VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Simona Hereitová Konkurenceschopnost podniku Bakalářská práce
2015
Konkurenceschopnost podniku
Bakalářská práce
Simona Hereitová
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-11-16 Datum obhajoby bakalářské práce: 2016-01 E-mail:
[email protected] Praha 2015
Bachelor thesis
Competitiveness of enterprises Simona Hereitová
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Industry
Major: Hospitality Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Submission: 2015-11-16 Date of Thesis Defense: 2016-01 E-mail:
[email protected] Prague 2015
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Konkurenceschopnost podniku zpracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Josefa Vlčka, CSc. a veškeré použité literární prameny a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů. Dále uvádím, že tištěná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění, souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
…………………………. Simona Hereitová V Oseku, dne 10. 11. 2015
Poděkování
Ráda bych touto cestou poděkovala panu doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc., vedoucímu mé bakalářské práce za jeho trpělivost, vstřícný a inspirativní přístup, který mi při vypracování bakalářské práce poskytl.
Abstrakt Konkurenceschopnost podniku souvisí zejména s jeho schopností flexibilně se přizpůsobovat změnám tržního prostředí a neustále obměňovat strategii propagace a prodeje produktů nebo služeb tak, aby dosáhly maximalizace impaktu v rámci cílových trhů. Problematika konkurenceschopnosti je rozebrána na teoretické i praktické úrovni. Cílem teoretické části je obsáhnout klíčová témata týkající se konkurenceschopnosti a uplatňování podniku na trhu. Praktická část řeší aktuální situaci konkrétního podniku realizujícího svou činnost v oblasti gastronomie a hotelnictví, včetně návrhu možného zlepšení postavení podniku v rámci cílového tržního prostředí.
Abstract The competitiveness of an economic body is predominately associated with it´s ability to flexibly adapt to changing conditions of market environment and simultaneously and continuously adjust its strategy of promotion and offer of products or service to achieve the maximal impact on the target market. The issue of competitiveness was solved on theoretical and also on practical level. The aim of the theoretical part was to describe the essential fact of the key topics concerning the competitiveness and assertion of the business body on the market. The practical part is focused on an analysis of an actual situation of specific company engaged in the field of gastronomy and hotel business. Moreover, the probable solution to the competitiveness increase of this company on the target market is designed within the practical part. Klíčová slova Konkurenceschopnost, konkurenční strategie, konkurenční výhoda, spotřební chování, cílový trh, situační analýza, gastronomie, hotelnictví
Keywords Competitiveness, competitive strategy, competitive advantage, consumer behaviour, target market, gastronomy, hotel business
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................ 10 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................. 11 1
KONKURENCE ................................................................................................ 11 1.1
KLASIFIKACE KONKURENCE ....................................................................... 11
1.1.1 Konkurence mezi nabídkou a poptávkou ................................................. 12 1.1.2 Konkurence na straně poptávky ............................................................... 13 1.1.3 Konkurence na straně nabídky ................................................................ 14 2
3
KONKURENČNÍ VÝHODA ............................................................................ 19 2.1
TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY ................................................................ 19
2.2
TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY PODLE MICHAELA E. PORTERA ............ 20
KONKURENCESCHOPNOST ........................................................................ 23 3.1
4
KONKURENČNÍ STRATEGIE ......................................................................... 26
NÁSTROJE ANALÝZY A VOLBA VHODNÉ KONKURENČNÍ
STRATEGIE ...................................................................................................................... 28 4.1
SITUAČNÍ ANALÝZA ..................................................................................... 28
4.1.1 Vnější makroprostředí firmy .................................................................... 29 4.1.2 Vnější mikroprostředí firmy ..................................................................... 33 4.1.3 Vnitřní prostředí firmy ............................................................................. 33 4.2
VOLBA CÍLOVÉHO TRHU ............................................................................. 34
4.2.1 Segmentace trhu ....................................................................................... 35 4.2.2 Výběr tržních segmentů ............................................................................ 36 4.2.3 Vymezení pozice produktu ....................................................................... 37 4.3
ZÁKAZNÍK .................................................................................................... 38
4.3.1 Hodnota vztahu se zákazníkem ................................................................ 40 4.4
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÝ MARKETING ................................. 40
4.4.1 Marketingová strategie ............................................................................ 40 4.4.2 Marketingový mix .................................................................................... 43 4.4.3 Analýza SWOT ......................................................................................... 46 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 48
5
CÍL A METODIKA ........................................................................................... 48
6
CHARAKTERISTIKA PODNIKU A PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ
V DANÉM REGIONU ...................................................................................................... 49 6.1
CHARAKTERISTIKA OBLASTI TRHU – GASTRONOMIE A HOTELNICTVÍ ..... 49
6.2
CHARAKTERISTIKA PODNIKU ..................................................................... 50
6.2.1 Základní údaje o společnosti ................................................................... 50 6.2.2 Předmět podnikání ................................................................................... 51 6.2.3 Charakteristika vybrané provozovny ....................................................... 51 6.3 7
KOMPARACE JEDNOTLIVÝCH SUBJEKTŮ VE ZVOLENÉM PROSTŘEDÍ ........ 52
ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ A KONKURENČNÍHO
POTENCIÁLU VYBRANÉHO PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU........................ 54
8
7.1
ANALÝZA PEST .......................................................................................... 54
7.2
PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ........................................................................ 57
7.3
SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ .............................................. 59
7.4
SWOT ANALÝZA ......................................................................................... 60
NÁVRH TVORBY KONKURENČNÍ STRATEGIE .................................... 61 8.1
POHRANIČÍ
8.2
ROZŠÍŘENÍ CÍLOVÉHO TRHU O ZAMĚŘENÍ NA TURISTY Z NĚMECKÉHO 61 ORIENTACE RODINNÉHO PROSTŘEDÍ A OBOHACENÍ STÁLÉHO I DENNÍHO
JÍDELNÍHO LÍSTKU O PRVKY ZDRAVÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY ............................................... 62
8.3
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .......................................................................... 63
ZÁVĚR ...................................................................................................................... 67 SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ .................................................................. 69 LITERATURA .......................................................................................................... 69 INTERNETOVÉ ZDROJE ........................................................................................... 72 LEGISLATIVA ......................................................................................................... 73
Seznam tabulek Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií 21 Tabulka 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií ..... 22 Tabulka 3: Popis kroků směřujících k volbě cílového trhu ........................................ 35 Tabulka 4: Struktura SWOT analýzy ........................................................................ 47 Tabulka 5: Komparace jednotlicých subjektů ve zvoleném prostředí ....................... 52 Tabulka 6: Schéma SWOT analýzy současného stavu podniku ................................ 60 Tabulka 7: Průměrná mzda u nabídek práce pozice kuchař/ka .................................. 66 Tabulka 8: Průměrná mzda u nabídek práce pozice číšník/servírka .......................... 66
Seznam obrázků Obrázek 1: Schéma konkurence ................................................................................. 12 Obrázek 2: Grafické znázornění konkurence mezi nabídkou a poptávkou ................ 13 Obrázek 3: Vnější a vnitřní prostředí působící na vývoj podniku .............................. 29 Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví ............................................................ 31 Obrázek 5: Schéma marketingového mixu ................................................................ 45
ÚVOD Konkurenceschopnost podniku závisí zejména na jeho schopnosti překonávat nepříznivé tržní podmínky vyvstávající v rámci vnějšího i vnitřního podnikatelského prostředí. Míra schopnosti podniku odolávat konkurenčnímu prostředí je pak ukazatelem jeho stability a jejím prostřednictvím lze predikovat jeho další úspěšnost v daném segmentu trhu. K zajištění konkurenceschopnosti podniku slouží několik nástrojů, jejichž uplatnění a preference představují konkurenční strategii podniku. Konkurenční strategie podniku je vytvářena na základě znalosti tržního a podnikatelského prostředí. K získání zevrubného přehledu faktorů majících zásadní vliv na možnosti uplatnění podniku v daném segmentu trhu jsou užívány sofistikované analytické metody. Analýza tržního prostředí, jeho hrozeb, rizik a příležitostí spojených s obecným podnikatelským záměrem podniku umožňuje předvídat a následně efektivně a zejména flexibilně reagovat na nepříznivé podmínky. Dostatek informací a schopnost dostatečně
předpokládat
vývoj
daného
segmentu
trhu
v dnešním
globálním
hyperkonkurenčním prostředí představuje značnou konkurenční výhodu usnadňující realizaci podnikatelské činnosti vedoucí k vyšším ziskům. Cílem tohoto dokumentu je provést komplexní analýzu podnikatelského prostředí ve vybraném oboru a regionu a zároveň stanovit konkurenceschopnost vybraného podnikatelského subjektu působícího v tomto prostředí. V souvislosti s tímto cílem bude v teoretické části popsána celková problematika konkurence a konkurenceschopnosti podniku a vymezeny stěžejní faktory mající zásadní vliv na její míru. Zároveň bude proveden obecný popis metod tvorby konkurenční strategie podniku a nástrojů jejího uplatňování včetně přehledné definice metod sloužících k analýze podnikatelského prostředí a vnějších mechanismů v rámci segmentu trhu. V návaznosti na získané znalosti bude provedeno posouzení konkurenceschopnosti zvoleného podnikatelského subjektu v rámci definovaného segmentu trhu. Posouzení bude zaměřeno na analýzu současného stavu konkurenceschopnosti podniku a jeho konkurenční strategie, přičemž bude stanovena míra a předpokládaná stabilita v rámci pesimistické prognózy vývoje trhu. Posléze bude vytvořen návrh opatření resp. nové konkurenční strategie, jehož cílem bude dosažení stabilnější pozice podnikatelského subjektu na trhu a zvýšení jeho konkurenceschopnosti.
10
TEORETICKÁ ČÁST 1 Konkurence Konkurence představuje jeden ze základních ekonomických jevů, jehož hlavním důsledkem je neustálý vývoj situace na trhu. Ke vzniku konkurence dochází „souběžným uplatněním podnikatelských subjektů na trhu určitého druhu statků nebo služeb“1 „se snahou o získání maximální hmotné výhody ve směně“2. Takovéto prostředí je nazýváno konkurenčním prostředím a vyznačuje se snahou všech podnikatelských subjektů o získání určité výhody před ostatními konkurenty formou uplatnění specifických nástrojů. O tom, kdo bude skutečně realizovat hmotnou výhodu ve směně, nemůže rozhodnout pouhý požadavek, ale činitel, jímž je ekonomické postavení konkurujících si subjektů určených řadou faktorů, např. podíl na celkové produkci určitého produktu, výše nákladů a schopnost inovace. Při rovném ekonomickém postavení tržních subjektů je výsledkem ekvivalentní směna. V opačném případě, kdy dochází k nerovnému postavení tržních subjektů, se prosadí ekonomický potenciál silných výrobců, čímž získají výsadní postavení, které je ovlivněno různými okolnostmi, tzv. monopolizovatelnými podmínkami, jimiž jsou např. nižší výrobní náklady, vlastnictví patentu apod.3 Jako taková tedy konkurence představuje hlavní pohon tržního mechanismu zapříčiňující jeho neustálý vývoj. Mezi tržní subjekty řadíme domácnosti, firmy a stát, které se pohybují na trhu produktů - výrobky a služby, ale i na trhu výrobních faktorů - půda, práce, kapitál.4
1.1 Klasifikace konkurence Každý subjekt vstupuje na trh se specifickým zájmem, jímž je nabídka nebo poptávka
po
určitém
produktu.
Hlavním
systémem
klasifikace
konkurence
z mikroekonomického hlediska je vztah mezi nabídkou a poptávkou a vzájemné 1
HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 2 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 515 s. ISBN 978-80-7357-478-9. 3 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 4 Konkurence Managment. Managment Mania: Znalosti [online]. 21.05.2013 [cit. 2014-10-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/konkurence
11
konkurenční procesy odehrávající se mezi jednotlivými subjekty na obou stranách tohoto vztahu. Jednotlivé vztahy zobrazuje obrázek 1: Schéma konkurence a popisují následující kapitoly 1.1.1- 1.1.3. Obrázek 1: Schéma konkurence
konkurence mezi nabídkou a poptávkou cenová Konkurence
konkurence na straně poptávky necenová konkurence na straně nabídky dokonalá
monopol
nedokonalá
monopolistická konkurence
oligopol Zdroj: vlastní zpracování autorem, 20155
1.1.1 Konkurence mezi nabídkou a poptávkou Ke konkurenci mezi nabídkou a poptávkou (tzv. konkurenci napříč trhem6) dochází při střetech mezi kupujícími a prodávajícími. Každý z těchto ekonomických subjektů vstupuje na trh s určitým cílem, kterým je v případě prodávajících maximalizace zisku a v případě kupujících uspokojení potřeby při minimalizaci finanční ztráty. Tento oboustranný nesoulad nutí obě strany reagovat na vzájemné protichůdné požadavky s cílem dosáhnout vyhovujícího kompromisu7. Tímto kompromisem je tzv. rovnovážná cena, za kterou jsou výrobci ochotni produkt prodat a spotřebitelé si jej koupit.8 Mechanismus konkurence mezi nabídkou a poptávkou je zobrazen na následujícím obrázku 2: Konkurence mezi nabídkou a poptávkou.
5
MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: (základní kurs). Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2000, 273 s. ISBN 80-861-7514-6. 6 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 7 Srov. MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 8 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4.
12
Obrázek 2: Grafické znázornění konkurence mezi nabídkou a poptávkou
P
D
S
A
B
C
H
G
Q
Zdroj: vlastní zpracování autorem, 20159
1.1.2 Konkurence na straně poptávky Konkurence na straně poptávky představuje složitý mechanismus založený na rivalitě mezi nakupujícími - spotřebiteli - jejichž hlavním cílem je uspokojit potřebu po určitém produktu při minimálních nákladech. Náročnost popisu způsobu fungování tohoto typu tržní konkurence spočívá zejména v psychologii jednotlivce a v konkrétních potřebách v rámci jeho sociální skupiny. Spotřebitelé jsou mnohdy ochotni dosáhnout cíle i na úkor ostatních spotřebitelů.10 Význam konkurence na straně poptávky v souvislosti s celkovým vývojem konkurence v určitém segmentu trhu roste zejména v „situaci, kdy poptávka převyšuje nabídku“11.
Je-li
situace
na
trhu
spojená
s nedostatkem
určitého
produktu,
ke kterému existuje poptávky, je konkurence mezi spotřebiteli hlavním faktorem, jež zvyšuje cenu tohoto produktu. V opačném případě, tedy v situaci, kdy je vyšší nabídka
9
P – (Price) cena (nezávisle proměnná), Q – (Quantum) množství (závisle proměnná), D – (Demand) křivka poptávky naznačuje, za jakou cenu jsou kupující ochotni kupovat určité zboží. Poptávková křivka klesá zleva doprava a symbolizuje tak tržní nálady spotřebitelů. S – (Supply) křivka nabídky roste zdola a zleva směrem doprava nahoru a znázorňuje, jak cena produktu ovlivňuje výši nabízeného zboží. Platí zde: 1 křivka = 1 vliv (zachování principu ceteris paribus „za jinak stejných podmínek“). Bod C, kde se křivky protínají je bodem tržní rovnováhy, zde jsou síly nabídky a poptávky vyrovnány. Body A – B značí přebytek nabídky, stlačuje cenu dolů, výrobci nabízejí méně zboží a přebytek se sníží. Body H – G značí nedostatek zboží v nabídce a zvyšuje tak poptávku, která tlačí cenu nahoru. 10 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 11 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3.
13
než poptávka po určitém produktu, konkurence na straně poptávky téměř neexistuje, neboť není důvod pro vznik rivality mezi spotřebiteli. 1.1.3 Konkurence na straně nabídky Jedním z hlavních faktorů, které ovlivňují cenu produktu, je ovšem konkurence mezi výrobci srovnatelných výrobků. Konkurence na straně nabídky představuje snahu výrobců „prodat co největší množství vlastních statků a služeb a zároveň omezovat zisky ostatních firem nabízejících obdobné produkty“12 Chování podnikatelských subjektů reagujících na aktuální podmínky trhu lze dále klasifikovat jako specifický typ konkurence na straně nabídky a to z následujících hledisek: - z hlediska formy - jsou rozlišovány cenová a necenová konkurence, - z hlediska podmínek výrobců - jsou rozlišovány dokonalá a nedokonalá.13 Cenová konkurence je dle Hřebíka14 nejčastější formou konkurence na straně nabídky. „Podstata cenové konkurence spočívá v dobrovolném snižování cen určitých hospodářských statků, aniž by k tomu prodávající nutil stav trhu (nadbytek zboží)“.15 Snižování ceny produktu zatraktivňuje jeho nabídku a nutí konkurenty jednat analogicky u svých vlastních produktů. V případě, že ostatní výrobci nejsou schopni omezit své náklady a poskytnout spotřebitelům produkt za obdobnou cenu, přestávají být konkurenceschopní a k získání konkurenční výhody nebo k vyrovnání svého postavení na trhu musí využít prostředků necenové konkurence. Cenová konkurence bývá realizována u substitučních produktů a je často spojena se snižováním nákladů na úkor kvality produktu. Necenové konkurence využívají podle Hřebíka16 konkurenti v případě, že nelze konkurenceschopnost podniku nebo produktu podpořit prostřednictvím nástrojů, které nemají finanční charakter. Jedná se zejména o činnosti a předměty, které mají v potenciálním zákazníkovi evokovat důvěru ve vyšší kvalitu a tradiční hodnoty nebo zprostředkovat snadnější či výhodnější realizaci koupě. Do skupiny nástrojů necenové konkurence patří dobrá reklama, kontinuální růst kvality produktů a služeb, zdokonalování technických parametrů ekonomických statků, inovace, public relations, leasing a další úvěrové vztahy s kupujícími, dostupnost servisu, větší rozsah prodejních služeb a další. 12
HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 13 Tamtéž. 14 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 15 Tamtéž. 16 Tamtéž.
14
Konkurence na straně nabídky nebývá realizována výhradně jedním typem konkurenčního nástroje, cenová a necenová konkurence bývají uplatňovány simultánně jako vzájemně se doplňující strategie.17 Kromě zmíněné základní klasifikace konkurence na cenovou a necenovou rozlišuje Hřebík18 a mnoho dalších autorů (např. Macáková19) dále konkurenci dokonalou a nedokonalou. Dosažení dokonalé konkurence v rámci určitého segmentu trhu předpokládá přesnou vyváženost všech faktorů ovlivňujících tvorbu cen a to jak na straně nabídky, tak na straně poptávky. Protože je takovýto stav v běžné praxi nedosažitelný, považuje se dokonalá konkurence pouze za teoretické vymezení hranice nedokonalé konkurence. Základním předpokladem jsou naprosto rovné podmínky pro všechny její účastníky, tj.: mnoho prodávajících a kupujících, z nichž žádný nemá vliv na tvorbu tržní ceny, tzn., že všichni jsou příjemci ceny, dále mnoho výrobců vyrábí zcela homogenní produkci, úplná volnost vstupu do odvětví a výstupu z odvětví, dokonalá informovanost všech tržních subjektů o situaci na trhu, zejména výši cen.20 Jedinou formou konkurence je zde minimalizace zbytečných nákladů ve výrobě. Dokonalá konkurence tedy bezprostředně zainteresovává výrobce na vyhledávání úspor. Na dokonale konkurenčním trhu jsou náklady na výrobu minimální. Tomuto ideálu se přibližuje např. produkce pšenice.21 Při hodnocení konkurenčního prostředí na trhu je tedy vždy pojednáváno o prostředí nedokonale konkurenčním. Nedokonalou konkurenci lze charakterizovat jako porušení rovnovážného stavu některého z faktorů ovlivňujících cenu produktu a to takovým způsobem, že bude umožněno jednomu prodávajícímu nebo kupujícímu „ovlivnit tržní cenu produktu nebo služby, a to v důsledku prodeje, resp. nákupu většího množství zboží“22.
17
HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. Srov. tamtéž. 19 Srov. MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 20 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 21 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 22 HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 18
15
Vznik nedokonalé konkurence je dle Macákové23 zapříčiněn následujícími jevy: -
rozdílné nákladové podmínky, které závisí vždy na velikosti výroby. Náklady podniku s rozsáhlým výrobním programem na zkompletování jednoho výrobku se budou značně lišit od nákladů malého podniku a to ve všech částech výroby pořízení zdrojů (materiál pracovní síla, technologie), náklady na dopravu a další,
-
bariéry konkurence představující nástroje podnikatelských subjektů sloužící k upevnění vlastního postavení v prostoru trhu. Tyto nástroje zahrnují jednak právní restrikce (využití práv duševního vlastnictví, práva autorského a práv souvisejících s právem autorským, zejména však ochranných značek, patentů a užitných vzorů) a dále pak diferenciace produktů (tedy snahu maximálně svůj produkt odlišit od konkurenční nabídky).
Kromě zmíněných hlavních příčin vzniku nedokonalého trhu existují i další méně časté příčiny, mezi které Macáková24 dále řadí: -
„nedostatečné informace tržních subjektů,
-
vlastnictví důležitého výrobního faktoru v rukou jediné firmy,
-
zásahy státu do tržního mechanismu,
-
politické okolnosti,“
-
a další.
Dle charakteru a míry rovnováhy faktorů ovlivňujících tvorbu na daném segmentu trhu lze rozlišit tři klíčové typy konkurence podniků na základě jejich chování. Autoři se shodují na následujícím rozdělení definovaném dle Macákové25 do kategorií: 1. monopol – charakteristický přítomností pouze „jediného prodávajícího s úplnou kontrolou nad odvětvím (nazývá se „monopolistou“) a neexistuje žádné jiné odvětví, které by vyrábělo blízký substitut“26. Monopolní trh se vyznačuje vysokou odlišností mezi obdobnými produkty týkající se kvality a ostatních faktorů určujících cenu produktu. Monopolní trh je charakterizován vysokou diferenciací produktu umožňující značnou variabilitu cen. Podmínky monopolu neumožňují plné využití zdrojů firmy, proto stát (nebo jiný vyšší či nižší územně-správní regionální celek) reguluje vznik takto extrémního
23
MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 24 Tamtéž. 25 Tamtéž. 26 SAMUELSON, Paul Anthony a William D NORDHAUS. Ekonomie: 18. vydání. Vyd. 1. Praha: NS Svoboda, 2007, xxiii, 775 s. ISBN 978-80-205-0590-3.
16
tržního prostředí prostřednictvím zvyšování daní, přímé cenové regulace, státního vlastnictví, antitrustových zákonů nebo jiného typu ekonomické regulace.27 Vlček28 popisuje několik způsobů vzniku monopolu: přirozený monopol - jedná se o specifickou tržní strukturu, kdy jedna firma vyrábí levněji než více konkurujících si firem, nevyplývá z výroby určitého produktu, ale je vázána na přenosovou síť, která představuje bariéru vstupu na daný trh. Příkladem může být vlastnictví přenosové sítě elektrického vedení. Často je označován za monopol z koncentrace, protože výsadní postavení získává firma jako přirozený výsledek konkurenčního boje. přírodní monopol – vzniká, pokud je výroba konkrétního statku závislá na určité přírodní zvláštnosti zdroje a tento zdroj je do určité míry omezen (není volně rozmnožitelný), a tím jsou dány hranice pro objem vyrobené produkce. Pokud efektivní poptávka dlouhodobě přesahuje maximum možnosti výroby, vzniká monopol nabídky. administrativní monopol – vzniká rozhodnutím státní moci, která monopolizuje nabídku. Je obvykle doprovázeno regulačními opatřeními. Při získání výsadního postavení firmy na trhu dochází ke vzniku různých forem monopolu. Vlček29 uvádí tyto nejčastější formy: kartel - vzniká na základě dohody podnikatelských subjektů. Jednotliví dodavatelé se zavážou, že zmírní jednotlivá hlediska vzájemné konkurence pro získání určité výhody i za cenu poškození ostatních účastníků trhu. Zúčastnění v kartelu nepřichází o svou právní ani ekonomickou subjektivitu. Kartel může nabývat formu kartelu cenového, submisivního, kondičního, kontingenčního nebo rajonového vzhledem ke konkrétním podmínkám, na jejichž základě kartel vzniká. syndikát
-
představující
svazek
firem,
v němž
všechny
zainteresované
podnikatelské subjekty pozbyly svou ekonomickou samostatnost v oblasti oběhu a společně organizují odbyt svých produktů. trust - je tvořen svazkem firem, za jehož vznikem stojí fúze slučující jednotlivé podniky. Na základě této fúze přicházejí tyto podniky o svou výrobní a obchodní samostatnost. Výsledkem je vznik akciové společnosti.
27
VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. Tamtéž. 29 Srov. tamtéž. 28
17
koncern - tedy ekonomický celek, ve kterém jsou soustředěny samostatné firmy s různým zaměřením. Ekonomické subjekty tvořící koncern mají společnou finanční kontrolu kapitálové centrály. Opakem
monopolu,
tedy trhu
s jediným
prodávajícím
je
dle
Macákové30
tzv. monopson, tedy takový trh, na němž realizuje uspokojování svých potřeb pouze jeden kupující. 2. monopolistická konkurence - „Vyznačuje se značným počtem malých a středních podniků, které mohou snadno do odvětví vstoupit a při nízkém zisku nebo ztrátách odvětví opouštějí“31. Na tomto typu trhu s nedokonalou konkurencí působí mnoho prodejců s produkty, které lze považovat za substituty. „Statky se od sebe liší kvalitou, tvarem, v případě služeb rozsahem a mnoha dalšími faktory“32. Typickým příkladem trhu s monopolistickou konkurencí je automobilové odvětví. 3. oligopol - představuje „typ konkurenční struktury, který je charakterizován dominantní skupinou producentů, která víceméně určuje podmínky (ceny a množství), za jakých se bude na trhu obchodovat“33. V případě oligopolu tedy dominuje trhu malý počet velkých firem vytvářející převážnou část nabídky. Oligopolní strukturu trhu Vlček34 dále klasifikuje na: relativně
koncentrované
oligopoly
umožňující
vedle
silných
podniků
výrobu
pouze
obchodování na trhu i malým a středním podnikům. absolutně
koncentrovaný
oligopol
soustřeďující
do kompetence velkých podniků. Malé a střední podniky se v takovémto konkurenčním prostředí uplatňují pouze zřídka. V situaci, kdy v oligopolu dominuje firma, která zajišťuje většinu nabídky, je obklopena slabšími konkurenty, má možnost určovat cenu a ostatní firmy ji následují, hovoříme o oligopolním lemu. V závislosti na charakteru a rozsahu nabízených produktů Vlček35 dále klasifikuje oligopol jako homogenní (výrobky a služby jsou převážně totožného charakteru - např. letecká doprava) nebo heterogenní (výrobky a služby poskytované firmami mají částečně odlišný charakter). 30
MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 31 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 32 HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 33 Tamtéž. 34 Srov. VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 35 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X.
18
2 Konkurenční výhoda Ve vysoce konkurenčním prostředí představuje dosažení konkurenční výhody významný bod strategie řízení podniku, který je předpokladem pozitivního vývoje zisků. Vytvoření konkurenční výhody na trhu lze dosáhnout v případě, že vytvořený produkt (resp. poskytovaná služba) je zcela odlišná od konkurenční nabídky nebo disponuje charakterem, který zákazníci vyhodnotí jako lepší alternativu. Ideální konkurenční výhoda je trvalá, udržitelná, dlouhodobá, jedinečná. V současné době je stále těžší nalézt konkurenční výhodu a udržet si ji.
2.1 Teorie konkurenční výhody Jednotlivé produkty a služby se od sebe odlišují souborem specifických vlastností. Dochází-li k odlišnosti až do takové míry, že daný produkt nebo služba jsou spotřebiteli znatelně upřednostňovány, získává podnik nad ostatními distributory konkurenční výhodu. Pokud je tato výhoda dostatečně silná, může zajistit značný náskok před ostatními. Získat výhodu oproti konkurenci lze formou kreativního, inovativního přístupu k podnikání a neustálé snahy vylepšovat poskytované služby a produkty. Udržitelnost rozvoje a úrovně podnikání je v současném konkurenčním prostředí problematickým úkolem a každý podnik musí volit různé strategie, aby si zajistil alespoň dočasnou konkurenční výhodu prostřednictvím některého z typů preferenčních priorit mezi spotřebiteli. Za tyto priority se považují vlastnosti, kterými se firma nebo podnik liší od ostatních konkurentů. Je proto potřeba, aby kupující tyto vlastnosti akceptovali při rozhodování o koupi určité komodity a byli ochotni za ni adekvátně zaplatit. Tyto firemní specifické přednosti jsou vytvářeny především formou aktivní činnosti. Kromě kontinuální inovativní činnosti, sledování aktuálních trendů a flexibilních reakcí na požadavky a zpětnou vazbu zákazníků, by měla úspěšná firma usilovat, aby její konkurenční výhodu nebylo snadné rychle napodobit. Základním principem konkurenční výhody je pohotově se přizpůsobovat a adekvátně reagovat na změny podnikatelského prostředí a zároveň chránit své know-how před jeho napodobením, které by mohlo vést jednak ke ztrátě konkurenční výhody, pokud konkurence nabídne cenově výhodnější řešení, nebo k poškození vlastní značky, pokud by konkurenční produkt dosahoval nižší kvality a byl by ztotožňován s původním produktem.
19
2.2 Teorie konkurenční výhody podle Michaela E. Portera Získání konkurenční výhody závisí především na správném vyvážení nákladů, kvality a ceny produktu. Dle Portera36 „konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je to, co kupující jsou ochotni zaplatit, a vyšší hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více než vynahradí vyšší cenu.“ Porter37 spatřuje pouze dvě možnosti, jimiž může podnik na pozadí veškerých silných a slabých stránek podnikové a výrobní strategie dosáhnout konkurenční výhody. Jedná
se
o
konkurenční
výhodu
založenou
na
nízkých
nákladech
nebo
na diferenciaci. Tuto myšlenku lze částečně ztotožnit s již dříve předeslanými konkurenčními strategiemi založenými na cenové a necenové konkurenci, jak je uvádí např. Hřebík38. K získání jednoho z těchto typů konkurenční výhody je uplatňováno specifických strategií, které v sobě shrnují veškeré nástroje a činnosti, jejich posloupnost a
způsob
využití.
Tyto
strategie
Porter39
nazývá
druhovými
(generickými)
konkurenčními strategiemi, které jsou tvořeny třemi základními postupy, a to: 1. vůdčím postavením v nízkých nákladech, 2. diferenciací, 3. fokusem. Postavení, které podnik získá, rozhoduje o tom, zda jeho výkonnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem. Podnik, který dokáže získat dobré postavení, může dosahovat vysokou míru zisku, i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výnosnost odvětví je proto nižší. Každá z těchto generických strategií znamená zásadně odlišnou cestu ke konkurenční výhodě. Podmínky získání konkurenční výhody a související použití vhodné strategie zobrazuje následující Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií. Uplatnění Porterových generických strategií můžeme sledovat v následujících odstavcích.
36
PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 37 Srov. tamtéž. 38 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 39 Srov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
20
Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií
KONKURENČNÍ VÝHODA
KONKURENČNÍ ROZSAH
Nižší náklady
Diferenciace
Široký cíl (odvětví)
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
Diferenciace
Úzký cíl (podnik, firma)
Soustředění pozornosti na nízké náklady
Soustředění pozornosti na diferenciaci
Zdroj: vlastní zpracování dle PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
1.
Strategie vůdčí postavení v nízkých nákladech Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech je dle Portera40 založena
na stanovení konkrétního cíle podnikatelské činností, kterým je dosažení minimalizace nákladů. Z tohoto důvodu se musí jednat o podnik se širokým portfoliem produktů a rozsáhlým výrobním programem, které umožňují snižování investic do nákladů při velkoobjemovém pořizování surovin. Kromě tohoto postupu lze dosáhnout snížení nákladů i dalšími způsoby. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Jedná se například o snahu o úspory z velkovýroby, patentovanou technologii, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech obvykle vyžaduje, aby daná firma byla skutečně firmou s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika firem, které o toto postavení soupeří. 2.
Strategie diferenciace Při strategii diferenciace usiluje dle Portera41 podnik o to, aby byl ve svém odvětví
jedinečný v určitých vybraných oblastech. Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností a vybuduje si jedinečné postavení. Za jedinečnost svého produktu (služby) může posléze požadovat vyšší cenu. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů jako jsou například životnost výrobků, na servisu, na rychlé dosažitelnosti náhradních dílů, na vynikající síti obchodních zástupců. U této strategie je požadováno, aby si podnik vybral pro svou diferenciaci vlastnosti výrobků nebo služeb (atributy), které jsou odlišné od atributů jeho soupeřů. Podnik musí být skutečně v něčem jedinečný nebo musí být vnímán jako jedinečný, má-li docílit vyšší ceny. 40
Sov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 41 Srov. tamtéž.
21
3.
Strategie fokus Tato strategie spočívá dle Portera42 ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř
daného odvětví. Zaměřuje se na jeden segment nebo na skupinu segmentů a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům. Tím, že podnik co nejvíce rozvíjí svou cílovou strategii z hlediska cílových segmentů, snaží se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i když nebude mít konkurenční výhodu celkovou. Strategie má dvě varianty, kterými jsou: nákladová fokální strategie, při které podnik usiluje ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Cílové segmenty buď musí mít kupce s neobvyklými potřebami, nebo se musí výrobní a dodací systém, který nejlépe slouží cílovému segmentu odlišovat od systému jiných segmentů daného odvětví. Nákladová fokální strategie tedy využívá rozdílu v chování nákladů v některých segmentech, kdežto diferenciační fokální strategie vychází ze speciálních potřeb kupujících v určitých segmentech. Trvalá udržitelnost těchto tří generických strategií vyžaduje dle Portera43, aby konkurenční výhoda daného podniku odolala rušivým účinkům chování konkurentů nebo vývoje odvětví. Každá z těchto strategií má v sobě odlišná rizika a je zároveň potencionálním
ohrožením
ostatních.
Rizika
spojená
s uplatňováním
druhových
konkurenčních strategií jsou přehledně uvedena v následující tabulce 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií. Tabulka 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
RIZIKA
Diferenciace
Fokus
na základě technologických změn ustupují dřívější znalosti a investice
pokles zákaznické diference
dojde k zúžení mezi trhem a strategickým cílem na základě rozdílu požadovaných produktů nebo služeb zákazníkem
přílišná orientace na náklady a s tím spojená neochota měnit produkt
úroveň diference snižují napodobeniny (pokud se odvětví stane vyspělejším)
konkurenty jsou nalezeny dílčí trhy v území strategického cíle firmy
42
Srov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 43 Srov. tamtéž.
22
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
RIZIKA
dostatečnou cenovou odlišnost firmy zužuje nákladová inflace
Diferenciace
Fokus
zákazník dá přednost produktu za nižší cenu na úkor určité vlastnosti produktu nebo služby
vznik rozdílu, v nákladech mezi firmou, která soustřeďuje pozornost na konkurenty se značně zvětší, čímž jsou eliminovány výhody v nákladech, které plynou ze sledování úzkého cíle
Zdroj: vlastní zpracování dle PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
3 Konkurenceschopnost Pojem konkurenceschopnost je hojně častokrát užívaný, avšak není zcela jednoznačný a zahrnuje mnoho náhledů. Jednotné a všeobecné platné vymezení neexistuje.44 Patří od počátku osmdesátých let 20. století k nejfrekventovanějším termínům užívaným nositeli hospodářské politiky v obecných proklamacích i v různých vládních akčních programech, které zahrnují podporu technologické adaptace firem, regionálního rozvoje, posílení sítí malých i středních podniků a rozvoj aktivit považovaných za strategicky významné pro domácí ekonomický růst. 45 Podle Pitra46 ji lze definovat jako vlastnost, která podnikatelskému subjektu dovoluje uspět v soutěži s jinými podnikatelskými subjekty. V podstatě charakterizuje schopnost určitého subjektu (firmy, odvětví, celé ekonomiky či celého integrovaného bloku) prosadit se na trhu v sílící konkurenci.47 Lze ji i přirovnat k „dostihu, ve kterém nejde o to běžet dnes rychleji, než jste běželi včera. Jde o to běžet rychleji než všichni ostatní koně“48. „Firma je konkurenceschopná, pokud dokáže obsluhovat trh. Pokud nikoliv, jde ven z byznysu.“49
44
PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch: analýza pozice turismu ve světové ekonomice: význam turismu v mezinárodních ekonomických vztazích: evropská integrace a mezinárodní turismus. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 221 s. ISBN 978-80-247-3750-8. 45 KADEŘÁBKOVÁ, Anna. Technologická změna, růst a konkurenceschopnost. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, 157 s. ISBN 80-245-0146-5. 46 PITRA, Zbyněk. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy: strategický obrat v podnikatelském chování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2001, 305 s. ISBN 80-861-1964-5. 47 ČAPEK, Aleš., HÁJEK, Martin., MERTLÍK, Petr. Konkurenceschopnost české ekonomiky. Acta Oeconomica Pragensia: Postavení České republiky a vývoj její konkurenční schopnosti na cestě do EU, vědecký sborník VŠE, ročník 7, č.1, 1999. 48 GARELLI, Stephan. IMD world competitiveness yearbook 2009. Lausanne: IMD, 2009. ISBN 978-297-0051-435. 49 CELLINI, R., SOCI, A. Pop competitiveness, BNL Quarterly Review, 2002, n.º 220, str. 71-101, Milano, BNL.
23
Beneš50
definuje
konkurenceschopnost
jako
schopnost
úspěšně
soutěžit
na trzích ve vztahu k ostatním firmám. Zcela výstižně však dodává, že problém může nastat, pokud je nutné vymezit onu úspěšnost. V současnosti již není možné si všímat jen celkového zisku, posuzuje se rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita aktiv (ROA), nebo zisk na akcii, pokud jsou firmy kótované na burze. Úhlem pohledu na konkurenceschopnost je tedy zájem osoby, která konkurenceschopnost hodnotí a především, jaké kritérium k hodnocení použije. V tomto smyslu lze obecně definovat konkurenceschopnost podniku jako schopnost plnit co nejlépe stanovené cíle. „Cílem je vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.“ Jedná se o hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, ve kterém dochází k projevům konkurence, tzv. vytváření konkurenční strategie.51 Na
konkurenceschopnost
lze
dle
Nelsona52
nahlížet
ve
3
úrovních.
Konkurenceschopnost lze zkoumat z makroekonomického hlediska, kdy je zkoumána výkonnost
národů,
z
mikroekonomického
hlediska,
kdy
je
analyzována
konkurenceschopnost určitého odvětví, a posledním způsobem, jakým lze zkoumat konkurenceschopnost, je nahlížení z pohledu jednotlivého podniku. Makroekonomická i mikroekonomická hlediska jsou v úzkém vzájemném vztahu, ale z důvodu orientace bakalářské práce na měření konkurenceschopnosti podniku je dále v textu popisováno jen pojetí a přístupy k měření konkurenceschopnosti z hlediska mikroekonomiky na stupni podniku. Konkurenceschopnost na mikroekonomické úrovni má daleko jednoznačnější obrysy, než konkurenceschopnost makroekonomická.53 Z výše uvedeného vyplývá, že náhledy na konkurenceschopnost se mohou lišit, ale jak uvádí Slaný54, shodu lze najít v tom, že se jedná o relativní koncept, jelikož „žádný ekonomický subjekt nemůže být konkurenceschopný v absolutním slova smyslu“ a konkurenceschopnost má význam pouze v případě, že porovnáváme ekonomický subjekt
50
BENEŠ, Michal: Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Working Paper č. 5, 2006. Centrum pro výzkum konkurenční schopnosti české ekonomiky. 51 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. 52 NELSON, R. Recent Writings on Competitiveness: Boxing the Compass. California Management Review, 1992, vol. 34, no. 2, s. 127-137. ISSN 00081256 53 BENEŠ, Michal: Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Working Paper č. 5, 2006. Centrum pro výzkum konkurenční schopnosti české ekonomiky. 54 SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost české ekonomiky: (vývojové trendy). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 375 s. ISBN 80-210-4157-9.
24
s jeho konkurenty. V této souvislosti je velmi poučná myšlenka J. D. Rockefellera, že „druhou nejlepší věcí po znalosti celého vašeho podnikání, je znalost podnikání toho druhého“55. „Je zřejmé, že sledování konkurence, je velmi starou praxí. Již ve starověku se obchodníci snažili zjistit, proč má ten druhý lepší zboží a větší zisky. Dnešní postupy jsou však daleko lépe organizovány a přinášejí znatelně větší prospěch“.56 „Definice konkurenceschopnosti podniku je poměrně jednoznačná. Podnik je považován za konkurenceschopný tehdy, jestliže je schopen udržet se na trhu a pokud možno zvyšovat svůj tržní podíl. Současně musí být schopen plnit své závazky vůči svému okolí: platit svým zaměstnancům mzdu, akcionářům vyplácet dividendy, státu řádně odvádět daně, bankám splácet úvěr, dodavatelům platit za suroviny, materiál, polotovary, stroje a zařízení. Svou konkurenceschopnost může zakládat především na nižších nákladech než jeho rivalové, nebo na vyšší kvalitě než oni. Cenová konkurence a konkurence kvalitou jsou považovány za dva základní zdroje konkurenceschopnosti podniku. Třetím, obvykle v pozadí stojícím zdrojem konkurenceschopnosti podniku je jeho postavení na trhu a schopnost ovlivňovat podmínky, za nichž svůj produkt nebo své produkty nabízí. V okamžiku, kdy o výrobky nebo služby podniku přestane být na trhu zájem nebo kdy podnik není schopen dostát svým povinnostem, ztrácí svou konkurenceschopnost a musí trh opustit.“57 „Dělicí čára mezi konkurenceschopností a nekonkurenceschopností podniku je v tržní ekonomice jasně a srozumitelně definována. Podnik je nekonkurenceschopný tehdy, jestliže není schopen nabídnout na trhu takové zboží a služby, aby je spotřebitelé byli ochotni kupovat, a jestliže není schopen plnit své finanční závazky. Může samozřejmě činit nejrůznější pokusy o odklad svého odchodu z trhu. Je možné žádat dodavatele, aby mu počkali s placením, může žádat banku o změnu splátkového kalendáře, může se dohodnout se zaměstnanci, že jim zaplatí mzdu později, než je obvyklé. Může žádat stát o pomoc pod nejrůznějšími důvody a záminkami, může stát vydírat poukazem na zánik
55
SANDHOLM, Lennard. Management jakosti - Quality management: Sborník přednášek. Praha: Česká společnost pro jakost, 1991. 96 s. 56 KÝSLOVÁ, Andrea. Klíčové faktory úspěšnosti Copetitive Intelligence. In: Faktory prosperity podniků v lokálním a globálním prostředí optikou roku 2013: sborník ze 7. mezinárodní vědecké konference : 25.10.2013, Vysoká škola ekonomická v Praze = Factors of corporate prosperity in the local and global environment trough the lens on 2013 : proceedings of the 7th international scientific conference : 25.10.2013, University of Economics, Prague. V Praze: Oeconomica, 2013, s. 296-302. ISBN 978-80-2451959-3. Dostupné z: http://kpe.vse.cz/wp-content/uploads/Sbornik_2013_final_revML_131031.pdf 57 KLVAČOVÁ, Eva a Jiří MALÝ. DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ BARIÉRY KONKURENCESCHOPNOST. Vzdělávací středisko na podporu demokracie [online]. 2008 [cit. 2014-03-26]. Dostupné z: http://www.euroskop.cz/gallery/38/11644-informacni_material.pdf
25
rozsáhlého počtu pracovních míst. To však nic nemění na skutečnosti, že existuje zásadní rozlišení konkurenceschopnosti od nekonkurenceschopnosti.“58
3.1 Konkurenční strategie Konkurenční strategie vychází z dostupných zdrojů a představuje kombinaci„cílů (záměrů), o jejichž naplnění firma usiluje, a prostředků (opatření), které vedou k jejich dosažení“59. Konkurenční strategie je funkční podřazenou strategií, které je definována na základě aktuálních požadavků trhu v souladu s cíli nadřazené - globální obchodní strategií. V rámci konkurenční strategie jsou nastíněny možnosti, které firmu podporují v efektivnější konkurenci a tím upevňují její postavení na trhu. Každá taková strategie by měla být pojata v souvislostech pravidel hry sociálně žádoucího konkurenčního chování. Měla by být brána v potaz i pravidla utvořená etickými normami a veřejnou politikou. Dobře vytvořená strategie firmy umožňuje pružně reagovat na nové situace a využívat je. Vrcholový management proto musí věnovat neustálou pozornost realizaci strategie a ověřování platnosti hypotéz, na nichž byla založena.„Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.“60 Každá firma, která vstupuje v konkrétním odvětví do soutěže, musí mít svou ať už skrytou nebo jasně formulovanou konkurenční strategii. Pokud tato strategie není zvolena a aktivně využívána je značná pravděpodobnost, že firma bude směřovat k neúspěchu, případně až k bankrotu.„Výběr strategie je složitým rozhodovacím procesem, při němž dochází postupnou selekcí možných strategických alternativ a variant k výběru strategie, dávající nejvyšší záruku, že bude dosaženo v ní vytyčených strategických cílů.“61
58
KLVAČOVÁ, Eva a Jiří MALÝ. DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ BARIÉRY KONKURENCESCHOPNOST. Vzdělávací středisko na podporu demokracie [online]. 2008 [cit. 2014-03-26]. Dostupné z: http://www.euroskop.cz/gallery/38/11644-informacni_material.pdf 59 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 60 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 61 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.
26
Keřkovský a Vykypěl62 doporučují, aby cíle byly vymezeny prostřednictvím techniky SMART, kde jednotlivá písmena akronymu vyjadřují požadované vlastnosti cílů: stimulující (stimulating) - dílčí zisky a samotné cíle by měli stimulovat k dosažení nejlepšího výsledku, jiní autoři např. Jakubíková63 označují tyto znaky jako specifické (specific) měřitelné (measurable) - předpokládané výsledky dosažení cíle by měly být kvantifikovány konkrétní hodnotou veličiny, akceptovatelné (acceptable) - cíle by měly splňovat veškeré sociálně-kulturní parametry a hodnoty, včetně navrhovaných postupů jejich dosažení, aby byly akceptovatelné i pro řadové zaměstnance, realistické (realistic) - dosažení cílů by mělo být uskutečnitelné dostupnými prostředky, T - vymezeno časovým rámcem (timed) - dosažení cíle by mělo být časově určeno. Autoři se shodují, že pro zvolení adekvátní konkurenční strategie je potřeba si ujasnit přitažlivost odvětví, stanovit si faktory a hledisko dlouhodobé výnosnosti pro její určení a rovněž si uvědomit co recipročně určuje konkurenční postavení v daném odvětví. Těmto parametrům odpovídá právě stanovení SMART cílů. „Formulace konkurenční strategie v odvětví může být nahlížena jako volba, ve které strategické skupině soutěžit. Tato volba může vyžadovat výběr existující skupiny, která obsahuje nejvýhodnější kompromis mezi ziskovým potenciálem a náklady firmy na vstup do této skupiny, nebo může zahrnovat vytvoření zcela nové strategické skupiny. Strukturální analýza v rámci odvětví ukazuje faktory, které budou určovat úspěšnost konkrétní strategické pozice pro firmu“.64
62
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 63 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 64 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
27
4 Nástroje analýzy a volba vhodné konkurenční strategie 4.1 Situační analýza Situační analýza je ve své podstatě podkladem pro určení cílů firmy a adekvátní výběr strategií k naplnění jejích cílů, misí a vizí. Cíle podniku představují žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Stupeň označení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. Různé podniky mohou mít různé cíle, např. udržení určité úrovně zisku, hospodárnosti, výroby výrobků a poskytování služeb vysoké kvality, vedoucí postavení na trhu apod. Mise a vize podniku tvoří pomyslný stav, který má zajistit pozitivní vývoj jeho zisků. Každý podnik (firma, instituce) byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání tj. výrobu výrobků či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů podniku o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci podniku, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude podnik potřeby svých zákazníků uspokojovat. 65 Situační analýza je všeobecnou metodou, která zkoumá jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém podnik realizuje svou činnost, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňují její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí podniku (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie podniku, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image, atd.), její schopnosti výrobky vytvářet, rozvíjet a zdokonalovat, produkovat je, prodávat, financovat programy. Významem analýzy je dle Jakubíkové66 nalezení správného poměru mezi možnostmi, které přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a pro podnik jsou výhodné a mezi zdroji a schopnostmi podniku. Jejím prostřednictvím lze poznat potřeby trhu. Vztahy mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku a jejich dalšími segmenty znázorňuje následující obrázek 3: Vnější a vnitřní prostředí působící na vývoj podniku. Proces realizace situační analýzy dělí Jakubíková67 do tří částí: 1. Informační část - zde dochází ke sběru informací a jejich vyhodnocení. Hodnotí se informace ohledně vnějších faktorů prostředí firmy, vnitřních faktorů prostředí firmy a dále obsahuje matici konkurenčního profilu. 65
Srov. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 66 Srov. tamtéž. 67 Srov. tamtéž.
28
2. Porovnávací část - vytváří možné strategie při využití některé z metod, kterými jsou matice SWOT, matice BCG, matice SPACE. 3. Rozhodovací část - kde se objektivně hodnotí navrhované strategie. Dle Homolky68 lze analýzu vnějšího prostředí realizovat ve dvou úrovních, proto vždy vyžaduje přesné stanovení faktorů, které prostředí definují. Vyšší úroveň představuje makroprostředí
(globální
prostředí),
které
na
podnik
působí,
ale
které
se nachází mimo rámec vlivu podniku. Druhou nižší úrovní je mikroprostředí (prostředí odvětví), ve kterém dochází ke vzájemnému vlivu prostředí a podniku směřujícímu k dalšímu vývoji obou. Obrázek 3: Vnější a vnitřní prostředí působící na vývoj podniku
Zdroj: vlastní zpracování dle Jakubíková, D., Marketing v cestovním ruchu, Praha, Grada Publishing, 2009, ISBN 978-80-247-3247-3, str. 119
4.1.1 Vnější makroprostředí firmy Podnikatelské prostředí, v němž se firma nachází, zahrnuje faktory, jejichž působení obecně může na jedné straně vytvářet nové podnikatelské příležitosti, na druhé straně se může jednat o potencionální hrozby pro její existenci. Proto je nutno okolí firmy důkladně monitorovat a systematicky analyzovat. Důležitost těchto činností je dána především skutečností, že hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a teprve na druhém místě vnitřním stavem, resp. rozvojem. Jedním z nejpoužívanějších 68
Srov. HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3.
29
nástrojů analýzy vnějšího makroprostředí je analýza PEST, která umožňuje komplexně zhodnotit potenciál rozvoje podniku v tržním prostředí při zohlednění faktorů, které nelze samostatně ovlivnit.
4.1.1.1 Analýza PEST Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí firmy lze využít analýzu PEST, kde písmena akronymu vyjadřují jednotlivé zkoumané faktory. Analýza PEST zkoumá vnější prostředí podnikatelského subjektu v rámci klíčových oblastí, zahrnující dle Keřkovského a Vykypěla69 následující faktory: 1. Politicko-právní faktory - legislativní opatření a míra jejich vlivu na fungování ekonomiky. Jedná se o aktivity vlády a dalších orgánů a institucí podílejících se přímo či nepřímo na řízení státu. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodržování. Není zanedbatelná ani politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, ochrana životního prostředí aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti. Zmíněné faktory mohou na jedné straně vytvářet příležitosti, na druhé hrozby. 2. Ekonomické faktory - k těmto faktorům řadíme vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, které ovlivňují podmínky pro investování, měnové kurzy výrazně ovlivňující podmínky exportu a importu, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost aj. Působení těchto faktorů na jednotlivé podniky samozřejmě může být různé, pro některé mohou určité faktory představovat hrozbu, pro jiné příležitosti. 3. Sociální faktory - společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů), životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a věková struktura populace. Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky - podnikavost, pracovní motivaci.
69
Srov. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.
30
4. Technologické faktory - představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie. Technologické okolí a změny technologie jsou zdrojem a motivem technického
a
technologického
pokroku,
který
umožňuje
podniku
dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci. Zhodnocení vlivu faktorů PEST analýzy udává základní obraz o podnikatelském prostředí v daném segmentu trhu. Jedná se o analýzu zastřešující, která musí být dále doplněna dalším typem analýzy vymezujícím konkrétní prostředí, v němž podnikatelský subjekt působí. 4.1.1.2 Porterův model pěti sil Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu.70 Těchto pět sil působících na vývoj podniku a konkurenčního prostředí definoval Porter jako základní hybné síly konkurence, jejichž vzájemný vztah je schematicky znázorněn na následujícím obrázku 4: Hybné síly konkurence v odvětví. Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví
Zdroj: vlastní zpracování dle PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2
70
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
31
Jednotlivé hybné síly konkurence charakterizuje Porter dle různých zdrojů71,
72, 73
jako samostatné činitele a to následujícím způsobem: 1. ohrožení ze strany nově vstupujících firem, které přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů a tím ke snížení ziskovosti. Potenciální konkurenti chtějí vstoupit do odvětví často proto, že se jim zdá atraktivní, mají volný potenciál, chtějí využít synergie. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků. V souvislosti s touto hrozbou definuje Porter šest hlavních zdrojů překážek vstupu: úspory z rozsahu
-
snížení
jednotkové
ceny produktu
v závislosti
na zvyšování celkového objemu produkce za určité období, diferenciace produktu - zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků vyplývající z minulé reklamy, servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci anebo z toho, že byly v odvětví mezi prvními, kapitálová náročnost - nutnost investovat velké finanční částky jako podmínka konkurenceschopnosti vytváří vstupní překážku, přechodové náklady - jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele, přístup k distribučním kanálům - vzhledem k tomu, že přirozené distribuční kanály jsou již zásobovány zavedenými firmami, musí nová firma přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty prostřednictvím cenových průlomů, podpory společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují zisk, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu - zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, jehož nemohou dosáhnout potenciální nově vstupující firmy. Rozhodující výhody jsou spojeny s následujícími faktory. Vlastnictví technologie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalostní nebo zkušenostní křivka, 2. intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty, která mezi stávajícími konkurenty nabývá známou formu obranného manévrování k získání výhodného 71
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 72 MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. 73 ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.
32
postavení. Používají se metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky, 3. tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů, je generován všemi firmami, které v odvětví působí. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví účtovat. Substituční výrobky, které mohou být levnější, založené na jiném principu, jsou módní a často z jiných odvětví, mohou odlákat zákazníky, 4. vyjednávací vliv odběratelů spočívá ve snaze tlačit ceny dolů, odběratelé usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě - to vše na úkor ziskovosti odvětví. Vyjednávací sílu projevují např. i ve formě přenášení nákladů na dodavatele např. nákladů na podporu prodeje, reklamu. 5. vyjednávací vliv dodavatelů, kteří mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. 4.1.2 Vnější mikroprostředí firmy Mikroprostředí tvoří síly, které se nacházejí v bezprostřední blízkosti firmy, ovlivňují její schopnost poskytovat služby zákazníkům, které společně vytváří systém poskytování hodnoty firmy.74 Zabývá se čtyřmi důležitými oblastmi: základní charakteristikou odvětví, strukturou odvětví, hybnými změnotvornými silami odvětví a klíčovými faktory úspěchu. Mikroprostředí lze dle Vaštíkové75 dále členit na externí mikroprostředí a interní mikroprostředí. Do externího mikroprostředí řadíme zákazníky, dodavatele, konkurenci, marketingové prostředníky a veřejnost. Interní mikroprostředí představují výrobní, technické, technologické, finanční a jiné podmínky, které v dané organizaci poskytují služby a určují meze, v nichž se může činnost organizace pohybovat. Na rozdíl od faktorů makroprostředí, jsou faktory mikroprostředí ve větší míře ovlivnitelné.76 4.1.3 Vnitřní prostředí firmy Obsahuje všechny kontrolovatelné prvky uvnitř firmy, které ovlivňují kvalitu její činnosti. Analýza tohoto prostředí obsahuje analýzu vnitřních zdrojů, kterými firma 74
KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 75 VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. 76 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3.
33
disponuje. Základním nástrojem analýzy vnitřního prostředí je tzv. analýza zdrojů a kompetencí. Tato analýza se zaměřuje na zhodnocení využitelných zdrojů podniku a jeho kompetencí k této činnosti. Mezi využitelné zdroje podniku řadí Homolka77 následující zdroje: 1. hmotné zdroje – přestavující zejména technické a technologické zázemí podniku zastoupené strojním zařízením, nemovitostmi, dopravními prostředky apod., 2. nehmotné zdroje - představují tzv. intelektuální kapitál společnosti a dělí se do tří podskupin: lidského (znalosti zaměstnanců), strukturálního (znalosti podniku – směrnice, postupy, IT), vztahového (mezipodnikové vztahy) kapitálu, 3. lidské zdroje - zaměstnanci podniku, jejich vytíženost, dostatek a motivace, 4. finanční zdroje - v rozsahu od získávání kapitálu, přes jeho vlastnictví, zadluženost, úhradu závazků a další dílčí zdroje. Kompetence podniku představují schopnosti využít dostupných zdroj k plnění cílů a strategií vlastní podnikatelské činnosti. Cílem analýzy je stanovit efektivitu vztahu zdroje a příslušné kompetence podniku.78
4.2 Volba cílového trhu Vstup podniku do tržního prostředí nebo zavedení nového, inovovaného nebo modifikovaného produktu (resp. služby) jsou realizovány v souladu s podnikovou a zejména pak dílčí (funkční) marketingovou strategií, která navazuje na analýzu aktuálního stavu podniku a možnosti jeho uplatnění. Prvním krokem při tvorbě marketingové strategie je volba vhodného cílového trhu, jejímž podkladem je analýza tržního prostředí směřující k ověření zájmu a případné míry poptávky po nabízeném produktu nebo službě. Zamazalová79 tvrdí, že „jádrem marketingové koncepce řízení je trh a jeho cíloví účastníci, tj. zákazníci, kupující a spotřebitelé“, tato koncepce je tedy orientována na potřeby a požadavky zákazníka a s ohledem na tuto skutečnost je také prosazována. Smyslem podnikatelské činnosti je tvořit a poskytovat určitou hodnotu, před zvolením konkrétního typu hodnoty a návrhem produktu nebo služby je tedy 77
HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 78 Srov. HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 79 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.
34
nutné provést segmentaci trhu vedoucí k identifikaci cílové skupiny zákazníků pro daný produkt (službu)80. Cílová skupina zákazníků tvoří cílový trh, který je objektem zájmů tzv. cílového marketingu. Na základě poznatků cílového trhu vycházejících z průzkumu tohoto trhu pak cílový marketing přizpůsobuje vlastnosti a vzhled nabízeného produktu (služby) a jejich způsoby propagace. Proces výběru vhodného cílového trhu se dle Jakubíkové81 skládá ze tří kroků, jak je uvedeno v následující tabulce 3: Popis kroků směřujících k volbě cílového trhu. Tabulka 3: Popis kroků směřujících k volbě cílového trhu
1. Segmentace (segmentation)
2. Výběr tržních segmentů – zacílení (targeting)
Identifikace a popis tržních segmentů Ohodnocení segmentů a rozhodnutí, na které z nich se zaměřit
3. Umístění produktu (positioning) Navržení produktu nebo služby, jež splní potřeby daného tržního segmentu a naplánování marketingového mixu, který v rámci vybraného cílového trhu firmu zvýhodní oproti konkurenci
Zdroj: upraveno a zpracováno dle JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, s. 131
V následujících podkapitolách budou podrobněji rozvedeny jednotlivé kroky procesu volby vhodného cílového trhu, tedy jeho segmentace, zacílení a následného umístění produktu. 4.2.1 Segmentace trhu Segmentace tržního prostředí umožňuje podniku zkoumat trh, ve kterém realizuje svou podnikatelskou činnost a zároveň predikovat (prognózovat) svou úspěšnost na přidružených segmentech trhu, jimž by se případně otevřel. Segmentace trhu představuje „koncepční rozdělení trhu na relativně homogenní skupiny spotřebitelů sdílejících jednu nebo více společných vlastností s cílem lépe vyhovět každé z nich“82.
80
Srov. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. 81 Srov. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. 82 Tamtéž.
35
Segmentací trhu se rozumí vymezení konkrétní cílové skupiny obyvatelstva na základě následujících způsobů:83 geografická segmentace - založená na regionálním vymezení trhu (zejména s ohledem na jeho rozsah), demografická segmentace - jež představuje rozdělení trhu dle pohlaví, věku, rodinné struktury, výše příjmu, sociálního postavení, rasové, etnické nebo geografické příslušnosti cílových zákazníků, geodemografická
segmentace
-
kombinující
demografickou
segmentaci
s vymezením geografického regionu, psychografická segmentace – dle níž lze členit trh na menší skupiny zákazníků se společnými zájmy, provozující společné aktivity, a mající obdobné názory, behaviorální segmentace – klasifikuje zákazníky trhu dle spotřebního chování, tedy dle způsobu jakým se rozhodují při volbě v rámci nabídky produktů (služeb), v jaké denní, týdenní nebo roční době nakupují apod. Z ekonomického a preferenčního hlediska lze dále trh segmentovat dle jeho ziskovosti, hodnot vyznávaných zákazníky a jejich loajalitou vůči výrobkům konkrétní společnosti. Atraktivita určitého segmentu trhu pro uplatnění portfolia podniku je dána jeho vlastnostmi, dle Jakubíkové84 se jedná především o jeho měřitelnost, dostupnost, vydatnost, akceschopnost, ziskovost, konkurenceschopnost a potřebnost. Tyto vlastnosti se stanoví prostřednictvím analýzy segmentovaného trhu. Analýza je nejčastěji realizována pomocí prediktivních modelů (modelování, odezvy, modelování rizik, modelování křížového prodeje a další).85 „Cílem segmentování trhu je ohodnotit rozdíly v potřebách a přáních, identifikovat segmenty ve směru produkt/trh“.86 4.2.2 Výběr tržních segmentů V návaznosti na identifikaci jednotlivých segmentů tržního prostředí, v němž realizuje podnik svou činnost, provede tento podnik zacílení na konkrétní segment a v souladu s jeho požadavky a potřebami rozvine marketingový koncept. Zacílení určitého
83
Srov. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. 84 Tamtéž. 85 Tamtéž. 86 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.
36
segmentu trhu lze dle Jakubíkové87 charakterizovat jako „proces, během nějž výrobci a
prodejci
hodnotí
atraktivitu
jednotlivých
potenciálních
tržních
segmentů
a rozhodují se, do kterých možných skupin budou investovat své zdroje a pokusí se z nich učinit své zákazníky“. Na základě vybraného tržního segmentu si pak podnik zvolí konkrétní cílovou marketingovou strategii, která je v souladu s globální strategií podniku i nadřazenou marketingovou strategií. Volba cílové strategie je dle Jakubíkové88 odvozena od míry její intenzity, s ohledem na kterou lze zvolit jednu z následujících základních strategií: jednotnou segmentační strategii – založenou na tzv. nediferencovaném marketingu, tedy na užití shodné marketingové strategie pro všechny typy produktů a služeb, které podnik nabízí. Takto nastavená strategie je vhodná zejména, zaměřuje-li se výrobní program podniku na velmi podobné až shodné cílové tržní segmenty, diferencovanou segmentační strategii – založenou na tzv. diferencovaném marketingu spočívajícím v přizpůsobování se jedné marketingové strategie více cílovým segmentům trhu, strategii koncentrace na vybraný segment resp. mikrosegment – založenou na tzv. koncentrovaném marketingu, kdy nabídka produktů a služeb podniku se zaměřuje pouze na úzkou skupinu zákazníků (úzký tržní segment). Tato strategie je vhodná zejména pro menší podniky, strategii
koncentrace
na
jednoho
konkrétního
člověka
nebo
podnik – založenou na tzv. marketingu „šitém na míru“, tedy vycházející ze segmentace cílového trhu s přesností na jednoho konkrétního člověka. Jedná se např. o krejčí, stylisty, kadeřníky, bytové architekty apod. Na volbu segmentu trhu a vhodnou marketingovou strategii navazuje dále definování vlastností produktu (služby) pro jeho umístění na vybraný segment trhu. 4.2.3 Vymezení pozice produktu Vymezení pozice produktu je proces, při němž jsou tomuto produktu udělovány takové vlastnosti, které definují jeho postavení vůči obdobným konkurenčním produktům.
87
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. 88 Tamtéž.
37
Tento proces může dle Jakubíkové89 také sloužit k oslovení nových zákazníků uvnitř tržního nadřazeného tržního segmentu a slouží k vyjádření způsobu: -
jakým chce být podnik (resp. jeho produkty) vnímán v mysli zákazníků,
-
jak se vymezuje vůči konkurenci,
-
jak se vymezuje vůči dalším skupinám (dodavatelům, odběratelům, kooperujícím subjektům apod.).
Základem výběru pozice produktu tedy je dle uvedených skutečností rozhodnutí o jeho vlastnostech a o způsobu, jakým se bude odlišovat od obdobných produktů konkurence. Dle Jakubíkové90 lze tedy říci, že se jedná o volbu vhodné konkurenční strategie a to na základě: -
vlastností produktu a jeho celkového přínosu (jedná se o tzv. unique selling position, kdy se produkt vyznačuje výjimečnou vlastností - výlučným prodejním prvkem),
-
poměru ceny a kvality (problematika cenové a necenové konkurence),
-
třídy produktu,
-
typu uživatelů,
-
konkurence (srovnávací reklama),
-
kulturních aspektů vztahujících se k osobnosti značky.
Vymezení pozice produktu tedy v podstatě představuje „uložení informace v mysli zákazníků o výhodách značky a o její odlišnosti od konkurenčních značek“91.
4.3 Zákazník Způsob, jakým každý zákazník (spotřebitel) reaguje na nabídku produktů na trhu, charakterizuje jeho spotřební chování. Spotřební chování je souhrnem motivů pro nakupování a určuje jaký typ produktu je pro danou osobu ideální. Toto chování není odděleno od ostatních složek osobnosti, nýbrž vychází z jeho psychologického, sociálního a racionálního vývoje. Proto je také nutné při identifikaci typu spotřebního chování zákazníka využívat všech tří zmíněných přístupů k nákupnímu rozhodovacímu procesu92. Spotřební chování je nutné pro potřeby marketingu hodnotit komplexně s ohledem na všechny složky vstupující do rozhodovacího procesu. Každá spotřební aktivita 89
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. 90 Tamtéž. 91 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. 92 Tamtéž.
38
je podmíněna tzv. spotřebními predispozicemi, které určují reálný zájem zákazníka o daný produkt a také hodnotu, kterou přisuzuje jeho vlastnictví. Spotřební predispozice vychází z potřeb zákazníka a lze je rozdělit do následujících skupin, které představují tzv. černou skříňku spotřebitele, která dle Koudelky zahrnuje:93 kulturní vlivy - zahrnující veškeré kulturní prvky a rysy přenesené do oblasti marketingu a spotřebních aktivit. Kulturní vlivy vychází jednak z regionálního a získaného vědomí kulturního dědictví, zvyků a symboliky, ale také vlivy náboženství, umění a subkulturních vlivů, sociální vlivy - představující zejména vlastní identifikaci spotřebitele s určitými sociálními agregáty resp. skupinami, jeho přizpůsobování se standardům a požadavkům těchto skupin a také spotřební aktivity spojené se získanými návyky, obyčeji a rituály, obecně se jedná o spotřební chování spojené s požadavky dané sociální role spotřebitele a příslušným životním stylem, individuální vlivy - založené primárně na přesvědčení a konkrétním smyslovém vnímání spotřebitele. Jedná se jednak o nákup produktů, který je motivován přirozeným stimulem těla (hlad, chlad), ale také o výběr produktu na základě vnitřního pocitu líbivosti. Výše uvedené predispozice pak vstupují do nákupního procesu, který lze dle Koudelky94 a dalších autorů rozčlenit do následujících stupňů: 1. fáze - spotřebitel identifikuje problém řešitelný pouze prostřednictvím určitého spotřebního produktu, 2. fáze - hledání informací potřebných k rozhodování, 3. fáze - vyhodnocení získaných informací a volba vhodných alternativ, 4. fáze - nákup resp. vyloučení produktu, 5. fáze - ponákupní chování zahrnuje jednak upotřebení produktu, jednak hodnocení jeho kvalit. Predispozice určují spotřební chování zákazníka v jednotlivých fázích nákupního procesu a jsou také zdrojem informací pro klasifikaci a segmentaci tržního prostředí. Velmi důležitým aspektem nákupního procesu je poslední ponákupní fáze, v níž vznikají vztahy mezi zákazníkem a producentem produktu či poskytovatelem služby - podnikem.
93
Srov. KOUDELKA, Jan. Spotřební chování. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2010, 158 s. ISBN 978-80-245-1698-1. 94 Tamtéž.
39
V závislosti na tom, zda se v této fází spotřebitel staví k výrobku pozitivně nebo negativně, pak nabývá jeho vztah k podniku, značce nebo produktu určité hodnoty. 4.3.1 Hodnota vztahu se zákazníkem Hodnota vztahu se zákazníkem je posuzována z pohledu podniku. Jedná se o veličinu, kterou musí podnik zohledňovat, jelikož jejím prostřednictvím je schopen klasifikovat základnu svých zákazníků a rozdělit je do různých kategorií podle jejich hodnoty. Stěžejní význam v hodnotě zákaznického vztahu spočívá v tom, jak velké zdroje podnik může z konkrétního vztahu získat. Pro jednotlivé zákazníky se liší - různí zákazníci mají různou hodnotu. Vztah se zákazníkem se liší, jestliže se na něj díváme z pohledu zákazníka, nebo z pohledu podniku. Integrací těchto pohledů je možné vytvořit zákaznické strategie a modely péče o vztahy se zákazníkem, který podniku dovolí maximalizovat zdroje získané z různých zákaznických vztahů, a to s maximální možnou efektivitou.
4.4 Strategické řízení a strategický marketing Strategické řízení a strategický marketing spojuje úzká vazba. Strategický marketing připravuje podklady pro strategická rozhodnutí tím, že vyhodnocuje informace o trzích, o konkurenci a definuje nároky na jednotlivé funkční strategie. S vývojem podnikání se mění pohled na způsob řízení firem a organizací. Klade se důraz na strategické řízení, které je funkcí vrcholového managementu a má zásadní význam pro rozvoj firmy. Strategický marketing přenáší požadavky strategického řízení na nabízení produktů v rámci segmentovaného tržního prostředí a zároveň respektuje principy podnikové strategie. V následujících podkapitolách budou podrobněji rozebrány nástroje sloužící k tvorbě a aplikaci marketingových strategií. 4.4.1 Marketingová strategie Uvedení produktu nebo služby na trh navazuje na rozbor potřeb a požadavků zákazníků. Na základě analýzy potenciálu cílového trhu je pak vytvořena vyhovující marketingová strategie představující podrobný časový a hodnotový harmonogram, jímž se proces umístění produktu (služby) do zvoleného segmentu trhu bude řídit. Vyjádření marketingové strategie se dle Jakubíkové95 skládá ze tří hlavních operací, a to z:
95
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.
40
-
popisu „cílového trhu, plánování positioningu produktů a cílů v oblasti tržeb, tržního podílu a zisku na prvních pár let,
-
nastínění plánované ceny, distribuce a marketingový rozpočet na první rok,
-
plánované dlouhodobé tržby, cíle v oblasti zisku a strategii marketingového mixu.“
Tvorba marketingové strategie vychází obvykle z marketingového plánu, který podnik uplatňuje. Každý podnik by měl disponovat a zpracovávat marketingové plány pro každou významnou činnost nebo oblast, která se nachází na úrovni vztahu podnik-zákazník. Dle Kotlera96 se jedná o následující dílčí marketingové plány: -
marketingový plán značek, jejichž impakt a účinnost by se měly pravidelně hodnotit, a dílčí marketingový plán je tak nutné pravidelně adekvátně modifikovat,
-
marketingový plán pro jednotlivé kategorie produktů, který je nadřazený marketingovému plánu značek, vychází z prognóz trhu a strategických cílů činnosti podniku,
-
marketingový plán pro nové produkty definuje koncepci marketingu a propagace produktů a je vytvářen v souladu s nadřazenými marketingovými plány (kategorií produktů a značek),
-
marketingový plán pro tržní segment diverzifikuje nadřazené marketingové plány kategorií,
značek
nebo
nových
produktů
dle
potřeb
segmentu
trhu
(zejména jestliže jsou produkty, značky nebo kategorie distribuovány na více segmentech), -
marketingový plán pro geografické trhy diverzifikuje kompaktní rámcové marketingové plány vztažené na výrobní program resp. na určitý segment trhu dle regionálních proměnných,
-
marketingový plán zákaznický představuje individuální marketingový plán pro cenného nebo klíčového zákazníka.
Plánování a tvorba marketingové strategie vychází z marketingového plánování a obvykle zohledňuje pět klíčových oblastí označovaných jako 5C. Jakubíková97 uvádí tyto oblasti:
96
Srov. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 97 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.
41
1. potřeby zákazníka (customer needs) - strategie určuje na jaké konkrétní potřeby, u které skupiny zákazníků se nabízený produkt nebo služba zaměřují, 2. schopnosti a kompetence podniku (company skills) - strategie definuje jakých nástrojů a schopností, jimiž podnik disponuje nebo je schopen je opatřit, bude v souvislosti s realizací marketingu použito, 3. konkurence
(competition)
-
strategie
rovněž
identifikuje
konkurenci
a charakterizuje způsob, jakým bude dosaženo konkurenční výhody, 4. spolupracovníci (collaborants) - strategie určuje vlastnosti a požadavky na kooperující subjekty, 5. kontext (context) - představuje širší faktory ovlivňující úspěch nebo uplatnění produktu či služby, které musí strategie náležitě implementovat. Jedná se zejména o kulturní, technologické nebo právní aspekty provádění podnikatelské činnosti ve vybraném geografickém nebo sociálním regionu. Po zohlednění všech faktorů, které mohou nějakým způsobem ovlivnit úspěšné umístění výrobku na vybraném trhu je vytvořena komplexní strategie, která se pro jednotlivý produkt (službu) dle Kotlera98 skládá z následujících částí: -
cílový trh (target market) – trh, pro který je produkt určen. V dnešní době již nelze cílit na „všechny trhy“ a firma musí v rámci marketingové strategie zvolit, na jaký segment trhu cílí,
-
stěžejní prezentace (core positioning) – stěžejní myšlenka nebo přínos, kdy by firma ráda dosáhla stavu, aby si ji zákazník s její značkou (resp. značkami) ztotožnil,
-
cenová prezentace (price positioing) – měla by korespondovat s logikou stěžejní prezentace. Firma může například volit cenovou prezentaci jako víc za víc, víc za totéž, totéž za míň, míň za mnohem míň a víc za míň, tedy vycházet z formy zvoleného způsobu konkurence (cenová nebo necenová a jejich modifikace),
-
celková hodnotová proklamace (total value positioning) – „by měla být odpovědí na otázku: „Proč mám jako zákazník nakupovat u Vás?“ Odpověď by měla popsat stěžejní přínos a všechny ostatní užitné vlastnosti a přednosti
98
Srov. HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xix, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8.
42
tak, aby zákazníka přesvědčila o tom, že nabídka firmy je tou nejvyšší celkovou hodnotou, jakou může dostat“.99 -
distribuční strategie (distribution strategy) – měla by stanovit, jakým způsobem bude cílový trh obsluhován (zásobován),
-
komunikační strategie (communication strategy) – měla by určit, kolik peněz vyčlenit na jednotlivé kanály komunikačního mixu, které budou využity, a jaké jednotné prvky bude propagace předmětu marketingu prostřednictvím těchto kanálů prezentována.
Úlohou strategického marketingového řídícího procesu je dlouhodobé regulování činností podniku tak, aby bylo naplňováno poslání podniku a zároveň bylo zajištěno splnění stanovených podnikových cílů. Ve své podstatě se jedná o řízení poptávky, tedy o prostředek pro ovlivňování úrovně, načasování a struktury poptávky takovým způsobem, který firmě zajistí dosažení stanovených cílů. 4.4.2 Marketingový mix Úspěch marketingu je závislý na mnoha proměnných vstupujících do tvorby marketingového plánu. Obecně lze tyto faktory specifikovat jako týkající se kultury organizace a řízení podniku a jeho dílčích funkčních složek, porozumění různým kulturám i porozumění souvislostem mezi kulturou organizace a marketingovými aktivitami. Marketingové aktivity se projevují především v oblasti marketingové politiky zaměřující se na jednotlivé prvky marketingového mixu. Marketingový mix je základním konceptem procesu marketingového řízení. Jedná se o kontrolovatelné marketingové proměnné, které jsou připraveny k tomu, aby produkční program firmy byl co nejblíže potřebám a přáním cílového trhu. Sestavení marketingového mixu vyžaduje identifikaci optimálních parametrů jednotlivých proměnných, které jsou vzájemně propojeny. K dispozici není žádný všeobecně platný návod, který by zaručoval funkčnost a také úspěch marketingového mixu. Kotler a Armstrong100 charakterizují marketingový mix jako „soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a konkurenční politiky, které ve firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu“. Jakubíková101 doplňuje, že všechny prvky marketingového
99
HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xix, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. 100 KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 101 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8.
43
mixu spolu souvisí a musí být proto vzájemně v rovnováze. „Analýza marketingového mixu, by měla být považována za nepřetržitý a dynamický proces, neboť na jejím základě může být marketingový mix smysluplně upravován“. Tvorba marketingového mixu může být pojata několika způsoby. Většinou se vychází z klasického marketingového mixu zaměřeného na čtyři oblasti (prvky), kterými jsou tzv. 4P: produkt (product), cena (price), distribuce, umístění (place), komunikace (promotion). Správným sestavením se firma snaží zajistit si výhodu proti konkurenci a získat tím tak pro svůj produkt lepší pozici na trhu. Strategický marketing vycházející z klasického marketingového mixu a dle Kotlera102 tedy řeší následující prvky: produkt - označuje nejen samotný výrobek nebo službu, ale také sortiment, kvalitu design, obal, image výrobce, značku, záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. „Podle definice Americké marketingové asociace je za produkt považováno to, co lze na trhu nabídnout k upoutání pozornosti, k získání, k užívání anebo ke spotřebě, tj. vše co se vyznačuje schopností uspokojit přání nebo potřeby zákazníků.“103 cena – je vyjádřením hodnoty produktu, za kterou se produkt prodává. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěru. Někteří autoři cenu specifikují jako „obvykle vyjádřenou sumou peněz, množstvím výrobků nebo objemem služeb, které kupující poskytuje prodávajícímu jako protihodnotu za určitý výrobek nebo za poskytnutí nějaké služby“104. místo – uvádí, kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. „Rozhodování o tom, jakým způsobem se budou výrobky a služby dostávat ke konečným uživatelům, patří k nejzávažnějším problémům, které musí výrobci a prodejci spolu s marketingovými pracovníky řešit.“105
102
Srov. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 103 FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK. Marketing: základy a principy. Vyd. 2. Brno: Computer Press, 2005, vi, 149 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-251-0790-6. 104 Tamtéž. 105 Tamtéž.
44
propagace – říká, jak spotřebitelé získají ponětí a informace o produktu (od přímého prodeje, přes public relations, reklamu a podporu prodeje). „Úlohou nástrojů marketingové komunikace je vyvolání zájmu o firmu a její produkci, udržení stávajících zákazníků, ovlivnění jejich nákupního chování a získání zákazníků nových.“106 Jednotlivé prvky marketingového mixu shrnuje a znázorňuje obrázek 5: Schéma marketingového mixu. Obrázek 5: Schéma marketingového mixu
Zdroj: KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, c2001, 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6.
Dle Kotlera107 byl klasický marketingový mix později doplněn o další P, které zahrnují politickou moc (political power) a formování veřejného mínění (public opinion formation) jako vnější prvky, které musí být zohledňování při volbě marketingové strategie, a dále prezentaci (presentation) a proces (process), jako prvky vnitřní ovlivnitelné samotným podnikem. Kotler108 zastává názor, že je potřebné pro správné používání
marketingového
mixu,
aby
marketingoví
pracovníci
neměli
pohled
prodávajícího, ale sledovali ho z hlediska kupujícího. Pak dojde k proměně, o které hovoří
106
FORET, Miroslav. Marketing-základy a postupy: jak se chovají spotřebitelé. přístupy k zákazníkům : zpracováváme marketingový plán : tvoříme marketingový zisk : modelové situace, příklady, cvičení. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, x, 162 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-722-6558-X. 107 Srov. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 108 KOTLER, Philip. Marketing v otázkách a odpovědích. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, iv, 130 s. ISBN 80-251-0518-0.
45
Jakubíková109, která uvádí, že kromě klasického marketingového mixu bylo formulováno více dalších typů, např. zákaznický marketingový mix založený na vytvoření strategie pro 4C. U marketingového mixu se z produktu stává zákaznická hodnota (Customer Value), z ceny jsou zákazníkova vydání (Cost to the Customer), místo se změní na zákaznické pohodlí
(Convenience)
a
propagace se mění
na komunikaci
se zákazníkem
(Communication). Z uvedeného je zřejmé, že zákazník žádá hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a místo propagace komunikaci. Jiné přístupy představují marketingové mixy tvořeny tzv. 4S (dosah (scope), poloha/umístění (site), synergie (synergy) a řízení (system)), nebo 3V (hodnotný zákazník - valued customer, vysoká hodnota nabídky - value proposition a hodnotová síť - value network) a další.110 4.4.3 Analýza SWOT SWOT analýza představuje nástroj vycházející z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku shrnující aktuální skutečnosti a možnosti podniku. SWOT analýza je běžně užívána pro zpřehlednění řešené problematiky v různých odvětvích týkajících se nejenom ekonomické stránky podnikatelské činnosti, ale i ostatních zájmových oblastí. Struktura SWOT analýzy bývá mírně modifikována, ovšem základní princip zůstává vždy neměnný. Přestože SWOT analýza bývá akademiky zavrhována pro její jednoduchost a zejména proto, že je prováděna osobním pohledem analytika (není tedy objektivní), je stále tato metoda jedna z nejpoužívanějších v praxi.111 Pro
analýzu
vnitřního
a
vnějšího
prostředí
podniku
lze
použít
model
dle Kotlera112. Zjišťuje na základě strategického auditu klíčové silné (strength) a slabé (weaknesses) stránky podniku (podnikatelského záměru, positioningu produktu apod.) a související příležitosti (opportunuties) a hrozby (threats). Prostřednictvím SWOT analýzy lze přehledně identifikovat faktory se zásadním vlivem na úspěšnost strategie nebo záměru a přiřazuje jim pozitivní nebo negativní kvantifikovatelnou hodnotu. Výstupem SWOT analýzy může být jednak kvalitativní posouzení
možností
podniku,
jednak
konkrétní
109
vyčíslení
jeho
pozitivního
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 110 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 111 EVANS, C., WRIGHT, W. The "how to...." Series. The British Journal of Administrative Management, Winter 2009, str. 10-11. ProQuest Central. ISSN 13535188. 112 KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
46
(resp. negativního) impaktu. Struktura SWOT analýzy je uvedena v následující tabulce 4: Struktura SWOT analýzy. Tabulka 4: Struktura SWOT analýzy
SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY Schopnosti: Schopnosti: ekonomické a finanční ekonomické a finanční inovační inovační nákupní nákupní výrobní výrobní prodejní prodejní marketingové marketingové manažerské manažerské personální personální PŘÍLEŽITOSTI HROZBY Vyplývající: Vyplývající: z makroprostředí z makroprostředí ze změn na trhu ze změn na trhu z chyb konkurence z chyb konkurence z podnětů zájmových skupin z podnětů zájmových skupin Zdroj: Zamazalová Marcela, Marketing, 2. přeprac.a dopl. vydání, Praha, C.H. Beck, 2010, ISBN 978-80-7400-115-4, s. 17.
Dle Zamazalové113 by analýza měla být realistická, neměla by přeceňovat přednosti organizace, ani podceňovat její slabiny. Samotná analýza SWOT má tři fáze postupu: -
„sběr informací
-
určení priorit řešení problémů a alternativ jejich řešení
-
shrnutí situace a doporučení změn“.114
Obecně tvoří výstupy SWOT analýzy podklady pro „syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice firmy jako východiska pro stanovení jejích cílů a strategií“115. Výčet jednotlivých faktorů SWOT analýzy je vhodné doplnit o hodnocení. K tomu se používá metody párového porovnávání, kdy se jednotlivým faktorům přiřadí váhy, jejichž součet bude roven jedné. Poté se subjektivně ohodnotí na škále 1 až 5, kdy pětka je nejvyšší ohodnocení. Na základě součtů sum skóre se určí, zda převažují silné nebo slabé stránky. Analogicky se provede hodnocení příležitostí a hrozeb.116
113
ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. 114 Tamtéž. 115 Tamtéž. 116 KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2.
47
PRAKTICKÁ ČÁST 5 Cíl a metodika Hlavním cílem praktické části bude charakterizovat konkurenční prostředí, konkurenční potenciál a konkurenceschopnost vybraného ekonomického subjektu v daném regionálním segmentu trhu. V rámci praktické části bude provedeno komplexní zhodnocení aktuální situace na daném segmentu trhu a postavení vybraného podnikatelského subjektu v tomto tržním prostředí. Na základě toho hodnocení bude dále vytvořen návrh opatření vedoucích ke zvýšení konkurenceschopnosti tohoto subjektu, která budou dále přetvořena do konkrétní a komplexní konkurenční strategie. Řešení praktické části bude rozděleno do tří hlavních podkapitol. V první podkapitole bude provedena podrobná charakteristika segmentu trhu, podnikatelského subjektu, možnosti jeho růstu a aktuálního postavení na trhu. Charakteristika se částečně zaměří na uplatňované strategické řízení a užívané nástroje cenové i necenové konkurence. Zároveň bude v této podkapitole provedena charakteristika konkurenčního prostředí, v kterém podnikatelský subjekt působí. V rámci
druhé
podkapitoly
bude
provedena
několikastupňová
analýza
konkurenčního prostředí prostřednictvím analytických nástrojů charakterizovaných v kapitole 4.1 Na základě výstupů analýzy bude odvozen reálný obraz konkurence na vybraném segmentu trhu a stanoveny vstupy pro tvorbu nové konkurenční strategie. V poslední podkapitole praktické části bude vytvořen návrh nové konkurenční strategie, jejímž cílem bude zlepšit a dále upevnit konkurenceschopnost vybraného podnikatelského subjektu v rámci daného segmentu regionálního trhu. K tvorbě dostatečně konkurenceschopné strategie řízení
jednotlivých procesu
uplatňovaných v rámci
podnikatelské činnosti vybraného subjektu, bude navrženo několik specifických opatření, které společně vytvoří globální obchodní strategii podniku.
48
6 Charakteristika
podniku
a
podnikatelského
prostředí
v daném regionu Následující podkapitoly jsou zaměřeny na vymezení základních charakteristik podnikatelského prostředí vybraného podniku a problematiky tržního segmentu, v němž svoji podnikatelskou činnost realizuje. Popis se zaměřuje zejména na identifikaci faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost podnikatelských subjektů.
6.1 Charakteristika oblasti trhu – Gastronomie a hotelnictví Gastronomie a hotelnictví představuje velmi široký segment trhu, který lze dále diverzifikovat na mnoho různých podoblastí a dílčích segmentů. Jak obor gastronomie, tak obor hotelnictví úzce souvisí s problematikou volného času a cestovního ruchu. Turistika a cestovní ruch představují výrazně dynamické prostředí, zejména co se týče poptávky, ústící do velmi proměnlivého spotřebního chování zákazníků. V rámci zmíněného odvětví lze ovšem definovat několik klíčových principů, jimiž se tržní segmenty řídí. Konkurence podnikatelských subjektů ve zmíněných oborech je obvykle regionálního rázu navázaného buď na geograficky, nebo kulturně vymezenou cílovou skupinu spotřebitelů, případně na využití turisticky atraktivní destinace. Jelikož hlavním předmětem podnikání subjektu v oboru gastronomie a hotelnictví je poskytování služeb běžné potřeby, uplatňuje se převážně pouze částečná cenová konkurence, konkurenční výhoda podniku však zpravidla vychází z určité přidané hodnoty. Obor gastronomie i obor hotelnictví mohou tvořit samostatný segment trhu s vlastním marketingovým plánem, často se však vzájemně kombinují s cílem obsáhnout větší rozmanitosti uvnitř cílové skupiny nabízených produktů (oslovit větší počet spotřebitelů s různými potřebami a požadavky) nebo nabídku naopak více vyhranit (k oslovení vybrané skupiny s atraktivním profilem). Kombinace oborů gastronomie a hotelnictví disponuje vždy synergickým účinkem založeným na konkurenci v objemu nebo kvalitě poskytovaných služeb. Samostatný obor gastronomie disponuje větším podílem zisků na trhu, jelikož služby podnikatelských subjektů v tomto oboru využívá převážná většina obyvatelstva denně. Diverzifikaci tržního segmentu gastronomie lze provést na několika úrovních a to jak horizontálně tak vertikálně. Podnikatelské subjekty se mohou zaměřovat na jeden druh denního jídla, určitou vrstvu obyvatelstva či vybranou kuchyni, případně mohou zvyšovat konkurenční výhodu rozšířením působnosti v souvislosti se sortimentem nápojů. Zejména 49
pro obor gastronomie je významným činitelem vnější prostředí velmi úzkého geografického vymezení, které nemusí být spojeno s turisticky vyhledávanou lokalitou. Na rozdíl od oboru gastronomie, obor hotelnictví se zaměřuje především na atraktivní cíle v oblasti cestovního ruchu. Přestože nabídka dočasného ubytování je obvykle poměrně dostatečně distribuovaná dle potřeb zákazníků, v turisticky atraktivních oblastech se vyznačuje mnohem vyšší úrovní konkurence. Konkurenční výhodu podniky získávají buď formou cenové konkurence, která je ovšem zpravidla spojená s úměrně sníženou kvalitou poskytovaných služeb, nebo nabývá podoby necenové konkurence, kdy je obvykle oslovována konkrétní cílová skupina zákazníků příznivou přidanou hodnotou služby. Tuto přidanou hodnotu můžou plnit přidružené lázeňské služby, čisté a kvalitní prostředí i vybavení a bezchybný servis nebo velmi rodinné prostředí zaměřené na rozsáhlou nabídku volnočasových aktivit. Konkurenční prostředí oborů gastronomie a hotelnictví je tedy z velké míry závislé na vnějších podmínkách subjektu v blízké a velmi úzké geografické lokalitě. Zároveň je pravidlem, že čím je tato lokalita turisticky atraktivnější, tím vyšší je vzájemná konkurence podniků a tím více je nutné zaměřovat se na nástroje necenové konkurence. V oboru gastronomie je pak lokalizace podniku a jeho okolní konkurence velmi důležitým faktorem i v turisticky méně atraktivních nebo zcela neatraktivních oblastech, kdy cílový trh obvykle tvoří stálí zákazníci.
6.2 Charakteristika podniku 6.2.1 Základní údaje o společnosti Společnost:
Hereitová s.r.o.
IČO:
27294641
DIČ:
CZ27294641
Sídlo:
Nelsonská 592, 417 05 Osek
Základní kapitál:
200.000,-- Kč
Vznik společnosti:
10. května 2006
Jednatel:
Simona Hereitová
webové stránky:
http://www.restaurace-stropnik.cz/
50
6.2.2 Předmět podnikání Do předmětu podnikání společnosti řadíme podle platné legislativy: hostinská činnost výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin. 6.2.3 Charakteristika vybrané provozovny Vybraným podnikem je restaurace Stropník situovaná v centru města Osek v okrese Teplice. Město Osek se nachází na úpatí Krušných hor. Počet obyvatel města Osek dosahuje téměř 5 tisíc a vyrostlo kolem cisterciáckého kláštera z 12. století. Vzhledem k bohaté historii, několika významným památkám, blízkosti jak lázeňského města Teplice tak i přírodním naučným stezkám Podkrušnohoří je Osek turisticky atraktivní destinací, zejména jako cíl kratších výletů. Restaurace Stropník se nachází na Klášterním náměstí. Jedná se o větší objekt s kapacitou 60 míst v budově a dalších 60 míst na předzahrádce. Hlavní službou poskytovanou v rámci podnikatelské činnosti je příprava prioritně denních obědových menu dle aktuální nabídky respektive minutkových jídel ve stálé nabídce. Denní menu bývá složeno ze čtyř až pěti typů hlavních jídel, převážně klasické české kuchyně ovšem také s ohledem na časté hosty z příhraničních německých měst. Stálá nabídka je zaměřena především na speciality z různých výběrových druhů mas. Kromě hlavních jídel a polévek, které jsou rovněž v rámci denních menu připravovány, tvoří velký podíl nabídky restaurace také dezerty. Veškeré dezerty jsou vyráběny přímo v restauraci a jejich sortiment je pravidelně obměňován. Podnik také často realizuje dny tematické gastronomie. Vedlejší nabídku podnikatelské činnosti tvoří možnost pronájmu prostor a služeb podnikatelského subjektu pro větší životní nebo obchodní události (svatby, konference apod.). Podnik je vybaven nezbytným dětským koutkem k vytvoření rodinného prostředí, který zákazníkům s malými dětmi usnadňuje čekání v průběhu příprav objednávky. Vnitřní prostory pro podnikatelskou činnost jsou stavebně rozděleny na kuřáckou a nekuřáckou část. Restaurace Stropník je v provozu u současného nájemce od roku 2011, kdy došlo k uzavření nového nájemního vztahu s Městským úřadem v Oseku. Organizace izochronně zaměstnává v zázemí kuchyně jednoho hlavního kuchaře, jednu cukrářku a dvě pomocné síly do kuchyně, které jsou zaměstnány na dohodu o pracích konaných mimo pracovní poměr, rozdělené do dvou směn. Vnitřní prostory i prostory předzahrádky obsluhuje 51
na každé směně 1 číšník, v letních měsících jsou často zaměstnáváni dva brigádníci na směnu. Podle počtu zaměstnanců řadíme společnost dle ustanovení Evropské unie do kategorie malých podniků. Otevírací doba restaurace je přiměřená hlavní poskytované službě, tedy nabídce denních menu, a je stanovena na 11.00-22.00 hod ve dnech středa-sobota a na 11.00-16.00 hod ve dnech neděle-úterý.
6.3 Komparace jednotlivých subjektů ve zvoleném prostředí Tabulka 5: Komparace jednotlivých subjektů ve zvoleném prostředí
Provozovna
Druh ekonomického subjektu
Penzion
118
Horal
Černý Orel119
117
fyzická osoba plátce DPH
spol. s r.o. plátce DPH
Pohostinství
spol. s.r.o.
Hajný120
plátce DPH
Stropník
spol. s.r.o. plátce DPH
Provozní
Počet
doba
zaměstnanců
Cenová Kapacita
relace
Ubytování
(v Kč)
odhad PO-PÁ 11.00-22.00 HOD SO-NE 16.00-22.00 HOD
7
61+48
75-180
ANO
10.00-23.00 HOD
16
118+20
45-330
NE
11.00-22.00 HOD
4
30+24
50-170
NE
ST- SO 11.00:22.00 NE-ÚT 11.00-16.00
5-6
60+60
89-275
NE
Zdroj: vlastní zpracování autorem, 2015
Veškeré sledované subjekty působí ve městě Osek, v místě, kde se nachází sledovaný subjekt pro posouzení konkurenceschopnosti Restaurace Stropník. Dle veřejně dostupných
117
Ares: Ekonomické subjekty [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_es.html.cz 118 Kemp Osek: Autokemp Krušné hory [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné http://www.autocamposek.cz/ 119 Restaurace Černý Orel [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné http://www.cerny-orel.cz/ 120 Pivní klub: Pohostinství Hajný s.r.o. [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné http://www.poha.cz/
52
z: z: z: z:
informací můžeme sledovat, že všechna uvedená zařízení s výjimkou Penzionu Horal, jsou právnickými osobami a to společnostmi s.r.o., které jsou dle platné legislativy zapsány v obchodním rejstříku. Penzion Horal je provozován fyzickou osobou. Při porovnání provozní doby je zřejmé, že všechny uvedené podniky mají přibližně stejnou dobu určenou k činnosti, avšak s malými výjimkami, a to u subjektů Pohostinství Hajný s.r.o. a restaurace Stropník. U prvního jmenovaného zařízení nebylo žádným šetřením zjištěno z jakých důvodů je provozní doba z části omezena. U druhé organizace tj. restaurace Stropník bylo zjištěno omezení provozní doby z důvodu vleklého problému s chybějícím personálem. Podnik z těchto důvodů vytipoval dny s nízkou návštěvností a rozhodl se pro částečné omezení provozní doby. Odhadem bylo zjištěno, že v Pohostinství Hajný s.r.o. je zaměstnán nejmenší počet lidí a to i vzhledem k velikosti uvedeného podniku. Nejvyšší počet zaměstnanců sledujeme v restauraci Černý Orel, neboť je segmentována na několik provozů (Multibar, Pivnice, Udírna, Catering) a v současné době vstupuje na trh s novou značkou piva, kterou začíná vařit v nově vzniklém provoze Pivovar. Všechny společnosti i fyzickou osobu řadíme do kategorie malých podniků. Kapacita u tří uvedených zařízení převyšuje počet 100 u Pohostinství Hajný s.r.o. dosahuje celkový počet míst méně než 55, čímž dochází k omezené možnosti pořádat větší firemní či rodinné oslavy. U ostatních zařízení není problém pojmout větší skupiny ve formě zájezdů nebo již uvedených akcí. V případě hodnocení výše cen za nabízené pokrmy je ve sledovaném prostředí nejlevnější nabídka u Pohostinství Hajný s.r.o. Nelze se však zaměřit pouze na výši ceny, ale bylo by dobré komplexně posoudit celkovou poskytovanou službu. Dalšími kritérii může být odbornost personálu, kvalita nabízených pokrmů apod. Penzion Horal je umístěn do areálu autokempu a je zatím jediným poskytovatelem ubytovacích služeb ve městě, čímž získává určitou konkurenční výhodu před ostatními konkurenty v daném místě.
53
7 Analýza
konkurenčního
prostředí
a
konkurenčního
potenciálu vybraného podnikatelského subjektu Předmětem následujících podkapitol je provedení situační analýzy aktuální konkurenceschopnosti vybraného podniku s ohledem na jeho vnější a vnitřní prostředí. Využito bude čtyř analytických technik – analýzy PEST, Porterova modelu pěti sil, situační analýzy vnitřního prostředí a analýzy SWOT. PEST analýza bude zaměřená obecně na problematiku konkurenceschopnosti podniku na úrovni státních, regionálních a technologických omezení. Porterův model pěti sil se bude zaměřovat na konkrétní vnější prostředí daného cílového trhu, v němž podnik realizuje svou činnost. Situační analýza vnitřního prostředí poslouží k rozboru možností podniku vycházejících z jeho rezerv a kapacit. Výstupy provedených analýz budou pak shrnuty formou SWOT analýzy.
7.1 Analýza PEST PEST analýza představuje rozbor omezení, které mohou nastat v souvislosti s následujícími oblastmi: 1. Politicko-právní faktory - analyzovaná společnost podniká na území České republiky, proto je ovlivněna především naší politickou situací, ale je potřeba sledovat i vývoj v Evropské
unii,
neboť
dochází
k ovlivnění
některých
omezení
a možnosti čerpání evropských dotací. Česká republika má ústavní uspořádání s dvoukomorovým parlamentem, tzn. poslaneckou sněmovnou a senátem, vládou a prezidentem. Politická situace se jeví jako pevná, demokratická a stabilní, ale pro hojné legislativní změny je potřeba reagovat na jejich změny. Jelikož hlavní podnikatelskou činností subjektu je provoz gastronomie uplatňující se v tržním segmentu s nízkým impaktem, lze předpokládat, že zásadní legislativní opatření, která by mohla rapidně ohrozit zisky podniku, by musela být výrazného charakteru (např. změna státního zřízení). I přesto je nutné sledovat vývoj zákonů v oblasti pracovního práva, daní i účetnictví. Limitujícími faktory můžeme označit např. výši minimální mzdy, kdy se tato mzdová veličina od roku 1991, kdy byla zavedena, proměnila již sedmnáctkrát. Poslední změna byla uvedena v platnost od 1. 1. 2015 a dosáhla svého maxima na částce ve výši 9.200, -- Kč za měsíc. Druhým významným a negativním faktorem ovlivňující cestovní ruch je výše daně z přidané hodnoty (dále jen DPH). První zákon vstoupil v platnost v roce 1993 a vycházel ze směrnice Evropské unie. Nejnovější transformace proběhla v roce 2013, kdy byla základní sazba DPH stanovena na 21% a snížená sazba vystoupala na výši 54
15%. Další očekávaná změna je připravována na rok 2016, kdy by měla Česká republika sazbu sjednotit na jednotnou hodnotu ve výši 17,5%. Těmito změnami probíhajícími již 22 let dochází k přesouvání poskytovaných služeb k vyššímu zdanění a tím zdražování služeb pro zákazníky. Gastronomie, jako součást potravinářství, je omezována zejména s ohledem na hygienické požadavky, jejichž legislativa je převážně v kompetenci Evropského parlamentu, a které jsou neustále zpřísňovány. V současnosti působí některá omezení pro malé provozovny nereálně a nesplnitelně. „Zařízení, která poskytují služby veřejného stravování a ubytování jsou řízena státním dozorem. Státní kontrolu v České republice, prováděnou vnějšími kontrolními orgány, upravuje v obecných principech zákon č. 552/1991 Sb., o státní kontrole, v platném znění.“121 Zároveň by mohly být limitující také požadavky na konkrétní provoz podniků, které jsou a
prozatím
zavádění
zaměřeny
registračních
spíše
na
pokladen.
zrušení Omezení
kuřáckých ze
strany
prostor
podniků
kuřáckých
prostor
by podnik pocítil minimálně (restaurace je nyní částečně nekuřácká). Většina zákazníků preferuje nekuřácké prostředí. Registrační pokladnou již podnik disponuje. Neopominutelným vlivem pro podniky v oblasti gastronomie je i úroveň odborného školství. Projevuje se zde nedostatečná vybavenost pro výkon daných profesí, především kuchař a číšník. Problémem je nízká jazyková vybavenost absolventů a chybějící dostatečná odborná praxe s kvalitně připravenými odbornými pedagogy pro výuku podle nejnovějších moderních standardů. 2. Ekonomické faktory – oblast ekonomických faktorů omezuje provoz podniku zejména s ohledem na vývoj HDP, jenž je důležitým makroekonomickým ukazatelem. Již druhé čtvrtletí roste HDP v ČR výrazně rychleji než v Evropské unii. Aktuální situace byla vyhodnocena na růst 4,4 %122. Podnik
realizuje
necenovou
konkurenční
strategii
a
zaměřuje
se
spíše
na kvalitu a styl zpracováním kvalitních surovin i vzhled výrobku. Z těchto důvodů ceny nabízených produktů lze zařadit do vyššího průměru. Vyšší inflace by znamenala jednak zvýšení nákladů, které by v případě používaných kvalitních surovin mohly dosáhnout velmi vysoké hodnoty, a po navýšení ceny výsledného produktu by pro některé zákazníky 121
BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-86724-02-6. 122 HOLANOVÁ, Tereza. Český paradox: Za růstem HDP stojí pomalé čerpání peněz z EU. Aktuálně.cz: Ekonomika [online]. 2015 [cit. 2015-10-14]. Dostupné z: http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/ceskyparadox-za-rustem-hdp-stoji-pomale-cerpani-penez-z-eu/r~731b89be4d7711e5a896002590604f2e/
55
přestal být atraktivní. V letním období 2015 došlo k meziměsíčnímu poklesu cen, což zapříčinila převážně sezónnost ovoce a zeleniny, ale i pokles cen dalších druhů potravin. To umožňuje pracovat s konečnou cenou jídel v nabídce (např. chléb, vejce, mléčné výrobky atd.).123 Obdobný efekt by byl zaznamenán také při zvyšování nezaměstnanosti v regionu. Úbytek pracovních míst by vedl k úbytku zákazníků a v konečném důsledku pak k neúměrným provozním nákladům, které by mohly být postupně pro podnik likvidační, neboť poloha provozovny v Ústeckém kraji je vysokým ovlivňujícím faktorem. Nezaměstnanost v Ústeckém kraji patří mezi nejvyšší v celorepublikovém průměru. V současnosti nezaměstnanost mírně klesá a roste nabídka nových pracovních míst.124 3. Sociální faktory – v oblasti sociálních faktorů je asi nejvýraznějším trendem stále se zvyšující poptávka po jednoduchých a málo kalorických pokrmech v souladu s fenoménem zdravého životního stylu. Restaurace Stropník je převážně zaměřena na českou gastronomii vyznačující se vysoce tučným základem a obecně považovanou za méně zdravou. Typickými prvky jsou hustší polévky se zavářkou a různé druhy omáček s dušeným masem. Obdobně je vnímána doplňková nabídka burgerů a steaků a také cukrářské výrobky, které jsou součástí nabízeného sortimentu. Vzhledem ke stále se zvyšující orientaci restaurace na poskytování služeb zejména rodinám s dětmi by pravděpodobně bylo vhodné obohatit nabídku také o dětská jídla a dětské porce. Jedním ze sociálních faktorů ovlivňujících nejen tento provoz je i osobní přístup studentů a jejich rodičů při přípravě na budoucí povolání, ale i přístup samotných zaměstnanců s praxí. U dnešních mladších generací sledujeme oproti dřívějším generacím snížení hodnotové doktríny a zároveň touhu splynout s davem. Největším nedostatkem pak spatřujeme nezodpovědnost, nesamostatnost a nespolehlivost. Velkým problém začíná být u všech zaměstnanců dodržování morálních i profesních kodexů. 4. Technologické faktory - technologické faktory ovlivňující konkurenceschopnost subjektu podnikajícího v gastronomii lze rozdělit do dvou skupin. Jednak se jedná o využití nových technologií a postupů, kterých je v přípravě pokrmů dostatek, lze je ovšem nahradit tradičními postupy a vybavením, kterými je možné mnohdy dosáhnout lepšího kvalitativního výsledku. Pro svou praktičnost využívá společnost metody sous-vide (vaření 123
URBÁNEK, Vladimír. ČR - inflace v srpnu meziměsíčně klesla o 0,2%, meziročně růst o 0,3%. Kurzy.cz: Zprávy [online]. 2015 [cit. 2015-10-14]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/zpravy/385706-cr-inflace-v-srpnu-mezimesicne-klesla-o-0-2-mezirocne-rust-o-0-3/ 124 ŠOLTYSOVÁ, Vlasta. Nezaměstnanost klesá a přibývá pracovních příležitostí. Homér.cz: Live [online]. 2015, [cit. 2015-10-14]. Dostupné z: http://www.homerlive.cz/zpravodajstvi/nezamestnanost_klesa_a_pribyva_pracovnich_prilezitosti.html
56
ve vakuu při nízké teplotě) a zároveň využívá pro své technologické postupy profesionální kuchyňské zařízení konvektomat, který šetří čas na přípravu jídel a je šetrnější pro způsob jejich úprav. Druhou
a
neopominutelnou
skupinu
tvoří
informační
technologie,
jichž
je potřeba zejména v oblasti propagace podniku i produktů. V současné době se jedná zejména o webové stránky a sociální sítě. Restaurace Stropník je zaregistrována na několika ekonomických portálech se stručným popisem nabídky, vlastní webové stránky s možností interaktivní aktualizace denní nabídky a také facebookový profil.
7.2 Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil se zaměřuje na konkrétní úzce vymezené vnější podnikatelské prostředí trhu, které charakterizuje prostřednictvím následujících ukazatelů: 1. ohrožení ze strany nově vstupujících firem – v současné době se v lokalitě města Osek nachází pět restaurací zaměřených převážně na klasickou českou kuchyni kombinovanou s kuchyní mezinárodní. Proběhla rekonstrukce budovy oseckého kláštera, kde byl znovu po 69 letech zřízen klášterní pivovar, který je první etapou revitalizace budov. Očekává se otevření restaurace s kuchyní, jež je součástí druhé fáze revitalizace oseckého kláštera.125 Průzkum trhu ukazuje, že odvětví je téměř nasycené i přesto se nachází podnik, který chce svou aktivitou do podnikání v tomto odvětví vstoupit. Nový subjekt by se tak měl zaměřit na konkrétní cílový trh, který bude muset být vymezen typem kuchyně. Vzhledem k aktuální konkurenci by nový subjekt s obdobnou nabídkou, jako stávající subjekty musel preferovat cenovou konkurenci, čímž jsou diskutabilní možnosti uplatnění a udržení na trhu jednotlivých konkurentů. Druhá varianta pro udržení na trhu pro stávající podniky je donucení ke zkvalitňování své služby či obměny nabídky svých menu. Silnou stránkou vstupujícího subjektu je vlastní značka piva OSSEG, jejíž prodej již v letošním roce společnost zahájila. 2. intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty je vyrovnaná, všechny restaurace, které v lokalitě působí, mají své stálé zákazníky a rozšiřují své zisky prostřednictvím cestovního ruchu. Gastronomické zaměření je u všech subjektů přibližně stejné, jedná se o kombinaci klasické české (převážně v podobě denního menu) a mezinárodní kuchyně. Konkurence se vyrovnává prostřednictvím rozdílné kvality a ceny pokrmů, pokrytím
125
Na klášterní pivo si v Oseku museli počkat celých 69 let. Teplický deník: Zprávy z regionu [online]. 2015 [cit. 2015-10-14]. Dostupné z: http://teplicky.denik.cz/zpravy_region/na-klasterni-pivo-si-v-oseku-muselipockat-celych-69-let-20150620.html
57
otevírací doby nebo přidružených služeb, jako je ubytování, velmi široká nabídka jídel, široká nabídka nápojů nebo dezertů. V současnosti dochází k mírnému růstu tržeb po období ekonomické stagnace. 3. tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů - konkurenční subjekty v současné době nabízejí obdobně produkty resp. služby. Tlak ze strany substitutů je tedy u všech konkurentů v dané lokalitě a odvětví vyrovnaný. Za substituty lze v tomto případě považovat pouze komplexní službu, kterou každá z restaurací nabízí (včetně služeb přidružených gastronomii), neboť mají obvykle hlavní vliv na to, kterou restauraci si zákazník vybere (jedná se např. o rozmanitější nabídku jídel, vybavení hřiště nebo dětského koutku, je-li součástí služby, či atraktivitu prostředí. Hlavní nabídka jídel je kvalitativně i charakterově obdobná). 4. vyjednávací vliv odběratelů – vliv odběratelů výrazně ovlivňuje kvalitu výrobků a služeb i jejich cenu, zároveň očekává bezchybný a rychlý servis, jenž je ovlivněn kvalitou zaměstnanců. V obecné rovině lze říci, že většina zákazníků v dnešní době upřednostňuje v gastronomii především cenu nad kvalitou – poměr velikosti porce a ceny je pro českého spotřebitele hodnotícím kritériem, což se projevuje nutností neustále sledovat odbyt jednotlivých prodávaných položek a optimalizovat jejich nacenění v závislosti na skutečné spotřebě a zájmu zákazníků i vzhledem k nabídce konkurence. Český zákazník se ve většině případů neinformuje o původu surovin (ČR nebo zahraničí) a jejich čerstvosti (zamražené, instantní), řada z nich ani rozdíl nepozná. 5. vyjednávací vliv dodavatelů - rovněž nemá příliš silný vliv. Všechny restaurace v dané lokalitě využívají částečně vlastních zdrojů, převážně však odebírají surovinu od stejných nebo zaměnitelných dodavatelů. Gastronomie pracuje se surovinami a produkty rychlé spotřeby a krátké trvanlivosti, nelze ve větším měřítku dosáhnout snížení nákladů prostřednictvím množstevních slev, jelikož by bylo nutné tyto potraviny vhodně skladovat a včas zpracovat. V lokalitě chybí dodavatelé s kvalitní nabídkou místních produktů. Samostatnou kapitolu dodavatelů tvoří dodavatelé energií. Během posledních dvou let byla společností věnována vysoká pozornost a došlo ke změnám původních dodavatelů energií za dodavatele s podanou nejnižší nabídkou na trhu.
58
7.3 Situační analýza vnitřního prostředí Situační analýza definuje možnosti, potenciál a rezervy podnikatelského subjektu v následujících čtyřech oblastech: -
hmotné zdroje - podnik je kapacitně vybaven k tomu, aby v zimních měsících pojmul 60 a v letních 120 osob najednou. Plně obsazenou kapacitu restaurační prostory dosáhnou ovšem výjimečně (při uzavřených akcích nebo lokálních společenských událostech), obvykle se obsazenost pohybuje v hodnotě poloviny možné kapacity. Celkové kapacitě prostor je uzpůsobeno jak vybavení kuchyně, tak vybavení baru a prostor restaurace. V současné době lze technické vybavení kuchyně použít k přípravě klasické české kuchyně (sporák s troubou, gril, konvektomat, nádoby a zařízení na ohřev, tři fritézy, velkoobjemový mrazicí box a lednice). V případě rozšiřování kuchyně o další postupově odlišné pokrmy (např. pizza) by bylo nutné pořídit další vybavení. Společnost vytváří koncepci pro obnovení kuchyňského vybavení z důvodu opotřebení a snižování nákladů na energie.
-
nehmotné zdroje - jsou dány odborností hlavního kuchaře, který má bohaté zkušenosti s různými typy kuchyní a je ochoten se pravidelně samovzdělávat, zároveň společnost klade důraz na dobrou pověst podniku kvalitou svých výrobků. Společnost za svůj nehmotný zdroj považuje dobré jméno podniku postavené na kvalitě svých výrobků a služeb.
-
lidské zdroje - zaměstnanci podniku jsou vytíženi především časově, neboť je potřeba jejich počet zvýšit, prvořadým úkolem společnosti je nábor nových kvalitních kvalifikovaných zaměstnanců. Motivační složkou by mělo být odměňování zaměstnanců, které bude složeno z pevné a variabilní mzdy, která bude ovlivněna tržbami společnosti a pracovním vytížením zaměstnance (např. splněním celkového pracovního fondu). Dlouhodobou pracovní motivací je vytvoření přátelského pracovního prostředí, umožnění získávání nových zkušeností s možností samostatné práce a vzdělávání jak v oblasti gastronomie, tak jazykového vybavení, které je pro práci v pohostinství důležitým aspektem.
-
finanční zdroje - prostory restaurace má podnikatelský subjekt pronajaty (pronajímatelem prostor je město Osek), celkový zisk se pohybuje v přibližné hodnotě 12 % obratu po odečtení všech nákladů (včetně nákladů na mzdy a pronájem komerčních prostor). Společnost nemá žádné cizí zdroje financování. 59
7.4 SWOT analýza SWOT analýza je shrnutím všech předchozích analýz. Na základě jejích výstupů bude následně zvolen nový nebo rozšiřující cílový trh a rozvedena dílčí marketingová strategie produktu směřující ke zvýšení konkurenceschopnosti podnikatelského subjektu v dané lokalitě. Tabulka 6: Schéma SWOT analýzy současného stavu podniku
SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
- dostatečná finanční rezerva s možností provedení větších investic - kvalitní nabídka produktů - pestrá nabídka sezónních pokrmů - kreativní kuchařský tým - adekvátně nastavená otvírací doba - dobré jméno - orientace na zákazníka - dostatečně pokryty kanály pro marketing prostřednictvím informačních technologií - široká nabídka přidružených služeb (cukrárna, dětský koutek apod.) - přítomnost významných turistických lákadel v okolí spojená s propagací města - vysoká kvalita pokrmů oproti konkurenci - dlouhodobá činnost v oboru - stálá klientela PŘÍLEŽITOSTI - využití dotačního programu pro rozvoj malých a středních podniků směřující k lepšímu vybavení provozovny - rozšíření nabídky o atraktivní zdravou výživu - oslovení širšího cílového trhu vytvořením cílené marketingové strategie pro empiricky odvozené spotřební chování zájmových skupin - letní Osecké slavnosti
- nedostatečné technologické vybavení pro nové postupy - srovnatelná nebo užší nabídka hlavního produktu než u konkurence - výrazná závislost podmínek prodeje na vývoji konkurence - nabídka málo zohledňující požadavky turistů z pohraničního Německa - nedostatečná propagace podniku s ohledem na turisty z pohraničního Německa - nedostatečný počet zaměstnanců
HROZBY - změny v legislativě a státním zřízení, které by uvalily restrikce na podnikatele - změny v hygienické legislativě dány rozhodnutím Evropského parlamentu - zvýšení míry inflace - vstup nového konkurenta s atraktivnější nebo úzce zacílenou nabídkou, která by odlákala větší počet zákazníků - neočekávané hmotné škody, neschopnost jejich pokrytí v rámci běžných výdajů - nekvalitní suroviny - vlivy počasí - substituty občerstvení - odchod stávajících zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování autorem, 2015
60
8 Návrh tvorby konkurenční strategie Zvýšení konkurenceschopnosti restaurace Stropník by dle analýz provedených v rámci kapitoly 7 bylo možné provést třemi způsoby, které je možné rovněž zkombinovat. Dva směry vyžadují provedení segmentace cílového trhu a následného nastavení marketingového mixu. Jedná se o zaměření na potenciální cílový trh v německém pohraničí anebo prohloubení orientace na rodinnou restauraci a získání kvalifikovaných zaměstnanců. Třetí směr vyžaduje kvalitní personální řízení a práci s lidskými zdroji.
8.1 Rozšíření cílového trhu o zaměření na turisty z německého pohraničí První varianta marketingové strategie pro zvýšení konkurenceschopnosti restaurace Stropník by vycházela z marketingové strategie podniku a zaměřovala by se zejména na definici parametrů nabízeného produktu a související propagace. Marketingový mix by byl přibližně následující: -
produkt - v první fázi by bylo nutné přesně nadefinovat produkt, který by byl pro vybranou cílovou skupinu stanoven prostřednictvím analýzy spotřebního chování jejich členů případně analýzou konkurenčního domácího trhu, jemuž by se nabídka restaurace částečně přizpůsobila,
-
cena - by byla rovněž stanovena na základě výstupů analýzy trhu, zároveň by však měla disponovat mírně konkurenční cenou v porovnání s obdobným produktem v zahraničí,
-
místo - lokalita je sice důležitým faktorem při výběru restaurace zákazníky, v případě podnikatelského subjektu provozujícího restauraci a nastavujícího novou marketingovou strategii představuje však prvek téměř zcela irelevantní, mělo by však být dbáno na to, aby prostředí prostor restaurace bylo neustále dostatečně příjemné,
-
propagace - by se kromě informačních technologií měla zaměřit zejména na obrazovou navádějící reklamu rozmístěnou podél hlavních komunikací, zároveň by mělo dojít k propojení informačních zdrojů o nabídce restaurace a o turisticky atraktivních lokalitách regionu,
-
politická moc - vstupuje do marketingového mixu v tomto případě jako vnější činitel,
61
-
formování veřejného mínění - by mělo být řešeno vhodným PR, komunikací se zákazníky, motivací zaměstnanců ve styku se zákazníky k přívětivému chování a hlavně rozvojem kultury kvality,
-
prezentace - způsob prezentace podniku by měl zohledňovat kulturní a sociální vlivy spotřebního chování cílové skupiny,
-
proces - realizace propagovaného produktu by měla být bezproblémová.
8.2 Orientace rodinného prostředí a obohacení stálého i denního jídelního lístku o prvky zdravé a dětské výživy Druhá varianta marketingové strategie pro zvýšení konkurenceschopnosti restaurace Stropník by vycházela z marketingové strategie podniku a zaměřovala by se na více prvků marketingového mixu, jež by byl následující: -
produkt - produktem by byla koncepce rozšíření nabídky o lehká, aktuálním trendem považována za zdravá jídla (např. zeleninová jídla, kuskus apod.), která by byla nabízena jako varianta k dennímu menu i stálé nabídce, neboť izochroně můžeme sledovat boom zdravé výživy. Zároveň by se portfolio rozšířilo o hlavní jídla uvařená dle dětských požadavků na chuť, složení a velikost pokrmu. Tyto pokrmy by kuchaři tvořili sami a postupně by bylo analyzováno, která z nich jsou vhodná a která ne.
-
cena - by byla optimalizována tak, aby odpovídala cenové kategorii ostatních nabízených jídel,
-
místo - lokalita je sice důležitým faktorem při výběru restaurace zákazníky, v případě podnikatelského subjektu provozujícího restauraci a nastavujícího novou marketingovou strategii představuje však prvek téměř zcela irelevantní. V okolí zatím nepozorujeme zaměření na zdravou výživu. V souvislosti se záměrem bude však nutné upravit prostory více tak, aby byly orientovány na potřeby rodiny, např. rozšíření dětského koutku, odstranění kuřáckého prostoru a stavebních bariér, rekonstrukce sanitárního zázemí umožňující naplnění běžných hygienických potřeb kojenců apod.
-
propagace - propagaci by v tomto případě bylo ideální realizovat formou letáčků a plakátů na vhodných místech, zejména na běžných trasách rodičů s dětmi (cesta do školy, blízko dětského hřiště, DDM Deštník v Oseku apod.). Jelikož se jedná o částečnou změnu koncepce, mělo by k přeměně dojít nárazově formou
62
veřejného slavnostního znovuotevření restaurace se zaváděcím sortimentem a slevovým provozem v průběhu prvních několika dní. -
politická moc - vstupuje do marketingového mixu v tomto případě jako vnější činitel,
-
formování veřejného mínění - bude závislé na uvedení nové koncepce v rámci slavnostního znovuotevření restaurace a následného udržování dobrého mínění prostřednictvím poskytování kvalitních služeb, vhodným PR, komunikací se zákazníky, motivací zaměstnanců ve styku se zákazníky k přívětivému chování a hlavně rozvojem kultury kvality. K pozitivním ohlasům by bylo možné využít tematických sociálních sítí orientovaných na rodinu (modrý koník, mimibazar apod.)
-
prezentace – způsob prezentace podniku by měl zdůrazňovat přednosti nabízených pokrmů a orientovat se na spotřební chování rodiny,
-
proces – realizace propagovaného produktu bude vyžadovat sledování aktuálních trendů na cílovém trhu. Zavedení nové koncepce bude sice spojeno s investicemi do zlepšení hmotných zdrojů, jeho další realizace by však již měla být bezproblémová.
8.3 Řízení lidských zdrojů Třetím bodem v návrhu konkurenční strategie je vytvoření stabilního funkčního kvalifikovaného týmu, který může napomoci v „rozletu“ společnosti, neboť stabilní a kvalitní personál je základním stavebním kamenem dobře fungujícího celku. Nutností je zaměření se na řízení lidských zdrojů a vytvoření personální strategie. Tato disciplína přináší několik problémů, které je nutno řešit. V dnešní době je prvotním problémem při získávání kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců samo školství se svou úrovní vzdělávání, ale i samotný nezájem o řemeslo potencionálních učňů a učňů samotných. Žáci primárně volí špatné obory pro gastronomii – např. kuchaři začnou studovat obor hotelnictví, nebo tyto obory studují žáci s nezájmem o obor. Sekundárně pak vyvstává problém s praktickou výukou, ať už ve spolupráci s provozovnami nebo s nekompetentními vyučujícími. Pro zlepšení stávajícího stavu je potřeba legislativních změn a opatření především pro praktickou výuku. Druhým problémem při přípravě na budoucí povolání je jazyková bariéra. Na školách neprobíhá tak kvalitní výuka, které je zapotřebí a vše je postaveno na vlastním zájmu studenta. Jedním směrem pro vytvoření kvalitního týmu je vychovat si svého učně, ale i to má svá 63
úskalí. Předat své znalosti a schopnosti v rámci své provozovny, aby byl rozvinut potenciál zájemce o studium, kde konečným produktem bude kvalifikovaný profesionál, který se nestane v praxi nepoužitelným. Vzhledem k prvnímu navrhovanému způsobu získání kvalitního zaměstnance (vlastní učeň) jde o proces dlouhodobě časově náročný. Pro společnost je izochronně potřebné získat minimálně dva kvalifikované zaměstnance na pozici číšník a kuchař, v co možná nejkratším časovém intervalu, neboť dochází k pracovnímu přetěžování stávajících zaměstnanců. Vybrat obsluhující personál vzhledem k poptávce zaměstnanců na trhu práce a jejich zvýšenou fluktuací v oboru gastronomie není jednoduchým procesem. Při nabídce volné pozice se ozve např. 20 uchazečů, ze kterých je kvalifikovaných jen 50% a k samotnému pohovoru se dostaví v nejlepším případě maximálně pět jednotlivců. V oboru na trhu práce sledujeme dva výrazné problémy, kdy ve většině případů se jedná především u pozice číšník o nekvalifikovaný personál a u pozice kuchař pak vyvstává problém v počtu uchazečů, neboť na trhu práce je jejich počet velmi omezený už i z příčiny uvedených problémů ve školství. Významným faktorem je vytvoření kvalitního motivujícího systému odměňování, aby jednotliví zaměstnanci měli chuť pracovat pro sledovanou společnost s maximálním výkonem a se zaměřením na koncového spotřebitele. Při vytvoření koncepce odměňování by měla společnost vycházet z Alderferovo teorie motivačních potřeb, kterou zveřejnil Clayton Paul Alderfer jako další rozšíření Maslowovy pyramidy potřeb. Teorie je uspořádána od konkrétních po abstraktní potřeby do tří základních stupňů: 1. Existenční (Existence) - mzda, jistota zaměstnání. 2. Vztahové (Relatedness) - přátelství, vztahy, společné cíle, uznání v sociální síti. 3. Růstové (Growth) - seberealizace v zaměstnání a profesní růst.126 Součástí odměňování pak budou dle bodu 3 kvalitní vzdělávací kursy, ať v jazykovém podání nebo v odborném vzdělávání – barmanské zkoušky, sommelierské kurzy u kuchařů pak poznávání nových kombinací chutí a technologických postupů např. v Pražském kulinářském institutu. Zároveň je potřebné a vhodné pracovat i na pocitu zaměstnance (bod 2). Vytvořit prostředí, ve kterém budou zaměstnanci pociťovat svoji prospěšnost, sledovat jejich názory a vybudovat u nich pocit loajality vůči společnosti, fungovat na bázi partnerského vztahu.
126
ANONYMUS. Alderferova teorie motivačních potřeb ERG: (Alderfer's Theory of Motivation). Managment Mania [online]. [cit. 2015-11-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/alderferovateorie-motivacnich-potreb.
64
Spokojený a loajální zaměstnanec rád vykoná i něco „navíc“. Lze hovořit o rovnici, kde platí, že se lidé chovají k podniku tak, jak si myslí, že se podnik chová k nim. V neposlední
řadě
je
pak
motivací
při
náboru
zaměstnanců
výše
odměny
za odvedenou práci (bod 1). Finanční odměňování je v tomto oboru velmi ovlivněno vnějšími mzdotvornými faktory127. Praxe ukazuje, že řada zaměstnanců v oboru gastronomie pracuje za minimální mzdu a není odměňována ani mzdou zaručenou, která je specifikována vládním nařízením 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, v platném znění, kdy říká, že „pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin“ každému náleží alespoň zaručená mzda, většinou vyšší než úplné minimum a je „odstupňována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací“. § 3 uvedeného vládního nařízení segmentuje konkrétních 8 skupin prací a u každé je stanovena minimální výše hodinové sazby a mzdy za měsíc. Tímto postupem se řada zaměstnavatelů dopouští protiprávního jednání a zaměstnanec má právo požadovat úpravu takové mzdy. Společnost by tedy při sestavování koncepce měla těmto chybám předcházet a stanovit finanční hranici, která bude motivační se zachováním mzdové spravedlnosti128. Na doporučení Synka a Kilsingerové129 bude mzda tvořena základní (časovou) a doplňkovou (odměny, účast na výdělku) složkou. Malé podniky mají při odměňování svá specifika. Jednoznačně by mělo být na jednoduchém a otevřeném principu. Pevná mzda bude vyplácena dle pracovní smlouvy popř. mzdového výměru a doplňková, která má funkci motivační (je pohyblivá a nezaručená), bude vypočtena dle zvoleného mechanismu. Společnost si stanoví průměrnou denní tržbu, která nebude dosahovat extrémních hodnot. Tzn., že výše nebude tak nízká, aby bylo příliš jednoduché ji dosáhnout a obráceně, nesmí být nastavena do hodnoty, kdy ji nebude možné dosáhnout, čímž by pozbývala své motivační funkce. Po překročení zvolené hodnoty bude zaměstnanec odměňován významným procentem ze zisku společnosti a tím bude účasten na hospodářských výdělcích společnosti130. Průzkumem nabídky práce v Ústeckém kraji okresu Teplice u profese kuchař byla průměrná hrubá mzda u nabídek vyhodnocena na hodnotu 11.644,-- Kč, což zobrazuje 127
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. 128 WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství: překlad 18. vydání německého originálu. 1. čes. vyd. Praha: C.H. Beck, 1995, xx, 748 s. Ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9014-1. 129 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 130 NOVOTNÝ, Jiří a Petr SUCHÁNEK. Nauka o podniku I.: distanční studijní opora. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004, 164 s. ISBN 80-210-3333-9.
65
tabulka 6131. Tabulka 7132 přibližuje strukturu hrubé mzdy a její průměr u pozice číšník/servírka ve stejné oblasti. Sledujeme, že nabízené pozice jsou v průměrné hodnotě hrubé mzdy ve výši 11.870,-- Kč. Tabulka 7: Průměrná mzda u nabídek práce pozice kuchař/ka
Nabídka 1 2 3 4 5 Průměr
Nabízená mzda brutto 10.020,--Kč 13.000,-- Kč 11.000,-- Kč 15.000,-- Kč 9.200,-- Kč 11.644,-- Kč
Zdroj: zpracováno autorem, 2015 Tabulka 8: Průměrná mzda u nabídek práce pozice číšník/servírka
Nabídka 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Průměr
Nabízená mzda brutto 11.000,-- Kč 13.000,-- Kč 13.500,-- Kč 13.000,--Kč 15.500,-- Kč 5.700,-- Kč 12.000,-- Kč 14.600,-- Kč 9.200,-- Kč 11.200,-- Kč 11.870,-- Kč
Zdroj: zpracováno autorem, 2015
Pro nové nabídky práce u obou pozicí byla zvolena výše horních hodnot nabídek hrubých mezd a to ve výši 15.000,-- Kč. Zároveň budou zvýšeny mzdy stávajících zaměstnanců na stejnou hodnotu, neboť jejich odchodem by byla ovlivněna konkurenceschopnost společnosti.
131
Nabídka práce v oboru služeb. Úřad práce Teplice [online]. 2015 [cit. 2015-11-10]. Dostupné z: http://www.uradpraceteplice.cz/nabidka-prace/sluzby/ 132 Tamtéž.
66
ZÁVĚR Konkurenceschopnost podniku vyjadřuje předpoklad jeho další existence a zisku. Z tohoto důvodu se strategické řízení podniku z velké části zaměřuje na získání a udržení konkurenční výhody, která mu většinou zajistí dostatečný počet zakázek a tedy i trvalý příjem. Získání konkurenční výhody a udržitelnost konkurenceschopnosti podniku lze dosáhnout neustálým přizpůsobováním se požadavkům trhu a flexibilní reakci na nahodilé výkyvy poptávky, které lze realizovat pouze prostřednictvím pravidelné analýzy trhu změřené na kontinuální vyhodnocování situace v příslušném tržním segmentu. Problematika konkurence byla rozebrána v rámci teoretické části prostřednictvím rešerše relevantních odborných zdrojů. Popis problematiky byl rozčleněn do tří klíčových témat
–
konkurence
na
úrovni
trhu,
konkurenční
výhody
a
charakteristiky
konkurenceschopnosti podniku. Na komplexní teoretický podklad navázala metodologická část. Obsahem metodologické části byl popis analytických nástrojů, způsob jejich použití a vyhodnocení a také stručný kontext jejich funkce. Veškeré poznatky získané v teoretické a metodologické části byly dále využity při praktické analýze konkrétního podnikatelského subjektu. Konkurenceschopnost podniku závisí na mnoha faktorech, které lze ovšem poměrně přesně identifikovat a kvantifikovat prostřednictvím sofistikovaných analytických nástrojů. Pro praktickou analýzu a rozbor možností získání konkurenční výhody byl zvolen podnikatelský subjekt z oboru gastronomie – restaurace Stropník sídlící ve městě Osek v Teplickém okrese. Současný konkurenční potenciál podniku byl stanoven pomocí situační analýzy skládající se z analýzy PEST, Porterova modelu pěti konkurenčních sil, situační analýzy vnitřního prostředí a SWOT analýzy. Vyhodnocením provedených analýz byl stanoven poměrně nízký konkurenční potenciál podniku a byly tedy navrženy tři typy opatření, které by měly vést k jeho zvýšení. Dvě varianty byly zpracovány formou marketingového mixu a založeny na principu rozšíření a přesnějšího vyspecifikování cílového trhu. Třetí varianta je úvahou pro vytvoření kvalifikovaného funkčního týmu, který je velmi podstatný pro kvalitu nabízených produktů a služeb. První variantou bylo zaměření podniku na zvýšení zájmu zahraničních zákazníků žijících ve vhodné dojezdové vzdálenosti a považujících destinaci za dostatečně atraktivní turistický cíl. Vzhledem k těmto faktorům lze tuto skupinu zákazníků považovat za cílový trh s poměrně vysokým potenciálem uplatnění. Tato varianta předpokládá další analýzu 67
spotřebního chování zákazníků cílového trhu, jelikož vycházejí z odlišného kulturního a sociálního vlivu. Druhou variantou je prohloubení orientace na rodiny s dětmi a rozšíření nabídky o jídla považována aktuálním trendem za součást zdravého životního stylu. Obě varianty vyžadují specifický koncept propagace a není vyloučeno je zkombinovat. Při jejich
separátním
konkurenceschopnosti
i
společném podniku
a
úspěšném získání
uplatnění
cenné
lze
konkurenční
očekávat
nárůst
výhody.
Třetím
a nejhlavnějším bodem je vytvoření koncepce řízení lidských zdrojů s předpokladem udržení zaměstnanců stávajících a získání nových, bez nichž by žádný podnik nemohl existovat, obzvlášť pak v oblasti gastronomie, kde je lidský kapitál velmi důležitý.
68
SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ Literatura [1] BENEŠ, Michal. Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Working Paper č. 5, 2006. Centrum pro výzkum konkurenční schopnosti české ekonomiky. [2] BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-86724-02-6. [3] CELLINI, R., SOCI, A. Pop competitiveness, BNL Quarterly Review, 2002 n.º 220, str. 71-101, Milano, BNL. [4] ČAPEK, Aleš., HÁJEK, Martin., MERTLÍK, Petr. Konkurenceschopnost české ekonomiky. Acta Oeconomica Pragensia: Postavení České republiky a vývoj její konkurenční schopnosti na cestě do EU, vědecký sborník VŠE, ročník 7, č.1, 1999. [5] EVANS, C., WRIGHT, W. The "how to...." Series. The British Journal of Administrative Management, Winter 2009, str. 10-11. ProQuest Central. ISSN 13535188. [6] FORET, Miroslav. Marketing-základy a postupy: jak se chovají spotřebitelé. přístupy k zákazníkům : zpracováváme marketingový plán : tvoříme marketingový zisk : modelové situace, příklady, cvičení. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, x, 162 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-722-6558-X. [7] FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK. Marketing: základy a principy. Vyd. 2. Brno: Computer Press, 2005, vi, 149 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-251-0790-6. [8] GARELLI, Stephan. IMD world competitiveness yearbook 2009. Lausanne: IMD, 2009. ISBN 978-297-0051-435. [9] HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H.Beck, 2009, xix, 170 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. [10] HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská
univerzita,
Provozně
ekonomická
fakulta,
2014,
267,
[22]
s.
ISBN 978-80-213-2504-3. [11] HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. [12] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3.
69
[13] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. [14] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. [15] KADEŘÁBKOVÁ, Anna. Technologická změna, růst a konkurenceschopnost. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, 157 s. ISBN 80-245-0146-5. [16] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. [17] KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, c2001, 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6. [18] KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. [19] KOTLER, Philip. Marketing v otázkách a odpovědích. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, iv, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. [20] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [21] KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. [21] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. [22] KOUDELKA, Jan. Spotřební chování. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2010, 158 s. ISBN 978-80-245-1698-1. [23] KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2. [24] MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: (základní kurs). Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2000, 273 s. ISBN 80-861-7514-6. [25] MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. [26] MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2.
70
[27] NELSON, R. Recent Writings on Competitiveness: Boxing the Compass. California Management Review, 1992, vol. 34, no. 2, s. 127-137. ISSN 00081256 [28] NOVOTNÝ, Jiří a Petr SUCHÁNEK. Nauka o podniku I.: distanční studijní opora. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004, 164 s. ISBN 80-210-3333-9. [29] PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch: analýza pozice turismu ve světové ekonomice: význam turismu v mezinárodních ekonomických vztazích : evropská integrace
a
mezinárodní
turismus.
1.
vyd.
Praha:
Grada,
2011,
221
s.
ISBN 978-80-247-3750-8. [30] PITRA, Zbyněk. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy: strategický obrat v
podnikatelském
chování.
Vyd.
1.
Praha:
Ekopress,
2001,
305
s.
ISBN 80-861-1964-5. [31] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [32] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. [33] SAMUELSON, Paul Anthony a William D NORDHAUS. Ekonomie: 18. vydání. Vyd. 1. Praha: NS Svoboda, 2007, xxiii, 775 s. ISBN 978-80-205-0590-3. [34] SANDHOLM, Lennard. Management jakosti - Quality management: Sborník přednášek. Praha: Česká společnost pro jakost, 1991. 96 s. [35] SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost české ekonomiky: (vývojové trendy). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 375 s. ISBN 80-210-4157-9. [36] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. [37] VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. [38] VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-x. [39] VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 515 s. ISBN 978-80-7357-478-9. [40] WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství: překlad 18. vydání německého originálu. 1. čes. vyd. Praha: C.H. Beck, 1995, xx, 748 s. Ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9014-1. 71
[41] ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4. [42] ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.
Internetové zdroje [1] ANONYMUS. Alderferova teorie motivačních potřeb ERG: (Alderfer's Theory of Motivation).
Managment
Mania
[online].
[cit.
2015-11-10].
Dostupné
z:
https://managementmania.com/cs/alderferova-teorie-motivacnich-potreb [2] Ares: Ekonomické subjekty [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_es.html.cz [3] HOLANOVÁ, Tereza. Český paradox: Za růstem HDP stojí pomalé čerpání peněz z EU.
Aktuálně.cz:
Ekonomika
[online].
2015
[cit.
2015-10-14].
Dostupné
z:
http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/cesky-paradox-za-rustem-hdp-stoji-pomale-cerpanipenez-z-eu/r~731b89be4d7711e5a896002590604f2e/ [4] Kemp Osek: Autokemp Krušné hory [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://www.autocamposek.cz/ [5] KLVAČOVÁ, Eva a Jiří MALÝ. DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ BARIÉRY KONKURENCESCHOPNOST. Vzdělávací středisko na podporu demokracie [online]. 2008
[cit.
2014-03-26].
Dostupné
z:
http://www.euroskop.cz/gallery/38/11644-
informacni_material.pdf [6] Konkurence - Managment. Managment Mania: Znalosti [online]. 21.05.2013 [cit. 2014-10-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/konkurence [7] KÝSLOVÁ, Andrea. Klíčové faktory úspěšnosti Copetitive Intelligence. In: Faktory prosperity podniků v lokálním a globálním prostředí optikou roku 2013: sborník ze 7. mezinárodní vědecké konference : 25.10.2013, Vysoká škola ekonomická v Praze = Factors of corporate prosperity in the local and global environment trough the lens on 2013 : proceedings of the 7th international scientific conference : 25.10.2013, University of Economics, Prague. V Praze: Oeconomica, 2013, s. 296-302. ISBN 978-80-245-1959-3. Dostupné z: http://kpe.vse.cz/wp-content/uploads/Sbornik_2013_final_revML_131031.pdf [8] Nabídka práce v oboru služeb. Úřad práce Teplice [online]. 2015 [cit. 2015-11-10]. Dostupné z: http://www.uradpraceteplice.cz/nabidka-prace/sluzby/ [9] Na klášterní pivo si v Oseku museli počkat celých 69 let. Teplický deník: Zprávy z regionu
[online].
2015
[cit.
2015-10-14]. 72
Dostupné
z:
http://teplicky.denik.cz/zpravy_region/na-klasterni-pivo-si-v-oseku-museli-pockat-celych69-let-20150620.html [10] Pivní klub: Pohostinství Hajný s.r.o. [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://www.poha.cz/ [11] Restaurace Černý Orel [online]. 2015, 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://www.cerny-orel.cz/ [12] ŠOLTYSOVÁ, Vlasta. Nezaměstnanost klesá a přibývá pracovních příležitostí. Homér.cz:
Live
[online].
2015,
18
[cit.
2015-10-14].
Dostupné
z:
http://www.homerlive.cz/zpravodajstvi/nezamestnanost_klesa_a_pribyva_pracovnich_prile zitosti.html [13] URBÁNEK, Vladimír. ČR - inflace v srpnu meziměsíčně klesla o 0,2%, meziročně růst o 0,3%. Kurzy.cz: Zprávy [online]. 2015 [cit. 2015-10-14]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/zpravy/385706-cr-inflace-v-srpnu-mezimesicne-klesla-o-0-2 mezirocne-rust-o-0-3/
Legislativa [1] Vládní nařízení 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, v platném znění. [2] Zákon č. 235/2006 Sb., o dani z přidané hodnoty, v platném znění. [3] Zákon č. 552/1991 Sb., o státní kontrole, v platném znění.
73
