VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Josef Hájek

Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii

Bakalářská práce

2014

Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii

Bakalářská práce

Josef Hájek

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. katedra hotelnictví

Studijní obor:

Hotelnictví

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Josef Vlček, CSc.

Datum odevzdání bakalářské práce:

2014-11-24

Datum obhajoby bakalářské práce:

Leden 2015

E-mail:

[email protected]

Praha 2014

Bachelor´s Thesis

Family Business in Hospitality / Gastronomy

Josef Hájek

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Field of Study:

Hotel Management

Thesis Supervisor:

doc. Ing. Josef Vlček, CSc.

Date of Thesis Submission:

2014-11-24

Date of Thesis Defense:

January 2015

E-mail:

[email protected]

Prague 2014

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu §47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

…………………………… jméno a příjmení autora

Ve Velehradě dne 24. 11. 2014

Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc., za odborné vedení při zpracování této bakalářské práce, za cenné připomínky a rady. Dále chci poděkovat své rodině za trpělivost a podporu při studiu.

Prohlašuji, že jsem na bakalářské práci pracoval samostatně a použitou literaturu jsem citoval. V případě publikace výsledků, je-li to uvedeno na základě licenční smlouvy, budu uveden jako spoluautor.

Ve Velehradě 24. 11. 2014 ....................................................... Podpis studenta

ABSTRAKT

Příjmení a jméno: Hájek Josef Název bakalářské práce: Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii Název školy: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Místo a rok vydání: Praha 2014 Celkový počet stran: 83

Bakalářská práce pojednává a definuje rodinnou firmu, hotelnictví a gastronomii. V práci jsou poté uvedeny a definovány pojmy jako stravovací služby, ubytovací zařízení a manažer spolu s jeho klíčovými oblastmi. Dále je rozebrána rodinná firma JT Hotel s.r.o. z pohledu praktické části, uveden popis hotelů Mlýn a Skanzen jako součást této společnosti. Vypracována analýza SWOT obou hotelů a taktéž je uvedena obsazenost hotelů. U hotelu Mlýn činí špička obsazenosti 90% v červnu roku 2008 a u hotelu Skanzen 70% v srpnu 2014 z celkové obsazenosti.

Klíčová slova: Rodinná firma, hotelnictví, gastronomie, manažer, analýza SWOT

ABSTRACT

Surname and Given name: Hájek Josef Title of Bachelor Thesis: Family Business in Hospitality / Gastronomy School name: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Place and year of publishing: Prague 2014 Total number of pages: 83

Bachelor thesis discusses and defines the family business, hospitality and gastronomy. The thesis also listed and defined terms such as catering, accommodation and manager together with his key areas. Further discusses the family firm JT hotel sro from the perspective of the practical part, the description of hotels mill and Heritage Village as part of this company. Analysis SWOT of both hotels and also indicated availability. The hotel Mlyn active peak occupancy of 90% in June 2008 and at Skanzen 70% in August 2014 from the total availability.

Keywords: Family Business, Hotel Industry, Gastronomy, Manager, analysis SWOT

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................. 10 CÍL PRÁCE........................................................................................................................ 12 I. TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................. 13 1 RODINNÁ FIRMA .................................................................................................. 14 1.1 POJETÍ RODINNÉHO PODNIKU................................................................................ 15 1.1.1 Typ rodinné firmy ........................................................................................ 16 1.2 CHARAKTERISTIKY RODINNÝCH FIREM ................................................................ 16 2 HOTEL JAKO EKONOMICKÝ SUBJEKT ........................................................ 20 2.1 TRENDY V HOTELOVÉM PRŮMYSLU ...................................................................... 21 2.2 ZÁKLADNÍ DEFINICE ............................................................................................. 21 2.2.1 Stravovací část - Gastronomie ..................................................................... 21 2.2.1.1 Gastronomické zaměření hotelů Mlýn a Skanzen ............................... 25 2.2.2 Ubytovací část .............................................................................................. 27 2.3 UBYTOVACÍ ZAŘÍZENÍ .......................................................................................... 27 2.3.1 Klasifikace ubytovacích zařízení v České republice .................................... 30 2.3.1.1 Výhody klasifikace .............................................................................. 30 2.3.1.2 Česká hotelová klasifikace................................................................... 31 2.3.1.3 Průběh klasifikace ubytovacího zařízení ............................................. 33 2.3.2 Definice kategorií ubytovacích zařízení ....................................................... 34 3 PRAXE V RODINNÉ FIRMĚ ................................................................................ 36 3.1 MANAŽER A JEHO POSLÁNÍ ................................................................................... 36 3.1.1 Manažerské funkce a úkoly .......................................................................... 37 3.1.2 Klíčové oblasti ............................................................................................. 38 3.1.3 Provozní management .................................................................................. 47 3.2 PSYCHICKÁ ZÁTĚŽ A STRES .................................................................................. 48 II. ANALYTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 50 1 RODINNÁ FIRMA – JT HOTEL S.R.O. .............................................................. 51 1.1 VÝBĚR LOKALITY A POPIS .................................................................................... 51 1.1.1 Velehrad ....................................................................................................... 51 1.1.2 Modrá ........................................................................................................... 53 1.2 HOTEL MLÝN ....................................................................................................... 55 1.2.1 Poskytování informací o hotelu ................................................................... 55 1.3 HOTEL SKANZEN .................................................................................................. 61 1.3.1 Poskytování informací o hotelu ................................................................... 64 1.4 CENTRUM SLOVÁCKÝCH TRADIC MODRÁ ............................................................ 64 1.5 OBSAZENOST HOTELŮ .......................................................................................... 65 2 ANALÝZA SWOT ................................................................................................... 67 2.1 ANALÝZA SWOT HOTELU MLÝN A SKANZEN ..................................................... 68 2.1.1 Silné stránky ................................................................................................. 68 2.1.2 Slabé stránky ................................................................................................ 69 2.1.3 Hrozby .......................................................................................................... 69 2.1.4 Příležitosti .................................................................................................... 69

2.2 SHRNUTÍ ANALÝZY SWOT HOTELŮ ..................................................................... 70 3 NAPLNĚNÍ CÍLŮ PRÁCE ..................................................................................... 71 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 72 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 73 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 76 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 77 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 78

Vysoká škola hotelová v Praze

10

ÚVOD Když si položíme otázku o rodinné firmě, co je jejím smyslem, k čemu slouží, jaké má ekonomické a další aspekty. Ve zdrojích a dalších literaturách je uváděno, že rodinné firmy tvoří základní stavební kámen evropské a světové ekonomiky. Srovnáme-li rodinné firmy v České republice s těmi mezinárodními, respektive v zahraničí, nalezneme jeden nedostatek a to ten, že jsou ty rodinné firmy v ČR nedoceněny. Výzkum, který provedla International Enterprise Research Academy, dal výsledky, ze kterých plyne, že 90 % veškerých podniků v Evropské unii tvoří rodinné firmy. Pro zajímavost nejvíce rodinných firem nalezneme v Itálii. Zde tvoří až 95 % veškerých podniků. Česká republika nemá vlastní kategorii pro rodinné podnikání. Často je rodinné podnikání řazeno do podnikání klasického. V klasickém podnikání však nejsou rozlišeni vlastní charakteristiky vystihující rodinný podnik. Je však důležité tyto typy podniků rozlišovat, jelikož nesou podstatné rozdíly. Oblasti kde pozorujeme největší rozdíl mezi rodinným a klasickým podnikáním je úsek personální a pak především psychologické aspekty. Dalšími odlišnými znaky jsou oblasti ekonomické a hospodářské, které vedou k nedocenění rodiny a rodinných vztahů v těchto typech podniků. Zde nemůžeme vůbec opomíjet sociální vztahy. Tyto vztahy je třeba zkoumat v širším měřítku, ne pouze v oblasti vlastnických vztahů. Tato bakalářská práce bude pojednávat o rodinné formě JT Hotel s.r.o., která provozuje síť hotelů. Jedná se o hotel Mlýn, který se nachází v obci Velehrad a hotel Skanzen, nedaleko obce Modrá, v blízkosti Uherského Hradiště. Diplomant je top manažerem společnosti, manželka je zaměstnancem společnosti, děti taktéž zastávají pozice ve společnosti, ale ve formě brigád. První kapitola této bakalářské práce se zaměřuje na rodinnou firmu jako takovou, její definování a stanovení typů a charakteristik rodinných firem. Následuje kapitola zabývající se hotelovým průmyslem. V této kapitole jsou uvedeny trendy v tomto průmyslu, vymezeny jsou jednotlivé definice a zvláštní pozornost je také věnována klasifikaci hotelů a ubytovacích zařízení, část také legislativě. Kapitola číslo tři je zaměřená na gastronomii, její historii. Dále je zde vymezen vývoj gastronomie v České republice. Jedna podkapitola je věnována gastronomickému směru hotelů Mlýn a Skanzen.


11

Poslední kapitola je věnována praxi. Zde je věnována velká pozornost osobě manažera. Jeho poslání a klíčové oblasti manažerské práce. Taktéž je popsána společnost JT Hotel s.r.o., každý z hotelů stručně popsán spolu s jejich lokalitami. V závěru je vytvořena analýza SWOT a jsou zde vymezeny silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby obou hotelů.


12

CÍL PRÁCE Cílem bakalářské práce je definovat a uvést teoretické základy rodinné firmy. Uvést hotel jako ekonomický subjekt, seznámit s ubytovací a stravovací částí hotelu a seznámit s gastronomií se zaměřením na tradiční pokrmy dané lokality a hotelů. Přiblížit klasifikaci ubytovacích zařízení v České republice. Vymezit pojem a úkoly manažera a určit jeho klíčové oblasti. V analytické části je cílem se zaměřit na praxi v provozu rodinného hotelu. Popsat vedení rodinné firmy JT Hotel s.r.o. a vedení dvou hotelů a to Mlýn a Skanzen. V závěru analytické části provést analýzu SWOT jednotlivých hotelů a shrnout získané výsledky z analýz. Hypotéza V budoucnosti bude možné nabízet i ubytování nižší kategorie, která nabídne služby pro širokou veřejnost. Širokou veřejností myslíme služby spojené s ubytováním a stravováním poutníků, cykloturistů, turistů a návštěvníků poutního místa v cenově přijatelných částkách.


13

I. TEORETICKÁ ČÁST


1

14

RODINNÁ FIRMA

Rodinné podnikání má mnoho kladů - funguje zde větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají neformální vazby, a to vše vytváří silnou firemní kulturu. Firma je často vnímána jako rodinná hodnota, kterou stojí za to rozvíjet, rodinné firmy proto mohou spoléhat na velké podnikatelské nasazení svých zakladatelů. Rodinné firmy bývají budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací. Cílem rodinných firem totiž nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat něco, co přetrvá a zajistí obživu nejen generaci současné, ale i těm následujícím. Proto rodinné podniky mnohem více než jiné investují zisky zpět do rozvoje svého podnikání [19,20,33].

Firma (podnik) Firma neboli obchodní firma je název, pod kterým je podnikatel zapsán v obchodním rejstříku. Obecně se však výraz „firma“ používá i jako synonymum slova podnik. Podnikem může být rozuměn každý subjekt, který vykonává hospodářskou činnost, bez ohledu na právní formu subjektu. K těmto subjektům, které vykonávají tuto činnost, patří především osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a dále pak rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti a sdružení nebo obchodní společnosti [27].

Rodina Zdroje a především velký sociologický slovník uvádí rodinu jako "původní a nejdůležitější společenskou skupinu a instituci". Její hlavní funkce jsou především reprodukce, výchova, socializace a přenos kulturních vzorů [37]. Další zdroj a to sociologický slovník J. Jandourka uvádí rodinu jako "formu dlouhodobého solidárního soužití osob spojených příbuzenstvím a zahrnující přinejmenším rodiče a děti" [14]. Další definici najdeme ve zdrojích od Jozefa Výrosta a definuje rodinu následovně: „Rodina je jakýmsi nejuniverzálnějším socializačním činitelem, který poskytuje jedinci identifikační vzory, seznamuje ho s předpokládaným chováním pro mužskou a ženskou roli. Učí jedince reagovat žádoucím způsobem v procesu interakce a umožňuje mu praktické ověření získaných dovedností v rámci rodiny. Uplatňuje se jako regulátor chování jedince a poskytuje mu společensky žádoucí normy. Pod vlivem rodinného působení se vytváří postoj k personálnímu okolí, k sobě samému i společnosti obecně“ [38].


15

Níže uvedená pojmová vymezení rodiny uvádí ve své literatuře Jiřina Máchová a zní následovně: Rodina „základní“ (také jádrová či nukleární) se skládá pouze z otce, matky a dětí, kteří žijí pohromadě. „Rozšířená“ (široká) rodina zahrnuje kromě již zmíněných také další příbuzné, jako prarodiče,

strýce,

tety,

bratrance

a

sestřenice

atd.

Vcelku

se

blíží

pojmu příbuzenstvo. Rodina „orientační“ je taková, ve které se daný jedinec narodil. „Rozmnožující“ (prokreační) rodinou se rozumí nová rodina, kterou dvojice zakládá novým manželstvím [24,29].

1.1 Pojetí rodinného podniku Literatura nabízí celou řadu definic rodinného podnikání nebo rodinných firem. V legislativě České republiky není ani jeden z výše uvedených pojmů zakotven, a tak se mohou některé definice lišit podle různorodosti zvolených kritérií (Koráb, Hanzelková a Mihalisko 2008). Asi nejvíce vystihující definici rodinné firmy uvádí Strážovská (2002), která tedy vysvětluje tento pojem jako podnik související s institucí manželství a rodiny. Nejde jej však podle ní definovat z hlediska jeho počtu zaměstnanců či velikosti, pro tento účel je nutné, aby byla definována zvláště nastavená kritéria. Některé kritéria definovala v roce 1997 společnost Massachusetts Muttual Life Company. Společnost provedla výzkum amerických rodinných podniků. Výsledkem tohoto výzkumu je vznik definice rodinného podniku a je tedy určen jako podnik, který splňuje alespoň jednu z následujících tří podmínek: 1) majitel považuje svoji společnost za rodinný podnik, 2) majitel má v úmyslu, dle potřeb, předat podnik blízkému příbuznému, 3) kromě majitele jsou v podniku zaměstnáni i další členové rodiny. Tito jsou aktivně zapojeni do podnikových procesů (Strážovská, 2002). Firma, respektive hotel Mlýn a hotel Skanzen, které jsou předmětem mého výzkumu, splňuje všechny z uvedených kritérií, pro účely této práce je však nejdůležitější poslední z uvedených bodů, a sice že se ve firmě setkávají pracovníci, kteří jsou zaměstnanci nebo zaměstnavatelé, tak jsou zároveň rodinnými příslušníky [20,33].

Vysoká škola hotelová v Praze 1.1.1

16

Typ rodinné firmy

Jak je zmiňováno výše, v rodinné firmě dochází k propojení roviny podnikání s osou rodinných vztahů. Tato negativní stránka se může velmi výrazně odrazit na celém fungování společnosti i na její struktuře. Podle této skutečnosti mohou být dle Strážovské (2002) určeny 3 typy rodinných firem a to: Rodičovská – v této formě rodinné firmy je dominantní pozice zastupována jedním z rodičů, zajímavosti je, že nejčastěji to bývá otec. Zaujímá jak pozici majitele firmy, tak i pozici „šéfa“. Manželská – podnik takového tipu může vzniknout dvěma způsoby. Prvním z nich, který není v našich krajinách tak obvyklý, je přibrání partnera do firmy až po svatbě. Zde jeden z partnerů založil firmu dříve a druhý partner do ní vstupuje současně se vstupem do manželství. Druhý, již běžnější způsob, je založení firmy oběma manželi. Příbuzenská – společnost je složena především ze sourozenců a často i jejich partnerů. Je zde velmi častý problém při spolupráci a zvláště pak při rozdělení zisku. Jedna ze stran se může cítit „ukřivděnou“ či podvedenou, což může vést k neshodám a dokonce i k zániku společnosti. Jedním ze znaků příbuzenských firem je zaměstnávání rodičů jak z důvodu starostlivosti v jejich důchodovém věku, tak pro jejich zkušenosti, znalosti, respektive praxi z dřívějšího působení ve firmě. Rizikem je však mentorské zasahování rodičů do chodu společnosti [33].

1.2 Charakteristiky rodinných firem Na koncept rodinné firmy je navázána řada znaků. Tyto znaky ji odlišují od ostatních typů podniků. Tato specifika jsou tak hlavním zdrojem jak výhod, tak problémů, se kterými musí rodinná firma bojovat a vypořádat se. Při určení těchto specifik bylo vycházeno z odborné literatury (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008; Koráb a Kalouda, 1998; Strážovská, 2002) [19,20,33]. Osobní hodnoty Hlavním specifikem rodinných podniků je systém osobních hodnot zakladatele. Tento systém proniká do samotného podniku. Jsou to právě hodnoty, které zajišťují rodinnému podniku souvislost a které mají dopad na další typické znaky rodinného podnikání. Většinou díky těmto rysům jsou členové rodiny ochotni pokračovat v podnikání svých příbuzných. Můžou a také fungují jako vazba mezi rodinou a podnikem. Díky němu je možné omluvit


17

nejen časové a finanční nedostatky, které musí členové rodiny ve prospěch podniku přinášet. Jsou také často spojujícím prostředkem v komunikaci a v situaci, kdy dojde ke konfliktu. Přenášení rodinných hodnot do pracovního prostředí podporuje vzájemnou shodu mezi členy rodiny. Tento přenes, má vliv na jednotu jednotlivých členů rodiny, kteří pracují v podniku a soudržnost podniku jako celku [19,20,33]. Angažovanost Rodina většinou pokládá podnik za své dílo a nadšení spojené s jeho založením přispívá ke zvýšenému pocitu společné zodpovědnosti. Vzniká zde větší sounáležitosti a vyšší loajalita. Angažovanost je přímým projevem existující a funkční rodinné kultury, která se projevuje silnou identifikací se společností. Přinášení obětí Jednou asi z nejzávažnější a nejčastější definovanou jako velké až obrovské nasazení členů rodiny pro firmu a ochota se pro firmu obětovat. Především z hledisek osobních, profesních, časových a finančních. Mnoho podnikatelů například pro záchranu a obnovu prvorepublikových firem neváhalo změnit i svou profesi, bydliště, aby mohli opět obnovit rodinný podnik. Rodina většinou dokáže věnovat podniku veškerý čas potřebný k tomu, aby podnik dobře fungoval. Podřizují své domácí finanční potřeby finančním potřebám podniku, zejména kdy jde o možnost investic. Z této vlastnosti vychází i následující specifický rys. Konflikt Konflikt úzce souvisí s výše uvedenou kapitolkou. Konflikt mezi rodinnými příslušníky je jedna z nejčastějších příčin skonu rodinného firmy. Proto bezpochyby konflikt patří mezi specifika, se kterými se lze u rodinné firmy setkat. Zde řešíme tedy konflikt rodinného rázu. Jedná se například o spor mezi otcem a potomky, nebo naopak mezi sourozenci či jinými příbuznými. Zážehem pro konflikt může být cokoli, velký význam přitom hraje velmi častý, v drtivé většině případů každodenní styk mezi rodinnými příslušníky v rámci podniku. Jedna z dalších příčin může být neporozumění a neshody mezi generacemi ve společnosti. Na jejich výskyt i následné řešení v rodinné firmě má vliv řada aspektů, mimo jiné již výše uveden systém osobních hodnot.


18

Vztahová síť rodiny Rodina jako komplex může být obrazem jejích vnitřních vztahů. To, jak je vnímána okolím, jak její členové působí na své přátelé, známé, sousedy a další sociální skupiny. Tyto skutečnosti také ve velkém rozsahu ovlivňuje i rodinnou firmu. Jmenované rodinné vztahy se téměř bezvýhradně odrážejí do chodu firmy, a tak je velmi nesnadné oddělit rodinný život od života profesního. Rodinné vztahy jsou zpravidla komplikované a to se právě může projevit i ve společnosti. Strážovská (2002) uvádí, že přestože přímí příbuzní, jako například sourozenci, mohou sdílet podobnou genetickou informaci od svých rodičů, byl jim předán stejný hodnotový systém, vyrůstali ve stejném prostředí a byli vychováváni podle stejného výchovného stylu, neexistuje žádná záruka, že si budou pomáhat, že budou udržovat blízké a přátelské vztahy. Na osobnost člověka působí mnoho faktorů, do kterých řadíme i například sourozenecké pořadí a vztahy mezi nimi. Sourozenci, kteří řídí rodinný podnik, jsou kromě běžných podnikatelských a osobních výzev spojováni i s problémy, které vznikají z příbuzenského poměru. Vstupem sourozenců do vedení rodinného podniku je očekáván příchod jiného rozměru jejich vztahového soužití. Vztahy mezi sourozenci v podniku (sourozenecká rivalita a konflikty) ovlivňují zaměstnance i chod celého podniku. Výzkumu Barnese, který se zabýval právě sourozeneckými vztahy ve vedení rodinného podniku (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008). Výzkum a výsledky ukázaly, že pro dceru a mladšího syna je velmi problematické se smířit s tím, že oba zastávají rovnocenné funkce. Nebo dokonce mladší syn zastává funkci významnější, protože je to proti rodinným zvyklostem. Z tohoto výzkumu dále plyne, že odpůrcem převzetí podniku mladším bratrem je jeho starší bratr, zatímco pro sestru jsou jejími soupeři nejen její sourozenci, ale i matka. Flexibilita Jak je uváděno výše, rodinní členové se dokáží díky svým časovým i finančním obětem rychle přizpůsobit stávající situaci. Tato pružnost je z pohledu konkurenceschopnosti značnou výhodou. Rodinné společnosti jsou tak schopny rychlému přizpůsobení na změny a snadněji se začlení nové technologie. Mají schopnost rychle reagovat na změny trhu. Jejich firemní kultura zůstává stabilní. Tomuto se docílí díky tomu, že je společnost řízena po delší časový úsek stejnou osobou (osobami), které mají podobné, stejné smýšlení a systém hodnot.


19

Nástupnictví Nástupnictví neboli také jiným pojmenováním přechod z jedné generace na druhou je dalším fenoménem úzce souvisejícím s rodinnou firmou. Autoři Koráb, Hanzelková a Mihalisko (2008) uvádí několik aspektů, které mají vliv na předání firmy jednou generací té druhé. Prvním důležitým aspektem v nástupnictví je vůbec úvaha o možném vhodném kandidátovi v rodině pro řízení společnosti. Následným aspektem je odstranění pocitu nejistoty u zakladatele společnosti z procesu předání této firmy, aby v jeho myšlení nedošlo k negativnímu pohledu na tuto celkovou přípravnou fázi. Třetím aspektem je zodpovědné a včasné plánování předání rodinného podniku, což je hlavně na současné generaci vlastníkovi firmy. Čtvrtým a posledním aspektem výchova a vzdělání potomků, tedy následníků, respektive případných nástupců. Výše jmenovaní autoři si kladou otázku, do jaké míry je důležité dosažené vzdělání a jakou roli hraje výchova. S tím je spojena také otázka, kdy potomka, tedy následníka, zapojit do chodu rodinného podniku. Všechny faktory, což jsou tedy vzdělání, výchova, načasování příchodu do společnosti, mohou vyvolat u potomka zájem o rodinnou firmu, ale třeba také naopak vzbudit nechuť k vedení této firmy. Předávání rodinného podniku není opravdu jednoduchou záležitostí. Při procesu změny majitelů dochází ke střetu odlišných hodnotových struktur, životních zkušeností a především i osobnostní všech zainteresovaných stran. Jako možnou motivací k převzetí u mladé generace vidí Koráb a Kalouda (1998) například skutečnost, že společnost je již zaběhnutá a že má tak člověk snadný přístup k zisku. Tato ekonomická výhoda může přispět k tomu, že nástupce (potomek) se ochotně chopí příležitosti zapojit se do vedení. Jako dalším nesporným faktem je skutečnost, že díky existenci podniku rodičů mají potomci příležitost k seberealizaci a mohou tak lépe získat status a moc ve spojení s vlastnictvím podniku. Samotnou motivací může být i zachování rodinné tradice, potřeba pomoci svým rodičům, vnímaná hodnota rodinného podniku nebo povinnost k předkům a lidem, kteří pro firmu pracují. [19,20,33]


2

20

HOTEL JAKO EKONOMICKÝ SUBJEKT

Hotelový průmysl prošel a prochází posledních několik desítek let obrovským rozmachem. Dochází k nárůstu hotelových kapacit a s tím spojený i nárůst konkurence. Vlivem těchto znaků vedl ke sjednocení, respektive sdružování jednotlivých subjektů. Tím došlo k posílení jejich konkurenceschopnosti na trhu. Ke spojování jednotlivých subjektů docházelo i v restauračním průmyslu, kde vznikají velké řetězce jako například McDonald ‘s nebo KFC. Základním prvkem integračního procesu ve světovém hotelnictví jsou jejich investiční aktivity jiných než národních hotelových subjektů. Jednotlivé hotely se stávají členy mezinárodních hotelových řetězců, začínají se využívat nové formy spolupráce – manažerské smlouvy, franchisové smlouvy a licenční smlouvy. K integraci hotelů do hotelových řetězců přispívají politickoekonomické svazky zemí, které upravují a usnadňují zahraniční kapitálové investice, a to nejen v Evropě, ale i na jiných kontinentech. Dalším neméně důležitým předpokladem je i politickohospodářská situace v zemích, kam má expanze proniknout. Mezi výhody hotelových řetězců patří zejména finanční výhody, hotelová skupina je schopna lépe zajistit finanční zdroje z vlastní činnosti i z vnějších zdrojů. Hotelový řetězec může lépe získat finanční půjčky a úvěry na svou činnost. Další skupinou výhod jsou marketingové výhody. Zde hotelové řetězce využívají společnou reklamu a propagaci, případně společný výzkum trhu. U velkých hotelových skupin působících na malém území lze využívat i výhod v oblasti nákupu, u těchto hotelů se mohou uplatňovat i technické výhody (centrální výrobna pokrmů, společná prádelna a podobně). První příčky na trhu hotelnictví zaujímají především mezinárodní řetězce. Tyto řetězce dosáhly významného stupně racionalizace produkce vlivem využití nové techniky a technologií, včetně počítačové technologie a zdokonalováním rezervačních systémů. Vlastní obrovský organizační a marketingový potenciál. Hotelové řetězce podrobně určují standardy vybavení a zařízení podle zařazení hotelů do příslušné třídy, určují pracovní postupy a tak dále. Uplatňují strategii, která vede od hosta až k hotelovým službám a jsou zaměřeny na jejich kvalitu. Reakci na vývoj poptávky je vznik speciálních pokojů a to například: pokoje pro manažery, speciálně určené ženám manažerkám, pro kuřáky, s možností vlastní přípravy jídel. Dále se rozvíjí prázdninové hoteliérství (wellness, fitness a jiné), meeting industry a další činnosti. Kupříkladu k největším hotelovým společnostem na světě se řadí Cendant Corp., Bass Hotels and Resort, Choise Hotels International, Marriot International, Best Western International a jiné. V České republice již dnes nadnárodní společnosti provozují nebo vlastní zhruba 60 % čtyřhvězdičkových a pětihvězdičkových hotelů pražského trhu. Jedná se o 2/3 celkové po-


21

čtu pokojů hotelů takové třídy. Největší podíl mají zejména tyto společnosti: Bass H & R, Vienna Int., Marriott Int., Best Western, Austria Hotels a Accor. V České republice došlo také k vytvoření národních skupin, sdružení a řetězců. Mezi nejvýznamnější patří: Orea Hotels, Fortuna Hotels, Top Spirit, Euroagentur, Legner Hotels a Resorts, Bohemia Hotels [16,34].

2.1 Trendy v hotelovém průmyslu Hotelový průmysl se musí přizpůsobovat především zvyšující se poptávce po hotelových službách, neustálému rozšiřování hotelové sítě a zvyšování jejich úrovně. Podíl služebních cest na obsazenosti v hotelích by měl s ekonomickou integrací nadále vzrůstat. Zvyšuje se i počet konferencí, veletrhů, výstav a dalších speciálních akcí, které také ovlivňují poptávku po hotelových službách. Vyšší význam nabývají speciální konferenční hotely s vyšší úrovní poskytovaných služeb [16,34].

2.2 Základní definice 2.2.1

Stravovací část - Gastronomie

Společné stravování je činnost spojená s hromadnou výrobou, prodejem a spotřebou jídel a nápojů pro velké skupiny spotřebitelů. Stravovací službu může poskytovat osoba, která ji provozuje za podmínek daných vyhláškou o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných. Podnikatel, který hodlá provozovat stravovací službu, je povinen nejpozději v den jejího zahájení písemně oznámit příslušnému orgánu ochrany veřejného zdraví den zahájení činnosti, její předmět a rozsah a umístění provozoven, jakož i den ukončení provozu stravovací služby. Právnická osoba v oznámení dále uvede obchodní firmu, sídlo a právní formu; fyzická osoba oprávněná k podnikání obchodní firmu a bydliště. Podstatou společného stravování je organizace stravování pro velké skupiny spotřebitelů, ve speciálních prostorách buď za plnou, nebo částečnou úhradu. Další podstatou společného stravování je činnost zaměřená na uspokojování výživových potřeb obyvatelstva. Ve většině případů je ve společném stravování místně a časově spojena výroba pokrmů s jejich prodejem a zároveň s jejich konečnou spotřebou [10,32,3].


22

Gastronomie Gastronomii, respektive stravovací služby, mohou být považovány nejen v cestovním ruchu za základní služby, které plní výživovou povinnost obyvatelstva. V některých materiálech a zdrojích se setkáváme s pojmem pohostinství, za nový můžeme považovat termín gastronomie. Slovo „gastronomie“ vzniklo jako spojení dvou řeckých slov „gaster“ – žaludek a „nomos“ – mrav či zvyk. Gastronomii může být chápána jako disciplínu spojující 3 složky: výživu, stravu a odbytové místo. Od gastronomie odlišujeme gurmánství (zálibu v jídle, tzv. labužnictví) a kulinářství (kuchyňské umění), což jsou užší pojmy než gastronomie. Pokud chceme, aby byly stravovací či gastronomické služby charakterizovány, musíme si uvědomit, že jde o soubor fyzického (hmatatelného) výrobku v podobě samotného jídla či pití a nehmatatelné služby reprezentované například kulturou stolování, obsluhou, atmosférou či celkovým dojmem při stravování. Jde tedy o produkty (výrobky), které se zpravidla nabízejí, poskytují a spotřebovávají na jednom místě, ale existují systémy, kde se příprava a spotřeba produktu časově nekryjí například catering. Gastronomické služby můžeme dělit podle přístupnosti: veřejné stravovací služby uzavřené (institucionální) stravování

Vývoj stravovacích služeb Vývoj stravovacích služeb jde společně s vývojem ubytování, hotelnictví a z pohledu historie je také tak dokladován.

Minulost a vývoj gastronomie První zprávy o hotelových stavbách v období starověku, označovaných jako taverny, které sloužily jako útulky pro trpící, lze najít v kodexu babylonského krále Chammurabiho (přibližně 1700 l. př. n. l.). Rozvoj obchodu a státní správy (státních úředníků) si vyžádal určité požadavky na stravovací a ubytovací služby. To dalo vzniknout dalším soukromím ubytovacím domům poskytující i stravovací služby, na jejichž provozování museli mít majitelé zvláštní povolení. Klienty, respektive návštěvníky, tvořila především bohatší vrstva obyvatelstva, která měla stále vyšší požadavky na kvalitu jídel. Vlivem této skutečnosti došlo


23

k založení „Akademie kulinárního umění“ římskými šéfkuchaři (přibližně 120 n. l.). Vyšší vrstvy obyvatel pak navštěvovalo lázně, ve kterých byly poskytovány i stravovací služby takzvané bankety. Po zániku Římské říše se zájem hotelových služeb obrátil od převažujícího ubytování k poskytování jídel a zejména nápojů. Tento obrat byl pozorován například v Anglii. Zprávy o stravování ve středověku jsou spojeny především s křesťanstvím, které vznikalo uvnitř antické civilizace (1. stol. n. l.). Křesťanská církev přinesla nový kulturní rámec a jídlo nabylo nové symbolické hodnoty a stalo se součástí liturgie. Díky klášterům docházelo ke zvyšování úrovně stravování, neboť kromě centra duchovní vzdělanosti sloužily i jako místa, kde se rozvíjela věda a to jak zemědělská tak i potravinářská. Z potravinářství především obilnářství, drůbežnictví, včelařství, zahradnictví, ovocnářství, vinařství a pivovarnictví. Klášterní jídelny, označované též jako refektáře, byly nastaveny na velký počet strávníků, a kuchyně byly čisté a uspořádané, což souviselo s přísnými pravidly, která v klášterech platila. Při zlomu 17. století došlo k významnému rozvoji gastronomie. Byly to především hostiny pořádané šlechtou v palácích, které se podobaly svou detailní režií divadlu. V suterénech paláců vznikaly velké bloky, kde byly kuchyně, vinné sklepy a sklady. Úroveň poskytovaných služeb vzrůstala, to však neplatilo pro chudé vrstvy obyvatelstva, které byly odkázány na milodary, levné krčmy, hospody a taverny. Zůstávala omezená nabídka na maso či ryby a chléb, k pití pak pivo. Velkým problémem středověku byla hygiena, skladování a ošetřování potravin a byla tak často příčinou infekcí. Významným mezníkem z pohledu stolování bylo zavedení příborů, o které se zasloužila Kateřina Medicejská. Na konci 16. století se v Evropě rozmohlo podávání kávy a čaje zásluhou papeže Klementa VIII. První kavárna byla otevřena v roce 1652 v Londýně emigrantem z Ameriky. V roce 1675 bylo v Benátkách již několik kaváren, nejznámější kavárna Café Florian. Tato kavárna nacházející se na náměstí sv. Marka existuje dodnes. Ve střední Evropě byla první kavárna otevřena roku 1683 ve Vídni. Kavárny se postupně staly centrem setkávání umělců a přispěly ke kulturnímu rozvoji společnosti. Roste taktéž obliba cestování, došlo ke změnám ve formě i obsahu komplexní nabídky stravovacích služeb. Bohatší lidé byli obsluhování v jídelně nebo v pokoji, kde byli ubytováni, a to na základě nabídky speciálních jídel, které byly k dispozici a do nabídky pronikaly také místní speciality. Chudší lidé stále dostávali jídlo a nápoje bez možnosti výběru, avšak za minimální cenu.


24

Osmnácté století přineslo do Anglie rozmach ve službách. Byly budovány tzv. poštovní stanice, což byly ubytovací hostince. Bohatí lidé, kteří byli zvyklí na komfort, požadovali při svých cestách kvalitní služby. V roce 1788 bylo v Nantes uvedeno do provozu ubytovací zařízení, které neslo název „Hotel Jindřicha V“. Jako takzvaný „současný otec restaurace“ je považován Francouz M. Boulanger, který ve svém hostinci podával jako hlavní jídlo polévku, kterou nazval „restorantes“. Tento název byl pak přejat jako označení pro hostince, psala se tehdy polovina 18. století. Řada francouzských šéfkuchařů podmínila vznik restaurantů v řadě evropských zemí. Devatenáctí století se neslo ve znamení rozšiřování francouzské koncepce restaurací. Angličané přidali k rozvoji vysokou úroveň inventáře a špičkový servis. Začaly vycházet různé publikace, které souvisely s gastronomií jako například Fyziologie chuti (A. BrilliantSavarin 1825), Domácí kuchařka Magdaleny Dobromily Rettigové (1825) či kniha receptů La Cuisine Classique od Francouze A. Carema. Rozkvět, nové trendy a luxus, to je charakteristika rozvoje v 20. století. Vznik luxusních mezinárodních hotelů a restaurací jako například síť jídelen „White Castle“, založená v roce 1921. V roce 1927 byla otevřena první jídelna, která obsloužila cestující, aniž by museli vystoupit ze svého auta – tato zařízení dostala označení „drive in“. Vznik a rozvoj specializovaných restaurací (národní jídla, snídaně, večeře, obědy). Obrovský rozmach můžeme vidět u restaurací rychlého občerstvení specializující se na hamburgery a opečené brambory v různých formách (McDonald´s, KFC), pizzy (Pizza Hut, Domino, Little Ceasar), bifteky (Sizzler), mořské produkty (Red Lobster), sendviče (Subway) a tak dále. Okolo roku 1950 začínají i do oblasti stravovacích služeb pronikat globalizační tendence a jednotlivé společnosti ve snaze usnadnění vstupu na zahraniční trhy vytvářejí nadnárodní řetězce a asociace. Stravovací služby nabývaly na svém významu. V tomto období se společnost stává bohatší, zvyšuje se životní úroveň obyvatelstva, roste fond volného času, naplněný cestováním a poznáváním [5,25]. Vývoj gastronomie v České republice Gastronomie a gastronomické služby měly v období před první světovou válkou, tedy v období Rakouska-Uherska, také před druhou světovou válkou vysokou úroveň. Tomuto stavu napomáhal i volný pohyb pracovníků a soukromé podnikání. Období po roce 1948 znamenalo pro české odvětví gastronomie zpomalení až krok zpět v podobě odstranění tržních vztahů a kvalitativního prvku gastronomického produktu či mnohotvárnosti samot-


25

né služby pohostinství. Došlo k přerušení mezinárodních kontaktů pracovníků a stagnovala technická základna. Na úkor toho zaznamenalo rozvoj spíše uzavřené stravování při nízké úrovni kvality služeb. KVANTITA – od roku 1990 docházelo k privatizaci stravovacích provozů. Podniky byly navráceny původním majitelům, ale naproti tomu si tento krok vyžádal určitou daň v podobě vstupu nedostatečně kvalifikovaných osob do podnikání v pohostinství. Došlo k rychlému startu, převážně však kvantitativní růst, začaly se používat nové technologie a techniky, suroviny. Díky legislativní otevřenosti odvětví a následného přepadu nabídky nad poptávkou nastaly také krachy stravovacích zařízení a v rozmezí let 1997 - 1998 si tato oblast podnikání prošla ekonomickou recesí. Změna režimu a uvolnění trhu znamenalo po roce 1989 pro stravovací služby vstup velkých gastronomických firem a globalizačních forem. Byl zaznamenán vznik novinek pro český trh a to franšízy. Franchising je termín jistého druhu licenčních smluv, které se stávají čím dál oblíbenějšími v řadě oblastí podnikání. Do franchisingu je možné zahrnout i radu typů podnikání založených na distribučních a agenturních smlouvách. KVALITA – Rok 1999 se stává v rozvoji gastronomie zlomový, dochází ke změně a gastronomie má spíše charakter kvalitativní. Pro podnikání ve stravovacích službách jsou stanoveny nové podmínky v podobě legislativy, hygienických požadavků (HACCP) a především došlo ke změně postoje obyvatelstva vůči veřejnému stravování. V současné době můžeme tvrdit, že síť gastronomických zařízení v ČR kvalitní, což je také dáno vysokými nároky zákazníků [5,16,36]. 2.2.1.1 Gastronomické zaměření hotelů Mlýn a Skanzen Kuchyně hotelu Mlýn nabízí průřez české, moravské a mezinárodní kuchyně. Oproti tomu hotel Skanzen je zaměřena převážně na tradiční regionální pokrmy. Nalezneme zde tedy tradiční slovácké pokrmy a další moravské speciality. Slovácko může být definováno a v mnoha zdrojích se setkáme s tím, že se jedná o nestejnorodý národopisný region pokrývající podstatnou část jihovýchodní Moravy. Kam až sahá Slovácko, se snažila vyřešit řada odborníků, z nichž většina se shodla na tom, že severní a severozápadní hranice probíhá podél pohoří Chřibů a Ždánického lesa. Zbývající hranice tvoří severovýchodní části Slovácka spojnice mezi Chřiby a Bílými Karpaty a v jihozápadní části spojnice Ždánického lesa a hranic s Rakouskem, případně řekou Dyjí. Přirozenou osu Slovácka tvoří řeka Morava. Ještě jednodušeji je možné Slovácko geogra-


26

ficky vymezit takto: na severu je ohraničena Napajedelskou bránou, na východě československou hranicí kopírující hřbet horského masívu Bílých Karpat a dolní tok řeky Moravy, na jihu rakouskou hranicí a na západě siluetou Chřibů a ždánickým lesem. Slovácko tvoří stávající národopisné oblasti – Dolňácko uherskohradišťské, uherskobrodské s Bojkovicemi, strážnické, kyjovské, uherskoostrožské a veselské, Hanácké Slovácko, Podluží, luhačovické Zálesí, Horňácko a moravské Kopanice. Všechny výše uvedené oblasti patří k turisticky atraktivním lokalitám, proto tvoří silné stránky hotelů. Jelikož se hotely nachází v lokalitě Uherskohradišťska, kde převládalo pěstování obilovin a okopanin doplněné vinohradnictvím. Chřiby v dobrém úrodném roce poskytují bohatou úrodu hub. Velkou míru zde zastávalo pěstitelství a to durancií a švestek. Z tohoto ovoce byla vyráběna kvalitní slivovice, vařila povidla anebo se ovoce sušilo se a dále s ním obchodovalo. Řadu nedostatkových potravin bylo možné zakoupit na trzích. Z mouky se vařili kaše a pekl chléb, buchty, koláče a vdolky. K dalším hojně vyžívaným surovinám patří luštěniny a zelí, z živočišné produkce mléko a mléčné výrobky. Maso bylo ve všední dny vzácné, na jídelníčku se objevovalo až po zabíjačkách. Hotelová kuchyně nabízí z typických jídel například kyselici, pomazánku ze škvarků, domácí paštiku, v sezóně zabíjačkové speciality, masové prkno, domácí chléb, sedlácký guláš, vepřová líčka, kachní a králičí speciality. Ze sladkých jídel pak typické šlíšky s ořechy popřípadě mákem, povidlové taštičky a podobně. K pití jsou podávána vína od místních nebo regionálních producentů a podávána je samozřejmě i slivovice jako wellcome drink [35]. Obr. 2: Podávání typických specialit [40]


27

Funkce společného stravování je rozdělováno do 5 skupin: 1) stravování základní – poskytování kompletních obědů a večeří, 2) stravování doplňkové – uspokojování potřeb výživy mimo základní stravování, různé občerstvení, bankety a bufety, 3) další funkce – plní je jen některé formy, jako je například stravování restaurační, 4) společensko-zábavní – spočívá v poskytování četných placených a neplacených služeb, které zabezpečují jednu z možných forem odpočinku a zábavy lidí, 5) ubytovací – umožnění přechodného ubytování v souvislosti s cestovním ruchem, služební cestou a podobně.

Formy nespolečného stravování rozdělujeme do 4 skupin, a to: 1) stravování zaměstnanců (závodní stravování), 2) školní stravování, 3) restaurační, 4) jiné (nemocniční, důchodců). O stravovací části se budeme více zabývat v kapitole GASTRONOMIE. 2.2.2

Ubytovací část

Ubytovací část je část ubytovacího zařízení zahrnující pokoje hostů, vstupní prostory sloužící pro přijímání a vyřizování hostů, zejména hotelová hala, recepce a horizontální a vertikální komunikace pro hosty. O ubytovací části pojednává i kapitola 2.3 „Ubytovací zařízení“, kde bud dále definovat. Za zmínku zde také stojí klasifikace a dělení hotelu [16].

2.3 Ubytovací zařízení Provozovnami, které zajišťují ubytovací služby, jsou hromadná ubytovací zařízení, tj. hotely, jim podobná ubytovací zařízení a ostatní hromadná ubytovací zařízení jako kempy, chatové osady a turistické ubytovny. Každá ubytovací provozovna musí být označena kategorií a třídou podle daných závazných kritérií. Zařazení provozovny do kategorií a tříd si provádí podnikatel sám podle závazných kritérií, nebo může při zařazení provozovny využít služeb např. Národní federace hotelů nebo


28

sdružení HO.RE.KA., které provádějí zařazení ubytovacích zařízení do kategorií a tříd podle jimi vypracovaných požadavků – „Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR“. Ve vyhlášce č. 137/1998 Sb. je ubytovací zařízení definováno jako stavba nebo její část, kde je veřejnosti poskytováno přechodné ubytování a služby s tím spojené; za ubytovací zařízení se tedy nepovažuje bytový a rodinný dům a stavba pro individuální rekreaci; ubytovací zařízení se zařazuje podle druhů do kategorií a podle požadavku na plochu a vybavení do tříd, které se označují hvězdičkami [2,12]. Vybrané základní požadavky na stavby ubytovacích zařízení Každé ubytovací zařízení musí splňovat požadavky, které jsou definovány v příslušných zákonech a vyhláškách. Pokud nejsou tyto požadavky splněny, nemůže být dané ubytovací zařízení uvedeno do provozu. Pro názornost zde uvádíme některé vybrané požadavky dané vyhláškou č. 137/1998 Sb. Prostory vstupní části stavby ubytovacího zařízení musí umožňovat plynulý příjem a odbavení hostů. Dále musí být splněny parametry pokoje jako např. světlá výška, rozměry předsíně – je přitom brána v potaz možnost, že ubytovaným je osoba s omezenou schopností pohybu a orientace apod. Vyhláška také stanovuje požadavky na rozměry, chodeb, schodišť jak pro hosty, tak i pro zaměstnance ubytovacích zařízení. Tab. 1: Nejmenší plocha pokoje v hotelích dle tříd: Rozměry/třída

Třída *

Třída **

Třída ***

Třída ****

Třída *****

jednolůžkový

8 m2

8 m2

9,5 m2

11,4 m2

12 m2

dvoulůžkový

12,6 m2

12,6 m2

13,3 m2

13,3 m2

16 m2

Jestliže u ubytovací jednotky třídy jedna až tři hvězdičky má pokoj více než dvě lůžka, pro každé další lůžko se nejmenší podlahová plocha pokoje zvětšuje o 5 m2. Hygienické zařízení ubytovací jednotky musí mít nejmenší plochu 4 m2. Ubytovací jednotky v ubytovacích zařízeních zařazených do třídy tři až pět hvězdiček musí mít hygienické zařízení přístupné z předsíně. U ostatních ubytovacích zařízení musí být v pokoji alespoň umyvadlo s tekoucí vodou. V těchto případech je nutno na každém podlaží, nejméně však na každých 10 pokojů, zřídit koupelnu s vanou nebo se sprchovým koutem a


29

umyvadlem a dále záchod uspořádaný odděleně pro muže a ženy, s předsíní a umyvadlem [2,12]. Obr. 1: Pokoj vysoké kvality, třída ***** [40]

V části ubytovacího zařízení, kde jsou poskytovány stravovací služby a kde je provozována společenská nebo kulturní činnost, musí být záchody oddělené pro muže a pro ženy s předsíní a umyvadlem, přičemž nejméně jedna záchodová kabina musí být řešena pro užívání osobami používajícími vozík pro invalidy. Požaduje se: a) pro ženy jedno sedadlo na 10 žen, pro každých dalších 20 žen jedno další sedadlo, b) pro muže jedno sedadlo a jedno pisoárové stání nebo mušle na 10 mužů, pro každých dalších 40 mužů jedno další sedadlo a jedno pisoárové stání nebo mušle. Hygienická zařízení v ubytovacích zařízeních a v samostatných zařízeních veřejného stravování musí být vybavena podtlakovým větráním, které musí být v provozu po celou jejich provozní dobu. Každé ubytovací zařízení musí být připojeno na veřejnou telefonní síť. Ubytovací zařízení s více než 100 pokoji pro hosty musí být vybaveno rozhlasem umožňujícím řízení evakuace. Pokud má ubytovací zařízení lůžkovou kapacitou větší než 100 osob musí mít elektric-


30

kou požární signalizaci a domácí rozhlas s nuceným poslechem a zároveň pokud kapacita ubytovacího zařízení je vyšší než 30 osob, musí být vybaveno zařízením pro akustický signál vyhlášení poplachu. Stavba ubytovacího zařízení s více než dvěma nadzemními podlažími musí být vybavena výtahem. Ve stavbách ubytovacích zařízení, které mají více než tři nadzemní podlaží, musí být evakuační výtahy. Ubytovací zařízení nemůže být uvedeno do provozu, dokud nebude mít provozovatel tohoto zařízení sestavený provozní řád. Proto podnikatel poskytující ubytování v ubytovacích zařízeních v rámci provozovaní hostinské živnosti a provozující živnost ubytovací služby, s výjimkou osob poskytujících ubytování v bytových domech, v rodinných domech a ve stavbách pro individuální rekreaci, je povinen vypracovat provozní řád. V provozním řádu uvede podmínky činnosti, zásady prevence vzniku infekčních a jiných onemocnění, způsob zacházení s prádlem a způsob očisty prostředí ubytovacího zařízení. Provozní řád a jeho změny předloží před jejich přijetím ke schválení příslušnému orgánu ochrany veřejného zdraví. Provozní řád je podnikatel povinen změnit vždy při změně podmínek pro poskytování služby [2,3,12,16,]. 2.3.1

Klasifikace ubytovacích zařízení v České republice

Cestovní ruch prožívá ve světě razantní vývoj. Využívání volného času a osobní mobilita dosáhly vysokých hodnot, což se pochopitelně odráží na chování a požadavcích hotelových hostů. Jednotnou klasifikací ubytovacích zařízení reaguje česká odborná veřejnost na stoupající mezinárodní poptávku po pokud možno jednotném a srozumitelném zařazení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií, jakož i na různorodé rezervační praktiky. V pohostinských společenstvech byla proto vytvořena jednotná klasifikace ubytovacích zařízení, která odráží stav oboru ve světě, reaguje na náš vstup do Evropské unie, zohledňuje současné možnosti českého pohostinství a v neposlední řadě zajišťuje transparentnost ve vztahu k zákazníkovi [2,12]. 2.3.1.1 Výhody klasifikace V dnešní době, respektive v 21. století, potřebují jak hosté, tak i ubytovatelé jednoznačně definovaná orientační kritéria. Dělení hotelů do kategorií od jedné do pěti hvězdiček je mezinárodně uznávaným pojmem a mezi zákazníky všeobecně známým.


31

Klasifikace, která je nabízena našim ubytovacím zařízením umožňuje jejím provozovatelům představit se veřejnosti s profesionální a přátelskou tváří. Pro konkrétnější přiblížení je uvedeno několik výhod, které vyplývají z využití této klasifikace. -

Důležitý krok k úspěšnému prosazení se české nabídky ubytovacích kapacit na mezinárodních trzích, bude tak nahrazeno divoké a samovolné zařazování jednotlivých ubytovacích zařízení v ČR objektivním systémem,

-

na svobodném základě bude zabráněno v zájmu podnikání státním zásahům a regulacím na evropské úrovni,

-

hoteliéři a provozovatelé těchto služeb budou mít podnět a motivaci ke zvýšení výkonů. Dostanou také možnost porovnávat stav vybavení svého hotelu a úroveň jím poskytovaných služeb s požadavky pro jednotlivé kategorie a odstranit slabá místa,

-

hoteliéři dostanou možnost cíleně vést své podnikání a získají důležitý prostředek jak obstát na trhu. Pro prodejce, kteří jsou dodavateli vybavení do ubytovacích zařízení, jako jsou například prodejci elektronických rezervačních systémů, nebo pro cestovní kanceláře, se hotelová nabídka stává díky tomuto přehlednému systému informací přehlednější a lépe prodejnou,

-

potencionální hosté dostanou tímto důkaz o úrovni a kvalitě poskytovaných služeb v tuzemském hotelnictví. Ze stavu ubytovacích zařízení pak může být vytvořen seznam, obsahující jejich objektivní zařazení,

-

v sezóně, při kongresech, veletrzích a jiných objemných akcích bude možno lépe využít kompletní regionální nabídku lůžek [2,12].

2.3.1.2 Česká hotelová klasifikace Předností této klasifikace je založení na dobrovolnosti. Státní úřady či orgány místní správy nemají tedy žádnou pravomoc tuto klasifikaci používat jako povinnou a to v jakékoli formě ji nařizovat. Ubytovací zařízení si tak může s pomocí klasifikačních materiálů a podkladů samo udělat přehled, jak se v klasifikaci zařadí. Následně na to se každé zařízení rozhodne samo, zda se tohoto procesu zúčastní či nikoli. Klasifikace se mohou účastnit všechny provozovny s více než 5 pokoji, pokud jejich provozovatelé vlastní živnostenský list na ubytovací služby a klasifikované provozovny odpovídají všem právním předpisům platným na území ČR.


32

Dle požadavků na vybavení pokojů a jejich plochu lze ubytovací zařízení rozdělit do 5 tříd, respektive kategorií. Tab. 2: Počty hvězdiček a názvy tříd Počet hvězdiček * ** Název třídy

Tourist

Standard

***

****

*****

Komfort

First Class

Luxus

Hotelům typu motel, Garni, dependance a pension mohou být přiděleny maximálně 4 hvězdičky. Tato klasifikace platí po dobu 4 let. Opakovaná klasifikace může následovat bez jakýchkoli dalších překážek. Mezi klasifikovaným subjektem a klasifikační komisí bude uzavřena smlouva, která umožní použití této klasifikace jedině za situace, kdy nedojde ke změně provozovatele nebo objektu. Zánik klasifikace v případě: -

automaticky při změně provozovatele či při zjevných změnách na objektu hodnocení,

-

s uplynutím doby, na kterou byla klasifikace udělena, zaniká oprávnění tuto klasifikaci používat.

Z těchto bodů plyne, že certifikát i klasifikační znak se nestávají majetkem žadatele, ale jsou těmto žadatelům pronajaty po dobu platnosti jejich udělení. Je určen pevný klasifikační řád a způsob vyhodnocování, jenž přihlíží k místním specifickým podmínkám. Je určena lhůta, tedy 60 dnů po obdržení žádosti, během této lhůty musí být žádost vyřízena. Do 6 měsíců po vydání rozhodnutí pak dojde k řádné kontrole, kterou provede, případně jinak zajistí profesní sdružení, které žádost přijalo. Náklady spojené s kontrolou hradí sdružení, které ji provedlo. Výsledkem Klasifikace se stane pro celou ČR jednotný klasifikační znak včetně certifikátu. Může být uděleno více tříd hodnocení pro jeden objekt, pouze pokud o něj zřizovatel ubytovacího zařízení požádá. Udělené třídy nemusí být po sobě jdoucí. Pokud dojde k úspěšné certifikaci ubytovacího zařízení je žadatel povinen viditelně označit části budovy udělenými třídami. Společné znaky musí vyhovět nejvyšší certifikované třídě. Ubytovací zařízení přitom musí vyhovět všem povinným a povinně volitelným požadavkům s tím, že z povinně volitelných si může vybrat maximálně stanovený počet požadavků (dle zvolené třídy), kterým nemusí vyhovět dle následujícího přehledu.


33

Tab. 3: Počty požadavků Počet hvězdiček Počet požadavků, které nemusí být splněny

* a **

***

**** a *****

3

6

9

Pro hotely Garni a penziony neplatí povinné kritérium „Restaurant“. Klasifikace musí v takovém případě vedle označení hvězdiček uvádět slovně dodatek „Garni“ nebo “Penzion“ [2,12]. 2.3.1.3 Průběh klasifikace ubytovacího zařízení 1. krok Majitel provozovny/provozovatel (dále jen žadatel) požádá Klasifikační komisi o zaslání „klasifikačních podkladů“ (tyto budou zaslány proti uhrazené záloze). Rozhodne-li se ke klasifikaci připojit, vyplní dotazník, zašle jej Klasifikační komisi a zaplatí účet za klasifikaci. Pro ubytovací zařízení jež jsou členy HO.RE.KA nebo AHR nebo UNIHOST činí poplatek za Certifikát a Klasifikační znak 1500,- Kč (+ případné DPH, pokud je v době podání žádosti některé sdružení plátcem DPH). Pokud dané ubytovací zařízení není a nechce se stát členem výše zmíněných sdružení, činí poplatek za Certifikát a Klasifikační znak 3000,- Kč (+ případné DPH, pokud je v době podání žádosti některé sdružení plátcem DPH). Zpracování dotazníku se uskuteční po obdržení této částky. 2. krok Klasifikační komise zkontroluje úplnost vyplněného dotazníku, zpracuje jej a vyhodnotí pomocí počítačového programu. Vyskytnou-li se nesrovnalosti, budou tyto projednány s žadatelem. 3. krok Nevzniknou-li žádné pochybnosti, potvrdí Klasifikační komise zařazení do příslušné kategorie. V zásadě budou však prováděny namátkové kontroly klasifikovaných provozoven. Ukáží-li se při takové prověrce nejasnosti či údaje si odporující, bude žadatelova provozovna v každém případě navštívena Klasifikační komisí. Nevyhnutelné náklady, vzniklé touto návštěvou, jdou na vrub žadatele. Po definitivním rozhodnutí o výsledku klasifikace bude vyhodnocená kategorie sdělena žadateli.


34

4. krok Souhlasí-li žadatel s výsledkem hodnocení, obdrží klasifikační znak, skládající se z tabule v jednotném provedení s logem klasifikace, názvem zařízení a s přidělenými hvězdičkami, a příslušný certifikát. V případě, že žadatel nebude s výsledkem hodnocení souhlasit, bude v každém případě navštíven Klasifikační komisí. Tato překontroluje, zda jsou splněna všechna kritéria pro zařazení do příslušné kategorie. Drobné pochybnosti mohou být na místě vyřešeny, přičemž Klasifikační komise dá žadateli některé tipy pro odstranění drobných vad. Je-li žadatel poté s výsledkem srozuměn, nestojí nic v cestě udělení kategorie. Nedojde-li k vyřešení problému, může žadatel od udělení Klasifikace odstoupit. Částka, kterou žadatel o udělení hotelové klasifikace zaplatil, je však nevratná [2,12,16]. 2.3.2

Definice kategorií ubytovacích zařízení

Hotel Může být definován jako ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených, respektive stravovací služby. Hotely se člení do pěti tříd. Hotel Garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování, poskytují se nejméně snídaně, a člení se do čtyř tříd. Motel Toto ubytovací zařízení můžeme definovat jako zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty poskytující přechodné ubytování a služby s tím spojené pro motoristy a člení se do čtyř tříd. Penzion Penzionem rozumíme ubytovací zařízení s nejméně 5 pokoji pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb a člení se do čtyř tříd. Ostatní ubytovací zařízení jsou tato: • kemp, popřípadě tábořiště, • chatová osada, • turistická ubytovna, • botel. Depandance je vedlejší budova ubytovacího zařízení, nenachází se zde recepce, organizační záležitosti s veškerými službami, které zajišťují plný rozsah služeb odpovídající katego-


35

rii a třídě, zde zastává hlavní budova ubytovacího zařízení, které nejsou vzdáleny více než 500m. Klasifikace těchto kategorií ubytovacích zařízení provádí HO.RE.KA ČR, AHR ČR a UNIHOST. Klasifikace ostatních kategorií ubytovacích zařízení je řešena v dokumentu „Doporučení upravující základní ukazatele pro poskytování ubytovacích služeb v rámci ubytování v soukromí, v kempech a chatových osadách a turistických ubytovnách“ s tím, že: -

svaz podnikatelů ČR ve venkovské turistice a agroturistice ručí za ubytování v soukromí,

-

živnostenské společenstvo ručí za kategorii kempy a chatové osady,

-

klub českých turistů ručí za kategorii turistické ubytovny [2,12,16].


3

36

PRAXE V RODINNÉ FIRMĚ

Jako provozovatel sítě hotelů stylem rodinné firmy je nutné, aby jeho vedení, respektive šéf byl určitou vůdčí osobností a především vynikajícím manažerem. Musí mít určitá poslání, vymezeny funkce, povinnosti, dovednosti a další vlastnosti, které povedou k úspěšnému vedení a top managementu společnosti. Tato kapitola tedy popisuje manažera a jeho poslání, který je asi největší činitel ve společnosti a tudíž je mu věnováno pozornosti. V analytické části je již popsána rodinná firma dle výběru diplomanta, tedy společnost JT Hotel s.r.o.

3.1 Manažer a jeho poslání Literatura a zdroje uvádí mnoho definic popisujících práci manažera v hotelu. Dle jednoho z nich se práce manažera dělí na pod části podle oblastí, které musí řídit. Jsou to tedy především oblast externího prostředí, oblast lidských zdrojů, technická infrastruktura a informační systémy. Některé zdroje, které se opírají o studie, rozšiřují tyto čtyři oblasti o samostatné doplňkové disciplíny – marketing a finance. Osobnost manažera je velmi důležitá, ale není přímo závislá na úspěšnosti řízení. Úspěch je určována také druhem a strukturou pracovního týmu, charakterem řízeného procesu, vnější hospodářsko-politickou situací, úrovní řízení vzhledem k hierarchii firmy a podobně. Od ředitele, respektive top manažer hotelu se očekává a měl by být vzdělán v oboru, tedy odborník s dostatečnou praxí a odpovídajícími znalostmi a dovednostmi. Uvedené znalosti a dovednosti je třeba více zaměřit na řízení lidských zdrojů. V hotelovém průmyslu patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem řízení, proto je práce s lidmi neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerských dovedností. Způsob, jakým získává vedoucí míru spoluúčasti jednotlivých členů na plnění úkolů skupiny a poslušnost při jejich realizaci a výkonu své řídící funkce, je většinou nazýván jako styl řízení. Na efektivnost a výkonnost práce týmu působí způsoby a celkový styl řízení pracovního týmu. Literatura a zdroje rozeznávají tři typy manažerů – demokratický, autokratický a liberální. V praxi se nesetkáme a tedy ani neexistuje v absolutně čisté formě ani jeden z uvedených typů. Existuje řada mezitypů, které jsou kombinací výše uvedených, navíc existují v rozhodovacím procesu situace, kdy se i největší demokrat musí chovat jako


37

autokrat. Převládající způsob vedení týmu dovoluje charakterizovat typy řízení a reakce na ně [22]. 3.1.1

Manažerské funkce a úkoly

Řízení svěřeného úseku zastává vedoucí. Středem řízení je rozhodovací proces – volba variant řešení úkolů. Manažer musí volit strategii cílů skupiny, plánovat a organizovat podmínky realizace výsledků a cest vedoucích k cílům, koordinovat celý pracovní proces, koordinovat činnost členů týmu s pracovními prostředky a předměty, motivovat členy pracovní skupiny k činnosti směřující k cílům a kontrolovat výsledky práce skupiny. Z výše uvedených skutečností je možné vyčlenit základní funkce manažera: výkonná – manažer řídí činnost skupiny a odpovídá za všechny fáze řízení (plánování, motivování, kontrola, rozhodování, organizování), společenská – realizace této funkce závisí na společenských úkolech, stavu skupiny a úrovni vedoucího (zejména zvyšování kvalifikace a kultury jednání), reprezentativní – manažer zastupuje skupinu navenek, odborná – teoretická a praktická pomoc členům skupiny při řešení úkolů, hodnotící – posuzování výsledků jednotlivců a skupiny, výchovná – manažer navozuje dobré vztahy ve skupině, řešení konfliktů, měl by být vzorem pro ostatní členy skupiny (má mít snahu o sebevzdělávání, rozvíjení vlastností a dovedností, které vyžaduje u členů skupiny při hodnocení). Shrneme-li výše uvedené funkce vedoucího, úspěšnost jeho výkonu je obsažena především v řídící činnosti a práci se spolupracovníky, méně již ve vlastní produkci odborných úkolů. Od toho se pak také odvíjejí i povinnosti vedoucího na všech úrovních řízení. Jedná se o následující povinnosti: •

přesné stanovení úkolů celku i jednotlivcům,

•

delegování pravomocí a odpovědností za úkoly,

•

koordinace činností členů skupiny a způsoby předávání výsledků,

•

rámcová a všeobecná kontrola výsledků,

•

důraz na plánování a organizování postupu práce,

•

minimální množství dílčích příkazů,

•

péče o odbornou úroveň podřízených,

•

podchycení aktivity skupiny a zvýšení společenského významu skupiny,

•

věnování pozornosti interpersonálním vztahům, řešení problémů skupiny,

Vysoká škola hotelová v Praze •

38

orientace na dlouhodobé úkoly, operativu delegovat spolupracovníkům [22,23,30].

Zmínili jsme se o funkcích a povinnostech manažera. Nyní přejdeme k dovednostem manažera, které se kromě psychických vlastností, rozhodování a pracovních podmínek také podílejí na úspěšnosti manažera. Tyto dovednosti mohou být rozděleny na čtyři skupiny: 1) koncepční dovednosti – při strategickém rozhodování a volbě cílů hraje podstatnou úlohu v předvídání situací i dovednost využít řadu metod a technik rozhodování, postupů při řízení pomocí cílů, metod a technik plánování. Top manažer nevystačí pouze se schopností komplexního myšlení, abstrakce a syntézy. 2) personální dovednosti – při vedení lidí je nutné zvládat řadu technik a metod z oblasti personálního řízení. Především jde o plánování počtu pracovníků, výběr pracovníků a jejich hodnocení, vedení týmu a vedení pracovních porad. 3) komunikační dovednosti – manažer je schopen ovládat techniku vedení obchodního jednání, řešení konfliktů, kritických rozhovorů a podobně. Komunikační dovednost je nedílnou součástí kvalifikace manažera. 4) technické dovednosti – jde o tu část dovedností manažera, která souvisí s ovládáním techniky, jako jsou především osobní počítače, kopírovací stroje, tvorbou a manipulací s písemnostmi, práce s aplikacemi a dalšími softvérovými zařízeními. Z uvedeného přehledu dovedností je zřejmá jistá relativnost důležitosti jednotlivých dovedností podle stupně řízení, na kterém manažer pracuje. Obecně však platí, že pro kterýkoliv stupeň řízení je nutné ovládat všechny čtyři požadované skupiny dovedností, přičemž stupeň řízení ovlivňuje hloubku a míru zvládnutí a využívání jednotlivých technik a metod [22,30]. 3.1.2

Klíčové oblasti

Práce manažera je orientována na tři hlavní složky (oblasti) hotelu. Jako hlavní, respektive klíčová oblast může být definována jako oblast, která musí být úspěšně řízena, aby mohl hotel nadále fungovat a bylo dosaženo očekávaných výsledků. Jednotlivé složky nelze řídit odděleně ani postupně a i přesto, že některá oblast vyžaduje více času, je vždy třeba posuzovat je komplexně. Klíčovými oblastmi jsou zákazníci, personál a aktiva. Každá oblast není řízena manažerem zvlášť, protože se navzájem překrývají a doplňují. Jejich vzájemné vztahy tvoří hlavní cíle řízení. Vztahem oblastí personálu a zákazníků vzniká oblast služeb. Dalším vztah je vztah mezi personálem a aktiv, ten má vliv na oblast produktivity a její


39

maximalizaci, vzájemné působení zákazníků a aktiv dává vzniku oblasti příjmů a podmínek pro dosažení zisku a vzájemným působením všech tří oblastí vzniká oblast kvality. Viz obrázek níže [4,11,31]. Obr. 3: Vztahy klíčových oblastí [31]

Zákazníci Zákazníci jsou nepochybně tou nejdůležitější klíčovou oblastí a můžeme je rozdělit do několika kategorií. Jsou to hoteloví hosté bydlící v hotelu, dále hosté stravovacích a jiných zařízení hotelu a v neposlední řadě také spolupracující firmy. Jak je uvedeno výše, je podstatou oblasti zákazníků zajištění jejich spokojenosti, k tomu vede volba odpovídajících služeb vedoucích k uspokojování zákaznických potřeb. Aktiva Mezi aktiva řadíme hotel jako stavbu, jejich vybavení, zařízení a zásoby. Dále mezi aktiva patří investovaný kapitál a následující příjmy z provozu, a pak také host a jeho majetek. Úkolem manažera je zajistit, aby aktiva byla i do budoucna efektivní při uspokojování potřeb a očekávání hostů. Možné hrozby pro aktiva lze rozdělit na ty, kterým můžeme zabránit, a na ty, které jsou neovlivnitelné. Mezi hrozby patří požáry, fyzické zničení, drobné i větší krádeže, vloupání a následky nízké úrovně služeb. Pro účelnou ochranu aktiv je nutno, aby si každý manažer udělal revizi těch aktiv, za která je zodpovědný, a rozhodl, zda a jaké kontrolní mechanismy použije.


40

Ochranu aktiv lze uskutečňovat dvěma způsoby. První z nich je důsledná kontrola a druhý způsob ochrany je pojištění a prevence. Použití té které strategie je dáno povahou chráněných aktiv. Při ochraně aktiv před hrozbami je také nutné zaměřit se na to, kdo je způsobuje. Většina hrozeb je způsobena lidskou chybou či činností. Kontrolní strategie je používána pro ochranu aktiv s nízkou hodnotou a nízkým stupněm ohrožení. Jde o aktiva, u kterých se z finančních důvodů nevyplatí pojištění jako ochranný prostředek. Většinou jsou v hotelu používány standardní postupy a inventární kontrolní systémy a procedury. Jejich úloha není pouze ochranná, ale slouží i pro udržování standardní kvality služeb a pro kontrolu nákladů a příjmů. Standardní postupy se používají v případech často se opakujících činností a mohou být aplikovány ve všech odděleních hotelu. Prevenční strategie jsou aplikovány při ochraně vysoce hodnotných aktiv před vysokým stupněm ohrožení, tzn. při ochraně hotelové budovy, ubytovaných hostů a personálu před hrozbami, jako je povodeň, požár, vichřice či tajfun, zemětřesení, občanské nepokoje. První krok prevenční strategie je udělán již při projektování a vlastní stavbě hotelu, kdy musí být zajištěna maximální bezpečnost jak z hlediska statického tak i požárního. Druhým krokem je důsledné vykonávání předepsaných kontrol a okamžitá hlášení a odstraňování zjištěných nedostatků. Třetí krok zahrnuje školení, instruktáže a pokyny co udělat a jak se chovat v případě zjištění nebezpečí. Velmi důležitou součástí třetího kroku je rozdělení odpovědností jednotlivým pracovníkům podle organizační struktury hotelu. V případech některých nebezpečí je vhodnější určit odpovědnosti podle znalostí a zkušeností, např. v případě požáru je vhodnější, aby generální ředitel předal řízení celé akce pracovníkovi odpovědnému za požární ochranu, který má odpovídající trénink a zkušenosti z této oblasti. Pracovníci Udržování a zvyšování výkonnosti pracovníků je oblast, která patří k hlavním úkolům manažera v oblasti pracovních sil. Je tedy úkolem manažera, aby byl nejhodnotnější zdroj – lidský kapitál využit co nejefektivněji. Efektivnost je důležitá hlavně z důvodu vysokého podílu platů a ostatních osobních výdajů na nákladech. Důležitým pravidlem pro dosažení efektivnosti je zdánlivě jednoduchá formulka: Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správně atmosféře na správném místě a v pravý čas.


41

Výkonnost Zájem manažerů o problematiku výkonnosti pracovníků je dán několika důvody. Prvním z nich je skutečnost, že slabá výkonnost pracovníků negativně ovlivňuje výkonnost celého podniku, která je měřena managementem finančním ohodnocením a hosty mírou spokojenosti se službami. Za druhé bude mít výkonnost jednotlivců vliv na výkonnost kolektivu přímo i nepřímo působením na morálku. Značná část odpovědnosti řídících pracovníků je zaměřena na dosažení výsledků prostřednictvím spolupracovníků, řízení pracovního týmu. Ačkoliv je relativně snadné identifikovat problémy vzniklé malou výkonností pracovníků, není již tak snadné najít a odstranit její příčiny. Dosažení odpovídající výkonnosti musí být založeno na vyrovnaném vztahu mezi plněním zadaných úkolů a osobním uspokojením pracovníka. Této rovnováhy je třeba dosáhnout v pěti následujících oblastech. 1) znalosti - organizace vyžaduje od pracovníků jistou úroveň znalostí potřebnou pro efektivní plnění zadaných úkolů a pracovník očekává, že jeho znalosti budou využity a rozvíjeny. 2) potřeby – organizace potřebuje pracovníky, kteří dbají na zájmy hotelu, kdežto pracovníci se snaží o uspokojení svých osobních potřeb. Rovnováhy je dosažena pokud pracovníci uspokojují své osobní potřeby prostřednictvím činností odpovídajících potřebám a zájmům podniku. 3) efektivnost – hotel aplikuje systém odměňování založený na výsledcích práce, kdežto pracovníci očekávají systém odměňování založený na vynaloženém úsilí. 4) úkol – hotel potřebuje pracovníky, kteří budou plnit přesně zadané úkoly, kdežto pracovníci hledají práci, která je rozmanitá, zajímavá a poskytuje jim uspokojení. 5) hodnoty – hotel potřebuje pracovníky, kteří budou akceptovat firemní hodnoty a etiku a přizpůsobí se jim, kdežto pracovníci chtějí pracovat pro firmu, jejíž hodnoty neodporují jejich vlastním hodnotám. Výkonnost lze definovat jako efektivně vynaložené úsilí. Vynaložené úsilí bude záviset na motivaci pracovníka. Motivace pramení z uspokojení osobních potřeb, ale tyto potřeby jsou těžko definovatelné, a proto velmi těžko řiditelné. Pracovník očekává, že vynaložené úsilí se promítne ve výsledku práce, který bude patřičně ohodnocen. Efektivita vynaloženého úsilí je závislá na znalostech a dovednostech pracovníka, vztazích v pracovním ko-


42

lektivu, rozvržení práce, pracovním klimatu celé organizace a na rozvržení pracovních sil podle očekávané poptávky. Ohodnocením vynaloženého úsilí je pro pracovníka plat, uznání, úspěch atd. a pro firmu je ohodnocením příjem, spokojenost hostů či produktivita. Toto ohodnocení je porovnáno s cíli firmy a má vliv na budoucí rozhodování o mzdových tarifech, manažerském stylu a náboru pracovních sil. Při zjištění výsledků neodpovídajících cílům firmy je nutno ihned zjednat nápravu. Příjmy Hodnota prodejů má zásadní vliv na celkové příjmy a jejich řízením lze dosáhnout optimálních výsledků. Prodeje se skládají ze dvou částí, z počtu uskutečněných prodejních transakcí a z účtované ceny. Cena účtovaná za poskytnuté služby je velmi závislá na celkových pořizovacích nákladech celé investice a na provozních nákladech. Charakteristickým znakem například hotelového podnikání je vysoký podíl fixních nákladů. Téměř 90% vstupního kapitálu hotelu je investováno do fixních aktiv, jako je budova hotelu, zařízení a vybavení. Tato hodnota určuje vysoký podíl fixních nákladů, jako jsou odpisy, úroky z úvěru a pojištění. Dále zde existuje početná skupina variabilních nákladů majících při určité úrovni prodejů charakter fixních nákladů, jako jsou náklady na topení, světlo, údržbu zařízení a na pracovní sílu. Zisk firem majících vysoký podíl fixních nákladů je mnohem více ovlivněn poklesem obratu než firem, které takto vysoký podíl fixních nákladů nemají. Řízení příjmů je prováděno ve dvou krocích. Za prvé je to stanovení ceny pro jednotlivé druhy pokojů, cena je závislá na předpokládaném využití kapacity a očekávaných průměrných nákladech. Za druhé je to úprava ceny prostřednictvím různých slev. Tvorba cen Často je hlavním kritériem při tvorbě cen dosažení maximálního zisku. Tato strategie se proto nazývá ziskově orientovanou strategií a jejími prostředky jsou maximalizace zisku, dosažení dostatečného zisku, dobrá situace cash flow, míra návratnosti investic, co nejrychlejší splácení investic apod. Druhou je prodejně orientovaná strategie zahrnující maximalizaci prodejů, dostatečné (uspokojivé) prodeje, udržení či zvětšení tržního podílu a proniknutí na trh. Konkurenčně orientovanou strategií rozumíme udržení cenových rozdílů nebo stejnou cenovou úroveň, jako má konkurence. Nákladově orientovaná strategie zahrnuje vyrovnání (ani ztráta ani zisk) či pokrytí nákladů. Výběr cenové strategie je dán faktory jednak vnějšími, které daný podnik nemůže ovlivnit a dále vnitřními faktory, nad kterými může mít podnik jistou kontrolu.


43

Vnější faktory jsou: •

úroveň poptávky,

•

typ průmyslové struktury,

•

konkurence a fáze rozvoje trhu

Za vnitřní faktory jsou považovány: •

prestiž podniku,

•

jeho stáří,

•

pozice na trhu,

•

schopnost pokrýt ztrátu neziskových období apod.

Výběr konkrétní cenové strategie je do značné míry určen trhem, na kterém podnik působí. Přesto může mít např. hotel více cenových strategií, pro každý tržní segment jinou. Ziskově orientovaná strategie je velmi často používána. Jednou z metod určení ceny je dosažení určené návratnosti investic. Tato forma určení ceny se nazývá Huberovým vzorcem. Výhodou metody je, že bere v úvahu náklady, příjmy i zisk a je poměrně jednoduchá na výpočet. Nevýhodou je ignorování cenové elasticity poptávky a vlivu konkurence. Metoda vyžaduje předpoklad budoucích nákladů a obsazenosti podniku, což je obtížné přesně předpovědět. Jednou z metod prodejně orientované cenové strategie je tržně orientovaná tvorba cen. Metoda je založena na přesném určení trhu a zjištění konkurence pro konkrétní tržní segment. Toto zjištění umožní podniku určit postavení jeho produktu na trhu vzhledem ke konkurenci a vzhledem k postavení stanovit ceny. Výhodou metody je, že cena je konstruována v souladu s celým marketingovým mixem. Zahrnuje v sobě poptávku, nákladové a konkurenční podmínky a může být kombinována s modelem bodu zvratu pro stanovení návratnosti investic. Zároveň však vyžaduje průzkum trhu a předpovědi. V rámci konkurenčně orientované cenové strategie je jednou z poměrně často používaných metod následování tržního vůdce. To znamená, že podnik stanoví svoje ceny na nižší úrovni než konkurence. Metoda je velmi jednoduchá, ale je také nebezpečná, neboť nebere v úvahu kapitálovou strukturu, náklady a ani zisk podniku. Nákladově orientované cenové strategie se používají hlavně při konstruování cen pokrmů a nápojů. Nejrozšířenější způsobem kalkulace ceny je metoda procentní přirážky k nákladům. K materiálovým (surovinovým) nákladům je připočítáváno např. 100%.


44

Úprava cen Rozhodnutí o změně ceny má většinou formu slevy z pultové ceny. Je třeba přitom vzít do úvahy dvě skutečnosti. První z nich je velká konkurence v daném odvětví, která zapříčiní, že snížení ceny v jednom podniku (hotel, restaurace) bude mít pravděpodobně okamžitý vliv na ceny v ostatních podnicích. Vzhledem k tomu, že počet zákazníků se nezměnil, nebude mít snížení ceny z dlouhodobého hlediska žádný vliv na objem prodejů. Druhou skutečností je relativní obtížnost návratu k původní ceně, neboť hosté budou i nadále očekávat nižší cenu. Otázkou tedy je, zda se podniku podaří dosáhnout alespoň jednoho z následujících cílů: •

zvýšit prodej přilákáním těch zákazníků, kteří by se při původní ceně neubytovali,

•

udržet vysoký objem prodejů i v mimosezónním období,

•

snížení ceny bylo zaměřeno na tržní segment s vysokou cenovou citlivostí, jako jsou cestovní kanceláře, touroperátoři apod.

Co se týče výše poskytnuté slevy, většinou se řídí situací a obvyklou praxí na trhu. Hotely poskytují slevy cestovním kancelářím na základě garantovaného objemu jejich rezervací, při větším objemu se pohybují v rozmezí 20 – 30%. Další slevy jsou poskytovány firmám, které častěji rezervují větší počet lůžek ať již pro své pracovníky, návštěvníky podniků či účastníky konferencí a sympozií. Tyto slevy jsou většinou poskytovány na základě smluv o spolupráci a činí 5 až 20%. Slevy přímo pro hosty jsou poskytovány na základě délky pobytu, četnosti návštěv apod. Produktivita Problém produktivity v hotelovém průmyslu je komplikovaný z důvodu velkého množství vstupů a výstupů. V tomto odvětví je každá služba ovlivněna zákazníkem a pracovníkem poskytujícím tuto službu. Proto problémy, které z toho plynou lze popsat takto: 1) nelze dostatečně přesně určit vstupy ani výstupy, 2) vztahy mezi vstupy a výstupy nejsou konstantní, 3) ne všechny vstupy a výstupy jsou přesně měřitelné. Produktivita je dána efektivností využití zdrojů. Efektivnost můžeme rozdělit na dva druhy: •

efektivnost 1 – poměr vstupů (zdrojů) ke kapacitám, např. náklady na přípravu pokojů k celkovému počtu pokojů,

Vysoká škola hotelová v Praze •

45

efektivnost 2 – poměr vstupů k výstupu, např. náklady na přípravu pokojů k uskutečněným prodejům v Kč.

Měření produktivity Při měření produktivity je velmi důležitý správný výběr poměřovaných ukazatelů. Například pro kontrolu produktivity housekeepingu lze použít různé rovnice s různou vypovídací schopností. Při použití rovnice:

Nelze dostatečně přesně určit produktivitu, neboť je značnou měrou ovlivněna prodejní cenou pokojů. Proto je lepší místo finančního vyjádření použít rovnici v naturálním vyjádření např.:

Tato rovnice umožňuje mnohem přesnější vyjádření produktivity, k jejímu měření můžeme použít veličiny ve finančním vyjádření, v naturální podobě, nebo je lze kombinovat. Zvyšování produktivity Produktivita je ovlivněna velkým množstvím faktorů, na straně jedné je to struktura a velikost hotelu, určení pravomocí, systém odměňování a struktura nákladů, na straně druhé pak firemní kultura a klima, rozhodovací proces, angažovanost pracovníků a systém péče o pracovníky. Pro zvýšení produktivity je třeba nejprve najít odpovědi na následující otázky: •

Co jsou vstupy pro tu kterou činnost?

•

Kdo řídí tyto vstupy?

•

Jak se chovají náklady vzhledem k různým úrovním výstupu?

•

Které druhy nákladů jsou kontrolovatelné?

•

Jaká je požadovaná úroveň výstupu?

Pokud jsou známy odpovědi na tyto otázky, záleží pak na vedoucích pracovnících, jakou zvolí strategii, aby produktivitu zvýšily. Mohou si vybrat zhruba ze tří skupin strategií.


46

Strategie zaměřená na jednotlivce obsahuje tyto postupy: •

odměňování dobrých výkonů prostřednictvím prémií a příplatků,

•

stanovení individuálních cílů a úkolů,

•

školící a vzdělávací programy pro pracovníky,

•

propagace založená na znalostech a dovednostech pracovníků.

Strategie zaměřená na pracovní kolektiv: •

organizace práce uvnitř pracovní skupiny,

•

prémiové odměňování pracovních kolektivů,

•

určení samostatného sociálního prostoru pro každou skupinu,

•

rozvržení nákladů podle útvarů.

Strategie zaměřená na firmu jako celek: •

silné firemní klima a kultura,

•

zaručení dlouhodobého zaměstnání,

•

malé rozdíly v postavení mezi zaměstnanci,

•

rozšířené publikování informacích o výkonech firmy,

•

systém odměňování zahrnující podíly na zisku,

•

poradenský a konzultativní manažerský styl.

Pravděpodobně nejvhodnější strategií pro hotelový průmysl je strategie třetí. Tato strategie nepůsobí pouze na zvyšování produktivity, ale také zvyšuje úroveň a kvalitu poskytovaných služeb, příjmy a zisk. Kvalita S ohledem na současný trend orientace na zákazníka je pojem kvality vytvářen převážně z požadavků hostů. Kvalita v dnešním slova smyslu neznamená něco absolutně nejlepšího, ale spíše to nejlepší, co je zákazník ochoten a schopen zaplatit. Pro poskytování kvalitních služeb je třeba, aby vedení podniku bylo informováno o potřebách a požadavcích hostů a aby prostřednictvím poskytovaných služeb byly potřeby hostů uspokojovány na nejvyšší možné úrovni. Kvalita by měla být součástí všech firemních činností tzv. „total quality control“. [4,11,22,23,30,31]


47

Provozní management

Provozní management má za úkol zajistit každodenní plynulý chod hotelu. Tento chod zajišťují tři útvary hotelu. Je to útvar ubytovací, stravovací a technický. Proto i provozní management se obvykle diferencuje na management ubytovací, stravovací a technický. Ubytovací úsek je dále dělen na dvě základní části: •

část příjmu (recepce, front office),

•

lůžkovou část (housekeeping).

V obou výše uvedených částech probíhá poskytování služeb, které jsou nejpodstatnější úlohou hotelu.

Food & Beverage management V čele tohoto úseku, tedy stravovacího provozu stojí vedoucí stravovacího provozu – F&B manažer. Stravovací středisko se dále můžeme dělit na dvě části: výrobní a odbytovou. Nacházejí se zde pracovníci na pozicích: •

F&B manažer,

•

šéfkuchař,

•

asistent šéfkuchaře,

•

kalkulant,

•

kuchyňská hospodyně.

Technický management Úsek technických služeb v hotelích zahrnuje: kotelnu, strojovnu, klimatizační zařízení, prádelnu, garáže, parkoviště a údržbářské dílny. Ve většině hotelů tvoří technické služba zpravidla samostatný úsek, který se skládá z těchto pracovníků: •

vedoucí technického úseku,

•

vedoucí údržby,

•

technický pracovník.

Zásobování a skladování Bezproblémové a plynulé zásobování jednotlivých středisek zbožím a surovinami je rozhodující pro vlastní činnost středisek a pro kvalitu poskytovaných služeb.


48

O správný chod tohoto úseku hotelu se stará: •

referent zásobování,

•

vedoucí skladu,

•

skladník [17].

3.2 Psychická zátěž a stres Práce má motivovat a rozvíjet osobnost člověka a ve svém důsledku upevňovat jeho zdraví. Práce podporuje zdravý vývoj člověka pouze v případě, že uspokojuje jeho základní lidské potřeby. Jako psychickou zátěž chápeme souhrn všech vlivů, které doléhají na člověka z vnějšku a působí na jeho psychiku a organismus. Důsledkem neadekvátních pracovních požadavků, ať již nepřiměřeně náročných nebo nepřiměřeně jednoduchých, dochází ke vzniku krátkodobých problémů (stres, monotonie, zátěž a únava). Stres je považován za funkční stav živého organismu. Tento organismus je vystaven mimořádným podmínkám (stresorům), a jeho následné obranné reakce. Tyto reakce mají za cíl zachování homeostázy a zabránit poškození nebo dokonce až smrti organismu. Obvyklé stresové faktory neboli stresory Níže uvedené faktory vyvolávající stres nejsou ani nemůžou být úplné. Běžnými stresory v životě tedy jsou především: Fyzikální faktory: nadměrný hluk, prudké světlo, nízká nebo vysoká teplota Psychické faktory: zodpovědnost (nedostatek peněz, nezaplacené účty), škola nebo práce (zkoušky, termíny úkolů, plnění povinností), frustrace, věk, nesplněná očekávání Sociální faktory: osobní vztahy (nevěra, konflikt, zklamání, týrání), životní styl (kouření, přejídání, nadměrné pití alkoholu, nezdravé složení stravy, nedostatek spánku) Traumatické faktory: události (ztráta životní role, narození dítěte, úmrtí, chronické onemocnění, únos, znásilnění, setkání, sňatek, rozvod, stěhování, ztráta zaměstnání) Dětské faktory: vystavováním stresu v raném věku může trvale zvýšit odpověď na stres. Například u týraných a zneužívaných dětí, školní zátěž, alkoholismus rodičů, přílišná náročnost rodičů [7,18].


49

Výše uvedené stresové faktory můžeme taktéž pozorovat u managementu rodinné firmy. Především tedy psychické faktory, strach ze zodpovědnosti, frustrace, nesplnění očekávání a jiné. Dále pak sociální faktory a zde osobní vztahy, například zanedbání rodiny.


II. ANALYTICKÁ ČÁST

50


1

51

RODINNÁ FIRMA – JT HOTEL S.R.O.

Společnost JT Hotel s.r.o. je rodinná firma typu „Manželská až příbuzenská“. Majitel, respektive „šéf“, spolupracuje ve společnosti s manželkou a jsou v chodu firmy zainteresovány i děti. Majitel společnosti si uvědomuje již nynější problémy s chodem společnosti. Jedná se o jeden z mnoha aspektů a problémů rodinných firem. Jedním z problémů je rodinná stránka, kdy je rodina zanedbávána z pohledu vysokého pracovního nasazení. Zde již můžeme pomalu mluvit o workoholismu, jakož to o těžké „závislosti na práci“. Zanedbáním můžeme myslet například méně častý styk s dětmi, příbuznými, přáteli a partnerem, jelikož pracovní nasazení top manažera v společnosti je až 16 hodin denně. Následkem můžou být psychické problémy a stres, které se mohou a tedy v našem případě odrazí na zdraví majitele společnosti.

1.1 Výběr lokality a popis Výběr lokality je jedním z nejdůležitějších faktorů při zakládání firmy tohoto typu. Mluvíme zde o založení a vedení hotelu. Majitel společnosti, rodák z východních Čech, se rozhodl zavést a rozvíjet svou firmu na druhém konci České republiky a to v oblasti Moravského Slovácka. Důvodů je mnoho, ale jedním z nejvýznamnějších je prostředí, tradice a také velmi významný cestovní ruchu a příliv turistů. Výběr lokalit byl tedy „posvátný“ Velehrad, jakož to poutní místo. Dále pak Modrá jako centrum turistického ruchu spojených s archeologií. 1.1.1

Velehrad

Obec Velehrad se nachází v jednom z nejmalebnějších koutů Slovácka. Velehrad je považován za významné duchovním centrem, místem častých církevních poutí a cyrilometodějských oslav. Na rozloze přibližně 2000 hektarů dnes žije přibližně 1 500 obyvatel. Velehrad je od středověku spojen s centrem arcibiskupa Metoděje a politicko – správním střediskem Velkomoravské říše spadající do devátého století. Názvy obce se vyvíjeli od názvu Welgrad 1209, Welegrad 1220, Willegrad 1232, Welehrad 1247. Díky archeologickým nálezům lze soudit, že velkomoravský Veligrad se nalézal v dnešním Starém Městě. V katastru obce jsou archeologickými nálezy podloženy důkazy o osídlení z období neolitu


52

– takzvaný lid malované keramiky, mohylové kultury střední doby bronzové a lidu popelnicových polí z mladší doby bronzové. Počátky dnešního Velehradu sahají až na začátek 13. Století. Vznikl zde první cisterciácký klášter na Moravě. Vzniku dal podmět a i tak konal moravský markrabě Vladislav Jindřich. Na sklonku roku 1205 byl Velehrad osídlen mnichy. Na začátku, před zahájením stavby kláštera, mnichů sloužil kostelík sv. Jana. Samotnou výstavbu kláštera můžeme datovat od roku 1220. Rozsáhlý komplex kláštera, vybudovaný v pozdním románském slohu s vlivem rané gotiky byl dokončen přibližně v roce 1240. Rozsáhlá barokní přestavba po roce 1850 dala klášteru dnešní podobu. Dnešní výzdobu má na svědomí řada umělců jako například kameník Ondřej Allio, sochař Baltazar Fontana, malíři Paulo Pagani a Ignác Raab. Celkový areál kláštera s jedním z největších kostelů u nás patří k významným kulturním památkám. Je zde doložen vývoj architektury a výtvarného umění od pozdní doby románské až do současnosti. Okolo roku 1784 došlo ke zrušení cisterciáckého kláštera. Po 100 letech, přibližně v roce 1890, došlo k obnovení kláštera řádem Tovaryšstva Ježíšova. Jezuité zde působili do roku 1950. Návrat jezuitů na Velehrad byl v roce 1990. Historie Velehradu je nerozlučně spjata s klášterem. Jeho zrušení mělo řadu hospodářských, sociálních i kulturních důsledků pro panství. Většina obyvatel pracovala dále na velkostatku, v panském mlýně, pivovaře a cihelně. Provoz pivovaru byl ukončen v roce 1910, cihelna produkovala výrobu po celou dobu první republiky, uzavřena a zbořena byla v roce 1948, nacházela se zde i pila, ta byla v roce 1937 zrušena. Hlavní pracovní příležitosti nabídlo město Uherské Hradiště, kam odešlo mnoho zdejších dělníků za prací. Své slavné období Velehrad prožíval během první republiky, respektive v meziválečném období. Tuto dobu rozkvětu přerušila druhá světová válka a následně doba, která zlikvidovala nejen jezuitskou kolej a všemi prostředky potlačovala všechny formy náboženského života. V tuto dobu Velehrad přestal být centrem náboženského života. Působením Dr. Antonína Cyrila Stojana v roce 1913 dostalo Cyrilometodějské Družstvo Velehrad za úkol postavit poutní a exerciční dům. V roce 1922 byla zakoupena budova tehdejšího pivovaru (ještě v roce 2014 jsou na budově vidět památky pivovaru) a v roce 1924 byla tato budova hotova, nese název Stojanov. S kapacitou 120 míst v jedno a dvou lůžkových pokojích se řadí mezi významné ubytovací zařízení především pro poutníky. Po roce 1948 došlo ke změně tohoto poutního domu na ústav sociální péče pro mládež. V roce 1992 došlo k rozsáhlé rekonstrukci a od té doby slouží nejen jako poutní a exerciční dům,


53

ale je to místo setkávání různých hnutí a pořádání seminářů. Stojanov je a zůstane památným tím, že je to první exerciční a poutní dům u nás. Historickým milníkem se stal rok 1990. V dubnu toho roku navštívila Velehrad hlava katolické církve, papeže Jana Pavla II. Od té doby nese Velehrad opět označen „Most mezi Východem a Západem“ [9,13,26]. 1.1.2

Modrá

Obec Modrá, dříve také Nová Ves (Neudorf), se nachází v okrese Uherské Hradiště, kraj Zlínský asi 1 km východně až severovýchodně od Velehradu. V roce 2013 zde žilo 662 obyvatel. Území obce bylo osídleno lidmi mladší doby kamenné a rovněž zemědělskými lidmi eneolitu již v době přibližně 5000 let př. n. l. Samotná obec Modrá byla založena v roce 1786 po zrušení velehradského kláštera na místě panské ovčárny a na začátku zde žilo 20 osadníků. V roce 1834 zde již stálo 30 domů. Na katastru obce byla nalezena ručně hnětená pálená keramika s hrubým zrnem, s čarami a nehtovými vrypy, i pozdější keramika z plavené hlíny vyrobená na hrnčířském kruhu. Obec se mže taktéž pochlubit nejvýznamnějším archeologickým objevem. Jednalo se o odkrytí zbytků nejstarší velkomoravské kamenné stavby na našem území. Vykopávky zde provedl, dr. Jan Nevěřil, již v roce 1911. Pod jeho vedením se podařilo odkrýt základy menšího kostela s pravoúhlým protáhlým kněžištěm a 4 podpěrami v lodi. Původně mu byl přisuzován cyrilometodějský původ. Toto tvrzení bylo ve vědeckých kruzích odmítáno, teprve po více jak 40 letech se podařilo definitivně prokázat, že jde o první zděný kostel z dob Velké Moravy. Vzhledem k mimořádnému významu nálezu základů zřejmě nejstaršího kamenného kostela na Moravě obec Modrá vystavěla v letech 1998 – 2000 hypotetickou rekonstrukci původního kostela sv. Jana. V návaznosti na tyto objevy a díky horlivému nasazení starosty obce Modrá byl v bezprostřední blízkosti archeologického naleziště a repliky velkomoravského kostelíka vybudován archeologický skanzen s replikami budov z období Velké Moravy. Slavnostně byl otevřen v roce 2004 turistům a návštěvníkům. Můžeme zde nalézt široké spektrum činnosti výstavy (ve spolupráci se Slováckým muzeem v Uherském Hradišti), naučné programy, aktivity experimentální archeologie (výroba keramiky, tavba kovů), v blízkosti stále přetrvává archeologický výzkum [1,8,26,39].

Vysoká škola hotelová v Praze Obr. 4: Archeoskanzen Modrá [40]

Obr. 5: Expozice živé vody Modrá [40]

54


55

1.2 Hotel Mlýn Rodinný hotel Mlýn je prvním ze dvou hotelů provozovaných diplomantem. Obr. 6: Logo hotelu Mlýn [40]

Historie budovy hotelu Obec Velehrad je rozložena okolo bývalého cisterciáckého kláštera, v údolí potoka Salašky. Výše uvedený klášter byl dle dochovaných zdrojů založen na počátku 13. století z podnětu olomouckého biskupa Roberta, moravského markrabího Vladislava Jindřicha a za přispění českého krále Přemysla Otakara I. Vraném počátku 13. století ke kostelíku patřil ještě mlýn s dvorcem a polnostmi, který se nacházel na Salašce pod „Vaňkovým zahradnictvím“. Po vybudování definitivních kamenných budov kláštera vznikaly v jeho okolí nezbytné hospodářské budovy, ke kterým patřil samozřejmě i mlýn, jenž dostal časem přízvisko „Horní mlýn“. V roce 1723, při požáru kláštera, vyhořel i Horní mlýn. Byl ale obnoven a ještě dva roky před zrušením kláštera císařem Josefem II. V roce 1784, byl Horní mlýn prodán. Mlýn zůstal v soukromých rukou až do 50. let 20. století. Do té doby sloužil mlýn ještě pořád k původním účelům. Zdevastovaný jej po roce 1989 získali zpět v restituci dřívější majitelé Vrzalovi. Od nich jej koupili manželé Martincovi." Když v roce 1990 paní Martincová uviděla ruinu mlýna, měla docela jasnou představu, jak by se v tomto krásném prostředí dal zvelebit. Otevřen byl 5. července 1996 [28]. 1.2.1

Poskytování informací o hotelu

V dnešní době je již více jak nutné poskytovat informace o hotelu ve více světových jazycích. Hostům je nabídnuta kompletní informace o hotelu, prostředí (respektive okolí hotelu) a informace o ostatních službách, které hotel nabízí. Pro ilustraci je níže uveden názorný příklad informačního panelu, letáku či jiného zdroje informací pro hosty a návštěvníky.


56

Hotel – The Hotel - Das Hotel Samotný název hotelu Mlýn Velehrad úzce souvisí s budovou, ve které se hotel nachází. Jedná se o nově zrekonstruovaný objekt bývalého klášterního mlýna, který dnes nabízí ubytování ve 26 pokojích z toho ve 2 bezbariérových (4 jednolůžkové, 19 dvoulůžkových, 2 junior suite a apartmán, to je 50 pevných lůžek s další možností přistýlek. Všechny pokoje mají vlastní sociální zařízení s vanou nebo sprchou, TV se satelitním příjmem, telefon s přímou volbou a minibar. Hotel se nachází v těsné blízkosti bývalého cisterciáckého kláštera s románskou bazilikou, jehož vznik se datuje do 13. století. The hotel Mlýn (Mill of Velehrad) relates closely to the building in which the hotel is situated. The newly reconstructed house of a formel monastery mill nowadays offers accomodation in 26 roomsconsisting of 2 easy- access rooms, 4 single-bed rooms, 19 doublebed rooms,2 junior-suites and suite, i.e. 50 stable beds and additional beds available. Alle the rooms are equipped with thein own bathrooms with bath-tub or shower, TV with satelite reception, telephone with direct dialling and minibar. Our guests can also use wireless access to the internet. The hotel is located near the former Cistercian monastery with a Romanesque basilica whose origin dates back to the 13 th century. Der Name des Hotels Mlýn (Mühle) Velehrad hängt eng mit dem Gebäude zusammen in dem sich das Hotel befindet. Es handelt sich um ein neu rekonstruiertes Objekt einer ehemaligen Klostermühle, das heute Unterkunft in 26 Zimmern anbietet, davon 2 Behinderten gerechte Ziimer( 4 Einbettzimmer, 19 Zweibettzimmer, 2 Juniorsuiten and Apartment, d. h. 50 Betten und Möglichkeit weiterer Beistellbetten). Alle Zimmer verfüngen über eine eigene Sozialeinrichtung mit Badewanne oder Duschkabine, TV mit Satellitenempfang, Telefon mit Direktwahl und Minibar. Unsere Gäste können auf den Zimmern auch den drahtlosen Internet-anschluss nutzen. Das Hotel befinfet sich in unmittelbaren Nähe des Zisterzienserkklosters mit romantischer Basilika, deren Entstahung im 13. Jahrhundert datiert wird. Ostatní poskytované služby - other rendered services - Übrige Angebote Dienstleistungen Hosté se mohou stravovat v Hospodě Mlýn se 46 místy, která je součástí hotelu nebo v restaurace, kterou je v případě potřeby možné propojit se salonkem až pro 40 osob. V letních měsících se nabízí krásné posezení na venkovní zastřešené terase, která se nachází v zahradě s výhledem na cisterciácký klášter. Je zde otevřené ohniště s možností grilo-


57

vání vhodné pro pořádání firemních i rodinných oslav. K vybavení hotelu dále patří sál pro 50 osob a dva menší salonky. Hotel nabízí vlastní saunu, wellness, masáže, půjčovnu kol, sekretářské služby, směnárenské služby, room servis. Na přání zajistíme vyhlídkové lety, pronájem sportovišť, návštěvu vinného sklepa, průvodce v cizích jazycích apod. Our guests can take meals in Hospoda Mlýn (Mill pub) with 46 seats which is a part of the hotel or in the restaurant that can be joined to be lounge when necessary, altogether for up to 40 pepople. In summertime, we suggest sitting outside on the terrace in the garden with view of the Cistercian monastery. There is an open fireplace with a grilling potential fit for holding company and family celebrations. In addtiton there is an auditorium for 50 people and two smaller lounges suitable for holding of company svents which Beliny to the hotel facility as well. The hotel offers its own sauna, wellnes room, massage, bike rental, secretarial and money exchange services and room service. On request we can ensure sightseeing flights, sport facility lease, visits to wine cellars, foreing language guides and the like. Die Gäste haben die Möglichkeit im Gasthaus Mlýn (Mhle) mit 46 Plätzen , das ein Bestandteil des Hotels bildet zu speisen oder in Restaurant, das bei Bedarf mit den kleinen Salon verbunden werden kann, her finden bis zu 40 Personen Platz. In den Sommermonaten lädt die Aussenterrasse zum Aufenthalt ein, die sich im Garten mit Aussucht auf das Zisterzienserkloster befindet. Her gibt es eine offene Feuerstelle an der gegrillt werden kann und die für Firmen,-und Familienveranstaltungen geeignet ist. Des Weiteren gehören zum Hotel ein Saal für 50 Personen und zwei kleinere Salons, die für Firmenveranstaltungen geeignet sind. Das Hotel bietet eine eigene Sauna, ein Wellnescenter, Massage, Bürodienstleistungen, Wechselstube und Room-Service. Auf Wunsch organisieren wir Ausflugsflüge, Sportplätze, Weinkellerbesuche, Fremdsprachenreisebegleiter usw. Ab. Prostředí – Environment - Umgebung Obec Velehrad se nachází přibližně 7 km severozápadně od Uherského Hradiště, na okraji pohoří Chřibů s nejvyšším bodem Brdo 587 m, které tvoří nejvyšší část Středomoravských Karpat. Nachází se zde velké množství kulturních a především historických památek, muzeí, cyklotras, turistických stezek, sportovních a rekreačních areálů a vybrat si můžete i z široké nabídky kulturních a folklorních akcí. Navštívíte kraj, kde s největší pravděpodobností vzniklo centrum velkomoravské říše, kraj s bohatou kulturní tradicí a místo, kde se dodnes rodí vynikající odrůdová vína – Slovácko neboli Kraj slunce a pohody.


58

The community Velehrad, you can find it 7 km north-west from Uherské hradiště at the foot of Chřiby (Brdo hill 587 m), forming the highest part of the central Moravan Carpathian Mountains. In the region thete is to be found a lot of historical and cultural monuments, museums, tourist paths, cycling routes, areas for sport and relaxation. You can also select from a wide range of cultural and folkrole events taking place in the environs. You can also visit the region where most probably the centre of the Great Moravian Empire came into being, a region of rich cultural tradition and the place where excellent wine varieties have been produced up to nowadays- Slovácko (Moravian Slovakia) – a region filled with sunny days and wellbeing. Die Gemeinde Velehrad liegt 7 km nordwestlich von der Stadt Uherské Hradiště entfernt, am Rand des Gebirges von Chřiby (Brdo 587 m. ü. D. M.), das den höchsten Teil der mittelmährischen Karpaten bildet. In der Umgebung befindet sich eine Menge historischer und kultureller Denkmäler, Touristenwege, Radwege, Sport- und Erholungsareale und Sie können zwischen einer grossen Auswahl an Kultur-und Volkskunstveranstaltungen wählen, die in der Umgebung veranstaltet werden. Besuchen Sie die Gegend, wo mit grösster Wahrscheinlichkeit das Zentrum den Grossmährischen Reiches entstand, eine Gegend mit reicher Kulturtradicion und ein Ort, wo bis heute hervorragende Weine geboren werdenSlovácko-eine Gegend den Sonne und der Behaglichkeit. Obr. 7: Přístupové místo k hotelu Mlýn [40]

Vysoká škola hotelová v Praze Obr. 8: Pohled na hotelový komplex Mlýn [40]

Obr. 9: Restaurace hotelu Mlýn [40]

59

Vysoká škola hotelová v Praze Obr. 10: Pokoj hotelu Mlýn [40]

Obr. 11: Relaxační centrum hotelu Mlýn [40]

60


61

1.3 Hotel Skanzen „Hotel v podhůří Chřibů s výhledem na Archeoskanzen, baziliku na Velehradě a hrad Buchlov. Hotel nabízí příjemné a klidné ubytování ve dvoulůžkových pokojích. Prostorné pokoje jsou vybaveny televizí, připojením k internetu a vlastním sociálním zařízením. V bezprostřední blízkosti hotelu mohou hosté využívat parkoviště. Hotel se nachází v turistickém komplexu Archeoskanzenu Modrá a nové expozice sladkovodních ryb Živá voda. Salónky jsou vhodné jak pro firemní a společenské akce, večírky a školení, tak i rodinné oslavy a svatební hostiny či posezení s přáteli.“ Výše uvedeným citováním můžeme uvést druhý z provozovaných hotelů a to hotel Skanzen. Jedná se ve své podstatě o raritní stavbu, která má svým rázem zapadat do prostředí a kopírovat krajinu s prvky středověkého sídliště. Obr. 12: Logo hotelu Skanzen [40]

Ráz hotelu Skanzen je jedinečný. Jeho vzhled je přizpůsoben tak aby zapadl do okolí, respektive je postaven na motivy blízkého Archeoskanzenu Modrá. Hotelu na první pohled dominuje jeho došková střecha ze slámy. Interiér reprezentační části je taktéž v tomto duchu zachován. Jak je výše uvedeno hotel se nachází přímo v ose mezi Archeoskanzenem Modrá a expozicí sladkovodních ryb a rostlin „Živá voda“, kde oba tyto projekty jsou jedinečné v České republice, což zajišťuje příliv turistů a tím pádem zdroj zisku pro hotel. Viz foto níže.

Vysoká škola hotelová v Praze Obr. 13: Budova hotelu Skanzen [40]

Obr. 14: Pohled na hotel Skanzen [40]

62

Vysoká škola hotelová v Praze Obr. 15: Restaurace hotelu Skanzen [40]

Obr. 16: Pokoj hotelu Skanzen [40]

63


64

Poskytování informací o hotelu

K poskytování informací je hotel vybaven interními zdroji a to tištěnými letáky, zpravodaji a dalšími zdroji informací sloužící k uspokojení hosta v případě požadování základních informací. Příklad takového letáku je již uveden výše u informací o hotelu Mlýn. Takový leták se liší jen v drobnostech a slouží především k propagaci a informovanosti mezi hosty.

1.4 Centrum slováckých tradic Modrá Pro rozvoj cestovního ruchu a zvýšení návštěvnosti, mimo hlavní turistickou sezónu jako je květen – září, se rozhodla společnost JT Hotel s.r.o. ve spolupráci s dalšími investory vybudovat v těsné blízkosti hotelu Skanzen turistickou zajímavost a to „Centrum Slováckých tradic“. Poloha nové budovy umožní přímé podzemní napojení na stávající hotelovou budovu. Mínusem zde mžeme zmínit nutnost uzavření a zrušení jednoho pokoje hotelu z důvodu vybudování tohoto transportního krčku mezi novostavbou. Novostavba bude mít podobný vzhled jako samotný hotel, tak aby zapadla do rázu krajiny a staveb, které jsou zde umístěny. Tedy tradiční fasáda, střešní krytina z přírodního materiálu, tedy ze slaměná, respektive došková. V budově budou 2 patra podzemní a jedno nadzemní patro. Samotné know-how projektu je podstoupení návštěvníkovy tradiční výrobky této lokality. Nalezneme zde salon slivovic a regionálních vín, pěstitelskou pálenici a lihovar s vlastními kolonami. Bude zde také vybudována velkokapacitní místnost, respektive sál, pro semináře a bude zde tedy probíhat školení degustátorů, pěstitelů a sadařů. Dále pak se zde setkáme a bude zde zřízena sušárna hub a ovoce a také prostor pro výrobky z medu. Projekt počítá se spolupráci hotelu a to s prací jejich zaměstnanců na úseku stravovacím, kteří budou z výše uvedených produktů připravovat kulinární speciality. Obr. 17: Propagační a informační leták Centra slováckých tradic [40]


65

1.5 Obsazenost hotelů Jedním z důležitých faktorů k hodnocení prosperity hotelů je jejich průběžná obsazenost. Fungování hotelu Mlýn datujeme od listopadu roku 2007. Oproti hotelu Skanzen kde jeho provoz byl zahájen až v únoru roku 2013. Níže uvedené tabulky a grafy nám ukazují průběžnou obsazenost hotelů za určité období. Tab. 4: Obsazenost hotelu Mlýn uvedena v procentech [%] Měsíc / Rok Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

2007 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 49,23 34,99

2008 30,15 17,72 21,22 67,31 34,99 89,16 68,49 66,38 67,44 53,23 45,77 33,72

2009 20,47 21,84 25,68 58,59 49,75 39,63 47,77 84,37 53,33 45,04 38,97 20,64

2010 15,26 16,21 36,60 75,26 55,96 55,01 65,38 49,26 65,26 68,73 55,90 18,46

2011 15,76 9,89 24,19 39,62 30,89 29,37 34,74 36,97 54,23 35,86 45,90 15,13

2012 7,94 15,11 12,41 31,54 34,74 38,00 51,99 59,55 64,36 44,79 42,31 31,92

2013 28,16 37,64 39,08 46,92 58,44 39,16 42,80 36,60 50,64 48,26 46,28 14,49

2014 10,92 28,30 29,28 39,10 32,75 50,93 49,63 42,56 33,85 43,67 0 0

Tab. 5: Obsazenost hotelu Skanzen uvedena v procentech [%] Měsíc / Rok Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

2013 0 21,59 9,96 4,35 22,30 19,50 19,92 57,50 50,58 26,37 23,48 16,55

2014 13,33 16,67 15,57 32,75 48,39 40,71 56,38 66,34 50,87 52,03 -

Shrneme-li získané data, tak zjistíme, že nejvyšší obsazenost hotelu Mlýn bylo v červnu 2008 a to skoro 90%. Naopak nejmenší obsazenost můžeme pozorovat každoročně a to v lednu, únoru a prosinci.


66

Z tabulky a z grafů níže vidíme, jak za jeden rok se periodicky zvýšila obsazenost hotelu Skanzen. I zde jde vidět, že nejnižší obsazenost je v měsících leden, únor a prosinec. Přitom pravidelně nejvyšší obsazenost sledujeme v měsíci srpen. Graf 1: Grafické znázornění obsazenosti hotelu Mlýn 100 90

Obsazenost hotelu v %

80 70

2007

60

2008 2009

50

2010

40

2011

30

2012

20

2013 2014

10 0

Graf 2: Grafické znázornění obsazenosti hotelu Skanzen 70,00

Obsazenost hotelu v %

60,00 50,00 40,00 30,00

2013 2014

20,00 10,00 -


2

67

ANALÝZA SWOT

Analýzu SWOT můžeme považovat za univerzální analytickou techniku, která hodnotí vnitřní a vnější faktory ovlivňující úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru. Často je analýza SWOT využívána jako situační analýza v rámci strategického řízení. Albert Humphrey je autorem myšlenky SWOT analýzy. Navrhl ji v šedesátých letech 20. století. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů: Strengths - silné stránky Weaknesses - slabé stránky Opportunities - příležitosti Threats – hrozby Obr. 18: Vizualizace analýzy SWOT [6]

Analýza SWOT hodnotí vnitřní a vnější faktory: Vnitřní faktory obsahují hodnocení silných (Strengths) a slabých stránek (Weaknesses), kde jsou nejčastějšími aspekty: Finanční analýzy organizace Hodnocení pomocí EFQM Analýza hodnotového řetězce (Value Stream Mapping (VSM))


68

Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza) Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice) Vnější faktory obsahující hodnocení příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které souvisí s okolním prostředím organizace, kde jsou nejčastějšími aspekty: Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE Analýza) Sektorová analýza (například Porterova analýza 5F (Five Forces) Analýza konkurenčního postavení (Segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů) Pro management hotelů Skanzen a Mlýn je důležité znát nejen své silné a slabé stránky, také hrozby a příležitosti, které se vyskytují na trhu hotelových služeb [6,15,21].

2.1 Analýza SWOT hotelu Mlýn a Skanzen Pro tvorbu analýzy SWOT bylo rozhodnuto o spojení obou analýz hotelů do jedné, jelikož většina silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí je stejná. V případě některých odlišností je v textu poznamenáno o který hotel se jedná a v čem se odlišuje. 2.1.1

Silné stránky

Poloha hotelu (umístění v historickém centru obce Velehrad – Mlýn, blízkost Archeoskanzenu Modrá a expozice Živá voda – hotel Skanzen) Historie budovy a její členění – Mlýn, budov v netradiční stavbě - Skanzen Kvalita a struktura nabízených služeb Modernost zařízení Kvalita vybavenosti zařízení Zkušená management a personál Zázemí pro firemní konference a semináře Soukromé parkoviště Spolupráce s partnerským hotelem Skanzen (doplnění služeb, snížení nákladů) Struktura nabízených služeb Nabídka wellness (sauna, bazén a masáže) – hotel Mlýn Stálá tuzemská a zahraniční klientela Členství obou hotelů v asociaci hotelů a restaurací České republiky


69

Propojenost manažerských softvérových aplikací na pracovištích – zaměstnanci jsou zaučeni na jednom systému, tudíž je možné jejich nasazení na obou pracovištích, to znamená jak na hotelu skanzen, tak hotelu Mlýn. Vinný sklep s více jak 1500 lahvemi vína pro zvýšení atraktivity hotelu 2.1.2

Slabé stránky

Nedokonalý naváděcí systém do hotelu. Nedokonalá infrastruktura (špatná dostupnost regionu). Absence dalšího sportovního zařízení přímo v budově hotelu. Nedostatečné zaměření služeb obce Velehrad na hotelovou klientelu (doplňkové služby a kompletní servis). Omezená kapacita restaurace. Vysoké provozní náklady. Brigádníci a učni jako nezkušení a nekvalifikovaní pracovníci. Nabídka wellness (sauna, bazén) – hotel Skanzen 2.1.3

Hrozby

Legislativa – řešení problematiky hotelnictví na úrovni vlády ČR, omezené dlouhodobé plánování. Růst cen služeb (příčina souvisí s růstem nákladů, energie, mezd). Reakce konkurence na povahu a komplexnost nabízených služeb – služby se nedají patentovat, konkurence dost často osvědčené služby a způsoby kopíruje. Konkurence jako taková. Ztráta zákazníků. 2.1.4

Příležitosti

Zpestření dosavadní nabídky služeb jako například hlídání dětí, venčení psů, a podobně. Investice do modernizace a rozvoje hotelu – rekonstrukce, obnova vybavení pokojů a podobně. Spolupráce s krajem – ubytování významných osob, politiků, významných investorů pro Zlínský kraj. Konání významných společensko-kulturních akcí


70

Naleznutí nového tržního segmentu Změny legislativy jako snížení daně, změny ve vízové povinnosti, úlevy a podobně. Oslovení zákazníků při různých akcích o

Skanzen - pořádaných Archeoskanzenem Modrá, expozicí Živá voda

o Mlýn – farností Velehrad, dny lidí dobré vůle, poutě a podobně Budování Centra Slováckých tradic v těsné blízkosti hotelu Skanzen a její napojení na hotel samotný.

2.2 Shrnutí analýzy SWOT hotelů Cílem SWOT analýzy bylo vymezit a uvědomit si silné a slabé stránky hotelů a jejich hrozby a příležitosti. Ze získaných informací a výsledků plyne, že hotely se musí i nadále snažit o posilování silných stránek a využívat příležitostí. Naopak na druhou stranu eliminovat slabé stránky a úspěšně předcházet hrozbám, které mohou nastat. Obr. 19: Vinný sklep hotelu Mlýn [40]


3

71

NAPLNĚNÍ CÍLŮ PRÁCE

Bakalářská práce byla sepsána dle zadaného cíle práce, který je uveden v úvodu práce. Bylo dodrženo zadání a uvedeny veškeré požadované náležitosti vyčerpávajícím způsobem. Hypotéza Aby bylo možné naplnit hypotézu, je nutné zakoupit další zařízení, které poskytuje hotelové a restaurační služby. Tato možnost se aktuálně nabízí a je možné zakoupit hotel u Velehradu za částku 10 milionů korun. Došlo by tedy k rozšíření společnosti o další hotel. Zisk další klientely, respektive rozšíření záběru a zaměření společnosti JT Hotel s.r.o. na široké spektrum klientely.


72

ZÁVĚR Bakalářská práce byla zpracována jako rešerše na téma „Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii“. Tato práce obsahuje kapitoly, které se zabývají rodinnou firmou. V první kapitole je definována samotná rodinná firma a definovány pojmy rodina a firma. Diplomant zde uvádí typy rodinných firem a jejich charakteristiky dle zdrojů. V druhé a třetí části této bakalářské práce byly shrnuty pojmy hotelnictví a gastronomie. V kapitole hotelnictví je popsán hotelový průmysl, trendy v hotelnictví, definovány pojmy, jako jsou stravovací služby a ubytovací zařízení. Značná část této kapitoly se věnuje klasifikaci těchto zařízení. Třetí kapitola zahrnuje historii gastronomie a její současnou podobu. Také se zabývá typickou kuchyní, kterou preferují hotely v práci uvedené, a to kuchyni slováckou. Kapitola Praxe v rodinné firmě se věnuje z velké části manažerskému postu v podniku. Jsou zde popsány a definovány manažerské funkce a úkoly, klíčové oblasti manažera a taktéž provozní management - důležitý pro hotelový chod. Součástí kapitoly je taktéž psychologická zátěž a stres, který je neodmyslitelnou součástí práce manažera. Oba tyto faktory mají velký vliv na chod společnosti. Ovlivňují jak společnost samotnou, tak manažera, a to po stránce zdravotní i psychické. V závěru práce je popsána, vytvořená společnost JT Hotel s.r.o. Diplomant je vlastníkem této společnosti a provozuje hotel Skanzen a Mlýn. Čtenáři jsou zde oba hotely přiblíženy z hlediska lokality i kulturního vyžití zákazníka. Důležitou část tvoří jejich popis, analýza SWOT a obsazenost hotelu. Ze získaných informací a výsledků plyne, že hotely se musí i nadále snažit o udržení standardu svých silných stránek a využívat další příležitostí k jejich možnému vylepšování. Na druhou stranu však eliminovat slabé stránky a úspěšně předcházet hrozbám, které mohou nastat. Z obsazenosti hotelů plyne, že hotel Skanzen za rok působnosti periodicky zvýšil svou obsazenost, kdežto hotel Mlýn svou klientelu udržuje. Obecně zde platí, že nejnižší obsazenost je v měsíci lednu, únoru a prosinci. Naopak nejvyšší je během letních prázdnin, kdy dosahuje až 90%.


73

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

Archeoskanzen

Modrá [online].

2014

[cit.

2014-10-23].

Dostupné

z: http://www.archeoskanzen.cz/ [2]

ASOCIACE

HOTELŮ

A RESTAURACÍ

ČESKÉ

REPUBLIKY

O.S.

A

MINOSTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích

zařízení

České

republiky

2013-2015.

Praha,

2013.

Dostupné

z:

http://www.hotelstars.cz/?do=methodology [3] BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 180 s. ISBN 80-867-2402-6. [4] BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu: [aplikovaný marketing služeb]. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-867-2400-X. [5]

ku. Vyd. 1. Praha:

Academia, 2005, 359 p. ISBN 80-200-1340-7. [6] BOUČKOVÁ, J.; HORÁKOVÁ, H.; ZBOŘIL, K.; STEHLÍK, E.; ŠAMONIL, V.; HORYNOVÁ, S.; GROSOVÁ, S.; TOMEK, G. Marketingové aplikace. 2. vyd., VŠE Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2005. 213 s. ISBN 80-245-0673-4. [7] BRÁZDA, Milan. Základy psychologie pro manažery. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2013, 169 s. ISBN 978-80-7454-244-2. [8] HAVLÍK, Lubomír Emil. Kronika o Velké Moravě. 2. dopl. a uprav. vyd. Brno: Jota, 1992, 339 s. ISBN 80-856-1704-8. [9]

Historie

Stojanova [online].

2014

[cit.

2014-10-23].

Dostupné

z: http://www.stojanov.cz/historie-stojanova.html [10] Horeka: hospitality business news [online]. [cit. 2014-10-26]. ISSN 1802-1646. [11] HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: [aplikovaný marketing služeb]. Vyd. 1. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-247-0202-9. [12] HOUŠKA, Petr. Klasifikace ubytovacích zařízení jako způsob podpory kvality služeb v cestovním ruchu. Praha: MMR ČR, c2007, [176] s. ISBN 978-80-87147-00-9. [13] HRUBÝ, Vilém. Staré Město – Velehrad, ústředí z doby Velkomoravské říše. 1. Vyd. Praha: ČSAV, 1964, 75 s.


74

[14] JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. Vyd. 2. Praha: Portál, 2007, 285 s. ISBN 978-80-7367-269-0. [15] JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd., Praha: Grada Publishing spol. s r.o., 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0. [16] KADIDLOVÁ, H. Hotelový a restaurační provoz [online]. [cit. 2014-10-23]. Dostupný z www: . [17] KAŠPAR, J. a kol. Ekonomika hotelnictví. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1989. 96 s. ISBN 80-03-00030-0. [18] KOLLÁRIK, Teodor. Základy sociálnej psychológie: učebnica pre vysoké školy. 1. vyd. Žilina: Eurokódex, 2014, 219 s. ISBN 978-80-8155-030-0. [19] KORÁB, Vojtěch. Jak pracují malé rodinné firmy. 1.vyd. Brno: FP VUT, 1998. ISBN 80-214-1121-X. [20] KORÁB, Vojtěch. Rodinné podnikání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, vi, 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6. [21] KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [22] KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fotografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. [23] LIŠKA, Jaroslav. Hotelový a restaurační management. Vyd. 1. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 1998, 141 s. ISBN 807231016x [24] MÁCHOVÁ, Jiřina. Duševní hygiena rodinného života. Praha: Avicenum, 1974. [25] METZ, Reinhold, Hermann GRÜNER a Thomas KESSLER. Restaurace a host: základní odborné vědomosti: restaurace, hotel, kuchyně. Vyd. 1. Praha: Europa-Sobotáles, 2008, 606 s. ISBN 978-80-86706-18-4. [26] NEKUDA, Vladimír. Uherskohradišťsko. 1. vyd. Brno: Muzejní a vlastivědná společnost, 1992. 855 s.


75

[27] NOVOTNÝ, Jiří a Petr SUCHÁNEK. Nauka o podniku. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 164 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3333-9. [28] O hotelu (Historie). In: Hotel Mlýn [online]. 2014 [cit. 2014-10-23]. Dostupné z: http://www.hotelmlyn.cz/hotel/o-hotelu-historie.html [29] PACHL, Ladislav a kolektiv. Malá abeceda rodiny. 1. vyd. Praha: Panorama, 1983. 320 s. ISBN 11-107-83 [30] PETER PATÚŠ, Marian Gúčik. Manažment prevádzky pohostinského zariadenia. Banská Bystrica, 2011. ISBN 978-808-9090-846. [31] Podnikatelský plán v cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: MAG Consulting, 2006, 86 s. ISBN 80-867-2417-4. [32] SMETANA, F. a E. KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1.vyd. Praha: Fortuna, 2009, 160s. ISBN 978-80-7373-054-3. [33] STRÁŽOVSKÁ, Ľubomíra a Elena STRÁŽOVSKÁ. Rodinné podnikanie: II. svazek P-Z. Vyd. 1. Bratislava: Sprint, 2002, 178 s. ISBN 80-890-8500-8. [34] Svět gastronomie a hotelnictví: pro hoteliéry, F&B manažery, šéfkuchaře, barmany, baristy. Praha: 1. Press Real Group, 2010[35] TARCALOVÁ, Ludmila. Chutě a vůně slovácké kuchyně: kuchařka tradičních pokrmů na Slovácku. Vyd. 1. V Uherském Hradišti: Region Slovácko, 2010, 187 s. ISBN 978-80-254-7196-8. [36] TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 389 s. ISBN 978-80-7357-655-4. [37] VODÁKOVÁ, A.; PETRUSEK, M. (1996). Velký sociologický slovník. Praha: Karolinum. [38] VÝROST, Jozef a Ivan SLAMĚNÍK. Sociální psychologie. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 404 s. ISBN 978-80-247-1428-8. [39] Živá voda Modrá [online]. www.zivavodamodra.cz/

2014

[40] FOTO ARCHÍV AUTORA – JOSEF HÁJEK

[cit.

2014-10-23].

Dostupné

z:


76

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Pokoj vysoké kvality, třída ***** [40]

23

Obr. 2: Podávání typických specialit [40]

34

Obr. 3: Vztahy klíčových oblastí [31]

38

Obr. 4: Archeoskanzen Modrá [40]

52

Obr. 5: Expozice živé vody Modrá [40]

52

Obr. 6: Logo hotelu Mlýn [40]

53

Obr. 7: Přístupové místo k hotelu Mlýn [40]

56

Obr. 8: Pohled na hotelový komplex Mlýn [40]

57

Obr. 9: Restaurace hotelu Mlýn [40]

57

Obr. 10: Pokoj hotelu Mlýn [40]

58

Obr. 11: Relaxační centrum hotelu Mlýn [40]

58

Obr. 12: Logo hotelu Skanzen [40]

59

Obr. 13: Budova hotelu Skanzen [40]

60

Obr. 14: Pohled na hotel Skanzen [40]

60

Obr. 15: Restaurace hotelu Skanzen [40]

61

Obr. 16: Pokoj hotelu Skanzen [40]

61

Obr. 17: Propagační a informační leták Centra slováckých tradic [40]

62

Obr. 18: Vizualizace SWOT analýzy [6]

65

Obr. 19: Vinný sklep hotelu Mlýn [40]

68


77

SEZNAM TABULEK Tab. 1: Nejmenší plocha pokoje v hotelích dle tříd.

22

Tab. 2: Počty hvězdiček a názvy tříd

26

Tab. 3: Počty požadavků

27

Tab. 4: Obsazenost hotelu Mlýn uvedena v procentech [%]

63

Tab. 5: Obsazenost hotelu Skanzen uvedena v procentech [%]

63


PŘÍLOHY Příloha 1: Propagační a nabídkový leták hotelu Skanzen Příloha 2: Propagační a nabídkový leták hotelu Mlýn Příloha 3: Propagační a nabídkový leták – společná nabídka aktivit Příloha 4: Propagační a nabídkový leták – společná nabídka aktivit Příloha 5: Propagační letáček – hotel Skanzen

78


79


80


81


82


83

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

Recommend Documents