VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

Bc. Pavel Žďárský Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu

Diplomová práce

2015

Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu

Diplomová práce

Bc. Pavel Žďárský

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc Datum odevzdání diplomové práce: 2015-11-19 E-mail: [email protected] Praha 2015

Master’s disertation

Competence profile of selected professions in the hospitality or tourism

Bc. Pavel Žďárský

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc Date of Submision: 2015-11-19 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………. V Praze dne 25. 10. 2015

Pavel Žďárský

Poděkování Rád bych poděkoval touto cestou mému vedoucímu práce, doc. Mgr. Ing. Karlu Chadtovi, CSc., za cenné rady, profesionální vedení práce a trpělivost během vedení mé diplomové práce. Dále bych rád poděkoval také panu Radku Hendrichovi, který mi poskytl

požadované informace a pomohl s rozšířením dotazníků mezi profesní kruhy. V neposlední řadě patří také poděkování mé rodině, která mně podporovala během celého studia i mimo něj.

Abstrakt ŽĎÁRSKÝ, Pavel. Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha. 2015

V hotelnictví a cestovním ruchu je možno pracovat na mnoho pozicích. Od pomocné síly

v kuchyni až po nejvyšší členy managementu. Tato diplomová práce se věnuje pozici Food & Beverage manažera. Je to profese, která se vyskytuje v hotelnictví a znamená to pozici manažera přes stravování v hotelu. Tato pozice se všeobecně řadí mezi střední

management. Cílem této diplomové práce je zmapovat kompetenční profil F & B manažera a dokázat, že svou důležitostí pro hotel by mohl být zařazen mezi top management.

V teoretické části je použita především deskripce. Tato část je zaměřena na vysvětlení a popis pojmů jako je kompetence, management, motivace, manažerská práce atd.

V praktické části je obsažen kvalitativní rozhovor s Radkem Hendrichem, bývalým F & B manažerem. Tento rozhovor popisuje kompetence na této pozici. Dále je zde porovnání rozsahu kompetencí mezi vedoucím pracovníkem oddělení F & B a pracovníky top

managementu. Návrhová část představuje komplexní pohled na pozici F & B manažera. Je zde sestaven profil manažera, který obsahuje vzdělávání, charakterový profil, prostředí managementu a základní manažerské funkce.

Klíčová slova: food & beverage, hotel, hotelnictví, kompetence, management

Abstract ŽĎÁRSKÝ, Pavel. Competence profile of selected professions in the hospitality or

tourism. [Master’s Dissertation]. The Institute of Hospitality Management. Prague 2015.

In hospitality and the traveling is able to work on many positions.From the kitchen back up to the member of top managenet. This Master’s Dissertation is focus on the position of

Food & Beverage manager. This proffesion occurs in hospitality and means the position of

manager of catering in hotel.This position belongs to members of the middle management. The aim of this Master’s Dissertation is a look on the competency profile of F & B

manager and prove that this position can be situated in the top management. The theoretic part was made by description. This part is focus on explanation and describe notions like

competency, management, motivation, managers work etc. The practical part contains the qualitative interview with Radek Hendrich, the former F & B manager. This interview

describes the competency of this possition. Than there is a comperation of competency between the leader of F & B department and the members of the top management. The

proposal part introduces the complex look on the possiton of F & B manager. There is a

bulit a profile of manager which contains eduacation, characters profile, the management surround and the basic managers functions.

Key words: food & beverage, hotel, hospitality, competency, management

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 9 Teoreticko metodologická část 1. 2.

3. 4. 5.

Kompetence ................................................................................................................. 11

1.1 Kompetence v práci manažera ................................................................................... 12

Management ................................................................................................................ 15

2.1 Úrovně managementu ................................................................................................ 17

2.2 Prostředí managementu.............................................................................................. 17

Základní manažerské funkce..................................................................................... 19

Osobnost manažera .................................................................................................... 27

Motivace ...................................................................................................................... 31

Analytická část 6. 7.

Kvalitativní rozhovor ................................................................................................. 35 Food & Beverage manažer ........................................................................................ 52

7.1 Předpoklady F&B manažera ...................................................................................... 52

7.2 Náplň práce ................................................................................................................ 52 7.3 Příprava, organizace a kontrola událostí na F&B oddělení ....................................... 56 7.4 HACCP ...................................................................................................................... 58

7.5 BOZP ......................................................................................................................... 59

7.6 Manažerské účetnictví v práci F&B manažera .......................................................... 60 7.7 Personální politika ..................................................................................................... 61

8. Porovnání rozsahu kompetencí .................................................................................... 65 Návrhová část

9. Návrhy a doporučení ..................................................................................................... 68

Závěr ................................................................................................................................... 78 Literatura ........................................................................................................................... 81

Úvod Práce nese název Kompetenční profil vybraného pracovníka v hotelnictví. Pro tuto

diplomovou práci jsem si vybral pozici Food & Beverage manager. Jedná se o

manažerskou pozici v hotelu, která se stará v hotelu o stravování. Má tedy za úkol

zajišťovat bezproblémový chod gastronomických středisek v hotelu. V literatuře se často uvádí, že tato pozice patří do středního managementu. Neřadí se tak vysoko mezi pozice jako obchodní ředitel, ekonomický ředitel či ředitel marketingu. Pro hotel, jakožto

poskytovatele služeb primárně ubytovacích i stravovacích má tato pozice velký význam. Proto je cílem této práce ukázat, Food & Beverage manažer patří rozsahem kompetencí k top managementu hotelu.

V teoretické části se práce zabývá tématy, která souvisí s prací manažera jako

takového, ne konkrétně manažera v hotelu. Jedná se tak o vysvětlení pojmu kompetence,

který se skládá z pěti složek – motivy, rysy, vnímání sebe samého, vědomosti a dovednosti. Na kompetence je poté nahlíženo z pohledu Tyrona, Carolla a McCrackinna. Známých a

uznávaných osobností v oblasti managementu. Pohled na dělení kompetencí dle Tyrona je založen na typu práce a potřebných dovednostech. Výsledný profil pozice vzniká

kombinací složek, které jsou popsány v teoretické části. Caroll s McCrackinnem pohlížejí na kompetenční profil, respektive kombinaci profilů s cílem maximalizovat efektivitu manažera a celé organizace.

Další subkapitola teoretické části se zabývá managementem. V této části je

definován význam pojmu management a jeho následné dělení na úrovně, tedy management nízký, střední a top. Rozdělení managementu vychází z knihy Jaromíra Vebera,

Management (2006). Je zde zmíněn také pohled na management od P.F. Druckera. Poslední část této subkapitoly se zabývá prostředím managementu a to jak vnitřním, tak i vnějším.

Poslední subkapitolu teoretické části tvoří popis základních manažerských funkcí.

Tedy plánování, organizování a kontroly. Plánování je zde rozděleno na tři období, které se liší svou délkou. Dále je zde popsáno, jaké náležitosti musí mít cíle, které jsou definovány v plánu. Část o organizování se zabývá základními pojmy v oblasti organizování práce

manažera. Druhá část je věnována rozdělení organizačních struktur a jejich popisu. Část o kontrole se zaměřuje na vysvětlení pojmu kontrola, druhy kontrol, její fáze a následné hodnocení.

9

Třetí subkapitola se zaměřuje na osobnost manažera. Je zde vysvětleno, jak se liší

pozice manažera, jakožto pozice řídící od pozice výkonné. Dále jsou zde uvedeny požadavky, které musí manažer splňovat, aby mohl tuto práci vykonávat.

Poslední subkapitola popisuje motivaci a to především pohledem motivačních

teorií, jako jsou teorie afiliační, Herzbergova dvoufaktorová teorie, teorie kompetence a teorie X a Y.

Základem praktické části je kvalitativní rozhovor s panem Radkem Hendrichem.

Tento člověk pracoval na pozici Food & Beverage manažera téměř patnáct let. Celkovou praxi v oboru hotelnictví a gastronomie má přes 20 let. Rozhovor se týká otázek ohledně odborného vzdělávání, kariérního postupu, vlivu Food & Beverage manažera na chod

hotelu. Dále je zde popsán praktický náhled na motivační teorie a popis procesu přijímání a propouštění zaměstnanců.

Druhá část praktické části se věnuje Food & Beverage managementu. Představuje

pozici F&B manažera jako takovou. Nejedná se o obecný popis manažerské práce, jako

tomu bylo v teoretické části. Jedná se o popsání práce na této pozici. V této části jsou také popsány základní manažerské funkce z pohledu F&B manažera, informace, týkající se BOZP a HACCP, manažerské účetnictví, nábor a propouštění zaměstnanců.

Poslední část této subkapitoly je věnována porovnání mezi pracovníky top

managementu a pracovníkem středního managementu na pozici Food & Beverage manažera. Porovnání proběhlo formou dotazníku, který obsahoval otázky ohledně kompetencí, znalostí a dovedností. Odpovědi pracovníků top managementu byly zprůměrovány a porovnány s hodnotou odpovědí Radka Hendricha.

V návrhové části přináším svůj pohled na kompetenční profil manažera na pozici

F&B. Přináším svůj názor, jak by měl manažer na této pozici vypadat a co by měl

splňovat. Věnuji se otázce osobnosti manažera, která se týká vzdělání a vzdělávání.

Charakterovému profilu manažera, jaký temperament či mix temperamentu je pro tuto

práci vhodný a který ne. V druhé polovině práce přináší pohled na prostředí managementu, plánování, organizování a kontrolu.

Závěr je věnován shrnutí celé práce, kde je řešena otázka, zda-li patří pozice Food

& Beverage manažera mezi top management a shrnutí celkového přínosu práce manažera.

10

Teoreticko metodologická část 1. Kompetence

Kompetence je poměrně stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, že pokud

poznáme úroveň rozvoje kompetencí, umíme se značnou jistotou předvídat kvalitu chování člověka v širokém rozsahu řešení situací nebo pracovních úkolů. Pokud jednou manažer

kompetenci má, umí ji projevit v jakékoliv firmě a na jakékoliv úrovni řízení. Kompetence nám napovídá, jakým způsobem se bude její nositel chovat, myslet a projevovat v určitém typu situací. Jednotlivé složky osobnosti, které do kompetence vstupují se dají rozdělit do pěti kategorií.

1) Motivy: Mezi motivy patří vše, co člověka podněcuje k činnosti určitým směrem. Jde o označení vnitřních pohnutek, které vzbuzují a udržují aktivitu. Člověk se silnou motivací k vlastnímu rozvoji vyhledává situace, z nichž se může člověk poučit, stanovuje si cíle, které pro něho představují výzvu.

2) Rysy: Jsou charakteristiky, umožňující stabilní reakce na situace nebo na informace přicházející z prostředí. Patří sem hluboké a vrozené charakteristiky osobnosti.

Typickým rysem je temperament, který ovlivňuje, jak bude člověk emocionálně

reagovat na podněty z okolí. Například nízká sebekontrola vede k tomu, že člověk neovládne své emoce a rozkřikne se na své kolegy a podřízené, když nesplní úkol podle jeho představ. Člověk, který má vysokou sebekontrolu, i když nebyl

spokojený s vývojem sitauce, nedal by tuto skutečnost emocionálně najevo nebo by o emocích hovořil s klidem.

3) Vnímání sebe samotného: Celá naše osobnost se dotváří na základě osobních

zkušeností a prožívání reality. Budujeme si hodnoty a postoje k okolnímu světu i k

sobě samému. Vnímání sebe samotného má vliv na osobní přesvědčení, zda dokáži nějaký úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, že úkol zvládnu.

4) Vědomosti: K vědomostem patří všechny poznatky, nahromaděné v určité oblasti, 11

které souvisí s prací vykonávanou na dané pozici. 5) Dovednosti : Dovednosti zajišťují, že jsme schopni vykonat činnosti související s nějakým fyzickým nebo duševním úkolem. Podle složitosti úkolu je pro jeho úspěšné splnění potřeba různé množství dovedností. 1.1 Kompetence v práci manažera Na rozdíl od mnoha jiných profesí při manažerské práci neexistuje shoda v tom,

které schopnosti a dovednosti musí manažer mít, aby ji vykonával dobře. Efektivnost práce manažera je totiž posuzována podle obrovského množství hledisek a výběr kritérií je daleko širší, než při práci specialistů. Do hodnocení práce manažera vstupují poté i

všeobecná kritéria, jako je například spokojenost zákazníků, klientů či akcionářů a nebo kritéria velmi specifická (vedení skladového hospodářství, personální politika podniku

atd.). Neexistuje tak přesná specifikace, kdo se může stát manažerem a ani jaké vzdělání k tomu potřebuje. Záležet bude také na úrovni podniku a rozsahu pravomocí daného

manažera. Mezi manažery se dá najít dostatek příkladů vynikajících manažerů, kteří

nemají vzdělání získané na univerzitě či jiných vysokých školách a svou práci zvládají s

velmi dobrými výsledky. Stejně tak lze najít i manažery, kteří sice mají titul z vysoké školy či univerzity, avšak v praxi poté selhávají.

Pohled na dělení kompetencí dle Tyrona Pohled na dělení kompetencí dle Tyrona je založen na typu práce a na něj

návazných potřebných dovednostech. Výsledný profil konkrétní pozice vzniká jako kombinace dovedností ze tří následujících kategorií.

Manažerské kompetence: skládají se z dovedností a schopností, které přispívají k

vynikajícímu výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, dále musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené. Zde jsou některé příklady:  řešení konfliktů

 koučování zaměstnanců a delegování  výběr zaměstnanců

12

 hodnocení zaměstnanců

 strategické plánování apod. Interpersonální kompetence: jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování

pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi. Zajišťují dosažení synergického efektu při dosahování cílů skupiny. Nekteré příklady:

 aktivní naslouchání / empatie  vyjednávání

 prezentační dovednosti  spolupráce

 budování vztahů a další. Technické kompetence: jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ko

konkrétní funkci. Zajišťují, že zaměstnanec je schopen úspěšně plnit úkol nebo sérii úkolů, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů. Mezi ně patří například:

 účetnictví / finance

 sběr dat, analýza a sumarizace dat  řešení problémů a rozhodování  programování

 sestavování rozpočtu a další. Dělení kompetencí dle Carorolla a McCrackina Jiné, ovšem velmi podobné rozdělení kompetencí můžeme najít také u Carrolla a

McCrackina, kteří se zaměřují na to, aby kombinace čtyř skupin daných kompetencí

maximalizovala výkon jednotlivce, týmu i celé vybrané organizace. Kompetence jsou rozděleny takto:

 Klíčové - pro všechny zaměstnance

 Týmové - pro skupiny, které jsou na sobě vzájemně závislé a projektově zaměřené

13

 Funkční – finance, vývoj a rozvoj, marketing atd.  Vůdcovské a manažerské

Klíčové kompetence – slouží k popisu projevů chování, přispívají k foremním

hodnotám, k potřebné firemní kultuře a k očekávanému výkonu. Představují také základ pro stanovení kritérií, potřebných při výběru pracovníků, mohou také pomoci při

definování rozvojových priorit pro širší okruh zaměstnanců. Klíčovými kompetencemi se

firmy vzájemně odlišují, i když mohou působit ve stejné oblasti byznysu. Například hotely v Německu, kde se dbá na dodržování firemní kultury a kde se více posiluje týmový duch, kdežto hotely v České republice na firemní kultury příliš nedbají.

Týmové kompetence – popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako

pracovní jednotky. Jsou důležité pro organizace, kde je práce založena na výkonu

jednotlivých týmů či skupin. Tyto kompetence se mohou tedy zaměřovat na hodnocení a

rozvoj celých týmů či skupin. Některé kompetence tu jsou stejné jako u jednotlivců, jsou však rozšířené na současné uplatňování všemi členy skupiny. Mezi další týmové kompetence patří:  stanovování společných cílů  stanovování priorit  definování rolí

 vytváření efektivního pracovního procesu Funkční kompetence – popisují více specializované vědomosti a dovednosti

potřebné na vedoucích pozicích. Podle Carrolla a McCrackina je důležité, aby popis kompetencí zahrnoval širší okruh zaměstnanců, ale aby zároveň diferencoval mezi

úrovněmi odborníků od začátečníka po seniora. V hotelu to může být například od učně na praxi, až po zkušené pracovníky s dlouholetou praxí. Funkční kompetence by neměly vypovídat pouze o technické dokonalosti, ale měly by být souhrnem specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon.

Vůdcovské a manažerské kompetence – měnící se turbulentní prostředí klade

zvýšené nároky na vytváření vztahů a jejich vedení. To dokáží zajistit dobře rozvinuté

vůdcovské a manažerské kompetence, spolu se schopností učit se a dále se sebevzdělávat. 14

V každé firmě ( v našem případě v hotelu ) se klade důraz na jinou kvalitu manažerského

přístupu ( roli zde hraje národnostní složení managementu a především třída hotelu ), který se projevuje v očekávání míry rozvinutosti kompetencí. Právě při výběru pracovníků na vyšší pozice je důležité zaměřit se na kompatibilitu osobnosti kandidáta s vytvářenou firemní kulturou.

2. Management Na management se dá najít nesčetně mnoho definicí, zjednodušeně lze ovšem říci,

že je to souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce

organizace. Slovo management pochází z angličtiny, kde „ to manage „ znamená řídit či vést.

Pracovník managementu se jmenuje manažer. Jedná se o samostatnou profesi, kdy

pracovník na základě zvolení, jmenování nebo například pověření realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi.

Management jako speficiká aktivita ( profese ) je stále s větší vážností uznáván jako

významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena.

V literatuře se v tomto smyslu můžeme setkat s řadou definic, které lze rozdělit do

několika skupin. Jaromír Veber ve své knize Management ( 2006 ) uvádí rozdělení do tří skupin.

První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese. Jedná se

zde o definice managementu, jakožto soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, které manažeři užívají k zvládnutí specifických činností. V některých definicích nechybí ani výčet manažerských funkcí, jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování, motivování, komunikace apod.

Druhá skupina definic zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. Dosažení

vytyčeného cíle. Management se zde definuje jako činnost mobilizující lidské i věcné

činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce

či projektu. Zjednodušená definice říká, že management je umění dosáhnout toho, aby lidé 15

udělali to, co je třeba. Třetí skupina usiluje při vymezení pojmu management o zdůraznění tří dalších

důležitých faktorů, a to, že manažerské schopnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů ( hodnot ). Zde se management definuje jako mobilizace a aktivace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci.

Management je považován též za vědní disciplínu, která ovšem neposkytuje

nezvratná fakta. Doporučení managementu jsou proměnlivá, protože jsou spojena s

realitou, která se do jisté míry neustále mění. Není ničím výjimečným, že řada názorů,

přístupů a závěrů doporučovaných managementem na počátku 21. století je překonána a nahrazována novými koncepty, které mají lépe zajistit prosperitu řízených subjektů.

Management neposkytuje univerzální návody, neboť při řízení musí být respektovány faktory teritoriální, časové a další.

Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z

praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky z oblasti, více vědních dispciplín – ekonomie, matematika, statistika, psychologie, sociologie atd. Tyto poznatky aplikuje a rozvíjí podmínky řízení.

Management v sobě obsahuje i prvky umění, které souvisejí s individuálními schopnostmi manažerů. Jde o organizační schopnosti manažerů, umění jednat s lidmi, vystupování, schopnost kvalifikovaného rozhodování atd.

Manažer sice využívá nástrojů, technik a principů, ale při jejich uplatnění jsou

neméně důležité intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat.

Za tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustanovení schopného týmu atd. Za umění je považováno vytváření podnikové vize,

nalezení příležitosti tam, kde ostatní vidí jen chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se úspěšný vrcholový manažer obejít nemůže.

P.F. Drucker zastává názor, že management není vědou v pravém slova smyslu, ale

že je to spíše praktická činnost. Úspěšný vedoucí pracovník nebo manažer je ten, jehož podnik prosperuje.

Řízení by mělo propojovat vertikálně ( ve směru nadřízenosti a podřízenosti, tj. Na

různých stupních řízení ) a horizontálně ( tzn. na stejném stupni řízení ) útvary a

pracovníky ve firmě prostřednictvím plánování, implementace, organizování, kontroly. 16

Tyto aktivity bývají označovány jako manažerské funkce, zvláštní postavení mezi nimi zaujímá rozhodování, které představuje součást každé řídící činnosti. 2.1 Úrovně managementu Manažeři jsou pokládáni za rozhodující činitele v řízení firem, a proto výběr a

výchova manažerů jsou v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí atd.

S rozsáhlejšími a členitějšími podniky přišlo na řadu také členění managementu. V

současné době se manažeři rozdělují většinou do tří kategorií:

 Manažeři první linie: Do kategorie manažerů první linie se řádí pracovníci, kteři jsou jen o stupínek výše, než řadoví pracovníci. V hotelu sem můžeme

zařadit například vedoucího restaurace či vrchního číšníka, vedoucí recepce, vedoucí pokojských atd.

 Střední manažeři : Do této kategorie v hotelu řadíme F&B manažery, Front Office manažery, šéfkuchaře, vedoucí ubytovacího úseku apod.

 Vrcholoví manažeři : nebo-li top management. Do této skupiny managementu patří manažeři, kteří reprezentují společnost, usměrňují a koordinují všechny její činnosti a vytváří koncepce určité organizační jednotky. Na jejich práci závisejí konečné výsledky. V hotelu se do top managementu řadí například

obchodní ředitel, finanční ředitel či generální ředitel hotelu. V praxi ovšem bývá členem top managemetnu také F&B manažer či šéfkuchař. 2.2 Prostředí managementu V managementu obzvláště platí, že je třeba respektovat vliv prostředí. Každé řízení

organizace probíhá vždy v různých a rozdílných podmínkách, a proto řešení stejného či

podobného problému nemusí vyžadovat řešení podle stejného scénáře. Například strategie

na zvýšení obsazenosti se bude řešit jinak v malém rodiném hotelu v menším městě a jinak se se bude řešit ve velkém hotelu v centru Prahy.

Manažeři tak musejí vycházet z vlastních zkušeností, intuicí a doporučení, které

však vždy musejí přizpůsobit danému prostředí a upravit to na míru každého problému. 17

Další věc, která se musí respektovat, je brát ohled podmínky organizace, ve které působí.

Podmínky prostředí organizace se dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky se dělí

ještě na prvky měkké a tvrdé.

Vnitřní podmínky organizace, každá organizace se liší, obecně se rozlišují dvě

velké skupiny faktorů. Tvrdé a měkké.

 tvrdé prvky, jsou dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami, jako jsou výrobky a služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, finance, organizační struktura, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí atd.

 měkké prvky, jsou představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým

dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při

jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde o reakce jednotlivců nebo celé organizace na různé situace, podněty, impulsy, které

vyplívají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků ( včetné managementu ) organizace.

V minulosti byly více ceněny prvky tvrdé, jakožto aktiva společnosti ( budovy, pozemky, zařízení apod. ), v současné době nabývají na významu prvky měkké ( znalosti,

dovednosti, pracovní návyky apod. ). Důvodem je, že tvrdé prvky jsou lehce přenesitelné a napodobitelné, měkké prvky jdou kopírovat mnohém obtížněji.

Vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, ve kterém

organizace funguje a působí. Tyto vlivy velkou měrou působí na organizaci. Jedná se o vlivy, které mají uznávanou zkratku PEST. Tyto vlivy jsou:  politické

 ekonomické  sociální

 technické

18

3. Základní manažerské funkce Manažerských funkcí je celá řada. V literatuře můžeme najít nesčetně mnoho dělení

těchto funkcí. A to jak podle kompetencí, tak i podle jejich priorit. Všeobecně je však

uznáváno, že mezi tři hlavní manažerské funkce se řadí plánování, organizování a kontrola. Plánování Stejně jako k ostatním základním manažerským funkcím, i k plánování existuje

mnoho definit. Jádro mají však vždy stejné. Plánování se dá popsat jako manažerská

aktivita, kdy se management či manažer zaměřuje na budoucí vývoj organizace. Rozhoduje tedy, co má být vytvořeno nebo čeho má být dosaženo, tzn. určuje cíl. Cíl je bod, ke kterému směřují všechny aktivity plánování.

Základem plánování je plán. Plán ukazuje cestu, jak dojít k dosaženému cíli. Jedna

ze stěžejních součástí plánu je stanovení struktury a rozsahu a určení časových dispozic

realizace plánu, tedy harmonogramu. Během plánování a určování cílů je velmi důležité brát ohled na zdroje, které jsou v danou chvíli k dispozici. Jedná se o zdroje personální, technické a především finanční. V podnikatelském prostředí je nezbytně nutné sledovat chování konkurence a podle toho také přizpůsobovat plány a cíle vlastní. Tzn., že plán, který management vytvořil, nemusí být úspěšný, i přesto, že měl k tomu veškeré předpoklady, avšak v prostředí konkurence se může stát, že daný plán selže. Plány se dělí na:

 krátkodobé ( do 1 roku )

 střednědobé ( 1 – 3 roky )

 dlouhodobé ( nad 3 roky ) V hotelu se jedná o krátkodobý plán například zvýšení obsazenosti hotelové

restaurace v důsledku nového menu, cíl střednědobého plánu může být například

zatraktivnění prostředí okolo hotelu ( výstavba fontány, vysázení zeleně apod ), za

dlouhodobý cíl lze považovat například dominantní postavení na trhu, sílu značky, 19

vybudování určité tradice apod.

Během plánování se vždy musí stanovit cíl. Bez jasného cíle se řízení stává

nahodilým procesem. Při určování cílů je důležité brát ohled na požadavky priorit, měřitelnosti a přiměřenosti.

 Priority: v obsahu plánu by se přednostně měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný objekt plánování. Pokud je objekt plánování

například hotel, prioritní cíle budou odrážet žádoucí výsledky podnikání. K

měření ekonomických výsledků se používají ukazatele rentability, zhodnocení kapitálu apod.

Další priorita může být přiznána cílům orientovaným na předmět podnikání.

Zde se může jednat o podíly na trhu, zavádění nového produktu ( v případě hotelu např. nových služeb ), indexy spokojenosti zákazníků / hostů.

Poslední skupinu priorit představují cíle odrážející účinnost podnikatelských

aktivit v podobě hospodárnosti, produktivity apod.

 Měřitelnost: pokud má cíl prezentovat žádoucí stav nebo budoucí skutečnost, je velmi důležité, aby specifikace cílů byla co nejsrozumitelnější. Nesmí se tedy

používat výrazy typu „ mohli bychom se pokusit“ , „pokusili bychom se“ apod.

, ze kterých se dá jen těžko udělat jasný úsudek, zda jde opravdu o jednoznačný úkol vedení a nebo jen o „jakýsi pokus o něco“. Aby byly cíle ověřitelné a

měřitelné, musí být jejich zadání konkrétní a přesně určené. Příklad měřitelného cíle na příkladu hotelového lobby baru: zvýšit zisk z prodeje alkoholických

nápojů o 10 %. Tento cíl je jasně definován a mohou být učiněny kroky k jeho dosažení. Jako špatný příklad se může uvést zlepšení komunikace mezi

středisky. Takovýto cíl se nedá jednoduše změřit, protože je příliš obecný a

netýká se jednotlivého či jednotlivých středisek. Jedná se navíc o případ, který se nedá měřit žádnými jednotkami a hlavní roli zde hraje lidský faktor.

 Přiměřenost: Čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím bude větší

pravděpodobnost, že nastane situace, kdy se splnění jedněch cílů dostanou do rozporu s jinými dílčími cíli. Tyto cíle se mohou křížit a nebo v některých případech navzájem vylučovat. Přiměřenost by měla být brána v potaz do

věcného naplňování cílů. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj ( konkurence, ekonomické prostředí, politická situace apod ), na druhé musí být v souladu se zdroji organizace a to především finančními. 20

Struktura plánů není striktně určena a každá organizace či jiný podnikatelský

subjekt zavádí v praxi tu soustavu plánů, kterou považuje v danou chvíli za nejvhodnější. Organizování Pojem organizování představuje vytváření vnitřní struktury daného celku. Jedná se

nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá ze snahy dosáhnout synergického efektu – většinu výrobních, ale i jiných aktivit musí vykonat více lidí.

Organizování vychází dále z toho, že schopnosti člověka jsou omezené, protože může řídit pouze omezený rozsah svých podřízených. Proto je nezbytné vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi ( jedlotlivci i skupiny ) a prostředky při plnění jistých záměrů. Základními

prvky organizování jsou specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělba kompetencí.

Základní pojmy Organizování je cílevědomá činnost člověka, kdy sestavuje prvky v systému,

uspořádává jejich aktivity, koordinuje a kontroluje tak, aby přispěl maximální měrou k dosažení stanovených cílů. Výsledkem organizování je organizace.

Organizace je vnitřně formalizovaný a většinou hierarchicky uspořádaný celek, tzn.

určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působnosti, pravomocí a odpovědnosti.

Neformální organizace představuje siť osobních a sociálních vztahů, které vznikají

spontánně v organizaci v průběhu mezilidských interakcí.

Pravomoc znamená právo, kterým disponuje pracovník v určitém pracovním

postavení. Pracovník tak může využívat volnost v rozhodování, přijímat závazky a zodpovědnost. Pravomoc si je velmi blízká s kompetencí. Vymezuje se tedy pole

působnosti pro daného pracovníka. Rozsah jeho pravomocí či kompetencí záleží vždy na

postavení pracovníka v organizaci. Přenesení a fixování vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu či skupinu se nazývá delegování.

Centralizace vyjadřuje soustřeďování kompetencí na jedno místo. V praxi to může

znamenat určitou centrálu společnosti či jiné podobné útvary. Způsob vykonávání moci, řízení, organizování, plánování a kontroly je řízen z jednoho místa ( centra ). 21

Decentralizace znamená opak centralizace. Jedná se o rozdělování moci,

rozhodování, přenášení práv a povinností, odpovědností na nižší složky v organizaci. Organizační struktury Organizační struktura představuje jakousi kostru organizace, která umožňuje plnění

a dosahování plánovaných cílů. Základní dělení organizačních struktur vychází z dělby pravomoci.

Základní typy organizačních struktur jsou liniové organizační struktury,

funkcionální organizační struktury a liniově štábní organizační struktury. Ostatní

organizační struktury nemusí striktně vycházet ze základních vztahů pořízenosti a

nadřízenosti, i když je na tyto vztahy brán ohled pořád. Tyto organizační formy mohou vzniknout kombinací organizačních struktur. Základním prvkem těchto struktur bývají

týmy. Tyto skupiny bývají většinou založeny k vyřešení určitého problému a po splnění úkolu jsou opět rozpuštěny.

Další dělení organizačních struktur vychází z činností organizace a nebo jejich

výsledků. Mezi typy organizační struktury patří funkční organizační struktura, ve které se seskupují pracovníci podle podobnosti úkolů, zkušeností a dovedností. Dále sem patří

divizní struktura, ve které jsou všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí určité služby sloučené do jedné divize s vysokou mírou autonomie tzn.

decentralizace. Poslední organizační strukturou, která je založena na výsledcích organizace je hybridní struktura, kde se kombinuje funkční a divizní struktura, která má využívá

kladů obou struktur a zároveň odstraňuje jejich nedostatky. Hybridní strukturu většinou tvoří divize, které obsahují fuknční útvary, které jsou centralizované u vrcholového managementu společnosti.

Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.

Tato organizační struktura je charakterizována jedinými odpovědnými vedoucími,

jednoznačnými vazbami mezi nadřízenými a podřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro organizační jednotku pod jeho vedením.

Funkcionální organizační strukturu vytváří funkcionální prvky a funcionální

vazby. V tomto typu organizační struktury jsou specializovaní vedoucí, mnohostrané vazby, specializované pravomoci a odpovědnosti. Vedoucí má odpovědnost a rozsah pravomocí, které se váží k jeho specializované funkci. 22

Linově štábní organizační struktura se skládá ze dvou základních složek – linie a

štáb. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, jehož vedoucí, který je k linii přiřazen, se stává nadřízeným pracovníkem celého pracovního útvaru. Štábní složka

nebo-li štáb se stará o to, aby se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních bylo možno dodržet pravidlo jednoho vedoucího pracovníka, který ponese odpovědnost za celý útvar, který mu byl svěřen.

Poznámka: obrázky organizačních struktur jsou uvedeny v příloze. I přesto, že existují jasné modely organizačních struktur, které pomáhají firmám k

její stabilitě, nelze se vyhnout změnám a upravám, ve kterém si firma přizpůsobuje organizační strukutru k prostředí, ve kterém se nachází.

Úspěch každé organizace však ve velké míře závisí na schopnosti vrcholového

managementu společnosti. Mimo jiné je velmi důležité, zda-li se jedná o soukromý

podnikatelský subjekt, státní podnik či neziskovou organizaci. Vrcholový management má

tedy odpovědnost za svá manažerská rozhodnutí a své aktivity, které mohou mít z právního hlediska podobu majetkoprávní, pracovněprávní a také podobu trestní odpovědnosti.

Kontrola Kontrola a kontrolní činnost se řadí mezi nedílné součásti manažerské práce a to na

všech stupních řízení. Smyslem kontroly je získat přesvědčení, že se realita vyvíjí

žádoucím směrem a že bude dosaženo určených záměrů. Vývoj řízené reality je většinou dán v podobě plánovaných cílů a standardů. Výsledkem kontroly může být konstatování vyhovujícího stavu nebo přijetí nových opatření, které pomohou zlepšit současný stav. Cílem kontroly je odklon od nežádoucího vývoje.

Nejobecnější postupy kontroly spočívají v zajištění informací o skutečném stavu

kontrolované reality, v jeho vyhodnocováním a v přijímání případných nápravných opatřeních

Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné - následná kontrola,

probíhající nebo-li průběžná kontrola a nebo kontrola jevů budoucích, tedy kontrola

předběžná. Z ekonomického pohledu je důležité upřednostňovat kontrolu průběžnou před následnou a předběžnou před průběžnou. Z toho vyplývá, že je lepší dávat přednost 23

preventivním opatřením, která mohou odvalit budoucí problém, který by mohl organizaci ovlivnit v negativním slova smyslu. Preventivní kontola by tak měla působit jako další součást procesu, který vede k úspěšnému splnění cíle. Druhy kontrol Kontrola se může rozdělovat na vnitřní a vnější. Vnitřní nebo také interní kontrola znamená kontrolu uvnitř organizace, kterou

provádějí její vnitřní struktury. Zpravidla je tak prováděna vedoucími pracovníky jednotlivých středisek či oddělení.

Vnější či externí kontrola je realizována subjekty, které stojí mimo organizaci dané

firmy nebo podniku. Může se jednat o kontrolu jiného soukromého subjektu, jako je například banka. Banka má právo prověřit si hospodárnost organizace za účelem

poskytnutí úvěru či pojištění. Jedná se tedy o prověření systému svého „budoucího zákazníka“ před uzavřením dané smlouvy.

Další orgán, který se podílí a externí kontrole organizace je stát. Ten může

kontrolovat skutečný stav firmy, který souvisí s daňovým přiznáním, placením příspěvků

na sociální a zdravotní pojištění, dále také dodržování ekologických a požárním předpisů. Fáze kontroly 1) Určení předmětu kontroly – V této fázy se určí, jaký bude předmět

kontroly, na jakých místech bude kontrola prováděna, kým bude prováděna a za jakým učelen bude prováděna.

2) Získání a výběr informací – Východiskem každé kontroly je získání

přehledu o vývoji sledované reality. Zdroje informací se dají rozdělit do

dvou skupin. Informace primární a sekundární. Primární informace jsou

poznatky, které byly zjištěny pozorováním reality. Mají tak podobu velmi

důvěryhodného zdroje informací a pomávají tak věrnosti daného obrazu na kontrolovaný objekt. Informace sekundární jsou informace typu hlášení,

zpráv a sdělení od podřízených pracovníků či jiných subjektů organizace. Jejich nevýhodou je možný subjektivní názor daného hodnotitele, do kterých se může promítnout například sympatie či antipatie ke svým 24

pracovníkům, neúplné a neobjektivní zhodnocení dané situace či zkreslený obraz na kontrolovaný problém.

3) Ověřování správnosti získaných informací – Fáze ověřování informací má za cíl potvrdit získané informace, aby se předešlo nedostatkům kvůli

nepřesným informacím. Je posuzována jak věcná, tak i formální správnost informací. Mezi ověřované informace patří úplnost údajů nebo početní správnost.

4) Hodnocení kontrolovaných procesů – Tato fáze je jádrem celého

kontrolního procesu. Srovnávají se zde zjištěné údaje, které tak odrážeji skutečný stav kontrolovaného subjektu či procesu.

5) Závěry a navrhnutá opatření – Jedná se o reakci na hodnocení kontrolních procesů. Pokud nebyly zjištěny závažnější nedostatky, žádná opatření tak nejsou nutná a dané středisko kontrolou prošlo. Naopak, pokud kontrola prokázala nějaké zásadnější problémy či nedostatky, je práce vedení

vypracovat takový plán, aby došlo co nejrychleji k nápravě, popřípadě vyvodit změny personální či finanční.

6) Zpětná kontrola – Tato kontrola se provádí tehdy, pokud byly po předchozí

kontrole navrženy změny, které měly odstranit minulé nedostatky. Pokud se nedostatky a nedodržování korigujících opatření projeví i při zpětné

kontrole, měl by management situaci neprodleně vyřešit. Řešení takového problému však vždy závisí na důležitosti problému, schopnosti vedení, schopnosti pracovníků, finančních zdrojích organizace atd.

Hodnotící kritéria kontroly Kontrola má ukázat skutečný stav reality. Při jeho hodnocení a srovnávání se

využívají kritéria hodnocení. Hodnotí se podle standardů, užívá se časového srovnání a srovnání se s konkurencí.

Standardy se používají jako nejčastější kritérium při kontrole. Každý podnik či

organizace má vypracované jiné standardy, které závisí především na předmětu podnikání, 25

dále také na místě podnikání, finanční situaci organizace atd. Mezi standardy však lze vždy

najít tzv. Normy chování, které popisují, jaké by mělo být chování pracovníka v organizaci, co je a co není povoleno. Dále se sem řadí dodřžování bezpečnostních směrnic a předpisů. Právě tyto normy bývají stejné téměř ve všech organizacích a zde nezáleží na předmětu podnikání. Speficické standardy, které má každá organizace jiné vztahují konrétně na

danou organizaci. Na příkladu hotelu by se tak dalo hovořit o dodržování kvality servisu, udržování čistoty, hotelový pokoj a jeho vybavení , služby na recepci či používání loga a značky hotelu.

Další hodnotící kritérium je podle časového srovnání, kdy se předmět kontroly

sleduje v pravidelných či nepravidelných časových období. S ohledem na minulý vývoj se dá tak předpokládat budoucí vývoj, ukazuje nám vliv sezónosti či vliv kurzových změn. Posledním hodnotícím kritériem je srovnání se s konkurencí, kdy se využívá

srovnávání s konkuretnem, který působí ve stejné oblasti podnikání jako náš kontrolovaný subjekt.

26

4. Osobnost manažera Práce každého manažera by se dala shrnout jako komplexní činnost, která má v

sobě aspekty technické, technologické, ekonomické, organizační, sociální a psychologické. Práce manažera klade vedoucímu pracovníkovi specifické nároky na profil jeho osobnosti. Je to dáno tím, že objektem řídící práce jsou lidé organizovaní v pracovních

skupinách, jedná se o činnost velmi členitou a různorodou a v neposlední řadě také tím, že

vedoucí pracovník disponuje určitou společenskou prestiží a mocí. Manažer tak určuje, co, kdy, kdo a jak se bude dělat. Tato rozhodnutí však nemůže provádět dle libosti bez ohledu na vedené pracovníky, týmy či pracovní skupiny.

Jedna z nejdůležitějších věcí úspěšného manažera je komunikace. Úspěšně řídit a

vést může jen ten manažer, který zná potřeby a názory svých spolupracovníků. Takový

manažer je schopen také své spolupracovníky ovlivňovat a spojovat jejich zájmy a cíle se zájmy podnikovými.

V pracovních týmech či skupinách se stává, že se zde objeví i funkce neformálního

vedoucího. Bývá to zpravidla jeden z nejzkušenějších článků daného kolektivu, kterého ostatní považují za hlavní součást celé skupiny. Tato funkce může být dána pracovními

zkušenostmi, věkem či osobním charisma. Tento člověk má také na skupinu největší vliv zevnitř. Manažer ho tak může použít jako prostředníka v komunikace mezi ním a

skupinou. Riziko neformálního vedoucího nastává v případě, že působí proti formálnímu

manažerovi. Ať už se jedná o věci pracovní či soukromé, na dění pracovní skupiny to může mít špatný vliv.

Manažer se od řadových pracovníků liší tím, že má :  vyšší úroveň rozumových schopností  vyšší míru flexibility

 lepší orientaci v situacích  širší a hlubší znalosti

 lepší předpoklady pro organizační práci aj. Pracovník s určitým souborem vlastností může být neúspěšný jako manažer, ovšem

na jiné pozici a v jiných situacích může dosahovat velmi dobrých výsledků. Někteří

manažeři, kteří bývali úspěšní v minulosti a na stávající pozici nedosahují úspěchů, mohou 27

být jen nevhodně pracovně zařazeni. Nelze tak hned uvažovat, že neúspěšný manažer

úspěšný nikdy nebyl a nebude. Úspěch či neúspěch manažera může být ovlivněn tím, jak je schopen uspokojovat potřeby svých podřízených.

Pracovníci mají své potřeby, zájmy, názory. V pracovní skupině navíc panují určité

skupinové tradice, normy a hodnoty. Pracovní skupiny totiž nejsou jen náhodným

seskupením jedinců, kteří mají tvořit zadané pracovní úkoly. Jsou jistým společenským

útvarem, který vznikl a rozvíjel se v důsledku působené ( mnohdy daného ) manažera. S nadsázkou by se dalo tvrdit, že pracovní skupina, kterou má pod sebou manažer, je jeho obrazem.

Pracovní způsobilost manažera K výkonu profese přistupuje pracovník s jistou mírou předběžné připravenosti. Tato

předběžná připravenost se též nazývá termínem pracovní způsobilost. Pracovní způsobilost v sobě obsahuje stránku fyzickou, psychickou, odbornou a morální.

 Fyzická způsobilost – nebo- li způsobilost zdravotní. Fyzickou způsobilost

určuje a zhodnocuje lékař na základě zdravotní prohlídky daného jedince a porovnává je s nároky na práci, která se od pracovníka očekává. Lékař má

právo své rozhodnutí měnit, došlo-li k nějakým změnám ve zdravotním stavu pracovníka a pracovník by byl omezován v pracovním výkonu. U

manažerských pozic se vyžaduje dobrý zdravotní stav a to především z důvodu vystavování se stresu.

 Psychická způsobilost – je chápána jako způsobilost pracovníka pro vykonávání určité pracovní pozice. Psychickou způsobilostí se rozumí rozvinutí

psychických a osobních charakteristik jedince. V porovnání se fyzickou

způsobilostí se dají najít vysoké rozdíly mezi požadavky na pracovníka. Je

téměř pravidlem, že čím větší požadavky se kladou na psychickou způosbilost pracovníka, tím nižší jsou požadavky na jeho způsobilost fyzickou a naopak.

Posuzování psychické způsobilosti je většinou v kompetenci psychlogů práce.

Tito psychologové dokáží posoudit momentální dispozice pracovníka a zároveň také predikovat jeho psychickou způsobilost v praxi na dané pracovní pozici.

Mezi nejdůležitější součást psychické způsobilsti manažera patří zvládání stresu a

stresových situací. Lidé se svou reakcí na zvýšenou zátěž liší v závislosti na citlivost 28

nervové soustavy. Odolnost vůči stresu mohou ovlivnit i další osobní vlastnosti člověka a

to jak pozitivně, tak i negativně. Zvládání stresu však závisí také na výchově či životních a pracovních zkušenostech, které člověk získal během svého života.

Faktory, které stresují člověka v pracovním procesu:  příliš rychlý pracovní postup  zklamání z nepovýšení

 změna pracovního kolektivu  nízká míra seberealizace

 nepravidelná pracovní doba aj Faktory soukromého života zvyšující stres:  nemoc v rodině  smrt v rodině

 rodinné problémy  změna bydliště

 politické změny ( války atd ) aj Psychickou zátěž může představovat pro jedince také nalézání nových způsobů

jednání a nebo také přetvoření stereotypů myšlení v nových podmínkách. Zůstane-li tato

zátěž v míře, jedná se o běžné vyrovnávání se s prostými náročnými situacemi. Pokud se kladou nároky vyšší než jsou nároky běžné, zátěž se hodnotí jako zvýšená či limitní.

 Odborná způsobilost – vyjadřuje hodnotu odborné přípravy pracovníka pro

výkon určité pracovní pozice. Hodnotí se zde stupeň a rozsah odborné přípravy, který pracovník získal studiem či zkušenostmi z předešlých pracovních pozic. Odborná způsobilost tak tvoří společne s psychickou způsobilostí základ

kvalifikovanosti pracovníka. Jedná se tak o připravenost vykonávat určitou pracovní pozici.

 Morální profil – ukazuje skutečnou kvalitu morálních vlastností pracovníka. Ze složek připravenosti pracovníka patří morální profil mezi jeho kvalifikační

připravenost. Morální profil se však posuzuje velmi obtížně. A to z důvodu 29

přetvářky, kdy pracovník svou morální stránku skrývá či se přetváří. Do této

složky pracovní způsobilosti se započívávají jak požadavky na danou profesi, tak i celková způsobilost člověka. Do té se zahrnuje například všeobecný rozhled, úroveň intelektu, vlastnosti osobnosti, praktické zkušenosti a

dovednosti či pracovní návyky. Kompetence je zde chápána jako cílový stav ve vývoji pracovní způsobilosti a kvalifikaci pracovníka. Zahrnuje zde fakt, že pracovník je na dané pozici vhodně umístěn. Vyplývá to z posouzení jeho kvalifikace a praxe.

30

5. Motivace Motivace představuje soubor vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým

směrem zaměřují, aktivizují a udržují v aktivitě. Zvenku se tyto síly projevují v podobě motivovaného jednání. Výkonnost člověka je z hlediska jeho osobnosti determinována nejen pracovní způsobilostí, ale také ochotou vykonávat práci, tj. pracovní motivací.

Pro porozumění motivace v pracovním jednání existují teorie, které zdůrazňují

význam motivace ve vztahu pracovník – práce.

Mezi nejznámnější motivační teorie patří :  afilační teorie

 Herzbergova dvoufaktorová teorie  teorie kompetence  teorie X a Y Afilační teorie

Autorem této motivační teorie byl americký psycholog Stanley Schachter. Tato

teorie zdůrazňuje motivační význam sociálních aspektů lidského chování.

Teorie vychází z toho, že člověk má tendenci sdružovat se, vytvářet a budovat sociální

vztahy. Vyhledává tak sociální kontakty a sbližuje se především s těmi, se kterými sdílí

společný životní či pracovní prostor. Toto prostředí posléze člověka ovlivňuje. Pokud tedy přijde nový pracovník s méně výraznou pracovní motivací mezi kolektiv, ve kterém se

pracuje s plným nasazením, lze předpokládat, že nový pracovník přidá ve svém úsilí, aby se pokusil vyrovnat svým spolupracovníkům. Herzbergova dvoufaktorová teorie Herzbergova dvoufaktorová motivačně-hygienická teorie pracovní motivace. Tak

zní celý název motivační teorie amerického psychologa litevského původu, Fredericka Herzberga. Tato teorie se zakládá na předpokladu, že člověku jsou vlastní dvě skupiny protikladných potřeb. Vyhnout se bolesti a protikladná potřeba psychického růstu.

Herzberg zjistil, že na pracovní motivaci a pracovní spokojenost působí dvě rozdílné skupiny podmínek.

Faktory vnější nebo-li faktory hygienické ( dissatisfaktory ) působí v dimenzi 31

pracovní nespokojenost – pracovní ne-nespokojenost.

Mají-li hygienické faktory nepříznivý charakter, pracovník tak cítí pracovní

nespokojenost, která se projevuje negativně na jeho pracovní motivaci. Pokud však mají tyto faktory charakter příznivý, způsobí to jen, že pracovníci nejsou nespokojeni.

Mezi dissatisfaktory se řadí například pracovní podmínky, bezpečnost práce, jisota

zaměstnání, personální politika, mezilidské vztahy na pracovišti či vztahy mezi zaměstnanci a vedením.

Faktory vnitřní, které jsou též nazývány jako satisfaktory působí v dimenzi

pracovní ne-nespokojenost – pracovní spokojenost + motivace.

Pokud mají vnitřní faktory nepříznivý charakter, nevyvolávají žádný pocit

nespokojenosti, pracovníci sice nejsou spokojeni, ale ani nespokojeni. V případě, že vnitřní faktory mají pozitivní podobu, vytváří tak u pracovníků pocit spokojenosti a pozitivně tak ovlivňují jejich pracovní motivaci.

Mezi motivátory se podle Herzberga řadí například zvláště dosahovaný výkon,

uznání od vedení či vedoucího, svěřená odpovědnost a důvěra, vidina postupu po firemním žebříčku.

Herzbergova teorie ovšem nemusí být vždy přesná, protože se jedná jen o model a

nerespektuje se tak individuální charakter konkrétního pracovníka. Některé jevy

podněcující spokojenost či nespokojenost mohou působit na pracovníka zcela jinak, protože každý člověk chápe jinak svou spokojenost, nespokojenost a motivaci.

Teorie kompetence Americký psycholog Robert W. White přišel se teorií, že potřeba kompetence v

pracovní oblasti se projevuje jako potřeba prokázat své schopnosti a dovednosti. Tuto

situaci je možné sledovat v situacích, které jsou pro pracovníka hodnoceny jako přiměřeně náročné. V rovině sociální se jedná o možnost srovnání se s kolektivem a získání uznání a to nejen na pracovišti, ale i mimo něj. Tato teorie se doporučuje využít při pověřování

pracovníků, kdy jim jsou přidělovány přiměřeně obtížné úkoly. Pracovník má zde šanci,

aby ukázal své kvality a po úspěšném splnění úkolu se dočkal uznání, které je přiměřené náročností danému úkolu.

32

Teorie X a Y Autorem jedné z nejznámější motivační teorie je americký profesor managementu,

Douglas McGregor. Tato teorie se zakládá na principech tzv. sebenaplňujícího proroctví ze strany nadřízeného, které se po čase skutečně u podřízených projeví. McGregor zvolil hledisko dvou vyhraněných přístupů k vedení lidí a nazval je „Teorie X“ a „Teorie Y“

Pokud manažer aplikuje teorii X, předpokládá, že se pracovníci vyhýbají práci,

kdykoliv k tomu mají možnost, lidé musí být k práci nuceni, řízeni, v některých případech musí být ovlivňováni hrozbami, aby splnili cíle organizace, průměrný pracovník se vyhýbá odpovědnosti, není ctižádostivý a chce být veden. Z toho vyplývá, že vedoucí své

pracovníky neustále řídí a stimuluje je, a to jak finančními pohnutkami, tak i hrozbami postihu. Manažeři také vidí to, že pokud nebudou pracovníky takto řídit, budou se

pracovníci starat jen o své pořeby a své osobní cíle budou stavět před cíle organizace či před cíle pracovní skupiny.

Teorie Y představuje naprostý opak v pohledu manažerů na podřízené pracovníky.

V této teorii je aplikován přístup, kdy manažeři kladou důraz na nezávislost, seberealizaci a tvořivou práci. Podle teorie X lidé nejsou jen součástí pracovního procesu a fyzické či

psychické úsilí je stejně důležité jako kvalitní odpočinek, časté kontroly a hrozby nejsou

jedinými prostředky, které by ovlivnili prospěch organizace, pokud se pracovník ztotožňuje s cíli organizace, dokáže vykazovat sebekázeň a sebeřízení v její prospěch, pracovník je

schopen odpovědnost nejen přijímat, ale i vyhledávat. Vedoucí pracovníci tak nesledují jen

nejbližší cíl, ale pohlíží do budoucnosti s výhledem na nastávající problémy a jejich možná řešení. Manažeři se zde snaží integrovat myšlenky, dovednosti a schopnosti jedince do týmu, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků.

Manažeři, kteří spoléhají jen na motivační funkci peněz vytvoří s velikou

pravděpodobností prostředí, kde budou peníze nejdůležitější a vztahy na pracovišti budou

zobrazovány jako v teorii X. Pokud se manažer zaměří na mezilidské vztahy na pracovišti, může svým jednáním vytvořit prostředí, které se bude blížit popisu teorie Y. Mezilidské

vztahy se tak stanou důležitými i pro ostatní členy pracovní skupiny nebo týmu, pro které nejprve hrály jejich motivační roli pouze materiální odměny. 33

Analytická část Analytická, nebo-li praktická část této diplomové práce se zabývá pozicí Food &

Beverage manažera, která je nezbytná v každém hotelu. Dne 23.2. 2015 v Praze byl

provedem kvalitativní rozhovor s panem Radkem Hendrichem, který má s pozicí Food &

Beverage manažera praxi přes čtvrnáct let. V hotelnictví a gastronomii se pohybuje přes 25 let. Během těchto let prošel různými provozy a pozicemi, kde se mohl setkat s různými manažerskými přístupy, odlišnými svěřenými kompetencemi, nabrat zkušenosti s

personalistikou, manažerským účetnictvím, managementem. Právě kvůli dlouhé praxi v

oboru hotelnictví a gastronomie, kde si během 25 let mohl vyzkoušet pozice od běžného řadového pracovníka v restauraci, až po místo v top managementu v hotelu, byl vybrán jako vhodný subjekt pro tuto diplomovou práci.

Radek Hendrich se narodil 15.2.1968 v Hořovicích. Vystudoval střední hotelovou

školu v Mariánských lázních. Po úspěšném absolvování střední školy se v roce 1987 přestěhoval do Prahy, kde začal pracovat v restauraci Moskva ( pozn. dnes již tato

restaurace neexistuje, nacházela se v ulici Na příkopě 584/29 , dnes je v budově pobočka České spořitelny ). V restauraci Moskva prošel pozicemi číšníka, barmana, vrchního

číšníka a později manažera restaurace. V roce 1993 opustil obor hotelnictví a gastronomie a věnoval se prodeji produktů značky Quelle. V roce 2000 se však vrátil k oboru a začal pracovat jako Food & Beverage manažer. Po pěti letech ve funkci byl přeřazen v rámci

společnosti Vienna International do hotelu Le Palais Praha, kde pracoval ve stejné pozici. V roce 2007 nastoupil opět jako F&B manažer do hotelu TOP Hotel Praha. V roce 2009

začal vykonávat stejnou fuknci v tehdy novém hotelu Clarion Congress hotel Prague **** , kde pracoval až do února 2014. V květnu 2014 začal pracovat ve společnosti HDS Retail Czech Republic a.s. , Lagarderé Services, kde vykonával funkci bussines unit managera. Na této pozici vydržel do října 2014.

Kvalitativní rozhovor se skládá z devíti okruhů otázek, které se zaměřují na

vzdělávání, kariérní postup a s ním růst svěřených kompetencí, dále se zde rozebírá

pracovní pozice Food & Beverage manažera, které obsahují i konkrétní příklady z praxe. Druhá polovina tohoto rozhovoru se věnuje motivaci a motivačním teoriím a také personalistice, kde se rozebírá přijímání nových zaměstnanců a outplacement.1

1 Outplacement – pomáhání s hledáním nového pracovního místa s propuštěným zaměstnancem. V České republice ještě není outplacement příliš rozšířený. V oblasti hotelnictví a gastronomie funguje outplacement spíše neformálně.

34

6. Kvalitativní rozhovor Kvalitativní rozhovor s Radkem Hendrichem 1) Jaké máte vzdělání ? Jakou školu jste vystudoval ? Jaké byly možnosti praxe během studia ? Jaký má význam vzdělání v dnešním světě hotelnictví ?

Vystudoval jsem střední hotelovou školu v Mariánských lázních. V té době (80. léta

20.st) tato škola patřila mezi nejlepší střední hotelové školy v republice, a tak jsem se

usoudil, že tato škola bude dobrá volba. Střední školu jsem navštěvoval v letech 19831987. Vysokou školu jsem nikdy nenavštěvoval. Škola byla velmi kvalitně vybavena.

Disponovala třemi cvičnými kuchyněmi, dvěmi restauracemi, kde studenti vykonávali část své povinné praxe, cvičním salonkem a také cvičným barem. Základem studia byla výuka

odborných předmětů. Mimo tyto oborově zaměřené předměte se zde vyučovala mimo jiné iobčanská nauka, dějepis a jiné předměty, které s oborem nemají moc společných věcí. Z cizích jazyků se vyučovala ruština, angličtina a němčina.

V prvním ročníku probíhala výuka pouze teoreticky a to v předmětech Technika

obsluhy služeb a Příprava pokrmů. V technice obsluhy služeb se učilo, jak už název

napovídá, jak vykonávat obsluhu hostů. Mezi náplň učiva patřilo například nošení talířů, základy a pravidla pro nošení dvou a více talířů, servis nealkoholických nápojů, servis

vína, kde se mnozí z nás setkali s technikou otevírání lahví, správného postupu při servisu vína aj. Během druhého ročníku se především prohlubovaly naše teoretické znalosti z

oblasti nápojové gastronomie. Dále jsme se pak setkali s flambováním2, dranžírováním3 či sabráží4. V předmětu Příprava pokrmů jsme se setkali nejen se základy vaření, ale také se základy v kuchyni obecně. Tento předmět se vyučoval nejenom prakticky, ale také

teoreticky. Poznatky z teorie jsme poté uplatňovali na hodinách praxe. Učili jsme se

například jak krájet zeleninu, jak porcovat maso atd. Z techniky vaření jsme se učili

nejprve základy, jako jsou vývary, základní omáčky, polévky atd. Později přicházelo na řadu vaření jídel, která byla náročnější na přípravu.

Ve druhém ročníku už probíhala také praktická výuka, když jsme jako studenti

2 Flambování – dohotovování pokrmu pomocí hořícího alkoholu 3 Dranžírování – porcování masa před hostem 4 Sabráž – způsob otevření lahve šampaňského pomocí šavle ( sabre = šavle anglicky )

35

chodili do středisek, které měla škola nasmlouvána. Mezi tyto střediska patřily místní hotely, restaurace, ale také školní prostory (školní restaurace, které sloužila také

veřejnosti). Povinná praxe se odehrávala jak ve výrobních střediscích (kuchyně), kde jsme nejprve plnili spíše roli pomocných kuchařů, tzn. pomáhali jsme čistit zeleninu, popřípadě mýt talíře. Postupem času už zde byla možnost přejít už ke složitějším věcem, jako bylo

například vaření samotné. Praxe na odbytových střediscích, tzn. práce v obsluze začala nejprve pomocnými pracemi, jaké byly například skládání ubrousků, leštění skleniček a

příborů. Postupně jsme se dostali k servírování nápojů a pokrmů, později také k samotné

obsluze hosta, až po zaplacení. Z kompetenčního hlediska naše kompetence rostly společně se získanými zkušenosti a dovednostmi. Pro mladého člověka je vždy velmi povzbudivé, když vidí, jak se posouvá během své praxe někam dál a jeho zodpovědnost roste.

Největší a nejzajímavější příležitost praxe však byla praxe v zahraničí. Na praxi do

zahraničí se však smělo až od třetího ročníku. Naše škola nabízela možnost praxe na pracovištích v Německé demokratické republice, kam se ovšem dostali jen studenti s pokročilým německým jazykem. Dále zde byla možnost praxe v Bulharsku a tehdejší

Jugoslávii. Zde platila podmínka pokročilého anglického jazyka. Já sám jsem se těchto praxí nezúčastnil.

Další možnost získat nějakou odbornou praxi byla už jen v režii studentů

samotných, kteří se scházeli v barmanském kroužku. Škola sice v tu dobu nabízela zájmové aktivity, ale tyto aktivity nebyly zaměřené na obor, jako třeba kroužek tělesné výchovy.

Dnes jsou tyto možnosti naštěsti jiné. Studenti středních hotelových škol mají během svého studia možnosti navštěvovat barmanské kurzy, baristické kurzy, kurzy vyřezávání tzv. carvingu aj.

Co se týče pohledu na vzdělání v oboru hotelnictví, tak nároky spíše rostou.

Zaměstnavatelé začínají upřednostňovat vyšší než střední odborné vzdělání na pozice

nízkého managementu, kde dříve stačilo vzdělání střední odborné. Na pozice středního

managementu toto platé samozřejmě také. Vzdělání tak začíná velmi nabývat na významu.

Vzhledem k faktu, že hotelnictví je obor, který se neustále vyvíjí, je nezbytné sebevzdělávání a neustálé sledování novinek z oboru, aby člověk nezůstal pozadu. Kromě vzdělání je však

velmi důležitá také praxe a to i na nižších pozicích. Z poznatků, který daný pracovník nabyl na nižších pozicích, může poté těžit na pozicích vyšších. Je nutno totiž připomenout, že

teorie některé věci naučit nedokáže a na to je tu právě praxe. Nicméně stále nejdůležitějším faktorem je chuť pracovníka do práce a to se týká všech pracovních pozich bez ohledu na praxi či vzdělání.

36

2) Byla během studia možnost stáže na manažerské pozice či pozice jiné

než obsluha a pomocná síla v kuchyni ? Měl jste během své praxe F&B manažera studenty na stáži ? Jakou práci popřípadě vykonávali ?

Během našeho studia na střední škole nebyla možnost, abych vyrazili sbírat

zkušenosti na manažerské pozice či na pozice jiné, než škola nabízela. V tomto směru jsme byli tak trošku ošizeni oproti dnešním studentům, které tyto možnosti mají.

Já sám jsem během své kariéry na pozici F&B manažera začil několik studentů,

kteří přišli na stáž do naší kanceláře. Jednalo se především o studenty čtvrtých ročníků

středních hotelových škol a studenty vysokých škol. Zastávám názor, že pokud chce dotyčný vést lidi, musí znát danou práci od základů, a tak jsem posílal své stážisty nejprve do

běžného provozu, kde si mohli vyzkoušet například obsluhu na snídaních. Během jejich

praxe jsem se snažil zvyšovat jejich pravomoce a zvýšit tak jejich kompetence. Z obsluhy se přesunuli například na evidenci hotelových snídaní, kde už měli zodpovědnost za počet

hostů, který přišel na snídani. Často se stávalo, že přišlo několik hostů najednou, tvořily se fronty a hosté mohli být poněkud nervózní, stážista se tak mohl ocitnout pod tlakem. Zde musel stážista prokázat dobré zvládání stresových situací, komunikaci s hosty a

profesionální vystupování. To totiž patří k základním dovednostem na manažerských

pozicích. Pokud stážista zvládal práci na hotelové restauraci, přesunul se do kanceláře, kde vypomáhal s běžnou administrativou, jako je odpovídání na emaily, evidence

skladového hospodářství. Později se stážisté seznamovali s hotelovým systémem a po osvojení jeho základů už s ním mohli samostatně pracovat. Jednalo se především o

vytváření pracovních příkazů z rezervací daných klientů. Z hlediska svěřených kompetencí se mohl stážista dostat až téměř na úroveň asistenta F&B kanceláře. Pokud měl stážista zájem, měl šanci nahlédnout i do chodu rezervačního oddělení, kde mohl strávit několik

dnů. Vše ovšem záviselo na jeho jazykové vybavenosti a způsobu komunikace. Mezi další důležitou součást stáže bych považoval stínování mé práce, kdy mohl stážista vidět

přípravu a průběh hotelových eventů, slavnostních akcí, tak i dnů, kdy se takzvaně „nic neděje“ z pohledu Food & Beverage manažera.

37

3) Jaký byl Váš kariérní postup ? Na jakých pozicích jste pracoval ? A jaké jsme měl svěřené kompetence na každé z pozic ?

Po úspěšném absolvování střední školy jsem se kvůli pracovním příležitostem

přestěhoval do Prahy. Mou první zastávkou v kariérním životě se stala restaurace Moskva, která se nacházela v ulici Na Příkopech. Tato restaurace patřila mezi špičku ve své době a bylo mi ctí, že jsem zde mohl pracovat. Tato restaurace měla kapacitu 120 míst a byla

pracovně rozdělena do 4 rajonů. Na každý rajon byli dva číšníci. O výdej nápojů se staral barman, o účty se starala pokladní, funkci vedoucího směny zde plnil vrchní číšník a nad všemi pozicemi byl manažer restaurace. Vzhledem k tomu, že se jednalo o jednu z

nejnavštěvovanějších restaurací ve své době, díky své poloze sem přicházelo mnoho zahraničních hostů. Kvůli vyššímu počtu zahraničních hostů zde byl požadavek na

jazykovou vybavenost personálu a to především v jazyce ruském, anglickém a německém. V tomto ohledu mi velmi pomohla střední škola, kde jsem se setkal se všemi těmito jazyky. Tato jazyková vybevenost mi tak velmi pomohla, abych byl do této restaurace přijat.

Má první pozice zde byla číšník. Staral jsem se o obsluhu hostů. Mou prací bylo

tedy objednávat hosty, servírovat jim nápoje a pokrmy, které si objednali. Dále poté po odchodu hostů bylo potřeba stoly znovu prostřít a kompletně je tak připravit pro nově

příchozí hosty. Na této pozici jsem si zdokonalil své jazykové schopnosti, které jsem pak

využíval a budu využívat po zbytek své kariéry. Mezi další schopnost, kterou považuji za

jednu z nejdůležitějších, co se obsluhy týče, bylo servírování vína. Ve škole se s tím člověk setká především teoreticky a prakticky velmi málo. Na povinných praxích téměř vůbec,

protože k tomu nás příliš nepouštěli. Zde jsem se tak mohl naučit servis červeného, bílého i šumivého vína. Na této pozici jsem setrval od září 1987 do prosince 1987.

V prosinci 1987 jsem se přesunul v rámci podniku na pozici barmana. Název této

pozice může být zavádějící, protože jsem nebyl ten typický barman, který připravuje

míchané nápoje a hází se šejkrem. Mou náplní práce bylo vyřizování objednávek číšníků, kteří zde objednávali nápoje pro své hosty. Číšník tak přinesl objednávku, kterou

potřeboval vydat. Například když si u mě objednal pivo, natočil jsem mu ho a vydal ho na pult, odkud si ho poté číšník vyzvedl a nápoj putoval na stůl k hostovi. Na této pozici jsem

se velmi zdokonalil v povědomí o jednotkách, jejich převodu a odhadu, jak takové množství vypadá v jaké sklenici. Tuto dovednost či odhad jsem pak využíval během své funkce F&B manažera při kontrolách personálu, jestli nalévá vše podle míry, jestli jsou nápuje 38

servírovány ve správných sklenicích, jestli mají nápoje správnou teplotu atd. Samozřejmě, že to člověk vidí i z druhé strany, tedy z pohledu hosta a tak jsem se mohl případně bránit,

kdyby mi chtěl personál restaurace nalít podmíru či naservírovat jiný nápoj, než který jsem si objednal. Další novou věcí, kterou jsem se na této pozici naučil bylo vedení skladového

hospodářství. Po každé směně jsem musel udělat inventuru a spočítat, kolik nápojů a jaké množství se prodalo a zkontrolovat se stavem z předchozího dne. Tato práce tedy nesla

větší míru zodpovědnosti, protože v případě nesouladu se stavem z předchozího dne jsem musel uhradit případnou ztrátu. Tato zodpovědnost a rozšířené kompetence však šly společně s mírou spropitného, a tak mi poté náležela jeho větší část, než jakou jsem

dostával na pozici číšníka. Po každé směně jsem musel doplnit bar, aby byl plně připravený na další den, a tak jsem měl povědomí o stavu nápojů na skladu a skladovém hospodářství. Pokud nějaký druh nápoje docházel, nahlásil jsem to vrchnímu číšníkovi, který pak tuto informaci předal manažerovi restaurace, pokud se však manažer restaurace nacházel v

provozu, oznámil jsem to přímo jemu, který pak daný nápoj následně objednal. Tuto pozici jsem zastával téměř tři roky. Poté jsem se opět posunul v rámci podniku.

V roce 1990 jsem byl povýšen na pozici vrchního číšníka. Pozice vrchního číšníka

byla druhá nejvyšší možná v rámci této restaurace. Nad touto pozicí byl už jen restaurační manažer a poté samozřejmě majitel restaurace. Jako vrchní číšník jsem měl zodpovědnost za celý personál restaurace. Tedy za číšníky, barmany a také za studenty, kteří u nás

vykonávali praxi. Prací vrchního číšníka bylo především uvítávání hostů a jejich následné usazování. Další kontakt s hostem byl většinou až při závěrečném placení a poté

následovalo jen rozloučení. Tato pozice mě naučila především dvě věci, které mě poté

provázeli mnou kariérou. Mezi tyto věci řadím vystupování ve vyšší pozici, tedy takové to

reprezentativní chování, kterým reprezentujete nejen sebe, ale také celý podnik. Pokud se vrchní číšník nechová tak, jak by měl. Například pokud neovládá základy společenského chování, pokud není dobře jazykově vybaven a nebo má nechuť pracovat, může tak spolehlivě odradit i ty nejvěrnější hosty. Tuto dovednost řadím mezi nejdůležitější

schopnosti F&B manažera. Tou druhou věcí, kterou měl naučila pozice vrchního číšníka byla zodpovědnost za personál. Zodpovídal jsem jak za dobře odvedenou práci svých

podřízených, tak i za jejich chyby. Musel jsem tak sledovat jejich práci a v případě, když jsem viděl, že svou práci nedělají dobře, musel jsem je o té skutečnosti informovat a

poradit, jak chybu napravit, aby se už neopakovala. Vzhledem k převratu, který nastal v

roce 1989 začalo jezdit do Prahy mnohem více turistů a to zejména ze západní Evropy. Zde jsem se velmi zdokonalil především v angličtině a němčině, protože tito hosté chtěli více 39

komunikovat, ať už to bylo o jídle samotném, tak také o Praze a Československu obecně. Dalším aspektem, který patřil k pozici vrchního číšníka byla zodpovědnost za finance

podniku. Každý večer se musela spočítat tržba, rozdělit spropitné a v případě nesrovnalostí problém vyřešit. Vzhledem k tomu, že vrchní číšník měl na starost kasírování hostů, byl tak zodpovědný za to, že peníze nebudou a ani nemůžou chybět, a tak v případě ztráty musel

stav dorovnat ze svého. K této veliké zodpovědnosti ovšem patřilo i to, že vrchní číšník měl největší podíl ze spropitného. Ve funkci vrchního číšníka jsem setrval po dobu necelých tří let. Poté jsem se opět přesunul v rámci podniku na vyšší pozici.

Touto pozicí byla funkce manažera restaurace. Byla to nejvyšší možná pozice v

podniku, protože nad manažerem restaurace byl už jen majitel. Tato pozice byla už více zaměřená na kancelářskou práci. Všechna ostatní pracovní místa byla zaměřená pouze prakticky, a tak jsem měl možnost poprvé vyzkoušet z části kacelářskou práci.

Hlavní cíl každého majitele je, aby jeho podnik vydělával. Mým stěžejním úkolem se

tedy stalo dosahování ekonomických cílů restaurace. Musel jsem se tak začít zajímat také o nákup nápojů, restauračních doplňků, jako jsou dochucovadla či drobný inventář. Další z pracovních povinností, která pro mne byla nová, spočívala ve vyhledávání nejvodnějších dodavatelů a neustále tak sledovat jejich ceny, nabídky a akce. Cílem toho bylo získat co

nejvyšší beverage cost, což znamenalo z daného nápoje mít co nejvyšší podíl marže, tedy

zisku. Toto byla další ze znalostí, kterou jsem mohl později uplatňovat jako F&B manažer.

Sledování beverage costu patří totiž mezi velmi důležité úkoly každého F&B oddělení. Jako manažer restaurace jsem měl pod sebou celý personál odbytového střediska. Šéfkuchař řídil své lidi v kuchyni a já své lidi na restauraci. Měl jsem pod sebou tedy číšníky,

barmany a vrchní číšníky. Dále také studenty, kteří k nám chodili na praxi. Studenti na

praxi u nás pracovali především v kuchyni a nebo spolupracovali s rajonovým číšníkem.

Další nový úkol, který spadal do popisu práce manažera restaurace bylo plánování směn. To pro mě byla také nová zkušenost, protože vždy jsem byl tím, kdo čekal, jaké směny

dostane a najednou jsem se stal tím, kdo rozpis směn řídí. Mezi mou náplň práce patřila také komunikace s ekonomickým oddělením, kde se řešily případné nesrovnalosti, které vznikali především v komunikaci s dodavately, popřípadě nesrovnalosti ve mzdách

pracovníků. V neposlední řadě patřilo do pracovní náplně manažera restaurace sledování ekonomických výsledků a následné reakce. Znamená to, jak podnik řídit, když je

ekonomická situace dobrá a podnik slušně prosperuje, ale také, jaké kroky a opatření

podnikat, když se restaurace nacházela pod plánem tržeb. Sledování ekonomomických cílů patří mezi nejzákladnější ukazatele pro top management či vedení podniku a to platí jak 40

pro menší, tak i pro větší podniky.

Na pozici restauračního manažera jsem pracoval do roku 1993, tedy necelé tři roky.

Tato pracovní pozice mě připravila velmi dobře na funkci, kterou jsem vykonával ve svém

profesním životě zatím nejdéle, tedy pozici Food&Beverage manažera. Naučil jsem se zde

sledovat ceny a komunikovat s dodavately, řešit ekonomické otázky podniku, například kdy je dobré nakoupit a kdy naopak není, tedy naučit se vést manažerské účetnictví. Dále jsem si osvojil rozepisování plánu služeb a řízení týmu lidí, za který jsem měl zodpovědnost.

Ovšem asi za největší zkušenost, kterou jsem mohl na tomto pracovním místě získat, byla

zodpovědnost za dosahování ekonomických cílů podniku. Právě to patří mezi hlavní úkoly top managenemtu v hotelu a já tak dostal možnost, abych si to také mohl vyzkoušet a být plně zodpovědný za ekonomické výsledky a to jak za dobré, tak také za špatné.

Během let 1993 až 2000 jsem pracoval pro zásilkové společnosti Quelle. Odejít z

oboru hotelnictví a gastronomie vyplynulo z rodinných důvodů.

V roce 2000 jsem se vrátil do oboru hotelnictví. Přihlásil jsem se do výběrového

řízení na Food&Beverage manažera hotelu Diplomat. Hotel Diplomat je čtyřhvězdičkový hotel, který se nachází přímo u metra Dejvická a je součástí hotelového řetězce Vienna

International Hotels & Resorts. Tento hotel byl zaměřen především na bussines klientelu. Nabízel tak kongresové sály a menší salonky, které sloužili k menším meetingům. Také

poloha byla podobnému zaměření příznivě nakloněna, protože zastávka Dejvická, na které je hotel postaven, má přímé spojení na letiště.

Byla to má první praxe na této pozici, ovšem náplň práce byla velmi podobná s

náplní manažera restaurace Moskva, kde jsem dříve působil. Na úseku F&B pracovalo v hotelu Diplomat okolo čtyřiceti lidí. Hotel spolupracoval se střední a vyšší odbornou školou v Poděbradech a také se střední hotelovou školou v Klánovicích. Otdud tedy

pocházeli studenti, kteří u nás vykonávali praxi v kuchyni a na restauracích. Mezi mé pracovní úkoly se řadilo kompletní vedení středisek a zaměstnanců na úrovni F&B (restaurace,bar), plnění ekonomického plánu společnosti na úrovni F&B, vedení

manažerského účetnictví, administrativa a práce se hotelovým systémem, zajišťování prostor na cateringové akce v hotelu, vytváření pracovních příkazů či komunikace s

ostatními středisky hotelu. Tato praxe byla pro mě byla velmi cennou zkušenností, protože jsem si mohl vyzkoušet pozici v managementu hotelu, který je součástí silné mezinárodní společnosti.

O pět let později, v roce 2005 jsem byl přeřazen v rámci společnosti a to do hotelu

Le Palais, který se nachází kousek od centra města. Od hotelu Diplomat se lišil především 41

zaměřením. Hotel Le Palais Praha byl pětihvězdičkový butikový hotel, který nabízel zhruba 70 pokojů, což je více než 5x tolik, co Diplomat (390 pokojů). Klientela byla také odlišná, místo hostů, kteří preferují jen základní služby a technické zázemí hotelu, ovšem v

prvotřídní kvalitě zde byli hosté, kteří přijeli za relaxem a poznáním Prahy a tak se lišila i jejich přání a požadavky, na což jsem musel jako F&B manažer reagovat a přizpůsobit se zdejšímu chodu hotelu. Na F&B úseku zde pracovalo okolo dvaceti lidí, téměř dvakrát méně, než v hotelu předchozím. V hotelu Le Palais jsem setrval do roku 2007.

Od roku 2007 jsem působil v Top Hotelu Praha, který se pyšnil titulem nejvíce

pokojů a největší kapacitou v České republice. Přes 800 pokojů s kapacitou okolo 1500

lůžek. Oddělení F&B zde disponovalo témeř sedmdesáti zaměstnanci. Tento hotel se navíc zaměřoval na kongresy, stejně jako hotel Diplomat a tak jsem měl šanci zúročit své

zkušenosti, které jsem tam načerpal. Co se týče kongresů a společenských akcí, konalo se jich v Top Hotelu podstatně více. Práce F&B manažera však zůstavala stále stejná, jen ji

bylo potřeba opět upravit do prostředí kongresového hotelu. V hotelu jsem působil do roku 2009, mohu říci, že to byla velmi cenná zkušenost, protože jsem si vyzkoušel řídit opravdový kolos mezi hotely a vést téměř sedmdesát lidí ve svém oddělení.

V roce 2009 jsem získal místo F&B manažera v té době v nově otevřeném hotel

Clarion Congress hotel Prague, který se nachází ve Vysočanech. Zde jsem vedl tým zhruba čtyřiceti zaměstnanců na celkem pěti gastronomických střediscích. K dispozici jsem měl

také dva asistenty. Jak už z názvu hotelu vyplývá, hotel byl zaměřen především na kongresy a společenské akce či setkání. Mohl jsem zde uplatnit věci z praxe, které jsem se naučil na

předchozích pracovištích v kongresových hotelech. V hotelu Clarion jsem působil do února roku 2014.

Od dubna 2014 jsem pracoval pro společnost HDS Retail Czech Republic, a.s. jako

Bussines Unit Manager. Tato společnost působila na letišti Václava Havla je vlastníkem

všech gastronomických středisek právě na tomto letišti a já zde pracoval jako jejich hlavní manažer. Mou povinností bylo zajišťovat a kontrolovat chod gastronomických středisek a plnit ekonomické požadavky vedení společnosti, tedy především zvyšování tržeb na střediscích. Na této pozici jsem pracoval do listopadu 2014.

42

4) Jak ovlivňuje pozice F&B manažera celkový chod hotelu ? Jaký vliv má F&B manažer na ekonomickou stánku hotelu ?

Pozice F&B manažera patří k nejdůležitějším postům v hotelu. V literatuře se často

uvádí, že tato pozice patří do sekce středního managementu, ovšem v praxi to bývá

poněkud jinak. Společeně s ředitelem hotelu, obchodním ředitelem, šéfkuchařem, rooms division manažerem a vedoucím ekonomického úseku patří Food&Beverage manažer k

základním pilířům hotelu. Chod úseku F&B funguje často nepřetržitě po dobu 24 hodin, a tak je důležité, aby byl zajištěn jejich bezproblémový chod po celou dobu. Na to ovšem

nemůže manažer stačit sám, a proto má ve větších hotelech často asistenty, kteří mu v jeho práci pomáhají. Každé středisko má také svého vedoucího, ať už se jedná o supervisora a nebo jen vedoucího směny. Platí však, že vždy musí být na každém středisku zodpovědná osoba, která má v danou chvíli zodpovědnost za bezproblémový provoz střediska.

Vzhledem k tomu, že na této pozici nelze jen sedět v kanceláři a vykonávat

administrativní práce, je potřeba kontrolovat střediska i za jejich chodu. Během této kontroly tak přichází F&B manažer do velmi těsného kontaktu s hostem a tvoří tak

částečně image hotelu. Host má šanci vidět práci managementu takzvaně v terénu, má

případně možnost s manažerem pohovořit, pochválit, ale také upozornit na nedostatky. Taková zpětná vazba je velmi ceněná, neboť může odhalit nedostatky, které se z

manažerského pohledu přehlížejí, ale z pohledu hosta mohou býti i závažné. Pokud se tedy

manažer zachová k hostovi profesionálně a bude se držet základního pravdila ve službách, že host má vždycky pravdu, má tak šanci trochu přispět k dobrému jménu hotelu. Pokud se však zachová neprofesionálně až arogantně, hotelu může velmi uškodit a to mnohem více, než by mu mohl pomoci. F&B manažer by měl mít i základní přehled o chodu jiných

středisek a o záležitostech, které se netýkají jeho úseku. Měl by dobře znát okolí hotelu a

případně hostovi poradit, v jaké části města se nachází, jak se dostat do centra města, jaké jsou atraktivity města atd. Pokud by si však nevěděl rady se složitějšími otázkami, měl by hosta zdvořile odkázat na concierge či recepci.

Alfou a omegou pro hotel bude ovšem vždy pozitivní ekonomická situace. Hotel

musí vydělávat, proto byl také postaven a otevřen. Vlastníky hotelu bude vždy zajímat více, jestli hotel vydělává než to, za kolik a kde se nakupují napříkald suroviny. F&B manažer

má tak zodpovědnost za výdělečnost svého úseku. Cenovou politiku musí vždy přizpůsobit hotelu, ve kterém působí. Například pivo ve čtyřhvězdičkovém hotelu mimo centrum musí

být zpravidla levnější než v pětihvězdičkovém hotelu v centru města. Cenová politika se tak 43

určuje z části podle třídy hotelu, protože je to otázka jakési prestiže, neplatí se tak samotný nápoj jako takový, ale také místo, kde se nápoj konzumuje.

Pro tento úsek hotelu je důležité sledování food costu a beverage costu.Je to rozdíl

mezi nákupní cenou a cenou, za kterou byla položka prodána. Jsou věci, které se prodávají lépe a ty, které se tak dobře neprodávají. Nejlepší situace nastane tehdy, když nakoupíte

velmi levně a poté prodáte za nejvyšší možnou cenu. Na food costu se podílí F&B manažer společně se šéfkuchařem, beverage cost však ovlivňuje jen on sám. Jako jeden z nejlepších příkladů výhodného beverage costu v hotelu je prodej tuzemských destilátů a likérů, jako jsou Becherovka, slivovice či hruškovice. Je to z důvodu, že zahraniční host většinou tyto

nápoje nezná a má příležitost je ochutnat. Především však mají výhodnou nákupní cenu a

mohou se nacenit na úroveň světoznámých značek. Vše také záleží na obsluze, která dokáže nápoj nabídnout a prodat. Ve sledování beverage costu hraje důleitou roli znalost

zbožíznalství a přehled o cenách a dodavatelích. Je neustále nutné sledovat výhodné

nabídky, využívat množstevní slevy jen u položek, které mají dobrý odbyt. Host by měl však dostat možnost výběru z široké nabídky nápojů, aby to navozovalo pocit, že bar má téměř neomezenou nabídku. Neplatí to však u pokrmů, kde se klade vyšší důraz na čerstvost a

suroviny by měly být zpracovány v co nejkratší době od nákupu. V hotelu by měl být kladen důraz na tuzemskou nabídku a tak kromě zmiňované Becherovky, slivovice či hruškovice by měl hotel v České republice nabízet samozřejmě české pivo, tuzemské víno a jiné tuzemské destiláty a likéry, jako například abstinth, vodku či ostatní bylinné likéry a pálenky.

Při tvorbě cen se však nespolupracuje jen s kuchařem, ale také s obchodním

ředitelem, jedná-li se o kongresový hotel, kde funguje banketní oddělení jako samostatný úsek, spolupracuje se také s vedoucím banketního oddělení. Společně se tak vytvářejí

nabídky, které jsou poté předkádány klientům, kteří mají zájem o uspořádání akce v hotelu. Případně se operativně řeší změny, které si klient vyžádal. Například klient si u

obchodního oddělení zažádá o zařazení speciální položky, například sushi a nabídne cenu, kterou je ochoten zaplatit za kus. Obchodní oddělení informuje o změně šéfkuchaře, ten rozhodne, zda je to nabídka výhodná a nebo naopak, jestli je prodělečná. V případě

zařazení speciální položky do nabídky. F&B oddělení zareaguje změněním pracovního příkazu, popřípadě změnách v inventáři.

Dalším faktorem, který musí F&B manažer sledovat, je opotřebení a nákup

inventáře. Jelikož se s ním pracuje každý den, dochází tak k jeho opotřebení. Může se ovšem stát, že inventář ubývá rychleji, než je obvyklé, a proto je důležité rychle najít příčinu problému a vyvodit tak důsledky. Pokud dochází k úbytku inventáře kvůli 44

neopatrnému zacházení z řad personálu, je potřeba zaměstnance upozornit na problém, poučit ho a v případě častého opakování problému může docházet až k finančním

postihům, jako je třeba ztráta pohyblivé složky mzdy. Pokud však dochází ke krádežím

inventáře z řad zaměstnanců, je nutné zasáhnout co nejdříve. Zpravidla poté dochází k finančním postihům zaměstnance, může však končit i rozvázáním pracovní smlouvy. Bohužel je smutný fakt, že inventář mizí také kvůli hostům, kteří v něm vidí suvenýr zdarma, ať už se jedná o příbory či drobný porcelán s logem hotelu. Velké hotely s

přirozeným úbytkem inventáře počítají a tak je vyčleněna část rozpočtu na obnovu

inventáře. F&B oddělení má však za úkol, aby tento úbytek byl co nejnižší. Host také nesmí nikdy cítit, že je nečeho nedostatek, ať už se jedná o příbory, hrnky či skleničky. V dobrém

hotelu by měl mít host neměl trpět pocitem, že má nečeho nedostatek a neměl by pociťovat, že se na něm snaží hotel ušetřit.

V každém hotelu, který je součástí řetězce či společnosti fungují na úsecích

takzvané budgety, tedy rozpočty, které by měli být naplněny. Tyto rozpočty se sestavují na rok dopředu s ohledem na roky předchozí a s ohledem na události roku následujícího.

Rozpočty jsou rozděleny do měsíců, mohou se od sebe lišit v hlavní sezoně, mimosezoně a mezisenoně. F&B oddělení sleduje a dohlíží na plnění těchto rozpočtů a průběžně na ně reaguje. V případě slabých tržeb může docházet k zaváděním akcí, které by pomohly

přilákat zákazníky a pomoci tak plnit předem daný rozpočet. Velmi důležité je neustálé

sledování hotelového systému, ve kterém lze zjistit, jak si jednotlivá střediska průběžně vedou, jaké položky se často prodávají a jaké naopak vůbec a přizpůsobovat tak jejich

nákup. Na plnění rozpočtu se také váže personální politika hotelu. Z krátkodobého hlediska se jedná především o pracovníky pracující na dohodu o provedení práce či dohodu o

pracovní činnosti, kteří pracují pouze tehdy, pokud je potřeba většího množství personálu, než má hotel k dispozici mezi stálými pracovníky. Jedná se o to, že tito pracovníci jsou

placeni podle počtu odpracovaných hodin a pokud je v hotelu potřeba méně zaměstnanců a hotel si vystačí s pracovníky na hlavní pracovní poměr, například v mimosezoně, prací

těchto pracovníků by rostly zbytečně personální náklady daného střediska na F&B úseku. Na druhou stranu, v hlavní sezoně je potřeba mít dostatek personálu, aby se host nikdy

necítil, že mu není věnována pozornost od personálu a tak je potřeba zaměstnanců na DPP či DPČ, kteří tak pomohou zajistit bezproblémový provoz hotelu.

45

5) Jaký je váš názor na motivační teorie ? Konkrétně na afiliační teorii, teorii kompetence a na teorii X&Y.*

Motivační teorie nikdy nefungují úplně přesně, jak jsou popsány. Je to z důvodu, že

každý člověk a pracovník je jiný, na výkon pracovníka mohou mít vliv i jiné, než pracovní

faktory a to například rodinné problémy, finanční problémy či jiné okolnosti, které se sice netýkají samotné práce, ale mohou výkon pracovníka ovlivňovat. Na druhou stranu, se všemi těmito třemi motivačními teoriemi přijde manažer během praxe do styku a ani si neuvědomuje, že se jedná o určitou motivační teorii.

Můj osobní názor na afiliační teorii je takový, že tato teorie v praxi spíše funguje.

Nedá se však řici, že na stro procent. Kolektiv dokáže člověka velmi ovlivnit a pokud přijde

člověk, který byl zvyklý pracovat například na padesát procent do kolektivu, kde se pracuje na sto procent, může být motivován k tomu, aby se kolektivu snažil vyrovnat, protože

nechce být považován za nejslabší článek týmu. Dovolím si však i tvrdit, že tato teorie může působit i opačným směrem a to tak, že nový pracovník, který nepracuje na hranici svých možností a neodvádí tak kvalitní práci, přijde do nového kolektivu a může tak negativně ovlivňovat ostatní kolegy, kteří jsou jeho opakem. Toto je ovlivněno silou osobnosti

jednotlivých členů kolektivu a jejich ovlivnitelností. Většinou však praxe potvrzuje, že silné články týmu se uchylují ke spolupráci se silnějšími, slabší zase se slabšími. Ovšem

nejdůležitější roli zde hraje seberealizace pracovníka a jeho chuť se sebevzdělávat a zdokonalovat se. Za těchto okolností je tak afiliační teorie velice pravdivá.

Teorie kompetence bych považoval za jednu z nejvíce využívaných teorií, kterou

manažeři aplikují. Často si to však ani neuvědomují. Tato teorie se velmi aplikuje

především na nové zaměstnance, pro které to může být takový test jejich schopností.

Zaměstnanci jsou zadávány úkoly od nejjednodušších po ty složitější a podle toho, jak je

zaměstnanec zvládá, dostává se mu míra kompetencí. Pokud je pracovník úspěšný a zvládá

úkoly, které mu manažer zadal, roste tak vzájemná důvěra mezi manažerem a pracovníkem. Pracovník, který sleduje, že se jeho kompetence na pracovišti rozšiřují, je často pozitivně motivován a jeho výsledky na pracovišti se zlepšují, zároveň roste jeho spokojenost, protože má možnost seberealizace.

Teorie X&Y mě oslovila nejméně, protože se nedá stoprocentě aplikovat. Manažer

by neměl přistupovat takto plošně ke všem zaměstnancům. Je to z důvodu, že lidé nejsou * Pozn. Radek Hendrich byl během rozhovoru seznámen se všemi třemi motivačními teoriemi

46

stroje a každý člověk a pracovník je jiný. Je však na každém manažerovi, jakou cestou se vydá. Může se tak stát, že manažer, který aplikuje striktně teorii X, že se zaměstnancům

nechce pracovat a musí být neustále kontrolováni, znechutí práci celému týmu a může tak působit negativně na kolektiv, který se může stát až demotivován k práci, to má poté vliv i na pracovní výkon a výsledky. Já se přikláním spíše k teorii Y, kdy je zaměstnancům

ponechán potřebný prostor, ve kterém se mohou seberealizovat a ukázat, co v nich je. Na druhou stranu je vždy důležitá kontrola, která může objevit nedostatky a předejít tak

budoucím problémům. Velmi důležitá je tedy zpětná vazba od manažera k pracovníkům a to jak pozitivní, tak také negativní.

6) Jaké jsou vámi využívané motivátory v praxi ? A kdy je vhodně využít ?

Při rozhodování o tom, kdy a jaký motivátor zvolit a aplikovat hraje velkou roli

motivace samotného pracovníka. Především jeho možnost seberealizace, zdokonalovat se, sebevzdělávat se. Tyto faktory lze poznat už během pohovoru, kdy se dozvíte, proč má

pracovník zájem pracovat právě u vás a co ho k tomu vede či vedlo. V lepších hotelech a

restaracích jsou zaměstnanci motivováni tím, že mohou patřit do týmu podniku, který má

dobrou pověst a je vyhlášený. Dále se dá poznat míra jeho motivace podle toho, jestli touží po kariérním růstu a případně mu najít pozici, kde by se nejvíce seberealizoval. Takový pracovník se dá nejlépe motivovat za pomocí motivační teorie kompetence, kdy se

pracovníkovi zadávají úkoly a podle jejich plnění získává větší kompetence na pracovišti. Rozšiřování kompetencí může vést až k povýšení zaměstnance, to je další druh motivace, který sice není finanční, ale na financích se projeví později. Obecně,co se týče spíše

nemateriální motivace, může působit často stejně pozitivně,jako motivace materiální, tedy finanční.

Finanční motivace však vždy bude z dlouhodobého hlediska na prvním místě mezi

motivátory. Alespoň podle mého názoru. V hotelnictví a gastronomii se velmi často mzda

skládá ze základní mzdy, ke které je připočtena pohyblivá složka mzdy. To znamená, že část mzdy pracovníka je závislá na jeho výkonu. Může se jednat o plnění plánu tržeb, pozitivní zpětné vazbě na pracovníka na sociálních sítích či pochvala přímo od hostů manažerovi.

Do pohyblivé složky mzdy se dá započítat také, když je hotel plný a zaměstnanci tak mají

více práce, to se poté projeví právě v pohyblivé složce. Ta ovšem nemusí být vždy součástí mzdy zaměstnance. Může být též odebrána a to z důvodu porušení pracovní kázně 47

zaměstnance, úmyslného poškození inventáře či vícečetných stížností od hostů. Pohyblivá složka má tak za cíl, aby se mzda jednotlivých pracovníků lišila. To z důvodu, aby

pracovníci, kteří pracují tvrdě, svědomitě a jsou za nimi vidět výsledky, měli ve na konci měsíce jinou finanční odměnu než ti, kteří neodvádějí práci, jakou by měli.

Mezi další častý motivátor, který je k vidění především v mezinárodních firmách, je

vyhlašování nejlepších zaměstnanců. Zaměstnanec, který byl za uplynulou dobu, většinou je tomu jeden měsíc, na svém středisku nejlepší, získá titul zaměstnance měsíce. Jeho jméno či fotografie je tak vystavena na veřejném místě pro zaměstnance, například v

personální jídelně. Pracovník se tak dočká uznání od kolegů a získá si tak respekt mezi

pracovníky. K vyhlášení zaměstnance měsíce se nemusí vždy vázat i finanční odměna, ale dostane se mu v těchto případech velmi často.

Říká se, že od doby, kdy byly vynalezeny peníze, není potřeba chválit. Já s tím tak

úplně nesouhlasím, protože pochvala zaměstnance vždy potěší, dodá energii a chuť do

další práce. Pokud je však pracovník na daném místě nespokojen a vykonává práci jen

kvůli penězům, kromě finanční motivace jsou faktory jako rozšiřování kompetencí či větší míra seberealizace poněkud zbytečné.

7) Jak probíhá výběr zaměstnanců na úseku F&B ? Na začátku každého výběrového řízení je zjištění konkrétního problému. Může se

jednat o rozšíření střediska, otevření střediska nového, přechod současného zaměstnance na jiné středisko, pozici či ukončení pracovního poměru. Poté se většinou tato informace společně s požadavkami na danou pozici předá na personální oddělení. Personální

oddělení poté vloží inzerát na webové stránky, které slouží k hlednání práce, jako jsou jobs.cz, prace.cz a především gastrojobs.cz.

Kromě těchto webů se F&B manažeři zaměřují studenty, kteří v daném hotelu končí

svou praxi, nepůjdou na vysokou školu a budou si tak hledat práci. Výhodou těchto

pracovníků je, že znají prostředí hotelu a práci, kterou by měli v budoucnu vykonávat už ovládají.

Další z možností je, že manažer využije svých známostí a kontaktů. Jedná se tak

především u pozic, které nepatří mezi ty nejnižší a na které v hotelu není vhodný kandidát, který by mohl být povýšen. V každém případě si ovšem musí nechat zaslat kandidátův

životopis, aby viděl jeho dosavadní praxi a uvážil, jestli vyhovuje požadavkům na danou pozici či nikoliv.

48

Výběrové řízení probíhá jednokolově u nižších pozic, dvoukolově u vyšších pozic.

Společně s F&B manažerem je u pohoru přitomen také personalista. Ještě před prvním

kolem výběrového řízení jsou tříděny životopisy, nehodící kandidáti jsou vyřazeni. Během prvního kola se zkoumá, proč má zaměstnanec práci pro danou pozici, proč si vybral

zrovna tento hotel, co o daném hotelu ví, zda-li má kandidát zájem o kariérní růst. Toto patří mezi nejběžnější otázky při pohovoru v prvním kole. Ve druhém kole, do kterého

postoupí většinou dva nebo tři kandidáti se řeší otázky, proč zrovna daný kandidát by měl být nejhodnějším ze všech, nastínění platových podmínek od kandidátů, případně otázky flexibility. Po zvážení výsledků druhého kola vzejde vítěz výběrového řízení, kterému je poté nabídnuto pracovní místo.

F&B manažer si tak vybírá zaměstnance na pozice číšník, servírka, barman-ka,

vrchní číšník, vedoucí střediska, asistent F&B manažera.

V oboru hotelnictví a gastronomie jsou velmi důležité kontakty, které člověk získá

během své praxe v oboru. Tyto kontakty mohou tuto personalistickou část práce F&B

manažera velmi usnadnit a to svými doporučeními na dobré zaměstnance. Funguje to však i z opačné strany. Známosti, které F&B manažer má, mohou poskytnout informace o

kandidátovi, pod kterým kandidát dříve pracoval. Manažer tak může dostat upozornění, že se jedná o problémového zaměstnance, tak i doporučení, že kandidát je na dané místo vhodný. Tyto kontakty se tvoří během praxe na pracovištích, dále je vhodné využívat gastronomické veletrhy, konference či profesní sdružení.

8) Jak probíhá propouštění zaměstnanců ? A z jakých důvodů dochází k propouštění zaměstnanců ?

Ukončení pracovního poměru je věc, se kterou se setká každý manažer. Okolnosti

ukončení pracovního poměru však mohou být různé. Ne všechny jsou vždy příjemné. Tento proces je ovšem běžný v každém profesním životě.

Jako nejčastější případ, kdy je ukončen pracovní poměr, je z odchodu zaměstnance

na jiné pracoviště. Pracovník se rozhodne opustit své místo z důvodu, že si našel lépe

placenou pozici v jiném podniku. Najde si práci mimo obor, přestěhuje se do jiného města či státu či odchodu do důchodu. U žen to bývá samozřejmě odchod na mateřskou

dovolenou. Toto jsou důvody, u kterých bývá propouštění poněkud klidnější. Postupuje se podle pracovního zákoníku, zaměstnanec podá výpověď, od prvního dne následujícího

měsíce běží dva měsíce výpovědní lhůta a zaměstnavatel tak má šanci najít za pracovníka 49

náhradu. Pokud najde manažer náhradu dříve, oznámí to pracovníkovi a ten může odejít z pracoviště dříve. Vše záleží na komunikaci a domluvě. Je zbytečné, aby manažer držel

pracovníka po celé dva měsíce, pokud už našel nového pracovníka. U pracovnic, které

odcházejí na mateřskou dovolenou se postupuje také podle pracovního zákoníku. Takové ukončení pracovní smlouvy nebývá konfliktní, zaměstnanci se poděkuje za odvedenou práci, popřeje se mu štěstí v životě a obě strany se rozejdou.

Ukončení pracovní smlouvy ze strany zaměstnavatele už tak příjemné většinou

nebývá. Pokud zaměstnanec neodvádí práci, jaká se od něj očekává a jeho pracovní výkon se nezlepší ani po osobních domluvách, ať už do manažera či vedoucího střediska, bývá bohužel propuštěn. Zaměstnanci tak běží dva měsíce výpovědní lhůta.

Zaměstnavatel má však i možnost propustit zaměstnance tzv. „na hodinu“. Tyto

případy se dějí, když zaměstnanec hrubě poruší pracovní morálku. Mezi nejčastější

případy v hotelech patří požití alkoholu, drog či krádež. Za těchto okolností dostane

zaměstnanec okamžitou výpověď a není tak chráněn dvouměsíční výpovědní lhůtou. Tyto případy bývají často velmi emotivní, manažer může dát pracovníkovi druhou šanci, ale také nemusí.

Dalšímy případy, kdy dochází k propouštění zaměstnanců je zrušení pracovní

pozice či snižování stavů na pracovišti. S těmito případy však nemám osobní zkušenost. Ani jako zaměstnanec, ani jako manažer.

Ukončení pracovního poměru tedy může být záležitostí, při které se obě strany

mohou rozejít v dobrém, podat si ruce a popřát si štěstí, ale také mohou být doprovázeny

velmi emotivními projevy. To však patří k práci manažera a každý správný manažer by měl umět řešit věci, které nemusí být zrovna příjemné.

9) Setkal jste se s politikou outplacementu ? Tedy s politikou firmy, která zajišťuje další zaměstnání pro své odcházející zaměstnance ?

S outplacementem jsem se ještě nikdy ve své praxi nesetkal. Tedy s oficálním

outplacementem, kdy je například součástí práce personálního oddělení. Pokud odchází zaměstnanec ze své vůle, počítá se s tím, že si už našel jiné místo. Dochází-li k tomu, že zaměstnanec byl propuštěň či mu nebylo nabídnuto prodloužení smlouvy, jeho budoucí kariéra je už jen v jeho vlastní režii.

I když si to však manažer neuvědomuje, často outplacement praktikuje. Ovšem dá se

chápat jakási neoficiální forma outplacementu. Pokud má manažer kontakty a známosti v 50

oboru, může bývalého zaměstnance dále doporučit. Manažer si musí samozřejmě uvědomit, že je o svém doporučení stoprocentně přesvědčen. Pokud by pracovník na novém místě

zklamal či nezanechal dobrý dojem, může tak poškodit nejen sebe, ale také svého bývalého nadřízeného, který byl o jeho kvalitách přesvědčen a doporučil pracovníka dále.

51

7. Food & Beverage manažer Food&Beverage manažer, dále jen F&B manažer je pracovní pozice v hotelu, která

má na starost stravovací úsek v hotelu. Pod F&B úsek spadají veškerá gastronomická střediska, které řídí právě F&B manažer. Tato pracovní pozice bývá označována jako

pozice středního managementu hotelu, ovšem v praxi je F&B manažer brán spíše jako člen top managementu, protože je odpovědný přímo řediteli hotelu. Navíc je stravovací úsek jedním z nejdůležitějších středisek hotelu. 7.1 Předpoklady F&B manažera F&B manažer by měl mít minimálně středoškolské vzdělání v oboru hotelnictví či

gastronomie. V posledních letech však zaměstnavatelé požadují vysokou školu s oborem hotelnictví, gastronomie či jinou vysokou školu, která je ekonomicky zaměřená. Dále by měl být manažer vybaven z hlediska jazyků. Anglický jazyk je povinností, dále by měl

ovládat ještě minimálně jeden či dva ze světových jazyků. Druhý jazyk je nejvhodnější ten, kterým mluví většina hostů z daného hotelu. Mezi světové jazyky se řadí angličtina, němčina, španělština, italština, francouzština, čínština či japonština.

Kromě vzdělání by měl mít F&B manažer také bohatou praxi v oboru a minimálně

jednu zkušenost s podobnou pozicí. Nemusí se jednat konkrétně o pozici F&B manažera, mezi takové pozice se řadí například vedoucí střediska, nebo-li supervisor, manažer restaurace či asistent F&B manažera.5

Všechny manažerské pozice ovšem vyžadují samostatnost, odolnost vůči strestu,

flexibilitu, zodpovědnost, empatii, pečlivost,vedení pracovního týmu, umění pracovat s lidmi aj.

7.2 Náplň práce Hlavní úlohou a cílem práce F&B manažera je řídit stravovací úsek hotelu. Při

řízení stravovacího úseku je nutné brát ohled, o jaký hotel se jedná a tomu přizpůsobovat jeho vedení. S pozicí F&B manažer se lze v drtivé většině setkat až od třídy 3*. Dále je důležité, o jaký hotel se jedná a na jaký segment je hotel zaměřen. Jinak bude vypadat 5

Tabulka znalostí F&B manažera je vložena v přílohách

52

práce vedoucího stravovacího úseku v malém butikovém hotelu, jiné to bude ve velkém

kongresovém hotelu. Přechází-li pracovník na této pozici na stejné místo v jiném hotelu,

nemusí být náplň práce zcela totožná, jaká byla na předchozím pracovišti. F&B manažer,

jakožto člen managementu hotelu by měl být seznámen s filosofií společnosti a realizovat ji v rámci svého pracovního procesu.

Důležitou součástí práce F&B manažera je práce s hotelovým systémem.

Hotelových systémů je na trhu celá řada. Mezi nejznámější patří Micros-Fidelio, Hores, Agnis, Protel či Mefisto. Bez znalostí hotelového systému se F&B manažer neobejde a

jejich znalost je pro tuto pozici téměř povinností. U hotelového systému totiž začíná den vedoucího stravovacího úseku. Každé ráno je nutné zkontrolovat si v systému změny a

novinky, které se udály v době manažerovo nepřítomnosti. Jedná se především o skupinové rezervace (polopenze či plné penze), individuální rezervace (pokud se neřeší s vedoucím daného úseku, například s manažerem restaurace), komunikace s ostatními odděleními v hotelu či jiná administrativa v rámci hotelu. Pokud tato komunikace neprobíhá přes

hotelový systém, může být prováděna emailem či telefonicky. Tyto informace manažer

zpracuje a vyhodnotí. Některé problémy vyřeší sám, jiné předá na svá oddělení či předá jiným střediskům.

Mezi úkoly, které řeší F&B manažer sám a které patří mezi nejčastější se řadí

vytváření pracovních příkazů, tzv. komand. Manažer dostane v hotelovém systému či

emailem informaci o rezervaci (skupinové či individuální) a v rámci hotelového systému vypracuje pracovní příkaz, který obsahuje tyto informace:  datum a čas

 místo konání

 název rezervace  počet hostů

 informace o stravování

 jméno pracovníka, který příkaz vypracoval (F&B manažer či F&B asistenti)  případné poznámky

Hotové pracovní příkazy poté odešle osobám, které jsou zodpovědny za jejich

pozdější realizaci. Jedná se především o vedoucí středisek, jako jsou hotelové restaurace či bary. Manažer může tato střediska také osobně obejít a tyto dokumenty jim předat.

Zároveň se tak může podílet na konrole a zjistit informace o současné situaci, zjistit 53

případné problémy a začít je řešit. Manažerovi se tak dostává zpětná vazba od jeho podřízených.

Pracovní příkazy se tedy nemusí týkat jen nových rezervací. Mohou obsahovat

informace o specifickém přání pro hosta (například VIP host) či zajištění eventu, který se

bude konat v hotelu, postup je tak stejný jako běžné rezervaci. Tedy vypracování příkazu a informování personálu.

F&B manažer spolupracuje se šéfkuchařem na tvorbě jídleního lístku. Jídelních

lístků může být i více a vždy závisí na počtu gastronomických středisek hotelu a jejich

vzájemné provázanosti. Kromě F&B manažera a šéfkuchaře mohou pomoci se sestavením také další členové pracovního týmu, jako jsou například F&B asistent nebo zástupce šéfkuchaře. Vždy je však nutné si uvědomit základní faktory, které ovlivňují tvorbu jídleního lístku v hotelu.

Faktory, které ovlivňují sestavování jídelního lístku:  lokalita hotelu (stát, kraj či oblast)  cenová kategorie hotelu  zaměření hotelu

 počet gastronomických zařízení hotelu  konkurence  sezónnost

 moderní trendy  food cost

Jídelní lístek by měl být gastronomickým obrazem hotelu. Pokud hotel není

zaměřen do určitého stylu, například asijského (Budha Bar Prague, Mandarin Oriental

Prague), v jídelním lístku by se měla odrážet lokalita, ve které se hotel nachází. Například v pražských hotelech by měla být část jídel české kuchyně, hotely na Šumavě či Krkonoších by měly klást důraz na místní kuchyni.

Rozhoduje také cenová kategorie hotelu. Ta ovlivňuje skladbu hostů. Jídelní lístek v

pětihvězdičkovém hotelu v centru Prahy se tak bude lišit od nabídky tříhvězdičkového hotelu mimo Prahu. A to nejen v ceně, ale také v jeho samotné skladbě.

Jedním z rozhodujících kritérii je také zaměření hotelu. Například wellness hotel by

měl mít v nabídce jídla, která odpovídají zdravému životnímu stylu ovlivněným moderními 54

trendy, horský hotel například v Krkonoších by měl respektovat lokální gastronomii. Je-li hotel například v asijském stylu, jak zde již bylo uvedeno, jídelní lístek bude ovlivněn kuchyní asijskou.

Dalším důležitým faktorem ovlivňující tvorbu jídelního lístku hotelu je počet

gastronomických zařízení, která hotel vlastní. F&B manažer se šéfkuchařem rozhodnou,

zda-li bude mít každé středisku vlastní jídelní lístek nebo zda budou mít některá střediska

nabídku jídel společnou. Jedná se především o zajištění rotace surovin a zajištění tak jejich nejvyšší čerstvosti s ohledem na jejich skladování. Dále je přihlíženo k typu střediska a

jeho otevírací době. Jestli je dané středisko otevřeno jen na snídaně, na obědy a nebo po celý den.

Skladbu nabídky jídel ovlivňuje také sezonnost. Každé roční období je

gastronomicky charakteristické a při tvorbě jídelního lístku by tento fakt neměl být

opomenut. Sezonnost také ovlivňuje cenu surovin a tím následný food cost, protože některé suroviny se mohou cenově lišit v různých fázích roku.

Nápojový lístek sestavuje F&B manažer se svými asistenty (v případě,že hotel

nemá pozici F&B asistent, může pomoci se sestavením nápojového lístku například bar supervisor či manažer restaurace). Při sestavování nápojového lístku se dodržují stejná pravidla jako při sestavování jídelního lístku, není zde však kladen takový důraz na sezónnost a tím tak na rotaci zásob. Food cost je nahrazen beverage costem.

F&B manažer poté určuje cenu položek na nápojovém lístku, s pomocí šéfkuchaře

na lístku nápojovém. Při tvorbě cen existuje několik metod, jak cenu vytvořit. Tvorba cen je ovlivněna také strategií, která je při tvorbě cen použita. Nejčastější metody tvorby cen:  nákladová

 podle konkurence  hodnotová

Nákladová metoda tvorby cen je ovlivněna výší nákladů na suroviny a zhotovení

výsledného pokrmu či nápoje.

Cenová metoda tvorby podle konkurence zohledňuje cenu podobných či stejných 55

položek u konkurentů. Hotely tak přizpůsobují cenotvorbu nejen podle konkurentů z řad stejně zaměřených hotelů, ale také podniků, které se nacházejí v jeho blízkosti.

Hodnotová metoda znamená posouzení hodnoty a užitku, který přinese uživately

daný pokrm či nápoj

Strategie tvorby cen hraje finální roli při oceňování položek jídelního a nápojového

lístku. Zpravidla nejpoužívanějšími strategiemi jsou strategie nízké a vysoké ceny.

Strategie nízké ceny se používá především u méně atraktivních položek. Podnik tak

vydělává na základě masovějšího prodeje právě těchto položek. Například piva. Beverage cost zde bývá menší.

Opakem je strategie vysoké ceny, která bývá označována jako strategie slízávání

smetany. Jedná se o takovou strategii, kdy se nastaví vysoká cena položky a ta tak dostane

jakýsi punc atraktivity a luxusu. Zpravidla zde bývá vyšší food a beverage cost. Příkladem mohou být steaky, šampaňské či koňak.

7.3 Příprava, organizace a kontrola událostí na F&B oddělení Snídaně, obědy či večeře patří mezi běžné a rutinní události, které se týkají

oddělení F&B. Kromě těchto akcí existuje ještě řada dalších událostí, které patří do náplně práce pracovníku oddělení Food&Beverage. Mezi tyto akce patří:  koktejly  recepce

 číše vína

 coffee break  bankety

 catering mimo hotel

 jiné události (plesy,slavnostní večírky atd) O pořádání těchto akcí, které se na hotelu konají často nerozhoduje jen F&B

manažer. Události, jako jsou například slavnostní galavečery či coffee breaky sjednává

obchodní oddělení, které poté předa informace na oddělení F&B. Vše závisí na velikosti a 56

organizační struktuře hotelu. Nedá se tak pevně říci, že akce jsou plně organizovány F&B oddělením, zaroveň se připouští absence obchodního odděleni hotelu.

F&B manažer či asistent manažera nejprve vypracuje pracovní příkaz, tzv.

komando, které obsahuje informace o chystané události. Pracovní příkaz obsahuje:  datum a čas

 místo konání

 název rezervace  počet hostů

 informace o stravování

 jméno pracovníka, který příkaz vypracoval (F&B manažer či F&B asistent)  případné poznámky

Opět zde záleží na velikosti a počtu personálu hotelu. Jedná-li se menší hotel, má

veškerou zodpovědnost za událost F&B manažer, ve větším hotelu manažer rozloží

kompetence vybraným vedoucím pracovníkům středisek, na kterých se konkrétní událost koná. Neznamená to však, že se tím manažer zbavuje zodpovědnosti. Jedná se pouze o rozdělení práce a svěření vybraných kompetecí.

F&B manažer by měl být k dispozici během přípravy akce, aby mohl řešit případné

nenadálé problémy. Neznamená to však, že bude několik hodin dohlížet na přípravu. Měl se nacházet na hotelu a pravidelně komunikovat s pověřenou osobou, pod jejíž středisko akce spadá. Zpravidla to bývá manažer restaurace či supersvisor střediska.

Během konání akce manažer pravidelně komunikuje s vedoucím střediska, na

kterém se událost organizuje a řešit případné stížnosti či problémy. Manažer navíc má

šanci případně komunikovat s hosty a okamžitě reagovat na jejich přání či nedostatky.

Není pravidlo, že F&B manažer musí setrvat až do konce celé akce. Vše záleží na

organizačních schopnostech a svěřených kompetencí ostatních řídících pracovníků v

hotelu, dále také na počtu personálu a především na důležitosti celé události. U venkovních cateringů většinou odjíždí manažer s celým týmem a podílí se tak na úklidových pracích. Na událostech pořádaných v hotelu vše závisí na organizaci práce, důležitosti akce a kompetencí ostatních řídících pracovníků, především vedoucích středisek.

57

7.4 HACCP Mezi administrativní povinnosti F&B manažera patří zpracování kontrolního

systému HACCP. Systém HACCP (Hard Analysis and Critical Control Points) znamená sestavení systému analýzy a stanovení kritických kontrolních bodů v podniku. Na jeho

vytvoření se podíli v hotelu většinou F&B manažer za odbytovou část, šéfkuchař za část výrobní. Hotel má však možnost nechat si vypracovat a zavést tento kontrolní systém externí firmou, která se právě kontrolním systémem HACCP zabývá.

Systém HACCP je povinný u všech výrobců či prodejců potravin a nápojů.

Zavedení systému HACCP spadá do Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004, Vyhláška č. 137/2004 Sb. a její novela – Vyhláška 602/2006 Sb. Tento systém zajišťuje preventivní opatření, které souvisí s :  výrobou

 zpracováním  skladováním  manipulací  přepravou

 prodejem spotřebiteli Z praktického hlediska jde o minimalizaci či vyloučení rizik, které jsou spojovány s

výkonem práce v gastronomii. Na každém úseku, který přichází do kontaktu s potravinami (od výroby až po samotný výdej pokrmu či nápoje) se musí vypracovat seznam kritických bodů, který obsahuje tzv. analýzu nebezpečí. Tato analýza popisuje zdravotní rizika, která mohou nastat v případě porušení jednotlivých bodů.

V systému HACCP uplatňují vedoucí pracovníci kontrolu, jakožto součást práce

managementu. Záznamy o kontrolách systému kritických bodů se evidují v provozní knize systému HACCP. O externí kontrolu dodržování systému HACCP kontrolují místní hygienické stanice.

Systém HACCP musí být vypracován vždy pro konkrétní provozovnu a není

přenositelný. Každá provozovna (hotel,restaurace,bar,bistro atd) funguje odlišně, každá má jiný systém výroby, zpracovnání, skladování a prodeje. Je tedy nutné, aby osoba, která je kompetentní k vypracování tohoto úkolu vytvořila nový dokument, který bude vytvořen

pro daný konkrétní provoz. Z praxe tak vyplývá, že o čím větší provoz se jedná, tím bude

analýza kritických bodů objemnější. Malé bistro tak bude mít s vypracováním dokumentu 58

HACCP méně práce, než pětihvězdičkový hotel, obě provozovny však musí dodržovat stejná pravidla a stejný seznam kritických bodů. Přínosy zavedení systému HACCP:  kontrola nezávadnosti potravin

 snížení rizikovosti výskytu potravin, které mohou být zdravotně závadné  plnění legislativy

 mezinárodní platnost

 zvýšení důvěry veřejnosti

7.5 BOZP Druhým velmi významná součást manažerské práce, respektive práce vedoucího

pracovníka je školení pracovníků ohledně BOZP, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci se týká všech zaměstnanců a zaměstnavatelů a to ve všech oborech. Každý obor má svá specifika, odlišnost oborů tak znamená odlišnost

daného obsahu BOZP. Tento systém ochrany zdraví napomáhá eliminovat rizika zranění či pozdějších trvalých následků, kterými může zaměstnanec trpět v dalších letech.

Vedoucí pracovník zaměstnance proškolí, zaměstnanec musí podepsat prohlášení,

že byl poučen o BOZP a je povinen se těmito nařízeními nadále řídit. V případě porušení pravidel BOZP a následné nehodě je tak zaměstnavatel chráněn, porušil-li zaměstnanec pravidla BOZP a to po řádném školení. Zaměstnavatel se tak může vyhnout případným

soudním sporům, které by mohly být vyřešeny v jeho neprospěch. V hotelu vypracovává F&B manažer dokument BOZP na odbytová střediska stravovacího úseku

(restaurace,bary,vinárny,kavárny atd). Vedoucí pracovník, který je odpovědný za školení

BOZP musí být proškolen každé dva roky. Zaměstnanec musí být proškolen při nástupu do práce, poté musí být proškolen každý rok, zpravidla to bývá zkraje nového roku.

Každá provozovna se liší a tak musí být dokument BOZP vypracován konkrétně na

míru každého zařízení. Základní obsah však zůstává stejný.

59

V hotelu se tak jedná především:  dodržování pracovního oblečení  používání ochranných pomůcek

 manipulaci s elektronickými spotřebiči

 předcházet zranění (běhání po chodbách, vyhýbání se vytřeným plochám)  obsluha stroje na kávu

 nezvedat těžké předměty

 při problémech s elektřinou volat elektrikáře

 při závažnějších technických problémech volat technický úsek

7.6 Manažerské účetnictví v práci F&B manažera Manažerské účetnictví je nedílnou součástí práce Food&Beverage manažera.

Vedoucí stravovacího úseku je zodpovědný za vedení manažerského účetnictví na všech střediscích, která spadají do jeho kompetence. Na rozdíl od finančního účetnictví je

manažerské účetnictví důvernější a informace o hospodaření se nezveřejňují. Vedení

manažerského účetnictví není ze zákona povinné. Je však vždy vhodné, když se vede.

Jedná se především o sledování hospodaření jednotlivých odděleních a jejich vedoucích pracovníků. Manažerské účetnictví je tak vedeno řídícími pracovníky jednotlivých oddělení.

Manažerské účetnictví (MÚ) x finanční účetnictví (FÚ)  MÚ je vedeno z pohledu do budoucna, FÚ do minula

 MÚ má cíl maximalizaci zisku, FÚ minimalizaci daní  MÚ – interní, FÚ – externí

 MÚ počítá také s hodnotovými a naturálními jednotkami (litr, kilogram atd.), FÚ pouze s finančními ( Koruny, Eura atd.) 60

Oddělení F&B v manažerském účetnictví sleduje:  nákup produktů

 nákup inventáře

 životnost inventáře

 mzdové náklady jednotlivých středisek  prodej produktů

 inventury středisek  tržby středisek

 ceny položek na střediscích  záruční lhůty produktů atd.

7.7 Personální politika Příjem zaměstnanců

Nabírání nových zaměstnanců se řadí mezi personální činnosti manažera. F&B

manažer se podílí na náboru zaměstnanců na odbytovou část stravovacího úseku. Společně s manažerem se na přijímání zaměstnanců podílí vedoucí personálního oddělení. Nejčastější důvody hledání nového zaměstnance:  náhrada za předešlého zaměstnance

 zvyšování stavu zaměstnanců na středisku  otevření nového střediska

Pokud se F&B manažer rozhodne pro nábor nového zaměstnance či zaměstnanců,

informuje o situace vedoucího pracovníka personálního oddělení. Personalista poté připraví podklady pro přijímací řízení.

Nejčastější formy poptávky po práci ze strany zaměstnavatele:  internetová inzerce (prace.cz, jobs.cz,gastrojobs.cz) 61

 personální agentury  osobní kontakty

 vlastní zaměstnanci (týká se povýšení z řad vlastních zaměstnanců) Nábor nových pracovníků začíná u životopisů. Kandidáti na danou pracovní pozici

odešlou svůj životopis zaměstnavateli (v tomto případě personalistovi). Nevyhovující

životopisy se vyřadí (nedostatečná kvalifikace či praxe), zbytek aspirantů je pozván na první kolo výběrového řízení.

Na výkonné pozice poté často probíhá formou praktické zkoušky (pozice:

číšník/servírka, barman, sommeliér). Manažer se tak může přesvědčit o kvalitách daného uchazeče. Pokud se uchazeč dobře prezentuje v praxi, je pozván na pohovor s F&B

manažerem a personalistou. Poté manažer a personalista nastíní bližší požadavky na pracovní pozici a na pracovníka. V případě naleznutí společné řeči mezi vedením a

aspirantem na zaměstnání se stává nábor zaměstnance úspěšným a kandidát na pracovní místo je přijat. Je-li více uchazečů na stejnou pozici, rozhoduje se F&B manažer na základě kandidátovi dosavadní praxe, dosaženého vzdělání či celkového dojmu z pohovoru.

U náboru pracovníka na řídící pozice už praktická zkouška nebývá tak častá

(manažer restaurace, supervisor, asistent F&B manažera). Nábor probíhá většinou

dvoukolově. V prvním kole se rozhoduje podle dosavadní praxe, vzdělání či jiné odborné kvalifikace. Personalista a F&B manažer mohou zajistit reference od předchozích

zaměstnavatelů. Nejvhodnější kandidáti postoupí do druhého kola přijímacího řízení. Ve druhém kole rozhoduje především shoda požadavků ze strany personalisty a F&B manažera s požadavky uchazeče.

Při náboru nových zaměstnanců by se měl manažer vyhnout diskriminaci uchazečů

a to zejména z hlediska genderového, rasového či náboženského.

Propouštění zaměstnanců Manažer se během své praxe setká nejenom s příjmem nových zaměstnanců, do

styku přijde také s jiným pracovněprávním nástrojem a to je propouštění pracovníků. Ukončení pracovního poměru může nastat jak ze strany zaměstnance, tak ze strany zaměstnavatele.

62

Pracovní poměr zaniká:  dohodou

 výpovědí

 okamžitým zrušením

 zrušením ve zkušební době  uplynutím sjednané doby  smrtí zaměstnance

Ukončení pracovního poměru dohodou

Dohoda o ukončení pracovního poměru vzniká tehdy, kdy jedna strana vznese

požadavek o ukončení pracovního poměru a druhá strana jej akceptuje. Dohoda o ukončení pracovního poměru musí být uzavřena písemně. Ukončení pracovního poměru výpovědí

Výpověď je právní úkon ze strany zaměstnavatele či zaměstnance. Obě strany tak

mohou ukončit pracovní poměr výpovědí, jejich podmínky se však liší. Existují ovšem i podmínky, které musí mít vypovědi obou stran společné. Mezi tyto podmínky patří:

 výpověď musí být dána písemně

 musí být doručena druhému účastníkovi

 pracovní poměr končí uplynutím výpovědní doby (výpovědní lhůta trvá ze zákona dva měsíce, může být však kratší)

 výpovědní lhůta začíná běžet od prvního dne následujícího měsíce, kdy byla výpověď dána)

Výpověď ze strany zaměstnance

Mezi důvody zaměstnance, který se rozhodne ukončit pracovní poměr výpovědí

mohou být například zdravotní nezpůsobilost k práci, nevyhovující pracovní prostředí,

sociální vztahy na pracovišti, rodinné důvody atd. Zaměstnanec při své výpovědi uvádět své důvody nemusí.

63

Výpověď ze strany zaměstnavatele

Na rozdíl od strany zaměstnance, výpověď ze strany zaměstnavatele musí být vždy

odůvodněna a to důvody, které jsou uvedeny zákonem.

Výpověď ze strany zaměstnavatele může být dána:  zrušení pracovního místa

 zrušení organizační jednotky

 nadbytečnost zaměstnance z důvodu organizačních změn

Okamžité zrušení pracovního poměru

K tomuto kroku se uchyluje zaměstnavatel, resp. manažer většinou velmi zřídka. K

okamžitému ukončení pracovního poměru však může sáhnout také zaměstnanec. Opět i

zde platí, že okamžité zrušení pracovního poměru musí být podloženo písemnou formou. Zaměstnavatel může okamžitě zrušit pracovní poměr, pokud zaměstnanec hrubě

poruší pracovní kázeň (požití alkoholu na pracovišti, požití drog na pracovišti, krádeže na pracovišti atd).

Zaměstnanec má právo okamžitě ukončit pracovní poměr, pokud zaměstnavatel

neuhradí zaměstnanci mzdu či část mzdy do patnácti dnů po sjednaném výplatním termínu.

Zrušení pracovního poměru ve zkušební době

Zkušební doba bývá zpravidla 3 měsíce, u výkonných pracovníků může trvat až

měsíců 6. V případě zrušení pracovního poměru během zkušební doby zaměstnanec ani zaměstnavatel nemusí uvádět důvody svého rozhodnutí. I zde musí mít ukončení pracovního poměru ve zkušební době písemnou podobu. Uplynutím sjednané doby

Tento způsob ukončení pracovního poměru se týká pracovníků, kteří mají smlouvu

sjednanou na dobu určitou (půl roku, jeden rok, atd.). Pracovní poměr tak končí uplynutím doby, která je uvedena v pracovní smlouvě.

64

8. Porovnání rozsahu kompetencí K porovnání rozsahu kompetencí mezi F&B manažerem a členů top

managementu hotelu byl vytvořen dotazník, který obsahoval otázky týkající se praktické stránky náplně práce. Odpovědím byla přiřazena důležitost na škále od jedné do deseti. Jedna znamenala nejméně, deset nejvíce. Takových otázek bylo sedm. Na zbylé tři se

odpovídalo slovy „ano“, „ne“ či „spíše ano“ a „spíše ne“. Odpovědi byly zprůměrovány a porovnány s hodnotami odpovědí Radka Hendricha.

Cílem tohoto šetření bylo ukázat na fakt, že funkce F&B manažera je stejně

kompetenčně vyvážená jako funkce v top managementu.

Průměr odpovědí respondentů

Odpovědi Radka Hendricha

7,2

7

8,7

8

8,5

8

Jakou důležitost ve Vaší pozici hraje manažerské účetnictví ?

8

8

6,9

9

Jste kromě ředitele hotelu odpovědni jiné osobě ve Vašem oddělení ?

7,9

Ano 29,4 % Ne 70,6 %

7

Jak velký je rozsah Vašich kompetencí ve Vašem oddělení a vůči jiným oddělením ?

8,8

Jak velký je rozsah Vašich kompetencí vůči řediteli hotelu ? Jak hodnotíte důležitost komunikačních dovedností ve Vašem oddělení ?

Jakou důležitost hraje znalost cizích jazyků na Vaší pozici ? Jakou důležitost hrají odborné znalosti či dovednosti ve Vaší pozici ? Jak důležité je ve Vaší pozici strategické rozhodování ?

Ovlivňuje Vaše rozhodování velkou mírou finanční situaci hotelu ? Jste přímo odpovědni za výběr zaměstnanců ve Vašem oddělení ?

Tabulka 1

Ano, velmi 29,4 % Spíše ano 64,7 % Neovlivňuje 5,9 % Ano 82,4 % Ne 17,7 %

8

Ne Spíše ano Ano

Odpovědi po porovnání vypadají následovně. Členové top managementu mají

rozsah kompetencí vyšší než člen managementu středního a to i přesto, že pozice F&B

manažera patří v hotelu k nejdůležitějším pozicím. Nicméně hodnoty odpovědí se od sebe 65

nijak výrazně neodlišují.

Nejvyšší odchylka ve prospěch top managementu byla hned v první otázce, která se

zabývá rozsahem kompetencí na oddělení. Odchylka činila 0,8 bodu. Členové top

managementu mají větší míru samostatnosti a tak nejsou ve svém rozhodování limitování

ohlížením se na jiné oddělení v hotelu. Často jsou jejich rozhodováním ovlivňovány cíle a postupy jednotlivých oddělení.

F&B manažer patří právě mezi osoby, které musí brát ohled na postup jednotlivých

oddělení. Například když obchodní oddělení dohodne konferenci či slavnostní galavečer a předá oddělení Food and Beverages přesný popis požadavků, jak by měla akce vypadat. Druhá větší odchylka ve prospěch nejvyššího managementu byla ohledně

komunikačních znalostí, respektive jejich důležitosti při výkonu práce. Top management má funkci také reprezentativní, především ředitelé hotelu. Tyto osoby musí mít

komunikační dovednosti na té nejvyšší úrovni. K popisu práce ředitele hotelu patří také projevy při zahájení důležitých událostí, které se hotelu týkají. Tyto osoby musí často

provádět slavnostní zahájení těchto událostí, a proto musí snést jejich projev ta nejvyšší

měřítka a to nejen v jazyce mateřském, ale minimálně ještě ve dvou světových jazycích.

Pracovník na pozici F&B manažera nemá tak důležité postavení a to se odráží na

rozsahu komunikačních znalostí. Ovšem to neznamená, že nejsou při této funkci důležité.

Každá funkce na pozici středního managementu by neměla mít problém s komunikací a to jak v prostředí hotelovém, tak i mimo něj. F&B manažer jedná s dodavateli, komunikuje s hosty, řeší případné stížnosti či nenadálé změny, které mohou během pracovního dne nastat. Komunikace tak patří mezi základní dovednosti dobrého manažera a to jak na pozici nejvyššího managementu, tak i středního.

Nejvyšší odchylka hodnot, která byla vyšší u Radka Hendricha se týkala

manažerského účetnictví. Manažeři na nejvyšších pozicích sledují koncová čísla. Na

příkladu, tedy kolik daná událost hotelu vydělala, kolik bude stát rekonstrukce patra nebo jak výhodná může být spolupráce s potencionálními partnery. Pracovník středního

managementu se setkává s manažerským účetnictvím každý den. Musí řešit nákup nového vybavení, drobného inventáře atd. Ztrátovost drobného inventáře, jako jsou příbory či

porcelán činí cca 10% ročně a tak je velmi důležité mít znalosti ohledně manažerského

účetnictví, protože se tyto věci nekupují po kusech, nýbrž po balení čítající kusů stovky. Dále sem patří také rozhodování o cenové politice na střediscích F&B. S manažerským účetnictvím se tedy setkává Food and Beverage manažer každý den. 66

V otevřených otázkách záleželo především na hotelech, ze kterých byli daní

respondenti. Jak již bylo zmíněno, rozsah kompetencí a míra ovlivňování chodu hotelu závisí především na jeho velikosti, respektive na organizační struktuře hotelu.

F&B manažer je tak suveréní pozicí ve svém oddělení, je odpovědný pouze řediteli

hotelu, nicméně se musí podřizovat jiným pracovníkům z top managementu, jako jsou například ekonomický ředitel či obchodní ředitel.

Pokud si F&B manažer dobře nastaví cenovou politiku a je schopný

v manažerském účetnictví, může hotelu velmi prospět ve finanční stránce věci. Například

když se nastaví dobrý koncept baru, který je schopen generovat zisk nebo pokud se najdou dodavatelé, kteří dodávají zboží v dobré kvalitě za přijatelnou cenu. V takovéto situaci může být oddělení F&B důležitým faktorem v generování zisku celého hotelu.

Ovšem mnohem větší roli ve finanční situaci hotelu hraje obchodní oddělení či

ekonomický úsek, který se stará o to, aby byl hotel naplněn do určité kapacity a také

zajišťuje hotelu důležité akce, jako jsou například kongresy, konference či jiná společenská setkání. Nicméně na tyto události potom naváže oddělení F&B a musí dotáhnout akci do úspěšného konce.

Poslední otázka se týkala náboru zaměstnanců. V případě F&B manažera pracují

tito zaměstnanci přímo pod manažerem, a proto je F&B manažer přímo odpovědný za osoby, které si vybere do týmu. Nevybírá osoby do top managementu a tak může nést plnou odpovědnost za pracovníky, které do hotelu přijmul.

67

9. Návrhová část Osobnost manažera K vykonávání práce manažera – řídícího pracovníka je potřeba dosažení určitého

vzdělání. Vzdělání patří mezi základní aspekty pro vykonávání určitých profesí, manažera

nevyjímaje. Podle dosaženého vzdělání bývá často určováno, jakou pozici může pracovník

vykonávat a kam až se může posouvat ve svém kariérním růstu. Pro příklad se může uvést, že zaměstnanec pracující ve čtyřhvězdičkovém hotelu, který má pouze výuční list se

nemůže stát ředitelem hotelu, ale například pouze supervisorem či vedoucím směny. Není to ovšem pravidlo, protože ze zákona není určováno, kdo může vykonávat jakou funkci a jaké je k tomu zapotřebí vzdělání.*Toto rozhodnutí je vždy na řídících pracovnících či majiteli hotelu.

Většinou však platí, že zaměstnanci, kteří mají pouze základní vzdělání mají kariérní růst velmi omezen.

Zaměstnanci se základním vzděláním zpravidla vykonávájí jen výkonné pozice,

jejich růst je málo pravděpodobný. Zaměstnanci tak mohou provádět většinou jen pomocné práce, jako mytí nádobí či úklid.

Pracovníci, kteří ukončili své vzdělávání s výučním listem mají lepší výchozí pozici

oproti lidem se základním vzděláním. Pokud ve svém profesním životě pokračují v oboru, ve kterém se vyučili, mohou kromě výkonných pozic vykonávat také pozice v low managementu, tedy na pozicích supervisoru, vrchních číšníků či vedoucích směn.

Pokud má zaměstnanec nejvyšší vzdělání středoškolské, tedy ukončené maturitní

zkouškou, může zastávat pozice od nejnižších výkonných, až po fuknce ve středním

managementu, potažmo v top managementu jakožto F&B manažer či šéfkuchař. Vždy

ovšem záleží na organizační struktuře a politice daného hotelu. Tedy, do jakého stupně managementu řadí danou pozici.

Vysokoškolské vzdělání předurčuje pracovníka k vykonávání pozic ve středním či

top managementu, tedy pozici řídícího pracovníka.

Nezanedbatelným povinností pro vykonávání pozice manažera je bezesporu

odborná praxe. Bez řádné praktické přípravy je téměř nemožné vykonávat pozici, o které má pracovník pouze teoretické znalosti. Důležitost praxe se projevuje při pracovních

pohovorech, kde patří k nejhlavnějším faktorům, které rozhodují o úspěchu či neúspěchu * V oboru hotelnictví a gastronomie

68

kanidáta.

Pracovník, který si projde provozem v hotelu od nižších, výkonných pozic, kde

pozná, co práce obnáší, porozumí lépe potřebám jak hostů, tak také personálu, který řídí. Pro své manažerské kroky tak nachází vhodnější argumentaci a dovede si je patřičně obhájit.

Manažer, který má za sebou praxi v daném oboru čí lépe, na konkrétním místě,

vzbuzuje u podřízených vždy větší pocit respektu a přirozené autority, než manažer, který disponuje pouze či z větší části znalostmi teoretickými. Takový manažer by nemusel být přijat kolektivem svých podřízených.

Manažer zastupuje vedoucí roli v pracovním týmu. Vzhledem k důležitosti této

pozice musí ovládat nejen práci ve svém oboru, v tomto případě v oboru hotelnictví a

gastronomie. Potřebuje nadále minimálně okrajové znalosti technické, technologické,

ekonomické, sociální či psychologické. Dobrý pracovník na nižší pozici tedy neznamená dobrý manažer.

Technické znalosti manažera znamenají, jak dokáže ovládat svou práci. Jinými

slovy se jedná o dovednosti, které uplatňuje při výkonu praxe. Na úrovni F&B se mezi tyto dovednosti řadí umění přípravy a servisu pokrmu a nápojů, práce s hotelovým systémem či příprava prostor pro gastronomické události.

Technologickými znalostmi manažera se rozumí, že dovede řešit jednoduché

problémy technického rázu. Jedná se především o práci a znalost zařízení, která jsou

používána ve stravovacím úseku. Jedná se napříkad o elektornické pokladny, výčepy, shakery atd. V případě větších technických problémů manažer kontaktuje technické oddělení hotelu.

Ekonomické znalosti patří mezi základ manažerské práce. Dobrý manažer by měl

být také dobrý ekonom. Manažer by měl disponovat znalostmi o manažerském účetnictví, dokázat řešit náhlé ekonomické problémy (vyšší ztráty, úbytek hostů) a svými

rozhodnutími vést své oddělení k plnění předem vytyčených ekonomických cílů podniku. Sociální znalosti či dovednosti manažer projevuje při komunikaci a chování k

personálu. Manažer musí vycházet z faktu, že každý člověk je jiný a každý potřebuje jiný přístup. V tomto směru by měl mít manažer schopnost empatie, aby dokázal svému personálu porozumět co nejlépe.

Psychologické znalosti manažera spočívají v odhadování a poznávání povahy a 69

charakteru svých zaměstnanců. Podle toho by měl vypadat přístup k daným

zaměstnancům. Poznání charakteru osobnosti pomáhá manažerovi k motivaci personálu či samotnému řízení zaměstnanců.

Složky osobnosti manažera Kromě znalostí a dovedností, které jsou popsány výše, se řadí mezi jednotlivé

složky osobnosti manažera ještě motivy, rysy a vnímání sebe samotného. Pokud se k

těmto složkám přidají zmíněné znalosti a dovednosti, které by měl manažer mít, získá se

tak profil ideální osobnosti manažera, který by měl být schopný vykonávat svou práci na vysoké úrovni.

Motivy pro manažera znamenají podněty k určitým činnostem. Motivy tak plní

úlohu cílů, které si manažer předem vytyčil, či mu byly vytyčeny vedením. Motiv tedy

vytváří a udržuje manažerovu aktivitu při práci a pomáhá se manažerovi dostat ke splnění

cíle. Pokud je cíle již dosaženo, manažer by měl vytvořit nový cíl, který ho bude motivovat při práci. V případě, že nejsou vytyčováný stále nové cíle a úkoly, manažer může ztratit zaujetí pro danou práci, začné být pasviní a reaktivní a toto chování může ohrotit chod nejen střediska, ale samotného podniku, kde pracuje.

Ideální manažer by měl dokázat motivovat nejen sebe, ale také své zaměstnance.

Prostřednictvím svých zaměstnanců dosahuje cílů, které mu byly vytyčeny a kterých

nemůže být dosaženo, pokud bude personál demotivovaný a bez aktivního přístupu k práci. Rysy představují vnitřní charakteristiky člověka. Jednou z hlavních složek těchto

charakteristik je temperament. Temperament člověka určuje, jak bude reagovat na podněty, které na něj budou působit z okolí. Temperament rozlišuje osobnosti na 4 druhy. Jsou jimy flegmatik, melancholik a sangvinik.

Flegmatik dokáže zachovat klid ve stresových situacích, dovede odbourávat stres.

Ovšem vyznačuje se také lhostejností a menší mírou ctižádosti. Pro práci manažera je tak nevhodný.

Melancholik se vyznačuje svou uzavřeností, náladovostí, často trpí depresemi a

sebelítostí. Svým chováním může negativně působit na okolí a tak je pro práci manažera naprosto nevhodný.

70

Cholerik je člověk impulsivní až horkokrevný. Je ctižádostivý a dokáže motivovat

nejen sebe, ale také kolektiv. Problém cholerika může být nezvládání stresových situací a

neudržet své emoce na uzdě. Cholerik může být manažerem, musí ovšem dokázat ovládat své emoce.

Sangvinik je člověk otevřený a optimistický. Dokáže myslet optimisticky a

nepřenáší tak negativní emoce na své zaměstnance. Touží být ve středu pozornosti.

Negativou sangvinika je častá nespolehlivost či nedochvilnost. Sangvinik tak může být manažerem, pokud zapracuje na své vnitřní motivaci a na přístupu k práci.

Ideálním manažerem se tak jeví kombinace cholerika a sangvinika. Cholerik

dokáže přenést svou motivaci na své zaměstnance, ve své práci je důsledný a pečlivý.

Sangvinik by zde mohl doplnit cholerika v oblasti přístupu k zaměstnancům a zvládání

stresových situací. Manažer by tak místo stresu přenášel na zaměstnance pozitivní energii a to díky svému optimismu. Ve stresových situacích by dokázal ovládnout své emoce a dosáhl by také větší obliby mezi zaměstnanci.

Vnímání sebe samotného závisí na vnímání reality a dosavadních životních

zkušenostech. Na manažery je vyvíjen větší tlak, než na řadové zaměstnance, a proto by měl být manažer vyrovnaná osobnost. Nenechat se unést z dílčího úspěchu a zároveň

nepodléhat stresu či panice při každém menším problému. Ve svých rozhodnutích vycházet z minulých úspěchů. V případě neúspěchu by se měl manažer zamyslet a analyzovat, které kroky byly špatné a pokusit se je odstranit a pokusit se, aby se tyto chyby už dále neopakovaly.

Manažer by měl být sebevědomí člověk, který se nebojí a dokáže si obhájit své

kroky. Musí si uvědomit, že rozhodnutí, která učiní nemusí býti příjemná (výpověď

zaměstnanci, úsporná opatření) a jeho popularita u zaměstnanců může klesnout. I přes tato nepopulární rozhodnutí musí manažer působit sebejistě a opírat se o své zkušenosti a dovednosti.

71

Prostředí managementu Manažer je součástí v podniku. Dle velikosti podniku a úrovně managementu se

určuje manažerova důležitost a kompetence. Vedoucí pracovník tak ovlivňuje a z části určuje směr, jakým se bude podnik vést.

Prostředí podniku se rozděluje na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky jsou prvky v

podniku, závislé na práci manažera, který je svým vedením může ovlivňovat.

Vnitřní prostředí managementu se dále rozděluje na prvky měkké a tvrdé. Měkké

prvky jsou představovány nehmotnými akty. Jedná se především o komunikaci se

zaměstnanci, obchodními partnery, veřejnými médii, motivaci zaměstnanců atd. Manažer, by měl být otevřený ke svým zaměstnancům, naslouchat jim a tím vytvářet na pracovišti

příjemnou atmosféru. V komunikaci s dodavateli, obchodními partnery či veřejnými médii manažer buduje dobrou pověst hotelu a snaží se o to, aby byl hotel vnímám veřejností v nejlepším světle.

Tvrdé prvky jsou reprezentovány hmotnými a hmatatelnými veličinami. Jedná se o

přístroje či vybavení, organizování práce, logistické uspořádání, finance, technické zázemí. Manažer zde svým rozhodnutím ovlivňuje chod svého úseku. Tato rozhodnutí ovlivňují samotný výkon práce, který vede k dosažení cíle. Za pomoci financí se znaží zlepšovat pracovní prostředí, modernizovat vybavení střediska či organizovat práci svých podřízených, aby byla co nejefektivnější.

Měkké a tvrdé prvky působí najednou. Nelze tedy jeden z nich upřednostňovat před

druhým. Manažer by si mezi nimi měl stanovit určitou rovnováhu a pokusit se jí držet. Ideálně nastavené vnitřní prostředí nastane, když manažer bude respektován svými

podřízenými i vedením, bude vytvořeno nekonfliktní pracovní prostředí, podnik si bude budovat dobré jméno u veřejnosti a to vše za udržení ekonomické efektivity.

Vnější prvky managementu sice působí na podnik, nicméně ten nemá možnost je

ovlivňovat. Manažer tak musí sledovat vnější prostředí a přizpůsobovat se jeho změnám. Změny vnějšiho prostředí mohou mít pro podnik jak pozitivní, tak i negativní vliv. Mezi vnější prvky se řadí prvky politické, ekonomické, sociální a technické.

Politickým prvkem se rozumí rozhodování vlády, která vydává zákony a nařízení,

jimž se musí manažer podřizovat a přizpůsobovat jim svá rozhodování. V hotelnictví se 72

může jednat o změnu poplatku za pobyt, změna v daňovém systému, změny ve školství a vzdělávání. Dále také politická rozhodnutí ve světovém měřitku, hotel může ztratit část významné klientely. V extrémních případech také válka.

Ekonomické prvky představují změny v měnových kurzech, například intervence

Národní banky či inflace. Sledování ekonomického dění je pro manažera důležité z hlediska vytváření strategie hotelu a cenové politiky.

Sociální prvek reprezentuje sociální prostředí ve společnosti,především

demografický vývoj. Sledováním tohoto prvku může manažer připravit nabídku hotelu pro klientelu, kterou vyhodnotí jako vhodnou a získat tak nové hosty pro hotel.

Technické prvky jsou poté představovány technologickými a technickými pokroky,

změnami techniky nebo novými objevy. F&B manažer by měl sledovat technické změny

nejen týkající se oboru hotelnictví a gastronomie. Jedná se především o rozvoj mobilních aplikací, sociálních sítí, nových hotelových systémů apod.

73

Motivační teorie Z hlediska pohledu manažera se jeví jako nejpraktičtější a nejpoužívanější

motivační teorie, teorie kompetence. Pomocí uplatňování teorie kompetence lze najít a

zjistit skutečné znalosti a dovednosti pracovníka. Podle nich se manažer rozhoduje, jak důležité úkoly bude kterým zaměstnancům zadávat.

Zaměstnanci jsou tak zadávány úkoly od nejjednodušších přes středně těžké až po

složité. Výsledky daných úkolů manažerovi ukazují, kam až mohou sahat kompetence jednotlivých zaměstnanců. Tyto informace jsou velmi důležité pro organizaci práce.

Nekompetentnímu pracovníkovi nelze zadávat úkoly, které přesahují jeho kompetenční

rámec. Pokud však pracovník nedokáže opakovaně dosáhnout zadaných výsledků a jeho

kompetence nedosahují úrovně jeho pozice, je na zvážení manažera, zda nechá takového pracovníka vykonávat danou pozici.

Pokud zaměstnanec plní zadané úkoly, roste mu kompetenční profil. Pokud si

zaměstnanec udržuje pověst spolehlivého zaměstnance, který dokáže splnit náročenější úkoly, má šanci na povýšení a posunout se tak výše na podnikovém žebříčku. Teorie

kompetence tak může přispět k nalezení vhodného řídícího pracovníka. Vše ovšem záleží na motivaci pracovníka, vztazích na pracovišti i na vnějších faktorech, které mohou ovlivnit pracovníka při rozhodování.

Vzhledem k výše popsaných faktům se jeví teorie kompetence jako nejpraktičtější a

manažer by jí měl upřednostňovat před teorií X a Y či afiliační teorií. Tyto teorie působí

především v teoretické rovině a nelze tak přímo změřit a vidět jejich dopady. Manažer ještě může při své práci využít poznatky z Herbergovy dvoufaktorové motivační teorie. Jedná se především o Herzbergovy motivátory, mezi které patří uznání od vedení či vedoucího, svěřená odpovědnost a důvěra, vidina postupu po firemním žebříčku.

74

Manažerské funkce Plánování Plánování patří mezi základní manažerské funkce. Základním prvkem plánování je

plán. Plán rozhoduje, jakého stavu má být dosaženo, tomuto stavu se říká cíl. Plán a cíl

může manažer vytvořit sám, stejně tak mu může být určen nadřízenými. V obou případech

musí manažer zvolit nejvhodnější postupy, které povedou k dosažení cíle. Manažer se musí držet tří základních pravidel plánování a to pravidel priorit, měřitelnosti a přiměřenosti.

Pravidlo priorit určuje důležitost cílů, které jsou vytyčeny. Manažer tak musí znát

důležitost cílů, kterých má být dosaženo a dle nich přizpůsobit své plánování. Prioritu cílů může manažer určit sám nebo mu jsou určeny vedením společnosti či nadřízeným.

Pravidlo měřitelnosti tkví v přesném popisu cíle, kdy je cíl konkrétně popsát a

výsledek plánu bude možno změřit. Manažer by se měl vyhnout slovním spojením

„pokusit se“, „podaří-li se“, „mohl bych se pokusit“ atd. Má-li manažer za cíl snížit

personální náklady, musí učinit takové kroky, které povedou ke snížení personálních nákladů. Výsledek manažerovi práce tak lze změřit.

Pravidlo přiměřenosti se bere v potaz při věcném naplňování cílů. Manažer by měl

při svém plánování vycházet ze skutečného stavu podniku. Své cíle musí přizpůsobit

ohledu na okolní vývoj, tedy na prostředí konkurence, ekonomiky či politické situace. Z

hlediska vnitřního prostředí podniku musí respektovat především finanční zdroje podniku, dále poté personální strukturu podniku či postavení na trhu.

Organizování Vzhledem k faktu, že manažer pracuje v týmu, musí ovládat schopnost

organizování a řízení práce. Vychází se ze skutečnosti, že manažer, jakožto jeden člověk může řídit pouze omezený rozsah svých podřízených. Z toho důvodu jsou převedeny

kompetence na manažerovo podřízené, kteří jsou organizováni a řízeni manažerem. Tito řídící pracovníci poté předávají úkoly dalším svým podřízeným. Ovšem nositelem

rozhodnutí a organizování práce přesto zůstává manažer. Výsledkem manažera je tak organizace práce.

Kompetence a úroveň manažera je dána organizační strukturou dané společnosti. 75

Přesto, že litaratura mnohdy uvádí, že F&B manažer patří do středního managementu, v praxi bývají F&B manažeři svou důležitostí často řazeni na úroveň top managementu.

Při své práci potřebuje manažer schopný tým, kterému bude plně důvěřovat. Jedná

se především o decentralizaci zadaných úkolů. Tedy přenášení povinností a kompetencí na

nižší pozice. Pokud manažer není spokojen s výsledky svého oddělení či pracovního týmu, nabízí se řešení:

 změna organizace práce

 změna kompetenčních profilů podřízených  změna pracovníků oddělení

Změna organizace práce může znamenat přenastavení pracovních úkonů, které

bylo doposud zvykem. Manažer změní pracovní postupy s cílem vylepšit organizaci práce. Pokud je přeorganizování úspěšné, znamená to, že práce je zvládána efektivněji a rychleji.

Takové změny ovšem nikdy nesmí být na úkor hosta, který by se mohl cítit ošizen o určitý standart.

Změna kompetenčních profilů podřízených se volí v případech, že daný člověk svou

pozici nezvládá. Nemusí se však jednat o přeřazení na nižší pozici či dokonce výpověď. Manažer může kompetenční profil rozšířit či zúžit. Výsledkem mohou být odejmuté

kompetence, ale také přidané. Například při rozšíření kompetenčního profilu vedoucího

směny může dojít k jeho povýšení na supervisora či manažera střediska (př. Lobby bar). Naopak, pokud supervisor svou práci nezvládá, mohou mu být kompetence odebrány a

stává se opět řadovým pracovníkem a kompetence přejdou zpět na manažera. Ze změn v kompetenčních profilech pracovníků tak mohou být některé pozice nově vytvořeny, některé mohou však i zaniknout.

Změna pracovníků oddělení nemusí nutně znamenat jejich odejmutí. V případě

reorganizace práce může dojít k převelení pracovníka na jiné středisko či do jiné pracovní pozice. Dochází zde ke změnám v organizační struktuře. Při změnách na oddělení může docházet jak k náboru nových zaměstnanců, tak také k jejich propouštění.

76

Kontrola Kontrola a kontrolní činnost je základní manažerská funkce, se kterou přichází

vedoucí pracovník do kontaktu každý den. Kontrolní činnost provádí F&B manažer na všech střediscích, které spadají pod jeho kompetence a to nejen gastronomická

střediska,jako restaurace či bary, kontrolu provádí také u sebe v kanceláři, tedy kontrolu svých podřízených.

Kontrola a kontrolní činnost by měla být prováděna téměř nepřetržitě a to na všech

střediscích. Nemusí se vždy jednat o velikou či formální kontrolu, stačí alespoň zpětná

vazba od podřízených o současném stavu či výskytu problému. Je důležité používat fráze

typu „je vše v pořádku ?“ či „vyskytl se nějaký problém ?“. Touto průběžnou a preventivní

kontrolou mohou být zachyceny drobné problémy, které mohou přerůst v problémy většího rázu a to nejen,co se důležitosti týče, ale také z ekonomického hlediska (například malá

závada na přístroji). Preventivní kontola by tak měla působit jako další součást procesu, který vede k úspěšnému splnění cíle.

Z tohoto pohledu vyplývá, že F&B manažer provádí kontrolu vnitřní. Kontrola

vnější může být prováděna subjekty, které působí mimo hotel. Jedná se například o státní orgány či mystery hosty.

Při kontrole by měl manažer dodržovát fáze kontroly, tedy nejprve si určit předmět

kontroly, poté by měl sesbírat informace, které se daného problému týkají, následně by měl tyto informace ověřit, aby nedošlo ke zkreslení skutenčého stavu, poté situaci vyhodnotit a při zjištění nedostatků narvrhnout řešení problému. Každý kontrolní proces by měla

zakončit zpětná kontrola, která odhalí, zda-li byl problém odstraněn či vyřešen. Pokud se problém odstraní, manažerův úkol byl splněn, pokud dochází i nadále k nedostatkům, manažer vyhodnotí situaci a učiní opatření k opakovanému odstranění problému.

77

Závěr Kompetenční profil se vyvíjí v průběhu kariérního postupu pracovníka. U

některých pracovníků se jedná o proces pozvolného růstu, někteří pracovníci, kteří mají

nižší stupeň vzdělání či motivace mohou mít růst rozsahu kompetencí velmi pomalý. Na

začátků své profesní dráhy se začíná téměř od nuly a je na každém pracovníkovi, jaké jsou jeho cíle a motivy.

S postupným rozšiřováním kompetenčního profilu zaměstnance roste také míra

zodpovědnosti za svou práci. Pod své vedení dostává lidi, které musí řídit, zadávat úkoly,

organizovat jejich práci a následně ji také zkontrolovat a vyvodit důsledky, ať už se jedná o zvládnutí či nezvládnutí zadaného úkolu. Dostane-li se pracovník za svou kariéru na

manažerskou pozici, stává se řídícím pracovníkem. Pracovníkem, který stojí nad ostatními

a přebírá roli vedoucího týmu. Musí dokázat, že je hoden této pozice. Při své prácí využívá poznatky z managementu, marketingu, manažerského účetnictví a odborných znalostí.

Kromě těchto znalostí musí dále sledovat vnější dění, které sice nemá přímý vliv na chod organizace, může ho ovšem velmi ovlivňovat v budoucnu. Jedná se o vlivy z prostředí politického, ekonomického, sociálního, technického či environmentálního.

Při své práci vychází manažer ze tří základních manažerských funkcí. Plánování,

organizování a kontroly. Řídící pracovník musí respektovat pravidla těchto tří

manažerských funkcí. Při plánování jde o vtyčení cíle, kterého se musí dosáhnout. Sestaví se plán, jakými kroky se k danému cíly dojde. Musí být určeno, zda se jedná o plán

krátkodobý, střednědobý či dlouhodobý. Dále musejí být určeny priority, plán by měl být měřitelný a také přiměřený k postavení organizace. Při nedodržení těchto pravidel může

docházet k nesplnění cíle právě kvůli špatně formulovanému plánu. Stejně striktní pravidla má také funkce kontroly, kde se musí přesně vytyčit, jaký proces bude kontrolován a s jakým cílem se kontrola provádí.

Druhou základní manažerskou funkcí je organizování. Organizování je určováno

hierarchií společnosti, která je vyznačená organizační strukturou firmy či organizace. Dle organizační struktury je znázorněno rozložení moci a také kompetenčního profilu

zaměstnance. Velikost a typ organizační struktury závisí na oboru, ve kterém se firma

pohybuje, velikost firmy a počtu pracovníků. Cílem každé organizační struktury je, aby byla co nejpřehlednější a bylo jasně vidět, kdo má zodpovědnost za jaký útvar.

78

Food & Beverage manager má zodpovědnost za celý stravovací úsek, stará se o

chod gastronomických středisek hotelu, řeší personální politiku na svém oddělení, vede manažerské účetnictví, plní úkoly, které mu jsou zadány od ředitele hotelu či jiných

pracovníků top managementu v hotelu. I přes fakt, že se jedná o vedoucího pracovníka ve funkci, která patří k primární funkci hotelu, tedy poskytování ubytovacích, ale také

stravovacích služeb, řadí se pozice Food & Beverage manažera mezi střední management. Ovšem svým rozsahem kompetencí se velmi blíží pozici pracovníka top

managementu. V malých hotelech, kde plní roli vedoucího hotelu především jeho majitelé je pozice F&B manažera zastoupena pozicí vedoucího pracovníka přes stravování,

zjednodušeno řečeně provozního a dalo by se tak nazvat, že se jedná o pracovníka top managementu. Ve velkých hotelech tomu ovšem tak není a F&B manažer je stále

považován oficiálně za součást středního managementu. Jeho rozhodování má ovšem vliv na chod hotelu. Tato diplomová práce ukázala, že pracovník na pozici F&B má téměř

stejný kompetenční profil jako pracovník top managementu. Hodnoty odpovědí se lišili jen minimálně, většinou ovšem ve prospěch pracovníků top managementu. Přesto se dá

konstatovat, že cíl práce, který byl formulován tak, že pracovník na pozici F&B patří

rozsahem do top managementu hotelu, byl splněn. Vždy bude ovšem záviset na velikosti hotelu a schopnosti a motivaci daného pracovníka, zapojovat se do rozhodování o nejdůležitějších věcech týkající se chodu hotelu.

Návrh profilu pracovníka, který zastává řídící funkci vychází z dodržování pravidel

tří základních složek managementu. Plánování, organizování a kontroly. Velmi důležitý je i vliv vzdělání a to nejen pouze toho školního, ať už se jedná o střední či vysokou školu,

ovšem je důležité na sobě pracovat a vzdělávat se během celé své kariéry. Platí to jak pro věci odborné, jako jsou například oborové konference či kongresy, sledování moderních trendů a technologií, které úzce souvisí s oborem, ale také pro obory, které nejsou úzce propojeny s hotelnictvím. Jedná se například o psychologii či sociologii. Tyto obory pomohou manažerovi více pochopit řešený problém z více stran a úhlů a mohou mu

pomáhat při rozhodování. Díky znalostem z těchto oborů může lépe pochopit motivaci lidi prostřednictvím motivačních teorií, které patří k základům managementu. Manažeři tyto

teorie často využívají, aniž by o tom přímo věděli. Se znalostí o psychické stránce člověka mohou pracovat s těmito teoriemi mnohem lépe a aplikovat je s větší efektivitou na své pracovníky.

79

Management je obor, který se neustále vyvíjí a formuluje. Fakta, která byla přijata

na začátku dvacátého století se v průběhu zhruba sta let, kdy se o managementu aktivně mluví neustále rozvíjela, byl přinášen neustále nový pohled na řešení problému, nové teorie, nové definice a tak je velmi pravděpodobné, že za dvacet či třicet let může být pohled na management jiný, než jak je tomu dnes.

80

Literatura [1] ATTL, Pavel a STUDNIČKA, Petr. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních

prací. Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o. 1. Vydání. Praha 2014. 85 s. ISBN 978-8087411-63-6

[2] ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage management. Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o. 2. vydání. Praha 2007, s 145. ISBN 978-80-86578-74-3

[3] DAVIS, Bernard. Food and Beverage management. New York: Routledge, 2012, 385 s ISBN 9780080966700.

[4] NINEMEIER, Jack D. Management of food and beverage operations. 3. Vydání. Lansing, Mich.: Educational Institute, 2000, 350 s. ISBN 0866121811

[5] GASNIER, Vincent. Drinks. 1. Vydání. New York: DK Pub., 2005, 512 s. ISBN 075661323x

[6] BERÁNEK, Jaromír a Pavel KOTEK. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-86724-00-x

[7] KUBEŠ, Marián, Roman KURNICKÝ a Dagmar SPILLEROVÁ.Manažerské

kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. Manažer. ISBN 80-247-0698-9

[8] PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 180 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-1074-9

[9] KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 3., dopl. a aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, 660 s. ISBN 978-80-7261-217-8

[10] RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 135 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2100-2

[11] DRUCKER, Peter Ferdinand. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 300 s. Knihovna světového managementu. ISBN 807261-066-x

[12] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3

[13] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8

81

[14] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5

[15] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3

[16] KOTLER, Philip et al. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2

[17] PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2002, 226 s. Manažer. ISBN 80-247-0470-6

[18] NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti. Vyd. 2., rozš. a přeprac. Praha: Academia, 2009, 620 s. ISBN 978-80-200-1680-5

[19] HAYES, David K a Allisha MILLER. Revenue management for the hospitality industry. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, xvi, 512 p. ISBN 0470393084

[20] BELZ, Horst. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení: východiska, metody, cvičení a hry. Vyd. 1. Praha: Portál, 2001, 375 s. ISBN 80-7178-479-6

[21] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4

[22] ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0

[23] Přispěvatelé Wikipedie, Bezpečnost a ochrana zdraví při práci [online], Wikipedie:

Otevřená encyklopedie, c2015, Datum poslední revize 3. 05. 2015, 12:45 UTC, [citováno 9. 11. 2015]



[24] bozpprofi.cz [online] Dostupné z WWW:

[25] Systém kritických bodů v gastronomii (HACCP): příručka pro pracovníky účelového stravování, restaurací a hotelů. Vyd. 1. Praha: České a slovenské odborné nakladatelství, 2002, 100 s. Food Service. ISBN 80-902553-7-x

[26] haccp1.sweb.cz [online] [cit. 2015-05-11] Analýza rizik a tvorba kritických

kontrolních bodů. Dostupné z WWW:

82

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1

Liniová organizační struktura

Příloha 2

Funkcionální organizační struktura

Příloha 3

Liniově štábní organizační struktura

Příloha 4

Mandatorní znalosti F&B manažera

Příloha 5

Rozšířené znalosti F&B manažera

Příloha 1 – Liniová organizační struktura

Zdroj: vlastní

Příloha 2 – Funkcionální organizační struktura

Zdroj: vlastní

Příloha 3 – Liniově štábní organizační struktura

Zdroj: vlastní Příloha 4 – Mandatorní znalosti F&B manažera Mandatorní znalosti F&B manažera Proces výběru zaměstnanců Mzdová politika BOZP HACCP Daňová politika Zákoník práce Občanský zákoník Zákon o ochraně veřejného zdraví Kontrola státních orgánů Základní technologické postupy Technologická vybavenost Organizace práce v odbytovém úseku Sestavování JL a NL Skladové hospodářství Technika obsluhy Základní jazyková vybavenost Základní znalost kulturních rozdílů a zvyklostí Znalost oboru Znalost práce s PC Řešení problémů a konfliktů Zdroj: vlastní

Příloha 5 – Rozšířené znalostí F&B manažera

Rozšířené znalosti F&B manažera Proces výběru zaměstnanců Mzdová politika BOZP HACCP Daňová politika Zákoník práce Občanský zákoník Zákon o ochraně veřejného zdraví Kontrola státních orgánů Základní technologické postupy Technologická vybavenost Organizace práce v odbytovém úseku Sestavování JL a NL Skladové hospodářství Technika obsluhy Základní jazyková vybavenost Základní znalost kulturních rozdílů a zvyklostí Znalost oboru Znalost práce s PC Řešení problémů a konfliktů Zdroj: vlastní