VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Lukáš Denk

Problematika řízení kvality služeb v gastronomii

Diplomová práce

2015

Problematika řízení kvality služeb v gastronomii

Diplomová práce

Bc. Lukáš Denk

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor:

Management hotelnictví a lázeňství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Blanka Zimáková

Datum odevzdání diplomové práce: 2015-05-05 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master´ Dissertation

The issue of service quality management in gastronomy

Bc. Lukáš Denk

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hospitality

Major:

Hotel and Spa Management

Thesis Advisor:

Ing. Blanka Zimáková

Date of Submission:

2015-05-05

Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2015

P r o h l a š u j i,

ţe jsem diplomovou práci na téma Problematika řízení kvality sluţeb v gastronomii zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………… Bc. Lukáš Denk V Praze dne 05. 05. 2015

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí diplomové práce Ing. Blance Zimákové za odborné vedení, cenné rady a konzultace při zpracování této práce. Také bych rád poděkoval všem, kteří se mnou při této diplomové práci spolupracovali.

Bc. Lukáš Denk

Abstrakt DENK, Lukáš. Problematika řízení kvality služeb v gastronomii. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. 81 stran. Téma mé diplomové práce je „Problematika řízení kvality sluţeb v gastronomii“. Obor gastronomie mě vţdy zajímal, a proto jsem si jej vybral i jako svůj obor pracovní. Pro svou diplomovou práci jsem si zvolil popis kvality řízení gastronomie. K mé volbě tématu pomohla skutečnost, ţe v současné době pracuji v lázeňském hotelu ve Františkových Lázních. Celý gastronomický proces je nesmírně sloţitým mechanismem, který se skládá z několika základních kamenů. První je nabídka a její moţnosti – je ovlivněna zdroji (dodavatelé, pracovníci, lokace, technické a technologické zázemí) a druhou stranou jsou zákazníci – poptávka. Zde je třeba brát v úvahu dva základní faktory – tuţby zákazníků a mnoţství peněz, které jsou ochotni za své tuţby zaplatit. Cílem práce je analyzovat a popsat současný stav řízení kvality v gastronomii, zvláště v lázeňských hotelech Savoy a Goethe ve Františkových Lázních. Celý proces podrobně vyhodnotit z hlediska účinku přijatých opatření. Práce je rozdělena na tři části. V první části jsou definovány základní pojmy jako gastronomie, systém řízení, kontrola kvality, legislativní rámec. Jsou zde zachyceny dosavadní poznatky v daném oboru, vše v rámci obecného náhledu. Druhá část je zaměřena zejména na přesný popis a specifikaci řízení kvality gastronomie v lázeňských hotelech Savoy a Goethe. Analyzuje skladbu hostů, přehled jejich spokojenosti, mnoţství stíţností, typy nabízených produktů, personální podmínky, konkurenční prostředí. Třetí část obsahuje návrh odstranění problému – počet stíţností. Předpokládám, ţe mnou navrţené řešení, sníţí počet stíţností o padesát procent a zároveň povede k lepšímu hospodaření se surovinami. Celý problém lze řešit důsledným řízením lidských zdrojů, pečlivou volbou dodavatelů a cílenou nabídkou produktů „správným“ klientům. K potvrzení této hypotézy je pouţita metoda porovnávací, dotazníková a kvantitativní. Cílem je výrazné sníţení stíţností v úseku stravování, zlepšení poskytovaných sluţeb a prostředí. Klíčová slova Lázeňský hotel, gastronomický úsek, legislativní podmínky, normování, stravní jednotka, typy klientů, statusové skupiny

Abstract DENK, Lukáš. The issue of service quality management in gastronomy. [Master´s dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague : 2015. 81 pages. For my master thesis I chose the description of quality control in gastronomy. To my choice of topic benefited from the fact that I currently work in a spa hotel in Františkovy Lázně. Gastronomic entire process is extremely complicated mechanism, which consists of several basic blocks. The first is an offer and its possibilities - is affected by sources (suppliers, staff, location, technical and technological background) and the other side are the customers demand. Here it is necessary to take into account two main factors - the desires of customers and

the

amount

of

money

they

are

willing

to

pay

for

their

desires.

The aim is to analyze and describe the current state of quality management in restaurants, especially in spa hotels Savoy and Goethe in Františkovy Lázně. The whole process in detail to evaluate and ultimately identified deficiencies. The work is divided into three parts. The first part defines the basic concepts such as gastronomy, management system, quality control, legislative framework. There are captured current knowledge in the field, all under the general view. The second part focuses on the precise description and specification management quality gastronomy in spa hotels Savoy and Goethe. It analyzes the composition of guests, outline their satisfaction, number of complaints, the types of products offered, staffing conditions, competitive environment. The third part contains a design proposal for the elimination of the problem - the number of complaints. I suppose that my proposed solution, reducing the number of complaints by 50 percent and lead to better management of raw materials. The whole problem can be solved by rigorous management of human resources, careful choice of suppliers and products targeted offer the "right" customers. To confirm this hypothesis, the method of comparison, a quantitative questionnaire. The aim is to significantly reduce the complaints in the stretch board, improving services and environments. Keywords Spa-Hotel, gastronomy, hospitality, food costs calculating, legislative condition, type of clients, status groups

Obsah Úvod ........................................................................................................................... 10 1 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................... 12 1.1 Vznik a vývoj gastronomie ............................................................................. 12 1.2 Vývoj gastronomie v Čechách ........................................................................ 14 1.3 Současné trendy v gastronomii ....................................................................... 15 1.4 Formy společného stravování ......................................................................... 17 1.5 Kvalita v gastronomii ...................................................................................... 18 1.5.1 Řízení kvality sluţeb v gastronomii ........................................................ 18 1.5.2 Vnitřní kontrola ....................................................................................... 20 1.5.3 ISO – International Organization for Standardization ............................ 21 1.5.4 Legislativní rámec ................................................................................... 23 1.5.5 HACCP ................................................................................................... 25 1.6 Popis všeobecných povinností zaměstnance a kvalifikační poţadavky ......... 28 1.7 Sociální typologie ........................................................................................... 29 2 ANALYTICKÁ ČÁST .......................................................................................... 32 2.1 Charakteristika společnosti Lázně Františkovy Lázně a.s. ............................. 32 2.1.1 Přírodní léčivé zdroje vyuţívané společností LFL a.s. ........................... 33 2.1.2 Systém řízení společnosti LFL a.s. ......................................................... 36 2.2 Systém řízení lázeňského hotelu ..................................................................... 40 2.3 Systém řízení kvality sluţeb ve stravovacím úseku ........................................ 43 2.3.1 Členění stravovacího úseku .................................................................... 44 2.3.2 Stravní jednotka ...................................................................................... 45 2.3.3 Systém objednávek, normování pokrmů ................................................. 46 2.3.4 Řízení stravovacího úseku ...................................................................... 47

2.3.5 Standardy profesionálního přístupu ke klientům .................................... 49 2.3.6 Vstupní kontrola surovin ......................................................................... 53 2.3.7 Zákazníci ................................................................................................. 55 2.3.8 Monitorování spokojenosti zákazníků .................................................... 57 3 NÁVRHOVÁ ČÁST ............................................................................................. 63 3.1 Školení pracovníků ......................................................................................... 64 3.2 Změna skladby pokrmů................................................................................... 66 3.3 Vyhodnocení spokojenosti klientů.................................................................. 66 3.4 Oddělení vybraných pobytů ............................................................................ 70 Závěr ........................................................................................................................... 71 Literatura..................................................................................................................... 76 Pouţité internetové zdroje .......................................................................................... 78 Přílohy......................................................................................................................... 79

Úvod Lázeňství má v České republice slavnou tradici, několikasetletou historii a ne nadarmo je označováno jako „rodinné stříbro“ (Attl, 2013, str. 40). Tento dynamicky se vyvíjející obor, který zaţil jak období rozvoje, tak i úpadku, je spjat s řadou významných osobností společenského, kulturního, politického i uměleckého ţivota. Stěţejním oborem lázeňství je léčba. Pomocí aplikace přírodních léčivých zdrojů, si získala svůj věhlas především ve spojení s klasickou lékařskou vědou. Díky této unikátní kombinaci se těší naše lázeňství celosvětové oblibě. Blahodárné účinky léčebné kúry přetrvávají dlouhou dobu po jejím ukončení. Proto jsou lázně stále vyhledávaným místem k načerpání sil, relaxaci a oddychu. Jako celek je dlouhodobě prosperující, ţije svým vlastním ţivotem, do kterého čas od času zasáhnou vnější vlivy v podobě zásadních systémových změn. V současné době se většinou jedná bohuţel o jevy negativní, a ač je to nepochopitelné, hlavně ze strany státu. K této základní léčebné funkci se váţí následné neméně důleţité segmenty, zejména ubytování a stravování. Obor lázeňství patří do oblasti cestovního ruchu. Jako kaţdý obor prochází neustálými změnami. Dnešní zákazník je zkušenější, více informovanější, erudovanější, náročnější a své poţadavky bez ostychu přesouvá na provozovatele. Gastronomie je pak z cestovního ruchu oblast, kterou zasahují největší „turbulence“ a přináší neustálé změny. Změny se dotýkají prakticky všech oblastí. Ten, kdo chce být úspěšný v podnikání a odolat tlaku konkurence, musí neustále sledovat nové trendy, znát zejména přání a potřeby svých zákazníků. Zákazníků nejen stálých, ale především potencionálních, kteří se stálými teprve stanou a budou přispívat k úspěšnému rozvoji podnikatelských aktivit. Jako v kaţdém oboru poskytování sluţeb je i lázeňství obchod se záţitky, poţitky, emocemi, pocity. Je třeba, aby klient poznal kromě zdravotních účinků i další pomocné faktory naší léčby, jako například stravování. Stravování v rámci lázeňského pobytu má zvláštní postavení. Lázeňské pobyty jsou dlouhodobé, stravování probíhá formou plné penze a klient zde tráví v podstatě nejvíce času, pomineme-li čas strávení v hotelovém pokoji. Právě délka pobytu klienta je tou největší výhodou nebo naopak nevýhodou, která je k dispozici a se kterou se musí pracovat.

10

Pro svou diplomovou práci jsem si zvolil popis kvality řízení gastronomie a problémy s tím spojené. K mé volbě tématu pomohla skutečnost, ţe v současné době pracuji v lázeňském hotelu ve Františkových Lázních. Celý gastronomický proces je nesmírně sloţitým mechanismem, který se skládá z několika základních kamenů. První je nabídka a její moţnosti – je ovlivněna zdroji (dodavatelé, pracovníci, lokace, technické a technologické zázemí) a druhou stranou jsou zákazníci – poptávka. Zde je třeba brát v úvahu dva základní faktory – tuţby zákazníků a mnoţství peněz, které jsou ochotni za své tuţby zaplatit. Cílem práce je analyzovat a popsat současný stav řízení kvality gastronomických sluţeb, zvláště v lázeňských hotelech Savoy a Goethe ve Františkových Lázních. Cílem je rovněţ vyhodnotit celý proces řízení kvality sluţeb a poté navrhnout přijetí opatření, která by směřovala ke zlepšení a k odstranění případných nedostatků. Práce je rozdělena na tři části. V první části diplomové práce jsou definovány základní pojmy jako gastronomie, systém řízení, kontrola kvality, legislativní rámec. Jsou zde zachyceny dosavadní poznatky v daném oboru, vše v rámci obecného náhledu. Druhá část je zaměřena zejména na přesný popis a specifikaci řízení kvality gastronomie v lázeňských hotelech Savoy a Goethe. Analyzuje skladbu hostů, přehled jejich spokojenosti, mnoţství stíţností, typy nabízených produktů, personální podmínky, konkurenční prostředí. Třetí návrhová část obsahuje návrhy odstranění problému, kterým je kvalita poskytovaných gastronomických sluţeb, přičemţ se vycházelo také z počtu stíţností. Byla stanovena následující hypotéza: sníţit počet stíţností o padesát procent. K potvrzení či vyvrácení této hypotézy porovnám a vyhodnotím přijatá opatření. Předpokládám, ţe polovina stíţností se týká kvality nabízených pokrmů a druhá polovina neprofesionálního přístupu zaměstnanců. Celý problém lze řešit důsledným řízením lidským zdrojů, pečlivou volbou dodavatelů a cílenou nabídkou produktů „správným“ klientům. Za účelem zpracování diplomové práce byla pouţita metoda porovnávací, dotazníková a kvantitativní. Bylo také čerpáno z odborné literatury, internetových zdrojů, interních materiálů a v neposlední řadě z mých pracovních zkušeností. Cílem je výrazné sníţení stíţností v úseku stravování, zlepšení poskytovaných sluţeb a prostředí.

11

1 TEORETICKÁ ČÁST Základní potřebu člověka, potřebu výţivy, je moţné uspokojit formou individuálního nebo společného stravování. Společné stravování bývá často nahrazováno všeobecně uznávaným mezinárodním pojmem – gastronomie. Gastronomie je skladebné slovo, vycházející z řeckého slova „gaster“ – ţaludek a „nomos“ – mrav, zvyk. Výkladový slovník cestovního ruchu definuje gastronomii jako vědu (a umění) zabývající se jídlem a nápoji, jejich přípravou, stolováním, úpravou pokrmů a jejich podáváním, stravovacími zvyklostmi a způsobem konzumace pokrmů a nápojů, poznatky o hodnotě a způsobech vyuţití potravy a o správné výţivě (Pásková, Zelenka, 2002, str. 94). Gastronomii můţeme ohraničit třemi body: Výţivou – z jejího hlediska vstupuje do popředí fyziologie jídla a pití; je předmětem zkoumání především biologie, medicíny a chemie Stravou – formuluje nároky na fyzickou část poskytovaného produktu, sleduje především vazby mezi jídlem a pitím Odbytovým místem – studuje místo přípravy pokrmů a nápojů, receptury, techniku a technologii, inventář, prostředí, servis apod. Gastronomické sluţby jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku (jídla a pití) a nehmatatelné sluţby (servis), která se pohybuje podle rozsahu a kvality sluţeb v různých poměrech. Nelze je skladovat, připravují se, nabízejí, poskytují a spotřebovávají zpravidla současně na jednom místě. V některých případech se příprava, nabídka a spotřeba místně a časově krýt nemusí (např. catering). Jsou to sluţby uspokojující osobní potřeby (Zimáková, 2007, str. 11). Sluţba je činnost, kterou můţe jedna strana nabídnout straně druhé, je naprosto nehmatatelná a nevytváří ţádné nabyté vlastnictví (Jakubíková, 2009, str. 68).

1.1 Vznik a vývoj gastronomie Podíváme-li se k úplným kořenům gastronomie, můţeme tvrdit, ţe je stará, jako lidstvo samo. Prvním významným krokem k rozvoji bylo pouţívání ohně prehistorickým člověkem k přípravě jídla, kdy se celá rodina shromáţdila kolem ohniště a o jídlo se podělila. Mezi 12

nejvýznamnější centra rané gastronomie patří starověký Řím, odkud pochází výraz „hospes hospity sacer“ – právo pohostinnosti nemůţe být odmítnuto. Římané však také prosluli svými nevybíravými způsoby chování při stolování. Od 5. stol. př. n. l. se rozvíjí čínská gastronomie (Orient). Základy gastronomie poloţilo i antické Řecko – řečtí bohové jako ochránci způsobů, představující pohostinnost. Zákony byly vyjádřeny v symbolice „desek pohostinnosti“. Řekové a později Římané obohatili evropský jídelníček o dováţené zboţí, jako je koření, kuře, cukrová třtina, rýţe, meruňky, třešně a další. Přibliţně kolem roku 120 n. l. vznikla „Akademie kulinárního umění“, provozována římskými šéfkuchaři. Vyšší společnost se scházela v lázních, kde byly formou banketu poskytovány stravovací sluţby. Toto období se proslavilo formou neřízeného hodování vleţe, tzv. „Luculuskými hody“. Velkým zlomem bylo objevení Nového světa v roce 1492 Kryštofem Kolumbem. Na jídelníčcích se objevila rajčata, brambory, kakao, vanilka, slunečnice, ale také chilli papričky a kukuřice. Popularitu si v Evropě koncem 16. století získalo podávání kávy a čaje. V 17. století se gastronomie dočkala nevídaného rozkvětu. Hostiny pořádané šlechtou se podobaly divadelnímu představení. Ve šlechtických sídlech vznikaly kuchyně s příslušnými skladovacími prostory a vinnými sklepy. Chudí obyvatelé však ţili z milodarů, navštěvovali levné krčmy s nabídkou omezenou na maso, chléb a pivo. Nejzávaţnějším středověkým a raně novověkým problémem byla hygiena. Prvenství v gastronomii si jiţ od středověku aţ po pozdní renesanci udrţovala Itálie. Významnou osobností byla Kateřina de Medici, která se zaslouţila o rozvoj kultury stolování. K jejím zásluhám je počítáno například zavedení příborů. V roce 1533 se Kateřina de Medici provdala do Paříţe. Krom svých vybraných mravů vzala s sebou tým kuchařů a také mnoho italských lahůdek, coţ se stalo základem francouzské školy gastronomie. Na rozvoji gastronomie se podepsala celá řada významných jmen. Mezi prvními, kteří napsali váţné pojednání o fyziologii chuti, jídle a o umění stolovat, byl Jean-Anthelme Brillat de Savarin, který je dosud respektovaným gastronomem. Z jeho úst pochází citát: „Řekni mi co jíš, a já ti řeknu, kdo jsi“. Grimond de La Reyniere, slavný francouzský gastronom narozený v Paříţi v roce 1758, se zaslouţil napsáním 7 dílů gastronomických pravidel Almanach des Gourmands. Marie-Antoine Carem byl vynikající kuchař, nadaný umělec a nejspíše i první food stylist, který v 18. století kuchařské povolání povýšil na umění. Zdůrazňoval důleţitost hygieny a estetiky při přípravě pokrmů. O tzv. „vysokou“ gastronomii se zaslouţil Auguste Escoffier, který dlouhá léta vedl kuchyně u Moulin Rouge

13

a hotelu Ritz v Paříţi. Je označován „králem kuchařů a kuchařem králů“, od německého císaře Wilhelma získal titul „císař světových kuchyní“.

1.2 Vývoj gastronomie v Čechách V Čechách je pohostinství známo jiţ z dob středověku. Restaurace v dnešním slova smyslu začínaly vznikat od 2. pol. 19. století jako sluţby pro cestující na ţeleznici a rovněţ i pro místní obyvatele. Po vzniku republiky začal velký rozmach soukromého podnikání, coţ se výrazně projevilo i v gastronomii, která byla na dobré úrovni jiţ dříve – v rámci Rakousko Uherska. Velmi významné a pozitivní bylo rozšíření pracovních příleţitostí. Národní kuchyně a dobré pivo slavily mezinárodní úspěchy. Praha se stala významným středoevropským městem, čilý společenský ţivot kvetl nejen v hospůdkách a restauracích, ale i v nočních barech, kavárnách a kabaretech. Své místo zaujalo také české lázeňství. Lázeňská

města

se

stala

významnými

mezinárodními

centry

s vysokou

úrovní

gastronomických sluţeb. Po druhé světové válce nastal pro naše pohostinství útlum. Od roku 1948 docházelo k likvidaci soukromého podnikání. Socialistické pohostinství bylo rozděleno do několika organizačních celků.

Velké hotely a gastronomické provozovny, určené

převáţně pro zahraniční hosty, byly začleněny do podniku Interhotely, který patřil pod generální ředitelství Čedok (sedm podniků v ČR a tři na Slovensku). Hostinské provozovny a menší hotely ve městech se staly součástí podniků Restaurace a jídelny tzv. RaJ. Provozovny na venkově byly převáţně v působnosti druţstevních organizací Jednota a Včela. Rekreační provozovny zajišťovala síť zotavoven ROH a malé mnoţství podniků zůstalo v působnosti zájmových organizací. Celková úroveň poskytovaných sluţeb i přes snahu centrálního vedení nebyla dobrá. Úroveň jednotlivých zařízení závisela na osobní iniciativě a obětavosti pracovníků, kteří se snaţili navzdory všem politickým, ekonomickým, technickým a administrativním překáţkám udrţovat dobrou pověst české gastronomie. Významným mezníkem pro rozvoj gastronomie v České republice se stal rok 1989, kdy došlo k návratu k soukromému podnikání. Prostřednictvím restituce se do rukou původních vlastníků či dalších oprávněných restituentů dostala část gastronomických provozů. Rychlý a téměř úplný přechod gastronomických sluţeb do sféry soukromého podnikání umoţnila privatizace (Zimáková, 2007, str. 5-6).

14

1.3 Současné trendy v gastronomii Gastronomické trendy se vyvíjejí dle potřeby kaţdé doby a sledují ţivotní styl obyvatel. Dle poţadavků zákazníků se mění nabídka jídel. Gastronomie se zaměřuje na kvalitu, zdraví prospěšné sloţky pro udrţení dobré kondice, racionálnost, čerstvé ingredience a redukuje se pouţívání tzv. aditiv (stabilizátory, pojiva, barviva atd.). Efektivní a kratší doba přípravy je docílena vyuţitím nových poznatků a nové techniky v gastronomii. Klasická nabídka obědů o několika chodech se mění na nabídku menších jídel ze širokého volného výběru. Projevuje se zájem o vegetariánský způsob stravování. Od roku 1999 se v českých restauracích stále častěji pouţívají biopotraviny k sestavování menu, které kromě kvality pozitivně ovlivňují chuť pokrmů. Pokrmy s vysokým obsahem účinných zdraví prospěšných látek nazýváme „Bio Food“ nebo také „Functional Food“. Významnou roli hraje i zákaz kouření nebo alespoň důsledné oddělení kuřáckých a nekuřáckých prostor. Toto téma je dnes v Evropě jedním z nejdiskutovanějších. I v oblasti gastronomie se tématem 21. století stává bezpečnost. Bezpečnost pokrmů se zakládá na kvalitě ingrediencí a celého výrobního procesu. Cílem tzv. zážitkové gastronomie je proţitek z konzumace jídla, a to nejen proţitek zaměřený na chuťové buňky, ale i na další lidské smysly. Host můţe pozorovat přípravu svého objednaného pokrmu například formou flambování, filetování apod. přímo u stolu. Často se sám host můţe i fyzicky podílet na přípravě, která je doprovázena například zvukovými efekty a nestandardním osvětlením. V poslední době vznikly pojmy jako „Fun Food“ a „Fancy Food“. Jedná se o zábavnou formu gastronomie, která vyuţívá tvořivosti kuchaře a obsluhy. Podobný význam má i pojem „Puzzle Food“, se kterém je moţné se setkat zejména v kategorii cukrářských výrobků a atraktivních dezertů. Sladké lahůdky jsou sestaveny z drobných prvků s vyuţitím kuchařovy kreativity s dokonalým aranţmá na talíři. Vyhledávané jsou podniky, které se drţí regionální gastronomie, avšak do popředí se stále silněji dostávají pokrmy z nejrůznějších národních kuchyní – „Ethno Food“. Velký prostor pro oţivení regionálních receptů v české kuchyni přináší „Fusion Cuisine“. Jedná se o gastronomický styl, při kterém je základem tradiční regionální kuchyně obohacená netradiční exotickou kuchyní. Zjednodušeně jde o směs pokrmů připravovaných pomocí vzájemně promíchaných tradičních postupů. Tento styl vyţaduje velké mistrovské schopnosti kuchaře. Příkladem je mistr Nobu, který aplikoval tento směr zaloţený na

15

japonských tradicích a čerstvosti ve spojení se světovým kuchařským uměním (culinary arts) ve stejnojmenných – NOBU restauracích mnoha světových metropolí. Svou specifickou roli hraje „Fast Food“. První provozovny tohoto typu se objevily kolem roku 1954 v USA. Ve vyspělých zemích jsou takové podniky nezbytnou součástí ţivota širokých vrstev obyvatelstva, ačkoli je nutno podotknout, ţe předností tohoto typu stravování je pouze rychlost a dostupnost. Příprava, servis a podávání probíhá téměř ve stejném čase. Nutriční hodnota pokrmů však značně zaostává. To vystihuje pojem „Junk Food“. Pokrmy tohoto typu nabízí podniky rychlého občerstvení v podobě smaţených a sladkých pokrmů bez výţivných hodnot. Jídlo je dokonce označované jako podřadné a kalorie prázdné. Zcela opačný význam má pojem „Slow Food“, který představuje harmonické menu o více menších chodech. Výrobci a restaurace se spojili v hnutí za účelem protestu proti rychlému občerstvení. Hnutí vzniklo v Itálii v roce 1986 a do současné doby se zapojilo více neţ 850 míst ze 130 zemí. Cílem je zachovat kulturu stravování a stolování s ohledem na regionální tradice a zdraví, vyuţívání organických a místních bez chemického ošetření. Koncept systémové či účelové gastronomie se zakládá na centralizované kuchyni, přičemţ existují i varianty, kdy i pouhý výdej v kantýně můţe být gastronomicky zajímavý akt. Od 80. let minulého století se rozvíjí systém tabletového pásu, na který se postupně přidávají jednotlivé chody. Moderní podniky společného stravování jsou vybaveny technikou, která umoţní kuchaři vyexpedovat 3 pokrmy za minutu, které se dohotovují dle přání hosta a před jeho zrakem, tzv. „Frontcooking“. Součástí systémové gastronomie jsou konvenience, průmyslově předpřipravené potraviny. Český překlad tohoto slova můţe znít jako pohodlí, přiměřenost nebo výhodnost. Existuje několik stupňů konveniencí: částečně zpracované výrobky, napůl zpracované produkty připravené ke konečné úpravě, výrobky připravené k pouţití a výrobky určené k přímé konzumaci. Pouţívání konveniencí vede ke zkrácení doby přípravy, výhodou bývá kvalita všech, dlouhá doba pouţitelnosti, nenáročnost skladování, moţnost pruţně reagovat na zvýšenou poptávku a téměř ţádný odpad. Nevýhodou je nutnost pouţití konzervačních prostředků, stabilizátorů apod. Moderní gastronomie se proto snaţí pouţívání konveniencí sniţovat. Velkou oblibu získává „Finger Food“. Jde o pokrmy o velikosti jednoho aţ dvou soust, při jejichţ konzumaci není potřeba jídelního náčiní, avšak servírované tak, aby si konzument neušpinil ruce (v mušlích, ulitách, na špízech apod.). Fantazii se zde meze nekladou. Můţe 16

se jednat o kanapky, minisendviče, suši, či polévky. Podobně se můţeme setkat s pojmem Amuse bouche – malé porce pokrmů pro povzbuzení chuti, ale i netradiční kombinace surovin a chutí. Za trend 3. tisíciletí je povaţována molekulární gastronomie. Molekulární gastronomie vznikla ve Francii v polovině osmdesátých let. Zakladatelem je chemik Hervé This spolu se svým přítelem fyzikem Nicholasem Kurti. Molekulární gastronomie je vědecká disciplína, která se nachází na pomezí kuchařského umění a potravinářské chemie. Jejím pokračovatelem je molekulární mixologie, vývojový stupeň soustřeďující se na alkohol a míšení nápojů. Příkladem můţe být aplikace tekutého dusíku při chlazení koktejlu aţ do dosaţení pevného skupenství. Cílem je determinovat sloţité fyzikálně-chemické děje odehrávající se při přípravě jídel, překvapit a uspokojit chuťové buňky například čokoládou s chilli, wasabi či šafránem (http://www.molekularnicatering.cz/co-je-molekularni-kuchyne/, 2015-02-15).

1.4 Formy společného stravování Společné stravování představuje činnost spojenou s hromadnou výrobou, prodejem a spotřebou jídel a nápojů pro velké skupiny spotřebitelů, která je organizována mimo domácnost. Rozlišujeme následující formy společného stravování. Stravování Individuální – stravování v domácnostech Společné o Veřejné – restaurační o Závodní o Školní o Stravování v lázních o Ostatní (ústavní) 

Nemocnice



Armáda



Domovy pro seniory



Věznice

17

V případě ústavního (systémového) stravování se jedná o stravování pro vymezené skupiny osob, tedy svým způsobem uzavřenou formu společného stravování, která nemá vztah k cestovnímu ruchu (mimo stravování v lázních).

1.5 Kvalita v gastronomii V knize Cestovní ruch, stravování a ubytování, využití volného času zmiňuje Horner a Swarbrooke: „Kvalita se týká prvků a vlastností produktu, které ovlivňují jeho schopnost uspokojovat potřeby a přání zákazníka“. Jiná definice uvádí, ţe jde o „vhodnost pro daný účel“. Středem zájmu je vţdy zákazník. Poskytování kvalitních sluţeb není povaţováno za nadstandard, ale základní předpoklad pro provozování pohostinství. Mezi systémy řízení kvality patří kontrola kvality. Jde o sledování procesů produkce a likvidaci vzniklých problémů dříve, neţ je produkt dodán zákazníkovi. Totální kontrola kvality představuje důraz spíše na prevenci neţ na následné zásahy. Cílem je zabránit vzniku problémů.“ (Horner, Swarbrooke, 2003, str. 488) Vynikající sluţby se nerodí, ale budují (Heskett, Sasser, 1994, str. 14).

1.5.1 Řízení kvality služeb v gastronomii Úspěšné firmy působící ve sluţbách mají mnoho společných prvků zaměřených na dosahování vysoké kvality sluţeb: strategickou koncepci, trvalý oddíl managementu na dosahování kvality, náročné normy, systém pro sledování jakosti poskytovaných sluţeb, řešení stíţností zákazníků a sledování spokojenosti zákazníků a zaměstnanců.

Strategická koncepce Firma musí mít jasnou představu o trhu, o cílové skupině zákazníků, o jejich potřebách a o strategii uspokojování těchto potřeb. Rozhodnutí o segmentaci hostů má výrazný vliv na řízení kvality, protoţe kaţdá skupina má různé poţadavky. Prvním krokem v řízení kvality je určení úrovně či kvalitativního standardu, který bude uspokojovat potřeby cílového trhu. Kvalitativní standardy jsou zpravidla určovány druhem a zaměřením gastronomického podniku.

18

Trvalá snaha managementu o dosahování vysoké kvality a její udržení Aktivní účast managementu v procesu řízení kvality sluţeb je nezbytná. Dobrý management musí vyvíjet trvalé úsilí o poskytování kvalitních sluţeb. Po rozhodnutí o segmentaci trhu a určení poţadavků hostů lze přistoupit k vytvoření produktu odpovídajícího těmto poţadavkům z hlediska vybavení, uspořádání inventáře, estetického sladění odbytových a ostatních částí provozovny. V souladu s poţadavky hostů musí být prostřednictvím podrobných popisů práce, výcviku a organizačního systému určeny pracovní postupy.

Používání vysokých standardů kvality – používání norem Kvalitativní standardy jsou určeny a ovlivňovány především druhem a kategorií odbytových zařízení. Velký význam mají normy pro pracovníky (popisníky práce, pracovní náplně, manuály, popisníky jídel a nápojů), určující pravidla chování a vystupování, jednání a způsob komunikace se zákazníky a poţadavky na vykonávání jednotlivých pracovních činností. V menších podnicích se setkáme často s tím, ţe poţadavky na kvalitu poskytovaných sluţeb jsou pracovníkovi sděleny pouze ústní formou. Ve větších provozovnách (provozovny vyšší úrovně, řetězcové či franchizingové provozovny zpravidla s více zaměstnanci) jsou pracovníci seznamováni s často velmi podrobně zpracovanými manuály a standardy kvality poskytovaných sluţeb. Je prokázáno, ţe rozhodnutí zákazníka o návštěvě restaurace je z více neţ 75% ovlivněno přístupem personálu. Normy kvality sluţeb jsou tedy nezbytné pro řízení kvality sluţeb. Norma je snahou zajistit co nejlepší provedení s největším uspokojením zákazníka. Chce-li firma kvalitu kontrolovat, je nezbytné stanovit pravidla, stanovit normy.

Systém pro sledování kvality služeb Dobré firmy pravidelně kontrolují kvalitu poskytovaných sluţeb, a to jak vlastních, tak i sluţeb konkurence. Sleduje se např. čistota a připravenost pracoviště, rozsah nabídky, způsob prezentace jídel a nápojů, chování pracovníků vůči hostům, jejich vlastní chování, způsob obsluhy, osobní úpravu pracovníků, provádí se kontrolní a zákaznické nákupy, zákaznické průzkumy, sleduje se spokojenost hostů.

19

Řešení stížností zákazníků Řešení problémů a stíţností zákazníků vhodným způsobem je velmi důleţité. Je zjištěno, ţe spokojený zákazník řekne průměrně třem lidem o svých dobrých zkušenostech, zatímco nespokojený zákazník informuje o špatných zkušenostech dalších jedenáct lidí. Je však třeba říci, ţe pokud si zákazník stěţoval a jeho stíţnost byla vyřešena rychle a uspokojivým způsobem, zůstává zpravidla věrným zákazníkem.

Sledování spokojenosti zákazníků a zaměstnanců Stejně jako společnost věnuje pozornost svým hostům a jejich potřebám, musí také věnovat pozornost svým zaměstnancům, jejich stíţnostem potřebám a přáním. Management realizuje tzv. interní marketing – vytváří prostředí podporující zaměstnance při poskytování sluţeb a odměňuje je za dobré výkony (Zimáková, 2007, str. 113-5).

1.5.2 Vnitřní kontrola Kontrolní činnost má své nezastupitelné místo na všech stupních managerského řízení. Smyslem kontrolování je získat objektivní představu o řízené realitě, tj. o plnění plánovaných cílů a stupni realizace přijatých rozhodnutí. Kontrola musí tedy ukázat, zda byly pomocí pouţitých opatření dosaţeny stanovené marketingové cíle. Kontrolování představuje proces sledování, rozboru a přijetí závěrů a opatření v případě, ţe vznikly odchylky mezi plánem a jeho realizací.

Kontrolní proces zahrnuje několik fází: Získání a výběr informací pro kontrolu; zdroje informací lze rozdělit na primární (získané

přímým

sledováním,

skutečné,

bezprostřední)

a

sekundární

(zprostředkované informace – statistiky, hlášení, zprávy), Ověření správnosti získaných informací – formální a věcná správnost, Hodnocení skutečného stavu kontrolovaných procesů, Závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt, Zpětná vazba – kontrola realizace navrhovaných opatření.

20

Druhy a formy kontroly: Kontrola pravidelná a nepravidelná (namátková), Kontrola komplexní a dílčí, Kontrola přímá (inspekce, inventura) a nepřímá (hlášení, zprávy), Kontrola předběţná (preventivní), průběţná, následná, Kontrola vnitřní (vrcholový, střední nebo niţší management, kontrolní oddělení, sebekontrola, externí pracovníci) a vnější (kontrolní orgány), Kontrola ohlášená a utajená. „Controlling“ není odvozen pouze od kontroly a pracovník controllingu není ţádný revizor, nýbrţ dodavatel informací a poradce. Controlling znamená regulaci, plánování a tvorbu budoucnosti a bývá často rozdělen mezi několik osob. Controlling zahrnuje cílené plánování provozních postupů s ohledem na provozně hospodářské aspekty, ve velkých podnicích jsou vytvořena k tomuto účelu samostatná oddělení. Controlling kontroluje rozhraní mezi obratem, náklady a ziskem a stará se o to, aby byly tyto faktory v rovnováze (Zimáková, 2007, str. 122).

1.5.3 ISO – International Organization for Standardization ISO je nevládní organizace, která zaujímá překlenovací pozici mezi veřejným a soukromým sektorem. Řada členských institucí je součástí vládní struktury svých zemí nebo je řízena vládou. Ostatní členové pocházejí z privátního sektoru a byly zřízeny národními průmyslovými sdruţeními. ISO je tedy schopné fungovat jako paralelní organizace, v níţ je shoda dosaţena v řešeních, která plní poţadavky výroby, obchodu i širších sluţeb společnosti, stejně jako potřeby investorských skupin, spotřebitelů a uţivatelů. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro ţádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech

oborech

výroby

a

sluţeb

(http://www.mmr.cz/7d54c4f4-9da5-462b-

bc76b365bf2444c/Analyza-systemu-rizeni-kvality-sluzeb-v-oblasti-gastronomie,

2015-04-

11). Samotná norma ISO 9000 má svůj původ ve Velké Británii v 80. letech, kdy se rozšířila po celé Evropě a vytvořila tradici ověřování jejího plnění nezávislými certifikačními společnostmi. Zatímco na přelomu roku 2000 pocházelo více neţ 60% certifikovaných 21

společností z Evropy, dnes většinu certifikátů drţí firmy z Asie. Normy ISO 9000 patří k nejvíce známým a úspěšným standardům a staly se respektovanou mezinárodní referencí pro poţadavky trhu na kvalitu. Jádro souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro ţádný druh produktů a dají se uplatnit ve všech oborech výroby a sluţeb. Jedná se o tyto normy ISO 9000: ISO 9000:2005 – uvádí zásady a základy managementu kvality, popisuje, čeho se tato řada norem týká a uvádí základní definice termínů pro pouţití v organizaci, ISO 9001:2008 (ISO 9001:2000) – uvádí poţadavky na systémy managementu kvality pro případ, kdy je nutné prokázat, ţe organizace je způsobilá účinně plnit poţadavky zákazníků a legislativy, ISO 9004:2009 (ISO 9004:2000) – poskytuje návod pro zavedení systému managementu kvality, který překračuje poţadavky ISO 9001 a umoţňuje organizaci účinně plnit a předvídat očekávání zákazníků, ISO 19011:2002 – poskytuje návod pro plánování a provádění auditů kvality. Normy ISO 9000 z roku 2000 (na které navazuje aktualizace norem v r. 2008) vychází z osmi zásad managementu kvality a sice: 1. Zaměření na zákazníka 2. Vedení 3. Zapojení zaměstnanců 4. Procesní přístup 5. Systémově orientovaný přístup k řízení 6. Neustálé zlepšování 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy

22

Graf č. 1 Grafické znázornění základního přístupu řízení kvality dle ISO 9000

Zdroj: www.iso.org, 2015 Z výše uvedeného vyplývá, ţe v lázeňských společnostech je moţné také zavedení systému řízení kvality EN ISO 9001:2008 v oblasti řízení a systém EN ISO 14001 v oblasti enviromentální politiky. Systém řízení umoţňuje udrţovat a zlepšovat vnitřní pořádek, procesy, činnosti a prokazovat zákazníkům schopnost, poskytovat jim produkty, splňující jejich poţadavky. Vše vyhovuje i poţadavkům příslušných obecně platných právních předpisů i poţadavkům dalších zainteresovaných stran. Při realizaci produktů a procesů organizace sleduje a aktivně ovlivňuje vlivy svých prací a sluţeb na sloţky ţivotního prostředí s cílem minimalizovat vlivy negativní. V rámci tohoto integrovaného systému řízení, který je ve shodě s poţadavkem norem EN ISO 9001 a 14001, je uplatňován procesní přístup, při kterém jsou identifikovány, popsány a z hlediska efektivity průběţně sledovány, měřeny a zlepšovány především procesy ovlivňující kvalitu výrobků, ţivotního prostředí a spokojenost zákazníků.

1.5.4 Legislativní rámec Podnikání ve stravování a hotelnictví se řídí stejnými obecně platnými předpisy a pravidly jako podnikání v jiné podnikatelské činnosti, ale i současně specifickými platnými předpisy

23

vztahujícími se k činnosti veřejného stravování a ubytování. Základními obecnými předpisy vymezující podnikání v jakékoliv podnikatelské činnosti jsou: Zákon o ţivnostenském podnikání č. 455/1991 Sb. a jeho novela č. 356/1999 Sb. Obchodní zákoník č. 513/1991 a jeho novela č. 501/2001 Sb. Nezbytným dokumentem k provozování stravovacích provozů je živnostenský list, který je vydáván pro řemeslnou ţivnost hostinská činnost. Všeobecné podmínky pro provozování hostinské činnosti jsou: dosaţení plnoletosti tj. věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost, předloţení dokladu o tom, ţe fyzická osoba nemá vůči územním finančním státním orgánům daňové nedoplatky.

Za bezúhonného se pro účely podnikání podle ţivnostenského zákona nepovaţuje ten, kdo byl pravomocně odsouzen: a) pro trestný čin spáchaný úmyslně, k nepodmíněnému trestu odnětí svobody v trvání alespoň jednoho roku, b) pro trestný čin spáchaný úmyslně, jehoţ skutková podstata souvisí s podnikáním a na který se nevztahuje bod a, c) pro trestný čin spáchaný z nedbalosti, jehoţ skutková postata souvisí s předmětem podnikání. U právnické osoby musí tyto podmínky splňovat její zákonný zástupce.

Zvláštními podmínkami pro provozování ţivnosti je odborná způsobilost, pokud je ţivnostenský zákon nebo jiné předpisy vyţadují.

Odborná způsobilost se prokazuje: výučním listem v oboru a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru nebo, vysvědčením o ukončení studia příslušného studijního oboru střední odborné školy a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru nebo,

24

vysvědčením o maturitní zkoušce v příslušném studijním oboru a dokladem o vykonání dvouleté praxe nebo, diplomem nebo jiným dokladem o absolvování vysoké školy v oboru a dokladem o jednoroční praxi v oboru nebo, osvědčením o rekvalifikaci nebo dokladem o vykonání kvalifikační zkoušky, tj. dokladem o uznání odborné kvalifikace.

V případě, ţe podnikatel nedisponuje výše uvedenými doklady, můţe odbornou způsobilost prokázat náhradním způsobem uvedeným v zákoně o ţivnostenském podnikání. V případě, ţe podnikatel není schopen plnit odbornou způsobilost pro hostinskou činnost, je moţné ustanovit tzv. odpovědného zástupce, který zvláštní podmínky pro provozování hostinské činnosti splňuje (Zimáková, 2007, str. 17-18). Kaţdý provozovatel gastrozařízení je povinen dodrţovat zákon č. 602/2006 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů, o hygienických poţadavcích na stravovací sluţby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech hygienicky závaţných. V neposlední řadě také nařízení Evropského parlamentu (ES) č. 852/2004 ze dne 29. dubna 2004 o hygieně potravin týkající se těchto předpisů (http://www.mzcr.cz/Odbornik/dokumenty/novy-indikacni-seznam_9952_3241_3.html, 2015-04-11). Lázeňské zařízení je provozováno na základě rozhodnutí o registraci nestátního zdravotnického zařízení. Toto rozhodnutí je vydáno podle § 8 a 11, odst. 1, zákona č. 160/1992 Sb. o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních, ve znění pozdějších předpisů. Neméně důleţitá je také vyhláška ministerstva zdravotnictví č. 267/2012 Sb., o stanovení Indikačního seznamu pro lázeňskou léčebně rehabilitační péči o dospělé, děti a dorost. Vyhláška určuje, jaký pacient resp. s jakou indikací má nárok čerpat komplexní lázeňskou péči hrazenou z veřejných zdrojů.

1.5.5 HACCP Provozovna poskytující stravovací sluţby musí ve smyslu subkapitoly 1.5.4 Legislativní rámec splňovat poţadavky na prostorové a provozní uspořádání, zásobování vodou a

25

odkanalizování, větrání, vytápění, osvětlení, mikroklimatické podmínky a vybavení provozovny s ohledem na vykonávanou činnost: prostorové a provozní uspořádání musí umoţnit dodrţení správné hygienické a výrobní praxe, prostory s moţným vzájemným negativním působením musí být navzájem dispozičně nebo provozně odděleny (zejména jde o oddělení hrubých přípraven, skladů odpadů, skladů a umýváren přepravních obalů od čistých provozů a kuchyně), odpovídající kubaturu místností podle počtu osob vykonávajících v daném prostoru činnosti, vhodné čistitelné povrchy (podlahy, povrchy stěn, stropů, oken a dveří), napojení provozovny na zdroj tekoucí pitné vody a zajištění teplé vody, v místech, kde dochází ke znečištění, zajištění přívodu tekoucí pitné studené a teplé vody, v kuchyních a na WC zaměstnanců se pouţívají baterie bez ručního ovládání uzavírání vody, podmínky pro ochranu proti kříţové kontaminaci potravin, proti jejich kontaminaci vlivy z okolí, proti škůdcům apod., úloţné konstrukce nesmí negativně ovlivňovat potraviny a musí umoţňovat účinné čištění, udrţování čistoty v provozovně, nesmí docházet ke kondenzaci par, k usazování prachu, tvorbě plísní, odlučování částic apod., musí být k dispozici hygienické sociální zařízení pro spotřebitele v odpovídajícím počtu, uspořádání a vybavení, musí být k dispozici odpovídající sanitární a jiná pomocná zařízení zejm. šatna, umývárna a WC pro personál, musí být dodrţené poţadavky na sklady, na vybavení skladů, skladování potravin a produktů, vybavení výrobních a konzumačních prostor, na manipulaci s odpady. (http://www.khskv.cz/odborna_cinnost/hv/odbor_hv.htm, 2015-02-24) V gastroprovozech lázeňských zařízení je na zdravotní aspekt kladen zvláštní zřetel. V celém gastronomickém provozu je nutné nastavit systém kontroly kritických bodů HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points). Kdo HACCP stanoví a schválí? Analýzu rizik a stanovení kritických kontrolních bodů si můţe kaţdý provozovatel stanovit sám, pokud k tomu má dostatek znalostí. V opačném případě je lepší se obrátit na specializovanou poradenskou firmu, která by měla být garantem kvalitní implementace systému. Správnou funkčnost systému však posuzuje příslušný kontrolní orgán (krajská hygienická stanice) a plnou zodpovědnost nese provozovatel gastrozařízení. 26

Prvním kritickým místem ve výrobním řetězci je skladování surovin. Stanovíme podmínky a frekvenci kontroly správných podmínek. Např. výrobce mléčných produktů uvádí skladovat při teplotách +4°C – +8°C. Kontrolujeme 2x denně teplotu v chladícím zařízení. Dalším kritickým místem je hrubá příprava surovin (masa, vajec, zmrazených surovin apod.). Zachováváme zásadu oddělené přípravy – hrubá přípravna masa, vytloukárna vajec, rozmrazovací lednice, aby nedošlo ke kříţové kontaminaci. Zde sledujeme především sanitaci pouţitých přípravných ploch a prostředí. Samotná tepelná úprava probíhá dle předem stanovených technologických postupů. Teplota uvnitř upravovaných surovin musí dosáhnout alespoň 75°C po dobu 5 minut. Kritickým místem je ovšem uchovávání hotových pokrmů před expedicí. Nádoby pro uchovávání musí být pečlivé sanitované. Teplota pokrmů během výdeje nesmí klesnout pod 60°C. Doba výdeje jiţ není legislativně stanovena – obecně se hovoří o 4 hodinách od dokončení pokrmu. Doba výdeje by mohla být i delší, provozovatel je v tomto případě však povinen prokázat mikrobiologickou nezávadnost pokrmu a samozřejmě nese plnou odpovědnost za kvalitu produktu po celou dobu výdeje. Kontrolní měření se provádí minimálně 1x za výdej. Hygiena pracovníků začíná „ranním filtrem“. Provádí nadřízený pracovník cíleným dotazem na zdravotní stav zaměstnance (průjem, angína, chřipka) a vizuální kontrolou rukou a viditelných částí pokoţky. Sanitační plán hygieny pracovníků stanovuje: po jaké činnosti, kde, jak a čím si mýt ruce. Dezinfekční prostředky by se měly pravidelně měnit (maximálně měsíčně) z důvodu zamezení rezistentnosti bakterií. Hygiena pracovního prostředí je metodicky řízena „sanitačním plánem“. Sanitační plán stanovuje kde, co, jak, jak často a čím bude očištěno, umyto – sanitováno. Místa úklidu korespondují s jednotlivými úseky přípravy, tedy sklad potravin, hrubá přípravna (masa, zeleniny apod.), varna, a úsek mytí černého nádobí. Je také stanoveno, co se v daném úseku sanituje (podlaha, pracovní stůl atd.). Četnost – zpravidla ji dělíme na průběţný, denní, týdenní, měsíční a roční úklid. Mycí a dezinfekční prostředky se opět doporučuje pravidelně měnit. Dodrţování zásad HACCP zajišťuje bezproblémový chod, přestoţe je lázeňské zařízení pod silným kontrolním tlakem ze strany hygienických stanic, disponuje jednou nespornou výhodou. Jako víceméně uzavřený stravovací provoz lze veškerou výrobu plánovat, připravit

27

dle norem, vyexpedovat, sanitovat. Jedná o tzv. bezezbytkový provoz, odpadá tedy starost a manipulace s polotovary, které se nepodaří expedovat v běţných gastroprovozovnách. Celý výrobní proces začíná příjmem surovin. Je nutno zkontrolovat suroviny vizuálně, jejich záruční lhůtu, neporušenost obalu, přepravní podmínky. Následuje skladování – kaţdý typ surovin se musí skladovat odděleně při správné teplotě a prostředí. Masné výrobky odděleně od zeleniny či koloniálu apod. Dále nastává zpracování surovin a expedice hotového výrobku. Při hrubém zpracování surovin je nejdůleţitější oddělit jednotlivé druhy potravin a zabránit tak kříţové kontaminaci. Poslední fází je finální úprava a uchovávání pokrmů před samotnou expedicí. Jakýkoliv systém ovšem postrádá svoji funkci v případě, ţe je špatně nastaven nebo špatně pouţívám. Ani sebedůkladnější a podrobnější systém nezaručuje bezchybnou výrobu pokrmů, pokud je HACCP veden jen formálně, pokud se s ním neztotoţní pracovníci. Pouze na nich závisí kvalitní práce, jejímţ výstupem je úspěšný produkt.

1.6 Popis všeobecných povinností zaměstnance a kvalifikační požadavky Kromě všeobecných povinností, odpovědností a práv zaměstnance, které jsou stanoveny Zákoníkem práce, organizačním řádem a.s. a dalšími vnitřními předpisy společnosti je zaměstnanec povinen: dodrţovat

povinnosti

k vykonávané

práci,

vyplývající vyuţívání

z právních fondu

předpisů

pracovní

doby,

vztahujících hygienické

se a

protiepidemické zásady, zásady zdvořilosti, mlčenlivosti, vstřícnosti, slušnosti a ochoty ke klientům a spoluzaměstnancům, dodrţovat předepsaná opatření k ochraně informací, majetku a zásob před ztrátami, poškozením a zneuţitím, zásady hospodárného a efektivního vyuţití všech materiálních a technických zdrojů, spolupodílet se na vytváření příznivé firemní kultury.

V rámci plnění pracovních povinností realizuje politiku systému kvality (QMS), HACCP, EMS a cíle, které mají přímý vztah k vykonávané pozici. S aktuální revizí těchto dokumentů a jejich provázaností je zaměstnanec seznámen přímým nadřízeným. Při výkonu své funkce 28

v systému kvality (QMS), HACCP a EMS se řídí mimo jiné dokumentací integrovaných systémů, které se na výkon pozice vztahují. S obsahem této dokumentace musí být zaměstnanec prokazatelně seznámen. Dokumentaci integrovaných systémů, které převzal podle pravidel řízení dokumentace systému kvality, HACCP a EMS, pouţívá při své práci (LFL a.s,2014). Pro přijímání nových zaměstnanců nebo při změnách pracovního zařazení platí zásada, aby kaţdé místo bylo obsazeno zaměstnancem s poţadovanou kvalifikací nebo, aby této kvalifikace bylo dosaţeno v co nejkratší moţné době. K tomu, aby na trhu práce byly získány ty nejlepší pracovní síly, je třeba vést se zájemci o místo přijímací pohovory na potřebné úrovni. Výběr uchazečů o zaměstnání a výběrový pohovor (tj. komplexní prověření a posouzení uchazeče o zaměstnání), zda je schopen přiměřeně zvládat pracovní úkoly v rámci určitého pracovního zařazení, provádí příslušný vedoucí zaměstnanec a to ve spolupráci s personálním oddělením. Obsazení pracovního místa schvaluje a pracovní smlouvu a mzdový výměr podepisuje generální ředitel.

1.7 Sociální typologie Max Weber v knize Economy and Society popisuje sociální třídy jako skupiny lidí v podobném třídním postavení. Zatímco třídní postavení odkazuje k materiálním nerovnostem ve společnosti, které podmiňují ţivotní šance na trhu práce a zboţí, sociální třída odkazuje k sociálním skupinám, které se v rámci těchto nerovností mohou utvářet a u jejichţ představitelů pak definujeme podobný typ jednání. „V naší terminologii sociální třídy nejsou komunity; pouze představují moţné a často se vyskytující základy pro sociální jednání,“ píše Weber (1978, str. 927). A pokračuje: „O sociální třídě můţeme hovořit tehdy, kdyţ (1) u určitého počtu lidí společné kauzální komponenty podmiňují jejich ţivotní šance, kdyţ (2) jejich ekonomické zájmy o materiální statky a příleţitosti pro výdělek jsou odrazem těchto komponent, a kdyţ (3) k tomu dochází na trhu práce a zboţí – v třídním postavení“ (Weber, 1978, str. 927). Ve všech společnostech je přístup k materiálním zdrojům a nakládání s nimi (jejich uţívání) podřízen pravidlům, která jsou součástí společenských institucí, jeţ regulují lidské jednání. V kapitalistických společnostech západního typu přerozdělování zdrojů není zaloţeno na 29

askriptivních charakteristikách a nakládání s nimi se neřídí tradicí. Přerozdělování reguluje trh a pouţívání zdrojů vymezují racionální pravidla. Racionalita pravidel spočívá v tom, ţe člověk můţe volit ty nejvhodnější zdroje, čímţ je umravňováno jeho chování v tom smyslu, ţe se zdroji nakládá tak, aby byly vţdy efektivně (a nikoliv bezúčelně) vyuţity. Člověk zkrátka můţe podle svých moţností a velikosti svých zdrojů kalkulovat nejvýhodnější vyuţití zdrojů. A podoba této kalkulace vymezuje hranice jednotlivých sociálních tříd. Kdyţ Weber hovoří o sociální třídě, nezabývá se problémem materiální deprivace, materiálními výhodami určitých sociálních tříd nebo rozpory mezi přestaviteli jednotlivých sociálních tříd. U sociální třídy jej zajímá obsah, její normativní řád, spojený s kognitivními praktikami a racionální odpovědí na velikost zdrojů jejich představitelů. Sociální třída je popisem způsobu, jak lidé přistupují ke svým materiálním podmínkám v situaci, kdy jejich ekonomické interakce jsou regulovány racionálními pravidly ekonomického uţitku. Souvisí s instrumentální racionalitou, s jednáním a chováním (Jones, 1975; Sayer, 1991; Wright, 2002). Nejedná se o komunitu, sociální skupinu nebo pospolitost, jeţ vymezují a propojují sociální vazby a jednotný třídní zájem. U reprezentantů sociálních tříd sice můţeme pozorovat stejné nebo velmi podobné jednání, nicméně toto jednání nepramení z toho, ţe se jedná o příslušníky jedné sociální třídy, ale z toho, ţe stejně reagují na své postavení na trhu práce. Sociální třída neurčuje jednání svých členů; jejich jednání podmiňuje pracovní trh, trh zboţí nebo kapitalistický podnik. Sociální třídy jsou výrazem podobného jednání, jsou odpovědí na stejné třídní postavení. Sociální třída a třídní postavení jsou jedněmi ze tří prvků Weberova pojetí sociální stratifikace. Vedle nich Weber pracuje ještě s konceptem statusových skupin a politických stran. Statusové skupiny jsou oproti sociálním třídám reálnými sociálními skupinami. Mají skupinovou strukturu a charakterizují je sociální interakce mezi jejich členy. Na rozdíl od čistě ekonomicky determinovaného třídního postavení, statusové postavení podmiňuje určitý typ cti – určité sociální vlastnosti a návyky člověka, které povaţuje za sobě vlastní a přirozené. Statusové skupiny jsou konstitutivním prvkem společenského řádu, jelikoţ přináleţitost k nim je spojena s určitým typem jednání a s vědomím určitého společenského postavení. Jedná se o skupiny, které dávají člověku identitu, ve smyslu pozitivního nebo negativního osobního ocenění. Příslušníci takových skupin mají statusovou čest. Bez jejich vědomého udrţování by statusové skupiny neexistovaly. 30

I kdyţ představitelé statusových skupin kladou větší důraz na symbolické uznání neţ reprezentanti sociálních tříd, neznamená to, ţe příslušníky těchto dvou skupin oddělují rozdílné zájmy a rozdílné motivy jednání. Stejně jako je sociální třída spojena se symbolickým zájmem jejích představitelů, jsou i statusové skupiny spojené s materiálním zájmem jejích reprezentantů. Podle Webera nelze tyto dva zájmy od sebe oddělit a nelze je proto brát za diferenční kritérium mezi představiteli statusových skupin a sociálních tříd. To, co odlišuje tyto dvě skupiny, je způsob, jímţ jsou svázány s materiální nerovností. Sociální třída ovlivňuje velikost materiálního blahobytu přímo – prostřednictvím ekonomických výhod, s nimiţ člověk vstupuje do trţní směny práce a zboţí. Statusová skupina poznamenává velikost materiálního blahobytu nepřímo – prostřednictvím statusové cti, která posvěcuje donucovací mechanismy, pomocí nichţ reprezentanti statusových skupin získávají materiální výhody a rozšiřují své ţivotní šance. V realitě se často statusové skupiny překrývají s třídními rozdíly. Majetek sice není základním diferenčním kritériem statusových skupin, ale podle Webera je i v případě statusových rozdílů nakonec tím, co je jejich podstatou. Člověk, který měl v předmoderní společnosti nejvyšší symbolické postavení (patřil do nejvyšší statusové skupiny), obvykle rovněţ přináleţel mezi nejbohatší lidi a naopak: reprezentanti těch nejníţe postavených statusových skupin byli součástí jedněch z nejchudších lidí ve společnosti. V moderní společnosti, která postrádá explicitní statusová privilegia, velikost ekonomického kapitálu a pozice na trhu práce podmiňuje formální a neformální sociální styky. K společenské konverzaci a ustavování sociálních vazeb, k námluvám mezi mladými lidmi a uzavírání sňatků dochází především mezi představiteli určité pozice na trhu práce, mezi reprezentanty stejného třídního postavení. To ovšem neznamená, ţe statusová čest musí být vţdy svázána s třídním postavením. Analyticky je v příkrém rozporu s velikostí materiálních statků a ekonomického kapitálu. Do jedné statusové skupiny mohou patřit jak majetní, tak nemajetní. Rozhodující pro jejich statusovou příslušnost je jejich ţivotní styl a sociální vazby v rámci skupiny. Od člověka jako reprezentanta statusové skupiny se očekává určité podřízení se tomu, čím se jeho skupina odlišuje od ostatních statusových skupin. Toho lze sice dosáhnout i bez adekvátní velikosti ekonomické kapitálu, nicméně ekonomický kapitál tuto statusovou příslušnost spíše ulehčuje, neţ aby jí zabraňoval, konstatuje Weber (1978b).

31

2 ANALYTICKÁ ČÁST Cílem analytické části práce je popsat současný stav řízení kvality v gastronomii, zvláště v lázeňských hotelech Savoy a Goethe ve Františkových Lázních. Celý proces podrobně vyhodnotit a navrhnout opatření k odstranění nedostatků. Práce analyzuje skladbu hostů, přehled jejich spokojenosti, mnoţství stíţností, typy nabízených produktů, personální podmínky, konkurenční prostředí. O vyjádření prostřednictvím dotazníkového šetření bylo poţádáno 645 klientů, kteří absolvovali pobyt v době jarní sezony 2013 (období březen – květen). Z vyplněných a hodnověrných bylo pouţito čtyřicet procent z nich, tj. 261. Dále bylo provedeno 64 klientských pohovorů. Další hodnocení probíhalo v období září aţ listopad 2013, v době podzimní sezony. Podařilo se získat názor 109 z 250 oslovených. Osobního pohovoru se zúčastnilo 57 klientů, coţ představuje deset procent ubytovaných klientů. Vyhodnocení se podrobněji věnuji v návrhové části. Největším problém stravovacího provozu je počet stíţností na kvalitu poskytovaných sluţeb. Podrobně je popsána příčina problému, jenţ spočívá v nesprávné marketingové politice a následné „míchání“ různých typů klientů, kteří čerpají různé typy pobytů ve stejném stravovacím středisku. Tento mix je za určitých podmínek značně výbušným koktejlem.

2.1 Charakteristika společnosti Lázně Františkovy Lázně a.s. Společnost Lázně Františkovy Lázně a.s. dále jen LFL a.s., vznikla v roce 1992 a je největší soukromou lázeňskou společností v České republice. Hosté mají k dispozici cca 1 500 lůţek v osmi zrekonstruovaných lázeňských domech v kategoriích tří a čtyř hvězd (lázeňský hotel Imperial, Tři Lilie, Savoy, Pawlik, Belvedere, Goethe, Dr. Adler a Metropol) a dále pak Císařské lázně, Luisiny lázně, Slatinné lázně a Plynové lázně. Ve správě má 22 léčivých minerálních pramenů a místní přírodní sirnoţelezitou slatinu. Ročně má na hotelových, lázeňských, wellness a dalších pobytech více neţ 30 000 hostů. Průměrná délka ubytování za kalendářní rok – léčebné pobyty 14,1 dnů, hotelové pobyty 2,5 dne, celkový průměr 11,2 dne. U této společnosti je zaměstnáno celkem cca 650 zaměstnanců, z toho 20 ředitelů a managerů, 50 recepčních, 6 šéfkuchařů, 60 kuchařů, 90 zaměstnanců obsluhy, 25 odborných lékařů, 30 fyzioterapeutů, 75 zdravotních sester, 35 32

masérů, 60 lázeňských pracovníků a další odborníci na jednotlivých úsecích. Navazuje na léčebné lázeňství, jehoţ tradice sahá do roku 1793. Specializuje se na lázeňské zdravotní sluţby, zejména v oblasti následného léčení pohybového aparátu, srdce a cév, vysokého krevního tlaku, gynekologie, léčení neplodnosti a onkologie. Také nabízí klasické lázeňské léčebné pobyty pro samoplátecké hosty i pro klienty našich či dalších zahraničních pojišťoven, wellness a fitness pobyty, víkendové, beauty, relaxační, redukční, hotelové, golfové, vánoční a silvestrovské pobyty, team-buildingové pobyty, pracovní setkání a kongresy, soukromé oslavy a svatební hostiny, skupinové tematické pobyty a další pobyty dle přání hosta. Společnost spolupracuje se zdravotními pojišťovnami v České republice a lázeňské sluţby poskytuje jako příspěvkovou nebo komplexní lázeňskou léčbu, nebo také samopláteckou léčbu a léčbu ambulantní. Kromě léčení a wellness pobytů nabízí Františkovy Lázně také mnoho dalších moţností. Bohatou kulturní nabídku jako koncerty, přednášky, módní přehlídky, taneční večery s ţivou hudbou, výlety, vernisáţe a zajímavé výstavy uvítá jistě kaţdý host. Sportovní vyţití zajistí minigolf, tenisové kurty, nordic-walking, fotbalové hřiště, golfové 18-ti jamkové hřiště a zejména nejvyhlášenější dominanta společnosti – Aquaforum – svět vody a relaxace a Fitforum – fitness a wellness centrum. Samozřejmostí jsou kavárny, restaurace, cukrárny a další potěchy pro tělo i ducha. Společnost LFL a.s. je členem Svazu léčebných lázní ČR, členem sdruţení 12 Lázní v Srdci Evropy a sdruţení MEDISPA – Sdruţení akreditovaných lázeňských organizací v západních Čechách. Společnost zabezpečuje doplňkové činnosti: Aquaforum, Infocentrum František, prodejnu módních doplňků a prodejnu sportovních potřeb. Poskytuje restaurační sluţby v restauraci Tři Lilie, Braserii Tři Lilie, kavárně Pawlik, kavárně Imperial, kavárně Belvedere. Provozovna Rubeška byla od ledna 2009 uzavřena z důvodu špatného technického stavu výměníkové stanice a balneoprovozů. Celý lékařský úsek byl přesunut do objektu Royal. Budovy Rubešky jsou připravovány k celkové rekonstrukci (LFL a.s., VS 01.01, 2010).

2.1.1 Přírodní léčivé zdroje využívané společností LFL a.s. Přírodní léčivé zdroje, které se ve Františkových Lázních vyuţívají, jsou následující: minerální vody (pouţívají se pro pitnou kúru, koupele a irigace), peloidy – v případě 33

Františkových Lázní se jedná o slatinu, která se vyuţívá k slatinným zábalům, koupelím a vaginálním tampónům. Kysličník uhličitý, který se získává separací z minerálních vod v Glauberově dvoraně a vyuţívá se pro podkoţní injekce. Dále je vyuţíván v tzv. suchém prameni Marie v objektu plynových lázní k suchým koupelím a gynekologickým aplikacím. V neposlední řadě se zde jako o léčivém zdroji dá hovořit o klimatu. V této souvislosti se hovoří o kvalitě čistoty ovzduší, která se za posledních deset let neustále zlepšuje, coţ dokazují výsledky měření. Tato jsou určována a stanovena v rámci závazných postupů pro vyuţívání, měření a sledování všech přírodních zdrojů i s příslušnými termíny kontrol. Provádí je a.s. Lázně Františkovy Lázně jako správce zdrojů stanovený Ministerstvem zdravotnictví – Českého inspektorátu lázní a zřídel v Praze. Kvalita zdrojů se udrţuje jejich správným vyuţíváním. Kaţdý ze zdrojů, má povolené mnoţství odčerpané vody. Pokud je tento parametr dodrţován, nedochází k jakostním změnám na zdrojích.

Je to jedna

z důleţitých činností – sledování jakostních znaků minerálních vod. U peloidů, tzn. v místním případě slatiny, se sleduje v laboratoři zejména mikrobiologie, obsah vody a konzistence. Kombinace léčivých zdrojů, čistého vzduchu, ale také zeleně parků a upraveného města velkou měrou přispívají ke spokojenosti klientů. Celoročně přístupné jsou prameny zejména v hale Glauberovy dvorany, kde je moţný i zimní provoz. Ostatní pitné pavilony s obsluhou se uvádějí do provozu během dubna a dle vývinu počasí jsou v provozu aţ do října či listopadu. Pitné prameny, které volně vytékají na povrch, jsou přístupné během celého roku. Mezi tzv. nepřístupné zdroje patří zdroje, které jsou určeny k zásobování balneologických provozů minerální vodou ke koupelím. O volné přístupnosti se v ţádném případě nedá hovořit u slatiny a kysličníku uhličitého. Je to z bezpečnostních a hygienických důvodů. Kromě toho bez příslušných odborných úprav je laikovi slatina k neupotřebení. Jsou stanoveny lokality, ve kterých správce přírodních zdrojů a.s. Lázně Františkovy Lázně slatinu těţí a můţe jí na základě smluv také dodávat legálním lázeňským subjektům. Jinak nejsou loţiska volně přístupná. Dodávka ostatním lázeňským objektům je upravena zákonem a upravující vyhláškou. Přírodní léčivé zdroje jsou také sledovány ve vlastním léčebném procesu. U minerálních vod jsou to jakostní znaky před podáváním koupelí, dále pak přípravy koupelí, tj. způsob ohřevu a jakost vody po koupelích. U slatin se provádí u koupelí sedimentační zkoušky, které garantují kvalitu koupele a u zábalů se provádějí podobné zkoušky. Pravidelně je slatina odebírána k mikrobiologickým rozborům. Je samozřejmostí, ţe kaţdý pacient dostává novou slatinu (Mackovič, 2011, str. 6). 34

Minerální voda se vyskytuje v podloţí části chebské pánve v hloubkách do několika desítek metrů. Voda obíhá mělce, a proto je studená, s průměrnou teplotou okolo deseti stupňů Celsia. Z podzemí se uvolňuje přirozenými (studny) i umělými (vrty) výtoky. Je výrazně proplyněna přírodním plynem, prakticky čistým oxidem uhličitým, který prostupuje z velkých hloubek tektonickými zlomy v horninách podloţí. Na své cestě usazeninami chebské pánve se voda obohacuje řadou rozpustných minerálů, které vyluhuje z hornin podloţí. Na výtocích má slabě kyselou reakci. Sloţení františkolázeňské minerální vody je typické a unikátní jak zastoupením jednotlivých minerálů, tak jejich koncentrací. Téměř všechna místa výtoku (prameny) poskytují vodu středně aţ silně mineralizovanou, s typickým zastoupením síranu sodného, tzv. Glauberovského typu. Jedná se bez výjimky o vodu léčivou, s řadou méně či více fyziologických účinků na sliznice, pohyblivost a sekreci trávicí a vylučovací soustavy a při zevním pouţití také na funkce srdečně cévního systému, dýchací cesty, sliznice genitálu a kůţi (Mackovič, 2009, str. 22). Minerální voda je pouţívána jak k pitné kúře a uhličitým koupelím, tak je pouţívána i k přípravě slatinných koupelí. Základem těchto je vzácná františkolázeňská sirnoţelezitá slatina. V lázeňství je pouţívána řada přírodních sedimentů ve formě různě teplých koupelí, zábalů a tamponů. Společný název pro tyto horniny je peloid. Slatina je tvořena ze zbytků rostlinných společenstev, jimiţ zarůstají rybníky, mrtvá ramena řek a podobných přírodních nádrţí a vzniká jejich rozkladem. Jedná se zejména o rákosoviny s malou příměsí ostřice. Proces rozkladu těchto organických materiálů je tzv. humifikace – probíhá pod vodou bez přístupu vzduchu. Minerální sloţku slatiny tvoří naplavené písčité jíly. Vznik slatiny je spjat s přirozenými vývěry minerálních vod. Loţiska slatiny jsou prosycena vodou se značným obsahem rozpuštěných solí a vyšším obsahu pyritu. Loţisko Františkolázeňské slatiny zabírá zhruba polovinu lázeňských parků a rozprostírá se od cesty k jezeru Amerika na západě, aţ k obci Dlouhé Mosty na východě. V současnosti je slatina těţena na loţisku, které je sevřeno dvěma vodními toky, a to potokem Slatinka a potokem Lomanským. Těţba probíhá pomocí korečkových rypadel a slatina je následně pomocí vláčku dopravovaná na mechanizovanou skládku střediska, kde probíhá proces zrání. Čerstvě natěţená slatina má pH 5,5 – 6, po vyzrání dosahuje pH 3. Slatina je nadále upravována mletím ve velkém cihlářském mlýně, na předepsanou zrnitost do 5 mm. Poté je míchána s minerální vodou, zahřívána na předepsanou teplotu a poté je připravena ke koupelím. Tyto jsou podávány ve Slatinných a Císařských lázních. Pouţitá slatina z koupelí 35

je gravitačně staţena do sběrných jímek a poté je vrácena zpět na vytěţené loţisko k hygienické rehabilitaci. Dále se mletím upravená slatina pouţívá k zábalům. Středisko Správy PLZ tuto slatinu rozváţí do jednotlivých balneoprovozů. Pouţitá slatina ze zábalů je opět vracena zpět na loţisko. Specifikem je tamponová slatina, loţisko leţí ve zvlášť vytvořeném ochranném pásmu v rámci území těţby. Tamponová slatina je těţena ručně, za zvýšených hygienických podmínek. Poté je dále upravena namletím v přirozeně vlhkém stavu. Umletý materiál je plněn do plastových nádob a distribuován k pasterizaci a dále na jednotlivá tamponová pracoviště. Bez kontroly balneotechnika nebo balneologické laboratoře nemůţe materiál odejít k aplikaci (kontroluje se jemnost namletí a pH). Posledním přírodním léčivým zdrojem, který nemůţeme opomenout, je vyuţívání samotného CO2 k léčebným účelům. Plyn je separován z minerálních vod pramen Nový Kostelní a Glauber III, v podzemním podlaţí Glauberovy Dvorany. Separace probíhá v tzv. separátorech, upravených jako kaskáda, plní se do objemných tlakových nádob a následně jsou kompresorem plněny menší tlakové lahve a ty rozváţeny dle potřeby po pracovištích. Plyn se pouţívá k aplikacím podkoţních plynových injekcí a to jiţ od 50. let 20. století. Plyn vyvěrající v Plynových lázních, tzv. suchý pramen Marie, se pouţívá ke gynekologickým koupelím a pro společné suché plynové koupele (Omáčková, 2013, str. 3).

2.1.2 Systém řízení společnosti LFL a.s. Pod pojmem systém řízení je v organizaci chápán celý soubor pravidel a činností, které umoţňují výkonnému managementu firmy co nejefektněji vyuţívat všech materiálních, finančních, prostorových, strojních a především personálních zdrojů k uspokojování potřeb pokud moţno všech zainteresovaných stran. Těmi jsou v první řadě majitelé a. s. (akcionáři) a dále zákazníci, dodavatelé, zaměstnanci a činností dotčené orgány a instituce. Tento systém řízení je závazný pro všechny zaměstnance organizace i externí dodavatele, kteří svými činnostmi ovlivňují účinnost a efektivnost systému řízení a kvalitu produktů. Především pak pro výkonný management, neboť v koncepčních otázkách politiky a cílů obou systémů je udrţování a zlepšování úzce provázáno s dlouhodobými strategickými záměry organizace (LFL a.s., VS 02.1,2013).

36

Vrcholovým rozhodovacím a statutárním orgánem (mezi zasedáními valné hromady) společnosti je tříčlenné představenstvo (dále jen PŘ). PŘ jedná a rozhoduje především o koncepčních a strategických záměrech vývoje podnikatelských aktivit společnosti a o klíčových majetkoprávních a finančně-ekonomických záleţitostech. Návrhy v těchto oblastech předkládá PŘ ke schválení valné hromadě. V souladu s obchodním rejstříkem můţe jednat jménem společnosti kaţdý člen PŘ samostatně. Strategické řízení firmy vykonává PŘ prostřednictvím nastavené organizační a řídící struktury, v jejímţ čele stojí generální ředitel, kterému byly svěřeny řídící kompetence v rozsahu dle Organizačního řádu – VS 01.4 – Směrnice pro činnost organizačních jednotek. Vrcholovým řídícím orgánem v rámci managementu je generální ředitel společnosti (dále GŘ), který zmocňuje další vedoucí pracovníky k provádění hospodářských operací, jejich kontrole a schvalování v rozsahu, popsaném v personální dokumentaci jednotlivých vedoucích zaměstnanců a ve Směrnici pro činnost organizačních jednotek (VS 01.4). GŘ posuzuje návrhy ostatních vedoucích pracovníků a pravidelné reporty ekonomického úseku o vývoji jednotlivých ukazatelů, stanovuje postupy kroků a přijímá opatření ve všech oblastech hospodářské činnosti spol. a v důleţitých personálních a mzdových otázkách. GŘ provádí pracovně-právní úkony vůči ředitelům úseků, ředitelům LD a přímo řízeným pracovníkům a zmocňuje ředitele úseků k provádění těchto úkonů vůči všem dalším řízeným pracovníkům v jednotlivých úsecích. Ve stanoveném rozsahu a intervalech GŘ reportuje PŘ o vývoji podnikatelských aktivit a o ekonomických výsledcích a předkládá PŘ k projednání koncepční materiály a návrhy. Působnost GŘ je popsána ve Směrnici pro činnost organizačních jednotek VS 01.4. Druhou řídící úrovní jsou ředitelé úseků (ŘÚ), kteří odpovídají za řízení svěřených organizačních jednotek – úseků, jejichţ náplně činností jsou popsány ve směrnici VS 01.4 – Směrnice pro činnost. ŘÚ jsou přímo podřízeni GŘ. ŘÚ přímo řídí podřízené vedoucí oddělení a managery hospodářských středisek (provozní ředitel, ředitel léčebné péče). Ředitel léčebné péče přímo řídí vedoucí lékaře a vrchní sestry středisek léčebné péče v jednotlivých lázeňských domech a balneoprovozech (hospodářských střediscích). ŘÚ provádějí personální a mzdové kroky vůči přímo řízeným pracovníkům a schvalují personální a mzdové kroky i vůči všem dalším pracovníkům v rámci řízeného úseku, ale zpravidla na základě předloţeného návrhu příslušným přímo nadřízeným vedoucím pracovníkem (vedoucím oddělení, managerem hospodářského střediska). 37

ŘÚ činí pracovně – právní úkony vůči podřízeným pracovníkům svého úseku. Třetí řídící úrovní, podřízenou ŘÚ, jsou vedoucí oddělení (dále VO). VO odpovídají za ucelené oblasti činností, stanovené Organizačním řádem – VS 01.4, řídí a kontrolují podřízené pracovníky oddělení. K tomu jsou vybaveni potřebnými pravomocemi v personální a mzdové oblasti. VO navrhují svému nadřízenému ŘÚ personální a pracovně – právní kroky a opatření v oblasti hmotné i nehmotné motivace vůči svým podřízeným pracovníkům. VO mají některé kompetence v oblasti podmínek pracovního poměru a organizování práce řízených pracovníků (přesčasová práce, pracovní pohotovost, rozpis směn, sluţební cesty apod. - viz Pracovní řád). Odborná oddělení metodicky působí v rámci celé společnosti a problémy metodického řízení hlásí vedoucí oddělení svému nadřízenému řediteli úseku. Třetí řídící úrovní jsou ředitelé lázeňských domů (hotelů), které přímo řídí generální ředitel, tito jsou vůči svým podřízeným pracovníkům vybaveni obdobnými kompetencemi jako VO, zástupce ředitele LH, nebo manaţeři HS. Třetí řídící úrovní jsou i pozice managerů hospodářských středisek, kteří přímo podléhají provoznímu řediteli (popř. řediteli léčebné péče) a kteří jsou vůči svým podřízeným pracovníkům vybaveni obdobnými kompetencemi jako VO. Třetí úroveň řízení zastupují také vedoucí lékaři, kteří jsou přímo řízeni ředitelem léčebné péče. Ten můţe iniciovat změny pravidel odměňování personálu středisek léčebné péče a navrhuje konkrétní mzdové a pracovně-právní úkony vůči zdravotnickému personálu (na návrh příslušného vedoucího lékaře). Vedoucí lékař hodnotí výsledky a přístup k práci jednotlivých pracovníků střediska léčebné péče (ve spolupráci s vrchní sestrou) a řediteli léčebné péče předává podklady pro odměňování. Pracovní skupina. Pokud v některé organizační jednotce (úsek, oddělení, středisko) dojde k organizování vykonávaných činností trvalým či přechodným seskupením zaměstnanců do dalších skupin, nejedná se jiţ o oficiální organizační jednotku a v čele takové neformální skupiny nestojí vedoucí pracovník. Určený pracovník (vedoucí agendy, vrchní sestra, asistent managera hospodářského střediska, vedoucí provozu) můţe být pověřen koordinací takové skupiny či pracovního týmu, ale jeho původní funkční zařazení se nemění. Taková koordinace několika dalších zaměstnanců můţe být zohledněna z hlediska odměňování formou mimořádných odměn či 38

přiznáním příplatku v souladu se mzdovým řádem. Tito koordinační pracovníci mohou navrhovat nadřízeným vedoucím pracovníkům personální a mzdová opatření vůči zaměstnancům svých skupin nebo členům týmů. Pracovní týmy a jejich vedoucí jsou jmenováni GŘ nebo ŘÚ za účelem vyřešení jasně popsaného problému či splnění konkrétního úkolu. Vţdy je určen vedoucí týmu a jeho zástupce. Dokumentují se klíčová zjištění či doporučení. Můţe být stanovena zainteresovanost na splnění cíle předem. Je zveřejněn cíl práce týmu a sloţení týmu. Ostatní pracovníci jsou ředitelem vyzváni k podpoře, poskytnutí informací a podkladů a k nutné součinnosti s týmem. Graf č. 2 Schéma hierarchie řízení společnosti

valná hromada

dozorčí rada

představenstvo akciové společnosti

generální ředitel

kancelář GŘ

interní audit

QMS/EMS

personální oddělení

ředitel lázeňského hotelu ekonomický ředitel

ředitel léčebné péče

obchodní ředitel

technický ředitel

ředitel správy léčebných zdrojů a balneoprovozů

provozní ředitel

ekonomické oddělení

marketing

vedoucí lékaři

technické oddělení

oddělení správy léčivých zdrojů

provozní oddělení

IT oddělení

obchodní oddělení

zdravotní personál

správa nemovitostí

oddělení balneoprovozů

centrální nákup

interní hygiena

poţární ochrana

mzdová účtárna

Zdroj: LFL a.s., vnitřní směrnice 01. Organizační řád VII, 2013 39

Organizační schéma vytváří top management ve spolupráci s personálním oddělením. K jednotlivým funkcím jsou zpracovány popisy pracovních činností, které přesně definují úkoly jednotlivých pracovníků.

2.2 Systém řízení lázeňského hotelu Třetí řídící úrovní jsou ředitelé lázeňských hotelů. Jsou přímo podřízeni generálnímu řediteli. Jejich stěţejním úkolem je zajištění prodeje finálního produktu koncovému spotřebiteli - tzn. prodej lázeňského léčebného nebo hotelového pobytu hostu. S tím samozřejmě souvisí zajištění veškerého servisu ve třech hlavních oborech naší činnosti: léčebný úsek ubytovací úsek stravovací úsek

Léčebný úsek řídí primář lázeňského hotelu a je přímo podřízen řediteli léčebné péče. Ubytovací úsek řídí manager hotelových sluţeb, který je přímo podřízen řediteli lázeňského hotelu. Stravovací úsek řídí manager stravovacích sluţeb, který je také přímo podřízen řediteli lázeňského hotelu. Tento systém řízení by se dal nazvat paralelním – řídící a rozhodovací úkony prostupují všemi úseky a výsledný produkt ovlivňuje koordinované rozhodnutí. Rozhodovací proces je rychlý, snadný a přesný v případě, ţe se jedná o problém jednoho úseku. V případě, ţe rozhodnutí vyţaduje spolupráci více úseků – proces je časově a tedy i ekonomicky náročný. Lázeňský hotel řídí ředitel, který je podřízen přímo generálnímu řediteli a je nadřízen všem zaměstnancům lázeňského hotelu kromě zdravotnického personálu. Kvalifikační poţadavky pro funkci jsou: ÚSO, min. 5 let v řídící funkci, znalost německého jazyka, právněekonomický rozhled, MS Office. Ředitel lázeňského domu organizuje, řídí a usměrňuje provozní činnost lázeňského hotelu podle platných směrnic a prováděcích pokynů společnosti. Metodicky je v rámci odborných činností veden odbornými odděleními správy společnosti. V nepřítomnosti je zastupován jím pověřeným zástupce, nejčastěji managerem stravovacích nebo hotelových sluţeb. 40

Výběr nejdůleţitějších činností: koordinace a kontrola podřízených zaměstnanců a dodavatelů, realizace procesů, hodnocení výsledků podřízených zaměstnanců a jejich přístupu k plnění úkolů, schvalování nebo navrhování odměňování řízených zaměstnanců, personální rozvoj řízeného personálu, včetně návrhů ke zvýšení kvalifikace, zajištění dodrţování pracovních postupů a předpisů BOZP, PO a ekologických pravidel, navrhování úpravy vnitřních směrnic, příkazů či pokynů v zájmu racionalizace postupů a zvýšení efektivnosti činností, navrhování či schvalování nápravných a preventivních opatření v zájmu zlepšování systému řízení, realizace kroků k odstranění příčin nedostatků a ke zlepšení postupů a výsledků, příprava koncepcí a plánování v rámci řízených činností, sledování příslušné legislativy, technologického vývoje a jiných trendů v řízené oblasti, zajištění součinnosti s navazujícími organizačními jednotkami, včasné a úplné předávání podkladů dalším agendám, účast na týmovém řešení problémů a postupů, významných pro celou společnost, účast na poradách a plnění přijatých úkolů, přenos informací v rámci řízené jednotky, hospodárné a efektivní pouţívání všech materiálních, technických a prostorových zdrojů a.s., působení k vytváření příznivé firemní kultury, metodické působení v příslušné oblasti, včetně školení, zajištění řádné a úplné dokumentace stanovených operací a situací, dodrţuje platné vyhlášky, směrnice a pokyny, sleduje zákonné normy, provádění všeobecné kontrolní činnosti, zajištění evidence hmotného a nehmotné majetku, organizace provádění fyzické inventury. Rozsah odpovědností ředitele lázeňského hotelu za rozvoj a kvalitu lázeňských sluţeb na řízeném hotelu, za plynulý a bezporuchový provoz řízeného úseku, za správnost společenského vystupování podřízených zaměstnanců, především pouţíváním OOPP a stejnokrojů (správnost, čistota, vzhled), 41

zabezpečuje na svěřeném úseku úkoly v oblasti BOZP a PO stanovené zákoníkem práce zaměstnavateli (školení, prohlídky u závodního lékaře atd.), za dodrţování zásad zákoníku práce na řízeném úseku se zaměřením na dodrţování limitů přesčasové práce, za předání plánu vzdělávání a dalšího výcviku zaměstnanců personálnímu oddělení. Rozsah pravomocí ředitele lázeňského hotelu stanovit mzdové zařazení, prémie a odměny podřízeným, odejmout nebo sníţit mzdové ohodnocení – prémie, odměny při neplnění pracovních povinností, udělit „Napomenutí“ za neplnění pracovních povinností, nařídit přesčasovou práci v rámci limitů ZP, zastupovat lázeňský hotel při jednání s jinými organizacemi v rozsahu své pracovní náplně a stanovených úkolů, přebírat a podepisovat dodací listy na produkty a doklady o převzetí sluţeb od dodavatelů, schvalovat veškeré výdaje, za jejichţ dodrţení v rámci plánu je ředitel odpovědný v souladu s vnitropodnikovými předpisy.

Graf č. 3 Schéma hierarchie řízení hotelu

ředitel hotelu

šéfkuchař

sklad potravin

hotelový a obchodní manager

manager léčebného úseku

F & B manager

vrchní číšník

obsluha

lékař

zdravotní personál

vedoucí recepce

ubytovací kancelář

housekeeping

údrţba

recepční

kuchyně

Zdroj: LFL a.s., vnitřní směrnice 01. Organizační řád VII, 2013 42

2.3 Systém řízení kvality služeb ve stravovacím úseku Úkolem stravovacího úseku je klientu zajistit nejen uspokojení jeho základních potřeb, jakými jsou hlad a ţízeň, ale také získání příjemného záţitku. Klient očekává, ţe pokrm bude čerstvý, chuťově vyváţený a lákavý na pohled, nápoje budou mít správnou teplotu i chuť a servis bude na profesionální úrovni. Naším úkolem je zajistit, aby host odcházel ze stravovacího úseku zcela spokojen, obohacen o nový gastronomický záţitek a dobře naladěn příjemně stráveným časem. Celý systém klasického lázeňského stravování se odvíjí od délky pobytu klientů během jejich léčebné kúry. Stravování jako takové je do jisté míry předepisováno ošetřujícím lékařem a primárně slouţí k zlepšení zdravotního stavu klienta. Důleţitým aspektem jsou tedy i zdravotní omezení, která určují typ diety, kterou by měl klient dodrţovat, jelikoţ je předepsána lékařem. Dietní systém je ze zdravotního hlediska obdobou nemocničního stravování, ovšem gastronomicky povýšen na vyšší úroveň. O zdravotní hledisko podávaných pokrmů se stará nutriční terapeut, který je zodpovědný za jejich distribuci klientům dle předepsané diety. Lázeňský pobyt v hotelu Savoy zahrnuje vţdy stravování plnou penzí. Snídaně obsahuje teplé, studené i sladké pokrmy a na čtyřhvězdičkovém hotelu jsou podávány rautovým způsobem. Čaj a teplé nápoje jsou servírovány pracovníky obsluhy. Oběd je servírován a skládá se z jednoho druhu polévky, výběru ze čtyř teplých pokrmů, dezertu nebo ovoce. Salátový bufet se nabízí nejméně ve čtyřech různých variacích salátů. K servírované večeři je podáván studený předkrm, výběr se skládá ze tří teplých hlavních jídel a jednoho studeného pokrmu a dezertu. Salátový bufet je nabízen stejnou formou jako u oběda, jeden druh salátu je nahrazen kompotem. V tříhvězdičkovém lázeňském hotelu Goethe lázeňský pobyt zahrnuje také plnou penzi. Skladba stravovaní je téměř stejná jako v případě čtyřhvězdičkového hotelu. Snídaňový raut obsahuje méně druhů a variací pokrmů, při obědě je nabízen výběr pouze ze tří pokrmů a tří salátů. Také při večeři je výběr sníţen o jednu poloţku. Rozdíl v šíři poskytování sluţeb obou hotelů spočívá v různém sloţení strávníků, kteří si objednávají různé typy pobytů. Pobyty – pobytové balíčky - nabízejí různou šíři sluţeb. Tato diference je ve stravovacím úseku vyjádřena výší stravní jednotky.

43

2.3.1 Členění stravovacího úseku Stravovací úsek hotelů Savoy a Goethe je rozdělen do následujících středisek: Restaurace Kavárna Skladové hospodářství Kuchyně – varna Studená kuchyně Expedice Cukrárna o Restaurace Kaţdý z hotelů Savoy a Goethe disponuje svou vlastní restaurací. Kapacita restaurace odpovídá lůţkové kapacitě tj. v hotelu Savoy je to 135 míst, v hotelu Goethe 272 míst. Personálně zajišťují provoz v restauraci Savoy při plném vyuţití kapacity čtyři servírky, v hotelu Goethe šest servírek na směnu. Z tohoto počtu je zřejmé, ţe náročnost servisu ve čtyřhvězdičkovém hotelu je mnohem vyšší neţ v tříhvězdičkovém. Otevřeno je denně, provozní doba restaurace kopíruje dobu podávání jednotlivých chodů. Snídaně se podává od 7.00 do 9.30 hodin, oběd od 11.30 do 14.00 hodin a večeře od 17.00 do 19.00 hodin. o Kavárna Kavárna je umístěna v hotelu Savoy, vedle hlavního vchodu a má kapacitu 40 míst. Tato kapacita lze v klimaticky příznivých měsících zvětšit o venkovní předzahrádku s 16 místy. Servis zde zajišťuje jedna servírka na směnu. Kavárna je otevřena denně a slouţí jak hotelovým klientům, tak i hostům z ulice. V době největší obrátky hostů, v čase od 14.30 do 16.30 hodin pomáhá servírce ještě jedna kolegyně z restaurace, tou dobou nevyuţitá. Kavárna poskytuje hostům standardní sluţby – nabídku především teplých a studených nápojů, dezertů a zmrzlin. O zpříjemnění atmosféry se třikrát týdně stará ţivě vystupující umělec. o Skladové hospodářství Skladové hospodářství zajišťuje objednávku, vstupní kontrolu, naskladnění a převod surovin do různých středisek dle jejich potřeb. Nachází se v těsném sousedství kuchyně a celý tok surovin zajišťují dvě skladní potravin. Z důvodu nepřetrţitého provozu hotelu a jeho středisek je i sklad potravin otevřen denně. 44

o Kuchyně – varna Kuchyně je umístěna v hotelu Goethe, poslední kompletní modernizací prošla v roce 2002 a má výrobní kapacitu 800 obědů a 800 večeří. K zajištění této produkce je třeba čtyři kuchaře v teplé části kuchyni a tři pomocné kuchaře v jedné směně. Směna je řízena šéfkuchařem případně jeho zástupcem na protisměně. Kuchyně v hotelu Goethe disponuje dvojnásobnou kapacitou, neţ jaká je potřeba obou hotelů. Přebytečná kapacita je vyuţívána pro další sesterské hotely společnosti LFL a.s. Tato synergická efektivnost přináší nemalé úspory nejen v personálních nákladech, ale také v energetické náročnosti a v investicích do technologií. o Studená kuchyně Studená kuchyně je umístěna v prostoru těsně sousedícím s varnou. Výroba je zde zajišťována třemi kuchaři. Provoz je stejně jako ve varně denně. o Expedice Expedice pro restauraci Goethe je součástí kuchyně – varny. V době výdejů pokrmů ji zajišťují dva kuchaři. Expedice pro restauraci Savoy probíhá odlišně. Protoţe hotel Savoy vyuţívá k přípravě všech pokrmů varny v Goethe, je třeba nejdříve připravené pokrmy dopravit do expedice. K přepravě se vyuţívají speciální termoporty, jejichţ pouţití garantuje zachování hotových pokrmů v náleţité kvalitě tepelné, nutriční i estetické. Expedici obstarává jeden kuchař na směnu. o Cukrárna Výrobní středisko cukrárna se nachází v prostorech těsně přilehlých expedici Savoy. Cukrárna zajišťuje výrobu moučníků pro obě restaurace a také pro kavárnu. Tak jako všechna střediska, i cukrárna je v provozu denně a sluţbu zajišťuje jedna pracovnice na směnu.

2.3.2 Stravní jednotka Jak jiţ bylo zmíněno v mé bakalářské práci (Denk, 2013, str. 30), stravní jednotka je mnoţství surovin vyjádřené v Kč, za které je moţno připravit pokrm pro klienta. Skládá se ze tří hlavních finančních částek, a to za:

45

1. snídani 2. oběd 3. večeři

Co vlastně představuje stravní jednotka? Stravní jednotka představuje nástroj pro kontrolu toku surovin. Vyjadřuje se i v celkové výši Kč za den a signalizuje o kolik procentních bodů se odchýlila hladina ideální spotřeby surovin za stanovenou časovou jednotku. Stravní jednotku ovlivňuje zásadně cena surovin na vstupu, skladba menu a dále mnoţství spotřebovávaných surovin. Tyto zdánlivě jednoduché aspekty je velmi obtíţné hlídat, jelikoţ cena souvisí s nabídkou dodavatelů, s kvalitou surovin a spotřeba s kontrolou lidských zdrojů. Vybalancování hospodárného nakládání se surovinami za předpokladu kvalitní nabídky klientovi je skutečným uměním. Skladba nabídkového menu je operací neméně sloţitou. Vyţaduje především vyváţenost ve smyslu gastronomickém, dietním a v neposlední řadě ekonomickém. Jako dobrý nástroj k ovlivnění slouţí několik sezonních menu, ve kterém jsou vloţeny aktuálně cenově i kvalitativně výhodné suroviny. Stravní jednotka je nastavena v hotelu Savoy ve výši 135 Kč/den/osobu a v hotelu Goethe výši 125 Kč/den/osobu. Firmou tolerovaná odchylka je 5 % (LFL a.s., Pokyn_10_11, 2012).

2.3.3 Systém objednávek, normování pokrmů Celý proces objednávek začíná výběrem z menu. Menu je stále sestavené do třítýdenní šablony, která se stále opakuje. Šablona je operativně měněna z důvodů sezónnosti nebo např. z důvodu ekonomické výhodnosti či naopak nevýhodnosti některé suroviny. Objednávka je hostům předkládána vţdy dva dny předem. V praxi to znamená, ţe v pondělí si host vybírá pokrmy na středu, v úterý na čtvrtek atd. tento rytmus je dodrţován celý týden. Normování pondělního výběru hosta probíhá v úterý ráno a provádí jej manager F&B úseku nebo nutriční terapeut. Soupis vynormovaných surovin je předán skladní potravin, která připravuje převod surovin ze skladu do kuchyně nejpozději do 14.00 hodin. Šéfkuchař nebo vedoucí směny suroviny přebírá, kontroluje jejich kvalitu a mnoţství a ukládá do svého příručního skladu. Zpracování je zahájeno ve středu ráno.

46

Samotné normování pokrmů provádí sluţbu konající manager F&B či jeho zástupce a probíhá v informačním systému (dále jen IS). V IS je uloţen seznam všech pokrmů, včetně přesných receptur. Seznamy pokrmů jsou vloţeny do šablony odpovídající objednávkovému menu. Sluţbu konající manager vkládá počty pokrmů dle objednávky od obsluhujícího personálu. Zároveň musí provést kontrolu, zdali mají všichni hosté objednáno. Kontrolu provede porovnáním počtu klientů přihlášených ke stravování v IS s aktuální objednávkou. Počty by měly souhlasit. V opačném případě je třeba překontrolovat objednávku. Existuje však jeden případ, kdy počty objednaných jídel a počet strávníků nemusí souhlasit. Tento případ nastává ke dni příjezdu klienta. Z výše uvedeného vyplývá, ţe objednávka probíhá dva dny předem a host přijíţdějící např. ve středu nemá moţnost si v pondělí objednat. V tomto případě rozhodne manager, jaký pokrm host obdrţí jako svůj první. Obrovskou výhodou tohoto systému je přesnost a časový předstih objednávky. Kontrola surovin je velmi efektivní – jediným slabým místem systému je snídaňový raut. Vynormováním a poté vyúčtováním lze snadno zjistit v rámci IS skutečnou výši stravní jednotky tedy skutečnou spotřebu surovin za daný časový úsek např. den, týden, měsíc, rok. Stravní jednotka můţe výrazně kolísat, ale vţdy je důleţité, aby v delším časovém úseku (měsíc, čtvrtletí) byla ve správné výši.

2.3.4 Řízení stravovacího úseku Stravovací úsek lázeňských hotelů Savoy a Goethe řídí jeden manager stravovacích sluţeb – F&B manager. Kromě všeobecných povinností, odpovědností a práv zaměstnance, které jsou stanoveny Zákoníkem práce je F&B manager povinen dodrţovat právní předpisy vztahující se k vykonávané práci, vyuţívat fond pracovní doby, hygienické a protiepidemické zásady, zásady

zdvořilosti,

mlčenlivosti,

vstřícnosti,

slušnosti,

ochoty

ke

klientům

a

spoluzaměstnancům. Dále dodrţovat předepsaná opatření k ochraně informací, majetku a zásob před ztrátami, poškozením a zneuţitím, dodrţovat zásady hospodárného a efektivního vyuţití všech materiálních a technických zdrojů. Spolupodílí se na tvorbě firemní kultury. F&B manager jako vedoucí zaměstnanec v rámci své obecné působnosti vykonává zejména tyto činnosti: řídí, koordinuje a kontroluje činnost gastronomického provozu lázeňského hotelu, včetně veřejných provozů a včetně dodrţování platných předpisů, 47

ukládá úkoly a vydává příkazy jemu podřízeným zaměstnancům, organizuje a kontroluje jejich práci, hodnotí jejich pracovní výsledky, vztah k práci a ke klientům, vykonává a zajišťuje činnosti stanovené či vyplývající z organizačního řádu a z jiných vnitřních předpisů společnosti, zabezpečuje přijetí včasných a účinných opatření k ochraně majetku společnosti, odpovídá za správné vedení administrativy v rozsahu své působnosti, zabezpečuje odborný růst zaměstnanců, předává návrhy do plánu vzdělávání a dalšího výcviku zaměstnanců na personální oddělení, navrhuje úpravy vnitřních směrnic, příkazů nebo pokynů v rámci zvýšení efektivních činností, zúčastňuje se porad a zajišťuje předávání informací podřízeným zaměstnancům, udílí písemná upozornění při nedodrţování pracovních povinností podřízeným zaměstnancům. V rámci své odborné působnosti zejména: zabezpečuje stravování lázeňských a hotelových klientů v duchu zásad dietního stravování a odpovídá za správnou technologii přípravy jídel, sleduje hospodaření se stravní jednotkou a průběţně informuje nadřízené zaměstnance o případných rozdílech, dbá na optimální obsazení sluţeb zaměstnanci na jednotlivých úsecích stravovacího provozu a konzultuje rozpis sluţeb s ředitelem LH, zodpovídá, koordinuje a provádí kontroly týkající se vybavenosti zaměstnanců pracovními pomůckami, OOPP, stejnokroji a sleduje jejich kvalitu a stav, kontroluje hotová jídla dle stanovených norem a receptur, případně navrhuje změny těchto norem, vede a kontroluje předepsané evidence pro dodrţování zásad kritických bodů HACCP, úzce spolupracuje s nutričním terapeutem, odpovídá za veškeré činnosti spojené se servisem pro klienty, účastní se pohovorů s klienty, přebírá, kontroluje a odvádí trţby z jednotlivých středisek veřejného stravování, kontroluje poctivost a úroveň prodeje v gastronomických provozech, připravuje podklady pro vyúčtování stravy/stravní jednotky,

48

ve spolupráci se šéfkuchařem provádí inventuru potravin a zboţí v kuchyni a její propočet v návaznosti na měsíční spotřebu, sleduje stav zásob ve skladu potravin, zodpovídá za jejich správné uloţení, optimální vyuţití a minimální ztrátovost, sleduje vybavení inventářem (vzhled, funkčnost, potřebnost), zajišťuje provádění inventury inventáře, zodpovídá za jeho ztrátovost, podává zprávy o provedených kontrolách nadřízenému zaměstnanci, vede předepsanou statistiku a dokumentaci, základní personální evidenci, zpracovává podklady ke mzdám, po gastronomické stránce organizuje komerční akce.

2.3.5 Standardy profesionálního přístupu ke klientům Chování personálu je dalším důleţitým aspektem stravovacího procesu. Personál musí být náleţitě odborně, jazykově a komunikačně vybaven, aby byl vůbec schopen řešit pracovní 3situace. Dle vyhodnocení monitorování spokojenosti klientů v období prvního pololetí 2012 vyplývá, ţe pracovníci: mají špatný přístup, nerozumí německy, jsou nepříjemní, jsou příliš hluční, baví se o svých soukromých problémech, jsou v nedostatečném počtu. Nejčastějším problémem je neschopnost správně komunikovat. V případě, ţe se jedná o zahraničního hosta předchází komunikačnímu problému ještě jazyková bariéra a nepochopení poţadavku klienta. Jedno ze zlatých pravidel nejen gastronomie říká, ţe host má vţdy pravdu. Co má obsluhující personál ovšem dělat, kdyţ vidí hosta, který nedodrţuje stanovená pravidla o nevynášení surovin z restaurace, nechová se slušně, nedodrţuje dresscode? Základním prvkem je proškolený personál. K proškolení personálu slouţí Standardy profesionálního přístupu ke klientům, dále SPPK (LFL a.s, 2012). Kaţdý zaměstnanec stravovacího úseku musí za všech okolností poskytovat profesionální sluţby. Je povinen se vţdy chovat zdvořile, vstřícně a přátelsky. Při komunikaci s hostem pouţívá celé věty, vyhýbá se imperativním jednoslovným výkřikům, hovoří příjemným, tlumeným a klidným hlasem. Vyjadřuje se jasně a srozumitelně. Pouţívá fráze zdvořilostního styku. Zdrţuje se příliš familiárních projevů vůči hostům nebo jiného 49

neprofesionálního a nevhodného chování. Zaměstnanci stravovacího úseku si nesmí přisednout k hostovi na svém pracovišti, a to ani v případě, jsou-li k tomu hostem vybízeni. Pracovníci společnosti nesmí hovořit s hostem o interních záleţitostech lázeňského provozu, sdělovat mu informace týkající se zaměstnavatele, pracovních podmínek, interních pravidel a nařízení, informací o ostatních hostech či zaměstnancích. Kaţdý zaměstnanec stravovacího úseku musí být vţdy pečlivě ustrojen a upraven, v kompletní uniformě a s viditelně umístěnou jmenovkou. Kaţdý zaměstnanec je povinen pečlivě dbát na to, aby jeho pracoviště bylo stále upraveno, aby byly všechny ţidle, stoly, pohovky, křesla a další součásti vybavení úhledně srovnány a naaranţovány, všechny plochy čisté, bez špinavého inventáře, popelníky u neobsazených stolů vysypané a vyčištěné (platí pro provozy, kde je kouření povoleno), aby pracoviště jako celek působilo laskavě a příjemně. Hudba na pracovišti musí být nastavena na příjemnou hlasitost a vhodně zvolena s přihlédnutím k typu pracoviště a denní době. Hudba musí být volena s ohledem na návštěvníky střediska a styl střediska, nikoliv záliby personálu. Osvětlení pracoviště musí být nastaveno na příjemnou úroveň a vhodně upravováno vhledem k světlosti interiéru, denní době a ročnímu období – osvětlení pro snídaně by mělo být nejsilnější, obědy by měly být osvětleny jasně a příjemně, večerní osvětlení můţe být tlumené. Barové osvětlení můţe být tlumenější celý den. Na kaţdém pracovišti stravovacího úseku během provozní doby by měl být vţdy viditelně přítomen alespoň jeden zaměstnanec, a to i v době, kdy se zde nenachází ţádný host. Zaměstnanci, kteří jsou ve sluţbě, jsou povinni se neustále zdrţovat na svém pracovišti. V průběhu sluţby se nesmí bezdůvodně zdrţovat v zázemí. V případě nutnosti opustit pracoviště musí informovat nadřízeného pracovníka. Zaměstnanec je povinen hosta zaregistrovat okamţitě při jeho příchodu do restaurace/jídelny a věnovat se mu bezodkladně – nenechat ho stát u dveří nebo zbytečně dlouho sedět u stolu bez povšimnutí (ne déle neţ 3 minuty). Na svém pracovišti je zaměstnanec povinen zabývat se pouze pracovními povinnostmi. Nesmí se věnovat ţádné soukromé činnosti, a to ani v případě, ţe má všechny pracovní úkoly hotovy. Je povinností zaměstnance aktivně vyhledávat činnosti související s jeho prací, kontrolovat zda jsou splněny všechny pracovní povinnosti, a zda je pracoviště neustále 50

udrţováno v čistotě a pořádku. Zaměstnanec se na pracovišti nesmí bavit s kolegy zejména o soukromých záleţitostech a o záleţitostech, které bezprostředně nesouvisí s výkonem jeho práce. Komunikace mezi zaměstnanci by měla být prováděna mimo doslech a zorné pole klientů. V případě, ţe má pracovník pochybnosti o správnosti postupu při jednání s klientem nebo při plnění jiné pracovní povinnosti, konzultuje tyto situace se svým nadřízeným. Není-li jeho nadřízený v dosahu, můţe se pracovník obrátit na kteréhokoliv jiného vedoucího pracovníka společnosti s ţádostí o radu nebo pomoc, pokud se jedná o neodkladnou situaci. Kaţdý vedoucí pracovník je povinen poskytnout radu a pomoc kterémukoliv zaměstnanci i mimo své oddělení. V případě stíţnosti nebo konfliktu s klientem, zaměstnanec o situaci informuje svého nadřízeného. V případě, ţe si pracovník není jistý správností svého postupu v jednotlivých situacích s klienty, konzultuje tyto otázky se svým nadřízeným buď okamţitě, v případě naléhavé potřeby, nebo po skončení pracovní směny nebo na nejbliţší poradě. Můţe se stát, ţe pracovník si není jistý svým postupem, nezná odpověď na hostovu otázku nebo není schopen splnit jeho přání. V takovém případě je povinen okamţitě poţádat o pomoc nebo radu svého kolegu, nadřízeného nebo jinou kompetentní osobu. Důleţité je, aby pracovník nezmatkoval, jednal rychle a postaral se, aby tato jeho neznalost nezpůsobila nespokojenost hosta. Hostovi se můţe i vhodnou formou za svou neznalost omluvit a informovat ho, ţe co nejrychleji zjistí odpověď od kompetentnější osoby. Je pracovníkovou povinností průběţně doplňovat své znalosti a dovednosti, v případě potřeby konzultovat události se svým nadřízeným nebo poţádat nadřízeného či kolegu o zaškolení.

Řešení konfliktních situací: Projeví-li klient svou nespokojenost s konkrétní sluţbou, je povinností obsluhujícího personálu rychle zanalyzovat, zda můţe něco udělat proto, aby hostovu nespokojenost odvrátil. Pokud je to moţné, pokusí se vyjít okamţitě hostu vstříc. „Velmi se omlouvám, hned vám donesu jinou skleničku.“ „Mrzí mě, ţe jste nebyl spokojen. Hned zjistím, z jakého důvodu jste musel tak dlouho čekat.“

51

V případě, ţe pracovník není schopen vyřídit hostovu stíţnost samostatně a k jeho plné spokojenosti, je povinen okamţitě přivolat na pomoc svého nadřízeného nebo jiného vedoucího pracovníka a informovat o tom hosta. Pro zjednodušení vyřízení stíţnosti hosta je vhodné, aby pracovník přivolaného nadřízeného předem stručně a jasně, mimo doslech a zorné pole hosta, informoval, v čem spočívá hostova stíţnost, aby se nadřízený mohl na jednání s hostem předem připravit. „Okamţik strpení prosím, zavolám svého nadřízeného a záleţitost vyřešíme.“

Můţe se stát, ţe si host stěţuje před ostatními hosty. Tato situace je velmi nepříjemná jak pro personál, tak pro ostatní hosty. Vţdy platí, ţe pracovník se nesnaţí jakkoliv s hostem diskutovat nebo rozdmýchávat spor, v ţádném případě klientovi před ostatními hosty neodporuje. Je-li to moţné, odvede klienta mimo doslech ostatních hostů. Není-li to moţné, postupuje maximálně zdvořile a informuje hosta, ţe okamţitě zavolá svého vedoucího, který s ním danou věc vyřeší. Dále postupuje jako v předchozím případě. „Okamţik strpení prosím, zavolám svého nadřízeného a záleţitost vyřešíme.“

Jakmile obsluha volá na pomoc svého nadřízeného, je tento povinen se okamţitě dostavit, aby host nemusel čekat. Není-li to moţné, musí pracovník zavolat jiného managera, který můţe stíţnost vyřešit a můţe se dostavit rychleji. Není-li to moţné, musí ihned informovat hosta, jak dlouho bude trvat, neţ se manager dostaví. „Poţádal jsem pana Vomáčku, vrchního číšníka, o pomoc. Jiţ je na cestě, bude zde během 10 minut. Mohu vám zatím nabídnout kávu nebo čaj na náš účet?“

Stěţuje-li si host na kvalitu jídla, pracovník obsluhy se omluví, talíř odnese a předá stíţnost kuchyňskému personálu. Kuchyňský personál je povinen se stíţností zabývat a je vhodné, aby zástupce kuchyně (šéfkuchař nebo vedoucí směny) s hostem přišel stíţnost vyřešit. O situaci musí být okamţitě informován vedoucí pracovník restaurace/jídelny i kuchyně. Hosté si nejčastěji stěţují na: teplotu jídla, cizorodé těleso v jídle, chuť jídla, sloţení jídla, 52

vzhled jídla aj.

Je-li to moţné, musí obsluha i kuchyně udělat vše pro to, aby byl host uspokojen. Je-li hostova stíţnost oprávněná, musí se hostovi dostat plné satisfakce za nepříjemný záţitek – samozřejmostí je nové jídlo a omluva. Dle váţnosti situace můţe následovat také sleva z ceny nebo pozornost podniku – káva, dezert apod. O řešení konkrétní situace rozhodne vedoucí pracovník nebo odpovědný vedoucí (Manager on Duty). Můţe se stát, ţe host si stěţuje proto, ţe mu nechutná jídlo, které si (například z neznalosti místních specialit) sám vybral. V takovém případě je nutné hostu zdvořile vysvětlit, ţe jim zvolené jídlo je zcela v pořádku a jeho chuť, byť mu můţe připadat zvláštní, je přesně taková, jaká má být. I v takové situaci je vhodné, aby komunikaci s klientem vedl vedoucí pracovník (např. šéfkuchař nebo vrchní číšník), aby měl host pocit, ţe je s ním jednáno profesionálně, taktně, zdvořile a vhodně vzhledem k jeho potřebám. Jakmile je problém vyřešen a nastane-li vhodná situace, měl by se číšník taktně snaţit získat od klienta zpětnou vazbu. „Doufám, ţe je jiţ vše v pořádku a vyřešeno k vaší spokojenosti. Je zde ještě něco, co pro vás mohu udělat?“

Je vhodné si uvědomit, ţe oprávněné stíţnosti klientů nám dávají moţnost zlepšovat a zkvalitňovat naše sluţby, jsou-li efektivně řešeny a analyzovány. V určitých situacích není moţné klientovi vyhovět. Pracovník je proti rozčilenému klientovi vţdy v určité nevýhodě, protoţe v emocionálně vypjaté situaci klient můţe vnímat chování pracovníka zkresleně a můţe si stěţovat i na postup pracovníka, který se choval zcela korektně a podle standardů. Je důleţité, aby pracovník podal o situaci zprávu pravdivě, a to i v případě, ţe si je vědom chyby, kterou mohl udělat. Následně je třeba se ze situace poučit, doplnit si potřebné vědomosti, znalosti či dovednosti, a příště se jiţ chyby vyvarovat.

2.3.6 Vstupní kontrola surovin Skladní potravin je pracovník určený pro příjem dodávaných surovin. Kontroluje správnost, počet a neporušenost balení, odpovídající popisu a označení dodávky. Optická kontrola

53

kvality probíhá namátkově při naskladňování a následně při vydávání ze skladovacích prostor do spotřeby. Materiály a suroviny, u kterých nelze provádět vstupní kontrolu kvality v plném rozsahu ihned při přebírání od dodavatele, kontroluje aţ provozní personál při přebírání k pouţití a následně před zpracováním (pouţitím) při poskytování produktu zákazníkům, resp. při prvním otevření originálního balení. Zde tedy splývá vstupní kontrola s mezioperační. Pozitivní výsledky těchto průběţných kontrol nejsou dokumentovány písemně, případný negativní výsledek (zjištění vad u vstupů) je dokumentován v příslušném provozním záznamu, dle jednotlivých provozů a etapy realizace. Pokud je neshoda kvality vstupu zjištěna hned při přebírání (vstupní kontrole), je výsledek kontroly zachycen na prvotním dokladu dodavatele s popisem vady a podpisem přebírajícího. Dodrţení kvalitativních parametrů některých vstupních materiálů, surovin i komponentů je doloţeno certifikáty, osvědčeními, prohlášeními o shodě, specifikacemi a potvrzeními dodavatelů. Součástí vstupní kontroly u všech nakupovaných dodávek a plnění je kontrola skutečně dodaného mnoţství proti objednanému mnoţství – probíhá v rámci věcného přebírání kompetentním pracovníkem. Přebírající pracovník má k dispozici dříve vystavenou objednávku nebo má k ní přístup nebo dostává od nadřízeného vedoucího nebo od agendy nákupů potřebné informace o parametrech objednávky. Následné prověření souladu prvotního dokladu dodavatele s došlou fakturou probíhá v rámci účetní likvidace došlé faktury pod koordinací ekonomického oddělení (fakturu potvrzuje vedoucí přebírající organizační jednotky na základě výsledku dříve provedené vstupní kontroly – podkladem je zpravidla potvrzený prvotní doklad z okamţiku dodání). V případě zjištění vad či podezření na sníţenou jakost vstupů přebírající pracovník nebo provozní personál (podle času zjištění) ihned kontaktuje svého nadřízeného vedoucího hospodářského střediska či oddělení, který v nejkratší moţné době provede důslednou vstupní kontrolu pokud moţno celé původní dodávky a zaznamená její výsledek do příslušného provozního záznamu (Z26, podle pracoviště – provozu a etapy realizace). Tento záznam spolu se vzorkem vadných vstupů (popř. fotodokumentací) slouţí jako podklad pro následné reklamační řízení s dodavatelem. Do doby provedení vstupní kontroly vedoucím provozní personál vadné nebo „podezřelé" vstupy označí a umoţňuje-li to dostatek prostor, uloţí je odděleně od ostatních vstupů, aby nemohlo dojít i k neúmyslnému pouţití těchto 54

vstupů k realizaci produktů. Vady materiálů a komponentů jsou reklamovány ihned při přebírání, resp. při pozdějším zjištění bez zbytečného odkladu dle dohodnutých podmínek s dodavatelem. Tyto případy v rámci reklamačního řízení s příslušným dodavatelem řeší vedoucí organizační jednotky, která vstupy objednávala, popř. další vyšší nadřízený (ředitel). Provedení vstupní kontroly surovin uvedenými pracovníky je zároveň uvolněním těchto vstupů k pouţití pro tuto realizaci. Záznam o vstupní kontrole je tedy zároveň záznamem o uvolnění nakoupených vstupů pro pouţití k realizaci produktů. Pracovník, provádějící vstupní kontrolu, je tudíţ odpovědnou osobou za obě operace (uvolnění vstupů pro pouţití i vstupní kontrola). Operace vstupní kontroly potvrzují tito pracovníci podpisem prvotních dokladů dodavatelů (dodací listy, došlé faktury). Dokladem o kontrole a převzetí plnění od dodavatelů je vţdy prvotní doklad dodavatele (Z5 – záznam od dodavatele), potvrzený za převzetí kompetentním přebírajícím pracovníkem organizace. Pokud by vstupní kontrola zjistila nedodrţení kvalitativních parametrů surovin, rozhodujících pro cílovou kvalitu poskytovaných produktů, nebo vznikly pochybnosti o jejich kvalitě, kontrolující pracovník ihned informuje svého nadřízeného. Ten zváţí rozsah a význam zjištěných neshod a rozhodne, zda případ bude řešen formou přijetí nápravného opatření dle Postupu VS 02.5 (vţdy jiţ s vědomím managera kvality) nebo v rámci jeho vlastní řídící kompetence. Vţdy však zajistí takové kroky, které zabrání poskytnutí nebo pouţití moţných neshodných vstupů pro zákazníky (identifikace, označení, izolace neshodných vstupů, nebo vstupů, u nichţ je podezření na neshodu). Dosud nespotřebované – nepouţité suroviny nebudou jiţ pro realizaci produktů pouţity (separovat, označit, následně reklamovat).

2.3.7 Zákazníci Lázeňské hotely Savoy a Goethe navštěvují dva základní typy klientů: Klient zdravotní pojišťovny – pobyt KLP (komplexní lázeňská péče) a pobyt PLP (příspěvková lázeňská péče) Samoplátecký klient

55

Klient zdravotní pojišťovny přijíţdí na pobyt, který zahrnuje léčení, stravování plnou penzí a ubytování. Vše hradí pojišťovna, pokud je klient ubytován v kategorii pokoje, kde není vyţadován doplatek. Samoplátečtí klienti si hradí pobytový balíček celý sami. Z důvodu trvalého poklesu pobytů KLP v důsledku restrikcí ministerstva zdravotnictví se LFL a.s. rozhodla podpořit prodej dlouhodobých lázeňských pobytů i tuzemským samoplátcům. Byl sestaven čtrnáctidenní pobytový balíček za příznivou cenu všem, který však obsahuje téměř stejné sluţby jako pobyt KLP hrazený zdravotní pojišťovnou. Snahou bylo přesvědčit klienta, jemuţ byl zamítnut návrh na KLP a přesvědčit jej o nutnosti péče o své zdraví prevencí. Graf č. 4 Struktura typů pobytů – jarní sezona 2013

struktura typů pobytů - jarní sezona 2013 KLP 9%

samoplátci 31%

PLP 1%

zvýhodněný pobyt zvýhodněný pobyt 59%

samoplátci KLP PLP

Zdroj: LFL a.s., IS Pramen, 2013

Cena produktu byla stanovena následujícím způsobem: cena je stanovena ve 4 úrovních dle třídy lázeňských domů nerozlišuje kategorii ubytování v jednotlivých lázeňských domech příplatek za 1/1 činí 1.000 Kč/pobyt

Akce se setkala s velkou pozitivní odezvou a klienti vyuţili výhodné nabídky. Přijeli však v době jarní sezony 2013, přednostně obsadili nejlepší kapacity a termíny zimní sezony 2013 56

zůstaly prázdné. Jelikoţ byl produkt nabízen s téměř 50% slevou v porovnání s pultovou cenou, LFL a.s. na tomto produktu nevytvořila téměř ţádný zisk. Byly však pokryty provozní náklady. V praxi probíhá léčení a stravování v totoţných prostorech a všichni klienti čerpají shodné sluţby. Z důvodu výše uvedené nabídky došlo ke kontaktu hostů různých segmentů trhu. Na jedné straně zpočátku spokojení klienti vyuţivší speciální nabídky. Na straně druhé klienti, především zahraniční samoplátci, kteří čerpali stejné sluţby, ve stejných prostorech jako klienti se slevou. Graf č. 5 Typ klienta dle země původu – jarní sezona 2013

typ klienta dle země původu - jarní sezona 2013 RU 1% DE 27% CZ CZ 72%

DE RU

Zdroj: LFL a.s., IS Pramen, 2013

2.3.8 Monitorování spokojenosti zákazníků Tento nesourodý mix klientů vyvolal nečekané problémy ve stravovacím provozu. Klientům je nabízen stejný stravovací servis bez rozdílu typu pobytu, čerpají stejné sluţby v rámci snídaní, obědů a večeří. Největší problém nastává při podávání pokrmů rautovým způsobem – tj. při snídaních. Při obědech a večeřích je jedná o salátovou nabídku a nabídku zákusků. Pro monitorování spokojenosti zákazníků byla pouţita dotazníková metoda. Jako druhá varianta byla pouţita metoda osobních pohovorů, které jsem vedl osobně v rámci konzultačních hodin. Konzultační hodiny se konají dvakrát týdně. Klientům je oznámena moţnost setkání s vedením hotelu dvěma způsoby: 57

1. Informace klient nalezne v hotelových deskách, které jsou na kaţdém pokoji (desky obsahující informační materiály o organizaci provozu hotelu, nabízených sluţbách, moţnostech pro vyuţití volného času, evakuační plány apod.) 2. Oznámení je anoncováno na informační tabuli před vstupem do restaurace Obě metody přinesly zajímavé výsledky. Dotazník byl sestaven z pěti otázek. Byl ve čtyřech jazykových mutacích (v českém, německém, ruském a anglickém jazyce) – lze snadno zjistit národnost klienta. Dotazník je anonymní s moţností napsat celé jméno. Otázek týkající se stravování bylo pět. 1. Jak jste spokojen s kvalitou pokrmů? 2. Jak jste spokojen s pestrostí pokrmů? 3. Jak jste spokojen s obsluhou? 4. Jak jste spokojen s cenou? 5. Jak jste spokojen s atmosférou? Vyhodnocení bylo metodou čtyřstupňovou: výborný, dobrý, průměrný, nevyhovující. Je zde i pátá moţnost „nehodnoceno“ pro případ, kdy klient danou sluţbu nečerpá. Čtyři moţnosti hodnocení byly zvoleny záměrně. Tímto způsobem lze předejít univerzálnímu vyhodnocení dotazníků „zlatou střední cestou“. Součástí dotazníku byla také moţnost vyjádřit svou připomínku písemně. Samotný výzkum probíhal s nástupem prvního turnusu zvýhodněných pobytů v březnu 2013 a pokračoval do konce května 2013. Osloveni byli všichni klienti ubytovaní v daném období. Cílem bylo získat co největší mnoţství relevantních odpovědí. V rámci běţného neformálního pohovoru byly klientům poloţeny stejné otázky, jaké obsahuje dotazník. Pohovoru se vzhledem k mnoţství klientů zúčastnilo deset procent ubytovaných klientů vybraných metodou náhodného vzorku, kteří jsou zváni k pohovoru osobním dopisem. Pohovor trvá přibliţně patnáct minut – zkušeností osvědčená doba pro příjemné popovídání a vypití jedné kávy. Výsledky průzkumu prováděného formou pohovoru, kterého se zúčastnilo 64 klientů, byly jednoznačné. Více neţ devadesát procent klientů bylo spokojených se stravováním – viz Graf č. 6.

58

Graf č. 6 Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – formou pohovoru

hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 formou pohovoru průměrný dobrý 8% 11%

nevyhovující 1%

výborný dobrý výborný 80%

průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

59

Věnovat pozornost je třeba další metodě. Spokojenost se stravováním vyslovilo osmdesát procent dotázaných 207 z 259 klientů pomocí dotazníku. Pokud bychom vyjádřili spokojenost klientů se stravováním dle jednotlivých pobytů, lze říci, ţe pětaosmdesát procent spokojených klientů tvořili hosté čerpající pobyty za běţné pultové ceny 77 z 91 klientů - viz Graf č. 7. Graf č. 7 Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – pobyty za běţnou cenu

hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 pobyty za běžnou cenu dobrý 8%

průměrný 12%

nevyhovující 3%

výborný dobrý výborný 77%

průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

60

Se stravováním bylo spokojených sedmasedmdesát procent hostů čerpající pobyty za zvýhodněné ceny 130 ze 168 klientů. Úspěšnost získání vyplněného dotazníku byla čtyřicet procent. Graf č. 8 Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – zvýhodněné pobyty

hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 zvýhodněné pobyty nevyhovující 14% průměrný 9%

dobrý 25%

výborný 52%

výborný dobrý průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

Důvodů nespokojenosti bylo několik. I zde je třeba rozlišit typ klientů, protoţe obě skupiny si stěţovaly na něco jiného. Klienti platící běţné ceny si nejvíce stěţovali na velkou přeplněnost jídelny, přetíţený personál, nestíhající obsluhovat hosty. Kvalitu pokrmů jako takovou téměř vůbec nerozporovali. Bylo také zaznamenáno několik stíţností na chování hostů zvýhodněných pobytů, zejména u snídaňového rautu. Klienti zvýhodněných pobytů si nejvíce stěţovali na kvalitu a mnoţství pokrmů, chování personálu (ne příliš přátelský přístup). Lze tedy konstatovat několik zásadních věcí. 1. Velký rozdíl v hodnocení stejného pobyty různou metodou (pohovor, dotazník) 2. Zásadní rozdíl v hodnocení stejné sluţby a dojmu z této sluţby dle typu plátce pobytu

Hodnocení kvality servírovaných pokrmů je velice subjektivní záleţitost. Nároky klientů vzhledem k lepší informovanosti stoupají, kaţdý preferuje trochu jiný typ stravy a kaţdý se 61

povaţuje za odborníka v oboru. Výsledek dotazníkového šetření je zajímavý z pohledu názorové rozdílnosti jednotlivých skupin klientů. Výsledkem byla dvacetiprocentní nespokojenost s poskytovanou sluţbou viz Graf č. 9.

Graf č. 9 Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – pobyty celkem

hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 pobyty celkem průměrný 10%

nevyhovující 10%

výborný dobrý 19%

výborný 61%

dobrý průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

62

3 NÁVRHOVÁ ČÁST Cílem navrţených opatření je zvýšit kvalitu poskytovaných gastronomických sluţeb. Cesta k tomuto cíle vede přes sníţení počtu stíţností a míru nespokojenosti o padesát procent – tj. z dvaceti na deset procent. Aby bylo dosaţeno cíle, je třeba analyzovat příčiny stíţností ve stravovacím úseku hotelů Savoy a Goethe. Z výše uvedené analýzy stíţností vyplývá, ţe zlevněné pobyty pochopitelně vyuţívají klienti jiných sociálních skupin neţ pobyty za pultovou cenu s moţností výběru typu ubytování. Finanční moţnosti těchto „niţších“ skupin jsou pochopitelně horší. Co se však nemění, je pocit příslušnosti ke stejné statusové skupině, mají svou strukturu a charakterizují je sociální interakce mezi jejich členy. Podle Webera se lidé hlásí k této skupině z důvodu pocitu určité cti – určitých sociálních vlastností a návyků člověka, které povaţuje za sobě vlastní a přirozené. Toto postavení je spojeno s určitým typem jednání a s vědomím určitého společenského postavení. Jedná se o skupiny, které dávají člověku identitu, ve smyslu pozitivního nebo negativního osobního ocenění. Příslušníci takových skupin mají statusovou čest. I kdyţ představitelé statusových skupin kladou větší důraz na symbolické uznání neţ reprezentanti sociálních tříd, neznamená to, ţe příslušníky těchto dvou skupin oddělují rozdílné zájmy a rozdílné motivy jednání. Stejně jako je sociální třída spojena se symbolickým zájmem jejích představitelů, jsou i statusové skupiny spojené s materiálním zájmem jejích reprezentantů. K takovému postoji se pobyt v lázních hodí naprosto perfektně. Společnost LFL a.s. v době krize pobytů hrazených z veřejných rozpočtů sáhla právě k nabídce pobytů pro tento segment trhu. Klient by rád byl povaţován za movitého, finančně zabezpečeného. Svému dojmu vzápětí uvěří a vyţaduje přístup jako příslušník „vyšší“ společenské skupiny. Jejich mentální připravenost pro čerpání „neomezených„ sluţeb, jako je snídaňový raut, však není na takové výši, aby dokázali ovládat sami sebe v intencích běţného slušného chování. Jinými slovy, aby klienti těchto sociálních skupin spotřebovávali sluţby pouze v takové výši, v jaké si zaplatili a nesnaţili se vytěţit maximum tam, kde to není nutné. Pozorováním přímo v provozu lze zjistit, ţe čím méně klient za sluţbu zaplatí, tím více jí chce vyčerpat. Na vlastní oči jsem viděl klientku, která byla schopná při snídaňovém rautu naloţit na svůj dezertní talířek krájené uzeniny z více neţ poloviny gastronádoby velikosti A3. Na můj dotaz, co bude s tímto mnoţstvím potravin dělat, jsem byl ujištěn, ţe má hlad a zkonzumuje jej. Přestoţe zlaté pravidlo říká, ţe host má vţdy pravdu, nedalo mi to a okatě aţ šikanózně jsem pozoroval klientku při konzumaci. Ke cti klientky slouţí, ţe vida mě v blízkosti 63

skutečně nadměrné mnoţství zkonzumovala a snaţila se tvářit vítězně. Přetíţené trávicí ústrojí její snahu nelítostně ničilo. Z výše uvedené analýzy dále vyplývá, ţe kaţdý typ klienta vnímá problémy ve stravovacím úseku jinak. Paradoxně klient platící běţnou cenu je nejvíce znechucen chováním ostatních klientů. Nevnímá jako hlavní problém kvantitu podávaných suroviny a pokrmů, ale jde mu především o klid při čerpání vlastní sluţby. Chování personálu povaţuje za přiměřené. Naproti tomu klient zvýhodněných pobytů vnímá jako hlavní problém kvantitu podávaných surovin a chování personálu. Osobním pozorováním jsem zjistil, ţe chování těchto klientů je skutečně zvláštní. Je velmi těţké ustát všechny poţadavky. Jejich chování trošku připomíná chování tzv. sociálně nepřizpůsobivých občanů, kteří perfektně znají svá práva a nároky, ale o něco méně vnímají důleţitost svých povinností. Pokud tedy servírka neprojeví dostatečné pochopení pro klienta, jenţ se hrubým způsobem domáhá svých domnělých práv, lze to jistě pochopit lidsky, nikoliv ovšem profesně. Z tohoto důvodu bylo spuštěno školení pracovníků stravovacího úseku na téma – komunikace s hostem.

3.1 Školení pracovníků Společnost LFL a.s. zrealizovala dvouletý projekt s názvem Zvyšování kvalifikace zaměstnanců společnosti Lázně Františkovy Lázně a.s., na který získala dotaci z Evropského sociálního fondu a to konkrétně z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Projekt probíhal v období jednoho roku a měl za cíl zvýšit či prohloubit odbornou úroveň lázeňského personálu. Do projektu byli zahrnuti všichni zaměstnanci společnosti, zvláštní péče byla věnována pracovníkům stravovacích provozů. Kuchaři byli seznámeni s moderními trendy v gastronomii, s lepším vyuţíváním surovin a hlavně znovu přeškoleni z pouţívání výrobních technologií. Šéfkuchařka absolvovala několika stupňové školení na téma Nové trendy v přípravě pokrmů za staré ceny. Všichni zaměstnanci stravovacího úseku prošli školením Standardů profesionálního přístupu ke klientům.

Kaţdý zaměstnanec stravovacího úseku musí za všech okolností poskytovat profesionální sluţby. Je povinen se vţdy chovat zdvořile, vstřícně a přátelsky. Při komunikaci s hostem pouţívá celé věty, vyhýbá se imperativním jednoslovným výkřikům, hovoří příjemným, tlumeným a klidným hlasem.

64

Vyjadřuje se jasně a srozumitelně. Pouţívá fráze zdvořilostního styku. Zdrţuje se příliš familiárních projevů vůči hostům nebo jiného neprofesionálního a nevhodného chování. Pracovníci společnosti nesmí hovořit s hostem o interních záleţitostech lázeňského provozu, sdělovat mu informace týkající se zaměstnavatele, pracovních podmínek, interních pravidel a nařízení, informací o ostatních hostech či zaměstnancích. V případě stíţnosti nebo konfliktu s klientem, zaměstnanec o situaci informuje svého nadřízeného. V případě, ţe si pracovník není jistý správnosti svého postupu v jednotlivých situacích s klienty, konzultuje tyto otázky se svým nadřízeným buď okamţitě, v případě naléhavé potřeby, nebo po skončení pracovní směny nebo na nejbliţší poradě. Není-li jeho nadřízený v dosahu, můţe se pracovník obrátit na kteréhokoliv jiného vedoucího pracovníka společnosti s ţádostí o radu nebo pomoc, pokud se jedná o neodkladnou situaci. Kaţdý vedoucí pracovník je povinen poskytnout radu a pomoc kterémukoliv zaměstnanci i mimo své oddělení. Kaţdý zaměstnanec stravovacího úseku musí být vţdy pečlivě ustrojen a upraven, v kompletní uniformě a s viditelně umístěnou jmenovkou. Zaměstnanci, kteří pouţívají pro svou práci výpočetní techniku, absolvovali školení počítačového programu PRAMEN, zdokonalili se v programech MS Word a MS Excel. Všichni zaměstnanci přicházející do styku s klientem docházeli na kurzy německého nebo ruského jazyka, dle aktuálních potřeb a znalostí konkrétní osoby. Jako speciální bod projektu probíhalo stěţejní školení z Komunikace s hostem v krizových situacích. V projektové ţádosti se naše společnost zavázala splnit dva takzvané monitorovací indikátory. Jedná se o počet proškolených osob a dále o počet absolventů kurzů. Je moţno konstatovat, ţe při dodrţení rozpočtu projektu byla obě tato kritéria splněna. Počet proškolených osob (tedy počet zaměstnanců, kteří se zúčastnili alespoň jednoho z kurzů) činil čtyřicet. Počet absolventů (kaţdý zaměstnanec je započítán tolikrát, kolik kurzů úspěšně dokončil) pak dosáhl hodnoty devadesát. Náklady hradila Evropská unie ze sta procent. Hradila náklady nejen samotných školení, ale také tato dotace pokryla například i nákup počítačového vybavení do učeben na ředitelství či takzvanou refundaci mezd zaměstnancům, kteří se školení zúčastnili. Další proplacenou poloţkou jsou takzvané nepřímé náklady, z kterých se hradila například příprava studijních materiálů, publicita projektu nebo občerstvení. Hlavním garantem přípravy a realizace školení bylo personální oddělení LFL a.s. Jeho zaměstnanci rovněţ administrovali projekt od samého začátku aţ do jeho úspěšného konce. Společnost si dobře uvědomuje, ţe nabídka kvalitní sluţby našim hostům je moţná pouze tehdy, pokud budeme mít ve svých řadách vzdělané a dobře proškolené zaměstnance. Toto je nutnost, bez které nelze dosáhnout dlouhodobou konkurenceschopnost.

65

Je potěšitelné, ţe dle zpracovaných hodnotících dotazníků panovala mezi zaměstnanci s drtivou většinou kurzů velká spokojenost. Tato skutečnost se pozitivně promítla v úrovni nabízených sluţeb. Je zároveň ekonomicky velmi výhodné získat na školení finanční prostředky z EU na vzdělávání vlastních zaměstnanců.

3.2 Změna skladby pokrmů Na základě vyhodnocení spokojenosti zákazníků za období březen aţ květen 2013, došlo z rozhodnutí managementu s platností od prvního června 2013 k oddělení snídaňových rautů. Stavební dispozice restaurace toto řešení umoţňují, byt´ to není trvale udrţitelný ideál. Součástí této změny byla i modifikace šablony pokrmů. Snídaňový raut pro hosty zvýhodněných obsahoval více low-cost surovin, ale ve větším mnoţství. Raut běţných hostů byl ponechán v původní podobě. Velkou výhodou bylo, ţe „lepší“ raut se nacházel v zadní části restaurace, kam nebyli klienti zvýhodněných pobytů usazováni. Změna nastala také u kontroly produktů dodávaných klientům z výrobních středisek. Nastalé nepřehledné situace personál hbitě vyuţil ve svůj prospěch a část surovin patřících na pokrmy pro klienty ve skladu potravin nafasoval, ale pro potřeby klientského stravování nepouţil. Manager stravovacího úseku hotelu začal důsledně dodrţovat platné nařízení vnitřní kontroly a v průběhu třech měsíců se podařilo obnovit kýţené pořádky. Zvýšená kontrole probíhala také u východu z restaurace, kde byl posílen dohled. Dále byly v prostoru restaurace osazeny informační cedulky vyzývající klienty k nevynášení potravin z restaurace. Vynášení potravin z prostor restaurace se podařilo významně sníţit. Došlo ke dvěma efektům. 1. Zlepšilo se surovinové hospodaření 2. Zhoršila se komunikace s těmi klienty, kterých se vynášení surovin osobně týkalo. Pocit obvinění z krádeţe se velmi těţce komunikoval.

3.3 Vyhodnocení spokojenosti klientů Pro monitorování spokojenosti zákazníků byly opět pouţity stejné metody jako při hodnocení jarní sezony – metoda dotazníková a osobní pohovor. Hodnocení probíhalo v období září aţ listopad 2013, v době podzimní sezony. Podařilo se získat názor 109 z 250 oslovených. Osobního pohovoru se zúčastnilo 57 klientů, coţ představuje opět deset procent 66

ubytovaných klientů. Byli vybráni metodou náhodného vzorku a osloveni formou osobního dopisu. Výsledek pohovoru byl opět jednoznačný, více neţ třiadevadesát procent klientů je s kvalitou gastronomických sluţeb spokojena.

Graf č. 10 Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – formou pohovoru

hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 - formou pohovoru dobrý 9%

průměrný nevyhovující 3% 4%

výborný dobrý výborný 84%

průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

Pozornost je třeba věnovat další metodě. Spokojenost se stravováním vyslovilo šestaosmdesát procent dotázaných klientů (109 z 270) pomocí dotazníků. Úspěšnost získání vyplněného dotazníku byla čtyřicet procent. Pokud bychom vyjádřili spokojenost klientů se stravováním dle jednotlivých pobytů, lze říci, ţe devadesát procent spokojených klientů tvořili hosté čerpající pobyty za běţné pultové ceny (36 z 40 klientů).

67

Graf č. 11 Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – pobyty za běţnou cenu

hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 - pobyty za běžnou cenu

průměrný nevyhovující 3% 7% dobrý 10%

výborný dobrý výborný 80%

průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

U klientů běţných pobytů byla zaznamenána velmi pozitivní reakce. S povděkem kvitovali provozní řešení a počet stíţností ve stravovacím provozu se sníţil na deset procent. U několika málo případů byla zaznamenána nespokojenost i s realizovaným řešením. Protoţe se jednalo o stálé klienty platící běţnou pultovou cenu, byla celá situace vyřešena nabídkou up-gradu jejich pobytu na typ all-inclusive. Tato nabídka byla vřele přijata. Z pohledu společnosti LFL a.s. se jednalo o dobré řešení, neboť poskytnutá sluţba navíc zdarma je vţdy levnější neţ sleva z trţby. Nově příchozí hosté ţádné potíţe nezaznamenali a nebylo třeba poskytovat ţádnou sluţbu navíc. Klienti, čerpající zvýhodněné pobyty, byli s kvalitou stravovacích sluţeb spokojeni z čtyřiasedmdesáti procent (50 z 69 klientů).

68

Graf č. 12 Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – zvýhodněné pobyty

hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 - zvýhodněné pobyty nevyhovující 14% průměrný 12%

výborný 52% dobrý 22%

výborný dobrý průměrný nevyhovující

Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013

Na grafu č. 12 je vidět zcela opačná reakce hostů zvýhodněných pobytů na stanovená a realizovaná opatření. Po zjištění, ţe existuje ještě jiný prostor pro stravování neţ je „jejich“ raut, se začali doţadovat vstupu také k tomuto rautu. Tato situace byla komunikována jen s velkými obtíţemi a počet stíţností se sice nijak dramaticky nezvýšil, nicméně zůstal na stejné úrovni. V rámci konzultačních schůzek s klienty bylo moţno slyšet i výrazy typu: „Jednáte s námi jako s občany druhé kategorie“. Klientům se dostalo vysvětlení celé situace: „Klienti tohoto typu pobytu se stravují v téhle části restaurace, klienti onoho typu pobytu se stravují v oné části restaurace“. Součástí pohovorů byl také návrh na objednávku takového typu pobytu, který by vyhovoval i z pohledu poskytovaných sluţeb. Tyto návrhy se nesetkaly s pochopením z důvodů – ekonomických. Paradoxně se tak naplnila často vyřčená poznámka samotných klientů o občanech druhé kategorie. Z důvodu všeobecného trendu k politické a společenské korektnosti však nebylo moţné dát klientům v tomto směru za pravdu. Pohovoru se zúčastnili i klienti pobytů za zvýhodněné ceny – je zajímavé, ţe výsledky se diametrálně liší od dotazníkové metody.

69

3.4 Oddělení vybraných pobytů Celou situaci se společnost LFL a.s. rozhodla řešit novým koncepčním řešením. Situace, kde se klienti disponující různou finanční silou potkávají při čerpání stejných sluţeb, se stala neúnosnou. Jako první řešení bylo navrţeno nenabízet tyto zvýhodněné pobyty vůbec. Návrh nebylo moţné zrealizovat okamţitě z důvodu jiţ přislíbených pobytů a uzavřených pobytových smluv. Hrozba případných ţalob ze stran klientů kvůli nedodrţeným závazkům byla dostatečně pádným argumentem. Návrh na výrazné zdraţení těchto pobytů také nebyl přijat ze dvou důvodů. Ceník nabízených pobytů je vţdy vytvářen nejméně na jeden rok dopředu a byl jiţ zveřejněn. Druhým důvodem bylo, ţe obchodní oddělení společnosti LFL a.s. argumentovalo nutností zachovat tento pobyt jako hlavní marketingový tahák pro tento segment klientů. Jako jediné moţné řešení se ukázalo nabízet tyto pobyty pouze ve vybraných termínech. Všechny návrhy se však týkaly budoucna a neřešily aktuální stav.

70

Závěr Pro svou diplomovou práci jsem si zvolil téma sledování a řízení kvality sluţeb v gastronomii. Volba tématu byla jednoznačná. V současné době pracuji jako ředitel lázeňských hotelů Savoy a Goethe ve Františkových Lázních. Řízení hotelu je činnost náročná nejen po odborné stránce, ale zejména po stránce psychologické a časové. Právě faktor času je jedním z nejdůleţitějších při řízení gastronomické části hotelového provozu. Prvním důvodem je nutnost strávit v provozu svůj pracovní čas. Druhou neméně důleţitou věcí je potřeba být klientům k dispozici v případě jakýchkoliv těţkostí, a to okamţitě. Jak jiţ bylo řečeno v úvodu této práce, gastronomický provoz je nesmírně sloţitým procesem, který se skládá z několika základních stavebních prvků. První je nabídka a její moţnosti – je ovlivněna zdroji (dodavatelé, pracovníci, lokace, technické a technologické zázemí) a druhou stranou jsou zákazníci – poptávka. Zde je třeba brát v úvahu dva základní faktory – tuţby zákazníků a mnoţství peněz, které jsou ochotni za své tuţby zaplatit. Cílem práce je analyzovat a popsat současný stav řízení kvality v gastronomii, zvláště v lázeňských hotelech Savoy a Goethe ve Františkových Lázních. Cílem je rovněţ vyhodnotit celý proces řízení kvality sluţeb. Stejně tak vyhodnotit přijatá opatření, která směřovala ke zlepšení a k odstranění případných nedostatků. Práce je rozdělena na tři části. V první části jsou definovány základní pojmy jako gastronomie, systém řízení, kontrola kvality, legislativní rámec. Jsou zde zachyceny dosavadní poznatky v daném oboru, vše v rámci obecného náhledu. Informace jsem těţil z odborné literatury, představil jsem legislativní normy vymezující pravidla pro poskytování gastronomických sluţeb, popsal formy stravování, dietní systém a vysvětlil specifické pojmy. Stanovil jsem metody pouţité k získání dostatku informací a dat k dané problematice především z informačního systému Pramen a vnitřních směrnic společnosti Lázně Františkovy Lázně a. s. Vyuţil jsem také záznamy o monitorování spokojenosti zákazníků téţe společnosti. Druhá část je zaměřena zejména na přesný popis a specifikaci řízení kvality gastronomie v lázeňských hotelech Savoy a Goethe. Analyzuje skladbu hostů, přehled jejich spokojenosti, mnoţství stíţností, typy nabízených produktů, personální podmínky, konkurenční prostředí. Analytická část práce je zaměřena na specifikaci a analýzu problémů ovlivňujících stravovací provozy lázeňských hotelů Savoy a Goethe. Největším problém stravovacího 71

provozu je počet stíţností. Podrobně je popsána příčina problému. Analýzou bylo zjištěno, ţe hlavní problém není v kvalitě poskytovaných sluţeb, ale v nesprávné marketingové politice a následném „míchání“ různých typů klientů, kteří čerpají různé typy pobytů ve stejném stravovacím středisku. Tento mix je za určitých podmínek značně výbušným koktejlem. Třetí návrhová část obsahuje navrţená opatření a vyhodnocení problému – počet stíţností. Cílem je výrazné sníţení stíţností v úseku stravování, zlepšení poskytovaných sluţeb a prostředí. K potvrzení či vyvrácení této hypotézy je pouţita metoda porovnávací, dotazníková a kvantitativní. Předpoklad, ţe mnou navrţené řešení sníţí počet stíţností týkající se kvality nabízených pokrmů o padesát procent a zlepší se chování personálu, se nepodařilo naplnit. Hypotézu se tedy nepodařilo potvrdit. Zároveň se však podařilo zlepšit hospodaření se surovinami. U části klientů čerpající pobyty za běţné ceny se sice podařilo sníţit počet stíţností o pět procent, ale u klientů čerpající pobyty za zvýhodněné ceny se počet stíţností po realizaci opatření naopak o čtyři procenta navýšil. Důsledným řízením lidským zdrojů a pečlivou volbou dodavatelů se podařilo výrazně zlepšit nabídku pokrmů, hospodaření se surovinami a přístup personálu ke klientům. Částečné odstranění problému mělo za následek přehodnocení celofiremní marketingové politiky. Cílenou nabídkou produktů „správným“ klientům ve „správném období“ se podařilo přesunout zvýhodněné pobyty pouze do období zimní sezony a jsou nabízeny pouze v jednom hotelu. Jelikoţ byl produkt nabízen s téměř 50% slevou v porovnání s pultovou cenou, LFL a.s. na tomto produktu nevytvořila téměř ţádný zisk. Byly však pokryty provozní náklady. V tomto bodě se rozchází můj názor na celou akci s názorem obchodního ředitele, který tvrdí, ţe kampaň skončila vynikajícím výsledkem – podařilo se naplnit ubytovací kapacity a nalákat nové hosty. Také generální ředitel má na celou akci poněkud jiný názor. Není úplně nadšen celkovým výsledkem, nicméně oceňuje, ţe většina výnosů je realizována v mimosezónním období a pomáhá ke zlepšení cash flow. Celý produkt byl znovu zrevidován a cenově upraven – zdraţen. Přínosem této práce je analýza praktických provozních problémů a jejich odstranění tak, jak se v praxi skutečně děje. Navrţené řešení potvrdilo své opodstatnění a částečně splnilo očekávaný cíl. Zároveň došlo k neočekávanému vedlejšímu efektu. Cenovou úpravou zvýhodněných pobytů se sice sníţil počet klientů, ale celkové trţby nijak významně neklesly. Sníţení počtu klientů znamenalo úbytek převáţně těch, kteří tvořili základ stíţností. 72

Přestoţe se nepodařilo potvrdit stanovenou hypotézu ze sta procent, domnívám se, ţe cíl této diplomové práce se podařilo naplnit.

73

[Seznam zkratek] BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

EMS

ekologický management řízení (anglická zkratka EMS = Environmental management systems)

EN

Evropská norma

HACCP

Hazard Analysis Critical Control Points

ISO

International Organization for Standardization

IS Pramen

Informační systém Pramen - informační a managerský software

KLP

Komplexní lázeňská péče

LFL

Lázně Františkovy Lázně a.s.

OOPP

Osobní ochranné pracovní pomůcky

PLP

Příspěvková lázeňská péče

PO

Poţární ochrana

QMS

Systém řízení jakosti (anglická zkratka QMS = Quality Management Systém)

ROH

Revoluční odborové hnutí – v letech 1945 – 1990 monopolní odborová organizace zřízená státem

SPLZ

Správa přírodních léčivých zdrojů

SPPK

Standardy profesionálního přístupu ke klientům

ÚSO

Vzdělání – úplné střední odborné

VS

Vnitřní směrnice

ZP

Zákoník práce

74

[Seznam grafů] Graf č. 1

Základní přístup řízení kvality dle ISO 9000 (Zdroj: http://www.iso.cz/)

Graf č. 2

Schéma hierarchie řízení společnosti (Zdroj: LFL a.s., vnitřní směrnice 01. Organizační řád VII, 2013)

Graf č. 3

Schéma hierarchie řízení hotelu (Zdroj: LFL a.s., vnitřní směrnice 01. Organizační řád VII, 2013)

Graf č. 4

Struktura typů pobytů – jarní sezona 2013 (Zdroj: LFL a.s., IS Pramen, 2013)

Graf č. 5

Typ klienta dle země původu – jarní sezona 2013 (Zdroj: LFL a.s., IS Pramen, 2013)

Graf č. 6

Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – formou pohovoru (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 7

Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – pobyty za běţnou cenu (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 8

Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – zvýhodněné pobyty (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 9

Hodnocení spokojenosti se stravováním, jarní sezona 2013 – pobyty celkem (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 10

Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – formou pohovoru (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 11

Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – pobyty za běţnou cenu (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

Graf č. 12

Hodnocení spokojenosti se stravováním, podzimní sezona 2013 – zvýhodněné pobyty (Zdroj: LFL a.s., vyhodnocení dotazníků, 2013)

75

Literatura [1]

ATTL, P.: České lázeňství na rozcestí, COT business, č. 11, Praha 2003, 40 s.

[2]

ATLL, P., POLÍVKOVÁ, A., STUDNIČKA, P.: Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací, VŠH, Praha 2013, ISBN 978-80-87411-13-1.

[3]

BUREŠ, V.: Znalostní management a jeho zavádění v praxi, Grada, Praha 2007, ISBN 978-80-247-1978-8

[4]

BURRI R., ELTSCHINGER T.: Service-Lehrbuch, Verlag Schweizer Wirteverband, 1992, 503 s., ISBN 3-85898 039 0.

[5]

DENK, L., Bakalářská práce, Provozování gastronomických služeb v lázních, 2013, 30 s.

[6]

GILLESPIE, C., COUSINS, J.: European gastronomy into the 21st Century, Routledge, Abingdon 2001, 19 s., ISBN 978-0-7506-5267-4.

[7]

HESKETT, J. L., SASSER, W. E., JR., HART, CH. W. L.: Služby – cesta k úspěchu, Praha 2004, Victoria publishing, 14 s.

[8]

HORNER, S., SWARBROOKE, J.: Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Grada 2003, 118 s. ISBN 80-247-0202-9.

[9]

JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu, Grada, Praha 2009, 68 s. ISBN 978-80-247-3247-3.

[10]

KELLER, J.: Tři sociální světy, Slon, 201 Praha, 124 – 125 s., ISBN 978-80-7419031-5.

[11]

KŘÍŢEK , F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový management, Grada, Praha 2014, 72 s., ISBN 978-80-247-4835-1.

[12]

LÁZNĚ FRANTIŠKOVY LÁZNĚ A.S.: Standardy profesionálního přístupu ke klientům, 2012.

[13]

LÁZNĚ FRANTIŠKOVY LÁZNĚ A.S.: Vnitřní směrnice 01. – Organizační řád VII, 2013.

[14]

LÁZNĚ FRANTIŠKOVY LÁZNĚ A.S.: Vnitřní směrnice 02.01. - příručka řízení systému, 2013.

[15]

LÁZNĚ FRANTIŠKOVY LÁZNĚ A.S.: Vnitřní směrnice 04.5 – Popis pracovních činností, 2014.

[16]

MACKOVIČ, M.: Františkolázeňské listy, Lázně Františkovy Lázně a.s., 2011, 6 s. 76

[17]

MACKOVIČ, M.: Pitná kúra františkolázeňskou léčivou vodou, Správa léčivých zdrojů, Lázně Františkovy Lázně a.s., 2009, 22 s.

[18]

MAŘÍKOVÁ, H., KOSTELECKÝ, T., LEBEDA, T., ŠKODOVÁ, M.: Jaká je naše společnost?, Slon, Praha 2010, 101 s., ISBN 978-80-7419-025-4 .

[19]

MCCONNON, S., MCCONNON, M.: Jak řešit konflikty na pracovišti, Grada, Praha 2009, ISBN 978-80-247-3003-5, 34 – 36 s.

[20]

OMÁČKOVÁ, R.: Františkolázeňské listy, Lázně Františkovy Lázně a.s., 2013, 3 s.

[21]

PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J.: Cestovní ruch, výkladový slovník, MMR ČR, Praha 2002, 94 s. ISBN 978-80-7201-880-2.

[22]

RYGLOVÁ, K., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ, I.: Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Grada 2011, 118 s., ISBN 978-80-247-4039-3.

[23]

SCHUSTER, K.: 11 managerských hříchů, Grada, Praha 2010, ISBN 978-80-2473456-9

[24]

WEBER, M.: Status Groups and Classes. University of California Press, Berkeley 1978a, 302-307 s.

[25]

ZIMÁKOVÁ, B.: Food & Beverage Management, VŠH, Praha 2007, s. 5, 6, 11, 13, 17 – 18, 59. ISBN 978-80-86578-74-3.

77

Použité internetové zdroje [1]

http://www.iso.org/iso/home/.htm

[2]

http://www.khskv.cz/odborna_cinnost/hv/odbor_hv.htm

[3]

http://www.mmr.cz/getmedia/7d54c4f4-9da5-462b-bc76-b365bf52444c/Analyzasystemu-rizeni-kvality-sluzeb-v-oblasti-gastronomie

[4]

http://www.molekularnicatering.cz/co-je-molekuralni-kuchyne/

[5]

http://www.mzcr.cz/Legislativa/dokumenty/vyhlaska-o-stanoveni-indikacnihoseznamu-pro-lazenskou-lecebne-rehabilitacni-pec_6613_11.html

78

Přílohy Příloha č.1

Dotazník monitorování spokojenosti hostů

79

Příloha č.1

Dotazník monitorování spokojenosti hostů