízení krizí, 19 % je opačného názoru a 25% neví, zda je důležité dodržovat etické zásady při řízení krizí.



81% si myslí, že management hotelu využívá k řízení marketing a pro 19% není marketing managementem využíván.



63% zastává názor, že nejvyužívanějším prvkem marketingového mixu v hotelu je cena, 25% vidí jako nejvyužívanější prvek komunikaci a 6% představuje produkt a distribuci.



68% zaměstnanců hotelu se domnívá, že hotel nevypracovává SWOT analýzu, a 32% sdílí názor, že se SWOT analýza zpracovává, ale ne pravidelně.



75% pracovníků hotelu si je jistých využitím segmentace k získávání klientů a pro 25% se tento nástroj v hotelu nevyužívá.

2.2.3 Výsledky dotazníkového šetření Na základě provedení dotazníkového šetření mezi zaměstnanci Aparthotelu Angel a Prater residence jsem došel k následujícímu zjištění: Ekonomická krize nebyla hlavní příčinou ztráty klientů v hotelu Období krize v Aparthotelu Angel a Prater residence bylo externího i interního charakteru Hotely udělaly zásadní opatření, aby se vyrovnaly s krizí Hotely nemají oddělení, které se zabývá krizovým managementem Hotely nevlastní krizové scénáře a plány

49

Hotely nemají dokument o strategii řízení krizí Hotely neorganizují pravidelné školení v oblasti krizového řízení Zaměstnanci hotelu nejsou proškoleni na zvládání stresových situací V hotelu není dobře nastavena krizová komunikace V hotelu není zavedený systém řízení rizik Podle zaměstnanců hotelu je dodržování etických zásad nezbytnou součástí při řízení krizí Management hotelu využívá k řízení marketing Nejpoužívanějším prvkem marketingového mixu v hotelu je cena Hotely nezpracovávají SWOT analýzu Hotely využívají segmentaci jako nástroj k získávání klientů

2.3 SWOT analýza vybraných hotelů V následující kapitole budu analyzovat Aparthotel Angel a Prater Residence za pomoci SWOT analýzy. Mým úkolem bude zjišťovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Jak už bylo uvedeno ve výsledcích dotazníkového šetření, tak hotely nezpracovávají SWOT analýzu. Z mého pohledu to považuji za zásadní chybu, protože tím hotely nedokáží určit své slabiny a také hrozby jednak z vnitřního, tak i z vnějšího prostředí. V každém ubytovacím zařízení by měl management pravidelně používat tento marketingový nástroj. Pomocí SWOT analýzy umějí hotely také zjišťovat svoje kvality, které by měly být do budoucna posilovány, dále zde nachází svoje příležitosti např. k rozšiřování služeb, možnosti hospodaření a opatření, která jsou nutná jako prevence předcházení krizím, které by mohly v budoucnu nastat. Východiskem komparace SWOT analýz budou z tabulky zjištěny rozdíly mezi oběma hotely, které určí lepší kvalitu a vybavenost hotelu z hlediska ubytovacích a hotelových služeb. Dalším zjištěním z tabulky budou ohrožující faktory, které by mohly pro hotely znamenat hrozbu.

50

Tabulka č. 1 SWOT ANALÝZA Ubytovací zařízení

Aparthotel Angel

Prater Residence

Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Hrozby

Moderní apartmány Není klimatizace Workshopy a vzdělávací Poloha hotelu Poskytování kurzy pro snídaní ve zaměstnance Dostupnost MHD spolupráci s restaurací Pořádání Hotelová garáž pro společenských hosty Omezené akcí stravovací služby Velikost hotelu (není vlastní Rozšíření (široká nabídka restaurace) hotelových ubytování) služeb Omezené Atraktivita místa hotelové služby Zvýšení tlaku (návštěvnost (není směnárna) na dodavatele turistů) s cílem snížit Chybí speciální ceny balíčky pro hotelové hosty Speciální balíčky pro Není pravidelné hotelové hosty školení zaměstnanců

Přibývající konkurence

Moderní apartmány Omezené stravovací služby Poloha hotelu (není vlastní restaurace) Hotelová garáž pro hosty Nízká obsazenost mimo sezonu Nově postavená budova Velikost hotelu (omezená Poskytování snídaní kapacita lůžek) v hotelu Atraktivita místa Poskytování (návštěvnost směnárenských turistů) služeb Není pravidelné Klimatizace školení zaměstnanců Speciální akce pro klienty

Přibývající konkurence


Workshopy a vzdělávací kurzy pro zaměstnance Pořádání společenských akcí Rozšíření hotelových služeb

Zdražení nájmu Zvyšování nákladů hotelu Zvyšující se DPH Změny legislativy Kriminalita Ekonomická krize Přírodní katastrofy

Zdražení nájmu Zvyšování nákladů hotelu Změny legislativy Kriminalita

Zvýšení tlaku na dodavatele s cílem snížení ceny

Ekonomická krize Přírodní katastrofy

2.3.1 Komparace SWOT analýz V tabulce č. 1 jsou porovnány dvě ubytovací zařízení. U obou hotelů byla provedena SWOT analýza a zjištěny následující rozdíly, které byly označeny mínusy a plusy.  Aparthotel Angel -

apartmány nejsou vybaveny klimatizací

+

atraktivita místa,

-

poskytování snídaní není v hotelu

+

široká nabídka ubytování

-

nejsou směnárenské služby

 Prater Residence -

atraktivita místa

+ klimatizace

-

omezená nabídka ubytovacích služeb

+ poskytování snídaní v hotelu + směnárenské služby + speciální balíčky pro hosty

Komparací SWOT analýzy si z hlediska poskytování hotelových služeb lépe stojí Prater Residence, co se týče ubytovacích služeb, tak je na tom podstatně lépe Aparthotel Angel. SWOT analýzou hotelů jsem zjistil, jaká mají hotely negativa a pozitiva, kde mají své rezervy a jaké jsou šance na jejich odstranění. V neposlední řadě jsou zde ohrožující faktory, kterým by měl management hotelu věnovat větší pozornost.

2.4 Mystery shopping Dalším nástrojem analýzy, kterým se budu zabývat je mystery shopping. Předtím než začnu s provedenou analýzou u obou hotelů, vysvětlím obecné pojetí mystery shoppingu a definuji jeho přínosy.

52

2.4.1 Mystery shopping – obecné pojetí Jedná se o výzkumnou metodu, která se zaměřuje na zjišťování kvality poskytovaných služeb v organizacích nebo firmách, které se chtějí nechat sami prozkoumat. Mystery shopping je zpravidla prováděn mystery shopperem - kontrolorem, který je firmou objednán a vyslán do podniku jako tajný zákazník za účelem průzkumu poskytovaných služeb a zjištění jejich nedostatků.

2.4.2 Přínosy mystery shoppingu:  zlepšení úrovně poskytovaných služeb  kontrola výkonu zaměstnanců  porozumění zákazníkům  uspokojování zákazníků  zvyšování výsledků prodeje  zlepšování zásob  zvyšování loajality zákazníků  zlepšování image  získání přehledu o konkurenci  získávání převahy nad konkurencí  porovnání s předchozím výkonem  zvýšení stimulace růstu podniku

2.4.3 Mystery shopping ve vybraném hotelu Během roku 2013 byl v Aparthotelu Angel a Prater Residence proveden mystery shopping osobou pověřenou majitelem firmy Koptravel s.r.o., která oba hotely provozuje. Mystery shopping byl prováděn opakovaně ve čtvrtletním intervalu. Na základě tohoto průzkumu byly zjištěny tyto nedostatky:

53

Aparthotel Angel -

omezená pracovní doba recepce

-

omezené stravovací služby

-

omezený počet parkovacích míst v hotelové garáži

-

malá nabídka cizojazyčných TV kanálů

-

chybí klimatizace a trezor na pokojích

-

slabší nabídka hotelových služeb

-

absence managementu ve večerních hodinách, o víkendech a svátcích

-

absence úklidové služby a údržbáře ve večerních hodinách

-

konkurenční hotel ve stejné lokalitě poskytující stejný typ ubytování

Prater Residence -

omezená pracovní doba recepce

-

omezené stravovací služby

-

menší nabídka ubytovacích služeb

-

chybí trezor na pokojích

-

absence managementu ve večerních hodinách, o víkendech a svátcích

-

absence úklidové služby a údržbáře ve večerních hodinách

-

konkurence ve stejné lokalitě

Jak je vidět z průzkumu, tak mystery shopping odhalil více nedostatků u Aparthotelu Angel. Z toho vyplývá, že by se hotel měl do budoucna zaměřit na zkvalitňování svých služeb, odstranit zjištěné nedostatky a poskytnout tak zákazníkům vyšší kvalitu. Z pohledu krizového řízení bylo zjištěno, že u obou ubytovacích zařízení není přítomný management hotelu ve večerních hodinách, o víkendech a o svátcích. To znamená, že krizové situace, které by mohly v hotelu nastat, řeší pouze recepční a na jeho hlavu spadá veškerá zodpovědnost. Stejně tak zde chybí úklidová služba a údržba, která by mohla případné závady či stížnosti klientů řešit včas a bez komplikací.

54

3 Návrhová část Na základě nabytých vědomostí a provedené analýzy krizového managementu ve vybraných ubytovacích zařízeních, které byly předmětem diplomové práce, představím návrhy a doporučená opatření na zlepšení krizového řízení u Aparthotelu Angel a Prater Residence. Školení zaměstnanců v oblasti krizového řízení Zaměstnancům hotelu, především managementu, bych doporučil

pravidelné

vzdělávání v této oblasti v podobě speciálních kurzů a seminářů od kvalifikovaných firem, které se zabývají problematikou podnikatelských krizí, rizik a zvládání krizových situací. Zaměstnanci by tím získali ucelený pohled na faktory ovlivňující činnost a výkonnost organizace, dále se naučí identifikovat a zhodnotit rizika, se kterými se organizace může setkat, porozumí ekonomickému pohledu na volbu opatření přijímaných k ošetření různých typů rizik, naučí se vnímat krizové řízení jako nedílnou součást své manažerské práce, pochopí podstatu krizových situací a naučí se je včas identifikovat, porozumí klíčovým principům řešení krize, seznámí se s osvědčenými postupy jejího zvládání a osvojí si nezbytný manažerský nadhled a vnímání širších souvislostí a odpovědností své manažerské práce. Sestavení krizového týmu z pracovníků hotelu Ani jeden hotel nemá oddělení, které by se zabývalo krizovým managementem, a tak případnou krizi řeší manažer, který zastává několik funkcí. Vzhledem k vytíženosti managementu bych doporučil, aby firma do budoucna zavedla jedno oddělení pro oba hotely zabývající se krizovým managementem nebo pověřila určitou osobu, případně sestavila tým pracovníků, který by řešil případnou krizi v hotelu a nastavil tak systém řízení rizik, který je v dnešní době důležitou prevencí předcházení rizik. Tento tým by měl umět riziko vyhodnotit a správně odhadnout ještě předtím, než dojde ke krizové situaci. Součástí řízení rizik by mělo být i dodržování etických zásad, které by přispěly k udržování dobrých vztahů mezi zaměstnanci na pracovišti. Dalším mým doporučením by bylo zavedení krizových scénářů a plánů, které zde chybí.

55

Pověřená osoba by je měla pravidelně zpracovávat a obměňovat, aby pracovníci hotelu věděli, jak mají v krizových situacích správně postupovat. Pravidelná SWOT analýza hotelu Opatření, které bych managementu doporučil, je pravidelné zpracování SWOT analýzy. Vlastním zpracováním jsem odhalil, jak si hotely stojí z pohledu poskytování ubytovacích a hotelových služeb, jaké mají možnosti na jejich zkvalitňování a jaké jsou ohrožující faktory. Pravidelným zpracováním SWOT analýzy by management získal informace, které by mu sloužily nejen jako prevence předcházení krizím, ale také jako nástroj rozvoje podniku, který by mu určil, jakým směrem se má dát. Změna provozu hotelu a pracovní doby zaměstnanců Prvním opatřením, které by měly hotely realizovat je změna provozní doby recepce. Jedná se o to, že provozní doba v hotelech je pouze do půlnoci a pozdní příjezdy řeší po provozní době hlídač ve vedlejší recepci, který předává hostům klíče od apartmánů. Vzhledem k tomu, že hlídači nemají jazykové znalosti a zkušenosti v hotelnictví, doporučil bych majiteli, aby zaměstnal brigádníky na noční služby, kteří mají zkušenosti v oboru a jsou jazykově vybaveni. Druhé doporučení by se týkalo pracovní doby managementu hotelu. Manažeři nejsou v hotelu přítomni od páté hodiny odpolední a veškeré záležitosti řeší vedoucí recepce nebo recepční včetně svátků i víkendů. V tomto případě bych navrhoval zpřístupnit pracovníkům recepce rezervační providery a komunikovat prostřednictvím sítě online s managementem hotelu. Jiným řešením by bylo zaměstnat další osobu jako manager on duty, která by fungovala mimo pracovní dobu managementu, to by ovšem představovalo vyšší náklady hotelu. Třetím návrhem je prodloužení pracovní doby úklidové služby a údržby, která by pracovala i v pozdních večerních hodinách. Investice do vybavení hotelu Jak už bylo zjištěno z analýzy, tak nejvíce nedostatků ve vybavení bylo odhaleno u Aparthotelu Angel. Hotel by měl vynaložit své finanční prostředky na vybudování klimatizace, sejfů a rozšířit satelitní kanály na apartmánech, dále by měl vybudovat restauraci nebo alespoň prostory na poskytování snídaní hotelovým hostům. Dalším opatřením by mohlo být zavedení směnárny na hotelové recepci.

56

Taková opatření by přispěla ke zkvalitnění hotelových a ubytovacích služeb a tím zvýšila poptávku po ubytování. Co se týče Prater Residence, tak zde bych doporučil vybudování sejfů na apartmánech, které jsou jedinou výtkou z hlediska vybavení hotelu. Vytváření speciálních balíčku pro klienty Hotely by se měly více zaměřit na vytváření speciálních balíčků pro stálé klienty, rodiny s dětmi a mladé skupiny klientů. Tyto segmenty považuji jako nejdůležitější z hlediska typu ubytovacích služeb a myslím si, že by mohly být příslibem stálých financí hotelu. V současné době nabízí speciální balíček služeb pouze Prater Residence. Tento balíček služeb je nabízen pouze v mimosezoně a není pro specifickou klientelu. Co se týče Aparthotelu Angel, tak zde se žádné balíčky služeb pro klienty nevytváří, a tak je nutné na nich do budoucna zapracovat a uzavřít spolupráci s okolními firmami, které nabízí služby z oblasti welness, kosmetiky i jiné služby, které by přilákaly potencionální zákazníky. Pro stálé klienty bych navrhoval vytvořit speciální nabídku, která by zahrnovala 10% slevy při rezervaci přes stránky hotelu nebo přímo přes rezervační oddělení, hotely by pak nemusely platit poplatky rezervačním providerům, a tím by zároveň cenově uspokojily své klienty. Pro rodiny s dětmi bych doporučil vytvořit balíček služeb zahrnující ubytování, vstup do zoo, aquaparku nebo projížďku lodí po Vltavě centrem města. Pro mladé skupiny bych navrhoval speciální nabídku, která by obsahovala ubytování, volné vstupy do klubů ve stejné lokalitě, slevy na sportovní aktivity, Beer toury a jiné. Cross – selling Pro vzájemnou spolupráci hotelů a získávání dalších klientů bych navrhoval opatření v podobě cross-sellingu. Jde v zásadě o doplňkový prodej, který se využívá v souvislosti s kombinací již objednané služby s cílem prodeje další související služby. V hotelovém průmyslu je doplňkový prodej ideální možností zvýšení tržeb v celém spektru podnikání. Nejideálnějšími místy pro doplňkový prodej jsou recepce nebo concierge, restaurační a kongresová část a relaxační či welness zóny. V tomto případě by se jednalo o to, že pražský Aparthotel Angel by nabízel ubytování v Budapešti v Prater Residence a doporučil by svým zákazníkům všechny služby, které hotel nabízí.

57

Taková spolupráce by mohla fungovat i naopak, tedy i z druhé strany. Ačkoliv se hotely vzájemně propagují pouze odkazem na svých webových stránkách, doporučoval bych managementu, aby pracovníci recepce seznámili každého klienta při příjezdu v podobě brožur nebo informačních letáků o hotelu a nabídli i možnost přijetí rezervace.

3.1 Návrh strategie krizového řízení hotelu Strategie krizového řízení hotelu by měla vycházet z požadavků na celkovou strategii firmy, ta by se měla skládat z následujících částí: 1 vize a cíle hotelu, 2 strategické řízení hotelu, 3 sestavení krizových scénářů a plánů. 3.1.1 Vize a cíle hotelu Vizí hotelu by mělo být především poskytování kvalitních ubytovacích a hotelových služeb. Další vizí je také individuální přístup ke každému klientovi, případně ke každé skupině zákazníků. Vize a cíle hotelu jsou tedy následující: kvalitní ubytovací služby, kvalitní hotelové služby, individuální přístup ke klientovi, individuální přístup hotelu. V případě, že chtějí hotely poskytovat kvalitní ubytovací služby, musí přistupovat ke každému klientovi individuálně a snažit se vyhovět jeho požadavkům. Co se týče hotelových služeb, i ty by měly být stále obnovovány a rozšiřovány, protože klienti mají čím dál tím větší nároky. Individuálním přístupem hotelu se rozumí to, že by se hotely měly více soustředit na segmenty, kterým chtějí přizpůsobit svoje službyprodukt. Jedná se o stálé klienty, rodiny s dětmi a mladé skupiny, které by měly nalákat na speciální nabídky služeb.

58

3.1.2 Strategické řízení hotelu Strategické řízení hotelu představuje pro krizový management určitý druh protikrizového opatření. Prostřednictvím strategického řízení dokáže hotel nejen předcházet krizím, ale také analyzovat nebo predikovat stav organizace a nalézat možnosti řešení, jak získat finanční prostředky, ale především se i vyvarovat krizím.

Strategické řízení se skládá z těchto částí: stanovení vizí a cílů hotelu, analýza konkurence, analýza trhu, analýza produktu. Tím, že si hotel stanoví svoji vizi a cíle, má určitou představu o své budoucnosti a to znamená, že využívá strategického řízení. Díky strategickému řízení má hotel představu, jakým směrem se má dát a co je jeho posláním. Na základě toho si stanoví svoje cíle, které mohou být zaměřeny např. na produkt a segmentaci zákazníků, kdy se snaží přizpůsobit svoje služby zákazníkům, a tím přilákat další skupinu potencionálních klientů. Analýzou konkurence získává hotel přehled o tom, co nabízí konkurence, a jak by se měl od ní odlišovat svým produktem. Dalším průzkumem je analýza trhu, která poslouží hotelu k tomu, aby sledoval nové produkty, a tím se snažil neustále zlepšovat svoje služby. Analýzou produktu hotel zjišťuje, jak jsou s poskytovanými službami spokojeni vlastní zákazníci, protože právě hotelový host je tím prvkem, na který by se měla firma zaměřit a na základě jeho spokojenosti přizpůsobovat svoje služby. Firma by mohla např. vypracovat stručný dotazník o spokojenosti s ubytovacími a hotelovými službami. Hotelový host by tento dotazník na konci pobytu vyplnil a předal na recepci.

59

3.1.3 Sestavení krizových scénářů a plánů Firma, provozující dva hotely, by měla mít sestaveny krizové scénáře a plány, které jsou nepostradatelnou součástí provozu při řešení krizí. V případě, že podnik tyto scénáře a plány vlastní, je na případnou krizovou situaci nebo událost připraven a ví, jak má v těchto situacích postupovat, a jaká má zvolit opatření. Proto by bylo řešením sestavit krátkou dokumentaci, která by byla rychlým pomocníkem všem pracovníkům hotelu.

60

Závěr Hlavním cílem práce bylo analyzovat krizový management ve dvou vybraných hotelech poskytujících stejný typ ubytovacích služeb. Analýzou jsem došel k zásadnímu zjištění, a to, že Aparthotel Angel a Prater Residence nemají oddělení, které by se zabývalo krizovým managementem ani připravené krizové scénáře nebo plány, které by v podniku sloužily zaměstnancům jako manuál k tomu, jak mají postupovat v krizových situacích. Co se týče zaměstnanců hotelu, tak jsem se přesvědčil, že jim chybí vzdělávání v oblasti krizového řízení a také připravenost na řešení krizových událostí, kterou by měli získávat pravidelným školením, které se však ve firmě nekoná. Ukázalo se, že zde chybí systém řízení rizik, který je nepostradatelný jako prevence rizik spolu s dodržováním etických zásad.

Jako dílčí cíl jsem si zvolil průzkum kvality ubytovacích a hotelových služeb u obou ubytovacích zařízení, porovnání kvality těchto služeb a zjištění nedostatků u těchto služeb z pohledu krizového řízení a spokojenosti zákazníka. V tomto případě bylo základním zjištěním to, že Aparthotel Angel splňuje větší požadavky klientů na ubytovací služby, protože poskytuje svým zákazníkům širokou nabídku ubytování, především skladbou apartmánů. Z hotelových služeb byl pro klienty uspokojivější Prater Residence, protože poskytoval více služeb, které představovaly větší komfort zákazníkům. Z hlediska krizového řízení bylo průzkumem odhaleno, že hotely nemají fungující management ve večerních hodinách, svátcích a o víkendech a tak je zde pouze recepce, která musí řešit případné krizové situace nebo události a přebírá tak zodpovědnost. Navíc bylo zjištěno, že úklidová služba a údržba končí v odpoledních hodinách a tak případné závady na pokojích a stížnosti hostů nejsou hned vyřešeny. To značně ubírá na spokojenosti zákazníka, a tím ohrožuje poptávku po hotelu.

Pro práci byla stanovena následující hypotéza: Vybrané apartmánové hotely nemají zavedený systém krizového řízení. Tato hypotéza se potvrdila, jelikož bylo zjištěno z dotazníkového šetření, že hotely nemají oddělení, které by se zabývalo krizovým managementem, není zde zavedený systém řízení rizik ani správně nastavena krizová komunikace a také zde chybí krizové scénáře a plány.

61

Všechny tyto skutečnosti vypovídají o tom, že firma není na jakoukoliv krizi připravena. Byla stanovena také druhá hypotéza: Domnívám se, že na základě mnou provedených empirických šetření, vhodně zvolené marketingové nástroje budou sloužit jako prevence předcházení krizím v podniku. I tato hypotéza se potvrdila. Na základě získaných vědomostí z literatury a použití marketingového nástroje – SWOT analýzy jsem došel k zjištění, že hotely mají ohrožující faktory jak z vnitřního, tak i z vnějšího prostředí. Zjistil jsem, proč je důležité uplatňovat segmentaci a mít správně nastavený marketingový mix, který management hotelu využívá ve prospěch firmy a spokojenosti zákazníků. Co se týká stanovených cílů, tak mohu konstatovat, že byly splněny. Díky provedené analýze byly oba hotely prozkoumány a navzájem porovnány, kdy byly zjištěny nedostatky jak v krizovém řízení, tak i v poskytovaných službách, které úzce souvisí s řízením hotelu. Hypotézy, které jsem si stanovil, byly potvrzeny. Z analýzy zřetelně vyplývá, že ve firmě, která provozuje oba hotely, nefunguje systém krizového řízení. Vzhledem k naplnění cílů a potvrzení hypotéz byl účel práce splněn.

62

Literatura: 1. ANTUŠÁK, Emil. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 396 s. ISBN 978-80-7357-488-8 2. ANTUŠÁK, Emil. Krizová připravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 182 s. ISBN 978-807-3579-838. 3. CHROMÝ, Jan. Komunikace a média pro využití v hotelnictví a cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: Verbum, 2010, 128 s. ISBN 978-80-904415-2-1. 4. CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: Verbum, 2010, 128 s. ISBN 978-80-904415-3-8. 5. FORET, Miroslav. Marketingový průzkum: Poznáváme svoje zákazníky. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 116 s. ISBN 978-80-265-0038-4. 6. HECZKOVÁ, Miroslava. Marketing: distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obch.-podnik. fak. v Karviné, 2004, 282 s. ISBN 807248-239-4. 7. INDROVÁ, Jarmila. Hotelový management: (vybrané kapitoly). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1996, 138 s. ISBN 80-7079-750-9. 8. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. 9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 10. KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. 11. Krize eurozóny: současný stav a perspektivy: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře.: Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. 1. vyd. Praha: Newton College ve spolupráci se Vzdělávacím střediskem na podporu demokracie, 2013, 160 s. ISBN 978-808-7764-015. 12. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. [1. vyd. 2004, dotisk 2011]. Praha: Grada Publishing, c2011, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-22011. 13. KOTLER, Philip. Moderní marketing: [Orig.: Principles of marketing]. 4. evropské vyd. Přeložil Vladimír Nový. Praha: Grada Publishing, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 14. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Přeložil Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5.

63

15. LEDNICKÝ, Václav. Krizový management: souhrnná publikace z vědeckopopularizačního semináře.: Brno, 22. listopadu 2013 [v Moravském zemském muzeu]. Vyd. 1. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2012, 126 s. ISBN 978-80-7248-782-0. 16. MÁLEK, Jiří. Risk management 2008. Praha: Oeconomica, 2008, 94 s. ISBN 97880-245-1432-1. 17. MERHAUT, Marek. Etika jako součást společenské odpovědnosti firem hotelového průmyslu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 136 s. ISBN 978-80-7478-032-5 18. MERHAUT, Marek. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. ISBN 978-80-7478-365-4. 19. NULLOVÁ, Monika a Miloslav KONEČNÝ. Management: distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obch.-podnik. fak. v Karviné, 2004, 267 s. ISBN 80-7248-240-8.

20. PASCALE, Richard Tanner. Managing on the Edge: how successful companies use conflict to stay ahead. 1st edition. Harmondsworth: Penguin Books 1991. 350 s. ISBN 0-14-014569-9. 21. POTŮČEK, Martin. Cesty z krize. Vyd. 1. Praha: Sociologické nakladatelství, 2011, 132 s. ISBN 978-80-7419-057-5.

22. SHOELL, William F. & GUILTINAN, Joseph P. Marketing: Contemporary concepts and practices. 3rd edition. Boston: Allyn and Bacon 1988. 750 s. ISBN 0205-10569-6 23. SOUKUPOVÁ, Jana. Mikroekonomie pro inženýrské studium. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1993, s. 266-465. ISBN 80-7079-303-1. 24. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005, 340 s. ISBN 80-86898-48-2. 25. ŠVIHLÍKOVÁ, Ilona. Globalizace a krize: souvislosti a scénáře. 1. vyd. Všeň: Grimmus, 2010, 291 s. ISBN 978-80-87461-01-3. 26. VILÁŠEK, Josef. Krizové řízení. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2009, 81 s. ISBN 97880-246-1723-7. 27. ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

64

Internetové zdroje http://rejstrik.penize.cz/27398935-koptravel-s-r-o http://www.internationalservicecheck.com http://www.ristem-advisory.cz http://www.aparthotelangel.com http://www.prater-residence.com http://www.mip-s.cz/hotelovy-marketing-2010/cross-selling/

65

Příloha č. 1

Zdroj: Interní materiály Aparthotelu Angel 66

Příloha č. 2

Zdroj: Interní materiály Aparthotelu Angel

67

Příloha č. 3

Zdroj: interní materiály Prater Residence 68

Příloha č. 4

Zdroj: interní materiály Prater Residence

69

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Miroslav Večerka

Recommend Documents