VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Markéta Pazderová

Management lidských zdrojů v cestovním ruchu

Diplomová práce

2013

Management lidských zdrojů v cestovním ruchu

Diplomová práce

Bc. Markéta Pazderová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: 2013-06E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master´s Dissertation

Human Resource Management in Tourism

Bc. Markéta Pazderová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2013-05-07 Date of Thesis Defense: 2013-06E-mail: [email protected]

Prague 2013

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Management lidských zdrojů v cestovním ruchu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................ Markéta Pazderová

V Olomouci dne 25. 4. 2013

Poděkování Ráda bych touto formou poděkovala zejména svému vedoucímu diplomové práce RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za čas, který mi věnoval a také za jeho pomoc a cenné rady. Dále bych chtěla poděkovat všem zástupcům daných hotelu, kteří se se mnou ochotně setkali a věnovali mi svůj čas a poskytli mi potřebné informace

Abstrakt

PAZDEROVÁ, Markéta. Management lidských zdrojů v cestovním ruchu. Diplomová práce. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha 2013. Celkový počet stran: 67

Tato diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů v hotelnictví, s hlavním zaměřením na pracovněprávní vztahy na ubytovacím úseku hotelu. První část práce pojednává o problematice řízení lidských zdrojů v hotelnictví a jejích specificích. Druhá část práce se zabývá outsourcingem a jeho využitím v hotelnictví. Ve třetí části práce jsou shrnuty základní předpisy, které souvisí s problematikou pracovněprávních vztahů a vychází ze Zákona o zaměstnanosti 435/2004 Sb. a to konkrétně zprostředkování zaměstnání, zaměstnávání osob se zdravotním postižením, aktivní politiku zaměstnanosti a nelegální práci a déle pak ze Zákoníku práce 262/2006 Sb., konkrétně pracovní dobu a dobu odpočinku, dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr a agenturní zaměstnávání. V praktické části práce je vysvětlen princip zvolené výzkumné metody – řízeného rozhovoru a také je zde tento výběr zdůvodněn. Dále se pak konkrétně zaměřuji na zkoumané hotely, které jsou představeny a následně jsou porovnávány a vyhonocovány jednotlivé výstupy řízeného rozhovoru. V závěru práce jsou pak souhrnně tyto výsledky analyzovány. Cílem mé práce je tedy navrhnout možná řešení pracovněprávních vztahů v hotelu tak, aby splňovalo požadavky jak zaměstnavatelů, tak zaměstnanců a bylo v souladu s platnou legislativou.

Klíčová slova: Lidské zdroje, pracovněprávní vztahy, outsourcing, agenturní záměstnávání, kmenoví zaměstnanci.

Abstract

PAZDEROVÁ, Markéta Management of Human Resources in Tourism. Thesis. The Institute of Hospitality Management in Prague 8, ltd., Prague 2013. Total number of pages: 67

The thesis deals with the management of human resources in the hotel industry, with a focus on labor relations in the accommodation section of the hotel. The first part of the thesis deals with human resources management in the hotel industry and its specific features. The second part deals with outsourcing and its use in the hotel industry. The third part summarizes the basic regulations that govern the labor relations, based either on the Employment Act no. 435/2004 Coll., namely recruitment, employment of people with disabilities, active employment policy and illegal work, or on the Labor Code no. 262/2006 Coll., namely working hours and rest periods, agreements on work performed outside the employment relationship and temporary work on the basis of employment agency. In the practical part, the principle of the structured interview which was used as the research method is explained and its selection justified. Then the work focuses on the set of selected hotels, gives their brief description, and finally compares and evaluates the outputs of the structured interviews. In conclusion, the results are analyzed in total. The aim of the thesis is to suggest possible solutions of labor relations in the hotel that would meet the requirements of both employers and employees and be in line with current legislation.

Keywords: human resources, labor relations, outsourcing, agency employment, regular staff.

Úvod ....................................................................................................................................... 1 Řízení lidských zdrojů v hotelnictví ........................................................................................ 3 Outsourcing ............................................................................................................................ 8 Legislativa .............................................................................................................................. 9 Zákon o zaměstnanosti 435/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů .............................................9 Zákoník práce 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů .........................................................13

Metodologie výzkumu - Řízený rozhovor ............................................................................. 14 Pracovně právní vztahy na ubytovacím úseku hotelu- řízený rozhovor.............................. 17 Představení výzkumného souboru ................................................................................................21 Výstupy řízeného rozhovoru.........................................................................................................23

Doporučení a návrhy............................................................................................................ 60 Závěr..................................................................................................................................... 64 Literatura ............................................................................................................................. 66 Internetové zdroje................................................................................................................. 67

Úvod Každá společnost je v dnešní době závislá na lidech, zaměstnancích, protože jejich prostřednictvím se snaží dosahovat svých cílů. Co se týče cílů společnosti, jedná se hlavně o spokojenost zákazníka a s tím související maximalizaci zisku. V cestovním ruchu, hotelnictví a službách obecně je spokojený zákazník, který opětovně vyhledává dané služby, nesporně nejdůležitějším faktorem podnikání. Společnosti v sektoru služeb musí dbát na personální strategii, která napomáhá dosahování vytyčených cílů pomocí řízení lidských zdrojů. Samozřejmě i společnosti podnikající mimo sektor služeb se musí touto otázkou zabývat a je pro ně velice důležitá, ale rozdíly jsou zde podstatné. Například firma, která vyrábí nábytek, nemusí od zaměstnance vyžadovat, aby se při práci usmíval nebo aby měl dobré interpersonální dovednosti. Na druhé straně firma podnikající v sektoru služeb, kdy se zaměstnanec denně setkává tváří v tvář s koncovým zákazníkem, musí výše zmíněné kontrolovat a vyžadovat neustále. V případě, že bude recepční, číšník nebo prodavač jen na chvíli nepříjemný, neochotný či špatně naladěný, může společnost přijít o důležitého zákazníka, který si svou negativní zkušenost zcela jistě nenechá pouze pro sebe. Už díky výše zmíněným důvodům je zřejmé, že personální strategie a řízení lidských zdrojů jsou v cestovním ruchu naprosto nezbytné.

Moderní personalistika jako taková zahrnuje mnoho činností, ať už se jedná o vyhledávání a získávání pracovníka, jeho příjímání a podepsání pracovní smlouvy, uvádění pracovníka na nové pracoviště, vzdělávání, rozvoj a motivaci pracovníků, pracovněprávní vztahy ne pracovišti a další. Vzhledem k tomu že postihnout takto komplexní problematiku je v diplomové práci nemožné, rozhodla jsem se zaměřit na výše zmiňované pracovněprávní vztahy a to konkrétně na ubytovacím úseku v hotelu. Pro výzkumnou část práce jsem zvolila řízený rozhovor s personálními manažery v jedenácti hotelech, který se týká problematiky zmiňované v zákonu o zaměstnanosti, jako například zprostředkování zaměstnání, nelegální práce, zaměstnávání osob se zdravotním postižením, aktivní politika zaměstnanosti, dále se pak mé otázky týkají problematiky zmiňované v zákoníku práce a to například pracovní doby a doby odpočinku, dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr nebo agenturního zaměstnávání. Dále se také zajímám o problematiku zaměstnávání zaměstnanců z outsourcingových firem.

1

V hotelovém průmyslu je jedním z velice důležitých aspektů sezónnost. Tato se liší hotel od hotelu, větší rozdíly bude určitě pociťovat horský hotel než hotel v centru Prahy, nicméně pozorovat ji můžeme ve všech hotelech. Manažeři nebo personalisté se právě kvůli sezónnosti musí zamýšlet, jakým způsobem budou řídit lidské zdroje u nich v hotelu. Zda budou mít pouze kmenové zaměstnance, kteří budou muset zajistit bezproblémový chod hotelu jak při poloviční, tak při plné obsazenosti hotelu, nebo zda v případě plné obsazenosti doplní personál z řad „brigádníků“, nebo budou v těchto případech spolupracovat se specializovanou firmou, která jim potřebný personál v krátké době dodá. Dále musí manažeři hotelu rozhodnout, zda budou se zaměstnanci uzavírat smlouvy na dobu určitou nebo neurčitou, zda zaměstnají zaměstnance se zdravotním postižením, či jakým způsobem budou hledat zaměstnance na nová pracovní místa .

Ve své práci se na základě studia literatury a vlastního zkoumání pokusím navrhnout řešení pracovněprávních vztahů v hotelu tak, aby vyhovovalo oběma zúčastněným stranám a bylo v souladu s platnou legislativou

2

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví M. Armstrong (2007, s.27) ve své knize definuje řízení lidských zdrojů jako: „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Toto tvrzení je dozajista pravdivé, proto se zaměstnavatelé snaží s lidským kapitálem pracovat co nejefektivněji to jde. Dle J. Hejdukové, I. Šedivého a M. Šmejcové (2009, s.19) je jednou z nejdůležitějších vnitřních aspektů v hotelu jeho strategie, se kterou je velice úzce spojena takzvaná personální strategie, která určuje, jak budeme za pomoci lidských zdrojů dosahovat dlouhodobých cílů podniku. Pokud podnikáme v hotelovém průmyslu, musíme si uvědomit, jaká je nyní naše ekonomická situace a najít své slabé i silné stránky. Dále se musíme zamyslet, kam chceme směřovat svoji budoucnost a kam bychom se chtěli v našem podnikání posunout. Nakonec se musíme rozhodnout, jaké konkrétní kroky podnikneme, aby se nám tento posun vpřed skutečně povedl. Každý hotel by si měl zmapovat jak vnější, tak vnitřní prostředí. Co se týče vnějšího prostřední jedná se hlavně o informace týkající se aktuálního stavu na trhu práce, porovnání personální strategie s konkurenčními podniky, přehled o nových trendech v daném odvětví a nové trendy v makroekonomickém prostředí. Na základě těchto zjištění by se poté měl podnikatel v hotelnictví rozhodnout, jaký počet a druh zaměstnanců bude v jejich podniku potřeba, zda je na trhu práce dostatečná nabídka kvalifikovaných pracovníků pro výkon této práce a jakým způsobem se bude snažit naplňovat přání a požadavky těchto pracovníků. Jako další krok označuje J. Hejduková a kolektiv (2009, s.21) strategické řízení lidských zdrojů, které se týká hlavně následujících oblastí: •

plánování potřeby pracovníků na základě plánování pracovních míst

•

plánování pokrytí této potřeby na základě předvídání zdrojů těchto pracovníků (zda budou preferovat zaměstnance z vnitřních zdrojů firmy, nebo se budou obracet například na agentury práce nebo outsourcingové firmy)

•

plánování personálního rozvoje pracovníku souvisejícího s kariérním postupem

Strategické řízení lidských zdrojů musí hotelu aktuálně i do budoucna zajišťovat dostatečné množství kvalifikovaných, motivovaných a flexibilních zaměstnanců. Tito zaměstnanci by

3

měli být adekvátně rozmístěni na jednotlivých pracovních místech a také by zde měly být jasně dané organizační útvary.

R.H. Woods (2006, s.78) ve své knize upozorňuje na problém sezónnosti v pohostinství. Většina subjektů podnikajících v pohostinství se často setkává s výkyvy v návaznosti na sezónu. Sezónnost musí být tudíž brána v potaz již při odhadování očekávaného objemu zákazníků. Většina městských hotelů je závislá na obchodní klientele, která přináší jejich hotelu nejvíce peněz. Často však můžeme pozorovat, že v měsících jako je leden a únor a v letních měsících je právě této klientely znatelně méně. Částečně je tento nedostatek obchodní klientely v létě kompenzován nárůstem turistů. Nejjednodušším způsobem, jak odhadovat očekávané kolísání poptávky po ubytování je porovnávání s historickými trendy. Každý manažer hotelu ví, jaká byla obsazenost v daném měsíci minulý rok a tímto způsobem může přibližně odhadnout, jak se bude poptávka po ubytování vyvíjet v roce současném. Dále R.H. Woods zmiňuje, že by hotely měly mít zpracovaného tzv. „personálního průvodce“, což je nástroj pro plánování a kontrolu, který managementu udává počet pracovních hodin a počet potřebných pracovníků pro bezproblémový chod. Tento personální průvodce se zabývá následujícími aspekty: •

Určení celkového předpokládaného objemu prodeje a hostů

•

Určení počtu potřebných zaměstnanců

•

Stanovení celkového počtu pracovních hodin

•

Odhad nákladů na pracovníky

V každém odvětví musí zaměstnavatelé počítat s jistou mírou fluktuace a tudíž musí mít jasno, jakým způsobem a z jakých zdrojů budou nové pracovníky vyhledávat. Jak zmiňuje J. Žufan (2012, s.50), musí organizace zabezpečit, aby disponovala adekvátním počtem zaměstnanců, kteří budou dostatečně kvalifikovaní a také si firma musí uvědomit, zda bude veškeré činnosti zajišťovat z vlastních zdrojů, nebo přistoupí k jinému řešení. Jako zdroje pracovních sil uvádí zdroje vnitřní a vnější. Vnitřními pracovními zdroji chápeme stávající zaměstnance společnosti, nebo zaměstnance, kteří s danou společností nějakým způsobem spolupracují. Často se jedná o povýšení pracovníka na vyšší pozici. Interní nábor pracovníků má mnoho výhod, můžeme jej chápat i jako zdroj motivace. Pokud je zaměstnanec povýšen, motivuje to nejen jeho samotného, ale i ostatní zaměstnance, kteří

4

vidí možnost kariérního postupu pro sebe samotné. Co se týče vnějších zdrojů pracovních sil, J. Žufan (2012, s.55) je dělí následovně: •

uchazeči, kteří nemají zaměstnání a hledají je (zde se může jednat o absolventy škol, případně ty, kteří dali nebo dostali výpověď a hledají náhradu za minulé pracovní místo. Standardně jsou tito uchazeči o práci registrováni na pobočce Úřadu práce, dále spolupracují s personálními agenturami anebo aktivně sledují inzeráty na internetu nebo v periodikách a sami na ně reagují)

•

uchazeči, kteří zaměstnání mají ale chtějí jej změnit (tito uchazeči o práci nejsou z různých důvodů spokojeni ve svém stávajícím zaměstnání a proto sami sledují inzeráty, rozesílají své životopisy nebo přes osobní kontakty hledají nové pracovní příležitosti)

•

uchazeči, kteří zaměstnání mají, měnit jej nechtějí, ale daná organizace o ně jeví zájem (tito lidé jsou často v práci spokojení a proto neřeší možnost přestupu jinam, i když by pro ně dané místo mohlo být ještě zajímavější než to stávající. V tomto případě se jedná o talentované zaměstnance, o kterých konkurence ví a měla by o ně zájem, nebo je na ně upozornili takzvaní headhunteři1, kteří se na vyhledávání talentů specializují)

Jak vnitřní, tak vnější zdroje získávání pracovních sil mají své výhody a nevýhody. J. Koubek (2007, s.75) zmiňuje následující výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů: Výhody: •

Zaměstnavatel již má jistý přehled o daném uchazeči a jeho vlastnostech, je pro něj jednodušší rozhodnout, zda je pro něj daná práce vhodná či ne.

•

Zaměstnanec již ve firmě působí, nemusí si tedy zvykat na vnitřní poměry ve firmě.

•

Danému uchazeči o práci nebude nutno věnovat tolik času na zapracování, bude se lépe orientovat než uchazeč zvenku.

•

Motivace daného pracovníka i jeho kolegů, kteří uvidí možnost kariérního růstu.

•

Větší návratnost již investovaných prostředků do vzdělávání u daného pracovníka.

•

Zaměstnanci mají větší jistotu zaměstnání, jsou tedy k firmě loajálnější.

1

Headhunteři neboli lovci hlav vyhledávájí pro společnost vyjímečně nadané vedoucí pracovníky, často se je i snaží odlákat z jejich stávajícího povolání. Kvalitní agentury, které se tímto vyhledáváním zabývají pak také často firmám dávají záruky, že jimi zvolený pracovník bude ten pravý, v opačném případě firmě vrací peníze. F. Bělohlávek (2008, s.87)

5

Nevýhody: •

Pracovníci z vnějších zdrojů mohou osvěžit stávající pracovní kolektiv, přinést do firmy nové nápady a postupy a tímto firmu obohatit.

•

Mohou zde nastat konflikty mezi zaměstnanci, pokud například jiný zaměstnanec počítal s povýšením, ale povýšili jeho mladšího kolegu. Tyto případy mohou negativně ovlivnit pracovní morálku a vztahy na pracovišti.

M. Kasavana a R. Brooks (2001, s.480) pak ve své knize zmiňují výhody a nevýhody získávání pracovníků z externích zdrojů: Výhody: •

Nábor pracovníku z vnějších zdrojů do společnosti přináší „novou krev“ a nové nápady

•

Často se může jednat o bývalého zaměstnance konkurence a společnost se může dozvědět důležité informace o postupech u konkurence

•

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů slouží částečně jako reklama společnosti, protože se její jméno objevuje na internetových stránkách nebo v tisku

Nevýhody: •

Je složitější nalézt ideálního kandidáta, který zapadne do firemní kultury a filosofie

•

Mohou nastat problémy s morálkou u stávajících zaměstnanců, kteří nevidí možnost růstu ve společnosti

•

Zaměstnanci z externích zdrojů se v nové pozici budou orientovat déle než interní zaměstnanci

•

Po dobu zaučování externího pracovníka poklesne produktivita práce na dané pozici

Pokud se firma z jakýchkoliv důvodů rozhodne pro hledání uchazeče z externích zdrojů, má hned několik možností, kde takto učinit. M. Armstrong (2007, s.348) zmiňuje tyto hlavní zdroje: •

Inzerování

•

Internet (E-recruitment)

•

Externí vyhledávácí a zprostředkovatelské služby

6

Inzerování je bráno jako nejběžnější metoda získávání uchazečů a má za cíl zaujmout uchazeče, vzbudit jeho zájem a nakonec jej přimět k odpovědi na daný inzerát. Společnost hledající zaměstnance musí inzerát kvalitně zpracovat, zahrnout všechny požadavky na uchazeče, budoucí náplň práce, místo vykonávané práce, mzdu, zaměstnanecké výhody i formu, jakou má zájemce odpovídat na daný inzerát. Dále si pak společnost musí zvolit typ média, kde bude inzerovat, zda se bude jednat o tisk, rozhlas nebo televizi. E-recruitment slouží k vyhledávání vhodných uchazečů o zaměstnání pomocí počítačových sítí a jeho popularita v posledních letech rychle roste. Tento druh získávání pracovníků šetří náklady, poskytuje více informací pro uchazeče než klasický inzerát a je snadné jej průběžně aktualizovat. Může se jednat o nabídky práce na webových stránkách specializovaných na nabídku zaměstnání (v České republice například Jobs.cz, Práce.cz nebo specializovaný server Gastrojobs.cz), na stránkách zprostředkovatelských agentur, na stránkách médií, na webových stránkách společností nebo nově i na sociálních sítích (například inzerát na facebookové stránce dané firmy). Využívání externích a zprostředkovatelských služeb může být v řadě případů pro společnost výhodné. Tyto zprostředkovatelské agentury nebo poradci dodávají společnosti dle jejich názoru vhodné, již selektované pracovníky. Tento způsob náboru je sice poměrně nákladný, na druhou stranu ušetří firmě čas a potíže. Může se jednat o poradenské firmy specializované na získávání pracovníků nebo například o poradenské firmy specializované na vyhledávání vedoucích pracovníků, již dříve zmiňované „lovce hlav“. Tyto firmy si standardně účtují od 15 do 50% ročního platu vypláceného danému pracovníkovi a i když tyto služby nejsou levné, mohou se v řadě případů vyplatit. Jako další zdroj vyhledávání pracovníků můžeme zmínit spolupráci s úřady práce nebo se vzdělávacími institucemi.

R.H. Woods dělí pracovní sílu na dvě hlavní kategorie a to stálé zaměstnance a takzvané alternativní zaměstnance. Stálí zaměstnanci tvoří hlavní část zaměstnanců organizace, pracují v průměru 30-40 hodin týdně a ve většině případů dostávají benefity. Alternativní zaměstnanci pak dělí na: •

Dočasné zaměstnance, kteří často nejsou zaměstnání přímo danou společností a mohou to být například agenturní zaměstnanci

•

Zaměstnance na částečný úvazek nebo zaměstnance například na dohodu o provedení práce, kteří pracují méně než 20 hodin týdně, většinou jim nenáleží

7

benefity, ale jsou pro firmu extrémně hodnotní například v období velké obsazenosti nebo nárazových akcí •

Zaměstnance z outsourcingových firem, kteří také nejsou zaměstnaní přímo danou společností a částečně také pokrývají sezónní výkyvy nebo činnosti, které si společnost nedokáže sama zajistit

Outsourcing V. Lednický (2008, s.15) ve své knize definuje outsourcing jako: „Vyčlenění neklíčových činností z podniku a jejich zajišťování dodavatelským způsobem. Při komplexním outsourcingu hovoříme o tak zvaném facility managementu. Nyní se uplatňuje i vyčleňování některých klíčových aktivit. Tato metoda v podstatě znamená nakupování výrobků a služeb, které původně byly generovány vlastním podnikem. “Outsourcing jak ho známe nyní, můžeme pozorovat zhruba od poloviny devadesátých let. Některé firmy jej využívají, protože nemají možnost tyto služby zajišťovat samy (například hotel, který nemá prostory na zřízení prádelny) anebo se pro outsourcing rozhodnou kvůli jeho flexibilitě a často také nižším nákladům. Ve většině případů společnosti outsourcují činnosti, které nejsou jejich tzv. core business, neboli jejich hlavní činnost. Například wellness centrum může mít na úklid nasmlouvanou ousourcingovou firmu, v hotelu to můžou být například služby prádelny nebo také ochranka, IT služby a mnoho dalších. Z pohledu například hotelu by asi nebylo vhodné outsourcovat core business, jako například služby recepce, kde jsou potřeba stálí, zaučení a oboru znalí zaměstnanci. Společnosti v pohostinství často poptávají služby outsourcingových firem z důvodu sezónnosti. Například pro řadu hotelů je ekonomicky výhodnější mít několik kmenových pokojských, které pokryjí úklid v nejméně obsazených obdobích a na doplnění pak několik dalších pokojských z outsourcingové firmy, které docházejí do práce pouze v případě vysoké obsazenosti, tudíž je hotel platí pouze tehdy, kdy je doopravdy potřebuje. Na druhou stranu můžeme najít i názory, že tito pracovníci nejsou k dané firmě loajální a někdy mohou být pro výkon dané práce naprosto nevhodní, což zaměstnavatel zjistí až v okamžik, kdy daný člověk dorazí do práce. J. Porter (2010, s.77), vidí outsourcing jako rostoucí trend, který hotely čím dál tím více vyhledávají, aby ušetřily náklady. Ve svém článku zmiňuje, že běžně hotel při využívání služeb outsourcingu na oddělení housekeepingu ušetří 10% přímých nákladů a dále až 10

8

procent nepřímých nákladů, které si často zaměstnavatelé neuvědomují, jako například nábor pracovníků, inzerce nebo školení. Dle slov Steva Tochnera, výkonného ředitele AHS Hospitality, (jedná se o jednu z největších outsourcingových firem v Austrálii, která své služby poskytuje velkému počtu hotelů) hotely už často ani nenapadne zařizovat si vlastní ochranku, mít vlastní prádelnu anebo si sami uklízet pokoje. Dále tvrdí, že během posledních deseti let se stalo naprosto běžnou záležitostí zaštiťovat maximum možných aktivit pomocí outsourcingu. V České republice je outsourcing také hojně využíván v řadě hotelů i jiných firem, většinou však u menšího množství služeb a často můžeme slyšet o návratu k vlastnímu zajišťování těchto služeb.

Legislativa Zákon o zaměstnanosti 435/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů •

Důvodová zpráva: Nejaktuálnější verze zákona o zaměstnanosti je 435/2004 Sb. (aktuální znění, účinné od 1.1.2013), která je aktualizací původního zákona č. 1/1991 Sb., o zaměstnanosti. Dle důvodové zprávy byla nutná aktualizace původního zákona a to z několika důvodů. Bylo potřeba upřesnit a zpřísnit podmínky pro zařazení a evidování uchazečů o zaměstnání s cílem více uchazeče motivovat, aby s daným úřadem práce spolupracoval. Bylo nutné zpřísnit předpoklady vzniku nároku na podporu v nezaměstnanosti a také upravit její výši a délku. Dále bylo nezbytné upravit částečnou nezaměstnanost. Dalším bodem bylo vymezení jasných pravidel v případě zprostředkovávání zaměstnání agenturami práce. Nové znění zákona se také souhrnně zabývá problematikou osob se zdravotním postižením a jejich pozicí na trhu práce. Poté bylo nutné doplnit možnost úřadu práce, zažádat si o posouzení zdravotního stavu uchazeče o zaměstnání a jeho povinnost se tomuto vyšetření podrobit. Dále nové znění zákona upravuje nové nástroje aktivní politiky zaměstnanosti tak, aby přispívaly ke zvyšování zaměstnanosti a vedly k osobnímu přístupu k uchazečům. V poslední řadě bylo nezbytné upravit postavení občanů EU na trhu práce České republiky a ochranu dětí při umělecké, kulturní, sportovní a reklamní činnosti, což v původním znění zákona chybělo.

•

Zprostředkování zaměstnání: Zprostředkování zaměstnání může mít tři různé podoby a to: Vyhledání práce pro osobu, která zaměstnání hledá, anebo vyhledání

9

vhodné osoby pro zaměstnavatele, který zaměstnance poptává. Dále pak vyhledání zaměstnanců, kteří budou pracovat pro jiného zaměstnavatele, který jim bude práci přidělovat a kontrolovat ji (toto se týká pouze agentur práce). A konečně pak zprostředkování zaměstnání zahrnuje poradenskou a informační činnost v oblasti pracovních

příležitostí.

Zákon

o

zaměstnanosti

mluví

o

dvou

druzích

zprostředkovatelů zaměstnání a to o úřadu práce nebo o „právnické nebo fyzické osoby, pokud mají povolení k příslušné formě zprostředkování zaměstnání“, neboli agentuře práce. Krajské pobočky Úřadu práce i agentury práce zprostředkovávají zaměstnání v celé České republice a také z České republiky do zahraničí a obráceně. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání bezplatně, agentury práce pak většinou za úplatu, při které může být dosahováno zisku, nemůže však být tato úplata požadována od uchazeče o zaměstnání. Zájemcem o zprostředkování zaměstnání chápeme osobu, která má zájem o zprostředkování zaměstnání a požádá o zařazení do evidence zájemců o zaměstnání kteroukoliv krajskou pobočku Úřadu práce v České republice. Agentury práce musejí mít povolení ke zprostředkování zaměstnání, které vydává generální ředitelství Úřadu práce a dále musí vést evidenci o množství volných míst, na které je třeba zprostředkovat zaměstnání a o jejich zaměstnancích, kterým zprostředkovávají zaměstnání. Dále pak může agentura práce svého pracovníka přechodně přidělit k výkonu práce pro jinou právnickou nebo fyzickou osobu na základě písemné dohody o dočasném přidělení tohoto pracovníka. •

Zaměstnávání osob se zdravotním postižením: Osoba, která je osobou se zdravotním postižením tento fakt musí doložit posudkem nebo potvrzením od orgánu sociálního zabezpečení. Těmto osobám je pak věnována zvýšená péče a ochrana při hledání zaměstnání. Pro osobu se zdravotním postižením může zaměstnavatel po dohodě s Úřadem práce vytvořit speciální pracovní místo (tzv. chráněné pracovní místo), které musí být obsazeno po dobu tří let a na které dostane zaměstnavatel příspěvek v případě že nemá nedoplatky u orgánů Finanční nebo Celní správy. Všichni zaměstnavatelé mohou od Úřadu práce požadovat poradenství

tykající

se

zaměstnávání

osob

se

zdravotním

postižením.

Zaměstnavatelé, jejichž počet zaměstnanců je 25 a více jsou povinni buď zaměstnávat minimálně 4% osob se zdravotním postižením, nebo odebírat výrobky či služby od firem, ve kterých pracuje více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením nebo těmto firmám zadávat zakázky, nebo 10

odebírat výrobky a služby od osob samostatně výdělečně činných, které jsou osobami se zdravotním postižením anebo odvodem do státního rozpočtu. •

Aktivní politika zaměstnanosti: Aktivní politika zaměstnanosti má za úkol zvyšování zaměstnanosti na její nejvyšší možnou míru, v tomto ohledu spolupracují Úřady práce, ministerstvo a čas od času i jiné přizvané subjekty. Můžeme zmínit osm opatření, z nichž o některých se budeme bavit podrobněji. Jsou to: rekvalifikace, investiční pobídky, veřejně prospěšné práce, společensky účelná pracovní místa, překlenovací příspěvek a příspěvek na zapracování. Co se týče investičních pobídek, jedná se o hmotnou podporu zaměstnavateli na vytváření nových pracovních míst, rekvalifikaci nebo školení nových zaměstnanců. Musí se však jednat o nová pracovní místa v územní oblasti, kde je průměrná míra nezaměstnanosti za 2 předešlá pololetí o 50% vyšší než průměrná míra nezaměstnanosti v České republice. Dalším opatřením je společensky účelné pracovní místo, což je pracovní místo které zaměstnavatel vytvoří po dohodě s Úřadem práce pro uchazeče, který jiným způsobem nemůže nalézt pracovní uplatnění, anebo pracovní místo, které si zřídí samotný uchazeč o zaměstnání jako svou samostatnou výdělečnou činnost. Úřad práce na tyto místa může poskytovat příspěvek. Dále se jedná o příspěvek na zapracování, který může získat zaměstnavatel, který zaměstná osobu, které Úřad práce věnuje zvýšenou péčí. Tento příspěvek může zaměstnavatel pobírat po dobu maximálně 3 měsíců. U všech třech zmíněných opatření může zaměstnavatel dostat od Úřadu práce finanční příspěvek, tudíž by zaměstnavatelé měli být motivováni těchto nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti využívat. Jestli tomu tak však je, je otázkou.

•

Nelegální práce a kontrolní mechanismy: Nelegální práci definuje zákon o zaměstnanosti jako „výkon závislé práce fyzickou osobou mimo pracovněprávní vztah, resp. cizincem bez povolení k zaměstnání nebo k pobytu je nelegální prací.“ Dle zákona o zaměstnanosti je každý pracovník povinen mít na pracovišti kopii dokladů, které prokazují existenci pracovněprávního vztahu. Toto mohou kontrolovat zaměstnanci orgánů kontroly (konkrétně zaměstnanci Státního úřadu inspekce práce a úřadů práce). Osoby, které se ve chvíli kontroly pohybují na pracovišti tedy musí prokázat, že danou práci vykonávají na základě pracovněprávního vztahu nebo na základě jiné smlouvy, v opačném případě může kontrolní orgán uložit pokutu až do výše 10 000 Kč, a to i opakovaně, nejvýše však do částky 100 000 Kč. Od začátku roku 2012 pak může pokuta fyzické osobě, která 11

umožní výkon nelegální práce dosáhnout až 5 000 000 Kč a právnické osobě až 10 000 000. Dalším pojmem, který je nutno zmínit je takzvaný „švarcsystém“.2 Můžeme jej chápat i tak, že osoby pro zaměstnavatele vykonávají běžné činnosti, nejsou zde však zaměstnány a formálně vystupují jako samostatní podnikatelé, i když tomu tak není. Zaměstnavatel poté za zaměstnance neodvádí pojistné a zaměstnanci mají nižší daňový základ a základ pro odvod pojistného. V obou případech na tomto systému tratí stát, jsou zde i nevýhody jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele, jako například fakt, že se nejedná o legální postup, zaměstnavateli může okamžitě přijít o klíčové zaměstnance, zaměstnanec nemá nárok na dovolenou a náhradu mzdy při dovolené a další. Často je obtížné dokázat přítomnost švarcsystému, v některých případek se však tato praktika prokázat dá. Můžeme se podívat na konkrétní příklad zaměstnavatele, který propustil své dva zaměstnance (řidiče) pro nadbytečnost. Záhy je však ten samý zaměstnavatel těmto zaměstnancům nabídl, aby pro něj jako objednatele tu stejnou činnost nadále vykonávali, ne však v pracovně-právním vztahu, ale jako osoby výdělečně činné na základě rámcové smlouvy o přepravě osob a věcí. Zaměstnanci měli tuto práci vykonávat objednatelovými vozidly (stejnými jako když zde byli původně zaměstnáni). Tito pracovníci podali na zaměstnavatele žalobu, kvůli neplatnosti výpovědi pro nadbytečnost. „Zhotovitelé“ (řidiči) se zavázali „provádět přepravu věcí a osob vozidly objednatele,“ „jehož logem je vozidlo zpravidla opatřeno,“ že zavázali se tak činit „po území České republiky a států Evropy“ s tím, že „smlouva nabývá účinnosti dnem jejího podpisu oběma smluvními stranami,“ což je v podstatě charakteristika pracovní smlouvy. Dále pak o činnosti podnikatele vlastním jménem na vlastní zodpovědnost nevypovídalo ani ujednání v rámcové smlouvě, kde „objednatel“ nese náklady na údržbu automobilu a pohonné hmoty (čerpání se „zpravidla odehrává prostřednictvím platební karty CCS objednatele“), a smlouvu o odpovědnosti za škodu má rovněž uzavřenou „objednatel“ jako pojistník. Nejvyšší soud ČR uzavřel případ s tím, že taková změna obsahu vedlejších ujednání v pracovních smlouvách nově přijímaných řidičů není organizační změnou způsobilou odůvodnit výpověď z pracovního poměru pro nadbytečnost.

2

„Švarcsystém“ (nazývaný tak po svém „objeviteli“ - podnikateli Miroslavu Švarcovi, který jej v 90. letech minulého století začal jako první systémově používat) je z pohledu pracovního práva nelegální zaměstnávání formou zastření faktického pracovněprávního vztahu jinou smlouvou.“

12

Zákoník práce 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů •

Zákoník práce upravuje vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, tyto vztahy nazýváme pracovněprávními. Zákoník práce dbá na zvláštní zákonnou ochranu postavení zaměstnance, bezpečné a uspokojivé podmínky pro výkon práce, správné odměňování zaměstnanců a také rovné zacházení se zaměstnanci a zákaz jejich diskriminace.

•

Pracovní doba a doba odpočinku: pracovní dobu definuje zákoník práce jako dobu, kdy zaměstnanec pro zaměstnavatele musí vykonávat práci a zároveň je na pracovišti připraven vykonávat práci, kterou mu určí zaměstnavatel. Dobu odpočinku pak chápeme jako dobu, která není pracovní dobou. Směnná část týdenní pracovní doby je ta část, kterou je pracovník povinen odpracovat, dle předem domluveného rozpisu pracovních směn. Můžeme rozlišit jednosměnný pracovní režim, dvousměnný pracovní režim (kdy se zaměstnanci střídají na dvou směnách během 24 hodin po sobě jdoucích), třísměnný pracovní režim (kdy se pracovníci střídají na třech směnách během 24 hodin po sobě jdoucích) a nepřetržitý pracovní režim, u kterého je nutný výkon práce 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Nepřetržitý pracovní provoz můžeme nalézt například na recepci hotelu. Práce přesčas je práce, kterou koná zaměstnanec na zaměstnatelův příkaz anebo s jeho souhlasem a jedná se o práci na rámec pracovních směn. Zaměstnavatel může tyto práce nařizovat jen výjimečně, maximálně 8 hodin v daném týdnu, dohromady 150 hodin ročně. Do tohoto limitu se nepočítá práce přesčas, za kterou zaměstnanec dostal náhradní volno. Dále je třeba definovat rovnoměrné rozvržení pracovní doby, kdy je na každý pracovní týden naplánován stejný počet pracovních hodin (dny nemusí být vždy stejné) a dále délka jednotlivé směny nesmí překročit 12 hodin a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, kdy se počet odpracovaných hodin v týdnech liší, ale průměrná pracovní doba (za 26 týdnů, maximálně 52 týdnu v případě kolektivní smlouvy) nesmí přesáhnout pracovní dobu, která byla stanovena na jeden pracovní týden. Dalším pojmem, který je potřeba objasnit je tzv. konto pracovní doby, co je typ rozvržení pracovní doby, který smí zavést jen kolektivní smlouva anebo zaměstnavatelův vnitřní předpis, pokud ve společnosti nepůsobí odborová organizace. Při uplatnění konta pracovní doby se předpokládá, že zaměstnavatel bude pracovníkům přidělovat takové množství práce, jaké bude

13

aktuálně potřebovat a tím pádem bude délka pracovní doby v různých týdnech různá. V případě, že zaměstnavatel využívá konta pracovní doby, musí zaměstnavatel vést přesnou evidenci pracovní doby a mzdy a to formou účtu pracovní doby a účtu mzdy. •

Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr. Zákoník práce říká, že by zaměstnavatel

měl

zajišťovat

plnění

úkolů hlavně pomocí

zaměstnanců

v pracovním poměrů, dovoluje však dva druhy prací konaných mimo pracovní poměr a to dohodu o provedení práce (dále jen DPP) a dohodu o provedení činnosti (dále jen DPČ). Dohoda o provedení práce má maximální rozsah 300 hodin za kalendářní rok a není možné mít těchto dohod uzavřeno současně více. Dohoda o provedení činnosti může být uzavřena mezi zaměstnavatelem a fyzickou osobou a její rozsah je maximálně 300 hodin za kalendářní rok. V případě dohody o provedení práce nesmí pracovník překročit v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby. Dohodu o provedení práce je možno zrušit z jakéhokoliv důvodu nebo bez udání důvodu, s tím, že se v tomto případě uplatňuje 15denní výpovědní lhůta. Okamžitě lze tuto dohodu zrušit za stejných podmínek, za jakých je možno okamžitě zrušit pracovní poměr. •

Agenturní zaměstnávání definujeme v případě, kdy zaměstnavatel, který má povolení dle zvláštního právního předpisu (neboli agentura práce) přiděluje své zaměstnance na přechodnou dobu k jinému zaměstnavateli, aby zde vykonával práci. Agentura práce musí mít s druhým zaměstnavatelem (uživatelem) podepsanou pracovní smlouvu nebo dohodu o pracovní činnosti, na základě které zaměstnanec souhlasí s výkonem práce u tohoto zaměstnavatele. Po dobu trvání smlouvy pak uživatel ukládá pracovníkovi z agentury práce pracovní úkoly, kontroluje jej a řídí, zajišťuje příznivé podmínky pro práci a bezpečnost a ochranu zdraví při práci.

14

Metodologie výzkumu - Řízený rozhovor Pro potřeby našeho výzkumu jsme zvolili řízený rozhovor, neboli interview. Jak ve své knize uvádí J. Reichel (2009, s.99), je jednou z možností získávání informací dotazování, což je metoda typická pro sociální výzkum. Jedná se zde o přímý kontakt s dotazovanými osobami, nespornou výhodou v tomto případě je, že máme možnost zachytit například věci nebo pocity, která byly pouze naznačeny a které by nám bez osobního kontaktu unikly. Dotazování můžeme dělit na dva typy a to pokládání otázek mluvenou nebo psanou formou. V případě mluvené formy se jedná o rozhovor, v případě psané formy je to pak dotazník. Každá z těchto forem má své výhody a nevýhody, velice přehledně je ve své knize srovnává M. Disman (2000, s.141). Rozhovor je popisován jako namáhavý a drahý prostředek, obzvláště při průzkumech velkého rozsahu, kdy musíme mít k dispozici množství školených tazatelů, kteří musí často za respondenty cestovat. Tento typ výzkumu je často časově velice náročný a jeho nevýhodou může být fakt, že se respondenti často vyhýbají pravdivým odpovědím, protože postrádají pocit anonymity, dále také tzv. „interview bias“, kdy se dotazovaný snaží pozitivně zapůsobit na osobu tazatele a záměrně modifikuje své odpovědi. Na druhou stranu zde najdeme i několik výhod. Můžeme zmínit například fakt, že pro respondenta je těžké na některé otázky neodpovědět, případně otázky vynechat, víme přesně, kdo nám odpovídá, tudíž si sami vyhodnotíme, zda je daná osoba pro potřeby našeho výzkumu vhodná. Další nespornou výhodou je procento úspěšně dokončených rozhovorů. Na druhé straně stojí dotazník, který je velice levný a rychlý, obzvláště v dnešní době internetu, kdy můžeme dotazník rozeslat během několika minut desítkám, ne-li stovkám respondentů, nebo dotazník on-line sdílet pomocí sociálních sítí3. V případě dotazníku se ve většině případů obejdeme bez školených tazatelů, je zde prokazatelně větší pocit anonymity a v případě dotazníku se nemusíme obávat „interview bias“. Dotazník má však řadu nevýhod, musíme se spoléhat na ochotu respondentů, je zde velká pravděpodobnost, že některé otázky respondenti přeskočí, případně vyplní pro ně nejjednodušším a ne zcela přesným způsobem. Dále si nemůžeme být jisti, kdo dotazník ve skutečnosti vyplnil, zda jej za vybranou osobu nevyplnila osoba jiná a v neposlední řadě se musíme smířit s faktem, že návratnost dotazníku je velice nízká a vybraný vzorek ztrácí svou reprezentativnost. Disman 3

Sociální síť je propojená skupina lidí, která spolu udržuje kontakt a to různými způsoby.V aktuálním pojetí se za sociální síť považuje internetová stránka, která svým členům umožňuje vytvořit si svůj vlatní neboči firemní profil, který může být zcela nebo částečně veřejný, prostřednictvím kterého spolu komunikují, sdílejí informace, fotografie, videa, posílají si zprávy či hrají hry a další. J. Vysekalová, J. Mikeš (2010, s.154)

15

dokonce tvrdí, že: „taková dramatická redukce velikosti vzorku má systematický charakter, že výsledky založené na takto zkomoleném vzorku se mohou velmi podstatně lišit od výsledků, které bychom dostali ve vzorku skutečně reprezentujícím zkoumanou populaci. Žádné zvýšení velikosti vzorku toto zkreslení neodstraní, a tak nám nezbývá, než se smířit s tím, že dotazník, alespoň v této formě, je pro seriózní výzkum většinou nepoužitelný.“ (Disman, 2000, s.142) Po zvážení všech pro a proti dotazníku a rozhovoru jsme pro naše účely zvolili rozhovor.

Dále bylo nutné zamyslet se nad problematikou kladení otázek. Je potřeba mít otázky dopředu pečlivě připravené a zároveň musíme vědět, z jakého důvodu se na konkrétní otázku ptáme. Musíme se zamyslet, zda je doopravdy nezbytné se na tu či onu otázku skutečně ptát, zda odpověď bude mít pro náš výzkum význam. Dále si musíme dát velkou práci s formulací otázek, aby vyzněly jednoznačně a v našem výzkumu tedy každý dotazovaný chápal otázku stejným způsobem. Dále podle Dismana (2000, s.149-152) musíme být obezřetní, aby naše otázky nebyly sugestivní, abychom se neptali zbytečně na obecné údaje a zda naše otázky nejsou nepříjemné a dotazovaný se při jejich zodpovídání cítí v ohrožení. Poté se musíme zabývat způsobem řazení otázek. Jak zmiňuje Reichel (2009, s.106), měli bychom začít tzv. úvodními otázkami, které nám pomohou ke sblížení se s dotazovanou osobou. Dále následují otázky jednoduchého charakteru, které jsou zároveň nekonfliktní, dále se zaměříme na otázky, které mají pro náš výzkum největší význam a mohou být zároveň i náročnější. Na závěr se opět vracíme k otázkám lehčím a také kontrolním, abychom si shrnuli průběh celého rozhovoru.

Dalším aspektem rozhovoru je jeho míra formalizace. Reichel (2009, s.110) zmiňuje čtyři základní typy formalizace: •

volný rozhovor -nejsou zde předem dané otázky, vyplývají ze situace, nastává zde problém ve srovnávání rozdílných odpovědí

•

narativní rozhovor – dotazovaný hovoří na dané téma, přesná formulace otázek není, většinou dotazovaní vypráví podobným způsobem, je snazší informace srovnat

•

polostrukturovaný rozhovor – je připravena skupina otázek/témat, nemají přesně dané pořadí, pokládají se doplňující dotazy

•

strukturovaný (řízený) rozhovor – otázky i jejich pořadí je předem dané, většinou se jedná o otázky otevřené, jako nevýhoda bývá označována přílišná formálnost, která

16

může bránit uvolněné atmosféře při rozhovoru, na druhou stranu jsou však získaná data snadněji srovnávána a vyhodnocována, protože jejich tématická struktura a rozsah jsou velmi podobné

Pro náš výzkum byl zvolen řízený rozhovor, kde jsou otázky na respondenty přímo dané, i z toho důvodu, že zkoumáme konkrétní problémy a nemůžeme si dovolit některé otázky vynechat, dále je pro náš výzkum výhodou, že výstupy z řízeného rozhovoru se budou lépe hodnotit a porovnávat.

Pracovně právní vztahy na ubytovacím úseku hotelu- řízený rozhovor Nyní se podíváme na konkrétní otázky našeho výzkumu a objasníme si smysl jednotlivých otázek. Celkem má náš řízený rozhovor 38 otázek.

1. Jaké měsíce jsou ve Vašem hotelu nejslabší/nejsilnější? 2. Jakým způsobem se vypořádáváte se sezónností? Jsou zde změny v plánování směn? 3. Počítáte se sezónními výkyvy dopředu, nebo reagujete aktuálně? 4. Převládá zahraniční/domácí klientela? 5. Máte kongresové prostory? Otázky č. 1-5 jsou tzv. „úvodní“, netýkají se přímo našeho výzkumu, ale chceme s danou osobou navázat první kontakt, sledovat první reakce a částečně si i o respondentovi udělat předběžný obrázek. 6. Kolik máte celkem zaměstnanců? Na ubytovacím úseku? Otázka č. 6 nám má pomoci udělat si představu o velikosti hotelu, následně pak budeme moct porovnávat poměr kmenových a agenturních/outsourcing zaměstnanců. 7. Jakým způsobem hledáte zaměstnance na nová/stávající pracovní místa? 8. Využíváte při hledání zaměstnanců sdělovací prostředky nebo elektronická média? Otázky č. 7 a 8 mají za úkol zjistit, zda zaměstnavatelé hledají nové zaměstnance na základě referencí, z vlastních zdrojů, zda jsou otevřeni novým technologiím, zda sami zmíní spolupráci s Úřadem práce. 9. Zaměstnáváte stážisty? Kolik? Odkud?

17

10. V případě zaměstnávání stážistů, jak se bráníte proti obvinění z nelegálního zaměstnávání? Otázky č. 9 a 10 zjišťují, zda je zaměstnavatel ochoten zaměstnat studenta na praxi a tím získat pro sebe pracovní sílu zdarma a zároveň, jestli se zabývají problémem nelegální práce a jak se proti tomu brání. 11. Jsou zaměstnanci na front office4 kmenoví nebo agenturní/outsourcing? U této otázky už se začínáme zabývat problematikou agenturního/outsourcing zaměstnávání, zda a proč zvolili tu či jinou variantu. 12. Máte na front office stálé týmy, nebo vždy jinak nakombinované zaměstnance? U této otázky nás zajímá, zda je pro zaměstnavatele důležité, aby se na recepci setkávaly stále stejné, „sehrané“ týmy, nebo zda tuto otázku neřeší. 13. Jsou zaměstnanci na housekeepingu kmenoví nebo agenturní/outsourcing? U této otázky se začínáme zabývat problematikou agenturního/outsourcing zaměstnávání, zda a proč zvolili tu, či jinou variantu. 14. Jsou stále stejné pokojské? (v případě outsourcing/agentury) Zde nás zajímá, zda najatá firma posílá do hotelu stále stejné zaměstnance, nebo se v hotelu pokaždé objeví někdo jiný – problém neznalosti prostředí, zaučení apod. 15. Spolupracujete s agenturami práce? Jakými konkrétně? 16. Pokud ano, za jakých podmínek? Nárazově nebo často? U těchto otázek nás zajímá, zda krom outsourcingu (pokud jej využívají) využívají i služeb agentur práce a zda vidí mezi těmito pojmy rozdíl. 17. Jaký je poměr kmenových a agenturních/outsourcing zaměstnanců? Zajímá nás, jestli se dá vůbec určit poměr kmenových a agenturních/outsourcing zaměstnanců, nebo zda se poměr mění a zda o tom má zaměstnavatel přehled. 18. V čem vidíte výhody a nevýhody agenturních/outsourcing zaměstnanců? (ex. nižší náklady, menší náročnost vedení personální agendy, selekce vhodných kandidátů) Otázka č. 19 zjišťuje, proč zaměstnavatel zaměstnává pouze kmenové, nebo proč se rozhodl zaměstnávat i zaměstnance „z venku“ a jaké jsou jeho argumenty. 19. Jak motivujete pracovníky z agentur práce/outsourcingu? U této otázky se chceme dozvědět, zda zaměstnavatel přistupuje k nekmenovým zaměstnancům jinak než k vlastním, zda má vůbec potřebu je nějak motivovat či nikoli. 20. Jak jsou agenturní/outsourcing zaměstnanci adaptabilní?

4

Front office, neboli recepce

18

Zde nás zajímá, zda si zaměstnavatel myslí, že v tomto aspektu není mezi kmenovými a „cizími“ zaměstnanci rozdíl, nebo vidí v tomto ohledu nějaké problémy/výhody. 21. Jak dlouho u Vás v průměru zůstanou? Zda se zaměstnanci z agentur/outsourcingu často mění, nebo zůstávají dlouhou dobu, tím pádem jsou již s provozem dobře seznámeni a nepotřebují speciální péči. 22. Jakým způsobem se plánují směny u kmenových zaměstnanců? Kdo a jakým způsobem projednává směny se zaměstnanci? Vycházíte vstříc požadavkům zaměstnanců? V tomto případě chceme zjistit benevolenci zaměstnavatelů, zda si dávají zaměstnanci například požadavky na volno, nebo je jim rozpis směn pevně dán, jak dlouho dopředu se směny plánují a podobně. 23. Jaká je struktura úvazků u kmenových zaměstnanců? (plné úvazky, částečné úvazky) U této otázky nás zajímá, jak zaměstnavatel hospodaří s pracovní silou, zda na některé pozice stačí zkrácený úvazek a nemusí proto platit zaměstnance na plný úvazek, nebo jestli například vychází vstříc matkám na rodičovské dovolené, které o částečné úvazky často mají zájem. 24. Zaměstnáváte pracovníky na DPP/DPČ? Tato otázka má také souvislost s vytěžováním pracovníků, zda si hotel drží pouze své kmenové zaměstnance, anebo v případě potřeby (sezónní výkyvy, nemoc kmenových zaměstnanců) mají v zásobě tzv. „brigádníky“, které v těchto situacích využívají a šetří tím náklady 25. Co se týče harmonogramu směn, praktikujete rovnoměrné/nerovnoměrné rozvržení pracovní doby? (např. 5 dní, 8-9h nebo krátký/dlouhý týden nebo jinak?) Obecná otázka, sloužící k tomu, abychom si udělali představu o rozvržení směn, mohli porovnat, zda jsou například na front office běžnější 12 hodinové směny nebo 8 hodinové směny, zda jsou přesně dané směny či ne 26. Jaká je míra přesčasů? U této otázky zjišťujeme, zda jsou například v silnějších měsících přesčasy častější, zda se vyskytují vůbec a jak se s nimi zaměstnavatel vypořádává. 27. Využíváte konto pracovní doby? Zde nás zajímá, zda zaměstnavatel přiděluje zaměstnancům práci pouze v rozsahu, v jakém aktuálně potřebuje, a tudíž se délka pracovní doby v jednotlivých týdnech liší. 28. Uzavíráte se zaměstnanci smlouvy na dobu určitou? Neurčitou? 19

Touto otázkou chceme zjistit, jaký je aktuální trend v uzavírání pracovních smluv, zda je pravda, že se zaměstnavatelé snaží vyhýbat smlouvám na dobu neurčitou, případně zda většinou dávají zpočátku smlouvy na dobu určitou a v případě, že se zaměstnanec osvědčí, prodlouží mu smlouvu na dobu neurčitou. 29. Využíváte v případě potřeby rodiče na rodičovské dovolené nebo pobírající starobní důchod? Tato otázka má též souvislost s optimálním vytěžováním pracovních sil, zda například v případě velké obsazenosti v hotelu vypomáhají „brigádně“ zaměstnanci, kteří jsou aktuálně na mateřské/rodičovské dovolené. 30. Využíváte poradenství od Úřadu práce? Sháníte zaměstnance přes úřad práce? Touto otázkou chceme zjistit, zda hotely spíše fungují samostatně, nebo se v případě potřeby obrací na Úřad práce a zda o této možnosti vůbec ví. Dále nás zajímá, zda zaměstnance hledají přes Úřad práce, nebo hledají radši z vlastních zdrojů, případně jinde. 31. Zaměstnáváte osoby se zdravotním postižením? Kolik? V tomto případě nás zajímá, zda hotely, kde je více než 25 zaměstnanců, zaměstnávají osoby se zdravotním postižením, nebo zda odebírají výrobky nebo služby od zaměstnavatelů, kteří mají více než polovinu zaměstnanců se zdravotním postižením. Také nás zajímá, zda hotely, mající méně než 25 zaměstnanců tyto osoby dobrovolně zaměstnává či nikoli. 32. Požadujete od Úřadu práce poradenství v otázce zaměstnávání osob se zdravotním postižením? V případě, že hotel zaměstnává (nebo chce zaměstnávat) osoby se zdravotním postižením, tak nás zajímá, zda si potřebné informace zaopatřují sami, nebo zda jim v této otázce pomáhá Úřad práce. 33. Přizpůsobujete pracovní místa a pracovní podmínky pro osoby se zdravotním postižením? U této otázky chceme zjistit, zda zaměstnavatelé zaměstnávající osoby se zdravotním postižením nějak uzpůsobili dané pracovní místo, nebo zda to z jejich pohledu není v daném případě nutné. 34. Máte chráněné pracovní místo? Kolik? Zda mají pracovní místo zřízené pro osobu se zdravotním postižením na základě písemné dohody s Úřadem práce, který zaměstnavateli na toto místo poskytne příspěvek. 35. Setkali jste se někdy s příspěvkem na zapracování od Úřadu práce

20

V tomto případě nás zajímá, zda někdy zaměstnali uchazeče, kterému Úřad práce věnoval zvýšenou péči. 36. Máte zkušenost s investičními pobídkami? Žádali jste někdy? Uspěli/neuspěli? Pokud ne, proč? U této otázky chceme zjistit, zda zaměstnavatelé někdy žádali o peníze na tvorbu nových pracovních míst a jestli vůbec o této možnosti vědí. 37. Zaměstnáváte cizince? 38. V rámci řetězce – jsou možné „výměny“ zaměstnanců? Poslední dvě otázky se našeho výzkumu příliš netýkají, jsou zde jako lehké otázky na konec, které však můžou být celkově zajímavé.

Představení výzkumného souboru V našem výzkumu budeme porovnávat celkově jedenáct hotelů a to pět pražských hotelů a šest olomouckých hotelů. Můžeme tím pádem porovnávat jak jednotlivé hotely mezi sebou, tak také zkoumat rozdíly v závislosti na umístění hotelu. Hotely se liší nejen umístěním, ale také velikostí. nejmenší hotel v našem výzkumu má třicet pokojů, na druhou stranu největší hotel disponuje 442 pokoji. V případě menších hotelů jsme rozhovor většinou vedli přímo s ředitelem/ředitelkou nebo generálním manažerem/manažerkou hotelu, v případě větších hotelů se pak jednalo o hotelového personalistu/personalistku.

1) Hotel Gól Olomouc – jedná se o tříhvězdičkový hotel s kapacitou 30 pokojů a 87 lůžek, nachází se v blízkosti centra Olomouce. Hotel je situován v jedné z tribun olomouckého fotbalového stadionu, nabízí také ubytování v apartmánech s výhledem na centrum Olomouce a stadion. Jedná se o menší hotel rodinného typu. V hotelu Gól jsme jednali s paní Monikou Černou, provozovatelkou hotelu.

2) Business Hotel Alley – jedná se čtyřhvězdičkový hotel s kapacitou 30 pokojů, který se nachází nedaleko historického centra Olomouce, zároveň je však situován ve velice klidné části protože sousedí s rozsáhlým parkem. Jedná se o menší hotel zaměřený spíše na obchodní a zahraniční klientelu. V Business Hotelu Alley jsme hovořili s ředitelkou hotelu, paní magistrou Zuzanou Vajdíkovou.

21

3) Best Western Hotel Prachárna – hotel Prachárna disponuje celkem 41 pokoji a 83 lůžky, nachází se v bezprostřední blízkosti Olomouce, asi 5-10 minut jízdy do centra. Hotel se nachází v rekonstruovaném tereziánském skladišti střelného prachu z roku 1843. Hotel je obklopen rozsáhlou zelení a je vhodný pro aktivní i pro odpočinkovou relaxaci. V hotelu Prachárna jsme se setkali s paní Michaelou Ježkovou, PR & marketing manažerkou.

4) Hotel Hesperia Olomouc - jedná se o tříhvězdičkový hotel s celkovou kapacitou 58 pokojů. Hotel se nachází na okraji Olomouce, vedle hlavní příjezdové komunikace ve směru z Brna, asi pět minut jízdy do centra města. Hotel je i díky své poloze vhodný pro obchodní klientelu, dále disponuje kongresovými prostorami. V hotelu Hesperia jsme hovořili s panem Davidem Kaprálem – obchodním ředitelem.

5) Hotel NH Olomouc Congress – tento hotel disponuje 137 pokoji a jedná se o čtyřhvězdičkový hotel blízko centra Olomouce. Nachází se blízko fotbalového stadionu, v klidné části města s velice dobrou dostupností, koridorem je propojen s moderním sportovním centrem, jehož služeb mohou hoteloví hosté využívat. Hotel hostí mnoho kongresů, plesů a dalších událostí, díky svým nově přistaveným kongresovým prostorám. V tomto hotelu jsme mluvili s paní Hanou Bartošíkovou, front office manažerkou a paní Kamilou Stodůlkovou, finanční manažerkou.

6) Hotel Flora Olomouc – hotel Flora je největší z olomouckých hotelů s celkovou kapacitou 165 pokojů a jedná se o tří a čtyřhvězdičkový hotel. Hotel je od centra oddělen pouze krásným parkem, kde se každoročně koná květinový festival Flora Olomouc a v jeho bezprostřední blízkosti se také nachází výstaviště Flora. Součástí hotelu je i wellness a balneo centrum. V hotelu Flora jsme hovořili s ředitelkou hotelu, paní magistrou Evou Hruškovou.

7) Hotel Smaragd – jedná se o tříhvězdičkový pokoj s celkovým počtem 45 pokojů, který se nachází na Barrandově, v bezprostřední blízkosti Filmových ateliérů Barrandov, 15 minut jízdy od letiště Václava Havla a 15 minut jízdy od centra Prahy. V hotelu Smaragd jsme se setkali s ředitelem hotelu, panem Zdeňkem Fialou. 8) Hotel ARIA - hotel Aria je luxusní pětihvězdičkový hotel na Malé Straně, nachází se asi pět minut chůze od Karlova mostu a disponuje 51 pokoji. Přímo za hotelem ARIA se rozprostírá nejstarší barokní zahrada v Praze a hosté do ní mají přímý vstup z hotelu. 22

Každý z pokojů je zasvěcen specifickému žánru hudby nebo určitému hudebníkovi. a každé patro zastupuje určitý hudební žánr: Jazz, opera, klasická hudba a současná hudba. V hotelu ARIA jsme hovořili s panem Jiřím Hlavatým, ředitelem hotelu.

9) Hotel Radisson Blu Alcron- jedná se o pětihvězdičkový hotel v samotném centru Prahy, nachází se asi 100 metrů od Václavského náměstí. Hotel disponuje 206 pokoji zařízenými ve stylu art deco. V budově hotelu jsou dvě luxusní restaurace, z nichž jedna je držitelem Michelinské hvězdičky, dále je pak pro hosty k dispozici fitness. V hotelu Radisson Blu Alcron jsme se setkali s paní Naďou Pohlreichovou, human resources manažerkou.

10) Hotel Park Inn Praha – jedná se o čtyřhvězdičkový hotel s celkovou kapacitou 210 pokojů, který se nachází na Praze 2, jen několik minut chůze od Vyšehradu a několik minut tramvají do historického centra Prahy. V Park Inn hotelu jsme hovořili s paní Máriou L. Hanincovou, human resources manažerkou.

11) NH Hotel Praha - NH hotel Praha je čtyřhvězdičkový hotel s celkovým počtem 442 pokojů. Nachází se na Praze 5, v blízkosti metra Anděl a je dobře dostupný jak z letiště, tak z centra. Jedná se o relativně nový hotel, dříve zde býval hotel Mövenpick, nyní však patří pod řetězec NH – Navarra Hotels. Hotel se dělí na dvě budovy, které jsou spojeny unikátní lanovkou. V NH hotelu jsme se setkali s paní magistrou Věrou Hrazdírovou, human resources and training manažerkou.

Výstupy řízeného rozhovoru [1] Jaké měsíce jsou ve Vašem hotelu nejslabší/nejsilnější? •

Hotel Gól: Nejslabší je zde určitě zimní období, to znamená prosinec, leden, únor. Nejsilnější pak květen a červen.

•

Business Hotel Alley: Nejslabší měsíce jsou prosinec, leden, únor, zbytek roku je pak naopak nejsilnější.

•

Best Western Hotel Prachárna: Nejslabší měsíce jsou prosinec, leden a únor, slabé pak červenec a srpen. Na druhou stranu nejsilnější jsou březen, duben, září a říjen.

23

•

Hotel Hesperia: Nejslabší jsou zde letní měsíce a Vánoce, jinak je v průměru zbytek roku stejný.

•

NH Olomouc Congress: Nejslabší je v tomto hotelu únor a letní měsíce a naopak nejsilnější měsíce jsou květen a září.

•

Flora Olomouc: Nejslabší jsou zimní měsíce- prosinec, leden, únor. Nejsilnější pak duben a září.

•

Hotel Smaragd: Nejslabší jsou leden, únor, březen, listopad a prosinec. Nejsilnější pak duben, květen a říjen.

•

Hotel ARIA: Nejslabší jsou listopad, leden, únor a březen, nejsilnější pak květen, červen a září.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Nejsilnější je květen, červen, září a říjen, nejslabší měsíce jsou leden, únor, listopad a prosinec.

•

Hotel Park Inn: Nejsilnější jsou měsíce březen až září, zbytek je pak slabší.

•

NH Hotel Prague: Nejslabší jsou leden, únor a první polovina prosince, nejsilnější měsíce jsou květen, červen, září a říjen.

Otázka č.1 má za úkol zjistit, zda jsou v dotazovaných hotelích zmiňovány stejné silné a slabé měsíce, zda můžeme sezónnost hodnotit komplexně pro celý výzkumný soubor anebo nikoli. U naprosté většiny hotelů jsou jako slabé měsíce zmiňovány prosinec, leden a únor a jako silné pak duben květen, září a říjen.

[2] Jakým způsobem se vypořádáváte se sezónností? Jsou zde změny v plánování směn? •

Hotel Gól: Směny jsou stále stejné, pouze přes sezónu zaměstnávají brigádníky na dohody, většinou se jedná o jednu brigádnici. Změny jsou pouze občas u pokojských, vždy jedna ze tří pokojských pracuje o víkendu, v případě potřeby jich o víkendu přijde více.

•

Business Hotel Alley: Změny v plánování směn nejsou – na recepci je stále jedna recepční a na housekeepingu stále dvě pokojské. V případě, že je nižší obsazenost, tak pokojské provádí i takzvané sezónní práce jako generální úklid, kuchyně zavírá dříve, plánují se opravy nebo třeba malování.

24

•

Best Western Hotel Prachárna: Na recepci i na housekeepingu probíhá vypořádávání se sezónností stejně, pokud je potřeba více personálu, tak se vezmou navíc brigádníci, tzn. na DPP.

•

Hotel Hesperia: V případě slabších měsíců se vybírají dovolené, v případě silného období si vypomáhají z vlastní databáze brigádníků, případně sem docházejí studenti na praxi.

•

NH Olomouc Congress: Mají zde stálou základnu pracovníků a navíc mají okruh brigádníků a studentů, kteří v případě potřeby vypomáhají. Může se jednat i o známé stálých zaměstnanců, kteří si zde mají možnost přivydělat pomocí DPP nebo se jedná o učně, kteří jsou zde na praxi.

•

Flora Olomouc: Co se týče kmenových zaměstnanců, tak mají nejnižší možný stav tak, aby pokryli slabé měsíce, v sezóně pak doplňují stavy brigádníky na DPP, nebo přijmou zaměstnance na dobu určitou a když se osvědčí, tak mu prodlouží smlouvu.

•

Hotel Smaragd: Změny v plánování směn zde nemají, v silné sezóně naberou navíc zaměstnance na dohody.

•

Hotel ARIA: Snaží se co nejvíce optimalizovat směny a vypomoct si vlastním personálem, snaží se vyhýbat najímání externího personálu.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ve slabých měsících plánují zaměstnancům dovolené a dále doplňují personál z řad brigádníků nebo přes outsourcingovou firmu.

•

Hotel Park Inn: Změny v plánování směn jsou zde u personálu housekeepingu, aktuálně se dávají požadavky outsourcingové firmě.

•

NH Hotel Prague: Změny v plánování směn jsou na všech odděleních, stav se doplňuje zaměstnanci na částečné úvazky, dále pak brigádníky na DPP.

Když tuto situaci shrneme, tak v každém z dotazovaných hotelů až na jeden v případě sezónních výkyvů doplňují personál z řad brigádníků na dohody, nebo z řad studentů na praxi. Z mého pohledu je toto řešení optimální, hotely by měly příliš velké náklady, kdyby si stále museli držet tolik personálu, aby pokryli nejvíce obsazené měsíce. V tomto ohledu bych doporučila se spíše přiklánět k brigádníkům, se kterými mají již zkušenost, protože i jeden špatně zvolený člen personálu může na hotel vrhnout špatné světlo. Hotelový host neví, zda je ten či onen zaměstnanec kmenový nebo zde jen vypomáhá brigádně a ani ho tento fakt nezajímá, je proto důležité si brigádníky pečlivě vybírat. Co se týče studentů na praxi, může být situace ještě složitější, protože se často

25

stává, že tito studenti nemají o praxi skutečně zájem a pouze si potřebují splnit povinnosti, které jim škola ukládá. V tomto případě bych byla velice obezřetná a z řad studentů si vzala na praxi pouze ty, kteří mají o práci skutečný zájem. V případě, že bych si tímto nebyla stoprocentně jistá, umístila bych tyto studenty například do kuchyně nebo na housekeeping, kde by nad nimi byl neustálý dozor a nepřišli by do přímého kontaktu s hotelovými hosty.

[3] Počítáte se sezónními výkyvy dopředu, nebo reagujete aktuálně? •

Hotel Gól: Ano, počítají s tím dopředu, je to podle jejich slov každý rok stejné.

•

Business Hotel Alley: Počítají dopředu.

•

Best Western Hotel Prachárna: Se sezónními výkyvy počítají spíše aktuálně, mají na všechny pozice zaučené pracovníky v záloze, kteří si zde přivydělávají brigádně.

•

Hotel Hesperia: Snaží se spíše reagovat aktuálně.

•

NH Olomouc Congress: Reagují aktuálně podle obsazenosti hotelu a podle plánovaných akcí.

•

Flora Olomouc: Počítají s těmito výkyvy dopředu, bývá to každý rok stejné.

•

Hotel Smaragd: Podle jejich slov je těžké odhadovat tyto věci dopředu, proto spíše reagují aktuálně.

•

Hotel ARIA: Snaží se plánovat tyto změny dopředu, občas to však není možné, když jsou větší změny, tak reagují samozřejmě aktuálně.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Snaží se předpovídat výkyvy dopředu, často to však nejde a proto se vždy měsíc dopředu upřesňuje

•

Hotel Park Inn: Snaží se s nimi počítat dopředu, mají předpovědi na měsíc dopředu, občas však musí reagovat i aktuálně.

•

NH Hotel Prague: Počítají s výkyvy dopředu, mají předběžné plány, dále se pak vždy týden dopředu aktualizují.

U této otázky je těžké udělat shrnutí, protože v každém hotelu je to jiné.

Z mého

pohledu je optimální, když se hotel orientuje podle trendů z minulých let, zhruba předpokládá, kdy bude obsazenost větší a kdy menší a podle toho taky plánuje směny. Dalším krokem je pak týdenní aktualizace plánovaných směn, které se vždy mírně změní, s čímž se musí v tomto odvětví počítat.

26

[4] Převládá zahraniční/domácí klientela? •

Hotel Gól: Převládá domácí klientela.

•

Business Hotel Alley: Zhruba 60% je zahraniční klientela a 40% domácí.

•

Best Western Hotel Prachárna: Nyní zhruba 50% zahraniční a 50% domácí klientely, dříve měli více domácí klientely, ale fakt, že nyní spadají pod mezinárodní řetězec jim přináší více zahraniční klientely než tomu bylo dříve.

•

Hotel Hesperia: V poslední době převládá domácí klientela.

•

NH Olomouc Congress: Převládá domácí klientela.

•

Flora Olomouc: V hotelu mají okolo 70% zahraniční a 30% domácí klientely.

•

Hotel Smaragd: Převažuje zahraniční klientela.

•

Hotel ARIA: Z 98% se jedná o zahraniční klientelu.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Převládá zahraniční klientela.

•

Hotel Park Inn: Z 90% se jedná o zahraniční klientelu.

•

NH Hotel Prague: Převládá zahraniční klientela.

V případě této otázky bych jen pro srovnání uvedla, že u všech pražských hotelů převládá klientela zahraniční, zatímco v Olomouci najdeme hotely s převažující domácí klientelou.

[5] Máte kongresové prostory? •

Hotel Gól: Ano, dva salónky, jeden pro 60 osob, druhý pro 30 osob.

•

Business Hotel Alley: Dva salónky, jeden zhruba pro 40 lidí, druhý pro 15 lidí.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, tři salónky, první s kapacitou 84 osob, druhý 66 osob a poslední 10 osob.

•

Hotel Hesperia: Ano, dokonce je kongresová část více vytížená než část ubytovací.

•

NH Olomouc Congress: Ano, jeden velký sál s kapacitou až 1200 osob, vhodný například na plesy, 2 menší sály a jeden salonek.

•

Flora Olomouc: Ano, jeden větší sál pro 200 osob, další menší sály, které se však dají spojit.

•

Hotel Smaragd: Ano, mají jeden seminární sál pro 50 osob.

•

Hotel ARIA: Ano, menší salonek pro 40 lidí a jeden malý pro 10 lidí.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, mají 10 salónků zhruba pro 300 osob.

•

Hotel Park Inn: Ano, mají jeden sál pro 150 osob a 4 menší sály.

27

•

NH Hotel Prague: Ano, celkem 13 sálů z toho velký sál až pro 300 osob, jsou zde mobilní stěny, takže se dá velikost upravovat.

Všechny dotazované hotely, i ty nejmenší mají alespoň malé kongresové prostory, z mého pohledu v dnešní době nezbytné, protože část klientely těchto hotelů tyto prostory vyžaduje. V případě, že by kongresové prostory neměli, připravili by se tímto o část klientely, což je pro hotely nežádoucí.

[6] Kolik máte celkem zaměstnanců? Na ubytovacím úseku? •

Hotel Gól: Celkem 7 zaměstnanců, všichni na ubytovacím úseku.

•

Business Hotel Alley: Celkem 10 zaměstnanců, z toho 6 na ubytovacím úseku a navíc 4 dlouhodobě neschopní zaměstnanci.

•

Best Western Hotel Prachárna: Celkově 20, z toho na ubytovacím úseku 7.

•

Hotel Hesperia: Dohromady mají 30 zaměstnanců. Z toho 8 na ubytovacím úseku.

•

NH Olomouc Congress: Celkem 48 zaměstnanců, z toho 17 na ubytovacím úseku.

•

Flora Olomouc: Celkem mají 57 zaměstnanců, z toho 15 na ubytovacím úseku.

•

Hotel Smaragd: Celkem 10 zaměstnanců, z toho 5 na ubytovacím úseku.

•

Hotel ARIA: Celkem mají 70 zaměstnanců, z toho na ubytovacím úseku 30.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Celkem je zde 115 zaměstnanců, z toho 30 na ubytovacím úseku.

•

Hotel Park Inn: Mají 50 stálých zaměstnanců, z toho 14 na ubytovacím úseku.

•

NH Hotel Prague: Celkem je zde 52 zaměstnanců, z toho 32 na ubytovacím úseku.

Poměr celkových zaměstnanců ku zaměstnancům na ubytovacím úseku se u daných hotelů liší, odvíjí se to hlavně od faktu, zda využívají služeb outsourcingových firem, nebo si úklid zajišťují sami. Také se tento poměr liší u hotelů, které například nemají restauraci, u hotelů které mají restauraci i s kavárnou nebo u hotelů, které mají dvě restaurace. Dále také můžeme konstatovat, že dva hotely v našem výzkumu jsou hotely pětihvězdičkové a celkově mají větší počet zaměstnanců, aby byli schopni udržet požadovaný standard.

28

[7] Jakým způsobem hledáte zaměstnance na nová/stávající pracovní místa? •

Hotel Gól: Dávají inzeráty do novin, například inzertní noviny Zikado, dále na osobní doporučení od známých, ale v hotelu se moc často personál nemění, maximálně jednou za dva roky.

•

Business Hotel Alley: Hlavně na doporučení, dále inzerce v médiích jako je Profit, také na internetu na Gastrojobs. Dále také přes Úřad práce kvůli oznamovací povinnosti.

•

Best Western Hotel Prachárna: Poptávají zaměstnance přes Úřad práce, který jejich nabídky nově zveřejňuje na internetu, konkrétně prý na Jobs.cz. Dříve inzerovali na Jobs.cz osobně, nyní prostřednictvím Úřadu práce. Dále také dávají informaci na své webové stránky a na Facebook.

•

Hotel Hesperia: Pomocí Úřadu práce a jejich nástěnky, dále inzeráty v novinách jako je Profit, hodně také na doporučení stávajících zaměstnanců a prochází si životopisy, které jim zájemci o práci v minulosti donesli.

•

NH Olomouc Congress: Často hledají z řad stávajících brigádníků, kteří zde pomáhají na DPP, tudíž už mají s danou osobou zkušenost. Na vedoucí pozice dávají inzerát na Jobs.cz a na pozice jako například recepční hledají i pomocí Úřadu práce.

•

Flora Olomouc: Dávají si inzeráty do novin, dále pak na webové stránky hotelu, důležitý zdroj jsou pro ně také doporučení od stávajících zaměstnanců.

•

Hotel Smaragd: Dávají si inzerát na Gastrojobs, inzerují v novinách a také pomocí referencí.

•

Hotel ARIA: Podle jejich slov je zde minimální fluktuace, ale když tato situace nastane, tak hledají přes Gastrojobs, přes reference a také ze stávající databáze, například osoby, kteří zde již byli v minulosti na pohovoru.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Převážně hledají zaměstnance interně – vyvěšují se inzeráty v rámci hotelu, dále pak inzerují na Práce.cz.

•

Hotel Park Inn: Inzerují na internetu, například na Jobs.cz a Gastrojobs, dále pak na hotelových stránkách Carlson Rezidor Hotel Group a na firemním intranetu.

•

NH Hotel Prague: Inzerují na internetových serverech Jobs.cz a Gastrojobs, na nejvyšší pozice využívají tzv. „head hunting“. Dále hledají pomocí Facebooku, LinkedInu, z vlastních databází, na doporučení, nebo z řad stávajících brigádníků.

29

U většiny hotelů můžeme najít společný faktor a to hledání zaměstnanců z řad stávajících brigádníků anebo na doporučení. Dle mého názoru je toto nejlepší zdroj nových zaměstnanců, v případě stávajících brigádníků už hotel ví o koho se jedná, má s ním osobní zkušenost a další výhodou je fakt, že tohoto pracovníka již nebudou muset zaškolovat. Co se týče osobních doporučení, hotel sice s těmito pracovníky zkušenost ještě nemá, ale pravděpodobnost, že budou s touto osobou spokojeni je větší než u osob úplně neznámých. Jako další výhodu bych určitě zmínila to, že hotel nemusí investovat do inzerce ať už v novinách, nebo na pracovních serverech, které jsou zpoplatněny. Toto platí i u zveřejňovaní volných pozic na webových stránkách hotelu nebo na Facebookové stránce hotelu. Další zmiňovanou možností je zveřejňování inzerátů na serverech typu Jobs.cz nebo Gastrojobs, kterou shledávám jako efektivní, protože tyto servery sleduje pravidelně velké množství zájemců o zaměstnání. Nevýhodou však je, že se na daný inzerát může ozvat i několik stovek zájemců a je pak problematické je selektovat a tento proces zabere mnoho času. Další nevýhodou těchto stránek je jejich cena, která může být pro malý hotel příliš vysoká. Další hotely zmiňovaly jako zdroj pro hledání zaměstnanců inzerci v novinách, která může být z mého pohledu již trochu zastaralá, protože většina zaměstnanců, hlavně těch mladších spíše sleduje inzeráty na internetu než v novinách. Poslední a nejméně zmiňovaným zdrojem je hledání přes Úřad práce. Jako argument, proč touto cestou ostatní hotely zaměstnance nehledají je špatná zkušenost z minulosti, kdy jim Úřad práce posílal žadatele, kteří ve skutečnosti zájem o práci neměli. V dnešní době bude situace nejspíše trochu jiná než před několika lety. Myslím si ale, že většina těchto uchazečů sleduje inzeráty na internetu a tudíž se k zaměstnavateli dostanou touto cestou.

[8] Využíváte při hledání zaměstnanců sdělovací prostředky nebo elektronická média? •

Hotel Gól: Využívají sdělovací prostředky, hlavně inzertní noviny, na internet inzeráty nedávají.

•

Business Hotel Alley: Ano, inzertní noviny Profit a portál Gastrojobs.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, webové stránky hotelu a Facebooková stránka hotelu.

•

Hotel Hesperia: Ano, inzertní noviny Profit a Jobs.cz, ale na internetu spíše jen výjimečně.

30

•

NH Olomouc Congress: Sdělovací prostředky ne a elektronická média ano, při hledání vedoucích pozicí.

•

Flora Olomouc: Sdělovací prostředky využívají, z elektronických médií pouze jejich webové stránky.

•

Hotel Smaragd: Ano, inzertní noviny a Gastrojobs.

•

Hotel ARIA: Sdělovací prostředky nevyužívají, co se týče internetu tak server Gastrojobs.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Používají pouze elektronická média.

•

Hotel Park Inn: Sdělovací prostředky nevyužívají, pouze internet.

•

NH Hotel Prague: Využívají elektronická média, sdělovacích prostředku jako inzertní noviny pak nevyužívají.

Z výše uvedených informací vyplývá, že způsob hledání je v každém hotelu jiný, obecně bych ale konstatovala, že elektronická média využívá naprostá většina hotelů, od inzerce ve sdělovacích prostředcích se spíše již v dnešní době upouští.

[9] Zaměstnáváte stážisty? Kolik? Odkud? •

Hotel Gól: Kdysi měli studentku na praxi, potom zůstala v hotelu brigádně, na dohodu.

•

Business Hotel Alley: V minulosti ano, nyní už ne. Jednalo se hlavně o pozice číšník, servírka, kuchař, dále pak studenti, kteří chtěli poznat celý chod hotelu ze Střední školy obchodu, gastronomie a designu PRAKTIK v Olomouci a ze Střední odborné školy obchodu a služeb v Olomouci.

•

Best Western Hotel Prachárna: Měli zde studentku z vyšší odborné školy, která zde zůstala a nyní zde pracuje jako účetní, na další sezónu by měli mít někoho nového na stáž.

•

Hotel Hesperia: Ano, zaměstnávají učně ze středních odborných učilišť, ale spíše jen na F&B úsek, na front office jen výjimečně a pouze s dozorem, protože je to pro ně velice citlivé místo, už kvůli prvnímu dojmu z hotelu.

•

NH Olomouc Congress: Ano, většinou bývají ze Střední školy cestovního ruchu nebo z vyšších odborných škol. Dále se pak jedná o učně na úseku F&B.

•

Flora Olomouc: Ano, zaměstnávají studenty ze škol v okolí, ale pouze na osobní doporučení, když je „někdo známý poprosí“ a to z důvodu, že v minulosti neměli

31

s těmito studenty dobrou zkušenost. Jednalo se o studenty, kteří pouze potřebovali potvrzení o praxi a o tuto práci ve skutečnosti neměli zájem, nebo vůbec nepřišli. Z tohoto důvodu je umisťovali pouze do prádelny nebo na housekeeping, protože by na recepci byli spíše přítěží. Pokud se jedná o studenty z hotelových škol, u kterých ví, že mají zájem pracovat, tak tyto studenty berou na prázdninovou praxi a pokud se tito studenti osvědčí, tak si je pak nechávají jako stálé zaměstnance. •

Hotel Smaragd: Ano, většinou do restaurace nebo studenty hotelových škol, kteří si udělají tzv. „kolečko“ po celém hotelu.

•

Hotel ARIA: Ano, většinou mají 4 stážisty ročně, 2 ze zahraničí a 2 z hotelových škol z České republiky. Jedná se o minimálně tříměsíční stáž, student si projde všechna střediska hotelu.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, zaměstnávají číšníky na servis, dále pak učně do kuchyně a na recepci mají občas „internship5“ z ciziny.

•

Hotel Park Inn: Ano, zaměstnávají středoškolské studenty, kteří mají povinnou praxi, dále pak mají dvakrát do roka zahraniční stážisty, kteří si projdou celý chod hotelu.

•

NH Hotel Prague: Ano, často ze Střední školy gastronomické a hotelové, dále brigádníky na DPP a také zahraniční studenty v rámci „internshipů“.

Všechny hotely stážisty zaměstnávají, nebo alespoň v minulosti zaměstnávali. Z mého pohledu toto může být oboustranně výhodné, protože studenti získají zkušenosti, které se jim budou hodit v budoucnu, při hledání zaměstnání, případně mají větší šanci v daném hotelu v budoucnu pracovat, protože zde již mají osobní kontakty. Výhodné to může být i pro hotel, protože získá zdarma pracovníky, kteří v hotelu vypomáhají. Problém samozřejmě je, že se tento student musí zaškolit, protože o provozu téměř nic neví a nezůstává v hotelu dostatečně dlouhou dobu. Mohou jej však využít na méně náročné práce například v průběhu různých akci, kdy je nárazově potřeba většího množství personálu. Problém, který v této spolupráci spatřuji je fakt, že někteří studenti ve skutečnosti zájem o tuto práci zájem nemají, proto je třeba brát na praxi pouze ty, o kterých si myslíme opak, nebo studenty na doporučení.

5

Internship, neboli odborná stáž je odborná praxe ve firmách určená většinou pro studenty vyšších ročníků VŠ nebo jejich absolventy.

32

[10]

V případě zaměstnávání stážistů, jak se bráníte proti obvinění z nelegálního

zaměstnávání? •

Hotel Gól: V jejich případě se jednalo pouze o jednu studentku, hotel měl smlouvu se školou.

•

Business Hotel Alley: Vždy měli smlouvu se školou.

•

Best Western Hotel Prachárna: V případě výše zmíněné studentky měli smlouvu se školou.

•

Hotel Hesperia: Vždy mají smlouvu se školou.

•

NH Olomouc Congress: V případě učňů mají smlouvu se školou, v případě stážistů pak musí stážista podepsat souhlas s bezplatnou studijní praxí.

•

Flora Olomouc: Vždy musí mít uzavřenou smlouvu se školou.

•

Hotel Smaragd: V případě studentů na praxi mají uzavřenou smlouvu se školou.

•

Hotel ARIA: Vždy mají smlouvu se školou, jedná se o neplacenou stáž, v hotelu jim poskytují pouze stravu zdarma, ale ne plat.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: U studentů na praxi mají pokaždé uzavřenou smlouvu se školou, pokud se nejedná o studenta, tak s touto osobou uzavírají DPP.

•

Hotel Park Inn: Jedna z možností je smlouva se školou, nebo uzavření DPP se studentem, v tom případě by se už však jednalo o placenou praxi.

•

NH Hotel Prague: Vždy mají smlouvu se školou, nebo zaměstnají brigádníka v rámci odborné praxe na DPP, kde se proplácí pouze produktivní odpracované hodiny.

U této otázky všechny hotely zmiňují povinnou smlouvu se školou, další možností zde je podepsání souhlasu s bezplatnou studijní praxí, nebo uzavření DPP, kde se studentovi proplácejí pouze produktivní odpracované hodiny, tzn. když je student na šestihodinové směně a čtyři hodiny se o něj stará nadřízený a vysvětluje mu co má dělat a další dvě hodiny již student pracuje sám, jsou mu proplaceny dvě hodiny. V dnešní době je nutností mít tyto případy smluvně ošetřeny, hotel se tímto brání proti obvinění z nelegálního zaměstnávání, za které mu hrozí stotisícové pokuty.

[11]

Jsou zaměstnanci na front office kmenoví nebo agenturní/outsourcing?

•

Hotel Gól: Všichni zaměstnanci jsou kmenoví.

•

Business Hotel Alley: Zaměstnanci na front office jsou kmenoví.

33

•

Best Western Hotel Prachárna: Jsou kmenoví.

•

Hotel Hesperia: Všichni jsou zaměstnanci kmenoví.

•

NH Olomouc Congress: Na front office jsou zaměstnanci kmenoví.

•

Flora Olomouc: Na front office jsou pouze kmenoví zaměstnanci.

•

Hotel Smaragd: Pouze kmenoví zaměstnanci.

•

Hotel ARIA: Kmenoví.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Na front office jsou zaměstnanci kmenoví.

•

Hotel Park Inn: Zaměstnanci na recepci jsou kmenoví.

•

NH Hotel Prague: Na front office jsou kmenoví zaměstnanci.

U všech hotelů vidíme, že zaměstnanci na recepci jsou kmenoví. Z mého pohledu by to takto mělo být, protože recepce je první místo, kde se nový host ocitne a ze kterého si utváří dojem o hotelu. V tomto případě by bylo příliš riskantní na tuto pozici dávat například zaměstnance z outsourcingové firmy nebo agenturní zaměstnance, kteří by k hotelu neměli takový vztah jako kmenoví zaměstnanci.

[12]

Máte na front office stálé týmy, nebo vždy jinak nakombinované

zaměstnance? •

Hotel Gól: Na recepci je vždy pouze jeden člověk, tudíž je vždy někdo jiný.

•

Business Hotel Alley: Na recepci je potřeba jednoho zaměstnance, takže pokaždé jiný.

•

Best Western Hotel Prachárna: Je zde jeden člověk, takže vždy jiný.

•

Hotel Hesperia: V recepci je jeden člověk, tudíž pokaždé jiný zaměstnanec.

•

NH Olomouc Congress: Na recepci se střídají různé týmy, vždy podle aktuálního rozpisu směn, který si zčásti zaměstnanci tvoří sami, takže stejné týmy zde nejsou.

•

Flora Olomouc: V recepci bývají standardně jedna až dvě recepční, ne však ve stejných kombinacích, takže stále týmy zde nejsou.

•

Hotel Smaragd: Na recepci je pouze jeden člověk, takže je zde pokaždé jiný zaměstnanec.

•

Hotel ARIA: Týmy nejsou stálé, točí se zde různí zaměstnanci.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Občas bývají například stejné dvojice spolu, spíše je to však různé, dle aktuálního rozpisu směn.

34

•

Hotel Park Inn: Záleží na tom, jak si zaměstnanci naplánují směny, takže se zde točí různé týmy.

•

NH Hotel Prague: Pokud to je možné, tak se snaží dávat stejné týmy, ale nejsou úplně fixně dané, takže se občas týmy střídají.

Pouze u jednoho hotelu se snaží dávat na recepci stejné týmy, u některých hotelů to ani není možné, protože bývá na recepci pouze jeden člověk. Z mého pohledu může být na jednu stranu dobré mít na recepci stále stejné, již sehrané týmy, na druhou stranu toto podstatně komplikuje plánování směn a pro samotné zaměstnance je asi lepší, když se na recepci střídají a pokud někteří zaměstnanci trvají na tom, aby měli směny spolu, mohou si zadat stejné požadavky.

[13]

Jsou zaměstnanci na housekeepingu kmenoví nebo agenturní/outsourcing?

•

Hotel Gól: Zaměstnanci na housekeepingu jsou kmenoví.

•

Business Hotel Alley: Nyní jsou všichni kmenoví. Dříve spolupracovali s outsourcingovou firmou, ale bohužel nebyli spokojení, protože ve finále je člověk z firmy vyšel stejně draho jako člověk vlastní, nebyli spokojeni ani s odvedenou prací.

•

Best Western Hotel Prachárna: Všichni zaměstnanci jsou kmenoví.

•

Hotel Hesperia: Jsou to kmenoví zaměstnanci.

•

NH Olomouc Congress: Zhruba jedna třetina je kmenových zaměstnanců (šest pokojských) a zbytek jsou zaměstnanci agentury (maximálně dvanáct pokojských, dle potřeby)

•

Flora Olomouc: V minulosti měli několikrát zaměstnance z outsourcingu, bohužel bylo jednání ze strany těchto firem neseriózní, posílali jim nekompetentní lidi, tudíž od tohoto upustili. Nyní jsou všichni zaměstnanci kmenoví.

•

Hotel Smaragd: Mají zde jednu kmenovou pokojskou, dále pak jednu až dvě pokojské z outsourcingové firmy, podle obsazenosti hotelu.

•

Hotel ARIA: Zhruba z 80% se jedná o kmenové zaměstnance a z 20% o zaměstnance z outsourcingových firem.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Zhruba polovina zaměstnanců je kmenových a polovina zaměstnanců z outsourcingové firmy.

35

•

Hotel Park Inn: Je zde pouze jedna kmenová pokojská, zbytek (10-15) pokojských jsou přes outsourcingovou firmu.

•

NH Hotel Prague: Mají zde 19 kmenových pokojských, dále se podle počet zaměstnanců potřeby doplňuje zaměstnanci z outsourcingové firmy, v průměru se jedna o asi čtyři až deset pokojských.

Agenturních zaměstnanců nevyužívá žádný hotel. Trendy v otázce outsourcingu se mírně liší, zatímco všechny pražské hotely mají část pokojských z outsourcingové firmy, olomoucké hotely až na jeden těchto služeb nevyužívají. Domnívám se, že důvod, proč některé hotely těchto služeb nevyužívají je špatná zkušenost z minulosti. Z mého pohledu je vhodné mít maximum personálu kmenového a ke službám outsourcingových firem přistupovat v případech vyšší obsazenosti a mít s firmami vždy dohodnuté ty stejné zaměstnance, kteří již mají s danou prací zkušenost, a není potřeba zaškolování.

[14]

Jsou stále stejné pokojské? (v případě outsourcing/agentury)

•

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: x

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hotel Hesperia: x

•

NH Olomouc Congress: Ano jsou, jinak by to ani nešlo, protože nějakou dobu trvá, než se daná pokojská zaučí.

•

Flora Olomouc: x

•

Hotel Smaragd: Ano.

•

Hotel ARIA: Ano.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Z 80% ano, jen občas se mění.

•

Hotel Park Inn: Většinou ano, musí se však počítat s jistou fluktuací, což je však pro hotel nepříjemné, protože musí zaškolovat nového člověka.

•

NH Hotel Prague: Většinou ano, čtyři bývají stále stejné, další bývají i jiné.

U této otázky vidíme, že hotely, které spolupracují s outsourcingovými firmami mají zájem na tom, aby byly pokojské, které jim firma posílá, stále stejné. Všechny hotely tvrdí, že pokojské ve většině případů jsou stejné a také zmiňují, že by to ani jinak nešlo,

36

protože by pro ně bylo velice náročné pokaždé proškolovat nové pokojské. Osobně si myslím, že by hotely měly být pevně domluveny s firmami na konkrétních osobách, které jim budou posílat, aby se nestalo, že firma pošle novou pokojskou, která tuto práci nikdy nevykonávala.

[15]

Spolupracujete s agenturami práce/outsourcingovými firmami?

•

Hotel Gól: Ne, nikdy nespolupracovali.

•

Business Hotel Alley: V případě prádelny ano, jedná se o firmu Clean Up z Hranic na Moravě, perou jim věci, které se musí i žehlit, pro které si několikrát týdně přijedou a zase zpátky dovezou.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ne.

•

Hotel Hesperia: V minulosti ano, ale momentálně ne.

•

NH Olomouc Congress: Ano, v případě zaměstnanců na housekeepingu.

•

Flora Olomouc: Ne.

•

Hotel Smaragd: Ano, v případě pokojských a také mají firmu na praní prádla.

•

Hotel ARIA: Pouze s outsourcingovou firmou.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, s outsourcingovou firmou, která částečně zajišťuje housekeeping, a výjimečně, maximálně dvakrát do roka s agenturou práce, například na Nový rok.

•

Hotel Park Inn: Ano, co se týče zaměstnanců housekeepingu a prádelny.

•

NH Hotel Prague: Ano, s outsourcingovou firmou zajištující pokojské.

Všechny pražské a dva olomoucké hotely spolupracují s outsourcingovými firmami, které jim zajišťují pokojské, prádelnu nebo obojí. S agenturami práce spolupracuje pouze jediný hotel a to pouze výjimečně. Z mého pohledu je využívání těchto služeb v některých případech nezbytné, například v případě nečekané nebo nadprůměrné obsazenosti. V některých případech hotel nemá vlastní prádelnu, nemá na ni místo a tudíž jsou služby outsourcingové firmy nezbytné. Domnívám se, že si hotely musí udělat finanční analýzu, posoudit výhody a nevýhody a podle toho se rozhodnout.

37

[16]

Pokud ano, za jakých podmínek? Nárazově nebo často?

•

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: jedná se o firmu na praní prádla, přijedou vždy po domluvě, většinou třikrát do týdne v průběhu silnějších měsíců, takže spíše často.

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: x

•

NH Olomouc Congress: S outsourcingovou firmou spolupracují v podstatě denně, vždy dávají firmě standardně týden dopředu vědět, kolik pracovnic budou potřebovat.

•

Flora Olomouc: x

•

Hotel Smaragd: V podstatě stále, vždy se domlouvají na měsíc dopředu, ale v smlouvě mají paušálně 200 hodin za měsíc. Dále pak spolupracují s firmou, která jim pere prádlo a jezdí do hotelu dvakrát až třikrát týdně.

•

Hotel ARIA: Záleží na obsazenosti hotelu, ve slabých dnech nechodí tito zaměstnanci vůbec, domlouvají se dva dny dopředu.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: S outsourcingovou firmou spolupracují na denní bázi, s agenturou práce pak maximálně dvakrát do roka. Většinou se domlouvají týden dopředu, co se týče personálu na oslavy Nového roku, tak až měsíc dopředu.

•

Hotel Park Inn: V podstatě nepřetržitě, domlouvají se přibližně týden dopředu na požadavcích.

•

NH Hotel Prague: S outsourcingovou firmou spolupracují často, aktuálně, podle obsazenosti hotelu se domlouvají na počtu pracovnic.

Téměř všechny hotely, až na jeden, které využívají služeb outsourcingu mají s firmami relativně flexibilní smluvní podmínky, domlouvají se zhruba týden dopředu, některé dokonce jen dva dny dopředu, což vidím jako velkou výhodu. V každém hotelu se může stát, že do hotelu ze dne na den přijede velká skupina turistů a hotel musí být schopen ihned reagovat, což jim spolupráce s těmito firmami dovoluje. Jeden hotel zmiňuje, že má s firmou paušálně nasmlouvaných 200 hodin za měsíc, což mi nepřipadá optimální, protože zde pak není výše zmiňovaná flexibilita.

38

[17]

Jaký je poměr kmenových a agenturních/outsourcing zaměstnanců?

•

Hotel Gól: 100% kmenových zaměstnanců.

•

Business Hotel Alley: 100% kmenoví zaměstnanci.

•

Best Western Hotel Prachárna: 100% kmenových zaměstnanců.

•

Hesperia: Mají 100% kmenových zaměstnanců.

•

NH Olomouc Congress: 80% kmenových zaměstnanců a 20% outsourcingových zaměstnanců.

•

Flora Olomouc: 100% kmenových zaměstnanců.

•

Hotel Smaragd: 90% kmenových zaměstnanců a 10% outsourcingových zaměstnanců.

•

Hotel ARIA: 95% kmenových a 5% outsourcingových zaměstnanců.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: 85% kmenových a 15% outsourcingových zaměstnanců.

•

Hotel Park Inn: 80% kmenových zaměstnanců a 20% outsourcingových zaměstnanců.

•

NH Hotel Prague: 80% kmenových zaměstnanců a 20% zaměstnanců z outsourcingové firmy.

Zde můžeme konstatovat, že všechny hotely mají minimálně 80% kmenového personálu, většina i více. Z mého pohledu je výhodné si držet maximum kmenových zaměstnanců, hlavně z důvodů loajality a znalosti hotelu a prostředí. U menších olomouckých hotelů (a jednoho velkého olomouckého hotelu) pak můžeme často pozorovat, že je zde 100% kmenových zaměstnanců a spolupráci s outsourcingovými firmami se spíše vyhýbají. Malé hotely nejspíš z důvodu, že jsou schopny efektivně rozvrhnout pracovní dobu svých zaměstnanců a v případě malé obsazenosti tito zaměstnanci často vykonávají tzv. sezónní práce, jako například generální úklid. V případě velké obsazenosti si vypomáhají z řad brigádníků, se kterými již mají zkušenost.

[18] •

V čem vidíte výhody a nevýhody agenturních/outsourcing zaměstnanců?

Hotel Gól: S agenturními/outsourcing pracovníky nespolupracují, nevýhodu vidí v tom, že lidé z agentur o dané práci nic neví, trvalo by, než by do práce „zapadli“. Kmenoví zaměstnanci již ví, jak to v hotelu chodí a tento způsob jim vyhovuje.

39

•

Business Hotel Alley: Výhody vidí hlavně v tom, že se daný zaměstnanec pozve pouze tehdy, kdy je potřeba, a dá se to dokonale řídit, stačí jen 48 hodin dopředu. Co se týče nevýhod, tak zmiňují hlavně nutnost člověka zacvičit a seznámit ho s celým chodem hotelu a také fakt, že se nemohou stoprocentně spolehnout, zda jim tento zaměstnanec bude vůbec vyhovovat.

•

Best Western Hotel Prachárna: Nemají s těmito zaměstnanci zkušenost.

•

Hesperia: Jako výhodu zmiňují fakt, že mohou dodat zaměstnance ve velmi krátké době.

•

NH Olomouc Congress: Jednou z výhod vidí určitě nižší náklady na pracovníka a také nižší náročnost vedení personální agendy. Z jejich pohledu je zákoník práce nyní spíše nakloněn zaměstnanci, proto je pro ně jednodušší mít některé zaměstnance pomocí outsourcingu nebo na dohody, tím pádem je pro ně poté jednodušší se zaměstnancem rozvázat pracovní poměr.

•

Flora Olomouc: Jako výhodu zmiňují flexibilitu těchto zaměstnanců. Více zde však vidí nevýhod a to z vlastní zkušenosti z minulosti. Firma posílala nekompetentní zaměstnance, jejich náklady byly ve finále vyšší než u kmenových zaměstnanců, dále nebyla možnost zaměstnance využít na jinou práci, než byla přesně ve smlouvě, takže v tomto ohledu jsou pro ně kmenoví zaměstnanci cennější.

•

Hotel Smaragd: Jako hlavní výhodu zmiňují, že u těchto zaměstnanců není potřeba žádná administrativa, tito zaměstnanci nečerpají dovolenou a jsou snadno nahraditelní. Jako nevýhodu vidí, že těmto zaměstnancům občas musejí vymýšlet práci, když jsou slabší měsíce, protože s firmou mají smlouvu na 200 hodin za měsíc.

•

Hotel ARIA: Jako výhodu vidí nižší náklady, variabilitu, flexibilitu a rychlost.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Jako výhodu vidí úsporu nákladů, zmiňují však více nevýhod a to nižší loajalitu a problém v kontrole dodržování standardů.

•

Hotel Park Inn: Co se týče výhod tak zmiňují hlavně flexibilitu počtu těchto zaměstnanců, nižší náklady, žádná personální agenda a zjednodušené školení – nemusí se evidovat, tak jako u kmenových zaměstnanců. Jako nevýhody zmiňují jejich fluktuaci a fakt, že si zaměstnance nemohou vybrat sami.

•

NH Hotel Prague: Výhody outsourcingu vidí ve flexibilitě zaměstnanců a ve faktu, že nemusí mít vysoký stav kmenových zaměstnanců. Jako nevýhodu zmiňují menší vztah k hotelu a práci než mají kmenoví zaměstnanci.

40

Téměř všechny hotely zmiňují

jako

výhodu

při

zaměstnávání

pracovníků

z outsourcingové firmy jejich flexibilitu. Domnívám se, že tito pracovníci dozajista flexibilní jsou, některé hotely zmiňují, že se domlouvají pouze 48 hodin dopředu, což je pro ně výhodné v případě, že se jim náhle změní obsazenost hotelu. Jako další výhodu pak zmiňují nižší náročnost vedení personální agendy, což pracovníkům hotelu také zjednodušuje práci. Některé hotely zmiňují jako výhodu nižší náklady na pracovníka, některé však na druhou stranu uvádějí, že jejich náklady na pracovníka byly nebo jsou vyšší. Je těžké tato tvrzení hodnotit, bez nahlédnutí do konkrétních smluv s outsourcingovými firmami, domnívám se však, že záleží i na konkrétní firmě, se kterou hotel spolupracuje/spolupracoval, a že každá firma má jiné ceny. Logicky by však v případě nárazového využívání služeb těchto firem měly být náklady na pracovníka nižší, než kdyby si hotel stále držel kmenové hospodyně v počtu, který by pokryl sezónní výkyvy.

[19]

Jak motivujete pracovníky z agentur práce/outsourcingu?

•

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: x

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: x

•

NH

Olomouc

Congress:

Vzhledem

k tomu,

že

jsou

se

zaměstnanci

z outsourcingové firmy spokojeni, dostávají odměny stejně tak jako kmenoví zaměstnanci, i když by jim odměny dávat nemuseli. Dále mají také zdarma jídlo v hotelové kantýně, tak jako kmenoví zaměstnanci. •

Flora Olomouc: x

•

Hotel Smaragd: Mají v hotelu zdarma stravování.

•

Hotel ARIA: Motivují tím, že jim dávají práci, které je v dnešní době nedostatek, dále stravu, tak jako kmenovým zaměstnancům.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: V hotelu mají zavedený bodový systém. Ten, kdo má lepší výsledky dostává finanční odměnu. Dále stálé outsourcingové zaměstnance zvou na firemní večírky.

•

Hotel Park Inn: Mají ty stejné podmínky co se týče benefitů – školení, stravu, vstup do wellness nebo vstupenky zdarma od obchodních partnerů.

41

•

NH Hotel Prague: Když dobře pracují, dostávají například dárkové balíčky.

Všechny hotely, které zaměstnávají pracovníky z outsourcingových firem zmiňují nějakou formu motivace. Minimum je zde strava v hotelu zdarma, dále pak dárkové balíčky v případě dobře odvedené práce, vyplácení odměn tak jako stálým zaměstnancům, nebo benefity jako vstup do wellness, vstupenky zdarma a další. Z mého pohledu je určitě dobré externí pracovníky motivovat, protože získají k zaměstnavateli pozitivnější vztah a je naděje, že se budou snažit odvádět svou práci lépe.

[20]

Jak jsou agenturní/outsourcing zaměstnanci adaptabilní?

•

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: x

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: x

•

NH Olomouc Congress: Již mají osvědčené pracovníky, se kterými jsou dlouhodobě spokojeni, tudíž si myslí, že jsou velmi dobře adaptabilní, stejně jako kmenoví zaměstnanci.

•

Flora Olomouc: Z jejich pohledu nejsou tak dobře adaptabilní jako zaměstnanci kmenoví.

•

Hotel Smaragd: Je to u různých lidí rozdílné, ale ze 70% mají pozitivní zkušenost, že jsou stejně adaptabilní jako kmenoví zaměstnanci.

•

Hotel ARIA: Jsou stejně adaptabilní jako kmenoví zaměstnanci.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: O něco méně než kmenoví zaměstnanci, pokud mají s těmito zaměstnanci problém, nechají si z firmy poslat jiné, nestává se to však příliš často.

•

Hotel Park Inn: Z jejich pohledu jsou stejně adaptabilní.

•

NH Hotel Prague: Téměř stejně jako zaměstnanci kmenoví.

Všechny hotely které služeb outsourcingových firem využívají tvrdí, že velký rozdíl mezi kmenovými a externími zaměstnanci nevidí, tudíž jsou ve většině případů stejně adaptabilní jako kmenoví zaměstnanci. Domnívám se, že v dnešní době jsou tito

42

zaměstnanci rádi, že mají práci a z tohoto důvodu jsou možná adaptabilnější, než tomu bývalo před deseti lety.

[21]

Jak dlouho u Vás v průměru zůstanou?

•

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: Nyní se jich to už netýká, byla zde pouze jedenkrát paní, která zůstala měsíc.

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: x

•

NH Olomouc Congress: Mají zde v podstatě od začátku (tři roky) vždy stejné pokojské, jen s minimálními změnami.

•

Flora Olomouc: x

•

Hotel Smaragd: V průměru tak dva roky.

•

Hotel ARIA: V průměru více než dva roky.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: V průměru asi rok.

•

Hotel Park Inn: Mají zde zaměstnance od otevření, nebo zaměstnance co se střídají po pár měsících, nelze tedy přesně říci.

•

NH Hotel Prague: V průměru pět až osm let.

Doba, po kterou externí zaměstnanci zůstávají se liší, většina hotelů však zmiňuje několik let. Určitě je pro hotely výhodné, když u nich zaměstnanci zůstávají co nejdéle, protože jsou již srozuměni se všemi standardy a celkovou náplní práce. Z mého pohledu je pak zaměstnanec, který pracuje pro hotel už několik let loajálnější a svou práci provádí svědomitěji než zaměstnanec, který by zde pracoval nově a pouze nárazově.

[22]

Jakým způsobem se plánují směny u kmenových zaměstnanců? Kdo a jakým

způsobem projednává směny se zaměstnanci? Vycházíte vstříc požadavkům zaměstnanců? •

Hotel Gól: Směny se projednávají s provozovatelkou hotelu, vždy se zaměstnanců ptá na požadavky měsíc dopředu, zaměstnanci se domlouvají i mezi sebou a vzájemně si vycházejí vstříc.

43

•

Business Hotel Alley: Směny si řeší vedoucí recepce a to tím způsobem, že si zaměstnanci poslední týden předcházejícího měsíce dají požadavky na dovolenou, návštěvu lékaře apod. Dále se tento plán schválený od vedoucí recepce předá ředitelce hotelu, která jej odsouhlasí. Hlavně se dbá na dodržování fondu pracovní doby, jinak je k zaměstnancům benevolentní a v případě potřeby si mohou například prohodit směny, když obě strany souhlasí.

•

Best Western Hotel Prachárna: Směny plánuje vedoucí recepce a to na měsíc dopředu, zaměstnanci se mohou mezi sebou domluvit případné změny a vedoucí recepce jim v tomto vychází vstříc. Pokojské pak mají stabilní pracovní dobu ve všední dny, může se stát, že budou potřeba někdy o víkendu, za což jsou jim zaplaceny přesčasové hodiny.

•

Hesperia: Směny se plánují dle pracovních hodin, které musí zaměstnanci daný měsíc splnit, projednávají se s vedoucí recepce, s tím že si dopředu nahlašují požadavky na volno a když je to zrovna možné, tak zaměstnanci volno bez problémů dají. Směny se plánují měsíc dopředu.

•

NH Olomouc Congress: Směny se projednávají dva týdny před začátkem následujícího měsíce. Zaměstnanci si své požadavky zapisují do tabulky, zapisují si který víkend by chtěli mít volný, dále se tyto požadavky řeší s vedoucí recepce. V případě, že si zaměstnanci chtějí mezi sebou prohodit směnu, tak to není problém, když se mezi sebou předem domluví a změnu včas nahlásí.

•

Flora Olomouc: Na každý měsíc se udělá předběžný náhled a pak se každý týden upřesňuje, není jasně dané zda bude mít zaměstnance denní nebo noční směnu, to záleží na výše zmíněném upřesnění. Nedávají se požadavky dopředu, udělá se měsíční rozpis a až poté se dělají změny dle potřeby zaměstnanců. Zaměstnanci se mezi sebou musí dohodnout, pokud se nedohodnou, tak tyto problémy řeší vedoucí recepce.

•

Hotel Smaragd: Směny se plánují měsíc až dva dopředu, zaměstnanci si dají požadavky a ty se poté konzultují s ředitelem. V případě nutnosti je možné si prohodit směny, také se souhlasem ředitele.

•

Hotel ARIA: Směny se konzultují s vedoucím recepce, zadávají se požadavky na měsíc dopředu, dále se aktuálně řeší například prohození směn. V případě, že je méně práce, tak zaměstnanec odchází dříve, pokud je naopak práce hodně, tak zůstává déle.

44

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Směny plánuje front office manažer po dohodě s recepčními, směny se plánují měsíc dopředu podle obsazenosti hotelu.

•

Hotel Park Inn: Záleží na dohodě manažera se zaměstnanci, vychází si vzájemně vstříc, zadávají si požadavky na měsíc dopředu. Je zde možnost vyměnit si směnu, pokud si za sebe domluví náhradu.

•

NH Hotel Prague: Vždy se dělá měsíční plán, kam si zaměstnanci dávají požadavky na volno či dovolenou, následně se týden dopředu poupravuje. Změny se řeší s vedoucím střediska, který řeší případné vzniklé problémy.

Ve všech případech se směny plánují ve spolupráci s vedoucím recepce a ve všech hotelech až na jeden si zaměstnanci zadávají požadavky na volno nebo dovolenou, poté se dle aktuálního měsíce i požadavků ostatních zaměstnanců udělá předběžný plán, který se ještě aktuálně upřesňuje. Všechny hotely tvrdí, že svým zaměstnancům v případě potřeby vycházejí vstříc a že je možnost si například prohodit po domluvě směnu. Myslím si však, že tyto změny vedoucí nevidí příliš rádi a v ideálním případě je těchto změn co nejméně. Systém, kdy si zaměstnanci zadávají požadavky na měsíc dopředu vidím jako oboustranně výhodný, pouze může nastat problém, kdy více zaměstnanců žádá o volno ve stejném termínu a je na vedoucím, který pak musí objektivně zhodnotit, kdo by měl mít na dané volno nebo dovolenou nárok.

[23]

Jaká je struktura úvazků u kmenových zaměstnanců? (plné úvazky? částečné

úvazky?) •

Hotel Gól: Všichni zaměstnanci mají plné úvazky.

•

Business Hotel Alley: U všech zaměstnanců jsou to plné úvazky.

•

Best Western Hotel Prachárna: Úvazky zde má většina zaměstnanců plné, pouze jedna z pokojských má částečný úvazek.

•

Hesperia: Všechny úvazky jsou zde plné.

•

NH Olomouc Congress: Naprostá většina zaměstnanců má plné úvazky, pouze jeden úvazek zde mají šestihodinový.

•

Flora Olomouc: U všech zaměstnanců jsou plné úvazky.

•

Hotel Smaragd: Všichni zaměstnanci mají plné úvazky.

•

Hotel ARIA: Všichni zaměstnanci mají plné úvazky.

45

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Pouze tři zaměstnanci mají z rodinných důvodů částečný úvazek, jinak zbytek personálu má úvazky plné.

•

Hotel Park Inn: Vše jsou zde plné úvazky s tím, že některé pozice mají sice plný úvazek, ale jak pro Prahu, tak pro Ostravu – například finanční manažer nebo IT manažer.

•

NH Hotel Prague: Zhruba 95% jsou zde plné úvazky, a okolo 5% zaměstnanců má snížený fond pracovní doby, například zaměstnankyně na rodičovské dovolené nebo studenti.

V naprosté většině hotelů mají zaměstnanci smlouvy na plný úvazek. V případech, kdy mají zaměstnanci úvazky zkrácené, tak se spíše jedná o vstřícný krok ze strany zaměstnavatele, který tyto úvazky dává zaměstnancům na rodičovské dovolené, z rodinných důvodů anebo studentům, kteří by plný úvazek vzhledem ke svým studijním povinnostem nezvládali. Myslím si, že i pro hotel je výhodné vycházet zaměstnancům vstříc, protože ze zaměstnance na zkrácený úvazek se poté může stát zaměstnanec na plný úvazek, který již práci zná a není nutné ho zaškolovat.

[24]

Zaměstnáváte zaměstnance na DPP/DPČ?

•

Hotel Gól: Ano, v hotelu je jedna brigádnice na DPP.

•

Business Hotel Alley: Ano, mají zde dvě studentky na DPP, první na recepci, druhou na housekeepingu, která také pomáhá v restauraci.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, jedná se o dvě recepční, které pracují na DPP.

•

Hesperia: Ano, zaměstnávají brigádníky na DPČ, a to na úseku F&B.

•

NH Olomouc Congress: Ano, jedná se o brigádníky, se kterými mají již předchozí zkušenost a v případě potřeby pomáhají při akcích, plesech, nebo když někdo se stálých zaměstnanců onemocní.

•

Flora Olomouc: Ano, zaměstnávají brigádníky na DPP, část z toho i bývalé zaměstnance – například na rodičovské dovolené.

•

Hotel Smaragd: Ano, mají zde asi tři brigádníky na DPP na recepci a dále dva další brigádníky v restauraci.

•

Hotel ARIA: Ano, pouze ale v silné sezóně mají zaměstnance na DPP nebo DPČ, celkově se však jedná o jednotlivce a většinou o bývalé zaměstnance nebo rodiče na rodičovské dovolené.

46

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, na DPP zaměstnávají spoustu brigádníků, na DPČ pak pouze výjimečně.

•

Hotel Park Inn: Ano, mají zde tři studentky na DPP které doplňují tým na recepci, dále pak podle potřeby několik brigádníku na úseku F&B.

•

NH Hotel Prague: Ano, mají svou databázi pracovníků, kteří již mají s provozem zkušenost, doplňují tak stavy například na recepci, do kuchyně, do restaurace či prádelny.

Naprosto všechny hotely zaměstnávají zaměstnance také na dohody. Hlavním důvodem je doplnění stavu zaměstnanců v případě velké obsazenosti nebo nárazových akcí. Často se jedná o studenty, nebo rodiče na rodičovské dovolené. Každý hotel již má svou databázi osob, které má prověřené, a v případě potřeby je kontaktuje. Dle mého názoru se bez těchto pracovníků hotel neobejde, a to právě kvůli výše zmíněným sezónním výkyvům a akcím. Pro hotel je nezbytné mít dostatečně velkou databázi kontaktů, aby v případě potřeby nemuseli hledat úplně nové brigádníky, se kterými nemají žádnou zkušenost – jde zde o image hotelu. Často se z těchto brigádníků mohou v případě oboustranné spokojenosti stát kmenoví zaměstnanci, kteří již dané prostředí znají.

[25]

Co se týče harmonogramu směn, praktikujete rovnoměrné/nerovnoměrné

rozvržení pracovní doby? •

Hotel Gól: Co se týče recepce, střídají se zde 12 hodinové směny, standardně jeden den noční, jeden den denní, pak dva dny volna. Co se týče pokojských, chodí do práce každý všední den na šest hodin a navíc pracují každý třetí víkend, což se v průměru nasčítá na 40 hodin týdně. Rozvržení je tedy nerovnoměrné.

•

Business Hotel Alley: V restauraci se praktikuje krátký a dlouhý týden a na recepci se vždy odpracují dvě 12 hodinové směny, pak má zaměstnanec dva dny volna, takže nerovnoměrné.

•

Best Western Hotel Prachárna: Nerovnoměrné rozvržení co se týče recepce, dle aktuálního plánu a na housekeepingu rovnoměrné, s občasnými změnami o víkendu.

•

Hesperia: Na recepci mívají zaměstnanci většinou dva dny denní směnu, dva dny noční směnu a poté volno, dle jejich slov podle zákoníku práce.

47

•

NH Olomouc Congress: Na recepci mají třísměnný nepřetržitý provoz, na úseku F&B je dvousměnný provoz a na úseku housekeeping je jednosměnný provoz. Rozvržení pracovní doby je nerovnoměrné, není zde žádný řád ve směnách, záleží to na individuálních požadavcích zaměstnanců.

•

Flora Olomouc: Co se týče recepce a housekeepingu, je zde nerovnoměrné rozvržení pracovní doby.

•

Hotel Smaragd: Střídá se zde krátký a dlouhý týden, vždy jsou zde nějaké malé změny dle požadavků zaměstnanců, rozložení pracovní doby je nerovnoměrné.

•

Hotel ARIA: Rozvržení pracovní doby je nerovnoměrné, záleží na aktuálním měsíci a požadavcích. Vedoucí recepce pak pracují krátký a dlouhý týden.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Praktikují nerovnoměrné rozvržení pracovní doby na front office, na housekeepingu je rovnoměrné rozvržení pracovní doby, zbytek pokrývá outsourcing.

•

Hotel Park Inn: Na recepci praktikují nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, na housekeepingu jsou pokojské placené od pokojů, takže si svůj pracovní čas stanovují samy.

•

NH Hotel Prague: Praktikují nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, odvíjí se to i od obsazenosti hotelu.

U všech dotazovaných hotelů praktikují rovnoměrné rozvržení pracovní doby pouze u vedoucích pracovníků (v jednom hotelu i na oddělení housekeepingu), u personálu na ubytovacím úseku toto ani není možné.

[26] •

Jaká je míra přesčasů?

Hotel Gól: Na recepci nejsou přesčasy, mohou se objevit pouze někdy u pokojských v sezóně, dostávají pak náhradní volno.

•

Business Hotel Alley: Záleží to na počtu akcí, které se v hotelu konají, přesčasů je však minimum.

•

Best Western Hotel Prachárna: V recepci minimální, může se vyskytnout spíše u pokojských, které pracují standardně od pondělí do pátku od 7:00 do 15:00, v případě větší obsazenosti pracuje některá z pokojských i o víkendu, za což jsou jí vypláceny přesčasové hodiny.

•

Hesperia: Míra přesčasů je zde minimální.

48

•

NH Olomouc Congress: Míra přesčasů je minimální, drží se zde konta pracovní doby, v případě velké obsazenosti doplňují stavy z řad brigádníků, tudíž je počet proplacených přesčasových hodin minimální.

•

Flora Olomouc: Snaží se přesčasy minimalizovat, občas nastat můžou, ale pouze ve výjimečných případech.

•

Hotel Smaragd: Na recepci je minimální, měsíčně proplácí 50 až 100 hodin přesčasů, 90% z nich je v kuchyni.

•

Hotel ARIA: U managementu žádná, u ostatních minimální, v případě že nastane se pak vybírá náhradní volno.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Pouze v oddělení ingeneeringu, jinak přesčasy nejsou.

•

Hotel Park Inn: Míra přesčasů je minimální, dodržují konto pracovní doby, za čtvrt roku proplácejí maximálně 20 hodin přesčasů.

•

NH Hotel Prague: Míra přesčasů je téměř nulová, dodržují konto pracovní doby a téměř vždy se jim podaří vyjít s minimálními přesčasy.

Ve všech dotazovaných hotelech jsme se dozvěděli, že míra přesčasů je minimální, hlavně co se recepce týče. Zde pracují s kontem pracovní doby, a během půlročního vyrovnávacího období se jim podaří téměř vždy vyjít tak, aby se vyhnuli vyplácení přesčasů. Některé hotely zmiňují, že je možné, že se u housekeepingu vyskytnou občas přesčasy, které pak řeší pomocí náhradního volna. Pro zaměstnavatele je optimální, když je míra přesčasů pokud možno nulová, nemusí tedy zaměstnancům připlácet za práci přesčas a šetří tudíž náklady.

[27]

Využíváte konto pracovní doby?

•

Hotel Gól: Ano.

•

Business Hotel Alley: Ano.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano.

•

Hesperia: Ano.

•

NH Olomouc Congress: Ano.

•

Flora Olomouc: Ano.

•

Hotel Smaragd: Ano.

•

Hotel ARIA: Ano.

49

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano.

•

Hotel Park Inn: Ano.

•

NH Hotel Prague: Ano.

Všechny dotazované hotely využívají konto pracovní doby, což je v tomto odvětví výhodné, ne-li nutné, už z hlediska sezónnosti a proplácení přesčasů.

[28] •

Uzavíráte se zaměstnanci smlouvy na dobu určitou? Neurčitou?

Hotel Gól: Nový zaměstnanec dostane smlouvu na dobu určitou, v případě spokojenosti pak zaměstnavatel se zaměstnancem uzavírá smlouvu na dobu neurčitou.

•

Business Hotel Alley: Ze začátku uzavírají smlouvu na dobu určitou (na půl roku), poté se mění na dobu neurčitou.V současnosti mají pouze jednoho zaměstnance na dobu určitou a to proto, že se jedná o zástup za zaměstnankyni na mateřské dovolené.

•

Best Western Hotel Prachárna: Nejdříve na půl roku na dobu určitou, pak se prodlužuje na dobu neurčitou. Starší zaměstnanci mají všichni smlouvy na dobu určitou.

•

Hesperia: Všichni zaměstnanci mají smlouvu na dobu neurčitou od začátku jejich působení v hotelu.

•

NH Olomouc Congress: První smlouvu se zaměstnancem uzavírají na dobu určitou (1 rok), poté se smlouva prodlužuje na dobu neurčitou, o čemž rozhoduje vedoucí daného úseku, kam zaměstnanec spadá.

•

Flora Olomouc: Většina zaměstnanců má smlouvu na dobu neurčitou, u nových zaměstnanců uzavírají z opatrnostního důvodu smlouvu na dobu určitou.

•

Hotel Smaragd: Uzavírají smlouvy na dobu neurčitou, podle slov ředitele se během tříměsíční zkušební doby pozná, zda o zaměstnance zájem mít budou nebo ne.

•

Hotel ARIA: U nových zaměstnanců uzavírají smlouvu na jeden rok, v případě spokojenosti pak smlouvu prodlužují.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: V naprosté většině případů uzavírají smlouvu na dobu neurčitou, pouze v případě záskoku za mateřskou pak na dobu určitou. Chtějí tímto dát zaměstnanci najevo, že myslí svůj závazek vůči němu vážně a rozhodují se pak dle zkušební doby.

50

•

Hotel Park Inn: První smlouva se uzavírá na dobu určitou, dále se pak 95% případů prodlužuje na dobu neurčitou, jen v případě nenadálých situací se opět uzavírá smlouva na dobu určitou.

•

NH Hotel Prague: Uzavírají se zaměstnanci oba typy smluv, ze začátku vždy na dobu určitou na jeden rok, poté ve většině případů na dobu neurčitou nebo výjimečně opět na dobu určitou, toto se odvíjí od standardů společnosti.

Všechny hotely, až na jeden, uzavírají zpočátku smlouvu na dobu určitou, většinou jeden rok. Z mého pohledu je toto rozumné, protože je pro zaměstnavatele v případě nespokojenosti se zaměstnancem jednodušší další smlouvu již neuzavřít. Na druhou stanu uvádějí, že v případě spokojenosti smlouvu zaměstnanci mění na dobu neurčitou, tudíž zde můžeme vidět jistý znak vzájemné důvěry. Ze strategického hlediska si myslím, že uzavírat zprvu smlouvy na dobu určitou je rozumné, také se může změnit ekonomická situace hotelu, kdy se tento bude muset rozloučit s částí personálu a v případě, že má zaměstnance na dobu určitou, bude pro něj tato vzniklá situace lépe řešitelná.

[29]

Využíváte v případě potřeby rodiče na rodičovské dovolené? V penzi?

•

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, jedna z náhradních recepčních (na DPP), která si ráda přivydělá, je na mateřské dovolené.

•

Hesperia: Ne.

•

NH Olomouc Congress: Zatím se s tímto případem nesetkali, ale do budoucna s touto variantou počítají.

•

Flora Olomouc: Ano, je zde paní na rodičovské dovolené, která si ráda přivydělá a pracuje za barem, nebo vypomáhá při různých akcích.

•

Hotel Smaragd: Ne, zatím se s tímto nesetkali.

•

Hotel ARIA: Ano, využívají rodiče na rodičovské dovolené, většina z nich se poté vrací do hlavního pracovního poměru. Mají i dva zaměstnance, kteří jsou již v důchodu.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, občas jim tito zaměstnanci vypomáhají.

51

•

Hotel Park Inn: Zatím ne, všechny zaměstnankyně na rodičovské dovolené zůstávají doma.

•

NH Hotel Prague: Ano využívají rodiče na rodičovské dovolené, několik na zkrácený úvazek nebo na DPP, mají mezi zaměstnanci i osoby v důchodu.

Ano

Ne

U této otázky se odpovědi různí, některé hotely využívají rodiče na rodičovské, některé ne a některé se s touto situací ještě nesetkali, ale do budoucna s ní počítají. Z mého pohledu je toto oboustranně výhodné, protože na jednu stranu dá hotel možnost přivydělat si například mamince na rodičovské dovolené, na druhou stranu hotel zaměstnává pracovníka, který v hotelu již pracoval a danou práci tedy zná. Některé hotely zaměstnávají i pracovníky v důchodu, ne však brigádně, ale v hlavním pracovním poměru.

[30]

Využíváte poradenství od úřadu práce? Sháníte zaměstnance přes úřad

práce? •

Hotel Gól: Ne. Kdysi jsme s úřadem práce spolupracovat chtěli, bohužel jim posílali lidi, kteří ve skutečnosti o práci zájem neměli, pouze to pro ně byla ztráta času. Chtějí zaměstnávat pouze ty, kteří mají reálný zájem pracovat. Dopředu ví, když bude někdo odcházet, dají inzerát a lidé se sami hned ozývají, je to rychlejší a jistější.

•

Business Hotel Alley: Spíše ne, sice na úřad práce oznamují volné pozice, ale nakonec vždy zaměstnají zaměstnance z vlastních zdrojů.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, občas využívají poradenství, co se týče smluv se zaměstnanci, úvazků a dalších. Zaměstnance přes úřad práce shánějí, i když spíše výjimečně.

•

Hesperia: Poradenství nevyužívají, pouze přes úřad práce inzerují. 52

•

NH Olomouc Congress: Poradenství od úřadu práce nevyužívají, zaměstnance touto cestou někdy shánějí, konkrétně v minulosti na pozici recepční.

•

Flora Olomouc: S úřadem práce jsou v kontaktu, například když přijímají nového zaměstnance, ale vyloženě poradenství nevyužívají.

•

Hotel Smaragd: Ne.

•

Hotel ARIA: Ne.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ne, s úřadem práce přicházeli do kontaktu jednou do roka, když ještě byla ohlašovací povinnost.

•

Hotel Park Inn: Ne, jen výjimečně na úřad práce zavolají kvůli nějakému dotazu.

•

NH Hotel Prague: Ne.

Část hotelů s úřadem práce nespolupracuje vůbec, druhá část pak zmiňuje pouze nárazovou spolupráci, kdy úřadu práce nahlašují volné pozice, nebo si občas zavolají kvůli nějaké informaci. Co se týče hledání zaměstnanců touto cestou, tak jsme se také mnoha kladných odpovědí nedočkali. Některé hotely měly s tímto špatnou zkušenost, kdy jim z úřadu práce přišel uchazeč, který o práci ve skutečnosti neměl zájem. Další hotely pak vidí problém v rychlosti spolupráce a tvrdí, že pokud potřebují nalézt pracovníka na uvolněné místo, zvládnou to rychleji sami. Myslím si, že je škoda, že hotely více nespolupracují s úřady práce a obávám se, že tento trend nenalezneme pouze v hotelnictví. I na úřadech práce jsou určitě vedeni kvalitní zájemci o zaměstnání, ke kterým se však zaměstnavatelé, kteří s úřadem nespolupracují možná nedostanou. Na druhou stranu však i uchazeči o zaměstnání, evidovaní na úřadech práce, hledají zaměstnání z vlastní iniciativy například na internetu, tudíž se o daném volném místě dozvědět mohou.

[31]

Zaměstnáváte osoby se zdravotním postižením? Kolik?

•

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne, protože jsou malá firma, a tudíž nemají tuto povinnost.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ne.

•

Hesperia: Ano, jedná se o jednoho zaměstnance v kuchyni.

•

NH Olomouc Congress: Zatím ne, odebírají výrobky od zaměstnavatelů, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením.

53

•

Flora Olomouc: Ano, zaměstnávají tři zaměstnance na úklid.

•

Hotel Smaragd: Nezaměstnávají, ale této možnosti by se nebránili, původně měl být hotel koncipován jako bezbariérový.

•

Hotel ARIA: Ano a to dva zaměstnance na účtárně.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ne, prozatím odebírají výrobky od zaměstnavatelů, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením a odvádí peníze do státního rozpočtu. v budoucnu by však tyto osoby chtěli zaměstnávat.

•

Hotel Park Inn: Ne, odebírají výrobky od zaměstnavatelů, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením.

•

NH Hotel Prague: Ano, celkově pět osob a to v prádelně a na housekeepingu.

Ano

Ne

Hotely, které mají méně než 25 zaměstnanců, a tudíž nemají povinnost zaměstnávat osoby se zdravotním postižením, tak nečiní. Část větších hotelů pak osoby se zdravotním postižením zaměstnává, většinou pak na méně náročných pozicích. Další hotely pak tyto osoby nezaměstnávají, místo toho odebírají výrobky od zaměstnavatelů, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením. Tyto hotely se však zaměstnávání osob se zdravotním postižením nebrání a do budoucna s ním počítají. Jeden hotel pak částečně plní povinnost odebíráním výrobků a částečně odvody do státního rozpočtu. . Z mého pohledu je pozitivní, že se hotely nebrání zaměstnávání osob se zdravotním postižením, i když se tento trend projevuje jen v menší míře.

54

[32]

Požadujete od úřadu práce poradenství v otázce zaměstnávání osob se

zdravotním postižením? •

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: x

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: Ne.

•

NH Olomouc Congress: Ne.

•

Flora Olomouc: Pouze co se týče konzultace o odpočtech.

•

Hotel Smaragd: x

•

Hotel ARIA: Pouze občas konzultují s úřadem práce, například v případě změny legislativy.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: x

•

Hotel Park Inn: x

•

NH Hotel Prague: Ne.

Vyjímečně Netýká se Ne

U hotelů, které osoby se zdravotním postižením nezaměstnávají je tato otázka bezpředmětná, u ostatních hotelů se pak dozvídáme, že poradenství nevyužívají, jen ve výjimečných případech co se týče konzultace. Možná by bylo pro hotely lepší se na Úřad práce obracet častěji a třeba by přišly na to, že tato spolupráce pro ně může být přínosná a že se mohou dozvědět nové, důležité informace.

[33]

Přizpůsobujete pracovní místa a pracovní podmínky pro osoby se

zdravotním postižením? •

Hotel Gól: x

•

Business Hotel Alley: x

55

•

Best Western Hotel Prachárna: x

•

Hesperia: Ne, není to v tomto případě potřeba.

•

NH Olomouc Congress: x

•

Flora Olomouc: Ne, není to potřeba.

•

Hotel Smaragd: x

•

Hotel ARIA: V tomto případě to není potřeba.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: x

•

Hotel Park Inn: x

•

NH Hotel Prague: Ano, jedná se o hluchoněmé zaměstnance, je zde speciální systém v případě poplachu, aby o něm tito zaměstnanci věděli.

V naprosté většině případů hotely pracovní podmínky a místa pro osoby se zdravotním postižením nepřizpůsobují, protože to podle jejich slov není potřeba. Jeden hotel pracovní podmínky přizpůsobuje a to speciálním systémem poplachu, který upozorní na nebezpečí hluchoněmé zaměstnance prádelny.

[34]

Máte chráněné pracovní místo? Kolik?

•

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ne.

•

Hesperia: Ne.

•

NH Olomouc Congress: Ne.

•

Flora Olomouc: Ne.

•

Hotel Smaragd: Ne.

•

Hotel ARIA: Ne.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ne.

•

Hotel Park Inn: Ne.

•

NH Hotel Prague: Ne.

Žádný z hotelů chráněné pracovní místo nemá a nikdy ani v minulosti neměl. Z mého pohledu je škoda, že se zaměstnavatelé více o tuto možnost nezajímají a úřady práce o této možnosti dostatečně neinformují, protože by tato možnost byla určitě pro některý z hotelů zajímavá.

56

[35]

Setkali jste se někdy s příspěvkem na zapracování od úřadu práce?

•

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ne.

•

Hesperia: Ano, jedenkrát se s tímto setkali, ale nesetkali se vstřícností ze strany zaměstnance, který nebyl schopen plnit své pracovní povinnosti, takže nakonec na příspěvek nárok neměli.

•

NH Olomouc Congress: Ne, bylo to sice v případě jednoho zaměstnance možné, ale nakonec o příspěvek nežádali.

•

Flora Olomouc: Ano setkali, ale nakonec jej nevyužili, protože člověk, kterého z úřadu práce poslali, neměl vůbec zájem pracovat. Toto bylo už před několika lety, takže si myslí, že dnešní situace může být jiná.

•

Hotel Smaragd: Ne.

•

Hotel ARIA: Ne, mají tolik zájemců o práci z vlastních řad, že s úřadem práce nespolupracují.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: S nabídkou se setkali, nakonec však ze spolupráce z provozních důvodů sešlo.

•

Hotel Park Inn: Ne.

•

NH Hotel Prague: Ne.

Většina hotelů se s tímto příspěvkem nesetkala, pouze ve třech případech jsme obdrželi kladnou odpověď, ovšem ve všech případech však nakonec ze spolupráce sešlo, protože zde nebyl zájem zaměstnance pracovat, v jednom případě z provozních důvodů. Dle mého názoru nemůžeme hodnotit situaci na základě dvou negativních případů, na druhou stranu by si možná měly úřady práce dávat větší pozor na to, kterým osobám věnují zvýšenou péči, a zda tyto osoby skutečně mají zájem práci vykonávat.

[36]

Máte

zkušenost

s investičními

Uspěli/neuspěli? Pokud ne, proč? •

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ne.

57

pobídkami?

Žádali

jste

někdy?

•

Hesperia: Ne.

•

NH Olomouc Congress: Ne.

•

Flora Olomouc: Ne.

•

Hotel Smaragd: Ne.

•

Hotel ARIA: Ne, nikdy nežádali.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ne.

•

Hotel Park Inn: Ne, z jejich pohledu to je aktuální v jiných regionech než v Praze.

•

NH Hotel Prague: Ne.

Žádný olomoucký hotel s investičními pobídkami zkušenost nemá a pražských hotelů se tato možnost netýká.

[37]

Zaměstnáváte cizince?

•

Hotel Gól: Ne.

•

Business Hotel Alley: Ne.

•

Best Western Hotel Prachárna: Ano, jedna z pokojských je cizinka.

•

Hesperia: Ne.

•

NH Olomouc Congress: Oni sami nezaměstnávají cizince, ale v podstatě všechny pokojské z outsourcingové firmy jsou cizinky, takže u nich v hotelu pracují.

•

Flora Olomouc: Ne, je to z jejich pohledu problematické kvůli cizinecké policii a dále nevidí důvod zaměstnávat cizince, když Češi nemají práci.

•

Hotel Smaragd: Ano, jeden kmenový zaměstnance je cizinec, dále pak zaměstnanci z outsourcingové firmy.

•

Hotel ARIA: Nyní ne, dříve měli zaměstnance z USA.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Ano, pouze však z EU.

•

Hotel Park Inn: Momentálně ne.

•

NH Hotel Prague: Ano, jedná se pouze o zaměstnance ze Slovenska.

Některé hotely cizince nezaměstnávají, některé ano, většinou se jedná o zaměstnance z Evropské unie. Část hotelů pak přímo cizince nezaměstnává, ale ví, že zaměstnanci z outsourcingové firmy, se kterou spolupracují, cizinci jsou. Mně osobně se líbí názor ředitelky hotelu Flora Olomouc, která raději zaměstná uchazeče o práci z Česka než

58

uchazeče z ciziny, „když Češi nemají práci“. Samozřejmě hlavním kritériem při výběru zaměstnanců musí být jejich znalosti a dovednosti, případně jejich předchozí zkušenost.

[38]

V rámci řetězce – jsou možné „výměny“ zaměstnanců?

•

Hotel Gól: Hotel není v řetězci.

•

Business Hotel Alley: Hotel není součástí řetězce.

•

Best Western Hotel Prachárna: Neví o této možnosti, zatím jsou součástí řetězce tři roky, ale o této možnosti neslyšeli.

•

Hesperia: Nejsou součástí žádného řetězce.

•

NH Olomouc Congress: Zatím o této možnosti neslyšeli, ale spíše zmiňují fakt, že když se v řetězci otevírá nový hotel, tak jezdí zaměstnanci pomáhat při otevření, například jejich tři recepční byly ve Vídni při otevírání nového hotelu.

•

Flora Olomouc: Hotel není součástí řetězce.

•

Hotel Smaragd: Nejsou součástí řetězce.

•

Hotel ARIA: Hotel není součástí řetězce.

•

Hotel Radisson Blu Alcron: Je zde o to velká snaha, využívají takzvaný „cross training“, kdy se zaměstnanci 14 dní školí v zahraničním hotelu. Dále pak v případě otevírání nového hotelu na výpomoc. Do budoucna chtějí tyto možnosti ještě rozšířit.

•

Hotel Park Inn: Možné to je, ale zatím toho nevyužili, je zde takzvaný MDP – Manager Development Program, kde probíhá týdenní školení a pak se na zhruba na měsíc vymění dva zaměstnanci z jiných zemí.

•

NH Hotel Prague: Možnost zde prý je, ale ještě se s tímto nesetkali, vidí zde problém v proplácení mzdy, kdyby odjel zaměstnanec na půl roku pryč, musela by se mu proplácet služební cesta.

Hotely, které jsou součástí řetězce většinou o této možnosti sice teoreticky ví, v praxi se však s tímto spíše nesetkaly. Dva hotely mají zkušenost s krátkodobými výměnami, maximálně měsíčními, a některé hotely pak zmiňují to, že při otevírání nového hotelu v řetězci někdy zaměstnanci jezdí do tohoto hotelu pomáhat. Z mého pohledu by se řetězcové hotely měly více o možnost těchto výměn zajímat, protože by mohly být velkým přínosem a motivací pro zaměstnance.

59

Doporučení a návrhy Všechny dotazované hotely se potýkají se sezónností, která je v tomto odvětví standardním jevem. Z mého pohledu by se hotely měly snažit důsledky těchto jevů minimalizovat. Navrhuji, aby hotely zavedly například akční ceny ubytování a pronájmu kongresových prostor a tím by mohly v nejméně vytížených obdobích nalákat stávající i nové klienty a částečně navýšit své zisky. Problém sezónnosti se odráží i do plánování směn, a to zejména co se týče housekeepingu. Hotely by se proto měly snažit držet maximum kmenového personálu, ale za předpokladu, že pro tyto zaměstnance budou mít stále dostatek práce. Proto by hotely měly v době nízké obsazenosti personálu housekeepingu zadávat sezónní práce, jako například generální úklid. Toto řešení je výhodné jak pro zaměstnance, kteří mají jistotu práce po celý rok, tak pro zaměstnavatele, který na tyto nárazové práce nebude muset najímat další personál. I když si však zaměstnavatel drží maximum kmenových zaměstnanců, je potřeba, aby měl rozsáhlou databázi brigádníků, anebo spolupracoval například s agenturou práce či outsourcingovou firmou, jejichž služeb by využíval v případech nadstandardní obsazenosti nebo v průběhu plesů, kongresů a podobných akcí. Hotelům bych doporučila, aby se sezónními výkyvy počítaly dopředu, vycházely z obsazenosti z loňských let a poté aktuálně reagovaly dle obsazenosti hotelu. Pokud hotel dokáže tuto poptávku úspěšně předpovídat, je pak schopen efektivně plánovat směny a vyhnout se tak shánění nebo odvolávání personálu na poslední chvíli. Když hotel plánuje směny s dostatečným předstihem a jen s minimálními a nezbytnými změnami, jsou spokojeni i zaměstnanci, kteří si mohou plánovat svůj volný čas bez obav, že budou muset své plány měnit. V neposlední řadě pak hotel šetří náklady tím, že má na daných pozicích přesně tolik personálu, kolik je potřeba. Co se týče obsazování různých pracovních pozic, tak navrhuji, aby se zaměstnavatelé v první řadě zaměřovali na stávající zaměstnance a zvážili, zda by některý z nich nebyl pro danou pozici vhodný a dali tímto způsobem zaměstnancům najevo, že pokud pracují dobře, mohou se dočkat kariérního růstu. Dále jako dobrý zdroj pro hledání nových zaměstnanců doporučuji internetové portály jako Gastrojobs, Jobs.cz nebo Práce.cz. Vyzdvihla bych potom speciálně portál Gastrojobs, o kterém někteří zaměstnavatelé ani neví, přitom se týká právě jejich oboru a valná většina návštěvníků tohoto portálu jsou zájemci o práci, kteří se již v tomto oboru pohybují, nebo jej studují. Pro větší zaměstnavatele je pak tento portál výhodnější, protože se zde platí paušální poplatek na rok a zaměstnavatel pak může

60

inzerovat kolikrát bude chtít a díky tomu také šetří náklady. Dalším dobrým prostředkem pro vyhledávání uchazečů o zaměstnání jsou sociální sítě a internetové stránky hotelů, kam denně přichází velké množství návštěvníků, navíc je tato inzerce zcela zdarma, tudíž hotel nemusí vynaložit na tuto inzerci žádné finanční prostředky. Hotelům bych doporučila hledat zaměstnance prostřednictvím tisku pouze výjimečně, protože je forma inzerce považována za částečně zastaralou a drtivá většina uchazečů o zaměstnání hledá práci pomocí elektronických médií a ti co ji tímto způsobem nehledají nebo neumí hledat by pravděpodobně nebyly vhodnými kandidáty pro práci v hotelu s výjimkou méně kvalifikovaných prací. Všechny dotazované hotely stážisty zaměstnávají, anebo v minulosti zaměstnávali. Z mého pohledu je to oboustranně výhodné a hotely by takto měly činit co nejčastěji. Z pohledu hotelu je výhodné dát příležitost studentovi, který si zde chce splnit povinnou praxi, kterou po něm škola požaduje, zvláště pokud student o tuto práci projevuje opravdový zájem. Jako hlavní výhodu pro hotel vidím fakt, že si těmito pracovníky může vypomoct v době velké obsazenosti nebo různých akcí, kdy stážista pomáhá tam, kde je třeba a kde je schopen a hotel tedy nemusí navyšovat počty kmenových zaměstnanců, nebo brigádníků a šetří tímto náklady. Pro hotel je však velmi důležité, aby byl stážista spolehlivý, plnil všechny úkoly co nejlépe a choval se tak, jako kdyby byl v hotelu zaměstnán. Jako další výhodu bych zmínila, že si hotel touto cestou může vytvářet interní databázi pracovníků, se kterými přišel do kontaktu, a tím si podstatně usnadnit hledání nového zaměstnance a zároveň šetřit náklady spojené s hledáním nových zaměstnanců. Neopomenutelný je i fakt, že hotely vzdělávají tyto stážisty, dávají jim zkušenosti a vytvářejí dobré předpoklady pro to, aby v budoucnu byl dostatek kvalifikovaného personálu, který dnes v oblasti hotelnictví často chybí. Hotelům bych doporučila, aby měly s každým stážistou podepsanou smlouvu, kterou zaštiťuje škola, případně aby se studentem uzavřely například dohodu o provedení práce a proplácely mu pouze produktivní odpracované hodiny. V případě, že takto hotel neučiní, mohl by dostat pokutu za nelegální zaměstnávání v řádu desítek až stovek tisíc korun, což by pro něj zajisté mělo negativní ekonomické dopady. V jednom případě jsme se setkali s podepsáním souhlasu o neplacené praxi, hotelu bych však doporučila, aby vždy vyžadoval podepsání smlouvy se školou, protože podepsání souhlasu o neplacené praxi by z legislativního hlediska nemuselo být dostačující.

61

Ve všech dotazovaných hotelech jsou zaměstnanci na front office kmenoví. Hotelům tento postup doporučuji, protože recepce je pro mnoho hostů tím nejdůležitějším místem v celém hotelu a i podle chování personálu recepce se host rozhodne, zda hotel navštíví znovu či nikoli. Kmenoví zaměstnanci mají k hotelu osobní vztah a také svou práci znají, což by v případě agenturních nebo outsourcingových zaměstnanců platit nemuselo. O kmenové zaměstnanci na recepci by se měl starat vedoucí tohoto oddělení, školit je a kontrolovat je, u zaměstnanců z agentur nebo outsourcingových firem však má vedoucí recepce omezené pole působnosti a za tyto pracovníky zodpovídá jejich zaměstnavatel. Navrhuji tedy, aby měl hotel na těchto klíčových pozicích kmenový personál, který si řídí sám. Jiná situace je pak v úseku housekeepingu. Některé hotely mají pouze kmenový personál a některé téměř všechny zaměstnance z outsourcingové firmy. Z mého výzkumu vyplynulo, že některé hotely se vyhýbají spolupráci s outsourcingovými firmami, protože s nimi měly v minulosti špatnou zkušenost anebo se této spolupráce obávají. Myslím si, že existují dobří i špatní dodavatelé těchto služeb a že i v seriózní firmě se může vyskytnout pracovník, který své povinnosti neplní tak, jak má, přesto může být spolupráce s těmito firmami pro hotel přínosná. Jako hlavní výhodu bych zmínila snižování nákladů, kdy si hotel aktuálně objedná od outsourcingové firmy tolik pracovníků, kolik zrovna v danou chvíli potřebuje a ve slabém období nemá povinnost tyto služby poptávat. Hotelům doporučuji, aby měly tolik kmenových zaměstnanců na housekeepingu, aby pokryly průměrnou obsazenost hotelu a zbytek doplňovaly ze zdrojů outsourcingové firmy. Hotelům bych však doporučila vyžadovat vždy, kdy to bude možné, ty samé, již zaškolené pracovníky. Dále by se pak hotely měly zajímat o smluvní podmínky dané firmy a snažit se o to, aby tato firma byla schopna reagovat co nejrychleji a nejpružněji na požadavky hotelu. Ve většině hotelů mají zaměstnanci z outsourcingových firem zdarma stravu, stejně jako kmenoví zaměstnanci a zaměstnavatelé toto považují za motivaci pracovníků. Hotelům bych doporučila externí zaměstnance touto formou motivovat a v případě, že je s nimi hotel spokojen, tak jim poskytovat stejné benefity jako kmenovým zaměstnancům. Tito zaměstnanci k hotelu získají osobnější vztah, budou svou práci vykonávat tak jako zaměstnanci kmenoví a také budou mít pravděpodobněji zájem o dlouhodobější pracovní smlouvu. Hotely proto nebudou muset tak často vynakládat čas a peníze na zaškolování nových pracovníků. Všechny hotely, které jsme zkoumali, zaměstnávají také pracovníky na dohody, většinou se jedná o dohody o provedení práce. Pro hotely je to ekonomicky výhodné, protože dané pracovníky zaměstnávají pouze tehdy, kdy je potřebují, a tudíž tímto šetří své náklady.

62

Všechny hotely mají své databáze těchto pracovníků, většinou již s nimi mají předchozí zkušenost a nemusí tento personál zaškolovat, čímž také šetří náklady. Z těchto důvodů hotelům doporučuji s těmito brigádníky spolupracovat a to v případě, že nemohou aktuální poptávku pokrýt kmenovými zaměstnanci. Hotely také mohou brigádně zaměstnávat například rodiče na rodičovské dovolené, kteří u nich dříve pracovali a mají s touto prací zkušenost. Dále pak doporučuji minimalizovat míru přesčasů a snažit se co nejefektivněji plánovat směny, protože tyto přesčasy jsou pro hotel nákladnější a náklady by měl každý hotel minimalizovat. Hotelům také navrhuji využívat konta pracovní doby, protože je pro ně jednodušší účelně plánovat směny v návaznosti na sezónnost. Naprostá většina hotelů uzavírá s novými zaměstnanci zpočátku smlouvu na dobu určitou a v případě oboustranné spokojenosti je jim tato smlouva mění na smlouvu na dobu neurčitou. Hotelům bych tento postup doporučila, a to hlavně proto, aby měly dostatek času na to se rozhodnout, zda je pracovník pro danou pozici vhodný. Řetězit smlouvy však zaměstnavatelům nedoporučuji, protože by se mohli stát na trhu práce méně atraktivními a kvalitní zájemci o práci by mohli spíše vyhledávat zaměstnavatele, u kterých mohou v budoucnu počítat se smlouvou na dobu neurčitou. Většina dotazovaných hotelů s úřady práce spolupracuje spíše jen sporadicky. Hotelům bych doporučila tuto spolupráci s úřady práce prohloubit, protože by jim mohly poskytnout nové informace, případně informace o změnách v legislativě, se kterými by hotely měly být seznámeny. Dále bych pak navrhla, aby se hotely více podílely na aktivní politice zaměstnanosti, vytvořily například společensky účelná pracovní místa nebo zažádali o investiční pobídky a aktivně tak podporovaly růst zaměstnanosti a zároveň pak měly nárok na finanční podporu od úřadu práce, čímž by se jim snížily personální náklady.

63

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout řešení pracovněprávních vztahů v hotelu tak, aby vyhovovalo oběma zúčastněným stranám a bylo v souladu s platnou legislativou. Snažila jsem se danou problematiku podat co nejvíce uceleně a zahrnout do práce co nejvíce aspektů pracovněprávních vztahů. Tento cíl byl zkoumán za pomoci studia literatury a dále pak za pomoci řízeného rozhovoru, který jsem provedla v jedenácti hotelech. Většina otázek řízeného rozhovoru se týkala problematiky pracovněprávních vztahů nebo řízení lidských zdrojů v cestovním ruchu a obdržené výstupy jsem pak systematicky analyzovala a sumarizovala. Dále jsem pak na základě těchto výsledků navrhla řešení jednotlivých situací tak, aby odpovídala požadavkům zaměstnavatelů i zaměstnanců a také aby se shodovala s legislativou. Cíle byly splněny. Ve sledovaném souboru jsme mohli pozorovat různé pohledy na danou problematiku, a také různé přístupy týkající se pracovněprávních vztahů. I když se jednotlivé subjekty v mnoha aspektech liší, a to například svou velikostí, místem či vlastnickými vztahy, je zřejmé, že některé problémy v oblasti pracovněprávních vztahů řeší podobně. Z mého pohledu by zaměstnavatelé mohli v některých případech více experimentovat a nebát se nových trendů jako je například outsourcing nebo agenturní zaměstnávání. Někteří zaměstnavatelé měli s outsourcingem v minulosti špatnou zkušenost, a proto jej automaticky zavrhují. Z mého pohledu však může využití služeb outsourcingové firmy pomoci šetřit náklady, což je jedním z hlavních aspektů podnikání. Hotely by se pak měly rozhodnout, které služby budou outsourcovat. Osobně bych doporučila outsourcing služeb jako je například housekeeping, prádelna nebo třeba IT a naopak na úseku front office nebo F&B bych doporučila zaměstnávání kmenových zaměstnanců. Jinými slovy tam, kde přichází host do přímého kontaktu se zaměstnancem bych doporučovala mít své vlastní, kmenové zaměstnance a tam, kde k přímému kontaktu nedochází bych se outsourcingu nevyhýbala, pokud tato spolupráce hotelu zajistí nižší náklady, a tím zvýší zisk. Dále bych pak zaměstnavatele podpořila v účasti na aktivní politice zaměstnanosti. Z mého výzkumu vyplynulo, že téměř žádný z hotelů nemá s jejími nástroji zkušenost a v případě, že ano, jednalo se jen o krátkodobou spolupráci, ze které v krátkém časovém horizontu sešlo. Myslím si, že je škoda těchto nástrojů nevyužít, a to jak z důvodu, že se firma bude podílet na snižování nezaměstnanosti, tak i proto že tato aktivita bude kompenzována

64

finanční náhradou ze strany úřadu práce, což by mohlo být v určitých případech pro hotely motivující.

65

Literatura [1] [2] [3] [4]

[5]

[6] [7] [8] [9] [10]

[11]

[12] [13] [14]

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vyd. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 142 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7. HEJDUKOVÁ, Jitka, Ilja ŠEDIVÝ a Milada ŠMEJCOVÁ. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. 2. vyd. Praha: Tiskařské služby - Rudolf Valenta, 2009, 198 s. ISBN 978-80-86578-88-0. KASAVANA, Michael L a Richard M BROOKS. Managing front office operations. 6 vyd. Lansing, Mich.: Educational Institute, American Hotel, 2001, xvi, 601 s. ISBN 08-661-2225-7. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. LEDNICKÝ, Václav. Stručná učebnice základů managementu. Vyd. 2. Ostrava: Repronis, 2008, 60 s. ISBN 978-80-7329-201-0. PORTER, Johnatan. THE GROWING TREND: OUTSOURCING. Hotel & Accommodation Management. říjen 2010, č. 14, s. 77-77. REICHEL, Jiří. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 184 s. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-3006-6. VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Reklama: jak dělat reklamu. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2010, 208 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-2473492-7. WOODS, Robert H. Managing hospitality human resources. 4th ed. Lansing, Mich: Educational Institute, American Hotel, c2006, xiv, 491 s. ISBN 978-0866122-870. Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti ve znění pozdějších předpisů Zákoník práce 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, s.164. ISBN 978-80-7357-947-0.

66

Internetové zdroje [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14]

[15]

Business Hotel Alley. In: [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: http://www.hotel-alley.com Hotel Aria. In: [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: http://www.ariahotel.net Hotel Flóra. In: [online]. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: http://www.hotelflora.cz Hotel Gól. In: [online]. [cit. 2013-04-12]. Dostupné z: http://www.hotel.gol.cz Hotel Hesperia. In: [online]. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: http://www.hotelhesperia.cz Hotel NH Olomouc Congress. In: [online]. [cit. 2013-03-17]. Dostupné z: http://www.nh-olomouc.cz Hotel NH Prague. In: [online]. [cit. 2013-03-23]. Dostupné z: http://www.nhprague.com Hotel Park Inn. In: [online]. [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://www.parkinn.cz/hotel-praha Hotel Prachárna. In: [online]. [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.hotelpracharna.cz Hotel Radisson Blu Alcron. In: [online]. [cit. 2013-03-12]. Dostupné z: http://www.radissonblu.cz/hotel-praha Hotel Smaragd. In: [online]. [cit. 2013-03-15]. Dostupné z: http://www.hotelsmaragd.cz Kompetence orgánů inspekce práce. In: [online]. [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://www.suip.cz/pracovnepravni-vztahy/kompetence-organu-inspekce-prace Why Outsource?. In: [online]. [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: http://www.ahsgroup.com.au/outsource.aspx Zákon o zaměstnanosti. In: [online]. [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=58235&fulltext=z~C3~A1 kon~20o~20zam~C4~9Bstnanosti&nr=%E2%88%82=&name=&rpp=15#localcontent Zákoník práce. In: [online]. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=62694&fulltext=z~C3~A1 kon~20o~20zam~C4~9Bstnanosti&nr=&part=&name=&rpp=15#local-content

67