VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. SR. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. SR. O.

ALENA VĚTROVCOVÁ Budování zákaznické loajality ve společnosti Zátiší Catering Group, a.s.

Diplomová práce

2015

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Budování zákaznické loajality ve společnosti Zátiší Catering Group, a.s. jsem zpracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Alena Větrovcová V Praze dne 10. června, 2015.

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé práce, Ing. Bc. Janu Chromému,

Ph.D.,

za

cenné

připomínky

a

odborné

rady,

kterými

přispěl

k vypracování této diplomové práce. Zároveň bych ráda poděkovala společnosti Zátiší Group za možnost zpracování materiálů a informací, které jsou součástí mojí diplomové práce.

ABSTRAKT Alena Větrovcová Budování zákaznické loajality ve společnosti Zátiší Catering Group, a.s. Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r. o. Ing. Bc. Jan Chromý, Ph.D. Praha, 15. 6. 2015 80 stran

Tato diplomová práce má za cíl prokázat přínosy budování zákaznické loajality ve vybrané společnosti a zhodnotit efektivitu zapojení jednotlivých zdrojů pro dosažení vyšší zákaznické loajality. Je rozdělena na úvod, teoretickou část, analytickou část a závěr. Teoretická část je věnována marketingu služeb, samotnému řízení vztahů se zákazníky včetně náhledu do jeho historie, popisuje nástroje pro budování zákaznické loajality a dotýká se také problémů a chyb, kterých se firmy v této oblasti dopouštějí. Analytická část se pak zaměřuje na zhodnocení fungování věrnostního programu popisované firmy v praxi, porovnává jej s konkurencí, měří efektivitu jednotlivých marketingových akcí, pomocí metody dedukce zároveň porovnává náklady komunikace prostřednictvím věrnostního programu s

náklady placené reklamy v mediích.

Provedená PEST analýza pak hodnotí okolí firmy. V návrhové části pak přináší doporučení pro další rozvoj vybrané společnosti v oblasti budování zákaznických vztahů.

Klíčová slova: zákaznická loajalita, marketing služeb, věrnostní programy, spokojenost zákazníka, budování zákaznických vztahů, branding, public relation, konkurence, marketingové akce, net promoter score, direct marketing, reklama, měření zákaznické spokojenosti, hodnota zákazníka, zákaznická zkušenost , finanční benefit, marketinová komunikace, speciální event, gastronomie, restaurace

ABSTRACT Alena Větrovcová Customer loyalty building at Zátiší Catering Group, a.s. Thesis Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r. o. Ing. Bc. Jan Chromý, Ph.D. th

Prague, June 15 , 2015 80 pages

This thesis aims to demonstrate the benefits of building customer loyalty in a selected company and review efficiency of particular sources used to achieve greater customer patronage. The work is divided into the introductory, theoretical, analytical and conclusion parts. The theoretical part focuses on marketing of services, management of customer relations, including a historical review, describes the tools used for building customer loyalty and touches upon mistakes and flaws companies make in this area. The analytical part focuses on evaluation of a loyalty programme of the described company in practice, compares it with competitors and measures efficiency of the individual marketing events described. Using the deduction method, this part also compares and contrasts communication costs through the loyalty program costs paid advertisements in the media. The performed PEST analysis then evaluates the company’s surrounding environment. In the proposal part, the work provides recommendations for further growth of the company in regards to customer relations development.

Key words : customer loyalty, marketing services, loyalty programs, customer satisfaction, customer relationships building, branding, public relations, competition, marketing events, Net Promoter Score, direct marketing, advertising, customer satisfaction measurement, customer value, customer experience, financial benefits, marketing communication, special, event, gastronomie, restaurants

OBSAH ÚVOD

1

1. T E O R E T I C K Á Č Á S T

6

1.1. Marketing služeb

6

1.1.1. Povaha a charakteristické vlastnosti služeb

6

1.1.2. Marketingová politika firem poskytujících služby

8

1.2. Řízení vztahu se zákazníky

10

1.3. Historie budování vztahů se zákazníkem

12

1.4. Strategie zákaznických vztahů

14

1.5. Vytváření pevných vztahů se zákazníky

16

1.6.Customer Experience (Zážitek zákazníka)

18

1.6.1. Hodnota vnímaná zákazníkem

18

1.6.2. Spokojenost zákazníka

19

1.6.3. Zákaznický kapitál

20

1.7. Snižování míry ztráty zákazníků

21

1.8. Metody měření zákaznické zkušenosti

23

1.9.Význam brandingu a public relations v budování zákaznických vztahů

28

1.9.1.Branding

28

1.9.2.Public Relations (vztahy s veřejností)

29

1.10. Chyby a problémy v budování zákaznické loajality

31

2. A N A L Y T I C K Á Č Á S T 2.1. Základní údaje o vybrané společnosti

34 34

2.1.1. Filosofie a hodnoty společnosti

35

2.1.3. Produktové portfolio společnosti

37

2.2. Analýza segmentace

40

2.3. Věrnostní program firmy a popis jeho fungování

42

2.3.1. Základní údaje o věrnostním programu

42

2.3.2. Výhody členství pro zákazníka

44

2.3.3. Výhody členství pro firmu ZG

46

2.4. Analýza věrnostních programů konkurence

47

2.5. Analýza současného stavu monitoringu zpětné vazby

50

2.6. Analýza vlivu marketingových akcí na vývoj

52

2.7. Analýza opakovaných návštěv

64

2.8. Analýza nákladů na direct mail a inzerci

65

2.8.1. Kalkulace přímé fyzické pošty (direct mailu)

65

2.8.2. Možnosti a finanční náklady inzerce v relevantních mediích

70

2.8.3. Vyhodnocení provedeného srovnání nákladů na direct mail a inzerci 72 2.9. Analýza mediálního obrazu popisované firmy

74

2.10. PEST analýza společnosti ZG

76

3. N Á V R H O V Á Č Á S T 3.1. Zákaznická strategie a podpora managementu

80 80

3.1.1. Podpora fungování věrnostního programu

82

3.1.3. Nastavení relevantního a kontinuálního měření zpětné vazby

83

3.1.4. Školení a motivace personálu

84

3.1.5. Podlinková komunikace a práce s relevantními medii

85

3.1.6. Využití moderních technologií a inovace

85

ZÁVĚR

88

LITERATURA A ZDROJE

90

SEZNAM POJMŮ A ZKRATEK Advertising Value Equivalent (AVE) – hodnota mediálních výstupů převedena na hodnotu inzerce Ambiente Group (AG) – zkratka konkurenční společnosti Contribution Margin (CM) - marže, zisk, který firma realizuje po odečtení nákladů CSR - Corporate Social Responsibility Customer Experience – Zážitek zákazníka – veškerý kontakt zákazníka se značkou Customer Perceived Value (CPV) - unikátní nabídka na trhu, unikátní prodejní výhoda Customer Relationship Management (CRM) - systém řízení vztahů se zákazníky. Direct mail (DM) - přímá forma komunikace mezi firmou a klientem Fine dining - zážitková gastronomie kde nejde jen o pokrm samotný, ale i jeho skladby, uspořádání a toho, jak je prezentované na talíři HDP - hrubý domácí produkt, makroekonomický ukazatel IS - informační systém Kampa Group (KP) - zkratka konkurenční společnosti Mystery shopping – simulované nakupování Net promoter score (NPS) – měření zpětné vazby zákazníků PEST – Analýza vnějšího prostředí firmy – Politické, Ekonomické, Sociální a Technologické Public Relations (PR) – vztahy z veřejností Return On Relationship (ROR) – návratnost vztahu se zákazníkem Word of Mouth (WOM) - tzv. šeptanda, tedy co si zákazníci mezi sebou říkají ZC – Zátiší Club - zkratka věrnostního programu firmy Zátiší Group ZG – zkratka názvu společnosti Zátiší Group

ÚVOD

Specifikace řešeného problému „Máme jen dva zdroje konkurenční výhody: schopnost naučit se více o zákaznících než naše konkurence a schopnost přeměnit naučené do akce a zisku rychleji než konkurence.“1 Cílem marketingu firem by mělo být vytvoření dlouhodobě udržitelné strategické výhody a odlišení. Firmy by měly o svém podnikání přemýšlet, jako by samy byly svými zákazníky. Ve své práci se zhodnotím jednak fungování věrnostního programu, ale budu se také zabývat loajalitou v širším kontextu, než jen zhodnocení věrnostního programu. Budu se zabývat loajalitou zákazníků k luxusním restauracím v centru Prahy.

Jako

příklad pro zpracování své práce jsem vybrala společnost Zátiší Group, ve které již 17 let pracuji. Tématem zákaznické loajality se intenzivně zabývám již od roku 2011, kdy jsem začala pracovat na marketingovém oddělení popisované firmy a přímo jsem se tak podílela na většině marketingových aktivit popisovaných v této práci. Téma řízení vztahů se zákazníky jsem otevřela již ve své bakalářské práci, kde jsem se mu však věnovala spíše z pohledu systémového řešení sběru dat o zákaznících a jejich následnému zpracování. Již tam jsem se ale dotkla tématu zákaznické věrnosti, jako komplexní marketingové strategie a jejího významu pro firmu. Ve své diplomové práci přinesu komplexnější pohled na téma zákaznické loajality a zároveň se budu zabývat vlivy vybraných faktorů a aktivit na chování zákazníků a jejich věrnost. Pro demonstraci teoretických informací o loajalitě využiji ve své práci popis fungování věrnostního programu této společnosti – Zátiší club. Zátiší club je věrnostní program fungující od roku 2000.

Dnes má 6000 členů, je podpořen systémovým řešením a péči o členy tohoto věrnostního programu je věnována velká pozornost. Jeho fungování je úzce provázáno s marketingovou a komunikační strategií společnosti. 1

WELSCH Jack, GE; Found missing [online]. 2015 [cit. 2015-03-11]. Dostupné z: http://www.foundmissing.cz/cs/

Část marketérů je k budování zákaznické loajality skeptická. Mnoho odborníků zabývajících se věrnostními programy v této době často zmiňuje jakousi „krizi loajality“. Odpůrci snahy u budování loajality u zákazníků tvrdí, že člověk může být věrný rodině, přátelům nebo zájmům, ale není důvod, proč by měl být věrný značce oblečení, kosmetiky nebo dokonce restauraci, do které chodí. Přesto podniky často investují velké zdroje do budování zákaznické loajality a přispívají do řady rozličných programů. Je to ale v této době účelné? Pohybujeme se přece ve společnosti nadbytku. „Spotřebitelé se stali multiloajální. Mnoho hospodyněk nosí ve svých kabelkách zákaznické karty několika obchodních řetězců, ve kterých nakupují. Jsou loajální vůči všem podle toho, jak to situace vyžaduje.“

2

Situace s loajalitou se dokonce mění i v základních

hodnotách života, tedy ve vztazích a v rodině. Už ani tady není věrnost a trvalý vztah to nejvyšší životní hodnotou. Polovina manželství končí rozvodem. Rodí se nové „recyklované“rodiny.

„Takto modely, které dostáváme z rodiny, nadále nepodporují

loajalitu a závazek, ale spíše oportunismus – v jeho smyslu využití příležitostí. Toto desetiletí bude charakteristické existencí multiloajálních zákazníků.“ Je tedy v tomto kontextu vůbec možné přemýšlet o tom, že bychom mohli vytvořit trvalý vztah mezi hostem a restaurací nebo dodavatelem jídla? S ohledem na tyto aspekty lze tady za loajálního považovat zákazníka, pro kterého jsme první volbou, pokud přemýšlí o využití stejného druhu zboží nebo služeb. Protože očekávat, že budeme volbou jedinou, by nebylo realistické. Ve službách je otázka zákaznické loajality důležitá, péči o zákazníka, zvláště pak v pohostinství nelze přecenit. Tady je kvalita péče o hosty pro úspěch konkrétní restaurace/značky mnohem důležitější než její na webu napsané poslání, identita nebo reklama či publicita. „Péče o zákazníka je mnohem důležitější u služby než u výrobku. Většina lidí potřebuje alespoň jednou za čas navštívit svou banku, aby některé záležitosti vyřídila osobně. Jen málokdo pociťuje nutkání navštívit výrobce zubní pasty nebo pečených fazolí.“3

2

LEHTINEN, Jarmo R. 2007. Aktivní CRM: Řízení vztahů se zákazníky. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 9788024718149.

3

HEALEY, Matthew. Co je branding?. Praha: Slovart, 2008, 256 s. ISBN 978-80-7391-167-6.

V teoretické části své práce představím téma budování zákaznické věrnosti a jeho provázanost se zákaznickou spokojeností a zároveň zmíním nejčastější chyby, kterých se firmy při uplatňování této strategie dopouštějí. Pro zpracování této části práce budu čerpat informace z relevantní literatury a odborných konferencí, kterých jsem se v průběhu své praxe zúčastnila. V

analytické

části

provedu

hodnocení vybraného

problému.

V začátku

představím analyzovanou firmu a popíšu její produktové portfolio, následně provedu segmentaci klientů, se kterými tato firma pracuje. Ve svých analýzách se zaměřím na segment zákazníků věrnostního programu a popíšu jeho historii i stávající fungování. Tuto analýzu rozšířím o provedený průzkum věrnostních programů konkurence, které porovnám s věrnostním programem popisované společnosti. Součástí analytické části bude také vývoj tržeb, popis realizovaných aktivit v segmentu věrnostního klubu a lokáních zákazníků, analýza opakovaných návštěv a zhodnocení stavu monitoringu zpětné vazby od zákazníků. V další části bude provedena analýza mediálního obrazu firmy za uplynulý rok a jeho porovnání s konkurencí a PEST analýza. V návrhové části předložím návrh řešení pro další práci se členem věrnostního programu a místním zákazníkem. Představím možnosti optimalizace a zásadní kroky pro její implementaci, díky kterým firma může dosáhnout větší pozornosti u svých zákazníků a zároveň přenést hlas zákazníka do všech procesů ve společnosti. Závěrečná část bude zhodnocením splněním cílů této práce.

Použité metody V teoretické části používám především metody kompilace relevantní odborné literatury a své znalosti získané během mé práce ve službách a marketingu. V této práci nevytvářím nové metody, ale přebírám metody popsané a osvědčené.

V analytické části bylo použito několik typů metod, především však metoda dedukce (proces usuzování, ve kterém se od předpokladů (premis) dochází k závěru). Další metodou je data mining tedy sběr a následné porovnání dat k získání hlubších informací o analyzovaných problémech. Další využitou metodou je pozorování a následného benchmarkingu, k porovnání firmy s nejlepšími konkurenty na trhu. Také zde využívám metodu dotazování, abych doplnila informace o problematice především směrem k managementu společnosti a relevantním odborníkům, pro vysvětlení odborného komplexního problému. V práci je také použita analýza vnějšího prostředí PEST . Dále využívám analýzu relevantních interních procesů a metodu syntézy. V návrhové části používám hlavně metody dedukce z provedených analýz a řízené rozhovory, s odborníky, na základě kterých řešení. Velká část návrhové části, ale také celé práce je postavena na mých několikaletých zkušenostech s touto problematikou a preferovaných možnostech řešení. Ve své práci tedy hojně využívám metodu dedukce.

Hypotézy 1. Rozdávání slev je při budování zákaznické loajality zbytečné plýtvání marží. 3. Komunikace prostřednictvím věrnostního programu je pro popisovanou firmu výhodnější než získávání nových zákazníků pomocí placené reklamy.

3. Samotná existence a správa věrnostního programu není dostatečně účinným nástrojem pro vybudování a udržení zákaznické loajality.

Cíl práce Cílem této práce je zhodnotit přínosy zapojení jednotlivých zdrojů a aktivit pro dosažení vyšší zákaznické loajality ve vybrané společnosti a zároveň prokázat, že motivace pomocí slev a benefitů není jediným a nejúčinnějším nástrojem pro budování zákaznické loajality.

1. T E O R E T I C K Á Č Á S T 1.1. Marketing služeb Růst významu a objemu služeb a jejich podíl na HDP (hrubého domácího produku) je jedním z hlavních současných ekonomických trendů. Rostoucí blahobyt, více volného času, složité výrobky a vysoké nároky zapříčinily to, že ekonomiky západních zemí jsou stále více založeny na službách. Tento trend se v posledních letech přesunul i do ČR. „Nejvíce zaměstnaných v ČR pracuje ve službách, kde je zaměstnáno cca 56 % ekonomicky aktivních obyvatel, dále pak v průmyslu (cca 40 %) a nejméně v zemědělství, které zaměstnává necelá 4 % obyvatel ČR. Zaměstnanců ve službách je tedy více než desetinásobek zaměstnanců v zemědělství.“

4

Vzhledem

k rostoucímu významu služeb pro celé ekonomiky lze tedy očekávat, že poroste i důraz na kvalitu jejich poskytování a s ohledem na stále rostoucí konkurenci v této sféře také nutnost, odlišit služby svého podniku od konkurence. Je třeba si uvědomit jistá specifika, které poskytování služeb přináší a na tomto základě uvažovat o vhodné marketingové strategii pro firmy, které služby poskytují.

1.1.1. Povaha a charakteristické vlastnosti služeb Kotler uvádí, že čtyřmi charakteristickými vlastnostmi služeb z pohledu marketingu jsou jejich nehmotná povaha, nedělitelnost, rozmanitost kvality a pomíjivost. K těmto čtyřem vlastnostem je vhodné přidat ještě další specifickou vlastnost, a to, že službu lze snadno kopírovat popř. substituovat.

4

Vítejte na zemi: Multimediální ročenka životního prostředí [online]. 2013, 2013 [cit. 2015-06-05]. Dostupné

z:http://www.vitejtenazemi.cz/cenia/index.php?p=zemedelstvi_a_ekonomika&site=půda

Nehmotná povaha služeb „Hlavním charakteristickým rysem služeb je jejich nehmotná povaha – služby si není možné před nákupem prohlédnout, ochutnat, poslechnout, ohmatat apod.“

5

Velmi

často je služba nejprve prodána a následně poté jí zákazník používá. Nedělitelnost služeb Služba je velmi silně vázána na člověka, který ji poskytuje. Stejně tak je procesu služby přítomen často i samotný zákazník. Obě osobnosti tedy ovlivňují finální výsledek a kvalitu poskytované služby. Přičemž rozhodování a schopnost interakce obou osobností nevychází jenom z hlavy. Svou roli sice hraje myšlení, logika a rozum, ale do hry vstupují také naše emoce, intuice a představivost. Což platí hlavně při poskytování a přijímání služeb. Např. pokud je zákazníkovu lékař, číšník nebo masér nepříjemný jako osobnost, nebude zákazník dobře vnímat ani službu, kterou mu tato osoba poskytuje, přestože ji dodá zcela bezchybně. Rozmanitost kvality služeb Kvalita služby je proměnlivá. Jak jsme již uvedli je závislá nejen na osobnosti zákazníka a také poskytovatele. Důležitou roli ovšem také hraje místo a čas, kde službu poskytujeme. I stejný číšník nebo kuchař může každý den poskytnout jinou službu. Záleží na jeho profesionalitě a schopnosti zvládat stres nebo únavu. Pomíjivost služeb „Služby nelze skladovat pro následný prodej nebo použití. Pomíjivost služeb je snadněji zvládnutelná, když je poptávka po službách stálá. Pokud se poptávka v čase mění, je to pro poskytovatele dané služby vážný problém.“ 6 Poskytovatelé služeb musí častěji než výrobci řešit otázku výkyvů v poptávce z hlediska dostatečného množství personálu, kapacit nebo inventáře. V sezoně nebo hlavním čase najímají brigádně personál nebo pronajímají dodatečné prostory, v čase mimo sezónu naopak poskytují slevy, aby podpořili poptávku po svých službách.

5,6

KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, 2004, s. 420-430. ISBN 978-80-247-0513-2.

Služby lze snadno kopírovat a substituovat Dalším specifikem, které v této souvislosti určitě stojí za zmínku je, že služba se velmi často a rychle může stát předmětem plagiátorství, které ovšem není možné prokázat ani postihnout. Při vstupu do odvětví poskytování služeb není často nutné vynakládat vysoké náklady, zaměstnávat velké množství zaměstnanců nebo kupovat patenty, jako je tomu v případě výrobních firem.

Pro poskytovatele služeb je tedy

klíčová otázka, jakou unikátní vlastnost může mít moje služba oproti těm ostatním a jak je tato unikátnost dlouhodobě udržitelná.

1.1.2. Marketingová politika firem poskytujících služby Právě odlišení od konkurence je klíčová otázka pro většinu marketérů firem, které jsou postaveny na službách. Zatímco hmotné výrobky bývají zpravidla velmi standardizované a jejich přednosti nebo slabiny lze velmi snadno porovnat pomocí parametrů uvedených v návodu nebo na etiketě, v případě služeb je nutná interakce mezi zákazníkem a personálem, který službu zajišťuje. Firma tedy svůj úspěch nebo neúspěch často svěřuje do rukou zaměstnanců v přední linii.

Měla by tedy velmi

pečlivě dbát na to, aby tento personál byl dostatečně proškolen a byl si vědom odpovědnosti a významu, který pro firmu má. Vztah mezi kvalitou služeb a ziskem V případě firem poskytujících služby je tedy nutné věnovat dostatečnou péči nejen potřebám zákazníků, ale zaměřit svou pozornost také na zaměstnance. „Existuje řetězec vztahů mezi kvalitou služeb a ziskem, který spojuje spokojenost zaměstnanců se spokojeností zákazníků a se ziskovostí firmy. 6 Podle Koltera má tento řetězec pět částí: 1. Kvalita služeb uvnitř firmy – správně vybraní zaměstnanci na správném místě, péče o jejich profesní i osobní růst 2. Spokojení a výkonní zaměstnanci – budou kreativnější a ochotnější

6


3. Lepší kvalita služeb – spokojení zaměstnanci jsou efektivnější v uspokojování potřeb zákazníků 4. Spokojení a loajální zákazníci – nadšení zákazníci využijí služeb opakovaně, jsou ochotni za ně více zaplatit a doporučit je 5. Vysoký zisk a zdravý růst – zlepšení ekonomických výsledků Dlouhodobě udržitelná ziskovost firmy tak často začíná v péči o její zaměstnance. U firem poskytující služby jsou tak standardní nástroje marketingu nedostačující. Mohou využít ještě další dva nástroje: interní marketing a interaktivní marketing.

Obrázek č.1. Tři formy marketingu v oblasti služeb Zdroj: KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, 2004, s. 420-430. ISBN 978-80-247-0513-2.

„Interní marketing – firmy, které nabízejí služby, musejí dobře vyškolit a motivovat zaměstnance, kteří přicházejí do styku se zákazníky; všichni musejí pracovat jako tým, jehož cílem je spokojenost zákazníků. Interaktivní marketing - marketingové oddělení musí vnímat jako svou prioritu kontakt se zákazníky; velmi často je kvalita služeb zákazníky posuzována podle toho, jak dobré jsou vzájemné vztahy.“ 7

7


Odlišení služby od konkurence S rostoucí konkurencí a zvyšujícím se tlakem na ceny je stále aktuálnější otázka, jakým způsobem je možné se odlišit. V čem bude unikátnost služby a naše konkurenční výhoda? Neustálé snižování cen není dlouhodobě udržitelné. Další možností, jak zatraktivnit službu je poskytováním doplňků ke službám nebo odlišit způsob, jakým bude služba poskytována. V případě restaurací to může být například odvoz po večeři domů nebo třeba možnost výběru a rezervace oblíbeného stolu. Důležitým aspektem při hledání vhodného doplnění poskytované služby je zvážení, zda je tento doplněk opravdu vítaný a přínosný pro zákazníka, tedy jestli mu opravdu poslouží nebo se jedná o zbytečné plýtvání zdroji, které zákazník v konečném důsledku nedocení.

1.2. Řízení vztahu se zákazníky Řízení vztahu se zákazníky (CRM - Customer Relationship Management) zahrnuje všechny procesy komunikace se zákazníky, jejich vzájemnou koordinaci, slaďování a řízení. Cílem je budovat spokojené zákazníky, dlouhodobý vztah s nimi a získávat nové.“ 8CRM umožňuje lepší poznání zákazníků, porozumění jejich přáním, potřebám a následné převedení těchto informací do aktivit, které povedou k dlouhodobému a ziskovému vztahu se zákazníky. Zavedení CRM by také mělo firmě pomoci k lepší efektivitě a profitabilitě ve vztahu se zákazníky. „Uplatnění strategie CRM má klíčový vliv na firmu jek ve strategické, tak i taktické rovině a vyžaduje významné změny ve filozofii podnikání firmy.“ 9Palmer identifikoval tři roviny CRM, kterých může firma dosáhnout:  Taktická. CRM je zde používáno spíše jako nástroj na podporu prodeje. Jedná se spíše o pobídky za využití finančních benefitů. Zákaznická

8

„Management mania [online]. 2014, 2014 [cit. 2015-06-06]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/customer-relationship-management 9

LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky: [moderní strategie růstu výkonnosti podniku]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3155-1.

loajalita se buduje spíš směrem ke speciálním pobídkám než k samotné značce.  Strategická. Zákazník je s firmou propojen na několika úrovních, jakou jsou např. technologie, logistika, místo působení atd. Může se tedy stát, že postupem času toto propojení přestává být po čase dobrovolné a jediným důvodem proč u firmy zůstává, jsou překážky, které mu odchod znemožňují nebo znesnadňují.  Filosofická. Na této rovině podnik zaměřuje pozornost na zákazníka a jeho životní cyklus. Přestává se koncentrovat na své produkty, ale otáčí svou pozornost na potřeby svých zákazníků. Do toho procesu zapojuje zaměstnance na všech úrovních. Nesnaží se zákazníka spoutat, ale získává si jeho náklonnost poskytováním toho, co v danou chvíli očekávají a potřebují. „Je patrné, že na současných trzích je třeba chápat CRM jako filosofii podnikání a přizpůsobit jí všechny vnitřní podnikové procesy. V důsledku vzrůstající snahy o efektivní odlišení se od konkurence a s tím související nutnosti vhodně alokovat omezené zdroje podniku, se základní pojetí CRM rozšiřuje o nutnost diferencovat vztahy se zákazníky podle jejich potenciálu pro podnik a podle toho investovat do rozvoje vztahů s nimi.“

10

Je tedy přirozené, že CRM koncept v praxi uplatňuje stále

více firem a díky rychlému rozvoji technologií se bude velmi pravděpodobně nadále rozšiřovat.

10

LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky: [moderní strategie růstu výkonnosti podniku]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3155-1.

1.3. Historie budování vztahů se zákazníkem Část autorů zabývajících se řízením zákaznických vztahů datuje jejich počátek k době, kdy se začíná rozvíjet marketing jako takový. To, že budování zákaznických a odběratelsko-dodavatelských vztahů není vymožeností moderního marketingu, ale s jistou dávkou nadhledu lze říci, že o ně usilují obchodníci již od samých počátků obchodu, dokazují zmínky v literatuře antických autorů: „Bylo by také dobré a krásné, kdyby byli vyznamenáváni čestnými místy v divadle a čas od času zváni na hostinu do prytaneia ti obchodníci a loďaři, kteří by mohli být považováni za prospěšné státu pro vysokou kvalitu svých lodí a svého zboží. Takto vyznamenáni by k nám spěchali nejen kvůli zisku, ale i kvůli poctě jako k přátelům.“11 Důkazy o péči o zákazníka bychom našli i v období manufaktur. Řemeslníci v dílnách mistrů nebyli jen profesionály, kteří znali výrobu, ale znali také své zákazníky. Často své zákazníky znali osobně, a proto také věděli, jak zákazníci výrobek užívají a jaké potřeby výrobek splňuje. Tyto informace o zákaznících si řemeslníci pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se vztahem k zákazníkovi. 12 Zásadní obrat pak přináší změny ve výrobních činnostech koncem 19. století, které jsou následkem průmyslové revoluce. Tyto změny mají vliv nejen na prodej výrobků, ale také na vztah výrobce k zákazníkovi. Masová produkce některých výrobků s sebou přináší potřebu tuto nadprodukci prodat co nejrychleji a v největším množství. Výrobci tedy hledají další distribuční cesty ke svým zákazníkům. Působení na zákazníka v této době však stále spíše masové a výrobci využívají spíše tlaku na masový prodej.

Postupem času tato strategie přináší problémy, výroba je sice

na jednu stranu efektivní, ale výrobce ztrácí kontakt se svým zákazníkem a výrobky tak již zcela neodpovídají představám a potřebám zákazníků. „Tento moment by měl být přehodnocen: jistě je nedostatek dobrých zákazníků, ale budeme-li hledat výrobky 11

XENOFÓN,,. Řecké dějiny;: Lakedaimonské zřízení ; O státních příjmech. Vyd. 1. Praha: Svoboda, 1982, 373 s. Antická knihovna (Svoboda), sv. 46. 12

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169-813-X, str. 15

pro dobré zákazníky spíše než zákazníky pro výrobky, mohou z toho těžit obě strany. Můžeme tak vytvořit situaci dvou vítězů.13 V 80. – 90. letech 20. století nastává velký zlom v oblasti řízení vztahů se zákazníky a to díky rozvoj marketingu služeb. „Podíl služeb na zaměstnanosti obyvatel v USA stoupl z 55% v roce 1970 na 80% v roce 1996. V celosvětovém pohledu je růst služeb ještě rychlejší. Služby se nyní podílejí 25% na celkovém mezinárodním obchodu. Celkem se různá odvětví služeb (bankovnictví, pojišťovnictví, komunikace, doprava, cestování, zábava aj.) podílejí na ekonomice vyspělých zemí celého světa více než 60%. „

14

Tyto makroekonomické trendy a vývoj podnikatelského prostředí v posledních

letech vedou k tomu, že firmy jsou nuceny přesunout svou pozornost od výrobků, efektivity výrobních procesů a masového marketingu ke konkrétnímu zákazníkovi. Vnímat zákazníka jako jedinečnou osobnost, rozvíjet individualizovaný (one – to – one ) marketing a uplatňovat při svém strategickém řízení strategii řízení vztahů se zákazníky.

Jako další milník v budování zákaznických vztahů lze označit počátek 90. let, kdy začínají být podnikové procesy podporovány vznikem informačních systémů (IS), které mají za úkol zmapovat efektivitu podniku z pohledu nákladů a podpořit nejdůležitější procesy ve společnosti. Na ně následně navazují systémy pro podporu prodeje a call center. Propojením těchto systémů, vznikly okolo roku 1995 první řešení, které nabízely možnost řízení vztahů se zákazníky – CRM systémy. „Řízení vztahů se zákazníky bylo vždy založeno na udržování souborů informací o zákaznících – chceme-li zákaznických databází. Tento postup byl postupně rozšířen, protože pouhé udržování databází ve spojení s marketingem nepřinášelo ty správné výsledky. Klíčovou roli poté hrály nastupující technologie jako počítače a internet, které umožnily efektivní využívání informací“

13

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169-813-X, str. 16

14

KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, 2004, s. 420-430. ISBN 978-80-247-0513-2., str. 421

Zvyšující se náklady na získávání nových zákazníků, snižování marží u výrobků a služeb, ale také vznik nových komunikačních nástrojů (e-commerce) měli vliv na rozšíření funkcionality CRM systémů nejen v oblasti marketingu, ale také ve službách obecně. S rozšiřováním a integrací Internetu a e-businessu do CRM systémů, tak vznikly na konci 90. let (kolem roku 1997) systémy plně podporující všechny aktivity a komunikační kanály s klientem, tzv. "Front office" systémy. Díky vzniku a rychlému rozvoji technologií v této oblasti, mohou dnes marketéři nejen

shromažďovat velké

množství dat o svých zákaznících, ale téměř on-line je sledovat a velmi rychle jejich výsledky pozorování přenášet nejen do interních podnikových procesů, ale využívat je při komunikaci a interakci se zákazníkem. Příkladem jsou systémy umožňující detailní sledování zákaznického chování, a to nejen monitoring četnosti nákupů, ale také nákupní preference, na který navazují systémy schopné rozesílat personifikované e-mailingy napojené na databázový systém, automatizované monitoringy zpětné vazby, statistiku reakcí na nabídku obchodníka apod. Informací o zákazníkovi jsou tedy dnes marketéři schopni shromáždit tolik, že je spíš na místě opatrnost, aby se v tom množství dat neztratili a možnost automatizace komunikace neměla nakonec opačný vliv, tedy odklon od osobní komunikace k neosobnímu rozesílání spamu.

1.4. Strategie zákaznických vztahů „Strategie se vlastně zabývá tím, jak podniku přitáhnout dlouhodobě zdroje zákazníků. Úspěch strategie je měřen tak, že je zjišťováno, nakolik strategie pomáhá podniku přitáhnout zdroje zákazníků.“15Zde se samozřejmě předpokládá, že zákaznické vztahy přináší podniku více zdrojů, než je do zákaznických vztahů investováno. Investice do vztahů se zákazníky jsou vynakládány v naději na jejich návrat: tj. návratnost vztahu (Return On Relationship, ROR). Pokud uvažujeme v těchto intencích je na místě otázka, zda je vůbec potřebné budovat zvláštní obchodní strategii. Zda by nebylo nejlepší ze zákaznické strategie vycházet a na jejím základě budovat další strategická spojení podniku. Zákaznická strategie je pak základem pro všechny ostatní strategie a dá se považovat za změnu způsobu myšlení podniku. Pokud vztah se zákazníkem použijeme jako základní kámen pro tvorbu podnikových strategií, pak je 15


možno obecné strategie rozpracovat do velkých detailů. „Dokonce i dobrá strategie nemusí být zisková, pokud chybí provozní kapacita. Na druhé straně, dokonce ani skvělou provozní kapacitou nelze kompenzovat špatnou strategii.“ 16

Stadia vztahu se zákazníkem Abychom mohli vztahy se zákazníky řídit, je dobré vědět, v jaké fázi se vztah se zákazníkem právě nachází. Na tomto základě se zákazníkem pracovat, investovat do rozvoje vztahu, komunikovat a sdílet společné hodnoty. Dle Storbacka a Lehtinena je vztah se zákazníkem rozdělen do tří fází: 1. Založení vztahu se zákazníkem V této fázi vztahu je nutná investice do vztahu, vybudování jeho kompatibility, ukázka toho nejlepšího, co lze zákazníkovi nabídnout, nastavení obecných etických pravidel, hledání témat pro příběhy a vyhledání společných hodnot. 2. Rozvoj vztahu se zákazníkem Ve fázi rozvoje je hlavním cílem maximalizace výnosu vztahu se zákazníkem, vysoká efektivita bez zbytečných prodlev v komunikaci, vytváření atmosféry nadšení, vzájemné soustavné poznávání, držení se etických principů, na kterých byl vztah založen, komunikace příběhů a sdílení hodnot. 3. Ukončení vztahu se zákazníkem Tato fáze velmi pravděpodobně nastane a je v procesu budování zákaznických vztahů přirozená. Vztah nelze ponechat bez ukončení, je dobré vzít z něj poučení pro budoucnost, zdokumentovat jej a držet se etických principů. Zákazník by měl vědět, že litujeme jeho odchodu. Při budování zákaznických vztahů je nutné si uvědomit, že vztah prochází cyklem, jehož součástí je i to, že někteří zákazníci přestanou být aktivní nebo odejdou. „Nespokojené

zákazníky

je

potřeba

pokusit

se

reaktivovat

pomocí

strategií

na znovuzískání zákazníků. Často je snadnější znovu získat bývalé zákazníky (protože společnost zná jejich jména a předchozí nákupy) než získat nové. Klíčem je analýza 16


příčin, proč zákazník odešel, pomocí rozhovorů a výzkumů při odchodu ztracených zákazníků.“ 17

1.5. Vytváření pevných vztahů se zákazníky „Klíčový aspekt CRM je vytvoření takového vztahu se zákazníkem, který bude silný a přinese podniku co nejvyšší hodnotu.“18 V dnešní době již existuje nezpočetné množství teorií, jak vytvářet pevné vztahy se zákazníky. Barry a Parasuraman popsali tři základní teorie upevňování zákaznických vztahů:

1. Poskytování finančních výhod Nejčastějším nástrojem pro budování loajality bývá právě poskytování slev a finančních benefitů v podobě bodů, kávy zdarma nebo každého třetího produktu zdarma. „Věrnostní programy jsou určeny k poskytování odměn zákazníkům, kteří nakupují často a v podstatných množstvích. Věrnostní marketing je odrazem skutečnosti, že 20% zákazníků může vytvářet až 80% jejich obchodů.“

19

Je ale otázka,

zda výsledkem využívání těchto motivačních prvků je skutečná loajalita nebo chce zákazník jen kávu zdarma.

2. Poskytování společenských výhod Firma může svým věrným zákazníkům kromě materiálních bonusů nebo slev nabídnout také pocit jakési výjimečnosti. Firma tím dá zákazníkovi najevo, že je pro ni velmi významný, chytré firmy se dokonce snaží ve významných klientech vzbudit dojem, že jsou centrem dění celé společnosti. Jedná se především o osobní oslovení hosta konkrétním pracovníkem společnosti, často je jím člen vrcholového vedení firmy 17

KEVIN LANE KELLER, Philip Kotler. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 9788024713595. 18

LEHTINEN, Jarmo R. 2007. Aktivní CRM: Řízení vztahů se zákazníky. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 9788024718149. 19

KEVIN LANE KELLER, Philip Kotler. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 9788024713595.

nebo dokonce přímo majitelem. „Zákazníci mohou být pro instituci bezejmenní, klienti však bezejmenní být nemohou. Zákazníci jsou obsluhování coby součást masy nebo součást segmentů, klienti jsou obsluhováni na individuální základně. Zákazníci jsou obsluhováni kýmkoli, kdo je zrovna k dispozici, klienti jsou vždy obsluhováni stejným odborníkem, který je má dlouhodobě na starosti.“ 20 Další možností pro poskytnutí společenské výhody mohou být pozvání klienta na speciální akce, kde se může setkat s podobně situovanými klienty nebo s klienty s podobnými zájmy a preferencemi. Vytváří tak jakési zájmové komunity, které zákazníkům neposkytují jen možnost nákupu, ale jsou také jakousi platformou pro sdílení zájmů, zážitků a zkušeností se službou nebo zbožím.

3. Poskytování strukturálních vazeb Společnost

může

zákazníkům

zjednodušit

jejich

rozhodování

a

nákup

poskytnutím speciálního zařízení nebo například softwaru, který usnadní proces objednávání, řízení zásob, kontrolu kvality atd. Vytváří tak pro zákazníka jakousi infrastrukturu, která mu zjednoduší proces výběru a získání výrobku nebo služby. Metody budování věrnosti Podle Kotlera je základních pět stupňů investic do budování vztahů se zákazníky: 1. Základní marketing - jednoduchý prodej produktu 2. Reaktivní marketing - prodej produktu s pobídkou prodávajícího pro poskytnutí zpětné vazby po nákupu 3. Zodpovědný marketing – prodávající aktivně kontaktuje zákazníka a vyžádá od něj zpětnou vazbu. Ptá se na možná vylepšení výrobku nebo služby a řeší důvody případné nespokojenosti. 4. Proaktivní marketing – aktivní kontaktování zákazníka s nabídkou nových výrobků nebo za účelem zjištění aktuálních potřeb klienta. 5. Partnerský marketing - firmy spolupracují se svými velkými zákazníky na vývoji nových výrobků, které pak mají plně uspokojit jejich potřeb. 20

DONNELLY, James H, Leonard L BERRY a Thomas W THOMPSON. Marketing financial services: a strategic vision. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1985, xiii, 268 p. ISBN 08-709-4517-3.

1.6.Customer Experience (Zážitek zákazníka) Jedná se o kontakt zákazníka se značkou, jaké s ní má spojené zážitky, jakým způsobem na něj značka působí, jak se při kontaktu s produktem nebo službou cítí. „Některé zkušenosti se mohou stát tzv. momenty pravdy, čili událostmi, které mají potenciál změnit vztah či chování zákazníka ke značce, a to pozitivně nebo negativně.“ 21

Dnes si již obchodníci uvědomují, že zákazníci očekávají kromě standardní nabídky

zboží a služeb očekávají také jedinečný zážitek a radost z nákupu. Zvláště u některých produktů jako jsou služby restaurací nebo cateringové služby je zážitek a s ním spojené emoce velmi důležitou součástí zákaznické zkušenosti.

„Kupujeme si emoce

a posuzujeme je smysly. Mezilidské vztahy jsou založeny na emocích. Je – li emoce negativní, žádné argumenty nemohou pomoci, abychom ve vztahu setrvali dlouho.“

22

Zážitek zákazníka však neovlivňuje jen přímý kontakt se službou nebo produktem během nákupu. Jeho vnímání ovlivňuje i to, jakým způsobem značka působí na své okolí, jak se o ní mluví tzv. WOM (word of mouth), co o ní píší media, ale i to jaký vliv má na životní prostředí a zaměstnance. Pokud tedy lze konstatovat, že „největší poklady jsou skryty v zákazníkových emocích“, je opravdu nutné na budování vztahu se zákazníkem pracovat, i když zrovna nerealizuje nákup.

1.6.1. Hodnota vnímaná zákazníkem Díky stále se zvyšující nabídce zboží a služeb, a také stále lepší informovanosti mají možnost nejen většího výběru, ale zároveň možnost ověřit si tvrzení obchodníků, informovat se o zkušenostech dalších zákazníků, případně sdílet svou zkušenost s nákupem. Díky tomu mohou zákazníci snadněji najít jinou alternativu pro svůj nákup. „Hodnota vnímaná zákazníky (Customer Perceived Value – CPV) je rozdíl mezi vyhodnocením všech výhod a nákladů nabídky a vnímaných alternativ perspektivním zákazníkem. Celková hodnota pro zákazníka je vnímaná peněžní hodnota balíčku 21

ŠILEROVÁ, Lenka. IPSOS. Změřte si zákazníka pomocí NPS [online]. 2013. vyd. 2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: http://www.ipsos.cz/zmerte-si-zakaznika-pomoci-nps 22

2007. LEHTINEN, Jarmo R. Aktivní CRM: Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, a.s, s. 81 - 110. ISBN 9788024718149.

ekonomických, funkčních a psychologických výhod, které zákazníci očekávají od dané tržní nabídky. Celkové náklady pro zákazníka jsou souhrnem nákladů vzniklých podle očekávání zákazníků při vyhodnocování, získávání, používání a zbavování se dané tržní nabídky, včetně finančních, časových, energetických a psychických.“ 23 Podle Lehtinena je možné zákazníky dle motivace k nákupu rozdělit do tří hlavních skupin:  Cenově orientovaní zákazníci: Klíčovým pro rozhodování pro tyto zákazníky je cena. Poměr ceny a hodnoty je rozhodujícím atributem a hlavním motivem nákupu.  Zákazníci s omezeními: Jedná se o zákazníky, kterým ve změně dodavatele brání jisté hranice nebo překážky. Těmi mohou být např. dříve uzavřené smlouvy nebo nemají dostupné jiné alternativy v podobě konkurence. Často jde o pasivní zákazníky, kteří změny ani nevyhledávají.  „Emocionálně vázaní zákazníci: Jsou zákazníci s hlubším emocionálním vztahem ke značce.“

24

Nákup pro ně

znamená více než jen pořízení zboží, ale uspokojuje jejich potřeby na vyšší společenské úrovni. Tento nákup vyvolá v zákazníkovi pocit, že získává nejlepší možnou hodnotu zboží a služeb. Zákazník se cítí být součástí značky, je „členem její rodiny a komunity.“

1.6.2. Spokojenost zákazníka Důležitým aspektem nejen pro budování zákaznické loajality je zákazníkova spokojenost. Je otázka, zda samotný fakt, že je zákazník spokojený musí nutně vést k jeho loajalitě a naopak, zda se včas zachycený nespokojený zákazník nemůže stát loajálním? „Spokojenost zákazníků je nezbytným, nikoli však dostatečným cílem. 23



Spokojenost zákazníků na vysoce konkurenčních trzích ještě nezajišťuje loajalitu zákazníků. Podniky pravidelně přicházejí o určité procento spokojených zákazníků. Podnik se ale musí zaměřit na jejich udržení. I to může být zavádějící, jako v případech, kdy je věrnost firmy založena na zvyku nebo na nedostatku jiných dodavatelů. Firma musí usilovat o vysokou míru loajality svých zákazníků.“

25

Přesto velká část firem stále

ještě věnuje více pozornosti výši tržeb a ukazatelům ziskovosti než svým zákazníkům. Že upřednostnění sledování těchto ukazatelů může být z dlouhodobého hlediska nerentabilní, dokazují následující statistiky: 1. „Náklady na získání nového zákazníka mohou být pětkrát až desetkrát vyšší než náklady vynaložené na péči o dosavadní zákazníky a jejich udržení. 2. Průměrný podnik každoročně ztrácí 10 až 20 procent zákazníků. 3. Pětiprocentní snížení míry odcházejících zákazníků může vést ke zvýšení zisku o 25 až 85 procent, podle toho, v jakém oboru pracujete. 4. Ziskovost zákazníka, jehož si dokážete udržet, obvykle roste.“26 Zákazníci ovlivňují trh, jejich chování je tou jedinou pravdou, kterou musíme při průzkumu trhu sledovat. Této pravdě musíme také při budování marketingových strategií naslouchat.

1.6.3. Zákaznický kapitál Stále více společností si uvědomuje důležitost uspokojování a udržení zákazníků. „Spokojení zákazníci tvoří kapitál vztahů se zákazníky (customer relationship capital). Cílem řízení vztahů se zákazníky je budování zákaznického kapitálu. Zákaznický kapitál (customer equity) je součet diskontovaných celoživotních hodnot všech zákazníků firmy.“27 Dá se tedy předpokládat, že čím věrnější zákazníci, tím větší bude jejich hodnota. Rust, Zeithaml a Lemon rozlišují tři motivační faktory zákaznického kapitálu:

25, 26

KOTLER, Philip. Marketing od A do Z: osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 203 s. ISBN 80-726-1082-1.

27


 Hodnota nabídky. Jedná se o zákazníkem objektivně vyhodnocený užitek z nabídky, podle toho jakým způsobem ji vnímá. V gastronomii ji zákazník může definovat například jako velikost porce nebo množství nápoje.  Hodnota značky. „Subjektivní a nehmotné hodnocení značky zákazníkem mimo objektivně vnímanou hodnotu.“ Jedná se o to, jakým způsobem je značka zaznamenaná v myslích zákazníků. Toto vnímání ovlivňují mimo jiné public relations, reklama a další komunikační nástroje.

28

Má významnější vliv u méně

diferencovaných výrobků s větším emocionálním dopadem.  Hodnota vztahu. Zákazníci inklinují ke značce bez objektivní a subjektivní hodnocení její hodnoty. Motivačním faktorem mohou být věrnostní programy, vytváření komunit a vytváření osobních vztahů. Jinou definici zákaznického kapitálu nabízejí Blattber, Getz a Thomas, kteř jsou toho názoru, že výše zákaznického kapitálu závisí na třech faktorech: na akvizici, udržení a opakovaných nákupech zákazníků. Lze konstatovat, že není objektivní způsob, jak změřit sílu zákazníka. Jedná se vždy o subjektivní názor zákazníka nebo naopak o subjektivní názor zástupce podniku. Rozhodnutí však dělá sám zákazník, a to na základě své vlastní subjektivní interpretace.“29

1.7. Snižování míry ztráty zákazníků Pro budování zákaznické loajality je nutné nejen získávat nové zákazníky a podporovat jejich opakované návštěvy, ale také zabránit, aby naši stávající zákazníci odcházeli.

28



Kotler popisuje pět základních kroků ke snižování míry zákaznických ztrát. 1. „Za prvé, společnost musí definovat a měřit míru ztráty zákazníků.“

30

Měřítkem

může být například počet opakovaných nákupů v minulých letech s porovnáním s nákupy v aktuálním roce. Pokud jejich počet prudce klesne nebo zákazník již nákup nerealizuje, společnost o tohoto zákazníka pravděpodobně přišla. 2. Identifikovat příčiny ztrát a odlišit ty, které lze odstranit. Způsobil odchod zákazníků vznik konkurence, zvýšení cen, změna produktového portfolia nebo změna personálního obsazení? Pokud je příčinou např. odstěhování zákazníka z města, firma s tím pravděpodobně mnoho nezmůže, pokud jsou ale důvodem neochota personálu, vysoké ceny nebo nekvalitní produkty, je odstranění problémů v rukou firmy. 3. Odhadnout, o jakou část zisku přichází s odcházejícími zákazníky. „V případě jednotlivého zákazníka se ztráta zisku rovná celoživotní hodnotě zákazníka – tzn. přítomné hodnotě toku zisků, které by mohla společnost uskutečnit, kdyby zákazník předčasně neodešel.“ 31 4. Zjistit jaké náklady by byly spojené se zmírněním ztrátovosti zákazníků. Zde musí společnost identifikovat, zda jsou náklady, které musí vynaložit, aby zákazníci nedocházeli nižší než zisk, o který přijde v případě, že zákazník odejde. Pokud je tomu tak, pak by měla investici vynaložit, aby stávající zákazníci neodcházeli. 5. Pravidelně monitorovat zákaznickou zpětnou vazbu. Chytré společnosti vybudovaly mechanismy, které umožňují managementu pravidelně a rychle získávat zpětnou vazbu od zákazníků. V tomto případě není zcela rozhodující, zda je zpětná vazba získávána prostřednictvím automatického on-line systému nebo prostřednictvím telefonátů nebo e-mailů od pracovníků zákaznického servisu, důležitým měřítkem kvality je v tomto případě hlavně pravidelnost a systematičnost sběru těchto informací.

30



Reichheld proces snižování ztrát zákazníků zjednodušuje na tři kroky. Ve své teorii se soustřeďuje na sběr zpětné vazby a následnou práci se zákazníky, kteří ji poskytují. Navrhuje vytvoření jakéhosi „robota“ pro sběr a odpovídání na zpětnou vazbu zákazníků. Základem pro vytvoření tohoto feedback systému je zautomatizovaný sběr zpětné vazby od zákazníků prostřednictvím platformy Net promoter score (detailněji popisujeme v kapitole č.1.8.). Na tento sběr zpětné vazby navazují tři zdánlivě jednoduché kroky reakce na jeho zpětnou vazbu. 1. Záchrana Rychle reagovat kritikům.

Pokud je zákazník nespokojený a podaří se nám

na jeho stížnost včas a adekvátně reagovat, zvyšuje se pravděpodobnost, že se tento zákazník stane loajálním. 2. Odměna – poděkování Odměnit zákazníka za poskytnutí zpětné vazby. Je možné mu poděkovat dárkem k nákupu nebo slevou na příští nákup, ale není nezbytné, aby odměna byla hmotná. Často stačí, že firma zákazníkům ukáže, že jí nejsou lhostejní. 3. Zapojit zákazníky do hry Pravidelně komunikovat se zákazníky a vyžádat od nich zpětnou vazbu. Znovu oslovit zákazníky, kteří na první výzvu k poskytnutí zpětné vazby nereagovali. Následně je informovat, jak jsme s jejich názorem naložili, tedy jestli firma nějak zohlednila jejich připomínky a přijala nějaká opatření. Zákazník by měl získat pocit, že je součástí tvorby produktu nebo služby, že vzniká pro něj a modifikuje se s jeho potřebami a přáními.

1.8. Metody měření zákaznické zkušenosti Zákaznicky

orientované

firmy

monitorují

spokojenost

svých

zákazníků

na pravidelné bázi, protože právě zákaznická spokojenost je klíčem k jejich dlouhodobě udržitelnému úspěchu. Je pravděpodobné, že velmi spokojený zákazník zachová věrnost déle, více nakupuje a zároveň své pozitivní zkušenosti „bezplatně“ šíří mezi další potencionální zákazníky. Je sice pravda, že spokojený zákazník nemusí nutně

znamenat věrného zákazníka, ale na druhou stranu jen velmi málo pravděpodobné, že nespokojený zákazník nám bude věrný. Pro měření zákaznické spokojenosti je využíváno velké množství metod, pro tuto práci vybíráme ty nejrelevantnější z nich vzhledem k oboru gastronomie a poskytování služeb:

a. Hodnocení spokojenosti na škále Asi nejčastějším způsobem monitorování zákaznické spokojenosti je měření na škále. „Nejčastěji využíváme hodnotící škálu, kdy respondent volí (vyjadřuje svůj názor) jednu kategorii z nabídnutých možností (výrok ze série výroků, číselný bod na stupnici, grafický prvek symbolizující kladnou nebo zápornou hodnocenou charakteristiku). Zpravidla ji můžeme přizpůsobit většině požadovaných hodnocení.“ 32

Hodnotící škála je zároveň nejvhodnější pro hodnocení spokojenosti se službami. Při tomto měření je možné využít několik forem škály např. slovní, číselnou nebo

grafickou, kdy jsou slova nebo písmena nahrazena grafickými symboly např. emoticony. Počet kategorií se pohybuje od 3 do 10, ale za nejvhodnější se považuje 5-7 kategorií. Menší počet kategorií nedává prostor dalším analýzám a jejich velký počet zase znesnadňuje respondentům rozlišení rozdílů mezi kategoriemi.

b. Měření míry ztrátovosti zákazníka To jak firma pracuje se svými zákazníky, a to jak oni tento vztah hodnotí, nám může mimo jiných měření ukázat také analýza ztracených a získaných zákazníků. Pokud firmy spokojenost a loajalitu měří tímto způsobem, mají na výběr ze dvou základních možností:

32

KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3527-6., str. 217

 počet získaných/ztracených zákazníků za období  podíl získaných/ztracených zákazníků ku všem zákazníkům v daném období33 K dispozici pro tato měření jsou i další složitější vzorce,avšak pro segment služeb jsou tato jednodušší měření dostačující.

c. Mystery shopping Tzv. simulované nakupování je jeden z behaviorálních přístupů, jak získat informace, jak vlastně ve skutečnosti vypadá zákaznická zkušenost s naším produktem nebo službou. Princip využití této metody spočívá v tom, že si firma najme osoby, od kterých je požadováno, aby se chovaly, jako opravdoví zákazníci. Např. restaurace „zaměstná“ osoby, které navštíví restauraci, jako by byli běžní hosté. Během své návštěvy pak tajně sledují chování personálu, všímají si prezentace a chuti pokrmů, času a způsobu servírování jídel. Personál restaurace by samozřejmě tuto tajnou „inspekci“ neměl odhalit, aby jeho chování bylo co nejpřirozenější. Najatý zákazník pak sdílí svou zkušenost s managementem/majitelem podniku. Firmy jsou většinou velmi překvapeny, jakých chyb se jejich vlastní zaměstnanci ve vztahu k zákazníkům dopouštějí.

34

V současné době je tato metoda využívaná hlavně v oblasti poskytování

služeb a to nejen v gastronomii a hotelnictví, ale také např. v bankovnictví, pojišťovnictví, autobusové nebo letecké přepravě. Tuto službu zajišťují také agentury a výsledky mystery shoppingu vyhodnocují v sofistikovaných dotaznících.

33

KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007, 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5, str. 67 34

KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů: jak je rozpoznat a nespáchat. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 35-45. ISBN 80-247-0969-4.

d. Net promoter score - NPS Jednou z metod jak měřit, pochopit a využít zpětnou vazbu od zákazníků je Net Promoter System. Jde o velmi efektivní metodu měření kvality vztahu se zákazníkem. Skóre je propojené s budoucími příjmy a zisky. Lze ji velmi dobře použít pro měření výchozího stavu, sledování a ovlivňování trendu. Transakčně implementováné NPS nahrazuje zákaznické průzkumy a přináší kvantiﬁkovatelné inovační podněty. Dnes obchodníky hojně využívaná metoda, kterou se své knize The Ultimate question podrobně popisuje autor tohoto typu měření Frederic Reichheld. Tvrdí, že snad jediná otázka, na které záleží, zní: „Doporučil/a byste tento výrobek nebo službu svému příteli?“

35

Při měření zákaznické spokojenosti touto metodou je zákazníkům položena

tato otázka, na kterou pak odpovídají na škále od 1 do 10, přičemž 10 znamená - určitě doporučil a 1 pak znamená - určitě nedoporučil. Zákazníci, kteří dotazník zodpoví, se pak dělí do tří skupin: propagátoři, pasivní spokojení a kritici. 1. Propagátoři - budují s firmou dlouhodobý a ziskový vztah. Mají zájem o její nové výrobky a služby, jsou méně cenově citliví. Jsou to nadšení zákazníky, kteří firmu rádi doporučují svému okolí. To jsou ti, kteří zvolí č. 9 nebo 10. Tedy určitě doporučil. 2. Pasivní spokojení - těmto zákazníkům na značce výrobku nebo služby, kterou kupují, příliš nezáleží. Nejsou loajální a snadno odejdou za aktuálně výhodnější nabídkou. Na škále zvolí čísla 7- 8. Nejsou započítání ve finálním skóre. 3. Kritici - nespokojení zákazníci. Mají negativní zkušenost nebo dokonce pocit křivdy. Velmi pravděpodobně odejdou ke konkurenci. Vyžadují vyšší slevy, stěžují si a mluví o firmě negativně. Zákazníci, kteří na škále zvolí hodnotu 6 nebo nižší.

35

OTTIMA. Netpromoter.cz [online]. 2011 [cit. 2015-06-05]. Dostupné z: http://www.netpromoter.cz/en/netpromoter/how-is-your-organization-fairing/

Po změření lze jednoduše spočítat NPS (odečteme procento kritiků od procenta propagátorů) NPS= Propagátoři – Kritici Číslo, které nám po výpočtu ze vzorce vyjde, ukazuje, jak firmu zákazníci hodnotí, resp. jaké procento zákazníků je jejími fanoušky.

Rozsah výsledných hodnot je: -100

až +100. „The most successful firms have an NPS between 50 and 80, and on average they are valued between 5 and 10. In other words: Promoters rarely exceed Detractors. Many organizations have a negative NPS which means that each and every day they create more Detractors then Promoters. This explains why many companies are unable to generate profitable and sustainable growth.“36 Na toto měření by samozřejmě měly navazovat další kroky, jako pravidelné vyhodnocování těchto výsledků a následná provázanost s ohodnocením personálu, který se o zákazníky stará, aby nezůstalo jen u měření, ale aby tato metoda byla využita komplexně. I zde je však velmi dobré zjistit, zda je tato metoda vhodná zrovna pro náš podnik.

Graf č.1_ : Hodnoty průměrného NPS v různých oborech v ČR Zdroj: Ipsos Loyalty, 2013, studie Doporučování v Čechách, N=1000.

36

REICHHELD, Frederick. The One Number You Need to Grow. Harward business review on increasing customer loyalty. 2003, č. 12

Z uvedených průzkumů vyplívá, že pokud byla tato metoda používána u produktů jako je například pojištění nebo finanční služby zákazníci nebyly ochotni souhlasit s tím, že by danou službu či produkt doporučili. Zákazníci jsou velmi spokojeni se službou i společností, ale v NPS otázce dávají nulu a zdůvodňují to tím, že takovou službu z principu nedoporučují, například je eticky nepřijatelná a nebo se musí každý rozhodnout sám.

37

Naopak, jak plyne z výše uvedeného grafu, ochota doporučovat

restaurace nebo místa pro zábavu je u zákazníků velká.

1.9.Význam brandingu a public relations v budování zákaznických vztahů 1.9.1.Branding Při budování zákaznické loajality nemůžeme opomenout ani otázku brandingu. V předchozí kapitole jsme zmínili, že ani zákaznická spokojenost nemůže zajistit, že se nám zákazník vrátí. Dalším faktorem, který ovlivní, že se ze spokojeného zákazníka stane loajální, může být právě image značky. „Je zřejmé, že značka nepředstavuje jen racionální fenomén plnící funkční potřeby, ale má výrazně emocionální charakteristiky vycházející ze subjektivity vnímání jednotlivých značek a pocitů, které vyvolávají.“38 Původem slova „brand“ značka je starý norský nebo germánský výraz „pálit“. „Obrazně hovoříme o brandingu tehdy, když míníme všechny atributy produktu, které zachovávají v mysli zákazníka trvalou představu.“

39

Branding ovlivňuje několik

užitečných věcí, z nichž všechny pomáhají zajistit úspěch výrobku nebo služby

37

ŠILEROVÁ, Lenka. IPSOS. Změřte si zákazníka pomocí NPS [online]. 2013. vyd. 2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: http://www.ipsos.cz/zmerte-si-zakaznika-pomoci-nps 38

VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 356 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3. 39

HEALEY, Matthew. Co je branding?. Praha: Slovart, 2008, 256 s. ISBN 978-80-7391-167-6., str. 127

Branding může:  Posílit dobrou pověst  Zvýšit loajalitu  Zajistit kvalitu  Podpořit vnímání větší hodnoty, aby mohl být produkt prodáván za vyšší cenu (anebo aby dosáhl při stejné ceně vyšších prodejů)  Ujistit zákazníka, že vstoupil do pomyslného světa vyznávajícího stejné hodnoty Význam slova branding však nelze chápat, jen ve smyslu loga nebo vizuálního stylu. Na značku se v těchto souvislostech díváme jako na vztah mezi zákazníkem a produktem. Pro zákazníka je to jakýsi orientační bod při výběru, soubor vjemů v jeho hlavě a zároveň je i představitelem klíčových hodnot v jeho vnímání. Výrobce vlastní produkt, značku vlastní zákazník, protože značka je to, co mají zákazníci v hlavě, ve své mysli.

40

Nikdo se nezamiluje do značky kvůli logu, svět je však plný značek,

které mají řady nadšených stoupenců, a jejich tajnou ingrediencí vždy byly a jsou kvalitnější služby zákazníkům.

41

Je zřejmé, že vztah zákazníků ke značce je založen na

řadě atributů, které tvoří její image. Různé odborné zdroje vyjmenovávají například: kvalitu produktů, způsob komunikace, hodnotový systém, chování personálu, prvky corporate identity, publicita, reference „opinion leaders“, environmentální politika, podpora charitativních projektů.

1.9.2.Public Relations (vztahy s veřejností) „V reálném životě firem a organizací získávají sociálně komunikační aktivity stále větší podporu.

Propagace a public relations, tyto dvě základní formy komunikace

s veřejností se stávají nezbytnou součástí i podmínkou existence zmíněných subjektů.“42Na rozdíl od reklamy firma, kterou firma nutně nemusí mít a podporovat, 40

VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 356 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3. 41

42


SVOBODA, Václav. Public relations moderně a účinně. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2009, 239 s. ISBN 978-80-247-2866-7, str. 26

public relations má za všech okolností. Nejedná se totiž pouze o mediální výstupy spojené se značkou, ale kvalitu a úroveň vztahů se zaměstnanci, zákazníky dodavateli, úřady a medii. Najít ale jednotnou a úplnou definici tohoto pojmu je ale velmi těžké. Vymezením tohoto pojmu se zabýval také výbor pro terminologické otázky americké společnosti public relations (Comitee on Terminology of Public Relations), který vydal o této problematice zprávu. „V podstatě z ní vyplívá, že cíle, aktivity, techniky, formy a další prvky PR jsou tak obšírné, že jejich zjednodušení do definice je prakticky nemožné.“43 „Jestliže reklama je viditelnou součástí značky, pak aktivity známé po celém světě jako „PR“ (public relations- vztahy s veřejností) představují její neviditelnou stránku.“

44

Značky se tedy snaží úzce spolupracovat s médii a dostat své pozitivní

příběhy mezi širokou veřejnost. Zákazníci jsou dnes ale mnohem mediálně znalejší, snadněji tedy prohlédnou, že za smyšleným příběhem je propagace značky. Cílem je ovlivnit názor veřejnosti tak, aby byla citlivější k následným komerčním sdělením, ale zároveň zůstala v nevědomosti, že je její názor ovlivňován někým jiným. Al a Laura Riesovi ve své knize The fall of advertising and the rise of PR argumentují, že dnes je pro budování značek mocnějším nástrojem pro vzbuzení zájmu o produkt publicita než propagace formou klasické reklamy. „Today's major brands are born with publicity, not advertising. A closer look at the history of the most successful modern brands shows this to be true. In fact, an astonishing number of brands, including Palm, Starbucks, the Body Shop, Wal-Mart, Red Bull and Zara have been built with virtually no advertising.“45 Jedním z úkolů public relations je přitáhnout pozornost zákazníka ke značce a pozitivním způsobem ji ovlivnit. Toto působení má však vliv nejen na potencionální zákazníky firmy, ale také na její stávající klienty. Lze předpokládat, že public relations

43

SVOBODA, Václav. Public relations moderně a účinně. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2009, 239 s. ISBN 978-80-247-2866-7, str. 26 44

45


RIES, Al a Laura RIES. The fall of advertising and the rise of PR. New York: HarperBusiness, 2002, xxi, 295 p. ISBN 00-600-8198-8, str. 20

ovlivňuje stávající spotřebitele dokonce ve větší míře, protože pokud už zákazník má se značkou zkušenost je velmi pravděpodobné, že mediální výstup relevantní ke značce zaznamená a alespoň dočasně ovlivní jeho vnímání nebo také potvrdí zkušenost, kterou sám se značkou má.

1.10. Chyby a problémy v budování zákaznické loajality Lze předpokládat, že každý podnikatel, každá firma si uvědomuje význam získání a udržení věrných zákazníků a velká většina také v tomto směru podniká kroky a do tohoto směru investuje mnohdy nemalé prostředky a úsilí. Někdy ovšem toto úsilí končí vybudováním věrnostního programu, který ale zcela nereflektuje očekávání a potřeby

zákazníků.

Zákaznický

program

se

tak

stává

jakýmsi

neefektivním

shromaždištěm dat popř. slevovým programem, který v konečném důsledku neslouží ani marketérům ani zákazníkům. „Věrnostní program by měl emocionálně a pozitivně a zejména systematicky ovlivňovat nákupní chování zákazníka-člena, který bude s radostí u mě utrácet a o to méně u konkurence. Já jako firma mu budu přinášet produkty, které ho nikdy nezklamou. Investice, které do programu vkládám, se mi i s dodatečným výnosem vracejí. Škoda, že velká část reálných situací je opačná.“46 Níže uvádíme několik hlavních důvodů, proč loajalita ve firmách nefunguje:

a. Zákazník objevuje bariéry V souvislosti s věrnostními programy lze za bariéru považovat nesrozumitelnost věrnostního programu. Pokud zákazníkovi není jasně zodpovězena otázka, co mi členství přináší a za jakých podmínek, byla vytvořena bariéra získání transparentních informací. Např. pokud nabízíme 30% slevu, ale až někde „pod čarou“ zákazník objevuje informaci, že slevu získá jen v případě, že utratí více než 10.000 Kč, nakoupí pouze v pondělí nebo je sleva aplikovatelná pouze na určité výrobky. To vše jsou bariéry, které z věrnostního programu tvoří komplikovaný systém, který místo toho, aby

46

MORAVEC, Martin. Loajalita chce posun ke speciálnímu servisu. Marketing: týdeník pro média, marketing a kreativitu. Praha: Economia, 2014, (50). ISSN 1212-9496.

sloužil zákazníkovi, jej spíše nutí k složitým analýzám za jakých podmínek nakoupit, aby získal deklarovanou výhodu.„Věrnostní klub dnes již není nástrojem k okamžitému přitažení pozornosti, naopak v džungli nabídek se firmy strefují do stále stejného terče. A je na místě uvést, že ten terč již téměř neexistuje. Vždyť 40% držitelů karet nezná jejich výhody.“ 47

b. Vstupní moment je velmi náročný nebo velmi jednoduchý „Přestože jsou otevřené kluby dobré pro vytvoření databáze či odlákání zákazníků konkurentům, kluby s omezeným členstvím jsou silnějším prostředkem pro vytvoření dlouhodobé věrnosti zákazníků. Poplatky a podmínky členství brání ve vstupu těm, kteří mají jen prchavý zájem o výrobky společnosti. Tyto kluby lákají k členství ty zákazníky, kteří mají největší podíl na obchodech firmy.“

48

c. Odměňování zákazníků bez hodnotové diference Pokud se firma chová stejně k zákazníkům, kteří mají s firmou první kontakt a k těm, kteří už jsou věrnými zákazníky několik let, není to pro loajální zákazníky motivující. Tato absence hodnotové diferenciace staví zákazníky na jednu linii odměňování. V momentě, kdy zákazník pozná, že není důležité, kolik utrácí, jak dlouho je produktu nebo firmě věrný, ale má stejné nebo někdy dokonce horší podmínky než nově přicházející zákazník, nemůže firma očekávat jeho loajalitu.

47

MORAVEC, Martin. Loajalita chce posun ke speciálnímu servisu. Marketing: týdeník pro média, marketing a kreativitu. Praha: Economia, 2014, (50). ISSN 1212-9496. 48


d. Významná data o zákaznících zůstávají bez povšimnutí Firmy v rámci věrnostních programů sbírají o svých zákaznících velké množství informací. Kromě jména a kontaktních údajů víme často od členů věrnostního programu místo jejich bydliště, datum narození, zájmy nebo zaměstnání. Kromě toho mají firmy unikátní možnost sbírat záznamy o jejich nákupním chování, sledovat jejich preference a reakce na marketingové aktivity. Pokud společnost nevěnuje těmto datům dostatek pozornosti a zůstane jen u jejich sbírání, nechává si uniknout unikátní nástroj pro budování věrného zákazníka. Ten potom z velké míry odchází, protože nebyl za svou věrnost odměněn, tak jak by si přál. „Americká sudie Maritz Loyalty Report hovoří o tom, že zákazníci se v USA v průměru účastní 7,4 věrnostního programu. Ovšem každý rok víc než polovina nakupujících opustí některý z těchto programů kvůli nezajímavým nebo nevhodným odměnám a také kvůli zdlouhavému hromadění věrnostních bodů.“ 49

e. Do budování zákaznické loajality není zapojena celá firma Pro budování loajality je nutno nejdříve vytvořit prostředí uvnitř společnosti. Některé zdroje uvádí, že pro vytvoření úspěšného věrnostního programu je nutné získat podporu vlastníka nebo managementu společnosti. Ještě důležitějším momentem je ale zapojení celého týmu, hlavně pak pracovníků v přední linii. Právě oni a jejich přijetí myšlenky budování loajality je důležitým faktorem pro jeho úspěšnost.

49

VOŘÍŠEK, Petr. 2015. Nejen odměna, i radost a emoce zvyšují zákaznickou loajalitu. Marketing: týdeník pro média, marketing a kreativitu. Praha: Economia, 2015(3). ISSN 1212-9496.

2. A N A L Y T I C K Á Č Á S T 2.1. Základní údaje o vybrané společnosti Společnost Zátiší Group je firma střední velikosti. Zaměstnává v součastné době 240 zaměstnanců a provozuje špičkové restaurace v centru Prahy, cateringové provozy v Praze (včetně exkluzivního zajištění cateringových služeb v Kongresovém centru Praha a Paláce Žofín) a kavárny ve vybraných business centrech na území Prahy. Provozovny jsou rozděleny do třech základních divizí, a to divize restaurace, divize cateringy a divize kavárny. Z dostupných podkladů lze konstatovat, že v letech 2008 – 2012 divize restaurace tvoří cca 40% celkových výnosů společnosti, divize cateringy cca 50% celkových výnosů a divize kavárny cca 10% z celkových výnosů.

Společnost disponuje mimo zmíněných divizí také administrativní úsekem, ve kterém jsou zahrnuta tato střediska: centrální nákup a sklad, ekonomické oddělení (finanční účtárna, controlling, reporting), vedení společnosti, oddělení podpory prodeje a marketingu včetně grafického oddělení, oddělení péče o zákazníky, IT oddělení, oddělení lidských zdrojů.

Většina podpůrných činností je zajištěna vlastními zdroji. Externě jsou prováděny pouze činnosti, které není schopen podnik zajistit vlastními prostředky nebo které by byly v případě zajištění vlastními prostředky nebo které by byly v případě zajištění vlastními silami nerentabilní.

Obrázek č.2. Organizační struktura společnosti ZG Zdroj: nákres autora

2.1.1. Filosofie a hodnoty společnosti Vzhledem k tomu, že loajalita zákazníků není jen problém marketingu nebo prodeje, ale skutečné změny lze dosáhnout, jen pokud je hlas zákazníka přítomen v celé firmě, je důležité v této práci zmínit také vizi a misi, kterou si popisovaná společnost stanovila a hodnoty, které deklaruje nejen směrem ke svým zákazníkům, ale také interně, ke svým zaměstnancům. Grafické znázornění, tedy jakýsi kompas, kam společnost směřuje, uvádím v příloze č.1 této práce. Hlavními hodnotami jsou důvěra a respekt k zákazníkům i vlastním zaměstnancům, otevřenost, hledání nových cest a CSR aktivity. Vize společnosti: „Rosteme díky spokojenosti našich hostů a partnerů (včetně zaměstnanců), vytvářením jedinečných zážitků prostřednictvím neustálé inovace.“

Mise společnosti: „Naší misí je být jednou z nejznámějších a nejuznávanějších evropských společností zaměřených na poskytování služeb.“50 Hodnoty a příslib značky: 1. „Společně s nadšením 2. Vydáváme ze sebe to nejlepší díky učení a osobnímu růstu 3. Důvěra, otevřenost a vzájemný respekt 4. Pečujeme“ Cíle společnosti: 1. „Být první volbou našich hostů a partnerů 2. Spoluvytvářet dlouhodobě udržitelné hodnoty 3. Zavádět systémy podporující růst“ 51

V souvislosti s firemní kulturou a hodnotami firmy je nutné zmínit, že v ZG, zvláště pak na manažerských pozicích pracují zaměstnanci, kteří jsou ve firmě již od jejich počátků, téměř 70% zaměstnanců v top managementu pracuje ve firmě více než 10 let. „Pracuji tu téměř skoro od úplných začátků. Je to neuvěřitelné, ale začínal jsem v roce 1993“.

52

Tento fakt má samozřejmě vliv na atmosféru a kulturu společnosti,

protože loajální zaměstnanci mohou předávat hodnoty a kulturu svým mladším kolegům lépe než detailně zpracovaný manuál. Zároveň velká část vrcholového vedení, manažerů restaurací i cateringových divizí v této firmě začínala na řadových pozicích a během let se vypracovala do vedení, má tedy zkušenosti a informace o všech detailech provozu a samozřejmě také o potřebách svých zákazníků/hostů. Loajalita je

50

Zátiší Group: Náš tým [online]. 2013, 2015 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/lide-v-zatisigroup.htm 51

ZÁTIŠÍ GROUP. Členství v Zátiší Club [online]. 2014 [cit. 2015-05-17]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/zatisi-club-clenstvi.htm 52

Zátiší Group: Náš tým [online]. 2013, 2015 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/lide-v-zatisi-

group.htm

patrná i na středních pozicích a níže, firma tedy pracuje s loajálními zaměstnanci, což je v oboru gastronomie a hotelnictví jistou konkurenční výhodou. Firma a její majitel je velmi aktivní také v oblasti sociální odpovědnosti a každý rok věnuje až 50% svých zisků na pomoc ostatním. Činí tak prostřednictvím řady filantropických projektů, včetně programu “LIFE – give a good start”, iniciovaný společně s UNICEF na pomoc dětem ve Rwandě, Bhútánu, Indii a dalších méně rozvinutých oblastech světa. Aktivní je také v rámci projektů působících v České republice, jako je Projekt Šance nebo Dobrý anděl.

2.1.3. Produktové portfolio společnosti Detailnější popis produktového portfolia popisované firmy do práce zahrnuji, aby bylo zřejmé, o jaký typ restaurací a cateringových provozů se jedná a jaká cenová hladina je v těchto provozech nastavena. Popis jednotlivých produktů společnosti nám také následně ozřejmí důvody péče o lokálního a věrného zákazníka.

Restaurační divize Restaurace V Zátiší Restaurace V Zátiší, jednou z prvních restaurací firmy a byla otevřena pod hlavičkou společnosti Zátiší Group v roce 1991. Pravidelně se umisťovala mezi TOP 10 pražskými restauracemi. Restaurace V Zátiší nabízí české, mezinárodní a nyní také indické speciality, které zde od roku 2011 připravuje indický šéfkuchař Mahavir Kanswal. Tříchodové menu je možno objednat za 1090 korun. Restaurace sídlí na Praze 1, blízko Betlémského náměstí. Restaurace Bellevue Je unikátní svou lokalitou v centru Prahy a výhledem na Pražský hrad a Karlův most. Svůj provoz zahájila v roce 1997. Stejně jako v případě restaurace V Zátiší se jedná o luxusní "fine dining" restauraci. Český šéfkuchař ve spolupráci se svými zahraničními

kuchařskými

hosty

připravuje

speciality

mezinárodní,

především

francouzské a italské kuchyně. Tuto restauraci vyhledávají především vysoce postavení

manažeři pro své obchodní schůzky nebo hosté, kteří si chtějí užít výjimečný večer. Cena tříchodového menu se pohybuje od 1490 korun. Restaurace je vyhlášená také svým výběrem skvělých vín. Restaurace Mlýnec Zahájila svůj provoz v roce 2000. Nabízí především českou kuchyni ovšem v její modernější a lehčí podobě. Hosté si mohou kromě lokálních produktů vychutnávat také unikátní výhled na Vltavu a Karlův most. Vzhledem k velké flexibilitě prostor s kapacitou až 250 míst a lokalitě v centru Prahy je tato restaurace často vyhledávaná pro pořádání firemních i soukromých akci. Kvalitní českou kuchyni a výhled zde vyhledávají především návštěvníci z turistického segmentu. Tříchodové lze objednat od 990 korun. Restaurace Žofín Garden Je nejmladší z restaurací skupiny. Tato restaurace přibyla na portfolio firmy v roce 2007. Díky své lokalitě uprostřed Slovanského ostrova nabízí skvělé místo pro rodinný oběd či posezení s přáteli. Je vyhledávána pro jednoduchou, ale kvalitní mezinárodní kuchyni a speciality z grilu. Největší část obratu této restaurace je tvořena soukromými a firemními akcemi, oslavami a svatbami. Vzhledem ke svému umístění a charakteru je restaurace vyhledávána převážně v letních měsících. Tříchodové menu lze pořídit od 400 Kč. Z uvedeného popisu jednotlivých restaurací a jejich produktů vyplívá, že vzhledem k lokalitě a výši cen v těchto restauracích nebudou tyto podniky vnímané, jako restaurace pro každodenní návštěvy místní klientely. Přesto však místní hosté tvoří nezanedbatelnou

část

tržeb

restaurací,

konkrétní

poměry

tržeb

restaurací

z jednotlivých segmentů trhu, popíšeme v kapitole č. 2.2. Lokální klient je pro jednotlivé restaurace a firmu jako takovou zároveň jakýmsi grantem udržitelnosti jejího fungování na tomto trhu. V případě ekonomických, politických nebo environmentálních problémů v Evropě nebo ve světě je místní zákazník jediný, se kterým může firma dlouhodobě počítat a pracovat.

Cateringová divize Zátiší Catering Další službou, kterou společnost ZG v rámci svého portfolia nabízí, jsou cateringové služby poskytované nejen v České republice, ale také ve střední Evropě. V letech 2005 až 2014 byla firma ZG vyhlášena jako nejlepší provozovatel cateringových a restauračních služeb v České republice (Českých 100 Nejlepších). Cateringové služby, jako exkluzivní dodavatel poskytovala také při gala večeří "hlav států" summitu NATO, byla exkluzivním catererem pro nejvýznamnější společnosti během zasedání Mezinárodního měnového fondu v Praze a při dalších významných událostech. V letech 2012 a 2013 se na seriálu závodů MotoGP starala o veškeré občerstvení hostů i závodníků. Divize kavárny Fresh & Tasty Nejmladší a zároveň nejdynamičtější divizí ZG je divize Fresh´n´Tasty, která provozuje jídelny v mezinárodních a soukromých školách a firmách, které pro své děti a zaměstnance chtějí zdravé a chutné stravování. Nabízené menu se pohybuje již od 90 Kč. Dále se v této práci budeme koncentrovat spíše na restaurační divizi popisované společnosti.

2.2. Analýza segmentace Abychom mohli hodnotit, jaký vliv může mít budování věrnostního programu na celou firmu, je nutné nejdříve vyhodnotit, jak velkým procentem se zákazníci tohoto programu podílí na celkových tržbách restaurační divize popisované firmy.

Níže je

grafické znázornění podílu tržeb jednotlivých segmentů na tržbách restaurací. Popis jednotlivých segmentů je pak níže v této kapitole.

Graf č.2. Segmentace ZG Zdroj: data Zátiší Group, nákres autorův vlastní

Popis sledovaných segmentů

Private (7%) Lokální klienti, kteří nejsou členy věrnostního programu. Individuální hosté, kteří jsou místní, mluví česky, udělají si rezervaci sami nebo přijdou do restaurace bez rezervace. Dá se předpokládat, že tento segment hostů do restaurace přijde na základě doporučení od známých nebo přátel tzv. WOM (world of mouth) nebo je ovlivní informace z medií, články, recenze a další mediální výstupy. Vzhledem k tomu, že systematickou reklamu v masmediích popisovaná firma nedělá, je možnost jejího vlivu nepravděpodobná.

Tour&Travel (17%) Hosté, pro které rezervaci zprostředkovávají cestovní kanceláře a agentury. O návštěvě restaurace tak nerozhoduje samotný host, ale přichází do restaurace na základě rezervace přes zprostředkovatele v podobě cestovní kanceláře. Nákupní rozhodnutí je tak často prováděno na základě ceny nebo výše provize poskytované zprostředkovateli. I na tento vliv mohou mít do jisté míry vliv media a práce se zákazníkem, protože dobré jméno restaurace je při jejich práci zárukou jednodušší práce a spokojeného koncového klienta. Tourist (29%) Všichni zahraniční hosté, kteří si dělají rezervaci sami telefonicky nebo častěji přes formulář na webových stránkách firmy nebo přijdou do restaurace bez rezervace. Do rezervace tedy nevstupuje žádná třetí osoba a host se o výběru restaurace rozhoduje sám. Tento segment v posledních několika letech ovlivňují také některá sociální media, jako např. Trip Advisor, kde mají turisté možnost vyhledávání informací o zajímavých místech, hotelech nebo restauracích při cestování. Zákazník/turista tak nemusí vyhledávat zprostředkovatele, aby mu restauraci doporučil, ale může se velmi snadno rozhodnout sám. Hotels (20%) Hosté, kteří do restaurací přijdou na základě rezervace, který je provedena hotelovou concierge nebo recepční, které restauraci hotelovému hostu doporučí. Výběr restaurace je tedy stále na hostovi, ale je do jisté míry ovlivněn také doporučením pracovníka hotelu. Corporate (16%) Rezervace prováděné firmami, a to za účelem důležitého obchodního jednání. Rezervace jsou obvykle zajišťovány asistentkou, event managerem nebo přímo marketingovým oddělením těchto firem, ale samotné rozhodnutí o výběru restaurace je velmi často zodpovědností vrcholového managementu firmy. Častěji se jedná o rezervace s větším počtem osob, 4 a více. V 90% jde o firmy sídlící na území České republiky.

ZCM – Zátiší Club Member (11%) Členové věrnostního programu. Místní zákazníci, se kterými má firma možnost pravidelně komunikovat, jak prostřednictvím marketingových aktivit, tak prostřednictvím medií. Program, jeho fungování a podmínky jsou detailně popsány v kapitole č. 2.3. Přestože segment lokálních zákazníků a členů věrnostního programu tvoří pouze necelých 20 % tržeb restaurační divize společnosti, jsou tyto segmenty vnímány, jako jakýsi lakmusový papírek, pro měření spokojenosti zákazníků v ostatních segmentech. Lokální klienti jsou velmi často citlivější na změnu cenové politiky, pěkný výhled nebo exkluzivní prostředí restaurace pro ně často není tím nejdůležitějším měřítkem spokojenosti. Hosté, kteří jsou součástí těchto segmentů, intenzivněji vnímají poměr ceny a výkonu, kvalitu personálu a péči o zákazníky. Zároveň má o těchto hostech firma nejvíce dat a je schopna sledovat jejich chování a reakce na marketingové aktivity.

2.3. Věrnostní program firmy a popis jeho fungování 2.3.1. Základní údaje o věrnostním programu Současný počet členů clubu

je 6000 členů. Počet aktivních členů je 2300,

přičemž za aktivního člena je považován ten, který restauraci navštívil minimálně jednou za uplynulý rok. „Zátiší Club je exkluzivní program, který propojuje vás, jedny z našich nejdůležitějších klientů, s naším gastronomickým zákulisím v komunitě milovníků Fine Diningu se společným cílem „Rozdávat štěstí“.53 Podmínky členství Členem ZC se může stát každý zájemce po vyplnění formuláře na webových stránkách firmy nebo přímo v restauraci při návštěvě. Členství má neomezenou platnost

53

ZÁTIŠÍ GROUP. Členství v Zátiší Club [online]. 2014 [cit. 2015-05-17]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/zatisi-club-clenstvi.htm

a je nepřenosné. Po odeslání formuláře (vizuál formuláře přikládám v příloze č. 2, firma zašle klientovi členskou kartu přímo na jím uvedenou adresu. ZG garantuje odeslání členské karty nejpozději do 10 dnů.

Karta je rozlišena barevně, je propojená

s pokladním a databázovým systémem a je na ní embosováno jméno zákazníka. Vizuál uvítacího balíčku pro nové členy klubu přikládám v příloze č. 3 a 4. Členům klubu je doporučeno prokázat se při návštěvě členskou kartou, aby mohly být zohledněny všechny benefity. Nepsaným pravidlem ovšem je, že svým členům restaurace ZG poskytují výhody, a to i v případě, že u sebe kartu nemají, stačí jen uvedení jména a obsluha aktivně člena v systému dohledá a benefity zohlední.

Tipy členství Členství je hodnotově diferencováno do dvou úrovní, aby bylo možné výrazněji odměnit hosty, které restaurace navštěvují pravidelně a přináší vyšší útratu.  Standardní členství

- pro nově přihlášené členy nebo pro hosty,

kteří za uplynulý rok nedosáhli útraty než 25.000 Kč.  Zlaté členství

- pro věrné hosty restaurací, kteří za poslední rok při svých

návštěvách restaurací utratili více než 25.000 Kč nebo složili deposit ve stejné výši. Od roku 2013 zároveň firma v rámci změn v loajalitním programu, omezila platnost Zlatého členství na jeden rok. Pokud tedy, Zlatý člen v předchozím roce nedosáhl útraty 25.000, je jeho členství degradováno na standardní a na začátku následujícího roku je mu zaslána nová karta standardního členství.

2.3.2. Výhody členství pro zákazníka Finanční výhody Nejvýznamnějšími výhodami tohoto věrnostního programu jsou finanční benefity, které jsou diferencovány podle úrovně členství. Náhled na vizuál pravidel Zátiší Clubu je v příloze č. 5 Standardní členství Oběd & brzká večeře (odchod do 20 h.)  25% sleva na menu pro každého u Vašeho stolu  Body za Vaši útratu & platba jídla body  Zvýhodněný vinný lístek (až 25% sleva) Večeře (v hlavním čase, po 20. h.)  Body za Vaši útratu & platba jídla body  Zvýhodněný vinný lístek (až 25% sleva)

Zlaté členství Oběd & brzká večeře (odchod do 20 h.)  2 za 1 (každé druhé menu Vaší rezervace zdarma)  Body za Vaši útratu & platba jídla body  Zvýhodněný vinný lístek (až 25% sleva)

Večeře (v hlavním čase, po 20 h.)  Body za Vaši útratu & platba jídla body  Zvýhodněný vinný lístek (až 25% sleva)  Překvapení k Vaší večeři

 Odvoz z večeře po Praze 54 Rozdíl ve výhodách pro jednotlivé úrovně členství není příliš výrazný. Pro zlaté členy je benfitem navíc vyšší sleva v čase obědů a odvoz z večeře zdarma. K večeři pak zlatý člen věrnostního klubu získává dárek v podobě lahve oblíbeného vína nebo třeba digestivu na účet podniku. Pravidelné informace Na všech úrovních členství jsou pak členové pravidelně informování o dění v restauracích a to jak formou direct mailů, tak novinek zasílaných prostřednictvím e-mailingu. Komunikační kanály budování vztahu se zákazníky  Direct mail – 4 krát ročně – osobní fyzická pošta s oslovením  E-mailing – 15 krát ročně - osobní e-mailová pošta s oslovením  Osobně při návštěvě restaurace  Přání k narozeninám a dárek  Transparentní on-line účet na webových stránkách firmy, kde si host může kontrolovat stav svého bodového konta.  Informace o stavu získaném tipu členství - 1krát ročně. S tímto dopisem získává člen i aktuální členskou kartu, platnou pro následující rok. Poskytnutí společenské výhody Dalšími benefity pro členy, kteří restaurace navštěvují, jsou drobné dárky, pozornosti k významným událostem v životě zákazníka. Např. pokud host uvede datum svých narozenin, dostává přání k narozeninám, dle útraty pak také dárek v podobě dárkového poukazu, lahve vína, sektu nebo šampaňského. To, že jsou tyto benefity často oceňovány zákazníky více než prostá sleva, dokazuje jejich zpětná vazba, uvádíme zde jeden z příkladů: „Včera jsem od vás dostal jako dárek ke svým 54

ZÁTIŠÍ GROUP. Členství v Zátiší Club [online]. 2014 [cit. 2015-05-17]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/zatisi-club-clenstvi.htm

narozeninám lahev šampaňského. Přesto, že to nebylo poprvé, byl jsem opravdu opět velmi mile překvapen. Rád bych vám upřímně poděkoval, popřál vám hodně úspěchů v novém roce 2013 a projevil opravdový respekt před vaším přístupem k zákazníkům. Je naprosto nasledováníhodný.“55 Členové věrnostního programu jsou také přednostně zváni na speciální akce, které jsou pořádané restauracemi, jako je např. hostování zahraničních šéfkuchařů nebo vinařů.

2.3.3. Výhody členství pro firmu ZG Benefitem pro společnost jsou především informace, které při registraci nového člena firma získává. Díky kontaktům má možnost s hostem pravidelně komunikovat a to prostřednictvím e-mailingů nebo direct mailu. Má také informace o jeho narozeninách, jeho zájmech, případně i firmy, u které zákazník pracuje. Vždy samozřejmě záleží na tom, jaké množství informací je nám zákazník ochoten sdělit. Dále má pak díky databázovému systému možnost sledovat frekvenci a tip návštěv hosta. Může tedy zpětně hodnotit vliv marketingových aktivit na návštěvnost u konkrétních hostů. Zároveň může zaznamenávat jeho preference v oblasti výběru jídla nebo vína. Veškerá komunikace s hostem probíhá na velmi osobní bázi. Veškeré materiály, které se členovi dostávají do ruky, jsou s oslovením.

S hostem vždy komunikuje

konkrétní osoba a často je komunikace doprovázena také fotografií zástupce firmy. Profil člena ZC 65% členů věrnostního programu jsou muži a 35% ženy. Věkový průměr se podle dostupných dat pohybuje mezi 45 – 55 lety. V 80% jde o manažery nebo majitele firem, tedy zástupce středního, vyššího nebo vrcholového managementu s bydlištěm v Praze nebo jejím okolí. Jde tedy o klienty, u kterých se předpokládá nadprůměrný

55

Zátiší Group: Vaše názory. Zátiší Group [online]. 2013. 2013, 2015 [cit. 2015-06-13]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/vase-nazory.htm

příjem, tím tedy nižší cennová citlivost. Zároveň však jde o velmi vytížené lidi, kteří si velmi pečlivě vybírají čemu věnují svůj volný čas. V rámci průzkumu kvalitativního průzkumu prováděného v roce 2010 společností TNS Aisa klienti restaurací sami sebe popsali, jako gurmety nebo alespoň jako náročnější („mlsné“) zákazníky restaurací. Jsou to často lidé, kteří se snaží jako první navštívit nějakou novou nebo vyhlášenou restauraci a předat své zkušenosti ostatním a kteří také aktivně vyhledávají novinky a inspiraci v cizině.

Vyhodnocení fungování věrnostního programu Z uvedených analýz vyplívá, že společnost ZG věnuje péči o lokální zákazníky velkou pozornost, která je velmi osobní a komunikace je detailně zpracovaná. Vzhledem k lokalitě restaurací je tato péče až výjimečná a podmínky členství jsou pro zákazníka velmi štědré.

2.4. Analýza věrnostních programů konkurence Abychom zjistili v jakém postavení je sledovaná firma v rámci stavu a rozvoje svého věrnostního programu, porovnáme u vybraných konkurentů několik hlavních ukazatelů. Do průzkumu jsme zařadili opravdu jen relevantní konkurenci popisované společnosti. Restaurací jsou sice na pražském trhu tisíce, ale za relevantní konkurenci lze považovat jen málo z nich. Vzhledem k tomu, že se firma ZG pohybuje spíše ve výklenkovém segmentu služeb, volili jsme konkurenty ze stejného segmentu. Pro naši analýzu jsme vybrali skupiny Ambiente Group, Kampa Group, Aromi Group, Kogo Group, Francouzskou restauraci, Sancho, Café Imperial & Divinis a restauraci Cotto Crudo. Díky tomu, že velká část údajů o věrnostních programech konkurence je dostupná na jejich webech, můžeme pro vyhledání a zpracování těchto údajů využít metodu desk research (průzkum od stolu). Ve dvou případech firem, kde věrnostní programy fungují, jsme využili „mystery shopping“, abychom dostali přesnější obrázek o tom, jak firma v rámci svého programu se zákazníkem komunikuje.

Prvním ze sledovaných ukazatelů bude informace, zda konkurenční skupina či restaurace má věrnostní program nebo nemá.

Druhým ukazatelem je, jaké tipy

komunikace využívají jednotliví konkurenti pro komunikaci se svými hosty a členy věrnostních programů. Další hodnocenou položkou jsou finanční benefity, které hosté v rámci věrnostního programu mohou získat.

Posuzujeme výši finančního benefitu,

který host při opakovaných návštěvách nebo dosažení určité výše útraty může získat. Čtvrtou položkou, kterou jsme popisovali, byly další benefity, které zákazník může při návštěvách restaurací získat, tedy všechny další výhody, dárky, společenské výhody jsou hostům mimo finanční benefity poskytnuty. Posledním sledovaným ukazatelem je hodnotová diferenciace věrnostního programu, tedy informace, zda firma při odměňování zákazníků zohledňuje jejich předchozí útraty nebo zda odměňuje všechny hosty stejnou výší odměny. Název restaurace nebo skupiny

Věrnostní Formy komunikace se program stálými hosty

ZG

ANO

Ambiente Group Aromi Group

ANO NE

Kampa Group Francouzská restaurace Sancho restaurant Café Imperial & Divinis Kogo Group Cotto Crudo

ANO NE NE NE NE NE

Benefity v podobě slev 10% bonus za každých 1000Kč každé druhé menu v době emailing 15 x ročně oběda zdarma direct mail 4x ročně až 25% sleva na vinný list emailing, tištěné noviny v 5% bonus za každých restauracích 1000Kč elektronický newsletter nejsou komunikované 5% - 15% bonus formou bodů elektronický newsletter není pravidelná komunikace nejsou komunikované není pravidelná komunikace nejsou komunikované není pravidelná komunikace nejsou komunikované elektronický newsletter nejsou komunikované elektronický newsletter nejsou komunikované

Jiné benefity

odvoz z večeře zdarma dárek k večeři při útratě nad 20tis. Kč za 12 měsíců, zvýšení bonusu na 10% nejsou komunikované parkování a odvoz z večeře zdarma nejsou komunikované nejsou komunikované nejsou komunikované nejsou komunikované nejsou komunikované

Hodnotová diferenciace

ANO ANO NE ANO NE NE NE NE NE

Tabulka č.1. Porovnání věrnostního programu ZG s konkurencí Zdroj: Webové stránky jednotlivých restaurací, jejichž seznam je součástí literatury a zdrojů

Z uvedeného porovnání vyplývá, že na trhu figurují pouze 2 gastronomické skupiny, které mají věrnostní program na srovnatelné úrovni jako věrnostní program firmy ZG. Jsou to Ambi Group (AG) a Kampa Group (KG), firmy, které jsou zároveň co do velikosti a struktury popisované firmě nejpodobnější. AG kromě uvedených forem komunikace využívá více moderních technologií, jako např. mobilní aplikace pro rychlou rezervaci, které využívá AG nejen pro své věrné zákazníky. U AG je také možné dohledat více zajímavých marketingových aktivit

a speciálních menu, které v průběhu roku v rámci svého věrnostního programu pořádá, pod názvem „klubové akce.“ 56 Věrnostní program skupiny KP je pojmenován More Than Dinnig. a na webových stránkách této skupiny je popsán následovně: „Program MORETHANDINING je naší formou poděkování za Vaše časté návštěvy a kombinuje program věrného hosta s naším on-line rezervačním systémem. Každou svou návštěvou ve skupině restaurací Kampa Group získáváte body, které Vám přinesou odměny od nás a od našich partnerů z Morethandining.“57 Program KP je z hlediska bonusového systému nastaven podobně, jako program AG, ale jeho komunikace na webových stránkách není zcela přehledná. Bonusový systém je rozdělen do tří úrovní a dále doplněn o možnost odměn od partnerských společností za nasbírané body.

Vyhodnocení srovnání věrnostních programů konkurence ZG však ve srovnání s těmito dvěma konkurenty má komunikaci více osobní, např. elektronické newslettery i fyzická pošta jsou vždy s oslovením hosta, ZG navíc významným hostům k narozeninám osobně telefonuje a zasílá lahev nebo květiny a k Vánocům zasílá dárek v podobě certifikátu do restaurace. Nabízené výhody jsou vyšší než u konkurence a při jedné návštěvě je dokonce možné kombinovat několik výhod najednou: např. bonusové body a slevu na vinný lístek a odvoz zdarma. Zákazník tak získává opravdu unikátní hodnotu za svoje peníze, která v kombinaci s osobní péčí, nemá na místním trhu obdoby. Naopak slabiny věrnostního programu ZG oproti konkurentům vidíme ve využití moderních technologií, jako např. mobilní aplikace pro rychlou rezervaci, které využívá AG.

56

Ambiente [online]. 2015 [cit. 2015-06-06]. Dostupné z: http://ambikarta.ambi.cz/cz/klubove-akce/

57

Kampa Group [online]. 2015 [cit. 2015-06-11]. Dostupné z: http://www.morethandining.com/cz/pages/rewards/

2.5. Analýza současného stavu monitoringu zpětné vazby ve vybrané společnosti Pro zhodnocení součastného stavu práce se zpětnou vazbou od zákazníků uvádíme níže konkrétní aktivity, které v tomto směru management jednotlivých provozů podniká a jaké procesy jsou v tomto směru v rámci firmy nastaveny. a. Osobní dotaz přímo v průběhu návštěvy restaurace Restaurace ZG sledují spokojenost zákazníků dotazováním hostů v průběhu jejich návštěvy restaurace. Při servírování jídla, při předkládání účtu. Jde o osobní komunikaci s hostem, jejíž výhodou je spontánnost, přirozenost, malá časová náročnost. Nevýhodou tohoto osobního dotazování je pak špatná měřitelnost a také nízká vypovídající hodnota. Velmi často host svůj problém nebo negativní zkušenost nesdělí přímo číšníkovi nebo manažerovi v restauraci, protože nechce sobě nebo svým hostům kazit zážitek z večera tím, že bude rozebírat problém. Může samozřejmě nastat i situace, kdy se číšník hosta nezeptá, přestože je to jedna z jeho povinností, a to buď z časových důvodů, nebo z obavy z negativní reakce hosta. b. Formulář na webových stránkách firmy Host má možnost svůj názor vyjádřit napsáním svého komentáře na webových stránkách jednotlivých restaurací.

Na tento jeho komentář pak vždy reaguje přímo

manažer restaurace s poděkováním přímo hostovi, příp. návrhem řešení zmiňovaného problému. K této možnosti není ovšem host restaurace nijak podněcován, rozhodnutí dát zpětnou vazbu je zcela na jeho aktivitě. „Velmi příjemné prostředí, obsluha milá, profesionální. Oceňujeme dokonale sestavené menu - delikátní. Úžasný zážitek, děkujeme.“

58

Četnost těchto komentářů je nízká, obvykle jsou to do deseti komentářů

ročně. c. Sdílení feedbacku na restauraci na sociálních sítích restaurací Zahraniční hosté restaurací pro hodnocení nejčastěji využívají sociální sítě – tripadvisor. com, jednak pro hodnocení restaurací a také pro vyhledávání vhodných

58

Zátiší Group [online]. 2014 [cit. 2015-02-15]. Dostupné z: http://www.mlynec.cz/vase-nazory.htm

restaurací v navštívené lokalitě. Je to tedy jeden z nejobjektivnějších ukazatelů spokojenosti hostů, protože ho provozovatel restaurace, hotelu nemůže zásadně ovlivňovat. Každá z námi analyzovaných restaurací má na této síti stovky recenzí ročně, pro příklad vybíráme jednu z nich: „Opravdu krásné místo pro výjimečné okamžiky. Někdy oslava, jindy degustace menu od skvělých kuchařů. Důvod pro návštěvu Bellevue se vždy najde.“

59

I na tyto komentáře manažeři jednotlivých restaurací reagují,

pravidelně je vyhodnocují a pracují s nimi při zlepšování kvality svých služeb. Zároveň slouží jako jeden z marketingových nástrojů pro propagaci jednotlivých restaurací. d. Net promoter score - NPS Monitoring spokojenosti klientů, kteří přišli do restaurace na soukromou večeři nebo v restauracích pořádají firemní akce. Hosté jsou po obědě nebo večeři v restauraci požádání číšníkem, aby vyplnili dotazník na poskytnutém ipadu. Jako platforma pro toto měření je využíván Net promoter score (více o tomto hodnocení zákaznické spokojenosti uvádíme v kapitole č.1.8.) Tento průzkum zákaznické spokojenosti však není prováděn systematicky a není následně managementem monitorován. Personál restaurací tak není ke sběru zpětné vazby tímto způsobem nijak motivován. Z výše uvedeného popisu aktuálního stavu, je zřejmé, že zpětná vazba není v popisované firmě prováděna systematicky a pravidelně. Jediným pravidelným zdrojem zpětné vazby je pro restaurace sociální medium Trip advisor, to ovšem management není schopen zcela kontrolovat, např. restauraci mohou hodnotit i hosté, kteří ji vůbec nenavštívili nebo naopak hostům nemusí být příjemné sdílet svůj názor veřejně. Tento portál je navíc využíván hlavně lidmi, kteří jsou na cestách. Nejvíce tak ovlivňuje především hosty ze segmentu Turista, který popisujeme v segmentaci v kapitole č. 2.2. Tento sběr zpětné vazby tedy nijak zásadně neovlivňuje segmenty, které jsou při budování loajality nejdůležitější, tedy lokální zákazníky ze segmentů ZCM, Private a Corporate.

59

Trip Advisor [online]. 2015 [cit. 2015-05-13]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.cz/Restaurant_Reviewg274707-d694806-Reviews-Bellevue-Prague_Bohemia.html

V těchto segmentech je zpětná vazba získávána spíše náhodně bez aktivního přičinění managementu.

2.6. Analýza vlivu marketingových akcí na vývoj tržeb v segmentu členů věrnostního programu V rámci této analýzy budeme popisovat jednotlivé marketingové aktivity této společnosti realizované v rámci věrnostního programu a jejich vliv na procentuelní změny v tržbách v rámci tohoto segmentu. U tržeb pak s ohledem na obchodní tajemství popisované firmu uvádíme porovnání meziroční návštěvnosti a tržeb pouze v procentech. Analyzujeme každý měsíc zvlášť napříč roky 2011 – 2015 (u měsíců leden – duben) a 2011 – 2014 ( u měsíců květen – prosinec),

protože v oboru

gastronomie a cestovního ruchu má sezonnost vliv na obsazenost restaurací, je nutné toto individuální srovnání, aby nám vliv marketingových akcí nezkreslovaly sezonní výkyvy. V první tabulce popisujeme realizované marketingové aktivity, které jsou pro přehlednost rozděleny do tří kategorií:  Marketingová komunikace - jde o formu, jakou firma se zákazníky věrnostního programu komunikuje, většinou se pak jedná o komunikaci direct mailem (DM) nebo direct e-mailingem.  Finanční benefit – jde o formu slevy nebo bonusu, která vybraná skupina členů věrnostního programu získává. Ve většině případů se jedná o dárkový poukaz na každé druhé menu zdarma, který lze využít kdykoli během dne a neomezeně po dobu platnosti. Tento benefit je věnován hostům za jejich návštěvy v uplynulém roce, ale také jako podpora obsazenosti restaurací v jinak mimo sezonních měsících. Uvádíme také počet členů, kteří tímto poukazem byli obdarováni. Platnost těchto poukazů je omezená, většinou 2-3 měsíce a všichni členové clubu nedostávají poukaz se stejnou platností, ta je odstupňována podle míry loajality hostů. Není ani jednotný klíč pro vyhodnocení komu budou poukazy darovány. Je to individuální dle sezonnosti.

 Speciální event

- jedná se o mimořádnou akci, kterou některá z restaurací

uspořádá pro své hosty. Velmi často je to hostující šéfkuchař ze zahraničí, většinou držitel michelinské hvězdy nebo vinař z atraktivního světového vinařství. Tyto akce trvají několik dnů až týden a jsou komunikovány prostřednictvím direct mailů či emalingů. V druhé tabulce je pak sledujeme změny v tržbách u dvou segmentů zákazníků a to ZCM (Zátiší Club Member) a PRIVATE (lokání klient, který není členem věrnostního programu). Oba tyto segmenty uvádíme najednou záměrně, abychom mohli porovnat změny v tržbách v obou segmentech lokálního trhu současně. Tyto segmenty jsou si zároveň nejblíže svými potřebami a preferencemi. Detailní popis těchto segmentů je v kapitole č.2.2. této práce. Kromě procentuelních výkyvů v tržbách měříme také vývoj průměrných útrat a počtů osob. Leden ROK / TIP AKCE

2011

2012

2013

2014

2015

REALIZOVANÁ MKT KOMUNIKACE

DM VANOCE

DM VANOCE

DM VANOCE

DM VANOCE

DM VANOCE

FINANČNÍ BENEFIT

DÁRKOVÝ POUKAZ 2100 ČLENŮ





SPECIÁLNÍ EVENT

X

HOSTUJÍCÍ ŠÉFKUCHAŘ

X

X


Tabulka č .2 Popis marketingových aktivit, leden, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Meziroční porovnání tržeb a návštěvnosti Celková tržba ZCM

2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 60%

-7%

-24%

19%

-19%

3%

34%

-1%

Počet osob

97%

-10%

-43%

20%

Celková tržba PRIVATE

92%

-5%

13%

29%

Průměrná tržba /1 osoba

-14%

3%

17%

4%

Počet osob

124%

-7%

-3%

24%


Tabulka č.3. Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, leden, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V porovnání je zřejmé, že firma ZG komunikovala v lednu ve všech sledovaných letech stejnou metodou, tedy direct mailem (DM Vánoce) jehož součástí je osobní vánoční přání pro klienta a každý rok je také poskytnut finanční benefit v podobě dárkového certifikátu vybrané skupině členů. Vizuál jednoho z direct mailu je v příloze

č.6 a 7 této práce. V roce 2012 vidíme výraznější nárust tržeb v segmentu ZCM, který je způsoben odeslaným vánočním direct mailem a slevovým poukazem na větší počet členů něž je tomu v následujících letech, zárověň 80% těchto odeslaných poukazů na každé druhé menu zdarma mělo platnost do konce ledna.

Dalším faktorem

pro navýšení tržby byl event v podobě hostujícího šéfkuchaře s michelinskou hvězdnou z Rakouska. V následujících letech se direct mail a s ním spojené dárkové poukazy opakoval, už ne však v takovém rozsahu, osloveno touto nabídkou bylo již jen1800 a 1700 členů, takže v letech 2013 a 2014 dochází k poklesu tržeb v tomto segmentu za sledované období. Oproti tomu se nám ale zvyšuje průměrná útrata na hosta, což dokazuje, že slevová pobídka nám pomůže zvýšit tržby, ale pravděpodobně snižuje marži. V roce 2015 se tento trend obrací a tržby se opět zvyšují, a to přesto, že dárkovými poukazy bylo obesláno méně členů. V monitoringu akcí vidíme, že v tomto roce opět proběhl speciální event – hostující šéfkuchař, tedy v podstatě opakování akce z roku 2012.

Únor ROK / TIP AKCE REALIZOVANÁ MKT KOMUNIKACE FINANČNÍ BENEFIT

2011 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 850 ČLENŮ do 28.2

SPECIÁLNÍ EVENT

2012

2013

DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 630 ČLENŮ do 28.2

X

DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 680 ČLENŮ do 28.2

X

2014 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 460 ČLENŮ do 28.2

X

X

2015 DM VANOCE EMALING DÁRKOVÝ POUKAZ 520 ČLENŮ HOSTUJÍCÍ ŠÉFKUCHAŘ

Tabulka č.4. Popis marketingových aktivit, únor, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 -4%

-20%

4%

26%

2%

-20%

28%

4%

Počet osob

-6%

1%

-19%

21%


62%

11%

35%

11%


30%

-17%

11%

11%

Počet osob

25%

33%

22%

-1%


Tabulka č.5. Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, únor, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V únorovém srovnání vidíme podobné marketingové aktivity, jako v lednu, jen se snižuje počet voucherů, které jsou platné až do konce února. V letech 2012 a 2013

sledujeme pokles v tržeb i návštěvnosti u segmentu ZCM, které bude způsobeno pravděpodobně nižším množstvím dárkových poukazů platných až do konce února. V roce 2015 se nám tržba i návštěvnost vrací do normálu. Počet rozeslaných poukazů je na stejné úrovni, ale navíc byl realizovaný speciální event v podobě hostujícího šéfkuchaře z Itálie podpořený direct e-mailingovou kampaní. Vizuál emailingu je v příloze č. 8 této práce. Zvyšuje se také tržba na osobu. V segmentu private vidíme kontinuelní nárust tržeb.

Březen

ROK / TIP AKCE REALIZOVANÁ MKT KOMUNIKACE FINANČNÍ BENEFIT

2011 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 420ČLENŮ do 31.3

SPECIÁLNÍ EVENT

2012 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 340ČLENŮ do 31.3

X

X

2013

2014

X

X

X

X

X

X

2015 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 420 ČLENŮ do 31.3 X

Tabulka č. 6.. Popis marketingových aktivit, březen, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Meziroční porovnání tržeb a návštěvnosti Celková tržba ZCM Průměrná tržba /1 osoba

2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 -1%

-8%

-19%

11%

4%

-12%

22%

-19%

Počet osob

-5%

4%

-34%

37%


43%

-16%

72%

-9%

2%

-11%

32%

-19%

40%

-5%

30%

13%

Průměrná tržba /1 osoba Počet osob

Tabulka č.7. Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, březen, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Březnové srovnání tržeb ZCM ukazuje v letech 2011-2014 pokles. Největší je v roce 2014, kdy v této době již nebyly platné dárkové poukazy. V tomto roce vidíme ovšem nárust průměrné tržby na hosta. V roce 2015 se hladina tržby opět zvedá, ale tržba na osobu zpět klesá. Na tento jev má zřejmě opět vliv finanční benefit v podobě dárkového poukazu, který byl v tomto roce opět platný do konce března. V segmetnu tržby v březnu kolísají, ale při srovnání 2011 a 2015 vidíme nárust o 90%.

Duben

ROK / TIP AKCE

2011


2012

2013

DM JARO

DM JARO

2014

2015 DM JARO EMAILING

DM JARO

FINANČNÍ BENEFIT

X

X

X

X

SPECIÁLNÍ EVENT

X

X

X

X

X SOUBOJ ŠÉFKUCHAŘŮ

Tabulka č.8. Popis marketingových aktivit, duben, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Meziroční porovnání tržeb a návštěvnosti

2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015

Celková tržba ZCM

-15%

22%


-14%

33%

-10%

27%

-5%

5%

Počet osob

-5%

-4%

-10%

26%


-4%

28%

-13%

11%


-5%

6%

7%

-4%

2%

21%

-19%

16%

Počet osob

Tabulka č.9. Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, duben, 2011 - 2015 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V dubnu je pravidlenou komunikační aktivitou jarní direct mail, který většinou obsahuje osobní dopis a časopis s novinkami z restaurací a společnosti ZG. Finanční benefity nejsou v tomto období poskytovány. Vývoj tržeb je kolísavým, nejvyšší nárust tržeb, návštěvnosti a zároveň i mírný nárust tržby na osobu pozorujeme v roce 2015, kdy byl připraven speciální event v podobě souboje dvou zahraničních šéfkuchařů, kteří v rámci své návštěvy předvedli svá nejlepší menu a hosté mohli jejich klání hodnotit. Tento event byl podpořen také

opakovaným direct e-mailingem a PR komunikací.

V segmetu Private tržby v dubnu kolísají kolem stejných hodnot.

Květen

ROK / TIP AKCE

2011

2012

2013

2014


X

EMAILING

X

FINANČNÍ BENEFIT

DM 20.VÝROČÍ FIRMY DÁRKOVÝ POUKAZ 2800 ČLENŮ

X

X

X

SPECIÁLNÍ EVENT

X

X

TÝDNY CHAMPAGNE

X

Tabulka č.10 Popis marketingových aktivit, květen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 -13%

-7%

-3%

11%

8%

5%

Počet osob

-22%

-14%

-8%


-27%

20%

26%



-5%

9%

9%

-23%

10%

16%

Tabulka č.11 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, květen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V květnu vidíme v tržbách segmentu ZCM trvalý pokles oproti roku 2011. Z analýzy marketingových aktivit je patrné, že v roce 2011 byla témeř polovina členů programu oslovena speciální nabídkou k 20. výročí firmy. Opět to byl dárkový poukaz na každé druhé menu zdarma. Přestože tržby v tomto segmentu klesají, oproti roku 2011 roste průměrná útrata na osobu. Další marketingovou aktivitou byl speciální event v roce 2013, který tento trend nějak výrazně nezvrátil. Tržby segmentu private od roku 2013 rostou.

Červen

ROK / TIP AKCE

2011


X

FINANČNÍ BENEFIT

X

SPECIÁLNÍ EVENT

X

2012 E-MAILING ČERVNOVE MENU

2013 E-MAILING JAHODOVE MENU

X

X

HOSTUJICI ŠÉFKUCHAŘ

X

2014 X X HOSTUJICI VINAŘ

Tabulka č.12 Popis marketingových aktivit, červen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014

Celková tržba ZCM

11%


-42%

45%

15%

-9%

11%

-3%

-36%

30%


13%

-6%

34%


14%

9%

-3%

Počet osob

-1%

-14%

39%

Tabulka č.13 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, červen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V červnu je zřejmý výrazný pokles všech ukazatelů v roce 2013, který byl způsoben povodněmi, které v červnu uzavřely dvě z restaurací skupiny. V roce 2014 se čísla vrací opět k původním hodnotám. Marketingové aktivity v červnu v roce 2012 způsobily mírný nárůst tržeb a průměrné útraty, stejně tak jako speciální event v podobě hostujícího vinaře v roce 2014.

Červenec

ROK / TIP AKCE

2011


X

FINANČNÍ BENEFIT SPECIÁLNÍ EVENT

X

2012

2013

DM LÉTO DÁRKOVÝ POUKAZ 2350 ČLENŮ

X

DM LÉTO NOVÁ ČLENSKÁ KARTA NOVÉ BENEFITY ZC

X

2014 DM LÉTO X X

Tabulka č.14. Popis marketingových aktivit, červenec, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 27%

-32%

8%

-32%

5%

29%

Počet osob

86%

-36%

-17%


15%

-33%

80%

37%

-17%

24%

-16%

-19%

45%



Tabulka č.14. Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, červenec, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V roce 2013 můžeme sledovat výrazný pokles oproti roku 2013, v analýze komunikace vidíme, že byl sice opět rozesílán direct mail dokonce s novou členskou kartou (funkční a propojenou s pokladním systémem a upravenými benefity), ale oproti roku 2012 již nebyl poskytnut finanční benefit. Vliv na pokles tržeb v tomto období mají také povodně, kvůli kterým byla na tři měsíce uzavřena jedna z restaurací. V roce 2014 se tržby vrací zpět nahoru, nedosahují však takových hodnot jako v roce 2012. Oproti roku 2012 je však patrné výrazné zvýšení tržby na osobu. Segment private mimo rok 2013 roste.

Srpen ROK / TIP AKCE

2011


X


X

2012

2013

DM LÉTO DÁRKOVÝ POUKAZ 2350 ČLENŮ

X

DM LÉTO

2014 DM LÉTO

X

X

X

X

X

Tabulka č.15 Popis marketingových aktivit, srpen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 53%

-31%

0%

-15%

16%

1%

79%

-41%

-2%


-5%

46%

56%


24%

13%

14%

-23%

30%

36%


Počet osob

Tabulka č.16 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, srpen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V srpnu můžeme pozorovat podobný vývoj ukazatelů jako v červenci. Opět nárust v roce 2012 způsobený marketingovou akcí a pokles v roce 2013 zapříčiněný uzavřenou restaurací z důvodu povodní. Segment Private meziročně narůstá. Září ROK / TIP AKCE

2011

2012

2013

2014 DM PODZIM DIRECT E MAILING


X

FINANČNÍ BENEFIT

X

X

X

X

SPECIÁLNÍ EVENT

X

X

X


DM PODZIM

DM PODZIM

Tabulka č. 17 Popis marketingových aktivit, září, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 -23%

30%

7%

-2%

-1%

20%

Počet osob

-21%

31%

-10%


-50%

131%

23%

13%

6%

10%

-56%

117%

12%



Tabulka č.18 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, září, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V září popisovaná firma od roku 2012 pravidelně zasílá direct mail bez finančního benefitu. V letech 2013 a 2014 je patrný nárůst tržeb, na který má v letech 2014 vliv také speciální event v podobě hostujícího šéfkuchaře z Francie. V tomto roce je také možné pozorovat zvýšení průměrné tržby na osobu.

V segmentu Private vidíme

od roku 2012 zvýšení ve všech ukazatelích. Říjen ROK / TIP AKCE

2011


X

2012

2013

FINANČNÍ BENEFIT

X

X

X

X

SPECIÁLNÍ EVENT

X

SOUBOJ ŠÉFKUCHAŘŮ

SOUBOJ ŠÉFKUCHAŘŮ

X

DIRECT E MAILING

DIRECT EMAILING

2014 X

Tabulka č.19 Popis marketingových aktivit, říjen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014

Celková tržba ZCM

17%

15%

-15%


14%

1%

-3%

3%

14%

-13%

-16%

31%

40%

16%

-2%

11%

-28%

33%

26%

Počet osob Celková tržba PRIVATE Průměrná tržba /1 osoba Počet osob

Tabulka č.20 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, říjen, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Marketingové aktivity v podobě gastronomického utkání dvou zahraničních šéfkuchařů v jedné z restaurací, přestože byly bez finančních benefitů, zapříčinily navýšení tržeb v letech 2012 a 2013. V roce 2014 není žádná z těchto aktivit patrná a dochází k poklesu ve všech ukazatelích. Segment private od roku 2013 roste jak v tržbách, tak v počtu osob.

Listopad ROK / TIP AKCE REALIZOVANÁ MKT KOMUNIKACE

2011

2012

DIRECT EMAILING

2013 DIRECT E MAILING

DIRECT E MAILING

2014 DIRECT E MAILING

FINANČNÍ BENEFIT

X

X

X

X

SPECIÁLNÍ EVENT

LANÝŽOVÝ FESTIVAL


LANÝŽOVÝ FESTIVAL HOSTUJÍCÍ ŠÉFKUCHAŘ


Tabulka č.21 Popis marketingových aktivit, listopad, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní


2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 -5%

9%

-4%

4%

5%

-5%

Počet osob

-9%

3%

1%


17%

51%

17%



39%

0%

2%

-16%

51%

14%

Tabulka č.22 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, listopad, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

V listopadu je pravidelnou akcí jedné z restaurací lanýžový festival, tedy lanýžové menu. Tato akce je komunikována e-mailingem.

Tržby i další ukazatele

se v segmentu ZCM v tomto měsíci pohybují na podobné úrovni. I v tomto měsíci můžeme pozorovat nárust tržeb v segmentu Private. Prosinec ROK / TIP AKCE

2011

2012


X

X

X

X

X

X


2013 DM VANOCE DÁRKOVÝ POUKAZ 1800 ČLENŮ X

Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

Celková tržba ZCM

2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 -1,3%

37%

-8%

17%

7%

8%

17%

-29%


-4%

55%

11%


-8%

20%

4%

3%

29%

7%


Počet osob

Tabulka č.24 Porovnání vývoje tržeb a návštěvnosti, prosinec, 2011 - 2014 Zdroj: Data ZG, zpracování autorovo vlastní

X X X

Tabulka č.23 Popis marketingových aktivit, prosinec, 2011 - 2014


2014

-23%

V prosinci je možné pozorovat jediný nárust ve všech ukazatelích, a to v roce 2013. V tomto roce vidíme také vánoční direct mail realizovaný pro členy věrnostního programu, který byl ovšem odeslán dříve a finančí benefity v podobě dárkového poukazu byly uplatnitelné dříve než v dalších analyzovaných letech. I v tomto měsíci lze pozorovat nárust všech ukazatelů u segmentu Private v letech 2013 a 2014.

Vyhodnocení analýzy vlivu marketingových akcí na vývoj tržeb v sledovaných segmentech

Jeden z výrazných ukazatelů, který z této analýzy vychází, je nárůst tržeb v segmentu Private ve všech měsících, tedy v segmentu lokálních klientů, kteří nejsou členy věrnostního programu. Vzhledem k tomu, že nejsme schopni analyzovat, jaké konkrétní aktivity společnosti ovlivňují tento segment, lze se domnívat, že tento segment je do jisté míry ovlivněn PR aktivitami firmy a jejím dobrým mediálním obrazem.

Možným důvodem tohoto jevu může být také slabá motivace personálu

pro propagaci věrnostního programu. Firma tímto přichází o cenná data, která by zainteresováním zákazníků do programu mohla získat a zároveň by s nimi mohla lépe a měřitelně komunikovat. Zároveň z analýzy vyplívá, že samotná existence věrnostního programu není dostatečně účinným nástrojem pro vybudování a udržení zákaznické loajality. V měsících, kdy popisovaná společnost nepřipravuje další speciální eventy, tržby v tomto segmentu stagnují nebo klesají. Potvrzuje se nám také hypotéza, že rozdávání slev v podobě dárkových poukazů, má sice vliv na nárůst tržeb, ale zároveň negativně ovlivňuje útratu na osobu, což v konečném důsledku může mít negativní vliv na marži. Přičemž z analýzy je patrné, že zákaznické chování stejně pozitivně ovlivňují i speciální eventy pořádané restauracemi, které mají také pozitivní vliv na návštěvnost, ale nesnižují útratu na osobu, naopak ji v některých případech zvyšují.

2.7. Analýza opakovaných návštěv Abychom mohli hodnotit, jaký vliv mají jednotlivé marketingové aktivity nejen na tržby restaurací ve sledovaných segmentech, ale také na loajalitu, musíme ji zmonitorovat. O loajalitě vypovídá mimo jiné to, zda se k nám zákazník vrací a také jak často. Dostupná data nám v tento moment umožňují nejlépe měřit opakované návštěvy se segmentu ZCM. Níže uvádíme srovnání opakovaných návštěv v restauracích za období leden až duben v letech 2011 – 2015. Záměrně tady porovnáváme období prvního čtvrtletí za posledních 5 let, abychom tuto analýzu mohli porovnat s výsledky předchozích analýz vývoje tržeb a přehledem marketingových akcí za stejné období. Měříme zde, kolikrát za sledované období udělal konkrétní klient rezervaci do některé z restaurací, resp. kolik členů věrnostního programu přišlo jedenkrát, dvakrát nebo vícekrát do některé z restaurací.

Rok /Počet návštěv 2011 2012 2013 2014 2015

1

2 711 852 926 487 540

3 236 265 263 175 195

4 95 119 96 76 103

5 37 54 43 41 61

6 21 25 23 24 23

7 13 7 8 8 15

7 5 8 4 6

Tabulka č.25: Opakované návštěvy členů ZC za období leden – duben, 2011 – 2015 v restauracích ZG Zdroj: Zátiší Group

Z výše uvedených měření vyplývá výrazný propad v opakovaných i jednotlivých návštěvách v roce 2014. Jedním z důvodů tohoto jevu je pravděpodobně změna pravidel věrnostního programu a zpřísnění podmínek pro získání zlaté členské karty. Tyto změny jsou popsány v kapitole č. 2.3.1. této práce.

V první třetině roku 2015 oproti tomu můžeme sledovat nárůst hostů, kteří svou návštěvu zopakovali 2krát, 3 krát i 4 krát. 6 krát dokonce přišlo v prvních měsících roku téměř jednou tolik hostů než v posledních dvou letech. Vzhledem k charakteru popisovaných restaurací a vzhledem k tomu, že měření proběhlo pouze v prvních čtyřech měsících v roce, jsou 3 návštěvy již číslo, kde můžeme mluvit o loajalitě. Návštěva hosta pravidelně jednou měsíčně lze u tohoto tipu považovat za dobré číslo, které zároveň ukazuje, že zajímavé marketingové akce jako je např. návštěva zahraničního šéfkuchaře nebo souboj šéfkuchařů, které jsou pořádané prioritně pro členy věrnostního programu ovlivňují zákaznickou loajalitu o něco více nebo minimálně stejně jako slevové pobídky, které byly poskytnuty např. v prvních měsících roku 2012. Tyto ukazatele lze tedy považovat za další argument pro potvrzení hypotézy, že rozdávání slev při budování zákaznické loajality je plýtvání marží.

2.8. Analýza nákladů na direct mail a inzerci 2.8.1. Kalkulace přímé fyzické pošty (direct mailu)

Pro porovnání nákladů na komunikace se stávajícími a potencionálními zákazníky prostřednictvím nástrojů, které je možné využít v rámci věrnostního programu, tedy nástrojů přímého (direct) marketingu a nástrojů masové komunikace, je nutné nejdříve analyzovat náklady na jeden z těchto nástrojů, které firmě jeho použitím vznikají. Jako první pro analýzu vybíráme direct mail, tedy fyzickou poštu, která je firmou jako forma komunikace pravidelně využívána a zároveň je to jedna z nejnákladnějších způsobů využívané přímé komunikace. Pro co nejpřesnější výpočet využijeme kalkulační vzorec, díky kterému vypočítáme náklady na jednoho obeslaného klienta. Výsledek kalkulace nám pak poslouží k tomu, abychom snadno spočítaly celkové náklady direct mailu v závislosti na obeslaném množství zákazníků. Aby byla kalkulace kompletní a měla pro nás vypovídající hodnotu, musíme do ní zahrnout nejen spotřebu výše uvedeného

materiálu, ale je nutné zohlednit také veškerou práci, která byla tomuto projektu věnována, stejně tak jako spotřebu energií a další režijní náklady, které firma v souvislosti s provozem marketingového oddělení musí hradit. Tuto analýzu následně využijeme i v návrhové části pro zhodnocení ekonomických dopadů navrhovaného opatření. Standardní součásti direct mailu  Personifikovaný dopis - formát A5 - tištěn na papír Concqueror 220g  Novinky v rozsahu 8 stran - formát A4 - tisk na papír Concqueror 100g  Potištěná obálka - formát A5 - Conqueror papír 120g Všechny tyto materiály jsou tištěny in-house, na tiskárně, které je na leasing. Tzn., že v práci za ni nebudu uvádět, jako odepisovanou položku, ale je uvedena v přímých nákladech jako leasing.  Poštovní známka - hodnota: 17 Kč (lepená in-house v rámci produkce direct mailu) Kalkulace

Přímý materiál  Papír na noviny

- papír je objednáván přímo na předpokládané množství

tištěných materiálů. Nevyužité zbytky jsou tedy minimální. Můžeme tedy kalkulovat s celkovou cenou za objednané množství. 7 800,00 Kč : 3000 ks = 2,60 Kč/ks  Papír na dopis – tady je také papír objednáván na předpokládané množství, přiřazujeme tedy celkový náklad, ten vydělíme počtem kusů produkce 3480, 00Kč :3000 ks = 1,16Kč  Obálka C5 – použijeme stejný princip výpočtu, jako u papírů.

16800, 00Kč : 3000 ks = 5,60 Kč  Poštovné -

na dopis je lepená známka v hodnotě 17Kč. Náklady na její lepení

jsou součástí práce personálu kompletace.  Náklady na tisk (spotřeba toneru) - v rámci pronájmu tiskárny je firmě účtována cena za jednu vytištěnou stranu ve výši 0,80 Kč. Pokud tedy kalkuluji, že včetně dopisu a obálky potiskneme celkem 9 stran. Vypočítáme náklady na jednoho obeslaného jednoduše: 0,80 Kč x 9 = 6,40 Kč

Přímé mzdy Personál produkce - jde o externí personál, který pracuje pouze na konkrétním projektu nebo vyúčtovává svoji odměnu pouze za práci, kterou spotřebuje na tomto projektu. Nejedná se o zaměstnance, pokud se tedy podobný projekt nerealizuje, nemá s tímto personálem firma spojený žádný náklad. Tyto níže uvedené náklady na projekt lze jednoduše vydělit počtem odeslaných kusů. Konkrétně se jedná o:  Práce žurnalisty – připravuje profesionální texty dle briefu. Fakturuje nám tedy cenu za celý projekt. Náklad na celý projekt, pak dělíme produkovaným množstvím: 8000 Kč : 3000 = 2, 66 Kč  Práce grafiky – pracuje na grafickém zpracování reklamních novinek, dopisu i obálky. Účtuje hodinovou sazbu, která je vynásobena počtem hodin, které na projektu stráví. V tomto případě: 20 hodin práce x 300 Kč = 6000 Kč Náklad na jednotku direct mailu: 6000 Kč : 3000 ks = 2 Kč

 Práce překladatele – jde také o projektovou práci, náklady jsou tedy vyčíslené za projekt, tato částka je vydělena počtem kusů: 5780 Kč : 3000 ks = 1,92 Kč  Práce korektora – projektová forma, celková částka je vydělena počtem kusů. 3200 Kč : 3000 ks = 1,06 Kč  Personál kompletace – tito pracovníci jsou také najímáni na dobu trvání projektu, pokud by tento projekt nebyl realizován, nebylo by nutné je platit. Můžeme jejich mzdy kalkulovat jako přímé.

Celkový náklad na externí zaměstnance,

pak vydělíme počtem kalkulovaných jednotek. 7480 Kč : 3000 ks = 2,49 Kč Výrobní provozní režie  Práce marketing executive – jde o zaměstnance firmy. Firma tedy bude zatížena nákladem na tohoto zaměstnance, i v případě, že podobný projekt nebude realizovaný

nebo

jej

bude

společnost

outsorcovat.

Abychom

dokázali

co nejpřesněji vyčíslit náklad na kalkulovanou jednotku, musíme v tomto případě nejdříve vzít celkový měsíční náklad na to tohoto zaměstnance. Pracovat budeme se super-hrubou mzdou, protože to je reálný náklad pro firmu. Z tohoto základu mzdy vypočítáme hodinovou sazby tohoto pracovníka. Vzhledem k tomu, že jsme schopni určit počet hodit strávených prací na tomto projektu, nejdříve spočítáme hodinovou sazbu tohoto pracovníka. 27 890 Kč :176 h =176 Kč/hodinu Počet hodin strávených na projektu pak násobíme získanou hodinovou sazbou a získáme tak náklad na projekt. 176Kč x 75 = 13200, 00Kč  Pronájem tiskárny – tuto položku bude firma také hradit i v případě, že nebude direct mail tisknout. Bude tedy využita pro jiné účely. Abychom, ale tento náklad mohli přiřadit k tomuto projektu, budeme počítat s měsíčním leasingem

za tiskárnu, která je využívána v pracovní době, celkový měsíční náklad tedy vydělíme

počtem

hodin,

po

které

je

tiskárna

využívána.

Dostaneme

tak hodinovou sazbu za nájem tiskárny a vzhledem k tomu, že máme změřeno, jak dlouho budeme tiskárnu při tomto počtu kusů využívat, vynásobíme náklad na hodinu počtem využitých hodin: 54,25 Kč x 32 h = 1736 Kč Vlastní náklady výroby Správní režie – energie, odpady, logistika, nájem:  Pronájem kanceláře – tento náklad opět budeme přepočítávat na délku trvání projektu, aby jeho vyčíslení bylo relevantní. Kancelář je využita v pracovní době, přepočteme tedy celkové měsíční náklady na hodinovou sazbu – 45000Kč : 176h = 255, 68 Kč a vynásobíme počtem hodin na dobu trvání projektu. 255, 68 Kč *75 h = 19.176 Kč  Spotřeba energie - energie, voda a teplo budou spotřebovávány, i v případě, že nebudeme na tomto projektu pracovat, ale je nákladem, který firma musí uhradit, přepočítáme tedy opět tuto spotřebu na pracovní hodiny a následně vynásobíme počtem využitých hodin. 6500 Kč :176 = 36,93 Kč /36, 93 Kč *75h =2769,89 Kč  Náklady na telefonní hovory - opět nemůžeme kalkulovat s měsíčním nákladem, ale musíme pracovat s dobou, která byla použita při tomto projektu. Firma hradí měsíční paušál, využívaný pracovníkem v pracovní době. Zde můžeme odhadnout, že doba věnovaná telefonátům ohledně tohoto projektu je 5 hodin. Opět tedy vypočítáme hodinový náklad a vynásobíme počtem hodin: 9,09Kč * 5h = 45, 45 Kč  Stejný princip bude uplatněn v případě nákladů na internet. 3,56 Kč *75 = 266,76 Kč

Administrativa  Účtárna - zde budeme kalkulovat úkony, které musí účtárna v souvislosti s direct mailem vykonat, jako je zadávaní došlých faktur do systému za služby a materiál využitý v rámci tohoto projektu. V tomto případě rozpočítáme celkový náklad na hodiny práce na projektu. I tento náklad, by firma, oddělení nesla v každém případě. 45,45Kč * 24 = 1090,91 Kč  Náklady na sklad nebo nákup nebudou předmětem této práce, protože v případě tohoto projektu přejímá a hospodaří s materiálem přímo, aniž by využívala další střediska. Výsledná kalkulace produkce direct mailu Dle výše uvedených výpočtů vychází náklady na jednoho obeslaného klienta na 55,68 Kč a to i při započítání nepřímých nákladů, které by firmě vznikly, i v případě, že by tento projekt nerealizovala. Pokud by součástí, direct mailu byla také nová členská karta, kterou zlatí členové věrnostního programu dostávají jednou ročně, vzrostl by tento náklad o 22,20 Kč což je cena této karty.

Rozpočet realizovaného direct mailu Pokud firma bude obesílat své aktivní členy, jejichž počet je okolo 1000 členů, bude celkový náklad na jeden direct mail 55.680 Kč. 55,68 Kč * 1000 = 55. 680 Kč.

2.8.2. Možnosti a finanční náklady inzerce v relevantních mediích

Pro analýzu nákladů na

případnou inzerci vybíráme více než 30 zástupců

magazínů a časopisů z řad tištěných medií

a 12 zástupců z

on-line medií.

Z dostupného kvalitativního průzkumu, který pro vybranou společnost prováděla společnost TNS vyplývá, jaká jsou relevantní media pro klienty popisované společnosti:

“Media odkud respondenti čerpají informace a která nejčastěji zmiňovali jsou Reflex, Týden, Ekonom nebo Hospodářské noviny. Někteří vyhledávají specializované časopisy dle svých zájmů např. zaměřené na golf nebo design. Zásadním zdrojem informací je internet.”

60

Do naší analýzy proto zařazujeme tato media a přidáváme ještě další

tituly s podobným zaměřením a podobnou cílovou skupinou čtenářů. Do průzkumu jsme také zařadili další tituly zaměřené na životní styl a gastronomii. Pro zjištění těchto informací byly využity media kity jednotlivých medií, většinou zveřejněné na webových stránkách konkrétního vydavatelství.

Tištěná media U tištěných medií sledujeme jejich periodicitu, čtenost, cenu za celostránkovu inzerci a zaměření na cílovou skupinu čtenářů. Seznam analyzovaných tištěných medií uvádím jako přílohu č. 9 této práce. Z provedené analýzy vyplívá, že asi 50% relevantních medií jsou měsíčníky, což znamená, že by firma musela plánovat a objednávat inzerci s dostatečným předstihem, velká část měsíčníků má uzávěrky v polovině předchozího měsíce a dále je nutno počítat s časem na přípravu inzerce, což znamená, že by firma musela objednávat inzerci s více než měsíčním přestihem před plánovanou akcí. V případě restaurací je ovšem plánování různých gastronomických akcí, změn na menu a návštěv hostujících šéfkuchařů většinou více operativní. Řídí se spíš sezoností, dostupnými surovinami, aktuální obsazeností apod. Plánovat tedy inzerci s několika týdenním nebo dokonce měsíčním přestihem tedy není zcela reálné a ani by v konečném důsledku nebylo efektivní. Dále hodnotíme čtenost, která je průměrně 173 727, což svědčí o masovosti těchto medií. Realizovaná inzerce by zasála velké množství čtenářů, ale je otázkou, jak velká část by mohla být potencionálními zákazníky popisované firmy, vybrali jsme sice relevantní media pro vyšší příjmovou skupinu a manažery a majitele firem, ale většina

60

TNS AISA. Pochopení cílových zákazníků Zátiší Group: Kvalitativní sonda pro pochopení životního stylu cílové skupiny restaurací Zátiší Group (B2C studie). TNS Aisa. Praha, 2010.

těchto medií je celorepubliková, a kdyby inzerce čtenáře z jiných měst zasáhla není pravděpodobné, že by kvůli návštěvě resturace cestovali. Dalším analyzovaným ukazatelem je cena. Pro zjednodušení počítáme s cenou za celostránkovou inzerci. Průměrná cena za jednostránkovou inzerci je 188.888 Kč. Což nám tedy dá náklad cca 1Kč na jednoho čtenáře pro jedno medium. Poslední sledovanou informací je, z jakého důvodu si čtenář medium kupuje, resp. jaký tip informací v něm hledá. V 50% jde o lifestylové magazíny, z 20% jde o ekonomické tituly a zbývajících 30% jsou gastronomická a zájmová media.

On – line media U tohoto typu médií vybíráme také podle relevance k obsahu a také vhodnosti využití pro cílovou skupinu. Zařazujeme tedy ekonomické zpravodajské servery, life style magazíny a on-line media cílená na ženy. V tomto případě sledujeme počty unikátních návštěvníků na stránce za měsíc, cenu jednoho článku a rovněž vhodné cílové publikum. Seznam analyzovaných on-line medií je v příloze č. 10 této práce. Z analýzy vyplívá, že průměrná návštěvnost /čtenost těchto medií je 573 337 unikátních návštěvníků na stránce. Zde nám ovšem chybí údaj o tom, jak dlouhou dobu návštěvník na stránce stráví, tedy zda je schopen informace z ní zavnímat. Průměrná cena inzerce u on-line medií je 57.375 Kč za jeden výstup, což je násobně nižší, než je cena u tištěných medií.

Zde nám cena vychází cca 0,1 Kč

na jednoho čtenáře. Audience je v tomto případě více life style se zaměřením na ženy, z 10% jde o zpravodajství.

2.8.3. Vyhodnocení provedeného srovnání nákladů na direct mail a inzerci 1. Finanční nákady V předchozí části práce jsme provedli srovnání finančních nákladů na placenou inzerci a komunikaci s členy věrnostního programu formou direct mailu. Z uvedené

analýzy sice na první pohled vyplívá, že cena obeslání jednoho klienta direct mailem výrazně převyšuje náklad na realizovanou inzerci na jednotku. Do úvahy je ovšem nutno vzít, že inzerce má oproti direct mailu mnohem masovější zásah, lze tedy předpokládat, že nebude působit tak cíleně a potencionálních zákazníků, na které bude mít vliv bude oproti direct mailu znatelně menší. Tímto nám cena inzerce na jednu osobu stoupne. Dále je potřeba vzít do úvahy, že abychom informovali dostatečné množství potencionálních zákazníků, musíme v případě placené reklamy vyžít více než inzerci v jednom titulu, ale pro efektivní reklamní mix je třeba nakombinovat několik tipů medií. Cena takovéto kampaně se nám potom vyšphá ke stovkám tisíc až milionovým částkám za realizovanou kampaň. 2. Měřitelnost Dalším faktor, který je při porovnávání a vyhodnocování těchto dvou variant zvážit je měřitelnost takovéto kampaně. Zatímco u direct marketingové kampaně cílené na členy věrnostního klubu, má firma možnost měření v podobě realizované návštěvy takto osloveného zákazníka v době kampaně nebo bezprostředně po ní, u masové inzerce není přesné měření možné. Je sice možné sledovat, jak vysoká byla návštěvnost v době kampaně, ale nikdy nedokážeme zcela určit, jak velký vliv inzerce na tuto návštěvnost měla. U direct e-malingové kampaně je dokonce možné na webových stránkách sledovat konverzi v podobě prokliků na webové stránky společnosti, popř. následnou realizaci rezervace prostřednictvím webového formuláře. Což je sice možné i u některých forem online reklamy, jako jsou bannery, ale v případě tematických článků na on-line serverech již tato možnost není. 3. Flexibilita Posledním neméně důležitým faktorem při zhodnocení je relativní flexibilita direct marketingu. Firma může přesně naplánovat, kdy se má danná informace o chystané akci k zákazníkovi dostat, tedy kdy mu obálka přijde poštou nebo kdy dostane email do své schránky. Zatímco např. u měsíčků zcela neovlivníme, zda si potencionální zákazník přečte informaci včas, tedy např. před plánovonou akcí. Zároveň není nutné předchozí rezervace prostoru v relavantním mediu, což jak jsme již zmínili v předchozí části práce, je pro popisovanou firmu překážka.

Můžeme

tedy

říct,

že

z

výše

uvedeného

hodnocení

vyplívá,

že je pro popisovanou firmu výhodnější komunikovat prostřednictvím věrnostního programu, budovat a rozšiřovat základnu svých věrných zákazníků než komunikovat prostřednictvím masové inzerce v mediích. Je tomu tak minimálně v případě speciálních marketingových akcí např. návštěvy šéfkuchařů nebo vinařů, které restaurace pořádají. Inzerce může mít pro tuto firmu význam pro dlohodobější budování povědomí o značce. Pro doplnění této analýzy by bylo také zajímavé porovnání efektivity direct marketingové kapmaně prostřednictvím věrnostního programu a inzertní kampaně v mediích, což ovšem v tuto chvíli není možné, protože sledovaná firma placenou inzerci v mediích neobjednává.

2.9. Analýza mediálního obrazu popisované firmy V teoretické části práce zmiňujeme význam emocionálního spojení mezi zákazníkem a značkou pro budování loajality. K vytvoření tohoto vztahu pomáhá jakýkoliv kontakt zákazníka se značkou. Důležitou součástí budování zákaznického povědomí o značce a zároveň vytváření pozitivní customer experience, je také mediální obraz popisované firmy. Jak media značku prezentují, jaká je nálada článků, a tím tedy jak stávající i potencionální zákazníci mohou značku vnímat. Mediální výstupy samozřejmě cílí na masovější publikum, než jsou jen členové věrnostního programu, ale zvyšující se povědomí o značce a pravidelný kontakt s ní v médiích (samozřejmě v případě pozitivních výstupů), pozitivně ovlivňuje návštěvnost lokálních klientů a tím samozřejmě také členů věrnostního programu. Abychom měli aktuální a objektivní analýzu, budeme hodnotit mediální obraz firmy za rok 2014 a počátek roku 2015. Podklady pro tuto analýzu budeme čerpat z pravidelného media monitoringu, který pro firmu pravidelně zpracovává outsorcovaná agentura. Hlavní témata, o kterých se psalo v souvislosti s restauracemi Zátiší Group za rok 2014 jsou majitel firmy (úspěšný podnikatel a filantrop) a podnikatelé nebo důležité osobnosti, které měly obchodní jednání v některé z restaurací nebo je doporučují. Tyhle doporučení se srovnatelně objevují i u konkurence.

V médiích se také objevují tipy na jídla od šéfkuchařů, například Marek Šáda (tip ohledně hub, nové menu v Mlýnci), Mahavir Kanswal (tipy na jídlo), Mario Mandir (recept) nebo články o Stáně Markové (spolu s jinými českými šéfkuchařkami) a talentovaném Giladovi Peledovi (ambice na michelinskou hvězdu). Ve výstupech v počátku roku 2015 se objevují hlavně témata související s návštěvami hostujících michelinských šéfkuchařů v restauracích Bellevue a V Zátiší, ale také novinky z jídelních lístků. Průměrný počet výstupů za první čtvrtletí roku 2015 je 24 výstupů měsíčně a průměrná AVE (Advertising Value Equivalent) se pohybuje okolo 1 miliónu korun měsíčně. Počty výstupů o šéfkuchařích Zátiší Group jsou srovnatelný s konkurencí, kromě Romana Pauluse z Alcronu, u kterého je velice silné téma michelinského ocenění a na to navazující účast na různých eventech nebo akcích (den v jeho společnosti vydražený na Aukro.cz, jako hvězda na Karlovským Gastrofestivalu, studenti vařili pro Pauluse). V roce 2015 oproti tomu počty mediálních výstupů o firmě ZG výrazně převýšily nad konkrurencí, bylo to hlavně díky silným tématům, kterými jsou hostující šéfkuchaři. Silná jsou také témata eventů, na kterých se restaurace Zátiší Group přímo účastní (Prague Food Festival, VII. ročník Charitativní aukce) nebo je samy organizují (Žofín Garden – Pohádkové léto, ChannelWorld Awards 2013 – odevzdávaní cen v restauraci V Zátiší, nedělní brunch). Ve srovnání s konkurencí se také objevují tematické, sezónní tipy na jídlo nebo tipy, kam vyrazit (hlavně Vánoce a Velikonoce). Nálada všech článků je pozitivní, negativní články se neobjevují. Příklady několika mediálních výstupů jsou v příloze č. 11 této práce. U konkurence se často objevují články zaměřené na recepty nebo tipy přípravy různých jídel, například serál Romana Pauluse v Lidových novinách (viz. příloha), kde je popsaná vybraná ingredience s receptem na její přípravu. Zmiňované jsou účasti v soutěžích, například Czech Bar Awards (Alcron). Hlavní roli hrají také ocenění, prioritně michelinské hvězdy a Maurerův výběr. Samozřejmostí jsou články, ve kterých je představena jedna ingredience a několik šéfkuchařů zde

představuje své recepty s použitím této ingredience. Dalším typem článků jsou recepty od nejlepších kuchařů, popřípadě tipy pro kuchaře. Ostatním častým tématem je otevření nové restaurace se známým kuchařem nebo přechod šéfkuchaře jinam (Jan Punčochář a Le Terrior). Objevují se články, které hodnotí stravování Čechů nebo trend učit se vařit na profesinály vedených kurzech.

2.10. PEST analýza společnosti ZG Tuto analýza je součástí této práce, abychom dokázaly zhodnotit v jakém prostředí se popisovaná firma nachází a jaké faktory mohou ovlivnit její stávající nebo potencionální zákazníky. Pro vytvoření vize zákaznického vztahu je nezbytné mít informace o okolí a o zákazníkovi. Vedle těchto informací je pro vývoj této vize potřebná schopnost analyzování těchto informací. Na základě vize zákaznického vztahu je možné rozvinout strategie rozvoje vztahu se zákazníkem a modely řízení potřebné pro implementaci těchto strategií.“ 61

Politická situace V ČR je sice politická situace dynamická, ale nejedná se o prostředí turbulentní, kde by hrozily válečné konflikty. Vzhledem k tomu, že příjmy společnosti ZG jsou z téměř 60% závislé na cestovním ruchu, je pro ni důležité, jak bude ČR a Praha vnímána v okolním světě, zda jako stabilní, důvěryhodná země. Tyto faktory jsou důležité zejména pro cateringovou divizi, která je ve velké míře závislá na poptávkách ze zahraničí a ochotě klientů pořádat eventy, konference a incentivní akce na území České republiky. Politická rozhodnutí mají také vliv na vstup nových investorů na český trh, což má následně dopadá na výši poptávky po organizování firemních caterinových akcí. Firmu výrazně ovlivňuje např. přijetí nového občanského zákoníku, který upravuje některé podmínky podnikání pro akciové společnosti. 61


Ekonomické faktory Vzhledem k tomu, že oblast pohostinství je velmi citlivá na pokles poptávky v době zhoršeného stavu ekonomiky a zvýšení nezaměstnanosti v zemi.

Je nutné

i v této oblasti sledovat aktuální vývoj HDP, výši nezaměstnanosti, výši DPH, ceny energií a surovin. Pro většinovou společnost je aktuální ekonomická situace v zemi důležitým faktorem při rozhodování, do čeho své prostředky vloží a návštěva restaurací je logicky na jednom z posledních míst jejich hodnotového řetězce.

Níže uvádím

hodnotu faktorů, které by v případě popisované společnosti bylo vhodné sledovat: Ekonomické ukazatele - Hl. město Praha HDP Nezaměstnanost DPH

2014 1 016 162 4,97% 21%

Tabulka č. 26 Zdroj: Český statistický úřad [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/

Situace ve službách, a to především v oblasti gastronomie a pohostinství zvláště v Praze je ovlivněna také aktuální měnovou politikou.

Výše kurzu koruny oproti

ostatním měnám, ovlivňuje příjezdový turistický ruch na území ČR a potažmo Prahy. Tato situace má výrazný vliv i na provozy popisované společnosti vzhledem k tomu, že jejich velká část se nachází v centru Prahy. Trend poslední doby tedy pokles koruny oproti ostatním měnám viz graf č. 3. může mít za následek zvýšený příliv turistů do ČR.

Graf č.3 Vývoj kurzu koruny vůči Euru 2012 - 2015 Zdroj: Česká národní banka [online]. 2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z:https://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_projevy/vystoupeni_proj evy/download/holub_20150414_ekonomika_2015.pdf

Důvodem pro zmiňování tohoto údaje v této práci je velký vliv, který tento segment na fungování popisovaných restaurací má. Hosté ze segmentu Turista mají vliv nejen na tržbu zmiňovaných restaurací, ale také ovlivňují jejich obsazenost. V momentě, kdy je tedy restaurace z větší části zaplněna hosty z tohoto segmentu, bývá hůře dostupná pro lokální klientelu. Což má vliv nejen na návštěvnost restaurace lokálními klienty, ale také na jejich vnímání restaurace. Zvyšování návštěvnosti ze segmentu má tedy na jednu stranu na restaurace pozitivní dopad, a to hlavně ekonomický. Na druhou stranu pro budování zákaznické loajality na lokálním trhu může mít tento trend spíše negativní dopad.

Sociální faktory K posouzení sociálních faktorů působících na popisovanou společnost je nutné využít demografické ukazatele jako je počet obyvatel, průměrná mzda atd. Vzhledem k tomu, v jakém oboru společnost podniká a v jakých lokalitách své služby nabízí, je nutné nutno vzít do úvahy také vývoj počtu návštěvníků na území hl. města Prahy a návštěvnost ubytovacích zařízení na území hl. města Prahy. Níže uvádím konkrétní hodnoty těchto ukazatelů: Ekonomické ukazatele - Hl. město Praha Počet obyvatel Průměrná mzda Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních

2015 1 259 079 33 010 Kč 1 111 389

Tabulka č.26 Ekonomické ukazatele – Hl. město Praha Zdroj: Český statistický úřad [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/

Technologické faktory Pro oblast, ve které popisovaná společnost působí je z těchto faktorů důležité oblast logistiky, IT technologií a také gastronomických technologií. V oblasti informačních technologií firma využívá jeho rozvoje hlavně v systémech pro sledování nákladovosti jednotlivých středisek a produktů, také pro koordinaci firemní přepravy výrobků a surovin. Tento faktor má díky dynamickému rozvoji komunikačních

technologií vliv také na zlepšení a zefektivnění komunikace a to nejen vnitrofiremní, ale také se zákazníky a to především zahraničními.

3. N Á V R H O V Á Č Á S T V této části práce jsme také identifikovali několik klíčových problémů, kterým firma ve vztahu ke svým zákazníkům čelí. Níže pojmenováváme ty nejdůležitější z nich a řešením těchto problémů se budeme zabývat v návrhové části práce: 1. Chybí jasně definovaná strategie se zapojením personálu restaurací. 2. V popisované společnosti není dostatečný a kontinuální monitoring zpětné vazby. Se zpětnou vazbou se systematicky nepracuje. 3. Konkurence již při budování zákaznické loajality začíná využívat modernější a jednodušší technologie. 4. Není zcela využitý potenciál věrnostního programu, restaurace navštěvuje stále se zvyšující množství zákazníků, kteří nejsou členy věrnostního programu. Z analytické části práce vyplívá, že při budování zákaznické loajality není možné využít jediný nástroj a sám o sobě není dostačujícím nástrojem ani věrnostní program. Aby popisovaná firma mohla při budování zákaznické loajality co nejlépe využít svých nástrojů je nutno identifikovat několik klíčových zjištění, kterými se budeme řídit při návrzích vhodných řešení pro popisovanou firmu.

3.1. Zákaznická strategie a podpora managementu Navrhuji definování jasné strategie, ve které budou soustředit na věrné zákazníky, na kterých skutečně záleží, a která bude zároveň podpořena pravidelným a systematickým monitoringem těchto aktivit. Nejde tedy pouze o to vytvářet kvalitní věrnostní program, ale začít budovat zákaznickou základnu, která se k nám bude vracet, což velmi často vede ke změně business modelu jako takového. Mohou k nám některé přivést, ale jiné mohou také odradit. Klíčové jsou zkušenost a zážitek. „Customer remember how you make the feel. The employee handbook only gets you so far in making sure your customers feel cared for. For everything else, for all the discretionary decisions that your employees make –how they answer the phone or respond to an uprecedented request- you need a strong culture. Culture tells everyone

what to do in the absence of clear instruction, and there´s a lot of ambiguity in service management.Customers are wonderfully unpredictable.“

62

Zvláště v případě firmy, která

podniká ve službách je nutné uvědomění, že cílem není prodávat produkty, ale získávat zákazníky a jednou z možností, jak toho dosáhnout je vytvářet pro zákazníka nezapomenutelné pozitivní zážitky.

Je tedy doporučené řešit celkovou zkušenost

zákazníků, jejichž součástí může být i to, jak je firma schopná vyřešit jeho nestandardní problém. Firma sice deklaruje svůj velmi vstřícný postoj k zákazníkům a tento přístup je samozřejmě součástí firemní kultury, ale není 100% promítnut do všech provozních procesů.

Což nám deklaruje např. nárůst všech měřených ukazatelů v segmentu

lokálních zákazníků, kteří nejsou členy věrnostního programu, je evidentní, že jsou pro ně restaurace atraktivní, ale jejich návštěva už firmě nutně nepřináší jejich loajalitu nebo ji alespoň firma není schopna změřit.

Obrázek č. 3 Model budování zákaznické loajality ve vybrané společnosti Zdroj: Autorův vlastní

Pro popisovanou firmu je důležité nastavit jasně definovaný model budování zákaznické loajality, jehož části se budou prolínat všemi části provozů až po komunikaci na venek. Součástí tohoto modelu bude pak následující akční kroky: 62

FREI, Frances a Anne MORRISS. Uncommon service: how to win by putting customers at the core of your business. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, c2012, p. cm. ISBN 978-142-2

3.1.1. Podpora fungování věrnostního programu V této oblasti by měla analyzovaná firma udržet práci se stálými zákazníky v rámci věrnostního programu. Z hlediska strategických řešení je také důležitá hlubší znalost zákazníků, se kterými pracujeme. Popisovaná firma sice pracuje se segmentací, ta ale není příliš detailní, jedná se o rozčlenění na jednotlivé segmenty trhu, ale detailnější sub-segmentace v rámci jednotlivých cílových skupin. Zvláště pak v segmentu věrnostního programu, kde má firma o zákaznících větší množství dat, která však nejsou zcela efektivně využita. Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení Náklady tohoto řešení budou většinou jen ve využití lidských zdrojů. Přínosy jsou očekávány ve změně chování managementu a následně také personálu v předních liniích, pokud je strategie jasně definovaná a dostatečně komunikovaná dovnitř firmy mohou být patrny i její přínosy. Pokud firma definuje cíle a podpoří nutné akční kroky a bude monitorovat jejich implementaci, lze očekávat posun aktivit a cílů celé společnosti směrem k zákazníkovi.

3.1.2. Pravidelná komunikace formou direct mailingu a direct e-mailingu Popisovaná společnost by měla udržet tuto vysoce osobní formu komunikace na pravidelné bázi. Změna přístupu k zákazníkovi, jak značka působí, jak je zabalená, to vše ovlivňuje její vnímání klientem. Z analýz vyplývá, že realizované komunikační kampaně mají až 80% vliv na chování členů věrnostního programu. Pokud zákazníky oslovuje přímo majitel, jsou zákazníci velmi často překvapeni jeho zájmem. Tyto nástroje pro komunikaci by tedy firma měla zachovat a více podpořit speciální eventy např. ve formě hostujících kuchařů nebo vinařů. Tyto eventy by pak měla zařadit do svého marketingového plánu a včas je komunikovat se svými zákazníky i s relevantními medii.

Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení Z analytické části je zřejmé, že patrné, že při realizaci speciálních eventů je firma schopna zvýšit tržby až v desítkách procent, dá se tedy očekávat, že pravidelnost v jejich plánování a komunikaci by přinesla restauracím nejen zvyšování návštěvnosti, ale také nárůst tržby na osobu a potažmo marže.

3.1.3. Nastavení relevantního a kontinuálního měření zpětné vazby Z analýzy monitoringu zpětné vazby vyplívá, že v popisované společnosti nejsou tato zjišťování prováděná nějak kontinuálně a systematicky. Přičemž jak uvádíme v teoretické části, zpětná vazba a její sledování a samozřejmě okamžitá reakce na ni, je pro zákaznickou loajalitu jedním z klíčových faktorů. Aby bylo možné zajistit to, že hlas zákazníka bude opravdu znít celou firmou, měla by začít s velmi efektivním měřením zpětné vazby od svých zákazníků. Toto měření pak propojit s databázovým systémem a rezervačním systémem. Je tedy vhodné využít potenciál segmentu Private, detailnější analýzou tohoto segmentu, tedy zaměřit pozornost na lokální hosty, kteří do restaurací chodí, ale přesto nejsou členy věrnostního programu a vyžít jejich potenciál pro rozšíření věrnostního programu nebo jiné individuální práce s tímto segmentem. Hlubší analýza vlivu pozitivního public relations na tento segment, průzkum zájmů a preferencí těchto hostů např. podle analýzy prodaných položek nebo jejich oslovení s žádostí o feedback z návštěvy. Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení Firmě s tím vzniknou náklady ve výši 90.000 – 100. 000Kč, ale přinesou firmě cenné informace o ne zcela spokojených zákaznících, kteří by ji potencionálně mohli opustit. Firma tak může upgradovat přínosy věrnostního programu a jeho fungování při záchraně zákazníků může mít i další ekonomické přínosy, kromě toho, že to bude jen systém na sběr dat a poskytování výhod.

3.1.4. Školení a motivace personálu Z provedených analýz, ale také z teoretických informací, které jsou součástí práce, vyplívá, že jednou z nejdůležitějších rolí pro úspěch strategie, která vede k vytvoření loajálního zákazníka a následnou péči o něj je angažovanost personálu. Užitečné

by bylo

zavedení hodnocení zaměstnanců

na základě

zákaznické

spokojenosti. Zákaznická zkušenost by měla být součástí benefitů. Zároveň by zaměstnanec měl mít šanci udělat pro zákazníka správnou věc. „Když ale dosáhnete toho, že o vás budou pozitivně mluvit zaměstnanci, dodavatelé a partneři pomůže vám to snadněji získávat klienty a rychleji růst. Každý z nás průměrně ovlivňuje zhruba 150 lidí a každý z nich dalších 150. To znamená, že každý zaměstnanec může ovlivnit 22.500 lidí ve svém okolí a udělat z nich vaše propagátory. Dokážou to udělat velmi efektivně a rychle. Ujistěte se, že zaměstnanci a partneři propagují váš business. Aby to udělali, pomozte jim, ať jim to usnadníte.“ 63

Bylo by tedy dobré nastavit systém, ve kterém by i řadový zaměstnanec měl

rozhodovací

pravomoc,

aby

v případě

potřeby

mohl

rychle

zareagovat

na nespokojenost hosta bez toho, že by problém řešil s manažerem. Personál by se neměl obávat dialogu s hostem, aby se tak vlastně stal „dalším členem týmu“, tím že bude sdílet svůj názor díky, kterému bude možné efektivně zlepšovat produkty i procesy. Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení I v tomto bodě budou náklady spojené spíše s lidskými zdroji než s jednorázovou finanční investicí. Popisovaná společnost může při řešení navíc využít interních zdrojů, tedy manažerů a pracovníků, kteří mají ve firmě dlouholetou zkušenost. Jak jsme uvedli v analytické části, až 80% managementu pracuje u firmy více než 10 let. Je tedy možnost s minimálními náklady využít jejich zkušenosti a know-how pro trénink personálu v doručování výborné zákaznické zkušenosti. Dobře vyškolený a motivovaný personál bude pro firmu konkurenční výhodou, která bude dlouhodobě přinášet větší množství spokojených zákazníků. 63

Found missing [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-06-05]. Dostupné z: http://www.foundmissing.cz/cs/5-zpusobujak-benefitovat-z-vasich-propagatoru/

3.1.5. Podlinková komunikace a práce s relevantními medii Z analýzy mediálního obrazu popisované firmy je patrné, že pracuje s medii velmi dobře a mediální výstupy se objevují několikrát měsíčně a jsou pozitivní. Firma by měla v tomto trendu pokračovat. Pomoci by v tomto mohly také zajímavé eventy v podobě hostujících šéfkuchařů a dalších zajímavých osobností gastronomie, sdílení receptů nebo informací za zákulisí gastronomie. Práce s medii by měla být součástí komunikačního plánu v rámci, kterého by se měly propojit direct marketingové aktivity s mediálními výstupy.

Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení Nákladem je samozřejmě práce marketingového nebo PR pracovníka. Přínosy budou ovšem jak v rovině budování pozitivního povědomí o firmě a tedy jejího pozitivního mediálního obrazu. Zároveň to budou také přínosy ekonomické, a to v podobě ušetřených finančních prostředků, které by firma vynaložila, pokud by v mediích objednala placenou inzerci.

3.1.6. Využití moderních technologií a inovace V analytické části bylo možné si všimnout, že přestože má popisovaná firmy vybudovaný dobrý věrnostní program, který je v mnoha ukazatelích lepší než programy konkurence, není zcela inovativní a rychlá v oblasti technologických řešení a to i přesto, že to deklaruje ve své vizi. „P&G has defined the typical growth and death cycle of the average company by surviving form almost 200 years. In 2006 it was voted one of the most creative and innovative companies in the word. P&G is known as an industry leader focused on innovation, knowledge sharing, improved effeciencies, cost reduction and first mover advantage- that is, getting new ideas from conception to the shelf quickly.“64

64

GRANT, Andrew, Gaia GRANT a Jason GALLATE. Who killed creativity?: ..and how we can get it back? : seven essential strategies to make yourself, your team and your organisation more innovative. Milton, Qld.: Jossey-Bass, 2012, xxi, 281 p. ISBN 978-111-8232-521.

V oblasti inovací tedy navrhuji vytvoření aplikace pro mobilní telefon, kterou si budou moci členové věrnostního programu stáhnout do svých mobilních telefonů a využívat nejen místo své členské karty pro získání benefitů. Aplikace by také měla mít funkčnost informování členů o novinkách v restauracích, měla by být propojena s kontem zákazníka v pokladním systému, takže by si zákazník měl možnost jednoduše zkontrolovat stav svého bodového konta, ale měla by poskytovat něco navíc, např. by přes tuto aplikaci zákazník dostal jednou za měsíc recept na své oblíbené jídlo nebo informaci o tom, že se toto jídlo objevilo znovu na jídelním lístku. Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení S vytvořením aplikace pro smart telefony firmě jistě vzniknou další náklady. Cena vývoje podobné aplikace se v současnosti pohybuje od 150. 000 Kč. Uvážíme-li ale, že firma každoročně aktivní části členů svého věrnostního programu zasílá novou členskou kartu, a kompletní balíček s touto kartou vychází na 75 Kč na jednoho člena a

vezmeme- li v úvahu, že takto firma obešle asi 1000 členů, pak nám náklady

vycházejí na 75.000 Kč. Náklady na vytvoření aplikace by se firmě vrátily během dvou let. Kromě finančního aspektu této inovace je nutné vzít do úvahy i další přínosy, které to bude mít hlavně pro zákazníka.

Popisovaná firma tak zároveň dostane svým

závazkům definovaným v jejím „kompasu“, tedy „vytváření jedinečných zážitků prostřednictvím inovací“. 3.1.7. Pokračování v zodpovědném přístupu k okolí (CSR) V této oblasti by firma měla zachovat svůj dosavadní přístup ve vztahu k okolí a filantropickým činnostem. V současné době je tento přístup od firem, které chtějí zachovat své dobré jméno téměř vyžadován. Spotřebitelé, zákazníci, zaměstnanci a dokonce i akcionáři dnes očekávají, že se firmy budou chovat odpovědněji. Jsou rozčarováni ze současného stavu věcí. Chtějí změnu. Všechny tyto klíčové skupiny dnes mají k dispozici nebývalé množství informací o vás i o tom, co děláte.

65

Popisovaná firma by se vzhledem k místu působení a cílení na místní zákazníky měla

v tomto směru angažovat více na lokálním poli.

Očekávané náklady a přínosy navrhovaného řešení Náklady firmy na toto řešení budou korespondovat se současnou deklarovanou misí a příslibem věnování až 50% zisků na charitativní projekty. Přínosem je pak pozitivní obraz, který popisovaná společnost díky těmto aktivitám získává a zároveň pozitivní příklad, který dává dalším firmám v okolí.

65

JONES, David. Společensky odpovědné chování se firmám vyplácí. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2014, 191 s., [8] s. obr. příl. ISBN 978-80-7261-269-7.

ZÁVĚR V úvodu této práce zmiňujeme důležitost poznání potřeb zákazníků a využití tohoto poznání pro odlišení se od konkurence. V práci jsme zhodnotili stávající fungování věrnostního programu a porovnali jej s věrnostními programy konkurence. Prokázali jsme dvě z definovaných hypotéz a mimo jiné docházíme v této práci k závěru, že efekty budování loajality ve firmách podobného charakteru mají na rozdíl od některých dalších marketingových nástrojů, velmi dobře vyčíslitelnou hodnotu. Vybudovaný věrnostní program popisované firmy a vůbec celý komplex péče o zákazníky vnímám jako její velkou konkurenční výhodu. Vidím tedy velký potenciál v jeho rozvoji, který by následně měl dopad nejen na zákaznické chování členů věrnostního programu, ale také na chování dalších potencionálních i stávajících lokálních zákazníků restaurací. Teoretické uvedení do tématu práce přibližuje problematiku řízení vztahů se zákazníky, definuje přístupy jednotlivých autorů a zároveň naráží na problémy a chyby, které firmy v této oblasti dělají. Analytická část práce dokazuje, že při hodnocení budování zákaznické věrnosti je nutno brát do úvahy a hodnotit velké množství faktorů, které ji v rámci popisované společnosti mohou ovlivnit. Už z této skutečnosti lze vyhodnotit, že vybudování dlouhodobého a oboustranně výhodného vztahu se zákazníkem nemůže být dosaženo jediným nástrojem, jakým je věrnostní program. Věrnostní programy jsou vhodným pomocníkem pro vybudování databázové základny a sběru dat o zákaznících, nemůže být však společnostní vnímán jako finální řešení při budování zákaznické loajality. Věrnostní program je nutno vnímat jako nástroj ne jako cíl procesu. Ve velké části firem je bohužel vznik věrnostního programu a následné poskytování slev považováno za začátek a konec péče o zákazníka. Po provedených analýzách bylo zřejmé, že ani návrhová část nemůže v této oblasti přinést jednoznačné a jednoduché řešení této problematiky. Budování zákaznických vztahů je komplexní stejně, jako je komplexní osobnost zákazníka.

Jednotlivé aktivity, které nebudou zasazeny do hlubšího kontextu a strategie firmy nepřinesou kýžený efekt. V analytické části jsme tedy identifikovali hlavní problémy, které popisovaná firma musí vyřešit, jako např. technologickou neaktuálnost některých řešení nebo absenci pravidelného a kontinuálního měření zpětné vazby. Vyhodnocení analýz také potvrdilo hypotézu, že rozdávání slev při budování zákaznické loajality může být v případě popisované firmy zbytečné plýtvání marží a nachází efektivnější řešení pro přitáhnutí pozornosti zákazníka. Byla potvrzena také hypotéza, že v současné době je komunikace prostřednictvím věrnostního programu je pro popisovanou firmu výhodnější než získávání nových zákazníků pomocí placené reklamy. Podařilo se potvrdit také třetí hypotézu, že samotná existence a správa věrnostního programu není dostatečně účinným nástrojem pro vybudování a udržení zákaznické loajality. V praktické části tedy přináším návrh modelu, který předkládá „must win battles“, tedy akční kroky, které je třeba udělat, aby byla strategie budování zákaznické loajality funkční a účinný.

Samotná implementace těchto řešení s sebou nepřináší výrazně

vysoké náklady, ale realizace těchto kroků bude pravděpodobně obnášet investice kontinuální. Reálné přínosy těchto návrhů nebude zřejmě

možné pozorovat

s okamžitým efektem, ale některé trendy ve změnách zákaznického chování při realizaci těchto kroků firma již mohla pozorovat a jsou uvedeny v analytické části práce. Lze také říct, že cíl práce „zhodnotit přínosy zapojení jednotlivých zdrojů a aktivit pro dosažení vyšší zákaznické loajality ve vybrané společnosti a zároveň prokázat, že motivace pomocí slev a benefitů není jediným a nejúčinnějším nástrojem pro budování zákaznické loajality“ byl splněn a práce navíc přináší i návrh dalších nástrojů, které lze při budování věrnosti využít. Na tuto práci by bylo možné navázat detailnější analýzou segmentu lokálních zákazníků, kteří nejsou členy věrnostního programu a průzkumem důvodů proč se jimi i přes výhodné podmínky nestanou, což by nám poskytlo jakousi sondu do pohledu zákazníků na věrnostní programy.

LITERATURA A ZDROJE 1. GRANT, Andrew, Gaia GRANT a Jason GALLATE. Who killed creativity?: ..and how we can get it back? : seven essential strategies to make yourself, your team and your organisation more innovative. Milton, Qld.: Jossey-Bass, 2012, xxi, 281 p. ISBN 978-111-8232-521. 2. KEVIN LANE KELLER, Philip Kotler. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007, s. 110-111. ISBN 9788024713595. 3. HLADKÝ, Milan. Nové trendy a staré triky, na které jsme zapomněli. Marketing: Týdeník pro marketingovou komunikaci a média vydavetelsví Economia. 2014, roč. 2014, č. 46. 4. OGILVY, David. O Reklamě. 4. vyd. nám. W. Churchila 2, Praha 3: Management Press, s.r.o., 2007, s. 70-100. ISBN 9788072611546 2. DOC. ING. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, Csc. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. U Průhonu 22, Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 239-269. ISBN 9788024726908. 4. SODOMKA, Petr a Hana KLČOVÁ. Informační systémy v podnikové praxi. 2. aktualizované a rožšířené vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2010, 19 - 37. ISBN 9788025128787. 5. LEHTINEN, Jarmo R. Aktivní CRM: Řízení vztahů se zákazníky. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2007, 81 - 110. ISBN 9788024718149. 6. VOŘÍŠEK, Petr. 2015. Nejen odměna, i radost a emoce zvyšují zákaznickou loajalitu. Marketing: týdeník pro média, marketing a kreativitu. Praha: Economia, 2015(3). ISSN 1212-9496. 7. KIM, W. Chan a Reneé MAUBORGNE. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a tak vyřadit konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 19-36. ISBN 9788072611287. 8. KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů: jak je rozpoznat a nespáchat. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s. 35-45. ISBN 80-247-0969-4. 9. HEALEY, Matthew. Co je branding?. Praha: Slovart, 2008, 256 s. ISBN 978-80-7391-167-6. 10. FREI, Frances a Anne MORRISS. Uncommon service: how to win by putting customers at the core of your business. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, c2012, p. cm. ISBN 978142-2 12. REICHHELD, Frederick. The One Number You Need to Grow. Harward business review on increasing customer loyalty. 2003, č. 12 13. WUNDERMAN, Lester. Direct marketing: reklama, která se zaplatí. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0731-4. 14. MORAVEC, Martin. Loajalita chce posun ke speciálnímu servisu. Marketing: týdeník pro média, marketing a kreativitu. Praha: Economia, 2014, (50). ISSN 1212-9496. 15. HARNISH, Verne. Mastering the Rockefeller Habits: what you must do to increase the value of your growing firm. Ashburn , Virginia: Gazelles Publishing, 2002. ISBN 9780978774950.

16. DONNELLY, James H, Leonard L BERRY a Thomas W THOMPSON. Marketing financial services: a strategic vision. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1985, xiii, 268 p. ISBN 08-709-4517-3. 17. KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, 2004, s. 420-430. ISBN 978-80-247-0513-2. 18. MARKERT, Tom. Zákazník má vždy pravdu: a dalších 49 pravidel pro poskytování skvělých služeb. Praha: Pragma, 2012, 109 s. ISBN 978-80-7349-295-3. 19. VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 356 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3. 20. SVOBODA, Václav. Public relations moderně a účinně. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2009, 239 s. ISBN 978-80-247-2866-7. 21. LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky: [moderní strategie růstu výkonnosti podniku]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3155-1. 22. LEHTINEN, Jarmo. Zákaznická strategie při správě společností. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 95 s. ISBN 978-80-7431-094-2. 23. STORBACKA, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169-813-X, 24. CRM Portál: Zpravodaj z oblasti CRM. CRM portál: Zpravodaj z oblasti CRM [online]. 06-04]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/

[cit. 2012-

25. Zátiší Group. [online]. 2008, 2012 [cit. 2012-05-28]. Dostupné z: http://www.zatisigroup.cz/cs/zatisi-group/zatisigroup/ 26. Found missing [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-06-05]. Dostupné z: http://www.foundmissing.cz/cs/5-

zpusobu-jak-benefitovat-z-vasich-propagatoru/ 27.Ambiente [online]. 2015 [cit. 2015-06-06]. Dostupné z: http://ambikarta.ambi.cz/cz/klubove-akce/ 28 .Management mania [online]. 2014, 2014 [cit. 2015-06-06].Dostupné z: https://managementmania.com/cs/customer-relationship-management 29. Kampa Group [online]. 2015 [cit. 2015-06-11]. Dostupné z:

http://www.morethandining.com/cz/pages/rewards/ 30. ŠILEROVÁ, Lenka. IPSOS. Změřte si zákazníka pomocí NPS [online]. 2013. vyd. 2013 [cit. 2015-0429]. Dostupné z: http://www.ipsos.cz/zmerte-si-zakaznika-pomoci-nps 31. Aromi [online]. 2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.aromi.cz/cs/newsletter/ 32. Francouzská restaurace [online]. 2015 [cit. 2015-06-01]. Dostupné z:

http://www.francouzskarestaurace.cz/ 33. Sancho [online]. 2015 [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://sansho.cz/#about

34. Café Imperial [online]. 2015 [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://www.cafeimperial.cz/ 35. Kogo [online]. 2014 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.kogo.cz/kogo-group/registrace-do-

newsletteru/ 36. Cotto Crudo [online]. 2014 [cit. 2015-03-10]. Dostupné z:

http://www.cottocrudo.cz/cs/component/content/article/65 37. Trip Advisor [online]. 2015 [cit. 2015-05-13]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.cz/Restaurant_Review-g274707-d694806-Reviews-BellevuePrague_Bohemia.html 38. Česká národní banka [online]. 2015 [cit. 2015-05-15]. Dostupné z:https://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_projevy

/vystoupeni_projevy/download/holub_20150414_ekonomika_2015.pdf 39. Český statistický úřad [online]. 2015 [cit. 2015-05-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/ 40. KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007, 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5, 41. KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3527-6.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. SR. O

Recommend Documents