-2-
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány
EGY GYÓGYSZER-NAGYKERESKEDELEMMEL FOGLALKOZÓ VÁLLALAT TELEPHELYVÁLASZTÁSI KÉRDÉSEINEK VIZSGÁLATA
Készítette: Bányai Zita Budapest, 2009
-3-
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés, szakdolgozat célja, témaválasztás indoklása………………………......…… .5 2. Boehringer Ingelheim bemutatása………………………………………………….……6 2.1. Története…………………………………………………………..……………..6 2.2. Üzleti tevékenysége 2008-ban…………………………………………………...6 2.3. Kutatás fejlesztés………………………………………………………………....8 2.4. Boehringer Ingelheim Magyarországon…………………………………….……8 2.4.1. Boehringer Magyarországi Fióktelepének szervezeti felépítése……………10 2.4.2 Termékei……………………………………………………………………..11 3. Nagykereskedelem……………………………………………………………………...12 3.1. Nagykereskedelem fogalma, jelentése………………………………………….12 3.2. Gyógyszer-nagykereskedelem fejlődése………………………………………..13 4. Boehringer Magyarországon működő Fióktelepének logisztikai rendszerének működése, folyamatai…………………………………………………………………………………18 4.1. A Boehringer Mo-i Fióktelepének kereskedelmi folyamata……………………18 4.2. Beszerzéstől az értékesítésig…………………………………………………...19 4.3. Mo-i Fióktelep Nagykereskedelmi Raktára…………………………………….23 4.3.1. A raktár fogalma…………………………………………………………….23 4.3.2. A Nagykereskedelmi Raktár disztribúciós folyamata………………………23 5. Vizsgálat tárgya, módszerei……………………………………………………….…....30 5.1. SWOT analízis……………………………………………………………….....30 5.1.1. Erősségek…………………………………………………………………...32 5.1.2. Gyengeségek………………………………………………………………..32 5.1.3. Lehetőségek………………………………………………………………...32 5.1.4. Fenyegető tényezők……………………………………………………...…36 5.2. Hatás /valószínűség elemzés…………………………………………………....37 6. A telephelyválasztás………………………………………………………………….... 44 6.1. A telephelyelmélet tárgya………………………………………………………45
6.2. A telephelyelméletek kialakulása……………………………………………….45 6.3. Telephely elméletek………………………………………………………….....45 6.4. A telephelyelméletek fejlődése…………………………………………………46
-46.5. A telephelyelméletek napjainkban……………………………………………..47 6.6. A telephelyválasztás hierarchikus döntési rendszere…………………………..47 6.7. A telephely kiválasztásának módszerei………………………………………...48 6.7.1. Gravitációs központ módszer……………………………………………….48 6.7.2. Súlyozott pontszám módszer (pontozásos módszer)……………………..…52 7. PEST analízis………………………………………………………………………........53 7.1. Politikai tényezők………………………………………………………………54 7.2. Gazdasági tényezők…………………………………………………………….54 7.3. Társadalmi tényezők……………………………………………………………57 7.4. Technológiai tényezők………………………………………………………….59 8. Vizsgálat eredménye, következtetések……………………………………………….….64 Irodalomjegyzék……………………………………………………………………….…..66 Táblázat és ábra jegyzék…………………………………………………………………...68 Melléklet……………………………………………………………………………………69
-5-
1. Bevezetés, szakdolgozat célja, témaválasztás indoklása Az 1885-ben id. Albert Boehringer által borkősav gyárként alapított vállalatból fejlődött ki a Boehringer Ingelheim konszern, mely ma is a család tulajdonában van. Egyike a világ 20 legnagyobb gyógyszeripari vállalatainak; székhelye a németországi Ingelheim am Rhein városban található. A világ 47 országában 137 képviselettel rendelkezik, csaknem 38.400 alkalmazottat foglalkoztat. A vállalat legfontosabb feladata a gyártáson és forgalmazáson túl a kutatás-fejlesztés. A Boehringer Ingelheim Magyarországi Fióktelepe jelentős súllyal van jelen a hazai piacon, kiemelkedő gyógyszerválasztékot biztosítva. Hazánkban az elmúlt másfél évtizedben európai szintű gyógyszer-nagykereskedelemi infrastruktúrát hoztak létre a piacot meghatározó vállalatok. Az egyre inkább erősödő piaci verseny természetesen jelen van a gyógyszer-nagykereskedelem területén is. Ahhoz hogy egy vállalat növelni tudja piaci súlyát, elengedhetetlen egy jól működően szervezett logisztikai háttér, mely nélkülözhetetlen a vállalat egyes tevékenységeinek koordinálásához. Diplomamunkám célja, hogy megvizsgáljam a Boehringer Mo-i Fióktelepének kereskedelmi folyamatát és feltárjam azokat a jelenlegi rendszerben meglévő nehézségeket, melyeken a jövőben javítani lehetne. Az elemzés során vizsgálni fogom mind a külső, mind a belső környezetet. Témaválasztásomat az indokolja, hogy szakmai gyakorlatomat, mint logisztikai asszisztens töltöttem a Boehringer Ingelheim Magyarországi Fióktelepén, és ez idő alatt kellő betekintést nyerhettem a vállalat működésébe. Forrásként a rendelkezésre álló szakirodalmat, a megjelent cikkeket és a cégtől kapott információkat használtam. Mindezek segítségével próbáltam véleményt alkotni a jelenlegi folyamatról és a dolgozatom záró fejezetében levontam a következtetéseket, javaslatot tettem a felmerült problémák megoldására.
-6-
2. Boehringer Ingelheim bemutatása 2.1. Története Az 1885-ben alapított Boehringer Ingelheim mára a világ 20 vezető gyógyszeripari vállalatának egyike, amely 47 országban 135 képviselettel rendelkezik. A több mint 10,7 milliárd éves forgalmat bonyolító cég világszerte 40.000 alkalmazottat foglalkoztat, 10 országban folynak kutatások és fejlesztések, és több mint 20 országban gyárt gyógyszerkészítményeket. A közel 125 éves múltra visszatekintő céget id. Albert Boehringer alapította, és azóta is független családi tulajdonban lévő vállalat. Székhelye a németországi Ingelheim városában található, nem messze Németország pénzügyi központjától, Frankfurttól. A gyár eleinte borkősavtermeléssel foglalkozott, amelyet akkoriban gyógyszerekhez és szövetfestéshez használtak. Az áttörést azonban az hozta meg, amikor 1895-ben id. Albert Boehringer rájön, hogy egy baktérium segítségével ipari mennyiségben tud tejsavat előállítani, s ezáltal a biotechnológiai tömeggyártás úttörőjévé válik. Azóta a cég folyamatosan fejlődik, s innovatív termékei jelentős előrelépést jelentenek az adott betegség terápiájában, gyógyításában, a betegek életminőségének javításában. Termékei között vényköteles, vény nélküli, ipari biogyógyszer, valamint állatgyógyászati készítmények egyaránt megtalálhatók.1 2.2. Üzleti tevékenysége 2008-ban „A vállalatcsoport nettó eladása az innovatív termékportfoliónak köszönhetően közel 6 százalékkal növekedett az elmúlt évben. A sikerek hátterében a menedzsment haladó szemléletű kutatási és fejlesztési stratégiája áll, amelynek köszönhetően a cégcsoport számos klinikai vizsgálata van jelenleg is
utolsó
stádiumban.
Töretlen növekedésről és a teljesített célkitűzésekről számolt be a Boehringer Ingelheim április végén, immár hagyománynak számító éves sajtótájékoztatóján. A vállalatcsoport nettó árbevétele A stabil növekedés elsősorban a vállalat innovatív vényköteles gyógyszereinek köszönhető, ame1
Boehringer Annual Report, 2008
-7lyek a nettó eladás mintegy 79 %-át teszik ki. A vállalat legfontosabb terméke a világszerte leggyakrabban felírt COPD készítmény - a terápia segítségével 2008-ban mintegy 10 millió beteget kezeltek sikeresen. További húzótermékek a magas vérnyomás, a Parkinson kór és a nyughatatlan láb szindróma, illetve a stroke megelőzésre kifejlesztett terápiás készítmények, amelyek eladása átlagban mintegy 20%-kal növekedett az elmúlt évben (helyi valutában számított érték). A nem vényköteles készítményekkel foglalkozó üzletág szintén jól szerepelt, az ő teljesítményük több mint 5%-kal növekedett. Ennek egyben stratégiai jelentősége is van a Boehringer Ingelheim számára, hiszen az egészségügyi szolgáltatók a költségnövekedés megfékezése érdekében várhatóan egyre
inkább
a
nem
vényköteles
gyógyszerek
felé
fognak
nyitni.
A biotechnológiai készítmények fejlesztése és gyártása területén - több mint 20 éves tapasztalatának köszönhetően - piacvezető a vállalatcsoport; az ipari vásárlókat kiszolgáló üzletág szintén jelentősen fejlődött, eredménye 12,4 %-kal növekedett 2008-ban. A vezető szerep megtartása érdekében a cég
mintegy
51
millió
eurót
invesztált
az
üzletágba
a
2008
év
során.
A vállalatcsoport harmadik pillérét az állatgyógyászati termékek adják, amelyek még jobban teljesítettek, mint 2007-ben: az állatgyógyászati termékekkel foglalkozó 10 legnagyobb vállalat közül a Boehringer
Ingelheim
növekszik
a
leggyorsabban.
Mindezen kimagasló eredmények legfontosabb összetevője és garanciája az a 41 300 szakember, amelyet a családi vállalkozás foglalkoztat világszerte. A vállalat tavaly 1500 munkahelyet teremtett, amelynek
köszönhetően
4%-kal
növekedett
az
alkalmazottak
száma.
A siker kulcsát a vállalat vezetése továbbra is az átlagon felüli kutatási és fejlesztési erőfeszítésekben látja, ezáltal biztosítva a Boehringer Ingelheim függetlenségét. A vállalatcsoport az elmúlt év során a vényköteles gyógyszerekből származó bevételek 22 %-át fordította kutatásra és fejlesztésre, amely
mintegy
2,1
milliárd
euró
befektetésnek
felel
meg.
A 2008-as mérföldkő vizsgálati eredmények között külön figyelmet érdemel a vállalat saját fejlesztésű, egyedülálló orális véralvadásgátló szere, amelyet ősszel törzskönyveztek ortopédiai protézis műtéteket követő mélyvénás trombózisok elsődleges megelőzésére. További vizsgálatok folynak a készítmény
más
terápiás
területen
történő
alkalmazására
is.
-8A stabil növekedés hátterében a vényköteles gyógyszerek állnak, amelyek a nettó eladás mintegy 85,7%-át
teszik
ki.
A 2009-es előrejelzéseket tekintve a Boehringer Ingelheim optimista: a cég pénzügyi helyzete stabil, termékportfóliója még mindig tartogat növekedési potenciált. A menedzsment reméli, hogy a gazdasági világválság ellenére minden üzletágában fenn tudja tartani a növekedést.”2 2.3. Kutatás fejlesztés A vállalat legfontosabb feladata a gyártáson és forgalmazáson túl a kutatás-fejlesztés. Boehinger Ingelheim sikere a kutatás és fejlesztés iránti elkötelezettségén alapul – napjainkban a cég négy fő központban hét jelentős terápiás területen folytat klinikai vizsgálatokat. A hagyományos terápiás területeken túl (központi idegrendszeri, anyagcsere, légúti és vírusos betegségek, illetve a szív- és érrendszeri megbetegedések) onkológiával, immun stimulációval és géntechnológiával foglalkoznak, ezek azon területek, ahol leginkább szükség van innovatív megközelítésre. A cég évente igen jelentős összeget, a nettó bevételének mintegy 18%-át fordítja kutatásra és fejlesztésre. Világszerte több mint 3500 tudós szakembert foglalkoztatnak klinikai előkutatásokban, és további 2300 klinikai ellenőr statisztikus és adatfeldolgozó vesz részt a klinikai fejlesztésekben. Támogatásával az elmúlt évtizedben hozzávetőleg mintegy 1,2 millió beteg bevonásával közel 1400 vizsgálatot folytattak a világ 59 országában köztük Magyarországon, ahol 2000 óta összesen 15 multicentrikus vizsgálatban közel 2500 beteg vett részt. 2.4. Boehringer Ingelheim Magyarországon A Boehringer Ingelheim Magyarországon az 1990-es évek eleje óta van jelen egyre jelentősebb gyógyszerválasztékával, elsősorban a tüdőgyógyászat (COPD) és a szív- érrendszeri megbetegedések szakértője, amelyek világszerte és hazánkban is kiemelt terápiás területnek számítanak. A vállalat emellett a Parkinson kór, a diabétesz, továbbá az artózis kezelésére biztosít gyógyszereket, illetve a vény nélkül kapható készítményei elsősorban a gyomor és bélrendszeri panaszokra valamint a felső légúti megbetegedésekre nyújt megoldást. Közel 100 munkatársával a Boehringer Ingelheim hazánkban azon dolgozik, hogy kutatásifejlesztési eredményei minél előbb eljussanak az itthoni szakemberekhez és közreműködésükkel korszerű készítményeik elérhetőek legyenek a magyar betegek számára. Korszerű gyógyszereire bi-
2
http://www.hirmutato.hu/eletmod/sajttajhu, 2009-11-10, 12: 43
-9zonyíték, hogy a cég COPD kezelésben innovatív kezelést biztosító készítménye elnyerte az „Év gyógyszere 2007” díjat. Magyarországon elsősorban vényköteles és vénynélküli készítmények forgalmazása folyik, valamint kiemelt szerepe van a nagy nemzetközi vizsgálatoknak és kutatásoknak, amelyekben egyre több magyar szakember és beteg vesz részt. A cég évek óta jelentős szerepet vállal szűrővizsgálatok és továbbképzések támogatásában is az olyan kiemelt terápiás területeken, mint a szív- érrendszeri betegségek vagy tüdő és légúti megbetegedések. Összességében elmondhatjuk, hogy a Boehringer Ingelheim nemcsak világszerte, hanem Magyarországon is az egyik legdinamikusabban fejlődő innovatív vállalat.3
3
Boehringer SOP, 2009
- 10 2.4.1. Boehringer Magyarországi Fióktelepének szervezeti felépítése4
ABCD
1. számú ábra
Ügyvezető igazgató
Asszisztens
Minőségbiztosítás Telephely / Raktár
Recepciós
Humán erőforrás Fizetés & HR
Pénzügy & Adminisztráció
Asszisztens
Assistant ext.
IT
Törzskönyvezés LPCO
Disztribució és Beszerzés Disztribúció Beszerzés Szervíz
Orvostudományi osztály
Könyvelés
Marketing
Hatósági kapcsolatok és stratégiai üzletfejlesztés
Gyógyszerismert etés (vényköteles készítmények)
Marketing & Gyógyszerismert etés (vény nélküli készítmények)
Törzskönyvezés SCO + LCPO
Orvostudományi tanácsadó
Klinikai vizsgálatok monitora Status: July 2008
4
Boehringer SOP, 2009
- 11 2.4.2 Termékei5 Az alábbiakban felsorolt, a Boehronger RCV által gyártott termékeket forgalmazza a Boehringer Magyarországi Fióktelepe. •
Asasantin retard kapszula 30x
•
Mirapexin 0,18 mg tabletta 30x
•
Atrovent 0,025% inhalációs oldat
•
Mirapexin 0,7 mg tabletta 30x
•
Movalis 15mg tabletta 20x
1x20 ml •
Atrovent N inhalációs aeroszol 1x
•
Movalis 15 mg tabletta 10x
•
Berodual inhalációs oldat 1x20ml
•
Movalis 15 mg végbélkúp 6x
•
Berodual N inhalációs aeroszol
•
Movalis injekció
•
Mucoangin 20mg szopogató tab-
(200 adag) •
Berotec N 100µg/adag inhalációs aeroszol 13,5 g
•
Buscopan 10 mg drazsé 20x
•
Buscopan 20 mg/ml injekció 5x1
letta 3x •
Mucoangin 20mg szopogató tabletta 10x
•
ml
Mucoangin 20mg szopogató tabletta 20x
•
Dulcolax bélben oldódó drazsé 30x
•
Pharmaton Vital kapsz. 30x
•
Glurenorm 30 mg tabletta 50x
•
Pradaxa 75 mg 10x
•
Guttalax cseppek 15 ml
•
Pradaxa 75 mg 30x
•
Guttalax cseppek 30 ml
•
Rhinospray plus orrspray 10 ml
•
Imukin 100 µg/0,5 ml injekció 6x
•
Spiriva inhalációs por kemény
•
Metalyse 10000E por és oldószer injekciós oldat készítéséhez 1x
•
kapszulában 30x •
Metalyse 8000E por és oldószer injekciós oldat készítéséhez 1x
Spiriva inhalációs por kemény kapszulában + HandiHaler 30x
•
Spiropent 0,005 mg/5 ml oldat
•
Micardis 40 mg tabletta 28x
•
Micardis 80 mg tabletta 28x
•
Spiropent 0,02 mg tabl. 20x
•
Micardis plus 40/12,50 mg tabletta
•
Venastat gél 4ml
•
Micardis plus 80/12,50 mg tabletta
•
Venastat gél 125 ml
•
Micardis plus 80/25 mg tabletta
•
Venastat retard kemény kapszula
•
Mirapexin 0,088 mg tabletta 30x
100 ml
30x •
Venastat retard kemény kapszula 60x
5
Boehringer SOP, 2009
12
3. Nagykereskedelem Szakdolgozatomnak ebben a fejezetében szeretnék egy átfogó képet nyújtani a nagykereskedelemről, hiszen a Boehringer Ingelheim a gyártáson és kutatáson kívül, mint nagykereskedekmi vállalat végzi tevékenységét. Más piacot vezető vállalattal ellentétben a Boehringer kizárólag saját gyártású termékeit forgalmazza, ezért gyártói nagykereskedőnek tekintendő. 3.1. Nagykereskedelem fogalma, jelentése „Minden olyan termék- vagy szolgáltatásértékesítési tevékenységet magában foglal, amelyek során viszonteladóknak, vagy üzleti felhasználóknak értékesítünk. Nem tartoznak bele az alapvetően termeléssel foglalkozó gyártók és farmerek, illetőleg a kiskereskedők.” (Kotler, 1998.)6 Ennek megfelelően a nagykereskedelem: a beszerzett áru üzletszerű értékesítése viszonteladóknak. Feladata: •az áru nagy tételben való beszerzése, tárolása, •a kiskereskedelem igényeinek megfelelő áruválaszték kialakítása, •a termelés és a kiskereskedelem árukapcsolatának szervezése. Célja: „a fogyasztás és termelés időbeli és térbeli eltérésének áthidalása a készletezésen keresztül.” 7 „A nagykereskedelem magában foglalja mindazokat a tevékenységeket, amelyek áruk vagy szolgáltatások eladását jelentik olyan vevőknek, akik viszonteladásra vagy üzleti felhasználásra vásárolnak. A nagykereskedelem feladata az áru nagy tételben való beszerzése, tárolása és a kínálat kialakulása. A nagykereskedelmi feladatok ellátásához nem szükséges elkülönült szervezetet létrehozni. A nagykerekedők tevékenységének szükségességét több körülmény indokolja. Ilyen pl: a) a kis gyártók nem engedhetik meg maguknak, hogy közvetlen eladást végző szervezetet építsenek
ki,
b) az elegendő tőkével rendelkező termelők is inkább a gyártásfejlesztésre fordítják eszközeiket, c)
6 7
a
nagykereskedők
hatékonyabbak
szélesebb
ktk.nyme.hu/fileadmin/dokumentumok/ktk/.../SzPE_Marketing.ppt, 2009-10-10, 14: 04 1978. évi I. törvény a belkereskedelemről
vásárlókapcsolatuk
miatt,
13 d) jobban szereti a választékát a nagykereskedőtől beszerezni, mint közvetlenül a gyártótól.” 8
3.2. Gyógyszer-nagykereskedelem fejlődése Dolgozatomnak ebben a szakaszában szeretném megismertetni az olvasóval a gyógyszernagykereskedelem fejlődését annak kezdetétől egészen az államosításig „Az emberek kezdetben a ” kezük ügyében lévő” anyagokat hasznosították, így ezekkel gyógyítottak is. Ezek a természetben előforduló anyagok nagyrészt növényi eredetűek voltak, de fellelhető volt közöttük állati ill. ásványi eredetű anyag is. A gyógyítással foglalkozó emberek maguk gyűjtötték a gyógynövényeket, melyeket ezután kiszárítottak és feldolgoztak. Kezdetekben az orvos és a gyógyszerész szakma nem különült el egymástól. Nem merült fel a gyógyszerek előállításához szükséges anyagok rendszeres szállításának szükségessége. A kétféle tevékenység szétválásának köszönhetően a későbbiekben megjelentek a gyógyszertárak, melyek kialakulásával párhuzamosan megszülettek a gyógyszeralapanyag-beszerzők, akiket materialistának, később pedig drogistának neveztek. Őket tekinthetjük a gyógyszer-nagykereskedők őseinek. Magyarországon a gyógyszer-nagykereskedelem kialakulása az 1400-as évekre tehető, hiszen ez idő tájt létesült az első patika Budán, melynek működését a „Budai törvénykönyv” szabályozta, melyet 1421-ben adtak ki. Európában a patikák megjelenése 2-300 évvel korábbra tehető, a magyarországihoz képest, hiszen az első nyilvános patika 1140-ben nyílt meg Nápolyban. A középkorban a materialistáknak még nem jutott túlzottan nagy szerep, mert a gyógyszertárak le-
8
http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?eid=2929, 2009-11-01, 17:34
14 hetőségeikhez
mérten
maguk
gyűjtötték
és
dolgozták
fel
az
alapanyagokat.
A ritka és különleges anyagokhoz azonban a materialisták közreműködésével jutottak hozzá.
A vegyészeti ipar kialakulása az 1600-as évekre tehető és ezzel párhuzamosan fejlődött ki az a közvetítőhálózat, melynek feladata az volt, hogy a patikákat ellássa a szükséges alapanyagokkal. A gyors fejlődés elengedhetetlenné tette bizonyos gyógyszerbiztonságra vonatkozó szabályozások/követelmények
megjelenését.
A Lex Sanitaris Ferdinanda (III. Ferdinánd törvénye, 1644) rendelkezett egyes gyógyszeranyagok minőségérõl. „Előírta, hogy csak a jó minőségű bécsi vagy velencei teriákumot és medritátumot (ma már ismeretlen összetételű növényi anyagok) szabad forgalmazni, ill. hogy gyógyszereket kis dózisban közvetlenül betegeknek csak gyógyszertárak adhattak el, a materialistáknak (valamint cukrászoknak és kiskereskedőknek) ez tiltva volt.” A magyarországi gyógyszer-nagykereskedelem a gyógyszergyártó üzemek kialakulásáig külföldről (főképp Ausztriából) látta el a hazai patikákat alapanyagokkal, mely anyagokat német vegyi gyárakban állítottak elő. „A gyógyáru-nagykereskedelmi tevékenységet folytató cégek fűszerekkel és gyarmatáruval kereskedtek, és csak másodsorban foglalkoztak gyógyszeranyagokkal. A gyógyszergyárak fejlődésének köszönhetően egyre több gyógyszer került forgalomba, ennek következményeként indult fejlődésnek a közvetítő tevékenység. A két világháború között már sok kisebb és nagyobb gyógyáru-nagykereskedés működött. Megalakult a Magyar Gyógyszeráru Nagykereskedők Országos Egyesülete, melyet a nagykereskedők hoztak létre, és mint érdekvédelmi szerveztük működött. A következő szakaszban szeretném folytatni a gyógyszer-nagykereskedelem kialakulásának történeti
áttekintést
az
államosítástól
a
rendszerváltásig
1948-ban államosították a gyógyszergyárakat, majd 1949-ben államosították a nagykereskedelmi cégeket, ennek következtében létrejött a Gyógyáruértékesítő Nemzeti Vállalat, mely mint egyetlen nagykereskedő folytatta tevékenységét.
15 1950. július 28-án került sor a patikák államosítására. Ezután minden megyében létesült egy ún. „gyógyszertári
nemzeti
vállalat”.
Akkoriban az ország összes gyógyszertárát a Gyógyáruértékesítõ NV. (Gyógyért) látta el Budapestről. Azonban hamar kiderült, hogy egyetlen raktárból lehetetlen megfelelően ellátni az ország összes gyógyszertárát, ezért fiókraktárakat hoztak létre öt nagyvárosban: Debrecenben, Győrben, Miskolcon, Pécsett és Szegeden. A gyógyszer-nagykereskedelem történetében a következő fontos lépcső 1952-ben következett be, amikor minden megyében és Budapesten is kialakítottak egy-egy raktárat a gyógyszertári központnál. Ennek a raktárnak a feladata az volt, az adott megyében lévő patikákat ellássa. Ezek a megyei raktárak nem álltak kapcsolatban a gyárakkal, őket a Gyógyért látott el gyógyszerrel. 1956 után a 19 megyei és a Budapesti vállalat elnevezése „gyógyszertári központ”-ra változott és az adott megyei, illetve a fővárosi tanács tulajdonába került. 1950 és 1990 között a kereskedelem szereplői csak egy helyről tudták beszerezni a gyógyszert, mert a gyógyszerellátó rendszer egycsatornás volt. Az egycsatornás rendszer azt jelenti, hogy a gyógyszer útja az alábbiak szerint alakul: gyógyszergyár
-->
Gyógyért
-->
gyógyszertári
központ
-->
gyógyszertár
Ebből a rendszerből hiányzott az igazi nagykereskedő, mert egyedül a Gyógyértnak voltak gyári kapcsolatai, de nem a gyógyszertáraknak szállított, hanem a megyei központoknak. A megyei központokat viszont nem a gyárak, hanem a Gyógyért látott el gyógyszerrel. A gyógyszergyárak fő feladata a KGST-országok igényeinek kielégítése volt, ezért a gyártás közben fellépő szünetek elkerülése miatt óriási tartalékkészletre volt szükségük. Emiatt több mint féléves forgalomnak megfelelő tartalékkészletet tartottak. A korszerűtlen raktárak ill. a nagy készletek miatt gyógyszerutánpótlás a kereskedelem minden szintjén havonta 1-2-szer történt. A raktárakban a rendelések átfutása több napig tartott. A gyógyszerellátásnak ez a rendszere 40 évig működött, szinte változatlan formábban.
16 A rendszerváltást követően ezen a téren is elindult a változás, mely a Népjóléti Minisztérium intézkedéseinek következménye. Ezen intézkedések közé tartozik, hogy kihirdette az ellátási kötelezettség megszűntetését, ill. engedélyezve lett a magánpatikák létesítése. Az intézkedések következményeképpen az egycsatornás gyógyszer-kereskedelem megszűnt, mivel a központoknak lehetősége nyílt rá, hogy a Gyógyért-ot megkerülve közvetlenül a gyógyszergyáraktól vásárolhassanak. Eközben a Gyógyért új néven (Hungaropharma) folytatta tovább működését és közvetlenül szállíthatott a magánpatikáknak. Ennek a zavaros helyzetnek a szabályozására született meg a Népjóléti Minisztérium 1992-es rendelete a gyógyszer-nagykereskedelemről. A rendelet tartalma: közel 40 cég kapott gyógyszer-nagykereskedelemre engedélyt (a 20 gyógyszertári központ és a Hungaropharma mellett), köztük sok gyógyszergyár is. 1996-ban jött létre a Gyógyszer-nagykereskedők Szövetsége, mert szükség volt egy olyan szervezetre mely képviselni tudja a gyártói háttér nélküli nagykereskedések érdekeit is. A Szövetség alapítói: a 20 gyógyszertári központból alakult cégek és a Hungaropharma. 1992 után elkezdődött a gyógyszertári központok átalakulása részvénytársaságokká. 1994-ben kezdődött el a patikák privatizációja, melyek addig a központok tulajdonában voltak. A patikák privatizációjának következményeképpen élesedő konkurenciharc kezdődött a nagykereskedők között.
1996 után zárult le a patikák és a központok privatizációja, és kezdtek átrendeződni a nagykereskedelmi pozíciók. A „konkurenciaharcban” csak a legjobban, legszervezettebben működő nagykereskedések tudtak életben/versenyben maradni, és a verseny következményeképpen jelentős mértékben csökkent a nagykereskedők száma, egyesek megszűntek, másokat pedig felvásároltak. A verseny egyértelmű győztese a legnagyobb tőkeerővel rendelkező Hungaropharma volt, de csak a legnagyobb német nagykereskedő (Phoenix) piacon való megjelenéséig.
17
Az egyre élesedő verseny haszonélvezői a patikák lettek, hiszen a konkurenciaharc következtében egyre
korszerűbb
szolgáltatást
nyújtanak
a
nagykereskedők.
A mai gyógyszer-nagykereskedelem többcsatornás, ez azt jelenti, hogy a gyógyszergyárak és a patikák között több nagykereskedő biztosítja a kapcsolatot. A
többcsatornás
rendszerben
gyógyszergyárak
-->
az
alábbiak
szerint
nagykereskedők
alakul
a
gyógyszer
-->
útja:
gyógyszertárak
Ebben a rendszerben egyre nagyobb szerepe van a piaci viszonyoknak, hiszen mindenki ott szerzi be a gyógyszert, ahol az a legelőnyösebb a számára. Az egycsatornás rendszerrel ellentétben itt a folyamatosan növekvő forgalmat alacsony készletekkel bonyolítják le, s emellett is biztonságos az ellátás, mert a gyártás szinte folyamatos. A logisztika fejlődésének köszönhetően rövidült a rendelésátfutás ideje. A rendszerváltás óta az egész gyógyszerellátási rendszer hihetetlen fejlődésen ment keresztül, (amelyben a legmeghatározóbb az egycsatornás ellátási rendszerről a többcsatornás rendszerre való átállás) aminek során hazánkban is kialakult egy magas színvonalú gyógyszerforgalmazás, amelynek működését a korszerű gyógyszer-nagykereskedelem biztosítja, összekötve a gyógyszergyárakat a gyógyszertárakkal.” 9
9
http://www.php-gynsz.hu/index.php?menu=2, 2009-12-04, 18:42
18
4. Boehringer Magyarországon működő Fióktelepének logisztikai rendszerének működése, folyamatai Ebben a részben célom, hogy az olvasóval megismertessem a Boehringer Ingelheim logisztikai rendszerének működését, ill. hogy pontos képet nyújtsak a logisztika szerepéről egy multinacionális vállalaton keresztül.
4.1. A Boehringer Mo-i Fióktelepének kereskedelmi folyamata Ebben a fejezetben szeretnék egy átfogó képet nyújtani a Mo-i Fióktelep kereskedelmi folyamatáról, mely folyamatot az áttekinthetőség érdekében az alábbi folyamatábrával szemléltetek. Az elosztási (termék áramlási) és kereskedelmi folyamat :
Magyarországi Nagykereskedő
Gyár
Gyár
2. számú ábra
Boehringer Ingelheim Regionális Központja (Bécs)
Gyár
Forrás: Saját szerkesztés
Boehringer Magyarországi Fióktelepe ( Budaörsi raktár)
Magyarországi Nagykereskedő
Magyarországi Nagykereskedő
19 A Boehringer Magyarországi Fióktelepe 2009 január 1-je óta rendelkezik (gyártói) nagykereskedelmi engedéllyel. Magyarországon ez az engedély szükséges ahhoz, hogy a vállalat az anyacég termékeit értékesíthesse. Január 1-je előtt a Fióktelep más koncepció szerint működött. Termékeit egy logisztikai szolgáltató vállalaton (Cemelog BRS Kft.) keresztül értékesítette, a Cemelog BRS-nek közvetítő szerepe volt, hiszen ő rendelkezett nagykereskedelmi engedéllyel. A Cemelog BRS vásárolta meg az árut Ingelheimből és ő értékesítette azt a nagykereskedőknek. 2009 január 1-je óta a Boehringer Mo-i Fióktelepe gyártói nagykereskedő, ennek értelmében nem patikáknak értékesít (melyekből Mo-n kb. 2500 található), hanem ”klasszikus” nagykereskedőknek. A klasszikus nagykereskedők feladata, hogy a termékeket a patikáknak értékesítse. A Fióktelep az alábbi 12 ”klasszikus” nagykereskedővel áll kapcsolatban: 1.
Auri-Pharma Kft.
2.
Csanád Pharma Kft.
3.
Euromedic Pharma Zrt.
4.
Házi Gyógyszer Nagykereskedelmi és Szolgáltató Kft.
5.
Hungaropharma Zrt.
6.
Pap Gyógyszer-nagykereskedelmi Kft.
7.
Pharmanox Kft.
8.
Phoenix Pharma Zrt
9.
Prompt Pharma Kft.
10. TEVA Magyarország Zrt. 11. Viridis Pharma Kft. 12. W-Pharma Kft.
4.2. Beszerzéstől az értékesítésig A Magyarországi Fióktelep Marketing osztályának kiemelkedően fontos a szerepe a beszerzési folyamatban, hiszen ők döntenek arról (a magyarországi piac felvevőképességének vizsgálata után)
20 hogy mikor, milyen termékre és mekkora mennyiségben van igény. Ez alapján készítenek egy forgalmi tervet „sales plan” és azt eljuttatják a Fióktelep Logisztikai osztályára. Kulcs-sikertényezők, a forgalmi tervek kialakításának elvei •
az adott termék értékben mért előző évi forgalma (Euro).
•
országosan elvárt növekedés összegéből annyi százaléknyi rész, amennyit az adott termék erre a területre vonatkozó piaci potenciálja az országos piacból képvisel (Euro). Finomítások:
•
átlagos dobozár
•
orvosuniverzum lefedettsége %-ban
•
termék súlyozás
A fent említettek miatt a Marketing és a Logisztikai osztálynak szorosan együtt kell működnie, hiszen a marketing részleg elméletben kidolgozza, hogy mire, mikor és milyen mennyiségben van szükség, míg a logisztika feladata a folyamat tényleges megvalósítása, a forgalmi terv alapján elkészíti a megrendeléseket. A gyárak szerepe Európában több gyár is működik, mely a Boehringer számára gyárt, de ezek között a legfontosabb Németországban Ingelheimben működik. További gyárak találhatók: Franciaországban, Spanyolországban, Olaszországban és Görögországban. A logisztikai folyamat lépései 1.
A gyárak legyártják a megrendelt termékeket.
2.
A gyárak Bécsbe a Boehringer Ingelheim RCV Regionális Központjába szállítják a legyártott árut. Kutatási témám is ehhez a folyamathoz kapcsolódik, hiszen a későbbiekben meg fogom vizsgálni, hogy előnyösebb lenne-e ha Bécs helyett Magyarországon működne egy regionális disztribúciós
21 központ, így a gyárak Bécs helyett egyből Magyarországra szállítanák a termékeket, a környező országok pedig innen vásárolnák meg az árut. 3.
A Magyarországi Fióktelep megvásárolja a Boehringer Ingelheimtől a termékeket, amiket továbbszállítanak a Boehringer Budapesti Nagykereskedelmi Raktárába. A Boehringer Mo-i Fióktelepe a Cemelog Kft-től bérli a raktárat ill. a raktári személyzetet, mert így sokkal költséghatékonyabb mintha saját maga tartana fenn egyet. Egy későbbi fejezet keretében fogom megismertetni az olvasót a raktári rendszer működésével, hiszen Boehringer Nagykereskedelmi Raktárának kiemelkedően fontos szerepe van a disztribúció szempontjából, ezért lépésről lépésre felvázolom a raktárban zajló folyamatokat az áru beérkeztetésétől kezdve egészen az árukiadásig.
4.
A beérkező termékeket ellenőrzi a minőségbiztosító gyógyszerész, majd ha mindent rendben talált felszabadítja azokat nagykereskedelmi forgalomra, így a termékek értékesíthetővé vállnak a piacon.
5.
A folyamat következő lépcsője a megrendelések engedélyezése. A megrendeléseket a vevők (nagykereskedők) a Boehringer Ingelheim RCV Fióktelepe központi iroda részére küldik meg. A központi iroda logisztikai koordinátor munkatársának a feladata és kötelezettsége ezeket a megrendeléseket pénzügyi és kereskedelmi szempontból megvizsgálnia és a kiadhatóságot elbírálni. Megrendelések rögzítése A Boehringernél a megrendeléseket SAP rendszerben kezelik, ennek megfelelően következő lépésként a nagykereskedőktől érkező megrendeléseket a Logisztikai osztály rögzíti az SAP-ban. A megrendelések nagyrész e-mail-ben érkeznek, de némelyik fax-on. Az SAP rendszer a megrendelések visszaigazolását automatikusan kinyomtatja, de azokat elektronikus formában két helyre kell elküldeni: a nagykereskedőknek, ill. a Nagykereskedelmi Raktárba. A Boehringer Mo-i Fióktelepének raktárában (melyet a Cemelogtól bérel) nem SAP rendszer működik, hanem egy un. ORCA rendszer.
22 Ez bizonyos mértékben megnehezíti a logisztika feladatát, de azért nem került rá sor, hogy egységesítsék a Fióktelepen és a Raktárban működő rendszert, mert a bécsi vezetés nem látta jónak, hiszen a raktár egy másik vállalat tulajdonában áll és ha közös lenne a számítógépes rendszer, akkor a Cemelog Kft beleláthatna olyan folyamatokba amelyek ”nem tartoznak rá”. Annak köszönhetően, hogy az alkalmazott rendszerek különböznek a megrendelések visszaigazolását az ORCA-ban is rögzíteni kell. 6.
A megrendelések engedélyezése után a megrendeléseket átküldik a nagykereskedelmi raktárba. A jóváhagyott – a Boehringer Ingelheim RCV Fióktelepe logisztikai koordinátor munkatársa által megvizsgált – megrendelést faxon, vagy e-mailban kell eljuttatni a Cemelog Kft. raktárába.
7.
A raktárban létrehozzák a szállítólevelet.
8.
A raktári dolgozók összekészítik ”kiszedik” a megadott termékeket.(Komissiózás)
9.
Ellenőrizik, hogy ami a szállítólévélben áll, az megfelel e annak, amilyen termékeket a raktári dolgozók ”kiszedtek”. (Revideálás)
10. A termékekért a nagykereskedők jönnek el a raktárba, aláírják a szállítólevelet és elszállítják az árut. (Kamionflottával rendelkeznek) Meg van határozva, hogy az egyes nagykereskedők a hét melyik napján jönnek a termékekért a raktárba. 11. A következő lépésben a Cemelog raktár elküldi a szállítólevelet a Fióktelepre fizikailag (saját futáron keresztül), majd elektronikusan is automatikus e-mailen keresztül. 12.
A logisztikai munkatárs ”batch tracking”-gel az SAP-rendszerben, ami azt jelenti, hogy megnézi, hogy egy termékből melyik gyártási számú lett kiadva.
23 13. Végső lépésként kerül sor a számlázásra, mely szintén az SAP rendszer keretében történik. A számlákat három példányban nyomtatják ki. Majd postán (ajánlva) kiküldenek egy példányt a nagykereskedőknek, melyhez csatolnak egy példányt a szállítólevélből is. 14. A számla összegének kiegyenlítése átutalással történik, általában 21 napon belül, de bizonyos esetekben elég 30 napos határidőn belül kiegyenlíteni a számlát. Ez a 30 napos határidő azokkal a nagykereskedőkkel szemben áll fenn, akik megbízhatóak, illetve akik a nagy piaci súlyuk miatt ”kilobbizták” ezt a kedvezőbb határidőt. (pl,: Hungaropharma Zrt., Phoenix Zrt.)
4.3. Mo-i Fióktelep Nagykereskedelmi Raktára 4.3.1. A raktár fogalma „A raktár a vállalati logisztikai rendszer - és/vagy az ellátási lánc - azon része, amely a termékeket a gyártási, illetve felhasználási pontokon és/vagy azok között tárolja, azokon a megrendelő igénye szerint meghatározott manipulácios tevékenységeket hajt végre, illetve azokkal kapcsolatban információkat szolgáltat. A raktár fogalma mellett a gyakorlatban gyakran előfordul a disztribúciós központ megnevezés is. A disztribúciós központ a vállalati logisztikai rendszer disztribúciós alrendszerében elhelyezkedő raktárra utal, mely a gyártó és a végfelhasználó között helyezkedik el, és alapvetően késztermékeket raktároz és kezel.” 10 4.3.2. A Nagykereskedelmi Raktár disztribúciós folyamata Ebben a fejezetben részletesen bemutatom a Boehringer Mo-i Fióktelepének Nagykereskedelmi Raktárában folytatott tevékenységeket.
10
Demeter-Gelei-Jenei-Nagy: Tevékenységmenedzsment, AULA 2008
24 „A logisztikai rendszer része a raktározás. A vállalatok az áruellátás során alapvetően kettő alternatíva közül választhatnak:11 •
Közvetlen kiszállítással működnek
•
Gyártás, előállítás és a felhasználás két pontja közé raktárt iktatnak be (Köztes raktározás) A vállalatok a köztes raktárakkal kétféleképpen tudják a logisztikai rendszerük teljesítményét növelni:
•
Javítják a megrendelőnek nyújtott szolgáltatáscsomagot
•
Csökkentik a logisztikai költségeket A vállalatok az alábbi raktártípusok közül választhatnak:
•
Árubontással működő raktár
•
Konszolidációs pontként működő raktár
•
Késleltető raktár” A Boehringer Mo-i Fióktelepének Nagykereskedelmi Raktára az első típusba tartozik, árubontással működik. Árubontással működő raktár esetében a raktár egy beszállítótól fogad árut (A Mo-i Fióktelep esetében ez a beszállító a Boehringer Regionális Közponja; Bécs), jellemzően nagy szállítási mennyiségekben. Az árut a raktár készletre veszi, majd az igény felmerülésekor az egyedi megrendelések szerint kisebb mennyiségekre bontja, és így juttatja el azokat a megrendelőkhöz.(Fióktelep esetében a megrendelők a nagykereskedők)
11
Demeter-Gelei-Jenei-Nagy: Tevékenységmenedzsment, AULA 2008
25 Az alábbi ábra szemlélteti az árubontó raktár működését 3. számú ábra Az árubontó raktár működése
Gyár
Megrendelő 1
Raktár
Megrendelő 2
Megrendelő 3 Megrendelő 4 Forrás: Stock-Lambert, 2001, 392. old. módosítva (Demeter-Gelei-Jenei-Nagy: Tevékenységmenedzsment, AULA 2008)
A raktározási rendszer, a raktárban zajló folyamatok egyik alappillérét képezik a Boehringer Mo-i Fióktelepének logisztikai folyamatainak. A következőkben célom, hogy egy részletes, mindenre kiterjedő képet nyújtsak a Mo-i Fióktelep nagykereskedelmi raktárának működéséről. Beérkezés A raktárban zajló logisztikai folyamat első lépése az áru beérkeztetése a raktárba. Ezért a folyamatért a raktárvezető a felelős. Az ehhez szükséges okmányok az alábbiak: •
A gyártó által kiadott minőségi bizonylatok.
•
Tételes szállítólevél, vagy számla.
•
Packing list (hiány esetén bekérendő).
•
Fuvarlevél.
•
A szállítás időtartamára vonatkozó hőmérséklet adatok A folyamat menete a következő:
26 A sofőr bejelentkezésekor átveszik tőle a fuvarokmányokat, és ellenőrzik a lerakodás feltételeit: •
Vámkezelt-e a szállítmány
•
A szállítmány lerakodására jogosultak-e (nekik szóló szállítmányról van szó)
•
Van fuvarokmány
•
A szállító jármű és a szállítmány megfelelő állapotban van
•
Rendelkezésre áll olyan személy és gép, ami a szállítmány adottságainak megfelelő anyagmozgatási képesítéssel és képességgel bír.
•
A környezeti viszonyok nem veszélyeztetik a lerakodást (pl. erős szél, jegesedés). Az ellenőrzést követően a raktárvezető elrendeli a Cemelog Kft. anyagmozgatójának a szállítmány berakodását. Betárolás a bejövő áru karantén raktárába A folyamat menete: Lerakodást követően a raklapokat a bejövő áruk karantén raktárába be kell tárolni. Eközben ügyelni kell arra, hogy nem szabad a szállítmányt őrizetlenül hagyni. Elsődleges beazonosítás: A betárolással egy időben a raktárvezető minden beérkezett raklapot először szemrevételez és a raklapok darabszámát ellenőrzi. Erre azért van szükség, mert minden szállítással kapcsolatos észrevételt a szállító fuvarlevelére is jelezni kell, ezért még a szállító jelenlétében minden szállítással kapcsolatos problémát fel kell deríteni. Mennyiségi átvétel: Az átvett és az áruátvevő karantén raktárba betárolt szállítmányt lehetőség szerint a legrövidebb időn belül át kell venni. A mennyiségi átvétel megkezdésével legfeljebb 12 órát szabad várni és a befejezése után a betárolást lehetőség szerint azonnal meg kell kezdeni. A speciális tárolási igényű árukkal kapcsolatos különleges eljárás: A hűtött és hűvös tárolást igénylő árukat a mennyiségi átvételt követően, de maximum a lerakodást követő két órán belül be kell tárolni a megfelelő körülményeket biztosító raktárba
27 Az áru bevételezése a számítógépes rendszerbe A folyamat menete: Rögzítik a beérkezett áru adatait. •
Beszállító neve
•
Beérkezés időpontja
•
Cikkszám és megnevezés
•
Gyártási szám
•
Lejárati idő
•
Gyártási számonkénti mennyiség
•
Raklaponkénti rakodási egység A termékek minőségbiztosítása A raktári minőségbiztosító gyógyszerész feladata a beérkezett termékek minősítése. Ez a termékek nagykereskedelmi forgalomra történő felszabadítását jelenti, vagy a nem megfelelt készítmények zárolását. Számítógépes rendszerben (ORCA) történik a termékek minősítése, ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy „kiadható” ill.” nem kiadható” státuszba kerülnek a készítmények. A gyártó által kiadott minőségi bizonylatok archiválása is a minőségbiztosító gyógyszerész feladata. Ez a CertEx műbizonylat-kezelő szoftver segítségével történik. Betárolás a raktárba A raktárvezető a termékek minőségbiztosítása után kiadja a tárolási utasítást a raktárosok részére, úgy hogy szóban ellátja őket a munka elvégzéséhez szükséges információkkal. Ezek után kihelyezik a rakatokra a raklap-azonosítókat:
•
A termék megnevezését
•
A termék gyártási számát
•
A termék lejárati idejét
•
A rakat mennyiségét.
28 A megrendelések kiszedése A megrendelések kiszedése alatt az áru összekészítése értendő. Kiszedésre kizárólag a felszabadított (kiadható) termékek kerülnek. Az ehhez szükséges okmányok az ORCA komissiózási utasítás, amely tartalmazza a következő adatokat: •
A diszpozíció sorszáma (hányadik megrendelés)
•
A vevő megnevezése
•
A feladat kiadásának időpontja
•
A tároló hely megnevezése
•
A rakat sorszáma
•
A termék cikkszáma, megnevezés
•
A tétel sarzs-száma
•
A kiszedési mennyiség A komissiózási feladat (árukiszedés) kinyomtatása után a raktárvezető a Cemelog Kft. valamely kiszedő raktárosának adja ki a kiszedési-feladat végrehajtását. A raktáros a tételes kiszedési utasítás alapján hajtja végre az összekészítést. A kiszedőnek kiszedés befejezése után azonnal értesítenie kell a raktárvezetőt, és át kell adnia az aláírt komissiózási feladat egy példányát. A kiszedések revideálása (ellenőrzése) Tételesen ellenőrizni kell, hogy a megfelelő termékek lettek e kiszedve. Az összekészített megrendelést minden alkalommal revideálni kell. A revideálást gyártási számra végzik úgy, hogy ha szükséges, akkor az egész mennyiséget átrakodják. Szállítólevél készítés, minőségi bizonylatok összekészítése Az ORCA-ban a „szállítólevél kezelés” menüpont elindítás után ki kell választani a megfelelő diszpozíciót, a mennyiségek jóváhagyása (vagy javítása) után le kell zárni a bizonylatot és három példányban ki kell nyomtatni azt.
29
A nagykereskedők részére minden tételhez minőségi bizonylatot kell mellékelni, amelyhez a CertEx műbizonylat-kezelő szoftvert használják.
A kimenő áru minőségi ellenőrzése Az összekészített, revideált csomagolt árukat a minőségbiztosító gyógyszerész a következők figyelembevételével ellenőrzi: •
Van-e a kimenő áruk között speciális tárolási körülményt igénylő termék, és ha van ilyen, akkor az a megfelelő hűtőkamrában van-e előkészítve.
•
Az előkészített termékek rakodásának ellenőrzése (törékeny, sérülékeny termékekre való tekintettel).
•
A szállítmány megfelelő hygiene-s állapotát. Szúrópróba szerűen ellenőrzi:
•
A mennyiségeket.
•
A gyártási szám megfelelőségét.
•
A FEFO elv megfelelő működését.
•
FEFO elv: firs expire first out: mindig az időben legközelebbi lejáratú terméket kell először kiadni. Árukiadás A gyógyszer-nagykereskedelmi engedély jogosultjánál működő minőségbiztosító gyógyszerész jelen van minden gyógyszerszállítmány elszállításakor. A minőségbiztosító gyógyszerész távollétében áru nem adható ki a Boehringer Ingelheim Nagykereskedelmi Raktárából. A szükséges okmányok:
•
Szállítólevél.
•
A kikészített minőségi bizonylatok. Minden árukiadást a szállító jelenlétében végeznek.
30 A szállítmány kiadásakor a bizonylatot a kiadó és az átvevő is aláírja, és minden példányát lebélyegzi. Az átvevő gépkocsi rendszámát is fel kell jegyezni. Az igazolt szállítólevél egy példánya a központi irodába kerül, egy példánya a megrendeléssel együtt kerül lefűzésre a raktárban, egy példánya pedig a vevő részére kerül átadásra.
5. Vizsgálat tárgya, módszerei Az előző fejezetben megismertettem az olvasóval a Boehringer Mo-i Fióktelepének kereskedelmi folyamatát. Ebben a fejezetben célom, hogy megvizsgáljam, előnyösebb lenne-e ha Magyarországon működne egy regionális disztribúciós központ, így a gyárak Bécs helyett egyből Magyarországra szállítanák a termékeket és a környező országok innen vásárolnák meg az árut. Kezdetnek készítek a Fióktelepről egy SWOT analízist. 5.1. SWOT analízis Boehringer Mo-i Fióktelepének SWOT analízise egy Mo-i regionális központ létrehozása szempontjából A SWOT analízis segítségével igyekeztem rávilágítani, hogy a Fióktelepnek melyek az erősségei, gyengeségei, lehetőségei, ill. melyek a fenyegető tényezők. A SWOT elemzés lényege, hogy a vállalat belső erősségeihez és gyengeségeihez hozzárendeli a külső környezet lehetőségeit és fenyegetéseit. Segítséget nyújt ahhoz, hogy a Fióktelep a gyengeségekből lehetőséget, a lehetőségekből erősségeket kovácsoljon, továbbá, hogy a veszélyek ne alakuljanak át gyengeségekké. A következőkben készítettem egy listát, mely azokat a befolyásoló tényezőket tartalmazza, melyek lényegesek lehetnek egy lehetséges Mo- i regionális disztribúciós központ létrehozását illetően. Ezek a tényezők a gyógyszer-nagykereskedelemmel foglalkozó vállalatok szempontjából értendőek, hiszen a regionális központ ebben a közegben tevékenykedne. •
fejlődőképesség
•
forgalom alakulása
•
dolgozók szakmai és szellemi tudása, tapasztalata
•
vállalati stratégia
31 •
környezetvédelmi felelősségvállalás
•
technológiai adottságok
•
beszállítási idő*
•
beszállítási költség* * A beszállítási idő /költség alatt az értendő, hogy az adott vállalat nagykereskedelmi raktárába mennyi idő alatt jut el az áru a gyártótól, ill. hogy a szállítás mennyi pénzbe kerül. Az alábbi táblázat tartalmazza a befolyásoló tényezők rangsorát, súlyait. A táblázatból kiderül, hogy az egyes tényezők mennyire lényegesek abból a szempontból, hogy kedvezőbb lenne-e egy Mo-i disztribúciós központ. A táblázat tartalmazza továbbá, hogy a Boehringer Mo-i Fióktelepe milyen pontszámokat ért el, vagyis hogy mennyire erős /gyenge az adott tényező szempontjából. Az utolsó oszlopban a Fióktelep súlyozott pontszámai láthatóak: melyek a fontos erősségek, gyengeségek Befolyásoló tényezők táblázata
1. számú táblázat
Befolyásoló tényezők
Súlyok
Fióktelep pont‐ jai Fióktelep (‐10 és +10 kö‐ súlyozott pontjai zött)
fejlődőképesség
0,111
8
0,888
forgalom alakulása
0,185
9
1,665
dolgozók szakmai és szellemi tudása, tapaszta‐ lata
0,075
9
0,675
vállalati stratégia (vevőkörbővítés)
0,148
7
1,036
környezetvédelmi felelősségvállalás
0,037
5
0,185
technológiai adottságok beszállítási idő beszállítási költség
0,111 0,148 0,185
‐5 ‐7 ‐6
‐0,555 ‐1,036 ‐1,11
összesen
1
Forrás: Saját szerkesztés
32
A fenti táblázatban meghatározott súlyozott pontszámokból összeállítottam egy listát, mely fontosság szerint rangsorolja az egyes gyengeségeket és erősségeket.
5.1.1. Erősségek: 1.
forgalom alakulása → A Boehringer Mo-i Fióktelepének kiemelkedő a doboz / év eladása a régió országaihoz képest
2.
sikeres vállalati stratégia (folyamatos vevőkörbővítés)
3.
fejlődőképesség, dinamikus fejlődés 5.1.2. Gyengeségek:
1.
→ magas szállítási költség (Bécs és a Budaörsi Nagykereskedelmi Raktár között)
2.
→ hosszú szállítási idő: Bécs→ Budaörsi Nagykereskedelmi Raktár A magas /hosszú szállítási költség /idő egy Mo-i reg. központ létesítésének viszonylatában értendő, hiszen, ha létesülne egy ilyen, akkor a gyártók egyből Magyarországra szállítanák az árut és így a bécsi raktár nem szerepelne a disztribúciós folyamatban csökkene a szállítási kts. és idő.
3.
Hiányos technológiai adottságok → szállítmány-nyomkövető rendszer hiánya Az alábbiakban felsorolom a külső környezetet befolyásoló tényezőket, a lehetőségeket és a fenyegetéseket. 5.1.3. Lehetőségek
•
Magyarország központi elhelyezkedéséből adódó előnyök→ Tranzithelyzet
33
•
Mo-on a raktár bérleti díjak kedvező alakulása a régió országaihoz viszonyítva A raktárak értékesítési árainak és bérleti díjainak a következő 12 hónapban várható alakulására vonatkozó várakozások 2. számú táblázat
(százalékos változás a jelenlegi árakhoz képest)
Értékesítési árak Új ingatlan Budapest
Bérleti díjak
Használt ingatlan
Pest megye KeletMagyarország
2 (1) 0 (0)
-3 (-1) -3 (0)
1 (1,5) 0 (1)
-2 (3)
-5 (0)
-1 (1,5)
NyugatMagyarország
-2 (0)
-9 (1,5)
-2 (2)
-1 (1)
-5 (0)
-1 (1,5)
Összesen
Zárójelben az előző – 2009. januári - felmérés adatai. A bérleti díjak Budapesten és környékén várhatóan stagnálnak, míg a vidéki helyszíneken valamelyest csökkennek. FORRRÁS:(A magyarországi ingatlanpiac helyzete és kilátásai (2009. áprilisi felmérések alapján), GKI GAZDASÁGKUTATÓ ZRT. )
•
Mo-on fejlődő infrastruktúra (lásd. melléklet)
34 •
Mo. regionális központtá válása „Egy ország versenyképessége alapjában függ attól, hogy a vállalkozások mennyire gyorsan tudnak reagálni a piaci változásokra, illetve milyen hatékonyan szervezik és irányítják anyag- és információáramlási folyamataikat. E tendencia erősödése egyre növekvő keresletet generál a magas színvonalú, komlex logisztikai szolgáltatások irányába. Magyarország földrajzi helyzete logisztikai szempontból igen kedvező. A hazai logisztikai központ hálózat fejlesztése már több mint egy évtizede halad előre.”12 „Magyarország 2013-ra Közép-Kelet-Európa logisztikai központja lehet, ha a 2007-2013 közötti időszakban a logisztikai fejlesztéseket megalapozott koncepció szerint, kiemelten kezeli - mondta Chikán Attila a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) társelnöke Budapesten.”13 “A Kormány a logisztikai akciótervet 2009. június 17-én fogadta el. Az akcióterv alapvető célja, hogy 2013-ra Magyarország a közép-kelet-európai térség meghatározó logisztikai szolgáltatócentrumává váljon. Az akcióterv kilenc akciójának szinte mindegyike ágazat specifikus, kialakításukhoz a német áruszállítási-logisztikai mesterterv, valamint a különböző szakmai szervezetek fórumain 2008 nyarától tett intézkedés-javaslatai szolgáltak.”14
•
Mo-i raktárpiac kedvező alakulása „A magyar raktárpiaci fejlesztések üteme 2007 második félévében vett lendületet, azóta gyors e terület bővülése. 2008 fejlesztési rekordot hozott. Budapesten és környékén: tavaly közel 266 ezer négyzetméterrel bővült a modern állomány. Ez mintegy 30%-os bővülést jelentett. A fejlesztői aktivitás 2008 második felében a fővárosi agglomeráció déli körzetben volt a legnagyobb, míg a nyugatiban egyáltalán nem került sor új raktár átadására.”15
12
http://www.khem.gov.hu/data/cms665516/milfk.pdf, 2009-12-02, 19:47
13
http://www.logsped.hu/logisztikaikozpont.htm, 2009-12-13, 18: 35
14
http://www.nfgm.gov.hu/print/feladataink/akciotervek/agazati_akciotervek.html, 2009-12-09, 08:06
15
A MAGYARORSZÁGI INGATLANPIAC HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI (2009. ÁPRILISI FELMÉRÉSEK ALAPJÁN), GKI Gazdaságkutató Zrt.
35 •
Mo-on a munkaerő költség kedvező alakulása a régió országaihoz viszonyítva „ Bár az elmúlt években a hazai reálkeresetek gyors ütemben emelkedtek, Magyarország továbbra is a viszonylag alacsony fajlagos bérköltségű országok közé tartozik. A balti országokban és Szlovéniában a fajlagos munkaerőköltség jobban közelít az európai átlaghoz, mint Magyarországon.”16 „Az UBS svájci bankház márciusban készítette el és augusztusban publikálta legfrissebb, a keresetekre, illetve a megélhetési költségekre vonatkozó felmérését. A Világgazdaság augusztus 24-i számában is ismertetett publikáció alapján azt a következtetést vonhatnánk le, hogy a magyar bérek a régió országaihoz képest alacsonyak”17 „Továbbra is jelentős a különbség az átlagkereseteket tekintve a nyugat-európai országok és a többi európai állam között – derült ki a GfK-csoport 26 országot vizsgáló felméréséből. Míg az élen álló Norvégiában 900 ezer forintnak (3600 euró) megfelelő összeg az átlagkereset, hazánk az egy főre jutó 583 eurós havi átlagkeresettel nem fért be az első húsz közé. A második helyezett Németország (3318 euró), míg a harmadik helyen Svájc végzett (2748 euró). Utánuk következik Ausztria, Belgium és Finnország. Régiókban Lengyelország (592 euró) és Csehország (633 euró) is maga mögé utasított minket. „18
•
Új technológiák alkalmazása „az Angliában már alkalmazott hatékonyságnövelő technikai megoldások – amilyen például a hangalapú komissiózás (voice speaking), az automatizált raktározási technológiák – még nem törtek be Magyarországra, mert ezeket a fejlesztéseket ki is kell gazdálkodni. Jobban érzékelhető a folyamatos fejlődés a GPS-rendszerek használatában, illetve az áruk rádiófrekvenciás azonosítása és az internetes
16
árukövetés
terén.
http://www.imcc.hu/pdf/versenyk_pess__g_200903_overview.pdf, 2009-12-01, 15:35 http://www.vg.hu/velemeny/tenyleg-olcsok-lennenk-oszko-peter-reagal-286745, 2009-12-01,15:45 18 http://www.hetek.hu/uzlet/200511/kozepmezonyben_a_magyar_berek, 2009-12-10, 17:37 19 http://www.gtm.hu/cikk.php?cikk_id=63, 2009-12-10, 12:16 17
„
19
36 5.1.4. Fenyegető tényezők •
Mo-on politikai bizonytalanság „Magyarország adósságosztályzata a bóvli kategória felé tart; a politikai bizonytalanság közepette a S&P leminősítése csak olaj a tűzre a gazdasági válságban - írta a Forbes amerikai üzleti magazin” „A magyar szuverén adósságbesorolás csak egy lépésre van attól, hogy a spekulatív sávba kerüljön, miután a Standard & Poor's hitelminősítő BBB mínuszra csökkentve negatív kilátással a befektetői sáv aljára rontotta a magyar osztályzatot. Elemzők figyelmeztettek: a lerontásnak súlyos következményei
lehetnek
a
piacra.
Mint a Forbes megjegyezte, Magyarország - amely vállalati és lakossági vonatkozásban is nagy külföldi adósságot halmozott fel - Kelet-Európa egyik leggyengébb gazdaságának látszik. Az ország tavaly 25 milliárd dolláros hitelkerethez jutott a Nemzetközi Valutaalaptól, a Világbanktól és az Európai Uniótól”20 •
Mo-on korrupció mértéke nagy „Sokkoló mértéket öltött Magyarországon a korrupció. A korrupció a leggyakoribb visszaélés fajta a magyar üzleti életben, amelynek 81 százalékos előfordulási aránya jócskán meghaladja a közép-európai és világátlagot is - állítja a PricewaterhouseCoopers.”21
•
Mo-on instabil pénzügyi helyzet „Magyarországot a pénzügyi válság meglehetősen súlyosan érintette, és rávilágított az ország sebezhetőségére. Ez a sebezhetőség részben az elmúlt évek elhibázott gazdaságpolitikájából, részben a mai globális gazdasági rendszer szerkezetéből fakad. Az utóbbi hét év rossz kormányzati döntései miatt hazánk ma a világon a 3. legrosszabbul álló ország a devizatartalék/külső adósság arányának
20 21
http://hvg.hu/gazdasag/20090331_Forbes_magyar_besorolas.aspx, 2009-12-08, 22:05 http://nol.hu/gazdasag/sokkolo_merteket_oltott_magyarorszagon_a_korrupcio, 2009. december 08, 23:10
37 tekintetében. Ezért duplázódott meg az államadósság, és emiatt rendkívül magasak a forintkamatok, az utóbbi ösztönözte elsősorban a nagyarányú devizahitelezést is.” 22 •
Élesedő konkurenciaharc a gyógyszer-nagykereskedelemben 5.2. Hatás /valószínűség elemzés A következőkben megvizsgálom a fent említett tényezők (lehetőségek, fenyegető tényezők) bekövetkezésének valószínűségét egy hatás /valószínűség elemzés segítségével. 4. számú ábra Lehetőségek, fenyegetettségek Magas
Potenciális hatás
Alacsony
Alacsony
Magas
Bekövetkezési valószínűség Forrás: Saját szerkesztés
Külső tényezők : Magyarország központi elhelyezkedéséből adódó előnyök: Mo-on a raktár bérleti díjak kedvező alakulása: Mo-on fejlődő infrastruktúra: 22
http://www.lehetmas.hu/hirek/39, 2009-12-08
38 Mo. regionális központtá válása : Mo-i raktárpiac kedvező alakulása: Mo-on a munkaerő költség kedvező alakulása: Új technológiák alkalmazása : Mo-on politikai bizonytalanság : Mo-on korrupció mértéke nagy : Mo-on instabil pénzügyi helyzet: Élesedő konkurenciaharc a gyógyszer-nagykereskedelemben: Az elemzés megmutatja a vállalat helyzetét kockázati szempontból. Leginkább a nagy hatású és nagy valószínűségű tényezőkkel érdemes foglalkozni. Ezért az alábbi SWOT tábla azokat a külső tényezőket tartalmazza, melyek a fenti ábrán a téglalap területére esnek.
39 Az alábbi SWOT tábla szemlélteti, hogy az egyes tényezők találkozása milyen következménnyel jár 3. számú táblázat Összesítő SWOT táblázat
Belső erőforrások
Erősségek
2. Sikeres vállalati stratégia (Folyamatos vevőkörbővítés)
Gyengeségek Magas szállítási 1. költség (Bécs és a Budaörsi Nagykereskedelmi Raktár között) 2. Hosszú szállítási idő: Bécs→ Budaörsi Nagykereskedelmi Raktár
3.
3. Hiányos technológiai adottságok (Szállítmány-nyomkövető rendszer hiánya)
1. Régióban található Fióktelepek között kiemelkedő eladás (doboz/év)
Külső környezet
Dinamikus fejlődés
Lehetőségek
1. Mo-on alacsonyabb munkaerő költség a régió országaihoz viszonyítva
2. Mo-on a raktár bérleti díjak kedvező alakulása a régió országaihoz viszonyítva
3. Magyarország központi elhelyezkedéséből adódó előnyök
LE 1-1
LGY 1-1
LE 1-2
LGY 1-2
LE 1-3
LGY 1-3
LE 2-1 LE 2-2 LE 2-3
LGY 2-1 LGY 2-2 LGY 2-3
LE 3-1
LGY 3-1
LE 3-2
LGY 3-2
LE 3-3
LGY 3-3
FE 1-1
FGY 1-1
FE 1-2
FGY 1-2
FE 1-3
FGY 1-3
FE 2-1 FE 2-2
FGY 2-1 FGY 2-2
FE 2-3
FGY 2-3
FE 3-1
FGY 3-1
FE 3-2
FGY 3-2
FE 3-3
FGY 3-3
Fenyegetések
1. Mo-on instabil pénzügyi helyzet
2. Mo-on politikai bizonytalanság 3. Élesedő konkurenciaharc a gyógyszernagykereskedelemben
Forrás: Saját szerkesztés
40
LE 1-1: A Fióktelep számára egy doboz forgalmazásához szükséges munkaerő költsége alacsonyabb, mint a régió többi országában, hiszen Mo-on alacsonyabb a munkaerő költség. Ebből adódóan/ ezt kihasználva a vállalat a jövőben verseny előnyre tehet szert. LE 1-2: A Fióktelep a kiváló vezetésnek/ stratégiának köszönhetően folyamatosan bővíti vevőkörét. A vállalatnál dolgozó gyógyszerismertetők (”orvos látogatók”) feladata, hogy a Mo-i régiókban (Az ország régiókra van fölosztva és minden régióhoz egy-egy gyógyszerismertető van rendelve. ) található orvosokat arra ösztönözzék, hogy a Boehringer Mo-i Fióktelepe által forgalmazott készítményeket ajánlják a betegeiknek. A gazdasági világválság miatt a régió többi országban, ahol Boehringer Fióktelep működik, csökkenteni kellett a gyógyszerismertetők számát (magas munkaerőköltség miatt), azonban Mo-on a létszám változatlan, hiszen hazánkban a régió országaihoz viszonyítva alacsonyabb a munkaerő költség. A vállalat a jövőben kihasználhatja az ebből adódó előnyét és növelheti az orvos látogatók létszámát. LE 1-3: x LE 2-1: A vállalatnak kiemelkedő az eladása és ahhoz, hogy ezt a kiemelkedő eladást fenntartsa folyamatos raktárkészlet tartása szükséges, ami a Mo-i bérleti díjak miatt kedvezőbb, mint a régió többi országában működő Fióktelepek számára. Ezt úgy lehetne a legjobban kihasználni, ha Mo-on létesülne a jövőben egy regionális disztribúciós központ és ebben az esetben a raktározás a többi Fióktelep számára is előnyösebb lenne, hiszen akkor ők is a Mo-i raktárbérleti díjakat ”élvezhetnék”. LE 2-2: x LE 2-3: Mivel a vállalat dinamikusan fejlődik, forgalma növekszik, ezért elképzelhető, hogy a jövőben nagyobb raktárhelyiségre lesz szüksége, mely a kedvezően alakuló raktár bérleti díjak miatt a Fióktelep számára nem jelentene akkora plusz költséget, mintha az a raktár a régió egy más országában létesülne. Ebből adódóan a vállalat versenyelőnyre tehet szert a külföldi versenytársakhoz képest, hiszen ha Ők szeretnék növelni a raktárhelyiségüket akkor annak nagyobb tőke igénye lenne a magyarországihoz képest.
41 LE 3-1: Egy regionális disztribúciós központ feltétele, hogy az adott ország ahol a központ létesül tranzit ország legyen, vagyis onnan a régió többi országa könnyen megközelíthető legyen. Mivel a Fióktelep Mo-on működik és a régióban piacvezető szerepet tölt be (magas doboz/ év eladás) ezért a Fióktelep számára további fejlődésre adna lehetőséget egy Mo-i regionális disztribúciós központ. LE 3-2: A Mo-i tranzithelyzetnek köszönhetően a Fióktelep a jövőben növelhetné a piacát azokban az a régióbeli országokban, ahol jelenleg nem működik Boehringer Fióktelep, hiszen az eladása kiemelkedő (kapacitása magas) és Mo-ról könnyen megközelíthető a régió többi országa. LE 3-3: A Fióktelep kihasználhatná a Mo-i tranzithelyzetet, melyet egy hazai regionális központ formájában lehetne a leghatásosabban megtenni, így a jövőben folytathatná dinamikus fejlődését. FE 1-1: Az instabil pénzügyi helyzet miatt a vállalati profit ingadozhat, de a kimagasló eladás következtében a vállalat még így is piacvezető szerepet tölthet be. FE 1-2: A vállalat folyamatosan bővíti vevő körét, ezáltal bevétele növekszik, így tartalékai növelésével védekezhet a Mo-i instabil pénzügyi helyzet ellen. FE 1-3: Egy dinamikusabban fejlődő vállalatot kevésbé érint olyan szélsőségesen egy instabil pénzügyi helyzet, tehát a Fióktelepre nincs/ nem lesz annyira negatív hatással az instabil pü-i helyzet, mint a többi, hazai piacon jelenlévő stagnáló vállalatra (versenytársakra). FE 2-1: A hazai politikai bizonytalanság hatással lehet az OEP-re (Országos Egészségügyi Pénztár), hiszen ha az politikai nyomás alatt áll, akkor csökkenhet az általa támogatott készítmények száma, ami a Fióktelep számára azt jelenti, hogy többe fognak kerüli az általa forgalmazott termékek (azok melyeket addig az OEP támogatott). Ennek következményeként a vállalat forgalma csökkenhet, de mert a Fióktelep eladása kimagasló, kevésbé lesz rá hatással az esetleges forgalomcsökkenés, mint a többi hazai versenytársra. FE 2-2: A Fióktelep sikeres vállalati stratégiájának köszönhetően biztos vevőkörrel rendelkezik, így egy politikailag bizonytalan helyzetben is „életben tud maradni”, mert a sikeres stratégiának köszönhetően kialakult hírneve biztosítja azt, hogy vevőköre megmaradjon. FE 2-3: x
42
FE 3-1: Az élesedő konkurenciaharc ösztönző hatással lehet a Fióktelepre, hiszen felül akarja múlni versenytársait, ezért arra törekszik, hogy uralja a piacot, növelje forgalmát. Mivel eladása kimagasló, előnyösebb helyről indulhat a ”versenyben”, kihasználhatja a meglévő erősségét (magas eladás). FE 3-2: A konkurencia arra sarkallja/ sarkallhatja a jövőben a Fióktelepet, hogy növelje piaci részesedését, amit úgy tud elérni, hogy terjeszkedik és folyamatosan bővíti vevőkörét. FE 3-3: A vállalat az élesedő konkurenciaharcban előnnyel rendelkezik, hiszen dinamikusan fejlődik, így ezt a dinamizmust kihasználva versenytársai fölé kerekedhet. LGY 1-1: A vállalatnak érdemes lenne magyar szállítmányozókat alkalmaznia, így csökkenthető lenne a szállítási költség, mert a magyar szállítmányozók munkaerő költsége alacsonyabb, mint a többi régióbeli szállítmányozóé. LGY 1-2: x LGY 1-3: x LGY 2-1: A vállalatnak a kedvező hazai raktár bérleti díjak miatt jobban megérné egy fuvarral több árut beszállítani, a fölösleget raktáron tartani, így csökkenthetné a szállítási költséget, hiszen kevesebbszer szállítana be, nagyobb mennyiséget. LGY 2-2: Egy Mo-i disztribúciós központ létrehozásának köszönhetően a Fióktelepnek nem Bécsből kellene beszállítania az árut, hanem az, a gyártóktól közvetlenül a Mo-i regionális disztribúciós központba érkezne, így csökkenthető lenne a beszállítási idő. LGY 2-3: x LGY 3-1/ LGY 3-2: Mivel Mo. központi helyen fekszik (a régió többi országa innen könnyen megközelíthető), ideális hely lenne egy regionális központnak, így a Fióktelep beszállítási költsége/ ideje is csökkenne, hiszen Bécs helyett az árut egyből hazánkba szállítanák a gyártók.
43 LGY 3-3 A jelenleg a szállításnak vannak bizonytalansági tényezői, mert nem lehet nyomon követni a szállítmány aktuális helyzetét Bécs és Budaörs között. FGY 1-1: Az instabil pénzügyi helyzet miatt a szállítás drágulhat, ami úgy védhető ki, hogy ha a vállalat jóval előre megköti a szerződést a szállítóval, így csökkentheti a kockázatot, ami az instabil pénzügyi helyzet miatt adódhat. FGY 1-2: x FGY 1-3: Az hogy Mo-on instabil/ instabillá válhat a pénzügyi helyzet hátráltathatja a Fióktelepet, hogy nagyobb beruházásokat hajtson végre, mint például új technológia vásárlása (szállítmány nyomkövető rendszer). Egy ilyen rendszer megvásárlásának igen nagy tőkeigénye van, de egy instabil pü-i helyzetben nem könnyű nagyobb tőkét felhalmozni, ezért a vállalatnak előre látóan kell gondolkodnia és minden körülmény figyelembe vételével kell kialakítani a stratégiáját: tartalékot képezni. FGY 2-1/ FGY 2-2: A politikai bizonytalanság miatt, mely kihat a törvényhozásra, jogszabályokra, változhatnak a nagykereskedelem, raktározás, szállítás szabályai. Az alkalmazkodás az új törvényekhez, jogszabályokhoz plusz költséget/ időráfordítást jelenthet a vállalat számára. FGY 2-3: x FGY 3-1: x FGY 3-2: x FGY 3-3: Az élesedő konkurenciaharc arra ösztönözheti a vállalatot, hogy fejlessze a technológiai hátterét, szállítmány-nyomkövető rendszer használatával, mely rendszer a magyar gyógyszernagykereskedelem tekintetében még "gyerek cipőben jár". A legfontosabb következtetés melyre az elemzés során jutottam az, hogy célszerű lenne Mo-on létrehozni egy regionális disztribúciós központot. Ezt az elemzés több pontja is alátámasztja: •
hazánkban kedvezőek a raktár bérleti díjak a régió országaihoz képest (a jelenlegi regionális disztribúciós központ Bécsbe található, ahol mindenképpen magasabb egy raktár fenntartásának a költsége, mint Magyarországon.)
44 •
Magyarország központi helyen van és innen a régió többi országa könnyen megközelíthető. A következő részben célom, egy Mo-i regionális disztribúciós központ létrehozásának gyakorlati szempontból történő megvizsgálása.
6. A telephelyválasztás Mivel kutatásom célja megvizsgálni, hogy a Boehringer Ingelheim ill. a régió országai számára előnyösebb lenne-e ha Magyarországon működne egy regionális disztribúciós központ, ezért először röviden megismertetem az olvasóval a telephelyválasztás elméleti hátterét, majd a későbbiekben az elméletet gyakorlatban is alkalmazni fogom. „A telephely kiválasztása és az azt befolyásoló tényezők a történelem során sokat változtak, fejlődtek. •
Az első általunk ismert szisztematikus rendszer kidolgozása Johann Heinrich von Thünen (1783-1850) nevéhez fűződik. (Mezőgazdaságilag művelt területek és a piacaik távolságán alapuló koncentrikus körök elmélete)
•
Alfred Weber (1868-1958) már egy ipari termelési rendszer számára dolgozta ki elméletét. Vizsgálataiban már a szállítási költségek is szerepet kaptak. Az ő nevéhez fűződik a ” gravitációs központ módszer”, mely módszert a későbbiekben a gyakorlatban is alkalmazni fogok dolgozatomban.”23 Mára a telephelyválasztás egy rendkívül összetett feladat, ahol a szakemberek minden lehetséges tényezőt figyelembe próbálnak venni. A telephely kiválasztása stratégiai fontosságú döntés, hiszen telephelyet nem rövidtávra választanak maguknak az egyes vállalatok. A stratégia kialakítása során minden lehetséges tényezővel számolni kell, melyek befolyásolhatják döntésünket. Diplomamunkám készítése során arra törekedtem, hogy egy ilyen stratégiai döntést megalapozó vizsgálatot végezzek. Dolgozatomban egy már meglévő disztribúciós rendszer hatékonyságának javítására helyezem a hangsúlyt.
23
http://www.sze.hu/~rechnj/Region%E1lis%20gazdas%E1gtan/reggazd-03-rj.pdf, 2009-12-07, 19:38
45
6.1. A telephelyelmélet tárgya24 ¾
„a gazdasági egységek térbeli elhelyezkedésének és működésének vizsgálata
¾
a telephely, azaz az üzem, a vállalat elkülönült működési helyének kiválasztása,
¾
a gazdaság bármelyik mikroszervezete gazdasági tevékenységének vizsgálata, amennyiben abban térbeli sajátosságok figyelhetők meg „ 6.2. A telephelyelméletek kialakulása Tudatos telephely-választás: üzleti kalkulációk alapján próbálják a gazdasági szereplők a megfelelő (optimális) működési helyet megtalálni. A telephelyválasztás, a gazdasági tevékenységek térbeli helyének kiválasztása és az egységek térbeli működése az árutermelés meghatározott fokán bontakozhatott csak ki. Ennek előfeltételei:
¾
az árutermelő gazdaság térbeli kiterjedése (specializáció, munkamegosztás);
¾
technikai oldalról a nyersanyagok és a termékek tömeges szállíthatósága (közlekedési infrastruktúra, szállítási eszközök);
¾
a tőke és a munkaerő térbeli mozgásának szabadsága. 6.3. Telephely elméletek „A telephely elméletek elsősorban a gazdasági tevékenységek térbeli elhelyezkedésére, földrajzi helyének jellemzőire, az egyes piaci szereplők térbeli viselkedésének vizsgálatára és modellezésre koncentrálnak. Foglalkoznak továbbá a szállítási költségek minimalizálásával, a térbeli versennyel és ezen keresztül a térbeli piacszerkezettel. A telephelyelméleteket a gazdaságtani vizsgálódások térbeli kiterjesztése hívta életre. A telephelyelméleteken belül elkülönül a telephelyválasztás, a tevékenység végzésének földrajzi kiválasztása, amely egy gazdaságilag rendkívül összetett döntés eredménye. Telephelyválasztásról nem csak újonnan alakuló vállalkozás esetében beszélünk, hanem egy már működő cég telephelyének megválasztásakor is.
24
Lengyel I.-Rechnitzer J. (2004): Regionális gazdaságtan Dialóg Campus Kiadó, Pécs-Budapest , 90. P.
46 Tudatos telephelyválasztásról akkor beszélhetünk, amikor döntésünket részletes számításokra alapozzuk, így próbáljuk meg a lehető legjobb helyet kiválasztani, optimalizálni”25
6.4. A telephelyelméletek fejlődése26 ¾
„A telephelyelméletekbe fokozatosan beépültek a közgazdaságtudomány főbb eredményei, fogalmai és módszerei.
¾
A mérhető (számszerűsíthető) gazdasági tényezők köre fokozatosan kibővült és a nem mérhető sajátosságok is előtérbe kerültek Ahhoz, hogy a telephely-választás tudatossá váljon, három előfeltételnek teljesülnie kellett:
1.
Árutermelő gazdaság térbeli kiterjedése ( specializáció → munkamegosztás → tömegtermelés → kereskedelem kiszélesedése)
2.
Termékek tömeges szállíthatósága, infrastruktúra kialakulása
3.
Tőke és munkaerő térbeli szabad mozgása Az egyes telephely-választási elméletek is az adott kor gazdasági – társadalmi – technikai feltételein alapulnak . A telephelyelméletek fejlődési szakaszai:
1.
Mezőgazdasági telephely-elmélet (a XIX. sz. első harmada): a mezőgazdasági termelés térbeli elhelyezkedésének, telephelyének és a kapcsolódó helyzeti járadéknak a magyarázata (Thünen);
2.
Ipari telephely-elmélet (a XX. század első évtizedei): az ipari üzemek telepítési helyének meghatározása analitikus eszközökkel, a főbb termelési költségeket minimalizálva (pl. Roscher, Launhardt, Weber, Predöhl, Palander);
3.
Monopolisztikus piaci verseny térben (a két világháború között): a telephelyválasztásnál a bevételek maximalizálása; a termelés helyett a fogyasztás jellemzőinek figyelembe vétele (pl. Lösch, Hotelling);
25
Lengyel I.-Rechnitzer J. (2004): Regionális gazdaságtan Dialóg Campus Kiadó, Pécs-Budapest 26 www.matekpokol.tag.hu/box/teruleti_mikrogazdasagtan.ppt, 2009-12-05, 11:15
47 4.
Területi termelési függvények (az 1950-es évektől a ’70-es évek közepéig): a legmegfelelőbb telepítési hely meghatározása az összes tényező figyelembe vételével kialakított (matematikai) modell optimalizálásával (pl. Isard, Greenhut, Smith);
5.
Komplex, egymástól kölcsönösen függő telepítési döntések (az 1970-es évek közepétől): az infrastruktúra térben nagyjából egyenletes kiépülése után a mikroelektronikára és az informatikára alapozott innovációk és csúcstechnológiák kerülnek előtérbe (pl. Stöhr, Malecki, Scott).” 6.5. A telephelyelméletek napjainkban
•
nem-gazdasági motivációk, a nem mérhető tényezők és a gazdasági extermáliák figyelembe vétele a telepítési döntéseknél;
•
szakít a statikus alapállással, mivel a telepítési döntések általában hosszú távon hatnak;
•
a történelmi-politikai változások, a nagy nemzetközi cégek hatása;
•
tér: gazdasági (költség-) tér mellett időtér, kognitív tér, a társadalmi tér, ökológiai tér;
•
racionális "gazdasági ember": tisztában van a telepítés összes tényezőjével és képes költségét minimalizáló vagy a profitot maximalizáló döntést hozni - korlátozott racionalitás 6.6. A telephelyválasztás hierarchikus döntési rendszere 5. számú ábra
Piaci régió
Ország
Település
Telephely
Forrás: CHIKÁN Attila, DEMETER Krisztina [2006] Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest. AULA.
Kutatásomban a fentieknek megfelelő sorrendet fogok tartani és a telephely kiválasztásának módszereivel fogok eljutni a végleges telephely meghatározásához.
48 6.7. A telephely kiválasztásának módszerei27 „A telephelyválasztás módszertanának meghatározását nagymértékben befolyásolják a probléma felmerülésének körülményei (Schroeder 1993) 1.
önálló, egyedüli létesítmény elhelyezése
2.
több üzem vagy raktár rendszerében való elhelyezés
3.
kiskereskedelmi egységek elhelyezése
4.
sürgősségi szolgáltatások” Jelen esetben a 2. körülményt kell figyelembe venni, hiszen kutatásomban egy regionális központ létesítéséről van szó, melynek mint disztribúciós központ kellene működnie a régió országaiban működő Boehringer Fióktelepek között. Ebben az esetben az elhelyezés során alkalmazott kritériumok között kitüntetett szerepe van a szállítási költségeknek.
Az alábbiakban azokat a módszereket fogom bemutatni melyeket a legalkalmasabbnak találtam arra, hogy segítségükkel elemzésem végeredménye megoldást tudjon nyújtani a telephely kiválasztásával kapcsolatban felmerült kérdéseimre. A következő módszerek kerülnek bemutatásra: 1.
Gravitációs központ módszer
2.
Pontozásos módszer 6.7.1. Gravitációs központ módszer28
„A gravitációs központ módszer alapfeltevése, hogy a döntési terület (fizikai terület) homogén, vagyis mindenütt azonosak a feltételek. Ilyen esetben kizárólag a szállítási költségek a relevánsak a döntés szempontjából. 27
CHIKÁN Attila, DEMETER Krisztina [2006] Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest. AULA.
28
CHIKÁN Attila, DEMETER Krisztina [2006] Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest. AULA.
49 A gravitációs központ módszer alkalmazása során ismertnek tekintjük azokat a helyeket, amelyekkel a vállalatunk a későbbiekben kapcsolatba fog állni, és ismertek azok a mennyiségek is, amelyeket majd el kell juttatnunk az egyik pontból a másikba. Ha ezek az adatok ismertek (vagy nagy a valószínűsége), akkor egy képlet segítségével könnyen meg lehet állapítani a megfelelőnek mondható helyet. A teret úgy kell felfogni a módszer alkalmazása során, mint egy koordináta rendszert. Minden vállalatnak, amelyekkel a mi cégünk kapcsolatban áll, vagy egy x és egy y koordinátája. Az új telephely koordinátáit az alábbi képletek segítségével tudjuk meg:
i =1
x=
∑ x *D i
n
i
i =1
∑D
i =1
y=
i
n
∑y *D i
n
i
i =1
∑D
i
n
xi: az adott vállalat x koordinátája yi: az adott vállalat y koordinátája Di: az adott vállalathoz tartozó anyagáram (szállított mennyiség) ” Mivel a gravitációs központ módszer csak a szállítási költségeket veszi figyelembe, ráadásul homogén fizikai területet feltételez, ezért szükségesnek tartom a további elemzést. A további elemzést a súlyozott pontszám módszer segítségével fogom végrehajtani. Ez a módszer abban az esetben használható, ha már találtunk olyan helyeket, melyek alkalmasak lehetnek telephelynek. (Célom, hogy a gravitációs központ módszer segítségével a régió országai közül, akik alkalmasak lehetnének egy regionális központ telephelyének, kiválasszam azt a kettőt, hármat melyeken el tudom majd végezni a súlyozott pontszám módszert ) A módszer lehetővé teszi, hogy a lehetséges telephelyek közül kiválasszuk a leginkább megfelelőt.
50 Gravitációs központ módszer a gyakorlatban
Első lépésben meghatároztam azokat az országokat a régióban, melyekben Boehringer Fióktelep működik ill. az adott országhoz tartozó anyagáramlást (szállítandó mennyiség). •
Szlovákia: 3 millió doboz/év
•
Románia: 3,5 millió doboz/év
•
Bulgária: 1,5 millió doboz/év
•
Magyarország: 4 millió doboz/év
•
Szerbia: 2 millió doboz/év
•
Horvátország: 2 millió doboz/év
•
Szlovénia: 1,2 millió doboz/év
•
Ausztria: 7,5 millió doboz/év A következő lépésben elhelyeztem az országokat egy koordináta rendszerben. Az adott országot fővárosa elhelyezkedésével fogom ábrázolni. 6. számú ábra
Szélességi koordináták
Régió országainak elhelyezkedése
XY 16,46
Hosszúsági koordináták
51 Forrás: Saját szerkesztés
A következő lépés az, hogy a gravitációs központ módszer képletével meghatározom a gravitációs központot. X = 3*17 + 3,5*26 + 1,5*23 + 4 *19+ 2*21 + 2*16 + 1,2*16 + 7,5 *16 = 465,7 = 18,8 3+3,5+1,5+4+2+2+1,2+7,5
24,7
Y = 3*48 + 3,5*45 + 1,5*43 + 4*47 + 2*45 + 2*46 + 1,2*46 + 7,5 * 48,3 = 1153,45 = 46,6 3+3,5+1,5+4+2+2+1,2+7,5
24,7
Az ideális telephely koordinátái: 18,8 és 46,6 A koordináta rendszer jól szemlélteti, hogy az ideális telephely koordinátái (XY) Budapest és Zágráb közé esnek. A koordináták Magyarország területét jelölik, de mivel ez a módszer csak a szállítási költségeket veszi figyelembe, ezért a súlyozott pontszám módszer alkalmazásával, mely figyelembe vesz egyéb tényezőket is, folytatom az elemzést. A gravitációs központ módszer segítségével Magyarország jött ki ideálisabb telephelynek, de mert a valóságban más tényezők is közre játszanak, az elemzés során két ország közül fogom kiválasztani a megfelelőbbet, mert a koordináta rendszerben az XY koordináták Magyarország után Horvátországhoz esnek a legközelebb, ezért sem lehet figyelem kívül hagyni a horvátokat. A fentiek értelmében további elemzésem alapja Magyarország és Horvátország lesznek. Azonban jelenleg a logisztikai disztribúciós központ Bécsben működik, de a fenti elemzés jól ábrázolja, hogy Bécs a szállítási költségeket figyelembe véve nem megfelelő disztribúciós központnak, ennek ellenére a PEST és a pontozásos módszer alkalmazásakor Magyarország és Horvátország mellé Ausztriát is beleveszem elemzésembe, és más tényezők bevonásával is megvizsgálom a helyzetet.
52
6.7.2. Súlyozott pontszám módszer (pontozásos módszer)29
„A pontozásos módszert sok esetben, így egy telephely kiválasztási vizsgálatánál is lehet alkalmazni. Használatához számításba kell vennünk minden olyan tényezőt, amelyeknek hatása van a folyamatra. A módszer alkalmazásakor az egyes tényezőket minősítjük, így kiderül, hogy melyik tulajdonság melyik lehetséges helyszínen a jobb. Az egyes tényezőket súlyokkal is ellátjuk, így ki tudjuk szűrni a fontosabb és kevésbé fontos tényezőket. Az így megkapott értékeket úgy kell kiértékelni, hogy az egyes tényezők értékeit felszorozzuk a súlyokkal és azokat összeadjuk – az lesz a jobb, ahol nagyobb összeg jön ki. (Additív módszer)”
n
A = ∑ ti * si i =1
A: additív módszer t: adott tényező s: tényező súlya
29
CHIKÁN Attila, DEMETER Krisztina [2006] Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest. AULA.
53
Súlyozott pontszám módszer a gyakorlatban A módszer alkalmazásakor számításba kell venni minden olyan tényezőt, melyek hatással lehetnek a telephely kiválasztására, majd ezeket súlyokkal kell ellátni és az adott ország szempontjából pontozni. A befolyásoló tényezők súlyainak meghatározását a PEST elemzés alapján fogom meghatározni.
7. PEST analízis Magyarország, Horvátország, Ausztria PEST analízise egy regionális disztribúciós központ szemszögéből A következőkben elvégzem Magyarország, Horvátország, Ausztria PEST analízisét, ami a külső (tágabb) környezet elemzését jelenti. Azért tartom fontosnak az elemzést, mert egy regionális központ számára meghatározó, hogy az adott országban, ahol a központ található milyenek a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai viszonyok. A stratégiai tervezésnek az alapja egy mindenre kiterjedő PEST analízis, amely nélkül nem képzelhető el sem sikeres stratégia, sem jó üzleti és marketing terv. A PEST analízis egy angol mozaikszó, ahol: •
P – Political (politikai): ez a politikai környezet elemzését jelenti. A legfontosabb politikai tényezők: EU tagság, adózás
•
E – Economic (gazdasági): a gazdasági környezet elemzését jelenti. Fontos a GDP, szállítási költség, munkaerő költség, raktárbérleti díjak ismerete
•
S – Social (társadalmi): a társadalmi környezet elemzését jelenti. Ismerni kell a lakosság kor és nem szerinti megoszlását, a demográfiai helyzet alakulását. Figyelembe kell venni a jövedelmi viszonyokat, a munkanélküliség nagyságát és területi megoszlását.
•
T – Technological (technológiai): a technológiai környezet elemzését jelenti.
54 Alapvető ismeretekkel kell rendelkezni az infrastruktúráról, célországok
megközelíthetőségé-
ről, technológiai felszereltségről. 7.1.
Politikai tényezők
EU tagság: Magyarország és Ausztria tagjai az EU-nak, Horvátország még nem tag, de folynak a csatlakozási tárgyalások. Adózás30: Magyarország: Áfa-kulcs: 25% Fogyasztási adó: 10-35% (luxis cikkre) Horvátország: Áfa-kulcs: 10, 23% Ausztria: Áfa-kulcs: 20% 7.2.
Gazdasági tényezők
GDP alakulása Magyarország: „Az államháztartás hiánya idén a GDP 3,9 százaléka lehet, a GDP 2009-ben 6,7 százalékkal, jövőre 0,9 százalékkal csökkenhet, 2011-ben pedig már nőhet. Az export az idén várhatóan 15 százalékkal, az import 16-17 százalékkal csökkenhet. Az alacsonyabb GDP-nél magasabb lesz a GDP-arányos államadósság, de a növekedésben a fel nem használt nemzetközi hitel is tükröződik.”31
30
http://www.uscib.org/index.asp?documentID=1676, 2009-12-01, 09:38
55
„Már 2010 elejétől gyorsuló magyar növekedést várnak a londoni elemzők. A helyzet ugyan még "recessziósnak érződhet", a magyar gazdaság azonban már túljutott a nehezén, és 2010 elejétől egyre gyorsuló növekedés kezdődik.” 32 “A szállítás, raktározás, posta és távközlés együttes hozzáadott értéke 3,4 százalékkal csökkent. Ezen belül a szállítási, raktározási tevékenység visszaesésében a termelés, az export, illetve a kereskedelem teljesítményének csökkenése tükröződik.”33
Horvátország: „A gazdasági teljesítmény csökkenése A GDP éves csökkenése az első negyedévben elérte a magas 6,7%-t, ilyen jelentős esés nem lett jegyezve az elmúlt tizenöt év során. A gazdasági tevékenység csökkenését a hazai kereslet csökkenése okozta (a fizetések lassú emelkedése, a banki hitelek csökkenése, a pénzpiaci hozamok csökkenése, munkanélküliség növekedése), illetve a személyes fogyasztás csökkenése, amely a horvát GDP kb. 60%-t teszi ki. De minden egyes más fogyasztási kategória is csökkenést jegyez (befektetések, tartalékok, áru- és szolgáltatások exportja), kivéve az állami fogyasztást. Tekintettel a hazai fogyasztás és az export csökkenésére, csökkent az áru- és szolgáltatások importja is. A csökkent kereslet értelmében csökkent a termelés is, legnagyobb zuhanást eredményezve az iparban és a kereskedelemben, de külön meg kell említeni az építőipar zuhanását is, amely 2008-ban még a legdinamikusabb tevékenység volt. Sokkal egyszerűbb felsorolni azokat a tevékenységeket, amelyek megőrizték növekedésüket, ezek: pénzügyi közvetítés, ingatlanüzlet és köztevékenység. Az év végéig várhatóan tovább csökken az évközi GDP és a negatív mutató az egész évre kivetítve elérheti az 5-6 %-t. Az ezévi negatív tendenciák folytatását mutatja a Fogyasztói bizalmi index, a Fogyasztói várakozási index és a Fogyasztói hangulat index, amely az idei évben a legnegatívabb az 1999. évi válság óta.”34
31
http://gazdasag.ma.hu/tart/cikk/c/0/45856/1/gazdasag/Oszko_2009ben_az_allamhaztartasi_hiany_a_GDP_39_szazaleka_lehet. 2009-12-09, 10:24 32 http://hvg.hu/gazdasag.hazai/20091125_london_elemzok_2010_magyar_novekedes.aspx, 2009-12-08, 23:05 33 http://hvg.hu/gazdasag/20091209_KSH_GDP_magyar_gazdasag.aspx, 2009-12-10, 22:00 34 TRENDEK A HORVÁT GAZDASÁGBAN – 2009. Készítette: Horvát Gazdasági Kamara, 2009. szeptember
56
Ausztria: “2009. I. negyedévben az osztrák GDP a megelőző negyedhez viszonyítva 2,8%-kal, éves összehasonlításban 3,6%-kal csökkent. (2008. IV.negyedévben a visszaesés 0,4%-os volt, ami éves összehasonlításban még 0%-ot jelent.) A meghatározó ok az áru- és szolgáltatásexport 4,4%-os zsugorodása a negyedév során. Ugyanilyen arányban csökkentek a beruházások is. A gazdaság teljesítményét a változatlan szintű magánfogyasztás valamelyest stabilizálta.”35 Szállítási/ munkaerő költség/ raktár bérleti díj A szállítási/ munkaerő költség az adott ország pénznemében értendő. Ebből adódóan ahol erősebb a fizetőeszköz ott többe kerül a szállítás/ munkaerő. Ennek értelmében a munkáltató szemszögéből abba az országba érdemes befektetni (jelen esetben regionális központot létrehozni), ahol gyenge a fizetőeszköz. 1 EURO = 267 Ft 1KUNA = 35 Ft Ebből az következik, hogy a három pénzből az Euro a legerősebb, a Forint pedig a leggyengébb. A raktár bérleti díjak esetében is a fenti gondolatmenet alkalmazható. Havi, bruttó, törvényileg meghatározott minimálbér 36: Magyarország: 270 Euro Horvátország: 380,97 Euro Ausztria: 1000 Euro
35 36
http://server1.nfgm.gov.hu/data/cms1988835/gazd_hirek2009majus.pdf, 2009-12-07, 11:13 http://www.euvonal.hu/index.php?op=kerdesvalasz_reszletes&kerdes_valasz_id=528, 2009-12-07, 11:00
57
7.3.
Társadalmi tényezők
Demográfiai helyzet: Magyarország: „2009 első negyedévében 23 648 gyermek született, 1,6 százalékkal kevesebb, mint egy évvel korábban – közölte a Központi Statisztikai Hivatal (KSH). A halálozások száma 35 440 volt, ami 2,7 százalékos emelkedést jelent a 2008. január-márciusi időszakhoz képest. A természetes fogyás 11 792 fő volt, 1306-tal több az egy évvel korábbinál. A nemzetközi vándorlás figyelembevételével becsült
népességszám
az
időszak
végén
10 millió
23
ezer
fő
volt.
A születésszám csökkenése és a halálozások emelkedése következtében a természetes fogyás a 2008. január-márciusi 10 486-tal szemben 2009 első három hónapjában 11 792 fő volt. A nemzetközi vándorlás becsült értékeinek pozitív egyenlege folytán az ország lakossága ténylegesen ennél kisebb mértékben, mintegy 8000 fővel csökkent. Eszerint a népesség lélekszáma az időszak végén 10 millió
23
ezer
fő
volt.
”
37
„2050-re a demográfiai előrejelzés középértéke szerint a teljes népesség 9 millió lesz, tehát összlétszáma napjainkhoz viszonyítva bő tíz százalékkal csökken. A demográfiai változások miatt - a népesedés csökkenése és az átlagéletkor emelkedése miatt - negyven év múlva több mint huszonöt százalékkal több nyugdíjas lesz mint ma.”38 (http://www.hirszerzo.hu/cikk.szazezrek_eshetnek_el_a_tisztesseges_nyugdijtol.87497.html) Horvátország: „A lakosság száma lassú csökkenést mutat, a halálozások száma (2007-ben 52367) meghaladja az élveszületések számát (41910), az ország lakossága 2007-ben 4 436 ezer fő volt. A születéskor várható átlagos élettartam mindkét nemet figyelembe véve 2006-ban 76,01 év volt (nők: 79,37/ férfiak: 72,55 év). A termékenységi ráta 2006-ban 1,38. A csecsemőhalandóság az 37 38
http://mno.hu/portal/639378, 2009-12-06, 17:04 http://www.hirszerzo.hu/cikk.szazezrek_eshetnek_el_a_tisztesseges_nyugdijtol.87497.html, 2009-12-06, 19:05
58 utóbbi évtizedekben jelentősen csökkent és 2006-ban ezer élveszületésre számítva 5,19 volt. Az anyai halálozás 2006-ban 9,65 volt 100 ezer élveszületésre számítva. A vezető halálokok közé a kardiovaszkuláris megbetegedések (2006-ban az összes halálozás 50,8%-a) és a rosszindulatú daganatok tartoznak (az összes halálozás 25,2%-a). Ezt követik a külső okokra visszavezethető balesetek (5,5%), valamint a légzőrendszer betegségei (5%). A kialakult betegségek jelentős hányada a dohányzásra, alkoholfogyasztásra és a helytelen táplálkozásra vezethető vissza.”39 „A jelenleg 4,4 milliós Horvátország népessége szintén fogy”40 Ausztria : Külföldiek nélkül csökkenne Ausztria lakossága „ az ausztriai demográfiai növekedés a németeknek köszönhető. A lakosság gyarapodásának mindössze egytizede vezethető vissza a születések számára – derül ki az Osztrák Statisztikai Hivatal legfrissebb jelentéséből. Eszerint Ausztria népessége 2008-ban 36 700 fővel nőtt és jelenleg 8,355 millió. A legnagyobb növekedést a keleti tartományokban regisztrálták. 2009 elején Ausztriában összesen 871 ezer idegen állampolgár élt, ami az összlakosság 10,4 százaléka. A társadalom elöregedése nem csupán benyomás, az adatok is igazolják. A 85 év felettiek száma 173 ezer, 924-en már betöltötték a 100. életévüket. Változatlanul kevés a gyerek: egy nőre számítva a statisztikai adat 1,41. Figyelemre méltó, hogy a házasodási kedv tartós csökkenése miatt már nem családonként tartják nyilván a gyermekek számát, hanem az anyákat veszik alapul. Folytatódik az élettartam növekedési tendenciája: az osztrák férfiak átlagban 77,6 évig (plusz 0,3 év), a nők 83 évig (plusz 0.1 év) élnek. „41 Magyarország lakossága: 10 045 401 és egyre csökken Horvátország lakossága: 4 489 409 és csökken Ausztria lakossága: 8 355 000 növekszik "A demográfiai, népesedési folyamatok és a gazdasági növekedés között szoros az összefüggés" mondta az [origo]-nak a Szegedi Tudományegyetem statisztikai és demográfiai tanszékének docen39
Tájékoztató országtanulmány Horvátország, Készítette az ESKI Egészségügyi Rendszertudományi Irodája, 2009. április 17.,11:15 http://eletmod.hu/tart/cikk/j/0/59315/1/eletmod/Egyre_ritkabban_jar_a_golya_a_magyarorszagi_csaladokhoz, 2009-12-05, 21:27 41 http://www.szervuszausztria.hu/ausztriamozaik/ausztria-demografia-statisztika-37208.html, 2009-12-08, 13:10 40
59 se, Szondi Ildikó. Ez azt jelenti, hogy a népesség növekedése egyértelműen hozzájárul egy ország nemzeti össztermékének, a GDP-nek a bővüléséhez.”42 7.4.
Technológiai tényezők
Infrastruktúra: Magyarországon: Lásd Melléklet “Az Állami Autópálya Kezelő Zrt. feladata a kezelésébe tartozó gyorsforgalmi úthálózat üzemeltetése, fenntartása és a díjas szakaszokon az úthasználati jogosultság ellenőrzése. Mindez számokban kifejezve jelenleg mintegy 694,8 km autópálya, 168,7 km autóút és főút, valamint 366 km hosszú csomóponti ág és pihenőhelyi út, 113 pihenőhely és több mint 1000 önálló hídrész kezelését jelenti.”43 „A szakmai szervezetek Magyarország kedvező földrajzi adottságai (hazánkon áthaladó 4 páneurópai folyosó, a záhonyi térség potenciálja), a logisztika gyors fejlődése és lehetőségei miatt támogatják kormányzati logisztikai stratégia és akcióterv készítését. A Magyar Kormány közel kétéves tervezést és egyeztetést követően 2009. június 17-én fogadta el a hazai logisztikai szolgáltatásokkal kapcsolatos középtávú intézkedéseket rögzítő, 2009-2013 évekre szóló Logisztikai Akciótervet.”44 Horvátország: „A közlekedési infrastruktúra és különösképpen az autópálya-hálózat gyors ütemű építése a horvát kormány fő feladatai közé tartozik, és ez határozottan egész Horvátország gazdasági fejlesztésének motorja - hangsúlyozta a horvát tengerügyi, közlekedési és infrastrukturális miniszter az MTI-nek nyilatkozva. A sztráda mentén gazdasági zónák telepszenek meg, új munkahelyek létesülnek, a föld értéke
pedig
nő.
1990-ig az országnak összesen 304 kilométernyi autópályája volt. 2003 óta összesen 515 kilométernyi sztrádát helyeztek forgalomba, így mára 1245 kilométeresre bővült a hálózat. A közutak, és így az autópályák építésének és fenntartásának programját a kormány határozza meg négyéves ciklu42
http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090507-valsgakezeles-es-demografia-veszelbyen-a-jovo.html, 2009-10-09, 13:45 http://www.autopalya.hu/engine.aspx?page=autopalyak, 2009-12-10, 11:18 44 http://gazdasag.lepeselony.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=3233&Itemid=1, 2009-12-07, 16:31 43
60 sokban. Mindazonáltal a horvát közlekedési miniszter azt mondta, hogy még 350 kilométernyi sztráda
készül,
amellyel
lezárul
az
autópálya-hálózat
kiépítése.”
45
Ausztria: Összes autópálya: 2.000 km, ebből 160 km alagút, 210 km híd „Ausztria logisztikai telephelyként ideális feltételeket kínál, mert Ausztria kvalitásai, mint logisztikai telehely, komplexek. Kelet és nyugat közötti, úgymint észak és dél közötti kereskedelmi csomópontként Ausztria menetrendszerinti közvetlen közlekedési összekötettések széles hálózatával rendelkezik Nyugat – de mindenekelőtt Kelet- és Dél-Európa országai felé és azok irányából. Ez minden közlekedési eszközre érvényes: így Ausztria az európai közlekedési eszközök közötti "mixben" a
vasúti
közlekedés
terén
a
második
helyen
áll.
Magas színvonalú szállítmányozók, logisztikai és fuvarozó vállalatok saját európai és nemzetközi hálózatot építettek fel. Ausztria telephelyének egyértelmű versenyképességi előnye a logisztikában a
magasan
specializálódott
és
nemzetközileg
elismert
know-how-ban
rejlik.
Az osztrák logisztikai infrastruktúra jellemzői: modern terminálok magaspolcos raktárrakkal, kielégítő átrakó helyek és jó közlekedési kapcsolat, valamint első osztályú kommunikációs infrastruktúra szélessávú összeköttetéssel, területet lefedő mobiltelefonhálózattal és az elektronikus üzleti bonyolítás kitűnő lehetősége.”46 A fentiekből is kiderül, hogy Ausztria szolgál a legideálisabb telephelyként az infrastruktúrát tekintve.
45 46
http://www.hirextra.hu/2009/08/07/a-sztradaepites-bevetelt-hozhat/, 2009-11-06, 08:16 http://www.austriantrade.org/hu/zentral/about_austria/investieren/standort/infrastruktur.hu.jsp, 2009-12-08, 10:03
61
4. számú táblázat
Logisztikai versenyképesség Country
LPI
Infrastructure
Domestic logistics costs
Austria
4.06
4.06
2.24
Hungary
3.15
3.12
3.00
Croatia
2.71
2.50
3.08
Forrás:http://info.worldbank.org/etools/tradesurvey/mode1cresult.asp?countryID=8&countryID=32&countryID=58&backurl=mode1c.asp LPI Index: logisztikai versenyképességet mér Domestic logistic costs: azt mutatja, hogy az adott országnak mennyi a logisztikai költsége Logisztikai központok létrehozási feltételeinek ranglistája (Cushman&¬Wakefield) Elért helyezés Belgium
1.
Hollandia
2.
Magyarország
3.
Csehország
4.
Lengyelország
5.
Franciaország
6.
Ausztria
7.
5. számú táblázat
(http://info.worldbank.org)
A következőkben a PEST analízisben szereplő befolyásoló tényezőket súlyoztam (egy lehetséges regionális központ szempontjából) és az adott országnak a fenti adatok alapján pontokat adtam.
62 6. számú táblázat Súlyozott pontszám módszer 1. táblázata Adott ország elért pontszáma Befolyásoló tényezők
Magyarország
Horvátország
Ausztria
0,115 0,092
5 3
0 5
5 4
0,092 Szállítási költ‐ 0,115 ség
4
3
5
5
4
3
Munkaerő költség
0,125
5
4
3
Raktár bérleti 0,115 díjak Demográfiai 0,069 helyzet
5
4
3
4
3
5
Infrastruktúra
0,092
3
4
5
LPI index
0,093
4
3
5
Logisztikai központ létre‐ 0,092 hozásának fel‐ tételei
5
3
4
Adózás GDP alakulása
Gazdasági tényezők Társadalmi tényező
Technológiai ténye‐ zők
(0‐5)
∑: 1 EU tagság Politikai tényezők
Súlyok
Forrás: Saját szerkesztés
63 7. számú táblázat Súlyozott pontszám módszer 2. táblázata Befolyásoló tényezők
Adott ország súlyozott pontszáma Magyarország Horvátország Ausztria
Politikai tényzők
EU tagság Adózás
0,575
0
0,575
0,46
0,368
0,276
0,46
0,46
0,345
0,5
0,375
0,46
0,345
0,207
0,345
0,276
0,368
0,46
LPI index 0,372 Logisztikai központ létrehozásának feltételei 0,46
0,279
0,465
0,276
0,368
3,286
4,106
0,276 GDP alakulása 0,368 Szállítási költség 0,75 Munkaerő költség
Gazdasági tényezők Társadalmi tényező
0,625 Raktár bérleti díjak 0,75 Demográfiai helyzet 0,276 Infrastruktúra
Technológiai tényezők
Összesen
4,728
Forrás: Saját szerkesztés Az így megkapott eredményből is látszik, hogy a legmegfelelőbb ország a regionális disztribúciós központ számára Magyarország lenne.
64
8. Vizsgálat eredménye, következtetések A kutatásom arra irányult, hogy megvizsgáljam, hogy a jelenlegi kereskedelmi folyamaton hogyan lehetne javítani. A jelenlegi folyamat az alábbi: 1.
Gyárak legyártják a termékeket (Európában több gyár is működik: Németországban, Franciaországban, Görögországban..)
2.
Bécsbe a Boehringer Ingelheim regionális központjába szállítják az árut
3.
A Boehringer Mo-i Fióktelepe innen vásárolja meg a termékeket, amiket továbbszállítanak a Bp-i nagyker raktárba, ill. a régió többi országa is a bécsi központból vásárolja és szállítja el az árut. Kutatásom célja az volt, hogy megvizsgáljam, hogy előnyösebb lenne e ha Magyarországon működne egy regionális disztribúciós központ, így a gyárak Bécs helyett egyből Magyarországra szállítanák a termékeket és a környező országok innen vásárolnák meg az árut. Ezt a folyamatot sok oldalról megvizsgáltam. Az elemzés során használt módszerek: SWOT analízis, gravitációs központ módszer, PEST elemzés, súlyozott pontszám módszer. SWOT analízis eredményeként arra a következtetésre jutottam, hogy célszerűbb lenne Mo-on létrehozni egy regionális disztribúciós központot. Ezt az elemzés több pontja is alátámasztotta:
•
hazánkban kedvezőek a raktár bérleti díjak alakulása a régió országaihoz képest (a jelenlegi regionális disztribúciós központ Bécsbe található, ahol mindenképpen magasabb egy raktár fenntartásának a költsége, mint Magyarországon.)
•
hazánkban kedvező a munkaerő költsége (a munkáltató szempontjából) a régió országaihoz képest.
•
Magyarország központi helyen van és innen a régió többi országa könnyen megközelíthető. A gravitációs központ módszer segítségével megállapítottam, hogy a szállítási költségeket figyelembe véve a régió országai közül Magyarország a legideálisabb telephely. A valóságban azonban más tényezők is közre játszanak, a további elemzés során három ország közül választottam ki a megfelelőbbet, Magyarország, Horvátország (a koordináta rendszerben az XY koordináták Magyarország után Horvátországhoz esnek a legközelebb), és Ausztria. Ausztriát azért vettem be az
65 elemzésbe, mert a jelenlegi logisztikai disztribúciós központ Bécsben működik. Az elemzés jól ábrázolta, hogy Bécs a szállítási költségeket figyelembe véve nem megfelelő disztribúciós központnak, ennek ellenére a PEST és a pontozásos módszer alkalmazásakor Magyarország és Horvátország mellé a jelenlegi központot (Ausztriát) is belevettem az elemzésembe, és más tényezők bevonásával is megvizsgáltam a helyzetet.
PEST analízis segítségével meghatároztam, hogy egy lehetséges regionális disztribúciós központra milyen külső tényezők hatnának Magyarországon, Horvátországban és Ausztriában. A megkapott adatokat használtam fel a súlyozott pontszám módszer alkalmazásához. A súlyozott pontszám módszer alkalmazásával megállapítottam, hogy a legmegfelelőbb ország a regionális disztribúciós központ számára Magyarország lenne.
66
Irodalomjegyzék
Könyvek: • • • •
CHIKÁN Attila, DEMETER Krisztina (2006), Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest. AULA. Demeter-Gelei-Jenei-Nagy: Tevékenységmenedzsment, AULA 2008; Lengyel I.-Rechnitzer J. (2004): Regionális gazdaságtan,Dialóg Campus Kiadó, Pécs-Budapest , 90. P. Marosán György: Stratégiai menedzsment Műszaki Könyvkiadó, Budapest;
Egyéb kiadványok: • • • • • •
Boehringer SOP Boehringer Annual Report, 2008 1978. évi I. törvény a belkereskedelemről A magyarországi ingatlanpiac helyzete és kilátásai (2009. áprilisi felmérések alapján), GKI Gazdaságkutató Zrt. TRENDEK A HORVÁT GAZDASÁGBAN – 2009. Készítette: Horvát Gazdasági Kamara, 2009. szeptember Tájékoztató országtanulmány Horvátország, Készítette az ESKI Egészségügyi Rendszertudományi Irodája, 2009. április 17
Internetes források: • • • • • • • • • • • • • • • • •
http://www.hirmutato.hu/eletmod/sajttajhu, 2009-11-10 ktk.nyme.hu/fileadmin/dokumentumok/ktk/.../SzPE_Marketing.ppt, 2009-10-10 http://tanulokozosseg.mindentudo.hu/browse.php?eid=2929, 2009-11-01 http://www.php-gynsz.hu/index.php?menu=2, 2009-12-04 http://www.khem.gov.hu/data/cms665516/milfk.pdf, 2009-12-02 http://www.logsped.hu/logisztikaikozpont.htm, 2009-12-13 http://www.nfgm.gov.hu/print/feladataink/akciotervek/agazati_akciotervek.html, 2009-12-09 http://www.imcc.hu/pdf/versenyk_pess__g_200903_overview.pdf, 2009-12-01 http://www.vg.hu/velemeny/tenyleg-olcsok-lennenk-oszko-peter-reagal-286745, 2009-12-01 http://www.hetek.hu/uzlet/200511/kozepmezonyben_a_magyar_berek, 2009-12-10 http://www.gtm.hu/cikk.php?cikk_id=63, 2009-12-10 http://hvg.hu/gazdasag/20090331_Forbes_magyar_besorolas.aspx, 2009-12-08 http://nol.hu/gazdasag/sokkolo_merteket_oltott_magyarorszagon_a_korrupcio, 2009. december 08 http://www.lehetmas.hu/hirek/39, 2009-12-08 http://www.sze.hu/~rechnj/Region%E1lis%20gazdas%E1gtan/reggazd-03-rj.pdf, 2009-12-07 www.matekpokol.tag.hu/box/teruleti_mikrogazdasagtan.ppt, 2009-12-05 http://www.uscib.org/index.asp?documentID=1676, 2009-12-01
67 • • • • • • • • • • • • • • •
http://gazdasag.ma.hu/tart/cikk/c/0/45856/1/gazdasag/Oszko_2009ben_az_allamhaztartasi_hiany_ a_GDP_39_szazaleka_lehet. 2009-12-09 http://hvg.hu/gazdasag.hazai/20091125_london_elemzok_2010_magyar_novekedes.aspx, 200912-08 http://hvg.hu/gazdasag/20091209_KSH_GDP_magyar_gazdasag.aspx, 2009-12-10 http://server1.nfgm.gov.hu/data/cms1988835/gazd_hirek2009majus.pdf, 2009-12-07 http://www.euvonal.hu/index.php?op=kerdesvalasz_reszletes&kerdes_valasz_id=528, 2009-12-07 http://mno.hu/portal/639378, 2009-12-06 http://www.hirszerzo.hu/cikk.szazezrek_eshetnek_el_a_tisztesseges_nyugdijtol.87497.html, 200912-06 http://eletmod.hu/tart/cikk/j/0/59315/1/eletmod/Egyre_ritkabban_jar_a_golya_a_magyarorszagi_c saladokhoz, 2009-12-05 http://www.szervuszausztria.hu/ausztriamozaik/ausztria-demografia-statisztika-37208.html, 200912-08 http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090507-valsgakezeles-es-demografia-veszelbyen-ajovo.html, 2009-10-09 http://www.autopalya.hu/engine.aspx?page=autopalyak, 2009-12-10 http://gazdasag.lepeselony.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=3233&Itemid=1, 2009-12-07 http://www.hirextra.hu/2009/08/07/a-sztradaepites-bevetelt-hozhat/, 2009-11-06 http://www.austriantrade.org/hu/zentral/about_austria/investieren/standort/infrastruktur.hu.jsp, 2009-12-08 http://info.worldbank.org
68
Táblázat és ábra jegyzék Ábrák jegyzéke: 1. számú ábra: (10 o.) Boehringer Magyarországi Fióktelepének szervezeti felépítése 2. számú ábra: (18 o.) Az elosztási (termék áramlási) és kereskedelmi folyamat 3. számú ábra: (25 o.) Az árubontó raktár működése 4. számú ábra: (37 o.) Hatás /valószínűség elemzés 5. számú ábra: (47 o.) A telephelyválasztás hierarchikus döntési rendszere 6. számú ábra: (50 o.) Régió országainak elhelyezkedése Táblázatok jegyzéke: 1. számú táblázat: (31 o.) Befolyásoló tényezők táblázata 2. számú táblázat: (33 o.) A raktárak értékesítési árainak és bérleti díjainak a következő 12 hónapban várható alakulására vonatkozó várakozások 3. számú táblázat: (39 o.) Összesítő SWOT táblázat 4. számú táblázat: (61 o.) Logisztikai versenyképesség 5. számú táblázat: (61 o.) Logisztikai központok létrehozási feltételeinek ranglistája 6. számú táblázat: (62 o.) Súlyozott pontszám módszer 1. táblázata 7. számú táblázat: (63 o.) Súlyozott pontszám módszer 2. táblázata
69
Melléklet Autópályafejlesztés Magyarországon
