VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Miley Badalova

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Miley Badalova

Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

Diplomová práce

2014

Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí

Diplomová práce

Bc. Miley Badalova

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Blanka Zimáková Datum odevzdání diplomové práce: 07.05.2014 Datum obhajoby diplomové práce: Červen 2014 E- mail: [email protected]

Praha 2014

Master’s Dissertation

Czech restaurant chain in terms of its actual competitiveness abroad

Bc. Miley Badalova

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Departament of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková Date of Submission: 07.05.2014 Date of Thesis Defense: July 2014 E- mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

že jsem diplomovou práci na téma Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronícká podoba práce je shodná. V souladu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

………………………….

jméno a příjmení autora

V…………………….. dne 07.05.2014

Na tomto místě bych chtěla zejména poděkovat svému vedoucímu diplomové práce Ing. Blance Zimákové za její podporu, trpělivost a mnoho cenných rad při vedení diplomové práce. Poděkování také patří Markovi Zákonovi za cenné informace a poskytnutí svého času při interview. V Praze dne 7. května 2014

Bc. Badalova

ABSTRAKT

Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí. (Diplomová práce) Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Celkový počet je 96 stránek. Tato diplomová práce zahrnuje informace o českých restauračních řetězcích z hlediska jejich aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí. Cílem průzkumu je zjistit úroveň konkurenceschopnosti českých restaurací v Německu, Drážďanech, na základě dostupných a získaných informací. Teoretická část diplomové práce popisuje historický vývoj a důležité momenty ve vývoji poskytování stravovacích služeb. Věnovala jsem pozornost i výběru franšizingového konceptu a získání základních informací o franšizingu a také o nejvýznamnější instituci, která reprezentuje franšizing v České republice, což je Česká asociace franšizingu (ČAF). Důležité informace o hygieně v gastronomii a legislativě. Základní informace o rozvoji gastronomie v České republice od počátku 20. století odráží měnící se potřeby společnosti, rozvoj restauračních služeb, formace restauračních řetězců a skupin restaurací. V analytické části byla pozornost věnována možnosti provozování restaurace, která je součástí českého restauračního řetězce, z hlediska její konkurenceschopnosti v České republice a v sousedních zemích. Výstup ukazuje, jak si české restaurační řetězce stojí mimo vlastní zemi. Zhodnocení situace v daném oboru na trhu Drážďan, abych spočítala konkurenceschopnost jednoho z restauračních řetězců Ambiente. Součástí praktické části jsou SWOT analýza, PEST analýza a analýza Porterova modelu. Závěr práce tvoří návrhová část, která na základě získaných údajů předkládá různá doporučení pro marketingové strategie, pro výběr cílové skupiny a pro navržení vhodných nástrojů a způsobů komunikace. Vývoj restaurace podnikání závisí na aktuálních potřebách návštěvníků, což se odráží v úrovni poskytovaných služeb. Šetření bylo prováděno vzhledem k sousedním zemím.

Klíčová slova: restaurace, restaurační řetězec, restaurační skupina, expanse, franšíza, SWOT analýza, PEST analýza

ABSTRACT

Czech restaurant chain in terms of its actual competitiveness abroad. (Master thesis) The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2014. In total 96 pages. This master thesis includes information about the Czech restaurant in the view of its actual competitiveness overseas. The goal of the research is to find out the level of competitiveness of Czech restaurants in Dresden, Germany on the basis of available and received information. The theoretical part of the master thesis describes the historical development and important moments in the development of providing catering services. I devoted my attention even to the choice of a franchising concept and obtaining basic information about franchising and also the most significant institution, which represents franchising in the Czech Republic (Česká asociace franšizingu). The important information about the hygiene in gastronomy and legislative. The basic information about the gastronomy development in the Czech Republic in the 20th century reflect the changing needs of the society, development of restaurant services, formation of restaurant chain and group of restaurants. The attention was turned to evaluating the restaurant chains in the Czech Republic and overseas. The work shows how the Czech restaurants perform overseas. Evaluate the situation in the given industry in the Dresden market in order to find out the competitiveness of one of the restaurant chains Ambiente. SWOT analysis, PEST analysis and Porter analysis are part of practical part. The final part is made up of the proposal part, which sets forth several proposals for the marketing strategies based on the obtained information. It also sets forth proposals for the choice of the target group, using the right tools and ways of communication. The development of the restaurant depends on the customer needs, which is then reflected in the level of provided services. The research was done in relation to the neighboring country.

Key words: restaurant, restaurant chain, restaurant group, expansion, franchising, SWOT analisys, PEST analisys

Obsah Úvod ......................................................................................................................................................... 1 1 Teoretická část ................................................................................................................................ 3 1.1 Vznik české kuchyně .................................................................................................................. 3 1.2 První restaurace a jejich hodnocení ........................................................................................... 4 1.3 Klasifikace restauračních podniků.............................................................................................. 6 1.4 Hygiena v gastronomii ............................................................................................................... 9 1.5 Franšizový koncept restaurace ................................................................................................ 11 1.6 České právo a perspektivy franšizingu v ČR ............................................................................. 15 1.7 Podnikání v gastronomii .......................................................................................................... 16 1.8 Metodologie analýzy prostředí ................................................................................................ 18 1.9 Marketing ................................................................................................................................. 21 2 Analytická část............................................................................................................................... 25 2.1 Pracovní hypotézy .................................................................................................................... 26 2.2 Výběr restauračního řetězce .................................................................................................... 27 2.3 Koncepce projektu ................................................................................................................... 28 2.4 Interview s provozovatelem restaurace Markem Zákonem o výhodách a nevýhodách franšízy ....................................................................................................................................................... 29 2.5 Dotazník ................................................................................................................................... 33 2.6 Výhody umístění provozovny................................................................................................... 35 2.7 Výsledky ................................................................................................................................... 36 2.8 SWOT analýza restaurace ........................................................................................................ 42 2.9 PEST Analýza ............................................................................................................................ 45 2.10 Analýza Porterova modelu ..................................................................................................... 54 3 Návrhová část ................................................................................................................................ 64 3.1 Vývoj zaměřený na zlepšení konkurenceschopnosti řetězce restaurací Lokál ....................... 65 Závěr ...................................................................................................................................................... 69 Literatura ...................................................................................................................................... 72 Přílohy ........................................................................................................................................... 75

Seznam příloh Příloha 1 - Dotaznik Příloha 2 - Porovnání nákladů na bydlení v Drážďanech a v Praze Příloha 3 - Životní náklady v porovnání mezi dvěma zeměmi Příloha 4 – Restaurační ceny v Drážďanech a Praze Příloha 5 – Hrubý domácí produkt (HDP 2011) Příloha 6 - Velikost firem v Drážďanech

Seznam grafů a tabulek Tabulka 1: SWOT analýza Tabulka 2: Kupní cena prostoru Tabulka 3: Srovnání s konkurencí Tabulka 4: Obsah reklamních aktivit Graf 1: Porterova teorie konkurenčních sil Graf 2: Jak často chodíte do restaurace? Graf 3: V kolika lidech chodíte do restaurace Graf 4: Průměrná částka pro platbu Graf 5: Věk v procentnem poměru Graf 6: Preference kuchyně Graf 7: Kritéria restaurace Graf 8: Účel návštěvy restaurace Graf 9: Návrh zákazníků Graf 10: Vývoj Drážďanské ekonomické struktury Graf 11: Nezaměstnanost v Drážďanech Graf 12: Pracovníci, kteří musejí platit sociální pojištění v Drážďanech Graf 13: Distribuce na úrovni průměrného měsíčního příjmu na člena rodiny Graf 14: Rozdělení nákladů na životní náklady v Drážďanech

Úvod Téma diplomové práce “Český restaurační řetězec z hlediska jeho aktuální konkurenceschopnosti v zahraničí”, se zaměřuje na problematiku expanze české restaurace do zahraničí, zajištění jeho rozšiřování a úspěšné fungování. Vytvoření nového konceptu, nebo adaptování existujícího konceptu je nejdůležitější součásti tohoto procesu. Je to jeden z prvních kroků potřebných k úspěšnému vedení a fungování společnosti. Výběr tohoto tématu vyplývá z mého dlouhodobého zájmu v oboru gastronomie. Dva roky studia v programu gastronomie, hotelnictví a turismu v oboru “Management hotelnictví a lázeňství” obohatily mé znalosti o poskytování stravovacích služeb. Je zřejmé, že restaurace je nedělitelná a je jednou z nejdůležitějších částí každého hotelu. Z tohoto důvodu jsem chtěla výzkumem dokázat, že česká kuchyně bude chutnat zákazníkům i v zahraničí. V diplomové práci se snažím porovnat teoretické poznatky s praktickými. Pokusím se na základě deskriptivních, kvantitativních a výzkumných metod zjistit cílovou skupinu, potřebné opatření a rovněž důležité činnosti. Primární data jsou získána na základě dotazníkového šetření. Dotazování bylo provedeno na stránce Surveyplanet.com. Jako pomocné údaje jsou použity knihy a důvěryhodné internetové stránky pro statistické informace. Po přezkoumání shromážděných dat je proveden průzkum trhu, výzkum prodeje, motivační analýza, SWOT analýza, PEST analýza a analýza podle Porterova modelu. Z těchto analýz vyplývá, že otevření pobočky české restaurace v zahraničí je velmi dobrý nápad. Podle mého názoru to bude fungovat správně. A proto má hypotéza je, že český restaurační řetězec bude mít úspěch v zahraničí. Ve své práci se to snažím dokázat. Cílem diplomové práce je zpracovat návrh vhodného umístnění restaurační provozovny, která je součástí českého restauračního řetězce v zahraničí, přičemž je sledováno hledisko konkurenceschopnosti. Chtěla jsem najít město, které by nebylo ani blízko ani daleko od České republiky. Mojí volbou bylo Německo, neboť německá kuchyně má řadu podobností s českou kuchyní a zároveň tam fungují stejné zákony EU pro začátek podnikání ve stravovacím oboru. Proto nebylo těžké uhádnout, že expanze české kuchyně bude vést do Německa. V květnu jsem byla na výletě v Drážďanech, abych specifikovala, jaké jsou 1

společné rysy Prahy a Drážďan. Dále jsem chtěla blíže určit způsob provozování a velikost podniku, funkci a formu společného stravování, kategorii stravovacího zařízení a zvolit vhodnou lokalitu k provozování hostinské činnosti. Hodnocení konkurenceschopnosti a kompletní informace týkající se legislativy a právních norem v Německu pro podnikání ve stravovacím oboru, mi usnadnily práci při zpracování dotazníku pro místní obyvatele (stálé a dočasné). Navrhla jsem 2 pracovní hypotézy:
H1: Česká restaurace, konkrétně Lokál (jako restaurační řetězec pro expanzi jsem vybrala „Lokál“, o kterém se zmíním v následujícím textu) bude mít se svými službami úspěch v zahraničí.
H2: Restaurace bude založena mimo centrum a bude konkurenceschopná.

2

1 Teoretická část 1.1 Vznik české kuchyně Českou kuchyni v minulosti zasáhl keltský a slovanský původ. Je to směs tradic a kultur, které byly vytvořeny na území české země. Vzhledem ke své poloze na křižovatce Evropy, byla česká kuchyně ovlivněna ze severu a jihu, z východu a západu, a otevřena všemu novému. Počátky české kuchyně jsou, přirozeně, v době vzniku českého národa. V té době člověk už používal všechny domácí zdroje surovin, které mu dávalo hospodaření, farmaření, lov a obchod. Základem staré české kuchyně byl chléb. To představovalo jednu z hlavních složek potravin a naši předkové zřejmě nezasedli ke stolu bez chleba. Další důležitou součástí kuchyně jsou staré české luštěniny a kaše. Zvláštní místo zaujímalo maso. Stejně jako dnes, k jídlu používali vepřové maso, hovězí maso, drůbež, zvěřinu a ryby. Maso bylo vařené, pečené a uzené. Výjimkou nebyly ani klobásy, jitrnice a jelita. Celé 16. století se česká kuchyně vyvíjela a začalo se přidávat koření do pokrmů. V původní české kuchyni se připravovala italská, španělská, francouzská a anglická jídla. V 17. století se do značné míry začínají projevovat rozdíly mezi českou kuchyní "v zámku a v blízkosti zámku". Bohatí šlechtici v hradních panstvích a městech napodobovali tradice zahraniční kuchyně. Stravování se stalo pochoutkou. Tento trend pokračoval v 18. a 19. století. Ve větší míře se začaly používat dezerty. V té době se objevil slavný český knedlík. Dnešní český kynutý knedlík není domácím jídlem českých zemí, ale naše kuchyně ho očividně převzala od tyrolských horalů. Postupem času se stalo naším národním jídlem. V té době začaly vycházet kuchařské knihy s recepty typických českých jídel. Nejznámější autorkou kuchařek byla samozřejmě Magdalena Dobromila Rettigová 1 . Napsala domácí kuchařku, která byla poprvé zveřejněna v roce 1826. Kniha se dočkala mnoha vydání za více než jedno století.

1

Wikipedia. [2012-09-12]. Dostupné na internetové stránce: http://en.wikipedia.org/wiki/Magdalena_Dobromila_Rettigov%C3%A1

3

Na začátku 20. století se česká kuchyně opět stává jednotná a zjednodušená. Dnes můžeme českou kuchyni popsat jako typickou, středoevropskou kuchyni, která má jedinečné české prvky, jako jsou například pečivo a ovocné knedlíky, některé polévky a omáčky, mnoho bramborových jídel, koláče a sušenky, s poměrně širokou škálou slavnostních pokrmů. Z pití existuje více než 478 druhů piva, kvalitní vína a slivovice, především z Moravy a karlovarský bylinný likér "Becherovka". 1.2 První restaurace a jejich hodnocení Restaurace je podnik, ve kterém je nabízeno ke koupi a konzumaci jídlo a pití. Jedná se zpravidla o místnost, či budovu, ve které je v určitém časovém rozmezí možné zakoupit uvařená jídla. Jako symbol restaurace se používají zkřížené příbory, lžíce a vidlička nebo nůž a vidlička. Restaurace má zpravidla uzpůsobenou otevírací dobu dle obvyklých stravovacích návyků. Restaurace mají otevřeno dopoledne většinou kvůli výdeji obědů, druhá špička je ve večerních hodinách. Některé restaurace mohou mít určitá pravidla, kterými podmiňují vstup, například vstup ve společenském obleku. V restauraci se hodnotí a kontroluje kvalita jídla, obsluha, dostatečně vyhovující cena, ale i vhodná atmosféra. V České republice mají restaurace, stejně jako jiné podniky určené k pohostinství, vyhrazený prostor pro nekuřáky. První restaurace, jak je známe dnes, vznikly již před 500 lety v Číně2, ale první evropskou restaurací dnešního typu byl zřejmě pařížský podnik Boulanger, který založil Mathurin Roze de Chantoiseau v roce 1766 a prodával v něm nejdříve pouze polévku. Nad vchodem do jeho provozovny umístil označení v latině: "Venite ad me omnes, qui stomacho laboratis et ego restaurabo vos“ – což v překladu znamená: "Pojďte ke mně všichni s prázdným žaludkem, a já Vás obsloužím“. Svůj podnik nazval Restaurant. První opravdovou restaurací s obsáhlým jídelním lístkem, byla od roku 1782 La Grande Taverne de Londres, rovněž v Paříži. Slavné restaurace začaly posléze vznikat i v Londýně (Cafe Royal) a v New Yorku (Delmonico). Hodnocení restaurace ve světě a v ČR První recenze kvality jídla a úrovně obsluhy byla publikována už v roce 1803 ve spisku nazvaném Almanach des gourmands. Napsal ji francouzský labužník Grimod de la Reynière. 2

Historie vzniku restaurace a rozvoj. [2012-09-14]. Dostupné na internetové stránce: http://svgbdvr.ru/istoriya/istoriya-vozniknoveniya-i-razvitiya-restoranov

4

V roce 1900 vydala poprvé svou příručku firma Michelin. Byly v ní informace o umístění benzínových pump, nejbližších autoopravnách, garážích a veřejných záchodcích, jakož i o levném ubytování a možnosti občerstvení. Jídlo začalo být klasifikováno hvězdičkami až v roce 1926. Již v roce 1921 se však začaly v tisku objevovat první skutečné recenze restaurací, v nichž bylo podrobně rozebíráno vše, co se týkalo kvality jídla, nápojů, obsluhy i interiéru. Tyto recenze psali první gurmáni-kritici, jimž se tehdy říkalo „gastronomádi“. Po mnoho let se průvodce Michelin zajímal pouze o Francii a hodnotil jen restaurace na jejím území. Dnes hodnotí restaurace téměř v celé Evropě (například v Německu zahájil Michelin činnost v roce 1964, Prahu začal hodnotit v roce 2000). Až do roku 1962 neměl Michelin na hodnotitelském poli žádnou významnou konkurenci. Změna nastala ve chvíli, kdy dva francouzští novináři (Henri Gault a Christian Millau) v roce 1969 založili vlastní časopis a od roku 1972 vychází jejich průvodce pod názvem „Guide Gault Millau“. Každé nové vydání Michelinu a Gault Millau vyvolává vlnu nadšení i protestů. Někteří restauratéři berou výsledky velmi vážně a staví na nich svou další existenci. Traduje se, že každá hvězdička navíc znamená roční zisk větší o milion eur. A naopak, její ztráta prý stejnou sumu ubírá. A tak kolem výsledků bývají i šokující reakce. Například šéfkuchař restaurace „Relais de Poquerolles“ spáchal sebevraždu poté, co jeho restaurace v roce 1958 v Michelinu3 ztratila hvězdičky. V současné době existuje po celém světě velmi mnoho kulinářských průvodců. Některé publikace neznámkují, jako například francouzská “Best Restaurants in Paris“, nebo švýcarská “Les Grandes Tables de Suisse“, prestižní je už sama o sobě účast v této publikaci. V jiných se hodnotí anketním způsobem, například v USA – “Zagat Survey“. Na podobné bázi je v Česku vydávána publikace “Grand Restaurant“, dříve „Gurmán“. Založil ji Pavel Maurer, který pracoval dlouho v reklamě a věděl, že na českém trhu je bílé místo. Jeho manažerské schopnosti a znalost marketingu pomohly publikaci k úspěchu. Anketa je však vždy jen anketa, se všemi klady i zápory. Vítězem nebývá nejlepší, nýbrž nejoblíbenější, nejpopulárnější, podobně jako ve Zlatém slavíku nebo TýTý. Hodnotí nejen kvalitu jídla, ale také celkovou úroveň restaurace: čistotu, ceny, luxus interiéru, toalety.

3

ViaMichelin Mapy a Cesty. [2012-09-20]. Dostupné na internetové stránce: http://www.viamichelin.com/

5

V roce 2008 byla v publikaci Main Cities of Europe poprvé hvězdičkou oceněna restaurace ležící na území bývalého „východního“ bloku: bylo to pražské Allegro4. Italský šéfkuchař Andrea Accordi už ovšem hvězdičku Michelin držel ve svém bývalém působišti, v restauraci Onice ve Florencii. Prvním českým kuchařem, který získal hvězdičku Michelin, byl sice v osmdesátých letech Pavel Pospíšil, ale ten vařil v německém Baden-Baden, v restauraci Merkurius. Jeden z nejlepších amerických kuchařů Radek Černý, také původem Čech, působí ve státě Colorado. Česká republika je pochopitelně v nevýhodě oproti zemím s větším počtem obyvatel a s jazykem světovějším, než je čeština. Vydavatelství Michelin chce samozřejmě prodat co nejvíce výtisků svých publikací. Ale vydávat průvodce česky se nevyplatí. Prodalo by se příliš málo výtisků. Proto zatím inspektoři Michelinu jezdí pouze do Prahy. Sledovat a hodnotit zbytek ČR není komerčně zajímavé. Kdy začne být česká gastronomie oceňována i v prestižních průvodcích? Michelin už má v Praze svého člověka, který může koordinovat činnost inspektorů a posílat komisaře do těch správných podniků. Lze předpokládat, že jakmile získá hvězdičku první český kuchař pracující na území ČR, prolomí se bariéra a budou následovat další a další. 1.3 Klasifikace restauračních podniků Češi jsou atraktivní a moudří lidé. Jsou si velmi dobře vědomi všech předností v poloze v centru Evropy. Jak se ve světě říká, v srdci Evropy. Bylo vzato trochu ze všech kulinářských tradic každé země, přidali trochu svého, a výsledný koktejl byl pojmenován česká národní kuchyně. Trh restauračního podnikání neustále roste. Téměř každý měsíc otevírá spoustu nových restaurací. Roste nejen trh služeb, ale také požadavky na něho, ze strany návštěvníků. Ale bez ohledu na všechny opatření, konkurence dělá svou práci. Pět z deseti otevřených restaurací, se po krátké době zavírá, kvůli neschopnosti konkurovat. Hlavním důvodem pro toto je amatérský přístup k řízení restauračního podniku. Je třeba poznamenat, že v závislosti od třídy restaurací, existují různé vzorce v jejich konkurenci. Například pro elitní restaurace je důležité jméno jeho restauratéra. Pokud je restauratér znám v širokém spektru lidí, bude jeho restaurace úspěšně prosperovat. Je velice těžké konkurovat významným restauratérům, protože jejich jména se objeví jako značka restaurací. Obecně lze soutěž rozdělit na 4

Michelin Guides „Main cities of Europe 2014 MICHELIN Guide: Hotels & Restaurants“ , 2008

6

teritoriální, cenový a vnitrosegmentní. Tato klasifikace umožňuje v každém případě použít vhodné metody hospodářské soutěže. V České republice je velké množství restaurací pro každou chuť. Jak pro velmi vynikajícího gurmána, tak i pro nenáročného jedlíka. To je hlavní rys české kuchyně. Restaurace s národní kuchyní se liší od jiných evropských kuchyní tím, že porce jsou velké a vydatné. Pro náš trh není ničím novým i pivní zahrada. Co znamená moderní pivní restaurace? Jak název napovídá, pivní restaurace je s rozšířeným sortimentem piva. Místo triviální kolekce několika druhů tmavého a světlého piva, návštěvníkům pivní restaurace musí být nabízeno minimálně 20 druhů piva. A proto, ve struktuře příjmů, hlavní podíl připadá na příjem z prodeje piva. Kategorizace restauračních podniků Člověk si myslí, cože může být neobvyklé v restauraci? Je to samotná instituce, kam lidé přicházejí pro jídlo a užívání si příjemné atmosféry. To vše je pravda, ale jak se ukázalo, existuje několik typů restaurací. Typy restaurací závisí na mnoha faktorech. Nejzajímavější podle našeho názoru jsou ty druhy restaurací, které se liší v technickém řízení a také technologie, které používají. Dále bude vysvětleno na konkrétních příkladech. Hostinská zařízení (provozovny) se dělí podle druhu do kategorií a zařazují se do nich dle převažujícího

charakteru

jejich

činnosti.

Základní

rozdělení

hostinských

zařízení

restauračního typu dle statistické metodiky EU do kategorií je následující: Restaurace: Pro tuto kategorii hostinských provozoven je dominantní prodej pokrmů s možností zakoupení nápojů a možnost různých forem společenské zábavy. Jedná se zejména o následující druhy provozoven: ⦁ restaurace ⦁ samoobslužné restaurace (jídelny) ⦁ rychlé občerstvení, ryby, hranolky ⦁ železniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu cestujících Restaurace je hostinské zařízení, zajišťující obslužným způsobem stravovací služby, se širokým sortimentem pokrmů základního stravování. V Gourmet Restaurantech je hlavní důraz kladen na složitost receptury (jídla). Zajímavé je, že se menu v jídelním lístku může měnit v závislosti od potravin, které jsou v kuchyni, ale důležitá je samozřejmě i sezona. 7

Pohostinství je modifikovaným typem restaurace zabezpečující základní i doplňkové stravování. Jídelní restaurační vozy a jiná zařízení pro přepravu osob poskytují základní i doplňkové stravování ve veřejných dopravních prostředcích. Motoresty jsou restaurace s dostatečnou kapacitou pro parkování motorových vozidel, budované při silnicích nebo při dálnicích, které poskytují služby především motoristům. Samoobslužná

restaurace

(kafeterie) je hostinské zařízení zajišťující základní

a doplňkové stravování samoobslužným způsobem. Zde je platba provedena ihned v blízkosti recepce, pokud vůbec existuje. Nebývá zde velký sortiment, ale je možnost najíst se rychle a levně. Bufet je hostinské zařízení zabezpečující občerstvení, případně i stravovací služby samoobslužným způsobem. Je možná specializace podle hlavního předmětu prodeje, např. mléčný bufet, rybí bufet atd. Nabídka se obvykle mění každý den. Mimochodem, stejný typ restaurace jsou rodinné restaurace, kde pracují a slouží zákazníkům členi jedné rodiny. Bistro je analogická forma bufetu. Obdobně jsou charakterizována i hostinská zařízení typu fast food outlets jako např. McDonald´s, Burger King, která však podávají pokrmy a nápoje převážně v nevratných obalech5. Bary Denní bar je hostinské zařízení, jehož dominantním vybavením je barový pult. Poskytuje obslužným způsobem občerstvovací, případně i podle svého zaměření stravovací služby. Je možná specializace podle hlavního předmětu prodeje např.: - Gril bar (grilované pokrmy) - Snack bar (výrobky studené kuchyně, minutková jídla) - Aperitiv bar (výrobky studené kuchyně, různě připravované nápoje) - Lobby bar (je součástí hotelu a nabízí především různě připravené teplé i studené nápoje) Noční bar, noční klub, varieté, dancing jsou noční zábavná hostinská zařízení poskytující obslužným způsobem pokrmy a nápoje. Dominantu vybavení tvoří barový pult a

5

Hazard Analysis and Critical Control Point. [2012-10-30]. Dostupné na internetové stránce: http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/kategorizace-hostinskych-zarizeni/

8

taneční parket. Podle zaměření a prostorových možností se počítá i se samostatným prostorem pro varietní vystoupení. Vinárna je obslužné hostinské zařízení specializované především na podávání vína. Dále podává studené, případně i teplé pokrmy. Kavárna je obslužné hostinské zařízení se zaměřením hlavně na prodej teplých nápojů, cukrářských výrobků, studené kuchyně a podle místních podmínek i teplých pokrmů. Svou funkcí a charakterem slouží k delšímu pobytu hosta. Tomu je přizpůsobeno i zařízení a vybavení (křesla, boxy, stylový nábytek, je k dispozici tisk, společenské hry atd.). Kavárny mohou být podle svého poslání specializovány (taneční kavárna, koncertní kavárna, kinokavárna), nebo mohou být kombinovány (kavárna - cukrárna). Hostinec je hostinské zařízení specializované převážně na podávání piva a jídel vhodně doplňujících jeho konzumaci. Pivnice je obslužné hostinské zařízení specializované převážně na podávání piva a jídel vhodně doplňujících jeho konzumaci. 1.4 Hygiena v gastronomii V každé kuchyni musí být zachovávána určitá pravidla bezpečnosti a hygieny práce, abychom neohrozili sebe, své spolupracovníky nebo strávníky úrazem či infekční chorobou z nedostatku opatrnosti, čistoty, nedbalosti, nebo neznalostí pracovních postupů. Bezpečnost pokrmů v gastronomii, bezpečnost hostů a hygiena podléhají zvýšené kontrole ze strany státu. Po členství ČR v EU pro oblast stravovacích služeb, vstoupila v platnost řada nových právních předpisů. Nová legislativa v gastronomii stanoví pro fyzické i právnické osoby povinnosti, jejichž případné porušení může být předmětem finančních i jiných postihů (např. zákazy různých činností do doby odstranění závad, nařízení likvidace výrobků, ověřování znalostí pracovníků apod.). Tyto zákony jsou určené zejména pro pracovníky zařízení poskytující stravovací služby - restaurace, hotely, provozovny pohostinství, bufety, školní jídelny, nemocniční kuchyně, zařízení sociálních služeb, úseky občerstvení v cukrárnách i dalších prodejnách, stáncích apod6.

6

ČIHALOVÁ, J.; JECHOVÁ, M. Hygiena v gastronomii, příručka pro pracovníky účelového stravování, restaurací a hotelů

9

Legislativa: • Zákon č. 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů • Vyhláška MZ č. 38/2001 Sb. hygienické požadavky na výrobky určené pro styk s potravinami a pokrmy ve znění 186/2003 • Nařízení vlády 178/2001 Sb. Podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci (šatna, WC, umývárna) • Zákon 379/2005 Sb. Zákon o opatřeních k ochraně před škodami způsobenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami a o změně souvisejících zákonů • Zákon č. 185/2001 Sb. Zákon o odpadech • Nařízení ES č. 852/2004 základní hygienická pravidla pro všechny typy výrobců potravin • Vyhláška č. 137/2004 Sb. Vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných ve znění vyhlášky č.602/2006 Sb7. Hlavním důvodem pro rozšiřování legislativy EU posloužily velké rozdíly v pojetí potravinového práva členských zemí (zásady a postupy), volný pohyb bezpečných a zdravých potravin, vysoký stupeň ochrany lidských životů, nastolení důvěry v systém, jeho postavením na vědeckém základě a existence systémů, které umožní identifikovat a řešit problémy s bezpečností potravin. HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), jehož hlavními úkoly jsou hodnocení rizik, stanovení výrobních postupů a diagramy, požadavky na provozovny hygieny8. Hygiena zaměstnanců: ● 1 x za 2 roky preventivní prohlídka u lékaře ● Zdravotní průkaz pracovníka v potravinářství ● Školení zaměstnanců 1x za rok

7

UNIHOST. [2012-10-25]. Dostupné na internetové stránce: http://www.unihostostrava.cz

8

Hard Analysis and Critical Control Point. [2012-10-30].Dostupné na internetové stránce. http://haccp.webnode.cz/provozni-hygiena

10

Hygiena provozu

Provozovatele stravovacích služeb ohrožuje celá řada aspektů. Patří sem např.: ⦁ Nevyhovující stav provozovny ⦁ Závady v dodržování osobní a provozní hygieny ⦁ Nedodržování stanovených technologických postupů ⦁ Špatná úroveň obsluhy a časté střídání personálu ⦁ Nespokojenost hostů s kvalitou podávaných pokrmů, nedostatečná teplota podávaných jídel a nápojů, špatná čistota prostředí ⦁ Příprava a podávání zdravotně závadných pokrmů a následné způsobení zdravotní újmy strávníků se všemi možnými důsledky9. Existuje řada jednoduchých pravidel pro dodržování hygienických norem v restauračním provozu. Začíná to s udržováním sanitárních zařízení (šaten, umýváren a záchodů) a pomocných zařízení a jejich vybavení v čistotě a provozuschopném stavu, nepřipuštění vstupu nepovolaných osob do prostor manipulace s potravinami a produkty. Typické kroky pro zachování pořádku, jsou skladování produktů a potravin, které nejsou určeny pro stravovací službu jen v samostatném a označeném chladicím nebo mrazicím zařízení, které je umístěno mimo prostor výroby, přípravy, skladování a oběhu potravin a produktů, pro úklid používání jen mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků, které jsou určeny pro potravinářství, zákaz kouření v prostorách manipulace s potravinami a produkty a v prostorách, kde se myje nádobí. Co se týká osobní hygieny, nezáleží vše jen na pravidlech, ale také na lidech. Péče o tělesnou čistotu, zajištění péče o ruce, ostříhané nehty na rukou, čisté, bez lakování, bez ozdobných předmětů na rukou. Udržování pracovního oděvu v čistotě a jeho vyměňování podle potřeby v průběhu směny, nošení čistých osobních ochranných prostředků odpovídajících charakteru činnosti, zejména pracovní oděv, pracovní obuv a pokrývka hlavy při výrobě potravin a pokrmů. To jsou všechno základní požadavky pro uchovávání hygieny na pracovním místě. 1.5 Franšizový koncept restaurace Franšizing je pro nezkušeného podnikatele tou nejjistější formou, jak začít podnikat. Z provedených průzkumů vyplývá, že franšizing je bezpečnější formou podnikání než podnikání na vlastní pěst. Podnikatel vybere kvalitní franšizový koncept, najde v jeho 9

ZIMÁKOVÁ, B. Food and Bavarage Management . 2. Vyd. Praha: Vysoká škola hotelová, 2009. s. 104

11

manuálech veškeré informace pro úspěšné zahájení vlastního podnikání, nezbytné informace o podnikatelských povinnostech vzhledem k státu, kontrolním institucím, legislativě atd. Není to ovšem zárukou rychlého blahobytu. Ti, kteří si chtějí vyzkoušet vlastní podnikání zcela samostatně, pomalejší.

čeká

možná

rychlejší

úspěch

a

zbohatnutí

–

u franšizingu

je

to

Podnikatel si musí nejdříve ověřit, zda závisí franšizová koncepce pouze na

aktuálním trendu, nebo trh poskytuje dostatek odbytových možností pro franšizu. Pro to většinou existují on-line propojení s poskytovatelem, který neprodleně informuje franšizanty o závažných změnách (předpisy, normy, změny v zákonech, apod.). Franšiza obecně představuje jednodušší start podnikání. Zejména proto, že se jedná o již ověřený a mnohokrát vyzkoušený koncept. Franšizant dostává popsané know-how a přesný návod jak úspěšně podnikat. Využívá množství výhod z toho, že dostává výhodnější ceny za zboží i služby, jednotný marketing, podíl na průzkumech trhu atd. Česká asociace franšizingu (ČAF) - Výběr koncepce

Výběr franšizingového konceptu a získání základních informací o franšizingu, jsou velmi důležité právě pro výběr a rozpoznání kvalitní franšizy. Obecně není snadné získat informace o franšizovém podnikání. Nejvýznamnější institucí, která representuje franšizing v České republice je Česká asociace franšizingu (ČAF). Tato nezisková organizace je členem Evropské franšizové asociace a také členem Světové franšizové rady. Sdružuje významné franšizové koncepty v České republice, poradce, advokátní kanceláře a také dodavatele služeb. Na webových stránkách ČAF zájemce najde hodně informací, potřebné pro orientaci ve franšizovém podnikání. ČAF je také provozovatelem Akademie franšizingu. Podle výzkumu nejrozšířenějším oborem, kde se uplatňuje franšizing, je gastronomie (rychlé občerstvení, restaurace, kavárny apod.). Poskytovatel licence zajišťuje řešení všech záležitostí, týkajících se provozu restaurace – informační systém, projekt kuchyně, kalkulaci jídel, komplexní dodávky kuchyňského zařízení, ekonomické a účetní poradenství, vybavení gastronomické časti, zvýhodněné pojištění objektů, zařízení se zaměřením na specifika gastronomického provozu.

12

Teritoriální strategie

“Téměř každé odvětví se otevírá určité formě konkurence, jež do jeho tradičního teritoria přichází z vnějšího prostředí.„ Rosabeth Moss Kanterová, 1995 rok10. Podnikatel by měl mít zájem o plány franšizora na expanzi a zjistit, kolik partnerů je na trhu dané země, na které zahraniční trhy a v jakém časovém horizontu je usilováno. Budoucí spolupráce dalekosáhle závisí jak na obchodní politice podnikatele, tak i na jeho dlouhodobých plánech. Z těchto plánů můžeme dojít k závěru o serióznosti franšizora. Podnikatel by neměl jen analyzovat parametry prostředí a sledovat jejich vývoj, ale snažit se jich i účelně využít pro další úspěšný rozvoj firmy 11 . Analýza by měla zkoumat konkurenční prostředí, přírodní faktory, politickou situaci, legislativní podmínky a v neposlední řadě i zákazníky na základě provedené segmentace trhu12.

10

RUSSEL-WALLING E. Management 50 myšlenek, které musíte znát. str 94 VEBER J.; SRPOVÁ J. a kolektiv, Podnikání malé a střední firmy, str. 102 12 KORÁB, V.; PETERKA, J.; REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. str. 36 11

13

Franšizový balík

Všechny kvalitní franšizové koncepty mají webové prezentace, kde poskytují základní informace o předmětu podnikání. Franšizový soubor (balík) je souhrn práv a povinností, vyplývajících pro franšizanta z daného franšizového konceptu. Franšizový balík, obsahující franšizovou koncepci, spočívá zejména v pomoci franšizora při založení franšizového podniku (výzkum trhu, úvodní školení franšizanta a jeho zaměstnanců, pomoc při zařizování podniku), povolení užívání franšizorových nehmotných práv, image a goodwill, předání know-how prostřednictvím školení a poradenským servisem, akvizici na příslušné území, podpoře při prosazování prodeje a při opatrování výrobku a předávání prodejních výhod, přebírání administrativních funkcí franšizorem (např. vedení účetnictví) atd. Za franšizový balík požaduje franšizor od franšizanta dodržení povinností. Jedná se zejména o placení vstupních a průběžných poplatků jako ceny za franšizovou licenci, aktivní zpracování trhu, závazek výhradního prodeje produktu od franšizora, zachování kvality a image. Franchise branding

Vzhledem k tomu, že systém franšizy roste, poskytovatel franšízy musí přijmout nezbytné kroky k zavedení opatření firemních norem tak, aby se zachovalo dobré jméno konceptu. Na dobrém jménu závisí věrnost zákazníků a ziskovost. Corporate identity znamená firemní styl nebo kultura, která prezentuje zákazníky. A proto franšizant by měl být hrdý na značku, se kterou spojil své podnikání. Na začátku partnerství se koná základní školení pro zlepšení znalosti o kvalitě značky a o marketingové infrastruktuře systému. To je důležitý důkaz důvěry pro franšizora. Zájemci musí být zcela jasné, zda se ztotožní s firemní identitou podniku. K tomu, aby franšizingová síť získala v očích zákazníka jednotnou identitu a pověst, vytváří franšizor společný firemní štít, společnou image, jednotný interiér, používá jednotné realizační metody a přistupuje ke koordinaci nabídky produktu. Franšizová síť je organizována jako systém, v jehož rámci musí každý franšizant dodržovat následující zásady: a) respektovat franšizingový vztah, který je smluvně stanoven b) nezpronevěřit pověst franšizingové sítě a tím i ostatních článků franšizingového řetězce

14

c) nezklamat a neztratit důvěru zákazníků 1.6 České právo a perspektivy franšizingu v ČR Vztah českého práva vůči podnikání formou franšizingu, lze v současné době nejlépe charakterizovat pojmem neutralita. Český právní řád na jednu stranu neobsahuje úpravu, která by se franšizingu výslovně týkala či aktivně přispívala k jeho rozvoji, na druhou stranu ale tomuto rozvoji nebrání, což již samo o sobě představuje pozitivní základ. V současné době se nejvíce franšizing uplatňuje, obdobně jako v ostatních zemích, v oblasti obchodu, služeb a gastronomie. Můžeme očekávat, že se bude nadále zvyšovat nabídka franšizového systému, hlavně ze zemí Evropské Unie. Růst však bude i poptávka po tomto způsobu podnikání, zejména u malých a středních podnikatelů, a to buď jako alternativa jejich dalšího rozvoje, nebo u některých jako jediná cesta, jak se udržet na trhu. Stále se zlepšují možnosti a podmínky financování pro české franšizanty, zvyšuje se informovanost a povědomí o tomto způsobu podnikání.

Bilance mezi partnery

Co je bilance v partnerství – rovná spokojenost od spolupráce mezi franšizantem a týmem franšizové centrály. Na základě spolupráce, se vždy

objevují problémy, nebo konflikty

nejistoty. Pro úspěch franšizových systémů by měly být konflikty v partnerské atmosféře prodiskutovány a analyzovány, je rozhodující pro řešení problémů. Čím vyšší je kvalita franšizového systému, tím je silnější konkurenceschopnost franšizantů a následně je zajištěn i hospodářský úspěch. Bilance partnerství zlepšuje náladu, vztahy a zvyšuje morálku všech účastníků franšizového systému13.

Pět důvodu proč provozovat restaurant systému franšízy

ATMOSFÉRA – Atmosféra je vystavěna vysoce pozitivně. Neopakovatelná, originální, vytvořená celkovou stylizací. S tímto pocitem návštěvník rovněž odchází, což je dáno i tím,

13

TAMCHYNA, J. Český institut pro franchising: Pět kroků k vlastnímu franchisovému podnikání

15

že byl posilněn vynikající českou kuchyní. Je samozřejmé, že má možnost odnést si odtud i upomínkové předměty (např. čepice, sklo, knihy, obrazy, pohledy, atd ). KOMPLEXNÍ PRODUKT – Kromě zařízení a služeb zajišťuje další potřeby, týkající se provozu restaurace: informační systém (HW, SW), včetně kalkulací, jídel v sortimentu české kuchyně, projekt kuchyně včetně komplexní dodávky kuchyňského zařízení, ekonomické a účetní poradenství, zaměřené na problematiku restauračního zařízení. CENA – Modulová výroba při budování restaurantů umožňuje respektovat veškeré odlišnosti podle individuálních konkrétních podmínek a záměrů, při dosažení vysloveně zajímavých cenových relací. FRANŠIZINGOVÝ ŘETĚZEC – Čím více bude těchto zařízení nejen v České republice, ale i v zahraničí, tím více nabývá na zajímavosti pro velké dodavatele, výrobce piva, nealkoholických nápojů a dalších gastronomických produktů. Existují také nadstandardní podmínky podpory dodavatelů. Například úhrada části interiérového vybavení s následným pronájmem provozovateli, přímá finanční dotace od partnerů projektu, bezplatný pronájem technického a technologického vybavení, zvýhodněná cena produktu a servis. SERVIS – Vzhledem k tomu, že budeme vybavovat větší počet obdobných restaurací v Čechách i "zbytku světa", franšizor zajišťuje projektování, nákup a dopravu nábytku, P.O.S. předmětů, public relations, tedy vlastně reklamu i marketingový průzkum a vývoj nových produktů. Franšizor se může plně soustředit na vlastní provoz své restaurace. Výhodou taky jsou i další kontakty při organizovaných setkáních provozovatelů, kde partnery budou vzájemně informovat a posilovat tak obchodní úspěšnost každého 1.7 Podnikání v gastronomii Základním znakem pro všechna odvětví podnikání je, že podnikatel na sebe bere určitou míru rizika a vkládá do podnikání svůj kapitál. Podnikání v gastronomii často vyžaduje vysoké finanční náklady, a doba návratnosti vložených investic je mnohdy dlouhodobější. Podnikání je náročné na lidský kapitál, budování, vybavenost a zabezpečení provozu pohostinských zařízení. Ve stravování je možné podnikat jako fyzická, nebo právnická osoba. Předmětem podnikání může být jednotlivá složka, nebo celý komplex služeb společného stravování (služby základního stravování, doplňkové stravování, atd.) Od samého začátku je veškerá obchodní činnost zaměřována na koncového uživatele – od designu přes výrobu až po 16

prodej 14 . K základním krokům podnikatelské činnosti v gastronomii patří rozhodnutí o předmětu a způsobu podnikání, registrace, finanční a materiální podmínky pro zajištění vlastního kapitálu. Zákony vymezující podnikání jsou; ⦁ Zákon o živnostenském podnikání č. 455/ 1991 Sb. a jeho novela č. 356/1999 Sb., ⦁ Obchodní zákoník č. 513/ 1991 a jeho novela č. 501/2001 Sb. Na začátku podnikání musí být každý podnikatel bezúhonný (nesmí mít záznam v rejstříku trestů, musí být bez dluhů na finančním úřadě či na zdravotním a sociálním pojištění). Kromě všeobecných podmínek, musí také splňovat další kritéria jako odbornou způsobilost (tyto požadavky jsou stanoveny v § 21 a 22 živnostenského zákona č. 455/1991 15 ), mít praxi v oboru a způsobilost v práci s potravinami doloženou platným zdravotním průkazem. Pro provozování restaurací existuje několik dalších požadavků: - nutnost kolaudace prostor určených k podnikání, vydání stavebního povolení - vyjádření od hygieniků, hasičů atd. Tato povolení získá vždy od příslušné instituce, pod kterou územně spadá. Hygienické požadavky a normy lze najít v zákonech a nařízeních Evropského společenství. Pro podrobné informace se podnikatelé mohou obracet přímo na hygienickou stanici. Od 1. 8. 2006 se stal každý živnostenský úřad centrálním registračním místem. Restaurační skupiny a řetězce

Restaurační řetězce vznikají čtyřmi základními způsoby: ⦁ Nákupem restauračního zařízení – řetězce řídí restaurační podniky, které sami vlastní. ⦁ Vytvořením skupiny na základě dohody – řetězové společnosti řídí podniky, které si sami najímají od vlastníků. ⦁ Na základě manažerské smlouvy – skupiny řídí podniky jako zprostředkovatelé pro vlastníky na základě smlouvy. Smlouva o managementu (smlouva o řízení) je zpravidla písemná dohoda mezi dvěma stranami, uzavřená za účelem poskytování profesionálních plánovacích, organizačních a operativních výkonů pro produkci a prodej stravovacích a jiných 14 15

ARNOLD, F. Management - učíme se od těch nejlepších, 2012 str 50. Česko. Obchodní zákoník In. Sbírka zákonů, Česká republika. 1991, 98, s. 2474-2565.

17

služeb a všech činností souvisejících s provozem restauračního zařízení.Působení skupin na základě smlouvy o franšizingu – řízení podniku na základě smlouvy o franšizingu. Franšizing je jednou z integračních možností, jak spojovat samostatné subjekty do větších celků. Hotelový a restaurační franšizing je uplatňován od 60. let minulého století, avšak velkého rozmachu se dočkal od 80. let16. Na našem trhu poskytují služby na základě franšizingu například Ambiente (U Radnice, Slovanský Dům, Pastacaffe, Lokál, Pizza Nuova), Pivovar Staropramen (Potrefená Husa, Sportovka, Kolkovna), Švejk Restaurant, Dobrá čajovna a další. 1.8 Metodologie analýzy prostředí Nikdo z nás nežije v uzavřené „bublině“ a ve své činnosti je podnik obklopen vnějším prostředím. Pod vnějším prostředím míníme vliv makrookolí, politicko-legislativní vlivy, ekonomické faktory, sociálně-kulturní faktory, technologické změny, všechno co může ovlivnit fungování podniku a co případně může ovlivnit sám podnik. Každý den musíme reagovat na podněty z okolí, každý z faktorů ovlivňuje marketingové rozhodnutí jiným způsobem a jinou vahou. Analýzy ukáží, co máme k dispozici a jak to nejefektivněji využít. Pro snadnější rozpoznání toho, jakou silou ovlivňují marketing firmy, je rozdělujeme na vlivy vnitřní a vnější. Ve své práci jsem použila data získaná s pomocí SWOT analýzy, PEST analýzy a analýzy pěti konkurenčních sil Portera. SWOT analýza je metoda používaná pro identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb spojené s podnikatelským záměrem. Především se tato metoda analýzy používá v marketingu. Díky ní je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. SWOT analýza představuje kombinací dvou analýz, S-W a O-T17. Shrnutí výsledků analýzy umožňuje zpracování matice a první vygenerování strategických alternativ.

16 17

ZIMÁKOVÁ, B. Food and Beverage Management, 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová, 2009, s. 21-22 KŘIŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management, Praha 2011, str.98.

18

Tabulka 1: SWOT analýza Interní analýza

SWOTanalýza

Silné stránky

SO Strategie: E Strategie využívající silných x stránek podniku ke zhodnocení t e Příležitosti příležitostí z vnějšího prostředí. Vývoj nových metod, spíše r žádoucí stav, ke kterému podnik n směřuje. í a n a l ý z a

Hrozby

Slabé stránky WO Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů k využití příležitosti, např. náborem kvalifikovaných sil.

WT Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je ST Strategie: Použití silných stránek pro možné omezit hrozby, ohrožující naše zamezení hrozeb. Strategie jsou slabé stránky, např. silné právní obrannými strategiemi zaměřenými oddělení podniku může vymáhat na odstranění slabé stránky a pokuty u konkurentů, kteří ohrožují vyhnutí se ohrožení zvenčí. pozici podniku kopírováním jeho výrobků.

Zdroj: Vlastní zpracování PEST - Účelem PEST analýzy je nalézt odpovědi na 3 otázky: Které z faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Jak maximálně mohu využít potenciál daného trhu a země pro svoje podnikání? Cílem a hodnotou je přenesení makrookolí do reálného každodenního praktického života a tyto informace maximálně využít pro růst organizace. PEST18 analýza je jednou z oblastí strategického plánování. Pojďme se podívat na obsah jednotlivých bodů PEST analýzy. Politické prostředí: Do této analyzované oblasti patří to, co souvisí s politickou situací v zemi či oblasti podnikáni. Zde se promítají jednotlivé legislativní předpisy pro podnikání. Příklady faktorů – regulace vlády, daňová politika, obchodní a celní zákony apod. Ekonomické prostředí: Zde se objevují ekonomické podmínky daného trhu, výše daní, cel, stabilita měny a měnové kurzy. Typicky jsou zde uvedeny tyto ukazatele – HDP, cykly a 18

PEST- jde o zkratku počatečních písmen anglických názvů jednotlivých skupin faktorů (Political, Economical, Social, Technological)

19

fáze ekonomiky, podpora zaměstnanosti, mzdové náklady na daném trhu, vliv globalizace a podpora exportu. Sociální prostředí: Při zkoumání tohoto faktoru je nutné si odpovědět na otázky související s demografickým vývojem, věkovým profilem, vzděláním a také s úrovní zdraví a poskytované zdravotní péče. Technologické prostředí: V tomto faktoru se obvykle zkoumají technologické podmínky dané země, náklady na výzkum, vývoj a implementaci nových technologií, vybaveností konkurence apod. Typickým příkladem může být odpověď na otázku dostupnosti internetu nebo mobilního připojení pro komunikaci. Dále jsem se snažila pomocí analýzy pěti konkurenčních sil Portera určit, co ovlivní naše podnikání. Porterova analýza je další z řady „analýz”, která je důležitou součástí řízení strategické změny a přípravy strategie firmy.

Graf 1: Porterova teorie konkurenčních sil

Zdroj: Internetová stránka19 Konkurenční rivalita - při analýze této síly je třeba se podívat na to, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, kolik bude stát reklama našich produktů, jakou má daný trh dynamiku a jestli vůbec budeme schopni s konkurencí držet krok..

19

SyNext. [2013-01-15]. Dostupné na internetové stránce: http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejichuspesnych-a-neuspesnych-kroku-jejiho-potencialu.html

20

Hrozba vstupu nových konkurentů na trh – je další z Porterových sil20. Ta je obzvláště důležitá v nových, progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku, anebo kde objem trhu rychle roste. Součástí analýzy této síly jsou i klasické mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným ukončením podnikání, nebo třeba infrastrukturní otázky. Hrozba vzniku substitutů - je třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí. Substituty se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi službu nebo produkt, který poskytujeme. V češtině se u této síly můžeme setkat i s trochu trefnějším překladem – hrozba vzniku náhražek. Síla kupujících - silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně. Přitom zejména síla kupujících je od vzniku krize velice důležitým faktorem. V oblasti síly kupujících je tak třeba se ptát na to, nakolik je náš produkt unikátní, nakolik a v jakém množství jsou na trhu dostupné jeho substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách atd. Síla dodavatelů - poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje podnikání, je síla dodavatelů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jste na nich závislejší. Na přetřes tak přijdou otázky jako je technologická závislost na konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás i v zahraničí, míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd. Cílem výzkumu je na základě provedených analýz navrhnout podnikovou strategii a opatření pro úspěšné řízení podniku. Sehnání a nastudování odborné literatury zaměřené na danou tématiku bylo prvním krokem k splnění cílů. Druhým krokem byla charakteristika daného podniku: zaměření podniku, jeho historie a vývoj. Potřebné informace jsem získala od firmy a na webových stránkách. Dalším krokem bylo provedení analýz vybraného podniku a navržení nejvhodnější strategie. 1.9 Marketing “Marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotových produktů a služeb

20

VEBER, J. et al. Management : Základy, prosperita, globalizace. 2007 str. 695

21

s ostatními" 21 . Marketingová činnost je proces výzkumu trhu, prodeje výrobků či služeb, jehož cílem je udělat taková opatření, aby byl nový produkt uváděn na trh ve vhodný čas a za vhodnou cenu. U stávajících produktů a služeb je cílem zvýšit jejich prodejnost, či udělat takové inovace, které umožní zvýšit prodejnost. Podle většiny standardních definic je marketing chápán jako proces zaměřený na zákazníka, který prostupuje všemi činnostmi firmy od nákupu surovin, přes výrobu, skladování až po prodej. “Marketing zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům, organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním. Prodej jídel, nápojů a doplňkových služeb jsou vztahy s hosty, dodavateli a odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, ale i výzkum plánování, realizace a kontrola"22.

Metodiky marketingového výzkumu Úkolem marketingového výzkumu je lépe rozpoznat marketingové problémy a zorientovat se v prostředí. Definovat cíl tak, aby výsledek výzkumu mohl dát přímou odpověď adekvátní požadovanému cíli. Obecnější formulace cíle mohou ohrozit představy zadavatele a výzkumníka. Utajování informací ze strany zadavatele vede k možnému riziku nepřesné formulace problému, tím snižuje efektivnost výzkumu. Informace závislé na know-how 23 může mít delikátní charakter, protože vidění problému může být jednostranné.

„Základním

metodickým problémem je rozhodnutí, zda jde o problém kvantitativní či kvalitativní. Stanoví základní metodické postupy, určitou techniku výzkumu, která zajišťuje optimální podmínky pro odpověď (např. studiový test, je-li potřeba předvádět vzorky, televizní spot apod., shelf test, je-li třeba vytvořit obdobné podmínky jako při prodeji apod.)‘24.

21

KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 24 KIRÁLOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. s. 16 23 Z anglického ‘vědět, jak‚- všeobecně použitelné znalosti a údaje o tom, jak co nejlépe, nejrychleji a nejhospodárněji uskutečnit určitou výrobu; informace o technologickém postupu 24 PRAŽSKA, L. et. al. Obchodní podnikání. Retail Managment. Praha; Managment Press, 1997. s. 173 22

22

Kvantitativní výzkum

"Kvantitativní výzkum se zabývá získáváním údajů o četnosti výskytu něčeho, co již proběhlo, nebo co se děje právě nyní"25. Kvantitativní výzkum může mít podobu: ⦁ Experimentální - výzkumník aktivně a úmyslně přivodí určitou změnu situace, okolnosti nebo zkušenosti sledovaných jedinců a pak tuto změnu pozoruje. ⦁ Neexperimentální - vypadá podobně jako experimentální, výzkumník neuplatňuje změnu situace, podmínek nebo zkušeností jedinců.

Deskriptivní výzkum

Deskriptivní výzkum má za cíl popsat určité jevy nebo skutečnosti. Zjednodušeně tento výzkum popisuje zjištěné skutečnosti. Zabývá se určením počtu výskytů, stanovením tržních veličin – tržního potenciálu, podílů, definováním profilu spotřebitelů, analýzami prodeje, cen aj. Deskripce je základem výzkumu a neptá se po příčinách. Marketingový

výzkum

—

systematické

vyhledávání,

shromažďování,

analýza

a prezentace dat a informací o konkrétní situaci na trhu, se kterými se setkávají firmy. Rysem marketingového výzkumu je jeho orientace na cíl vyřešit problém marketingu. Každá společnost určuje téma a množství výzkumu trhu, na základě svých schopností a potřeb, takže typy marketingového výzkumu mohou být různé. V podstatě je cílem marketingového výzkumu získat odpovědi na pět základních otázek: kdo, co, kdy, kde a jak? Související otázka: proč? Rozšíření výzkumu do kontaktu s oblastí sociální psychologie stojí někdy odděleně, známé jako motivační analýza (motivation research), tj. studium motivů kupujících. Tyto studie jsou často prováděny na systematickém základě a mohou být klasifikovány takto: 1. Průzkum trhu (Market Research): 2. Výzkum prodeje (Sales Research): 3. Studium vlastností spotřebního zboží (Product Research): 4. Studie reklamy (Advertising Research): 25

KOZEL, R. et. al. Moderní marketingový výzkum. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 120

23

5. Ekonomická analýza (Business Economics): 6. Motivační analýza (Motivation Research). 7. Studie zahraničního obchodu marketingu (Export Marketing Research). Výše uvedený seznam není v žádném případě vyčerpávající a nastiňuje hranice možných výzkumných aktivit.

24

2 Analytická část

V této části diplomové práce se snažím na základě dostupných a získaných informací zhodnotit úroveň konkurenceschopnosti českých restaurací v zahraničí. Dále zhodnotit situaci v daném oboru na zahraničním trhu, abych určila úrověň konkurenceschopnosti jednoho z restauračních řetězců. Nadále bych si chtěla ověřit, že služby a kuchyně, kterou restaurace nabízí, bude mít úspěch u klientů a vydrží konkurenci s restauracemi s místní kuchyní. Navrhnout různá doporučení pro marketingové strategie, pro výběr cílové skupiny a pro navržení vhodných nástrojů a způsobu komunikace. Metody výzkumu a odběru vzorků: Při výběru vhodné metody, jsem především myslela na to, abych zohlednila naše výzkumné potřeby a záměry, ale rovněž finanční a časové možnosti. Mezi hlavní metody sběru dat byly osobní a neosobní dotazování speciálním dotazníkem na stránce surveyplanet.com, pozorování a analýza. Na začátku června roku 2013 jsem byla v Drážďanech a s pomocí svých kamarádů, kteří studují na Technické fakultě, jsem byla schopna umístit odkaz na svůj dotazník na studentském fóru univerzity, na stránkách Facebooku (otázky byly položeny žákům, cizincům a jejich přátelům v Drážďanech) a rovněž i na SurveyPlanet.com pod jménem „Česká restaurace“. Odpovědi respondentů byly shromážděny. Celkem na dotazník odpovědělo 112 lidí. Poznámka: je třeba poznamenat, že vzhledem k povaze průzkumu, ne pro každou položku v dotazníku byly přijaty odpovědi. Z tohoto důvodu, v některých případech, kde kvantitativní údaje mají zásadní význam v titulcích k diagramům a grafům, ukazují celkový počet odpovědí na danou otázku. (Příloha č.1) Naše restaurace se bude nacházet v blízkosti univerzity Technische Universität Dresden Institut na ulici Lebensmittel und Bioverfahrenstechnik Mommsenstraße 13, 01069 Dresden, Německo. V průběhu výzkumu jsem si všimla, že univerzita má jednu novou a jednu starou menzu, která nestačí pro tolik studentů a většina z nich preferuje stravování mimo univerzitní menzy.

25

Následovně jsem tedy zvolila restaurace, které mají podobný koncept nabídky cizí kuchyně, nacházejí se do deseti kilometrů od univerzity, a které považuji za mé přímé konkurenty: Café Muellers, Restaurant Irodion Pallas, Am Weberplatz, Il Grottino da Salvatore, Sindbad. Další variantou byl sekundární výzkum, tzn., využití již posbíraných dat (sekundární analýza dat) z internetových stránek. Zároveň byla provedena analýza dostupných statistických informací. 2.1 Pracovní hypotézy Bude uzavřen kontrakt s restauračním řetězcem Lokál mimo centrum Drážďan, abychom se mohli vyhnout davu turistů, drahého nájmu a příliš velkému výběru restaurací v malé lokalitě a tak velké konkurenci. Důvod proč se chceme vyhnout příliš velkému množství turistů je, že se domnívám, že většina turistů, kteří jezdí do jiných zemí, chtějí většinou ochutnat něco z místní kuchyně. Navíc, pokud by turisté chtěli ochutnat české jídlo, můžou jet do Prahy, která je pouhých 200 km od Drážďan. To je jeden z hlavních důvodů pro výběr lokality a pro výběr místních lidí jako cílové skupiny. Zároveň by se restaurace měla nacházet ne příliš daleko od centra, abychom měli i velký provoz klientů. Restaurace by se měla nejlépe nacházet v blízkosti univerzit. To by mělo mít za následek velký provoz studentů a učitelů, kteří pracují a studují na univerzitě. Toto bude minimální garance návštěvnosti klientů během času obědů. Domnívám se, že bude zájem o českou kuchyni nejen v době oběda, ale i ve večerních hodinách. V mém průzkumu jsem také zjistila, že Lokál je otevřený přejímání jídel z místní kuchyně do svého menu. Dále se snaží také prezentovat místní kuchyni na stejné úrovni jako českou kuchyni. Nejdůležitější stále zůstává kvalita a dobré jméno restaurace. V době večeře předpokládáme místní obyvatele.

Vytvořením denního menu s dostupnými cenami může

dojít k navázání dlouhodobého kontaktu a velké návštěvnosti. Byly stanoveny následující hypotézy: ⦁ první hypotéza je, že český restaurační řetězec, konkrétně „Lokál“ se svými službami, bude mít úspěch v zahraničí. ⦁ druhá hypotéza je, že i když bude restaurace založena mimo centrum, stále bude konkurenceschopná. 26

Ve své práci se toto snažím dokázat. 2.2 Výběr restauračního řetězce Pro zkoumání byla zvolena restaurace, která je součástí značky Ambiente, protože restaurace Lokál v Dlouhé ulici byla první česká restaurace, kterou jsem v Praze navštívila a dodnes si myslím, že je to jedna z restaurací s nejlepší českou kuchyní kam také vždy zvu své přátelé, kteří mě přijedou navštívit. Projekt Ambiente Lokál U Zavadilů se mi také zamlouval, protože se nenachází v centru města stejně jako má projektovaná restaurace. První Ambiente vzniklo v roce 1995. Od roku 1997 bylo otevřeno 16 provozoven. Dnes je na bázi franšisingu v provozu 12 restaurací a kaváren. V Česke republice otevření jedné provozovny trvá cca 8– 12 měsíců od uzavření franšisové smlouvy. Vstupní poplatek za franšisu a služby spojené s otevřením je cca 800 000 až 1 500 000 Kč. Výše franšisového poplatku je 3–5 % obratu měsíčně. Vlastníkem ochranné známky Ambiente a poskytovatelem franšizingu je společnost AMBI CZ, s. r. o. Cílem konceptů restaurací Ambiente je nabízet svým hostům v tématicky specifických podnicích stálý vysoký kvalitní standard. Restaurace Ambiente dnes nabízí formou franšizingu tuto základní koncepci, což je i poslání Ambiente: Děláme jídlu dobré jméno. Pod restaurační řetězec Ambiente patří konkrétně restaurace jako Čestr, Brasileiro, Pasta Caffé, Pasta Fresca, Lokál, Pizza Nuova, Amaso, Hospoda, atd. Pro svou práci jsem si zvolila franšizový koncept restaurací „Lokál“. Restaurace Lokálu zachovávají čerstvost surovin a to bez použití dochucovadel, špatných tuků a ostatní fígly, aby jídlo bylo rychlejší a levnější. Připravují tedy poctivá domácí jídla, proto „hotovky“ zakládají několikrát denně. Nakonec v maximální míře nakupují čerstvé suroviny a preferují vyhlášené regionální producenty. Lokál má v současné době 4 restaurace v Praze (Lokál Dlouhá, Lokál U Bílé kuželky, Lokál U Zavadilů a Lokál Nad Stromovkou). Pro svou práci jsem kontaktovala provozovatele Lokálu U Zavadilů Marka Zákona, který mi také prozradil, že Lokál U Zavadilů je první restaurace Lokálu, která je soustředěna na klientelu mimo centrum města. Toto je také dobrý fakt, protože můj projekt by se soustředil na klientelu mimo centrum Drážďan a mohla bych tedy snadněji aplikovat přístup restaurace

27

Lokál U Zavadilů na svůj projekt.

Krátká charakteristika jednoho z Franšizantů: Lokál

U Zavadilů.

Název : Celok, s.r.o, „Lokál U Zavadilů“ Sídlo: Praha 4, K Verneráku 70/1 148 00 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Rozhodující předmět činnosti: hostinská činnost, výroba IČO:24286001 DIČ: CZ24286001 Společnost s ručením omezeným je zapsána v Obchodním rejstříku u Krajského soudu Staré Město, 110 00 Praha.26 2.3 Koncepce projektu Jedná se o restauraci hospodského typu se 75 místy. Denní provoz se může pohybovat mezi 50 – 100 lidmi. Maximální obsazenost se předpokládá v hodinách oběda, kdy se očekává spoustu studentů a učitelů s TUD27 (Technická univerzita Drážďan). Princip restaurace tedy zahrnuje nabízení poledních menu mezi 11:00 a 15:00 hodinou klientům z okolní univerzity nebo kanceláří. Po zbytek času je restaurace v normálním režimu. Restaurační služby: • Polední menu; • objednání jídla v hlavní nabídce; • objednání nápojů a alkoholických nápojů. Hlavní charakteristika projektu: • Vybudování restaurace od základů; • Celková plocha restaurace je 200 m2; • Průměrná cena alkoholu 5 EUR a průměrná cena menu 10 EUR; • Financování projektu - 100% vlastních prostředků; Investice do projektu - 200 000 EUR, investice do nákupu interiéru – 7,5%, do vybavení: 17,5% z celkové investice, zbylých 75% do nákupu prostoru. 26 27

Kurzycz. [2013-02-25]. Dostupné na internetové stránce: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/24286001/celok-sroTU Dresden. [2013-02-25]. Dostupné na internetové stránce: http://tu-dresden.de/en

28

2.4 Interview s provozovatelem restaurace Markem Zákonem o výhodách a nevýhodách franšízy U nás zatím nejsou pravidla pořádně daná. Stále jsme franšíza, ta franšíza je nám poskytována a dosud ještě pocházíme z řad Ambiente. Jednou přijde doba, kdy si to jméno budou brát lidé, kteří jsou odjinud. Takže podmínky máme nastaveny trošku odlišně. V tomto ohledu se možná bude lišit ovládání a realita normálního podniku.

Jaký je minimální kapitál na začátek franšízy? Tam jde o to, do jakých prostor jdete. To může být od 3 - 20 mil. Kč. Záleží, jaký objekt si vyberete. My jsme tento objekt přebírali v docela dezolátním stavu. Část byla dezolátní, část byla pro naše potřeby nepoužitelná. Kompletně jsme celý objekt předělávali. Samozřejmě záleží, jak je velký stavební zásah a jakým způsobem je vnímán prostor, který byl provozován a kde byla funkční kuchyně. V tomto provozu bylo uděláno snad úplně vše od začátku. Z původní restaurace nezůstalo nic původní, vše prošlo rekonstrukcí včetně vodoinstalace, elektroinstalace a veškerého kompletního vybavení. Ale nefunguje to tak, že by byl fixní kapitál. Existuje zde nějaký základ franšizové smlouvy, který jste mohli shlédnout na stránkách Ambiente. Podmínky jsou nastavené tím způsobem, kdy ten člověk zaplatí poplatek, který činí zhruba 800 000 až 1 200 000 Kč a zároveň jsou tam procenta z tržby, které se odvádějí. Toto jsou ovšem záležitosti každého jednotlivce, pokud podnik nesplňuje požadavky, nikdo vám jméno nedá. Aby mohla restaurace pod jménem Lokál vůbec fungovat, Lokál CZ dohlíží, aby k tomu byly vyhovující prostory. Koneckonců, interiér je všude stejný, ale grafik je jiný. U nás to dělal akademický sochař, který použil vlastní styl. Každou restauraci dělá někdo jiný. Dále záleží na tom, jaký je nájem za dané prostory. Co se týká pouze dekoru, je to otázka zhruba 300 000 Kč. Musím zmínit obložení, židle a stoly, to je 350 000 Kč, ale i další věci jako vybudování bufetu, který používáme ve všech Lokálech. To je věc, která do tohoto konceptu zapadá a patří. Přemýšlíme rovněž o vybudování nového Lokálu, který bude mít pouze bufet, tudíž jenom studenou kuchyni. K dispozici máme také databáze jídel, kterou všichni využívají. Pokud chce někdo zadat nové jídlo do databáze, účastní se šéfkuchař společně s majitelem Ambiente vaření, kde se jídla ochutnávají a poté se rozhoduje, zda jsou jídla zajímavá a budou zadána do jídelního lístku. Jako příklad mohu uvést nově zpracovaný houskový knedlík naším šéfkuchařem, u kterého se všichni kuchaři 29

shodli, že se bude vařit ve všech Lokálech. Společným úsilím se neustále snažíme zlepšovat a zdokonalovat. Byla franšíza zisková už ze začátku? Pokud ne, za jak dlouho jste dosáhli break-even28 (bod zvratu). Ze začátku samozřejmě zisková nebyla, takových je velice málo. Tak například u jedné z našich restaurací na Malé Straně to trvalo rok a půl, než jsme dosáhli požadovaných čísel a mohli hovořit o nějakém zisku. Byla to sázka na kvalitu, ale dnes se nám to vrací. Pevně věříme, že to bude stejné i v této restauraci. Předpokládám, že měsíce říjen a listopad, kdy jsou restaurace více navštěvována, bude větší zisk. Již nyní zjišťujeme, že se restaurace Lokál musí řídit místními podmínkami. Je pochopitelné, že klientela v centru je jiná, než tady. My jsme první restaurace mimo centrum, takže fungujeme odlišně, než restaurace v centru. Charakteristika zákazníka je, že vaříme hodně obědů, v okolí je spousta malých firem, jejich zaměstnanci k nám chodí na obědy. Dokonce nás začínají navštěvovat i pracovníci z T-mobilu z Roztyl, tedy z širšího okolí. Místní lidé se zastaví spíše večer na něco k jídlu. Jaké jsou požadavky na získání franšízy? U nás to neprobíhalo úplně standardním způsobem, neboť veškerý společníci včetně mě jsme z Ambiente, takže máme mnohem užší spolupráci s Lokál CZ. Požadavky jsou stejné, v podstatě jde o to, aby Lokál CZ schválil prostor, poté se zpracuje projekt (jedná se o počet míst, zázemí kuchyně atd.), na základě kterého je odsouhlaseno, že prostory jsou vyhovující k provozování restaurace Lokál. Jsme restaurace, ale paradoxně jsme byli vyhlášeni jako třetí pivnice. Podle mého názoru je ale česká hospoda ten nejlepší název. Chceme se nyní k původnímu názvu vrátit. Základ celého konceptu je dobré pivo, dobré jídlo a dobrá obsluha. Z tohoto důvodu na tyto skutečnosti klademe velký důraz, a proto se nezabýváme cizí kuchyní. Na druhou stranu v hospodě v New Yorku, která patří pod Ambiente, otevřeli ryze českou restauraci, ale bylo zjištěno, že klientela na Manhattanu si sice ráda pochutná na české kuchyni, ale nejsou ji zvyklí jíst každý den. Pestrost naší kuchyně je pro Američany nedostačující k tomu, aby jedli

28

Z překladu z angličtiny : Bod zvratu vyjadřuje vztah mezi obratem, náklady a ziskem a to formou tzv. kritického bodu (break even point), který vyjadřuje okamžik, kdy obrat kryje celkové náklady podniku.

30

zdravě. Takže zjistili, že musí začít čerpat i z místní kuchyně a zařadili na jídelní lístek lokální suroviny. S kolika zaměstnanci jste začali a kolik jich máte nyní? Začínali jsme zhruba s deseti zaměstnanci a nyní jich máme třináct. Takže nárůst není takový, ale v dohledné době budeme nuceni počty zaměstnanců opět snížit. Potřebujeme dva lidi do kuchyně a dva nebo tři lidi na plac. O víkendech, kdy se vaří více obědů, bude potřeba najmout jednoho brigádníka. Je to stejné i u zahrádky. V sezóně, kdy je zahrádka otevřená, můžeme hovořit o zhruba 200 místech, a dalších 80 místech uvnitř. Pokud je zahrádka zaplněna, začíná se zaplňovat i hospoda. Museli jste si půjčit nějaké peníze od bank? Ne, všechny peníze pocházeli z vlastních zdrojů. Je nás tady pět společností. Půjčování peněz od Lokálu nebude fungovat u nových zákazníků. S tím nechtějí mít nic společného, protože oni dávají know-how, vyškolí personál, manažery, generálního manažera, provozovatele, ale peníze jsou vaše věc. Chcete expandovat do zahraničí? Ty plány už proběhli. Nevím jestli se to bude týkat Lokálu CZ, ale ta forma české hospody proběhla v New Yorku. Expandovat do Německa zatím není v plánu. V plánu jsou různá místa, ale zatím nemáme ještě vyzkoušené Česko. New York byla spíše srdeční záležitost.

Informuje vás franšizor o změnách včas? Nyní máme čtyři restaurace a pravidelně se scházíme. Doplňujeme a stále se učíme. Rovněž sbíráme postřehy z jiných provozů, neboť jak se říká, víc hlav víc ví. Stále vše dolaďujeme nebo obnovujeme. Samozřejmě také dochází k radikálním změnám, stále je co vylepšovat a důležité je neusnout na vavřínech.

Jaká je strategie franšízy? Existují lidé, kteří mají finanční prostředky, ale nemají znalosti, ani zkušenosti s otevřením restaurace. I přesto se domnívám, že lidé, kteří nemají zkušenosti s restaurátorstvím, nemůžou v této oblasti obstát. Několikrát dochází ke stagnaci během provozování restaurace. Tohle je jak podnik oživit. Stojí to investici. Měsíčně odvádíme 31

spoustu peněz, ale je to o tom, že franšizant vám dává takový „měšec informací“ a starají se o vás. Ale je částí smlouvy, že kontrolovat vás budou vždy. Pokud bude mít restaurace opakovaně špatnou obsluhu, špatnou kuchyni, tak oni vám jméno odeberou. Vesnice rozhodně v plánu nejsou, maximálně okraj velkých měst. Nejsme nejlevnější hospoda, ale je to tím, že si stojíme za kvalitou. Ale je potřeba, aby na tom místě byla i kupní síla. Strategie záleží podle místa. Restaurace na Dlouhé je plná turistů. My tady nemáme turisty. My nechceme, aby byla špatná kvalita. Potrefená Husa není špatný projekt, ale má velké rozdíly v kvalitě jídla a personálu. To by se u nás stávat nemělo. Proto máme i větší kontroly.

Jaké jsou vaše hlavní cíle? Mezi naše hlavní cíle určitě patří mít co nejvíce hostů. To je to, co nás zajímá. Naším přáním rovněž je, pokud naši restauraci host navštíví, aby se k nám i rád vracel. Dáváme si záležet, aby první návštěva hosta byla co nejlepší. Šance, jak hosty přesvědčit, aby se k nám rádi vraceli je určitě dobrá kuchyně, s kvalitní a rychlou obsluhou. Zkrátka měli by dostat to, co si objednali. Dnes je velká konkurence, a pokud nebude hned napoprvé host maximálně spokojen, nikdy už nás nenavštíví.

Jaké jsou silné a slabé stránky franšízy? Silné stránky jsou, že ta firma je neuvěřitelně zkušená. Neuvěřitelně se vzdělává. Ať je to Ambi CZ nebo Lokál CZ, tak to pořád jde dál, lidé se vzdělávají. Různá školení, cestují po světě nebo po Čechách, stále se někde učí. To je obrovsky silný team, ať je to přes kuchyni nebo finanční poradenství, máte se o koho opřít. Pokud potřebujete s něčím pomoci, oni vám pomůžou. My nejsme standardní jako franšíza, ale oni vám umožní to, že vám vyškolí manažery. Devět let jsem pracoval v brazilské restauraci v Ambiente. Dostal jsem možnost pracovat v této restauraci, a jelikož jsem devět let pracoval za barem, tyto věci pro mě byly naprosto nové. Stále se máme co učit a zdokonalovat se. Slabá stránka je podle mého názoru pouze jedna, a tou je finanční zátěž. V této firmě pracuji už léta a věřím ji. Mnoho lidí má sen o vlastní restauraci, ale bohužel z vlastních zdrojů to nikdy nedokáží. Takže jde o počáteční poplatek, a poté platíte procenta z obratu. Pokud nemáte žádný obrat, jste osvobozen od placení z příjmu. Myslím, že se začíná platit po třech měsících provozu. 32

2.5 Dotazník Ve své práci bych chtěla věnovat větší pozornost některému z tzv. studiu motivů kupujících. Údaje pro toto jsou uvedeny níže ve formě dotazníku. S cílem usnadnit práci výzkumu, jsem se rozhodla začít s dotazníkem. Dotazník pomůže zjistit, kdo je přesně náš klient a jaké má preference. Toto dále umožní soustředění se na konkrétní skupinu lidí, které restaurace osloví více než jiné lidi. Dotazník také pomůže změnit menu nebo do něj přidat nová jídla podle místních preferencí a chutí. Účel dotazníku je také definovat a změřit kvalitu služeb a pomůže najít mezery mezi minimální, žádoucí a vnímanou úrovní poskytované služby.

Marketing bude díky dotazníku také snazší, protože může

restaurace vidět na jaké oblasti města se má soustředit. Zda-li se má věnovat marketingu a reklamě raději u univerzit nebo také v centru města nebo i na jeho okraji. Cílem dotazníku bude nakonec také to, že zákazník bude více spokojen s našimi službami, protože bude vnímat změny, které plynou z dotazníku, jako to, že je zákazník brán v úvahu. Dotazník se skládá z několika důležitých a několika pomocných otázek. S pomocí získaných odpovědí budeme schopni si udělat více či méně jasný obraz o situaci na trhu Drážďan, kam chceme expandovat a tato informace nám pomůže při výběru umístění, skupinu klientů a stanovení cen. Dotazník byl zveřejněn na studentském fóru Drážďan, na stránkách Facebooku (otázky byly položeny žákům, cizincům a jejich přátelům v Drážďanech, které jsem objevila pomocí Facebooku) a rovněž i na SurveyPlanet.com pod jménem „Česká restaurace“. Odpovědi respondentů byly shromážděny. Dále je připojen samostatný dotazník a výsledky průzkumu. ⦁ Věk ⦁ Pohlaví ⦁ Pracovní status ⦁ Místo ⦁ Jak často chodíte do restaurace? ⦁ Kolik v průměru utratíte, když jdete do restaurace? ⦁ Za jakým účelem chodíte nejčastěji do restaurace? ⦁ Podle jakých kritérií si vybíráte restaurace? ⦁ Jakému druhu kuchyně dáváte přednost?

33

⦁ V kolika lidech chodíte do restaurace? ⦁ Co byste podotkli, přidali či doporučili pivní restauraci? ⦁ Znáte českou kuchyni? ⦁ Máte ji rádi? ⦁ Pijete pivo? ⦁ Kdy pijete většinou pivo? ⦁ Kam chodíte nejraději ven? ⦁ Jaké pivo máte nejraději? Velikost vzorku je také důležitý element každé empirické studie, která by měla udělat závěr o celkové populaci na základě určitého vzorku. Nejprve je nutné určit toleranci chyb. Já jsem si pro svoji studii zvolila 10% konfidenčního intervalu. To znamená, že pokud 47% lidí mého vzorku odpoví na jednu určitou otázku, můžu si být jista, že pokud bych se ptala celkové populace, tak mezi 37% (47-10) a 57% (47+10) lidí by odpovědělo stejně. Dále jsem zvolila konfidenční level. Ten určuje, jak jistá si můžu být výsledkem. Je udáván procenty a určuje, jak často skutečné procento populace, které odpoví na otázku, leží na konfidenčním intervalu. Já jsem zvolila 95% jako konfidenční level. Můžu si být tedy jista na 95%, že odpovědi opravdové populace mezi 37% a 57% odpoví stejně. Má populace je populace Drážďan, což činí 535 810 lidí. Vzorec, podle kterého jsem počítala vzorkovou skupinu je: Z 2 * (p) * (1-p) ss = c2 Kde: Z = Z hodnota (v mém případě konfidenční level 95%) p = procento toho, že bude zvolena určitá odpověď (0,5 v mém případě) c = konfidenční interval (v mém případě 10, ale vyjádřeno jako 0,1)

Dále s konečnou populace: Nové SS = ss / (1+(ss-1/pop)) Pop = populace (535 810 v mém případě) 34

Po dosazení do vzorce vyjde, že vzorek mé populace je 96 lidí. 2.6 Výhody umístění provozovny Místo často ovlivňuje celou koncepci restaurace. S umístněním v centru, na křižovatce dopravních a pěších cest, není vždy přínosné otevřít elitní instituce s gurmánskou kuchyní a drahým jídlem. Je lepší střední restaurace, která se zaměřuje na velký obrat. Naše restaurace se bude nacházet mimo centrum města, v blízkosti akademických institucí. Nachází se v blízkosti univerzity Technische Universität Dresden Institut na ulici Lebensmittel und Bioverfahrenstechnik Mommsenstraße 13, 01069 Dresden, Německo. Univerzita zahrnuje 37 000 studentů., 4 400 je státem dotovaný personál, z čehož 520 jsou profesoři a 3 500 jsou externě dotovaní členové. V průběhu výzkumu jsem si všimla, že univerzita má jednu novou a jednu starou menzu. Ale tyto dvě menzy nestačí pro tolik studentů a většina preferuje chodit jíst mimo univerzitní menzy. Jestliže29 chceme vybrat nejvhodnější a nejvýhodnější polohu, je nutná předběžná analýza demografické situace, hospodářské konkurence a obecně terén oblasti, ve které máme v plánu otevřít novou restauraci. Nejdříve se musíme ujistit, zda faktory jako je koncepce společnosti a naše cílové publikum bude sloužit jako další podpora ve zvolené lokalitě. Pro vyžadovanou restauraci nemohou nepříjemné příjezdové cesty, parkoviště a obecně nedostatek parkovacích míst, činit příliš velký problém. Ale myslím, že firma, která právě začíná, potřebuje všechny konkurenční výhody pro založení stálé zákaznické základny, takže jsem neignorovala pozitivní aspekty úspěšného umístění. Restaurace se nachází na křižovatce dvou hlavních cest a samozřejmě má dobrou viditelnost. Je na očích pro kolemjdoucí a může být použita i jako orientační bod. Je více pravděpodobné, že studenti a učitelé se zastaví na jídlo v zařízení, které je na jejich cestě, než aby se odchýlili od své cesty, jen aby se mohli najíst a napít a přitom ztratili dvacet minut. Umístění restaurace v blízkosti silnice bude mít za následek, že denní provoz aut a chodců pomůže získat další náhodné zákazníky, což pozitivně ovlivňuje obsazenost a tím i zisk podniku. Součástí restaurace je malé parkoviště, ale je snadné zaparkovat. Alternativním řešením problému malého parkoviště může být stálá přítomnost služby pomocí parkování. 29

YUSHKOVA, A.I., Bibliografická popis: Analýza detajlu o umístění restaurace — 2011. — №7. Т.1. — str. 124-127.

35

2.7 Výsledky Dále pomocí dotazníku jsem analyzovala vlastnosti chování cí cílové lové skupiny v restauraci, na které bude v budoucnu spoléhat instituce. Většina spotřebitelů, kteří chodí na oběd, se skládá ze seniorů, studentů a zaměstnanců okolních kanceláří. Při stanovování obchodní zóny musíme vzít v úvahu, že tento druh klientů mál málokdy okdy chodí na dlouhé vzdálenosti za možností poobědvat nebo povečeřet v hospodské restauraci. Pracující na dlouhou cestu prostě nemají čas a starší lidé vynaloží na tuto cestu spoustu energie. Vezmeme v úvahu, že pravidelní spotřebitelé nenavštěvují resta restaurace, urace, které se nacházejí více než 3 až 5 km od jejich práce nebo místa pobytu. V důsledku toho je hlavní nákupní oblast s poloměrem ne více než 5 km daleko. Zatímco mnozí spotřebitelé jsou ochotni jít mnohem dál pro příležitost dát si večeři v jedinečné aatmosféře, tmosféře, nebo si vychutnat sve oblíbené pokrmy. Proto naše restaurace, která zahrnuje všechny třídy dobrého jídla se domnívá, že její obchodní oblast kolem instituce je v okruhu asi 10 km. Celkový počet obyvatel Drážďan je 535 810 lidí. V našem vzorku př převážná evážná většina návštěvníků restaurací a kaváren jsou ve věku 20 až 35 let, jejichž podíl byl 71%. Mezi těmito lidmi, 18% z nich uvedlo, že jsou ochotni navštívit novou restauraci. Dalších 53% se spíše přiklání k návštěvě nového zařízení.

To znamená, že ppotenciální otenciální klientela naší

restaurace dosáhne 372 824 lidí. Tento údaj bereme jako základ pro další výpočty. Graf 2: Jak často chodíte do restaurace? Jak často chodíte do restaurace?

55%

Denně

29%

5%

2-33 krát za týden Jednou za týden

11%

2-33 krát za měsíc

Zdroj: vlastní zpracování

36

Graf 3: V kolika lidech chodíte do restaurace

V kolika lidech chodíte do restaurace? 8%

Sám(a) V páru

21% 71%

3--4 lídí

Zdroj: vlastní zpracování Podle mého dotazníku chodí lidé do restaurace nejčastěji ve skupinách 33-4 4 lidí, což je 71% všech dotázaných, 21% lidí chodí do restaurace v páru. Pouze 8% respondentů uvedlo, že dávají přednost návštěvě restaurací a kaváren sólo. Z čehož vyplývá, že celkové celkové potenciální publikum nové restaurace je skupina návštěvníků od 3 osob (v průměru). Je zajímavé, že nikdo nechodí do takového typu restaurace ve skupinách více než 55-ti ti lidí. Podle mého názoru, toto dále potvrzuje, že tato restaurace bude tedy spíše pro sstudenty, tudenty, učitele, místní obyvatele a v čase oběda pro pracující z kanceláří v blízkém okolí. Sál projektované restaurace „Lokál“ má kapacitu 75 míst. Provozní režim je v době od 09 - 24 hodin bez přestávek a víkendů. Hosté restaurace jsou obslouženi číšn číšníky íky s odborným vzděláním. Restaurace „Lokál“ pracuje se surovinami. Surovina pochází od dodavatelů. Elegantní moderní interiér, výborná kuchyně a kvalitní servis budou vyzývat k vytvoření stálé zákaznické základny. Restaurace nabízí také polední menu a bru brunch. nch. Platba může být provedena v hotovosti nebo platební kartou. Náklady jídel nepřekročí náklady průměrné restaurace stejného typu v okolí. Graf 4: Průměrná částka pro platbu

Průměrná částka účtenky 7% 17%

40%

33% 10-15 EUR

15-20 EUR

25-30 30 EUR

45 EUR a výše

37

Zdroj: vlastní zpracování

Korelační analýza ukázala vztah mezi úrovní příjmu a "průměrnou částkou účtenky", tj. průměrné množství peněz utracených zákazníkem za návštěvu za 1 osobu. Z celkového počtu respondentů, kteří odpověděli na otázku o výši příjmu na 1 člena rodiny, pouze 40% z nich utratí v průměru 10-15 EUR za 1 osobu za 1 návštěvu restaurace (kavárny). Podle 33% respondentů utratí v průměru 15-20 EUR, 17% utratí 25-30 EUR, a více než 45 EUR jenom 7% dotázaných. Pro projektovanou restauraci by měly být rozpoznány dvě skupiny respondentů, jejichž "průměrný účet" je 10-15 a 15-20 EUR za 1 osobu za 1 návštěvu. Celkově je podíl těchto skupin 73% (33% a 40% v uvedeném pořadí). Na základě analýzy můžeme také předpokládat, že příjmy více než 800 EUR měsíčně za jednoho člena rodiny, je reálné pro průměrně 74% respondentů. V takovém případě můžeme shrnout, že když počet potenciálního publika restaurací je 275 371 lidí a 5% lidí je ochotných jít do restaurace denně, tak můžeme předpokládat, že denně budeme mít zhruba minimum 38 návštěvníků. A pokud víme, že je zákazník ochoten utratit 10-20 EUR, průměrně spočítáme 38 návštěvníků s 15 EUR. To se rovná průměrnému dennímu příjmu 570 EUR. Vzhledem k tomu, že počet míst v projektované restauraci bude 75, je snadné vidět, že s "průměrným účtem" 10-20 EUR, budeme moci tento počet zákazníků obsloužit. Nicméně je třeba poznamenat, že ne všechny tyto osoby mohou být skuteční zákazníci restaurace. “V marketingovém chápání je trh souhrnem všech stávajících a potenciálních zákazníků“30 . Vzhledem k tomu, že restaurace se nachází v blízkosti studentského centra, průzkum byl proveden mezi učiteli, studenty a obyvateli okolních oblastních domovů. A proto nás zajímají návštěvníci, kteří chtějí utratit tuto částku odpovídající naší restauraci, je vhodné se soustředit ne na příjmy klientů, ale na jejich předpokládané náklady.

30

JAKUBLÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, str. 154

38

Graf 5: Věk v procentnem poměru

pod 18

Věk ěk v %

18-25 25-35 35-45

0% 26% 3%

36%

45 a starší 35%

Zdroj: vlastní zpracování V bližším prozkoumání struktury a složení trhu, podle odpovědí v dotazníku jsem zjistila, že charakteristika daného trhu je následující. Převážná část jsou lidé mezi 18 a 25 lety. Tito lidé reprezentují 36% všech dotázaných. Na těsném druhém místě s 35% jjsou sou lidé mezi 25 a 35 lety věku. Lidé ve věku 35 a 45 let jsou reprezentováni pouze z 26%. Dále z dotazníku vyplývá, že přesně polovina dotázaných jsou zaměstnanci a 47% jsou studenti. Tím, že jsou tyto dvě skupiny tak vyrovnané, bude těžké se soustředit na pouze jednu z nich. Toto znamená, že pracující a učitelé budou chodit do Lokálu stejně ta tak k jako studenti. Většina respondentů ve věku 18 18-25 25 let jsou mladí a pracující lidé (jak by se dalo očekávat, jde o poloviční úvazek). Z čehož lze konstatovat, že cílená skupina budou lidé mezi 18 18-25 roky s částečným úvazkem. 52 % žen a 48 % mužů. Závěrem bych tedy chtěla shrnout, že by se Lokál měl hlavně soustředit na cílovou skupinu populace mezi 18 a 35 lety věku. Výzkum prodeje

Výzkumem prodeje jsem chtěla definovat rozdíl v objemu prodeje podle různých vybraných oblastí, zavedení a revize hranic ma marketingových rketingových oblastí.

39

Graf 6: Preference kuchyně

Jakému druhu kuchyně dáváte přednost?

48% 52%

Vegetarián

Masojed

Zdroj: oj: vlastní zpracování

Následující otázka ukazuje, že menu musí být jak pro lidi, kteří konzumují maso, tak i pro vegetariány. Zjistila jsem, že 52% lidí jí maso, ale 48% lidí ho nejí. Proto bychom měli mít alespoň 4-5 5 druhů salátů vedle jídel s masem, protože vegetariánů je nemalé množství. A ve svém návrhu pro jídelní lístek jsem ddoporučila, oporučila, aby restaurace Lokál dodala do svého menu alespoň tři nebo čtyři typy salátu. Motivační analýza (Motivation Research) Graf 7: Kritéria restaurace

40

Podle jakých kritérií si vybíráte restaurace? 75% 45% 55% 77% 46% 23%

Nízké studentské ceny Dobré prostředí Velký výběr jídla

75% 70%

Nekuřácké prostředí Taneční prostor Velký výběr nápojů

Dobrá služba Pivní a hospodské hry

Zdroj: vlastní zpracování Na základě mého průzkumu jsem zjistila, že si lidé vybírají restauraci hlavně podle velkého výběru jídla a pití, dobré obsluhy a nakonec dobrého prostředí.

Graf 8: Účel návštěvy restaurace

Najíst

Za jakým účelem chodíte nejčastěji do restaurace?

11% Posadit se s přáteli na alkoholické pití 0 Posadit se s přáteli na nealkoholické pití

45%

95%

75% 76%

Studovat, připravit se do školy Využit internetové spojení Strávit volný čas mezi školními hodinami Zdroj: vlastní zpracování V otázce „Za jakým účelem chodíte nejčastěji do restaurace?“ jsem dovolila dotázaným vybrat si více než jednu odpověď. Na závěr z mého dotazníku vyplývá, že 95% lidí, což je naprostá většina, chodí do restaurace se převážně najíst. 76% lidí ale chodí do restaurace 41

hlavně za přáteli a na alkoholické pití, zatímco 75% za přáteli, ale na nealkoholické pití. Pouze 11% se chodí připojit na internet, ale nikdo neodpověděl, že se chodí do restaurace uučit nebo se připravovat do školy mezi hodinami výuky. To znamená, že studenti budou navštěvovat mnou vybranou restauraci hlavně po škole, aby se posadili s přáteli na alkoholické nebo nealkoholické pití.

Graf 9: Návrh zákazníků

Návrh zákazníků

4%

Nic

16%

Větší sortiment jídla Dobré prostředí, služba

36% 22%

Šíroký výběr jídel k pivu Páteční zábava

11%

11%

Denní menu

10% Přijmout ISIC karty

Zdroj: vlastní zpracování

2.8 SWOT analýza restaurace SWOT analýza je strukturovaná plánovací metoda používána k vyhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb podniku. SWOT analýza může být provedena pro produkt, místo nebo průmysl. Zahrnuje specifikování cíle podniku nebo projektu a identifikování vání interních a externích faktorů, které jsou příznivé nebo nepříznivé k dosažení 42

daného cíle. Tato technika byla založena Albertem Humphreyem, který vedl konvenci u Stanford Research institutu v letech 1960 a 1970, kde použil data o společnostech z Fortune 500. Podle toho jak se interní a externí prostředí firmy k sobě hodí, vyjadřuje koncept „strategic fit“. SWOT analýza je strukturovaná plánovací metoda používána k vyhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb podniku. SWOT analýza může být provedena pro produkt, místo nebo průmysl. Zahrnuje specifikování cíle podniku nebo projektu a identifikování interních a externích faktorů, které jsou příznivé nebo nepříznivé k dosažení daného cíle. Tato technika byla založena Albertem Humphreyem, který vedl konvenci u Stanford Research institutu v letech 1960 a 1970, kde použil data o společnostech z Fortune 500. Podle toho jak se interní a externí prostředí firmy k sobě hodí, vyjadřuje koncept „strategic fit“. Pojmem strategie podniku rozumíme formulaci základních rozvojových processů. Je určitým konceptem, scénařem či rámcem budoucího chování podniku. 31 Identifikace SWOTu je důležitá, protože informuje o dalších krocích v plánování dosažení cíle. Za prvé, firma by se měla ujistit, zda-li je cíl dosažitelný, což je založeno na SWOTu. Pokud cíl je nedosažitelný, jiný cíl musí být zvolen a proces opakován. (S) Silné stránky: známá značka; velmi silný franšizovaný systém (také potvrzeno při rozhovoru s provozovatelem restaurace Lokál, že kontrola Lokálu CZ je velmi silná); smlouva s nejslavnějším pivem České republiky Pilsner Urquell; dobrá služba; dobré jídlo; vyškolený personál – každý měsíc mají šéfkuchaři schůzky, kde se diskutují inovace; používání kvalitních potravin; dobrý výběr jídel; vysoká kvalita; lokace – restaurace se bude nacházet v okolí univerzit, což sníží cenu za prostor, ale zároveň se postará o velký zájem ze stran učitelů a žáků, kteří tam studují; velmi dobrá komunikace se zákazníkem na internetu a s online rezervacemi; flexibilita s menu. (W) Slabé stránky: větší problém najít a udržet českého kuchaře, který je ochoten přemýstit se do Drážďan a s tím spojené finanční náklady; velké náklady na dovoz potřebných potravin na česká jídla a dovoz piva; nejasná strategie rozvoje firmy franšízatora (usuzuji podle reakce Marka Zákona).

31

ŽAK, Milan, ed. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. 2. vyd. Praha: Linde, 2002. 478 s.

43

(O) Příležitosti: potenciální růst na trhu kvůli nedostatku českých restaurací v Německu; podobnost německé a české kuchyně bude výhoda při prezentaci jídla a jeho přijetí v Německu; velmi dobrá image a reputace Pilsner Urquell v Německu; lidé v Německu standardně rezervují místa online, německá populace vyžaduje vysokou kvalitu jídla a služeb; EU zákony. (T) Hrozby: vstup na německý trh by mohl motivovat vstup jiných českých restaurací; změna chutí a potřeb německého zákazníka; období krize; větší konkurence od jiných německých a zahraničních restaurací.

44

Na základě mé SWOT analýzy můžeme říct, že při relokaci do Německa by měl Lokál dodržovat strategii SO - soustředit se na udržení a další rozvíjení své koncentrace na kvalitu, protože Němci mají rádi jídlo vysoké kvality a Lokál se pyšní svou kvalitou jídla. To se pojí také se servírováním českého piva Pilsner Urquell, který má velmi dobrou pověst v zahraničí a lidé by mohli chodit na špičkové české jídlo nebo na špičkové české pivo. Dále by se měl Lokál soustředit na svůj původ z Čech a prezentovat se jako ryze česká firma, protože na německém trhu žádná taková restaurace zatím není. Označena jako slabá stránka byla problematika složitosti udržení českých kuchařů, která ovšem může být přeložena do silných stránek. Zvýšení mzdy a různé benefity, (jako reklama svého jména) může přilákat dobrého českého šéfkuchaře do Drážďan. S tímto je spojeno také posílení reklamy restaurací, že šéfkuchař je výborným znalcem české kuchyně, protože vychází z ČR. Relokace kuchaře by také měla být usnadněna EU zákony, protože v EU platí volný pohyb osob a tak budou náklady spojené s vízovou administrativou nižší. Lokál je také velmi flexibilní s menu a jak provozovatel restaurace Marek Zákon také zmínil při interview, je firma připravena zavést i lokální jídlo. Tím, že je německý trh pro českou restauraci tak neznámý, je třeba být připraven na zavedení nějakých německých jídel. A jak vyplynulo z dotazníku, 67% dotázaných lidí je z Drážďan, takže určitě uvítají zavedení místní kuchyně do určitého stupně.

2.9 PEST Analýza

PEST analýza je zaměřena na definování různých oblastí, jejichž změna by mohla mít dopad na podnik. Snažím se odhadnout, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít.

Politické faktory Daně a legislativa podnikání v Německu v oboru gastronomie Aby bylo možné otevřít a zaregistrovat malou firmu v Německu, kromě 15-30 EUR potřebujeme pouze jeden dokument - pas. Trochu obtížnější je otevřít kavárnu nebo restauraci, nicméně, to se dá udělat překvapivě snadno a zcela legálně. V Německu, individuální nebo společný podnik má název Gewerbe. To znamená něco jako průmysl.

45

Pro začátek malého podniku je potřeba: 1. Cestovní pas (občanský průkaz), 2. vyplnit aplikaci, ve které bude uvedeno, co se firma chystá dělat, 3. uhradit malý (15-30 EUR) registrační poplatek. Celý proces trvá jen několik minut. V tomto ohledu je Německo země neomezených možností, ale s velmi přísnými pravidly. Než začnete svůj vlastní podnik, je třeba se obrátit na obchodní komoru ve vašem městě (IHK Industrie und Handwerk Kammer). Jsou tam odborníci, kteří vám poradí a sdělí, jaké máte šance v určité oblasti podnikání. Podle německého principu, svobodné podnikání vyžaduje povolení u některých typů byznysu, jako je maloobchod, hotel, restaurace, obchodu a cestovního ruchu. Cizinci, stejně jako Němci mají stejná práva v oblasti podnikání, ale stále s některými právními předpisy, zejména zákonem o postavení cizinců, z něhož vyplývají určitá omezení. Povolení k pobytu může být doplněno řadou podmínek. Zahájení obchodní činnosti musí být zaznamenáno příslušným orgánem v souladu s právními předpisy této země. Občané z jiných oblastí si musí také zaregistrovat založení podniku v centrální bance v zemi, pokud výsledky za kalendářní rok nejsou vyšší než 10 000 EUR. Registrace malé restaurace trvá o něco více času. Koneckonců, stravování pro podniky po celém světě má zvláštní požadavky spojené s hygienickými normami státu. Budete muset předložit lékařské potvrzení o nepřenosných nemocech a účastnit se půldenní prezentace o hygieně, za kterou zaplatíte 50 EUR. Poté se dostanete na tzv. koncesi - to znamená, že máte právo na prodej alkoholických nápojů v jejich zařízeních na stravování. Taková koncese na zřízení na 50 míst bude stát 800 EUR. Úřady v Německu jsou pomocníci, dávají užitečné rady, které pomohou rychle získat povolení začátečníkům, aby se rychle dostali do rytmu a začali pracovat normálně. Dělají němečtí úředníci rozdíl mezi rodilými Němci a přistěhovalci?

Velmi velké

procento majitelů stravování v Německu jsou cizinci. Ze tří desítek kaváren a restaurací v hlavním městě, jen 15-20% patří původním Němcům. Většina majitelů jsou cizinci. Daně v Německu Daně v Německu jsou velmi složité, protože mají asi 45 různých typů daní. Není pochyb o tom, že Německo, země s vysokými daněmi, je ale nejbohatší země v Evropě, stejně jako 46

nejsilnější ekonomika EU. Německé banky mají dobrou pověst a vysokou spolehlivost hodnocení. Za platbu těchto daní Německo poskytuje daňovým poplatníkům a obyvatelům země velké, dobré a spolehlivé sociální záruky. Daně v Německu reprezentují asi 80% rozpočtových příjmů, takže jsou považovány vládou jako hlavní prostředek státního vlivu na ekonomický rozvoj. V Německu platí jak vertikální, tak i horizontální zarovnání příjmů. Půdy s velkou poptávkou (Bavorsko, Württembersko, Severní Porýní-Vestfálsko), které jsou součástí seznamu posílají finanční prostředky do méně rozvinutých oblastí (Sasko, ŠlesvickoHolštýnsko). Jedná se o vyvrcholení mnohaletého vývoje daňového systému v Německu. Základní principy zdanění v Německu položil L. Erhard. Shrnutí podstaty jeho přístupu je následující: daně by měly být tak nízké, jak je to možné, na zdanění objektu je třeba vzít v úvahu ekonomickou proveditelnost stanovení daně. Daně by neměly bránit hospodářské konkurenceschopnosti, měly by korespondovat se strukturální politikou. Daňový systém by měl být založen na respektování soukromí poplatníka, respektovat obchodní tajemství a musí odstranit dvojí zdanění. Daně by dále měly zajistit spravedlivé rozdělení příjmů ve společnosti podle výše daně v souladu s velikostí služeb poskytovaných státem. Zákony a nařízení Podniky v oblasti stravování se primárně musí řídit těmito zákony a nařízeními:  Zákonem č. 513/1991 Sb., obchodním zákoníkem  Zákonem č. 455/1991 Sb., živnostenským zákonem  Zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníkem práce  Zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví  Zákonem č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů  Zákonem č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích  Zákonem č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví  Vyhláškou č. 137/2004 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby  Nařízením EU č. 852/2004, o hygieně potravin

47

Ekonomické faktory

V ekonomické struktuře Drážďan je vidět, že velkoprodej, doprava, ubytování a stravovací služby jsou sektory s největším počtem firem, ale také jedny ze sektorů, které zaměstnávají nejvíce lidí. Drážďany mají více než jednu výhodu. Město má dobře vyvinutý průmyslový sektor a zároveň je i nejdůležitějším průmyslovým centrem ve východním Německu důležitým pro odvětví služeb a administrace. 239 místních průmyslových firem (společně s více než 20 zaměstnanci) zaměstnávají 26 000 lidí. V roce 2011 měly firmy obrat 6,8 mld. EUR. (Příloha č.5) Drážďany jsou také nad průměrem, co se týká investic: v roce 2010 byla do města investována více než miliarda EUR. Neustále roste odvětví služeb. Více než polovina firem dělá nyní v maloobchodních, dopravních a pohostinských sektorech, nebo poskytují služby firmám a vědeckému odvětví. Většina společností v tomto sektoru (téměř 4 400 firem zaměstnávající 43 500 lidí) spadají pod profesionální, vědecké a technické aktivity.

48

Graf 10: Vývoj Drážďanské ekonomické struktury

Vývoj Drážďanské ekonomické struktury 20% 17%

15% 10% 10% 5% 1%

1%

0% -2% -5%

-8%

-10% Zemědělství, lesnictví a rybolov

Informace a komunikace

Finanční a pojišťovací činnost

Realitní činnost

Profesní, vědecké a technické činnosti

Umělecké, zábavní a rekreační činnosti

Zdroj: Internetová stránka32 Graf o velikostech firem v Drážďanech ukazuje na procentuální počet firem, které zaměstnávají různé kategorie počtu lidí. Takzvané malé firmy, které zaměstnávají mezi 00-9 lidmi, je drtivá většina a to 88% na drážďans drážďanském kém trhu v roce 2012. Pro srovnání je nejméně těch firem, které zaměstnávají 250 a více lidí, kterých je pouze 0,4%. Pro zajímavost stojí za zmínku také fakt, že ačkoliv je malých firem nejvíc, zaměstnávají nejméně lidí a to pouhých 15%. Na druhou stranu vvelké elké firmy, navzdory jejich malé přítomnosti na trhu, zaměstnávají nejvíce lidí a to 34%. (Příloha č.66) Průměrná roční nezaměstnanost se minimálně od roku 2005 zmenšila z 15% na 9,1% v roce 2012. Na grafu je ale také vidět jednorázové zvýšení nezaměstnanos nezaměstnanosti v roce 2009, které je nejpravděpodobněji spojeno se začátkem finanční krize. Nezaměstnanost má velký vliv na podnik. Nezaměstnaní lidé nevydělávají peníze, jsou závislí jen na podpoře, která není na dnešní dobu tak vysoká. To bude vést k tomu, že zákazníci zákazníci budou šetřit pro podnik, což by

32

Invest Dresden. [2013-03 03-05]. Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Statistics_and_Downloads/Economy_in_General_2286.html?sid=D7GkYuzxj0W49t sfoLvNtXuEibD3nlTM

49

znamenalo nižší zisk. Počet pracovníků, kteří musí platit sociální pojištění, soustavně stoupá od roku 2005. To koresponduje s klesajícím procentem nezaměstnanosti. Graf 11 1: Nezaměstnanost v Drážďanech

Nezaměstnanost v Drážďanech 16%

14.7% 14.5% 14.4% 15.0% 14.6%

14%

12.7% 11.3% 11.6% 11.3%

12%

10.0% 9.1%

10% 8% 6% 4% 2% 0% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Graf 12 2: Pracovníci, kteří musejí platit sociální pojištění v Drážďanech

Pracovníci, Pracovn íci, kteří musejí platit sociální pojištění v Drážďanech 240,000 233,540

235,000 230,000 225,000

221,826

220,000 215,000

213,480

210,000

206,079

205,000 200,000 195,000 190,000 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: Internetová stránka33

33

Invest Dresden. [2013 [2013-03 03-05]. Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Economic_Development_2271.html http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Economic_Development_2271.h tml

50

Inflace - má určitě také vliv na podnik. Inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Kupní síla jednoho obyvatele se výrazně zvětšila v roce 2011 po lehkém propadu mezi rokem 2009 a 2010. Kupní síla nadále rostla až do roku 2012. Za zmínku také stojí fakt, že ačkoliv kupní síla v Drážďanech vzrostla, v celkovém měřítku Německa kupní síla klesla z 91,8% na 90,8%. Finanční údaje Tabulka 2: Kupní cena prostoru Kupní cena prostoru Cena za metr čtvereční za koupi prostoru v centru města Cena za metr čtvereční za koupi prostoru mimo město Zdroj: internetová stránka34

Cena 2,050.00 € 1,350.00 €

Dále jsem zjistila, že reálná hodnota prostoru za metr čtvereční v centru Drážďan je v průměru 2 tisíc EUR. Naopak, mimo centrum Drážďan je cena mnohem nižší, a to v průměru 1,4 tisíce EUR. Průměrná roční mzda v Německu je zhruba 28 000 EUR, ale tato částka je před zdaněním. Z této částky se musí odečíst daň z příjmu. V Německu má progresivní daňovou stupnici. Její velikost závisí na pozici zaměstnance a daň závisí na výši peněz, které vydělal v daném roce. Je-li zaměstnanec sám a bezdětný, pak se jeho roční příjem daní na maximum. S příjmy 28 000 EUR za rok to bude cca 7 200 EUR. Za určitých podmínek budou některé daně již zaplacené a mohou být vráceny zpět na konci roku při podání daňového přiznání. Dále musí být odečteno z platu zdravotní pojištění (8,2%), příspěvky do penzijního fondu (9,45%), sociální pojištění z nezaměstnanosti (1,5%), invalidní daň (1,025%) a daňové odvody ve prospěch zemí bývalé Německé demokratické republiky (5,5%). Z platu ve výši 28 000 EUR je nutné zaplatit na daních a sociálních příspěvcích až 12 000 EUR. Po zaplacení daní a příspěvků činí suma 15 800 EUR. Nakonec máme v průměru 1 320 EUR/měsíc. Rozdělením návštěvníků podle hlediska příjmů můžeme zhruba spočítat potenciální počet uživatelů veřejného stravování. Spolehlivější návštěvníci jsou osoby s příjmy nad středním

34

Numbeo. [2013-03-10]. Dostupné na internetové stánce: http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden

51

indexem. Příjmy nad 800 EUR jsou u 63% respondentů. To je suma dvou skupin - 35% respondentů označilo své příjmy v rámci 800 až 1000 EUR a 28% v rámci 1000 1000-1200 1200 EUR.

Graf 13 3:: Distribuce na úrovni průměrného měsíč měsíčního ního příjmu na člena rodiny

Stupnice mezd 11%

14% 12%

28%

35% do 600

600-800

800-1000

1000- 1200

1200 a výše

Zdroj: vlastní zpracování

Od 2000 2000-2200 2200 EUR měsíčně má učitel. Od 1200 1200-1500 1500 EUR měsíčně má účetní. Od 900 900-1200 1200 EUR měsíčně mají kuchaři, pokladní, prodávající a cukráři. Méně než 900 EUR vydělávají taxikáři, číšníci a uklízeči.

Společenské faktory

Vzdělanost zaměstnanců - jejich odbornost, jednání s lidmi a ochota můžou vést ke spokojenosti zákazníků. Čím lepší je servis, tím větší je pravděpodobnost získání stálého zákazníka a pro podnik to bude znamenat větší zisk. Dále následují údaje týkající se nákladů na bydlení v Drážďanech.

52

Graf 14 4:: Rozdělení nákladů na životní náklady v Drážďanech Rozdělení nákladů na životní náklady v Drážďanech pomocí našeho statistického modelu 3.93% Transport

14.02%

Restaurace 24.41%

Jiné

15.97%

Sport a volný čas Pronájem 1 měsíc Oblečení a obuv Obchody Poplatky

4.00%

9.38% 21.84% 6.43%

Zdroj: internetová stránka35

35

Numbeo. [2013 [2013-03-10]. Dostupné na internetové stránce stránce: http://www.numbeo.com/cost http://www.numbeo.com/cost-of ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden

53

Podle rozboru věcí, za které lidé utrácejí nejvíce peněz, je patrné, že jídlo a pití je na třetím místě s průměrnou útratou 20,02 EUR (restaurace), ale zároveň patří mezi nejdůležitější potřeby obyvatel. Na prvním místě je obecné nakupování s průměrnou útratou 28,16 EUR (obchody, oblečení, obuv) a na druhém místě je ubytování s průměrnou útratou 22,13 EUR (pronájem/měsíc). Tyto tři největší nákladové položky také reprezentují tři čtvrtiny celkové útraty na člověka.

Technologické faktory

Moderní vybavenost restaurace – podpora propagace firemní stránky, možnosti online rezervací, placení kartou atd., to vše může vést ke zrychlení obsluhy zákazníků a tím k jejich spokojenosti, což v důsledku znamená jejich věrnost. Ke zrychlené obsluze zákazníků rovněž vede nová technika v restauraci, která snižuje náklady, například lednice, klimatizace a mrazáky – spotřeba energie. V závěru bych chtěla poznamenat, že politická stabilita, dobrá daňová politika pro podnikání, nízká míra nezaměstnanosti a vysoká životní úroveň přispívá k hospodářskému růstu a má pozitivní vliv na otevření nových podniků, restaurací a kaváren. Aktivní účast Německa ve světové ekonomice a procesu globalizace znovu dokazuje, že otevření české restaurace v Drážďanech bude mít úspěch.

2.10 Analýza Porterova modelu

Mikroprostředí - ekonomické prostředí, které bezprostředně obklopuje podnik. To je spojeno se službami zákazníkům, vztahy s dodavateli a veškerými kontaktními osobami, které mohou ovlivnit jeho činnost. Zvláštní místo zaujímá studie nákupní oblasti. Osobně obejít všechny restaurace okolo pro získání spolehlivé informace nebylo možné, a proto jsme použili internetové údaje. To nám pomohlo se podívat kolem sebe a prozkoumat kulturní, ekonomické a fyzické podmínky nákupní oblasti. Pak jsme udělali seznam všech podniků konkurentů, kteří se nachází v nákupní zóně naší restaurace. Máme dva seznamy - první se skládá ze všech blízkých konkurentů a druhý s přímými konkurenty, tj. restauracemi, které přitahují stejné potenciální zákazníky jako naše a nárokují si svůj podíl na stejném trhu.

54

Trochu více o umístění a rozloze: Město se nachází na jihovýchodě Saska. Jak německé hlavní město Berlín, tak i české hlavní město Praha jsou dostupné do dvou hodin jízdy od Drážďan. V současné době žije v Drážďanech půl milionu lidí, což z Drážďan dělá jedno z nejlidnatějších měst východního Německa. Počet obyvatel je 535 81036 (z 31.12.2013) a méně než 5 procent jsou cizinci. Vysoká porodnost a imigrace mají za následek růst Drážďan. Se 116 novorozenci na 10 000 obyvatel jsou Drážďany číslo jedna v porodnosti v Německu. Toto číslo není překročeno ani Frankfurtem nebo Mnichovem. Za méně než jedno desetiletí by měl počet obyvatel stoupnout na více než 550 000 obyvatel. Pochopení konkurenčních sil a jejich příčin, odhaluje kořeny ziskovosti průmyslu a zároveň poskytuje rámec pro předvídání a ovlivňování hospodářské konkurence (a ziskovosti) v průběhu času. Zdravá struktura průmyslu by měla být stejně tak znepokojivá stratégům jako jejich vlastní pozice na trhu. Pochopení struktury průmyslu je rovněž nezbytné pro efektivní strategické rozložení. Jak uvidíme, bránit se proti konkurenčním silám a jejich tvarování ve prospěch firmy jsou rozhodující pro strategii.

Hrozba vstupu Nově vstupující do odvětví přinášejí nové kapacity a touhu získat podíl na trhu, která klade tlak na ceny, náklady a míru investic nezbytných konkurenceschopnosti. Zvláště pokud nově vstupující se diverzifikují z jiných trhů, mohou využít stávající kapacity a peněžní toky k otřesení konkurence, jak to udělala Pepsi, když vstoupila na trh s balenou vodou. Nebo jak to udělal Microsoft, když začal nabízet internetové prohlížeče. V případě Lokálu, restaurace se může diverzifikovat nabídkou české kuchyně, která zatím není nabízena na německém trhu. Hrozba vstupu proto klade limit na ziskový potenciál odvětví. Pokud je hrozba vysoká, musí zavedené firmy držet své ceny dole nebo zvýšit investice, aby odradily nové konkurenty. Restaurace drží své ceny dole, protože jich je na trhu dostatek, ale zároveň hrozí vstup na trh dalších konkurentů. Lokál je potenciální hrozba restauracím na drážďanském trhu. Hrozba vstupu v odvětví závisí také na výšce překážek pro vstup na trh, které jsou přítomny, a na reakci, kterou můžou firmy očekávat od zavedených firem. Pokud vstupní bariéry jsou nízké a nováčci očekávají malá odvetná opatření ze strany zavedených 36

Invest Dresden. [2013-03-13]. Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Setting_and_Size_2198.html?jumpancor=ps1819&strQuery=pop ulation

55

konkurentů, hrozba vstupu je vysoká a ziskovost průmyslu je moderována. Jde o hrozbu vstupu, nikoli zda-li ke vstupu skutečně dojde, co drží ziskovost dole. Lokál se může dočkat nízkých cen ze strany jiných konkurentů, ale Lokál má navíc výhodu, že nabízí úplně odlišnou nabídku tím, že nabízí české jídlo. Nízké ceny u konkurentů by se Lokálu neměli tolik dotknout, protože by lidé chodili na české jídlo a ne na nízké ceny.

Síla dodavatelů Zde se zvažuje jak snadné je pro dodavatele zvýšit ceny. Toto je ovlivněno počtem dodavatelů pro každý vstup v naší výrobě, jedinečností dováženého produktu nebo nákladem spojeným se změnou z jednoho dodavatele na druhý. V případě dodavatelů Lokálu, bude mít restaurace okolo 3 dodavatelů - jeden dodavatel českých produktů z České republiky a dva dodavatele z Německa. Cena by měla tedy být relativně malá, protože konkurence mezi dodavateli potravin je obecně velmi velká. Toto je způsobeno velkým počtem konkurentů a malými náklady spojenými se změnou dodavatele.

Síla kupujících Zde se zvažuje, jak snadné je pro kupující snížit ceny. Opět je toto ovlivněno počtem kupujících, tím jak jsou kupující důležití pro podnik a jejich náklady spojené se změnou od našich produktů k jiným. Pokud se jedná pouze s malým počtem kupujících, tak jsou většinou schopni si říct o velmi dobré podmínky. Počet kupujících je v případě Lokálu velmi vysoký, protože se budeme zaměřovat na celou univerzitu a s ní spojené studenty a učitele. Na druhou stranu je pro nás každý zákazník velmi důležitý (zvláště ze začátku) a náklady na změnu restaurace jsou pro ně prakticky nulové. Na základě výše zmíněného lze konstatovat, že kupující mají středně velkou sílu snížit ceny.

Konkurence „Franšizing umožňuje rychlou expanzi a vstup na nové trhy. Odbyt je rozložen na více trhů, což snižuje riziko. Franšizor zároveň získává lepší pozici při vyjednávání s dodavatelem.“. Zde je důležitý počet a kompetence konkurentů. Pokud je hodně konkurentů, kteří nabízí podobný produkt, tak dodavatele a kupující půjdou většinou jinam, pokud jim neuděláme velmi dobrou nabídku. Na druhou stranu, pokud ale máme jedinečný produkt, 56

který nikdo jiný nemá, pak můžeme mít velkou sílu. Drážďanský trh je plný kompetentních konkurentů, ale nikdo z nich nenabízí českou kuchyni. Bez ohledu na to, jestli bude česká kuchyně úspěšná nebo ne, nám už tento fakt dává značnou výhodu. Tím, že ale budeme mít v menu pravděpodobně i místní kuchyni, budeme stále v konkurenci s místními restauracemi. Proto může být konkurence vysoká.

Hrozba substituce Toto je ovlivněno schopností zákazníka najít jiného dodavatele nebo najít jiný způsob jak dělat věci. Zkrátka, čím více je produkt nahraditelný, tím máme menší sílu. Jak jsem už zmínila, bude Lokál nabízet české jídlo, takže bude těžké najít pro lidi z Drážďan jinou českou restauraci. Zároveň ale mohou lidé jít na jídlo jinam než do Lokálu. Toto má za následek, že hrozba substituce je i zde relativně vysoká.

Analýza konkurentů

První část přípravy analýzy konkurentů je určení, kdo jsou vlastně našimi konkurenty. V našem případě to není příliš těžký úkol, protože Lokál bude prozatím operovat pouze místně a to v Drážďanech. Pro moji studii konkurentů jsem vybrala 5 restaurací, které se nacházejí v nejužší blízkosti od naší firmy. Toto je založeno na faktu, že se budeme soustředit pouze na studenty a učitele z místní univerzity a nebude tedy naším cílem přilákávat lidi ze širšího okolí. Ale proč se vůbec zaměřovat na analýzu konkurentů? Mnoho firem si pouze stanoví svoje cíle a ignorují konkurenty. Spoustu firem je ale také posedlích zkoumáním konkurentů a studií každého jejich pohybu. A to i za použití nelegálních praktik. Nakonec jsou i firmy, které pouze kopírují změny jiných firem. Pro firmu Lokál bude nejsnadnější vědět o konkurenci a porovnávat se s nimi, ale neměl by být jimi posedlí, nebo je dokonce kopírovat. Toto vyplývá z faktu, že Lokál se bude soustředit na českou kuchyni, kterou zatím nikdo v Drážďanech nemá. Tím se okruh konkurentů sníží a finální strategie se tak i liší od jiných restaurací. Naopak by se ale měl stále porovnávat s konkurenty, aby Lokál neusnul na vavřínech a nezmeškal velké trendy, které se mohou na trhu vytvářet. V mé analýze konkurentů bych se chtěla soustředit na pět hlavních částí: - Seznam konkurentů Lokálu, 57

- souhrn nabízeného menu konkurenty, - příležitosti a hrozby týkající se konkurence, - strategie používaná konkurenty, - vývoj trhu.

Seznam konkurentů Lokálu Pro svou studii jsem si zvolila seznam přímých konkurentů, kteří se nacházejí v blízkosti Lokálu. Ignorovala jsem nepřímé konkurenty, kteří soutěží o ten samý klientský kapitál jako Lokál. Tyto nepřímý konkurenti mohou být firmy jako supermarkety, nebo různé trhy v okolí, které také jako Lokál nabízejí pivo nebo jídlo. Je to z toho důvodu, že Lokál je výjimečným v nabízení svého menu, svou obsluhou a atmosférou, kterou lidé v supermarketu nedostanou. Následovně jsem tedy zvolila tyto restaurace, které považuji za mé přímé konkurenty: - Café Muellers - Restaurant Irodion Pallas - Am Weberplatz - Il Grottino da Salvatore - Sindbad

Souhrn nabízeného menu konkurenty Podle této prvotní analýzy je jasné, že se každá restaurace zaměřuje na jídlo své země a tedy na menu diametrálně odlišného od našeho. Café Muellers je spíše malá studentská hospůdka, která se soustředí hlavně na malá jídla k pivu, ale je možné si objednat i steak. Café Muellers je také rodinný podnik, takže má velkou historii s lidmi, kteří tuto restauraci nemusejí mít pouze pro zisk, ale možná hlavně pro radost. To také ovlivňuje jejich kvalitu obsluhy. Tím, že Café Muellers se soustředí na studenty a nabízí hlavně německá jídla a piva, je pro nás tím největším konkurentem z celé skupiny. Další restaurací je Restaurant Irodion Pallas. Je to hlavně řecká restaurace, která má další dvě restaurace na různých místech v Dráždanech. Jejich menu se zaměřuje hlavně na středomořskou a řeckou kuchyni. Mezi pití patří tradiční řecké lihoviny a drinky. Restaurant Irodion Pallas nenabízí tradiční řecký fastfood se známým gyrosem, ale nabízí opravdové kvalitní řecké pokrmy. 58

Am Weberplatz je spíše malá restaurace, která se soustředí na typ „bed and breakfast“ jídel. Jejím hlavním cílem tedy není nabízení kvalitních jídel, ale ubytování klientů a nabídka snídaní či malých obědu klientům hotelu či zákazníkům z okolí. Rozhodně to také není typ restaurace, kam by se lidé chodili pouze posadit na pivo, protože většina těchto lidí dá přednost jiným restauracím či hospodám. Il Grottino da Salvatore je typická italská restaurace. Nabízejí tedy typická italská jídla připravovaná z těch nejlepších surovin. Mají také menu, které se mění podle sezóny. Od čerstvých truffles a ryb, až po masa a zeleninu. Oni sami tvrdí, že pravá italská kuchyně není pouze těstoviny a pizza, ale hlavně jídla z velmi kvalitních surovin. Il Grottino da Salvatore dále nabízí velmi dobrou selekci vína, ale pouze základní výběr piv. Sindbad, libanonská restaurace v Drážďanech, se soustředí hlavně na orientální kuchyni. Jejich menu je hlavně charakteristické množstvím čerstvých zelenin, exotických pepřů a jiných koření. Zvláště typická libanonská kuchyně se skládá z široké škály teplých a studených předkrmů, salátů a malých jídel. Konkrétní příklady jejich menu jsou Tabbule a Baba Ghanoug. Typické přísady libanonské kuchyně jsou také cizrna, sezamová semínka, sezamové těstoviny, zejména při použití sezamové omáčky jako u Falafelu, a piniové oříšky, které se používají hlavně pro různé druhy rýže. Nápoje zahrnují především suchá vína z Ksara a Kafraya, což jsou dvě tradiční vinařské oblasti v Libanonu. Lidé si mohou vybrat mezi bílým, červeným nebo růžovým vínem. Závěrem večera si lidé mohou dát libanonskou kávu či čaj.

Příležitosti a hrozby týkající se konkurence Co se týká Café Muellers, jsou nejsilnějšími našimi konkurenty. Mají velkou rodinou tradici, nabízejí dobrá německá piva a kvalitní jídla. Jejich další výhoda je, že se soustředí hlavně na studentskou populaci v blízkosti univerzity. Počet jejich zaměstnanců se zdá být stabilní a zaměstnanci jsou věrni svému zaměstnavateli. Tím, že firma je rodinná znamená i to, že management je rodina a toto vytváří příjemnou rodinnou atmosféru podniku, kde se i zaměstnanci cítí být součástí jedné velké rodiny. Při návštěvě jejich restaurace jsem si všimla, že ve večerních hodinách mají také plno zákazníků, takže nemají nouzi o klienty. Podle mého úsudku je tedy jejich kapacita zaplněna z 90%. Jako nevýhody vnímám to, že nemají nikde

59

žádné cedule či marketingové upoutávky na restauraci a spoléhají se výhradně na studentskou populaci. To může znamenat, že firma je o prázdninách téměř prázdná. Restaurant Irodion Pallas je pěkná řecká restaurace s uvolněnou atmosférou. O atmosféru se také stará živá muzika, která se koná každý večer a kdy si i restaurace pozve nějaké známé zpěváky z Řecka. Restaurace je také přítomna na třech různých místech v Drážďanech, takže o ní zákazníci ví. Zároveň je restaurace i diverzifikovaná a uchází se v každé části Drážďan o jiný druh populace. Mezi její jasné silné stránky patří autentická řecká kuchyně a pití. Jedním nedostatkem je, že je restaurace zavřena jeden den v týdnu. Z našeho pohledu to znamená, že restaurace se nebude jeden den ucházet o studenty a učitele z místních škol. Am Weberplatz je relativně známá restaurace a jak i dokazují hodnocení na internetu, má i velmi kvalitní jídla a dobrou atmosféru. Jejich cíl je jasně stanovený tím, že se soustředí hlavně poskytovat jídlo a pití lidem, kteří u nich přespí. Tím, že jsou zároveň i penzionem znamená, že se nesoustředí pouze na místní populaci, ale jezdí k nim lidé z celého světa. Restaurace je také známá velmi dobrou snídaní za velmi rozumnou cenu a s hezkým výhledem na město. Pro Am Weberplatz je důležité, aby byli na dosah městské dopravy, protože se soustředí na mnohem větší populaci než okolní restaurace. Naštěstí, dopravní spojení restaurace s letištěm a centrem je velmi snadné a lidé mohou být u restaurace za 15 minut od hlavní stanice. Slabé stránky spatřuji v tom, že mají velmi omezené menu a prostory, protože se hlavně soustředí na poskytnutí snídaní a oběda lidem, kteří u nich přespí. Il Grottino da Salvatore má největší výhodu v používání svých špičkových surovin. Jejich personál je velmi milý a přátelský, takže vytváří i velmi přátelskou atmosféru. Jejich další výhodou je jejich velmi široké menu, které pokrývá většinu italských jídel. Zatím jako předešlé restaurace se Il grottino da Salvatore soustředí hlavně na místní trh, takže k nim chodí hlavně lidé z blízkého okolí. I při této návštěvě mi bylo jasné, že jejich velká výhoda je i jejich kapacita, která je také téměř plně zaplněna v době obědů a večeří. Jako slabá stránka se jeví fakt, že tato restaurace má velmi vysoké ceny. Rozumím tomu, že kvalita se musí zaplatit, ale takhle vysoké ceny si studenti nemohou dovolit. To vysvětluje i převážnou přítomnost starších lidí, kteří sem chodí jíst. Sindbad má velikou silnou stránku v tom, že je jedna z mála libanonských restaurací v Drážďanech. Díky tomu se o zákazníky nemusí bát, protože už tímto je dost odlišná od ostatních restaurací a lidé, kteří chtějí nějaké exotické jídlo, půjdou k Sindbadovi. Další 60

výhoda restaurace je ta, že nabízí typické orientální prostředí, kdy několikrát za týden pořádají nějaké speciální akce, včetně břišních tanců. Velmi silná stránka je i množství různých jídel nabízených v menu. Zahrnuje tedy téměř všechny hlavní libanonská jídla. Nevýhodou zde, stejně jako u Il Grottino da Salvatore, je poměrně vysoká cena, kterou obyčejní studenti nebudou moci zaplatit. Proto i při návštěvě této restaurace byla převážná část lidí nad 30 let. Toto potvrzuje i fotogalerie na jejich stránkách z různých akcí konaných v restauraci. Stragie používané konkurenty Café Muellers se soustřeďují hlavně na studenty z okolní školy, kteří k nim chodí na obědy a večer na pivo. Takže se snaží nabízet jídlo a pití za rozumnou cenu. Jejich strategie se nezdá být růst, jak to může být u jiných restaurací, protože jsou rodinný podnik a nemají za potřebí příliš růst. Existují již několik let, ale neotevřeli žádné nové restaurace. Restaurant Irodion Pallas se zaměřuje na řecká jídla, takže jejich strategie je nabízet kvalitní řecká jídla z kvalitních surovin. Jejich hlavní strategií je nabízet a prodávat řeckou kulturu v jídle. Tím, že je i na více místech v Drážďanech, tak nemusí nabízet velkou cenu, protože má už velkou kupní sílu a nakupuje potraviny za relativně malou cenu. Jejich budoucí strategie může být i další růst v Drážďanech nebo i jinde, protože do teď založili tři restaurace. Strategie u Am Weberplatz je pouhé poskytování snídaní a obědů hlavně lidem co u nich přespí. Snaží se tedy spojit jejich strategii s přilákáním zákazníků na penzion. Ceny jsou tedy také přijatelné, ale menu je velmi omezené. Il Grottino da Salvatore se snaží o podávání co nejlepší italské kuchyně, takže jejich strategie je přilákat lidi, kteří mají rádi kvalitní italskou kuchyni a které nezajímá italský fastfood jako rychlá pizza s sebou. Jejich kvalita se tedy také odráží v ceně a přitahují klienty, kteří mají rádi i určitý luxus. Sindbad je pravou libanonskou restaurací, která se snaží podávat kvalitní libanonská jídla. Jejich exotický status a velmi kvalitní dovážené suroviny mají za následek velké ceny, které jsou pro lidi, kteří si také chtějí dovolit exkluzivní luxus orientální kuchyně.

Vývoj trhu

61

Německá populace velmi ráda přejímá nové kulinářské trendy a je otevřena novým kuchyním. Německý restaurační průmysl se snaží vyrobit to nejlepší a zejména se snaží adaptovat se novým trendům a potřebám zákazníků. Rostoucí snaha jíst zdravě, stárnoucí populace a z toho pramenící poptávka po zdravých produktech už pomohla mnohým niche stát se velkými hráči na trhu. Stárnoucí populace vyžaduje mnoho zdravých produktů, aby překonali diabetes, vysoký tlak a cholesterol. Zdravé jídlo hraje velkou roli ve více než 70% lidí v Německu. Prodej s organickým jídlem se více než ztrojnásobil za posledních deset let. Rychlé uzdravení se z finanční krize znamenalo, že má Německo velkou poptávku po zdravých produktech a toto pomohlo mnoho restauračním řetězcům, které pracují s kvalitními surovinami. Vědci tedy předvídají, že spotřeba organických produktů bude pouze stoupat.

Srovnání s konkurencí

Vyhodnocení faktorů silných a slabých stránek restaurací je uveden na 5-bodové stupnici. Informace o doporučení byla sesbírána ze stránky tripadvisor.com. Bohužel restaurace nebyly ochotny dát informace o finančních údajích, ale dostali jsme cenové rozpětí menu restaurací, což pomohlo zjistit, k jakému typu restaurace patří. Ve sloupci kapacita se uvádí počet místsedadel. Pro atmosféru, menu a servis, nižší hodnota odpovídá slabé pozici, vyšší hodnota pozici silné. (tabulka 3). Název restaurace Café Muellers Restaurant Irodion Pallas Am Weberplatz Il Grottino da Salvatore Sindbad

Doporučení Cenové rozpětí (EUR) 77% 5-20 67% 10-20

Kapacita

Atmosféra

Menu

Servis

40 míst 50 míst

5 4

5 5

4 4

81% 90%

10-30 15- 20

do 30 míst do 30 míst

5 4

3 4

5 4

80%

5-20

40 míst

4

5

4

Tabulka 3 - Srovnání s konkurencí

Z této tabulky je zřejmé, že restaurace “Lokál" bude mít hodně konkurenčních výhod. Proveditelnost a ziskovost rozšíření sítě restaurací “Lokál”, jsou určeny těmito faktory:

62

⦁ Přítomnost charakteristických rysů – „česká kuchyně, pivo“: ⦁ dostupnost prostor pro rozšíření sítě; ⦁ zvýšení cílové skupiny; ⦁ tendence růstu počtu lidí, kteří dávají přednost stravování v restauracích. Jak vyplývá z Porterova modelu, bude těžké obstát konkurenčně na drážďanském trhu, ale bude nám pomáhat fakt, že budeme nabízet velmi kvalitní české jídlo a české pivo. Pomáhá nám také fakt, že je spousta dodavatelů kvalitních surovin za přiměřenou cenu. Naopak tlak ze strany kupujících a konkurence od německých restaurací bude snižovat naše ceny a tím pádem i naše marže. Nakonec i na tak konkurenčním trhu jako jsou restaurace, nám pomůže se odlišit a mít marže odpovídajícím diverzifikaci s českým jídlem. Vše záleží na cílech, které jsme si pro sebe stanovili. Odhadovaný údaj: konstrukce a vybavení restaurace "na klíč", průměrné náklady na zákazníka jsou od 600 do 1000 EUR za metr čtvereční, včetně všech obchodních, ekonomických a dalších prostor. Přidáme k tomuto číslu náklady za koupi (nebo pronájem) samotné místnosti, takže lze shrnout, že součet nákladů se v průměru (o ploše asi 200 m2) pohybují okolo 200 000 EUR. Doba návratnosti je obvykle u restaurací od jednoho roku do pěti let. V přítomnosti zahrádky se doba návratnosti v letních měsících snižuje.

63

3 Návrhová část Dokonce i při kolísání situace při expanzi do zahraničí, restaurace nezůstává pouze úspěšným podnikem, ale také má schopnost neustále zlepšovat svou konkurenceschopnost na trhu. Dále k faktorům, které nám to umožní úspěšně provést, patří následující aktivně rozvinuté oblasti: Design.

K dnešnímu dni, hlavním faktorem, který přispívá k atraktivitě absolutně

jakéhokoliv typu výrobku, považujeme příslušný profesionální design. Síť restaurace "Lokál", od svého vzniku, nejdůležitější pozornost věnovala kvalitě výrobků. A práce je prováděna nejen ve výrobě, ale také v mnoha oblastech jakou jsou reklama, venkovní reklama, zboží, design, vývoj výstavních stánků, atd. V současné době, společnost založila kompletní profesionální jméno na trhu veřejného stravování. Možnost získat dobré produkty, nemohou nepřilákat zákazníky. Zvýšená profesionalita a kvalita provedené práce. Bohužel, v podmínkách neustálého růstu poptávky po vysoce kvalitních potravinářských výrobcích, jsou dostupné výrobní kapacity téměř na maximum a princip operační výroby v očích zákazníka, který nebere v úvahu přítomnost pevného časového rozvrhu práce, může být ohrožen. Aby se této situaci zabránilo, bude nutné hodně pozornosti věnovat odborné přípravě pracovníků působících přímo v kuchyni a chladném obchodu. Klíčoví zaměstnanci mají velké odborné zkušenosti pro výrobu potravinářských výrobků, což umožní snížit výrobní čas libovolné velikosti jídla bez ztráty kvality. Pro neustálé zlepšování kvality výrobků pravidelně zakoupíme a nainstalujeme další zařízení, které nám umožní udržet krok s konkurencí. Protože nespokojený klient s kvalitou našich výrobků - je potenciální zákazník konkurenta. Snižování fixních nákladů. Bohužel, kvůli výrobě malého množství produkce, nelze koupit suroviny ve velkých množstvích, což by způsobilo výrazné slevy od dodavatelů a jejich prodejců. Aby bylo možné snížit fixní náklady, sledujeme ceny dodavatelů surovin nejrůznějšího druhu. To umožní mít nějaké úspory a tím i dovolí nižší ceny pro produkty. Je také možné udělat smlouvu s místními farmáři, protože okolí Drážďan je plný farmářů, kteří mají vlastní suroviny. Smlouvy s těmito farmáři by snížily náklady na dovoz potravin. 64

Potraviny by se nakoupily podle toho, který farmář nabídne nejlepší kvalitu. Dovážení od místních farmářů by snížilo celkové náklady, protože bychom přeskočili prostředníka, což je v našem případě většinou supermarket. Snížení variabilních nákladů. Jak už jsem zmínila, většina číšníků jsou brigádní pracovníci. S proměnnými náklady je situace stejná. Aby bylo možné udržet a přilákat vysoce kvalifikované pracovníky, je nutné jim poskytnout konkurenceschopnou úroveň mezd. Na tomto nejsou úspory nutné. Zlepšení služeb zákazníkům. Neustálé hledání nových zákazníků, které vedou manažeři společnosti, nabízení spolupráce reklamním agenturám s příznivými podmínkami pro ně, preventivní práce s pravidelnými klienty nám umožňují vytvořit jasný časový rozvrh práce restaurace s důrazem na maximální zatížení. To pomůže maximalizovat své zisky bez navýšení ceny. Konstantní dodržování principu operativnosti a efektivity vytvoří pro řetězec restaurací Lokál značné výhody oproti většině ostatních stravovacích zařízení v Drážďanech. Perspektivní směry. Dnes má restaurace Lokál dobré vztahy se svými konkurenty. U interview bylo tedy jasné, že má dobrou reputaci, což umožňuje přijímat více jednotlivých objednávek ve formě služeb jako různé slavnosti a rauty (jejich podíl je až 10% za měsíc). Také hledání cateringových objednávek může pomoct vzniku dodatečného příjmu. Prohlubování a rozvoj ve všech výše uvedených směrech stimuluje neustálé zlepšování konkurenceschopnosti organizace a udržení, i když ne největšího, ale stabilního podílu na trhu. Toto umožňuje řetězci restaurací Lokál pracovat úspěšně už mnoho let. Výsledky jsou povzbudivé – perspektivy jsou. 3.1 Vývoj zaměřený na zlepšení konkurenceschopnosti řetězce restaurací Lokál Za účelem zlepšení výkonnosti činností restaurace by měly být hlavní činnosti zaměřeny na posílení marketingových aktivit. Praktický význam je použití specifických marketingových technik zaměřených na získávání nových zákazníků v restauraci. Jako marketingový nástroj, můžeme použít prezentaci. Prezentace o nové stránce v menu, prezentace o představě nového šéfkuchaře v restauraci nebo nějaký jiný důvod. Cílem

65

prezentace je posílení obecného zájmu potenciálních zákazníků k návštěvě restaurace v nejbližší budoucnosti. Organizace restaurační prezentace předchází vývoj scénáře po etapách. O blížící se události restaurace musíme oznámit média. Měly by zaslat příslušné dopisy a pozvánky. Jako příklad prezentace je večer degustace nových piv prezentovaných v menu. Scénář prezentace může být ve formě nerušivého pořadu s karnevalem, kde i číšníci můžou nosit české lidové kroje. Památný moment pro hosty prezentace může být příchod šéfkuchaře restaurace s čerstvým pečivem po českém receptu na ochutnávku. Marketingová taktika - Vánoční nabídka. Řada zakázek na Vánoce pro banketní služby v restauraci začíná na začátku prosince letošního roku. Do konce prosince, firemní rauty různých pracovních skupin se konají v restauracích, obvykle denně. Pro restauraci, oslava Vánoc je jedním z nejvýhodnějších období roku jak vydělat peníze. V očekávání nového roku přijdou hosté do restaurace, aby měly co nejvíce dojmů, včetně stravování a čisté zábavy. Vlastně pro to půjde vetšina z nich do restaurace. V tomto ohledu musíme cíleně propagovat Vánoce, vyhovět potřebám zákazníků restaurace, aby nikdy nevynechali příležitost ke zlepšení služby. Marketingová taktika - zajímavá akce, která zahrnuje pořádání tématického večera či festivalu jídla národní kuchyně. V rámci zajímavých událostí je velmi důležité vytvořit atmosféru v restauraci. Je lepší, když scénář eventu úzce souvisí se smyšlenými legendami. Tématem legendy, která přiláká návštěvníky do restaurace, lze zvolit šéfkuchaře, slavného hosta, způsob dodání zboží, speciální nabídky, příběh o restauraci nebo restauratéra samotného. Marketingový nástroj - oblíbené jídlo. Cílem je dát rozšířený název jídlu, které je k dispozici v nabídce a propojit ho s vymyšlenou legendou o oblíbeném jídle literárního charakteru, historické postavy, atd. Marketingový nástroj - cenová politika. Chceme-li zvýšit přísun návštěvníků, můžeme použít obecný pokles cen jak v celém menu restaurace, tak i slevy v různých denních dobách. Nárůst tržeb více než vykompenzuje ztrátu hodnoty z důvodu snížení podílu relativně fixních nákladů v cenové struktuře. Za účelem vzbuzení zájmu spotřebitelů k produktům restaurace a postupného získání opory na novém trhu, stanovil management nižší ceny než ceny konkurence. Tato cenová politika je prospěšná v počáteční fázi vstupu na nový trh. Pak, jako 66

dobytí určitého podílu na trhu a vytvoření ustálené klientely, se ceny výrobků budou postupně zvyšovat na úroveň cenové konkurence. Pro podporu služby prodeje, můžeme udělat následující akce: - Český oběd od 12:00 do 16:00 na týden. - K dispozici je speciální nabídka pro dívky: každý den od 20:00 nápoj nebo moučník jako dárek. - Happy hours od 16:00 do 19:00 gastronomické menu, slevy v nabídce - 20%. - Od 12:00 snídaně za zvýhodněnou cenu. - Každý pátek a sobota od 20:00 do 24:00 hod. sleva na všechny koktejly je 20% a 30% na piva. Kombinace několika marketingových metod je účinnější v restauračním podniku. Nedílnou součástí marketingu restaurace je její reklama, která zvyšuje návratnost investic. Reklama restaurace je souhrn, kde v jasné, nápadité a srozumitelné formě je uvedena informace pro klienta o operacích prováděných v restauraci, jakýchkoliv jednorázových akcích, slevách, výhodách, atd. Účelem reklamy restaurace je udělat vše pro udržení a zvýšení stálého toku návštěvníků této instituce, s jeho jedinečnou chutí, rozumnými cenami, dobrým jídlem a dobrými službami. Podporování prodeje zboží se uskutečňuje prostřednictvím následujících aktivit (tabulka 4): Název a obsah aktivit

Periodičnost

Pronájem Poster Board

Každý měsíc

Vypracovat "stránky" na internetu, firemní personální oblečení,

Jednou

vizitky, tisk, prezentace otevření (bez jídla) Internet (včetně zachování stránky)

Každý měsíc

Polygrafické výrobky, distribuce reklamních letáků

Každý měsíc

Systém měří Direct Marketing (včetně slevových karet pro

Jednou

prezentace) Provádění průzkumů a vyhodnocování výsledků

Každý čtvrt roku

Tabulka 4: Obsah reklamních aktivit

67

„Sebelépe udělaná prezentace na internetu je nanic, když o ní nikdo neví. Vaše firemní stránka potřebuje propagační podporu. A to nejen ve vyhledávacích, ale i v jiných, řekněme „klasických“ médiích.“37 Jako prostředek nebo nástroj pro reklamu restaurace je třeba více využívat médií a speciálních tiskových a upomínkových předmětů. Nejjednodušší a nejnenáročnější varianta venkovní reklamy restaurace je krabice s vnějšími světelnými reflektory, box s vnějším osvětlením halogenovými bodovými svítidly na rovných držácích s názvem restaurace. Při provádění reklamy v restauraci nelze v žádném případě zapomenout na ústní reklamu. Je to především o úrovni pozornosti, srdečnosti a pohostinnosti, s kterou pracovníci restaurace působí na každého hosta. “Kontrolovat možnost rezervace on-line a mít mechanizmus pro jednoduché nabídky. Měl by shromažd’ovat informace o potenciálních klientech, aniž by to ohrožovalo jejich soukromí. Je to také cesta k hromadnému oslovování potenciálních klientů“.38 Měli bychom věnovat maximální pozornost každému hostu, který přišel do restaurace. Host spokojený s úrovní služeb restaurace o tom bude určitě vyprávět kolegům, známým, přátelům a členům domácnosti. A oni na oplátku budou reagovat na doporučení někoho, komu věří. Restaurace, s pomocí reklamy, může přilákat zákazníky kvůli chuti a originality jídel, kvalitní občanskou vybaveností, službou a atmosférou, kterou vytváří.

37

KŘÍŽEK, Z.; CRHA, I. Jak psát reklamní text, 2012 Praha str 144 TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu- překlad Wolters Kluwer Česká republika, 2011 str,324

38

68

Závěr V dnešní uspěchané době nemá spousta lidí čas na přípravu jídla doma. Někdo pracuje, někdo je student nebo mají spoustu jiných povinností. Přesto se chtějí všichni dobře a kvalitně najíst. Existují jiné alternativy jako objednání jídla domů, ale to nechutná jako kdyby člověk šel do restaurace sám. Z toho tedy vyplývá, že je lepší jíst v restauraci a to jsou lidi, na které se chceme zaměřit. Výzkum preference návštěvníků restaurací a kaváren Drážďan odhalila několik významných faktorů, které mohou mít důležitý vliv na výsledky plánované expanze české restaurace do zahraničí. V závěru bych chtěla shrnout návrhy a poznatky, které jsem udělala během této práce. Začala jsem hledáním města, které by nebylo ani blízko ani daleko od České republiky. Moje volba padla na Drážďany, protože německá kuchyň má spoustu podobností s českou kuchyní a fungují tam stejné zákony EU pro začátek podnikání ve stravovacím oboru. Proto nebylo těžké uhádnout, že expanze české kuchyně bude vést do Německa. Na začátku své práce jsem zjistila, jaké existují franšízové koncepty, které se týkají restauračního podniku, jaké jsou podmínky a jaká je legislativa pro expanzi do zahraničí. Chtěla jsem se tedy dozvědět, zda se to dá vůbec dokázat. Hodně užitečné informace jsem dostala na českých stránkách ČAF, což je stránka české asociace franšízingu. Pak jsem vybrala jako koncept restaurace Lokál od značky Ambiente. Dále jsem si stanovila dvě hypotézy, které jsem chtěla otestovat ve světle expanze do Německa. Tyto hypotézy jsou, že český restaurační řetězec a to konkrétně Lokál se svými službami, bude mít úspěch v zahraničí. Druhá je, že i když bude restaurace založena mimo centrum, bude stále vysoko konkurenceschopná. Z těchto hypotéz jsem potvrdila první, že česká kuchyně by se líbila obyvatelům Drážďan. A nakonec, druhá hypotéza byla také potvrzena kvůli dobré lokalitě, kterou jsem navrhla. I když Lokál nebude v samém centru Drážďan, bude mít spoustu zákazníků ze sousední univerzity, kanceláří a místních obyvatelů.

69

Šetření jsem začala malým výletem do Drážďan. Drážďany se potvrdily být rostoucí město s mnoha turisty. Další údaje jsem sesbírala z internetových stránek, kde je řada informací o městě. Názory místních obyvatelů týkajících se otevření restaurace jsem dostala s pomocí dotazníku. Jak jsem už zmínila, sousedství s univerzitou je velmi lukrativní lokalitou. Jak se mi potvrdilo z analýzy umístění, poloha restaurace na křižovatce dvou hlavních cest a to, že je samozřejmě na očích pro kolemjdoucí, pomůže získat další náhodné zákazníky a to pozitivně ovlivní zatíženost podniku. Je také více pravděpodobné, že studenti a učitelé se zastaví na jídlo v zařízení, které je na jejich cestě, aby se mohli najíst. Řešením problému s malým parkovištěm může být stálá přítomnost služby pomoci parkování. Dále jsem s pomocí dotazníku zjistila, že vegetariánů je skoro stejně jako lidí, kteří konzumují maso. Stálými zákazníky mohou být také lidi od 18 do 35 let. Většinou jde o pracující lidi nebo studenty, kteří jsou ochotni utratit v průměru od 10 do 20 EUR. S pomocí statistických údajů a dotazníku jsem také zjistila, že většina dotazovaných lidí mají průměrný měsíční příjem vyšší než 800 EUR. Při shrnutí všech těchto údajů myslím, že restaurace Lokál musí dodat do svého menu několik vegetariánských jídel a za cílovou skupinu vybrat lidi s výše zmíněnými specifikami. Také pro větší úspěch musí každá restaurace udělat vnitřní průzkum a zeptat se vlastních zákazníků, zda-li mají nějaké návrhy nebo doporučení. O to jsem se také snažila. Z průzkumu vyplynulo, že většina zákazníků požadovala, aby porce byly větší a aby bylo více pokrmů k pivu (arašídy, chipsy, atd.). Mají rádi české pivo, ale podle německých zvyků, jsou zvyklí si k pivu dát nějaký pokrm. Studenti si přáli, aby byla akceptována ISIC karta. Místní obyvatelé se ptali také po páteční zábavě ve formě hudby, nebo tance. Pracující z kanceláří, které se nacházejí vedle, se naopak ptali po poledním menu. To jsou všechno tipy pro člověka, který chce začít tento byznys a doporučila bych Lokálu, aby tyto věci vzal v úvahu. Dalším krokem bylo zjištění konkurentů. Vybrala jsem 5 konkurentů, kteří se nacházejí ve zrakovém poli. Snažila jsem se dostat nějaké finanční údaje, ale němečtí podnikatelé jsou velmi neochotni podat tyto údaje cizincům nebo obecně externím lidem. Proto jsem informace o těchto restauracích získala z jejich internetových stránek a metodou pozorování. S pomocí SWOT analýzy jsem se pokusila vysvětlit viditelné slabé a silné stránky, hrozby a příležitosti podniku. Jak je možné rozpoznat z mé práce, tyto restaurace jsou konkurenti, ale mají určitou 70

klientelu a nedělají dost pro to, aby rostli nebo dostali nové zákazníky. Proto si myslím, že Lokál, který přijde na trh s novou nabídkou jako je česká kuchyně a české pivo, což není v Drážďanech, a s dobrými službami, by neměl vidět tyto konkurenty jako velký problém. Z mého průzkumu dále vyplývá, že velkou část pozornosti by měl podnik věnovat celkové atmosféře. Vyvarovat se, aby hudba nebyla moc hlasitá, aby uvnitř nebylo nakouřeno, číšníci se stále usmívali a mile hosty přívítali. Je to proto, že i kdyby jídlo bylo vynikající, zákazník pravděpodobně nepřijde kvůli nedostatečné atmosféře. Také jsem zjistila, že německé obyvatelstvo preferuje rezervovat online. A proto jsem navrhla projektované restauraci, aby měla dobrou internetovou stránku a často ji kontrolovala, aby včas odpověděli na rezervaci a stálým zákazníkům dodali informace o plánovaných událostech či jiných akcích. Všechno to jsou malé radosti, které můžeme udělat pro zákazníky, kterou oni budou vnímat jako pozornost od nás. Myslím, že každý člověk půjde tam, kde se cítí vítán.

71

Literatura [1] ARNOLD, F. Management - učíme se od těch nejlepších, 2012 str 50 [2] Česko. Obchodní zákoník In. Sbírka zákonů, Česká republika. 1991, 98, s. 2474-2565 [3] ČIHALOVÁ, J.; JECHOVÁ, M. Hygiena v gastronomii, příručka pro pracovníky účelového stravování, restaurací a hotelů [4] JAKUBLÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, str. 154 [5] KIRÁLOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2006. s. 16 [6] KORÁB, V.; PETERKA, J.; REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. str. 36 [7] KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 24 [8] KOZEL, R. et. al. Moderní marketingový výzkum. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 120 [9] KŘIŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management str.98 [10] KŘÍŽEK, Z.; CRHA, I. Jak psát reklamní text, 2012 Praha str 144 [11] Michelin Guides „Main cities of Europe 2014 MICHELIN Guide: Hotels & Restaurants“ , 2008 [12] PEST- jde o zkratku počatečních písmen anglických názvů jednotlivých skupin faktorů (Political, Economical, Social, Technological) [13] PRAŽSKA, L. et. al. Obchodní podnikání. Retail Managment. Praha; Managment Press, 1997. s. 173 [14] RUSSEL-WALLING E. Management 50 myšlenek, které musíte znát. str 94 [15] TAMCHYNA, J. Český institut pro franchising: Pět kroků k vlastnímu franchisovému podnikání [16] VEBER, J. et al. Management : Základy, prosperita, globalizace. 2007 str. 695 [17] VEBER J.; SRPOVÁ J. a kolektiv, Podnikání malé a střední firmy, str. 102 [18] YUSHKOVA, A.I., Bibliografická popis: Analýza detajlu o umístění restaurace — 2011. —

№7. Т.1. — str. 124-127 [19] ZIMÁKOVÁ, B. Food and Bavarage Management . 2. Vyd. Praha: Vysoká škola hotelová, 2009. s. 104 [20] ZIMÁKOVÁ, B. Food and Beverage Management, 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová, 2009, s. 21-22 72

[21] Z anglického ‘vědět, jak‚- všeobecně použitelné znalosti a údaje o tom, jak co nejlépe, nejrychleji a nejhospodárněji uskutečnit určitou výrobu; informace o technologickém postupu [22] Z překladu z angličtiny : Bod zvratu vyjadřuje vztah mezi obratem, náklady a ziskem a to formou tzv. kritického bodu (break even point), který vyjadřuje okamžik, kdy obrat kryje celkové náklady podniku. [23] ŽAK, Milan, ed.a kol. Velká ekonomická enczklopiedie. 2. vyd. Praha: Linde, 2002. 478 s.

ELEKTRONICKÉ ZDROJE

• Dostupné na internetové stránce: http://en.wikipedia.org/wiki/Magdalena_Dobromila_Rettigov%C3%A1 • Historie vzniku restaurace a rozvoj, Dostupné na internetové stránce: http://svgbdvr.ru/istoriya/istoriya-vozniknoveniya-i-razvitiya-restoranov • ViaMichelin Mapy a Cesty, Dostupné na internetové stránce: http://www.viamichelin.com/ • Hazard Analysis and Critical Control Point. Dostupné na internetové stránce: http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/kategorizace-hostinskych-zarizeni/ • UNIHOST. Dostupné na internetové stránce: http://www.unihostostrava.cz • Hard Analysis and Critical Control Point, http://haccp.webnode.cz/provozni-hygiena • Dostupné na internetové stránce: http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejich-uspesnych-aneuspesnych-kroku-jejiho-potencialu.html • Internetová stránka : http://rejstrik-firem.kurzy.cz/24286001/celok-sro• Dostupné na internetové stránce: http://tu-dresden.de/en • Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Statistics_and_Downloads/Economy_in_General_2286.html?sid=D7GkYu zxj0W49tsfoLvNtXuEibD3nlTM • Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Statistics_and_Downloads/Economy_in_General_2286.html?sid=D7GkYu zxj0W49tsfoLvNtXuEibD3nlTM • Dostupné na internetové stránce: http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Economic_Development_2271.html 73

• Dostupné na internetové stánce: http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany HYPERLINK "http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden"& HYPERLINK "http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden"city=Dresden • Dostupné na internetové stánce: http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany HYPERLINK "http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden"& HYPERLINK "http://www.numbeo.com/cost-ofliving/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden"city=Dresden • Dostupné na internetové stánce: http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Setting_and_Size_2198.html?jumpancor=ps1819 HYPERLINK "http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Setting_and_Size_2198.html?jumpancor=ps1819&strQu ery=population"& HYPERLINK "http://invest.dresden.de/en/Location_Profile/Setting_and_Size_2198.html?jumpancor=ps1819&strQu ery=population"strQuery=population

74

Přílohy Příloha - Dotazník Question 1 (Multi-Choice)

Age (Věk) Option

Percentage

Total

below 18

0%

0

18-25

38%

42

25-35

35%

39

35-45

25%

28

45 and older

3%

3

Option

Percentage

Total

man

47%

53

woman

53%

59

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 2 (Multi-Choice)

Sex (Pohlaví)

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 3 (Multi-Choice)

Working status (Pracovní status) Option

Percentage

Total

75

work

47%

53

student

48%

54

unemployed

4%

5

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 4 (Multi-Choice)

Location (Místo) Option

Percentage

Total

Dresden

64%

72

Others

36%

40

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 5 (Multi-Choice)

How often do you go to a restaurant? (Jak často chodíte do restaurace?) Option

Percentage

Total

Daily

5%

6

2-3 times a week

55%

62

Once a week

29%

32

2-3 times a month Never Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

11% 0%

12 0

76

Question 6 (Essay)

How much do you spend on average when going to a restaurant? (Kolik v průměru utratíte, když jdete do restaurace?) Latest Answers

Date Answered

===

10-14-2013 05:57pm

10

10-12-2013 06:19pm

10

10-10-2013 04:56pm

10

10-10-2013 04:55pm

10

10-10-2013 04:53pm See All Responses

Question 7 (Multi-Choice)

For what purpose are you most likely to go to a restaurant? (Za jakým účelem chodíte nejčastěji do restaurace?) Option

Percentage

Total

Eating

96%

107

Meet friends, have alcoholic beverages

76%

85

77

Meet friends, have non-alcoholic beverages

74%

83

Study, prepare for school/work

0%

0

Use the internet connection

11%

12

Spend free time in between classes

46%

51

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 8 (Multi-Choice)

According to what criteria do you choose a restaurant? (Podle jakých kritérií si vybíráte restaurace?) Percentag Option

e

Tot al

Low (student) prices

46%

51

Non-smoking environment

54%

61

Nice service

75%

84

Nice environment

69%

77

Dance floor

22%

25

Beer and pub games (i.e. table football, billiard, etc.)

46%

51

Wide variety of food

77%

86

Wide variety of beverages

74%

83

Total Answered:

78

112 Total Left Blank: 0

Question 9 (Multi-Choice)

What kind of cuisine do you prefer? (Jakému druhu kuchyně dáváte přednost?) Option

Percentage

Total

Vegetarian

48%

54

Meat

52%

58

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 10 (Multi-Choice)

In how many people do you go to a restaurant? (V kolika lidech chodíte do restaurace?) Option

Percentage

Total

Alone

7%

8

In couple

21%

24

3-4 people

71%

80

5 and more

0%

0

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

79

Question 11 (Essay)

What would you remark, add or recommend for a beer restaurant? (Co byste podotkli, přidali či doporučili pivní restauraci?) Latest Answers

Date Answered

good food

10-12-2013 06:19pm

good portions

10-10-2013 04:53pm

good food

10-10-2013 04:06pm

nice enviroment

10-10-2013 03:45pm

big portions of food

10-10-2013 02:37pm See All Responses

Question 12 (Multi-Choice)

Are you familiar with the Czech cuisine? (Znáte českou kuchyni?) Option

Percentage

Total

Yes

43%

48

No

5%

6

Partly

52%

58

Total Answered: 112

80

Total Left Blank: 0

Question 13 (Multi-Choice)

How do you like it? (Máte ji rádi?) Option

Percentage

Total

Yes

50%

56

No

0%

0

So-so

46%

52

Not applicable

4%

4

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 14 (Multi-Choice)

Do you drink beer? (Pijete pivo?) Option

Percentage

Total

Yes

68%

76

No

4%

4

Sometimes

29%

32

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 15 (Multi-Choice) 81

When do you mostly drink beer? (Kdy pijete většinou pivo?) Option

Percentage

Total

Daytime

24%

27

Evening

72%

81

Never

4%

4

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 16 (Multi-Choice)

Where do you prefer to go out? (Kam chodíte nejraději ven?) Option

Percentage

Total

Restaurant

72%

81

Beer pubs

93%

104

Fast foods

25%

28

Cafes

7%

8

Tea houses

21%

23

Total Answered: 112 Total Left Blank: 0

Question 17 (Multi-Choice) 82

Which beer you prefer? (Jaké pivo máte nejraději?) Option

Percentage

Total

Czech

49%

55

German

29%

33

Other

21%

24

Total Answered: 112

Příloha - Porovnání nákladů na bydlení v Drážďanech a v Praze

Indices Difference Consumer Prices in Dresden are 20.29% higher than in Prague Consumer Prices Including Rent in Dresden are 23.82% higher than in Prague Rent Prices in Dresden are 33.13% higher than in Prague Restaurant Prices in Dresden are 95.47% higher than in Prague Groceries Prices in Dresden are 9.29% higher than in Prague Local Purchasing Power in Dresden is 112.85% higher than in Prague Zdroj: http://www.numbeo.com/cost-of-

living/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden

83

Příloha - Životní náklady v porovnání mezi dvěma zeměmi

Prague

Dresden

Difference

Markets Milk (regular), 1 liter

0.70 €

0.57 €

-18.40 %

Loaf of Fresh White Bread (500g)

0.78 €

1.00 €

+28.84 %

Rice (1kg)

1.16 €

1.24 €

+6.51 %

Eggs (12)

1.55 €

1.60 €

+3.07 %

Local Cheese (1kg)

7.16 €

6.00 €

-16.20 %

5.82 €

6.00 €

+3.07 %

Apples (1kg)

1.05 €

1.60 €

+52.23 %

Oranges (1kg)

1.16 €

0.90 €

-22.69 %

Tomato (1kg)

1.36 €

2.29 €

+68.60 %

Potato (1kg)

0.47 €

0.50 €

+7.37 %

Lettuce (1 head)

0.78 €

0.88 €

+13.38 %

Water (1.5 liter bottle)

0.58 €

0.48 €

-18.40 %

Bottle of Wine (Mid-Range)

3.88 €

5.00 €

+28.84 %

Domestic Beer (0.5 liter bottle)

0.58 €

0.57 €

-2.08 %

Imported Beer (0.33 liter bottle)

0.97 €

0.84 €

-13.42 %

Pack of Cigarettes (Marlboro)

3.18 €

4.75 €

+49.27 %

1.24 €

2.00 €

+61.05 %

21.34 €

50.50 €

+136.60 %

1.40 €

1.62 €

+15.60 %

135.82 €

58.85 €

-56.67 %

Chicken Breasts (Boneless, Skinless), (1kg)

Transportation One-way Ticket (Local Transport)

Monthly Pass (Regular Price) Gasoline (1 liter) Utilities (Monthly) Basic (Electricity, Heating, Water, Garbage) for 85m2 Apartment

84

Clothing And Shoes 1 Pair of Jeans (Levis 501 Or Similar) 1 Summer Dress in a Chain Store (Zara, H&M, ...)

73.73 €

85.00 €

+15.28 %

38.77 €

32.50 €

-16.17 %

465.68 €

450.00 €

-3.37 %

310.45 €

360.79 €

+16.21 %

970.17 €

1,400.00 €

+44.30 %

582.10 €

889.00 €

+52.72 %

853.75 €

2,250.00 €

+163.54 %

4.00

3.10

-22.50 %

Rent Per Month Apartment (1 bedroom) in City Centre Apartment (1 bedroom) Outside of Centre Apartment (3 bedrooms) in City Centre Apartment (3 bedrooms) Outside of Centre Salaries And Financing Average Monthly Disposable Salary (After Tax) Mortgage Interest Rate in Percentages (%), Yearly Last update

October, October, 2013 2013

Currency: EUR Zdroj: http://www.numbeo.com/cost-of-living/city_result.jsp?country=Germany&city=Dresden

85

Příloha - Restaurační ceny v Drážďanech a Praze

Restaurants in drezden Meal, Inexpensive Restaurant

10.00 €

Meal for 2, Mid-range Restaurant, Three-course

40.00 €

Combo Meal at McDonalds or Similar

6.50 €

Domestic Beer (0.5 liter draught)

2.85 €

Imported Beer (0.33 liter bottle)

2.80 €

Cappuccino (regular)

2.50 €

Coke/Pepsi (0.33 liter bottle)

2.10 €

Water (0.33 liter bottle)

2.00 €

Restaurants in prague Meal, Inexpensive Restaurant Meal for 2, Mid-range Restaurant, Three-course

3.88 € 23.28 €

Combo Meal at McDonalds or Similar

4.66 €

Domestic Beer (0.5 liter draught)

1.16 €

Imported Beer (0.33 liter bottle)

1.55 €

Cappuccino (regular)

1.55 €

Coke/Pepsi (0.33 liter bottle)

1.10 €

Water (0.33 liter bottle)

0.78 €

Zdroj: http://www.numbeo.com/cost-of-living/city_result.jsp?country=Germany -Dresden

86

Příloha – Hrubý domácí produkt (HDP 2011)

Zdroj: http://invest.dresden.de/en/Statistics_and_Downloads/Economy_in_General_2286.html?sid= H7VQcpCLIr8aCmi4oSlyBzWHdRy0ezi7

87

Příloha - Velikost firem v Drážďanech

Zdroj: Internetová stránka: http://invest.dresden.de/en/Statistics_and_Downloads/Economy_in_General

88