VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

Bc. Ievgen Iurkevych Strategie vybrané firmy při pronikání na zahraniční trh

Diplomová práce

2013

Strategie vybrané firmy při pronikání na zahraniční trh Diplomová práce

Bc. Ievgen Iurkevych

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o katedra hotelnoctví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání diplomové práce: 14.11.2013 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master´s Dissertation

Strategies company for penetrating foreign markets

Bc. Ievgen Iurkevych

The Institute oh Hospitaly Management In Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek Date of Submission: 14.11.2013 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Strategie vybrané firmy při pronikání na zahraniční trh zpracoval samostatně a veškerou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol.s.r.o.

.......................................... jméno a příjmení autora V Praze dne .....................................

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu práce Ing. Martině Beránek za ochotu a věcné a jasné připomínky a rady, kterými přispěla k vypracování předkládané diplomové práce.

Abstrakt IURKEVYCH, Ievgene. Strategie vybrané firmy při pronikání na zahraniční trh. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. 109 stran Cílem této diplomové práce je návrh strategií pro korporaci ROSHEN pří vstupu na nový trh. V práci je analyzována firma, její interní a externí prostředí, včetně finanční situace. Pozornost je také věnována i analýze strategických trhů a výběru cílového trhu s krátkou analýzou podnikatelského prostředí cílového segmentu. V rámci vypracování diplomové práce byla stanovena metoda, která předpokládá sběr sekundárních dat a jejich následnou analýzu. Jedná se o metodu sběru virtuálních dat a informací masových médií na internetu. Patří mezi ně internetové stránky, obsahy internetové pošty, obsahy internetových diskuzí, noviny, časopisy, marketingové výzkumy, publikace, studie jednotlivých organizací, televizní a rozhlasové programy. Pro rozšíření úhlu získaných informací na internetu byly mnou provedeny také rozhovory s představiteli společnosti ROSHEN. V projektové části budou firmě navrženy konkrétní strategické kroky, jak vstoupit na trh Ruska a doporučení, jak aplikovat distribuční, konkurenční, produktovou, cenovou, komunikační strategii na trhu Ruské Federace tak, aby se firmě dařilo plnit cíle. Na závěr bude formulován ideový návrh řešení včetně rámcového upřesnění ekonomické náročnosti jednotlivých složek komunikačního mixu.

Klíčová slova: strategie, marketingový mix, 4P, BCG matice, SWOT analýza, PEST analýza, segmentace, makroprostředí, mikroprostředí, Altmanův model.

Abstract

IURKEVYCH, Ievgen Strategies company for penetrating foreign markets [Master's Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2013. 109 pages The aim of this diploma is to propose a strategy for Roshen Corporation’s entry into a new market. My diploma analyzes this company’s internal and external factors, including their current financial situation. Special emphasis is also given to analyzing strategic markets and target market selection with a short analysis of the business practices of the target segment. The evidence, upon which the formulation of this diploma is based, was determined by collecting secondary data and its subsequent analysis. The sources where this information was gathered from included the internet, web discussion forums, newspapers, magazines, market research publications, television and radio programs and studies carried out by individual organizations. In addition, I also conducted a series of interviews with the representatives of Roshen Corporation. Part of my project proposal contains suggestions regarding strategic steps which Roshen can take to enter the Russian market, along with recommendations for distribution, competitive product pricing, and an appropriate communication strategy so that they may meet their objectives in the Russian Federation.

Key words: strategy, marketing mix, 4P, BCG matrix, SWOT analysis, PEST analysis, segmentation, micro environment, macro environment, Altman model.

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 - Schéma SWOT analýza Tabulka 2 - 4P x 4C Tabulka 3 - Výrobce čokolády na Ukrajině Tabulka 4 - Poptávka dle značek čokolády v jednotlivých městech Ukrajiny Tabulka 5 - Silné a slabé stránky ve srovnání s konkurenci Tabulka 6 - Porovnání cen ROSHEN s konkurenci v segmentech (v grn.) Tabulka 7 - Počet pracovníku v jednotlivých továrnách korporace ROSHEN Tabulka 8 - Ukazatelé práce Tabulka 9 - Portrét spotřebitelů značky ROSHEN Tabulka 10 - SWOT analýza Tabulka 11 - Příležitosti a hrozby firmy ROSHEN Tabulka 12 - SWOT matice ROSHEN Tabulka 13 - Procentní analýza a analýza trendů Tabulka 14 - Ukazatele platební schopnosti podniku Tabulka 15 - Ukazatele zadluženosti za účetní období 2011 – 2012 Tabulka 16 - Ukazatele ziskovosti za učetné období 2011 – 2012 Tabulka 17 - Ukazatele ekonomické aktivity za účetní období 2011 – 2012 Tabulka 18 - Jednotlive složky Altmanova modelu za účetní období 2011 – 2012 Tabulka 19 - HDP/obyv. ve vybraných státech v tis. USD v letech 2007 – 2012 Tabulka 20 - Míra růstu HDP ve vybraných statech v porovnání s rokem předešlým Tabulka 21 - Vývoj HDP v mld. USD v letech 2007 – 2012 Tabulka 22 - Vývoj míry inflace ve vybraných státech (v %) v letech 2007 – 2012 Tabulka 23 - Vývoj míry nezaměstnanosti ve vybraných státech (v %) Tabulka 24 - Saldo zahraničního obchodu ve vybraných státech v mil. EUR Tabulka 25 - Profil ruského trhu cukrovinek Tabulka 26 - Hrozby a přiležitosti politického prostředí Tabulka 27 - Hrozby a přiležitosti ekonomického prostředí Tabulka 28 - Hrozby a pžíležitosti vědecko – technologického prostředí Tabulka 29 - Hrozby a příležitosti kulturního prostředí Tabulka 30 - Targeting Tabulka 31 - Vlastnosti a výhody produkce Tabulka 32 - Náklady na komunikační strategii

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 - Model BCG Obrázek 2 - Marketingový mix Obrázek 3 - Analýza situace na cukrářském trhu Ukrajiny Obrázek 4 - Logo firmy ROSHEN Obrázek 5 - Portfoliová analýza ROSHEN Obrázek 6 - Portfoliová analýza konkurence ROSHEN Obrázek 7 - Logistické centrum ROSHEN Obrázek 8 - Segmentace dle věku, příjmů a kvality produkce Obrázek 9 - Mapa tržního bojiště ROSHEN SEZNAM GRAFŮ Garf 1 - Struktura ukrajinského cukrářského trhu Ukrajiny Graf 2 - Spotřebitelské preference dle druhů čokolády Graf 3 - Spotřebitelské preference dle typu čokolády Graf 4 - Portfolio firmy ROSHEN Graf 5 - Věková struktura personálu Graf 6 - Konkurence firmy ROSHEN Graf 7 - Atraktivita trhu vybraných států Graf 8 - Tržní podíly jednotlivých výrobců Graf 9 - Segmentace trhu dle drůhu produkce Graf 10 - Spotřaba čokolády v Evropě v kg/os Graf 11 - Segmentace na základě specifik spotřeby Graf 12 - Zisky z prodejů výrobků v různých segmentech

SEZNAM SCHEM Schéma 1 - Cíle firmy ROSHEN Schéma 2 - Positioning Schéma 3 - Produktová strategie Schéma 4 - Distribuční stategie Schéma 5 - „Pull“ strategie pro ROSHEN

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................... 12 1 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 15 1.1 Strategické plánování podniku................................................................................................ 15 1.1.1 Situační analýza ................................................................................................................ 19 1.1.2 Makroprostředí.................................................................................................................. 19 1.1.3 Mikroprostředí .................................................................................................................. 20 1.2 Mezinárodní trh....................................................................................................................... 24 1.2.1 Segmentace mezinárodních trhů ....................................................................................... 25 1.2.3 Výběr cílového trhu .......................................................................................................... 26 1.2.4 Positioning na mezinárodním trhu .................................................................................... 27 1.3 Marketingový mix................................................................................................................... 27 1.3.1 Produktová politika a strategie ......................................................................................... 29 1.3.2 Cenová politika a strategie ................................................................................................ 30 1.3.3 Distribuční politika a strategie .......................................................................................... 31 1.3.4 Konkurenční strategie ....................................................................................................... 32 2 PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 35 2.1 Analýza cukrářského thru Ukrajiny ........................................................................................ 35 2.2.1 Základní informace o firmě .............................................................................................. 42 2.1.2 Vlastnická struktura a hostorie vzníku korporace ............................................................. 42 2.1.3 Posalání, cíle a kritické faktory úspěchu .......................................................................... 44 2.2 Marketingový mix................................................................................................................... 45 2.2.1 Product .............................................................................................................................. 45 2.2.2 Price .................................................................................................................................. 49 2.2.3 Place .................................................................................................................................. 50 2.2.4 Promotion.......................................................................................................................... 53 2.2.5 People................................................................................................................................ 55 2.2.6 Process .............................................................................................................................. 56 2.3 Analýza mmikroprostředí firmy ............................................................................................. 57 2.4 Analýza makroprostředí firmy ................................................................................................ 63 2.5 Finanční analýza ..................................................................................................................... 64 2.6 Segmentace strategických trhů ............................................................................................... 69 2.6.1 Analýza hrůbého domácího produktu (HDP) ................................................................... 71 2.6.2 Analýza inflace ................................................................................................................. 73 2.6.3 Analýza nezaměstnanosti .................................................................................................. 74 2.6.4 Analýza zahraničního obchodu ......................................................................................... 74 2.6.5 GE model a výběr cílového segmentu .............................................................................. 75 2.7 Analýza výbraného segmentu - Rusko ................................................................................... 76 2.7.1 Hrozby a příležitosti při vstupu na trh Ruské Federace .................................................... 81 2.7.2 Identifikace tržních segmentů na Ruském trhu................................................................. 82 2.7.3 Segmentace ....................................................................................................................... 82 2.7.4 Targeting ........................................................................................................................... 86 2.7.5 Positioning produktu ......................................................................................................... 88

3 NÁVRHOVÁ ČÁST ................................................................................................................ 90 3.1 Stanovení strategie firmy ........................................................................................................ 90 3.1.1 Výběr cílové skupiny a produktová strategie ................................................................... 91 3.1.2 Distribuční strategie .......................................................................................................... 93 3.1.3 Konkurenční strategie ....................................................................................................... 94 3.1.4 Komunikační strategie ...................................................................................................... 96 ZÁVĚR ...................................................................................................................................... 104 LITERATURA .......................................................................................................................... 106 PŘÍLOHY .................................................................................................................................. 110

ÚVOD V dnešní době je velký počet firem přímo nebo alespoň zprostředkovaně zapojen do systému obchodování, který je spíše mezinárodní než národní. Zahraniční obchod je určitým způsobem projevem globalizace, ať už je na ni pohlíženo z hlediska společnosti, politiky, kultury či ekonomiky. Mezinárodní aspekt obchodování dává řízení podniku další dimenzi, nové možnosti, za cenu toho, že takový podnik je postaven před řadu složitých rozhodnutí, které se týkají rozdělení prostředků, sladění zájmů domácích i zahraničních trhů a především výběr takové oblasti trhu, na kterém firma najde uplatnění. Volba cílového trhu je velmi složitý proces, který je vzájemně propojen s celou řadou činností, jelikož vstup na zahraniční trh je pro firmu obecně velkou investicí i rizikem. Firma si proto musí vytvořit kvalitní strategii, ve které není upřednostňován krátkodobý zisk, ale naopak dlouhodobá návratnost investic. Strategie je živým nástrojem řízení, který zajišťuje připravenost podniku na mnohé situace, které dnešní svět změn a nejistot přináší. Vhodná a kvalitní strategie je při správném zacházení vodítkem úspěšnosti a předpokladem zdravého rozvoje a prosperity firmy. Podnětem k výběru daného tématu posloužila aktuálnost řešené problematiky pro mnoho podniků ve východoevropském prostoru, zejména po vzniku celní unie Ruska, Běloruska a Kazachstánu. Internacionalizace malých a středních podniků tím získala významný impuls. Díky tomuto usnadnění a zrušení zejména formálních překážek, začala řada podniků zvažovat o vstupu na zahraniční trhy. Nejčastěji se jedná o trhy sousedních zemí, popřípadě trhy v rámci celní unie. Cílem této diplomové práce je návrh strategie korporace ROSHEN pří vstupu na trh Ruska. Dílčím cílem je zmapování současné situaci ukrajinské firmy, teoretická východiska aplikovat na její záměr expandovat na ruský trh a doporučit firmě, jak používat konkrétní marketingové nástroje v prostředí Ruské Federace tak, aby se jí dařilo plnit cíle. Diplomová práce je rozdělena do tří části. V první části práce jsem shromáždil poznatky z odborné literatury významné pro firmu, která chce expandovat na nový trh. V teoretické části práce přiblížím postup strategického marketingového plánování, způsob stanovení poslání, vize a cílů firmy, sestavení analýzy SWOT, PEST a matici BCG a její využití při výběru firemní strategie. Při vypracování teoretické části práce jsem využil dostupné 12

informační zdroje od českých i zahraničních autorů. Jako hlavní metodu poznání zahraničního trhu jsem zvolil segmentaci trhu a proto v teoretické časti práce důkladně zhodnotim význam segmentace. Protože k nejvýznamnějším strategickým rozhodnutím mezinárodního marketingu patří volba cílového segmentu a stanovení vhodného positioningu, pozornost budu věnovat také tvorbě strategie STP. Představím také jednotlivé prvky marketingového mixu a zdůrazním, jak je firma může využít při zvyšování poptávky po svých produktech. Druhou část tvoří analýza firmy ROSHEN. Cílem praktické části je zmapovat současnou situaci firmy a teoretická východiska aplikovat na její záměr expandovat na ruský trh. Při hledání řešení bude velice důležité vytvořit analýzy vnitřního i vnějšího prostředí firmy, včetně finanční analýzy, silných a slabých stránek, ohrožení a příležitostí a konkurenční postavení firmy. Pomocí marketingového mixu určitým způsobem ucelit kompletní obraz o firmě, o jejích možnostech a dovednostech, které budou stavebním kamenem podnikání na novém segmentu v zahraničí. V návaznosti na produktové portfolio firmy sestavim BCG matici jak samé firmy, tak i potenciální konkurence, zhodnotim hrozby a příležitosti podnikání na domácím trhu pomocí analýzy SWOT a vymezím vliv makroekonomických faktorů na fungování firmy v cukrářském průmyslu Ukrajiny. V závěru praktické části provedu segmentaci trhů východní Evropy a vytvořim přehled a hodnocení stavu ekonomické výkonnosti a úspěšnosti těchto trhů. Významným bude především zaznamenat stabilitu daných trhů, do jaké míry si jsou dané trhy schopny udržet své postavení v důsledku různých ekonomických a politických změn. Na základě jednotlivých analýz, které jsou nesmírně důležité pro investiční rozhodování, vyberu slibně se rozvíjející segment a vytvořim strategii, která bude nejlépe odpovídat danému trhu i možnostem firmy. Pro vypracování analytické části jsem využil širokého spektra dostupných webových stránek, výzkumných zpráv, analytických studií a oficiálních článků v oblasti cukrářského průmyslu Ukrajiny a Ruské Federace. V rámci vypracování praktické části byla stanovena metoda, která předpokládá sběr sekundárních dat a jejich následnou analýzu. Jedná se o metodu sběru virtuálních dat a informací masových médií na internetu. Tato oblast zatím není dostatečně využita, ačkoliv má velký informační potenciál. Pro rozšíření úhlu získaných informací na internetu byly mnou provedeny také rozhovory s představiteli společnosti ROSHEN. Při analýze společnosti a jejích výrobků jsem spolupracoval s paní 13

Tatyanou Rodninou, která je v současné době vedoucí oddělení marketingu korporace ROSHEN. Na základě emailové korespondence s příslušnou osobou mi byly poskytnuty všechny důležité informace o firmě, jež jsou potřebné k vypracování analýzy společnosti a jejích výrobků. V oblasti expanzivní politiky firmy jsem spolupracoval s A. Makarchenko, který zastřešuje oddělení exportu produkce do států východní Evropy (Bělorusko, Kazachstán, Kyrgyzstán a další). Data potřebná pro analýzu jednotlivých trhů východní Evropy byla čerpána ze stránek Ministerstva zahraničních věcí a Ministerstva průmyslu a obchodu, popřípadě od dalších institucí zabývajících se zahraničním obchodem se zeměmi ve východní Evropě, jako jsou například internetové stránky www.businessinfo.cz nebo www.export.cz, kde jsou k dispozici souhrnné informace o teritoriích vypracované jednotlivými zastupitelskými úřady České republiky v daných zemích. V zájmu naplnění cíle diplomové práce byly stanoveny dvě hypotézy. Hypotéza 1: Firma ROSHEN nemá díky svému komplexu produktů v určitých segmentech na ruském trhu vyrovnaného konkurenta. Hypotéza 2: Konkurenční výhodou firmy ROSHEN je zázemí (původ) firmy a výrobky bezpochybné kvality. V projektové části jsem navrhnul firmě ROSHEN konkrétní strategické kroky, jak vstoupit na nový trh a doporučím, jak používat konkrétní marketingové nástroje na trhu Ruské Federace tak, aby se firmě dařilo plnit předem stanovené cíle. V závěru návrhové části zformuluji ideový návrh řešení včetně rámcového upřesnění ekonomické náročnosti jednotlivých marketingových aktivit.

14

1 TEORETICKÁ ČÁST Tématem diplomové práce je volba strategie pro firmu ROSHEN při expanzi na nové trhy. Abychom mohli formulovat adekvátní strategii pro nový zdrojový trh, je nutné nejprve provést konkrétní analýzy domácího prostředí, ve kterém se podnik v současnosti nachází. Strategické plánování má velkou řadu nástrojů, jejichž pomocí se analyzuje prostředí podniku. V rámci dosažení výsledků v práci, je zpracováno několik analýz prostředí podniku a to tak, aby co nejlépe popsaly stávající situaci a naznačily východiska budoucího vývoje. Pro analýzu vnějšího prostředí podniku byla zvolena PEST analýza. Vnitřní prostředí je zhodnocené pomocí marketingového mixu a finanční analýzy. Jako hlavní metodologické nástroje jsem zvolil SWOT analýzu, která shrne poznatky z předchozích externích a interních analýz a Bostonskou matici portfolia, která by přispěla firmě pří tvorbě strategií portfolia na novém trhu.

1.1 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ PODNIKU Podnik můžeme charakterizovat jako ekonomickou organizaci, která se musí starat o sebe, vycházet ze sebe, konkurovat s jinými a obhájit sebe a své postavení na domácím nebo mezinárodním trhu. Jednotlivé podniky ovlivněny nejen vlastním výkonem, ale také politickými, právními, ekonomickými, sociálními a kulturními vztahy. „Takové společnosti, v nichž podniky tvoří svou budoucnost, mají své dějiny, tradice, zkušenosti a vzpomínky, svou hodnotovou orientaci a patrně i navyklé stereotypy v přístupu k typickým příležitostem a problémům. Podniky proto nemají a ani nemohou mít nějakou obecnou společnou formuli podnikatelského úspěchu, tedy strategii. Strategická schopnost roste z ekonomických a sociálních poměrů z potřeb podnikání a řízení, nepadá shůry, ale naopak vyrůstá z praxe podniků“1.

Strategie podniku Pojem strategie byl donedávna v podnikové sféře téměř neznámý. I v dnešní době považují mnozí podnikatelé strategii za neurčitý dokument zpracovaný renomovanými vědci, který je nesrozumitelný pro běžné podnikatelské prostředí. Nebo, že strategie je procesem, bez kterého se obešli dodnes a bez nichž přežijí i v budoucnu. „Zkušenosti se zemí s rozvinutým tržním hospodářstvím však za poslední roky ukazují, že podmínkou úspěšného rozvoje podniku je kvalifikované strategické řízení, k čemuž je potřeba nejprve vytvořit 1

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4.

15

kvalitně zpracovanou strategii a důledně ji využívat při svém řízení”.2 Pro nás bude v této kapitole důležité vymezit si, co pojem strategie znamená. Termín strategie má svůj původ v řečtině, „stratégiá“ volně přeloženo, znamenala umění velitele. V kořenu slova je výraz „stratagem“, něco jako vynalézavý trik. V odborné terminologii původně termín znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. „Tradiční definice vymezuje strategii podniku jako tvorbu dlouhodobých cílů podniku, stanovení plánu průběhu jednotlivých akcí a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů”3. Novodobá definice strategie vychází z předpokladu, že strategie zahrnuje více než jen plán akcí. Obsahuje rovněž poznání, že „úspěšná strategie musí vycházet z životně důležitých potřeb podniku, přihlížet ke zdrojům a schopnostem podniku a současně odpovídajícím způsobem reagovat na změny v okolí podniku. Pojmem strategie podniku rozumíme formulaci základních rozvojových procesů. Je určitým konceptem, scénářem či rámcem budoucího chování podniku”.4 Strategie je jednou z podmínek úspěšného řízení podniku a východiskem pro tvorbu všech plánů, které z této strategie vycházejí. Využívá nové příležitosti, jež vznikají v okolí podniku. Zajišťuje podmínky, aby se podnik vyhnul předvídatelným rizikům a v souladu se změnami situace je strategie směrována tak, aby se důsledky změn promítaly do všech činností. Strategie podniku je tedy „otevřený, aktivní systém, který reaguje na nové příležitosti vznikající v podnikovém okolí a vytváří podmínky pro využívání příležitostí a eliminaci ohrožení a rizik, což je předpokladem dosahování růstu podniku, jeho trvalé efektivnosti a prosperity”.5 Přičemž v hlavní míře „záleží na schopnostech podniku a managementu operovat účinně se svými silami a prostředky, a to s jejich rozhodující částí na

2

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C.H. Beck, 2001. 9 s. ISBN 80-7179-603-4. JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 67 s. ISBN 80-86419-46. 4 ŽÁK, Milan, ed. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. 2. vyd. Praha: Linde, 2002. 478 s. ISBN 80-7201381-5. 5 DEDOUCHOVÁ, M., SEDLÁČKOVÁ, H. a KRAUSE, J. Strategie podniku. Praha: Oeconomica, 2006. 10 s. ISBN 80-245-1155-X. 3

16

rozhodujícím místě a v rozhodujícím čase a zjednat jim konečnou převahu”.6 Strategie není pouze jakýmsi dokumentem, zaměřeným pouze na vzdálený časový horizont, je to interaktivní, neustále se měnící proces, vytvářející podmínky pro rychlé reakce na nepřetržitě vznikající podmínky a omezující nežádoucí vlivy nejistoty. Je základní částí systému řízení prosperujícího podniku. Strategie znamená pevné stanovení cesty k určitému cíli.7 Lze tedy říci, že pomocí podnikové strategie se určí, jakou cestou se má podnik vydat, aby dosáhl svých předem definovaných cílů. Správné stanovení strategií má pro podnik rozhodující význam zaručující prosperitu podnikání. Je tedy scestné tvrdit, že bez správně vymezené strategie nemá podnik jakékoliv šance na přežítí, obzvláště v dnešní době, kdy se obchod vyznačuje nestálostí a rizikovosti. Bez přesně definované strategie se totiž znehodnocují i další složky řízení jako například dobrý marketing, inovační schopnost, výrobní kapacita nebo personalistika. Dle autorky Dedouchové. M., strategie podniku musí plnit dva základní cíle:  řízení podniku takovým směrem, aby soustavně prováděl operace směřující k vytváření zisku,  formulovat, jakým způsobem bude podnik vstupovat na nové trhy.

Strategické vybavení - vize a mise podniku Obecně platí, že prostřednictvím strategie podnik tvoří a formuluje svůj budoucí rozvoj, čili podniková strategie musí mířít do budoucnosti. Postupem času byly vytvořeny dva hlavní metodické nástroje, které jsou velice využivány. Jedním z nich je „vize“, neboli představa, druhým pak „mise“, neboli poslání. Vize je myšlenka, představa, vidina podnikové budoucnosti, určité pojmenování pro stav, do kterého se chce podnik dostat se svým posláním. Je to „určitá rámcová konkretizace poslání podniku”.8 Vize představuje jedinečnou a dlouhodobou vydinu o budoucnosti organizace. Při vytváření vize je nutné klást důraz na otázky tohoto typu: „Čeho chceme dosáhnout?”, „Kam se chceme dostat?”, „Čím se chceme stát?“.

6

JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 37 s. ISBN 80-86419-46. 7 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5.vyd. Praha: Grada, 2011. 80 s. ISBN 978-80-247-3494-1. 8 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 20 s. ISBN 80-86419-94-0.

17

Vize obsahuje souhrn hodnot, které charakterizují to, jak by měla organizace v budoucnu vypadat. Hodnoty jsou následně zpracovány do strategických cílů pro jednotlivá časová období a ty jsou rozpracované v akčních plánech (konkrétní činnosti a úkoly pro úspěšné dosažení cílů a následně vize organizace). Vymezení a tvorba vize patří k nejodpovědnějším, nejsložitějším a znalostně nejnáročnějším úlohám podnikového řízení. Víze vznikaji postupně, počínaje myšlenkami vedení podniku o možnostech i mezích, počínání na trhu a podnikatelském prostředí, pokračuje diskuzí a následně konzultací s odborníky. Do tvorby vize se zapojují i poskytovatelé kapitálu, neboli investoři, banky a pojišťovny s nimiž podnik sdílí významné oprávněné zájmy. Do další skupiny, která je bezprostředně spojena s podnikem patří například hlavní zákazníci a dodavatelé, školy, vědecká a odborná střediska, představitelé sociálních a ekologických poměrů, veřejná správa. Velice důležitým aspektem při tvorbě vize je její správné načasování a aplikování. Některé její části vyzrávají pomaleji a není možné je předčasně zveřejňovat. Některé její části mohou tvořit i určitou důvěrnost, tajemství podniku, které má strategicky tvořit v budoucnosti konkurenční výhodu a měly by být sdělovány až v pravý čas a na správném místě. Neméně důležitým aspektem je pak šíře okruhu prostředí, kterému má být vize v určitý čas reprodukována.9 Mise je zastoupena posláním podniku, vyjadřuje úkol neboli předmět podnikání. Je definována jako „představa vrcholového managementu podniku o smyslu podnikání společnosti, o tom, v kterých oblastech se společnost bude angažovat a čím se chce stát v dlouhodobém časovém horizontu”.10 V porovnání s vizí se mise naopak formuluje poslání a není určena úzkému vedení, ale mnohem širšímu okruhu podnikového prostředí, který může na podniku mít zájem. Vyznačuje se všeobecnou užitečností, podává orientaci v situacích, na které není vytvořen návyk či předpis. Při tvorbě mise se podnik snaží sám sebe překonat a to nejúčinějším způsobem a je pro něj velice důležité, aby vynikly jeho pozitivní stránky. Poslání podniku by mělo obsahovat následující otázky: odpovědnost za produkci (výrobky či služby), vztah k zákazníkům, vztah k dodavatelům, vztah k zaměstnancům, vztah k místní správě a

9

JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 95 s. ISBN 80-86419-46-0. 10 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 20 s. ISBN 80-86419-94-0.

18

občanským zájmům, sdílené hodnoty a etika (morální chování).11 1.1.1 SITUAČNÍ ANALÝZA Marketingová situační analýza nebo také marketingový audit předpokládá:  analýza vnitřní situace podniku (s důrazem položeným na marketingové činnosti) mikroprostředí,  analýza podniku v daném ekonomickém prostředí (s důrazem položeným na analýzu trhu) - makroprostředí. Tato analýza se uskutečňuje ve třech časových horizontech:  dosavadní vývoj (kde se podnik nacházel v minulosti),  současný stav (pozice podniku v současnosti),  odhad možného budoucího vývoje (kam chce podnik dospět v budoucnosti).12 Výsledky získáné pří provedení situační analýzy jsou podkladem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. 1.1.2 MAKROPROSTŘEDÍ Zahrnuje vnější činitele, které představují příležitosti a hrozby pro podnik. Každý podnik musí své makroprostředí co možná nejdůkladnějí poznat, spolehlivě se v něm orientovat. Podnik musí sledovat vybrané faktory, ovlivňující postavení podniku v odvětví a v tomto kontextu i jeho výrobní a obchodní úspěchy a neúspěchy. Pro analýzu vnějšího prostředí byla vybrána základní metoda: PEST analýza, která poslouží k analýze obecného vnějšího prostředí podniku – angažovanost státu, legislativy, ekonomiky, technologie, demografické struktury a ekologických faktorů. PEST analýza je jednou z nejpoužívanějších analýz vnějšího prostředí. Jedná se o komplexně budovanou analýzu externího prostředí podniku rozdělenou do několika oblastí, které ovlivňují chod podnikání. Jedná se zejména o tyto části: a) Politicko-správní faktory – politika zdanění, sociální politika, stabilita vlády, 11

JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 97 s. ISBN 80-86419-46-0. 12 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1.

19

antimonopolní opatření, regulace zahraničního obchodu. b) Ekonomické faktory – vývoj HDP, stav světové ekonomiky, úrokové sazby, míra inflace, nezaměstnanost, cena energií. c) Sociálně kulturní faktory – demografický vývoj, mobilita a vzdělanost obyvatelstva, životní úroveň, přístup k práci. d) Technologické faktory – nové trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, přístup vlády k podpoře výzkumu a vývoje.13 e) Ekologické faktory – počasí, podnebí, změny v oblasti životního prostředí mají bezprostřední vliv na danou organizaci. Rostoucí obavy z klimatických změn a neustálého znečišťování životního prostředí vedou ke zpřísňování podmínek v oblasti ochrany krajiny, což může podnikům způsobovat dodatečné náklady. 1.1.3 MIKROPROSTŘEDÍ V analýze vnitřního prostředí podniku budou popsány subjekty, které se nacházejí v bezprostřední blízkosti podniku. Výstupem analýzy vnitřního prostředí budou silné a slabé stránky podniku v podobě vypracované SWOT analýzy. Mikroprostředí je ovlivněno vnitřními činiteli, které představují silné a slabé stránky podniku. Vnitřní prostředí je představeno nejbližším okolím podniku a podnik je sám jeho základním prvkem. Pokud chce být podnik úspěšný musí své mikroprostředí pochopit a porozumět roli, která mu zde náleží. Dobře poznat a porozumět mikroprostředí neznamená jen zajistit marketingovou kvalitu podniku, ale také výrobní kapacity, technologické postupy a další investice. „Znamená to i zhodnotit úroveň managementu, zaměstnanců i další specifické vlastnosti podniku, kterými se odlišuje od ostatních organizací. Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je, mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba u každé obchodní jednotky pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky. Vrcholový management podniku nebo externí poradci, kteří vyhodnocují faktory marketingové, finanční, výrobní a organizační schopnosti, posuzují také každý faktor z hlediska intenzity jeho vlivu (tj. výkonnosti) a z hlediska jeho důležitosti. Dalšími prvky mikroprostředí (vedle podniku) jsou jeho dodavatelé, distribuční mezičlánky, konkurence, zákazníci a veřejnost“.14

13

VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. 433 s. ISBN 80-7261-029-5. 14 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1.

20

Zásadní poznatky z provedené situační analýzy lze sumarizovat do komplexu, který představují čtyři klíčové body, obecně řečeno aplikovat na praxi SWOT analýzu. V podnikové praxi však nestačí pouze konstatovat, že existují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby při uskutečňování marketingových aktivit. Je naprosto nezbytné, aby podnik systematicky zkoumal své silné a slabé stránky a prováděl hodnocení dosažených výsledků, které i zajistí další prosperitu podniku.

SWOT analýza SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým typem podnikání. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu. Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. Do následující tabulky jsem sestavil schéma SWOT analýzy a všechny druhy strategií pro podnik, které z této analýzy vyplývají. Tabulka 1 Schéma SWOT analýzy15 SWOT ANALÝZA

S - SÍLNÉ STRÁNKY

W - SLABÉ STRÁNKY

O – Příležitostí

Strategie SO

Strategie WO

T – Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

a) Strategie SO - spočívá ve využití silných stránek a příležitostí podniku k získání konkurenční výhody. Každý podnik by se měl snažit právě o tuto strategii. Jedná se například o vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti.

15

KAŇOVSKÁ, Lucie. Základy marketingu. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2009. 25 s. ISBN 978-80-214-3838-5.

21

b) Strategie WO – touto strategií se podnik snaží překonávat vlastní slabiny a to přostřednictvím odhalení svých příležitostí. c) Strategie ST – při této strategii podnik využívá silné stránky na čelení hrozbám a negativním dopadům. d) Strategie WT – vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující slabé stránky podniku. Výstupem kompletní analýzy SWOT je chování společnosti, která maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby.

Model BCG Jedná se o portfoliovou analýzu vyvinutou konzultační firmou Boston Consulting Group. Model je založen na zkoumání dvou faktorů - tempo růstu a relativního tržního podílu. Obrázek 1 Model BCG

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1.

Tempo růstu na vertikální ose představuje roční tempo růstu trhu, na němž jsou realizovány obchody. Na výše uvedeném modelu BCG a ve většině případů nabývá tempo růstu od 0 – 20%, ale v některých situacích může být dosahováno i vyšších hodnot. Mezníkem mezi vysokým a nízkým tempem růstu trhu je zde považována hodnota 10%. Na horizontální ose je zobrazen relativní tržní podíl vyjádřený poměrem tržeb zkoumaného podniku k tržbám největšího konkurenta v odvětví či oboru. Je zobrazen od svého desetinásobku, který je na levém konci stupnice, k podílu 0,1 na pravém konci stupnice (znamená, že zkoumaná SPJ dosahuje pouze 10% prodeje svého největšího konkurenta). Dělítkem mezi vysokým a nízkým relativním tržním podílem je zde hodnota 1. Model BCG předpokládá, že každá SBU má své místo v jednom ze čtyř kvadrantů. 22

„Hvězdy“ – má vedoucí postavení na trhu s prudkým růstem. Výrobky v tomto kvadrantu představují nejlepší dlouhodobé příležitosti pro podnik. SBU (výrobky, skupiny výrobků) s nadprůměrným růstem trhu a potenciálem dosáhnout dominantní postavení na trhu. Výrobky se nacházejí ve stádiu zralosti životního cyklu výrobku. Kvadrant „hvězdy“ vyžaduje podstatné investice k udržení dominantního postavení podniku nebo expanzi stávajícího postavení. „Dojné krávy“ – s dominantním postavením na pomaleji rostoucím trhu. Bývalé „hvězdy“, vytvářejí značné množství peněžních prostředků (minimální požadavek na reinvestování). Podniky nacházející se v tomto kvadrantu by měly být řízeny tak, aby udržely svůj silný relativní podíl. „Otazníky“ - SBU je ve fázi uvedení na rychle se rozvíjející trhy. Nejistá budoucnost proto otazníky, na jedné straně možné budoucí hvězdy a poté dojné krávy, na druhé straně i možní hladoví psi. Nutné vynakládat značné investice a tak podnik musí pečlivě zvážit, zda bude investovat do výroby. „Starý (bídný, hladový) pes“ - SBU s nízkým tržním podílem a nízkým tempem růstu trhu. Obecně neperspektivní – produkují nízké zisky, někdy dokonce ztráty. Otázka pro management, zda „dovolí“ další pokračování těchto „psů“ nebo zvolí cestu likvidace a ukončení podnikání. Podniky nacházející se v tomto kvadrantu jsou předurčené k likvidaci. Volba strategií, která je založená na matici umožňuje řadu rozhodnutí. Managementu se může pokusit získat větší podíl na trhu pro své výrobky ze skupiny „hvězd“ a „otazníků“ dalším investováním, splynutím či spoluprácí s jiným podnikem. Optimální strategií pro skupinu „dojných krav“ je udržení současného postavení na trhu – tyto výrobky se zřejmě nachází již ve fázi zralosti nebo jsou prodávány na zralém trhu. Výrobu a prodej výrobků ze skupiny „hladových psů“ je většinou dobré utlumit či úplně zastavit (v některých situacích může existovat důvod pro další pokračování výroby), protože jsou to výrobky neperspektivní a jejich výroba je neefektivní. Úkolem managementu podniku je stanovit pro každou SBU cíl, strategii a přidělit jí finanční prostředky. V úvahu přicházejí pro každou SBU tyto čtyři alternativní strategie: a) budovat – cílem je zvýšit tržní podíl SBU, dosáhnout zvýšení krátkodobých výnosů (otazníky), 23

b) udržovat – cílem je ochraňovat tržní podíl SBU („dojné krávy“), c) sklízet – cílem je zvýšit krátkodobý peněžní tok bez ohledu na dlouhodobé účinky, většinou doprovázeno snižováním nákladů na výzkum a vývoj, neobnovováním opotřebovaných zařízení, omezováním výdajů na propagaci atd., snaha dosáhnout rychlejšího poklesu nákladů, než je pokles obratu („dojné krávy“, „otazníky“, „psi“), d) zbavovat se – cílem SBU je prodat či zlikvidovat, uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe a efektivněji využity (psi, otazníky).16 Vedení podniku by mělo usilovat o vyvážení portfolia, i pokud se jedná o množství produktů v jednotlivých skupinách. „Příliš mnoho „hvězd“ v portfoliu podniku může způsobit problémy s jejich financováním. Při převaze výrobků ve skupině „dojné krávy“ vypadá současný pohled na portfolio podniku velmi pozitivně, ale v budoucnosti by mohlo dojít k problémům plynoucím z přecházení výrobků do pozdního stádia zralosti či dokonce úpadku. Nevýhodou této portfolio analýzy je hlavně to, že neposkytuje informace o nákladech a zisku předmětu podnikání SBU. Její pohled je jednostranný, nepodchycuje časové hledisko, nedává žádné informace o úrovni a kvalitě managementu, konkurenci, marketingovém mixu atd.“17

1.2 MEZINÁRODNÍ TRH Trh je prostor, na kterém se střetává nabídka s poptávkou, prostor, který spojuje vědomosti a činnosti různorodých jedinců. Mezinárodní trh je prostředí, ve kterém se střetávají nabídky a poptávky mnoha zemí. Jeho fungování je ovlivněno mnohdy z různých důvodů. Jeho hlavním podnětem však je snaha zvýšit efektivnost výroby tím, že práce je specializovaná, což bude umožněno právě směnou vědomostí a činností různorodých jedinců. To vše bude ještě umocněno faktem, že jednotlivce, kteří se angažují na tomto trhu, nepocházejí ze stejného geografického území s podobnými podmínkami existence, způsoby žití a návyky, ale jsou z různých zemí světa. Segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a určení vhodného positioningu se řadí k nejvýznamnějším strategickým rozhodnutím podniku. Jednotlivé kroky jsou

16

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vyd. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 80-85341-02-6. 17

24

vzájemně propojené a úzce souvisí. „Na základě segmentace, která umožňuje určit strukturu a dynamiku mezinárodního trhu, stanovuje podnik vhodný positioning a v návaznosti na něj i vhodný marketingový mix místa, ceny, produktu a podpory prodeje.“18 1.2.1 SEGMENTACE MEZINÁRODNÍCH TRHŮ Segmentace vychází ze skutečnosti, že trh se skládá z různých spotřebitelů, kteří mají odlišné potřeby i přání, kupní sílu i nákupní chování, což je následně na mezinárodních trzích ještě mnohokrát umocněno odlišnými kulturami a zvyklostmi. Segmentace znamená jakési „rozčlenění trhu na stejnorodé podmnožiny zákazníků, na které je pak možné působit vybranými marketingovými nástroji, tj. všemi nástroji, které vyjadřují vztah firmy k jejímu okolí (k zákazníkům, dodavatelům, finančním institucím, zprostředkovatelům atd.). Takové rozčlenění pak umožňuje koncipovat nabídku pro cílové segmenty trhu, což má na následek realizaci úspor z rozsahu.“19 Segmentace probíhá v několika etapách. Nejdůležitější je výběr vhodných kritérií pro segmentaci mezinárodního trhu. Patří sem následující kritéria:  geografická, přihlíží se k velikosti a umístění měst, hustoty osídlení i umístění dané firmy, klimatu v dané oblasti apod.,  demografické kritérium bývá snadno dostupné a patří sem zejména pohlaví a věková skupina potenciálních zákazníků, určitá vyzrálost firmy, její velikost, náboženské vyznání a etická příslušnost v oblasti,  socioekonomická kritéria určují především kupní sílu a strukturu výdajů, určují je např. výše příjmů a investic, strukturu výdajů, strukturu investic firmy apod.,  psychografická kritéria zaznamenávají především příslušnost k určité sociální třídě, vytipování osobnostních charakteristik zákazníků (jedinců i celých firem), jejich životní styl apod.,  behaviorální kritéria vysvětlují chování spotřebitelů, například frekvenci, rozsah, intenzitu a čas nakupování, tedy investic, výhody a užitky, které spotřebitel od výrobku očekává, jeho postoje apod.20

18

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 198 s. ISBN 80247-0364-5. 19 MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 199 s. ISBN 80247-0364-5. 20 MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 64 s. ISBN 80247-0364-5.

25

Druhou etapou segmentace trhu je výběr segmentační strategie. Může být jednotná, při které se vychází z předpokladu homogenních potřeb a přání spotřebitelů. Podnik se snaží prosadit na trhu jednu silnou značku a maximalizovat její podíl na trhu. Cílem diferencované segmentační strategie je odlišit firmu od konkurence nabídkou široké škály výrobků či služeb. Různým segmentům trhu jsou nabízeny různé výrobky nebo služby podle zjištěných potřeb. Při strategii koncentrace na vybraný segment se firma zaměřuje na takový segment, ve kterém má konkurenční výhodu. Poslední etapou je výběr cílového trhu. Podnikání v mezinárodním prostředí umožňuje firmám soustředit své úsilí na velké segmenty na světovém, globálním trhu. Velkým příkladem je zaměření firem na některé trhy střední a trhy východní Evropy, které nejsou dostatatečně nasyceny, životní úroveň obyvatel postupně roste a tím mění požadavky na zboží, na jejich charakter, užitek. Jsou to zejména Polsko, Slovensko, Bulharsko, Chorvatsko a Rumunsko, které jsou již členy EU, nebo také velké trhy Ruska a Běloruska. 1.2.3 VÝBĚR CÍLOVÉHO TRHU Vstup na cílový trh ovlivňují tři základní faktory: velikost segmentu, růstový potenciál a atraktivnost segmentu. Žádné země na světě nemají stejný trh, rozdíly mezi rozvíjejícími se trhy jsou obrovské, zvláště pokud se jedná o hrubý domácí produkt, ekonomický rozvoj a politickou stabilitu. „Mnohé firmy vstupují na zahraniční trh i v případě, že cílový segment není příliš velký či výhodný pro investice, nicméně může mít velmi vysoký (či pouze dostatečný) růstový potenciál. Vstup na zahraniční trh je obecně velkou investicí a firmy volí strategii, u které není upřednostněn krátkodobý zisk, ale dlouhodobá návratnost investice”.21 I když se cílový segment projevuje jako atraktivní, růstový a dostatečně velký, musí příslušná firma důkladně promyslet, zda cílový trh odpovídá jejím možnostem, kompetencím a image na zahraničním trhu. Prakticky firmy rozvíjejících se zemí dělí trhy do tří skupin:  investiční trhy  udržovací trhy 21

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 195 s. ISBN 80247-0364-5.

26

 perspektivní trhy.

1.2.4 POSITIONING NA MEZINÁRODNÍM TRHU Positioning je „vyjádření pozice značky mezi ostatními značkami nabízenými na mezinárodních trzích, umožňující upravit nabídku podle očekávání spotřebitelů a s ohledem na sílu konkurence. Mezinárodní positioning spočívá ve stanovení koncepce značky a její image (firmy a její image) s cílem zaujmout zvolenou pozici v myslích spotřebitelů“.22 Základními úkoly jsou identifikace, protože usnadňuje spotřebiteli orientaci v široké nabídce na trhu, a diferenciace, protože umožňuje zvýraznit odlišnosti od konkurenčních nabídek. Při určování mezinárodního positioningu je třeba brát v úvahu následující faktory:  objektivní charakteristiky produktu (užitné vlastnosti, trvanlivost apod.),  očekávání zahraničních spotřebitelů (faktor bývá spojen s kulturními rozdíly, s vnímáním země původu zboží a se vztahem spotřebitelů k zahraničním značkám, či dodavatelům),  postavení konkurence na zahraničním trhu (podíl na trhu a strategie). V mezinárodním podnikání mohou firmy využivat jednotný globální positioning či ho přizpůsobovat v souvislosti s odlišností jednotlivých geografických zón nebo podle specifik jednotlivých trhů, popřípadě kombinovat obě možnosti.23 Positioning by se měl stavět na základě výzkumu trhu a následně na výzkumu konkurence.

1.3 MARKETINGOVÝ MIX Pojem marketingový mix lze vyjádřit jako soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky – které firmě umožňují upravit nabídku podle přání a požadavků zákazníků na cílovém trhu. Marketingový mix a jednotlivé tržní segmenty jsou následně využívány k tvorbě marketingové strategii firmy. Pojem marketingový mix byl poprvé použit profesorem Harvard Business School ve Spojených státech amerických N. H. Bordenem. Dnešní podoba marketingového mixu je 22

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 70 s. ISBN 80247-0364-5. 23 MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 71 s. ISBN 80247-0364-5.

27

tvořena čtyřmi prvky, tzv. 4P. Toto označení poprvé použil E. J. McCarthy z Minnesota State University v USA. Marketingový mix se tedy skládá: 1. Product (produkt) – výrobky a služby, které firma prezentuje a nabízí na cílovém trhu 2. Price (cena) – představuje sumu peněz, které zákazník je ochoten obětovat, aby výrobek získal 3. Place (distribuce) – zahrnuje veškeré aktivity směřující k tomu, aby se výrobek dostal do zákazníků. Jedná se o otázky, kde a jak se bude výrobek prodávat, distribuční cesty, dostupnost distribuční sítě apod. 4. Promotion (komunikace) – veškeré marketingové aktivity směřující k tomu, aby se zákazník s výrobkem seznámil a následně, aby si jej koupil. Patří sem aktivity jako například reklama, podpora prodeje, public relations a další. Původní marketingový mix v podobě 4P byl dále rozšířen o další P: 5. People (lidé) 6. Packaging (balíky služeb) 7. Programming (tvorba programů) 8. Partnership (spolupráce, partnerství) 9. Political power (politická moc) 10. Public opinion formation (formování veřejného mínění) 11. Presentation (prezentace) 12. Process (proces)

Obrázek 2 Marketingový mix

Zdroj: Marketingový mix. In: www.robertnemec.com [online]. 2013 [cit. 2013-09-19]. Dostupné z: http:// marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/.

28

Tato koncepce 4P se na trh dívá pohledem prodávajícího, což z hlediska kupujícího je poněkud nevýhoda. Proto byla vypracována verze marketingového mixu v podobě 4C, která se na trh dívá z pohledu kupujícího. Každé z uvedených 4P je možno označit z hlediska kupujícího za jedno ze 4C viz následující tabulka.

Tabulka 2 4P x 4C

Zdroj: Marketingový mix. In: http://marketing.robertnemec.com [online]. 2013 [cit. 2013-09-19]. Dostupné z: http://marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/.

Prvky marketingového mixu jsou vzájemně závislé a ovlivňují se, proto musí být marketingová strategie firmy, taktika i konkrétní plán brány jako jejich vzájemná a neoddělitelná kombinace.

1.3.1 PRODUKTOVÁ POLITIKA A STRATEGIE Produkt je jakákoliv fyzická věc, služba, místo, myšlenka, osoba, organizace, kterou firma nabízí zákazníkovi a ten ji touží koupit pro uspokojení své potřeby, přání nebo touhy. Kvalitní produkty jsou předpokladem úspěchu firmy na trhu. Je nutné uvést, že produkt může být různými skupinami zákazníků vnímán různě, proto je zapotřebí, aby firma měla k dispozici příslušné informace o periferiích a vnímání zákazníků. Důležité je, aby pracovníci ve firmě vnímali produkt očima zákazníka. Dle některých autorů (AMSTRONG, KOTLER) se hmotný produkt skládá ze tří částí, a to fyzický výrobek, který má jasné vlastnosti (váha, rozměry, barva apod.), informace což je určitá znalost k vytvoření hodnoty a služby, která je poskytnuta zákazníkovi, což představuje vše, co se vztahuje k zajištění dodání produktu k zákazníkovi, ke způsobu užívání výrobku apod. Pokud jde o produktovou strategii, tak ta představuje způsob dosažení produktového cíle, který je stanoven na základě identifikace konkurenčního postavení produktů a určení potřeby změny konkurenčního postavení. Produktovou strategii ovlivňují investiční cíle 29

(krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) a celková podnikatelská strategie (orientace na výnosy v relativně krátkém čase, snižování nákladů, stabilizace výnosů, budoucí růst). Pro příklad zde uvedeme některé ze základních produktových strategií:24  Strategie snižování nákladů – buď formou odstranění produktu nebo zúžením sortimentu nebo hodnotovou analýzou  Produktové zlepšení – zvýšením atraktivnosti, změnou kvality, změnou stylu  Rozvoj produktové řady – změnou v produktových řadách individuální modifikací nebo výrobou podle zadaných parametrů  Vývoj nových produktů – celosvětové novinky, nové produktové řady, rozšíření produktové řady.

1.3.2 CENOVÁ POLITIKA A STRATEGIE „Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který přináší zisk. Zbylé prvky vytvářejí náklady. Cena je peněžní částka, za kterou jsou výrobek nebo služba nabízeny na trhu. Je vyjádřením hodnoty pro spotřebitele, tedy sumy, kterou musí vynaložit výměnou za užitek, který získá díky zakoupenému výrobku nebo služby. Z pohledu marketingu je cena významným nástrojem, signálem pro kupující, konkurenčním nástrojem, zdrojem příjmu pro firmu a manifestací firemní kultury.“25 Cenová politika podniku zahrnuje všechna rozhodnutí firmy ohledně určení optimální ceny na daném trhu. Pokud by byla cena příliš nízká, firma by nemohla tvořit zisk. Pokud naopak příliš vysoká, zákazník by nebyl s cenou spokojen a po zboží by nebyla poptávka. A tak v rámci cenové politiky se ve firmě hledají odpovědi na následující otázky: 1. Jakou stanovit úroveň cenové hladiny? 2. Jak určit cenu nových výrobků? 3. Jaké změny provádět u stávajícího výrobního programu? 4. Jak vhodně diferencovat cenu výrobků podle tržních segmentů? 5. Jaká je nejvhodnější cena pro výrobce, velkoobchod, maloobchod a zákazníka? 6. Jak porovnat a objektivně hodnotit ceny konkurence?

24

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 153 s. ISBN 978-80-2472690-8. 25 ŽIŽKA, Miroslav a MARŠÍKOVÁ, Kateřina. Ekonomika a management podniku. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2008. 106 s. ISBN 978-80-7372-385-9.

30

Stanovení ceny na realizovanou produkci firmy je ovlivňováno externími faktory, mezi které můžeme zařadit charakter trhu, charakter poptávky, cenovou elasticitu poptávky, konkurenci, zákazníky a interní faktory jako jsou marketingové cíle firmy, organizace cenové politiky, marketingový mix a diferenciace produktů. K nejčastěji používaným metodám stanovení cen produktů patří:  Metody orientované na náklady  Metody orientované na poptávku  Metody orientované na konkurenci  Metody orientované na vnímání hodnoty zákazníkem.26 1.3.3 DISTRIBUČNÍ POLITIKA A STRATEGIE Distribuci lze definovat jako „dopravu hodnoty od firmy k zákazníkovi. Jejím cílem je správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v množství, které potřebují, i v kvalitě, kterou požadují. Zákazník za produkty platí, je zdrojem firemního cash-flow a tedy zdrojem peněžní hodnoty produktu, proto by měl být kladen důraz na vytvoření vztahu mezi firmou a zákazníkem“. 27 Distribuční politika je rozhodnutí o tom, jakým způsobem bude firma dodávat své zboží na trh. Je to komplex aktivit, které na sebe navazují, a zahrnuje operace pro přemístění zboží od výrobce na místo výhodné pro zákazníka. Přemístění zboží od výrobce k zákazníkovi lze provést: přímou distribuční cestou, což je cesta bez jakýchkoliv prostředníků. Výrobek jde tedy od výrobce přímo k zákazníkovi. Další varianta je použití nepřímého distribučního kanálu, což je systém, kde je jeden nebo více prostředníků. Mohou to být velkoobchody, maloobchody, různí dealeři, obchodní zástupci a podobně. Z hlediska počtu mezičlánků použitých v rámci distribuční cesty rozeznáváme tři distribuční strategie:28  Intenzivní distribuce – uvedení produktu do co největšího počtu prodejen. Cílem je maximální proniknutí na trh. Je vhodné pro celostátně i mezinárodně zavedené produkty s nízkou cenou a vysokou frekvencí nákupu. 26

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 215 s. ISBN 978-80-2472690-8. 27 ZAMAZALOVÁ, Marcela a kol. Marketing. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 226 s. ISBN 978-80-7400115-4. 28 ZAMAZALOVÁ, Marcela a kol. Marketing. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 235 s. ISBN 978-80-7400115-4.

31

 Výhradní distribuce – omezený počet mezičlánků má exkluzivní právo na distribuci produktů dané firmy v určitém regionu. Je opakem intenzivní distribuce. Jde o prodej výjimečného produktu firmy, o prestižní značku nebo služby.  Výběrová distribuce – využití několika mezičlánků, které jsou ochotny prodávat produkty firmy. Vybírají se distributoři, kteří podporují a zintenzivňují prodej. Používá se pro zboží dlouhodobé spotřeby s vyšší cenou. Dvě hlavní strategie, které se používají v distribučních cestách, jsou strategie „push a pull“ neboli strategie tlaku a tahu. Strategie „push“ tlačí produkt k zákazníkům, naopak strategie „pull“ má za cíl oslovit zákazníka a tím ovlivnit jeho zájem o koupi produktu. 1.3.4 KONKURENČNÍ STRATEGIE Podnikání na zahraničních trzích je pro firmu velkou příležitostí k odhalení konkurenční výhody, která může spočívat v nízkých nákladech, v odlišnosti od konkurence, tedy v diferenciaci nebo naopak v úzké specializaci firmy. 1. Strategie širokého pronikání na trh je charakteristická pro mnoho mezinárodních podniků. Díky výrobě po velkých sériích využívají nízkých nákladů plynoucích z úspor z rozsahu. Jejich konkurenční výhodou jsou proto nízké náklady a s tím související konkurenceschopné ceny. Tato strategie je typická zejména pro japonské výrobce elektroniky a pro velké distribuční řetězce. 2. Strategie diferenciace, předpokladem, které je získání konkurenční výhody díky odlišnosti od konkurenčních nabídek. Je typická pro úspěšné firmy z vyspělých zemí nabízející výrobky sice za vyšší ceny, ale spolu s výrobkem či službou nabízejí další řadu služeb, které dělají výrobek či službu cennější s vyšší užitnou hodnotou nebo je jejich produkt výjimečný a má takové vlastnosti, které konkurenční výrobky či služby postrádají. Obvykle se strategie diferenciace využívá pro investičně nebo technologicky náročné produkty. 3. Strategie úzké specializace neboli strategie tržních mezer či koncentrace, vychází z konkurenční výhody spočívající v tom, že díky úzké specializaci a omezenému počtu kupujících může podnik realizovat poměrně vysoké zisky z prodeje. Koncentrace je využívána i pro získání dominantního postavení podniku na trhu. Tato strategie je 32

obvyklá pro firmy s úzkou specializací, které se zaměřují na menší segmenty trhu a pro výrobce luxusního zboží. 4. Strategie vedoucí firmy na trhu, tzv. leadera, je realizována s cílem zvýšení podílu na světovém trhu a získání dominantního postavení. Jelikož je světový trh vysoce konkurenční, je třeba použít při udržení či získání vedoucí pozice mnoho nástrojů, zejména inovace, snižování nákladů, celosvětové komunikační kampaně apod. 5. Strategie druhé největší firmy na trhu je založena na situaci, kdy se tzv. challenger (vyzývatel) snaží oslabit postavení nejsilnější firmy na trhu a získat tak část jejího tržního podílu, přičemž vyzývatel používá širokou škálu nástrojů a jejich kombinací. Může uplatňovat vhodnou cenovou politiku, tedy nižší ceny, výhodné platební podmínky apod., investovat do inovací a reklamy. Vyzývatel si obvykle vytipuje slabé stránky vedoucí firmy a snaží se získat konkurenční výhodu v této oblasti. Slabou stránkou může být tržní segment nebo geografická zóna.29 6. Strategie firem, které napodobují velké firmy, vychází z koncepce udržení si získaného podílu na trhu či svých věrných zákazníků. „Obvykle se jedná o malé či střední podniky, které mají na trhu své nezastupitelné místo. Vzhledem k tomu, že nemají tolik silné postavení, musí nabízet kvalitní produkty za přijatelné ceny, což vyplývá i z malých nároků na investice do výzkumu a vývoje. Strategie napodobování je typická i pro odvětví, která jsou sice kapitálově náročná, ale u nichž je možnost odlišení se od konkurence značně omezována. Jedná se především o průmyslová odvětví (např. ocelářský průmysl). V takovém prostředí je velmi obtížné posilovat své postavení na trhu, jedinou možností konkurenční výhody jsou výhodné platební podmínky či cena, popřípadě i přístup firmy k zákazníkům. Menší firmy se v tomto odvětví však nejčastěji snaží udržet svou stávající pozici na trhu bez konfrontace s vedoucí firmou, tržní podíly zde bývají velmi stabilní. 7. Strategie firem, které se zaměřují na úzkou část trhu, o který konkurence nejeví příliš zájem. Mikrosegment se zde stává jakousi tržní mezerou a firmy se zde nestávají přímými konkurenty vedoucích podniků. Velkým rizikem úzké specializace je zde vstup 29

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 65 - 67 s. ISBN 80-247-0364-5.

33

silnějšího konkurenta na trh a možnost změny poptávky, které může obojí znamenat zánik příliš specializované firmy. Naopak výhodou pro tuto strategii je prostředí zahraničních trhů znamenající možnost rozšíření aktivit a tím rozdělení rizik do několika částí“.30

30

BARTES, František. Konkurenční strategie firmy: kombinované studium. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. 85 - 94 s. ISBN 978-80-214-3758-6.

34

2 PRAKTICKÁ ČÁST Cílem praktické části je zmapovat současnou situaci firmy ROSHEN a teoretická východiska aplikovat na její záměr expandovat na ruský trh. Pro vypracování analytické části jsem využil širokého spektra dostupných webových stránek, výzkumných zpráv, analytických studií a oficiálních článků v oblasti cukrářského průmyslu Ukrajiny a Ruské Federace. Při analýze společnosti a jejích výrobků jsem spolupracoval s paní Tatyanou Rodninou, která je v současné době vedoucí oddělení marketingu korporace ROSHEN. Na základě emailové korespondence s příslušnou osobou mi byly poskytnuty všechny důležité informace o firmě, jež jsou potřebné k vypracování analýzy společnosti a jejích výrobků. V oblasti expanzivní politiky firmy jsem spolupracoval s A. Makarchenko, který zastřešuje oddělení odbytu produkce do státu východní Evropy (Bělorusko, Kazachstán, Kyrdyhstán a další). Data potřebná pro analýzu jednotlivých trhů východní Evropy byla čerpána ze stránek Ministerstva zahraničních věcí a Ministerstva průmyslu a obchodu, popřípadě od dalších institucí zabývajících se zahraničním obchodem se zeměmi ve východní Evropě, jako jsou například internetové stránky www.businessinfo.cz nebo www.export.cz, kde jsou k dispozici souhrnné informace o teritoriích vypracované jednotlivými zastupitelskými úřady České republiky v daných zemích. 2.1 ANALÝZA CUKRÁŘSKÉHO TRHU UKRAJINY V dnešní době se na cukrářském trhu Ukrajiny angažuje kolem 800 podniků, 28 ze kterých jsou velké závody nebo korporace. Přibližně dvě třetiny celkového trhu a přibližně tolik exportu je pod kontrolou „9 gigantů“ cukrářského odvětví. Jedná se o tyto korporace: AVK (ABK) Biskvit shokolad („Бисквит Шоколад“) Zytomyrskyje lasoshi („Житомирские ласощи“) Kyjev – Konti („Контi“) Kraft Foods Ukraine Poltava Konditer („Полтавакондитер“), ROSHEN Svit Lasoshiv („Свiт ласoщiв“) Nestlé - Svitoch („Cвiточ“) ROSHEN (Рошен)

35

Graf 1 Struktura ukrajinského cukrářského trhu

22%

24%

2%

2% 2% 2% 2% 3%

13% 5%

12%

5% 6%

Roshen Poltava Konditer Kraft Foods Jiné

Kyjev - Konti Zytomiskije lasoshi Odessa

AVK Svitoch Zaporozzye CF

Charkiv Svitlasoshiv Lagoda CF

Zdroj: Основні виробники шоколаду в Україні [online]. Ukrajina, 2012 [cit. 2013-07-17]. Dostupne z: http://turbonet.ru/marketing/principy-marketinga-otnoshenij/193912-971271page6.html. Диссертация.Днепропетровская университета экономики и права. Руководитель С. Яременко.

Pozitivním se dá nazvat aktivní vytlačování importní čokolády z ukrajinského trhu, kde podíl zahraničních brandů činí pouze 5%. Dneska je ukrajinský trh cukrářské produkce zformován a operuje ve stavu tvrdé konkurence. Udržování a získávání spotřebitelské věrnosti je možné prostřednictvím nabídky nové produkce, úspěšné marketingové politiky, nalezení nových trhů odbytu a také orientace na výrobu zcela nových výrobků (káva, občerstvení). Vzhledem k tomu, že trh čokolády je velmi variabilní, lze ho charakterizovat na základě poptávky, která vykazuje rostoucí tendencí v jednotlivých segmentech. Jen za poslední rok (2012 oproti 2011) objemy čokoládového segmentu „premium class“ vzrostly o 10%. Dle statistik výrobců, se celkové prodeje čokolády pohybují v rozmezí 85 tun ročně. V peněžním vyjádření je to přibližně 1,5 miliardy gryven. Jestli ceny na suroviny neporostou, může se objem čokoládového trhu výrazně zvýšit. Avšak, nejvyšší zákonodárný orgán Ukrajiny – Verchovna Rada, uvažuje o projektu, který předpokládá navýšení daní na produkci obsahující kakao. Tento krok ze strany státu, může vyvolat zvýšení cen na čokoládovou produkci až na 10-15%.

36

Na Ukrajině existuje několik výrobců tabulkové čokolády. Už dlouhá léta je hlavním lídrem v segmentu tabulkové čokolády mezinárodní korporace Kraft Foods Ukraine s výrobním závodem v Trostianets (Sumská oblast), dále následuje značka „Korona“, „Milka“, „Svitoch“, „ROSHEN“, a zamyká pětku lídrů - Rainford s značkou Millennium, Millenium Gold, „Zlotyy oreshok“. Korporace ROSHEN má největší podíl na ukrajinském cukrářském trhu - 22%. Hlavní zálohou úspěchu společnosti je správně zvolená strategie a tradice výroby, která se postupem času nemění. Korporace „staví“ na starých brandech, které jsou prověřené časem a velmi blízké ukrajinskému spotřebiteli. Jedná se zejména o tyto značky: „Chajka“, „Alonka“, „Dort Kyevskyy“, bonbony „Barbarys“ a „Bilochka“, „Mak“ atd. V době, když jiné společnosti kladly důraz na nové receptury, ROSHEN pokračovala ve výrobě „starých“ a časem prověřených značek dle původních receptur a technik. Sovětské brandy, které vyrábí ROSHEN

Tabulka 3 Výrobci čokolády na Ukrajině výrobce ROSHEN AVK Charkivjanka Svitoch (Nestlé) Poltavakonditer Odessa Fraft Foods Ukraine Jiné Celkem

objem výroby, tun 5 669 10 090 483 8 614 1 058 180 14 390 11 521 51 897

Zdroj: Разработка маркетинговой стратегии продвижения шоколадной продукции на рынок. In: www.works.doklad.ru [online]. 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://works.doklad.ru/view/dzzAR2C8jw.html.

Jak je vidět v tabulce 3, za celkovými objemy výroby obsadila hlavní pozice trojka lídrů: Kraft Foods Ukraine, AVK a Svitoch (Nestlé). Významný podíl (minimálně 10%) udržují Rainford a ruský brand „Ruskyy shokolad“. 37

tempo růstu poptávky, v %

Obrázek 3 Analýza situace na cukrářském trhu Ukrajiny

ROSHEN

+ Kraft Foods AVK

Kyjev - Konti

Nestlé

tempo růstu prodejů, v %

Zdroj: vlastní zpracování

Z výše uvedeného obrázku 3, lze vyčíst, že nejlepší situaci na cukrářském trhu obsadily: Kraft Foods s ročním růstem poptávky 7% a vysokým procentem prodejů, ROSHEN a AVK (10% a 8%). Naopak Kyjev – Konti se vyznačuje poklesem poptávky po produkci o 2% oproti roku 2012, proto je zařazen do kvadrantu se záporným růstem. Podobnou situaci vykazuje firma Nestlé, která se také vyznačuje poměrně nízkou poptávkou po produkci kolem 2% a následně i poklesem prodejů. Pro sledování vývoje poptávky na trhu firma ROSHEN provedla průzkum zaměřený na spotřebitele ve věku od 12 - 65 let. Výsledky průzkumu jsou zveřejněny na webových stránkách http://roshen.ua/ v sekci: výzkum, vývoj a inovace. Výsledky průzkumu ukázaly, že je velice populární čokoláda s oříšky a rozinky, kterou preferuji 44,1% spotřebitelů Ukrajiny. Další místo v ratingu popularity obsadila porézní čokoláda – 14,8% spotřebitelů, čistá hořká, bílá nebo mléčná čokoláda – 11,8%.

38

Graf 2 Spotřebitelské preference dle druhů čokolády čokoláda s přísadami

bez přísad

porézní čokoláda

nezáleži

s náplní

4%

25% 44%

15% 12%

Zdroj: ХОЛОДОВА, О., РЕМІГА, A., СУЧАСНИЙ СТАН РИНКУ ШОКОЛАДУ В УКРАЇНІ. Товарознавство та інновації. 2011, č. 3. DOI: 6639185339133(477).

Z výzkumu také vyplývá, že v dnešní době roste poptávka na tradiční mléčnou čokoládu. Při analýze spotřebitelských preference, které se týkají výběru čokolády, lze sledovat následující tendence: 45,5% spotřebitelů upřednostňují mléčnou čokoládu, 33,3% - černou a 5,7 – bílou. Graf 3 Spotřebitelské preference dle typu čokolády čokoláda s přísadami

mléčná

bílá

černá

nezáleží

14% 31%

23%

4%

28%

Zdroj: ХОЛОДОВА, О., РЕМІГА, A., СУЧАСНИЙ СТАН РИНКУ ШОКОЛАДУ В УКРАЇНІ. Товарознавство та інновації. 2011, č. 3. DOI: 6639185339133(477).

Faktorem, který významně ovlivňuje trh čokolády, je vztah ceny a kvality nabízené produkce. Když známe ceny na suroviny, lze odvodit úroveň poptávky na různé segmenty čokolády u různých skupin spotřebitelů. Například v Doněcku, kde je průměrná měsíční mzda vyšší než v jiných regionech Ukrajiny31, objem prodejů čokoládové produkce je mnohem vyšší. Obyvatelé Doněcka upřednostňují kvalitu produkce nehledě na její cenu. Lze sledovat tendenci, že výrobky „standart class“ nebo také levná čokoláda ztrácí svou 31

Průměrná mzda na Ukrajině kolem 300 USD.

39

popularitu. Tato sezona nabízí dražší čokoládové sady, které perfektně doplňují obraz profitujícího jednotlivce. Nejvíce perspektivní je v dnešní době vývoj segmentu „premium class". Konkurence v daném segmentu na trhu Ukrajiny je relativně nízká a podíl potenciálních spotřebitelů neustále roste. Níže uvedená tabulka odráží poptávku po čokoládě v jednotlivých městech Ukrajiny. Tabulka 4 Poptávka dle značek čokolády v jednotlivých městech Ukrajiny Poptávka dle měst Značka

průměr, v % Kyjev

Kraft Foods Ukraine Svitoch Roshen Rainford Ruskyy shokolad AVK

100,0 100,0 60,0 20,0 10,0 0

Lvov 85,0 90,0 45,0 35,0 0 0

Charkov 95,0 45,0 15,0 40,0 25,0 10,0

93,0 78,0 40,0 32,0 12,0 3,0

Zdroj: vlastní zpracování

Na základě údajů uvedených v tabulce 4, lze konstatovat, že nejlépe prodávanou produkci na vnitřním trhu Ukrajiny je produkce značky Kraft Foods Ukraine (93,0%). Na druhém místě se umístil Svitoch (78,0%), na třetím – ROSHEN. Kraft Foods je lídrem po prodejích v Kyjevě a Charkově (100% a 95%) a Svitoch - Lvově a Kyjevě (100% a 90%). Jak je patrné v tabulce spotřebitele upřednostňují národní brandy. Avšak na ukrajinském trhu se stále udržují pozice německé, švýcarské značky čokolády, převážně s elitním sortimentem. Dle celních statistik zahraničního obchodu Ukrajiny 2009 – 2012, byly identifikované hlavní toky importu a exportu ukrajinské produkce (viz. příloha č. 4 - Dynamika exportu/importu čokoládové produkce v letech 2009 – 2012). Dle údajů uvedených v celní statistice je patrné, že největšími importéry čokoládové produkce na Ukrajinu bylo Rusko, Německo a Polsko. V roce 2012 na ukrajinský trh vstoupily Litva a Velká Británie, které vytlačily v importu Polsko a Německo. Když mluvíme o exportu, tak v dnešní době Ukrajina exportuje nejvíce produkce do Ruska, Kazachstánu a Azejbardžanu. Dle údajů uvedených v grafu je dobře vidět, že export je mnohem vyšší než import. Podíl ruské čokolády na ukrajinském trhu je relativně nízký.

40

Od roku 1998 byl zaznamenán pokles poptávky na západní produkci a právě tato změna ve spotřebitelském chování položila základ pro vývoj značky ROSHEN. Konkurenční výhodou ROSHEN – je různorodost sortimentu. Zatímco ostatní lídři trhu dominují v tom nebo jiném segmentu (např. společnost AVK se stala lídrem v segmentu bonbonů, Kraft Foods Ukrajina má silnou pozici v segmentu tabulkové čokolády, zato ROSHEN je lídrem ve všech těchto segmentech a navíc v segmentu bonboniér je absolutní špičkou nemající konkurenci ani na domácím trhu, ani v zahraničí.

Bonboniéry ROSHEN

Zdroj: Products ROSHEN. In: Roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-10-10]. Dostupné z: http://roshen.com/ en/products/

Exportní fenomén ROSHEN Vzhledem k bohatému sortimentu, vyvázla ROSHEN z krize relativně s malými ztrátami, která postihla ukrajinský cukrářský průmysl v roce 2008. Zatímco někteří výrobci snížily nebo zcela pozastavily export z Ukrajiny, ROSHEN si udržela téměř předchozí objemy exportu. Kromě toho společnost výrazně rozšířila sortiment výrobků dodávaných do Běloruska. Kromě toho exportní fenomén společnosti ROSHEN je vysvětlen následujícími důvody. Zaprvé, jednotlivé výrobní objekty korporace v letech 2001 - 2002 byly modernizovány, což se podepsalo na kvalitě výrobků, které jsou na vysoké úrovni. Zadruhé, produkce značky ROSHEN ve srovnání například s ruskými nebo běloruskými značkami je mnohem levnější (ceny jsou nižší o 10-20%), což činí výrobky ROSHEN dostupné pro většinu obyvatel a zároveň nepůsobí dojmem „levného pašování“. Zatřetí, růst tržeb v Bělorusku a Kazachstánu přispívá k rostoucí spotřebitelské poptávce. Na rozdíl od ukrajinského trhu, s růstem 2 - 3% ročně, trhy bývalých sovětských republik rostou o 7% ročně. Pokud budeme mluvit o konkurenci, tak ROSHEN je ohrožena konkurenčním prostředím na domácím trhu. Na ukrajinském trhu, kde je konkurence velmi ostrá a modernizace průmyslu je v plném proudu, má ROSHEN několik konkurentů. Právě konkurenční tlak snížil tržní podíl společnosti z 27% na 22%. Vzhledem k tomu, že řada 41

ukrajinských

výrobců

jsou

zároveň

i

exportéry

(AVK,

„Kyjev

–

Konti“,

„Dněpropetrovskije cukrovinky“), konkurence se mezi nimi vyvíjí mimo území Ukrajiny. Například korporace „Kyjev – Konti“ vyjádřila zájem o 10% ruského trhu s cukrovinkami. Takže pro firmu ROSHEN vstup na ruský trh nebude tak zcela jednoduchou záležitosti. 2.2.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ Obrázek 4 Logo firmy ROSHEN Název: Právní forma: Sídlo: Rok vzniku: Základní kapitál: Předmět podnikání

ROSHEN (Ukrprominvest) Korporace Kyjev, úl. Electrikov 29/9, PSČ 04176 1993, od roku 2002 ROSHEN 100 000 USD výroba cukrářské produkce

2.1.2 VLASTNICKÁ STRUKTURA A HISTORIE VZNIKU KORPORACE Holding „Ukrprominvest“ zahrnuje řadu korporací a organizaci, jako jsou například: „Bogdan“, „Agroprodinvest“, „Leninskaja kuznica“, „ISTA“, „Ukravtozapchast“, „Ridna Marka“, „5 Kanal“ a firmu ROSHEN. Klíčovým spoluvlastníkem holdingu je známý ukrajinský podnikatel a politik, poslanec, vedoucí rady Národní banky Ukrajiny - Petro Poroshenko. Do roku 2000 součásti korporace ROSHEN (v té době „UKRPROMINVEST“) 4 továrny – Kyjevská továrna Karla Marxe, Mariupolska, Vinnecka a Kremenchutcka, produkce, kterých je velmi oblíbená u ukrajinského spotřebitele. Na všech továrnách korporace byly stanovené standardy kvality a atraktivní obal výrobků, přesto spotřebitel i nadále odmítal asociovat produkci 4 továren s jedním výrobcem. A tak se korporace zaměřila na vytvoření jednotného národního brandu. Ukrprominvest, jelikož dosáhl vysokých obsahů ve výrobě a prodejích na ukrajinském trhu, nedokázal zapůsobit na vybíravého ukrajinského spotřebitele. Proto byl výrobce nucen ke stvoření nového brandu, značky, která by spojila 4 továrny na základě kvality realizované produkce. ROSHEN – sladká značka kvality, produkci pod tímto heslem dnes zná snad každý Ukrajinec. Název ROSHEN je tvořeno

42

vynecháním prvních a druhých slabik od příjmení zakladatele korporace Petra Poroshenka, který zaujímal post ministra zahraničních věcí v období 2009-2010, v dnešní době je národním poslancem. V roce 2002 byla odstartována grandiózní reklamní kampaň, která zdůraznila, že brand ROSHEN: a) ukrajinský brand, protože korporace ROSHEN – ukrajinský výrobce na rozdíl od konkurence - „Korona“ nebo Svitoch (Cвiточ) od Nestlé, b) produkce bezpochybné kvality za příznivé ceny. Hlavní heslo: ROSHEN – ukrajinský výrobce cukrářské produkce vysoké kvality. V dnešní době se výrobky značky ROSHEN prodávají jíž v 15 zemích světa. V tomto kontextu je nutné uvést, že korporace exportuje produkci do Ruska, Kazachstánu, Běloruska, Střední Asie, Německa, USA, Moldavska, Izraele a Litvy32. Strategickým cílem korporace ROSHEN je zvýšení úrovně produkce na trhu SNS (společenství nezávislých států). V roce 2010 se produkce korporace ROSHEN pohybovala v rozmezí 450 000 tun, což představuje nárůst o 6 procent ve srovnání s rokem 2009. Celkový objem výroby cukrářské produkce pro rok 2012 činil 500 000 tun, což představuje nárůst o více než 7 procent, oproti roku 2011. V roce 2012 instituce Reputation Capital provedla specializovaný výzkum zaměřený na vymezení úrovně reputace firem působící na ukrajinském trhu. Výsledky výzkumu ukázaly, že se firma ROSHEN zařadila na první místo z hlediska silné reputace a špičkové kvality u spotřebitele. ROSHEN má od roku 1996 vedoucí postavení na ukrajinském cukrářském trhu. Firma se usadila na 18 místě v ratingu Candy Industry Top 100. Součástí korporace je 6 továren – Vinnecka, Kyjevska, Mariupolska, Kremenchucka. Od roku je 2002 součásti korporace také Lipecka cukrářská továrna LINKONF (Rusko) s produktivním výkonem 30 000 tun produkce ročně. V roce 2006 byla zakoupená další továrna – Klajpedska cukrářská továrna v Litvě. Certifikace a systém řízení kvality Výrobní objekty korporace ROSHEN jsou certifikovány dle požadavků mezinárodních standardů jakosti a bezpečnosti potravin ISO 22000:2005. Na jednotlivých továrnách korporace ROSHEN je zaveden systém řízení jakosti, který odpovídá požadavkům ISO 32

ROSHEN у світі. ROSHEN. www.roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http:// roshen.com/ua/in-the-world/.

43

90001:2000. Veškerá produkce, která se vyrábí, vyznačuje se bezpochybnou kvalitou a relativně nižší cenou oproti konkurenci. Neustále se zkvalitňuje a zdokonaluje receptura, zavádějí se nové technologie. 2.1.3 POSLÁNÍ, CILE A KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU Firma ROSHEN je ukrajinským výrobcem cukrářské produkce. Jejím posláním je výroba vysoké kvalitní produkce pro různé spotřebitelské segmenty. Prostřednictvím loajality svých zákazníků si firma buduje vysokou image své značky. Poslání naplňuje firma prostřednictvím odborných znalostí a schopností svých mezinárodních pracovníků, kteří vždy uplatňují inovativní postupy při řešení potřeb zákazníků a prostřednictvím obchodních ředitelů, kteří nabízí produkty firmy koncovým uživatelům v současných patnácti zemích světa a naplňují tak podnikatelskou představu firmy, která je zaměřena na rozšiřování trhu odbytu. Kritickým faktorem úspěchu je předvídání potřeb cílového segmentu a zvětšování nabídky portfolia produktů. Druhým faktorem je zvětšování počtu nových zákazníků, kteří vyhledávají kvalitní produkci. Významnou etapou rozvoje organizace je vymezení její dlouhodobých a krátkodobých cílů, což posléze umožní vypracování marketingové strategie. Ve schématu 1 jsou znázorněné hlavní cíle firmy ROSHEN. Lídr po prodejích na domácím trhu Schéma 1 Cíle firmy ROSHEN

Do roku 2015 získat 15% cukrářského trhu Běloruska Expanze na ruský trh (časový předpoklad 3 roky)

Orientace produkce na nové spotřebitelské skupiny. Nová produkce pro děti – realizace záměru 2 roky

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

školení zaměstnanců

snížení nákladů na jednotku produkce

nákup nových strojů

profesionální pracovnici v oblasti exportu a importu

levnější suroviny od dodavatelů

44

Jak je patrné ve schématu 1, prioritními cíli firmy je expanze na nové zdrojové trhy Běloruska a Ruska. Když mluvíme o současné situaci odbytu, tak firma realizuje dodávky své produkce do patnáctí zemí světa. Jedna se zejména o tyto země: Rusko, Izrael, Polsko, pobaltské země, Německo, Mongolsko, Kanada a USA. Vstup na nové trhy předpokládá nejen zvýšení zisku a objemů produkce, ale i garanci vysoké kvality nebo zavádění nových receptur. Je zapotřebí si pamatovat, že kvalitní produkce slouží pro organizaci jako reklama. Korporace ROSHEN si vytyčila globální cíle: obsadit část cukrářského trhu v Bělorusku a expanzi na nové zdrojové trhy. Když vezmeme v úvahu technické zabezpečení továren, vysokou kvalitu produkce a zkušenosti na zahraničních trzích, je tento cíl zcela dosažitelný a reálný.

2.2 MARKETINGOVÝ MIX V této části diplomové práce se zaměřím na zhodnocení organizace, pokusím se definovat limity a omezení ze strany firmy. Jako hlavní nástroj bude popis marketingového mixu společnosti ROSHEN. Pomocí marketingového mixu lze odhalit zdroje, schopnosti a dovedností podniku. Marketingový mix lze definovat jako „soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu“.33 Převážně jsou využívány čtyři skupiny nástrojů marketingového mixu, nazvané 4P, podle jejich anglických názvů: Product, čili výrobek, nebo výrobková politika, Price, neboli cena, cenová politika, Place, tedy místo, distribuční cesty a Promotion, čili propagace, marketingová komunikace.

2.2.1 PRODUCT V dnešní době je sortiment produkce ROSHEN představen více než 200 druhy bonbonů, čokolády, karamele, vafle, marmelády a dortů pří celkovém rozsahu výroby 350 000 tun ročně. Každý rok specialisté korporace ROSHEN prezentuji nové výrobky. Novinkou roku 2013 jsou: porézní čokoláda, čokoláda ROSHEN s lesními oříšky, série bonboniér Sufle

33

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 125 s. ISBN 80247-0364-5.

45

ROSHEN (Суфле Рошен), bonbony „Candy nut“, které rychle získaly oblibu u ukrajinského spotřebitele.

Zdroj: Products ROSHEN. In: Roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-10-10]. Dostupné z: http://roshen.com/ en/products/

V marketingu se setkáme s faktem, že produkt zpravidla není pořizován jen pro svou základní funkci, ale při nákupním rozhodování hraje roli celá řada dalších aspektů, zejména šíře sortimentu produktové řady, kvalita, vybavení, design, poskytované služby a záruky apod. Hlavní slogan ROSHEN, kterým se řídí pří výrobě produkci je vysoká kvalita X příznivé ceny.

Graf 4 Portfolio firmy ROSHEN

Zdroj: vlastní zpracování

V grafu 4 je patrné, že karamel zaujímá velké procento na celkové výrobě produkce společnosti ROSHEN. To se dá vysvětlit nízkou cenou na tento druh cukroví a delší dobou skladování v porovnání s jinou produkci.

Portfoliová analýza Analýza BCG je určitým nástrojem manažerů poskytující podklady jak se analyticky a strategicky rozhodovat do budoucna. Obecně platí, že model BCG představuje matici 2x2.

46

Obrázek 5 Portfoliová analýza ROSHEN

14%

HVĚZDY

OTAZNÍKY

tempo růstu trhu

12% karamel čokoládové tyčinky čokoláda

biskvit bonboniéry

8% bonbóny na váhu 6%

jiné kracker

vafle

4% 2%

dorty

DOJNÉ KRÁVY 2

BÍDNÍ PSI 1,5

1

0,8

0,5

tržní podíl

Zdroj: БАКАЛIНСЬКА, Марина. Pозробка стратегии для кондитерской фабрики Roshen [online]. Киiв, 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/Spring91/ss-10909561. Курсова робота. Киевский институт международных отношений.

Jak je vidět na obrázku 5, produktové portfolio korporace ROSHEN je dost uspořádané. Firma disponuje poměrně velkým množstvím produkce, které jsou zařazené do kvadrantu „dojných krav“, což jsou: dorty, bonbóny na váhu a krackery. Právě produkce této kategorie přináší firmě dost velké zisky na to, aby byl investován kvadrant „hvězd“ (bonboniéry, čokoláda a karamel). Kvadrant „bídní psi“ je charakteristický nízkou poptávkou po produkci firmy. Výrobky jsou na konci svého životního cyklu, avšak firma by jej měla ponechat ve výrobě, i když náklady minimálně přesahují zisk. Tato pozice firmy zabezpečuje udržení široké nabídky výrobku a podporuje pozici a postavení firmy na trhu. Co se týče kvadrantu „otazníky“ firma na výrobu čokoládových tyčinek a biskvitů musí vynakládat značné investice a tak je zapotřebí pečlivě zvážit, zda se firmě i nadále vyplatí investovat do výroby produkce v tomto kvadrantu. „Hvězdy“ Tato oblast dosahuje nejlepších obchodních výsledků jak do tempa rustu, tak do podílu na trhu. Dosažení i udržení těchto výsledků je finančně náročné, ale také přináší velké zisky.

47

„Dojné krávy“ Produkt je na pomezí kvadrantu hvězd, kde přináší vysoké zisky a firma udržuje své konkurenční pozice. Výrobky vývojem času pravděpodobně přejdou z kvadrantu hvězd do kvadrantu dojných krav a zabezpečí firmě udržení, popřípadě navýšení zisku. Problémem je to, že podnik nemá žádné produkty v kvadrantu otazníku. Je to způsobeno tím, že na trh neuvedl nový produkt, což by měl brzy učinit, protože nemůže vědět, jak dlouho vydrží dobré postavení stávajících výrobků. Tento kvadrant je charakteristický tím, že míval relativně vysoký podíl na trhu, který mu v současné přináší dostatečný zisk na to, aby si udřel svou konkurenční pozici na tomto trhu. Produkty v tomto kvadrantu jsou hlavní podporou pro firmu, protože přináší velké zisky, aniž by vyžadovaly velké finanční vklady. Umožňuje podporovat rozvoj nových aktivit a eventuelně kryje ztráty z neziskových produktů. Firma má díky produktům vyskytujících se v kvadrantu dojných krav velké zisky. „Otazníky“ Tento kvadrant se vyznačuje silnou konkurencí v odvětví s vysokým tempem růstu, ale produkty zde zaujímají relativně malou část trhu. Tato pozice pro podnik vyžaduje vyšší výdaje na ochranu své části trhu a přežití v něm. Většinou to jsou firmy, které se vyznačují velkou spotřebou hotovosti. Prosperita ROSHEN bude záležet na jeji tržním podílu. „Bídní psi“ Produkce v daném kvadrantu není moc perspektivní. Výrobky jsou na konci svého životního cyklu. Firma by jej měla ponechat ve výrobě, i když náklady minimálně přesahují zisk a tím podnik přichází k finanční ztrátě. Firma si i díky tomuto výrobku udržuje širokou nabídku výrobku, což je pro ni charakteristické a tím podporuje její pozici a postavení na trhu.

48

Tabulka 5 Silné a slabé stránky ve srovnání s konkurencí NÁZEV FIRMY ROSHEN FAKTORY

Nestlé Kraft (Svitoch) Foods

Kyjev –Konti

AVK

HODNOCENÍ VE SROVNÁNÍ S KONKURENCI cena produkce kvalita Sortiment reklamní kampaň prodejní sítě slevy Celkem

+3 +3 +3 +2 +3 +1 15

+1 +2 -1 +3 -1 +3 7

+2 +2 +1 +1 +1 +2 9

+1 +1 +1 -1 -1 +1 2

+1 +1 +2 +1 -1 -1 3

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Hodnocení firem předpokládá hodnoty od -3 do +3. Jak je patrné v tabulce 5, nejvyšší sumární hodnotu vykazuje firma ROSHEN, což je 15 bodů a Kraft Foods s celkovým hodnocením 9 bodů. Svitoch má sumární hodnocení 7, Kyjev – Konti - 2, AVK - 3.

2.2.2 PRICE Neméně významnou součástí marketingového mixu je cena, což je výše peněžní úhrady zaplacené na trhu za prodávaný výrobek. Obecně platí, že cena: 

vyjadřuje hodnotu výrobku pro zákazníka,



faktorem ovlivňujícím poptávku,



vytváří příjmy podniku, ostatní součásti marketingového mixu představují náklady,



její stanovení je klíčovým rozhodnutím, které výrazně ovlivňuje další existenci podniku,



z hlediska času představuje nejurputnější proměnnou.34

Pří procesu stanovení cen je zapotřebí zohledňovat řadu faktorů. Například přizpůsobovat cenu poptávce – tzv. poptávkově orientované ceny. Dalším typem je cena orientovaná na konkurenci – vychází z cen konkurence. Poslední typ ceny je nákladově orientovaná cena, která je založena na nákladech za výrobek včetně přirážky.

34

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 22 s. Expert. ISBN 80-247-0364-5.

49

Cenová politika – je soubor opatření týkajících se stanovení optimálních cen, cenové strategie a taktiky, platebních podmínek atd. Je třeba poznamenat, že značka ROSHEN realizuje marketingovou cenovou politiku zaměřenou na zvýšení objemu prodejů – orientace na odbyt produkce. Cena je stanovena na nízké úrovni, protože to vyvolá zvýšení prodejů.

Tabulka 6 Porovnání cen ROSHEN s konkurenci v segmentech (v grn.) Název produkce čokoláda mléčná bonboniéra (250 gr.) karamel (2 kg.) moučné výrobky (oplatky, sušenky atd)

ROSHEN AVK

7,59 23,49 54/56 4,54

10,16 19,92 62/64 6,25

Kyjev Konti 10,26 49,80 82/84 7,20

Nestlé Kraft Foods (Svitoch) (Milka) 10,18 37,84 63/65 7

9,75 40,59 55/56 4,64

Zdroj: vlastní zpracování

Z tabulky 6 lze vyčíst, že firma ROSHEN má ve třech segmentech nejnižší ceny. Potenciální konkurenci v cenové politice je Kraft Foods a AVK. Na základě údajů v tabulce, lze konstatovat, že cenová politika firmy vychází ze stanovení nejnižších cen na trhu. Úroveň cen na trhu se neustále mění. Jejich výše je závislá na řadě faktorů. Ceny značky ROSHEN jsou ovlivněny činiteli vnějšího charakteru - spotřebiteli. Jejich chování na trhu úzce souvisí s úrovní cen značky. Obecně platí, že čím nižší je cena, tím větší je poptávka po produkci. Firma ROSHEN na ukrajinském trhu řídí svou cenovou politiku přizpůsobováním cen spotřebitelské poptávce – tzv. poptávkově orientované ceny. Obecně řečeno, firma na domácím trhu aplikuje strategii nízkých cen.

2.2.3 PLACE Podnik, který chce zaujmout, co největšího podílu na trhu se musí rozhodnout, jakým způsobem bude své produkty dodávat na cílový trh. Distribuční mix obecně obsahuje distribuční cesty, mezičlánky, systémy a fyzickou distribuci. Distribuční politika, jako součást marketingového mixu, „zahrnuje všechny činnosti, nezbytné pro přemístění zboží od výrobce na místo vybrané spotřebitelem nebo uživatelem nebo na místo, kde si je mohou potenciální zákazníci snadno koupit.“35

35

MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 104 s. ISBN 80247-0364-5.

50

Firma může dodávat svou produkci přímou cestou – jedná se o přímý kontakt mezi výrobcem, tedy dodavatelem a spotřebitelem. Distribuční cesty nepřímé předpokládají ještě služby mezičlánků, čím větší je počet mezičlánků, tím delší je distribuční cesta. Firma ROSEN využívá jak přímé, tak i nepřímé distribuční cesty. Vzhledem k průmyslovému prostředí, na kterém firma působí a k povaze produktů, které nabízí, je nutné využívat oba tyto přístupy. Přímé distribuční cesty Firma si sama řídí skladování a logistiku. Prostřednictvím logistického centra firma udržuje zásoby v potřebné kvalitě a kvantitě. Celková rozloha komplexu činí 60 000 km2, z kterých 57 000 m2 je odvedeno pod sklady. Celková kapacita logistického komplexu - 45 000 tun, z čehož 20 - 25 000 tun představuje produkce a 20 000 tun suroviny od dodavatelů. Logistické centrum zabezpečuje: 

zlepšené podmínky skladování produkce,



optimalizace dodávek produkce,



ideální podmínky pro skladování surovin od dodavatelů,



minimalizuje dobu skladování.

Obrázek 7 Logistické centrum ROSHEN

Zdroj: Logistics Center Roshen. Roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-07-02]. Dostupné z:http://Roshen. om/en/ about/logistics/.

Logistický komplex je zabezpečen moderním systémem řízení oběhu produkce Warehouse Management System WMS – inteligentní systém, který mimo toho, že vše zhodnotí, také optimalizuje logistické procesy, které vznikají v době dodávky produkce na sklad až po dobu odběru produkce. Výhoda tohoto systému spočívá v tom, že před 51

odběrem produkce je už předem zpracována dokumentace. Tento systém umožňuje předem připravit objednávku, proto se na vyřízení objednávek předpokládá pouhých 30 – 35 minut. Kolem logistického centra byly vytvořené nové dopravní roztoky, které zohledňují propojení třech železničních větvi a osmi železničních vjezdů. V místnosti je udržován speciální klimatický režim a to bez ohledu na roční období, kdy se teplota udržuje na 18 stupních (přípustná odchylka + / - 2 ° C), vlhkost se pohybuje v rozmezí 30 – 40%. Vzhledem k tomu, že produkce ROSHEN je vyráběna pouze z naturálních surovin, je velmi citlivá k teplotním rozdílům. Pro dodržování klimatického režimu v logistickém centru se využívá zařízení amerických firem „Lennox“. Logistické centrum korporace ROSHEN je univerzálním inovačním logistickým komplexem, příkladem pro všechna průmyslová odvětví, jak kvalitně a levně skladovat svou produkci. Zkušenosti tohoto logistického centra mohou být příkladem pro řadu dalších společností, které se podílejí na výrobě cukrářské produkce nejen na Ukrajině, ale i v Evropě. Na přepravu dodávek z místa výroby k zákazníkovi firma ROSHEN využívá převážně silniční dopravu. V případě silniční dopravy využívá autodopravce, kteří jsou díky husté silniční síti velmi pružní a zároveň univerzální. Nepřímé distribuční cesty Jako příklad nepřímých distribučních kanálů lze uvést klasický diskontní obchod36. Při implementaci tohoto záměru se vedení firmy potýkalo s řadou otázek. Jednou z nich byla otázka možnosti aplikování diskontních obchodů na ukrajinském trhu. Mnozí odborníci se domnívali, že „klasický discounter“ na ukrajinském trhu nemá budoucnost. Důvodem tomu je skutečnost, že nakupování pro naši mentalitu je určitým způsobem zábavou, svého rodu „vydáním se jednou týdně do města na nákupy“. Nakupovat často pří nízkém sortimentu a ještě v „ubohém obchodě“ ukrajinský spotřebitel nebyl ochoten. Pro obyčejného ukrajinského spotřebitele je klasický obchod pojat jako velký supermarket. Druhá otázka byla spojena s rozsahem sortimentu. Jak známe z vlastních zkušenosti, diskontní obchody se nemohou pochlubit vysokým sortimentem produkce. Převážně je to

36

Diskontní prodejna - varianta maloobchodního prodeje snažící se konkurovat klasickým prodejnám a supermarketům zejména co nejnižší cenou. Převládá zde samoobslužný prodej potravin, nepotravinové zboží je zastoupeno v menší míře

52

„suchá“ umělá produkce s dlouhou dobou spotřeby a v omezené kvantitě. Tyto faktory výrazně zužuji kruh potenciálních zákazníků. ROSHEN vychází z toho, že ekonomický úspěch diskontních obchodů bude záležet na množství maloobchodních sítí a kvantitě sortimentu. A tak diskontní obchod, jak ho známe v klasické podobě byl „přizpůsoben“ ukrajinskému spotřebitelovi a i trhu. V důsledku těchto změn jsou dnes obchody ROSHEN něco mezi „měkkým“ diskontním obchodem a ekonomickým supermarketem. Je nutné uvést, že v současné době má společnost ve srovnání se svými konkurenty největší síť maloobchodních prodejen (více než 60). Sortiment prodejní sítě ROSHEN v dnešní době napočítává kolem 2300 - 3000 položek. Výběr byl „obohacen“ také o nové druhy výrobků, jakožto zeleninu a ovoce, což umožnilo přilákat nové zákazníky. Je nutné uvést, že interiér obchodních řetězců ROSHEN má řadu výhod oproti klasickým diskontním obchodům. Vnitřní uspořádání je provedeno tak, aby proces nákupu byl co nejvíce pohodlný.

2.2.4 PROMOTION Propagace představuje vybrané komunikační nástroje, které zákazníkům předávají nějaké sdělení. Do propagačních nástrojů zahrnujeme: reklama, podpora prodeje, public relations, prodejní personál a přímý marketing. Prostřednictvím marketingu se firma snaží na základě specifických hodnot vytvořit určitou představu o firmě, o nabízených produktech a činnostech. Komunikační mix Cílem komunikačního mixu firmy ROSHEN je informovat cílovou skupinu a odbornou veřejnost o nově příchozích produktech na ukrajinský trh, dále stimulovat poptávku, odlišit nabízený produkt od výrobků konkurence, zvýraznit jeho hodnotu a přesvědčit potenciální zákazníky o vhodnosti nákupu. Firma používá globální komunikační strategii - přenáší úspěšné komunikační koncepty vznikající na Ukrajině, do zahraničí. Zahraniční pobočky společnosti provádí pouze dílčí úpravy, například překládají texty do lokálního jazyka ve spolupráci s tamními tlumočníky, volí vhodné mediální prostředky atd. Specifické místo má v komunikačním mixu osobní prodej. Přímý kontakt mezi zákazníkem a prodejcem přináší své účinné výsledky. Toho využívá také na mezinárodních výstavách a veletrzích, kterých se úspěšně účastní. 53

Druhým nejužívanějším nástrojem komunikace je public relations. ROSHEN využívá každé příležitosti k publikování svých vyjádření v médiích, a to nejen odborných. Jsou také zveřejňovány aktuality o nově zavedených inovacích, o získaných oceněních, o nově získaných klientech, nově otevřených pobočkách nebo jak se firmě daří na nových trzích. Účinnou ukázkou komunikace s veřejnosti lze uvést příklad plovoucí fontánu na Vinnecku (viz. příloha č.1 - Fontána ROSHEN na Vinnecku). Jedná se o ambiciózní projekt financován organizací ROSHEN. Fontána na Vinnecku je největší plovoucí a světelnou fontánou na světě. Každá z poboček korporace má vlastní internetovou doménu se základními informacemi o firmě. Firma se také aktivně účastní tuzemských i mezinárodních zahraničních výstav a veletrhů týkajících se cukrářského odvětví. Na domácím trhu firma ROSHEN se řídí strategii růstu, cílem, které je dosáhnout co nejvyšších prodejů produkce. Účinným nástrojem v tomto kontextu je marketingová reklama. Při prodeji přes maloobchodní síť ROSHEN používá venkovní reklamu a letáky supermarketů. 1. Venkovní reklama se používá na propagace značky ROSHEN nebo nese informační charakter (informace o slevách). 2. Letáky - bezplatné letáky, které jsou doručovány všem obyvatelům okresu nebo regionu. Tento způsob reklamy je velmi využíván maloobchodní sítí korporace ROSHEN, která se snaží poskytnout zákazníkům vysoké spektrum informaci o nových cenách nebo otevření nového obchodu. Z hlediska nákladů je tento typ reklamy velmi úsporný a garantuje stoprocentní teritoriální krytí. Jeden z nejpopulárnějších způsobů podpory prodeje je výprodej. Hlavním cílem výprodeje – nalákat na nízké ceny, co nejvíce zvědavých zákazníků, které svým nákupem sníží objem zásob. Nejčastěji jsou výprodeje uspořádány za účelem omezování nebo celkového výprodeje nepopulární produkce na konci sezóny. Podpora prodeje značky ROSHEN je cíleno na neustálé zvyšování objemu prodejů v souladu s požadovanou úrovni. Právě podpora prodeje (předpoklad nízkých cen) je klíčovým faktorem ovlivňující rozhodování

54

spotřebitelů. Korporace ROSHEN vyvinula několik nástrojů na podporu prodeje, mezi něž patří: 

slevy v jednotlivých obchodech sítí ROSHEN,



speciální ceny „Zboží dne“, „Cena dne“.

2.2.5 PEOPLE Prvek lidí v marketingovém mixu je zastoupen dvěma skupiny, a to zaměstnanci a zákazníky. Firma ROSHEN má dobře uspořádanou organizační strukturu (viz. příloha č. 5 Organizační struktura ROSHEN). V současné době firma zaměstnává 6 855 pracovníků. Vlivem tíživé situace bylo na trhu nutné na počátku roku 2009 přistoupit k drobným změnám v organizační struktuře. Tisíc zaměstnanců bylo propuštěno a někteří ze stávajících byli převedeni na jinou pracovní pozici či jim byla přerozdělena práce. Tabulka 7 Počet pracovníků v jednotlivých továrnách korporace ROSHEN Kyjevská cukrářská továrna

2 140 pracovníků

Vinnecka cukrářská továrna

2 270 pracovníků

Mariupolska cukrářská továrna

1 160 pracovníků

Kremenčuhska cukrářská továrna 985 pracovníků Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Na jednotlivých továrnách korporace je soustředěno kolem 13,6% inženýrů a technických pracovníků, což je považováno za průměrný ukazatel. Ale pro efektivnější chod organizace je nutné neustále rozšiřovat prodejní síť a tak i zvyšovat počet zaměstnanců. Tabulka 8 Ukazatele práce Ukazatele37

2010 r. 2011 r. 2012 r.

Mzdové náklady, v tis. grn,

1656,0

1703,0

1989,0

Finanční podpora a motivace, v tis. grn.

142,6

166,2

188,3

Měsíční mzda, v tis. grn.

1 785

2 020

3 239

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Graf 5 Věková struktura personálu

37

1grn. = 2,4 kč

55

do 30let

od 30 do 40let

od 40 do 50let

20%

více než 50let 23%

26% 31%

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informaci podniku

Dle grafu 5 je vidět, že továrny zaměstnávají lidi všech věkových kategorií. Tento přístup je velmi dobrým motivačním faktorem pro pracovníky.

Kvalifikační stav zaměstnanců (příklad Kyjevská továrna) 

vysokoškolské vzdělání 627 os,



střední odborné vzdělání 1058 os.,



zaškolené pracovníci 232 os.,



pracovníci s dlouholétou praxi 203 os.

2.2.6 PROCESS Systém pracovních postupů a vazeb se ve firmě ROSHEN řídí systémem kvality. Vzhledem k tomu, že význam jakosti neustále roste s rostoucí konkurencí ve světovém měřítku a pro mnoho organizací se kvalitní produkce stává doslova otázkou přežití. Konkurenční prostředí na tuzemském trhu a snaha o expanzi na nové zdrojové trhy vyžaduje komplexnost nabídek i dokonalou kvalitu výrobků, a to vše při dostupných cenách. Na základě tržních požadavků zákazníka, zejména na zahraničních trzích, firma zavedla funkční systém jakosti s dvěma hlavními cíli. Prvním je zajistit spokojenost a loajalitu svých zákazníků a tím upevnit pozici na trhu. Druhým cílem je zvýšit produktivitu a účinnost svých procesů a tím zlepšit hospodářský výsledek. Vedlejšími efekty systému jakosti rozvoj podnikové kultury organizace a rozvoj zaměstnanců, úspory materiálu a energií apod.

56

Jak už bylo zmíněno v předchozích kapitolách, součástí firmy ROSHEN na Ukrajině je Kyjevská, Vinnecka, Kremenčuhska a Mariuposka cukrářské továrny. Pří zavádění systému řízení jakosti byl vytvořen tzv. analytický centr ROSHEN, jehož posláním je kontrola jakosti na jednotlivých továrnách korporace. V souvislosti se zaváděním výše zmíněného systému byla provedena rekonstrukce některých oddělení a zavedeny měřicí systémy, výsledky měření se následně akumulují (ukládají) v databázi počítače. V analytickém centru se vyvíjí a následně zavádějí metody kontroly jakosti surovin, polotovarů a hotové výroby, odpovídající požadavkům a standardům nejen Ukrajiny, ale i EU. Každý rok korporace ROSHEN zvyšuje investice do moderního technického zařízení s cílem zkvalitnění produkce. Kvalita výrobků ROSHEN je potvrzená řadou mezinárodních certifikátů. Od roku 2004 je výroba a systém řízení organizace certifikováno v souladu se standardem ISO 9001:2000. 2.3 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ FIRMY Pro analýzu v případě firmy ROSHEN jsou důležité následující prvky: 

Dodavatelé



Zákazníci



Trh



Konkurence

Dodavatelé Podle expertních odhadů je největší část nákladů (od 60% až do 75%) vynaloženo na nákup surovin. Podíl surovin od dodavatelů v některých společnostech, které se specializují na výrobu čokoládové produkce, dosahuje až 60%. Cukrářské odvětví je na Ukrajině zastoupeno spotřebou prioritně tuzemských surovin: mouka, cukr, máslo a mléko. Dováží se pouze suroviny, které se nevyrábějí na Ukrajině: kakaové boby, arašídy, exotické oleje a směsi, například kokos nebo arašídové máslo. Firma ROSHEN těsně spolupracuje s ukrajinskými dodavateli, například: 

Spozyv snab (Спожив снаб),



Merkurij (Меркурій),



Silhozprodukt (Сільхозпродукт) 57



Malva (Мальва).

Spolupráce s místními dodavateli je výhodná tím, že nákupní ceny surovin od místních dodavatelů nejsou vázány ke kurzu zahraniční měny, což významně ovlivňuje vývoj cenu výrobků v dobrém slova smyslu. Mezi hlavní problémy, které jsou spojeny s dodávkami surovin pro firmu patří: 

nedostatečná a stále se zhoršující kvalita domácích surovin,



nestabilita cen na suroviny

Z výše popsáného plyne, že cenová politika dodavatelů má významní vliv na vývoj cen na produkci ROSHEN. Cena, kvalita výrobků a podmínky ze strany dodavatelů přímo ovlivňují výši nákladů na realizaci produkci, zisk a konkurenceschopnost podniku v odvětví.

Zákazníci Dle interního výzkumu, který korporace ROSHEN zpracovala v roce 2010, socio – demografický portrét spotřebitelů značky ROSHEN je následující: Tabulka 9 Portrét spotřebitelů značky ROSHEN Pohlaví       

muž žena Rodinný stav ženatý/a svobodný/a Vzdělání vyšší odborné, vysoké Měsíční mzda38 průměrná Bydliště velkoměsta Ukrajiny

42% 58% 57% 43% 75% 80%

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Větší část spotřebitelů brandu ROSHEN se soustřeďuje ve velkých městech Ukrajiny a v přilehlých oblastech. Jedná se především tyto velkoměsta: Dněpropetrovsk, Pavlograd, Ordžonikidze, Krivoj Rog, Záporozze, Nikopol, Dniprodzerzhynsk a Cherkasy (viz.

38

průměrná mzda v 2013 činí 2 800 - 3 000 gryven (cca 368 USD) v závislosti na regionu. Nejvyšší průměrnou měsíční mzdu vykazuje Kyjev – 5 000 gryven (612 USD)

58

příloha č.3 - Velkoměsta Ukrajiny). Spotřebitelé značky ROSHEN preferují kvalitní produkci ukrajinského výrobce. Zákazník oceňuje tradici, ale také hodnotí výrobky na základě inovací v recepturách.

Trh Trh je prostor, kde dochází ke střetu nabídky a poptávky. Struktura trhu cukrářských výrobků se od standardního trhu liší. Strana poptávky je zde zastoupena spotřebiteli, kteří vyhledávají kvalitu za nízké ceny. Poptávka je zde odvozená od cen výrobků, jedná se o vysokou elasticitu poptávky (například snížení ceny na některé výrobky vyvolá prudký nárůst spotřeby). Tato oblast trhu je velice ovlivnitelná komunikačními nástroji, nákupní chování je založeno na racionálním uvažování. Trh Ukrajiny je segmentován na základě demografických faktorů. Jako výsledek, vznikají následující segmenty, na které firma ROSHEN zaměřuje své marketingové aktivity: 

mládež věkem od 14 - 20 let,



mládež věkem od 21 – 45 let,



dospělé věkem od 46 – 57 let s výší čisté mzdy 300 USD/měs.

Nabídku představují společnosti nabízející cukrářskou produkci. Cukrářské odvětví je obvyklé představeno úzkými vazbami mezi dodavateli a odběrateli. „Obecně platí, že ze strany nabídky musí firma neustále sledovat na trhu aspekty, jako jsou: podíl na trhu, známost značky a image, rozsah nabízených služeb a kvalita výrobků, distribuční cesty a náklady na distribuci.“39 Kolem roku 2008 se firma ROSHEN začala ve větší míře zapojovat do mezinárodního obchodu a zacílila se na trhy východní Evropy. Ukrajinský trh je dostatečně velký a pro stranu nabídky poskytuje mnoho příležitostí, proto je finančně výhodné na něj působit marketingovými nástroji. Naopak podnikání v mezinárodním prostředí obecně umožňuje firmám koncentrovat úsilí na velké homogenní segmenty na světovém trhu. Cílem firmy ROSHEN je proto upevnit a udržet si stávající postavení na tuzemském trhu a rozšiřovat síť továren ve východní Evropě.

39

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 55 s. ISBN 80-7261-010-4.

59

Konkurence Konkurence firmy je odvozena od jejích procentního podílu na trhu. Jak lze vidět v grafu hlavními konkurenty ROSHEN jsou Kraft Foods Ukraine (Milka, Korona), Nestlé (Svitoch), korporace AVK a Kyjev – Konti. Všechny výše uvedené brandy lze charakterizovat jako velmi silnou konkurenci v různých cílových segmentech. Továrny uvedených značek disponují moderním zařízením, vyrábějí kvalitní produkci a prezentovaly úspěšnou marketingovou kampaň. Jak lze vidět v grafu 6, ROSHEN je bezpochybným lídrem po prodejích cukrářské produkce. Politika, kterou vede korporace umožňuje prodávat výrobky za relativně nízké ceny – což je o 20 – 30% levnější než u konkurence.

Graf 6 Konkurence firmy ROSHEN Kiev - Konti 3%

AVK 3%

24%

ROSHEN

Kraft Foods

Nestlé

13%

12%

Zdroj: vlastní zpracování

Nestlé (Svitoch). Tento brand býval velice oblíben v západní části Ukrajiny (Lvov, Ivano – Frankovsk). Avšak lze konstatovat, že poptávka na výrobky této firmy s každým rokem klesá. To je způsobeno změnou spotřebitelského chování ukrajinského spotřebitele. Stále častěji spotřebitelé upřednostňují produkci domácích výrobců jako je například ROSHEN nebo AVK. Kraft Foods Ukraine je součásti holdingu Kraft JS - největší světový výrobce čokoládové produkce. Mezi hlavní brandy vyráběné pod tímto logem můžeme zařadit - Korona, Milka, Siesta, Luks, káva a čokoláda Carte Noire. Na ukrajinském trhu má relativně vysoký podíl. AVK společnost zahájila svou činnost již v roce 1991 jako dodavatel kakaové produkce. V současné době provozuje pět továren, nacházející se v Doněcku, Dněpropetrovsku, Luhansku a Mukačevu. Nejvýznamnější výrobek - bonboniéra „Shedevr“, která je vizitkou společnosti.

60

Kyjev – Konti. Tento brand se úspěšně prosadil na ukrajinském trhu a v současné době veškeré své aktivity směruje na nové zdrojové trhy, zejména trhy Ruska a Běloruska.

SWOT analýza Za nástroj interního hodnocení podniku se převážně používá analýza SWOT, která je zároveň jednou z nejpoužívanějších analýz. Jedná se o analýzu silných (strenghts) a slabých (weaknesses) stránek podniku, analýzu příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). Z pohledu příležitostí a hrozeb jsou hledány potenciální příležitosti, které se společnosti nabízejí a hrozby, jimž bezprostředně podnik v budoucnu bude muset čelit. Tyto obě stránky se vztahují k vnějším faktorům, které kromě interní situace výrazně ovlivňují a budou ovlivňovat budoucí vývoj existence podniku. Pro změnu identifikace vnitřních silných a slabých stránek se vztahuje k vnitřní situaci podniku i k realizované produkce. Dá se říci, že jednotlivé stránky analýzy SWOT jsou vnitřními činiteli, kteří umožňují postavit strategii podniku na určitých daných faktorech či odhalit problémy, které by měly být při rozvoji firmy brány v úvahu.

Tabulka 10 SWOT analýza ROSHEN Sféra působnosti

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

Marketing, produkce, branding

Systematická analýza stavu trhu, positioning značky ROSHEN, positioning konkurence, odhalení periferií spotřebitelů, diferenciovaný produkt, vysoká image značky. Na jednotlivých závodech korporace ROSHEN je zaveden systém řízení kvality, který odpovídá normám ISO 9001:2000. Realizace finančně náročných reklamních kampaní s cílem oslovit co největšího spektra nových spotřebitelů.

Některé nové výrobky nejsou známé veřejnosti

Výroba

Pro výrobu produkce jsou používané pouze naturální suroviny bez konzervantů a barviv.

Organizace odbytu

Moderně zajištěné logistické centrum

Inovace

Finance

Všechny závody korporace ROSHEN jsou zajištěny zařízením zabezpečující monitoring řízení kvality. Sekce nových technologií a tvorba nových produktů je zastoupena vyškolenými specialisty a odborníky. Technické zabezpečení korporace na špičkové úrovní. Korporace je velice úspěšná, finanční investice jsou realizovány prostřednictvím vnitřního investora.

61

Organizace, styl řízení

Jasně zformulované strategie firmy, vysoká úroveň řízení, efektivní nástroje kontroly, jasně zformována organizační struktura. Organizační struktura sestávající se ze schopných členů obchodního a realizačního oddělení, silného týmu kvalifikovaných pracovníků technického oddělení, spolehlivé administrativy a zodpovědného vedení. Celý systém funguje jako kvalitní tým.

Zaměstnance

Vysoká úroveň kvalifikace personálu, praxe v oboru, různá školení zaměstnanců. Efektivní systém stimulace práce – prémií.

Zdroj: vlastní zpracování

Na základě analýzy systému managementu, marketingu a logistiky, které jsou aplikovány v organizaci, lze přispět k jednoznačnému výsledku, že výše zmíněné složky jsou velice efektivní, organizované a dosahují pozitivních finančních ukazatelů na bázi klastrování všech výrobních procesů. Dalším krokem dané analýzy organizace bude hodnocení interních příležitostí a hrozeb, které jsou představeny v tabulce 11. Tabulka 11 Příležitosti a hrozby firmy ROSHEN Potenciální externí příležitosti (O) 1) je významné postavení společnosti na trhu Ukrajiny a v některých zemích bývalého sovětského svazu 2) pozitivní vývoj ekonomiky v dlouhodobém kontextu 2) růst mezd obyvatelstva, 3) růst výroby v návaznosti na uspokojování potřeby spotřebitelů, 4) politická stabilita, 5) posílení pozic na vnitřním trhu, 6) orientace na nové segmenty trhu

Potenciální externí hrozby (T)

1) inflace, 2) změny ve spotřebě a chuťových preferencí spotřebitelů, 3) nízké tempo růstu trhu, 4) hrozby ze vstupu nové konkurence v důsledku zvýšení atraktivity odvětví 5) nejvýznamnější hrozbou se pro firmu stala ekonomická krize a s ní související hospodářská recese.

Zdroj: vlastní zpracování

Na základně hodnocení vnitřního stavu ROSHEN a externích příležitostí je zpracována SWOT matice.

62

Tabulka 12 SWOT matice ROSHEN O - Příležitosti

T – Hrozby

Strategie SO

Strategie WO

Možnosti rozšíření výroby prostřednictvím orientace na nové spotřebitelské skupiny jak na domácím, tak i na zahraničních trzích. Strategie ST

Zkvalitňování produkce a orientace na nové zdrojové trhy

Hlavni slogan ROSHEN: kvalitní produkce za nízké ceny. Tato strategie zabezpečuje firmě udržet své pozice i při funkčně nestabilním trhu.

Odhalení chuťových preferencí spotřebitelů jako předpoklad udržení stabilní pozice na trhu.

Strategie WT

Zdroj: vlastní zpracování

2.4 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ FIRMY40 Informace v níže uvedené tabulce byly zpracované na základě údajů analytické studie „Aналитический обзор Украини 2013“, kterou zpracovává agentura Raiting Ukraine. FAKTOR

VLIV

OPATŘENÍ

POLITIKA Hrozby ze vstupu nové konkurence nebo „ovládnutí“ trhu novými firmami z EU

Zjistit budoucí korky konkurfence a zpracování konkurenční politiky

Příležitost: přiliv kapitálových investic do odvětví

Odhalit zájmy konkurence – nabídnout možnosti spolupráce

Vstup do celní unie Ruska, Běloruska a Kazachstánu

Hrozba ze strany vstupu nových konkurentů z Běloruska, Ruska a Kazachstánu

Odhalit příležitosti konkurence

Prezidentské volby v roce 2015

Nestabilita trhu, možné reformy, změna vlastníků velkých podniků EKONOMIKA

Do voleb obsadit stabilní pozici na trhu a získat podporu budoucí vládnoucí strany.

Růst HDP v roce 2013 na 34%

Růst ekonomiky, zvýšení kupní Vstup na trh a rozšíření síly spotřebitelů působnosti v dané situaci je velice perspektivní

Vstup Ukrajiny do EU a evropského sdružení volného obchodu (ESVO)

40

ПУГАЧЕВА, О., Г. ВИННИК a C. РЕКРУТ. Aналитический обзор Украини 2013. www.creditrating.ua [online]. 2013, č. 64, s. 6 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.credit-rating.ua/img/st_Img /AS/2013/15.05.2013/Ukrainian_economy_April_2013.pdf.

63

Růst cukrářského trhu na 0,6% meziročně

Stabilita na trhu

Příznivé podmínky pro vstup do odvětví

Růst inflace na 5% v roce 2013

Růst cen na potraviny

Tvorba nových cen s ohledem na vývoj inflace

Schválení rozpočtu na 2013 rok (od 6.12.2012)

Změny o oblasti daňové Vypořádat se s novými zákony politiky a vyhláškami SOCIOKULTURNÍ FAKTORY

Nízká úroveň zdravotní péče

Zvyšující se zájem o kvalitní produkci a zdravý životní styl

Výběr produkci, které odpovídá určitým kriteriím

Změna spotřebitelského chování

Orientace spotřebitelů na tuzemské potraviny a produkci s dlouhou tradici výroby

Výběr produkce, která bude odpovídat těmto kriterium

Kvalita vzdělání

Nízce kvalifikovaný personál v odvětví služeb

Spolupráce z vysokými školami, alokace specialistů ze zahraničí.

TECHNOLOGICKÉ FAKTORY Nové, moderní technologie

Snížení nákladů na jednotku produkce

Modernizace technické základny s cílem minimalizace nákladu

Progresivní rozvoj internetu

Zvýšení prodejů prostřednictvím reklamy na internetu. Rozšíření klientské základny.

Tvorba kvalitních webových stránek firmy s katalogem výrobků a možnosti objednávek online.

2.5 FINANČNÍ ANALÝZA Významnou etapou pří hodnocení hospodaření podniku je finanční analýza. Právě finanční analýza je nástrojem pomoci, kterého zjistíme nakolik je efektivní rozvoj organizace. Analýza tohoto typu zabezpečí možnost provedení finančního plánování pomoci jednotlivých ukazatelů (rentabilita, likvidita, aktivita, kapitálové trhy a zadluženost). Údaje posledních let napovídají, že finanční situace firmy ROSHEN je výborná. Společnost se od svého založení dynamicky rozvíjí, bez žádných zásadních změn, poklesů či ztrát. K dobré finanční situaci přispívá významně fakt, že odběratelé nakupují cukrářskou produkci na základě investičních plánů a pro koupi mají vždy vytvořeny prostředky. Z toho vyplývá, že platební morálka odběratelů je na vysoké úrovni. Disponibilní zisk společnosti je zčásti využíván pro profinancování dodávek společnosti, 64

především proto, že odběratelé se zahraniční mají často pozdější splatnost faktur, až 60 dní po dodávce. Pro financování zakázek s prodlouženými lhůtami splatnosti je od roku 2006 využíván také revolvingový úvěr poskytnutý "Alfa Bank". Procentní analýza a analýza trendů Procentní analýza napomohla odhalit vývoj podniku. Procentní analýzou byla analyzována aktiva a pasiva a jejich jednotlivé složky v porovnání s celkovými hodnotami. Tabulka 13 Procentní analýza a analýza trendu účetních údajů za období 2011 – 2012 (aktiva) PROCENTNÍ ANALÝZA AKTIVA Pohledávky za upsaný základní kapitál Stálá aktiva Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Finanční majetek Ostatní aktiva Celkem

2011

ANALÝZA TRENDŮ ZMĚNA

2012

tis.grn

%

tis.grn

%

abs. tis.grn

změna, %

19075,8 133850,1 2474,8 0 16577 0 4,6 152930,5

12,5 87,5 16,1 0 10,7 0 0,003 100,0

29830,2 227535,4 2784,5 0 27031,7 0 27,3 257392,8

11,6 88,4 15,3 0 10,5 0 0,01 100,0

10754,4 93685,3 309,7 0 10454,7 0 22,6 104462,3

156,4 170,0 112,5 0 354,3 0 591,3 168,3

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Na základě interních informaci podniku bylo zjištěno, že stálá aktiva (nehmotný a hmotný dlouhodobý majetek a finanční investice) tvořila v roce 2011 - 12,5 % celkových aktiv, v roce 2012 - 11,6%. Například u zásob se podíl na celkových aktivech také snížil, z 16,1 % na 15,3 %, lze tedy říci, že firma nevytváří příliš velké zásoby, jejich výše (podíl na celkových aktivech) není zbytečně vysoká. Tabulka 14 Procentní analýza a analýza trendu účetních údajů za období 2011– 2012 (pasiva) PROCENTNÍ ANALÝZA PASIVA

2011 tis.grn %

2012 tis.grn %

ANALÝZA TRENDŮ ZMĚNA Abs. změna,% tis.grn 65

Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku Hospodářský výsledek minulých let Hospodářský výsledek běžného ú.o Cizí zdroje Rezervy zakonné Rezervy ostatní Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry dlouh. Bankovní úvěry krátkodobé Ostatní pasiva Celkem

56025,4 1115,7

36,6 0,7

58135,6 1175,2

22,6 0,5

2110,2 59,5

56020,4

0,6 36,3

53012,0

0,4 34,5

3008,4

103,8 105,3 100,0

323774,3 21,71 384567,5 22,44

159,66

128158,7 83,9

222310,1 86,3

94151,4

206,6

32369,3 95789,4

24228,1 9,4 198082,0 76,9

-8141,2 102292,6

74,8 206,8

0,02 0,6 152930,5 100,0 257392,8 100,0 104462,3

168,3

21,2 62,7

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

K analýze pasiv lze říci, že se meziročně změnil podíl vlastního kapitálu a cizích zdrojů. Jak je patrné v tabulce pasiv, podíl vlastního jmění klesl z 36,6 % na 22,6 %, podíl cizích zdrojů se zvýšil z 83,9 % na 86,3 %. Firma odprodala část (podíl) na zisku. Hospodářský výsledek má klesající tendenci, protože firmě se v roce 2011 nepodařilo snížit některé dlouhodobé závazky. Avšak lze konstatovat, že firma ROSHEN není zadlužená. Pokud jde o oběžná aktiva, přesněji o zásoby, což je jedna z nejvýznamnějších veličin pro určení efektivního hospodaření podniku, jejich hodnota se meziročně zvýšila o 20,9 %, přesně tedy o 309,7 tis. grn. U pasiv, týkající se především základního kapitálu, jeho hodnota se meziročně změnila o 0,2 %. Krátkodobé závazky se meziročně zvýšily o 106,8 %, přesně o 102292,6 grn. Analýza na základě poměrových ukazatelů Finanční vývoj podniku je dále analyzován na základě poměrových ukazatelů. Byla provedena finanční analýza s cílem zjistit finanční situaci podniku a vytvořit podklad pro tvorbu dalších strategických rozhodnutí. V první etapě byla provedena analýza dle vybraných ukazatelů likvidity neboli platební schopnosti podniku. Ukazatele likvidity měří schopnost podniku uspokojit své splatné závazky, měří platební schopnost podniku z hlediska krátké doby za což je obvykle pokládáno období do 1 roku. Patří sem například závazky z obchodního styku nebo také krátkodobé bankovní úvěry.

66

Tabulka 15 Ukazatele platební schopnosti za účetní období 2011 - 2012 Ukazatele platební schopnosti

2011 2012

Běžná likvidita

1,7

1,4

Pohotová likvidita

1,1

1,2

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Ukazatel běžné likvidity je větší než jedna a meziročně se zvyšuje, což je dobrým výsledkem. Firma tím zvyšuje svou schopnost platit/krýt své krátkodobé závazky. Výsledky pohotové likvidity vychází v rozmezí standardních hodnot (1 – 1,5), což znamená, že firma má prostředky na zaplacení nynějších závazků, po započítání pohledávek. Následně byly zpracovány ukazatele zadluženosti, neboli ukazatele finanční páky či struktury zdrojů, které měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování dluh. Ukazují, v jaké míře je podnik schopen násobit zisky a využívat cizí zdroje k přeměně na zisk. Tabulka 16 Ukazatele zadluženosti za účetní období 2011 - 2012 Ukazatele zadluženosti 2011 2012 Finanční nezávislost

0,34

0,34

Celková zadluženost

0,62

0,61

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Na základě výsledku finanční nezávislosti vychází, že podnik je schopen krýt stálá a z části oběžná aktiva (tedy hmotný a nehmotný investiční majetek, finanční investice) pouze z 34 %, v dalším roce tato hodnota zůstala stejná. Celková zadluženost, tedy podíl věřitelů na kapitálu v prvním roce činil 62% a v následujícím 61%. Na třetí etapě byla provedena analýza dle vybraných ukazatelů ziskovosti, neboli výnosnosti či rentability. Ukazatelé ziskovosti měří čistý výsledek podnikového snažení, ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na zisk podniku. Na základě výsledku ukazatelů ziskovosti lze odvodit úspěšnost podniku při obchodní činnosti.

67

Tabulka 17 Ukazatele ziskovosti za účetní období 2011 – 2012 Ukazatele ziskovosti

2011 2012

Výnosnost celkového kapitálu Výnosnost vlastního kapitálu Výnosnost cizích zdrojů Zisková marže

0,18 0,38 0,20 0,08

0,18 0,33 0,19 0,09

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Dle údajů v tabulce výnosnost celkového kapitálu ukazuje, že v letech 2011 a 2012 například ze 100 grn. kapitálu budou výnosy 18 grn., což je poměrně uspokojující výsledek. U výnosnosti vlastního kapitálu lze říci, že v roce 2011 například ze 100 grn. vlastního kapitálu bylo 35 grn. výnosů, situace v roce 2012 se nepatrně zhoršila, přesto zůstalo velice uspokojivých 33 grn. výnosů ze 100 grn. vlastního kapitálu. Ze 100 grn. cizích zdrojů v roce 2011 bylo 20 grn. zisku, v roce 2011 se tato hodnota zvýšila na 19 grn. Zisková marže ukazuje, že v roce 2011 ze 100 grn. výnosů šly pouze 8 grn. na zisk, v roce 2011 se hodnota zvýšila na 4 grn., ostatní prostředky pokryly náklady. Celková situace v aspektu výnosnosti je relativně dobrá, podnik je při své obchodní činnosti poměrně úspěšný. Následující analyzovanou skupinou ukazatelů byly ukazatele ekonomické aktivity, čili doby obratu. Tyto ukazatele měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Byly vybrány následující ukazatele aktivity, jež ukazují, jak intenzivně je podnik schopen využívat prostředky, kterými disponuje. Tabulka 18 Ukazatele ekonomické aktivity za účetní období 2011 – 2012 Ukazatelé aktivity Doba obratu pohledávek

2011

2012

31,04 33,00

Obrat celkového kapitálu 3,36

3,06

Obrat oběžných aktiv

4,08

4,02

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací podniku

Doba obratu pohledávek v roce 2011 trvalo pohledávce 31,04 dne, než se zhodnotila, v roce 2011 byl čas již delší, 33,00 dne. Tento ukazatel měří průměrnou dobu, po kterou 68

musí podnik čekat, než obdrží platby za prodané zboží. To je způsobeno faktem, že zahraniční odběratelé mají zpravidla delší dobu splatnosti faktur. Celkový kapitál se v roce 2011 zhodnocoval za 3,36 dne, v roce 2011 se čas nepatrně zkrátil na 3,06 dne. Oběžná aktiva se během roku otočila v roce 2011 4,02 krát, v roce 2012 4,08 krát. Lze konstatovat, že firma Roshen spotřebuje relativně standardní počet prostředků k obchodní činnosti a dokáže je průměrně dobře využívat. Dále se zaměřím na Altmanův model neboli identifikátor bankrotu. Altmanův model či Altmanovo Z-skóre - vypovídá o finanční situaci ve firmě; statisticky dokáže předpovídat finanční krach firmy. Prof. Edward Altman ji vyjádřil následující rovnicí: Z = 0,717a + 0,847b + 3,107c + 0,420d + 0,998e Jako hraniční hodnota se udává číslo Z = 2,9, kde: a = Pracovní kapitál / Aktiva celkem b = Nerozdělený zisk / Aktiva celkem c = Zisk před úroky a zdaněním (EBIT) / Aktiva celkem d = Tržní hodnota vlastního kapitálu / Aktiva celkem e = Tržby / Aktiva celkem Tabulka 19 Jednotlivé složky Altmanova modelu za účetní období 2011 - 2012 ALTMANŮV MODEL A B C D E Z

2011

2012

0,248968 0,212599 0,103987 0,009779 3,293956 3,969289

0,292045 0,124415 0,154084 0,005796 3,287406 4,076781

Zdroj: vlastní zpracování

Dle údajů výpočtů je patrné, že Z > 2, 99, což znamená, že firma ROSHEN byla v letech 2011 - 2012 finančně stabilní. 2.6 SEGMENTACE STRATEGICKÝCH TRHŮ Jak již bylo uvedeno v předchozích kapitolách při vstupu na nový trh, v tomto případě zahraniční, předchází celá řada důležitých aktivit. Mezi základní aktivity patří segmentace mezinárodních trhů, výběr cílových trhů a především určení vhodného positioningu, neboli určení jakéhosi vyjádření své pozice mezi ostatními konkurenty. Podnikání na mezinárodní úrovni firmám umožňuje soustředit své produkty nebo služby na segmenty světového nebo 69

globálního trhu. Při výběru cílového segmentu se v dnešní době firmy často zaměřují na trhy střední a východní Evropy, které dosud nejsou přeplněny firmami nabízejících podobné produkty, a životní úroveň obyvatel se postupně zvyšuje. V souvislosti s tím, že některým západním firmám se již podařilo na tyto trhy proniknout a nasměrovat svou nabídku na některé segmenty, postupem času se začal měnit charakter poptávky a požadavky na zboží, jejich množství, kvalitu, charakter, užitnou hodnotu. Trhy některých zemí střední Evropy a téměř všech zemí východní Evropy prošly složitým transformačním procesem svých ekonomik. Hodnocení prosperity zahraničních trhů Transformační proces byl poznamenán především politickými změnami, které počátkem 90. let proběhly v zemích střední a východní Evropy včetně bývalého Sovětského svazu. Transformace odhalila fatální neúspěch ekonomik sovětského typu. Pád komunistického režimu sebou přinesl řadů změn. Především patrné změny se projevily na trzích - přechod od systému centrálně plánované neboli direktivní ekonomiky k systému ekonomiky tržního typu. Státy, kde transformační proces byl odstartován v 90. letech dnes, jíž známe jako transformující se ekonomiky. Na základě geografického vymezení jedná se o tyto státy: 

středoevropské – Česká republika, Maďarsko, Polsko, Slovensko, Slovinsko,



jihovýchodní Evropy – Albánie, Bosna a Hercegovina, Chorvatsko, Srbko, Černá Hora, Makedonie, Bulharsko, Rumunsko,



nově vzniklé státy na území bývalého Sovětského svazu – Arménie, Azejbardžan, Bělorusko,

Estonsko,

Gruzie,

Kazachstán,

Kyrgyzstán,

Litva,

Lotyšsko,

Moldavsko, Ruská Federace, Tádžikistán, Turkménie, Ukrajina a Uzbekistán. Průběh a výsledky transformačního procesu započatého jíž v 90. letech se liší v jednotlivých národních ekonomikách z důvodu rozdílných transformačních strategií, odlišných výchozích podmínek, rozdílné hospodářské politiky a také institucionálních a strukturálních změn. Po pádu socialistické opony došlo k okamžitému rozdělení jednotlivých ekonomik do několika skupin. Do první skupiny patřily země, které okamžitě po svržení totalitní komunistické moci odstartovali reformační proces (Česká republika, Slovensko, Polsko a Maďarsko), později k nim přistoupily další státy (Estonsko, Lotyšsko, Litva). Dnes je z výsledků ekonomik těchto zemí patrné, že reformační proces byl proveden ve správný čas. Ekonomiky těchto zemí se v mnoha ohledech vyrovnávají zemím západní Evropy. Ostatní státy přistoupily k reformám mnohem později, proto teprve ve 70

stávající době lze zaznamenat výsledky těchto reforem a proto teprve v posledních několika letech se stávají jejich trhy perspektivními pro zahraniční investory.41 Úspěšnost zahraničních trhu závisí na řadě faktorů, zejména vývoji ekonomické situace, politické stability nebo sociální vývoj. Při posuzování ekonomické výkonnosti jednotlivých ekonomik byly mnou sledovány a vyhodnoceny tendence ve vývoji následujících makroekonomických ukazatelů: 

výše hrubého domácího produktu v letech 2007 – 2012

 růstové tendence hrubého domácího produktu v letech 2007 – 2012  míra inflace v letech 2007 – 2012  míra nezaměstnanosti v letech 2009 – 2012  saldo zahraničního obchodu v letech 2009 – 2012 Údaje byly analyzovány na základě oficiálních hodnot zjištěných v letech 2007 – 2012 uveřejněných statistickými úřady jednotlivých zemí.

2.6.1 ANALÝZA HRUBÉHO DOMÁCÍHO PRODUKTU (HDP) V níže znázorněné tabulce 20 jsou uvedeny hodnoty hrubého domácího produktu v miliardách eur. Další tabulka znázorňuje růst hrubého domácího produktu v porovnání s rokem předchozím. Po vyhodnocení obou tabulek lze říci, že ekonomiky všech uvedených států mají rostoucí tendenci. Po velkém poklesu hladiny hrubého domácího produktu v období centrálně plánované ekonomiky jednotlivé země přecházely na tržní systém ekonomiky. V posledních čtyřech letech však zaznamenávají velice příznivý růst. Transformační proces lze tedy považovat za úspěšný. Pozastavení růstu v roce 2008 je způsobeno důsledkem vývoje finanční a ekonomické krize. Reakce jednotlivých ekonomik na hospodářské změny v roce 2008 představují situace, do jaké míry si je daný trh schopen udržet své postavení v této těžké době. Reakce na změny v letech 2007 - 2012 jsou důležité pro investiční rozhodování o strategických trzích, proto budou podrobněji analyzovány. Trhy lze zatím přesto ohodnotit z hlediska investiční atraktivity jako slibně se rozvíjející.

41

KUNEŠOVÁ, Hana a kol. Světová ekonomika: nové jevy a perspektivy. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 221 s. ISBN 80-7179-455-4.

71

Tabulka 20 HDP/obyv. ve vybraných státech v tis. USD v letech 2007- 2012 2007

Rusko Kazachstán Bělorusko

2008

2009

2010

2011

2012

8,025 8, 879 8,333 9,636 11,515 13,273 6,850 6,911 6,918 10,820 11,259 12,100 2, 740 2,905 3,122 3,490 5,217 6,192

Zdroj: Businessinfo, Eurostat, Factbook, 2013

Ruská ekonomika pokračovala v roce 2012 v ekonomickém růstu a to nehledě na zvýšenou nejistotu panující na zahraničních trzích. Jak je patrné v tabulce 21, HDP v roce 2012 vzrostl o 3,6 %. „Došlo sice ke snížení dynamiky oproti roku 2011 (4,3 %), ale i tak se jedná o dobrý ukazatel. Ruská ekonomika si udržela přibližně stejné tempo růstu HDP (na úrovni 3,5 - 3,6 %) i v roce 2013. Obdobný odhad je i pro rok 2014 (optimistická varianta mluví o růstu více jak 4 %). V uvedených prognózách se celkem vzácně shodují Ministerstvo ekonomického rozvoje RF i renomované mezinárodní instituce.”42 V období 2000 – 2007 rostl HDP Kazachstánu pravidelně meziročně o 8-10% ročně, v roce 2008 už jenom o 3,2% a v roce 2009 o 1,2% Růst HDP v roce 2010 dosáhl úrovně 7%. V roce 2011 HDP vzrostlo v Kazachstánu o 7,5%, a to zejména z důvodu expanze domácí poptávky a příznivých podmínek na trhu k exportu. Ekonomický růst byl doprovázen zlepšením sociálního zabezpečení obyvatel. Příjmy obyvatel se zvýšily a pracovní trh vykazoval zlepšení. V roce 2012 HDP na obyvatele (per capita) - podle statistik - dosáhl úrovně 12 100 USD. Dle údajů Ministerstva ekonomiky a rozpočtu KZ vzrostlo HDP v Kazachstánu v roce 2012 o 5%. Dne 1. 7. 2010 de facto vstoupila v působnost Celní unie Rusko - Bělorusko - Kazachstán. Úspěšné působení Celní unie vytváří předpoklady pro další integrační kroky jednotlivých států. „V rámci Celní unie došlo ke zvýšení obchodu mezi jednotlivými účastníky, tj. obrat bilaterálního obchodu mezi Kazachstánem a Běloruskem vzrostl v roce 2010 na 850 mil. USD (o 60% více než v předkrizovém období). Ruský export do Kazachstánu dosáhl v roce 2010 úrovně 11,8 mld. USD (vzrostl o 25%) a export Kazachstánu do Ruska činil 5 mld. USD (zvýšil se o 30%).”43 42

Rusko: Ekonomická charakteristika země. In: Www.bessinessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/rusko-ekonomicka-charakteristika-zeme-19086.html. 43 Kazachstán: Zahraničně-politická orientace: Celní unie Rusko - Kazachstán - Bělorusko. In: Businessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2013-08-07]. Dostupné z:

72

Tabulka 21 Míra růstu HDP ve vybraných státech v porovnání s rokem předešlým Název státu

2007 2008 2009

2010 2011 2012

Rusko Kazachstán Bělorusko

5,0 8,9 8,6

4,3 7,0 7,7

8,5 3,2 10,2

-7,8 1,2 0,2

4,3 7,5 5,5

4 5,0 1,5

Zdroj: Businessinfo, Eurostat, Factbook, 2013

Tabulka 22 Vývoj HDP v mld. USD v letech 2007 – 2012 Název státu

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Rusko Kazachstán Bělorusko

1,3 trn. 1,7 trn. 1,2 trn. 2,8 trn. 1,9 trn. 2,2 trn. 106,2 109,4 110,7 168 188,4 232,441 44,7 60,3 48,9 54,7 50,9 63,1

Zdroj: Businessinfo, Eurostat, Factbook

Transformace postkomunistických států východní Evropy neustále pokračuje. Jednotlivé státy jsou v jejích různých fázích nestejného procesu. Objevilo se mnoho shodných znaků a i mnoho shodných chyb, ale přesto nelze dát všechny tyto státy do jedné skupiny. Je jednoduché říci, že postkomunistické státy chtějí dosáhnout úrovně západních ekonomik. Z výše popsaného vyplývá, že zatím nedosahují institucionálních a strukturálních kvalit těchto vyspělých ekonomik. Rozdíl je také v tom, že dnešní tržní ekonomiky mají různé formy a transformace se může vydat různými směry. Buď si vzít za vzor nějakou již dobře fungující tržní ekonomiku, nebo se pokusit z každé vzít to nejlepší a vydat se cestou vlastní - lepší.

2.6.2 ANALÝZA INFLACE V níže Uvedené tabulce je znázorněna situace procentuálního ročního zvýšení všeobecné cenové hladiny (měřené indexem spotřebitelských cen) v jednotlivých vybraných státech. V tabulce 23 jsou uvedeny hodnoty míry inflace za roky 2007 – 2012. Tabulka 23 Vývoj míry inflace ve vybraných státech (v %) v letech 2007 – 2012 Název státu

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rusko

11,9

13,3

11,7

6,9

8,4

4,8

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/Kazachstan-zahranicne-politicka-orientace-19303.html.

73

Kazachstán Bělorusko

8,6 12,1

9,5 13,3

7,3 10,1

7,1 9,9

8,3 53,2

5,5 66

Zdroj: CIA World Factbook, 2013

Dlouhodobě se s poměrně vysokými hodnotami inflace potýká především běloruská a ekonomika, důsledky finanční a ekonomické krize ovlivnily trend růstu míry inflace tohoto států pouze nepatrně. Na základě údajů v tabulce, lze konstatovat, že v posledních letech je ruská ekonomika poměrně stabilní. 2.6.3 ANALÝZA NEZAMĚSTNANOSTI V ekonomickém smyslu „dochází k nedobrovolné nezaměstnanosti, jestliže existují způsobilí pracovníci, kteří by byli ochotni při existující úrovni mezd pracovat, ale nemohou nalézt práci.“44 K pochopení vývoje nezaměstnanosti se obvykle využívá pojem přirozená míra nezaměstnanosti, která je odborníky definována jako „míra, při níž jsou trhy práce a trhy statky v rovnováze.“45 Důležitým faktem je skutečnost, že přirozená míra se nerovná nikdy hodnotě nula, jelikož i v ekonomice s vysokou zaměstnaností je značný počet lidí bez práce (vždy existuje obvykle 2 – 3 % ekonomicky aktivního obyvatelstva, které je nezaměstnané, poprvé vstupují do práce, vracejí se k ekonomické aktivitě, nebo odešli z práce sami). Obecně se předpokládá, že v dnešních podmínkách je trh práce v rovnováze, pokud se hodnoty přirozené míry nezaměstnanosti pohybují v rozmezí 8 až 12 %. Tabulka 24 Vývoj míry nezaměstnanosti ve vybraných státech (v %) Název státu

2009 2010 2011 2012

Rusko Kazachstán Bělorusko

6,3 6,6 40,3

5,6 5,8 33,3

5,0 5,4 28,2

4,1 5,4 24,9

Zdroj: Businessinfo, Eurostat, 2013

Dle údajů uvedených v tabulce 24 je patrné, že výše přirozené míry nezaměstnanosti je pro každou ekonomiku jiná. Po vyhodnocení údajů v tabulce lze říci, že nejhorší situace v oblasti nezaměstnanosti se projevuje v Bělorusku, kde míra nezaměstnanosti je nejvyšší.

44

SAMUELSON, Paul Anthony a NORDHAUS, William D. Ekonomie. 2. vyd. Praha: Svoboda, 1995. 985 s. ISBN 80-205-0494-X. 45 SAMUELSON, Paul Anthony a NORDHAUS, William D. Ekonomie. 2. vyd. Praha: Svoboda, 1995. 296 s. ISBN 80-205-0494-X.

74

2.6.4 ANALÝZA ZAHRANIČNÍHO OBCHODU Z tabulky je patrné, že všechny země kromě Ruska a Kazachstánu mají deficit zahraničního obchodu, což znamená, že dovozy do zemí převyšují vývozy. Tyto státy mají dlouhodobě záporné salda zahraničního obchodu, především z důvodu dovozu většiny energetických komodit a surovinových vstupů pro zpracovatelský průmysl.

Tabulka 25 Saldo zahraničního obchodu ve vybraných státech v mil. EUR Název státu Rusko Kazachstán Bělorusko

2009

2010

2011

2012

134 345 453 151 754 345 212 218 345 315 218 149 14 998 9 33 294 4 14 787 0 47 800 0 -5 595 7508,8 -1634,7 -2915,6

Zdroj: Businessinfo, Eurostat, 2013

V Bělorusku lze pozorovat mírně rostoucí tendenci deficitu zahraničního obchodu. Země se stále více zadlužují v zahraničí. 2.6.5 GE MODEL A VÝBĚR CÍLOVÉHO SEGMENTU Na základě modelu GE matice byl vytvořen model, který vychází z atraktivnosti trhu a z konkurenčního postavení firmy na cílovém trhu. Atraktivnost trhu zde bude chápána nejprve ve smyslu tržního a ekonomického potenciálu země. Později bude pro příslušný segment podrobněji analyzován. V následujícím grafu jsou státy rozděleny do tří skupin dle průměrné velkosti růstu HDP v posledních šestí letech (2007 – 2012). Osa Y znázorňuje průměrné hodnoty růstu HDP, osa X rozděluje státy do tří skupin na atraktivitu trhu dle růstu HDP vysokou, střední a nízkou.

75

Graf 7 Atraktivita trhu vybraných států

Zdroj: vlastní zpracování dle Businessinfo, Eurostat, 2013

Z grafu 7 je zřejmé, že se největší atraktivitě z hlediska průměrného růstu HDP v posledních šesti letech, těší stát Bělorusko, který patří do skupiny s vysokou atraktivitou trhu. Do Běloruska společnost ROSHEN zahájila export své produkce, jíž v roce. Dalším státem v pořadí na ose X je Kazachstán, který představuje střední úroveň atraktivity trhu. Do poslední skupiny s nejmenší atraktivitou trhu podle růstu HDP patří Rusko. Pro zpracování další analýzy byl tedy vybrán ze států východní Evropy segment Rusko. Tento stát již spadá do skupiny s nízkou atraktivitou trhu z hlediska průměrného růstu HDP. Vzhledem k předchozím analýzám některých makroekonomických veličin uvedených výše je možné trh Ruska posoudit jako velice perspektivní a bude tedy následně podrobněji analyzován s cílem zjistit jeho skutečnou atraktivitu a případně určit strategii vstupu do tohoto segmentu. 2.7 ANALÝZA VYBRANÉHO SEGMENTU – RUSKO Cíle analýzy 1. Studie a analýza ruského trhu cukrovinek: současná situace, trendy a výhledy do budoucna 2. Identifikace kvantitativních ukazatelů trhu 76

3. Provést segmentaci a popsat strukturu trhu 4. Charakterizovat jednotlivé segmenty trhu 5. Analýza konkurence pro nově vstupující firmu na trh 6. Analýza spotřebitelského chování Metody sběru dat Tato analýzy byla provedena na základě tzv. kabinetního výzkumu, což předpokládá získání sekundárních dat z veřejných zdrojů doplněné informacemi o daném trhu v rámci vypracování předchozích kapitol.

Zdroje informací Jako zdroj informací o trhu byly studovány: 1. informační a analytické portály zaměřený na analýzu trhu 2. statistiky 3. analytické a odborné publikace 4. stránky zpracovatelů marketingových studí Důvodem hledání nových zdrojových trhu je především skutečnost, že ukrajinský trh cukrovinek je přesycen. S každým rokem konkurence je tvrdší. Zahraniční trhy jsou větší, což nabízí ROSHEN možnosti zvýšení zisku a objemy výroby. Vstup na nové trhy také zaručuje vysokou kvalitu výrobků, která je v dnešní době brána jako konkurenční výhoda. Na základě zjištěných informací jsem přispěl k závěru, že novým atraktivním trhem odbytu je Ruský trh. Rusko vždy byla a je bezesporu velmi zajímavá země s velkým bohatstvím, přírodním, kulturním i intelektuálním. Současně vždy vzbuzovalo velké obavy a vyvolávalo mnoho nepochopení. Na ruském trhu lze v posledních dvou letech sledovat pozitivní změny ekonomického prostředí. Když se podíváme na rok 2005, kdy celková zadluženost Ruska činila 115 miliard USD, to v současné době je prakticky nulová! Jaké perspektivy v sobě zahrnuje Rusko? Dle mého názoru je velkou nadějí Evropy a Ruska vzájemné porozumění a velmi úzká spolupráce. Je tedy třeba využít silný potenciál vzájemných ukrajinsko – ruských vztahů, které se historicky prolínají v oblasti politické, hospodářské i kulturní. Jako výhodu lze považovat i skutečnost, že se v dnešní době mezi Ruském a Ukrajinou nenakládá clo na karamelovou a čokoládovou produkci. V tomto případě obchod s Ruskem 77

je zvláště výhodným. Výhodou je také to, že se Ukrajina rozkládá v bezprostřední blízkosti Ruské federace, což umožňuje zajišťovat kratší přepravu produkce (v cukrářském odvětví je tento fakt důležitým ukazatelem). Tržní příležitosti Ruska Atraktivita trhu je dána řadou faktorů, mezi které patří například velikost trhu, růstový potenciál, bariéry pro vstup, investiční náročnost, ziskovost, síla konkurence atd. Cílem této části kapitoly bude zhodnocení příležitosti a ohrožení na jednotlivé segmenty trhu a posoudit jejich atraktivitu a závažnost pro budoucí prodeje a zisky.

Tabulka 26 Profil Ruského trhu cukrovinek

velikost trhu tempo růstu trhu a potenciál cykličnost poptávky sezónnost poptávky cenová citlivost atraktivita produkce diferenciace produkce faktory konkurence intenzita konkurence úroveň specializace konkurence bariéry vstupu do odvětví

velký * nevysoké nízká nízká nevysoká * poměrně nevysoká vysoká nízká vysoký vysoké

Atraktivní

neutrální

Stav

neatraktivní

Ukazatel

velmi atraktivní

Atraktivita odvětví

* * * * * * *

*

Zdroj: vlastní zpracování dle ТОВАРИЩЕСТВО А.И. АБРИКОСОВА СЫНОВЕЙ. ОБЗОР РОССИЙСКОГО РЫНКА ШОКОЛАДА 2010-13 гг. [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://abrikosov-sons.ru/obzor_rossiyskogo_rynka_.

Před několika lety byl ruský čokoládový trh koordinován západními společnostmi, které se pevně zakotvily prostřednictvím nákupu tuzemských závodů a továren. Kraft Foods, Mars a Nestlé – od 90. let vlastnily velký podíly v různých segmentech. A tak lze konstatovat, že se ruský trh, od poloviny 90. let. stal velmi atraktivní oblasti kapitálových investic pro zahraniční investory.

78

Kritérium vyjadřující atraktivitu odvětví je úroveň konkurence. Čím nižší je, tím větší budou marže na trhu a tudíž i vyšší tržní atraktivita odvětví. Úroveň konkurence v odvětví závisí na stádiu konsolidace trhu, která se měří pomoci ukazatele CR3 - celkový podíl třech největších organizací v odvětví. Čím více konsolidované odvětví, tím větší bariery vstupu na trh. Při nízkém tempu růstu trhu cukrovinek pro nově vstupující konkurence bude velice obtížné vstoupit do odvětví. To je ovlivnění tím, že cukrářský trh Ruska je rozdělen mezi několika velkými společnostmi, které mají velké podíly na tomto trhu. Podle odborníků tržní podíl těchto společností je dost velký na to, aby ovlivňoval situaci na tomto trhu. Dále, dle slov expertů, v rozmezí dvou tří let situace na trhu nebude ovlivněna žádnými změnami. Na ruském trhu cukrovinek nyní pokračuje konsolidace aktiv, což má za následek stagnaci nebo likvidaci regionální výroby cukrovinek. Největší konkurence je představena organizaci „Spojených cukrářů“ společnost, která zahrnuje 17 domácích podniků a má největší podíl na trhu (viz. graf níže). Z pohledu odborníků, kromě „Spojených cukrářů" mezi silné organizace patří také Nestlé, Mars, Ferrero a Kraft Foods. Úspěch těchto firem je zakotven nejen na obrovských výrobních výkonech a různých segmentech, ale také v úspěšné marketingové strategii, aktivní podpoře brandu. Graf 8 Tržní podíly jednotlivých výrobců

Zdroj: ТОВАРИЩЕСТВО А.И. АБРИКОСОВА СЫНОВЕЙ. ОБЗОР РОССИЙСКОГО РЫНКА ШОКОЛАДА 2010-13 гг. [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://abrikosov-sons.ru/obzor_rossiysk ogo_rynka_.

Podle odborníků, předpokládaný růst cukrářského trhu v Rusku vypadá velmi skromně. Na trhu cukrářské produkce je nyní zaznamenáno zpomalení tempa růstu – jinými slovy trh se přesycuje. Jestliže v roce 2009, tempo růstu ruského trhu cukrovinek představovalo zhruba 10%, to dnes vykazuje propad o 3%.

79

Ruský cukrářský trh je rozdělen na tří časti dle druhů produkce: karamel, moučné výrobky a čokoláda. Největší podíl zabírá segment moučné výrobky, což tvoří 55% na celkovém trhu s cukrovinkami. Segment čokoládových výrobků zabírá 32,0% podílu na trhu, karamel - 13.0%. Avšak v posledních pěti letech se vyznačuje pokles poptávky po moučných výrobcích. Tento trend je vyvolán tendencí zdravé výživy a aktivního životního stylu. Podrobnější informace o segmentaci trhu odráží graf 9. Graf 9 Segmentace trhu dle druhů produkce

Zdroj: ЯШИН, Юрий. Pоссийский рынок кондитерских изделий итоги и прогнозы. www.panor.ru [online]. 2013, č. 287, s. 19 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.panor.ru/upload/iblock/fd2/jwgnwrhx mx%20gstqz.pdf.

Trh cukrovinek v Rusku je zastoupen ve větší míře domácí produkcí, ale se vstupem Ruska do WTO se očekává, že objem importní produkce se značně zvýší46. Většina importní produkce do Ruska přichází z nedaleké Ukrajiny a Polska. Podíl importu je malý, ale dle mínění expertů má tendenci se zvyšovat. Import s Evropy se vyznačuje kvalitnější, ale i zároveň dražší produkci. Hlavní exportní toky ruské čokolády jsou napraveny do následujících států: Kazachstán, Azejbardžan, Ukrajina, Mongolsko, Tádžikistán, Kyrgyzstán, Turkmenistán, Gruzie, USA a Německo. I přes nízké tempo růstu je ruský cukrářský trh dost stabilní a v příštích letech tento trend bude pokračovat. Kromě konkurenčního prostředí, které diktuje potřebnou úroveň marketingových výdajů, je třeba brát v úvahu bariéry vstupu na trh s ohledem na objem potřebných investic. V dané situaci je hlavní důraz kladen na konkrétní výrobek, jelikož specifika výroby je ovlivněna druhem a typem čokoládové produkce. Pokud se korporace ROSHEN rozhodne vstupovat 46

Světová obchodní organizace (World Trade Organization) - je organizace, která zakládá pravidla mezinárodního obchodu prostřednictvím konsenzu mezi jeho členskými státy a řeší mezinárodní obchodní spory mezi členskými státy. Vznikla v roce 1995 jako nástupce Všeobecné dohody o clech a obchodu (GATT). Sídlem organizace je Ženeva (Švýcarsko). V současné době má WTO 157 členů. Předposlední člen, Rusko, vstoupil 22. srpna 2012

80

na trh v segmentu oplatek nebo sušenek musí počítat s vyššími výdaji, protože tato výroba vyžaduje větší počáteční investici ve srovnání s jinými segmenty na daném trhu. 2.7.1 HROZBY A PŘÍLEŽITOSTI PŘI VSTUPU NA TRH RUSKÉ FEDERACE Tabulka 27 Hrozby a příležitosti politického prostředí FAKTORY

HROZBY ROSHEN a) úroveň daní b) peněžní sankce c) politická nestabilita PŘÍLEŽITOSTI ROSHEN a) pravidla a standarty obchodování b) legislativní vliv státu na nespravedlivou konkurenci c) daňový systém

PRAVDĚPODOBNOST NAPLNĚNÍ FAKTORU

velmi nízká nízká

vysoká + +

velmi vysoká

+

+ + +

Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka 28 Hrozby a příležitosti ekonomického prostředí FAKTORY

HROZBY ROSHEN a) inflace b) zisky podnikatelů c) ekonomika PŘÍLEŽITOSTI ROSHEN a) zisky organizací b) stabilní stav ekonomiky

PRAVDĚPODOBNOST NAPNĚNÍ FAKTORU

velmi nízká nízká

vysoká + +

velmi vysoká

+

+ +

Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka 29 Hrozby a příležitosti vědecko – technologického prostředí FAKTORY

PŘAVDĚPODODNOST NAPLNĚNÍ FAKTORŮ

velmi nízká nízká HROZBY ROSHEN а) absence finanční podpory ze strany státu na vědecko – technický vývoj

vysoká

velmi vysoká + 81

b) neefektivní softwary c) nízká konkurenceschopnost produkce oproti zahraničním výrobkům

+ +

PŘÍLEŽITOSTI ROSHEN а) modernizace výroby b) rozvoj nových technologií c) zvýšení úrovně automatizace výrobních procesů

+ + +

Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka 30 Hrozby a příležitosti kulturního prostředí FAKTORY

PRAVDĚPODOBNOST NAPLNĚNÍ FAKTORŮ

velmi nízká HROZBY ROSHEN a) kulturní hodnoty b)změna spotřebitelských potřeb a preferencí (chuťových) PŘÍLEŽITOSTI ROSHEN а)spotřebitelské zvyky b)zkvalitňovaní poskytovaných služeb c)zvýšení úrovně kultury v obchodních vztazích

nízká vysoká + +

velmi vysoká

+ + +

Zdroj: vlastní zpracování

2.7.2 IDENTIFIKACE TRŽNÍCH SEGMENTŮ NA RUSKÉM TRHU Proč je nutné rozdělit Ruský trh na segmenty? Jak bude uvedeno níže, segmentace by zvýšila konkurenční pozici firmy ROSHEN. Je fyzicky nemožné uspokojit všechny potřeby trhu, na který organizace plánuje vstup. Firma musí zjistit potřeby svých potenciálních zákazníků. Je nutné uvést, že identifikace jednoho segmentu neznamená, že firma bude ignorovat všechny ostatní segmenty.

2.7.3 SEGMENTACE Existuje mnoho důvodů k provedení segmentace trhu. Ale možná hlavním argumentem je tvrzení, že dosažené výsledky pří segmentaci zvyšují konkurenční výhody organizace. Skutečností však zůstává, že není prakticky možné uspokojit všechny potřeby účastníků trhu. Není možné být dobrým (nebo mít dobrou produkci) pro každého spotřebitele.

82

Zákazníci mají různou povahu, a tak jejích potřeby a požadavky na produkci budou také různé. Trh cukrářského průmyslu Ruské Federace je třeba rozdělit na různé skupiny kupujících s rozdílnými potřebami a charakteristikami, které mohou vyžadovat odlišné produkty firmy ROSHEN a různé marketingové mixy. Primární segmentační kritéria: 1. Kritéria demografická – rozdělení trhu demografických kritérií (pohlaví, věk, vzdělání). 2. Psychologické kritéria - segmentace na základě sociální úrovně, životního stylu, typu osobnosti. 3. Segmentace dle spotřebitelského chování – příležitost ke koupi, užitek, uživatelský status, věrnost a postoje. Ve srovnání s jinými evropskými státy, spotřeba cukrářských výrobků v Růsku je mnohem nižší. V Británii na jednu osobu připadá 10 kg čokolády za rok, ve Francii - 4,5 kg a v Rusku je to pouhých 3,5 kg. za rok. Graf 10 Spotřeba čokolády v Evropě, kg/os

Zdroj: Уровень потребления шоколада в Европе в 2013г., кг/чел. In: Finam.ru [online]. 2012 [cit. 201309-25]. Dostupné z: http://www.finam.ru/investments/research00001006E3/default.asp.

Podle „Euromonitor International“, podíl tohoto segmentu čokolády na váhu činí - 34,3% trhu. Dále je to tabulková čokoláda a bonboniéry - 25,1% a 24,2%. V segmentu tabulkové čokolády během posledních několika let, vedoucí pozice jsou obsazeny zahraničními značkami - Kraft Foods a Nestlé. Nejvíce populární druh čokolády je mléčná čokoláda, což v roce 2012 představoval 37% podíl, a čokoláda hořká pouze 10 % podíl.

83

Segmentace na základě spotřebitelského chování Trh cukrářské produkce Ruska lze také segmentovat na základě specifik ve spotřebě. Někteří spotřebitele kupují cukrovinky pro domácí spotřebu - 52,8% a 28,3% spotřebitelů kupují výrobky jako dárek. Mnozí spotřebitelé vnímají dorty, vafle a sušenky ne jako pochoutku, ale spíše jako rychlý oběd - 18,9% spotřebitelů. Poslední skupina spotřebitelů demonstruje nový spotřebitelský postoj k cukrářským výrobkům. Výsledky segmentace na základě specifických charakteristik výrobků jsou zobrazené v grafu 11. Graf 11 Segmentace na základě specifik spotřeby 18,90%

52,80% 28,30% spotřeba doma

dárek

rychlý oběd

Zdroj: Rosstat, Interesto research Group

Na základě těchto údajů je velice atraktivní skupina, která kupuje sladkosti pro domácí spotřebu. Jedná se o nejpočetnější skupinu spotřebitelů. Nicméně atraktivnější pro ROSHEN je segment „dárek“. Jedná se o segment, který přináší největší podíl z prodejů 43,8%. Graf 12 Zisky z prodejů výrobků v různých segmentech 21,00% 33,20%

43,80%

spotřeba doma dárek rychlý oběd

Zdroj: Rosstat, Interesto research Group

84

Segmentace dle kvality produkce Čokoládové výrobky lze následně rozdělit na „standart class“, a „premium class“. Ceny na tuto produkci přímo souvisí s prosperitou ruských občanů. Čisté příjmy obyvatelstva nyní vykazují růst o 12% ročně. Za těchto okolností může spotřebitel zaplatit více při stejné celkové spotřebě. Dle expertů, rusové utrácejí za sladkosti 2,5 - 3% svých příjmů, což je výrazně více než v jiných zemích Evropy. Do segmentu „standart“zahrnujeme čokoládové a karamelové výrobky prodávané na váhu. Jedná se zejména o levné čokoládové bonbony a karamel. V době krize, tyto výrobky opět získali popularitu u ruského spotřebitele. V „prémiovém“ segmentu jsou zastoupené výrobky převážně zahraničních výrobců. Obvykle se tyto produkty vyznačují originálním obalem a vyšší úrovní positioningu. Produkty segmentu „premium“ byly ještě donedávna velice atraktivní, ale finanční krize ovlivnila křivku poptávky po těchto výrobcích směrem dolů. Dle odborníků, nabídka elitního nebo také „prémiového“ segmentu bude ovlivněna positioningem. Lídrem v tomto segmentu čokolády může být pouze ta společnost, která vytvoří silný brand. Za těchto podmínek jsou s největší pravděpodobností hlavními konkurenty pro nově vstupující firmy v tomto segmentu Nestlé a Sladko. Právě tyto organizace mají k dispozici příslušné kapacity pro výrobu čokolády „luxury class“ a upřednostňují agresivní marketingovou politiku.

85

Obrázek 8 Segmentace dle věku, příjmů47 a kvality produkce skupina 46-65 příjem

36-45

25-35 14-25

kvalita

nízká

střední

vysoká

Zdroj: vlastní zpracování

Provedená segmentace trhu ukázala, že cílový zákazník pro positioning je osoba 25 - 35 let s průměrným příjmem, který bude požadovat kvalitu produkce „standart class“. Druhá skupina je spotřebitel 36 – 45 let s vysokými příjmy, kteří při vyšších mzdách budou upřednostňovat i vyšší kvalitu produkce. Tyto výše definované tržní segmenty jsou využitelné, protože víme, že jsou: a) Měřitelné, dá se změřit počtem spokojených zákazníků b) Dostupné – je možné ho zaujmout marketingovým mixem c) Významné – tyto tržní segmenty jsou dostatečně velké d) Rozlišitelný – firma by měla vymezit určité znaky produkce, které jsou rozlišitelné od konkurence.

2.7.4 TARGETING Tržní zacílení (targeting) znamená vyhodnocení atraktivity jednotlivých tržních segmentů a výběr těch, kam firma ROSHEN vstoupí. Zvolený segment je atraktivní, protože se v něm nenachází mnoho konkurentů a významný protože je dostatečně velký. V takto obecně definovaném cílovém segmentu jsem charakterizoval následující produkty. Firma ROSHEN by si pro svou první zaváděcí etapu na trh a v zájmu dosažení svého hlavního cíle měla vybrat jako cílový segment „25 – 35“ a „36 – 45“. Další postup firmy se tedy 47

Průměrný příjem v Rusku v závislosti na regionu a kolísá od 16 685 rublů až k 65 890. Nejvyšší průměrné mzdy jsou v Moskvě Uralském federálním okruhu.

86

bude odehrávat v rámci diferencovaného marketingu, tzn. vytvoření samostatné nabídky pro cílové zákazníky. Tabulka 31 Targeting Cílový segment „25 – 35“

Charakteristika               

„35 - 45“

              

Rodinný stav: Mladí lidé, svobodní, rodiny bez děti, rodiny s dětmi do 6 let. Průměrný příjem: 16 000 – 25 000 rublů. Zaměstnání: Manažeři, řemeslníci, studenti Vzdělaní: základní, střední, vyšší odborné, vysokoškolské Sociální úroveň: střední Životní styl: aktivní Typ osobnosti: komunikativní, cílevědomí Podnět koupě: dárek, spotřeba doma, oběd. Hodnocená výhoda produkce: cena X kvalita Status spotřebitele: potenciální zákazník, věrný zákazník Intenzita využívání: nízká, střední Stupeň věrnosti značce: nízká, střední Informovanost: informován, zainteresován, projevuje zájem o koupi Názor ohledně produkce: pozitivní Bydliště: Velkoměsta Ruské Federace Rodiny s dětmi od 6 let, velké rodiny, rodiny staršího věku s dětmi, Průměrný příjem 16 – 54 000 rublů Zaměstnání: ženy v domácnosti, ředitelé, manažeři, kvalifikovaní pracovníci Vzdělání vysokoškolské, vyšší odborné Sociální úroveň – střední, vysoký Životní styl: aktivní Typ osobnosti: hédonista Podnět koupě: dárek, spotřeba doma, oběd Hodnocení výhody produkce: kvalita X cena Status spotřebitele: cílová zákazník, potenciální zákazník, věrný zákazník. Intenzita využívání: nízká, střední Stupeň věrnosti značce: nízká, střední Informovanost: informován, zainteresován, projevuje zájem koupit Názor ohledně produkce: pozitivní Bydliště: velkoměsta Ruské Federace

Odpovídající produkt „standart class“

„premium class“

Zdroj: vlastní zpracování

87

2.7.5 POSITIONING PRODUKTU Pozice produktu (positioning) znamená způsob, jakým je produkt vnímán zákazníky z hlediska důležitých atributů – místo, které produkt zaujímá v myslích zákazníků vůči konkurenčním produktům. Firma ROSHEN by se měla snažit vybudovat svou strategii positioningu na konkurenčních výhodách. Na otázku cílového trhu „Proč bych měl kupovat právě tuto značku?“ je tedy jednoznačná odpověď: Firma ROSHEN nabízí kvalitní produkty za dostupné ceny. Firma si může dovolit budovat positioning větší užitek za vyšší cenu, navíc si tím buduje i nabídku prestiže. Positioning původu je pro firmu ROSHEN výhodný, protože Ukrajina a Rusko mají podobné chuťové preference v důsledku historického vývoje a ruský spotřebitel si vybírá to, co je mu bližší nejen chuťově, ale i intuitivně. Tyto odlišnosti stojí za to zdůrazňovat, protože splňují následující kritéria: 1. Důležitost: Zohledňují se individuální požadavky zákazníka. 2. Osobitost: firma ROSHEN nabízí na Ukrajině kvalitní produkty, které jsou v jednotlivých zemích prezentovány cíleně orientovanou marketingovou kampaní. 3. Nadprůměrnost: V Rusku nepůsobí firma, která by nabízela takovýto komplex produktů v podobě luxusních bonboniér a která by byla aktivní v šesti východoevropských zemích. 4. Přenosnost: Kvalitou produktů je vyjádřena spokojenost zákazníku. Odlišnost je snadno přenosná. 5. Prevence: Vysoce moderní management, ocenění a certifikáty kvality, tým mezinárodních pracovníků, kteří uplatňují inovativní postupy při řešení potřeb zákazníků. 6. Zisk: Firma bude čelit konkurenci ze strany zahraničních společnosti, které obsadily část trhu, jíž v 90. letech, proto si může dovolit zvolit vyšší cenu za kvalitnější produkci nebo nižší cenu a tím upoutat spotřebitelský zájem. Trh je v dnešní době velmi nasycen různými službami a atraktivními výrobky. Dnes je realita taková, že už samotný prodej produkce nezaji stabilní poptávku na trhu. Spotřebitel je také vybíravější. Nestačí mu pouze informace, kde může koupit produkt nebo službu, jelikož o řadě analogických nabídek analyzuje každý den. Tak na co se opíráme při výběru produktu nebo služby? Na které informace spoléháme? 88

Pokud budeme chtít odpovědět na tuto otázku, pokaždé se budeme potýkat s konkrétními důvody, které nás motivují ke koupi konkrétního výrobku. V jednom případě to může být nízká cena, v druhém – optimální poměr ceny a kvality, v třetím – výhodné geografické umístění. Právě to je i konkurenční výhoda výrobku (služby), která nutí spotřebitele zvolit právě jednu nejlepší variantu ze sérií analogických nabídek.

Schéma 2 Positioning cena ROSHEN Mars Nestlé

X Kraft Foods S. C kvalita Zdroj: vlastní zpracování

Jak už bylo zmíněno v předchozích kapitolách segment premium class a standart class není dostatečně naplněn. Proto by se firma ROSHEN mohla orientovat právě na tyto dva segmenty a tak se umístit mezi Kraft Foods a Nestlé (viz. schéma). Tato část trhu je velice atraktivní ale zároveň riziková, jelikož je ovlivněna z obou stran vysokým konkurenčním tlakem Nestlé a Kraft Foods.

89

3 NÁVRHOVÁ ČÁST V projektové části navrhnu firmě ROSHEN konkrétní strategické kroky jak vstoupit na nový trh, navrhnu produktovou, cenovou, distribuční, konkurenční a komunikační strategií, a doporučím firmě, jak používat konkrétní marketingové nástroje na trhu Ruské Federace tak, aby se firmě dařilo plnit předem stanovené cíle. V závěru návrhové části zformuluji ideový návrh řešení včetně rámcového upřesnění ekonomické náročnosti jednotlivých marketingových aktivit.

3.1 STANOVENÍ STRATEGIE FIRMY Zadání Firma ROSHEN podnikající v oblasti cukrářského průmyslu chce vstoupit na ruský trh a potřebuje tedy znát základní údaje o trhu (např. jeho velikost, tempo růstu, pozici současných firem na trhu, distribuční a komunikační cesty, atp.). Tyto informace byly zhodnoceny v předchozích kapitolách. Při vstupu na nový trh musí firma zhodnotit svou vnitřní situaci. Znamená to, že se při tvorbě marketingové strategie zaměřím na ty výrobky firmy, které by mohly být v Rusku žádané, které mají konkrétní konkurenční výhodu, jejichž cena odpovídá kvalitě. Jedná se o výrobky, které lze bez problémů distribuovat, které budou konkurenceschopné a konkurenční boj bude pro firmu výzvou, nikoliv ohrožením. Jsou to výrobky jejichž vlastnosti uspokojí konkrétní potřeby, konkrétní cílové skupiny a jejichž propagace bude účinná a vhodná vzhledem k typu zákazníka. Při návrhu řešení vycházím z předpokladu, že zaváděcí etapa má tato specifika: 1. Prodej – nulový nebo jen velmi nízký, protože firma vstupuje na neznámý trh, nemá vybudovanou image, okolí nemá vytvořené žádné asociace a nemá žádné zkušenosti s nabízeným produktem v dané zemi. 2. Náklady jsou poměrně vysoké, zejména na komunikaci s cílovou skupinou a s odbornou veřejností, s prezentací produktu a samotné firmy. Postupně se budou náklady na tuto oblast snižovat. Náklady v zaváděcí etapě mohou být natolik vysoké, že zisky jsou po dobu i několika let negativní. Firma ROSHEN by si měla pokládat za cíl dosažení co v nejkratším časovém horizontu dosažení pozitivního zisku.

90

3. Konkurenční prostředí je soustředěno mezi několika velkými společnostmi, které ovlivňují ceny a soustřeďují velkou část poptávky. Firma ROSHEN přichází na trh s komplexem vysoce kvalitních výrobků určených pro cílové skupiny. Řešení Návrh řešení situace se odvíjí od cílů firmy. Obecným cílem firmy ROSHEN je: 

prezentace různých produktů firmy na ruském trhu (viz. Tabulka 31 – Targeting),



obsadit část trhu do dvou let,



docílit dlouhodobého přesvědčení o kvalitách produktů.

Nejdůležitějším konkrétním cílem pak je: 

navázat distribuční kanály,



získat 10% tržní podíl do dvou let,



dosažení 20% zisku do tří let.

Tyto cíle zohledním v návrhu výrobkové strategie, kde by se firma měla zaměřit pouze na jeden základní produkt, popřípadě na druhý produkt podpůrný, následně v distribuční strategii, kde firma se zaměří na budování přímých kanálů, v konkurenční strategii, kde by se firma při vstupu neměla pouštět do ostrých střetů a v komunikační strategii, kde by se firma měla zaměřit na budování podvědomí o výrobku a na vyvolání zájmu o produkt. 3.1.1 VÝBĚR CÍLOVÉ SKUPINY A PRODUKTOVÁ STRATEGIE Firma ROSHEN ve své zaváděcí fázi na ruský trh sleduje záměr získat cílovou skupinu a nabídnout individuální výrobek, v tomto případě výrobky „premium class“. Další důležitý cíl pro úspěšný vstup firmy na nový trh je oblast tržního postavení, kde chce firma získat 10% tržní podíl do dvou let. Proto navrhuji zároveň propagovat produkt “standart class” a “premium class”, který stojí v první linii výrobkového mixu firmy. Tyto produktu jsou určeny pro následující skupiny – viz níže.

91

Schéma 3 Produktová strategie 1) Skupina 36 – 45

„premium class“

1) Skupina 25 - 35 „standart class“

2) Celý trh

Ze schématu je jasně čitelné, že tato výrobková strategie podpoří logický sled dění v cukrářském odvětví – od výrobce přes prodejce až k zákazníkům. Oslovit v první linii prodejce je výhodné, protože ten může propagovat produkty firmy ROSHEN u dalších článků, zejména kooperuje-li s vlastní prodejní a servisní sítí, a podpoří tak produktový komplex firmy ROSHEN. Současným oslovováním velkoobchodních a maloobchodních prodejců by mohla budování podvědomí u většího počtu potenciálních zákazníků. Při budování značky na novém trhu musí mít firma jasnou představu o svém positioningu. Firma je v situaci, kdy si může dovolit budovat positioning větší užitek za vyšší cenu, navíc si tím buduje i nabídku prestiže. Obecný užitek plyne z faktu, že produkty firmy jsou individuálně upravené ke konkrétnímu užití. Konkrétní užitek produktů „standart class“ a „premuim class“ vyplývá již z tabulky:

Tabulka 32 Vlastnosti a výhody produkce Produkt

Vlastnosti

Výhoda

„standart class“

Produkce pro spotřebu doma. Jsou to různé druhy čokolády a karamele.

„premium class“

Produkce jako dárek. Jsou to luxusní Vysoká kvalita produkce, bonboniéry nebo tabulková reprezentativní vzhled (obal) ale i čokoláda. vyšší cena.

Nízké ceny ale méně kvalitní produkce

Firma by měla i nadále u všech svých produktů, včetně nově zavedených do svého portfolia, užívat své jméno jako dominantní identitu, a následovat tak strategii korporativní značky. Výrazně tak uspoří své marketingové investice, snadněji zavede nový produkt na

92

trh, protože známá značka již bude u cílového segmentu vyvolávat konkrétní asociace a usnadní mu tak rozpoznávací a rozhodovací proces. V rámci volby klíčového potenciální skupiny zákazníků se může ROSHEN zaměřit buď na jednu cílovou skupinu, nebo na dvě skupiny najednou. Zaměří – li se firma na cílovou skupinu, což je zákazník 25 až 35 let s průměrným příjmem, dosáhne zisku a snadno také výrazného podílu na trhu. Tato skupina má peníze, aby si produkci koupila, a zároveň kladně reaguje na marketingové aktivity firmy. Zaměří se firma na více skupin najednou, existuje hrozba z konkurenčního tlaku v těch segmentech, které jsou obsazeny konkurenci. V rámci výše odvozené produktové strategie navrhuji firmě ROSHEN zaměřit se v první linii na zákazníka 25 - 35 let s průměrným příjmem, které vyžadují produkci „standart class“ a zákazníka 36 – 45, který vyžaduje produkci „premium class“.

Cenová strategie Cenu stanovuje ukrajinská centrála korporace více méně jednotně pro celou východní Evropu nákladovou metodou. Ve své cenové strategii by pak firma ROSHEN měla sledovat cíl, který podpoří positioning větší užitek za vyšší cenu, a tím je buď: a) maximalizace využití trhu - tzn. firma by měla posbírat smetanu vysokou cenou na úkor konkurence, b) strategii pomalého sbírání – tzn. firma může stanovit vyšší cenu díky nižším nákladům na propagaci, kterou zastoupí marketingové aktivity. Vedou mě k tomu tyto faktory vyplývající z analýz v praktické části práce: potenciální konkurence je dost nebezpečná, poptávka po produktech se bude zvyšovat v cílených segmentech, které ještě nejsou obsazeny konkurencí, a vysoká cena podpoří image špičkového výrobku. Mimořádná kvalita produktů a jejich vysoká cena umožní návratnost investic. 3.1.2 DISTRIBUČNÍ STRATEGIE Při vstupu na trh Ruské Federace firma může zvolit cestu prodeje prostřednictvím přímého distribučního kanálu. To předpokládá, že firma nebude využívat mezičlánky a produkty bude distribuovat přímo prostřednictvím své pobočky v Rusku. Volba této strategie není náročná na výrobní náklady, a navíc předpokládá komunikaci „one-to-one“, která buduje dlouhodobé vztahy se zákazníky. Produkty jsou velice snadno dostupné pro vybrané cílové skupiny. 93

Schéma 4 Distribuční strategie sleva do 25%

LINKOF

sleva do 20%

PRODEJNÍ KANÁLY (velkoobchod, maloobchod)

SPOTŘEBITELE

100%

Výše znázorněné schéma umožní nahlédnout, jakým způsobem by produkce ROSHEN mohla být nabídnuta ruskému spotřebiteli. Hlavní výhoda strategie přímého distribučního kanálu spočívá v tom, že je zacílena na konečného zákazníka. Pro podporu při rozhodování pro maloobchod, velkoobchod slouží například cenová zvýhodnění nebo slevy při odběru většího počtu zboží – v schématu 25%. Následně prodejní kanály pro podporu při rozhodování zákazníka poskytují slevy v podobě snížení cen do 20%. 3.1.3 KONKURENČNÍ STRATEGIE Konkurenční strategii navrhuji v návaznosti na cílech, kterých chce firma ROSHEN dosáhnout. Firma ROSHEN chce do tří let získat poptávku cílové skupiny a zvýšit nabídku prostřednictvím produkce „premium class“ a „standart class“. V dnešní době vdaném segmentu není citelný konkurenční tlak, ale není možné se domnívat, že neexistují. Firma s konkurencí vstoupí do konfrontace v okamžiku oslovení vybrané cílové skupiny. Podaří-li se jí o těchto konkurentech získat informace, zejména informace o tom, jaké potřeby u cílové skupiny uspokojují a jaký produkt jim nabízí, dokáže tak snadno sestavit mapu tržního bojiště, která bude vypadat následujícím způsobem:

94

Obrázek 9 Mapa tržního bojiště ROSHEN skupina 46-65

Mars

Ferrero

Nestlé

Spojené cukráři

skupina 36-45

skupina 25-35

Kraft Foods Jiné Premium class

Standart class

Z obrázku vyplývá, že firma ROSHEN má přímého konkurenta v podobě firem Nestlé a Mars u produkce „premium class“ pro skupinu „46 – 65“. Přímého konkurenta má také v podobě firmy Ferrero u „standart clas” pro skupinu „46 – 65”. Pokud si v cílové skupině „36 – 45” vybere produkci „premium class“, měla by zaujmout strategii tržního vyzyvatele a ucházet se o tržní podíl firem Nestlé a Mars. Využít k tomu může zdokonalený produkt a inovace. Další možností je primárně se zaměřit s hlavním produktem „standart class” na cílovou skupinu „25 – 35“, jejichž potřeby nejsou podle teoretické mapy tržního bojiště uspokojovány konkurenci, a firma zaujme strategii tržního vůdce. Konkurenční výhodu může mír ROSHEN u obou produktů, když bude stavět na technologickém prvenství a na výhodě nízkých nákladů díky křivce dosažených znalostí.

Pro firmu ROSHEN je vhodné umístit se ve dvou volných pozicích, kde konkurence zatím není silná. Ohledně jiných segmentů, existují 3 možnosti, jak se může firma chránit před konkurenci: 1. Nabízet víc za vyšší cenu. Zvolením této pozice, firma říká: „Ano, naše nabídka je dražší, ale nabízíme to, co konkurence nabídnout nedokáže. V kontextu slova „více“ může zahrnovat například kvalitní služby, úspěšná reklama, výhodné lokální umístění. Také to mohou být emocionální okamžiky, bez jakýchkoliv vazeb s kvalitou služby.

95

2. Nabízet víc za nižší cenu. Umístění prostřednictvím tohoto způsobu, firma spotřebitelům říká: „Výběr naší značky Vám nabízí stejnou kvalitu jako u drahých brandů, ale za mnohem nižší cenu“. Tento typ umístění je efektivní pro zákazníky, kteří nechtějí přeplácet za brand, ale vyhledávají optimální poměr ceny a kvality. 3. Nabízet méně za nižší cenu. Hlavní cílem tohoto typu umístění je snaha si udržet nízkou cenu svých výrobků. Je zřejmé, že od firem tohoto typu spotřebitel neočekává vysokou kvalitu, hlavním argumentem zde je cena. Kvalita a rozsah služeb jsou až na posledním místě. Je třeba poznamenat, že kvalita, image a vlastnosti výrobků hraji významnou roli při výběru produkce. 3.1.4 KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE Postup při sestavování komunikační strategie: 1. Definovat cíl komunikace 2. Vymezit cílovou skupinu 3. Najít sdělení 4. Najít nejvhodnější sdělovací prostředky 5. Měření efektivnosti komunikační strategie 6. Ekonomické zhodnocení reklamních kampaní. Cílem komunikační strategie firmy ROSHEN při vstupu na nový trh by mělo být především seznamování s positioningem značky. Protože značku udržuje naživu image, je třeba, aby potenciální zákazníci a odborná veřejnost měli možnost seznamovat se se značkou různými způsoby. Komunikační a stimulační strategii firmy ROSHEN lze odvodit od typu trhu – B2C trh, to znamená výrobky firmy pro spotřebitele. Firmy ROSHEN ve východoevropských zemích používá globální komunikační strategii, což je naprosto pochopitelné v situaci, kdy firma expanduje na nový trh. Značně tak šetří své náklady spojené s marketingovými aktivitami. Přesto může efektivně využít specifik dané země a vlastní kreativity při zavádění nových komunikačních postupů.

96

Firmě ROSHEN doporučuji držet se strategie „pull“ a cílit na konečné zákazníky pomocí nástrojů internetové reklamy, podpory prodeje, public relations a osobního prodeje (schéma viz. níže). Schéma 5 „Pull“ strategie pro firmu ROSHEN

Marketingové aktivity

Továrna LINKOF

velkoobchod

maloobchod

zákazník

poptávka

1. Definovat cíl komunikace Při vytváření komunikační strategie si firma musí vytyčit jasné cíle komunikace. Cíle by měly být SMART – Stimulující, Měřitelné, Akceptovatelné, Realistické a Timed (časově definované). Hlavním cílem komunikace – oslovení co největšího spektra potenciálních zakazníků.

2. Vymezit cílovou skupinu Ve druhé fázi plánování komunikační strategie si firma musí položit otázku: Kdo bude jejich zákazníkem? V rámci provedené segmentace v předchozí kapitole hlavní cílovou skupinu, pro firmu ROSHEN jsou zákazníci 25-35 let s průměrný příjmem, požadující produkci „premium class“. Tuto skupinu by mělo do budoucna tvořit 60% zákazníků firmy. Co se tyká ostatních skupin, skupina „36 – 45“ vyžaduje produkci „standart class“ a měla by tvořit zbylých 40% nabídky firmy. 3. Najít sdělení Firma ROSHEN si musí přesně promyslet, co chce svému zákazníkovi sdělit. Musí navrhnout takovou strategii sdělení pomocí slov, obrázků, emoci, pocitů, aby to bylo cílovými příjemci vnímáno a přesně dekódováno. S ohledem na odvětví, ve kterém funguje firma, sdělení by mělo být směrováno na emoce zákazníků. 97

4. Najít nejvhodnější sdělovací prostředky Velký počet zákazníků se řídí vlastními zkušenostmi o výběru čokolády nebo na základě referencí a doporučení od známých. Pokud zákazníci budou spokojeni s výrobky, není pochyb, že v budoucnu doporučí brand nebo značku i svým známým. Takže řešením je pro firmy vytvořit kvalitní image značky a tak si zajistit bezplatnou reklamu na základě referencí a doporučení. V odvětví, ve kterém se angažuje ROSHEN je tento faktor dost podstatný na to, aby ovlivnil poptávku po výrobcích firmy.

a) Internet Dalším silným zdrojem jsou internetové vyhledávače. Jedná se o vzhled, přehlednost a informovanost stránek, což jsou velmi podstatná kritéria webových stránek, aby se mezi návštěvníky prosadily. Základem internetové (on-line) reklamy je vlastní doména zaregistrovaná v daném státě, v tomto případě s koncovkou „ru“, a neodkazovat zákazníky na web ukrajinské pobočky. Jazyková podobnost ruštiny a ukrajinštiny nemůže být důvodem, proč by si firma měla šetřit čas při vytváření cílené komunikace se zákazníkem. Ruská Federace je samostatný stát, a pokud ho chce ROSHEN důvěryhodně oslovit, musí komunikovat v jazyce dané země. Webová prezentace by měla zahrnovat informace o charakteristice firmy, tzn. její historie i současné aktivity, poslání a cíle, odkazy na ostatní pobočky, o charakteristice produktů, tzn. jejich výhody, získaná ocenění atp., profil zaměstnanců a kontakty na ně, tiskové zprávy, výroční zprávy z výstav a veletrhů. Firrma by si mohla zpracovat stránky, např. na adrese: http://roshen.ru. Stránky by měly být silným článkem reklamní činnosti na novém trhu. Měly by být poutavé, laděny do barev společnosti, přizpůsobovat se různému rozlišení monitoru. Velmi důležitou roli na internetových stránkách hraje grafika, přehlednost a informovanost stránek. Jak by bylo možné zpracovat stránky: 

Struktura webu – co nejjednodušeji, struktura by měla být jako strom, aby na sebe jednotlivé odkazy logicky navazovaly a sjednocovaly se.



Online objednávky – umístit na viditelném místě jelikož dlouhé pátrání může odradit.



Grafické úprava – stránky by měli být v barvách firmy (tmavě červená a zlatá) důraz na nové technologie (FLASH animace), obrázky.

98



Reklama



Textový obsah – zvýraznit klíčové produkty



Jazyk stránek- nabízet vícejazyčnou mutaci stránek.

Předpokládané náklady na realizaci tohoto návrhu 3 – 4 000 USD. Ostatní formy reklamy bych omezila na umísťování bannerů na odborné portály. Účinnost bannerů je snadno měřitelná a může sloužit jako základní orientace pro firmu ROSHEN, do jaké míry je pro ruský trh zajímavá. Náklady na umisťování bannerů stojí na internetových portálech přibližně 1 000 USD.

b) Public relations V oblasti podpory prodeje bych zvolila aktivní účast na tuzemských výstavách a veletrzích – na těch, kde se vyskytují jak firemní konkurenti, tak potenciální zákazníci. V Rusku se jedná zejména o tento: «Шоколад&Cacao», (Čokoláda&Kakao) v Moskvě. Zde se firma může prezentovat před ruskými spotřebiteli, porovnat se s konkurencí a výrazně posílit svou image. Nezastupitelnou úlohu hraje ve výstavním stánku přítomnost jak představitele firmy, tak dalšího způsobilého zaměstnance, který ovládá ruský jazyk, a samozřejmě náležité propagační materiály v daném jazyce. Před samotnou účastí je také nutné informovat potenciální a stávající zákazníky o tom, kde se mohou s výrobky seznámit, tzn. upozornit na účast na veletrzích, webových stránkách, prostřednictvím inzerce či PR článků v odborném tisku, nebo například cílenou poštovní zásilkou/e-mailem. Dalším vhodným prostředkem přímé komunikace jsou pravidelné prezentace firmy a předvádění produktu v podobě seminářů a workshopů. Firma by měla na ruském trhu cíleně, pravidelně a dlouhodobě komunikovat prostřednictvím jednotlivých prvků PENCILS v oblasti public relations. Vhodným by bylo se zaměřit zejména na tyto prvky: 

Publikace (publications) – firma by mohla realizovat podnikový časopis na Ukrajině a pro ruský trh by již při vstupu měla mít připravenu ruskou mutaci, taktéž výroční zprávu mateřské firmy a brožuru s informacemi o firmě a jejich produktech pro potřebu potenciálních zákazníků.



Akce (events) – firma by se měla zejména ve své „push“ fázi věnovat pořádání akcí pro potenciální zákazníky a odbornou veřejnost a to například v podobě seminářů, dnů otevřených dveří, či pozvánek na obchodní obědy/večeře spojené s prezentací

99

produktů. Vhodným nástrojem na zvýšení povědomí o firmě na zahraničním trhu by byl sponzoring významných hudebních festivalů a koncertů. Dalším řešením by byla propagace prostřednictvím eventů při speciálních událostech, kterými lze zaujmout zákazníky, média i veřejnost. Jako příklad lze uvést otevření nové značkové prodejny v jednom z nákupních center Moskvy. V průběhu několika dnů by v prostorách nákupního centra probíhal moderovaný program, jehož cílem by bylo upoutat pozornost lidí a upozornit na to, že byla otevřena nová prodejna. Kromě příležitosti veletrhů firma jednou za čas může pořádat dny otevřených dveří, kdy se zájemci budou moci zúčastnit procesu výroby čokolády. Mohlo by se jednat také o exkurzi pro školy nebo také pro gymnázia technického zaměření. Je to způsob jak oslovit mladé lidi, vše jim ukázat a objasnit, navíc je to jeden z nejlevnějších nástrojů prezentace nové produkce, kterou lidé zatím ještě neznají. Výhoda tohoto způsobu oslovování zákazníků spočívá v tom, že náklady (kromě platu zaměstnance) jsou nulové. 

Novinky (news) – při expanzi na nový trh firma by měla pravidelně a velice intenzivně pořádat tiskové konference a prezentovat zprávy o vývoji podniku v dané zení a jeho produktech.

 Nosiče vlastní identity (identity media) – firma musí mít při prvním kontaktu s novým trhem připraven vlastní hlavičkový papír a vizitky, upomínkové předměty, popř. také firemní automobil, protože firma ROSHEN má vlastní pobočku v Rusku – pro potenciální zákazníky může uspořádat přímo v prostorách výše zmíněné továrny. c) Přimá reklama 

Reklama v MHD – rozmištění reklamy v ruských dopravních prostředcích. Jedná se o zcela nový komunikační prostředek, jehož účinnost není zatím změřena. Vyčíslení nákladů reklamy v dopravních prostředcích Moskvy stojí kolem 5 000 USD.



Reklama na vozidlech. Využívání propagace na vozidlech a na sídle firmy je účinným způsobem zviditelnění firmy. Náklady na polep celého auta digitálním tiskem – 1 000 USD/1 auto.



Reklama v médiích. Nejúčinnějším nástrojem podpory prodeje je samozřejmě reklama. Právě reklama, nese základní informace o produktu. Nicméně reklama je účinná pouze v první fázi propagace - v prvních 3, 4 měsících, kdy tlačí spotřebitele k prvnímu

100

nákupu. Reklama na exportní výrobky je ovlivněna určitými požadavky. Měla by zohledňovat ekonomické, kulturní nebo sociální aspekty v zemích, na které je směrovaná. Při tvorbě reklamy, v našem případě existuje jedna pozitivní skutečnost – Rusko je na základě určitých charakteristik velice podobnou zemí jako Ukrajina. Žádné specifické rozdíly ve víře nebo v kulturních rozdílech. Nicméně, specifika ve tvorbě kampaně existují. Reklama na Ukrajině má národní charakter. Takže, bohužel, tato reklamní strategie není přijatelná pro ruský trh. Nový trh vyžaduje unikátní přístup k reklamě, který je zakotven ve přizpůsobení k místním specifickým hodnotám. Proto bude reklama v Rusku vyžadovat značné dodatečné náklady. Za zmínku stoji také to, že vzhledem k tomu, že výrobky pro Ruský trh jsou „premium class“ je nutné zajistit odpovídající úroveň reklamy. Musí motivovat potenciálního spotřebitele ke koupí právě segmentu z dárkové sady. Celkově u spotřebitele, korporace ROSHEN by měla být spojována s momenty příjemného posezení s blízkými, příbuznými nebo oslavou. Reklamní kampaň tohoto druhu umožní vstup produkce na trh. Jednou z hlavních složek nákladů na televizní reklamu je její časové umístění. Nejdražší a zároveň maximálně účinná: 8.30 hod. - čas, kdy se chystáme do práce, a večer od 18:00. Jedná se o tzv. „prime time“ s maximálním počtem diváků. Celkové výdaje na reklamu v mediích

na rok činí 35 915 USD.

d) Nepřímá reklama 

Ekonomický a všeobecně informativní tisk pro prezentaci firmy – např. „Независимая газета“

(Nazávislé

noviny),

denník

„Русская

Правда“

(Ruská

pravda),

„Экономическая газета“ (Ekonomické noviny), deník Комсомольская правда Москва (Komsomolskaja pravda - Moskva). 

Specializovaný tisk podle specializace profesního odvětví pro prezentaci konkrétních produktů – např. noviny "Районные будни" (Regionální realita), týdenik „Труд“ (Práce), „Республика“ (Republika).

Částka za výtisk reklamy v časopisech a novinách je ovlivněna velikostí a rozsahem reklamy. Výtisk půl strany A4 v denníku Комсомольская правда - Москва (Komsomolskaja pravda - Moskva) stojí přibližně 3 000 USD, cena za výtisk téhož rozsahu v týdeniku „Труд“ (Práce), výjde firmu na 1,800 USD. 101

5. Měření efektivnosti komunikační strategie V první řadě je velice podstatné jaký druh nebo formu reklamy firma využije při oslovování zákazníků. Firma musí řídit efektivitu realizovaných marketingových aktivit, jinými slovy zjistit od zákazníka, jak kontakt na firmu získal nebo jakou reklamu preferuje. Na základě této zpětné vazby si bude firma plánovat své jednotlivé způsoby reklamy a prezentací. Řešením v této situace je marketingový průzkum. Doporučují zopakovat výzkum po půl roce. Na základě získaných informaci firma zjistí ve kterých místech byla komunikační strategie účinná, které aktivity má i nadále podporovat a které omezit. Posledním způsobem a tedy i nejpřesnějším, je analýza návštěvnosti stránek firmy. Díky této statistice firma zjistí přesné počty svých návštěvníků, dozví se, co u firmy hledají a jestli to nachází.

6. Ekonomické zhodnocení návrhu Každý návrh strategie byl mnou doplněn o ekonomické zhodnocení. Ekonomické zhodnocení komunikační strategie by mělo vytvořit vedení firmy ROSHEN představu o nákladech, které by popřípadě vynaložily na jednotlivé kampaně, které by podpořily komunikační strategie firmy ROSHEN. V tabulce uvádím rozpočet a časový průběh jednotlivých komunikačních kampaní. Tabulka 33 Náklady na komunikační strategii Komunikační prostředek Internet

Komunikace

Časový průběh

Tvorba internetových stránek Jednorázově Tvorba a umístění bannerů

Měsíčně

Náklady na Internet v USD: 5 000 USD Reklama v MHD

1 rok

Reklama v médiích

1 rok

Reklama na vozidlech

10 aut

Přímá reklama

Náklady na přímou reklamu: 60 615 USD Public relations

Exkurze a dny otev. dveři

dle dohody

Náklady na public relations: 0 102

Nepřímá reklama

Reklama v novinách

1 rok

Náklady na reklamu v novinách: 4 800 USD Celkem: 70 415 USD Z tabulky 33 vyplývá, že kdyby firma ROSHEN zavedla veškeré kroky včetně časového průběhu tak, jak je uvedeno v tabulce, investice do komunikační strategie by činily 70 415 USD. Pro začátek by firma uvolnila 70 415 USD do komunikační strategie a s nárůstem obratu by tuto částku navýšila. Výše finančních prostředků bude záležet na účinnosti komunikačních skupin a jejich zvolených jednotlivých médií a forem.

103

ZÁVĚR Tato diplomová práce se zabývá expanzí společnosti ROSHEN na trh Ruské Federace. Cílem této diplomové práce bylo navrhnout strategii pro korporaci ROSHEN pří vstupu na trh Ruska. Z teoretické části vyvstaly dvě hypotézy, které v rámci vypracocvání diplomové práce byly potvrzeny. V praktické části diplomové práce v návaznosti na odhalení současné situace firmy byly provedeny analýzy, a to jak externí analýzy sestávající z vyhodnocení makroprostředí a mikroprostředí, tak i interní hodnocení pomocí marketingového mixu. Bylo také provedeno hodnocení vybraných finančních ukazatelů podniku a finančního zdraví podniku. Závěrečnou sumarizací byla SWOT analýza, která rekapituluje silné a slabé stránky společnosti, hrozby, kterým musí nebo bude muset čelit, a příležitosti, na které by bylo vhodné se zaměřit a využít je. Součástí této práce je také segmentace východoevropských trhu, kde jsou analyzovány informace o jednotlivých státech, které by se mohly stát potencionálním odbytištěm výrobků společnosti ROSHEN. Informace o zemích byly zakončeny souhrnným hodnocením celého teritoria, byly zmíněny současné trendy a prognózy dalšího rozvoje. Důležitá data byla ucelena v přehledných tabulkách. Výsledkem segmentace byl výběr nejvhodnějšího segmentu a jeho následná analýza. Firma vstupující na nový trh se musí vypořádat s řadou specifik. Jde zejména o schopnost vypořádat se s větší konkurencí nebo s bariérámi při vstupu na daný trh. V závěru praktické části jsou hodnoceny bariéry vstpu do odvětví a hrozby konkurence pro podnik. Hlavní překážkou vstupu je rozdělení ruského cukrářského trhu mezi několika výrobci, kteří obsadily část trhu již v 90. letech. Uplatnění na trhu Ruské Federace má svá specifika. Konkurenční prostředí je zatím silné, avšak existuje šance na bezbariérový vstup do odvětví. Jsou to například dva spotřebitelské segmenty „25 – 35“, které budou vyžadovat produkci „standart class“ a „36 – 45“, které upřednostní produkci „premium class“. Firma ROSHEN by mohla zahájit vstup do odvětví s komplexem vysoce kvalitní produkce určené pro tyto dva segmenty a teprve s aktivním oslovováním zákazníků bude možné identifikovat konkurenty či substituty. Přímé konkurenty by mohla firma ROSHEN hledat u své cílové skupiny a u produktů, které uspokojují její potřeby. Aby byla konkurenční strategie firmy ROSHEN na trhu Ruska byla účinná, měla by být založena na firemních schopnostech a vlastnostech produktů, což 104

je nejlepší obrana proti potenciálním konkurentům. Firma by měla nalézt takové místo na trhu, kde jsou konkurenční síly nejslabší. Jak uvádím v návrhové části v kapitole o konkurenční strategii, mělo by se jednat o volné pozice v kvadrantech, které, jíž nebyly obsazené konkurencí – v segmentu “36 – 45” je nedostatečně naplněn kvadrant s výrobky “ premium class” a v segmentu “25 – 35” by firma mohla nabízet produkci “standart class”. Cílem mezinárodní marketingové komunikace je informovat, stimulovat poptávku, odlišit daný výrobek od výrobků konkurence, zvýraznit jeho hodnotu, ovlivnit současné potenciální zákazníky a přesvědčit je o vhodnosti nákupu. Proto, by dle mého názoru aktivity komunikačního mixu firmy ROSHEN měly vycházet z jasně definovaného cílového segmentu. V kapitole 3.1.4 definuji možnosti komunikace s vybranými segmenty včetně harmonogramu komunikačních aktivit a ekonomické náročnosti jednotlivých projektů. Co se tyká distribučních strategií, tak by firma měla zvolit přímý distribuční kanál bez jakýchkoliv mezičlánků a produkty distribuovat přímo prostřednictvím své pobočky v Rusku. Tato strategie byla zvolena proto, že není náročná na výrobní náklady, a navíc předpokládá komunikaci „one-to-one“, předpokladem, které je tvorba dlouhodobých vztahů se zákazníky. Produktová strategie firmy ROSHEN by se měla stavět na dominantní identitě, a následovat tak strategii korporativní značky. Když zvolí tento přístup výrazně tak uspoří své marketingové investice, snadněji zavede nový produkt na trh a usnadní mu tak rozpoznávací a rozhodovací proces. Ve své cenové strategii by firma ROSHEN měla sledovat cíl, který podpoří positioning větší užitek za vyšší cenu. Cílem této práce bylo shromáždit poznatky z odborné literatury podstatné pro firmu, která chce expandovat na nový trh, zmapovat současnou situaci firmy ROSHEN a navrhnout konkrétní marketingové nástroje, distribuční, produktovou, cenovou a konkurenční strategii, které by firma mohla použit při vstupu na trh Ruské Federace. Při zpracování této diplomové práce jsem čerpal informace z řady odborných knih, pracoval jsem s aktuálními informacemi na odpovídajících webových stránkách a problematiku expanzivní politiky firmy ROSHEN jsem konzultoval s pracovníky samotné firmy, proto si myslím, že teoretická část práce tvoří přehlednou orientaci pro firmy, které hodlají podnikat na mezinárodních B2C trzích a, že projektová část práce by měla mít dostatečnou vypovídající hodnotu pro firmu ROSHEN v oblasti základní orientace na ruském trhu.

105

LITERATURA [1] BARTES, František. Konkurenční strategie firmy: kombinované studium. 1.vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. 124 s. ISBN 978-80-214-3758-6. [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. [3] DEDOUCHOVÁ, M., SEDLÁČKOVÁ, H. a KRAUSE, J. Strategie podniku. Praha: Oeconomica, 2006. 48 s. ISBN 80-245-1155-X. [4] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1. [5] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [6] JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 183 s. ISBN 80-86419-46. [7] KALKA, R., MÄßEN, A., Marketing: klíč k rozhodování, co prodávat, komu a jak. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2003. 110 s. ISBN 80-247-0413-7. [8] KAŇOVSKÁ, Lucie. Základy marketingu. 1.vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2009. 123 s. ISBN 978-80-214-3838-5. [9] KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. [10] KUNEŠOVÁ, Hana a kol. Světová ekonomika: nové jevy a perspektivy. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 319 s. ISBN 80-7179-455-4. [11] LOŠŤÁKOVÁ, Hana. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-86419-94-0. [12] MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 266 s. ISBN 80-247-0364-5. [13] PILÍK, M., Průmyslový marketing, 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. 108 s. ISBN 978-80-7318-656-2. [14] SAMUELSON, Paul Anthony a NORDHAUS, William D. Ekonomie. 2. vyd. Praha: Svoboda, 1995. 1011 s. ISBN 80-205-0494-X. [15] SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. 471 s. Expert. ISBN 978-80-247-3494-1.

106

[16] SVĚTLÍK, J., Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 272 s. ISBN 80-247-0422-6. [17] TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vyd. Praha: Aleko 1991, 135 s. ISBN 80-85341-02-6. [18] VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 704 s. ISBN 80-7261-029-5. [19] ZAHNÁŠOVÁ, Martina. Marketing. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 117 s. ISBN 80-244-1500-3. [20] ZAMAZALOVÁ, Marcela a kol. Marketing. 2.vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 528 s. ISBN 978-80-7400-115-4. [21] ŽÁK, Milan, ed. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. 2. vyd. Praha: Linde, 2002. 478 s. ISBN 80-7201-381-5. [22] ŽIŽKA, Miroslav a MARŠÍKOVÁ, Kateřina. Ekonomika a management podniku. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2008. 176 s. ISBN 978-80-7372-385-9. [23] www.roshen.ua [24] www.ukrstat.gov.ua [25] www.gks.ru [26] www.businessinfo.cz [27] www.export.cz [28] Marketingový mix: jeho rozbor, možnosti využití a problémy. In: Robertnemec.com [online]. 2013 [cit. 2013-09-19]. Dostupné z: http:// marketing.robertnemec.com/ marketingovy-mix-rozbor/. [29] Rusko: Ekonomická charakteristika země. In: www.bessinessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/rusko-ekonomic ka-charakteristika-zeme-19086.html. [30] Logistics Center Roshen. In: Roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-07-02]. Dostupné z: http://roshen.com/en/ about/logistics/. [31] Kazachstán: Zahraničně-politická orientace: Celní unie Rusko - Kazachstán Bělorusko. In: Businessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2013-08-07]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/kazachstan-zahranicne-politicka-orientace 19303.html. [32] Ukrajina: Ekonomická charakteristika země. In: www.businessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/ukrajina -ekonomicka-charakteristika-zeme-19036.html. 107

[33] Bělorusko: Ekonomická charakteristika země. In: www.businessinfo.cz [online]. 2013 [cit.

2013-09-25].

Dostupné

z:http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/bělorusko

ekonomicka-charakteristika-zeme-19036.html. [34] Основні виробники шоколаду в Україні [online]. Ukrajina, 2012 [cit. 2013-07-17]. Dostupne

z:

http://turbonet.ru/marketing/principy-marketinga-otnoshenij/193912-

971271page6.html. Диссертация.Днепропетровская университета экономики и права. Руководитель С. Яременко. [35] Россия вышла на первое место в Европе по уровню налоговой нагрузки. In: www.nakanune.ru

[online].

2013

[cit.

2013-09-18].

Dostupné

z:

http://www.nakanune.ru/articles/17206/. [36] Комплекс маркетингу на прикладі корпорації "ROSHEN". In: www.bibliofond.ru [online]. 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id =456372#_Toc248902763. [37] ОСАУЛЕНКО, Юлия. Кондитерский рынок Украины: Исследования Агентства промышленных новостей. In: www. food. prompages.ru [online]. 2013. vyd. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://food.prompages.ru/marketing.php?id_ar=27& param=show. [38] ЕРМОШКИНА, П. Шоколадные изделия в России. In: www. food. prmpages.ru [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://food.prompages.ru/marketing.Ph p?id_ar=43¶m=show. [39] ROSHEN у світі. ROSHEN. www.roshen.com [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://roshen.com/ua/in-the-world/. [40] ДЕРЖСТАТ УКРАЇНИ. Основні соціально-економічні показники країн СНД у січні-липні 2013 року [online]. 2013. Українa: Держстат України, 2013 [cit. 201309-25]. Dostupné z: http://www.ukrstat.gov.ua/. [41] ПУГАЧЕВА, О., Г. ВИННИК a C. РЕКРУТ. Aналитический обзор Украини 2013. www.credit-rating.ua [online]. 2013, č. 64, s. 6 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.credit-rating.ua/img/st_img/AS/2013/15.05.2013/Ukrainian_economy_ April_2013.pdf. [42] ТОВАРИЩЕСТВО А.И. АБРИКОСОВА СЫНОВЕЙ. ОБЗОР РОССИЙСКОГО РЫНКА ШОКОЛАДА 2010-13 гг. [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://abrikosov-sons.ru/obzor_rossiyskogo_rynka_.

108

[43] ЯШИН, Юрий. Pоссийский рынок кондитерских изделий итоги и прогнозы. www.panor.ru [online]. 2013, č. 287, s. 19 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.panor.ru/upload/iblock/fd2/jwgnwrhxmx%20gstqz.pdf. [44] Российский рынок шоколада, маркетинговое исследование и анализ рынка. МАРКЕТ АНАЛИТИКА. Www.marketing.rbc.ru [online]. Москва, 2011 [cit. 201309-25]. Dostupné z: http://marketing.rbc.ru/research/562949981335605.shtml. [45] Aнализ рынка шоколада. In: www.slideshare.net [online]. 2013 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/PavelStr/ss-21659715. [46] Разработка маркетинговой стратегии продвижения шоколадной продукции на рынок. In: www.works.doklad.ru [online]. 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://works.doklad.ru/view/dzzAR2C-8jw.html. [47] БАКАЛIНСЬКА, Марина. Pозробка стратегии для кондитерской фабрики Roshen [online]. Киiв, 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.slideshare.net /Spring91/ss-10909561. Курсова робота. Киевский институт международных отношений. [48] Уровень потребления шоколада в Европе в 2013г., кг/чел. In: Finam.ru [online]. 2012 [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.finam.ru/investments/research00001 006E3/default.asp. [49] ХОЛОДОВА, О. a А. РЕМІГА. СУЧАСНИЙ СТАН РИНКУ ШОКОЛАДУ В УКРАЇНІ. Товарознавство та інновації. 2011, č. 3. DOI: 6639185339133(477).

109

PŘÍLOHY Příloha 1 - Fontána ROSHEN na Vinnecku Příloha 2 - Prodeje největších cukrářských organizací v 2012, v mln. USD Příloha 3 - Velkoměsta Ukrajiny Příloha 4 - Dynamika exportu/importu čokoládové produkce v letech 2008 – 2012 Příloha 5 - Organizační struktura ROSHEN

110

Příloha 1 Fontána ROSHEN na Vinnecku

Příloha 2 Prodeje největších cukrářských organizací v 2012, v mln. USD

Příloha 3 Velkoměsta Ukrajiny

Příloha 4 Dynamika exportu/importu čokoládové produkce v letech 2008 – 2012 Stát importér

Objem importu, tis. USD

Objem importu, v %

Rusko Německo Polsko Jiné celkem

9 808 3 472 664 1 426 1 5370

63,8 22,6 4,3 9,3 100

Rusko Německo Polsko Jiné Celkem

5008 1200 277 660 7145

70,1 16,8 3,9 9,2 100

Rusko Německo USA Jiné Celkem

13 412 2 112 1 862 2 639 20 023

66,9 10,6 9,3 13,2 100

Rusko Polsko Německo Jiné Celkem

17 803 1 508 1 255 2 840 23 406

76,1 6,4 5,4 12,1 100

Rusko

30 366

65,9

Stát exportér

2008 Rusko Moldavsko Izrael jiné celkem 2009 Rusko Moldavsko Izrael jiné celkem 2010 Rusko Kazachstán Azejbardžan jiné celkem 2011 Rusko Kazachstán Azejbardžan jiné celkem 2012 Rusko

Objem importu, tis. USD

Objem importu, v%

56 203 2 024 937 2 782 61 946

90,7 3,3 1,5 4,5 100

40 967 1 031 303 1 582 43 883

93,4 2,4 0,6 3,6 100

89 471 14 738 4 642 11 182 120 033

74,5 12,3 3,9 9,3 100

89 471 14 738 4 642 11 182 120 033

74,5 12,3 3,9 9,3 100

117 893

60?6

Litva Velká Británie Jiné Celkem

3 435 3 233 9 051 46 085

7,5 7,0 19,6 100

Kazachstán Azerbajdžan Jiné Celkem

27 871 12 701 36 118 194 583

14,3 6,5 18,6 100

Příloha 5 Organizační struktura ROSHEN Lipecká cukrářská továrna LYNKOF

Kyjevská cukrářská továrna „Karla Marksa“

Vinnecka cukrářská továrna

Mariupolska cukrářská továrna

Kremenchutska cukrářská továrna

GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ ROSHEN

Analytické oddělení

Exportní oddělení

Oddělení dodávek a odběru

Ekonomické oddělení

Dopravní odděleni

Ředitel prodeje

Technický ředitel

Ředitel zodpovědný za rozvoj o-ce

Hlavní účetní

Personalista

Oddělení prodeje

Technologické oddělení

Technické Oddělení

Oddělení marketingu

Designové oddělení

Finanční oddělení