VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O.

Bakalářská práce

Sylva Brouková

Úloha hotelového manažera v butik hotelu

Úloha hotelového manažera v butik hotelu

Bakalářská práce

Sylva Brouková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-11-11 Datum obhajoby bakalářské práce: leden 2014 E-mail: [email protected]

The Manager's Role in the boutique hotel

Bachelor´s Dissertation

Sylva Brouková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Department Hospitality Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-11-11 Date of Thesis Defense: January 2014 E-mail: [email protected] Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem bakalářskou práci na téma „Úloha hotelového manažera v butik hotelu“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s §47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……............................. Sylva Brouková V Praze dne 10. 10. 2014

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu bakalářské práce panu PhDr. Markovi Merhautovi, Ph.D., MBA za jeho odborné vedení, cenné rady, připomínky, trpělivost a laskavost. Také za vstřícnost a čas, který mi věnoval. Bylo mi ctí s panem PhDr. Markem Merhautem, Ph.D., MBA spolupracovat na bakalářské práci.

Abstrakt BROUKOVÁ Sylva. Manažer v butik hotelu [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová, Praha: 10. Listopadu 2014, 55 stran. V hotelovém průmyslu se zákazníci stále více orientují na ojedinělost pobytu a na zážitek. Tato poptávka po jedinečnosti dala podnět ke vzniku dalšího nového konceptu dnešního hotelového trhu. Konceptu boutique hotelů. Boutique hotely jsou exklusivní kombinací moderního designu se srdečnou atmosférou, jež si žádá novodobý styl řízení. Zájem o toto téma pochází z mé osobní záliby pro neobvyklé a nezávislé hotelové projekty. Ve své práci bych se chtěla věnovat problematice řízení boutique hotelů, jakožto poukázat na některé vlastnosti a vysvětlit pojem boutique hotel. Podrobněji rozebrat a popsat manažerský styl řízení boutique hotelů, přiblížit detailním náhledem do denního taktu ředitele strategie vedení, výběru a leading personálu. Pojmenovat základní odlišnosti od ostatních hotelů ve službách, řízení a designu boutique hotelů. Protože se v české literatuře nevyskytuje příliš mnoho informací o trendu a budoucnosti boutique hotelů, o jejich způsobu vedení a specifik, uvědomila jsem si tuto jedinečnou a v České Republice ojedinělou situaci jako výzvu s velkou šancí, abych alespoň částečně mohla přispět svými zkušenostmi a podělit se o ně s kolegy z hotelového průmyslu. Právě proto a pro své ambice, jsem se přihlásila do vysoké školy hotelové v Praze, která je jedinečná svou koncentrací odborníků a kolegů z oboru, kteří mi po celou dobu mého studia byli a jsou ohromnou inspirací i oporou.

Klíčová slova: boutique hotel, manažer, luxusní prostředí, management, swot

Abstract BROUKOVÁ Sylva. The Manager's Role in the boutique hotel [Bachelor Dissertation] The institute of Hospitality Management . Prague: 10th of November 2014, 55 pages.

In the hotel industry, customers increasingly focus on the uniquenees of the stay and experience. The demand of uniquenees has given rise to an another concept in the hotel market today. The concept of boutique hotels. Boutique hotels are an exclusive combination of modern design and trendy warm atmosphere, which calls for modern and heartfelt management style. This interest comes from my personal preferences for unusual and independent hotel projects. In my work I would like to adress the issue of management boutique hotels, as to point out some characteristics and explain the concept of a boutique hotel. Explain in more detail and describe the managerial style of management, staff selection and leading. To name the basic difference from other hotels in the services, management and design of boutique hotels. Because in the Czech literature does not appeal too much information on trends and the future of boutique hotels, how to lead them and the leading specifics I realized this Unique situation in the Czech Republic as a challenge and a great chance to at least partially be able to contribute the experience and share them with colleagues from the hotel industry. Therefore and for my ambition I applied to the Institute of Hospitality Management in Prague, which is unique for its concentration of experts and colleagues from the hotel industry who gave me throughout my studies great inspiration and support.

Keywords: boutique hotel, manager, luxury ambiente, management, swot

ÚVOD

3

1. TEORETICKÁ ČÁST

5

1.1. Hotelový manažer - pojem, funkce a typy manažera

5

1.2. Styly řízení:

6

1.2.1. Faktor času v současném řízení 1.2.2. Inovační přístup

8 10

1.3. Hotel – funkce, druhy, klasifikace

12

1.4. Rozdělení ubytovacích zařízení

12

1.5. Vznik a pojem slova butik – Boutique hotel

13

1.6. Boutique hotely všeobecně na mezinárodním trhu

15

1.7. Cenová politika boutique hotelů

18

2. ANALYTICKÁ ČÁST

19

2.1. Boutique Hotel Marianne

19

2.2. Představení a popis analyzovaného hotelu

20

2.3. Základní informace o hotelu

23

2.4.

Organizační struktura hotelu

2.5. Hotelový manažer v boutique hotelu

25 26

2.5.1. Nejčastěji uplatňované styly řízení v malých hotelech

30

2.5.2. Personální specifika a nároky na zaměstnance

33

2.6.

Plánování rozpočtu a kalkulace

35

2.7.

Zaměření hotelového manažera boutique hotelu na gastronomii

37

2.8.

Odlišnosti prostředí, servisu a nabízených služeb

39

1

2.9.

Využití elektronických distribučních kanálů

40

2.10.

SWOT analýza boutiqe hotelu

42

2.11.

Online dotazník hotelového manažera

43

3. NÁVRHOVÁ ČÁST

48

4. ZÁVĚR

52

5. LITERATURA

53

5.1. Knižní publikace

53

5.2. Elektronické zdroje

54

5.3. Periodické publikace

54

5.4. Dotazník příloha

54

6. PŘÍLOHY

1

Příloha číslo 1

1

Příloha číslo 2

2

2

ÚVOD Dnešní turisté a hosté očekávají od hotelu více než ubytování. Proto vznik konceptu malých hotelů je stále populárnější a požadavky klienta na modernost a odlišnost, které zákazník očekává spojený se zážitkem jsou velkým nárokem na organizaci a řízení hotelu takového stylu jako je boutique hotel. Oblast, do které výzkum své práce budu orientovat jsou Karlovy Vary a malý luxusní boutique hotel s fiktivním názvem hotel Marianne. Fiktivní název na přání majitele, který mi poskytl souhlas použít vybranou interní dokumentaci a využít svých znalostí a zkušeností pro tuto práci. Budu srovnávat některá hlediska a styly řízení s jiným, mnohem větším pětihvězdičkovým hotelem v Rakousku. V teoretické části je bohatě využito souborů literatury a dalších zdrojů. Krátký popis činnosti a stylů řízení hotelového manažera se zaměřením na dvě zajímavé součásti vedení hotelu a to na efektivní plánování tzv. time management a s řízením boutique hotelu úzce spojené inovace a inovační řízení. Dále je vysvětlen pojem hotel a druhy hotelů. Vzhledem k minimálnímu množství dostupné literatury je na jejím základě vysvětlen pojem boutique, vznik a pojem slova boutique hotel. Stručná historie, všeobecný popis, příklady boutique hotelů, celosvětově různé druhy spolků a organizací, které je sdružují. Jejich současné postavení na trhu a cenová politika uzavírají teoretickou část. V analytické části budeme aplikovat teorii popsanou v části teoretické na konkrétním existujícím podniku a na základě vlastních zkušeností z praxe a činnosti v malém boutique hotelu. Budeme vycházet z výše popsaných postupů při provádění strategické analýzy, navrhneme vhodnou strategii do budoucna a provedeme krátkou analýzu. Hlavním cílem této bakalářské práce je poskytnutí informací o způsobu řízení boutique hotelu, vyjádřit a definovat boutique hotel jako takový, a vymezit odlišnosti ve vedení a organizaci řízení. Provést strategickou analýzu vybraného hotelu a na základě hypotézy výsledků navrhnout vhodnou strategii. Hypotézou je domněnka, že vedení boutique hotelu není rozdílné a neodlišuje se od řízení velkých hotelů a ostatních klasických hotelů.

3

Metodika použitá pro vypracování bakalářské práce, která je rozdělena do dvou částí teoretické a analytické je metoda pozorování a průzkum pomocí dotazníkového šetření, rozhovoru, komparativní metody a swot analýzy. Komparativní metodou porovnáme velký hotel versus boutique hotel, ale i komparace na konkrétních úkonech hotelového manažera v malém luxusním hotelu. Porovnání činnosti ředitele v boutique hotelu, bude součástí tohoto výzkumu. Cíleným šetřením pomocí dotazníku s řediteli velkých hotelů a pohovoru s ředitelem většího boutique hotelu se poukáže na základní shody či odlišnosti ve vedení a činností manažerů obou typů hotelů. Dotazníkové šetření, které je součástí přílohy bylo použito a realizováno na přelomu měsíců srpna a září roku 2014. Dotazník obsahoval dva typy otázek s cílem zkoumat rozdíly a specifika denního režimu a činnosti manažerů mezi různými hotely navzájem. Zaměřením výzkumu dotazníkového šetření bylo zjistit co a jak ovlivňuje úlohu hotelového manažera v boutique hotelu, jaké jsou jeho nejdůležitější kompetence pro práci manažera a na jejím základě najít doporučení, jaký styl vedení je ten nejvíce odpovídající pro práci manažera v boutique hotelu. V boutique hotelech je práce s lidmi úzce spojena s živou a neustále činnou personalistikou i způsobem vedení lidí, jejichž přístup je právě v menších hotelech přesně tak osobní a intenzivní. Kvalitní personál a servis, to je nezbytně nutné a je hlavním předpokladem pro úspěch. Zaměstnanci jsou nejdůležitější a neoddělitelnou součástí celé organizace hotelu, právě v boutique hotelech jsou nároky na personál velké, podrobněji je tato problematika zkoumána ve druhé části analýzy. Návrhová část jsou na základě SWOT analýzy boutique hotelu použity zjištěné skutečnosti a je navrženo několik řešení pro zlepšení situace, positioning a úspěšného řízení boutique hotelu. Tato část se zabývá integrovaným pohledem a vlastními návrhy na danou problematiku a možné řešení. V závěru práce je uvedena stručná rekapitulace výsledků této práce.

4

1. TEORETICKÁ ČÁST 1.1. Hotelový manažer - pojem, funkce a typy manažera Manažera charakterizujeme jako vedoucího pracovníka, s významnou pravomocí a zodpovědností za plnění úkolů, řízení a koordinaci práce, plánování a zadávání úkolů, kontrolu, vedení lidí, evidenci a podávání zpráv a také člověka schopného delegovat a koučovat s odpovídajícími odbornými znalostmi. Vedoucího pracovníka neboli manažera, charakterizuje celá škála vlastností, jako jsou inteligence, rozhodnost, soustředěnost, schopnost předvídat, podnikavost, originalita, loajálnost, přizpůsobivost, vytrvalost, srdečnost, umění komunikovat, a mnoho dalších. Pro popis samotné funkce hotelového manažera existuje mnoho různých modelů. Například můžeme jeho funkce dělit dle oblastí působnosti nebo zaměření a velikosti hotelu a jiné. Dle Beránka, Kotka „ředitel hotelu musí být v oboru vzdělaný odborník s dostatečnou praxí a odpovídajícími znalostmi a dovednostmi… V sektoru služeb a tedy i v hotelovém průmyslu patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem řízení, proto je práce s lidmi neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerských dovedností.“1 Bělohlávek zase ve své knize popisuje členění do několika kategorií. Lidé se od sebe liší svými schopnostmi, vlastnostmi, zájmy, atd. Souhrnně tyto individuální stránky osobnosti nazýváme „rysy osobnosti“. (Bělohlávek, 2008, s. 14-15) Byly určeny řady rysů, které charakterizují dobrého vedoucího. Lze je rozdělit na: 

Schopnosti , znalosti a dovednosti, vlastnosti osobnosti a postoje. Leadership, tedy vedení lidí se v dnešní době postupně mění a vyvíjí. Teoretické

dovednosti a znalosti si může nastudovat kdokoliv, ale lídrem se musí člověk narodit. Dnešní lídři musí umět nejen delegovat, ale i naslouchat, přijímat odlišné názory, hledat kompromisy a hlavně umět se rychle rozhodovat a reagovat. Tak, jak Blažek ve své knize uvádí, že „důležitost managementu pro úspěšnost organizace roste a úměrně tomu roste i důležitost jeho vykonavatelů – manažerů. Dlužno připomenout, že doba, kdy vedoucí řídil a podřízený pouze vykonával jeho příkazy, se stává minulostí. Participace zaměstnanců organizace na řízení se zvyšuje, což má za 5

následek, že řada činností, které dříve náležely do výlučné působnosti vedoucího, jsou realizovány částečně nebo plně i jeho spolupracovníky.“ (Blažek 2011, s. 14) Do povinností vedoucích pracovníků neodmyslitelně patří činnosti typu řídit a kontrolovat práci, pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu, včetně pracovních výsledků. V zájmu zvýšení produktivity práce co nejlépe se snažit organizovat práci a dbát,

aby výroba odpovídala podle hospodářských a

technických možností požadavkům technicko- ekonomického rozvoje, vytvářet vhodné pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Dále zabezpečovat odměny zaměstnancům podle mzdových předpisů a kolektivních smluv, případně podle vnitřních mzdových předpisů nebo pracovních smluv podniku, vytvářet příznivé podmínky pro zaměstnance za účelem zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a také pro uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb. Další důležitou činností vedoucích pracovníků je, aby zabezpečovali dodržování právních a jiných předpisů. Sem spadá zejména vedení zaměstnanců k pracovní kázni, oceňování jejich úsilí a iniciativu a také zabezpečovat přijetí včasných, ale i účinných opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. (Kotler, r. 1998).

1.2. Styly řízení: „S rozvojem techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů a manažerů k rezervám ve výkonnosti lidí a efektivnosti řízení. Hledají se důvody nižší výkonnosti pracovníků, ať už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly nebo pracovním prostředím. Vznikají různé filozofie řízení a názory na vedení lidí“ píše ve své knize F. Bělohlávek. (2008, s. 3). Nejčastěji se typy řízení manažerů rozdělují do tří hlavních skupin:   

Demokratický typ Autokratický typ Liberální typ Pro demokratický typ manažera je typické dle Beránka, Kotka (2007, s. 12) :

„přesně ví, co má dělat, umí dobře delegovat úkoly na spolupracovníky, umí motivovat, využívá originalitu a inovační návrhy svých spolupracovníků. Může do značné míry ovlivnit nejen výsledky práce celého kolektivu, ale svými schopnostmi a stylem řízení přímo ovlivňuje zájem, iniciativu a spokojenost s prací. Je důležité, aby vytvářel a

6

upevňoval kladné a harmonické vztahy ke spolupracovníkům a tím dále posiloval autoritu a společenské uznání.“1 Autokratický typ manažera popisuje jako „manažery, kteří se opírají příliš o sílu formální autority a rozhodování ponechávají pouze na své osobě. Bez ohledu na interpersonální vztahy určují vzájemnou kooperaci členů.“1 Konečně o tzv. liberálním manažerovi tvrdí „ že téměř neovlivňuje chod skupiny a pokud ano, tak minimálně. Ponechává volný průběh tomu, co a jak budou členové skupiny dělat, neprojevují řídící aktivitu.“1 Styl, kterým vedoucí pracovníci vedou své lidi nemusí být jenom jeden, záleží na jeho pohledu na člověka a pohledu na svět obecně. Ani jedna z metod nemusí být špatná, dobrý manažer by ale měl být připraven umět porozumět a případně využít způsobu vedení podle svých specifických rysů. V minulosti se často výkonní ředitelé snažili skrývat své slabiny, mohli se snadněji rozhodovat co budou kde a jak sdělovat, což v dnešní transparentní době není možné a je nutné, aby pohled na manažera uzrál. Vývoj managementu se postupem času mění kolem 20tého století, kdy převládal takový stav, že pro radu se chodilo za zkušeným tehdy „manažerem“, panem učitelem, nebo farářem, někým starším, kteří byli zkušení, vzdělaní a uměli si poradit řešením z praxe. V polovině 20tého století se lidé začali specializovat, ale jen ve svém oboru, tento úzký pohled na svět a neschopnost předvídatelnosti přinesla hospodářskou krizi a světové války. Dnešní doba je taková, že jsme se ještě více specializovali na úzký profil svého oboru a ve větším měřítku se nemůžeme spoléhat na zkušenosti starších, protože doba s sebou přináší nové změny a proto musíme hledat nová řešení. Co z toho pro nás plyne? Dle Kubátové „Je zřejmé, že jsme na sobě v organizacích stále více závislí a na složitější rozhodování potřebujeme stále více lidí, z nichž každý má svoje nezastupitelné znalosti a schopnosti.“6 Dále uvádí, že šéf, který by si myslel, že je odborníkem ve všech problémech by byl špatný šéf, protože by společnost nakonec řídil s velmi malým množstvím informací, což by jednou hlavou nezvládl. Manažeři nejsou neomylní, s přibývajícím nárůstem tempa inovací dnešní moderní společnosti se snadněji dostává řídící pracovník do stressu. Pokud si uvědomí včas vlastní

7

nedostatky a naučí se je překonávat, bude určitě výkonnějším a povede tak svěřenou firmu k lepším výsledkům. Úzce spjaté s uvedenou problematikou rychlosti vývoje ekonomiky jako takové je rychlost a čas samotný. Úloha času stále nabírá na důležitosti v manažerské práci, s tím souvisí i požadavek na rychlost splnění úkolů.

1.2.1. Faktor času v současném řízení Především vlivem rozvoje technologií dochází k výraznému smrštění času pro rozhodování a provádění činností. Pokud manažer nejde tak zvaně s dobou a neumí pružně reagovat na změny, nebude schopen dlouhodobě setrvat ve své pozici. Nelze opomenout ani politické změny, které způsobují zvratné tržní obraty. Je to jedno z dalších zásadních hledisek, které přímo působí na manažerské řízení, jeho pružnost, schopnost předvídavosti, informovanost, rozhodování a adaptaci na novou situaci. Dle Vodáčkových „ke zvýšení rychlosti a pružnosti jednání v organizaci významně přispívají také inovace ve vnější i vnitřní komunikaci. Jde zejména o stále rostoucí možnosti využití komunikačních technologií. Umožňují prakticky okamžité, souběžné sdílení informací a znalostí mezi lidmi nejen v organizaci sami, ale i i mezi organizacemi v různých koutech světa.“8 Typickým příkladem je emailová komunikace, konferenční hovory online, internetová reklama, media a online zpravodajství, rychlý rozvoj aplikací a sociálních sítí na internetu. Toto je rychlý globalizační proces, který nově definuje požadavky na manažery. „Vliv různých národních kultur na život jedinců již dávno přesáhl hranici turistické atraktivity nebo výjimečnosti jednotlivých setkání obchodníků a jejich vyjednávání. Globalizace učinila mezinárodnost, a tedy i multikulturalitu sociálního prostředí každodenní zkušenosti velké části manažerů i řadových pracovníků. Tak se objevila nová dimenze, která ovlivňuje management organizací.“7 (Veber, 2011, s.336) Shrneme li některé vnější faktory působící na řízení jako je výše uvedený ekonomický rozvoj, politická nestabilita a turbulence, rozvoj a modernizace technologií,

8

globalizační trendy, to vše je pro moderního manažera výzvou k dalšímu vzdělávání a rozšiřování si praktických dovedností a znalostí. Samozřejmě toto klade velké nároky na čas každého manažera a proto další neopominutelnou složkou jeho činnosti je správný time management, tj. efektivní plánování času. Jak Brodský ve své knize uvádí: „Time management velmi úzce propojuje profesní život s osobním a nastavuje pravidla. Je nutné zdůraznit, že neexistuje univerzální model použitelný pro každého člověka. Ale existují obecně platné principy, jejichž dodržováním rozhodně zlepšíme nakládání se svým časem. Neboť v tomto případě, přesněji než kdy jindy platí, že čas jsou peníze.“4 (Brodský 2014, s 11) Všichni jsme nuceni někým nebo něčím do určité hranice, hospodařit s časem. Posloupnost, v jaké budeme každodenní úkony provádět, mají významný vliv na to, jak efektivně je využívána každá minuta našeho života. Time management velmi blízce váže osobní život s profesním a dokáže nastavit pravidla pro oba životy. Mezi hlavní cíle time managementu patří zvládnutí co nejvíce úkonů a činností v daném časovém úseku s co nejmenším množstvím chyb a hlavně s minimálním negativním stressem. K dosažení tohoto cíle je důležité, aby se každý manažer uměl soustředit na hlavní a důležité činnosti a úkony. Právě manažeři malých hotelů o velikosti do padesáti pokojů, jsou často vystavováni nebezpečí, že své koncentrované profesní činnosti neumí správně skloubit s časem. Jejich funkce zahrnuje široké spektrum činností, je to tzv. multitasking. Úkolů, kterých manažer malého hotelu musí v krátkém časovém období zvládnout je mnoho. Často bývá předimenzován, a proto je jednou z pomůcek stanovení si plánu činností a priorit. Vzhledem k vzájemnému prolínání času s efektivním využíváním telekomunikační a výpočetní techniky je vyžadována od hotelového manažera perfektní znalost informačních technologií. Všechny technické prostředky, jako tablet, mobilní telefon, počítač a další by měl mít perfektně sesynchronizované, pak jsou tyto nástroje pro manažera velkým přínosem a úsporou času.

9

Pokud jakýkoliv manažer efektivně využívá svého času, je schopen se věnovat a vytvářet nové hodnoty pro firmu, posouvat a zdokonalovat její vývoj. Plánováním a vytvářením nových strategií, inovacemi a zdokonalováním procesů a procedur, může zajistit úspěšný a trvalý úspěch společnosti. Nové globalizační posuny, zkrácení časového cyklu životnosti produktů, razantní vývoj informačních a komunikačních technologií, nárůst konkurence atd. jsou velkým tlakem obstát v konkurenci, držet s ní krok nebo být v předstihu. V turismu je velmi žádoucí neustálá aktualizace a posilování inovačních činností. Proto se následujícím tématem dostáváme k tématu obnovování, zdokonalování, k inovacím.

1.2.2. Inovační přístup „Get inovate or get Dead“ (Inovuj, nebo nepřežiješ, název knihy M.J. Kiernana). „Inovace jsou dnes v podstatě klíčem k úspěchu vnější podnikatelské činnosti u zákazníků.“8 (s. 273) Neustálé zavádění inovací, třeba i malých, drobných změn, pomáhá získávat loajalitu zákazníka. Host, zákazník získává pocit, že se služby stále mění, zdokonalují a přesvědčuje jej to i do budoucna. To nám může klienta chránit před konkurencí, zvědavost na nové jej přiláká zpět. Kde je možné získat nové podněty, nápady? Hlavním zdrojem pro inovační nápady jsou například veletrhy, odborná literatura, aktivita a nápady zaměstnanců, názory zákazníků, návštěvy jiných podniků, konkurence, výstavy nebo vlastní nápady. Gareth Shaw popisuje ve své studii Uncovering Innovation Processes in the Hotel Industry (Odhalení inovačních procesů v hotelovém průmyslu), následovně: „V uplynulých letech velké hotelové organizace vytvořily nové inovativní organizační obchodní modely, které ovlivnily nejen jejich rozvojové strategie. Malé hotely jsou v podstatě světem kumulativní inovace „Small hotels are essentially a world of incremental innovation“ zahrnující malé měřítko změny procesů nebo přijetí myšlenek,

většinou

dohledatelných

již

v

provozu

u

jiných

hotelů.

To by mohlo zahrnovat například nákup daného software pro hotelové systémy,

10

změnu

dekorace,

změny

stylu

snídaně

nebo

webové

stránky

či

hotelové

brožury.“(Vodáček, 2013, s.273) V moderním managementu je obecně uznáváno, že inovace patří k rozhodujícím hybným silám rozvoje podnikání a jeho prosperity v konkurenčních podmínkách současné tržní ekonomiky…. Inovace jsou dnes v podstatě klíčem k úspěchu vnější podnikatelské činnosti u zákazníků. Zdrojem jejich zajištění není jen plánovitý výzkum a vývoj v organizacích, ale i proaktivní vnitřní podnikatelská činnost kolektivu spolupracovníků. Zářným příkladem inovace hotelu je například hotel Townhouse Hotel Maastricht v Holandsku, který letos vyhrál cenu IMMENS CSR award 2014 (CSR Award je první evropská cena oceňující společenskou odpovědnost firem na národní a celoevropské úrovni. Soutěž vyhlašuje CSR Europe a Business in the Community s podporou Evropské komise) Krásně zrekonstruovaný hotel s rafinovaným konceptem. Na webových stránkách XOTELS, v článku: Innovative Hotel Concepts by Patrick Landman @ Xotels on 01 April 2013 se o tomto hotelu píše: 16“

Autentická pohostinnost je klíčem k úspěchu v tomto příjemném hotelu. Z

teplého osobního přivítání se šálkem domácí polévky při check in, nabídkou domácího koláče na cestu domů při check out, tento hotel prostě neztrácí žádnou příležitost, aby se jejich hosté cítili jako doma a potěšeni. S touto originální kampaní check in a check out, s originálním názvem kampaně "Styl, Sex & Polévka", se odlišili od zbytku smečky. Kromě toho nabízejí 4-hvězdičkové služby za 3-hvězdičkové ceny. Ta 4. hvězda je umístěna na domě.“ Zdroj: www.townhousehotels.com [online]. [cit. 2014-11-08]. Shrnutím této kapitoly dojdeme k závěru, že vývoj hotelnictví poznamenaný příchodem velkých mezinárodních řetězců a dlouholetou standardizací se postupně mění, protože již nějakou dobu se individuální a inovativní hotelové koncepty stávají středem zájmu investorů a provozovatelů. Jsou přirozenou reakcí na změněné požadavky klienta. Návštěvníci hotelů jsou velmi vnímaví, nevšímají si pouze úrovně či kvality služeb a personálu, ale i vybavení pokojů hraje velkou roli. Se spokojeností hosta roste naděje, že hotel dále doporučí, nebo se sám do hotelu vrátí. Žádný manažer hotelu by neměl podceňovat inovace, rekonstrukce a investovat do vybavení a komfortu hostů. Je to trend, který rozhoduje o úspěchu a existenci podniku.

11

1.3. Hotel – funkce, druhy, klasifikace ¹Hotel může být definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje ubytování všem kategoriím turistů. Vedle ubytovacích služeb jsou v závislosti na klasifikaci, respektive v závislosti na zařazení do jakostní třídy poskytovány další služby – stravovací, společensko-zábavné, relaxační, konferenční a obecně služby, které jsou relevantní v této oblasti služeb. Obvyklá minimální kapacita je 10 pokojů, ale v závislosti na národní normě nebo historické zvyklosti může být vyžadován i větší počet pokojů. Hotel se jako samostatné zařízení pro ubytování cestující veřejnosti objevuje na přelomu 18. a 19. století. Název hotel je převzat z francouzštiny, kde vznikl ze středověkého latinského pojmenování hostince. Ubytovací hostince vznikaly v souvislosti s cestováním za obchodem, s rozvojem dostavníkové dopravy, pošty a později železnice. Můžeme je považovat za předchůdce hotelů. Rozvoj cyklistiky a později automobilismu výrazně ovlivnil další rozšíření ubytovacích zařízení. Rozvoj hotelnictví v Evropě je patrný především v zemích s příznivými podmínkami pro rozvoj obchodu a cestovního ruchu např. Francie, Velká Británie, Švýcarsko a Německo. Značný rozvoj zaznamenávají i Spojené státy americké. Velké luxusní hotely vznikají na přelomu 19. a 20. století, kdy lze též zaznamenat prvá sdružení hotelů v hotelové podniky. Proces koncentrace hotelů dosáhl vrcholu po II. světové válce a pokračuje i v současné době, kdy mnohé z nich se mění v mezinárodní hotelové společnosti. (Filip, Studijní opora HO 026, s. 5).

1.4. Rozdělení ubytovacích zařízení: Ubytovací zařízení dělíme zejména z důvodů marketingových z mnoha perspektiv, z nichž F. Křížek, J. Neufus uvádí nejobvyklejší: Podle umístění:    

Přímořské Horské Rekreační Městské

Podle doplňkových služeb, nebo zaměření: 

Kongresové 12

    

Wellness Lázeňské Sportovní Relaxační Rodinné

Podle velikosti:    

Malé (obvykle do 50 pokojů) Střední (obvykle do 150 pokojů) Velké (do 400 pokojů) Mega (obvykle nad 400 pokojů) Rozšířené členění dle Filipa (Studijní opora HO 026, s.8)

Podle druhu zařízení a jeho funkce při uspokojování potřeb cestující veřejnosti:        

Hotel Hotel garni Motel Botel Penzion Turistická ubytovna Chatová osada Kemp

Podle nových trendů:  

Boutique hotely Design hotely

Typy pokojů jako apartmám, studio, mezonet, suite, jednolůžkový pokoj, rodinný pokoj a jiné, tak jako druhy ubytování a jejich rozdělení mají za cíl přesněji definovat rozsah služeb pro jednotlivé typy ubytovacích zařízení. Charakteristika vychází z vyhlášky č. 137/1998 Sb. (MMR). V České Republice je stanoveno pět tříd ubytovacích zařízení, certifikace, která není povinná, o jejím procesu zařazení do třídy hvězdiček rozhoduje hotelový manažer nebo majitel hotelu sám.

1.5. Vznik a pojem slova butik – Boutique hotel 13“

Vyjdeme-li z toho, že základní význam francouzského slova boutique je

‚krámek‘, a srovnáme-li s tím tu skutečnost, že v současné češtině se tímto slovem začínají označovat prodejny s netypickým způsobem nabídky módního a luxusního zboží nesériově 13

vyráběného a s nevšední úpravou prodejního prostředí (srov. NŘ, cit. d.), zjišťujeme, že tu jde o jev nepochybně sociolingvisticky zajímavý, o jistou významovou „melioraci, zlepšení“, jde o proces zřejmě postupný. V mnoha zemích, kde se označení boutique užívá už delší dobu, např. v Německu. Současné zavádění slova boutique v češtině by bylo tedy možno charakterizovat tak, že nové, neobvyklé cizí slovo (neobvyklé i svou pravopisnou podobou se jaksi nabízí hodí i z komerčního hlediska) k označení něčeho nového a nevšedního. Pojem BUTIK hotel – (fonetický přepis francouzského slova Boutique hotel) je populární slovní spojení v Severní Americe a v Anglii, popisuje hotely, které mají mezi 10ti a 100 pokoji, často jsou luxusně vybaveny v jedinečném a intimním prostředí s kompletním servisem ubytovacích služeb.“ Pojem slova Butik hotel má svůj původ v ranních letech roku 1980. První dva boutique hotely byly otevřeny v Londýně – South Kensington a v San Francisku: The Bedford na Union Square. The Bedford hotel patřil do skupiny Kimpton Group hotels, což bylo tehdy nejvlivnější hotelové seskupení v tomto segmentu. Roku 1984 zrealizoval pan Ian Schraeger, spoluzakladatel legendární diskotéky „Studio 54“, svůj první boutique hotel v New Yorku. Otevřením „Morgans Hotel“, jehož zařízení a design zhotovil francouzský architekt Andrée Putnam, přeměnil Schraeger starou budovu v krásný zážitkový hotel. Typické boutique hotely jsou vybaveny stylově nebo libovolným designovým způsobem. Svým individuálním zaměřením nabízet své služby v příjemném, soukromě intimním prostředí se vymykají jakékoliv homogenitě velkých hotelů. Hotelové pokoje a apartmá bývají vybaveny telefony, Wifi připojením, klimatizací, minibarem, kabelovou televizí, pay TV a jinou technikou, která není rušivá, ale spíše se zaměřuje na zábavu, klid a pohodlí. Hotelový room servis je většinou 24 hodinový a stravovací zařízení bývají součástí hotelu, salónky, lobby bar i restaurace bývají přístupné i široké veřejnosti. „Potřeba a poptávka po estetice je stejně stará jako lidstvo samo.“(Vodáček, 2006, s 277). Hotelová architektura a design jsou velmi náročné skloubit. Vytváří se stmelením práce a kreativity architekta, představami provozovatele, finančními možnostmi investora

14

s ohledem na vnější vlivy a polohu hotelu. Design hraje v hotelnictví stále větší roli a proto se hotely staví nebo renovují dle moderních trendů, odlehčují a provzdušňují se. Design je mnohostranný nástroj, jak zapůsobit na všechny smysly a získat nové zkušenosti. V oboru hotelnictví stále přibývá na významu více funkčních vjemů, které často podvědomě působí na hosta. Moderním trendem jsou tzv. Smart hotel rooms, které jsou vybaveny technikou, která umožní hostovi, aby si přizpůsobil na pokoji světlo, vůní, teplotu, hudbu… dle svého přání a nálady. Boutique hotely mívají často svá designová specifika. Známé jsou tematicky laděné pokoje, koncepty restaurací a hotelů jako takových s ojedinělými nápady a jmény. To s sebou přináší a nárokuje častější obnovu konceptu a osvěžení designu a služeb pro udržení kroku s trhem a atraktivitou hotelu. Boutiqové hotely se mohou dobrovolně zúčastnit soutěží o nejlepší boutique hotel v odlišných kategorií, v různých soutěžích. Jednou z nejznámějších mezinárodních soutěží roku jsou Boutique hotel Awards, kde za rok 2013 v kategorii designu získal prvenství hotel 16 Degrees North, z Indie, nejlepším boutique hotelem v Evropě se stal Grandhotel Poseidonin v Řecku, za zmínku stojí například Al Jasra v Saudské Arábii, Augustine v Praze, Washington School House Hotel v USA nebo Coco Privé hotel na Maledivách.

1.6. Boutique hotely všeobecně na mezinárodním trhu Boutique hotely jsou obvykle unikátem a jsou řízeny soukromou osobou nebo malou firmou. Nicméně, jejich úspěchy vyvolaly nadnárodní hotelové společnosti, aby se pokusily vyzvednout svou vlastní značku s cílem zachytit větší podíl klientů na trhu. Pozoruhodným příkladem jsou velké značky a hotely jako Starwood Hotels & Resorts Worldwide's. Patří k nim W Hotels v New Yorku, nebo W 'boutique resorts' na Maledivách, jakožto hotely z řetězce Epoque Hotels a mnoho dalších. Ve Spojených Státech v centru New Yorku připomínají boutique hotely důležitý fenomén původně ze zmiňované Schraegerovo éry boutique hotelů, která připomíná sloučení desítky malých nezávislých hotelů a vzájemných konkurentů, většinou seskupených kolem centra a kolem Manhattanu. Tak jako za Schraegra se většina hoteliérů, kteří zrenovovali staré budovy a skombinovali moderní vybavení s historií se hlásí k boutique hotelu.

15

I přes zmiňovanou individualitu boutique hotelů se tyto hotely často celosvětově formují do uskupení nebo řetězců. Za zmínku stojí, že z největší části je to USA a pak následuje Anglie, v USA kde prvenství si dlouho držely Kimpton Hotels (původem ze San Francisca) sdružuje nyní 60 hotelů ve třiceti městech, druhý velký řetězec v USA jsou Joie de Vivre Hotels (San Francisco) s 28 hotely. Celosvětově již zmiňované Starwood Hotels (původem z New Yorku) se nyní pyšní prvenstvím s 1.200 nemovitostmi ve více než 100 zemích světa. Patří k nim značky jako: St. Regis®, The Luxury Collection®, W®, Westin®, Le Méridien®, Sheraton®, Four Points® by Sheraton, Aloft®, and Element®. Dle magazínu Hotel management Starwood Hotels tedy pohltily zmiňované W Boutique Hotels a rozšířily tak své portfolio o další skvělé luxusní boutique hotely světa.21 Boutique hotely se často přidružují nebo kooperují v různých sdruženích, klubech, organizacích jako například v: 1. SLH – Small luxury hotels of the World s centrálou v Londýně, spadá sem kolem 520 hotelů z 80ti zemí světa. SLH mají svůj rezervační systém a sdružují hotely s unikátní

atmosférou,

perfektním

servisem,

skvělou

polohou,

luxusním

vybavením, ale i historicky romantické unikáty. www.slh.com 2. Epoque Hotels se sídlem v Miami cca 300 hotelů ve 100 destinacích světa, rozdělených do dvou linií: Avantgarní a Classic Epoque, byly založeny roku 2002. Zdroj: www.epoquehotels.com 3. Design Hotels se sídlem v Berlíně pobírá cca 260 hotelů v 50 ti zemích, spojuje autentické, originální hotely s kreativním designem, odlišné a unikátní projekty. Mají také svůj online rezervační systém. Zdroj: http:www.designhotels.com 4. Amalgamate 6 sigma jež združuje několik značek ve skupině, mezi ně patří: Boutique Hotel & Resort International, MyQSleepz a UbiQ Global Solution (hotelový management systém). Sloučeno teprve roku 2012. Boutique Hotel & Resort International své členy rozdělují do 3 sekcí: 1. Diamantová kolekce pro extra exklusivní 5ti hvězdičkové hotely., 2. Smaragdová pro 4 až 5ti hvězdičkové hotely a 3. Safírovou kolekci. Zdroj: www.boutiquehotelsandresorts.com 5. BLLA – Boutique Lifestyle & Lodging association je novinkou na trhu, která sdružuje nejen boutique a lifestyle hotely, ale také různé dodavatele, má svůj vlastní rezervační systém. Zdroj: www.blla.org 16

6. Za zmínku určitě stojí sdružení boutique hotelů v České Republice – Asten Hotels, které sdružuje některé luxusní boutique hotely i na Slovensku. Nebo před třemi lety nově vzniklé Qbic Hotels v Londýně sdružující cca 18 hotelů speciálních designů. Zdroj: www.astenhotels.com Opomenout se nesmí ani hotelové servery, které využitím mobilních aplikací umožňují snadné vyhledání ubytovacího místa. V České Republice je zatím tím nejrozšířenější a s nejlepším technickým provedením Booking.com, jenž má dvě odlišné aplikace pro iPhone a iPad. Na mezinárodní úrovni už to vypadá lépe a profesionálněji. Hosté si dokonce mohou vybrat mezi širokou nabídkou serverů profesionálních mobilních aplikací, které už v samotném názvu nesou Boutique Hotels, Small hotels, Design Hotels, Luxury Hotels a podobně. Samozřejmě ani samotné hotely nezůstávají pozadu a tak dnes je spousta hotelů, které mají svůj app, jako například El Mangroove Boutique Hotel, Smith Hotels, Boutique Hotels London a mnoho dalších. První mobilní cestovní aplikací pro rezervaci boutique hotelů, vytvořená poskytovatelem e-commerce služeb Travelclick, který se spojil s vývojáři společnosti Mobiata je aplikace StayHip. Je aplikovatelná na iPhony, iPody i Google Androidy. StayHip nabízí stovky hotelů ve více než 170 městech a 45 ti zemí světa. Dnes většina majitelů smartphonů zkoumá dovolenou na svých chytrých telefonech a rezervují si hotelový pokoj právě prostřednictvím těchto aplikací. Například aplikace 18

„Stayhip spolupracuje s centrálním rezervačním iHotelier systémem platformy od

TravelClick, které poskytují služby pro rezervace boutique hotelů zaměřených na hosty v mobilním prostoru.“ Dokonce speciální funkce „Hotely blízko mne“ na aplikaci StayHip okamžitě najde nejbližší boutique hotely v okolí dle Vaší polohy GPS. Pokud se host rozhodne, je možné rezervaci 100% dokončit přes tuto aplikaci a téměř okamžitě se ubytovat.

17

1.7. Cenová politika boutique hotelů „Firma může dosáhnout jedinečnosti a udržet si ve svém oboru nadprůměrných výsledků pouze tehdy, pokud její vyšší ceny nepřevyšují jedinečnost firmy samé. (…) Firma, která se takto vymyká, odlišuje se, nesmí nikdy zanedbat její cenovou politiku, protože její vyšší ceny, které jsou základem koncepce, která by se díky nízké cenové pozici zbortila.“ (Porter 1999, S. 41) V boutique hotelech je všeobecně větší tlak na koordinaci veškerých finančních výdajů, maximalizaci revPar s pomocí špičkové technologie, marketingu a designem softwaru, se snahou udržet si náskok před konkurencí. Proč jsou nároky na maximalizaci revPar u boutique hotelů vyšší? Nároky jsou vyšší, protože u řetězcového nebo velkého hotelu se nízké revPar, které se projeví v jednom měsíci může lehce dohnat, kdežto u malých hotelů, s nízkým počtem pokojů to může být až existenčně důležité. Proto boutique hotely musí čelit různým výzvám a urgencím, tj. být hodně aktivní ve svých strategiích. Zapojovat se více do pokrokových taktik a neustále aktualizovat a získávat nová data pro své online řízení tržeb. Revenue management boutique hotelu musí zahrnovat širokou škálu strategií v co nejširším měřítku. Dle magazínu Boutique Hotelier, (březnové vydání r. 2014 v článku Revenue Gurus na str. 24) je cílem minimalizovat rezervace přes OTA, tj. přes online cestovní operátory, jako je Booking, Expedia, Lastminute.com a jiné, vzhledem k vysokým provizím. Samozřejmě OTA každoročně generují velká množství rezervací, ale důležité nejen pro boutique hotely je, aby správně kalkulovaly provize a výdaje spojené s rezervacemi přes OTA. Někdy tyto provize činí až 55% z ceny pokoje! Skrývají se zde poplatky za provizi cestovnímu operátorovi (většinou 15-25%), daňe (15%), poplatky za platby kartou, atd. Jediným řešením je snaha maximalizovat rezervace přes vlastní webové stránky. Doporučuje se ředitelům boutique hotelů, aby si často kontrolovali zdroje, odkud hosté přicházejí a tím identifikovali trendy. Minimálně jednou týdně monitorovali ceny a přizpůsobovali je dle potřeby. Systém zprávy majetku, tzv. PMS by měl být optimalizovaný pro každý hotel a měl by být napojen na online rezervační systémy. V článku se doporučuje spolupracovat s externí firmou, tzv. revenue manažerem, který může pomoci pravidelnou péčí a dokonalou znalostí prostředí optimalizovat a nastavovat cenovou politiku hotelu.19 18

V dnešní době i malé hotely nastupují cestu online rezervací, nově se vytvořil trend, že přes GDS rezervační systém (global distrubution systém) se už dnes téměř všechny malé hotely, jako jsou Bed and breakfast, boutique hotely, design hotely, tzv. mamas hotely, backpackers, youth hotels, orientují na rezervace prostřednictvím internetu. Díky moderním technologiím a hlavně snadným přístupem na internet všemi dnes běžnými elektronickými přístroji, jako jsou tzv. chytré telefony, postupně vymizejí letáčky v infocentrech, katalogy na pultech cestovních kanceláří. Provize hotelů za rezervaci přes GDS budou postupně s nárůstem konkurence přirozeně klesat. V dnešní složité ekonomické době má většina boutique hotelů jenom dvě možnosti: nadále držet nízko ceny nebo zvyšovat kvalitu. Je to na každém hoteliérovi, pro jakou cestu se rozhodne.

2. ANALYTICKÁ ČÁST 2.1. Boutique Hotel Marianne Jelikož v analýze se zkoumají a zpracovávají některé důvěrné interní informace hotelu, nebudeme konkrétní podnik jmenovat na přání majitele, který nám laskavě poskytl souhlas použít vybranou interní dokumentaci. Pro zkoumaný hotel budeme tedy používat název boutique hotel „Marianne“. V analytické části budeme aplikovat teorii popsanou v části teoretické na konkrétním existujícím podniku a na základě vlastních zkušeností z praxe a činnosti v malém boutique hotelu. Budeme vycházet z výše popsaných postupů při provádění strategické analýzy, navrhneme vhodnou strategii do budoucna a provedeme krátkou analýzu. Komparativní metodou porovnáme velký hotel versus boutique hotel, ale i komparace na konkrétních úkonech hotelového manažera v malém luxusním hotelu s porovnáním činnosti ředitele v boutique hotelu bude součástí výzkumu. Cíleným šetřením pomocí dotazníku s řediteli velkých hotelů a pohovoru s ředitelem většího boutique hotelu se poukáže na základní odlišnosti ve vedení a činností manažerů.

19

Dotazníkové šetření, které je součástí přílohy bylo použito a realizováno na přelomu měsíce srpna a září roku 2014. Dotazník obsahoval dva typy otázek s cílem zkoumat rozdíly a specifika denního režimu a činnosti manažerů mezi různými hotely navzájem. Krátký rozhovor s ředitelem rakouského Small luxury hotelu Grand Tirolia Kitzbühel je vložen do této analytické části pro podložení či upevnění výroků a doplnění teze autora bakalářské práce. Dotazníkové šetření v závěru části bakalářské práce zjistí a popíše, co a jak ovlivňuje úlohu hotelového manažera v boutique hotelu, jaké jsou jeho nejdůležitější kompetence pro práci manažera a najít doporučení, jaký styl vedení je ten nejvíce odpovídající pro práci manažera v boutique hotelu.

2.2. Představení a popis analyzovaného hotelu Tento nově zrekonstruovaný luxusní boutique hotel se nachází nedaleko centra Karlových Varů, na břehu říčky Teplé, v blízkosti kolonád, pramenů a nákupní promenády. Historická

budova

byla

postavena

roku

1887

na

posledním

volném

místě

v Mariánskolázeňské ulici. V řadě domů, byla stavbaři vklíněna mezi ostatní budovy na místo skály, která se na tomto místě nacházela a musela být pracně odstraněna. Jelikož prozíravý majitel a podnikatel si toto strategické místo umínil a vybral pro svou krásnou ženu jako svatební dar. V roce 1889 se tedy slavnostně otevírá malý rodinný hotel na tehdejší dobu jeden z nejluxusnějších projektů na světě. Kdo vypracoval projekt, není zatím známo. V archivech se dosud nepodařilo dohledat plány domu, podle kterých by bylo možno spolehlivě určit architekta a stavitele. Architekti této budovy nejsou doposud známi, použitím vlivu neo renesance, neo gotiky a baroka vytvořili nádherný produkt, který už na tehdejší dobu nemá ve světě obdoby. Stropy pokojů zdobí bohaté štuky, kachlová kamna, italský nábytek, mramorové koupelny dokreslují vybavení prostorů neočekávaně krásnými doplňky a luxusními prvky. Veneziánská zrcadla ve zlacených rámech krášlí chodby, umělecká práce kovářů zdobí zábradlí a vnitřní schodiště jsou osvětlené dobovými lampami. Poutavá fasáda a sochy u vchodu do hotelu, bohatě zdobené balkony podtrhují esteticky laděné velké lodžie s markýzami na každém patře.

20

Tato překrásná budova prošla historicky velmi těžkými obdobími, kdy se z moderního hotelu stal po první světové válce lázeňský pension. Dům prožívá jedno ze svých nejlepších období, renovuje se, rozšiřuje se o čtvrté patro a zavádí se ústřední topení. Později v druhé světové válce se lázeňský pension stal lazaretem pro raněné vojáky. Nástupem nové doby a Benešových dekretů je majetek hotelu zkonfiskován a jako hotel zabrán Rudou Armádou. Totálně zdevastovaný hotel se začlení roku 1948 do Kolektivní správy ubytovacích podniků Karlovy Vary. Bohužel tato budova měnila vícekrát své majitele až roku 1960 budova připadla bytovému hospodářství MNV města Karlovy Vary a to jej nechalo upravit a pronajalo nájemníkům jako byty. Desítek let tento objekt byl vybydlován a bez investicí do oprav majetek chátral, až se z devastovaného domu museli vystěhovat i poslední nájemníci. Dům byl nakonec v desolátním stavu městem prodán do soukromých rukou a vydražen roku 2005 zahraničním investorem za 77 miliónů korun. Dne 14. 10. 2010 proběhlo kolaudační řízení, ve kterém bylo osvědčeno , že

dům

Marianne pod novým názvem je způsobilý pro provozování hotelu s vlastní restaurací a lázeňskými službami. Vedení hotelu se ujímá profesionální rakouská manažerská firma a s pomocí místních, zkušených zaměstnanců tak začíná nová, šťastná éra hotelu Marianne. Po několikaleté rekonstrukci se konečně tomuto domu dostalo zadostiučinění a dle původní dokumentace a materiálů archivu Karlovarského kraje mu byla co nejvěrněji navrácena tvář i jméno, na které by původní majitelé byli velmi hrdí. Hotel Marianne má celkem 19 pokojů, které jsou luxusně vybaveny s nejmodernější technologií a nábytkem, styl je odlehčen moderními doplňky a tóny světlých barev, které navazují pocit originálnosti, čistoty a klidu. Na vybavení byly použity nejkvalitnější materiály dostupné na trhu, nábytek se dovezl z Itálie a Španělska nebo byl pracně vytvořen v České Republice na míru. Podlahy, dveře a některé další prvky jsou tvořeny z masivního dřeva, zdobeny kořenovicí, bohaté štuky stropů jsou zdobeny pravým zlatem, Veneziánská zrcadla byla vytvořena na míru. Na místě původních a originálně prosvětlené ohromné vytráže zdobí chodby a lobby. Nešetřilo se ani na vybavení kuchyně, wellness, sauně a spa. Moderní vany v imitaci krokodýlí kůže, Swarovski lustry, kamenné podlahy, stěny a nejmodernější technika se skvostně kloubí s praktickým zařízením a vybavením. Pro otevření hotelu a první rok provozu si investor najal rakouskou profesionální firmu, která se zabývá managementem hotelů po celém světě. Založila se společnost včele s jednatelkou a zároveň manažerkou, znalou místního prostředí a s mezinárodními 21

zkušenostmi z hotelnictví a gastronomie. Byl tak zahájen provoz pod dohledem zkušených odborníků a tím začala nová éra provozu tohoto hotelu. Moderní dovybavení lobby, balkónů, pokojů, koupelen a veřejných prostorů se společně s rakouskou designérkou dokončovalo krátce před otevřením tohoto hotelu v září roku 2012. "Historický nádech se stylovými elementy koresponduje s pohodlným ubytováním v 19 luxusních pokojích a apartmánech, které dodržují nevyřčený slib komfortu a splní sny i nejnáročnějších kilentů. Srdečný přístup profesionálních zaměstnanců pak podtrhuje celkovou domácí atmosféru hotelu."20 Vypracováním obchodně- marketingového plánu byla stanovena strategie, kterou dodnes vedení hotelu používá a nadále rozvíjí. Základem plánu je správný positioning pětihvězdičkového hotelu Marianne na trhu jako luxusní a moderní boutique hotel, který nabízí vysoký standard služeb. Se zaměřením a s cílem poskytnout hostům přidanou hodnotu a odlišit se svým osobitým servisem a přístupem od konkurence. Nabízet kvalitní služby a zážitek z pobytu, kde host je váženým, respektovaným a jehož investice do ubytování je adekvátně oceňována. Strategická poloha hotelu, historický původ, vysoká kvalita služeb, high tech vybavení, jedinečný luxus, propracovaný, pečlivě řízený a rozvíjený CRM systém jsou osvědčeným klíčem k úspěchu. Boutique hotel Marianne je od svého vzniku jako jediný v České Republice členem asociace SLH: Small luxury hotels of the World - Malé luxusní hotely světa. Small Luxury Hotels of the World je skupina hotelů založená v roce 1991 jako výsledek spojení marketingových činností dvou hotelových seskupení - Prestige Hotels Europe a Small Luxury Hotels & Resorts of North America. V roce 1995 se Small Luxury Hotels spojily se Select Hotels and Resorts International, skupinou hotelů z Asie a Pacifiku a vytvořily společně celosvětovou skupinu s názvem Small Luxury Hotels.15 Seskupení hotelů do SLH se neuskutečňuje na základě náhody, ale dle přísného výběrového řízení. Hotel musí splňovat limity odpovídající požadavkům kvality vybavení, servisu a služeb. Členské hotely jsou pravidelně kontrolovány a testovány fiktivním hostem, tzv. mystery host uskutečňovány členy komise SLH. Z každoroční kontroly mystery hosta se vytvoří zápis a ten je odeslán řediteli hotelu ke kontrole a posouzení. Small luxury hotels of the World mají i své klubové členství, které sdružuje dnes více než 350.000 členů po celém světě. Členství má tři urovně: 1. Speciální člen, který má 22

možnost dle dostupnosti ubytovací kapacity hotelu získat zdarma upgrade, přístup do provátního Spa a wellnes a ziskává i další klubové výhody. 2. Milovaný člen ještě získává zdarma snídani a dle dostupnosti možnost pozdního odjezdu, tzv. late check out. 3. Honorovaný člen obdrží ke všem výše uvedeným výhodám ještě každý pátý pobyt zdarma.

K červenci tohoto roku se ve čtvrtletní výroční zprávě SLH uvedlo, že nárůst výnosů je o 13% vyšší, než ve druhém kvartále a nárůst výnosů z rezervací je o 6 % vyšší než v minulém roce. Rezervace přes mobilní aplikace narostly až o 50%, z čehož až neuvěřitelně vysokým nárůstem jsou rezervace uskutečněné přes mobilní telefony, oproti předchozímu roku o více jak 208%.

2.3. Základní informace o hotelu Název: Hotel Marianne Obchodní firma: Marianne services s.r.o. Statutární orgán: 3 jednatelé Základní kapitál: 200.000 Kč Předmět podnikání: Ubytovací služby, hostinská činnost, masérské, rekondiční a regenerační služby, kosmetické služby, pedikura, mainikura, silniční motorová doprava, prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin, poskytování zdravotních služeb, ambulantní specializovaná péče v oboru rehabilitační a fyzikální medicína. Ubytovací zařízení disponuje: 19 pokoji, z toho: 8 dvoulůžkových a 11 Suitů s oddělenými ložnicemi, 1 restaurace, 1 Private Spa Suite, 1 wellness se třemi oddělenými místnostmi. Boutique hotel Marianne má veřejnosti přístupnou restauraci s kapacitou 60 míst, kde otevírací doba restaurace je od 7:00 hodin do 22:00 hodin. Hotel nabízí základní zdravotnické služby spojené s lázeňskými procedurami hotelovým hostům. Masérské služby, manikura, pedikura a kosmetické služby jsou nabízeny i veřejnosti. Také přístup do luxusního wellness centra, tzv. Private Spa Suite je možno zprostředkovat externím klientům. 23

Hotel mimo jiné poskytuje transfery hotelovým hostům, odváží a přiváží je z letišť, doprovází transferem s průvodcem na výlety a nákupy po Evropě, poskytuje servis při cestách a odvoz do požadovaných destinací. Za tímto účelem si hotel pořídil devítimístné auto, ale zároveň využívá služeb místního taxi provozu a cestovní agentury s průvodci. Současnou pozici hotelu na trhu vyznačuje excelentní hodnocení na trip advisoru, booking com, holiday check, jako zánovní boutique hotel vynikajícího jména, s velmi dobrou polohou, luxusním vybavením a zařízením, vysokou kvalitou stravy, servisu a služeb. Profesionálně zaškolený personál, dotváří příjemnou a unikátní atmosféru hotelu. Jako historická budova neujde pozornosti žádnému turistovi, který přijíždí do Karlových Varů ani projíždějícím turistickým skupinám. Ve své lokalitě je restaurace vyhlášená vynikající kávou, pravidelnými degustacemi, domácími dezerty a vysokým standardem kvality jídel. Dále se hotel odlišuje a vyznačuje svojí flexibilitou s orientací na luxusně orientované hosty. Klientela boutique hotelu Marianne je orientována na anglicky hovořící trh jako je Velká Británie, Irsko, USA aj. Cílem je přilákat hosty zaměřené na kvalitu a luxus, více se soustředit na golfovou klientelu, rozšířit portfolio lázeňské a léčebné nabídky v hotelu. Sestavit nabídku lázeňských léčebných a wellness balíčků, zefektivnit spolupráci s tour operátory a cestovními kancelářemi. Rozšířit nabídku ubytování o pobyty s plnou penzí i polopenzí. Geografické zdroje klientely 13 top zemí ubytovaných hostů v hotelu Marianne: 1200 1000 800 2012 2.pol.

600

2013 1.pol 400

2013 2.pol 2014 1. pol

200 0

Obrázek č. 1, Graf geografických zdrojů, vlastní zpracování, interní zdroj. 24

2.4. Organizační struktura hotelu

Obrázek č. 2, Organizační schéma hotelu Marianne Zdroj: Vlastní vypracování (uvedeno v interní dokumentaci hotelu)

25

2.5. Hotelový manažer v boutique hotelu Základem řízení a management boutique hotelů jako takový je inovativní přístup. Řízení, neboli management boutique hotelů, je částečně odlišný od managementu ostatních malých, či velkých hotelů, hotelů v řetězci. I pokud porovnáme práci manažera v malém luxusním hotelu s prací manažera v boutique hotelu, najdeme mnoho rozdílů a odlišností. Základ je všude stejný: Hotelový ředitel je odpovědný za celkové dennodenní fungování, přijímání rozhodnutí, marketing, rozpočty, prognózování, strategickou cenovou politiku, údržbu zařízení, atd. Klíčovou oblastí pro oba typy hotelů – malý luxusní a malý boutique hotel je guest servis a kontakt s hostem. Host luxusního hotelu očekává, že se mu naskytne příležitost komunikovat s generálním ředitelem hotelu, stejně tak jako hosté v boutique hotelu. To vše by mělo být samozřejmostí v tzv. high level hotelech tj. v hotelech vyšší, pětihvězdičkové úrovně. Manažera boutique hotelu Marianne snadno může potkat zaskakování na recepci v dobách pauzy, vítání hostů a check in nebo dokonce při čepování nápojů, podávání kávy. Nezalekne se ani základní technické podpory v době nepřítomnosti technika, parkování aut, vyřizování room servisu, doplňování ručníků a kosmetiky na přání hosta, nákupem zboží, podpory v kuchyni a mnoho dalších činností vyplývajících z denního režimu hotelu. Vše napříč hotelovým provozem, tj. činnosti, které ne vždy jsou denní rutinou ředitele boutique hotelu, to vše patří do jeho kompetence. Tyto úkony zvládá nad rámec základních manažerských povinností ředitele spojených s plánováním, vytvářením strategií, reportingem, finančním plánováním, tréninkem, vyjednáváním, schůzkami, kontrolami, rozvojem marketingu a prodeje aj. Nebylo tedy náhodné se v teoretické části více zabývat time managementem a jejím významem právě pro manažery malých hotelů. „Ředitel většího luxusního hotelu nebude jen tak za pultem čepovat pivo, nebo jej nepotkáte na chodbě s náručí plnou ručníků, (ne že by to nikdy nedělal) pokud to bude nutné, půjde čepovat i to pivo, ale jen na malý moment a pouze v případě nouze. Na rozdíl od manažera boutique hotelu, který tuto činnost považuje za samozřejmost.“17

26

Proč tomu tak vůbec je? Celá tato problematika souvisí s tím, že boutique hotely nemívají tak velký budget na personál jako větší luxusní hotely. Zaměstnanců je méně a proto si vypomáhají navzájem a jsou nápomocni na různých úsecích napříč hotelem. Má to své výhody i nevýhody. Práce to určitě není stereotypní pro zaměstnance ani pro manažery. Výhodou manažera malého boutique hotelu je, že ředitelé boutique hotelů mohou snadněji činit vlastní rozhodnutí na rozdíl od manažera v řetězci, který si většinu rozhodnutí musí nechat schválit nebo prodiskutovat na generálním meetingu.

Stejné

hledisko je, že tak jako ředitelé malých luxusních či velkých řetězcových hotelů jsou všichni nakonec stejně rádi v přímém kontaktu s hostem. Hotelový manažer musí mít rád přímý styk s hostem, jinak by nemohl vykonávat tuto činnost a nepatřil by do sféry služeb. K tomuto tématu je zde krátce prezentován rozhovor, který byl uskutečněn ve větším luxusním boutique hotelu, v Rakousku, Hotel Grand Tirolia Kitzbühel, přímo s generálním ředitelem panem Matthiasem Engelem. Hotel *****Grand Tirolia Golf&Ski Resort se nachází v Rakouských Alpách ve středisku zimních sportů v Kitzbühelu. Tento moderní, stylový a velmi luxusně vybavený hotel je postaven ve stráni v přepychovém prostředí golfového hřiště. Hotel má 5 pater, disponuje 82 pokoji, přičemž dvoupatrový prezidentský apartmán s výhledem na alpské panorama zaujímá kromě vlastního private spa suite, velké jídelny, krbových kamen, několika ložnic, dvou balkonů celkem plochu o rozměrech 300 m.2. Velká část zastavěné plochy hotelu 1500 m2 připadá na gigantické prostory spa a wellness s několika saunami, krytým bazénem, masážními whirpooly, lůžkovými prostory a venkovním bazénem. Nechybí luxusní kosmetické značky a masérny s kompletním servisem. Hotel také disponuje třemi restauračními zařízeními, včetně baru, prodejen luxusního zboží, tak i kongresových prostorů a tanečního sálu. Pro děti je zde zařízen velký dětský koutek, jakožto pro dospělé nechybí fitness ani posilovna. Rozhovor se konal dne 21. Června 2014, v Kitzbühelu, v hotelovém lobby, s panem ředitelem hotelu Ing. Matthiasem Engelem.

27

Pane Engele, protože bych ráda Váš hotel prezentovala krátce ve své bakalářské práci, se zaměřením na profil hotelového manažera a jeho úlohu v řízení hotelu, dovolím si položit Vám pár otázek. 1. Ráda bych se Vás nejdříve zeptala, kdy se tento hotel otvíral a proč se hotel od začátku svého působení stal členem SLH? „Roku 2009 se hotel slavnostně otevřel a roku 2012 se dokončovali poslední stavební úpravy a rozšiřovalo se bistro s restaurací na západním křídle hotelu. SLH je pro nás velká prestiž a čest“. 2. Protože se ve své práci zaměřuji na konkrétní také krátce otevřený boutique hotel, ráda bych porovnala vliv konkurenčního prostředí na Váš hotel právě v začátcích provozu. „Bohužel jsem hotel neřídil od samého počátku, ale od roku 2011 tedy, 2 roky po otevření jsem převzal vedení tohoto hotelu. Grand Tirolia už měl svébytné postavení jako prvotřídní adresa nejen v Kitzbühelu ale i mou snahou je nadále rozvíjet osobité kouzlo tohoto domu, zkvalitňoval jsem, rozšiřoval zákaznicky orientované služby a nadále upevňoval pozici hotelu na trhu. Z kulinářského hlediska si naše restaurace díky grandiózní práci šéfkuchaře získala ta nejvyšší ocenění a tím dosáhla na nejlepší restauraci nejen v regionu. Pokud tento hotel někdy konkurenci měl, tak jsme ji doslova rozválcovali.“ 3. Byl by jste tak laskav a popsal krátce rutinu svého jednoho pracovního dne? „Každý den začínám kontrolou reportů z nočního auditu, připravuji si a případně kontroluji obraty jednotlivých úseků. Následuje krátký meeting s vedoucími středisek a proberou se strategie nejbližších dnů. Většinou se pak detailněji věnuji jednotlivým číslům, reportům a zkoumám vývoj a strategie do budoucnosti. Věnuji se krátce Emailové korespondence, přijímám zástupce firem a důležité klienty. Pokud je schůzek méně, najdu si vždy čas na krátkou pochůzku po hotelu a zběžně se potkávám s hosty a kontroluji běh hotelu.“ 4. Dovedete si představit, že by jste se zabýval rutinní činností, která by se vymykala výše uvedeným činnostem. „Ano, vím, kam míříte, je totiž běžné, že zůstávám do pozdních večerních hodin na hotelu a pokud máme obchodní večeři s klienty, tak zde je prostor pro nejen běžný obchodní rozhovor, ale prostřednictvím navázání osobního kontaktu, jako je speciální 28

servis, takovéto extra, něco navíc, prokázat pohostinnost a vřelý přátelský přístup, pokud to situace dovoluje. Jsem například schopen Vám osobně připravit vynikající steak v našem novém Josper Grillu, ale jen za asistence našeho kuchaře, to je možné, ale jen výjimečně rozumí se“(smích). 5. Pane řediteli, myslíte si, že hotelový manažer by se měl zajímat o trénink a vzdělávání personálu? „Ano, určitě, u nás je to tak, že pravidelně vedoucí úseků zaškolují nový personál a stávající zaměstnanci se pomocí specializovaných kurzů zdokonalují ve svém oboru. V kuchyni to není jiné, tam máme profesionálního šéfkuchaře, který se sám vzdělává a profesionálně trénuje a zaškoluje personál kuchyně. Bez inovování bychom neuspěli jako nejlepší restaurace v regionu. Já sám se zaškolování nezúčastňuji.“ 6. Co si představujete pod pojmem Boutique hotel? „Hotel menší, tak maximálně do velikosti 80ti pokojů, osobně nebo rodinně vedený, s kvalitní architekturou a vybavením. Prvotřídní servis, kde personál dokáže číst přání a myšlenky hosta v předstihu, než je vysloví. Hotel se smyslem k detailu, malou pozorností při příjezdu, rafinovanou kuchyní a širokým výběrem kvalitních pokrmů. Pro hosta je pobyt v boutique hotelu investicí, která odpovídající kvalitou musí být navrácena.“ 7. Myslíte si, že práce ředitele boutique hotelu je odlišná od té Vaší? „V principu ano, malý hotel se rozhodně jinak plánuje a organizuje. Není zapotřebí rozsáhlé infrastruktury, jako je to u nás. Většinu služeb může outsorcovat a s velikostí hotelu jsou spojeny i náklady na provoz, údržbu a personál. Rozhodně si myslím, že zásadní rozdíl je v objemu činností, které odlišují práci ředitelů." Rozhovor obsahuje subjektivní názor a myšlenky, které ovlivňují pohled na vytyčení rozdílů mezi vedením velkého a malého hotelu. Zhodnocením rozhovoru s generálním ředitelem středně velkého pětihvězdičkového hotelu jasně vyplývá, že denní činnosti se velmi podobají pracovnímu rytmu a náplni ředitele malého hotelu, ale činnosti nejsou již tak rutinní a detailní. Jak je popsáno v otázce číslo 3, hotelový manažer velkého hotelu se nezabývá tolik rutinní činností a úkony, jako manažer malého hotelu. Zároveň odpověď na otázku číslo 4 a 5, potvrzuje tuto tezi, že opravdu jen výjimečně je schopen věnovat se detailním úkolům a například nemá čas na trénink personálu. 29

Závěrem je nutno dodat, že nejen odpověď na poslední otázku ovlivnila pohled na původní tezi, týkající se odlišnosti činností hotelového manažera ve velkém a malém hotelu. Kde zkušený ředitel uvádí, že zásadní rozdíl je v objemu činností, které hotelový manažer v malém hotelu vykonává.

2.5.1. Nejčastěji uplatňované styly řízení v malých hotelech Protože právě v boutique hotelech, kde je pro hosta nejdůležitější cítit se vítaným a očekávaným je nutné udržovat si příjemnou, až rodinou atmosféru. Host rychle pozná z nálady a reakcí zaměstnanců, jaké klima převažuje na hotelu. Těžko by se zde uplatňoval jiný styl řízení než je demokratický styl. 2

V soudobém společensko-ekonomickém prostředí, pro které jsou typické existence

statisíců podnikatelských i dalších subjektů, trvalá převaha nabídky nad poptávkou, super, či hyperkonkurenční prostředí, by bylo bezpochyby hazardem, kdyby se firma nezajímala o to, jak je vnímána vlastními zaměstnanci, obchodními partnery, ale i okolím. Záměrem by mělo být vytvoření profilu firmy jako skutečné „osobnosti‘‘, která je pozitivně vnímána a hodnocena pracovníky firmy, tak vnějšími subjekty, partnery, potencionálními klienty, relevantním okolím, (.. je důvěryhodná, …, není lhostejná k regionu.) Není pochyb, že v tomto směru jde o zaměření zejména na „měkké prvky‘‘ řízení a nejde o záležitost krátkodobou ani jednorázovou. ( Veber, 2011, Management, s 621). Právě v hotelu Marianne si zakládají na reakci hostů i zaměstnanců a pro hotelového manažera je nesmírně důležitá jakákoliv zpětná vazba, dovolím si dokonce tvrdit, že bez zpětné vazby je krkolomná cesta vpřed, mohla by se i začít ubírat špatným směrem. Ve sledovaném hotelu právě aby neztráceli směr, zahájili s vedoucími úseků denní krátké schůzky, tzv. briefingy, které stačí svolat i na pár minut ve stoje. Takto získané informace vedoucí úseků dále přenášejí na zbylé zaměstnance hotelu. Tyto schůzky se osvědčily jako velmi účelně strávená desetiminutovka, která ušetří spousty hodin a času, telefonátů, emailů, hledání se, čímž dochází k rychlé informovanosti a tím i lepší koordinaci práce na všech úsecích. Informovanost jako taková je základem spolupráce a progrese, osvědčila se jako nezbytné a velmi pozitivní hledisko.

30

Úkoly a zadání jsou jasné, zaměstnanci vědí o dění napříč hotelem což je velkým přínosem

nejen hostům, ale i personálu. Když dnes host osloví a zastaví například

technika na chodbě i on bude vědět, jaké speciální menu šéfkuchař připravuje. V porovnání s velkým hotelem jako je například hotel Grand Tirolia Kitzbühel, kde je 80 pokojů a počet zaměstnanců v sezoně stoupne až na 140 je hotelovým manažerem využívána jiná, ale stejně účelná metoda jak informovat své zaměstnance. Tak jako v malém boutique hotelu se management pravidelně schází na krátké denní briefingy, zajímavé je, jakou účelnou metodu používají k informování dalších cca 140 zaměstnanců. Řešení pro velký objem personálu našli tak, že každý noční recepční na druhý den ráno vytiskne interní novinky, tzv. News, což není nic jiného, než skvělý a jednoduchý přehled dne. Jehož obsahem od počasí, přes, hlavní akce dne v hotelu, jsou hlavně informace o VIP příjezdech, pokud možno s fotem, což je opravdu přínosné pro všechny úseky. Neopomínají ani na narozeniny hostů a zaměstnanců. Na rozdíl od boutique hotelů se v takto velkém hotelu uplatňuje styl řízení direktivní. Pro náročnost a objem denních operací by nebyl čas na diskuze ani na případné komentáře zaměstnanců. Tak jako se v hotelu Marianne kladou nároky na zpětnou vazbu zaměstnanců, tak ještě více pozornosti hotelový manažer věnuje zpětné vazbě klientů. Nejčastěji aplikované formy sběru informací od klienta je osobní pohovor s hostem, dotazník a online hodnocení. Pro osobní pohovor si ředitel boutique hotelu najde čas nejčastěji při snídaních, nebo odjezdu hosta. Tato setkání jsou sice srdečná ale krátká. Moc informací se už hoteliér nedoví. Proto zaměstnanci recepce hostům při odjezdu doporučují a upřednostňují, aby napsali v klidu svého domova po svém návratu hodnocení na internet. Hosté nejčastěji využívají internetové hodnotící portály jako je Tripadvisor nebo Holiday check, booking a jiné webové aplikace pro cestovatele. Hotelový manažer hotelu Marianne věnuje velkou pozornost těmto hodnocením, jeho snahou je včas, pokud možno do 24 hodin hostům na jakákoliv posudky odpovědět. Boutique hotelu Marianne se osvědčilo motivovat a žádat hosty o hodnocení. Už krátce od svého zahájení provozu si udržují prvenství z 90 ti hotelů v regionu hodnoceních na cestovatelském portálu hodnocení Tripadvisor.

31

Boutique hotel Marianne nadále využívá dotazníku, který má každý host k dispozici, volně vložen do kožených hotelových desek na pokoji. Dotazníky jsou sbírány a vyhodnocovány sales a marketing manažerem osobně. V případě zájmu o novinky, tzv. Newslettery zde hosté uvádí své emailové adresy, které jsou zakládány do databáze a používají se k rozesílání newsletterů. V příloze je přiložen příklad dotazníku pro hotelové hosty z interní dokumentace hotelu. Sledovaný hotel se drží hesla: Úsměv je vstupní branou do hotelu Marianne. Důkazným příkladem z praxe je, že se hotelový manažer snaží vést zaměstnance k tomu, aby si v rámci svých možností a v případě zájmu klienta našli čas se s hostem zastavit a popovídat si. Aby ukázali klientovi, že mají o něj zájem, starost a případně, že chtějí být nápomocni při organizaci pobytu. K tomu někdy stačí běžná konverzace o čemkoliv, milý úsměv, krátký rozhovor s hostem a hned se klient cítí lépe a opečováván. V boutique hotelu Marianne dokonce servírka a číšník, pokud mají čas a prostor, mohou si s hostem na chvíli usednout a společně si popovídat o našem městě, možnostech výletů, mohou upozornit na speciality v našem jídelníčku, doporučit nápoje, dát další dobré rady a tipy, jak si může host zpestřit pobyt v hotelu, ve městě a okolí. Je to nejen příjemné pro hosta, pozitivní pocit spokojenosti a bezpečí, ale hlavně pro hotel nástroj vytvořený hotelovým manažerem jako další instrument upsellingu a prodeje, který během takových rozhovorů vzniká, což je jen dalším přínosem pro revenue hotelu. Pamatovalo se i na rodiny s dětmi a tak součástí jejich pobytu jsou dětská vybavení na pokoji, hry a speciální dětská menu. V průběhu pobytu hosta, je důležité, aby nejen zaměstnanci recepce se navzájem informovali, předávali si konkrétní jména ubytovaných hostů, ale hlavně kdykoliv v průběhu pobytu oslovovali a zdravili hosta jménem. V následující kapitole bych ráda konkrétně popsala jakým způsobem a dle čeho si hotelový manažer vybírá zaměstnance, jaké jsou nároky a drobné odlišnosti, jak se zaměstnanec zapracovává a zařazuje do pracovního procesu, a jak vnímá a naplňuje klima rodinného prostředí boutique hotelu.

32

2.5.2. Personální specifika a nároky na zaměstnance

Zaměstnanci by svým chováním i přístupem měli podtrhávat příjemnou atmosféru a zároveň plně respektovat soukromí hosta a dopřát mu ničím nerušený klid či odpočinek. Jednou z dalších úloh hotelového manažera je motivace zaměstnanců, aby jejich nadšení, soustředění se a vytrvalost v práci neustávala. Ředitel sledovaného hotelu k uskutečnění motivace využívá pochvaly a uznání, projevení důvěry, korektní a férové jednání s úctou ke každému zaměstnanci. Snaží si najít čas pro každého zaměstnance, projevit zájem o jeho práci a celkovou spokojenost. Práce s personálem a řízení lidských zdrojů je klíčová práce každého boutique hotelu, pracovní činnost, které hotelový manažer věnuje dostatečnou pozornost. Neustále je se zaměstnanci v přímém kontaktu a snaží se je svým příkladem vést k zodpovědnosti a iniciativnímu pracovnímu nasazení. V boutique hotelu Marianne v Karlových Varech je zaměstnáno 21 pracovníků, kteří pracují převážně ve směnném provozu krátkého a dlouhého týdne o 12 hodinách denně. V hlavní letní sezoně se tým posiluje o brigádníky a také o studenty a absolventy hotelových škol. Vzhledem k provozu restaurace a venkovní zahrádky je na úseku Food & Beverage zaměstnáno 4 až 5 zaměstnanců. Zodpovědnost za kvalitu jídel a pokrmů nese šéfkuchař s týmem 3 pomocných kuchařů, jež podporují 2 pomocné síly. Na úseku front office je jeden vedoucí recepce a 4 recepční. Housekeeping zastávají 2 pokojské a o technickou stránku hotelu se stará hlavní technik, jehož oporou je jeden hotelový portýr a zároveň také technik. V rámci sales and marketing úseku hotel zaměstnává jednoho asistenta prodeje. Pravou rukou ředitele je provozní manažer, který zároveň zastává funkci F&B manažera. Zaměstnanci jsou ve svých činnostech tzv. multitasking a ovládají několik funkcí najednou. Nestává se, že by jeden ze zaměstnanců nevěděl jakou náplň práce má jiný kolega. Vypomáhají si navzájem. Zářným příkladem multitasking je pozice technika, který kromě technické správy budovy obstarává plně funkci portýra i hotelového řidiče transferů. Vzhledem k malému objemu pokojů a tudíž menšímu počtu hostů je přístup ke klientovi osobní a individuálnější, než ve velkém hotelu. Zaměstnanci proto musejí být 33

nejen jazykově skvěle vybaveni, ale mít cit a schopnost předvídat potřeby hosta. Schopnost a porozumění multitasking je vítaným kritériem při výběru zaměstnanců. Výběrová řízení na všechny pozice se uskutečňují za účasti hotelového manažera, nebo jeho zástupce. Nábor zaměstnanců se uskutečňuje pomocí online portálů na inzerci zaměstnání, nebo přímou inzercí do tisku. Příkladem náročnosti při výběru personálu je stručný výtah z hlášenky, z inzerátu, který byl uveřejněn na místním pracovním úřadě na volnou pozici recepční. Obr. č.3, interní zdroj Hlášenka.

HLÁŠENKA VOLNÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA: Profese CZ – ISCO 2): 42240 - Recepční v hotelích a dalších ubytovacích zařízeních Poznámka k volnému místu (požadované dovednosti - praxe, ŘP, znalost jazyků, práce s PC):Praxe v oboru alespoň 2 roky, příjemné vystupování a vzhled, pozitivní projev, znalost hotelového systému Fidelio vítána. Zájem pracovat v malém kolektivu, spolehlivost, pohostinnost, flexibilita, multitasking, loajalita, komunikativní schopnosti. Preferujeme uchazeče se zájmem a chutí se vzdělávat a profesně růst. Jazykové znalosti: anglicky, německy, rusky. ŘP výhodou.

Přijímací pohovory hotelový manažer řídí sám a zúčastňuje se všech výběrových řízení. Velkou roli hraje první dojem a pozitivní projev uchazeče. Upřednostňováni jsou rozhodně ti uchazeči, kteří se projeví aktivně a sami dokáží evokovat pocit zájmu, zaujetí až nadšení. Personál, který se hlásí do boutique hotelu Marianne, je již při přijímacím pohovoru obeznámen se situací, která může nastat během provozu a to, že může krátkodobě zastupovat na jiných pozicích v hotelu. Tímto se zde kladou vyšší nároky na řídící pracovníky jednotlivých úseků v ohledu na zaškolování a trénink nového personálu. Postupně je nový zaměstnanec seznámen s hotelem a jeho částmi, dále s činnostmi a náplní práce na svém úseku, s rozsahem odpovědnosti a úkolů. Později se jeho působnost rozšiřuje a je zaškolován na činnosti více úseků stejné nebo podobné úrovně. Všichni zaměstnanci jsou povinně zaškoleni odpovědným zaměstnancem na BOZP a PO.

34

Pravidla chování a pracovní povinnosti zaměstnanců jsou dané ve směrnicích a popisech práce na každou pozici, se kterými je personál seznámen. Prostudováním a svým podpisem stvrzují a zavazují se splňovat kriteria uvedená v jednotlivých směrnicích. Vedoucí úseků jsou zodpovědní za pravidelnou aktualizaci a evidenci této interní dokumentace hotelu. Hotelový manažer boutique hotelu klade zpravidla důraz na dokonalou znalost produktu, proto například v hotelu Marianne si zaměstnanci mohou vyzkoušet ubytování a pobyt na jednom z pokojů. Od check in, až po check out si vyzkouší kromě ubytování také lázeňskou či wellness proceduru, saunu a posnídají ala carte, jako všichni hoteloví hosté. Zaměstnanci po tomto pobytu podávají manažerovi hotelu zprávu o pocitech, dojmech, nápadech a zároveň tak získávají důležité zkušenosti a znalosti o produktu. Tímto se i automaticky naučí ovládat techniku na pokoji, nebo například ovládání přístrojů a zařízení v hotelovém wellness a spa. V případě potřeby je možné s těmito zaměstnanci počítat a využít k pomoci na úseku houskeeping, front office, nebo technické podpoře. Zaměstnanec při rozhovoru s hostem, dokáže lépe popsat a pomoci hostovi s výběrem služeb a ubytování. Perfektně proškolení zaměstnanci jsou oporou při MOD službách. Toto je jedna z dalších drobných odlišností od ostatních velkých hotelů, kde je téměř nemožné z organizačních i finančních důvodů, nechat všechny zaměstnance vyzkoušet ubytování a služby v hotelu. Jsou tudíž zaškolovány častěji jen teoreticky.

2.6.

Plánování rozpočtu a kalkulace

Jako jedna z hlavních výchozích funkcí manažerských činností je plánování. Podnikatelským plánem se stanoví budoucí cíle hotelu, jakým způsobem je možné tento cíl dosáhnout a v jakém časovém období. Určují se finanční zdroje k jednotlivým aktivitám, které budou plán naplňovat. Samostatnou částí podnikatelského plánu je finanční plán, který ve velkém hotelu většinou sestavuje ekonomický náměstek společně s generálním ředitelem. V malém boutique hotelu si tento plán sestavuje hotelový manažer sám, případně s pomocí svého zástupce. Součástí finančního plánu jsou plánované výkazy zisků a ztrát, plánované rozvahy a plán peněžního toku, tzv. cash flow.

35

Správné finanční plánování je hlavním prvkem pro úspěch a realizaci obchodní strategie každého hotelu. Finanční plán se sestavuje v menších hotelech většinou na rok dopředu, říká se mu roční plán. Hlavním cílem je zajištění optimální výše finančních zdrojů tak, aby hotel mohl bez jakýchkoliv problémů fungovat a rozvíjet své služby. Zpracované údaje z let minulých a jejich vyhodnocení slouží jako podklad pro plánování na další časové období. Zároveň se v dnešní proměnlivé době a tržní nestabilitě nově vytvářejí různé scénáře budoucnosti, které se neobejdou bez rozpočtů a efektivních prognóz. Precizně nastavený finanční plán boutique hotelu Marianne podchycuje veškeré náklady a tržby. Celková roční srovnání z předchozích časových období, srovnání plánu na příští rok s rokem předchozím, dále detailněji zkoumá měsíční, pololetní, čtvrtletní srovnání. Obsahem finančního plánu je i segmentace trhu v porovnání s rokem předchozím, kde se stanovuje plán zdrojů, klientely přijíždějící do hotelu. Ubytování se detailněji plánuje a stanovuje v dalších tabulkách porovnání. Následuje plán výnosů z ubytování, kde je stanoveno předpokládané průměrné procento ubytování na každý měsíc, obsahuje průměrnou cenu pokoje, obrat z ubytování, počet hostů, výnosy celkově atd. Plán nákladů na ubytování obsahuje kromě výše uvedených položek veškeré náklady spojené s provozem pokoje, jako jsou náklady na úklid, čistírnu, uniformy, doplňky a vybavení pokoje, tiskové materiály, čistící prostředky a další. Podle předpokládané obsazenosti se vypočítávají celkové náklady na pokoj a osobu. Finanční plán úseku F&B je detailně rozčleněn a jsou vypočítávány průměrné ceny za jednotky dle plánované obsazenosti. Zároveň se zohledňují plánované náklady a výnosy restaurace pro mimohotelové hosty, minibary, catering a další služby F&B. Následuje rozpočet plánů a nákladů na jednotlivá střediska, jako je wellness, spa, výnosy z ostatních zdrojů, jako jsou parkování, telefony, pay TV, praní prádla a žehlení, transfery, provize z partnerských subjektů, atd. Detailní rozpočet předpokládaných nákladů na mzdovém, technickém, obchodním a marketingovém úseku, jakožto plán nákladů na energie, leasing, opravy, nájemné, pojištění a ostatní jsou nedílnou součástí finančního plánu výdajů hotelu Marianne. Boutique hotely nejsou vázany na certifikace, žádná pravidla ani omezení a jsou absolutně svobodná při rozhodování o své cenové politice. 36

2.7.

Zaměření hotelového manažera boutique hotelu na gastronomii

Hotelový manažer boutique hotelu dbá na vysokou kvalitu jídel a skvělý servis na úseku F&B. Boutique hotel není jen o designu, skvělém technickém vybavení, výborně vybavených pokojích, ale především také o kvalitní restauraci, jídlech a gastronomii vůbec. Restaurace v boutique hotel se má od okolních hotelových restaurací odlišovat kvalitou. Například jak je tomu v hotelu Marianne, kde se určitě od okolních restauračních zařízení odlišují domácí výrobou nejen zmrzlin, dezertů, dortů, limonád, ale hlavně lokálními produkty a vysokým standardem kvality jídel. Servírované snídaně jsou zde velmi populární a vyhledávané i klienty z jiných hotelů. Snídaně, mají často svá specifika, například v boutique hotelu se očekává, že host nebude muset brzy vstávat, aby v 10:30 opustil snídaňovou restauraci, jak to bývá ve velkých hotelech. Hosté by neměli běhat s talířky a šálky po restauraci okolo bufetových stolů, ale měli by mít svobodu výběru à la carte. Takto servírované snídaně jsou velmi populární a vyhledávané i klienty z jiných, přilehlých hotelů. Konkurenční strategie je o tom být odlišný. To znamená záměrně vybírat odlišnou kombinaci činností, které poskytnou jedinečnou kombinaci hodnot.„Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” (Porter 1996, S 64). Úlohou hotelového manažera boutique hotelu Marianne je pravidelně kontrolovat denní nabídku menu a její prezentaci. Při krátkém briefingu se zaměstnanci a tedy i s F&B si ředitel ověřuje informace od kuchaře jaké jsou nabídky dne, speciální rezervace či jiné objednávky. Stálý jídelní lístek se obměňuje dle sezónní nabídky. Manažer hotelu klade velký důraz na včasnou a cílenou prezentaci nového menu prostřednictvím distribuce Emailů, degustací v bezprostředním okolí, zasíláním newsletterů, uveřejnění na webových stránkách hotelu a sociálních sítí. Stejně tak klade důraz, aby personál obsluhy byl perfektně seznámen a proškolen s novým jídelním lístkem. Z tohoto důvodu se při změnách v jídelním lístku pravidelně schází celý úsek F&B a jídla se vaří a testují. Šéfkuchař zaškoluje kuchaře a personál kuchyně, zatímco servis a ostatní zaměstnanci mohou jídla ochutnávat. Samozřejmě se před ochutnávkou jídla evidují, nejlépe, když se nafotí a kuchař vyvěsí fotografie v kuchyni, aby se dodržovaly podmínky stanovené šéfkuchařem. 37

To samé seznamování probíhá při změnách room servisového lístku, kde se také tohoto školení u šéfkuchaře zúčastňují povinně pracovníci front office, tj. recepce. Každý si musí vyzkoušet uvařit jídla, které později pracovníci recepce a kuchaři budou vytvářet a servisovat hostům. Pracovní postup a posloupnost je přesně evidována a s obrázkovou dokumentací uložena na recepci, pro případný servis v období mimo pracovní dobu restaurace. Zaměstnanci recepce jsou proškoleni na ovládání kávovaru, na výčepní zařízení a jsou obeznámeni s vinotékou a servisem vína. Pravidelná školení kávy, baristické kurzy, someliérské kurzy, food festivaly a jiné akce a školení, které přispívají ke zdokonalování a zlepšování profesionality zaměstnanců jsou vítány a podporovány hotelovým manažerem. Na konci každého měsíce se provádí inventury a provozní manažer vypracovává tabulky a přehled tržeb a výdajů za nápoje a jídlo, společně s vrchním číšníkem a šéfkuchařem. Vedoucí úseku F&B, resp. provozní manažer je zodpovědný za správnost kalkulace cen jídel tzv. food cost. S pravidelným měsíčním reportem předává hotelovému manažerovi přesný přehled tj. tabulku s tržbami a porovnání s plánem tržeb. Stejným způsobem prezentuje stav inventur. Hotelový manažer tyto výstupy vyhodnocuje a zavádí do celkových výsledných přehledů, do reportů, které pravidelně každý měsíc prezentuje majiteli objektu. Příklad měsíčního reportu F&B v měně Euro: EUR 2012 RN FOOD REVENUE BEVERAGE REVENUE OTHER F&B REVENUE TOTAL REVENUE

Leden 233 16 079 6 509 0

Únor Březen 263 318 18 546 7 707 4 876 0 0 0

Duben 372 24 579 9 666 0

22 588

23 422

28 814

34 245

22,5 13,8

29,27 29,19

30,4 29,7

28,9 26,7

COSTS IN % FOOD COST BEVERAGE COST

Obr. č. 4 F&B Report, interní zdroj, vlastní zpracování

38

2.8.

Odlišnosti prostředí, servisu a nabízených služeb

Boutique hotel je „malý a jiný“ jak jej často označují sami hoteliéři. Tak jak se všeobecně v hotelnictví rozlišuje mezi městským a mimoměstským (turistickým, prázdninovým hotelem) je i toto základní rozdělení pro boutiqové hotely velmi relevantní a aktuální. Boutique hotely ve městech jsou většinou moderně vybaveny, technologicky na vysoké úrovni. U těchto městských hotelů je velmi důležitá poloha, nejlépe v centru města. U hotelů na venkově nebo ve střediscích, tedy tzv. prázdninové hotely je důležitější než high tech vybavení jako u městských boutique hotelů, spíše jejich exoticky či romanticky laděná nálada spojená prakticky s destinací, ve které se hotel nachází. Cílovou skupinou boutique hotelového hosta je věk mezi 30 – 60 ti lety, který může být jak na dovolené, tak na služební cestě. V posledních letech se díky krátkodobým pobytům tento rozdíl postupně eliminuje. Hosté, kteří přijíždějí na delší dobu, by se měli cítit příjemně v prostředí zájmu a pozornosti. Je skvělé, když se s hosty, kteří jsou ubytováni na delší dobu, již před jejich příjezdem komunikují detaily pobytu a přizpůsobuje se jim například jídelníček na přání dle sezónní denní nabídky. Ve středu zájmu by měli být i pobyty pro rodiny s dětmi, kde je samozřejmostí vybavenost pokoje pro malé i větší děti, až po kojence. Standardním vybavením v hotelu Marianne jsou dětské postýlky, hračky, stoličky, elektronické chůvičky a veškeré další náležitosti co mohou rodičům usnadnit a zpříjemnit pobyt s malými dětmi. Neodmyslitelnou součástí je také dětská kosmetika, která se umístí před příjezdem do koupelny. Dnes už převážná většina boutique hotelů toleruje nebo dokonce tak jako ve sledovaném hotelu jsou hosté s domácími mazlíčky vítáni. Pro každého pejska a kočičku je vždy připraven pelíšek a mističky na pokoji. Na přání klienta se v boutique hotelu Marianne dokonce objedná servis tzv. chůva pro domácí mazlíčky, která pejsky venčí a pečuje o ně v nepřítomnosti pána. Jestliže se hosté cítí dobře a bezpečně např. jako paní, která sama přijede na dvoutýdenní pobyt do boutique hotelu Marianne, sama každý den navštěvuje restauraci, využívá služeb hotelu, je velmi spokojená, a příští rok se zase do hotelu navrátí, tak 39

můžeme o tomto hotelu říct, že atmosféra, kterou hotel vytváří je příjemná, a že je na dobré cestě. Boutique hotely jsou mimo jiné jako stvořené pro romantické pobyty, oslavy jako jsou svatby, narozeniny, výročí. Svou neformálností a tolerantností jsou i vyhledávaným místem na krátkodobé pobyty business cestovatelů, kteří hledají únik od stressu a vyhledávají klid, odpočinek a soukromí. Meetingy v malém kruhu podnikatelů, v naprostém soukromí a intimitě jsou určitě dalším důležitým faktorem pro marketing boutique hotelů. Často zajišťují kompletní catering a služby spojené s organizací schůzek. Shrnutím příkladů uvedených v této kapitole můžeme konstatovat, že servis nabízených služeb v boutique hotelu je přizpůsobován potřebám a přáním hosta. Lze oproti velkým hotelům rychleji a spontánněji reagovat na změny, a tím lépe zprostředkovat klientům pobyt ušitý na míru.

2.9.

Využití elektronických distribučních kanálů

Nezbytnou součástí činnosti hotelového manažera hotelu Marianne je yield management, který navazuje na revenue management, svým rozšiřováním a detailním zkoumáním všech tržních segmentů. Klade přitom zásadní důraz na poptávku a pomocí distribučních kanálu má zájem, aby se rozvíjela.

GDS • • • •

Amadeus Sabre Galileo Worldspan

• • • • •

IRS

WEB

Booking SLH Venere iHotelier HRS atd.

• Homepage • WWB SLH

Obrázek č. 3, Distribuční kanály, interní zdroj, vlastní zpracování.

40

Jak

je

zřejmé

z výše

uvedeného

grafu,

že

Boutique

hotel

Marianne

využívá Amadeus GDS, pro řízení rezervací a analýzu trhu používá TravelCLICK, s CRS systémem iHotelier a několik dalších internetových rezervačních systémů. Pomocí online distribučního systému Channel Rush, manažera jednotlivých kanálů je snadno spravuje a aktualizuje. Hotelový manažer úzce spolupracuje s referentem prodeje a strategicky více spoléhá na distribuční kanály. Použitím výše uvedeného automatizovaného online systému revenue managementu dbá na to, aby si hotel udržel silné ADR napříč různými kanály. Věnuje zvláštní pozornost soupisu, obsahu a aktualizaci každému přidělenému kanálu. Aktivně pracuje na aktualizaci cen dle momentální situace na trhu a obsazenosti hotelu. Samozřejmě hlavním trendem do budoucnosti jsou jednoznačně internetové rezervace provedené prostřednictvím vlastních webových stránek. Pravidelná aktualizace informací na webových stránkách, umístění novinek, nabídek, balíčků, to vše jsou další úlohy hotelového manažera boutique hotelu. Vytváří pomocí s asistentem prodeje a marketingu různé strategie prodeje balíčků na míru cílové klientele, které distribuuje pomocí internetu a rozesílá na vhodné rezervační systémy. Příkladem je kalkulace golfového balíčku dle následující tabulky:

Obsah

Období platnosti

2 Noci se snídaní

Střední sezona

Ceny

Cena po slevě 25% Počet

Celkem

€ 200,00

€ 74,00

2

€ 148,00

2 Polopenze

€ 60,00

€ 22,50

2

€ 45,00

1 Golfový dárek

€ 10,00

€ 7,00

1

€ 7,00

€ 139,00

€ 51,00

2

€ 102,00

1 Procedura/masáž

€ 35,00

€ 26,00

1

€ 26,00

2 Svačina s sebou

€ 16,00

€ 6,00

2

€ 12,00

2 Golf Fee

Aranžmá na osobu v Deluxe pokoji

Cena

€ 460,00

2 Noci se snídaní

Hlavní sezona

€ 240,00

€ 90,00

2

€ 180,00

2 Polopenze

€ 60,00

€ 22,50

2

€ 45,00

1 Golfový dárek

€ 10,00

€ 7,00

1

€ 7,00

€ 139,00

€ 51,00

2

€ 102,00

1 Procedura/masáž

€ 35,00

€ 26,00

1

€ 26,00

2 Svačina s sebou

€ 16,00

€ 6,00

2

€ 12,00

2 Golf Fee

Aranžmá na osobu ve Suite pokoji

€ 500,00

Příplatek za single

€ 30,00

Obr. čís. 6, Tabulka kalkulace balíčku, interní zdroj 41

€ 420,00

€ 457,00

V kalkulacích balíčků se zohledňují především kategorie pokojů a sezony, na kterou se propagace připravuje. Počítá se většinou cena na osobu a noc, příplatek za jednolůžkový pokoj se uvádí zvlášť. K této kalkulaci asistent prodeje vyhotoví vhodný text v několika jazycích, zvolí vhodnou formu prezentace a design. Hotelový manažer pak už jen schvaluje konečnou strukturu a kontroluje správnost a přesnost připravované propagace. Jakákoliv propagace hotelu by měla vždy procházet rukama ředitele hotelu a měl by být obeznámen plně s jejím zněním, tak jako s podmínkami prezentace a distribuce reklamy.

2.10. SWOT analýza boutiqe hotelu

Silné stránky - S

Slabé stránky - W

Servis na míru Individuální design Využití technologií Svobodná cenová politika Vynikající servis Kvalifikovaný personál Komfort nabízený zákazníkům Využívání sociálních medií

Nedostatek silné image a znalost BH ve světě Cenová vyváženost: poměr cena - výkon Časově náročné na vzdělávání personálu a strukturální nedostatky organizace Hrozba fluktuace zaměstnanců Nedostatek prostorů a místa na zázemí sklady, kanceláře aj.

Příležitosti - O

Rizika (ohrožení) - T

Neustálá inovace a trendovost Efektivní využití internetových portálů a sociálních médií pro propagaci Weby hodnotící hotely nabízí skvělou příležitost pro BH

Nárůst konkurence a zvyšování počtu hotelů Kopírování know how Tržní situace a některé státní politiky Cenová politika konkurence v blízkém okolí

Obr. č.7, Tabulka SWOT analýza, vlastní zpracování Ze SWOT analýzy je zřejmé, že převažují silné stránky boutique hotelu, za předpokladu využití všech možností uvedených v sekci příležitosti je to více jak pozitivní pro další růst a vůbec smysl rozvoje boutique hotelů na celém světě. Hlouběji a podrobněji jsou výsledky SWOT analýzy prozkoumány v návrhové části.

42

2.11. Online dotazník hotelového manažera Obsahová forma dotazníku věnovaná různým ředitelům velkých hotelů představuje soubor náhodných otázek do jisté míry psychologicky sestavených, pomocí kterých získáváme vyjádření jednotlivých ředitelů k dané problematice v denním režimu práce hotelového manažera. Na základě tohoto dotazníku lze prokázat, zda činnosti a jednání hotelového manažera ve velkém a malém hotelu jsou si podobná, nebo zcela odlišná. Zvolené dotazníkové šetření bylo uskutečněno prostřednictvím online programu Survio.com, který byl aktivovaný na několik týdnů.

43

44

45

46

Výsledek dotazníkového šetření poukazuje na některé činnosti hotelového manažera, které potvrzují i výsledky rozhovoru s generálním ředitelem hotelu Grand Tirolia a jsou si velmi podobné. Je zřejmé, že ředitelé velkých hotelů se nezabývají rutinní činností, jak dokazují odpovědi ve většině cílených otázkách. Jednoznačná odpověď na styl vedení a řízení personálu a preference autokrativního stylu řízení je možná překvapující, ale vzhledem k velikosti hotelového zařízení logická. Otázky směrované na vybavení potvrzují domněnku, že boutiqové hotely mnohdy jsou luxusněji a lépe vybaveny. Závěrečná otázka směřovaná na volnost v rozhodování subjektivně dokazuje, že pravomoci ředitele hotelu řetězci je mnohem více omezena, než pravomoci rozhodování ředitele v malém rodinném hotelu. 47

3. Návrhová část Návrhová část na základě SWOT analýzy, pokud jednotlivě rozebereme a srovnáme nedostatky z analýzy, je možné navrhnout následující řešení: 1. Nedostatek silné image a znalost boutique hotelů ve světě: Především v České Republice je pojem Boutique hotel celkem neznámý a nepochopený. Velké hotely mají vyšší finanční prostředky na propagaci a reklamu. Boutique hotelům by lépe prospělo, kdyby se více sdružovaly a společně propagovaly svojí filozofii a image. Doporučuji, aby tak, se s nárůstem klientely boutiqových hostů rozrostl i počet boutique hotelů v Čechách, tímto by se do podvědomí dostal nejen název, ale i styl a reputace nového trendu. 2. Cenová vyváženost, poměr cena a výkon: Jeden z nejnáročnějších úloh hotelového manažera boutique hotelu je udržení si cenové parity na trhu, vzhledem k vysokým cenám za ubytování. Ubytování v boutique hotelu je pro klienta zážitkem, tudíž investuje do odpovídající kvality, která musí být adekvátně ohodnocena. 3. Časově náročné na vzdělávání, strukturální nedostatky, fluktuace zaměstnanců: Zaškolení personálu v boutique hotelu je o něco náročnější, než ve velkém hotelu, kde se nový zaměstnanec většinou věnuje jen jedné činnosti, nebo oblasti úkonů, oproti multitasking zaměstnanců boutique hotelů, kteří zvládají několik úloh najednou. Z tohoto hlediska je i náročné přesně vyspecifikovat a stanovit popis jednotlivých pracovních úkonů a činností do manuálů a popisů práce. Tak jako vytváření organizační struktury a hierarchie organigramu je často odlišná s realitou. Mým jediným doporučením je správná motivace a řízení personálu tak, aby nebyli zlákáni konkurencí, ale zůstali věrni podniku. Pro hotelového manažera, který se zabývá sestavováním struktury a hierarchie hotelu navrhuji při slučování pozic jasně vyspecifikovat oblast působení jednotlivých zaměstnanců, přesně stanovit míru jejich zodpovědnosti. 4. Nedostatečné prostory: Celosvětový problém boutique hotelů, které mají malé prostory na zázemí, sklady, kanceláře atd. Většinou se jedná o staré historické budovy, které nebyly přizpůsobeny na hotelovou infrastrukturu. Jako jedno z řešení navrhuji zařídit si pronájem externích prostorů, například sklady, nebo kancelář v bezprostředním okolí a nadále doporučuji některé služby outsorcovat, například prádelnu, účetnictví, atd. Ušetří se nejen na prostorech, ale i na mzdových nákladech.

48

Možná rizika a ohrožení boutique hotelů: 1. Nárůst konkurence a neustále zvyšování počtu hotelů: Pro boutique hotely je důležité, aby neustálým zlepšováním svých služeb a inovacemi zdravě nadále konkurovali prostředí. 2. Kopírování Know-How: bohužel s tzv. followers, napodobiteli se musí počítat. Pokud není nic výjimečného, jako je značka, logo, nebo tajný recept, který by se mohl patentovat neexistuje skoro žádný způsob, jak kopírování obejít. Doporučuji proto, brát kopírování vlastních nápadů pozitivně a vytvářet další nové hodnoty, které konkurenci určitě překvapí. 3. Současná situace na trhu: Asi neovlivnitelné hledisko vzhledem k politické a ekonomické situaci ve světě, se kterým se musí počítat. Správný manažer by měl mít připraven plán B, jak jsem zmiňovala i při finančním plánování a strategicky myslet na hrozby finanční krize už předem. Doporučuji vytvářet si finanční rezervy. Zbytečně neutrácet, pečlivě hlídat výdaje a nesoustředit se jen na jeden druh klientely, ale neustále rozšiřovat a upevňovat geografické portfolio svých hostů. Vyhledávat stále nové zdroje, proaktivní sales management, včasná informovanost a předvídavost. 4. Cenová politika konkurence v bezprostředním okolí: Ceny nelze stále snižovat je to zaručená cesta k insolvenci, nebo bankrotu. Dumpingové ceny tržního hotelového prostředí neprospívají ani boutique hotelům, a proto by žádný manažer boutique hotelu neměl slevovat ze svých stanovených cen, které jsou vyvážením za nabízené služby, individuální přístup a luxusní prostředí. Hosté vždy rádi ohodnotí a jsou ochotni zaplatit za kvalitu, perfektní servis a zážitek. Na základě analýzy prostředí hotelu Marianne, přímého rozhovoru a dotazníkového šetření byly prokázány rozdíly mezi činnostmi a úlohou hotelového manažera boutique hotelu a ostatních hotelů. Zásadní odlišnosti v činnosti manažerů velkých a malých hotelů jsou v tom, že ředitel boutique hotelu zastává více rolí najednou, než ředitel velkého hotelu. Detailněji se věnuje personální, provozní, marketingové a obchodní problematice. Vzhledem k velikosti hotelu a kapacitě je sice objem činností nižší, než ve velkém hotelu, ale v zásadě se jedná o tu samou činnost. K zajištění provozu hotelu je pro boutique hotelového ředitele samozřejmostí zastávat více funkcí najednou, protože nikdo jiný tuto funkci nezastane. 49

Tak jako manažer boutique hotelu Marianne, monitoruje dění v hotelu globálně, tak zároveň sleduje a promýšlí si každý detail, protože si uvědomuje, že si nesmí dovolit udělat chybu v tomto mikro prostředí. Boutique hotel je mikrosvět, kde sebemenší chybička je mnohem viditelnější a hlučnější, než jeden rozbitý talíř ve velké kuchyni o 80 m2 v suterénu obřího hotelu. Právě koncentrace na detail je klíčem k úspěchu boutique hotelu, každá maličkost je viditelnější a citelnější než ve velkém hotelu, kde se leccos ztratí tzv. v prostoru. Hlavním indikátorem je klima, které panuje v malém boutique hotelu. Vytvořit příjemnou rodinnou atmosféru vyžaduje vytvoření v malém kolektivu zaměstnanců příjemné pracovní prostředí. Z tohoto důvodu se zcela ztotožňuji se stylem vedení a tréninku personálu tak jak je popsáno v analýze boutique hotelu Marianne. Zdravý mix direktivního a demokratického stylu řízení je vyváženou a dle mého názoru nejvhodnější formou vedení boutique hotelů. V takto malých hotelech se lépe uplatňují tzv. měkké prvky řízení, čímž se rozumí nehmatatelné akty, reakce, situace a výstupy, ke kterým dochází v kontaktu s okolím. Jedná se o prvky chování, dovedností, odborných znalostí, vystupování a jednání zaměstnanců a managementu, které jsou teoreticky velmi obtížně kopírovatelné a nabývají v současné době stále více na významu. Domnívám se, že současná personální situace na českém trhu je bohužel taková, že většina uchazečů o pracovní místo v malém luxusním boutique hotelu nemá žádné zkušenosti z tohoto prostředí. Proto je další významnou úlohou hotelového manažera v boutique hotelu nové zaměstnance zaškolovat. Myslím si, že výhodou je zaměstnávat mladé lidi, nebo absolventy. Vychovávat a učit je ještě lépe podtrhávat ojedinělost prostředí boutique hotelů. Učit je senzibilitě na hostovy možné požadavky, přání a nároky. Umět vžít se do situace hosta, předvídat, vnímat a odezírat každé přání, zkrátka neustále myslet dopředu. Umět oslovit a zaujmout široké spektrum klientely vyžaduje velké nároky na vybavení, personál, perfektní servis a služby. Základem úspěchu je strategie a marketing šitý na míru právě pro všechny možné situace trhu a klientely. Dnešní zákazník má na výběr a díky moderním technologiím a internetu není už vázán na cestovní kanceláře, ale je svobodný ve svých rozhodnutích, výběru hotelu a služeb dle svých představ, snadno si porovná a vybere. 50

Marketingový trend boutique hotelů v budoucnu: Ten manažer, který neustále obnovuje a přizpůsobuje informace na svých online prezentacích je určitě úspěšný. Digitální marketing je velká budoucnost a šance pro každého, kdo se mu včas a intenzivně věnuje. Dnes už nestačí vyrobit si skvělé webové stránky, než je pověsíte na internet, jsou zastaralé je to tak, jako s denním tiskem. Předvídaný vývoj apps, které měly plně ovládnout vyhledávače se nepotvrdil, využívání vyhledávačů je stále převažující. Host se nejdříve prostřednictvím google, seznam, firefox a jiných vyhledávačů přihlásí, získává informace o destinaci hotelu a detailech pobytu. Pak teprve se ubírá k pročítání v aplikacích a webových stránkách. Pro hotelového manažera je toto další důležitý úkol, vyznat se v prostředí online marketingu, umět odhadnout příležitosti a šance. Protože málokterý hotelový manažer je odborníkem i na tuto problematiku, anebo právě pro boutique hotely je těžko myslitelné, že budou zaměstnávat vlastní IT profesionály. Proto doporučuji, že je důležité vědět, o existenci firem, které kompletně zajišťují online marketing a od aktualizací webu, přes optimalizaci vyhledávačů až k perfektnímu rezervačnímu systému hotelu zoptimalizují online marketing na míru. Ze širokého spektra úloh a činností hotelového manažera boutique hotelu Marianne vyplývá časová náročnost na výkon funkce a vysoký tlak na úspěšné zvládnutí tak velkého objemu úkonů. Doporučovala bych zhodnotit priority a naučit se lépe hospodařit s časem, plánovat a stanovit si jasné cíle. Plánovat dennodenní činnosti a připravovat si úkoly na druhý den. Nesmírně důležité je rozdělení úloh mezi ostatní členy týmu a jejich zpětná vazba a reporting. Nápomocí může být i outsourcing, který bych doporučila u pozice účetní. Vynaložené mzdové náklady se tak poníží a mohou se využít právě ke zdokonalování, školení, tréninku profesních znalostí personálu. Konkurenční výhody vyplývají většinou z hodnoty, kterou může boutique hotel vytvořit pro své zákazníky, pokud nepřekročí náklady vynaložené na přidanou hodnotu hotelu. Strategií odlišovat se, být ve svém oboru něčím unikátní, která je všeobecně uznávanou výhodou a jedinečností. Za tuto ojedinělost navrhuji, že může být požadována i přiměřená odměna a vyšší cena ubytování.

51

4. Závěr Shrnutím všech dostupných informací je zřejmé, že boutique hotel Marianne odpovídá kritériím uvedených v teoretické části bakalářské práce. Zejména odpovídá popisu a v mnoha bodech se shoduje s pojmem boutique hotel dle shodné specifikace: 

Velikostí (pouhých 19 pokojů)



Kvalitního servisu a služeb, jakožto vysokým standardem a kvalitou jídel



Kategorizací a hodnocením mezi luxusní produkty, členstvím v klubu SLH



Individuálním přístupem a orientací na zákazníka



Zaškolením a specifickou organizací činností personálu



Moderním technickým zázemím, designem a zařízením



Využíváním a péčí o internetové portály a sociální media, moderním řízením Koncepty boutique hotelů mají všeobecně v hotelnictví tendenci se odlišovat od

konkurence. Management v boutique hotelu je specifický a nemálo odlišný od managementu hotelů velkých a hotelů v řetězci. Právě průzkum činnosti denního rytmu a náplně manažera boutique hotelu Marianne, jakožto rozhovor s ředitelem hotelu Grand Tirolia, tak i dotazníkové šetření 100% vyvrací hypotézu, že neexistují rozdíly mezi řízením malého boutique hotelu a řízením ostatních hotelů. Zjištěná specifika mezi řízením velkých a malých hotelů jsou především velké rozdíly mezi organizováním a tréninkem personálu, multitaskingem a přístupu ke klientovi. Někdy povrchní až zautomatizovaný přístup k hostům ve velkých hotelech se v malém boutique hotelu odlišuje svou osobitou péčí, individuálním přístupem, smyslem k detailu a perfektním servisem. Také odlišnosti prostředí a design boutique hotelů s potřebou neustálé inovace a trendy přístupem i ve vedení hotelu jsou jednou z dalších rozdílů v popisu úloh hotelového manažera. Každý boutique hotel je ojedinělý, neměl by se plně podobat ostatním hotelům, proto i chování a práce zaměstnanců je individuálně přizpůsobena prostředí, situaci a náladě klienta. Nelze zde hovořit o standardech nebo předepsaných rituálech chování a vystupování. Boutique hotel se odlišuje od standardního hotelu důvěryhodným vztahem mezi hotelovým hostem a zaměstnanci. Individuální přístup navozuje pro každého hosta pocit být středem pozornosti a zájmu hoteliérů, a to je to, co činí boutique hotel jedinečným. 52

5. Literatura 5.1. Knižní publikace [1] BERÁNEK, KOTEK., 2007, 4. vydání, Řízení hotelového provozu, MAG consulting, Praha, ISBN 978-80-86724-30-0 [2] BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 976-80-251-2235-8. [3] BLAŽEK L. 2011, Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. 200 s., ISBN 978-80-247-3275-6 [4] BRODSKÝ J., 2014, Time management. Praha: Ústav práva a pr.vědy, 2014. 200 s., ISBN 978-80-247-3868-0 [5] KŘÍŽEK F., NEUFUS J. 2011, Moderní hotelový management. Praha: Grada, 2011. 200 s., ISBN 978-80-247-3868-0 [6] KUBÁTOVÁ S., BLOUDEK J., BUJNA T., HENYCH M., MÜLLER D. 2012, Vedení lidí a strategie v nejistých dobách. Praha: MP, 2012. 214 s., ISBN 978-80-7261-257-4 [7] VEBER J. a kol., 2011, 2.vydání, Management. Základní moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: MP, 2011. 734 s., ISBN 978-80-7261-200-0 [8] VODÁČEK L., VODÁČKOVÁ O., 2013, Moderní management v teorii a praxi. Praha: MP, 2013. 359 s., ISBN 978-80-7261-232-1 [9] PORTER M., 1999, 6. vydání, Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage). Překlad: Jaeger A., Schickerling M., Německo, Berlin, Campus Verlag, 1999,688 s., ISBN 9783593361787 [10] PIKKEMAAT B., 2006, 1. Vydání, Innovationen im Tourismus:Wettbewerbsvorteile durch neue Ideen und Angebote. Citace: GRÖTSCH K., Design und Architektur als Instrumente der Innovation imTourismus. Německo, Berlin: Erich Schmidt Verlag, 313 s., ISBN 978-3503093458 [11] ATL P. a kol., 2011, Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha: VŠH, 2011, 72 s., ISBN 978-80-87411-13-1

53

[12] BĚLIČ J., 1983, Pravidla českého pravopisu, Praha: SPN, 432 s., ISBN 14-238-83

5.2. Elektronické zdroje [13] Naše řeč, Ústav pro jazyk český, Boutique Hotel. Definice: Butik [cit. 2014-06-28] Dostupné na internetu: http://nase-rec.ujc.cas.cz/archiv.php?lang=en&art=6795> [14] SHAW G., Uncovering Innovation Processes. [cit. 2014-09-07] Dostupné z: http://www.aimresearch.org/uploads/file/Publications/Executive%20Briefings%202/AIM_ Hotel_EB_FINAL.pdf> [15] HVAR, Hotel Riva: Dostupné na internetu:[cit. 2014-06-28] [16] LANDMANN P., Inovative hotel concepts, Xotels, [cit. 2014-09-03] Dostupné na internetu: [17] BJORKMAN K. 2014, Hotel F&B Observer Magazine, The boutique hotel GM, [cit. 2014-09-03] Dostupné na internetu: [18] BUTCHER D. Stay Hip, Mobile commerce daily, Dostupné na internetu: [cit. 201409-06]

5.3. Periodické publikace [19] Magazine Boutique Hotelier, březnové vydání 2014, MACBETH L., Titulní článek: Revenue Gurus, str.24 [20] Časopis: Top Hotelnictví, červnové vydání na r.2014/15, článek: K.Volková, Zapomeňte na problémy a stres všedního dne, str.54 [21] Magazine Hotel Management, květnové vydání 2013, PAASCHEN F.,The global hotel leader shares his team’s focused lens on luxury, str.16 [22] Studijní opora ZHG HO 026, Belešová S., Praha, VŠH 2010, Základy hotelnictví a gastronomie, FILIP V., ISBN 978-80-247

5.4. Dotazník příloha Příloha číslo 1., Dotazník hotelového hosta, interní zdroj hotelu Marianne Příloha číslo 2. Dotazník Survio: Úloha hotelového manažera

54

6. Přílohy Příloha číslo 1.

Zdroj: interní dokumentace hotelu Marianne, Autor: ředitel hotelu, r. 2014 1

Příloha číslo 2

2

Statistika respondentů

3

Příloha: dotazník

4

5