Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLA KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Export-import menedzsment szakirány
A FRANCHISE, MINT NÉPSZERŰ VÁLLALKOZÁSI FORMA, A STANLEY ÉS AZ AGIP FRANCHISE VÁLLALKOZÁSOK BEMUTATÁSA
Készítette: Hegyi József
Budapest, 2003 1
Tartalomjegyzék:
1.
A franchise kialakulása
3
2.
A franchise fogalma
5
2.1.
5
Franchise-ban használt kifejezések magyarázata
3.
A franchise típusai 9
4.
Hogyan jön létre a franchise hálózat?
5.
A franchise szerződés
18
6.
A franchise Magyarországon
23
7.
Nemzetközi franchise ügyletek
29
8.
A Magyar Franchise Szövetség
30
9.
A Stanley franchise rendszere
32
9
10. Az Agip Magyarországon 46 11. A franchise jövője 48
Mellékletek Hirdetések
55
A Franchise Etikai Kódexe
58
A Magyar Franchise Szövetség Alapszabálya A Magyar Franchise Szövetség 2002. évi irányelve
2
61 6
A franchise rendszer A legtöbb ember amikor ezt a szót hallja, általában azonnal a klasszikus franchise vállalkozásokra, azaz a gyorséttermekre – McDonald’s, Pizza Hut, Burger King gondol. Tényként kezelhető, hogy ilyen vállalkozások uralják ma is a hazai „fast food” piacot. A következőkben nézzük azonban meg, hogy mit is takar pontosan a franchise kifejezés. 1. A franchise kialakulása A modern franchise szülőhazája az Egyesült Államok. Egyesek a Singer varrógép forgalmazására alakult hálózatot, mások egy cséplőgépgyár értékesítési megoldásait tekintik a franchise ősének. A módszer először a gépkocsi-értékesítés területén futott fel, a következő ugrást az ötvenes években a gyorséttermek megjelenése és térhódítása hozta. Napjainkban is ezek uralják a franchise-t, amelyet a fejlett országokban általában a legdinamikusabban fejlődő vállalkozási formának tartanak. Az USA-ban ez az iparág hétmillió munkahelyet ad, és nagyobb növekedési ütemet produkál, mint a gazdaság egésze. Számítások szerint az amerikai vásárlók minden harmadik dollárjukat egy franchise-ban működő kereskedelmi egységben költenek el. Mi ösztönöz vajon egy sikeres üzletembert arra, hogy kidolgozzon és áruba bocsásson egy rendszert, azaz franchise-átadóvá, rendszergazdává váljon, ahelyett, hogy saját hálózatot működtetne? Valószínűleg nincs elegendő tőkéje és belső erőforrása a terjeszkedéshez, és emiatt nem tudja kihasználni üzleti lehetőségeit. A franchise segítségével csökkenthetők a saját üzleti hálózat kialakítása esetén szükséges nagy számú személyzet felvételének, kiképzésének és fenntartásának nehézségei. A hálózat kiépülésével a nagytömegű bevásárlás és terjesztés eredményeképpen komoly költségcsökkentés érhető el. A franchise lehetőséget nyújt olyan pénzügyi alapok képzésére, amely nagyobb horderejű reklámtevékenységet tesz lehetővé. Az átadó például a royalty segítségével komoly bevételi forráshoz juthat. 3
Fontos, hogy a megfelelő, gazdaságos működésben a partnerek is érdekeltek, így ez meghatározó lehet az üzlet sikere szempontjából. Az átadó megszabadul egy saját hálózat óriási adminisztratív terheitől és az ennek ellátásához nélkülözhetetlen beruházásoktól. A hálózat kiépülésével egy önfinanszírozóvá váló, állandó növekedést és bevételt biztosító eszközt birtokol. Érdemes egy konkrét példán keresztül szemléltetni a sikeres rendszergazdává válás folyamatának állomásait. A McDonald’s példája: Egy Ray Kroc nevű üzletember azzal foglalkozott, hogy mixergépet árult vendéglátóipari üzleteknek. 1954-ben találkozott a kaliforniai San Bemardinoban egy kis hamburgeres üzlettel, melynek tulajdonosa Maurice és Dick McDonald volt, akiknek el szerette volna adni mixergépét. Rendkívül meglepte az igen nagy forgalom, amit ez a kis üzlet bonyolított és terjeszkedésre biztatta a McDonald testvéreket, arra alapozva, hogy minden új üzlet tőle vesz majd mixergépet. A McDonald testvérek nem kívántak terjeszkedni, de nem volt kifogásuk új üzletek nyitása ellen sem, így megbízást adtak Kroc-nak a McDonald koncepció franchisolására. Kroc öt éven belül képes volt 200 új üzlet megnyitására és a 400 milliomodik hamburger eladására. Nagy vonzerőt jelentett, hogy az infláció ellen küzdve a hamburger árát 15 centen tudta tartani. 1961-ben megnyitotta a Hamburger Egyetemet, a szakmai fogások elterjesztésére. Míg 1965-ben az átlagos forgalom 249. 000 dollár volt, 1970-re az első étterem elérte az 1 millió dollár éves forgalmat. Megvalósította az autósok számára kialakított üzlet koncepcióját, melyben a kocsiból való kiszállás nélkül tudta kiszolgálni a vevőket. Menüjét többször bővítette és csökkentette, míg kialakult a mai választék. Ma több mint 30 országban vannak éttermei, a fejlődés évente 500 körüli új étterem megnyitását jelenti. Alapelve az egységesen magas minőség, gyors és jó kiszolgálás, tisztaság és az árnak megfelelő érték.
4
2. A franchise fogalma röviden A franchise fogalmát még a szakirodalmak is többféleképpen fogalmazzák meg. Kijelenthető, hogy a franchise a rendszergazdák (franchise-átadók) és a tőlük független üzleti vállalkozások (franchise-átvevők) közötti szerződéses kapcsolat, amelyben az átvevő megkapja a jogot, hogy a franchise rendszer elemeit birtokolja és működtesse. 2.1. Franchise-ban használatos kifejezések magyarázata Sokak számára az önálló vállalkozás leggyorsabb és legbiztonságosabb módja a franchise vásárlása. Az önálló cég alapításával szemben a franchise előnyei között van a kész márkanév, az üzleti tevékenység minden részletére kiterjedő képzési és információs lehetőség, valamint a gazdacég segítsége a reklám és a szervezés terén. A franchise csomag A franchise-tevékenység alapját a franchise-csomag jelenti. A csomag egyes elemei képviselik azokat az egységes rendszerjellemzőket, melyek alapján a hálózat egyértelműen megkülönböztethető a versenytársaktól. Sok kereskedelmi vállalkozás mutat fel egységes rendszerjegyeket. A franchise alapvető eleme az uniformizáltság. Egy franchise-rendszer legfontosabb belső rendszerjegyei: a név, az egységes image, az azonos menedzsment módszerek, az azonos személyzeti politika, az egységes könyvelési módszerek, az azonos jogi struktúra, az azonos pénzügyi struktúra és a közös árubeszerzés. A franchising A franchising maga a franchise tevékenység, amelynek során egy vállalkozó -a rendszergazda-, vagy más néven átadó franchise típusú vállalkozási formában építi ki hálózatát. A kifejezésnek nincs a tartalmat jól visszaadó magyar megfelelője. Valaki szellemesen „know-how lízingnek” nevezi, ami végül is kifejezi a tartalmat. Egy igazi nyelvújítói ötlet „kölcsön-fortély"-nak javasolta nevezni, azonban természetesen nem kapta meg ezt a megfeleltetést sem. A franchise tevékenység a vállalkozás egyik formája, a piacépítés és marketing egy lehetséges módszere, amely kölcsönös előnyökön nyugvó üzleti együttműködés. Az 5
együttműködő felek számára számos előnyt kínál, de hátrányokat is rejt. Attól függően, hogy mi az együttműködés tárgya, különböző változatai, fajtái vannak. (Magyar Franchise Szövetség {2000}: p. 8) A rendszergazda (átadó) Ő a sikeres ötlet tulajdonosa, fejlesztője és értékesítője. Ő a rendszer és a hozzá tartozó jogok tulajdonosa. Ő a piacképes kereskedelmi módszer kipróbálója, aki azt márkanévvel ellátva bevezeti a piacra. Később ő lesz jogai átadója. A franchise-átvevő Az átadótól jogilag és pénzügyileg különálló, független vállalkozás. Ő veszi meg a franchise tárgyát képező jogot, amely használatáért díjat fizet az átadónak. A márkanév A márkanév, a védjegy közhasználatú megnevezése. A védjegy pedig áruknak és szolgáltatásoknak más áruktól való megkülönböztetésére szolgál. A franchise szerződésekben a franchise átadó a védjegyoltalomból eredő jogának használatát engedi át a franchise-átvevőnek.
6
A mesterlicenc-átvevő (master franchisee) Általában egy hazai vállalkozó, aki megveszi egy külföldi franchise vállalkozás adott területre vonatkozó jogát.
1. ábra
(Dr. Kiss István {2002}: p.19) Know-how Jogi ismérvei: •
vagyoni értékű;
•
gazdasági, szervezési, műszaki tapasztalat;
•
széles körben felhasználható;
•
még nem vált közkinccsé.
A know-how-nak a rendszergazda által kidolgozott, s az átvevőnek átadott koncepciót nevezzük. A know-how nem védett jog olyan értelemben, ahogyan a szabadalom, ipari minta vagy a védjegy. Védettségét a Ptk.-ban történő szabályozása és a titkosság adja. A know-how részleteit az ún. Működési Kézikönyv tartalmazza, amit a szerződő partner általában csak egy előszerződés aláírása után kaphat meg. 7
A rendszergazda lehetséges jövedelem-forrásai Licencdíj Egyszeri nagyobb összegű fizetés, mely a szerződés aláírásakor esedékes és független az üzlet sikerétől, sőt megvalósításától is. Magában foglalja a rendszer és a vele összefüggő márkanevek, rajzok, jelek, szlogenek használatának díját, a rendszert és annak használatát leíró Működési Kézikönyv költségét, a betanítás költségeit. A licencdíj összegét a rendszergazda állapítja meg, sokszor kereskedelempolitikai megfontolások alapján. Elvileg elképzelhető, hogy az első licencdíjakból már vissza is nyeri a koncepció kialakításának költségeit és minden további eladás tiszta nyereséget eredményez, ugyanakkor igen gyakori, hogy a rendszer mielőbbi elterjesztése érdekében igen alacsony licencdíjat szab meg, sőt el is tekint tőle. Mindenesetre a licencdíj nagyságának igazodnia kell az üzlet nyereségtermelő képességéhez a szerződés időszakában. Royalty Folyamatosan, az üzlet eredménye után fizetendő díj. Általában a bruttó bevétel után számítják. Ez a jövedelem hivatott fedezni a franchise-átadó számára azokat a költségeket, melyek a franchise-átvevőkkel való kapcsolattartás során merülnek fel. Reklámhozzájárulás Rendszeres időközönként fizetendő összeg, melynek célja, hogy a franchise-átadó olyan országos ill. magas színvonalú reklámtevékenység finanszírozására legyen képes,
amelyet
saját
anyagi
lehetőségeiből
sem
maga,
sem
az
egyes
üzlettulajdonosok nem tudnának megfizetni. Az ilyen országos kampány illetve igen magas színvonalú és költséges reklámtevékenység a vállalkozók válláról nagymértékben leveszi a reklám gondját, illetve megsokszorozza saját marketingmunkájuk hatékonyságát. Áruszállításon realizált haszon Sok rendszer előírása, hogy a rendszer azonosításához, uniformizáltságához és az állandó magas minőséghez szükséges termékeket a franchise-átadótól kell beszerezni. Több rendszert csak azért dolgoztak ki, hogy biztos és folyamatos piacot
8
biztosítsanak egy gyár termékeinek. Az esetek nagy részében ez az áruszállítás csupán pótlólagos bevételt jelent. Bérleti díjak Rendszeresen előfordul, hogy az egységek ingatlanjai a franchise-átadó tulajdonában vannak, aki azokat bérleti szerződés keretében a franchise-átvevő rendelkezésére bocsátja. 3. A franchise fajtái A franchise a disztribúciós lánc négy szintjén jelentkezhet: •
Gyártó és kiskereskedő: Döntően az autóiparban fordul elő. A gyártó úgy jut hozzá kiskereskedelmi üzletekhez és a javításokhoz szükséges környezethez, hogy a tulajdonjoghoz elengedhetetlen beruházási költségeket nem kell megfizetnie.
•
Gyártó és nagykereskedő: Általában az üdítőiparban jellemző. Nagy gyártók – Coca-Cola, Schweppes - megengedik a nagykereskedőnek, hogy az utasításoknak megfelelően készítsék el és palackozzák a terméket, továbbá biztosítsák a termék disztribúcióját a megadott földrajzi területen.
•
Nagykereskedő és kiskereskedő: A gépkocsialkatrészeket és a műszaki cikkeket árusító üzletek esetén fordul elő. Ezáltal a nagykereskedő termékei eljutnak a fogyasztóhoz.
•
Kiskereskedő és kiskereskedő: Ez a módszer igen gyakorinak számít. A kiskereskedő a franchise segítségével akar földrajzilag terjeszkedni. Erre példa: McDonald’s, Benetton, Pizza Hut. (David Jobber {1999}: p.402)
4. Hogyan jön létre a franchise-hálózat? A koncepció Mindenekelőtt egy üzletembernek rendelkeznie kell egy olyan termékkel, amellyel megkezdheti
az
előkészületeket,
tehát
koncepcióját kialakítani.
9
megpróbálja
franchise
vállalkozása
Mindenekelőtt a legfontosabb feladat annak a megállapítása, hogy lehetséges-e egy gondolat rendszerré fejlesztése, vagy egy már meglévő üzletet kell franchise-zá alakítani. Ennek a kérdésnek a megválaszolására egy franchise megvalósíthatósági tanulmányt kell elkészíteni. Az elemzésnek választ kell adni egyfelől a franchise-átadó alapkérdéseire, tehát hogy •
képes lesz-e megfelelően működtetni a rendszert;
•
képes lesz-e oly módon támogatni a vele szerződő vállalkozókat mely megfelel az üzlet sajátosságainak;
•
képes lesz-e több előnyre szert tenni a franchise konstrukció alkalmazásával, mint amit egy saját tulajdonú üzlethálózat biztosítana számára.
Csak akkor érdemes a további lépéseket megtenni, ha a vállalkozó mind a három kérdésre pozitív választ adott. A megvalósíthatósági tanulmánynak pozitív választ kell adnia a vállalkozó üzleti sorsát eldöntő kérdésekre is ahhoz, hogy a jövőben sikeresen tudjon működni: A rendszer segítségével olyan helyzetbe kerül-e, hogy segítségével sikerrel tudja felvenni a harcot a már jelenlévő piaci erőkkel, továbbá rendelkezik-e elegendő pozitív sajátossággal. Vállalkozása képes lesz-e odavonzani a fizetőképes keresletet? Szolgáltatása franchise üzlet keretében nagyobb üzleti sikerrel kecsegteti-e, mint egy önálló üzletnél? El kell mondani azonban, hogy a kérdéseknek a pozitív megválaszolása szinte ugyanolyan fontos mind a két fél számára, hiszen hosszú távú franchise üzleti siker csak abban az esetben várható, ha mindkét fél megtalálja a számítását. A statisztikák egyértelműen azt igazolják, hogy az egyik fél kudarca automatikusan a másik kudarcát fogja előidézni. A rendszer kidolgozása Először egyfajta összegzést kell készítenie a feleknek. Ennek az a feladata, hogy összefoglalja és tömörítse a rendszer információit. Kiemeli minden terület legfontosabb megállapításait és javaslatot tesz a teendőkre. Így mind a franchiseátadó, mind az átvevő számára világossá vállnak az esetleges kritikus pontok és valószínűsíthetik a franchise a sikerességét, illetve kudarcát. Fő funkciója, hogy 10
segítse a rendszergazda és a vállalkozó döntését a franchise megkezdésére vagy elutasítására. Bevezetés illetve áttekintés Az összefoglalást a bevezetés követi. Ez megmagyarázza a rendszer célját és tárgyát. Röviden vázolja a résztvevők hátterét, a termék vagy szolgáltatás történetét. Rögzíti a résztvevők funkcióit és viszonyukat az üzleti folyamathoz. Tartalmaznia kell információkat a helyi gazdasági viszonyokról és azokról az általános gazdasági nehézségekről, melyekkel az adott szektorban találkozni lehet. Marketing A marketing folyamat segítségével jut el a termék vagy szolgáltatás a fogyasztóhoz. A rendszer marketing része vizsgálja a piaci potenciált, a versenytársak tevékenységét, a megcélzandó piacot, a tervezett stratégiát a piaci részesedés növelésére és azt a marketing politikát, mely egységes egésszé formázza az egyes marketing módszereket. A marketing rész a legkritikusabb elem a franchise sikere szempontjából. Fő területei általában: •
termékismertetés
•
a célpiac elemzése
•
az üzlet elhelyezése és az elsődleges szolgáltatási terület
•
árstratégia
•
promóció és hirdetés
•
franchise marketing a vállalkozók felé.
11
A franchise kettős marketingje:
2.ábra (Dr. Kiss I.{2002}: p.28)
A franchise esetében két áruféleség értékesítéséről kell gondoskodni. A franchise működési elvéből következően: •
egyrészt el kell adni a hagyományos értelemben vett árut/szolgáltatást (hamburgert, vagy éppen egy javító szolgáltatást) a fogyasztóknak,
•
másrészt el kell adni a know-how-t a franchise-átvevőknek.
3.ábra
(Dr. Kiss I {2002} p.27)
12
A menedzsment A menedzsment színvonala minden üzlet sikerének egyik kulcskérdése. A vállalkozások bukásának két alapvető oka: a menedzsment alacsony színvonala és a nem megfelelő tőkeellátottság szokott lenni. A menedzsmentnek az a feladata, hogy győződjön meg róla, hogy a franchise-átadó által kifejlesztett rendszer, képes lesz-e biztosítani az üzleti sikert. A menedzsmentnek kell a szervezeti struktúrát megvizsgálni, irányítania kell a személyzeti ügyeket. Folyamatábrát kell készíteni, mely vázolja az üzlet fejlődését és lehetővé teszi az üzlet tevékenységének figyelését és értékelését. Pénzügyek, könyvelés és adók Az üzlet várható pénzügyi folyamatainak prognosztizálásához el kell készíteni a: •
pénzügyi mérleget;
•
bevételi tervet (profit és veszteség kimutatás);
•
készpénzforgalmi tervet.
Ki kell dolgozni a megfelelő könyvelési rendszert és figyelembe kell venni a profitból levonandó adókat, melyek az üzlet gazdaságosságát befolyásolják. A kísérleti egység A franchise koncepció kialakításának befejezése után az első gyakorlati feladat a kísérleti egység kialakítása. Mint minden elképzelés, a franchise koncepció megalapozottsága, értékei és hibái is csak a gyakorlatban mérhetők. A franchise kísérleti egység a legtöbb érdemi ponton semmiben sem különbözik egy normál üzleti vállalkozás megindításától. A kísérleti egység kialakítása során a következő területekre kell kiemelt figyelmet fordítani: A termékek/szolgáltatások palettájának kialakítása megfelelő marketingmunka segítségével történjen. Fontos a helyszín megválasztása. Az üzlet kialakítása (felhasznált bútorok és berendezések, belső elrendezés, belsőépítészet, külső dekoráció, propagandaanyagok, cégtábla, figyelemfelhívó eszközök az egység környezetében) szakszerűen történjen, továbbá az üzlet
13
megnyitásának és bevezetésének kérdéseire is (munkaerő megszerzése, betanítása, árubeszerzés, reklámkampányok és más promóciós módszerek alkalmazása, a tények és tapasztalatok elemzése) oda kell figyelni. A kísérleti egységnek meg kell tudni teremteni a vállalkozók (átvevők) betanítását. Ki kell térni az árubeszerzés kérdéseire (pl.: minőségi követelmények, árak). Végül ügyelni kell a termék/szolgáltatás színvonalára, biztosítani kell a minőség ellenőrzését. A kísérleti egység nagyban elősegítheti egy rendszer eladását. A hitelező bankok szakemberei is jobban befolyásolhatók, ha a tanulmányterveken kívül egy jól működő egységet gyakorlati működés közben is megszemlélhetnek. Összefoglalva, a kísérleti egység a rendszergazda "kirakatául" is szolgál. A rendszergazda egyidejűleg működtethet több vállalati tulajdonban lévő egységet is, de legalább egy egységet köteles saját maga működtetni. A franchise-hálózat, eltérően a vállalati tulajdonban működő hálózatoktól, és az azokat működtető szervezetektől, nem hierarchikus, hanem inkább koncentrikus felépítésű. Számos hálózat vállalati tulajdonú egységekkel indul, és csak a hálózat bizonyos nagysága után kezdi a franchise-vállalkozást. Példák erre a Diego, a McDonald’s magyarországi hálózata, a MOL, vagy a Spar.
4. ábra
A 4. ábra jól mutatja, hogy a franchise-hálózat koncentrikus felépítésű. (Dr. Kiss I. {2002}: p.15.)
14
Partnerkeresés Ha egy vállalkozó franchise partnert keres, akkor a feladott hirdetésének nem szabad homályos vagy félrevezető kijelentéseket tartalmaznia. Bármely partnerkereső hirdetésnek, amely hivatkozásokat tartalmaz jövőbeni eredményekre, számokra vagy a leendő partner várható bevételeire, objektívnek és ellenőrizhetőnek kell lennie. Annak érdekében, hogy a jövendőbeli vállalkozó számára lehetővé váljék bármilyen üzlet feltétel nélküli vállalása, meg kell hogy kapja mindazt az anyagot, amely érinti a franchise-kapcsolatot. Ennek az anyagnak pontosnak és teljesnek kell lennie. Fontos, hogy a partner ezeket megfelelő időben kapja meg, azért, hogy azt magára nézve kötelezőnek ismerje el. Az előszerződésben meg kell határozni a szerződés feltételeit, valamint az annak lejáratával együtt járó kikötéseket. A franchise rendszergazda kiköthet versenymentességi vagy titkossági feltételt annak érdekében, hogy megvédje know-how-ját és identitását.
Franchise-partnert kereső cégek (példák) Rendszer Tevékenysé Működő márkaneve gi kör egységek száma/ebből franchise Alois Italautomata 2500/2300 Dallmayr -üzemeltetés Daily Price
Zenei CD-k, DVD filmek, videojátékok adásvétele Diego Szőnyeg-, PVC-, parkettakere ske-delem Dr. Stange Nemzetközi International ingatlanközv etítés Fit-Forma Női fitneszstúdió
Belépési díj (Ft)
Forgalmi jutalék
35/22
300.000
2%
9/6
Megbeszé Megbeszél 1 millió lés szerint és szerint
25/23
1200 USA dollár 250.000 + áfa
8/5
Lady Moletti Extra méretű 23/20 női ruhák kiskereskede lme
15
Kezdőt őke szükség let (Ft) 15.000 + Nincs Töltőan áfa yag finanszír ozás 130.000 Havi fix 2,3 összeg millió 10 millió
15.000 + 5-7 áfa havi millió tagdíj n.a Eladótér nagyság ától függően
La Parve
Gyorséttere m Mol Olajés gázipari termékek kereskedelm e Morik Caffé Krúdy korabeli kávéház építése, üzemeltetése Mr. Friss Mélyfagyasz tott pékáruk gyártása, forgalmazás a Tecnogen Kádfelújítás
5/4
1 millió
80.000/hó
Kb. 6-8 millió 100 millió
395/50
n.a
Kisker. Árrés százalékáb an változó
5/4
Egyedi 6+2% szerződés 8% alapján
25/22
n.a
n.a
Min. 1,5 millió
3/3
n.a
3%
1,2-1,7 Millió
ill. 15-25 millió
1. táblázat
(Magyar Fran. Szöv{2002.10.13.}) Kérdőív Egyes országokban például Amerikában jogszabály írja elő, hogy a tárgyalások mely szakaszában a rendszergazdának milyen információkat kell az átvevőnek átadnia. A következő kérdéssor számomra nagy segítséget jelentett a személyes interjúim során. Ezen kérdések segítségével véleményem szerint megfelelő képet lehet kapni az adott vállalkozásról. A válaszokról mindenki maga eldöntheti, hogy azok kielégítőek-e, és esetleg sok gyanúsnak tűnő válasz esetén lehet-e egyáltalán megfelelő lehetséges partnernek tekinteni az adott céget. Egy franchise tárgyaláson célszerű a rendszergazdának a következő kérdéseket feltenni: •
Milyen a vállalkozás pénzügyi helyzete? Kérhető-e a cég pénzügyi adatsora legalább az elmúlt három évre?
•
Kereskedelmi és bank-referenciák hozzáférhetők-e?
•
A cég vezetői milyen szakmai háttérrel rendelkeznek?
•
A franchise tevékenység kezdetét megelőzően hány évig működött a cég, vagy azt kifejezetten a franchise vállalkozáshoz hozták létre?
16
•
Milyen bizonyítéka van annak, hogy a franchise-ba adott vállalkozást különböző helyeken sikeresen kipróbálták?
•
Hány franchise egység működik jelenleg? Van-e jelenleg vállalati tulajdonban működő egység?
•
Milyen a vállalkozás terjeszkedésének üteme? (Egy egyenletes, stabil növekedés előnyösebb a gyors terjeszkedésnél.)
•
Bukott-e, vagy hagyta-e abba működését franchise egység az elmúlt 12 hónapban? Ha igen, mik voltak annak okai?
•
Van-e folyamatos igény a termék vagy szolgáltatás iránt? Jelentős-e a verseny az adott piacon?
•
Amennyiben a franchise vállalkozás jól működik, vajon az üzlet földrajzi elhelyezkedése is megfelel-e a célnak?
•
Melyek a kezdeti és a folyamatosan fizetendő díjak? Vannak-e további költségek?
•
Marad-e megfelelő nyereség a folyamatos díjak befizetése után?
•
Hogyan számolja a franchise rendszer átadója a pénzügyi előrejelzést, és mi történik akkor, ha az nem teljesül?
•
Mennyi időt vesz igénybe a befektetés teljes megtérülése?
•
Van-e a franchise rendszer átadója által kínált banki finanszírozási konstrukció? (Ezzel a lehetőséggel ma Magyarországon még nagyon kevés rendszer rendelkezik.)
•
Lehet-e szabadon beszélni működő franchise átvevőkkel?
•
Milyen követelmények alapján kerülnek kiválasztásra a franchise- átvevők?
•
Be tudja-e a franchise rendszer átadója mutatni azt, hogy a szükséges kezdeti és folyamatos szolgáltatási és ellátási kötelezettségének eleget tud tenni?
•
Kapható-e egy másolat a franchise szerződésről?
•
Jónak tartja-e a franchise rendszer átadója, hogy az átvevő független tanácsot kér a szerződés aláírása előtt?
•
Melyek az átvevői kötelezettségek?
•
Milyen természetűek és mértékűek az átadó által garantált jogok, ide értve bármilyen területi jogot is?
•
Milyen hosszú időtartamra szól a szerződés?
17
•
Megengedi-e a szerződés a franchise jogának eladását, s ha igen, vannak-e megszorítások, feltételek?
•
Mi történik az átadóval kialakuló vita esetén?
•
Mi a szerződés megszüntetésének eljárása, s az milyen következményekkel jár?
•
Van-e nyílt s folyamatos kommunikáció az átadó és az átvevők között?
•
Milyen hosszú távú tervei vannak az átadónak vállalkozása jövőjét illetően?
(Magyar Fran. Szöv. {2000}: p.:17) Sokakban joggal vetődik fel a kérdés, hogy néhány kérdés nem túl szigorú-e a mai Magyarországon? Azt azonban mindenki maga dönti el, hogy mely esetekben lehet elnéző egy kérdés fel nem tétele, illetve a nem kielégítő válasz esetén. Hozzá kell tenni, hogy a franchise kapcsolat bizalmi kapcsolat! A bizalmat azonban csak meggyőző háttérrel, és őszinte induló kapcsolattal lehet megalapozni. (Magyar Fran. Szöv.{2000}: p.:18) 5. A franchise szerződés A franchise szerződés az ügylet legfontosabb dokumentuma. A vállalkozó a franchise szerződés megtekintésekor bizonyosodhat meg arról, hogy mindaz, amit a franchise-átadó a tárgyalások során az ügylettel kapcsolatban ígért, valóban igaz-e. Miután a szerződés mindkét félre vonatkozóan kötelező érvényű dokumentum, rendkívül fontos, hogy a vállalkozó franchise ügyekben szakértő jogász segítségével tanulmányozza a szerződést, hogy pontosan értse a rá háruló kötelezettségeket és legyen tisztában jogaival. Látnia kell, hogy a szerződésben foglaltakon kívül nem számíthat további segítségre a franchise-átadótól és nem bújhat ki semmiféle, a szerződésben vállalt kötelezettség alól. Az új franchise-átvevőnek tudatában kell lennie, hogy a szerződés aláírásával olyan kötelezettségeket is vállal, melyek betartása vagy be nem tartása más, általalában nem is ismert emberek egzisztenciáját is érinthetik.
18
5. ábra (Dr. Kiss I.{2002}: p.15.)
A jogok tartalmazzák, hogy az átvevő a rendszergazda kereskedelmi nevét csak az üzletviteli előírásokat betartva használhatja. A díjak a szerződés szerint különböző címen, esetleg összevontan számíthatók és fizetendők. (Van például olyan megállapodás, ahol külön reklám-hozzájárulás nem szerepel a díjak között, sőt olyan is, amikor az átadó részben vállalja az átvevő által végzett hirdetési akció költségeit, vagy annak egy részét.) A szerződés tartalmazza az átadó folyamatos támogatási kötelezettségét is. A franchise-átadó jogai és kötelezettségei: A rendszert meg kell ismertetnie a franchise-átvevővel, a rendszert leíró Működési Kézikönyvet is át kell, hogy adja. Az átvevő oktatásának a biztosítása is az ő kötelezettsége. Szállítási és a szállítókkal kapcsolatos kötelezettségei is vannak. A franchise szerződésnek meg kell határoznia azokat az árukat, melyeket a franchise-átadó szállít a franchise-átvevőnek. Biztosítania kell az átvevőnek az üzlethelyiséget vagy segítenie kell annak kialakításában. Engedményeznie kell a védjegy használatát. A franchise szerződésnek egyértelműen meg kell jelölnie azt a védjegyet vagy kereskedelmi nevet, amely alatt a franchise működni fog és amely használatát a franchise-átadó engedményezi. Megfelelő reklámtevékenységet kell folytatnia. A szerződés rögzítheti a nemzetközi, országos, regionális és helyi reklám módozatait.
19
Ellenőrzési joggal rendelkezik. Ez az ellenőrzés kiterjedhet a franchise átvevő által forgalmazott áruk vagy a teljesített szolgáltatások minőségi színvonalára, az üzleti helyiségekre, a Működési Kézikönyv betartására, a franchise-átvevő üzleti nyitvatartására, az üzleti könyvekre és a fizetések teljesítésének rendjére. Az ügyviteli és üzletviteli szolgáltatások területén is segédkeznie kell (pl.: könyvelési segítség, helyszíni segítségnyújtás üzleti ügyekben, finanszírozási háttér biztosítása). A franchise-átvevő jogai és kötelezettségei: Fontos, hogy a rendszert pontosan megismerje és tartsa be a Működési Kézikönyvben foglaltakat. A megállapodástól függően egy vagy több üzlet megnyitására és folyamatos üzemeltetésére lehet kötelezve. Meghatározott területen kívüli tevékenységet nem folytathat. A megfelelő nyilvántartás vezetésének kötelezettsége. Részvételi kötelezettsége van a franchise-átadó által szervezett képzéseken és továbbképzéseken. Tilos franchise-átadó nevében jogokat szereznie, kötelezettségeket vállalnia vagy a franchise-átadó nevében bármilyen jognyilatkozatot tennie. A franchise-hoz kötődő kereskedelmi nevet előírásszerűen kell használnia. További
kötelezettségei:
reklámtevékenység;
konkurenciatilalom;
megfelelő
árképzés; biztosítás; kártérítési kötelezettség; készletezési kötelezettség; személyes munkavégzés kötelezettsége; az üzleti titok védelme. A franchise előnyei A sikeres franchise hálózat azon a szilárd elven alapul, amely szerint mind a két fél profitál az együttműködésből. Ennek megfelelően mindkét fél számára jelentkeznek előnyök és hátrányok, amelyek gyakran nagyon hasonlóak lehetnek. A franchise-átadó számára jelentkező előnyök: 1. Sokkal gyorsabban építhető ki egy országos hálózat. 2. Megfelelő üzlethelyiségek keresése az új hálózat számára a franchise átvevők révén. 20
3. A franchise átvevő saját tőkéjének felhasználása az új hálózat felállításában. 4. Jövedelemnövekedés a franchise díjaiból. 5. A hirdetési költségek fedezetének elosztása. 6. A franchise átvevő, mint tulajdonos jobban motivált az üzlet növelésében és udvarias, hatékony szolgáltatásokkal látja el a vevőket, így valószínűleg nagyobb teljesítményt ér el. 7. A napról-napra történő vezetési és adminisztratív terhek a kiterjedt hálózatoknál nem annyira jelentősek (mint saját hálózat esetén). A franchise-átvevő számára jelentkező előnyök: 1. Lehetőség márkás áruk, vagy minősített szolgáltatások eladására. 2. Használhatja az átadó védjegyét. 3. A piackutatásból származó haszon. 4. A termék vagy szolgáltatás reklámozásából létrejövő haszon. 5. A növekvő költségek könnyebben elviselhetők számára. 6. Segítség vagy javaslat használható üzlethelyiségek megtalálásában. 7. Másokkal való kapcsolatteremtés ugyanazon üzleti tevékenységben. 8. Tanácsadás az alapítással kapcsolatban. 9. Segítség a helyi reklámhadjárattal a megnyitás támogatására. 10. A nagybani szállítás előnyei. 11. Folyamatos jogi és pénzügyi háttér, útmutatások a napi adminisztratív és vezetési problémákhoz. 12. Bizonyosfajta kényelem annak tudatában, hogy a franchise adónak érdeke, hogy a franchise átvevő minél sikeresebb legyen. (Magyar Fran. Szöv.{2000}:p.:8) A franchise hátrányai Az átadónál jelentkező hátrányok: 1. Nem minden franchise-átvevő viselkedik becsületes és jól dolgozó partnerként. A franchise szerződés ezért mindig gondol a hibákra és egy záradékot is tartalmaz a franchise-átadó számára, amelyben visszavonhatja az engedélyt, ha a franchise átvevő a szerződés ideje alatt szakszerűtlenül dolgozik, vagy megszegi
21
az anyagi kötelezettségeket. Sajnos gyakran sokáig tart, míg a franchise-átadó megoldja a problémát és mire az engedélyt visszavonják a veszteség már elkerülhetetlen. 2. A
franchise-hálózat
alkalmazottjai,
és
egységeinek néhányuknál
működtetői nehéz
nem
ellenőrizni
a
franchise-átadó
saját
elképzeléseik
érvényesítését, amelyek a sikeres üzleti működést befolyásolhatják. 3. Egy sikeres franchise átvevő fokozottan neheztel bármilyen a franchise adótól származó beavatkozásért, különösen a royalty fizetési elvárásért. Fennáll a veszélye annak, hogy a franchise átvevő szándékosan elrejti a forgalom egy részét azzal a szándékkal, hogy így csökkentse a royalty fizetést a franchise adó számára. Az átvevőnél jelentkező hátrányok 1. Az a követelmény, hogy franchise átvevő díjat kell, hogy fizessen. 2. Annak a veszélye, hogy a franchise átadó megbízhatatlan franchise átvevőkkel szerződik, akik rontják a hírnevet és a minőséget. 3. A teljes függetlenség nem érhető el soha, a franchise átadó mindig átnézi a franchise átvevő hátterét. 4. Az eladható termékek vagy szolgáltatások korlátozottsága. Ez kimondottan veszélyes, ha a franchise-átadó önelégült és elmarad az
irányzatok
számonkérésével. 5. Annak a kockázata, hogy a franchise-átadó nem váltja be ígéreteit a támogató szolgáltatásokkal kapcsolatban. 6. Annak kockázata, hogy az üzletmenethez szükséges anyagok egy forrásból származnak (pl. a franchise szerződés gyakran kiköti azt, hogy bizonyos anyagok csak a franchise-átadótól szerezhetők be; amennyiben probléma van a szállítással, akkor ez komoly károkat okoz a franchise-átvevőnek). 7. Az árpolitika gyakran rugalmatlan, ha azt a franchise átadó határozza meg. (Magyar Fran. Szöv.{2000}: p.10) A világ nem tökéletes és különböző problémák elkerülhetetlenül megjelenhetnek. Az a tény, hogy a franchising igen elterjedt, valószínűleg azért azt kell, hogy jelentse, hogy mind a franchise átvevők, mind a franchise átadók jól járnak.
22
Egy franchise kapcsolat esetében az előnyök általában a kapcsolat elején, míg a hátrányok a kapcsolat létrejöttének második-harmadik évében jelennek meg. A franchise pénzügyi összefüggései Ha valaki franchise-átvevő akar lenni, a szakma pénzügyi összefüggéseit elemi szinten ismernie kell, hiszen az összefüggések ismerete nélkül könnyen úgy érezheti, hogy vállalkozása ráfizetéses. A franchise átvevő költségei: Az átvevő egyszeri költségei: •
a vállalkozás beindításának fejlesztési költségeiből és
•
az egyszeri franchise díjból állnak.
Az átvevő folyamatos költségei: •
a működési ráfordításokból és
•
a folyamatos franchise díjakból tevődnek össze.
6. A franchise Magyarországon A franchise a hazai piacon még viszonylag alacsony arányt képvisel . A becslés szerinti hazai 4-5% az amerikai 35-40%-hoz, vagy az európai 15-25%-hoz képest biztosan elmarad, de ez egyben azt is jelenti, hogy a magyarországi franchise vállalkozások előtt komoly jövő áll. Az utóbbi időben érezhető változások történtek Magyarországon is, ugyanis az elmúlt egy évben a növekedés üteme csak a kilencvenes évek elején tapasztalhatóhoz mérhető. Mindennek ellenére sem a kereskedelmi, sem a vendéglátói területen, még kevésbé a szolgáltatások esetében nem tekinthető széles körben ismertnek a vállalkozási forma, bár az utóbbi idők kedvező gazdaságpolitikai intézkedései érzékeltetik hatásukat. A franchise vállalkozások számának gyarapodását elősegítette: •
a kormány kis- és középvállalkozás- fejlesztési programja,
•
és a Széchenyi nemzeti fejlesztési terv.
23
A
közelmúltban
Magyarországon
kapcsolatokat
kereső
franchise-átadók
sikertelensége elsősorban a szokásbeli különbségek miatt van. Egyfelől egyes külföldi márkanevek itthon többnyire ismeretlenek, így például nem tűnhet különösnek,
hogy
a
számítógépes
gyerekoktatással
foglalkozó
Futurekids
partnerkeresésére senki sem reagált. Másfelől a magyar franchise-átvevők körében nem jellemző, hogy az érdeklődők maguk mennek a franchise-átadó után. Részben ez lehet az oka annak, hogy a Hard Rock Café nem talált hazai partnerre. Ezért célszerű a márkanevet a magyarországi megjelenést megelőzően mihamarabb az országban regisztráltatni. Magyarország iránt érdeklődő franchise-átadók: •
Calbarrie- elektromos berendezések, biztonságtechnika
•
Cartridge World- nyomtatókellékek és patronok kereskedelme
•
Cash Generator- használt cikkek adásvétele, záloghitelezés
•
Im-Press- névre szóló reklám- és ajándéktárgyak
•
Jumicar- gyermekek közlekedéstechnikai oktatása miniautókkal
•
Mobil’ Affiche- mozgó, gépkocsis hirdetőtáblák
•
Sevicemaster- karbantartás, takarítás
•
Signs Express- professzionális feliratkészítés
•
Snappy Snapps- fotógyorsszolgálat
•
Stainbusters- szőnyeg- és általános takarítás
•
Subway- szendvicsgyorsétterem
•
Unishippers- futárszolgálat
(Világgazdaság{2001.05.23.}) A kormány kis- és középvállalkozások működését elősegítő stratégiájában két évvel ezelőtt jelent meg első ízben a franchise fogalma, mint kiemelten támogatandó vállalkozási forma. Ennek rendkívül egyszerű a magyarázata: a nemzetközi és a hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy a franchise-rendszerben működő vállalkozások jóval stabilabbak, mint az egyedül, önerőből piacra lépő cégek. Nyilván ennek köszönhető, hogy a franchise-ban működő vállalkozások már tavaly is pályázhattak
állami
forrásra.
A
kis-
és
középvállalkozások
fejlesztési
céltámogatására beadott projektjeik olyan sikeresek voltak, hogy a kormány úgy
24
döntött: újabb támogatási lehetőséget biztosít a franchise-vállalkozások számára. A gazdasági tárca által meghirdetett projektek között konkrétan a franchise-hálózat építés elősegítését is célzó támogatás is szerepel. Ezek a hálózatok lehetnek beszállítói vagy viszonteladói rendszerek, illetve beszerzési társaságok, vagy konkrét franchise-szerződés alapján működő vállalkozási rendszerek. Azok a megfelelő összegű saját forrással is rendelkező cégek, amelyek a hálózatukon belül öt előszerződést fel tudtak mutatni a pályázatuk mellé, mintegy 25 millió forint vissza nem térítendő támogatást kaphattak. A Széchenyi tervben megfogalmazott pályázati konstrukció szerkezetében, céljaiban és feltételrendszerében teljes egészében megfelel a Nyugat-Európában is használatos sémának. Az ötlet szülőhazájában, az Egyesült Államokban a kiskereskedelmi forgalom 38 százaléka franchise-szabályok szerint bonyolódik. A tapasztalatok és a statisztikák is azt mutatják, hogy rendkívül kedvelt e vállalkozási forma. Működésük profiljából következik, hogy ma már szinte az egész világot behálózzák az amerikai tulajdonban lévő franchise-üzletek. Az elmúlt évtizedek alatt olyan hatalmas kereskedelmi tevékenységet végző láncok jöttek létre, amelyeknek boltjai Svédországtól Spanyolországig mindenhol megtalálhatók. Ezért van az, hogy az USA-ban a vállalkozások egyharmada ragaszkodik a franchise-feltételek szerinti működéshez. Ott például a benzinkutaktól a bölcsődéken át, a végrendeletek elkészítéséig minden franchise-ban működik. A rendszerbe belépők száma annak ellenére sem csökkent, hogy a közelmúltban ez a vállalkozási forma működési feltételeit folyamatosan szigorítják. Magyarországon e vállalkozási forma már a szocializmus időszakában is jelen volt. A szállodaláncok (Hilton, Inter-Continental) vagy például az autókölcsönzők is mind franchise-ban működtek. A különbség annyi volt, hogy a franchise-jogot akkor maga az állam vette meg, és azt nem is adta ki a kezéből. Nem is tehetett mást, hiszen a szocialista típusú gazdaságban eleve nem fordulhattak elő franchise-hálózatot működtetni képes magánvállalkozások. Összehasonlítás végett érdemes megnézni a következő táblázatban az 1991-es amerikai statisztikai franchise adatokat. A táblázatból kiderül, hogy ekkor a legnagyobb forgalmat Amerikában a személy- és tehergépkocsik franchise vállalkozásai bonyolították le. Ezt követik az üzemanyag szolgáltatók, majd az éttermek.
25
Franchise-átvevők egységeinek száma és forgalma típusonként az USA-ban 1991-ben (százalékos megoszlás)
Franchise-rendszer típusa Termelő kiskereskedő Ebből személyés tehergépkocsi -benzinkút Termelő nagykereskedő Nagykereskedőkiskereskedő Üzleti jellegű szolgáltatások Élelmiszerés más kiskereskedelmi üzletek Éttermek Szállodák Egyéb Összesen %
Egységek megoszlása 24,6
franchise-rendszer
számának Forgalom megoszlása 65,7
4,9
46,8
19,7 0,1 18,3
18,9 3,5 6,2
12,8 7,7
2,7 3,6
19,0 2,1 15,4 100,0
11,3 3,4 3,6 100,0 2. táblázat
(Bauer-Berács{2001}p.330)
Magyarországon a gyorsétkeztetés a vezető ágazat a franchise vállalkozási struktúrában, habár a kereskedelem is fokozatosan erősödik. A nemzetközi összehasonlításban elmarad viszont a szolgáltató szektor. A franchise, rövid múltja ellenére, rendkívül dinamikus fejlődést mutat a magyar piacon. Amellett, hogy már több éve megjelentek s igen gyorsan fejlődnek a fejlett országokból ismert nagy nevek (McDonald's, Levi's), nő a magyar franchise vállalkozók száma is (például a Don Pepe pizzéria, a Fit Forma Stúdió, a Mr Friss és a FORNETTI péksütemény , vagy a Lady Moletti - női ruházati üzletlánc). Magyarországon alig található a kisiparosok lehetőségeit megnövelő szolgáltató jellegű franchise rendszer. Még mindig nincs például a fejlett ipari országokban megszokott autómosó franchise, vagy bármilyen karbantartó, továbbá takarító hálózat. Ugyanakkor van már szekrényépítésre, fürdőszoba-berendezésre szakosodott franchise. Megjelent a magasabb árfekvésű szolgáltatások körében a fodrászat, de eltűnt például a hajpótlást kínáló ausztrál eredetű Advanced Hair Stúdió. A
legnagyobb
kereskedelmi
forgalmat
bonyolítók
között
vannak
az
üzemanyagtöltők. Franchise-ban is növekszik az üzemanyag töltőállomások száma.
26
Az első időszakban a külföldiek adták franchise-ba kútjaikat. Mára azonban az Aral és a Shell is leépíti saját franchise hálózatát. Mindezek mellett növekszik a MOL és az Agip franchise. A „fast food”-hoz hasonlóan ebben a szektorban is erős a konkurencia. Sajnos továbbra is komoly nehézséget okoz pontos számadatokkal jellemezni a hazai franchise piacot. Bár volt kísérlet egy statisztikai felmérésre, azonban a válaszadás messze elmaradt a várakozásoktól. A KSH-ban sincsenek konkrét statisztikai információk a magyar franchise-ról. Éppen ezért a hirdetésekben megjelenő franchise rendszergazdák száma, ami körülbelül 300-350 körülire tehető, csupán becslés jellegű. Nem miden nemzetközi franchise lánc tudott azonban jövedelmezően működni a magyar piacon. Jó példa erre a gyorséttermi szektorban működő franchise vállalkozás magyarországi bukása: Néhány nappal a felszámolás elrendelése után a százmillió forintot is meghaladta az az összeg, amelyet a Wendy’s gyorséttermeket üzemeltető Wendco Vendégláétóipari Kft. hitelezői követelnek a cégtől. A legnagyobb összeggel, mintegy 90 millió forinttal a konyhai berendezéseket lízingbe adó Deutsche Leasing Hungária Szolgáltató Kft. maradt benne a cégomlásban. A Wendy’s alkalmazottai utolsó havi fizetésüket megkapták ugyan, a felmondással kapcsolatos elszámolással azonban adós maradt az ügyvezető Rami Zohar amerikai állampolgár, aki valószínűleg az Egyesült Államokba távozott. Sok vállalkozó bízott a jól csengő névben: azt hitték, ha az USA harmadik legnagyobb
hamburgerláncának
magyarországi
névhasználójával
szerződnek,
biztosan megkapják a pénzüket. A Kft. felszámolóbiztosa szerint ilyen esetekben sem árt a körültekintés. Az ügyvezető Zohar távozása után üres irodát, hiányos üzleti dokumentációt hagyott hátra, pénzt azonban nem. A Kft. egykori munkatársai azonban cáfolják, hogy Zohar célja eleve a „gyors meggazdagodás és utána a hirtelen távozás lett volna”. Szerintük a volt ügyvezető inkább az ingatlanokhoz értett. –Kiválóan választotta ki a hat étterem helyét.Később ő is a Wendy’s által támasztott komoly követelmények áldozata lett. Az első Wendy’s sikeres volt, a korabeli étteremkritikák a legigényesebb gyorsétteremnek mondták az oktogonit, amelynek étlapján nemcsak a hagyományos 27
hamburgerek, hanem egyéb a mexikói-amerikai konyha ízeit idéző ételek is szerepeltek. Az áraik viszont általában magasabbak voltak a konkurencia árainál. Az amerikaiak határozták meg, mit szabad az eredeti Wendy’s termékek közül árulni. Ez általában az alapanyag minőségétől függött. Például Magyarországon is gyártanak Heinz-féle paradicsomszószt, de a felügyelők elégedetlenek voltak az itteni minőségével, így az USA-ból kellett importálni a ketchup-ot. A franchiseszerződés betartását körülbelül negyedévente ellenőrizték az amerikaiak. A megállapodás értelmében egy új étterem megnyitásakor az üzemeltetőnek 20 ezer dollár belépési díjat kellett fizetni, s további három százalék illeti a névtulajdonost a nettó bevételből. Az amerikaiak azt is előírták, hogy az üzemeltetőnek háromévente egy-egy új éttermet kell nyitnia. -Ez vezetett valószínűleg a csődhelyzethez.Ezen intézkedéseket a piac törvényei indokolták, ugyanis a gyorsétkeztetést ismerő szakemberek szerint 10 üzletnél kevesebb tagból álló lánc nem képes gazdaságosan működni. A Wendy’s-nél azonban éppen a növekedés okozta a gondot: az utolsó éttermek napi forgalma 1-1,5 millió forint volt, ami nem fedezte a költségeket. Kénytelenségből mégis terjeszkedtek… A cégcsoportnak alig volt tulajdona: a gépeket lízingelték, az ingatlanokat bérelték, a bérleti díjjal több cégnek is adósai maradtak. (HVG {2002.11.02.,XXIV. Évfolyam, 44.szám}) A franchise és a privatizáció A magyar gazdaság egyik legfontosabb mozgatója a privatizáció. Ennek sebessége és hatása nagyban befolyásolja az üzleti életet, célja az eddigi állami tulajdonban lévő vállalatokba magán és külföldi tőke bevonása és a megfelelő szervezeti struktúra kifejlesztése. A jól működő franchise vállalkozások nagyban elősegíthetik a gazdaság fejlődését. Mivel a franchise modern kereskedelmi és menedzsment technológiával rendelkezik, ezért a hazai és a külföldi tőkét is egyaránt képes mobilizálni. Azáltal, hogy a franchise rendszer egységei kicsik és nagyszámúak, kiváló munkahelyteremtő. Nagy a franchise sikerének valószínűsége, mert az átvevők már kipróbált rendszereket és márkaneveket használnak.
28
Tőkemobilizáló és tőkekímélőkímélő eszköz egyben, mert az átvevők tőkéjét használja a rendszer fejlesztéséhez. Sajnálatos módon még nem aknázták ki kellően a privatizációban rejlő lehetőségeket. Egy állami tulajdonú vállalat többségi részesedésének külföldi kézbe adása helyett azt franchise rendszerré lehetne alakítani, ahol a központi egység lenne a rendszergazda és a már meglévő fiókvállalatok az átvevők. Néhány éve a Zarex Magyarország Kft. kidolgozott egy „franchise-átváltó” rendszert. Az első lépcső az állami tulajdonú vállalat eladását jelenti, ami elsősorban a kereskedelmi és szolgáltató vállalatok esetében lehet hatékony. A rendszer második lépcsőfoka a vállalat részeinek franchise alapon történő további privatizációja: a részeket magánvállalkozóknak adnák el, akik átvevőkké válnának. Ez az úgynevezett „kettős privatizáció” a következő előnyökkel járhat: 1. A vállalat egységei magánvállalkozók tulajdonába kerülnek. 2. Mivel az átvevők egységei hasonló profilúak, a rendszergazda nagymértékben segítheti őket. 3. Nagy mennyiségű tőke szabadulhat fel. 4. Mind belföldről, mind külföldről jól lehet finanszírozni. 5. A rendszer magyar vállalkozók tulajdonában maradhat. 7. Nemzetközi franchise ügyletek Miután egy franchise rendszer kidolgozása rendkívül tőkeigényes és időigényes feladat, érdemes megfontolni, vajon van-e olyan, eladásra kínált rendszer a világon, melynek magyarországi adaptálása sikeres lehet. Egy franchise rendszer hazai elterjesztése után ugyanis a rendszergazda számára általában felmerül, hogy foglalkozzon-e a rendszere külföldi elterjesztésével. A nemzetközi elterjesztés esetén a franchise-átadó több különböző lehetőség közül választhat. Amennyiben anyagi lehetőségeik engedik, létrehozhat saját bolthálózatot vagy létesíthet leányvállalatot a célországban, továbbá szerződhet közvetlenül a külföldi vállalkozókkal. A külföldi elterjesztés általában mesterlicenc szerződéssel jön létre. Nemzetközi terjeszkedésnél lényeges szempontok: Fontos, hogy legyen megfelelő kereslet a termékre.
29
A konkurencia helyzete, tevékenysége. Célszerű olyan célpiacot választani, ahol vagy árban vagy minőségben jobbak tudunk lenni a versenytársaknál. Az üzleti, jogi, pénzügyi rendszerbeli különbségeket is figyelembe kell venni a két ország között. Fontos, hogy milyenek a betanítási lehetőségek. Rendelkezésre áll-e a jól képzett munkaerő? A célország infrastruktúrája is lényeges szempont. Az árubeszerzési lehetőségekre is ki kell térni. Figyelembe kell venni továbbá: a célország
adórendszerét,
a
foglalkoztatási
törvényeket,
a
vállalatalapítási
lehetőségeket, szellemi termékek, márkák jogi védelmét, a tulajdonszerzési lehetőségeket, a mesterfranchise várható költségeit, a várható bevételt és a profitot; valamint a tervezett üzletszámot. Külföldi franchise terjeszkedés esetén a licenctulajdonos felkészültségétől, üzleti tapasztalatától függhet az üzlet kimenetele. Fontos, hogy a vállalkozó ismerje a célország nyelvét. Megállapíthatjuk, hogy egyértelműen nagyobb a vállalkozó kockázata ilyen esetekben, mint egy belföldi franchise esetén. 8. A Magyar Franchise Szövetség
6. számú ábra: A Magyar Franchise Szövetség logoja
A Magyar Franchise Szövetség 10 éve alakult érdekképviseleti szervezet. A szövetség vállalja a Franchising Európai Etikai Kódexe szerinti működtetést, illetve az abban foglaltak képviseletét. A Szövetség tagja lehet franchise területén működő egyén, vagy gazdálkodó szervezet. A tagok lehetséges jogállása: rendes, junior, társult és pártoló tag.
30
•
A rendes tag a magyar jogrend és az Etikai Kódex szerint franchise hálózatát legalább egy éve működtető gazdálkodó szervezet.
•
Junior tag a franchise vállalkozását nemrég kezdő szervezet lehet, amely tagság gyakorlatilag egyéves próbaidőt jelent.
•
Franchise rendszerét fejlesztő vállalkozás, vagy tanácsadó, társult tagságot kaphat, míg pártoló tag, külön megállapodás szerint, gyakorlatilag bárki lehet.
Új tagot a Szövetség a rendszergazda franchise szerződésének minősítése alapján vesz fel tagjai közé. A jelentkezőknek meg kell felelnie a magyar jogrendnek és az Etikai Kódexnek. A Szövetség Etikai Bizottsága a működő franchise rendszerekkel kapcsolatos problémákat vizsgálja, és javaslatot tehet egy tag kizárására, vagy más szükséges lépés megtételére. A Szövetség: •
összefogja a franchise-ban tevékenykedő tagjait;
•
felügyeli a franchise etikai normák betartását;
•
a franchise-t érintő kérdésekben kapcsolatokat alakít ki szakminisztériumokkal, az Országgyűlés szakbizottságával, és egyéb társadalmi szervezetekkel;
•
segítséget nyújt a tagságnak a nemzetközi fellépésben;
•
tevékenységével elősegíti a franchise terjedését, piacának bővítését;
•
ellátja tagjai, és általában a franchise vállalkozási forma érdekképviseletét;
•
a hazai népszerűsítés céljából sajtó- és propagandatevékenységet végez;
•
továbbképzési programok és kiadványok révén széles körben ismertté teszi a franchise vállalkozási formát, szemináriumokat, konferenciákat rendez;
•
nemzetközi szövetségekben képviseli tagságát.
A Magyar Franchise Szövetség tagja az Európai Franchise Föderációnak (EFF, Brüsszel) és egyik megalapítója a Franchise Világtanácsnak (World Franchise Council, Melbourne). (Gazdaság és Gazdálkodás {1997/4. Szám})
7.-8. ábrák: Franchise Világtanács, Európai Franchise Föderáció
(www.franchise.hu{2002.10.15. 18:20}) 31
Mivel olyan nagy franchise vállalkozások, mint például a MOL, McDonald’s vagy a Pizza Hut (és még sokáig lehetne sorolni) is tagjai a szövetségnek, ezért véleményem szerint tényként kezelhető, hogy a szövetség jelenlegi működése nem csupán formalitás, hanem nagy segítségére lehet mind, a már franchise vállalkozást üzemeltető vállalkozóknak, mind a leendő franchise-partnereknek. 9. A Stanley franchise rendszerének bemutatása, a Heves megyei exkluzív kirendeltségen keresztül Franchise rendszerben működik a 150 éves múlttal rendelkező Stanley tolóajtós rendszer is. Nyolc éve egy magyar származású, Torontóban élő építész, tervező férfi hozta be Budapestre a rendszert. Frederick T. Stanley a szülőatyja a terméknek, melyet állandóan fejlesztettek. Először Budapesten és Pest megyében adták el a jogot, majd kibővítették az ország összes megyéjére. Ma már elég sok a versenytárs, de a Stanley Wardrobe System kizárólagos magyarországi gyártójának és forgalmazójának sikerült a legnagyobb hálózatot kialakítani. A tolóajtós rendszeren kívül gyártanak szerszámokat, faipari és más jellegű gépeket, sőt a Stanley autólámpagyárat is épített Gyöngyösön.
9. ábra
A kanadai gyár termékei, szolgáltatásai éppúgy jelen vannak hazánkban is, mint Kanadában, Nyugat - és Közép Európában, Közel és Távol Keleten, Dél Amerikában, Ausztráliában. Menedzsment Az ügyvezető a termékre az „Otthon” magazinban talált rá. Hosszú távon látott benne perspektívát, és ami a döntést megerősítette, az volt, hogy 1998-ban senki nem foglalkozott a termék értékesítésével Heves megyében. A jog megvásárlása előtt, környezetelemzést végzett. Tisztában volt azzal a ténnyel, hogy minden lakásban szükség van beépített, gardrob szekrényre, a régiek felújítására, újak beépítésére. A tükörajtóval elegáns színt lehet vinni a lakásokba. Szembe kellett néznie azzal a ténnyel is, hogy a Stanley nem az olcsó termékek kategóriájába tartozik. Megyére 32
kivetítve kb. 2-3% a lakosságnak, aki olyan jövedelemmel rendelkezik, hogy meg tudja vásárolni ezt a típusú szekrényrendszert. Ennek ellenére megvásárolta a franchise jogot és elkezdte a vállalkozás építését. A rendszergazda jelen esetben a Stanley Wardrobe System Hungary Kft. Ő rendelkezik Magyarországon mesterfranchise-szerződéssel, tehát ő áll közvetlen kapcsolatban a kanadai cégközponttal. Námorné velük kötötte meg a franchiseszerződést, így szerezte meg a Heves megyei területi képviseleti jogot. A szerződésben meghatározott licencdíj akkor 1,5 M Ft volt (ÁFÁ-t az ár tartalmazza). A szerződés megkötése után egy szakmai továbbképzésen kellett részt vennie. Az alkalmazottaknak heti egy alkalommal körülbelül három hónapig a rendszergazda egyfajta oktatást tartott az ajtók beszereléséről. A vállalkozás az ügyvezetőn kívül két főállású alkalmazottat foglalkoztat, továbbá Námorné férje segít a munkálatokban. Meg kell említeni, hogy a területi képviselők a termékeket már késztermékként szerzik be, tehát gyártással nem foglalkoznak. A konkrét szállító a Can-Stan Kft., aki szerződéses kapcsolatban állt a torontói központtal. A készterméket csak tőle lehet beszerezni. A rendszergazda biztosította az alkalmazottak egységes munkaruháját, továbbá a bemutatóterem berendezését. A vállalkozás a bemutatóba kapott: 1. Három típusú tolóajtót (ezüst, füst, bronz színekben). 2. Négy laminált ajtót. 3. Egy tükrös csuklós ajtót. A rendszergazda az első három hónapban 100 százalékig kifizette a bérleti díjat, később a díj felét állta. Szintén az első három hónapban kifizette a helyi reklámok költségét is. Körülbelül kéthetente kellett reklámozni, egy reklám 18000 Ft körüli összeget tett ki. Ezen kívül megjelentek országos reklámkampányok is, amit szintén a franchise rendszergazda állt. Három hónap eltelte után az éves kiállításokon a bérleti díjak 50 százalékát állta az átadó. Kiemelendő, hogy royalty-t, azaz forgalmi jutalékot egyáltalán nem kellett fizetni. A befektetés megtérülési ideje körülbelül 1,5 év volt. A kisebb lélekszámú megyékben körülbelül 100-150, a nagyobbakban 300-400 darab ajtót értékesítenek havonta. A rendszergazda minimálisan értékesítendő mennyiséget nem határozott 33
meg, de azért úgy 80-100 darabot „illett” minden hónapban eladni. Az ügyvezető elmondta, hogy ezt a mennyiséget szinte minden hónapban kivétel nélkül lehetett teljesíteni. Elmondása szerint nem fordult elő, hogy valamely kirendeltség megsértette volna a franchise szerződés feltételeit. A szerződést egyébként 5 évre kötötték, utána azonban jogfolytonos tehát a vállalkozás zavartalanul működhet tovább. Tervezés: Námorné először egyéni vállalkozóként kezdte a vállalkozást 1998-ban, és később 2001-ben alakított családi alapon működő Bt-t, mert több szolgáltatási tevékenységet lehet megvalósítani gazdasági társaságon belül. A cégszlogen: „Nyerjen teret magának!” A legfőbb cél az volt, hogy az egyedi méretre és egyedi kialakításban gyártott beépített szekrények minden lakásban, családi házban jelen legyenek. Nemcsak a lakosság felé lehet ezt a terméket ajánlani, elég tág a piac - szállodák, panziók, szociális létesítmények-. A Stanley tolóajtós beépített szekrények beépítése mellé irodabútor, lakossági kisbútorok, falburkolatok, ágyak, függönyök forgalmazása is tervbe került. A piackutatás eredménye azt mutatta, hogy ezekre a termékekre is igény van, és előnyös ha komplett szolgáltatást tud nyújtani a vállalkozó. Mindezen termékek piacra való bevezetése és piacon tartása és új vásárlóerő meghódítása sok befektetéssel és reklámmal jár. Ahhoz, hogy minden vásárlói réteg hozzájusson a termékhez, marketing és árstratégiát kell kialakítani - új termékeket kell bevezetni a piacra, vagy csökkenteni kell az árakat, vagy kisebb haszonnal kell dolgozni-. Ennek az lehet a következménye, hogy még a rezsiköltséget sem lehet kitermelni. Nyomtatott sajtón, elektromos médián keresztül a kiállításokig mindenhol jelen kell lenni.
Az
irodabútorok
és
a
kisbútorok
gyártásához
előnyös
vásárolni
lapszabászgépet. Ez magas összegű beruházást jelent, amelyet önerőből nehéz megvalósítani. Kisvállalkozóknak a legkedvezőbb hitelnyújtási lehetőség a mikrohitel. A megvalósítás folyamán a tervezés során kijelölt célok, stratégiák, programok megvalósítása a legfőbb cél. Elsősorban az eddigi fogyasztókat kell megszólítani, rajtuk keresztül kell bővíteni a potenciális megrendelők számát. Levélben, majd személyesen kell felvenni a kapcsolatot a panziókkal, szállodákkal a berendezéssel kapcsolatban. A vállalkozás referenciamunkája Egerben a HOTEL FLÓRA gyógyszállodában beépített közel 300 db tükörajtó. Mivel a vállalkozás csak 4 fővel 34
dolgozik, nagyon oda kell figyelni a szervezésre, az anyagok folyamatos biztosítására, az ügyfelekkel való kapcsolattartásra. Sok esetben lakberendezőt is kell alkalmazni, aki tovább bővítheti a megrendelők körét. Minden beépítés után utókalkulációt kell végezni. Az ellenőrzés célja a megfelelő szintű teljesítmény biztosítása, javítása. Az eredmény ellenőrzése igen fontos. Legtöbb esetben magánlakásokban kell szerelni, ahol értékek vannak. A bizalom nagyon fontos az ügyfél részéről. A vállalkozás vezetője felelős az ott végzett munkáért, a munkát végző emberekért. A beépítés során naponta legalább két alkalommal ki kell menni a helyszínre. A beszerelés végeztével a szekrényt és környezetét tisztán és hiánytalanul kell átadni a megrendelőnek. A kérdőívet, felbélyegzett borítékkal kell átadni, amelyben a képviselőre és a beszerelő viselkedésére tesznek fel kérdéseket. Ezt el kell juttatni a Stanley központjába. Ennek örülnek a megrendelők, érzik hogy fontosak a vállalkozás számára.
Országos megosztottság, megyei képviseletek A magyar piac megosztása megyénként történik. Az országban maximum 29 franchise átvevő működhet, melynek elosztása és jelenlegi helyzetképe a következő:
Megye
Képviselet száma
Budapest város
5
Baranya
1
Bács -Kiskun
2
Békés
1
Borsod - Abaúj - Zemplén
2
Csongrád
1
Fejér
1
Győr - Moson - Sopron
1
Hajdú - Bihar
2
Heves
1
Jász - Nagykun - Szolnok
1
35
Komárom- Esztergom
1
Nógrád
1
Pest
2
Somogy
1
Szabolcs - Szatmár - Bereg
2
Tolna
1
Vas
1
Veszprém
1
Zala
1
Összesen:
29 átvevő
A fogyasztói vásárlási szokásokat befolyásoló főbb tényezők Az emberek és a bútorok közötti kapcsolat már - már kultusszá nőtte ki magát, mivel egy háztartás sem képzelhető el szekrények, polcok nélkül. Ha a bútorszokások „történelmi” intervallumát tekintjük, világossá válik, hogy a szobabútorokat kezdetben a szekrénysorok jelentették, melyeket előre legyártott színben, méretben, anyagban állítottak elő. Annak ellenére, hogy a szekrénysoros megoldás a legrégebbi kialakítási forma, a háztartások 75%-a rendelkezik ezzel a megoldással. A 70-es években kezdett elterjedni az elemes garzonbútorok gyártása és használata. Ez a típus már sok szempontból előnyösebbnek bizonyult. Egyéni kialakításnak engedett teret, főként az emeletes házak lakásaiban vált kedvelt megoldássá. A fent említett bútortípusok ötvözetét a Stanley mesterien használta ki, minden előnyös és kedvelt tulajdonságot kialakított saját bútoraiban. Ezt a hatást csak fokozták a tükrös és faanyagú tolóajtók, polcmegoldások, egyéni szekrénybelsők és kivitelezési megoldások. A fogyasztói magatartás megértése, és a fogyasztó megismerése nem egyszerű feladat. A fogyasztók a korábban kifejezett igényeikkel és szükségleteikkel szemben, attól akár teljesen eltérő módon is cselekedhetnek. Sokszor nincsenek tisztában saját motivációikkal, gyakran olyan hatásokra reagálnak, amelyek a vásárlás vagy megrendelés utolsó perceiben éri őket.
36
Még ma is példa ez a Stanley-re, hogy a korábban megbeszélt szekrényeket módosítják, mivel a vásárló fantáziája változik.
Potenciális vásárlók és szokásaik A Stanley beépített szekrények és tolóajtók Magyarországon még luxusterméknek számítanak. Sok korábban említett előnyei mellett árait is megköveteli magának. KSH statisztikákból kiderül, hogy a lakosságnak körülbelül 15 százaléka rendelkezik akkora jövedelemmel, hogy ebből képes legyen megvásárolni a Stanley termékeit. Amennyiben az embereket társadalmi osztályokba sorolnánk, akkor az elit és a felső osztály lenne az a réteg, aki megengedheti magának ezt a bútorkialakítást. Mivel a potenciális vásárlók 150 000 Ft - 200 000 Ft értékben vásárolnak bútorokat és tolóajtókat, ezért megállapítható, hogy rendszeres havi jövedelmük minimum 150 ezer Ft.
Motiváció Az egyénnek egy időben többféle igénye is lehet a beépített szekrény kivitelezésére vonatkozóan. Ezek egy része pszichológiai feszültségből eredhet, amit jelen esetben igazolhat az igényes és esztétikus hangulat iránti vágy, elismerés ill. a valahová tartozás igénye. A motiváció szükséglet, ami a vásárlót erőteljes cselekvésre készteti. A Stanley esetében a fogyasztóknál akkor jelennek meg a vásárlás szándékai, ha előző fázisú szükségleteiket már kielégítették. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a konzervatívabb beállítottságú vásárlók inkább ragaszkodnak a természetes faszínű változatokhoz, míg a fiatalabb korosztály a szoba harmóniájának megfelelő színt választ. Természetesen a gyártót és a franchise átvevőt nagyon érdeklik, hogy mit gondolnak a vevők a termékeikről és szolgáltatásaikról. Ezekből a véleményekből épül fel a márkaimázs, ami ha negatív kicsengésű a területi képviseletnek egyrészt bevételi, másrészt hírnévben történő csorbát jelenthet.
37
10. ábra
Attitűdök Az attitűdök - a Stanley bútorokkal és tolóajtókkal kapcsolatos érzékelések - a vásárlástól a használaton keresztül mindenhol jelen vannak. Mivel a Stanley gyártja a legexkluzívabb beépített szekrényeket, ezért kiemelkedően fontos a fogyasztóknak, mert az jól illeszkedik attitűdjeikhez.
Versenytársak Országos viszonylatban már megjelentek a versenytársak, akik még most próbálnak terjeszkedni. A Stanley amikor megjelent a piacon, rövid időn belül országos hálózatot alakított ki. Az embereknek csekély rétege választja a szekrényrendszernek ezt a típusát. Konkrét versenytársak közé tartoznak a márkaversenytársak (pl. Kommandor, AGF, ALUXA, INDECO). Ezek közül Egerben már megjelentek az INDECO és Kommandor tolóajtós rendszerek. Az INDECO Szlovákiából került Magyarországra. Sok hasonlóság van a két termék között. A csapágyas görgős rendszerben tapasztalható eltérés, amely a „kisujjal való mozgatást” biztosítja. Míg Heves megyében egyedüli képviseletként működik a Stanley, addig az INDECO csak Egerben szeretné a termékét ismertté tenni. Akadályoztató tényező számukra, hogy Miskolcról járnak át Egerbe értékesíteni, és a nyitvatartási idő is csak félnapos. A másik versenytárs a Kommandor (kanadai), amelyet egy lapszabászattal és irodabútor gyártással foglalkozó Kft. értékesít. Ez a vállalkozás 1995 óta van a piacon. Jó az emberi erőforrása, probléma esetén át tud csoportosítani. Komoly versenytársnak tekinthető.
38
Hátulütője lehet, hogy nagy összegű hitelt vett a vállalkozó igénybe, amelyet kamattal megnövelve – ha kintlevőségeit nem tudja idejében behajtani elképzelhető, hogy nem képes visszafizetni. Általános versenytársak közé sorolható az összes lapszabászüzem, - ahol szintén gyártanak beépített szekrényeket-, és a bútorüzletek. Igaz, hogy a beépített szekrény és a szekrénysor között funkcionális különbség van, azonban ma még a fogyasztók jobban orientálódnak a szekrénysorok felé. Sajnos a megye és a város lakossága gazdasági helyzet szempontjából országos viszonylatban elég hátul áll, viszont a bútoripar nagy piacot szakított ki a struktúrából. Egerben kb. 25 bútorüzlet van, asztalosok száma is igen sok. (Az Agria bútorgyár megszűnésével sok asztalos szabadult fel, akik a fekete gazdaságban helyezkedtek el). A beépített szekrényeket lehet helyettesíteni szekrénysorokkal, kisbútorokkal. Ma még a lakosság nagyobbik része bútorait átlagosan 20-25 évente cseréli. A versenytársak árai hasonlóak a tolóajtó rendszeren belül, viszont aki lapszabászgéppel rendelkezik és maga szabja az anyagokat, annak árkialakítás szempontjából előnye van. A versenytársak célja minél nagyobb piacot felölelni, továbbá a profit maximalizálása.
A termék A tükörajtók eladása egyike a legkelendőbb cikkeknek. Egy gyönyörű, impozáns és kívánatos termék, mely bárhol megduplázza a szemlélő térérzékét, lakásban, irodában, vagy üzletben egyaránt luxus légkört teremt. A tükörajtó hátoldalán biztonsági fólia védi a vegyi behatásoktól, a szilánkos töréstől. Maga a tükör 6 színben lehetséges (ezüst, bronz, füst, kék, zöld, arany). A laminált tolóajtók legalább 40 színben, az ajtókeretek 16 színben szerelhetők. Ajtók kialakítása lehetséges vagy mind tükör, vagy mind laminált, és vegyes kivitelezésben is. Ajtók méretezése: maximális szélességi méret: 125 cm, magassági méret: 279 cm. Ezeken a méreteken belül bármilyen méret lehetséges. Ezen tolóajtók maximális térkihasználási lehetőséget nyújtanak, ha a vevő hajlandó ezt a lehetőséget padlótól a mennyezetig érő polcokkal és fiókokkal kihasználni. Semmiféle más tárolási rendszer nem adja meg ezt a térkihasználási lehetőséget. Mindezt figyelembe véve a padlótól a mennyezetig érő beépített szekrények nagyon is olcsóak a hagyományos szekrényekhez viszonyítva. Ezért van az, hogy több
39
nyugat - európai országban egy új ház építésekor már évtizedek óta automatikusan szóba kerül a beépített szekrény alkalmazása, melyek mind toló vagy csuklós ajtókkal vannak ellátva. Így ez a megoldás teljesen kiszorította a hagyományos szekrényt a piacról, amit már meglévő házakba is nehezen lehet eladni, különösen, ha a vevőnek egy beépített szekrény - alternatíva is be lett mutatva. Szekrénybelső kialakítása egyedi méret alapján történik (lehet polcos, akasztós, fiókos, gardrobliftes). Tolóajtókon kívül gyártanak még csuklós ajtórendszert is. Ennek előnye, hogy a szekrénybelsőhöz teljes mértékben hozzá lehet férni. Lehet jobbos és balos kivitelben. Tükrös és lamináltlapos variációk is léteznek.
11. ábra
Főbb anyagforrások: •
Kanadából: fémkeretek, sínek, görgős szerkezetek
•
Angliából: csomagolt sínszerkezet, szekrénybelsők, speciális gyártmányok, Pilkington tükrök.
•
Magyarországról: laminált lemezek
Üzletkötési hatékonyság A franchise átvevő célja az kell hogy legyen, hogy az üzletre szánt idejét a leghatásosabban használja fel. Ennek a legjobb és feltétlenül figyelemre és nyilvántartásra érdemes mérőskálája a helyszíni felmérések és üzletkötések aránya. A tapasztalat az, hogy egy hatékony üzletkötőnél a helyszíni felmérések 80%-a sok esetben rendeléssel végződik.
40
A bemutató teremben nyitvatartási idő alatt mindig lennie kell egy hozzáértő szakembernek. Helyszíni méréskor a megbeszélt időben ott kell lenni, vinni kell a hordozható mintaajtót, amelyen illusztrálni lehet az ajtók működését. Elnyert megrendeléskor a megbeszélt beépítési határidőt tartani kell, és minőségi munkát kell produkálni. Amennyiben mindez folyamatosan biztosított, a megrendelések száma is nő. Az emberek nemcsak a hirdetéseket figyelik, jobban odafigyelnek a már beépített szekrényre vagy ajtóra (ismerősöknél, családtagoknál, barátoknál).
Kiállítások: legjobban a kiállításokon lehet mérni az üzletkötési hatékonyságot. Egy országos kiállításon (CONSTRUMA, BNV, Bútorkiállítás) több tízezer ember megfordul. Ezen a budaörsi központ vesz részt, a területi képviselők szórólapjukat lepecsételve átadják a pesti képviselőknek. Amennyiben bármelyik megyéből érdeklődnének, odaadják a szóban forgó megyei képviselő szórólapját. Ebben az esetben 10% kedvezmény van az ajtók árából, (5% a központ részéről, 5%-ot a területi képviselő ad). Ez a kedvezmény a kiállítást követően még két hétig áll fenn. Mindig lehet érezni a megrendelések számából, hogy ekkor a megrendelések száma sokkal hatékonyabb, mint a többi hónapokban. Az országos kiállításon kívül a cégnek jelen kell lenni a megyei és területi kiállításokon is (AGRIA VÁSÁR, GYÖNGY EXPO). Ezek száma évente kb. öt, amelyen szintén nyújtani kell a 10% kedvezményt. A kedvezményen kívül reklámajándékokkal, például reklámtollal, esernyővel is kedveskednek az érdeklődőknek.
Beajánlás Akár sikeres, akár sikertelen egy eladás, érdemes megragadni az alkalmat, és rákérdezni, hogy van-e ismeretségükben olyan, akit szintén érdekelhetne a termék, illetve meg lehet kérni, hogy ajánlják a terméket másoknak is. Ez a termék nagy százalékban ajánlás útján adható el. Fontos hogy a beszerelés után (az ajtót, és a szekrénybelsőt letisztítani, a munkaterületet felporszívózni) kitakarítva kell átadni a területet.
Vevő problémák - megoldások. Heves megye területén négy és fél éve működik a Stanley tolóajtós franchise rendszere. Ez idő alatt a termék anyagából történő meghibásodás nem volt.
41
A vevő probléma legtöbbször abból adódik, hogy a használatkor jönnek rá mire lenne még szükségük (egy-két fiók, polcok, akasztók). A 10 év garanciát a Stanley adja, melyet a CAN - STAN Kft érvényesít. A vásárolt termékre a vásárlás napjától 1 év teljeskörű garancia, és további 9 év ingyenes alkatrész utánpótlási garanciát vállal az alábbiak szerint: ! Garantálja a mozgó alkatrészek működését. ! Garanciát ad a kereten lévő festék lepattogása ellen, de fejlesztések miatt nem garantálja az ugyanolyan profil beszerzését. ! Garanciát ad a tükör foncsorleválása ellen. A garancia csak a használati utasítás szerinti helyes karbantartás és rendeltetésszerű használat esetén érvényesíthető.
A Stanley marketing stratégiája A magyarországi franchise rendszer meghatározott exkluzivitást, meghatározott területet biztosít, s koncentrálódik az alábbiakra: ! méretre szabott, rendelésre készített, beszerelt tükör és laminált tolóajtók, melyeknek beszerelését a franchise átvevő, mint önálló vállalkozó vállalja, a térkitöltő munkákkal, esetleg az ezzel kapcsolatos villanyszerelői és egyéb szükséges átalakításokkal együtt. ! szekrénybelsők összeállítva és beszerelve. Ha a franchise átvevőket csoportosítani kellene, akkor ennek egyik része a családi vállalkozás lenne, melynek kapacitása kb. havi 20 beszerelés, a másik pedig a nagyobb volumenű üzleti vállalkozások, melyek havi kapacitása kb. 20 beszerelés beszerelőként.
Reklám A szlogen: „Nyerjen teret magának”! A cél: ha bárki beépített szekrényt szeretne, akkor egyből a Stanley jusson az eszébe. Ahhoz, hogy a fogyasztói szokások vizsgálhatóak legyenek, utalni kell a vállalat figyelemfelkeltő politikájára is. Viszonylag fiatal üzletfogásnak számít a Stanley, reklámhadjáratokkal kell megszerezni a vásárlókat. Nyilvánvaló, hogy reklámokkal, szórólapokkal nagy hatást lehet kifejteni a célcsoportra, ezért a helyi sajtó, rádió, televízió lép előtérbe. Olyan felületeket is ki kell használni, ami a potenciális vásárlók hétköznapi életében
42
számtalanszor látott hely. Ilyen lehet a helyi járatú buszok oldalfalai, ami egyrészt a busszal utazó közönségnek is szól, másrészt az autóval közlekedő személyeknek is feltűnő látványt nyújthat. Hipermarketek parkolójában elhelyezett reklámtábla is felhívja a figyelmet a termékre. Nyomtatott sajtóban a területi és megyei Szuperinfó a leghatásosabb. A lakosok felé ingyen dobják be, sok érdemleges hirdetést tartalmaz. Országos magazinokban is hirdet a Stanley központ, amelyben az összes képviselők címét, telefonszámát felsorolják. Másik kedvelt „vásárlófogó” eseménynek számít a vásár és kiállítás. A fogyasztók ezt a fajta információgyűjtési lehetőséget tartják a legfontosabbnak, mert személyesen is találkozhatnak a termékkel, sőt ki is próbálhatják működés közben. A vásárlási szokások megfigyelésében az árleszállítások nagy szerepet játszanak. A Stanley minden termékére ilyenkor 10% engedményt ad. A Stanley a vásárokon és kiállításokon alkalmazott taktikáit teljes mértékben a potenciális vásárlók vásárlási döntései megkönnyítésére dolgozta ki. A Stanley leendő házaspároknak indított nyereményjátékot a „Meglepetés” című lapban. A helyes keresztrejtvény megfejtők között egy 150 000 Ft értékű egyéni szekrénybeépítést sorsoltak ki.
Kérdőívelemzés Eger körzetéből egy év alatt kb. 25 megrendelők által kitöltött kérdőívet küldtek vissza. A CAN - STAN Kft biztosította, hogy a budaörsi központba eljuttatja a megválaszolt kérdőívet, hogy ezáltal még hatékonyabb üzletpolitikát alakítsanak ki. A kérdőívet egy felbélyegzett borítékkal átadja a vállalkozó a megrendelőnek, aki azt kitöltve postán keresztül elküldi a központnak.
Kérdőív Vállalatunk célja KIVÁLÓ és HATÁSOS szolgáltatás nyújtása, melynek javításához véleménynyílvánításával szíves segítségét kérjük. Amennyiben szolgáltatásunk
43
minden szempontból elérte várakozását, annak elismerését képviselőink és mi is hálásan megköszönjük. 1)
Meg van-e elégedve a termékkel ?
igen
nem 2)
Elégedett volt-e a képviselőnkkel ?
3)
Milyen típusú ajtót rendelt ?
igen
nem
.................................................................................................... 4)
Vásárolt-e szekrénybelsőt ?
igen
5)
Udvarias és segítőkész volt-e a szerelő ?
nem igen
nem 6)
Elégedett-e a termék árával ?
igen
nem 7)
A képviselőnk időben érkezett ?
igen
nem 8)
A beszerelés szakszerűen történt-e ?
igen
nem
9)
A képviselőnk dohányzott -e a lakásban ?
igen
nem
10)
Tisztán hagyta-e a lakást maga után ?
igen
nem 11)
Ajánlaná-e másnak a STANLEY terméket ?
12)
Ajánlaná-e másnak is a képviselőnket ?
igen
nem igen
nem 13) Mely
Honnan szerzett tudomást a STANLEY termékekről ? újságokban
látta
a
hirdetésünket
...................................................................................................................... 14)
Megjegyzés
44
?
A beépítést követő ellenőrzés után mindenki teljes mértékben meg volt elégedve az átadott termékkel. A területi képviselő munkáját is megfelelőnek ítélték, mert a tulajdonosok elmondása szerint a beépítés fázisában többször is kilátogatott a helyszínre ellenőrizni és érdeklődni a beépítést illetően. A fogyasztók legtöbbször teljes szekrénybelsővel ellátott bronzkeretes tükrös tolóajtót vásároltak, és 30%-ban igényeltek hozzá világítástechnikát is. Az ár 150 000 Ft és 200 000 Ft közé esett, ami a vásárlók szerint ilyen minőségű termék esetében elfogadható. A beszerelést szakszerűnek, a beszerelőket segítőkészeknek találták, ami abban nyilvánult meg, hogy a tulajdonosokat karbantartási instrukciókkal látták el, és utólagos egyéni változtatási kérelmeiknek is eleget tettek. (Ha a vevő például több fiókot és polcot akart kialakítani.) A fogyasztók - természetesen a Stanley esetében, és más luxus termék esetében is elvárják a hasonló szintű kiszolgálást. A beépítést követően tisztán hagyták a lakást és a beépített területet. A vásárlók 100%-ban ajánlják a Stanley termékeket más lehetséges fogyasztóknak, hasonlóképpen a területi képviselőt is. Elmondható, hogy a vásárlók a beépítés folyamatát szinte teljesen figyelemmel kísérték, és folyamatosan tájékozódtak. A területi képviselők felé szintén van egy kérdőív elemzés, amelyet évente két alkalommal kell kitölteni, és a tavaszi és őszi konferencián elemeznek.
Üzletforrások hatásosságának kiértékelése: ÜZLETFORRÁSOK
%
Korábbi megrendelő
6,5
Szórólapok
3,6
Helyi ( budapesti / megyei) hirdetések
27,5
Bemutatóteremben szerzett kapcsolatok
15,2
Országos hirdetések: Lakáskultúra
9,3
Átrium
0,4
Otthon
2,5
45
Szép Házak
0,9
Magyar Építőművészet
0
Tér és Rend
0
Szép Lak
0
Budapesti Nemzetközi Vásár ( BNV )
12,0
Construma Nemzetközi Szakkiállítás
2,1
Megyei Vásárok
8,0
Személyi kapcsolatok
5,2
Vevők általi beajánlások
6,0
Postai Marketing Program
0,3
Tervező / Kivitelező irodák
0
Rádió hirdetések
0
Televízió hirdetések
0 3. táblázat
Námorné elmondta, nem bánta meg, hogy belefogott a vállalkozásba. Bár nagy a konkurencia, mégis van igény ilyen jellegű berendezésekre a magyar piacon. Hozzátette, nem lehet ebből az egy vállalkozásból meggazdagodni, azonban biztos megélhetési forrás ő és családja számára. (Készült: Námor Miklósné ügyvezetővel készített személyes interjú alapján.) 10. Az Agip Magyarországon Az Agip Hungária Rt. az olasz ENI csoporthoz tartozik. Magyarországon már a 70es években lehetett találkozni a cég jelképének számító hatlábú kutyával. Az első magyarországi leányvállalat 1991-ben alakult meg Agip Hungaria Rt. néven, amikor már az Agip Petroli biztosítva látta a megfelelő gazdasági és politikai környezetet a hosszú távú kiépítéshez. 1995 egy újabb mérföldkövet jelentett az Agip Hungária Rt. tevékenységében, amikor az üzemanyag kereskedelem és a kenőanyag értékesítés a Társaság fennhatósága alatt összpontosult. Jelenleg a Társaság részvényeinek 99,4%-a az Agip Petroli International B.V. tulajdonában van, a fennmaradó 0,6% tulajdonosa a
46
Mineralimpex Rt. A megalakulás óta a cég forgalma folyamatosan növekszik. Alaptőkéje jelenleg 10,3 Mrd Ft és forgalma megközelíti az évi 30 Mrd Ft-ot.
12. ábra Tevékenységi köre is fokozatosan bővül. Ma három jelentősebb üzletággal rendelkezik: •
Töltőállomás hálózat;
•
Kenőanyag értékesítés;
•
Üzemanyag közvetlen értékesítése.
Túlzás nélkül mondható, hogy az Agip Hungária az Agip Petroli legfiatalabb leányvállalata, így a magyar rendszerváltástól, a piacgazdaság megteremtésére tett első lépésektől kezdve részt vesz az ország kőolaj piacának korszerűsítésében. Az Agip márkanév ma már az egész országban jól ismert és közkedveltnek számít a magyar piacon, ahol szinte valamennyi jelentős nemzetközi olajtársaság képviselteti magát. Szakértők véleménye szerint a cég szolgáltatásai minden tekintetben megfelelnek a legszigorúbb európai előírásoknak. Az autós társadalom igényei folyamatosan nőnek. Az Agip nemcsak kitűnő minőségű
üzem-
és
kenőanyagot
kínál
vásárlóinak,
hanem
széleskörű
szolgáltatásokat is nyújt. Az autómosó részlegek különböző mosóprogramokkal állnak az ügyfelek rendelkezésére. A fölhasznált Agip-mosóanyagok több, mint 90%-a
biológiailag
lebomlik.
Az
autómosókat
komplett
víztisztító
és
vízvisszaforgató berendezéssel látták el. Töltőállomásain az Agip hamisítatlan olasz hangulatot próbál kelteni. Ezt elsősorban a „Ciao Agip”-shopokban lehet tapasztalni. Ezek a boltok ízléses berendezéssel és rendkívül gazdag választékkal rendelkeznek. Az egytálételek között itáliai ételkülönlegességek is találhatók. Az Agip-pékségek is megtalálhatók a legtöbb töltőállomáson. Mindez a „Tutto italiano” jelszó alatt történik.
47
Az Agip töltőállomásokon forgalomba hozott 91-es, 95-ös és 98-as ólommentes motorbenzineket és a közlekedési gázolajat a legkorszerűbb adalékanyagok dúsításával árusítják, anélkül, hogy ezért külön térítést számolnának föl. Működő egységek száma: 106. Ebből saját tulajdonban: 51. Ebből franchise formában: 55. Tevezett franchise egységek száma: 60. Az Agip-pal kötött franchise szerződés 8 évre szól. Általában már működő kúttal rendelkezők lesznek franchise partnerek. A partnereknél a minőséget folyamatosan, szúrópróbaszerűen ellenőrzik. Az eddigiek során egyszer fordult elő, hogy szerződést kellett bontani. Ez árprobléma miatt következett be. A partner olcsóbban akarta értékesíteni az üzemanyagot, ami a cégnek presztízs veszteséggel járt volna, hiszen az Agip-nak nem az a célja, hogy az ügyfeleket az olcsó üzemanyaggal szerezzék meg. Körülbelül száz kút jöhet szóba, akik szeretnének franchise partnerek lenni, azonban a franchise-szerződésig kevesen jutnak el. Pontos számadatokat nem kaptam a belépési díjra és a forgalmi jutalékra vonatkozóan. Hogy valaki franchise-partner lehessen induláskor körülbelül 70 millió forint szükségeltetik. Konkrét százalékos royalty-t a rendszergazda (Agip Hungária Kft.) nem állapít meg, hanem az adott üzemanyagokra nézve egy minimálkvótát határoz meg. Tehát ekkora mennyiséget kell a franchise partnernek havi vagy éves viszonylatban a szállítótól megrendelnie. Anyagbeszerzés csak a szerződésben meghatározott szállítóktól lehetséges. Kolos úr elárulta, hogy a befektetés várható megtérülési ideje körülbelül 5 év. (Készült: Kolos Gábor Agip hálózati igazgatóval készített személyes interjú alapján.) 11. A franchise jövője Az ezredfordulót követő években becslések szerint az USA-ban a franchise típusú vállalkozások keretében fog lebonyolódni a kiskereskedelmi forgalom 50 százaléka, de ott már internetes franchise-ok léteznek. A Nemzetközi Franchise Szövetség felkérésére a Naisbut Csoport 1986-ban 25 évre előre megpróbálta felvázolni a franchise jövőjét. Az 1980-as évek közepén a
48
legsikeresebb franchise vállalkozások a vendéglátás területén működtek, ezen belül is a gyorsétkeztetés számított vezető ágazatnak. A jövőben számos olyan társadalmi és gazdasági változással lehet számolni az Egyesült Államokban, amelyek feltétlenül érintik a hazai franchise láncokat is. Hazánkban a becslés szerint a vállalkozások 4-5 százaléka működik franchise rendszerben, szemben az amerikai 35-40, vagy az európai 15-25 százalékkal. Ez azonban azt jelenti, hogy a magyarországi franchise vállalkozások előtt komoly jövő áll. A franchise magyarországi elterjesztését nagyban segíti az is, hogy egyre több tanácsadó, bankszakember tanulja és érti meg az ilyen vállalkozási formában rejlő lehetőségeket.
49
Táblázatok jegyzéke: 1. Fanchise-partnert kereső cégek táblázata 2. Franchise-átvevők egységeinek a száma és forgalma franchise-rendszer típusonként az USA-ban 1991-ben 3. Stanley üzletforrásainak hatásosságát bemutató táblázat
50
Ábrák jegyzéke: 1. A rendszergazda és a mesterlicenc-tuladonos közötti mesterlicenc-szerződés létrejötte 2. Kettős marketing tartalma 3. Kettős marketing folyamata 4. Egy franchise-hálózat alapstruktúrája 5. Jogok átadásának struktúrája 6. A Magyar Franchise Szövetség logója 7. A Franchise Világtanács logója 8. Az Európai Franchise Föderáció logója 9. A Stanley logója 10. Stanley tolóajtó 11. Stanley berendezés 12. Az Agip logója
51
Felhasznált irodalom: Könyvek: 1. Bauer András- Berács József: Marketing, Aula Kiadó Budapest,2001 2. Dr. Hoffmann Istvánné: A vállalkozás előkészítése és sikeres működtetése a kereskedelemben, Novorg Kiadó Budapest,1997 3. Haraszti Mihály: Franchising a vállalkozók csodafegyvere? Trademark Kft Budapest, 1992 4. Magyar Franchise Szövetség: Milleniumi Franchise Évkönyv, Magyar Franchise Szövetség Budapest, 2000 5. David Jobber: Európai marketing, Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1999 6. Mikolay Lászlóné: Gyakorlati külkereskedelem, Budapest, 2000 7. Philip Kotler: Marketingmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1998 8. Dr. Kiss István: Franchise A-tól Z-ig, Dasy Kft, 2002 9. Poór József-Zentai Katalin: Franchise-út a sikeres vállalkozáshoz 10. Dr. Szeleczki György-Takács László: Vállalkozás gazdaságtan, KVIF Budapest, 1996 Újságok, folyóiratok: 1. Franchise előnyeiről más érvekkel, Világgazdaság, 1996.03.26. 2. Franchise-t vegyenek, Privát Profit, 1996/7-8. szám 3. A közös nevező előnyei, Cégvezetés, 1996/2. szám 4. Franchise kapcsolat- egy divatos vállalkozási forma, Figyelő 1996/3. szám 5. Hogyan működik a franchise?- Tyúkanyó és csibéi, Marketing Menedzsment 1997/6.szám 6. A Magyar Franchise Szövetség tevékenysége, Gazdaság és Gazdálkodás 1997/4. Szám 7. Virágzik az üzlet- A magyarok még nem mennek a nagy név után, Világgazdaság 2001.05.23. 8. Hálózatbővítés más pénzével- Egyre népszerűbb nálunk is a franchise, Cégvezetés 2001/1. szám 9. Partnerkeresés- A franchise szerződés, Cég és Jog 2000/9. Szám 10. Franchise rendszerek közös cégér alatt, Figyelő 1997/49.szám 11. Franchise lángos, Népszabadság 1996.07.17. 52
TDK-dolgozat: 1. Tóbiás Ildikó-Zsemberi Judit: Csodafegyver magyar kézben, avagy a franchise helyzete Magyarországon, 1999
Honlapok: 1. www.franchise.hu (2002-10-15, 18:20) 2. www.different.hu/stanley (2002-11-17, 18:10) 3. www.lenoirempire.com/stanley (2002-11-17, 18:20) 4. www.agip.hu (2002-11-10, 09:50) 5. www.mn.mno.hu (2002-09-25, 18:00) 6. www.napi.hu (2002-09-25, 18:10) 7. www.cegnet.hu/cv/0101/cv157_161.htm (2002-09-26, 19:24) 8. www.cegnet.hu/gazdert/2000/43/cikk32.htmn (2002-09-26, 19:30) 9. www.cegnet.hu/cv/0102/jogi/46_49.htm (2002-09-26, 19:40)
53
Mellékletek jegyzéke: 1. Hirdetések 2. A Franchising Etikai Kódexe 3. A Magyar Franchise Szövetség Alapszabálya 4. A Magyar Franchise Szövetség elnökségének 1/2002. (IX.18.) Számú irányelve
54
1. Hirdetések
55
1
56
1
57
2. A FRANCHISING ETIKAI KÓDEXE Elfogadta az Európai Közösség Érvényes: 1991. január 1-tõl A Magyar Franchise Szövetség által iránymutató alapdokumentumként elfogadott Etikai Kódex 1. A Franchising meghatározása 2. Alapfogalmak 3. Partnerkeresés, hirdetés és közzététel 4. Az egyéni Franchise vállalkozó kiválasztása 5. A Franchise szerzõdés 6. Az Etikai Kódex és Mester-Franchise rendszer Referenciák
1. A FRANCHISING MEGHATÁROZÁSA A franchising termékek és/vagy szolgáltatások és/vagy technológia piacra juttatásának (marketingjének) olyan rendszere, amely jogilag és pénzügyileg különálló és független vállalkozások, a Franchise Rendszergazda (Franchisor) és Egyéni Franchise Vállalkozói (Egyéni Franchisee) közötti szoros és folyamatos együttmûködésén alapul, ahol a Franchise Rendszergazda megadja Egyéni Franchise Vállalkozóinak a jogot és kötelezi, hogy az Egyéni Franchise Vállalkozó a Franchise Rendszergazda koncepciójának megfelelõ üzleti tevékenységet folytasson. A jog, egy közvetlen vagy közvetett pénzügyi ellenszolgáltatás fejében felhatalmazza és kényszeríti az Egyéni Franchise Vállalkozót arra, hogy használja a Franchise Rendszergazda kereskedelmi nevét és/vagy védjegyét és/vagy szolgáltatási márkajelét, know-how-ját (1), üzleti és technikai módszereit, eljárásait, és más iparjogvédelmi és/vagy szerzõi tulajdonjogát, amelyet folyamatos kereskedelmi és technikai szolgáltatással támogat a felek között ezzel a céllal létrejött megállapodás keretében annak érvényességi idõtartama alatt.
2. ALAPFOGALMAK 2.1. Franchise Rendszergazda a franchise hálózat kezdeményezõje. A hálózat magából a Franchise Rendszergazdából és Egyéni Franchise Vállalkozóiból áll, mely utóbbiaknak a Franchise Rendszergazda a hosszú távú felügyelõ gondnoka. 2.2 A Franchise Rendszergazda kötelezettségei A Franchise Rendszergazda • rendelkezik egy mértékadó idõn keresztül legalább egy, a hálózat indítását megelõzõen létrehozott mintaegységben sikeresen mûködtetett üzleti koncepcióval, • a hálózat üzleti nevének, védjegyének, vagy más megkülönböztethetõ azonosítójának tulajdonosa, vagy rendelkezik annak használati jogával, • az Egyéni Franchise Vállalkozó számára bevezetõ képzést és a megállapodás teljes élettartama alatt folyamatos kereskedelmi és/vagy technikai támogatást nyújt. 2.3 Az Egyéni Franchise Vállalkozó kötelezettségei Az Egyéni Franchise Vállalkozó • minden erõfeszítését a franchise üzlet növekedésének, a franchise hálózattal való azonosulás és jó hírneve fenntartásának szenteli, • ellátja a Franchise Rendszergazdát ellenõrizhetõ mûködési adatokkal annak érdekében, hogy teljesítménye és pénzügyi állapota meghatározható legyen a hatékony menedzsment irányadás érdekében, megengedi a Franchise Rendszergazdának és/vagy megbízottjának,
58
hogy hozzáférhessen az Egyéni Franchise Vállalkozók létesítményeihez és adataihoz a Franchise Rendszergazda által kért és indokolt idõben, • sem a szerzõdés ideje alatt, sem annak lejárta után nem bocsátja harmadik fél számára rendelkezésre azt a know-how-t, amit a Franchise Rendszergazda bocsátott rendelkezésére. 2.4 Mindkét fél folyamatos kötelezettségei A felek • korrekt üzleti gyakorlatra törekszenek egymással. A Franchise Rendszergazda írásbeli jegyzéket ad át Egyéni Franchise Vállalkozóinak bármely szerzõdésszegés esetén és ahol az indokolt, megfelelõ idõt biztosít a hiányosság megszüntetésére, • rendezik a panaszos ügyeket, sérelmeket és vitákat, amely során jóindulatot és jóakaratot tanusítanak a tisztességes és méltányos közvetlen kommunikációk és tárgyalások során.
3. PARTNERKERESÉS, HIRDETÉS ÉS KÖZZÉTÉTEL 3.1 Az Egyéni Franchise Vállalkozók keresése érdekében végzett hirdetésnek homályos vagy félrevezetõ kijelentésektõl mentesnek kell lennie. 3.2 Bármely partnerkeresõ hirdetés és nyílvánosságra kerülõ anyag, amely közvetlen vagy közvetett hivatkozásokat tartalmaz jövõbeni lehetséges eredményekre, számokra vagy az Egyéni Franchise Vállalkozó várható bevételeire, objektív és ellenõrízhetõ kell legyen. 3.3 Annak érdekében, hogy a jövendõbeli Egyéni Franchise Vállalkozó számára lehetõvé váljék bármilyen kötelezõ dokumentum hatályának teljeskörû ismeretre alapozott vállalása, meg kell hogy kapja ezen Etikai Kódex egy példányát, a teljes és pontosan leírt információt, valamint mindazt az anyagot, amely érinti a franchise kapcsolatot, továbbá mindezt megfelelõ idõvel azelõtt kell megkapja, hogy ezeket a kötelezõ érvényû dokumentumokat magára nézve kötelezõnek ismeri el. 3.4 Ha a Franchise Rendszergazda a pályázó Egyéni Franchise Vállalkozóval elõszerzõdést kíván kötni, az alábbi elveket kell figyelembe venni: • bármilyen elõszerzõdés aláírását megelõzõen a pályázó Egyéni Franchise Vállalkozó rendelkezésére kell bocsátani az írásban rögzített információt az elõszerzõdés céljáról, továbbá bármilyen olyan összefüggés anyagát, amelynek alapján a Franchise Rendszergazda kifizetést követelhet aktuális, az elõszerzõdés idõszaka során és kapcsán felmerült kiadásainak fedezeteként, s amelyet, ha a franchise megállapodás lérejön, a Franchise Rendszergazdának a rögzített összefüggések szerint vagy vissza kell térítenie, vagy a lehetséges induló díjnál azt mint elõleget figyelembe kell vennie, • az elõszerzõdésnek meg kell határoznia e szerzõdés feltételeit, és tartalmaznia kell az annak lejáratával együttjáró kikötéseket, • a Franchise Rendszergazda kiköthet versenymentességi és/vagy titkossági feltételt annak érdekében, hogy megvédje know-how-ját és identitását.
4. AZ EGYÉNI FRANCHISE VÁLLALKOZÓ KIVÁLASZTÁSA A Franchise Rendszergazda csak olyan Egyéni Franchise Vállalkozókat kell hogy kiválasszon és elfogadjon, akik megfelelõ vizsgálódás alapján alapvetõ képességeket, képzettséget, személyes tulajdonságokat mutatnak és a franchise üzlet viteléhez szükséges pénzügyi forrásokkal rendelkeznek.
5. A FRANCHISE SZERZÕDÉS 5.1 A franchise szerzõdés egyezõséget kell mutasson a nemzeti jogrenddel, az Európai Közösség jogrendjével és ezzel az Etikai Kódex-szel. 5.2 A szerzõdésnek tükröznie kell a franchise hálózat tagjainak érdekeit annak érdekében, hogy az biztosítsa a Franchise Rendszergazda ipari jogi és szerzõi jogi védelmét, valamint fenntartsa a közös identitást és a franchise hálózat jóhírét. Minden, a franchise kapcsolattal összefüggõ megállapodásnak és minden szerzõdéses megoldásnak, írásban kell megjelennie azon ország megfelelõ fordítóval lefordíttatott hivatalos nyelvén, amelyben a Egyéni Franchise Vállalkozó alapítása történik, továbbá az aláírt szerzõdéseket azonnal át kell adni az Egyéni Franchise Vállalkozónak. 5.3 A franchise szerzõdés homályosságok nélkül rögzíti a szerzõdõ felek megfelelõ kötelezettségeit és felelõsségét, továbbá az összes e kapcsolatból származó anyagi feltételt. 5.4 A szerzõdésben rögzíteni szükséges minimális feltételek az alábbiak: • a Franchise Rendszergazdának biztosított jogok, • az Egyéni Franchise Vállalkozónak biztosított jogok, • az áruk és/vagy szolgáltatások, amelyeket az Egyéni Franchise Vállalkozó számára adnak, • a Franchise Rendszergazda kötelezettségei,
59
• • • • •
• • •
az Egyéni Franchise Vállalkozó kötelezettségei, a szerzõdés idõtartama, amelynek elegendõen hosszúnak kell lennie ahhoz, hogy lehetõvé tegye az Egyéni Franchise Vállalkozónak a kezdeti franchise beruházások megtérülését, a szerzõdés bármilyen megújítására irányuló elveket, azokat a feltételeket, amelyek alapján az Egyéni Franchise Vállalkozó eladhatja vagy átruházhatja a franchise-olt üzletet, illetve a Franchise Rendszergazdának azokat a lehetséges elõjogait, amelyek ezzel összefüggenek, az elõnyöket, amelyek az Egyéni Franchise Vállalkozó-nál jelentkeznek abból, hogy használja a Franchise Rendszergazda megkülönböztetõ jelzéseit, üzleti nevét, védjegyét, szolgáltatási jelzéseit, üzlethelyiségeinek arculatát, az emblémát, vagy más megkülönböztethetõ azonosítókat, a Franchise Rendszergazda jogait ahhoz, hogy a franchise rendszerhez új vagy változott módszereket adaptáljon, feltételeket a szerzõdés felmondására, feltételeket a szerzõdés felmondását követõ eljárásokra bármely ingó vagy ingatlan tulajdont ideértve, ami a Franchise Rendszergazdához vagy más tulajdonoshoz tartozik.
6. AZ ETIKAI KÓDEX ÉS MESTER-FRANCHISE RENDSZER Ez az Etikai Kódex a Franchise Rendszergazda és Egyéni Franchise Vállalkozói közötti kapcsolatokra, illetve azonos módon a mester-Franchise Vállalkozó és annak Egyéni Franchise Vállalkozói közötti kapcsolatokra alkalmazandó. Az Etikai Kódex nem alkalmazható a Franchise Rendszergazda és mester-Franchise Vállalkozói közötti kapcsolatokra.
Know-how (1) A "know-how" nem szabadalmaztatott tapasztalati információk olyan csomagját jelenti, amely a gyakorlat és a Franchise Rendszergazda ellenôrzô vizsgálatának eredményeként jön létre és amely titkos (2), értékkel bíró (3) és azonosított (4).
Titkos (2) A "titkos" annyit jelent, hogy a know-how, mint a komponensek pontos elrendezésének és összeillesztésének együttese, nem általánosan ismert, vagy könnyen hozzáférhetô; nem korlátozott egy szûk értelemben arra, hogy a know-how minden egyes komponensének teljesen ismeretlennek és hozzáférhetetlennek kell lennie a Franchise Rendszergazda üzleti vállalkozásán kívül.
Értékkel bíró (3) Az "értékkel bíró" azt jelenti, hogy a know-how olyan információt tartalmaz, amely fontos a termék vagy a szolgáltatás nyújtásának végfelhasználó részére történô értékesítéséhez, és különösen olyat, amely a termék feldolgozására vagy a szolgáltatás nyújtásával kapcsolatos, a fogyasztóval való foglalkozás módszerére, az ügyvitelre és a pénzügyi menedzsmentre vonatkozik; a know-how-nak hasznosnak kell lennie a Franchise Vállalkozó részére azáltal, hogy a szerzôdés aláírásának idején alkalmas a Franchise Vállalkozó versenyhelyzetének kihasználására, különösen azáltal, hogy javítja a Franchise Vállalkozók teljesítményét, illetve segíti õket abban, hogy új piacon jelenjenek meg.
60
Azonosított (4) Az "azonosított" azt jelenti, hogy a know-how-nak egy megfelelôen tömör módon írásban rögzítettnek kell lennie, lehetôvé téve annak ellenôrzését, hogy az kielégíti-e a titkosság és értékes tartalom kritériumát; a know-how leírása a franchise szerzôdésben, vagy egy különálló dokumentumban ismertethetô, vagy bármilyen más, megfelelô formában rögzíthetô.
index.htmindex.htm
3. A Magyar Franchise Szövetség Alapszabálya:
1. Jogállás 2. A Szövetség célja 3. A Szövetség feladatköre 4. A Szövetség tagsága 5. A Szövetség tagjainak jogai és kötelezettségei 6. Szövetség vezetô szervei 7. Szövetség képviselete 8. Szövetség gazdálkodása 9. Záró rendelkezés Tagdíjtábla
1. JOGÁLLÁS (1) A Magyar Franchise Szövetség (továbbiakban: Szövetség) autonóm szakmai testület. (2) A Szövetség jogi személy. 1991. évben országos társadalmi szervezetként alakult. (3) A Szövetség székhelye: 1024 Budapest, Margit krt. 15-17. IV. emelet 3. postacíme: 1537 Budapest, Postafiók 446.
2. A SZÖVETSÉG CÉLJA (1) A Szövetség célja: • szervezi és összefogja a franchise szakmában tevékenykedõ tagokat, • érdekeiket szakmai és gazdasági szempontból egyezteti és képviseli, • elõsegíti a franchise típusú szabad vállalkozást, • elõsegíti és kezdeményezi a nemzetközi gazdasági kapcsolatok fejlesztését.
3. A SZÖVETSÉG FELADATKÖRE A Szövetség feladatköre: A szakterületen ellátja az érdek-képviseleti, az érdekegyeztetõ és kapcsolattartó feladatokat. (1) Az érdekképviselet keretében: 1.1 Kezdeményezi, koordinálja, szervezi a vállalkozók összehangolt fellépését mindazon kérdésekben, amelyek a franchise szakterület jó hírneve és a vállalkozó érdeke érvényre juttatása körében bármely téren felmerül. 1.2 Tagjai összehangolt véleménye alapján állást foglal a szakmai vállalkozásokat érintõ döntések és szabályozók tervezeteivel kapcsolatban. 1.3 Figyelemmel kíséri a szakmai vállalkozásokra vonatkozó jogszabályok gyakorlati érvényesülését és az illetékes gazdaságirányítási szerveknél kezdeményezi a vállalkozásokat nehezítõ szabályozók, intézkedések felülvizsgálatát és módosítását. 1.4 Törekszik a részvételre a franchise tevékenységet érintõ állásfoglalások, a gazdaság fejlesztését, különösen a vállalkozások élénkítését célzó javaslatok szakmai megalapozásában.
61
1.5 Kidolgozza és karbantartja a szakmára jellemzõ szakmai-etikai normákat, ügyel ezek betartására és fellép az elfogadott normáktól eltérõ vállalkozói magatartással szemben. Ezzel összefüggésben etikai bizottságot mûködtet, amely a Magyar Gazdasági Kamara Etikai Bizottságával és más szakszövetségi, illetve regionális kamarai etikai bizottságokkal együttmûködésben tevékenykedik. (2) Az érdekegyeztetés keretében: 2.1 Segíti a tagjai és egyéb vállalkozók közötti együttmûködést. 2.2 A vállalkozások szakmai kérdéseit érintõ általános feltételek, ajánlások és útmutatók közreadásával segíti a tagok tevékenységét. 2.3 Információs, egyeztetõ, döntés-elõkészítési és döntési együttmûködést alakít ki és tart fenn az állami, társadalmi és gazdálkodó szervezetekkel és érdekcsoportokkal olyan területeken, ahol a tagok érdekeinek érvényre juttatása azt indokolttá és szükségessé teszi. (3) Kapcsolattartás keretében, többek között: 3.1 A szakterületét érintõ kérdésekben kapcsolatot tart illetékes minisztériumokkal, az Országgyûlés szakbizottságaival, szakmai és egyéb társadalmi szervezetekkel. 3.2 Ellátja - a szükséges mértékben - a munkáltatói érdekképviseletet. E tevékenységben együttmûködik az ilyen célra alakuló országos és helyi szervekkel. 3.3 A Szövetség a nemzetközi gazdasági kapcsolatok elmélyítése kapcsán és érdekében: • segítséget nyújt tagjainak a nemzetközi munkákban való részvételhez, kapcsolataik külgazdasági fejlesztéséhez, • relációs szakmai információk, szakmai napok hazai és külföldi megrendezésével, szakmai delegációk küldésével és fogadásával hozzájárul a franchise tevékenység sikeres elterjesztéséhez, a piac bõvítéséhez, • segíti magyar franchise rendszergazdák külföldi megjelenését, magyar vállalkozók franchise rendszerekbe történõ beszállítását, • kapcsolatot tart külföldi franchise szövetségekkel, melyekkel kölcsönösségen alapuló megállapodások keretében közösen szervezi a közvetlen kapcsolatokat, • nemzetközi szövetségekben és fórumokon képviseli a szakterületen tevékenykedõ tagokat, • szervezi több vállalkozó közös külföldi képviseletét, ügynökségét, • közremûködik a szakmai vegyesbizottságok munkájában. (4) Egyéb feladatai keretében, többek között: 4.1 Folyamatosan tájékoztatja tagjait a távlati és idõszerû általános gazdasági fejlesztési célokról, gazdaságpolitikai elgondolásokról. 4.2 Elõsegíti a fejlett technológiák, kereskedelemtechnikai megoldások, eljárások stb. bevezetését és elterjesztését. 4.3 Szakmai sajtó és propaganda munkát végez a szakterületen tevékenykedõ tagok munkájának segítésére, a franchise tevékenység népszerûsítése érdekében. 4.4 Rendszeres tájékoztatást nyújt tagjainak a piacot meghatározó változásokról. 4.5 A Szövetség feladatai eredményes ellátását segítõ vállalkozásokban vesz részt. 4.6 A Szövetség tagjai közti vitás ügyek rendezésében felkérésre békéltetõ, jószolgálati feladatokat lát el.
4. A SZÖVETSÉG TAGSÁGA (1) A Szövetség tagja lehet bármely, a franchise szakma területén mûködõ szervezet, (gazdasági társaság), egyéni cég, illetve vállalkozó, intézet, intézmény, amely (aki) vállalkozási tevékenységet végez, a Szövetség alapszabályát és a Franchising Európai Etikai Kódexet (továbbiakban Etikai Kódex) magára nézve kötelezõ érvénnyel elfogadja, a tagdíj fizetését vállalja. (2) A tagok jogállása: • rendes tag, • junior tag, • társult tag • pártoló tag • átvevõi tagság. 2.1 Rendes tag: olyan franchise tevékenységet folytató, belföldi székhelyû gazdálkodó szervezet, amely a junior tagság feltételeit (beleértve annak idõtartamát is) már teljesítette. A rendes tag 10 szavazattal rendelkezik. 2.2 Junior tag: olyan franchise tevékenységet már megkezdõ, franchise szerzõdéssel rendelkezõ,belföldi székhelyû gazdálkodó szervezet, amely egyéves próbaidõs tagságot kap, s az egy év elteltével vállalja mûködésének az Etikai kódex szerinti megvizsgálását. Megfelelés esetén a tagság, jogfolytonosan rendes tagsággá minõsül át. A junior tagság idõtartama a felvételtõl számított
62
egy év, amely idõszak nem hosszabbítható, de lejártát követõ fél év elteltével újra kezdeményezhetõ. A junior tag 5 szavazattal rendelkezik. 2.3 Társult tag: olyan franchise tevékenység szervezését folytató, vagy a franchise tevékenység folytatását elõsegítõ belföldi székhelyû gazdálkodó vagy egyéb szervezet, amely az 5.1.8 pont szerinti feltételeket, valamint tagdíjának mértékét a Szövetséggel kötött külön megállapodásban rögzíti. A társult tag 1 szavazattal rendelkezik. 2.4 Pártoló tag: minden olyan nem belföldi székhelyû cég, amely tagságának feltételeit a Szövetséggel kötött külön megállapodásban rögzíti. 2.5 Átvevõi tag: az átvevõi tagság feltétele, hogy az átvevõ olyan franchise rendszer átvevõje legyen, amelynek átadója (rendszergazdája) a Szövetség junior, vagy rendes tagja. Legalább 10 átvevõ a 6.2.6 pont szerint szekciót alakíthat. Az átvevõ tag 1 szavazattal rendelkezik. (3) A tagok belépése a Szövetségbe önkéntesen történik. A belépni kívánó franchise szerzõdését a Szövetség az Etikai Kódex szerint minõsíti, amely minõsítés a tagi jogállás megállapításának is alapjául szolgál. (4) A Szövetség tagjai sorába a belépés a Szövetség elnökségéhez intézett írásbeli nyilatkozattal történik, amelyben a belépõ nyilatkozik arról hogy a Szövetség alapszabályát és a tagok együttmûködésének és piaci magatartásának etikai normáit magára nézve kötelezõnek ismeri el. A belépni kívánó a Belépési nyilatkozatban megjelöli az általa, az 1. számú melléklet szerint vállalt tagdíjosztályt, azaz a fizetendõ tagdíj mértékét. Továbbiakban, a tagság teljes tartama alatt az így megállapított tagdíj az irányadó, kivéve, ha annak megváltoztatását a tag maga kéri. A tagdíj mértékének megváltoztatására irányuló kérelmet a tárgyévet megelõzõ 1 hónappal kell elõterjeszteni az Elnökséghez. A Belépési Nyilatkozathoz (a társult, pártoló, illetve átvevõi tagság kivételével) csatolni kell a belépõ franchise szerzõdését. (5) A tagok a Szövetség bankszámlájára minden év március 31-ig éves tagdíjat fizetnek. (6) A tagság megszûnése 6.1 A tag kilépési szándékát legalább egy hónappal elõbb az Elnökségnek írásban bejelenti. A tagsági viszony, legkésõbb november 30-ig történõ bejelentéssel december 31-ével szûnik meg. A kilépési szándék bejelentése, illetve a tagsági viszony megszûnése nem mentesít a már esedékes tagdíj megfizetésének kötelezettsége alól. 6.2 Megszûnik a tagság akkor is, ha a tag mûködése megszûnik. A tagság megszûnésének idõpontja ebben az esetben a tag megszûnésének idõpontja. 6.3 Ha a tag - felhívás ellenére - nem teljesíti az Alapszabály- szerinti, valamint a Belépési Nyilatkozatban vállalt kötelezettségeit, vagy tevékenysége egyéb módon sérti a Szövetség, a Szövetségben tömörült tagok, illetve a franchise szakmai közösség által képviselt szakmai értékrendet, az Elnökség jogosult a tagot a Szövetség tagjai közül kizárni. A tag kizárása az Elnökség kétharmados többségének szavazatával történik. A tag kizárására vonatkozó elnökségi határozat - nem halasztó hatályú - felülvizsgálását kérheti a közgyûléstõl. A Szövetség jogosult a kizárás tényét nyilvánosságra hozni.
5. A SZÖVETSÉG TAGJAINAK JOGAI ÉS KÖTELEZETTSÉGEI (1) A Szövetség minden tagjának (a továbbiakban: tag) vezetõ tisztségviselõje vagy írásban meghatalmazott képviselõje útján jogában áll: 1.1 a Szövetség közgyûlésén részt venni, 1.2 a közgyûlés és az elnökségi ülés összehívását kezdeményezni, illetve annak napirendjére javaslatot tenni; 1.3 a közgyûlést és a Szövetség elnökségét javaslatokkal, kezdeményezésekkel megkeresni; 1.4 a szövetségi ülésekre elõterjesztett javaslatok megvi-tatásában, továbbá a pártoló tag kivételével a határozatok és ajánlások meghozatalában szavazati joggal részt venni; 1.5 Szövetség szolgáltatásait igénybe venni; 1.6 szövetségi tagságának tényét - a junior tag kivételével - a vállalkozás fejléces ügyiratain, hirdetéseiben feltüntetni. (2) A Szövetség rendes tagjának jogában áll az (1) pontban meghatározottakon túl: 2.1 megválasztás esetén a Szövetség vezetõ szerveiben tisztséget viselni; 2.2 a tisztségviselõk funkcióból való visszahívását kezdeményezni. (3) A Szövetség tagjának kötelessége: 3.1 a Szövetség célját támogatni és munkájában részt venni, 3.2 a Szövetség Alapszabályát és a Szövetségi ülések határozatait betartani, ajánlásait figyelembe venni,
63
3.3 a Szövetség munkájához szükséges - az üzleti titkot nem sértõ - információkat rendelkezésre bocsátani, 3.4 a gazdálkodó munkájában a Szövetség többi tagjának érdekét szem elõtt tartva az együttmûködés szellemét erõsíteni, 3.5 a Szövetség által meghatározott etikai normákat betartani, 3.6 az éves tagdíjat befizetni.
6. A SZÖVETSÉG VEZETÕ SZERVEI
• Közgyûlés, • Elnökség, • Felügyelõbizottság, • Etikai bizottság, • Pénzügyi bizottság. (1) A közgyûlés 1.1 A Szövetség legfôbb szerve a közgyûlés, amely a Szövetség tagjainak összességébõl áll. A közgyûlést évente legalább egyszer, illetve szükség szerint kell összehívni. Tisztújító közgyûlést háromévente kell tartani. 1.2 A tagoknak a közgyûlésre szóló meghívót, valamint egyidejûleg a napirendet a közgyûlés elõtt legalább 14 nappal írásban kell megkapniok. 1.3 Érvényes döntéseket csak olyan kérdésekben lehet hozni, amelyek a közgyûlés napirendjén szerepelnek. 1.4 A közgyûlés hatáskörébe tartozik: 1.4.1 a Szövetség alapszabályának jóváhagyása és módosítása, 1.4.2 az elnökség éves beszámolójának elfogadása és a következõ évi munkaterv jóváhagyása, melynek része a gazdálkodással kapcsolatos tevékenységrõl szóló beszámoló, ill. terv, 1.4.3 a Szövetség elnökségének, vezetõ tisztségviselõinek (elnökének, alelnökeinek), a Felügyelõ- és Etikai Bizottság tagjainak megválasztása, és felmentése, 1.4.4 állásfoglalás azokban a kérdésekben, amelyekrõl a munkatervben a közgyûlés így határozott, 1.4.5 minden olyan feladat, amelynek megtárgyalását a Szövetség elnöksége a közgyûlés elé utalja, 1.4.6 a tagok gazdasági érdekeit jelentõsen befolyásoló szövetségi ajánlások és állásfoglalások elfogadása, 1.4.7 döntés a Szövetség megszûnésérõl és vagyonfelosztásáról, valamint más társadalmi szervezethez való csatlakozásáról, illetve más társadalmi szervezettel való egyesülésrõl, 1.4.8 a tag kizárásának elfogadása. 1.5 A közgyûlés akkor határozatképes, ha azon a rendes tagok legalább fele jelen van. A közgyûlés határozatait egyszerû szótöbbséggel, nyílt szavazással hozza. Szavazategyenlõség esetén a Szövetség elnökének szavazata dönt. A Szövetség alapszabályának és annak módosításának jóváhagyásához, más szervezethez való csatlakozásához, megszûnése kimondásához kétharmados többség kell. Ha a közgyûlés nem határozatképes és ismételten összehívásra kerül az adott napirend megvitatására, akkor a megjelentek számától függetlenül határozatképes. 1.6 A közgyûlést és a rendkívüli közgyûlést az elnökség hívja össze és azt az elnök, illetve az alelnök vezeti le. 1.7 Rendkívüli közgyûlés összehívásához a tagok legalább 10%-ának összehívási javaslata szükséges. A rendkívüli közgyûlést a javaslatnak az elnökséghez történõ beérkezésétõl számított 30 napon belül össze kell hívni. (2) A Szövetség elnöksége 2.1 A Szövetség elnökségének feladata: 2.1.1 irányítja a Szövetség tevékenységét és két közgyûlés között az 6 (1) 1.4.1, és az 1.4.7 pontokban foglaltak kivételével annak jogait gyakorolja, a közgyûlés utólagos jóváhagyása mellett, 2.1.2 jóváhagyja a Szövetség szervezeti és mûködési szabályzatát, 2.1.3 irányítja a Szövetség gazdálkodását, 2.1.4 a 2.9 bekezdésben foglaltak szerint, a Szövetség elnökének elõterjesztése alapján megválasztja, majd megbízza a fõtitkárt. 2.2 Az elnökség 7 fõbõl áll, ebbõl 2 fõ alelnök. 2.3 Az Elnökség tagjává a Szövetség tagjainak vezetõ munkatársai választhatók. 2.4 Az elnök, a 2 alelnök és az elnökség tagjainak megválasztása 3 évre szól és megújítható. Amennyiben mandátumuk idõtartama alatt az elnökségi tagok kiválnak, az elnökség kooptálással kiegészülhet.
64
2.5 A Szövetség elnökségi ülései egyes napirendi pontjainak megvitatásához a Szövetség elnöksége tanácskozási joggal a tagok és az illetékes fõhatóságok, továbbá más szervezetek képviselõit is meghívhatja. 2.6 Az elnökség a Szövetség tagjaiból szakágazatonként vagy régiónként szekciókat hozhat létre. A szekciók mûködési szabályzatait a szervezeti és mûködési szabályzat tartalmazza. 2.7 A Szövetség elnöksége szükség szerint, de legalább negyedévenként egy alkalommal tart ülést. 2.8 Az elnökség akkor határozatképes, ha tagjainak legalább fele jelen van. 2.9 Határozatait egyszerû szótöbbséggel hozza, szavazati egyenlõség esetén az elnök szavazata dönt. Kétharmados szótöbbség kell a határozatok meghozatalához • a Szervezeti és Mûködési Szabályzat elfogadása, • az Etikai Kódexre és annak módosítására vonatkozó javaslatok elfogadása, • a fõtitkár megbízása és a megbízatása visszavonására vonatkozó döntés esetében. (3) Felügyelõ Bizottság 3.1 A Felügyelõ Bizottság feladata: 3.1.1 felügyeli a Szövetség gazdálkodását, 3.1.2 jóváhagyja a Szövetség éves rendes közgyûlésére beterjesztett pénzügyi beszámolóját. 3.2 A Felügyelõ Bizottság három fõbõl áll, ebbõl egy fõ a bizottság elnöke. (4) Etikai Bizottság 4.1 Az Etikai Bizottság 4.1.1 kidolgozza és a Közgyûlés által történt jóváhagyás után karbantartja az Európai Etikai Kódex magyar kiegészítését, 4.1.2 kidolgozza és jóváhagyásra a közgyûlés elé terjeszti Szervezeti és Mûködési Szabályzatát, 4.1.3 eljár a hatáskörébe utalt ügyekben. 4.2 Az Etikai bizottság három fõbõl áll, ebbõl egy fõ a bizottság elnöke. (5) Pénzügyi Bizottság (6) A Szövetség ügyintézése 6.1 A Szövetség feladatai ellátására saját ügyintézõ szervezettel rendelkezik, melynek vezetését a fõtitkár végzi. 6.2 Az iroda ügyrendjét a Szövetség Szervezeti és Mûködési Szabályzatában az elnökség hagyja jóvá. 6.3 A fõtitkár feladata az ügyintézõ szervezet mûködésének irányítása a közgyûlés és az elnökség iránymutatásai alapján. Feladatait a Szervezeti és Mûködési Szabályzatban kell meghatározni.
7. A SZÖVETSÉG KÉPVISELETE (1) a Szövetséget harmadik személyek elõtt a Szövetség elnöksége nevében a Szövetség elnöke, alelnöke, az elnök által kijelölt elnökségi tag, vagy a fõtitkár képviseli. (2) A Szövetség elnöksége útján saját nevében közvetlen kapcsolatot tart az illetékes fõhatóságokkal, országos hatáskörû szervekkel, társadalmi és egyéb szervezetekkel. (3) A választott vezetõ tisztségviselõk csak magyar állampolgárok lehetnek és feladatukat - a fõtitkár kivételével - társadalmi munkában végzik.
8. A SZÖVETSÉG GAZDÁLKODÁSA (1) A Szövetség tagdíjból és egyéb bevételeibõl gazdálkodik a társadalmi szervezetekre vonatkozó jogszabályok szerint. 1.1 Az éves tagdíj összege a rendes tag elõzõ évi franchise tevékenységébõl származó nettó árbevételének 1. sz. mellékletben közölt táblázata alapján kerül kiszámításra. Az árbevétel bevallása önkéntes. 1.2 A társult tag, a junior tag, a pártoló tag és az átvevõi tag éves tagdíját a Szövetség és a tag között létrejött megállapodásban kell rögzíteni. (2) A Szövetség megszûnését kimondó közgyûlés határoz a Szövetség vagyonának felosztásáról. Ennek hiányában a vagyont a szakmai érdekképviseleti célokra kell felhasználni.
9. ZÁRÓ RENDELKEZÉS Az Alapszabályt az 1991. május 2-i alakuló közgyûlés fogadta el. Az Alapszabályt az 1995. március 22-i, az 1996. május 8-i, az 1997. május 13-i az 1999. május 19-i és a 2002 május 29-i közgyûlés módosította. A Szövetség elnöke A Szövetség alelnöke
65
1. sz. melléklet a Magyar Franchise Szövetség Alapszabályához. Tagdíj struktúra Az éves tagdíj megállapítása tagdíjosztályonként történik, az alábbiak szerint: A rész Tagdíjosztály Tagdíjalap nettó árbevétel (M Ft) A tagdíj éves összege (E Ft) I. Egyéni vállalkozó 9 II. Költségvetési szervezetek 18 III. 10 alatt 36 IV. 10 felett - 50-ig 60 V. 50 felett - 100-ig 78 VI. 100 felett - 200-ig 98 VII. 200 felett - 600-ig 164 VIII. 600 felett - 900-ig 234 IX. 900 felett - 1200-ig 351 X. 1200 felett 486 Egyszeri belépési díj hazai franchise rendszer esetén 50 000 Ft, külföldi eredetû franchise rendszer esetén pedig 100 000 Ft. B rész (átvevõi tagság esetén) A tagd Alka íj lmaz éves ottak Tagdíjosztály össz szám ege a (E Ft) 10 fõ 10 I. alatt 10, vagy több 30 II. alkal mazo ttal Elfogadta a MFSZ 1999. május 19-i közgyûlése, módosította az elnökség 2001. március 27-i hatátozata. index.htmindex.htm
66
4. A Magyar Franchise Szövetség 2002. évi irányelve:
Magyar Franchise Szövetség elnökségének 1/2002. (IX.18.) számú irányelve a franchise-szerződés aláírását megelőző információ átadásról és a rendszerismertető tartalmáról 1. A Magyar Franchise Szövetség Elnöksége elismeri a franchise átadók azon igényét, hogy a franchise rendszerük működésének lényegét érintő franchise szerződések és azok mellékletei a franchise szerződés megkötésének folyamatában bizalmas információnak minősüljenek, és azok a jogszabályok adta keretek között a lehető leghosszabb ideig a rendszer iránt érdeklődők előtt is titokban maradjanak. 2. Ugyanakkor a Magyar Franchise Szövetség Elnöksége, összhangban az Etikai Kódex szabályaival és szellemével, szükségesnek tartja, hogy a franchise rendszerek a potenciális szerződő felek előtt átláthatók legyenek. Ugyancsak szükséges a szerződéskötés folyamatában az általános jogi elveknek megfelelő széleskörű együttműködés és információátadás. Elismeri a franchise átvevők azon igényét, hogy azok időben tájékoztatást kapjanak arról, hogy mire szerződnek, illetve módjuk legyen a prospektusban vagy ajánlatban átadott információ ellenőrzésére, átgondolására. 3. A Magyar Franchise Szövetség Elnöksége a fent jelzett igények kezelésére megfelelőnek és szükségesnek tartja a nemzetközi gyakorlatnak megfelelően egy olyan rendszerismertető elkészítését, amely a franchise átadó fenti igényeit, valamint az átláthatóság követelményét egyszerre tudja szolgálni. 4. A franchise rendszer iránt komoly érdeklődést tanúsító potenciális szerződő partnerek részére történő információ átadás történhet egy lépésben, amikor a franchise átadó minden információt, ideértve a franchise-szerződést is, átad a nála érdeklődő potenciális franchise-átvevőnek. 5. A franchise szerződés megkötését megelőző információ átadás történhet azonban több lépésében is az alábbiak szerint: a) Lehetséges a franchise rendszer iránt érdeklődőknek egy általános prospektus (ismertető) átadása, amely a rendszer jellegére és főbb működési paramétereire utal. b) Az a) pont alapján a rendszer iránt érdeklődőknek lehetőséget kell biztosítani arra, hogy az ún. rendszerismertetőt megkapják és azt áttekintsék. c) Végül a franchise szerződés átadására csak a fenti a) és b) szerinti előzetes információk átadása után kerül sor. 6. A Magyar Franchise Szövetség Elnöksége javaslata szerint a szerződéskötést megelőző legalább 14 nappal lehetőséget kell biztosítani a potenciális szerződő partnernek arra, hogy a franchise szerződést áttanulmányozza. Nem ellentétes az etikai szabályokkal az, ha a franchise átadó titoktartási nyilatkozathoz köti a franchise szerződés tartalmának megismerését. 7. A Magyar Franchise Szövetség Elnöksége javasolja a franchise átadók részére a fenti 5. b) pont szerinti ún. rendszerismertető elkészítését. 8. A franchise átadó által folytatott gyakorlat szerint különbözhet a rendszerismertető dokumentum aszerint, hogy azt az átvevő a szerződéssel együtt, vagy a szerződés rendelkezésre bocsátását megelőzően kapja azt meg. Amennyiben a szerződés csak 5 nappal az aláírást megelőzően áll az átvevő rendelkezésére, akkor az ismertetőben a szerződés fontosabb pontjait is részletezni kell. 9. A Magyar Franchise Szövetség Elnöksége javasolja, hogy valamennyi rendszerismertető legalább az alábbi információkat tartalmazza: a) A franchise-rendszer rövid leírása. b) A franchise átadó neve, székhelye, tulajdonosa(i), valamint a franchise-vállalkozás rövid történetének bemutatása. c) A franchise-átvevők száma a hálózatban. d) A potenciális franchise-átvevőhöz legközelebb működő franchiseátvevő(k) neve, címe, telefonszáma.
67
e) A franchise átadó által a jogviszony keretében – a franchiseszerződést érintő – vagyoni értékű jogok (védjegyek, szabadalmak, szerzői jog, illetve szoftver) jegyzéke. f) Az átvevőnek a rendszergazdától kötelezően megvételre vagy bérletre előírt áruk (árucsoportok) vagy szolgáltatások jegyzéke. g) Pénzügyi kérdések, amelyek ki kell térjenek a teljes kezdőtőke szükségletre, a tapasztalati alapokon nyugvó várható pénzügyi teljesítményre. h) A franchise szerződés keretében a franchise átvevőt érintő fizetési kötelezettségek rendszere és mértéke. i) Indokolt esetben az átadott információkkal kapcsolatos titoktartási megállapodás, illetve a felsorolt információk átvételének elismervénye. Az ajánlást a Magyar Franchise Szövetség 2002. évi rendes közgyűlésének vitája alapján, az Elnökség 1/2002. (IX.18.) számú irányelvként teszi közzé.
68
