VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Bc. Pavlína Ištoková
Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb
Diplomová práce
2013
Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb
Diplomová práce
Bc. Pavlína Ištoková
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra cestovního ruchu
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-11-11 Datum obhajoby diplomové práce: 2014-01 E-mail:
[email protected]
Praha 2013
Master´s Dissertation
Marketing strategy of the company in the personal services sector
Bc. Pavlína Ištoková
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Tourism
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc Date of Submission: 2013-11-11 Date of Thesis Defense: 2013- 01 E-mail:
[email protected]
Prague 2013
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
…………………………………. Bc. Pavlína Ištoková
V Humpolci dne 11. 11. 2013
Poděkování
Ráda bych touto cestou poděkovala především vedoucímu své diplomové práce docentu Ing. Josefu Vlčkovi, CSc. za jeho cenné rady, odbornou pomoc, věcné připomínky a za vstřícný přístup při konzultacích této práce. Rovněž bych chtěla poděkovat manželům Kotyzovým, majitelům Hotelu Kotyza, za spolupráci při zpracování této práce, za veškeré poskytnuté informace, ochotu a čas, který mi věnovali. V neposlední řadě chci věnovat poděkování své rodině za podporu a zázemí při tvorbě této práce.
Abstrakt IŠTOKOVÁ, Pavlína. Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. Celkový počet stran: 94 Cílem diplomové práce s názvem „Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb“ je provést marketingovou situační analýzu vybraného podniku působícího v sektoru osobních služeb a na základě této analýzy navrhnout vhodnou marketingovou strategii, která by zlepšila jeho stávající situaci na trhu. Práce je obsahově členěna na část první, jejímž smyslem je charakterizovat a přiblížit proces marketingového řízení a plánování v sektoru služeb. Druhá část se věnuje charakteristice sledovaného podniku a analýze jeho současné situace vzhledem k vnějším a vnitřním podmínkám s využitím analýzy PEST, Porterova modelu pěti sil a metody finanční analýzy. Sumarizací uvedených metod je analýza SWOT, na kterou navazuje analýza podnikatelského portfolia s využitím matice BCG. V poslední, třetí části, je navržena vhodná marketingová strategie a na ní navazující návrh úprav jednotlivých nástrojů marketingového mixu. Klíčová slova: analýza SWOT, hotel, marketingová situační analýza, marketingová strategie, marketingový mix, marketingový strategický proces, sektor služeb.
Abstract IŠTOKOVÁ, Pavlína. Marketing strategy of the company in the personal services sector. [Master´s Dissertation]. The Institute of Hospitality Management. Prague: 2013. Number of page: 94
The aim of this thesis entitled "Marketing strategy of the company in the personal services sector" is to create marketing situational analysis of the selected company operating in the sector of personal services and subsequently prepare on the basis of this analysis an appropriate marketing strategy that would improve the current situation on the market. The thesis is divided into three parts. The first part describes the process of marketing management and planning in the service sector. The second part deals with the reporting enterprise and analysis of the current situation with respect to external and internal conditions using the PEST analysis, Porter's five forces model and methods of financial analysis. Summarization methods mentioned is the SWOT analysis, followed by the analysis of the business portfolio by using BCG matrix. The third part presents an appropriate marketing strategy and the related design modifications to individual marketing mix.
Key words: analysis SWOT, hotel, marketing situation analysis, marketing strategy, marketing mix, marketing strategy process, services sector.
OBSAH SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................... 10 ÚVOD .................................................................................................................................. 11 1 MARKETINGOVÁ STRATEGIE VE SLUŽBÁCH .................................................. 14 1.1 Služby a jejich pojetí ................................................................................................ 14 1.1.1 Sektor služeb ....................................................................................................... 14 1.1.2 Charakteristika služeb ......................................................................................... 15 1.1.3 Klasifikace služeb ................................................................................................ 16 1.2 Strategický marketingový proces ........................................................................... 16 1.3 Marketingová situační analýza ............................................................................... 18 1.3.1 Analýza makroprostředí ...................................................................................... 18 1.3.2 Analýza mikroprostředí ....................................................................................... 19 1.3.3 Interní analýza podniku ....................................................................................... 20 1.3.4 Analýza SWOT ................................................................................................... 21 1.3.5 Analýza portfolia aktivit ...................................................................................... 22 1.4 Marketingové cíle ..................................................................................................... 23 1.4.1 Segmentace, targeting, positioning...................................................................... 24 1.5 Formulování marketingové strategie ..................................................................... 24 1.5.1 Typy marketingových strategií ............................................................................ 25 1.6 Marketingový mix .................................................................................................... 27 2 PROFIL A ČINNOST HOTELU KOTYZA**** ........................................................ 31 2.1 Základní údaje hotelu Kotyza ................................................................................. 31 2.1.2 Historie a charakteristika hotelu Kotyza ............................................................. 32 2.2 Organizační struktura hotelu Kotyza .................................................................... 33 2.2.1 Pracovní funkce v hotelu ..................................................................................... 34 2.3 Marketingová situační analýza ............................................................................... 35 2.3.1 Analýza makroprostředí ...................................................................................... 36 2.3.2 Analýza mikroprostředí ....................................................................................... 41 2.3.3 Analýza interního prostředí hotelu ...................................................................... 48 2.3.4 Analýza SWOT ................................................................................................... 58 2.3.5 Matice BCG ......................................................................................................... 60
2.4 Marketingové cíle ..................................................................................................... 62 2.4.1 Segmentace, targeting, positioning...................................................................... 62 2.5 Marketingová strategie hotelu Kotyza ................................................................... 64 2.6 Současný marketingový mix hotelu Kotyza ........................................................... 64 2.7 Výzkum Mystery Shopping ..................................................................................... 71 2.8 Vyhodnocení dotazníkového šetření ....................................................................... 73 3 NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE HOTELU KOTYZA ............................ 76 3.1 Návrh úprav marketingového mixu ........................................................................... 78 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 85 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .............................................................................. 87 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................... 91 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................... 92 SEZNAM GRAFŮ .............................................................................................................. 93
SEZNAM ZKRATEK apod.
a podobně
atd.
a tak dále
CR
cestovní ruch
ČR
Česká republika
ČSÚ
Český statistický úřad
EU
Evropská unie
GDS
globální distribuční systém
HDP
hrubý domácí produkt
ot.
otázka
např.
například
resp.
respektive
SBU
strategická podnikatelská jednotka
s.r.o.
společnost s ručením omezeným
tzn.
to znamená
VH
výsledek hospodaření
Z/Z
výkaz zisku a ztrát
10
ÚVOD Tématem předkládané diplomové práce je „Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb“. Hlavním důvodem výběru daného tématu byla absence koncepce marketingového řízení v konkrétním malém podniku působícím právě v sektoru osobních služeb. Význam sektoru služeb byl v minulosti v národním hospodářství značně podceňován a opomíjen. Zaostával tak oproti vývoji běžných západních ekonomik. Až do 19. století bylo základem celé ekonomiky zemědělství, které se podílelo na celkovém výstupu ekonomiky největší měrou. Pokles tohoto sektoru v období kapitalismu pak uvolnilo cestu k růstu průmyslu a posléze, koncem 90. let minulého století, docházelo k dynamickému nárůstu sektoru služeb. Zvyšující se úloha sektoru služeb se promítala do výrazného nárůstu podílu zaměstnanosti ve službách a v růstu podílu služeb na HDP. V současné době je sektor služeb neodmyslitelnou součástí národního hospodářství rozvinutých ekonomik. V sektoru služeb většina majitelů malých a středních podniků při podnikatelské činnosti vychází ze svých intuicí a zkušeností, které přímo aplikují do řízení podniku. Marketingové plánování a řízení je jimi spíše podceňováno a vnímáno jako okrajová činnost, která podniku nepřináší velký užitek. Domnívají se, že tvorba a realizace marketingové strategie je příliš nákladná a časově náročná. Podnikatelé se tak orientují spíše na přítomnost, mají slabé znalosti okolního prostředí, ztrácí přehled o nových trendech a jejich vědomosti o dané problematice jsou nedostačující. Právě tyto aspekty směřují k nekomplexnosti a opomíjení strategie v jejich podnikatelské činnosti, což může vést k jejich odbytovým a finančním potížím v budoucnu. Tvorba strategie a následná její realizace je velmi dlouhodobý a trvalý proces, který může silně a dlouhodobě ovlivnit činnost podniku a přinést toužebný úspěch, a to nejen v podobě zisku a obratu, ale také v podobě udržení si zákazníků a tržní pozice. Marketingová strategie napomáhá a usiluje o nalezení nejúčinnější cesty, jak může podnik stanovených cílů dosáhnout. Pro podnik je důležité, aby si zvolil takovou strategii, která je pro ni vzhledem k dané situaci odvětví, jejím cílům, příležitostem a zdrojům nejlepší. Jak totiž píše Kotler a kol. (2007, s. 87) „Neexistuje jediná strategie, jež by byla tím nejlepším řešením pro všechny firmy.“
11
Cílem této práce je provést marketingovou situační analýzu vybraného podniku působícího v sektoru osobních služeb a na základně této analýzy navrhnout vhodnou marketingovou strategii, která by zlepšila stávající situaci daného podniku na trhu. Vybraným podnikem je hotel Kotyza nacházející se v kraji Vysočina, v městě Humpolec. Kraj Vysočina je označován za nejvíce homogenní turistický region České republiky s dobrými předpoklady a turistickým potenciálem pro rozvoj cestovního ruchu. Velké množství přírodních atraktivit a pozoruhodností včetně velkoplošných chráněných území vytváří lákavé prostředí pro trávení volného času. Důvodem výběru uvedeného hotelu bylo především to, že se jedná o menší podnik v turisticky atraktivním prostředí, který se ve své podnikatelské činnosti nevěnuje marketingovému plánování a řízení dostatečně, což vzhledem k jeho velikosti a tržnímu postavení, může vést k existenčním problémům. V souvislosti se stanoveným cílem bude ověřována následující hypotéza: „Vzhledem k velikosti hotelu Kotyza, šíři a úrovni nabídky poskytovaných služeb je nezbytné, aby měl hotel stanovenou marketingovou strategii, která mu pomůže dosáhnout vymezených cílů a upevnit pozici na místním trhu.“ Pro účely verifikace hlavní hypotézy, jsem si stanovila dvě dílčí hypotézy: 1. „Pozici hotelu Kotyza na místním trhu nejvíce oslabují substituty a konkurence.“ 2. „Ne každá marketingová taktika musí být velká a nákladná. Důležité zejména je se přesněji zaměřit na potřeby a přání konkrétního segmentu trhu a nabídnout těmto zákazníkům požadovanou službu či výrobek.“ Za účelem naplnění stanoveného cíle diplomové práce je text práce rozdělena do tří částí. První část je zaměřena na teoretické poznatky čerpané zejména z odborné, akademické a naučné literatury od českých i zahraničních autorů zabývající se danou problematikou. Jejím smyslem je přiblížit sektor služeb a vysvětlit podstatu strategického marketingového procesu, konkrétně podstatu strategického marketingového řízení, jehož osou je marketingové strategické plánování. V úvodu druhé části je představen a charakterizován vybraný hotel, a to jak z pohledu současnosti, tak i minulosti. Pro získání velkého množství dat generujících se z vnitřního a vnějšího prostředí hotelu je použita marketingová situační analýza za pomoci analýzy PEST, dále Porterův modelu pěti sil sloužící k hodnocení konkurence. Pro zhodnocení finančního zdraví hotelu jsou použity metody finanční analýzy. Sumarizací výše uvedených metod je analýza SWOT. Pro zjištění reálného stavu a určité žádoucí koncepce 12
podnikání je použita metoda portfolio analýzy prostřednictvím matice BCG. Následně jsou přestaveny současné nástroje marketingového mixu hotelu. Závěr této části je věnován vyhodnocení dotazníkového šetření výzkumu spokojenosti hostů hotelu Kotyza. Poznatky získané stanovenými analýzami jsou následně porovnány s údaji získanými z odborné literatury, a na základě toho jsou formulovány problémové oblasti. Třetí, stěžejní část práce je věnována návrhu vhodné marketingové strategie pro analyzovaný podnik včetně doporučení. Navržená marketingová strategie by měla být zejména přínosem pro vybraný podnik a měla by zlepšit jeho postavení na místním trhu. Metodika diplomové práce Pro získání objektivních informací a potřebných dat o sledovaném hotelu a jeho současném postavení na trhu je využito několik obecně vědních metod, konkrétně analýza, syntéza, indukce, dedukce, komparace a interpretace. Základní informace o hotelu Kotyza jsou získány prostřednictvím dostupných internetových zdrojů a ze strukturovaného rozhovoru s majiteli hotelu spojené s metodou pozorování relevantního prostředí. Pro analýzu marketingové situační analýzu hotelu jsou využita sekundární statistická data získaná z veřejně dostupných internetových zdrojů a z vnitřního informačního systému hotelu. Primární data jsou získána vlastním pozorováním daného prostředí a dotazováním. Zdrojem analýzy finanční situace daného hotelu jsou sekundární data z účetních výkazů, která jsou k dispozici na veřejně přístupných internetových portálech. Její provedení je omezeno pouze na ukazatele, které jsou v návaznosti na splnění stanoveného cíle práce. Na základě primárních informací získaných prostřednictvím strukturovaného dotazníku je provedena analýza spokojenosti zákazníků. Získaná data prostřednictvím všech uvedených vědeckých metod jsou analyzována, roztříděna a syntetizována. V rámci návrhů a možných doporučení vedoucích ke splnění cíle této práce je v závěru provedena komparace jednotlivých částí práce a následně jsou získané údaje interpretovány. Při tvorbě dílčích závěrů a v analytické části práce je použita metoda indukce a dedukce. Pomocí indukce se dospělo k teoretickému zobecnění. Metoda dedukce je poté nápomocná k ověření teoretických závěrů na sledovaném subjektu k a vyvození nových tvrzení. 13
1 MARKETINGOVÁ STRATEGIE VE SLUŽBÁCH Tato kapitola je věnována službám, strategickému marketingovému procesu, marketingové situační analýze, marketingovým cílům, marketingové strategii a marketingovému mixu.
1.1 Služby a jejich pojetí Úloha služeb v dnešním světě a v současné moderní ekonomice je pro existenci člověka nepostradatelná. V národním hospodářství zpravidla rozlišujeme tři sektory. Primární sektor, který zahrnuje odvětví prvovýroby a patří do něj zemědělství, lesnictví, rybářství a těžba, dále sektor sekundární, do něhož spadá průmysl a stavebnictví, a nejmladší sektor sektor terciární neboli sektor služeb, ze kterého výrazným ekonomickým růstem ve vyspělých státech byla vyčleněna nová oblast, a to sektor kvartérní. Ten je tvořen vědou, vzděláním, sociálními a intelektuálními službami. Vzhledem k vybranému tématu této práce bude pro nás klíčový pouze sektor terciární, proto se dále budu zabývat pouze jím.
1.1.1 Sektor služeb Sektor služeb je značně rozsáhlý a heterogenní. Zahrnuje všechny odvětví lidské činnosti, které svým průběhem uspokojují individuální a společenské potřeby. Řadíme sem například obchod, dopravu, finanční služby, cestovní ruch, ubytování a další služby. Je považován za nejmladší a nejdynamičtější sektor národního hospodářství, který se výraznou měrou podílí na růstu hrubého domácího produktu (dále jen HDP) a zaměstnanosti ve službách. Tabulka 1 nám přináší přehled podílů jednotlivých sektorů v EU 27 a v České republice (dále jen ČR) z hlediska ekonomické výkonnosti. Pro porovnání a zjištění změn jsou vybrány ukazatelé v letech 2000 a 2011. Tabulka 1- Podíl sektorů na HDP (podle standardu kupní síly, v běžných cenách) v EU 27 a v ČR v roce 2000 a 2011 (v %)
Země
2000
2011
Primární
Sekundární
Terciární
Primární
Sekundární
Terciární
EU 27
2,3
28,0
69,8
1,7
25,7
72,7
ČR
3,6
37,5
59,0
2,2
37,0
61,0
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Ediční plán, on-line)
Jak lze vidět, podíl terciálního sektoru na HDP v zemích EU 27 a u nás od roku 2000 narůstal. V ekonomicky vyspělých státech národní ekonomiky se terciární sektor v roce 14
2011 podílel na růstu HDP téměř 73 %, v ČR však pouze 61%. Z toho plyne, že naše země z tohoto hlediska zaostává za průměrem států EU 27 a větší podíl na celkovém výstupu ekonomiky si trvale udržuje spíše sektor sekundární. Další tabulka - tabulka 2 zachycuje podíl zaměstnanosti v EU 27 a u nás. Podíl terciárního sektoru v 1. až 3. čtvrtletí v roce 2011 na celkové zaměstnanosti v ČR představoval 60,9 %, v EU 27 71,9 %. Je však patrné, že v ČR v porovnání s průměrem zemí EU 27 je stále vysoké zastoupení sekundárního a nižší zastoupení terciárního sektoru na celkové zaměstnanosti, což lze přisuzovat faktu, že naše země v důsledku neustálého podceňování tohoto sektoru nedosáhla srovnatelnosti s vyspělými ekonomikami států. Tabulka 2- Sektorová struktura zaměstnanosti v EU 27 a v ČR v letech 2010 a v 1. až 3. čtvrtletí v roce 2011 (v %)
Země
1. až 3. čtvrtletí 2011
2010 Primární
Sekundární
Terciární
Primární
Sekundární
Terciární
EU 27
5,1
23,2
71,6
5,0
23,1
71,9
ČR
3,1
36,2
60,7
3,1
36,0
60,9
Zdroj: vlastní zpracování z dat MPSV (Ministerstvo průmyslu a sociálních věcí, Analýza zaměstnanosti 2011, on-line)
Sektor služeb je značně rozsáhlý a představuje mnoho různorodých činností. Pro efektivnější analýzu služeb a pro vhodné využití marketingových nástrojů je proto nutné roztřídit služby podle jejich charakteristických vlastností.
1.1.2 Charakteristika služeb Služba je „jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví.“ (Kotler a kol., 2007, s. 710). Prodej služeb je spojen s
řadou specifických problémů,
což
je dáno především
jedinečnými
charakteristikami služeb, které je nutné při návrhu marketingových programů zohlednit. Mezi specifické vlastnosti služeb se řadí:
nehmotnost - službu nelze hodnotit fyzickým smyslem ani vystavit či vyzkoušet,
neoddělitelnost - službu není možné oddělit od jejího poskytovatele,
proměnlivost - kvalita služeb se odvíjí od toho, kdo, jak, kde a kdy je poskytována,
pomíjivost - službu není možné skladovat, uchovávat či vracet,
absence vlastnictví - službu nelze vlastnit. 15
V důsledku specifických vlastností služeb byl pro danou oblast vyvinut rozšířený marketingový mix, tzv. marketingový mix služeb. Ten se skládá z tradičních prvků „4P“, kam patří produkt, cena, distribuce a komunikace, a, konkrétně pro oblast cestovního ruchu (dále jen CR) z dalších čtyř prvků, které přibližují službu zákazníkovi. Jedná se o prvek lidé, balíčky služeb, tvorba programů a spolupráci. Celkově tyto prvky tvoří model „8P“.
1.1.3 Klasifikace služeb Heterogenita služeb způsobila, že klasifikace služeb je značně nejednotná. Služby terciárního charakteru lze rozdělit například podle jejich poskytovatele, a to na veřejné a soukromé. Státní orgány ve veřejném zájmu nabízí služby jako zdravotnictví, policie, školství apod. S tímto sektorem se však místy překrývá sektor neziskový, kam spadají nadace, charitativní organizace, muzea apod. Výrazným poskytovatelem služeb je dále podnikatelský sektor nabízející služby jako banky, hotely, letecké společnosti apod. Služby, které se bezprostředně vztahují k člověku a uspokojují tak přímo jeho individuální potřeby, jsou označovány jako služby osobní. Jejich užitečný efekt přichází přímo na člověka. Do osobních služeb řadíme zejména služby z oblasti CR a hotelnictví, ale také masáže, kosmetické a kadeřnické služby apod. Dalším hlediskem, podle nějž lze služby členit, je hledisko reprodukční. Dle něj rozeznáváme služby placené a neplacené (Vlček, 2012, s. 6). Rozlišujeme služby s omezeným kontaktem se zákazníky, jako jsou čistírny, opravy, a služby zajišťované lidmi, které lze dále utřídit dle požadavků, a to na kvalifikované odborníky (advokáti, doktoři) a nekvalifikované pracovníky (umývači oken, vrátný apod.).
1.2 Strategický marketingový proces Východiskem pro marketingové řízení, které je nezbytné pro efektivní činnost podniku, je strategický marketingový proces. Jedná se o proces, který “respektuje cíle a omezení vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází ze základních rozhodnutí, která byla v rámci procesu na úrovni vrcholového řízení provedena.“ (Horáková, 2003, s. 33). První etapou strategického marketingového procesu je plánování. Jeho prostřednictvím se „formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti nebo její organizační složky tak, aby se naplno využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu.“ (Košťan, Šuleř, 2002, s. 1). Strategické plánování je realizováno v horizontu nejméně 3 let 16
a jeho smyslem je získat silnější konkurenční pozici, než je ta současná. Plánovací proces se skládá ze čtyř na sebe navazujících kroků: 1. marketingová situační analýza, 2. stanovení marketingových cílů, 3. formulování marketingových strategií, 4. sestavení marketingového plánu. Některé podniky na trhu považují plánování vzhledem k rychle se měnící situaci na trhu za zcela zbytečné. Podniky by však plánovat měly, jelikož, jak píše Kotler a kol. (2007, s. 87), „neplánovat znamená plánovat vlastní prohru.“ Dále autor (tamtéž, s. 87) dodává, že „dobré plánování umožní firmě předvídat vývoj, rychle reagovat na změny prostředí a lépe se připravit na náhlé změny trendů.“ Druhou fází marketingového procesu je etapa realizační, při níž dochází k realizaci činností, které směřují k dosažení stanovených cílů. Poslední etapou je fáze kontrolní, ve které se porovnávají plánované úkoly s dosaženými výsledky plánů. Podstatu a postup celého strategického marketingového procesu nastiňuje obrázek 1. Obrázek 1- Schéma strategického marketingového procesu Faktory prostředí Strategický řídící proces cíle podniku a základní strategický směr
poslání podniku
příležitosti podniku
Strategický marketingový proces plánovací etapa
realizační etapa
kontrolní etapa
marketingová situační analýza
vlastní realizace plánu
měření dosažených výsledků a porovnání s plánem
stanovení cílů a formulování strategií
sestavený plán
skutečné výsledky
vytvoření marketingové organizace
sestavení marketingového plánu zpětné vazby korekce Zdroj: Horáková, 2003. s. 34
17
hodnocení, korigování a využití odchylek
1.3 Marketingová situační analýza V marketingovém strategickém procesu je prvním krokem etapy plánování marketingová situační analýza. V rámci ní je prováděna zejména analýza makro- a mikroprostředí, dále interní analýza podniku, analýza SWOT a analýza portfolia aktivit.
1.3.1 Analýza makroprostředí Pojem makroprostředí zahrnuje vnější prostředí podniku a skládá se z faktorů, které, i když jsou označovány za faktory podnikem neovlivnitelné, mohou být do určité míry ovlivněny aktivitami některých svazů, asociací či sdruženími působících v oblasti služeb (např. Ministerstvem průmyslu a obchodu, Asociací hotelů a restaurací ČR apod.). Pro analýzu tohoto prostředí lze využít analýzu PEST, která zkoumá faktory politické (politoval), ekonomické (economic), sociální (social) a technologické (technological) (Cook, Farquharson, 1998, s. 23). Přehled vybraných skupin faktorů, které se v rámci této analýzy zkoumají, zachycuje tabulka 3. Tabulka 3- Vybrané faktory používané při analýze PEST
Ekonomické faktory
Politicko- právní faktory
trendy vývoje HDP
antimonopolní opatření
ekonomické cykly
zákony na ochranu životního prostředí
úrokové sazby
politika zdaněn
vývoj peněžní zásoby
regulace zahraničního obchodu
míra inflace
sociální politika
míra nezaměstnanosti
stabilita vlády
disponibilita a cena energií Sociálně kulturní faktory
Technologické faktory
demografický vývoj
vládní výdaje
rozdělování důchodů
trendy ve vývoji a výzkumu
mobilita obyvatelstva
rychlost technologických změn
vývoj životní úrovně a životního stylu
míra zastarávání technologií
míra vzdělanosti obyvatel
vládní přístup k výzkumu a vývoji
přístup k práci
Zdroj: Veber a kol., 2007, s. 433
18
1.3.2 Analýza mikroprostředí Marketingové mikroprostředí zahrnuje takové hybné síly, které bezprostředně ovlivňují činnost podniku a které podnik svými aktivitami může výrazně ovlivnit. Je spojeno s analýzou dodavatelů, marketingových zprostředkovatelů, zákazníků a konkurence. Dodavatelé jsou výrazným článkem v celkovém systému poskytování hodnoty zákazníkům, jelikož zajišťují zdroje podniku pro výrobu zboží a nabídku služeb. Marketingoví zprostředkovatelé pomáhají propagovat, prodávat a distribuovat produkty podniku konečným zákazníkům. Jedním z nejdůležitějších článků mikroprostředí jsou zákazníci, neboť jsou základem úspěšného podnikání. Proto je důležité, aby podnik zkoumal jejich potřeby, přání a chování. Konkurence je faktorem, který do určité míry může ovlivnit marketingové možnosti podniku. Konkurenční pozici podniku udává tržní podíl, který je východiskem pro strategii zaměřenou na velkost tržního podílu. Pro nalezení konkurenční výhody podniku slouží tzv. matice konkurenční výhody, která porovnává náklady a odlišnosti výrobků ve vztahu ke konkurenci. Tato analýza je spojena zejména s modelem pěti sil. V návaznosti na praktickou část této práce bude v nadcházejícím textu představen právě tento model. Porterův model 5 sil Porterům model 5 sil, jehož autorem je významný ekonom M. E. Porter, je východiskem pro konkurenční strategii. Jeho podstatou je odvodit sílu konkurence v analyzovaném prostředí. Jmenovitě se jedná o následující konkurenční síly, které následně nastiňuje i obrázek 2 (viz. s. 20):
ohrožení ze strany nově vstupujících firem - vstup nových konkurentů na trh může v odvětví vyvolat nárůst výrobní kapacity a snahu získat podíl na trhu,
intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty - důvodem soupeření podniků je to, „že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice.“ (Porter, 1994, s. 17),
tlak ze strany náhradních výrobků- substitutů - substituční produkty jsou takové produkty v odvětví, které mohou nahradit současnou produkci odvětví,
vyjednávací vliv dodavatelů - nabývá na síle např. při omezeném počtu výrobků na trhu či v případě, že jejich výrobky jsou pro kupující důležité a nepostradatelné,
19
vyjednávací síla odběratelů - projevuje se tím, že odběratelé „tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality anebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě - to vše na úkor ziskovosti odvětví.“ (Porter, 1994, s. 25)
Obrázek 2- Porterův model pěti konkurenčních sil
Hrozba nově vstupujících firem Vyjednávací vliv odběratelů
Vyjednávací vliv dodavatelů
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
Zdroj: upraveno dle Porter, 1994, s. 4
1.3.3 Interní analýza podniku Vedle externí analýzy se v rámci marketingové situační analýzy zkoumá také vnitřní prostředí podniku, které je tvořeno materiálními, finančními a lidskými zdroji. Mezi nejčastěji využívané analytické metody patří finanční analýza. Finanční analýza Pojem finanční analýza nemá dosud jednoznačnou definici a liší se v závislosti na autorech zabývajících se touto problematikou. Např. Růčková (2011, s. 9) definuje finanční analýzu jako „systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech.“ Následně autorka (tamtéž, s. 10) dodává, že „Finanční analýza nespadá pouze do finančního řízení, ale svůj vliv má také na firmu jako celek: je např. součástí marketingové analýzy SWOT.“ Metody finanční analýzy Základní data pro finanční analýzu jsou čerpána z účetních výkazů, konkrétně rozvahy a z výkazu zisku a ztrát (dále jen Z/Z). Mezi dvě základní techniky patří poměrová analýza a 20
analýza absolutních ukazatelů. Poměrová analýza hodnotí ukazatel rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity a ukazatel kapitálového trhu. (Knápková, 2010, s. 83). Pomocí absolutních ukazatelů provádíme horizontální a vertikální analýzu finančních výkazů. Horizontální analýza sleduje vývoj položek finančních výkazů v čase. Vertikální analýza vyčísluje procentuální podíl položek na celku. Pro vyhodnocení současné situace okolí podniku a interního stavu podniku se nejčastěji používá univerzální analytická metoda - tzv. analýza SWOT.
1.3.4 Analýza SWOT Analýza SWOT je nejčastěji používanou metodou v rámci strategického řízení. Je základem pro vypracování každé marketingové strategie a marketingového plánu. Pomocí této analýzy podnik může identifikovat své silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky ve vztahu k možným příležitostem (Opportunities) a ohrožením (Threats). Analýza S/W Silné a slabé stránky podniku většinou vyplývají ze závěrů interní analýzy. Silnou stránkou může být dobrá dopravní dostupnost, odbornost zaměstnanců apod. Naopak slabé stránky omezují a ohrožují výkon podniku (např. nízká úroveň poskytovaných služeb, nedostatek manažerských schopností apod.). Podnik by se měl snažit maximálně využít významné silné stránky a eliminovat závažné slabé stránky. Analýza O/T Analýza příležitostí a hrozeb se zaměřuje na vnější (externí) okolí podniku. Příležitostí pro podnik může být například změny v legislativě, objevení nového tržního segmentu apod. Hrozby mohou negativně ovlivnit vývoj podniku, proto je důležité posoudit jejich závažnost a stanovit případná opatření proti těm, které by mohly poškodit firmu nejvíce. Metoda vyhodnocení analýzy SWOT Pro vyhodnocení výsledků analýzy SWOT je možno použít metodu párového srovnání, respektive plus/ mínus matici analýzy SWOT. Podstatou této velmi často využívané metody je vzájemné porovnání silných (S) a slabých stránek (W), spolu s příležitostmi (O) a hrozbami (T). Zjištěné výsledky tak podniku pomohou určit pořadí klíčových faktorů, na jejichž základě je podnik potom schopen identifikovat priority strategických postupů.
21
1.3.5 Analýza portfolia aktivit V rámci situační analýzy je vhodné, aby podniky, kromě výše uvedeného, zaměřily pozornost také na analýzu svého podnikatelského portfolia, což je „soubor oblastí podnikání a produktů, které tvoří společnost.“ (Kotler a kol., 2007, s. 98). Podniky v oblasti služeb mohou pomocí této analýzy vyhodnotit a popsat atraktivitu současných nabízených služeb a zjistit perspektivitu svých strategických podnikatelských jednotek (dále jen SBU). SBU je „v rámci podniku decentralizované, na zisku založené středisko, řízené způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku.“ (Jakubíková, 2009, s. 88). V sektoru služeb, resp. v hotelu, jsou SBU totožné s ubytovacím a stravovacím úsekem a s úsekem služeb. V rámci vyváženosti portfolia jsou nejčastěji používány dva modely, a to matice růstupodílu (BCG model) a model firmy General Electric (GE model), který porovná atraktivitu odvětví jako celku a sílu daného podniku ve svém odvětví. V návaznosti na praktickou část této práce bude v následujícím textu přiblížena pouze matice BCG. Portfolio matice BCG Podstatou modelu BCG je hodnocení jednotlivých výrobků či služeb podniku pomocí tempa růstu trhu a relativního podílu na trhu, jak nastiňuje obrázek 3 (viz s. 23). Jednotlivé SPJ jsou v modelu prezentovány kruhy, jejichž obsah je přímo úměrný výši jejich tržeb (výši ročních prodejů) zkoumané SPJ rozměr kruhu představuje v podstatě příjmy vytvořené jednotkou).“ (Horáková, 2003, s. 121). Každý kvadrant matice BCG má danou charakteristiku a specifický symbol:
hvězdy - jsou SBU s vysokým podílem na rychle rostoucím trhu. Jejich postavení je sice perspektivní, ale pro udržení kroku s konkurencí vyžadují neustálé investice. Jejich růst se postupem času zpomalí a přejdou do kvadrantu „dojné krávy“,
dojné krávy - představují SBU s vysokým podílem na pomalu rostoucím trhu vytvářející značné množství finančních prostředků, díky čemuž pro svoji úspěšnost nevyžadují příliš vysoké investice,
otazníky - představují SBU, které se vyznačují nízkým podílem na rychle rostoucím trhu. Jejich budoucnost je nejistá. Pro podnik je důležité, zda vynaloží investice na jejich přesun do kvadrantu „hvězd“ či od nejméně úspěšných upustí.,
bídní psi - jsou SBU s nízkým podílem na pomalu rostoucím trhu. Nepřináší téměř žádný zisk. Podniky uvažují, zda je bude i nadále podporovat či od nich ustoupí. 22
Tempo růstu trhu
Obrázek 3- BCG matice
20% Hvězdy
Otazníky
10% Dojené krávy
Psi
0% 10x
1x
0,1x
Relativní tržní podíl Zdroj: upraveno dle Jakubíková, 2009, s. 90
Jakmile je provedena analýza SWOT a vyhodnoceno podnikatelské portfolio podniku, může podnik přistoupit k další fázi, a tou je stanovení marketingových cílů.
1.4 Marketingové cíle Stanovení marketingových cílů je velmi důležitý krok, který v rámci plánovací etapy navazuje na marketingovou situační analýzu. Tyto cíle jsou odvozené od strategických cílů podniku, které navazují na poslání a vizi podniku. Typickým strategickým cílem jsou cíle ekonomické a tržní, jako například ziskovost, růst firmy a jejího majetku, podíl na trhu apod. Marketingové cíle vyjadřují konkrétní marketingové úkoly, které by měly být splněny v určitém časovém období. Dávají nám odpověď na otázku: Co?, Kolik?, Pro koho?, Kdy? Za marketingový cíl si mohou podniky stanovit např. zvýšení tržního podílu, zvýšení tržeb a objemu produkce, obsazení nových trhů apod. Marketingové cíle by měly být stanoveny podle pravidla, které je prezentováno pod zkratkou SMART:
Specifické - přesně vymezené cíle (množství, kvalita a čas),
Měřitelné - kvantifikace požadovaného cílového stavu,
Akceptovatelné - soulad cílů s prioritami podniku,
Reálné - dosažitelnost a splnitelnost cílů,
Termínové - vymezené časové období pro splnění cílů.
Pokud má podnik stanovené cíle, je nezbytné, aby se zaměřil na osobité skupiny zákazníků, které ve skutečnosti předurčují a definují marketingové cíle, a pro ně vytvořil nabídku výrobků a služeb. (Horáková, 2003, s. 62) 23
1.4.1 Segmentace, targeting, positioning V současné době podniky vědí, že existuje příliš mnoho zákazníků, kteří mají odlišné charakteristické rysy, potřeby a nákupní chování. Nemohou tak oslovit všechny stejným způsobem a všem prodávat stejné výrobky se ziskem. Proto stále více firem opouští hromadný marketing a volí strategii tzv. cíleného marketingu, jehož podstatou je „snaha společnosti obsloužit jednu či víc skupin zákazníků sdílejících stejné potřeby nebo charakteristiky.“ (Kotler a kol., 2007, s. 457). Průběh cíleného marketingu sestává ze tří kroků, známé pod zkratkou STP. Segmentace trhu je „rozdělení trhu do homogenních skupin, které se navzájem liší svými potřebami, charakteristikami a chováním; na tyto skupiny je možné působit modifikovaným marketingovým mixem.“ (Kotler, Armstrong, 2004, s. 103). Existuje celá řada kritérií segmentace, která se mohou lišit v návaznosti na spotřebitelské trhy a na trhy organizací poskytující služby pro výrobní podniky (např. geografické, demografické, nákupní zvyklosti apod.). Targeting neboli výběr cílového trhu je “proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů“ (Kotler, Armstrong, 2004, s. 105). Podnik by si měl vybrat takový segment, který bude dostatečně velký, životaschopný, ziskový a kterému bude schopen poskytnout nejvyšší možnou hodnotu, jenž povede k jeho plné spokojenosti. Positioning neboli umístění produktu na trhu je proces, kdy si firma zvolí postavení své služby či výrobku, které chce v mysli cílových zákazníků zaujmout vůči konkurenci. V oblasti služeb podniky zvažují především cenu a kvalitu služeb, způsob její distribuce a použití komunikačních nástrojů. Poté, co si podnik stanový adekvátní strategické a z nich plynoucí cíle marketingové, následuje formulace postupů, jak cílů dosáhnout.
1.5 Formulování marketingové strategie Termín strategie ve volném překladu znamená umění velitele, respektive umění vést boj. (Horáková, 2003, s. 11). Marketingová strategie říká, jakým způsobem podnik může dosáhnout stanovených cílů a jakým způsobem může konkurovat s výrobky či službami na cílových trzích. Při formulování marketingové strategie je důležité respektovat poslání 24
podniku, sledovat základní podnikový směr, znát výsledky situační analýzy a respektovat zvolené marketingové cíle, pro jejichž naplnění jsou strategie stanoveny.
1.5.1 Typy marketingových strategií Typy marketingových strategií jsou budovány především na síle podniku, vytvářeny pro jednotlivé konkrétní případy a jsou reakcí na výstupy podniku. Strategií je celá řada, záleží však na každém podniku, jakou strategii si zvolí a proč. V následujícím textu se zaměříme pouze na tři nejdůležitější a nejběžnější strategické směry. Jednou z nejstarších strategií je Ansoffova růstová strategie, která vychází z určení směru růstu podniku a napomáhá podniku při hledání odpovědi na otázku, jak do budoucna zajistit růst tržeb. Bere v úvahu pouze dva faktory, a to produkt a trh. Kombinace uvedených růstových prvků zachycuje obrázek 4. Obrázek 4- Matice produkt/růst trhu
Současné produkty
Nové produkty
Proniknutí na trh Současné trhy
Nové trhy
Nové produkty A
B
C
D
Nové trhy
Nové produkty na nové trhy
Zdroj: upraveno dle Košťan, Šuleř, 2002, s. 93
A: Strategie penetrace (proniknutí na trh) - snahou je hlouběji proniknout se současnými produkty na současné trhy pomocí zvýšeného marketingového úsilí.
B: Strategie rozvoje produktu - pro již existující trhy budou vyvinuty nové výrobky či nabídnuty nové služby.
C: Strategie rozvoje trhu - snahou je oslovit nové trhy současnými produkty.
D: Strategie diverzifikace - představuje úsilí proniknout s novými produkty na nové trhy. Je velice riskantní a finančně náročná. Podniky se do této pozice většinou dostávají postupně přes strategii B nebo C.
25
Jiný přístup zaměřený na velikost tržního podílu a míru inovace vymezuje profesor Philip Kotler, a to následovně (Kotler a kol., 2007, s. 580):
strategie tržního lídra - podnik s největším tržním podíl na trhu se snaží si tuto pozici udržet či posílit neustálou inovací, investicemi apod. (zaujímá 40 % trhu),
strategie tržního vyzyvatele - jeho snahou je zvětšit svůj podíl prostřednictvím útočné strategie a ohrozit tak postavení tržního lídra v odvětví (zaujímá 30 % trhu),
strategie tržního následovatele - neusiluje o vedoucí postavení na trhu, pouze kopíruje znaky vedoucí firmy pro udržení si rovnováhy v odvětví (zaujímá 20 % trhu),
strategie výklenkáře - je vhodná pro menší podniky, které se zaměřují jen na určitou část méně atraktivního trhu (zaujímá 10 % trhu).
Nadcházející strategie sestavená profesorem M. E. Porterem je strategie zaměřená na konkurenci, tzv. Strategie dle Portera. Jejím východiskem je důkladně provedená analýza konkurence a konkurenčního prostředí, která směřuje k získání a udržení si konkurenční výhody. K dosažení konkurenční výhody podnik může dospět pomocí tří strategií, které znázorňuje obrázek 5:
prvenství v celkových nákladech - úsilím je získat vůdčí postavení v nízkých nákladech v odvětví a dosáhnout tak většího tržního podílu,
diferenciace - podnik staví na jedinečnosti služby či výrobku,
soustředění pozornosti (fokus) - podnik se soustředí pouze na jeden segment či skupinu segmentů v odvětví, kterému tak může nabídnout přesně zaměřené služby.
Obrázek 5- Tři generické strategie
KONKURENČNÍ ROZSAH
KONKURENČNÍ VÝHODA
Nízké náklady Široký cíl Úzký cíl
Diferenciace
Prvenství v celkových nákladech
Diferenciace
Fokus
Zdroj: upraveno a přeloženo dle Porter 1985, s. 12
26
Poté, co si podnik vybere vhodnou marketingovou strategii, může začít s plánováním jednotlivých složek marketingového mixu, jelikož prostřednictvím jednotlivých nástrojů marketingového mixu je strategie realizována.
1.6 Marketingový mix Za autora pojmu marketingový mix je považován profesor Neil H. Borden, který v roce 1964 vypracoval koncept marketingového mixu. Počátky teorie marketingového mixu však sahají až do 60. let 20. století, kdy profesor McCarthy poprvé pojmenoval jednotlivé složky marketingového mixu a označil je jako „4P“:
product (produkt),
price (cena),
place (distribuce)
promotion (propagace).
Marketingový
mix
je
„soubor
kontrolovatelných
marketingových
proměnných,
připravených k tomu, aby výrobní (produkční) program firmy byl co nejblíže potřebám a přáním cílového trhu.“ (Jakubíková, 2008, s. 146). V oblasti služeb se však používání „klasického mixu“ postupem času ukázalo jako nedostatečné, což vedlo k tomu, že pro sektor služeb byl vytvořen rozšířenější marketingový mix. V návaznosti na praktickou část práce a vzhledem k oboru analyzovaného podniku bude klasický marketingový mix rozšířen o další čtyři nástroje, které jsou úzce spojeny s oblastí CR, a to o prvky:
people (lidé),
packaging(balíčky služeb),
programming (tvorba programů),
partnership (spolupráce).
Přidáním uvedených čtyř prvků ke „klasickému“ marketingovému mixu vznikne tzv. model „8P“. Následující text přináší bližší charakteristiku jednotlivých „P“.
Produkt (Product) V marketingovém termínu je produktem (výrobkem či službou) míněno cokoliv, co lze nabídnout na trhu a slouží k uspokojení potřeb a přání zákazníků. Produkt dává odpověď 27
na otázku, co vlastně kupujeme? U výrobků a služeb Kotler a kol. (2007, s. 615) rozlišuje tři vrstvy, které jsou znázorněny na obrázku 6. Jedná se o základní produkt neboli jádro, vlastní produkt a rozšířený produkt. Obrázek 6- Vrstvy produktu Základní produktužitek či služba Vlastní produkt kvalita, design, doplňky, balení, značka.
last
Rozšířený produktzáruka, instalace, servis, dodávky
Zdroj: upraveno dle Kotler a kol. 2007, s. 616
V jiné ze svých publikací Kotler a Keller (2007, s. 410) poukazuj na 5 úrovní produktu, které tvoří hierarchii pro zákazníka. První úroveň samotná výhoda je služba či prospěšnost, kterou si zákazník kupuje. Druhou je základní výrobek, který představuje transformaci produktu z užitečnosti do konkrétní podoby. Třetí úrovní je očekávaný výrobek, který má vlastnosti, jenž jsou zákazníkem očekávány. Vylepšený výrobek má něco navíc, co předčí očekávání zákazníka. Potenciální výrobek řeší budoucí potřeby zákazníků a otázku, jak vyzrát nad konkurencí. Lidé mohou uspokojovat své potřeby, přání a touhy nejenom určitými předměty, ale také prostřednictvím různých činností, respektive služeb. Služba je v zásadě nehmotná věc, která u jejího příjemce (zákazníka) nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Charakteristikou služeb a sektoru služeb jsem se již blíže zabývala v kapitole 1. Vhodné by bylo pouze dodat, že pokud chtějí podniky v sektoru služeb na trhu uspět a získat konkurenční výhodu, měli by svoji pozornost věnovat konkurenční diferenciaci, kvalitě a produktivitě služeb. Kvalita služeb se odvíjí od toho, kdo a jakým způsobem ji poskytuje, a také dle toho, jaké kvality zákazník očekává. „Kvalita je to, co zákazník řekne.“ (Kotler a kol., 2007, s. 727).
Cena (Price) Jedním z nejvýznamnějších nástrojů marketingového mixu je cena. Její mimořádné postavení mezi ostatními nástroji je dáno tím, že cena jako jediná představuje zdroj příjmů,
28
kdežto ostatní nástroje jsou pro podnikatele nákladem. K nejčastěji používaným metodám tvorby cen patří tři následující přístupy, příp. jejich kombinace:
nákladově orientovaná cena - zahrnuje metodu stanovení ceny přirážkou - tzn., že k celkovým nákladům na produkci se připočítá přirážka (marže), někdy bývá považována za riskantní, neboť ignoruje poptávku a ceny konkurence,
orientace na poptávku - vychází z cenové elasticity poptávky, což je míra závislosti změny poptávaného množství na změně ceny, přičemž elasticita závisí na druhu zboží, struktuře výdajů domácností, době spotřeby apod.,
orientace na konkurenci - podniky následují ceny konkurentů s menším ohledem na své vlastní náklady a poptávku.
Podniky v sektoru služeb, konkrétně v oblasti CR při tvorbě cen musí zohlednit specifické vlastnosti služeb. Využívají strategickou cenu, která je určována v souladu s pozicí na trhu a kvalitou. Dále průnikovou cenu, jejímž cílem je rychle získat tržní podíl. Naproti tomu účelem počáteční vysoké ceny, tzv. „šlehačkové ceny“, je vytvořit maximální zisk. (Jakubíková, 2009, s. 233)
Propagace (Promotion) Za marketingovou komunikaci lze považovat takovou formu řízené komunikace, kterou firma používá k informování, přesvědčování a ovlivňování stávajících či potencionálních zákazníků. Mezi hlavní komunikační nástroje patří reklama, podpora prodeje, osobní prodej, vztahy s veřejností a přímý marketing. Hlavním účelem těchto nástrojů je udržení, příp. posílení tržní pozice, uvedení nových produktů na trh a změna stanovisek zákazníků k danému produktu (Seaton, Bennet, 1996, s. 180). K tomu, aby se služby dostaly k zákazníkům a uspokojily jejich potřeby a přání, je možné využít dvě komunikační strategie, a to strategii „push“ a „pull“, případně jejich kombinaci. „Push, neboli strategie tlaku“ představuje tlačení produktu distribuční cestou od výrobce ke konečnému spotřebiteli. Podstatou „pull neboli strategií tahu“ je, že marketingové úsilí směřuje přímo na koncového zákazníka s cílem přimět ho ke koupi.
Distribuce (Place) Úkolem distribuce je zajistit dostupnost nabízeného produktu tak, aby byl pro zákazníka v uspokojivém množství, na správném místě, ve správný čas a v požadované kvalitě. 29
Distribuce v oblasti služeb má své specifické rysy, což je dáno především specifickými vlastnostmi služeb, které již byly uvedeny v předcházející podkapitole. Je důležité si uvědomit, že v mnoha případech službu není možno dopravit k zákazníkovi, ale zákazník se musí dostavit na místo jejího poskytování (divadlo, kadeřník) či poskytovatel služby musí přijít za zákazníkem (opravy domácích spotřebičů, cateringové služby). Distribuční cesta může mít podobu přímé cesty, kdy jsou služby prodávány přímo zákazníkům. Pokud se mezi prodejcem a zákazníkem objeví jeden či několik zprostředkovatelů, tzv. distribučních mezičlánků, jedná se o nepřímou cestu. Ta je v sektoru služeb méně využívána, a to z důvodu charakteristických vlastností služeb.
People (lidé) Lidský faktor v marketingu služeb je velice důležitý. Úspěšné firmy, které poskytují služby, by měly věnovat velkou pozornost nejenom svým zákazníkům, ale také zaměstnancům. Většinu služeb totiž poskytují lidé, proto právě personál má velký vliv na kvalitu služeb a spokojenost zákazníka.
Packaging (balíčky služeb) Tento nástroj představuje kombinaci jednotlivých služeb, která zohledňuje individuální přání zákazníka. Zakoupený balíček zákazníkovi přináší především pohodlí, kvalitu a větší hospodárnost. Na straně poskytovatele služeb se jedná především o zmírnění výkyvů v nabídce a poptávce po službách, úsporu nákladů, zvýšení kvality a spokojenost klientů.
Programming (tvorba programů) Tvorba programů je marketingový nástroj, který vytváří obsahovou náplň balíčků služeb. Jsou sestavovány a nabízeny různým tržním segmentů, podle jejich potřeb a přání. Spolu tak vytváří komplexní nabídku.
Partnership (spolupráce) Vzájemnou spoluprací si podniky nejenom rozšiřují možnosti nabídky a šetří náklady, ale také snižují rizika a získávají výhody plynoucí z daného spojení. Mezi subjekty v oblasti služeb dochází ke vzájemné spolupráci zejména u dodavatelů (ubytovací a stravovací zařízení, zábavní střediska, organizace služeb), zprostředkovatelů (cestovní kanceláře, touroperátoři, dealeři) a přepravců (aerolinie, autodopravci, železnice, lodní doprava).
30
2 PROFIL A ČINNOST HOTELU KOTYZA**** V rámci této kapitoly je provedena marketingová situační analýza hotelu Kotyza působícího v sektoru osobních služeb.
2.1 Základní údaje hotelu Kotyza Jednatel:
Jan Kotyza
Společníci:
Jan Kotyza a Simona Kotyzová
Obchodní firma:
HOTEL KOTYZA s.r.o.
Sídlo:
Horní náměstí 5, 396 01 Humpolec
Právní forma:
obchodní společnost - společnost s ručením omezeným (dále jen s.r.o.)
Předmět činnosti:
hostinská činnost, ubytovací služby, kupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, holičství, kadeřnictví, výroba lahůdek
Živnost:
ohlašovací – řemeslná
Obrázek 7- Hotel Kotyza
Zdroj: Hotel Kotyza, on-line
Velikost podniku:
22 zaměstnanců - malý podnik1
Základní kapitál:
15.000.000 Kč
IČO:
25 71 03 11
DIČO:
CZ 25 71 03 11
Tel:
+420 565 537 351
Fax:
+420 565 532 344
1
Malým podnikem je podnik, který zaměstnává méně než 50 osob a jeho roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů EUR. (Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj, Pomůcka pro určení velikosti podniku, on-line)
31
Recepce:
+420 731 424 308
E-mail:
[email protected]
Web:
http://www.hotelkotyza.cz
Předmět podnikání Hotel Kotyza zobrazený na obrázku 7 (viz. s. 31) funguje pod názvem obchodní firmy hotel Kotyza s.r.o., která byla zapsána v obchodním rejstříku k datu 16. 11. 1998. Podmínky financování a založení vychází ze Živnostenského zákonu. Hotel není součástí žádného hotelového řetězce a za svého působení prozatím nepodstoupil certifikaci (Příloha 1, ot. 1), nicméně splňuje požadavky čtyřhvězdičkových hotelů. Hlavní podnikatelskou činností hotelu jsou ubytovací, stravovací a konferenční služby. V souvislosti s nabídkou služeb lze tak hotel označit za hotel konferenční.
2.1.2 Historie a charakteristika hotelu Kotyza Hotel Kotyza se nachází v historické části Horního náměstí města Humpolec v kraji Vysočina. Původně se zde nacházel hotel Rekrea, který byl ve vlastnictví družstevní organizace Jednota. Od února roku 1992 však tento objekt značně chátral a Jednota se rozhodla ho prodat. V roce 1996 (Příloha 1, ot. 1) si hotel našel nové majitele, kteří ho přejmenovali na „hotel Kotyza“ a rozhodli se z něj vybudovat moderní a luxusní hotel s předním postavením mezi vyhledávanými hotely pro kraj Vysočina. Jejich záměrem bylo ještě tentýž rok hotel zrekonstruovat a uvést 1. 7. 1996 do provozu. Bohužel přestavba byla velmi náročná a trvala téměř čtyři roky. Hotel byl zapsán do obchodního rejstříku až ke dni 16. 11. 1998, a to jako společnost s.r.o. Moderní čtyřhvězdičkový hotel Kotyza má výhodnou polohu a nabízí moderní ubytování ve 31 luxusně zařízených jednolůžkových až třílůžkových pokojích a apartmánech s balkónem, který zajišťuje překrásný výhled do hotelové zahrady či na historické náměstí města Humpolec. Součástí hotelu je lobby bar, stylová a klimatizovaná restaurace s pestrou nabídkou domácí, české a národní kuchyně, která klade důraz na kvalitu a čerstvost. K hotelové restauraci se pojí letní zahrádka s výhledem do hotelové zahrady a dva salónky s možností pořádání školení, seminářů, konferencí, rodinných oslav či rautů, cateringů a svateb. Součástí čtyřhvězdičkového hotelu je také uzavřené parkoviště a krytá garážová stání. 32
Hotel vyniká vysokou úrovní poskytovaných služeb, a to jak v ubytování a stravování, tak v profesním přístupu majitelů a veškerého personálu. O výborných službách hotelu Kotyza svědčí mimo jiné i návštěva bývalého prezidenta Václava Klauze a vrcholných politických představitelů států a kraje v tomto hotelu. Okolí hotelu Okolí hotelu nabízí příležitosti pro turistiku, cykloturistiku, vyjížďky na koních či různé výlety. V blízkosti je možné navštívit řadu přitažlivých míst, která jsou atraktivním cílem, např. zřícenina hradu Orlík a Lipnice nad Sázavou, Muzeum Jaroslava Haška, Muzeum kuriozit v Pelhřimově, Premonstrátský klášter Želiv, Zoo Jihlava, přehrada Trnávka či slalomový vodní kanál. Hotel je součástí nejen historického náměstí města Humpolec, ale také malebné krajiny plné lesů, luk a rybníků. Ideální strategická poloha ve středu republiky, snadná dostupnost z dálnice D1, překrásné okolí plný turistických atraktivit - to vše činí hotel vyhledávaným.
2.2 Organizační struktura hotelu Kotyza Hotel Kotyza má organizační strukturu liniového charakteru (Příloha 1, ot. 2), která je znázorněna na obrázku 8. Vychází z objemu a náplně jeho provozu, je jednoduchá, přehledná a vyjadřuje dělbu práce, odpovědnost a rozdělení pravomocí. Pro ekonomický a marketingový úsek včetně doplňkových služeb (praní a žehlení prádla, čištění oděvů, oprava výtahu) hotel využívá outsourcing, díky kterému je nabídka služeb hotelu komplexní. Obrázek 8- Organizační struktura hotelu Kotyza
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací o hotelu
33
2.2.1 Pracovní funkce v hotelu V současné době hotel Kotyza zaměstnává celkem 22 zaměstnanců (Příloha 1, ot. 5). Vzhledem k tomuto faktu spadá hotel do kategorie malých podniků. V tabulce 4 je znázorněn stav zaměstnanců ke dni 1. 1. 2013. Tabulka 4- Počet zaměstnanců v hotelu Kotyza ke dni 1. 1. 2013
Pracovní pozice
Počet pracovníků
Provozní manažer
1
Šéfkuchař
1
Kuchař
4
Pomocná síla
4
Číšník/servírka
4
Barman/barmanka
4
Recepční
2
Pokojská
2
Celkem
22
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací hotelu
Vedení hotelu: Jelikož hotel Kotyza je malým ubytovacím zařízením, mnohé funkce jsou kumulovány do jedné osoby. Manželé Kotyzovi jsou jednateli firmy a zároveň také manažery hotelu. Řídí činnosti hotelu v souladu s příslušnými zákony a obecně závaznými předpisy a práci svých zaměstnanců, včetně kontroly plnění stanovených úkolů. Kromě toho manželé Kotyzovi rozhodují o marketingové komunikaci hotelu a možné spolupráci s jinými podnikatelskými subjekty či dodavateli. Všichni zaměstnanci jsou majitelům podřízeni. Provozní management: Zajištění každodenního plynulého chodu hotelu, tvorba objednávek, vedení a kontrola personálu, vedení skladového hospodářství a zodpovědnost za jednotlivé úseky má za úkol paní Marie Papežová, která je plně podřízena majitelům hotelu, úzce s nimi spolupracuje a podává denní reporting. Provozní záležitosti vyřizuje pan Kotyza. Ekonomika a účetnictví: Vedení a zpracování účetnictví, personální agenda, daňová přiznání a poradenství jsou v hotelu Kotyza zajištěny formou outsourcingu. Účetní 34
outsourcing zabezpečuje paní Stanislava Pokorná, fakturaci a platby provádí paní Kotyzová. Stravovací úsek: Úsek stavování poskytuje hostům kvalitní stravovací služby. Zahrnuje část výrobní, odbytovou, skladovací a konferenční. Za celkový chod kuchyně a skladovou část zodpovídá šéfkuchař Petr Čmucha, který pracuje v hotelu již od roku 2000. Pokynům šéfkuchaře dbají 4 kuchaři a 4 pomocné síly. Obsluhu hotelové restaurace zajišťují 4 číšníci, na lobby baru pracují 4 barmani. O konferenčních službách rozhoduje manažerka provozu ve spolupráci s majiteli hotelu. Veškerý personál stravovacího úseku je podřízen majitelům hotelu a provozní manažerce. Zaměstnanci tohoto úseku pracují ve směnném provozu. Ubytovací úsek: Ubytovací úsek se dělí na část příjmu (Front Office, Recepce) a část lůžkovou (Housekeeping). Front Office zahrnuje recepci a halové služby. Recepce hotelu je část, která zajišťuje první kontakt s hosty a je v provozu 24 hodin denně. Hotel zaměstnává dva pracovníky recepce, kteří pracují na dvě 12hodinové směny - ranní a noční. Jejich hlavním úkolem je zabezpečení plynulého chodu recepce včetně péče o hotelové hosty, resp. vše, co souvisí s příjezdem hosta (check-in), pobytem a jeho odhlášením (check-out), včetně jeho speciálních přání a řešení eventuálních stížností. Mezi halové služby hotelu spadá pouze úschovna zavazadel. Recepce je v úzké spolupráci s lůžkovou částí, tzv. housekeeping. Tento úsek zajišťuje vlastní ubytování hostům a jsou za něj zodpovědné dvě pokojské, které pracují na jednosměrný provoz. Praní a čištění prádla hotel obstarává formou outsourcingu u externí společnosti Prádelna a čistírna Jihlava, s.r.o. Technický úsek: Veškeré práce spojené se zajištěním bezproblémového provozu jednotlivých úseků hotelu, drobné opravy, údržba budovy, parkoviště či kontrola zařízení je prováděna panem Kotyzou.
2.3 Marketingová situační analýza Prvním krokem marketingového strategického plánování, resp. jeho etapy plánování, je marketingová situační analýza. Analýza nám poslouží k tomu, abychom získali potřebné informace o relevantních faktorech a jejich vzájemných souvislostech. Tyto aspekty jsou potřebné pro navržení vhodné marketingové strategie, příp. ke změně již existující 35
strategie. Abychom získali potřebné informace, je nutné analyzovat jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřního prostředí hotelu.
2.3.1 Analýza makroprostředí Získané informace o vybraných faktorech externího prostředí nám pomohou odkrýt a poukázat na stávající a potenciální hrozby či možné příležitosti hotelu. Pro analýzu vnějšího prostředí je použita analýza PEST. Z velké škály faktorů, které jsou literaturou doporučovány, jsou vybrány pouze ty faktory, které mohou významným způsobem ovlivnit činnost hotelu Kotyza.
Politické faktory Chod hotelu Kotyza může výraznou měrou ovlivnit legislativa našeho státu, resp. schválené zákony, vyhlášky a právní normy regulující podnikání v oboru CR, jako např. zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání; zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník; zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce; zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví; různé daňové zákony apod. Majitelé hotelu se snaží veškeré zákony a vyhlášky dodržovat, jelikož v případě jejich nedodržení si jsou vědomi vysokých sankcí od výkonných statutárních orgánů. Návštěvnost hotelu Kotyza byla oživena především vstupem ČR do Evropské Unie2 v roce 2004 a jejím začleněním do Schengenského prostoru v roce 2007. Tyto výrazné změny napomohly k nárůstu zahraničních klientů nejenom v hotel Kotyza, ale také v ostatních ubytovacích zařízeních v ČR. Co se týká ekologických podmínek, hotel Kotyza nemá vypracovaný žádný konkrétní ekologický program, avšak dodržuje zákony na ochranu životního prostředí. Jeho snahou je šetrné využívání přírodních zdrojů (úspora vody a energie, třídění odpadu apod.) a kulturních hodnot vedoucí k dlouhodobé prosperitě dané oblasti.
2
Vstupem naší země do EU se odstranily administrativní bariéry pro zahraniční cestování v rámci EU,
zvýšila se image naší země, zpřísnily se legislativní podmínky pro podnikání v oboru cestovního ruchu, byly vytvořeny normy kvality služeb CR, zavedena certifikace některých služeb a zvýšil se důraz na ochranu spotřebitele v této oblasti.
36
Ekonomické prostředí Ekonomická situace země ovlivňuje spotřební chování obyvatel a proces rozhodování o výběru a návštěvě ubytovacího zařízení. Z grafu 1 je zřejmé, že návštěvnost ubytovacích zařízení v ČR od hospodářské krize pozvolna narůstala a v roce 2012 dosáhla nejvyšší hodnoty za celé sledované období, a to 13 647 hostů. Graf 1- Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR v letech 2000 až 2012
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 ze zahraničí 4773 5405 4743 5076 6061 6336 6435 6680 6649 6032 6334 6715 7165 z České republiky 6091 5878 5672 6271 6158 6026 6289 6281 6186 5954 5878 6184 6482 Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních v České republice, on-line)
Klíčovým ukazatelem ekonomické situace země je HDP, jehož vývoj v rámci ČR nám přináší graf 2. Jak lze vidět, první příznaky světové ekonomické krize se v ČR projevily již v roce 2007. V roce 2010 pak došlo k ozdravení české ekonomiky, což se odrazilo v hospodářském růstu, resp. v růstu HDP. V nadcházejících letech ekonomika naší země však nebyla v dobré kondici a dochází k opětovnému poklesu HDP. V roce 2012 se HDP propadl o 1,1%. Graf 2- Vývoj HDP v ČR za období 2006- 2012 (v %)
10 5 0 -5 -10 HDP
2006 7
2007 5,7
2008 3,1
2009 -4,5
2010 2,5
2011 1,9
2012 -1,1
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Česká republika od roku 1989 v číslech, on-line)
Situaci na trhu práce nelze v naší zemi hodnotit zcela pozitivně, což je patrné z grafu 3 (viz. s. 38), který znázorňuje přehled míry registrované nezaměstnanosti v ČR v letech 37
1994- 2012. Od roku 2009, s výjimkou roku 2011, nezaměstnanost stoupá, v roce 2012 dosáhla 9,36 %. Hotel Kotyza působí v kraji Vysočina, který se mírou nezaměstnanosti v roce 2012 řadí na sedmé místo a ve výši průměrné měsíční mzdy v prvním čtvrtletí roku 2012 (Příloha 2) tomuto kraji připadlo desáté místo z celkem čtrnácti krajů. Hotel Kotyza se za celou dobu svého působení potýká s nedostatkem vzdělaných a kvalifikovaných pracovníků. Graf 3- Míra registrované nezaměstnanosti v ČR (stav k 31.12) 12,00 10,00 8,00 % 6,00 4,00 2,00 0,00
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Česká republika od roku 1989 v číslech, on-line)
Vysoká a kolísavá inflace je jedním z faktorů, které mohou mít negativní vliv na činnost hotel Kotyza. Výše inflace v ČR v roce 2009 dosahovala nejnižší hodnoty, od té doby se však každoročně pozvolna navyšuje, což je patrné z grafu 4. Značný nárůst byl zaznamenán v roce 2012, kdy inflace dosáhla hodnoty 3,3 %. Příčinou výrazného zvýšení byl růst cen potravin, vyšší meziroční růst cen pohonných hmot a především lednové změny DPH. Počátkem roku 2013 byly daně navýšeny, snížená sazba vzrostla z 10 % na 15 %, základní z 20 % na 21 %. Tyto faktory vedly nejen k nárůstu výdajů u obyvatel, ale projevují se také v růstu nákladů hotelu Kotyza. Majitelé hotelu jsou nuceni nepatrně zvyšovat ceny svých služeb (Příloha 1, ot. 24), což může směřovat k poklesu poptávky po nabízených službách. Graf 4- Míra inflace v ČR za období 2004- 2012
%
8 6 4 2 0
Inflace
2004 2,8
2005 1,9
2006 2,5
2007 2,8
2008 6,3
2009 1
2010 1,5
2011 1,9
2012 3,3
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Inflace – druhy, definice, tabulky, on-line)
38
Dalším nesporným negativem pro hotel Kotyza je kurz měny vůči evropské měně, který ovlivňuje zájem turistů o ČR. V současné době česká koruna oslabuje. V případě jejího posilování by docházelo ke zdražování služeb v oblasti CR a turisté by tak ztráceli zájem o naši výhodu levné destinace. Majitelé hotelu Kotyza by v tomto případě mohli očekávat výrazný pokles počtu noclehů zakoupených zahraničními turisty.
Sociálně- kulturní faktory Významným demografickým trendem v současné době je stárnutí populace. Tento problém se týká ve všech ekonomicky vyspělých zemích, včetně v ČR (Příloha 3). Ze statistických údajů je patrné, že i v naší zemi nejvýrazněji ve své četnosti posílila věková skupina obyvatel nad +65 let. Přibylo také dětí mladších 15 let, což je odrazem zvýšené porodnosti od roku 2002. Do budoucna se očekává celosvětový nárůst počtu seniorů, kteří jsou pro poskytovatele služeb v oblasti CR velmi důležitou skupinou osob, neboť se tato skupina vyznačuje vyšší vitální aktivitou spojenou s množstvím disponibilních prostředků, volného času a tendencí trávit svůj čas na dovolené delší období a mimo sezónu. Významným segmentem jsou zajisté i mladí lidé, jelikož jejich příjmy neustále rostou a roste také význam odpočinku a volného času. Dále se do budoucna očekává nárůst průměrné úrovně vzdělání u obyvatel, což bude mít pravděpodobně za následek rostoucí poptávku po dovolených zaměřených na umění, kulturu či historii. Do popředí se dostává také kongresový a incentivní turismus. Uvědomování si významu zdraví nadále poroste, což bude spojeno se zvýšením zájmu o aktivní dovolenou, wellness produkty, lázeňské a zdravotní pobyty ve spojení s pobytovými balíčky. V současné době se klade velký důraz na volný čas a relaxaci. Turisté si tak volí kratší dovolenou, ale vícekrát během roku. Upřednostňují kvalitu, bezpečnost, mobilitu, rozmanitost apod. Trendem se taktéž stávají nové formy CR, jako například dobrovolnický, dobrodružný, sociální, kosmický či náboženský turismus apod. S velkou pravděpodobností poroste také zájem o individuální cesty, kratší pobyty, pobyty spojené se sportovní aktivitou (cykloturistika, pěší turistika, golf apod.), a bude docházet k postupným změnám životního stylu, což ovlivní pohled turistů, jejich osobní potřeby a chování. Společenské postavení bude méně důležité, lidé se budou upírat zájem spíše na 39
menší ubytovací zařízení s domácí atmosférou, jako jsou rodinné penziony či hospodářské farmy v příznivém životním prostředí. Lidé si budou více uvědomovat ekologii, v důsledku čehož poroste poptávka po destinacích, jejichž význam je spojený s přírodou a ekologií. Budou preferovány destinace, které jsou bezpečné, s dobrou dopravní dostupností apod. Hotel Kotyza se nachází v Humpolci, v kraji Vysočina, který má vynikající podmínky pro rozvoj turistických aktivit a CR. Je jedním z nejlepších míst s kvalitním životním prostředím a řadou přírodních lokalit, kulturních a historických památek. Klientům se tak nabízí dostatečné množství venkovské atmosféry a přírody s možností poznání kraje plného přírodních památek a kulturních tradic.
Technologické a technické faktory Snahou hotel Kotyza je se přizpůsobit nově vznikajícím požadavkům a nárokům naší společnosti v oblasti techniky a technologií, zejména pak v informační a komunikační oblasti. Hotel Kotyza využívá moderní software, konkrétně restaurační a hotelový software SAVARIN (Příloha 1, ot. 13), který propojuje jednotlivá střediska hotelu a nabízí tak kompletní informace a data o jednotlivých zákaznících, dodavatelích, objednávkách apod. nezbytných pro efektivní řízení a správu hotelu. Tento systém v hotelu komplexně zabezpečuje práci recepce ubytovacího zařízení a restauračního provozu. Kromě toho využívá hotel nové informační a komunikační technologie, administrativní techniku, nové technologie při stavebních úpravách a při využití tepelné energie a také nové technologie při přípravě pokrmů. Samozřejmostí je také internet a rezervační systémy. V důsledku zapojení hotelu do těchto systémů a využívání internetu jako distribuční cesty se zvýšila jak poptávka po nabízených službách, tak se také upevnilo postavení hotelu na trhu. VYHODNOCENÍ ANALÝZY PEST V současné době rychle se měnící tržní prostředí vyžaduje, aby podniky v oblasti služeb rychle reagovaly na dané změny a uměly se novým podmínkám přizpůsobit. Problémy v CR v naší zemi se projevují již delší dobu a jsou často spojovány jak s průběhem krize v letech 2008 a 2009, tak s kvalitou nabízených služeb. Z výše uvedeného mohu konstatovat, že hrozbou pro hotel Kotyza je kolísavá a vysoká míra inflace, jejíž příčinou je růst cen potravin, nealkoholických nápojů, růst cen elektřiny, plynu, tepla, vody a pohonných hmot, což je způsobeno navyšováním sazeb DPH. Růst sazeb se následně projevuje v růstu výdajů u obyvatel a především v nárůstu provozních 40
nákladů hotelu. Majitelé jsou nuceni na tento faktor reagovat zvýšením cen nabízených služeb, ačkoliv reakcí na tento krok může být pokles poptávky po nabízených službách v hotelu. Dalším výrazným faktorem, se kterým se hotel Kotyza potýká, je nedostatek vzdělané a kvalifikované pracovní síly, která by poskytovala a zajistila efektivní služby hotelu. Hrozbou pro hotel je rostoucí síla naší měny, která by mohla negativním způsobem ovlivnit zájem zahraničních turistů o pobyt. Do budoucna však můžeme očekávat zvýšený nárůst seniorské a kongresové turistiky, dále také zvýšenou poptávka po pohodlí, kvalitě a bezpečnosti s dobrou dopravní dostupností, zvýšený zájem turistů o přírodu a venkov, relaxační, wellness či ozdravné pobyty spojené s nabídkou pobytových balíčků s kulturním vyžitím. Pozitivní efekt na hotel se dá očekávat také díky výraznému vývoji internetu a zapojení hotelu do globálního rezervačního systému. Doporučení: Hotel Kotyza by měl svoji nabídku přizpůsobit očekávaným trendům v oblasti CR, jelikož jeho výhodná poloha spojená s atraktivitou kraje, ve kterém se nachází, je pro hotel velkou příležitostí.
2.3.2 Analýza mikroprostředí Odvětví, ve kterém hotel Kotyza působí, lze označit za marketingové mikroprostředí, jehož okolnosti, vlivy a situaci hotel může svými aktivitami ovlivnit. Hotel Kotyza za svého působení prozatím neprováděl analýzu svého mikroprostředí. Z osobního rozhovoru s majiteli hotelu vyplynulo (Příloha 1, ot. 9 a 10), že své konkurenty zná, s některými úzce spolupracuje, avšak blíže je neanalyzoval. Totéž platí pro dodavatele a zákazníky.
Analýza zákazníků Bezpochybně klíčovou oblastí pro hotel Kotyza jsou zákazníci, kteří jsou v současné době mnohem náročnější, a kladou tak větší důraz na kvalitu nabízených služeb. Zákazníky hotel Kotyza je možné rozdělit na hotelové hosty, hosty stravovacího úseku a hosty konferenčních akcí. Svoji spokojenost s kvalitou poskytnutých služeb mohou hosté vyjádřit na internetových stránkách hotelu. Graf 5 a graf 6 (viz. s. 42) zobrazuje procentuální podíl jednotlivých služeb v hotelu za období roku 2011 a 2012. Z cíleného rozhovoru s majiteli (Příloha 1, ot. 18) je patrné, že 41
největší měrou se na tržbách za sledované období podíleli hosté ubytovacího úseku, a to více jak 50 % v obou obdobích. Procentuální podíl hostů stravovacího úseku se v roce 2012 navýšil oproti roku 2011 o 6%, což bylo dáno velkou oblibou a vyhlášenou kvalitou hotelové kuchyně u místní klientely. Konferenční služby se na tržbách podílely v roce 2011 7 %, v roce 2012 dokonce pouze 6 %. Graf 5- Zastoupení služeb na celkových tržbách za rok 2011 ubytování
7%
stravování 37%
56%
konferenční služby
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Graf 6- Zastoupení služeb na celkových tržbách za rok 2012 ubytování
6%
stravování 43% 51%
konferenční služby
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Z nadcházejícího grafu 7, který znázorňuje vývoj obsazenosti hostů za období let 20082012, je znatelné, že majoritní část návštěvníků hotelu Kotyza tvořila tuzemská klientela. Smutné je však to, že počet klientů hotelu pozvolna klesá. Zatímco v roce 2009 počet hostů dosahoval výše 4 343, za rok 2012 se v hotelu ubytovalo o 550 hostů méně, konkrétně 3 793 hostů. Graf 7- Vývoj obsazenosti hostů dle národnosti za období 2008-2012 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 Celkový počet hostů Tuzemští hosté Zahraniční hosté
2008 4 046 2 244 1 802
2009 4343 2474 1869
2010 4162 2500 1662
2011 3950 2256 1694
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
42
2012 3793 2107 1686
Graf 8 (Příloha 4) znázorňuje obsazenost hotelu Kotyza dle národnosti za rok 2012, graf 9 (Příloha 5) obsazenost za 1. pololetí roku 2013. Jak lze vidět, v roce 2012 největší podíl tvořila opět tuzemská klientela. Její podíl činil 55,5 % (2 107 hostů). Mezi další nejčastější návštěvníky patřili Němci s podílem ve výši 15,2 % (578 hostů), následně klienti ze Švédska, kteří tvořili 5,5 % (208 hostů), ze Slovenska, s podílem 3,8 % (143 hostů) a zbylých 16,3 % tvořili zahraniční hosté z Nizozemska, Japonska, Belgie, Polska a dalších států. Graf 8- Obsazenost hostů hotelu Kotyza dle národnosti za rok 2012 ČR
Německo
Švédsko
Slovensko
Francie
ostatní
16%
4%
4% 5%
56%
15%
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Graf 9- Obsazenost hostů hotelu Kotyza dle národnosti v 1. pololetí 2013 ČR
Německo
Švédsko
Francie
Slovensko
ostatní
17% 4% 5%
57%
6% 11%
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Pokud nahlédneme do grafu 9, je patrné, že za 1. pololetí roku 2013 se pořadí zahraničních klientů a jejich procentuální podíl do jisté míry nezměnil. Z celkového počtu 1 859 hostů byla opět nejvíce zastoupena tuzemská klientela, a to v počtu 1 050 (56,5 %). Ze zahraniční klientely nejpočetnější skupinu tvořili Němci s 210 hosty (11,3 %), následně Švédové se 109 hosty (5,9 %). Počet návštěvníků z Francie se v tomto pololetí navýšil na 91 hostů, což představuje 4,9 %. Ostatní země, jako například Japonsko, Rakousko,
43
Polsko, Maďarsko a další, tvořily 17,2 %. Průměrná délka pobytu klientů v hotelu je zobrazena v následující tabulce 5. Tabulka 5- Průměrná délka pobytu hosta v hotelu Kotyza za období 2009-2012
Rok
2009
2010
2011
2012
ϕ délka pobytu
1,53
1,54
1,58
1,59
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Analýza dodavatelů Majitelé hotelu Kotyza kladou velký důraz na výběr dodavatelů, především pak na kvalitu jejich sortimentu a cenu (Příloha 1, ot. 11). Největšími a nejvýznamnějšími dodavateli jsou:
Noris Czech Republic, s.r.o. (distributor mražených potravin a partner Nestlé),
Nowaco (jedna z největších dodavatelských firem vlastních mražených výrobků),
Dubová (velkoobchod s potravinami se zaměřením na gastro provozy),
JIP (dodavatel nealkoholických nápojů),
Sara Lee Czech Republic, a.s. (prodej kávy, čaje, kosmetického a drogistického zboží apod.),
Prádelna a čistírna Jokl, spol s r.o. (čištění a praní prádla).
K dalším dodavatelům Hotelu Kotyza patří Coca-cola, Pivovar Bernard, Plzeňský Prazdroj, Rodinné vinařství Hrbal, Duplo s.r.o., Zdeněk Mareček, Oldřich Bartoň, Stanislav Kameník aj. U šesti nejvýznamnějších dodavatelů byly zkoumány (Příloha 6) hlavní kritéria, která mohou ovlivnit kvalitu nabízených služeb, jako je např. kvalita, četnost reklamací, rychlost dodávky, nabídka sortimentu, cenová úroveň, možnosti slev apod. Z provedené analýzy vybraných dodavatelů lze dojít k závěru, že optimálním dodavatelem pro hotel Kotyza je velkoobchod Sara Lee Czech Republic a JIP. Společnost Sara Lee Czech Republic je jediným dodavatelem, který je ochoten bez větších problémů jednat s majiteli hotelu o slevách. Kritérium „opožděná dodávka“ je označena nižší hodnotou u všech dodavatelů. Hodnocení na nejnižší úrovni získala firma Nori a Nowaco. Výsledky hodnocení dodavatelů však nejsou výrazně podprůměrné a nenaznačují nutnou změnu. Pouze aby byla zajištěna garance stability dodávky, měli by majitelé hodnotit vybrané dodavatele průběžně. 44
Analýza konkurence Hotely stejné kategorie se snaží získat konkurenční výhodu především rozsahem, kvalitou a cenou nabízených služeb s důrazem na potenciál kraje Vysočina. Podrobnou analýzu služeb vybraných konkurentů přináší Příloha 7. Veškeré informace o konkurentech jsou získány z dostupných internetových zdrojů a z vlastních poznatků. Největšími konkurenty hotelu Kotyza v kategorii 4 hotelů v kraji Vysočina dle analýzy jsou:
Hotel Fabrika****
Tento designový konferenční hotel sídlící taktéž v Humpolci je největším konkurentem hotelu Kotyza. Silnou stránku je jeho moderním vybavení, technologie, design, rozsáhlá nabídka wellness služeb a široká nabídka konferenčních prostor. Naopak slabou stránkou je krátkodobé působení na trhu, nízký počet ubytovacích kapacit, placené parkování a umístění v rušné části města. (Hotel Fabrika, on-line)
Hotel EA Business hotel Jihlava****
Moderní 4* hotel sídlí ve městě Jihlava. Jeho velkou předností jsou velkokapacitní konferenční prostory, hotelové relaxační centrum, bezbariérovost a větší možnosti aktivit mimo hotel. (EA Business Hotel Jihlava, on-line)
Hotel Šiškův Mlýn****
Tento pěkný hotel sídlící u obce Vanov nedaleko Telče je obklopen nádhernou krajinou lákající pro sportování a odpočinek. Jeho silnou stránkou je překrásná krajina, navazující populární 18- jamkové golfové hřiště a široké spektrum sportovních možností. Slabou stránku je možné spatřit snad pouze v dostupnosti a omezené nabídce wellness a spa služeb. (Hotel Šiškův mlýn, on-line)
Hotel Artaban****
Tento moderní hotel se nachází v Žirovnici. Jeho silnou stránkou je velký rozsah nabízených sportovních aktivit a bezbariérový přístup. Slabou stránku naopak vidím v nízkém postavení na trhu z důvodu krátkodobého působení a nabídce pouze dvoulůžkových pokojů. (Hotel Artaban, on-line) Nabízené doplňkové služby v jednotlivých hotelech a ceny vybraných pokojů jsou do určité míry shodné (Příloha 7). Hotel Kotyza je však v konkurenční nevýhodě svojí omezenou kapacitou konferenčních prostor a nabídkou volnočasových aktivit v rámci hotelu. Oproti ostatním hotelům hotel Kotyza osobně neposkytuje žádné wellness služby, 45
ani nemá prostory k zajištění sportovních aktivit. Snahou je však tyto chybějící služby zajistit alespoň externě. Naopak konkurenční výhodu hotelu Kotyza lze spatřit ve vysoké kapacitě lůžek, poloze a dostupnosti.
Porterův model pěti sil Pro analýzu konkurenčního prostředí byl použit Porterův model pěti sil.
Vyjednávací síla odběratelů - zákazníků
V současné době na trhu převažuje nabídka nad poptávkou. Mezi klienty hotelu patří soukromá a korporátní klientela. Vzhledem k tomu, že se v daném městě nenachází žádné takto velkokapacitní zařízení a pro firmy by bylo nákladné využít zařízení vzdálené několik kilometrů od jejich sídla, u firem se sídlem v dané lokalitě je možné kupní sílu do určité míry ovlivňovat a ceny upravovat dle potřeb hotelu. Pro korporátní klientelu, která hotel Kotyza využívá jako výhodný bod celorepublikového setkání, je však rozhodnutí pro obdobné zařízení v dané lokalitě méně nákladné. Vyjednávací síla odběratelů je tedy poměrně vysoká.
Vyjednávací vliv dodavatelů
V současné době na trhu existuje celá řada dodavatelský firem, které mezi sebou vedou výrazný konkurenční boj o zákazníky. To vede k tlaku na snižování cen při zachování kvality. Vyjednávací síla dodavatelů tedy není příliš vysoká.
Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů
Poskytované služby v hotelu Kotyza odpovídají ve většině případů stejným standardům v ostatních hotelech stejné kategorie, liší se pouze ve svém zaměření, modernizaci a rozsahu doplňkových služeb. Snahou hotelu Kotyza by mělo být především čelit substitutům, a to zejména rozšířením nabídky doplňkových služeb s přihlédnutím na kvalitu a odlišnost od konkurence, a to do takové míry, aby tyto služby nebyly snadno nahraditelné. Z uvedeného vyplývá, že hrozba substitutů je vysoká.
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem
Počet ubytovacích zařízení v ČR od roku 2007 pozvolna klesá (Příloha 8). Počet hotelů v kategorii 4 v kraji Vysočina však pozvolna narůstá. V současné době není vstup pro nově vstupující podniky v oblasti hotelnictví příliš aktivní, jelikož se současný trh ještě nevzpamatoval z následků finanční krize, která měla dopad i na výstavbu ubytovacích zařízení. Trh CR je však otevřený a možnosti zahájení podnikatelské činnosti v tomto 46
oboru nejsou nijak komplikované. Na druhou stranu značná kapitálová náročnost výstavby hotelu, počátečních investic do zařízení a do technologií značně navyšuje bariéry pro nově vstupující konkurenty. Ohrožení ze strany vstupu nových konkurentů v současné době lze označit za nízké.
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty
V současné době na trhu hotelnictví působí v kraji Vysočina z celkového počtu 7 631 ubytovacích zařízení v rámci ČR 12 čtyřhvězdičkových hotelů (Příloha 8). Je patrné, že konkurence mezi hotely v tomto kraji existuje, avšak jsou i situace, kdy hotel Kotyza vzájemně spolupracuje se svým nejvyšším konkurentem ve městě – hotelem Fabrika. V případě, že je konkurenční hotel plně obsazen, náhradní ubytování zajišťuje právě hotel Kotyza. Rivalitu mezi současnými konkurenty lze však celkově označit za poměrně vysokou.
VYHODNOCENÍ KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ Rozhodujícím hlediskem pro každý podnik je jeho konkurenceschopnost vzhledem k jeho prostředí, ve kterém působí. Za tímto účelem bylo provedeno vyhodnocení pomocí Porterova modelu pěti sil. Analýzou konkurenční pozice hotelu Kotyza bylo zjištěno, že velkou hrozbou pro hotel jsou substituty a zajisté stávající konkurence v daném kraji, resp. rozsah jejich doplňkových služeb. Pokud by však hotel Kotyza rozšířil své portfolio služeb, jeho konkurenční pozice by posílila a vyjednávací síla zákazníků by se snížila. Vstupem nové konkurence na trh není hotel, dle mého mínění, nijak výrazně ohrožen, jelikož vysoké náklady spojené s výstavbou subjektů v oblasti hotelnictví a nízké administrativní bariéry spojené s jejich vstupem na trh, činí tento faktor nízkým. Pozici hotelu Kotyza nemohou ohrozit ani dodavatelé. Z důvodu velké nabídky dodavatelských firem je totiž možné vyjednávací sílu dodavatelů označit za slabou. Graf 10 (viz. s. 48) ilustruje vyhodnocení konkurenčních sil a převádí je do procentního vyjádření. Základ (100 %) představuje maximální hodnotu.
47
Graf 10- Porterův model pěti konkurenčních sil hotelu Kotyza (v %)
Vyjednávací síla zákazníků 70% 100% 80% 60% Intenzita soupeření mezi 40% Vyjednávací vliv dodavatelů 30% stávajícími konkurenty 85% 20% 0%
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem 20%
Tlak ze strany náhradních výrobků- substitutů 80%
Zdroj: vlastní zpracování
2.3.3 Analýza interního prostředí hotelu Po analýze okolního prostředí je důležité posoudit také zdroje a schopnosti hotelu Kotyza, které pomohou určit jeho silné a slabé stránky včetně kompetencí a jeho specifických vlastností. K získání potřebných informací nám poslouží finanční analýza.
Finanční analýza Pro zhodnocení komplexního finančního zdraví hotelu Kotyza byla provedena jeho finanční analýza, v rámci které byla zpracována data z veřejně dostupných účetních výkazů, tzn. z výsledovky a výkazu Z/Z, a to za období let 2008-2012. Účetní výkazy jsou ve všech případech pro přehled v upravené a zjednodušené podobě a doplněny o vypočtené hodnoty. Výsledná hodnocení se opírají o vybrané metody, konkrétně o analýzu poměrových a absolutních ukazatelů. U analýzy absolutních ukazatelů byla provedena horizontální i vertikální analýza. ANALÝZA ABSOLUTNÍCH UKAZATELŮ a) Horizontální analýza (tzv. analýza trendů) Pomocí horizontální analýzy je sledován vývoj zkoumaných veličin v čase, resp. vývoj ve vztahu k minulému účetnímu období. Procentní změna je uvedena v rozvaze hotelu Kotyza za sledované období 2008-2012 (Příloha 9) a také ve výkazu Z/Z (Příloha 10). 48
Oba výkazy jsou rozděleny na dvě části. První část obsahuje základní ukazatele, druhá je doplněna o výsledné hodnoty. Výkaz Z/Z je doplněn o dvě položky, a to „výnosy celkem“ a „náklady celkem“. Pro interpretaci jsou vybrány pouze ty výsledné hodnoty, které se nejvýraznějším způsobem změnily a pravděpodobně tak nejvíce zasáhly do výsledků hotelu. Změna těchto absolutních veličin je provedena v řádcích a je vyjádřena procentem podle následujícího vzorce:
procentní změna=
x 100 (%)
kdy absolutní změna= běžné období- předchozí období Horizontální analýza ROZVAHY Z přehledu hlavních položek zkrácené verze rozvahy, který nám poskytuje Příloha 9, je zřejmé, že hotel Kotyza vykazoval v roce 2008 bilanční sumu v hodnotě 29 mil. Kč. Během sledovaného období docházelo k mírnému poklesu celkových aktiv, s výjimkou roku 2012, kde byl zaznamenán mírný nárůst oproti předchozímu roku, a to o 3 %. Skladba aktiv se však změnila podstatně více - celkový dlouhodobý majetek za sledované období mírně klesal, vyjma roku 2012, kdy vzrostl oproti předchozímu roku o 6 %. Dlouhodobý nehmotný majetek a dlouhodobý finanční majetek hotel nevykazuje žádný. Vzhledem k uvedenému mohu konstatovat, že mírný nárůst celkového dlouhodobého majetku v roce 2012 byl zapříčiněn pouze dlouhodobým hmotným majetkem, což bylo způsobeno koupí sousedního domu a pořizováním ostatního vybavení spojeného s částečnou rekonstrukcí hotelu a vybudováním dvou nových pokojů v hotelu (Příloha 1, ot. 20). Z níže uvedeného grafu 11 (viz. s. 50), který nám přináší přehled vývoje vybraných ukazatelů za období let 2008-2012, je patrná kolísavost oběžných aktiv. Tuto skutečnost bych přisuzovala změnám krátkodobého finančního majetku a krátkodobých pohledávek v daném období. Razantní nárůst krátkodobého finančního majetku nastal v roce 2011, a to o 457 % oproti předchozímu roku, což bylo způsobeno vkladem větší částky finančních prostředků na peněžní účty. Následující rok došlo k poklesu oběžných aktiv, a to v důsledku nákladů vynaložených na dlouhodobý hmotný majetek v rámci investičních aktivit hotelu v daném roce.
49
Graf 11- Vývoj vybraných položek aktiv a pasiv hotelu Kotyza v letech 2008-2012 (v tis. Kč) 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Vlastní kapitál Cizí kapitál
2008 27966 1063 15 370 13 771
2009 27338 814 16 176 12 004
2010 27005 972 16 925 11 070
2011 25720 1654 17 101 10 273
2012 27292 909 17 282 10 969
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Z provedené analýzy je dále patrná výrazná kolísavost dlouhodobých pohledávek, což je, dle mého mínění, důsledkem nevyrovnané platební schopnosti odběratelů. Posledním položkou oběžného majetku jsou zásoby, u kterých je od roku 2008 zaznamenán spíše nárůst. Tento fakt by se dal přisuzovat nižšímu zájmu zákazníků o nabízené produkty v důsledku krize. V roce 2012 hodnota zásob klesala, což je zajisté dobrým znamením pro hotel, jelikož přílišné zásoby mohou signalizovat nadměrné provozní náklady. Celková pasiva hotelu Kotyza se vyvíjela shodně s celkovými aktivy. Vlastní kapitál od roku 2008 pozvolna narůstal, což při nezměněné výši základního kapitálu znamená, že je hotel mírně ziskový. Pozitivně bych mohla hodnotit také skutečnost, že si majitelé ponechávají vydělané zisky pro další rozvoj hotelu. To je patrné z rostoucího výsledku hospodaření minulých let. Zároveň majitelé postupně snižují ztrátu z minulých let. Cizí zdroje hotelu pozvolna klesaly, vyjma roku 2012, kdy došlo k pozvolnému nárůstu o 7 %. Počátkem sledovaného období docházelo k poklesu dlouhodobých závazků, a to závazků vůči společníkům, z čehož vyplývá snaha splácet dluhy vůči svým společníkům. Výše krátkodobých závazků v období let 2008-2010 měla klesající tendenci, následující vývoj však směřuje k jejich nárůstu. To je způsobeno především růstem závazků z obchodních vztahů, závazků vůči svým zaměstnancům a také závazků vůči státu. Od roku 2010 začal hotel v souvislosti s investičním záměrem čerpat bankovní dlouhodobý úvěr.
50
Horizontální analýza VÝKAZU Z/Z Významným podkladem pro zhodnocení ziskovosti hotelu je taktéž výkaz Z/Z. Zkrácená verze výkazu (Příloha 10) nám přináší přehled vybraných položek doplněné o vypočítané hodnoty získané prostřednictvím horizontální analýzy. Na úvod je důležité upozornit na to, že hotel Kotyza nerealizuje prodej zboží prostřednictvím recepce, proto položky tržby a náklady vynaložené na prodej zboží včetně obchodní marže nejsou vykazovány. Položky tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb představují převážně stravovací služby a služby ubytovací včetně konferenčních prostor. Jejich vývoj v letech 2008-2012 nastiňuje graf 12, ze kterého je patrné, že v roce 2008 tyto položky dosahovaly hodnoty blížící se 13 mil. Kč, od roku 2009 však jejich hodnota neustále klesala, s výjimkou roku 2012, kdy vzrostla o 6 %, na 12 mil. Kč. Osobní náklady, vyjma roku 2009, měly během sledovaného období vzrůstající tendenci. Nejvyšší nárůst je zřejmý v roce 2012, kdy se tento ukazatel zvýšil oproti předchozímu roku o 15 %. Graf 12- Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb za období 2008-2012 (v mil. Kč) 13 000 12 000 11 000 10 000 2008
2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Z níže uvedeného grafu 13 (viz. s. 52), který zachycuje vývoj výsledků hospodaření (dále jen VH) hotelu Kotyza v letech 2008-2012, je zřejmé, že až na finanční VH mají ostatní ukazatelé kolísavý vývoj. Důvod vidím především v nárůstu přidané hodnoty zapříčiněný vývojem objemu výkonů a výkonové spotřeby. Za celé sledované období výkony převyšovaly hodnotu výkonové spotřeby. Oba ukazatelé však měly klesající tendenci, vyjma roku 2012, kdy byl zaznamenán mírný nárůst. Tuto skutečnost bychom opět mohli přisuzovat krizovému vývoji, který se výrazně dotkl spotřebitelského chování zákazníků CR. Provozní VH a VH za účetní období mají ve všech obdobích kladnou hodnotu, zatímco finanční VH dosahuje ve všech letech záporných hodnot v důsledku vzrůstajících hodnot 51
ostatních finančních nákladů a nestability nákladových úroků od roku 2010, kdy dochází k čerpání dlouhodobého úvěru. Graf 13- Vývoj jednotlivých položek výsledku hospodaření v letech 2008-2012 2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 2008 2009 2010 2011 2012
Provozní VH 950 1 404 1 451 652 645
Finanční VH -294 -393 -485 -439 -422
VH za úč. obd. (+/-) 620 806 749 175 181
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
b) Vertikální analýza (tzv. analýza komponent) Pomocí této metody se zjišťuje podíl jednotlivých položek účetních výkazů na zvoleném základu položeném jako 100 %. Pro rozbor rozvahy (Příloha 11) je jako základ pro procentní vyjádření položky vybrána výše aktiv, resp. pasiv. Pro rozbor výkazu Z/Z (Příloha 12) je za základ vybrána velikost celkových výnosů. Změna těchto absolutních veličin je provedena v jednotlivých letech odshora dolů a opět uvedena v rozvaze hotelu Kotyza za období let 2008-2012. Rozdělení výkazů na dvě části a interpretace výsledných hodnot je provedena na stejném principu jako u horizontální analýzy. Vertikální analýza ROZVAHY Z hlediska majetkového je pro každý podnik výnosnější, pokud investuje do dlouhodobých aktiv, jelikož pomocí nich může dosáhnout větší výnosnosti. Z vertikální analýzy rozvahy (Příloha 11) zjistíme, že hodnota stálých aktiv v analyzovaném období dosahuje v hotelu Kotyza průměrné hodnoty 96 % a hodnota oběžných aktiv se pohybuje v průměru okolo 4 %. Časové rozlišení je po všechna sledovaná období zanedbatelné, dosahuje nulové hodnoty nebo hodnoty do 1 %. Při pohledu na pasiva lze konstatovat jednoznačný dlouhodobý trend zvyšování podílu vlastního kapitálu, který od roku 2010 přesahuje hranici 60 % a dosahuje tak částky vyšší
52
než 17 mil. Kč. Tato situace by zajisté v budoucnu mohla mít pozitivní vliv na případnou spolupráci s obchodními partnery. Hodnota cizích zdrojů má pozvolný klesající trend, to znamená, že ve sledovaném období podíl z celkových zdrojů klesl, a to ze 47 % na 39 %. Vývoj majetkové a kapitálové struktury v jednotlivých letech v rámci období let 2008-2012 zachycuje graf 14. Graf 14- Vývoj majetkové a kapitálové struktury v období 2008-2012
Struktura aktiv
Struktura pasiv
100%
100%
95%
50%
90%
0% 2008
2009
Dl. majetek
2010
2011
2012
2008
Oběžná aktiva
2009
Vlastní kapitál
2010
2011
2012
Cizí zdroje
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Vertikální analýza VÝKAZU Z/Z Je důležité podotknou, že u výkazu Z/Z se zpravidla provádí pouze horizontální analýza, neboť vertikální analýza slouží spíše pro upřesnění rozložení nákladů, výnosů, příjmů a výdajů. Z tohoto důvodu se podrobnou interpretací vypočítaných hodnot pomocí vertikální analýzy u ostatních ukazatelů nebudu zabývat, zmíním pouze základní výsledky. Příloha 12 prezentuje vertikální analýzu výkazu Z/Z vypracovanou na stejném principu jako vertikální analýzu rozvahy (Příloha 11). Vývoj celkových výnosů a nákladů ve sledovaném období pomocí vertikální analýzy přibližuje graf 15. Graf 15- Vertikální analýza výnosů a nákladů 2008-2012 10% 5% VÝNOSY
0%
NÁKALDY
-5% -10% r.08/09
r.09/10
r.10/11
r.11/12
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
53
Jak lze vidět, je zde patrný trend založený na růstu obou ukazatelů. To znamená, že ve sledovaném období vzrostl podíl obou ukazatelů ze záporných hodnot (na 7 %) z celkových zdrojů. Druhý graf, graf 16, nastiňuje vývoj obou ukazatelů za celé sledované období. Graf 16- Vývoj výnosů a nákladů 2008-2012 13 000 12 500 12 000 11 500 11 000 10 500 10 000
VÝNOSY NÁKLADY
2008
2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
ANALÝZA POMĚROVÝCH UKAZATELŮ Pomocí vybraných poměrových ukazatelů z rozvahy a výkazu Z/Z hotelu Kotyza zjistíme základní analýzu stavu dané skupiny ukazatelů, která nám umožní získat rychlou představu o finanční situaci hotelu Kotyza. Pro analýzu jsou využity pouze základní ukazatelé, a to:
ukazatel likvidity,
ukazatel rentability,
ukazatel aktivity,
ukazatel zadluženosti.
Vzhledem k tomu, že na dostupných internetových stránkách ČSÚ jsou v současné době k dispozici pouze data do roku 2005, nejsou výsledné hodnoty porovnány s hodnotami z oborového prostředí. Ukazatel LIKVIDITY Pro zjištění schopnosti hotelu přeměnit svá aktiva na prostředky a dostát včas svých závazků jsou využity tři základní ukazatele:
okamžitá likvidita (L1): měla by nabývat hodnoty v rozmezí 0,2-0,6,
pohotová likvidita (L2): je doporučována v rozmezí 1-1,5,
běžná likvidita (L3): měla by dosahovat optimální výše 1,5-2,5.
54
Získané hodnoty ukazatele likvidity hotelu Kotyza za období let 2008-2012 (Příloha 13) zachycuje graf 17. Hodnoty L1 ve sledovaném období dosahují uspokojivých hodnot, s výjimkou roku 2011, kdy hodnota převyšovala doporučenou hranici. L2 má taktéž rostoucí trend, vyjma roku 2011, kdy hodnota převyšovala doporučenou hranici, což bylo způsobeno nárůstem oběžných aktiv. Vyšší hodnota tohoto ukazatele je příznivá pouze pro věřitele, pro majitele je však ukazatelem neproduktivního využívání vložených prostředků. V ostatních letech se hodnota L2 blížila jedné, z čehož plyne, že v případě neschopnosti se vyrovnat svým závazků, by byl hotel nucen zajistit odprodej svých zásob, resp. jejich části. L3 kopíruje růstový trend pohotové likvidity, z čehož vyplývá vyšší schopnost hotelu hradit své závazky. V letech 2008 a 2012 byly však hodnoty pod stanovenou úrovní, tím pádem byla omezena i likvidita hotelu. Celkově lze říci, že grafu 17 není patrná výrazná kolísavost jednotlivých ukazatelů, pouze je zaznamenán růstový trend u L2 a L3 a jejich shodný pokles v roce 2011. Hodnoty ukazatelů se ve sledovaném období pohybovaly okolo doporučených hodnot a nijak výrazně tyto hranice nepřekračovaly. Majitelům hotelu bych doporučovala, aby si stanovili optimální výši a strukturu oběžných aktiv ve vztahu k povaze své činnosti a zaměřili se tak na stabilitu hodnot L2. Tím hotel bude schopen snáze dostát svým závazkům. Graf 17- Vývoj likvidity hotelu za období 2008-2012 3 2
Okamžitá likvidita
1
Pohotová likvidita Běžná likvidita
0
2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Ukazatel RENTABILITY Abychom zjistili, zda je hotel Kotyza schopen vytvářet nové zdroje a dosahovat tak zisku prostřednictvím investovaného kapitálu, použijeme ukazatel rentability celkového vloženého kapitálu (ROA), ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) vyjadřující výnosnost vloženého kapitálu majiteli a ukazatel rentability tržeb (ROS). Důležité je podotknout, že rozlišujeme tři kategorie zisku, a to:
55
EBIT - zisk před zdaněním a úroky, tzv. provozní VH,
EBT - zisk před zdaněním neboli VH před zdaněním,
EAT - zisk po zdanění, tzv. čistý zisk neboli VH za účetní období.
Pro výpočet uvedených ukazatelů je použit zisk po zdanění, tzv. EAT, jelikož zisk před zdaněním nebere v úvahu daňové zatížení podniku a měl by tak omezenou vypovídající schopnost. Přehled vypočítaných ukazatelů rentability (Příloha 13) přináší graf 18. Z výsledných hodnot mohu konstatovat, že hotel Kotyza není ztrátový. V roce 2008 a 2009 byl zaznamenán mírný nárůst všech ukazatelů rentability, od roku 2010 však jejich hodnota klesá a dosahuje podobné výše. Příčinu poklesu lze přisuzovat nízkému zisku v posledních dvou letech. Graf 18- Vývoj rentability hotelu Kotyza v letech 2008-2012 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%
ROA ROE ROS Zisková marže 2008
2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv hotelu Kotyza za období 2008-2012
Ukazatel AKTIVITY Pomocí ukazatele aktivity zjistíme, zda hotel Kotyza efektivně hospodaří se svými aktivy (s majetkem, pohledávkami, zásobami), resp. jak dlouho v nich má vázány své finanční prostředky. Ke zhodnocení využijeme obrat zásob, dobu obratu zásob a dobu obratu závazků a pohledávek. Vypočítané hodnoty ukazatelů (Příloha 13) jsou zobrazeny v grafu 19 (viz. s. 57). Vyšší hodnota obrátky zásob a kratší doba obratu zásob značí o efektivitě využití zásob. Doba obratu zásob má klesající tendenci a dosahuje vzhledem k oboru sledovaného podniku nízkých hodnot. V roce 2008 byly zásoby v podniku vázány 8 dnů, než došlo k jejich spotřebě, v roce 2012 se doba obratu zásob snížila na 5 dnů. 56
Doba obratu pohledávek ve sledovaném období měla kolísavý trend. S výjimkou let 2010 a 2012 směřuje ukazatel k postupnému zlepšení platební morálky odběratelů. Majitelům bych doporučila, aby neustále dohlíželi na dodržování obchodně úvěrové politiky. Vyšší hodnota by mohla směřovat k vyšším kapitálovým nákladům a taktéž ke zvýšené administrativě. Důležité je upozornit také na dodržování vlastní platební disciplíny ze strany majitelů. Doba trvání úhrady od vzniku závazku měla ve sledovaném období klesající charakter, vyjma posledních dvou let, kdy se pozvolna navyšovala. Ukazatel dosahuje vyšších hodnot než doba obratu pohledávek, což směřuje k bezproblémovému krátkodobému financování. Graf 19- Vývoj ukazatelů aktivity Hotelu Kotyza v letech 2008-2012 100
Obrat (obrátka) zásob
80 60
Doba obratu zásob
40 Doba obratu závaz.
20 0 2008
2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv hotelu Kotyza za období 2008-2012
Ukazatel ZADLUŽENOSTI Literaturou je pro podniky doporučována zadluženost v rozmezí 30-60 %. Z tabulky 6 nastiňující vývoj tohoto ukazatele mohu konstatovat, že míra celkové zadluženosti hotelu Kotyza je poměrně nízká, má klesající tendenci a nepřekračuje doporučenou hranici. Určitá míra zadluženosti je pro hotel zajisté užitečná, a to z důvodu, že cizí kapitál je levnější než vlastní kapitál. Majitelům bych tedy doporučovala, aby usilovali a udržovali optimální finanční strukturu hotelu, tzn. co nejvhodnější poměr vlastního a cizího kapitálu. Tabulka 6- Ukazatel zadluženosti hotelu Kotyza v letech 2008-2012
2008
2009
2010
2011
2012
Cizí zdroje
13 771
12 004
11 070
10 273
10 969
Celková aktiva
29 141
28 180
27 977
27 374
28 251
47%
43%
40%
38%
39%
Cizí zdroje/celková aktiva
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
57
VYHODNOCENÍ FINANČNÍ ANALÝZY HOTELU Hotel Kotyza patří mezi významné hotely v kraji Vysočina, a to především díky kvalitě nabízených služeb a přístupu k zákazníkům. Z výsledků získaných pomocí nástrojů finanční analýzy mohu konstatovat, že světová finanční krize pozitivní vývoj poptávky po nabízených službách hotelu Kotyza podlomila. Tato skutečnost se v daných letech projevila poklesem VH. Od roku 2012 je však již patrný pozitivní vývoj hotelu. Důležité je, že činnost hotelu není nikterak ohrožena, nemá silné finanční problémy a nesměřuje k ukončení své činnosti.
2.3.4 Analýza SWOT Pomocí analýzy SWOT identifikujeme silné a slabé stránky hotelu Kotyza, jeho příležitosti a případné hrozby. Na základě této analýzy jsou dílčí faktory zařazeny do odpovídajících čtyř kvadrantů. Výsledná analýza SWOT hotelu Kotyza je zachycena v tabulce 7, následně jsou jednotlivé dílčí faktory vyhodnoceny metodou tzv. plus/mínus matice analýzy SWOT, která je založena na porovnání vzájemných vazeb mezi oněmi čtyřmi základními segmenty. Dílčí faktory jsou na základě vlastního subjektivního posouzení vyhodnoceny prostřednictvím bodové škály v rozmezí 10 až -10, přičemž nízká hodnota mluví v neprospěch daného faktoru. Tabulka 7- Analýza SWOT hotelu Kotyza
S - SILNÉ STRÁNKY S1-Příznivá dopravní dostupnost. S2-Dlouhodobé působení na trhu. S3-Relativně příhodné finanční zdraví. S4-Kvalita přípravy pokrmů a poskytovaných služeb. S5-Cena přizpůsobená geografickému umístění. S6-Příjemný a kvalifikovaný personál. S7-Dobré vztahy se zákazníky, dodavateli a konkurenty. O - PŘÍLEŽITOSTI O1-Světový ekonomický růst. O2-Vstup do GDS. O3-Zavedení mezinárodních systémů kvality. O4-Získání ekoznačky EU.
W - SLABÉ STRÁNKY W1-Omezená kapacita konferenčních prostor. W2-Absence vlastního wellness a relaxačního centra. W3-Neexistence pobytových balíčků. W4-Neexistence strategických cílů a marketingové strategie. W5-Nedostatečná marketingová komunikace. W6-Chybí bezbariérový přístup. T - OHROŽENÍ T1-Vstup nových konkurentů na trh. T2-Zvýšení sazby DPH a růst cen energií. T3-Terorismus a ekonomická krize. T4-Kurzové výkyvy Eura vůči Kč.
Zdroj: vlastní zpracování
58
PLUS/ MÍNUS MATICE V rámci této metody jsou porovnány vzájemné vazby mezi čtyřmi základními segmenty, přičemž vyjádření míry vzájemného vztahu bude vyjádřen následovně:
silná oboustranná pozitivní vazba
„++“
silná oboustranná negativní vazba
„--“
slabší pozitivní vazba
„+“
slabší negativní vazba
„-“
žádný vzájemný vztah
„0“
Ze získaných výsledků (Příloha 14) mohu konstatovat, že jednou z nejsilnějších stránek hotelu Kotyza je „S1“ - jeho umístění a dopravní dostupnost, jelikož hotel je situován v blízkosti dálnice D1 a obklopen řadou historických a kulturních zajímavostí. Následnou výrazně silnou stránkou hotelu je faktor „S4“ - kvalita pokrmů a poskytovaných služeb, která se snoubí s dlouholetým působením na trhu a s bezesporu příjemným a kvalifikovaným personálem. Tyto silné stránky dotváří příjemnou rodinnou atmosféru spojenou s luxusem. Férové jednání hotelu se projevuje velmi dobrými vztahy s dodavateli, zákazníky a taktéž s konkurencí. Za další silnou stránku lze považovat relativně příznivé finanční zdraví hotelu, které se vyznačuje přiměřenou likviditou, stabilitou a mírou zadlužení. Hotel je sice zatížen dlouhodobým úvěrem, ale nijak výrazně neohrožuje jeho podnikatelskou činnost. Za výraznou slabou stránku hotelu lze považovat „W1“ - nedostatečnou kapacitu konferenčních prostor spolu s „W2“ - absencí vlastních volnočasových aktivit zaměřených na wellness či relaxaci. Tyto skutečnosti jsou v současné době s přihlédnutím k trendům CR u hotelů zaměřených na konferenční služby nezbytností a jsou pro hotel Kotyza velkou konkurenční nevýhodou. Nelze opomenout i nepřítomnost marketingového řízení hotelu, což se projevuje v neexistenci stanovení strategických a marketingových cílů a zvolených strategií. Za slabou stránku lze považovat taktéž omezenou marketingovou komunikaci, která by mohla pozitivně ovlivnit rozhodnutí klienta o výběru hotelu. Nevýhodu je možno spatřit také v chybějícím bezbariérovému přístupu, který by mohl sloužit všem potenciálním hostům. Nejvýraznější příležitostí pro hotel je „O1“ - celosvětový ekonomický růst, který by s velkou pravděpodobností pozitivním způsobem ovlivnil nejenom vývoj ekonomiky států, 59
ale také rozvoj cestovního ruchu, a přilákal by tak větší množství klientů. Další velkou příležitostí pro hotel je „O2“ - napojení se na globální distribuční systém (dále jen GDS) spolu s „O3“ - zavedením pobytových balíčků služeb, což by zajisté byla příležitost v podobě zvýšené poptávky po nabízených službách. Další možnou příležitostí pro hotel je zavedení systému managementu jakosti či zavedení ekoznačky EU a certifikace. Tím by hotel získal konkurenční výhodu a zvýšil by si dobré povědomí u klientů. Výraznou hrozbou pro hotel je „T3“ - prohloubení ekonomické krize, politická nestabilita a světové nepokoje spojené s terorismem či válkou. Další hrozbou je „T2“ - vstup nových konkurentů na regionální trh a jejich rostoucí nabídka služeb přizpůsobená trendům a požadavkům zákazníkům. Na straně vstupů by zajisté byla činnost hotelu negativně ovlivněna případným zvýšením DPH, růstem cen energií a kurzovými výkyvy měn. Vliv kurzu koruny vůči evropské měně má na zájem turistů o naši zemi poměrně značný vliv. V důsledku posilování naší měny dochází ke zdražování služeb v této oblasti. Pokud se tak děje, ČR ztrácí výhodu tzv. levné destinace. Hotelu by v tomto případě hrozil pokles tržeb, což by mohlo ohrozit i jeho podnikatelskou činnost. VYHODNOCENÍ ANALÝZY SWOT Z výše uvedených výsledků získaných prostřednictvím analýzy SWOT byly vybrány klíčové prvky, na které je nutné se v současné době zaměřit. Vzhledem k variantám příležitostí (O), které by mohly být přínosem pro hotel spolu s eliminací slabých stránek (W) hotelu, bych doporučovala strategii W-O.
2.3.5 Matice BCG Jelikož je hotel Kotyza obchodně podnikatelská jednotka, v rámci marketingové situační analýzy je nutností provést také analýzu jeho podnikatelského portfolia. K tomu nám poslouží matice BCG. Na základě strukturovaného rozhovoru s majiteli hotelu (Příloha 1, ot. 19-22) jsou jednotlivé produkty a služby zařazeny do příslušných kvadrantů matice následovně: Legenda
otazníky:
občerstvení pro firmy, pořádání svatebních hostin,
hvězdy:
půldenní a celodenní konferenční balíčky,
dojné krávy: ubytování ve dvoulůžkovém pokoji obsazený jednou osobou,
bídní psi:
pronájem konferenčních prostor pro předváděcí akce. 60
Grafické zařazení vybraných produktů hotelu Kotyza do matice BCG zachycuje následující obrázek 9. Pozice a velikost jednotlivých produktů hotelu Kotyza v matici nejsou zaznamenána, jelikož jsou k tomu potřeba data týkající se výše tržeb vybraných produktů hotelu Kotyza a data největšího konkurenta. Z důvodu utajení majiteli hotelu potřebné informace o výši tržeb vybraných produktů nebyly poskytnuty. Statistiky konkurenčních podniků potřebných k porovnání tržního podílu nejsou veřejně k dispozici a největší konkurent, hotel Fabrika, daná data z důvodu utajení nebyl ochoten také poskytnout. Obrázek 9- Matice BCG hotelu Kotyza
Tempo růstu trhu
20 %
10 %
půldenní konferenční balíčky celodenní konferenční balíčky
ubytování ve dvoulůžkovém pokoji obsazený jednou osobou
občerstvení pro firmy pořádání svatebních hostin
pronájem konferenčních prostor pro předváděcí akce
0% 10x
1x
0,1x
Relativní tržní podíl Zdroj: vlastní zpracování
VYHODNOCENÍ MATICE BCG Do „otazníků“ jsem zařadila následující služby, a to pořádání svatebních hostin a zajištění občerstvení pro firmy. Tyto služby dle mého názoru mají zajisté potenciál, ale majitelé by museli vynaložit určité finanční prostředky za účelem zvýšení tržního podílu na úkor konkurence například v podobě investic do jejich propagace. Majitelé také zvažují zprovoznit veřejný bufet, který je součástí budovy hotelu, je plně zařízen a za celých 13 let od svého vybudování nebyl nikdy pro veřejnost otevřen. V případě uvedení do provozu, bych služby veřejného bufetu zařadila do tohoto kvadrantu. Jeho provozu by zajisté vyžadoval ještě další výrazné finanční investice. Do kvadrantu „hvězdy“ jsem přiřadila půldenní a celodenní konferenční balíčky, které hotel Kotyza nabízí. Dle mého mínění a z provedených analýz marketingového prostředí se 61
dá předpokládat, že zájem o tyto služby nadále poroste. Pro upevnění tržní pozice balíčků a pro jejich přechod do kvadrantu „dojných krav“ budou zajisté potřeba značné finanční investice, a to v podobě rozšíření či vybudování větších konferenčních prostor. Nejvíce perspektivní a nejvíce finančních prostředků hotelu přináší ubytování ve dvoulůžkovém pokoji jednou osobou. Z tohoto důvodu jsem tuto službu jednoznačně zařadila do kvadrantu „dojné krávy“. V současné době jsou finance vytvořené touto činností reinvestovány do ostatních SBU. Za „bídné psi“ jsem označila pronájem konferenčních prostor pro firmy, které zde provozují předváděcí akce spojené s nekalými praktikami vůči seniorům. Tato služba hotelu nepřináší výrazné finanční prostředky a zejména poškozuje jeho dobré jméno. Z tohoto důvodu, bych majitelům navrhovala, aby ustoupili od této nabídky.
2.4 Marketingové cíle Na základě strukturovaného rozhovoru s majiteli hotelu (Příloha, ot. 15) mohu konstatovat, že stejně jako většina malých podniků, ani hotel Kotyza nemá explicitně stanovené a písemně zaznamenané cíle. Majitelé však na základě svých domněnek a intuice ve stručnosti uvedli následující obecné cíle:
posílit své postavení na trhu v oblasti cestovního ruchu,
plně uspokojit potřeby a přání svých hostů,
maximálně využít hotelové kapacity a všechna zařízení,
rozšířit kapacitu konferenčních prostor v hotelu,
maximalizovat zisk při zachování kvality poskytovaných služeb.
Pro efektivní podnikání je důležitý cílený marketing. Proto je využit i v případě hotelu Kotyza. Pomocí jeho jednotlivých kroků jsou identifikovány cílové trhy hotelu.
2.4.1 Segmentace, targeting, positioning Na základě získaných poznatků z teoretické části této práce použiji tři následující fáze cíleného marketingu:
segmentace,
vyhodnocení a výběr cílového trhu,
zacílení. 62
1. Segmentace Z cíleného rozhovoru s majiteli hotelu (Příloha 1, ot. 16) mohu konstatovat, že hotel Kotyza není zaměřen výrazně na jeden tržní segment zákazníků. Svoji činnost orientuje na osobité skupiny zákazníků (tzv. cílové trhy), které ve skutečnosti předurčují a definují jeho marketingové cíle. V rámci vyhodnocení segmentace trhu cílových skupin hotelu Kotyza jsem zvolila následující charakteristická kritéria: Geografické kritérium Cílovým trh: zahraniční a tuzemští obchodníci a turisté, stálí zákazníci z regionu. Demografické kritérium Cílový trh: podnikatelé, právníci, TOP manažeři s obchodními partnery, úředníci, firmy zajišťující školení pro své zaměstnance či obchodní partnery. Věkové rozpětí: 25-55 let bez vážných hendikepovaných onemocnění, na které hotel není v současné době zaměřen. Pohlaví: muži i ženy. Socioekonomické kritérium Příjmová skupina obyvatel: střední a vyšší třída. Psychografické kritérium Cílový trh: účastnící CR se zamřením na aktivní dovolenou či odpočinek v klidném prostředí a na účastníky firemních akcí a jednání. 2. Vyhodnocení a výběr cílového trhu Na základě provedené segmentace hotelu mohu konstatovat, že segmenty zákazníků, na které hotel Kotyza zaměřuje svoji činnost, jsou nejenom v souladu s jeho zaměřením a nabídkou jeho služeb, ale taktéž se současnými trendy v oblasti CR. 3. Zacílení Pro hotel Kotyza je důležité, aby zvýraznil jak svoji originalitu, tak zejména svoji konkurenční výhodu, která spočívá v jeho umístění, dostupnosti, kvalitě poskytovaných služeb, přístupu k zákazníkům a rodinné atmosféře. Na základě relevantních informací o hotelu a odlišnostech od konkurence bych navrhovala následující positioning: „Na několik málo dní se i my můžeme stát Vaším druhým domovem.“
63
2.5 Marketingová strategie hotelu Kotyza Z cíleného rozhovoru s majiteli hotelu (Příloha 1, ot. 14), uskutečněných analýz a vlastních poznatků mohu konstatovat, že majitelé nemají jasně formulovanou strategii. Došla jsem však k závěru, že z pohledu Philipa Kotlera hotel využívá strategii tzv. výklenkáře. Tato strategie je typická pro malé podniky s nízkým, ne příliš pevným postavení na trhu jako je právě hotel Kotyza. Hotel Kotyza staví svoji konkurenční výhodu na tom, že svoji nabídku specializuje na určité produkty a služby a určité technologie. Aby se však hotel udržel na trhu a dosáhl svých cílů, musí neustále růst a přizpůsobovat nabídku rychle se měnícímu prostředí a požadavkům zákazníkům. Než ale přistoupím k možným návrhům strategií vhodných pro jednotlivé oblasti hotelu Kotyza, je nutné analyzovat jeho současný marketingový mix, jelikož každá zvolená strategie se může promítat i do jeho jednotlivých nástrojů.
2.6 Současný marketingový mix hotelu Kotyza Jednotlivé nástroje marketingového mixu využívá hotel Kotyza k úpravě své nabídky podle cílových trhů. Jeho snahou je směřovat tak, aby ovlivnil poptávku po nabízených službách. Jelikož hotel spadá do oblasti služeb, nemá jeho marketingový mix obvyklou podobu „4P“, ale je rozšířen na „8P“. Konkrétně obsahuje produkt, cenu, distribuci, propagaci, lidi, balíčky služeb a spolupráci.
Produkt (Product) Produktem neboli službou tohoto vkusně zařízeného hotelu nedaleko dálnice D1 je ubytování, stravování a konferenční služby. Tyto služby hotelu jsou dále rozšířeny na služby doplňkového charakteru. UBYTOVÁNÍ Hotel disponuje 31 pokoji s celkovou kapacitou 91 pevných lůžek umístěných ve dvou podlažích. Všechny pokoje jsou plně klimatizovány, vybaveny stylovým nábytkem, s koupelnou či sprchovým koutem, doplněny o vysoušeč vlasů, WC, šatnu, TV se satelitním příjmem, telefon, trezor, WIFI připojení a balkonem s výhledem do zahrady či na náměstí města Humpolec. Kapacitu pokojů je možné rozšířit o přistýlky. Obrázek 10 (viz. s. 65) přináší ukázku pokojů hotelu Kotyza.
64
Obrázek 10- Hotelové pokoje
Zdroj: Hotel Kotyza, Pokoje, on-line
STRAVOVACÍ SLUŽBY V příjemném, stylově vybaveném a klimatizovaném prostředí hotelu Kotyza se nachází restaurace a bar s kapacitou 100 míst, která hostům nabízí široký výběr gastronomických specialit české a světové kuchyně. Pro klienty hotelu je připravováno každodenní polední a odpolední menu s důrazem na sezónní speciality či zvěřinové hody. Restaurace je pod vedením šéfkuchaře pana Petra Čmuchy, který klade důraz na čerstvost použitých surovin, domácí kvalitu pokrmů bez použití polotovarů. Nabídky pokrmů dotváří pestrá paleta kvalitních vín české a zahraniční produkce včetně nabídky českých piv. Stravovat se lze také v salonku s kapacitou 40 míst a ve stylovém lobby baru s kapacitou 36 míst. V letních měsících je možné využít terasu s kapacitou 50 míst. Restaurace je otevřena každý den od 11:00- 24:00. Jednotlivé části restaurace hotelu Kotyza jsou zachyceny na obrázku 11. Obrázek 11- Restaurace hotelu Kotyza
Zdroj: Hotel Kotyza, Restaurace, on-line
KONFERENČNÍ SLUŽBY Pro účely školení či přednášek, svateb, promocí, abiturientských večírků a oslav či rautů mohou hosté využít v hotelu Kotyza malý salonek s kapacitou 20 osob nebo velký salonek s kapacitou 40 míst, které lze vidět na obrázku 12 (viz. s. 66). K dispozici jsou technická 65
zařízení, jako např. flipchart, flipchart papír, fixy, promítací plátno, zpětný projektor, TV přijímač, videopřehrávač, hifi věž, DVD, mikrofon, dataprojektor. V celém hotelu je bezdrátové WiFi připojení. Pro pořádání různých meetingů nabízí hostům menší občerstvení formou tzv. coffee breaku. Obrázek 12- Salonky hotelu Kotyza
Zdroj: Hotel Kotyza. Sála akce, on-line
DOPLŇKOVÉ SLUŽBY3: Nedílnou součástí nabídky hotelu je zajištění řady doplňkových služeb hotelového charakteru, které dotváří vysokou úroveň. V celém hotelu je k dispozici zdarma Wi-fi připojení, pokojový servis, výtah a recepce se směnárnou otevřenou 24 hodin denně. K dispozici je také úschovna zavazadel, cenných papírů a poskytování sekretářských a informačních služeb. Velkou výhodou hotelu je akceptace platebních karet a bezplatné parkování vozidel na krytém a uzavřeném hotelovém parkovišti. Hotel zajišťuje svým klientům za příplatek také praní, žehlení prádla a čištění oděvů. V blízkém okolí hotelu je řada přitažlivých a atraktivních míst, která mohou být pro klienty hotelu cílem výletů a vycházek. Na žádost klientů hotelová recepce zajistí návštěvu místního pivovaru Bernard, místního muzea a kulturních akcí, jízdu na koni, bowling, masáže apod. V nabídce hotelu nechybí ani cateringové služby a hotelové taxi služby.
Cena Služba a cena patří neodmyslitelně k sobě, jelikož výše ceny musí odpovídat poskytované službě, a to jak ze strany hosta, tak ze strany hotelu. V literaturách zabývající se touto 3
Pod souhrnným názvem „doplňkové služby“ hotel ukrývá soubor nadstandartních služeb, které jsou zdarma
či za poplatek poskytovány hotelovým hostům. Jedná se zpravidla o drobné služby usnadňující a zpříjemňující pobyt hostů v hotelu Kotyza. Hotelový personál je vždy ochoten vyhovět individuálním požadavkům každého klienta.
66
problematikou je doporučována celá řada možných strategií tvorby cen. Z cíleného rozhovoru s majiteli (Příloha 1, ot. 23-24) však vyplynulo, že v zájmu úspěchu na daném trhu, hotel využívá tzv. strategickou cenu. To znamená, že cena nabízených služeb a produktů je majiteli určována v souladu se strategickým rozhodnutím, pozicí a podmínkami na trhu, přihlédnutím k variacím odrážejících se v geografické poptávce a v nákladech, dále s přihlédnutím ke kvalitě nabízených produktů, požadavkům a očekáváním cílového segmentu zákazníků a také s ohledem na návratnost investic a očekávaný zisk. Ceny služeb jsou po celý rok neměnné, mění se pouze při případném zvyšování DPH a inflace. Stálým klientům hotel Kotyza poskytuje zvýhodněné ceny na ubytování popřípadě na pronájem školících prostor. Klientům, kteří využívají nabídku pořádání seminářů, školení, meetingů spojených s pořádáním večerních programů s pobytem od 3 dnů, nabízí slevu s ohledem na velikost akce. Ceny služeb ubytování a pronájmu konferenčních prostor včetně nabídky cen coffee breaku pro rok 2013 nám přináší Příloha 15. Ceny pokojů a apartmánů zahrnují snídani formou bohatých švédských stolů a jsou uvedeny za pokoj a noc. Děti do dvou let mají ubytování v hotelu zcela zdarma. Z výše uvedeného a s přihlédnutím k analýze největších konkurentů v kraji Vysočina (Příloha 7), mohu konstatovat, že ceny nabízených služeb hotelu Kotyza se pohybují na střední úrovni, jsou konkurenceschopné a zákazníky akceptovatelné.
Propagace Pokud chce hotel Kotyza prosperovat a dostat se do povědomí veřejnosti, musí velkou pozornost věnovat reklamě, protože právě ta je klíčem k zákazníkovi. V hotelu není vytvořen samostatný marketingový útvar (Příloha 1, ot. 6), veškerá rozhodnutí o propagačních aktivitách jsou v kompetenci majitelů hotelu, což je zajisté v menších podnicích obvyklé. Majitelé se snaží dostat se do povědomí široké veřejnosti prostřednictvím několika dostupných komunikačních prostředků (Příloha 1, ot. 25), a to především v tištěné a webové podobě. Propagace prostřednictvím masmédií z důvodu finanční náročnosti hotelem využívána není. Významným komunikačním prvkem hotelu je jeho logo, prostřednictvím kterého se prezentuje na veřejnosti. Dominantní a charakteristickou barvou je hnědá, která je použita 67
na všech propagačních materiálech i webových stránkách. Logo hotelu znázorňuje obrázek 13. Obrázek 13- Logo hotelu Kotyza
Zdroj: interní materiály hotelu Kotyza
Reklama je u hotelu zastoupena prostřednictvím internetu, a to formou registrací na většině významných tuzemských a celosvětových rezervačních portálech, a dále také na portálech zaměřených na CR (např. Kudy z nudy.cz, Kam na výlet.cz apod.). Internetové stránky hotelu jsou dostupné na portále http://www.hotelkotyza.cz/, prostřednictvím kterého jsou potenciálním hostům poskytnuty základní informace o hotelu dostupné ve třech jazycích (český jazyk, německý a anglický jazyk) a aktuální informace o případném dění v hotelu. Kromě toho komunikuje hotel s veřejností také prostřednictvím rozsáhlého společenského webového systému Facebook. Profil hotelu je zde pravidelně aktualizován a spravován. Menší reklamní spot je zveřejněn na největším internetovém serveru YouTube. Vnější reklamu hotel Kotyza využívá pouze v městě Humpolec, a to formou směrových tabulí, což je pro hotel cenově výhodný reklamní nosič, který jednoduše naviguje a zároveň působí jako upoutávka. Od počátku svého působení hotel nabízí hostům na recepci tištěné informační materiály týkající se hotelu, prostřednictvím nichž se efektivně prezentuje a komunikuje s veřejností. Patří sem zejména vizitky hotelu, barevné brožurky a mapy obsahující podrobné informace o hotelu a jeho okolí. Hotel Kotyza dále sponzoruje různé kampaně a akce konané v daném městě, kterými se snaží nejenom zviditelnit a dostat se tak více do povědomí veřejnosti, ale zejména napomáhat při jejich úspěšné realizaci. Každoročně se tak účastní pivních slavností pořádaných místním pivovarem Bernard, sponzoruje různé sportovní akce apod.
68
Distribuce Hotel Kotyza musí svoji nabídku dostat na trh k cílovému segmentu zákazníků. Uskutečňuje to prostřednictvím distribučních cest, které mohou být přímé či nepřímé. Z cíleného rozhovoru s majiteli (Příloha 1, ot. 12) vyplynulo, že hotel Kotyza využívá obě varianty a jejich možné kombinace. Přímá distribuce hotelových služeb se uskutečňuje prostřednictvím telefonu a přímo na recepci hotelu, což je pozitivní v přímém kontaktu s pracovníkem a zajisté v absenci úhrady poplatků za zprostředkování. Hotel využívá možnou kombinaci přímé a nepřímé distribuce, kterou představuje zejména internet. Hotel se zde prezentuje prostřednictvím svých webových stránek, kde hosté získají nejenom veškeré potřebné informace o hotelu a nabízených službách, ale také zde mají k dispozici objednávkový formulář určený pro přímou rezervaci pokojů. Hotel Kotyza se dále prezentuje na jednotlivých trzích, a to prostřednictvím různých rezervačních sítí, které tak mohou potenciálním zájemcům poskytnout adekvátní informace o hotelu a umožnit jim rychlou reakci na případnou rezervaci. Tyto sítě zajišťují hotelu přibližně 10 % celoročních objednávek. Mezi nejvýznamnější rezervační portály, se kterými hotel spolupracuje, patří celosvětový portál Booking.com, TripAdvisor.com a české portály Previo a Hotely.cz. Nevýhoda této formy distribuce spočívá především v úhradě poplatků za zprostředkování ubytování a v možném riziku platby prostřednictvím internetu.
Lidé Nejpodstatnější částí hotelu jsou lidé, resp. jeho zaměstnanci, jelikož právě oni poskytují veškeré služby hostům, přímo se o ně starají a směřují je tak k plné spokojenosti. Z tohoto důvodu majitelé kladou velký důraz na výběr svých pracovníků a zároveň dbají na jejich spokojenost a motivaci. Hotel Kotyza zaměstnává v současné době 22 pracovníků, jejichž znalosti a dovednosti odpovídají svěřeným pozicím. Většina pracovníků v hotelu pracuje již několik let a mezi nimi a majiteli panují neformální přátelské vztahy. Zároveň však mají vůči majitelům vždy respekt a úctu. K navázání osobních vztahů se svými pracovníky s cílem vytvořit dobrý pracovní tým pořádají majitelé hotelu jednou do měsíce porady (Příloha 1, ot. 27), na kterých zaměstnanci získávají potřebné informace, mají prostor k diskuzi, mohou vysvětlit 69
případná nedorozumění či navrhnout množství nápadů a myšlenek směřující k efektivní činnosti hotelu. Výsledkem je vždy komplexní zpětná vazba. Důležité je podotknout, že snahou majitelů je udržet si své zaměstnance a motivovat je tak k lepším výkonům. Vědí, že nejlepší forma motivace je motivace finanční, ale berou také v úvahu, že není až tolik efektivní. Proto své zaměstnance motivují zejména formou jistoty, osobním přístupem, soucítěním s jejich případnými osobními problémy, udělují jim pochvaly, samozřejmostí jsou i nápoje zdarma a slevy na stravu. Každoročně je pro zaměstnance pořádán vánoční večírek, kde je část času věnována i na hodnocení uplynulého období a na diskuzi o tom, co majitelé plánují do budoucna. Výsledkem je vytvořené příjemné pracovní prostředí s rodinnou atmosférou, která panuje v celém hotelu. Z cíleného rozhovoru s majiteli hotelu mohu konstatovat, že podniková kultura je do určité míry jednotná a silná. Vedení hotelu se snaží, aby stanovené zásady a pravidla byla vždy podřízenými dodržována. Zvláště je kladen velký důraz na přístup zaměstnanců k zákazníkům, resp. na ochotu komunikovat s klienty a na dodržování základních zásad slušného chování personálu.
Balíčky služeb a tvorba programů Hotel Kotyza patří mezi hotely s výrazně omezenou nabídkou balíčků služeb. V jeho nabídce nenalezneme pobytové či relaxační balíčky, které spolu s dobře vytvořeným programem mohou zvýšit obsazenost hotelu a nalákat tak více klientů do této destinace. Hotel sestavuje a nabízí pouze 2 typy konferenčních balíčků, a to na základě požadavků a finančních možností klienta. Půldenní balíček (5 hodin)/560Kč/1 osoba Balíček zahrnuje pronájem a uspořádání konferenčních místností včetně technického vybavení, dataprojektoru, parkování pro účastníky akce, internetového připojení ve všech prostorách hotelu, 1 Coffee break (káva, sladké pečivo/džus, minerální voda), oběd + nápoj. Celodenní balíček (8 hodin)/946Kč/1 osobu Celodenní balíček zahrnuje pronájem a uspořádání konferenčních místností včetně technického vybavení, dataprojektor, parkování pro účastníky akce, internetového připojení ve všech prostorách hotelu, dopolední Coffee break (káva, sladké pečivo, džus,
70
minerální voda), oběd + nápoj, odpolední Coffee break (káva/čaj, chlebíček, džus, minerální voda), večeře + nápoj. Absence pobytových balíčků sestavených dle možností hotelu je dle mého mínění výraznou konkurenční nevýhodou hotelu a zajisté bude tento nedostatek zohledněn v návrhové části této práce.
Spolupráce Hotel Kotyza spolupracuje nejenom s několika podniky z oblasti CR, ale také s některými podnikatelskými subjekty. Výrazná spolupráce je s místním konkurenčním hotelem Fabrika, s rodinným pivovarem Bernard, s místními drobnými podnikateli zajišťujícími některé doplňkové služby a dále také s několika rezervačními portály a dodavateli. Důležité je však podotknout, že pro správné fungování hotelu je nutná i kooperace mezi jednotlivými hotelovými úseky a pracovníky, protože jen tak mohou majitelé dosáhnout úspěchu a prosperity. To, že spolupráce rozšiřuje možnosti nabídky, šetří náklady, pomáhá snižovat rizika související s podnikatelskou činností a přináší tak efektivitu majitelé hotelu dobře vědí. Jsou si plně vědomi, že bez spolupráce by jejich úspěch nebyl plnohodnotný.
2.7 Výzkum Mystery Shopping Pro zjištění úrovně poskytovaných služeb v hotelu Kotyza a chování pracovníků jsem provedla marketingový výzkum pomocí metody zvané „Mystery Shopping“. Jsem externí osoba, proto jsem si dovolila osobně se ujmout role fiktivního hosta, tzv. „Mystery Shoppera“. Metodu jsem aplikovala v hotelové restauraci, kde jsem se zaměřila na vybrané parametry chování pracovníků a na plnění veškerých stanovených standardů. Výstupem analýzy jsou konkrétní informace, které mi pomohou definovat slabá místa ve stravovacím úseku a umožní mi tak navrhnout případná opatření a možná zlepšení. Výzkum Mystery Shopping v restauraci hotelu Kotyza probíhal dne 4. 9.2013 od 11:45 hodin. V následující části textu hodnotím celkem čtyři kritéria prostřednictvím škály hvězdiček od 1 do 5, kde 1* znamená nejhorší a 5* nejlepší hodnocení. První dojem při vstupu do hotelu Hotel Kotyza se nachází v blízkosti dálnice D1 a je umístěn v centu města Humpolec. Zvenčí na mě hotel působí klidným, upraveným dojmem. Vstup do hotelu je čistý, bez odpadků a nečistot. Veřejné parkoviště před budovou hotelu je velice příjemné a umožňuje 71
tak hostům rychlý přístup do hotelu, na druhou stranu je nutné uvést, že jsou tato místa velmi často přeplněna. Tuto nevýhodu však hotel vyřešil možným parkováním ve dvoře. Hotelu bych pouze vytkla chybějící bezbariérový přístup. Prostor hotelu je dobře dispozičně řešen. Na pravé straně se nachází recepce a prostor volně přechází v hotelové lobby baru s kavárenským sezením. Vše působí velice upraveným a čistým dojmem. Vstup do hotelu hodnotím pozitivně a uděluji 4*. Prostor restaurace V letních měsících je možné posedět na letní zahrádce, která je situována do zadní části hotelu za lobby barem. Nalevo od vstupu do hotelu, naproti recepci, je umístěna restaurace. Hned při vstupu jsem pocítila, že restaurace je plně klimatizována, což bylo v horkém letním dni velice příjemné. Prostor na mě působil velmi příjemným, čistým a barevně sladěným dojmem. Pouze bych vytkla usedlost prostoru v kombinaci s ne příliš atraktivními doplňky. Stoly v restauraci byly úhledně prostřeny, čisté, doplněny živou květinou a připraveny pro přicházející hosty. Interiér restaurace hodnotím pozitivně a uděluji taktéž 4*. Obsluhující personál Při vstupu do restaurace jsem byla uvítána obsluhujícím personálem, který mi ihned po usazení ke stolu donesl jídelní lístek. Po několika minutách již číšník ochotně a bez známek únavy odpovídal na mé dotazy týkající se nabídky výběru nápojů a složení vybraných pokrmů. Profesionalita, rychlost, organizace obsluhy hostů a milý přístup personálu mi chvíle v hotelové restauraci opravdu zpříjemnil. Z tohoto důvodu hodnotím personál pozitivně a uděluji 5*. Gastronomie V poledních hodinách hotel Kotyza nabízí i menu s pestrou nabídkou hotových a minutkových pokrmů a těstovin, jehož součástí je také denní menu o dvou chodech za velice příznivou cenu 87 Kč. Z tohoto důvodu má volba padla právě na nabídku tohoto dne. Objednaný pokrm mi byl donesen v přijatelném čase a naservírován na předehřátém talíři, což oceňuji. Jídlo bylo po chuťové stránce vynikající, pouze bych měla výtky na jeho estetickou stránku. Zde bych navrhovala spojení moderních trendů kuchařského umění s tradicí a jednoduchostí. Na základě uvedeného hodnotím gastronomii v hotelu pozitivně a uděluji 4*.
72
Jako Mystery Shopper hodnotím hotel Kotyza kladně a považuji ho za velmi dobrý hotel, ve kterém se hostům dostane té nejvyšší kvality. Ze získaných poznatků bych hotelu vytkla pouze chybějící bezbariérový přístup, usedlost interiéru a chybějící trend moderní kuchyně spojený s uměním. Obsluhující personál hodnotím pozitivně. S potěšením hotelu Kotyza uděluji vyšší počet hvězdiček, a to 4*. VYHODNOCENÍ MYSTERY SHOPPER
Vstup do hotelu
****
Prostor restaurace
****
Obsluhující personál
*****
Gastronomie
****
CELKOVÉ HODNOCENÍ
4*
2.8 Vyhodnocení dotazníkového šetření Dotazníky zaměřené na spokojenost hostů s kvalitou nabízených služeb v hotelu Kotyza byly respondentům předkládány v českém jazyce s anglickým překladem (Příloha 16). Podrobné vyhodnocení dotazníku je uvedeno v Příloze 17. Celkem bylo osloveno 60 hostů hotelu Kotyza, kteří v období 1. 6. 2013- 14. 10. 2013 využili služeb hotelu. Dotazníky byly předávány respondentům na recepci. Navráceno bylo 58 dotazníků z 60. Cílem dotazníku bylo získat názory hostů na kvalitu a množství poskytovaných služeb. Závěry byly využity pro návrhy možných zlepšení a případné zvýšení efektivnosti využití hotelového zařízení. Získané výsledky jsou označeny v %, v závorce je uveden počet odpovědí z celkového počtu 58 oslovených respondentů. 1. Kolikrát jste hotel Kotyza již navštívil/a? Potěšující zjištění je, že 50 % (29) hostů navštívilo hotel už „vícekrát“. „Poprvé“ hotel navštívilo 17 % (10) hostů, „podruhé“ 21 % (12), „třikrát až pětkrát“ bylo v hotelu ubytováno celkem 12 % (7) oslovených respondentů. 2. Proč jste si zvolil/a ubytování v hotelu Kotyza? Více jak polovina hostů, konkrétně 54% (31), nemohlo své rozhodnutí o „výběru hotelu nikterak ovlivnit“, 24 % (14) si vybralo hotel na základě „vlastních zkušeností“. 10 % (6)
73
oslovených hostů hotel navštívilo na základě „doporučení od známých“ a 12 % (7) si hotel zvolilo díky jeho „dostupnosti“. 3. Jak jste byl/a spokojen/a s konferenčními prostory? Ze získaných výsledků vyplývá, že 62 % (36) klientů hotelu bylo s konferenčními prostory „velmi spokojeno“ a 31 % (18) hostů „nevyužilo tyto prostory“. 7 % (4) respondentů uvedlo, že bylo „spíše spokojeno“, odpověď „spíše nespokojen“ a „velmi nespokojen“ respondenti neoznačili. 4. Jaké sportovně realační služby Vám hotel Kotyza zajistil? 62 % (36) hostů „nevyužilo“ žádnou ze sportovních či relaxačních služeb, kterou hotel klienům v případě zájmu zajišťuje. Nabídku „bowlingu“ využilo 17 % (10), 16 % (9) mělo zájem o „masáže a kosmetické služby“. Pouze 3 % (2) využilo nabídku půjčení „skákacích bot“ a 2 % hostů využilo možnost v blízkosti hotelu si zahrát „volejbal, tenis“ a externě si zapůjčit „horská kola“. Možnosti zajištění „golfu“ a „jízdy na koni“ nevyužil žádný host. 5. Ohodnoťte prosím následující aspekty. S čistotou a zařízením pokoje v hotelu bylo „velmi spokojeno“ celkem 83 % (48) hostů a „spíše spokojeno“ 17 % (10). Odpověď „spíše nespokojen“ a „velmi nepokojen“ neuvedl žádný klient. S nabídkou kvality stravování bylo „velmi spokojeno“ 62 % (36) dotázaných, „spíše spokojeno“ 36 % (21) hostů a „spíše nespokojen“ pouze 2 % (1). Možnost „Spíše nespokojen“ neoznačil žádný z návštěvníků. Celkem 58 % (54) respondentů bylo „velmi spokojeno“ s ochotou a vstřícností personálem recepce hotelu, pouze 7 % (4) hostů uvedlo hodnocení „spíše spokojen“. Záporné hodnocení nikdo z klientů neuvedl. S ochotou a vstřícností personálu v restauraci bylo „velmi spokojeno“ 86 % (50), 14 % (8) hostů bylo „spíše spokojeno“, hodnocení „spíše nespokojen“ a „velmi nespokojen“ nikdo neuvedl. 6. Jste toho názaru, že cena odpovídá kvalitě? Na tuto otázku odpovědělo kladně 100 % (58) oslovených hostů. 7. Jak jste byli v hotelu spokojeni? Se službami hotelu bylo „rozhodně spokojeno“ 83 % (48) dotázaných, „spíše spokojeno“ 17 % (10). Možnosti nerozhodné odpovědi a odpovědi záporné nikdo z nevyužil. 8. Doporučili byste hotel členům Vaší rodiny, přátelům a známým? Na tuto otázku odpovědělo 83 % (48) dotázaných „ano“, 15 % (9) „rozhodně ano“ a 2 % (1) „ne“. „Rozhodně ne“ neoznačil žádný z oslovených. 74
9. Napište prosím, co byste v hotelu Kotyza vylepšili? Na tuto otázku hosté hotelu mohli odpovídat volně. Celkem odpověddělo z dotázaných hostů 83 % (48) a pouze 17 % (10) zanechalo otázku bez odpovědi. Na otázku, co by v hotelu vylepšili, 24 % (14) oslovených odpovědělo „nic“ a 2 % (1) hostů odpovědělo „vše je super“. Za nedostatek 14 % (8) respondentů označilo absenci „wellness centra“, 7 % (4) chybějící „sportovní vyžití v hotelu“, 9 % (5) hostů zaznamenalo „nedostek koupelové kosmetiky“ na pokojích a „větších osušek“, 5 % (3) navrhovalo „modernější prostředí“ hotelu. 3 % (2) respondentů by „zvýšilo kvalitu služeb“ v hotelu, 3 % (2) označili za nedostatek hotelu „příliš tvrdé, krátké postele a absence dek na pokojích“, další 3 % (2) uvedli „absenci pokrmů z brambor“ v jídelním lístku, 3 % dotázaných (2) by navrhovalo „zvýšit jazykové znalosti obsluhujícího personálu v restauraci“ a 3 % (2) by uvítala, aby byl hotel nekuřácký. Zbývající 6 % (3) hostů vídí nedostaky v „profesionálním chování obsluhujícího personálu restaurace“, „absenci vegetariánských pokrmů“ v jídelním lístku a v „chybějících navigačních tabulkách z parkingu do recepe“. VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Z dotazníkového šetření mohu konstatovat, že hotel Kotyza je zajisté místem, kam se hosté rádi vracejí. Výše ceny poskytovaných služeb odpovídá kvalitě, což je zajisté pozitivní zjištění. Za velkou nevýhodu hotelu lze označit absenci wellness centra a sportovního vyžití. I když se hotel snaží některé služby zajistit externě, většina hostů o zajištění nabízených služeb nejeví příliš velký zájem, uvítalo by služby přímo v hotelu. Z výše uvedeného dále mohu konstatovat, že se hotel snaží poskytovat kvalitní služby svým hostů, ale někdy i malé nedostaky jsou pro hosty výzvou k nespokojenosti.
SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI Na základě všech provedených dílčích analýz a dotazníkového šetření lze říci, že Hotel Kotyza je v poskytování služeb na vysoké úrovni. Vyznačuje se velkým množstvím silných stránek i příležitostí, které je však potřeba včas využít. Pozice hotelu na trhu je dobrá, do budoucna by však bylo vhodné rozšířit nabídku služeb o volnočasové aktivity přímo v hotelu, jelikož se tyto služby stávají zákazníky čím dál více vyhledávanými. Co se týká finanční stránky hotelu, stejně jako řada jiných podniků, i hotel Kotyza byl světovou finanční krizí postižen, což se projevilo zejména poklesem poptávky po nabízených službách. Činnost hotelu však přímo ohrožena není, hotel nemá závažnější problémy. 75
3
NÁVRH
MARKETINGOVÉ
STRATEGIE
HOTELU
KOTYZA Současné globální prostředí a výsledky provedených analýz vyžadují, aby se hotel Kotyza zabýval při své činnosti marketingovým řízením a plánováním. Pro hotel je to nezbytné. Na základě uvedeného a vzhledem k poznatkům sumarizovaných v praktické části této práce spolu se získanými teoretickými poznatky navrhuji vizi a misi hotelu, jeho hodnoty, strategické a marketingové cíle a stanovuji marketingovou strategii s navazujícími taktikami jednotlivých nástrojů marketingového mixu.
Poslání Hotelu Kotyza Stanovení poslání je velice význačný krok, který bychom mohli nazývat jakýmsi abstraktem celé podnikové strategie hotelu, a mělo by vyjadřovat smysl jeho existence. Mojí snahou je vyjádřit myšlenku poslání hotelu Kotyza tak, aby vyjadřovala smysl jeho existence. Poslání hotelu stanovuji tedy následovně: „Naším posláním je hostům poskytnout služby té nejvyšší kvality s nezapomenutelným zážitkem, a to tak, aby se dotýkaly jejich srdcí a přinesly jim pocity plného uspokojení a radosti ze života. Chceme pro Vás vytvořit druhý nezapomenutelný domov s příjemnou rodinnou atmosférou v samém srdci Evropy.“ Motto Hotelu Kotyza navrhuji následovně: „Naši hosté jsou jádrem našich srdcí.“ Hotelu bych doporučila, aby jasně definované poslání komunikoval nejenom uvnitř hotelu, resp. mezi svými zaměstnanci, ale také mimo něj. Tzn., že majitelé by měli uvádět poslání na svých internetových stránkách a otiskovat v propagačních materiálech, jelikož je důležitým nástrojem prezentace hotelu před zákazníky.
Vize Hotelu Kotyza Poslání hotelu je nutné doplnit o jasnou vizi a dílčí podnikové hodnoty, jelikož právě dílčí cíle, plány a strategie pomohou k jeho naplnění. Vizi hotelu Kotyza stanovuji takto: „Budeme překonávat očekávání našich hostů tím, že budeme poskytovat služby té nejvyšší kvality a úrovně s velkým důrazem na detail.“
76
Hodnoty hotelu Navrhuji následující hodnoty hotelu Kotyza: Integrita: Čestnost, poctivost a úcta jsou pro nás velice důležité. Orientace na zákazníka: Našim zákazníkům vždy nasloucháme a snažíme se naplnit jejich potřeby a přání. Respekt: Respektujeme individuální přání každého našeho zákazníka, naší snahou je vytvářet prostředí důvěry a úcty. Zapojení pracovníků: Naši snahou je rozvíjet firemní kulturu, která tak podporuje odpovědnost, týmovost a profesionální vystupování našich pracovníků.
Další kroky vedou ke stanovení cílů hotelu. Cílem hotelu Kotyza by mělo být především poznání potřeb a přání svých zákazníků, jelikož prostřednictvím správné kombinace nástrojů marketingového mixu tyto potřeby uspokojí, a tím dojede ke splnění stanovených cílů. Jak již bylo řečeno, majitelé nemají jasně formulované cíle, ale vědí, proč na trhu existují a čeho chtějí v budoucnu dosáhnout, což uvedli v rámci rozhovoru (Příloha 1, ot. 15). Na základě výsledů získaných z provedené situační analýzy hotelu a z jasně definované vize a mise hotelu Kotyza navrhuji pro oblast marketingu strategické cíle, ze kterých jsem dále rozpracovala dílčí marketingové cíle, a to následovně:
Strategické cíle Stát se do 6 let nejprestižnějším hotelovým zařízením v Humpolci a jeho okolí. Do 6 let vybudovat kongresové a wellness centrum s kvalifikovaným personálem. Dlouhodobě dosahovat 65% obsazenosti hotelu. Udržovat celkové náklady na provoz hotelu na stávající úrovni..
Marketingové cíle Zvýšit obsazenost pokojů o víkendech a v mimosezóně alespoň o 10 % do 1 roku. Zvýšit průměrný pobyt hosta minimálně o 0,5 dne oproti předchozímu roku. Během následujícího roku zvýšit o 5% obrátku na jedno místo v restauraci. Do konce následujícího roku získat certifikáty dle norem ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000. 77
Strategický směr hotelu Z cíleného rozhovoru vyplynulo, že hotel Kotyza nemá jasně formulovanou strategii (Příloha 1, ot. 14). Z poznatků získaných prostřednictvím analýz, jsem však dospěla k závěru, že hotel z pohledu Philipa Kotlera využívá ve své činnosti tzv. „strategii výklenkáře“. Její podstata spočívá v získání konkurenční výhody v určité oblasti a je využívána zejména menšími podniky, které nemají příliš silnou pozici na trhu. Z výše provedených analýz, s přihlédnutím k současným trendům v oblasti CR a v návaznosti na stanovené poslání, vizi hotelu a strategické cíle, se mi pro hotel Kotyza jeví jako vhodná tzv. diverzifikační strategie, jejíž podstatou je vytvoření nových služeb pro nové zákazníky (vybudování chybějícího moderního velkokapacitního kongresového centra spolu s luxusním wellness & spa centrem, obohacení o nabídku indoorových a outdoorových aktivit, aby hosté nebyli nuceni odcházet za sportovním vyžitím mimo hotel). Tato cesta by však byla finančně hodně náročná a spojena s řadou rizik. Z tohoto důvodu navrhuji pro hotel Kotyza raději méně riskantní strategii, která by byla v souladu s marketingovými cíli a vedla by tak ke zvýšení prodeje a zisku. Osobně navrhuji růstovou strategii podle Ansoffa, tzv. strategii rozvoje produktu, která je založena na předpokladu nabídnout zákazníkům nové služby či produkty a uspokojit tak potenciální poptávku na dosavadních trzích. Prostřednictvím růstové strategie bych také chtěla poukázat na cestu, jak by hotel Kotyza mohl dostát v krátkém časovém období stanovených cílů, a to v souladu s jednotlivými nástroji marketingového mixu, resp. s jeho efektivními taktikami. V rámci strategie rozvoje produktu hotelu doporučila rozšířit nabídku služeb, a to konkrétně o pobytové balíčky služeb.
3.1 Návrh úprav marketingového mixu Produkt (Product) Kvalita služeb, které hotel Kotyza nabízí svým zákazníkům, je velice důležitá, jelikož vytváří prospěch pro jeho další rozvoj. Snahou majitelů je zajišťovat zákazníkům kvalitní ubytování, gastronomii a další hotelové služby. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že i když hosté považují hotelové služby za velmi kvalitní a byli s nimi spokojeni, několik
78
málo nedostatků v jednotlivých úsecích našli. Majitelům zde doporučuji klást velký důraz na detail, neboť i malé nedostatky mohou ovlivnit další rozhodnutí hosta o jeho návratu. V ubytovacím úseku hotelu by mělo být samozřejmostí dostatek značkové a kvalitní kosmetiky včetně hygienických potřeb na pokojích. Ke komfortnímu pobytu by měly patřit kvalitní zdravotní matrace a nabídka dek pro chladné zimní večery. Uvítací drink a dopis, ovoce na pokoji při příjezdu hosta či něco sladkého před spaním, to jsou maličkosti, které by mohly napomoci k plné spokojenosti hostů. Z dotazníkového šetření dále vyplynulo, že slabým místem jsou stravovací a doplňkové služby hotelu. Pro hotel je samozřejmě obtížné zajistit nabídkou pokrmů spokojenost všech hostů. Dle mého názoru je nabídka pokrmů pestrá, ale zaměřena spíše na lokální kuchyni. Jak jsme již navrhovala z pozice Mystery Shoppera, bylo by vhodné změnit zaměření kuchyně, a to především spojením současných moderních trendů kulinářského umění s tradicí a jednoduchostí. Jídelní lístek bych obohatila o lákavé pokrmy či menu, které by se tak mohly stát součástí pobytových balíčků a nalákat potenciální klienty na zážitek. Navrhovala bych například exkluzivní degustační 6ti chodové menu pro dva apod. Dle mého názoru také prostory restaurace působí příliš usedlým dojmem, přičemž současné trendy volají spíše po oživení prostoru, jednoduchosti a vzdušnosti. Z dotazníkového šetření (ot. 9) a z provedené analýzy PEST vyplynulo, že výrazně slabou stránkou hotelu je malý rozsah doplňkových služeb se zaměřením na sportovní vyžití, wellness a spa. Hotel se sice snaží některé služby zajistit externě, ale klienti o tyto služby neprojevují velký zájem. Navrhovala bych, aby tento nedostatek byl prozatím kompenzován nákupem a půjčovnou horských kol, holí na Nordic- walking, nákupem stolních her, potřeb na rekreační sporty, jako jsou například badminton, venkovní stolní tenis. Na základě provedené analýzy portfolia pomocí matice BCG pro produkty v pozici „otazníky“ a „hvězdy“, konkrétně se jedná o pořádání svatebních hostin, zajištění občerstvení pro firmy a konferenční balíčky, doporučuji strategii intenzifikace investic do jejich rozvoje. Pro produkt v pozici „dojné krávy“, konkrétně se jedná ubytování ve dvoulůžkovém pokoji, navrhuji strategii zachování stávajícího tržního podílu. Strategii odchodu z trhu, neboli likvidaci, navrhuji u kvadrantu „bídní psi“ u činnosti týkající se pronájmu konferenčních prostor pro předváděcí akce.
79
Snahou majitelů hotelu by mělo být také získání mezinárodních norem kvality, které jsou uznávaným hodnocením kvality po celém světě. Certifikát dle normy ISO 9000:2000 potvrzuje zavedení a udržování managementu jakosti pro řízení činnosti, norma ISO 22000 potvrzuje zavedení a udržování systému zdravotní nezávadnosti potravin a norma ISO 14001 se týká životního prostředí. Certifikace by tak poukázala na to, že hotel splňuje přísná mezinárodní kritéria kvality daných norem po celém světě, a tím by se mu také otevřela cesta k získání nových zákazníků, zvýšení image a konkurenceschopnosti. Proces k získání a udržení si celosvětově uznávaných certifikátů je velice náročný a dlouhý proces, byl by však pro hotel zajisté dobrou vizitkou.
Cena (Price) Z provedené analýzy největších konkurentů v kategorii 4* hotelů v kraji Vysočina vyplynulo (Příloha 7), že cenová politika hotelu Kotyza je dobře nastavená. Ceny se pohybyují na střední úrovni, jsou konkuremceschopné a zákazníky akceptovatelné. Sami oslovení hosté v plném počtu (58) v dotazníkovém šetření v otázce 6 odpověděli, že ceny odpovídají kvalitě poskytovaných služeb. Stálým hostům majitelé hotelu nabízí zvýhodněné ceny na ubytování. Korporátní klientele, která využívá pravidelně služby hotelu v podobě pořádání seminářů, školení apod. nabízí slevu s ohledem na velikost akce. V případě zavední pobytových balíčků, v rámci navržené strategie, bude muset být použita tzv. strategie stanovení ceny pro sadu produktů. Tzn., že cena pobytového balíčku bude nabízena za výhodnějších podmínek oproti běžnému ubytování ve stejném termínu a bude výhodnější než prostý součet jednotlivých služeb. Bude se odvíjet od počtu strávených dnů v hotelu, podle počtu osob a rozsahu nabízených služeb. Cena musí být především pro zákazníky atraktivní.
Propagace (Promotion) Majitelům hotelu bych navrhovala, aby se snažili co nejvíce propagovat prostřednictvím metody tzv. „Word of Mouth“, jejíž podstatou je předávání informací mezi stávajícími a potenciálními zákazníky. Tuto neplacenou reklamu by majitelé mohli uplatnit zejména na novináře, kteří po bezplatném využití hotelových služeb o hotelu napíší článek do svých novin. Při příležitosti zavedení pobytových balíčků a degustačního menu, by hotel mohl využít jako platbu za reklamu tištěné vouchery, které by byly použity jako ceny do 80
soutěží, dary obchodním partnerům nebo VIP klientům či pro osobní potřebu firmy. Velmi výhodnou možností propagace pro hotel Kotyza by byla také spolupráce s místním rádiem Vysočina, která by byla založena na možnosti posluchačů vyhrát v soutěži voucher. Výsledkem by byla „bezplatná“ reklama v rádiu. Další nenákladnou formou, jak by se hotel Kotyza snadno a rychle mohl dostat do povědomí potenciálních zákazníků, je vytvoření newsletterů, které by byly rozesílány prostřednictvím direct mailu zákazníkům. Podmínkou je zde však souhlas uživatelů. Majitelům dále navrhuji velmi účinnou a finančně nenáročnou reklamu, a to reklamu formou polepu na vlastním automobilu. Logo hotelu a webové stránky hotelu jsou dle mého názoru příliš usedlé a nemoderní. I když barva hotelu je tmavě hnědá, což není špatná volba, je dle mého názoru příliš temná a nepůsobí na zákazníky optimisticky. Majitelům bych doporučila zvolit si světlou barvu v kombinaci například s bordově červenou. Zároveň doporučuji seznámit návštěvníky webových stránek s hotelovou vizí, misí, hodnotami a cíli, tak jak byly navrženy. Na úvodní stránce také postrádám pozvánky na chystané hotelové akce doplněné o fotografie, jako například v současné době pozvánka na Svatomartinskou husu, dále pak rychlý odkaz na on-line rezervaci, zcela chybí informace o atraktivitách daného okolí obohacené o fotografie apod. V tomto případě navrhuji vytvoření zcela nových a moderních webových stránek včetně svého loga, jelikož je to velmi silný komunikační nástroj, s jehož pomocí se hotel prezentuje navenek.
Distribuce (Place) Z provedené analýzy týkající se distribuce hotelu bylo zjištěno, že hosté pro rezervaci ubytování nejvíce využívají objednávkový formulář umístěný na stránkách hotelu, dále upřednostňují osobní a telefonický kontakt. Nejméně rozhodujícím distribučním systémem pro hotel Kotyza jsou internetové rezervační systémy. Majitelům bych navrhovala, aby spolupracovali s co nejvíce distribučními systémy, i těmi méně známými. V rámci této oblasti doporučuji především využít nabídku internetového portálu ALLEGRIA- Firma na zážitky s.r.o., která je nejstarší agenturou v ČR nabízející klientům zážitky jako dárky. Na tomto portálu by hotel mohl nabízet potenciálním klientům např. Gurmánský zážitek formou degustačního menu či Zážitkové pobyty formou pobytových balíčků. Jedinou nevýhodou je zde provize z prodeje zážitku, která činí 15%.
81
Dále bych majitelům doporučila vstoupit do GDS, čímž by se hotelu otevřel prostor pro získání nových rezervací. Nevýhodou jsou však vysoké poplatky spojené s připojením do systému a poplatky vztahující se ke každé uskutečněné rezervaci.
Lidé (People) Z dotazníkového šetření je patrné, že převážná většina oslovených hostů byla s personálem hotelu Kotyza spokojena. Pouze 6 % (3) zaznamenalo nedostatky v profesionálním chování obsluhujícího personálu a 3 % (2) dotázaných by navrhovala zvýšit jazykové znalosti obsluhujícího personálu v restauraci. Z provedené analýzy PEST pak vyplynulo, že hotel se za celou dobu své existence potýká s nedostatkem kvalifikovaného personálu. Na základě uvedeného navrhuji nadále rozvíjet odborné a jazykové znalosti stávajícího personálu tak, aby splňoval dosaženou kvalifikační úroveň.
Balíčky služeb a tvorba programů (Packaging and Programming) Z analýzy PEST vyplynulo, že současným trendem v poskytování hotelových služeb jsou pobytové balíčky. Hotel Kotyza tyto balíčky, kromě dvou konferenčních balíčků, vůbec nenabízí, čímž je oproti konkurenci (Příloha 6) ve výrazné nevýhodě. V rámci osobně navržené strategie dle Ansoffa, tzv. strategie rozvoje produktu hotelu Kotyza doporučuji rozšířit nabídku služeb o pobytové balíčky služeb. Hotel by tak v krátkém časovém úseku dosáhl stanovených marketingových cílů, které se týkají zvýšení obsazenosti hotelu o víkendech a mimosezónu, zvýšení průměrného pobytu hosta a zvýšení obrátky na jedno místo v restauraci. Konkrétně navrhuji sestavit pobytové balíčky služeb zaměřené na následující segmenty zákazníků- mladé páry, střední a starší věkovou kategorii a seniory.
Kalkulace jednotlivých pobytových balíčků přináší Příloha 17.
Pobytové balíčky navrhuji následovně:
ROMANTICKÝ VÍKEND V HOTELU KOTYZA**** Romantický balíček pro zamilované obsahuje: *
1x welcome drink a růže pro dámu na uvítanou
*
2x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji s kvalitními matracemi
*
2x bohatá snídaně z lokálních surovin
82
*
1x gurmánské degustační 6- ti chodové menu při svíčkách v hotelové restauraci s lahví kvalitního moravského vína
*
1x exkluzivní večeře o 3- chodech
*
1x romantická večerní projížďka v kočáře taženém koňmi
* 1x sladké překvapení před spánkem V ceně pobytu jsou zahrnuty i tyto služby: zdarma Wi-fi připojení v prostorách hotelu, badminton, stolní tenis, půjčení DVD a popcorn, zapůjčení stolních her, horských kol, holí Nordic- walking, parkování přímo v hotelu.
CENA 6. 300 Kč
S VĚTREM V ZÁDECH Cyklistický balíček na 2 noci pro 2 osoby obsahuje:
2x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji s kvalitními matracemi
2x bohatá snídaně z lokálních surovin formou bufetu
1x staročeské menu s půllitrem místního piva Bernard
1x relaxační masáž pro cyklisty
půjčení horských kol s piknikovým košem a tištěním průvodcem
půjčení holí Nordic- walking za poznáním historické zříceniny hradu Orlík
1x dráha na 2 hodiny bowlingu v místním podniku
V ceně pobytu jsou zahrnuty i tyto služby: zdarma Wi-fi připojení v prostorách hotelu, badminton, stolní tenis, půjčení DVD a popcorn, zapůjčení stolních her, parkování přímo CENA 3. 900 Kč
v hotelu.
PRODLOUŽENÝ VÍKEND PRO SENIORY s bonusem 4. noci zdarma Pobytový balíček na 4 noci pro 2 osoby obsahuje: *
1x welcome drink a ovocná mísa na pokoji
* 4x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji s kvalitními matracemi a láhev kvalitního moravského vína *
4x bohatá snídaně z lokálních surovin
*
3x večeře formou bufetu v hotelové restauraci 83
*
2x sladký vysočinský koláč s šálkem dobrá kávy
*
1x uvolňující medová masáž
*
1x vstup do solné jeskyně
*
1x prohlídka místního muzea
* půjčení horských kol a holí Nordic- walking za poznáním historické zříceniny hradu Orlík V ceně pobytu jsou zahrnuty i tyto služby: zdarma Wi-fi připojení v prostorách hotelu, badminton, stolní tenis, půjčení DVD a popcorn, zapůjčení stolních her, parkování přímo CENA 6. 400 Kč
v hotelu.
Spolupráce (Partnership) Z výše provedených analýz vyplynulo, že hotel Kotyza ke své činnosti potřebuje a využívá několik subjektů, jelikož si je vědom, že bez nich by nebyla jeho činnost efektivní. Majitelů bych především doporučila neustále vyhledávat nové subjekty s nabídkou možné spolupráce. Tím by se jeho rozsah doplňkových služeb mohl výrazně rozšířit a přilákat tak více zákazníků. Např. v městě Humpolec se nachází wellness centrum vzdálené od hotelu přibližně 500 metrů a také solno- jódová jeskyně AXIS. V případě oslovení a spolupráce s danými podniky by majitelé mohly služby wellness centra a zážitek z návštěvy solné jeskyně zakomponovat do pobytových balíčků.
84
ZÁVĚR Cílem této práce bylo provést marketingovou situační analýzu konkrétního podniku, který působí v sektoru osobních služeb a na základě této analýzy navrhnout vhodnou marketingovou strategii, která by zlepšila stávající situaci tohoto podniku na trhu. Teoretická část práce se zabývala sektorem služeb a vysvětluje podstatu strategického marketingového procesu, konkrétně podstatu strategického marketingového řízení, jehož osou je marketingové strategické plánování. Druhá, analytická část obsahově navazuje na teoretická východiska práce získaná z odborné literatury. V úvodu této části byl představen a blíže charakterizován hotel Kotyza, na nějž je tato práce zaměřena. Poté byly provedeny jednotlivé logicky na sebe navazující postupy a nástroje procesu strategického plánování, které směřují k dosažení stanovených cílů hotelu. Konkrétně byla provedena analýza současné situace hotelu vzhledem k jeho vnějším a vnitřním podmínkám s využitím známé analýzy PEST, Porterova modelu pěti sil a metody finanční analýzy, které nám podaly základní informace o ekonomické situaci hotelu. K sumarizaci uvedených metod byla uplatněna analýza SWOT, na kterou navazovala analýza podnikatelského portfolia s využitím matice BCG. Následně byly analyzovány současné nástroje marketingového mixu hotelu. Závěr této části byl věnován vyhodnocení dotazníkového šetření výzkumu spokojenosti hostů Hotelu Kotyza. Z provedených dílčích analýz a dotazníkového šetření bylo zjištěno, že pozice hotelu na trhu je dobrá, pro její udržení do budoucna je však potřeba využít příležitostí, které se hotelu nabízí, a odstranit jeho slabá místa. To vše vzhledem k velikosti hotelu Kotyza a šíři jeho nabídky služeb půjde bez nastavení strategického směru jen těžko. S ohledem na výsledky analýz a šetření lze potvrdit dílčí hypotézy stanovené v úvodu práce, které zněly: 1. „Pozici hotelu Kotyza na místním trhu nejvíce oslabují substituty a konkurence.“ 2. „Ne každá marketingová taktika musí být velká a nákladná. Důležité zejména je se přesněji zaměřit na potřeby a přání konkrétního segmentu trhu a nabídnout těmto zákazníkům požadovanou službu či výrobek.“ 85
První dílčí hypotézu potvrdila provedená marketingová situační analýza, resp. analýza mikroprostředí, ze které vyplynulo, že substituty jsou pro hotel velkou hrozbou. Totéž platí pro konkurenci, resp. rozsah jejich doplňkových služeb. Na základě uvedeného mohu potvrdit také hlavní hypotézu, která zněla: „Vzhledem k velikosti hotelu Kotyza, šíři a úrovni nabídky poskytovaných služeb je nezbytné, aby měl hotel stanovenou marketingovou strategii, která mu pomůže dosáhnout vymezených cílů a upevnit pozici na místním trhu.“ Jelikož bylo zjištěno, že hotel Kotyza nemá žádnou konkrétní marketingovou strategii, bylo v poslední části práce na základě provedených analýz jasně definováno poslání a vize hotelu Kotyza, navrženy strategické cíle a na ně navazující cíle marketingové. Tak aby hotel mohl v krátkém časovém období dostát vytyčených marketingových cílů v souladu s jednotlivými nástroji marketingového mixu, byla navržena vhodná marketingová strategie, konkrétně růstová strategie podle Ansoffa, tzv. strategie rozvoje produktu. S ohledem na výsledky strategické analýzy a její shrnutí pomocí metody SWOT v návaznosti na stanovené marketingové cíle a vybranou strategii, bylo navrženo rozšířit nabídku služeb hotelu Kotyza konkrétně o pobytové balíčky služeb. V rámci propagace bylo navrženo využít tzv. metodu „Word of Mouth“, dále tištěné vouchery, direct maily, newslettery, změnit logo hotelu a webové stránky. Tato propagace není nákladná a jeví se jako efektivní. Další návrhy se týkaly produktu, resp. poskytovaných služeb, distribuce a spolupráce. Na základě výše popsaných skutečností mohu konstatovat, že cíl diplomové práce byl splněn. Věřím, že tato práce bude východiskem pro strategické marketingové plánování hotelu Kotyza a navržená marketingová strategie bude pro hotel přínosem v podobě jeho rozvoje a upevnění pozice na místním trhu.
86
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a středí firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [2] CETLOVÁ, H. Marketing služeb. 3. aktualizované vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s. 2002. 212 s. ISBN 80-7265-049-1. [3] COOK, M., FARQUAHARSON, C. Business economics. Pittman Publishing, 1998. ISBN 0-273-61713-3. [4] FORET, M. a kol. Marketing. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně. Ekonomicko- správní fakulta, 2004. 180 s. ISBN 80-210-3500-5. [5] GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 318 s. ISBN 978-80-86929-26-2. [6] HAVLÍČEK, K., KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vyd. Praha: Management Press, s. r. o. 2005. 171 s. ISBN 80-7261-120-8. [7] HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné a světové praxi. Praha: Grada a. s. 1992. 368 s. ISBN 80-85424-83-5. [8] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. [9] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [10] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2009. 288. s. ISBN 978-80-247-3247-3. [11] KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. přepracované a rozšířené vyd. Praha: Ekopress, s. r. o. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. [12] KNÁPKOVÁ, A. Finanční analýza- komplexní průvodce příklady. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. [13] KOŠŤAN, P., ŠULEŘ. O. Firemní strategie plánování a realizace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2002. 126 s. ISBN 80-7226-657-8. 87
[14] KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, a. s. 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3. [15] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. (dotisk). Praha: Management Press, s. r. o., 2006. 260 s. ISBN 80-7261-010-4. [16] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [17] KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [18] KUMAR, N. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2439-3. [19] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. [20] MICHALOVÁ, V., ŠUTEROVÁ, V. Služby. 1. vyd. Hronský Beňadik: Netri, 2004. 215 s. ISBN 80-968904-5-X. [21] PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. s. 592. ISBN 0-684-84146-0. [22] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, a.s. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. [23] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, a.s. 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [24] PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 1996. 248 s. ISBN 80-7169-276-X. [25] RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 4. rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2011. 143 s. ISBN 978-80-247-3916-8. [26] SEATON, A. V., BENNET, A. M. The Marketing of Tourism Products: Concepts, Issues and Cases. 1. vyd. London: Internationl Thomson Business Press, 1996. ISBN 186152-302-5.
88
[27] SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. 2. aktualizované vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2011. 152 s. ISBN 978-80-251-3386-6. [28] TOMEK, J. a kol. Marketingová strategie podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 179 s. ISBN 80-85603-03-9. [29] TUČKOVÁ, Z. Ekonomika služeb. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2013. 176 s. ISBN 978-80-7478-006-6. [30] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [31] VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2007. 704 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
Elektronické zdroje [1] Czech Tourism [online].
.
[cit.
2013-07-05].
Dostupné
z
WWW:
[2] Český statistický úřad. Cestovní ruch- časové řady [online]. 25. 4. 2013 [cit. 2013-0630]. Dostupné z WWW:
. [3] Český statistický úřad. Česká republika od roku 1989 v číslech [online]. [cit. 2013-0630]. Dostupné z WWW: . [4] Český statistický úřad. Ediční plán [online]. 2012 [cit. 2013-07-05]. Dostupné z WWW: . [5] Český statistický úřad. Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních v České republice [online]. [cit. 2013-06-26]. Dostupné z WWW: . [6] Český statistický úřad. Inflace – druhy, definice, tabulky [online]. [cit. 2013-06-30]. Dostupné z WWW: . [7] Český statistický úřad. Průměrné mzdy v ČR a krajích v 1. čtvrtletí 2012 [online]. 7. 6. 2012 [cit. 2013-06-30]. Dostupné z: WWW: [8] Český statistický úřad. Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2011 [online]. 11. 9. 2012 [cit. 2013-06-30]. Dostupné z: WWW: . 89
[9] Hotel Artaban [online]. .
[cit.
2013-07-31].
Dostupné
z
WWW:
[10] Hotel Fabrika [online]. .
[cit.
2013-07-31].
Dostupné
z
WWW:
[11] Hotel Kotyza [online]. .
[cit.
2013-07-05].
Dostupné
z
WWW:
[12] Hotel Kotyza. Ceník ubytování [online]. [cit. 2013-08-01]. Dostupné z WWW: . [13] Hotel Kotyza. Pokoje [online]. .
[cit.
2013-07-31].
Dostupné
z
WWW:
[14] Hotel Kotyza. Restaurace [online]. [cit. 2013-07-31]. Dostupné z WWW: . [15] Hotel Kotyza. Sál a akce [online]. [cit. 2013-07-31]. Dostupné z WWW: . [16] Hotel Šiškův mlýn [online]. .
[cit.
2013-07-31].
Dostupné
z
WWW:
[17] EA Business Hotel Jihlava [online]. [cit. 2013-07-31]. Dostupné z WWW: . [18] Justice.cz [online]. [cit. 2013-07-05]. .
Dostupné
z
WWW:
[19] Ministerstvo pro místní rozvoj. Pomůcka pro určení velikosti podniku [online]. [cit. 2013-07-05]. Dostupné z WWW: . [20] Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. [cit. 2013-07-05]. Dostupné z WWW: . [21] Ministerstvo průmyslu a sociálních věcí. Analýza zaměstnanosti 2011 [online]. 2012 [cit. 2013-07-05]. Dostupné z WWW: .
Ostatní zdroje [1] VLČEK, J. Ekonomický růst a regionální disparity v České republice. Czech hospitality and tourism papers: hotelnictví, lázeňství, turismus. Praha: Vysoká škola hotelová, 17/2012, ročník VIII. ISSN 1801-1535. 90
SEZNAM TABULEK Tabulka 1- Podíl sektorů na HDP (podle standardu kupní síly, v běžných cenách) v EU 27 a v ČR v roce 2000 a 2011 (v %) ......................................................................................... 14 Tabulka 2- Sektorová struktura zaměstnanosti v EU 27 a v ČR v letech 2010 a v 1. až 3. čtvrtletí v roce 2011 (v %) ................................................................................................... 15 Tabulka 3- Vybrané faktory používané při analýze PEST ................................................. 18 Tabulka 4- Počet zaměstnanců v hotelu Kotyza ke dni 1. 1. 2013 ...................................... 34 Tabulka 5- Průměrná délka pobytu hosta v hotelu Kotyza za období 2009-2012 ............... 44 Tabulka 6- Ukazatel zadluženosti hotelu Kotyza v letech 2008-2012 ................................ 57 Tabulka 7- Analýza SWOT hotelu Kotyza .......................................................................... 58
91
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1- Schéma strategického marketingového procesu ............................................... 17 Obrázek 2- Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................ 20 Obrázek 3- BCG matice ....................................................................................................... 23 Obrázek 4- Matice produkt/růst trhu ................................................................................... 25 Obrázek 5- Tři generické strategie....................................................................................... 26 Obrázek 6- Vrstvy produktu ................................................................................................ 28 Obrázek 7- Hotel Kotyza ..................................................................................................... 31 Obrázek 8- Organizační struktura hotelu Kotyza ................................................................ 33 Obrázek 9- Matice BCG hotelu Kotyza ............................................................................... 61 Obrázek 10- Hotelové pokoje .............................................................................................. 64 Obrázek 11- Restaurace hotelu Kotyza ............................................................................... 65 Obrázek 12- Salonky hotelu Kotyza .................................................................................... 66 Obrázek 13- Logo hotelu Kotyza......................................................................................... 68
92
SEZNAM GRAFŮ Graf 1- Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR v letech 2000 až 2012 ... 37 Graf 2- Vývoj HDP v ČR za období 2006- 2012 (v %) ...................................................... 37 Graf 3- Míra registrované nezaměstnanosti v ČR (stav k 31.12) ........................................ 38 Graf 4- Míra inflace v ČR za období 2004- 2012 ............................................................... 38 Graf 5- Zastoupení služeb na celkových tržbách za rok 2011 ............................................. 42 Graf 6- Zastoupení služeb na celkových tržbách za rok 2012 ............................................. 42 Graf 7- Vývoj obsazenosti hostů dle národnosti za období 2008-2012 ............................... 42 Graf 8- Obsazenost hostů hotelu Kotyza dle národnosti za rok 2012 ................................. 43 Graf 9- Obsazenost hostů hotelu Kotyza dle národnosti v 1. pololetí 2013 ........................ 43 Graf 10- Porterův model pěti konkurenčních sil hotelu Kotyza (v %) ................................ 48 Graf 11- Vývoj vybraných položek aktiv a pasiv hotelu Kotyza v letech 2008-2012 (v tis. Kč) ....................................................................................................................................... 50 Graf 12- Vývoj tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb za období 2008-2012 (v mil. Kč) ....................................................................................................................................... 51 Graf 13- Vývoj jednotlivých položek výsledku hospodaření v letech 2008-2012 .............. 52 Graf 14- Vývoj majetkové a kapitálové struktury v období 2008-2012 .............................. 53 Graf 15- Vertikální analýza výnosů a nákladů 2008-2012 .................................................. 53 Graf 16- Vývoj výnosů a nákladů 2008-2012 ..................................................................... 54 Graf 17- Vývoj likvidity hotelu za období 2008-2012 ........................................................ 55 Graf 18- Vývoj rentability hotelu Kotyza v letech 2008-2012 ............................................ 56 Graf 19- Vývoj ukazatelů aktivity Hotelu Kotyza v letech 2008-2012 ............................... 57
93
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1- Položené otázky v rámci strukturovaného rozhovoru s majiteli hotelu Kotyza, s.r.o. Příloha 2- Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR v jednotlivých krajích v 1. čtvrtletí 2012 Příloha 3- Vybrané ukazatele obyvatelstva v ČR v letech 2001-2011 (k 31. 12. 2013) Příloha 4- Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2012 Příloha 5- Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2013 Příloha 6- Analýza dodavatelů hotelu Kotyza Příloha 7- Analýza vybraných konkurenčních 4* hotelů v kraji Vysočina Příloha 8- Přehled 4* hotelů v ČR v letech 2000-2012 Příloha 9- Horizontální analýza rozvahy hotelu v letech 2008- 2012 Příloha 10- Horizontální analýza výkazu Z/Z hotelu v letech 2008- 2012 Příloha 11- Vertikální analýza rozvahy hotelu v letech 2008- 2012 Příloha 12- Vertikální analýza výkazu Z/Z hotelu v letech 2008- 2012 Příloha 13- Ukazatelé finanční analýzy hotelu v letech 2008- 2012 Příloha 14- Plus/ mínus matice analýzy SWOT hotelu Kotyza Příloha 15- Ceníky služeb hotelu Kotyza platné pro rok 2013 Příloha 16- Dotazník spokojenosti zákazníka hotelu Kotyza v ČJ a AJ Příloha 17- Vyhodnocení dotazníkového šetření v hotelu Kotyza Příloha 18- Kalkulace jednotlivých pobytových balíčků
94
Příloha 1- Položené otázky v rámci strukturovaného rozhovoru s majiteli hotelu Kotyza, s.r.o. 1. V kterém roce byl Váš hotel otevřen? Podstoupili jste za dobu své činnosti certifikaci? Hotel byl koupen v roce 1996. Zprvu naším záměrem bylo hotel ještě tentýž rok zrekonstruovat a uvést do provozu. Rekonstrukce však byla velmi náročná a trvala necelé čtyři roky. 2. Jaká je organizační struktura hotelu? Je jednoduchá a přehledná. Jsme jednateli firmy a zároveň i manažery hotelu. Provoz hotelu zajišťuje paní Marie Papežová. Hotel se člení na stravovací, ubytovací a technický úsek. Ekonomické oddělení přenecháváme externí firmě, konkrétně paní Stanislavě Pokorné. Fakturaci a platby však provádím sama, já paní Kotyzová. 3. Jaké je složení portfolia služeb Vaší činnosti? Poskytujeme ubytovací služby, stravovací a konferenční služby. Součástí našich služeb jsou i služby doplňkové, jako například výtah, úschovna zavazadel, sekretářské služby apod. 4. Pro jaké podpůrné či vedlejší činnosti využíváte formu outsourcingu? Praní a žehlení prádla, čištění oděvů, oprava výtahů, účetnictví, marketing. 5. Kolik pracovníků v průměru v hotelu zaměstnáváte? V současné době zaměstnáváme celkem 22 osob. Provozní manažer 1, šéfkuchař 1 (Petr Čmucha), kuchař 4, pomocná síla 4, číšník 4, barmanka 4, recepční 2, pokojská 2. 6. Máte marketingové oddělení? Nemáme toto oddělení. Využíváme služeb externího odborníka na marketing. 7. Připravujete si koncept na marketingovou strategii? Jaký je důvod? Nepřipravujeme. 8. Jaká je Vaše konkurenční výhoda? Naší konkurenční výhodou je především výhodná poloha ve středu republika v blízkosti dálnice D1 a kraj Vysočina.
9. Zabývali jste se někdy analýzou konkurence? Kdo je v současné době Vaším největším konkurentem? Analýzu konkurence a ani žádnou jinou jsme prozatím nikdy neprováděli. Naším největším konkurentem ve městě je nově vybudovaný kongresový Hotel Fabrika. 10. Spolupracujete s některými konkurenčními podniky? Jakou formou? Ano, spolupracujeme právě s Hotelem Fabrika – poskytujeme ubytování. 11. Kdo jsou Vaši největší dodavatelé? Jak dlouho s nimi spolupracujete? XO food, Dubová, Nowaco, Sara Lee, JIP, Prádelna Jokl, Coca-cola, Pivovar Bernard a Plzeňský Prazdroj, Rodinné vinařství Hrbal, Duplo s.r.o, Zdeněk Mareček, Oldřich Bartoň, Stanislav Kameník aj. S dodavateli udržujeme většinou dlouhodobé vztahy. Klademe důraz na kvalitu sortimentu, balení, cenu, dodací podmínky apod. 12. Kdo jsou Vaši největší zprostředkovatelé a jaké distribuční cesty využíváte? Využíváme především internet. Na našich stránkách je objednávkový formulář, prostřednictvím kterého si klienti mohou udělat rezervaci v našem hotelu. Spolupracujeme s portály Booking.com; Hotely.cz; TripAdvisor.com; Previo. Přibližně 10% rezervací je prostřednictvím těchto portálů. Ostatní rezervace si hosté domlouvají osobně, telefonicky, popřípadě- mailem. 13. Má Váš hotel zavedený informační systém? V hotelu je zavedený softwarový systém Savarin, který propojuje jednotlivé úseky v hotelu. 14. Máte jasně stanovené a definované poslání, vizi a marketingovou strategii? Ne, prozatím nemáme. 15. Jaké jsou Vaše prioritní marketingové cíle, které jste si pro tento rok stanovili? Marketingové cíle nemáme jasně stanovené a definované. Naším cílem je posílit postavení hotelu na trhu, plnit potřeby a přání hostů, dosáhnout vyššího zisku, ale ne na úkor kvality, co nejvíce využít naše konferenční prostory a rozšířit jejich kapacitu. 16. Na jaká segmenty zákazníků se zaměřujete? Zaměřujeme se na zahraniční i domácí klientelu, ať už to jsou obchodní zástupci, manažeři, podnikatelé, úředníci, dále na firmy, které provádí školení pro své pracovníky a obchodní partnery. kategoriích.
Naši zákazníci jsou v různých věkových
17. Jaká tři nejdůležitější kritéria dle Vašeho názoru rozhodují u zákazníka o využití Vašich služeb? Umístění hotelu a jeho dostupnost, cena, kvalita poskytovaných služeb a vyhlášená kuchyně. 18. Jaké je procentuální zastoupení jednotlivých služeb na celkových tržbách za rok 2011 a za rok 2012? Rok 2011 restaurace 37,2 %, ubytování 56,2%, pronájem 6,6% Rok 2012 restaurace 42,9%, ubytování 50,9%, pronájem 6,2% 19. Jaký konkrétní produkt nebo skupina produktů jsou největším zdrojem zisku? Největším naším zdrojem zisku je ubytování v dvoulůžkovém pokoji jednou osobou. 20. Od kterých produktů do budoucna očekáváte značný nárůst peněžních prostředků? Do budoucna bychom chtěli vybudovat velké kongresové sály a wellness centrum. Bohužel jsme měli značnou investici, která byla vynaložena na nákup nemovitosti sousedící s naším hotelem. Také jsme investovali nemalé prostředky do rekonstrukce hotelu. Vybudovali jsme dva nové pokoje, parkoviště v zadní části hotelu, hotel má novou fasádu a okna. V pokojích v hlavní části hotelu jsme udělali komplet nové koupelny (celkem u 9ti pokojů, ostatní koupelny se budou dělat v příštím roce). Splátky potrvají ještě dva roky. Zvažujeme také nabídku pobytových balíčků. 21. Jaké produkty nejsou pro Vás perspektivní? Perspektivní pro nás není pronájem prostor na předváděcí akce, kde se dějí nekalé praktiky vůči seniorům. Pověst našeho hotelu tím velice trpí a zisk je minimální. 22. U kterých zvažujete, zda je podpoříte nebo od nich upustíte? Součástí budovy hotelu je již 13 let zcela zařízený bufet, který má samostatný vchod a měl by být určen pro veřejné stravování. Prozatím není a ani nikdy nebyl otevřen. Zvažujeme, zda ho zprovozníme či nikoli. Otázkou je také pro nás podpora a rozvoj cateringu a občerstvení pro firmy a dále pořádání svatebních hostin. 23. Jakým způsobem stanovujete ceny služeb v hotelu? Cenu našich služeb stanovujeme s ohledem na konkurenci, na náklady a také s přihlédnutím na spotřebitele a na kvalitu a rozsah služeb.
24. Přizpůsobujete ceny svých služeb ročnímu období, segmentu zákazníků apod.? Ceny jednotlivých služeb po celý rok zůstávají stejné a jsou zveřejněny na našich internetových stránkách. V případě zvyšujícího se DPH, jsme nuceni jejich cenu měnit. Naši stálým hostům poskytujeme zvýhodněné ceny na ubytování popřípadě pronájem školicích prostor. Klientům, kteří u nás využívají nabídku pořádání různých meetingů, školení spojených s večerním programem a s pobytem zpravidla 3 až 4 dny, nabízíme slevu s ohledem na velikost akce. 25. Jaké komunikační nástroje ve své podnikatelské činnosti využíváte? Reklama na internetu, webové stránky hotelu. Facebook, YouTube, tištěné informační materiály, sponzoring. 26. Jaké jsou Vaše průměrné náklady na marketingovou propagaci za rok? 30000,- Kč/rok 27. Jakou formou motivujete své zaměstnance a jak často se konají porady? Porady se zaměstnanci se konají 1x měsíčně. Zaměstnancům nabízíme nápoje zdarma, slevy na stravu, odměny, pochvaly, přátelské prostředí s rodinnou atmosférou, pořádáme pro ně vánoční večírky.
……………………………………….. Podpis majitelů hotelu Kotyza
Příloha 2- Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR v jednotlivých krajích v 1. čtvrtletí 2012
Region
Průměrný plat
Praha
31 845
Středočeský kraj
23 633
Jihomoravský kraj
23 086
Plzeňský kraj
22 840
Moravskoslezský kraj
22 467
Ústecký kraj
22 051
Liberecký kraj
21 823
Královéhradecký kraj
21 769
Jihočeský kraj
21 463
Kraj Vysočina
21 424
Olomoucký kraj
21 298
Pardubický kraj
21 110
Zlínský kraj
21 087
Karlovarský kraj
20 501
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Průměrné mzdy v ČR a krajích v 1. Čtvrtletí 2012, on-line)
Příloha 3- Vybrané ukazatele obyvatelstva v ČR v letech 2001-2011 (k 31. 12. 2013)
Ukazatel
2001
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Živě narození
90 715
105 831
114 632
119 570
118 348
117 153
108 673
Počet obyvatel
10 206
10 287
10 381
10 468
10 507
10 533
10 505
1 622
1 480
1 477
1 480
1 494
1 5518
1 541
15-64
7 170
7 325
7 391
7 431
7 414
7 379
7 263
+ 65
1 415
1 482
1 513
1 556
1 599
1 636
1 701
15, 9
14,4
14,2
14,1
14,2
14,4
14,7
15-64
70,2
71,2
71,2
71,0
70,6
70,1
69,1
+65
13,9
14,4
14,6
14,9
15,2
15,5
16,2
(v tis.) v tom ve věku: 0-14
Věkové skupiny (% )
0-14
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Vývoj obyvatelstva České republiky v roce 2011, on-line)
Příloha 4- Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2012 Období od 01. 01. 2012 od 31. 12. 2012
Hotel KOTYZA Humpolec 565- Obsazenost dle států Země
Ubytováno osob
Asie (ostatní)
3
0,1
Průměrná délka pobytu 1,33
Austrálie
1
0,0
Rakousko
27
Belgie
%
Bydlelo osob
%
Lůžkodny4
%
3
0,1
4
0,1
1,00
1
0,0
1
0,0
0,7
1,52
27
0,7
41
0,7
59
1,6
2,54
59
1,5
150
2,5
3
0,1
1,00
3
0,1
3
0,1
2
0,1
1,00
2
0,1
2
0,0
2
0,1
1,00
2
0,1
2
0,0
Kanada
2
0,1
1,00
2
0,1
2
0,0
Švýcarsko
5
0,1
1,8
5
0,1
9
0,2
Čína
8
0,2
1,25
8
0,2
10
0,2
2107
55,5
1,30
2107
55,2
2 747
45,8
578
15,2
1,99
602
15,8
1 123
18,7
Dánsko
21
0,6
1,29
21
0,6
27
0,5
Alžírsko
4
0,1
1,00
4
0,1
4
0,1
16
0,4
1,44
16
0,4
23
0,4
3
0,1
1
3
0,1
3
0,1
Finsko
11
0,3
2
11
0,3
22
0,1
Francie
139
3,7
1,99
139
3,6
276
4,6
24
0,6
1,58
24
0,6
38
0,6
Chorvatsko
5
0,1
1,20
5
0,1
6
0,1
Maďarsko
27
0,7
1,41
27
0,7
38
0,6
Indie
2
0,1
1,00
2
0,1
2
0,0
Irsko
7
0,2
1,29
7
0,2
9
0,2
Izrael
5
0,1
1,6
5
0,1
8
0,1
Itálie
43
1,1
3,44
43
1,1
148
2,5
Japonsko
60
1,6
4,83
60
1,6
290
1,8
Litva
15
0,4
2,27
15
0,4
34
0,6
Lotyšsko
34
0,9
1
34
0,9
34
0,6
Nizozemsko
62
1,6
2,89
62
1,6
179
3,0
Norsko
8
0,2
2,75
8
0,2
22
0,4
Polsko
56
1,5
1,09
56
1,5
61
1
Bulharsko Bosna Hercegovina Brazílie
Česko Německo
Španělsko
a
Evropa (ostatní)
Velká Británie
4
Počet lůžkodnů udává propočet možnosti obsazenosti každého zařízení v průběhu celého roku se
zohledněním sezónních zařízení.
Pokračování přílohy 4: Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2012 Země Korea
1
0
Průměrná délka pobytu 1,00
1
0
1
0
Portugalsko
4
0,1
2,00
4
0,1
8
0,1
Rumunsko
9
0,2
1,44
9
0,2
13
0,2
10
0,3
1,9
10
0,3
19
0,3
5
0,1
1,00
5
0,1
5
0,1
143
3,8
1,15
143
3,7
165
2,8
18
0,5
1,00
18
0,5
18
0,3
Švédsko
208
5,5
1,63
208
5,4
340
5,7
Turecko
8
0,2
1,13
8
0,2
9
0,2
Ukrajina
4
0,1
2
4
0,1
8
0,1
44
1,2
2,07
44
1,2
91
1,5
1,59
3 817
Rusko Srbsko a Černá Hora Slovensko Slovinsko
USA CELKEM
Ubytováno osob
%
3 793
Zdroj: interní informace hotelu Kotyza
Bydlelo osob
Lůžkodny
%
%
5 995
Příloha 5- Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2013
Období od 01. 01. 2013 od 16. 06. 2013
Hotel KOTYZA Humpolec 565- Obsazenost dle států Země
Ubytováno % Průměrná Bydlelo % Lůžkodny % osob délka pobytu osob Austrálie 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 Rakousko 39 2,1 1,21 39 2,0 47 1,6 Belgie 13 0,7 2,38 13 0,7 31 1,1 Kanada 4 0,2 1,00 4 0,2 4 0,1 Švýcarsko 3 0,2 1,00 3 0,2 3 0,1 Čína 14 0,8 9,57 14 0,7 134 4,6 Česko 1050 56,5 1,25 1051 54,9 1305 45,0 Německo 210 11,3 1,67 263 13,7 403 13,9 Dánsko 14 0,8 1,50 14 0,7 21 0,7 Španělsko 4 0,2 1,50 4 0,2 6 0,2 Estonsko 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 Finsko 4 0,2 1,00 4 0,2 4 0,1 Francie 91 4,9 2,08 91 4,8 187 6,5 Velká Británie 5 0,3 1,80 5 0,3 9 0,3 Chorvatsko 10 0,5 1,40 10 0,5 14 0,5 Maďarsko 27 1,5 1,22 27 1,4 33 1,1 Indie 2 0,1 3,00 2 0,1 6 0,2 Itálie 23 1,2 3,17 23 1,2 73 2,5 Japonsko 38 2,0 3,95 38 2,0 150 5,2 Libanon 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 Lichtenštejnsko 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 Lotyšsko 1 0,1 4,00 1 0,1 4 0,1 Mexiko 1 0,1 4,00 1 0,1 4 0,1 Makedonie 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 Malajsie 1 0,1 2,00 1 0,1 2 0,1 Nizozemsko 18 1,0 1,56 18 0,9 28 1,0 Norsko 22 1,2 1,00 22 1,2 22 0,8 Polsko 28 1,5 1,07 28 1,5 30 1,0 Korea 2 0,1 1,00 2 0,1 2 0,1 Portugalsko 6 0,3 1,33 6 0,3 8 0,3 Rumunsko 9 0,5 1,67 9 0,5 15 0,5 Rusko 10 0,5 2,10 10 0,5 20 0,7 Srbsko a Černá 8 0,4 2,25 8 0,4 18 0,6 Hora Slovensko 79 4,2 1,09 79 4,1 86 3,0
Pokračování přílohy 5: Obsazenost hotelu Kotyza dle států v roce 2013 Země Slovinsko Švédsko Ukrajina USA Vietnam CELKEM
Ubytováno % Průměrná Bydlelo % Lůžkodny % osob délka pobytu osob 2 0,1 1,00 2 0,1 2 0,1 109 5,9 1,99 109 5,7 211 7,3 1 0,1 1,00 1 0,1 1 0,0 3 0,2 2,00 3 0,2 6 0,2 4 0,2 2,00 4 0,2 4 0,1 1 859 1,54 1 913 2 897
Zdroj: interní informace hotelu Kotyza
Příloha 6- Analýza dodavatelů hotelu Kotyza P. č. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 10. 11. 12. 13.
Kritérium
DODVATELÉ Dubová JIP SaraLee 3 3 3
Prádelna 3
Noris 2
Nowaco 2
2
2
3
3
3
3
Reklamacečetnost Reklamacekvalita řešení Cenová úroveň
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2
Potvrzení objednávek Rychlost dodávky Opoždění dodávek Možnost slevy
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
Úroveň osobních vztahů Úroveň technologie Finanční úroveň
3
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
SOUČET BODŮ
30
30
32
34
35
32
2,31
2,31
2,46
2,62
2,69
2,46
4.
4.
3.
2.
1.
3.
Nabídka sortimentu Kvalita
POŘADÍ
Bodování: 1 dostačující, 2 vyhovující, 3 vynikající Zdroj: zpracováno na základě interních informací hotelu Kotyza
Příloha 7- Analýza vybraných konkurenčních 4* hotelů v kraji Vysočina
Dostupnost Atmosféra okolí Počet pokojů Kapacita lůžek Cena za 1L/2L Bezbariérový přístup Konferenční prostory Pobytové balíčky Doplňkové služby: Směnárna Praní prádla Sekretářské služby Parking Aktivity pro volný čas
Kotyza
Fabrika
Humpole c *****
Humpole c *****
****
***
31
EA Business hotel Jihlava ****
Šiškův mlýn
Artaban
Hotel Vivaldi
Telč ***
Žirovnice ***
Rantířov ****
***
*****
****
****
19
72
16
22
48
91
41
113
42
44
81
1 200/ 1 350
1 300/ 1 800
1 668/ 1876
1 2005/ 1 600
8706/ 1390
652/ 1 303
ne
ano
ano
ne
ano
ano
ano/ 60 os.
ano/ 130 os.
ano/ 150 os.
ano/ 107
ano/ 120 os.
ano/ 100 os.
ne
ano
ano
ano
ano
ano
ano ano ano
ano ano ano
ano ano ano
ne ne ano
ne ano ano
ne ano ano
ano
placené
ano
ano
ano
ano
ne ne ne ne ne ne
ano ne ne ne ne ne
ano ne ne ne ne ne
ano ano ano ano ano ano
ano ano ano ne ne ano
ano ne ne ne ano ne
ne
ne
ano
ano
ano
ano
(součást hotelu)
Wellness Fitness Bowling Golf Tenis Půjčovna kol Domácí zvířata Zdroj: vlastní zpracování
5
Uvedené ceny vybraných pokojů jsou uvedeny mimo hlavní sezónu, tzn. od 3. 1. - 14. 5.; 16. 9. - 22.12. Hotel má v nabídce pouze dvoulůžkové pokoje s možností přistýlky. V případě obsazení pokoje 1 osobou, hotel účtuje cenu 870 Kč. 6
Příloha 8- Přehled 4* hotelů v ČR v letech 2000-2012 Rok
2000
Celkový počet Celkový počet ubytovacích zařízení hotelů v ČR v ČR 7 469 141
4* Počet 4* hotelů v kraji Vysočina 1
2001
7 703
158
2
2002
7 869
199
2
2003
7 926
219
2
2004
7 640
241
2
2005
7 605
252
3
2006
7 616
274
4
2007
7 845
321
7
2008
7 705
360
8
2009
7 557
425
10
2010
7 235
442
10
2011
7 657
467
12
2012
7 631
490
12
Zdroj: vlastní zpracování z dat ČSÚ (Český statistický úřad, Cestovní ruch- časové řady, on-line)
Příloha 9- Horizontální analýza rozvahy hotelu v letech 2008- 2012
ROZVAHA
31. 12. 2008
31. 12. 2009
31. 12. 2010
31. 12. 2011
31. 12. 2012
08/09 změna (%)
09/10 změna (%)
10/11 změna (%)
11/12 změna (%)
AKTIVA CELKEM
29 141
28 180
27 977
27 374
28 251
-3%
-1%
-2%
3%
Dl. majetek
27 966
27 338
27 005
25 720
27 292
-2%
-1%
-5%
6%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dl. hmotný majetek
27 966
27 338
27 005
25 720
27 292
-2%
-1%
-5%
6%
Dl. finanční majetek
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 063
814
972
1 654
909
-23%
19%
70%
-45%
Zásoby
167
234
227
263
174
40%
-3%
16%
-34%
Dl. pohledávky
367
291
0
373
0
-21%
-100%
-
-100%
Kr. pohledávky
123
179
604
233
510
45%
237%
-61%
119%
Kr. finanční majetek
406
110
141
785
225
-73%
28%
457%
-71%
Peníze
173
101
128
180
115
-42%
27%
41%
-36%
Účty v bankách
233
9
13
605
110
-96%
44%
4554%
-82%
Časové rozlišení
112
28
0
0
50
-75%
-100%
0
-
PASIVA CELKEM
29 141
28 180
27 977
27 374
28 251
-3%
-1%
-2%
3%
Vlastní kapitál
15 370
16 176
16 925
17 101
17 282
5%
5%
1%
1%
Základní kapitál
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
0%
0%
0%
0%
Kapitálové fondy
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Rez. fond, neděl. fond a os. fondy zisku
0
0
0
0
9
0
0
0
-
VH minulých let
-250
370
1 176
1 926
2 092
-248
218%
64%
9%
VH běž. úč. obd.(+/-)
620
806
749
175
181
30%
-7%
-77%
3%
13 771
12 004
11 070
10 273
10 969
-13%
-8%
-7%
7%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dl. závazky
9 625
6 845
6 905
6 905
8 325
-29%
1%
0%
20%
Kr. závazky
1 341
659
596
731
938
-51%
-10%
27%
28%
Bank. úvěry a výpomoci
2 805
4 500
3 569
2 637
1 706
60%
-21%
-26%
-35%
0
0
-18
0
0
0
-
-100
0
Dl. nehmotný majetek
Oběžná aktiva
Cizí zdroje Rezervy
Časové rozlišení
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Příloha 10- Horizontální analýza výkazu Z/Z hotelu v letech 2008- 2012
VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT (tis. Kč.)
31. 12. 2008
31. 12. 2009
31. 12. 2010
31. 12. 2011
31. 12. 2012
08/09 změna (%)
09/10 změna (%)
10/11 změna (%)
11/12 změna (%)
Tržby za prodej zboží
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nákl. na prodané zboží
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Výkony
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
-6%
-3%
-3%
6%
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
-6%
-3%
-3%
6%
Výkonová spotřeba
7 494
6 584
5 431
5 914
6 374
-12%
-18%
9%
8%
Spotřeba mat. a energie
4 738
4 313
4 537
4 685
4 982
-9%
5%
3%
6%
Služby
2 756
2 271
894
1 229
1 392
-18%
-60%
37%
13%
Přidaná hodnota
5 354
5 529
6 350
5 462
5 712
3%
15%
-14%
5%
Osobní náklady
3 186
2 987
3 394
3 529
4 052
-6%
14%
4%
15%
Daně a poplatky
23
5
6
6
6
-78%
20%
0%
0%
1 038
1 104
1 379
1 287
1 174
6%
25%
-7%
-9%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Ostatní provozní výnosy
13
65
63
87
227
400%
-3%
38%
161%
Ostatní provozní náklady
170
94
183
75
62
-45%
95%
-59%
-17%
Provozní VH
950
1 404
1 451
652
645
48%
3%
-55%
-1%
Nákladové úroky
295
150
212
159
108
-49%
41%
-25%
-32%
Ostatní finanční výnosy
1
0
0
0
2
-100%
0
0
-
Ostatní finanční náklady
0
243
273
280
316
-
12%
3%
13%
-294
-393
-485
-439
-422
34%
23%
-9%
-4%
Daň z příjmu za běžnou činnost
36
197
211
38
42
447%
7%
-82%
11%
VH za běžnou činnost
620
814
755
175
181
31%
-7%
-77%
3%
Mimořádné náklady
0
8
0
0
0
-
-100%
0
0
Mimořádný VH
0
-8
0
0
0
-
-100%
0
0
VH za úč. obd. (+/-)
620
806
749
175
181
30%
-7%
-77%
3%
VH před zdaněním
656
1 003
960
213
223
53%
-4%
-78%
5%
VÝNOSY celkem
12 862
12 178
11 844
11 463
12 315
-5%
-3%
-3%
7%
NÁKLADY celkem
12 242
11 372
11 089
11 288
12 134
-2%
2%
7%
Odpisy dl. nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje majetku a materiálů
dl.
Finanční VH
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
-7%
Příloha 11- Vertikální analýza rozvahy hotelu v letech 2008- 2012
ROZVAHA (tis. Kč)
31. 12. 2008
31. 12. 2009
31. 12. 2010
31. 12. 2011
31. 12. 2012
2008 změna (%)
2009 změna (%)
2010 změna (%)
2011 změna (%)
2012 změna (%)
AKTIVA CELKEM
29 141
28 180
27 977
27 374
28 251
100%
100%
100%
100%
100%
Dl. majetek
27 966
27 338
27 005
25 720
27 292
96%
97%
96%
94%
96%
Dl. nehm. majetek
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dl. hmotný majetek
27 966
27 338
27 005
25 720
27 292
96%
97%
96%
94%
96%
Dl. finanční majetek
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 063
814
972
1 654
909
4%
3%
4%
6%
4%
Zásoby
167
234
227
263
174
1%
1%
1%
1%
1%
Dl. pohledávky
367
291
0
373
0
1%
1%
0
1%
0
Kr. pohledávky
123
179
604
233
510
1%
1%
2%
1%
2%
Kr. finanční majetek
406
110
141
785
225
1%
0%
1%
3%
1%
Peníze
173
101
128
180
115
0%
0%
0%
1%
0,5%
Účty v bankách
233
9
13
605
110
1%
0%
0%
2%
0,5%
Časové rozlišení
112
28
0
0
50
0%
0%
0
0
0%
PASIVA CELKEM
29 141
28 180
27 977
27 374
28 251
100%
100%
100%
100%
100%
Vlastní kapitál
15 370
16 176
16 925
17 101
17 282
53%
57%
60%
62%
61%
Základní kapitál
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
52%
53%
53%
54%
53%
Kapitálové fondy
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Rez. fond, neděl. fond, os. fondy zisku
0
0
0
0
9
0
0
0
0
0%
VH minulých let
-250
370
1 176
1 926
2 092
-1%
1%
4%
7%
7%
VH běž. úč. ob.(+/-)
620
806
749
175
181
2
3%
3%
1%
1%
13 771
12 004
11 070
10 273
10 969
47%
43%
40%
38%
39%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dl. závazky
9 625
6 845
6 905
6 905
8 325
33%
25%
25%
25%
30%
Kr. závazky
1 341
659
596
731
938
4%
2%
2%
3%
3%
2 805
4 500
3 569
2 637
1 706
10%
16%
13%
10%
6%
0
0
-18
0
50
0
0
0%
0
0%
Oběžná aktiva
Cizí zdroje Rezervy
Bank. úvěry výpomoci Časové rozlišení
a
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Příloha 12- Vertikální analýza výkazu Z/Z hotelu v letech 2008- 2012
VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT (tis. Kč.)
31. 12. 2008
31. 12. 2009
31. 12. 2010
31. 12. 2011
31. 12. 2012
2008 změna (%)
2009 změna (%)
2010 změna (%)
2011 změna (%)
2012 změna (%)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Výkony
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
99%
99%
99%
99%
98%
Výkonová spotřeba
7 494
6 584
5 431
5 914
6 374
58%
54%
46%
52%
52%
Přidaná hodnota
5 354
5 529
6 350
5 462
5 712
42%
45%
55%
48%
46%
Osobní náklady
3 186
2 987
3 394
3 529
4 052
25%
25%
29%
31%
33%
Daně a poplatky
23
5
6
6
6
1%
1%
1%
1%
1%
Odpisy dl. nehm. A hm. Majetku
1 038
1 104
1 379
1 287
1 174
8%
9%
12%
11%
10%
Tržby z prodeje dl. majetku a materiálů
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Os. provozní výnosy
13
65
63
87
227
1%
1%
1%
1%
2%
Os. provoz. náklady
170
94
183
75
62
1%
1%
2%
1%
1%
Provozní VH
950
1 404
1 451
652
645
7%
12%
12%
6%
5%
Nákladové úroky
295
150
212
159
108
2%
1%
2%
1%
1%
Os. finanční výnosy
1
0
0
0
2
0%
0
0
0
0%
Os. finanční náklady
0
243
273
280
316
0
2%
2%
2%
3%
-294
-393
-485
-439
-422
-2%
-3%
-4%
4%
3%
36
197
211
38
42
1%
2%
2%
1%
1%
VH za běžn. činnost
620
814
755
175
181
5%
7%
6%
2%
1%
Mimořádné náklady
0
8
0
0
0
0
1%
0
0
0
Mimořádný VH
0
-8
0
0
0
0
-1%
0
0
0
VH za úč. obd. (+/-)
620
806
749
175
181
5%
7%
6%
2%
1%
VH před zdaněním
656
1 003
960
213
223
5%
8%
8%
2%
2%
VÝNOSY celkem
12 862
12 178
11 844
11 463
12 315
100%
100%
100%
100%
100%
NÁKLADY celkem
12 242
11 372
11 089
11 288
12 134
95%
93%
94%
98%
99%
Tržby zboží
za
prodej
Nákl. na prod. zboží
Finanční VH Daň z příjmu běžnou činnost
za
Zdroj: vlastní zpracování na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Příloha 13- Ukazatelé finanční analýzy hotelu v letech 2008- 2012 Ukazatel likvidity hotelu za období 2008- 2012 Výpočet ukazatelů
Ukazatel
2008
2009
2010
2011
2012
0,30
0,17
0,24
1,07
0,24
406
110
141
785
225
1341
659
596
731
938
likvidity L1
Krát. fin. majetek/krát. cizí zdroje Krátkodobý finanční majetek Krátkodobé závazky(vč. krát. bankovních úvěrů)
L2
L3
(OA-zásoby)/krátkodobé závazky
0,67
0,88
1,25
1,90
0,78
Oběžná aktiva
1063
814
972
1654
909
Zásoby
167
234
227
263
174
Krátkodobé závazky (vč. krát. bankovních účtů)
1341
656
596
731
938
OA/krátkodobé závazky
0,79
1,24
1,63
2,26
0,97
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv Hotelu Kotyza
Ukazatel rentability hotelu v letech 2008- 2012 Výpočet ukazatelů ROA Zisk/ celkový vložený kapitál Čistý zisk (EAT) Celkový vlastní kapitál (celková aktiva)
ROE
Čistý zisk/ vlastní kapitál Čistý zisk (EAT) Vlastní kapitál
ROS
(=rentabilita tržeb) Zisk/tržby Čistý zisk (EAT) Tržby za vlastní výkony a zboží
ROS
(=zisková marže) Zisk/ tržby Zisk (EBIT) Tržby za vlastní výkony a zboží
2008
2009
2010
2011
2012
2,13%
2,86%
2,68%
0,64%
0,64%
620
806
749
175
181
29 141
28 180
27 977
27 374
28 215
4,03%
4,98%
4,43%
1,02%
1,05%
620
806
749
175
181
15 370
16 176
16 925
17 101
17 282
4,83%
6,65%
6,36%
1,54%
1,50%
620
806
749
175
181
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
7,39%
11,59%
12,32%
5,73%
5,34%
950
1 404
1 451
652
645
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Pokračování přílohy 13: Ukazatelé finanční analýzy hotelu v letech 20082012
Ukazatel aktivity hotelu Kotyza v letech 2008-2012 Výpočet ukazatelů Obrat zásob
Tržby/zásoby Tržby Zásoby
Doba obratu zásob
Tržby
(Kr. závazy/tržby)x365 Krátkodobé závazky Tržby
Doba obratu pohl.
2009
2010
2011
2012
77
52
52
43
69
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
167
234
227
263
174
8
7
7
8
5
167
234
227
263
174
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
38
20
11
23
28
1341
656
596
731
938
12 848
12 113
11 781
11 376
12 086
3
5
19
7
15
123
179
604
233
510
(zásoby/tržby)x365 Zásoby
Doba obratu závaz.
2008
(Kr. pohl. /tržby)x365 Krátkodobé pohledávky
Zdroj: vlastní výpočet na základě výročních zpráv hotelu Kotyza
Příloha 14- Plus/ mínus matice analýzy SWOT hotelu Kotyza
S- Silné stránky
W- Slabé stránky
S2
S3
S4
S5
S6
S7
W1
W2
W4
W5
W6
Suma
Pořadí
O1
++
++
++
++
+
++
++
--
--
0
0
0
9
1
O2
++
++
++
++
+
+
++
--
--
-
0
0
7
2
O3
++
++
++
++
++
++
+
--
--
-
-
0
7
2
O4
++
++
0
++
+
0
0
0
0
-
-
0
5
3
O5
0
0
0
+
0
0
+
0
0
0
0
0
2
4
T1
0
0
0
0
+
0
0
--
--
-
-
-
-6
2
T2
0
0
-
0
-
0
0
0
0
0
0
0
-2
3
T3
0
-
-
-
-
0
0
0
0
--
-
0
-7
1
T4
0
0
0
0
-
0
0
0
0
0
0
0
-1
4
Suma
8
7
4
8
3
5
6
-8
-8
-6
-4
-1
Pořadí
1.
2.
5.
1.
6.
4.
3.
1
1
2
3
4
Hrozba
Příležitost
S1
Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 15- Ceníky služeb hotelu Kotyza platné pro rok 2013 Ceník ubytování v hotelu Kotyza Typ ubytování
Cena (vč. DPH) na os./noc
Jednolůžkový pokoj
1 200 Kč
Dvoulůžkový pokoj pro 1 os.
1 350 Kč
Dvoulůžkový pokoj pro 2 os.
1 600 Kč
Třílůžkový pokoj pro 1 os.
1 400 Kč
Třílůžkový pokoj pro 2 os.
1 660 Kč
Třílůžkový pokoj pro 3 os.
1 970 Kč
Apartmán
2 230 Kč
Přistýlka
27 EUR
Dětská postýlka od 2 let Nová část hotelu
8 EUR Cena (vč. DPH) na os./noc
Dvoulůžkový pokoj pro 1 os.
1 500 Kč
Dvoulůžkový pokoj pro 2 os.
1 810 Kč
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů hotelu Kotyza (Hotel Kotyza, Ceník ubytování, on-line)
Ceník pronájmu konferenčních místností
Cena
Pronájem školící místnosti včetně technického vybavení
220 Kč/ hod.
Dataprojektor
500 Kč/ den
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů hotelu Kotyza (Hotel Kotyza, Sál a akce, on-line)
Ceník nabídky coffee breaku Nápoj
Cena Kč/ks
Káva
27 Kč
Minerální vody
23 Kč
Čaj
22 Kč
Juice
20 Kč
Sladké pečivo
30 Kč
Obložené chlebíčky (sýrové, šunkové,…)
25 Kč
Ovoce
30 Kč
Mini sendviče
30 Kč
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů hotelu Kotyza (Hotel Kotyza, Sál a akce, on-line)
Příloha 16- Dotazník spokojenosti zákazníka hotelu Kotyza v ČJ a AJ (Customer Satisfaction Questionnaire) Vážení hosté, jmenuji se Pavlína Ištoková a jsem studentkou magisterského studia na Vysoké škole hotelové v Praze. Dovoluji si Vám touto cestou předložit k vyplnění dotazník, který byl vypracován pro účely mé diplomové práce na téma: „Marketingová strategie firmy v oblasti osobních služeb.“ Cílem tohoto dotazníku je zjistit, zda jste spokojeni s nabídkou služeb hotelu Kotyza. Vaše odpovědi zajisté přispějí k dosažení Vaší maximální spokojenosti při příštích návštěvách v hotelu. Vyplnění dotazníku je zcela anonymní a zabere Vám jen několik málo minut. Dear guest, my name is Pavlína Ištoková and I´m a student of The Institute of Hospitality Management in Praque. I would be much obliged to you if you could help me to fill this questionnaire which was developed for my thesis, its topic is: „Marketing strategy of the company in the personal services sector.“ The aim of this questionnaire is to find out whether you are satisfied with the services provided by Kotyza. Your answers will certainly help to achieve your maximum satisfaction during future visits to the hotel. Completing the questionnaire is completely anonymous and takes only a few minutes. 1. Kolikrát jste hotel Kotyza již navštívil/a? (How many times have you visited the Hotel Kotyza?)
1x 2x
vícekrát (more times) nikdy (never)
3- 5x
V případě, že jste označily „nikdy“, uveďte konkrétní důvod……………………………… (In case that you crossed the option „never“, please write down the specific reason) 2. Proč jste zvolil/a ubytování v hotelu Kotyza? (Why did you choose the accommodation in the Hotel Kotyza?)
doporučení od známých (recommendations from friends) dostupnost hotelu (hotel availability)
vlastní zkušenosti (my own experience)
výběr hotelu jsem nemohl/a ovlivnit (I couldn´t affect the choice of the hotel)
3. Jak jste byl/a spokojen/a s konferenčními prostory? (How were you satisfied with the conference rooms?)
velmi spokojen/a (very satisfied) spíše spokojen/a (rather satisfied) spíše nespokojen/a (rather dissatisfied)
velmi nespokojen/a (very dissatisfied) nevyužil/a jsem konferenční prostory (I didn´t use the conference rooms)
4. Jaké sportovně relaxační služby Vám hotel Kotyza zajistil? (What sports and relaxation services did the Hotel Kotyza provide?)
golf masáže a kosmetické služby
bowling tenis, volejbal, kola (tennis, volleyball, bicycles)
(massages and beauty services)
nevyužil (a) jsem žádnou službu
jízda na koni (horse riding)
(I didn´t use any services)
Jiné (other)……………………………………………………………………
5. Ohodnoťte prosím následující aspekty: (Please evaluate following aspects)
Čistota a zařízení pokoje (the rooms´ cleanliness and facilities) Nabídka kvality stravování (the quality of catering offer) Ochota a vstřícnost personálu recepce (the willingness and helpfulness of the reception staff) Ochota a vstřícnost personálu restaurace (the willingness and helpfulness of the restaurant staff)
velmi spokojen/a (very satisfied)
spíše spokojen/a (rather satisfied)
spíše velmi nespokojen/a nespokojen/a (rather (very dissatisfied) dissatisfied)
V případě nespokojenosti uveďte prosím důvod……………….............................................. (In case of dissatisfaction, please give the reason............................................................)
6. Jste toho názoru, že cena odpovídá kvalitě poskytovaných služeb? (Are you of the opinion that the prices correspond to the quality of services provided?)
ano (yes)
ne (no)
7. Jak jste byli v hotelu spokojeni? (How were you satisfied with the hotel?)
rozhodně spokojen/a (definitely satisfied)
spíše nespokojen/a (rather dissatisfied)
spíše spokojen/a (rather satisfied)
rozhodně nespokojen/a (definitely dissatisfied)
8. Doporučili byste hotel členům Vaší rodiny, přátelům a známým? (Would you recommend the hotel to your family members, friends and acquaintances?)
ano (yes) rozhodně ano (definitely yes)
ne (no) rozhodně ne (definitely no)
9. Napište prosím, co byste v hotelu Kotyza**** vylepšili: (Please, write down what can be improved in the Hotel Kotyza?) ……………………………………………………………………………………………
Děkuji Vám za Vaše odpovědi a čas strávený nad dotazníkem. (Thank you very much for your answers and time spent on this questionnaire).
Příloha 17- Vyhodnocení dotazníkového šetření v hotelu Kotyza
1. Kolikrát jste hotel Kotyza již navštívil/a?
jednou
17%
dvakrát 50%
21%
třikrát až pětkrát vícekrát
12%
2. Proč jste zvolil/a ubytování v hotelu Kotyza?
doporučení od známých
10%
dostunost hotelu
12% 54%
vlastní zkušenosti 24%
výběr hotelu jsem nemohl/ a ovlivnit
3. Jak jste byl/a spokojen/a s konferenčními prostory? velmi spokojen/a spíše spokojen/a 31% 0% 0% 7%
spíše nespokojen/ a 62%
velmi nespokojen/a nevyužil/a jsem konferenční prostory
4. Jaké sportovně relaxační služby Vám hotel Kotyza zajistil? bowling
3% 2% 17% 0% 16% 62%
tenis, volejbal, kola golf masáže a kosmetiké služby jízda na koni
0%
nevyužila jsem žádnou službu jiné: skákací boty
Pokračování přílohy 17 A: Vyhodnocení dotazníkového šetření 5. Ohodnoťte prosím následující aspekty: čistota a zařízení pokoje
nabídka stravování 2% 0%
0% 0%
1
1
17%
2
3
83%
3
62%
4
4
ochota a vstřícnost personálu recepce 0% 7%
2
36%
0%
ochota a vstřícnost peorsonálu restaurace 0%
1 2 3 4
93%
0%
14%
1 2 3 4
86%
6. Jste toho názoru, že cena odpovídá kvalitě poskytovaných služeb? 0%
ano
ne
100%
7. Jak jste byli v hotelu spokojeni? 0% 0% 17%
rozhodně spokojen spíše spokojen spíše nespokojen
83% rozhodně nespokojen
Pokračování přílohy 17 B: Vyhodnocení dotazníkového šetření 8. Doporučili byste hotel členům Vaší rodiny, přátelům a známým? 2% 0% ano
15%
rozhodně ano ne rozhodně ne
83%
9. Napište prosím, co byste v hotelu Kotyza vylepšili: Nekuřácký hotel a restaurace Navigační tabulky od parkingu do recepce Zvýšení kvality služeb v hotelu Moderní prostředí Wellness centrum Sportovní vyžití v hotelu Profesionální vystupování personálu restaurace Zdokonalení cizích jazyků u personálu Absence pokrmů z brambor Rozšířit nabídku vegetariánských pokrmů Nedostatek koupelové kosmetiky na pokojích, nedostatek větších osušek Příliš tvrdé matrace a krátké postele, chybí deka Vše super Nic 2% Neuveden žádný návrh 4% 3% 17% 5%
14%
24% 7%
3% 2%
2% 3%
9%
3% 2%
Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření spokojenosti hostů hotelu Kotyza
Příloha 18- Kalkulace jednotlivých pobytových balíčků
ROMANTICKÝ VÍKEND V HOTELU KOTYZA**** pro 2 osoby na 2 noci v apartmánu 1x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji na 2 noci se snídaní, welcome drink a květina pro dámu na uvítanou 1x gurmánské degustační 6ti chodové menu a láhev moravského vína 1x exkluzivní večeře o 3- chodech 1x večerní projížďka v kočáře taženém koňmi na 1 hodinu 1x sladké překvapení před spánkem Standardní cena Sleva Návrh ceny po slevě
S VĚTREM V ZÁDECH pro 2 osoby na 2 noci 1x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji na 2 noci se snídaní 1x relaxační masáž pro cyklisty 1x staročeské menu s půllitrem místního piva Bernard 1x piknikový koš 1x dráha na 2 hodiny bowlingu v místním podniku Standardní cena Sleva Návrh ceny po slevě
4 460 1 600 700 2 200 80 9 040 30% 6 300
3 600 700 350 300 250 5 200 25% 3 900
PRODLOUŽENÝ VÍKEND PRO SENIORY s bonusem 4. noci zdarma 4 noci pro 2 osoby 1x ubytování ve dvoulůžkovém pokoji na 4 noci se snídaní včetně welcome 6 400 drinku 1x ovocná mísa 150 1x láhev moravského vína 200 3x večeře formou bufetu 900 2x sladký vysočinský koláč s šálkem dobrá kávy 240 1x uvolňující medová masáž 800 1x vstup do solné jeskyně 360 1x prohlídka místního muzea 120 Standardní cena Sleva Návrh ceny po slevě Zdroj: vlastní zpracování
9 170 30% 6 400
