VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

Bc. Denisa Přibylová

Analýza podmínek pro založení nové restaurace

Diplomová práce

Analýza podmínek pro založení nové restaurace Diplomová práce Denisa Přibylová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Katedra hotelnictví a lázeňství

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Jméno vedoucího práce: Ing.Bc.Jan Chromý, Ph.D. Datum odevzdání: 2013-05-09 Datum obhajoby: E-mail: [email protected] V Praze dne 09.05.2013

Analysis of conditions for establishing new restaurant Diploma Thesis Denisa Přibylová The Institute of Hospitality Management in Prague 8,Ltd. Department of Hospitality management

Major: Hospitality management Thesis advisor: Ing.Bc.Jan Chromý, Ph.D. Date of submission: 2013-05-09 Date of Thesis defence: E-mail: 9denisapribylova@seznam Prague 09.05.2013

Jméno a příjmení autora: Denisa Přibylová Název diplomové práce: Analýza podmínek pro založení nové restaurace Název práce v angličtině: Analysis of conditions for establishing new restaurant Katedra: Hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Bc. Jan Chromý, Ph.D. Rok obhajoby: 2013

Bibliografický záznam Denisa Přibylová. Analýza podmínek pro založení nové restaurace. Vysoká škola hotelová v Praze 8, obor management hotelnictví a lázeňství, 2013. Vedoucí diplomové práce Ing. Bc. Jan Chromý, PhD.

Anotace Předmětem diplomové práce je vypracovat jednotlivé kroky, které by vedly při aplikaci ke vzniku restaurace. Práce je pojatá jako analýza obecných postupů při založení nové restaurace. V první části práce je blíže dané téma popsáno na základě literárně dostupných pramenů a jsou stanoveny hypotézy. V druhé části jsou uvedeny dvě koncepce, které jsou detailně popsané, a je proveden marketingový výzkum. V poslední části práce je vyhodnocen marketingový výzkum a jsou navržena jistá doporučení.

Annotation The subject of this master thesis is to develope individual steps that would lead to the application of restaurants. The work is conceived as an analysis of the general procedures for the establishment of a new restaurant. In the first part are setted up hypothesis and focused in a form of literature research, on the theme. In the second part of this thesis are two concepts that are described in detail and executed marketing research. The last part is evaluated marketing research and some recommendations are proposed.

Klíčová slova Marketing restaurace, restaurace, situační analýza, zákazníci, marketingový výzkum

Keywords Restaurant marketing, restaurant, situational analysis, customers, marketing research

Prohlášení 1. Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma analýza podmínek pro založení nové restaurace zpracovala samostatně pod vedením Ing.Bc. Jana Chromého, Ph.D. a použitou literaturu a veškeré podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. 2. Souhlasím s tím, aby práce byla zpřístupněna veřejnosti i pro účely výzkumu studia.

V Praze dne 09.05.2013

Bc. Denisa Přibylová

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu své práce Ing. Bc. Janu Chromému, Ph.D. za jeho metodické vedení, cenné rady a připomínky, které mi velmi pomohly k napsání této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat autorům obou koncepcí, kteří mě inspirovali pro své vlastní podnikání.

OBSAH

Úvod

10

1.

Podnikání

13

1.1

Vývoj podnikatelských koncepcí

15

1.1.2

Marketingový plán

17

1.1.3

Vize a mise

18

1.1.4

Firemní cíle

21

1.2

Analýza prostředí

22

1.2.1

Situační analýza

25

1.2.2

Vnější prostředí firmy

31

1.2.3

Makroprostředí

32

1.2.4

Mikroprostředí

33

1.2.5

Vnitřní prostředí

39

1.2.6

SWOT analýza

40

1.2.7

Marketingový audit

41

1.2.8

Marketingový mix

42

2.

Restaurace

45

2.1

Koncepce restaurace The Gallery

46

2.2

Koncepce Vodka Revolution baru

50

2.3

Situační analýza

53

2.3.1

Analýza prostředí

53

2.3.2

Analýza umístění první a druhé koncepce

57

2.3.3

Analýza konkurence

59

2.3.4

Konkurence první i druhé koncepce ve dvou různých městech

59

2.3.5

Analýza zákazníků

63

2.4

Marketingový výzkum

65

2.4.1

Realizace výzkumu

66

2.4.2

Sběr dat

67

2.4.3

Zpracování údajů

67

2.3.4

Analýza údajů ve městě Písek

67

2.3.5

Analýza údajů ve městě Praha

70

3.

Interpretace výsledků

73

3.1

Návrhy a doporučení

73

3.1.1

Návrhy a doporučení ve městě Písek

74

3.1.2

Návrhy a doporučení ve městě Praha

75

Závěr

76

Zdroje

78

Grafy a přílohy

80

ÚVOD

Jelikož se budeme zabývat postupy při založení nové restaurace, nejprve je potřeba si říci něco málo z historie. „Ne vždy měli cestující ‚kapsy plné peněz‘. Kromě toho neměli jako cizinci žádná práva a neměli nárok ani na veřejnou ochranu, ani na veřejnou pomoc. Řekové, Římané, Germáni i Slované pokládali proto za morální povinnost nabídnout ochranu, přístřeší a jídlo, tzn. projevit pohostinnost. Situace se změnila ve 12. století, kdy se cestovní ruch a obchodní styky silně rozvíjely. Původní zařízení už nestačila rostoucím požadavkům a potřebám. Z tohoto důvodu se ‚poskytování přístřeší‘ a ‚pohoštění - častování hostů‘ měnilo stále víc v živnost. Vniklo to, co nazýváme pohostinstvím. Mezi hostincem v dobách jeho počátku, s jeho skromnou a omezenou nabídkou a moderním hotelem, který odpovídá nejvyšším nárokům, však leží dlouhý vývojový proces. Tento proces se stále vyznačoval úzkým vztahem mezi živností na jedné straně a potřebou lidí na straně druhé.“1 Co je vlastně úkolem restaurace? Hlavním cíle je spojovat lidi a především uspokojovat jejich základní fyziologické potřeby, které se řadí v Maslowově pyramidě potřeb mezi prvotní, základní potřeby, na něž navazují další potřeby.

Obrázek č. 1 (autorův vlastní) - Maslowova pyramida lidských potřeb

1

METZT, Reinhold, Hermann GRUNNER a Thomas KESSLER. Restaurace a host: Z německého originálu Restaurant und gast. 8. vydání. Praha: Europa-Sobotáles, 2008. ISBN 978-80-86706-18-4.

10

„Stravování patří k největším odvětvím podnikání po celém světě. Je to činnost spojená s výrobou, prodejem a spotřebou jídel a nápojů. V restauraci se často odehrávají důležité události: společenské akce, pracovní jednání, degustace vín atd. Na restauraci je mnohem lepší pohlížet z hlediska jejího celkového využití a rozmanitosti než jen jako na pouhý prvek každodenního stravování.“2 „V dnešní vyspělé době je nám nabízeno na výběr z mnoha druhů stravovacích zařízení jako například: různé typy restaurací, restaurace s rychlou obsluhou, bistro, motorest, nádražní restaurace, bufet, kavárna, cukrárna. Restaurací se rozumí pohostinská provozovna, která nabízí svým hostům větší výběr jídel a nápojů a je vybavena jistým komfortem. Ostatní pohostinské provozovny se odlišují v podstatě účelem, ke kterému jsou právě toho času určeny.“3 Téma diplomové práce bylo zvoleno z několika důvodů. Prvním důvodem je autorčin zájem o marketingový a celkový postup při založení nové restaurace, jelikož se domnívá, že stravovací business je velice rozmanitý a kreativní. Druhým a zásadním krokem, který autorku vedl k vybrání daného tématu, je fakt, že by jednou chtěl mít svou vlastní restauraci. Autorka byla sama jednou zaměstnána v restauraci, tudíž dokáže reálně posoudit chod restaurace z praxe a na základě interních informací a zkušeností dokáže mnohem lépe prakticky vytvořit plán postupů, než kdyby byl obyčejný laik, který se pouze o daný business zajímá. Cílem této diplomové práce bude vypracovat jednotlivé kroky, které by vedly při aplikaci ke vzniku restaurace. Budeme psát všeobecně o jednotlivých krocích, jež jsou podle autorčina názoru důležité. Autorka uvede dvě koncepce, které ji zaujaly a chtěla by je zrealizovat. Bude ale záležet na marketingovém výzkumu, kde dotazovaní sami rozhodnou, která ze dvou koncepcí se jim více zamlouvá. Jelikož si nejsme jisti, zda je lepší koncepce restaurace The Gallery či koncepce Vodka Revolution baru a také nabídkou řecké a různorodé kuchyně, zvolíme si hypotézy, které na konci diplomové práce buď vyvrátíme, anebo potvrdíme. Hypotéza č. 1: Koncepce restaurace The Gallery je lepší než koncepce Vodka Revolution baru a bude se líbit více potenciálním zákazníkům. Hypotéza č. 2: Nabídka typického anglického jídla a dalších různých kuchyní v koncepci Vodka Revolution baru je lepší než nabídka řecké kuchyně restaurace The gallery.

2

KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1.

3


11

Hypotézy vyvrátíme, či potvrdíme na základě marketingového výzkumu na konci praktické části. Marketingový výzkum proběhne ve dvou městech, ve kterých bychom chtěli koncepce zrealizovat. První kapitola je čistě teoretická. Zaměříme se především marketingové postupy, které jsou potřeba k založení nové restaurace. Prvky budou všeobecné, budeme uvádět veškeré analýzy, firemní cíle, vize a mise, jež by měl podnikatel zrealizovat na začátku svého podnikání. V praktické části popíšeme dva koncepty, které nás zaujaly a chtěli bychom je v tuzemsku zavést. Koncepce budeme analyzovat, hledat potencionální konkurenci, správnou lokalitu, potencionální zákazníky a v marketingovém výzkumu zjistíme, která ze dvou koncepcí a kuchyní se bude lidem více líbit. Je nutné dodat, že výzkum nám bude sloužit pouze jako orientační hledisko, nebudeme se jím řídit.

12

1. PODNIKÁNÍ Jelikož stravovací služby patří pod podnikání, které s sebou nese jak klady, tak zápory. Nejprve si ujasníme, co vlastně pojem podnikání znamená. „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a vlastní odpovědností za účelem dosažení zisku. Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele by tedy měl být zákazník se svými zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd. Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii a politiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň, a zhodnotit vložený kapitál. Výrazem zhodnocování kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst i jinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu. Podnikatelé jsou hnací silou tržní ekonomiky. Poskytují potřebné produkty zákazníkům, pracovní příležitosti, podílejí se na rozvoji obcí i regionů a jejich úspěchy přinášejí blahobyt společnosti.“4 Každá fyzická osoba, která chce začít podnikat, si musí založit živnostenský list, v němž je specifikován druh podnikání. Živnost si lze založit na každém živnostenském úřadě. Prvotní poplatek za založení živnosti činní 1000,- Kč. Poskytování stravování (hostinská činnost) spadá do řemeslné živnosti podle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon). Tudíž prvním krokem při myšlence podnikání ve stravovacím odvětví je založení živnosti. Mnohdy si podnikatelé zakládají spíše společnosti, kdy namísto fyzické osoby se stanou osobou právnickou. Existují dvě formy společností a to společnost s ručením omezeným neboli „s.r.o.“, v případě druhém akciová společnost se zkratkou „a.s.“. Abychom mohli jednu z daných společností založit, musíme vložit do firmy počáteční kapitál a ten činí u společnosti s ručením omezeným 200 000,- Kč a v případě akciové společnosti 2 000 000,- Kč. „Společnost s ručením omezeným je nejjednodušší typem kapitálových společností, přestože obsahuje mnoho prvků osobní společnosti. Společnost může mít od jednoho do padesáti 4

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.

13

společníků. Právní úprava společnosti s ručením omezeným vychází především z obchodního zákoníku.“5 Obchodní firma společnosti musí obsahovat označení „společnost s ručením omezeným“ (nebo jako zkratku s. r.o. či spol. s.r.o.). Jak jsme již zmínili, minimální zapisovaný základní kapitál je 200 000,- Kč, minimální výše vkladu společníka pak 20 000,- Kč. Pokud je vklad nepeněžitý (tj. nemovitosti, akcie, auta atd.), musí jej ocenit soudní znalec. Společnost je založena v okamžiku, kdy se všichni její společníci dohodnou na obsahu společenské smlouvy a podepíší ji u notáře. Společnost ale bez ohledu na den svého založení vznikne až zápisem do obchodního rejstříku. Mezi založením a vznikem ještě nemá právní subjektivitu. Návrh na zápis do obchodního rejstříku musí být nicméně podán nejpozději 3 měsíce od založení společnosti. Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem, společníci pak společně a nerozdílně ručí za závazky společnosti do výše souhrnu nesplacených částí vkladů všech společníků podle stavu zápisu v obchodním rejstříku. Zaplacením kterémukoliv z věřitelů ručení nezaniká ani se nesnižuje jeho rozsah. Zápisem splacení všech vkladů do obchodního rejstříku ručení společníků zaniká. „Akciová společnost je obchodní společnost, jejíž základní kapitál je rozvržen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě.“ 6 Ty se kupují a prodávají na kapitálových trzích. Nákupem akcie se každý může stát podílníkem akciové společnosti čili akcionářem, čímž získává část celkové hodnoty společnosti, právo na dividendy a hlas na valné hromadě společnosti.

Za ztráty společnosti ručí pouze svým podílem. Akciová společnost patří

k nejrozšířenějším formám podnikání. Akciová společnost je právnická osoba, jejímž statutárním zástupcem je volené představenstvo (správní rada). Majetek je rozdělen na určitý počet akcií, původně vydaných s určitou nominální či emisní hodnotou; jak se s akciemi obchoduje, vzniká a mění se i jejich tržní hodnota. Jak se podle poptávky a nabídky na burze mění cena těchto akcií, mění se i hodnota pro vlastníky celého podniku, a to často i rychle a značně. Společnost za svoje závazky odpovídá celým svým majetkem, musí pro případ ztráty vytvářet rezervní fond, akcionář za závazky společnosti neručí a ani není povinen uhradit ztrátu společnosti. Každá akciová 5

Bussines.center.cz. Bussien.center.cz [online]. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/formypodn/sro/shrnuti.aspx 6

Podnikatelskyweb.cz. Podnikatelskyweb.cz: Akciová společnost [online]. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: http://www.podnikatelskyweb.cz/akciova-spolecnost/

14

společnost musí mít uvedenou ve své firmě zkratku, obvykle a.s. (jak to mají dnes v České republice téměř všechny společnosti), případně akc. spol. Společnost může být založena jedním zakladatelem či více zakladateli. Po provedení první valné hromady s volbou orgánů společnosti, po splacení emisního ážia a vložení nepeněžitých vkladů všemi akcionáři může rejstříkový soud povolit zápis společnosti do obchodního rejstříku. Tím akciová společnost vznikne. Základní kapitál společnosti musí tvořit minimálně 2 000 000,- Kč, u společnosti s veřejnou nabídkou akcií pak 20 000 000,- Kč. Nominální (emisní) hodnota vydaných akcií není stanovena, většinou ale činí 1 000,- Kč. Ve svých stanovách firma uvede předmět podnikání, výši základního kapitálu, splácení akcií atd. Výhodou akciové společnosti je možná anonymita majitelů, protože vlastníci akcií se nezapisují do obchodního rejstříku. Další výhodou je velký počáteční kapitál, který lze získat prodejem akcií.

1.1 Vývoj podnikatelských koncepcí Vědomost marketingové podnikatelské koncepce je nezbytně důležitá pro nastávající podnikatele, proto se jí budeme zabývat od jejího prvotního koncepčního systému až do současné koncepce. “Cesta, která vedla až k dnešní podnikatelské filozofii a koncepci řízení, založená na systematickém přístupu k zákazníkovi, tj. k marketingové podnikatelské koncepci, nebyla zdaleka jednoduchá. Marketingové koncepci předcházely tři koncepce řízení, a to výrobní, výrobková a prodejní“7 “Výrobní koncepce je jednou z nejstarších podnikatelských koncepcí. Vychází z předpokladu, že spotřebitelé upřednostňují levné a široce dostupné výrobky. Hlavním cílem řízení musí být efektivní výroba a distribuce. Výrobní koncepce našla široké uplatnění u Henryho Forda a v Československu u Bati. Výrobková koncepce vychází z předpokladu, že zákazníci dávají přednost výrobkům, které mají vysokou kvalitu, provozní spolehlivost a jsou zajímavé a moderní. Firma by měla věnovat úsilí soustavné péči o inovaci výrobků, o zlepšování jejich parametrů a vlastností.

7

KOTLER, Philip a Gary AMSTRONG. Marketing. 6.vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 978-80-247-0513-2.

15

Výrobková koncepce vede podle Kotelra a Amstronga k určitému druhu zaslepenosti. Manažeři si neuvědomují, že existují substituty jejich produktů. Prodejní koncepce vychází z předpokladu, že zákazníci nebudou kupovat produkty dané firmy v dostatečném množství, pokud nebude prodej těchto produktů patřičně rozšířen a podporován různými nástroji. Jejich cílem je prodat to, co bylo vyrobeno, a nikoliv to, co zákazník požaduje. Prodejní koncepce je často považována za koncepci marketingovou. Marketingová koncepce je poměrně mladu podnikatelskou filozofií. Vychází z předpokladu, že firma může dosáhnout stanovených cílů, pokud správně odhadne přání a potřeby zákazníka na cílovém trhu a dokáže je uspokojit efektivněji než konkurence. Evans a Berman považují marketingovou koncepci za spotřebitelsky a cílově orientovanou, integrovanou filozofii firmy. Spotřebitelsky orientovaná marketingová koncepce vychází z prozkoumání potřeb trhu, a tedy ne z produkčních možností firmy, a směřuje k uspokojení těchto potřeb. Zboží a služby jsou chápány jako prostředky směřující k uspokojení potřeb, nikoliv jako konečné potřeby. Cílově orientovaná marketingová koncepce je zaměřena na splnění hlavních cílů firmy. Těmito cíli mohou být např. zisk, stanovené procento podílu firmy na trhu, obrat atd. Integrovaný marketingový přístup znamená, že dochází ke koordinaci všech činností spojených s produkcí zboží či služeb, které zahrnují vývoj produktu, výzkum a rozvoj, výrobu, finance, marketing, personalistiku, kontrolu. Některé firmy jdou dál než jen k odhalení potřeb a přání zákazníků a jejich následnému uspokojení. Například Akio Morita ve firmě Sony říká: Naším cílem je spíše nabízet zákazníkům nové výrobky než se jich dotazovat, po jakých touží. Veřejnost vlastně ani neví, co je možné, ale my to víme. V současné

době

nejnovější

marketingovou

koncepci

představuje

koncepce

společenského marketingu, v jejímž centru pozornosti stojí řešení aktuálních problémů naší společnosti, tj. sociálních, etických a environmentálních otázek. Cílem koncepce společenského marketingu je zlepšení kvality života a společenská odpovědnost.“8

8


16

1.1.2 Marketingový plán Před samotnou realizací veškerých aktivit je nutné, abychom prvotně vytvořili marketingový plán. V marketingovém plánu nabývají významu ty činnosti, které jsou časově situovány do období před realizací restaurace. Rozlišuje se podle potřeb trhu, reakce změny, segmentace trhu, průzkum trhu. „Jako první si zvolíme hlavní cíle a strategie pro určité období, pro které marketingový plán připravujeme. Následně na to navážeme se situační analýzou - analýza trhu, produktu, situace makroprostředí podle faktorů PEST, mikroprostředí (zákazníci, konkurence, dodavatelé, odběratelé, veřejnost), vnitřním prostředím firmy. Dále následuje Analýza SWOT a analýza souvislostí - identifikace hlavních příležitostí a hrozeb firmy, silných a slabých stránek. Marketingové cíle - stanovení cílů, kterých chce firma v určitém časovém období dosáhnout. Marketingové strategie - volba marketingového přístupu vedoucího k dosažení cílů, výběr z více strategií. Produkty a služby - výčet a popis produktů, které bude firma nabízet zákazníkům, včetně určení výhody, jejímž užíváním produktu či koupí služby získá zákazník. Distribuce - popis způsobu a distribučních cest, jakým bude produkt nabízen a dodáván zákazníkům. Cenová a kontraktační politika - stanovení cenové politiky, platebních podmínek, kontraktační politiky. Komunikační mix - volba struktury komunikačního mixu (reklamy, podpory prodeje, PR, publicity…). Akční programy - volba specifických marketingových taktik, projektovaných a implementovaných pro dosažení podnikatelských cílů. Rozpočet - je nutné sestavit finanční plán, který bude obsahovat příjmovou část (realizované tržby restaurace, plán tržeb bude hlavním zdrojem pro disponibilní prostředky) a nákladovou část (náklady se člení na přímé a nepřímé. Jde o správné přiřazení k produktům.)

17

Kontrola - popis způsobu realizace kontroly časového intervalu vyhodnocování výsledků, plnění jednotlivých cílů marketingového plánu.“9

1.1.3 Vize a mise „Vize a mise se v odborné literatuře nazývají premise, neboť stojí na samostatném počátku strategického řídícího procesu, což je zřejmé i z hierarchického tradičního pojetí strategie: vize-mise-strategie-taktiky. Představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy. Vyžaduje, aby každý pochopil a přijal roli při její realizaci a využívání hodnot, které obsahuje. Jádrem každé vize je výsledek, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. Konkrétní obsah vize závisí na firmě i na odvětví, v němž firma působí. Vize dává odpověď na otázku, jak bude vypadat podnik v budoucnosti.“10 “Musí být jasně formulována, realistická a dobře komunikovatelná. O tom, zda je skutečně realistická, se lze přesvědčit na základě porovnání firmou definované vize s výsledky situační analýzy a predikce vývoje, identifikací vzniklé mezery. Pokud je vzniklá mezera příliš velká, je nutné vizi nově formulovat. Je-li malá, je potřebné vizi doladit. Vrcholoví manažeři musejí určovat perspektivní vize svých společností a hledat smysluplné strategie pro jejich realizaci.“11 Vize má tři základní cíle: 1. Vyjasnit obecný směr 2. Motivovat lidi k vykročení správným směrem 3. Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí

9

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. 10



18

Příklad vize v gastronomickém podnikání: Naší vizí je být nejúspěšnější a nejnavštěvovanější restaurací, a to na základě: •

vynikající kvality zaměstnanců, produktů, služeb a managementu

•

podrobné znalosti zákazníků, jejich požadavků a služeb

•

efektivního, ziskového a růstového hospodaření

•

poctivostí a originalitou integrity a zodpovědnosti ve všech činnostech

Mise “Poslání firmy (mission) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout.“12 Poslání firmy prezentuje: •

smysl existence firmy

•

vztah k ostatním subjektům trhu

•

normy chování celé organizace

•

dlouhodobě firmou uznávané hodnoty

„Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojil potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelkou činností bytostně spjati. Při vymezení poslání je potřeba vzít v úvahu pět klíčových elementů: 1. Historii firmy, pokud nějaká existuje 2. Současné preference managementu a vlastníků 3. Faktory vnějšího prostředí 4. Zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání 5. Vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností

12


19

Pro vymezení poslání bude firma definovat čtyři dimenze: •

Zákaznické skupiny

•

Zákaznické potřeby

•

Trhy

•

Produkty

Poslání by proto mělo obsahovat odpovědi na následující otázky: •

Kdo jsou naši zákazníci?

•

Jakou potřebu či přání zákazníků firma uspokojuje a co je jejím cílem?

•

Kde působí?

•

Jaká je filozofie firmy?

•

Jaké jsou přednosti firmy a jaká je její konkurenční výhoda?

•

Jakými produkty uspokojí firma potřeby a přání zákazníků, i ty nevyslovené?

Je důležité, aby poslání bylo v souladu s firemní (organizační) kulturou a pozitivně působilo na sociální vztahy.“13 Příklad mise v oboru gastronomie: Chceme-li, aby se nám naše pracovní úsilí vracelo v podobě úspěchu, musíme v rámci společné práce sdílet také společné hodnoty, které cestu k úspěchu lemují. Zaměstnanci se musejí ztotožňovat s následujícími přístupy a snažit se je uplatňovat ve své každodenní práci: •

orientace na zákazníka

•

partnerské a alianční myšlení

•

trvalé rozvíjení důvěry

•

důslednost, plnění dohod

•

předvídavost, inovace

•

podnikatelský duch, akční orientace

•

trvalé zlepšování práce a výkonů

•

otevřenost změnám, flexibilita

•

týmová práce

13


20

•

sdílení znalostí a zkušeností

•

kompletní otevřenost a srozumitelnost v komunikaci

•

vědomí společné zodpovědnosti za úspěch

Shrnutí kapitoly 1.1.2 je následující: Vize: Kam směřujeme? Obraz budoucnosti Mise: Proč existujeme? Důvod existence Tato dvě kritéria si každý správný podnikatel vyjasní na počátku svého businessu. Pokud tak neučiní, může se dopustit nesčetného množství chyb. Řídit podnik s nejasným záměrem (vizí) a misí je velmi obtížné, často přímo nemožné. Naplnění mise vyžaduje nadšení, energii a schopnosti.

1.1.4 Firemní cíle Při každém založení podniku je nutné stanovit si hned na začátku, jaké budeme mít cíle a jak jich dosáhneme. Jedná se o požadované budoucí výsledky, které se odvíjejí od poslání podniku. Podnikové cíle lze třídit podle různých kritérií: 14 •

Pořadí jejich významu (hierarchie): vrcholové (primární), podřazené (dílčí), a mezi-cíle (mezi oběma skupinami).

•

Velikosti (rozsahu) cíle: cíle neomezené a omezené, maximalistické a minimalistické.

•

Časového hlediska: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé, trvalé a přechodné, statické a dynamické.

•

Vztahu mezi cíli: komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní (plnění jednoho nemá vliv na ostatní)

•

Podle obsahu cíle: ekonomické - výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby), finanční (celkový kapitál, vlastní kapitál, cizí kapitál, finanční investice, likvidita, výše pohledávek), výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash flow, rentabilita, produktivita), technické, sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring).

14

SYNEK, Miroslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. vydání. Praha: Grada Publishing. a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3494-1.

21

Cíle firmy jsou pro každého jiné. Pro někoho je důležitý rozvoj, růst i zisk a pro jiný subjekt zase maximalizace zisku a tržní cena akcií. V případě restaurace je hlavním cílem rozvoj, růst, zisk a značka. Ve firmách existuje určitá hierarchie cílů: 15 1. Firemní cíle (strategické globální cíle) 2. Divizní cíle (cíle výzkumu, výroby, obchodu, finanční, personální, marketingové…)

Cíle by se měly vyznačovat určitými znaky. Lze je shrnout pod pravidlo SMART: •

Specific - specifický (v množství, kvalitě, čase): Do kterého segmentu chceme proniknout? Jaký by měl tento segment? Čeho chceme na trhu dosáhnout?

•

Measurable - měřitelný: O jak velký podíl na trhu usilujeme? A v jakém čase?

•

Agreed - akceptovatelný: Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho dosažení mají podílet.

•

Realistic - reálný, dosažitelný: Je stanovený cíl dosažitelný? Jak náročné je jeho dosažení?

•

Tractable - sledovatelný: Jsou určeny jednotlivé časové etapy pro sledování jeho plnění?

1.2 Analýza prostředí Každý podnik či organizace podnikají či působí v určitém prostředí. Než založíme nový podnik, je nezbytné analyzovat prostředí, ve kterém bude působit. Je velmi důležité se působením prostředí podrobně zabývat, analyzovat je. Máme mnoho typů analýz, pro dané téma jsme si zvolili tyto druhy analýz, kterými se v následujících kapitolách budeme zabývat: situační analýza, analýza marketingového prostředí, marketingový audit, analýza SWOT, marketingový mix. Také vypracování podnikatelského portfolia předchází nejen stanovení poslání a cílů firmy, ale situační analýza a analýza stávajícího podnikatelského portfolia.

15


22

Analýza podnikatelského portfolia umožňuje managementu identifikovat a vyhodnocovat jednotlivé podnikatelské aktivity. Divize, které tyto podnikatelské aktivity vyvíjejí, se nazývají strategické podnikatelské jednotky - strategic business units neboli SBU. Za SBU lze považovat nejen divizi, ale i produktovou řadu a v neposlední řadě samotný produkt. SBU mají své vlastní poslání a cíle. Analýza portfolia vytváří základ pro vypracování návrhu nového portfolia. Mezi nejznámější modely hodnocení portfolia, které je možné aplikovat v restaurační praxi, jsou model Bostonské poradenské skupiny BGC (Boston Consulting Group) a model společnosti General Electric. „Model BCG (matice růst - podíl) je založen na dvou charakteristikách, a to na tempu růstu trhu (vertikální osa) a relativním tržním podílu (horizontální osa). Matice je rozdělena do čtyř kvadrantů (otazníky, hvězdy, peněžní krávy a psi), z nichž každý představuje odlišný charakter činnosti. Otazníky - mají vysoký stupeň růstu na trhu, ale nízký relativní tržní podíl. Vyžadují dostatek financí. Mohou se z nich stát hvězdy, ale vyžadují citlivý přístup, protože jsou z hlediska chování se na trhu nevyzpytatelné. Hvězdy - mají vysoký relativní tržní podíl i stupeň růstu na trhu. Jsou největším zdrojem zisku restaurace, vyžadují však poměrně vysoké investice. Obvykle se z nich stávají peněžní krávy. Peněžní krávy - mají vysoký, někdy až dominantní tržní podíl, ale malý stupeň růstu (pod 10%). Jsou podstatným zdrojem zisku restaurace. Psi - mají nízký stupeň růstu i nízký relativní tržní podíl. Jde obvykle o ztrátové činnosti, které končí svůj životní cyklus.“16 Po zhodnocení svého portfolia restaurace stanoví pro každou DBU cíl, strategii a přiřadí zdroje. V případě nevyžádaného portfolia (příliš mnoho psů nebo otazníků a málo hvězd a peněžních krav), musí rozhodnout, které bude dál rozvíjet nebo udržovat, kde ještě sklízet, a kterých se bude zbavovat.

16


23

20%

20% 10%

10% 10x

1x

0,1x

Obrázek č. 2 - Matice bostonské poradenské skupiny, zdroj Alžběta Királová „Model General Electric bere v úvahu kromě tržního podílu a stupně růstu i další faktory, a to přitažlivost trhu a konkurenční postavení hotelu. Matice je rozdělena do devíti polí, která vytvářejí tři zóny. Tři pole vlevo nahoře představují strategický výhodně postavené SBU, do nichž by restaurace měla investovat a podporovat jejich růst. Diagonální pole ležící na úhlopříčce, která spojuje levý dolní a pravý horní roh, reprezentují průměrně výhodné strategické postavení SBU. Restaurace by měla hledat možnosti zvýšení jejich výnosnosti. Tři pole v pravém dolním rohu představují nejméně výhodné postavení SBU. Restaurace by se u nich měla vážně zamýšlet nad tím, jak zvýšit jejich příjmy nebo jak se jich zbavovat.“17

17


24

Konkurenční prostředí Přitažlivost trhu Vysoká- 5,00

Průměrná 3.67

Nízká 2,33

Silné

Průměrné

Slabé

Chránit si své

Expandovat, posilovat Selektovat investice

postavení, investovat

slabé stránky

případně se stáhnout

(silný trh, silný

(průměrný trh, silný

(slabý trh, silný

produkt)

produkt)

produkt)

Selektovat investice,

Investovat do jistoty

Expandovat jen

zvyšovat zisk (silný

jen s malým rizikem

omezeně, spíš sklízet

trh, průměrný

(průměrný trh,

(slabý trh, průměrný

produkt)

průměrný produkt)

produkt)

Udržovat výnosy a

Chránit postavení,

Neinvestovat, prodat

bránit své postavení

minimalizovat

(slabý trh, slabý

(silný trh, slabý

investice (průměrný

produkt)

produkt)

trh, slabý produkt)

Obrázek č. 3 - Matice General Electric, zdroj Alžběta Királová Uvedené modely pomáhají managementu restaurace strategicky uvažovat, odhadovat budoucí situaci na trhu. Jejich nedostatkem je, že pracují se středními hodnotami a hodnocení jednotlivých činností restaurace je ovlivňováno subjektivním postojem analytiků, kteří mohou výsledky přizpůsobit své představě.

1.2.1 Situační analýza „Situační analýza odpovídá na otázku, jaké má firma postavení na trhu, v daném prostředí. Zkoumá marketingovou situaci ve třech časových horizontech - dosavadní vývoj, současný stav, odhad možného budoucího vývoje.“18

18

KOZEL, Roman a kolektiv. Moderní marketingový výzkum. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-0966-X.

25

Analyzuje vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřního prostředí (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image). Je relevantní určit slabé a silné stránky firmy a jejích konkurentů, profil firmy včetně vymezení příležitostí a problémů přicházejících z vnějšího prostředí. Výsledky analýzy slouží jako podklad pro sestavení marketingového plánu a určení marketingových strategií. Nejjednodušším provedením situační analýzy je SWOT analýza, která určuje slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby. Další formou analýzy je marketingový audit. Je podrobnější než analýza SWOT. Aby byla situační analýza úspěšná, musí zahrnovat všechny základní marketingové aktivity firmy, tudíž musí být komplexní, abychom našli příčiny marketingových problémů. Jednotlivé kroky situační analýzy: •

Analýza prostředí - musíme důsledně prozkoumat prostředí, ve kterém budeme podnikat

•

Analýza umístění společnosti - najít nejlepší místo pro naše podnikání

•

Analýza hlavní konkurence - jaká je konkurence v daném prostředí

•

Analýza tržního potenciálu - představuje nejvyšší možnou schopnost trhu přijmou produkt daného oboru za určité období

•

Analýza zákazníků - najít nejvhodnější zákazníky pro naše podnikání a zaměřit se na ně

•

Analýza služeb - jaké služby se budou nejvíce líbit potencionálním zákazníkům

•

Analýza marketingového umístění a plánu - jaké bude nejlepší umístění společnosti, najít východiska a zaměřit se na vhodný marketingový plán, který obsahuje jednotlivé kroky postupů pro naše podnikání

„Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi schopnostmi a zdroji firmy.“19

19


26

Obsah situační analýzy také bývá skryt pod označením 5C: •

Company - podnik

•

Collaborators - spolupracující firmy a osoby

•

Customers - zákazníci

•

Competitors - konkurenti

•

Climate/Context - makroekonomické faktory (analýza PEST)

Analýza prostředí firmy může být provedena metodou 4C: •

Customer - zákazník

•

Country - národní specifika

•

Cost - náklady

•

Competitors - konkurence

„V době internacionalizace a globalizace trhů i podnikání by měla být situační analýza provedena pomocí 7C: country - národní specifika, climate/context - makroekonomické faktory, company - podnik, customers - zákazníci, competitors - konkurenti, cost - náklady. Kritickým bodem situační analýzy je rozhodnutí o problému šířky a hloubky analýzy stejně jako problému jejího trvání a kvality jednotlivých dílčích analýz. Strategická situační analýza je komplexní přístup k zachycení podstatných faktorů ovlivňující činnost firmy ve vzájemných souvislostech, jehož výsledky jsou podkladem pro tvorbu návrhu možných strategií budoucí firmy. Význam strategické situační analýzy roste se zvyšující se neurčitostí, respektive nestabilitou a složitostí prostředí. Musí proto poskytovat všechny podstatné, relevantní informace ovlivňující fungování podniku. Důkladně provedená strategická analýza je předpokladem kvality celého strategického procesu. Budou-li totiž její závěry povrchní, nepřesné či nějak zkreslené, budou přijatá strategická opatření orientována jiným směrem, než by bylo žádoucí.“20

“Marketingová situační analýza zkoumá prostředí firmy, segmenty trhu, konkurenci, odhad budoucí poptávky a prodejů. Směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy včetně strategií jednotlivých prvků marketingového mixu. Je prvním krokem přípravy strategického 20


27

marketingového plánu. Marketingoví manažeři zpracovávají situační analýzu, aby získali informace potřebné pro navržení nových strategií nebo ke změně existující strategie.“21

Situační analýza

Hodnocení faktorů prostředí

Hodnocení firmy

Monitorování prostředí firmy s cílem odhalení příležitostí a hrozeb, kterým firma čelí

Hodnocení firmya Analýzy zdrojů schopnosti firmy s cílem odhalení silných a slabých stránek a určení kompetencí Obrázek č.4 - Situační analýza, zdroj Dagmar Jakubíková

Marketingovou situační analýzu lze rozdělit do tří částí: 1. Informační část - dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje: a) Hodnocení vnějších faktorů - makroprostředí a mikroprostředí b) Hodnocení vnitřních faktorů - prostředí uvnitř firmy (zdroje, management, zaměstnanci, organizační struktura firmy, kultura firmy, etika, firemní filozofie, firemní design, mezilidské vztahy) c) Matici konkurenčního profilu - jaká je naše konkurence

2. Porovnávací část - generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: a) Matice SWOT - stanovení silných a slabých stránek firmy, příležitostí a hrozeb b) Matice SPACE (hodnotí se dvě externí a dvě interní dimenze z hlediska vlivu na firmu a její cíle) c) Matice BCG - Boston Consulting Group - hodnocení tempa růstu trhu a relativního tržního podílu 21


28

d) Interní - externí matice (vychází z hodnot získaných pomocí analýzy externích a interních faktorů)

3. Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie a doporučují se případné změny.

Postup realizace situační analýzy obsahuje následující kroky: Vypracování projektu situační analýzy

Sběr informací

Zpracování a analýza informací

Interpretace výsledků

Realizace

29

„Vypracování projektu situační analýzy se sestává z: •

Definování problému, který vyžaduje zpracování situační analýzy

•

Definování potřebných informací

•

Stanovení typů informací a určení jejich zdrojů

•

Určení metod sběrů informací

•

Stanovení způsobu zpracování a vyhodnocení informací

•

Určení odpovědnosti

•

Stanovení časového harmonogramu

•

Sestavení rozpočtu

Důležitým, však často ve firmě podceňovaným zdrojem informací je marketingový informační systém - MIS.“22 “Marketingový informační systém neboli MIS zahrnuje lidi, zařízení a postupy zajišťující shromažďování, třídění, analyzování, vyhodnocování a včasnou distribuci potřebných a přesných informací pro pracovníky, kteří činí marketingová rozhodnutí.“23 “Marketingový informační systém je proces, jenž nejdříve určí, jaké informace marketingoví manažeři potřebují, a poté sbírá, třídí, analyzuje, ukládá a distribuuje relevantní a aktuální marketingové informace uživatelů systému.“24

22


KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5

24

SOLOMON, Michael. Consumer behaviour. 3.vydání. United Kingdom: Prentice Hall, 2006. ISBN 978-0-273-71472-9.

30

Marketingový informační systém Manažeři marketingu •

Plánování

•

Realizace

•

kontrola

Potřeba informací

Distribuce informací

Interní zdroje

Marketingové zpravodajství

Analýza informací

Marketingový výzkum

Marketingové prostředí • Cílové trhy • Marketingové kanály • konkurenti • •

veřejnost faktory makroprostředí

Marketingové rozhodnutí a komunikace Obrázek č. 5 - Marketingový informační systém, zdroj Kotler, P., Amstrong, G. Marketing

1.2.2 Vnější prostředí firmy „Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory (vlivy nebo také síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu.“25

Obrázek č. 6 - Vnější a vnitřní prostředí, zdroj Jakubíková, D. Strategický marketing 25


31

1.2.3 Makroprostředí Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže, nebo jen velmi obtížně může ovlivnit. Do makroprostředí jsou zařazeny vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické (vlivy do značné míry předurčující logistiku podniku), technologické, ekologické atd. To znamená, že některé z vlivů jsou hmotné (např. technologické) a další nehmotné. „Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů až k lokálnímu prostředí: svět

kontinent

země

region

obec

Poté je potřeba vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité. Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze využít PEST analýzy. Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku. •

Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, zákony, ochrana životního prostředí. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.

•

K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurz, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál.

•

Sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách: o Faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů, o Faktory podmiňující chování organizace.“26 „Faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů:

•

Kulturní - spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů-sbližování jejich spotřebního chování.

26


32

•

Sociální - sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy) - sociálně ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel. Faktory podmiňující chování organizací: je možné sledovat kulturní i sociální vlivy působící na jednání organizací.“27

•

„Technologické faktory (inovační) představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie. Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technického pokroku, který jim umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci.“28

„V poslední době se používá i rozšířená analýza PESTEL se začleněním ekologických vlivů. Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité. Při analýze faktorů makroprostředí je nezbytné, aby ti, kdo analýzu provádějí, věnovali maximální úsilí identifikaci budoucího vývoje a jeho možnému dopadu na podnik.“29

1.2.4 Mikroprostředí „Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní charakteristiky, tj. velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry. Určuje se také struktura odvětví, které může být: •

Atomizované - mnoho malých podniků

•

Konsolidované - několik málo silných podniků

27

KOUDELKA, Jan a Oldřich VÁVRA. Marketing: principy a nástroje. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 9788086730196. 28


29


33

Situace každého odvětví se neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace. Při analýze by se měly vytipovat maximálně čtyři nejdůležitější faktory, měl by se určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat.“30 „Do mikroprostředí lze zařadit: partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci, veřejnost (ovlivňovatele). Veřejnost se člení na finanční veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance).“31 Vertikální marketingové prostředí: 32 •

Dodavatelé

•

Firma

•

Obchodníci

•

Zákazníci

Horizontální marketingové mikroprostředí: •

Konkurence

•

Firma

•

Veřejnost

Poznání užšího okolí podniku, mikroprostředí, je pro podnik a formulaci jeho strategií velice důležité. Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku.

30

KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1.vydání. Praha: Nakladatelství C H Beck, 2005. ISBN 8071798479.

31


KOUDELKA, Jan a Oldřich VÁVRA. Marketing: principy a nástroje. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 9788086730196.

34

„Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil. Jsou to: 1. Hrozba nových vstupů do odvětví 2. Soupeření mezi stávajícími firmami 3. Hrozba náhražek 4. Dohadovací schopnosti kupujících 5. Dohadovací schopnosti dodavatelů“33

Potenciální nová konkurence hrozba nových konkurentů

Dodavatelé

Konkurence v branži

Odběratelé

vyjednávací

vyjednávací schopnost

schopnost dodavatelů

odběratelů

Substituční výrobky Hrozba substitučních výrobků a služeb

Obrázek č. 7 - Porterův model pěti sil, zdroj H. Meffert, Marketing-Management

„Dodavatelé často rozhodují o úspěchu, či neúspěchu firmy. Každá firma má mnoho dodavatelů. Člení se do různých kategorií - například dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, polotvarů, dílů a součástek, technologií, informací, pracovních sil atd. Specifickými dodavateli jsou finanční instituce, poskytovatelé služeb, reklamní agentury apod. V souvislosti s dodavateli vyvstává otázka využití nákupního marketingu, který v praxi českých firem stojí na okraji zájmu, ale zkušenosti ukazují, že je více než potřebný. Podstata nákupního marketingu spočívá v chápání dodavatelů jako specifických zákazníků firmy. Stejně

33

MEFFERT, Heribert. Marketing-Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1996. ISBN 9788071693291

35

jako je nutné dobře poznat stávající a potenciální zákazníky, je třeba analyzovat i stávající a potenciální dodavatele.“34 Obchodníci neboli mezičlánky rozhodují o tom, které zboží se dostane k zákazníkovi a které ne. Mezičlánky nazýváme distributory a dělíme je do tří skupin: obchodní prostředníci (nakoupené zboží po určitou dobu vlastní a pak jej dále prodávají), obchodní zprostředkovatele (nevlastní zboží, ale pouze zprostředkovávají jeho prodej) a podpůrné distribuční mezičlánky (představují

firmy poskytující

velké množství

služeb

- poradenských,

přepravních,

skladovacích). Většinou se tomu říká outsourcing - firma si najme externě jinou firmu na vykonání určité práce, např. právní poradenství, přepravu, IT. Jde o ušetření firemních financí při najmutí externí firmy pouze na zakázky. „Zákazníky mohou být jednotlivci i právnické osoby. Podle vztahu k firmě se rozlišuje na kupce, uživatele, možné kupce, možné uživatele dané kategorie produktů. Marketingový pohled na zákazníky se snaží postihnout okolnosti podmiňující jejich vztah k daným produktům, jak probíhá jejich rozhodování, jaké všechny polohy tento vztah obsahuje.“35 „Analýza zákazníků poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhů. Mezi faktory, které jsou zjišťovány, patří odhadované roční nákupy, růst prodejů, demografické a socioekonomické faktory zákazníka, geografická koncentrace, kupní motivy, informace o nákupním rozhodování.“36 Nacházíme se v konkurenčním prostředí, kde jsme obklopeni dalšími společnostmi, které mají stejné cíle jako my. Je důležitá pro motivaci firmy, aby se neustále zlepšovala a nestagnovala. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie a slabé a silné stránky.

34


KOUDELKA, Jan a Oldřich VÁVRA. Marketing: principy a nástroje. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 9788086730196. 36


36

Typologie konkurence se provádí podle: 1. Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení) 2. Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí 3. Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce 4. Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí Členění konkurence z teritoriálního hlediska: •

Globální - celosvětová konkurence

•

Alianční - spojenecká konkurence

•

Národní - na tuzemské úrovni

•

Meziodvětvová - konkurence v různém odvětví podnikání

•

Odvětvová - konkurence ve stejném odvětví

•

Komoditní - konkurence bez rozdílu v kvalitě zboží „Firma by se neměla jednostranně zaměřovat na konkurenci, která působí v její blízkosti,

ale také by měla vyhledávat ‚vzdálenější‘ konkurenty, kteří by ji mohli ohrozit.“ 37 Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí: 1. Konkurence značek 2. Konkurence odvětvová 3. Konkurence formy 4. Konkurence rodu Členění konkurence z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce: •

Čistý monopol - představuje v daném odvětví jediného výrobce, který vyrábí výrobek a nemá žádné substituty

•

Oligomonopolie - trh ovládá malá, ale rozsáhlá skupina producentů, nejvýznamnějším nástrojem oligomonopolu je propagace

•

Monopolistická konkurence - druh nedokonalé konkurence, kde existuje mnoho výrobců s výrobky, které jsou blízkými substituty

37


37

•

Dokonalá konkurence - tento trh neexistuje, je to ideální stav, kdy prodávající ani kupující nemohou ovlivnit cenu a velikost výstupu v odvětví, neexistují bariéry, patenty, firmy maximalizují zisk a spotřebitelé užitek

Členění konkurence z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí: •

Monopol - jedna z forem nedokonalé konkurence, existence jediného subjektu na straně nabídky, nepřekonatelné bariéry při vstupu do odvětví, neexistují blízké substituty.

•

Kartel - obchodní dohoda dvou a více subjektů, většinou ve stejném odvětví podnikání a jedná se o omezení vzájemné konkurence mezi sebou - například cenový kartel domluví se na stejné ceně, aby si nebyli navzájem konkurencí.

•

Syndikát - sdružení podniků, které mají vlastní výrobní, ale ne obchodní samostatnost.

•

Trast - forma sdružení podniků, které nemají vlastní výrobní, obchodní ani správní samostatnost. „Pro firmu je důležité zjištění, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí,

analyzovat konkurenci podle předem zvolených kritérií. Možná kritéria analýzy konkurence: •

Finanční zdroje

•

Strategické cíle

•

Celkové disponibilní zdroje

•

Výše zisku

•

Tržní obrat

•

Marketingová koncepce

•

Tržní pozice

•

Tržní podíl

•

Růst firmy

•

Zákazníci

•

Podíl na povědomí zákazníků

•

Podíl na oblibě produktů u zákazníků

•

Obory podnikání

•

Výrobní kapacity

•

Technologická úroveň

38

•

Inovační schopnosti

•

Flexibilita

•

Kvalita managementu

•

Kvalifikace pracovníků

•

Nesporná konkurenční výhoda Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejich hlavních konkurentů, identifikovat

jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům.“38

1.2.5 Vnitřní prostředí Ve vnitřním prostředí firmy hraje velkou roli firemní filozofie. Skládá se z corporate identity - ztvárnění produktu, určité služby, koncept provozu firmy, corporate design - užívání stejného loga, barevnosti, typu písma. Vnitřní prostředí představuje firemní zdroje (různé materiály, finance a lidské zdroje), management a jeho zaměstnanci, organizační struktura, firemní kodex, mezilidské vztahy, firemní kultura - firemní filosofie. Analýza vnitřního prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, vstupní logistiky, marketingu, prodeje, prodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy. „Každý faktor by měl být ohodnocen z hlediska vlivu na budoucí prosperitu firmy. K zhodnocení interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje firmy, které člení na fyzické (technické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know how, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií:

38


39

•

Hodnost (value)

•

Vzácnost (rareness)

•

Napodobitelnost (imitability)

•

Schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization).“39 „Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku,

respektive strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na kroky a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Analýza zdrojů je orientována na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku (klíčových kompetencí jako základu konkurenční výhody).“40 Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy. Posouzení zdrojů provádí buď vedení firmy, anebo externí experti. Na jejím základě se identifikují silné a slabé stránky, které určuje analýza SWOT.

1.2.6 SWOT analýza „Je jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Poskytuje informace jak o slabých a silných stránkách firmy, tak i o možných příležitostech a hrozbách.“41 „Tím, že si určíme silné a slabé stránky, si dokážeme odpovědět na otázku: ‚Z čeho se skládá nabídka restaurace na trhu?‘ Silné stránky ukazují výhody restaurace oproti konkurenci na trhu. Jedná se například o dobrou dopravní dostupnost, bohatost nabídky, přírodní prostředí v okolí restaurace, dlouhá historie, dobrá image, ale i péče o hosta, odbornost zaměstnanců restaurace.

39



41


40

Nevýhodou našeho podnikání mohou být slabé stránky, které je potřeba co nejdříve redukovat. Restaurace může, na základě analýzy, identifikovat jako slabou stránku například neupravené, zdevastované přírodní prostředí, image, nedostatečnou nabídku, cenu produktu, nízkou úroveň poskytovaných služeb, nedostatek manažerských schopností, vysoké provozní náklady, špatné vztahy mezi zaměstnanci a managementem restaurace.“42 „Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřní situaci firmy. Vyhodnocují se především zdroje firmy a jejich využití, plnění cílů firmy. Příležitosti a hrozby vyplývají z vnějšího prostředí (makroprostředí, konkrétní trh), které obklopuje danou firmu a působí na ni prostřednictvím nejrůznějších faktorů. Při sestavování SWOT analýzy je třeba si vytvořit tabulku, kde se sepíší silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby do čtyř kvadrantů. Graficky ukážeme v následující tabulce. Grafické vyjádření analýzy SWOT Silné stránky (+)

Slabé stránky (-)

Příležitosti (+)

Hrozby (-)

Na základě provedení ohodnocení jednotlivých faktorů získáme přehled o tom, na které faktory se máme zaměřit ihned a které je možno pouze evidovat. Sledovat je, kdyby v budoucnu došlo ke změnám, též se na ně zaměřit.“43

1.2.7 Marketingový audit „Marketingový audit je prostředkem, pomocí kterého by měla restaurace odpovědět na otázku: ‚Kde se nacházíme teď?‘ Jedná se o jednu z nejefektivnějších metod analýzy. Snaží se o komplexní, systematické zkoumání marketingového prostředí, strategií, cílů a činností restaurace za účelem zjištění slabých stránek, příležitostí na trhu a na základě výsledku se pokusit o zlepšení marketingových činností.“44

42


43

KOZEL, Roman a kolektiv. Moderní marketingový výzkum. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-0966-X. 44

KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2006.

41

Jelikož se nejedná o zcela banální činnost, nejlepším východiskem pro sestavení auditu je přenechat výzkum odborníkům, tudíž najmout nezávislou skupinu expertů. Marketingový audit se obvykle skládá z pěti částí, a to předauditových aktivit, ve kterých se rozhodne o šíři a zaměření auditu, ze shromažďování a analýzy informací, z formulování doporučení a vypracování realizačních opatření. Audit by měl být započat rozdělením všech marketingových aktivit do několika obecných kategorií, které jsou následně ohodnoceny známkou od nuly do sta. Následně je třeba vyhodnotit, které z uvedených aktivit jsou pro restauraci nejdůležitější, které středního významu a které nejméně důležité. Předmětem marketingového auditu restaurace je: 45 •

Audit vnějšího prostředí restaurace (demografické, ekonomické, životní, technologické, politické, socio-kulturní, trhy, zákazníci - hosté, konkurence, distributoři, dodavatelé, zprostředkovatelé, veřejnost)

•

Audit cílů a strategie restaurace (poslání, úkoly, cíle a strategie marketingu)

•

Organizační audit (formální struktura, pracovní výkonnost, účinnost spolupráce)

•

Systémový audit (systém marketingových informací, systém marketingového plánování, systém marketingové kontroly, systém vývoje nových produktů)

•

Audit marketingové produktivity (analýza rentability, analýza efektivnosti)

•

Audit marketingového mixu (produkt, cena, distribuce, komunikace se zákazníky, zaměstnanci) Po vyhodnocení těchto aktivit z hlediska důležitosti pro restauraci vypracuje management

„zdokonalovací plán“, ve kterém specifikuje, v jakém pořadí a v jakém časovém rozmezí se bude na zdokonalování marketingových aktivit pracovat.

1.2.8 Marketingový mix „Jedná se o souhrn nástrojů marketingu působící na trhu. S odlišnou intenzitou jej využívá každá firma, a snaží se tak dosáhnout svých vytýčených cílů. V odborné literatuře se především

ISBN 80-86929-05-1. 45


42

uvádí čtyři základní prvky marketingového mixu - 4P: výrobek (product), cena (price), distribuce (place), marketingová komunikace (promotion). Je důležité, aby byly jednotlivé nástroje komplexně a účinně sladěny. Jedině tak se může projevit jejich efekt. Proto bychom měli sledovat, zda nedochází k protichůdnému prosazování nástrojů navzájem a jaké strategie a politiky marketingového mixu firma využívá.“46 Produkt Produktem nerozumíme jen samotný hmotný výrobek, ale znamená také službu, osoby, místa nebo dokonce i myšlenky a ideje. Je veden jako komplexní výrobek, který kromě své základní funkce (jádra výrobku) zahrnuje též hmotné atributy (kvalita, design, styl, značka, obal) a další charakteristiky (například poradenské služby, servis). Cena Při stanovení ceny je důležité správné zvolení cenové strategie. Při vstupu na trh určujeme ceny, které by měly mít dlouhodobý vliv. Proto volíme strategii vysoké ceny unikátních výrobků, nebo penetrační strategii stanovení nízké ceny, která nám umožní co nejrychleji proniknout na trh a získat v co nejkratším období žádoucí tržní podíl. Distribuce Řeší, komu a kde budou výrobky prodávány, jakým nejlepším způsobem lze zajistit jejich nabídku. Výrobky je nezbytné ke spotřebiteli dopravit ve správné formě, čase, prostoru a podmínkách. V závislosti na intenzitě distribuce rozlišujeme tři distribuční strategie: •

Intenzivní distribuce - využití největšího počtu obchodních míst (zboží každodenní spotřeby)

•

Selektivní distribuce - uděluje právo distribuce pouze některým distributorům - provádí selekci (speciální zboží)

•

Exkluzivní distribuce - znamená výhradní právo prodejce distribuovat zboží na daném trhu na základě výhradní smlouvy (luxusní zboží)

46


43

Marketingová komunikace Jejím úkolem je bezprostřední tok informací mezi výrobcem zboží a potenciálním spotřebitelem. Hlavním cílem je prosadit své marketingové záměry na určeném trhu. Komunikační strategie je založena na kombinaci jednotlivých prvků jako jsou - reklama, public relations, podpora prodeje, přímý marketing, sponzoring.

44

2. RESTAURACE Téma diplomové práce jsme si vybrali téměř jednoznačně bez markantních forem bádání. Zvolili jsme téma analýza podmínek při založení nové restaurace, jelikož nás gastronomický svět baví a zajímalo nás samotné, jak se dá pouhý sen zrealizovat do skutečnosti. Jelikož jsme rok žili v zahraničí, kde jsme pracovali v restauraci, mohli jsme si vyzkoušet, jak vše funguje interně. Dříve jsme jen věděli, že se nám líbí vést restauraci, ale dokud jsme v ní nezačali pracovat, nedokázali jsme si představit, jaká řehole to doopravdy je. Nejprve si ještě něco řekneme k samotné restauraci a její charakteristice, než se pustíme do samotné implementace a koncepce, které máme v myšlenkách a rádi bychom je využili pro naši diplomovou práci. Jak jsme již uvedli v teoretické části, máme mnoho druhů restaurací, každá slouží k určitému účelu. Samozřejmě na začátku podnikání je nezbytné si zvolit správný druh restaurace, který je v každém městě či zemi jiný. Proto je velmi důležité na počátku podnikání analyzovat prostředí, v němž bude restaurace prosperovat, analyzovat druh zákazníků, který se v této lokaci vyskytuje atd. Restaurace poskytuje služby, které jsou poskytovány lidmi lidem, což zní jako klasické klišé. Hlavním aktérem, jenž služby v restauraci poskytuje, je osobnost číšníka, jehož dovednosti a zručnosti hrají velkou roli ve spokojenosti hosta. V dnešní uspěchané době lidé nechodí do restaurací pouze za účelem stravy, ale když to beru z našeho pohledu, chodí si sem především odpočinout a nechat se rozmazlovat, strava je až na druhém místě. Dříve tomu tak nebylo, ale v dnešní době si lidé raději zajdou do restaurace, kde o ně bude dobře postaráno, a nehledí tolik na peníze, než aby museli vařit doma. Domníváme se, že je to dnešní uspěchanou a starostlivou dobou. Proto si myslíme, že využití služeb restaurace patří do každodenní rutiny jedince, a tím pádem má ještě větší smysl se tomuto oboru podnikání věnovat více a lépe. V této praktické části nastíníme koncepci dvou různých provozoven a na základě finálního výzkumu zjistíme, který koncept by se zákazníkům více zamlouval. Tyto koncepce u nás v tuzemskou prozatím neexistují, nápad nám utkvěl v myšlenkách v době, kdy jsme žili v Anglii. Tudíž je explicitní z našeho vyprávění, že obě koncepce, které máme na mysli, jsou původem z Anglie potažmo z Londýna. Na začátku podnikání je hlavní otázkou investiční záměr. Investice jsou prostředky na výstavbu restaurace. Mezi vnitřní faktory patří naše rozhodnutí podnikat v daném oboru. Mezi vnější patří očekávaná míra zisku v odvětví (lidé čím dál více využívají restaurační prostředí jako formu jak své každodenní stravy, tak formu odpočinku): 45

•

Závisí na vývoji ČR v dané oblasti

•

Otázka ceny práce

•

Možnost investování v zahraničí a zahraniční investoři u nás

•

Otázka daňové legislativy

•

Volba místa pro výstavbu (infrastruktura, dostupnost, analýza přímé a nepřímé konkurence)

•

Očekávaná klientela (business, relax…) vyplývající průměrná délka pobytu zákazníka, vytíženost využití služeb zákazníkem

Je důležité si stanovit strukturu investičního záměru: •

Objem investičních prostředků (kolik mohu získat úvěrem a kolik potřebuji)

•

Demografické a sociální aspekty (složení obyvatelstva, vzdělání, výše nezaměstnanosti, kde seženeme zaměstnance)

•

Geografické aspekty

•

Charakter restaurace (kapacita, druh kuchyně)

•

Časový harmonogram implementace restaurace V Následujících dvou kapitolách popíšeme dvě různé koncepce, které nás zaujaly. Na

konci praktické části provedeme marketingový výzkum, z něhož zjistíme, jaká ze dvou koncepcí je pro zákazníky zajímavější a vyvrátíme, či potvrdíme hypotézy uvedené v úvodu.

2.1. Koncepce restaurace The Gallery Jako první koncepci, která nás zaujala a dokázali bychom si jí představit v tuzemsku, je koncepce restaurace The Gallery. Nejprve se budeme věnovat historii této restaurace a je důležité uvést, že se nejedná o žádnou restaurační síť či řetězec, ale pouze o individuální jedinou koncepci, která vznikla v Londýně a je zatím jen jedna jediná svého druhu. Tuto ideu jsme si vybrali, jelikož jsme v dané restauraci pracovali a její kouzlo nás přimělo se tomuto konceptu více věnovat. Pokud by to bylo v budoucnu možné a dostupné, rádi bychom restauraci zavedli do České republiky. Restaurace má poměrně krátkou historii. Založili ji v roce 2009 bratři Andrew a Michael Millisovi. Jejich kořeny sahají do slunného Řecka, ale narodili se již v Londýně. Už odmalička byl jejich snem provozovat vlastní, typicky řeckou a tudíž i rodinnou restauraci. Řecko má 46

v tomto ohledu velké kouzlo, Řekové si potrpí na tradice a hlavně na rodinu a pevné rodinné pouto, jejich pohostinnost a vstřícnost vůči lidem je věhlasná, nemluvě o výborné kuchyni. Jelikož Andrew a Michael pocházejí z rodiny, která se věnuje gastronomii, jejich sen se nezdál být až tak nedosažitelný. Jejich maminka vlastní kavárnu v centru Londýna, bratranec podniká v cestovním ruchu. Rodinná opora byla a je stále markantní. Proto se rozhodli založit restauraci, která bude originálem, nechtěli franšízu, chtěli si zrealizovat vlastní sen. Tudíž restauraci nazvali The Gallery. Název nebyl zvolen jen pro jeho honosné znění, ale měl svůj důvod a tím byla celková koncepce. Představte si restauraci, do které vejdete a budete si namísto v restauraci připadat jako v muzeu umění. A nejen v ledajakém, ale v tom nejlepším. Myslíme si, že jejich nápad byl a stále je fabulózní. Umění spojené s gastronomickým požitkem je pro nás ta nejlepší kombinace. Málokdy se vám poštěstí si udělat čas a jít se jen tak podívat do muzea na překrásné obrazy. Koncepce spočívá v kouzlu toho, že poskytuje plochy k pronajmutí, kde si umělci mohou na určitou dobu a čas pronajmout plochu a vystavit svá díla, která si zákazníci mohou při návštěvě restaurace nenuceně prohlížet. A když je zaujmou, mohou si je kdykoliv koupit. Každý umělec má možnost vystavit svá díla na maximální dobu dva měsíce. Na konci uplynutí vystavovací doby se uskuteční kulturní večer, kde jsou pozvaní jak zákazníci restaurace, tak zákazníci umělců a mohou si obrazy koupit za sníženou cenu. Tak tomu je každý druhý měsíc. Podnikatelský záměr je velmi dobře vymyšlen, jelikož mnoha restaurací řeší existenční otázky, nemají na úhradu nájmu, elektřiny a na všechny ostatní poplatky spojené s režií. Jelikož v tomto konceptu získá majitel poměrně slušnou částku peněz za pronájem plochy každý měsíc, tyto otázky takřka řešit nemusí, protože peníze z pronájmu mu postačí na režii restaurace, a tudíž tržby půjdou čistě jemu. Záleží samozřejmě na velikosti restaurace a na úrovni umělce. Na začátku podnikání bychom zmírnili tempo a umožnili vystavovat obrazy skoro každému umělci. Přeci jen než restaurace začne vydělávat, než se dostane lidem do povědomí a zaběhne se do běžného chodu, nějakou dobu to potrvá. Po rozběhnutí bychom ale sortiment vytřídili a specializovali se na výjimečná umělecká díla, která mají smysl a potenciál, aby restaurace nabrala luxusnějšího rázu. Interiér restaurace Interiér restaurace bychom pozměnili, originální interiér můžete nalézt v příloze č. 1. Máme rádi čisté prostory, a proto bychom restauraci stylizovali pouze do černobílé barvy, působí 47

to sofistikovaně. Není potřeba mnoha barev a doplňků, zbytečně se tím ruší elementy. Zastáváme názoru, že v jednoduchosti je krása. Náš designový návrh zní takto: prostor by měl působit svěže a čistě, tudíž barvu podlahy zvolím smetanovou až bílou. Stoly bychom zvolili bílé a černé, prostřídal je, aby celek působil jako šachovnice. Židle bychom zvolili ve stejné barvě a namíchané, u jednoho stolu by měla vždy být kombinace černé a bílé židle, nikdy ne jen jedna barva. Líbí se nám bílé ubrusy, ale z ekonomického hlediska to není nic levného, nemyslíme samotné ubrusy, ale jejich následná údržba praním je celkem finančně náročná. Tudíž bychom stůl nechali čistý, jen uprostřed každého stolu dali květinu a to bílou lilii. Vypadají krásně a zapadají do černobílého konceptu. Na každý stůl bychom kolem vázy položili pár bílých perel, které by byly svázané jako náhrdelník, doladí to fabulóznost stolu a celkového prostředí. V londýnské restauraci The Gallery dělali jednu zásadní chybu a to, že po každém zákazníkovi vložili na stůl nový ubrousek s příborem, což nám nepřijde hygienické. Berte v potaz, že každý zákazník nemusí zrovna konzumovat a může přijít pouze na pití, tudíž příbory nevyužije, ale určitě o ně zavadí a následný zákazník s těmito příbory má konzumovat? To se nám velmi příčí a i z estetického hlediska to ruší čistý koncept restaurace. Příbory by číšník nosil individuálně každému zákazníkovi zvlášť. Je to profesionální. Nicméně je velmi oblíbené nosit příbory v nádobě, která se položí na stůl a lidé si mohou příbory vzít. Podle našich průzkumů je to již zastaralý způsob. Navrhujeme, aby číšník nosil každému zákazníkovi svůj příbor, který bude zabalen v bílém ubrousku a zavázán bílou mašlí, která by měla ve stužce perlu. Ano, máme rádi perly, a proto je zahrnujeme do konceptu. Z původního londýnského konceptu jsme se v podstatě inspirovali jen hlavní a to zásadním návrhem obrazů. Jinak interiér a další okolnosti jsme si domysleli sami na základě našeho vkusu. Samozřejmě záleží na velikosti prostoru restaurace, ale pokud by tomu mělo být tak, jak si představujeme, kapacita restaurace by měla být maximálně pro sto lidí, není to ani moc, ani málo. Každý stůl by měl mít čtyři židle, určitě bychom nedělali pár stolů větších a pár menších. Nechali bychom vše souměrné. Tudíž podle našeho propočtu by v restauraci s kapacitou sto zákazníků mělo být dvacet pět stolů. Některé stoly budou v prostoru a jiné u stěn. Nad každým stolem, který je u stěny, by měl být prostor pro obrazy. Světla zvolíme křišťálová, respektive křišťálové lustry, viz příloha č. 2. Tyto lustry byly nedílnou součástí každého hradu a zámku, mají své kouzlo a v prostoru vypadají honosně. Restaurační bar by měl být samozřejmě černobílý, na pultu by měly být malé lilie, aby podtrhovaly černobílý koncept. 48

To by mělo být vše, co se týče interiéru, samozřejmě mnoho věcí chybí, ale to v každé počáteční koncepci. Jde nám o to nastínit hlavní ideu. Výběr muziky Bude se to zdát triviální, ale výběr muziky je hodně podstatný. Musí zapadat do čistého konceptu a nemůže být roztroušený. Tím máme na mysli, že v londýnské restauraci nezvolili zásadní repertoár a pouštělo se zde vše, co majitelům či obsluze přišlo pod ruku. Což vůbec není dobře, v první řadě se jedná o pohodlí klienta a ne majitelů a obsluhy. Vždy je zapotřebí myslet jen a jen na klienta, co jemu by se líbilo a jaké má potřeby. Do našeho konceptu nám nejvíce zapadá žánr jazzu. Podle našeho průzkumu jazz v tuzemsku není zas tak rozšířen a máme velmi málo jazzových restaurací. Nejznámější restaurace Jazz Dock by nám tudíž neměla být velkou konkurencí. Je stavěná na úplně jiném konceptu, ale tématu konkurence se budeme věnovat až v následujících kapitolách. Zpět k výběru repertoáru. Jazz či počeštěle džez (z angličtiny) je proud hudby, která vznikla koncem 19. století v New Orleans. Jazz vychází z černošských worksongů, gospelů a spirituálů, hlavně však z blues. Jednoduše se vyvinul z afroamerické hudby, v níž se prolínaly černošské folklorní vlivy s bělošskou hudbou přistěhovalců z Evropy. Jako hlavního interpreta bychom zvolili Michaela Bubbla, jeho muzika je příjemná a uklidňující, patří do skupiny jazz/klasický pop. Další interpreti se mohou zvolit následně, nyní bylo důležité určit žánr, který bude synchronizovat s konceptem restaurace. Personál Volba obsluhy patří k jednomu z nejdůležitějších faktorů. Pro náš koncept jsme si zvolili volbu pouze pánské obsluhy. Nechali jsme se inspirovat pražským hotelem Paříž, kde obsluhují pouze muži, a musíme říci, že obsluha má velmi dobrou úroveň a působí to kosmopolitně. V cizině obsluhují převážně muži, myslíme tedy v lepších podnicích. Nevíme proč, ale podnik tím získá lepší úroveň. Možná je to pouze náš pocit a názor, ale jelikož je to v tuzemsku raritou, tak se domníváme, že tato idea by mohla být zákazníkům sympatická. Volba pracovní uniformy je také relevantně důležitá k synchronizaci celého konceptu restaurace. Číšník by měl mít na sobě černé kalhoty, bílou košili, černého motýlka a samozřejmě černé lesklé elegantní boty. V londýnské restauraci moc tyto zásady neřešili. Každý si mohl chodit do práce, v čem chtěl, což zaprvé nepůsobí hezky a už vůbec to není profesionální. Ale Řekové jsou v tomto ohledu trochu svobodomyslní, takže nám jejich restaurace pouze pomohla 49

k myšlence hlavního konceptu, ale detaily jsme si vymysleli sami. Číšníci by měli být vyučeni v oboru, musí své práci rozumět a mít ji rádi. Menu V tomto ohledu se budeme držet londýnské koncepce, řeckou kuchyň máme velmi rádi a u nás se mnoho kvalitních restaurací s řeckou kuchyní nenachází. Problém bude najít kvalitního kuchaře, který precizně zvládne řecké speciality. Kuchař je perlou restaurace a především na něm závisí úspěch podniku a spokojenost zákazníků asi nejvíce. Samozřejmě prostředí a služby dělají také své, ale pokud by měla být strava špatně provedená, myslíme si, že předešlé aspekty by spokojenost zákazníků bohužel nezachránily. Jelikož je velmi těžké najít kvalitního kuchaře, který by byl specializovaný na řeckou kuchyň, snažili bychom se nejprve najít kvalitního kuchaře a až poté do něj investovali a zaplatili mu speciální kurz, ve kterém by se vše dokonale naučil. Jiné východisko nás nenapadá, leda si najít přímo řeckého kuchaře, ale zase jejich pracovní tempo je mírně řečeno pohodlné. Budeme se inspirovat originálním menu z Londýna, které ale trochu vylepšíme a zaměříme především na řeckou kuchyň, viz. příloha č. 3.

2.2 Koncepce Vodka Revolution baru Další koncepce, která nás zaujala, je koncepce restaurace a baru spojená dohromady. Ač název klame a je v něm obsažen pouze bar, je tomu jinak. V marketingovém výzkumu zjistíme, zda by zákazníci ocenili řeckou restauraci, která ale funguje jen jako restaurace, anebo zda by je více zaujala mladistvá idea převratné koncepce s kombinací restaurace a baru Vodka Revolution bar. Vodka Revolution bar, jak již z názvu vyplývá, se specializuje především na vodku. Tento bar je v Anglii velmi oblíben už jen pro svého mladistvého ducha. Bar nabízí 30 druhů domácky dělaných vodek. Filozofie baru je stavěná právě na tomto unikátu, na nabídce nesčetných příchutí vodek. U nás žádný takový bar neexistuje, tudíž by se opět, stejně jako u restaurace The Gallery, jednalo o originál, a proto je to pro nás zajímavé. Na rozdíl od restaurace The Gallery funguje Vodka Revolution bar jako řetězec. Na oficiálních webových stránkách baru (www.revolutions-bar.co.uk) nalezneme nesčetně barů po celé Anglii, z čehož je jasné, že původ baru nemůže být jiný, než anglický.

50

Kdybychom chtěli myšlenku tohoto baru zrealizovat v České republice, museli bychom formou franšízy. Franšíza funguje na principu poskytnutí práva na obchodní známku a znalosti vlastněné danou korporací pro své vlastní podnikání. Franšízing se významně prosazuje v pohostinském sektoru (McDonald´s, Holiday Inn…). Franšízing dovoluje podnikat v oboru bez předešlých znalostí, zkušeností a praxe a snižuje riziko. Poskytne začínajícímu podnikateli své know-how, to znamená, že mu umožňuje užívat držitelovo jméno a ochrannou známku, provozní systémy a postupy, chráněné receptury a marketingové strategie. Franšíza je pro podnikatele jednodušší formou, když chce začít podnikat v oboru pohostinství. Nemusí vymýšlet koncepci, marketingové strategie, recepty a vše, co s tím souvisí. V pohostinství franšízor poskytuje uživatelům franšízingu zejména: •

použití vlastních receptur a způsobu výroby

•

speciální zařízení a vybavení restaurace

•

způsob servisu, řízení a kontroly

•

průzkum trhu a marketing

•

školení a trénink personálu

•

podporu provozu

Vodka Revolution bar nabízí kromě mnoha druhů vodek a dalšího alkoholu i výborné jídlo, což je markantní plus. V tuzemsku samozřejmě máme bary, které i vaří, ale jen málokterý se dokáže pochlubit výbornou kuchyní. Ale o menu budeme psát v následujících odstavcích. Interiér Jelikož se jedná o franšízu, musíme dodržet přesný koncept Vodka Revolution baru. Na jednu stranu je to pro nás pohodlnější, jelikož nemusíme vymýšlet celkový design restaurace. Ale na druhou stranu pro nás, jako kreativního subjekt, který si chce založit vlastní restauraci či bar, by to mohla být nuda. Vždyť prvotní myšlenka, když si chcete pořídit vlastní podnikání, je taková, že si vše chcete udělat podle svého vkusu a být sami sobě šéfem. Nicméně u tohoto konceptu není jiná volba, tudíž se ho budeme držet. Celkové ladění baru je do hnědé barvy, podlaha je tmavě hnědá, stoly jsou též tmavě hnědé a namísto židlí zde mají kožené sedačky v barvě jak jinak než hnědé. Tudíž celkový koncept je hnědý. Samozřejmě, jelikož se nejedná jen o restauraci, ale především o bar, nalezneme zde pár barových stolů s vysokými barovými židlemi. Respektive přímo u baru jsou napevno instalované barové židle a před ním je pár (asi tak pět) barových stolů s židlemi. 51

Následně jsou v celém prostoru rozprostřeny stoly s koženými křesly. Mají různý počet sedaček, některé jsou po čtyřech, jiné jsou vedeny ve formě boxů, tudíž se ke stolu vejde až deset zákazníků. Ostatně samotný koncept se dá nalézt na oficiálních internetových stránkách Vodka Revolution baru, kde si rozkliknete ikonku bars a zde naleznete výběr všech barů po celé Anglii. Je jich přesně šedesát pět. Vyberete si jakýkoliv bar a na jeho stránkách naleznete, jak bar vypadá. V ikonce galleries naleznete fotky z akcí. Ještě se vrátíme k samotné koncepci. Když si rozkliknete pár barů, zjistíte, že jsme vás klamali a že každý bar není přesně na míru stejný. Ano, každý bar má jinou barvu sedaček, jiné rozložení a trochu poupravený bar. Nicméně hlavní idea je, že bar je laděn do hnědé a je už jedno, zda je tmavě či světle hnědá. Co je hlavním atributem, který by měl být stejný, je alkoholové menu a následně jídelní menu. Nabídka alkoholu Podle našeho průzkumu je v tuzemsku sice mnoho barů, ale žádný není charakteristický svou speciální nabídkou alkoholu. Každý bar poskytuje různé druhy alkoholů, ale nejsou ničím specifické. Vodka Revolution bar je v tomto směru velmi originální. Nabízí speciální domácí vodky s různými příchutěmi. Už jen proto si domníváme, že by měl tento bar úspěch především u mladých lidí. Nabízí třicet domácky vyrobených vodek s příchutěmi, které se neustále obměňují. Nabídku vodek naleznete v příloze č. 4. Nicméně tato nabídka, jak jsme již řekli, se obměňuje. Jen rozdělení do tří skupin zůstává stejné a to: Ovocné příchutě, Sladké a kořeněné, Oblíbené. Tyto tři skupiny jsou neustále stejné, jen příchutě se mění. Bar nenabízí jen vodky, na kterých je celá koncepce především postavená, ale nabízí i různé koktejly, ledové čaje s vodkou, velké džbány s různými míchanými koktejly, vína a šampaňské (vše viz příloha č. 5). Menu Menu není nijak speciální, tím máme na mysli, že nejsou specializovaní například jen na anglickou kuchyň, či například řeckou. Menu obsahuje jak speciální anglické pochoutky jako například fish and chips, tak špagety, Burgery (viz příloha č. 6).

52

Personál Na obsluhu v řetězci Vodka Revolution baru není kladen nijak specifický požadavek. Pracují zde jak muži, tak ženy. Jedná se spíše o vzájemnou sympatičnost obsluhy a majitele. A jelikož se jedná o bar, chtěli bychom, aby byla obsluha mladá a příjemná. Pracovní oděv není v anglické koncepci nijak určen, tudíž zvolíme černé elegantní kalhoty a bílá trička s potiskem loga baru.

2.3 Situační analýza V dnešní době je velmi těžké najít prostor, který by byl v centru a zároveň byl cenově dostupný. Budeme se zaměřovat na prostředí Prahy a prostředí Písku. V Praze žijeme a z Písku pocházíme, proto jsme si vybrali tyto dvě lokality.

2.3.1 Analýza prostředí Demografické prostředí V demografickém prostředí je nutné znát demografické ukazatele dané země. Mezi základní patří počet obyvatel. Podle posledního průzkumu z 1.1.2012 má Česká republika 10 505 445 obyvatel. Hustota obyvatelstva je 133 ob./km. Urbanizace činí kolem 74,6%, což znamená, že na vesnici žije pouze čtvrtina obyvatel. Průměrný věk obyvatel činní 43,6 let. Průměrný věk dožití je 73,5 roku u mužů a 80 let u žen. Podle středních předpovědí OSN bude v roce 2050 tento věk činit 79 let respektive 85 let. Proto také zatím existuje výjimka na rozdíl v životním pojištění mužů a žen. Rozdíl je převážně způsoben vyšší úmrtností mužů, která je způsobena vyšší incidencí zhoubných novotvarů, vyšší konzumací cigaret, drog a alkoholu, vyšší fyzickou zátěží. Lenost totiž podle průzkumu život prodlužuje. Žen je v České republice 43% a mužů 57%. Věkové rozložení obyvatel: dospělé ženy 41%, dospělí muži 48% a děti 11%.

53

Politické faktory Politická situace ovlivňuje všechny stránky života v zemi a udává tedy také charakter podnikatelského prostředí obecně. Působení státu je pro kvalitu podnikatelského prostředí determinující. Podnikatelům komplikují život náhlé, nekoncepční změny právního prostředí (brání v

dlouhodobém

strategickém

plánování),

což

zapříčiňuje

vzrůstající

nepřehlednost

a nesrozumitelnost zákonů. „Vstupem do EU Česká republika prohloubila míru otevřenosti ekonomiky, přesto jsou nadále představitelé státu (vláda a parlament) podnikateli kritizováni, že jejich zásahy do ekonomiky jsou stále příliš velké. V této souvislosti se nelze nevzpomenout například na kauzu spojenou s fotovoltaickými elektrárnami, kdy jen zásah vlády do předchozího rozhodnutí na poslední chvíli zamezil razantnímu zvýšení cen elektrické energie. Z hlediska ekonomiky je vláda kritizována také za neschopnost prosazovat a obhajovat zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU. České legislativní prostředí se vyznačuje poměrně nízkou efektivností vymáhání práva a vysokou byrokracií, a to přestože byly národní předpisy harmonizovány s legislativou EU. Výskyt korupčního chování posiluje nedůvěru široké veřejnosti (včetně podnikatelského sektoru) k politikům. Administrativa spojená se zaměstnáváním a udržením zaměstnanců v podniku představuje pro drobné podnikatele velkou zátěž. Pracovní trh je také ze strany podnikatelůzaměstnavatelů kritizován kvůli vysoké míře ochrany zaměstnanců při ukončování pracovního poměru, která taktéž omezuje pružnost reakce na vývoj trhu. Daňový systém ČR je v hlavních znacích podobný systémům většiny vyspělých zemí, zejména evropských, pro podnikatele je ale složitý a netransparentní, navíc podléhá častým změnám, což dále pomáhá ke zhoršení jeho přehlednosti.“47 Podobně popisuje zdroj z internetu viz. odkaz pod čarou. Ekonomické prostředí. Ekonomické prostředí zahrnuje mnoho činitelů - HDP na obyvatele v paritě kupní síly, růst reálného HDP, produktivita práce, růst zaměstnanosti, míra

47

Ipodnikatel.cz. Ipodnikatel [online]. 20.08.2011 [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska-republika-rajem-pro-podnikani-nebopodnikatelum-nepreje.html

54

inflace, růst jednotkových pracovních nákladů, saldo veřejných rozpočtů, celkový veřejný dluh. Nás nejvíce zajímá činitel ovlivňující kupní sílu spotřebitelů a strukturu jejich výdajů. Restaurace či bar by se měly nacházet v ekonomicky stabilním prostředí. Kolem by mělo být pár prosperujících firem, které využijí služeb restaurace či baru. „Z hlediska ekonomiky podnikatelské prostředí formují jak makroekonomické charakteristiky, tak situace ve finančním sektoru, která určuje přístup podniků ke kapitálu. Faktory makro-ekonomické jsou tvořeny například vlivem výše úrokových sazeb, inflací, rozmístěním kupní a pracovní síly, cenovou hladinou spotřebitelského zboží, fiskální politikou státu či konkurenceschopností národního trhu v globálním měřítku. Pracovní trh není z hlediska požadované kvalifikace dostatečně pružný (vzdělávací instituce nereagují pružně na strukturu poptávky po pracovní síle), avšak situace se postupně zlepšuje. České podnikatelské prostředí se dále vyznačuje zostřujícím se konkurenčním bojem. Drobní podnikatelé často nemohou dosáhnout na např. bankovní zdroje financování, a jejich přístup k penězům na zahájení či rozvoj podnikání je omezený, a to zvláště v případě vysoce inovativních projektů menších podnikatelů s kratší historií. Podnikatelé také čelí neustálému zvyšování nákladů (stoupající ceny energií). Dobrou zprávou je všeobecně se zlepšující situace v oblasti platební morálky či v oblasti získávání informací o úvěrové historii dlužníků, avšak se zatím přetrvávající poměrně dlouhou dobou potřebnou k vymáhání pohledávek. Systém institucí a nástrojů pro poskytování přímých a nepřímých podpor pro malé a střední podnikatele se sice nadále rozrůstá, ale zároveň po podnikatelích vyžaduje poměrně administrativně náročné procedury pro získání a vyplácení většiny typů podpor aj. Ani celkové daňové zatížení podnikatelů, zejména odvody na zdravotní a sociální pojištění, nepřipívají k rozvoji podnikání.“48 Podobně popisuje zdroj z internetu viz. odkaz pod čarou.

Technologické prostředí Správně zvolené technologie je pro gastronomické podnikání velmi důležité stejně jako jejich následná inovace. Dnešní technologické pokroky jsou k neuvěření a možnost propojení 48

Ipodnikatel.cz. Ipodnikatel [online]. 20.08.2011 [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska-republika-rajem-pro-podnikani-nebopodnikatelum-nepreje.html

55

různých technologií, mechaniky na přípravu pokrmů ulehčuje zaměstnancům a samotnému majiteli práci. Jedná se především o počítače, tiskárnu, televize, telekomunikační zařízení. V prvním konceptu restaurace The Gallery bychom zavedli telefon jen do restaurace, aby objednávky přijímal pouze číšník. V londýnské restauraci využívají propojení linek mezi kuchyní a restaurací. Mnoho objednávek je telefonických a majitelé se domnívají, že pokud číšník nestíhá, objednávky může přijímat i pomocník šéfkuchaře. Jsme jiného názoru, není to profesionální, a proto v našem konceptu by přijímal objednávky pouze číšník. K objednání pokrmů a nápojů bychom zavedli počítač, ve kterém by bylo celé menu, a číšník by jen napsal do počítače, co si kdo objednal, a objednávka by byla odeslána do kuchyně, kde si jí kuchař vytiskne. V londýnském konceptu veškeré objednávky psali na lísteček, který donesli do kuchyně a museli si napsat kopii, kterou pověsili na bar k pokladně, a když chtěl daný stůl zaplatit, tak se objednávka teprve poté dala do počítače. Myslíme si, že je to zbytečně komplikované, bere to čas číšníkovi. Zavedli bychom číslování stolů, aby nedošlo při objednání a placení k omylu. Klidně bychom i na daný stůl nějak stylově napsali jeho číslo, anebo číslovali od prvního stolu systematicky k poslednímu. Všechny stoly by byly v počítačovém systému, a když bude daný stůl objednávat, číšník hned vše zanese do počítače pod číslo stolu. Určitě bychom pořídili více než jeden platební terminál, aby nedocházelo při velkém počtu platících klientů k nepříjemnostem čekání na terminál. Tak tomu bylo v restauraci The Gallery. Je zde přítomen pouze jeden platební terminál a číšníci si ho museli půjčovat. V dnešní době kreditních a debitních karet je platební přístroj nezbytnou součástí každé moderní restaurace či baru. V londýnském konceptu je přítomen televizní projektor, do tuzemského konceptu bychom ho nezaváděli, ruší to celkový čistý desing restaurace. Co je ale potřeba, je hudební aparatura, jelikož se jedná pouze o restauraci, která neslouží zároveň i jako bar, pořídili bychom gramofon, který by krásně zapadal téměř retro designu. V dnešní době existuje mnoho moderních gramofonů. A jelikož jsme si vybrali jako hudební repertoár jazz, jazzových gramofonových desek je víc než dost. Hlavně bychom předešli problému přepínání na rádio, protože se domníváme, že za nepřítomnosti majitele by číšníci povinný repertoár přepínali na klasické pop rádio. Chápeme, že to pro ně musí být stereotypní každý den poslouchat jazz, ale v práci by měl každý dodržovat pracovní pravidla. Mezi další technologie samozřejmě patří přístroje na přípravu pokrmů, čistící technologie, vytápění, stavební technologie.

56

V druhém konceptu Vodka Revolution baru bychom se řídili podobně. Telefon zavedli pouze do restaurace, aby objednávky přijímal číšník, zavedli bychom více platebních terminálů, počítač, do něhož by se psaly objednávky, a v podstatě veškerou techniku, kterou jsme uvedli v konceptu restaurace The Gallery. Jelikož se nejedná jen o restauraci, ale především o bar, měl by být kladen velký důraz na výběru hudební aparatury a zároveň televizní projekce. Líbí se nám myšlenka, že by se do baru chodili koukat zákazníci na sportovní utkání, tím by bar rozšířil svou nabídku a měl by záběr na větší sortu klientů. Zvolili bychom velké projekční plátno, kde by přes den mohly být puštěny hudební kanály jako například MTV a zákazníci by se přes den mohli koukat na videoklipy a u toho poslouchat příjemnou mladistvou muziku. Při důležitých sportovních událostech by však projektor sloužil jako přímý přenos dané akce. Jako hudební aparaturu bychom zvolili moderní přehrávač, na kterém můžete pouštět muziku jak z cd, tak z fleshdisku, který se v dnešní době stává čím dál tím více populární na přenos muziky. V podstatě tento koncept nemá žádný vytříděný repertoár, hrálo by se vše, co zákazníci vyžadují. A samozřejmě v neposlední řadě nesmí chybět mechaniky na přípravu pokrmů, čistící technologie, vytápění, stavební technologie stejně jako u mého prvního konceptu. Tyto věci jsou vesměs podobné a nejdou nějak závažně pozměňovat.

2.3.2 Analýza umístění první a druhé koncepce Když jsme přemýšleli nad výběrem lokality, kde by se restaurace či bar ujaly, nejprve nás napadlo naše rodné město Písek. Je zde nouze o kvalitní restaurace a bary. Jako druhou lokaci jsme si vybrali Prahu. Ano, může se zdát, že v Praze není nouze o dobré restaurace a bary, ale zdání opravdu klame. Vždyť když se bavíme s přáteli a přemýšlíme, kam na dobrou večeři a poté do baru, nenapadá nás žádné místo, které by se nám líbilo jak po koncepční stránce, tak po nabídce služeb, jídla a pití. Není tu nic tak specificky originálního, co by nás zaujalo. Nejprve se zaměříme na naše rodné město Písek. Písek je malé město, ve kterém podle našeho průzkumu od tamních obyvatel nejsou spokojeni s výskytem restaurací a barů. Respektive když přijedeme do Písku s přáteli a chceme jim ukázat to nejlepší, jsme v rozpacích, jelikož nevíme, kam bychom je vzali na večeři a následně do baru. Proto jsme si zvolili Písek, novou restauraci či bar potřebují jako sůl. Restaurace či bar by se měli nacházet v srdci města z jednoho hlavního důvodu, veškeré dobré bary a restaurace se zde nacházejí a pro maloměstské obyvatele je problém dojít někam 57

daleko. Respektive tím máme na mysli, že když už se rozhodnou jít ven, jdou automaticky do centra, je to nejjednodušší, jelikož je novým zvykem nezůstávat v jednom podniku celý večer, ale přemisťovat se. Tudíž bychom podnik umístili na hlavní náměstí. Zatím nevíme, který podnik by se tamním obyvatelům více zamlouval, ale to nic nemění na jeho umístění. Jak bar, tak restaurace by se měly nacházet na hlavním náměstí. Je dobře dostupné, má velké parkoviště, které je přes týden placené, platí se deset korun na hodinu, což je přijatelná cena, a pokud nemáte auto, tak kousek od hlavního náměstí je autobusová zastávka. Ale upřímně v Písku je vše blízko a chůzí z jakékoliv části Písku strávíte maximálně patnáct minut. Na hlavním náměstí sídlí úřad města Písek, městská policie, Komerční banka, obchody s oblečením a obuví a další firmy a také obytné domy, tudíž výběr lokality je dobrý. Lidé z práce mohou do nové restaurace či baru zajít na oběd a po práci na drink. Hlavními aspekty při výběru lokality pro váš nový podnik jsou tyto dvě kritéria zásadními. Je důležité, aby byl podnik dostupný jak automobilem, tak městskou dopravou. A druhé kritérium při výběru lokality je jeho okolí. Když založíme restauraci v prostředí, kde v okolí jsou pouze obytné domy, výběr není úplně špatný, ale dobrý také ne. Nejlepší je kombinace obytného prostředí s firemním. Málo firem má vlastní firemní restaurace a podle našeho zjištění v Písku nemá žádná z firem, umístěných na hlavním náměstí, vlastní restauraci. S konkurencí v této lokalitě je to horší, ale o konkurenci si budeme povídat až v následující kapitole. Jako druhou lokalitu jsme si, jak bylo již uvedeno, zvolili Prahu. Nejprve jsme přemýšleli nad tím, zda je to dobrý krok, přeci jen v Praze je všeho dost. Ale po rozhovoru s pár přáteli a uvážením našeho názoru jsme se rozhodli, že opak je pravdou. Pokud jste z Prahy, dejte si otázku, kam byste šli večer rádi na jídlo a následně do baru na drink? My tedy na tuto otázku umíme odpovědět, ale až po dlouhém bádání, a tak by tomu nemělo být, mělo by nás okamžitě něco napadnout. Proto jsme si zvolili Prahu, protože se domníváme, že potřebuje výjimečnou restauraci a bar, který lidi zaujme hned na první pohled. Nastává ale po výběru města další těžká otázka a to: „Jaké místo v Praze bude adekvátní na otevření nové restaurace či baru?“ Nejlepší lokalita pro otevření nového podniku je u Staroměstského náměstí a Václavského náměstí, anebo v okolí velkých firem. V dnešní době považujeme za dobrou lokalitu nová sídliště, ale určitě nejsou vhodná pro první ani druhý koncept. To byl jen nápad, kdyby někdo chtěl založit obyčejnou restauraci.

58

Pro naše dva koncepty by opravdu nejlepší lokalita byla jedna ze dvou variant, které jsme zmínili ze dvou prostých důvodů. V tomto okolí se pohybuje mnoho cizinců, což je velké plus, a další aspekt je plusem i mínusem zároveň, a to velký výskyt restaurací a barů. V tomto případě je konkurence naopak na místě, jelikož většina mladých lidí jezdí do centra a to především do ulice Dlouhá, Kozí, V kolkovně a Kaprova a pro začínající restauraci je to ideální lokalita. Tudíž bychom podnik umístili do těchto míst.

2.3.3 Analýza konkurence V každém odvětví podnikání existuje konkurence a i přesto, že se jí mnoha podniků snaží eliminovat, podle našeho názoru je zdravá konkurence prospěšná. Nebýt konkurence, podnik by neměl motivaci k inovaci poskytujících služeb, produktů. Konkurence v gastronomii je významná a může se jednat o různé typy konkurence, například mezi různými typy kuchyní, konkurence mezi personálem, konkurence podobných koncepcí, konkurence stravovacích zařízení a mnoho dalších. Asi mezi každým podnikem, zaměstnancem, kuchyní existuje určitý druh konkurence. Konkurence může být interní, či externí. Každý podnik se tomuto problému postaví svým způsobem, pro někoho je konkurence motivačním aspektem a snaží se na svém podniku pracovat a neustále se zlepšovat a pro někoho je to zase velká přítěž a raději se konkurenci poddá a podnik vede pomalu, ale jistě k zániku.

2.3.4 Konkurence první i druhé koncepce ve dvou různých městech Konkurence se stravovacím účelem ve městě Písek Jak jsme již nastínili v předešlé kapitole, konkurence na hlavním náměstí je vyšší. Jako největšího konkurenta se stravovacím účelem považujeme italskou restauraci U Itala, která je vyhlášená a přes oběd je téměř neustále plná. Již z názvu je explicitní, že restaurace nabízí typicky italskou kuchyň, takže co se týká konkurence kuchyně, restaurace U Itala není pro restauraci The Gallery konkurentem. Další podniky, které se na hlavním náměstí nacházejí, jsou pouze kavárny, tudíž další konkurence je zažehnána. Podle našeho zjištění, v Písku není žádná typicky řecká restaurace, což je pro nás jako budoucí podnikatele a zakladatele řecké restaurace markantní poznatek. Asi je jasné, že cenová relace nabídky pokrmů a pití bude v Písku o dost nižší než v Praze. Lidé zde 59

mají nižší platy a nemohou si dovolit utratit za jídlo mnoho peněz, proto je potřeba na tento aspekt myslet. Konkurence se stravovacím a pitným účelem ve městě Písek Konkurence samotných barů je markantně větší než konkurence samotné restaurace, ale konkurence baru s restaurací je zase o mnoho nižší. Respektive žádný bar v okolí náměstí nenabízí teplé pokrmy, a pokud ano, jedná se pouze o pizzy. V okolí náměstí se vyskytuje jeden velmi oblíbený bar Newyork, který ale není ničím specifický. Nabízí standartní alkohol jako všude jinde, stravu zde v nabídce nenajdeme. Samotný koncept newyorského baru se moc nepovedl. Bar není ničím zajímavý, snad jen samotnými stoly, které jsou podobné šicím strojům, dole mají šicí pedál. To jediné musíme baru pochválit, jinak je design nudný a ničím nezajímavý. Buď musíte mít originální nabídku alkoholu, která z vás dělá unikát, anebo musíte mít specifický design. Nic napůl nefunguje. Dalším konkurenčním barem je bar Revolution. Bar je sám o sobě nudný, jediné, co klienta trochu zaujme, jsou fialové tapety na stěnách. Majitel se asi snažil z baru udělat elegantní prostor, ale na nás nijak nepůsobí. Samotná nabídka alkoholu je nudná a stereotypní, žádný unikát a co se týče jídla, to zde vůbec nenaleznete. Bar Moravanka je typická hospoda, která je cenově velmi nízká a slouží jako taková typická česká hospoda, tudíž pro můj koncept Vodka Revolution bar nemůže být přílišným konkurentem. Jinak v bližším okolí se nacházejí pouze Herny a nonstop bary - žádná konkurence. I u druhé koncepce budeme muset přizpůsobit ceny lokalitě. Konkurence restaurace The Gallery ve městě Praha V Praze je konkurence velice vysoká, máme zde mnoho řeckých restaurací a klasických barů. Musíme však brát v potaz restaurace a bary podobného konceptu a v Praze neexistuje restaurace stejného či podobného konceptu jako je The Gallery, tudíž v tomto ohledu nemáme konkurenci. Jediná konkurence je konkurence řecké kuchyně. Řecké fastfoody nepočítáme jako konkurenci. Máme mnoho řeckých restaurací jako například restaurace Zorbas - nachází se v ulici ve Smečkách nedaleko Václavského náměstí, restaurace Kavala - nachází se na Praze 6 Bubeneč, restaurace Delphi - nachází se v Podolí, taverna Olympos - nachází se na Praze 3 ulice Kubelíkova, restaurace Oldathens - nachází se na Smíchově, restaurace Artemis - nachází se v nákupní galerii Atrium na Karlově náměstí, Greek taverna Akropolis II - v ulici Valentinská u Staroměstského náměstí a mnoho dalších. 60

Nyní jsme navrhli pár řeckých restaurací, které jsou i nejsou situovány v centru. Každá z restaurací je pro nás zdravou konkurencí, bez konkurence bychom neměli snahu se neustále zlepšovat. Ale žádná z restaurací by nemohla našemu konceptu konkurovat na úrovni originální koncepce. Po prozkoumání interiéru mnoha řeckých restaurací jsme došli k závěru, že každá z restaurací je stylizována do řeckého stylu. Náš koncept má s řeckým stylem společnou pouze kuchyň, nic jiného a v tom je hlavní kouzlo. Proč bychom vždy při tradiční restauraci měli dělat i tradiční interiér, není to trochu nuda? Ano, je, proto si myslíme, že náš návrh má energii a je něčím výjimečný. Podle našeho průzkumu jsme se ujistili, že řecká restaurace Kavala je nejoblíbenější řeckou restaurací v Praze, proto jsme se na ni nejvíce zaměřili, i když nespadá pod prověřovanou lokalitu. Restaurace se jmenuje podle Kavaly, severořeckého pobřežního městečka, jež se pyšní řadou starověkých artefaktů z doby Alexandra Velikého. Právě těmito artefakty a antickou kulturou obecně je inspirován i interiér restaurace, který vás mimo jiné potěší originálními malbami ze starověkkých Athén, prvky Minojské kultury a malbami z ostrova Thera, který se dnes nazývá Santorini. Nabízí zde výbornou řeckou kuchyň, k jejímž nejoblíbenějším pokrmům patří Kologythokeftedes (cuketové karbanátky) a Burekakia Melitsanas (závitky z lilku plněné řeckými sýry) jako předkrmy. Jako hlavní chody Musakas (zapečený lilek, brambory, cuketa, mleté hovězí a vepřové maso, sýrový bešamel), což je naše nejoblíbenější řecké jídlo společně s tzaziky, a Lavraki Sto Furno (mořský vlk pečený ve vinných listech) a samozřejmě tradiční Jaurti Me Meli (jogurt s tymiánovým medem a ořechy) jako sladká tečka za vynikající řeckou hostinou. Restaurace také nabízí jehněčí a mladé skopové maso a velké množství čerstvých ryb vystavených na ledu jako i živých humrů, z kterých si sami vyberete, kterého vám zde připraví k večeři. Nabídka řeckých vín je mimořádná. Jako bonus provozuje Kavala hned vedle obchod s řeckými specialitami, kde můžete zakoupit vinné listy, olivy, tzatziki, hummus, víno, čaj nebo dokonce kosmetiku, což považujeme za velmi dobrý marketingový tah. Sami jsme se v restauraci byli podívat, abychom prozkoumali potenciální konkurenci, a musíme říci, že zde panuje příjemné prostředí, jídlo je výborné a zavítali jsme i do řeckého obchodu, jelikož milujeme Řecko, jejich kuchyň a výrobky. V lokalitě, kterou jsme vybrali, jako nejvhodnější pro umístění restaurace, jsme našli pouze restauraci Greek Taverna Akropolis II u Staroměstského náměstí v ulici Valentinská, restaurace 61

ale ani nemá fungující webové stránky, kde bychom mohli zhodnotit, jaké nabízejí menu, nápojový lístek, interiér apod. Konkurence Vodka Revolution baru ve městě Praha Konkurence barů je v lokalitě, kterou jsme vybrali, až nadmíru veliká. Nejvíce navštěvované bary jsou Kozička (slouží jako restaurace a bar), James Dean Prague bar (slouží též jako restaurace s barem), Treterr´s coctail bar (pouze bar), Harley´s bar (pouze bar), M1 lounge (pouze bar), Coco cafe a disco bar (restaurace s barem) a Bodeguita del Medio (restaurace s barem). Ze jmenovaných barů je pro koncept Vodka Revolution baru největší konkurencí, co se týče originality konceptu bar James Dean Prague. James Dean Prague je bar v retro stylu padesátých let. Je to autentické restaurace, kterou najdete hned vedle Staroměstského náměstí. James Dean nabízí snídaně, obědy a večeře a to v jedinečném prostředí, které vás přenese do USA 50. let. Na interiéru vás ihned zaujmou židle a lavice s červenými potahy, inspirované legendárním modelem Chevrolet Bel Air a také vnitřní vybavení, které bylo vyrobeno na zakázku. Restaurace je vyzdobená fotografiemi a plakáty legendárních postav jako byly James Dean, Elvis Presley a Marilyn Monroe a mnoha dalšími. Určitě vás bude zajímat, že v restauraci je monumentální sloup s ručně připravenou mozaikou, která zobrazuje Jamese Deana a Marilyn Monroe, jejíž výroba trvala tři měsíce. Menu v restauraci nabízí americkou klasiku, například Americkou snídani: dvě vejce upravená podle vašeho přání, bramboráčky (hash browns), toast, párek, slaninu a čerstvý džus. Objednat si ale můžete i šťavnatý cheeseburger nebo výborný Bacon Cheeseburger. Na výběr máte ale i několik polévek a salátů, sendviče, steaky a mnoho dalších jídel. V nápojovém lístku vás určitě zaujme originální americká coca-cola s vanilkovou nebo višňovou příchutí a pro americké restaurace typická nabídka překapávané kávy z bezedného šálku. V nabídce jsou ale také mléčné koktejly a samozřejmě pivo a víno a také celá řada originálních koktejlů. Majitel doporučuje Cherry Chocolate Daiquiri, Porsche 550 Spyder (Beefeater 24, likér Agavero, limetkový sirup, čerstvá máta, čerstvý zázvor, zázvorové pivo) nebo třeba Margarita Par Excellence (Patron Anejo, likér Agavero, ovocný likér Cointreau, čerstvá citrónová šťáva a med). Sami do baru chodíme a musíme se přiznat, že vaří výborně. S nabídkou alkoholu už tak spokojení nejsme. Respektive názvy drinků sice zní originálně, ale jsou to obyčejné koktejly. Celkový nápad a provedení podniku ale hodnotíme na jedničku, jen prostor baru se nám nezdá úplně vhodný. Horní patro je krásně přehledné a příjemné na rozdíl od patra spodního, které je 62

temné, nedá se zde dýchat a už vůbec ne sednout. Spodní patro je podle našeho názoru špatně provedeno.

2.3.5 Analýza zákazníků „První otázka, na kterou podnik odpovídá v analýze je: ‚Kdo jsou naši zákazníci?‘ Dříve se většinou čekalo na hosta, až vstoupí do restaurace, sedne si, pročte jídelní lístek a objedná si. Dnes se všichni o hosta ucházejí, host je oslovován atraktivními nabídkami. Jeho zvědavost je cíleně vzbuzována.“ 49 Zákazníci poutají naši hlavní pozornost, jsou cílem našeho úspěch. Jejich spokojenost je naší hlavní firemní filozofií. Je velice důležité zvolit správnou marketingovou strategii, jak upoutat zákazníkovu pozornost. V dnešní době je těžké získat zákazníkovu přízeň, jelikož je trh rozmanitý a konkurence je velmi vysoká. Proto je nesmírně důležité už od počátku vašeho podnikání zaujmout správné postavení jak na trhu, tak v zákazníkových očích. Analýza potenciálních zákazníků restaurace The Gallery v Písku Jelikož jsme již vybrali vhodnou lokalitu pro naše podnikání, je důležité určit, kdo jsou naši potencionální zákazníci. Naše lokalita, jak již bylo řečeno, se nachází na náměstí v srdci města Písek. V této lokalitě je mnoho firem a obytných domů, tudíž složení potencionálních zákazníků je různorodé, nejvíce se však bude jednat o zákazníky z firemního prostředí. Zaměříme se tedy především na zaměstnance firem. Podle našeho zjištění, žádná z firem nemá svojí závodní jídelnu, tudíž využívají venkovní stravovací zařízení, což je pro nás velké plus. Za velikou výhodu považujeme fakt, že zákazníci budou navštěvovat podnik každý den mimo víkendů, pokud však náš podnik odolá konkurenci a potenciální zákazníky zaujme více než konkurence. Teď je důležité vymyslet, jak zaujmeme naše potenciální zákazníky více než naše konkurence. Jelikož naší konkurencí je pouze restaurace U Itala, kde nenabízí žádné polední menu, nebude pro nás tak těžké zaujmout klientelu. V restauraci The Gallery bychom zavedli polední menu, kde bude na výběr z devíti druhů hlavního jídla, dvou polívek a čtyř dezertů. Polední menu by mělo být za mnohem menší cenu, než za kterou si můžeme objednat standardní jídlo z menu. Cena hlavního jídla by se měla pohybovat do sto korun. Hlavní jídlo kolem

49


63

89,- Kč, polévka 25,- Kč a dezert 29,- Kč, takže když si zákazník dá celé menu, přijde ho to na 143,- Kč, což je běžná cena pouze pro hlavní jídlo z klasické nabídky v menu. Naše konkurenční výhoda bude tedy nabídka poledního menu. I když by nemusela být stavěná jen na této jedné výhodě. Budeme trochu kosmopolitní a v restauraci zavedeme i nabídku pravých anglických snídaní, tak jak je tomu v originálním konceptu restaurace The Gallery, dále zavedeme různé sendviče, bagety a sušenky. Díky těmto aspektům se naše restaurace stane absolutně bezkonkurenční po celém Písku, jelikož žádná z restaurací nenabízí snídaně ani svačiny. Zákaznické karty The Gallery Je pravda, že naše nabídka jídel je bezkonkurenční, ale proč si zákazníky ještě dále nerozmazlit? Opět se budeme inspirovat anglickým konceptem, kde stálý zákazník vlastní zákaznickou kartičku, která s sebou nese různé výhody (viz. příloha č. 7). Abyste si kartičku mohli pořídit, musíte vyplnit základní osobní údaje a na základě toho vám bude kartička do dvou dnů vystavena. Tu si pak musíte nabít finančním kreditem, minimální částka nabití činní tisíc 600,- Kč. První výhodou je tedy fakt, že s sebou na oběd nemusíte nosit peněženku, ale stačí vám pouze karta. Aby bylo pro potencionální zákazníky pořízení karty ještě více atraktivní, zavedeme každý desátý oběd zdarma. Jelikož se restaurace nespecializuje jen na obědy, ale na celodenní chod, měli bychom se také zaměřit na večerní lákavé nabídky. Tady už bychom zavedli takzvané „happy hours“ neboli veselé hodiny, kdy do určité hodiny máte jídlo i drinky se slevou 30%. Což je opět lákavé pro firemní zaměstnance, zajít si po práci na skleničku či večeři. Samozřejmě je explicitní, že obědové i večerní nabídky budou využívat i ostatní potenciální klienti, ne jen zaměstnanci firem, tím lépe pro nás. Analýza zákazníků Vodka Revolution baru v Písku Co se týče koncepce nabídky služeb, zavedeme úplně stejnou nabídku jako u restaurace The Gallery, jelikož našimi potencionálními zákazníky budou především firemní zaměstnanci. Tudíž polední menu, svačiny i „happy hours“ budou naprosto stejné. Zákaznické karty Vodka revolution baru I ideu zákaznických karet podpoříme. Tady se zaměříme více na akce na drinky, jelikož jsou hlavním atributem baru. Každý zákazník po vyžádání obdrží věrnostní kartu, na kterou si dobije kredit minimálně 1000,- Kč. Kartu může využívat jak na stravování, tak na alkoholické 64

nápoje. Každé desáté jídlo bude zdarma, každý desátý drink bude zdarma. Po načerpání určitého počtu kreditů obdrží zákazník kartu s 10% slevou, kterou může uplatňovat na veškerou nabídku. Analýza zákazníku restaurace The Gallery a Vodka Revolution baru v Praze Jelikož jsme vybrali nejfrekventovanější lokalitu pro naše budoucí podnikání, složení zákazníků bude různorodé. Bude jednat o cizince, podnikatele, mládež, firemní zaměstnance a celkově asi o všechny druhy zákazníků. Naše potenciální klientela je velice rozšířená, proto se domníváme, že koncepce nabídek jak u restaurace The Gallery, tak u Vodka Revolution baru ponecháme stejné jako v Písku. Nabídka je zajímavá pro všechny věkové skupiny a má velkou konkurenční výhodu v zákaznických kartách, nabídce snídaní a svačin.

2.4 Marketingový výzkum Na základě výzkumu vyvrátíme či potvrdíme hypotézy, které jsme si určili v úvodu. Marketingový výzkum systematicky sbírá data, zaznamenává je, vyhodnocuje a určuje návrhy a doporučení. Slouží k zjištění potřebných informací pro naše podnikání či jiné aktivity. Podle metody získávání informací se člení výzkum na primární a sekundární. Sekundární zdroje jsou historická data, která se shromažďovala po řadu let a jsou archivována. Nalezneme je mimo podnik a to především ve veřejných knihovnách a univerzitách, na internetových stránkách anebo je můžeme nakoupit od firem, které se specializují na sběr sekundárních dat. Primární data představují prvotní data, která ještě nepřijala typy smysluplné interpretace. Většinou se využívají pro projekty využívající průzkum, experiment anebo pozorování. Přípravy výzkumu se skládají z řady postupů. Jako první si musíme určit problém, který budeme zkoumat, a stanovit si cíle. Dále se zaměříme na orientační analýzu, v níž si ověříme hypotézy na základě předběžného shromáždění dostupných informací a názorů na danou problematiku. A jako poslední si vytvoříme plán výzkumného projektu, ve kterém budeme specifikovat potřebné informace, postup jejich získání a plán dalšího postupu výzkumu. Jedná se o dokument, který se zabývá specifikací procedur, které kontrolují jednotlivé postupy výzkumu.

65

2.4.1 Realizace výzkumu První krok k realizaci výzkumu je sběr dat. Je nutné, abychom si určili, zda budeme využívat primárních či sekundárních dat. Samozřejmě bude záležet na odbornosti a formě výzkumu, podle toho vybereme adekvátní data. Zodpovězení otázek může být realizováno prostřednictvím sekundárního výzkumu, jenž čerpá z publikovaných informací, které jsou dostupné z externích či interních zdrojů. Příkladem interních sekundárních údajů může být informace o přehledu jednotlivých jídel v nabídce restaurace. Externí zdroje mohou být například údaje o volební návštěvnosti. Dalším krokem je zpracování získaných údajů, týká se to především primárních údajů. Kontrolujeme jejich úplnost a čitelnost a hlavně to, zda respondent odpovídal pravdivě a zda tazatel skutečně výzkum prováděl. Dále proběhne analýza výsledků každé otázky a interpretace výsledků, což znamená převedení výsledků analýzy do závěru a doporučení jednotlivých kroků a řešení ke zkoumanému problému. Jako poslední krok marketingového výzkumu provedeme zpracování závěrečné zprávy a její prezentaci. Mělo by být výstižné, jasné tak, aby ho pochopil každý. Máme různé formy výzkumu: experimentální, pozorovací, průzkum (anketa), dotazování. Pro náš výzkum jsme si zvolili primární výzkum. Jako metodu výzkumu jsme si zvolili formu dotazování. Vytvořili jsme dotazník, který obsahuje několik otázek a především ty, které odpoví na hypotézy uvedené v úvodu. A co to vlastně hypotézy jsou? „Hypotézy jsou vyvolením předpokladů o povaze zjišťovaných vztahů. Představují strukturu jednotlivých alternativ odpovědí na otázky výzkumu.“ 50 Raději si je ještě připomeneme. Hypotéza č. 1: Koncepce restaurace The Gallery je lepší než koncepce Vodka revolution baru a bude se líbit více potencionálním zákazníkům. Hypotéza č. 2: Nabídka řecké kuchyně restaurace The Gallery je lepší než nabídka různorodých kuchyní v konceptu Vodka Revolution baru. Otázky do dotazníku je potřeba pořádně promyslet, abychom na konci výzkumu dokázali odpovědět na hypotézy a výzkum nám pomohl v našem budoucím podnikání. Dotazovali jsme se po dobu jednoho měsíce a to ve dvou městech - Písek a Praha, ve kterých chceme koncepce zrealizovat, tak uvidíme, jaký z konceptů se bude více líbit. Dotazovali jsme náhodných

50


66

kolemjdoucích a také našich přátel. Dotazník by neměl obsahovat přílišné množství otázek z důvodu odrazení respondentů. Ideální počet otázek je kolem deseti.

2.4.2 Sběr dat Jak jsme již zmiňovali, výzkum proběhl ve dvou městech - Písek a Praha. Byl uskutečněn v období jednoho měsíce. Výzkum jsme uskutečnili prostřednictvím osobního dotazování náhodných chodců a také našich přátel. Dotazovali jsme se 100 respondentů. Vytvořili jsme si dotazník s deseti otázkami a přemýšleli, zda necháme respondenty dotazník vyplnit, anebo zda se jich budeme tázat a odpovědi zapisovat sami. Zvolili jsme si druhou variantu, tázali jsme se respondentů a jejich odpovědi zapisovali do kolonek. Jelikož jsme se dotazovali ve dvou městech, jeden dotazník nesl název „Dotazování respondentů ve městě Písek“ a druhý „Dotazování respondentů ve městě Praha“. Pro každé město jsme měli 110 dotazníků, těch deset bylo jako záruka, když by se pár dotazníků zničilo nebo ztratilo. Jelikož se jedná o zatím v tuzemsku neexistující podniky, museli jsme každému z respondentů ukázat obě koncepce a jejich podrobnou nabídku, tudíž nám dalo celkem práci přesvědčit respondenty, aby si na nás udělali tak 15 minut čas.

2.4.3 Zpracování údajů Jelikož jsme po zodpovězení na otázku vyplňovali odpovědi sami, neměli jsme problém s ověřením úplnosti odpovědí. Pokud se nám odpověď zdála nejasná, dotazovali jsme se znovu, a tudíž jsme při zpracování údajů nemuseli některé dotazníky vyřazovat, jak se tomu občas stává.

2.4.4 Analýza údajů ve městě Písek Jako první otázku jsme zvolili: „Líbí se vám nápad obou koncepcí?“ Z výsledků vyplynulo,

že

převážná

většina

byla

z nápadů

obou

koncepcí

naprosto

nadšena

(96% respondentů odpovědělo ano, 3% se koncepce obou podniků celkem zamlouvá a pouze 1% bylo s koncepcemi nespokojeno). Z čehož jsme měli velkou radost, motivaci a zvědavost dotazovat se dál. Další otázku jsme zvolili na základě první hypotézy, na kterou potřebujeme relevantní odpověď: „Která ze dvou koncepcí se Vám líbí více?“ Tady byl vidět velký rozdíl u mladých 67

lidí, jež dávají přednost zábavě, a starších, kteří naopak ocení kvalitní jídlo za dobré ceny. Nicméně výsledek je takový: 52% respondentů se více líbí koncepce restaurace The Gallery a 48% respondentů se více líbí koncepce Vodka Revolution baru. Jelikož je rozdíl opravdu minimální, bude nám sloužit jako podpůrné hledisko a nebudeme se jím přesně řídit. Dále jsme se respondentů zeptali: „Dokážete si představit obě dvě koncepce ve vašem městě?“ Musíme podotknout, že koncepce jsou hodně kosmopolitní a mohou být pro některé obyvatele moc dráždivé a vymykající se klasice. Ale odpověď nás velmi uspokojila: 82% odpovědělo ano a 12% ne. Jelikož nemusí řecká ani kosmopolitní kuchyň vyhovovat každému, nejprve zjistíme, jaké kuchyně vlastně mají respondenti rádi: „Jaké kuchyně máte nejraději?“ Českou kuchyň upřednostňuje 24%, italskou kuchyň 38%, asijskou kuchyň 22%, řeckou kuchyň 8%, mexickou 3,6% arabskou kuchyň 4,4%. Procentní vyjádření je znázorněno v následujícím grafu: Graf č. 1 - Oblíbenost kuchyní v Písku 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% česká

italská

asijská

řecká

mexická

arabská

Na základě předešlé otázky víme procentuální poměr oblíbených a méně oblíbených kuchyní. Proto už předem dokážeme odhadnout, která z kuchyní se bude potencionálním zákazníkům líbit více: „Zamlouvá se vám více nabídka řecké kuchyně restaurace The Gallery, anebo nabídka různorodých kuchyní Vodka Revolution baru?“ Výsledek této otázky nás překvapil, protože 56% respondentů odpovědělo, že se jim více zalíbila nabídka různých druhů kuchyní před klasickou řeckou. Důvodem je, že pokaždé nemusíte mít chuť na řecká jídla

68

a v koncepci Vodka Revolution baru si vyberete ze všech možných druhů kuchyní. Tudíž zbylým 44% se více líbí řecká kuchyně. Jelikož

jsme

se

v tuzemsku

zatím

nesetkali

s nabídkou

věrnostních

karet

v gastronomickém zařízení na základě dobíjení kreditů, ale pouze s kartami na různé slevy, další otázka zní: „Jak se vám líbí nápad zavedení věrnostních karet dobíjených na kredit?“ Musíme podotknout, že nápad shledal velký úspěch, především vidina desátého oběda či drinku zdarma je velice lákavá a poté i následná sleva při dovršení určitého počtu kreditů. 97% dotazovaných respondentů bylo z nápadu nadšeno a zbylá 3% se s nápadem neztotožnila. Další otázka navazuje na předešlou, dotazovali jsme se 97% nadšenců: „Využili byste nabídky věrnostních karet?“ 89,5% potenciálních zákazníků odpovědělo, že určitě ano a zbylých 10,5% by si nabídku museli pořádně promyslet. Již jsme se dotazovali na nejoblíbenější kuchyň, kterou mají písečtí obyvatelé nejraději, nyní je čas zeptat se na nejoblíbenější alkoholické nápoje. Proto otázka číslo osm zní: „Jaký druh alkoholu máte nejraději?“ Jelikož je nabídka alkoholu mnohem více rozmanitá než nabídka různých druhů kuchyní, dali jsme respondentům na výběr z těchto druhů alkoholu: vodka, rum, becherovka, víno, pivo a šampaňské. 31,8% vodku, 25,4% rum, 18,2% pivo, 12% víno, 9,6% becherovku, 3% šampaňské. Zdá se, že v Písku převládá obliba tvrdého alkoholu. Procentní vyjádření naleznete v následujícím grafu: Graf č. 2 - Oblíbenost alkoholických nápojů v Písku 3,0%

vodka

18,2% 31,8%

rum becherovka

12,0%

víno pivo šampaňské

9,6% 25,4%

Na základě našeho zjištění oblíbenosti tvrdého alkoholu u místních obyvatel si dokážeme vydedukovat výsledek následující otázky: „Líbí se vám nabídka nesčetně domácky vyrobených 69

příchutí vodky?“ 86,9% byli z nápadu nesmírně nadšení, 6% se nápad líbil a 7,1% nápad nijak neoslovil. Jako poslední otázku jsme vybrali otázku zaměřující se na hudební repertoár: „Máte raději jazz, který je spojen s koncepcí restaurace The Gallery, anebo klasický pop a barové písně v koncepci Vodka Revolution baru?“ Ač jsme se původně domnívali, že respondenti více ocení klasický pop a barové písně, byli jsme mile překvapeni. Lidé totiž volají po změně a v Písku nenalezneme ani jednu restauraci či bar, kde hrají jazz. 76% odpovědělo, že se jim líbí jazz a chtěli by restauraci, kde by tento repertoár byl, jelikož nic takového zde není. Zbylých 24% odpovědělo, že se jim více líbí muzika v koncepci Vodka Revolution baru.

2.4.5 Analýza údajů ve městě Praha Jako první jsme provedli výzkum ve městě Písek a byli jsme mile překvapeni, z výsledků, které budeme interpretovat společně s výsledky výzkumu v Praze. Systém otázek byl stejný, jenom výsledky jiné: „Líbí se vám nápad obou koncepcí?“ Ač je v Praze mnohem větší konkurence a výskyt různých druhů restaurací a barů, respondenti byli mile překvapeni naším nápadem zavést obě koncepce v Praze. 89,4% se obě koncepce velice líbily, 5,8% se projekt líbil a 4,8% koncepce nijak nezaujala. „Která ze dvou koncepcí se vám líbí více?“ Jelikož se nacházíme v hlavním městě, noční život je takřka nutnou součástí týdenního rituálu, tak nějak jsme tušili výsledky. 73% bylo nadšeno z koncepce Vodka Revolution baru a 27% se více zamlouval koncept restaurace The Gallery. Zajímalo nás, zda si potenciální zákazníci dokáží představit koncepce ve městě Praha: „Dokážete si představit obě dvě koncepce ve vašem městě?“ 78% odpovědělo, že ano a oba dva projekty by mile uvítali, 22% se koncepce líbily, ale nejsou si jistí, zda by obstály v tak široké konkurenci. Stejně tak jako v Písku, tak i v Praze nás nejprve zajímala oblíbenost kuchyní: „Jaké kuchyně máte nejraději?“ 24,5% dotazovaných respondentů mají nejraději českou klasiku, 38% mají nejraději italskou kuchyň, 21,5% upřednostňují asijskou kuchyň, 8% řeckou kuchyň, 3,6% mexickou kuchyň a 4,4% upřednostňují arabskou kuchyň.

70

Graf č. 3 - Oblíbenost kuchyní v Praze 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% česká

italská

asijská

řecká

mexická

arabská

Na základě předešlé odpovědi bychom možná dokázali odpovědět na následující otázku: „Zamlouvá se vám více nabídka řecké kuchyně restaurace The Gallery, anebo nabídka různorodých kuchyní v koncepci Vodka Revolution baru?“ I v Praze vyhrála nabídka různých kuchyní nabízených v koncepci Vodka Revolution baru. 62,1% odpověděla, že se jim více líbí nabídka jídel ve Vodka Revolution baru, a zbylých 37,9% má raději řeckou kuchyň. Další otázka směřuje na zákaznické karty: „Jak se vám líbí nápad zavedení věrnostních karet dobíjených na kredit?“ 93,7% respondentům se nápad líbí a 6,3% nápad nějak nezaujal. Na základě předešlé otázky jsme se zeptali 93,7% respondentů, kterým se nápad líbil, na tuto otázku: „Využili byste nabídku karet?“ Tady byla odpověď jednoznačná a 100% dotazovaných by nabídku využila. Následující otázka směřuje na výběr alkoholu: „Jaký druh alkoholu máte nejraději“? Sortiment alkoholu jsme určili stejný jako v Písku: vodka, rum, becherovka, víno, pivo a šampaňské. 38,6% má nejraději vodku, 25% víno, 12% rum, 10% pivo, 8% becherovku a zbylých 6,4% šampaňské.

71

Graf č. 4 - Oblíbenost alkoholických nápojů v Praze

6,4% vodka

10,0%

rum

38,6%

becherovka víno

25,0%

pivo šampaňské 8,0%

12,0%

Jako předposlední otázku jsme zvolili: „Líbí se vám nabídka mnoha domácky vyrobených příchutí vodky?“ 91,7% bylo z nápadu přímo nadšeno a 8,3 se nápad líbil, ale že by z něj byli nadšení, se říci nedá. Desátá otázka se zaměřila na výběr hudebního repertoáru: „Máte raději jazz, který je spojen s koncepcí restaurace The Gallery, anebo klasický pop a barové písně v koncepci Vodka Revolution baru?“ 51% se více líbí klasický pop a barové písně a 49% jazz.

72

3. INTERPRETACE VÝSLEDKŮ Na základě sběru dat a jejich následném vyhodnocení jsme dospěli k závěru a k vyvrácení, či potvrzení obou hypotéz. Jelikož jsme výzkum prováděli ve dvou odlišných městech, budeme reagovat na každou hypotézu dvakrát. Hypotéza č. 1 se ve městě Písek potvrdila, že lidem se opravdu více líbí koncepce restaurace The Gallery. Ve městě Praha se nepotvrdila, potencionální zákazníci by naopak uvítali nový stylový bar s nabídkou nesčetně domácky vyrobených vodek. Hypotéza č. 2 se vyvrátila u obou případů. Různorodá nabídka kuchyní je pro potenciální zákazníky lákavější, než nabídka klasické řecké kuchyně. Vyplňování dotazníků nebylo zatěžováno chybami, jelikož jsme dotazníky vyplňovali sami na základě odpovědí potenciálních zákazníků, abychom předešli nepřehlednému vyplnění otázek a mohli jsme výzkum vyhodnotit rychle a bez komplikací. Na základě marketingového výzkumu jsme zjistili, jaká z obou koncepcí se více líbí v dvou různých městech. Můžeme se tím pádem orientovat v Písku pouze na zavedení restaurace The Gallery a v Praze pouze na zavedení Vodka Revolution baru. Nicméně bychom se neměli markantně řídit výsledky výzkumu v našem budoucím podnikání. Dotazovali jsme se pouze 100 klientů v lokalitě, kde bychom chtěli v Písku i v Praze podniky zrealizovat.

3.1 Návrhy a doporučení Po zpracování otázek marketingového výzkumu bylo naším hlavním zájmem dojít k jistým návrhům a doporučením. Potencionální zákazníci mají v každém městě jinak specifické požadavky a díky marketingovému výzkumu jsme se aspoň orientačně dozvěděli jaké. Nicméně výzkum nebude hlavním aspektem, kterým se budeme řídit, slouží nám pouze jako opora a představa pro naše budoucí účely. Jelikož obě města známe dobře, dokážeme si představit, která ze dvou koncepcí by se hodila do Písku a do Prahy. Nejprve začneme s návrhy ve městě Písek, kde potenciální zákazníci změnu přivítali možná více, než v nasycené Praze.

73

3.1.1 Návrhy a doporučení ve městě Písek Jak jsme již zmiňovali, nebudeme se markantně řídit výzkumem, ale především naším citem a představivostí, jelikož město Písek známe velice dobře. V Písku se nachází poměrně dost barů, které se sice nevyskytují v lokalitě, v níž chceme podnik zrealizovat, ale to nic nemění na tom, že i tak jsou pro nás vzdálenější konkurencí. Všechny bary známe a dokážeme říci, že ani jeden není pro nás hrozbou. A přímá konkurence, která se nachází v naší potencionální lokalitě, je sice malá, ale u místních obyvatel oblíbená. Co se týče restaurací, nedokážeme si představit, kam bychom šli na oběd či večeři, nemají zde kvalitní restaurace. Na základě naší dedukce a marketingového výzkumu doporučujeme, aby se v Písku zrealizovala koncepce restaurace The Gallery. Celková idea restaurace se potenciálním zákazníkům zamlouvá, jen zde nacházíme malý problém s nabídkou řecké kuchyně. Navrhujeme, aby se nabídka menu lehce pozměnila, zdravé jádro řecké kuchyně bychom ponechali, přeci jen souvisí s celkovou koncepcí. Dále by bylo dobré do menu zakomponovat různé druhy kuchyní, jako nabídku různých těstovin, rizot, burgerů apod. V podstatě bychom mohli zachovat originální menu z londýnské koncepce, kde nabízejí i další druhy kuchyní. Jako velmi dobrý nápad považujeme zavedení věrnostních karet, každý potenciální zákazník slyší na určité výhody a slevy. A co si budeme povídat, když už si klient založí věrnostní kartu, bude co nejvíce navštěvovat danou restauraci, jelikož za každou konzumaci sbírá kredity a každý desátý oběd má zdarma. Navíc karta s sebou nese i další výhody. Restaurace, která nabízí věrnostní karty či slevy za navršení určitých kreditů, má velkou konkurenční výhodu. Jako další pozitivní aspekt považujeme výběr muziky, který krásně koresponduje s čistým konceptem restaurace. Samozřejmě výběr interpretů, jako je Michael Buble, je jen návrh, existuje mnoho kvalitních umělců jazzového žánru. A především je důležité zmínit, že v Písku není žádný podnik s tímto stylem muziky. Velkým kladem, jak ekonomickým tak vizuálním, je pronajmutí ploch umělcům. Co považujeme za menší problém, je fakt, že v Písku není tak rozmanitá nabídka kvalitních umělců, kteří by měli zájem a finance na pronajmutí reklamní plochy. Doporučili bychom oslovit umělce z různých měst, nikde není psáno, že si může pronajmout plochy pouze umělec ze stejného města. Jak ale umělce oslovit? Ze začátku existence restaurace bude těžké najít někoho, 74

kdo naší nabídky využije, jelikož restaurace nemá historii a umělec nedokáže říci, zda se mu jeho investice zhodnotí či ne. Nicméně bychom oslovili muzea, umělecké školy a snažili bychom se inzerovat v místním tisku, oslovit umělce osobně. Zpočátku by bylo dobré zavést symbolickou cenu za pronajmutí plochy, než se nápad dostane do povědomí umělcům a především než zjistí, zda jejich reklama funguje. Z celkových návrhů a doporučení jsme shrnuli to nejdůležitější a nejzajímavější, jinak je celková koncepce celistvá a s ničím by neměl být problém.

3.1.2 Návrhy a doporučení ve městě Praha V Praze je těžké začít s novým podnikáním v oblasti gastronomie, vše tu v podstatě je. Máme zde mnoho výborných restaurací a barů. Ale skoro žádný bar není specifický právě pro svou domácí nabídku alkoholu, který bude tvořit jak název, tak celkovou koncepci baru, a proto jsme si pro Prahu vybrali realizaci projektu Vodka Revolution baru. V lokalitě, ve které chceme podnikat, je četná konkurence. Abychom obstáli, musíme potencionálním zákazníkům nabídnout něco jedinečného, co u nás ještě není. Právě proto se domníváme, že Vodka Revolution bar je správnou volbou. Za velký klad baru považujeme, že nabízí kromě domácky vyrobených originálních vodek i pokrmy. V tomto ohledu se bar odlišuje od ostatních, protože jen málo barů nabízí i kvalitní stravu. Kuchyň je kosmopolitní, což je ideální volba. Kdyby byla kuchyň speciálně zaměřená, nekladl by se důraz především na hlavní atribut koncepce a to domácky vyrobené vodky a působilo by to rozruch a nečistotu v koncepci. Proto doporučujeme držet se návrhu různorodé nabídky jídla. Celková koncepce je především stavěná na vodce a to domácky vyráběné a různě ochucené. Proto navrhujeme míchat veškeré drinky z vodky a opravdu se držet anglické koncepce, kdy u většiny drinků tvoří základ vodka a další drinky jsou v omezeném množství. Jinak se domníváme, že koncepce je ucelená a nepotřebuje žádné změny a návrhy na vylepšení. Ty mohou přijít až po skutečném zavedení baru do chodu a zjištění reálných požadavků zákazníků.

75

ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo vypracovat jednotlivé kroky, které by vedly při aplikaci ke vzniku restaurace. Jelikož je samotný proces složitý a obsahuje mnoho prvků, zaobírali jsme se obecnými postupy. Jako nejdůležitější kroky při založení nové restaurace považujeme provedení situační analýzy, na jejímž základě zjistíme naší potencionální lokalitu pro podnikání, zákazníky, konkurenci, nabízení služby. Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby se dozvíme provedením analýzy SWOT, která je jednodušší formou situační analýzy. Všechny tyto kroky je nezbytné zrealizovat před samotným počátkem našeho podnikání. Zvolili jsme si dvě koncepce, které bychom chtěli zavést. Obě koncepce pocházejí z Anglie, je to náhoda, nebo opravdu tíhneme k anglickému stylu? Ano, tíhneme, jelikož je originální, čistý a má své kouzlo. Jelikož jsme v Anglii nějakou dobu žili a měli jsme tu čest v koncepci restaurace The Gallery pracovat a koncepci Vodka Revolution baru navštěvovat ve svém volném čase, pro oba projekty jsme se nadchli a od té doby nám utkvěla myšlenka realizace obou koncepcí v České republice. Obě koncepce jsme popsali v praktické části. První koncepce restaurace The Gallery jsme trochu pozměnili podle našich představ, ale zdravé jádro a idea zůstala, jenom jsme vylepšili některé maličkosti. Druhou koncepce Vodka Revolution baru jsme už tolik měnit nemohli, jelikož se jedná o síť barů, a tudíž bychom využili franšízy. To znamená, že interiér, veškerá nabídka pokrmů a alkoholu, musí být zachována v určité požadované normě. Pro realizaci obou projektů jsme si vybrali dvě města a není to náhoda, že jsme si vybrali právě Písek a Prahu. Není totiž ideální začít s novým podnikáním ve městě, které tolik neznáme. Písek jsme vybrali, jelikož jsme se zde narodili a vyrůstali, známe ho výborně a dokážeme posoudit, co městu chybí, a jaká ze dvou koncepcí by městu více slušela. V Praze žijeme už delší dobu, známe zdejší trh a jsme schopni říci, co zdejším obyvatelům chybí a co by se jim líbilo. Od začátku jsme už měli jasné, která ze dvou koncepcí se bude více hodit do Písku a která do Prahy, i přesto jsme raději uskutečnili marketingový výzkum, jenž by nám aspoň orientačně pomohl vyvrátit či potvrdit naše představy a dojmy. Na základě výzkumu jsme v jednom případě potvrdili a ve druhém vyvrátili hypotézy. Hypotéza č. 1 se ve městě Písek potvrdila, že lidem se opravdu více líbí koncepce restaurace The Gallery. Ve městě Praha se nepotvrdila, potencionální zákazníci by naopak uvítali nový stylový bar s nabídkou nesčetně domácky vyrobených vodek. Hypotéza č. 2 se vyvrátila u

76

obou případů. Různorodá nabídka kuchyní je pro potenciální zákazníky lákavější, než nabídka klasické řecké kuchyně. Psaní této diplomové práce bylo pro nás velmi zajímavé a je přínosem pro naše budoucí podnikání. Jelikož nemáme žádné zkušenosti s podnikáním v gastronomickém oboru, nyní jsme měli možnost nastudovat, jak bychom opravdu postupovali při realizaci našich vysněných koncepcí. Je nutné podotknout, že je to neskutečná odpovědnost a velký risk, protože nikdy nevíme, zda se podnikům bude dařit. Hlavní je mít pevnou vůli a nenechat se odradit při prvních problémech, každé podnikání s sebou nese klady a zápory. Domníváme se, že cíl diplomové práce je splněn a doufáme, že pomůže nejen nám při realizaci nové restaurace a baru. Gastronomický svět je velmi rozmanitý, je těžké v něm vyniknout a být ten nejlepší. Za vším stojí tvrdá práce a snaha odolat konkurenci, získat na svou stranu zákazníka a mít na paměti, že on je pánem našeho podnikání a vždy se mu musíme snažit vyjít vstříc, ač někdy je to opravdu nemožné a unavující. Hlavním mottem pro založení restaurace a baru tudíž je: „Náš zákazník, náš pán!“

77

ZDROJE Kniha 1. DOANE, Daryl S. a Rose D. SLOAT. Péče o zákazníka: tréninková kniha. Brno: Computer Press, a.s., 2006. ISBN 8025108465. 2. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.

3. KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1. 4. KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1.vydání. Praha: Nakladatelství C H Beck, 2005. ISBN 8071798479.

5. KOTLER, Philip a Gary AMSTRONG. Marketing. 6.vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 978-80-247-0513-2. 6. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

7. KOUDELKA, Jan a Oldřich VÁVRA. Marketing: principy a nástroje. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 9788086730196. 8. KOZEL, Roman a kolektiv. Moderní marketingový výzkum. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-0966-X.

9. KŘÍŽEL, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. ISBN 9788024738680. 10. KUMAR, Nirmalya. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 9788024724393.

11. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. 3. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 9788024729862.

78

12. MEFFERT, Heribert. Marketing-Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1996. ISBN 9788071693291.

13. METZT, Reinhold, Hermann GRUNNER a Thomas KESSLER. Restaurace a host: Z německého originálu Restaurant und gast. 8. vydání. Praha: Europa-Sobotáles, 2008. ISBN 978-80-86706-18-4. 14. MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85605-90-2.

15. SOLOMON, Michael. Consumer behaviour. 3.vydání. United Kingdom: Prentice Hall, 2006. ISBN 978-0-273-71472-9. 16. SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. ISBN 9788024702025.

17. SYNEK, Miroslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. vydání. Praha: Grada Publishing. a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3494-1.

Elektronické zdroje 1. Podnikatelskyweb.cz. Podnikatelskyweb.cz: Akciová společnost [online]. [cit. 2013-0411]. Dostupné z: http://www.podnikatelskyweb.cz/akciova-spolecnost/ 2. Bussines.center.cz. Bussien.center.cz [online]. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/formypodn/sro/shrnuti.aspx 3. Ipodnikatel.cz. Ipodnikatel [online]. 20.08.2011 [cit. 2013-04-13]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska-republika-rajem-pro-podnikaninebo-podnikatelum-nepreje.html

79

GRAFY A PŘÍLOHY Graf č. 1 - Oblíbenost kuchyní v Písku Graf č. 2 - Oblíbenost alkoholických nápojů v Písku Graf č. 3 - Oblíbenost kuchyní v Praze Graf č. 4 - Oblíbenost alkoholických nápojů v Praze

Seznam příloh: Příloha č. 1 - Interiér restaurace The Gallery Příloha č. 2 - Lustry Příloha č. 3 - Menu Příloha č. 4 - Nabídka vodek Vodka Revolution baru Příloha č. 5 - Ukázka nabídky koktejlů Vodka Revolution baru v anglickém jazyce Příloha č. 6 - Ukázka nabídky jídel Vodka Revolution baru v anglickém jazyce Příloha č. 7 - Gallery karta restaurace The Gallery

80

Příloha č. 1 - Interiér restaurace The Gallery

81

82

Příloha č. 2 - Lustry

83

Příloha č. 3 - Menu restaurace The Gallery

84

Příloha č. 4 - Nabídka vodek

85

Příloha č. 5 - Ukázka nabídky koktejlů Vodka Revolution baru v anglickém jazyce

Louisiana Jam Jive juice in a jar – our twist on the refreshing New Orleans classic. Chase Marmalade vodka and Southern Comfort shaken with apricot preserve, fresh mint, lemon and apple. Also available as a pitcher for sharing!

Tennessee Mudshake The best shake this side of the Atlantic (well we think so anyway!). Stoli Vanil vodka and Jack Daniel’s Honey shaken with chocolate liqueur, milk and cream, topped off with chocolate sauce & broken Oreos.

Wildflower Martini Light, elegant & sophisticated – just like we all wish we could be. Absolut Wild Tea vodka blended with elderflower, apple and lime.

86

Cranberry Fizz Berries & Bubbles! SKYY Raspberry vodka and Cointreau orange liqueur with fresh lime and cranberry juice. Lengthened with sparkling soda. Also available as a pitcher for sharing!

Morning Glory Hair of the bull is the new hair of the dog! A double helping of award-winning Chase Marmalade vodka, a squeeze of fresh orange then topped off with Red Bull.

Classic Mojito The Cuban classic. Bacardi Superior rum mixed with fresh mint leaves and lime juice. Finished with crushed ice and soda water.

87

Frozen Strawberry Daiquiri Inspired by the taste of Cuba! A frozen blend of Bacardi Superior rum, fresh lime and strawberry.

Příloha č. 6 - Ukázka nabídky jídel Vodka Revolution baru v anglickém jazyce

Slow cooked beef & mash

Slow cooked beef in a rich red wine and baby onion sauce with buttery mash potato, carrots and French beans. All topped with a flaked pastry lid.

Sweet, sizzling sausages

Cumberland sausages glazed in a tangy red onion and honey marmalade. 88

Chicken Milanese focaccia

Succulent breaded chicken in a toasted rosemary focaccia with pesto mayonnaise, peppery rocket leaves, sunblushed tomatoes, parmesan cheese and crispy Serrano ham.

Bread with oils

Warm toasted rosemary and garlic focaccia bread with chilli oil for kicks, extra virgin olive oil for delicacy and balsamic syrup for sweetness.

Fiery hot

Steak strips in our very own spiced rum sauce with jalapeños, red onions and more fresh chilli (just for kicks!).

89

Revolution chicken & crispy ham salad

A large bowl of mixed leaves, spring onions, red onions, edamame beans, cucumber, red peppers and cherry tomatoes dressed in our house chilli, lime and coriander dressing. With succulent Cajun chicken breast and crispy Serrano ham.

Pea & crispy ham soup

Smooth and velvety pea soup with crispy Serrano ham, served with a bloomer wedge.

Chicken satay flatbread

An 8’’ soft flour tortilla, lightly grilled and piled high with our house salad dressed in our chilli, lime and coriander dressing. With succulent marinated chicken satay. 90

Caramelised onions & goat's cheese

Caramelised red onions with crumbled creamy French goat’s cheese topped with fresh basil.

Smoked salmon

Smooth and rich smoked salmon complemented by a light lemon and parsley mayonnaise and served with a bloomer wedge.

Butternut stuffed cannelloni

Fresh egg pasta tubes stuffed with butternut squash in a tomato and chilli sauce, topped with a vegetarian hard Italian cheese crumb and served with a mixed leaf salad. 91

REvolution Vodka BURGER

It was only really a matter of time! The Revolution chefs have created their very own Vodka Burger, served in a toasted sesame bun with spicy jalapeño peppers, Monterey Jack cheese and a vodka salsa recipe that they guard with their lives!

Revolution Vodka Pizza

The Pizza has landed! To celebrate our pizza revolution our chefs have created The Vodka Pizza! Tender strips of chilli glazed vodka chicken, chorizo, goat's cheese, sweet chilli peppers and mozzarella, topped with rocket and a drizzle of balsamic glaze.

92

Mango & ginger pudding

Sweet and juicy with a refreshing zing, served with custard.

0íloha č. 7 - Gallery karta restaurace The Gallery

93

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

Recommend Documents