VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Miroslav Klapka

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Miroslav Klapka

Přínosy velkého dodavatele pro gastronomii

Diplomová práce

2016

Přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii Diplomová práce

Bc. Miroslav Klapka

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Jiří Jindra, CSc. Datum odevzdání diplomové práce: 2016-05-05 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2016

Master´s Dissertation

Benefits of large food supplier for gastronomy Bc. Miroslav Klapka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Industry

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: prof. Ing. Jiří Jindra, CSc. Date of Submission: 2016-05-05 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2016

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………………………. jméno a příjmení autora

V Praze dne 5.5.2016

Tímto bych rád poděkoval vedoucímu mé diplomové práce panu prof. Ing. Jiřímu Jindrovi, Csc. za cenné rady a připomínky. Dále také panu Ing. Jindřichu Chytráčkovi a panu Bc. Tomášovi Ventrubovi za čas a ochotu při našich rozhovorech. V neposlední řadě bych rád poděkoval mé přítelkyni Kateřině za podporu a jazykové korektury.

Abstrakt KLAPKA, Miroslav. Přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. Celkový počet stran: 76 Cílem diplomové práce je zjistit, jaké přínosy má společnost Makro Cash & Carry ČR pro gastronomii a v čem naopak zaostává. Na základě těchto poznatků jsou navržena možná řešení pro udržení současné kvality služeb nebo pro jejich případné zlepšení. Teoretická část je zaměřena na vymezení základních pojmů, na historii obchodu, specifikaci gastronomických provozoven, kategorizaci hostinských zařízení a znaky kvalitních dodavatelů. Dále teoreticky popisuje analýzy PESTEL, SWOT a Porterův model pěti konkurenčních sil, které jsou následně použity v analytické části. V úvodu analytické části je představena společnost Makro Cash & Carry ČR. Dále jsou použity veškeré výše zmíněné analýzy pro zjištění externího prostředí firmy a jejích silných a slabých stránek. Za přispění rozhovoru s majitelem cateringové společnosti Golem, spol. s r.o. panem Ing. Jindřichem Chytráčkem a rozhovoru se sommelierem společnosti Makro Cash & Carry ČR panem Bc. Tomášem Ventrubou byly analyzovány nejen hlavní přínosy společnosti Makro pro gastronomii, ale také nedostatky. Na základě těchto analýz je v návrhové části diplomové práce přestaveno několik možných přístupů, které by mohly pomoci udržet současnou kvalitu nabízených služeb, nadále ji zlepšovat a tím zvýšit současný přínos společnosti Makro pro gastronomii.

Klíčová slova: dodavatel, odběratel, analýza, přínosy, gastronomie, strategie, obchod

Abstract

KLAPKA, Miroslav. Benefits of large food supplier for gastronomy. [Thesis] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2016. Total number of pages 76

The aim of this thesis is to find out what benefits company Makro Cash & Carry ČR provides for gastronomy and vice versa in what the company falls behind. Based on the findings possible solutions are suggested which should maintain the current quality of services or possibly even improve them. The theoretical part of this paper focuses on the definition of basic concepts, history of commerce, specification of gastronomical concepts, categorization of restaurant facilities and the features of quality suppliers. Furthermore, theoretically part describes PESTEL analysis, SWOT and Porter's five forces analysis, which are then used in the practical part of this paper. In the beginning of the practical part company Makro Cash & Carry ČR is introduced. All the aforementioned types of analysis are then used to determine the external environment of the company and its strengths and weaknesses. Set of interviews, with the owner of the catering company Golem Ltd. Mr. Jidřích Chytráček and with sommelier of Makro Cash & Carry ČR Mr. Tomas Ventruba, were held to analyse the main benefits and drawbacks of Makro company for gastronomy. Outcomes of the analysis as well as the answers provided by industry professionals are then used to form several possible approaches which could help to maintain the current quality of services or to improve it and therefore increase the current contribution of Makro company to gastronomy.

Keywords: supplier, customer, analysis, benefits, gastronomy, strategies, commerce

Obsah 1. Úvod.................................................................................................................................11 2. Teoretická část práce.......................................................................................................13 2.1 Vymezení základních pojmů......................................................................................13 2.2 Historie obchodu........................................................................................................16 2.3 Charakteristika gastronomických zařízení.................................................................22 2.3.1 Kategorizace hostinských zařízení.....................................................................22 2.3.2 Charakteristika kategorií gastronomických provozoven...................................23 2.4 Znaky kvalitního dodavatele.....................................................................................26 2.5 Analýzy......................................................................................................................27 2.5.1 Analýza PESTLE...............................................................................................28 2.5.2 Porterův model pěti konkurenčních sil..............................................................30 2.5.3 Analýza SWOT..................................................................................................32 3. Analytická část................................................................................................................37 3.1 MAKRO Cash & Carry ČR.......................................................................................37 3.1.1 Koncepce MAKRO Cash & Carry ČR..............................................................38 3.1.2 Hlavní a vedlejší činnosti...................................................................................39 3.1.3 Zákaznický segment...........................................................................................39 3.1.4 Forma propagace................................................................................................40 3.1.5 METRO Cash & Carry International.................................................................40 3.2 Makro a odlišení od konkurence...............................................................................41 3.2.1 Speciální nabídka...............................................................................................41 3.2.2 MAKRO distribuce............................................................................................43 3.2.3 Čerpací stanice...................................................................................................43 3.2.4 Časopisy Gastro, Váš obchod a magazín Epikure.............................................43 3.2.5 MAKRO akademie............................................................................................44 3.2.6 Organizace a podpora gastronomických soutěží................................................45 3.3 Makro a společenská odpovědnost............................................................................45 3.4 MAKRO a kvalita......................................................................................................48 3.4.1 Kontrola kvality IFS..........................................................................................48 3.4.2 Služby zákazníkům HACCP..............................................................................49 3.4.3 Ocenění TÜV SÜD Czech.................................................................................50 3.5 Rozhovory.................................................................................................................51

3.6 Analýzy......................................................................................................................60 3.6.1 Analýza PESTLE...............................................................................................60 3.6.2 Porterův model pěti konkurenčních sil..............................................................64 3.6.3 Analýza SWOT..................................................................................................67 4. Návrhová část..................................................................................................................69 5. Závěr................................................................................................................................72 6. Literatura.........................................................................................................................74

Seznam ilustrací, tabulek a grafů Ilustrace Obrázek 1. Porterův model pěti konkurenčních sil……………………………..……30 a 64 Obrázek 2. SWOT analýza 1……………………………………………………….……...33 Obrázek 2. SWOT analýza 2……………………………………………………….……...36 Tabulky Tabulka 1. SWOT analýza…………………………………………………………………67 Grafy Graf 1. Zákaznický segment společnosti MAKRO Cash & Carry ČR……………………40

1.Úvod Tématem mé diplomové práce jsou přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii. Důvodem, proč jsem si vybral právě toto téma, je, že mne velice zajímá obchod jako takový a chtěl jsem zkoumat vztahy mezi dodavateli a odběrateli, to jak se navzájem ovlivňují a jak tyto vztahy fungují v daném odvětví. Pro svou práci jsem si vybral společnost MAKRO Cash & Carry ČR, která splňuje parametry velkého dodavatele a v současné době je již plně zapsána do povědomí laické veřejnosti a profesionálů z oblasti gastronomie. Cílem práce je zjistit, jaké přínosy má tato společnost pro gastronomii a v čem naopak zaostává. Na základě těchto zjištění navrhuji možná řešení pro udržení a případné zlepšení jejích služeb. Pro diplomovou práci byla stanovena tato hypotéza: Čím více bude společnost Makro pečovat o své zákazníky, tím více bude zvyšovat svůj přínos pro gastronomii. V rámci naplnění cíle je diplomová práce rozdělena do tří částí – teoretickometodologická část, analytická část a nakonec návrhová část. Teoretická část je zaměřena na vymezení základních pojmů a charakteristiku jednotlivých gastronomických zařízení. Dále za použití odborné literatury je detailně rozebrána historie vývoje obchodu včetně základních historických faktů. Vzhledem k charakteru diplomové práce jsou dále teoreticky rozebrány analýzy, které jsou poté použity v analytické části práce. Konkrétně se jedná o analýzy PESTLE, Porterův model pěti konkurenčních sil a SWOT analýzu . Informace pro tyto analýzy byly čerpány z několika zdrojů. Druhá část diplomové práce je část analytická neboli část praktická. Tato pasáž se již plně věnuje společnosti MAKRO Cash & Carry ČR. Začátek analytické části je věnován koncepci společnosti, jejím hlavním a vedlejším činnostem a zákaznickému 11

segmentu. Analytická část dále pokračuje krátkou zmínkou o majiteli společnosti MAKRO Cash & Carry ČR, tedy o společnosti METRO Cash & Carry International. Také se zaobírá výčtem faktorů, které mohou společnost MAKRO Cash & Carry ČR odlišovat od konkurence. Dále řeší otázku co pro společnost MATRO Cash & Carry ČR znamenají pojmy jako kvalita nebo životní prostředí. Díky rozhovoru s panem Ing. Jindřichem Chytráčkem a Bc. Tomášem Ventrubou nabízí také analytická část pohled na danou problematiku z obou stran, tedy ze strany velkého odběratele a ze strany zaměstnance společnosti, jíž se tato diplomová práce zaobírá. V neposlední řadě jsou využity nástroje v podobě PESTEL analýzy, Porterova modelu pěti konkurenčních sil a analýzy SWOT k určení vnějšího a vnitřního prostředí firmy a k možným hrozbám a příležitostem.

Třetí částí této diplomové práce je část nejdůležitější tedy návrhová. Vzhledem k informacím, které byly získány pomocí výše zmíněných analýz, a pomocí rozhovorů s osobnostmi pohybujícími se v daném odvětví, je možné určit, v jaké pozici se společnost MAKRO Cash & Carry ČR v současné době nachází. V návaznosti na tato fakta, je v návrhové části popsáno několik faktorů, které by mohly vést k udržení pozice společnosti na trhu nebo k jejímu případnému zlepšení. Jsou také vytyčeny strategie, pomocí kterých je možné zlepšit komunikaci a přístup k zákazníkům. Aby byl naplněn cíl práce, je vhodné použít některé výzkumné metody. Jako výzkumné metody byly v této diplomové práci použity analýzy PESTEL, SWOT a Porterův model pěti konkurenčních sil. Dále byly získány cenné informace k dané problematice ze dvou rozhovorů s osobnostmi pohybujícími se v daném odvětví. K napsání diplomové práce byly čerpány poznatky z celkem 24 českých publikací a 5 zahraničních publikací. Dále bylo použito několik internetových zdrojů, které byli i přes hrozbu nepřesností nebo zastarání informací pro vytvoření práce nezbytné. Zejména bylo čerpáno z internetových stránek společnosti MAKRO Cash & Carry ČR. Kompletní seznam zdrojů je k dispozici na konci práce.

12

2. Teoretická část práce 2.1 Vymezení základních pojmů V následující kapitole se zaměříme na vymezení základních pojmů, jejich charakteristiku a definice jak je chápe zákon. Blíže se podíváme na termíny jako dodavatel a odběratel, co to jsou potraviny a jak můžeme chápat význam slova gastronomie. Dodavatel Pojem dodavatel označuje osobu, která dodává zboží, poskytuje služby apod. Přesný význam však závisí na daném právním předpisu, který jej pro své účely používá. Zákon o veřejných zakázkách dodavatelem rozumí jakoukoliv právnickou nebo fyzickou osobu, která dodává zboží, poskytuje služby nebo provádí stavební práce a která má sídlo, místo podnikání i místo trvalého pobytu na území České republiky, anebo která je zahraničním dodavatelem (§ 17 písm. a) zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách). Jde tedy o jakoukoliv osobu ve vztahu k zadávané veřejné zakázce. Jestliže zákon dává určitá práva dodavateli, pak je má kdokoliv, kdo na trhu poskytuje služby, dodává zboží, popřípadě provádí stavební práce. Tato definice je významná například v souvislosti s podáním nabídek. Zákon totiž právo podat nabídku dává dodavateli, tedy víceméně kterékoliv osobě. Stejně tak má dodavatel právo vyžádat si zadávací dokumentace, což v praxi znamená, že zadávací dokumentaci je zadavatel povinen poskytnout komukoliv, kdo si ji vyžádá. Pro účely zákona o ochraně spotřebitele se dodavatelem rozumí pouze každý další podnikatel (kromě prodávajícího podnikatele, výrobce nebo dovozce), který přímo nebo prostřednictvím jiných podnikatelů dodal prodávajícímu podnikateli výrobky (§ 2 odst. 1 písm. e) zákona č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele) . Výrobky tedy nevyrábí, nedováží, ani je přímo neprodává spotřebiteli. Z obecného hlediska právní úpravy spotřebitelských smluv byl přitom až do konce roku 2013 dodavatelem každý, kdo vůči spotřebiteli jednal v rámci své obchodní nebo jiné podnikatelské činnosti (§ 52 odst. 2 zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění účinném do 31. prosince 2013). Ovšem podle právní úpravy nového občanského zákoníku 13

vůči spotřebiteli již vystupuje jako dodavatel každý podnikatel, stejně jako každá další osoba, která uzavírá smlouvy související s vlastní obchodní, výrobní nebo obdobnou činností či při samostatném výkonu svého povolání, popřípadě osoba, která jedná jménem nebo na účet podnikatele. (§ 420 zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník) Pojem „dodavatel“ pak zákoník používá ve svém obecném významu dodavatele zboží či služeb na více místech, např. při náhradě škody způsobené vadou výrobku, a to jako odpovědnou osobu, nelze-li jinak určit jejího výrobce nebo dovozce. (§ 2940 zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník)

Odběratel Odběratelem chápeme právnickou nebo fyzickou osobu, která se zavazuje přebrat zboží, službu nebo práci za odplatu na základě předem domluvených podmínek. (Kraus, 2006)

Gastronomie Gastronomie je slovo složené z řeckých slov „gaster“ - žaludek a „nomos“ - mrav, zvyk. Základní potřebu člověka, potřebu výživy, je možné uspokojit formou individuálního nebo společného stravování. Společné stravování bývá často nahrazováno všeobecně uznávaným mezinárodním pojmem – gastronomie. Výkladový slovník cestovního ruchu definuje gastronomii jako vědu (a umění) zabývající se jídlem a nápoji, jejich přípravou, stolováním, úpravou pokrmů a jejich podáváním, stravovacími zvyklostmi a způsobem konzumace pokrmů a nápojů, poznatky o hodnotě a způsobech využití potravy a o správné výživě. Guru labužníků Brillat-Savarin chápe gastronomii velmi široce – otázky výživy, jídla, pití a chuti spojuje s radostmi stolování a odpočinkem.

14

Gastronomii můžeme ohraničit třemi body: 

Výživou – z jejího hlediska vstupuje do popředí fyziologie jídla a pití, je

předmětem zkoumání především biologie, medicíny a chemie 

Stravou – formuluje nároky na fyzickou část poskytovaného produktu, sleduje

především vazby mezi jídlem a pitím 

Odbytovým místem – studuje místo přípravy pokrmů a nápojů, receptury, techniku

a technologii, inventář, prostředí, servis apod.

Potravina Pojem potravina je definován v § 2 zákona č.110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích. Dle tohoto zákona se potravinou rozumí látka určená ke spotřebě člověkem v nezměněném nebo upraveném stavu jako jídlo nebo nápoj. V témže paragrafu je dále definována výroba potravin, a to jako čištění, třídění, upravování, opracování nebo zpracování surovin, popřípadě dalších látek, včetně balení a dalších úprav potraviny za účelem uvádění do oběhu. Dále je zde uvedeno, že za výrobu potravin se nepovažuje poskytování služeb společného stravování. O pokrmech hovoří také směrnice Ministerstva Zdravotnictví ČR (dále jen MZd) hlavního hygienika č. 72 o hygienických požadavcích na zřizování a provoz zařízení společného stravování uveřejněná ve sbírce Hygienických předpisů sv. 64/1987. Tato směrnice sice říká, že se jí stanoví požadavky na zřizování a provoz zařízení společného stravování a na výrobu pokrmů, nicméně definice pokrmu se neuvádí. V nové vyhlášce MZd o hygienických požadavcích na stravovací služby, která vstoupila v platnost od 1.1.2001 je již tento nedostatek odstraněn. Zde je uvedena definice pokrmu teplé kuchyně (tj. kuchyňsky upravený pokrm, konzumovaný v teplém stavu a udržovaný v teplém stavu k výdeji a při výdeji), pokrm studené kuchyně (tj. kuchyňsky upravený pokrm, konzumovaný za studena a uchovávaný v chladu k výdeji a pro výdej), a dále definuje rozpracovaný, zmrazený a zchlazený pokrm.

15

Maloobchod Maloobchod je podnik nebo činnost zahrnující nákup zboží od velkoobchodu nebo od výrobce a jeho prodej bez zpracování konečnému spotřebiteli. Maloobchod vytváří vhodné seskupení zboží (prodejní sortiment), co do druhů, množství, kvality, cenových poloh, vytváří pohotovou prodejní zásobu, poskytuje informace o zboží, zajišťuje vhodnou formu prodeje a předává marketingové informace dodavatelům (např. jaká mají spotřebitelé přání a připomínky ke zboží). (Pražská a kol., 1998) Velkoobchod Prof. Ing. Lenka Pražská, Csc. a její kolektiv chápou velkoobchod jako podnik nebo činnost nakupující zboží ve velkém a ve velkém i prodávající maloobchodníkům, pohostinským zařízením a drobným výrobcům (cukráři, lahůdkáři) a to bez podstatné změny. Velkoobchod zboží většinou skladuje a rozváží odběratelům, vyskytují se však i dodávky traťové bez vlastního skladování a prodej menším odběratelům formou samoobsluhy (Cash and Carry). Do velkoobchodních činností se zahrnuje i stáčení vín a olejů, pražení a balení kávy, balení ovoce apod.

2.2 Historie obchodu Vzhledem k povaze tématu diplomové práce je důležité zmínit se o historii obchodu, o jeho vývoji a formování. Na danou problematiku se podíváme z hlediska časového i geografického. Tato kapitola je důležitá pro uvědomění si významu obchodu pro společnost a pro její vývoj. Obchod obecně Chápeme-li obchod jako zvláštní, samostatnou hospodářskou činnost tak počátky jeho vývoje sahají na rozhraní rodové a otrokářské společnosti. Je to doba kdy se oddělují města od vesnic a řemesla od zemědělství. V té době také vzniká zbožní výroba a z 16

jednoduché zbožní výměny se stává výměna peněžní. Majitelem nabízeného výrobku je zpravidla jeho výrobce a snaží se za směnu získat výrobek jiný. Tuto situaci můžeme nazvat směnným obchodem. Od té doby již za směnu zboží nejsou zodpovědní kmenoví náčelníci, ale právě majitelé nabízených výrobků. Pokud chápeme obchod jako specifické odvětví či obor lidské činnosti, vrcholí jeho formování třetí velkou dělbou práce, při které se vytváří pozice kupce, jakožto člověka výlučně se zabývajícího směnou zboží. Jelikož se také velmi výrazně mění časová a místní diferenciace mezi oběma akty směny (koupí a prodejem) a specializuje výroba, je právě kupec důležitým prostředníkem pro směnu mezi vesnicí a městem, mezi jednotlivými výrobci a mezi výrobci a panovníkem. (Pražská a kol, 1998) Postupem času začínají kupci (obchodníci) získávat větší moc. V antické a feudální společnosti této moci mohli docílit díky peněžnímu bohatství, pomocí kterého mohli uskutečňovat obchody, ale také třeba lichvu. V tomto kontextu chápejme lichvu jako půjčování finančních prostředků za neúměrné úroky. Tuto obchodníkovu moc můžeme srovnat s mocí otrokářů nebo feudálů, kteří měli své bohatství a společenskou úroveň postavenou na vlastnění pozemků a otroků. Ovšem obchodník si může otroky a půdu obstarat právě díky svému peněžnímu bohatství. Díky tomu se mohl obchodník jednoduššeji dostat mezi vládnoucí vrstvu. (Pražská a kol, 1998) Ve starověkém Římě je nemyslitelné, aby se obchodníkem stal šlechtic nebo člen významnějšího rodu. Ve městech vzniká skupina obchodníků nejdříve z drobných řemeslníků a zběhlých poddaných. Svoji nezávislost na společenském postavení ztrácí obchod až při spojení s průmyslovým kapitálem. (Pražská a kol, 1998) Vývoj mezinárodního obchodu Na vývoji mezinárodního obchodu nese velký podíl celý starověk a otrokářský řád. Jelikož jsou první formální principy obchodu v obchodním zákoníku staré 4000 let, můžeme za kolébku prvního pokroku v obchodě považovat Babylonskou říši. (Pražská a kol, 1998) V té době byl mezinárodní obchod kontrolovaný panovníkem, to znamená, že na trh mohlo jít až to zboží, které si nekoupil panovník. Avšak existoval již i obchod vandrovní, obchod ve větším měřítku ve městech, kde byli vybudovány tržnice, sklady u bran měst a v přístavištích a také drobný obchod v ulicích a uličkách měst. (Pražská a kol, 1998) Právě 17

babylóňané byli těmi, kdo už znal peníze, ve formě vážených kusů stříbra se značkami určujícími jejich hodnotu. Znali také placení na splátky, úroky, dělení zisku, zastupování apod. Féničané a Kartaginci dominovali jako prostředníci v typickém zahraničním obchodě, staří Řekové měli založený obchod na jejich vlastní řemeslné výrobě. Jejich velmi propracované řemeslné výrobky našli odbyt zejména v dalších zemích Středozemního, Egejského a Černého moře. (Pražská a kol., 1998) Další významnou složkou rozvíjejícího se obchodu byl obchod s otroky. V tomto odvětví se nejlépe dařilo městům jako byl Korint nebo Atény, které se tak staly významnými středisky otrokářského trhu. A i v tomto odvětví bylo naprosto běžně využívání cizího kapitálu - úvěrů.(Pražská a kol., 1998) Příchod feudalismu byl svým způsobem velkým krokem zpět, protože snahou uzavřeného naturálního hospodářství je vyprodukovat všechny produkty pro panovníka v dostatečném množství. Pozice obchodníka v této době nebyla téměř potřebná. Pokud obchodník byl potřebný, tak zejména pro luxusní sortiment. Tento pohled na stav obchodu byl v 5. - 8. století zřejmý téměř po celé Evropě a trvalo ještě několik století, než se obchod zase začal rozvíjet do vyšších úrovní. Důvodem dlouhého útlumu ve vývoji obchodu byli feudální (církevní) ideologie, podle kterých je obchod, a s ním spojené půjčování, úvěry a úročení, hřích. Feudálové vnímali obchod jako cestu k okrádání a vydírání. Z těchto důvodů různá nařízení církve a vrchností znemožňovala křesťanům obchodní podnikání. (Pražská a kol., 1998) Ačkoliv za feudalismu byl obchod jednoduchý, jednalo se prakticky pouze o vandrovní obchod a výroční trhy, u panovníků to vyvolávalo zájem o obchod. Trhové povolení totiž znamenalo pro panovníka příjem z poplatků. A jelikož feudální pánové začali mít zájem o luxusní zboží, začali se opět rozvíjet mezinárodní výměny tedy zahraniční obchod. Za tímto účelem byly vypravovány křižácké výpravy zejména z Evropy do Orientu. Tento rozvoj obchodu nejvíce pomohl městům u Středozemního moře, městům v průsmycích, u velkých křižovatek a na řekách. (Pražská a kol., 1998) V té době také začínají vznikat vedle klasických kupeckých karavan také různé formy zastupování v obchodní činnosti. Kupec totiž nemohl být stále na cestách a musel se starat o obchod v sídle podniku. Zástupcem byl přímo zaměstnanec nebo společník obchodníka. A tím se dostáváme ke vzniku obchodních společností, které vznikly z účelem snahy rozdělit riziko mezi více osob. Jako příklad si můžeme představit námořní obchod. 18

Na kupecké lodi byl kapitán, rejdař, obchodník a posádka, kteří tvořili jakési obchodní společenství. Společně se tak podíleli na nákladech na cestu a zisk si následně rozdělili podle předem domluveného klíče. Spolupráci v obchodě znamenala i tzv. komenda, kdy některý kupec neprodával pouze své zboží, ale i zboží dalšího kupce. Tím vznikla dělba práce v obchodě, kdy jeden zajišťoval nákup zboží a druhý odbyt.(Pražská a kol., 1998) Zámořské objevy přinesly do obchodování úplně nový sortiment, ale také změnu v pravidlech obchodování. Zpočátku se jednalo o výhradně státní monopol a obchodovat s nějakým zbožím nebo teritoriem měl výhradní právo pouze panovník. Později se objevuje fenomén obchodních společností – stát svůj monopol přenášel na soukromé obchodníky, kterým dal i možnost vlastnit vlastní vojska, pevnosti, loďstva, peněžnictví apod. Stát se o toto hospodaření nestaral, ovšem požadoval po obchodnících finanční příspěvky (daně). (Pražská a kol., 1998) První osady evropských kupců v zahraničí byly obchodními stanicemi, které se postupně opevňovaly a vyzbrojovaly a vytvořily tak základ pozdějších obchodních společností. Například holandská Východoindická společnost byla založena v roce 1612 jako akciová společnost. Platila státu 3% z vyváženého zboží, z dováženého nic. Dividendy akcionářů činily až 75%, v průměru za 200 let existence 18%. Moskevská Anglická obchodní společnost (1576) měla monopol na obchodování na ruském severu. Východní společnost (1579) ovládla obchod s Pobaltím a Skandinávií. Africká společnost (1588) se zabývala obchodem s otroky. Již v 15. století byla založena společnost Merchant Adventures pro vývoz látek do severní Evropy. Po objevení Ameriky se orientace obchodu změnila. Rozmach mezinárodního obchodu a síla obchodního kapitálu měly vliv na průmyslovou výrobu. (Pražská a kol., 1998) Do průmyslu vnikal obchodní kapitál: 

obchodník se stává přímo průmyslníkem

 obchodník si podřizuje výrobce dodávkami surovin a odběrem produkce a úvěrem  průmyslník přímo vyrábí ve velkém pro obchod (Pražská a kol., 1998, str. 58) Vývoj obchodu v Českých zemích Při bližším pohledu na České země zjistíme, že v 13. - 15. století se již začíná oddělovat velkoobchod od maloobchodu, tj. kupců s napojením na tranzitní obchod a s větší specializací od kramářů, neboli obchodníků v drobném. V Praze byl hlavním dějištěm 19

obchodu Týn. Právě sem se sjížděli cizí obchodníci, kteří zde byli ubytováni. Mohli si zde uložit své zboží, které jim bylo zváženo, a bylo jim vystaveno clo a ungelt (příjem krále a později radnice). I přesto, že v Praze bylo místo přímo určené obchodu, obecně se kladlo obchodování do cesty mnoho překážek – suché a mokré mýto, povinná obchodní cesta, mílové právo, rozličné míry a váhy, platidla, špatně upravené a nebezpečné cesty. (Pražská a kol., 1998) Vznikaly tak cechy, které měly za úkol starat se obchodníkům o lepší podmínky obchodu, o odbornost a poctivost prodeje a o udržování přiměřeného počtu provozoven. Jejich zájmem ovšem nebyl rozvoj průmyslu, obchodního spojení nebo rozšíření sortimentu. Průmyslová revoluce měla za důsledek rychlý rozvoj lehkého průmyslu, rozvoj dopravy a intenzivní vývoj zemědělské výroby. Od 60. let 19. století se rozvoj průmyslu dostává do českých rukou. Rozšiřuje se půjčování peněz, úvěry, obchodní školství a český trh začíná více a více spolupracovat s trhy zahraničními. (Pražská a kol., 1998) Na konci 19. století nastává hospodářská krize. Domácí trh je nasycen a těžko hledá odbyt a na trhu zahraničním vládne tvrdá konkurence. V té době se začínají rozvíjet kartelové obchody – dohody vylučující volnou soutěž a udržující ceny na potřebné výši. (Pražská a kol., 1998) Do nového tisíciletí vstupuje obchod jako dobře rozvinutý a životaschopný a po krátké krizi v roce 1921 dochází k prudkému nárůstu obchodního podnikání. Nízká technická úroveň a vysoké náklady vedou zejména malé obchodníky ke sdružování a hledání spolupráce s ostatními. Za účelem konkurenceschopnosti oproti velkým obchodníkům vznikají nákupní a spotřební družstva a k nim se na přelomu 30. let přidávají i první větší obchodní domy. (Pražská a kol, 1998). Pražská a spol. charakterizují období 20. a 30. let 20. století takto:  rychlý rozvoj nových skupin zboží (elektro, nábytek, foto, kosmetika, sportovní potřeby) a rozšíření počtu druhů zboží (např. barvy, laky, kosmetika)  růst spotřeby obyvatel, což vede ke vzniku dalších obchodních podniků  rozšíření obchodních družstev  vznik velkých obchodních firem – obchodních domů, velkoobchodních a filiálkových firem, často spojených s výrobou (Baťa, Meinl, Bílá labuť, Teta atd.)

20

 zesílení konkurence Vývoj po 2. sv. válce Po 2. světové válce se obchod velmi rychle vzpamatovává, roste zahraniční obchod, modernizuje se výroba a prodejny, a rozšiřuje se sortiment. Tento příznivý rozvoj je ovšem přetržen v roce 1948, kdy dochází k změně hospodářského systému. Postupná likvidace soukromého sektoru, který tvořil více než ¾ obratu, ve prospěch státních podniků. Tyto podniky původně vznikly na základech zkonfiskovaných majetků a spotřebních družstev. Postupně je obchod v soukromém sektoru likvidován až na finálních 100%, to je nejvíce ze všech států východní Evropy. To nemá dopad pouze ekonomický, ale i společenský. Vládní podniky produkují buď vynikající výrobky, které ovšem nejsou schopni dobře prodat nebo díky neinformovanosti o potřebách trhu nestíhají na tyto potřeby reagovat. (Pražská a kol., 1998) Naopak to funguje v západní Evropě, kde obchod prožívá přirozený vývoj. Velmi rychle zde stoupá životní úroveň, rozsah nákupů a tím i obchodních kapacit. Velmi rychle se rozšiřují úvěry za výhodné úroky a je zde dobře řešena bytová otázka. Také vývoj automobilového průmyslu je další determinantou vývoje obchodu. Mění se nejen objem nákupu, ale i místo jeho realizace (supermarkety, obchodní domy). (Pražská a kol., 1998) Pražská a spol. charakterizují spotřebitele takto:  mají zájem o levný nákup a vyhledávají jej  šetří svůj čas zejména při nákupu běžného, denního zboží  mají zájem nakupovat tam, kde je velký výběr zboží, velká obrátka a konkrétní konkurence  mají zájem o příjemné prostředí, rozsah služeb a o ekologii Roste význam obchodu, který se stává významnou složkou národního hospodářství. Podle dr. Halliera, ředitele Eurohandelsinstitutu, obchod,  v plném rozsahu slouží všem a výrazně poklesá naturální spotřeba  obchod začíná řídit výrobu  obchod řídí pohyb zboží

21

Jestliže ještě v 50. letech má obchod jako takový pouze lokální význam, tak v 60. letech se již stává regionální silou, postupem času nabývá na významu a v počátcích 80. let je pro evropský maloobchod typické jeho mezinárodní měřítko. Velmi podobný vývoj obchodu jako v západní Evropě můžeme pozorovat i u nás, avšak s velmi výrazným zpožděním. Až do 90. let je obchod u nás vnímán jako něco podřadného a tak se nůžky mezi naším obchodem a západním obchodem stále více rozevíraly. (Pražská a kol., 1998)

2.3 Charakteristika gastronomických zařízení Vzhledem k povaze tématu práce se v této subkapitole budeme zabývat charakteristikou, definicemi a rozdělením gastronomických a ubytovacích zařízení podle druhů a jejich účelu. Význam subkapitoly je jasný, v této diplomové práci se zabýváme problematikou přínosů velkého dodavatele pro gastronomii. Považuji proto za důležité nastínit základní rozdělení a charakteristiky.

2.3.1 Kategorizace hostinských zařízení Hostinské zařízení (provozovny) se dělí podle druhu kategorií a zařazují se do nich dle převažujícího charakteru jejich činnosti. Základní rozdělení hostinských zařízení restauračního typu dle statistické metodiky EU do kategorií je chápe Zimáková takto: Restaurace Pro tuto kategorii hostinských provozoven je dominantní prodej pokrmů s možností zakoupení nápojů a možnost různých forem společenské zábavy. Jedná se zejména o následující druhy provozoven:  restaurace – restaurace, pohostinství motoresty  samoobslužné restaurace – jídelny, bufety  rychlé občerstvení – bistro, kiosek  železniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu cestujících

22

Bary Pro tuto kategorii hostinských provozoven je dominantní prodej nápojů s možností různých forem společenské zábavy. Je možné také prodávat výrobky studené kuchyně, cukrářské výrobky, podle místních zvyklostí teplé pokrmy zejména minutkového charakteru. Jedná se zejména o následující druhy provozoven:  bary – grill bar, pizzerie, snack bar, lobby bar, aperitiv bar  noční kluby – noční bar, noční klub  pivnice – pivnice, hostinec, výčep piva  vinárny  kavárny Zahraniční klasifikace rozeznávají ještě další kategorie např.: steak-house, coffee shop, cafeteria, fast food, panneria, creperia.

2.3.2 Charakteristika kategorií gastronomických provozoven Restaurace je hostinské zařízení zajišťující obslužným způsobem především stravovací služby se širokým sortimentem pokrmů základního stravování. Pohostinství je modifikovaným typem restaurace zajišťující základní i doplňkové stravování v menších sídelních útvarech. Motoresty jsou restaurace s dostatečným prostorem pro parkování motorových vozidel budované při silnicích nebo při dálnicích, které poskytují služby především motoristům. Samoobslužné restaurace jsou hostinská zařízení zajišťující základní a doplňkové stravování samoobslužným způsobem. Bufet je hostinské zařízení zabezpečující občerstvení, případně i stravovací služby samoobslužným způsobem. Jídla a nápoje jsou často konzumovány vstoje. Bistro je stravovací zařízení orientované na rychlé občerstvení. Jídla a nápoje jsou 23

podávány samoobslužnou formou a mohou být nabízeny v nevratných obalech. Jedná se o analogickou formu bufetu. (Zimáková, 2009) Fast-food je stravovací zařazení poskytující rychlé občerstvení, v současné době je považováno za moderní a úsporné, také ale nezdravé a nešetrné k životnímu prostředí vzhledem k velkému množství používaných obalů. Typický je úzký sortiment jídel dokončovaných a servírovaných (balených) před zraky hostů a doplněný o nabídku nápojů. Jídla a nápoje jsou podávány formou samoobslužnou převážně v nevratných obalech. Jsou vytvořeny podmínky pro jejich přímou konzumaci. (Zimáková, 2009) Občerstvení, kiosek je hostinské zařízení nabízející zejména nápoje a jednoduché občerstvení. Zřizuje se obvykle jako sezónní, příležitostné zařízení bez vlastní odbytové plochy. Může být zařízeno jako doplňující část provozovny nebo střediska (prodejní okno), případně jako pochůzkový prodej. Zřizuje se v místech s vysokou frekvencí návštěvníků. (Zimáková, 2009) Jídelní a restaurační vozy a jiná veřejná zařízení pro přepravu osob poskytují základní i doplňkové stravování ve veřejných dopravních prostředcích. Jídelní vůz – železniční vůz vyhrazený pro stravování, v němž se poskytují gastronomické služby s obsluhou. Je zařazován do vybraných vlaků zejména na dálkových vnitrostátních a mezinárodních trasách, nabízí omezený sortiment teplých a studených jídel a nápojů. Doba pro stravování může být omezena. (Zimáková, 2009) Bufetový vůz – vůz na železnici, v němž se zákazníci obsluhují sami. Bar představuje odbytové středisko, jehož dominantním vybavením je barový pult doplněný případně stolovým zařízením. Plní funkci společensko zábavní a funkci doplňkového stravování. Služby poskytuje obslužným způsobem. Podle hlavního předmětu prodeje je možná specializace např.:

24

Aperitiv bar – druh denního baru nabízející především různě připravované nápoje a výrobky studené kuchyně Grill bar – druh denního baru nabízející zejména výběr jídel speciálně upravených, připravovaných přímo před hostem, např. grilovaná masa a dále předkrmy a nápoje. Lobby bar – druh denního baru nabízející rychlé občerstvení, především různě připravované studené a teplé nápoje. Bývá reprezentativní částí hotelu a je umístěný zpravidla blízko recepce. Často slouží k setkání hotelových a nehotelových hostů a k obchodním schůzkám. Snack bar – druh denního baru nabízející veřejnosti výrobky studené kuchyně, minutková jídla a nápoje. Hosté obvykle sedí nebo stojí u baru. Noční bar, noční klub – je odbytové středisko se zábavním charakterem určené k delšímu pobytu hosta. Tomu je přizpůsobeno i zařízení – čalouněný nábytek, barový pult se sedačkami, pódium pro vystoupení, živá nebo reprodukovaná hudba, taneční parket. Nápoje, pokrmy na objednávku a studené pokrmy jsou zpravidla nabízeny obslužným způsobem. (Zimáková, 2009) Pizzerie je druh denního baru nabízející pizzu, případně vaječné, těstovinové a jiné moučné speciality a nápoje fungující jako rychlé občerstvení. Velmi často fungují pizzerie jako restaurační podniky s širokým sortimentem jídel a nápojů. Vinárna – je obslužné hostinské zařízení specializované především na podávání vína a nápojů, předkrmů, případně vhodných teplých pokrmů. Kavárna – je obslužné stravovací zařízení se zaměřením hlavně na prodej teplých nápojů, cukrářských výrobků, studené kuchyně a podle místních podmínek i teplých pokrmů (snídaní). Svou funkcí a charakterem slouží i k delšímu pobytu hosta. Tomu je přizpůsobeno i zařízení a vybavení. K dispozici je denní tisk, společenské hry, Wi-Fi připojení atd. Kavárny mohou být i kombinované s cukrárnou. (Zimáková, 2009) Hostinec je hostinské zařízení zaměřené zejména na prodej piva. Pivnice je obslužné hostinské zařízení specializované převážně na prodej piva a pokrmů vhodných k doplnění jeho konzumace. 25

2.4 Znaky kvalitního dodavatele Dobrý dodavatel by měl splňovat několik bodů, kterými zaručí kvalitu nabízených služeb a odliší se tak od konkurence. Jsou to základní prvky pro vybudování dobré pozice oproti konkurenci v odvětví. Historie Pokud hledáme kvalitního a stabilního dodavatele, tak předpokládáme, že se námi vybraný dodavatel již nějakou dobu pohybuje ve svém odvětví, má stabilní klientelu a pevnou základnu subdodavatelů. O těchto faktech se většinou můžeme přesvědčit z referencí zákazníků, kterých je na internetu mnoho. Sám dodavatel se zejména dobrými referencemi rád prezentuje na svých internetových stránkách. Přístup k zákazníkovi Dobrý dodavatel by si měl být vědom, že přístup k zákazníkovi je pro další spolupráci zásadní. Dobrým přístupem myslíme snahu co nejlépe vyhovět zákazníkovi, snaha najít společné řešení, věrnostní programy, zpětné bonusy, doplňkové služby apod. Je také dobré zaměřit se na pružnost a kvalitu expedovaných zakázek. Kvalita produktů V dnešní době, kdy kupní síla roste a zákazník je ochoten si za kvalitní produkt připlatit, je kvalita produktu pro dodavatele naprosto zásadní. Nejde jen o to kvality dosáhnout, ale také jí udržet a být schopen své produkty a služby nabízet ve stejné kvalitě po celou sezónu nebo rok. Je velmi důležité zamezit výkyvům v kvalitě, protože tyto výkyvy mohou u zákazníka vyvolat jistou nedůvěru. Cena Pokud se bavíme o velkých dodavatelích, tak cena může být mnohdy kamenem úrazu. Velmi často jsou si dodavatelé vědomi svého postavení a velikosti a nebojí se proto své ceny držet poměrně vysoko.

26

Sortiment Velký dodavatel potravin pro gastronomii by měl být schopen obsáhnout co největší množství poptávaného zboží. Tím minimalizuje potřebu odběratele poptávat zboží u jiných dodavatelů a sám si tím zvyšuje své prodeje. Neměl by se tedy zaměřovat pouze na jeden segment zboží. Za ideální situaci můžeme považovat to, když dodavatel nabízí širokou škálu zboží a služeb. Přizpůsobivost Tento bod by se dal zařadit do bodu „přístup k zákazníkovi“, ale jelikož je důležitější než se může zdát věnujeme mu více pozornosti. Zákazník má vždy pravdu a je pán, tudíž je zcela zřejmé, že po dodavateli požaduje nutnou dávku přizpůsobivosti. Je totiž limitován otvírací dobou, počasím, v centrech měst často omezením dopravy apod. Restaurace a hotely čím dál více požadují ke svým dodávkám osobní přístup a nechtějí být jen další zastávkou závozu. Proto se určují přesné časy a místa dodávek a je od dodavatelů požadována značná flexibilita. Doplňkové služby Mnoho dodavatelů také nabízí nejrůznější doplňkové služby, jako je pozáruční servis, reklamní předměty nebo finanční kompenzace při odběrech nad rámec smlouvy. Tyto služby samozřejmě dále přispívají k dobrému jménu společnosti a spokojenosti zákazníka. Věrnostní programy Typ tohoto benefitu platí hlavně u dodavatelů se zázemím kamenné prodejny nebo výdejního skladu. Můžou mít podobu nejrůznějších karet (zlatá, stříbrná, bronzová), zvlášť oddělených kas nebo výdejních okének nebo slev na určité, jinak nezlevněné, zboží. V poslední době se také rozšiřuje možnost tankovat pohonné hmoty se slevou na čerpacích stanicích konkrétního dodavatele.

27

2.5 Analýzy 2.5.1 Analýza PESTLE Analýza PESTLE je analytický postup, který vychází z analýzy PEST. Je proto důležité nejprve definovat analýzu PEST. Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a je posuzováno jakým způsobem se mohou tyto faktory měnit v čase. Poté je odhadováno, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje či snižuje jejich důležitost. (Veber a kol., 2009) Typické skupiny, které se v rámci analýzy PEST zkoumají jsou uvedeny v následujícím přehledu. (Veber a kol., 2009, str. 537) - politicko-právní faktory: 

politická orientace vládní reprezentace (liberální, konzervativní, sociální, apod.),



antimonopolní opatření,



politika zdanění,



liberalizace zahraničních vztahů (dohody o ochraně investic, o zamezení dvojímu zdanění apod.),



sociální politika,



legislativa podnikatelského sektoru,



legislativa ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce atd.;

- ekonomické faktory: 

trendy vývoje hrubého domácího produktu,



stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus,



míra inflace,



úrokové sazby,



míra nezaměstnanosti,



dostupnost a ceny energií atd.;

28

- sociální faktory: 

demografický vývoj,



vývoj životní úrovně obyvatelstva,



míra vzdělanosti,



sociální legislativa,



mobilita pracovní síly,



přístupy k práci apod.;

- technické faktory: 

vládní podpora vědy a techniky,



trendy v inovacích produktů,



trendy ve vývoji technologií,



zvyklosti patentoprávní ochrany v daném produkčním segmentu apod.

Jelikož sledování a vyhodnocování těchto faktorů může poskytnout velmi detailní informace o vnějším prostředí organizace, je vhodné tyto informace rozdělit podle jejich důležitosti a ty nejdůležitější nadále podrobněji rozebírat. Při tomto rozboru je vhodné zmínit jaké faktory vedly ke změnám ve vývoji v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak s ohledem na daný faktor a zároveň na prostředí jako celek. (Veber a kol., 2009; Pražská a kol, 1998) Právě analýza PESTLE je variantou metody PEST a je označována za její analytický postup. Analýza PESTLE ve vnějším okolí organizace určuje a posuzuje šest základních faktorů: 

(P) politické,



(E) ekonomické,



(S) sociální a demografické,



(T) technické a technologické,



(L) legislativní,



(E) enviromentální.

29

2.5.2 Porterův model pěti konkurenčních sil Je vcelku logické, že čím větší (intenzivnější) je konkurence, tím menších výsledků je dosahováno. Pokud chce firma použít Porterův model pěti konkurenčních sil, musí být její snahou směřovat své aktivity do oblastí s menší konkurencí. Tohoto faktu si je vědom i M. E. Porter, který vymezil pět základních hrozeb ovlivňujících přitažlivost odvětví (viz. obrázek 1). 

intenzita konkurence uvnitř odvětví;



noví (potenciální) konkurenti;



substituční a komplementární produkty;



síla dodavatelů;



síla odběratelů. Obr. 1 Porterův model pěti konkurenčních sil (five-forces model)

zdroj: www.is.mendelu.cz Intenzitu konkurence uvnitř odvětví ovlivňuje mnoho faktorů. K těm nejdůležitějším patří počet konkurujících si subjektů a jejich strategické záměry, charakter konkurence (např. přirozený monopol), míra růstu trhu, existence globálních trhů a globálních zákazníků, rozmanitost sortimentu, možnosti diferenciace, možnost kapitálových akvizic či fúzí, technické možnosti zvyšování přírůstků výrobní kapacity. (Veber a kol., 2009, str. 515) 30

V tomto případě si můžeme položit několik otázek: 

Jaké jsou záměry rozhodujících konkurentů, jaký má vliv globalizace na konkurenci v odvětví?



Jakým směrem se ubírá diferenciace u konkurentů – kvalita, cena, časová flexibilita?



Je možné konkurenční síly nějak ovlivnit?



Mohou být v rámci prostředí navázány specifické vztahy mezi zúčastněnými subjekty, a to třeba až po strategické aliance?



Existují jiná, atraktivnější odvětví?

Ohrožení, které představují nově vstupující (potenciální) konkurenti, je další prvek, který může zásadním způsobem ovlivnit chování subjektů, které v něm působí a také jeho přitažlivost. To, zda nově vstupující konkurent do odvětví skutečně vstoupí, ovlivňuje existence, resp. neexistence bariér vstupu a přitažlivost odvětví (příslib nadprůměrného konkurenčního postavení). Jako hlavní bariéry vstupu můžeme považovat investiční náročnost vstupu na nový trh, legislativní zásahy, finanční možnosti vyplývající z objemu produkce, vládní zásahy apod. Bariéry vstupu se mohou u různých odvětví velmi výrazně lišit, a proto není možné stanovit, které z nich jsou nejdůležitější. (Veber a kol., 2009) V této souvislosti si můžeme klást několik otázek: 

Jaké potenciální konkurenty lze očekávat, jaké mají kapacity, jak mohou změnit situaci v odvětví?



Jaké jsou vstupní bariéry, popřípadě jaké lze předpokládat reakce etablovaných konkurentů, jaká je pravděpodobnost jejich faktického vstupu?



Jaký mohou mít noví konkurenti vliv na ceny, rentabilitu atd.?

Ohrožení, které představují substituční a komplementární produkty. Intenzita konkurence ve sledovaném odvětví bude o to vyšší, čím větší bude hrozba substitučních produktů. Hrozba substituce však může mít různé podoby, od prosté substituce produktu produktem přes změnu potřeby či dokonce spotřebních návyků. (Veber a kol., 2009, str. 516) Otázky, které si v této souvislosti můžeme klást: 31



Jaké jsou možnosti substitučních produktů včetně renomovaných (např. dovozy ojetých automobilů)?



Je firma schopna vyvinout a produkovat substituční produkty?



Jak mohou substituční či komplementární produkty ohrozit současné poměry na trhu, cenové poměry a jaký mohou mít vliv na ekonomiku dané firmy?

Ohrožení, které představují dodavatelé a odběratelé. Množství dodavatelských a odběratelských subjektů bude velmi důležitým faktorem, který bude mít přímý vliv na intenzitu konkurence v daném odvětví. Obecně lze říci, že čím větší je závislost výrobce na dodavatelích a odběratelích, tím větší je vyjednávací síla dodavatele a odběratele. Pro strategii firmy je velmi podstatné, jak bude její vztah s dodavateli a odběrateli vypadat. Hrozbou pro firmu budou situace, kdy je počet odběratelů a dodavatelů malý, dodávky zboží mají specifický charakter a neexistují žádné substituční vstupy. (Veber a kol., 2009) V této souvislosti je třeba si klást otázky: 

Známe počet dodavatelů? Jaké změny u dodavatelů lze očekávat?



Projeví se změny u dodavatelů na výši nákladů, kvalitě, dodacích termínech apod?



Jaké jsou možnosti dlouhodobých smluv u dodavatelů, jejich integrace a partnerství?



Jaké změny prodělávají požadavky odběratelů? Co od odběratelů můžeme čekat?



Kam směřuje zájem odběratelů – standartní či diferentní produkty?



Jaké jsou možnosti dlouhodobých smluv s odběrateli, jejich integrace a partnerství?

2.5.3 Analýza SWOT V následující subkapitole si blíže představíme analýzu SWOT. Zjistíme, k čemu slouží a jaká jsou její specifika. Vysvětlíme si, jaké dopady mají jednotlivé kombinace příležitostí a hrozeb a jak jich využít v konkrétním podniku.

32

Pro tvorbu strategie byly vyvinuty známé modely S-C-P (Structure – Product – Performance). Na tyto modely navazuje právě analýza SWOT. Pokud si chceme přiblížit metodu SWOT, je možné vyjít z typické definice strategie, která strategii považuje za vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, která může zachovat nebo také vylepšit její stávající konkurenční postavení. Za dobrou strategii můžeme považovat takovou strategii, která pomáhá využít budoucí příležitosti, neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, těží ze silných stránek firmy a pomáhá odstraňovat nebo minimalizovat její slabé stránky. (Veber a kol., 2009) Metoda SWOT se skládá z kombinace: 

silných stránek firmy (strenghts);



slabých stránek firmy (weaknesses);



příležitostí v okolí firmy (opportunities);



hrozeb okolí (threats). Obr. 2 SWOT analýza

Zdroj: www.businesspro.cz

33

Tyto faktory se budou lišit případ od případu v závislosti na tom, v jakém odvětví se firma pohybuje, jak silné je odvětví a v jakém stádiu životnosti se nachází. Následující faktory je proto nutno brát pouze jako příklady. Hrozby a příležitosti budoucího okolí. Analyzujeme-li budoucí hrozby firmy je nezbytné vycházet jak z hrozeb makrookolí, tak i mikrookolí firmy. Je jisté, že na základě zvětšující se globalizace dochází k značnému rozšíření hranic relevantního okolí. Veber v následujícím textu uvádí přehled typických hrozeb, řada z nich je odvozena z Porterových „pěti sil“: 

vysoká diferenciace odvětví;



státní regulace;



know-how, které se v odvětví používá;



velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy;



pomalý růst odvětví;



hrozba substitučních výrobků;



hrozba vstupu nového výrobce atd. (Veber a kol., 2009, str. 533)

Příležitosti firmy jsou většinou chápány jednak jako příležitosti, které firmě pomáhají minimalizovat nebo úplně neutralizovat hrozby, jednak jako příležitosti růstové a rozvojové, které vyplývají z charakteru okolí. V druhém případě jsou příležitosti a jejich charakter závislé na odvětví a jeho zralosti, zda je na sestupu či vzestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. Silné a slabé stránky firmy. Přestože obecně vnímáme okolí firmy jako velice silný faktor ovlivňující tvorbu strategie firmy, je jasné, že to nemůže být jediný faktor. Musí být brány v úvahu i silné a slabé stránky firmy a její vnitřní zdroje. Veber hledá a analyzuje silné a slabé stránky především v těchto oblastech: 

finanční postavení podniku;



výzkum a vývoj;



výrobková politika;



výrobní kapacity a jejich flexibilita; 34



úroveň managementu;



organizace firmy;



napojení na infrastrukturu;



image firmy či výrobku atd. (Veber a kol., 2009, str. 534)

Kombinováním příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak mohou vznikat různé varianty budoucího strategického chování. Ovšem vždy je nutné si uvědomit, že jde o vývoj budoucí, tzn. že jak příležitosti a hrozby okolí, tak i silné a slabé stránky je potřeba vnímat jako něco dynamického, zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možné zhoršení těchto faktorů. Veber říká, že i bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit takzvanou 

ideální podnikatelskou jednotku, která má velké příležitosti a malá ohrožení,



spekulativní podnikatelskou jednotku, která má velké příležitosti, ale i velká ohrožení,



vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a malými ohroženími,



znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a velkými ohroženími.(Veber a kol., 2009, str. 534)

Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze pro organizaci, popř. i pro jednotlivé organizační složky volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů: 

přístup S – O

- využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí



přístup W – O

- snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí



přístup S – T

- využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb



přístup W – T

- snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace 35

Takto specifikované přístupy pak mohou být využity při koncipování konkrétních strategií dalšího chování organizace nebo její části. Obr. 3 SWOT analýza – typy strategií

Zdroj: (Tereza Svobodová, 2013, na základě údajů, Veber a kol., 2009)

36

3. Analytická část 3.1 MAKRO Cash & Carry ČR MAKRO Cash & Carry ČR bylo založeno jako dceřiná společnost firmy SHV Makro. K 1. lednu 1998 převzala veškeré velkoobchodní aktivity společnosti SHV Makro v Evropě firma Metro AG. V České republice patří do sítě MAKRO Cash & Carry ČR třináct velkoobchodních center. Všechna mají celkovou plochu více než 15.000 m2, z toho prodejní plocha činí 9.700 m2. Výjimkou je Černý Most (8.500 m2), Plzeň (6.500 m2), Zlín a Liberec (6.000 m2) a dvě pobočky Drive In v Jihlavě a Chomutově. (http://www.makro.cz/) Tato centra jsou zaměřena na velkoobchodní prodej širokého sortimentu potravinářského i nepotravinářského spotřebního zboží registrovaným podnikatelům, obchodníkům a dalším subjektům jako jsou nemocnice, školy, orgány státní správy apod. Jsou atraktivním místem nákupů jak pro maloobchodníky, tak pro velkoobchodníky i velkoodběratele, jakými jsou orgány státní správy, školy, nemocnice a další instituce. Tomu odpovídá i balení potravin – více spotřebitelských balení ve fólii pro maloobchodníky a větší objemy pro gastronomii.(http://www.makro.cz/) Podnikatelům (fyzickým i právnickým osobám) vystavuje na základě registrace zákaznické karty, které jim umožňují vstup nejen do všech prodejen MAKRO Cash & Carry ČR, ale i do celé sítě Makro / Metro v dalších zemích. Zákazník může zažádat o vystavení maximálně pěti karet evidovaných na jméno držitele. Je na rozhodnutí zákazníka, tj. majitele nebo statutárního zástupce firmy či organizace, kterým svým pěti zástupcům nechá zákaznické karty vyhotovit. Možnosti využívání služeb velkoobchodu Makro lze rozdělit na dvě části. Pro profesionální zákazníky ze segmentu HoReCa a pro malobchodní podnikatele. (http://www.makro.cz/) Vysoká obrátka zboží, provozní výkonnost, omezený počet prodejen, vyspělá logistika a přímé nákupy ve velkých objemech umožňují MAKRU Cash & Carry ČR prodávat zboží za nejvýhodnější velkoobchodní ceny. 37

Kontaktní údaje společnosti: MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. Sídlo: Jeremiášova 1249/7, 155 80 Praha, Česká republika IČO: 26450691, společnost je zapsaná v Obchodním rejstříku u Městského soudu v Praze, oddíl C, vložka č.: 83051 DIČ: CZ26450691 Jednatelé společnosti: Guillaume Chêne, Jan Žák, Simon Zuckschwerdt, Pieter Verstraete Zodpovědný za obsah: MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o. Kontaktní osoba: Romana Nýdrle, manažerka korporátní komunikace MAKRO Cash & Carry CR s.r.o.

3.1.1 Koncepce MAKRO Cash & Carry ČR Klasický cash & carry formát, tedy „zaplatit hotově a odnést“, samoobslužný velkoobchod výhradně pro registrované zákazníky a podnikatelské subjekty, byl od roku 2008 postupně rozšiřován o nový distribuční kanál, rozvážkovou službu MAKRO Distribuce. Všech třináct velkoobchodních center disponuje vlastní distribuční platformou; MAKRO České Budějovice má pak od roku 2012 k dispozici vlastní distribuční centrum, které zajišťuje vysokou kvalitu a zvýšenou kapacitu služby MAKRO Distribuce a reaguje tak na aktuální potřeby profesionálních zákazníků. (http://www.makro.cz/) 

Vše pod jednou střechou - 33.000 položek z oblasti potravin i spotřebního zboží



vysoká kvalita za nízké ceny



vlastní značky – garance vysoké kvality za nejlepší cenu (Aro, Horeca Select, Fine Food, Sigma, Rioba, H-line)

38

3.1.2 Hlavní a vedlejší činnosti 

řeznictví a uzenářství



hostinská činnost



pekařství, cukrářství



činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence



výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona



činnost pojišťovacích zprostředkovatelů a samostatných likvidátorů pojistných událostí ( výhradní pojišťovací agent)



poskytování nebo zprostředkování spotřebitelského úvěru



prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin



výroba nebezpečných chemických látek a nebezpečných chemických směsí a prodej chemických látek a chemických směsí klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické

3.1.3 Zákaznický segment Zákaznický segment společnosti MAKRO Cash & Carry ČR (dále jen „Makro“) se skládá zejména z malých obchodníků, živnostníků a také velkých gastronomických firem. Na základě podkladů od společnosti Makro uvádím koláčový graf zákaznického segmentu. Na grafu 1 můžeme vidět, že hlavním zákaznickým segmentem jsou malí a střední podnikatelé, kteří tvoří 55% zákazníků společnosti Makro. Druhým největším segmentem jsou velcí podnikatelé, kteří se pohybují v gastronomii a na celkovém odběru zboží se podílí 35%. Posledním a zároveň i nejmenším segmentem jsou zákazníci mimo odvětví gastronomie a jednotlivci. Ti tvoří 10% poptávky.

39

Graf 1. Zákaznický segment

Malí a střední obchodníci v gastronomii 55% Velcí obchodníci v gastronomii 35% Mimo gastronomii 10%

Zdroj: vlastní zpracování

3.1.4 Forma propagace Společnost Makro využívá k propagaci svého podnikání několik funkčních nástrojů. Tím hlavním je internet respektive internetové stránky společnosti Makro. Na těchto stránkách můžeme najít veškeré potřebné informace, aktuální nabídku, ceny pohonných hmot a informace o připravovaných akcích. Dalším nástrojem propagace je televizní reklama, kterou můžeme vidět v televizi několikrát denně. V televizních reklamách je kladen důraz zejména na čerstvost surovin, kvalitu distribuce a velký sortiment. V neposlední řadě je k propagaci společnosti Makro využíváno papírových letáků. Od této formy propagace ale společnost Makro postupně upouští z důvodu snahy o ochranu životního prostředí v rámci programu Stromy místo letáků (viz níže).

40

3.1.5 METRO Cash & Carry International S téměř 690 velkoobchody ve 30 zemích je Metro Cash & Carry mezinárodním lídrem v samoobslužném velkoobchodě. Protože sortiment výrobků a služeb je přesně přizpůsobený potřebám odborných zákazníků. Majitelům hotelů, restaurací, dodavatelům a maloobchodníkům s potravinami, kteří v Makru najdou všechno, co potřebují k dosažení svého úspěchu. Obchodní značky, které spadají pod Makro mají vysokou kvalitu, velkou šíři sortimentu a vynikající hodnotu peněz. METRO Cash & Carry International má mezinárodní identitu – a opravdovou mezinárodní podnikovou kulturu, která ji podporuje. Toto jsou aspekty, které Makro jasně odlišují od ostatních a to je klíčem pro jejich rychlou mezinárodní expanzi ve východní Evropě a v Asii. METRO Cash & Carry International se jako jedna z divizí skupiny Metro, jedné ze světových vedoucích prodejních společností, podílí nejvíce na jejím růstu. V roce 2011 dosáhli obratu okolo 31,1 miliard Euro. (http://www.makro.cz/)

3.2 Makro a odlišení od konkurence Pro společnost Makro je jedním ze základních pilířů úspěchu schopnost odlišit se od konkurence. Musíme si položit otázku, zda v případě společnosti Makro ještě můžeme mluvit o konkurenci. Svou širokou nabídkou, velikostí svých prodejen, službami zákazníkům a cenou zřejmě v současné době u nás konkurenci nemají. V následujících bodech se blíže podíváme na jednotlivé aspekty, které pomáhají Makru vylepšit a udržet svou pozici na trhu.

3.2.1 Speciální nabídka Maso a drůbež Čerstvé maso na své pulty Makro obstarává z dvaceti zemí světa. Hovězí maso nabízí jak z tuzemské, tak i ze zahraniční produkce. Dále také holandské telecí, jehněčí maso z Nového Zélandu, ale i z České republiky. V případě masa vepřového se společnost 41

Makro spoléhá čistě na tuzemskou produkci. Nabídka obsahuje i mnoho specialit jako je zvěřina, husy a kachny z Francie, kuřata z Bresse, pštrosí a bizoní maso či maso z japonského skotu wagyu. Kvůli tak široké nabídce, která čítá více než 800 druhů mas jsou prodejny vybaveny specialními chladícími místnostmi, které jsou velmi prostorné a zákazníci si mohou v klidu vybrat.

Čerstvé ryby a mořské plody Mnoho zákazníků využívá služeb společnosti Makro právě kvůli široké nabídce ryb a mořských plodů. Tento druh sortimentu je velice závislí na sezoně, počasí, aktuální celosvětové poptávce a dalších faktorech. Denně Makro nabízí více než 40 druhů ryb a mořských plodů. Z průměrných prodejů se ovšem dá konstatovat, že 80% nabídky tvoří mořské ryby, 11% sladkovodní ryby, 6% měkkýši a 3% hlavonožci. Některé prodejny také disponují viváriem pro živé humry.

Zelenina Jelikož se společnost Makro soustředí na velice širokou klientelu, ať je to malý soukromník nebo velký hotelový řetězec, není s podivem, že i množství druhů a jednotlivých odrůd zeleniny je v nabídce nepřeberné množství. Na svých internetových stránkách uvádí nabídku přesahující 500 druhů zeleniny, čerstvých bylinek a hub. V nabídce také můžeme najít již zpracovanou zeleninu a speciální kalibrovaná balení jednotlivých druhů.

Ovoce Také nabídka ovoce je velice široká. Makro nabízí více než 400 druhů ovoce a suchých plodů od tuzemských i zahraničních pěstitelů. Stejně jako v případě zeleniny i u ovoce je v nabídce mražené, již opracované ovoce a speciální kalibrovaná balení jednotlivých druhů.

42

Víno Vinotéky společnosti Makro nabízejí vína z 18 zemí světa, což je největší nabídka na českém trhu. V nabídce můžeme najít vína z tuzemské produkce, lehká stolní vína, pravé šampaňské či exkluzivní archivní unikáty. Další sortiment společnosti tvoří masné výrobky, sýry, lihoviny, nealkoholické nápoje, kuchyňské potřeby, kancelářské produkty, vybavení a dekorace, hygiena a drogerie a další.

3.2.2 MAKRO distribuce Distribuční služba je určena pouze pro profesionální zákazníky ze segmentu HoReCa (zkratka prvních dvou písmen slov - HOtels, REstaurants, CAfé). Pokud je podnik novým zákazníkem HoReCa, může si tuto službu objednat v případě, že jeho měsíční obrat nákupů přesáhne 50.000,- Kč bez DPH do tří měsíců od její aktivace. V případě, že je kupující stávajícím zákazníkem HoReCa a nakupuje přímo ve velkoobchodních střediscích, může službu distribuce využít v případě, že navýší svůj stávající obrat nákupů o 50.000,- Kč bez DPH měsíčně. Musíme také vzít v úvahu, že pro zboží doručené pomocí služby Makro distribuce platí jiné ceny, než které jsou uvedeny na cenovkách přímo v obchodech. Tento fakt je způsoben tím, že v ceně je již zahrnuta cena za dopravu. Při využití této služby může zákazník počítat se zajištěním čerstvosti surovin a s přísným dodržováním směrnic HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points).

3.2.3 Čerpací stanice Společnost Makro nabízí svým zákazníkům možnost využívat čerpacích stanic Makro. Mohou zde tankovat i neregistrovaní zákazníci. Ovšem zákazníci velkoobchodu mohou při tankování využít svých členských karet a tím snížit cenu za litr paliva. Tuto službu nabízí 12 poboček společnosti Makro na území České republiky.

43

3.2.4 Časopisy Gastro, Váš obchod a magazín Epikure Gastro Společnost Makro vydává čtvrtletník, ve kterém se pravidelně objevují rozhovory s úspěšnými lidmi v gastronomii, tipy na moderní suroviny a jejich zpracování, nápady na neobvyklá jídla, rady pro kalkulace pokrmů a mnoho dalšího. V roce 2013 a 2014 se Gastro umístilo na 1. místě soutěže Fénix content marketing.V roce 2011 se Gastro umístilo na 2. místě a v roce 2012 získalo třetí cenu v soutěži firemních časopisů Zlatý středník. Časopis Gastro získal 1. cenu v soutěži firemních časopisů Zlatý středník 2010 a zvláštní cenu za design.

Váš obchod Je to jediný časopis, jehož obsah je zaměřen a připravován přesně na míru majitelům a provozovatelům malých prodejen. Jeho cílem je poskytovat nové informace a užitečné tipy z oblasti obchodu, které podpoří přístup k podnikání a pomohou přivést do prodejen podnikatelů více zákazníků. Magazín Epikure Přináší inspirace v sezónních kulinářských zážitcích, radách, tipech a receptech. Každé vydání magazínu se soustředí na konkrétní segment zboží například ryby, chřest, brambory. V současné době se chystá vydání magazínu v několika verzích na tablet, smartphone, PC a jako PDF ke stažení. Tento fakt koresponduje s filozofií společnosti, která se snaží snížit spotřebu papíru viz níže.

3.2.5 MAKRO akademie Jedním z velkých přínosů společnosti Makro pro gastronomii je bezpochyby MAKRO akademie. Jedná se v podstatě o hypermoderní školící centrum s kompletním zázemím pro pořádání kulinářských seminářů. Toto školící centrum slouží pouze pro malé a střední podnikatele z oblasti gastronomie a tím pádem je určenou pouze pro profesionály v oboru. Kurzy, které zde probíhají se soustředí nejen na vaření, přípravu menu a obsluhu v 44

restauraci, ale také na zlepšování manažerských dovedností a nabízí rady pro zlepšení finanční stránky podniku. MAKRO akademie se rozkládá na ploše 1200 m2 , na které se nachází 4 multifunkční místnosti s celkovou kapacitou 100 lidí, profesionální kuchyně, kompletní zázemí pro barmany a baristy a varná stanice pro 20 účastníků kurzu. Za zmínku také stojí, že MAKRO akademie je propojena s prodejnou v pražských Stodůlkách.

3.2.6 Organizace a podpora gastronomických soutěží Společnost Makro se téměř po celou dobu svého působení na českém trhu zabývá organizací a podporováním celé řady gastronomických soutěží. Dle mého názoru tímto přístupem společnost velmi přispívá k rozvoji schopností a dovedností mladých gastronomů a zvyšuje povědomí o gastronomii a nových produktech u široké veřejnosti. Celkový výčet soutěží, na kterých se společnost Makro v tomto roce spolupodílí, je velmi rozsáhlý, a tak jako příklad uvádím jen některé z nich.  Bocuse d´Or Česká republika 2016  MAKRO kuchařský pětiboj 2016  MAKRO dobrý podnikatel 2015  MAKRO vinař roku 2016  Gastro junior (seriál soutěží pro střední hotelové školy, soutěží se v kategoriích kuchař, cukrář a číšník) Pardubice, Praha, Brno, Plzeň

3.3 Makro a společenská odpovědnost Etické podnikání Platforma pro transparentní veřejné zakázky je projekt za zvýšení transparentnosti a efektivnosti zadávání veřejných zakázek. Jsou do něj zapojeny jak politické strany, tak i podnikatelské asociace a veřejné instituce. Konkrétním cílem iniciativy je vytvoření konsenzuálního návrhu principů, jejichž legislativní zakotvení přinese zvýšení transparentnosti a efektivnosti zadávání veřejných zakázek. Společnost Makro je signatářem etického kodexu o veřejných zakázkách 45

"Doporučení pro dodavatele veřejné zakázky", který podporuje transparentnost veřejných zakázek v České republice. Zásady správné praxe METRO GROUP se závazně připojila k Evropské iniciativě o vertikálních vztazích v potravinovém řetězci. Účelem této Iniciativy a jejích Zásad je podpora správné obchodní praxe jako základ pro komerční chování v prostředí evropského potravinového řetězce. Zásady správné praxe zajišťují rámec pro obchodní vztahy, které respektují smluvní svobody a garantují volnou soutěž, vzájemnou důvěru a kontinuitu, které jsou podmínkou pro obchodní růst, inovaci a tři pilíře udržitelného rozvoje (ekonomický, společenský a environmentální). Obecné zásady: SPOTŘEBITELÉ: Smluvní strany by vždy měly v rámci vztahů mezi podniky brát v potaz zájmy spotřebitelů a celkovou udržitelnost dodavatelského řetězce. Smluvní strany by měly při distribuci zboží v rámci celého dodavatelského řetězce zajistit nejvyšší efektivitu a optimalizaci zdrojů. (www.transparentnizakazky.cz) SMLUVNÍ SVOBODA: Smluvní strany představují nezávislé hospodářské subjekty a vzájemně respektují svá práva nastavit si vlastní strategii a strategii řízení, a to včetně svobody nezávisle se rozhodnout, zda uzavřít, či neuzavřít dohodu. POCTIVÝ OBCHODNÍ STYK: Smluvní strany by se k sobě měly chovat zodpovědně, jednat spolu v dobré víře a s náležitou profesionální péčí. Konkrétní zásady: PÍSEMNÉ DOHODY: Dohody by měly mít písemnou formu vyjma případů, kdy je to neproveditelné, nebo případů, kdy ústní dohody jsou pro obě strany přijatelné a výhodné. Měly by být jasné a transparentní a upravovat co možná nejvíce relevantních a předvídatelných prvků, včetně práv a postupů jejich ukončení. PŘEDVÍDATELNOST: Nesmí docházet k jednostranným změnám smluvních podmínek s výjimkou případů, kdy byla možnost jednostranné změny a okolnosti a podmínky, za nichž k ní může dojít, sjednány předem. Dohody by měly stanovit postup, v rámci kterého každá 46

ze stran projedná s druhou stranou případné změny, jež jsou na základě smlouvy možné a jež jsou nezbytné pro provádění dohody či vzhledem k nepředvídatelným okolnostem. DODRŽOVÁNÍ DOHOD: Dohody se musí dodržovat. INFORMACE: Dochází-li k výměně informací, musí se tak dít v přísném souladu s právními předpisy pro hospodářskou soutěž a dalšími platnými právními předpisy, jednotlivé strany by měly také přiměřeným způsobem zajistit, aby poskytnuté informace byly správné a nikoliv zavádějící. DŮVĚRNOST: Je třeba respektovat důvěrnost informací s výjimkou případů, kdy už jsou příslušné informace veřejné, nebo je přijímající strana nezávisle získala zákonným způsobem a v dobré víře. Důvěrné informace přijímající strana využije pouze pro účely, k nimž byly tyto informace poskytnuty. ODPOVĚDNOST ZA RIZIKO: Všechny smluvní strany v dodavatelském řetězci by měly odpovídajícím způsobem nést svá podnikatelská rizika. ODŮVODNĚNÉ POŽADAVKY: Žádná smluvní strana nepoužije výhrůžky k tomu, aby získala neodůvodněnou výhodu či přenesla neodůvodněné náklady. Potravinová banka Od roku 2009 se společnost Makro aktivně zapojuje do podpory projektu potravinových bank. Při tomto snažení spolupracuje s Českou federací potravinových bank a snaží se minimalizovat plýtvání a tak pomoci potřebným v podobě poskytnutí potravinového a drogistického zboží, které by jinak bylo znehodnoceno a zlikvidováno. Hned v následujícím roce 2010 společnost Makro rozdala zboží v hodnotě 1,75 milionu Kč. Jak tato spolupráce funguje? Jednotlivá velkoobchodní střediska Makro vyčlení potraviny a drogistické zboží s krátkou dobou spotřeby. Toto zboží věnuje regionálním pobočkám Potravinové banky v Praze, Ostravě a 47

Ústí nad Labem. Pobočky Potravinové banky následně distribuují zboží partnerským charitativním organizacím.

Stromy místo letáků Vedle podpory sociální sféry se společnost Makro soustředí také na rozvoj občanské společnosti a ochranu životního prostředí. Právě pro tento účel spolupracuje s nadací Partnerství na projektu Stromy místo letáků a finančně podporuje výsadby stromů v regionech, do kterých se zapojují místní obyvatelé. Cílem projektu je snížit spotřebu papíru. Za každého zákazníka, který přejde z papírových letáků k odběru elektronické verze, přispívá společnost Makro 20 Kč na výsadbu původních a lokálních stromů. Po dobu trvání tohoto projektu Makro podpořilo výsadbu více než 1150 dřevin na místech, kde lidem chyběly a kde jsou potřeba.

3.4 MAKRO a kvalita

3.4.1 Kontrola kvality IFS V roce 2010 získalo Makro (jako první velkoobchod) certifikát kvality IFS (International Food Standard), který představuje společný standard pro bezpečnost a kvalitu potravin. Ve snaze zajistit maximální bezpečnost potravin se Makro každý rok podrobuje certifikačním auditům, které provádí vyškolený inspektor z akreditované certifikační společnosti. Auditor se zaměřuje převážně na tyto oblasti: Školení zaměstnanců Všichni zaměstnanci, kteří pracují s potravinami, musí každý rok absolvovat školení hygienického minima a zásad HACCP. Důsledné plnění zásad systémů kvality včetně systému HACCP (tj. správné sledování tzv. kritických kontrolních bodů)

48

Zaměstnanci musí pečlivě kontrolovat a zaznamenávat teploty v chladicích a mrazicích vitrínách do správných typů formulářů. Dodržování zásad osobní a provozní hygieny Pravidelné mytí rukou dezinfekčním mýdlem, používání předepsaných pracovních oděvů a ochranných pomůcek, dodržování sanitačního plánu, používání vhodných čisticích prostředků a jejich správné dávkování. Pravidelné a pečlivé sledování cizích předmětů Cílem je nevystavit hlavně nebalené potraviny žádnému nebezpečí. Opakovaně proto probíhá kontrola především skleněných předmětů a v případě jejich rozbití je sklo okamžitě odstraněno a zlikvidovány zasažené potraviny. Dodržování systému dohledatelnosti Díky kvalitním záznamům je společnost Makro schopna dohledat, od koho potravinu koupili a komu ji prodali. V případě výskytu nebezpečného výrobku tak může okamžitě kontaktovat konkrétní zákazníky. Správný postup v případě stažení výrobků z trhu Pokud je výrobek nevyhovující, je zajištěno, aby byl okamžitě stažen z prodeje. Stažené výrobky se pak následně skladují na speciálním a řádně označeném místě, aby předešli riziku záměny a nebezpečná potravina se nemohla dostat zpět do oběhu. Uplatnění nápravných opatření v případě zjištěných odchylek od systému Pokud jsou potraviny skladovány nebo vystavovány při nevyhovující teplotě, společnost zasahuje ihned a provedená opatření eviduje a archivuje. Kontrola účinnosti opatření proti škůdcům Systematická kontrola a kalibrace měřicích a monitorovacích zařízení (teploměrů, čidel a vah). Pravidelná kontrola fungování celého systému Cílem je zjistit, zda je nastavení systému vyhovující a zda jsou všechny jeho body dodržovány. Zodpovědný přístup všech zaměstnanců i jejich vedení

49

3.4.2 Služby zákazníkům HACCP Systém HACCP musí být ze zákona zavedený všude tam, kde se jakkoliv manipuluje s potravinami. HACCP je preventivní systém vedoucí k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin na základě minimalizace rizik. Cílem zavedení systému HACCP je zajistit nezávadnost potravin a minimalizaci zdravotního nebezpečí. Systém HACCP je v podstatě návod či metoda, jak zabezpečit zdravotně nezávadné potraviny. Podstatou úspěšnosti systému je informování a zapojení všech zaměstnanců. Při zavedení systému HACCP se stanoví nebezpečí, jeho četnost, výskyt a závažnost. Na základě těchto informací se zavedou preventivní opatření k zajištění zdravotně nezávadných a chutných potravin pro zákazníky. Základní povinnosti: Vypracovat příslušnou dokumentaci, která se skládá z popisné a záznamové části Popisná část obsahuje pracovní postupy, analýzu nebezpečí a stanovení kritických bodů Záznamová část se skládá z formulářů, do kterých se zapisují naměřené hodnoty v kritických bodech. Dodržovat pokyny stanovené v popisné části a archivovat záznamovou část minimálně po dobu jednoho roku.

3.4.3 Ocenění TÜV SÜD Czech TÜV SÜD je vedoucím mezinárodním koncernem v oblasti poskytování služeb ve strategických oblastech průmyslu, mobility a certifikace. S více než 20 000 pracovníky poskytuje služby na 800 místech celého světa. Mezioborové týmy specialistů zajišťují optimalizaci techniky, systémů a know-how. Jako procesní partneři posilují konkurenceschopnost zákazníků na globálním trhu. A právě od této prestižní instituce převzalo MAKRO Cash & Carry ČR Certifikát výjimečnosti za rok 2014 v návaznosti na českou kampaň Listopad – Měsíc kvality. Jedná se o propůjčení Certifikátu výjimečnosti na základě úspěšného absolvování vícenásobného prověřování služeb, procesů nebo výrobků. Oceněná firma tedy musí být držitelem více 50

certifikačních dokumentů, které garantují, že usiluje o neustálé zlepšování své výroby či přístupu k zákazníkům, zaměstnancům nebo životnímu prostředí.

3.5 Rozhovory V následující kapitole se zaměříme na problematiku společnosti Makro z pohledu odběratele v podobě rozhovoru s majitelem cateringové společnosti a z pohledu zaměstnance společnosti Makro. V obou rozhovorech přijde řeč na to, co si pánové myslí o nabízeném zboží a službách, které společnost Makro nabízí. Dále pánové mluví o jejich osobním vztahu k společnosti Makro, o tom, jak vnímají silné a slabé stránky společnosti a o tom, kam si myslí, že by se společnost Makro měla posunout, aby lépe uspokojovala své zákazníky. Oba pánové jsou opravdovými odborníky na svých místech a proto jejich odpovědi vnímám jako reprezentativní vzorek. Pozvání k rozhovoru přijal pan Ing. Jindřich Chytráček, který je stoprocentním majitelem společnosti Golem, spol. s r. o. Pan Chytráček vystudoval Vysokou školu hotelovou v Praze a v současné době pracuje jako Managing Director ve své firmě. Společnost Golem byla založena 13. dubna 1992 a zabývá se nabídkou a realizací cateringových služeb a to jak v České republice, tak i v zahraničí. Společnost Golem zajišťuje malé akce v podobě rautů a zahradních party pro pár desítek lidí, ale také velké eventové akce v podobě například galavečeře pro několik tisíc lidí. Je nutné říci, že jsem ve společnosti Golem, spol. s r. o. několik let působil na pozicích číšník a barman, a z těchto důvodů byl pan inženýr Chytráček zcela otevřený. Na začátek našeho rozhovoru bych se chtěl zeptat jestli vůbec spolupracujete se společností Makro? „Ano, spolupracujeme se společností Makro. Je to jeden z našich dodavatelů.“ Jak vaše spolupráce s Makrem vypadá? „Spolupracujeme vlastně na dvou úrovních. Jednak nám Makro zaváží zboží pro výrobu na fakturu a potom nakupujeme přímo u nich v obchodech.“

51

Co tedy od Makra nakupujete? „Já cítím potřebu hned v úvodu říct, že Makro pro nás není stěžejní dodavatel. Máme své dodavatele na ovoce a zeleninu, na víno, na maso a na alkohol. Samozřejmě se stává, že náš dodavatel není schopen některé zboží dodat v čas nebo v takovém množství, aby to uspokojilo naší poptávku a potom je tady Makro. Když mám uvést příklad, tak třeba právě to maso. Stává se, že připravujeme velikou akci a potřebujeme třeba sto kilo svíčkové. V takovém případě se může stát, že náš dodavatel masa není schopen takovou poptávku pokrýt a my musíme tu situaci řešit. Potom to většinou řešíme právě v Makru. Jinak abych se vrátil k tvé otázce. V Makru nakupujeme zejména sypké zboží a věci na atypické akce.“ Co tím máte na mysli? „Sypkým zbožím myslím mouku, cukr, sůl, luštěniny a podobně. Věci na atypické akce jsou ty, které normálně nebereme a naši dodavatelé je většinou ani nenabízejí.“ Sice jste mi už tak trochu odpověděl v předchozích otázkách, ale přesto, co nakupujete jinde než v Makru a proč? „Jak jsem říkal, máme dodavatele prakticky na každý druh zboží ať je to zelenina a ovoce, maso, pečivo, víno nebo třeba nealkoholické nápoje a lihoviny.“ A proč tomu tak je? „No protože jsou to většinou menší dodavatelé a spolupráce s nimi je mnohem pohodlnější a příjemnější než s takovým kolosem jako je třeba Makro. Například máme dodavatele na ovoce a zeleninu, který plně uspokojuje naše potřeby, je velmi pružný a dodávky jsou lépe vyexpedované. Nehledě na to, že pokud je s dodávkou zboží něco špatně, tak to většinou není problém vyřešit a ten malý dodavatel se velmi snaží aby nám vyhověl, protože nás potřebuje. Tohle Makro dělat nemusí.“ Mám to tedy chápat tak, že s Makrem je ta domluva mnohem těžší a komplikovanější? „No jednoznačně! U Makra je problém v tom, že člověk který tvoji objednávku přebírá, ať už telefonicky nebo emailem, jí potom zase předává dál někomu jinému a vzniká tak jakýsi komunikační šum a tím to celé ztrácí na pružnosti a reakce schopnosti.“ 52

Záleží vaše volba jednotlivých dodavatelů také na ceně? „Spíš bych řekl, že hlavně na ceně. Nevím, jak to vnímají jiní odběratelé, ale Makro je opravdu drahé. Nám se jednoduše vyplatí nakupovat od jednotlivých dodavatelů.“ Přes to všechno, v čem je pro Vás jako pro velkou cateringovou společnost přínosné spolupracovat se společností Makro? „Já vnímám Makro jako takovou záchranu, když je nejhůře. Ta záchrana je vykoupená cenou, ale na to se někdy nemůžeme ohlížet. U Makra mám jistotu, že pro nás mají otevřeno každý den od 6:00 do 22:00. Pokud nám tedy nepřijde nějaké zboží včas nebo v tom množství v jakém by jsme potřebovali, tak tady ho seženu vždy dostatek a téměř nepřetržitě. A v tom je jejich hlavní přínos. Nabízejí velké množství zboží ve velkém balení.“ V čem podle Vás naopak Makro zaostává nebo co by mohlo vylepšit? „Myslím, že by měli zapracovat na přístupu k zákazníkům. Chápu, že pro ně nejsme asi největší odběratel, ale jejich přístup vnímám, jako kdybychom nebyli kamarádi.“ Můžete to nějak specifikovat? „Vysvětlím ti to na příkladu. Bylo období kdy jsme se dostali do druhotné platební neschopnosti a nemohli jsme dostát svým závazkům, které jsme v té době vůči Makru měli. Podepsali jsme nějaké smlouvy a stali se jejich odběratelem. V té smlouvě bylo uvedeno, že objednávka na fakturu je možná maximálně do 200.000,- Kč a to ve splatnosti do 21 dnů. My jsme však byli v situaci, kdy jsme tu fakturu splatit nestihli. Přesto, že jsme ji splatili jen o pár dní později, byli jsme vyškrnuti ze seznamu partnerů a po dobu asi 3 měsíců jsme museli všechno platit hotově. Ty tři měsíce sloužili jako doba pro ověření naší spolehlivosti, jestli budeme schopni zase platit včas. Ten přístup byl tak neosobní a nešťastný, že ho vnímám doteď. Samozřejmě chápu, že účty se musí platit, ale pokud jste obchodními partnery po několik let, myslím že se dá najít i jiné řešení.“ V současné době jste členem odběratelů Makro? „Ano jsme členem. Máme zlatou kartu Makro.“

53

Jaké výhody z toho pro Vás plynou? „Můžeme parkovat na krytém parkovišti, máme vlastní vchod a vlastní kasy. Taky můžeme tankovat na čerpacích stanicích Makro asi o korunu levněji než ostatní, ale to je tak asi všechno.“ Podporuje Vás makro ještě nějak jinak? Mám na mysli finanční podporu, zpětné bonusy a podobně. „Pokud vím, tak jediná podpora kterou jsme za odběry dostali, byli vouchery na zboží v hodnotě asi 10.000,- Kč, ale to už nevím přesně.“ Jak jste je využili? „Myslím, že jsme za ně nakoupili elektrické hořáky pod šafingy.“ (nerezové nádoby, ve kterých se udržuje jídlo teplé po celou dobu akce – pozn. autora) Co musí Makro udělat pro to, aby získalo Vaší pozornost? „Když to řeknu blbě, tak nám musí začít víc podlézat. Nabízet nové produkty, slevové akce na zboží a nabídnout spolupráci, která by pro nás byla přínosná. Výsledkem by mohli být třeba zpětné bonusy. Ale znovu říkám, že chápu, že v současnou chvíli pro ně nejsme zajímavým partnerem.“ Když náš rozhovor shrneme, jste obecně s nabídkou sortimentu a kvalitou služeb společnosti Makro spokojený? „Jsem rád že existují, pomáhají pokrýt naší nouzi, vím co od nich očekávat, ale neprahnu po jejich službách a není to pro mě primární dodavatel. Kdyby se mi Makro víc podbízelo tak možná, ale takhle ne. Nerozmazlují mě, tak proč. A to rozhodně neříkám jako nějaká zhrzená milenka, to je prostě fakt.“ Tak Vám moc děkuji za rozhovor a ať se Vám daří. „Já ti také děkuji. Ať se ti všechno vydaří jak má.“

54

Další rozhovor jsem vedl s Bc. Tomášem Ventrubou, současným sommeliérem společnosti Makro, konkrétně její pobočky v Českých Budějovicích. Bc. Tomáš Ventruba od roku 2015 pracuje pro společnost MAKRO Cash & Carry ČR na pozici sommeliéra a v současné době také dokončuje své studium na Vysoké škole hotelové v Praze. Jelikož se s Tomášem známe již pět let a jsme bývalými spolužáky, budeme si v našem rozhovoru tykat. V současné době pracuješ jako sommeliér pro společnost Makro. To znamená pro Makro obecně nebo jsi zaměstnancem konkrétní pobočky? „Je to tak půl napůl. Jsem sommelierem na pobočce České Budějovice a zároveň spolu s ostatními kolegy tvoříme tým sommeliérů, které vede head sommelier Richard Süss. Ta struktura je složitá a rozvětvená, jelikož jsme velká společnost, ale nejčastěji mě samozřejmě zastihneš v Českých Budějovicích.“ Co je tvojí nápní práce? „Je toho velmi mnoho! Mezí základní náplň patří správa mého oddělení – Vinotéky, dále pak vedení týmu lidí, reporting nadřízeným, účast na pravidelných schůzkách s vedením jak pobočky, tak celé společnosti Makro Cash & Carry ČR. Pravidelná školení určená k mému růstu a v neposlední řadě pak práce s vínem. Péče o dostupnost zboží, kontrola kvality i kvantity, zajištění informovanosti pro zákazníky a mentoring jak koncového zákazníka, tak zejména zákazníků ze segmentu HoReCa. V této oblasti pak péče o stávající i nové zákazníky, příprava a správa vinných listů, zajištění zboží a uskladnění, degustace u zákazníka i účast na odborných akcích typu Táborský festival vín, Festival vín v Českém Krumlově nebo účast na Veletrhu vína v Českých Budějovicích. Navíc je důležitá i komunikace s dodavateli, příprava plánů vystavení zboží či zajištění akčních nabídek pro naše zákazníky. A takto bych mohl ještě dlouho pokračovat. Je to profese, která tak trochu nezná hranic.“ Tak a teď už k podstatě věci. Důvod, proč spolu děláme tento rozhovor je ten, že momentálně píši diplomovou práci na téma "Přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii". V čem myslíš, že spočívají přínosy společnosti Makro? „Rozhodně je tu mnoho přínosů, které jsou důvodem, proč máme jak malé, tak 55

velké zákazníky z mnoha typů gastronomických zařízení. Velkým přínosem je zejména schopnost zjistit potřeby zákazníka a naplnit jeho očekávání. Ač jsme velká společnost, naší prioritou je i pro toho nejmenšího zákazníka zajistit maximální servis. Dokážeme se zákazníkem růst, přizpůsobit se jeho požadavkům a nabídnout mu to, co očekává. Široká paleta druhů zboží, distribuce zboží a síť kvalifikovaných obchodních zástupců, kteří jsou v pravidelném kontaktu s vedoucími oddělení, kteří jsou ve svém oboru profesionály, to je důvod, proč je Makro přínosem pro zákazníka.“ Jak se staráte o své zákazníky? „Tak tohle je otázka hodná celé kapitoly. Začíná to již při registraci, kde se snažíme získat maximum informací o potřebách zákazníka, snažíme se, aby se stal součástí jedné velké rodiny Makro. Jakmile se zákazníka ujme některý z obchodních zástupců či vedoucí oddělení, je mu poskytnuta maximální péče s důrazem na zjištění jeho potřeb a nabídkou alternativ, jak dosáhnout cíle. Pravidelné návštěvy, příprava sezonních akcí či představení novinek, to je vrchol ledovce. Nejdůležitější je osobní kontakt a tvorba dlouhodobých vztahů založených na důvěře, pochopení a lidskosti. Vždyť jídlo, pití, personál a prostory, všechno je to o citech. Chceme být součástí života zákazníka a nabídnout mu maximální servis tak, aby byl úspěšný v tom, co dělá.“ Existují nějaké výhody (mimo zákaznických karet), kterými Makro odměňuje své zákazníky? Mám na mysli například zpětné bonusy, dárkové vouchery a podobně „Ty základní jsi již vyjmenoval – zpětné bonusy, dárkové poukazy, speciální akce od dodavatelů, možnost degustací nových produktů u zákazníka či schopnost dodat vzorky. Navíc jim můžeme pomoci zajistit jejich akci tak, aby byla úspěšná, dokonalá. Pro věrné zákazníky máme 2x ročně atraktivní věrnostní program, nabízíme jim kvalitní pohonné hmoty za příznivé ceny. Zákazníků si vážíme a víme, že za to, co oni dělají pro nás, jim musíme oplatit stejnou mincí.“

56

Na jakém principu funguje spolupráce mezi společností Makro a jejími dodavateli? Můžeš tu spolupráci klidně definovat na příkladu vín. „Začíná to již navázáním kontaktu s dodavatelem od našeho nákupčího, který čerpá informace jak od head sommeliera a sommeliérů, tak v návaznosti na poptávku od zákazníků. Pokud dodavatel souhlasí s našimi podmínkami a nákupčí souhlasí s podmínkami dodavatele, je uzavřena smlouva a vína se dostanou na regál či do skrytého sortimentu. Často dochází k propagaci formou prvotních degustací tak, aby zákazníci poznali kvality a důvody, proč je na našem regále nový dodavatel či nový „druh“ vína. Poté je to již na nás. S většinou dodavatelů se osobně známe či k nám přímo dojíždějí jejich obchodní zástupci. Takto si předáváme důležité informace, sjednáváme degustace či atraktivní nabídky pro nás sommeliery v podobě vystavení, akční ceny či lahví navíc pro možnost prezentovat vína u zákazníků.“ Děláte nějaké průzkumy spokojenosti zákazníků? Jaké? „Toto je velmi důležitá součást našeho byznysu, jak jsem již uvedl výše, potřeby zákazníků a jejich uspokojení je velmi důležité. Probíhají jak interní výzkumy, o těch bohužel nemohu říct více, tak výzkumy na každé pobočce přímo se zákazníky, kde se zaměřujeme na jejich vnímání společnosti Makro, vnímání cen či poptávka po nových produktech, které by mohly být atraktivní. Já osobně si průzkum dělám každý den. Zjišťuji potřeby zákazníka, komunikuji s ním a snažím se prodat víno. Pokud se mi to podaří a zákazník přijde a víno pochválí, to je to proč to dělám a vím, že jsem úspěšný. To je ten nejdůležitější průzkum pro mě.“ V čem si myslíš, že Makro převyšuje svojí konkurenci? „Asi se očekává, že budu vyjmenovávat všechny důvody, ale já mám jeden velký. Převyšujeme konkurenci ve všem, co děláme dobře a vidíme potenciál v tom, co se nám nedaří. Máme širokou síť distribučních cest, máme profesionály ve svém oboru, máme širokou nabídku produktů a perfektní vztahy s dodavateli. Investujeme do budoucnosti jak firmy, tak zaměstnanců a nebojíme se výzev. A hlavně, umíme se poučit z chyb a neopakovat je. A to nejdůležitější – toužíme po dlouhodobých vztazích s našimi zákazníky.“

57

A v čem naopak myslíš, že zaostává za konkurencí? „Je těžké určit, v čem zaostáváme. Asi bych to uvedl tak, že zaostáváme v tom, proč jsou nucení zákazníci vybírat si i jiného dodavatele. Avšak toto bereme jako příležitost a možnost, jak se zdokonalit.“ Jaký máš názor na cenovou politiku společnosti Makro? Nemyslíš, že je ve spoustě katagorií nabízeného zboží podstatně dražší než konkurence? „Musíme si uvědomit, že maloobchod jako Kaufland, Albert, Tesco či Billa nejsou naší konkurencí. Makro je velkoobchod, a pokud srovnáme Makro s konkurencí jako Bidvest, JIP či lokální velkoobchody, zde jsme jednička v oboru. Ano, ceny jsou pro koncového dodavatele možná vyšší, avšak řetězce se dostaly do slevové spirály a neví, jak z ní. Makro nabízí férové ceny, bonusy a další služby, které nikdo jiný nenabízí. Osobně v Makru nakupuji, a pokud dané zboží není zrovna v letáku některého z řetězců, pak jsme levnější. Zkus si porovnat ceny základních surovin jako mléko, máslo a další ve spotřebním koši mimo akční nabídky a zjistíš, že jsme levnější. Ale to je otázka subjektivního pohledu. Navíc, pokud jsi zákazníkem a máš svého obchodního zástupce, může Ti obchodní zástupce upravit ceny tak, aby Ti vyhovovali u zboží, které nakupuješ ve velkém množství a nejčastěji.“ Jaké jsou v současné době pro vaše odvětví největší příležitosti? „Pokud mohu mluvit pouze za sebe, vidím velký potenciál v segmentu e-shopů s potravinami a dále pak v mém oboru zacílení na vinotéky a poskytnutí kompletního servisu právě majitelům vinoték. A samozřejmě, doufám v to, že víno a jídlo bude mít v naší kultuře stále silnější vliv. Závěrem je vhodné doplnit, že velkým potenciálem je lokální vztah s dodavateli.“ A jaké jsou to hrozby? „Lokální dodavatelé, to může být i hrozbou pro náš byznys. Právě tento trend může být rizikem pro náš byznys. Hrozeb je velmi mnoho a naším cílem je naslouchat jim, porozumět jim a přeměnit je v příležitosti.“

58

Jaký je tvůj názor na společenskou zodpovědnost jakou se Makro prezentuje? Mám na mysli projekty kterými jsou: potravinová banka, nadace partnerství – lidé a příroda, transparentní veřejné zakázky atd. „Když se zamyslím, vlastně sis odpověděl sám. Všechny důležité projekty, které jsou společensky zodpovědné jsou v hledáčku naší společnosti. Spolupracujeme s potravinovou bankou, podporujeme nadace a účastníme se veřejných zakázek. Děláme maximum pro to, abychom byli jak společensky, tak environmentálně zodpovědní a přinesli něco naší společnosti. Ovšem nyní je nejdůležitější, jak bude k tomuto chování zodpovědná i vláda. Zatím to vypadá, že v brzké době budeme moci pomáhat ještě více. Pokud víš o nějakém zajímavém projektu, určitě neváhej a informuj naši společnost. Jak jsem Ti říkal, rosteme s našimi zákazníky a i tato stránka je důležitá.“ Co se tobě osobně na Makru nejvíce líbí? Ať už z pohledu zaměstnance nebo i zákazníka. „Je těžké vybrat jednu věc. Obdivuji společnost jako takovou, obdivuji to, co dělá a jak to dělá. Vnímám to úsilí a snahu být zákazníkům blíž, dokázat pro ně udělat maximum a být jim partnerem. Firma si váží zaměstnanců a my si vážíme firmy. To je to nejdůležitější. Vzájemné vazby.“ A co ti naopak nejvíce vadí? „Víš, tohle je vcelku osobní ale můžu Ti říct, že mi vyloženě nevadí nic. Není to diplomatická odpověď, je to skutečnost a tak to cítím. Firma si mě váží a já nemám důvod přemýšlet, co mi vadí. Ale nebudu lhát, pokud řeknu, že každá práce má úskalí. Jde jen o to, jak s tím člověk naloží a jak se dokáže přizpůsobit. Myslím pozitivně a to je nejdůležitější!“ Hodláš v současné době v společnosti Makro zůstat? „Rozhodně hodlám zůstat ve společnosti a nebudu lhát, když budu přínosem, rád bych byl součástí společnosti po mnoho let. Vím, že mám co nabídnout firmě a že firma mi toho může mnoho dát. Nevidím důvod, stejně jako mnozí mí kolegové, měnit své zaměstnání. Budeš se divit, ale mnozí kolegové jsou ve firmě od jejich počátků a já vzhlížím k tomu, co dokázali.“

59

Děkuju pěkně za rozhovor a ať se ti daří. „Já děkuji. Ať i Tobě se daří a zase někdy nashledanou.“

Pánové se v několika bodech debaty schodují, zejména mají stejný pohled na šířku nabízeného sortimentu a schodují se i v pohledu na cenovou politiku společnosti Makro. Jejich názory se naopak nejvíce rozcházejí v pohledu na doplňkové služby a v pohledu na osobní přístup k zákazníkům. V těchto aspektech vidí pan Ing. Chytráček největší nedostatky naopak pan Bc. Ventruba tvrdí, že jejich služby a přístup k zákazníkům je velmi výjmečný.

3.6 Analýzy V rámci analýzy externího prostředí společnosti Makro jsem se k tomuto účelu rozhodl použít analýzy PESTLE a Porterův model pěti konkurenčních sil. Mým cílem je zjistit případné hrozby a příležitosti plynoucí z okolí firmy.

3.6.1 Analýza PESTLE Politické faktory V rámci politických faktorů je cílem zjistit, které zákony, právní ustanovení, politické předpisy a jiné ovlivňují činnost společnosti Makro. Politické faktory znamenají pro společnost Makro také určitá omezení. Tato omezení vyplývají zejména z antimonopolních zákonů, ochrany hospodářské soutěže, daňových zákonů, cenové politiky, ochrany životního prostředí, ochrany spotřebitelů a zaměstnanců. Také společnost Makro musí dodržovat zákony, vládní ustanovení a předpisy jako kterákoliv jiná společnost na našem území.

60

Mezi obecně platné právní předpisy, kterými se musí společnost Makro řídit patří např.: 

Živnostenský zákon č. 455/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Tento zákon upravuje podmínky živnostenského podnikání, stanovuje druhy živností (koncesované, ohlašovací – řemeslné,



vázané a volné). Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. Zákon o daních z příjmů zpracovává příslušné předpisy Evropské unie a upravuje daň z příjmů fyzických osob (dále jen FO) a daň z příjmů právnických osob (dále jen PO). V našem případě se jedná o daň z příjmů fyzické



osoby. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Část šestá: odměňování za práci, odměna za pracovní pohotovost a srážky z příjmu ze základního pracovněprávního vztahu. Hlava VIII. Srážky z příjmu z pracovněprávního vztahu. Jedná se tedy o tzv. srážkovou daň za zaměstnance.

Vzhledem k typu provozovny je nutné uvést také důležité právní předpisy vztahující se k prodeji lihu a lihovin: 

Zákon č. 61/1997 Sb., o lihu a změně a doplnění zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů, a zákona České národní rady č. 587/1992 Sb., o spotřebních daních,

 

ve znění pozdějších předpisů, (zákon o lihu). Zákon č. 307/2013 Sb., o povinném značení lihu. Zákon č. 379/2005 Sb., o opatřeních k ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami a o změně souvisejících zákonů.

Do politických faktorů dále můžeme zařadit dodržování předpisů, vyhlášek a zákonů, které jsou spojené s dodržováním BOZP (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci) a PO (Požární ochrana) Je zcela zřejmé, že státní orgány jsou oprávněny provádět ohlášené, ale i neohlášené 61

kontroly. Nejčastěji k takovým kontrolám dochází ve spojitosti s: Českou obchodní inspekcí, pracovním úřadem (pracovní smlouvy), živnostenským úřadem (oprávnění k podnikání), hasiči (požární systémy a směrnice nebo celní správou (kolkování a značení alkoholu a cigaret). Ekonomické faktory Vyplývají z ekonomické podstaty a jsou tvořeny několika základními faktory. Prvním z důležitých faktorů je míra ekonomického růstu, která má velmi zásadní dopad na příležitosti a hrozby společnosti Makro. Právě tento ekonomický růst může mít za následek lepší vyrovnání se s hrozbami konkurence a to jak v mikro, tak i v makrookolí. Dalším důležitým aspektem je úroková míra. Na velikosti úrokové míry záleží to, zda si společnost Makro vezme úvěr na své plánované aktivity. Jestliže je úroková míra nízká, je to ideální příležitost pro získání úvěru a realizaci plánů (např. otevření nové pobočky, rozšíření stávající pobočky, nákup nových aut apod.). Další z ekonomických faktorů je míra inflace. Pokud je míra inflace vysoká, má negativní vliv na investiční činnost podniku a to se odrazí v celkovém ekonomickém růstu podniku Makro. Za další ekonomické faktory můžeme považovat: nezaměstnanost, vývoj cen energií (čím vyšší ceny energií, tím vyšší náklady společnosti), kupní síla, průměrná mzda a podobně. Nezpochybnitelným ekonomickým faktorem jsou také daně. Společnosti Makro se v podstatě nejvíce dotýkají tři druhy daní. První z nich je DPH neboli daň z přidané hodnoty, která je v současné době vyměřená ve třech úrovních: 21% základní sazba daně, 15% první snížená daň a 10% druhá snížená daň. Dále jsou to daně srážková (za zaměstnance) a spotřební daň, která je uvalena na alkohol a tabákové výrobky. Nepřímým ekonomickým faktorem je také plánovaná EET (elektronická evidence tržeb), která by mohla nepřímo ohrozit činnost společnosti Makro. Důvodem může být likvidace menších gastronomických podniků, které tvoří podstatnou část odběratelů společnosti Makro.

62

Sociální faktory Jsou zaměřeny zejména na vliv ochrany životní prostředí, průměrný věk populace, životní styl populace, národnosti a specifika jednotlivých etnik. Společnost Makro v tomto ohledu klade velký důraz na ochranu životního prostředí a zkvalitňování životní úrovně sociálně slabých vrstev obyvatelstva. K tomuto účelu slouží projekt potravinové banky v němž Makro poskytuje potraviny, které v jejich činnosti již nenajdou uplatnění nebo projekt Stromy místo letáků, kde se Makro snaží minimalizovat výrobu a výdej papírových letáků. Dále ještě vidím prostor ve zlepšování v oblasti nabízeného zboží. Makro by se mělo více zaměřit na potraviny vyhovující potřebám lidí omezených různými dietami nebo lidí vyznávající jinou víru.

Technické a technologické faktory Společnost Makro investuje velké finanční prostředky do vývoje nových technologií, které jí pomůžou udržet krok s trendem stále se zdokonalujících technologií. Ať už se jedná o chladící zařízení, vozový park nebo přístroje, které pomáhají udržet kvalitu a čerstvost nabízených produktů. I nadále by měly být investovány další finanční prostředky do modernizace zejména hal sloužících pro příjem čerstvých ryb. V těchto halách dochází k nejdůležitějším veterinárním a hygienickým kontrolám. Legislativní faktory V případě společnosti Makro pod pojmem legislativní faktory rozumíme zejména dodržování zákonů a státních ustanovení. Jde především o pracovní (povinné přestávky, pracovní doba, plat), daňové a hygienické (dodržování standardů HACCP) předpisy. Enviromentální faktory Jsou takové faktory, které mají vliv na životní prostředí. V případě společnosti Makro jde zejména o třídění odpadů (papír, plast, sklo, kov, dřevěné palety), snížení množství obalových materiálů (z důvodu nabídky zboží ve velkých baleních), humánní zacházení s živými zvířaty a podpora dodavatelů v rámci projektu Fair Trade (spravedlivý obchod), kteří k vlastní produkci nevyužívají dětské pracovní sily a svým pracovníkům zajišťují kvalitní a důstojné pracovní podmínky.

63

Z analýzy PESTLE vyplývá pro společnost Makro hned několik příležitostí a hrozeb. Za příležitosti lze považovat zejména snížení úrokové míry, které by mělo za následek větší využívání úvěrů pro investice. Snížení cen energií, které by vedlo k snížení celkových nákladů. Stále větší poptávka po produktech BIO a Fair Trade. Za hrozby lze považovat neustálé zvyšování spotřební daně, která má přímý vliv na zdražování alkoholu a tabákových výrobků, nepřetržitě se snižující stavy populace ryb a mořských živočichů vlivem masového komerčního rybolovu a jejich zvyšující se cena. Jako další hrozbu, ačkoli nepřímou, lze považovat plánované zavedení EET a tím likvidaci menších obchodníků, kteří tvoří podstatnou část klientely společnosti Makro.

3.6.2 Porterův model pěti konkurenčních sil V následující kapitole se blíže zaměříme na společnost Makro pomocí Porterova modelu pěti konkurenční sil. Zde je model pro připomenutí, tento obrázek již byl jednou použit v teoretické části.

Obr. 1 Porterův model pěti konkurenčních sil (five-forces model)

zdroj: www.is.mendelu.cz

64

Úkolem Porterova modelu pěti konkurenčních sil je vymezit pět základních hrozeb ovlivňujících přitažlivost odvětví. Těmito hrozbami jsou: intenzita konkurence uvnitř odvětví, noví (potenciální) konkurenti, substituční a komplementární produkty, síla dodavatelů a síla odběratelů. V této práci je model pěti konkurenčních sil použit, protože na skutečnosti v něm zjištěné plynule navazuje SWOT analýza. Nejprve je potřeba si uvědomit, že konkurence velkobchodů na trhu s potravinami a nápoji je poměrně vysoká a není jednoduché si svou pozici na trhu udržet. Proto je nutné určit hlavní hrozby, které by mohli snížit počet zákazníků, snížit postavení na trhu nebo jinak ovlivnit činnost společnosti Makro. Intenzita konkurence uvnitř odvětví Společnost Makro je jedním z největších dodavatelů na trhu s potravinami, alkoholickými nápoji a tabákovými výrobky. Navíc nabízejí své zboží ve velkých baleních, které usnadňují práci s nimi a snižují zátěž životního prostředí (méně obalového materiálu) a to vše systémem cash and carry (zaplatit hotově a odvézt). Je důležité si uvědomit, že tyto služby nejsou určeny jen pro velké podniky, ale mohou je využívat i malé podniky a soukromníci v případě, že disponují členskou kartou. Ve prospěch společnosti Makro mluví i to, že se nesoustředí pouze na potraviny, ale nabízí i drogistické zboží, elektroniku a kancelářské potřeby. Vzhledem k těmto skutečnostem si myslím, že je společnost Makro v dobré pozici oproti konkurenci a nehrozí jí přímé ohrožení. Hlavním cílem je odlišit se od konkurence množstvím nabízeného sortimentu, velikostí balení a doplňkovými službami. Noví (potencionální) konkurenti Podnikání v tomto odvětví je poněkud specifikou záležitostí. Založení takto velkého obchodu s potravinami je velice náročné a to zejména finančně, ale také legislativně. Při zakládání takového podniku je třeba brát v úvahu vysoké počáteční náklady zejména na stavbu velkoobjemové haly, na vybavení, vozový park, nákup zboží, licence a pojištění. Také je zřejmé, že podnikatel musí být dobře finančně zaopatřen nebo mít skvělou podnikatelskou historii, protože výše úvěrů budou v těchto případech závratné. Legislativními zábranami jsou zejména vysoké hygienické standardy a právní formy podnikání. Z těchto důvodů si myslím, že vstup nového konkurenta do odvětví není nereálný, ale spíše silně nepravděpodobný. 65

Substituční a komplementární produkty V odvětví velkoobchodů s potravinami je základní problém v nabídce několika podobných produktů. Více podobných produktů je nabízeno z důvodů jako například: jiná země původu, jiná velikost balení, levnější a dražší varianta, jiná značka. Celou dobu však jde o v podstatě stejný produkt ovšem v jiné kvalitě a za jinou cenu. To je ovšem dle mého názoru v pořádku, protože v současné konzumní společnosti zákazník požaduje možnost volby a chce mít možnost si vybrat. Substituci tedy nelze brát jako riziko nýbrž jako určitou nutnost. Síla dodavatelů Síla dodavatelů je vysoká, díváme li se na problém z toho pohledu, že jsou pro činnost absolutně nezbytní. A to i v případě společnosti Makro, ačkoli disponuje několika vlastními značkami (Aro – rychloobrátkové zboží, H-Line – mýdla, šampóny, ručníky, župany, Horeca Select – suroviny a vybavení pro profesionální kuchyně, Fine-Line – výrobky vysoké kvality za lowcostové ceny, Rioba – káva a kávové výrobky, Sigma – kancelářské potřeby). Společnost Makro ovšem je velmi velkým hráčem na trhu, a tak i zde můžeme pozorovat tlaky na cenu. Je to způsobeno tím, že společnost Makro má velké množství dodavatelů a může si svým způsobem vybírat. Dle mého názoru můžeme považovat jako hrozbu neochotu dodavatelů přistoupit na nátlaky společnosti Makro ohledně cen zboží. Síla odběratelů Dle mého názoru je síla odběratelů naprosto klíčovým faktorem. Pro společnost Makro je důležité položit si otázku: Jaké jsou možnosti dlouhodobých smluvních vztahů s odběrateli, partnerství a integrace s odběrateli? Odpovědí na tuto otázku zjistíme, že možnosti jsou velké. Makro je schopno díky své propracované distribuci zajistit velké dodávky zboží a plně tak konkurovat ostatním konkurentům v tomto odvětví. Dále je pro své odběratele zajímavé z důvodů nabídky čerstvých mořských a sladkovodních ryb a mořských plodů.

66

Z Porterova modelu pěti konkurenčních sil můžeme stanovit základní hrozby, ale i příležitosti pro společnost Makro. Za největší hrozby považuji odliv některých dodavatelů z důvodu tlaku na cenu zboží a také možný odliv odběratelů z důvodu vyšších cen a plánovanému zavedení EET a následnému zlikvidování menších živnostníků. Za největší příležitosti považuji existenci vlastních značek a produktů a také nízkou konkurenci v tomto odvětví, stejně jako specifickou a širokou nabídku doplňkových služeb pro zákazníky.

3.6.3 Analýza SWOT Právě zpracované analýzy, tedy Porterův model pěti konkurenčních sil a analýzu PESTEL spojuje analýza SWOT. Na základě výstupů z těchto analýz identifikuje z externího prostředí hrozby a příležitosti a z interních analýz pak silné a slabé stránky. V následující tabulce jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby společnosti Makro, které jsem analyzoval.

Tabulka 1. Výstupy SWOT analýzy

Zdroj: vlastní zpracování

67

Na základě této analýzy SWOT mohu pomocí kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek společnosti Makro vytvářet varianty budoucího strategického chování. Ovšem je nutné vzít v úvahu, že se vždy jedná o budoucí vývoj a je ji potřeba chápat dynamicky, zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů. Vzhledem k charakteru odvětí nyní mohu pro společnost Makro volit různé typy strategií, které vycházejí na základě SWOT analýzy ze tří zjednodušených přístupů: 

přístup S – O

- společnost Makro bude využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí



přístup W – O

- společnost Makro se bude snažit eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí



přístup S – T

- společnost Makro bude využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb

Na základě SWOT analýzy mohu o společnosti Makro říct, že je to velmi silná nadnárodní společnost, která by měla v následujícím období využívat svého postavení, silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí.

68

4. Návrhová část Vzhledem k tématu diplomové práce, které zní Přínosy velkého dodavatele potravin pro gastronomii, jsem se v analytické části zaměřil pouze na jednoho konkrétního dodavatele. Zvolil jsem společnost MAKRO Cash & Carry ČR, která je dle mého názoru vhodným reprezentantem velkého dodavatele. Nejprve jsem stručně představil společnost MAKRO Cash & Carry ČR, nastínil, jaký je jejich zákaznický segment, a také jsem se zaměřil na skladbu jejich nabízeného sortimentu. Pomocí analýzy PESTLE, Porterova modelu pěti konkurenčních sil a následně analýzy SWOT jsem zjistil v jaké pozici se ve vztahu ke konkurenci společnost Makro nachází. Tyto analýzy považuji za důležité, abychom si mohli udělat představu o tom, jak společnost Makro funguje a tedy, jaké jsou jejich možnosti přínosů pro gastronomii. V analytické části práce jsou dle mého názoru velmi důležitou složkou oba uskutečněné rozhovory, které mi pomohli získat informace o tom, jaký názor na přínosy společnosti Makro pro gastronomii má velký dodavatel v podobě cateringové společnosti Golem, spol. s r. o. (dále jen Golem). Tento rozhovor byl veden s majitelem společnosti Golem panem Ing. Jindřichem Chytráčkem. Druhý rozhovor jsem vedl se současným sommelierem společnosti Makro (konkrétně její pobočky v Českých Budějovicích) panem Bc. Tomášem Ventrubou, který mi umožnil udělat si vlastní názor na fungování firmy a na to jakými způsoby pečují o své zákazníky. Pomocí takto získaných informací mohu nyní navrhnout několik variant řešení, pomocí kterých by bylo možné zlepšit její postoj k zákazníkům společnosti, zvýšit povědomí o firmě mezi širokou veřejností a zvýšit tím její vlastní přínos pro odvětví a gastronomii. První možnou variantou jsou zpětné bonusy, které sice společnost Makro používá, ale podle dostupných informací nikoliv v míře, která by zákazníky uspokojovala. Tyto bonusy většinou fungují na principu odběrů zboží. To znamená, že zákazníci, kteří od společnosti Makro odebírají zboží například na fakturu a jejich odběry jsou velké a 69

pravidelné, dostanou po dosažení určité, předem stanovené finanční nebo množstevní kvóty právě tyto zpětné bonusy. Tyto bonusy mají zpravidla formu finanční podpory daného zákazníka nebo formu zboží zdarma. Například u pivovarů tyto bonusy fungují formou poskytnutí části financí na rekonstrukci podniku nebo výstavbu celoroční zahrádky. Dalším aspektem, který by mohl vylepšit celkové přínosy společnosti Makro pro gastronomii je zaměření se na zlepšení pružnosti objednávek a expedice. Tato záležitost se týká zejména těch případů, kdy je zboží doručováno zákazníkům až do jejich podniku. Navrhuji vylepšit (popř. vyvinout) software, pomocí kterého by bylo možné objednávat zboží telefonicky nebo přes email v co nejkratším možném čase. V současné době je praxe taková, že tyto objednávky je třeba dělat minimálně jeden den dopředu. Problém je také v tom, že s konkrétní informací pracuje velké množství lidí a dochází tím k určitému komunikačnímu šumu. Mnou navrhované řešení spočívá v celkovém zjednodušení tohoto procesu a v navazování bližších kontaktů se zákazníky. Tím se plynule dostávám k dalšímu aspektu zlepšení přínosů společnosti Makro pro gastronomii. Tím je právě snaha o osobnější přístup k zákazníkům. Myslím si, že by společnost Makro měla lépe pracovat s informacemi, které díky povinným zákaznickým kartám o jednotlivých zákaznících má. Díky tomu by mohla svým nejvěrnějším zákazníkům nabízet určité zboží v akci nebo právě zpětné bonusy jak již uvádím výše. To ovšem neznamená, že společnost Makro se svými zákazníky nekomunikuje. Na základě mnou získaných informací, ale vyplývá, že poptávka po osobnějším přístupu u zákazníků stále přetrvává. Ačkoli společnost Makro disponuje vlastní značkou Fine-Line, která nabízí velice kvalitní výrobky za lowcostové ceny, myslím si, že by měla dále pracovat na cenové politice. Z rozhovorů, které jsem dělal s lidmi z oboru vyplývá, že společnost Makro je vnímána jako velkoobchod s cenami, které se pohybují nad průměrem konkurence. A to může být důvodem, proč mnoho menších podnikatelů, kteří jsou potencionálními zákazníky společnosti Makro, raději volí jiné dodavatele i za cenu toho, že jich musí být více.

70

Z mého pohledu největší přínos společnosti Makro spočívá v provozování vzdělávacího centra. Jedná se o jakousi akademii pro malé a střední podnikatele, která si klade za cíl vzdělávat je nejenom v oblastech vaření a servisu, ale také v oblastech manažerských dovedností a finančního řízení podniku. Přesto, že právě v této činnosti vidím největší přínosy společnosti Makro pro gastronomii, vidím i zde mnoho prostoru pro posun dopředu. Dle mého názoru je poněkud nešťastné, že se akademie soustředí výhradně na segment profesionálů v tomto odvětví. Myslím si, že přínos by byl několikrát znásoben, kdyby se Makro akademie soustředila i na širokou veřejnost. V současnosti je ideální doba na rozšíření akademie, popřípadě vybudování nových poboček. Mezi veřejností panuje velký zájem o kulinářství a gastronomii jako takovou. Je důležité využít i toho, že ekonomika státu a životní úroveň obyvatelstva je na vzestupu. Jednoduše řečeno lidé jsou ochotni utrácet své peníze i za věci jako jsou kurzy nebo workshopy, což v dřívějších letech nebývalo. Dalším velkým přínosem nejen pro gastronomii, ale také pro životní prostředí je přístup, jaký zaujímá společnost Makro vůči životnímu prostředí. Pro účely ochrany životního prostředí společnost Makro vytvořila několik programů, kterými jsou Strom života (podpora projektů na výsadbu stromů a nových alejí), Potravinová banka (dodávání zboží s krátkou dobou spotřeby České federaci potravinových bank, jedná se zejména o potraviny a drogistické produkty, které následně putují k lidem v nouzi) nebo snaha o minimalizaci produkce reklamních letáků a jejich systematická transformace na PDF soubory pro chytré telefony, tablety a PC. Myslím si, že tento přístup, který společnost Makro zaujala je velice chvályhodný a věřím, že bude příkladem i pro další velké společnosti. Společnost Makro je jedním z největších dodavatelů potravin a nápojů pro malé a střední podnikatele a zejména pro segment HoReCa. Díky službám a sortimentu, který svým zákazníkům nabízí a díky postojům, které má k životnímu prostředí si myslím, že celkový přínos společnosti Makro je nejen pro dané odvětví velký.

71

5. Závěr Cílem diplomové práce je zjistit, jaké jsou přínosy společnosti Makro pro gastronomii, a také zjistit, v jakých oblastech zaostává. Na základě těchto výsledků navrhnout možná řešení, které povedou k zlepšení současného stavu. Tento cíl se podařilo naplnit, přestože u některých analýz nebyly informace dostatečné. Pro diplomovou práci jsem stanovil hypotézu, která zní: Čím více bude společnost Makro pečovat o své zákazníky, tím více bude zvyšovat svůj přínos pro gastronomii. Na základě provedených analýz a dvou řízených rozhovorů s lidmi aktivně se pohybujícími v daném odvětví se mi podařilo tuto hypotézu potvrdit. V teoreticko-metodologické části diplomové práce jsem se zabýval vymezením základních pojmů, historií obchodu a teoretickou charakteristikou odborných analýz, které analyzují prostředí podniku a jeho silné a slabé stránky. Těmito nástroji byly analýza PESTLE, Porterův model pěti konkurenčních sil a analýza SWOT. Tato teoretická část práce tak slouží jako podklad pro část analytickou. V analytické neboli praktické části diplomové práce jsem využil teoretických podkladů, které jsem získal v první části práce. V úvodu druhé části jsem nejprve charakterizoval mnou vybraný podnik, kterým byla společnost Makro Cash & Carry ČR. Zaměřil jsem se na jejich hlavní podnikatelskou činnost, zákaznický segment a analyzoval jsem faktory, kterými se snaží odlišit od konkurence. Následně jsem využil již zmíněných analytických nástrojů pro zjištění situace, ve které se společnost Makro v současné době nachází. Zejména mne zajímal vliv konkurence a vliv vnějšího prostředí. Výstupy těchto vlivů jsou následně analyzovány v analýze SWOT. Stěžejním prvkem analytické části jsou pak řízené rozhovory s pány Ing. Jindřichem Chytráčkem (majitelem společnosti Golem spol. s r.o.) a Bc. Tomášem Ventrubou (zaměstnancem společnosti Makro). Výstupy z těchto rozhovorů jsou dále analyzovány. Na základě analýz a výstupů z řízených rozhovorů je v návrhové části práce vytyčeno několik řešení, pomocí kterých by mohla společnost Makro ještě zvětšit své přínosy nejen pro gastronomii, ale také pro životní prostředí. 72

Byly navrhnuty zejména tyto změny: Zavedení zpětných bonusů pro stálou klientelu. Tyto bonusy jsou podmíněny odběrem zboží v předem stanoveném množství. Dále bylo navrhnuta změna cenové politiky z důvodů nespokojenosti některých odběratelů s cenou nabízených produktů a to především v obchodech jednotlivých poboček společnosti Makro. Také bylo navrženo zlepšení přístupu k zákazníkům a byly navrhnuty možné změny pro zlepšení pružnosti objednávek. V neposlední řadě bylo také navrženo zpřístupnění Makro akademie nejen pro profesionály v oboru, ale také pro širokou veřejnost. Během zpracovávání diplomové práce nedošlo k žádným závažným problémům. Z určitých důvodů bylo nutné zaměřit se pouze na jednoho dodavatele. Těmito důvody byla neochota většiny společností poskytovat jakékoliv informace. V drtivé většině případů jsem byl zástupci odkázán na výroční a tiskové zprávy nebo na internetové stránky daných společností.

73

6. Literatura [1] ATTL, Pavel a Petr STUDNIČKA. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. 1. vyd. Ústí nad Labem: Česká digitální tiskárna, 2014. 85 s. ISBN 978-80-8741163-6. [2] BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. ISBN 807169-230-1. [3] BOWMAN, Cliff. The essence of strategic management. New York: Prentice Hall, 1990. ISBN 0132847388. [4] Certifikace HACCP [online]. [cit. 2016-04-10] Dostupné z: http://www.certifikujeme.cz/haccp [5] CIMLER, Petr a Dana ZADRAŽILOVÁ. Retail management. Vyd.1. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-72611-67-6 [6] Co je Makro? [cit. 2016-03-18] Dostupné z: http://www.makro.cz/co-je-makro [7] ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. ISBN 978-80-86723-76-1. [8] ČASTORÁL, Zdeněk. Strategický management změn a znalostí. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. ISBN 978-80-86723-94-5. [9] DOZ, Yves a Mikko KOSONEN. Dynamická strategie: schopnost pohotově měnit strategii vám umožní získat náskok před konkurenty. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-227-7. [10] FEVZI OKUMUS, Levent Altinay. Strategic management for hospitality and tourism. 1st ed. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2010. ISBN 9780750665223. [11] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. [12] Hostinská činnost a kategorizace hostinských zařízení [cit. 2016-04-10] Dostupné z: http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/kategorizace-hostinskych-zarizeni/ [13] Hygienické předpisy sv. 64/1987 [online]. [cit. 2016-04-10] Dostupné z: http://docplayer.cz/12993138-Ceska-technicka-norma.html [14] KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, c1996. ISBN 0875846513. 74

[15] KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, c2001. ISBN 1-57851-250-6. [16] KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, c2004. ISBN 1591391342. [17] KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-203-1. [18] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5. [19] KRAUS, Jiří. Nový akademický slovník cizích slov: [A-Ž : studentské vydání]. Vyd. 1., dotisk [i.e. 1. brož. vyd.]. Praha: Academia, 2006. ISBN 978-80-200-1415-3. [20] Občanský zákoník [online]. [cit. 2016-04-28] Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-89 [21] Občanský zákoník, [online]. [cit. 2016-04-28] Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1964-40 zrušen 1.1.2014 a nahrazen Občanským zákoníkem, [online] Dostupným z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-89 [22] Pravidla českého pravopisu. 1. vyd. V Brně: Lingea, 2008. ISBN 978-80-87062-47-0. [23] PRAŽSKÁ, Lenka. Obchodní podnikání, retail management. Vyd. 1. (dotisk) Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-48-4 [24] The supply chain initiative [online]. [cit. 2016-04-03] Dostupné z: http://supplychaininitiative.eu/ [25] Transparentnost zakázek [online]. [cit. 2016-04-03] Dostupné z: http://www.transparentnizakazky.cz [26] URBAN, Jan. Výkladový slovník, řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Wolters Kulwer, 2004. ISBN 80-7357-019-X. [27] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 2 aktualizované vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5. [28] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. [29] ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage management. 2. vyd. Praha: Tiskařské služby – Rudolf Valenta, 2009. ISBN 978-80-86578-74-3 75

[30] Zákon o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1997-110 [31] Zákon o opatřeních k ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami a o změně souvisejících zákonů [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-o-opatrenich-kochrane-pred-skodami-pusobenymi-tabakovymi-vyrobky-alkoholem-a-jinyminavykovymi-latkami-a-o-zmene-souvisejicich-zakonu/clanky/zivnostensky-zakon-4551991-sb-28376.html [32] Zákon o veřejných zakázkách [online]. [cit. 2016-04-28] Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2006-137 [33] Zákon o ochraně spotřebitele [online]. [cit. 2016-04-28] Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1992-634

76