VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Vybrané problémy personálního řízení Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců (bakalářská práce)
Autor: Daniel Tuháček Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA
Vybrané problémy personálního řízení Získávání, výběr a adaptace zaměstnanců
Bakalářská práce
Daniel Tuháček
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 13. 11. 2014 Datum obhajoby: Email:
[email protected]
Selected chapters of human management Gaining, choosing and adapting staff
Bachelor thesis
Daniel Tuháček
Institute of hospitality management in Prague 8 Department of mangement
Major: Hotel management Thesis advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of submission: 11/13/2014 Datum obhajoby: Email:
[email protected]
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Vybrané problémy personálního řízení vypracoval samostatně za použití uvedených pramenů a literatury. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne
………….....
………………… podpis
Poděkování: Tímto
bych
chtěl
poděkovat
především
svému
vedoucímu
práce
panu RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA, za cenné rady, připomínky, vstřícnost a trpělivost během psaní mé bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat panu Davidu Böhmovi, majiteli restaurace Medité v Mariánských Lázních, za spolupráci.
Abstrakt TUHÁČEK, Daniel. Vybrané problémy personálního řízení. [Bakalářská práce], Vysoká škola hotelová. Praha 2014 Předložená práce se zabývá vybranými problémy personálního řízení se zaměřením na získávání, výběr a adaptaci zaměstnanců. Kromě vymezení základních teoretických přístupů se má práce zaobírá personální prácí v restauraci Medité v Mariánských Lázních.
Klíčová slova řízení
lidských
zdrojů,
personální
management,
výběr zaměstnanců, adaptace zaměstnanců, restaurace
získávání
zaměstnanců,
Abstract TUHÁČEK, Daniel. Selected chapters of human resources. [Bachelor Thesis], Institute of Hospitality Management in Prague 8, ltd. Prague 2014
This thesis deals with selected issues of human resources management, connected to gaining, choosing and adapting staff. The first part is based on theoretical framework and the second part describes the personnel management in the restaurant Medité in Mariánské Lázně.
Keywords
Human resources management, gaining staff, choosing staff, adapting staff, personnel management,
Obsah Obsah ..................................................................................................................................... 1 Seznam použitých zkratek........................................................................................................................... 3 Seznam grafů .............................................................................................................................................. 4
Úvod ...................................................................................................................................... 5 1
Základy řízení lidských zdrojů ............................................................................................................ 6
1.1 Lidské zdroje ............................................................................................................. 6 1.2 Význam člověka a jeho práce .................................................................................... 6 1.3 Definice řízení lidských zdrojů.................................................................................. 7 1.4 Historický vývoj personální práce ............................................................................. 7 1.5 Úlohy managementu a personálního útvaru ............................................................ 11 1.6 Cíle řízení lidských zdrojů....................................................................................... 12 2
Personální činnosti .......................................................................................................................... 14
2.1 Personální strategie a plánování v podniku ............................................................. 14 2.2 Plánování počtu a struktury pracovníků .................................................................. 15 2.3 Získávání a výběr pracovníků ................................................................................. 15 2.4 Zdroje pracovníků.................................................................................................... 16 2.5 Proces získávání pracovníků ................................................................................... 17 2.6 Metody získávání pracovníků.................................................................................. 17 2.7 Výběr zaměstnanců.................................................................................................. 19 2.8 Metody výběru......................................................................................................... 20 2.8.1
Výběrový pohovor ................................................................................................................... 21
2.8.2
Práce na zkoušku ..................................................................................................................... 21
2.9 Chyby při výběru zaměstnanců ............................................................................... 22 2.10 Adaptace pracovníků ............................................................................................... 23 2.10.1
Proces adaptace .................................................................................................................. 24
1
2.10.2 3
Úrovně adaptace................................................................................................................. 24
Vlastní průzkum ............................................................................................................................... 26
3.1 Objekt průzkumu ..................................................................................................... 26 3.2 Cíl průzkumu ........................................................................................................... 27 3.3 Charakteristika výzkumu ......................................................................................... 27 3.4 Personální řízení v restauraci Medité ...................................................................... 27 3.4.1
Plánování ................................................................................................................................. 27
3.4.2
Získávání pracovníků................................................................................................................ 28
3.4.3
Výběr pracovníků ..................................................................................................................... 28
3.4.4
Adaptace .................................................................................................................................. 29
3.5 Prezentace výsledků přímého dotazování zaměstnanců .......................................... 29 3.6 Shrnutí analytické části ............................................................................................ 39 4
Návrhová část .................................................................................................................................. 40
Závěr......................................................................................................................................................... 43 Seznam literatury ..................................................................................................................................... 44
Internetové zdroje ............................................................................................................ 44 Přílohy ...................................................................................................................................................... 46
2
Seznam použitých zkratek OECD
Organization
for
Economic
Cooperation
and
Developement,
Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj CSR
Corporate Social Responsibility, Společenská odpovědnost firem
SAP
Sdružení automobilového průmyslu
3
Seznam grafů Graf 1
Kde jste se dozvěděl o volné pracovní pozici v restauraci Medité?
Graf 2
Byli jste obeznámeni s náplní práce nabízené pozice? (Úkony, odpovědnost, pravomoci, pracovní doba, finanční odměna.)
Graf 3
Proč jste se rozhodl pracovat v restauraci Medité?
Graf 4
Jaká metoda výběrového řízení byla ve Vašem případě využita?
Graf 5
Jaké otázky Vám byly kladeny u výběrového pohovoru?
Graf 6
Kolik dní ve Vašem případě trvala práce na zkoušku?
Graf 7
Nacházeli jste se během práce na zkoušku v pracovněprávním vztahu se zaměstnavatelem?
Graf 8
Cítili jste se v kolektivu dobře přijati, máte dobré vztahy s kolegy?
Graf 9
Byl pro Vás adaptační manuál srozumitelný?
Graf 10
Co by mohl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítili lépe?
Graf 11
Je pravděpodobné, že se v nejbližší době budete ucházet o jiné zaměstnání? Jste otevřeni novým pracovním nabídkám?
4
Úvod Tématem mé bakalářské práce jsou vybrané problémy personálního řízení, se zaměřením na získávání, výběr a adaptaci zaměstnanců. Toto téma jsem si zvolil na základě svého studia na vysoké hotelové škole. Další motivací byl můj profesní život, kde se s řízením lidských zdrojů potýkám každý den. Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat řízení lidských zdrojů v restauraci Medité v Mariánských Lázních, zejména pak získávání, příjem a adaptaci zaměstnanců. Pro mou práci jsem si stanovil následující tři hypotézy: Na základě analýzu trhu práce v Mariánských Lázních a spádové oblasti, jsou k získávání nových zaměstnanců používána převážně osobní doporučení. K výběru zaměstnanců slouží především výběrový pohovor. Adaptace pracovníků nemá formální charakter. Práce se dělí na tři části: Teoretická část je rozdělena do dvou kapitol. První kapitola seznamuje čtenáře s definicemi lidských zdrojů podle odborné literatury a historickým vývojem. Ve druhé kapitole popisuji tři procesy, úkoly a cíle personální práce. V analytické části jsem se zaměřil na historii podniku a jeho cíle. Dále také popisuji personální práci ve vybrané restauraci. V závěru je provedena analýza pomocí dvou výzkumných metod, přímého dotazování a interview. Tato část je uzavřena prezentací zjištěných výsledků. Návrhová část je sestavena na základě výsledků mnou provedeného výzkumu. Zde přicházím s návrhy na zlepšení personálního managementu v restauraci Medité.
5
1 Základy řízení lidských zdrojů 1.1 Lidské zdroje Základním předpokladem k řádné funkčnosti podniku a dosahování jeho cílů je nutné správně využívat materiální, finanční, informační prostředky a v neposlední řadě také lidské zdroje. Lidské zdroje se staly základním pilířem úspěchu nejenom v oboru služeb. Kvalifikovaní pracovníci se zkušenostmi, odbornými znalostmi, flexibilitou a ochotou pracovat i přes komplikovanou pracovní dobu, kteří by přispívali ke konkurenceschopnosti organizace, se stali nedostatkovým zbožím. Konkurenceschopnost podniků ovlivňuje více faktorů. Lidé však přinášejí do podniků své dovednosti, znalosti a schopnosti a tím přímo ovlivňují jeho hodnotu. „Lidé a jejich kolektivní dovednosti, schopnosti a zkušenosti, společně s jejich schopností je využívat v zájmu zaměstnavatelské organizace, jsou nyní považováni za něco, co významně přispívá k úspěšnosti organizace a co tvoří její konkurenční výhody.“1
1.2 Význam člověka a jeho práce Personální práce v České republice zaznamenala značný vývoj od počátku 90. let 20. století, který byl podmíněn změnou politického režimu a transformací ekonomiky. Podstatně přibylo občanů obeznámených s chodem tržní ekonomiky a jejich pravidel. Vznikla tedy nová generace manažerů, kteří jsou schopni se neomezovat jen na domácí trh, ale i na trh mezinárodní. Jsou schopni se prosadit na náročném trhu práce i mezinárodních firem. Postoje zaměstnanců k zahraničním investorům se na základě zkušeností staly výrazně pozitivnějšími a čeští zaměstnanci se začali více internacionalizovat. Globalizace světové ekonomiky se nikomu nevyhýbá a lze očekávat, že se bude stále prohlubovat. Přispívají k tomu zejména internacionální organizace, které stále hledají ekonomicky nejvýhodnější podmínky pro svoje aktivity. Z toho dle mého názoru vyplývá, že všechny organizace budou muset z existenčních důvodů využívat nových přístupů a
1
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002. s. 35
6
forem organizace práce, které jsou založeny na vyšší motivaci k práci, širokých a flexibilních pracovních podmínkách, vzdělávání a vývoji zaměstnanců. 2
1.3 Definice řízení lidských zdrojů Definice lidských zdrojů a přístupy k jejich řízení jsou v odborné literatuře odlišné obzvláště podle jednotlivých personalistů autorů. Podle Michaela Armstronga je řízení lidských zdrojů definováno jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizacích pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ 3 Storey definuje řízení lidských zdrojů jako „soubor vzájemně propojených politik vycházející z určité ideologie a filozofie.“ 4 Dvořáková rozděluje personální úkony do dvou přístupů. „V širším pojetí vyjadřuje obecně přístup organizace k řízení a vedení lidí bez ohledu na to, zda jde například o personální řízení v užším smyslu nebo řízení lidských zdrojů.“ 5 Poslední zde mnou zmíněný personalista Urban charakterizuje řízení lidských zdrojů jako „dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání a stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích.“ 6
1.4 Historický vývoj personální práce Ke správnému porozumění vývoje personální práce a jednotlivých přístupů je potřeba být obeznámen s historickým kontextem. V moderní personalistice se zabýváme třemi či čtyřmi základními etapami personálního řízení. 1. Personální administrativa Podstatou
personální
administrativy,
též
nazývanou
personální
správou,
„je zajišťování formálních činností spojených se zaměstnáváním lidí, které po podniku 2
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012, s.3–4 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002. s. 27 4 STOREY, J. Human resource management: a critical text. .Londýn: Thompson, 2007, s. 24 5 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. BECK, 2004, s. 73 6 URBAN, J.: Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s. 160 3
7
vyžaduje obecně platná legislativa. V současné době tedy především zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákony daňové a o zdravotním a sociálním pojištění.“ „V popředí také stojí získávání zvláště kvantitativních údajů pro ekonomické řízení podniku. Tento přístup přetrvává do dneška v řadě podniků, zejména menších, jejichž vlastníci a manažeři jsou přesvědčení, že jakákoli jiná forma personálního řízení je pouze zdrojem nákladů, nikoli investicí. Proto se tito pověření pracovníci snaží minimalistickým způsobem vyhovět požadavkům legislativy.“7 Podle Koubka přežívá personální správa hlavně v organizacích, kde je personální řízení – téměř vždy na škodu podniku – nedoceňováno. Zejména se jedná o podniky s centralizovaným druhem řízení, kde personální práci vykonávají sami majitelé nebo provozovatelé.8 2. Personální řízení Dalším stádiem personální práce je personální řízení. První myšlenky tohoto přístupu se začaly objevovat již před druhou světovou válkou a nejznámějšími protagonisty v globálním
měřítku
byli
bezpochyby
Henry
V tehdejším Československu pak Tomáš Baťa senior.
Ford
a
Frederick
Taylor.
9
„Personální řízení je založené na uvědomění si, že kvalita pracovníků je dána jejich výběrem, vzděláváním a tréninkem. Péčí o ně je zdrojem vysoké pracovní výkonnosti, která v období rozvoje hromadné materiální výroby byla konkurenční výhodou podniku. Pracovník je objektem působení především specializovaného managementu, personalistů, respektive personálních útvarů, které mají za povinnost zabezpečit pracovní sílu pro jednotlivé provozy a pracovní místa. Jedná se o období hromadné pásové výroby, ve které lidé plní často roli neexistujících automatických strojů, robotů.“10 „Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitro, organizační problémy zaměstnávání lidí a na hospodaření s pracovní silou. Kromě toho bylo dle mého mínění málo pozornosti věnováno dlouhodobým strategickým otázkám řízení pracovních sil v organizaci. Personální práce měla v této vývojové fázi spíše povahu operativního řízení.“ 11
7
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s.11 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 14 9 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s.12 10 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s.12 11 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 15 8
8
3. Řízení lidských zdrojů Změna společenských poměrů ve světě, obzvláště v Evropě a v Severní Americe, vedla po druhé světové válce k potřebě jiného pohledu na personální práci. Rozvoj nových technologií vedl k náhradě člověka strojem a k aplikaci prostředků informačních technologií v řízení i ve vlastní výrobě. Masivní zapojení žen do ekonomiky, kam přišly v době války a již v ní zůstaly, potřebovalo kvalitativně jiný přistup k personálnímu řízení. Do popředí se dostaly názory vycházející z pojetí kvalifikovaného, motivovaného, loajálního ve prospěch podniku aktivně se angažujícího pracovníka, kterého je třeba podporovat a pomáhat mu hledat prostor pro jeho seberealizaci. Což dle mého postoje k dané problematice znamená získávat užitek pro podnik, jehož je zaměstnanec součástí. Tento koncept je založen hlavně na myšlence, že pracovník je myslící člověk, který nemůže být objektem působení a manipulace managementu, ale je subjektem, který se samostatně rozhoduje o tom, jakou cestou půjde. Dále také určuje preference, ve kterých mu v zájmu společenského prospěchu okolí pomáhá. Tento přístup, využívaný v západní Evropě a Spojených státech amerických se formoval od konce padesátých let minulého století. Svého vrcholu dosáhl v devadesátých letech, kde přenáší odpovědnost za řízení pracovníků v plném rozsahu na liniový management.“12 Řízení lidských zdrojů na rozdíl od personálního řízení klade podle Tomšíka a Dudy důraz na 3 klíčové body: Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem Zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce. Orientaci na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace Především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a způsob života, osídlení a životní prostředí, legislativu apod. Personální práci, která přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků. 13 12 13
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 12–13 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 15–16
9
4.
Řízení lidského kapitálu
Řízení lidského kapitálu, také nazývané jako řízení intelektuálního kapitálu, je nejmodernější koncepcí personální práce, k jejímuž vývoji vedla potřeba ekonomů přímo změřit návratnost vynaložených nákladů. Pod tímto pojmem je možno také rozumět soubor metod, postupů a nástrojů určených k tomu, aby investované prostředky v personálním řízení přinesly očekávaný výsledek v podobě měřitelných ekonomických ukazatelů či konkurenční výhody. Z toho dle mého názoru plyne, že v porovnání s řízením lidských zdrojů je větší důraz kladen na pracovníky organizace jako celek a zejména na zvýšení přímých efektů pro danou organizaci v podobě vyšší produktivity práce a zisků.14 Velké organizace (obvykle globální) hledají způsoby, jak měřit, vykazovat a řídit lidský kapitál. Problémem může být jeho nelehká uchopitelnost, a tedy i měřitelnost, protože zahrnuje znalosti, zkušenosti, výzkum a vývoj, technologii, organizační strukturu, marketing, sítě zákazníků, dodavatelů a softwaru. Dvořáková15 se domnívá, že toto je způsobeno dvěma faktory: Vlastníkem lidského kapitálu ve formě znalostí a intelektu je člověk, který je ne vždy ochoten využívat své schopnosti a dovednosti ve prospěch organizace. I když si zaměstnavatel může ošetřit nárok na výsledky jeho duševní činnosti patentovým právem, je zcela nemožné zjistit, zda využívá investic do rozvíjení jeho potenciálu naplno. Jedno z rizik je know-how, které si zaměstnanec může odnést po ukončení pracovního poměru do jiné organizace. Intelektuální
kapitál
Komplikací ovšem
vlastní je,
že
každá
organizace
neexistuje
trh
a
je
pro
ni
unikátní.
intelektuálního
kapitálu
(např. na organizační procesy, lidský kapitál apod.), což činí problémy pro jeho hodnocení. Přesto je možno se opřít o tzv. nepřímé důkazy a srovnat investice do rozvoje manažerů s jejich produktivitou a tuto křivku dlouhodobě sledovat. Zjištění negativní tendence pak představuje podnět k přehodnocení podnikové politiky s rozvojem a investicemi. 14 15
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 13 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 9
10
1.5 Úlohy managementu a personálního útvaru Nezávisle na tom, jaký přístup k personálnímu řízení organizace manažeři preferují, zásadními úkoly personálního řízení v každém podniku jsou tyto činnosti: 16 Formování personálu organizace Vyhledávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků a efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní síly s pomocí nejen „klasického“ pracovně právního vztahu, ale i jiných forem zaměstnávání. Vytváření, uplatňování a průběžná aktualizace systémů motivace a odměňování v hmotné i nehmotné podobě. Dále osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců směřující k efektivnějšímu využití jejich osobnostního potenciálu ve prospěch podniku. V neposlední řadě také podpora vytváření výkonově orientované firemní kultury, ve které má každý jednotlivec svoje místo a svoji odpovědnost za výsledky celku. Plnění povinností, které podniku jako zaměstnavateli ukládá obecně závazná legislativa státu, ve kterém působí, v širším smyslu pak významný podíl na tvorbě a udržování společenské odpovědnosti organizace (CSR) jakožto prostředku, který zakotvuje podnik v okolním prostředí a umožňuje mu dlouhodobou existenci v daném místě a společnosti Z výše uvedeného lze tedy řízení lidských zdrojů charakterizovat jako ústřední, všemi úrovněmi řízenou strategickou aktivitu, kterou management jako celek rozvíjí a podporuje, aby byla lépe schopna dosáhnout dlouhodobých cílů organizace. V odborné literatuře se v dnešní době spíše prosazuje názor, že k úspěšnému řízení lidských zdrojů v organizaci nepřispívají jen specializovaní manažeři a personální oddělení, ale že personální práce proniká do všech úrovní managementu a že právě díky oddanosti a schopnosti liniových manažerů se politika lidských zdrojů uvádí do života.17
16 17
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 13 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002, s. 35
11
1.6 Cíle řízení lidských zdrojů Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby organizace byla schopna prostřednictvím svých zaměstnanců plnit své vytyčené cíle. Extenzivní výzkum prokázal, že charakteristické a zvláštní postupy v této oblasti rozhodují o konkurenceschopnosti organizací na trhu.18 Podle Tomšíka a Dudy se naplňování cílů organizace týká následujících oblastí aktivit:
Efektivnost organizace To znamená vytvořit charakteristické, specifické postupy v oblasti lidských zdrojů, které vytvářejí klíčové schopnosti rozhodující o tom, jak budou podniky schopné konkurence. Příspěvek řízení lidských zdrojů k efektivnosti organizace je veden přes strategie v oblasti řízení lidských znalostí, řízení talentů a strategie zlepšování vztahů se zákazníky ve smyslu „Vše co děláme, řídíte Vy.“ Řízení lidského kapitálu Lidský kapitál organizace tvoří lidé, kteří v ní pracují a na kterých závisí úspěšnost podnikání. Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci; to je kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, které dávají organizaci její zvláštní charakter. Jedná se o složky organizace, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což zabezpečuje dlouhodobé naplňování poslání organizace při správné motivaci. Řízení znalostí Řízení znalostí je proces vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, ať jsou umístěny kdekoliv, směřující ke zlepšení učení se a zlepšování výkonu v organizacích. Cílem řízení lidských zdrojů je rozvoj pro podnik specifických znalostí a dovedností, které jsou výsledkem procesů učení v organizaci a vedou u zaměstnanců k hromadění kumulovaných zkušeností. 19
18
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. s. 30 TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 16– 17 19
12
Řízení odměňování Řízení odměňování usiluje o zvyšování motivace, pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním postupů, které zajišťují, aby lidé byli hodnoceni a odměňováni za to, co dělají a čeho dosahují ve prospěch organizace, a také za úroveň dovedností a schopností, které mají nebo si osvojí. Zaměstnaneckých vztahů Zde je cílem vytváření klimatu, ve kterém je možno udržovat produktivní a harmonické vztahy mezi pracovníky, jejich odbory, managementem a vlastníky. Uspokojování rozdílných potřeb Cílem této oblasti řízení lidských zdrojů je aplikace poznatků manažerské funkce vedení lidí vytvářením a realizací politiky, která vyžaduje a respektuje potřeby zaměstnanců, manažerů i vlastníků a zabezpečuje pro organizaci heterogenní lidské zdroje. Také bere v úvahu individuální a skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních potřebách, ve stylu práce a v očekáváních poskytuje stejné příležitosti všem zaměstnancům. Překlenování rozdílů mezi teorií a realitou podnikové praxe V tomto případě je cílem řízení lidských zdrojů překlenovat rozdíly mezi tradovanou teorií, která však zevšeobecňuje pozitivní i negativní zkušenosti podnikové praxe. Rozdíly jsou v důsledku problémů souvisejících s vlivy obou prostředí a používanými postupy v organizacích: jiné priority podniku, nedostatek podpory ze strany liniových manažerů, neodpovídající infrastruktura sloužící činnostem, nedostatek prostředků, odpor ke změnám a nedůvěra k manažerům. Personalisté musí ovlivňovat pozitivně liniové manažery
v tomto
směru,
neboť
jsou
to
oni,
manažeři,
kdo
uvádějí
politiku řízení lidských zdrojů do života organizace.
13
2 Personální činnosti Způsob, jakým jsou v podniku vykonávány personální činnosti, vychází z personální strategie. Tyto činnosti mají za úkol realizovat předem stanovené organizační cíle v řízení a vedení lidí. Tyto činnosti rozdělujeme na administrativně-správní a na koncepční, metodické a analytické. Osobně se přikláním
k příkladům
personálních činností
podle Dvořákové,
kterými jsou: -
analýza práce a vytváření pracovních úkolů,
-
plánování lidských zdrojů neboli plánování potřeby pracovníků k plánovaným procesům,
-
rozmisťování zaměstnanců,
-
řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců,
-
vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,
-
odměňování a zaměstnanecké výhody,
-
péče o zaměstnance,
-
tvorba a obsluha personálního systému20.
2.1 Personální strategie a plánování v podniku Začátek 21. století se v podnikání vyznačuje trvalou nejistotou, díky čemuž se organizace byly nuceny naučit pružně reagovat na změny, přizpůsobovat se novým trendům, postupům a objevům. Přestože se může zdát, že je v dnešní době zbytečné mluvit o dlouhodobé strategii, příklady úspěšných organizací ukázaly, že existence dlouhodobého záměru ubírání se podniku je nutným předpokladem pro správné udávání cílů krátkodobých. Pojetí strategického managementu se pochopitelně v různých organizacích liší podle toho, v jakém odvětví organizace působí. Podnikatelský záměr založený na výrobě-prodeji v dané době módního produktu s minimálními náklady je strategií stejně jako dlouhodobé strategické záměry. Neplatí již tedy obecné pravidlo, že strategií
20
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 17
14
rozumíme dlouhodobé cíle organizace na období delší než 20 let, jak to bylo definováno v odborné literatuře 20. století.21 Z výše uvedeného tedy vyplývá, že řízení podniku je činnost směřující k dosahování vytyčených cílů. Důležitou součástí je sestavování metod, způsobů a cest, jak těchto cílů dosáhnout. A právě k sestavování cílů a výběru cest slouží plánování, kde zvláštní postavení nalézá plánování personální.22
2.2 Plánování počtu a struktury pracovníků Formování personálu organizace je jedním ze základních pilířů strategického řízení lidských zdrojů. Tento proces vychází z promyšleného plánování, kde dochází k předjímání
budoucnosti
podniku
a
k tvorbě
plánu
potřebných
zaměstnanců.
Cílem plánování počtu a struktury pracovníků je zajištění potřebného počtu zaměstnanců v určitý čas, odpovídající kvalitě a za přiměřené náklady. V krátkodobém, obvykle ročním plánu, vycházíme u sestavování plánu počtu pracovníků z finančního plánu, který udává předpokládané mzdové náklady, a z plánu výkonů, který stanoví požadavky na počet a výkon pracovníků. Ve střednědobém a dlouhodobém plánu jde spíše o odhadování vývoje organizace a nabídky na vnějším trhu práce. Tyto odhady jsou založeny buď na expertních odhadech manažerů, ke kterým je nutnost znalosti prostředí, ve kterém se organizace pohybuje a umění
odhadnout
budoucí
vývoj,
anebo
pomocí
extrapolace
a
indexování,
která projektují dosavadní vývoj do budoucnosti pomocí matematických funkcí.23
2.3 Získávání a výběr pracovníků „Získávání pracovníků je proces, který má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů na tato místa s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu.“24 Osobně se přikláním k procesu získávání popsaném Tomšíkem a Dudou, podle kterých se tento proces skládá z těchto činností25: -
identifikace potřeby obsadit určité pracovní místo nebo funkci,
21
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 25 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 93 23 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 50–52 24 TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 78 25 TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 78 22
15
-
popis a vymezení pracovního místa k obsazení,
-
rozpoznání a vyhledání vhodných kandidátů,
-
vedení přijímacích pohovorů a jednání s uchazeči,
-
sestavení dokumentů k získávání informací od uchazečů,
-
organizační a administrativní zajištění všech uvedených činností.
2.4 Zdroje pracovníků Celý proces získávání pracovníků je pevně spojen s finančními možnostmi organizace, a proto je na manažerech, aby si zvolili správný zdroj. Moderní literatura popisuje dva zdroje: a) vnitřní Vnitřní zdroje tvoří zaměstnanci, kteří jsou v organizaci zaměstnaní formou stálého nebo dočasného
pracovního
poměru,
organizace
preferují
nebo
zaměstnanci,
kteří
jsou
zaměstnáni
jinou formou. V praxi
zaměstnávání
vnitřní
formou
z důvodu
znatelných úspor tím, že vyhnou získávání a zpracování zaměstnance. Mezi další výhody můžeme zařadit zkrácený čas procesu získávání, perspektivu pracovního postupu zaměstnanců nebo udržení si stávajících zaměstnanců v podniku. Uchazeči z vnitřních zdrojů jsou často dobře obeznámeni s pracovní náplní pracovního místa. Z nevýhod lze jmenovat malý výběr kvůli omezenému počtu zaměstnanců nebo zklamání ostatních pracovníků, že nedosáhnou na požadovanou pozici. Na
nabízené
místo
se
zaměstnanci
organizace
dostanou
povýšením,
přeřazením nebo na základě interního výběrového řízení. 26 b) vnější V případě, že organizace nedisponuje dostatkem vnitřních zdrojů, lze získávat pracovníky ze zdrojů vnitřních, tedy volné pracovní síly na trhu práce, čerstvé absolventy škol nebo zaměstnance jiných organizací, kteří jsou ochotni změnit své zaměstnání. I v tomto případě se setkáme s výhodami a nevýhodami. Mezi hlavní výhody řadíme schopnost oslovit širší spektrum uchazečů nebo možnost obsazení místa přesně
26
TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 78– 80
16
podle plánu a potřeby. Nevýhodou se zpravidla stávají vyšší náklady na získávání a proces výběru, adaptaci a delší procesní čas.27
2.5 Proces získávání pracovníků Proces získávání pracovníků je v dnešní době dobře metodologicky propracovaný postup, který při správném dodržování jednotlivých bodů napomáhá organizaci, vyhnutí se časovým a jiným ztrátám. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a dobrá předvídavost uvolňování a vytváření pracovních míst, ke kterému slouží personální plánování. Podle Koubka se proces získávání skládá z těchto na sebe navazujících bodů28: -
identifikace potřeby získávání pracovníků,
-
popis a specifikace obsazovaného pracovního místa,
-
zvážení alternativ,
-
výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků,
-
identifikace potencionálních zdrojů uchazečů,
-
volba metod získávání pracovníků,
-
volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů,
-
formulace nabídky zaměstnání,
-
uveřejnění nabídky zaměstnání,
-
shromaždování dokumentů a informací a jednání s nimi,
-
předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací,
-
sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.
2.6 Metody získávání pracovníků Každá organizace vychází z toho, že je potřeba dát potenciálním uchazečům informaci o volné pracovní pozici a zlákat tak co největší množství vhodných kandidátů. Volba metod, které organizace zvolí, záleží na rozhodnutí získat pracovníka z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Organizace musí analyzovat požadavky na volné pracovní místo, 27
TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 79-80 28 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 131–132
17
zvážit situaci na lokálním trhu práce a uvědomit si náklady na získávání pracovníka, které musí mít k dispozici. Metod získávání pracovníků je mnoho a většina podniků se neomezuje jen na jednu. Uveďme si nejčastější z nich29: -
Uchazeči se nabízejí sami Pokud organizace disponuje dobrou zaměstnavatelskou pověstí, pracovníci se na ni obracejí sami buď ústně, nebo písemně. Výhodou této metody je eliminace nákladů na inzerci. Mezi hlavní nevýhody patří uchazeči, kteří nemají představu o potřebách podniku a personalisté musejí negativně reagovat na jejich nabídky tak, aby neuškodili pověsti podniku.
-
Doporučení současného pracovníka organizace Mezi pasivní metody získávání pracovníků patří doporučení od stávajícího pracovníka organizace, ke které je potřeba dobrá informovanost uvnitř podniku o volném pracovním místě, např. pomocí vývěsek. Výhodami jsou opět nižší náklady na získání pracovníka a skutečnost, že doporučení kandidáti bývají zpravidla vhodní z odborného a osobně charakteristického hlediska, protože si stávající
zaměstnanec
nechce
pokazit
pověst
u
svého
zaměstnavatele.
Nevýhodou může být, jako u prvního příkladu, omezený počet možných kandidátů.
-
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince - metoda, kterou se zabývají vedoucí pracovníci organizace a která spočívá v monitorování talentovaných a pro organizaci vhodných pracovníků v oboru. Za tímto
účelem
organizace
sledují
odborný
tisk
nebo
se
účastní
odborných setkání. Výhodou je zpravidla úroveň odbornosti oslovených kandidátů a snížení nákladů na drahé inzerování u komerčních nebo zprostředkovatelských institucí. Nevýhodou může být zhoršení vztahů mezi organizacemi, od které se snažíme vybraného kandidáta odlákat, a uvědomění si vlastní ceny pracovníka, který často vyžaduje
29
vyšší
platové
podmínky
nebo
odměny.
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 135–142
18
Tato metoda je nejčastěji používána u vedoucích pozic podniků. V praxi se můžeme setkat s pojmem headhunting.
-
Inzerce ve sdělovacích prostředcích Zřejmě nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce v hlavních sdělovacích prostředcích, kterými jsou především tiskoviny, odborná periodika, televize a rozhlas. Inzerce lze zaměřit pouze na region, v němž organizace operuje, na celé území státu nebo mezinárodně. Za výhodu lze považovat rychlost, kterou se inzerát dostane k pracovníkům, nevýhodou jsou však většinou vyšší náklady, které je možno omezit na úkor inzerátu.
-
Internet Internet má v současné době při náboru pracovníků stále silnější postavení. Na trhu disponuje mnoha webovými stránkami, kde mají organizace nebo jedinci hledající zaměstnání možnost umístit svoji nabídku. Mezinárodní organizace mají mimo jiné i svoje internetové adresy, kde uveřejňují volná pracovní místa. Mezi hlavní výhody patří nízké náklady na inzerci, rychlost zveřejnění inzerátu a možnost odkazu na přímé dotazníky a elektronické formuláře, které urychlují výběr zaměstnanců. Mezi další metody získávání pracovníků patří:
-
využívání zprostředkovatelských agentur (outsourcing),
-
spolupráce s úřadem práce a jeho pobočkami,
-
spolupráce se vzdělávacími institucemi a další.
2.7 Výběr zaměstnanců Oslovení pracovního trhu by mělo mít za výsledek získání dostatečného množství uchazečů. Ne vždy všichni splňují zadané požadavky. Trendem poslední doby je snaha uchazečů prosadit se i bez ohledu na stanovené požadavky. Ze strany zaměstnavatele toto může být zatěžující, avšak někdy nastane situace, kdy právě tímto způsobem organizace najde vhodného pracovníka.30
30
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 58
19
Úkolem výběru pracovníků je správně rozpoznat vhodného uchazeče, který bude nejlépe odpovídat nejen zadaným požadavkům, ale který zapadne do týmu pracovníků organizace a tím přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů. Flexibilita a schopnost přizpůsobit se předpokládaným změnám je samozřejmostí.31 Z odborné literatury tedy vyplývá, že výběr nových pracovníků organizace závisí nejen na odborných znalostech kandidáta, ale i na jeho osobní charakteristice. K efektivní eliminaci a výběru uchazečů je nutné, aby si organizace stanovila jasná kritéria pro jejich hodnocení a zvolila vhodnou metodu výběru.
2.8 Metody výběru Uváděných metod v odborné literatuře je hned několik. Podle Žufana jsou v našich společenských a kulturních podmínkách mnohdy používány tyto32: -
vyhodnocení údajů o předchozím vzdělání, praxi, znalostech, dovednostech a schopnostech uchazeče, které on sám deklaruje a případně dokládá certifikáty, osvědčeními nebo referencemi,
-
strukturované výběrové pohovory v nejrůznějším formátu,
-
testy osobnosti, inteligence, znalostí, bezúhonnosti,
-
práce na zkoušku,
-
assessment center,
-
kombinace uvedených metod.
V oboru služeb se nejčastěji setkáme s kombinací tří metod. První metodou je vyhodnocení údajů, které o sobě uchazeč poskytl prostřednictvím curriculum vitae, jehož součástí jsou reference od minulých zaměstnavatelů a certifikáty dokládající praxi a znalosti v oboru. Na základě vyhodnocení těchto údajů bývá uchazeč většinou pozván k výběrovému pohovoru a poté k práci na zkoušku.
31 32
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů základy. Praha: Management Press, 2009, s. 166 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 59
20
2.8.1 Výběrový pohovor Výběrový pohovor si získal oblíbenost u zaměstnavatelů v oblasti služeb vzhledem k nenahraditelnému přímému osobnímu kontaktu s uchazečem, proto bych mu chtěl věnovat zvláštní pozornost. Pohovoru se častokrát účastní uchazeč a pověřený pracovník organizace. Další možností je uchazeč a výběrová komise, tzn. více tazatelů. S ní se setkáme spíše u větších nadnárodních společností. Z hlediska obsahu rozlišujeme tyto druhy výběrových pohovorů33:
-
nestrukturovaný Nestrukturovaný pohovor je spíše přátelskou konverzací, která není založena na kladení předem připravovaných otázek. U tohoto druhu nelze objektivně srovnávat výsledek s jinými uchazeči.
-
strukturovaný Tento typ pohovoru se opírá o kladení předem připravovaných otázek, které jsou stejné pro všechny kandidáty. To umožňuje srovnávat výsledky různých uchazečů. Průběh je nicméně neosobní a může oslabit zájem uchazečů.
-
polostrukturovaný Polostrukturovaný pohovor používá kombinaci připravených a nepřipravených otázek. V první části pohovoru se ověřuje odborná způsobilost uchazeče a v druhé části jde o snahu odhalit osobnost, motivaci a některé postoje uchazeče. Tento pohovor spojuje výhody dvou výše uvedených druhů.
-
stresový Stresový pohovor má za cíl odhalit jednání uchazeče ve vyhrocených situacích a umění se rychle rozhodovat. Jedná se o sérii rychlých stresových otázek.
2.8.2 Práce na zkoušku Další z často používaných metod výběru pracovníků hlavně v oblasti služeb je práce na zkoušku. Jedná se o pozorování uchazeče při výkonu práce na místě, o které se 33
TOMŠÍK, P. a DUDA J. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, s. 88
21
uchází. Je potřeba poznamenat, že nynější znění zákoníku práce, pojem práce na zkoušku nezná, a tudíž zde vzniká mnoho rizik spojených s takovouto činností. Mezi nejvýznamnější rizika patří otázka bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a riziko související s možným označením takovéto práce za nelegální.34 Zákoník
práce
vymezuje
pojem
závislé
práce,
kterou
definuje
v zákoně č. 262/2006 Sb., §2 odstavce 1 a 2 jako „práci, která je vykonávána ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance, jménem zaměstnavatele, podle pokynů zaměstnavatele a zaměstnanec ji pro zaměstnavatele vykonává osobně. Závislá práce musí být vykonávána za mzdu, plat nebo odměnu za práci, na náklady a odpovědnost zaměstnavatele, v pracovní době, na pracovišti zaměstnatele, případně na jiném dohodnutém místě.“35 Žufan uvádí, že vzhledem k tomuto problematickému postupu je doporučeno využít spíše zkušební dobu uchazeče, nebo jiných postupů výběru.36
2.9 Chyby při výběru zaměstnanců Závěrem je třeba uvést, že k efektivnímu výběru zaměstnanců patří i potřeba vyvarovat se častých hodnotitelských chyb ze strany výběrem pověřených zaměstnanců. Odborná literatura uvádí, že společným jmenovatelem je mnohdy nedostatečná objektivita hodnocení. Jde zejména o37: -
„Haló efekt“ – podlehnutí prvnímu dojmu uchazeče, který zaujme svým vzhledem a vystupováním. Manažer v takovémto případě reaguje spíše na představu, kterou si o uchazeči vytvořil.
-
Hledání věrné kopie, tedy snahu nahradit zaměstnance jeho věrným obrazem. Týká se
zejména
situací,
kdy
pracovník,
který
organizaci
opouští,
byl pro manažera zárukou bezproblémového výkonu práce. -
Nerealistická očekávání Obvykle se projevuje stanovením příliš mnoho kriterií a přehnané nároky na jejich
plnění.
34
ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 63 Zákon č. 121/2000 Sb. Zákoník práce [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?page=0&idBiblio=62694&recShow=2&fulltext=&nr=262~2F2 006&part=&name=&rpp=15#parCnt 36 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 63 37 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 64 35
22
-
Soustředění se na úspěchy uchazeče v předchozích zaměstnáních.
Mnohem důležitější je rozbor neúspěchů a poučení se z nich. Důraz se klade na sebekritičnost uchazeče a umění o neúspěších mluvit, protože takovýto uchazeč má předpoklady k tomu být úspěšný v dalším působení. Z výše uvedeného lze vyvodit, že problematika výběru pracovníka je velmi složitou otázkou. Odborná literatura popisuje mnoho teoretických i praktických přístupů, kterým by manažeři měli pečlivě věnovat pozornost. Správný a promyšlený výběr zaměstnanců, může mít velmi pozitivní vliv při plnění cílů organizace.
2.10 Adaptace pracovníků Po nástupu nového pracovníka do organizace, seznámení s pracovním řádem a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při výkonu práce nastává období adaptace. „Adaptace
znamená
nového zaměstnance,
popř.
systematickou externího
orientaci
pracovníka,
a do
formalizované kulturního,
začlenění
sociálního
a
pracovního systému organizace.“38 Nutno podotknout, že adaptaci je třeba uplatňovat nejen u nových nebo externích pracovníků, ale i zaměstnanců, kteří byli z nejrůznějších důvodů mimo pracovní proces nebo přešli v rámci organizace na jiné místo – ať už v důsledku povýšení, nebo organizační změny. Manažeři si musejí uvědomit, že adaptací musí projít každý zaměstnanec organizace, aby se tak bylo možno vyhnout se zklamání z jeho pracovního výkonu nebo negace prostředků vynaložených na jeho získání.39 Adaptace si klade za hlavní cíle40: -
snížit fluktuaci zaměstnanců a náklady na ni,
-
snížit ztráty na produktivitě,
-
zvýšit pracovní spokojenost.
38
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 143 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 64 40 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 143 39
23
2.10.1 Proces adaptace Proces adaptace lze rozdělit z časového hlediska do čtyř fází popsaných Olexovou41: -
Anticipační socializace a rozhodnutí se pro pracovní místo Pracovníci přicházejí do prvního styku s organizační strukturou již při výběrovém řízení. Podle prvního dojmu pracovník zaujímá hodnotící postoje, které mají vliv na budoucí vztah k organizaci.
-
Přijetí – nástup na pracovní místo První den v novém prostředí znamená pro zaměstnance velkou psychickou zátěž. Pracovník je vystaven srovnání reality s očekáváním. Olexová se domnívá, že emociální zátěž vzniká malým množstvím realistických informací při získávání zaměstnanců, kulturním šokem a nesouladem mezi osobními cíli a cíli organizace.
-
Odborná a sociální integrace Třetí fáze adaptačního procesu představuje období rozvoje individuálních strategií ke zvládnutí problému adaptace. Zaměstnanec hledá způsoby, jak nejlépe zvládnout pracovní úkoly a vztahy mezi kolegy, ke kterým je nutná znalost kompetencí a organizační struktury.
-
Začlenění v organizaci Ve čtvrté fázi se zaměstnanec stává plnohodnotným členem organizace. Olexová hovoří o tzv. psychologické smlouvě mezi zaměstnancem a oblastí jeho působení, která vyjadřuje jeho identifikaci se s cíli organizace a ochotu k vyššímu pracovnímu výkonu v zájmu plnění společných cílů.
2.10.2 Úrovně adaptace Adaptaci můžeme z hlediska šíře vztahů rozdělit do tří úrovní42: a) Adaptace na pracovní místo - je základní a nejjednodušší úrovní adaptace, jejímž cílem je přizpůsobit zaměstnance konkrétním podmínkám pracovního místa na základě jeho předchozích znalostí a dovedností. Pochopení vnitřních pravidel a zvyků v konkrétních podmínkách je obsahem pracovní adaptace. Jedná se tedy o zácvik, 41
OLEXOVÁ, Cecília. Adaptácia zamestnacov. [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: https://www.pp.sk/6577/Adaptacia-zamestnancov_A-PMPP30853.aspx 42 ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, s. 64.
24
který
vede
k získání
nezbytné k dobrému
rozšiřujících
výkonu
práce.
znalostí Pracovní
a
dovedností,
adaptaci
řídí
které a
jsou
odpovídá
za ni přímý nadřízený pracovník, často za pomoci některého ze spolupracovníků, který zpočátku na činnost nového zaměstnance dohlíží. U pracovních pozic, kde převládá práce konaná podle jasných pravidel a postupů, se délka adaptace může rovnat zkušební pracovní době. b) Adaptace v pracovním kolektivu - má za cíl začlenění nového pracovníka do pracovních a sociálních vztahů na pracovišti v organizaci. Smyslem je, aby pracovník poznal specifika práce v daném týmu a podmínkách. Výsledkem je pracovník, který je součástí pracovního kolektivu a ovládá jeho psaná i nepsaná pravidla a rituály. Za tuto část adaptace je zodpovědný přímý nadřízený pracovník. Délka adaptace je individuální a záleží na osobnosti pracovníka a ochotě se přizpůsobit. Adaptaci v pracovním kolektivu urychlují společné zážitky se spolupracovníky – ať už na pracovišti, nebo mimo něj.
c) Adaptace v organizaci Cílem adaptačního procesu v organizaci je začlenění pracovníka do organizace, akceptaci organizační kultury, sdílení vize a mise organizace. Dosažení tohoto cíle má za výsledek potřebnou stabilizaci pracovníka, který je ochotný podávat žádoucí pracovní výkon pro dobro organizace a který respektuje požadavky interních norem na komunikaci uvnitř organizace nebo i mimo ni. Jak bylo popsáno v předchozí kapitole, Olexová se domnívá, že adaptace začíná už výběrovým řízením, kde se pracovník poprvé setkává s organizační strukturou podniku. To, jak je na něj uplatňována, poznamenává jeho budoucí vztah k ní. V mnoha organizacích bývá zvykem, že nový pracovník je seznámen se svými spolupracovníky a jejich organizační strukturou buďto přímým nadřízeným, nebo generálním ředitelem. Tato nástupní audience usnadňuje délku adaptace díky lepší orientaci pracovníka na pracovišti. Délka organizační adaptace se liší u jednotlivých pracovníků a je závislá na více faktorech. Roli při její délce hrají osobní vlastnosti jedince, délka minulého pracovního poměru a za jakých okolností byl ukončen.
25
Analytická část 3 Vlastní průzkum První část mé bakalářské práce jsem věnoval vymezení základních pojmů personální činnosti, jež jsou nezbytné k porozumění části analytické. Pro můj výzkum jsem si vybral restauraci Medité v Mariánských Lázních, která získala mnohá ocenění ať už díky obsluhujícímu personálu, nebo díky nabízeným pokrmům.
3.1 Objekt průzkumu Restaurant Medité byl založen v prosinci roku 2008. Myšlenka a touha prezentovat španělskou kulturu se zrodila kolem roku 2005, kdy majitel David Böhm působil na pozici F&B manažera v britském Brightonu. Po přijetí zaměstnance původem ze Španělska, které se vyvinulo až ve vzájemné přátelství, se pan Böhm začal seznamovat se stylem španělského stolovaní jménem Tapas, který charakterizují malé porce jídla, o které se strávníci navzájem dělí. Po mnoha návštěvách Španělska, následném návratu do Mariánských Lázní a analýzy tamního trhu, začal pan Böhm formovat koncept, který by vyplnil mezeru na trhu a autenticky prezentoval španělskou kulturu pomocí nabízených pokrmů. Problém nastal při hledání správných prostor, které by se nacházely v centru města. Po jednání s firmou Oděva, která disponovala nevyužitími prostory na Hlavní třídě, nakonec vznikla smlouva o pronájmu. V lednu 2008 byla započata přestavba interiéru, která byla financována podnikatelským úvěrem. Vnitřní zařízení lze definovat jako moderní a minimalistické s prvky španělské kultury. Kapacita restaurace byla od počátku 34 míst. Dalších 22 přibylo vybudováním kryté venkovní terasy v létě 2014. Tentýž rok byly rekonstruovány sklepní prostory restaurace, které daly možnost vzniknutí vinného sklepa, kde se budou konat řízené degustace. Podnik byl původně rozdělen na přední kuřáckou a zadní nekuřáckou část, avšak na žádost hostů bylo kouření v celém prostoru zakázáno. Jak už z názvu vyplývá, hlavní specializací podniku je středomořská kuchyně. Deset procent nabídky tvoří oblíbená italská jídla jako např. osso bucco, nebo italská pasta a zbylých devadesát procent již zmiňovaný španělský tapas. Nabídku doplňují převážně španělská vína dovážená majitelem osobně.
26
3.2 Cíl průzkumu Cílem mého průzkumu bylo na základě studia teorie porovnat personální práci v odborné literatuře a ve vybraném podniku. Mým úkolem bylo zaměřit se na: -
personální plánování podniku
-
zanalyzovat získávání zaměstnanců a zjistit jaká forma inzerce volného pracovního místa je pro podnik nejefektivnější
-
zhodnotit metody výběru pracovníků a druhy výběrového pohovoru
-
definovat kvalitu adaptačního procesu podniku
3.3 Charakteristika výzkumu Majitel David Böhm v zimní sezóně zaměstnává 14 pracovníků. V létě, kdy obsazenost restaurace bývá standardně vyšší, i díky využití venkovní terasy, pracuje v podniku až 17 zaměstnanců. Podnik je klasicky rozdělen do tří úseků. Kuchyňský personál čítá šest zaměstnanců. Obsluhující personál tvoří dalších sedm zaměstnanců a v úseku housekeepingu jsou zaměstnáni tři pracovníci. Výzkum byl prováděn pomocí dvou metod. Prostřednictvím řízeného dotazování, kterého se účastnilo 15 zaměstnanců podniku a řízeného rozhovoru s majitelem, který probíhal ve 2 fázích. V první fázi jsem se zaměřil na získání základních informací a ve druhé fázi na podrobnější informace o personálním řízení.
3.4 Personální řízení v restauraci Medité K zjištění jakou formou je personální práce vykonávána jsem využil interview s majitelem podniku. Kvůli nízkému počtu zaměstnanců a relativně malé agendě se věnuje personálnímu řízení sám majitel za pomoci účetní, která pracuje na základě outsourcingu.
3.4.1 Plánování Personální plánování podniku je, jak sám majitel říká, jednou z jednodušších personálních činností. Stávající počet zaměstnanců se ukázal jako dostatečný. V relativním 27
poměru se představy o výši mzdových nákladů nedaří naplnit. Majitel tento fakt zdůvodňuje tím, že kalkulace podávaných pokrmů je na nižší, než li bylo potřeba. V letní sezóně je větší personální potřeba řešena dvěma až třemi zaměstnanci v odbytovém úseku, kteří jsou z pravidla zaměstnáni na poloviční úvazek.
3.4.2 Získávání pracovníků Získávání nových pracovníků probíhá z důvodu menší velikosti podniku z vnějších zdrojů a je prováděno pro pracovníky zaměstnané na plný pracovní úvazek na základě okamžité potřeby. Díky vnitřním faktorům, jako dobrá zaměstnavatelská pověst a finanční motivace, a vnějšího faktoru čímž je nedostatek kvalifikovaných uchazečů v Mariánských Lázních, využívá podnik tři metody k získávání pracovníků: a) výběr ze zájemců, kteří projevili zájem b) doporučení od stávajícího pracovníka c) přímé oslovení vyhlédnutého pracovníka. Majitel sám uvádí, že v minulosti použil možnosti inzerce v tiskovinách i na sociálních sítích, avšak přiznává, že preferuje buď doporučené uchazeče, nebo vlastní výběr. Jako osvědčenou metodou k získávání zaměstnanců v letní sezóně, se stala spolupráce s hotelovou školou v Mariánských Lázních. Zpravidla se jedná o talentované studenty vyšších ročníků, kteří jsou zaměstnáni na poloviční úvazek.
3.4.3 Výběr pracovníků K výběru pracovníků podnik Medité využívá výběrového pohovoru, na který je uchazeč pozván na základě předloženého curriculum vitae obsahujícího reference od předešlých zaměstnavatelů a popřípadě certifikátů a osvědčení. Výběrový pohovor můžeme definovat jako strukturovaný. Po ověření způsobilosti uchazeče a jeho odborných znalostí pan Böhm pokládá předem připravené otázky. „Zaměřuji se především na zkušenosti uchazeče i to, jak by je chtěl u nás v podniku aplikovat. Neopomíjím také otázku rodinného zázemí, které je důležitá, z důvodu pracovního nasazení, které od zaměstnance očekávám. Vlastní vize a pohled do budoucnosti mi pak odkryjí míru ctižádosti uchazeče a otázka jak by se uchazeč sám 28
ohodnotil pak umění objektivity. V neposlední řadě se zaměřuji na celkový dojem uchazeče. Jeho vystupování, osobní hygiena a upravenost je důležitá, protože přesně takový dojem bude mít host naší restaurace.“ Na základě úspěšného výběrového pohovoru je uchazeč pozván k práci na zkoušku. „Její délku si určuje sám uchazeč. Chci, aby mi sám ukázal, co se v něm skrývá.“ Zde je třeba poznamenat, že práce na zkoušku není podložena smluvním dokumentem o pracovněprávním vztahu a při přistižení fyzické osoby kontrolním orgánem, může být uložena pokuta až do výše 100 000 Kč. (viz bod 2.8.2)
3.4.4 Adaptace Vedení restaurace Medité si uvědomuje důležitost adaptace. Pro tento účel byl vypracován informační manuál, ve kterém se zaměstnanec seznámí s organizační strukturou podniku, zaměstnanci, bezpečnostními předpisy a interními nařízeními podniku. Majitel, nebo vedoucí směny také absolvuje prohlídku podniku s novým zaměstnancem. „Nemyslím si, že by nový pracovník musel přijmout přehnané množství informací, co se podniku týká. V prvních dnech jde spíše o jeho snaživost, a pokoru vůči ostatním zaměstnancům. Předpisy a zvyky podniku se zaměstnanec učí během své zkušební doby. Velkou váhu však přisuzujeme odborným znalostem zaměstnanců. S jistými základy je nutné přijít, protože se na nich dá stavět.“ Co se týká přístupu zaměstnanců k novému pracovníkovi, majitel uvádí: „dají na můj úsudek. Pokud sám zaměstnance přijmu, stává se členem rodiny a tak se k němu chovají i ostatní kolegové.“ Majitel ovšem zjišťuje, jak se nový člen týmu adaptoval a získává tak zpětnou vazbu od kolegů.
3.5 Prezentace výsledků přímého dotazování zaměstnanců Díky malému počtu zaměstnanců v restauraci Medité, se mi podařilo využít metody řízeného dotazování. Vybrané otázky jsem si zvolil na základě studia teoretické části personálního řízení. Každý zaměstnanec odpovídal na 12 otázek týkajících se získávání, výběru a adaptace. Odpovědi vyhodnocuji ve výsečových grafech. Otázka číslo č. 10 a 11 byla do dotazníku zařazena po domluvě s majitelem podniku a pro můj výzkum není relevantní. 29
Graf 1 – Otázka č.1 Kde jste se dozvěděl o volné pracovní pozici v restauraci Medité?
0% od stávájícího zaměstnance
7%
7%
z internetu na pracovním úřadě
86%
z tiskovin
Zdroj: Vlastní průzkum Z výsledků dotázaných respondentů vyplývá, že 86 % zaměstnanců se dozvědělo o volné pracovní pozici od stávajícího zaměstnance. 7 % pracovníků se o volné pracovní dozvědělo
z internetu
a
tiskovin.
Ani
jeden
ze
zaměstnanců
neuvedl,
že by se o volné pozici informoval na pracovním úřadě. Za nejefektivnější zdroj získávání uchazečů lze jednoznačně považovat uchazeče, kteří byli doporučeni stávajícími zaměstnanci.
30
Graf 2 – Otázka č. 2 Byli jste obeznámeni s náplní práce nabízené pozice? (Úkony, odpovědnost, pravomoci, pracovní doba, finanční odměna.)
0% 21%
29% Ano Spíše ano
7%
Spíše ne 43%
Ne
Zdroj: Vlastní průzkum 29 % respondentů uvádí, že byli předem jasně informováni o náplni práce. 7 % dotazovaných bylo dostatečně informováno. Více než polovina zaměstnanců nebyla obeznámeno s pracovními úkony nabízeného pracovního místa. Zjištěný výsledek poukazuje na nejasnosti, týkající se popisu a specifikace ucházené
pracovní
pozice,
což
může
mít
za
následek
potřebu
potýkat
se s nevhodnými uchazeči.
31
Graf 3 – Otázka č. 3 Proč jste se rozhodl pracovat v restauraci Medité?
Na základě finančního ohodnocení
0% 36%
7%
7%
50%
Kvůli možnosti rozvoje odborných dovedností Díky dobré zaměstnavatelské pověsti Rozhodovalo více faktorů
Zdroj: Vlastní průzkum Polovina stávajících zaměstnanců se rozhodla pro pracovní pozici v podniku díky dobré zaměstnavatelské pozici. U 36 % pracovníků rozhodovalo více faktorů, u 7 % možnost rozvoje svých odborných dovedností a zbylých 7% se rozhodovalo na základě přislíbeného finančního ohodnocení. Korektnost a dobrá komunikace ze strany majitele má dobrý vliv na potencionální uchazeče, což možno považovat za příkladné. Dobrá zaměstnavatelská pověst může přispět ke konkurenceschopnosti na trhu práce.
32
Graf 4 – Otázka č. 4 Jaká metoda výběrového řízení byla ve Vašem případě využita?
0% Výběrový pohovor 21% 7% 72%
Test osobnosti Práce na zkoušku Kombinace uvedených metod
Zdroj: Vlastní průzkum Z výše uvedeného grafu vyplývá, že 72 % přijímaných zaměstnanců, bylo přijato na bázi minimálně dvou výběrových metod. 21 % se účastnilo jen výběrového pohovoru a 7 % jen práce na zkoušku. Majitel volí metody výběru dle druhu obsazované pozice. Kuchyňský a obsluhující personál
je
zpravidla
po
výběrovém
pohovoru
pozván
k práci
na
zkoušku.
Personál housekeepingu je přijímán na základě výběrového pohovoru. Výpomocný obsluhující personál, který tvoří studenti střední hotelové školy, jsou vybíráni pomocí metody práce na zkoušku.
33
Graf 5 – Otázka č. 5 Jaké otázky Vám byly kladeny u výběrového pohovoru?
Předem připravené otázky
0% 21%
36%
29%
14%
Nepřipravené otázky vyplývající z přátelské konverzace Kombinace připravených a nepřipravených otázek Vyjma připravených otázek, také řešení stresových situací
Zdroj: Vlastní průzkum 14 % procent respondentů odpovídalo na nepřipravené otázky vyplývající z přátelské konverzace. 21% zaměstnanců se podrobilo krom pohovoru skládajícího se z připravených a nepřipravených otázek i řešení modelových stresových situací. Zde se jedná o vedoucí pracovníky jednotlivých úseků a směn. 29 % liniových zaměstnanců podniku odpovídalo na předem připravené otázky a 36% na kombinaci připravených a nepřipravených otázek.
34
Graf 6 – Otázka č. 6 Kolik dní ve Vašem případě trvala práce na zkoušku?
0% 14% 36% 1 2 0
50%
3 a více
Zdroj: Vlastní průzkum Polovina dotazovaných uvedla, že se práce na zkoušku účastnila během dvou dnů. U 36 % zaměstnanců podniku práce na zkoušku trvala jeden den a 14 % se práce na zkoušku neúčastnilo.
Graf 7 – Otázka č. 7 Nacházeli jste se během práce na zkoušku v pracovněprávním vztahu se zaměstnavatelem?
13%
Ano Ne 87%
Zdroj: Vlastní průzkum 35
87 % zaměstnanců, kteří se účastnili práce na zkoušku, se nenacházelo v jejím průběhu ve pracovně právním vztahu se zaměstnavatelem. Práce na zkoušku bez sjednání pracovního poměru, může být vyhodnocena jako nezákonná a mít citelné důsledky jak pro zaměstnavatele, tak zaměstnance. Zde se jedná o metodu výběru pracovníků, která je, zejména ve službách, častým jevem. Graf 8 – Otázka č. 8 Cítili jste se v kolektivu dobře přijati, máte dobré vztahy s kolegy?
14% Ano Spíše ano Spíše ne 86%
Ne
Zdroj: Vlastní průzkum 86 % dotázaných odpovědělo, že se pracovišti cítili dobře přijati, a že mají s kolegy dobrý vztah. 14 % zvolilo na tuto otázku odpověď spíše ano. Výsledky této otázky vypovídají o dobré podnikové kultuře a vztahy mezi kolegy a ověřují tvrzení majitele, že zaměstnanci se minimálně v začátcích, řídí jeho úsudkem.
36
Graf 9 – otázka č. 9 Byl pro Vás adaptační manuál srozumitelný?
6% 19% Ano Spíše ano 75%
Spíše ne Ne
Zdroj: Vlastní průzkum Na vybranou otázku odpovědělo 75 % zaměstnanců pozitivně. 19% z větší části porozumělo adaptačnímu manuálu na pracovišti. 6 % shledalo manuál jako spíše nesrozumitelný. Výše uvedený průzkum poukazuje na fakt, že ne každý zaměstnanec podniku zná vybrané pojmy personálního řízení, a nebo se neuvědomuje jeho pozici v něm.
Poznámka : Další dvě výzkumné otázky se netýkají mého výzkumu. Do dotazníku byly zařazeny na žádost majitele podniku. Těžko z nich vyvodit závěr pro můj výzkum.
37
Graf 10 – Otázka č. 10 Co by mohl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítili lépe?
Zvýšení finančního ohodnocení 8%
12%
Veřejné oceňování dobré práce zaměstnanců
48%
8%
Snížení přesčasové práce
8% 16%
Větší možnost vzdělávání Jsem plně spokojen
Zdroj: Vlastní průzkum Graf 11 – Otázka č. 11 Je pravděpodobné, že se v nejbližší době budete ucházet o jiné zaměstnání? Jste otevřeni novým pracovním nabídkám?
21%
Ano 79%
Ne
Zdroj: Vlastní průzkum Z výše uvedených dvou grafů vyplývá, že zaměstnanci, by si přáli být lépe finančně ohodnoceni. Moje bakalářská práce, se ohodnocováním zaměstnanců nezabývá, avšak nutno poukázat na aspekt nehmotného oceňování zaměstnanců, který z hlediska motivace nese velkou váhu, i za skutečnosti, že není potřeba vynaložení finančních prostředků.
38
3.6 Shrnutí analytické části Z průzkumu zaměřujícího se na přímé dotazování zaměstnanců a interview s majitelem podniku lze potvrdit nebo vyvrátit stanovené hypotézy. 1) Na základě analýzu trhu práce v Mariánských Lázních a spádové oblasti, jsou k získávání nových zaměstnanců používána převážně osobní doporučení. Na základě výsledků otázky č. 1, jasně vyplývá, že tato hypotéza byla potvrzena. 2) K výběru zaměstnanců slouží především výběrový pohovor. Otázka č. 4 potvrdila, že k výběru zaměstnanců slouží z velké části výběrový pohovor, který je v mnoha případech kombinován s prací na zkoušku. 3) Adaptace pracovníků nemá formální charakter. Z průzkumu vybraného podniku lze vyvodit závěr, že adaptace pracovníků nemá formální charakter. Podnik se však seznamuje s formálními prvky s cílem zlepšení adaptace.
39
4 Návrhová část Úkolem této části, je navrhnout vhodná opatření, či vylepšení personální práce, která pomohou
zdokonalit
řízení
lidských
zdrojů
ve
zkoumané
restauraci
Medité
v Mariánských Lázních. Tyto, mnou navrhnutá zlepšení, vycházejí ze studia odborné literatury a na základě výsledků analytické části. K získání potřebných informací jsem vytvořil otázky k přímému dotazovaní zaměstnanců. Pro možnost pohledu ze strany zaměstnavatele jsem použil interview s majitelem podniku. Tyto dvě metody mi umožnili komparaci dvou, někdy odlišných úhlů pohledu. Na základě mého výzkumu jsem se rozhodl doporučit následující:
a) Specifikovat obsazované pracovní místo, a jasně stanovit požadavky na uchazeče. Výzkum (otázka č. 2) potvrdil domněnku o tom, že více něž polovina uchazečů o místo, nemá jasnou představu o pracovní náplni, povinnostech, odpovědnosti a pravomocích nabízené pozice. S ohledem na toto zjištění, bych panu majiteli doporučil jasně stanovit profil obsazovaného místa, který by uváděl nejen pracovní náplň dané pozice, ale i požadavky na možné uchazeče. Díky nadměrnému využívaní metody k získávání pracovníků pomocí stávajících
zaměstnanců,
bych
doporučil
vytvořit
informační
nástěnku
pro zaměstnance, které na základě stanovených informací budou moci doporučit vhodného kandidáta. Při obsazování obsluhujícího personálu, u kterých, je jeden z hlavních požadavků jazyková vybavenost, lze použít telefonické interview v cizím jazyce, v rámci předvýběru. Pan majitel se pak vyhne administrativní práci, spojené s odmítáním nevhodných kandidátů.
40
b) Využívat k práci na zkoušku zkušební dobu zaměstnanců, nebo jiných možností zaměstnávání. Z mého výzkumu vychází, že majitel při výběru pracovníků nejčastěji používá dvě metody výběru, které spolu navzájem kombinuje. Po úspěšném výběrovém pohovoru je uchazeč pozván na práci na zkoušku. Zákon však zná jen tzv. práci závislou, která může být vykonávána výlučně v pracovněprávním vztahu.43 Výzkumná otázka č. 7 však ukázala, že 87% zaměstnanců podniku se během
práce
na
zkoušku
nenacházelo
v pracovněprávním
vztahu
se zaměstnavatelem a tato práce nebyla odměněna mzdou. Toto může mít pro obě strany, jak už zaměstnance, taky i zaměstnavatele, při přistižení kontrolní osobou, neblahé následky. Zákon hovoří o pokutě až do výše 100 000 Kč. K vyvarování se těchto nepříjemností bych panu Böhmovi doporučil místo práce na zkoušku využít zkušební doby zaměstnanců. Zkušební doba zaměstnanců byla stanovena na maximálně tři měsíce. U vedoucích pracovníků, které zákoník práce definuje jako zaměstnance, kteří jsou na jednotlivých stupních řízení oprávněni stanovit a ukládat podřízeným zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat je, a kontrolovat jejich práci, je možné sjednat i šestiměsíční zkušební dobu. Zkušební doba tedy dává velký prostor pro ověření si mimo odborných znalostí i osobně charakteristických vlastností pracovníka. Druhou možností jsou další formy zaměstnávání. Zde se nabízí dohoda o provedení práce nebo dohoda o pracovní činnosti, kterou lze k práci na zkoušku také využívat.
c) Vytvoření plánu efektivity adaptace Adaptace v podniku Medité je prováděna neformálním způsobem. Majitel ve své odpovědi na výzkumnou otázku uvedl, že získává zpětnou vazbu od kolegů, pro zjištění, zda se nový zaměstnanec správně adaptuje. Vytvoření informační adaptační brožury shledávám za velmi správné, ale je třeba myslet, že úhly pohledy existují vždy minimálně dva. Proto doporučuji majiteli vytvořit si i plán adaptace, který by bylo možno ověřovat a vést s novými zaměstnanci 43
Zákon č. 121/2000 Sb. Zákoník práce [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?page=0&idBiblio=62694&recShow=2&fulltext=&nr=262~2F2 006&part=&name=&rpp=15#parCnt
41
adaptační rozhovory. Personalisté doporučují vést 2-3 rozhovory v průběhu adaptačního období. Více jak tři rozhovory jsou shledávány jako zatěžující ze strany zaměstnavatele a stresující ze strany zaměstnance.44
44
Na hodnocení nováčků se často zapomíná. HOSPODÁŘSKÉ NOVINY. [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-55759350-na-hodnoceni-novacku-se-casto-zapomina
42
Závěr Cílem mé bakalářské práce, bylo posouzení personální práce v restauraci Medité v Mariánských Lázních na základě studia odborné literatury a vyvrácení, či potvrzení mnou stanovených hypotéz. V první teoretické části jsem čtenáře obeznámil s vývojem personální práce a definoval jsem základní pojmy. Dále jsou pak popsány teoretické přístupy vybraných problémů – výběru, získávání a adaptace pracovníků. Analytická část nabízí seznámení se s vybranou společností, a analýzu personální práce vykonávanou jejím majitelem. K tomuto jsem využil přímého dotazování zaměstnanců a interview s majitelem podniku. Výsledky mi umožnily dvou úhlů pohledu na řízení lidských zdrojů v podniku, na jejímž základě jsem v návrhové části navrhnul opatření, která by měla vést ke zdokonalení personální práce v této restauraci. Ve svých návrzích jsem se zaměřil na vytvoření specifikace obsazovaného pracovního místa. Mým druhým návrhem bylo využívání zkušebních dob zaměstnanců namísto práce na zkoušku. A posledním doporučení se týkalo sepsání adaptačního plánu podniku. Zkoumaný objekt restauraci Medité hodnotím pozitivně. Majitel si uvědomil, že personální práce vede k nižší
fluktuaci
zaměstnanců,
ušetření
finančních
prostředků a v konečném důsledku i vetší spokojenosti zákazníků.
43
Seznam literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xxx, 157 s. ISBN 80-717-9468-6. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2009, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
STOREY, [edited by] John. Human resource management: a critical text. 3rd ed. London: Thomson. ISBN 978-184-4806-157. TOMŠÍK Pavel, DUDA Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. ISBN 80-737-5556-4. URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2004, 207 s. ISBN 80-735-7019-X. ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.
Internetové zdroje HOSPODÁŘSKÉ NOVINY. Na hodnocení nováčků se často zapomíná. [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-55759350-na-hodnoceni-novacku-secasto-zapomina OLEXOVÁ, Cecília. Adaptácia zamestnacov. [online]. [cit. 2014-11-12]. Dostupné z: https://www.pp.sk/6577/Adaptacia-zamestnancov_A-PMPP30853.aspx 44
Česká
Republika.
Zákoník
práce
[online].
[cit.
2014-11-12].
Dostupné
z:
http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?page=0&idBiblio=62694&recShow=2&fullt ext=&nr=262~2F2006&part=&name=&rpp=15#parCnt
45
Přílohy Příloha 1
Otázky ke přímému dotazování zaměstnanců
46
Otázky pro zaměstnance 1) a) b) c) d)
Kde jste se dozvěděl o volné pracovní pozici v restauraci Medité? Od stávajícího zaměstnance Z internetu Na pracovním úřadě Z tiskovin
2) Byli jste obeznámeni s náplní práce nabízené pozice? (Úkony, odpovědnost, pravomoci, pracovní doba, finanční odměna.) a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne
3) a) b) c) d)
Proč jste se rozhodl pracovat v restauraci Medité? Na základě finančního ohodnocení Kvůli možnosti rozvoje odborných dovedností Díky dobré zaměstnavatelské pověsti Rozhodovalo více faktorů
4) a) b) c) d)
Jaká metoda výběrového řízení byla ve Vašem případě využita? Výběrový pohovor Testy osobnosti Práce na zkoušku Kombinace uvedených metod
5) a) b) c) d)
Jaké otázky Vám byly kladeny u výběrového pohovoru? Předem připravené otázky Nepřipravené otázky vyplývající z přátelské konverzace Kombinace připravených otázek a otázek vyplývajících z konverzace Vyjma připravených otázek, také otázky týkající se stresových situací
6) a) b) c) d)
Kolik dní, ve Vašem případě, trvala práce na zkoušku? 1 2 3 Více než 3
47
7) Nacházeli jste se, během práce na zkoušku, v pracovněprávním vztahu se zaměstnavatelem? a) Ano b) Ne
8) a) b) c) d)
Cítili jste se v kolektivu dobře přijati, máte dobré vztahy s kolegy? Ano Spíše ano Spíše ne Ne
9) a) b) c) d)
Byl pro vás adaptační-informační manuál srozumitelný? Ano Spíše ano Spíše ne Ne
Poznámka: otázky číslo 11 a 12 byly zařazeny do přímého dotazování na podnět majitele podniku Davida Böhma a netýkají se přímo mého výzkumu. 10) Co by mohl zaměstnavatel udělat, abyste se na pracovišti cítil/a lépe? (Více možností) a) Zvýšení finančního ohodnocení b) Veřejné oceňování dobré práce zaměstnanců c) Snížení přesčasové práce d) Větší možnost vzdělávání e) Lepší komunikace vedení se zaměstnanci f) Více faktorů g) Jsem plně spokojen 11) Je pravděpodobné, že se v blízké době budete ucházet o jiné zaměstnání? Jste otevřeni novým nabídkám? a) Ano b) Ne
48
