VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Jan Hejda

Podnikatelský záměr

Bakalářská práce

2016

Podnikatelský záměr

Bakalářská práce

Jan Hejda

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Petříček, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 13. 06. 2016 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Business Project

Jan Hejda

The Institue of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Martin Petříček, Ph.D. Date of Submission: 13. 06. 2016 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Podnikatelský záměr zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s ustanovením § 47b zákona č.552/2005 Sb., o vysokých školách, v platném znění, souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

____________________ Jan Hejda

V Praze dne 10. 06. 2016

Abstrakt

HEJDA, Jan. Podnikatelský záměr. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 58 s.

Cílem bakalářské práce je vytvoření nového podnikatelského záměru na otevření nové provozovny Burger King na Letišti Václava Havla Praha. Tuto bakalářskou práce jsem rozdělil do dvou kapitol. Teoretická část je zaměřena na popis a teorii podnikatelského záměru (plánu). Detailněji jsem popsal malý a střední podnik, podnikatelský plán a franchising. Praktická část pojednává o samostatném zpracování podnikatelského záměru. V této části jsem použil Porterův model 5 sil, analýzu vnitřního prostředí a také stěžejní finanční analýzy, které jsou nezbytné k vypracování podnikatelského záměru. Návrhová část je součástí závěru, kde jsem stručně investorovi představil můj návrh. Hlavním cílem této práce jsou důkladně připravené tři varianty finančního plánu, které investorovi pomohou v rozhodování, zda investovat do nové provozovny na letišti v Praze či nikoliv. Hlavní cíl jsem podpořil dvěma dílčími cíli. Prvním dílčím cílem je analýza vnitřního prostředí podniku. Druhým dílčím cílem je na základě získaných teoretických poznatků a analýzy podnikatelského prostředí společnosti Burger King, sestavená SWOT analýza, která nám poslouží k efektivnějšímu zhodnocení prostředí podniku Burger King na pražském letišti. Provedenými analýzami jsem dospěl k závěru, že investovat do nové provozovny na pražském letišti se investorovi vyplatí, jelikož ve všech třech variantách se vynaložené finanční prostředky vrátí, a to nejpozději v druhém roce trvání provozu. Poté již je vykazován jen čistý zisk. V bakalářské práci používám metody analýzy.

Klíčová slova: Burger King, finanční analýza, franšízing, malý a střední podnik, podnikatelský plán, Porterův model 5 sil, SWOT analýza

Abstract

HEJDA, Jan. Business Project. [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2016. 58 p.

The target of my bachelor´s dissertation is to create a new business plan to open a new Burger King restaurant at Vaclav Havel Airport in Prague. This bachelor´s dissertation has been divided into two parts: theoretical and practical. The theoretical part focuses on the description and theory of the business plan. I describe in detail small and medium enterprises, business planning and franchising. The practical part describes separate processing of the business plan. In this part, I used Porter‘s five forces analysis, internal environment analysis and the most important financial analyses, that are necessary to develop a business plan. I include a proposal of the plan in the conclusion, where I briefly present my proposal to the investor. The main purpose of this dissertation is to outline proper preparation of three variants of a financial plan that will help the investor to assess potential investment in a new restaurant at the airport in Prague. I also have two sub-goals: the first sub-goal is to critically evaluate the internal environment analysis of the enterprise, and the second sub-goal is to examine theoretical knowledge and analysis of the business environment of Burger King in a SWOT analysis. After my analyzes, I have concluded that investing in a new restaurant at Prague airport would be profitable because all three variants are expended money returns, in the second year of the operation at latest. Afterwards only net profit is reported. In tis bachelor´s dessertation I use the methods of analysis.

Key words: Burger King, business plan, financial analysis, franchising, Porter´s five forces analysis, small and middle enterprises, SWOT analysis

OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................8 1.

Teoretická část ...................................................................................................................11 1.1.

Charakteristika pojmů ................................................................................................11

1.1.1.

Malý a střední podnik (SME) .............................................................................11

1.1.2.

Podnikání a podnikatel, živnost ..........................................................................14

1.1.3.

Motivace a osobnostní předpoklady podnikání ..................................................16

1.2.

Podnikatelský plán .....................................................................................................17

1.2.1.

Plánovaní ............................................................................................................17

1.2.2.

Podnikatelský plán ..............................................................................................18

1.2.3.

Požadavky na zpracování podnikatelského plánu ..............................................20

1.2.4.

Struktura podnikatelského plánu ........................................................................20

1.3.

Franchising .................................................................................................................28

1.3.1. 2.

Zásady Franchisingu ...........................................................................................31

Praktická část .....................................................................................................................33 2.1.

Cíl práce .....................................................................................................................33

2.2.

Metodika práce ...........................................................................................................33

2.3.

Charakteristika vybrané společnosti ..........................................................................34

2.4.

Porterův model 5 sil ...................................................................................................36

2.4.1.

Konkurence .........................................................................................................36

2.4.2.

Dodavatelé ..........................................................................................................38

2.4.3.

Zákazníci .............................................................................................................39

2.4.4.

Možnost substituce výrobků ...............................................................................39

2.5.

Analýza vnitřního prostředí společnosti.....................................................................40

2.6.

Finanční analýza podnikatelského plánu ...................................................................43

2.6.1. 2.7.

Zhodnocení rizik .................................................................................................49

SWOT analýza ...........................................................................................................50

ZÁVĚR .....................................................................................................................................52 LITERATURA .........................................................................................................................56

ÚVOD

Bakalářskou práci na téma „Podnikatelský záměr na otevření restaurace Burger King na Letišti Václava Havla Praha“ jsme vypracovali pro potencionálního investora, v našem případě pro management společnosti, která pozitivně investora přesvědčí, aby investoval své finanční prostředky. Malé a střední podniky hrají v ekonomice vyspělých zemí významné postavení. Navzdory vzrůstajícímu vlivu velkých podniků, jsou to právě malé a střední podniky, které významně působí na růst ekonomiky. Díky flexibilitě dokáží tyto podniky pohotově reagovat na změny trhu, čímž se stávají odolnější vůči hospodářským výkyvům, jsou schopny vyplňovat tržní mezery a tím podporují samoregulační schopnost trhu. Dalším specifikem malých a středních podniků je diferencovaná nabídka schopna zaměřit se na konkrétního zákazníka. Každý podnik existuje v konkrétním prostředí, které tvoří podnikatelské prostředí. Prostředí podniku můžeme rozdělit na externí a interní. Externí prostředí se dále člení na dva druhy, a to: odvětvové prostředí podniku a makroprostředí podniku. Odvětvové prostředí tvoří prvky, které přímo ovlivňují činnost podniku. Jsou to konkurenti, zákazníci a dodavatelé. Makroprostředí je externím prostředím všech odvětví podniků. Mezi důležité prvky makroprostředí

patří

ekonomické,

politické,

právní,

vědecké,

technické,

sociální,

demografické, ekologické a mezinárodní prostředí. Organizační kultura, jako významný faktor interního prostředí podniku, ovlivňuje interní fungování a efektivitu organizace, jako způsob vnímání a myšlení, který v organizaci převládá, má však také svou externí funkci - ovlivňuje "strategické" chování organizace a její přizpůsobivost vůči prostředí. Zlepšení kvality služeb a produktů, které firma poskytuje zákazníkovi, patří k možnostem, jak se odlišit od konkurence. Proto se stále častěji na trhu obnovují inovace produktů, nebo kvalitnější, lepší formu již existujících produktů. V posledním období se klade důraz na umění překonávat překážky. V podnikatelské sféře je častějším cílem přežití než zisk. Tvorba strategických cílů musí akceptovat stále častější změny v externím i interním prostředí, které vyvolávají potřebu přizpůsobit se, permanentně zdokonalovat a inovovat své produkty. 8

Stanovování cílů a tvorba plánů patří k výchozím funkcím managementu organizace. V podstatě jde o rozhodovací proces, který vychází z dlouhodobého záměru organizace a musí akceptovat i vývoj faktorů vnitřního a vnějšího prostředí a na základě jejich analýzy a předvídání jejich vývoje stanovit konkrétní dlouhodobé i krátkodobé cíle a postupy pro jejich dosažení. Pomocí

SWOT

analýzy

můžeme

nejefektivněji

znázornit

podnikatelské

prostředí. SWOT analýza obsahuje silné stránky podniku - jsou to ty faktory, ve kterých podnik je lepší než konkurence, dále slabé stránky podniku, v nichž je podnik horší než konkurence. Pod příležitostmi rozumíme aktivity a činitele, které slouží pro pozitivní vývoj trhu. Ohrožení představují také faktory, které pro podnik znamenají zhoršení. V bakalářské práci se budeme věnovat podnikatelskému prostředí jako takovému a prostředí podniku ve vybraném podnikatelském subjektu, kterým je Burger King. Cílem této mé bakalářské práce bude zhodnocení jednotlivých faktorů vnitřního a vnějšího prostředí podniku, kde příznivé podnikatelské prostředí je základním předpokladem dlouhodobé konkurenceschopnosti a růstu každé tržní ekonomiky. Snahou každého podniku by mělo být neustálé zlepšování kvality podnikatelského prostředí. Letiště Václava Havla Praha, které nese od 5. října 2012 jméno po našem zesnulém prezidentovi Československé a následně České republiky, se nachází v Praze Ruzyni. Na Letišti Václava Havla Praha je velmi rozsáhlá konkurence různých fast foodů, které provozují silné společnosti. Z těchto důvodů je nutno se při volbě podnikatelského záměru soustředit na své produkty, na konkurenci a to vše by mělo přesvědčit zákazníka, že podnikatelský záměr provozovat silnou značku jako je Burger King je správné rozhodnutí investora. Předmětný podnikatelský záměr jsme si vybrali proto, že ve společnosti provozující různé fast foody již 5 let pracuji a za tuto dobu jsem velmi podrobně obeznámen s veškerou problematikou ekonomického a provozního charakteru. Další velkou naší zkušeností bylo otevření restaurace v minulém roce na hlavním vlakovém nádraží. Neustálou snahou naší společnosti je provozovat restaurace na Letišti Václava Havla Praha, tak jako již naše společnost provozuje v různých městech v Evropě, zvolili jsme z tohoto důvodu jako nejvhodnější téma mé práce „podnikatelský záměr na otevření restaurace Burger King na Letišti Václava Havla Praha.“

9

Analýza trhu prokázala, že restaurace na Letišti Václava Havla Praha jsou rozdílně navštěvované a ne všechny jsou úspěšné. V důsledku toho, že převážná většina restaurací fast foodového typu je provozována velkou francouzskou společností, tak úspěšnější restaurace pokryjí ztráty méně úspěšných restaurací a francouzská společnost dokáže celkově býti úspěšnou a dosahovat zisku. Hlavním cílem pro společnost kde pracuji, je přijít s velkou značkou Burger King a pak se dále rozvíjet podle příležitostí, které se následně naskytnou. Hlavním cílem této práce je vypracovat takový podnikatelský záměr, který pomocí tří finančních analýz přesvědčí investora investovat do zřízení restaurace Burger King na pražském letišti. Tato bakalářská práce bude rozdělena do dvou kapitol. Teoretická část bude zaměřena na popis a teorii podnikatelského záměru (plánu) podle českých autorů. Praktická část bude pojednávat o samostatném zpracování podnikatelského záměru. V této části bude použit Porterův model 5 sil, analýza vnitřního prostředí a také stěžejní finanční analýzy, které jsou nezbytné k vypracování podnikatelského záměru. Návrhová část bude součástí závěru, kde stručně bude investorovi představen náš návrh.

10

1. Teoretická část Teoretická část obsahuje východiska, na podkladě kterých bude vytvořena praktická část. Teoretická část je zaměřená na založení podniku s vytvořením podnikatelského plánu, kde je pozornost věnovaná náležitostem podnikatelského plánování a specifikám tohoto plánování.

1.1. Charakteristika pojmů

1.1.1. Malý a střední podnik (SME)

Malý a střední podnik je pro moji práci důležitý hlavně v tom, že se pokusíme jeden malý podnik analyzovat a pokládám proto za nevyhnutelné připomenout alespoň stručně znaky a náležitosti malých a středních podniků. Jedním z hlavních znaků malého podniku je nezávislost jejího vlastníka, jeho nezávislé řízení a také že nedominuje v daném druhu činnosti. Co se týče kvantitativního rozdělení podle hrubého obratu, zisku nebo počtu pracovníků se v jednotlivých krajinách liší a obvykle taky závisí na příslušném odvětví. V malých a středních firmách nejsou vhodné všechny sféry činnosti na podnikání. Typickými oblastmi působení jsou: -

Obchod, ve kterém je zahrnut maloobchod i velkoobchod, v průmyslu vyspělých krajin pracuje zhruba třikrát víc podnikatelů v maloobchodě než ve velkoobchodě.

-

Služby představují velký zdroj možností v soukromém podnikání. Nejedná se tedy jen o klasické činnosti, jako jsou například různé opravy, provozování cestovních kanceláří, provozování hotelů a restaurací a tak podobně. Je to jen několik příkladů pro potencionální možnosti podnikatelů. Krajiny, které mají rozvinuté hospodářství, představují víc možností jak 50% všech firem působících v obchodě a službách.

-

Výroba, ve které působí méně malých a středních soukromých firem jako v předešlých dvou odvětvích. 11

Většinou jde o kontrolu subdodávek pro velké koncerny, nebo drobné spotřební zboží, které se distribuuje v obchodních organizacích. V našem státě je zaznamenaných velmi málo soukromých firem zaměřených na výrobu. (Svitek, 1994, s. 87) Malé a střední podniky mají vedle ekonomického významu i význam z hlediska politického a sociálního. Představují vytvoření stabilizačního prvku politického systému. Potluka (1999, s. 24) uvádí: „Pro stabilitu politického systému v zemi je velmi důležitá střední vrstva, která nepodléhá pocitem nepravosti z toho, že jedny jsou příliš chudobní a jiní příliš majetní. Bohatá vrstva obyvatel netáhne k tomu, aby bohatství primárně rozdělované ve společnosti ještě jednou přerozdělovala v méně spravedlnosti a snažila se tím vyrovnat rozdíly mezi primami v prospěch chudých. Pokud by existovali jenom tyto dvě skupiny bohatých a chudých, došlo by ke střetu s katastrofálnými následky. Střední vrstva stojí mezi nimi a otupuje hroty obou táborů. Právě v rámci téhle skupiny jsou důležité malé a střední podniky, mnohými považované za nejdůležitější faktor pro svobodu uspořádávání v společnosti.“ V evropském hospodářství hrají malé a střední podniky důležitý úkol. Představují hlavní zdroj podnikatelských schopností, inovací a samostatnosti. V Evropské unii poskytuje 23 miliónu malých a středních podnikatelů kolem 75 miliónů pracovních míst, což představuje 99% všech podniků. Tyto podniky jsou vystaveny problémům při získávaní úvěru nebo kapitálu, hlavně v prvotní fázi podnikání. Tyto podniky mají omezený přístup k novým technologiím a inovacím pro svoje omezené zdroje. Jednou z priorit Evropské komise v rámci hospodářského růstu, tvorby pracovních míst a sociální podpory je podpora malých a středných podniku. (www.ec.europa.eu) Schwarz (2002, s. 34) považuje za malé a střední podniky firmy, které jsou nezávisle vlastněné, nejsou v dominantní pozici na trhu odvětví a splňují určité kritéria, kterými jsou zpravidla počet zaměstnanců a výška ročního obratu. Podle Chodásové a Bujnové (1998, s. 14) lze považovat za malé podnikání, podnikání fyzických osob, kde je podnikatel zároveň i vlastníkem, případně tichý společník. Pro příklad mohou být použity drobné provozovny, různé živnosti apod. Za střední podniky Chodasová a Bujnová považují firmy, kde vystupuje soukromý podnikatel jako právnická osoba, obchodní společnost, společnost s ručením omezeným, místní podniky a případně i akciové společnosti. 12

Jejich rozdělení, hlavně kvantitativně, jsou rozdílné v závislosti od velikosti dané národní ekonomiky a příslušnosti k danému odvětví národního hospodářství. Kvantitativně je možné vymezit pomocí různých měřítek. Z hlediska systému státní podpory malých a středních podniku je od roku 2005 v rámci EU uplatňovaná následovná kategorizace:

Kategorie podniků

Počet zaměstnanců

Roční obrat

Střední

˂250

˂ 50 miliónu EUR

Malé

˂50

˂ 10 miliónu EUR

Mikro

˂10

˂ 2 miliónů EUR

Tabulka 1. Synek, Kritéria pro vymezení malých a středních podniků, zdroj: Synek, 2015, s. 409 Pro vymezení kategorie malých a středních podniků je důležitou podmínkou jejich nezávislost. Tím se rozumí fakt, že podnik nemá 25% podíl na hlasovacích právech či na základním kapitálu, který nepatří do kategorie malých a středních podniků. (Synek, 2006, s. 345) Jejich výhodou je schopnost rychle se přizpůsobit požadavkům trhu. Jednou z forem podpory rozvoje malých a středních podniků je vytváření tzv. podnikatelských inkubátorů. Za úkol mají chránit prostředí pro nově vznikající malé podniky. Inkubátory nám poskytují služby různého druhu, poradenské služby, výzkumné nebo výrobní kapacity apod. Výhody a nevýhody malých a středních podniků rozebírá Dvořáček (2006, s. 49). Mezi výhody zařazuje jednoznačně jednodušší řídící strukturu, větší pružnost a citlivost na požadavky trhu, aktivní účast na inovačním procesu. Také mezi výhody patří podpora pracovních příležitostí, které podporují ekonomický růst.

SME také zmírňují negativní

následky strukturálních změn. Také působí jako dodavatelé velkých podniků a zaujímají místo všude, kde větší podniky nemají zájem podnikat. V malých městech a obcích pomáhají rychlejšímu rozvoji a podporují také rozvoj postihnutých a hospodářsky slabších regiónů. Také je nutné říct, že SME jsou důležité pro rozvoj každé demokratické krajiny a rozvíjejí ducha členů společnosti.

13

Existují však i nevýhody či slabé stránky malých a středných podniků. Nejvýznamnější slabinou je nižší rentabilita a trhový podíl, nedostatek kapitálového vybavení či špatné orientovaní ve správných, daňových a legislativních předpisech a jejich změnách. V našich podmínkách je také hodně těžké se pro SME dostat k veřejným dražbám a do náročných výzkumných projektů. SME musí také respektovat technické předpisy, což je často spojené s vyššími náklady.

1.1.2. Podnikání a podnikatel, živnost V smyslu ustanovení § 420 zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, v platném znění, dále jen „NOZ“ lze podnikání definovat následovně v pěti bodech: 1) Soustavná činnost 2) Samostatná činnost 3) Vlastní účet 4) Vlastní zodpovědnost 5) Dosažení zisku Podnikatelem podle ustanovení § 420 a násl. NOZ je - ten, kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku; - pro účely ochrany spotřebitele a pro účely § 1963 se za podnikatele považuje také každá osoba, která uzavírá smlouvy související s vlastní obchodní, výrobní nebo obdobnou činností či při samostatném výkonu svého povolání, popřípadě osoba, která jedná jménem nebo na účet podnikatele; - osoba zapsaná v obchodním rejstříku; - osoba, která má k podnikání živnostenské nebo jiné oprávnění podle jiného zákona. Podnikatel, který nemá obchodní firmu, právně jedná při svém podnikání pod vlastním jménem; připojí-li k němu dodatky charakterizující blíže jeho osobu nebo obchodní závod, nesmí být klamavé.

14

Živnost je osobitou formou podnikání a Novotný (2003, s. 128) definuje živnost jako: „Živnost je určitou ekonomickou, organizační a právní jednotkou, kterou vlastní jeden podnikatel nebo několik společníků.“ Podnikání je možné jenom na základě oprávnění, nebo registrace, která byla vydaná živnostenským úřadem, profesní komorou nebo jiným zákonem pověřeným orgánem. (Novotný, 2003, s. 129) Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), v platném znění (dále jen “živnostenský zákon“) dělí živnosti z několika hledisek. Podle způsobu získávání živnostenského oprávnění je rozděluje na: -

Ohlašovací živnosti, které mohou být vykonávané při splnění stanovených všeobecných a případně i zvláštních podmínek. Oprávnění podnikat vzniká dnem ohlášení.

-

Koncesované se dají vykonávat jenom na základě státního povolení - koncese. Podle podmínek, které musí uchazeč o živnostenské oprávnění splňovat, při ohlášení

živnosti hlavně podle požadované odborné kvalifikace se rozlišují následovné druhy ohlašovací živnosti na: -

řemeslné živnosti, u kterých je podmínkou pro provoz odborná kvalifikace získaná vyučením v odboru;

-

vázané živnosti, pro které je podmínkou odborná kvalifikace upravená zvláštními předpisy;

-

volné živnosti, při kterých není jako podmínka stanovená odborná kvalifikace pro provoz. Všeobecné podmínky pro provoz živnosti jsou následující:

a) plná svéprávnost, kterou lze nahradit přivolením soudu k souhlasu zákonného zástupce nezletilého k samostatnému provozování podnikatelské činnosti, a b) bezúhonnost. Za bezúhonnou se pro účely živnostenského zákona nepovažuje osoba, která byla pravomocně odsouzena pro trestný čin spáchaný úmyslně, jestliže byl tento trestný čin spáchán v souvislosti s podnikáním, anebo s předmětem podnikání, o který žádá nebo který ohlašuje, pokud se na ni nehledí, jako by nebyla odsouzena. 15

Bezúhonnost se prokazuje u občanů České republiky výpisem z evidence Rejstříku trestů a u osob, které jsou občany jiného členského státu Evropské unie, doklady podle § 46 odst. 1 písm. a) živnostenského zákona. U osob, které nejsou občany České republiky nebo jiného členského státu Evropské unie, se bezúhonnost prokazuje doklady podle § 46 odst. 1 písm. b) živnostenského zákona a výpisem z evidence Rejstříku trestů, nejedná-li se o osoby, které mají na území České republiky povolen trvalý pobyt; ty prokazují bezúhonnost stejně jako občané České republiky. Živnostenský úřad je oprávněn si vyžádat výpis z evidence Rejstříku trestů podle zvláštního právního předpisu. Žádost o vydání výpisu z evidence Rejstříku trestů a výpis z evidence Rejstříku trestů se předávají v elektronické podobě, a to způsobem umožňujícím dálkový přístup. Pro účely posouzení bezúhonnosti je živnostenský úřad oprávněn vyžádat si od soudu opis pravomocného rozhodnutí. Pokud rozhodnutí neobsahuje skutečnosti rozhodné pro posouzení bezúhonnosti, je živnostenský úřad oprávněn nahlížet do těch částí trestního spisu, které tyto skutečnosti obsahují. Osoba, která splňuje všeobecní podmínky pro provoz živnosti, ale nesplňuje podmínky jako je odborná působnost, si musí stanovit odpovídajícího zástupce, který tyto zvláštní podmínky splňuje. (Veber, 2008, s. 61)

1.1.3. Motivace a osobnostní předpoklady podnikání Motivace je výrazným faktorem v podnikání. Musí existovat důvod k tomu, aby podnikatel začal podnikat a dosahoval úspěchu, který je základem jeho vůle dosáhnout dopředu stanovený cíl. Lidé jsou motivovaní v podnikání z různých příčin. (Veber, 2012, s. 16) 1. Junger (2001, s. 102) člení motivační důvody do dvou skupin. Jedna skupina je tlak, tedy push, kdy člověk musí řešit svoji situaci a podnikání v tomto smyslu muže hrát významnou roli. Druhá skupina je tah, tedy pull, kde se jedná o příležitost, resp. její využití je významným prostředkem k uspokojování potřeb podnikatele.

16

2. Bednářová (2003, s. 31) uvádí následující důvody, proč jsou lidé motivovaní k podnikání. Častým motivačním pohonem je ztráta pracovního místa, kdy člověk musí řešit krizovou situaci a je pod tlakem. Podobně je tomu i při nespokojenosti se současným zaměstnáním, kdy člověk není již pod takovým tlakem, avšak není spokojen se svojí situací. Jde však o svobodnou vůli opustit zaměstnání, které mu nepřináší požitek. Někteří lidé začínají podnikat hlavně proto, že vidí možnost rychlého zbohatnutí. Jiní zase touží po nezávislosti a svobodě v práci, což je podle mého názoru jeden z nejvýznamnějších důvodů, proč začít podnikat. 3. Podnikatel by měl být rovněž vybavený duševními a fyzickými předpoklady. Aby byl podnik úspěšný měl by podnikatel umět rozeznávat příležitosti a hrozby, zmobilizovat zdroje apod. Mezi osobní předpoklady můžeme zařadit: -

Odvahu

-

Iniciativu

-

Vůli přinášet oběti

-

Rozhodnost

-

Sebedůvěru

-

Sebekázeň

4. Osoba podnikatele by měla mít schopnost podstupovat rizika a přijímat za ně odpovědnost. (Bednářová, 2003, s. 41)

1.2. Podnikatelský plán

1.2.1. Plánovaní Plánování je jednou z nejdůležitějších činností každé organizace. Přiléhavou definici plánovaní uvádí Novotný (2003, s. 60): „Plánování je hledání alternativních cest k dosažení stanoveného cíle, z kterého je potom v rámci etapy rozhodování zvolené k převedení optimálních variant. Aby mohlo podnikové vedení dosáhnout svůj cíl, kterým je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku, musí průběh tohoto procesu naplánovat. Plánování znamená přijímání rozhodnutí orientovaných do budoucna, které určují průběh podnikového procesu jako celku i v jeho částech.“

17

Podle Novotného (2003, s. 29) podnikatelské úvahy procházejí nejčastěji čtyřmi etapami: -

Podnikatelská vize – vyjadřuje první nápad nebo představu

-

Podnikatelský záměr – podnikatel přemýšlí nad původní vizí a získává první informace o reálnosti vize. Jde o koncepční představu o budoucí činnosti

-

Podnikatelský projekt – podnikatel uvažuje již nad technickými otázkami, počítá s různými variantami, jako je například technologie či časový plán

-

Podnikatelský plán – je podrobný zpracování předcházejících etap od vize po podnikatelský projekt

V podnikatelském plánu se vytváří syntéza následujících tří základních částí:

-

Marketingový plán - charakteristika zákazníků, odvětví, tržby, SWOT analýza atd.

-

Provozní plán – personální otázky, plánování výroby, vztahy s odběrateli a dodavateli atd.

-

Finanční plán – způsob zdrojů financování, odhad cash flow, odhad výkazu zisku a ztrát atd. Při postupném zpracování původních vizí a záměru, přichází buď potvrzení správnosti

původních úvah, nebo naopak na základě podrobnějších informací je možné měnit a upravovat jejich původní znění.

1.2.2. Podnikatelský plán Hlavním důvodem sestavení podnikatelského plánu je odhalit a identifikovat možná úskalí, které mohou ohrozit podnik v budoucnosti, zejména při jeho založení a také zároveň zjistit, zda je vůbec projekt realizovatelný a životaschopný. Po sestavení podnikatelského plánu navíc podnikatel získá výhodu, díky které bude vědět jak podnik založit a jak úspěšněji konkurovat na trhu. Mnoho podniků, ať už začínajících či stávajících, nemá vypracovaný podnikatelský plán a jednoduše se snaží reagovat na podmínky a změny, které se na trhu dějí.

18

Takové podniky nejsou připraveny na potenciální hrozby, které je mohou ohrozit v jejich dalším vývoji a mohou mít negativní dopad na zisky, konkurenceschopnost nebo růst těchto společností. Sestavení podnikatelského plánu je nezbytné zejména v případě, kdy zakladatel podniku usiluje o získání finančních prostředků od investora nebo od banky, nebo v případě, že se snaží sehnat společníka pro společné podnikání. Podnikatelský plán pomáhá manažerům a podnikatelům určit omezení a vybrat, a následně implementovat vhodnou strategii, aby se vyhnuli potenciálním chybám, které mohou mít katastrofální následky, jako například: nedostatek kapitálu, zaměstnání nevhodných pracovníků, nevhodná poloha, vytvoření záporného peněžního toku nebo prodej neatraktivních produktů a služeb. V literatuře se nachází množství definic pojmu podnikatelský plán. Musíme brát v úvahu, kolik autorů, tolik definic. Vybrat si z takového velkého množství jenom jednu univerzální je téměř nemožné, proto jsme pro potřeby této práce zvolili následovné: „Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové zevní i vnitřní faktory, které souvisejí se založením i chodem podniku.“ (Koráb, 2007, s. 68) „Podnikatelský plán určuje směr podnikání, prostředky na dosažení cíle, je zdrojem informací pro společníky, zaměstnance a v určitém případě i spotřebitele.“ (Chodásová, 1998, s. 73) „Podnikatelský plán - slouží zpravidla dvěma účelům. Jednak je to určitý vnitřní dokument, který slouží jako základ vlastního řízení firmy. Značný význam má i externí uplatnění podnikatelského plánu v případě, že firma plánuje financovat podnikatelský projekt z části nebo z celku pomocí cizího kapitálu, případně se uchází o některý druh nenávratné podpory. V tomto případě je nutné přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti a nadějnosti podnikatelského projektu, na jeho financování se tento kapitál použije. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán muže potom významně podpořit získání potřebného kapitálu.“ (Fotr, 1995, s. 169)

19

1.2.3. Požadavky na zpracování podnikatelského plánu Fotr (1995, s. 28) popisuje, že podnikatelský plán by měl obsahovat několik náležitostí. Má být přehledný, stručný a jednoduchý. Podnikatelský plán by neměl zacházet do technických a technologických detailů. Podnikatelský plán by měl demonstrovat výhody produktu a služby pro uživatele, resp. zákazníka. Měl by se orientovat na budoucnost, tj. nikoliv na to co firma už dosáhla, ale na vystižení trendů, zpracování prognóz a jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo. Podnikatelský plán má být realistický a co nejvíc reprezentovat podnik. Na druhou stranu by podnikatelský plán neměl být příliš optimistický z hlediska tržného potenciálu, protože to může mít za následek snížení jeho důvěryhodnosti v očích poskytovatelů kapitálu. Avšak podnikatelský plán by neměl by být ani příliš pesimistický, protože při podceňování může být daný podnikatelský projekt pro investora málo atraktivní. Podnikatelský plán by neměl skrývat slabá místa a rizika projektu, kdy toto, při odhalení negativních faktorů neuvedených v podnikatelském plánu investorem může v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu. Naopak, existence plánu korekčních opatření a identifikace rizik demonstruje připravenost manažerského týmu na zvládnutí případných problémů s využitím minulých dovedností. Podnikatelský plán by měl upozornit na silné stránky firmy a kompetence manažerského týmu, konkurenční výhody projektu a to ne jenom z hlediska manažerských a podnikatelských dovedností, ale i schopnosti kolektivu jako efektivního týmu. Podnikatelský plán by měl prokázat, jak může poskytovatel kapitálu formou účasti i rizikového kapitálu, získat zpátky vynaložený kapitál s patřičným zhodnocením. Podnikatelský plán by měl být zpracován kvalitně i po formální stránce.

1.2.4. Struktura podnikatelského plánu Pevná a obecná struktura podnikatelského plánu pro všechny podniky se nedá stanovit. Obsah a struktura podnikatelského plánu jsou dané potřebami podniku, hlavně s odhadem pro případné poskytování kapitálu. Na to, aby se potencionální investor dokázal v textu dobře orientovat, by měl podnikatelský plán obsahovat věcné informace a především by měl být přehledný a srozumitelný. (Abrams, 2007, s. 10)

20

Neexistuje závazná právní úprava, která by určovala strukturu podnikatelského plánu. Zdůrazňuje se především pohled budoucího investora jako poskytovatele kapitálu. Právě nedostatek kapitálu při vstupu do podnikání a potřeba jeho získání je velmi často impulzem pro vytvoření podnikatelského plánu. (Srpová, 2010, s. 54) Veber (2011, s. 29) uvádí ve své práci následující schéma podnikatelského plánu: -

Titulní list

-

Obsah

-

Úvod, účel a pozice dokumentu

-

Shrnutí

-

Popis podnikatelské příležitosti

-

Cíle firmy a vlastníků

-

Potencionální trhy

-

Analýza konkurence

-

Marketingová a obchodní strategie

-

Realizační projektový plán

-

Finanční plán

-

Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu

-

Riziko projektu

-

Přílohy

V dalším textu se budeme zabývat jednotlivými částmi podnikatelského plánu detailně. Titulní list Titulní list má podávat stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Na titulní list patří obchodní název a logo společnosti, pokud existuje, název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčové osoby, zakladatelé, datum založení atd. (Orlík, 2011, s. 8) Shrnutí projektu Jde o nejdůležitější část plánu, protože po jeho přečtení má být zcela jasné jaké výrobky či služby budou poskytovány, jaké jsou koncepce klíčových osobností v podniku, kolik bude nutné investovat a co je možné získat.

21

Shrnutí by nemělo být chápáno jako úvod, ale jako souhrn informací o tom, co je na následujících stránkách popsané podrobně. Po přečtení shrnutí projektu by se měla v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si celý plán a zajímat se o podrobnosti daného projektu. I když je shrnutí uváděné na začátku podnikatelského plánu, většinou se vypracuje až po vytvoření celého podnikatelského plánu. (Srpová, 2008, s. 52) Hrubá osnova shrnutí by měla obsahovat následující otázky, na které je potřeba si odpovědět: -

Jaké produkty nebo služby se budou poskytovat?

-

Proč jsou naše produkty lepší než jiné a v čem spočívá jejich konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka?

-

Je nutné určit si komentář k trhu a tržním podmínkám?

-

Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy?

-

Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů apod. Na výši potřebného kapitálu a charakteru podnikatelského záměru je rozsah shrnutí

závislý. Hlavním problémem je, jak na malý počet stran shrnout množství důležitých informací.

Popis podniku Hlavním cílem je podrobně popsat nový podnik, poskytující informace o velikosti a záměru podniku. Tyto atributy lze považovat za klíčové: -

Předmět činnosti

-

Umístění a velikost podniku

-

Údaje o vlastnících

-

Historie podniku Popis předmětu činnosti stručně vystihuje charakteristiku podnikání. Zde se uvádí

popis produktu, služeb, způsobu realizace podnikatelské činnosti a pro koho je produkt nebo služba určená. Samostatná kapitola je věnovaná produktu, službě, protože je velmi důležitou součástí plánu.

22

Úspěch podniku ve velké míře ovlivňuje i jeho vhodné umístnění do patřičné lokality, protože případná změna sídla bývá velmi nákladná a ve vícero případech i nemožná. Pro účely vhodného budoucího umístění podniku se zohledňují zejména tyto aspekty: -

Náklady na dopravu

-

Mzdové náklady

-

Ceny pozemků a nájmů

-

Odbytové možnosti a ceny

-

Daňové zatížení Údaje o vlastnících mají ukázat manažerské a podnikatelské schopnosti vlastníků, kde

jsou uvedené údaje kvalifikačních předpokladů a praktických dovedností. Co se týče popisu historie podniku, ten by se měl soustředit na fakta a na ověřitelné údaje, které se zmiňují o dosažených úspěších, jako jsou certifikáty, získané patenty apod. Při nových vznikajících podnicích jsou to ku příkladu již dosažené částečné úspěchy, překonané bariéry. (Novotný, 2003, s. 48) Produkt a služby Cibaková (2008, s. 124) uvádí definici: „Produkt je nevyhnutnou součástí marketingového mixu, plní centrální úkol v marketingovém managmentu firmy, stává se prostředkem na dosahování zisku. Proto je potřebné věnovat rozhodnutím o produktu velkou pozornost a připravit vhodnou produktovou strategii. Správně vypracovaná a navržená produktová strategie napomáhá identifikovat a uspokojit cílovou skupinu zákazníků.“ Zvolený produkt určuje jak fyzický vzhled v případě výrobku, tak vlastnosti v případě služeb. Pokud je nabízen výrobek, je namístě ho popsat jasně, objasnit, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude sloužit. Podobně je vhodné uvést, zda je jedná o výrobek úplně nový, nebo o výrobek na trhu už nabízený. Důležité je také neopomenout a zmínit služby doplňkové k nabídce výrobku. Příkladem takové služby mohou být opravářské a podobné práce, instalace a montáž atd.

23

Analýza trhu Nejdříve je nutné popřemýšlet o potřebách zákazníků a následně o výrobku nebo službě, kterými je možné tyto potřeby uspokojit. Základem každého podnikání pro tvorbu strategie je znalost trhu. Podniky nesmějí uvažovat jenom o současných trzích, ale také o dalších typech trhů. Podle úrovně dospělosti, jakými například jsou současné trhy, kde jsou potřeby zákazníků uspokojované existujícími dodavateli. Konkurence na tomto trhu je intenzívní a nové podniky, které na tento trh vstupují, se mohou setkat s problémy. Skryté trhy, kde jsou si firmy vědomé potencionálních zákazníků, ale ještě zde nikdo nenabízí výrobek či službu, které by uspokojili jejich skryté potřeby. Pro neexistující přímou konkurenci je vstup na takový trh jednodušší. Vznikající trhy jsou trhy, které ještě neexistují, ale za současných podmínek a trendů je možné uvažovat o jejich vzniku v budoucnu. Tyto trhy představují nejvíc příležitostí pro firmy, ale zároveň může někdy trvat velmi dlouho, než tyto trhy vzniknou. Průzkum trhu zabezpečí všechna důležitá fakta o množství budoucích potencionálních zákazníků, o jejich zájmech a zvyklostech, které pomáhají správně se rozhodnout, co by mohlo a má velký vliv na úspěšnost firmy. Čím je firma větší, tím je větší i rozsah a nákladnost na průzkum trhu.

Velikost trhu Vymezení trhu Míra růstu trhu Atraktivita trhu

Analýza trhu

Ziskovost trhu Vývoj a predikce poptávky Predikce potřeby Tržné trendy

Tabulka 2. Příklady faktorů sledovaných při analýze trhu, zdroj: Blažková, 2007, s. 56

24

Získané informace při průzkumu trhu lze rozdělit do třech hlavních skupin (Svitek, 1994, s. 19): -

Informace o dané územní oblasti

-

Preference zákazníků

-

Vhodné způsoby propagace

Analýza zákazníků Trh musí být dostatečně velký s potenciálem růstu. Cílem analýzy je ukázat, jak jsou vymezeny tržní segmenty a známy okruhy cílových zákazníků, kterým budou nabídnuté budoucí produkty či služby. Srpová (2008, s. 17) se ztotožňuje s tvrzením Strucka o tom, že by se analýza měla zaobírat těmito okruhy: -

které produkty budou poskytované a kterým zákazníkům;

-

kde budou produkty poskytované, s ohledem na geografické hledisko;

-

jaký okruh zákazníků může být v dané oblasti získaný a na který bude možné se blíže zaměřit;

-

které motivy přesvědčí zákazníka ke koupi (faktor určující poptávku);

-

jaké jsou nákupní zvyklosti zákazníka. Úkolem analýzy je odhad činitelů budoucího vývoje poptávky. Při odhadu počtu

zákazníků mohou být užitečné různé záznamy. Pro stanovení množství potencionálních zákazníků v jednotlivých segmentech je nutné odhadnout roční růst nebo průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka. (Srpová, 2010, s. 18) Analýza konkurence Jde o důležitý faktor ovlivňující výběr lokality. Každá firma má své konkurenty a musí se vůči nim prosadit na trhu. Z tohoto důvodu je důležité prozkoumat jejich silné a slabé stránky. Předně je potřeba zjistit pomocí analýzy, kdo prodává podobné výrobky, nebo kdo to má v úmyslu. Firmy většinou poznají své konkurenty, takže vytvoření záznamu nepředstavuje velký problém. V záznamu by měli být správně uvedeni všichni konkurenti, ale podrobně má firma zkoumat jenom ty, kteří vůči němu stojí ve skutečném konkurenčním vztahu.

25

Poskytovatelé kapitálu sledují pozorně intenzitu konkurence na konkrétním tržním segmentu, protože mnoho soutěžících subjektů znamená tvrdou konkurenci, a proto se nové firmy těžko na tomto trhu prosazují. Toto vše představuje vyšší riziko investice, a to i v případě malého množství slabších konkurenčních firem. Jen pokud by v daném tržním segmentu konkurence byla méně silná, existuje vyšší šance na úspěch v rámci zamýšlených podnikatelských aktivit. (Srpová, 2008, s. 18)

SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je identifikovat, do jaké míry je současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopna se vyrovnat se změnami, které nastávají v daném prostředí. Schéma nebo analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení sestává původně z dvou analýz, a to z analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začínat analýzou OT- příležitostmi a ohrožení, které přicházejí z vnějšího prostředí, jako jsou: -

Makroprostředí – obsahuje faktory politicko-právnické, ekonomické, sociálněkulturní, technologické

-

Mikroprostředí – hlavně zde patří zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence a veřejnost Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního

prostředí firmy (cíle, firemní zdroje, systémy, mezilidské vztahy, materiální prostředí apod.). (Jakubíková, 2008, s. 56) Pro lepší pochopení SWOT analýzy uvádíme následující schéma, v kterém jsou uvedeny silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení, viz tabulka č. 3

26

Silné stránky (strenghts)

Slabé stránky (weaknesses)

Tady se zaznamenávají skutečnosti,

Tady se zaznamenávají ty věci, které

které přinášejí výhody jak zákazníkům,

firma nedělá dobře nebo to, v kterých se

tak i firmě

ostatním firmám daří lépe

Příležitosti (oportunities)

Hrozby (threats)

Tady se zaznamenávají ty skutečnosti,

Tady se zaznamenávají skutečnosti,

které mohou zvýšit poptávku nebo

trendy, události, které mohou snížit

můžou lépe uspokojit zákazníka a

poptávku nebo zapříčinit nespokojenost

přinést firmě úspěch

zákazníků

Tabulka 3. SWOT analýza, zdroj: Jakubíková, 2008, s. 103

Marketingová strategie Marketingová strategie řeší v zásadě tři okruhy problémů: -

Výběr cílového trhu

-

Určení tržní pozice produktu

-

Rozhodnutí o marketingovém mixu Východiskem pro výběr cílového trhu je segmentace trhu. Při výběru segmentu je na

zvážení jeho velikost a kupní sílu, na základě kterých lze určit hodnotu segmentu. Určení tržní pozice produktu je vyjádřeno postavením konkrétního produktu mezi vnímáním produktu v povědomí zákazníků a schopnost odlišit se od konkurence na daném trhu. Při určování tržní pozice se postupuje v následujících krocích: -

Identifikac možné konkurenční výhody budoucího produktu, na základě kterých je možné budovat pozici

-

Výběr optimální konkurenční výhody, která je důležitá pro spotřebitele, je v souladu s marketingovým posláním firmy, jejími možnostmi a jeho přednostmi vůči konkurenci

-

Volba efektivního způsobu komunikace, propagace a výhody

27

Dalším krokem je rozhodnutí o marketingovém mixu, který bere do úvahy vybraný tržní segment a zvolenou tržní pozici. Marketingový mix tvoří nástroje, které se navzájem kombinují. Nejznámější je marketingový mix tvořený ze čtyř nástrojů, tzv. 4P. Tvoří ho: -

Produkt (product)

-

Cena (price)

-

Distribuce (place)

-

Propagace (promotion) Vlivem marketingového rozvoje je možné se v současnosti setkat i s různými

modifikacemi marketingového mixu, při kterých některé firmy používají marketingový mix v podobě tzv. 7P, přidáním prvků – politics (politické a společenské rozhodnutí), public opinion (veřejné mínění), people (lidské zdroje). V souvislosti s rozvojem lidských vztahů se zákazníky a vztahového marketingu se v praxi rozšiřuje stejně tzv. zákaznický marketingový mix 4C (Srpová, 2011, s. 103): -

Zákazník (costumer)

-

Náklady na zákazníka (cost)

-

Pohodlná dostupnost (convenience)

-

Komunikace (communications)

1.3. Franchising Implementování systému franchisingu umožňuje podnikatelským subjektům nejen soustředit se na budování a řízení hodnoty značky, které tento systém využívají pro minimalizaci fixních nákladů souvisejících s vlastním distribučním systémem, ale i s etablováním podnikatelských subjektů na trh vstupujících, které by v současném stavu světové ekonomiky měli bez vstupu do franšízového systému mnohem menší šanci na přežití. Franchising je současně systémem díky kterému si začínající malí a střední podnikatelé osvojí základní podnikatelské dovednosti a vstupní poznatky z aktuální zahraniční manažerské teorie a praxe. I přes pokročilosti procesu globalizace však dosud existuje několik bariér jeho zavádění. 28

Jednou z nich je vedle nedostatečného povědomí o výhodách franchisingu pro začínající podnikatele i právní úprava, která nedostatečně reflektuje měnící se tržní podmínky a příležitosti. V odborné literatuře se definice franchisingu různí. Tato skutečnost je způsobena variabilitou forem franchisingových systémů, nejednotným vývojem jednotlivých prvků franchisingu i regionálními diskrepancemi v platných právních řádech. Formulované definice které

se

uvádějí

v

odborné

literatuře,

nepocházejí

od

marketingových

teoretiků. Nejkomplexnější z nich byly formulovány v rámci národních franšízových svazů a asociací. Martina Řezníčková (Diaz, 2008, s. 10) z nich vybírá například tyto: Německý franšízový svaz: "Franchising je vertikální - kooperativně organizovaný odbytový systém právních samostatných podnikatelů na základě smluvních dlouhodobých závazků. Tento systém vstupuje na trh jednotně a vytváří prostřednictvím vzájemného plnění partnerů patřících do jednoho systému. Franchisor souhrn podmínek pro poskytnutí franchisingu se nazývá franšízový balík (franchise package).

Franchising je sestaven

z nákupního, odbytového a organizačního konceptu,

využívání ochranných práv, výchovy franchisanta, závazků franchisora podporovat aktivity franchisanta a průběžně podporovat tento systém. Franchisant vystupuje pod vlastním jménem a na vlastní účet. Má právo a povinnost využívat franšízový balík za poplatek. (Korzun, 2004, s. 19) Mezinárodní asociace amerických franchisor: „Franchising je smlouva nebo dohoda, ústní nebo písemná, mezi dvěma nebo více partnery, kde: se franchisantovi poskytuje právo podle marketingového plánu sestaveného franchisorem poskytovat služby a / nebo prodávat výrobky. Řízení podnikání podle některých plánů nebo systémů je spojeno s označením výrobků, služeb a obchodního jména, reklamních a obchodních symbolů, pomocí kterých jsou jednotlivý franchisoři nebo smluvní podnikatele rozpoznatelní a franchisant se zavazuje přímo nebo nepřímo platit konkrétní částku za poskytnutí franchisingu.“ (Korzun, 2005, s. 99) Za nejkomplexnější definici franchisingu je však považována definice Evropské franchisingové federace: „Franchising je systém prodeje, prostřednictvím kterého se prodávají výrobky, služby nebo technologie. Spočívá v úzké a stálé spolupráci právně samostatných a finančně nezávislých podniků - franchisora (franchisového poskytovatele) a jeho franchisees (provozovatelů).

29

Franchisor zaručuje svým partnerům - provozovatelům právo a současně i povinnost využívat jeho systém ve stanoveném rámci. To opravňuje, ale i zavazuje provozovatele používat jméno systému, značku zboží, značku služeb a ostatní průmyslová ochranná a autorská práva, jakož i know-how, hospodářské, technické a obchodní metody. Franchisor poskytuje příjemci podporu za přímou nebo nepřímou odměnu. K tomuto účelu partneři mezi sebou uzavírají smlouvu.“ (Korzun, 2005, s. 100) Analýza právních aspektů franchisingu v České republice je v rámci příspěvku realizována z několika důvodů. V perspektivní rovině komparace s právními aspekty franchisingu v ČR jsou jimi zejména: - shodnost výchozího právního stavu, - podobnost podnikatelského prostředí, - rozvinutá obchodní a ekonomická spolupráce s ČR, - perspektiva spolupráce master-franchisant (ČR) a franchisant (ČR). Mezi základní prameny práva, které přicházejí v souvislosti se zkoumáním právních aspektů franchisingu v úvahu, tak patřili do 31.12.2013 zejména zákon č. 40/1964 Sb. občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, zákon č.513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, nahrazené od 1.1.2014 NOZ a zákonem. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích), ve znění pozdějších předpisů, (dále jen „ZOK“), zákon č. 441/2003 Sb. o ochranných známkách, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 99/1963 Sb. občanský soudní řád, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 216/1994 Sb. o rozhodčím řízení a o výkonu rozhodčích nálezů. V českém právním řádu neexistuje speciální právní úprava franchisingu (a to ani v rovině obchodnězávazkových vztahů). NOZ má podobně jako v slovenském právním řádu statut soukromo - právní normy typu lex generalis. Základní definiční vymezení mnoha právních institutů souvisejících s franchisingem se najde právě v tomto kodexu (fyzická osoba, právnická osoba, vlastnictví apod.). Nachází se zde i právní úprava spolku, jež nahradila dřívější zájmová sdružení právnických osob, která měla z pohledu franchisingu význam zejména v souvislosti s Českou asociací franchisingu, jejímž řádným členem se může stát pouze tuzemský podnikatelský subjekt, který v České republice úspěšně nejméně jeden rok provádí franchising a má nejméně dvou franchisantů, případně je držitelem master-franchisingové licence renomovaného podnikatelského subjektu a má v plánu franšízový systém realizovat. Česká asociace franchisingu však nevede tzv. franšízový registr, do kterého by byly podnikatelské subjekty provádějící systém franchisingu ex lege povinné se zapisovat, jako je tomu v případě více zahraničních právních úprav.

30

Z uváděných právních předpisů je pro analýzu právních aspektů franchisingu v kontextu příspěvku nejvýznamnější NOZ. Ten upravuje nejen problematiku závazkových vztahů, která je pro franchising klíčovou, částečně pak i problematiku obchodních korporacích, jež je doplněna úpravou v ZOK. (http://www.czech-franchise.cz/franchising/zakladni-informace)

1.3.1. Zásady franchisingu Franchisor poskytuje franšízantům podnikatelský koncept „na klíč“ pro úspěšné vybudování a řízení franšízových podniků. Z výše uvedeného vyplývá, že tento způsob podnikání je založený na dělbě práce a specializaci mezi poskytovatelem a provozovatelem franšízy. Základní myšlenkou franchisingu je mnohokrát prodat již jednou vytvořený podnikatelský systém, který byl již minimálně jednou vyzkoušen. Tím je franšízový systém ve své podstatě předurčen pro další expanzi na jak národní, tak i mezinárodní expanzi. Pro expanzi na nové trhy je vhodná metoda tzv. master franchisingu, kdy je jednomu podnikateli udělena licence master franchisanta, který se stane samostatným podnikatelem, vybráným dle předem určených kritérií franchisorem k tomu, aby rozšířil v určité zemi franšízovou síť franchisora tím, že je oprávněn poskytovat licence dalším podnikatelským subjektům v dané zemi. Výše uvedeným postupem je docíleno toho, že jsou vybráni vhodní kandidáti, protože master franchisant pochází ze stejné země jako příjemci licencí, je tedy seznámen daleko více s podnikatelským prostředím v dané zemi, legislativou a jinými důležitými aspekty pro správný výběr dalších franšízantů. Pro úspěch celého konceptu je důležité striktně dodržovat pravidla. (Malaník, 2006, s. 89) Hlavní povinností franchisora je před vytvořením své sítě úspěšně provozovat obchodní činnost po přiměřenou dobu s nejméně jedním zkušebním objektem. Franchising by měl opravdu být zárukou fungujícího systému. Franchisor by měl být majitelem nebo právoplatným uživatelem jména firmy, ochranné známky nebo jiného zvláštního označení své sítě. Před udělením franchisové licence je tedy nutné si vše ověřit v příslušných rejstřících daného státu popř. si vše nechat řádně do těchto rejstříků zaregistrovat či zapsat. Na začátku, ale i v průběhu trvání smlouvy, je franchisor povinen zajistit základní školení a poskytnout každému franchisantovi nepřetržitou obchodní a jinou pomoc. (Malaník, 2006, s. 89)

31

Na druhou stranu má samozřejmě i franchisant určité povinnosti. Měl by trvale usilovat o rozvoj svého podniku a zachování společné identity i dobré pověsti celé franchisové sítě. Musí franchisorovi poskytnout prokazatelně správné hospodářské údaje, aby mu v zájmu účinného managementu usnadnil vyhodnocení výkonu a hospodářských výsledků a musí mu umožnit na požádání přístup k jeho podkladům. Dále nesmí po dobu platnosti smlouvy ani po jejím ukončení předávat třetím osobám know-how, které mu bylo v průběhu spolupráce poskytnuto. Všechny výše zmíněné zásady a samozřejmě další povinnosti je pro právní jistotu vždy nutné začlenit do franšísové smlouvy. (Malaník, 2006, s. 90)

32

2. Praktická část Praktická část této práce je zaměřena na komplexní analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a vytvoření finančního plánu společnosti Burger King na letišti v Praze. I když je tento koncept fast foodu v Praze již rozšířen. Na založení nové společnosti je už vybudovaná základna zákazníků, a také je významně podporována marketingovým plánem, který je tvořen centrálou v Madridu. I přesto vytvoříme analýzu vnějšího a vnitřního prostředí zkoumaného podniku a následně navrhneme finanční plán společnosti ve třech variantách.

2.1. Cíl práce Hlavním cílem této práce bude důkladně připravit tři varianty finančního plánu, které investorovi pomůžou v rozhodování, zda investovat do nové provozovny na letišti v Praze či nikoliv. Opravdu se společnosti vyplatí provozovat Burger King na pražském letišti, tak náročný na provoz, na nároky na zaměstnance a neustále pod dohledem franchisora? A co investor, je vůbec pro investora zajímavé riskovat své peníze, když je už úspěšný na hlavním vlakovém nádraží? Na tyto otázky nám odpoví analytická část. Hlavní cíl bude podpořen dvěma dílčími cíli. Prvním dílčím cílem je analýza vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Ve vnitřním prostředí podniku se bude zaměřovat hlavně na podnikovou kulturu zaměstnanců podniku. V analýze vnějšího prostředí budeme nejprve charakterizovat makroprostředí podniku a v odvětvovém prostředí budeme přibližovat konkurenci v odvětví, která se stále rozšiřuje, dodavatelů společnosti, zákazníků a možnost substituce výrobků. Druhým dílčím cílem je na základě získaných teoretických poznatků a analýzy podnikatelského prostředí společnosti Burger King, sestavit SWOT analýzu, která bude sloužit k efektivnějšímu zhodnocení prostředí podniku Burger King na pražském letišti.

2.2. Metodika práce Prvním krokem bude analýza externího prostředí podniku. Poté bude následovat seznámení s obchodními podmínkami Burger Kingu za účelem zjištění, že společnost má vytvořenou určitou politiku, jejíž dodržování vyžaduje od každého provozovatele hlavní franchisor. 33

V posledních pěti letech se rychlé občerstvení stále rozrůstá. Celkově to platí pro provozování fastfoodů v České republice, nejvíce však v Praze. Letiště v Praze, kde společnost plánuje otevřít provoz je ze zkušeností ze západní Evropy jednou z nejzajímavějších míst k provozování Burger Kingu. Společnost již provozuje pět let Burger King na hlavním vlakovém nádraží a zde v pěti letech rostou tržby v průměru mezi 7 – 8%. Ten samý vývoj budeme předpokládat i na pražském letišti. Na letišti v Praze již v této chvíli můžeme najít provozovny "fastfoodů", které samozřejmě musíme zařadit mezi konkurenci. I přesto bude Burger King se svým silným postem na českém trhu a pestrou nabídkou produktů stále patřit mezi přední společnosti tohoto typu. V interní analýze podnikatelského prostředí jsme si přiblížili podnikovou kulturu společnosti, jelikož vybraná společnost patří mezi ty, které kladou větší důraz na tento faktor prostředí podniku. Týká se to zejména reklamy, loga firmy, a v neposlední řadě uniforem zaměstnanců. Dále se budeme zaměřovat na zaměstnance podniku, způsobu jejich odměňování a hodnocení. Při zhodnocení podnikatelského prostředí bude vycházeno z internetového portálu společnosti a z interních dat jiné pobočky, kde jsme získali mnohé informace týkající se podnikatelského prostředí. Z výše uvedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí bude sestavena SWOT analýza a analýza finančního plánu. Budou zde také uvedeny silné stránky podniku, slabé stránky jakož i příležitosti a ohrožení. Vytvoříme finanční analýzu, kde chceme zjistit návratnost investice do nové provozovny. Vycházíme z dat z jiné provozovny, která je vedena tou samou společností.

2.3. Charakteristika vybrané společnosti

Burger King je americký řetězec provozoven rychlého občerstvení se sídlem v MiamiDade County na Floridě zahrnující více než 11 tisíc restaurací ve více než 65 zemích. V Austrálii je společnost provozována pod značkou Hungry Jack's. První restaurace Burger King

byla

otevřena

4.

Prosince

1954

(https://cs.wikipedia.org/wiki/Burger_King)

34

v Miami

na

Floridě,

USA.

Mezinárodní síť restaurací Burger King nabízí především hamburgery, hranolky a chlazené nápoje. Hlavním produktem je hamburger Whopper, který je prodáván také v dalších variantách od nejmenšího Whopper Junior až po Triple Whopper. Skládá se z grilovaného mletého hovězího masa v housce posypané sezamovým semínkem s majonézou, zeleninou a případně dalšími přísadami. (https://cs.wikipedia.org/wiki/Burger_King) První restaurace Burger King v Česku byla otevřena 25. listopadu 2008 v nákupním centru Metropole Zličín v Praze. V Česku získala jako první franchisingovou licenci polská firma Amrest, která je registrovaná v Nizozemí. Tato firma provozuje též restaurace KFC a kavárny Starbucks v Polsku, Bulharsku, Česku, na Slovensku a ve Slovinsku. Kromě těchto licencovaných značek provozuje restaurace pod vlastními značkami Freshpoint a Rodeo Drive. Její akcie jsou kótovány na burze ve Varšavě. Zastoupení pro značku Burger King není pro Českou republiku exkluzivní a licenci může získat každý, kdo splní podmínky centrály Burger King. V Česku zatím drží další licence také firma JLV (Jídelní a lůžkové vozy), resp. její dceřiná firma BK Team (restaurace Florenc, Václavské nám., Praha 4 Chodovská ul., dálnice D11), nebo italský stravovací gigant Autogrill (restaurace Praha hlavní nádraží a Šlovice u Plzně). (https://cs.wikipedia.org/wiki/Burger_King) Burger King je úspěšnou společností právě díky propracovanému systému franšízingu představujícímu moderní systém prodeje výrobků a služeb. Franšízing Burger King je založen na dlouhodobé smluvní spolupráci mezi dvěma nezávislými partnery: podnikatelem v roli franšízanta a Burger King v roli franšízora.

Podnikání společnosti Burger King je postaveno na třech pilířích: -

Kvalita o Základ kvality produktů začíná při důkladném výběru a uskladnění surovin. Ty jsou pak dle přesně definovaných postupů a úprav přetvářeny ve vybranou pochoutku z jídelního lístku Burger King. Všechny zpracované výrobky musí projít přísnou kontrolou jakosti. Kvalitní produkty by nebylo možné dosáhnout bez spolehlivého kuchyňského vybavení, které podléhá nepřetržité a důkladné údržbě.

35

-

Obsluha o Vedle spolehlivé kvalitě produktů za přiměřené, přijatelné ceny a čistém prostředí zde zákazník nalezne i ochotnou a pohotovou obsluhu, pro kterou jsou úsměv a milá slova samozřejmostí. Pro větší pohodlí zákazníků byly zavedeny také restaurace „Drive in“, ve kterých si řidič může nakoupit výrobky bez vystoupení z auta. Tento způsob obsluhy využívají zejména ti zákazníci, jejichž zaměstnání většinou skládá ze služebních cest, a proto se během jízdy rádi osvěží takovýmto způsobem.

-

Přiměřené ceny o Burger King za přiměřené ceny nabízí vysokou kvalitu produktů. Mimo jiné, pokud si objedná zákazník některé z vystavených menu, získá ho za cenu až o 20% nižší než je cena jednotlivých produktů v menu obsažených.

2.4. Porterův model 5 sil Restaurace Burger King se snaží o udržení trvalého růstu zisku, což vyžaduje, aby společnost neustále sledovala očekávání a požadavky zákazníků. Restaurace si klade za cíl předvídat a reagovat na očekávání zákazníků a zaměstnanců, proto je důležitý růst podniku a inovace produktů. Firma se snaží poskytovat své služby na vysoké úrovni, což se odráží na každoročně se zvyšujících tržbách a spokojenosti zákazníků. Při analýze podnikatelského prostředí ve vybraném podniku vycházíme z Porterova modelu 5 sil, pod kterým rozumíme potenciální konkurenci, konkurenci v odvětví, dodavatelů, zákazníků a substituční produkty.

2.4.1. Konkurence Český trh veřejného stravování má stále potenciál růstu, to se týká i segmentu rychlého občerstvení. S měnícími se zvyky zákazníků si oblast rychlého občerstvení získává stále větší popularitu, protože rychlejší životní tempo lidí má za následek využití takových forem podnikání. 36

Na druhou stranu ze zdravotního hlediska však nejsou takové formy stravování všeobecně uznávané, ale bohužel stále více lidí je přinuceno takovým způsobem se stravovat kvůli časovému omezení a kvůli hektickému způsobu života, který je vidět hlavně ve velkoměstech. Aby Burger King obstál v silné konkurenci, musí poslouchat své zákazníky, reagovat na jejich požadavky a změny preferencí. Rovněž musí udržovat vysoký standard nabízených služeb. Mezinárodní řetězce rychlého občerstvení mohou díky dlouholetým zkušenostem a propracovaným vnitřním systémem působit pozitivně na růst kvality služeb veřejného stravování a stimulovat lokální konkurenci. A to platí i pro Burger King. Společnost Burger King díky vysokému standardu služeb stimuluje i místní konkurenci a působí pozitivně na zlepšování kvality služeb v pohostinství. Také spolupracuje s profesními sdruženími na zlepšování kvality celého oboru. Na základě podobného poskytovaného sortimentu pokrmů jsou následující společnosti rychlého občerstvení na letišti v Praze pro společnost Burger King největší konkurencí: -

McDonald´s

-

Subway

-

Starbucks

-

Pilsner Urquel Original Restaurant

-

Costa Coffee

-

Paul Proti konkurenci se společnost snaží využívat různé faktory, jako například slevy u

předem objednaných jídel, nebo firma také poskytuje slevy na ISIC kartu, kterou vlastní studenti vysokých škol. Dalším možným prvkem může být i to, že společnost se vždy snaží o uvedení nových produktů, kde využívá vhodných nástrojů propagace a reklamy. K identifikaci rizika vstupu nových konkurentů na trh je třeba se nejprve podívat na makroekonomické hledisko. Z analýzy vyplývá, že se zhoršuje podnikatelské prostředí, index podnikatelského prostředí klesá už deset let. Tímto nepřímo vznikají bariéry vstupu pro nové podniky. Dále z analýzy makroprostředí vyplývá zhoršená daňová politika pro právnické osoby, příkladem je vyšší daň z příjmů, zavedení daňových licencí, zvýšení přičítané položek, které zvyšují daňový základ a problematičtější uplatňování daňové ztráty (tento bod může být pro nové podniky problém, kde je velká pravděpodobnost, že bude první roky ve ztrátě).

37

Tyto všechny faktory mohou odrazovat potencionální zákazníky. Za největší problém však považuji přísnou legislativu v oblasti potravinové politiky a hygieny. V Česku jsou velmi přísné normy, které musí společnost splňovat. To vyžaduje dodatečné náklady a hodně úsilí, což při budování nového podniku odrazuje potencionální konkurenty. Na druhou stranu je třeba si uvědomit jeden fakt, který vychází z psychologického hlediska. Většina lidí má rádo stereotyp a zažité zvyky a bojí se nových věcí. Znamená to, že si tvoříme určité návyky a neradi se jich vzdáváme. Příkladem může být, náš zvyk chodit do práce, ale když se nám v práci nelíbí, stále tam jsme, aniž bychom vyzkoušeli něco nového, protože se všeobecně bojíme zkoušet nové věci. Tento přístup můžeme aplikovat i na náš případ. Každý člověk má určitý jídelníček, zažitá místa, kam chodí, v našem případě i výběr jídel. Když jsou lidé s burgry a rychlým občerstvením spokojení a cenu akceptují, pak pro ně neexistuje důvod měnit společnost rychlého občerstvení. Každý nový konkurent si musí splnit přísné legislativní podmínky, počítat s horší daňovou politikou a přilákat nové zákazníky od etablovaných firem. Musí se dostat do povědomí a vzít zákazníky od konkurence. I když pražský trh je velký, tak zákazníci jsou již rozděleni a většinou si vybírají už ze zavedených restauračních zařízení. Proto nový konkurent, aby byl úspěšný na trhu, se musí poprat se všemi těmito problémy, a proto riziko vstupu konkurence hodnotíme jako nízké. Větší riziko vidíme v soupeření mezi etablovanými firmami.

2.4.2. Dodavatelé Společnost Burger King spolupracuje s certifikovanými dodavateli, kteří uplatňují obchodní politiku Burger King, a proto prosazují stejnou filozofii obchodu na trhu. Ve vlastním zájmu systému, společnost nevyužívá služby takových partnerů, kteří nedodržují jejich zásady. Při hodnocení dodavatelů je možné ocenit i to, že dodavateli jsou nezávislé společnosti. Je to velmi podstatné při budování pevného partnerského vztahu, protože tím je ovlivňována pověst a "goodwill" společnosti. Z tohoto důvodu firma Burger King vytvořila specifickou politiku. Shoda s touto politikou je vyžadována od všech dodavatelů a za její plnění odpovídají dodavatelé. Zároveň dodavatelé mají povinnost ujistit se, že i jejich subdodavatelé, podílející se na tvorbě produktu dodávaném společnosti, souhlasí s touto zaměstnaneckou politikou. 38

Porušení, případně nesplnění shody s touto politikou, je dostatečným důvodem pro Burger King proto, aby si uplatnil právo na ukončení platných dodavatelských vztahů. Tyto zásady jsou uvedeny v obchodních podmínkách společnosti, které jsou k dispozici každému dodavateli při uzavírání obchodní smlouvy.

2.4.3. Zákazníci Zákazníci jsou hlavní složkou odvětvového prostředí podniku. Proto se organizace musí zabývat požadavky a přáními zákazníků. Koncovými spotřebiteli jsou lidé ze všech věkových kategorii, avšak popularita restaurací Burger King převládá zejména u mladší generace a dětí. Společnost tento fakt stále zlepšuje poskytnutím různých akcí a slev pro studenty a mladou generaci. Koncové spotřebitele lze charakterizovat jako zákazníky, kteří citlivě vnímají cenu. Na prvním místě v Česku stále rozhoduje cena. Zákazníci, kteří využívají služby rychlého občerstvení, jsou kromě nízké ceny citlivý i na čas vyhotovení jídla. Podle slov majitele se do popředí pomalu dostává i zdravá strava, ale v momentální situaci stále rozhoduje cena a rychlost před BIO stravou. Když rozebíráme hledisko vyjednávací síly odběratelů, můžeme zjistit, že koncoví spotřebitelé nemají možnost ovlivnit cenu produktu přímo, respektive sám zákazník nedokáže ovlivnit cenu. Buď ji akceptuje, nebo ne a produkt si nekoupí. Cena může být ovlivněna pouze masivním odlivem zákazníků, ale jednotlivec nemá vliv na cenu. Na druhou stranu slevové portály již vyjednávací cenu mají, protože díky jejich propagaci umí přilákat více nových zákazníků. Neznamená to, že diktují ceny, jen mají větší vyjednávací schopnost než koncoví spotřebitelé.

2.4.4. Možnost substituce výrobků Existence značné substituce vytváří podmínky konkurenční hrozby. Čím blíže jsou zastupitelné výrobky, tím je nižší cena. Pokud je malá možnost substituce výrobků, podnik má příležitost zvýšit ceny a dosáhnout dodatečný zisk.

39

V našem vybraném podniku, kvůli stále se zvyšujícímu množství podobných restauraci a to nejen v daném odvětví, ale také z hlediska umístění na letišti v Praze, můžeme zaznamenat růst substituce výrobků. Na první pohled se možná zdá, že za přímé konkurenty lze považovat výrobce burgrů a substitučních výrobků, nebo jinak řečeno za zaměnitelný výrobek by mohly být považované mražené burgry, avšak opak je pravdou. Za substituční výrobek můžeme považovat jakékoliv nabízené jídlo. Tímto se nám okruh konkurentů podstatně rozšířil na restaurace, rychlé občerstvení, čínské restaurace a jiné. Hrozba substitučních výrobků je tedy vysoká, protože výrobek jako burger či hranolky jsou snadno nahraditelné, jakýmkoli jídlem, které nabízí konkurence. Pokud se vezme do úvahy ze širší úhel pohledu s tím, že Burger King jídlo slouží k uspokojení potřeby, jinak řečeno nasycení se, tak substitučními výrobky budou všechny výrobky, které tuto primární potřebu nasycení splní. Proto je hrozba substitučních výrobků vysoká. Při užším pohledu je třeba se zaměřit nikoli pouze na výrobek, který uspokojuje potřebu nasycení, ale i dodatečnou službu rychlého občerstvení. Znamená to, že zákazník má o vše postaráno. Pouze vyběhne z bytu a za pár minut má jídlo připravené. Při tomto pohledu se zaměříme pouze na to, že zákazník si výrobek vybral, aby nemusel vařit, jít na nákupy a ztrácet čas. Při tomto pohledu se hrozba substitučních výrobků podstatně zmenšila na skupinu podniků, která nabízejí rychlé občerstvení (druh jídla je nepodstatný, každé jídlo které je dovezeno považujeme za substitut). V tomto případě je konkurence menší, ale stále příliš vysoká. Pouze v Praze je na výběr z 300 restaurací (do této kategorie patří pizzy, kebab, čínské pokrmy, hamburgery a jiné) které nabízejí rychlé občerstvení. Z těchto uvedených důvodů budeme považovat hrozbu substitučních výrobků za vysokou.

2.5. Analýza vnitřního prostředí společnosti Interní prostředí podniku tvoří vnitřní podmínky organizace, v nichž dochází k transformaci zdrojů, v nichž manažeři vykonávají svou činnost. Vnitřní prostředí organizace určuje kvalitu vnitřních procesů. Podniková kultura je důležitým faktorem vnitřní síly podniku. Je to mnohotvárný a navíc nehmotný fenomén. Jeho jádro tvoří postoje a hodnoty, které vyznávají a zastávají všichni nebo převážná část zaměstnanců.

40

Podniková kultura ovlivňuje zaměstnance uvnitř podniku i ve vztahu k vnějšímu prostředí. Tento vliv se projevuje v hodnotách, podnikatelských zásadách, etických normách, podle kterých se chovají vedoucí pracovníci a vštěpují je svým podřízeným. Každý podnik má svou typickou a jedinečnou kulturu, kterou se odlišuje od jiných podniků, přestože ji většinou tvoří soubor napsaných a neformálních, ale respektovaných pravidel. Restaurace Burger King procházejí postupně rekonstrukcí a modernizací, přičemž základními požadavky jsou kromě inovace restaurací jako takových, komfort a pohodlí zákazníka a zároveň spokojenost zaměstnanců restaurací Burger King. Rekonstrukce zahrnují především podle typu restaurace rozšíření tzv. lobby, tedy prostoru pro zákazníky, terasy a parkoviště, dále úpravy komunikace „Drive in“ a celkovou rekonstrukci interiéru, exteriéru, sociálního zařízení, zázemí pro zaměstnance a samozřejmě inovace technologického a technického vybavení s ohledem na věk restaurace. Hmotnými zdroji ve společnosti jsou velký gril s přímým ohněm na grilování mas, mikrovlnná trouba, lednice, mrazák, fritovací zařízení, digestoř a nádobí používané pro přípravu jídel. Všechny tyto

hmotné zdroje jsou zakoupeny z

vlastních zdrojů

majitele. Kromě toho je ve společnosti nakoupené i vybavení na chod provozu (pokladna) a vybavení na úklid prostor (mopy apod.). Tyto nástroje však nemají vyšší hodnotu a je nutné je častěji vyměňovat pro jejich krátkodobou trvanlivost. Společnost nevlastní žádné nemovitosti (budovy, sklady či pozemky), provoz se většinou realizuje v pronajatých prostorách. Mezi nejdůležitější nehmotný zdroj rozhodně patří dobrá pověst společnosti nebo jinak řečeno "Goodwill". Díky kvalitně odváděné práci, používání čerstvých a prvotřídních surovin si společnost vybudovala dobrou pověst na trhu, o čemž svědčí hospodářské výsledky. Tržby každým rokem rostou, počet zákazníků, kteří konzumují produkty Burger King, narůstá. Za druhý nehmotný zdroj můžeme považovat zákazníky, kteří se rozrůstají a rádi se do společnosti vracejí a na základě svých zkušeností s podnikem šíří dobré reference o chutných Burgrech. I zákazníky lze tedy považovat za nehmotný zdroj. Nevýhodou nehmotných zdrojů je, že jejich hodnotu není možné vyčíslit (respektive je to velmi komplikované). Významným prvkem podnikové kultury jsou uniformy zaměstnanců, které jsou pro společnost velmi důležitým reprezentativním prvkem, protože zaměstnanci za pultem, nošením těchto uniforem prezentují vysokou úroveň restaurace.

41

Společnost má vysokou škálu produktů, a to nejen v oblasti hamburgerů, ale také mají aktuální nabídku specialit, která se pravidelně mění. Například v minulosti pronikl na trh černý hamburger, který byl celosvětově velikým hitem. Stále více se prosazuje nabídka pro malé děti, která zahrnuje různé pochutiny jako je například zmrzlina. Nabídka je hodně široká a neustále se společnost snaží vytvářet nové produkty, které zákazníky zaujmou a zvýší prodejnost. Burger King uvádí informace o výživových hodnotách na obalech nebo v poslední době se více hodnoty prezentují na papírovém prostírání, které se pokládá na servírovací tácy. Standartním způsobem se informace o výživových hodnotách uvedených na obalech prezentuje pro ženu ve věku mezi 20 a 30 lety s nízkou úrovní fyzické aktivity. Společnost Burger King zaměstnává v České republice přibližně 1000 zaměstnanců. Pro společnost Burger King je ideálním kandidátem ten, kdo má chuť pracovat nejen za sebe, ale především za celý tým. Kdo rád rozdává radost a chce předávat zkušenosti ostatním a přitom má zájem neustále se vzdělávat. Ve snaze poskytnout potenciálním zaměstnancům maximum informací o možnostech pracovního uplatnění v Burger Kingu jsou ve spolupráci s řadou odborných, středních i vysokých škol organizovány nejrůznější akce, jako prezentace společnosti či poskytování odborného tréninku studentům. Podle našeho názoru dosažené vzdělání pro podnik není až tak podstatným kritériem při výběru zaměstnanců. Pozice jako obsluha ve fast foodu si nevyžaduje zvláštní vzdělání. Spíše se požaduje, aby byli zaměstnanci vstřícní k zákazníkům a plnili si svoji roli v rámci týmu. Posláním zaměstnance by měla být spokojenost zákazníka, což vyžaduje zapojit do tohoto úkolu všechny zaměstnance. U kuchařů by se mělo být vyžadováno vzdělání ve svém oboru (které také splňují), ale nemusí to být podmínkou v rychlém občerstvení, vzhledem k tomu, že proces přípravy různých burgerů není až tak náročný a jednotlivé úkony se dají poměrně rychle naučit. Pro studenty poskytuje Burger King také stipendijní programy. Pro mnohé je práce v Burger King vlastně vůbec první praktickou zkušeností, na jejímž základě si mohou formovat své názory, postoje i hodnotový systém. Společnost Burger King si plně uvědomuje a velmi úzce komunikuje s každým jednotlivým zaměstnancem. Nabízí mu množství pracovních příležitostí a možnost postupovat po profesionálním žebříku, který je omezen pouze jeho schopnostmi.

42

První pracovní hodnocení zaměstnanci dostávají po skončení úvodního tréninku, to je asi po 180 odpracovaných hodinách. Po absolvování základního tréninku (přibližně po 360 odpracovaných hodinách), zaměstnanec získává první řádné pracovní hodnocení. V tomto hodnocení jsou shrnuty přednosti zaměstnance i oblasti, které by měl zvládnout a také cíle na následující období. Na základě výsledku pracovního hodnocení, následuje úprava ohodnocení zaměstnance. Pracovní hodnocení se pak minimálně jednou za 6 měsíců opakuje a na základě jeho výsledku získává zaměstnanec nárok na úpravu mzdy / odměny za práci či možný pracovní postup. Mzdové podmínky na všechny pozice jsou vytvářeny na základě aktuálního ekonomického vývoje, míry inflace, situace na trhu práce a především s ohledem na finanční motivaci zaměstnanců. Cílem společnosti není, aby zaměstnanec dostával "jen" zasloužené ohodnocení. Kromě toho společnost chce dát každému zaměstnanci i něco navíc a to v podobě dárků, zaměstnaneckých výhod a různých firemních akcí.

2.6. Finanční analýza podnikatelského plánu Před založením podniku je důležité zhodnotit finanční možnosti zakladatele. K tomu je třeba znát potřebný startovní kapitál na rozjezd provozu. V případě podniku Burger King je na začátek potřeba zajistit zápis do obchodního rejstříku, nákup strojů a kuchyňského vybavení a další výdaje spojené se zahájením podnikání ve vybraném oboru. Seznam všech nutných výdajů je, v minimální výši, v následující tabulce. Administrativní poplatky

Cena v Kč

Ohlášení živnosti

1000

Poplatky za prvozápis do obchodního rejstříku

6000

Ostatní poplatky (sepsaní zakladatelské listiny, výpis z rejstříku trestů, z katastru nemovitostí, apod.)

6000 13 000

Celkem Tabulka 4. Náklady na zápis do obchodního registru, zdroj: vlastní zpracování

43

Nábytek, stroje, kuchyňské a IT zařízení

Cena v Kč

Kuchyňské zařízení

5 400 000

IT zařízení (pokladny, terminály apod.)

800 000

Nábytek

2 700 000

Stavební úprava prostoru

1 000 000

Celkem

9 900 000

Tabulka 5. Pořizovací náklady, zdroj: vlastní zpracování

Ostatní výdaje

Cena v Kč

Platba za prostory před otevřením Administrativní náklady Marketingové výdeje

500 000

30 000

50 000 580 000

Celkem

Tabulka 6. Ostatní výdaje, zdroj: vlastní zpracování

Na základě uvedených rozpočtů je možné konstatovat, že na založení společnosti je potřebných 13 000Kč a na její otevření je nutných 10 480 000 Kč, bez DPH. Pro fungování podniku jsou zapotřebí finanční prostředky uložené na bankovním účtu. Z toho důvodu je potřeba zakladatelský rozpočet navýšit o tuto částku. Výslednou hodnotu potřebného kapitálu uvádím v následující tabulce. Položky

Suma v Kč

Administrativní poplatky

13 000

Výdaje nutné před otevřením restaurace

10 480 000

Disponibilní prostředky na účtech

27 000 000

Celkem

37 493 000

Tabulka 7. Základní kapitál celkem, zdroj: vlastní zpracování

44

Výdaje spojené se založením společnosti budou zaplaceny zakladatelem. Potřebné finanční prostředky na fungování společnosti budou pokryty vlastními zdroji zakladatele jako základní kapitál, zbývající prostředky do společnosti vložil zakladatel a bude vedena v účetnictví jako závazek k společníkovi. Takové řešení finanční situace podniku bylo zvoleno z toho důvodu, že v současné době je pro nově založený podnik téměř nemožné získat bankovní úvěr. Na to, aby byl vytvořen ucelený finanční plán, jsme využili provozní čísla z Burger Kingu z hlavního vlakového nádraží. Tuto pobočku jsme vybrali hlavně proto, že hlavní vlakové nádraží se nejvíc podobá podnikatelskému prostředí letiště Praha, kde by byla nová pobočka otevřena. Toto prostředí má v podstatě stejné konkurenty a stejné zákazníky a taky předpokládáme, že bude mít hodně podobný obrat. Hodnotili jsme průměrné celkové tržby, celkový výnos a celkové náklady, přičemž jsme také zjistili průměrnou útratu na zákazníka a vypočítali taky průměrný počet zákazníků za rok 2014 a 2015.

Celkové tržby Celkové náklady Celkové výnosy Průměrná útrata na zákazníka Průměrný počet zákazníku

2014

2015

Průměr

44 750 357 Kč

54 747 495 Kč

49 623 446 Kč

35 576 533, 8

42 429 308,6

38 954 405, 1

Kč

Kč

Kč

9 173 823, 2

12 318 186,4

10 669 040, 9

Kč

Kč

Kč

89 Kč

99 Kč

94

502 813

553 005

527 909

Tabulka 8. Tržby a náklady - Burger King na hlavním nádraží, zdroj: vlastní zpracovaní

Abychom zjistili návratnost investice a výnosnost nového Burger Kingu na letišti v Praze, vytvořili jsme model tří variant - optimistický, realistický a pesimistický, kde budeme pozorovat celkové náklady, výnosy a hlavně zisk oproti celkovým nákladům před otevřením provozovny. 45

Ve dvou případech budeme zvyšovat průměrný počet zákazníků o daná procenta, v jednom případě budeme ponižovat, přičemž budeme snižovat respektive zvyšovat celkové náklady. Celkové náklady v průměru z let 2014 a 2015 jsou 78,5%. Na základě počtu zákazníků a průměrné útraty budeme počítat celkové výnosy. Optimistický scénář bude předpokládat zvýšení zákazníků o 10% nejbližší tři roky. Průměrná útrata na zákazníka se nám bude zvyšovat o 5 Kč každý rok. Náklady naopak budeme ponižovat oproti výnosům o 2% každý rok, i když nájem a franšízový poplatek bude stejný (z důvody podepsané smlouvy), tak budeme předpokládat, že náklady na suroviny, mzdy a ostatní náklady budeme schopni ponížit tak, aby celkový výnos byl právě o 2% každý rok lepší.

Položky Počet zákazníků (+10%) Tržby Průměrná útrata na zákazníka Náklady (-2%) Výnosy

Průměr za

Předpoklad

Předpoklad

Předpoklad

2014 a 2015

2016

2017

2018

527 909

580 700

638 770

702 647

49 623 446 Kč

57 489 300 Kč

66 432 080 Kč

76 588 523 Kč

94 Kč

99 Kč

104 Kč

109 Kč

38 954 405,1

43 979 314,5

49 491 899,6

55 526 679,2

Kč

Kč

Kč

Kč

10 669 040, 9

13 509 985,5

16 940 180,4

21 061 843,8

Kč

Kč

Kč

Kč

3 016 985,5

19 957 165,9

41 019 009,7

Kč

Kč

Kč

Zisk oproti celkovým vstupným

xxx

nákladům Tabulka 9. Optimistická varianta, zdroj: vlastní zpracování

Kdybychom předpokládali, že nám zákazníci podniku budou narůstat každý rok od roku 2016 o 10% oproti průměru z let 2014 a 2015, tak můžeme vidět návratnost vstupních nákladu hned v roce 2016, kdy po zaplacení vstupních nákladů v roce 2016 by firma 46

produkovala zisk 3 016 989, 5 Kč. Vstupní náklady by se v roce 2017 a 2018 vůbec nemusely řešit. Celkový zisk podniku na konci roku 2018 před zdaněním 41 019 009, 7 Kč. Realistický scénář bude předpokládat zvýšení zákazníků o 2% nejbližší tři roky. Průměrná útrata na zákazníka se nám bude zvyšovat o 2 Kč každý rok. Náklady naopak budeme ponižovat oproti výnosům o 1% každý rok, stejně jako v případě minulém, nájem a frančízový poplatek bude stejný (z důvody podepsané smlouvy) a náklady na suroviny, mzdy a ostatní náklady budeme schopni ponížit tak, aby celkový výnos byl právě o 1% každý rok lepší.

Položky Počet zákazníků (+2%) Tržby Průměrná útrata na zákazníka Náklady (-1%) Výnosy

Průměr za

Předpoklad

Předpoklad

Předpoklad

2014 a 2015

2016

2017

2018

527 909

538 467

549 236

560 220

49 623 446 Kč

51 692 832 Kč

53 825 128 Kč

56 022 000 Kč

94 Kč

96 Kč

98 Kč

100 Kč

38 954 405,1

40 061 944,8

41 176 222,9

42 296 610 Kč

Kč

Kč

Kč

10 669 040, 9

11 630 887,2

12 648 905,1

Kč

Kč

Kč

xxx

1 137 887,2 Kč

13 725 390 Kč

Zisk oproti celkovým vstupným

13 786 792,3 Kč

27 512 182,3 Kč

nákladům Tabulka 10. Realistická varianta, zdroj: vlastní zpracování

V realistickém scénáři předpokládáme zvyšováni počtu zákazníků o 2% každý rok od roku 2016, tak můžeme vidět návratnost investice v roce 2016, stejně jak je tomu v předešlém scénáři, avšak podstatně nižším zisku oproti optimistickému scénáři. V roce 2018 už společnost vykazuje zisk 27 512 182, 3 Kč, což při realistické variantě je jasné, že pro investora tato čísla mohou být zajímavá a to i s přihlédnutím na fakt, že společnost již tuto 47

franšízu provozuje v evropských velkoměstech. Ještě upřesníme, že v tomto případě jsme reálně používali plán tržeb z Burger Kingu na hlavním vlakovém nádraží v Praze. Na základě zkušeností z celé Evropy, kdy společnost provozuje tento fast food, jak na hlavních nádražích, tak na letištích v evropských velkoměstech, se plán tržeb shoduje, ač se jedná o rozdílná místa provozování restaurací. Při pesimistické variantě budeme předpokládat pokles zákazníků oproti průměru z let 2014 a 2015 o 5% každoročně, další pesimistický předpoklad bude, že průměrná útrata na zákazníka zůstane stejná. Náklady oproti minulým variantám zvýšíme každý rok o 2% opět oproti výnosům, kdy v průměru z let 2014 a 2015 byly celkové náklady 78,5%. Nájem a franšízový poplatek bude stejný díky podepsané smlouvě, ale budeme předpokládat, že náklady na suroviny, mzdy se nám v průměru každoročně budou zvedat a to z důvodu dražších surovin a zvýšení mezd zaměstnancům díky vzrůstající ekonomice v České republice.

Položky Počet zákazníků (-5%) Tržby Průměrná útrata na zákazníka Náklady (+2%) Výnosy

Průměr za

Předpoklad

Předpoklad

Předpoklad

2014 a 2015

2016

2017

2018

527 909

501 514

476 437

452 615

47 142 316

44 785 078

Kč

Kč

94 Kč

94 Kč

94 Kč

38 954 405,1

37 949 564

36 947 689

Kč

Kč

Kč

9 192 752 Kč

7 837 389 Kč

6 594 601 Kč

6 537 141 Kč

13 131 742 Kč

49 623 446 Kč

10 669 040, 9 Kč

42 545 810 Kč 94 Kč 35 951 209 Kč

Zisk oproti celkovým vstupným

xxx

-1 300 248 Kč

nákladům Tabulka 10. Pesimistický scénář, zdroj: vlastní zpracování

48

V pesimistickém scénáři předpokládáme snižování počtu zákazníků o 5% každý rok od roku 2016, přesto můžeme předpokládat návratnost investice již v roce 2017. V roce 2018 už společnost vykazuje společnost zisk 13 131 742 Kč, což při představě, že se jedná o pesimistickou variantu, může být pro investora rozhodující moment proč investovat. Tuto variantu jsem použil zcela záměrně, jelikož trend v České republice oproti evropským velkoměstům může být zcela opačný. Ačkoliv zmíněná společnost provozující Burger Kingy na letištích má v Evropě vzrůstající tendenci, tak trend v České republice se může odebírat směrem ke zdravějšímu způsobu stravování a z tohoto důvodu by mohl klesat počet zákazníků navštěvujících fast foody všeobecně. V tomto scénáři je také předpoklad stejné průměrné útraty zákazníka po celé sledované období, což při předpokladu, že zaměstnanci pracují tak, jak mají, značí, že ceny prodávaných produktů se vůbec nemění. Proto předpokládáme, že náklady na suroviny budou větší z důvodu neustálého zdražování hovězího masa, které dodávající dodavatelé zvedají v průměru o 0,8% každý rok.

2.6.1. Zhodnocení rizik Při zakládání podniku je nezbytné přihlížet i na možná rizika, která mohou ohrozit podnikání ve vybraném oboru. Rovněž i při podniku Burger King je možné identifikovat taková rizika a částečně je eliminovat, případně vypracovat strategii na zvládnutí těchto hrozeb. U franšízového podniku jako je Burger King, který je závislý na omezeném množství prodaných výrobků za měsíc, může snížení prodeje znamenat ohrožení existence podniku. Tento jev může nastat z důvodu makroekonomických faktorů, příchodu nových konkurenčních podniků na trh nebo vzniku nového substitutu, což způsobí pokles poptávky po výrobcích společnosti. Z toho důvodu byl vypracován finanční plán přihlížející na tři různé scénáře vývoje trhu a to: realistický, optimistický a pesimistický scénář vývoje. Zároveň v případě zvýšení konkurence na trhu je možné přistoupit k masivnější a agresivnější reklamní kampani, jejíž účinnost bude nutné přehodnotit v případě takové situace. Na základě vypracovaného podnikatelského plánu je zakladatel schopen vytvořit provoz Burger Kingu na pražském letišti. Kritéria k zahájení provozu se vztahují zejména k finančním možnostem zakladatele, které jsou podle ekonomického plánu dostatečné.

49

Po vyráběném produktu je vysoká poptávka, ale zároveň na trhu působí silná konkurence, která zabraňuje dosahování vysokého prodeje a zisku. Navzdory této skutečnosti, vycházející z analýzy okolí a marketingové strategie je plánovaný prodej produkce na úrovni zabezpečující ziskovost podniku. Z predikcí vyplývá, že založený podnik by měl dosahovat kladný výsledek hospodaření při optimistické, realistické i pesimistické variantě. Součástí každého podnikatelského plánu jsou neověřitelné údaje, vycházející z principu plánování, avšak jako autor jsem se snažil k nim přistupovat s maximální objektivností a jednotlivé odhady vycházely ze zkušeností velmi podobného provozu. Z toho důvodu si dovolím tvrdit, že prezentovaný podnikatelský plán založení podniku Burger King na letišti v Praze je realizovatelný a podnik by dokázal efektivně fungovat na trhu.

2.7. SWOT analýza Při sestavení SWOT analýzy jsme vycházeli ze základní definice podle Krettera a tyto poznatky jsme aplikovali na naši vybranou franšízovou restauraci, která by měla být na pražském letišti. I když bude vycházeno z jiných, podobných provozů, přestože tato společnost jako celek má svá specifika, tak poznatky jsou v každé pobočce skoro stejné. Silné stránky -

Silná a nadnárodní společnost provozující restaurace a fast foody po celé Evropě

-

Pro zákazníky letiště velmi známá a silná značka Burger King

-

Využívaní moderních komunikačních technologií na podporu reklamy – sociální sítě

-

Mladá generace považuje stravování ve fast foodu jako trendy záležitost

-

Standardem servisu je čas přípravy 2:30 min, což při nedostatku času zákazníka před odletem může být rozhodující faktor

-

100% záruka čerstvosti prémiových burgerů, jelikož se připravují po objednání hosta

Slabé stránky -

Produkty Burger King nejsou zařazované mezi zdravé potraviny

-

Malé prostory nové restaurace na letišti za vysoké ceny nájmu

-

Velká fluktuace zaměstnanců

50

-

Velká konkurence restaurací a fast foodů na letišti

-

Podpora reklamy je cílená hlavně na mladou generaci, střední generace je opomíjena

-

Nedostatečný výběr zdravějších pokrmů ve formě salátů atd.

Příležitosti -

Přesun centrály Burger Kingu z Moskvy do Madridu

-

Budoucí možnost rozšíření prostoru

-

Začlenění zdravějších pokrmů do menu

-

Ostatní franšízanti v České republice otevírají nové provozovny Burger Kingu, což pomáhá se dostat do většího podvědomí zákazníků

-

Zavedení absolutně nových produktů v podobě červených a černých housek pro prémiové burgery

-

Movitější zahraniční klientela, která je přítomna na letištích

Hrozby -

Neustále se zvyšující konkurence

-

Schválení dodavatelé centrálou Burger Kingu postupně a pravidelně zdražují své suroviny

-

Marketingová podpora z centrály v Madridu je nedostačující

-

Mnoho podobně zaměřených provozů

-

V případě nižších cen u konkurence mohou nastat finanční problémy

-

Námitky aktivistů proti nezdravosti pokrmů

Na začátku praktické části jsme zmínili, že SWOT analýza je druhým dílčím cílem této práce, a proto můžeme nalézt analýzu silných a slabých stránek, tak i příležitosti či hrozby. Analýzu jsme provedli hlavně na základě zkušeností z hlavního vlakového nádraží, i když společnost provozuje desítky restaurací buď na letištích, nebo nádražích v Evropě, tak přesto zkušenosti z hlavního vlakového nádraží budou nejvíce podobné provozu restaurace na letišti. Ač jsme zvolili největší důraz na finanční analýzu, která je rozhodující pro investora (v našem případě management centrály), která bude rozhodovat, jestli investovat či nikoliv, tak sestavení SWOT analýzy je nezbytný pro úspěch společnosti nejen při rozjezdu provozovny, ale hlavně v letech budoucích, kdy bude stále těžší se prosazovat vůči konkurenci specializující se na zdravější způsob stravování.

51

ZÁVĚR Každý podnik, který chce být úspěšný a chce dobře obstát v konkurenčním prostředí, musí mít předem definovaný cíl, resp. více cílů. Správná volba a určení podnikových cílů je jedním z prvních předpokladů úspěšného podnikání. K určení podnikových cílů však musíme znát vnější a vnitřní faktory podnikatelského prostředí. Podnikatelské prostředí můžeme charakterizovat, jako všechno, co leží za hranicemi systému a čemu se systém musí přizpůsobit, aby bylo dosaženo přežití podniku. Pod faktory vnějšího prostředí podniku rozumíme ty faktory, které působí mimo podnik a jsou odrazem působení okolí podniku. Prezentují jejich externí zájmové skupiny, zejména dodavatelé, konkurence a zákazníci. Vnitřní faktory podnikatelského prostředí odrážejí vnitřní charakteristiky podniku a to, podniková kultura a zaměstnanci. Předmětem analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byla restaurace Burger King, konkrétně na letišti v Praze. Společnost má dlouholetou činnou historii a stále rozvíjí své postavení na trhu rychlého občerstvení. Zejména pro mladé lidi a děti je firma velmi populární, a s oblibou ji navštěvují nejen tyto věkové kategorie, ale každý, kdo má chuť rychle se občerstvit. Z analýzy vnějšího prostředí jsme zjistili, že Burger King spolupracuje zejména se zahraničními dodavateli, kteří však musejí dodržovat přísnou obchodní politiku firmy. Dále jsme se dopracovali k tomu, že neustále se objevuje konkurence v odvětví rychlého občerstvení, nicméně, náš podnik díky svému silnému postavení, se stále snaží vyhýbat této konkurenci, např. různými inovacemi produktů. Při zhodnocení vnitřního prostředí jsme pozitivně zhodnotili podnikovou kulturu podniku, která patří mezi základní faktory tohoto prostředí. Firma klade velký důraz na udržení výborné podnikové kultury a to ve formě uniforem zaměstnanců, příjemného prostředí podniku, loga společnosti, apod. Hlavním cílem naší práce bylo vypracování tří finančních analýz, optimistickou, reálnou a pesimistickou analýzu, a tak zjistit návratnost investice do vybudování nové restaurace Burger King na letišti v Praze. Tento cíl jsme podpořili dvěma dílčími cíli se zhodnocením vnějšího a vnitřního prostředí podniku a také SWOT analýzou, která nám sloužila k efektivnějšímu zhodnocení prostředí podniku Burger King na pražském letišti. Finanční analýzy vycházely z podobně situované pobočky na hlavním vlakovém nádraží v Praze.

52

Ze zkušeností společnosti provozující Burger Kingy, jak na letištích, tak na nádražích po celé Evropě, si dovoluji tvrdit, že čísla používaná z provozovny na hlavním vlakovém nádraží v Praze budou velmi podobná ne-li shodná s letištěm v Praze. Ve všech třech variantách jsme zjistili návratnost investice v průběhu 1-2 let, přičemž v optimistickém a realistické variantě je návratnost hned v prvním roce, jen v pesimistické variantě jsme zjistili, že návratnost bude až v druhém roce provozování restaurace. Díky všem analýzám jsme zjistili, že podnikatelský plán je uskutečnitelný, i když existuje mnoho rizik, které nedokážeme předpokládat. Myslím tím hlavně makroekonomické faktory, kde monetární či fiskální politika může být nepředvídatelnou překážkou pro úspěšné podnikání. Rádi bychom ještě zmínili, ač jsme se v této bakalářské práci přímo nezabývali tímto tématem, že společnost Burger King má stále v České republice velké rezervy, a to hlavně v marketingové komunikaci. Proto, jak jsme zmínili v úvodu práce, tak má návrhová část je závěrem této bakalářské práce. Záměr otevřít restauraci Burger King je dobře načasované období, jelikož všichni tři schválení franšízanti v České republice budou v následujících pěti letech otevírat nové restaurace Burger King, a to nejen v Praze, ale i v dalších městech České republiky. V této chvíli je Burger King zastoupen jen 13 restauracemi v České republice, takže zmiňované otevírání nových restaurací velmi pomůže široké veřejnosti dostat tuto značku do podvědomí. Zmiňuji to proto, že značka Burger King v České republice stále není tak známa oproti největším konkurentům jako je McDonald´s a KFC. Bohužel toto tvrzení není podložené žádným empirickým výzkumem, jelikož centrála Burger Kingu v Madridu zatím neuvolnila finanční prostředky k tomuto výzkumu, avšak toto tvrzení je mnou vnímáno a nejen mnou, ale i ostatními franšízanty, jako opodstatněné, jelikož můžeme kolem sebe pozorovat různé marketingové aktivity společnosti McDonald´s a KFC a k tomu porovnat marketingové aktivity společnosti Burger King. Všichni si sami můžeme odpovědět, kdy jsme naposledy registrovali cokoliv od společnosti McDonald´s či KFC, a to můžeme porovnat se společností Burger King.

53

Na základě všech možných skutečností bychom doporučili několik návrhů a opatření:

-

Jedním z nejdůležitějších faktorů je výběr místa pro provozování Burger Kingu, zde doporučujeme důkladnou analýzu trhu v místě otevření nové provozovny, musíme dát důraz na sledování konkurence a také se věnovat jejich cenové politice

-

Velmi dobře si promyslet a analyzovat franšízovou smlouvu s centrálou Burger Kingu, franšízový a marketingový poplatek, který se povinně platí, je vysoký, a proto doporučujeme provézt důkladný výpočet předpokládaných zisků a ztrát nebo-li výsledovku, která nám pomůže předpokládat výsledek daného měsíce či roku

-

Analyzovat částku za nájem, kde budeme restauraci provozovat, nájem bývá velmi vysoký, jelikož je zapotřebí nejen velkou část provozovny pro zákazníky, ale i velkou část provozovny pro zázemí restaurace, která je rozměrově rozlehlá díky standardům společnosti Burger King, zde opět doporučujeme provézt důkladný výpočet předpokládaných zisků a ztrát

-

Schválení dodavatelé společností Burger King mají vyšší ceny než konkurence, proto je nezbytná bedlivá kontrola při přebírání surovin, dodatečné odpady zhoršují výsledek provozovny, zde doporučujeme dobře proškolit personál v oblasti nákupu, i když je pravdou, že perfektně připravený manuál práce franšízorem pro tento typ franšízy velmi usnadní zaměstnancům i vedoucím zaměstnancům práci s dodavateli

-

Cenovou strategii skoro výhradně určuje centrála společnosti Burger King v Madridu, zde je důležité si vyjednat výjimku ve smlouvě, velmi potřebné pro celkové tržby, zde doporučujeme, aby investor zdůraznil právnickému oddělení tyto informace, aby následně nebylo již pozdě

-

Marketingová podpora z centrály je nedílnou součástí úspěchu restaurace, opět doporučujeme bedlivou kontrolu smlouvy právníky, aby nám nevznikaly dodatečné náklady s marketingem

-

Využít všechny formy marketingové komunikace při otevíraní provozu, zde doporučujeme, aby si sám provozovatel vybral místa pro komunikaci přes billboardy, tisk i média

-

Za pomoci vedení letiště v Praze vytvořit „Grand opening“ při otevíraní provozu, zde doporučujeme se ještě před otevřením setkat s vedením letiště v Praze a formou barteru nabídnout spolupráci mezi naší společností a pronajímatelem

54

-

Vytvořit nové zdravější pokrmy pro zákazníky, stále velká rezerva zacílit na střední generaci a dámskou populaci, zde doporučujeme komunikovat napřímo od úplného začátku s centrálou Burger Kingu v Madridu a zdůraznit naše požadavky

-

Zaměřit se na snídaně, velmi populární v Evropě, zviditelnit větší výběr snídaňových položek pomocí nabídkových menuboardů, zde doporučujeme, aby si sám provozovatel vytrénoval svůj personál a dal důraz na ranní provoz

Při posouzení a zavedení těchto návrhů si myslím, že bychom mohli zaznamenat úspěch námi vybraného podniku a tím by se snížilo ohrožení ze strany konkurence hned v počátcích podniku. I když se jeví, že některé body jsou náročné, tak pro úspěch jsou nezbytné, jelikož v minulosti již došlo k uzavření dvou provozoven Burger King právě díky špatně vybrané destinaci nebo výší nájmu, které bývá ve většině případů vysoké. Samozřejmě nelze opomenou konkurenci, hlavně v obchodních domech je hlavním faktorem případného neúspěchu. Hlavním přínosem této práce je systematicky připravený podnikatelský plán, kde v našem případě doporučujeme investorovi se soustředit na realistickou variantu, jelikož celkové výpočty jsou podložené reálnými čísly ze stejně velké restaurace na hlavním vlakovém nádraží. Tímto si dovoluji zakončit tuto bakalářskou práci, jelikož věříme, že poskytne nezbytné a cenné údaje, jak v teoretické, tak v praktické části k finálnímu rozhodnutí investora, zda investovat své peníze či nikoliv.

55

LITERATURA

ABRAMS, Rhodna – VALLONE, Julie, 2007, Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle, Praha: Pragma, 2007, 189 s., ISBN 978D80D7349D052D2. ALEXY, J. – SIVÁK, R. 2005, Podniková ekonomika. Bratislava : Iris, 2005. 234 s. ISBN 80-89018-82-3. BEDNÁŘOVÁ, D, et al., 2003, Malé a střední podnikání, 1.Vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2003, 89s., ISBN 80D7040D629D9. BLAŽKOVÁ,M.2007, Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, Bratislava: Grada Publishing, 2007, 278 s., ISBN 978D80D247D1535—3. CIBÁKOVÁ, V., et al., 2008, Marketing služieb, 1.vyd., Bratislava: Iura Edition, 2008, 214 s., ISBN 978D80D8078D DUCHOŇ, B., 2007, Inženýrská ekonomika, 1.vyd., Praha: C.H. Beck, 2007, 288 s., ISBN978D80D7179D763D0. FOTR, J., 1995, Podnikatelský plán a investiční rozhodování, 1.vyd., Praha: Grada Publishing, 1995, 184s., ISBN80D7169D812D1. CHODÁSOVÁ, Alena – BUJNOVÁ, Darina, 2001, Podnikanie v malých a stredných podnikoch, 1.vyd., Bratislava: Ekonóm, 2001, 261s., ISBN 80D225D1351D2. JAKUBÍKOVÁ, D., 2008, Strategický marketing: Strategie a trendy, 1.vyd., Praha: Grada Publishing, 2008, 272s., ISBN 978D80D247D2690D8. JAMES, H., 1991, Praktický marketing, 1.vyd., Praha: TIPPA, 1991, 119s, ISBN 80D900370D7D0

56

KORÁB, Vojtech – REŽŇÁKOVÁ, Mária – PETERKA, Jiří, 2007, Podnikatelský plán, 1.vyd., Brno: Computer Press, 2007, 216s., ISBN978D80D251D1605D0.

KORZUN, V. (2004): Franchising: Its Essence, Problems and Legal regulation. In: Belarusian Journal of International Law and International Relations, 2004, No. 4, p. 17-19, ISSN 20720521.

KORZUN, V. (2005): Franchising in the Law of the European Union. In: Belarusian Journal of International Law and International Relations, 2005, No. 4, p. 8-11, ISSN 2072-0521. KUPKOVIČ,M.2002, Podnikové hospodárstvo: komplexný pohľad na podnik, 6., vyd., Bratislava: Sprint, 2002, 461 s, ISBN80D88848D93D8. NOVOTNÝ,J.2003., Nauka o podniku,1.vyd.Brno:ESFMU,2003.208s. ISBN 80D210D3090D9. Michal Malaník, 2005/2006, Franchising jako způsob podnikání, Diplomová práce, Masarykova univerzita Brno POTLUKA, O., 1999. Malé

a střední

podnikání

jako

pilíř

politické stability. In

Hospodářství, 1999, č.3 ŘEZNÍČKOVÁ, M. (2009): Franchising – Podnikání pod cizím jménem. 3 vydání. Praha: C. H. BECK, 2009. 207 s. ISBN 978-80-7400-174-1. SCHWARZ, J, 2002, Malé a střední podniky: diskriminace a podpora, In Hospodářské noviny SRPOVÁ, Jitka Podnikatelský

– SVOBODOVÁ, Ivana plán

a strategie,

Praha:

– SKOPAL, Pavel – ORLÍK, Tomáš, 2011, Grada

Publishing,

2011,

200s.,

ISBN

978D80D247D4103D1. Srpová Jitka, Svobodová Ivana, Skopal Pavel, Orlík Tomáš, Podnikatelsky plán a strategie Grada Publishing a.s., 2011 - 194 stran, ISBN 8024741032

57

SRPOVÁ, Jitka – Řehoř, Václav et. al. 2010, Základy podnikání, 1.vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, 432s., ISBN978D80D247D3339D5. STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu. Praha: Management Press, 1992, str. 48 ISBN 80-85603-12-8 SVITEK, J., 1994, Súkromné podnikanie v malých a stredných firmách, Bratislava: Elita, 1994, 207s. ISBN 80D85323D55D9 SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva a kol., Podniková ekonomika. 6. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck, 2015, 560 s., ISBN 9788074002748 SYNEK, M. et. al., 2006, Podniková ekonomika, Praha: 4.vyd. C.H.Beck, 2006, 473s, ISBN80D7179D892D4. SYNEK, M., 2000, Podniková ekonomika, Praha: 2. vyd. C.H.Beck, 2000, 456s., ISBN80D7179D388D4. VEBER, Jaromír – SRPOVÁ, Jitka et al., 2012, Podnikání malé a střední firmy, 3. vyd., Praha: Grada Publishing, 2012, 336s, ISBN978D80D247D4520D6. VEBER, Jaromír–SRPOVÁ, Jitka, 2008, Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 320s., ISBN 978D80D247D2409D6. WUPERFELD, U., 2003, Podnikatelský plán pro úspešný start., 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, 160s., ISBN 80D7261D075D9.

58