VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Barbora Laubová Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu.

Diplomová práce

2014

Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu Diplomová práce

Bc. Barbora Laubová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra Hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2014-04-30 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master’s Dissertation

Crisis management in the hotel industry with a focus on the safety of hotel operations Bc. Barbora Laubová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-04-30 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji, Že jsem diplomovou práci na téma Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………………………. jméno a příjmení autora

V ………………….. dne

Poděkování věnuji především svému vedoucímu práce panu doktorovi Marku Merhautovi, který mi vždy poradil a konzultoval se mnou části diplomové práce po celou dobu její tvorby. Dále děkuji jednatelkám Hotelu Luník, které byly vstřícné a umožnily mi zpracovat informace o hotelu, které mi pomohly při tvorbě analytické části.

Abstrakt Bc. LAUBOVÁ, Barbora. Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Celkový počet stran 69. Diplomová práce je zaměřena na bezpečnost hotelového provozu v průběhu krizových situací. Postupným zpracováním informací je objasnit, co zahrnuje příprava a jak se projevují průběžné aplikace strategického řízení, které vyhodnocuje krizový management. Teoretická část se věnuje okrajově vývoji hotelnictví. Výklad je soustředěn na jednotlivé pojmy krizového řízení, dosavadní zkušenosti a problematiku. Praktická část rozebírá tři krizové situace v reálném hotelu. Jedná se o mimořádné události zaviněné třetí osobou, živelnou pohromou a typem obecného charakteru. Poukazuje se zde na rozhodování manažerů krizového týmu, aplikaci strategického řízení v praxi při snaze zabezpečit hotelový provoz. Metodika práce vychází z pozorování, srovnávání dopadů vnitřního a vnějšího charakteru při průběhu krizových situací. V grafickém provedení je zpracováno jednotlivé zhodnocení kladů a záporů vyplývajících z těchto událostí pro hotel. Klíčová slova: hotelový provoz, etika, komunikace, krize, management, řízení, organizace, strategie.

Abstract Bc. LAUBOVÁ, Barbora. Crisis management in the hotel industry with a focus on the safety of hotel operations. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. Total number of pages 69.

The thesis is focused on the safety of hotel operations during emergencies. The gradual processing of information is to clarify what involves preparation and how the continuous application of strategic direction, which evaluates emergency management, manifests itself. The theoretical part marginally deals with development of the hotel industry. Interpretation is centered on the individual terms of crisis management, experience and issues. The practical part describes the three crisis in the real hotel. These are incidents caused by third parties, natural disaster and the type of character. It refers to the decisions of crisis team managers, the application of strategic management in practice in an effort to ensure safe operation. Methodology of thesis is based on observations, on comparison of the impact of internal and external character during crisis situations. The graphic design is created on the individual assessment of the pros and cons of these events for the hotel.

Key words:

hotel operations, ethics, communication, crisis, management, direction, organization, strategy.

Seznam ilustrací, grafů Ilustrace: Obrázek 1 Role manažerských funkcí při naplňování podnikových cílů Obrázek 2 Klíčové oblasti Obrázek 3 Fáze vývoje dobře řízené krize Obrázek 4 Fáze špatně řízené krize (neřízené krize) Obrázek 5 Cílové skupiny krizové komunikace Obrázek 6 Vztah morálky a etiky Obrázek 7 Pojetí krizové etiky Obrázek 8 První etapa stavby Obrázek 9 Model „7S“ firmy McKinsey

Grafy: Graf 1 Organizační struktura Hotelu Luník Graf 2 Krizový tým Hotelu Luník v době krizové situace v souvislosti s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu r. 2013 Graf 3 Úbytek obsazenosti na základě chybějící doplňkové služby - parkování Graf 4 Srovnání obsazenosti r. 2012 s r. 2013 v době stavebních prací Graf 5 Srovnání obchodních akcí r. 2012 s r. 2013 v době stavebních prací Graf 6 Pokles obsazenosti pokojů v době povodní r. 2013 Graf 7 Pokles obchodních akcí v době povodní r. 2013

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 10 1 Teoreticko-metodická část ................................................................................................ 12 1.1

Vymezení pojmu hotelnictví ............................................................................. 13

1.2

Hotelový management ....................................................................................... 14

1.2.1

Klíčové oblasti hotelového managementu ..................................................... 16

1.3

Organizační struktura hotelu ............................................................................. 17

1.4

Krizový management......................................................................................... 20

1.4.1

Krizové řízení .................................................................................................... 21

1.4.2

Krizový manuál ................................................................................................. 24

1.4.3

Krizová komunikace .......................................................................................... 26

1.4.4

Krizový tým ....................................................................................................... 27

1.4.5

Krizová etika ..................................................................................................... 29

2 Analytická část .................................................................................................................. 32 2.1 O společnosti Hotel Luník ......................................................................................... 33 2.2 Seznámení s Hotelem Luník ...................................................................................... 33 2.3 Krizové řízení v Hotelu Luník ................................................................................... 34 2.3.1 Stavební práce v souvislosti s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu v r. 2013 ............................................................................................................................. 35 2.3.2 Povodně v Praze v roce 2013 .............................................................................. 44 2.3.3 Vytopení 5. a 4. patra způsobené poškozením pojistného ventilu v r. 2014 ...... 52 3 Návrhová část ................................................................................................................... 58 3.1 Shrnutí jednotlivých krizí .......................................................................................... 58 3.2 Příprava na krizi ......................................................................................................... 59 3. 3 Model „7S“ firmy McKinsey.................................................................................... 61 Závěr .................................................................................................................................... 63 LITERATURA ................................................................................................................... 66 PŘÍLOHY ............................................................................................................................. 69

Úvod Téma diplomové práce „Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu“ jsem si vybrala proto, že pracuji v hotelu na pozici provozní. Aktivně jsem byla přítomna při řešení různých krizových situacích, kterými hotel procházel. Především jsem se zaměřila na aplikaci: vývoj strategického řízení, intuitivní přizpůsobování se a reakce na změny situací, které sebou krize přináší. Dále se zabývám aplikací jednotlivých možností hotelu, které se snaží zajistit maximální ochranu lidí a udržet základní hotelový provoz s minimalizací doby trvání krize. Na základě toho jsem požádala svého zaměstnavatele, aby mi umožnil vyhodnotit mimořádné události, které se v hotelu staly během dvou let. Cílem práce je analyzovat vnitřní a vnější vlivy, jejich dopady na změnu běžného provozu s návazností na aplikaci vhodného strategického řízení hotelu Luník v Praze 2 s využitím rychlého a správného vyhodnocování probíhajících krizových událostí. Práce je zaměřena na skutečný provoz hotelu, který prošel odlišnými mimořádnými událostmi obecného charakteru, událostmi zaviněnými třetí osobou a živelnou pohromou. Problematika je zaměřena na rozhodující faktor času, připravenost, individuální přístup, řízení lidí, schopnost předvídat dopad následujícího průběhu vývoje krizových situací. Cílem mé práce je na příkladu takto vybraných událostí doložit na základě provedených šetření, zda dojde k vyvrácení nebo potvrzení stanovené hypotézy: „Vlivy vnitřních a vnějších neovlivnitelných příčin krizí v hotelovém průmyslu, ukazují nutnost dynamického strategického řízení pro zajištění plynulého hotelového provozu“. Podstatou takto postaveného šetření je zjistit, jak hotel přistupuje k jednotlivým krizím, které jsou v blízkosti hotelu, vzdálené od hotelu nebo přímo uvnitř hotelu. Základem šetření je určit, jakým způsobem přistupuje management k řešení krizových situací a jaký důraz přikládá k identifikování daných mimořádných událostí. Pro lepší pochopení problematiky související s krizovým řízením, bylo čerpáno z odborné literatury z oblasti krizového managementu a řízení hotelového provozu. Mezi přínosné zdroje patřila např. publikace Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických řízení (Marek Merhaut, 2013) a Krizový management Hrozby – krize – příležitosti, (Emil Antušák, 2009).

10

Další přínosné zdroje informací pro analytickou část práce představovaly rozhovory s jednatelkami hotelu a vlastní praktická zkušenost plynoucí z mé funkce, kterou v hotelu zastávám. K vypracování mé diplomové práce jsou v rámci výzkumu použity následující metody. Jako primární je volena empirická metoda pozorování a polostrukturované rozhovory s jednatelkami společnosti, které jsou aplikované v průběhu jednotlivých krizových událostí. Pro lepší pochopení a vysvětlení zjištěných údajů byla použita metoda systémové analýzy. Při vyhodnocování zjištěných údajů je na základě přehledu pro zpracování dat použita metoda analyticko-syntetická a teoretická metoda komparace zjištěných problémů, díky kterým budou vytvářeny možné návrhy. Pro správné naplnění byla diplomová práce rozdělena do tří částí. Teoretická část práce je věnována studiu odborné literatury se zaměřením na krizový management a jednotlivé postupy řízení. Poznatky jsou čerpány především z literatury, která je uvedena v závěru práce. Úvod teoretické části se okrajově zaměřuje na vývoj hotelnictví. Následně je navázáno na hotelový management a důležitost efektivního řízení, rozhodování a další funkce, které musí manažer řídit pomocí vhodných nástrojů. Popsána je i organizační struktura a charakteristika krizového managementu s jednotlivými částmi, které jsou důležité pro identifikaci rizika, ale také pro rychlou likvidaci následků krize s včasným nastolením provozní stability. V analytické části je vše aplikováno na reálný provoz pražského hotelu Luník. V úvodu praktické části je krátké seznámení s hotelem. Dále se analýza zaměřuje na jednotlivé mimořádné události od doby jejich vzniku až po vyvedení podniku z krize. Je zde hodnocen individuální přístup, jeho řízení a aplikace strategie se zajištěním bezpečného provozu hotelu a ochrany hostů i zaměstnanců s konečným vyhodnocením kladných a záporných dopadů pro hotel. Jako nástroj byla použita metodika pozorování. V návrhové části jsou na základě kladných a záporných zjištění z analytické části navržena možná opatření, která zajistí minimalizaci dopadů neočekávaných krizí a návrhy ve formě zlepšení vedoucí k pomoci řešení těchto situací. Zde byla použita analytickosyntetická metoda a komparace zjištěných problémů.

11

1 Teoreticko-metodická část Historický vývoj ubytovacích služeb začal již v dávnověku, pravděpodobně v dobách stěhování národů. Historicky se cestovní ruch a služby s ním spojené vyvíjely tak, jak je společnost nepřímo vyžadovala. Lidé začínají cestovat nejen z důvodů přesídlení, ale též z náboženských důvodů, za obchodem a v neposlední řadě hrají velkou úlohu i válečná tažení. První, kdo využíval služeb nabízeného ubytování a stravy, byli panovníci, kteří cestovali z diplomatických důvodů. V 11. století nastal rozmach v budování klášterů, které sloužily jako pohostinská, ale i vzdělaností místa, za jejichž služby se neplatilo. Začátkem 14. století se ubytování objevuje i ve městech v podobě prvních zájezdních hostinců, u kterých se začínají objevovat i označení daného zařízení, která specifikují nabízenou službu. Např.: „věnec označoval oprávnění k čepování piva nebo vína a kolo bylo signálem, že cestující se mohou uvnitř i ubytovat.“1 Přesto ubytovací a stravovací zařízení neměla specifikováno, co vše jejich služby mají obsahovat a jak má vypadat vybavení. Noclehářům byly nabízeny základní služby, které neměly pevně stanovené ceny a jejich změna přicházela na základě intenzit cest poutníků, cestovatelů, obchodníků. Vznik prvních hotelů se začal rozvíjet společně se stavbou železničních drah, které umožňovaly zámožným lidem s dostatkem volného času cestovat rychleji a pohodlněji. I když v Praze se na přelomu 18. a 19. století železniční dráhy zatím nestavěly, s budováním hotelů jsme nezůstávali pozadu. Nabízely se služby v podobě ubytování v jednotlivých pokojích, restaurace, taneční sály. K dispozici byly i kočárové kůlny a stáje. Další přínos zkvalitnění služeb poskytl přelom 19. a 20. století se zavedením elektrické energie, které tak zajistila první osvětlení, později i rádio nebo televizi. Výrazný posun zaznamenal hotelový průmysl opět s rozvojem letecké dopravy počátkem 20. století. Vlivem zrychlující se dopravy začaly vznikat první hotelové řetězce. Požadavky na kvalitu a poskytované služby se s nároky zcestovalých zákazníků zvyšovaly. Hotely zakládaly své první asociace a kladly větší důraz na standardy služeb. První úpadky hotelový průmysl zaznamenal s nástupem hospodářských krizí, politických změn a své zanechala i 1. a 2. světová válka.

1

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. 2011. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 14 s. ISBN 978-80-247-3868-0.

12

„Po jejím skončení ovšem zaznamenává tento obor obrovský rozvoj. Stává se důležitou částí národního hospodářství a účastní se ho obyvatelé napříč všemi společenskými vrstvami.“2 U nás jsou velké změny přisuzovány roku 1989. „Po roce 1989 se řada hotelů vrátila svým původním majitelům na základě restituce. V důsledku otevření hranic se Praha stala populárním městem, kam mířilo velké množství turistů a z hotelnictví se stal výnosný byznys.“3 Za vidinou výnosného byznysu podnikal v hotelnictví každý a to se začalo odrážet nejen na počtu hotelů, které v Praze rapidně narůstaly, ale i na kvalitě poskytovaných služeb a úrovni vybavení hotelů, které nedosahovalo standardů, na něž byli zvyklí hlavně turisté ze zahraničí. Na základě toho se stala Praha městem, které v dnešní době nabízí více hotelů než ulic.

1.1

Vymezení pojmu hotelnictví Hotelnictví tedy představuje výstavbu, řízení a organizaci provozu hotelů a

hotelových řetězců a poskytování ubytovacích, stravovacích a doplňkových služeb. Jeho hlavním cílem je naplnění spokojenosti zákazníků. Z pohledu vymezení je „Hotel – (angl. hotel) = ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty a s recepcí, které zajišťuje mimo kompletní stravovací služby i široký sortiment dalších služeb pro hosty (pojetí běžné v ČR). Podle velikosti a vybavenosti pokojů, kvality a rozsahu svých služeb je klasifikován zpravidla do pěti tříd.“4

2

BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vyd. Praha : Mag Consulting, 2013. 19 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 3 Tamtéž, s. 20 4 ZELENKA, J.; PÁSKOVÁ, M. 2002. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2002. 108 s. ISBN 978-80-7201-880-2.

13

1.2

Hotelový management „Dokázali bychom hodně, kdybychom drželi spolu“ Friedrich Schiller, německý

básník (1759–1805). Každý podnik na základě řízení se snaží dosahovat svých stanovených cílů za pomoci nástrojů, které při efektivním aplikování zaručují firmě rozvoj a své místo na trhu. O tom je podstata managementu, který se začal vyvíjet na počátku 20. století. „Management je umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavami druhých; management je vykovávání věcí prostřednictvím ostatních lidí; management je proces vytváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a efektivně uskutečňující zvolené cíle.“5 Máme řadu dalších definic, které management charakterizují. Hlavní podstatou a zásadou je řízení zahrnující správné plánování, organizování a provádění kontroly, které se účelně aplikuje na pracovní činnost jednotlivců. „Základní činnost manažera spočívá v rozhodování a co nejlepším využití stávajících zdrojů (zaměstnanců, technologií, kapitálu) pro výrobu zboží nebo poskytovaných služeb.“6 „V sektoru služeb je tento úkol mnohem těžší vzhledem k tomu, že služby nelze bez problémů chránit patenty, a proto je možné je kopírovat a napodobovat.“7 Neměli bychom také opomíjet fakt, že služby jsou charakterem vázány na místo, čas, nestálost, uspokojení potřeb zákazníka, ale také vyžadují spolupráci s ostatními odvětvími. Každému manažerovi tedy ze své funkce vyplývají povinnosti ve formě plánování, rozhodování, koordinování, motivování svých podřízených z daného úseku a jejich kontrola za účelem uspokojení potřeb zákazníků, reprezentace daného podniku. Na základě těchto funkcí manažer nese nejvyšší míru odpovědnosti za své postupy a jako vedoucí týmu musí mít určité manažerské vlastnosti. „Problém ideálních vlastností manažera se v sociální psychologii objevuje již od čtyřicátých let, a proto není divu, že se můžeme setkat s mnoha soubory vlastností, které by

5

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. 28 s. ISBN 80-247-0405-6. 6 BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vyd. Praha : Mag Consulting, 2013. 33 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 7 BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1996. Řízení hotelového provozu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 11 s. ISBN 80-7169-400-2.

14

měly vedoucího pracovníka charakterizovat. Jeden z mnoha přístupů sem řadí inteligenci, schopnost zhodnotit situaci, schopnost přizpůsobit se, iniciativu, podnikavost, originalitu, energičnost, houževnatost, rozhodnost, sílu přesvědčení, sebedůvěru, sebeovládání, schopnost rozumět lidem, schopnost hodnotit lidi, přátelskou povahu, srdečnost, takt, osobní důstojnost, smysl pro humor atd.“8 Soubour těchto vlastností vystihuje pojem přirozené autority manažera. Samozřejmě není jedinou osobou, na které stojí bytí hotelu. Úspěšnost, efektivita a ovlivňování hodnoty poskytované služby má na svědomí celá organizace, za níž nese největší odpovědnost ředitel. Manažer představuje skupinového vůdce, který na základě jasné strategie a cíle podniku vede své podřízené a naplňuje tak své každodenní závazky a povinnosti. Role manažerských funkcí jsou znázorněny na obr. č. 1. Obr. č. 1 : Role manažerských funkcí při naplňování podnikových cílů

Zdroj: VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. 33 s. ISBN 978-80-247-4642-5.

8

BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 2003. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd. Praha : Mag Consulting, 2003. 11 s. ISBN 80-86724-00-X.

15

1.2.1 Klíčové oblasti hotelového managementu „Práce manažera je orientována na tři hlavní složky (oblasti) hotelového podnikání.“9 Tyto tři hlavní složky tvoří zákazníci, zaměstnanci a aktiva. Struktura klíčové oblasti je znázorněna na obr. č. 2. Obr. č. 2 : Klíčové oblasti

Zdroj: BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1996. Řízení hotelového provozu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 18 s. ISBN 80-7169-400-2.

Zákazníci Představují nejdůležitejší oblast hotelového podnikání. Rozdělujeme je do několika zákaznických kategorií: firemní, cestovní agentury, které spolupracují s hotelem, individuální, kteří si hotel vyhledali sami, VIP nebo ti, co využívají např. jenom stravovací služby, hotelové fitness nebo wellness centrum, atd. Všichni mají ale jedno společné. Jejich jedinou motivací, proč si zvolili náš podnik, je důvěra v to, že dokážeme uspokojit jejich potřeby a očekávání. V hotelu se péčí o zákazníka a strategii nabízení služeb zabývá hotelový marketing.

9

BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1996. Řízení hotelového provozu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 18 s. ISBN 80-7169-400-2.

16

Zaměstnanci „Důležité pravidlo pro dosažení efektivnosti je zdánlivě jednoduché: Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím, ve správné atmosféře, na správném místě a v pravý čas.“10 Toto zdánlivě jednoduché pravidlo patří mezi hlavní úkoly manažera. Je na něm, aby na základě svých vědomostí a dovedností dokázal odhadnout svoje podřízené a efektivně tak využil lidského kapitálu. Neměl by opomínat, že „úkolem nadřízeného je konfrontovat zaměstnance s jejich pracovními výsledky a chováním podchytit jejich slabiny.“11 Tímto způsobem dokáže udržovat plán pracovního výkonu a rozvoje.

Aktiva „V širokém smyslu pojem investování používáme pro nakupování aktiv. Aktivum je vše, co svému vlastníkovi přináší výnos. Může přitom jít o reálná aktiva nebo o finanční aktiva.“12 Do reálných aktiv řadíme hotel jako stavbu, pozemky, vybavení, stroje a zásoby, patří sem i nehmotná aktiva v podobě firemní značky, know-how, osobitého designu interiéru nebo samotného vybavení a stylů jednotlivých pokojů. „Finanční aktiva jsou zejména bankovní vklady a cenné papíry (akcie, dluhopisy aj.), které svým majitelům přinášejí výnosy, jako jsou úroky z vkladů a dluhopisů nebo dividendy z akcií. Finanční aktiva představují práva na výnosy z reálných aktiv.“13

1.3 Organizační struktura hotelu Jedná se o soubor úkolů a formálních pracovních vztahů, které si každý hotel sestavuje individuálně. Neexistuje žádný přesný vzorec jak vytvořit efektivní, správnou organizační strukturu, která je schopna podpořit strategii a cíle podniku. Organizační struktury, mezi kterými se podnik rozhoduje, „můžeme klasifikovat do tří velkých skupin – organizační struktury shora dolů, organizační struktury zdola nahoru a kombinované

10

BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vyd. Praha : Mag Consulting, 2013. 51 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 11 MÜLLER-THURAU, C. P. 2011. 101 nejčastějších otázek a nejlepších odpovědí u přijímacího pohovoru: jak se připravit a uspět.; [překlad z něm. orig. Jitka Kolářová]. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. Orig.: 101 Fragen und Antworten im Vorstellungsgespräch. 123 s. ISBN 978-80-247-3685-3. 12 HOLMAN, R. 2011. Ekonomie. 5. vyd. Praha : C. H. Beck. 2011. 324 s. ISBN 978-80-7400-006-5. 13 Tamtéž, 324 s.

17

organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolů).“14 Při sestavování organizační struktury je důležité uvědomit si, že „značně ovlivňuje nejen chování organizace, ale i chování jejich členů, tvorbu a používání komunikačních kanálů, charakter kultury a prostředí.“15 „Cílem je vytvořit organizační strukturu co nejjednodušší, přehlednou, vyjadřující co nejpřesněji a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí.“ „…“ „ Za vhodné modely pro organizační uspořádání hotelu lze považovat funkcionální organizační strukturu (pro menší hotely) a divizní organizační strukturu pro velké hotely a hotelové akciové společnosti.“16 Tvorba a realizace je velice náročný proces. Postupem času vyplyne, jestli volba organizační struktury byla vyhovující nebo nevyhovující. V následujících kapitolách je uveden stručný přehled funkcí jednotlivých úseků.

Top Management Top management představuje nejvyšší vedení společnosti, kam řadíme generálního ředitele hotelu, asistenta ředitele, právníka a jednotlivé manažery ostatních úseků, jako je např. ekonomický, obchodní, prodejní, atd. Provozní management Provozní management zajišťuje každodenní plynulý chod hotelu. Provoz můžeme rozdělit na tři základní útvary a to ubytovací, stravovací a technický. „Ubytovací úsek se dělí na dvě základní části: část příjmu (recepce, front office) a část lůžkovou (housekeeping). V obou probíhá poskytování služeb, které jsou nejpodstatnější úlohou hotelu.“17

14

MLÁDKOVÁ, L. 2005. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. 1. vyd. Praha : Beck, 2005. 115 s. ISBN 80-7179-310-8. 15 Tamtéž, 115 s. 16 BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1998. Řízení hotelového provozu. 2., rozšířené vyd. Praha : Grada Publishing, 1998. 47 s. ISBN 80-7169-726-5. 17 Tamtéž, 52 s.

18

Technický management „Technický úsek (TÚ) je typickým příkladem tzv. čistě nákladového střediska v hotelu, protože nevytváří žádné výnosy. Nicméně správná činnost tohoto úseku je zásadní pro udržení kvalitativních nároků hotelových hostů, efektivní vynakládání investičních prostředků i úsporu provozních nákladů.“18 Technický úsek zahrnuje např.: strojovnu, klimatizační zařízení, kotelnu, prádelnu, údržbářské dílny, parkoviště atd. Zásobování a skladování „Bezproblémové a plynulé zásobování jednotlivých středisek zbožím a surovinami je rozhodující pro vlastní činnost středisek a pro kvalitu poskytovaných služeb.“19 Efektivnost spočívá ve sledování zásob a v optimálním nakupování tak, aby došlo k minimalizování nákladů a ztrát. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Jakýkoliv hotel je povinen chránit životy a zdraví všech osob, které se v něm nacházejí. Na základě toho je uveden do provozu jen v případě, pokud splňuje všechny potřebné předpisy a je tak schopen zajistit bezpečnost. „Péče o BOZP je zaměstnavateli (manažerovi hotelu) dána pracovně-právními a hygienickými předpisy.“20 Ostatní pomocné provozy Ostatní pomocné provozy zahrnují služby, které jsou až na pár velkých hotelů najímané externí firmou. Jedná se např. o služby prádelny, čistírny, květinářství, zahradnictví, ale také hotelové ostrahy, údržby nebo správy IT.

18

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. 2011. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, 2011. 100 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 19 BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 2003. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd., Praha : Mag Consulting, 2003. 87 s. ISBN 80-86724-00-X. 20 BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. Praha : Mag Consulting, 2013. 108-109 s. ISBN 978-80-86724-45-4.

19

Organizační struktura tedy představuje provázanost jednotlivých úseků hotelového provozu utvářenou souborem interních zásad a nástrojů, které používá vedení hotelu k nastavení rovnovážného stavu. Pokud se objeví mimořádná situace ohrožující bezpečnost hotelového provozu, dochází k nerovnováze. Manažeři za těchto situací nemají dostatečné kompetence a prostředky k zajištění bezpečnosti a funkčnosti objektu a postupují proto podle metod a nástrojů krizového managementu, aby došlo opět k nastolení stavu rovnováhy.

1.4

Krizový management „Hrozba“, „ krize“, „riziko“ - slova, kterými se dá charakterizovat krizový

management. Setkáváme se s nimi v hotelovém průmyslu, ale i běžném životě. Zjednodušeně se jedná o změnu rovnovážného stavu ve stav nerovnovážný, který přichází „v mnoha podobách – jako přírodní katastrofy, velké antropogenní havárie a katastrofy, jako sociální, společenská a ekonomická ohrožení. Ohrožují nejen jednotlivce, rodinu, organizaci, ale i státy, aliance, světadíly a nadnárodní společnosti.“21 V minulosti každý podnik přistupoval k řešení jednotlivých nerovnovážných situací po svém. Byla zavedena individuální opatření, která dokázala předvídat krizi, nikoliv však to, o jaký druh krize se bude jednat a jak velký bude dopad. Z tohoto důvodu nemůžeme být nikdy stoprocentně připraveni. Důkazem toho je i skutečnost, že „více než 80% krizových situací je způsobeno chybami v managementu, neprofesionálním nebo neetickým chováním, dlouhodobým podceňováním či zanedbáním pravidel hry, ať už se hraje v kterémkoli oboru lidské činnosti. S krizemi je třeba počítat, předvídat je, připravit se na ně.“22 Dalším faktem, který upozorňuje na nepozornost a selhání lidského faktoru, který nezasáhl jenom hotelový průmysl, ale i celý svět jsou „události z 11. září 2001 znamenaly ve vývoji krizového managementu určitý bod zvratu. Míra trpělivosti překonala hranici únosnosti a demokratický svět v čele s USA vyhlásil válku terorismu a přijal razantní opatření k ochraně obyvatel proti případným chemickým, biologickým či radioaktivním útokům.“23 Na krizový management se od té doby začíná pohlížet jako na globální řešení v mimořádných situacích. 21

ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 13 s. ISBN 978-80-7357-488-8. 22 Tamtéž, 13 s. 23 Tamtéž, 39 s.

20

Po útoku na Spojené státy americké 11. září 2001 došlo ke zvýšení teroristických útoků v hotelovém odvětví. Podnětem je skutečnost, že hotely jsou situovány na místech s mnoha turisty a určitě zajistí mediální pozornost. „Příklady: útok na hotel v Ammanu, Jordan v roce 2005. Sharm al Sheik, Egypt v roce 2005, hotel Jakarta JW Marriot v roce 2003, a Paradise Hotel v Kenya v roce 2002. “…” Série tří výbuchů zasáhla Egyptské letovisko ve městě Taba 7. října 2004. Hilton Taba leží u hraničního přechodu do Izraele, zabito bylo 31 osob, 171 bylo zraněno. Další dvě nálože vybuchly za půl hodiny v oblíbeném letovisku pro Izraelce. Nálože zabily 3 osoby a 12 bylo raněno.“ 24 atd. Na krizový management se tedy začalo pohlížet jako „na přípravu pro boj s terorismem v hotelovém průmyslu.“25 Terorismus začal představovat nové ohrožení v podobě jeho nízké předvídatelnosti a slabé připravenosti. Teroristické útoky začaly vyvolávat v turistech pocit, že je lepší destinaci nenavštívit právě z důvodu možného dalšího útoku. Hotelový průmysl, ale i cestovní ruch zažívá těžké období, ve kterém musí opět dokázat svým potencionálním klientům, že opustit důvěrně známý domov a opět cestovat, ubytovávat se na delší dobu, není spojeno se závažnými riziky. Na managementu bylo zdokonalit se v rychlé a přesné reakci na příznaky krize za použití krizového řízení a dosáhnout tak lepší kontrolované, praktické a účinné optimalizace eventuálních rizik.

1.4.1 Krizové řízení „Při krizi bývá rozhodujícím faktorem čas, v jehož průběhu se obvykle krize prohlubuje a způsobuje stále větší škody. Cílem zasažených subjektů je redukce následků a škod způsobených krizí a minimalizace doby trvání krize. Používá se k tomu soubor přístupů, opatření a metod pod souhrnným pojmem krizové řízení nebo dnes módněji krizový management.“26 Řídící pracovníci se na základě přístupu odhalení krize snaží aplikovat vhodné krizové řízení za podmínek nastavení efektivní strategie řízení podniku. 24

AHRCR. 2007. I.Lazar - Bezpečnost a krizový management. Praha: AHRCR, 2007. [online]. [cit. 2014-0209]. Dostupné na internetu: http://www.ahrcr.cz/cz/component/docman/doc_details/78-ilazar-bezpecnost-akrizovy-management. 25 tamtéž 26 ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. 2009. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 26 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

21

Z toho vyplývá, že i když podnik projde dvakrát stejnou krizí, nikdy nemůže aplikovat shodné metody a postupy. Musí zohlednit, čím byla krize vyvolána - např. neúmyslně v důsledku přírodní katastrofy nebo z důvodu konfliktu, např. firemní politikou, a v jaké fázi přístupu byla krize odhalena. Na krizové řízení můžeme nahlížet ze třech základních přístupů. První přístup znázorňuje „krizové řízení v užším slova smyslu představuje zahájení procesu vyvedení z krize v době, kdy se krize evidentně projevuje a lze ji na základě projevů identifikovat.“27 „Teprve po identifikaci, a to ještě někdy s určitým zpožděním nastává proces krizového řízení „…“. Krizové řízení v nejširším smyslu začíná podstatně dříve, než lze krizi evidentně identifikovat a než se dostane do fáze rozhodujícího zlomu, dokonce ještě dříve, než krize nastane. „…“ má preventivní charakter a začíná již ve fázi přípravy podnikových aktivit, jejichž realizace může být potencionálně ohrožena. Nejužší pojetí krizového řízení je soustředěno na činnost správce konkurzní podstaty, který byl určen soudem, a cílem jeho činnosti je zhodnocení těch aktiv, která v neživotaschopném podniku zůstala.“28 Nepochybně v zájmu každé společnosti je nedostat se do posledního nejužšího pojetí řízení krize, ale na základě opatření v řízení podnik z krize vyvést. Po identifikaci stanoviska ke krizovému řízení je dalším cílem „stabilizovat systém, provést likvidaci následků krize a dostat systém do nového (vylepšeného) postkrizového stavu nebo v případě nezvládnutí krize zajistit co možná nejvýhodnější činnosti systému (zánik, likvidace, apod.).“29 V závislosti na procesu vyvedení podniku z krize nesmíme také opomenout, že „hlavními složkami strategického podnikového řízení jsou odbornost a racionální kalkul, zatímco u vedení lidí se předpokládá humanistický názor na člověka, ochota s ním mluvit a schopnost vcítit se do něj. Když jsou tyto složky k dispozici a správně se používají, lze zvládnout jakoukoli podnikovou krizi, aniž se zničí „lidský kapitál.“30 Krizové řízení má mnoho definic, postupů a metod. Podstatou ale je vnímat a používat souhrn zásad a pouček tak, abychom dokázali krizi dobře řídit a uměli použít vhodné nástroje. Na základě vhodné aplikace krizového řízení „dochází k „přestavení“ 27

PLEVOVÁ, I. a kol. 2012. Management v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 16 s. ISBN 978-80-247-3871-0. 28 ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. 2009. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 27-28 s. ISBN 978-80-247-3156-8. 29 ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009, 33 s. ISBN 978-80-7357-488-8. 30 GREEN, K.; HANKE, O. 2004. Řízení v krizových situacích: příklady efektivních strategií [překlad z něm. orig. Jiří Pondělíček]. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. Orig.: Führen in stürmischen Zeiten. 10 s. ISBN 80-7261-104-6.

22

strachu na akční vzrušení, přeměně hrozby na výzvu, docílí se proaktivního chování účastníků krize a v důsledku celého procesu se docílí obratu k pozitivním změnám, tj. dojde k „přestavení“ krize v „příležitost“. Jiná situace nastává v případě špatně řízené krize, kdy management nevyužil příležitost zvládnout problémy a místo přestavení „krize v příležitost“ dochází k podlehnutí krizi, kolapsu, zániku systému.“31 Na Obr. 3 je znázorněna fáze vývoje dobře řízené krize

Zdroj: ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 35 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

Na Obr. 4 je znázorněna fáze špatně řízené krize (neřízené krize)

Zdroj: ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 36 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

Vysvětlení jednotlivých pojmů vývojových stádií krize, (viz Příloha 1).

31

ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 33 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

23

1.4.2 Krizový manuál „Jedná se o soubor předem připravených pravidel a postupů, jež vytvářejí určité scénáře pro možné krizové situace. Bez těchto pravidel a postupů se krize mnohdy změní v katastrofu.“32 Jako prevenci pro případ, kdy se nepodaří předejít krizi, by měl mít tedy každý podnik vypracovaný krizový manuál, který je pomůckou v době krizového řízení. Pro správné řízení krize je nezbytné v krizovém manuálu „stručnou formou shrnout všechny důležité postupy a strategie, které se mohou během krizové situace hodit. „…“ Protože jde především o funkčnost, vyhněte se tomu, aby připravené postupy byly příliš detailní. Větší užitek vám přinesou stručné osnovy, které vám budou oporou při samotném řešení krize. Oproti tomu mnohem podrobnější by měly být seznamy důležitých osob ve firmě i mimo ni (včetně ověřených telefonních čísel a adres jejich bydliště), které krizový manuál rovněž zahrnuje.“33 Při tvoření krizového manuálu je nutné předvídat a mít určitý odhad ve vývoji. Průběh krizových situací se vyhodnocuje ze dne na den, a tak na základě stručné osnovy dokáže krizový tým správně zvolit strategii, která zabezpečí provoz. Do budoucna to tak pro postiženou oblast znamená obnovu a navrácení do normálního stavu. V hotelu jde „o materiál celohotelového významu, který se zabývá mimořádnými událostmi a je určen všem pracovníkům hotelu. Manuál je pracovní pomůckou každodenního významu, a proto jeho uložení, ale především jeho znalost a aktuálnosti by měla být samozřejmostí. „…“ V úvodu tohoto materiálu jsou uvedena telefonní čísla pro nouzová volání, dále pak odpovědné osoby vrcholového managementu s kontaktními adresami a telefoní [sic!] čísly. Následuje přehled, kdy byl aktualizován a trénován, s vlastnoručními podpisy zúčastněných osob a uvedením data. Dále je uveden popis mimořádných událostí, které mohou v daném ubytovacím zařízení nastat, jak jim předcházet a jak je řešit, když nastanou.

32

PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; BERGH, J. 2003. Marketingová komunikace. [překlad z angl. orig. Vlasta Šafaříková]. Praha : Grada Publishing, 2003. Orig.: Marketing communications. 315 s. ISBN 80-247-0254-1. 33 CHALUPA, R. 2012. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specialisty. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 99 s. ISBN 978-80-247-4234-2.

24

Obecně lze mimořádné události rozdělit na tři skupiny: 

události obecného charakteru – např. uvíznutí výtahu v mezipatře;



události zaviněné třetí osobou – např. krádež, výhružka bombového útoku;



živelné pohromy – např. povodeň, požár, vichřice.“34 Určitě by v manuálu neměla být opomenuta např. prevence proti dlouhodobému

výpadku elektřiny tzv. black-out. Na jeho dopady by měl být každý hotel připraven stručnou formou postupů a strategií, protože situace takového rozsahu může trvat i několik dní. „Jde o rozsáhlý výpadek proudu, který může způsobit řada faktorů. Vedle zatížení přenosové soustavy může tato situace nastat také při extrémní spotřebě elektřiny, chybou v koordinaci při propojení národních energetických soustav nebo kvůli technickému stavu energetické sítě.“35 V tomto případě se jedná převážně o situace obecného charakteru, ale black-out může být způsoben i teroristickým útokem. Na vině může být i živelná pohroma např. vichřice nebo sluneční radiace, která „může mj. zničit elektronické systémy v satelitech používaných pro telekomunikaci, předpovědi počasí, GPS systémech, stejně jako i zařízení na zemi, jako jsou transformátory.“36 Ač se zdají scénáře vzniku black-outu jakkoliv nereálné, měli bychom zohledňovat i možnosti, které si nedokážeme představit, protože neznamená, že neexistují. První dopady budou mít za následek těžce řiditelnou tzv. „dráhu dominového efektu“ způsobenou rychle vznikajícím chaosem mezi lidmi, ale i v dopravě. „V jeden okamžik zkolabuje všechno co známe – od mobilu přes bankovní účty až po benzínová čerpadla.“37 Nefunkční se stanou vodovody, kanalizace, rozvody tepla atd. Nejdůležitějším úkolem v takovéto situaci bude zajistit efektivní komunikaci, která bude klíčem k řízení události. Stoprocentně na krizi takového rozsahu nemůžeme být nikdy připraveni, ale na základě preventivních cvičení dokážeme odbourávat nedostatky a umět na situaci reagovat alespoň základní koordinací.

34

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. 2011. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 185 –186 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 35 T-SOFT. a.s. 2014. CO JE BLACK-OUT ? Praha: CVIČENÍ BLACKOUT.CZ, 2014. [online]. [cit. 201403-27]. Dostupné na internetu: http://www.cviceniblackout.cz/ 36 WATTS, A. Sluneční bouře dorazila – počáteční dopad je slabší, než se čekalo. 2014. [online]. [cit. 201403-27]. Dostupné na internetu: http://www.ac24.cz/zpravy-ze-sveta/3343-slunecni-boure-dorazila-pocatecnidopad-je-slabsi-nez-se-cekalo. Překlad: PAVLÍČEK, M. 37 OKAMURA, T. 2011. Umění vládnout. 1. vyd. Praha : Fragment, 2011. 81 s. ISBN 978-80-253-1253-7.

25

„Nezbytnou součástí krizového manuálu je rovněž definování tzv. krizového týmu, tedy lidí, kteří jsou kompetentní krizi řešit. Z komunikačního hlediska je zejména důležité, aby bylo jasně stanoveno, kdo může v krizové situaci hovořit do médií.“38 Je to z důvodu toho, že „všechny cílové skupiny, zájmové skupiny zákazníků a média velmi pečlivě firmy pozorují a moderní technologie usnadňují okamžité rozšíření novinek o nehodách či jiných nepříjemnostech. Proto má příprava na krize rostoucí důležitost a vyžaduje vysokou profesionalitu.“39 Samozřejmě si musíme uvědomovat, že „nestačí na změny reagovat a pasivně se jim přizpůsobovat, je nutné být na možnost změn stále připraven a umět je aktivně využívat. Základními oporami jsou komunikace (včetně informačních technologií), tvůrčí vedení lidí, kultura organizace a zvolené strategie.“ 40

1.4.3 Krizová komunikace „Krizovou komunikaci můžeme považovat za relativně novou aplikaci sociální psychologie do oblasti krizového řízení. Aspekty krizové komunikace se odborníci v zahraničí zabývají v posledních 20-30 letech. Nejintenzivnější však tento zájem vzrostl po teroristickém útoku na Světové obchodní centrum v září 2001 a po evropských teroristických útocích, které následovaly. „…“ Výzkum i tvorba praktických vodítek vyplývají obvykle z požadavků krizového řízení a jsou praktikovány především státními institucemi, které mají tuto problematiku ve své gesci. Největší rozvoj v této oblasti reprezentují USA, Velká Británie a země severní Evropy.“41 Krizovou komunikaci zastupuje „tiskový mluvčí, který funguje jako mezičlánek mezi managementem podniku a cílovými skupinami krizové komunikace. Zaměstnanci, zákazníci a obchodní partneři by měli být o krizové situaci informováni dříve, než se dozví informace v tisku.“42 Sdělování jednotlivých informací o průběhu krize by mělo být prezentováno na rovinu. Firma by si měla zachovat upřímnost a nesvalovat vinu na druhé. 38

KARLÍČEK, M.; KRÁL, P. 2011. Marketingová komunikace: jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. s. 134. ISBN 978-80-247-3541-2. 39 PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; BERGH, J. 2003. Marketingová komunikace. [překlad z angl. orig. Vlasta Šafaříková]. Praha : Grada Publishing, 2003. Orig.: Marketing communications 315 s. ISBN 80-247-0254-1. 40 BAŠTECKÁ, B. a kol. 2005. Terénní krizová práce: psychosociální intervenční týmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 110 s. ISBN 80-247-0708-X. 41 VYMĚTAL, Š. 2009. Krizová komunikace a komunikace rizika. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 153 s. ISBN 978-80-247-2510-9. 42 VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. 538 s. ISBN 978-80-247-4642-5. Upraveno dle potřeb autora.

26

„Krizová komunikace je externí a interní komunikace v době krize. Hlavní cílové skupiny, kterým je krizová komunikace určena, zobrazuje obrázek“43 č. 5. Na Obr. 5 jsou znázorněny cílové skupiny krizové komunikace

Zdroj: VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. s. 539. ISBN 978-80-247-4642-5.

1.4.4 Krizový tým „Složení krizového týmu musí vycházet ze specifik situace a personálních možností. Pokud je to možné, měl by se krizový tým skládat z vlastníka společnosti, odborníků z jednotlivých funkcionálních oblastí v závislosti na velkosti podniku a tiskového mluvčího. Počet členů krizového týmu se odvíjí od velikosti podniku, za optimální počet lze doporučit 5-7 členů. Při více členech začínají být problémy s komunikací.“44 Jedná se tedy o úzký tým lidí, kteří jsou voleni strategicky.

43

VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. s. 538. ISBN 978-80-247-4642-5. 44 ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. 2009. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 126-127 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

27

„Ten, kdo má na starosti řešení krizí v hotelových a restauračních společnostech, musí posoudit pravděpodobnost možné krize a je třeba zjistit její případné následky. Pokud takováto situace nastane je, třeba identifikovat rizika, která můžeme zařadit do těchto kategorií: E (Extreme) = Extrémní riziko H (High) = Vysoké riziko M (Middle) = Střední riziko L (Low) = Nízké riziko“45 „Při řešení krizových situací je nezbytné centralizovat pravomoci, jelikož řízení v krizovém stavu se liší od řízení v běžném stavu především v požadavku na rychlou reakci. Závažnost krizové situace ovlivňuje naléhavost řešení. „…“ Je nezbytné, aby jednotliví členové krizového týmu disponovali odbornými znalosti, schopnostmi a dovednostmi potřebnými ke správné analýze vzniklé situace, k vyhodnocení dostupných informací a přijetí nezbytných opatření k jejímu řešení, za něž jsou členové krizového týmu zodpovědní.“46 „Při vytváření prostředí pro efektivní zvládání krizí je nejdůležitějším úkolem vedoucích pracovníků či jiných institucí dosáhnout jistoty, že každý účastník pochopil účel (smysl a poslání) a cíle (úkoly) tohoto procesu včetně metod pro jejich dosažení. Jestliže má být proces zvládání krizí úspěšný a efektivní, musí lidé vědět, co je třeba udělat“47 Hlavní cíle a činnosti v krizovém řízení hotelu jsou za pomoci krizového manuálu, strategického sestavení krizového týmu a vhodné aplikace krizové komunikace opětovně navrátit chod do běžného provozu tak, aby podnik zaznamenal co možná nejnižší negativní dopady. Z každé strategie, která je aplikována v krizovém řízení, můžeme učinit vhodná opatření do budoucnosti. Ovšem nesmíme opomenout, že návrhová opatření pro budoucnost podniku budou vždy jenom orientační, protože každá krize, hrozba i riziko mají neopakovatelný průběh. Při sestavování krizového manuálu je důležité také zohlednit, o jak velký podnik se jedná a na jakém místě je postaven. Jiná opatření bude mít hotel v hotelovém řetězci,

45

MERHAUT, M. 2013. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2013. 49 s. ISBN 978-80-7478-365-4. 46 VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. 538 s. ISBN 978-80-247-4642-5. 47 ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 266 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

28

historický hotel v centru města nebo rodinný hotel mimo město. Každý podnik je vystaven jiným rizikům, která musí při vytváření krizového manuálu zohlednit. V případě, že podnik nemá krizový management nebo sestavený krizový manuál, je důležité, aby proškolený personál za pomoci vedení dokázal zabezpečit hotelový provoz a neohrozil svým jednáním lidské životy.

1.4.5 Krizová etika V obecném pojetí etika představuje „souhrn norem a pravidel, vyjadřujících názory společnosti na chování a jednání lidí z hlediska dobra a zla, správnosti a nesprávnosti.“48 „Úkolem etiky není jen stanovovat mravní povinnosti nebo přikázání, ale především nalézat pro člověka platná kritéria, podle kterých by mohl spolehlivě rozlišit dobré od zlého a stanovit, co je tou nejvyšší hodnotou, k níž by mělo jeho jednání směřovat.“49 „Díky tomu může to, co „je“ měnit na tvrzení o tom, co „má být“.“50 (viz znázornění Obr. 6) Na Obr. 6 je znázorněn vztah morálky a etiky

Zdroj: PUTNOVÁ, A.; SEKNIČKA, P. 2007. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. 41s. ISBN 978-80-247-1621-3.

48

ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 348s. ISBN 978-80-7357-488-8. 49 PLEVOVÁ, I. a kol. 2011. Ošetřovatelství; II. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 69 s. ISBN 978-80247-3558-0. 50 PUTNOVÁ, A.; SEKNIČKA, P. 2007. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. 41s. ISBN 978-80-247-1621-3. Upraveno dle potřeb autora.

29

Stejné hledisko by se také mělo odrážet ve formě etiky krizového řízení. „Pokud hovoříme o „krizové etice“, budeme rozumět, že jde o specifickou formu normativní sociální etiky, zabývající se implementací a aplikací etických zásad do obou úrovní krizového managementu (řízení rizik a řízení krizí). Součástí krizové etiky je i dimenze profesní etiky krizových manažerů. Zabývá se etickými (morálními) aspekty rozhodování krizových orgánů a manažerů (v obecném pojetí) v procesu zvládání krizových jevů. Zdůrazňuje teoretické znalosti a snahu o pravdivé poznání skutečnosti.“51 Pojetí krizové etiky je znázorněno na Obr. 7. Na Obr. 7 je znázorněno pojetí krizové etiky

Zdroj: ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. 361 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

Odpovědný vedoucí krizového týmu musí zohledňovat vznikající situace nejenom z podstaty rychlé eliminace dopadů krize, ale také umět vyhodnocovat rozhodnutí z pohledu etické odpovědnosti. Rozhodnutí, která jsou navržena, totiž nedopadají jenom na podnik, ale také na blízké okolí. Musí si uvědomovat, že vlivy krize nepostihly jenom nás, ale „mezi lidi, kteří jsou zasaženi mimořádnou událostí, patří přímé oběti a jejich blízcí, přihlížející, pracovníci krizového řízení, příslušníci zasahujících jednotek, zdravotníci a dobrovolníci. Zprostředkovaně přes média však mimořádná událost dopadá na široký okruh obyvatel.“52 „Na rozdíl od jednání v běžném životě (jednání podle společenských pravidel („nejde o život“), v krizových situacích a krizích („jde o život“) manažer neručí za „kvalitu“ svého rozhodnutí, ale zejména za společenské, morální a hospodářské důsledky: 51

ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009, 360-361 s. ISBN 978-80-7357-488-8. 52 VYMĚTAL, Š. 2009. Krizová komunikace a komunikace rizika. vyd. 1. Praha : Grada Publishing, 2009. 70 s. ISBN 978-80-247-2510-9.

30

tj. za to, jak rychle se podaří eliminovat bezprostřední ohrožení zdraví a životů obyvatelstva (zaměstnanců), jak rychle se podaří dostat krizi pod kontrolu, jak se podaří snížit (omezit) škody a ztráty.“53 Při rozhodování by měl vedoucí pracovník vycházet z etického kodexu, řídit se svými zkušenostmi, pocity a vnímavostí. „Etický kodex by měl zaměstnancům usnadňovat řešení jejich etických dilemat, jasně vytyčovat postoje organizace v oblastech vyznačujících se etickou neurčitostí a vést trvale organizaci k takovému chování, které je obecně považováno za etické a spravedlivé.“54 Předmětem jednání je za předpokladu stability etického chování, zkušeností a vlastních pocitů svobodně rozhodovat o tom, co je správné. Nařízení by se nemělo měnit jen z důvodu vnějšího a vnitřního náporu a vypjatých situací, které sebou krizové řízení přináší. Pokud je naše rozhodnutí opodstatněné a podložené argumenty, není důvod k jeho změně. Vždy je důležité mít na paměti, že řízením hrozeb a rizik ovlivňujeme následné důsledky. Naše konání tak může mít nevratný dopad na celou společnost. „Krize jsou unikátní, v mnoha věcech podobné, ale přesto jedinečné. Obecný recept na dobré a přitom etické zvládnutí všech možných typů krizí neexistuje. Je třeba mít připravený variabilní způsob řešení. To však vyžaduje neustálou a tvrdou přípravu.“55

53

ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 362 s. ISBN 978-80-7357-488-8. 54 MERHAUT, M. 2013. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 43 s. ISBN 978-80-7478-365-4. 55 ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 363s. ISBN 978-80-7357-488-8.

31

2 Analytická část Teoretická část práce se zabývá studiem odborné literatury týkající se hotelového managementu a organizační struktury. Ta je zaměřena na krizový management a jeho jednotlivé části, které je důležité zohlednit při řízení krize v následném použití účinné strategie. V analytické části je vše aplikováno na reálný provoz pražského hotelu Luník a jeho postupy od doby vzniku až po vyvedení z krize. V úvodu praktické části je krátké seznámení s hotelem. Dále se analýza zaměřuje na jednotlivé mimořádné události, kdy byla volena strategická opatření pro zabezpečení základního hotelového provozu a pro ochranu hotelových hostů a zaměstnanců. Jednalo se o strategická rozhodnutí na základě krizového řízení v situacích: 

Stavební práce v souvislosti s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu v r. 2013



Povodně v Praze v r. 2013



Vytopení 5. a 4. patra způsobené poškozením pojistného ventilu v r. 2014 Každá událost měla svůj individuální průběh, který vždy směřoval ke krizovému

řízení a správné aplikaci strategie, aby byla opět nastolena rovnováha. Cílem práce je na příkladu takto vybraných událostí a na základě provedených šetření doložit, zda dojde k vyvrácení nebo potvrzení stanovené hypotézy: „Vlivy vnitřních a vnějších neovlivnitelných příčin krizí v hotelovém průmyslu, ukazují nutnost dynamického strategického řízení pro zajištění plynulého hotelového provozu“. Podstatou takto postaveného šetření je zjistit, jak hotel přistupuje k jednotlivým krizím, které jsou v blízkosti hotelu, vzdálené od hotelu nebo přímo uvnitř hotelu.

32

2.1 O společnosti Hotel Luník Hotel LUNÍK je rodinný hotel, jehož tradice se datuje od roku 1924. Během devadesáti let historie prošel hotel přístavbou dvou pater, dvěma kompletními rekonstrukcemi celého objektu, ale také znárodněním, nuceným vystěhováním majitelů, navrácením rodinného majetku a tak odvahou pokračovat v rodinné tradici podnikání. Další informace o historii a samotném objektu naleznete na webových stránkách hotelu (www.hotel-lunik.cz, viz příloha 2 – logo hotelu) nebo v knize Historie a současnost podnikání v Praze - díl čtvrtý (ISBN 80-86699-32-3). Nyní hotel vlastní jedna majitelka a provozuje ho rodinná společnost.

2.2 Seznámení s Hotelem Luník V současnosti je hotel certifikován jako Hotel Garni *** dle oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení v ČR. Nabízí ubytování v 5 patrech s celkovým počtem 35 pokojů. K dispozici jsou jednolůžkové, dvoulůžkové a dvoulůžkové pokoje s přistýlkou. Plná obsazenost čítá 70 osob. Celý objekt je nekuřácký a nabízí všechny služby dle standardu *** a WI-FI připojení zdarma. V přízemí je k dispozici recepce se službou s nepřetržitým provozem, lobby bar s možností občerstvení, restaurace, kde se podávají snídaně formou bufetového stolu. V případě potřeby se tato místnost mění na konferenční salonek s maximálním počtem účastníků do 30 osob. K dispozici je také menší konferenční salonek s maximální kapacitou do 20 osob. Mezi další služby, které hotel nabízí, patří možnost parkování v pronajatých garážových místech přes ulici, kde jsou k dispozici 4 pronajatá stání. Kromě schodiště jsou k dispozici i dva výtahy - hlavní a historický. Hlavní výtah byl instalován v roce 2006. Jedná se o výtah, který přepravuje jak hotelové hosty, tak zásobování nebo zaměstnance hotelu. Druhý výtah představuje plně funkční historickou památku z roku 1926. Tento výtah není používán, ale v případě zájmu ze strany hostů je možné poskytnout přepravu, díky které si odnášejí zajímavý zážitek. Organizační struktura hotelu je tvořena TOP managementem, provozním managementem a ostatními pomocnými provozy (viz graf č. 1). Hotel se nachází v Praze hl. m., Městské části Prahy 2.

33

V okolí do 10 km se nacházejí historické památky a turistická místa jako Národní divadlo, Vyšehrad, Staroměstské náměstí, Karlův most, Pražský hrad, Loreta, Trojský zámek, Zoologická zahrada a Pražská botanická zahrada. Graf 1 znázorňuje organizační strukturu Hotelu Luník výkonná ředitelka

front office manažerka

sales manažerka

asistentka front office manažera

údržbář

recepční

F&B manažerka, hotelová hospodyně

číšníci, servírky

ekonomka

pokojské

Zdroj: Vlastní zpracování

2.3 Krizové řízení v Hotelu Luník Odpovědnými osobami v době krizového řízení jsou ředitelka hotelu a manažerka front office, které jsou zároveň jednatelkami společnosti. V krizovém manuálu hotelu jsou tedy uvedena jejich telefonní čísla, dále čísla nouzového volání a číslo na údržbáře hotelu. Popis mimořádných událostí, které mohou objekt postihnout, v krizovém manuálu uveden není, ale každý pracovník hotelu je pravidelně proškolován a procvičován, jak se má v případě vzniku nestabilní situace zachovat.

34

2.3.1

Stavební

práce

v souvislosti

s rekonstrukcí

kanalizace

a

vodovodního řadu v r. 2013 O stavebních pracích, které se měly uskutečnit přímo před hotelem, byla jako první informována majitelka hotelu a to dopisem ze dne 3. 4. 2013 (viz příloha 3). Byla zde seznámena s průběhem stavebních prací a vyzvána k pasportizaci daného objektu, která se měla uskutečnit 4. 4. 2013. Další dopis byl od Pražské vodohospodářské společnosti, (viz příloha 4), kde je majitelka obeznámena s hrubým plánem a průběhem stavby. Práce mají proběhnout v termínu od 16. 4. 2013 do 28. 9. 2013. Obnova vodovodních řadů a rekonstrukce kanalizace začne od křižovatky s ul. Jugoslávská po křižovatku s ul. Rumunská, která je znázorněna na Obr. 8. Na Obr. 8 je znázorněna první etapa stavby

Zdroj: převzato z internetu56 – poté vlastní úprava

Jedná se tedy o úsek, který je pro hotel hlavní ulicí, po které přijíždějí hoteloví hosté, zaměstnanci i zásobování. Mimo provoz bude také vjezd na pozemek, který je používán ke krátkodobému zaparkování automobilů hotelových hostů a k zásobování hotelu. Částečné omezení bude mít také vjezd do garáží, kde má hotel pronajata stání. V průběhu rekonstrukce také nebude možné využívat hotelovou zahrádku, která v době 56

MAPY GOOGLE mapa –vyhledat Hotel Luník [online]. 2014. [cit. 2014-03-22]. Dostupné na internetu: https://www.google.cz/maps/@50.0749092,14.4329741,18z

35

pěkného počasí slouží k rozšíření míst v restauraci v době snídaní, k odpočinku hotelových hostů, popřípadě jako kuřácký prostor. Jednalo se o mnoho informací a změn, které tato stavba přinese. Vedení vycházelo z této skutečnosti a začalo proto podnikat kroky, které představovaly krizové řízení v nejširším slova smyslu. Bylo důležité zajistit preventivní opatření. Jako první byla umístěna všeobecná informace o rekonstrukci silnice na webových stránkách hotelu s odkazem na telefonní číslo pro zjištění aktuálních informací. Dále následovalo vytvoření krizového manuálu, který obsahoval jednotlivá pravidla a postupy v možných scénářích, které by stavba mohla přinést. Všichni zaměstnanci hotelu byli řádně informováni a proškoleni, co mají dělat v jednotlivých situacích a jak je řešit. Jako další opatření byl zvolen krizový tým (viz graf č. 2), kde měl každý stanovenu svoji pravomoc. Graf 2 znázorňuje krizový tým Hotelu Luník v době krizové situace v souvislosti s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu v r. 2013

front office manažerka

sales manažerka

asistentka front office manažera

výkonná ředitelka

údržbář

recepční

F&B manažerka, hotelová hospodyně

číšníci, servírky

ekonomka

pokojské

Zdroj: Vlastní zpracování

V další fázi stavební firma 16. 4. 2013 rozeslala „oznámení občanům“, ve kterém podrobně popsala zahájení a průběh rekonstrukčních prací (viz příloha 5). Stavební práce byly tedy 22. 4. 2013 zahájeny. V době výkopových prací vše probíhalo podle stavebního plánu. Jediný problém, který v důsledku stavby vznikl, byla frekvence připomínek ze 36

strany hostů vůči hluku. V tomto případě se jednalo o neovlivnitelný dopad, který nemohl být žádným hotelovým opatřením ovlivněn. Stavba probíhala na veřejném pozemku a stavební čety musely plnit denní normy, aby vše probíhalo dle zadaného stavebního plánu. Ze strany hotelu tedy byla maximální snaha nepříjemné situace minimalizovat, ale ne vždy se setkala s pozitivní odezvou. Výkopové práce byly kvůli vytrvalým dešťům od 31. 5. pozastaveny a následně obnoveny koncem prvního červnového týdne. K havarijní situaci došlo až 12. 6. 2013 v podvečer, když při výkopových pracích došlo k překopnutí plynové přípojky. „Únik plynu byl ohlášen v 18:26. Hasiči na místo vyslali dvě družstva, centrály, a nejiskřivý odsavač ze stanice v Holešovicích. Před osmou hodinou večer se podařilo plyn podle informací z místa uzavřít a zamezit tak dalšímu úniku.“57 Byla naměřena spodní mez výbušnosti, a proto byla důležitá evakuace objektů v ulici. V hotelu k evakuaci nedošlo, ale proběhl zde zásah a kontrola. Zásah byl velice rychlý a profesionální, byly zde obavy, aby nedošlo ke stejnému neštěstí jako na konci dubna, kdy vybuchl unikající plyn v Divadelní ulici v Praze. V tomto případě se jednalo o krizovou situaci, kdy na základě sestavení krizového manuálu, proškolení zaměstnanců a sestavení krizového týmu noční recepční věděl, jak se má zachovat. Včas telefonicky oznámil situaci vedení hotelu, které následné věci řešilo přímo s hasiči, policií a plynaři. Vzhledem ke správnému dodržení postupů v krizovém manuálu tak nedošlo k nezvládnutí situace, která by mohla vytvořit zbytečnou paniku. Následně po této události bylo zasláno hotelu „oznámení odběratelům plynu“ (viz příloha 6). Další etapou výkopových prací bylo zahájení obnovy vodovodního řadu, který byl plánovaný na 6. 8. 2013. Opět bylo rozesláno „oznámení občanům“, které popisovalo podrobný začátek a průběh těchto prací (viz příloha 7). V oznámení bylo také upozornění na plánovanou výluku vody, která byla stanovena na 20. 8. 2013. Průběh těchto prací začal ztěžovat zásobování pro hotel. Budova je situována tak, že nemá žádný zadní vchod pro zásobování. Všechny dodávky zboží a materiálu se do hotelu dostávají hlavním vchodem. Na základě vypracované osnovy v krizovém manuálu, tak dokázal F&B manažer s předstihem kontaktovat všechny dodavatele a upozornit je na 57

TREČEK, Č. 2013. Unikající plyn uzavřel v Praze ulici, desítky lidí byly evakuovány. Praha: iDNES.cz. [online]. 2013. [cit 2014-03-23]. Dostupné na internetu: http://praha.idnes.cz/unik-plynu-v-londynske-vpraze-dz4-/praha-zpravy.aspx?c=A130612_193003_praha-zpravy_cen

37

budoucí stav. Po dobu stavebních prací byla zvolena úprava objednávek, která představovala zvětšení objemu a snížení frekvence zavážení. Díky zvolené strategii došlo k nerušenému zabezpečení provozu. Dalším úkolem krizového týmu bylo efektivně vyřešit odstávku vody, která byla plánovaná na 20. 8. 2013 v době od 7:30 do 18:00 hod. (viz příloha 8). Jednalo se o časové rozmezí, které je pro hotel klíčové. Každý host ráno vykonává své hygienické potřeby a nechce být omezován. Dalším důležitým úkolem bylo zajistit náhradní zásobování do všech oddělení hotelu, zabezpečit přípravu snídaní dle norem HACCAP, informovat včas hosty, atd. V souladu s odhadovaným vývojem krizový tým zvolil následující postupy: domluvení cisterny s pitnou vodou, dostatečnou objednávku balené vody, instalaci plastové nádrže o obsahu 1m3, která pokrývala potřeby hotelových zaměstnanců pro úklidové práce, včasnou informovanost zaměstnanců a hotelových hostů. Potřebné doplňující informace hosté mohli získat na recepci a v den odstávky každý ubytovaný klient dostal balenou vodu. Při obsazenosti 70% se hotel setkal s jednou negativní stížností, získanou hodnocením hosta prostřednictvím internetového portálu Tripadvisor.com (viz příloha 9). Na základě této zpětné vazby, kterou TOP management obdržel, byla zvolená strategie hodnocena jako účelná. V průběhu dalších pracovních činností spojených s výměnou vodovodního řadu se hotel nesetkal s dalšími situacemi, které by významně narušovaly jeho chod. Další odstávka vody byla plánována na 11. 9. 2013 (viz příloha 10). V časovém rozmezí od 7:30 do 15:00 hod.. Také v tomto případě byl zvolen postup dle předešlých zkušeností s první odstávkou vody. Organizační opatření měla podobně stanovené metody jako v prvním případě. Plánované opravy a údržba spojená s revizními pracemi nakonec skončily dříve, než bylo stanoveno. Dodávka vody byla obnovena už ve12:00 hod.. V tomto případě se jednalo o velice krátké odstavení vody, které hotel nepostihlo žádnou další nestabilní situací. Práce spojené se stavbou se začínaly pomalu blížit ke konci. Následovaly dokončovací práce, při kterých byl povrch připravován na konečnou úpravu. Na základě toho přišlo oznámení (viz příloha 11), kde byl sdělen postup prací spojených s opravou vozovky a následnou opravou povrchů chodníků. Tyto práce začaly 4. 10. 2013.

38

V první fázi došlo ke konečné úpravě vozovky, která byla potažena asfaltovým povrchem. Začínalo se ul. Rumunská směrem k ul. Jugoslávská a to si vyžádalo změnu dopravního značení. Příjezd k hotelu byl z opačného směru, než bylo běžné. Zaměstnanci na tuto situaci museli každého hosta, který se chtěl v tomto období ubytovat, upozornit. Stejně postupoval i F&B manažer ve vztahu k hotelovým dodavatelům zboží a služeb. Druhá fáze stavebních oprav spočívala v závěrečné opravě chodníků. V průběhu prací a organizace na stavbě došlo ze dne na den k zamezení vjezdu do pronajatých garáží. Už v době před začátkem stavby přišel hotel z důvodu zahájení stavebních prací o krátkodobé parkování. Nyní docházelo k úplnému kapacitnímu snížení. Krizový tým s touto situací nepočítal v počátečním krizovém manuálu. Nastala pro něj nečekaná situace, která vznikla na základě neinformovanosti mezi vedoucím stavby a managementem hotelu, kdy nikdo nevěděl, jak dlouho bude omezení trvat. Krizová situace nezasahovala přímo do hlavních služeb hotelu, ale postihovala jeho vedlejší služby. Téměř ze dne na den hotel přišel o všechna parkovací stání pro své hotelové klienty, kteří ovšem už měli ubytování s parkovacím stáním, anebo byly vytvořeny rezervace s touto doplňkovou službou. Krizový tým začal okamžitě řešit nestandartní situaci, která ohrožovala obsazenost hotelu a spokojenost hostů, kteří na nečekanou změnu reagovali negativně. Následovalo strategické rozhodnutí, kdy byla domluvena spolupráce s jiným hotelem, který byl vzdálen 2 minuty jízdy. Díky této dohodě mohli hoteloví hosté využívat parkovací stání tohoto objektu. Tímto opatřením byla zachována doplňková služba, se kterou ovšem hosté nebyli spokojeni. Vzápětí byla vypracována mapa, jak se do druhých garáží hoteloví hosté dostanou. Na recepci byl přidán nový manuál s pokyny, se kterými byl každý recepční seznámen. Podstatou tohoto návodu bylo, jak postupovat při rezervaci s klienty a jak koordinovat spolupráci s recepcí druhého hotelu, aby se zamezilo vzniku nepříjemných situací mezi recepcí a hosty např.: dvojrezervací parkovacích stání. I když byla krizovým týmem vytvořena následná opatření, setkávali se zaměstnanci každý

den

s negativními

dopady.

Následovala

stornování

rezervací,

odmítání

konferenčních akcí v hotelu díky složitému parkování pro účastníky, odmítání ubytování pro firemní skupiny klientů, kteří nechtěli využívat parkování v jiném objektu, než ve kterém budou ubytováni atd. TOP management si na základě těchto informací vytvořil analýzu ztrát, které jim na základě stavby zapříčinil úbytek obsazenosti, jež znázorňuje graf č. 3.

39

Graf č. 3 znázorňuje úbytek obsazenosti na základě chybějící doplňkové služby - parkování

obsazenost v době chybějící doplňkové služby ubytovaní hosté bez parkování 11%

7%

56%

26%

ubytovaní hosté, kteří akceptovali pakování na jiném místě hosté, kteří stornovali ubytování klienti, kteří zrušili konferenčí akce na základě parkování na jiném místě

Zdroj: Vlastní zpracování

I když krizová situace měla strategické řízení, byla vytvořena potřebná opatření ve snaze minimalizovat její dopady. Na základě neovlivnitelné situace v podobě opravy chodníku, která byla zadána městem a nemohla být nijak ovlivněna ze strany hotelu, došlo ke ztrátě 18% obsazenosti, což mělo za následek úměrné snížení tržeb. Po 56 dnech došlo opět k zpřístupnění garážového vjezdu a hotel tak opět mohl využívat svá garážová stání. Bohužel i za této situace docházelo k vlivům vnějších neovlivnitelných dopadů stavby. Vedoucí stavby nedokázal akceptovat důležitost doplňkové hotelové služby. Svým přístupem k řízení stavby znepříjemňoval vjezd do garážových prostor hotelovým hostům, jejichž stížnosti následně musela řešit hotelová recepce. Své zkušenosti a zážitky si odnášeli i obchodní partneři hotelu. I přes opakovaný zásah vedení a potřeby se dohodnout se stavbyvedoucím, nebylo možné minimalizovat dopady průběhu stavebních prací. Hned vzápětí docházelo k opravě chodníku na druhé straně, tedy přístupové cesty do hotelu. Aniž by byl management včas upozorněn, v jednu chvíli byl zatarasen vchod do hotelu a hoteloví hosté se nemohli dostat z hotelu do ulice. Nastával další rychlý zásah 40

krizového týmu, který se snažil v co nejkratší možné době uklidnit hotelové hosty a zároveň získat informace od stavbyvedoucího, kdy dojde k odstranění těžké stavební techniky, která opět uvolní cestu do hotelu. Celá akce trvala několik minut, ale i přes rychlý zásah a krátkou časovou dobu došlo ke stornování ubytování hosta s celou rodinou, který vzniklou situaci nedokázal přijmout. Z důvodu špatné komunikace a neprofesionálního jednání ze strany vedení stavby předpokládal krizový tým další podobné případy. Aby jim předešel, přijal opatření, která kladla velký důraz na komunikaci s hotelovými hosty, řidiči závozu a především se stavbyvedoucím, aby nebyly blokovány závozy a dalo se bezpečně zajet k hotelu. V době, kdy byl povrch chodníku upravován štěrkem, se toto strategické rozhodnutí ukázalo jako velice opodstatněné. Všechny závozy lehčího objemu byly do hotelu přenášeny ručně nebo za pomoci převážení rudlu. Pokud se jednalo o závozy s velkým objemem, např. závoz prádelny, bylo nutné zajistit přenesení klecí do hotelu. Po ukončení rekonstrukce silnice a chodníků bylo na silnici namalováno vodorovné dopravní značení, kterým se ulice před hotelem stala modrou zónou. Hotel tak na základě rozhodnutí dopravního odboru města Prahy přišel o vjezd na pozemek, který byl využíván ke krátkodobému stání. Celkové práce byly ukončeny 30. listopadu.

41

Graf 4 znázorňující obsazenost v období r. 2012 a r. 2013 v době stavebních prací spojených s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu

100% 90% 80% 70% 60% 50%

ubytovaní 2012

40%

ubytování 2013

30% 20% 10% 0%

Zdroj: vlastní zpracování

Graf 5 znázorňující obchodní akce v období r. 2012 a r. 2013 v době stavebních prací spojených s rekonstrukcí kanalizace a vodovodního řadu 100% 90% 80% 70% 60% 50%

obchodní akce 2012

40%

obchodní akce 2013

30% 20% 10% 0%

Zdroj: Vlastní zpracování

42

Systém krizového plánování, který probíhal po celou dobu stavby, byl reakcí na nestandartní situace. Snahou týmu určeného k řešení těchto situací bylo minimalizovat dopady na běžný provoz hotelu prostřednictvím odhadů budoucího vývoje. Základem strategických rozhodnutí bylo zabezpečit hotelový provoz a zachovat obsazenost a poskytované služby hotelu na standartní úrovni po celou dobu stavebních prací. Pozitivní dopady, které na základě stavby vznikly, byly oprava vodovodního řadu a rekonstrukce kanalizace, v místě, kde se hotel nachází. Další nemalý přínos je celkový vzhled opravené ulice, která má nový asfaltový potah a opravené chodníky. Důležité je i upevnění a prohloubení spolupráce s hotelovými dodavateli a poskytovateli služeb, kteří dokázali pohotově reagovat na zhoršené podmínky po dobu stavebních prací. Vzhledem k vlivům vnějších neovlivnitelných událostí zaviněných třetí osobou celková akce měla i negativní dopady. Nejvážnějším byla snížená ubytovací obsazenost a poskytování doplňkových služeb formou obchodních akcí. Někteří hosté přes veškerou snahu hotelového personálu neakceptovali zhoršené podmínky způsobené stavebními pracemi v blízkosti hotelu a své rezervace stornovali nebo možnost služeb odmítli. Druhým negativním dopadem byla ztráta vjezdu na pozemky k využívanému krátkodobému stání, které se přeměnilo na modrou parkovací zónu. Celkové hodnocení akce, která probíhala v hlavní sezóně, bylo snížení poskytovaných služeb vázané k přímoúměrné ztrátě na tržbách. Na základě toho bylo vytvořeno srovnání s rokem 2012, které je znázorněno na grafech 4 a 5. I když graf 4 ukazuje na drobné výkyvy v poptávce mezi roky 2012 a 2013, tržby plynoucí z roku 2013 byly nižší z důvodu snížení cen, které tvořily motivaci poptávky a zároveň kompenzovaly stornované rezervace.

43

2.3.2 Povodně v Praze v roce 2013 Další mimořádnou událostí, kterou hotel prošel, byla reakce na živelnou pohromu. Nepřetržité deštivé počasí mělo za následek vylévání řek a způsobování postupných záplav po celé České republice mezi 1. a 2. červnem roku 2013. „V noci z 1. na 2. června 2013 překročily řeky na téměř padesáti místech České republiky třetí povodňový stupeň a byl vyhlášen stav ohrožení. Vláda ještě ve stejný den vyhlásila nouzový stav pro celé území Čech kromě Pardubického a Karlovarského kraje. O den později začala platit povodňová bdělost i pro Jihlavsko, Znojemsko a okresy na severu Olomouckého a Moravskoslezského kraje. V Čechách se stav nouze rozšířil i na Karlovarský kraj. Dramatická byla situace v jižních Čechách, hladiny řek nebezpečně stoupaly také v Plzeňském a Ústeckém kraji. Krizovou situaci zažila také Praha.“58 Z důvodu povodní a jejich důsledků se jedná o pojetí krize v užším slova smyslu. Za této situace je velice důležité vyhodnocovat měnící se stav z hodiny na hodinu, ze dne na den a přijímat vážná strategická rozhodnutí s ohledem na budoucí vývoj. Lokalita, kde je hotel situován, nepatřila mezi místa ohrožená povodní. Proto se její dopad projevil na provozu hotelu opožděně. Problémy spojené s povodní se začaly objevovat už v ranních hodinách, kdy zaměstnanci začali přijíždět do práce se zpožděním z důvodu zhoršených dopravních podmínek. Mezi zasaženými bylo i vedení hotelu, které bydlí mimo Prahu. Vzápětí se začala nepřetržitě sledovat situace a aktuální zpravodajství v televizi. Vzhledem k měnícím se informacím a povodňovým upozorněním se vedení snažilo v co nejkratší době vytvářet strategická rozhodnutí, která zajišťovala ochranu hotelových hostů a zabezpečovala základní hotelový provoz. Následující postupy zahrnovaly nepřetržitou informovanost zaměstnanců, kteří předávali zprávy ubytovaným hostům např. o spojích hromadné dopravy atd. I doplňková služba taxi se stala omezenou. Z důvodu částečných uzavírek a objížděk bylo nutné počítat s větší časovou rezervou při přepravě hotelových hostů na letiště. Zajistit se musely i dodavatelské služby a směny zaměstnanců hotelu, jelikož ti měli ztížené dopravní podmínky. Dalším strategickým rozhodnutím byla okamžitá reakce na přicházející telefonáty klientů, kteří stornovali své ubytování kvůli nevyhovujícím podmínkám dopravy, jež jim neumožňovaly plánovaný check-in v hotelu. Nejednalo se pouze o storna z České 58

RED, D. 2013. Povodně 2013. [online]. 2014. [cit. 2014-03-26]. Dostupné na internetu: http://www.aktualne.cz/wiki/domaci/povodne-2013/r~i:wiki:3791/?offset=0

44

republiky, ale komplikace s povodněmi měly i okolní státy např. Slovensko, Německo, Rakousko. Turisté tak museli upravovat a přizpůsobovat plány cesty kvůli povodním. Ze stejného důvodu začalo přicházet i stornování objednaných akcí, protože nebylo možné zorganizovat dopravu jednotlivých účastníků z ostatních regionů do hotelu. Z důvodu ztížených podmínek cesty domů začali i ubytovaní hosté zkracovat své pobyty. V tomto případě vedení muselo zvážit nejlepší etické krizové řízení jak pro oblast zachování podnikatelské činnosti s eliminací klesajících tržeb, tak i etické odpovědnosti vůči lidem, kteří byli postiženi povodněmi. Zde je důležité vycházet z předpokladu, že se nestačí zaměřit jen na povodňové oblasti a tím na obyvatele přímo zasažené, ale okruh postižených rozšířit také o jejich blízké a přátele, kteří potřebují okamžitou pomoc během povodní, ale i po jejich opadnutí. V tomto případě náš klient nechává běžné postupy, které za normálních okolností považuje za samozřejmé, ustupovat do pozadí a vyhodnocuje probíhající situaci na základě psychického stavu, stresu, obav, zajištění bezpečí jak pro sebe samého, tak pro své blízké. Za následek potom můžeme považovat neoznámené storno, pozdní storno, neakceptování storno podmínek atd. Důvodem ke stornování ubytování nebo akcí nemusí být jen uzavření komunikace nebo vytopené obydlí atd. Ovlivněni jsou také lidé, kteří bezprostředně nejsou ohroženi povodní, ale vidí danou situaci zprostředkovně v médiích. Obava z toho, že by mohli být zasaženi nebo následné stresové a psychické vypětí kolem nich jim zabraňují v racionálním jednání. Na základě zhodnocení variability jednotlivých situací vedení zvolilo následující strategii s přihlédnutím k etickému řízení. Vůči klientům: rezervace s předplatbami byly posunuty a tvořily tak přínos částečné kompenzace za současný ušlý zisk. Některé rezervační portály rozesílaly e-maily s informačními čísly. Např. booking.com (viz příloha 12). Zaměstnanci hotelu se tak mohli obrátit s rezervacemi, které z důvodu povodní nemohly být splněny, na případnou asistenci. Ostatní rezervace byly bezplatně rušeny. Vůči zaměstnancům: zabezpečení hotelového provozu a jednotlivých směn, kdy byl kladen důraz na včasnou informovanost vedení o vývoji situace v jejich bydlišti a zajišťování přepravy do hotelu. V případě možné absence tak docházelo k upravení metod řízení, aby nedošlo k narušení základního výkonu pracovní náplně. Z podnikatelského hlediska bylo podstatné pozvednout klesající tržby, které byly následkem povodňové situace. Na základě rušených rezervací byla snižována cena. V návaznosti na klesající míru ubytování bylo pověření sales manažerky hledat 45

potencionální klientelu na jiných trzích a snažit se o částečné vyrovnání klesající poptávky s kladením většího důrazu na up-selling. Zároveň manažeři jednotlivých úseků museli reagovat na posunutí nebo rušení sjednaných pracovních schůzek z důvodu ztížené dopravní situace, anebo řešení osobních záležitostí, které byly spojeny s povodněmi. Z důvodu přibývajících povodňových oblastí a zatopených komunikací se “krizový štáb rozhodl 3. června k zastavení provozu na rozsáhlých úsecích metra, které nepojede vůbec přes centrum města.“59 „Metro nepojede v úsecích Dejvická - Muzeum, Českomoravská - Smíchovské nádraží a Kobylisy - Muzeum. Zavřené stanice metra nahradí na linkách A a B tramvaje kopírující trasu metra XA a XB, na trase c bude jezdit autobus XC. Intervaly: XC 90 vteřin, XA a XB po 4 minutách. Nepojedou tramvajové linky 4, 5, 6, 8, 14, 17, 24. Tramvaj číslo 17 nahradí tramvaj číslo 3, tramvaj číslo 14-24 linka číslo 34.“ 60 (viz příloha 13). Tato nařízení platí až do klesnutí hladiny Vltavy. „4. června Pražská informační služba na základě zpravodaje povodně 2 informovala o uzavřených památkách mezi, které patřil např.: Slovanský dům, Petřín – Nebozísek, Lobkovická zahrada, Strahovská zahrada, Karlův most, Staroměstská mostecká věž atd. Naopak byla doporučena návštěva Pražské hradu, Lorety, Věže chrámu sv. Mikuláše, Staroměstské radnice a od 5. černa byla opět zpřístupněna pražská Zoo, ale pouze její horní část.“61 V důsledku tohoto rozhodnutí došlo k většímu narušení chodu hotelu, než se předpokládalo. To mělo za následek opětovné přizpůsobení podmínek k dané situaci a aplikování následujících opatření: důraz na směny zaměstnanců, zvětšení objemu závozu zboží, ochrana hotelových hostů atd. - to vše v souvislosti s podporou bezpečnosti základního hotelového provozu. I když doprava byla omezená, samotné historické centrum nebylo povodní zasaženo. Před jeho návštěvou bylo ovšem velice důležité klást důraz na bezpečnou přepravu hotelových hostů. Toto bylo zajištěno přesným podáním informací o náhradní veřejné dopravě. Zároveň se předvídalo, že „povodně jsou příležitostí pro vyznavače adrenalinu, aby si užili dobrodružství. Leckdy ale hazardují s vlastními životy. Módou je

59

RED, D. 2013. Drama v Praze: zavřou se školy a metro v centru. [online]. 2014. [cit. 2014-03-26]. Dostupné na internetu http://zpravy.aktualne.cz/regiony/praha/drama-v-praze-zavrou-se-skoly-a-metro-vcentru/r~i:article:781445/ . Převzato a upraveno dle potřeby autora 60 RED, D. 2013. Drama v Praze: zavřou se školy a metro v centru. [online]. 2014. [cit. 2014-03-26]. Dostupné na internetu http://zpravy.aktualne.cz/regiony/praha/drama-v-praze-zavrou-se-skoly-a-metro-vcentru/r~i:article:781445/ 61 PRAGUE WELCOME.COM. 2013. Zpravodaj povodně 4.62013. informace dopravního podniku Praha. [online]. e-mail. Převzato a upraveno dle potřeb autora.

46

natáčení videí na mobilní telefony.“62 Část hotelových hostů brala situaci jako zajímavý zážitek ze své dovolené a podnikala cesty do vyznačených povodňových oblastí, aby mohla vytvořit unikátní dokumentaci z dovolené. Ve vývoji povodňové situace v následujících dnech nedošlo k žádné další mimořádné situaci, která by významně zhoršila řízení krizového stavu v hotelu. Pomalé obnovování uzavřených stanic a tramvajových tras začalo 6. 6. 2013, ale stále platila výstraha. Postupné zpřístupňování památek a obnovování standartních linek veřejné dopravy probíhalo na základě rychlosti odklízení povodňových škod, např. celkové zpřístupnění stanic metra bez omezení proběhlo 9. 6. 2013. Vzpružení poptávky po ubytování a hotelových akcích začalo až v polovině června. Průběh stornování v období povodní je znázorněn na grafu 6 z obsazenosti pokojů a grafu 7 z obchodních akcí.

62

IHNED. CZ. 2013. Povodňová turistika v Čechách. 2014. [online]. [cit. 2014-04-01]. Dostupné na internetu: http://zpravy.ihned.cz/cesko/c1-59998660-povodne-jako-zdroj-zazitku-jak-lide-se-zajmempozoruji-velkou-vodu

47

Graf 6 znázorňující pokles obsazenosti pokojů v době povodní 100% 90% 80% 70% 60% 50%

stornováno

40%

odbydleno

30% 20% 10% 31.5. 1.6. 2.6 3.6 4.6. 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6 10.6 11.6 12.6 13.6 14.6 15.6 16.6 17.6 18.6 19.6 20.6 21.6

0%

Zdroj: vlastní zpracování

Graf 7 znázorňující pokles obchodních akcí v době povodní 100% 90% 80% 70% 60% 50%

stornováno

40%

obchodní akce

30% 20% 10%

31.5. 1.6. 2.6 3.6 4.6. 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6 10.6 11.6 12.6 13.6 14.6 15.6 16.6 17.6 18.6 19.6 20.6 21.6

0%

Zdroj: vlastní zpracování

48

Pozitivní dopady, které povodeň hotelu přinesla, obsahovaly procvičení reakcí na mimořádnou událost, získání nových zkušeností, zhodnocení znalostí a zjištění, jak rychlé jsou reakce na vznikající momentální situace a jejich efektivní propojení s dynamičností krizového řízení. Názornou ukázkou je prognóza předpokládané obsazenosti pokojů na červen, kdy prognóza na konci května předpokládala obsazenost 69,6%. Díky povodním došlo k rapidnímu sestupu obsazenosti na 68,2%, ale protože vedení včas a dynamicky zvolilo jednotlivé strategie, nakonec se obsazenost za měsíc červen pohybovala na 69,2%. Mezi negativní dopady patřila ztížená doprava, která měla vliv na přepravu do zaměstnání, na závoz hotelových objednávek a v neposlední řadě na dopravu hostů. Hlavním negativním dopadem živelné události bylo průběžné stornování ubytování a rušení obchodních akcí. Z tohoto důvodu vedení pověřilo sales a front office manažerky, aby zpracovávaly průběžnou statistiku. Viditelná ztráta probíhala v prvních dnech, projev stornování byl ovšem až do poloviny června. Ze zrušených rezervací se podařilo sjednat náhradní termín jenom u 3%. Podívejme se na problém z druhé strany. Krizový management v hotelnictví nepředstavuje jenom zaměření na bezpečnost vnitřního hotelového provozu a ochrany hotelových hostů. Do úvahy se musí vzít i vnější bezpečnost, kterou řídí např. krizový štáb hlavního města Prahy a další. Povodně, které začaly opadávat první červnový týden, byly přirovnávány svým rozsahem k povodním v roce 2002. Dopady živelné pohromy v roce 2002 byly mnohem větší z důvodu celkové nepřipravenosti, špatných organizačních schopností s neefektivním vyhodnocováním situací bez představy budoucího vývoje. Tato zkušenost s jednotlivými událostmi a jejich vyhodnocováním přispěla k úpravě a doplnění krizového plánu. V případě další povodně by tak měla být zajištěna eliminace nedostatků, které byly odhaleny v minulosti. Zamezit by se tak mělo opakujícím se následkům z předešlých situací. V důsledku těchto faktů si řízení krizové situace v roce 2013 počínalo s povodňovými

opatřeními

lépe,

ale

i

přes

celkové

vyhodnocování

a

řízení

protipovodňových opatření na základě vypracovaného povodňového plánu se jednání krizového štábu neobešlo bez chyb. Stále se objevovaly velice zásadní nedostatky ze strany krizových štábů v podobě řízení, přesné a správné informovanosti, organizačních schopností atd. Zarážející jsou pozdní rozhodnutí o stavbách protipovodňových zábran a evakuační centra, která nedokáží podat správné plnohodnotné informace volajícím atd. 49

Hotelový krizový management tedy zvolil jednotlivé postupy své vnější organizace strategického řízení v návaznosti na rozhodnutí jednotlivých krizových štábů. Pokud ovšem samotné krizové štáby a vyšší vedení má zmatek ve vlastní organizační struktuře a krizovém plánu, jak chce plnohodnotně zajišťovat ochranu obyvatel a řízení základní bezpečnosti provozu? Právě předvídatelnost a připravenost v krizovém řízení v oblasti živelných pohrom by neměla být nikým podceňována. Každý by měl vědět s přesností, jaké kroky má podnikat v jednotlivých situacích. V takovémto řízení je zapojena velká čast lidí, kteří řídí krizi tak, aby měla minimální dopady na všechno a na všechny. Zajišťuje ochranu lidských životů a supluje základní bezpečnost provozu. Např. „simulovaného cvičení na výpadek elektrické energie na území hl. m. Prahy, které proběhlo 26. 2. 2014, se účastnili zástupci Krizového štábu, zástupci vedení MHMP, bezpečnostní poradci generálové, odbor bezpečnosti a krizového řízení MHMP, dále zástupci složek Krajského ředitelství HMP, Městské policie HMP, Generálního ředitelství HZS, Hasičského záchranného sboru HMP, Armády ČR, Zdravotnické záchranné služby HMP, zástupci Magistrátu HMP, Dopravního podniku, Pražské energetiky, Pražských vodovodů a kanalizací, Pražské teplárenské, Pražské plynárenské, Hygienické stanice HMP, Pražských služeb, Správy železniční dopravní cesty a další.“63 Díky této organizační struktuře je klíčové zajistit pochopení, opatření a vyhodnocování strategického řízení pomocí rychlé, přesné, stručné a účelné komunikace. Průběh vedení s řízením jednotlivých rozhodnutí má totiž zmiňovanou návaznost s řízením na nižším stupni. V tomto případě se jedná o hotel, který je nucen část svých rozhodnutí koordinovat na základě stanovených norem, předpisů, vyhlášek, legislativ atd. Špatně nastavená pravidla a opatření v řízení, která díky zmatku v organizaci vznikají již v základu hlavních krizových štábů, jsou tak zrcadlem následující špatné organizace a neefektivního řízení v organizacích nižšího stupně, které jsou nuceny se přizpůsobovat daným nařízením. Na základě toho je daný objekt vystaven velkému tlaku, vznikajícím chybám a zhoršujícím se podmínkám, schyluje se k tzv. „krizi v krizi“. Nepochybně události zapříčiněné živelnou pohromou nemůžeme řídit se stejným přístupem, ale jednotlivé organizační struktury a řízení můžeme ladit. Podle správnosti vyhodnocování jednotlivých dopadů dokážeme přizpůsobovat podmínky, upravovat a 63

T-SOFT a.s. 2014. Aktualita ze cvičení. Praha: Pixelfield, s.r.o. [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné na internetu: http://www.cviceniblackout.cz/aktualita_17-00. Převzato a upraveno dle potřeb autora

50

zlepšovat opatření. S vývojem technologií a informačních systémů můžeme vylepšovat orientaci a systematizaci komunikace, která tak dokáže zlepšit celkovou připravenost informovanosti. Příprava na jednotlivé situace a procházení různých typů krizového charakteru při událostech živelných pohrom tak pomáhají odhalovat slabá místa a klást velký důraz na strategická rozhodnutí, která dokáží usnadňovat budoucí vyhlídky nejen pro zajištění ochrany lidských životů a zabezpečení základního provozu, ale také pro zlepšení strategického rozhodování pro objekty nižšího stupně. Pozdější reálné krizové situace mají tak naději na rychlou a správnou reakci, akceschopnost a systém, který přinese řešení s minimálními dopady. Za zvážení stojí i návrh využití mobilní a rychlé komunikace, kterou zmínil pan Řežáb, ředitel a zakladatel jedné nejmenované firmy. „Teď ale prakticky – pracujete ve státní správě a říkáte si: Jak teď rychle začít? Vytvořte tým 2–3 lidí, zaregistrujte si správnou Twitter adresu, založte profil na Facebooku a rozjeďte to. Odpovídejte lidem, posílejte aktuální stavy a fotografie, sbírejte zpětnou vazbu a rychle ji adresujte. Vyplatí se vám to. A vyplatí se to hlavně nám, občanům.“64 Lidé v dnešní době mají potřebu dostávat informace ihned, ne je složitě hledat. Právě tyto přístupy jsou klíčové a jejich následky se odrážejí v následných strategických rozhodnutích, která na základě toho stanovují samotné objekty, aby zabezpečily svůj provoz a zajistily ochranu zaměstnanců v ubytovacím zařízení i ochranu hostů. V některých případech snižování a omezování rizika není možné, ovšem v dnešní době při správném využití technologií můžeme před tímto faktem alespoň včas varovat.

64

ŘEŽÁB, J. 2014. Otevřený dopis státní správě: Povodně ukazují, proč mají být města a úřady na Twitteru. [online]. 2014. [cit 2014-04-01]. Dostupné na internetu: http://dialog.ihned.cz/komentare/c1-59991530otevreny-dopis-statni-sprave-povodne-ukazuji-proc-maji-byt-mesta-a-urady-na-twitteru

51

2.3.3 Vytopení 5. a 4. patra způsobené poškozením pojistného ventilu v r. 2014 Krizová situace nastala 29. 1. 2014 v 4:15 hod., kdy recepční služba uslyšela kapající vodu ve výtahové šachtě. Proškolený zaměstnanec po zjištění problému uzavřel hlavní uzávěr vody a telefonoval odpovědné osobě – ředitelce a údržbáři hotelu. Oba se vzápětí dostavili do hotelu. Ředitelka začala hned koordinovat situaci tak, aby došlo k zabezpečení zasaženého místa a nezvyšoval se rozsah škod. Pořídila fotografickou dokumentaci

pro

potřeby

pojišťovny.

Potom

následovala

opatření

s prvotním

vysušováním, větráním a kontrola skutečného rozsahu škod způsobených havárií. Mezitím bylo vyvěšeno upozornění o nefunkčnosti výtahu až do odvolání. Příčinou havárie byl poškozený pojistný ventil před bojlerem, který způsobil vytopení pátého a částečné poškození čtvrtého patra.

V tomto případě se jednalo o

mimořádnou událost obecného charakteru. Toto období je v hotelu mimosezónní, takže interní část prochází celkovým generálním úklidem s přípravou na hlavní sezónu. V době havárie procházela obě patra technickými uzávěrkami z důvodů připravované malby na pátém patře a generálním úklidem pokojů na čtvrtém patře. Díky těmto akcím se předešlo evakuaci hostů z jednotlivých pokojů, následnému zajištění ubytování v jiném hotelu a náhradě škod, které by voda způsobila. Tato havárie byla nahlášena pojišťovacímu agentovi, který vytvořil vlastní fotografickou dokumentaci, zkontroloval a sepsal stav pojistné události. Situace před havárií: První patro bylo otevřeno po generálním úklidu, neboť zde probíhaly práce do 25. Ledna. Od 26. ledna bylo uzavřeno druhé patro kvůli malbě a navazujícímu generálnímu úklidu, 3. patro zatím generální úklid naplánovaný nemělo, 4. patro bylo blokováno z důvodu konečného generálního úklidu a 5. patro z důvodu připravující malby. Havárie ovšem generální úklid narušila a vedení zvolilo následující opatření: ubytování hostů bylo prvotně směřováno na první patro, 2. patro mělo plánované dokončení generálního úklidu na 2. února, 3. patro bylo otevřené. S odstraněním technických závad na 4. patře se počítalo do 12. února a v 5. patře do 28. února. K dispozici bylo 14 pokojů s omezenými službami výtahu, televize a WI-FI připojení. Kapacita ubytování byla velice nízká a nabízené služby zatím omezené. 52

Nefunkční bylo také nouzové osvětlení ve 4. a 5. patře. Cílem managementu bylo zabezpečit hotelový provoz a vývoj poptávky do budoucna. Strategické řízení měla na starosti ředitelka hotelu. Jako první byly telefonicky objednány služby instalatéra, který vyměnil pojistný ventil. Dále se zajistily služby výtaháře, elektrikáře a externích firem, aby byla provedena kontrola WI-FI připojení a společné antény, které byly zasaženy vodou. Další nutná opatření ke zmírnění následků škod obsahovala: objednání průmyslových odvlhčovačů vzduchu, vyklizení pokojů, chodeb a přilehlých archivačních prostor, aby nedošlo k jejich následnému poškození. Z hlediska pojišťovací události byla vytvořena složka pro všechny důležité dokumenty a budoucí účty, které jsou nezbytnými podklady pro pojišťovnu, aby mohlo být vyplaceno pojistné plnění jako náhrada škody. Předpokládaná oprava výtahu byla plánována na 31. ledna. Po dobu, kdy byl výtah mimo provoz, měli hoteloví hosté k dispozici historický výtah, anebo využívali schodiště. Mezi další nabízené služby, které nemohly být na základě mimořádné události hotelovým hostům k dispozici, patřila nefunkční televize na pokoji z důvodu poškozené společné antény. Společnou televizní anténu se podařilo nakonec obnovit za pomoci vysoušení. Zároveň muselo být vyhlášeno výběrové řízení kvůli novému analogovému systému. WI-FI připojení se podařilo opravit do 4. patra, na 5. patře bylo vyměněno až 24. února. Chod samotného hotelového provozu byl omezen z důvodu nefunkčnosti hlavního výtahu. Pokojské tak měly ztížený pohyb s úklidovými vozíky mezi jednotlivými patry. V tomto případě se nemohl použít pro náhradní přepravu ani historický výtah, protože úklidové vozíky jsou příliš velké. Práce pokojských byla tedy zpomalena, protože přesun mezi jednotlivými patry se nemohl uskutečnit za pomoci výtahu. Zároveň byl díky této mimořádné události narušen celkový harmonogram generálních úklidových prací, který by při špatné aplikaci strategického řízení mohl způsobit větší krizový dopad celkové situace. Bylo tedy důležité správně korigovat několik akcí najednou tak, aby na sebe navzájem navazovaly. V případě špatného vedení nebo pozdní reakce ze strany managementu by mohlo dojít k prodlevě, která by mohla ohrozit včasnou ubytovací kapacitu a nabídku služeb hotelu. Aby se vedení hotelu vyhnulo těmto dopadům, bylo podstatné zorganizovat průběhy oprav, úklidových a generálních prací tak, aby byla zachována návaznost na ukončené práce externích firem. Zohlednit se také musela běžná pracovní náplň 53

pokojských, které až po tomto úkonu mohly provádět generální úklid na vyblokovaných patrech. Podstatou bylo zachovat smysluplnost plánování, které zajistí návaznost v organizačních procesech. Díky tomu byly maximálně využity pracovní možnosti všech zaměstnanců. Na základě těchto faktorů bylo nutné pravidelně organizovat meetingy, na kterých ředitelka s ostatními manažery a údržbářem hotelu projednávala jednotlivá rozvržení úkolů spojených s objednanými službami externích firem tak, aby došlo k synchronizaci a dynamičnosti jednotlivých prací spojených v návaznosti na úklid pokojských. Stejné meetingy měla ředitelka hotelu i s jednotlivými vedoucími externích zaměstnanců firem, aby zajistila stručné sdělení jednotlivých úkolů, zdůraznila priority vázané na služby a zajistila operativu hotelu tak, aby došlo ke splnění stanovených termínů. I když ze strany vedení byla přijata opatření, nastávaly komplikace jako např. zdržení prací externích firem při malbě vyblokovaných pater, pozdní dodání materiálu, změn pracovní doby externích pracovníků,

nerespektování úklidu v prostorách

rekonstrukce, neakceptování určeného pracovního místa atd. Všechny tyto události, ač malého rozsahu, ovlivňovaly svým způsobem závěrečné dokončovací práce. Automaticky tak docházelo k narušování časového plánu, který mohl při neefektivním řízení zkomplikovat včasné otevření pater. Dopad by tedy zasahoval až k vzniklým rezervacím, které by na základě nízké kapacity musely být směřovány do jiného hotelu. Vedení si možné riziko, které by mohlo způsobit opakované nerespektování stanovených pravidel externích firem, uvědomovalo. Na základě spolupráce, která byla postavena na důvěře k externím pracovníkům, docházelo s opožděním k likvidaci vzniklých škod, které se nepodařilo odhalit hned na začátku. Ze strany managementu se tak nejednalo o okamžitou reakci na příčinu, ale vždy na vyhodnocení s časovým odstupem několika hodin. Bohužel, i přes několikerá upozornění, meetingy a přání vedení hotelu, se nepodařilo vždy najít společnou řeč s externími pracovníky. Běžně tak docházelo k situacím, kdy čas pokojských, který mohl být optimálně využit na jinou pracovní činnost, byl čerpán na opakovaný konečný úklid pokojů a chodeb, které až poté mohly být opět zpřístupněny. Tím byl na zaměstnance vyvinut velký tlak, který ovlivňoval jejich pracovní pohodu. Aplikované strategické rozhodnutí v důsledku přístupu externích zaměstnanců obnášelo snahu provozního vedení průběh prací zkoordinovat včas s vedením hotelu a čekat, že tato opatření přinesou smysluplnou změnu a uklidnění celkově vypjaté situace. Cílem bylo udržet výkony pracovníků na standartní 54

úrovni, popřípadě žádat vyšší výkon z důvodů rychlého řešení havarijní situace, ale zároveň tlumit a snížit vznikající stres, aby nedocházelo k pracovní demotivaci. Samozřejmě „určitá míra stresu je pro mnoho jednotlivců pozitivním podmětem k výkonu, avšak nadměrná zátěž a permanentní stres výrazně ovlivňují pracovní pohodu i výsledky jedinců a promítají se zpravidla negativně do skupinové atmosféry.“65 Zaměstnanci, na které se vedení muselo nejvíc spoléhat, byli především z oblasti housekeeping. Pro ně byla nejdůležitější průběžná a včasná informovanost, krátké dílčí porady s vedením a hlavně motivace. Bohužel díky těmto situacím hlavně pokojské často podléhaly pocitům, že jejich práce si nikdo neváží, protože není viděn čas a úsilí, které je neustále vkládáno do již jednou provedených prací. Samozřejmě jejich pracovní náplní je vykonávat úklidové práce, ale na základě přístupu externích firem byl zbytečně čerpán čas na opakující se pracovní činnosti. Důvodem bylo rychlé přizpůsobení se vzniklé situaci, aby nedošlo k velkému pozdržení otevírání jednotlivých pater. Díky tomu docházelo k nesystematickému čerpání času k nápravě vzniklých škod. Pro zaměstnavatele zároveň vyplynula nutnost vynaložit opakované náklady, které zahrnovaly např. odměny zaměstnanců, nákup úklidových prostředků atd. Dopady se v tomto případě netýkaly jenom pozdržení harmonogramu hotelových zaměstnanců, ale i ubytovaných hostů. Ačkoliv byli zaměstnanci externích firem poučeni, jak se mají v hotelovém objektu chovat, někteří si ubytovací zařízení pletli s venkovní stavbou a tomu také odpovídalo jejich chování. I když cílem vedení bylo externí zaměstnance oddělit od hotelových hostů, bohužel hlasitost jejich projevů nebo zapnutého rádia narušovala klid a relaxaci, kterou hotel nabízel ubytovaným klientům. V tomto případě se stal poškozeným hotel, který přes krizové řízení musel vyvinout více úsilí, aby napravil chyby, které byly způsobeny. Ze strany externích firem došlo k porušování sjednaných služeb s hrubým nerespektováním priorit hotelu. Po dohodě bylo sjednáno procentuální stržení částky z vystavených faktur provedených služeb jako náhrada škody. V tomto případě nejvíce trpěly poskytované služby hotelu. Na základě špatného pochopení, nedostatečné kontroly a nerespektování zařízení, ve kterém se pracovníci firmy nacházeli, docházelo k celkovému špatnému dojmu.

65

KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 184 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

55

Z hlediska krizového řízení a strategických rozhodnutí, mnohdy aplikovaných opožděně, bylo v plánovaném termínu otevřeno 2. patro, následně uzavřeno 3. patro a 4. patro otevřeno se zpožděním dvou dnů tedy 14. 2. 2014. Z důvodu negativních zkušeností s firmou, která pro hotel prováděla malování, byla malba na 3. patře zadána jiné externí firmě, která svou práci prováděla svědomitě, čistě a rychle. Práce, které probíhaly na 3. patře, měly naplánován termín ukončení na 20. února. Termín musel být ovšem posunut, protože byla obdržena poptávka od dlouhodobého firemního zákazníka. Jeho požadovaná objednávka byla na termín, který byl z důvodu nízké kapacity již vyčerpán. Na základě zvoleného krizového řízení podal front office včas upozornění na budoucí rezervaci. Vedení po této informaci svolalo poradu manažerů a hlavního údržbáře. Na poradě byly prokonzultovány možné varianty jiné organizace práce a jednotlivé úkoly, které vyústily v nový časový harmonogram. Bylo rozhodnuto dokončit vymalování a udělat běžný úklid během tří dnů, aby došlo ke zvýšení kapacity pokojů a mohla být uspokojena poptávka dlouholetého zákazníka. Generální úklid byl přesunut na termín od 24. do 28. února. Jako poslední čekalo na otevření 5. patro, kde generální úklid probíhal v termínu od 10. do 16. března. Poptávka po nabízených službách hotelu se začala pomalu zvyšovat, ale služby z pohledu nabídky pokojů byly stále omezeny z 35 pokojů na 28. Ze strany vedení bylo vydáno nařízení s důležitostí sledovat jednotlivé rezervace, jejich data, typy pokojů atd., aby nedošlo k přerezervování kapacity. 5. patro mělo po generálním úklidu, ale jeho otevření bylo pozastaveno z důvodu položení nového koberce, jehož předpokládaná dodávka byla plánována na konec března. Firma stihla dodávku vyřídit dříve. Celkové dokončovací práce, které zahrnovaly položení koberce a kontrolu po generálním úklidu, byly uskutečněny 26. března, kdy bylo patro opět otevřeno a kapacita pokojů standartní. Havarijní událost z 29. ledna měla pro hotel negativní i pozitivní dopady. Jako pozitivní lze vyhodnotit způsobené škody, které vznikly v ubytovací části v době technické uzávěrky. Mezi další pozitivum patří pojištění hotelu, které zajistilo vyřízení pojišťovací události s agentem a náhradu za vzniklé škody a pozitivní přístup zaměstnanců a jejich aktivní spolupráce s managementem a s externími dodavateli. Důležité bylo i období vzniku havárie, která vznikla v čase, kdy hotel nemá hlavní sezónu. Jako negativní dopad byla ohodnocena jednotlivá spolupráce s externími firmami, kdy ne vždy docházelo k pochopení a respektování priorit hotelu s dodržením stanovených termínů. 56

V návaznosti na nedodržování stanovených podmínek vznikaly komplikace při úklidových pracích, kdy musely být opakovaně vykonávány pracovní činnosti. Byl tak vyvinut větší pracovní výkon, čas i úsilí ze strany zaměstnanců hotelu, aby došlo ke zmírnění dopadů, které ohrožovaly včasné otevření jednotlivých pater. Z celkového pohledu na mimořádnou událost, která probíhala mimo sezónu, vyplynulo, že je vždy důležité i přes vytvořenou smlouvu s externími firmami mít neustálou vnitřní kontrolu, která zajistí přehlednější dohled nad plněním úkolů a včasnou aplikaci řízení.

57

3 Návrhová část Na základě analytické části došlo ke zpracování vybraných mimořádných událostí, které proběhly v Hotelu Luník. Průběh šetření ukázal, jak vedení krizového týmu přistupovalo k jednotlivým situacím, kterými hotel prošel.

3.1 Shrnutí jednotlivých krizí První krize proběhla před hotelem. Jednalo se o rekonstrukci silnice a vodovodního řadu (viz str. 35). V tomto případě vedení aplikovalo proces krizového řízení v nejširším slova smyslu, aby bylo připraveno na řízení jednotlivých událostí, které by stavební práce mohly způsobit. Tento přístup byl hodnocen jako kladný. Na základě sestavené hrubé osnovy, která zohledňovala možná rizika, bylo vedení společně se zaměstnanci připraveno dynamicky hodnotit a včas strategicky řešit jednotlivé dopady zaviněné převážně třetí osobou. Druhá krize měla svůj průběh mimo lokalitu hotelu, ale i její dopady měly svůj vliv na provoz. Jednalo se o povodně v červnu roku 2013 (viz str. 44). V tomto případě vedení aplikovalo proces krizového řízení v užším slova smyslu. Z důvodu živelné pohromy byl v mediích denně sledován průběh událostí, protože použité strategické řízení se muselo neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Tým tak dokázal na základě odhadů vyhodnocovat možný budoucí vývoj a strategicky přizpůsobovat řízení, které eliminovalo možná překvapení. Třetí krize proběhla přímo v hotelu. Jednalo se o havárii poškozeného pojistného ventilu před bojlerem, který způsobil vytopení 5. patra a částečné poškození 4. patra (viz str. 52). V tomto případě se jednalo o událost obecného charakteru. Opatření, která zabezpečovala základní hotelový provoz, plynula z předešlých zkušeností. I přes vytvořený harmonogram, který měl zmírňovat dopady havárie, aby došlo k co nejrychlejšímu navrácení do běžného stavu, se vedení potýkalo především se změnami stanovených termínů, které zčásti omezovaly nabízené služby hotelu. Důvodem bylo nerespektování dohodnutých podmínek ze strany externích firem. Díky neporozumění a špatné komunikaci bylo nutné mnohem větší pracovní nasazení ze strany zaměstnanců hotelu, aby včas uklidili následky škod.

58

Tyto tři různé krizové události zaviněné třetí osobou, živelnou pohromou a událostí obecného charakteru odehrávající se na různých místech ukazují, jak důležitá je připravenost krizového managementu za jakýchkoliv okolností. Snahou určeného týmu je vždy na základě krizového manuálu, přípravy, včasných reakcí, správného řízení a komunikace aplikovat strategii, která minimalizuje dopady jednotlivých krizí na běžný provoz. Jednotlivé vyhodnocování je vždy reakcí na nestandartní situace, které hotel staví do nerovnovážného stavu a ohrožují tak bezpečnost hotelového provozu, který je přímo vázán na ochranu lidských životů. Na základě přípravy, sledování a vyhodnocování budoucího vývoje dokáže připravený krizový tým zvolit strategii, která zmírní dopady a zrealizuje návrat do běžných podmínek co nejrychleji. Hodnotou každé krize jsou potom pozitivní a negativní důsledky, na základě kterých vedení analyzuje průběh, jednání, použité metody, rychlost a včasnost aplikace. Výstup zhodnocení těchto reakcí vytvoří seznam opatření, která ukáží doplňující nezbytné postupy, efektivitu, dynamičnost, nebo procvičení reakcí na modelových situacích, které opět posunou krizový manuál a připravenost krizového managementu na vyšší úroveň.

3.2 Příprava na krizi Jak se správně připravit na krizi? To je otázka, na kterou má každý jinou odpověď. Je to proto, že stejná krize má na každého jiný vliv. Z tohoto důvodu nemůže existovat jednotný manuál pro každého, protože se aplikují jiná rozhodnutí a řízení s různým časovým odstupem. Právě proto, že každá krize má svůj individuální průběh a to i v případě, že se jedná o stejnou krizi ve stejném hotelu, nelze aplikovat shodná opatření, protože by mohla mít osudný dopad na celý průběh řízení a bezpečnost hotelového provozu. To ovšem neznamená omezení ze strany předávání poznatků, zkušeností a výměny informací, které lépe pomohou pochopit jednotlivé průběhy volené strategie a problematiku dané krize. Osobně si myslím, že nejdůležitější přípravou pro jakýkoliv hotel je vytvoření krizového manuálu, který bude přímo na míru. Při jeho sestavování musí každý krizový management umět zvážit všechny mimořádné události, které by mohly ohrozit bezpečnost hotelového provozu. Na základě toho vychází z jiných příležitostí, které mu nabízí např.: lokalita, jiné možnosti aplikace pro zmírnění dopadů, připravenost krizového týmu atd.

59

Při tvoření krizového manuálu je důležité mít široký rozhled a nesoustředit se jenom na situace uvnitř nebo přímo před hotelem. Jedná se hlavně o události způsobené živelnou pohromou, např. povodně, dlouhodobý výpadek elektrického proudu způsobený větrem, vulkanické aktivity např. v Itálii nebo na Islandu, kdy vítr dokáže mrak popela odvát tak, že musí být pozastaven letecký provoz atd. I když může tvoření těchto bodů v krizovém manuálu vypadat jako zbytečné, právě v případech, které vznikají z hodiny na hodinu, je nezbytná připravenost. V tomto případě první informace podává právě krizový manuál se stručným popisem jednotlivých kroků, které zmírňují prvotní paniku a vytváří „půdu“ pro aplikaci strategií, jež snižují dopady projevující se krize. Součástí jsou i preventivní opatření, která podporují přípravu na jednotlivé mimořádné události. Mohou představovat např. simulace jednotlivých situací s různými scénáři. Jejich vyhodnocování upozorní na nedostatky v krizovém manuálu, které může vedení včas odstranit a zároveň dojde k zlepšení reakcí krizového týmu. Na základě takovéto přípravy se dokáží zčásti eliminovat náhlé změny v situaci, která by mohla způsobit opožděnou reakci a zpomalovat aplikace zvolené strategie. Další podporou mohou být školení zaměstnanců. Proškolení manažeři, vedoucí pracovníci nebo krizoví manažeři na základě získaných informací umí lépe identifikovat krizi, uvědomují si provázanost mezi jednotlivými odděleními a účinně aplikují potřebnou komunikaci, snadněji zvládají psychické situace a dokáží se vcítit a zohledňovat nejen potřeby hotelových hostů, ale i zaměstnanců. Díky tomu umí také efektivně aplikovat etické krizové řízení. Potřebné informace nemusíme získávat jenom prostřednictvím školení a tréninků. Předávání zkušeností zajistí i komunikace, sbírání informací pomocí odborných článků nebo literatury, která se zabývá právě touto problematikou. V těchto případech si musíme hlavně uvědomovat, že je vždy třeba všechny získané poznatky umět správně přizpůsobit našemu podniku, protože to, co pomohlo jinde, by u nás mohlo způsobit pravý opak. V některých případech snižování a omezování rizika není možné, ovšem díky přípravě, vhodnému využití technologií a získávání informací s používáním správné komunikace můžeme vyhodnocovat průběh krizových situací daleko rychleji a efektivněji.

60

3. 3 Model „7S“ firmy McKinsey V předešlé kapitole byly popsány jednotlivé postupy přípravy a prevence proti krizi. Řídící pracovníci tak dokážou identifikovat rizika a ovládají aplikaci vhodného krizového řízení na základě zvolené efektivní strategie. Volená strategie zabezpečuje hotelový provoz i ochranu lidských životů a zároveň se snaží o to, aby byl hotel vyveden co nejrychleji z krize a došlo opět k nastavení běžného režimu. Z toho vyplývá, že právě ona volená strategie má rozhodující vliv na průběh a celkový dopad krize. Dle mého názoru je proto také podstatné zohledňovat při aplikaci krizové strategie model „7S“ firmy McKinsey, který je znázorněn na Obr. 9. Na Obr. 9 je znázorněn model „7S“ firmy McKinsey

Zdroj: MALLYA, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 73 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

Tento model s jednotlivými faktory a jejich vzájemnou provázaností poukazuje na důležitost jednotlivých částí při organizování volené strategie. „Pracovníci konzultační firmy McKinsey vytvořili „model 7S“ v sedmdesátých letech, aby pomohli manažerům porozumět složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami. Tento model ukazuje, že imunitní systém organizace a ostatní související proměnné způsobily, že bylo složité změny implementovat, a vyžaduje, aby při snaze provést efektivní změny byly brány v úvahu všechny faktory na jednou.“66

66

MALLYA, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 73 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

61

Znalost provázanosti mezi jednotlivými faktory dokáže krizovému managementu pomoci vhodně aplikovat organizování, které obsahuje „vymezení, stanovení a zajištění činností a vzájemných vztahů lidí i kolektivů při plnění určitých záměrů a úkolů.“67 Jde o to, že vedení zkoumá všechny faktory najednou. Na základě toho dokáže podle potřeby hodnotit důležitost, vlivy a působení času, které mají pro každý faktor jinou váhu. Tím, že vedení vidí tento model jako celek, dokáže správně korigovat jednotlivé části, aby nedošlo k nefunkčnosti jednoho nebo více faktorů. Z pohledu krize se tento model stává podkladem pro krizový management, který má ucelenou představu o organizačních změnách, které jsou spojené s uplatněním jednotlivých úkolů při aplikaci strategického řízení. Příkladem může být třetí krizová událost z analytické části. Z důvodu neakceptování stanovených podmínek externí firmou došlo k narušení organizační struktury, kterou vedení hotelu muselo na místě operativně řešit. Chyba byla hned ve skupině, která netvořila jednotný celek, ale rozdělovala se na dvě části. První část v tomto případě představovala vedení hotelu a jeho zaměstnance, jejichž záměrem bylo naplnit stanovený cíl, kterým bylo dodržení termínu. Druhou část představovali externí zaměstnanci, kteří bohužel vždy nerespektovali přání první části. V důsledku toho se rozcházela zvolená strategie, protože cíle a způsob jejich dosažení byly pro každého jiné. Tím pádem docházelo i k nesdíleným hodnotám, které představují další faktor. Na základě toho byly ze strany vedení hotelu posilovány schopnosti a zároveň styl řízení, aby došlo ke zmírnění dopadů havárie, které ohrožovaly včasné navrácení do normálního provozu. Z tohoto důvodu muselo také dojít ke změně struktury řízení a použitých systémů. Byl vyvinut mnohem větší tlak na pracovní výkon, čas i úsilí zaměstnanců hotelu, aby došlo ke zmírnění dopadů, které ohrožovaly včasné otevření jednotlivých pater. Zde vidíme onu provázanost, která je mnohdy lidmi na vedoucích pozicích opomínána. O to víc je důležité si ji uvědomovat, protože v tomto případě bylo příčinou neprovázanosti jenom prosté neakceptování termínu ze strany externí firmy, která byla najata na vykonání služeb a nepovažovala za důležité sdílet hodnoty zadavatele objednávky. Pokud si tento fakt uvědomíme, můžeme lépe zohledňovat efektivitu organizace, aby došlo k naplnění přidělených úkolů a strategie zůstala efektivní a splnila svůj účel. 67

JAKUBÍKOVÁ, D. 2012. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 108 s. ISBN 978-80-247-4209-0.

62

Závěr Cílem práce bylo analyzovat, jak krizový management hotelu přistupoval k jednotlivým krizovým situacím, které se odehrály na různých místech. Podstatou takto postaveného šetření bylo zjistit, jaký důraz byl přikládán k identifikování daných mimořádných událostí, které byly v blízkosti hotelu, vzdálené od hotelu a přímo v hotelu. Úkolem bylo dokázat, zda dojde k vyvrácení nebo potvrzení stanovené hypotézy: „Vlivy vnitřních a vnějších neovlivnitelných příčin krizí v hotelovém průmyslu, ukazují nutnost dynamického strategického řízení pro zajištění plynulého hotelového provozu“. Díky mým provedeným šetřením byla zvolená hypotéza zcela verifikována, a to na základě následujících výsledků. V případě první krize, která proběhla před hotelem, reagoval krizový management na danou událost preventivními opatřeními. Díky přípravě na aktivity, které by mohly v budoucnu potencionálně ohrožovat hotelový provoz, dokázal krizový management dynamicky hodnotit a včas strategicky řídit jednotlivé dopady mnohem rychleji a efektivněji. Druhá krize proběhla mimo lokalitu hotelu, jelikož se jednalo o mimořádnou událost způsobenou povodněmi. Krizový management zahájil proces vyvedení podniku z krize ve fázi jejího evidentního projevu. Proces krizového řízení byl aplikován bez předešlých preventivních opatření z důvodu neočekávání vlivu povodňových dopadů na hotelové služby. Vedení včasným sledováním povodňové situace, která přinášela změny z hodiny na hodinu, zde dne na den, dokázalo odhadovat na základě zkušeností budoucí vývoj a strategicky tak přizpůsobovalo řízení, které eliminovalo možné nestandartní situace. Třetí krize proběhla přímo v hotelu. V tomto případě se jednalo o událost obecného charakteru, kdy došlo k poškození pojistného ventilu před bojlerem. Opatřením, které muselo být provedeno okamžitě, aby se zamezilo prosakování vody způsobující rozšiřování škod, bylo uzavřít hlavní uzávěr vody. Pokud by zaměstnanec hotelu, který ten večer měl službu, nebyl dostatečně proškolen a nevěděl, kde se nachází hlavní uzávěr vody, mohla být škoda daleko většího rozsahu. Další opatření, která byla vzápětí aplikována, aby zabezpečila základní hotelový provoz, plynula z předešlých zkušeností jednatelek hotelu. Následně byl vytvořen krizovým managementem harmonogram, který

63

řídil organizaci prováděných prací po havárii, aby došlo k co nejrychlejšímu navrácení do běžného stavu. Bohužel zde se vedení potýkalo se změnami stanovených termínů, které zčásti omezovaly nabízené služby hotelu. Důvodem bylo nerespektování dohodnutých podmínek ze strany externích firem. Díky neporozumění a špatné komunikaci bylo nutné řešit následky vzniklých situací ze strany hotelu operativně. Z tohoto důvodu docházelo i k narušování organizace volené strategie. Každá krize, která zde byla shrnutím popsána, se projevovala v jiném prostředí a odlišnou formou krizové události. Přístupem, který vedení volilo v jednotlivých situacích, dokázalo včas reagovat na vývoj vzniklých událostí. Tím, že si uvědomovalo vzájemnou propojenost, používalo dynamickou aplikaci strategického řízení, které tak zajišťovalo plynulý hotelový provoz s důrazem na ochranu lidských životů. Tato skutečnost poukazuje na důležitost připravenosti krizového managementu za jakýchkoliv okolností. Důvodem je jedinečnost každé krize, která hotel může postihnout. Na základě těchto zjištění byly doporučeny následující návrhy, které pomohou krizovému managementu umět identifikovat příznaky krize a včas vyhodnocovat strategická řízení, která zajistí návrat do běžných podmínek co nejrychleji. Prvním návrhem byla příprava na krizi, kdy máme hned několik možností. Za podstatný v tomto případě považuji krizový manuál, který musí být vytvořen přímo na míru daného podniku. Při jeho sestavování je nutné, aby každý krizový management uměl zvážit všechny mimořádné události, které by mohly ohrozit bezpečnost hotelového provozu a lidských životů. Při jeho tvoření je důležité mít široký rozhled a nesoustředit se jenom na lokalitu, kde je náš hotel umístěn. Pokud máme vytvořený krizový manuál, je dobré si ho vyzkoušet. Na základě jednotlivých simulací s různými scénáři zjistíme připravenost krizového managementu, styl vedení, aplikaci strategického řízení, schopnost zaměstnanců plnit jednotlivé činnosti např. při kolektivní spolupráci, plnění daných úkolů atd. Pokud chceme naše vedoucí pracovníky nebo zaměstnance připravit o něco důsledněji, můžeme pro ně sjednat školení u odborné firmy. Na základě získaných informací dokážou lépe identifikovat krizi, pochopí provázanost mezi jednotlivými odděleními, snadněji zvládnou psychické situace, které jim pomohou zohledňovat potřeby hotelových hostů a zaměstnanců. Díky tomu dosáhnou i efektivní aplikace etického krizového řízení. Samozřejmě školení není jediným zdrojem informací a potřebných zkušeností. Předávání poznatků, které lépe pomohou pochopit jednotlivé průběhy volené strategie zajistí i přehled o daném tématu, který získáme i při komunikaci, čtení odborných článků nebo literatury, které se zabývají touto problematikou. 64

Druhým návrhem je aplikovat jednotlivé postupy a scénáře, které jsou obsažené v krizovém manuálu, na odpovídající modely. V mém případě jsem si vybrala model „7S“ firmy McKinsey, který je uveden na str. 61. Tento model s jednotlivými faktory a jejich vzájemnou provázaností pomáhá manažerům porozumět komplikacím, které organizační změny obnášejí. Tím, že je tento model viděn jako celek, může vedení správně korigovat jednotlivé části. Když si krizový management uvědomí jednotlivé souvislosti, dokáže vhodně aplikovat organizování jednotlivých úkolů, které jsou vyžadovány při aplikaci změn, které sebou přinesla mimořádná událost. Nejzávažnějším zjištěním návrhových opatření je fakt, že i když podstoupíme následující přípravu, školení, budeme se zajímat o vývoj a jednotlivá řešení, nemůžeme nikdy tvrdit, že jsme dokonale připraveni na hrozby, které jsou nekontrolovatelné. Všechna tato opatření pro nás představují záchytné body, podklady, vodítka, teoretické znalosti a zkušenosti, ve kterých se musíme naučit orientovat a zacházet s nimi. Krize v jakékoliv podobě bude vždy pro lidstvo hrozbou, protože my sami jsme ti, kdo ji řídí. Důležité je, abychom si tuto skutečnost neustále připomínali a nepodceňovali přípravy, pozorovali změny, učili se, rozvíjeli se a byli otevřeni novým možnostem. Mimořádné události budou vždy součástí našeho života. Jsou něčím, co se nedá zastavit, ale pokud budeme dodržovat určitá pravidla, dokážeme zmírnit jejich dopady a dostat se na úroveň požadované bezpečnosti.

.

65

LITERATURA [1] AHRCR. 2007. I.Lazar - Bezpečnost a krizový management. Praha: AHRCR, 2007. [online]. [cit. 2014-02-09]. Dostupné na internetu: http://www.ahrcr.cz/cz/component/docman/doc_details/78-ilazar-bezpecnost-a-krizovymanagement. [2] ANTUŠÁK, E. 2009. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. 1. vyd.Praha : Wolters Kluwer ČR, 2009. 396 s. ISBN 978-80-7357-488-8. [3] BAŠTECKÁ, B. a kol. 2005. Terénní krizová práce: psychosociální intervenční týmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 299 s. ISBN 80-247-0708-X. [4] BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vyd. Praha : Mag Consulting, 2013. 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4. [5] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1996. Řízení hotelového provozu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 144 s. ISBN 80-7169-400-2. [6] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 1998. Řízení hotelového provozu. 2. rozšířené vyd. Praha : Grada Publishing, 1998. 152 s. ISBN 80-7169-726-5. [7] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. 2003. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha : Mag Consulting, 2003. 220 s. ISBN 80-86724-00-X. [8] GREEN, K.; HANKE, O. 2004. Řízení v krizových situacích: příklady efektivních strategií [překlad z něm. orig. Jiří Pondělíček]. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. Orig.: Führen in stürmischen Zeiten. 191 s. ISBN 80-7261-104-6. [9] HOLMAN, R. 2011. Ekonomie. 5. vyd. Praha : C. H. Beck. 2011. 696 s. ISBN 978-807400-006-5. [10] CHALUPA, R. 2012. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specialisty. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 169 s. ISBN 978-80-247-4234-2. [11] IHNED. CZ. 2013. Povodňová turistika v Čechách. 2014. [online]. [cit. 2014-04-01]. Dostupné na internetu: http://zpravy.ihned.cz/cesko/c1-59998660-povodne-jako-zdrojzazitku-jak-lide-se-zajmem-pozoruji-velkou-vodu [12] JAKUBÍKOVÁ, D. 2012. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 313 s. ISBN 978-80-247-4209-0. [13] KARLÍČEK M.; KRÁL P. 2011. Marketingová komunikace: jak komunikovat na našem trhu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 213 s. ISBN 978-80-247-3541-2. [14] KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. 2011. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0.

66

[15] KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. [16] MAPY GOOGLE. mapa –vyhledat Hotel Luník [online]. 2014. [cit. 2014-03-22]. Dostupné na internetu: https://www.google.cz/maps/@50.0749092,14.4329741,18z. [17]MALLYA, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. [18] MLÁDKOVÁ, L. 2005. Moderní přístupy k managementu: tacitní znalost a jak ji řídit. 1. vyd. Praha : Beck, 2005. 195 s. ISBN 80-7179-310-8. [19] MERHAUT, M. 2013. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2013. 152 s. ISBN 978-80-7478-365-4. [20] MÜLLER-THURAU, C. P. 2011. 101 nejčastějších otázek a nejlepších odpovědí u přijímacího pohovoru: jak se připravit a uspět.; [překlad z německého originálu Jitka Kolářová]. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. Orig.: 101 Fragen und Antworten im Vorstellungsgespräch. 169 s. ISBN 978-80-247-3685-3. [21] OKAMURA, T. 2011. Umění vládnout. 1. vyd. Praha : Fragment, 2011. 112 s. ISBN 978-80-253-1253-7. [22] PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; BERGH, J. 2003. [překlad z angl. orig. přel. Vlasta Šafaříková]. Marketingová komunikace. Praha : Grada Publishing, 2003. Orig.: Marketing communications. 581 s. ISBN 80-247-0254-1. [23] PLEVOVÁ, I. a kol. 2012. Management v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. 304 s. ISBN 978-80-247-3871-0. [24] PRAGUE WELCOME.COM. 2013. Zpravodaj povodně 4.62013. informace dopravního podniku Praha.[online]. e-mail. [25] PUTNOVÁ, A.; SEKNIČKA, P. 2007. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2007. 166 s. ISBN 978-80-2471621-3. [26] RED, D. 2013. Povodně 2013. 2013[online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné na internetu: http://www.aktualne.cz/wiki/domaci/povodne-2013/r~i:wiki:3791/?offset=0 [27] RED, D. 2013. Drama v Praze: zavřou se školy a metro v centru. [online]. 2014. [cit. 2014-03-26]. Dostupné na internetu http://zpravy.aktualne.cz/regiony/praha/drama-vpraze-zavrou-se-skoly-a-metro-v-centru/r~i:article:781445/ . Převzato a upraveno dle potřeby autora [28] ŘEŽÁB, J. 2014. Otevřený dopis státní správě: Povodně ukazují, proč mají být města a úřady na Twitteru.2014[online]. [cit 2014-04-01]. Dostupné na internetu: http://dialog.ihned.cz/komentare/c1-59991530-otevreny-dopis-statni-sprave-povodneukazuji-proc-maji-byt-mesta-a-urady-na-twitteru 67

[29] TREČEK, Č. 2013. Unikající plyn uzavřel v Praze ulici, desítky lidí byly evakuovány. Praha:iDNES.cz, 2013 [online]. [cit 2014-03-23]. Dostupné na internetu: http://praha.idnes.cz/unik-plynu-v-londynske-v-praze-dz4-/prahazpravy.aspx?c=A130612_193003_praha-zpravy_cen [30] T-SOFT a.s. 2014. Aktualita ze cvičení. Praha: Pixelfield, s.r.o. [online]. 2014 [cit. 2014-03-27]. Dostupné na internetu: http://www.cviceniblackout.cz/aktualita_17-00. Převzato a upraveno dle potřeb autora [31] T-SOFT. a.s. 2014. CO JE BLACK-OUT ? Praha : Pixelfield, s.r.o., 2014 [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné na internetu: http://www.cviceniblackout.cz/ [32] TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. [33] VÁCHAL, J.; VOCHOZKA, M. a kol. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2013. 685 s. ISBN 978-80-247-4642-5. [34] VYMĚTAL, Š. 2009. Krizová komunikace a komunikace rizika. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2510-9. [35] WATTS, A. Sluneční bouře dorazila – počáteční dopad je slabší, než se čekalo. 2014. [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné na internetu: http://www.ac24.cz/zpravy-zesveta/3343-slunecni-boure-dorazila-pocatecni-dopad-je-slabsi-nez-se-cekalo. Překlad: PAVLÍČEK, M. [36] ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. 2009. Krizové řízení podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8. [37] ZELENKA, J.; PÁSKOVÁ, M. 2002. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2002. 448 s. ISBN 978-80-7201-880-2.

68

PŘÍLOHY Příloha 1 Vysvětlení jednotlivých pojmů vývojových stádií krize Příloha 2 Logo Hotelu Luník Příloha 3 INSET – pasportizace dotčených objektům Příloha 4 PVS – obnova vodovodního řadu a rekonstrukce kanalizace Příloha 5 Oznámení občanům z 16. 4. 2013 Příloha 6 Oznámení o poruše plynárenského zařízení 12. 6. 2013 Příloha 7 Oznámení občanům z 31. 7. 2013 Příloha 8 VEOLIA – oznámení o přerušení dodávky vody 20. 8. 2013 Příloha 9 Negativní hodnocení hosta z portálu Tripadvisor.com, které ovlivnila odstávka vody 20. 8. 2013 Příloha 10 VEOLIA – oznámení o přerušení dodávky vody 11. 9. 2013 Příloha 11 INPROS – oznámení – zemní práce s opravou vozovky Příloha 12 E-mail od rezervačního systému Booking.com Příloha 13 Mapa uzavření stanic metra při povodních r. 2013

69