Vysoká škola hotelová v Praze, spol. s r. o. Hotelnictví a turismus
Pavel Eliaš Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích
Selected issues of personnel management at hotels and hotel chains
Bakalářská práce
Florencie, 2015
Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA
Poděkování Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce panu RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za cenné rady a podnětné připomínky.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích“ vypracoval samostatně, že jsem řádně citoval všechny použité prameny a literaturu a že práce nebyla využita v rámci jiného vysokoškolského studia či k získání jiného nebo stejného titulu.
Ve Florencii, Itálie dne
……………………… Pavel Eliaš
Abstrakt: Pavel Eliaš; Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích; Bakalářská práce; Vysoká škola hotelová v Praze, spol. s r. o.; RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA; Florencie 2015; 50 stran. Bakalářská práce se zabývá možnými a známými personálními problémy v oblasti lidských zdrojů a personálního řízení týkajícího se nadnárodních hotelových řetězců a hotelů potýkajících se s nadnárodní a multikulturální problematikou. Práce dále poukazuje na provedené výzkumy v oblasti kulturních odlišností, jejich možné příčiny a způsoby, jak se s nimi vypořádat. Teoretická část se soustřeďuje na bibliografické studie kombinované s životní praxí autora, kde pak autor dále v části praktické tyto společně s vyhodnocením svého průzkumu uzavře do možných hypotéz, jak postupovat, či dané krizové situace řešit. Klíčová slova: Problematika personálního řízení, kulturní rozdíly, nadnárodní hotelové řetězce, zaměstnanci, externí personální zdroje
Abstrakt: This bachelor´s thesis is monitoring selected personnel management issues that occurs or might happened to occur at international hotel chains or national hotels that are maintaining an international labor power, whether management or line staff. Thesis considers known cultural differences discovered by researches as well as this problem solving. The theoretic part is focusing on bibliographic studies combined and enriched by the life and work experience of the author. The practical part talks about the research made by author on which basis is suggested the step by step a possible problem solving and as the conclusion the author´s point of view. Keywords: Leadership, personnel management, personnel management issues, leadership’s failure, culture, multi-cultural leadership issues, problem solving
Obsah Seznam použitých zkratek ..........................................................................................................7 Úvod............................................................................................................................................8 1.
Řízení lidských zdrojů, rozdílnost kultur a problematika s nimi spojená .........................10 1.1
Psychologie obecná, psychologie aplikovaná a sociologie v procesu řízení lidí .......11
1.1.1
Psychologie obecná ............................................................................................12
1.1.2
Psychologie aplikovaná ......................................................................................12
1.1.3
Sociologie v řízení lidí ........................................................................................14
1.2
Odlišnost kultur a kulturní odlišnosti, interkulturalita ...............................................15
1.2.1. Odlišnost kultur.......................................................................................................16 1.2.2 Kulturní odlišnosti ...................................................................................................17 1.2.3 Interkulturalita .........................................................................................................20 1.3 Problematika spojená s řízením lidských zdrojů v pohostinství a veřejném ubytování .22 2.
Vybrané problémy v nadnárodní hotelové sféře ...............................................................25 2.1
Dallas, Texas, Spojené státy americké – pozorování .................................................25
2.2
Florencie, Itálie – současná praxe ..............................................................................28
2.2.1
Outsourcing a jeho dopad na problematiku personálního řízení v hotelech a
hotelových řetězcích ..........................................................................................................28 2.2.2 Extra – přímé pracovní zdroje, na zavolání ............................................................33 2.2.2
Hotelové interní pracovní zdroje a jejich postavení vůči zdrojům externím ......34
2.3
Evropa, Česká republika a jejich přirovnání k předchozím zkušenostem .................38
2.4
Shrnutí pozitiv a rizik .................................................................................................41
3 Formace a řízení stabilních multikulturních týmů v nadnárodních hotelových strukturách .42 3.1 Nábor a výběr zaměstnanců ............................................................................................45 3.2
Atmosféra zaměstnaneckých vztahů a týmová spolupráce ........................................46
Závěr .........................................................................................................................................47 Seznam použité literatury .........................................................................................................49
Seznam použitých zkratek
tzv. – tak zvaný (á, é) vyd. - vydání aj. – a jiné např. – například str. – strana atd. – a tak dále apod. – a podobně tzn. – to znamená vs. – versus (oproti, proti, v porovnání s) fci - funkci FS – Four Seasons Hotel
Úvod
Téma této bakalářské práce mě oslovilo především díky jeho interpretaci a to přímo z úst samotného vedoucího této bakalářské práce, který sám je velice fundovaným specialistou v oboru personalistiky. Je to téma velmi spletité a zajisté dosti ožehavé. Ale i tak, na základě osobních zkušeností a interkulturních pracovních střetů, jsem se rozhodl, že dané téma zpracuji a tím uvedu v život své vědomosti o efektivnosti a etice řízení internacionálního pracovního týmu. Pokusím se poukázat na zkušenosti a schopnosti managementu nadnárodní hotelové jednotky, jež jsou nezbytné k efektivnímu vedení interkulturního týmu. Na nutnost translokace spojené s kariérním růstem, implementací či údržbou daných standardů jednotlivých organizací vázaných na nové lokality a odlišné kulturní regiony. Na chybné procesy vedení a koučování pracovníků a pracovních týmů a následné vybrané problémy v tomto resortu. Pomyslím i na to, čeho si musí být dobrý manažer vědom. Na adekvátnost znalostí a přiměřenou praxi, nejlépe získanou mimo svou rodnou zemi a to pro získání aspektů a kvalitních dispozic pro danou problematiku. Nesnadnou úlohu v tomto případě zastávají personální oddělení diskutovaného odvětví, která musí vhodně danou sestavu lidských zdrojů korigovat a to tak, aby personální kompozice byla harmonicky vyvážená a funkční. Eventualita výskytu basální problematiky by tímto měla být minimální. Ne vždy je tomu tak. V tomto případě je nutná znalost psychologie, psychologie práce a neopomínat na odlišnosti či provázanosti kultur vyskytujících se v těchto strukturách. V následující práci se budu zabývat již dobře známou teorií, prozkoumanou a publikovanou světovými i národními specialisty v oboru personálního řízení, psychologie práce a mezikulturních vztahů. Mimo jiné provedu pozorování svého oddělení Stewardingu1, kterého jsem sám odpovědným vedoucím. Zaměřím se na problematiku spojenou nejen s tímto úsekem, ale pokusím se také zaznamenat funkčnost a danou problematiku v okolních provozovnách mimo hotel, ve kterém pracuji. Dále nastíním pozitivní a negativní aspekty personálního řízení a výběru pracovní síly pro úsek banketního oddělení, kterému manažerovi tohoto oddělení asistuji. Tento časosběrný materiál praktických zkušeností postavím do kontrastu se zkušenostmi nabitými v průběhu mé pracovní praxe ve Spojených státech amerických a v neposlední řadě zkušeností z podobných zařízení v České republice, Itálii a jiných evropských zemí, mnou navštívených. Jako konkluzi této práce se pokusím na základě svých osobních zkušeností a informací získaných z odborných materiálů i od kolegů pohybujících se v diskutovaném sektoru, navrhnout možná reálná či hypotetická řešení. Tato řešení budu směřovat k inovativním a moderním závěrům personálního charakteru. Do následující práce mi budou dobrými rádci a stálými společníky věhlasné publikace světoznámých autorů jako např. Michael Armstrong a jeho Řízení lidských zdrojů, v podobě 1
Domácí hotelové hospodářství pro stravovací úsek – úklidová, skladovací a reintegrační funkce.
8
10. vydání, dále John Arnold s kolektivem v Psychologii práce pro manažery a personalisty. Dalším fundovaným specialistou v oboru s několika publikacemi je Ivan Nový a jeho kolektiv v Manažerské psychologii a sociologii, či společně se Silvií Schroll – Machl ve Spolupráci přes hranici kultur. Mimo tyto publikace hodlám využít samozřejmě i jinou literaturu podobného zaměření a v neposlední řadě také internet. Explicitní cíl této práce je v řešení kvality personálních zdrojů v nadnárodních hotelových řetězcích, jednotlivých hotelech a sektoru veřejného ubytování a stravování vůbec. Úzce se zaměřuje na pracovní poměry a vedoucí praktiky v hotelu Four Seasons (dále jen FS) Firenze v italské Florencii. Dalším významem řešeným v tomto elaborátu je, jak čelit otázce selhání personálních oddělení a jaký dopad může mít nevhodně sestavený tým i to, jak se s diskutovanou problematikou vypořádat. Mimo jiné uvedu vliv „outsorcingu“2 a tzv. „on call“3 pracovníků ve vzájemné interakci na efektivitu jejich činnosti a pracovního výsledku. Na základě osobní praxe uvedu možná řešení, jak se s těmito negativními faktory či dopady na celkový pracovní výsledek vypořádat. Tato řešení postavím na základech mého pozorování, odborné literatury a doporučeních publikovaných na internetu personálními organizacemi a agenturami, jež sledují moderní trendy, mezi které patří v poslední době zejména „leadership“4, „coaching“5 a jiné metody, jak provést pracovní úkony a splnit požadavky organizace rukama jiných lidí.
Outsourcing – z anglického slova: externí, externista – vztahuje se na pracovní složky dodané třetími osobami subjektu, jež na základě předem stanovených smluv tyto poptává. 3 On call – z anglického slova: na zavolanou – vztahuje se na externí složky, se kterými je sepsána dohoda o provedené práci a nejsou najímány organizací na dobu delší jednoho pracovního výkonu. 4 Leadership – z anglického slova: vedení – pojem se liší od klasického stylu, který je orientován na pracovníka a ne na pracovní výsledek. 5 Coaching – z anglického slova: koučování – jiný pojem pro vedení lidí a jejich motivaci k dosažení vyšších výsledků. 2
9
1. Řízení lidských zdrojů, rozdílnost kultur a problematika s nimi spojená
Řízení lidských zdrojů, jinak také personální řízení, je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace (Armstrong, 2006). Všechny procesy, které se odehrávají v organizacích, lze chápat i jako aktivity jednotlivců – manažerů na různých úrovních řízení. Jejich působení v podniku představuje vlastní realizační vyústění řízení lidských zdrojů v podobě jejich práce s lidmi. Svou činností manažeři bezprostředně i zprostředkovaně působí na jednotlivé pracovníky i na pracovní skupiny. Podněcují jejich pracovní ochotu a formují jejich způsobilost podávat co nejlepší pracovní výkony. Ovlivňují však také jejich spokojenost v práci a v organizaci. Iniciují a usměrňují další rozvoj jejich pracovních a širších osobnostních předpokladů. Účinnost a úspěšnost jejich působení v organizaci je přitom závislá na řadě faktorů, z nichž významnou skupinu tvoří jejich individuální předpoklady pro práci, a to jak odborné, tak osobnostní. Představují subjektivní determinanty účinnosti působení a následné úspěšnosti řídících pracovníků (Bedrnová, Jarošová, Nový 2012). Tato řídicí činnost, chceme-li moderně – personální management, je nezbytnou součástí každé jednotky, ať už je to státní správa, nebo jen malá firma čítající jednoho zaměstnance. Je tedy vždy nutno stanovit jednotlivé determinanty, jejichž počet, styl a forma závisí na typu řízené jednotky. Tyto determinanty musí být stanoveny právě proto, aby vhodným řídicím procesem mohly být eliminovány možné problémy ovlivňující výslednou účinnost řízení, nebo tak aby vybrané problémy byly vhodným řídicím procesem transformovány v efektivnější a produktivnější formu. Pro maximální efektivnost a účelnost řízení je zapotřebí nejdříve důkladně porozumět jednotlivým účastníkům těchto řídicích procesů. Základním determinantem efektivního řízení lidských zdrojů je psychologie práce. Psychologie práce se zabývá lidským chováním, myšlenkami a emocemi vzhledem k práci. V případě nadnárodních společností je nutno si uvědomit, že střetávání a setkávání se s lidmi různých kultur celého světa již dávno opustilo podobu exotických zážitků výstředních cestovatelů a stalo se běžnou součástí všedního života každého z nás. Pojmy jako mezinárodní podnik, mezinárodní obchod nebo mezinárodní management pomalu ztrácejí na svém původním významu a byly nahrazeny daleko 10
prozaičtějšími pojmy: podnik, obchod a management. Mezinárodní aspekt našich aktivit se stal takovou samozřejmostí i proto, že znalost angličtiny či konkrétního jazyka našeho partnera, hosta či spolupracovníka je dostatečnou kvalifikací k tomu, abychom v této spolupráci uspěli a dosáhli očekávaného výsledku. Přes stále rychlejší procesy globalizace jsem překvapen tím, že přestože z jazykového hlediska se lze skutečně domluvit poměrně rychle a snadno, pro dosažení společných výsledků vzájemné spolupráce to často nestačí. Zjišťujeme, že pod stejnými, zdánlivě univerzálními výrazy lidé z různých kultur světa chápou poněkud něco jiného, za svojí snahou o vysokou produktivitu a spokojenost zákazníka vidí jiná kritéria a odlišné hodnoty. Cesty ke stejným cílům se často velmi liší a o odlišnosti vnímání a hospodaření s časem – co je rychle a pomalu, včas a opožděně – ani nemluvě. Je nepopiratelné, že dobrá komunikace a zejména úspěšná spolupráce jsou podmíněny osobnostní spolupracujících jedinců. Záleží tudíž v prvé řadě na konkrétních lidech, jak si porozumějí a jak jejich případná spolupráce dopadne (Nový, Scholl-Machl; 2005). V tomto bodě je tedy nutné si uvědomit, jak důležitou roli v těchto procesech hrají personální oddělení a jejich výběr, eventuálně, před-výběr jednotlivých článků multinacionálních kolektivů. Pakliže je tato selekce podceněna, nebo v horším případě, daná struktura organizace není schopna jednotlivé kandidáty odborně posoudit, dochází k mylným závěrům. Takovéto milně stanovené závěry mohou mít fatální důsledky na chod organizace. Fatálními důsledky se rozumí úroveň kvality pracovního soužití, morálky a efektivnosti kandidátů a potažmo celkový dopad na organizaci, které mohou v tomto případě hotelové sféry, poklesnout příjmy či celkově klientela vůbec. Jako základní atribut každého personalisty, manažera či jiné osoby, která se podílí na selekci jednotlivých kandidátů, by měla být alespoň minimální znalost psychologie, interkulturní problematiky a sociologie. Ve velké většině tomu tak bohužel ale není a proto se zcela běžně setkáváme s obdobnými problémy vyskytujícími se v nadnárodních hotelových řetězcích a v hotelech s multikulturní stavbou.
1.1 Psychologie obecná, psychologie aplikovaná a sociologie v procesu řízení lidí
Obecně je psychologie, jak ji nejvýstižněji okomentoval v roce 1966 Miller, vědou o mentálním životě. Zabývá se psychikou a její regulační funkcí, činností a osobností člověka. Jako samostatný vědní obor se konstituovala od konce 19. stol. V současné době ji tvoří členitý soubor teoretických a praktických psychologických disciplín (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012). Je vědou nezbytnou pro dobrý odhad lídrů, personalistů a vedoucích osobností vůbec a to z důvodu zajištění vyvážené kompozice pracovních týmů a výběru pracovníků samotných. 11
Vedle ní stojí sociologie, která je naopak vědou o vnějším životě, tedy vědou o sociálním životě. Oproti psychologii zabývající se mentálním životem jedince, je sociologie vědou společenskou, zkoumající nejen sociální život jedince, ale i sociální život skupin a organizací.
1.1.1
Psychologie obecná
Psychologie, jako vědní obor, se dá rozdělit do několika podoborů, z nichž každý má samostatné zaměření. Společně je můžeme označit jako základní (obecnou) psychologii. Psychologii můžeme dělit několika způsoby a to následovně:
Fyziologická psychologie – zabývá se vztahem mezi rozumem a tělem, můžeme zde zkoumat například elektrické aktivity mozku ve spojení s konkrétním chováním, myšlenkami a emocemi, nebo se může věnovat tělesným změnám spojeným s pocity stresu v práci.
Kognitivní psychologie – je zaměřena na naše poznávací funkce, tedy na myšlenkové procesy. To zahrnuje témata, např. jak dobře si pamatujeme informace za různých podmínek a jakou jim při rozhodovacím procesu přikládáme váhu.
Sociální psychologie – zabývá se tím, jak naše chování, myšlenky a emoce ovlivňují, nebo jsou ovlivňované jinými lidmi. Tato oblast se věnuje i otázce, jak skupiny lidí rozhodují a do jaké míry postoje jedince vůči konkrétní skupině lidí ovlivňují jeho chování vůči nim.
Psychologie osobnosti – zaměřená na typickou lidskou tendenci chovat se, myslet a cítit určitým způsobem. Zabývá se například otázkami, jak se lidé navzájem psychicky liší a jak tyto rozdíly měřit ( Arnold a kolektiv, 2007).
1.1.2
Psychologie aplikovaná
Oblasti aplikované psychologie využívají myšlenky a informace z obecné psychologie. A naopak mohou přispět myšlenkami a informacemi k rozvoji obecné psychologie. Většinou však aplikovaná psychologie ve větší míře než obecná nabízí teorie a techniky přímo aplikovatelné na praktické problémy v konkrétních životních situacích (Arnold a kolektiv, 2007). Psychologie 12
aplikovaná rozpoznává a dále se hlouběji zabývá širokým spektrem aplikovatelných oblastí, které ať už ve větší či menší míře mohou ovlivňovat a společně se podílet na řízení lidských zdrojů. Jednou z těchto důležitých oblastí je zcela nepochybně psychologie práce. Psychologie práce – přispívá jí myšlenkami a technikami všech pět oblastí obecné psychologie, ale má vlastní teorie a techniky. Cílem této aplikované oblasti psychologie je samotná práce a veškeré její aspekty. Rozvinutost této psychologie práce napomáhá či úplně řeší pracovní problematiku spojenou zejména s produktivitou, bezpečností za pomocí vědomostních, sociálních, racionalizačních, motivačních, iniciativních a jiných faktorů, podílejících se na pracovním procesu. Jednou z dalších aplikovaných psychologií, podílejících se na řízení lidí, z hlediska pracovního procesu je psychologie manažerská. Odedávna existuje naléhavý problém, jak účinně využívat lidí při organizování jejich práce v rámci výroby zboží či při zajišťování služeb. Tento obecný problém řeší řadu dílčích problémů, mezi něž patří: jak práci organizovat a přidělovat ji pracovníkům, jak získávat, připravovat a účinně řídit zaměstnance, kteří mají práci vykonávat, jak vytvářet pracovní podmínky a soubor odměn a sankcí, které by trvale zajistily vysokou produktivitu a potřebnou morálku lidí v organizaci,
jak připravovat pracovníky na technologické změny a změny činnosti organizace,
jak se vyrovnávat s konkurencí nebo s požadavky jiných hospodářských, státních a veřejných subjektů v českém i v mezinárodním kontextu (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol., 2012).
Manažerská psychologie je v dnešní době soustavně využívána, díky její ucelené poznatkové stavbě a jako vědě o člověku v pracovním procesu. Zabývá se psychikou a její funkcí, činností a osobností člověka v takové stavbě, aby na základě výzkumných poznatků, ale i postřehů z praxe, byla schopna efektivně se podílet na manažerském procesu řízení. Z hlediska praxe je takto psychologie aplikována na jednotlivé složky řídicího procesu v následující podobě: Vykonavatelem řídicí funkce a nositelem řídicí profese je manažer. Reprezentuje zájmy a záměry hospodářské organizace na svěřeném úseku. Organizace na něj deleguje určitou odpovědnost a pravomoc, ale také mu dává důvěru. Objektem řídicí činnosti jsou zaměstnanci organizovaní v pracovních skupinách. Jsou vybaveni určitým souborem znalostí, dovedností a zkušeností, které jsou velmi 13
rozmanité s ohledem na skladbu a náročnost pracovních úkolů. Jsou organizováni na základě stanovených úkolů, technického vybavení pracovišť a užívané technologie. Při výkonu řídicí funkce trvale dochází ke složité interakci manažera s jednotlivými pracovníky, jejímž cílem je zajistit vzájemnou koordinaci a kooperaci mezi nimi. Organizačním základem jsou zde vztahy nadřízenosti a podřízenosti a spolupráce v rámci celého sociálního systému organizace (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol., 2012). K této hierarchické provázanosti je také nutno započíst nároky na kulturně-sociální provázanost, jenž společně s nadřízeností a podřízeností hrají hlavní roli při vzniku problematických okamžiků a ty mají dále důsledný dopad na chod nejen organizace, ale jak na pracovní, tak na soukromý život účastníků tohoto interaktivního procesu. Řídicí činnost je svou podstatou zaměřena na pracovníky, na organizovanou pracovní skupinu. Z tohoto faktu plynou přirozeně nutné nároky na manažerské schopnosti v podobě komunikačních dovedností a rozhodnosti. Význam těchto schopností je nepochybný s ohledem na rozmanitost situací a úkolů, s nimiž se manažer potýká (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol., 2012).
1.1.3
Sociologie v řízení lidí
Všeobecně je sociologie zkoumání sociálního chování a lidských skupin, rozbor jevů a procesů probíhajících ve společnosti (Sekot, 2006). Jednotkou sociálního zkoumání je tedy skupina, tu představuje počet tří a více lidí, odlišeným principem uvědomované provázanosti společných hodnot, norem a očekávání. Skupinou přijímaný společný názor je výrazem podstatné částí jeho příslušníků na to, co je v lidském životě správné, dobré, účelné, krásné (Sekot, 2006). Každá skupina a každý jedinec, tvořící tuto skupinu, má ve společnosti svůj význam, tzv. svou „sociální roli.“ Sociální role je spojována s určitými vzory chování, které vyplývají z individuální příslušnosti ke konkrétním skupinám. Soubor chování, postojů a hodnot, které jsou od jedince jako člena určité skupiny či společnosti v dané situaci očekávány. Tento pojem je založen na analogii s divadlem: jedinci jsou jako herci, kteří v závislosti na situaci vystupují v různých sociálních rolích. Sociologie se zabývá strukturou těchto sociálních útvarů a fungováním jejich jednotlivých částí, jakož i skutečnostmi, které způsobují, že jednání jedince se těmto subjektům podřizuje (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol., 2012). 14
1.2 Odlišnost kultur a kulturní odlišnosti, interkulturalita
Kultura – podle pana Sekota, je souborem výtvorů lidské činnosti, materiálních a nemateriálních hodnot, uznávaných způsobů jednání, zobjektivizovaných a přijatých v nějaké pospolitosti a předávaných jinými pospolitostmi i dalším pokolením. Podle Nového a SchrollMachl je to universální fenomén, kde všichni lidé žijí ve specifické kultuře a rozvíjí ji. Kultura tak podle nich strukturuje „pole konání“, které je pro určité obyvatelstvo specifické a které zahrnuje vše od jím vytvořených a používaných objektů až po instituce, ideje a hodnoty. Kultura se projevuje v orientačním systému, který je pro národ, společnost, organizaci nebo skupinu typický. Tento systém je tvořen specifickými symboly (např.: řeč, gestikulace, mimika, oblečení, rituály pozdravy, aj.) a je v té které společnosti, organizaci nebo skupině tradován.6 Orientační systém definuje všem členům jejich příslušnost ke společnosti nebo skupině a umožňuje jim zcela vlastní „vypořádání se“ s okolím. Kultura ovlivňuje vnímání, myšlení, hodnoty a jednání všech příslušníků té které společnosti. Podle Thomase kulturně specifický orientační systém vytváří na jedné straně možnosti jednání a podněty k jednání, na straně druhé ale také podmínky jednání a pevně stanovuje i hranice jednání, jak ho ve své knize citovali Nový se Schroll-Machl.7 Vliv různých národních kultur na život jedinců již dávno přesáhl hranici turistické atraktivity nebo výjimečnosti jednotlivých setkání obchodníků a jejich vyjednávání. Globalizace učinila mezinárodnost, a tedy i multikulturalitu sociálního prostředí každodenní zkušeností velké části manažerů i řadových pracovníků. Tak se objevila nová dimenze, která ovlivňuje management organizací. Právě především národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, které mohou výrazně ovlivňovat charakter i konkrétní podobu organizační kultury. Současně však národní kultura ovlivňuje jednání lidí i přímo, a to hlavně prostřednictvím základních mechanismů socializace. V neposlední řadě je nutno se zmínit o provázanosti národní kultury ve vztahu ke kultuře firemní.8 Ta vystupuje do popředí jako zcela praktická záležitost při utváření strategie a řízení mezinárodních firem, působících v mnoha zemích různých kulturních regionů. Klíčový
Tradován – předáván z generace na generaci. Nový, Ivan; Schroll-Machl Sylvie. Spolupráce přes hranice kultur. Praha, Management Press, 2005. Str. 11 8 Firemní kultura – skupinové normy nebo tradiční způsoby chování, které si postupem času vypracoval určitý soubor lidí. Je to typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy, tvořené představou společných hodnot, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení (Veber a kol. 2009). 6 7
15
problém pak představuje reálná možnost uplatnění a efektivního využití řídicích nástrojů, technik a metod v kulturním a sociálním prostředí, které je často i velmi odlišné od místa jejich původního vzniku a užití. Nejde o problém různých jazyků a jejich dobré znalosti či naopak neznalosti. Jde o problém mnohem složitější, o různé interpretace stejných pojmů a kategorií, i jejich odlišný význam, váhu a místo v hierarchii společenských hodnot a tím i vznik potenciálních nedorozumění, problémů či dokonce konfliktů. Manažerská terminologie je ve světové odborné literatuře velmi podobná či dokonce identická, její interpretace, pochopení a použití se však může v různých kulturních prostředích velmi lišit. Při rozboru pojmů, jako je odlišnost kultury a proti ní stojící kulturní odlišnost, je nutno si uvědomit jejich diametrálně rozdílného významu. Odlišnost kultur poukazuje na rozmanitost, ale především existenci více než jednoho druhu kultury. Kulturní odlišnost však vidí více než jeden aspekt pohledu na jednu danou kulturu. V případě, že se tyto dva termíny spojí a jejich jednotlivé aspekty nabydou společného uplatnění v jedné rovině, hovoříme o interkulturalitě.
1.2.1. Odlišnost kultur
Odlišnost kultur tedy spočívá v tomto případě v odchylkách mezi společnými sférami rozdílných kultur a potažmo diferenciaci národů a jejich chování. Při bližším ohledání diskutovaného tématu bude řeč o zjevných rozdílech a to konkrétně v náboženství, kde rozhodně islamismus, budhismus, šintoismus či jiná přítomná náboženství Dálného nebo Blízkého východu nejsou a nebudou slučitelná s evropskými či náboženstvími blízkými evropským. Nejde však jen o odlišnosti mezi náboženstvími, ale o další široké spektrum jiných odlišností, mezi které stojí zato zmínit barvu pleti, jazyk a jiné již výše zmíněné. Toto téma zajisté není samo o sobě téma týkající se pouze náboženské otázky. Dá se zde poukázat též na problematiku spojenou se životním stylem, životní úrovní obyvatelstva a jiné konsekvenčně propojené situace hýbající s mírou odlišnosti dané kultury od druhé. Jak bylo již zmíněno, rozbor a především znalost odlišnosti aspektů kultur hraje poslední dobou významnou roli v pracovním světě. Shrnuto do několika jasných slov: zaměstnanec by měl znát svého zaměstnavatele včetně vnitřního a vnějšího prostředí firmy, zrovna tak jako zaměstnavatel své zaměstnance a prostředí odkud jeho zaměstnanci pochází, či do jakého prostředí firma přichází. Tento trend je v poslední době stále aktuálnějším tématem a to díky velkým řetězcům 16
nadnárodních společností, které expandují na nové trhy a nesou s sebou tak migraci pracovních sil.
1.2.2 Kulturní odlišnosti
Uvědomíme-li si smysluplnost kultury, která může být chápána též jako orientační systém dané společnosti, pak je nutno si položit otázku: „které specifické orientační parametry budou aktivovány osobou jedné či druhé kultury při vzájemných setkáních nebo při řešení specifických problémů či zadaných úkolů?“ Takovéto problémy pak mají ráz zejména interpersonálních konfliktů spojených s danou pracovní situací a především spojených s problematikou odlišných kulturních standardů. Kulturní standardy lze všeobecně definovat, jak ve své publikaci uvádí Nový a Schroll-Machl, do pěti znaků: 1. Kulturní standardy jsou způsob vnímání, myšlení, hodnocení a jednání, které většina příslušníků jedné určité kultury považuje za obvyklé, normální, typické a společensky závazné jak pro sebe, tak pro ostatní. 2. Vlastní chování i chování druhých se těmito kulturními standardy řídí, reguluje a posuzuje. 3. Kulturní standardy mají regulační funkci v široké oblasti různých situací a při jednání s různými lidmi. 4. Individuální a pro skupinu specifický způsob užívání kulturních standardů k regulaci chování může variovat v rámci určité toleranční zóny. 5. Chování, které se pohybuje za hranicemi této zóny, sociální prostředí odmítá a postihuje.9 Tyto standardy jsou pro každý z národů dosti rozlišné a plně závislé na dané kultuře, demografickém rozložení a geografickém umístění. Utváří se po celou dobu existence dané kultury a tím ovlivňují pomyslné hranice chápání sociálního prostředí. Dobrým příkladem by mohlo být srovnání dvou kontrastních kontinentů a to Evropy s Afrikou. Statisticky je Evropa vyspělým kontinentem s vysokou životní úrovní, kde pak jednotlivé rozdíly dále dělí tuto
9
Nový, Ivan; Schroll-Machl, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. Praha, Management Press, 2005. Str. 14
17
kontinentální kulturu a její standardy mezi jednotlivé země. Avšak africký kontinent, v porovnání s Evropou, je demograficky složen převážně ze zemí zaostalých a zemí rozvojových. Tento kontrastní rozdíl, životní styl a jeho úroveň pak dopadá na podobu a sociální hranice již výše zmíněných standardů. Jednou z dalších odlišností jsou dimenze, mezi kterými se ta či ona kultura rozpíná. Na tyto dimenze jako první upozornil Geert Hofstede, který je podrobně popsal ve své publikaci Software lidské mysli.10 Dimenze národních kultur 1. Rovnější než druzí – dimenze zabývající se rozpětím moci v hierarchii. Na této dimenzi je možné ukázat, do jaké míry jsou v určité kultuře akceptovány nerovné mocenské poměry. U kultur s vysokým rozpětím moci považují jejich členové i velký skon k moci v institucích a organizacích za neproblematický a očekávají ho. Díky tomu se zde tvoří podle Geerta Hofstede mnohovrstevné a velmi neprostupné hierarchické systémy. U kultur s nízkým rozpětím moci považují jejich členové velký sklon k moci v institucích a organizacích za velmi problematický a bojují proti němu. Díky tomu se zde proto tvoří ploché a prostupné hierarchické systémy. 2. Já, my a oni – dimenze hovořící o individualismu, nebo naopak kolektivismu. Na této dimenzi je možné ukázat, do jaké míry se členové určité kultury definují jako součást sociální pospolitosti a do jaké míry se cítí být jí zavázáni. Členové kolektivistických kultur se vnímají primárně jako členové sociální skupiny a pokoušejí se své osobní cíle vytvářet v souladu s touto skupinou. Členové individualistických kultur se vnímají primárně jako autonomní individua a snaží se vytvářet si své osobní cíle nezávisle na zájmech sociální skupiny. 3. Co je jiné, je nebezpečné, aneb vyhýbání se nejistotě. Na této dimenzi je možné ukázat, do jaké míry nejasné a víceznačné situace vyvolávají v určité kultuře nejistotu a obavy. Pro členy kultur s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě jsou pravidla k řízení soukromého i veřejného života vysoce závazná a na nejasné poměry reagují dezorientací nebo dokonce agresí. Díky tomu se zde podle Geerta Hofstede vytvářejí velmi komplexní a přísné společenské systémy řízení, jejichž porušení je sankcionováno. Pro členy kultur s nízkou mírou vyhýbání se nejistotě jsou pravidla řízení soukromého i
HOFSTEDE, Geert, překlad KOLMAN, Luděk. Kultury a organizace: Software mysli. 1. vyd. Praha: Filosofická fakulta University Karlovy, 1999. Praha, LINDE nakladatelství, 2007. 10
18
veřejného života jen velmi málo závazná a reagují na nejasné nebo dokonce chaotické poměry relativně klidně. Tím se podle autora tvoří velmi flexibilní společenské systémy řízení. 4. On, ona a on (a), nebo chceme-li maskulinita a feminita. Na této dimenzi je možné ukázat, do jaké míry jsou v určité kultuře od sebe oddělovány mužské a ženské role a do jaké míry jsou pevně stanovené. V maskulinních kulturách jsou společenské role mužů a žen jasně odděleny. Mužské role jsou přitom charakterizovány snahou dosáhnout výkonu, snahou prosadit se, dominancí a materiálními motivy, zatímco ženské role jsou určovány starostlivostí, skromností, solidaritou a dobrosrdečností. Ve femininních kulturách mohou téměř všechny společenské role vykonávat jak muži, tak ženy a mužské a ženské role nejsou přesně definovány. 5. Včera, dnes nebo později – dlouhodobá orientace. Na této dimenzi je možné ukázat, do jaké míry je v určité kultuře oceňováno dlouhodobé myšlení. V kulturách se silnou dlouhodobou orientací přetrvává působení velmi starých tradic až do současnosti a dnešní jednání má vysokou závaznost do budoucnosti. V takových kulturách vznikají podle Geerta Hofstede velmi stabilní a závazné sociální struktury přetrvávající generace, které je možné jen velmi těžko změnit. V kulturách se slabou dlouhodobou orientací mají tradice nanejvýš nostalgickou hodnotu a to, co se stane dnes, může být zítra dávnou minulostí. V takovýchto kulturách se podle Geerta Hofstede provádějí sociální změny velmi jednoduše, vzniklé sociální poměry jsou ovšem poměrně nestabilní a nezávazné. Pojmy, které Geert Hofstede zavedl, a kulturní model, který předkládá, působí na první pohled velmi drsně a prakticky. To by mohl být také jeden z důvodů, proč práce Geerta Hofstede prosluly až za hranice vědy a našly velký ohlas také právě mezi mezinárodně činnými praktiky. Avšak nejen výše citovaný Hofstede se zabýval kulturní dimenzionalitou, ale i Fons Trompenaars, který na místo pěti dimenzí jich rozlišil sedm. Předmětem studie v této práci, však není to, kdo a kolik dimenzí popsal či objevil, nýbrž ale to, že existují různé aspekty a hlediska podílející se na kulturním a sociálním cítění, vnímáním národnosti a odlišnosti dané dimenze, s odlišnou kulturou, mající tak silný vliv na kvalitu práce, pracovního soužití a tvorbu nepsaných morálních zásad v kolektivech (např. motivace, soupeřivost, nesnášenlivost, závist a spoustu dalších pozitivních a negativních aspektů) ovlivňujících celých 360 stupňů spektra pracovního procesu.
19
1.2.3 Interkulturalita
Pod pojmem "interkulturalita" si možná nejdříve vybavíme interkulturní tréninky, při nichž se v rámci několikadenních seminářů snažíme cíleně iniciovat procesy interkulturního učení. Tato vědomě navozená forma interkulturního učení v rámci interkulturních tréninků ovšem v žádném případě nepředstavuje jeho jedinou formu. Interkulturní učení probíhá vždy v okamžiku, kdy je jedinec nucen vypořádat se nějakou formou s kulturně cizím prostředím, protože toto vypořádání dříve či později vede k takovým zkušenostem, které jsou označovány jako "zážitek disonance11 mezi vlastními a cizími kulturními elementy" (Kammhuber, 2000, s. 51). Na takové zážitky disonance není většina lidí interkulturním tréninkem připravena. Pochopíme to, když si uvědomíme, jak mnohotvárné jsou v našem dnešním světě příležitosti, při kterých dochází k vyrovnání se s cizím prostředím. Spektrum sahá od dobrovolného, časově úzce vymezeného kontaktu turistů s obyvateli hostitelské země, až k nedobrovolnému, časově neomezenému pobytu utečenců v regionu, který je jim cizí. Interkulturní význam se proto snaží odlišit různé formy interkulturního učení a analyzovat podmínky, za kterých k úspěšnému, popř. neúspěšnému interkulturnímu učení dochází. V rámci umisťování pracovníků nadnárodních firem v cizím, novém či neznámém prostředí, nebo jejich dobrovolná migrace za požadovanou prací, znamená potýkat se s podobnou problematikou. Pracovat v mezi-kulturním prostředí je novou zkušeností pro většinu lidí, jež jsou do takovéto situace postaveni. Mezi-kulturní komunikace může být dynamickým a kreativním zážitkem, zrovna tak jako noční můrou a to především díky neschopnosti jedince se adaptovat. K takovýmto situacím dochází zejména v případech, kdy se daný jedinec nepoučil, nebo nebyl poučen, o odlišnostech destinační kultury. Tato zásadní chyba může mít fatální následky. Momenty překvapení, konsternace, deziluze a v neposlední řadě velký vliv na pracovní výsledek a kvalitu života. Snaha porozumění kultuře jiných lidí, jejich komunikačnímu stylu a chování se, nese za výsledek lepší vztah a úspěšnost v interkulturním prostředí. Následující interkulturní tipy jsou doporučovány lidem pracujícím v mezinárodním a multikulturním prostředí k zefektivnění komunikace a především spolupráce. Tyto tipy se také
Disonance je stav, který vzniká rozporem mezi dvěma kognicemi, například mezi postoji (znalostmi, vírou, chováním) a skutečným stavem věci. Zdroj: www.cs.wikipedia.org 11
20
podílí na osvětě, jak zabránit tomuto fenoménu, kdy rozdílnost kultur se stává překážkou a v horším případě i nepřekonatelným problémem. 1. Trpělivost – pracovat v interkulturním prostředí může být frustrační záležitostí. Věci a pracovní záležitosti nejsou kompletovány v očekáváných termínech, komunikace může být únavná a chování neočekávané. Trpělivost pomůže přenést se přes tento problém a hlavně určí, jak postupovat do budoucna v podobné situaci. 2. Stanovit pravidla – v případě silně multikulturních týmů je nutné sestavit stupnici základních pravidel jasných a platných pro všechny, bez ohledu na kompozici rozdílů daného týmu. Např.: jak chápat dochvilnost, pracovní mítinky, komunikaci, e-maily, nesouhlasy, atd. Na těchto pravidlech je nutné v průběhu pracovat a doplňovat je, tak aby se zabránilo stereotypu a špatné interpretaci u nových členů týmu. 3. Ptát se – pokud nastane nedorozumění, nebo jednoduše styl chování někoho není pochopitelný je zapotřebí se ptát, klást otázky. Kladení otázek je v těchto případech ochranným faktorem, zabraňujícím nedorozuměním. Ukazuje dotázanému, že jeho počínání nebylo pochopeno či působí nejasným dojmem. Mimo jiné odpovědi na takovéto otázky pomohou k vybudování banky mezi-kulturních vědomostí. 4. Psaná forma komunikace – může mnohdy předejít problémům spojeným ať už s výkladem, tak s porozuměním daného sdělení. Často se totiž stává, kdy daný jedinec neovládá jazyk, kterým musí komunikovat, obzvláště tehdy, kdy tento není jeho mateřským jazykem. 5. Respekt – je základem veškerého mezi-kulturního porozumění. Respektováním druhých je zpětně sám o sobě získáván respekt. Ten na oplátku vytváří otevřenější vztahy. 6. Čas – ne každý na světě ctí pravidlo „čas jsou peníze“. Existuje totiž spousta lidí, pro které práce není prioritou a tudíž jako priority ctí jiné věci, jako je např. rodina. Pro takové lidi je nutno akceptovat, že nebudou obětovat svůj osobní čas jen proto, aby splnili pracovní povinnosti v zadaném termínu. Za takových okolností je žádoucí plánování s určitou časovou rezervou. 7. Humor – v mezinárodně-kulturním prostředí může být někoho vtip pro druhého urážkou! Vždy je dobré mít na vědomí tento důležitý bod. 8. Kontrola – nejjednodušší cestou k úspěchu v multikulturální komunikaci. K minimalizaci negativního dopadu je tedy doporučována dvojitá kontrola. Je-li dávána nějaká instrukce, či snad odsouhlasovány podmínky, vždy je dobré věnovat minutu 21
navíc diskutovanému tématu jeho následným překontrolováním a ujištěním se že obě strany „hovoří stejnou řečí“. 9. Být pozitivní – při interkulturním problému je žádoucí se striktně vyhýbat obviněním a konfliktům. Zůstat pozitivní ve smyslu analyzování tohoto problému a pracovat jako tým na vybudování strategií a řešení, jak této problematice předcházet. 10. Zpětná vazba sebe sama – dobrým interkulturním komunikátorem je ten, kdo se nedívá jen kolem sebe, nýbrž ale i do sebe. Je dobré věnovat se též zpětné vazbě mezi sebou samým a to jak z aspektu komunikace a řízení, tak i motivace a porozumět oblastem, ve kterých na sobě musíme zapracovat. Dnešní výzkumy mezikulturních komunikací a práce v multikulturních týmech demonstruje fakt, že týmy složené z kulturně rozmanitých členů jsou obvykle nejinovativnější a nejproduktivnější. Nicméně pokud bude tato sféra viděna jako problematická, zůstane tento přínos nadále nepoznán.
1.3 Problematika spojená s řízením lidských zdrojů v pohostinství a veřejném ubytování
Personalistika a práce se zaměstnanci, tzv. řízení lidských zdrojů, má v sektoru služeb zásadní strategickou a nezastupitelnou úlohu. Už na první pohled je patrný poměrně zásadní rozdíl postavení lidského faktoru ve výrobní a nevýrobní sféře. Velmi zjednodušeně by se dalo popsat na příkladu tak, že vyráběnému ozubenému kolečku je úplně jedno, jestli se na něj pracovník kterému právě prochází rukou, usmívá, zda je na něj milý a příjemný, či nikoliv. Zcela odlišná je situace v sektoru služeb, který pracuje přímo se zákazníky, tzn. přímo s lidmi. Tam stačí během celého procesu byť i jen jediné zaváhání, nepříjemný pohled, špatné naladění, reakce či přístup pracovníka poskytujícího službu a rázem vzniká problém. A právě proto jsou personalistika a řízení lidských zdrojů v sektoru služeb tak strategicky důležité.12 Lidský faktor představuje zcela základní kámen k naplnění spokojenosti klientů, hotelových hostů. A je-li host spokojen, potom je ochoten za kvalitně odvedenou službu zaplatit peníze, tzn. dělat tržbu ubytovacímu či stravovacímu zařízení. A to je samotná podstata věci. Bez
VACULKA, POLÁČKOVÁ, PEŠEK, HLINSKÝ. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Praha, 2008 12
22
spokojených hostů to prostě nejde! Takže záleží na každém jednotlivém výkonu každého zaměstnance, ti jsou totiž součástí týmů poskytujících službu jako celek hostovi. To aktivně přispívá k dosažení naplánovaných výkonnostních cílů. Proto je zcela nezbytně důležitý kvalitní výběr nových zaměstnanců a tak stavba pracovních týmů či jejich reintegrace. Existující teorie, jež popisuje vztah: spokojený klient – spokojený majitel – spokojený zaměstnanec. Vychází totiž ze základní myšlenky, že spokojený host je ochoten utratit peníze, tzn. činit majitele ubytovacího zařízení spokojeným. V případě spokojenosti majitele zařízení, tak jeho spokojenost následně přechází i na zaměstnance ve formě ocenění za kvalitní pracovní činnost. Pokud jsou pracovníci dostatečně oceňováni a doceňováni, tak jsou samozřejmě více spokojení a to přispívá k jejich většímu nasazení a zasazení se o spokojenost hostů. Není-li tomu tak, je pak působení majitele opačné a to má za následek nespokojenost zaměstnanců, potažmo zvýšenou fluktuaci13. Fluktuace se pak následně podílí na kvalitě dodávaných služeb, tzn., že každý nový pracovník se musí zaškolit a jak je dobře známo, dělá i chyby, mající dopad na kvalitu dodávaných služeb. V případě negativních zkušeností tak klient otálí s nákupem služeb v domnění, že by riskoval své finanční zdroje za něco, s čím by evidentně nebyl spokojen. Ve finále se pak kruh uzavře u majitele, jenž je nespokojen s výdělky, s výkony zaměstnanců a přenáší svou nespokojenost v podobě různých tlaků na ně. Efektivní využití pracovní síly je tedy logický základ a nestačí jen reagovat na již vzniklé situace, tzv. reaktivní chování. Základem úspěchu je pro-aktivní plánování a řízení lidí, tzn. předvídání a příprava pracovníků na nejrůznější situace a možné varianty těchto situací. Důležité je efektivní řízení lidských zdrojů na všech úrovních hotelu a restaurace. Každý vedoucí střediska, úseku by měl být svému týmu, se kterým pracuje, dobrým personalistou. Hlavními úskalími personálního řízení v pohostinství a ubytování veřejného sektoru bývají sezónnost, multikulturalita personálního zastoupení v organizaci (především složení týmů na úsecích) a povyšování interních pracovních složek zrovna tak, jako konflikty při práci v týmu, kde je nutno řešit otázky pochybení při předávání informací, špatný přístup, nekompetentnost či nerespektování vymezených kompetencí v rámci působnosti. Velmi důležité je se plně věnovat výběru personálních složek. Efektivně vybalancovat počty pracovníků a obsazení pozic mezi sezónou, mezisezónou a mimosezónou. Nejsou-li personální zdroje zastoupeny v optimální kombinaci, negativní dopad se projeví na efektivitě a zviditelní se především v
Fluktuace - Fluktuace je změna počtu osob v určité instituci, organizaci a podobně za jednotku času (http://cs.wikipedia.org/wiki/Fluktuace) 13
23
dodávaném produktu, kterým v tomto případě je stále služba klientovi pohostinského či ubytovacího zařízení. Co se týká pracovních podmínek zaměstnanců v hotelu, existují mezi širokou veřejností mnohé mýty o lehkosti a pohodě (teplo, klid, hezké prostředí, nenáročná činnost, atd.), kterou si zaměstnanci hotelnictví užívají. Ale celková realita je jiná. Pracovat v hotelu či restauraci je velice náročné zaměstnání, které s sebou přes některé výhody přináší velké množství požadavků.
24
2. Vybrané problémy v nadnárodní hotelové sféře
Problematika spojená s resortem služeb veřejného ubytování a stravování se v posledních letech markantně změnila. Jedná se především o zrychlený vývoj moderní komunikace, a to jak prostřednictvím výpočetní technologie, tak pomocí infrastruktury, ať vzdušné či pozemní. Díky tomuto boomu se veškerý pohyb urychlil a tím přinesl do tohoto odvětví mnoho nečekaných změn a potažmo i problematiku s nimi spojenou. Jde především o velké hotelové řetězce, budující své hotely v nových, nenasycených destinacích. Mnohdy se jedná o destinace, které s tímto odvětvím nemají absolutně žádné zkušenosti a v tomto důsledku musí, pro správný chod těchto nových podniků, implementovat vhodné řídicí jednotky, v podobě vhodně vzdělaných vedoucích i liniových pracovníků internacionálního charakteru. Ovšem tato avizovaná úroveň ne vždy zcela splňuje daná kritéria či požadavky diskutované oblasti. Mnohdy jsou příčinou legislativní podmínky, ale zrovna tak to mohou být podmínky vázané na kulturu, jazyk i finanční stránku věci. Nutno ovšem dodat, že na danou problematiku musíme nahlížet z více aspektů tak, aby byly uspokojeny požadavky zúčastněných subjektů. V tomto případě je subjektem společnost, která se na implementaci takového kandidáta podílí a následně je to lokalita, se kterou by tato osoba měla působit v symbióze. Kandidát tedy musí splnit kritéria vyžadovaná společností a zároveň odpovídat, být schopen se adaptovat podmínkám v cílové destinaci. Jedině v takovém případě jsou tito kandidáti produktivními jednotkami a plní svůj účel. V opačné situaci se stanou jednotkami kontra-produktivními, kde častým pochybením je právě výběr nevhodných kandidátů. Pro výzkumnou, tedy vědeckou část této práce byla použita metoda A. M. Morrisona a to „pozorovací výzkum“, jako jedna z kategorií používaných metod v pohostinství a cestovním ruchu. V tomto případě se ale také jedná o implementaci předešlých zkušeností z praxe, navázaných na časosběrné informace týkající se řešené problematiky.
2.1 Dallas, Texas, Spojené státy americké – pozorování
Pracovní zkušenosti z Dallasu v americkém Texasu byly velkým přínosem do osobní pracovní kariéry. Setkání se s novým pracovním stylem a symbiotickým křížením se a soužitím kultur
25
v mnohém odlišných těm evropským, na druhou stranu se spoustou synonym. Tento poznatek nastartoval vůli a chuť poznat více, detailněji jejich aspekty. Texas byl v nedaleké minulosti částí Mexika. To právě tuto část odprodalo Spojeným státům americkým. Jako důsledek této transakce na území dnešního amerického Texasu žije velké množství původních usedlíků a mimo jiné se stalo místem „lepšího života“ pro jižnější obyvatele Spojených států mexických. Co se pracovního prostředí v americké hotelové sféře týče, jde o značně odlišné prostředí v porovnání s evropským. To znamená, že i problematika spojená s personálním řízením v této sféře je jiná. Jak bylo již zmíněno, toto území v minulosti podléhalo mexické kontrole, je tedy zřejmé že i demografické složení tomu bude odpovídat. Obyvatelstvo Texasu je velmi různorodé. Neustále se mění kvůli přílivu obyvatel z Mexika a Latinské Ameriky. Afroameričané obývají hlavně východ Texasu, Hispánci jih. Většinu hispánské populace tvoří Mexičané. Podle odhadu z roku 2005 vzrostl počet Hispánců z šesti a půl milionu (32 %) na téměř 8 milionů, což odpovídá 35,5 % obyvatelstva. Nezanedbatelný je i vysoký počet obyvatel českého původu, usídlených hlavně na úrodné černozemi v okolí města Waco ve středním Texasu. Mnozí z nich pocházejí z Valašska, hlavně oblasti Rožnovska a Frýdlantska14. Zde se nadnárodní hotelové struktury a nejen ty, potýkají s multikulturální problematikou spojenou s kolísající efektivitou práce a spokojeností v zaměstnání, zrovna tak jako jinde v Evropě či Asii. Je však nutno podotknout, že tato problematika je v konfrontaci s problematikou postkomunistických regionů značně marginální. Marginální díky propracovanější legislativě a především pozitivně vnímanému interkulturnímu křížení mezi výše uvedenými etniky, které spolu žiji již po několik generací. Tato pozitiva ovšem nemění nic na faktu, že některá problematika není závislá na legislativě a už v žádném případě ne na interkulturním křížení. Jedná se o celkem rozšířenou problematiku spojenou s řízením personálních zdrojů a to jak v integraci nových procesů, inovací v řízení, tak i smyslem pro detail a v určitém slova smyslu citu pro flexibilitu. Na základě mého osobního pozorování bych si dovolil konstatovat, že s výše uvedenými problémy se spíše setkáme u tamějších etnických vrstev, jako jsou majoritně Hispánci a Afroameričané. Tyto skupiny se vyznačují silně setrvačným a stereotypním chováním co se pracovního procesu týče. Nesou s sebou negativní postoj ke změně standardů a jiných pracovních procesů. Takovéto osoby jsou schopny akceptovat nastavené podmínky a naučit se 14
Autor neuveden. Texas. http://cs.wikipedia.org/wiki/Texas#cite_ref-census2010_6-0
26
je při jejich vstupu do organizace, společnosti. Při eventuální změně pracovních podmínek, standardů, anebo restrukturalizaci tyto na svou pozici rezignují a následně rozváží pracovní poměr. Důsledkem tohoto jednání je, jak jsem již zmínil, nevole se učit postupně novým věcem a opustit tak „zajeté koleje“. K takovémuto jednání však nedochází lavinovitě a to díky kvalitním personálním oddělením, popřípadě „outsourcingovým agenturám“, vybírajícím adekvátní uchazeče na základě propracovaných podkladů a kritérií, pro které jsou Spojené státy americké dobře známé. Ty se snaží kritické pozice obsazovat vhodnými flexibilními adepty. Důsledkem je silně markantní rozdíl v etnickém složení co do jednotlivých služeb. V případě konkretizace by se dalo zjednodušeně říci, že ve službách rychlého občerstvení je zaměstnán větší podíl afroamerické části obyvatelstva. Jako vysvětlení se nabízí již výše zmíněný pracovní rytmus tohoto etnika. Tzv. „fast foody“ jsou silně standardizovány, tzn., že po přijetí do pracovního procesu je tento personální zdroj plně zaškolen dle firemního standardu a jednotka tak může po zapracování téměř neomezeně plnit svou funkci, aniž by musela v budoucnu čelit drastickým změnám, které pravě tímto nejsou vnímány pozitivně. Dalším majoritním etnikem jsou Hispánci (převážně starousedlíci, imigranti z Mexika a zemí střední Ameriky). Toto etnikum se taktéž potýká s tzv. nevolí kontinuálně se učit v pracovním procesu. Vyznačují se svou inklinací k manuální práci. Neradi obsazují vedoucí pozice spojené s kontinuální absorpcí nových informací, častých změn a promptního rozhodování. Ve veřejných službách ubytovacího a stravovacího typu je hispánské etnikum taktéž hojně zastoupeno, zejména pak v řetězcích rychlého občerstvení, ne tak hojně v hotelové sféře vyšší kategorie. V této sféře obsazují spíše pozice manuálně-technické, v kterých vynikají. Jako další pozorovaný aspekt při mém pracovním pobytu v USA byl výběr vhodných kandidátů pro řídicí funkce, ale jak dokazuje studie, jedná se prakticky o celé spektrum severoamerického pracovního trhu. Nejednalo se o domnělý pocit, nýbrž ale o fakt, že v mnoha případech byla kritéria pro danou funkci nastavena tak, aby striktně odpovídala národním uchazečům, tedy rodilým Američanům. Nutno ovšem dodat, že i cizí státní příslušník měl jistou šanci k úspěchu, ovšem pouze za velice úzkých předpokladů. Americký model napomáhá efektivitě trhu práce a zaměstnanosti, přitom ale klade vysoké nároky na pracovníky. V USA lidé střídají pracovní místa mnohem častěji než v Evropě a stěhování za prací je tam obvyklejší než jinde. Přísné nároky na sociální dávky zvyšují riziko, že stát neposkytne pomoc potřebným, kteří se v nelehké situaci octli nikoli vlastní vinou. Zatímco v Evropě pobírají podporu v nezaměstnanosti dvě třetiny lidí bez práce, v USA je to jen třetina. Drsnost sociálního systému je hlavním důvodem, proč je americký model 27
nepřenosný na zhýčkanou Evropu. Pružnost amerického trhu vznikla v podstatě spontánně, neboť vyplynula z jeho deregulace. Odpovídá americké tradici vycházející z protestantismu a založené na tom, že se člověk má probíjet sám. Západní Evropa vychází spíše z katolické kultury nastavující vždy pomocnou ruku chudým a potřebným. Nicméně přetlak přebujelého sociálního státu si i zde vynutil praktiky, které měly zvýšit pružnost pracovního trhu.15
2.2 Florencie, Itálie – současná praxe
Do italské Florencie jsem se přestěhoval ihned po ukončení téměř dvouleté pracovní praxe v americkém Texasu s chutí poznat novou kulturu v rámci veřejného pohostinství a ubytování. Později jsem si začal všímat kulturních rozdílů, jež byly v kontrastu s předchozí praxí ve Spojených státech amerických. Zdánlivě daleká Itálie, přesto tak blízko v porovnání s USA se začala projevovat svou osobitou odlišností. Dosti konzervativní a z velké části ukázněné Američany nahradili temperamentní Italové.
2.2.1
Outsourcing16 a jeho dopad na problematiku personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích
V hotelu FS Firenze v italské Florencii jsem začal pracovat jako číšník na pokojové službě, odkud jsem byl povýšen na „Stewarding Supervisora“ a dále na vedoucího. Právě zde jsem měl možnost sledovat proměnu tohoto oddělení krok za krokem a tak i monitorovat problematiku s ním spojenou. Jako pozitivum se jevil i profesní růst v oboru a možnost pozorování vývoje situace na tomto poli působnosti. Stewarding je jedním z oddělení, kde právě až 90% provozu závisí na „outsorcovaných“ personálních zdrojích. V případě florentinského hotelu FS se jedná o společnost Mapri, jež se orientuje na služby v oblasti veřejného stravování a ubytování. Spektrum činnosti zmíněné organizace spočívá v nabídce personálních zdrojů orientovaných
MARTINKOVÁ; Oddělení styku s veřejností; http://www.mpsv.cz/cs/4624 STÝBLO; Outsourcing a outplacement (angl. out, vně, a source, zdroj) znamená, že firma vyčlení různé podpůrné a vedlejší činnosti a svěří je smluvně jiné společnosti čili subkontraktorovi, specializovanému na příslušnou činnost. Je to tedy druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž na základě smlouvy. Typicky se jedná o činnosti jako je úklid, údržba, doprava nebo správa počítačů (IT). Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k soustředění na hlavní činnosti firmy, a to v zájmu její konkurenceschopnosti. (http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing) 15 16
28
především na úklidové a stěhovací práce (stěhovací činnosti spojené s chodem ubytovacího zařízení, sestavování variací zasedacích místností a banketních akcí, aj.). Mohlo by se zdát, že „outsourcing“ nepatří do problematiky spojené s personálním vedením v hotelu. Jak bylo již uvedeno, tento tvoří nemalé množství pracovních jednotek a celkově je to znatelné procento v rámci personálních hotelových zdrojů. Ano, je to externí zdroj a potažmo inklinuje k externímu řízení. Nutno však podotknout cíle organizace, podniku, hotelu, který dané služby od těchto subjektů poptává. Ty jsou vyšší a spektrálně rozmanitější než cíle „outsourcovaných“ personálních zdrojů. Soustředí se na daný typ služby, kterou disponují a dodávají ji poptávajícím subjektům. V tomto případě je na poptávajícím subjektu vyvážení dodané služby s cílem spojeným s finálním efektem na koncového zákazníka. Externí společnost, jež operuje v hotelu FS Firenze, disponuje téměř osmi sty zaměstnanci, z nichž minimum je zaměstnáno na plný úvazek. Z toho plyne skutečnost, tak jak tomu v poslední době udává i trend na poli zaměstnanosti, že převážná část těchto zaměstnanců disponuje smlouvou o zkráceném (polovičním) pracovním úvazku, nebo úvazku na dobu určitou, či smlouvou o zprostředkování pracovní příležitosti (tzv. „na zavolání“). Co se do národnostního složení týče, majoritní podíl tvoří cizinci: 65 % Rumuni, 10% Albánci, 10% africké národnosti, 10% Italové a 5% ostatní. Tzn., že převážná většina těchto pracovníků je neitalského původu. Uvedené hodnoty výmluvně vypovídají o národnostní schopnosti adaptace na danou typologii nabízené práce. Tím je míněno „zájem“ o danou typologii práce. V jiném případě i schopnost v pracovním poměru setrvat. Nutno podotknout, že výše uvedené procentuální hodnoty se týkají osob, jež jsou se společností Mapri ve smluvním kontaktu po dobu delší než zkušební lhůta a v jiných případech delší než dva měsíce. Takováto národnostní složení se velkou mírou podílí na variabilním stupni efektivity práce a potažmo i zvýšených nákladech na vykonanou práci a jejich personálním řízení. Na hotelový provoz to může mít silně negativní dopad. Externí společnost dodávající takto nestabilní personální zdroje, svou fluktuací ovlivňuje vliv chodu hotelových zařízení, ve kterých tato skutečnost může působit řetězový efekt negativních jevů. Multikulturní týmy složené z personálních zdrojů třetích společností musí být pečlivě sestavovány a bedlivě sledovány, zrovna tak, jako interní mateční personální složky. Právě ve výše uvedeném případě multikulturních personálních zdrojů, kde se jedná o manuální práce, hrozí značná míra rozmanitých rizik i fluktuace a to díky sníženým, anebo jen základním nárokům pro přijetí do pracovního poměru v podobné externí organizaci. Vstupní položkou zde mnohdy není ani morální bezúhonnost. Praxe hovoří o různých národnostních tendencích 29
ucházejících se o nabídku manuální práce. Konkretizuji-li svá slova, je nutno dbát na národnostní vyváženost týmů. Organizace tohoto typu nekladou vysoké nároky na přijímaný personál, tudíž je nasnadě vzdělání nízkého stupně, nízký stupeň morální odpovědnosti, dovednosti a jiných aspektů ovlivňujících kvalitu a úroveň vykonávané manuální práce, včetně jazykových dovedností a v neposlední řadě i gramotnosti. O to horší nastane situace, disponujeli právě externí organizace takovými personálními zdroji, jimiž uspokojuje poptávku svým zákaznickým společnostem, ve vyšší míře. Přináší tak riziko pro společnost implementující „outsourcovaného“17 pracovníka do podniku, s nímž je ve smluvním plnění, tak jako pro firmu, která daný typ služby poptává. Rizikem se rozumí náklady vynaložené na nutné proškolení personálu pracujícího ve veřejném stravování a ubytování a nejen tam. Je nutná znalost základních faktorů týkajících se hygienických a bezpečnostních předpisů (HACCP)18, zrovna tak, jako znalost pracovních prostředků v podobě chemikálií, technických a jiných pracovních pomůcek. To, jak s nimi bezpečně a efektivně zacházet a především jak a kde je používat. Za zmínku stojí i schopnost udržet a aplikovat tyto informace. Není totiž výjimkou, že daný adept není schopen po proškolení nabyté informace v praxi používat a v horším případě si je vůbec zapamatovat. Jako další riziko u osob dodaných třetí společností je snížený stupeň morálního cítění k organizaci, do níž jsou svou mateřskou společností implementovány. Takový pracovník se mnohdy nechová ideálně k majetku hostitelské skupiny (organizace), potažmo tak dochází k rozkrádání materiálu, hrubému či nevhodnému používání pracovních pomůcek a pracovního prostředí vůbec, vedoucí k rychlému opotřebení i k zbytečným odstávkám, opravám a s tím spojené, často zbytečné, náklady. V neposlední řadě tak mohou tyto kontraindikovat vnitřní personální zdroje a ovlivnit výkon jejich práce. Jako vysoké riziko se pak mezi výše uvedená řadí neznalost. Neznalost se nezanedbatelnou mírou podílí na více aspektech ovlivňujících kvalitu a míru dodané práce a tím i problematice personálního řízení. Mezi rizikové aspekty způsobené neznalostí patří pracovní úrazy zapříčiněné prostředky, o kterých „outsorcovaný“ pracovník nebyl poučen, proškolen, nebo svůj podíl zahrála neopatrnost vyústěná z neznalosti hostitelského prostředí. Je tedy žádoucí „outsourcing“ považovat za jeden z vybraných problémů spojených s personálním řízením v hotelu a hotelových řetězcích. Dalo by se dále diskutovat o negativech „outsourcingových“ společností, ale v tom případě by to mohlo
Personální zdroj dodaný 3. osobou (fyzickou, právnickou) Systém analýzy rizika a stanovení kritických kontrolních bodů (Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP) ve výrobě potravin je jeden ze základních nástrojů, jak účinně předcházet rizikům ohrožujícím bezpečnost potravin. (http://cs.wikipedia.org/wiki/HACCP) 17 18
30
vypadat, jakoby se tato služba klientům vůbec nevyplatila. Z důvodů již výše uvedených a jiných dalších možných. Personální zdroje získané formou třetích stran mají však i svá silná pozitiva. Pozitiva „outsourcovaných“ pracovních složek spočívají především v jejich téměř okamžité dostupnosti a flexibilitě. Jak jsem si za dobu působení ve své fci mohl ověřit, při spolupráci s agenturou, zajisté na základě dodržování smluvních podmínek a italské legislativy, se jeví do jisté míry jako velice přínosné. V případě srovnání s tzv. „on call“19, ty jsou tak v hotelu FS Firenze, v italské Florencii nazýváni „Extra“ a to po systému, do kterého musí požadovaný pracovník být vložen a následně schválen více členy vedení hotelu, kdy pak jména těchto jsou komunikovány na úřad práce a úřad obecní nebo městský. Tento systém navíc stanovuje kritéria, při kterých musí být dodržena doba pro komunikaci s příslušnými úřady pro jejich schválení, tak, aby tato osoba na jejich základě mohla v dané struktuře (v hotelu FS) vykonat požadovanou práci, servis. Tato nepříjemná byrokracie v případě agentury odpadá. Obzvláště hotelové struktury potýkající se se sezónním vytížením, restaurace a jiná ubytovací a pohostinská místa ocení služby v podobě pracovní síly dodané externí organizací. Následný pozitivní dopad vynikne ve většině případů v nákladech na pracovní sílu v období, kdy sezónnost způsobuje markantní úbytek hostů a tak i úbytek práce a s tou spojenou nepotřebnost zaměstnanců. Nabízí se tak otázka, co se děje v provozovnách neafektovaných sezónním fenoménem? I v těchto místech se leckdy vyplatí externí pracovní zdroj, ať už na výpomoc či permanentně. Navíc v malých strukturách jsou personální otázky řízení v plné kompetenci externí agentury. V permanentním případě též dokáží „outsourcingové společnosti“ vyjít klientovi natolik vstříc, že v hodinové nebo úkolové sazbě je již zahrnut materiál a pomůcky nezbytné pro výkon požadované práce. Za takových podmínek hostitelská společnost eliminuje jiné skryté náklady a problematiku spojenou s nákupem, skladováním, dávkováním a nezbytným množstvím, které tak přechází na společnost externí a tudíž na její zaměstnance, zrovna tak, jako náklady na personální vedení. Při uvedených podmínkách je nutná zvýšená kontrola vnitřních složek podniku a zde se opět vynořuje z pozitiv a negativ nutnost vlivu personálního řízení v hotelu. Ne vždy totiž kvalita dodaných služeb odpovídá požadavkům či smluvním podmínkám. Z takových důvodů lze předpokládat nutnost zvýšené kontroly především personálního řízení. Jako výtečný příklad se jeví právě diskutovaná společnost
Poznámka autora: On Call – z angl. překladu „na zavolání“, jde o profesní dialekt, kdy se tak nazývají osoby najaté smlouvou o vykonané práci, která nepřesahuje jednodenní rámec, a tyto jsou kontaktovány přes telefon, kdy tak zaměstnavatel ověří jejich disponibilitu v požadovaný čas, den. 19
31
Mapri, působící v hotelu FS ve Florencii, kde na bázi dvou odlišných tarifů jsou prováděny úklidové práce, jak ve veřejných prostorech hostovské20 části, tak v zázemí stravovacího úseku. První tarif, aplikovaný pro úklid prováděný v denních hodinách, nezahrnuje pomůcky, čisticí prostředky ani jiný inventář nezbytný pro výkon dané práce. Tarif druhý, však už tyto pomůcky a čisticí prostředky ve své ceně zahrnuje. Z toho plyne vysoké riziko pro zmíněný subjekt a to tendence zneužívání denních zdrojů dotovaných hotelem v nočních hodinách namísto zdrojů externích z různých důvodů. Tato situace se v hotelu FS verifikovala poprvé v roce 2010 a byla odhalena na základě analýzy spotřeby nákladů, jež se v průběhu inkriminovaného období zvýšily téměř o 80%. Roku 2010 byl FS hotel druhým rokem v provozu a za zmínku stojí, že ne všechny aspekty pro efektivní chod hotelu byly v uspokojivém poměru. V praxi docházelo k odebírání čistících a mycích prostředků z hotelových zásob nočními „outsourcovanými“ pracovníky, kteří dle smlouvy tyto měli si obstarat od jejich společnosti. Situace se zopakovala opět na přelomu loňského a letošního roku. V obou případech byly hrubě porušeny smluvní podmínky a aspekty personálního řízení, které nebyly aplikovány v uspokojivém poměru a některé byly i zanedbány. V prvním případě se však vázala tato problematika k nezajištěným hotelovým zásobám. Ovšem, v případě druhém, byla tato problematika vyvolána nevhodnou tvorbou pracovních týmů externí společnosti a neseznámení se jejich personálu se smluvními podmínkami – neznalostí. I s problematikou podobného charakteru se pojí personální řízení hotelových jednotek. Jejich následný vliv na personální subdodavatele, kde těmito jsou externí společnosti, musím být vyvíjen symbioticky a organizovaně. V praxi to znamená, že některé společnosti nebo jen oddělení disponují jedním, maximálně dvěma zaměstnanci v hotelu (malíř, restaurátor, pracovník pro údržbu vzduchotechniky, aj.), kteří nepodléhají přímému nadřízenému, dodanému externí společností. Tudíž tento zaměstnanec, jako samostatná jednotka externě dodaná poptávajícímu subjektu, je odpovědný v momentě nepřítomnosti svých vlastních vedoucích složek relevantnímu vedoucímu poptávajícího subjektu. V tomto případě se znovu potvrzuje nutnost faktu personálního řízení a rizik s nimi spojených v případě externích personálních zdrojů.
Poznámka autor: Hostovská část – prostředí výhradně určené pro hosty (lobby, recepce, bar, restaurace, pokoje, apod.) 20
32
2.2.2 Extra – přímé pracovní zdroje, na zavolání
Každá hotelová struktura má své personální fondy zajištěny z různých zdrojů. V jednom případě to je externí agentura, v dalším jsou to zaměstnanci se sezonními smlouvami, tedy na dobu určitou. V situacích, kdy ani tyto personální prostředky nejsou dostačující a daný subjekt smluvního charakteru dodávající z pohledu třetí strany nedisponuje kvalifikovanými zdroji, je nezbytné se obrátit přímo na dané fyzické osoby – ověřené, doporučené a všestranně vyhovující pro dočasné obsazení poptávané pozice. V případě hotelu FS je to databáze zakládající se na seznamu předem ověřených, doporučených a různými styly vybraných pracovníků, tzv. „na volné noze“. Tyto personální zdroje jsou zajisté obeznámeny s pracovní problematikou a jsou tak schopny uspokojit akutní požadavky. Tyto individuální pracovní složky nejsou až tak vysoce disponibilní,
jako je tomu u složek
„outsourcovaných“. Diskutovaná problematika by se dala přirovnat tak trochu k likviditě, i když ta je spíše spojována s penězi a zde hovoříme o dostupnosti externích personálních zdrojů. Zaměstnanci na plný úvazek se tak dají zařadit do vysokého stupně likvidity v pohledu k práci. Hned za nimi se ocitají složky externí agentury, potažmo agentura sama a za ní teprve stojí zaměstnanci na částečný úvazek. Jako poslední s nejnižším stupněm likvidity s ohledem na možnost vykonat práci pro poptávající subjekt na legální bázi je diskutovaný zaměstnanec tyv. „Extra“. Tato fyzická osoba, prvně než vstoupí do schvalovacího procesu, projde výběrovým řízením, kde vstupním protokolem je zajisté životopis, pohovor a také zkušební den. V případě vyhovujících podmínek je tento uchazeč vložen do elektronické databáze spravované hotelem FS, kde tento je napojen na systém pracovního úřadu a systém civilní správy. To ovšem ještě neznamená jistotu práce v zařízení FS Firenze. Tyto osoby nabízí svou disponibilitu i dalším poptávajícím subjektům. V momentě, kdy se tato osoba stane žádanou, je nutno znovu ověřit její dostupnost pro požadovaný termín. Po ověření dostupnosti se tak tento pracovník označí v systému a odešle do schvalovacího procesu, ohraničeného kritérii. Tato kritéria nahrávají dalším negativům a problematizují tak „asunci“ této pracovní složky. Pracovník musí být vložen do systému do určité časové hranice, tak aby schvalovací proces mohl úspěšně proběhnout. Do systému není možno vkládat požadavky v průběhu víkendových dnů na dny těsně po víkendu či dnech pracovního klidu a těsně po nich. Jak již z kontextu plyne, je jednodušší poptávat pracovníky od externích společností, které na rozdíl od popsaného systému jsou schopny akutní situace řešit okamžitě, aniž by se tak riskovala penalizace za porušování
33
italské legislativy a do značné míry se tak i minimalizuje byrokratický proces pro poptávající subjekt.
2.2.2
Hotelové interní pracovní zdroje a jejich postavení vůči zdrojům externím
Interní zaměstnanci jsou tím pravým potenciálem a ještě lépe řečeno kapitálem každé společnosti. Není však nutno znova ze široka popisovat, jak důležitá je práce personálních oddělení, aby tyto dlouhodobé interní pracovní složky dosahovaly očekávaných kvalit a hodnot a tak minimalizovali impakt na diskutovanou personální problematiku. FS hotel ve Florencii je součástí nadnárodního hotelového řetězce se sídlem v Kanadě. Právě zde jeho zakladatel Isadore Sharp vybral na počátku ten správný směr. Aby zajistil prosperitu svým hotelům a tak se i potažmo dostal na dnešní příčku světového „lídra“ mezi luxusními hotely, zvolil taktiku „zlatého pravidla“. „Zlaté pravidlo“ je stěžejním motem zaměstnanců všech hotelů v řetězci FS Hotels. Toto moto zní: „Chovej se k druhému (ostatním) tak, jak chceš, aby se on (oni) chovaly k tobě.“ Za zmínku stojí i orientace na zaměstnance v první řadě. To je v podstatě druhým stěžejním sloganem společnosti, kdy orientace na blaho svých zaměstnanců ctí pravidlo: „spokojený zaměstnanec = spokojený host, klient.“ Do určité míry tato filozofie funguje. Pro mnoho lidí je to velká pocta pracovat pro společnost FS Hotels, ne ovšem všichni dokáží udržet krok se striktně stanovenými standardy a pravidly společnosti, které jsou tak stěžejní personální pákou podílející se na úspěchu společnosti. V tomto bodě se nabízí otázka: „Co s takovými zaměstnanci?“ Společnost na ni reaguje velice flexibilním řešením. Nové zaměstnance, v případě dovoluje-li to legislativa, ta italská tedy ano, nabírá společnost zásadně na dobu určitou. Smlouvy na dobu neurčitou nabízí zaměstnancům již ověřeným a spolehlivým. Je to, nadnešeně řečeno, forma jakéhosi „prvního povýšení“. Při náboru nových zaměstnanců se potýká s prvním problematickým dilema. Jelikož společnost v mnoha případech nevyžaduje úzce danou specializaci pro ten či onen žádaný obor, je řešena při přijímání nových pracovníků otázka, budou-li vhodnými členy týmu. Společnost FS Hotels klade důraz na předešlé zkušenosti inkriminovaného uchazeče, spojené se zajímavou a pestrou praxí, dokazující tzv. „ohebnost“ a orientaci v diskutovaném sektoru. Z toho plyne, že není pravidlem, aby daný uchazeč byl nezbytně spjat s oborem. Každému novému pracovníkovi je poskytnuta při jeho nástupu vlastní pracovní složka studijních materiálů (příručka), která zpravidla do puntíku popisuje jeho následnou roli a jakým způsobem ji bude vykonávat. 34
V mnohých případech to znamená zapomenout vše, co se zaměstnanec naučil v předešlé praxi či škole a měl by následovat tento manuál, jako jedinou možnou cestu. Takovýto přístup nabízí dva závěry. Pracovníci, jež se nejsou schopni adaptovat na tento styl, společnost opouští a to už z vlastní vůle popřípadě v rámci zkušební lhůty, kterou neprojdou. Anebo se stanou plnohodnotnou součástí společnosti FS Hotels, která díky svým propracovaným standardům a pracovním postupům otevírá „profesní brány“ pro eventuální kariérní postup všem zaujatým zájemcům. Mimo jiné si společnost buduje pověst charakteristického výběru svých vedoucích pracovníků. Filozofie společnosti udává trend, že až 60% vedoucích pracovníků by měli tvořit zaměstnanci povýšení na bázi pečlivého výběru z těch nejlepších a pro-aktivních liniových personálních složek. Dalším procentem jsou tzv. „transfery“21. Z jednoho pohledu se tato jeví jako výtečná filozofie, dávající nesčetné příležitosti povýšení, neustálého učení se novým věcem a tak zvyšování celkové personální profesionality. Z pohledu druhého, se naskýtá problematika spojená s kvalitou proškolení takto povýšeného personálu. Je pravdou, že FS hotely mají celosvětově uznávané standardy a školící procedury, na jejichž bázi stojí kvalitní renomé společnosti. Nahlédneme-li však „pod pokličku“ jednotlivých personálních útvarů v různých státech, dojdeme k závěru, že vše je silně ovlivněno kulturními afekty a to má silný vliv na úroveň kvality předvedené práce a problematiky z toho vyvozené. Rád bych se zde zmínil o pracovních praktikách a vedoucích stylech ve výše zmíněném hotelu FS v italské Florencii. Tyto praktiky a svérázné vedoucí a personální styly jsou zrcadlením italského přístupu k životu. Publikum, jemuž je tato studie zasvěcena, není nutno seznamovat s italskou laxností a veřejně známým benevolentním přístupem k pracovním otázkám týkajících se „punktuality“22 a dochvilnosti. Tento styl pracovní morálky, z pohledu severních národů je neakceptovatelný. Má však, z mého pohledu, velice pozitivní vliv, ovšem do jisté míry. Podílí se totiž na docela vyvážené pracovní morálce a drží tak i nižší hladinu stresu na pracovišti. Je to faktor ovlivněný národní kulturou, o které bylo již zmíněno v předchozích kapitolách. V praxi to pak znamená, že jste-li pozván na schůzku, je zcela zbytečné se na ni dostavit 10 nebo 5 minut předem. Tato schůzka, popřípadě schůze, nezačne totiž dříve, než čtvrt hodiny po
Transfery – z angl. slova přemísťovat jde o zaměstnance, kteří z vlastní vůle, často i z důvodu povýšeni, mění oddělení za jiné oddělení, hotelové struktury v mezinárodním měřítku. 22 Časově orientovaná přesnost 21
35
stanoveném termínu. Pak je zcela vážně dostačující, přijdete-li v určený čas a nic se nestane ani 5 min. potom. S tímto nešvarem je spjat i jiný problém. Díky ne zcela reálnému pojetí o čase a jeho implementací do pracovní morálky se tak často stává, že nejsou dodržovány mezní termíny a z toho plynoucí zpoždění a nedochvilnost, která je tedy do jisté míry akceptována v širokém pojetí. To se též odráží na výběru zaměstnanců. Za povšimnutí stojí, dle mého názoru, nevhodná selekce adekvátních zaměstnanců. Ve smyslu výkonu své služby či úkolu tito občas nedisponují fyzickým, popřípadě mentálním stupněm adekvátnosti. V halových službách se například vyskytující jedinci, jež nedisponují fyzickými předpoklady pro výkon požadované práce. Anebo pro pokojovou službu jsou selektovány osoby, jež nezvládají dobře stresové situace a nejsou tak v kritických momentech kvalitní pracovní silou s požadovanou odezvou. Jiné diskutované téma, které jsem zaměřil, vyplývá z povyšování liniových pracovníků na úsekové vedoucí a podobné i nižší správní jednotky. Ačkoliv společnost FS Hotels má propracovaný výukový program pro tyto pracovníky, v mnoha případech tento program ztroskotává na dvou stěžejních faktorech a těmi jsou „čas“ a „peníze“. Jednoduchý, avšak několikrát opakovaný model, v němž svou roli hraje čas a peníze se tak v praxi projeví v momentě, kdy liniový pracovník je povýšen. Takový personál nemá ve většině případů v dané chvíli vedoucí kvality, zpravidla v důsledku chybějícího vzdělaní a v neposlední řadě i zkušeností. Vše je zapříčiněno tzv. záplatováním náhodně uvolněných pozic. V lepším případě se chybějící schopnosti snaží adoptovat od svých vedoucích kolegů a osvojují si tak techniky ostatních, o kterých ovšem není jistota, že tyto jsou těmi správnými. V horším případě dochází k poznávání a osvojování si vedoucích technik učením se z vlastních chyb. Tato forma je poněkud drastická a nepopíratelně s sebou nese vážné následky, vedoucí k eventuální ztrátě zájmu, důvěry, ale i k demotivaci ohledně nově nabité funkce, potažmo syndromu vyhoření. Může mít ale i další negativní dopad na podílejícím se okolí a působit tak sérii jiných selhání a negativních řetězových reakcí. Učení se během procesu obnáší ovšem i pozitivní stránky. Mnohdy tento „translokační proces“23 bývá zvládnut, samozřejmě v individuálních mezích každého jedince. Takovýto vedoucí pracovník je především orientován na kvalitu a postup vyžadované práce, která se snoubí s morálními zásadami a přímou orientací na pracovníka.
Translokační proces – v personální terminologii se tak popisuje stav, kdy liniový pracovník musí změnit styl myšlení a adaptovat se tak vykonávat stejnou práci rukama jiných. 23
36
Jako další personální zdroj působící v hotelu FS Firenze jsou tzv. „Extra“24. Pracovníci s přívlastkem „Extra“ se objevují převážně v sektoru veřejného stravování a méně v pokojové části, kde působí spíše zaměstnanci externích agentur. V dnešní době je nutností mít v záloze kvalifikovaný personál, avšak nenavyšovat zbytečně náklady organizace. Jak potřeby kuchyně, tak banketů mohou v případě banketních a jiných akcí organizovaných hotelem mimo hotel, požadovat zdvojnásobení svých provozních složek. Tak přijdou na řadu tito pracovníci. Celý proces funguje na základě telefonické komunikace a tím ověření disponibility požadovaného „hypotetického“ zaměstnance a následného vložení do systému „Extra“ pro jeho schválení. Negativa spojená s tímto systémem se promítají v limitaci disponibility žádaného pracovníka. Dále tento nesmí vykonat v jednom měsíci více než dvanáct služeb a nesmí provést více než tři služby za sebou, po kterých by nenásledoval alespoň jeden den proluky. Při pominutí tohoto vstupního byrokratického procesu, který je nutno opakovat každý den a monitorovat společně požadovaná kritéria, se nabízí další diskutované téma týkající se bezpečnostních předpisů, znalosti struktury, pracovní morálky a efektivity práce vůbec. Nasnadě je otázka, má-li smysl se takovými personálními zdroji zabývat a poptávat je? Odpověď je jednoduchá, má. Tento personál se postupem času proškolí ve svém pracovním procesu a tak má organizace uspokojivý záložní personální zdroj. Bohužel, jak tomu už bývá i v jiných strukturách a jak již bylo zmíněno výše, svou významnou roli zde hrají manažerské praktiky podílející se na této selekci. „Selektující“ manažer tím udává směr a především úroveň a kvalitu práce provedenou v inkriminovaném oddělení. Často svou roli sehraje stranění známým a kamarádům, pří výběru těchto jednorázově najímaných pracovníků. To má za následek již diskutované problematiky, mezi které lze zařadit benevolenci k jistým procedurám a úkolům, zrovna tak styl chování a přístup k práci všeobecně. V praxi se tato negativa projeví obecným zvýšením nákladů v podobě vyššího rozbíjení inventáře a konzumace materií potřebných k výkonu práce i používání materiálu v nesprávných poměrech. Mimo jiné mnohdy nejsou brána v potaz osobní predispozice selektovaných zaměstnanců a na základě jistých personálních preferencí jsou tak na některé pozice obsazováni nevhodní zaměstnanci. Zaměstnanci „Extra“ se v hierarchickém žebříčku, v absolutní většině, nachází na úplném dně a představují tím v podstatě pomocný obslužný personál, což je logické. Následně však dochází k diskriminaci a leckdy k nemorálním pracovním praktikám. Tam kde chybí efektivní vedoucí faktor, dochází některými interními liniovými zaměstnanci k převádění povinností a Extra – personál najímaný hotelem za účelem provedení práce na základě jednodenní pracovní smlouvy. Toto pojmenování plyne z informačního systému zřízenému v sadě MS Office, který zprostředkovává administrativní část tohoto personálního zdroje. 24
37
jednoduchých úkolů na tyto pracovní složky. Nejen že se tak snižuje efektivita práce v rámci vyhýbání se některým úkolům ze strany fixních zaměstnanců, ale majoritní dopad se tak projevuje na zvýšené nákladovosti na personální složky. Jednorázové pracovní složky jsou též zneužívány i z morálního hlediska. Obzvláště jde-li o množství přidělené práce. Občas se setkáváme i se skrytou šikanou těchto pracovníků ze strany vedoucích či liniových spolupracovníků, jenž na tyto dočasné personální „pomocníky“ pohlíží jako na neplnohodnotný výpomocný pracovní zdroj, ačkoliv tomu tak není. Zmíněný výčet ožehavých témat se vztahuje především na provozy, kde je dočasná pracovní složka implementována mezi početnější stálý tým organizace. V případě hotelu FS ve Florencii se tyto jevy vyskytují mezi provozy denní restaurace a barových úseků. Jiné problémy spojené s externí jednorázovou pracovní silou se vyskytují v banketním provozu. Zmíněné oddělení je obsazené fixními složkami organizace a tak zastoupené v podobě vedoucího úseku a jeho dvěma asistenty. Liniové pracovní složky, jak už z kontextu vyplývá, tvoří externí pracovníci v podobě diskutovaných „Extra“, společně se zaměstnanci externí agentury. Za povšimnutí stojí, dle mého názoru, problematika spojená s pracovní morálkou, která je obdobná, jako u výše uvedených úseků. Paradoxně však k této „šikaně“ dochází mezi těmito dvěma externími složkami. Prakticky, tito jednorázoví pracovníci „Extra“ profitují na zaměstnancích dodaných agenturou, a ačkoliv je práce přidělena každému individuálně manažerem, dochází k delegování méně oblíbených anebo i podřadných úkolů pracovníky Extra na zaměstnance externí agentury. Podobné chování má vliv na efektivitu a množství vykonané práce. Děje se tomu tak na základě interkulturního střetnutí. Majoritní podíl zaměstnanců externí agentury jsou cizinci oproti dalšímu externímu zdroji „Extra“. Tito jsou převážně Italové a tak se v této interakci dá vypozorovat rasově, kulturně či menšinově zabarvený podtext, vysvětlující toto jednání.
2.3 Evropa, Česká republika a jejich přirovnání k předchozím zkušenostem
Podobné podmínky, po diskusi s kolegy z oboru, se vyskytují též ve Španělsku a Řecku. Z čehož vyplývá závěr, že tato problematika je vlastní jihoevropským národům a vyskytuje se tak v této jižní části Evropy. Morálka, pojem o čase, dochvilnosti a zejména důležitosti a správnosti nutných kroků ke korektní funkci je i v těchto zemích výrazně posunuta do jiných mezí, než jsou vnímány kulturami severní části evropského kontinentu. 38
V ostatních státech Evropy problematika spojená s personálním vedením má jiný charakter, který je vlastní tomu či onomu temperamentu, kultuře nebo morálnímu kodexu a povědomí. Německo a Rakousko je známo svou precizností, uspořádaností a ukázněností. Úskalí spojené s personálním vedením v hotelnictví, pohostinství a veřejném ubytovacím sektoru jsou tak okrajové a jistě se nedají srovnávat s problematikou popsanou v předcházejících subkapitolách, týkajících se Itálie. O tuzemském pracovním trhu a jeho personálních vedoucích praktikách se už diskutovat dá. Nemyslím, že je nutné zmiňovat éru před rokem 1989, která negativně poznamenala tento sektor. Nutno však dodat, že úroveň a kvalita poskytovaných služeb se v posledních letech markantně zlepšují a to především díky národní kultuře, silné vůli, soupeřivosti a hlavně chuti dostat české hotelnictví, veřejné pohostinství a ubytování zpět na mezinárodní úroveň, která tu vládla ve třicátých letech minulého stolení. Situace se rapidně změnila poté, co k nám vtrhla německá vojska a dále působením komunistického režimu, postaveného na zásadách odlišného stylu plánování, které tento sektor stáhly dolů v porovnání s Evropou. Díky médiím, obzvláště internetu, televizním pořadům a tisku se tato, ještě před několika lety, ne příliš uspokojivá situace začala zlepšovat. Mezi zastaralé personální vedoucí styly „zavál nový vzduch“ ze západu a vnesl tak, mnohdy do staromódních ubytovacích a hotelových zařízení moderního ducha. Trh se začal sytit zahraničními investory a zavedené české podniky se tak staly součástí nadnárodních hotelových či restauračních řetězců. Podniky, jež dobrým jménem neoplývaly, ale měly svá pozitiva jinde než v jejich jménu, tzn. význam geografický, architektonický, demografický či jiné pozitivum, které hovořilo pro jejich zachování, prošly restrukturalizací anebo byly prodány do rukou odborníků. K tomuto docházelo zejména v 90. letech minulého století, společně s privatizací veřejného sektoru. Z tohoto důvodu se ještě do nedávné doby české hotelnictví, restauratérství a ubytovací sektor nacházely v tak neutěšené situaci, co se především malých a středních podniků týče. Sektor malých stravovacích a ubytovacích podniků dodnes nepracuje na základě kvalitního personálního řízení a je zde zcela zbytečné provádět výčet úskalí a problematik zde se vyskytujících. O tom všem hovoří studie provedená roku 2006, která se zabývá specifiky personálního řízení malých a středních podniků. V malých a středních podnicích se lze setkat s různými přístupy k zabezpečení personální práce (Dvořáková 2005):
39
Vlastník – vrcholový manažer v jedné osobě provádí získávání, výběr, rozmístění, hodnocení pracovníků a jejich odměňování. Personální administrativu vyplývající z pracovněprávních předpisů zabezpečuje rodinný příslušník nebo zaměstnanec (obvykle účetní). Nevýhodou tohoto přístupu je podceňování užitečnosti postupů personálního řízení a případný nedostatek schopností a dovedností vlastníka.
Vlastník – vrcholový manažer si ponechává pravomoci rozhodovat v oblasti získávání, výběru, rozmístění, hodnocení zaměstnanců a odměňování. Činnosti předcházející rozhodnutí a jejich vlastní výkon jsou náplní práce některého z podřízených, který je vykonává vedle své hlavní pracovní náplně. Pracovněprávní záležitosti pak zpravidla vyřizuje účetní. Při tomto způsobů zabezpečení personální práce se může stát, že zaměstnanec pověřený výkonem personálních činností bude dávat přednost plnění úkolů vyplývajících z hlavní náplně jeho pracovního místa a personálnímu řízení nebude věnovat větší pozornost.
Určitou alternativu k těmto přístupům představuje taková organizace personálních činností v podniku, kdy vlastník – vrcholový manažer nese zodpovědnost za lidské zdroje a řadu personálních služeb nakupuje od personálních agentur. Jedná se zejména o získávání a výběr zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj či mzdové účetnictví. Zvláštním případem je situace, kdy podnik je pobočkou zahraniční společnosti. I v malém podniku pak nebývá neobvyklé ustanovení samostatné funkce manažera lidských zdrojů, pokud mateřská společnost považuje zaměstnance za zásadní zdroj vytváření hodnot a disponuje rozvinutým systémem personální řízení (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Je tedy zřejmé, že absence samostatného personálního útvaru, příp. funkce personalisty není z hlediska zabezpečení personálních činností na profesionální úrovni pro podnik ideálním řešením. Hrozí totiž nebezpečí, že některé důležité personální činnosti budou zcela opomíjeny nebo vykonávány neodborným způsobem. Malé a střední podniky volí uvedené přístupy z důvodů finančních, nebo jednoduše proto, že při určité velikosti podniku není zřizování této funkce či útvaru efektivní.
40
2.4 Shrnutí pozitiv a rizik
Zaměstnávání multikulturních týmů, jak již bylo uvedeno, má pozitivní vliv na jejich soupeřivost. Podílí se na všeobecné kulturní osvětě, multikulturní snášenlivosti a výměně dovedností, pracovních stylů. Mezi další pozitiva se řadí povyšování liniových pracovníků a jejich možný následný profesní růst a s tím spojené přerozdělování personálních zdrojů. Toto přerozdělování personálních zdrojů funguje především u nadnárodních společností, kde zaměstnanci tohoto charakteru jsou přeposíláni mezi hotely v rámci výměnných programů, nových profesních příležitostí a zvláštních pracovních úkolů v partnerských strukturách. V těchto prostředích je mimo jiné propracované personální vedení, které se dále pozitivně podílí na zkvalitňování vlastních personálních zdrojů. Pozitivně je též vnímána spolupráce s externími pracovními zdroji, jako jsou personální záložní složky „na zavolání“ a ostatní „outsourcované“ personální zdroje, které v případech úbytku práce lze jednoduše nepoptávat a tím ulehčit hotelovému rozpočtu i nákladům na personální řízení těchto pracovníků hotelovými jednotkami. Oproti pozitivům stojí i rizika spojená s personálním řízením v hotelech. Zajímavý je fakt, že zmíněná pozitiva mohou být zrovna tak vážnými riziky. V případech externích zdrojů jsou to zvýšené náklady vázané na nutné personální usměrňování dodaných, mnohdy nekvalitních, pracovních sil. Silným rizikovým faktorem je zajisté i morálka a celková ukázněnost během pracovního procesu. Vzájemného zneužívaní se mezi sebou (vnitřní hotelové zdroje profitují na externích), kdy práce bývá delegována mezi pracovníky stejné, nebo podobné úrovně, tak kdy jeden nedělá nic a druhý je zahlcen úkoly a povinnostmi. Tedy nerovnoměrně. V krajních případech se zde může objevit i jistý typ šikany. Rizikový efekt je tak spojený s nevhodným personálním řízením a vhodným usměrňovacím faktorem, kterým může být chybějící vedoucí, ale i vedoucí nesplňující kritéria pro efektivní chod a vedení svěřeného úseku.
41
3 Formace a řízení stabilních multikulturních týmů v nadnárodních hotelových strukturách
Jako nejracionálnější řešení této krizové situace a personálně disharmonického prostředí se jeví zefektivnění organizační struktury a zkvalitnění selekce nových členů jednotlivých středisek. Tento krok bych doporučil, v úzké spolupráci s agenturou již zavedenou a orientující se dobře v této problematice, zejména menším strukturám. Hlavně proto, že takový subjekt není schopen se sám vypořádat s kritickými body ovlivňujícími jeho chod a prosperitu, potažmo mající důsledný dopad na finálně poskytovaný produkt a služby. Ve středních a větších strukturách tuto roli zastoupí personální oddělení, podílející se na celkových výsledcích kompozic ať už týmů anebo samostatných pracovních jednotek. Pokud dané subjekty mají konkurenceschopný výrobek nebo službu, avšak výkonnost firmy neodpovídá jeho potenciálu, jako je tomu v některých odděleních FS Firenze, je nutno provést změny v personální politice. Navrhuji provedení analýzy silných a slabých stránek. Zjistí se tím osobnostní, výkonnostní a motivačně profesní potenciál zaměstnanců. Dále je pak zapotřebí vytvořit návrh a vymezení efektivní a funkční organizační struktury v souladu s cíli firmy. Společně s koučingem a vedením profesních skupin. Pro každou firmu (hotel, restauraci, resort) je důležité, aby organizační struktura splnila potřeby firmy. I zde je na místě zamyslet se, jak je organizační struktura ve společnosti nastavená, tzn., zda je efektivní. V efektivní organizační struktuře je nutno vymezit hranice kompetencí a pravomocí vedoucích pracovníků, jasně popsané pracovní pozice, stanovené vzdělávací potřeby ve vztahu k přínosům firemního vzdělávání a tyto především dodržovat a respektovat! Vyloučit tak negativní vliv kulturního dopadu na psaná kritéria (např.: italské benevolence, flegmatismus, uvolněný pojem o čase, aj.). Doporučil bych zjistit, jaké typy osobností ve firmě jsou a na jakých pozicích, zdali je organizační struktura neměnná v závislosti na konkrétní osobě, nebo zda nemá svá „hluchá místa“. Při zkoumání potenciálu zaměstnanců, především těch, co by se v budoucnu mohli podílet na vedení úseku či pro další karierní růst. Avšak i ty, co se na jeho vedení již podílí, ale jsou negativně ovlivňováni, zejména výše popsanými vlivy. Zde by pak šlo o odbornou psychologickou diagnostiku, při které je nutno zjistit tři druhy potenciálu zaměstnanců: 1. OSOBNOSTNÍ – temperament a charakterové vlastnosti, popřípadě ambice. Vliv vlastní či adaptované kultury na pracovní etiku, styl a efektivitu (vliv kultury italské na „pedantnější“ severský personální zdroj vs. vliv kultury německé na jižní personální 42
zdroj). Vytipovat tak vhodné potenciální jedince pro budoucí profesní růst. Získat více informací o daném pracovníkovi v rámci eventuální pozice. Sledovat jiné morální aspekty podílející se na pracovním výkonu (rychlost vykonané práce, efektivita, styl a způsob jednání – zdali neškodí jménu podniku či kvalitě výrobku a služby). 2. VÝKONNOSTNÍ – intelektové předpoklady, rozložení schopností a předpokladů pro myšlení a rozhodování. Jako další důležitý aspekt, ke kterému bych přihlížel v případě budoucích změn pozic jak mezi liniovými zaměstnanci („comi de rang“, „demi chef de rang“, „chef de rang“ aj.)26, tak mezi liniovými vedoucími. 3. MOTIVAČNĚ-PROFESNÍ – motivace, profesní zaměření, inklinace k různým profesím. V tomto případě se jedná i o nevhodně umístěné zaměstnance, kteří mohou na jiném místě v rámci hotelové struktury „performovat“ lépe a efektivněji. V praxi to pak znamená, že průměrný barový číšník může být výborným barmanem, nebo pokojový číšník může podávat lepší výsledky v restauraci. V případě externistů (outsourcované personální zdroje), podílet se společně s agenturou na efektivním přerozdělování těchto zaměstnanců, mnohdy nevhodně umístěných. Jinými slovy, steward (pracovník obsluhující zónu pro mytí restauračního a kuchyňského inventáře), může daleko kvalitněji a efektivněji působit jako banketní „stěhovák“ (osoba připravující banketní sestavy stolů, sály pro schůze apod.). Na zjišťování potenciálu zaměstnanců se používají sofistikované metody, které bych v případě hotelu FS Firenze doporučil a to v podobě standardizovaných testů osobnosti a intelektu, projektivních technik a individuálních rozhovorů. Podstatou je, aby došlo ke spolupráci všech zúčastněných stran, tedy vedení firmy, zaměstnanců a externích konzultantů, kde základní podmínkou je otevřenost a komunikace.
Výstupem by tak měl být komplexní návrh řešení. Po uskutečnění analýzy organizační struktury a diagnostiky potenciálu zaměstnanců by měla vyplynout jasná fakta vedoucí firmu k:
zlepšení výkonnostního, osobnostního a motivačně-profesního profilu zaměstnanců (ekonomická tvář řešeného problému), na kterých má zájem vedení hotelu a jeho vlastníci a zároveň neopomínat cíle sociální, vedoucí ke spokojenosti zaměstnanců (lidská neboli sociální zaměřenost);
26
Poznámka autora – dělení restauračního liniového personálu podle francouzského systému obsluhy.
43
zlepšení organizační struktury, obzvláště pak vztahů liniových zaměstnanců a jejich manažerů;
řešení zkvalitnění firemní kultury, dochvilnost na schůzkách, informační osvěta;
řešení pro zefektivnění komunikace uvnitř firmy;
optimalizovat pracovní místa, zorganizovat lépe práci na některých úsecích a eliminovat tím zbytečné najímání dočasných externistů;
navrhnout změny v organizační struktuře (rozdělení kompetencí, popis pracovních náplní apod.).
Stanovením těchto kritérií by se tak jasně vymezily hranice pracovníků jednotlivých úseků a jejich liniových manažerů a to by dodalo plynulejší servis a pracovní morálku neukázněným zaměstnancům. Zamezí se tak delegování úkolů na externí pracovní zdroje (pracovníky na zavolání a „Extra“), především v případech, kdy to opravdu není nutné a daný úkol či práce může být vykonána fixním personálem. V jiném případě by se tak vyřešila i otázka nevhodně nastavených cyklů implementace povýšených liniových pracovníků mezi liniové manažery. Kde doporučuji tyto, na základě zmíněné analýzy, vkládat do pracovního procesu postupně, a tak krok za krokem na ně delegovat jejich povinnosti. Ne však dříve, než dokončí úvodní implementační cyklus. Personální úsek by se tak měl vehementněji zasadit o řešení následujících otázek:
problémové a konfliktní situace na pracovišti,
výcvik k profesnímu a odbornému růstu a sebezdokonalování se,
zvládání složitých situací a hledání řešení,
sebereflexi pracovníka, zkvalitňování jeho práce a způsobu komunikace,
otevření nových možností způsobu myšlení a nové formy práce,
efektivnější využívání svého potenciálu,
prevence syndromu vyhoření,
interkulturní osvěta (seznamování se s odlišnými kulturami a jejich respektování)
Výše uvedené argumenty nejsou jen samy o sobě jednotným řešením daných problémů, konfliktních situací, nefungujícího personálního oddělení či jiných disharmonií činících kvalitní službu či produkt neprodejným nebo snad už špatně hodnoceným. Zcela jednoduše může jít jen o jedince, zrovna tak rezervovanou skupinu podílející se na globálním negativním dopadu. 44
Tvorba multikulturních týmů je delikátní věc a neexistuje přesný návod, podle jehož kritérií by se navodila ideální situace. Přesto je zapotřebí dávat větší důležitost výběru nových zaměstnanců a respektování určitých psaných pravidel, která mohou alespoň při nejmenším navodit situaci uspokojivou. Dbát tedy na stanovené příjímací procedury a nábor zaměstnanců korektní cestou, nikoliv nekalou cestou: „mám známého ve FS Firenze“. Jinak osobní doporučení schvaluji.
3.1 Nábor a výběr zaměstnanců
Snad již netřeba znovu připomínat důležitost lidského faktoru ve službách. Extrémní důraz musí být kladen právě na nábor a výběr nových pracovníků, tzv. recruitment27. To samo o sobě stanovuje výchozí pozici a do značné části i předurčuje budoucí míru úspěchu. Každá pozice je jiná a každá vyžaduje jinou charakteristiku kandidáta, např. pozice pracovníka halových služeb vyžaduje člověka s určitými fyzickými předpoklady a naproti tomu pozice obchodního ředitele, člověka s obchodními a vyjednávacími dovednosti. Dále nedoporučuji hledat fixní personální složky pro oddělení silně afektovaná sezonním fenoménem. Jak je uvedeno v předchozích kapitolách, pro tyto pozice se vyplatí najmout pracovní složky z externích zdrojů. Na prvním místě je třeba mít jasno, koho vlastně hledáme, co od něho očekáváme a co by měl splňovat, např. délku praxe v oboru, úroveň dosaženého vzdělání, charisma a osobní kouzlo uchazeče, atd. Jedna věc je vlastní potřeba zaměřit se na samotný nábor a výběr vhodných zaměstnanců. Věc druhá je začít nově pracovat s již existujícím pracovním týmem, nebo do něj dosadit vhodné kandidáty. Jak tedy sestavit a „nastavit” kvalitní tým? Správný tým musí být sestaven z jedinců, kteří se navzájem „hecují“ k vyšším výkonům a hlavně – směrují ke společnému týmovému cíli. Důležité je tedy „namíchat“ tým, je potřeba do týmu dosadit tzv. leadery, dotahovače, puntičkáře, pohodáře, atd., což jsou označení pro vybrané skupiny lidí podle jejich osobnostního profilu a přístupu k výkonu činností. U každého nového potenciálního uchazeče je samozřejmě nezbytné si nejprve ověřit, ke které charakteristice, či charakteristikám, inklinuje a čím by mohla být jeho povaha přínosem pro tým. K tomuto existují speciální testy, které nejen personalistu, ale i samotné účastníky dovedou k uvědomění si toho, co může jednotlivec
27
Vyhledávání, výběr, přijímání zaměstnanců
45
znamenat pro svůj tým. Poměr zastoupení jednotlivých druhů „hráčů“ v týmu pak ve větší míře předurčuje jeho povahu, dynamiku a zaměření. Je samozřejmé, že podobná analýza týmů sestavených externími agenturami je limitována smlouvami, legislativními otázkami a do jisté míry i disponibilitou té či oné agentury. V rámci hotelu FS Firenze jsem před rokem tuto výše popsanou variantu doporučil a pozvolna se svými kolegy začal implementovat. Je zde nutná úzká spolupráce vedení externí agentury, zrovna tak hotelového personálního úseku. Výhodou je vysoká likvidita těchto pracovních zdrojů. To řeší ideálně situaci při výskytu „protihráčů“ v týmu a ti tak na základě ověřených negativ mohou být nahrazeni novými personálními zdroji, které tak svou fci.
plní
v požadovaném rozsahu. Na této selekci se zajisté musí neustále podílet jak vnitřní personální hotelové složky, tak složky vedení externí agentury. Zcela bych vyloučil z hotelové personální databáze tzv. „Extra“, mající vysoké nároky v podobě byrokratických úkonů, časové náročnosti a celkové nákladovosti. Na jejich místo bych dosadil pouze zaměstnance externí agentury. Tato forma by dovolila vytvořit podmínky, hovoříme zde o banketním oddělení, jednotného komplexního týmu. Odbouráním předsudků mezipersonálních otázek: „kdo a jakým způsobem byl do pracovního procesu implementován“ a na jakém základě. Mimo jiné se tak i sníží finanční zatížení na požadované personální složky.
3.2 Atmosféra zaměstnaneckých vztahů a týmová spolupráce
Jelikož atmosféra mezi různými odděleními FS Firenze není příliš optimální, doporučil bych vytvoření slušné a spravedlivé politiky zaměstnaneckých vztahů a slušných a spravedlivých postupů společně s jejich důsledným uplatňováním a dodržováním. Je třeba, aby linioví manažeři a vedoucí týmů, kteří jsou do značné míry odpovědní za řízení každodenních zaměstnaneckých vztahů, byli vyškoleni a vycvičeni v přístupech, které by měli používat. Informováním pracovníků o politice hotelu by měla být zajištěna její průhlednost. A pomocí procesů jejich zapojování a participace by měla být zvýšena oddanost pracovníků hotelu. Problémy, které je tak nutno řešit, mohou být jednoduše identifikovány komunikací s pracovníky.
46
Závěr
Tato bakalářská práce byla postavena na životní praxi autora. Jsou v ní uvedeny skutečnosti, fakta a názory jak autora samotného, tak autorů podrobně vypsaných v seznamu literatury. Zvolené téma bylo vybráno po decentním doporučení samotného vedoucího práce. Diskutovalo se o „vybraných personálních problémech v hotelech a hotelových řetězcích“, což se jevilo jako lákavá a zajímavá možnost, jak v praxi využít a zhodnotit nabité vědomosti a zkušenosti. A mimo jiné také důvod, proč se seznámit podrobněji s problematikou spojenou s personálním vedením v tomto sektoru a popsat ho v nadnárodním měřítku. Celková studie vlivu multikulturalismu na diskutovaný sektor a jeho pozorování v praxi upozorňuje na stále aktuálnější problém moderní doby, kdy je zcela nezbytné brát v potaz veškeré aspekty novodobého personálního řízení. A v neposlední řadě neopomínat nutnost vlivu interních personálních řídících složek na personální zdroje dodané složkami externími. První kapitola se opírá o výzkum provedený z relevantních zdrojů literatury a to formou volné interpretace některých pramenů a je samozřejmě doplněna citacemi autorů samotných. Ctěnému čtenářskému publiku tak poskytuje teoretické informace o řízení lidských zdrojů, psychologii a spletitosti témat týkajících se interkulturality a multikulturality v hotelových řetězcích nadnárodního charakteru a jejich vlivu na personální řízení. V kapitole druhé byla detailněji popsána část zahraniční životní praxe autora bakalářské práce. Zde se hovořilo o personálních aspektech v americkém Texasu a vlivu etnik na obsazenost pracovního trhu a personálním řízení s tímto spojeným. Dále byla detailněji rozebrána problematika personálního řízení a v jeho důsledku i následky ve struktuře hotelu FS v italské Florencii. Došlo též na zevrubné zhodnocení a porovnání problematických lokalit v evropském měřítku. Na konci této kapitoly jsou popsána eventuální pozitiva a k těmto přirovnána negativa vzešlá z tohoto pozorování. Třetí kapitola se zajímá o situaci vzniklou v italském hotelu FS ve Florencii. Jako další hypoteticky možná skutečnost, jež by mohla nastat v kterékoliv jiné struktuře, ji autor řeší pomocí základních, ale i sofistikovaných metod. Některé metody jsou na doporučení autora bakalářské práce, jiné zase ve spolupráci s odbornou literaturou, jež je plně vypsána v jejím seznamu.
47
Z pozorování, popsaného v této práci, vyplývá skutečnost nutnosti věnování patřičné pozornosti při tvorbě multinárodních a multikulturních týmů. Společně řeší i aspekty, proč věnovat zvýšenou pozornost při tvorbě týmů sestavených třetími stranami, tedy externími společnostmi. Mimo jiné, je zde řešena otázka kulturality a interpretace firemních standardů v nadnárodním měřítku, detailněji přímo v Itálii. Explicitním cílem této práce bylo, jak zlepšit kvalitu a hlavně řešit personální problematiku v nadnárodních hotelových řetězcích, jednotlivých hotelech a sektoru veřejného ubytování a stravování vůbec. Autor se úzce se zaměřil na pracovní poměry a vedoucí praktiky v hotelu FS Firenze v italské Florencii. Dalším řešeným cílem v tomto elaborátu bylo, jak čelit otázce selhání personálních oddělení a jaký dopad může mít nevhodně sestavený tým i to jak se s diskutovanou problematikou vypořádat. Mimo jiné byl rozebrán vliv „outsorcingu“29 a tzv. „on call“30 pracovníků ve vzájemné interakci na efektivitu jejich činnosti a pracovního výsledku. Na základě osobní praxe autora byla navržena možná řešení, jak se s těmito negativními faktory či dopady na celkový pracovní výsledek vypořádat. Tyto řešení jsou postavena na základech pozorování, odborné literatury a doporučení publikovaných na internetu personálními organizacemi a agenturami, jež sledují moderní trendy, mezi které patří v poslední době zejména „leadership“31, „coaching“32 a jiné metody jak provést pracovní úkony a splnit požadavky organizace rukama jiných lidí.
Outsourcing – z anglického slova: externí, externista – vztahuje se na pracovní složky dodané třetími osobami subjektu, jež na základě předem stanovených smluv tyto poptává. 30 On call – z anglického slova: na zavolanou – vztahuje se na externí složky s kterými je sepsána dohoda o provedené práci a nejsou najímány organizací na dobu delší jednoho pracovního výkonu. 31 Leadership – z anglického slova: vedení – pojem se liší od klasického stylu, který je orientován na pracovníka a ne na pracovní výsledek. 32 Coaching – z anglického slova: koučování – jiný pojem pro vedení lidí a jejich motivaci k dosažení vyšších výsledků. 29
48
Seznam použité literatury
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy. 10. vyd., Londýn, 2006. 1. české vyd. Praha, Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 ARMSTRONG, Michael. Creating Success - How to Manage People. . The Sunday Times 2008. ISBN 978-0-7494-5241-4 ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Armstrong’s Handbook of Mnagement and Leadership; A guide to managing for results. London, Philadelphia 2005. ISBN 978-0-74945417-3 ARNOLD, John; SILVESTER, Joanne; PATTERSON, Fiona; ROBERTSON, Ivan; COOPER, Cary; BURNES, Bernard; překlad JUNGMANN, Vilém, KARELOVÁ, Magda; PAULINY, Vladimír; PENC, Jiří. Psychologie práce. 1. vyd. Brno, Computer Press, 2007. ISBN 978-80251-1518-3. Bc. VACULKA, Jaroslav; Bc. POLÁČKOVÁ, Lenka; Bc. PEŠEK, Petr, MBA; Bc. HLINSKÝ, Zdeněk Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Praha, 2008 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Personální řízení 1. 1. vyd. Praha: VŠE, 2001.
ISBN
80-245-0248-8 HOFSTEDE, Geert, překlad KOLMAN, Luděk. Kultury a organizace: Software mysli. 1. vyd. Praha: Filosofická fakulta University Karlovy, 1999. Praha, LINDE nakladatelství, 2007. ISBN 80-86131-70-X KAMMHUBER, Stefan; THOMAS, Alexander; SCHROLL-MACHL, Sylvia. Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 2: Länder, Kullturen interkulturelle Verufstätigkeit. 2. durchgesehne Auflage. Vandenhoeck & Ruprecht 2007. ISBEN E-Book 978-3-647-46166-3 NOVÝ, Ivan; SCHROLL-MACHL, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-121-6 NOVÝ, Ivan, BEDRNOVÁ, Eva; JAROŠOVÁ, Eva a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. ISBN 978-80-7261-239-0. 49
SPIELBERGER, Charles. Encyclopedia of Applied Psychology. Volume 1, 2, 3, University of South Florida, Tampa, Florida, USA. Elsevier, The Academid Press 2004 VÁCLAVKOVÁ, Lucie; ŠVECOVÁ, Lenka; SMRČKA, Václav; KREJČÍKOVÁ, Kateřina. Specifika řízení lidských zdrojů malých a středních podniků a neziskových organizací. Výzkumná zpráva z projektu IGA 18/05; Vysoká škola ekonomická v Praze – Fakulta podnikohospodářská 2007. ISBN 978-80-245-1186-3 VEBER, Jaromír a kol. Management – Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vyd. Praha, Management Press, 2009. ISBN 978- 80 7161-200-0 VENCOVSKÁ, Taťána. Gastronomie, hotelnictví a turismus – Vývoj kvalifikačních požadavků ve skupinách příbuzných povolání. Národní ústav odborného vzdělávání, Praha, 2005. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie lidské komunikace. 1. vyd. Praha, Portál, 2000. ISBN 807178-291-2
50
