VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O.

Diplomová práce

Analýza marketingové strategie vybraného hotelu

Analysis of marketing strategy chosen hotel

Bc. Karolína Vojířová 13284

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Analýza marketingové strategie vybraného hotelu“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce za použití pramenů uvedených v přiložené bibliografii.

V Praze, dne 1. května 2014 ………………….......

Poděkování

Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu své diplomové práce panu doc. Ing. Janu Hánovi, Ph.D., za jeho ochotu a odborné vedení, kterým mi pomohl ke zpracování diplomové práce. Děkuji také panu řediteli Vladislavu Šosovi za jeho čas věnovaný odborným konzultacím a za poskytnutí všech potřebných informací a materiálů.

Abstrakt Ve své práci se budu věnovat problematice marketingové strategie vybraného hotelu. Mým úkolem bylo podrobně popsat a analyzovat marketingovou a obchodní strategii vybrané společnosti, zhodnotit její stávající strategii a navrhnout zlepšující opatření. Diplomová práce byla zpracovávána na základě odborné literatury a přednášek (teoretická část) a hlavně rozhovoru s ředitelem hotelu Olympik, panem Šosem (praktická část). Moji práci jsem rozdělila následovně. V teoretické části se budu zabývat marketingem hotelu, strategickým marketingem, strategickým řízením a jednotlivými obchodními, podnikovými i marketingovými strategiemi. Teoretickou část jsem zpracovávala pomocí vybrané odborné literatury, odborných internetových stránek a také jsem použila informace z přednášek. V praktické části popíšu následně, jak tuto problematiku řeší vybraný hotel. Nejprve představím hotelovou společnost a vysvětlím její vlastnickou strukturu a činnosti. Poté podrobně popíšu všechny tři hotely. Následně se budu věnovat současné hotelové strategii, jak té obchodní, tak i marketingové, jelikož jedno se nedá oddělit od druhého. Podrobně popíšu řízení hotelů, tržní segmenty, současnou situaci, očekávaný budoucí vývoj společnosti. Dále shrnu marketingový mix společnosti. Z toho vyvodím současnou strategii hotelů a tu zhodnotím. Na základě vlastních znalostí ze spolupráce s hotelem, průzkumu trhu a také jednoduchých výpočtů navrhnu 4 možnosti, které by firmě mohly bez vysokých investic zvýšit tržby, případně jinak pomoci. V závěru své práce potvrdím, případně vyvrátím stanovenou hypotézu a shrnu výsledek své práce.

Klíčová slova Strategické řízení, proces strategického řízení, vize, mise, cíle, marketingová situační analýza, marketingová strategie, marketingový mix,4P, marketing služeb.

Abstract In my work, I will discuss the issue of the marketing strategy chosen hotel. My task was to describe in detail and analyze marketing and sales strategy selected companies, evaluate their current strategy and to suggest remedial measures. This thesis has been prepared on the basis of literature and lectures (theoretical part) and especially the interview with the director of Hotel Olympik, mister Šos (practical part). My work is divided as follows. In the theoretical part I will write about hotel marketing, strategic marketing, strategic management and corporate and marketing strategies. The theoretical part is processed using the selected professional literature, professional websites and I also used information from lectures. In the practical part will be described subsequently, how this issue is addressed selected hotel. First I introduce the hotel company and explain its ownership structure and activity. After a detailed description of all three hotels. Subsequently, I will present hotel strategy. Than follows detailed description of the hotel management, market segments, the current situation, the expected future development of the company. Next, I will summarize the marketing mix of the company. In next step I will analyzed and appraise the marketing strategy of the hotel company. On the basis of my knowledge from working with the hotel, market research and also simple calculations, I will suggest four options that the company could without high investments to increase sales or other assistance. In the conclusion I confirm or refute the hypothesis and summarize this work.

Keywords

Strategic management, strategic management process, vision, mission, goals, marketing situation analysis , marketing strategy, marketing mix, 4P marketing services.

Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 1 1. Teoretická část ................................................................................................................... 4 1.1. Marketing hotelových služeb ...................................................................................... 4 1.2. Strategické řízení ......................................................................................................... 4 1.3. Proces strategického řízení ......................................................................................... 5 1.3.1. Vize ....................................................................................................................... 6 1.3.2. Mise – poslání ....................................................................................................... 6 1.4 Cíle ................................................................................................................................ 7 1.5. Firemní strategie a jejich typologie ............................................................................. 8 1.6. Proces tvorby marketingové strategie ...................................................................... 10 1.7. Situační analýza ........................................................................................................ 11 1.7.1. Strategická situační analýza................................................................................ 11 1.7.2 Analýza makroprostředí ...................................................................................... 12 1.7.3. Analýza mikroprostředí ...................................................................................... 12 1.7.4. Interní analýza .................................................................................................... 13 1.7.5. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT) ........................... 13 1.7.6. Marketingová situační analýza .......................................................................... 15 1.8. Analýza strategických obchodních jednotek hotelu (portfolio analýza).................. 15 1.8.1. Model BCG ......................................................................................................... 16 1.8.2. Model General Electric ....................................................................................... 17 1.9. Analýza konkurenčních hotelů .................................................................................. 18 1.10. Analýza potřeb a požadavků zákazníků .................................................................. 19 1.11. Marketingový výzkum ............................................................................................. 19 1.12. Marketingová strategie .......................................................................................... 21 1.12.1 Stanovení marketingových cílů ......................................................................... 21 1.12.2 Volba cílového trhu (segmentace trhu, positionig, targeting) .......................... 21 1.12.3. Vymezení pozice produktu – positioning ......................................................... 22 1.13. Realizace marketingové strategie .......................................................................... 23 1.13.1 Členění strategií ................................................................................................. 23 1.14. Marketingový mix ................................................................................................... 25 1.14.1. Produkt (Product) ............................................................................................. 26 1.14.2 Cena (Price)........................................................................................................ 29 1.14.2. Stanovování ceny.............................................................................................. 29 1.14.3. Distribuce (Place) .............................................................................................. 32 1.14.4. Komunikace ...................................................................................................... 33 1.14.5. Lidé (People) ..................................................................................................... 38 1.14.5. Balíčky (Packaging) ........................................................................................... 39 1.14.6. Spolupráce (Partnership) .................................................................................. 39 1.14.7 Programování (Programming) ........................................................................... 39 1.14.8. Physical evidence (vzhled) ................................................................................ 40 1.14.9. Procesy ............................................................................................................. 40 2. Analytická část ................................................................................................................. 42 2.1. Popis hotelu, představení jednotlivých středisek, úseků, společnosti ..................... 42 2.1.1 Hotel Olimpik…………………..………………………………………………………..……………………43 2.1.2. Hotel Olympik Tristar……………………………………………………………………………………..45

2.1.3. Hotel Artemis………………………………………………………………………………………………….45 2.2. Marketingová situační analýza .................................................................................. 47 2.2.1. Budoucí vývoj společnosti .................................................................................. 47 2.2.2. Makroprostředí -Analýza PEST ........................................................................... 49 2.2.3. Mikroprostředí - Poterův model pěti sil: ............................................................ 50 2.2.4. Interní prostředí ................................................................................................. 51 2.2.5. Analýza SWOT..................................................................................................... 54 2.3. Strategické řízení hotelu ........................................................................................... 54 2.3.1. Marketingová a obchodní strategie na rok 2013 ............................................... 56 2.3.2. Tržní segmenty hotelu, targeting, positioning ................................................... 57 2.3.3. Marketingový mix ............................................................................................... 59 2.4. Analýza a hodnocení marketingové strategie ........................................................... 64 3. Návrhová část .................................................................................................................. 70 3.1. Návrhy zlepšujících opatření ..................................................................................... 70 3.1.1. Zvýšení prodejní ceny na internetu........................................................................ 70 4. Závěr................................................................................................................................. 75 5. Seznam požitých zdrojů ................................................................................................... 76 7. Seznam tabulek a obrázků ............................................................................................... 80

Úvod Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila Analýzu marketingové strategie vybraného hotelu. Toto téma jsem si vybrala na základě toho, že tématika strategie podniků v cestovním ruchu je velmi zajímavá a v dnešní nestálé době, kdy je hlavně v Praze veliká převaha nabídky nad poptávkou, také pro podnik v cestovním ruchu životně důležitá. V současné době pracuji v incomingové cestovní agentuře a v bakalářské práci jsem se zabývala marketingovou strategií této cestovní agentury. Nyní jsem se pokusila o pohled opačný, tedy ze strany hotelu. Z tohoto důvodu jsem si zvolila pro svou praktickou část hotelovou společnost Olympik Holding a.s., se kterou naše agentura zřejmě nejúžeji spolupracuje a jejíž ředitel mi byl ochoten poskytnout potřebné, někdy až skoro citlivé interní informace. Tato společnost je navíc svojí strategií velmi zajímavá, jelikož vlastní tři hotely různých kategorií, které se nacházejí vedle sebe a řídí je jeden management, což není úplně obvyklé.

Cíl práce Cílem mojí práce bylo podrobně popsat a analyzovat marketingovou a obchodní strategii vybrané společnosti, zhodnotit její stávající strategii a navrhnout zlepšující opatření.

Postup řešení a metody zpracování diplomové práce Diplomová práce byla zpracovávána na základě odborné literatury a přednášek (teoretická část) a hlavně rozhovoru s ředitelem hotelu Olympik, panem Šosem (praktická část). Hotelová společnost Olympik Holding nemá pro své hotely zpracován žádný strategický dokument, čili jsem si sepsala body, o kterých jsem měla v úmyslu psát a ty jsem podrobně prodiskutovala s panem ředitelem. Zbylé informace o hotelích jsem čerpala z výroční zprávy Olympik Holding a.s. a Interhotel Olympik a.s. K ověření své hypotézy použiju získané informace o prodejních cenách hotelu, obsazenosti, složení zákazníků a celkové obchodní a marketingové strategie a pomocí modelového případu vypočítám tržby. Moji

práci

jsem

rozdělila

následovně.

V teoretické

části

se

budu

zabývat

marketingem hotelu, strategickým marketingem, strategickým řízením a jednotlivými 1

obchodními, podnikovými i marketingovými strategiemi. Vše se budu snažit ilustrovat na problematice hotelu. Teoretickou část jsem zpracovávala pomocí vybrané odborné literatury, odborných internetových stránek a také jsem použila informace z přednášek. V praktické části popíšu následně, jak tuto problematiku řeší vybraný hotel. Nejprve představím hotelovou společnost a vysvětlím její vlastnickou strukturu a činnosti. Poté podrobně popíšu všechny tři hotely. Poté se budu věnovat současné hotelové strategii, jak té obchodní, tak i marketingové, jelikož jedno se nedá oddělit od druhého. Podrobně popíšu řízení hotelů, tržní segmenty, současnou situaci, očekávaný budoucí vývoj společnosti. Dále shrnu marketingový mix společnosti a podrobně se pověnuji každému „P“. Z toho vyvodím současnou strategii hotelů a tu zhodnotím. Na základě vlastních znalostí z cestovní agentury, průzkumu trhu a také jednoduchých výpočtů navrhnu 4 možnosti, které by firmě mohly bez vysokých investic zvýšit tržby.

Hypotéza Moje hypotéza, kterou budu ve své práci testovat a ověřovat, zní: „Zvýšením přímého prodeje kapacity oproti prodeji přes cestovní kanceláře, dojde k nárůstu tržeb hotelu.“ K ověření své hypotézy použiju získané informace o prodejních cenách hotelu, obsazenosti, složení zákazníků a celkové obchodní a marketingové strategie a pomocí modelového případu vypočítám tržby. Nejprve je spočítám pro současnou modelovou situaci a poté pro mnou navrhovaný model a okomentuji výsledek. Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila Analýzu marketingové strategie vybraného hotelu. Toto téma jsem si vybrala na základě toho, že tématika strategie podniků v cestovním ruchu je velmi zajímavá a v dnešní nestálé době, kdy je hlavně v Praze veliká převaha nabídky nad poptávkou, také pro podnik v cestovním ruchu životně důležitá. V současné době pracuji v incomingové cestovní agentuře a v bakalářské práci jsem se zabývala marketingovou strategií této cestovní agentury. Nyní jsem se pokusila o pohled opačný, tedy ze strany hotelu. Z tohoto důvodu jsem si zvolila pro svou praktickou část hotelovou společnost Olympik Holding a.s., s kterou naše agentura zřejmě nejúžeji spolupracuje a jejíž ředitel mi byl ochoten poskytnout potřebné, někdy až skoro citlivé interní informace. Tato společnost je navíc svojí strategií velmi zajímavá, jelikož vlastní tři hotely různých kategorií, které se nacházejí vedle sebe a řídí je jeden management, což není úplně obvyklé. 2

Domnívám se, že cestovní ruch a jeho služby jsou velice perspektivní a zajímavá oblast podnikání, nicméně je to v dnešní době velice konkurenční oblast a tedy je nutné zaujmout určitou strategii, aby se podnik na trhu udržel. Je to oblast, ve které je nutné se neustále přizpůsobovat novým trendům a tendencím a umět rychle reagovat na vzniklou situaci, jelikož trh je velmi dynamický. Podnikatelský subjekt se neobejde bez určité koncepce, kuráže a jisté podnikatelské obratnosti a také bez neustálých inovací. Pro začátek je nutné si uvědomit, že situace v cestovním ruchu již není taková, jaká byla před dvaceti pěti lety po otevření hranic. V té době zažíval trh cestovního ruchu neuvěřitelný rozmach, poptávka byla obrovská a tak vznikalo veliké množství podnikatelských subjektů, které se na novém trhu dobře uchytily. Navíc je nutné podotknout, že zákazníci opravdu prahli po cestování, neměli veliké nároky a tak se firmám poměrně snadno podnikalo bez nějak zvláštně určené podnikové strategie. Časem se však i tento trh začal přesycovat, nicméně ne nijak výrazně. Cestovní kanceláře se začaly různě spojovat, přejmenovávat a některé i odpadat. Avšak až do roku 2008 zažíval cestovní ruch naprostý rozkvět. Stavělo se hodně nových hotelů a některé projekty se ještě dostavují nyní, v době po krizi. Těžiště pro hotely i cestovní kanceláře a agentury bylo ve skupinové rekreační turistice. V dnešní době se mnohem víc začíná přecházet ze skupinové turistiky na jednotlivce a na „business klientelu“. Klienti jsou stále náročnější a také samostatnější a už nechtějí tolik trávit dovolenou ve skupině, ale raději si organizují cesty podle sebe. Po světové krizi již situace na trhu cestovního ruchu není tak jednoduchá. Mnoho hotelů a zprostředkovatelů, kteří se nebyli schopni přizpůsobit změně v poptávce, muselo svá podnikání zavřít. Již není převis poptávky nad nabídkou, jako kdysi. Lidé se snaží šetřit a první, na čem mohou uspořit, je cestování. Tohle všechno jsem při psaní této práce zohledňovala a od této situace se také odvíjí podniková strategie mnou zvoleného poskytovatele služeb cestovního ruchu.

3

1. Teoretická část 1.1. Marketing hotelových služeb „Marketing znamená zjistit, co host chce, po čem touží a prodat mu to se ziskem. Znamená nabízet správný produkt na správném místě, ve správný čas, správným způsobem za hostem akceptovatelnou cenu.“ 1 Marketing v hotelu zahrnuje všechny činnosti týkající se komunikace, prodeje či vztahů se zákazníkem, konkurencí, dodavateli, vnějším okolím hotelu, ale také výzkum, plánování, realizace a kontrola. Aby mohl marketing fungovat, musí být podporován všem zaměstnanci hotelu a součástí marketingové řízení by měla být všechna oddělení hotelu na všech úrovních.

1.2. Strategické řízení Každá firma byla založena s určitou vizí jejích vlastníků a jejím posláním by mělo být tuto vizi naplnit. Domnívám se, že je velmi důležité, aby firma věděla nejen kam a kudy chce jít, neboť cílů a cest k jejich dosažení může být mnoho, ale také, kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se k cíli své cesty dostala. Rovněž se musí zajímat o to, kam směřuje konkurence, jaké cíle mají její zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Z rozboru uvedených údajů management firmy snáze pochopí, jaká je pozice podniku v současnosti, ale i to, kam by měli směrovat své aktivity v budoucnosti. Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházející ze současné situace a možností firmy jsou předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy. 2 „Strategické řízení firmy (strategic management) je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma 1

KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051. 2 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicke_rizeni.html

4

existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu.“3 Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby strategie. Výsledky strategické situační analýzy se určitě projeví v určení podnikové vize, v rámci které management vymezuje směřování podniku a jeho pozice v budoucnosti.

1.3. Proces strategického řízení Strategie se zpracovává na všech úrovních řízení podniku. Od celkové podnikové strategie se odvíjí strategie jednotlivých strategických podnikových jednotek (SBU), divizí a následně strategie jednotlivých úseků a oddělení (finanční strategie, marketingová strategie atd.). Vhodné je též mít vytvořenou krizovou strategii pro identifikaci a včasnou reakci na ohrožení.4 Proto, aby firma zvolila a realizovala nejvhodnější strategii zpracovanou ve formě strategického plánu, měla by projít něčím, co nazýváme strategickým plánovacím cyklem. Strategický plánovací cyklus jí poskytuje základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i vlastní firmy, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie. Při její realizaci pak umožňuje neopomenout základní části celého procesu. Strategický plánovací proces můžeme rozdělit do několika částí. Různí autoři uvádějí mírně odlišné části plánovacího cyklu. Většina autorů se shoduje na tomto členění: 

Strategická situační analýza



Definice poslání a cílů



Externí analýza



Interní analýza



Syntéza zjištěných poznatků

3

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 4 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 20. ISBN 978-80247-2690-8.

5



Formulace a tvorba strategie



Určení vize a dlouhodobých cílů podniku



Definice jednotlivých strategií



Výběr nejvhodnější strategie



Realizace strategie



Definice strategických operací (operační plán)



Realizace plánu



Kontrola a vyhodnocení plánu5

1.3.1. Vize „Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, s kterou jsou spojeny cíle a plány firmy. Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy.“ 6 Základní cíle vize jsou vyjasnit obecný směr, motivace a nasměrování lidí, rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.

1.3.2. Mise – poslání Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit. Poslání udává hlavní smysl existence firmy, proč je firma na trhu. Odpovídá na otázku, jak vypadá firma v současnosti. „Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjati.“ 7

5

Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicky_plan.html JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-6. 6

6

1.4 Cíle Z vize podniku vychází management při definici obecných a strategických cílů podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro vrcholové plánování. „Strategický cíl (strategic goal) je žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli.“ 8 Globální firemní cíle vycházejí zpravidla z poslání podniku, neboli je můžeme chápat jako nástroje pro naplnění základního poslaní firmy. Konkrétní cíle by měly být podle pravidla SMART jasně vymezené (specifické - v množství, v čase, kvalitě), měřitelné, akceptovatelné (cíl musí být akceptovatelný pro všechny, kteří se na jeho dosažení budou podílet, měl by vycházet z potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité), realistické (reálný, dosažitelný, musí vycházet z realistického posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení) a sledovatelné (sledování jejich plnění za určitou dobu apod.)1 Podle Synka a kol. můžeme dělit podnikové cíle podle jejich hierarchie, jejich významu na vrcholové (primární), podřazené (dílčí) a mezi-cíle (mezi těmito dvěma skupinami). Dále dle velikosti (rozsahu) na cíle neomezené a omezené, minimalistické a maximalistické. Další dělení je z časového hlediska na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé, trvalé a přechodné, dynamické či statické. Nejčastější vymezení je dle obsahu cíle: ekonomické – výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby), finanční (likvidita, struktura kapitálu, schopnost samofinancování, finanční investice), výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash-flow, rentabilita, produktivita), technické a sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring aj.). Za cíl může podnik považovat ale i třeba nezávislost podniku, image a prestiž, společenský, regionální a případně i politický vliv. 9

8

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 18. ISBN 978-80247-2690-8. 9 SYNEK, Miloslav. A KOL. Podniková ekonomika. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2002. ISBN 80-7179736-7.

7

1.5. Firemní strategie a jejich typologie K dosažení jednotlivých cílů pomáhá podniku jasně definovaná strategie. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií, které mohou mít formu záměru určující vývoj ekonomického subjektu a jeho věcnou stránku, nebo formu metod, nástrojů a opatření, prostřednictvím kterých jsou prosazovány strategie věcné. Strategii můžeme chápat jako konkrétní tvorbu metody, směru, opatření či nástrojů pro dosažení podnikových cílů. Toto je pojetí strategie z hlediska strategie řízení. Dále můžeme strategii chápat jako záměry, kterými lze ovlivňovat věcný rozvoj podniku, například co vyrábět, kolik toho vyrobit a v jaké kvalitě apod.10 Pokud chceme stanovit strategii, měli bychom rozlišovat mezi firemní strategií, podnikatelskou strategií a marketingovou strategií. Nicméně se zpravidla všechny prolínají a jedna neexistuje bez druhé. „Firemní strategie vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o založení nových společností či odprodeji některých ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky.“11 „Podnikatelská strategie je důležitým nástrojem nejen pro zákazníky, ale i pro samé podnikatele, jelikož říká, jakým směrem se vlastně naše podnikání má ubírat a čeho chceme dosáhnout v příštích pár letech. Podnikatelská strategie se zaměřuje na působení firmy uvnitř celého odvětví nebo trhu. Pokud chce firma v určitém odvětví prosperovat, měla by nad svými konkurenty získat konkurenční výhodu. Marketingová strategie je rozhodnutím vrcholového managementu o tom: jak, kde konkurovat. Má dva směry provázanosti. Jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování

10

Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicky_plan.html KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. A KOL. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9. 11

8

tvůrců strategií na úrovni firmy o vnějších změnách na trhu, znamenajících pro firmu ohrožení a hrozby.“12 Strategie můžeme rozdělit do několika typů podle různých hledisek. Z mého pohledu důležité je dělení z hlediska vývojových záměrů vůči konkurenci. Z tohoto úhlu pohledu můžeme dělit strategii na ofenzivní, defenzivní a neutrální. Při ofenzivní strategii se firma snaží zlepšit svoji pozici oproti ostatním subjektům. O neutrální strategii můžeme hovořit tehdy, jsou-li vývojové záměry podniku shodné se záměry (cíli) konkurenčních subjektů. Defenzivní strategie je opakem ofenzivní. Další a nejspíš nejčastější členění je dle investičních cílů a záměrů. Dle Jakubíkové se dělí na:  Růstové - tato strategie vyžaduje vyšší investice a je spojena s větším rizikem a dočasnou nižší efektivitou. Nejčastěji se zavádí u firem, které mají produkty (trhy) ve fázi růstu, respektive před fází zralosti životního cyklu výrobku.  Stabilizační/obranné - stabilizační strategie spočívá v udržení současné pozice na trhu, současné úrovně vstupů a výstupů. Stabilizační strategie může mít podobu strategie udržení (viz výše) a strategii obrannou, která spočívá ve snížení pravděpodobnosti napadení firmy konkurentem.  Zvratové strategie - se zavádí tehdy, potřebuje-li firma znovu nastartovat, zastavit její úpadek (pokles zisku, tržního podílu atd.). Nejčastějšími příčinami jsou špatný management, špatné finanční řízení, nezdařilé investice a expanze, vstup nových konkurentů do odvětví apod. Zvratových strategií, které může firma použít je hned několik: změna managementu, koncentrování firmy na užší a specializovanější produkci a s tím spojenou úsporu nákladů a růst efektivnosti, snaha o vstup na nové trhy případně jiná segmentace současného trhu, nebo dokonce i celkovou změnou poslání podniku.  Útlumové/sklízení - tuto strategii používají firmy pro své aktivity na zralých a stagnujících trzích, které budou muset zrušit. Firma se snaží při naplňování této strategie maximalizovat obchodní výsledky a snižovat investice, tržní podíl a zásoby.  Strategie na ukončení podnikání – tato strategie může být realizována prodejem firmy (pokud podnik ještě není v úpadku) nebo likvidací.

Likvidace může být

12

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8.

9

dobrovolná nebo nucená (z důsledku předlužení firmy) a může mít formu skutečné likvidace nebo formální zánik fúzí či změna právní formy.

1.6. Proces tvorby marketingové strategie Proces tvorby marketingové strategie dle mého názoru nejlépe vystihuje obrázek podle Kiraľové:

13

Marketingová strategie musí vycházet z celkové marketingové koncepce hotelu. Na základě stanovení marketingové koncepce definuje hotel svoje poslání a cíle, kterých chce dosáhnout. Obecné cíle specifikuje (zúží) na cíle marketingové (postavení hotelu na trhu, rentabilita, prestiž aj.) K dosažení stanovených cílů je dobré znát výchozí situaci podniku, vnější prostředí a potenciální zákazníky. K tomu slouží marketingová situační analýza,

13

KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-

1.

10

ze které vyplynou přednosti a slabé stránky hotelu samotného. Dále pak možná ohrožení a příležitosti na trhu. Na základě zjištěných informací pak může hotel rozdělit potenciální hosty na menší skupiny, které si jsou něčím podobné, nebo by mohly mít relativně podobné potřeby a je možné je oslovit stejnými produkty, komunikačním médiem, cenou atd. Poté, co si hotel vybere, na jaký segment se bude orientovat, je na čase si vypracovat marketingovou strategii. Nástrojem marketingové strategie jsou jednotlivé prvky marketingového mixu. Autorka uvádí produkt, distribuci, cenu, komunikaci a lidi. Já bych v souvislosti s hotelovými službami doplnila ještě balíčky, partnerství a programy. K realizaci marketingové strategie vypracuje hotel plán realizace, který obsahuje časový harmonogram, rozdělení odpovědnosti za plnění, potřebné zdroje atd. Tento plán se kontroluje a srovnává se, zda byla tato strategie účinná a zda-li se dosáhlo vytyčených cílů.

1.7. Situační analýza Abychom mohli vytvořit úspěšnou firemní strategii, je nutné mít k dispozici informace o všech faktorech, které mohou mít vliv na úspěšnost firmy. Mezi tyto faktory patří silné a slabé stránky, specifické přednosti, příležitosti a hrozby na trhu cestovního ruchu, vnější prostředí, konkurenční hotely, potřeby a požadavky hostů. Takovéto kvalitní informace je možné získat marketingovým výzkumem.14 Situační analýzu obecně můžeme rozdělit na hodnocení firmy – interní analýza (analýza zdrojů a schopností firmy s cílem odhalení silných a slabých stránek a určení svých možností), při které analyzujeme skutečnosti uvnitř firmy, které podnik může vlastním působením ovlivnit. Druhou hlavní částí je hodnocení faktorů prostředí s cílem odhalení příležitostí a hrozeb, se kterými se firma potýká nebo jim v budoucnu s velkou pravděpodobností bude čelit – externí analýza.

1.7.1. Strategická situační analýza „Strategická situační analýza je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma 14


1.

11

předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Analýza většinou začíná definicí či redefinicí poslání, pokračuje externí analýzou makroprostředí a mikroprostředí, následuje interní analýza a získané informace management v rámci syntézy shrne a vyhodnotí.“ 15

1.7.2 Analýza makroprostředí Makroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma nemůže svým chováním ovlivnit, ale pokud o nich ví, může se jim výhodně přizpůsobovat. Nejznámější metodou zhodnocení makroprostředí je PEST analýza, při které se zkoumají následující faktory:  Politicko-právní – toto prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské činnosti, patří sem například politická situace státu, případně stabilita politickohospodářských seskupení (EU), zákony, daňová politika atd.  Ekonomické- mezi tyto faktory se řadí třeba úroková míra, míra inflace, měnové kurzy, vývoj HDP a nezaměstnanosti atp.  Sociokulturní – z tohoto hlediska můžeme sledovat faktory, které ovlivňují kupní chování spotřebitelů, ale i chování organizací. Patří sem kulturní faktory jako například tradice, kulturní hodnoty, zvyky, náboženství a dále sociální faktory jako třeba životní úroveň, vzdělanost, uspořádání společnosti atd.  Technologické – jedná se o technologické a technické trendy, vývoj, pokrok, novinky a změny, umožňující podnikům efektivněji pracovat.

1.7.3. Analýza mikroprostředí Mikroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma může svým chováním významně, ale ne zcela, ovlivnit. Do mikroprostředí lze řadit dodavatele, firmu samotnou, obchodníky, zákazníky nebo také konkurenci, firmu a veřejnost a jejich vzájemné vztahy a působení. Cílem analýzy mikroprostředí je zjistit, jaký vliv, mají jednotlivé faktory (síly) na její činnost a jak se vůči nim bránit a jak z nich co nejvíc vytěžit. Podle Portrova modelu pěti sil, chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale také chováním dalších faktorů, jako je hrozba nových konkurentů do odvětví, 15

Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicky_plan.html

12

konkurenční boj mezi stávajícími firmami na trhu, hrozba substitutů, vyjednávací síla kupujících a dodavatelů.

1.7.4. Interní analýza Mikroprostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma může svým chováním zcela ovlivnit. Výhody oproti konkurenci představují silné stránky hotelu, jejichž zjištění a využití je předpokladem úspěšnosti hotelu. Slabé stránky na druhou stranu představují nevýhodu oproti konkurenci a je třeba je minimalizovat nebo nejlépe odstranit. V Interní analýze zkoumáme kromě silných a slabých stránek podniku i klíčové kompetence a schopnosti firmy. Podnik analyzuje své zdroje a schopnosti,

pomocí

kterých se bude snažit realizovat příležitosti, které vyplynuly z analýzy externího prostředí. Hlavní zdroje podniku jsou fyzické zdroje (budovy, výrobní stroje, vybavení..), lidské zdroje ( ve službách nejdůležitější, jelikož jsou zde hlavním výrobním faktorem, správně motivovaný, zkušený a stálý lidský kapitál podniku zajišťuje podniku konkurenční výhodu), dále pak finanční zdroje ( vlastní kapitál a cizí kapitál) a nakonec nehmotné zdroje (know how, licence, patenty, software..) Poté přichází na řadu analýza schopností, jinými slovy, jak je podnik schopen svých zdrojů využít. Při tomto hodnocení se nejčastěji používá finanční analýza, analýza efektivity či srovnávací analýza vývoje nákladů v čase.16

1.7.5. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT) Swot analýza neboli také analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb je nejznámější forma syntézy analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Dává managerům celkový přehled o situaci firmy. Množství faktorů a jejich vztahů je přehledně zobrazeno ve SWOT diagramu a z každé kombinace působení faktorů vychází strategie.

16

Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

13

Zdroj : „SEDLÁČKOVÁ, Strategická analýza“17 

„Agresivní růstově orientovanou strategii někdy označovanou jako „max-max“ či „SO“ (Strenghts a Opportunities) může podnik realizovat, pokud jeho silné stránky odpovídají příležitostem, jež nabízí okolí.



Diverzifikační strategii („min-max“ či „ST“- Strenghts a Threats) podnik použije, pokud jeho silné stránky ohrožuje nepřízeň okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek.



Turnaround strategie („max-min“ či „OW“ – Opportunities a Weeknesses) je vhodná tehdy, pokud okolí poskytuje dostatek příležitostí, avšak podnik má množství slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít.



Obranná strategie („min-min“ či „WT“ – Weeknesses a Threats) se doporučuje tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolní prostředí podnik ohrožuje. Podnik musí minimalizovat hrozby i své slabé stránky. V krajním případě musí své pozice opustit.“18 Pro přesnější stanovení silných a slabých stránek si firma určuje hodnotící kritéria

(například nástroje marketingového mixu), kterým poté přidělí váhu (1-5) a dále jsou kritéria dělena pomocí škálování (rozmezí -10až +10). To samé se dá udělat i na straně vnějšího prostředí. Ohodnotíme si tak případné faktory podle významnosti a pravděpodobnosti dopadu. „Metody stanovení silných a slabých stránek: 

Finanční analýzy organizace



Hodnocení pomocí EFQM

17

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšíření vydání. Praha: C.H.Beck pro praxi, 2006. ISBN 80-7179-367-1. 18 Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

14



Analýza hodnotového řetězce (Value Stream Mapping (VSM))



Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza)



Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice)

Metody stanovení příležitostí a hrozeb Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE Analýza) Sektorová analýza (například Porterova analýza 5F (Five Forces)Analýza konkurenčního postavení (Segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů)“ 19

1.7.6. Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza je velmi podobná situační analýze (případně strategické situační analýze), nicméně směřuje k trochu specifičtějším (marketingovým) cílům. Proces analyzování se skládá ze tří částí: informativní - sběr a hodnocení informací (vnější/vnitřní faktory) porovnávací – pomocí různých metod generuje možné strategie (matice SWOT, SPACE, BCG..) Rozhodovací část – zhodnocení, porovnání a výběr strategie z vygenerovaných možností 20

1.8. Analýza strategických obchodních jednotek hotelu (portfolio analýza) V hotelu máme mnoho činností, které můžeme identifikovat jako samostatnou strategickou jednotku, která má vlastní strategii, vlastní plán, vlastní vedení, vlastní cíle, vlastní rozpočet a konkurenty. Jako SBU v hotelu můžeme chápat třeba ubytovací služby, dále pak stravovací služby atd. Díky identifikace SBU získáváme informace o portfoliu hotelu a lépe zjistíme, které aktivity jsou na vzestupu a perspektivní a kterým se již nevyplatí věnovat. Mezi nejznámější modifikace portfolio analýzy patří portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) a portfolio matice GE (General Electric Business).

19

SWOT analýza. Managementmania.com [online]. [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza 20 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8.

15

1.8.1. Model BCG Tento model považuje za hlavní faktory strategické úspěšnosti SBU tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu.  kvadrant - otazníky - většina výrobků zde začíná, vynaložení velkých finančních prostředků může vést k tomu, že z nich budou hvězdy, ale není to jisté, jsou nevyzpytatelné. Mají vysoký stupeň růstu trhu, ale nízký relativní tržní podíl.  kvadrant - hvězdy - výrobky, které se mohou v budoucnosti stát dojnými krávami, jsou to nejvíce ziskové výrobky, ale potřebují ještě finanční podporu a poměrně vysoké investice  kvadrant - dojné krávy - vysoký tržní podíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomalu. Výrobky hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivity  kvadrant - Psi –mají nízký stupeň růstu i relativní tržní podíl. Vedení zvažuje, zda pokračovat v podnikání či ukončit výrobu, jelikož jde většinou o ztrátové produkty na konci svého životního cyklu. Matice BCG slouží jako podklad pro rozhodování do které jednotky investovat a do které už to nemá smysl. Po zhodnocení portfolia hotel stanoví pro každou SBU cíl, strategii a zdroje. Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb, které jednotka přináší.

16

Zdroj: http://marketing.topsid.com/21

1.8.2. Model General Electric Tento model je založený na podobném principu, jako matice BCG, ale kromě tržního podílu a stupně růstu uvažuje s dalšími faktory – přitažlivost trhu a konkurenční postavení podniku. Jedná se o matici 3x3 o devíti polích, kdy na vodorovné ose jsou hodnoceny konkurenční přednosti (silné stránky) organizace, na svislé ose je hodnocena atraktivita oboru. Oba faktory jsou rozděleny do tří úrovní na silné, střední a slabé. Pro hodnocení jsou pole očíslována a obarvena: 

Pole 1, 2 a 4 znamená zelenou zónu pro investice, organizace může investovat.



Pole 3, 5 a 7 jsou v oranžové zóně, kdy je doporučená obezřetnost a spíše mírné investice.



Pole 6, 8, 9 jsou v červené zóně, doporučuje se útlum a ukončení činnosti.22

Matice GE se používá pro rozhodování, jak v budoucnu postupovat v investování:  „Investovat do rozvoje  Chránit (udržovat pozici)  Vybírat investice do rozvoje  Omezit rozvoj 21

Marketingový plán. Marketing [online]. 2013 [cit. 2014-02-03]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=strategicke_planovani&unit=faze_planovani 22 McKinsey matice (GE matice). Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ mckinsey-matice

17

 Sklízet  Provézt restrukturalizaci – upřednostnit tvorbu zdrojů  Investovat uváženě  Volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů  Chránit a přehodnocovat.“23

Zdroj: managementmania.com24

1.9. Analýza konkurenčních hotelů Jak jsem již v podkapitole mikroprostředí zmínila, podle Michaela Portera lze na trhu identifikovat pět konkurenčních sil, které je třeba analyzovat a reagovat na ně. Jsou jimi silná konkurence v odvětví, hrozba nově vstupujících konkurentů, hrozba náhradních produktů, rostoucí kompetence zákazníků a dodavatelů. Management by měl neustále

23

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 24 McKinsey matice (GE matice)Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ mckinsey-matice

18

sledovat a porovnávat svůj hotel s konkurencí. Při této analýze použije hotel stejné otázky a způsob hodnocení jako při vlastní SWOT analýze, případně metodu benchmarkingu.25

1.10. Analýza potřeb a požadavků zákazníků Rozhodnutí o tom, který segment trhu je pro hotel nejdůležitější. Z tohoto důvodu je důležité pro správné rozhodování věnovat nemalou pozornost marketingovému výzkumu a analýze potřeb a přání zákazníků. Nákupní chování (jakožto i celkové chování) klientů ovlivňují vnější faktory (hotel je nemůže zcela ovlivnit, ale může je zohlednit), marketingové aktivity a komunikace hotelu a vnitřní faktory (osobní charakteristiky člověka). Vnější faktory jsou například kulturní, ekonomické, politické vlivy. Na nákupní chování má vliv také sociální postavení jedince, jeho výchova, priority, věk, vzdělání. Z hlediska hotelu je nejdůležitějším motivem pro koupi zákazníkova potřeba, která vyvolá motiv na uspokojení jeho přání a které se hotel snaží objevit a využít. K tomu slouží marketingový výzkum.

1.11. Marketingový výzkum Před stanovením strategie je důležité prozkoumat, kdo jsou moji současní i potencionální hosté, jaké mají zvyky, jejich psychologické a sociografické charakteristiky, odkud pocházejí a kam cestují, jak se přepravují, co je motivem cestování, demografické údaje (věk, pohlaví, příjem, vzdělání, zaměstnání), příčiny návštěvy v hotelu. Dále můžeme sledovat délku pobytu, výdaje v hotelu, státní příslušnost, počet rezervací na osobu, na partnera, na cestovku, obrat na zákazníka atd. Data pro výzkum získává hotel z primárních a sekundárních informačních zdrojů. Primární zdroje obsahují data, které si hotel sbírá sám (jsou primárně určeny pro výzkum) pomocí kvalitativních a kvantitativních metod. Mezi kvalitativní metody řadíme například zprávy referenčních domácností, skupinové diskuze se zástupci cílového segmentu, pozorování chování hostů pomocí kamer specializovanými odborníky či

25


1.

19

marketingové experimenty. Kvantitativní metody jsou především omnibusová a agenturní šetření, vztahové studie, studie o působení reklamy, o spokojenosti hostů apod. Sekundárními informačními zdroji jsou data sbírána pomocí nástrojů, jejichž primární využití není pro tento marketingový výzkum. Jinými slovy jsou to data, která už má hotel k dispozici a z nichž vychází. Zdroje těchto dat představují registrační karty hostů, interní databáze, výsledky předcházejících výzkumů, ročenky, informace v tisku, materiály konkurence, informace poskytnuté profesními a zájmovými sdruženími a třeba studie profesionálních agentur.26 „Pro analýzu potřeb a požadavků zákazníka používáme nejčastěji tyto metody sběru informací:  Experimentální výzkum (testy k určení pravděpodobné reakce hostů na nové produkty)  Pozorovací výzkum (pozorování a zaznamenávání chování hostů)  Průzkum (různé formy dotazování hostů)  Simulační výzkum (simulování různých situací)“27 Pro dobré, přesné a relevantní výsledky marketingového výzkumu je důležité dobře vybrat reprezentativní vzorek a vhodnou metodu výzkumu. V této souvislosti může jít o výběr náhodný nebo kvótní (respondenti jsou vybráni podle určitých kritérií). Z hlediska jednoduchosti a finanční nenáročnosti je pro potřeby hotelu velmi výhodné vypracování standardního dotazníku, který dostanou hosté při „check inu“ a při „check outu“ jej odevzdají. Dotazník by měl graficky korespondovat s tištěnými materiály hotelu, měl by být tištěn na hlavičkový papír. Otázky použité v dotazníku mohou být otevřené, uzavřené či polootevřené a musí logicky navazovat, přičemž první otázka by měla být příjemná a neodradit hosta od dalšího vyplňování, další otázky už mohou být složité a na konci je vhodné opět zařadit snadnější otázky. Dotazník je anonymní v zájmu pravdivosti odpovědí.28

26


1. 27

MORISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu.Praha: Victoria Publishing, 1999, ISBN 8085605-90-2, str.141 28 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051.

20

1.12. Marketingová strategie 1.12.1 Stanovení marketingových cílů „Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a představují konkrétní marketingové záměry, soubory úkolů, které se vztahují k produktům a trhům, a firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období. Marketingové cíle by měly být členěny hierarchicky na cíle pro obory podnikání a dále pak na cíle pro konkrétní marketingové nástroje (produkt, distribuci, cenu, marketingovou komunikaci, případně další nástroje). Jako marketingové cíle mohou být stanoveny: podíl na trhu, objem prodeje, návratnost investic, ziskovost, zvýšení zákaznické základny, nebo konkrétní jmenovité úkoly, například vstup na určitý trh, zavedení nového nebo inovovaného produktu na trh, snížení cen určitých produktů, změna kontrakčních podmínek, zajištění významné propagační akce, rozšíření forem prodeje, zúžení distribuční sítě, snížení marketingových nákladů atd.“29

1.12.2 Volba cílového trhu (segmentace trhu, positionig, targeting) Základ marketingové strategie je ve vhodném zvolení cílového trhu (segmentaci), při které společnost objevuje na trhu odlišné potřeby a skupiny, uvědomí si, na které má šanci se zaměřit a oslovit je lépe než konkurence (targeting) a na základě toho navrhne produkt či službu, které splní potřeby daného segmentu a naplánuje vhodný marketingový mix (positioning). Segmentace trhu v podstatě znamená rozčlenění celého trhu podle určitých kritérií na menší skupiny lidí, které spojuje určitý znak. Firma pak může zvážit, který segment by svými zdroji a schopnostmi mohla nejlépe uspokojit a na ten se poté zaměřit. To může vézt ke konkurenční výhodě, úspoře nákladů či větší efektivnosti podniku. Způsobů segmentace na spotřebním trhu je mnoho. Nejčastější způsoby segmentace jsou dle Jakubíkové: Geografická segmentace, demografická segmentace (pohlaví, věk, speciální postavení, rasová, etnická či náboženská příslušnost aj.), geodemografická segmentace (kombinace prvních dvou), psychografická segmentace (lepší rozdělení osob, které na první pohled patří do stejné skupiny, ale jejich potřeby a 29


21

preference se liší) a nakonec behaviorální segmentace (spotřební chování- nákup produktů před vánocemi, ve slevách aj.) Poté co firma vyhodnotí a vybere cílový segment, zvolí cílovou strategii – targeting. „V podstatě existují tři možnosti obsluhy vybraných trhů: nediferencovaný, diferencovaný a koncentrovaný marketing. Firma k dosažení cíle může volit jednu ze čtyř strategií:  Jednotná segmentační strategie: firma nebere v úvahu odlišnosti mezi jednotlivými segmenty a přichází a trh s jednotnou nabídkou – nediferencovaný marketing  Diferencovaná segmentační strategie: firma se zaměřuje na více cílových segmentů, každému z nich pak přizpůsobuje nabídku – diferencovaný marketing  Strategie koncentrace na vybraný segment či mikrosegment: firma se zaměřuje na nabídku jednoho nebo více produktů určenou jednomu segmentu nebo mikrosegmentu. Tato strategie je užitečná pro menší společnosti – koncentrovaný marketing  Strategie koncentrace na jednoho každého člověka nebo jednu firmu: firma v ideálním případě může definovat tržní segment s takovou přesností, aby její produkty a služby přesně splnily jedinečná přání každého člověka či firmy. Příkladem mohou být: krejčí, módní stylisté, profesionální služby lékařů či právníků aj. marketing šitý na míru.“30

1.12.3. Vymezení pozice produktu – positioning Positioning (pozicování) - místo, kam si zákazník výrobek zařadí ve své mysli, positioning lze definovat, jako způsob jakým je produkt přijímán vědomím cílové skupiny, je to místo ve vědomí, jež má produkt ve vztahu s konkurenčním produktem. Positioning musí definovat výlučnou pozici produktů v povědomí cílové skupiny a je to klíčový prvek marketingové strategie (a marketingové komunikace). Celý firemní program musí vycházet z dané positioningové strategie. Poté, co firma provede segmentaci, targeting a positioning, měla by přistoupit k výběru strategie a tvorbě marketingového mixu.

30


22

1.13. Realizace marketingové strategie „Tvorba marketingové strategie je komplexní kontinuální a dlouhodobý proces, zaměřený na optimalizaci rozvoje hotelu. Marketingovou strategii vybírá hotel na základě cílů, které chce dosáhnout, výsledků uskutečněných analýz, segmentace trhu a definované vize a mise hotelu. Pro fungování marketingové strategie je nutné, aby management hotelu, kromě už uvedených činností, uskutečnil i další, a to sestavil marketingový plán, sestavil a aktivizoval marketingový mix pro vybraný segment trhu a určil způsob kontroly plnění strategie. Nepřetržitá zpětná vazba je nutno kontrolou v zájmu možných korekcí realizačního plánu, resp. Marketingové strategie v souvislosti s měnícími se podmínkami na trhu“31

1.13.1 Členění strategií Strategie můžeme členit z mnoha možných úhlů. Já se nejvíce ztotožňuji se základním dělením na strategie rozvoje trhu a produktu a strategie zaměřené na konkurenci. Obecně aplikovatelné konkurenční strategie charakterizoval M.E.Porter:  Strategie nákladového vůdcovství (hotel se soustředí na dosažení nízkých nákladů, což mu umožňuje nabízet nižší cenu a získání tak konkurenční výhody)  Strategie diferenciace (firma vsází na jednu část marketingového mixu, kterou shledá z hlediska zákazníků nejdůležitější a začne se na ni koncentrovat a z toho pak plyne její konkurenční výhoda)  Strategie koncentrace (zaměření se na jeden užší tržní sektor a na ten se specializovat a mít o něm hluboké znalosti, což potenciální konkurenty odradí od vstupu do tohoto segmentu.  Příkladem strategií zaměřených na trh či na produkt je Ansoffova matice. Matice umožňuje volbu vhodné tržně-produktové strategie podniku.

Ansoffova matice dvě dimenze: 31


1.

23



Vertikálně jsou popsány trhy - existující a nové



Horizontálně jsou popsány produkty - existující a nové

Matice vypadá následovně:

Zdroj: managementmania.com 32 

Tržní penetrace - firma se bude snažit více proniknout s existujícím produktem na existujícím trhu (tržním segmentu). Cílem je zvýšit svůj tržní podíl. Jde o nejméně rizikovou strategii, protože firma může využít stávající zdroje, postupy a kapacity. Spočívá především ve zvýšení marketingového úsilí ve snaze o vyšší využití produktu u stávajících zákazníků, přilákání zákazníků, kteří přejdou od konkurence a podchycení nových klientů kteří produkt vůbec nekupují



Rozvoj trhu - zahrnuje rozšíření trhu při zachování stejného produktu. Firma může prorazit na nových trzích se stávajícím produktem například regionálním, národním či mezinárodním rozšířením. Druhou možností je získat nový tržní segment speciálně provedenou cílenou psychologickou reklamou.



Rozvoj produktu - firma inovuje produkt pro potencionální poptávku na stávajícím trhu. Tato strategie je vhodná, pokud je firma silná v inovacích. Může se jednat o zcela nový produkt nebo jiné provedení stávajícího. Rozvoj nového produktu je rizikovější než předchozí strategie.



Diverzifikace - jde o nejrizikovější variantu ze všech čtyř. Podnik musí inovovat stávající výrobek nebo vyvinout nový a uspět s ním na novém trhu. Diverzifikaci členíme na horizontální, která spočívá v rozšíření stávající činnosti o novou, která s ním věcně souvisí. Dále pak vertikální diverzifikace, která znamená k rozšíření

32

Ansoffova matice.Managementmania.com [online]2013 https://managementmania.com/cs/ Ansoffova-matice

[cit.

2014-01-30].

Dostupné

z:

24

činnosti směrem k dodavatelům, ale i k odběratelům. Poslední je laterální diverzifikace, což znamená vstup do úplně nového trhu se zcela novým produktem.33

Další z rozčlenění strategií, tentokrát podle tržního postavení definoval Kotler na strategii tržního vůdce (firma usiluje o udržení své vedoucí tržní pozice, především inovacemi stávajícího produktu), strategii tržního vyzývatele (expanzivní politika snažící se útočit na tržního vůdce nebo předčít malé podniky v oboru a to buď lepší cenou než je konkurenční, nebo lepší kvalitou, než nabízí konkurence), strategie následovatele (firma se přizpůsobuje konkurenci v oboru) a strategii tržních výklenků (hluboká specializace na úzký segment, vhodné pro menší podniky).34 Další možností vývoje podniku (hotelu) je integrační růst. Můžeme zvolit strategii zpětné integrace, čili se spojit s některým z dodavatelů. Dalším typem je horizontální integrace, kdy hotel může navázat spolupráci s některým z konkurentů. Poslední integrační možnost, je integrace vpřed, čili navázání spolupráce hotelu a jeho distribučních kanálů (cestovní kanceláře, touroperátoři).35 Poslední členění, které bych zde uvedla, jsou produktové strategie, neboli v případě hotelu, strategie pro zlepšení prodeje. První je pull strategie, která se používá tehdy, když zprostředkovatelé nenabízejí nový produkt (hotel) dostatečně. Spočívá v oslovování přímo hostů. Hosté díky dobré komunikaci začnou toužit do hotelu jet a tak jsou zprostředkovatelé nuceni tento hotel do své nabídky zahrnout. Opakem je strategie push, která využívá ke komunikaci s koncovými klienty výhradně zprostředkovatele.36

1.14. Marketingový mix Marketingový mix je jedním z nejdůležitějších základů marketingové strategie organizace v rámci řízení marketingu a prodeje. Skládá se ze čtyř nejdůležitějších 33

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 138. ISBN 978-80247-2690-8. 34 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 139. ISBN 978-80247-2690-8. 35 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051. 36 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051.

25

marketingových nástrojů – produktu, ceny, distribuce (místa) a komunikace (propagace). Parametry mixu 4P se nastavují vždy až po provedení segmentace, targetingu a positioning. Pokud se jedná o služby, rozšiřuje se standartních 5P na 9P. Do mixu přibíráme Lidé (people), spolupráce (partnership), balíčky služeb (packaging) a programování (programmig). Marketingový mix - 4P je marketingovým mixem z pohledu podniku jeho alternativou je marketingový mix - 4C, který vychází z pohledu zákazníka. V současném marketingu se silně doporučuj.Jednotlivá písmena „C“ znamenají: 

Customer solution - řešení potřeb zákazníka (odpovídá Product ze 4P)



Cost - náklady vzniklé zákazníkovi (odpovídá Price ze 4P)



Convenience (Channel) - dostupnost řešení (odpovídá Place ze 4P)



Communication - komunikace (odpovídá Promotion ze 4P)37

1.14.1. Produkt (Product) Produkt může být cokoliv (věc, služba, osoba, myšlenka, organizace…), co nabízí firma na trhu ke koupi či ke spotřebě, zákazníka zaujme a je ochoten za ni zaplatit, jelikož jeho zakoupením uspokojí svou potřebu či přání. Potřeby mohou být praktické, emocionální, základní atd. Cílem podniku je nabídnout takový produkt, který bude výjimečný a zákazník bude za něj ochoten zaplatit a nejlépe více než konkurenci. Nové pojetí marketingově orientovaných firem spočívá ve vidění produktu jako prostředku k uspokojení potřeby zákazníka. Prostřednictvím uspokojení zákazníka firma dosahuje zisku a svých cílů. Produkt můžeme dělit na jádro (to, co přímo odpovídá na potřebu zákazníka, proč ho chce koupit), vlastní produkt (všechny charakteristiky, které produkt obsahuje a jsou pro zákazníka důležitě, jako kvalita, design, obal, název, image...) a rozšířený produkt (dodatečné služby a výhody pro zákazníka). 

Produktové strategie Produktových strategií je nespočet. Při volbě strategie vycházíme z životního cyklu

produktu. Nejzákladnější produktové strategie jsou: Strategie snižování nákladů, Strategie

37

Marketingový mix 4 p.Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ marketingovy-mix-4p

26

produktového zlepšení - zvýšení kvality a atraktivnosti, Strategie rozvoje produktové řady a strategie nových produktů.38 

Produkt a produktové strategie v hotelnictví Znakem produktu v hotelnictví je kolísavá a nerovnoměrná poptávka, sezónní a

pomíjivý charakter produktu, omezená kapacita ubytovacích zařízení a také například nákup před uskutečněním služby. Snahou manažerů je optimalizovat využití stávající kapacity, například prostřednictvím revenue managementu. Pokud se jedná o hotel, může jeho produkt přilákávat hosty, pokud nabídne či vytvoří něco speciálního, co nemá klient doma. Produkt v hotelnictví totiž není vzácný, ale je omezený. Může využít architektonické zvláštnosti budovy, využít reputace a atraktivity místa a polohy, kde se hotel nachází, využít přírodních a kulturních atraktivit v okolí apod. Důležitý je celkový dojem hotelu, to je to, co prodáváme. Jde o celkový soulad všech P z marketingového mixu. Dle Kiraľové tvoří toto balení celkovou image hotelu a zahrnuje: „exteriér hotelu, okolí a přírodní prostředí, označení, značky upozorňující na hotel, interiér, čistotu, ochotu personálu, design tištěných materiálů, distribuční kanály.“ 39 Je potřeba si uvědomit, že názor na hotel (produkt), který prodáváme, tvoří z veliké většiny první dojem hosta. Je to první věc, kterou při přicestování do cizí destinace uvidí, udělá si obrázek a od toho se pak odvíjí jeho úsudek o celé destinaci. Je potřeba zkontrolovat pohled na hotel ze všech stran. Zda-li je kolem hotelu pořádek, jak vypadá tráva a stromy, zda-li nevypadá hotel zvenku omšele, šedivě atd. Jistě nepůsobí dobře, například pokud se luxusního pětihvězdičkového hotelu povalují nedopalky od cigaret atd. Produktová strategie v hotelu jako u každého jiného odvětví závisí na životním cyklu produktu. Níže znázorněný model popisuje vztah mezi objemem prodejů a ziskem z produktu. Model vymezuje pět fází života produktu:

38

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8. 39 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051

27

Zdroj: managementmania.com40 Ve fázi vývoje hotel negeneruje žádný zisk, ale už vznikají náklady spojené s realizací nápadů, výzkumu a tvorbě konceptu. Zaváděcí fáze neboli fáze uvedení na trh je tehdy, když už existuje poptávka a hotel musí vynakládat veliké finanční prostředky na propagaci, aby poptávka realizovala koupi a investice se začaly vracet. Pokud se hotelu tato fáze úspěšně povede, nastává fáze růstu, kdy zákazníci mají čím dál tím větší zájem o nový hotel (produkt), rostou tedy tržby. Tato fáze probíhá až do fáze zralosti, kdy hotel může ohrozit například konkurence, menší poptávka atd., jeho cena z důvodu konkurenceschopnosti klesá a zisk taktéž. V tuto chvíli je třeba produkt inovovat, pokud chceme nastartovat opětovný zájem o něj a odlišit se od konkurence. Pokud se znovunastartování nepovede, přichází fáze úpadku, poklesu zisku až ke ztrátě, případně může vézt až odstranění služby z nabídky hotelu. K uspokojování potřeb co nejširšího spektra zákazníků má dnes velká část hotelů i různé typy pokojů, které může prodávat různým typům klientů za různé ceny. Pokoje se liší podle různých charakteristik, jako například svojí polohou v hotelu (executivní patro, výhled na moře atd.), vybavením, velikostí atd. Tyto rozdíly je potřeba vysvětlit zákazníkovi. Typy pokojů bývají různě označovány, často hovoříme o různých apartmánech, suitách, deluxe pokojích, bussiness pokojích apod. Uppselling je snaha hotelu, zpravidla recepce, která se při příjezdu hosta do hotelu snaží zvýšit výnosy z prodeje (RevPar), prodat hostovi pokoj vyššího standardu než byl rezervován apod. Recepce tak má prostor komunikovat klientovi všechny možnosti a výhody a využít toho, že se klient třeba rozmyslí z nějakých důvodů pro jinou službu. 40

Životní cyklus výrobku (služby).Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby.

28

1.14.2 Cena (Price) Cenu můžeme chápat jako hodnotu, které se vzdává (vymění) prodávající a kupující v obchodní transakci. Součástí definice je rozdíl mezi cenou pro kupujícího a cenou pro prodávajícího. Každý zákazník je jiný a má jiné preference a potřeby. Co se jednomu zdá drahé a zbytečné, může druhému připadat jako absolutní standard. Navíc dnešní problém je, že zákazník je velmi informovaný a racionálně myslící (hlavně díky internetu) a chce za své peníze dostat maximální hodnotu užitku. To ovlivňuje jeho kupní chování. Nákupní rozhodnutí jedince můžeme vyčíst z následujícího vztahu: získaný užitek – cena = hodnota tovaru pro zákazníka. Pokud je tato hodnota kladná, zákazník se rozhodne koupit, pokud záporná, pak nekoupit. Ve většině případů se hodnota tovaru rovná nule. Aby byl zákazník spokojený a vrátil se, musí být tato hodnota větší než zaplacená cena. V očích zákazníků se cena obvykle rovná kvalitě produktu, což často nemusí být pravda. Nicméně svojí cenovou strategií hotel tvoří velikou část svojí image. Pokud je záměr hotelu vytvořit dojem exkluzivního produktu, stanoví si vysokou cenu, tzv. smetanová cena. Podmínkou úspěšnosti této strategie je však to, aby produkt, který hotel nabízí, byl opravdu unikátní, za který budou klienti ochotni si připlatit. Jelikož zákazníci mají odlišné spotřební cíle a spotřební chování, reagují na to hotely takzvaným dvojitým oceňováním. Jde o cenovou strategii, kdy kupující zaplatí za možnost získat dodatečnou službu a zajistit si tak lepší dodatečný užitek. Takovým příkladem může být například příplatek za expresní check in, jídlo z minibaru či film z hotelové databáze. Z pohledu prodávajícího je cena relativní hodnota produktu nabízenému segmentu trhu, která musí být dostatečně vysoká na to, aby pokryla fixní a variabilní náklady a aby umožnila dosáhnout přiměřeného zisku.41

1.14.2. Stanovování ceny Zákon nabídky říká, čím je vyšší poptávka po produktu, tím je větší jeho produkce a tím vyšší cena. Na druhou stranu čím vyšší cena, tím nižší je poptávka. Tímto působením tržních sil se stanovuje rovnovážná cena, která představuje optimální množství za optimální cenu. Tento průsečík se neustále mění. Je dobré si uvědomit, že nabídku 41


1

29

produkce můžeme lehce změřit, poptávku po hotelovém produktu už tak snadno ne. Poptávku kupujícího ovlivňují: přání koupit, schopnost zaplatit a ochota zaplatit. Poptávka se mění vlivem ceny a necenovými faktory. Rovnovážná cena neurčuje hodnotu produktu, tu určuje jen kupující (je subjektivní). Velice oblíbeným a velmi užívaným způsobem stanovování ceny, je nákladová metoda. Vychází z předpokladu, že úspěch podnikání je dosažení zisku (zisk = náklady – výnosy).To znamená, že před určením ceny, musíme znát náklady. Nákladů v hotelu jsou různé druhy a jsou subjektivní. Je třeba znát bod zvratu a minimální objem prodeje pro dosažení bodu zvratu, dále pak nákladovost jednotlivých úkonů (s počtem prodaných služeb klesá) a ziskovost (zisk na 1 Kč prodeje, roste s objemem prodeje). Tento systém má však svá úskalí, jako je problém odhadnutí nákladů před stanovením ceny, problém zvyšování ceny se zvyšováním nákladů bez ohledu na hodnotu (právě vhodná cena by měla určovat výši nákladů), snaha snížit náklady a zvýšit efektivnost podniku, než zvýšit hodnotu pro zákazníka. Hotel však může zvolit i jiné metody stanovení ceny. Další velmi používanou metodou, je odvozování cenové strategie od konkurence. Tyto strategie však často vedou ke konkurenčnímu boji. Velmi výhodná, ale také nejsložitější je cenová strategie orientovaná na poptávku, která předpokládá fakt, že hotel dobře zná a rozumí svým klientům a cenu pak odvozuje z toho, jakou hodnotu mu přiřazují zákazníci.42 Z pohledu hotelu je velmi výhodné stanovit diferenciované ceny. Jedná se o odlišné ceny pro různé kupující za ten samý produkt anebo trochu odlišnou verzi toho samého produktu. Jedná se o oceňování na základě poptávky, různých tržních segmentů, případně o přípustnou cenovou diskriminaci, například nižší ceny pro studenty. Některé zákazníky si hotel cení více než jiné a proto jim hotel nabídne lepší cenové podmínky. Diferenciace cen může být stanovena podle charakteristik zákazníka, lokality odkud zákazník pochází nebo také lokality prodávajícího, času, kdy provede rezervaci a na jaký termín (redukce ceny v mimosezoně), dále pak množství (odměna věrným zákazníkům, která podnítí jejich další koupi je univerzálně akceptovatelná, jelikož náklady na prodej jsou u množstevních zákazníků nižší), distribučního kanálu (jakou formou je produkt nabízen zákazníkům, jestli přímo nebo nepřímo, jak jsou jednotlivé metody 42


1

30

finančně či jinak náročné), variace produktu a nabídka různých balíčků (diverzifikace produktu – přidáním případně ubráním vlastností, doplněním služby, nabízením více možností výběru, aby si zákazník mohl sám poskládat produkt dle svých představ) či platebních podmínek (platba předem, platba bezprostředně po konzumaci, odložená splatnost na fakturu, poplatek za platbu kartou, sleva za platbu v hotovosti, to všem ovlivňuje tržby hotelu). Rozdílné ceny pro různé skupiny zákazníků musí být však akceptovatelné pro všechny segmenty, zákazníci si mezi sebou nesmějí službu vyměňovat. Dále také záleží na vhodně zvolené metodě identifikace a rozdělení zákazníků. Nejčastější typologie hostů je podle tržních segmentů na individuální klienty, skupinovou klientelu a na korporátní klienty. Korporátním (business klientům se často garantují jejich smluvní ceny, skupinám se z pravidla poskytuje množstevní sleva atd. Diferencované ceny jsou pro hotel velmi výhodné, zvyšují obsazenost a příjmy, pokud je cena vhodně stanovená. Při fixní ceně může hotel přicházet o klienty, kteří jsou ochotni zaplatit vyšší cenu než je stanovená, či o ty, kteří jsou ochotni zaplatit nižší, která je však pořád ještě pro hotel výhodná, tedy na úrovni vyšší než jsou variabilní náklady. Při tvorbě diferencovaných cen, musíme zvážit to, že zákazník je v dnešní době velmi informovaný, zjistí si ceny z internetu a podobně, čili je potřeba brát ohled na etiku stanovování cen, aby se nestalo, že to zákazníci budou brát jako podvod, že někomu byla nabídnuta jiná cena než jim. Při stanovování cen a tvorbě cenové strategie pomáhají hotelu různé výkonnostní ukazatele, které si hotel stanoví, které hlídá, měří a snaží se je optimalizovat. Kromě klasického sledování tržeb a obsazenosti máme i podrobnější ukazatele. Jsou jimi: 

Průměrná denní cena pokoje ADR = počet prodaných pokojů x cena za pokoj/množství prodaných pokojů



Výnos za jeden dostupný pokoj REVPAR = celkový výnos/celkový počet pokojů na prodej



Hrubý provozní zisk z dostupného pokoje GOPAR = celkové výnosy – variabilní náklady/celkový počet pokojů na prodej43

Díky těmto ukazatelům můžeme sledovat úspěšnost cenové strategie, dělat statistiky, porovnávat je za různá časová období atd.

43

BELAŠOVÁ, Stanislava, přednášky HO168 Revenue management v hotelnictví a gastronomii

31

1.14.3. Distribuce (Place) Distribuce je v hotelnictví zvláště důležitá, jelikož se obvykle místo a čas koupě neshoduje s místem a časem spotřeby. Je to tedy způsob, jak se produkt dostane k cílovému klientovi. Děje se tak prostřednictvím přímých a nepřímých distribučních cest, či jejich kombinací. V dnešní době je kladen veliký důraz na komunikaci prostřednictvím internetu, kde má zákazník možnost dostat se okamžitě k informacím a uskutečnit rezervaci 24 hodin denně prostřednictvím systému automatizovaných rezervací. Internet dává hotelu možnost dosáhnout na jinak nedosažitelné trhy, zvýšit efektivnost vynaložených nákladů, flexibilní obměňování nabídky, získání zpětné vazby, barevná audiovizuální prezentace hotelu a produktů apod. Na internetu se prezentují samostatné hotely, řetězce hotelů, různé virtuální agentury nabízející ubytování a služby více hotelů či přímo prodejní servery fungující za poplatek či provizně. V této souvislosti je nutné zmínit i existenci globálních rezervačních a informačních systémů, které se neustále vyvíjejí a zdokonalují. Nevýhodou rezervací přes internet může být prezentace neaktualizovaných dat, nedostatečné zabezpečení dat, strach klientů platit přes internet a v neposlední řadě také chybějící osobní kontakt s klientem během koupě. Prodej produktu prostřednictvím internetu či automatizovaných rezervačních nebo prodejních serverů (Booking.com) je určitou kombinací přímé a nepřímé distribuční cesty, stejně jako prodej produktu v tištěném katalogu, prostřednictvím reklamy v televizi, rádiu či jiných médiích. Všechny tyto možnosti jsou poměrně nákladné a řekla bych, že u nás ne moc rozšířené. Většinou má hotel jen tištěný leták, který může distribuovat partnerům, či se jím jinak prezentovat. Přímou distribucí chápeme prodej, který uskutečňuje sám hotel bez pomoci mezičlánků či jiných subjektů. Nejčastěji je to prodej přímo na recepci či prostřednictvím vlastní webové stránky, ať už s možností rezervace online nebo přes telefon atd. Velmi efektivní, ale také velmi časově i finančně náročný je přímý marketing, který klade veliký důraz na obchodní schopnosti prodejce, jeho znalost produktu a pohotovost. Tito obchodníci procházejí většinou náročným školením, jelikož musí zvládat veliké množství technik, tak aby byl prodej efektivní a aby nedocházelo k odrazování klientů. Direct marketing je velmi flexibilní, můžeme jím přesně zacílit na konkrétní segment či 32

konkrétního zákazníka a máme na výběr z mnoha metod, ať už osobní prodej při obchodní schůzce či prostřednictvím telefonu nebo direct mailingu. Hotely často využívají služeb zprostředkovatelských mezičlánků, jimiž jsou cestovní agentury a touroperátoři. Toto jsou nejčastější varianty nepřímé distribuční cesty. Touroperátoři nakupují služby ve velkém a tím jsou schopné získat od hotelu lepší ceny. Díky tomu vytvářejí pobyty, které pak s marží přeprodávají cestovním kancelářím nebo přímo konečným zákazníkům. Cestovní kanceláře prodávají služby a jejich kombinace (zájezdy a pobyty) vytvořené tour operátory zákazníkům. Nepřímá distribuční cesta zvýší hotelu s malými náklady obsazenost a prodá produkt na trzích, kam by se hotel sám nedostal. Nevýhodou je, že CK často tlačí na cenu, čili hotel musí prodávat svůj produkt za velmi nízkou cenu a to i tehdy, kdy by byl schopen sám si produkt prodat za pultovou cenu či bez platby provize mezičlánku. Problémem může být i klamavá prezentace hotelu či spolupráce s neseriózním partnerem. Proto se ukazuje jako nejvhodnější jakási kombinace mezi přímými a nepřímými distribučními cestami pro optimalizaci tržeb a obsazenosti hotelu. Existují také speciální distribuční cesty, které hotel využívá při prodeji klubům, asociacím, sdružením atd. Jedná se především o incentivní a kongresový segment.

1.14.4. Komunikace Prostřednictvím komunikace (propagace) se hotel snaží ovlivnit a stimulovat vybrané segmenty k nákupu služby. Z charakteru hotelového produktu vyplývá, že poskytování informací o službě je zde velmi důležité, jelikož služba je nehmatatelná a nemůže si ji zákazník dopředu vyzkoušet. Dále také z časového a místního oddělení nákupu a spotřeby a neméně i kvůli konkurenci, jelikož ta se prezentuje srovnatelnou nabídkou. Komunikační mix je ovlivněn finančními možnostmi hotelu, cílovými zákazníky a tím, jak hotel chce být prezentován. Dle toho se odvíjí i celá komunikační politika a její prostředky. Pro tvorbu komunikační strategie je důležité stanovit si cíle, které chce hotel dosáhnout a v návaznosti na to rozpočet. Na základě toho hotel pak stanoví optimální komunikační mix. „Hotel musí vybírat vhodná témata pro komunikační sdělení tak, aby byla pravdivá, jasná a v souladu s charakterem hotelu.“44 Komunikační mix není všemocný 44


1

33

a je potřeba, aby byl v souladu se všemi částmi marketingového mixu. Dle mého názoru největší sílu má ústní doporučení. Mezi nejčastější složky komunikačního mixu patří reklama, direct mail, publicita, tištěné materiály, podpora prodeje, osobní prodej, PR, sponzoring, účast na veletrzích cestovního ruchu.45 Podrobněji si je popíšeme v následujících podkapitolách.  Reklama Hotel může využít reklamy v mnoha médiích, jako je televize, rozhlas, tisk, různé billboardy, označení hotelu, ale i například ubrousky, menu, kartičky na klíče a v neposlední řadě internet. Dle vybraného komunikačního sdělení a toho, co od jeho použití očekáváme, zvolí hotel vhodné komunikační médium. Každé komunikační médium má své výhody i nevýhody, rozhodující je taky cena a předpokládaná efektivnost. Relativně cenově nenáročné jsou reklamy v novinách a různých periodikách. Pokud hotel zvolí správný časopis či noviny, může to být i relativně efektivní z důvodu periodicity a rovněž také poměrně širokého záběru. Nevýhoda novin je taková, že reklamní sdělení v nich spousta lidí přeskakuje a nečte a navíc ani grafická úprava není ideální. Efektivnější může být inzerce ve specializovaných časopisech, které sice nevychází tak často, nicméně se jimi dá více zacílit na konkrétní segment, grafická úprava je na vyšší úrovni a jedná se i o poměrně prestižní záležitost. Další levnější formou mediální kampaně je reklama v rozhlase. V tomto případě je ale sdělení omezené jen na zvukový záznam, což v případě hotelu shledávám jako veliký nedostatek. Oproti tomu veliký prostor pro komunikační sdělení nabízí televize, ale to je vyváženo zase vysokými náklady. V hotelnictví se této formy prezentace moc nevyužívá, jelikož je nákladná a neflexibilní a má také krátkodobý účinek. Výhodná forma prezentace hotelu v televizi může být formou sponzoringu nějakého pořadu, šoty atd., kdy můžeme zacílit na konkrétní segment. Například před pořadem o cestování atd. Hotel může využít i venkovní reklamy v podobě billboardů, značek na cestách, tabulí aj. Billboard umí zaujmout široké spektrum osob, nicméně komunikační sdělení musí být velmi krátké, aby ho projíždějící stihl přečíst. Dobré značení hotelu je velmi

45


1

34

praktické a zákazníci to vítají, nicméně nové klienty to spíše nepřinese, případně jen ty lokální. Dobrá reklama je i okolí hotelu, design jeho tabulí a také jeho exteriér, například hezká restaurace, do které je vidět. Možná nejdůležitější forma reklamy je dnes webová stránka hotelu. Webová stránka musí být nejen atraktivní a aktuální, aby zaujala, ale i přehledná a hlavně pro klienta snadno vyhledatelná, což je otázkou dobré SEO optimalizace. Na webové stránce by měly být kontaktní údaje o hotelu, aktuální ceník, informace o vybavení hotelu a pokojích, aktuality a různé uskutečněné či plánované „eventy“, fotogalerie, recenze případně ocenění, která hotel získal, články z tisku a poptávkový formulář. Graficky by měly působit lákavě. Velice nedůvěryhodně působí hotel s neaktualizovanými webovými stránkami. Reklama na internetu může být podpořena jak reklamou na vlastních stránkách, tak na cizích stránkách prostřednictvím bannerů či jinou formou prokliků, případně nějaké další afiliátní programy. 

Tištěné materiály hotelu Sem patří různé brožury, mapy cílového místa, jídelní lístky, plakáty, dárkové

poukazy, dotazníky, letáky atd. Dále bychom sem mohli zařadit i různé interní materiály, jako hlavičkové papíry, formuláře, vizitky atd. Je důležité držet jednotný vzhled a design všech těchto materiálů (barvy, loga, písmo..) a materiály musí ladit s image hotelu. 

Direct mail Pokud má hotel tištěné materiály, pak může využít velmi efektivní formu

komunikace s klientem a to formou přímého zasílání novinek, propagačních materiálů a dalších záležitostí klientům či partnerům. Jedná se o velice osobní druh média. Dříve se velmi využívala pošta, kdy se zasílaly různé brožury, letáky, dotazníky, dárky, fotografie, obálky, kalendáře. Dnes je čím dál tím více využíváno elektronické pošty, jelikož je zdarma a většinu propagačních materiálů má hotel k dispozici v elektronické podobě. Nevýhodou emailové propagace je však obecná přehlcenost a nechuť spotřebitelů jakákoliv reklamní sdělení číst, případně je rovnou mažou, i když se zasíláním původně souhlasili. V případě komunikace prostřednictvím klasické pošty je sice větší šance, že si obálku skutečně otevřou a přečtou, nicméně je velmi složité získat adresy hostů. Na druhou stranu mnoho stálých hostů (partnerů) ocení přání k Vánocům, zaslání informací o plánovaných akcích. 35

Rozdíl mezi direct mailem a placenou reklamou je ten, že reklama pomůže hotelu zákazníka přivézt poprvé, prostřednictvím direct mailu si ho hotel může udržet a přimět ho, aby se vrátil.46 

Publicita „Publicita je bezplatná zmínka o hotelu v tisku, veřejném projevu, rádiu, televizi

nebo filmu. Vedle ostatních komponentů komunikačního mixu obvykle sehrává podpůrnou roli. Zahrnuje pravidelné články v tisku, relace v rozhlasu a televizi, speciální akce, návštěvy známých osobností, osobní rozhovory a projevy apod. Publicita je důležitá pro prodej – pomocí ní lze zprostředkovat oznámení, které bude motivovat ke koupi. Může vytvořit veřejnou akceptaci vašeho produktu a připravit prostor pro další prodej.“47 

Public Relations „Public relations znamená rozvážnou, plánovanou a vytrvalou snahu o vytvoření a

udržení vzájemného porozumění mezi hotelem a veřejností. Jde o trvalý proces, podstatou kterého je pracovat dobře a mluvit o tom.“48 Veřejností chápeme vymezený okruh lidí, kteří mají k firmě nějaký vztah nebo se o ni zajímají. Základní nástroje PR popisuje Kotler ve zkratce PENCILS. P - publikace (například výroční zprávy, firemní časopisy a články) E - events neboli veřejné akce (akce, přednášky, veletrhy apod.) N - news neboli novinky (v rámci tiskových konferencí apod.) C - comunity involvment activities neboli jak se společnost angažuje v naplňování potřeb pro místní okolí, komunitu I - identity media neboli nosiče podnikové identity jako je design firemních tiskovin, způsob oblékání personálu, vzhled webových stránek L - lobbying activities neboli aktivity spojené s lobováním za účelem ovlivnit legislativní úpravy S – social responsibility activities neboli aktivity spojené se sociální odpovědností firmy, které zlepšují image hotelu, jako jsou účasti na různých charitativních

46

KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-86922905-1 47 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051 48 KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-051

36

akcích, podpora určitých znevýhodněných skupin, ale i snaha o co nejmenší poškozování životního prostředí apod., 49 Jistou formou PR je i sponzorství, které má vliv na celkovou image hotelu a umožňuje hotelu komunikovat s částí veřejnosti, na kterou by pravděpodobně klasickými marketingovými metodami nedosáhl. Musí si dobře rozmyslet, s čím chce být spojován, co je dobré podporovat a zda-li to může přinést užitek. Cílem sponzorství může být zvýšení povědomí o značce, zvýšení povědomí o produktu, posílit image a prestiž hotelu, navázání kontaktů s důležitými partnery. 

Podpora prodeje Aktivit spojených s podporou prodeje využívá hotel ke zvýšení prodeje určitých

služeb a zefektivňuje marketingový mix. Nejčastěji se jedná o snížení ceny některé služby, na kterou reagují klienti velmi citlivě a zvýšení tak jejich užitku. Snížení ceny z hlediska podpory prodeje může mít mnoho podob a závisí čistě na kreativitě hotelu. Může to být poskytnutí některé služby zdarma, nabídnout lepší typ pokoje za cenu standartního či například prodej čtyř nocí za cenu tří. Případná sleva může být platná na konkrétní termín a hotel může tedy tímto posílit prodej například v mimosezóně. Jedná se tedy o taktické prostředky, jimiž hotel může pružně reagovat na změnu podmínek na trhu.

Často

využívanou podporou prodeje je prodej nejrůznějších slevových voucherů. Hotel chce takto nalákat nové hosty. Existují ale aktivity podpory prodeje, které se zaměřují na to, aby se do hotelu host opakovaně vracel a zvýhodnit tak loajální klienty. Nejčastějším způsobem jsou různá členství v klubu přátel hotelu, která stálým hostům umožňují určitá privilegia či výhody, jako je například expresní check in, sbírání bodů na klubovou kartu a z nich vyplývající nárok na slevy atd. Jistou formou podpory prodeje můžou být i různé dárky pro klienty, lahev vína zdarma, kredit na hotelovou databázi filmů aj. Hotel také může zvýšit loajálnost hostů prostřednictvím pořádání různých akcí pro členy klubu. Cílem těchto aktivit je vyjádřit hostovi, že jsme mu vděčni za jeho přízeň, ukázat, že umíme poskytnout absolutní kvalitu a servis a podnítit hosta k tomu, aby hotel doporučoval svým známým.

49


37



Účast na veletrzích Jako poslední formu komunikace bych chtěla zmínit možnost vystavování na

různých veletrzích. Může se jednat přímo o veletrhy cestovního ruchu, kterých je u nás i ve světě celá řada, nebo o workshopy čistě pro „B2B“ trh (jen pro profesionály z oboru, ne pro veřejnost). Hotel se může prezentovat i na různých specializovaných veletrzích pokud se chce orientovat i na jiné aktivity, například golfové veletrhy, svatební veletrhy, gastronomické veletrhy atd. Velkou část veletrhů v zahraničí organizuje pro hotely a cestovní kanceláře Czechtourism, který chce podpořit cestovní ruch a je tedy možné s ním spolupracovat.

1.14.5. Lidé (People) V sektoru služeb jsou dobří zaměstnanci klíčovou složkou úspěchu celého podniku, v hotelnictví to platí dvojnásob. Hotelový management musí řídit velikou armádu kuchařů, pokojských, techniků, údržbářů, číšníků a dalších více či méně specializovaných pracovníků tak, aby nebyl přerušen provoz hotelu. Proto zavádíme další P (people), jako další subjekt marketingového mixu, který je potřeba řídit a optimalizovat. Hosté hotelu přicházejí neustále do kontaktu se zaměstnanci hotelu, kteří jim poskytují požadované služby. Paradoxně hosté hotelu mnohem více přijdou do styku s řadovými zaměstnanci než s managementem a proto je potřeba pro jejich spokojenost mít kvalitní zaměstnaneckou základnu, jelikož ta je hlavním zdrojem kvality. Z tohoto důvodu je nutné neustále nabírat nové zaměstnance, zaškolovat je, školit a rozvíjet stávající zaměstnance, propouštět nevyhovující a tento koloběh je vlastně stále dokola. Zaměstnanci musí být vhodně trénováni, ale i motivováni, aby vhodně reprezentovali hotel, cítili s ním a podávali požadované výkony. Každý zaměstnanec by měl při svém nástupu být seznámen alespoň okrajově se všemi úseky v hotelu, aby měl přehled o veškerých procesech, dále s firemní politikou, kulturou a image hotelu, jehož bude součástí. Vysoká fluktuace zaměstnanců je hlavní problém v hotelu a způsobuje neustálý koloběh trénování a zaškolování. Nejčastěji si nového pracovníka vezme na zaškolení zkušenější zaměstnanec a provádí mentorování přímo v praxi v průběhu pracovního dne. Kromě trénování v oblasti dané profese by měl hotel své zaměstnance školit i v dalších dovednostech, jako jsou cizí jazyky, komunikace s hosty, ochrana zdraví při práci apod. Je důležité mít na paměti, že zaměstnanci reprezentují hotel a mělo by se také dbát 38

na jejich vzhled v podobě pracovních oděvů a uniforem a v neposlední řadě také dbát na jejich zdraví.

1.14.5. Balíčky (Packaging) V hotelnictví je dalším významným elementem marketingového mixu tvorba balíčků služeb. Tvorba balíčků služeb znamená kombinace a zahrnutí komplementárních služeb pod jednou cenou, např. balíček obsahující ubytování, stravování, parkování a program. Úspěšný balík služeb musí být pro zákazníka atraktivní a podnítit poptávku, nabízet zákazníkovi určitou hodnotu, zjevné výhody a trvalou kvalitu. Balíček služeb přináší výhody jak zákazníkům (větší pohodlí, hospodárnost, uspokojení specializovaných zájmů, zajištění trvalé kvality)tak i hotelu (zvýšení poptávky mimo sezónu, atraktivnost pro nové cílové trhy, stimulace opakovaného a častějšího využívání, zvýšení tržeb a zisku apod.)

1.14.6. Spolupráce (Partnership) Hotel nežije ve vzduchoprázdnu a pro realizaci svých činností se neobejde bez spolupráce s dalšími subjekty. Spolupráce může probíhat na různých úrovních a je důležité, aby byla přínosná pro obě strany. Spolupráci může hotel využít při tvorbě balíčků, například s dodavateli svých služeb, s dodavateli programů, kulturními a sportovními zařízeními, se zájmovými asociacemi, jednotlivými podnikateli nebo třeba i místními samosprávami. Hotel se jistě neobejde bez spolupráce v rámci své distribuční nebo marketingové politiky, například může využít služeb různých agentur, webů apod., dokonce i spolupráce s konkurencí může být v jistých případech výhodná, například pokud je hotel přebukován a potřebuje nějaké pokoje přestěhovat.

1.14.7 Programování (Programming) Přispívá ke zvýšení přitažlivosti služeb. Může být součástí „package“. Je to rozvoj a příprava činností, událostí nebo programů, které zvyšují spotřebu nebo konzumaci služeb, nebo zvyšují přitažlivost „package“ nebo dalších služeb. Druhy programů: 39

 Programy odměn častého zákazníka- Oceňující věrnost zákazníka, trvalost využívání služby  Programy opakovaných návštěv - Zákazník opakuje nákup služby v určitém časovém horizontu

1.14.8. Physical evidence (vzhled) Vzhled je materiální část služeb. Výslovně nelze říct žádné přesné fyzické vlastnosti, které by hotel a jeho produkt a služby měly mít, ale zákazníci mají sklon inklinovat k materiálním podnětům. Existuje spousta příkladů vzhledu. Zde jsou některé: 

balení



internet/ web stránky



papírové a tištěné materiály (jako faktury, vouchery, dopisní papír)



brožury



zařízení budov



znaky a značky (na budovách, orientační značení)



uniformy



vizitky



vzhled a prestiž budovy Pro některé firmy je vzhled nejdůležitějším způsobem marketingové komunikace,

například luxusní hotelové komplexy, hotelové řetězce (hotely mají stejnou podobu) atd.

1.14.9. Procesy Procesy jsou postupy, úkoly, časové rozvrhy, mechanismy, činnosti a rutiny, pomocí nichž je produkt či služba poskytována zákazníkovi a představují faktory kvality služby. V průběhu procesu vznikají kritická místa. Na možnost kritických míst při poskytování služby může poukázat jednoduchý seznam všech kroků potřebných k realizaci produktu. K lepšímu znázornění těchto kroků slouží diagram procesu. Diagram graficky znázorňuje všechny kroky procesu poskytování služby. Tyto kroky mohou být pro zákazníka viditelné nebo neviditelné. Zákazník vidí vše, čeho se přímo zúčastní. V pozadí jsou pak veškeré pomocné kroky zabezpečující služby. 40

Pokud proces poskytování služby v některých místech selže, zákazník hodnotí produkt jako nekvalitní. 50

50

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb, Grada Publishing, Praha, 2000, 179 stran, ISBN 807169-995-0

41

2. Analytická část 2.1. Popis hotelu, představení jednotlivých středisek, úseků, společnosti Sídlo společnosti s hotely skupiny Olympik se nachází v klidném prostředí městské části Prahy 8. Celý komplex se rozprostírá v zeleni, s výhledem na golfové odpaliště a sportovní centrum. Svou rozlohou patří mezi největší hotelové areály v Čechách. Hostům i návštěvníkům jsou k dispozici tři hotely s řadou kongresových sálů a gastronomických středisek. K hotelům patří rozsáhlé parkoviště pro několik desítek autobusů nebo více než sto osobních vozů. Hotely Olympik tvoří kapitálově propojenou skupinu Olympik Holding, a.s. , Interhotel Olympik a.s. , Olympik Garni a.s. Základní parametry podnikatelské činnosti společnosti Olympik Holding, a.s. (dále jen OH,a.s.) určuje smlouva o spolupráci mezi OH, a.s. a společností Interhotel Olympik, a.s. (dále jen IHO, a.s.). tato smlouva zahrnuje strukturovanou množinu činností, které se za úplatu poskytují mezi účastníky smlouvy. Zásadou smlouvy je, aby veškeré podpůrné a obslužné procesy byly soustředěny do OH,a.s. (jde o administrativní činnosti, vedení účetnictví a mezd, marketingová činnost, informační a komunikační technologii, správu a vybavení hotelů) a všechny hlavní produkční činnost jsou pak koncentrovány do IHO, a.s. V průběhu hospodářského roku pak obě dozorčí rady obou společností minimálně dvakrát kontrolují plnění parametrů stanovených ve Smlouvě o spolupráci.51 OH, a.s. vykonává pro IHO a.s. procesy, jež jsou standardní jako funkce holdingu: 

realizuje marketingovou, reklamní a veškerou obchodní činnost (vede jednání s obchodními partnery a uzavírá příslušné obchodní a finanční smlouvy, které zajišťují optimální využití kapacit)



provádí nákup všech potravinářských surovin, úklidové chemie a dalších nezbytných hotelových vstupů s cílem minimalizace nákladů



provádí komplexní správu účetnictví, daňového poradenství, finančního řízení a pracovní agendy



realizuje personální politiku, pečuje o růst odborné i jazykové kvalifikace pracovníků hotelů, zajišťují školení a odborné a jazykové kurzy pro zaměstnance

51

OLYMPIK HOLDING A.S. Výroční zpráva 2012 [online]. 10.17.2014, http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-olympikholding-2012.pdf

Dostupné

z:

42

Součástí holdingu je samostatná divize ITA (Incentive travel agency), která poskytuje služby cestovního ruchu, především organizaci kongresů, konferencí, seminářů, i ryze smluvních akcí typu rauty, svatby, promoce apod. Řízení společnosti Majoritním akcionářem je s 80 % akcií pan Prof. Adamec. Zbytek jsou drobní akcionáři s drobnými podíly.

52

Hotely skupiny Olympik se nachází v klidném prostředí městské části Prahy 8. Přímou dostupnost do centra Vám zajistí metro trasa B, stanice INVALIDOVNA (cca 300m od hotelů), dále také tramvajové spojení linkou č. 24, č.8 zpětně ze stanice Invalidovna (cca 300m od hotelů).

2.1.1. Hotel Olympik Hotel Olympik najdeme v Praze 8. Součástí rozsáhlého areálu je i hlídané parkoviště a kasino. Na hosty čeká 315 pokojů, které byly nedávno kompletně rekonstruovány do nové moderní podoby. Návštěvníky jistě upoutá také krásná recepce s fontánou. Zajímavým interiérem se mohou pochlubit i konferenční sály a veřejné 52

INTERHOTEL Olympik a.s. Výroční zpráva [online].10.17.2014, http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-interhotel-olympik-2012.pdf

Dostupné

z:

43

prostory, jejichž vzhled je inspirován elegantním antickým stylem. Tento výjimečný design spolu se zárukou kvalitních služeb vybízí k pořádání velkých společenských akcí, rautů, oslav a svateb. Vybavení pokojů 306 pokojů hotelu Olympik je po kompletní rekonstrukci a svým vybavení odpovídají kategorii 4*. Pokoje jsou vybaveny minibarem, trezorem a wifi připojením. Pokoje zařazeny do kategorie bussines jsou vybaveny TV. 8 moderních apartmánů je po kompletní rekonstrukci a jsou vybaveny TV, minibarem, trezorem a wifi připojením. Koupelna v apartmánech je vybavena vanou. Apartmán Ludvík s krásným dobovým nábytkem je velmi vhodný pro výjimečné příležitosti a často je využíván jako svatební apartmá. Všechny hotelové pokoje jsou klimatizovány. Ostatní služby Hotelové taxi, internet, směnárna, doručovací služby, rezervace letenek, květiny, půjčovna aut, hlídané parkoviště Sály Athena, Afrodita, Hera Tento moderní komplex salonků s originální výzdobou v antickém stylu umístěný v přízemí lze rozdělit do 5 částí - tří salonků, foyer a velké haly. Je vhodný pro pořádání slavnostních akcí, kongresů, konferencí, firemních oslav, koktejlů, banketů apod. Prostory lze upravit pro zasedání a jednání pracovních skupin. Sály jsou propojeny s terasou a malou zahrádkou pro posezení za hezkého počasí. Sál Olymp Sál v 19. patře budovy nabízí výjimečný panoramatický výhled na Pražský Hrad a historické centrum města. Prostor lze rozdělit do tří částí mobilní stěnou. Vstupní hala je určena pro uvítání hostů, prostřední sál nabízí možnosti pro pořádání významných akcí, jako je svatební hostina, tisková konference a dalších výjimečných akcí. Restaurace Bohema A la carte restaurace s celodenním provozem a nabídkou české a mezinárodní gastronomie. Club bar Hotelový bar vybavený stylovým nábytkem nabízí příjemné posezení s širokou nabídkou teplých i studených nápojů a s možností celodenního občerstvení.

44

Restaurace Ikaros Hotelová restaurace nabízí klientům hotelu celodenní bufetové a kompletní stravování. Tato restaurace poskytuje polopenze i plné penze pro hosty z hotelu Artemis.

2.1.2. Hotel Olympik Tristar Vybavení pokojů 280 pokojů hotelu Tristar je po kompletní rekonstrukci a svým vybavení odpovídají kategorii 3*.Pokoje jsou vybaveny minibarem, trezorem a wifi připojením. Ostatní služby 

praní prádla



vlastní hotelová doprava (taxi)



hlídané hotelové parkoviště



transfer peněz (Western Union)



Bussines centrum s připojením na internet a tiskárnu

Restaurace Iris Hotelová restaurace poskytující klientům hotelu celodenní bufetové stravování. Součástí této restaurace je hotelový bar s širokou nabídkou teplých i studených nápojů. Vozí se sem jídlo z Olympiku. Sály Tribun, Odysseus Vzájemně propojitelné sály Tribun a Odysseus jsou oblíbeným místem pro pořádání školení a seminářů s maximální kapacitou 60 osob.

2.1.3. Hotel Artemis Tento hotel se zaměřuje na business klienty a korporátní klienty, konference, v létě je prezentován na různých pobytových a slevových portálech Vybavení pokojů 50 pokojů hotelu Artemis splňují svým vybavením vyšší standard kategorie 4*. Pokoje jsou vybaveny TV, minibarem, trezorem a wifi připojením. Prostorné koupelny jsou vybaveny vanou. Hotelové pokoje jsou klimatizovány.

45

Zvláštností hotelu Artemis je panoramatický prosklený výtah s výhledem na golfové hřiště. Ostatní služby 

praní prádla



vlastní hotelová doprava (taxi)



hlídané hotelové parkoviště



transfer peněz (Western Union)



Business centrum s připojením na internet a tiskárnu

Sály Artemis Tento moderní komplex kongresových sálů Artemis lze rozdělit do pěti částí, čtyř sálů Artemis a předsálí Iris. Sály jsou vhodné pro pořádání kongresů, konferencí, firemních prezentací a výstav. Ve spojení s vedlejším sálem Triumf tvoří vhodný prostor pro uspořádání společenského večera, banketu nebo koncertu. Restaurace Artemis Hotelová restaurace poskytující snídaňový servis bufetovou formou. Na večeře chodí hosté do Olympiku. Hotel Olymik zajišťuje také veškerý catering pro konference.

Členění úseků hotelu Olympik, ale v podstatě všech hotelů společnosti můžeme dělit dle výkladu ředitele hotelu pana Šose na 3 hlavní divize: 

Servisní- technická údržba



Stravovací – číšníci, kuchaři ale i stavění sálů, obstarávání myček nádobí, obstarávání úklidu výrobních prostor, úklid kongresových sálů, toalet, malování všech hotelových prostor kormě ubytovacího úseku



front office- recepční, fakturace, concierge, recepce má na starosti mimo jiné pronájmy antén, kanceláří, parkoviště)

Outsoursnigově:  ekonomický úsek – veškerá platby a příjmy kontroluje hotel sám, ostatní účetnictví je spravováno externí firmou  housekeeping - outsourcing - frontofficu  marketing - tištění letáků, prezentačních materiálů, výroba webových stránek, foto

46

Další marketingové aktivity si zajišťuje hotel sám, jako: 

konkrétní spolupráce s jednotlivými agenturami, které zajišťují (využívají konferenční prostory)



spolupráce s cestovními agenturami a kancelářemi



navazování spolupráce se státními organizacemi a politickými stranami, firmami z okolí



sponzoring – Bulovka (nadstandartní přístup k zaměstnancům)

2.2. Marketingová situační analýza Společnost OH, a.s. na trhu obstarává pro IHO, a.s. veškeré komodity pro stravovací úsek, veškeré služby spojené se správou majetku (divize servis OH, a.s.), ale největší podíl práce je spojen s marketingem – získáváním klientů. Mnohem složitější je situace na trhu při získávání klientů. V Praze je mimořádný převis nabídky nad poptávkou. Nerovnováha na trhu vede k dumpingovým cenám, které hotely nabízí a tím se Praha „propracovala“ k titulu „Nejlacinější hlavní město Evropy“ z hlediska hotelového podnikání. V rámci získávání klientů se snaží IHO a.s. udržet dobrou spolupráci se svými standardními, ale i novými klienty založenou na osobních kontaktech a maximální snaze o součinnost. Za rok 2012 má velmi nízké náklady na reklamu, kongresy, ale i služební cesty. Přesto se podařilo dosáhnout průměrné obsazenosti ubytovacích kapacit okolo 75% (i když v průběhu roku byly hotel na cca 2 měsíce zavřené). Bohužel situace na trhu se na rok 2013 eventuálně i na roky další komplikuje tím, že o segment studentské klientely mají zájem už i čtyřhvězdičkové hotely v centru Prahy a tvoří tak novou silnou konkurenci, se kterou se dříve nepočítalo.53

2.2.1. Budoucí vývoj společnosti Komplikací v budoucím vývoji je vidět mnoho, ať již se jedná o velmi nesnadné získávání finančních zdrojů od bankovních institucí (i když se často jedná jen o překlenutí dvou až tří měsíců), tak o velmi špatnou platební morálku obchodních partnerů, speciálně ze zemí EU. Je zřejmé, že možnost výrazného zvýšení cen jako nezbytného předpokladu pro zlepšení finančních možností firmy je vyloučené. Naší snahou bude dojednat komplexnější 53


Dostupné

z:

47

servis, vyčlenit současnou platbu městských poplatků z dnešních konečných cen, pokusit se nabídkou lepších služeb zvýšit ceny z akce ITA (pořádání kongresů, školení a dalších společenských akcí).54 Určitě se budou ještě několik let v našem segmentu podnikání projevovat již zmíněné problémy. Jejich intenzitu a dopad se dá jen stěží odhadnout. Jsme trvale svědky různých překvapení, ke kterým dochází v řadě zemí EU (Itálie, Španělsko, Kypr) a to má všestranně negativní vliv na cestovní ruch. Nelze se ani moc spolehnout na odhad českého ekonomického prostředí, zejména na kurz eura, cenovou hladinu energií, cen potravin a dalších surovin. Situace na pražském trhu hotelového podnikání je mimořádně složitá a dost neutěšená. Naši obchodní partneři velmi surově využívají přebytku ubytovací kapacity nad poptávkou. To se projevuje tím, že v zásadě neexistuje dlouhodobá obchodní strategie (někteří partneři berou uzavírané smlouvy spíše jako závazný příslib počtu lůžek a zejména základní cenovou kalkulaci, než jako obchodní vztah, ze kterého by měl plynout oboustranný prospěch a povinnosti). Uzavírané smlouvy jen demonstrují nerovnováhu na trhu. Celkově je podnikatelské prostředí mimořádně turbulentní jednak vlivem globální ekonomické krize, ale velmi obtížně se predikují některé procesy v domácí ekonomice (výše DPH a ostatních daní, výrazný nárůst městských poplatků, ceny energií). Převaha nabídky hotelových služeb nad poptávkou zcela logicky tlačí cenu za hotelové služby na úroveň nákladových cen (velice dobře tuto situaci znají banky a proto získat finanční zdroje z bank je téměř nemožné i přesto, že mají banky obrovské volné finanční zdroje). Na trhu cestovního ruchu se projevují neduhy zemí EU, což jsou největší obchodní partneři (Itálie, Španělsko). V závěru roku 2012 došlo i k některým významným bankrotům cestovních kanceláří, resp. agentur. Tím pádem roste i riziko nedobytných pohledávek. Hospodářské problémy Evropské Unie se logicky velmi silně projevují i v oblasti cestovního ruchu. Málokdo si uvědomuje, že největší dopad na hotelové podnikání je zejména v Praze.

54


Dostupné

z:

48

Snaha hotelů v Praze získat jako své klienty i studentskou hotelovou klientelu zhoršuje postavení hotelu Olympik i na tomto segmentu trhu (v minulosti většina čtyřhvězdičkových hotelů vůbec se studentskou klientelou nepočítala). Hospodářské výsledky za rok 2012 jsou naprosto zřejmé z dostupných dokladů a je možné je považovat s ohledem na výše zmíněné skutečnosti za celkem přijatelné. Realizujeme úspěšně marketingovou výhodu našeho hotelového komplexu – různé typy hotelů, veliké parkoviště, výborná dostupnost z centra) a některých doplňkových služeb (prodej upomínkových předmětů, masáže). Z provozní činnosti společnost vytvořila zisk ve výši 3149 tis. Kč, finanční výsledek hospodaření je ztráta 2902 tis. Kč.55 Na základě výše zmíněných informací získaných z výroční zprávy hotelu a rozhovoru s ředitelem hotelu jsem sestavila následující situační analýzu.

2.2.2. Makroprostředí -Analýza PEST Politicko - právní prostředí – politická situace velmi silně ovlivňuje fungování hotelu, jelikož v dnešní nestabilní době nikdo nikomu nezaručí, že městské poplatky zůstanou tam, kde jsou, nikdo nikomu nezaručí, že DPH zůstane takové, jaké je, nemluvě o firemních daních, odvodech za zaměstnance o cenách potravin a energií apod. Na stabilní politické situaci v České Republice, ale i v zemích EU je hotel také nepřímo závislý. Například nezanedbatelná část zákaznické základny hotelu jsou turisté z Ruska a Ukrajiny a krizí na Krymu se jejich příjezdy do ČR mohou snížit. Ekonomické prostředí - Z tohoto hlediska je velikým faktorem velmi nestabilní kurz eura. Teď Česká Národní Banka slíbila, že bude rok držet kurz na 27 Kč/EUR, což je dobré, ale nikdo neví, co se bude dít za rok. Nyní se budou dělat ceníky a smlouvy na rok 2015 a 2016 a to už bude dávno mimo dnešní slib. Např. v roce 2008 hotel prodělal na kurzu eura 32 milionů, bylo kalkulováno s 32 korunami za euro a finále bylo 22,50 – 24 Kč/ EUR, při 4 milionech obratu (celkový obrat kolem 150 milionů korun) je to rozdíl cca 40 milionů korun. Firma si musela vzít na přechodnou dobu úvěr, aby to zvládla. Samozřejmě druhým problémem je, jak už jsme zmínila výše, hospodářská situace zemí EU, jelikož to jsou pro hotel hlavní klienti.

OLYMPIK HOLDING A.S. Výroční zpráva 2012 [online].10.17.2014, http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-olympikholding-2012.pdf 55

Dostupné

z:

49

Sociálně - kulturní prostředí - chápe hotel jednak ze strany zaměstnanců a jednak ze strany klientů. Hotel musí brát ohled na to, do jakých sociálních a kulturních vrstev jeho zákazníci patří a přizpůsobovat tomu poskytované služby. Je potřeba si uvědomit, že klienti mohou být z různých sociálních vrstev a mnohdy zaměstnanci hotelu budou na lepší sociální úrovni než jejich klienti nebo na stejné, nicméně neustále je potřeba s nimi jednat jako s každým jiným hostem a snažit se maximálně vyhovět jeho požadavkům. V hotelnictví je také důležité znát zvyky a tradice svých hostů z jiných kultur, zejména v gastronomii se mohou kulturní rozdíly nejvíc projevit (složením pokrmů atd.) Technologické prostředí - Růst a rozvoj technologií je důvodem ke strachu ze změny nákupního chování zákazníků. Veliká většina zákazníků hotelu jsou starší lidé, kteří jezdí ve skupinách na organizované zájezdy s cestovními kancelářemi a agenturami, na nichž je hotel z veliké většiny závislý. Obavy plynou z toho, že hotelu jejich klientela pomalu ubývá, jak ubývá lidí bez jazykového vybavení a znalosti internetu, kdy si dnes hotel a všechno ostatní umí zařídit sami. Na druhou stranu hotel vsází na to, že i dnešní mladší lidé budou také stárnout a budou rádi, když jim někdo něco za ně zařídí a budou mít dovolenou bez starostí. Navíc trendem je i to, že lidé už nechtějí vidět jen Prahu, ale chtějí procestovat více zemí či měst najednou, zažít něco neobvyklého a tady je stále prostor pro CK a CA, které kromě ubytování a dopravy umí zajistit i celý program, což už klient si sám zajistí jen obtížně. Navíc technologie, kterou umí ovládat dnes, bude zase za 20 let jiná a to už zase naše generace nebude schopna absorbovat.

2.2.3. Mikroprostředí - Porterův model pěti sil: Konkurenti v odvětví - všechny hotely v Praze kategorie 3-4 hvězdy, nejvíce v Praze 7,8,9 Jak už bylo řečeno, konkurence v hotelovém průmyslu v Praze je obrovská a nabídka kapacity ubytování převyšuje poptávku. To zákonitě vede k velmi ostrému konkurenčnímu prostředí, kdy jednotlivé hotely nabízejí pokoje pod cenou nebo jen na úrovni nákladů. To má za důsledek to, že spousta hotelů bohužel již zkrachovala, či již léta nevydělávají. Potenciální nově vstupující konkurenti - nové hotelové řetězce, Motel 1 bude u Masarykova nádraží (300 pokojů), příští rok se má v Praze postavit přes 1000 pokojů

50

(otázka je, zda se to vyplatí, ale většinou to jsou spíše investiční záměry, které mají mnohdy jiné cíle, než prosperitu…). Náhradní výrobky - jiné formy ubytovacích zařízení, jako jsou hostely, apartmány apod. Zákazníci a dodavatelé - tlak klientů (hlavně CK) na snižování cen vede k tlaku hotelu na jednotlivé úseky na neustálou úsporu nákladů, což vytváří nátlak na dodavatele, aby poskytovali své služby levněji, problém je i krach mnoha cestovních kanceláří, což vede k nedobytnosti některých pohledávek a ke špatné platební morálce.

2.2.4. Interní prostředí Fyzické (technologické vybavení) - pro stravovací úsek byl vytvořen a trvale je zdokonalován tzv. informační portál nákupu cenově těkavých surovin, který je účinným nástrojem pro modelování vlastního gastronomického provozu a je nástrojem optimalizace nákladů při výrobě pokrmů. Divize servis díky povodni v roce 2002 obnovila celý vnitřek (topení, rozvody, chlazení atd.), všechno bylo zatopené, zastaralé technologie chlazení, zavedla dálkově ovládané vytápění. Divize frontoffice – veškerý informační systém dělá firma Abaton. Abaton dělá skladové hospodářství, prodej casio, prodej cateringu, stravovacího úseku, rezervaci sálů, vytváření produktů pro konferenční klienty a rezervační systém, fakturace. Od objednávky až po fakturu provází klienta jedno číslo a ten systém umí to, že když má klient snídani, tak vypočítá na klienta, jakou částku má na „food cost“ (náklad za stravu na zákazníka). Pokud je to například Ital, tak systém vygeneruje menu B, jelikož Italové mají ke snídani radši salámy než například koblihy. To samé s polopenzemi. Otestováno finančním úřadem, ty s ním souhlasí, aby při případných výstupech nemuseli přepisovat jednotlivé údaje do jejich systému, tak, jak to oni znají. To samé je pro cizineckou policii. Přihlášky klientů se posílají na cizineckou policii, vízoví turisté (hlavně Rusové) tvoří asi 40 % a na vízové klienty chodí z 99% kontroly. Čili potřebovali něco rychlého a praktického, co pošlou na cizineckou polici a oni si podle toho kontrolují. Na obnovu hotelu spočívající ve výměně nábytku v pokojích, opravě koupelen a výměně zařizovacích předmětů je méně peněz, tím rostou náklady na běžnou údržbu, kterou se řeší zejména havarijní stav a nejvíce poškozené pokoje a prostory. Bez těchto 51

nutných oprav by byly kapacity hotelů, hlavně ubytovací části, během dvou až tří let neprodejné. Lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků) - byl zdokonalen model využívání kapacity s ohledem na strukturu a počet klientů a požadované služby. Spolupráce společností Interhotel Olympik, a.s. a Olympik Holding, a.s. na využívání hotelových kapacit je velmi propracovaná jak z hlediska využití lidských zdrojů (kombinace interních a externích pracovníků, variabilní modely využívání pracovní doby), tak i z hlediska čerpání technologických kapacit našich zdrojů ve stravovacím úseku a na ubytovacím úseku. Přes neustálé zdražování vstupů (energie, plyn, teplo) se daří udržovat náklady na stabilní úrovni. Zaměstnanci se nechtějí vzdělávat a nechtějí na sobě vůbec pracovat. A starší lidé, co dnes odchází do důchodu, jsou na tom se znalostmi lépe (všeobecnými), než mladí. Špatná znalost gramatiky a historický přehled (například nevědí, co je Terezín). Hotel poskytuje zaměstnancům tréninková školení, dle zaměření. Například komunikace se zákazníky, komunikace po telefonu. Marketingová školení mají pracovníci rezervačního oddělení. „Nejhorší je školení číšníků a jejich bezvýsledné školení jazyků. Angličtina je problém a obrovský problém je ruština a nakonec čínština. Brigádníci například z hotelových škol jsou zajišťováni outsourcingově, ale jejich využití je omezené. Ve stravovacím úseku je potřeba pracovní síly hlavně ráno kvůli snídani, ale to zase studenti nemůžou kvůli škole. Na recepci zase problémy nemají, tam jsou dlouholetí pracovníci, navíc tam je problém hmotné odpovědnosti. Navíc pojišťovna nepřipouští, aby na recepci pracoval nezaměstnanec. Pouze úklidu pojišťovna zaměstnání brigádníků povoluje. Housekeeping je ale již řešen outsourcingově. Na housekeepinigu ušetří hotel 3,5 milionu za rok, jelikož pokojské měli 5 týdnů dovolené, nemocenské, ošetřování dětí. Navíc hotely ušetřily na spotřebě chemie, doplácení na jídlo. Nakonec se spočítalo, že se nevyplatí mít vlastní pokojské. To samé je s ekonomy, ti neustále byli na nějakém školení a proto i finanční úsek (účetnictví) je řešeno externě“.56 Finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu) - i přes poměrně úspěšný rok 2012 jsou finanční zdroje hotelu pro podnikání značně omezené. Obrat společnosti je i přes zprovoznění hotelu Artemis (v roce 2008) nižší o 42% (téměř 90 mil. Kč) než tomu 56

ŠOS, Vlastislav. Osobní rozhovor. Praha, 16. 3. 2014.

52

bylo v roce 2007. Podařilo se efektivně pronajímat kanceláře, parkovací stání i prostory na střeše pro umístění vysílačů a tím zvýšit tržby hotelu o 6520 tis. Kč. Hotelová společnost ročně sepisuje dvě výroční zprávy, jak na společnost Olympik holding, tak i na Interhotel Olympik, čili jsou vždy dva údaje o tržbách, tedy je třeba počítat obě společnosti dohromady (využíváno i k daňové optimalizaci), kdy tržby za rok 2012 činí 150 milionů korun za rok. K řízení hotelu a optimalizaci sleduje hotelová společnost určité statistiky, jako jsou: průměrná cena pokoje, průměrná cena na partnera (například cestovní agentura) či i na jednotlivého klienta (jednotliví klienti jsou seřazeni podle obratu, bez DPH. V ceně pokoje jsou zahrnuty odvody městu (ty máme dva – 15Kč a 6 Kč), je tam zahrnuta snídaně (ve stejné sazbě DPH jako ubytování, i polopenze je uváděna ve stejné sazbě), čili hotel jen intuitivně tuší, kolik připadá na klienta z celkové ceny cena za jídlo. Jinými slovy společnost vede tyto přehledy v evidenčních cenách, tzv. food costových cenách, tím pádem hotel ví, kolik na jednoho klienta spotřeboval potravin, což není náklad na klienta, ale pro hotel je to největší náklad. Pan ředitel Šos uvádí, že když „gastro skončí na nule, pak je to úspěch pro food and beverage managera“! Stravovací úsek je energeticky, technologicky i personálně nejnáročnější úsek a zároveň s nejnižšími výdělky. Dále sledují v hotelu klasicky průměrnou obsazenost, národnostní strukturu hostů, národnostní statistiku (kdo je nejlepší a kdo nejhorší, nejvýdělečnější, nejnáročnější, nejnepořádnější atd.). Velmi ostře sledovaným ukazatelem je pro hotel vytíženost kontingentu u jednotlivých cestovních kanceláří a agentur jelikož s kapacitou potřebují hospodařit. Nehmotné - velikou konkurenční výhodou hotelů společnosti Olympik je skutečnost, že je tato značka na mnoha trzích, (hlavně východních) velmi tradiční. Dalším know how, jsou letité znalosti a známosti ředitele hotelu, který buduje velmi úzké vztahy s partnery, založené na vzájemné důvěře a spolupráci, ze které těží obě strany. Důležité je i to, že není svazován nějakou globální firemní politikou, jak je tomu u řady velikých nadnárodních hotelových společností a řetězců.

53

2.2.5. Analýza SWOT Dle informací od pana ředitele Šose jsem sestavila následující SWOT analýzu. 

Silné stránky: Tradice značky, veliká ubytovací kapacita hotelů, hotely různé kategorie, možnost optimalizace nákladů, daní a ceny, výborná poloha a dostupnost do centra, veliké parkoviště, veliká kapacita konferenčních prostor, nezávislost



Slabé stránky: Finanční omezenost, žádné zaštítění velikou mezinárodní společností, horší standard čtyřhvězdičkové kategorie, horší vybavenost oproti konkurenci (v hotelu se nenachází Wellness centrum, fitness centrum atd.), nedostačující počet výtahů oproti veliké hotelové kapacitě, málo bonitnějších klientů, korporátních klientů a konferencí, investice do hotelu Artemis se nevrátila



Příležitosti: Vstup na nové trhy (Indie, Korea, Brazílie), nalákat více hostů do ala carte restaurace Bohema pomocí různých slevových serverů, účasti na Grand Restaurant Festival, pořádat různé akce, zvěřinové hody apod., nabízet ji na pronájem pro soukromé akce, zvýšení využití konferenčních prostor například pořádání plesů a jiných společenských akcí, rozšíření spolupráce s O2 Arénou



Hrozby: Nové hotelové kapacity, zahraniční řetězce, hotely v centru, které značně snižují cenu a nově poskytují ubytování i pro studentské skupiny, velmi nesnadné získávání finančních zdrojů od bankovních institucí, velmi špatná platební morálka obchodních partnerů, ekonomické a jiné problémy v zemích, odkud má hotel velikou část klientů (Španělsko, Řecko, Ukrajina, Itálie), vyčerpání německého trhu, další obava plyne z možné ubývající skupinové autobusové klientely, kterou tvoří z velké části staří lidé, kteří jsou jazykově nevybavení a neumí zacházet s internetem, trendem je však stále se zvětšující počet individuálních rezervací.

2.3. Strategické řízení hotelu Hotel Olympik patřil v nedávné historii (cca před 15 lety) v kvalitě poskytovaných služeb do první čtvrtiny pomyslného žebříčku. Poté začaly vyrůstat nové hotelové kapacity, zahraniční řetězce, hotely v centru apod., čili se Olympik začal orientovat na turistickou „Leisure“ klientelu. Kvůli tomu došlo i k poklesu lukrativnější 54

klientely a poptávky po konferenčních službách. Dříve se v hotelu Olympik pořádaly konference mezinárodně uznávaných firem, jako byl Siemens atd., Došlo k tomu jednak kvůli tomu, že se začalo všeobecně více na těchto akcích šetřit a jednak také kvůli rostoucí kvalitnější konkurenci (např.Hotel Clarion Congress) . Čili se hotelová část začala orientovat převážně na turistický segment, skupinovou klientelu. Konferenční sály si pronajímají firmy z okolí (např.Metrostav), které si tam pořádají různá školení. Tyto společnosti hoteloví reprezentanti kontaktují a obcházejí jednou za čtvrt roku s novinkami, a snaží si je udržet zakázkami na míru. Jsou to menší akce typu přednášky, školení, prezentace, určitě to nejsou nějaké kongresy. Dnes je tedy hotelový komplex turistickou záležitostí, levnější kategorie. Hotel Olympik Tristar má velmi dobrý tříhvězdičkový standart, spíše 3+. Hotel Olympik je jednodušší 4* kategorie. Lepší 4* je hotel Artemis, který byl postaven jako poslední z vlastních finančních zdrojů a pomocí úvěru, který byl zamýšlen pro movitější klientelu. Je tam více apartmánů, pokoje jsou větší, každý pokoj je s vanou a budova disponuje proskleným výtahem s panoramatickým výhledem. Dle pana ředitele Šose to byl bohužel chybný krok, jelikož zákazníci, kteří mají peníze, bydlí radši v Hiltonu, nebo v něčem, co znají a co má značku. A kvůli této investici se hotelová společnost připravila o výstavbu více pokojů na každém patře. S tím souvisí obchodní strategie, marketing a i vnitřní náklady, které je hotel ochoten za své služby a za nabízené ceny klientům nabídnout. Marketing: Jak již bylo výše zmíněno, některé marketingové činnosti má společnost zajištěny externě, jako je tištění letáků a prezentačních materiálů, výroba webových stránek tvorba fotografií Další marketingové aktivity si zajišťuje hotel sám, jsou to: 

Konkrétní spolupráce s jednotlivými agenturami, které zajišťují využití konferenčních prostor



Spolupráce s cestovními agenturami a kancelářemi



Navazování spolupráce se státními organizacemi a politickými stranami, firmami z okolí



Sponzoring – Bulovka (nadstandartní přístup k zaměstnancům) Hotel nejčastěji získává klienty prostřednictvím spolupráce s cestovními

agenturami, skrz různé prodejní portály (Booking.com, HRS, hotel.de). Důležitým bodem 55

prezentace, navazování a udržování kontaktů je účast na některých mezinárodních veletrzích cestovního ruchu jako jsou WTM Londýn, MITT Moskva (40% klientely hotelu je z Ruska), ITB Berlín či RDA Kolín, nebo se tam nechávají zastupovat a prezentovat různými agenturami. Plánování: Společnost stanovuje dle požadavků dozorčí rady roční plány (finanční) které se na půl roku dopředu upřesňují. Plán obsahuje představy tržeb (na které se nestaví takový důraz jako na náklady), nákladů, budgety na potraviny, na produkci, na úklid, na údržbu, na energie a na mzdy. Každý úsek předkládá, kolik utratil za rok dle jednotlivých měsíců a své požadavky a na základě toho se zpracovává rozpočet úseku na další rok. Mimo to má každý úsek 10 000 Kč měsíčně na drobné výdaje. Strategický plán: Společnost nevypracovává přímo strategický plán, nicméně do strategických záměrů společnosti mohu dle pana ředitele Šose zařadit: vstup na nové trhy (Čína, Indie, Jižní Korea a Brazílie), zúžení distribuce, zvýšení zisku společnosti pomocí snižování nákladů. Bohužel hotel nemá stanovenou ani vizi ani misi. Marketingového cíle: „zachovat současnou konkurenceschopnost, zaměstnanost a místo na trhu, víme, že na lepší nemáme a do horšího by nechtěli spadnout, žádnou expanzivní politiku už nechceme, to skončilo výstavbou hotelu Artemis.“57

2.3.1. Marketingová a obchodní strategie na rok 2013 Budeme nadále hledat možnosti úspor ve vnitřním hospodaření společnosti v gastroprovozu i ubytovacím úseku. Naší snahou je prohlubovat obchodní vztahy se standardnímu osvědčenými partnery a pokusit se o aktivní politiku získávání partnerů nových (Balkán, Čína, Rusko). Více než v klasický marketing věříme na osobní kontakt, oboustrannou přesnou a věcnou informovanost. Přesto se zúčastňujeme některých významných zahraničních veletrhů, v dnešní době je zapotřebí i této formy prezentace, navíc je zde možnost poznávat možné zájemce o naše služby osobně.58 Pro mimosezónní období bude nutné standardní odstavení kapacit hotelů na 6-8 týdnů.

57

ŠOS, Vlastislav. Osobní rozhovor. Praha, 16. 3. 2014 INTERHOTEL Olympik a.s. Výroční zpráva [online].10.17.2014, http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-interhotel-olympik-2012.pdf 58

Dostupné

z:

56

Dále je nutné:  nadále optimalizovat náklady na veškerou práci pomocí ICT, modelových situací i finanční motivace.  Prohloubit obchodní kontakty a hledat nové formy incentivního turistického ruchu (školení, exkurze)  Pomocí outsourcingu minimalizovat náklady na veškeré obslužné procesy  Věnovat péči odbornému růstu zaměstnanců (vyučenci z našich oborů mají nejen slabé odborné znalosti, ale hlavně minimální zájem o odbornou gastronomickou práci).

2.3.2. Tržní segmenty hotelu, targeting, positioning Od pana ředitele jsem se dozvěděla, že cca 84% odbydlené kapacity všech tří hotelů je přes cestovní kanceláře, z toho asi 48% jsou skupiny nad 15 osob a 27% jednotlivecká klientela, firmy a konferenční hosté cca 9 %. Z počtu 48% "skupinové klientely" tvoří studenti asi polovinu, neboli z celkové realizace zhruba jednu čtvrtinu. Zbylých asi 16 procent získává hotel prodejem pokojů na různých prodejních webech, z vlastních webových stránek atp. Jinými slovy obchodní i marketingová strategie je zaměřena hlavně na B2B trh, čili oslovování a udržování obchodního partnerství s těmito společnostmi. Snahou hotelu je udržet stávající partnery dobrými smluvními podmínkami a navázání nových kontaktů. Pro usnadnění spolupráce uzavírá hotel s cestovními kancelářemi smlouvy o allotmentech na celý rok, za určité zvýhodněné ceny, které jsou opravdu bezkonkurenční a tuto paritu si drží. Nikdy se nestane, že by jej oslovila nějaká nová společnost a že by napřímo dostala lepší ceny, než má partner, co tam vozí skupiny celoročně. Rozdělení tržních segmentů: 

Skupinová dospělá leisure klientela (Německo, Itálie, Rusko, Balkán) - Jak vyplývá z výše uvedené statistiky, tak dospělá (nestudentská) skupinová klientela tvoří asi čtvrtinu veškeré odbydlené kapacity. Z toho většinu hotel obsadí spoluprací s incomingovými cestovními kancelářemi a agenturami, případně s místními touroperátory z příslušných zemí. Velmi často se jedná o nízkorozpočtové záležitosti ale ve velkých objemech. Starší zákazníci přijíždějící v autobusech, Rusové případně letadlem.

57



Studentské skupiny (asi 25% všech hostů tvoří studenti z Itálie, Německa, Dánska, Belgie, Ruska a v poslední době čím dál tím víc z Balkánu)



Jednotlivci tvoří menšinovou část celkového objemu hostů, hotely je získávají taktéž díky spolupráci s cestovními kancelářemi. Zbytek hotel oslovuje prostřednictvím svých webových stránek, prodejních portálů (Booking.com apod.), prezentací na slevových serverech. Segment FIT je poměrně překvapivě nízký na hotelu Olympik (20%), ale roste na hotelu Tristar (přes 50 % FIT). Vysvětlují si to tím, že do Prahy jezdí lidé z firem, kterým to platí jejich zaměstnavatelé, čili cena zřejmě rozhoduje. Tady by eventuálně stálo za zváženou zavést nějaký věrnostní systém, ale nevedla se ještě donedávna evidence podle pasu, ale jen podle jména, čili například Nováků tam bude více. Různé firmy mají různě stanovené smluvní ceny, ale jednotlivcům se to nedělá. Maximálně na vánoce dostanou lahev vína, když hotel ví, že ten zákazník jezdí opakovaně, ale žádné sbírání bodů či něco podobného zavedeno není.



Firemní a konferenční klientela Tento segment je nejmenší, asi 9 % veškeré firemní klientely zprostředkovávají hotelům opět různé agentury. Zbytek tvoří společnosti a firmy z blízkého okolí hotelu, které si pronajímají konferenční sály (např. Metrostav), a které si tam pořádají různá školení. Tyto společnosti hoteloví reprezentanti kontaktují a obcházejí jednou za čtvrt roku s novinkami, a snaží si je udržet zakázkami na míru. Jsou to menší akce typu přednášky, školení, prezentace, určitě to nejsou nějaké kongresy.

Nové atraktivní trhy: Jižní Korea (několikanásobně více klientů, zřejmě i kvůli Hyundai a Korea Airlines – plánuje se návštěva veletrhu v Soulu) Čína, Indie (otvírá se trh Indie), Brazílie (létají sem nově přes Španělsko, ale tito klienti nejedou jen do Prahy, nicméně chtějí projet celou Evropu). Německý trh je už hodně rozdělen, italský trh nedrží partnerství, španělský trh je ztracený, roztříštěný a nejsou zde peníze, to jsou bohužel současné tendence na trzích, kde je společnost velmi dobře etablovaná. Velmi atraktivní je ruský trh, který má ale svá specifika. „Potřebují vízum a dopravu, víza nedostane ten, kdo nemá akreditaci, ale nejdůležitější je mít zajištěnou dopravu, místa v letadlech jsou limitující. V Rusku existuje široká škála cestovních 58

kanceláří nabízejících zájezdy do Prahy, ale jen pár významných, které mají na naší ambasádě akreditaci (sdružují se, aby zaplnili letadlo) a de facto s nimi letecké společnosti uzavírají smlouvy a to jsou naši hlavní partneři. Klienty má ten, kdo má dopravu. Proto je pro nás tento trh tak stěžejní. Avšak nikdy nejedeme do Moskvy s cílem navázat přímý prodej, jelikož to nemá smysl.“ Určitě by se našel přímý prodej na řeckém a německém trhu, ale tyto země mají své zastoupení v podobě cestovních kanceláří sídlících v České Republice (např. Frankenland…)

2.3.3. Marketingový mix 

Produkt (product) Segmentace produktu: Jak jsem již říkala, společnost Olympik má tu výhodu, že je

schopna svým klientů nabídnout více kategorií ubytovacích i konferenčních služeb. Na jednom místě jsou zhruba 300 metrů od sebe tři hotely od turistické kategorie 3* (Trisatar), přes turistickou 4* (Olympik) až po hotel pro individuální a business klientelu (Artemis). Nicméně tato segmentační strategie ne úplně úspěšně funguje. Často se pro optimalizaci obsazenosti přesouvají klienti z Tristaru a Artemisu na Olympik. Na hotelu Olympik je 17. a 18. patro executivní, kde se nacházejí suity, na 4. patře apartmány, nicméně jejich obsazenost je maximálně kolem 30%. 

Cena (Price) Cenu vidí hotel jako nejsilnější faktor ovlivňující poptávku. Stanovení ceny je

nelehký úkol. Poptávka se liší podle ročních období i dnů v týdnu a je poměrně složité tyto výkyvy předpovídat. Je však možné je vyrovnat prostřednictvím snížení ceny ve slabých obdobích a naopak zvýšení ceny v období vysoké poptávky. Dále hotel pracuje se segmentací klientů, délky jejich pobytu, národností, množství rezervací, gratuitou (každá 21. Osoba zdarma), minimálním počtem přenocování, minimálním počtem osob ve skupině, průměrným vytěžováním kontingentu na partnera, platebními podmínkami a těmito nástroji tvoří cenovou politiku, která je velmi rozmanitá ve snaze o co možná největší optimalizaci tržeb a obsazenosti. Hotel vytváří ceník, který je rozdělen na tři části dle jednotlivých hotelů (Artemis, Olympik, Tristar. Nejlacinější je hotel Tristar, o cca 10 EUR/ pokoj průměrně je dražší

59

Olympik a nejdražší (opět o cca 10 EUR/pokoj) je hotel Artemis. Dále už je struktura ceníku pro všechny hotely stejná. Ceny budu dále uvádět v eurech, průměrně za dvoulůžkový pokoj na noc se snídaní pro hotel Olympik. Ceník hotelu Olympik obsahuje 6 tabulek – pultové ceny, ceny pro CK (ad hoc spolupráce, ti, kteří nemají s hotelem domluvený allotment), Ceny pro německé, maďarské, ruské skupiny, Top Termíny (svátkové termíny, jako jsou Velikonoce, Vánoce, 1. Máj atd.), Silvestr a Studentské skupiny. Všechny tabulky jsou rozděleny dle jednotlivých sezón, druhu pokoje a formy stravy. U každého segmentu jsou uvedeny podmínky, které musí být splněny, aby zákazník měl nárok na stanovenou cenu, ceny za další služby, balíčky apod. Tabulka s pultovými cenami, je rozdělena na sezónu a mimosezónu, kde se cena pohybuje kolem 100 EUR v mimosezóně a 120 EUR v hlavní sezóně. Tyto ceny musí být co nejvyšší, aby měl klient dobrý pocit, že pokoj koupil například na internetu výrazně výhodněji. Na internetu se cena pokoje pohybuje kolem 50 -60 EUR (vlastní webové stránky, booking.com atd.) Tabulky pro CK a pro vybrané trhy (německá, maďarská, slovenská skupinová klientela) jsou již rozděleny termínově na sezónu, mezisezónu a mimosezónu. Ceny pro CK se pohybují od 35 EUR do 65 EUR dle sezóny. Ceny pro vybrané trhy (německý, maďarský, ruský, slovenský) nabízí hotel svým nejlepším obchodním partnerům, cestovním kancelářím a agenturám, se kterými spolupracuje firmou ročního kontingentu. Tyto ceny se pohybují od 32 EUR do 40 EUR dle sezóny. A jako poslední uvádí v ceníku ceny pro studentské skupiny, které jsou rozděleny tentokrát do 4 sezón a ceny se pohybují od 10 do 15 EUR za studenta ve vícelůžkovém pokoji. Za dospělý doprovod se studentskými skupinami je účtován příplatek 16 EUR za osobu v jednolůžkovém, 14 EUR za osobu v dvoulůžkovém pokoji. Jako pravidlo pro potvrzování počtu pokojů pro doprovod bude propočet 10% z požadovaného počtu studentů pro ubytování členů doprovodu, počet jednolůžkových pokojů pro doprovod max. 3 na skupinu, vyšší počet jednolůžkových pokojů vždy po odsouhlasení hotelem. Hotel je oprávněn požadovat u studentských skupin složení kauce ve výši 30,- EUR na osobu za celý pobyt jako úhradu na vzniklé škody. Top termíny a Silvestr mají zvláštní tabulku, kde je každý z uvedeného termínu samostatně a má zvláštní cenu a také zvláštní podmínky. Během top termínů hotel 60

neakceptuje žádné studentské skupiny, může požadovat vyšší předplatbu, dřívější termín možnosti bezplatně kapacitu vrátit (stornovat), požaduje se většinou minimální délka pobytu 3 noci atd. Mimo tento ceník jsou domluvené ceny pro jednotlivé smluvní partnery, různé firmy, které mají každá jiné podmínky. Z toho je jasné, na co se cenová strategie hotelu zaměřuje – prodej velikých objemů kapacit prostřednictvím velmi výhodných cenových podmínek. Nejčastěji využívá spolupráce s cestovními kancelářemi a agenturami, které do hotelu vozí skupiny. Tyto partnery ještě rozděluje na ty, kteří mají celoroční kontingent a nejlepší ceny (velmi dobří partneři, co plní kontingenty a jezdí často) a na ty, kteří pracují formou poptávek „ad hock“ a mají tedy cenu lehce vyšší. Je to rychlý a nenáročný způsob, jak zaplnit hotel, nicméně průměrná cena je pak velmi nízká, tedy tržby za pokoj jsou malé. Je to však začarovaný kruh, jelikož čím je nižší cena, tím se pokoje prodávají lépe. Naproti tomu díky této strategii má hotel nadprůměrnou obsazenost a nízké náklady na marketing, čili touto strategií pozitivního hospodářského výsledku dosahuje. Pro představu hotel nabídne měsíčně až 50 % pokojů smluvním partnerům na kontingent za nejnižší ceny. U nich s jistotou ví, že sice nějaké pokoje z kontingentu neprodají a vrátí mu je, ale jinak mu pokryjí veškeré variabilní náklady a možná i část fixních. Zbylou kapacitu rozdělí mezi příležitostné partnery (CK a CA), smluvní partnery (různé firmy), prodejní portály s průměrnými cenami viz výše. 

Distribuce (Place) 90% distribuce zajišťují různé cestovní kanceláře a agentury, zbytek prodejní

servery, vlastní webové stránky, svatební agentury, portály, konferenční agentury atd. 

Komunikace (Promotion) Jak jsem již psala výše hotel nejčastěji získává klienty prostřednictvím spolupráce s

cestovními agenturami, skrz různé prodejní portály (Booking.com, HRS, hotel. de). Důležitým bodem prezentace, navazování a udržování kontaktů je účast na některých mezinárodních veletrzích cestovního ruchu jako jsou WTM Londýn, MITT Moskva (40% klientely hotelu je z Ruska), ITB Berlín či RDA Kolín, nebo se tam nechávají zastupovat a prezentovat různými agenturami. Návštěvy veletrhů se ovšem začínají omezovat. V současné době se spíše než nad veletrhy uvažuje o účasti na některém B2B workshopu od zahraničního zastoupení 61

Czechtourismu, kde Czechtourismus cíleně vybírá a zve klienty, partnery z různých místních agentur apod, kteří skutečně vozí turisty do Prahy. Na veletrzích cestovního ruchu mají totiž největší zastoupení propagované regiony a státy a tedy tam více než obchodníci chodí veřejnost, což pro hotel Olympik není přímo cílová skupina. Úžasný byl veletrh v Koreji, kde se hotel prezentoval poprvé a zřejmě ho zařadí do svého plánu i tento rok. Běžel tam prý v kinech film, který se natáčel v Praze a rok potom nastal v Praze obrovský boom Korejců. Do Ruska musí jezdit už jen z principu, aby se tam viděli s letitými partnery. Nejde o to, získat tam nové (i když ročně má hotel ze všech promoakcí 720 nových kontaktů), ale vidět se s těmi starými a domluvit ceny a allotmenty na další sezónu, upevnit vztahy, ukázat novinky apod. Určitě tam reprezentanti nejedou přímo prodávat kapacity. Co se dalších propagačních nástrojů týká, upustili úplně od prospektů a tištěných letáků, jelikož je to prý zbytečný náklad s téměř nulovým účinkem. Koncový zákazník si stejně všechno najde na internetových stránkách a pro cestovní kanceláře a jiné obchodní partnery jim stačí zbylé prospekty z minulých let. Novinky, ceny a další informace se rozhodli nahrát na flash disky a dávat je obchodním partnerům digitálně, v několika jazykových mutacích. Prvního února roku 2014 hotel spustil nové internetové stránky, kde si mohou jeho zaměstnanci aktuálně přidávat data sami, což je velmi výhodné a hotel má tak stránky stále aktuální. Podpora prodeje je realizována různými cenově výhodnými slevovými nabídkami, portálovými balíčky (welcome drink zdarma, 4 noci za cenu 3...). Klasickou reklamu hotel moc nevyužívá. Pouze minulý rok běžel na rádiu Frekvence 1 reklamní spot, nicméně to byl spíš barterový obchod, kdy se hotel s vedením rádia dohodl, že za reklamu, která stojí obvykle 300000 Kč za určité období a v určitém rozsahu, budou mít zaměstnanci rádia ubytování a party v hotelu Artemis za tuto částku zdarma. Ale kdyby to nebyla takováto výměna, společnost by do toho nešla. Společnost Olympik nemá vůbec reklamu v novinách ani v časopisech atp. Spíš manager obchází okolní firmy, zve je na snídani, radši je tedy využíván osobní kontakt. 

Lidé (People) Hotel realizuje personální politiku, pečuje o růst odborné i jazykové kvalifikace

svých pracovníků, zajišťují školení a odborné a jazykové kurzy pro zaměstnance. Díky 62

sponzoringu Nemocnice na Bulovce se zde zaměstnancům hotelu poskytuje nadstandartní přístup. Hotel nabízí věrnostní systém pro zaměstnance, kde může zaměstnanec čerpat různé výhody, jako ubytování a večeře v restauraci za cenu food costu atd. Jak už jsem psala, problémem je, že zaměstnanci se nechtějí vzdělávat a na sobě pracovat. Je smutné, že starší lidé, co dnes odchází do důchodu, jsou na tom se znalostmi lépe (všeobecnými), než mladí. Pana ředitele Šose zaráží špatná znalost gramatiky a historický přehled (například nevědí, co je Terezín) mladých lidí. Hotel poskytuje zaměstnancům tréninková školení, dle zaměření. Například komunikace se zákazníky, komunikace po telefonu a jiné. Marketingová školení mají pracovníci rezervačního oddělení. Nejhorší je dle slov ředitele školení číšníků, především jejich bezvýsledné školení jazyků. Komunikativní angličtina je problém, ruština je veliký problém, o potřebné čínštině ani nemluvě. 

Spolupráce (Partnership) Spolupráce s partnery je pro hotel zásadní a musí tedy být velmi opatrná. Většinu

skupinové klientely má hotel přes cestovní kanceláře či agentury. Velmi často se stává, že se klienti incomingových cestovních kanceláří (touroperátoři) snaží hotel kontaktovat sami a domluvit se bez mezičlánku a jeho marže. V tomto případě musí hotel postupovat velmi opatrně a zvážit, jestli si může kvůli jednorázovému obchodu (ale možná taky ne) „vyšachovat“ cestovní kancelář, která zaplňuje kontingent po celý rok. Jak už jsem zmiňovala, hotelová společnost Olympik spolupracuje i s různými kongresovými a svatebními agenturami. Jelikož jsou poměrně blízko O2 Arény, snažili se o spolupráci s ní. Spolupráce s O2 arénou je ale náročná, jelikož ta má své závazky vůči různým subjektům, které musí přísně dodržovat. Jinými slovy každá akce musí jít primárně přes nějakou asociaci a ta má své partnerské hotely. Čili spolupráce mezi hotelem a Arénou na přímo je vyloučená. Ale na druhou stranu, vždycky se poptávky od O2 Arény hotelům Olympik nějak nakonec dostane, ale nikdy ne napřímo, čili to ve finále pro hotel není finančně až tak zajímavé, jak se zdá. A navíc jsou to spíš nárazové akce. 

Balíčky a Programování (Packaging a Programing) Hotely nabízejí v rámci balíčků Silvestrovské a Vánoční večery, kde jsou zahrnuty

gala večeře, nápoje, hudba, program atd. Dříve se hotel snažil o kompletování balíčků ubytování s dalšími službami (projížďky lodí, vstupy do divadla), ale ze strany CK se to 63

neujalo, jelikož nabídka nebyla cenově zajímavá a cestovní kanceláře si programy výhodněji objednají samy. Věrnostní systém není zaveden, dříve měly hotely garanční smlouvy pro CK, které měly motivovat k lepšímu plnění kontingentů. Spočívalo to v tom, že když cestovní kancelář vyplní kontingent, dostane od hotelu odměnu (slevu), pokud nezaplní, vyplyne z toho nějaká sankce. Tento systém se bohužel neujal, jelikož hotel pak více sankcioval, než odměňoval. Žádný věrnostní program pro FIT klientelu zaveden není. Jak jsme vysvětlovala výše, tento segment je poměrně malý (cca 20% na hotelu Olympik). Navíc se dlouho nevedla evidence podle pasu, ale jen podle jména, čili například Janů Nováků tam bude více. Věrní zákazníci, kteří jezdí do hotelu léta, hotel samozřejmě už zná a individuálně dostanou například lahev vína zdarma na Vánoce či něco podobného. Nicméně nejde o žádné věrnostní karty, sbírání bodů či něco podobného. Skupina Olympik podlehla částečně i trendu prezentace slevových nabídek či balíčků na různých slevových portálech, kdy se snaží hlavně hotel Artemis prodávat s velikou slevou, v ceně je například romantická večeře v hotelu Olympik atd., nicméně úspěšnost není nijak veliká, čili je to velice okrajová činnost.

2.4. Analýza a hodnocení marketingové strategie Dle výkazů pro statistický úřad, které hotel povinně vyplňuje a statistiky Prahy (pro členy AHR zpracovává roční statistiku hlavních evropských měst). Zde je mnou zkrácená tabulka s celoroční statistikou vypracovaná k lednu 2014 od společnosti STR: currency: EUR

Prague Czech Republic Vienna Austria Budapest Hungary Greater Barcelona Spain Greater Berlin Germany Paris France Greater London United Kingdom Warsaw Poland

Year to Date - January 2014 vs January 2013 Occ % ADR 2014 2013 2014 2013 43,7062 43,33458 65,48693 63,46403 50,48262 48,51737 90,28132 90,17937 41,56928 36,71844 58,16359 59,13873 47,33897 46,19304 91,55704 93,12991 54,52585 53,83618 85,19586 84,93024 70,72735 67,68328 210,4366 219,4251 68,02411 65,6689 146,4433 136,1643 55,19872 55,18989 62,39327 63,62605

RevPAR 2014 28,62185 45,57638 24,17818 43,34216 46,45377 148,8362 99,61675 34,44029

2013 27,50187 43,75266 21,71482 43,01954 45,7232 148,5141 89,41763 35,11515

Zpracoval: STR Global 2014 pro členy AHR

64

Tuto statistiku uvádím celou v příloze č.1. Když odečtu z průměrného RevParu Prahy 7-10%, tak to je realita Olympiku, čili kolem 25 EUR. Obsazenost je dobrá, ve slabých měsících, jako je leden, je to průměrně kolem 50 -60%, v sezóně kolem 80% i více, což je mnohem více, než průměr. Ale dělají to hodně studenti (mají přistýlky), čili ty statistiky jsou tímto trochu zkreslené. Průměrnou cenu je také těžké určit, jelikož mají hotely ve 3 kategoriích, čili vychází cena nižší než je průměr Prahy, ale je to dáno tím, že klienti, kteří bydlí na Olympiku, jsou často ubytováni za ceny hotelu Olympik Tristar, jelikož hotel optimalizuje vytíženost obou hotelů a hosty mezi hotely stěhuje. Nicméně řádově je to o cca 10 EUR za pokoj méně, než průměr Prahy. Jak jsem již nastiňovala v kapitole tržní segmenty, 84% veškeré prodané kapacity hotelu je realizováno prostřednictvím cestovních kanceláří a agentur. To má své výhody i nevýhody. Výhodou je vysoká obsazenost hotelu, nižší administrativní náklady jelikož veškerou komunikaci s konečným klientem, jakožto i odpovědnost za něj, nese cestovní kancelář (práce na zpracování rezervace, fakturace, kalkulace nákladů, kalkulace nabídky, reklamace atd. s jednou skupinou nad 15 osob je skoro stejná práce, jako s jedním jednotliveckým klientem), dalším přínosem je velmi nízká potřeba propagování hotelu a z toho plynoucí také příjemně nízké náklady na marketing. Nevýhodou takovéto formy spolupráce je nízký RevPar (cestovní kanceláře v zájmu co nejvyšší marže a konkurenční výhody velmi tlačí na cenu), možná nespokojenost koncového zákazníka (stává se, že cestovní kanceláře uvádějí do svých katalogů nepravdivé informace o hotelu, aby zájezd lépe prodaly). Určitě velikým problémem a také nejostřeji sledovaným ukazatelem je vytížení kontingentu (přislíbené kapacity). Alltoment funguje na principu přislíbené kapacity na celý rok za určité domluvené ceny a podmínky a cestovní kancelář tuto kapacitu prodává, aby nemusela každou jednotlivou skupinu v hotelu poptávat. K pátému dni předcházejícího měsíce pošle potom upřesnění na následující měsíc do hotelu na schválení a k tomuto dni také může zbylé kapacity bezplatně vrátit (na červen 2014 se upřesňuje v tzv. release date 5.dubna 2014). Pokud cestovní kancelář zaplní většinu kontingentu, je to velmi příjemné, nicméně v praxi se to (kromě velmi vytížených termínů) nestává. Problém nastává, když se hotelu nakonec vrátí měsíc před potenciálním termínem většina kapacity a musí si jí urychleně prodat sám. V takovémto případě musí buďto za cenu nákladů (aby alespoň je pokryl) nabídnout pokoje na internetu, či na nějakých slevových portálech apod., nebo kapacitu neprodá. 65

Tak či onak je to pro hotel nepříjemný pokles zisku. Tuto vysokou závislost na cestovních kancelářích a jiných agenturách vidím jako veliké negativum. Tuto hypotézu jsem se rozhodla ověřit na základě modelového výpočtu, kde srovnám současné průměrně denní tržby všech tří hotelů a poté tržby, které by hotely docílily, kdyby se více zaměřily na vlastní prodej, než na prodej přes cestovní kanceláře. Myslím, že za úvahu by stálo analyzovat, zda by pro hotely nebylo výhodnější přehodnocení portfolia tržních segmentů a změna poměrů mezi kapacitami, které prodávají cestovní kanceláře a které si hotel prodá sám. Marže, které generují cestovní kanceláře za prodej kapacit hotelu, je v podstatě ušlý zisk hotelu. Kdyby byl hotel tedy víc schopen prodávat napřímo, mohl by zvýšit cenu o obchodní přirážku cestovních kanceláří a zvýšit tak průměrnou cenu za pokoj a tím si i zvýšit RevPar a tržby. Samozřejmě otázkou zůstává, jak moc by byla kapacita hotelu vytěžovaná a zda-li by se to tedy vyplatilo. Sleva cestovním kancelářím je v podstatě odměna za vysoké objemy zákazníků a malé náklady na marketing (prodej). To je potřeba pečlivě zvážit, co je pro hotel výhodnější, jestli plnější hotel s nižšími výnosy z prodaného pokoje, relativně bez starostí, nebo zvýšení prodejní ceny, zvýšení nákladů na marketing a obětování vysoké obsazenosti kapacity. Můžeme si to zkusit spočítat. V modelu uvažuji průměrné ceny za jednotlivé klienty v jednotlivých segmentech, průměrnou obsazenost, průměrné využití kontingentu atd. Ceny jsou brány za pokoj za noc se snídaní, neuvažuji další služby, jako jsou polopenze, neuvažuji počet nocí strávených v hotelu, ani to, co klient v hotelu sám utratí (na baru atd.) Od pana ředitele jsem se dozvěděla, že cca 84% odbydlené kapacity všech tří hotelů je přes cestovní kanceláře, z toho asi 48% jsou skupiny nad 15 osob a 27% jednotlivecká klientela, firmy a konferenční hosté cca 9 %. Z počtu 48% "skupinové klientely" tvoří studenti asi polovinu, neboli z celkové realizace zhruba jednu čtvrtinu. Zbylých asi 16 procent získává hotel prodejem pokojů na různých prodejních webech, z vlastních webových stránek atp.

66

Současná modelová situace: Počet pokojů celkem: 645 Počet pokojů prodaných přes CK : 542 Počet prodaných pokojů přes CK, které mají kontingent: 

130 pokojů/ dospělá skupinová klientela



130 pokojů/ studentská skupinová klientela



140 pokojů/ jednotlivci



48 pokojů/ firemní klientela/konference

Tržby hotelu z prodaných pokojů přec CK: 

Dospělá skupinová klientela: 130 x 40 EUR (cena za pokoj v sezóně)= 5200 EUR



Studentská skupinová klientel: 130 x (3x15 EUR) = 5850 EUR (studenti bydlí nejčastěji v trojlůžkových pokojích)



Jednotlivci: 140 x 40 EUR (pokud má CK kontingent, prodá si to za skupinovou cenu) = 5600 EUR



Firemní klientela: 48 x 60 EUR = 2880 EUR

Celkové tržby za pokoje prodané prostřednictvím CK = 19 530 EUR Musíme ale uvažovat průměrné vytížení kontingentu, které se mění každý měsíc a těžce se predikuje. Nicméně budeme uvažovat viz výše, že v sezóně je zhruba 80% obsazenost hotelu tedy z toho usuzuji, že i vytíženost kontingentů bude kolem 80 %. Tedy skutečné tržby v sezóně za pokoje prodané prostřednictvím CK jsou velmi zhruba 15 624 EUR. Počet pokojů, které si hotel prodá sám: 103 Tržby: 103 x 55 EUR (průměrná cena na internetu) = 5665 EUR Celkové tržby hotelu za noc: 21289 EUR

Z vlastní zkušenosti vím (pracuji již několik let v incomingové cestovní agentuře), že marže CK se pohybuje zhruba od 10 do 30 % (budu uvažovat, že 10 % za studenta, 20% za dospělou klientelu, 30% za jednotlivce a za firemního klienta). Tyto marže jsou v podstatě ušlý zisk hotelu, kdyby si byl schopen prodat pokoje bez mezičlánku. Nyní za stejných podmínek spočítám tržby hotelu pro modelovou situaci, kdy společnost bude nabízet menší procento celkové kapacity hotelů cestovním kancelářím a 67

zaměří se trochu více na vlastní prodej. Určitě při takovém množství pokojů nelze prodej pomocí cestovních kanceláří úplně vynechat či nějak radikálně snížit, jelikož neplatí, že všechny pokoje, které vezme hotel kancelářím, hotel také sám prodá. Řekněme tedy místo 84% kapacity pouze 70% připadne cestovním kancelářím. Zbylých 30% se pokusí hotel prodat sám prostřednictvím vlastních webových stránek, oslovováním firem, větší prezentací na internetu a přes prodejní servery, potažmo může zkusit kontaktovat zahraniční partnery sám, bez účasti obchodního mezičlánku.

V tomto případě bude tedy model vypadat takto: Počet pokojů celkem: 645 Počet pokojů prodaných přes CK : 452 Počet prodaných pokojů přes CK: 

108 pokojů/ dospělá skupinová klientela



108 pokojů/ studentská skupinová klientela



122 pokojů/ jednotlivci



41 pokojů/ firemní klientela/konference

Tržby hotelu z prodaných pokojů přec CK: 

Dospělá skupinová klientela: 108 x 40 EUR (cena za pokoj v sezóně)= 4320 EUR



Studentská skupinová klientel: 108 x (3x15 EUR) = 4860 EUR (studenti bydlí nejčastěji v trojlůžkových pokojích)



Jednotlivci: 122 x 40 EUR (pokud má CK kontingent, prodá si to za skupinovou cenu) = 4880 EUR



Firemní klientela: 41 x 60 EUR = 2460 EUR

Celkové tržby za pokoje prodané prostřednictvím CK = 16 520 EUR Počet pokojů, které si hotel prodá sám: 194 Tržby: 194 x 55 EUR (průměrná cena na internetu) = 10670 EUR Celkové tržby hotelu za noc: 27190 EUR Celkové tržby při 80% obsazenosti: 21752 EUR

Pokud by se hotelu podařilo udržet obsazenost 80%, pak by tržby byly 21752 EUR, což je o 463 EUR více (tržby v předchozí variantě byly 21289 EUR). 68

Nesmíme zapomenout zohlednit to, že hotel si pravděpodobně neprodá všechny pokoje. Jinými slovy musím ještě spočítat, do jaké minimální obsazenosti se mi druhá varianta ještě vyplatí. Jednoduchým výpočtem zjistíme, že se tato varianta vyplatí, pokud obsazenost neklesne pod 78 %. Z tohoto zjednodušeného modelového výpočtu plyne, že současná marketingová strategie hotelu není vůbec špatně vymyšlená, jelikož jak vidíme, za stávajících cen, by hotelové denní tržby sice vzrostly, nicméně jen nepatrně. Pravděpodobně by přínos byl menší, než zvýšení výdajů na marketing, ke kterému by pravděpodobně došlo, chtěl-li by hotel zachovat stejnou obsazenost, jako má nyní, s vysokou závislostí na cestovních kancelářích.

69

3. Návrhová část Do modelu výše jsem záměrně zahrnovala jen ubytovací služby, protože stravovací by se mi těžko takto snadno vyčíslovaly. Navíc z rozhovoru s panem ředitelem Šosem vyplynulo, že stravovací úsek je tak jako tak naprosto nevýdělečný, ba občas i prodělává. Také jsem počítala jen tržby za prodej pokojů, nákladovost jsem neuvažovala, jelikož přeci jen do provozu tohoto hotelu tolik nevidím, abych mohla vyčíslit zisk. Navíc hotelová společnost jde právě cestou zvyšování zisku snižováním nákladů, čili v tomto ohledu si myslím, že mají hotely optimalizaci nákladů velmi dobře zvládnutou a tedy nemá cenu, abych ji já hodnotila. Z výpočtu výše usuzuji, že cestou ke zlepšení současné strategie není změnit poměr jednotlivých segmentů prodeje, ale zaměřit se spíš na cenovou a produktovou strategii.

3.1. Návrhy zlepšujících opatření 3.1.1. Zvýšení prodejní ceny na internetu Důvodem, proč se v mém výpočtu ukázalo, že větší orientace na vlastní prodej kapacit nijak zvlášť veliký přínos nezajistí, je to, že ceny, za které hotel prodává na internetu, jsou skoro stejné jako ceny, které hotel dává svým obchodním partnerům, cestovním kancelářím k předprodeji. Respektive rozdíl mezi skupinovou cenou a cenou pro koncového zákazníka je tak malý, že se hotelu nevyplatí se koncentrovat na jednotliveckou klientelu. Já ve svém modelu uvádím cenu v sezóně 40 EUR za pokoj pro cestovní kancelář a 55 EUR pro přímý prodej. Na Booking.com jsem si udělala malý průzkum a ukázalo se, že hotel Olympik (tentokrát srovnávám jen samotný hotel Olympik) je opravdu ve své kategorii nejlacinější. Srovnávala jsme ho například s hotelem DUO, který má stejné hodnocení, stejnou kategorii, horší polohu a cenu za stejný typ pokoje ve stejném termínu o 22 EUR vyšší. Velmi podobné je srovnání s hotelem Expo Praha, Parkhotelem Praha, hotelem Pyramidou atd. Jediný lacinější čtyřhvězdičkový hotel jsem našla Top Hotel Praha, který má ale na internetu také mnohem horší hodnocení a hotel Albion, který má rovněž špatné hodnocení. Z mého průzkumu vyplývá, že by hotel Olympik klidně mohl zvýšit svoji 70

prodejní cenu na internetu a stejně by se s vysokou pravděpodobností prodával stejně dobře. Pokud si chce stále zachovat výhodnější cenu jako konkurenční výhodu, nemusí zdražovat o celých 22 EUR, ale v průměru třeba o 15 EUR za pokoj. Tato změna strategie by jenom hotelu Olympik, který má 315 pokojů, zvýšila tržby o 756 EUR za den. Z těch 315 pokojů si hotel 50 pokojů prodá sám na internetu (16% celkové odbydlené kapacity si hotel prodá sám bez CK). Podobně jako u hotelu Olympik je i u hotelu Tristar či Artemis prostor pro zvyšování ceny na internetu. To by potom přineslo tržby ještě vyšší.

3.1.2. Atraktivnější nabídky balíčků, programů a akcí Pokud se management hotelů obává, že by se hotely na internetu po zvýšení cen tolik neprodávaly, navrhuji zvýšit atraktivnost jejich nabídek formou balíčků služeb. Tímto trendem se vydává hodně hotelů a funguje to. Hotely skupiny Olympik jsou možná svým vzhledem a atmosférou průměrné a chtělo by hosty přilákat něčím, co je zatraktivní. Nemyslím jen klasické slevové balíčky na slevových českých portálech, které hotely mají, ale nijak vysoký zisk z nich neplyne. Všimla jsem si, že hotely se i poměrně dobře prezentují na různých zahraničních webových stránkách, které nabízejí euro víkendy. Našla jsem hotel Olympik i Tristar na stránkách britské společnosti Superbreak.com, kde jsou oba hotely uvedeny na první stránce mezi nejnavštěvovanější hotely, ale opět za cenu znatelně nižší, než konkurenční hotely. Tam si myslím, že je vysoký potenciál. Hotel by mohl třeba do své nabídky zahrnout okružní cestu po Praze, která by začínala přímo od hotelu. Do balíčku by mohli třeba zahrnout i rezervaci stolu v restauraci U Fleků. Řekněme, že balíček by mohl vypadat třeba takto:  2 x ubytování se snídaní pro dvě osoby v hotelu Olympik (2x 65 EUR)  1 x půldenní okružní cesta Prahou s anglicky/německy/rusky hovořící průvodkyní (průvodkyně na půlden stojí 1000 Kč, tedy 40 EUR)  1 x rezervace stolu U Fleků (to nestojí nic) Cena balíčku pro 2 osoby: 152 EUR Myslím si, že 152 EUR za celý víkend s programem pro dvě osoby vůbec není špatná cena. Navíc okružní cesty by byly řekněme naplánovány na druhý den po příletu, čili třeba na sobotu od 10 hodin. Pokud by hotel měl více prodaných euro víkendů na stejný termín, mohl by je při okružní cestě spojovat. Cena průvodkyně je stejná pro 71

jednoho člověka, jako pro skupinu, čili by nemusel objednávat každému páru jinou průvodkyni, ale třeba jednu pro 10 osob. V tom případě, by se náklad na průvodkyni velmi snížil a hotel by vydělal ještě mnohem více. K nákladu na průvodkyni jsem tudíž nepřičítala žádnou marži, protože pak by byl balíček zbytečně dražší. A na sobotní večer by mohl mít hotel rezervované stoly pro své hosty. Klienti by si vybírali z lístku a platili rovnou na místě. S restaurací by mohl být hotel domluvený na provizích z konzumace. Ve své podstatě tento bod balíčku nemá žádný náklad, jen na něm může hotel nepatrně vydělat a celkový balíček bude vypadat bohatší. K tomu by mohl hotel při check inu nabízet ještě další služby, které má třeba za zvýhodněnou cenu od dodavatelů služeb. Klient by si pak přímo na recepci mohl dokoupit plavbu lodí či návštěvu černého divadla atd. Myslím, že tohle by mohla být nenáročná cesta, jak zatraktivnit nabídku hotelu s minimálními náklady. Hotel by měl prostě kontakt na 5 průvodkyň a poté dle počtu a jazykového složení hostů by je každý víkend obvolal a objednal, a U Fleků by udělal rezervaci odpovídajícímu počtu osob. Nemyslím si, že by to byl nějaký masivní příval turistů a že by jich bylo najednou tolik, že by to hotel nestíhal.

3.1.3. Zvýšit návštěvnost A la carte restaurace pro veřejnost Ala carte restaurace s celodenním provozem a nabídkou české a mezinárodní gastronomie je pouze v hotelu Olympik a jmenuje se Bohema. K restauraci patří i venkovní terasa, která by mohla být zejména v letních měsících velmi lákavá. Myslím, že je veliká škoda, že je poměrně nevyužitá. Měli by tam chodit více lidé z venku, čistě na večeři či na obědy. Problém je, že není vůbec známá, na internetu nemá vlastní stránky, je to jen součást hotelu, kdy na hotelových stránkách jí je věnován jeden malý odstaveček. Nikde na internetu nenajdete její menu, ceny atd. To je podle mě veliký nevyužitý potenciál, například by tam mohli chodit lidé z okolí na obědy. Kuchař a personál jsou zde permanentně k dispozici, ale z hotelových hostů restauraci nikdo nevyužívá. Maximálně se zde pořádají tu a tam nějaké hotelové akce, to je ale jen velmi ojedinělé. Přitom skvělé hotelové restaurace pro návštěvníky z venčí jsou teď v Praze velmi populární. Marriott má Midtown Grill, Hilton má Zinc, Corinthia Towers má Rickshaw, Kempinski Le Grill a všechny jsou velmi úspěšné. O Alcronu ani nemluvě. Nepředpokládám, že by se restaurace Bohema dostala až tak vysoko, ale založit jí webové stránky, prezentovat ji v gastro průvodcích, na Tripadvisoru, v Mauerově výběru atd. by 72

myslím mohlo fungovat. Samozřejmě to je už návrh, který vyžaduje více práce a investici, do čehož se hotelovému managementu moc nechce. Nicméně si myslím, že by to mohlo pozvednout povědomí a image celého hotelu. A udělat dnes jednoduchou webovou stránku není zas tolik nákladné. Pokud

však management do restaurace investovat

nehodlá, možná by stálo za uvážení prostor pronajmout a nezaměstnávat zde vlastní personál. To by ulevilo nákladům na provoz a možná by to přineslo nějaký výnos z pronájmu.

č. Vytvoření marketingového plánu a dokumentu se strategickým záměrem Tento návrhový bod vychází čistě ze skutečnosti, že hotelová společnost Olympik nesestavuje žádné strategické dokumenty, marketingové plány ani akční plány. V tom vidím veliký nedostatek, protože mít sepsaný plán je základem strategického řízení firmy a pokud ho společnost nemá, těžko může dosahovat vytyčených cílů. Z přednášek vedoucího mé práce, pana docenta Hána vyplývá, že proces tvorby strategického záměru má být následující: 

Situační analýza



Vize, Poslání, hodnoty, strategické cíle



Targeting



Strategické priority



Návrh akčních plánů, případně rámcových projektů První tři body jsem popsala v teoretické části. Nyní se ještě zaměřím na

strategické priority a akční plány. Strategická priorita by měla mít následující strukturu popisu: 

Výchozí stav



Cílový stav



Metody dosažení cílového stavu



Monitorovací indikátory dosažení cílového stavu



Odpovědnost Oblastí, ze kterých je možné určit si strategickou prioritu je mnoho, nejčastěji se

volí součásti marketingového mixu (produkt, cena, distribuce, propagace) nebo může být

73

oblast, na kterou se podnik zaměří třeba financování marketingových aktivit, personální zajištění, marketingový průzkum a analýzy atd. „Akční plány jsou krátkodobé a střednědobé (0,5 - 2 roky) s popisem konkrétních aktivit a specifikací potřebných zdrojů vedoucích k dosažení definovaných strategických cílů.

Struktura akčního plánu: 

cíle, výstupy



klíčové aktivity



harmonogram řešení



rozpočet a předpokládané zdroje



odpovědnost, řešitelský tým



indikátory měření naplnění cílů“59

Důležité je, aby byly dobře stanoveny indikátory měření naplnění cílů. Můžou jimi být například ADR, průměrná obsazenost, RevPAR, GOPAR, průměrná délka pobytu atd. Při tvorbě plánu je nutné dbát na to, aby nebyl příliš obecný, nekonkrétní a jejich plnění těžce měřitelné. K jednotlivým prioritám musí být přiřazené osoby, co budou zodpovídat za jejich plnění. Plány je třeba aktualizovat a průběžně vyhodnocovat. K tomu abychom mohli plány hodnotit a podle jejich plnění pak i příslušné liniové manažery, potřebujeme mít dostatek kvalitních podkladů.

59

HÁN, Jan, přednášky MA031 Hotelový marketing, zima 2012 74

4. Závěr Cílem mojí práce bylo podrobně popsat a analyzovat marketingovou a obchodní strategii vybrané společnosti, zhodnotit její stávající strategii a navrhnout zlepšující opatření. Myslím, že popis hotelů a charakteristika jejich marketingové a obchodní strategie se mi podařilo poměrně dobře, jelikož jsem jej zpracovávala na základě rozhovoru s generálním ředitelem hotelu, čili jsem se dostala k opravdu zajímavým informacím a má práce není tedy zpracována povrchně pouze z informací z webových stránek nebo výročních zpráv, které mohou být mnohdy nepřesné, ba i dokonce zkreslené, jelikož to jsou informace pro veřejnost a pro akcionáře. Domnívám se, že i moje zhodnocení současné strategie je přínosné, jelikož jsem si na základě jednoduchého modelu vypočítala, jaké jsou přibližně denní tržby všech tří hotelů a zjistila, kdo a jak se na celkovém výsledku podílí. Vyšel mi závěr, že strategie prodeje 84% odbydlené kapacity za nízké ceny prostřednictvím cestovních kanceláří není vůbec špatná. Díky tomu hotel obsadí v průměru 80% hotelové kapacity v sezónních měsících a zbylých 16% si prodá sám na internetu. Díky vysoké spolupráci s cestovními agenturami nemusí tolik investovat do marketingu. Cenou za to jsou nízké ceny, které hotel dává cestovním kancelářím k dalšímu prodeji. Marže cestovní kanceláře je v podstatě ušlý zisk hotelu (mohl by si kapacitu za tuto cenu prodat sám). Zjistila jsem, že kdyby hotely zkusily více kapacity si prodat samy, mělo by to jen malý efekt, jelikož i ceny na internetu jsou velmi nízké a rozdíl, který by hotel na této změně strategie vydělal, by byl pravděpodobně menší než dodatečné náklady na marketing, které by hotelová společnost byla nucena zaplatit, aby se nesnížila obsazenost hotelu. Čili svoji úvodní hypotézu, že „Zvýšením přímého prodeje kapacity oproti prodeji přes cestovní kanceláře, dojde k nárůstu tržeb hotelu“ musím zamítnout. Hlavním cílem práce bylo vymyslet pro firmu několik návrhů zlepšujících opatření. Tuto kapitolu se mi podařilo naplnit poměrně úspěšně. Navrhla jsem firmě tři opatření a to zvýšit cenu na internetu na úroveň konkurence, nabízet atraktivní balíčky s jednoduchým programem na cizích prodejních portálech zaměřených na euro víkendy a propagace a nalákání hostů z okolí do ala carte restaurace Bohema v hotelu Olympik, která je úplně nevyužita. Poslední z návrhů se týká spíše strategického řízení a je jím tvorba strategického marketingového plánu. Tímto shrnutím doufám, že moje práce byla úspěšně naplněna 75

5. Seznam požitých zdrojů Literatura: 1. BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4. přepracované vyd. Praha: MAG Consulting s.r.o., 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0

2. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. Expert. ISBN 978-80-247-2690-8.

3. KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb: [předpoklady využití marketingu v hotelu,

marketingová

strategie,

aktivizace

marketingového

mixu,

koordinace

marketingových činností]. Vyd. 2. Praha: Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1.

4. VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261068-6.

5. SYNEK, Miloslav. A KOL. Podniková ekonomika. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2002. ISBN 80-7179-736-7.

6. KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. A KOL. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9.

7. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšíření vydání. Praha: C.H.Beck pro praxi, 2006. ISBN 80-7179-367-1.

8. MORISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha: Victoria Publishing, 1999, ISBN 80-85605-90-2, str.141

9. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb, Grada Publishing, Praha, 2000, 179 stran, ISBN 80-7169-995-0

76

10. CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Verbum, 2010. 128 s. Komunikace a média 2. ISBN 978-80-904415-3-8

11. MERHAUT, Marek. Studijní opora k předmětu: HO 043 - Hotelový marketing a event management. Praha: Vysoká škola hotelová, 2013. 60 s.

12. KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. Grada, 2006, ISBN 80-247-0966-X

13. JAKUBÍKOVÁ Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. Jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2012, 329 s. ISBN 978-80-247-4209-0

14. Horáková, H. 2003. Strategický marketing, Praha: Grada Publishing, 2003

15. KOTLER, Philip a KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.]. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

16. TOMEK, Gustav a VÁVROVÁ, Věra. Marketing management. Vyd. 1. Praha: ČVUT, 1999. 406 s. ISBN 80-01-01904-7.

17. TOMEK, Jan. Základy strategického marketingu. Vyd. 1. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. 307 s. ISBN 80-7082-444-1.

18. KOŠŤAN, Pavol a ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. Praxe manažera. ISBN 80-7226-657-8.

19. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. Expert. ISBN 978-80-247-1911-5.

20. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261200-0. 77

Cizojazyčná literatura: 1. BOVIE, D a F BUTTLE. Hospitality Marketing. Principles and Practice. 2 vyd. Oxford: Elsevier, 2011. 434 s. info

2. REID, Robert D. a David C. BOJANIC. Hospitality Marketing Management. 5. vyd. : John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-0-470-08858-6.

3. KOTLER, P, J T BOWEN a J C MAKENS. Marketing for Hospitality and Tourism. 5 vyd. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2010. 683 s. ISBN 978-0-13-504559-6.

Internetové zdroje 1. Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicke_rizeni.html

2. Managementmania.com [online]. [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza

3. Marketing [online]. 2013 [cit. 2014-02-03]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=strategicke_planovani&unit=faze_planovani

4. Hotel Olymik [online]. 2013 [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: http://www.olympik.cz/cz/

5. Veřejná databáze: Hromadná ubytovací zařízení podle kategorie a území. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2014-03-30]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabdetail.jsp?childsel0=1&cislotab=CRU9030CU&kapitola_id=65 3&

Další zdroje: 1. BELAŠOVÁ, Stanislava, přednášky HO168 Revenue management v hotelnictví a gastronomii

78

2. OLYMPIK HOLDING A.S. Výroční zpráva 2012

[online].10.17.2014

, Dostupné z:

http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-olympikholding-2012.pdf

3. INTERHOTEL Olympik a.s. Výroční zpráva [online].10.17.2014, Dostupné z: http://www.olympik.cz/data/downloads/vyrocni-zprava-interhotel-olympik-2012.pdf

4. Roční statistika STR Global 2014 pro členy AHR

5. ŠOS, Vlastislav. Osobní rozhovor. Praha, 16. 3. 2014.

6. HÁN, Jan, přednášky MA031 Hotelový marketing, zima 2012

79

7. Seznam tabulek a obrázků 1. KIRAĽOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s.r.o., 2002, 2006. ISBN 80-869229-05-1.

2. Strategická analýza. Strateg.cz [online]. 2013 [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

3. Marketingový plán. Marketing [online]. 2013 [cit. 2014-02-03]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=strategicke_planovani&unit=faze_planovani

4. McKinsey matice (GE matice)Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ mckinsey-matice

5. Ansoffova matice.Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ Ansoffova-matice

6. Životní cyklus výrobku (služby).Managementmania.com [online]2013 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby

7. STR Global 2014 pro členy AHR

80

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

Recommend Documents