VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O.
Miroslava Uhlíková Destinační management v České republice
Bakalářská práce
2016
Destinační management v české republice
Bakalářská práce
Miroslava Uhlíková
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra cestovního ruchu
Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu Vedoucí bakalářské práce: Ing. Šárka Tittelbachová, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2016-06-20 Email:
[email protected]
Praha 2016
Bachelor’s Dissertation
Destination management in the Czech republic
Miroslava Uhlíková The institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Travel and Tourism Studies
Major: Destination Management in the Travel and Tourism Industry Thesis Advisor: Ing. Šárka Tittelbachová, Ph.D. Date of Submission: 2016-06-20 E-mail:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma Destinační management v České republice zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.
……………………. Miroslava Uhlíková V Praze dne 20. 6. 2016
Poděkování Chtěla bych velice poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce Ing. Šárce Tittelbachové, Ph.D. za odborné vedení, trpělivost, ochotu, pomoc a rady při zpracování této práce. Rovněž si velmi cením rad a pomoci pana Jana Kroniky, který mi pomáhal a poskytl důležité informace spojené s touto bakalářskou prací.
Abstrakt UHLÍKOVÁ, Miroslava. Destinační management v České republice. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 84 stran. Bakalářská práce analyzuje předpoklady destinačního řízení v Karlovarském kraji. V první teoreticko-metodologické části je rozebrána problematika cestovního ruchu, Organizace CzechTourism, destinační management a s tím související problémy v řízení CR v ČR, DMO a marketingové řízení. Ve druhé, analytické části se analyzuje destinace Karlovarsko pomocí vybraných ukazatelů (právní forma, struktura řízení, financování, služby infocentra, segmentace, činnosti spolku) a Sokolovsko (činnosti destinační agentury Poznej Sokolovsko o.p.s., činnosti infocentra, MAS Sokolovsko) Ve třetí návrhové části se hovoří o návrzích, jak zlepšit destinační řízení v Karlovarském kraji. Klíčová slova: Destinační management, Management, Destinace, DMO, Destinační Agentura,
Abstract Uhlíková, Miroslava. Destination management in the Czech Republic [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2016. 84 p. This Bachelor´s Dissertation analyzes the destination management´s conditions in Karlovy Vary region. The 1 st part, the teoretic–metodological part, gives a detailed description of the travel and tourism industry, the Czechtourism organisation, the problems in destination management related to management of travel and tourism industry, destination mamagement, and marketing in the Czech Republic. The 2nd part, the analytic part, analyzes the Karlovy Vary region with help of selective indicators (legal form, structure of management, financing, infocentrum services, segmentation, fellowship activities) and the Sokolov region (destination agency „Poznej Sokolovsko o.p.s.“ activities, infocentrum activities MAS Sokolovsko). The 3rd part, proposal part, discourses on proposals how to improve the destination management in Karlovy Vary region. Key words: Destination management, Management, Destination, DMO, Destination Agency,
Obsah Seznam tabulek ........................................................................................................................... 10 Seznam obrázků ........................................................................................................................... 11 Seznam použitých zkratek ............................................................................................................ 12 Úvod ............................................................................................................................................ 13 1 Teoretická část (teoreticko-metodologická)............................................................................... 15 1.1
Přehled řešené problematiky ........................................................................................ 15
1.1.1
Cestovní ruch ........................................................................................................ 15
1.1.2
Předpoklady cestovního ruchu .............................................................................. 15
1.1.3
Systém cestovního ruchu ...................................................................................... 16
1.1.4
Formy a druhy cestovního ruchu ........................................................................... 18
1.1.5
Organizace a řízení cestovního ruchu .................................................................... 19
1.1.6
CzechTourism ....................................................................................................... 21
1.2
Destinační management – základní prvky ..................................................................... 22
1.2.1 1.3
Management ........................................................................................................ 22
Destinace...................................................................................................................... 22
1.3.1
Vymezení destinace .............................................................................................. 23
1.3.2
Specifika destinace................................................................................................ 27
1.3.3
Životní cyklus destinace ........................................................................................ 29
1.4
Systém destinačního managementu ............................................................................. 29
1.4.1
Základní prvky destinačního managementu: ......................................................... 30
1.4.2
Destinační management v ČR ................................................................................ 31
1.4.3
Situace a hlavní problémy v řízení cestovního ruchu v ČR ...................................... 32
1.5
Společnost pro destinační management ....................................................................... 32
1.5.1
Založení DMO ....................................................................................................... 33
1.5.2
Činnosti DMO........................................................................................................ 33
1.5.3
Organizační struktura DMO ................................................................................... 34
1.5.4
Přínosy DMO ......................................................................................................... 37
1.5.5
Financování DMO.................................................................................................. 37
1.5.6
Analýzy DMO ........................................................................................................ 38
2 Analytická část – Analýza destinačního řízení v Karlovarském kraji ............................................ 41 2.1
Analýza destinačního řízení v karlovarském kraji ........................................................... 41
2.1.1
Destinační řízení v Karlových Varech ..................................................................... 41
2.2
Destinační agentura Živý kraj – krajská destinace .......................................................... 42
2.2.1 Řízený rozhovor s panem Janem Kronikou, předsedou asociace restaurací a ředitelem Spa hotelu Čajkovskij v Karlových Varech –2016-05-02 ......................................... 44 2.2.2 2.3
Infocentrum města Karlovy Vary – lokální destinace ..................................................... 56
2.3.1 2.4
Výroční zpráva o činnosti infocentra Karlovy Vary za rok 2014 .............................. 57
Destinační agentura „Poznej Sokolovsko“ ..................................................................... 59
2.4.1
Rozsah činnosti destinační agentury Poznej Sokolovsko: ....................................... 60
2.4.2
Destinační společnost Sokolovsko o.p.s ................................................................. 60
2.4.3
INFOCENRUM SOKOLOV ....................................................................................... 62
2.4.4
Sokolovsko jako destinace ..................................................................................... 63
2.5 3.
KS MAS Karlovarsko - Krajské sdružení MAS Karlovarského kraje, z.s. ................... 54
MAS Sokolovsko ........................................................................................................... 66
Návrhová část ...................................................................................................................... 70
Závěr ........................................................................................................................................... 73 Literatura ..................................................................................................................................... 75 Přílohy ......................................................................................................................................... 78
Seznam tabulek Tabulka 1 - Formy cestovního ruchu ............................................................................... 18 Tabulka 2 - Druhy cestovního ruchu ................................................................................ 19 Tabulka 3 - Vybrané ukazatele za okres Karlovy Vary .................................................... 49 Tabulka 4 - Segmentace CR karlovarského kraje ............................................................. 51 Tabulka 5 - Návštěvnost v lázeňských ubytovacích zařízeních v Karlovarském kraji ....... 51 Tabulka 6 - Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v turistických regionech (dle členění CzechTourism 2010) .................................................................................... 52 Tabulka 7 - Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních města Karlovy Vary 2015 (lázeňská + nelázeňská) ................................................................................................... 52 Tabulka 8 - Karlovarsko jako destinace ........................................................................... 56 Tabulka 9 - Vybrané ukazatele za Okres Sokolov ............................................................ 67 Tabulka 10 - Sokolovsko jako destinace .......................................................................... 68
Seznam obrázků Obrázek 1- Systém CR .................................................................................................... 17 Obrázek 2 - Vazba na motivaci a vzdálenost .................................................................... 27 Obrázek 3 - Životní cyklus destinace .............................................................................. 29 Obrázek 4 - Rámcová struktura DMO ............................................................................. 34 Obrázek 5 - SWOT analýza ............................................................................................. 39 Obrázek 6 - Řízení cestovního ruchu v Karlovarském kraji .............................................. 54 Obrázek 7 - Mapa MAS Sokolovsko ............................................................................... 66
Seznam použitých zkratek CR – cestovní ruch WTO - World Tourism Organization DM – destinační management TIC – turistické informační centrum HUZ – hromadné ubytovací zařízení DMO – organizace destinačního managementu DMC – společnost destinačního managementu ČR – Česká republika EU – Evropská unie ČSÚ – český statistický úřad MAS – místní akční skupina MMR – ministerstvo pro místní rozvoj
Úvod Za téma své bakalářské práce jsem si zvolila Destinační management v České republice. Toto téma jsem si vybrala proto, abych upozornila na problémy v tomto odvětví zejména v Karlovarském Kraji, protože Karlovarský Kraj znám velice dobře a pravidelně se účastním různých akcí, které Karlovarský Kraj pořádá. Město Karlovy Vary má podle mne značný potenciál pro stávající i budoucí cestovní ruch, ale podle mého názoru má jeden velký problém a to destinační řízení. Cílem mé práce je analyzovat, porovnat a vyhodnotit DMO Karlovarska a Sokolovska. Dílčím cílem byla analýza činnosti destinační agentury Živý Kraj a destinační agentury Poznej Sokolovsko o.p.s. Zmiňovaný cíl bude řešen předně pomocí analýzy činností destinačních agentur. V této souvislosti jsem si zvolila dvě důležité hypotézy: Hypotéza 1: Infocentrum v Karlových Varech zastává funkci destinační agentury. Hypotéza 2: Destinační agentura Živý kraj dostatečně nesplňuje základní kritéria pro organizaci destinačního managementu. Bakalářská práce je rozdělena do tří částí. A sice do částí teoreticko-metodologické, analytické a návrhové. V první, teoreticko-metodologické se Zabývám se problematikou a pojmy: cestovní ruch, destinace, agenturou CzechTourism, destinačním managementem, organizacemi pro destinační management a souvisejícími pojmy (např. řízení destinační management, vymezením destinace, marketingové řízení destinace a SWOT analýza). Ve druhé, analytické části analyzuji destinační řízení v Karlovarském kraji. Představuji proto destinační řízení v Karlových Varech. Na toto téma jsem provedla řízeny rozhovor s panem Janem Kronikou, který je ředitelem Spa Hotelu Čajkovskij v Karlových Varech a zároveň předseda asociace restaurací. Dále také analyzuji destinační agenturu Živý kraj s nimi spojené infocentrum Karlovy Vary, ke kterému jsem připojila výroční zprávu o činnostech infocentra za rok 2014 a připojila jsem také MAS Karlovy Vary. Pro porovnání 13
jsem představila a zkoumala destinační společnost Sokolovsko o.p.s., destinační agenturu Poznej Sokolovsko, infocentrum Sokolov a MAS Sokolov. Přiložila jsem vytvořený dotazník pro obě destinace, na který mi ani jedna ze stran nebyla ochotna odpovědět. Snažila jsem se kontaktovat příslušné osoby jak telefonicky, tak elektronicky a nakonec i osobně, ale žádný pokus nebyl bohužel úspěšný. Ve třetí návrhové části hovořím také o návrzích na zlepšení stavu destinačního řízení v Karlových Varech. V Této práci jsem použila následující vědecké metody výzkumu. Analýzu, deskripci, dedukci, komparaci, syntézu a dotazování formou řízeného rozhovoru. Např. v případě analýzy jsem posoudila analýzu destinačního řízení na Karlovarsku, Pokud se jedná o deskripci, princip spočívá v popisu zkoumaných subjektů v příslušné destinaci. V případě komparace jsem srovnávala činnosti, financování a právní formu. U syntézy jsem za pomocí odporné literatury a z dostupných zdrojů sjednotila potřebné informace. Co se týká nejdůležitějších informačních zdrojů, čerpala jsem z oficiálních webových stránek města Karlovy Vary a Sokolov, Také jsem čerpala z množství odborné literatury, jako příklad uvádím publikaci Turismus a veřejná správa od vedoucí mé bakalářské práce Šárky Tittelbachové a z celé řady dalších, které jsou uvedeny v části Literatura této mé bakalářské práce.
14
1 Teoretická část (teoreticko-metodologická) 1.1
Přehled řešené problematiky
1.1.1 Cestovní ruch O cestovním ruchu je obecně známo, že má značné ekonomické přínosy, pokud je správně rozvíjen. Samozřejmě se podílí na HDP země, vytváří pracovní místa a má multiplikační efekt. Problém je však v tom, že je ve většině případů pouze sezónní. (Jakubíková, D. 2009) PALATKOVÁ, M.2007 uvádí, že za cestovní ruch se pokládá činnost osoby, která se přemisťuje napřechodnou dobu do jiného místa mimo její běžné životní prostředí. A to na dobu kratší než je takto stanovena - jedná se o mezinárodní cestovní ruch – 1 rok a domácí, cestovní ruch – 6 měsíců. Hlavní záměr cestující osoby je jiný, než výdělečná činnost v místě, které chce navštívit. Cestovní ruch bychom mohli charakterizovat jako významný společensko-ekonomický fenoménem jak z pohledu společností, tak i z pohledu jednotlivce. Každým rokem představuje největší pohyb lidí za rekreacemi, poznáváním a touhou naplnit vlastní sny z příjemně užité dovolené. (Hesková, M. a kol. 2006) „Cestovní ruch je formou uspokojování potřeb reprodukce fyzických a duševních sil člověka, ke kterému dochází mimo běžné životní prostředí a ve volném čase”(Kopšo, E. 1985.) Cestovní ruch jako takový má různé druhy a formy, které se dle poptávky účastníků stále rok od roku vyvíjejí. To samé se týká i nabídky. Dělí se i druhy cestovního ruchu ale dle způsobu realizace. Naopak formy cestovního ruchu dělíme podle motivace k účasti. Existuje cca. 10 forem CR, např. rekreační forma CR, sportovně-rekreační CR, agroturistika, kulturně-poznávací forma CR bakalářské práce. (CzechTourism,2016)
1.1.2 Předpoklady cestovního ruchu Předpoklady selektivní: Demografické (hustota a věková struktura obyvatelstva, podle pohlaví) Politické (politická stabilita či nestabilita, války, bezpečnostní situace) Sociologické (ekonomické aktivity, sociální příslušnost, vzdělanost) 15
Urbanizační (velikost a hustota sídel) Ekologické (stav životního prostředí a jeho očekávaný vývoj) Ekonomické (vývoj míry nezaměstnanosti) Personální (odbornost vedení a zaměstnanců subjektů cestovního ruchu) Administrativní (možnosti pohybování se po území) Kulturně-municipální (materiální, společenské a programové atraktivity vytvořené lidmi, regionálních a místních institucí) Lokalizační předpoklady Realizační předpoklady Komunikační (dopravní sítě) Infrastruktura cestovního ruchu (ubytování, stravování, sportovní vyžití, kulturní vyžití, zábavní a další zařízení poskytující služby účastníkům cestovního ruchu) Přírodní (reliéf krajiny, přírodní atraktivity, vodstvo, fauna, flóra)(Burian, M., Vajčnerová,I. 2005)( Pokud přihlédneme k tomu, že cestování prostě a jednoduše k našemu životu patří, mají změny ve společnosti nebo ve změně životního stylu neustálý vliv na cestovní ruch. Pro cestovní ruch je velmi důležité tyto změny v co možná nejrannější fázi akceptovat a přizpůsobit jim nabídku. Chování lidí, jejich potřeby a touhy se stále mění a tak se mění i nabídka služeb a produktů cestovního ruchu. Lidé buď cestovat zkrátka a jednoduše musí, ať už kvůli podnikání, nebo náboženství, z různých zdravotních důvodů, nebo naopak chtějí a to už je daleko příjemnější volba (odpočinek, zábava, sport, romantika). ( Jakubíková,2009) Dříve nabídka určovala poptávku, dnes je tomu přesně naopak. Stále větší nasycení trhu, rostoucí zájem spotřebitelů o sebe sama, vyšší disponibilní příjmy. Podle mne již je, a stále bude stále těžší a těžší stát se konkurenceschopnou destinací a motivovat návštěvníky cestovního ruchu k opakované návštěvě. (marketing cestovního ruchu ⦋online⦌⦋2016-05-25⦌
1.1.3 Systém cestovního ruchu Cestovní ruch je známý tím, že má mnoho konkurence, která usiluje o přízeň zákazníků a bojuje všemi možnými prostředky. Cestovní ruch také vzbuzuje pozornost vlády, veřejnosti a podnikatelů. Tvorba úspěšného produktu destinace závisí na potřebách různých trhů. Jakubíková,2009)
16
1. Ekonomické prostředí – podpora podnikání, HDP, příjmy do rozpočtů 2. Sociální prostředí – zaměstnanost, volný čas 3. Péče o zdraví 4. Kulturně-historické prostředí 5. Technologické prostředí 6. Politické prostředí 7. Ekologické prostředí
Obrázek 1- Systém CR
Zdroj: NĚMČANSKÝ,1999 Základní aspekty, které ovlivňují cestovní ruch: 1. Vzdělání
5. Volný čas
9. Ekologie
2. Zdraví
6. Doprava
10. Bezpečí
3. Demografie
7. Politická situace
4. Zkušenosti
8. Ekonomická situace
17
„K základním podmínkám rozvoje cestovního ruchu patří mír a příznivé mezinárodní klima“ (Jakubíková, 2009) Klienty dělíme do mnoha skupin podle délky pobytu v dané destinaci, níže představím residenty, visitory, touristy a same day visitors. Stálý obyvatel (resident) – Podle mezinárodního cestovního ruchu se jedná o osobu, která pobývá v destinaci déle než jeden rok. V případě domácího cestovního ruchu je tato doba zkrácena na 6 po sobě jdoucích měsíců. Návštěvník (Visitor) - Osoba, která cestuje do jiné lokality na dobu, která nepřekročí 12 měsíců. To platí pouze u mezinárodního cestovního ruchu, u domácího CR je to pohyb po jedné zemi, ve které má osoba trvalé bydliště, ale pouze na dobu 6 měsíců. U mezinárodního i domácího cestovního ruchu nesmí být hlavním účelem cesty výdělečná činnost. Turista (Tourist) - V původním názvu „overnight visitor“. Jedná se o návštěvníka, který v navštívené destinaci stráví alespoň jednu noc v hromadném ubytovacím zařízení. Jednodenní návštěvník (Same day Visitor) - Účastník cestovního ruchu, který v dané lokalitě nestráví ani jednu noc v hromadném ubytovacím zařízení, ale ani v individuálním ubytování. (Nejdl, 2011)
1.1.4 Formy a druhy cestovního ruchu Cestovní ruch může rozložit na formy a druhy, a dělíme je takto: Tabulka 1 - Formy cestovního ruchu FORMA CESTOVNÍHO RUCHU
STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA
Rekreační
Regenerace a reprodukce fyzických a psychických sil člověka
Kulturně poznávací
Poznávání historie, kultury, tradic, zvyků
Zdravotně orientovaný
Léčba nemocí, rekonvalescence, prevence, relaxace
Sportovně orientovaný
Aktivní sportovní činnost, pasivní účast na sportovních akcích
Dobrodružný
Sjíždění divokých řek, extrémní lyžování, potápění v moři
Lovecký a rybolovný
Lov zvěře a chytání ryb
S profesní motivací
Profesní činnost účastníků cestovního ruchu
Specificky orientovaný
Specifické motivy účastníků (nákupy, politické akce)
Zdroj: (ATTL, P., NEJDL ATTL, K. 2004) 18
Tabulka 2 - Druhy cestovního ruchu Druhy cestovního ruchu
Stručná charakteristika
Podle území
Domácí, zahraniční (výjezdový, příjezdový)
Podle vztahu k platební bilanci
Aktivní, pasivní
Podle délky pobytu
Krátkodobý, dlouhodobý
Podle počtu účastníků
Individuální, skupinový
Podle věku účastníků
Děti, rodiny s dětmi, mládež, produktivní věk, senioři
Podle způsobu zabezpečení
Organizovaný, neorganizovaný
Podle způsobu financování
Komerční, sociální
Podle charakteru místa pobytu
Městský, venkovský, ve střediscích, lázeňský
Podle ročního období
Letní, zimní, sezónní, mimosezónní
Podle vlivu na životní prostředí
Tvrdý, měkký
Zdroj: (ATTL, P., NEJDL ATTL, K. 2004) Systém cestovního ruchu má své vstupy (výdaje turistů, dovednosti zaměstnanců, kapitál investorů a kreativita podnikatelů) a výstupy (spokojenost zákazníků, zisk, vliv na turistickou oblast), závisí zde samozřejmě i na vlivech vnějšího prostředí (turistickém maloobchodním systému, dopravě a destinačním subsystému (stravování, ubytování, kultura, nakupování, aktivity a scenérie). (Jakubíková, 2009)
1.1.5 Organizace a řízení cestovního ruchu Organizace a řízení cestovního ruchu buď na národní či regionální úrovni je nejvíce opomíjenou oblastí CR. I když cestovní ruch je jasnou záležitostí tržní, některé funkce plnit trh nemůže a některé segmenty cestovního ruchu musí být zorganizovány z úrovně národní politiky cestovního ruchu, a to zejména v těchto problémech: 1. Legislativa v cestovním ruchu - Pokud jde o legislativní prostředí, můžeme říci, že ve 2. pol. 90. let se negativně projevila liberalizace podnikání v souvislosti s novelou zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Zařazením živnosti provozování cestovní kanceláře a průvodcovské činnosti do živností ohlašovacích a volných nepřispělo k ochraně spotřebitele a nerespektovalo požadavky EU. Dalším záporným faktorem byla dlouhou dobu v pohostinství a ubytovací činnosti také sazba DPH 19
(sazba DPH byla snížena z 22% na 5% od 1. dubna 2000), která působila v neprospěch investic v tomto oboru. Stále také nebyla dořešena problematika poskytování informací v cestovním ruchu jako certifikované veřejné služby.(MMR, koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR, 2016-05-25)
2. Koordinace činnosti v organizaci a řízení na národní a regionální úrovni. Funkční finanční spolupráce státu si žádají hlavně přijetí Integrovaného operačního programu v gesci MMR jako nejvýznamnějšího finančního nástroje podpory cestovního ruchu v letech 2007-2013, aktivity ve prospěch rozvoje cestovního ruchu v regionech (hlavně na úrovni krajů – přijetí Regionálních operačních programů). Bude rovněž definovat základní rámec spolupráce mezi ministerstvem a kraji, resp. definovat kompetence a formy spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu. „Vzhledem k tomu, že turistické regiony reprezentované společnostmi jejich vznikajících organizací cestovního ruchu se neshodují s hranicemi krajů, je nutné se v návrhové části Koncepce zabývat i jejich postavením a podporou činnosti (organizace a podpora činnosti organizací cestovního ruchu). Je také zřejmé, že jedním z významných opatření Koncepce by měla být podpora uvedených organizačních forem“.(MMR, koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR, 2016-05-25) Stejně důležitou je otázka o podpoře činnosti TIC a organizace turistických informací (nedostatečné zavádění nových informačních technologií v cestovním ruchu. 3. Zahraniční
a
národní
propagace
a
marketingová
podpora
prostřednictvím
CzechTourism (rozšíření zahraničních zastoupení pro propagaci v zahraničí, marketingové aktivity, tvorba informačních systémů apod.). Cestovní ruch, životní prostředí a veřejné zdraví. Z nejnovějších dokumentů EU je zřejmé, že venkovské oblasti se stávají stále přitažlivější a nabízejí mnoho služeb v oblasti životního prostředí a přispívají také v posledních desítkách let k tomu, že se venkovský cestovní ruch stal důležitým zdrojem venkovského hospodářství a je důležitou součástí zemědělských činností. To může představovat významnou příležitost pro Českou republiku.(MMR, koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR)
20
1.1.6 CzechTourism Agentura CzechTourism je státní příspěvkovou organizací, jejímž zřizovatelem je Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a jež vyvíjí svou činnost v souladu s cíli zřizovatele, zřizovací listinou a platným statutem. Základním cílem CzechTourism je propagace České republiky jako destinace cestovního ruchu v zahraničí i v České republice. K dosažení tohoto cíle plní CzechTourism v koordinaci s MMR ČR tyto hlavní úkoly: 1. Koordinace činností v oblasti cestovního ruchu - podpora všestranného rozvoje cestovního ruchu, spolupráce v oblasti cestovního ruchu s orgány státní správy a samosprávy 2. Destinační marketing - zajišťování, podpora a koordinace marketingových aktivit na domácím a zahraničním trhu, vytváření příznivého image turistické destinace "Česká republika" a její prosazování na domácím a zejména zahraničním trhu, stanovení a rozpracování prioritních produktů, charakteristických pro destinaci Česká republika 3. Mediální prezentace ČR - odvětví cestovního ruchu i agentury CzechTourism zabezpečování spolupráce s domácími i zahraničními novináři a médii, a další činnosti související se zajištěním cílů mediální prezentace 4. Informační podpora cestovního ruchu - informační servis pro odvětví průmyslu cestovního ruchu v České republice, zejména vydávání odborných zpráv, jejichž náplní a obsahem budou především marketingové a regionální informace, spolupráce při vytváření celostátního turistického informačního systému, a další činnosti související se zajištěním cílů informační podpory 5. Výzkumné a vzdělávací činnosti - příprava, organizace a provádění vzdělávací činnosti v oblasti cestovního ruchu a služeb za účelem zajištění a udržení konkurenceschopnosti subjektů cestovního ruchu na domácím a zahraničním trhu působení na českou veřejnost s cílem povzbudit vstřícné chování vůči zahraničním hostům a zdůraznění významu cestovního ruchu pro Českou republiku, a další činnosti související se zajištěním výzkumných a vzdělávacích úkolů 6. Ekonomické a administrativní zajištění chodu agentury - Činnosti související se zajištěním úkolů ekonomické a administrativní podpory (CzechTourism⦋online⦌⦋cit2016-06-05⦌
21
1.2 Destinační management – základní prvky 1.2.1 Management Management, v češtině – řízení, můžeme nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod naší firmy nebo v našem případě chod destinace. Management, je soubor poznatků o řízení, specifická aktivita, skupina řídících pracovníků a v neposlední řadě proces řízení. Mohli bychom jej chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou jednotlivců za jasným účelem dosažení kvalitních výsledků, které nelze dosáhnout samostatnou prací. (Donelly, James H.; Gibson, James L.; Ivancevich, John M.1997) „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“ Koontz, H., Weihrich, H.1993) Management znamená hlavně zvládnutí plánování, organizaci, personální a kontrolní činnosti, které jsou přímo zaměřeny na dosažení soustavy cílů organizace. Je to vlastně soubor přístupů, různých názorů, metod a doporučení, které užívají manažeři ke zvládnutí svých činností(Vodáček, L., Vodáčková, O.2006) „Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem, resp. skupinou, který(á) řídí, tj. řídícím subjektem a jednotlivcem či skupinou, který(á) je řízen (a), tj. řízeným objektem. V rámci tohoto procesu řídící subjekt vytyčuje cíle a prostřednictvím vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného subjektu je z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezeno takové chování, kterým jsou vytyčené cíle efektivně dosahovány“ (Blažek, L. 2011)
1.3 Destinace Pojem destinace již nás již na první pohled nabádá, že jde o místo geograficky určené nebo také cíl naší cesty. Aby byla destinace stoprocentní destinací, musí mít tři základní atributy: 1) místo které motivuje návštěvníka k návštěvě 2) atraktivity 3) řízení Destinace turismu je vlastně svazek různých služeb, které poskytuje určité místo nebo oblast. Jedná se o geograficky vymezený prostor například region, místo nebo také stát, který si sám klient vybírá jako svůj vlastní cíl cesty.
22
Plní také celou řadu funkcí, jejichž společným cílem je samozřejmě prodej, ať už neomezený nebo regulovaný. Jedna z funkcí destinace je například funkce marketingová - čili destinační marketing. Dále funkce zastoupení různých zájmových skupin, funkce nabídková a funkce plánovací. Na destinaci se díváme jako na firmu a to znamená, že tak jako si firmy navzájem konkurují, konkurují si také destinace. Nabízí klientům co nejkvalitnější produkty, uspokojují jeho potřeby a očekávání. Dále se snaží o bezchybnou a hlavně kvalitní organizaci celého řetězce vytvořených služeb. Pro klienta je prakticky nejdůležitější návaznost řetězce služeb na určité místo/teritorium, protože pak vnímá daný region jako celek. Návštěvník vnímá místo ve kterém nakupuje a spotřebovává jako destinaci. Toto vnímání může být poněkud skreslené, pokud se destinace prolínají a jejich DMO (organizace destinačního managementu) nedokáže pevně uchopit, převzít, vytvořit a následně prodat podstatu své destinace. Nejde tedy jen o existenci předpokladů pro rozvoj turismu ale o infrastrukturu, tedy sekundární nabídku a její prolínání s atraktivitami a prodej daného regionu tak aby byl vnímán jako produkt destinace cestovního ruchu. (Palatková, M. 2011) „Destinace představuje sama o sobě „produkt „složený z mnoha dalších produktů, ať už se jedná o služby nabízené soukromým sektorem, či menší destinace. Díky přítomnosti nabízených a spotřebovávaných služeb bývají destinace někdy označovány jako tzv. rekreační produkt turismu (TRP-tourist recreation product)“ (Palatková, M. 2011) Destinace tvoří různé hierarchie, například NÁRODNÍ -MÍSTNÍ – REGIONÁLNÍ, ale v reálu jsou prodávány na více způsobů – tak zvaná MULTIPRODEJNOST DESTINACÍ. Klienti tedy spotřebovávají produkt turismu různými způsoby s různými motivy a předchozími zkušenostmi. Pokud chápeme destinaci jako multiprodejný produkt ze strany nabídky, je tedy zároveň ze strany poptávky multinakupovaným produktem.
1.3.1 Vymezení destinace Pro vymezení destinace neexistuje žádná předloha, proto jsou přístupy k vymezení destinace různorodé. Při vymezování destinace jako geograficky daného prostoru se většinou nejedná pouze o vymezení jediné destinace, jde o určení návazností na vyšší a nižší stupeň hierarchie destinace (resort- místní- regionální- národní- nadnárodní), jde tedy o zařazení destinace do již zavedeného systému.
23
Při vymezení destinace na REGIONÁLNÍ ÚROVNI musíme zohlednit různé aspekty a různé zájmy. Přístupy jako například obchodní hledisko (vtah poptávky s nabídkou) nebo politické (administrativní) hledisko. Destinaci pak můžeme vymezit pomocí kombinace následujících přístupů: 1) Dle administrativních hranic 2) Dle míry zásahu veřejného sektoru 3) Dle strategie indukce a dedukce či centralizace 4) Dle vybraných indikátorů rozvoje turismu 5) Dle soustředění poptávky – dle vzdálenosti a motivace návštěvníků
Naopak vymezení destinace na národní úrovni je již předem dáno státní hranicí – místní destinace pak obvykle hranicí města nebo obce. (Palatková, M. 2011) 1) Vymezení destinace dle administrativních hranic Toto vymezeni destinace je technicky nejjednodušší způsob, nemusí být ale v souladu ani s poptávkou a ani s nabídkou. Má ale velké přednosti v řízení turismu a organizaci. V tomto případě může administrativní vymezení zasahovat do dalšího administrativního celku, z poptávkového hlediska se totiž klient příliš nezaobírá tím, kde začíná a naopak končí hranice kraje, vnímá spíše destinaci jako souhrn příležitostí. (Palatková, M. 2011)
2) Vymezení destinace dle míry zásahu veřejného sektoru Při vymezení destinace dle míry zásahu veřejného sektoru vznikají destinace a systémy, jejichž řízení může být založeno na jednostranném rozhodnutí veřejného sektoru nebo na přirozeném vývoji. Podle toho jaké vymezení destinace převažuje lze vymezení destinací rozdělit dle míry zásahu veřejného sektoru takto: Bottom-up (řízení zdola), na základě politiky kterou, jíž známe z ekonomie (laissez faire – nechme být, nechme plynout). Toto vymezení zdola je klasické pro Českou republiku po roce 1993, kdy je ponechána iniciativa veřejného sektoru nebo soukromého sektoru na místní a regionální úrovni.
24
Top-down (řízení shora), v tomto případě v návaznosti na legislativní podklad (zákonu o podpoře turismu) a na systému veřejného správy nebo na základě tlaku soukromého sektoru. Smíšený systém, v tomto systému jde pouze o to, zda převažuje řízení shora či zdola. (Palatková, M. 2011) 3) Vymezení destinace dle indukce, dedukce či centralizace Strategie indukce je zaměřena na efektivní využívání zdrojů, umožnuje tak koncentraci prostředků, řízení destinace s nižšími náklady a daleko menšími nároky na zaměstnance. Dále šíří dobře prodejné místo nebo kraj, který vlastní mezinárodně známou značku na celý region. Je zde výhoda marketingového a obchodního přístupu k vymezení destinace. Při využití známé značky totiž umožňujeme koncentraci pro několik méně známých okolních značek destinace. Jelikož dochází k vyloučení mně populárních regionů z účasti na prodeji destinace do zahraničí a na mapě destinací pak vznikají bílá místa. Ovšem nevýhoda této strategie spočívá v tom, že nejatraktivnější regiony a regiony, které nejsou zdaleka tak atraktivní mají mezi sebou čím dál tím více rozdílů, proto slabší regiony stále více ustupují do pozadí i když mají své značky, které ale bohužel nejsou tak silné. Strategie indukce je obchodně zaměřená strategie a poukazuje na řízení destinace jako na řízení firmy. Toto prosazení v je praxi ale velice nesnadné. (Palatková, M.2006) Centralizační strategie je založená na vytvoření jednoho velkého společného centra pro národní destinaci zajistí tak celkové marketingové řízení a pokryje i území celého státu. Výhodou této strategie je tak jednoznačné a jednotné řízení, nevznikají neshody a mají jednotný finanční systém řízení. Ovšem nevýhodou je určité nevyžádané posílení vztahů uvnitř samotné destinace, které potom neusnadňují spolupráci navenek. Systém řízení destinace je jistým způsobem závislý na zdrojích veřejných a na politické situaci. Třetí strategií je strategie dedukce, která na základě geografických hranic a politických hranic rozděluje národní destinaci na regionální destinace. Hledisko potřeby klienta se zde pokládá až na druhé místo. Nevýhodou této strategie je v tom, že se zde hranice destinace stanoví podle administrativních nebo politických hranic a tedy nikoliv dle potřeb klienta. Efektivita systému je tedy daleko nižší než kdyby se potřeby klienta uplatňovali v první řadě. Výhodou je na druhou stranu velká podpora politického systému, ale také v podpoře a motivaci místních a regionálních organizací. (Palatková, M. 2011)
25
4) Dle vybraných indikátorů rozvoje turismu Destinace může být určena i minimálními hodnotami určitých vybraných indikátorů jako jsou například: počet přenocování, počet příjezdů, devizové inkaso, celková návštěvnost, lůžková kapacita atd. Destinace musí samozřejmě klientovi nabídnout moderní infrastrukturu (pro volný čas jako jsou například různá sportoviště, zábava a kultura) s obchodně a podnikatelsky založeným destinačním managementem. Některé regiony těchto indikátorů nedosahují, je pro ně tedy zbytečné vynakládat finanční rozpočet na mezinárodním trhnu ani pro tvorbu vlastního marketingového řízení. Tyto regiony by měly naopak buď vytvořit svůj speciální a specifický produkt, který bude tedy zaměřený na určitou cílovou skupinu (senioři, rodiny s dětmi, lidi v produktivním věku, chovatelé) a mohl by tak destinaci dostat na mezinárodní a globální trh. Nebo je zde druhá varianta, ve které destinaci nezbyde nic jiného než se spojit se sousedním regionem. (Palatková, M. 2011) (13) 5) Dle soustředění poptávky Klient/Návštěvník vnímá destinaci jako celek a chce tedy celkový zážitek. Určuje tak teritorium neboli místo které se pro něj stane destinací na základě řetězce služeb vázaných na teritorium. „Určení velikosti a charakteru destinace závisí na motivaci k cestě do destinace a na vzdálenosti mezi výchozím místem a destinací.“ (Palatková, M. 2011 s.13) Lze tedy říci, že čím je vzdálenější zdrojový trh od destinace, tím větší teritorium návštěvník vnímá. Například Česká republika může být vnímána návštěvníky /klienty z příhraničí jako konkrétní lokalita regionálního nebo místního významu. Návštěvníci z mimoevropských trhů budou ČR vnímat v první řadě jako evropskou destinaci. Naopak návštěvníci ze sousedních zemí budou Českou republiku vnímat jako jeden velký celek skládající se z menších destinací. Vazba mezi vzdáleností a velikostí destinace nemusí vždy stoprocentně platit. Vnímání má totiž opravdu silnou vazbu na celkovou image destinace a na klíčové produkty. Původ návštěvy destinace je většinou dán produktem, který destinace nabízí. Například je-li důvodem cesty klienta dark turismus pak bude tedy klient vnímat a hodnotit destinaci jako místo které mu poskytne služby a uspokojí jeho potřeby. (Palatková, M. 2011)
26
Obrázek 2 - Vazba na motivaci a vzdálenost
Zdroj: PALATKOVÁá, M. 2011
1.3.2 Specifika destinace Jak jsem již výše zmínila, destinace je geograficky vymezený prostor, a moc často nerespektuje ani politické ani administrativní hranice. Například ve Švýcarsku se této problematice věnuje pracovní skupina Svazu švýcarských ředitelů cestovního ruchu (Verband Schweizer Tourismusdirektoren). Tato skupina vytvořila určitá kritéria pro stanovení hranic destinace. Podle Biegera a Laessera musí být splněny krom atraktivit a aktivit které tvoří celý produkt i další požadavky jako jsou: - nezávislost na politických hranicích - kvalitní a vyškolený personál - minimální podobnost území a především vlastní značka V České republice nastal problém, kdy nebyly politické hranice regionů a přirozené hranice destinace v souladu. Došlo tak historickým vývojem k rozdělení státu na politické a administrativní strukturní celky – tedy kraje. Zahraniční výsledky ale ukazují, že tento nesoulad hranic destinací nemusí být vždy jen na škodu a může se dostatečně využít. Destinace z toho mohou profitovat, mohou totiž využít toho, že mají vlastně dvě pozice.(Např. Financováním), je ale ze zahraničních zkušeností vypozorováno, že má-li destinace dostatečně profitovat a vytvořit si pevnou pozici na trhu, musí mít své hranice zřetelné. (NEJDL, K.2011) 27
Destinace se mění dle cílové skupiny klientů, jedno teritorium můžeme prodávat ve stejnou chvíli více segmentům. Příklad - Karlovy Vary jsou destinací lázeňskou, léčebnou a je ideální pro preventivní udržovací pobyty, je to ale také kongresová destinace. Platí, že čím je oslovený segment poptávky vzdálenější, čekáme tedy i větší odezvu a větší uspokojení potřeb klientů. Větší počet atraktivit se zřídka kdy nachází na jednom malém místě. Předpokládáme proto, že určitá logicky uspořádaná velikost území se budou vzájemně doplňovat jako celek a budou tak do značné míry atraktivnější. Jsou ale i výjimky kdy jsou destinacemi i jednotná města (Praha, Londýn, Paříž) (NEJDL, K.2011)
Destinace jsou vždy: fyzickou jednotkou
–
jsou
to
území s geografickými a
fyzickými
charakteristikami sociálně-kulturní jednotky - mají svou historii, své tradici a svou populaci určitou mentální konstrukcí – představa v hlavách klientů, kterou však můžeme zvelebit nebo naopak pošramotit.
Komponenty destinace cestovního ruchu D.Buhalis „6A“ (NEJDL, K.2011) Attractions – primární nabídka CR (přírodní, kulturní, potenciál, společenské akce) Accessibility
and
ancillary
services
–
dostupnost
destinace
a
všeobecná
infrastruktura,(telekomunikační, zdravotnická, bankovní a poštovní) Amenities . infrastruktura a suprastruktura CR, (ubytovací, hostinská, sportovní, rekreační a společenská zařízení) Available packages – připravené produktové pakety Activities – různé aktivity
28
1.3.3 Životní cyklus destinace Tak jako každý prvek má svůj životní cyklus, má svůj životní cyklus i destinace, ja je z obrázku vidět, 1. Fáze je fáze objevování – v této fázi návštěvníci destinaci poznávají, 2. Fáze je fází pří, které nás destinace vtáhne, 3. Fáze je rozvoj destinace, ve 4. Fázi nastává Konsolidace, která směřuje k 5. Fázi, a to fázi stagnace, při které se pak možnosti rozcházejí do více fází – Omlazení – přichází oživení, například v podobě nějakého nového produktu, adaptace-čili přizpůsobení destinace, Stabilizace anebo Poklesu a konečné fázi Úpadku. Obrázek 3 - Životní cyklus destinace
Zdroj: PÁSKOVÁ,M. 2003
1.4 Systém destinačního managementu Aktivity destinačního managementu V systému destinačního managementu chápeme destinaci jako jeden jediný objekt řízení. Co dělá destinační management: 1. Analýzy na zjištění potenciálu v dané destinaci, posouzení potřeb a stavu vývoje konkurence a poptávky, vypracování základní vize
29
2. Vypracování strategie destinace, která stanoví produkt, trh a cestu (v této fázi je nutné partnerství) 3. Vypracování, realizace marketingových plánů 4. Vyhodnocování úspěšnosti v realizaci marketingových plánů 5. Permanentní analýzy činnosti a trhu
1.4.1 Základní prvky destinačního managementu: 1. Systém klíčových produktů
4. Systém řízení kvality
2. Distribuční kanály a sítě
5. Systém řízení znalostí
3. Politika značky
6. Organizace řízení destinace
Systém klíčových produktů Výstupem fungování destinačního managementu je vytvoření destinačního produktu (soubor provázaných služeb)Každý typ destinace má určitý typ produktu. Produkt musí navenek působit jednotně. Hlavním úkolem je vytvoření a udržení konkurenčních výhod, ze kterých se vytvoří trvalé konkurenční výhody, jež nabývají podoby systému klíčových produktů. Následuje jejich prezentace na trhu a prodej. Distribuční sítě a kanály Distribuční kanály a sítě (celkový distribuční systém). V distribučních sítích jde o uvedení produktu na -
trh a
Distributoři
–
jeho
prodej.
samotná
Distribuční
destinace
systém
(D2C
-
má
2
základní
destinace
pro
prvky : klienta),
- Zprostředkovatelé - (D2B – destinace pro obchod) Distribuční cesty, mohou vytvářet strategická partnerství. (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
30
Politika značky Značka je jeden z hlavních marketingových nástrojů destinace. Slouží také k určité identifikaci a k odlišení se od konkurence, měla by být pozitivní, rozpoznatelná, zapamatovatelná a výstižná. Značka destinace spojuje hmatatelné a nehmatatelné hodnoty destinace a zážitky destinace pro klienta. Systém řízení kvality Je mnoho podobných produktů, které se od sebe musí lišit. Velký rozhodující faktor je zde kvalita. Kvalita je zde definována jednak potřebou ale také přínosem pro návštěvníka. Může být také obsažena v prostředí a lidském faktoru. Kvalita je hodnocena spotřebitelem, a proto je velice rozlišná a subjektivní. Kvalita je nestálá, musí se na ní neustále pracovat a vylepšovat. Systém řízení znalostí Společnost destinačního managementu poskytuje znalosti partnerům v destinaci. Znalosti rozhodují o úspěšnosti produktu a celé destinace. Jedná se o spojení zkušeností a znalostí. Sdílením zkušeností vznikají databanky informací. Organizace řízení destinace Společnosti destinačního řízení = Destination Management Company (DMC), Destination Management Oranization (DMO) Jde o vertikální a horizontální spolupráci subjektů v cestovním ruchu v jediné destinaci. (Principy spolupráce, Profesionálně organizované společnosti a orientace na jednotný marketingový mix destinace.) (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
1.4.2 Destinační management v ČR V České republice je přibližně 80% vhodného území pro rekreační účely. Samozřejmě se zde nachází i mnoho kulturně-historických památek. Dále máme výhodu hustě a dobře značených sítí cyklostezek, turistických stezek a tras. Na cestovním trhu v České republice vnikají stále nové nabídky produktů, jako jsou například: městské, kongresové a incentivní turistiky, sportovní turistiky, kulturní a venkovské turistiky. 31
Z toho vyplývá, že ČR má značný
potenciál cestovního ruchu, ale i přes tento fakt je zřejmé, že ČR se nemůže srovnávat s ostatními podobnými destinacemi se stejným základem na vysoce konkurenčním trhu. Jedním z hlavního důvodu je systém řízení destinací. (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
1.4.3 Situace a hlavní problémy v řízení cestovního ruchu v ČR Současné problémy v řízení cestovního ruchu v České republice můžeme rozdělit do několika se překrývajících skupin: •
Nedocenění významu cestovního ruchu jako odvětví s multiplikačním efektem, nízká politická podpora cestovního ruchu – i přes velký dopad toho odvětví na ekonomiku ČR
•
Nízká efektivita řízení a organizace cestovního ruchu, naprosto chybí kvalitní marketingové koncepce
•
Nízké zapojení soukromých subjektu do řízení destinací – V ČR jsou hlavně zapojeny veřejnosprávní subjekty
•
Nedocenění potenciálu všech regionů v ČR
•
Nízká efektivita spolupráce v rámci dobrovolných svazků obcí mikroregionu na poli cestovního ruchu s neefektivní podporou meziobecní spolupráce – mikroregiony zpravidla postrádají kompetence a finanční prostředky ke kvalitnímu řízení
•
Nedostatek kvalitních odborníků pro rozvoj činnosti destinačního managementu v ČR
•
A především, omezené finanční prostředky
Organizace a koncepční řízení cestovního ruchu v turistických destinacích patří k základním problémům tohoto odvětví v ČR. (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
1.5 Společnost pro destinační management Společnost pro destinační management= organizace, která je zaměřená na management v oblasti vytváření a prosazení destinace a jejích produktů cestovního ruchu na trhu a realizuje záměry destinačního managementu, je zaměřena na vývoj a aktivní prodej hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. (Metelková, P, 2005)
32
1.5.1 Založení DMO Neexistuje žádný univerzální postup pro vytvoření organizační struktury DMO a její výběr pro daný region závisí pouze na vnitřních podmínkách toho konkrétního regionu. Legislativa bohužel nemá pro tyto účely odpovídající model a specifika cestovního ruchu musí řešit sdružování v cestovním ruchu speciální legislativní normou. Součástí organizační struktury DMO by měla být i síť turistických informačních center pro založení funkční DMO v regionu je důležité uskutečnit následující kroky: definovat, kdo jsou iniciátoři rozvoje cestovního ruchu v regionu definovat klíčové partnery pro spolupráci v DMO zabezpečit, aby partneři, kteří spolupracují s DMO, byli legitimními zástupci regionu a prezentovali její zájmy jako celku zařídit, aby DMO byla svými partnery brána jako organizace schopná zabezpečit rozvoj cestovního ruchu vybrat reprezentanta DMO, který bude schopen přesvědčit partnery o výhodnosti a nutnosti spolupráce. (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
1.5.2 Činnosti DMO I. II.
Řídí, organizuje průzkumnou a analytickou činnost Řídí výběr a tvorbu klíčových produktů
III.
Komunikuje s trhem
IV.
Proniká na mezinárodní trh
V.
Organizuje vypracování společné strategie rozvoje a následně koncepce turismu v destinaci
VI.
Organizuje prodej destinačních produktů
VII.
Udržuje kontakty s obchodními partnery
VIII. IX.
Provádí zpětnou kontrolu úspěšnosti na trhu Porovnává destinaci s konkurencí (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
33
1.5.3 Organizační struktura DMO „Organizační a řídící struktura turismu je představována systémem institucí na národní, regionální a místní úrovni (nositelů politiky turismu), vzájemnými kompetencemi a vztahy mezi institucemi na horizontální a vertikální úrovni, které jsou zajištěny platnými legislativními i nelegislativními opatřeními a nástroji, včetně opatření a nástrojů upravujících finanční rámec pro fungování celého systému turismu.“ (Palatková, M., Zichová, J., 2011)
Obrázek 4 - Rámcová struktura DMO
ZAKLADATELÉ
Plenární zasedání Vrcholný řídící orgán Představenstvo DMC
DMC Výkonná organizace
Zdroj: přednášky VŠH, Tittelbachová, Š., 2016)
Právní forma Vznik DMO jako instituce s právní subjektivitou je spojen s volbou formy instituce. Volba právní formy je z hlediska dalšího fungování klíčová, pro obsah, roli a vztah k dalším subjektům veřejného a soukromého sektoru, ale i pro kompetence, zejména finanční činnosti organizace.
34
Dle návrhu věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovního ruchu (2010) současná právní úprava v České republice připouští šest hlavních právních forem vhodných pro organizaci marketingového řízení: příspěvková organizace
sdružení právnických osob
řídící subjekt jako integrální součást
společnost s ručením omezeným
dobrovolného svazku obcí
akciová společnost
obecně prospěšná společnost (Palatková, M.2011) Právní forma souvisí s následujícími faktory: a) právní podklad (zákon, nařízení obce, rozhodnutí rady obce) b) předpoklady vzniku organizace (rozhodnutí rady obce, počet členů, potřebná hotovost, notářské osvědčení) c) orgány (rada obce, starosta, dozorčí rada, valné shromáždění, představenstvo) d) cíle (krytí nákladů, orientace na zisk) e) financování (rozpočet, příjmy z veřejných rozpočtů, příjmy od podnikatelů, základní kapitál, členské příspěvky) f) účetní evidence (integrace do veřejného účetnictví, zvláštní účetnictví) g) ručení (obec neomezeně, společenství, nadace) h) přednosti/nedostatky (rizika pro obchodní partnery, samostatnost, vyšší či nižší politická závislost, těžkopádnost, finanční problémy, flexibilita) (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
Úrovně DMO: Úrovně DMO vznikají dle vnímání destinace, a její velikosti následovně: 1. Státní úroveň 2. Regionální úroveň 3. Místní úroveň
35
Příklady DMO na jednotlivých úrovních v ČR : I. II.
CzechTourism Destinační management Český Krumlov, Centrála cestovního ruchu – Jižní Morava
III.
Vysočina Tourism
IV.
Plzeň Turismus
DMO na státní úrovni a) Princip spolupráce (Rakousko, Německo, Švýcarsko) b) Rozhodnutí státní moci (ČR – CzechTourism, Irsko – Irish TO) Na této úrovní DMO nemají vliv na prodejní ceny produktů, hlavní náplní je totiž marketingová komunikace a komplexní produkt.
DMO na regionální úrovni - Tyto organizace jsou složené z provozovatelů služeb a řídících orgánů cestovního ruchu v území. Na této úrovni je produkt je konkrétní – celoregionální. - Hlavními úkoly jsou krom koordinace i dobrovolnost, partnerství veřejného i soukromého sektoru.
DMO na místní - lokální úrovni - Tato úroveň je pro organizace vznikající na úrovni měst a obcí složená z místních aktérů cestovního ruchu a radnice, městského a obecního úřadu. - Často je zde aktivátorem místní informační centrum, úzké partnerství založené na osobních vazbách, produkt je velice konkrétní. (Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
36
1.5.4 Přínosy DMO Je jasné, že DMO je prospěšná a má své přínosy. Mezi konkrétní přínosy DMO patří hlavně ekonomické přínosy (příjmy pro provozovatele, vytváření nových pracovních míst, multiplikační efekt v regionech) a sociální přínosy, který udržuje krajinotvorbu a osidlování. Pokud se budeme zabývat přínosy existence DMO obecně, budou to: •
Spojení právně i ekonomických samostatných poskytovatelů služeb do jednoho celku (joint venture)
•
Orientace na tvorbu a prodej klíčových produktů
•
Efektivní komunikace
•
Snížení nákladů (marketing, doprava)
•
Vytvoření nové přidané hodnoty
(Přednášky VŠH- Tittelbachová 2016)
1.5.5 Financování DMO Financování turismu na regionální úrovni mohou kromě krajů realizovat i další organizace destinačního managementu, ale tvorba příjmů a financování jsou závislé na zvolené právní formě organizace. Roční rozpočty daných organizací se pohybují častokrát i v řádech milionů CZK, významnou část příjmů pak představují evropské zdroje. (PALATKOVÁ, M.2011)
Finanční zdroje organizace destinačního managementu: členské příspěvky Výnosy z vlastní podnikatelské činnosti, především prostřednictvím informační kanceláře cestovního ruchu (provize za prodej vstupenek a suvenýrů) Příspěvky od obcí (může jít i o bezplatný pronájem místností) Místní poplatky (zákonem stanovené poplatky) Granty 37
Záruční, příspěvkové, úvěrové programy a fondy Fondy EU (KIRA
2003)
1.5.6 Analýzy DMO I. II. III.
Analýza prostředí - vnějšího, vnitřního, SWOT analýza Analýza trhu – specifika nabídky v cestovním ruchu Analýza konkurence
Analýza prostředí - SWOT je zkratkou slov z angličtiny: Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (ohrožení). Tato analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí hledá silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Pro rozpoznání jednotlivých silných stránek bývá využit brainstorming s managementem firmy a specialisty na oblast, kterých se SWOT analýza týká. Po brainstormingu se vše roztřídí podle záměru použití SWOT. Následně se přistoupí k hodnocení jednotlivých položek všemi zúčastněnými. Po zhodnocení jednotlivých stránek celou skupinou pracovníků se seřadí dle důležitosti. Dále musí proběhnout jednoznačné rozhodnutí managemnetu, jak s výsledky analýzy naloží a co bude realizovat. (KIRA
2003)
38
Obrázek 5 - SWOT analýza
Analýza trhu – Demografická, Právní, Politická, Technologická, Ekonomická (Vychází ze současného stavu, z kupní síly, individuálních a firemních klientů, úrokové míry, devizového kurzu, míry zaměstnanosti, ceny substitučních produktů (jako luxusní zboží konkuruje produktům cestovního ruchu řada substitučních nabídek) Nabídka CR a její specifika: - Různorodost nabídky - Produkt cestovního ruchu – doplňkovost - Požadavek na vzájemnou spolupráci (řetězce služeb) - Malá pružnost v nabídce - Výrazný sezónní charakter + závislost na klimatických podmínkách - V nabídce převažují služby (
2003)
39
Analýza konkurence destinace - Zkoumání tržních podílů a cílů konkurenčních destinací, konkurenčních strategií, rozbor předností a slabých stránek konkurenčních destinací včetně rozboru marketingového mixu. Samozřejmě jsou zde také konkurence, jsou to firmy, které se snaží uspokojit stejné potřeby stejných zákazníků a jejich nabídka je podobná. Firma potřebuje znát strategie všech svých konkurentů pro identifikaci nejbližších konkurentů, aby se podle nich mohla zachovat. Potřebuje znát cíle konkurentů pro odhad jejich dalších akcí a reakcí.
, 2003)
40
2 Analytická část – Analýza destinačního řízení v Karlovarském kraji V této části mé bakalářské práce představím problematiku destinačního řízení na Karlovarsku, popíšu Destinační agenturu Sokolovska, porovnám a zanalyzuji Destinační agenturu Poznej Sokolovsko a Destinační agenturu Živý kraj. Také jsem provedla řízený rozhovor s předsedou sdružení asociací restaurací a ředitelem Spa hotelu Čajkovkij v Karlových Varech, panem Janem Kronikou, který mi poskytl potřebné informace k dalším částem mé práce. Uvedu také přístupy oslovených a odpovědi na dotazníky.
2.1 Analýza destinačního řízení v karlovarském kraji 2.1.1 Destinační řízení v Karlových Varech Destinační řízení, v Karlových Varech zajišťuje příspěvková organizace Živý kraj, existuje již přibližně 20let a reprezentuje Karlovarsko na mezinárodním trhu. Do této doby to však nebyla destinační agentura, ale právě zmíněné informační centrum, což se mělo změnit, jak jsem se již zmínila, 23. 11. 2015. Již celou řadu let zastává funkce destinační agentury v Karlových Varech opravdu velice schopné turistické informační centrum. Z toho vyplývá, že Karlovy Vary svou destinační agenturu doposud neměly, ale od listopadu 2015 se tato skutečnost měla změnit a aktivity destinačního managementu v Karlových Varech zastává nově vytvořená destinační agentura Živý kraj. Destinační agentura má zastávat tyto činnosti: I. Řídit výběr a tvorbu klíčových produktů I. II. III.
Komunikovat s trhem Pronikat na mezinárodní trh Organizovat a vypracovávat společné strategie rozvoje a následně koncepce turismu v destinaci
IV.
Organizovat prodej destinačních produktů
V.
Udržovat kontakty s obchodními partnery
VI.
Provádět zpětnou kontrolu úspěšnosti na trhu 41
Zda takto destinační agentura Živý kraj a Poznej Sokolovsko fungují, a plní své činnosti budu analyzovat pomocí vybraných kritérií a to: 1.Dle vybrané literatury 2.Dle dostupných informací
2.2 Destinační agentura Živý kraj – krajská destinace Založit destinační agenturu v Karlových Varech nebude nijak snadné, Karlovarský Kraj se o tuto skutečnost snaží již od roku 2011. Destinační agentura bude porovnávat destinaci s konkurencí, propagovat region jako atraktivní turistickou destinaci a motivovat do něj návštěvníky. Agentura se statutem spolku ponese název Živý kraj – destinační agentura pro Karlovarský kraj. Města Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně, Jáchymov a Cheb a Sokolov dostala nabídku, aby se do připravovaného projektu zapojila v roli zakládajících členů. „Byli bychom rádi, kdyby se města přidala. I přes absenci zákona o cestovním ruchu mají jedinečnou příležitost získat peníze na podporu cestovního ruchu a stát se tak díky masivnější reklamní kampani přitažlivějším cílem návštěvníků. Bez tohoto účinného prostředku už se dnes žádný návštěvnický region neobejde,” řekl Petr Šindelář, krajský radní pro oblast vnitřních záležitostí a koordinace destinačního managementu. „Lázeňství a zdravotní cestovní ruch jsou největší konkurenční výhodou kraje v porovnání s ostatními regiony České republiky. Mezi hlavní cíle přiřaďme nejen přírodní lokality, ale i města a obce s jejich historickými a kulturními památkami, dále muzea, galerie, divadla. Nelze nezmínit ani Krušnohoří coby atraktivní destinaci s celoročním využitím a náročnými golfisty prověřené golfové resorty. Tento potenciál Karlovarský kraj může využívat a propagovat mnohem efektivněji,” zmínil Petr Šindelář. K hlavním úkolům destinační agentury bude patřit společný marketing celého regionu ve spolupráci se všemi zdejšími významnými subjekty a organizacemi působícími v oblasti cestovního ruchu. Agentura se při propagaci regionu pod jednou značkou Živý kraj zaměří na propojení jednotlivých forem, atraktivit a produktů cestovního ruchu.
42
Výhodou agentury má být společné financování, k dispozici na propagaci regionu dostane roční rozpočet minimálně ve výši 22,7 miliónu korun. Karlovarský kraj se zaváže přispívat na její hospodaření částkou 15 miliónů. Od lázeňských měst by se v případě vstupu očekával členský příspěvek ve výši 10% z vybraných lázeňských a ubytovacích poplatků (Karlovy Vary 2,7 mil. Kč, Mariánské Lázně 1,7 mil. Kč, Františkovy Lázně 579 tisíc Kč, Jáchymov 299 tisíc Kč). Od Chebu a Sokolova po 200 tisících korunách. To je také výše minimálního ročního příspěvku pro případné další členy, kteří se rozhodnou přistoupit. K tomu může agentura čerpat dotace ze státního rozpočtu, konkrétně z ministerstva pro místní rozvoj, které připravuje dotační tituly pro rozvoj cestovního ruchu v jednotlivých krajích. Destinační agenturu by měla řídit desetičlenná správní rada. Vedle předsedy bude agentura na plný úvazek zaměstnávat nejvýše čtyři další zaměstnance. (vznik destinace ⦋online⦌⦋2016-05-7⦌) Dle reakcí některých měst v Karlovarském Kraji je jasné, že se k destinační agentuře Živý kraj nepřipojí. Jsou to Mariánské Lázně, Františkovy Lázně, Jáchymov, Boží Dar. Města totiž nemají ponětí o tom, co od destinační agentury Živý Kraj mají do budoucna očekávat. Například pro Mariánské Lázně byl nepřijatelný především roční poplatek 1,7 milionu korun. „To není nezanedbatelná částka, přestože nám nebylo známo, jakým způsobem by se celkové prostředky přerozdělovaly nebo jak by byl cílený marketing. Byl by to pro nás trochu takový zajíc v pytli," říká starosta Petr Třešňák. (24) Poplatek pro lázeňská města tvoří 10% ze součtu lázeňského a ubytovacího poplatku. Oproti tomu pro města bez lázní kraj stanovil paušální roční příspěvek 200 tisíc korun. V prvních dvou letech by ale města měla platit pouze 50, respektive 75 procent této částky. Tato skutečnost, že města se nepřipojí, k Živému Kraji by však neměla destinační agenturu ovlivnit. Zakládajícími členy by se tedy měl stát Karlovarský kraj, města Karlovy Vary, Cheb, Ostrov, Aš a Loket. O přistoupení má zájem také Sokolov.(Karlovy Vary ⦋online⦌⦋cit2016-05-05⦌ „Činnost destinační agentury je postavena na principu solidarity. Bohatší města ze svých zdrojů budou dotovat i podporu cestovního ruchu v okrajových oblastech. Příjemcem toho
43
plnění budou i menší města, která agentuře přispívat nebudou. A čerpání budou přijímat právě i města, která se do agentury připojit odmítla," uvedl krajský radní Petr Šindelář. Na fungování agentury už Karlovarský kraj vyčlenil 15 milionů korun. Kromě měst by se do spolku měli zapojit také představitelé lázeňství, hotelnictví, horských středisek nebo golfových resortů. Zájem projevilo i Letiště Karlovy Vary. Připojení měst ⦋cit⦌⦋online201606-05⦌) Na toto téma - Založení destinační agentury v Karlových Varech jsem provedla řízený rozhovor s panem Janem Kronikou, který je předseda sdružení asociace restaurací a zároveň ředitelem Karlovarského Spa Hotelu Čajkovkij. Poskytl mi na toto téma svůj názor a sdělil mi své dojmy ohledně Živého Kraje:
2.2.1 Řízený rozhovor s panem Janem Kronikou, předsedou asociace restaurací a ředitelem Spa hotelu Čajkovskij v Karlových Varech – 2016-05-02
OTÁZKA - Na mou otázku ohledně založení destinační agentury v Karlových Varech, zda je to dobře nebo je jiného názoru, reagoval takto ODPOVEĎ - „Samozřejmě, že mít destinační agenturu v Karlových Varech je dobře, ale za podmínek, že plány a veškerá její aktivita bude mít hlavu a patu“ OTÁZKA - Další otázka, na kterou jsem se zeptala, byla ohledně zastupitelů destinační agentury Živý kraj, „Kdo by podle Vás, měl být ve správní radě Živého Kraje?“ ODPOVĚĎ – „Je jasné, že v čele destinační agentury by měli být hlavně zástupci všech profesí v Karlových Varech. Ať jsou to restauratéři, hoteliéři, majitelé firem atd. Rozhodně by to ale neměli být příživníci, kteří o cestovním ruchu nemají ani ponětí a pouze parazitují na výsledcích informačního centra, které v Karlových Varech skvěle supluje destinační agenturu“ OTÁZKA - Otázka ohledně jeho pocitu, který mi naznačil už v předešlé době, že 80% hotelů v Karlových Varech jsou proti destinační agentuře, zněla takto, „Proč jste vlastně proti destinační agentuře Živý Kraj“
44
ODPOVĚĎ – „ Je pravda, že přibližně 80% hotelů v Karlových Varech jsou zásadně proti této destinační agentuře, jejich plány nemají vesměs smysl, během 4 let se vlastně nesmí vyvázat ze smlouvy a jsou zde dány divergentní podmínky, oni pouze sublimují turistické informační centrum. Destinační agentura by měla motivovat klienty a investory. Informační centrum, přitahuje lidi, Živý Kraj prostě není destinační agentura, Ona vlastně ještě založená nebyla, my jsme samozřejmě nakloněni, pokud vznikne, ale pokud bude mít smysl a nebude sublimovat informační centrum.“ OTÁZKA - Byla jsem tedy zmatená, jelikož na internetu jsem se dočetla, že Karlovy Vary teprve zakládají destinační agenturu se statutem spolku Živý Kraj, ale od pana Kroniky jsem věděla, že Živý Kraj již existuje řadu desítek let, zeptala jsem se proto „Jsem trochu zmatená ohledně existence Živého Kraje jako destinační agentury, jak to tedy vlastně je, a co je Živý Kraj, když to není destinační agentura“ ODPOVĚĎ – pan Kronika mi to objasnil takto „ Do teď byl Živý Kraj jen informační centrum, svou práci odváděl bravurně a prostě fungoval. Někdy od listopadu 2015 se ten statut mění a stává se z něj Agentura se statutem spolku, která ponese název Živý kraj – destinační agentura pro Karlovarský kraj. Ale jak jsem řekl, doteď ještě založena nebyla“ OTÁZKA - Zajímalo mne také, jak je to vlastně s ostatními městy v Kraji, protože jsem si nemyslela, že se všechna města budou chtít připojit a jak to vlastně bude. Má otázka tedy zněla „Nevíte náhodou, jak to bude, nebo je s nabídkou připojení k připravovanému projektu v roli zakládajících členů měst Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně, Jáchymov, Cheb a Sokolov“ ODPOVĚĎ – „Mám informace ze svého zdroje, že některá města se samozřejmě zapojovat nebudou, jak jsem již několikrát zmínil, zatím to nemá smysl. Jsou to vyjádření Františkových Lázní a Mariánských Lázní“ OTÁZKA – Přirozeně mne zajímalo, proč tato města nechtějí vstoupit, „Proč tedy Františkovy Lázně a Mariánské Lázně nechtějí do projektu vstoupit?“ OPOVĚĎ – „Proč Frant. Lázně a Mar. Lázně nechtějí vstoupit? Do takto připravené destinační agentury bych nevstoupil ani náhodou.“
45
1) destinační agentura je založena na základně složení z lázeňských měst, to považujeme s ohledem na náš region jako správné, bohužel nám to ale nezaručuje žádné výhody v rozhodování, protože s přístupem např. Chebu a Sokolova se bude těžko prosazovat právě toto lázeňství jako priorita (odůvodnění, že by měla být lázeňská města solidární je opravdu liché, Cheb s rozpočtem 800 mil má vstupní poplatek 200 tis a Fr. lázně s rozpočtem 120 mil. se zaváží odevzdat 10% lázeňského poplatku což momentálně činí cca 700 tis a při jeho valorizaci to může být i dvojnásobek) 2) Destinační agentura a destinační management nelze vytvářet bez vlivu na ostatní rezorty jako například dopravu, školství atd. Bez této možnosti se z destinační agentury stává agentura informační a reklamní. Dle mého názoru není vhodné, aby destinační agentura byla samostatnou jednotkou (o.p.s., ústav apod.), pokud by se destinační management stal součástí odboru cestovního ruchu KV kraje, je mnohem operativnější na poli destinačního managementu. S ohledem na informace z ostatních rezortů, protože je součástí porad vedení krajského úřadu apod. Nejsem přesvědčen o tom, že není podmínkou MMR mít destinační agenturu jako samostatnou jednotku. Příspěvek by měl být vázán na krajskou destinační agenturu, ta ale může zůstat z logických důvodů součástí odboru. 3) Pokud pominu první dva body, jsem přesvědčen, že v této podobě jak je destinační agentura představována se jedná o prázdnou schránku bez obsahu, který se bude vytvářet v časové ose. Jsem si jist, že odborník na destinační management, je schopen dopředu vytyčit cíle a cesty jak pomoci tomuto kraji. V tuto chvíli to cítím pouze jako závazek města Fr. Lázně, že odevzdá část svého daňového výnosu z lázeňského poplatku a bude čekat co se za tento příspěvek pro kraj pořídí. Nejsme motivováni k pracovnímu nasazení a s ohledem na některé informace spíše demotivováni. (z úst pana Šindeláře jsem zatím slyšel plány pouze v oblasti propagace, to ale mohou starostové udělat sami v rámci meziobecních dohod - v současné době funguje dohoda v rámci přístupu do UNESCa a umím si představit společnou propagaci KV, FL a ML za finance, které vložíme do této agentury). Jsem přesvědčen, že se takovéto projekty zakládají od spodních článků, tedy pokud by byly zasmluvněny lokální destinační agentury, na které by byly připojeny turist. informační centra a celé to řídil manager (zaměstnanec kraje - odbor. Cestovního ruchu) byla by práce mnohem efektivnější a náklad na provoz výrazně nižší a to i v případě příspěvku na manažery v daných lokalitách, kteří by měli dané území pod centralizovanou direkcí mapovat a zpracovávat 46
(nelze region zpracovávat bez těchto článků systému). Zároveň odbor KV kraje je opět instance, na kterou se dá ze spodních pater apelovat a komplexně řešit problém dané lokality (nejde pouze o cestovní ruch). Toto je však jen zlomek toho, proč nechtějí vstoupit, a já se jim ani nedivím. KONEC ŘÍZENÉHO ROZHOVORU - Pan kronika byl velice ochotný, na otázky odpovídal naprosto klidně a se zájmem. Bylo zřejmé, že mu na budoucnosti Karlových Varů opravdu velice záleží. Jsem ráda, že si na mne udělal čas, jelikož je to velice zaneprázdněný člověk.
Základní otázky, které řeší destinační agentura Živý kraj: a) Co to je destinační management? DM je soubor technik, nástrojů a opatření používaných pří koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci CR v dané destinaci. b) Vykonává „někdo“ DM pro Karlovarský kraj? Ano, a to Odbor kultury, památkové péče, lázeňství a cestovního ruchu, Oddělení cestovního ruchu, KÚ Karlovarského kraje. V praxi je tato činnost vykonávána nyní fakticky pouze dvěma a půl úředníky s ročním rozpočtem cca 4,5 mil. Kč. c) Je cestovní ruch pro Karlovarský kraj vůbec důležitý? Ano, je. Z hlediska tvorby HDP představoval podíl cestovního ruchu v Česku 2,8 % a v Karlovarském kraji pak dosahoval přepočtem přibližně 10,7 %. Přes 11% zaměstnanců v kraji v CR (v ČR je to 4,5%). d) Jaká by měla být náplň práce „krajské“ agentury pro DM? DA by měla zajišťovat marketing a management cestovního ruchu v destinaci Karlovarský kraj (činnosti OUT/IN).
e) Potřebujeme takovou „krajskou“ DA? Určitě ano. Je nutné soustředit finanční prostředky na jednom místě, zapojit do financování DM na regionální úrovni mimo Karlovarský kraj i klíčová města, a do rozhodovacích procesů zapojit i stakeholdery z podnikatelské sféry.(Živý kraj ⦋online⦌⦋2016-05-09⦌
47
Právní forma destinační agentury Živý kraj Destinační agentura by byla založena ve formě spolku podle ustanovení § 214. Zakladateli spolku by měli být: - Karlovarský kraj - město Karlovy Vary
- město Jáchymov
- město Mariánské Lázně
- město Cheb
- město Františkovy Lázně
- město Sokolov
Spolek by měl být otevřen pro další zájemce (Ostrov, Boží Dar, Loket v budoucnu i Podnikatelé. (Živý kraj ⦋online⦌⦋2016-05-09⦌
Struktura řízení - Předseda destinační agentury (statutární orgán s výkonnými pravomocemi) - Člen správní rady (3 x resortní zástupce) - Člen správní rady (7 x zástupce zakladatele) - Člen správní rady (1 x zástupce turisticky „vyloučených“ lokalit) (struktura⦋online⦌⦋cit 2016-06-05⦌)
Financování činnosti - Z počátku formou členských příspěvků. Ve stanovách spolku garantovaná stabilita výše příspěvků po dobu minimálně 5 let (ochranná doba).
48
- Finanční zdroje: KVK – 15 mil. Kč (vlastní zdroje) + www.zivykraj.cz + ochranné známky + kanceláře Město Karlovy Vary – 2,74 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Mariánské Lázně – 1,71 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Františkovy Lázně – 0,57 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Jáchymov – 0,3 mil Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Cheb – 200 tis. Kč (paušál) Město Sokolov – 200 tis. Kč (paušál) - Celkový rozpočet cca 20,7 mil. Kč (Živý kraj ⦋online⦌⦋2016-05-09⦌
Tabulka 3 - Vybrané ukazatele za okres Karlovy Vary Vybrané ukazatele za okres Karlovy Vary Měřicí
2012
2013
2014
1 515
1 514
1 515
54
54
54
15
15
15
osoby
117 868
117 297
117 016
0–14
%
14,0
14,1
14,2
15–64
%
68,9
68,1
67,4
65 a více
%
17,1
17,8
18,5
roky
42,0
42,3
42,6
muži
40,6
41,0
41,3
ženy
43,4
43,7
43,9
jednotka Rozloha1)
km2
Počet obcí1) města 1)
Počet obyvatel
Obyvatelé ve věku1)
Průměrný věk obyvatel1)
Podíl nezaměstnaných osob1)
%
8,21
9,21
8,31
Volná pracovní místa1)
místa
304
511
598
22,8
14,7
11,4
16 744
16 633
16 042
Uchazeči na 1 volné místo1) Lůžka v hromadných ubytovacích zařízeních Zdroj: ČSÚ, 2016
49
Z této tabulky můžeme vyčíst veškeré potřebné informace o okresu Karlovy Vary, například je velice zajímavý fakt, že v Karlových Varech je podíl nezaměstnanosti 8,31%, i když je uchazečů na jedno pracovní místo v průměru11. Karlovy Vary nabízí spoustu volných pracovních míst, myslím si, že dalším možným úkolem pro destinační agenturu Živý Kraj je tento jev zmírnit. Například by se nezaměstnanost v Karlových Varech mohla zmírnit vytvořením dalších pracovních míst díky vzniku Živého Kraje.
SEGMENTACE CR KARLOVARSKÉHO KRAJE „Z hlediska plošného rozložení je polarizujícím odvětvím CR (lázeňství a zdravotní cestovní ruch) vázaný primárně na lázeňská města (Karlovy Vary, Mariánské lázně. Františkovy lázně a Jáchymov), kdy s téměř 4 milionů dnů pobytu hostů s ubytováním vytváří více jak 50% tržní podíl odvětví v ČR. Ostatní segmenty s 3% podílem z trhu odpovídají, při přepočtu na obyvatele, průměru ČR. Procesy horizontálního propojení oborů, diversifikace rozvoje a undace činností jsou tak základní podmínkou pro další rozvoj cestovního ruchu.“ (Srovnávací analýza Karlovarského kraje ⦋online⦌⦋2016-06-13⦌
50
Tabulka 4 - Segmentace CR karlovarského kraje ODVĚTVÍ
PRODUKT • Lázeňství
HORIZONTÁLNÍ PROPOJENÍ DIVERSIFIKACE ROZVOJE
Polarizující
• Zdravotní cestovní ruch • Městský a kulturní cestovní ruch
INOVACE ČINNOSTÍ
• Poznávací cestovní ruch (památky a přírodní zajímavosti) Indikované
• Dovolená na horách (zimní i letní sportovní pobyty) • Venkovský cestovní ruch (agroturistika) • Kongresový a incentivní cestovní
Neutrální CÍL
ruch • Montánní cestovní ruch (geoturistika)
Zdroj: Vstupní koncepce založení destinační agentury cestovního ruchu Karlovarského kraje
Tabulka 5 - Návštěvnost v lázeňských ubytovacích zařízeních v Karlovarském kraji Karlovarský kraj
Rok / Čtvrtle-
Počet
Nerezide-
tí
hostů
nti
Rezidenti
Počet přenocování
Nerezidenti
Rezidenti
2012
436 664
327 357
109 307
3 636 403
2 840 635
795 768
2013
446 515
346 676
99 839
3 480 502
2 853 064
627 438
2014
426 147
324 440
101 707
3 400 716
2 678 608
722 108
2015
417 806
294 524
123 282
3 300 359
2 317 621
982 738
Zdroj: ČSÚ, (2016) (26) Z této tabulky není nijak zřejmé, že by vznik destinační agentury Živý Kraj začal ovlivňovat návštěvnost v lázeňských ubytovacích zařízeních.
51
Je zajímavé, že v roce 2015 byl počet přenocování nerezidentů doposud nejnižší, vzhledem k tomu, že Karlovarské lázně jsou především navštěvovány hlavně ruskou klientelou, mohli bychom říci, že je tento jev ovlivněn poklesem ruského Rublu.
Tabulka 6 - Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v turistických regionech (dle členění CzechTourism 2010) Západočeské lázně Rok / Měsíc
Počet hostů
nerezidenti rezidenti
Počet přenocování
nerezidenti rezidenti
2012
809 043
515 255
293 788
4 776 815
3 458 006
1 318 809
2013
787 084
526 089
260 995
4 583 144
3 484 586
1 098 558
2014
776 671
517 323
259 348
4 502 589
3 338 609
1 163 980
2015
850 891
534 115
316 776
4 617 361
3 106 372
1 510 989
Zdroj: ČSÚ, (2016)
Z této tabulky vyplývá, že návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v turistických regionech se rok od roku zvyšuje, ale zase to není nijak markantní růst. Mohli bychom však předpokládat, pokud by se destinační agentura Živý Kraj začala angažovat do tohoto jevu, dalo by se předpokládat, že by počet návštěvnosti v hromadných ubytovacích zařízení podstatně vzrostl. Ale bohužel zatím tomu tak není a funkci DMO v Karlovarském Kraji zastává velice kvalitní informační centrum.
Tabulka 7 - Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních města Karlovy Vary 2015 (lázeňská + nelázeňská) 2014 Hosté
2015 Přenocování
Hosté
2015/2014 Přenocová
Hosté
ní Celkem
246 321
1 670 431
269 264
52
1 538 919
Přenocová ní
9%
-8%
Z toho: Rezidenti
54 074
199 559
73 809
291 814
36%
46%
Nerezidenti
192 247
1 470 872
195
1 247 105
2%
-15%
455 Z toho: Německo
38 781
190 112
53 570
236 436
38%
24%
Rusko
77 215
871 891
50 701
556 693
-34%
-36%
Ostatní asijské
25 825
146 195
17 745
143 144
-31%
-2%
Čína
5 287
6 042
8 031
9 060
52%
50%
Ukrajina
7 071
68 508
5 468
53 906
-23%
-21%
Spojené státy
3 828
24 207
4 860
29 117
27%
20%
Slovensko
2 693
6 838
4 435
11 721
65%
71%
Izrael
4 014
40 804
4 368
45 085
9%
10%
Ostatní evropské
3 552
33 571
3 705
33 191
4%
-1%
země
americké
země Zdroj: Tisková zpráva města Karlovy Vary 2015 – TOP 10
Tato tabulka Návštěvnosti v hromadných ubytovacích zařízeních města Karlovy Vary 2015 (lázeňská + nelázeňská) ukazuje, že celkem nejvíce přenocování bylo za rok 2014, a že se o tento fakt zasloužili hlavně rezidenti.
53
Obrázek 6 - Řízení cestovního ruchu v Karlovarském kraji KarlovarskýKraj Kraj Karlovarský
turistický region západoč. lázně
Krajský úřad Karlovarského kraje
Obecně prospěšné společnosti
Obor kultury, památkové péče, lázeňství a CR Oddělení CR
Místní akční skupiny
Zdroj: STUDNIČKA, P, PLZÁKOVÁ, L, (2014)
Management a koordinace cestovního ruchu v Karlovarském kraji (Turistický region Západočeské lázně) Destinační management v Karlovarském kraji, není doposud nijak koncepčně řešen. Program rozvoje cestovního ruchu v Karlovarském kraji sice předpokládá vznik DM, nejsou k tomu nicméně zatím směřovány žádné praktické kroky. Nejaktivnějším regionálním koordinátorem cestovního ruchu působícím na území Karlovarského kraje je Destinační společnost Sokolovsko, o.p.s (dále jen DS Sokolovsko), jež vznikla z iniciativy Parkhotelu Sokolov a města Sokolov. Nemá sice postavení oficiálního destinačního managementu, na realizaci některých projektů nicméně s krajem spolupracuje a kraj její aktivity podporuje.“ (Analýza destinace cestovního ruchu ⦋online⦌ ⦋2016-06-09⦌
2.2.2 KS MAS Karlovarsko - Krajské sdružení MAS Karlovarského kraje, z.s. Tak jako každý kraj má i Karlovarský kraj svou místní akční skupinu, dokonce je sde i sdružení místních akčních skupin celého Karlovarska. Zastupují společné zájmy místních akčních skupin Karlovarského kraje (MAS), které spolupracují na rozvoji venkova, zemědělství a získávání finanční podpory z EU a z národních programů pro svůj region metodou LEADER. (zdola nahoru) 54
CÍL KS MAS Jejich cílem je podpora regionálního rozvoje karlovarského regionu a napomáhání rozvoji jeho venkovských oblastí v duchu společenské, kulturní, sportovní a environmentálního rozvoje. Patří sem: MAS Vladař o.p.s, MAS Sokolovsko o.p.s., MAS 21, o.p.s (MAS ⦋online⦌⦋cit2016-06-13⦌)
ČINNOSTI SPOLKU: Zastupování společných zájmů místních akčních skupin Karlovarského kraje. Prosazování metody CLLD (komunitně vedený místní rozvoj). Spolupráce se sdělovacími prostředky. Spolupráce se samosprávou a státní správou ve směru obnovy a rozvoje venkova. Spolupráce a podpora občanských a podnikatelských aktivit směřujících k rozvoji a obnově venkova. Aktivní působení směřující k uznání trvale udržitelného venkovského způsobu života a obhajobě podmínek k životu venkovských komunit. Pracovní setkání v časové a věcné koordinaci postupu právnických a fyzických osob při obnově venkova a k vyhodnocování užitých metod přípravy, projekce, realizace a financování Programu obnovy venkova a dalších programů týkajících se obnovy venkova. Aktivní realizace projektů k podpoře výše uvedeného účelu. Zpracování rozvojových dokumentů, studií a strategií. Vydávání odborných a osvětových publikací a informačních materiálů k obnově venkova. Pořádání odborných přednášek, tematických exkurzí a seminářů k obnově venkova. Pronájem a půjčování věcí movitých. Podněcování vzdělávacích a osvětových aktivit všech generací. Rozvoj a propagace regionu a jeho turistického potenciálu. (Činnosti KSMAS ⦋online⦌⦋cit2016-06-02⦌)
55
PARTNERSTVÍ V DESTINACI Partnerství v destinaci tvoří DS Sokolovsko budováno formou navazování spolupráce při realizaci konkrétních projektů a prozatím nebylo snahou partnerství institucionalizovat ve smyslu členství partnerů v samostatném subjektu (což by bylo spojeno s členskými příspěvky, realizací rozsáhlých setkání, možným nepružným rozhodováním apod.) Snahou DS Sokolovsko je působit spíše manažersky, oslovovat konkrétní subjekty a zapojovat je do jednotlivých projektů na bázi vzájemné (Analýza destinace cestovního ruchu ⦋online⦌ ⦋2016-06-09⦌ Tabulka 8 - Karlovarsko jako destinace VYHODNOCENÍ
Karlovarsko
Propagace regionu
Atraktivity
Destinační řízení
1-10b
1-10b
1-10b
9
9
5
Celkem
23
Zdroj: Vlastní zpracování
V této tabulce jsem ohodnotila Karlovarsko jako destinaci, nejvyšší počet bodů, které mohla destinace dostat, byla 30bodů. Ohodnotila jsem destinaci takto: Za kategorii „propagace regionu“ jsem udělila 9 bodu, Karlovarsko umí správně využít destinaci jako takovou a její potenciál. Za Atraktivity jsem udělila 9 bodu, Karlovarsko má mnoho kulturně-historických památek, a umí je správně zpropagovat. A za poslední atribut jsem udělila pouze 5bodů, Karlovarsko nemá plně funkční destinační agenturu, tuto roli zastává informační centrum.
2.3 Infocentrum města Karlovy Vary – lokální destinace Činnosti infocentra: Informace o městě Prodej suvenýrů, infomateriálů, poštovních známek, telefonních karet, jízdenek MHD 56
Průvodcovské služby Zprostředkování ubytování Zprostředkování výletů a exkurzí Předprodej vstupenek (Vstupenky Karlovy Vary, Ticketportal, Ticketpro, Vstupenky Mariánské Lázně, Colosseum Ticket, Ticketstream, Eventim, Naše); Pronájem aut, kol, kánoí Směnárenská činnost bez poplatků Tax Free (IC sluzby⦋online⦌⦋cit 2016-06-05)
2.3.1 Výroční zpráva o činnosti infocentra Karlovy Vary za rok 2014 Stejně jako v předchozích letech pokračovalo INFOCENTRUM i v roce 2014 v aktivitách, kterými prezentovalo město Karlovy Vary jako destinaci lázeňskou, sportovní a kulturněhistorickou. Výběr konkrétních marketingových nástrojů se odvíjí na základě segmentace jednotlivých zdrojových trhů.
Fam tripy Cesty zahraničních cestovních kanceláří a touroperátorů do Karlových Varů nabízejí možnost poznat místní prostředí lépe než prostřednictvím webu či prospektů. Zástupci zahraničních společností se tak seznámí s tradičními produkty Karlových Varů a případně mohou Karlovy Vary zařadit do své nabídky. V roce 2014 zrealizovalo INFOCENTRUM 1 hromadný fam trip z pro zástupce cestovních kanceláří z Jižní Koreji.
Press tripy Poznávací cesty pro novináře jsou dalším důležitým nástrojem v oblasti marketingové komunikace. Prostřednictvím těchto cest se často dosáhne za mnohem nižší náklady uveřejnění v tisku než nákupem prostoru.
57
Ve spolupráci s RUN CZECH Karlovy Vary realizovali i press trip u příležitosti ½ Maratonu Karlovy Vary na téma Aktivní Karlovy Vary. Zároveň se podíleli na realizaci několika individuálních press tripů.
V roce 2014 realizovali několik prezentací: • Den s městem – 3. ročník, infocentrum je organizátorem této akce, která vede k představení činností jednotlivých městských organizací formou stezky s úkoly pro děti, návštěvnost dle odhadu KV City 2 400 osob. • Prezentace v obchodní centrum Praha – třídenní prezentace v obchodním centrum Nový Smíchov, organizována CzechTourism • Prezentace v IC Praha – Staroměstská – v rámci barterového obchodu byla destinace Karlovy Vary prezentována v jednom z nejnavštěvovanějších TIC Prahy ve Staroměstské radnici . • Prezentace v rámci EXPO při pražském maratonu • Regionální prezentace – Sokolov, Veteran Rallye,1/2 Maraton – stánky s nabídkou produktů a materiálů při regionálních akcích.
Veletrhy Účast na veletrzích byla v roce 2014 opětovně omezena s ohledem na jejich efektivitu a před samotnou osobní účastí byl preferován prospektový servis. Zástupci infocentra byli osobně přítomni pouze na Holiday World v Praze a veletrhu Dovolená – Ostrava.
Inzerce Plochy v médiích byly nakoupeny jak pro klasickou inzertní podobu, tak pro PR články. V některých médiích pak byly podpořeny soutěží o pobyt v Karlových Varech. Zvláštní pozornost byla věnována velké příloze „Karlovy Vary jak je neznáte“, která byla součástí Deníku, a také inzerci v moskevských novinách METRO.
Webové aktivity
58
V roce 2014 byl velký důraz směřován do oblasti on-line komunikace. V průběhu roku byly nasazovány různé nástroje od PPC kampaní, přes bannery až po PR články na zajímavých portálech. Jako nejpřínosnější lze hodnotit PPC kampaně. •
Bannerová kampaň ZLS SEZNAM.cz
•
PPC kampaně GOOGLE, SEZNAM, Yandex
•
Kampaně na centrum.cz, seznam.cz
•
Bannerová a textová reklama v kontextové síti Google.
Ocenění Za svoji činnost bylo INFOCENTRUM MĚSTA Karlovy Vary v roce 2014 opětovně oceněno jako nejlepší infocentrum Karlovarského kraje. Soutěž Asociace turistických informačních center ČR byla vyhlášena ve spolupráci s Deníkem, hlasování probíhalo prostřednictvím portálu. Elektronická komunikace města Karlovy Vary byla oceněna Velkou cenou cestovního ruchu. (Výroční zpráva ⦋online⦌⦋2016-06-03⦌) Bohužel se mi nepovedlo zajistit informace o výroční zprávě infocentra Karlovy Vary za rok 2015.
2.4 Destinační agentura „Poznej Sokolovsko“ Destinační agentura POZNEJ SOKOLOVSKO Sídlo: Svatopluka Čecha 1830, 358 01 Kraslice, Kancelář: Hornická 1613, 356 01 Sokolov IČO: 72254190, DIČ: CZ7811092278 Milan Hloušek, ředitel Telefon: 728 22 77 16 Kancelář agentury sídlí v Business centru v Hornické ulici 1613 v Sokolově. Destinační agentura „Poznej Sokolovsko“ vznikla, aby pomohla zvýšit povědomí o sokolovském regionu a vyzdvihla jeho přednosti. Současně si dala za cíl nastartovat pozitivní kampaň, která dodá větší sebevědomí při prosazování na poli cestovního ruchu, turistiky, ale i 59
podnikání. Napomoci tomu mají jejich internetové stránky www.poznejsokolovsko.cz, při jejichž tvorbě je kladen důraz převážně na sílu dobrých zpráv. Destinační agentura nabízí spolupráci všem subjektům v celé oblasti Karlovarského kraje. Pomáhají při rozvoji dílčích projektů na podporu turismu na Sokolovsku, Karlovarsku i Chebsku. Poznej Sokolovsko je tady pro vás - je to regionální značka, která podporuje lokální projekty a fandí dobrým záměrům.(Poznej Sokolovsko⦋online⦌⦋cit. 2016-06-04⦌) „Destinace Karlovarský kraj má řadu deviz. Tou hlavní je bezpochyby lázeňství. Je tu ale celá řada dalších předností, kterými se karlovarský region může pochlubit. Jsou to významné historické památky a jedinečné přírodní krásy. V kraji jsou též skvělé podmínky pro vodáctví, horskou turistiku či zimní radovánky.“ (Poznej Sokolovsko⦋online⦌⦋cit. 2016-06-04⦌)
2.4.1 Rozsah činnosti destinační agentury Poznej Sokolovsko: a) Podpora šetrné turistiky a rozvoje cestovního ruchu na Sokolovsku b) Zviditelnění kulturního a přírodního dědictví regionu c) Poradenství v oblasti propagace a PR d) Zpravodajství o dění na Sokolovsku a v Karlovarském kraji e) Mapování historických, kulturních, technických a přírodních památek f) Informační a turistický servis pro obyvatele a návštěvníky regionu g) Pozitivní a zároveň pravdivá prezentace Sokolovska
2.4.2 Destinační společnost Sokolovsko o.p.s Tato společnost pro informace a rozvoj destinace cestovního ruchu byla založena v říjnu 2003. Založila ji společnost DONEX s.r.o (Parkhotel Sokolov). Činnost této organizace zajišťují dva pracovníci, spolupracují však i s externími pracovníky tematických okruhů (venkovsky cestovní ruchu, agroturistika, rozvoj venkova, aktivní turistika) Vize destinační společnosti SOKOLOVSKO je definována takto: „Vytvoření profesně orientované organizace s kvalitními službami jako podmínkou poptávky od subjektů cestovního ruchu, intenzivní rozvoj tohoto sektoru se zaměřením na zvýšení podílu na 60
zaměstnanosti, investičních příležitostí a příjmu regionu v širší spolupráci všech zainteresovaných subjektů“ (Poznej Sokolovsko⦋ online⦌⦋cit. 2016-06-04⦌)
Cíl společnosti: •
Úzká spolupráce s vedením města Sokolov
•
Zajišťovat oficiální management cestovního ruchu v této destinaci
•
Plnit úkoly v souladu se svým cílem: PODPORA A ROZVOJ CESTOVNÍHO RUCHU
Strategie činnosti destinační společnosti Sokolovsko o.p.s. : •
Vznik a existence oficiálního destinačního managementu v Sokolovském regionu
•
Vznik platformy spolupráce se zahraničními partnery
•
Destinační společnost Sokolovsko bude kontaktním partnerem v oblasti cestovního ruchu
•
Destinační společnost Sokolovsko vytváří oficiální marketingovou a komunikační strategii v dlouhodobém horizontu
•
Destinační společnost Sokolovsko bude vedle infocentra pověřenou turistickou autoritou s důvěrou a mandátem města
•
Je hlavním spolutvůrcem krizového managementu cestovního ruchu na Sokolovsku
•
Image města
Nástroje, které využívá společnost Sokolovsko o.p.s. k dosažení svých cílů : •
Prezentace regionu Sokolovsko v lokálním, regionálním a celorepublikovém mezinárodním měřítku
•
Management, marketing a komunikační strategie
•
Koordinace místních subjektů
•
Partnerská spolupráce
61
2.4.3 INFOCENRUM SOKOLOV Sokolovské infocentrum bylo znovu otevřeno v budově Městského domu kultury (Hornický dům) 1. 12. 2004. Od roku 2005 je členem Asociace turistických informačních center ČR (ATIC ČR) a je zařazen v kategorii "B" (což v klasifikaci infocenter ATIC znamená infocentrum s regionální působností). Sokolovské infocentrum je také oficiálním infocentrem CzechTourism a je oprávněno používat bílé "íčko" v zeleném poli. Otevírací doba •
Pondělí - pátek: 8:00 - 17:00
•
Sobota: 9:00 - 12:00
•
Dveře Sokolovského infocentra jsou pro otevřeny i mimo otevírací hodiny, a to denně od 6:00 do 22:00.
Sokolovské infocentrum nabízí Informace o možnostech ubytování, stravování, kulturních, sportovních a turistických akcích v Sokolově a okolí Informace o památkách a turisticky zajímavých lokalitách Sokolova a jeho okolí Tipy na výlety v regionu i ČR Předprodej vstupenek na divadelní představení Městského divadla v Sokolově a na ostatní kulturní akce pořádané Městským domem kultury Sokolov; on-line rezervace na akce Městského domu kultury Sokolov Informace o autobusových a vlakových spojích Nabídka tištěných propagačních materiálů Prodej pohledů, upomínkových předmětů, turistických map a průvodců a knih s turistickou tématikou Zpracování a distribuce Sokolovského Patriotu Příjem objednávek reklamy v médiích Sokolova Sokolovský Patriot, velkoplošná obrazovka, webové stránky města sokolov.cz, kinoreklama Internet pro veřejnost Prodej vstupenek a rezervací TICKET ART, TICKET PORTAL,TICKETPRO Prodej vstupenek a rezervací na kulturní akce v Karlových Varech 62
Prodej vstupenek a rezervací na Pražské jaro Prodej vstupenek a rezervací v síti COLOSSEUM TICKET Tiskové a kopírovací služby pro veřejnost (Informační centrum ⦋online⦌⦋cit2016-06-13⦌)
2.4.4 Sokolovsko jako destinace Z hlediska turismu lze Sokolovsko považovat za lokalitu s několika destinačními oblastmi. A těch zajímavých je v této destinaci celá řada. Krásy přírody je možné obdivovat ve Slavkovském lese, v divokých zákrutách řeky Ohře nebo třeba v okolí Přebuzi. Už samotné Kraslicko vybízí k horské turistice. Bublava je pak oblíbeným střediskem zimních sportů. Zcela jinou tvář má těžařská oblast a rekultivovaná krajina u Sokolova. I tady lze ale najít přívětivá místa k zastavení, vhodná ke sportu a odpočinku. Jedním z nejdůležitějších předností Sokolovska jsou známé památky – hrad Loket, statek Bernard v Královském Poříčí nebo poutní kostel v Chlumu Svaté Maří. Bohaté na historii jsou také města Sokolov, Kynšperk nad Ohří, Horní Slavkov nebo vesnice Krásno. Sama žiji v Horním Slavkově, a mohu říci, že tato oblast je velice bohatá na historii, například na hradě Loket – který je velice známý svými pověstmi o drakovi, se celoročně konají různé akce, které opakovaně motivují návštěvníky k dalším návštěvám. Dále také sportovní vyžití motivuje mnoho cyklistů, běžkařů, lyžařů, horolezců a kajakářů k nám na západ aby si užili našeho krásného výhledu na Svatošské skály.
Charakteristika okresu Sokolov Okres Sokolov leží v severní části západních Čech. Má nepravidelný, mírně protáhlý tvar. Na severu hraničí se Spolkovou republikou Německo, na západě a na jihu sousedí s okresem Cheb, na východě pak s okresem Karlovy Vary. Rozlohou 754 km2 je sokolovský okres třetím nejmenším okresem v Karlovarském kraji, zaujímá 22,75 % jeho celkové rozlohy. Povrch okresu je převážně kopcovitý. Severní část okresu prostupuje masiv Krušných hor, od jehož západního okraje vybíhá směrem k řece Ohři úzký horský výběžek, tvořící předěl mezi Sokolovskou a Chebskou pánví. Na jihu se pak rozkládají pahorkatiny Slavkovského lesa. Nejvyšším bodem okresu je vrch Špičák s nadmořskou výškou 991 m u Stříbrné v Krušných horách, v Slavkovském lese Rozhledy (859 m n. m.) u Kostelní Břízy. Nejnižší bod má nadmořskou výšku 375 m. (Charakteristika sokolov ⦋online⦌⦋cit 2016-06-03⦌) .Největším 63
vodním tokem sokolovského okresu je řeka Ohře, do níž se vlévají všechny říčky a potoky, protékající územím okresu. Největší z přítoků je řeka Svatava, vlévající se do Ohře na území okresního města. V okrese nejsou žádné významné vodní plochy, větší rybníky najdeme pouze na Chodovsku a u Krásna. Na většině území okresu převládají poměrně drsné klimatické podmínky s nízkou průměrnou roční teplotou vzduchu a krátkou dobou slunečního svitu. Území okresu vždy vynikalo svým přírodním surovinovým bohatstvím. Už ve středověku byla využívána hojná ložiska vzácných a užitkových rud, která se nacházela v obou horských pásmech. V minulosti se jednalo převážně o cínové rudy. V současnosti má rozhodující význam těžba hnědého uhlí v Sokolovské pánvi, která řadí okres mezi přední průmyslová centra. (Poznej Sokolovsko ⦋online⦌⦋cit. 2016-06-04⦌) Jižní části okresu leží chráněná krajinná oblast Slavkovský les (bývalý vojenský prostor), který stále nese stopy vojenské činnosti a není dosud plně dobudován pro zemědělskou a lesní činnost. Celkovou vegetaci zemědělských kultur a lesních porostů silně narušuje rozsáhlá těžební činnost a vliv exhalátů z průmyslové činnosti na Sokolovsku, ale i ze severočeské uhelné pánve. Sokolovský okres jako celek je okresem vysoce průmyslovým. Z odvětví průmyslu je nejpočetněji zastoupen průmysl paliv. Dále je na okrese rozšířen průmysl strojírenský, chemický, textilní a průmysl skla, keramiky a porcelánu. Naproti tomu zemědělství na Sokolovsku nemá podstatný význam. Díky rozsáhlé důlní činnosti není půdní fond příliš vhodný k zemědělskému obdělávání (35)
Nezaměstnanost Podíl nezaměstnaných na obyvatelstvu v okrese Sokolov dosáhl v roce 2014 celkem 9,89 % a o zaměstnání se ucházelo 6 319 osob. Tak se tento okres dostal v tomto ukazateli na 66. místo (ze 77 okresů). Celostátní podíl nezaměstnaných na obyvatelstvu činil k 31. 12. 2014 celkem 7,46% (Charakteristika Sokolov ⦋online⦌⦋cit2016-06-03)
Životní prostředí Životní prostředí okresu je nejhorší v kraji. Na jeho kvalitu negativně působí rozsáhlá průmyslová činnost, zejména těžba a následné zpracování hnědého uhlí. Všechny škodlivé látky jdoucí do ovzduší, zejména při překračování nejvýše přípustných koncentrací, výrazně znehodnocují životní prostředí. Mezi základní sledované znečišťující látky, vznikající 64
především při spalování tuhých a kapalných paliv a vypouštěné do ovzduší, patří tuhé látky, oxid siřičitý, oxidy dusíku, oxid uhelnatý a uhlovodíky. Důlní činnost má negativní vliv i na okolní krajinu. Vytěžené lokality nelze uvést do původního stavu ihned po skončení důlní činnosti. Narušené životní prostředí není ani příliš vhodné k rekreaci. Z toho plyne, že ani cestovní ruch nemá důležitou roli v oblasti ekonomiky v sokolovském okrese. Rekreace byla soustředěna jen do oblasti Kraslic, Bublavy a Stříbrné, kde jsou vhodné podmínky k zimním sportům. (Charakteristika Sokolov ⦋online⦌⦋cit 2016-06-03⦌)
OBEC SOKOLOV Typ úřadu: město
Počet částí obce: 4 Zobrazit seznam částí
Kód obce ČSÚ: 560286
obce
Kód obce MMR: 15222 6
Počet katastrálních území: 4 Zobrazit
Kraj: Karlovarský
seznam katastrálních území
Okres: Sokolov
Počet základních sídelních jednotek: 19
Obec s rozšířenou působností: Sokolov
Zobrazit seznam základních sídelních
Počet obyvatel: 23981
jednotek
Výměra: 2291,6743 ha Hustota: 1 046,44 ob. /km2
Počet městských částí: 0
Finanční úřad: Finanční úřad pro
Počet ulic: 125 Zobrazit seznam ulic
Karlovarský kraj - územní pracoviště v
Počet obyvatel v produktivním věku:
Sokolově
16607
Pověřený úřad: Sokolov
Pošta: ANO
Stavební úřad: Městský úřad Sokolov -
Škola: ANO
Stavební úřad
Zdravotnické zařízení: ANO
Matriční úřad: Městský úřad Sokolov – Matrika (Sokolov⦋online⦌⦋cit2016-06-04⦌)
65
2.5 MAS Sokolovsko Místní akční skupina Sokolovsko je obecně prospěšnou společností, která je zároveň otevřeným společenstvím občanů, neziskových organizací, soukromé podnikatelské sféry a veřejné správy. CÍL: Je
rozvoj
regionu
Sokolovska,
hlavně
jeho
venkovských
oblastí.
Prostřednictvím metody Leader, (stejně jako Karlovarsko) tedy zdola nahoru, získává a směruje prostředky z Evropské unie a národních zdrojů právě především do venkova. Tento přístup na místní úrovni je nedílnou součástí politiky rozvoje venkova v rámci celé Evropské unie, kde místní akční skupiny úspěšně fungují. (Mas Sokolovsko ⦋online⦌⦋cit201606-13⦌
Obrázek 7 - Mapa MAS Sokolovsko
Zdroj: http://mas-sokolovsko.eu/
66
Tabulka 9 - Vybrané ukazatele za Okres Sokolov Vybrané ukazatele za okres Sokolov Měřicí jednotka
2012
2013
2014
km2
754
754
754
38
38
38
13
13
13
osoby
91 301
90 801
90 258
0–14
%
15,3
15,2
15,2
15–64
%
69,7
69,0
68,2
65 a více
%
15,0
15,8
16,5
roky
40,3
40,7
41,1
muži
39,1
39,5
39,8
ženy
41,6
41,9
42,4
Rozloha1) Počet obcí1) města 1)
Počet obyvatel
Obyvatelé ve věku1)
Průměrný věk obyvatel1)
Podíl nezaměstnaných osob1)
%
10,10
11,13
9,89
Volná pracovní místa1)
místa
298
344
179
22,5
20,8
35,3
2 228
2 193
1 671
Uchazeči na 1 volné místo1) Lůžka v hromadných ubytovacích zařízeních Zdroj: ČSÚ, (2016)
V této tabulce vybraných ukazatelů okresu Sokolov můžeme srovnat například fakt, že okres Karlovy Vary má počet lůžek v HUZ 16042, zatímco okres Sokolov má pouhých 1671 (za rok 2014), novější informace se mi bohužel nepodařilo zajistit. Je jasné, že jistý podíl na tomto faktu má podstatně velikost okresu, ale jak je z tabulky zřejmé, rok od roku se počet lůžek v HUZ snižuje. Touto problematikou, by se mohla zabývat destinační agentura Poznej Sokolovsko.
67
Tabulka 10 - Sokolovsko jako destinace VYHODNOCENÍ
Sokolovsko
Propagace regionu
Atraktivity
Destinační řízení
1-10b
1-10b
1-10b
6
7
8
Celkem
21
Zdroj: vlastní zpracování
V této tabulce jsem ohodnotila Sokolovsko jako destinaci, nejvyšší počet bodů, které mohla destinace dostat, byla 30bodů. Ohodnotila jsem destinaci takto: Za kategorii „propagace regionu“ jsem udělila 6 bodu, Sokolovsko neumí správně využít destinaci jako takovou a její potenciál. Za Atraktivity jsem udělila 7 bodu, Sokolovsko má mnoho kulturně-historických památek, ale neumí je správně zpropagovat. A za poslední atribut jsem udělila 8bodů, Sokolovsko má funkční destinační agenturu, spolupracuje s informačním centrem, ale i když jsou spojeni, nefungují tak dobře jako například samostatné informační centrum v Karlových Varech. Abych lépe srovnala obě destinační agentury, Živý Kraj a Poznej Sokolovsko, vytvořila jsem krátký dotazník o dvanácti otázkách, které jsem zaslala příslušným orgánů v destinačních agenturách.
DOTAZNÍK 1) Pro jaké území Vaše agentura vykonává funkci.i destinačního managementu? 2) Jakým způsobem se podílí Karlovarský kraj na destinačním managementu? 3) Jaká je spolupráce veřejného a soukromého sektoru v oblasti cestovního ruchu ve Vaší destinaci? 4) Jaká je hlavní cílová skupina pro Vaši destinaci? 5) Co je podle Vašeho názoru největší předností Vaší destinace a proč? 6) Hlavní problémy, se kterými se setkáváte v řízení destinace? 68
7) Co očekáváte, krom zvýšení povědomí o Karlovarsku od založení destinační agentury? Co destinační agentura přinese do cestovního ruchu a jaké investory chcete motivovat k příchodu do regionu a čím? 8) Jaké aktivity udělal Váš destinační management pro podporu rozvoje? 9) Jaké hlavní bariéry vidíte v řízení Vaší destinace? 10) Jaké z těchto činností vykonáváte: I. II.
řízení, organizace průzkumné a analytické činnosti Řízení, výběr a tvorba klíčových produktů
III.
Komunikace s trhem
IV.
Průnik na mezinárodní trh
V.
Organizace vypracování společné strategie rozvoje a následná koncepce turismu v destinaci
VI.
Organizace prodeje destinačních produktů
VII.
Udržování kontaktů s obchodními partnery
VIII. IX.
Provádění zpětné kontroly úspěšnosti na trhu Porovnávání destinace s konkurencí
11) Vytvoří destinační agentura nová pracovní místa? 12) Bude destinační agentura pořádat nějaká setkání s veřejností?
Ani jedna z agentur nebyla ochotna na mé otázky odpovědět a je to velká škoda, domnívám se, že pokud by obě strany spolupracovaly, měla bych k dispozici kvalitní informace přímo od zdroje a mohla bych práci propracovat více do hloubky. Snažila jsem se obě strany kontaktovat jak osobně, telefonicky a na poslední pokus elektronicky. Přístup úředníků nebyl ani na jedné straně uspokojivý, byl spíše povrchní a dali jasně najevo, že je absolutně nezajímá má práce. Ze získaných informací z analýzy destinačního řízení v Karlovarském kraji jsem tedy zjistila, že funkčnost destinační agentury Živý Kraj není tak kvalitní jak by měla, ač je Karlovarsko větší destinace než Sokolovsko, ve kterém destinační agentura Poznej Sokolovsko úspěšně plní veškeré své úkoly. V návrhové části mé bakalářské práce budu tedy navrhovat řešení problematiky destinačního řízení na základě získaných informací o jednotlivých destinačních agenturách v Karlovarském kraji. 69
3. Návrhová část Zkvalitnění stavu destinačního řízení v Karlových Varech Fakt, že funkci destinačního agentury doposud zastávalo informační centrum je dosti překvapivé. Od listopadu 2015 se však tato skutečnost měla změnit a destinaci Karlovarsko měla začít řídit destinační agentura Živý kraj. Ta však, ale doposud úplně nevznikla, toto společenství podle informací krajského úřadu v Karlových Varech však existuje téměř 20let a úspěšně reprezentuje Karlovy Vary na mezinárodním trhu. Destinační agentura Živý kraj tedy prozatím úplně nevznikla, má však svůj rozpočet a plán, o kterém jsem se zmiňovala již v analytické části. Destinační agentura by byla založena ve formě spolku podle ustanovení § 214. Zakladateli spolku měli být: - Karlovarský kraj - město Karlovy Vary - město Mariánské Lázně - město Františkovy Lázně - město Jáchymov - město Cheb - město Sokolov Spolek by měl být otevřen pro další zájemce (Ostrov, Boží Dar, Loket v budoucnu i podnikatelé) Některá města však odmítla, pochopitelně díky nesmyslným požadovaným částkám, které měli platit. (viz vyjádření FL a ML v analytické části) Dle mého názoru je naprosto nepřijatelné aby i ostatní lázeňská města měla platit nesmyslné částky (Finanční zdroje: KVK – 15 mil. Kč (vlastní zdroje) + www.zivykraj.cz + ochranné známky + kanceláře Město Karlovy Vary – 2,74 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Mariánské Lázně – 1,71 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Františkovy Lázně – 0,57 mil. Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město 70
Jáchymov – 0,3 mil Kč (10% z inkasovaných místních poplatků) Město Cheb – 200 tis. Kč (paušál) Město Sokolov – 200 tis. Kč (paušál) - Celkový rozpočet cca 20,7 mil. Kč) V této souvislosti mám následující návrhy a připomínky: 1) Sjednocení plánů a aktivit destinační agentury Živý kraj. Myslím si, že kdyby Živý kraj upravil své podmínky do vstupu, upravil také podmínky vyvázání se ze smlouvy, prakticky se během čtyř let nemohou města vyvázat ze smlouvy (Jak se zmínil pan Jan Kronika), upravil své strategické plány, ostatní města by velice ráda vstoupila do spolku. Je to logický krok, podpořilo by se tím síťování, celkově by se zvedla kvalita řízení v destinaci a byl by to samozřejmě přínos pro cestovní ruch. 2) Podstatně snížit finanční zdroje od ostatních měst, jelikož tyto částky jsou přemrštěné, je jasné že městům nestojí za to vstoupit do spolku. Naopak si myslím, že města by vstoupila velice ráda ale za jiných finančních podmínek.
3) Živý kraj by měl zastávat funkce, které díky absenci destinační agentury převzalo informační centrum. Informační centrum svou práci zastávalo velice kvalitně pod vedením paní Ing. Jitky Ettler Štěpánkové, ale přece jen je to dle mého názoru velké břemeno pro pouhé informační centrum a těchto aktivit by se měla zmocnit destinační agentura. Informační centrum by tak mohlo dále rozvíjet svou činnost a uspokojit více zákazníků. 4) Živý kraj by měli řídit zastupitelé přibližně všech profesních odvětví v Karlových Varech, jde přeci jen i o jejich život v destinaci. Prozatím, doufám, že se to v brzké době změní, je destinace Karlovy Vary řízená z Krajského úřadu a to odboru kultury, památkové péče, lázeňství a cestovního ruchu, kde je v odboru lázeňství a cestovního ruchu pět úředníků, kteří při jakémkoli mém pokusu o kontakt z ničeho nic nezvedali telefony, neodpovídali na emaily a ani se nevyskytovali na svém pracovišti. Ve svých omluvných emailech psali, že jsou bohužel mimo kancelář, ať se se svými prosbami obrátím na kolegu, který čirou náhodou byl na dovolené, ať se tedy obrátím na kolegyni, která bohužel k mé velké smůle bude v kanceláři až od 14. 6. 2016, 71
ať se tedy obrátím na odbor kultury, kde mi byl obratem poslán email, že si s otázkami budu muset počkat na příslušné pracovníky, že za mne mou bakalářskou práci nebudou psát. 5) Založení plně funkční destinační agentury, o což se od roku 2011 město Karlovy Vary pokouší, zatím bez úspěchu. Podle mého názoru by nebylo úplně od věci zanalyzovat podrobně činnosti destinační agentury Poznej Sokolovsko a zkusit výsledky aplikovat na Karlovy Vary, Sokolov je podstatně menší město, a i tak tam destinační agentura funguje naprosto bez problémů. 6) Bylo by vhodné, aby si destinační agentura Živý kraj ujasnila svou právní formu. Ani v obchodním rejstříku, ani z žádných jiných zdrojů jsem bohužel tuto informaci nenalezla. 7) Navrhuji také, aby destinační agentura Živý kraj vytvořila své oficiální stránky, ve kterých by byly uvedeny následující atributy: činnosti destinační agentury, financování, právní forma, oficiální rozpočty, statistiky. 8) Bylo by také vhodné, kdyby se Živý kraj spojil a naslouchal potřebám a radám od ostatních aktéru (viz řízený rozhovor). 9) Informační centrum by se například mohlo odpojit od Živého kraje a radit mu v řízení destinace Karlovarsko. 10) Pokusit se zaměřit na další segment, krom německé a ruské klientely, která v poslední době díky poklesu Rublu markantně klesla. Například by se Karlovy Vary mohli pokusit zaměřit se na japonské turisty, se kterými už dlouhou řadu let plánují velké inovativní plány a pokroky. Karlovarsko s Japonskem dlouhou dobu spolupracuje.
72
Závěr Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat a porovnat DMO Karlovarsko a Sokolovsko. Dílčím cílem je analýza destinačního řízení v Karlovarském kraji. Zmiňované cíle byly řešeny zejména pomocí vybraných ukazatelů (činnosti, financování, právní forma) řízení v příslušných destinacích. Moji bakalářskou práci jsem rozdělila, jak jsem již uvedla v úvodu, do tří částí. A sice do částí teoreticko-metodologické, analytické a návrhové. V první zmiňované části se zabývám problematikou a následujícími pojmy: cestovní ruch, destinace cestovního ruchu, destinační management, DMO a dalšími pojmy, které s ním souvisí. Ve druhé, analytické části analyzuji destinační řízení v Karlovarském kraji. Představuji proto destinační řízení v Karlových Varech. Na toto téma jsem provedla řízeny rozhovor s panem Janem Kronikou, který je ředitelem Spa Hotelu Čajkovskij v Karlových Varech a zároveň předseda asociace restaurací. Dále také analyzuji destinační agenturu Živý kraj s nimi spojené infocentrum Karlovy Vary. Ve třetí, návrhové části též uvádím návrhy jak zlepšit destinační řízení v Karlovarském kraji a destinační řízení na Sokolovsku. Analyzovala jsem tedy destinační řízení v Karlovarském kraji, mohu říci, že jsem za pomocí vybraných ukazatelů řešila problematiku DMO v Karlových Varech, kterou se město pokouší založit již od roku 2011, prozatím bezúspěšně. Zkoumala jsem tedy v první řadě destinační řízení v Karlových Varech. Na toto téma jsem provedla řízeny rozhovor. Dále také analyzuji destinační agenturu Živý kraj a k tomu patřící infocentrum Karlovy Vary, ke kterému jsem připojila výroční zprávu o činnostech infocentra za rok 2014 a připojila jsem také MAS Karlovy Vary. Pro porovnání jsem zkoumala destinační společnost Sokolovsko o.p.s., destinační agenturu Poznej Sokolovsko, infocentrum Sokolov a MAS Sokolov. Přiložila jsem vytvořený dotazník pro obě destinace, na který mi ani jedna ze stran nebyla schopna odpovědět. Vyhodnocení dvou hypotéz uvedených v úvodu mé práce: Hypotéza 1: Infocentrum v Karlových Varech zastává veškeré funkce destinační agentury. Tuto hypotézu potvrzuji na základě ukazatele činností Karlovarského informačního centra a připojené výroční zprávy.
73
Hypotéza 2: Destinační agentura Živý kraj dostatečně nesplňuje kritéria pro řízení DMO. Tuto hypotézu taktéž potvrzuji na základě analýzy destinačního řízení v Karlovarském kraji a díky řízenému rozhovoru, při kterém mi pan Jan Kronika poskytl informace a vyjádření Františkových a Mariánských Lázní. Závěrem této bakalářské práce bych se chtěla také zmínit o těžkostech při získávání informací od úředníků Krajského úřadu, kteří nebyli absolutně vstřícní a dali mi značně najevo, že jsou jim studenti takřka lhostejní, a na prosbu o vyplnění dotazníků mi odpověděli, že za mne mou bakalářskou práci psát nebudou. Uvádím, že vzhledem k nutnosti reorganizace destinačního managementu v Karlovarském kraji pokládám tuto moji bakalářskou práci za aktuální. Současně se domnívám, že stanovené cíle mé práce byly naplněny.
74
Literatura
[1] Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-2471014-5. [2] [Online] ⦌(http://www.zivykraj.cz/cz/ . [3] [Online] [Citace: 03. 06 2016.] https://www.karlovyvary.cz/cs/infocentra. [4] [Online] [Citace: 04. 06 2016.] http://www.poznejsokolovsko.cz/clanky/destinacni-agentura/codelame/. [5] [Online] https://www.karlovyvary.cz/cs. [6] Analýza destinace cestovního ruchu. [Online] [Citace: 09. 06 2016.] http://www.profiskola.cz/upload/dokumentace/SROVNAVACA_ANALAZA_AR_KARLOVARSKAHO_KRAJE.pdf . [7] ATTL, P. , NEJDL ATTL, K. Turismus I. Praha: : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2004. ISBN 8086578-37-2.. [8] Blažek, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha : Grada, 2011. str. s.12. ISBN 978-80-247-3275-6. [9] Burian, M., Vajčnerová, I. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha : Grada, 2011. ISBN:978-80-247-4039-3. [10]
CzechTourism. [Online] http://www.czechtourism.cz/.
[11]
ČSÚ. [Online] [Citace: 04. 05 2016.] https://www.czso.cz/.
[12] ČSÚ. [Online] http://www.profiskola.cz/upload/dokumentace/SROVNAVACA_ANALAZA_AR_KARLOVARSKAHO_KRAJE.pdf . [13] Destinační agentura Karlovy Vary. [Online] 05. 06 2016. https://www.novinky.cz/vasezpravy/karlovarsky-kraj/karlovy-vary/2058-34428-vznika-destinacni-agentura-zivy-kraj-kterabude-lakat-turisty-do-karlovarskeho-regionu.html . [14] Donelly, James H., Gibson, James L. a Ivancevich, John M. Management . místo neznámé : Grada, 1997. ISBN:978-80-7169-422-9. [15] HESKOVÁ, M. a kol. Cestovní ruch: pro vyšší odborné školy a vysoké školy. Praha : Fortuna, 2006, s.9. ISBN 80–7168–948–3. [16]
http://www.czechtourism.cz/. [Online] http://www.czechtourism.cz/.
[17] Charakteristika okresu Sokolov. [Online] [Citace: 03. 06 2016.] https://www.czso.cz/csu/xk/charakteristika_okresu_sokolov. [18]
infocentrum KV. [Online] [Citace: 05. 06 2016.] https://www.karlovyvary.cz/cs/infocentra. 75
[19] Infocentrum Sokolov. [Online] [Citace: 13. 06 2016.] http://www.poznejsokolovsko.cz/clanky/destinacni-agentura/co-delame/. [20] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu:jak uspět v domácí i světové konkurenci. Praha : Grada, s. 99, 2009. ISBN: 978-80-2474209-0. [21] ISBN 80-86119-56-4.
Marketing destinace cestovnı ho ruchu. Praha : Ekopress, s. r. o., 2003.
[22] Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha : Victoria Publishing, 1993. str. s.16. ISBN 8085605-45-7.. [23] KOPŠO, E. Ekonomika cestovného ruchu. 1. Bratislava : Slovenské pedagogické nakladateľstvo,, 1985. str. 412 s. [24] KSMAS. [Online] 13. 06 2016. http://www.profiskola.cz/upload/dokumentace/SROVNAVACA_ANALAZA_AR_KARLOVARSKAHO_KRAJE.pdf . [25] METELKOVÁ, P. Destinační management v České republice. místo neznámé : Studijní text. Masarykova univerzita v Brně, 2005. [26] MMR. [Online] [Citace: 04. 05 2016.] http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-a-cestovniruch/Cestovni-ruch/Koncepce-Strategie/Koncepce-statni-politiky-cestovniho-ruchu-v-CR-(1). [27] NEJDL, K. Management destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha : Wolters, 2011. ISBN 9788073576738. [28] NĚMČANSKÝ, M. Odvětví cestovního ruchu. Karvina : Slezská univerzita v Opave, 1999. ISBN 80-7248-034-0. [29] PALATKOVÁ, M. Destinační management a vytváření produktů vcestovním ruchu: Místní, národní a mezinárodní marketing destinace [online]. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj ČR[cit. 2016-03-21]. Dostupné z:http://www.mmr.cz/getmedia/972b6eef-d405-4fac-906c7de59435c861/GetFile8_3.pdf, 2007. [30] PALATKOVÁ, M. Marketingový management destinací. Praha : Grada Publishing, 2011. str. s.11. ISBN 978-80-247-3749-2. [31] PALATKOVÁ, M., ZICHOVÁ, J. Ekonomika turismu Turismus České republiky. Praha : Moravany Grada Publishing, a.s, 2011. ISBN 978-80-247-3750-8. [32] Pásková, M. Změny geografického prostředí vyvolané rozvojem cestovního ruchu ve světle kriticko-realistické metodologie. Praha : Univerzita Karlova,, 2003. [33]
Přednášky VŠH - Tittelbachová,2016.
[34] Připojení měst. [Online] [Citace: 06. 06 2016.] https://www.novinky.cz/vasezpravy/karlovarsky-kraj/karlovy-vary/2058-34428-vznika-destinacni-agentura-zivy-kraj-kterabude-lakat-turisty-do-karlovarskeho-regionu.html . [35]
Sokolov. [Online] [Citace: 04. 06 2016.] http://www.uir.cz/obec/560286/Sokolov . 76
[36] Srovnávací analýza Karlovarského kraje. [Online] [Citace: 13. 06 2016.] http://www.profiskola.cz/upload/dokumentace/SROVNAVACA_ANALAZA_AR_KARLOVARSKAHO_KRAJE.pdf . [37] Vodáček, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha : Management Press, 2006. str. s.12. ISBN 978-80-7261-197-1. [38]
Výroční zpráva. [Online] https://www.karlovyvary.cz/cs/infocentra.
[39] Živý kraj. [Online] [Citace: 05. 06 2016.] http://konference.zivykraj.cz/prezentace_2015/13.pdf. [40] Živý kraj. [Online] [Citace: 05. 06 2016.] https://www.novinky.cz/vase-zpravy/karlovarskykraj/karlovy-vary/2058-34428-vznika-destinacni-agentura-zivy-kraj-ktera-bude-lakat-turisty-dokarlovarskeho-regionu.html . [41] Živý kraj. [Online] [Citace: 05. 06 2016.] https://www.novinky.cz/vase-zpravy/karlovarskykraj/karlovy-vary/2058-34428-vznika-destinacni-agentura-zivy-kraj-ktera-bude-lakat-turisty-dokarlovarskeho-regionu.html . [42] Živý kraj.cz. [Online] [Citace: 05. 06 2016.] http://konference.zivykraj.cz/prezentace_2015/13.pdf.
77
Přílohy Příloha č. 1- Vybrané ukazatele za okres Karlovy Vary Vybrané ukazatele za okres Karlovy Vary Měřicí jednotka Rozloha1)
km2
Počet obcí1) města 1)
Počet částí obcí
Počet obyvatel1)
osoby
ženy
2012
2013
2014
1 515
1 514
1 515
54
54
54
15
15
15
232
232
232
117 868
117 297
117 016
59 938
59 599
59 441
Obyvatelé ve věku1) 0–14
%
14,0
14,1
14,2
15–64
%
68,9
68,1
67,4
65 a více
%
17,1
17,8
18,5
roky
42,0
42,3
42,6
muži
40,6
41,0
41,3
ženy
43,4
43,7
43,9
Průměrný věk obyvatel1)
Živě narození
osoby
1 085
1 012
1 047
Zemřelí
osoby
1 259
1 258
1 272
Přistěhovalí
osoby
1 600
1 815
1 875
Vystěhovalí
osoby
2 010
2 140
1 931
Sňatky
513
496
482
Rozvody
374
382
303
Na 1 000 obyvatel přirozený přírůstek/úbytek
‰
-1,5
-2,1
-1,9
přírůstek/úbytek stěhováním
‰
-3,5
-2,8
-0,5
celkový přírůstek/úbytek
‰
-4,9
-4,9
-2,4
osoby
6 942
7 530
6 806
dosažitelní
6 720
7 379
6 541
ženy
3 165
3 339
3 170
Uchazeči o zaměstnání1)
78
se zdravotním postižením
586
540
512
Podíl nezaměstnaných osob1)
%
8,21
9,21
8,31
Volná pracovní místa1)
místa
304
511
598
Uchazeči na 1 volné místo1)
22,8
14,7
11,4
Registrované subjekty1)
36 086
34 309
34 248
25 219
24 917
24 756
Zahájené byty
348
258
298
Dokončené byty
227
235
183
16 744
16 633
16 042
fyzické osoby
Lůžka v hromadných ubytovacích zařízeních Děti v mateřských školách
osoby
3 668
3 693
3 581
Žáci základních škol
osoby
8 399
8 621
8 860
Lékaři na 1 000 obyvatel
osoby
5,4
5,6
5,9
neschopnosti
%
3,461
3,694
3,911
Příjemci důchodů celkem
osoby
31 522
31 334
31 306
19 999
19 956
20 156
10 378
10 544
10 641
starobní (sólo)
10 561
10 731
10 835
Zjištěné trestné činy
3 195
3 736
2 942
Dopravní nehody
629
830
961
Požáry
294
257
216
Průměrné procento dočasné pracovní
starobních (sólo) Průměrný měsíční důchod
Kč
Zdroj: ČSÚ, 2016
Příloha č 2 - Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v turistických regionech (dle členění CzechTourism 2010) Západočeské lázně Rok / Měsíc
Počet hostů
nerezidenti rezidenti
Počet přenocování
nerezidenti rezidenti
2012
809 043
515 255
293 788
4 776 815
3 458 006
1 318 809
2013
787 084
526 089
260 995
4 583 144
3 484 586
1 098 558
79
2014
776 671
517 323
259 348
4 502 589
3 338 609
1 163 980
2015
850 891
534 115
316 776
4 617 361
3 106 372
1 510 989
1
50 028
34 123
15 905
281 438
222 111
59 327
2
52 163
30 888
21 275
299 877
214 963
84 914
3
64 878
40 015
24 863
390 246
296 444
93 802
4
68 627
47 023
21 604
418 909
322 254
96 655
5
71 201
46 330
24 871
442 710
329 957
112 753
6
70 149
41 003
29 146
414 650
274 196
140 454
7
85 515
46 532
38 983
476 838
285 926
190 912
8
86 865
53 395
33 470
517 950
348 157
169 793
9
77 843
50 411
27 432
468 607
337 094
131 513
10
70 683
48 863
21 820
451 078
342 764
108 314
11
63 003
42 118
20 885
374 770
289 826
84 944
12
48 088
34 554
13 534
239 742
194 314
45 428
1
45 197
31 672
13 525
249 140
203 937
45 203
2
53 254
32 692
20 562
293 202
218 636
74 566
3
67 851
44 927
22 924
401 743
318 201
83 542
4
63 361
44 892
18 469
407 773
330 660
77 113
5
74 593
49 756
24 837
439 618
339 832
99 786
6
70 836
42 046
28 790
389 819
271 669
118 150
7
81 885
48 937
32 948
441 000
289 998
151 002
8
79 061
51 659
27 402
481 869
342 278
139 591
9
73 906
51 165
22 741
454 136
342 894
111 242
10
69 862
50 601
19 261
435 231
347 324
87 907
11
57 903
41 446
16 457
345 807
279 092
66 715
12
49 375
36 296
13 079
243 806
200 065
43 741
1
45 084
31 922
13 162
266 579
220 164
46 415
2
51 814
34 456
17 358
299 213
230 793
68 420
3
61 600
42 706
18 894
385 150
309 217
75 933
4
64 004
46 427
17 577
400 044
318 053
81 991
2016
2012
2013
2014
80
2015
5
68 011
45 683
22 328
413 676
310 211
103 465
6
65 095
42 208
22 887
375 041
260 658
114 383
7
86 282
46 943
39 339
460 038
288 087
171 951
8
84 336
52 955
31 381
488 322
339 700
148 622
9
73 384
51 429
21 955
417 836
302 324
115 512
10
69 152
48 077
21 075
415 909
314 846
101 063
11
58 931
38 464
20 467
339 956
252 440
87 516
12
48 978
36 053
12 925
240 825
192 116
48 709
1
47 910
31 320
16 590
266 877
203 747
63 130
2
56 858
34 890
21 968
304 549
215 036
89 513
3
62 154
39 525
22 629
361 183
260 717
100 466
4
67 454
45 710
21 744
379 330
271 961
107 369
5
79 435
51 255
28 180
408 408
275 306
133 102
6
73 315
45 662
27 653
393 748
251 627
142 121
7
101 462
53 256
48 206
508 535
289 230
219 305
8
92 978
55 247
37 731
518 848
329 362
189 486
9
78 454
49 657
28 797
445 510
292 104
153 406
10
72 860
47 713
25 147
423 639
285 606
138 033
11
61 990
39 311
22 679
353 492
241 093
112 399
12
56 021
40 569
15 452
253 242
190 583
62 659
1
56 450
37 058
19 392
282 557
206 353
76 204
2
65 062
39 775
25 287
338 248
226 549
111 699
3
75 235
47 037
28 198
402 859
271 942
130 917
4 5 2016
6 7 8 9 10 11 81
12 Zdroj: ČSÚ, (2016)
Příloha č. 3 - Návštěvnost v lázeňských ubytovacích zařízeních v Karlovarském Kraji Karlovarský kraj
Rok / Čtvrtle-
Počet
Nerezide-
tí
hostů
nti
Rezidenti
Počet přenocování
Nerezidenti
Rezidenti
2012
436 664
327 357
109 307
3 636 403
2 840 635
795 768
2013
446 515
346 676
99 839
3 480 502
2 853 064
627 438
2014
426 147
324 440
101 707
3 400 716
2 678 608
722 108
2015
417 806
294 524
123 282
3 300 359
2 317 621
982 738
2016
2012
2013
2014
2015
2016
Q1
95 305
72 896
22 409
760 681
633 097
127 584
Q2
112 562
82 788
29 774
987 970
759 682
228 288
Q3
123 760
88 801
34 959
1 050 130
763 798
286 332
Q4
105 037
82 872
22 165
837 622
684 058
153 564
Q1
96 315
76 653
19 662
726 968
630 265
96 703
Q2
115 126
88 316
26 810
942 473
769 466
173 007
Q3
123 189
92 712
30 477
997 264
767 483
229 781
Q4
111 885
88 995
22 890
813 797
685 850
127 947
Q1
94 321
76 225
18 096
739 489
639 134
100 355
Q2
104 213
79 108
25 105
898 971
700 530
198 441
Q3
124 046
89 977
34 069
977 764
718 183
259 581
Q4
103 567
79 130
24 437
784 492
620 761
163 731
Q1
88 408
65 644
22 764
688 535
542 974
145 561
Q2
104 635
73 375
31 260
853 948
586 027
267 921
Q3
121 283
80 408
40 875
987 257
643 609
343 648
Q4
103 480
75 097
28 383
770 619
545 011
225 608
Q1
97 818
72 893
24 925
723 892
542 182
181 710
Q2 82
Q3 Q4 Zdroj: ČSÚ, (2016)
Příloha č. 4- Vybrané ukazatele za Okres Sokolov Vybrané ukazatele za okres Sokolov*) Měřicí jednotka
2012
2013
2014
km2
754
754
754
Počet obcí1)
38
38
38
města
13
13
13
103
103
103
91 301
90 801
90 258
45 860
45 593
45 259
Rozloha1)
Počet částí obcí1) Počet obyvatel1)
osoby
ženy Obyvatelé ve věku1) 0–14
%
15,3
15,2
15,2
15–64
%
69,7
69,0
68,2
65 a více
%
15,0
15,8
16,5
roky
40,3
40,7
41,1
muži
39,1
39,5
39,8
ženy
41,6
41,9
42,4
Průměrný věk obyvatel1)
Živě narození
osoby
895
867
842
Zemřelí
osoby
920
936
916
Přistěhovalí
osoby
946
991
1 114
Vystěhovalí
osoby
1 344
1 422
1 583
Sňatky
383
409
390
Rozvody
286
265
258
Na 1 000 obyvatel přirozený přírůstek/úbytek
‰
-0,3
-0,8
-0,8
přírůstek/úbytek stěhováním
‰
-4,3
-4,7
-5,2
celkový přírůstek/úbytek
‰
-4,6
-5,5
-6,0
83
Uchazeči o zaměstnání1)
osoby
6 703
7 145
6 319
dosažitelní
6 493
6 989
6 106
ženy
3 239
3 461
3 097
se zdravotním postižením
674
724
664
Podíl nezaměstnaných osob1)
%
10,10
11,13
9,89
Volná pracovní místa1)
místa
298
344
179
22,5
20,8
35,3
18 491
17 780
17 774
14 824
14 419
14 368
Zahájené byty
39
53
95
Dokončené byty
100
70
59
2 228
2 193
1 671
Uchazeči na 1 volné místo
1)
Registrované subjekty1) fyzické osoby
Lůžka v hromadných ubytovacích zařízeních Děti v mateřských školách
osoby
2 891
2 890
2 894
Žáci základních škol
osoby
7 380
7 351
7 463
Lékaři na 1 000 obyvatel
osoby
3,5
2,9
3,2
neschopnosti
%
3,550
3,852
3,971
Příjemci důchodů celkem
osoby
24 138
24 212
24 290
14 829
14 792
14 826
10 354
10 486
10 573
starobní (sólo)
10 673
10 844
10 934
Zjištěné trestné činy
2 156
2 152
1 723
Dopravní nehody
435
404
384
Požáry
219
203
208
Průměrné procento dočasné pracovní
starobních (sólo) Průměrný měsíční důchod
Kč
Zdroj: ČSÚ (2016)
84
