VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Simona Ondrášková

Firemní kultura jako základ kvality služeb

Diplomová práce

2013

Firemní kultura jako základ kvality služeb Diplomová práce


Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavla Burešová Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected] Praha 2013

Master’s Dissertation

Corporate culture as the basis of the service quality


The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Simona Ondrášková Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma Firemní kultura jako základ kvality služeb zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

.…………………………. Bc. Simona Ondrášková V Praze dne 9. 05. 2013

Tímto vyjádřením bych ráda poděkovala paní Ing. Pavle Burešové za vedení a konzultace při zpracování této diplomové práce.

Abstrakt ONDRÁŠKOVÁ, Simona. Firemní kultura jako základ kvality služeb. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha : 2013. s. 82 Tato diplomová práce zkoumá firemní kulturu z hlediska kvality poskytovaných služeb a je zaměřena na dvě odlišné společnosti, které nabízí široké spektrum služeb. Cílem mé práce bylo porovnat odlišné firemní kultury dvou společností a podat návrhy a doporučení na případné zlepšení či změnu firemní kultury. K naplnění cílu práce jsem si zvolila bankovní instituci, která nabízí široké spektrum služeb a hotelovou společnost vlastnící velkou síť hotelů po celé České republice a nabízející ubytovací služby i služby s tímto spojené. Pro tento výzkum je využit dotazník, který zkoumá spokojenost zaměstnanců z hlediska interní firemní kultury. Zjištěné výsledky jsou využity pro ověření hypotéz a jsou uvedeny jednotlivé návrhy pro následné řešení. Klíčová slova: banka, hotel, kultura, kvalita, motivace, organizační struktura, podnik, řízení, zaměstnanec

Abstract ONDRÁŠKOVÁ, Simona. Corporate culture as the basis of service quality. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague : 2013. pp. The presented master´s dissertation is aimed at two different companies that offer a wide range of services. The aim of this work was to compare the different corporate cultures of the two companies and make proposals and recommendations for possible improvement or change in corporate culture. To meet the objectives of the work I have chosen banking institution that offers a wide range of services and hotel company that owns a large network of hotels throughout the Czech Republic, offering accommodation services and services related thereto. For this research has used a questionnaire that examines employee satisfaction in terms of internal corporate culture. The results are used to test hypotheses and suggestions are given for each subsequent solutions. Key words: bank, hotel, culture, quality, motivation, organizational structure, business, management, employee

Obsah Úvod .................................................................................................................................. 9 1

2

Firemní (podniková) kultura ..................................................................................... 11 1.1

Vznik a vývoj organizační kultury .................................................................... 11

1.2

Organizační teorie a organizační kultura ........................................................... 14

1.3

Prvky organizační kultury ................................................................................. 15

1.4

Struktura organizační kultury ............................................................................ 16

1.5

Typy podnikové kultury .................................................................................... 19

1.6

Postup tvoření žádoucí podnikové kultury ........................................................ 20

1.7

Silná firemní kultura .......................................................................................... 23

Analytická část .......................................................................................................... 26 2.1

Stanovení hypotéz ............................................................................................. 26

2.2

Banka „X“ ......................................................................................................... 26

2.2.1

Charakteristika banky................................................................................. 32

2.2.2

Organizační struktura ................................................................................. 42

2.3

2.3.1

Charakteristika společnosti ........................................................................ 48

2.3.2

Organizační struktura ................................................................................. 50

2.4 3

Hotelová společnost Orea Hotels, s.r.o. ............................................................ 44

Vyhodnocení dotazníku ..................................................................................... 51

Návrhy a doporučení ................................................................................................. 65

Závěr ............................................................................................................................... 68 Literatura a internetové zdroje ........................................................................................ 70 Seznam tabulek a grafů ................................................................................................... 72 Seznam příloh ................................................................................................................. 74

Úvod Téma firemní kultura jako základ kvality služeb jsem si vybrala z důvodu, protože mě firemní kultura velmi zajímá a můžeme se s ní setkat v praxi v každé společnosti a je tudíž nedílnou součástí každé společnosti. Firemní kultura jako taková je velmi široké téma, které může naplnit veškeré mé cíle v diplomové práci. „Firemní kulturu tvoří soubor zvyklostí a tradic firmy, psaných i nepsaných hodnot a norem, projevující se v chování jejích manažerů a zaměstnanců. Vytváří jakýsi rámec, který do značné míry určuje, vede a motivuje chování lidí při práci. Je-li firemní kultura úspěšná, podporuje pracovní postoje přispívající k růstu výkonu, zvyšování kvality i příznivému vnějšímu vnímání firmy. Kultura organizace vzniká vždy především jako důsledek určitého manažerského stylu.“1 „Obecně je kultura považována za zásadní znak vyspělosti celé společnosti. Odrážejí se v ní zkušenosti generací minulých i současných.“ 2 Firemní kultura může být chápána v širším nebo užším pojetí. Firemní kultura v užším smyslu zahrnuje pouze duchovní část kultury, pravidla chování, normy, tradice, firemní mýty a legendy, které se jeví jako regulátory chování pracovníků. „Firemní kultura v širším pojetí předpokládá systémové pojetí kultury v materiální a duchovní jednotě, ve složitém vzájemném působení a součinnosti všech zjevných i skrytých, známých i nepoznaných prvků. Materiální kulturu představují fyzické objekty. Nemateriální kulturu představují normy, pravidla, vzorce chování, zákony, hodnoty, ceremoniály, rituály, symboly, mýty, zvyky, tradice, aj. Tyto jsou také výsledkem lidské činnosti, byly však vytvořeny rozumem a city. Nelze na ně sahat, lze je však vyjádřit a předat.“ 3 Celková koncepce firemní kultury má vliv na vnitrofiremní organizaci a řízení a významným způsobem ovlivňuje jednání spolupracovníků. Zajímavostí je, že obdobné firemní kultury tak mohou vznikat i ve zcela různých podnicích, dokonce i v diametrálně odlišných národně-politických a ekonomických podmínkách. Například kultura velkých podniků, které působily v západních zemích před liberalizací těchto trhů, bývala často přirovnávána ke kultuře podniků v bývalých 1

URBAN, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing,a. s., 2008. s. 208

2

JOHNOVÁ, R. 2008. Marketing kulturního dědictví a umění. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. s. 288

3

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. s. 432

9

socialistických zemích, jelikož pro obě kultury byla typická vysoká zaměstnanost a byrokracie, centralizované řízení, důležitost osobních vztahů a spokojenosti zaměstnanců a zároveň malý zájem a důraz na výkonnost. Naopak ve stejně zaměřených podnicích se může firemní kultura dost odlišovat. Já si pro svoji práci a následné porovnání zvolila dva podniky, které zákazníkům nabízejí své služby, ale v rozdílných oborech, a to sice hotel a banku. Svoji práci jsme rozdělila na dvě části – teoretickou a praktickou (návrhovou). V teoretické části se budu věnovat podrobně firemní kultuře a jejímu rozdělení. Praktická - návrhová část bude věnována konkrétnímu porovnání dvou zvolených subjektů – tedy hotelu a banky. V této části tedy bude zahrnuta charakteristika obou zařízení a představení firemní kultury, porovnání služeb, které zařízení poskytují, představení organizační struktury a dalších vlastností charakterizující danou společnost. Dále v návrhové části jsou uvedeny možná řešení a nápady, které by mohly vést ke zlepšení služeb jak v hotelu, tak v bance. Cílem mé práce je tedy porovnání firemní kultury u dvou odlišných společností, zároveň návrh na zlepšení firemní kultury v nich. Stanovila jsem si hypotézy, které v analytické části své práce potvrdím nebo vyvrátím.

10

1 Firemní (podniková) kultura 1.1

Vznik a vývoj organizační kultury

„Základním mechanismem vzniku a utváření firemní kultury je učení, uskutečňující se v procesu interní integrace a externí adaptace. Základem organizačního určení jsou přitom dva hlavní principy: redukce úzkosti a pozitivní posilování.“4 Problémy, které musí organizace v průběhu svého vývoje řešit, způsobují u pracovníků vznik nejistoty a prožitky úzkosti a stresu. Přirozenou reakcí na nepříjemnost těchto prožitků je hledání přijatelných řešení, která budou fungovat, odstraní nejistotu a učiní život více předvídatelným. „Jestliže členové organizace naleznou řešení, které je funkční a umožní jim vyhýbat se tímto způsobem problémové situaci, mají tendenci používat stejné způsoby řešení problémů a stejné vzorce chování i v budoucnu, a to dokonce i tehdy, když se jedná o způsob zbytečně nákladný. Naučili se řešit věci tímto způsobem a přijali jej jako „způsob jak věci u nás děláme.“ Vzniklo návykové chování na bázi obranného mechanismu, které je pro členy organizace zcela samozřejmé a které nejsou ochotni přehodnocovat.“ 5 Druhým důležitým mechanismem učení, uplatňujícím se v procesu utváření organizační kultury, je mechanismus posilování, tj. tendence opakovat to chování a řešení problémů, které funguje, čili vede k žádoucím výsledkům, a opouštět chování, které nefunguje. Jestliže tedy organizace například zvolí strategii odlišení se od konkurence prostřednictvím nadstandardní péče o zákazníka a tato strategie přináší zřetelné výsledky, stane se tento přístup postupně součástí organizační kultury a promítne se do předpokladů, hodnot i norem chování. Narozdíl od učení založeného na bázi redukce úzkosti ovšem tento způsob učení neeliminuje opakované testování daného způsobu řešení. Pokud by tedy tato strategie začala z nějakého důvodu selhávat, členové organizace by to rozpoznali a přehodnotili by ji. Je-li kultura utvářena na základě společenského učení, tajemná to pro organizaci, že máli být v organizaci vytvoření silná kultura (tedy kultura založená na široce sdílených předpokladech, hodnotách, normách a vzorcích chování), musí mít členové organizace příležitost společně se učit. Pokud je v organizaci vysoká fluktuace, a to zejména na vedoucích pozicích, dá se předpokládat, že kultura organizace bude slabá a difuzní. Kultura organizace se však nemusí vyvíjet pouze samovolně. Manažeři mohou vývoj organizační kultury cílevědomě ovlivňovat. Vzhledem k mechanismům, jakými se kultura 4

LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. s. 240

5

VYSEKALOVÁ, J. 2009. Image a firemní identita. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. s. 192

11

utváří, však nelze předpokládat, že obsahově žádoucí a silnou kultur lze vytvořit jednoduše prostřednictvím několika aktivit. „Ta se může – byť směřována cílenými kroky managementu – zformovat pouze na základě sdílené historie a dlouhodobějšího učení.“ 6 Firemní kultura má vysokou setrvačnost a bývá vyjádřena větou: „My to u nás děláme takhle.“7Nejprve bych ráda definovala pojem „kultura“, z něhož se odvozuje i termín organizační (firemní či podniková) kultura. „Pochází z latinského colo (pěstuji) a v současné době se jím obvykle rozumí, souhrn hodnotových představ a životních podmínek obyvatel, uplatňovaných a rozvíjených v určitém čase a na určitém ohraničeném prostoru.“8 „Označení kultura se používá také jako synonymum pojmu civilizace, případně těch „výdobytků“ (eventuálně produktů) lidského vývoje, které jsou vnímány jako nositele pozitivních hodnot (věda, umění, literatura a náboženství). Pojmem kultura tedy rozumíme souhrn základních představ (hodnot a postojů) zprostředkovaných dalším generacím prostřednictvím symbolů materiální i nemateriální povahy a dále také souhrn vzorců chování očekávaných a akceptovatelných v dané sociální skupině (sociálních norem).“ 9 Z takové definice kultury pak lze snadno odvodit, že se svojí kulturou budou vyznačovat také nejrůznější typy organizací, k nimž řadíme i podniky či firmy. Odtud pak pochází pojetí podnikové či firemní kultury jako souboru rozhodujících představ, hodnot a norem chování sdílených a prosazovaných členy organizace či firmy. „Firemní kultura bývá někdy definována také pomocí metafor jako „duch firmy“, „sociální tmel organizace“ či poněkud méně poeticky jako vztahová dimenze strategických dokumentů.“10 „Typické je zařazení firemní kultury mezi tzv. kritické nebo klíčové faktory úspěchu – například. Peters a Waterman (1992) uvádějí firemní kulturu (respektive sdílené hodnoty) jako centrální prvek „šťastného atomu“ (viz obr. č. 1)“ 11

6

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004. s. 176

7

HOSPODÁŘOVÁ, I. 2008. Kreativní management v praxi. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. s. 138

8

JANDOUREK, J. 2001. Sociologický slovník. Praha : Portál, 2001. s. 126

9

NOVÝ, I. a kol. 1996. Interkulturální management. Praha : Grada Publishing, a. s., 1996. s. 71

10

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004. s. 172

11

PETERS, T.J., WATERMAN, R. H. 1992. Hledání dokonalosti. Praha : Libertas, 1992. s 289

12

Obr. č. 1: Šťastný atom

Struktu ra Strategi

Systém

e

y

Sdílené hodnoty (kultura) Schop-

Styl

nosti Spolupracovníci

Zdroj: Peters, Waterman (1992) Teoreticky se zdůrazňuje, že „podniková kultura není jednorázově produkovatelný výsledek, ale obvykle po dlouhá léta se vyvíjející fenomén.“ 12 A například Viera Čihovská ve své knize Manažment obchodnej firmy (2000) definuje podnikovou kulturu jako „soubor hodnot, symbolů, postojů, etických východisek, předpokladů a perspektiv, které mají vliv na chování zaměstnanců i na vztah k vnějšímu okolí“. 13

12

HAFFNER, K., MEFFERT, H. 1988. Unternehmenkultur praxistauglich? Absatzwirtschaft. Stuttgart :

Fraunhofer, 1988. s. 22 13

SVOBODA, V. 2009. Public relations – moderně a účinně. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. s.

240

13

Zjednodušeně lze říci, že co autor, to jiná definice a jiné pojetí firemní kultury. Například Jiří Plamínek ve své knize Vedení lidí, týmů a firem (2008), píše: „Firemní kulturu chápu jako množinu vztahů ve firmě.“ Dále pokračuje, že již po krátkém působení v jakékoliv firmě je snadné pochopit, že mezi těmito vztahy mají výjimečný význam zejména vztahy mezi lidmi, kteří pro firmu pracují, a vztahy těchto lidí k myšlenkám, na nichž je firma založena. Na základě těchto poznatků dělí firemní kulturu na dva funkční typy: a) firma vedená lidmi Objekty loajality a nositeli odpovědní jsou zde lidí, vesměs nadřízení. Ti vědí, co je správné v případech, kdy si jejich podřízení nevědí rady. Když někdo řeší problém, který není rutinní a vyžaduje ne zcela běžné rozhodnutí, zeptá se šéfa, co má udělat. Ten rozhodne

(pokud

dokonce

nepošle

problém

ještě

výše

v hierarchii

firemního

managementu) a problém je vyřešen podle jeho rozhodnutí. Výhodou tohoto přístupu je že šéfové mají věci pod kontrolou. Cena, kterou za to platí, je vysoká – bývají doslova zavaleni operativními záležitostmi. b) firma vedená myšlenkami Lidé zde svou loajalitu vztahují k firemním myšlenkám a cílům. Řeší-li problém a mají několik možností, neobracejí se primárně na nadřízeného manažera, ale ptají se, která možnost vede k naplnění firemních cílů a lépe odpovídá klíčovým firemním myšlenkám, a tu potom volí. Na nadřízeného manažera se obrací teprve tehdy, když je situace příliš nestandardní nebo existenčně závažná. Výhody druhého přístupu jsou zřejmé – manažeři mají méně rutinní práce. Mohou se soustředit na opravdu důležité věci a přemýšlet o strategických souvislostech. „Reálná funkční kultura je pochopitelně směsí obojího. Kultura firmy vedené lidmi se lépe uplatní při nastolování rovnováhy, tedy v rámci krizového managementu, kultura firmy vedené myšlenkami je vhodná v rozvojové etapě řízení.“14

1.2

Organizační teorie a organizační kultura

„V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Dva základní způsoby, jak bývá organizační 14

PLAMÍNEK, J. 2008. Vedení lidí, týmů a firem. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. s. 208

14

kultura tradičně vymezována, jsou označovány jako přístup interpretativní a přístup objektivistický.“ 15 Interpretativní přístup, který má své kořeny především v kulturní antropologii, chápe kulturu jako „něco, čím organizace je.“ Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace,

přičemž

organizace

je

chápána

jako

systém

sdílených

významů,

zprostředkovaný v symbolech. Klíčový význam ze nemá objektivní realita, ale interpretovaný význam. K tradičnímu chápání organizace jako stroje a organizace biologického systému tak interpretativní přístup přidává novou metaforu, a to chápání organizace jako kultury. Z jejího pohledu není organizace nahlížena ani jako stroj, v němž má každý pracovník přesně vymezenou roli, pravomoci, zodpovědnost a pravidla fungování, prostřednictvím jejichž dodržování směřuje organizace k naplnění cílů, ani jako biologický systém, jehož chování je orientováno na přežití organismu. Organizace jako kultura je sdíleným systémem významů, tedy souhrnem idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem. Ty umožňují pochopit lidskou stránku fungování organizace. V rámci objektivistického přístupu je kultura chápána jako něco, co organizace má. „Je považována za objektivní entitu, za určitý aspekt či subsystém organizace, za jednu z organizačních proměnných, která (vedle jiných proměnných, jimiž jsou například struktura, systémy apod.) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a může být cílevědomě utvářena a měněna.“ 16

1.3

Prvky organizační kultury

Jako kulturní prvky jsou označovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému. Prvky organizační kultury nejsou autory vymezovány a kategorizovány zcela jednotně, nicméně nejčastěji jsou za prvky kultury považovány: základní předpoklady, hodnoty, normy a postoje a dále vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální povahy. K artefaktům materiální povahy jsou obvykle řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod. „Artefakty nemateriální povahy pak jsou jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály. Někteří autoři řadí mezi prvky organizační kultury jako dílčí 15

SMIRCICH, L. 1983. Concepts of Culture and Organizational Analysis. 1983. s. 339

16


15

kategorii artefaktů také symboly (Hofstede, G. 1991), mezi něž patří například logo firmy, jiní jsou toho názoru, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prakticky všechny aspekty organizační kultury mohou být interpretovány jako symboly (Brown, 1995). Řada pojmů se u různých autorů navíc překrývá.“17

1.4

Struktura organizační kultury

Model organizační kultury, který vyvinul Edgar Schein (1992) je modelem v současnosti nejznámějším, nejcitovanějším a nejvyužívanějším. Svým pojetím organizační kultury jako jevu, strukturovaného do tří rovin, ovlivnil Schein celou generaci badatelů, zabývajících se výzkumem organizační kultury. Jeho práce jsou dnes už považovány za klasické. Obr. č. 2: Scheinův model organizační kultury

artefakty

hodnoty a normy

základní předpoklady

Zdroj: Schein, E., str. 29, 1992 První úroveň – artefakty

Artefakty můžeme rozdělit na materiální a nemateriální povahy. K artefaktům materiální povahy jsou obvykle řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod. Artefakty nemateriální povahy pak jsou jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály. Někteří autoři řadí mezi prvky organizační kultury jako dílčí kategorii artefaktů také symboly (např. Hofstede, 1991), mezi něž patří například logo 17


16

firmy, jiní jsou toho názoru, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prakticky všechny aspekty organizační kultury mohou být interpretovány jako symboly (Brown, 1995). Řada pojmů se také u různých autorů překrývá. Druhá úroveň – hodnoty a normy Hodnotou je to, co je považováno za důležité, čemu jednotlivec či skupina přikládá význam „co je pro jednotlivce či skupinu explicitně či implicitně žádoucí a co ovlivňuje výběr z možných způsobů, nástrojů a cílů činnosti“ (Kluckhohn a Strdotbeck, 1961). Hodnoty ovlivňují hodnocení ve smyslu „dobrý – špatný“ a vyjadřují obecné preference, promítající se do rozhodování jednotlivce či organizace. Zatímco individuální hodnotový systém člověka determinuje to, co je pro něj osobně významné, organizační hodnoty jsou výrazem toho, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku – co si členové organizace myslí, že by se v organizaci či mimo organizaci mělo dělat, protože to považují za správné a důležité. Organizační hodnotou může být např. „být nejlepší“, „porazit konkurenci“, „chovat se zodpovědně vůči životnímu prostředí“, „dbát na detaily a dokonalost“, „stále se učit něco nového“, „vyvíjet nové, originální produkty“, apod. Přijímání kultury odráží individuální hodnoty. Jak řešit nové úkoly, problémy či výzvy je založeno na vnímání reality. Jestliže přijaté řešení funguje, daná hodnota se může změnit ve víru, v přesvědčení. Hodnoty a přesvědčení se stávají součástí koncepčního řešení, podle kterého se členové skupiny chovají a jednají. Hodnoty, tedy skutečnosti, které jsou ve skupině považovány za důležité, mají spolu s normami a pravidly regulující funkci: určují, jak se mají členové skupiny chovat v klíčových situacích. Jejich vznik pramení z úspěšnosti řešení určité situace určitým způsobem. Jestliže totiž řešení funguje, skupina vnímá a sdílí úspěch, vnímaný význam se zafixuje a je transformován ve sdílenou hodnotu. Hodnoty představují podle většiny autorů (Hofstede, 1991, Hall 1995, aj.) jádro organizační kultury a jsou považovány za důležitý indikátor obsahu kultury a nástroj utváření organizační kultury. Klíčové organizační hodnoty bývají vyjádřeny v poslání či etickém kodexu organizace a komunikovány pracovníkům organizace. Deklarovány bývají také navenek, za účelem vytváření image organizace. Problémem, s nímž je možné se setkat v praxi, je však nesoulad mezi hodnotami deklarovanými a hodnotami skutečně zastávanými. Příčinou nesouladu může být nejen skutečnost, že s oficiálními firemními hodnotami, deklarovanými managementem, se lidé neztotožňují, ale také třeba to, že hodnoty, které lidé deklarují, jsou výsledkem jejich racionalizace či jsou pouhými 17

aspiracemi. Tak se může stát, že manažeři například po celý rok zdůrazňují prvořadý význam spokojenosti zákazníka, ovšem na konci roku vyžadují a hodnotí pouze finanční výsledky. Podtrhování významu spokojenosti zákazníka bylo pouhými slovy. Hodnocení na základě finančních výsledků je však činem, pramenícím ze skutečných hodnot, konzistentních s nevědomými předpoklady. Skupinové normy, tj. normy chování přijaté ve skupině jsou nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek akceptuje. Mohou se týkat pracovní činnosti (rychlosti práce, kvality práce, způsobu jednání se zákazníky…), komunikace ve skupině (jakým jazykem se ve firmě mluví…), ale i oděvu apod. Dodržování norem ve skupině je členy skupiny „odměňováno“, nedodržování je naopak „trestáno“. Odměny či sankce mají především citový charakter – k členům, kteří normy přijaté ve skupině nedodržují, se ostatní členové skupiny chovají chladně, odmítavě, omezují s nimi komunikaci a nezvou je ke svým činnostem. Ti, kteří normy dodržují, jsou naopak odměňováni akceptací, projevující se v přátelském a vstřícném chování. Skupinové normy mají pro organizaci zásadní význam. Vymezují chování, které v organizaci je a není akceptovatelné, čímž regulují každodenní chování pracovníků a zajišťují stabilní a předvídatelné prostředí. Třetí úroveň – základní předpoklady Základní předpoklady jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. Například „lidem ve firmě se dá věřit“ (nebo naopak „lidem ve firmě se nedá věřit“), „prostředí, v němž firma existuje je poznatelné“ apod. „Pokud řešení funguje opakovaně, je považováno za zaručené. Základním předpokladem jsou naučené podvědomé reakce. Jsou to implicitně vyjádřené předpoklady, které řídí chování a určují, jak skupina myslí, vnímá a přijímá věci.“ 18 Zdrojem vzniku základních předpokladů je opakovaná zkušenost, či opakovaná funkčnost určitého způsobu řešení problému. To, co pro nás bylo původně pouze hypotézou, začne být postupně vnímáno jako realita. Začneme věřit, že věci takto fungují a budeme mít tendenci předávat tento způsob řešení novým členům skupiny. Změnit něco v této oblasti předpokládá změnit zafixované významy a vytvořené kognitivní struktury, 18

CEJTHAMR, V., DĚDINA. J. 2005. Management a organizační chvoání. Praha : Grada Publishing a. s., 2005. s. 340

18

což vede ke kognitivní destabilizaci, která u člověka produkuje úzkost. Ve snaze vyhnout se úzkosti má proto člověk tendenci vnímat určité události kolem sebe v souladu se svými předpoklady, a to dokonce i tehdy, když to znamená popírání či zkreslování či jinou formu obranné reakce. Kultura, představující především soubor základních předpokladů, které sdílíme, tak pro nás definuje, čemu budeme ve skupině věnovat pozornost, jak budeme události interpretovat, jak budeme emocionálně reagovat a jak budeme mít tendenci se v určité situaci chovat. „Korekce základních předpokladů u jednotlivce, který vstoupí do skupiny je méně obtížná, než změna kultury skupiny. Jestliže jednotlivec zjistí, že je sám, kdo vnímá a cítí věci odlišným způsobem, po čase se obvykle skupině přizpůsobí. Síla skupinové kultury ovšem pramení z toho, že předpoklady jsou sdíleny a vzájemně posilovány. Změnit kulturu skupiny, která sdílela určitou historii, je proto extrémně obtížné.“ 19

1.5

Typy podnikové kultury

Existuje mnoho způsobů, jak třídit různé typy podnikové kultury. Podnikovou kulturu můžeme například rozdělit na silovou či mocenskou kulturu, úlohovou kulturu (ve smyslu kultury rolí), úkolovou kulturu a osobní kulturu. Silová kultura Vychází z ústředního zdroje síly (moci) a prostupuje celým podnikem. Tento typ kultury často nacházíme v malých podnicích, jejichž efektivita je založena na vzájemné důvěře, komunikaci a empatii zaměstnanců. Takové podniky jsou řízeny několika vybranými osobnostmi. Najdeme tady málo pravidel a ustálených postupů, a také málo byrokracie. Jsou to organizace, kde se rozhodnutí přijímají v rovnováze vlivu. Úlohová kultura Je založena na neotřesitelném postavení nosných pilířů podniku (expertů). Tento typ nacházíme například v oblasti financí, nákupu nebo výroby. Podniky tohoto typu se vyznačují ustálenou, zaběhnutou byrokracií a fungují podle logických a racionálních principů. Práce a vzájemné vztahy mezi „pilíři“ jsou určovány a koordinovány malou skupinou senior manažerů. Úloha, kterou konkrétní člověk v podniku zastává, je často

19


19

mnohem důležitější než on sám a pravomoci, které z jeho role vyplývají, jsou hlavním zdrojem moci. Úkolová kultura Je zaměřena na práci a projekty. Můžeme ji přirovnat k síti, jež má některá vlákna silnější než ostatní a kde se vliv soustřeďuje právě v mezerách mezi jednotlivými vlákny. Příkladem jsou maticově uspořádané podniky. Úkolová kultura se snaží spojit vhodné kandidáty a zdroje a využívá sjednocující tendence skupiny. Osobní kultura Je taková kultura, kde jednotlivec stojí ve středu zájmu a všechny existující struktury v podniku mají sloužit lidem v těchto strukturách. Jestliže se skupina lidí rozhodne, že je v jejich vlastním zájmu se spojit, sdílet prostor i vybavení, pak výsledná organizace bude mít osobní kulturu. Příkladem jsou sdružení obhájců, architektů, lékařů a konzultantů. Fungování mechanismů řízení a kontroly je možné pouze za předpokladu vzájemného souhlasu. Každý má téměř úplnou samostatnost a jakékoli omezování by se pravděpodobně zakládalo na osobní moci. „Každá organizace či podnik má svoji jedinečnou kulturu a většina velkých podniků je pravděpodobně směsí všech uvedených typů. Různí lidé preferují různé typy podnikových kultur a pro jejich dobrý pocit z práce je třeba, aby se jejich povahové rysy a vlastnosti shodovali s kulturou v té části podniku, ve které jsou zaměstnáni.“ 20

1.6

Postup tvoření žádoucí podnikové kultury

Proces utváření žádoucí organizační kultury je jednou z mimořádně obtížných manažerských úloh. Je tomu tak zejména proto, že postihuje velké množství oblastní života firmy, kterých se změna bezprostředně či zprostředkovaně dotýká, a to mnohdy v nepředvídatelných souvislostech, jen v obtížně představitelné podobě a míře. Změna podnikové kultury je žádoucí zejména v případech, pokud je podnik průměrný až horší, nebo pokud je podnik malý, ale velmi rychle roste. Dále je možné změnu uskutečnit, jestliže má podnik postoupit do sféry velmi velkých společností. Je-li v odvětví

20

CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. 2005. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, a. s., 2005. s. 340

20

silná konkurence, která postupuje bleskovou rychlostí, taktéž se doporučuje změna podnikové kultury. Přestože mezi výše uvedenými důvody nefiguruje explicitně nová strategie jako samostatný důvod ke změně kultury, je zřejmé, že každý z nich implicitně novou strategii předpokládá. Ze všech těchto praktických poznatků vyplývá zejména to, jak důležité je umět správně formulovat parametry budoucí, žádoucí kultury, stejně jako umět vhodně volit přiměřené cesty, nástroje a jednotlivé kroky jejího prosazení. Postup utváření žádoucí organizační kultury, který v obecné rovině vyjadřuje řazení jednotlivých kroků, lze formulovat následovně: Jednoznačná, srozumitelná a dlouhodobě udržitelná strategie firmy Celý proces změny kultury je procesem relativně i absolutně dlouhodobým. Je třeba počítat spíše s několikaletým obdobím realizace a prosazení změny do všedního života organizace a neočekávat skutečnou změnu ani v horizontu měsíců či několika mála let. Pokud by tedy strategie měla životnost kratší, pak by změna kultury nemohla být důsledně dokončena a stala by se spíše příčinou nejistoty až chaosu než něčeho, co má naopak firmu profilovat a stabilizovat. Formulace očekávaní firmy/organizace vůči zaměstnancům Z něho lze odvodit konkrétní požadavky na jejich pracovní jednání. Tedy formulace „ideálního zaměstnance“ z hlediska jeho nejen odborných a výkonových, ale i osobnostních charakteristik. Silnou organizační kulturu je totiž možné ze sociologického pohledu definovat jako systém relativně přesně a srozumitelně vymezených pracovních rolí, které jsou všeobecně známé, zaměstnanci jsou s nimi seznámeni a pokud možno i ztotožněni. Současně však existují i nástroje, jimiž je organizace schopna zaměstnance se svými očekáváními v podobě pracovních rolí nejen seznámit, ale i přimět je k jejich respektování a individuálnímu naplňování. (viz dále) Formulace rozhodujících parametrů, charakteristik budoucí, žádoucí organizační kultury, a to v co největším rozsahu souvislostí s ostatními oblastmi řízení Přestože je organizační kultura fenoménem spíše abstraktním a těžko uchopitelným, musí existovat určitý fyzicky existující dokument, který obsahuje explicitně formulované parametry žádoucí kultury firmy. V mnoha organizacích lze nalézt dokumenty, které se 21

tomu velmi blíží. Jde například o etický kodex, kodex zaměstnance firmy nebo dokonce některé normy ISO. Většinou však tyto dokumenty vyjadřují požadavky na pracovní jednání jen z určitého aspektu práce nebo života firmy a kulturu tak ovlivňují nepřímo nebo jen zčásti. Deskripce a hodnocení současné kultury organizace v rozhodujících dimenzích, vážících se ke strategii firmy Nemusí se nutně jednat o analýzu stávající kultury v celé její šíři, v každém případě by však měla odrážet její charakteristiky v dimenzích klíčových pro realizaci strategie. Aby bylo možné co nejrychleji, nejúčinněji a nejefektivněji z hlediska vynaložených nákladů postupovat ve změně kultury vpřed, je bezpochyby nutné dobře znát její aktuální stav. Konfrontace současného stavu se stavem budoucím, žádoucím, pak vytváří konkrétním prostor a formuluje konkrétní požadavky na jednotlivá praktická opatření vedoucí ke změně. Vymezení nejdůležitějších oblastí podnikového řízení, které bezprostředně souvisejí s organizační kulturou a mají charakter podmínek jejího dosažení Kultura a její změny jsou vždy provázány s celou řadou dalších oblastí života a řízení firmy. Právě zde je proto nutné zdůraznit, že se jedná především o tzv. tvrdé faktory řízení a faktory jim blízké. Je tím myšlena organizační struktura, organizační systémy, procesy a jejich řízení, dále pak i technické vybavení práce, fyzické pracovní podmínky atd. Všechny tyto skutečnosti vytvářejí věcné prostředí, ve kterém se nové sociální hodnoty budou etablovat a nové vzorce pracovního jednání budou prakticky odehrávat.

Informovanost zaměstnanců Je stejně jako u každé jiné organizační změny nutnou podmínkou úspěchu. Je to samozřejmě podmínka nutná, nikoliv však postačující. Pokud však byly úspěšně zvládnuty předchozí kroky, pak se jedná o logický a zvládnutelný krok. Zde je však nutné zdůraznit nejen aspekt informativní, tedy vědět, jaké nové požadavky na zaměstnance byly formulovány, ale i aspekt motivační. Je třeba vysvětlit, proč byly vzneseny právě tyto požadavky, jakou mají logiku, jak odrážejí strategické cíle firmy, je třeba zdůraznit jejich výhody a upozornit na případná rizika.

22

Vzdělávání, vysvětlování, trénink Nové požadavky na zaměstnance musí být nejen zaměstnancům zprostředkovány, ale je nezbytně nutné, aby si měli možnost nové hodnoty a vzorce jednání ověřit, vyzkoušet a osvojit. Zejména tam, kde se bude v nové kultuře jednat o zásadnější změny v chování organizace a tedy i jednotlivých pracovníků, pokud půjde o zřetelné proměny prezentace směrem k vnějšímu prostředí nebo o nově nastavené procesy uvnitř firmy, nebo dokonce o všechno současně, je třeba okamžitě začít se vzděláváním a tréninkem pracovníků. Kontrola, sankce Postup změny organizační kultury by měl být průběžně vyhodnocován a případně korigován.

Vzhledem

k výše

uvedené

komplexnosti

změny

může

docházet

k nevyrovnanému postupu v jednotlivých oblastech, kterých se změna dotýká, ke zpoždění či nepředvídanému či dokonce nežádoucímu urychlení, k objevení se nečekaných souvislostí a negativních důsledků, ke zpochybnění některých již realizovaných kroků, k pochybnostem o smyslu a přínosech realizované změny jako celku nebo jen k prosté pohodlnosti, vedoucí k návratu již nedávno opuštěných zásad a pravidel. Diagnostika změn v kultuře Podobně jako byla důležitá diagnostika stávajícího obsahu a síly organizační kultury v okamžiku formulace parametrů kultury nové, je nezbytné po jisté době diagnostiku zopakovat s cílem identifikovat posun, změny a tedy i efektivnost celého procesu. „Vzhledem k metodologickým a metodickým zásadám sociologických a sociálněpsychologických výzkumů je vhodné využít identických metod a technik tak, aby vznikla srovnatelná základna pro vyhodnocení posunu žádoucím či nežádoucím směrem. Velmi cenné jsou pak statisticky významné trendy rozvoje organizační kultury, které umožňují formulovat další predikce a strategické úvahy.“ 21

1.7

Silná firemní kultura

Celková koncepce firemní kultury předpokládá, že má vliv na vnitrofiremní organizaci a řízení, a že významným způsobem ovlivňuje jednání spolupracovníků. Důležitá je však

21


23

otázka, nejen zda vůbec, ale v jakém rozsahu a v jaké intenzitě k tomuto ovlivňování dochází. V této souvislosti je třeba uvést pojmy silná a slabá podniková kultura. Na rozdíl od slabé podnikové kultury, jejíž vliv je velmi málo zřetelný, silná podniková kultura prozrazuje mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných jevů ve firmě. Síla a slabost firemní kultury úzce souvisejí i s její vnitřní diferenciací na tzv. dílčí subkultury. Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech firemní kultury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. Tato diferenciace vzniká obvykle mezi různými úrovněmi řídící hierarchie (např. specifickou kulturu mají dělníci, administrativně-správní zaměstnanci a řídící pracovníci), anebo mezi jednotlivými funkčními oblastmi (specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu, vývoje a výroby apod.). Ve firemní praxi tak vzniká tradiční dilema – čím diferencovanější je organizační kultura, tím snadněji a častěji se vytváří dílčí subkultury, které zabraňují existenci jednotné firemní kultury. Nutnost jednotné a silné firemní kultury je ale právě v těchto organizacích nejnaléhavější. Aby bylo možné hovořit o silné podnikové kultuře, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria: -

pregnantnost – jednotlivé oblasti firemní kultury musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou nutné, žádoucí, které jsou ještě akceptovatelné a které jsou zcela vyloučené a nepřijatelné

-

rozšířenost – celý komplex firemní kultury musí být v rámci sociálního systému maximálně rozšířen v extenzivním slova smyslu. Je nezbytné, aby všichni spolupracovníci byli s jejími jednotlivými prvky nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě

-

zakotvenost – vyjadřuje míru identifikace jednotlivých firemních hodnot, vzorů a norem jednání. Teprve tehdy, když se firemní kultura stane nedílnou součástí každodenního jednání všech nebo alespoň většiny spolupracovníků, je možné hovořit o tom, že je silná.

Silná firemní kultura je charakteristická tím, že zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na firmu a činí ji pro spolupracovníky přehlednou a poměrně snadno 24

pochopitelnou. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci, umožňuje rychlé rozhodování, snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků, zvyšuje motivaci a navozuje týmový duch, zajišťuje stabilitu sociálního systému. Všechny uvedené pozitivní průvodní jevy silné firemní kultury dávají vzniknout tezi, že firmy za těchto okolností pracují efektivněji a s vyšší rentabilitou. „V konkrétních situacích dynamické firemní reality a jejího ekonomického a sociálního okolí je však možné prokázat i mnohé negativní průvodní jevy silné firemní kultury. Ty mohou komplikovat cestu k efektivnosti zejména v dynamických situacích a obdobích, která vyžadují zásadní proměny firemní strategie. Mezi tyto negativní jevy patří zejména: -

tendence k uzavřenosti – příliš silné zhlédnutí se v úspěchu založeném na vlastních normách, pravidlech a hodnotách vede k podceňování vlivů, které přicházejí z vnějšího prostředí

-

fixace na tradiční vzory – nedostatek flexibility, blokování nové orientace, nové myšlenky jen těžko nacházejí návaznost na dosavadní představy a postupy, a proto bývají často odmítány

-

kolektivní snaha vyhnout se kritice – přesvědčování o vhodnosti, efektivnosti a účinnosti stávající podnikové kultury vede velmi často ke kolektivní snaze vyhnout se kritické sebereflexi a veškerou kritiku chápat jako nelegitimní. Tato skutečnost se projevuje i v tendenci vynutit si konformitu spolupracovníků ve značném rozsahu a prakticky za každou cenu.“ 22

22

SRPOVÁ, J. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. s. 432

25

2 Analytická část V této praktické části mé práci se už zaměřím přímo na porovnávání firemní kultury dvou společností – banky a hotelu, a to komparativní metodou. Nejprve obě společnosti představím, budu se zabývat především jejich podnikovou kulturou. Také stanovím hypotézy, které pak pomocí dotazníkového šetření buď potvrdím, nebo vyvrátím. Cílem mé práce bylo zhodnotit firemní kulturu banky a hotelové společnosti. K tomu jsem zvolila dotazníkové šetření, ve kterém se dotazuji zaměstnanců na spokojenost s firemní kulturou té dané společnosti. V mé práci byla použita strategie kvantitativního šetření. Základní metodou byla metoda dotazování, technikou byl standardizovaný dotazník. Návratnost u dotazníků spokojenosti zaměstnanců: z 350 dotazníků bylo navráceno 326, vyhodnoceno bylo 298 dotazníků (28 dotazníků vyřazeno). Dotazníkové šetření jsem prováděla na pobočkách banky „X“ (dotazníky jsem umístila na pobočky buď osobně, nebo jsem je i posílala e-mailem taktéž na jednotlivé pobočky banky X), dotazníky na ubytovací zařízení jsem taktéž zasílala elektronickou poštou. Z navrácených dotazníků jsem vytvořila grafy a provedla níže uvedené závěry.

2.1 Stanovení hypotéz V rámci praktického šetření bylo stanoveno těchto pět hypotéz. H1: Většina zaměstnanců je u společností zaměstnána delší dobu jak 1 rok. H2: Většina zaměstnanců si zvolila práci u dané společnosti na základě finančního ohodnocení H3: Většina zaměstnanců je spokojena se zaměstnaneckými výhodami, které jim společnost nabízí. H4: Většina zaměstnanců je spokojena s úrovní motivace ze strany nadřízeného. H5: Většina dotazovaných neuvažuje o změně zaměstnání.

2.2 Banka „X“ Jelikož praktická část diplomové práce obsahuje důvěrné informace, které poskytla bankovní instituce, společnost si nepřála zveřejnění svého jména. Z toho důvodu bude v praktické části práce společnost uváděna jako „banka X“.

26

Banka X, kterou jsem si zvolila pro svoji práci, působí jako univerzální banka v České republice a byla založena státem v roce 1964 jako banka pro poskytování služeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volno-měnových operací. V roce 1999 došlo k její privatizaci a do konce roku 2007 působila banka X na českém i slovenském trhu. Poskytuje své služby celé široké veřejnosti, tj. fyzickým osobám, malým a středním podnikům a korporátním a institucionálním klientům. Klienti jsou obsluhováni zpravidla prostřednictvím poboček, banka dále své služby poskytuje prostřednictvím distribučních kanálů v rámci skupiny a různých distribučních kanálů přímého bankovnictví. Kromě bankovních produktů společnost nabízí i další možnosti, jako např. pojistné a penzijní produkty, financování bydlení, kolektivní investování a správu majetku a poskytování dalších specializovaných služeb. Banka se cítí být zavázána poskytovat svým klientům stále vyšší hodnotu. V zájmu dlouhodobého udržení své vedoucí pozice poskytovatele finančních služeb tak zlepšuje úroveň těchto tří základních pilířů: distribuční excelence, operační excelence a vysoce výkonná firemní kultura. Změny v rámci těchto tří základních oblastí jsou podporovány celou řadou konkrétních procesů, které již byly spuštěny nebo budou aktivovány v blízké budoucnosti. Distribuční excelence - zde se zaměřuje na kvalitativní posilování svých vztahů se zákazníky poskytováním komplexního finančního poradenství a služeb dle individuálních potřeb zákazníka. Díky posílení prodejních schopností, vyšší spolupráci a inovaci podporuje banka daleko silněji svou vícekanálovou distribuci. Koncept více značek (multibranding) a banko-pojištění představují významné priority banky. Operační excelence – banka se neustále snaží zlepšovat produktivitu a efektivitu svých procesů, a to prostřednictvím řízení procesů zaměřeným na úsporu nákladů, slučování a zjednodušování procesů. Cílem skupiny je zvýšit kvalitu a rychlost svých procesů za současného udržení nákladů pod důslednou kontrolou. Hlavním cílem banky je být číslem jedna na českém trhu a také efektivně poskytovat finanční služby klientům podle jejich potřeb a s využitím současné pozice zajišťovat rostoucí a udržitelný výnos akcionářům. Banka chce být významnou a stabilní finanční skupinou, která úspěšně pokrývá všechny segmenty finančního trhu od fyzických osob přes malé a střední podniky až po velké korporace a instituce. „Právě široká nabídka nejen bankovních produktů představuje významné priority banky. Ta se neustále snaží zlepšovat produktivitu a efektivitu svých procesů, a to 27

prostřednictvím řízení procesů zaměřeným na úsporu nákladů, slučování a zjednodušování procesů. Banka tak usiluje o zvýšení kvality a rychlosti svých procesů za současného udržení nákladů na stejné úrovni.“ 23 Neustálým inspirováním svých zaměstnanců, podporováním základních firemních hodnot, standardů chování mezi nimi a rozvíjením jejich potenciálu, systematicky pracuje na tom, aby přístup jejích lidí ke klientům dosahoval špičkové úrovně. Banka neustále pracuje na zdokonalování své firemní kultury, a chce dosáhnout především cílů, kdy pracovníci budou dobře znát klienta a jeho potřeby, a pro zaměstnance se stanou kvalitní služby pro klienta hlavní prioritou. Každý zaměstnanec by měl být otevřený, přátelský a prosazovat týmového ducha. Měl by zároveň pracovat na svém osobním rozvoji, ale i na rozvoji ostatních. Neustále by měl přicházet s novými nápady a snažit se o prosazování změn. Pokud chce společnost uspět, měl by se každý zaměstnanec společnosti chovat jako její zodpovědný vlastník, tzn. být spolehlivý a vždy splnit to, co slíbí. Zaměstnanci by měli být schopni si pro svoji práci stanovit přiměřeně náročné a měřitelné cíle. Rozhodovat by se měli na základě faktů a přitom brát ohled na nové lidi, kteří mají právo chybovat. Banka si uvědomuje svoje postavení ve společnosti a při dennodenních aktivitách dbá na vliv na životní prostředí, komunitu, ve které podnikáme, obchodní partnery, zaměstnance i klienty. Je to právě klient, který hraje pro banku klíčovou roli. Proto na obchodních místech poskytují služby zákazníkům vždy dokonale vyškolení pracovníci, kteří podávají pravdivé a nestranné informace. Každý zaměstnanec musí dodržovat standardy banky a také etický kodex (viz dále). Banka a její zaměstnanci také striktně dodržují principy etiky v podnikání a k financování přistupují velmi odpovědně. Svých zaměstnanců si banka velmi váží, a proto pro ně vytváří prostředí, ve kterém se mohou cítit dobře a to jak v rámci pracovních povinností, tak i mimo ně. Při každém výběrovém řízení je daný uchazeč posuzován individuálně bez ohledu na pohlaví, vyznání či názory. Banka pro své zaměstnance nabízí skvělé podmínky pro sladění pracovního i osobního života, což zahrnuje i zkrácené úvazky či flexibilní pracovní dobu s ohledem na možnosti zaměstnance. Tyto možnosti jsou nyní rozšířeny zavedením „Programu pro

23

ČSOB,

a.

s.

[online].

2013.

dostupné

CSOB/Stranky/default.aspx

28

z

http://www.csob.cz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-

maminky a tatínky“, který je zaměřen na zaměstnance, kteří se vrátí do zaměstnání po rodičovské dovolené. Rovněž tak každý zaměstnanec může využívat nabídku školení a kurzů podle svých aktuálních potřeb. Péče o zaměstnance je jednou z nejpodstatnějších součástí společenské odpovědnosti. Proto pro ně banka vytváří prostředí, ve kterém se mohou cítit dobře, a to nejen v rámci pracovních povinností, ale i mimo ně. Při každém výběrovém řízení a hodnocení stávajících zaměstnanců je každý jednotlivec respektován bez ohlednu na pohlaví, rasu, vyznání či názory. Dokladem toho je, že svým zaměstnancům banka nabízí vhodné podmínky pro sladění pracovního a osobního života, a to včetně zkrácených úvazků, flexibilní pracovní doby a podobně. Tuto oblast podporuje i zavedení „Program pro maminky a tatínky“. Každý zaměstnanec může také využít širokou nabídku kurzů a školení podle svého zaměření a potřeb. Banka má své ústředí v Praze v ekologické budově, která v roce 2008 obdržela zlatý certifikát v hodnocení ohleduplnosti k životnímu prostředí. „Banka také financuje projekty obnovitelných zdrojů a její podpora životního prostředí se odráží i ve filantropických projektech. K tomuto šetrnému chování k životnímu prostředí banka vede i své zaměstnance, a to prostřednictvím interních kampaní a interní komunikace.“24 Banka, jako velká společnost s určitým vlivem, pociťuje zodpovědnost nejen za svěřené prostředky, ale i za společnost, v níž podniká. Díky svému postavení ve společnosti tak při svých dennodenních aktivitách dbá na vliv na životní prostředí, obchodní partnery, zaměstnance i klienty. Banka se snaží být aktivní i v jiných oborech a je ochotna převzít svůj díl odpovědnosti za pozitivní rozvoj společnosti. Největší devizu dnešní doby banka spatřuje ve vzdělání. Banka tedy pomáhá překonávat bariéry a umožňuje tak získat plnohodnotné vzdělání těm, kteří to nejvíce potřebují a podporuje tak zvýšení úrovně finanční gramotnosti v naší společnosti. Do těchto aktivit zapojuje i své zaměstnance a dává jim tak možnost pozitivně ovlivnit své okolí. Banka úzce spolupracuje s neziskovými organizacemi, např. Výborem dobré vůle – Nadací Olgy Havlové, Asociací občanských poraden, Nadací Terezy Maxové dětem a dalšími.

24

ČSOB, a. s. [online]. 2013. Dostupné na http://www.csob.cz/cz/Csob/O-CSOB/Spolecenskaodpovednost/Stranky/default.aspx

29

Společnost taktéž provozuje svůj vlastní dobrovolnický program Pomáháme společně. Tento program je zaměřený na zaměstnance, kteří se aktivně angažují v neziskovém sektoru. Tito zaměstnanci mohou požádat o dotaci z grantového fondu právě pro tu svoji neziskovou organizaci. Pro zaměstnance, kteří nemají takové zkušenosti, banka organizuje Dobrovolnické dny, kde si zaměstnanci na vlastní kůži mohou vyzkoušet práci v některé neziskové organizaci. Tímto směrem se banka zaměřila z toho důvodu, že neziskové organizace lokálního rozsahu mívají velké problémy se získáváním finančních prostředků a často je neumějí ani efektivně využít. Grantový program na podporu regionů tak pomáhá organizacím s realizací jejich nápadů. V roce 2013 otevírá banka již čtvrtý ročník grantového řízení, jehož cílem je podpořit filantropické projekty na téma „zvyšování finanční gramotnosti“. V roce 2013 se chce zaměřit především na projekty, které jsou vedeny interaktivní formou. Ve spolupráci s Výborem dobré vůle – Nadací Olgy Havlové udělila banka ze společného fondu vzdělání stipendia 6 studentům se zdravotním a sociálním handicapem. Nyní tedy je takto podporováno 64 studentů, od roku 1995, kdy byl tento společný projekt zahájen, bylo stipendium poskytnuto 410 studenům. Celkově tedy banka na vzdělávání vynaložila téměř 22 mil. Kč. Společnost je již dvacátým rokem partnerem sbírky Sluníčkový den pro opuštěné děti a pěstounské rodiny. Tuto sbírku banka pořádá spolu s Nadačním fondem Rozum a cit ve větších českých městech. Ze svých zdrojů banka podpořila částkou 200.000,- Kč kavárnu POTMĚ na cestě. Jedná se o zatemnělý autobus s kavárnou, kde jsou zákazníci obsluhováni nevidomými číšníky. Tento projekt se uskutečnil, ve spolupráci s Nadačním fondem Světluška. Autobus putoval po Praze a následně po českých moravských městech. Banka spolu s Nadací VIA vyhlásila program Pomáhej, určený na podporu benefičních akcí organizovaných dětmi a mladými lidmi. Cílem je povzbudit mladé filantropy a přispět tak k rozvoji individuálního dárcovství v české společnosti. Pobídkový grant dostane 12 projektů a 3 nejlepší získají zvláštní odměnu 50 000 Kč. Jedním z cílů banky je se stále měnit k lepšímu a poskytovat svým klientům maximální možný komfort. Tohoto cíle může banka dosáhnout pouze se správně motivovanými zaměstnanci, kteří budou mít chuť tyto změny uskutečňovat a ztotožní se s hodnotami, které banka vyznává. Tyto hodnoty lze shrnout do následujících bodů: -

zákazník je vždy na prvním místě – co každý zaměstnanec banky dělá, začíná a končí u poskytování banko-pojišťovacích služeb klientům. Banka usiluje o 30

profesionalitu, obchodní myšlení a kvalitní poskytování služeb nejen externím, ale i interním zákazníkům. To předpokládá, mimo jiné schopnost porozumět jejich požadavkům a umění je správně komunikovat na všech bankovních pozicích, tj. je nutné zdokonalovat komunikaci mezi útvary i mezi zaměstnanci navzájem -

řídit banku a jednat jako vlastník – v každodenním pracovním životě banka stále hledá možnosti pro zvyšování efektivnosti práce a vhodné příležitosti pro obchodní růst. Klade důraz na rozhodné jednání, podstupování přiměřených rizik a schopnost přijetí osobní odpovědnosti. Na druhé straně uznává zásadu, že každý má právo udělat chybu, pokud se z ní poučí, aby se jí mohl příště vyvarovat

-

překonávat hranice a omezení – banka si nastavuje vysoké cíle a usiluje o jejich splnění, vyvíjí snahu aktivně hledat kreativní řešení a podporovat inovace. Nechce se schovávat za formální nařízení – usiluje o jejich změnu, pokud se ukáží jako „brzda“ pozitivního vývoje. Chce se umět dobře přizpůsobovat změnám a být schopna odolávat náročným situacím

-

přitahovat, inspirovat a rozvíjet lidi – lidé jsou jednou z nejvyšších priorit banky. Ta chce přitahovat vysoce kvalitní zaměstnance a nabízet jim jedinečné příležitosti pro jejich rozvoj prostřednictvím delegování pravomocí a odpovědností v rámci svěřených úkolů. Banka investuje do rozvoje znalostí a motivace pracovníků a tím se snaží podporovat jejich vysokou výkonnost

-

jednat důvěryhodně – banka chce, aby si každý ze zaměstnanců uměl získat důvěru svým čestným a upřímným jednáním a spoluvytvářel kolegiální prostředí, předával včas potřebné informace a nebál se konstruktivně vyjadřovat svůj názor.

V roce 2004 byla banka nucena změnit svoji podnikovou kulturu, jelikož docházelo ke stagnující výkonnosti, a to mělo za následek, že konkurence banku předstihla. Firemní kultura v té době byla pomalá a „do sebe zahleděná“. Bylo proto potřeba ji změnit. Pomocí průzkumů, hloubkových pohovorů, faktických analýz a diskusních skupin získala banka jasnou představu, jak ji vidí ostatní lidé. Byl zmiňován nedostatek jasného, smysluplného, ambiciózního směřování, slabá odpovědnost a nedelegování pravomocí, nerozhodnost při jednání. Zaměstnanci byli nemotivováni a netlačeni k výkonu. Veškerá energie byla směřována dovnitř společnosti. Proto tedy banka „X“ zvolila nový přístup a novou firemní kulturu, která byla postavena nejen na cílech, ale také na organizaci, hodnotách a především na lidech. Transformaci tedy banka směřovala především ke svým zaměstnancům, zaměřila se především na manažery, lídry a úplně změnila vnímání people managementu a role HR ve firmě. Značně posílila systému rotací a budování kariérních 31

map a zkvalitnila i vstupní proces pro nové zaměstnance. Bylo nutné zkvalitnit i komunikaci, a to jak externí, tak i interní. Za tímto účelem banka zřídila Leadership Academy, která měla v roce 2009 již 793 absolventů. 2.2.1

Charakteristika banky

Jak už bylo uvedeno výše, banka X byla založena státem v roce 1964 jako banka pro poskytování služeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volno-měnových operací. V současné chvíli působí jako univerzální banka a po celé republice má 799 bankomatů a 249 poboček. Celkový počet klientů banky je v současné chvíli 3077 osob, a tyto klienty obsluhuje 7677 pracovníků (viz příloha - graf č. 1). Jak vyplývá z uvedeného grafu, tak od roku 2006 až do roku 2012 docházelo k nárůstu zaměstnanců. Bance se tak zvyšovaly i náklady spojené se vzděláváním každého zaměstnance. „Vzhledem k finanční situaci, která je nyní na trhu se banka v roce 2013 rozhodla snížit stavy zaměstnanců, a to celkově o 6%. Propouštění se týkalo plošně všech zaměstnanců, jak z řad řadových klientských pracovníků, tak i pracovníků z manažerských pozic.“25 Jak už jsem zmínila, k propouštění zaměstnanců docházelo především z důvodu šetření. Graf č. 4 (viz příloha) ukazuje, jak rostly náklady na vzdělávání zaměstnanců od roku 2009. Jak vyplývá z tohoto grafu, v roce 2009 vydala banka na vzdělávání zaměstnanců částku 65 mil Kč a v roce 2012 to bylo už 79 mil. Kč. S těmito údaji přímo souvisí i další graf č. 5, který vyčísluje náklady na školení jednoho nového zaměstnance. Jak je vidět, v roce 2011 byly tyto náklady 7830,- Kč, ale v roce 2012 vzrostly na 10302,- Kč na jednoho zaměstnance. V rámci úspor se tedy banka pro letošní rok 2013 rozhodla nepřijímat nové zaměstnance. Ráda bych zde ještě uvedla, že v roce 2009 se banka X stala nejžádanějším zaměstnavatelem roku (v kategorii volené studenty vysokých škol.) Ráda bych zde uvedla další graf (viz graf č. 2), který vyobrazuje strukturu zaměstnanců dle pohlaví. Vyplývá z něj, že ve společnosti je zaměstnáno 66% žen a 34 % mužů. Nejčastějším profilem zaměstnance v této bance je středoškolsky vzdělaná žena ve věku

25

E15.CZ [online]. 2013. Dostupné na http://euro.e15.cz/archiv/banky-se-zbavuji-vysokych-manazeruhodne-tim-usetri-983958

32

nad 50 let s více jak devítiletou praxí v bance. Nejmladšímu zaměstnanci je 19 let, nejstaršímu 69 let. Co se týká struktury zaměstnanců podle vzdělání, tak nejvyšší procento zaměstnanců tvoří ti se středoškolským vzděláním, ukončeným maturitní zkouškou. 29% zaměstnanců tvoří vysokoškolsky vzdělaní jedinci, 20% jsou zastoupeni pracovníci s bakalářským titulem a nejméně osob je s vyšším odborným vzděláním (13%) – viz graf č. 3. Většina zaměstnanců banky X je české národnosti. Pracují tu však také zaměstnanci z třinácti dalších zemí z celého světa, včetně Belgie, Slovenska, Kanady, Běloruska, Senegalu, Německa, Izraele, Ekvádoru, Ruska, Ukrajiny a jiných zemí. V bance jsou nastavena určitá pravidla, která je doporučováno dodržovat, a dle mého názoru mají snahu vytvářet příjemnou pracovní atmosféru. Je například preferováno zdravení a oslovování křestními jmény, pokud se však zaměstnanci nedohodnou společně jinak, tak si samozřejmě vykají. V běžném zaměstnaneckém styku se nepoužívají tituly a funkce. V roce 2011 byl uskutečněn průzkum, při kterém bylo zjišťováno, co zaměstnance banky nejvíce motivuje a dělá v práci šťastnými. Výsledek byl pro mě osobně celkem překvapující, protože nikde v žebříčku se neumístilo finanční ohodnocení, které bych osobně očekávala. Tedy zaměstnance banky nejvíce motivuje to, že je jejich práce baví a je důležitá pro strategii a cíle firmy. Jsou šťastni, když se cítí být užiteční pro svého klienta. Důležité pro zaměstnance jsou i vzájemné vztahy, protože dalším motivem je dobrá spolupráce a ochota pomoci a poradit. Zaměstnanci v provedeném průzkumu ocenili také to, že jejich přímí nadřízení podporují příjemnou a přátelskou atmosféru a dávají zaměstnancům prostor prosazovat své vlastní nápady a zaměstnanci také mají možnost vzájemně otevřené zpětné vazby s přímými nadřízenými. Dále zaměstnanci uvedli, že jsou spokojeni se skladnou zaměstnaneckých výhod a s chováním svých kolegů vůči nim. Jsou hrdí, že pracují v bance X a cení si, jak přímí nadřízení umí plánovat a organizovat práci celého útvaru, podporují zaměstnance v kariérním růstu a jsou pro ně inspirací. Váží si možností osobního i odborného rozvoje a nabídky účastnit se kvalitních kurzů a školení. V průzkumu se zaměstnanci dále vyjadřovali i k oblastem, které by bylo potřeba v bance zlepšit. Změny by nejvíce ocenily ze strany nadřízených v tom, aby tito více vyjadřovali uznání a ocenění za dobrou práci a aby zaměstnavatel dokázal více podporovat rovnováhu mezi osobním a pracovním životem. Dalším požadavkem bylo zatraktivnit produkty a služby banky i pro samotné zaměstnance. Zaměstnanci požadovali zlepšení 33

spolupráce napříč celou bankou a také vzájemnou informovanost o směřování a cílech firmy, jednotlivých divizí či útvarů. Každý zaměstnanec banky je také povinen dodržovat etický kodex, který vychází z hodnot banky a podporuje firemní hodnoty s vybranými situacemi denní praxe a také návod, jak se správně zachovat. Tento kodex je závazný pro všechny zaměstnance. Kodex je důležitý z toho důvodu, že řádné a etické chování každého zaměstnance má dopad na pověst celé banky. Spoluvytváří firemní kulturu a ovlivňuje osobní motivaci a výkonnost zaměstnanců. V souladu se zákonem a vnitřními předpisy o prevenci a intervenci zaměstnanci nesmí za žádných okolností vykonávat nepřiměřený tlak či vliv na morální integritu svých kolegů, vyjadřovat se o ní nemístnými poznámkami, jednat způsobem, který by ji podkopával, šikanovat kolegy nebo je sexuálně obtěžovat. Zaměstnanci nesmí ve styku s kolegy zneužívat svého postavení. Banka také klade velký důraz na slušné chování. Chování na pracoviště nesmí znepříjemňovat situaci ostatní ani ohrožovat jejich zdraví a bezpečnost. Kodex je rozdělený na tři základní části. První část je zaměřená na zákazníka, je zde kladen důraz na poctivý a transparentní přístup ke klientům. Cílem je samozřejmě jednat s klientem vždy poctivě, a to ve všech oblastech vztahu. Klienti tedy mají vždy k dispozici přesné, úplné a faktické údaje. Veškeré podmínky a jednání musí být pro klienta transparentní a srozumitelné, přitom se přihlíží k úrovni znalosti zákazníka a jeho schopnostem porozumět dané problematice. Pracovník v žádném případě nesmí klientovi nabízet služby nebo rady, které by mohly vést k porušení nebo obcházení regulačních, daňových či jiných závazků vyplývajících z příslušných zákonů. Druhá část upravuje tzv. profesionální přístup, což zahrnuje veřejné vystupování, soukromé podnikání zaměstnanců, využívání pracovní doby, hospodaření s osobními financemi, standardy oblékání, ochrana dat a informací atp. Každý zaměstnanec musí dbát na dobré jméno firmy. Vnímání společnosti je do určité míry dáno chováním zaměstnanců. Zaměstnanci tudíž nesmí zneužívat dobrého jména firmy k prosazování svých soukromých zájmů, názorů apod. V této druhé části je i pospáno využívání pracovní doby, a zde je stanoveno, že pracovní dobu musí zaměstnanec využívat efektivně a může tedy vykonávat pouze takovou činnost, která je pro zaměstnavatele přínosem. Ráda bych se ještě zastavila u standardů oblékání, které jsem zmínila výše. V bance existují dva základní standardy, a to slušné oblečení (tzv. Business casual), což je méně formální oděv, který je využíván při běžném kontaktu s kolegy, a pak obchodní oblečení (tzv. Business). To je formální oděv, který je využíván při kontaktu s klienty a externími partnery. Jedná se o oblek či kostým. 34

Tato část upravuje i užívání drog a návykových látek, které je samozřejmě přísně zakázáno. Jelikož užívání drog a návykových látek v pracovní době může vést k podstatnému poškození dobrého jména firmy či k výrazné finanční škodě, nesmí zaměstnanci banky pracovat pod vlivem omamných, psychotropních či jiných návykových látek či alkoholu. Ve třetí části je kladen důraz na úctu a vysvětluje takové pojmy jako rovné zacházení, týmový duch, etické chování, firemní společenská zodpovědnost aj. Rovné zacházení spočívá v tom, že banka takto zabraňuje jakékoliv formě diskriminace nebo nerovného zacházení se zaměstnanci či zákazníky. Společnost samozřejmě od svých zaměstnanců očekává přátelský a otevřený přístup ke kolegům, úctu a budování týmového ducha. Taktéž společnost považuje za důležité sdělovat informace, které by mohly být významné pro ostatní. Pokud bychom se na Etický kodex banky podívali ještě podrobněji, zjistili bychom, že obsahuje základní modely chování pro zaměstnance, které by se dalo shrnout do čtyř hesel: -

jsme tu pro klienta

-

jsme součást týmu

-

jsem zodpovědným zaměstnancem

-

respektuji zájmy svého zaměstnavatele.

V praxi to znamená, že každý zaměstnanec musí ke klientovi zachovávat profesionální přístup a budovat tak s klientem dlouhodobý vztah. Samozřejmě má i povinnosti zachovávat diskrétnost a v žádném případě nesmí předávat informace týkající se klientů či obchodních partnerů třetím osobám. Hojně jsou zde skloňovány pojmy jako týmový duch, morální jednání, individuální potřeby, ohleduplnost ke kolegům atp. Všechny tyto pojmy zdůrazňují snahu banky o to, aby se pracovníci k sobě chovali taktně, vzájemně si pomáhali a společně plnili cíle banky. Hlavním cílem banky je samozřejmě spokojený zákazník, který se v případě jakéhokoliv problému na banku opět obrátí. Proto je důležité dbát na dobré jméno zaměstnavatele. Čím více zákazníků odchází domů s pozitivními zkušenostmi, čím více se jich přesvědčí o jeho profesionalitě, nabízené kvalitě, odpovídající ceně, hřeje je příjemný pocit z lidského přístupu a jejich spokojenost je celková a ne jen částečná, tím dříve se jméno firmy stává skutečně dobrým a tím více se šíří dál. Dobré jméno je nejlepší vizitkou a nejlevnější formou propagace, ale získat jej je velmi náročné.

35

Každý zaměstnanec banky také musí mít na paměti, že i když zrovna není v zaměstnání, je stále zaměstnanec a musí být loajální ke svému zaměstnavateli. Musí se tedy i mimo práci chovat dle etického kodexu a zaměstnaneckých standardů. Pokud bych tedy měla popsat zodpovědného zaměstnance banky, tak je to takový zaměstnanec, který se chová jako vlastník, dodržuje přesně stanovená pravidla, ochraňuje investory a kapitálové trhy, v žádném případě nepřijímá dary, veřejně se angažuje, přiměřeně pečuje o svůj zevnějšek a nikdy neužívá žádné omamné nebo návykové látky. Samozřejmě se může stát, že v neustále proměnlivém prostředí nebo v důsledku tlaku dojde k chybám nebo k porušení pravidel, ať už záměrně nebo z nedbalosti. V souladu se svými zásadami banka proti těmto případům uplatňuje nulovou toleranci. Od svých zaměstnanců totiž očekává, že budou hájit zájmy svého zaměstnavatele, že budou všímaví vůči známkám případného trestního jednání, vážného porušení pravidel či předpisů nebo jiných případů nekalých praktik ze strany kolegů či klientů. „Morální povinností zaměstnance je jakékoliv podezření na takovéto jednání neprodleně hlásit svému nadřízenému nebo jiné příslušné osobě či oddělení.“ 26 Jako každá společnost, tak i banka má za cíl vytvořit vysoce výkonnou firemní kulturu. Záměrem je stvořit klíčovou konkurenční výhodu banky, kterou nelze okopírovat, která je dána způsobem práce, uvažováním a kvalitou mezilidských vztahů. Vzdělaní pracovníci jsou hybnou silou banky, vzdělávání zaměstnanců je proto důležitou součástí procesu změny. Kvalita vzdělávání, nikoliv jeho kvantita, vytváří možnosti pro uplatnění v každodenní praxi, pro usnadnění, zkvalitnění a rozvoj všech vykonávaných pracovních činností. Svým zaměstnancům tak banka nabízí široké spektrum kurzů a tréninků, individuálních i týmových, z nejrůznějších oblastí měkkých i tvrdých dovedností. Zaměstnanci si mohou vybrat formu a rozsah podle svého zaměření a potřeb, v souladu se svým individuálním rozvojovým plánem. V inzerátech, které oslovují potenciální zaměstnance banky, je často uvedena „možnost dalšího vzdělávání, osobního a profesního růstu“. Systém vzdělávání ve společnosti reaguje jak na aktuální potřeby obchodu a provozu banky, tak na dlouhodobé cíle strategického rozvoje banky. Zároveň však respektuje potřeby individuálního rozvoje zaměstnanců i manažerů v rámci jejich plánu rozvoje. Veškeré vzdělávací aktivity tvoří ucelený koncept vzdělávání pro nové i stávající zaměstnance. 26

ČSOB,

a.

s.

[online].

2013.

Dostupné

CSOB/CSR/CSOB_CSR_eticky_kodex.pdf

36

na

http://www.csob.cz/WebCsob/Csob/O-

Vzdělávací

aktivity

probíhají

formou

interních

i

externích akcí

v

podobě

standardizovaných kurzů či kurzů přizpůsobených aktuálnímu požadavku jednotlivých profesních skupin zaměstnanců. Z nejnovějších produktů jsou to například soft skills pro manažery, asistentky nebo specialisty v ústředí. Kromě produktových a odborných vzdělávacích akcí pro obchodníky, manažery či specialisty probíhají jazykové kurzy nebo kurzy PC dovedností. Stále větší část těchto kurzů mohou zaměstnanci absolvovat formou e-learningu, jehož prostřednictvím probíhají i všechna zákonem předepsaná plošná školení. Vedle dílčích vzdělávacích kurzů zde existuje i řada rozvojových či adaptačních programů, které pomáhají hladce zvládnout a zapracovat se např. v pracovních pozicích klientských pracovníků, osobních bankéřů či firemních bankéřů. V roce 2012 banka proškolila 27 257 účastníků na 2789 prezenčních kurzech. Jazykovou přípravu navštěvovalo 2351 zaměstnanců. Kvalifikaci si zvýšilo 169 zaměstnanců. Banka tak investovala do vzdělávání zaměstnanců banky 79 592 000 korun. Vedle mzdy je pro velké množství zaměstnanců výraznou motivací vědět kdy, za jakých podmínek a kam mohou kariérně růst. Na tyto časté otázky zaměstnanců reaguje vytvořený systém kariérního plánování, který dává možnost talentovaným zaměstnancům realizovat svůj kariérní růst. Zároveň dává bance do ruky nástroj umožňující umístění správných lidí s optimálními způsobilostmi a znalostmi na důležité pracovní pozice. Spouštěcím mechanismem pro kariérní plánování konkrétních zaměstnanců jsou roční hodnotící rozhovory. Manažer se svým podřízeným shrnují úroveň plnění stanovených cílů, požadavků na znalosti a způsobilosti vyplývající z dané pracovní pozice a plánují do budoucna optimální možnosti kariérního i profesního a osobního růstu. Tyto závěry jsou podkladem pro přehled nominovaných talentů k budoucímu využití na pozicích s vysokou mírou zodpovědnosti. V rámci development center dojde pak k zmapování potenciálu nominovaných zaměstnanců, určení optimálního profilu (manažer, obchodník, expert) a stanovení rozvojového plánu. V jiných případech mohou být definovány cesty a podmínky postupu v rámci útvaru či pobočky (kariérní mapy) nebo podmínky k rotaci napříč celou bankou a skupinou. Pro talenty s výrazným manažerským profilem a potenciálem existují skupinové rozvojové programy, podporující rozvoj leadershipu – Pikes a Manažerská příprava pro pobočkovou síť, Future Leaders Program atd. Společnost nabízí svým zaměstnancům také množství zaměstnaneckých výhod, které jsou pro zaměstnance zároveň motivací pro podávání dobrých pracovních výkonů. Mezi tyto výhody patří např. 37

-

příspěvek na penzijní připojištění, kde banka velmi významnou částkou přispívá svým zaměstnancům, kteří již mají nebo si nově uzavřou smlouvu o penzijním připojištění, a to s jakýmkoliv penzijním fondem v ČR

-

příspěvek na životní pojištění banka poskytuje rovněž všem zaměstnancům, kteří uzavřou smlouvu o životním pojištění

-

zvýhodněné podmínky pro vybrané produkty banky i některých dceřiných společností – zaměstnanci mají možnost využívat např. vedení běžného účtu či kreditní karty zcela zdarma, zvýhodněné úrokové sazby u spotřebitelských úvěrů a hypoték, či naopak zvýšené úročení u vybraných spořících produktů

-

příspěvek a stravování – zaměstnanci mohou využívat v některých lokalitách (např. centrum Prahy) stravovací zařízení provozované přímo v prostorách banky. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, dostávají čtvrtletně poukázky na nákup stravy v příslušné hodnotě. Banka významně přispívá zaměstnancům na úhradu těchto nákladů

-

společenské a sportovní akce pro zaměstnance – pro své zaměstnance pořádá společenské a sportovní rituály (celo-bankovní sportovní hry, outdoory aj.). Navíc podporuje sportovně společenská týmová setkání (poboček a útvarů banky)

-

cafeteria systém – každý zaměstnanec má možnost prostřednictvím elektronického systému využít významného limitu finančních prostředků, který mu umožňuje v rámci daných pravidel hradit své individuální aktivity v oblasti vzdělávání, sportu, rekreace, kultury a zdravotnictví

-

zdravotní program – preventivní lékařská péče pro zaměstnance je samozřejmostí. Banka spolupracuje s vybranými zdravotními pojišťovnami s nabídkou speciálních programů pro jejich pojištěnce. Pro všechny zájemce je nabízen široký rozsah preventivních programů ve vybraných zdravotnických zařízení

-

týden dovolené navíc – kolektivní smlouva garantuje zaměstnancům jeden týden dovolené nad rámec stanovený Zákoníkem práce

-

další pracovní volno s náhradou mzdy – kolektivní smlouva také umožňuje zaměstnancům nad rámec Zákoníku práce čerpat za určitých okolností i další volno s náhradou mzdy – např. tři dny v kalendářním roce ze zdravotních důvodů bez nutnosti předložit doklad o pracovní neschopnosti

38

-

„ostatní zaměstnanecké výhody – pomoc zaměstnancům při řešení neočekávaných tíživých životních situací (dlouhodobá nemoc, živelní katastrofy apod.).“27

Při přijímání nových zaměstnanců banky je pro všechny nové pracovníky připravena tzv. vstupní příprava. Tato příprava v sobě zahrnuje kurzy zaměřené na znalost produktů, se kterými se zaměstnanci budou ve své práci setkávat, dále na používání bankovních aplikací a v neposlední řadě také na rozvoj prodejních dovedností. Tato školení probíhají zpravidla v místě budoucího pracoviště zaměstnance a jsou prokládána i praktickou přípravou. Délka takového školení je dána individuálním přístupem ke každému zaměstnanci, záleží samozřejmě i na pozici, kterou bude zastávat, např. v případě klientského pracovníka na pobočce či call centru se jedná zhruba o 3 měsíce. Proces výběru a přijímání zaměstnanců na volná místa má v této bance svá daná pravidla, která slouží k objektivizaci výběru a optimálnímu rozmisťování interních a externích kandidátů. Usoudí-li vedoucí zaměstnanec, že je třeba obsadit volné pracovní místo, obrátí se na příslušného člena HR Distribuce (tj. HR konzultanta nebo HR Business partnera z útvaru Řízení lidských zdrojů [ŘLZ]). HR konzultant má v péči nábor nových zaměstnanců (jak interních, tak externích) a také má na starosti péči o stávající zaměstnance, spolupracuje s manažery, včetně regionálních manažerů. HR Business partner – spolupracuje se členy vrcholového vedení, s manažery na vyšší úrovni a s manažery dceřiných společností, pokud jde o péči o stávající zaměstnance. Člen HR Distribuce s vedoucím zaměstnancem projedná a odsouhlasí oprávněnost požadavku na obsazení pracovního místa. Posouzení souladu se schválenou systemizací příslušného útvaru, v případě zřízení nového pracovního místa vyžádání souhlasu útvarů ŘLZ a Administrativní podpora a organizace. Nutným podkladem je organizační změna podepsaná manažerem daného útvaru. Nový zaměstnanec může být vybrán dvěma způsoby, a to budˇ pouze z vnitřních zdrojů, kdy se výběrové řízení zveřejnění na intranetu, případně útvar Vzdělávání a rozvoje vyhledá vhodného kandidáta v interní databázi zaměstnanců, anebo paralelně z vnitřních a vnějších zdrojů, kde ještě navíc dojde ke zveřejnění inzerátu na internetu, popřípadě k zadání tištěné inzerce nebo k oslovení personální agentury.

27

ČSOB,

a.

s.

[online],

2013.

Dostupné

nas/Stranky/Zamestnanecke-vyhody.aspx

39

na

http://www.csob.cz/cz/Csob/Kariera-u-

Při výběru nových zaměstnanců je uplatňováno pravidlo přednostního výběru z vnitřních zdrojů, a to z toho důvodu, že jsou upřednostňováni zaměstnanci, kteří už bankovní prostředí znají a mají s ním zkušenosti. V případě inzerce je nutno projednat znění inzerátu, výběr médií, ve kterých bude inzerce prezentována (a její četnost) s příslušným členem HR Distribuce. Objednávky a realizaci zajišťuje útvar ŘLZ, náklady schvaluje a hradí příslušný útvar, kde výběrové řízení probíhá. Totéž platí i v případě objednání u personálních společností. (ŘLZ zajišťuje zadání pozice u personálních agentur, informuje daný útvar o ceně a po odsouhlasení následně účtuje danou částku na objednávající útvar.) Konkrétní výběr zaměstnanců probíhá v několika stupních (záleží samozřejmě na jakou pozici je daný pracovník vybírán). Základními stupni je: - přijímací pohovor - testy odborných znalostí - psychodiagnostické metody. Při výběrovém řízení platí zásada 4 očí pro výběr na pozice specialistů a zásada 6 očí pro výběr na manažerské pozice. Zásada 4 očí při výběru na pozice specialistů znamená, že na výběrovém řízení musí být přítomen jeden přímý nadřízený a jeden vyšší nadřízený. Při výběrovém řízení na manažerské pozice musí být navíc přítomný i vyšší manažer, tak aby se dostálo splnění zásady 6-ti očí. Povinné náležitosti výběru na jednotlivé úrovně pracovních pozic v bance jsou uvedeny v tabulce č. 1 (viz příloha). Rozšíření například použitých metod, počtu posuzovatelů apod. může vedoucí zaměstnanec dohodnout s členem HR Distribuce. U kandidátů jsou ve finální fázi výběrového řízení ověřovány reference. Člen HR Distribuce má při výběrovém řízení spolu-rozhodovací pravomoc a jeho rozhodnutí musí být zaevidováno. Záznam o přijímacím řízení založí u sebe.

40

Tab. č. 1: Schéma postupu při výběru zaměstnanců

Zdroj: interní materiály banky

41

2.2.2

Organizační struktura

Organizační struktura banky závisí na celé řadě faktorů, především na velikosti banky, nabízených produktech a službách, znalostech a profesním zaměření pracovníků a legislativě. Velice významným faktorem ovlivňujícím organizační strukturu banky je její velikost. Malé, resp. relativně velice malé banky jsou obvykle orientovány a poskytování základních bankovních služeb: na platební styk včetně depozitních služeb a na úvěrovou činnost. Velké banky s řadou poboček poskytují obvykle široké spektrum služeb, obsluhují velkou i drobnou klientelu a jejich organizační struktura odpovídá různorodosti jejich činnosti. V případě růstu banky vede rozšiřování její činnosti zpravidla ke změnám v organizační struktuře, především se do relativně samostatných odborů (divizí) vyděluje provozní činnost. Přitom neexistuje prototyp organizační struktury, který by byl schopen zahrnout všechny provozní situace. Organizační struktura banky odráží i názory managementu na nejefektivnější způsob, jak by mohla banky na trhu uspět. Vytvoření změny organizační struktury banky patří v bance ke strategickým rozhodnutím. Přijímá je management, který vytváří organizační strukturu, odpovídající cílům činnosti banky a logice jejího řízení. Organizační struktura banky musí odrážet především tu skutečnost, že banky poskytují služby a produkty zákazníkům a musí jim je nejen nabídnout, ale i doručit. Proto je třeba vzít v úvahu typy bankovních trhů a možné organizační struktury, které mohou být použity k doručení služby či produktu a uspokojení zákazníka. Právě distribuce produktů a nabídka různorodých distribučních kanálů je v posledních letech místem ostrého konkurenčního boje mezi bankami. V organizační struktuře banky se odráží nejen obecné a specializované služby, ale i oddělenost a komplexnost trhů, regionální potřeby, vnitřní podpůrná funkce organizační struktury každé banky. V malých bankách jsou obvykle funkce a služby seskupeny kolem jednotlivců, kteří mají speciální vzdělání a znalosti, poskytují speciální služby a vykonávají specifické funkce.

42

Graf č. 6: Organizační struktura banky X k 1. lednu 2012

Generální ředitel

Vnitřní audit

Compliance

Právní služby

Kancelář

Program PURE

Distribuce

Korporátní bankovnictví

Masový trh

Řízení financí

Řízení rizik

Produkty a podpůrné služby

Rozvoj obchodu segmentu

Korporátní bankovnictví

Obchod a distribuce

Finance

Strategické řízení rizik

Řízení lidských zdorjů

Obchodní podpora

´Finanční trhy

Přímé finanční služby

Centrální nákup

Řízení rizik – sdílené služby

Komunikace

Marketing a segmenty

Facilities Management

Řízení segmentů

Úvěry

Řízení rizik skupiny

Management Consulting

Řízení pobočkové sítě

Podpora obchodu

Řízení aktiv apasiv

Řízení úvěrových rizik

Spotřební financování

Řízení pobočkové sítě SME

Zpracování operací

Platební produkty služby

Privátní bankovnictví

Zdroj: interní materiály banky U větších bankovních institucí je činnost jednotlivých pracovníků specializovanější a mnohem více záleží na koordinaci činností jednotlivých lidí, oddělení a odborů.

43

I když jsou organizační struktury bank různorodé, je zřejmé, že existují transakce a tím i oddělení, resp. odbory, jež musí být v každé bance. Tradiční přístup k organizaci bank vychází z hlavních oblastí jejich činnosti. Pro tento produktový přístup je typické rozdělení podle jednotlivých položek bilance (úvěry, investice, hotovost a depozita) a organizační struktura banky v takovém případě odráží její tři základní oblasti aktivit, což je úvěrová činnost, investice a provoz. Ráda bych zde upozornila na skutečnost, že organizační struktura banky se poměrně často mění, tak aby pracovníci na vyšších pozicích získali zkušenosti i v jiných bankovních oblastech a přinesli na jiný bankovní útvar tzv. „nový vítr“. Stávající organizační struktura banky je uvedena v příloze – graf. č. 6 Organizační struktura banky může vycházet nejen z produktů, které nabízí. Především banky, jež věnují pozornost specifickým skupinám zákazníků, přizpůsobují odpovídajícím způsobem i svoji organizační strukturu. Cílem je získat nejen úrokové platby, ale i poplatky spojené s poskytováním veškerých služeb, týkajících se určitého produktu nebo skupiny produktů. Jedním z balíků služeb je v každé bance „balík“ spojený se službami drobné klientele – depozitní služby, bezhotovostní platby, účet úspor, spotřebitelské a hypoteční úvěry. K těmto činnostem jsou obvykle řazeny i služby spojené s kreditními kartami, kontokorentními úvěry a převodem prostředků mezi jednotlivými účty. Banky tak umožňují zákazníkům při jediném kontaktu s bankou vyřídit všechny uvedené operace.

2.3 Hotelová společnost Orea Hotels, s.r.o. Tato společnost v současné době provozuje v České republice síť 19 hotelů, je řadí se tím k největšímu hotelovému řetězci u nás. Hotely jsou rozmístěny po celé republice, a to v těch nejatraktivnějších lokalitách. V letech 2000, 2011 a 2012 se tato společnost velmi dobře umístila v soutěži o 100 nejlepších tuzemských firem. Podobně jako banka a její zaměstnanci se řídí Etickým kodexem, tak společnost Orea Hotels využívá Standardy kvality. Tyto standardy určují rozsah služeb, vybavenost a normy chování pracovníků. Dodržováním těchto standardů je pro zákazníka garantována skvělá úroveň hotelů v celém řetězci. Každý členský hotel má povinnost tyto Standardy dodržovat a průběžně kontrolovat. Hotelová společnost spravuje databázi ověřených dodavatelů služeb, technologií, hotelového vybavení, zboží a surovin (kvalitativně i cenově). Tato databáze je přístupná 44

pouze členům řetězce na intranetu. Je průběžně aktualizována tak, aby nabízela vždy nové a aktuální informace. Díky silné pozici řetězce mají tak členové společnosti možnost nakupovat produkty a služby s výraznými slevami, či využívat i určité bonusy v případě velkoodběru. Tyto výhody se týkají různých dodavatelů zboží a služeb, za všechny bych ráda jmenovala např. Coca-Cola, Nowaco, Plzeňský pivovar, OP Prostějov, ze služeb pak např. Český Telecom a Eurotel. V blízké budoucnosti společnost plánuje provozování hotelů i v zahraničí, především uvažuje o Slovensku a Maďarsku. V roce 2001 společnost začala používat ekonomický informační systém, který shromažďuje veškeré informace na centrále v Praze. Jelikož si společnost velmi váží svých klientů, tak pro ně připravila různé výhody v podobě věrnostních programů. Nabízí tak různé slevové programy pro seniory či pro rodiny s dětmi a díky spolupráci se společností SODEXHO je možné za ubytovací služby zaplatit i poukazy, které tato společnost vydala. Společnost také nabízí dárkové šeky pro ty klienty, kteří chtějí obdarovat své příbuzné či známé, ale zároveň si nejsou jisti, který hotel ze široké nabídky zvolit. Tyto dárkové šeky lze uplatnit ve všech hotelech společnosti. Každý zákazník, který využívá služeb společnosti Orea Hotels má možnost se zařadit do programu OREA HOTELS PLUS a získat tak řadu exklusivních výhod. Bude pak mít možnost získat výhodné slevy či zajímavé nabídky a hlavně nadstandardní servis. Společnost se soustředí na klienty vyšší věkové kategorie a pro osoby, které dosáhly věku 55 let tak existuje možnost vstoupit do programu OREA HOTELS SENIOR PASS a využívat tak výhod exkluzivního seniorského programu. Členstvím v tomto programu klient získá řadu výhod, např. slevu 20% z pultových cen ubytování a stravování v hotelech. V roce 2012 se vedení společnosti Orea Hotels dohodlo, že se v jejich hotelech, restauracích a kavárnách nebude kouřit. Společnost se tak stala prvním českým nekuřáckým řetězcem v České republice. „Společnost tak splnila přání většiny hostů, které svými názory a zkušenostmi s hotely sdělovali své názory přímo vedení společnosti buď pomocí anketního dotazníkového systému, který je k dispozici v každém hotelu, anebo přímo na webových stránkách společnosti.“28

28

MARKETINGOVÉ NOVINY [online]. 2013. Dostupné na http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=11626&Print_Able=Yes

45

Společnost vystupuje pod dvěma základními značkami, a to OREA HOTELS EXCLUSIVE, což je skupina hotelů a restaurací pro náročné hosty očekávající širokou nabídku služeb, kvalitní vybavení a ten nejlepší servis srovnatelný s kategorií ****, a OREA HOTELS CLASSIC. Zde se jedná o nejrozšířenější skupinu hotelů a restaurací, rozsahem služeb a vybavením odpovídající nejpoptávanější kategorii ***. Jelikož chce společnost uspokojit poptávku co nejširší veřejnosti, nabízí pro rodiny s dětmi Baby Friendly program. Pod touto značkou najdou klienti garanci, že se v hotelu můžou bez obav ubytovat s dětmi a využívat s nimi i restaurační zařízení. Hotel s označením Baby Friendly se prokazuje certifikátem, který zaručuje, že hotel, který žádá o certifikát Baby friendly, má především snadný přístup po hotelu. Dále musí disponovat vybaveným dětským koutkem (dle možnosti hotelu či restaurace) a měl by nabízet také hlídání dětí za úplatu. Hlídání dětí může pro hotel poskytovat externí firma. V dětském koutku by měl být zajištěn animační program. Recepce hotelu by měla mít na prodej dětskou hygienu a také by měla hostům nabízet zapůjčení dětské chůvičky (pokud je technicky možné chůvičky využít, to znamená, že chůvička by měla mít dosah signálu z pokoje do stravovacího střediska). Pro větší děti by měl mít hotel v záloze deskové hry a také DVD včetně dětských filmů k zapůjčení (za poplatek). V restauraci hotelu Baby friendly by měla být na 20 míst vždy 1 dětská sedačka. V restauraci by měla být samozřejmostí nejen možnost ohřátí pokrmu, ale také možnost koupit si dětskou výživu. Obsluha restaurace by měla rodičům nabízet pro děti mističky a lžičky – ať už k zapůjčení, nebo k zakoupení. Větším dětem by měla restaurace v hotelu Baby friendly nabízet podsedáky (vždy jeden na 30 míst), samozřejmostí by mělo být dětské menu, dětské prostírání s omalovánkami, pastelky, dětský příbor, hračky. V restauraci by měl personál nabízet rodičům a jejich dětem narozeninové oslavy a animační program. Na 30 pokojů hotelu Baby friendly je k dispozici vždy jedna dětská postýlka. Personál hotelu nabízí do pokojů s dětskou postýlkou nočník k zapůjčení. Pod značkou Baby friendly tedy najdou zájemci o ubytování s dětmi kvalitní a certifikované zařízení bez obavy o to, co je po příjezdu a během pobytu s jejich malými potomky čeká. Rozšiřuje se tak nabídka pro rodiny, které mohou vybírat z velké škály možností ubytování a orientovat se nejen podle cen, které jsou díky integrovanému distribučnímu systému výhodné, ale i podle lokality a nemalé nabídky služeb, jež jsou součástí hotelu.

46

Obdobnou službu poskytuje i další program - Pet Friendly program – možnost ubytování s domácím zvířetem. Kromě zapůjčení misek různých velikostí, prodeje krmiva pro psy a dalších praktických možností, které zpříjemní pobyt jak samotným zvířatům, tak jejich majitelům, bude ve vybraných hotelových restauracích povolen vstup se psy. Společnost tak reaguje na stále rostoucí poptávku hostů, kteří chtějí svoji dovolenou trávit i se svými domácími mazlíčky. Nový certifikát označující Pet Friendly hotely by jim měl v rámci řetězce pomoci s volbou ubytovacího zařízení, které lépe odpovídá jejich potřebám. Majitelé domácích zvířat tak mohou počítat se zapůjčením misek různých velikostí či poskytnutím deky coby dočasného pelíšku. K dispozici bude také ručník na utření pacek po vycházce v mokru. Samozřejmostí je prostor na venčení psů, který bude v bezprostřední blízkosti hotelu. Chybět nesmí ani nádoby na odpadky a pytlíky na exkrementy. U hotelu bude rovněž stojan s miskou na vodu. Na místě bude kromě reklamních předmětů se psí tematikou, od cestovních misek, přes míčky až po zásobníky na sáčky, možné zakoupit krmivo pro psy a v omezené míře také pro kočky.29 Kromě programu pro rodiny s dětmi a programu pro domácí mazlíčky má společnost samozřejmě i nabídku pro firmy. Pro ně připravuje školení, pořádání výstav v prostorách hotelů, firemní prezentace a promo akce, bankety, plesy či večírky, soukromé oslavy, tiskové konference, kongresy, konference, aj. Pro utužení pracovního kolektivu nabízí i další zajímavé incentivní programy a team buildingové akce, stačí si pouze vybrat jednu z lokalit, kde se nachází hotel společnosti. Samozřejmostí je zajištění pohodlného ubytování pro účastníky akcí i pro jejich doprovod. Nyní společnost Orea Hotels začíná budovat novou franchisovou síť menších hotelů pro rodiny s dětmi pod značkou Family Inn Podobné koncepty fungují všude ve světě pod názvem Family Inn. V Česku půjde zatím o ojedinělý franchisový koncept. Zapojit by se do něj měly především klidné hotely, v nichž se cítí dobře rodiny s dětmi i bezdětní manželé. Půjde tedy o menší rodinné hotely a penzióny. Společnost nyní pracuje na marketingové koncepci a následně i formování řetězce malých nezávislých hotelů a penzionů, jejichž každodenní operační provoz by hotelový řetězec Orea Hotels, mohl kompletně podpořit. 29

OREA HOTELS [online]. 2013. Dostupné na http://www.orea.cz/cz/pet-friendly-program

47

Franchisa Orea Hotels nabízí svým potenciálním partnerům především marketingovou podporu, rezervační systém a asi milion individuálních zaregistrovaných klientů. Jde také o určitou jistotu v době rozbouřených ekonomických vod. Family Inn není první franšízou v tuzemské hotelové branži. Samotný Orea Hotels má franšízu Orea, která zahrnuje 25 hotelů s šesti tisíci lůžek. Podobně funguje franšíza EuroAgentur Hotels & Travel, která pro Česko vlastní licence nadnárodních hotelových řetězců Ramada a Best Western. AuroAgentur Hotels & Travel má 24 hotelů v Česku a jeden v Bratislavě. Společnost Orea Hotels také úzce spolupracuje s Linkou bezpečí. Tým OREA HOTELS běžel Pražský půl maraton jako štafetu. Celková částka, kterou od něj Linka bezpečí získá, tak činí přesně 21 tisíc korun, což pokryje desetihodinový provoz call centra telefonické krizové pomoci pro děti a mladistvé. Konzultanti na něm denně přijmou sedm set hovorů. Linka bezpečí spolupracuje s OREA HOTELS už od loňského roku. V současné době se připravuje umístění 22 sbírkových kasiček do sítě hotelů OREA HOTELS, které by měly Lince bezpečí přinést milion korun.30 2.3.1

Charakteristika společnosti

Společnost OREA HOTELS s.r.o. byla založena v prosinci 1992. Hlavním cílem společnosti je rozšíření ubytovacích kapacit na trhu hotelů střední a vyšší kategorie nejen v České republice, ale i do zahraničí. Nabízí ubytování v hotelech střední a větší velikosti v různých oblastech České republiky, které si od jejich vlastníků pronajímají nebo kupují za účelem provozování. Společnost si velmi váží svých zaměstnanců a má také vypracovaný plán školení a tréninků zaměstnanců hotelů. Tento plán je rozpracován na základě zjištění nedostatků, očekávání změn v závazných normách a vyhláškách, zavádění nových pracovních, prodejních či marketingových postupů. Součástí plánu jsou i vzdělávací programy pro management hotelů. Určitý objem školení, dle rozsahu vzájemné spolupráce, společnost vybraným hotelům nabízí zdarma. Velký obrat v podnikání společnost zaznamenala především po zavedení elektronického obchodování. Především tedy zavedení internetu, zelené informační linky a call centra. Velmi přínosné pro společnost se jeví tým operátorek na telefonu, které každému volajícímu osobně poradí, kde se ubytovat. 30

OREA HOTELS [online]. 2013. http://www.orea.cz/cz/znacky-orea-hotels

48

Nově se společnost zaměřila na vzdělávání svých zaměstnanců tak, aby byli schopni vyhovět i nejnáročnějším klientům, a to domácím i zahraničním. Od roku 2011 společnost provozuje vlastní vzdělávací centrum Orea Academy, kde si svoji kvalifikaci zvyšují recepční, šéfkuchaři, sommeliéři či servírky. Služeb této školící akademie může využít za úplatu i konkurence. Výhody takového školení spatřuji především v tom, že absolvent školení si naučené zkušenosti může ihned ověřit v praxi a také to, že společnost tímto školením ušetří finance, které by jinak musela vynaložit na školení v případě nějakého soukromého vzdělávacího centra (viz graf č. 9 – příloha). Než se však společnost mohla plně věnovat školení zaměstnanců, musela si stanovit tzv. vnitřní systém stanovení kvality. Bylo potřeba definovat všechny standardy procesů od příchodu hosta až po jeho odjezd. A to tak, aby bylo možno přesně změřit kvalitu hotelových služeb ve všech oblastech a na všech stupních. I když se skupina Orea Hotels již ve většině náročných standardů přizpůsobila evropským i světovým měřítkům, nehodlá do budoucna podceňovat konkurenci mezinárodních hotelových říší. Přednosti řetězce spatřuji především v tom, že se nesoustřeďuje jen na Prahu, Brno, Karlovy Vary nebo Mariánské Lázně, ale i na další místa v Česku, které rovněž nabízejí možnost atraktivního ubytování. Další přednost společnosti vidím v tom, že společnost neustále usiluje o domácí trh, ačkoliv v současné době tvoří více než polovinu klientely zahraniční hosté. Ráda bych se ještě vrátila k údajům o počtu zaměstnanců, které v současné chvíli společnost zaměstnává. Od roku 2006 počet zaměstnanců rostl, z původních 5182 zaměstnanců až na 8560, které společnost zaměstnávala v loňském roce. Toto je přehledně zobrazeno v grafu č. 6 (viz příloha). Je zde také jasně vidět, že v roce 2011 byl nárůst nejmenší, je to dáno ekonomickou situací, kdy lidé všeobecně méně cestovali. Společnost v letošním roce sice zatím své zaměstnance nepropouštěla, ale i zde, stejně jako v bance je v současné chvíli zastaveno přijímání nových zaměstnanců a to na veškeré pozice. Na grafu č. 7 (viz příloha) vidíme, že stejně jako u první společnosti, banky „X“, i ve společnosti Orea Hotels, pracuje více žen než mužů. Zde je rozdíl ještě vyšší než v bance, v této společnosti je zaměstnáno 72% žen a jen 28% mužů. Další graf č. 8 (viz příloha) nám znázorňuje vzdělání zaměstnanců společnosti. Oproti zaměstnancům banky je patrné, že hotelová společnost zaměstnává i osoby se základním vzděláním, a to celých 8%. Tyto pracovníci vykonávají především pomocné práce. Nejvíce zaměstnanců (37%) má však vzdělání středoškolské s maturitou. Vyšší

49

odborné vzdělání má 15% zaměstnanců, bakalářský titul pak 22% a vysokoškolské vzdělání pak 18% veškerých zaměstnanců společnosti. Při formování firemní kultury je kladen důraz především na zvyšování kvalifikace pracovníků. Hotely zaměstnávají převážně obyvatele okolních obcí, kteří nejsou vzdělaní v oboru a také v něm nemají praxi. Proto je pozornost věnována jejich odbornému vzdělávání a současně přijetí firemních hodnot a týmové spolupráce. Součástí těchto aktivit jsou týmové outdoor činnosti. K výkonu pracovních činností byly zpracovány manuály a systému vzdělávání. 2.3.2

Organizační struktura

Každá organizace je tak dobrá, jak dobře probíhá řízení všech procesů a jak dobří jsou pracovníci organizace. Velikost hotelu, rozsah poskytovaných služeb, specializace jednotlivých činností a kumulace funkcí jsou rozhodné pro organizační strukturu. Svoji roli také sehrává, do jaké míry hotel využije služeb externích firem. Jak zobrazuje graf č. 11, organizační struktura hotelu se zdá být jednodušší než ta bankovní. Zde má vedení společnosti pod sebou čtyři úseky – ekonomický, stravovací, ubytovací a technický. Další úsek spravuje ještě další přirazené oddělení. U ekonomického úseku je to personální oddělení, účtárna a fakturační oddělení, u stravovacího úseku pak výrobní, odbytová a skladovací část. Ubytovací úsek má na starosti příjem hosta, lůžkovou část a sklad prádla a technický úsek je zaměřen na IT, údržbu a ochranku. Graf č.11: Organizační struktura

VEDENÍ SPOLEČNOSTI EKONOMICKÝ ÚSEK

STRAVOVACÍ

UBYTOVACÍ

TECHNICKÝ

ÚSEK

ÚSEK

ÚSEK

PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ

VÝROBNÍ ČÁST

PŘÍJEM HOSTA

IT

ÚČTÁRNA

ODBYTOVÁ ČÁST

LŮŽKOVÁ ČÁST

ÚDRŽBA

FAKTURAČNÍ ODDĚLENÍ

SKLADOVACÍ ČÁST

SKLAD PRÁDLA

OCHRANKA

50

Zdroj: interní materiály hotelové společnosti

2.4 Vyhodnocení dotazníku V této části shrnu vyhodnocení dotazníkového šetření, přidám své návrhy ke zlepšení firemní kultury ve společnostech a v neposlední řadě také vyhodnotím hypotézy, které jsem si stanovila. Dotazník byl zaměřen na spokojenost zaměstnanců s firemní kulturou banky, se systémem hodnocení a zaměstnaneckých benefitů. První otázka se týkala délky zaměstnání u daného zaměstnavatele. Z grafu č. 12, který uvádí délku zaměstnání dotazovaných u daných společností, jasně vyplývá, že většina dotazovaných (114 osob) je u společnosti zaměstnána více jak 5 let. To dle mého názoru znamená, že jsou se svým zaměstnavatelem spokojeni, protože různé průzkumy uvádějí, že pokud zaměstnanec není spokojený se svým zaměstnáním, neváhá ho změnit zpravidla do jednoho roku. Většinou se spíše jedná o studenty či osoby bez praxe, u kterých se jedná o první zaměstnání a chtějí takto „pouze“ získat potřebné praktické zkušenosti. 95 osob ze všech dotazovaných je ve společnosti zaměstnáno od jednoho do pěti let a zbytek, tj. 91 dotazovaných osob je ve svém zaměstnání poměrně krátce, tzn. do jednoho roku. Graf č. 12: Zaměstnání u společnosti

91

114

méně jak 1 rok 1 - 5 let více jak 5 let 95

Zdroj: vlastní šetření

51

Co se týká této otázky, myslím, že je v zájmu každého zaměstnavatele, aby si kvalitního zaměstnance udržel ve firmě co nejdéle. Důvodem je hlavně proškolení takového zaměstnance a také finanční obnos, který byl na jeho proškolení vydán. A to zde neberu v potaz náklady, které jsou spojeny i s vyhlášením výběrového řízení, vydáním inzerátů či kontaktováním personální agentury. Přesto se však občas setkáváme s postavením zaměstnavatele, kdy zaměstnanci sdělí „když se ti tu nelíbí, můžeš jít, venku za tebe čeká jiný“. S tímto přístupem jsem se setkala i osobně a z vlastní zkušenosti můžu říct, že se mi tento přístup jeví značně neprofesionální. Bývá občas používán jako „zastrašovací“ argument, kdy nadřízený předpokládá, že se zaměstnanec zalekle a to povede k větším pracovním výkonům. Myslím si však, že tento způsob motivace je velmi nestandardní a může se stát, že se zaměstnavatel může setkat i s opačným jednáním ze strany zaměstnance, než by původně očekával. V dotazníku dále objevíme dotazy, které nám odpoví na otázku, které benefity a jaké pracovní podmínky mají největší vliv na spokojenost zaměstnanců. K této otázce a k tomuto grafu je ještě třeba dodat, že byla potvrzena má hypotéza č. 1, kde jsem předpokládala zaměstnání u dané společnosti na delší dobu. Graf č. 13: Pracovní pozice

řadový zaměstnanec

56

156 86


52

nižší nebo střední manager top manager

Druhá otázka, které jsem se v dotazníku věnovala, se týkala pracovní pozice, které dotazovaní ve firmě zastávají. Graf č. 13 ukazuje, že nejvíce zaměstnanců, kteří vyplnili můj dotazník, vycházelo z řad řadových zaměstnanců společnosti, a to celých 156. Menší počet (86 osob) bylo na pozici nižšího nebo středního managementu a pouze 56 dotazovaných zastávalo funkci top managera. Z grafu lze usuzovat, že případné propouštění, které bylo na konci loňského roku a v průběhu roku letošního aktuální, se mohlo dotýkat i vyšších manažerských postů. Otázkou číslo tři jsem se snažila zjistit, co vedlo zaměstnance k tomu, že si zvolili zaměstnání právě u dané společnosti. Výsledek mě příliš nepřekvapil. Nejvíce dotazovaných (83) totiž uvedlo, že je motivovalo finanční ohodnocení. 74 osob se rozhodovalo na základě dobrého jména firmy a 66 osob se rozhodlo zvolit zaměstnání podle oboru, který vystudovaly. 54 osob bylo nuceno práci přijmout, jelikož neměli možnost žádného jiného zaměstnání a 21 dotazovaných zaujaly benefity nabízené svým zaměstnavatelem. Jiné varianty uvedeny nebyly. Toto zobrazuje graf č. 14. Je jasné, že v dnešní době hrají peníze při výběru zaměstnání nejdůležitější roli. Je třeba totiž každý měsíc dostát svým závazkům, které máme. Proto mě vůbec nepřekvapilo, že většina dotazovaných si zvolila právě možnost finančního ohodnocení. Dobré jméno společnosti se „umístilo“ na druhém místě. Troufám si odhadnout, že podle dobrého jména se pro zaměstnavatele rozhodovali spíše absolventi po studiích, kteří ještě nemají tak vysoké životní náklady a finanční stránka pro ně nemusí hrát tak zásadní roli, jako třeba pro lidi, kteří už mají své rodiny a určité závazky. Jinak samozřejmě určitou roli hrají i nabízené benefity, kam například spadají stravenky nebo týden dovolené navíc, což nemusí být v dnešní době samozřejmostí. Bohužel byla označena i možnost, kdy zaměstnanci neměli na výběr jinou práci. Tohle pro zaměstnavatele jistě není ideální řešení, takový pracovník často opouští firmu během krátké doby, a to buď z toho důvodu, že najde práci, která mu více vyhovuje, nebo naopak zaměstnavatel zjistí, že se pro danou pozici nehodí. Ještě dodám, že tedy toto šetření potvrdilo moji hypotézu č. 2. Graf č. 14: Důvod výběru zaměstnání

53

2

5

0

1

4

4 6

8 3

dobré jméno obor finanční ohodnocení nemožnost jiné práce benefity jiné

7

6

Zdroj: vlastní šetření Další, čtvrtá otázka byla jednoduchá a zjišťovala spokojenost zaměstnanců s množstvím a formou zaměstnaneckých výhod. Zde je poměrně jednoznačně vidět, že valná většina, celých 112 osob, je s benefity spíše spokojeno a 81 osob je zcela spokojeno. To je myslím, velmi dobrý výsledek, je vidět, že firmy se zaměřují i na jiné motivační prvky, než finanční ohodnocení. Pokud se podíváme na nespokojené zaměstnance, tak těch je dohromady 105. 64 z nich je spíše nespokojeno a 41 zcela nespokojeno, jak ukazuje graf č. 15. Cílem společnosti by mělo být, aby měla co největší množství spokojených zaměstnanců. A zaměstnanecké benefity jsou jednou z možností, jak jejich spokojenosti dosáhnout. Ačkoliv u obou společností, kterým se ve své práci věnuji, jsou zaměstnanecké benefity a jiné výhody zastoupeny dle mého názoru hojně, navrhovala bych je ještě rozšířit. Např. uvažovat o zaměstnaneckých školkách, více rozvíjet možnosti individuální pracovní doby nebo zkrácených pracovních úvazků, jednou z možností by mohla být i práce z domova, pokud by byla u některých pozicí možná. Nutno ještě říct, že toto šetření potvrdilo moji hypotézu č. 3. Graf č. 15: Spokojenost se zaměstnaneckými výhodami

54

41

81

64

ano spíše ano spíše ne ne

112

Zdroj: vlastní šetření Následující, pátá otázka už podrobněji zkoumá nabízené benefity a dotazuje se na ten nejvýznamnější. Na začátek bych podotkla, že u této otázky jsou odpovědi poměrně vyrovnané. Ukazuje se, že hlavní roli hrají opět peníze a finanční ohodnocení, jelikož nejvíce dotazovaných (77) považuje za nejvýznamnější benefit prémie. Ty bývají vypláceny zpravidla jednou ročně, buď na vánoce, nebo naopak v letních měsících. Firma tak dává najevo, jak byla spokojena s prací zaměstnance za uplynulý rok. Jako další benefit byly v této otázce označeny stravenky (54 dotazovanými). Ty jsou velmi oblíbenou výhodou, ale ne u každého zaměstnavatele jsou pravidlem. 51 zaměstnanců si váží placeného volna (tzv. sick day), které funguje zpravidla tak, že zaměstnanec má možnost si v průběhu roku vybrat určitý počet dnů (zpravidla tři), kdy může zaměstnavateli oznámit, že nepřijde do zaměstnání, zpravidla ze zdravotních důvodů. Nepotřebuje k tomu však potvrzení od lékaře a tento den je mu proplacen stejně, jako by v zaměstnání byl. Dle mého názoru se jedná o benefit, který umožní zaměstnanci se uzdravit, ale přitom nečerpat nemocenskou. 32 dotazovaných zaujala možnost poukázek, ať už na sportovní akce či třeba na kosmetiku, masáže, kadeřnictví atd. Možnost firemního vozu, akce pořádané zaměstnavatelem a příspěvek a pojištění zaujaly zhruba stejný počet dotazovaných (26,22,20). Nejmenší počet odpovědí jsem zaznamenala u možnosti firemních rekreací a zvýšené lékařské péče (10 a 11 osob) – viz graf č. 16.

55

Co se týče nabízených benefitů a výhod, je situace v našich firmách celkem dobrá. Pokud jsme zaměstnáni u zahraniční společnosti je téměř pravidlem, že tato firma zaměstnanecké benefity nabízí. U obou společností, které ve své práci zmiňuji, jsou benefity zastoupeny opravdu hojně, navrhovala bych tedy spíše se zaměřit na komunikaci se zaměstnanci, aby bylo zřejmé, jestli jim nabízené benefity vyhovují, případně zda by měli zájem o nějaké další.

Graf č. 16: Nejvýznamnější benefit

stravenky 20

10

11

placené volno

54

firemní auto

22

poukazy prémie 51

72

26

32

akce pojištění rekreace lékařská péče

Zdroj: vlastní šetření 56

Ve větších společnostech je zvykem, že jednou nebo dvakrát do roka pořádají akce, které mají za účel stmelit kolektiv a „dovolit“ zaměstnancům, aby se spolu bavili i jinde než jen a půdě zaměstnavatele. Zajímalo mě tedy, jak takovéto akce vnímají sami zaměstnanci, a proto jsem tomuto dotazu věnovala následující otázku svého dotazníku. Výsledek mě nepřekvapil, 212 dotazovaných tyto akce vítá a jsou pro ně zpestřením. 21 osob je označilo za zbytečnost a 12 je navštěvuje z nutnosti či povinnosti. 53 osob na tuto otázku raději nechtělo odpovídat, jak ukazuje graf č. 17. Dle mého názoru jsou tyto akce dobrým prostředkem, jak dokázat, aby se zaměstnanci poznali i z jiné stránky, aby získali společné zážitky a alespoň na chvíli se zbavili každodenního stresu. Firmy v mé práci takovéto akce pořádají, buď formou firemních večírků, nebo i delších akcí, jako např. outdoorových aktivit atp. Dle mého názoru jsou tyto akce i dobrým motivačním prvkem, protože např. dlouhodobějších pobytů se zúčastňují zpravidla ti nejlepší zaměstnanci, takže je tato možnost může motivovat k ještě lepším výkonům. Graf č. 17: Akce pořádané zaměstnavatelem

53

zpestřením

12

zbytečností

21

nutností 212

nechci odpovídat

Zdroj: vlastní šetření Sedmou otázkou (zobrazuje graf č. 18) jsem se zaměřila přímo na spokojenost zaměstnanců na motivaci od zaměstnavatele. Výsledky mě překvapily, protože poukázaly na nespokojenost s motivací. 92 dotazovaných osob je spíše nespokojeno, zatímco 64 osob 57

je zcela nespokojeno. Spíše spokojeno je oproti tomu 87 dotazovaných osob a spokojeno 55 osob. Z tohoto tedy vyplývá, že by se společnosti měly více zaměřit na motivování svých zaměstnanců. Určitě v první řadě je významná motivace penězi, ale pokud je zaměstnanec ve firmě už delší dobu, tak si troufám, říci, že motivace pouze penězi zdaleka nestačí. Ráda bych na tomto místě uvedla i Maslowovu pyramidu potřeb, která ukazuje, kam by měla další motivace směřovat. Jde o jeden z nejdůležitějších modelů lidského chování, resp. motivací chování. Penězi lze stimulovat v podstatě jen jeden stupeň této pomyslné pyramidy potřeb. Zaměstnanec, protože je především člověk, potřebuje dosahovat uspokojení více potřeb. Hledá podvědomě pocit bezpečí a jistoty, sounáležitost. Potřebuje uznání a sebepotvrzení. Potřebuje také růst, objevovat nové možnosti, učit se novým věcem a vyvíjet se. Je tedy nezbytné motivovat zaměstnance i jinými způsoby, nabídnout jim možnost dalšího vzdělávání se, poskytnout jim pocit jistoty a bezpečí, říci, že o svoji práci hned tak nepřijdou. Určitě bych doporučila chválit zaměstnance, že vykonávají svoji práci dobře, aby věděli, že si jich firma váží a jsou pro ni jedineční. Toto šetření vyvrátilo hypotézu č. 4, většina zaměstnanců totiž není spokojeno s úrovní motivace ve svém zaměstnání. Graf č. 18: Spokojenost s motivací

55

64

ano spíše ano spíše ne 87

92

ne

Zdroj: vlastní šetření Následující, osmá otázka se týkala školení zaměstnanců. Z grafu č. 19 vyplývá, že většina zaměstnanců absolvuje školení zhruba jedenkrát do měsíce (99 osob), a 70 58

dotazovaných ho absolvuje více jak jedenkrát do měsíce. Vyrovnané odpovědi jsou u možností, že školení absolvovali vícekrát a neabsolvovali vůbec (64 a 65 dotazovaných. Lze říci, že školení zaměstnanců je další motivační prvek, který zaměstnavatel může využívat. Zaměstnanci si školení zvyšují vzdělání, tím pádem i sebevědomí, mohou tak vykonávat složitější úkoly, a tím dostávat i vyšší odměny. Všechno souvisí se vším. Případné certifikáty, které bývají výstupem vzdělávání a školení pak mohou využívat i v budoucnu, pokud by stávající zaměstnání opustili a chtěli se věnovat něčemu jinému. Vím, že školení zaměstnanců stojí firmu nemalé prostředky (jak je uvedeno u jednotlivých společností, viz výše), ale dle mého názoru jsou to dobře vynaložené investice, které se společnosti vrátí.

Graf č. 19: Školení

65

70

více jak 1x měsíčně 1x měsíčně vícekrát

64

zatím neabsolvoval

99

Zdroj: vlastní šetření V další otázce dotazníku jsem se zajímala o možnost kariérního postupu v rámci společnosti. Zde je situace poměrně vyrovnaná, 160 dotazovaných má možnost postupu a 138 nemá, jak dokazuje graf č. 20. 59

U odpovědí na tuto otázku záleželo především, na jaké pozici v danou chvíli zaměstnanec pracuje. Zároveň se jedná o jedno z kritérií, které bychom měli brát v potaz, když si vybíráme zaměstnání. Určitě nikdo nechce zůstat ve firmě na stejné pozici několik let. S možností kariérního postupu a růstu úzce souvisí i předchozí otázka, týkající se školení a vzdělávání. Pokud se totiž bude firma zabývat vzděláváním svých pracovníků, budou mít zaměstnanci možnost postupu, budou spokojení a zároveň budou podávat i lepší pracovní výkony.

Graf č. 20: Možnost postupu ve společnosti

138 ano 160

ne

Zdroj: vlastní šetření V desáté otázce (viz graf č. 21) jsem se dotazovaných ptala, zda upřednostňují pochvalu před finančním ohodnocením. Zde je výsledek naprosto jednoznačný, 246 dotazovaných 60

odpovědělo záporně (upřednostňuje tedy finanční ohodnocení) a pouhých 52 dotazovaných odpovědělo, že je pro ně pochvala větší motivací než finanční ohodnocení. Výši finančního ohodnocení klade v průzkumech většina zaměstnanců na první místo. K dlouhodobé spokojenosti a vyšším výkonům je však nemotivuje. Získat nejlepší specialisty a zkušené odborníky lze i jiným způsobem než přeplácením. Naopak nejvíce demotivující je pro zaměstnance nedodržení dohod ze strany zaměstnavatele a příliš autoritativní řízení. Podle psychologů je efekt zvýšení platu jen krátkodobý, dlouhodobě motivuje vidina úspěchu.

Graf č. 21: Pochvala x finanční ohodnocení

52 ano ne 246

Zdroj: vlastní šetření Do svého dotazníku jsem zahrnula i otázku týkající se přímo spokojenosti se svým zaměstnáním. Výsledek mě mile překvapil, jelikož převažovaly kladné odpovědi. Dle 61

grafu č. 22 nejvíce zaměstnanců je spíše spokojeno – 146 a velmi spokojeno je 80 zaměstnanců. Odpověď spíše nespokojeno označilo v dotazníku 46 dotazovaných a velmi nespokojeno 26 dotazovaných. Spokojenost v zaměstnání je klíčovým faktorem nejen pro pracovní pohodu, ale i pro podávání kvalitního výkonu. Zatímco výkon je výsledkem technicko-ekonomických a osobnostních předpokladů a týká se hodnocení práce, termín výkonnost zahrnuje spíše hodnocení pracovníka. Výkonnost člověka, tj. schopnost plnit určitý pracovní výkon, je u různých jedinců rozlišná a mění se i u téhož jedince (např. vlivem únavy, nemoci, zácviku, motivace aj.). Ještě bych zde ráda uvedla výsledek výzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění, který uvádí, že spokojenost českých občanů prakticky se všemi sledovanými aspekty práce mírně roste. V porovnání s výzkumem realizovaným v roce 2011 jsou čeští pracující v současnosti spokojenější s využitím svých odborných schopností, s namáhavostí své práce, s tím, jak se jejich podnik stará o své zaměstnance, s jistotou svého pracovního místa i se svým platem. Podíl ekonomicky aktivních spokojených se svým platem dokonce poprvé převažuje nad podílem nespokojených. Prakticky ve všech oblastech, které se jich týkají, jsou živnostníci a podnikatelé spokojenější než zaměstnanci jako celek. Mezi zaměstnanci jsou ve většině případů relativně nejspokojenější skupinou vedoucí pracovníci a vysoce kvalifikovaní odborníci. Spokojenost s téměř všemi dílčími aspekty práce narůstá u lidí s vyšším příjmem, s lepší životní úrovní a s vyšším stupněm dosaženého vzděláním. Graf č. 22: Spokojenost s prací

62

26

80

46

velmi spokojeno spíše spokojeno spíše nespokojeno velmi nespokojeno

146

Zdroj: vlastní šetření Dále následovala dvanáctá otázka, s čím jsou zaměstnanci nejvíce nespokojeni, co jim nejvíce nevyhovuje. Mé šetření je znázorněno v grafu č. 23. Zde bylo nejčastější odpovědí, že je to finanční ohodnocení (92 dotazovaných). Dále následoval přístup nadřízených (87) a pracovní doba (76 osob). Nejméně nespokojeni byli zaměstnanci s nabízenými benefity. Zde už pak záleží na rozhodnutí daného zaměstnance, zda se rozhodne v zaměstnání zůstat, nebo bude hledat nové zaměstnání. Změna profese je totiž nejradikálnější způsob řešení nespokojenosti v zaměstnání, ale rozhodně to není jediná možnost. Pokud člověku jeho profese pouze „úplně nesedne“, lze v ní relativně spokojeně vytrvat dlouhá léta a ve volném čase dělat to, co nás baví. Ne vždy však podobná kompenzace funguje. Mnoho negativních pocitů českých zaměstnanců spojených s jejich prací lze však okomentovat tak, že si stěžují „z principu“. Sem bych zařadila např. dlouhodobá skleslost, únava či skutečnost, že jedinec do práce odchází s nechutí a strachem. Hledat východisko se v každém případě vyplatí, a to nejen zaměstnanci, ale i jeho firmě. Nemotivovaný člověk totiž nepodává optimální výkon, a navíc kolem sebe šíří nespokojenost. Zároveň je třeba se vyhnout přehnanému očekávání. Předpoklad, že člověk bude 100 procent pracovní doby dělat to, co ho baví, je iluzorní.

63

Graf č. 23: Nejvíce nevyhovuje

43

0

přístup nadřízených

87

pracovní doba finanční ohodnocení

92

benefity 76

jiné

Zdroj: vlastní šetření Předposlední, třináctá otázka se týkala možnosti odchodu ze zaměstnání. Zde byl výsledek také kladný a to velmi přesvědčivě. 230 dotazovaných osob totiž odpovědělo, že o odchodu z podniku neuvažuje, pouhých 40 odpovědělo kladně a 28 odpovídat nechtělo (viz graf č. 24). Rozhodnutí odejít nebo najít s sebou nese dalekosáhlé důsledky, ať už v oblasti kariéry nebo v osobním životě. Někdy si plné důsledky uvědomíme až po změně. Nebývá zvykem měnit zaměstnání, natož často, dokonce to určitá část společnosti včetně blízkého okolí vnímá jako společensky nevhodné. To je jedna z hlavních bariér, která se musí překonat při zvolení cesty změny ve své kariéře. Tento výsledek tak potvrdil moji hypotézu č. 5.

Graf č. 24: Odchod z podniku

64

28

40 ano ne nechci odpovídat 230

Zdroj: vlastní šetření Poslední, čtrnáctá otázka, která je znázorněna grafem č. 25, se týká složení respondentů dle pohlaví a ukazuje, že dotazníku se zúčastnilo 164 žen a 134 mužů. Graf č. 25: Pohlaví

1

žena

34 1 64


3 Návrhy a doporučení Banka X 65

muž

Jak vyplynulo z uveřejněného dotazníku, tak zaměstnanci obou společností jsou se svojí prací spokojeni a aktuálně neuvažují o změně zaměstnání. I přesto by se určitě našla spousta věcí, které by bylo možné zlepšit tak, aby byli zaměstnanci, klienti a potažmo i vedoucí pracovníci spokojeni více. Co se týče banky „X“, zde vidím hlavní problém v tom, že banka nabízí nezávisle několik druhů obdobných úvěrových nebo spořících produktů. Klienti se pak mezi těmito produkty jen přemisťují, za co si sice zaměstnanci připisují body, ale je to pro klienta i banku značně neefektivní. Stejně tak je neúčinné i to, pokud klient vyžaduje poradenství a zaměstnanec banky na něj „nastoupí“ s agresivním prodejem. To vidím jako hlavní problém, který by se měl změnit. V současné chvíli je totiž pro banku hlavní prodej, zisk a potřeby klienta jsou poněkud upozaděny. Doporučovala bych bance více se zaměřit na klienty, zřídit zvláštní divizi, jejímž cílem by bylo mít přehled o veškerých vztazích klientů s bankou X a s jejich dceřinými společnostmi a tyto vztahy co nejvíce posilovat. Útvar by se měl zabývat laděním vztahů s klienty při respektování jejich volby pro obchodní značku, ale také pro typ zážitku, pro který do banky přicházejí. Dle mého názoru by měl nově klientský pracovník banky stimulovat vztah klienta s bankou napříč všemi produkty a všemi způsoby komunikace (elektronicky, přímo na pobočce, atd.). Zároveň by měl přesně vědět, jak významný je daný klient pro banku, a podle toho mu přizpůsobovat celou nabídku služeb, zejména tam, kde klient z nějakého důvodu služeb banky X nevyužívá. Dále bych doporučovala, zaměřit se na to, aby vymizela určitá nevraživost, která v současné době panuje mezi jednotlivými útvary banky a také mezi jednotlivými zaměstnanci a která přináší neefektivnost. Je třeba motivovat lidi ke spolupráci. Prioritou by pro zaměstnance nemělo být to, zda bonus dostane on nebo kolega. Nastavení odměn a bonusů by mělo být více motivační, právě z toho důvodu, aby nutilo ke spolupráci a ne ke „kradení“ klientů. Bance je dost často vyčítáno, že je nekonkurence schopná se svými produkty, které už nějakou dobu nedosáhli žádných významných změn. V dnešní době, kdy většina konkurenčních bank nabízí účty zdarma, určité výhody za placení kartou či používání elektronického bankovnictví je nezbytné, aby se banka stala více pružnější a dokázala lépe reagovat na měnící se podmínky na trhu. Ještě bych zde uvedla, že výrazně roste počet klientů, kteří chtějí svůj účet obsluhovat sami bez poradenství a návštěv poboček. Zde je potřeba vycházet z myšlenky, že klient je pod časovým tlakem a od banky bude chtít konkrétní pomoc s produktem, který si sám 66

vybral. Není možné ho proto obtěžovat s prodejem a nabídkou jiných produktů, ale dobře a rychle mu telefonicky nebo osobně poradit v tom, v čem se nevyzná. Pokud bych tedy měla shrnout návrhy pro banku do čtyř základních bodů, vypadalo by to takto: -

v první řadě se banka musí zaměřit na lepší uspokojení přání a potřeb jejich klientů, což v sobě zahrnuje i nabídku lepších a konkurenceschopných produktů a služeb

-

banka je služba, lidé tedy očekávají nejen produkty, ale i odpovídající zážitek

-

je potřeba „smýt“ rozdíl mezi jednotlivými útvary a dceřinými společnostmi a nabídnout klientovi to nejlepší ze všeho

-

jelikož roste počet klientů, kteří chtějí svůj účet obsluhovat sami, je třeba se naučit citlivě posuzovat, kdy, co a jak jim vlastně nabízet.

Hotelová společnost U hotelové společnosti jsem nenašla nějaké významné nedostatky, které by nutily společnost nějak významně změnit firemní kulturu. Při dotazníkovém šetření jsem zjistila spokojenost jak na straně klienta, tak i zaměstnanců. Společnosti bych tedy doporučila i nadále se věnovat klientům se stejnou péčí a rozšiřovat své služby i do zahraničí. V současné době a finanční situaci bych se možná více zaměřila na krátkodobé pobyty klientů v ubytovacích zařízeních. Doby, kdy hotely nabízely v sezoně ubytování pouze v týdenních intervalech, jsou zřejmě minulostí, jelikož finanční situace mnohých lidí neumožňuje trávit v ubytovacím zařízení delší dobu. Navrhovala bych tedy společnosti, aby se tedy zaměřila spíše na krátkodobé pobyty, spojené třeba s nějakým programem, nebo s animačními programy pro děti. Zvýhodněné pobyty pro rodiny s dětmi či seniory společnost už nabízí, takže zde bych doporučovala udržet nastavený směr a pouze zdokonalovat své služby. Velký potenciál této hotelové společnosti vidím v rozšíření služeb za hranice České republiky, a to nejen na Slovensko či Maďarsko, ale i dále. Do budoucna by určitě spousta klientů uvítala možnost ubytování např. v Německu, Rakousku či v destinacích ještě více vzdálenějších od České republiky. Společnost by mohla svoji další činnost směřovat právě tímto směrem, samozřejmě při zachování stávající nabídky, kterou má v České republice. Co se týče zaměstnanců, při vyplňování dotazníků jsem se také nesetkala s nějakými závažnějšími nedostatky, na které by sami zaměstnanci poukazovali. Spíše bych zde tedy 67

doporučovala zaměřit se na další vzdělávání zaměstnanců, které bych směřovala na rozvoj jazykových znalostí. Pokud by totiž společnost rozšířila své služby i dále za hranice České republiky, staly by se jazykové znalosti pro téměř každého zaměstnance této hotelové společnosti nezbytností. V současné době se objevuje zvýšená poptávka zákazníků převážně z měst po pobytech na farmách, kde si můžou na vlastní kůži vyzkoušet chov domácích zvířat a souznění s přírodou. Toto jsem zatím v nabídce hotelové společnosti neobjevila a možná, že by to byla jedna z možností, kam dále směřovat své služby. Společnost je totiž zatím zaměřená spíše na luxusní pobyty v hotelových komplexech, které nabízejí kompletní služby a nadstandardní ubytování. Toto by byla možnost pro ne tolik majetné klienty, kteří by si přesto chtěli užít zajímavou dovolenou a dozvědět se více o životě se zvířaty a s přírodou.

Závěr Firemní kulturu tedy chápeme jako systém materiálních a duchovních hodnot a jevů ve vzájemné interakci, vlastní dané firmě, odrážející její individualitu. Projevuje se v chování, vzájemné spolupráci, chápání sebe a okolního prostředí. Firemní kultura je definována jako souhrn aktivit a vnějších i vnitřních znaků typických pro konkrétní společnost. Firemní kultura má za úkol vytvořit pro zaměstnance pracovní prostředí, které umožní nasměrovat co nejvíce lidské energie, talentu a kreativity pro 68

dosažení společných firemních cílů a spokojenosti zákazníků firmy. Jasně také odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Mnohdy se jedná o nevyslovené, implicitně stanovené normy. Firemní kulturou rozumíme například to, jestli si zaměstnanci mezi sebou tykají nebo vykají, zda se zná Management se zaměstnanci jménem, zda atmosféra ve firmě podporuje například sportovní aktivitu zaměstnanců, starání se o vlastní zdraví, přímou konstruktivní a asertivní komunikaci, nebo zda mezi sebou zaměstnanci zdravě soutěží a podobně. V diplomové práci jsem zkoumala firemní kulturu dvou společností, které nabízejí své služby, ale v rozlišném prostředí. Jednalo se o banku, která je významná na našem trhu, nabízí široké spektrum služeb a má velký počet zaměstnanců. Druhou firmou byla hotelová společnost, vlastnící velkou síť hotelů po celé České republice a nabízející ubytovací služby i služby s tímto spojené. Ačkoliv obě společnosti nabízejí služby a jejich hlavním cílem je spokojenost klienta, mají odlišné firemní kultury a odlišné způsoby, jak spokojenosti klienta dosahují. V práci jsem se částečně zaměřila i na motivaci zaměstnanců, která v sobě zahrnuje i podnikové bonusy a jiné výhody, které firmy pro své zaměstnance nabízejí. V tomto směru se obě společnosti poměrně shodují, nabízejí podobnou síť motivační prvků i benefitů. Dále jsem se věnovala rozboru firemní kultury obou společností, dotazníkem jsem zjišťovala spokojenost zaměstnanců v obou společnostech a v závěru své práce jsem navrhla určitá doporučení, která by společnosti vedly ke zlepšení firemní kultury, k větší spokojenosti jak zaměstnanců, tak zákazníků a i k souvisejícímu vyššímu zisku. V úvodu práce jsem si také stanovila hypotézy, které jsem při vyhodnocování přiloženého dotazníku buď vyvrátila, nebo potvrdila. Cílem mé práce bylo porovnat odlišné firemní kultury dvou společností a podat návrhy a doporučení na případné zlepšení či změnu firemní kultury. Cíl diplomové práce byl naplněn. Závěry lze využít pro názorné zobrazení rozdílů mezi různými firemními kulturami.

69

Literatura a internetové zdroje [1] ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A.; STUDNIČKA, P. 2011. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha : VŠH, 2011. 72 s. ISBN 978-80-87411-13-1 [2] ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [3] BRANHAM, L. 2004. Jak si udrţet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004. 327 s. ISBN 80-251-0223-7 [4] CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. 2005. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, a. s., 2005. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7 70

[5] HOSPODÁŘOVÁ, I. 2008. Kreativní management v praxi. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-1737-1 [6] JANDOUREK, J. 2001. Sociologický slovník. Praha : Nakladatelství Portál, 2001. 285 s. ISBN 80-7367-269-3 [7] JOHNOVÁ, R. 2008. Marketing kulturního dědictví a umění. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 288 s. ISBN 978-80-247-2724-0 [8] LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0 [9] LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2 [10] HAFFNER, K.; MEFFERT, H. 2009. Handbuch Unternehmensorganisation: Strategien, Planung, Umsetzung. Stuttgart : Fraunhofer, 2009. 1064 s. ISBN 978- 3-54072136-9 [11] MEIER, R. 2009. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, 146 s. ISBN 978-80-247-2308-2 [12] NAKONEČNÝ, M. 2004. Motivace lidského chování. Praha : Academia, 2004. 240 s. ISBN 978-80-200-0592-2 [13] NOVÝ, I. 1996. Interkulturální management. Praha : Grada Publishing, a. s., 1996 143 s. ISBN 80-716-9260-3 [14] PETERS, T.J.; WATERMAN, R.H. 1992. Hledání dokonalosti. Praha : Svoboda Libertas, 1992. 294 s. ISBN 80-205-0313-7 [15] PLAMÍNEK, J. 2008. Vedení lidí, týmů a firem. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 176 s. ISBN 80-247-1092-7 [16] GOODALL, H.L. 1994. Casing and promised land. Southern Illinois University Press, 1994. 230 s. ISBN 978-0809319428 [17] RYCHTAŘÍKOVÁ, Y. 2008. Kritikou a pochvalou k větší motivaci zaměstnanců. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 135 s. ISBN 978-80-247-2100-2 [18] SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5 [19] STÝBLO, J. 2010. Řízení týmové a firemní kultury organizace. Praha : Nakladatelství Express, 2010. 61 s. ISBN 978-80-7408-032-6 [20] SVOBODA, V. 2009. Public relations – moderně a účinně. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2866-7

71

[21] ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi, 2004, 87 s. ISBN 807357-046-7 [22] TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6 [23] URBAN, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2465-2 [24] VYSEKALOVÁ, J. 2009. Image a firemní identita. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-2790-5 [25] ZUZÁK, R. 2009. Krizové řízení podniku. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8

www.csob.cz www.euro.e15.cz www.marketingovenoviny.cz www.orea.cz www.vision.cz www.newtoncentre.cz www.navertica.com www.academia.cz www.hotels.com www.cyrrus.cz www.peopleplace.eu www.cafeteriasystems.cz www.businessvize.cz www.amazon.com

72

Seznam tabulek a grafů Obr. č. 1: Šťastný atom Obr. č. 2: Scheinův model organizační kultury Tab. č. 1: Schéma postupu při výběru zaměstnanců Graf č. 1: Nárůst počtu zaměstnanců Graf č. 2: Struktura zaměstnanců dle pohlaví Graf č. 3: Struktura zaměstnanců podle vzdělání Graf č. 4: Růst nákladů na vzdělávání zaměstnanců 73

Graf č. 5: Náklady na školení jednoho nového zaměstnance Graf č. 6: Organizační struktura banky X k 1. lednu 2012 Graf č. 7: Nárůst počtu zaměstnanců Graf č. 8: Struktura zaměstnanců dle pohlaví Graf č. 9: Vzdělání zaměstnanců Graf č. 10: Růst nákladů na vzdělávání zaměstnanců Graf č.11: Organizační struktura Graf č. 12: Zaměstnání u společnosti Graf č. 13: Pracovní pozice Graf č. 14: Důvod výběru zaměstnání Graf č. 15: Spokojenost se zaměstnaneckými výhodami Graf č. 16: Nejvýznamnější benefit Graf č. 17: Akce pořádané zaměstnavatelem Graf č. 18: Spokojenost s motivací Graf č. 19: Školení Graf č. 20: Možnost postupu ve společnosti Graf č. 21: Pochvala x finanční ohodnocení Graf č. 22: Spokojenost s prací Graf č. 23: Nejvíce nevyhovuje Graf č. 24: Odchod z podniku Graf č. 25: Pohlaví

Seznam příloh Příloha I – Dotazník Příloha II – Grafy – banka Příloha III – Grafy – hotelová společnost

74

Dotazník 1) U společnosti jste zaměstnán/a: a) méně jak 1 rok b) 1-5 let c) více jak 5 let 2) Jaká je vaše pozice v zaměstnání: a) řadový zaměstnanec b) nižší nebo střední manager c) top manager 75

3) Proč jste si zvolil/a zaměstnání u této společnosti? a) přesvědčilo mě dobré jméno firmy b) zajímá mě tento obor c) pro dobré finanční ohodnocení d) jinou práci jsem nesehnal/a e) zajímavé zaměstnanecké benefity f) jiné 4) Jste spokojen/a s množstvím a formou zaměstnaneckých výhod, které Vám jsou poskytovány? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 5) Který zaměstnanecký benefit má pro Vás největší hodnotu: a) stravenky b) možnost placeného volna c) firemní mobil, automobil, notebook d) poukazy na kulturní akce e) prémie f) firemní akce g) příplatek na pojištění h) příspěvek na rekreaci i) nadstandardní lékařská péče 6) Společné akce pořádané zaměstnavatelem jsou pro vás: a) příjemným zpestřením b) zbytečností c) nutností d) nechci odpovídat 7) Jste spokojen/a s mírou motivace, kterou zaměstnavatel vyvíjí? 76

a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 8) Školení na zvýšení kvalifikace absolvujete průměrně: a) více jak 1x měsíčně b) jedenkrát měsíčně c) vícekrát d) zatím jsem neabsolvoval 9) Máte možnost kariérního postupu v rámci společnosti: a) ano b) ne 10) Je pro vás pochvala (uznání) důležitější než finanční ohodnocení? a) ano b) ne 11) Do jaké míry jste celkově spokojen/a s prací u svého zaměstnavatele? a) velmi spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) velmi nespokojen/a 12) Co Vám v současném zaměstnání nejvíc nevyhovuje: a) přístup nadřízených b) pracovní doba c) finanční ohodnocení d) zaměstnanecké benefity e) jiné 13) Uvažujete o odchodu z podniku: a) ano b) ne 77

c) nevím, nechci dopovídat 14) Pohlaví: a) muž b) žena

Příloha II

78

Graf č. 1: Nárůst počtu zaměstnanců 2012

7677

2011

7235

rok

2010

6824

2009

6531

2008

6125

2007

5834

2006

5328 0

2000

4000

6000

8000

10000

počet zaměstnanců


Graf č. 2: Struktura zaměstnanců dle pohlaví

34%

ženy

66%

muži


79

Graf č. 3: Struktura zaměstnanců podle vzdělání

29%

maturita

38%

vyšší odborné

20%

bakalářské vysokoškolské

13%

Zdroj: interní materiály banky Graf č. 4: Růst nákladů na vzdělávání zaměstnanců 90 79

80

74

71 70

65

mil. Kč

60 50 40 30 20 10 0 2009

2010

2011 rok


80

2012

Graf č. 5: Náklady na školení jednoho nového zaměstnance 12000 10302 10000 7630

náklady v Kč

8000

6000

4000

2000

0 2011

2012 rok

Zdroj: interní materiály banky Příloha III Graf č. 6: Nárůst počtu zaměstnanců 2012

8560 8130

2011

Rok

2010

7561

2009

6895

2008

6230

2007

5625

2006

5182 0

2000

4000

6000

Počet zaměstnanců


81

8000

10000

Graf č. 7: Struktura zaměstnanců dle pohlaví

28%

ženy muži

72%

Zdroj: interní materiály hotelové společnosti Graf č. 8: Vzdělání zaměstnanců

8%

18%

základní maturita 37% 22%

vyšší odborné bakalářské vysokoškolské

15%


82

Graf č. 9: Růst nákladů na vzdělávání zaměstnanců

2009

68

73

2011

73

Rok

2010

2012

72

65

66

67

68

69

70

71

72

Mil. Kč


83

73

74

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

Recommend Documents