VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Pavla Tovačovská

Vliv kultury vybrané země na řídící proces hotelu

Diplomová práce

2014

Vliv kultury vybrané země na řídící proces hotelu

Diplomová práce

Bc. Pavla Tovačovská

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master´s Dissertation

Influence of culture on the country selected control proc hotel Bc. Pavla Tovačovská The institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Date of Submission: 2014-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „ Vliv kultury vybrané země na řídící proces hotelu“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů. Svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s paragrafem 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Bc. Pavla Tovačovská

V Praze dne 17. 03. 2014

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala paní Markétě Tiché a její rodině, že mi dovolili nahlédnout do vnitrofiremních dokumentů a za jejich čas, který mi věnovali při psaní mé diplomové práce. Dále děkuji Mgr. Ladislavu Kreisingerovi za jeho cenné zkušenosti, které pro mne byly velikým přínosem.

Abstrakt Jméno autora: Bc. Pavla Tovačovská Název diplomové práce: Vliv kultury vybrané země na řídící proces hotelu Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Místo a datum vydání diplomové práce: Praha 2014 Počet stran: Cílem diplomové práce je stanovit, jaký vliv má kultura České republiky na řídící proces hotelu. Vzájemným porovnáváním časových období a změnou politických režimů, zde vzniká prostor pro popsání a srovnání změn, které zapříčinily jasné odlišnosti v řídícím procesu hotelů a služeb, s nimiž souvisejícími. Jsou zde stanoveny tři stěžejní dobové a kulturní pilíře v samotném hotelnictví. Tj.: význam hotelnictví za první republiky, za komunistického režimu a v neposlední řadě v dnešní době-21. století. Ke všem třem fázím jsou přiřazeny konkrétní hotely, podniky a firmy, které mají za funkci přiblížit a konkretizovat danou problematiku. Mezi hlavní metody, jejichž prostřednictvím jsem tuto diplomovou práci vypracovala, je práce s odbornou literaturou, zkušenostmi lidí, kteří se touto problematikou zabývají a v neposlední řadě mými vlastními zkušenostmi a pozorováním. Závěry se týkají zjištění, zda má kultura skutečně vliv na řídící proces hotelu a jak lze v souladu s ní zařídit, aby byl řídící management vyhovující a podnik prosperující.

Klíčová slova: kultura, řídící proces, hotel, hotelový řetězec, firemní kultura, řídící management, manažer

Abstract Author´s name: Bc. Pavla Tovačovská Title of Master´s Dissertation: Influence of culture on the country selected kontrol proc hotel The Institute Of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Place and date of publication of master´s dissertation: Prague 2014 Number of pages: The aim of the thesis is to determine the influence of the culture of the Czech Republic at the managerial process. Mutual comparison of time and the chase of political regres, there is a space for describing and comparing the ganges thet caused the clear differences in the management process hotels and services, which related. It incloudes the free fundamental pillars of contemporary culture and the hotel industry in the First Republic, during the communist regime and not least nowadays – 21s. century. All free phases are assigned to specific hotels, businesses and companies that have a zoom fiction to specify the issue. The main methods by which I developer this thesis is to work with literature, the experience of people with this issue and last but not least my own experience and observation. Conclusions relate to determining whether the culture actually influence the proces sof managing the hotel and how to couly with it to arrange for satisfactory kontrol management and enterprise prosperous.

Keywords: culture, process control, hotel, hotel chain, corporate culture, management control, manager

Obsah Úvod 1. Teoretická část 1.1 1.2 1.3 2. Analytická část 2.1 2.2

3. Návrhová část 3.1 3.2 Závěr Literatura

Úvod Tématu diplomové práce „ Vliv vybrané země na řídící proces hotelu“ jsem se rozhodla věnovat, protože mi toto téma připadá velice aktuální. V dnešní době globalizace, velkého rozmachu cestování a trendů s tím spojených, je zajímavé zamyslet se nad možnostmi a odlišnostmi v řízení hotelů dané země. Svůj průzkum jsem se rozhodla věnovat konkrétní zemi, a to České republice. Nejenom proto,protože je to má rodná země a porozumět její kultuře je tudíž jednodušší, ale i proto, protože Česká republika patří celosvětově k jedné nejnavštěvovanější destinaci na světě. Hlavním cílem této práce je zjistit, zda má kultura, ekonomické vyspělost a především historie vývoje země opravdu vliv na řídící proces hotelu. Zda jsou nějaké viditelné odlišnosti v řídícím managementu a jak moc ho ovlivnily dějiny České republiky. K vypracování této diplomové práce čerpám z odborné literatury a hlavně ze zkušeností odborníků. Všechny informace jsem si utřídila tak, abych je mohla smysluplně v této diplomové práci interpretovat. Práce je rozdělena do tří částí. V té první – teoretické se zabývám obecnou i konkrétní teorií dané problematiky, zvláště na definice základních pojmů jako jsou: kultura, hotel, řídící management, firemní kultura. Dále zde zmiňuji tři důležité mezníky v hotelnictví. A to jest: 1.) hotely za První republiky, 2.) hotely za doby socialismu, 3.) hotely po roce 89 až po současnost. Dále se zde zaobírám formami provozování hotelů (řetězce, nadnárodní řetězce, soukromé podnikatelské subjekty, lázeňské hotely…). V druhé, analytické části se zabývám praktickým využitím informací dané problematiky. Tato část je zaměřena na poskytnutí informací o konkrétních hotelech,na kterých se dá velice názorně představit všechna časová období, kterými se zabývám a odlišnostmi v řídících procesech, které závisely právě na nich. Konkrétně se jedná o pražské hotely a

9

to: bývalý Alcron (dnes Radisson Sas Hotel Praha) , hotel Adria, lázeňský hotel Falkensteiner Hotel Grand Spa Marienbad v Mariánských lázní.

U těchto zmíněných hotelů se zabývám jejich historií, kulturou, vlastnickými otázkami, strukturou řídícího procesu od První republiky až po současnost. Zmiňuji zde také konkrétní příklady z praxe vedoucích pracovníků či majitelů. V poslední, návrhové části navazuji na analytickou část, kde zhodnotím všechny informace jako celek, silné a slabé stránky, porovnám a zhodnotím jednotlivé řídící procesy, vyvodím závěr a v neposlední řadě doporučení. Zvážím zde i přínos práce pro mě samotnou. Pro vypracování 1. části diplomové práce (teoretická část) použiji především českou odbornou literaturu v knižní i elektronické podobě. Druhou část, analytickou, vytvořím pomocí cílených rozhovorů s představiteli vedoucích funkcí a budu čerpat z jejich zkušeností a praxí. Dále budu čerpat z poskytnutých interních zdrojů a v neposlední řadě z mých vlastních zkušeností.

10

1. Teoretická část Pod názvem diplomové práce „ Vliv kultury vybrané země na řídící proces hotelu“, si můžeme představit mnoho aspektů, které se tohoto tématu týkají. Pojďme si tedy jednotlivé aspekty a dílčí názvosloví vysvětlit a popsat. Nejprve si objasníme, co to takový „hotel“ vlastně je.

1.1 Historie ubytovacích služeb, hotel Vznik ubytovacích služeb, ať už v podobě hotelu, botelu či jiného ubytovacího zařízení, je vždy úzce spojen se vznikem směnného obchodu či s obchodními cestami. Svou úlohu zde mají i hospodářské dějiny. „ Hospodářské dějiny druhé poloviny 19. Století a 20. století a jejich postavení mezi dalšími ekonomickými předměty se postupně mění a propojení mezi tím, co je a bude, je stále výraznější. Také vzájemná vazba mezi ryze hospodářským vývojem a politickým a sociálním systémem dané historické etapy patří mezi důležité atributy pochopení ekonomické situace země.“ ( Geršlová, Sekanina, 2003, s.7) Pojďme ale na samý začátek, kdy lidé obchodovali v různých vzdálenostech. Od kratších směnných cest, po dlouhé cesty-například za obchodem se stříbrem, hedvábím, kořením, solí… Jen těžko by se obešli bez ubytovacích služeb, které jim poskytovaly ty nedůležitější potřeby. A to zejména: spánek, odpočine, jídlo, pití. Před vznikem hotelů a dalších ubytovacích zařízení, které známe z 21. Století, zde tyto služby poskytovaly různé krčmy, hostince, trhovní dvory.

11

V 9. století se v raném středověku objevily panovnické družiny, které putovaly za účelem politicko-náboženským. To vedlo k postupným stavěním a udržováním pozemních komunikací. To je další faktor pro rozvoj obchodu a služeb s nimiž

spojených. Zvláště se budovaly místa-tzv.“opěrné body“, které sloužily jako ubytování pro posly, královské úředníky, poutníky nebo šiřitele křesťanství.

Až okolo poloviny 19. století můžeme mluvit o prvních hotelích. Jejich rozmach začal nejdříve v hlavních městech (Paříž, Vídeň) a lázeňských střediscích (Karlovy Vary). Jako největší impuls ve stavbě hotelů byl vznik železnice. Proto dříve spousta hotelů byla situována poblíž nádraží. Hotely se postupně začaly stávat chloubou měst a to především díky své architektuře, která se vyznačovala pompézností v té době převládající architektuře. Hotely se navíc stávaly vysoce komfortními a stávaly se středisky kulturního a společenského života.

1.2 Hotel dnes

V dnešním globalizovaném světě plném internetu, letadel, mobilů, výpočetní techniky atd. se nic nezměnilo. To znamená, že i v této době je zapotřebí poskytování ubytovacích služeb. Nároky cestujících razantně stouply, tudíž i tyto služby se nějakým způsobem musejí klientovi přizpůsobit a vyhovět i těm nejnáročnějším klientům. „Cestovní ruch, jehož je hotelový průmysl nedílnou a rozhodující součástí, se stal významným faktorem ovlivňujícím národní ekonomiky většiny zemí a na světě a ve svých důsledcích i globálním fenoménem ovlivňujícím kulturní, sociální, ekonomické a politické vazby. Efektivní provozování hotelu se tak stalo záležitostí vysoce profesionálního přístupu a zapojení odborníků nebo alespoň znalostí z oblasti architektury designu, ekologie, marketingu, finančního řízení, vzdělávání, řízení lidských zdrojů, kultury atd.“ (Křížek, 2014, s.15)

12

Hotel je definován jako místo, kde za úplatu poskytuje ubytování všem kategoriím turistů. V závislosti na klasifikaci poskytuje další služby jako: stravovací, společensko-zábavní, relaxační, konferenční atd. minimální kapacita je 10 pokojů. Hotel lze být také chápán jako soubor několika úseků, které dohromady tvoří celek a pro hosta to podstatné-aby zde byly uspokojeny jeho potřeby. Mezi významné úseky patří: recepce, rezervace, housekeeping, stravovací úsek, ekonomický úsek, personální úsek atd. Aby byl provoz těchto úseků zajištěn, je zapotřebí kvalitního vedení.

Hotely se také dělí podle umístění: Přímořské Horské Rekreační Lázeňské Městské Podle převažujících služeb nebo zaměření Rodinné sportovní wellness relax lázeňské podle velikosti malé (do 50 pokojů) střední (do 150 pokojů) velké (do 400 pokojů) mega (nad 400 pokojů) Mezi další důležitý aspekt patří kategorizace ubytovacího zařízení. Jedná se o tzv. proces, při němž dochází k dělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií.

13

Hotel – jedná se o ubytovací zařízení s nejméně deseti pokoji, které jsou vybavené tak, aby hostovi poskytovaly služby přechodného ubytování a služby s tím spojených, což je zejména stravování (hotely se člení do pěti tříd) Hotel garni – ubytovací zařízení s nejméně deseti pokoji pro přechodné ubytování, je vybaven pouze pro omezený rozsah stravování (nejméně však snídaně) Motel – toto ubytovací zařízení s nejméně deseti pokoji je určeno zejména pro motoristy, nachází se v blízkosti pozemních komunikací s možností parkování (recepce a restaurace může být mimo ubytovací zařízení)

Penzion – jedná se o ubytovací zařízení o kapacitě od pěti po dvacet pokojů pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb, je zde absence restaurace Botel – ubytovací zařízení, které je umístěné v trvale zakotvené osobní lodi

1.3 Hotelnictví v České republice V české republice jsou ubytovací služby údajně spojeny s tzv. činností řádu maltézských rytířů. Jejich cílem bylo ochraňovat víru a udržovat službu chudým. Tito členové řádu budovali v Českých zemích už od poloviny 12. Století tzv. komendy, což byly útulky s řádovými sídly a špitály pro nemocné lidi. Zde pečovali o poutníky, pocestné a poskytovaly jim ubytování a stravu. Dalším významným mezníkem je 2. Polovina 19. Století, kdy se na našem území rozvíjelo hotelnictví a ubytovací služby především v lázeňských městech. Zejména ty západočeské. S příchodem 1. Světové války však nastal úpadek hotelnictví, většina hotelů a lázeňských domů a komplexů sloužila jako lazarety, nemocnice a kasárny pro vojáky. V meziválečném období se v Československu začínaly tvořit první hoteliérské svazy a společenství živnostníků. „ Prvním legislativním opatřením, které se na našem území týkalo hotelnictví byl zákon č. 649 / 1919 Sb., jímž byl zřízen „Instruktorát pro podniky ku 14

přechovávání cizinců“, který spadal pod Ministerstvo průmyslu, obchodu a živností. Instruktor kontroloval, zda ubytovací zařízení vyhovují všem požadavkům vzorného ubytování cizinců a posuzoval, zda je dané zařízení způsobilého výkon živnosti. Byl také bezplatným poradcem při zakládání, budování a vedení ubytovacích zařízení ( hotely, pensionáty a hostince). Ministerstvo každoročně vydávalo adresář ubytovacích zařízení, kde mohla být nějaká zařízení zvláště vyzdvižena, a to na základě posouzení a návrhu instruktora. Ta zařízení, která nevyhověla, byla z tohoto adresáře vypuštěna.“ (Beránek, 2013, s. 19)

Počátkem 30. Let postupně vzniklo několik moderních hotelů evropského standardu – ku příkladu hotel Alcron v Praze, který byl otevřen v roce 1932. Po roce 1948 došlo k zestátnění podniků, včetně hotelů a domů s ubytovacími službami. Vlastně tak došlo k zestátnění podniků a zrušení soukromého podnikání. Důsledkem bylo to, že většina pracovníků z cestovního ruchu začala pracovat v různých výrobních odvětvích. Tím pádem hotely a lázeňské komplexy přišly o odborníky v daném odvětví.. Došlo také k přetíženosti ubytovacích kapacit. Dále lázeňské komplexy nebyly modernizovány, tudíž začaly zastarávat a neměly dostačující a vyhovující infrastrukturu. Na konci let 60. tvořily zahraničí klientelu ze 2 / 3 občané z východního bloku. „ Státní kancelář ČEDOK ( Československá dopravní kancelář, založena již od roku 1920, nyní Česká dopravní kancelář) se inspirovala od západních zemí v budování hotelových řetězců a roku 1965 vytvořila na našem území síť 10 Interhotelů (7 v ČR a 3 na Slovensku), které sloužily především pro zahraniční návštěvníky.“ ( Beránek, 2013, s.20 ) Většina hotelů pak byla součástí okresních podniků RAJ ( Restaurace a jídelny). Byly řízeny Ministerstvem obchodu. Další hotely spadaly pod systém spotřebních družstev nebo cestovních kanceláří jako například SPORTTIRIST, Cestovní kancelář mládeže, Svazarm). Pouze členům odborových organizací pak sloužila tzv. Ústřední správa rekreační péče ( tzv. vázaný cestovní ruch). Úplně prvním franchisovým hotelem v Československu byl Intercontinental. Filosofií 15

skupiny Intercontinental Hotels Corporation bylo provozovat vždy jeden hotel ve významném městě a pokud na co nejlepším místě. Společnost měla přísné standardy, tudíž se hotel mohl srovnávat s kvalitou těch západních. Polistopadové události v roce 1989 přinesly řadu změn. Tyto změny výrazně ovlivnily styl života lidí v Československu. Uvolňují se hranice, vznikají podnikající subjekty a uvolňuje se devizový trh. Tohle všechno byly předpoklady pro transformaci doposud centrálně řízení cestovního trhu. Řada hotelů se vrátila původním majitelům ( restituce). Jelikož se otevřely hranice, stala se Praha populárním městem a z podnikání v hotelnictví

se stal velmi výhodný ( výnosný ) byznys. „ Hotely měly vysokou obsazenost ( v prvních dvou letech od roku 1989 byla průměrná obsazenost pražských hotelů přes 90 %) a zpočátku neexistovala žádná cenová či právní regulace. Docházelo k expanzi ubytovacích zařízení, zejména podniků nižších a středních tříd, protože se na hotelové kapacity měnilo mnoho bývalých turistických ubytoven. V letech 1993 až 1996 vzrostl počet hotelů v České republice z 583 na 1428.“ ( Beránek, 2013, s.20 ) Zásadním problémem ale bylo, že většina začínajících podnikatelů a restituentů nemělo potřebné odborné předpoklady a zkušenosti se zaváděním nových technologií. Tento problém se týkal i samotné gastronomie, která je s hotelnictvím úzce spjata, a která co se týče nových trendů k nám pronikala velice pomalu. Tyto všechny slabé aspekty vedly k tomu, že kvalita hotelů v České republice značně zaostávala za konkurencí v západní Evropě. Kupříkladu vybavení a úroveň tří a čtyřhvězdičkových hotelů nedosahovala úrovně téže kategorie hotelů v západních zemích. Tzv. standardy kvality nesplňovaly koupelny ani sociální zařízení. Velmi nízká úroveň přetrvávala také u stravovacích služeb. „ V první polovině 90. let byly založeny první české hotelové řetězce EuroAgentur Hotels & Travel, a.s. a OREA HOTELS s r.o. a postupně na náš trh pronikaly i zahraniční hotelové společnosti Holiday Inn, Marriott, Hilton a další. Od r. 1999 se český hotelový průmysl zaměřuje spíše na rozvoj kvality poskytovaných služeb v Praze a v ostatních 16

krajích České republiky. Samozřejmě zůstávají také cenové rozdíly za poskytované služby.“ ( Beránek, 2013, s. 21 )

1.4.1 Řídící proces hotelu Abychom pochopili, co vlastně takový řídící proces v hotelu je, definujeme si nejdříve samotný pojem „řídící proces“. Jedná se o poměrně mladou manažerskou disciplínu, opřenou o uchopení struktur firmy (v našem případě hotelu), její architektury a jejího řízení prostřednictvím podnikového modelu. Tento model musí zachytit základní rozměry onoho podnikání: Hodnototvorné procesy Cíle podnikání Organizační, znalostní a informační infrastruktury a jejich podpůrné technologie Zlepšování výkonnosti organizace Zajištění co nejefektivnější a nejhospodárnější provádění procesu Optimalizace firemních klíčových procesů, přizpůsobování se novým potřebám Plánování a řízení činností nezbytných k dosažení vysoké úrovně výkonnosti procesů a v identifikování příležitostí ke zlepšení kvality, provozní výkonnosti a v neposlední řadě k uspokojování zákazníků Výhody řídícího procesu: Zprůhlednění organizace - „ Dnes se často vyskytuje vzájemná spolupráce mezi firmami. Firma disponuje dodavateli, partnery a zákazníky. Aby vše fungovalo správně a vztahy byly efektivní, je třeba pochopit potřeby ostatních stran.“ (Brooks, 2003, s. 125)

17

ISO - „ Dnes hodně společností usiluje o dosažení určitého stupně kvality a o získání certifikátu ISO. Aby mohl být certifikát udělen, je nutné, aby firma měla definovány procesy společnosti a měla je zmapované.“ (Brooks, 2003, S. 123) Uložení know-how - „ Tato výhoda je nesmírně důležitá, jelikož je v dnešní době největší hodnotou společnosti právě know-how. Řídící proces vše usnadňuje tím, že know-how se neukládá v hlavách zaměstnanců, nýbrž v podobě procesů, resp. V jejich popisech. Tyto informace lze pak následně jednoduše sdílet a měnit. “ ( Brooks, 2003, s. 123)

Unifikace popisu pracovních postupů-každá firma či organizace má své vlastní pracovní chování a postupy, musí však být popsané a definované

Nevýhody řídícího procesu: Obtížný přechod na nový způsob řízení Neochota zaměstnanců popisovat a překonávat know-how ( obzvlášť v České republice je tato neochota velmi patrná), zřejmým důvodem je, že se zaměstnanci bojí o svou nahraditelnost v pracovním procesu

18

1. 4. 2. Management Nejdůležitější složkou řídícího procesu hotelu je management. Samozřejmě zde počítáme s hotelem o větší kapacitě, tudíž s potřebou řídících pracovníků. Management (původem z francouzského ménagement ) je umění řízení, působení na určitou soustavu ( př. Společnost) a ovládání její činnosti. Tento výraz může také označovat skupinu vedoucích pracovníků.

1. 4. 2.1 Historie managementu Počátky managementu jsou zakořeněny už ve starověku a středověku, kdy bylo zapotřebí řídit boje a především armády. V období středověku se od otroctví a nevolnictví svět ubíral k ekonomickým pobídkám. Historie managementu se dělí na čtyři období: 1. konec 19. stol. – 30. léta 20. stol. - Vznikají první tendence vědecky řídit zaměstnance. Začátek ve Spojených státech a Evropě. Mezi zakladatele jsou považováni H. Gantt, H. Ford, M. Weber, H. Fayol, T. Baťa. 2. 40. léta 20. stol. – 70. léta 20. stol. – Období mezi koncem 2. světové války a 80. léty 20. stol., kdy se o tomto období mluví jako o tzv. manažerské revoluci. Z prvopočátku významné firmy řídili zároveň jejich majitelé. Problém tedy nastal, kdy vlastník třeba ze zdravotních důvodů nemohl vykonávat svou funkci, proto se v tomto období odděluje pozice vlastníka a manažera. Déle vznikají nové teorie jako: teorie procesního přístupu, teorie systémového přístupu. 3. konec 20. stol. – Tato etapa je už velmi podobná té dnešní. Začaly se projevovat snahy o začlenění do spoluúčasti zaměstnanců podniku do řídících procesů. 4. 21. stol. – Vzniká tzv. koncepce dokonalého podniku, která je založena na zkušenostech úspěšných manažerů

19

1. 4. 2. 2. Manažerské funkce 1. Plánování – volba cílů a prostředků jejich dosažení, prostředek efektivní realizace všech činností, předchází realizaci všech dalších následných manažerských funkcí, zahrnuje stanovení cílů 2. Organizování – rozmístění a uspořádání všech disponibilních zdrojů organizace tak, aby zde existovala šance vytyčených cílů v dané době dosáhnout, odstraňování překážek při uskutečňování plánovaných činností, delegování pravomocí 3. Personalistika – v každé větší společnosti je tzv. personální útvar zajišťující řízení lidských zdrojů, nábor a výběr pracovníků a jejich rozvoj, hodnocení podle výsledků práce i chování, udržení (stabilizace) pracovníků 4. Vedení – cílený proces, který ovlivňuje lidi tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila cíle firmy, vede a řídí lidi, vytváří umění zaujmout, vzbudit elán, motivovat, udává tempo 5. Kontrolování – podstatou je korekce pracovních procesů, aby bylo co nejefektivněji dosaženo zájmů firmy a jejího rozvoje, má preventivní charakter, efektivní kontrolní systém pomáhá manažerovi organizace či firmy dosáhnout stavu, kdy vynaložená práce probíhá podle plánu, efektivnost kontroly závisí z velké části na co největší objektivnosti Všechny tyto funkce v sobě obsahují standardní postup manažerské práce. Tj. analýza problému, rozhodování, realizace rozhodnutí včetně koordinace.

20

1.4.3. Organizace a řízení hotelu „ Každá organizace, tedy i hotel je tak dobrá, jak dobře probíhá řízení všech procesů a jak dobří jsou pracovníci organizace. Základem dobré řídící činnosti každého vedoucího pracovníka je nutnost uvědomit si strategickou pozici a úlohu každého jednotlivého střediska úseku. Porozumění hlavnímu poslání jednotlivých pozic, vedení pracovníků, kteří je zastávají, jejich organizace a koordinace, trénink, vytvoření maximální podpory pro výkon jejich činnosti, zajištění dostatečné míry kontroly – to vše je nedílnou součástí dobré řídící práce.“ (Křížek, Neufus, 2014, s. 31) Důležitou roli hraje také to, o jakou velikost hotelu se jedná. Hotely s větší kapacitou ubytovacích míst mají jednoznačně větší organizační strukturu (viz. Příloha č. 1) než ty střední či malé (viz. Příloha č. 2). Dále organizační struktura záleží na tom, jaký rozsah poskytovaných služeb a kumulace funkcí hotel má. Dnes svou roli hraje také to, do jaké míry je využíváno externích služeb od firem, které je zajišťují. „ Dobře navržená organizační struktura by měla také uspokojovat potřeby jednotlivých zaměstnanců (zajímavost, podnětnost práce) a motivovat je k lepším výkonům. Cílem je vytvořit organizační strukturu co nejjednodušší, přehlednou, vyjadřující co nejpřesněji a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí.“ (Beránek, 2013, s. 58) Základní prvky organizační struktury jsou: Dělba práce - činnosti jsou vymezeny, potřeba koordinace, integrování činností do jednotlivých útvarů Mechanismy koordinace – vyčlenění způsobů, jak bude fungovat spolupráce mezi jednotlivými útvary Distribuce rozhodovacích pravomocí – způsob vertikálního členění hotelu ( podniku) na jednotlivé úrovně řízení Organizační hranice – je nutné vytyčit hranice mezi vnitřním a vnějším prostředím podniku (hotelu) 21

Neformální organizace – většinou je dána vzájemnými sympatiemi nebo antipatiemi, osobními vztahy, celkovou pracovní atmosférou na pracovišti Základní legitimity vztahů nadřízenosti a podřízenosti – podle těchto prvků se rozlišuje několik druhů organizačních struktur, výběr vhodné skladby podporuje efektivnost a výkonnost hotelu, je třeba brát na zřetel druh podnikání, velikost hotelu, vnější prostředí, což může být například mentalita národa, studium organizační struktury je pak základním krokem pro poznání chodu a řízení hotelu Za vhodné modely pro organizační uspořádání daného hotelu se považuje funkcionální organizační struktura. Ta je vhodná pro menší hotely. Oproti tomu pro hotely velké nebo pro hotelové akciové společnosti je vhodná struktura divizní.

1.4.4. Úrovně hotelového managementu Z hlediska významu a z hlediska časového se řízení rozlišuje na tři základní úrovně. 1. Strategické řízení – to bývá vykonáváno nejschopnějšími a nejlépe kvalifikovanými

zaměstnanci

podniku.

Jedná

se

o

úroveň

top

managementu. Zabývá se především základním nesměrováním organizace. Definuje koncepci rozvoje. Udává cíle v dlouhodobém časovém horizontu (2 – 20 let). Rozhodnutí tohoto top managementu má dopad na celý hotel. 2. Taktické řízení – zde se uskutečňuje středně dlouhý horizont plnění cílů. Jedná se o plnění v jednoročních až dvouletých plánů. Zde, za tuto úroveň odpovídá střední management. Mezi další jeho úkoly patří řízení lidských zdrojů, rozpracovává strategické cíle do konkrétnějších podob. 3. Operativní řízení – jedná se o řízení s nejkratším časovým úsekem. Konkrétně se může jednat o hodiny, ale i týdny či měsíce. Rozhodnutí nebývají tolik složitá. V hotelnictví toto řízení nazýváme provozní

22

management. Pracovníci tohoto managementu zajišťují každodenní plynulý chod hotelu a jsou zodpovědní za ty činnosti, které nastávají v přímém kontaktu se zákazníkem. Kupříkladu vedoucí recepce.

1.4.4.1. Top management Generální ředitel Zabezpečuje plnění daných úkolů, které mu ukládají orgány společnosti Řídí činnost hotelu tak, aby byla v souladu s příslušnými zákony a ostatními obecně závaznými předpisy Odpovídá za celkové řízení hotelu a splnění úkolů orgánům společnosti Výkonný asistent ředitele Sjednává pracovní schůzky ředitele Organizačně zabezpečuje přípravu na jednání porad ředitele, včetně porad a zasedání orgánů společnosti Řídí práci asistentky Odpovídá za celkový chod sekretariátu Pořizuje záznamy a protokoly z důležitých porad a jednání Vede evidenci úkolů uložených ředitelem Asistentka (sekretářka) Vykonává práce podle potřeb ředitele Odpovídá za správné a včasné vyřizování veškeré administrativní agendy ředitele hotelu Eviduje došlou poštu Právník 23

Poskytuje právní konzultace odborným úsekům při řešení konkrétních záležitostí Sleduje dodržování všech právních norem z hlediska právní prevence Vede majetkoprávní agendu hotelu Vypracovává kolektivní smlouvu hotelu, včetně jejího vyhodnocování a zabezpečuje uzavírání příslušných půjček Plní jmenovité úkoly, které mu ukládá ředitel Zpracovává organizační normy hotelu V neposlední řadě z pověření ředitele jedná v právních záležitostech před soudy a orgány státní správy

Manažer hotelu – pro tuto danou pozici je nezbytný předpoklad vůdčí schopnosti, určitá míra empatie a organizační dovednosti. Manažer hotelu musí být schopný vést tým. Déle má mít obchodní znalost, schopnost předvídat, přizpůsobit se na základě dobré znalosti zvyků různých typů zákazníků a místních i regionálních turistických aktivit, které jsou určitou měrou spojeny s kulturou dané země. Měl by být schopen naslouchat a vnímat své podřízené. Tato profese vyžaduje vysokoškolské vzdělání v hotelovém managementu. Avšak ani to není zárukou dobrého manažera. Rozsah manažerských činností je závislý na velikosti a typu hotelu. To znamená, že u velkých hotelů mívá pod sebou celý tým manažerů, kteří jsou zodpovědní za dílčí aktivity. Kupříkladu obchodní manažer, marketingový manažer, manažer lidských zdrojů (personalistika). V následujících bodech si můžeme shrnout, za co všechno je manažer hotelu zodpovědný: Organizování, plánování, řízení veškerých hotelových služeb Řízení cen, proces zásobování a rozvoj materiálně technické základny Řízení rozpočtů, kontrola nákladů, řízení finančních plánů a následně jejich dodržení

24

Dodržování zákonů, nařízení týkající se bezpečnosti, ochrany a zdraví, hygieny Vyřizování reklamací a stížností klientů v jeho působnosti Stanovování a plnění cílů v oblasti marketingu a prodeje Tvorbu strategického plánu podniku (hotelu) s cílem maximalizace zisku Manažer kvality – „ V případě, že je v hotelu zaveden systém managementu kvality pro zlepšení úrovně poskytovaných služeb, za řízení těchto činností zodpovídá manažer kvality. Ten musí mít odborné znalosti v oblasti psychologie a sociologie cestovního ruchu, metod a technik pohostinství a zábavy, prezentace produktu a v oblasti organizace stravování.“ (Beránek, 2013, s. 62) Úlohy manažera kvality jsou: Sestavování standardů kvality nezbytných pro každé oddělení hotelu co se týká metod navržení služeb a doporučení personálu, jak se chovat ke konečnému klientovi hotelu Kontrolovat poskytování služeb správným způsobem a rozhodovat o opravných položkách Sledování kvality všech poskytovaných služeb hotelu Analýza spotřebitelského chování klienta Kontrolovat, aby organizační praktiky založené k jednání se zákazníky byly odpovídající a schopné ekonomického vývoje Rozhoduje,

jaké

organizační

praktiky

uspokojí

s největší

pravděpodobností požadavky zákazníků a následně kontrolovat, zda jsou tyto praktiky v souladu s hotelovým posláním Je odpovědný za vnitropodnikové zaškolování personálu

Management controller (vedoucí řízení) – jedná se o novou profesi ve větších hotelech. Tento řídící pracovník by měl mít vzdělání ekonomického směru. Jeho úkoly jsou: 25

Sestavení standardních ukazatelů ke zjištění obchodní činnosti s porovnáním na konkurenci Stanovení sazby, která musí být optimální pro různé typy zákazníků (rodiny s dětmi, businessmani…) Analýza všech podnikových nákladů a aktivit Analýza cenových sazeb za hotelové služby, analýza typů zákazníků za účelem optimalizace hospodářského výsledku Yield manažer (manažer zisků), Revenue manažer (manažer příjmů)- „ Tato profese se vyskytuje ve velkých hotelových řetězcích nebo ve velkých nezávislých hotelech. Některé z jejích úkolů provádí v malých a středně velkých hotelech recepce. Yield/ Revenue manažer musí mít dokonalý přehled o hotelu, tržním prostředí a technologiích používaných při řízení obsazenosti.“ (Beránek, 2013, s. 63) Manažeři jsou zodpovědní za : Udržování cenového systému Optimalizaci zisku, predikci budoucího vývoje a reporting manažerovi hotelu a akcionářům Zajištění maximální vytíženosti hotelu, určení toho, jaké množství pokojů se bude prodávat a za jaké cenové sazby

Dále se v hotelu nachází už zmíněný střední management (př. IT manažer) a posléze práce jednotlivých pracovníků v hotelovém provozu. Osobně si myslím, že tyto funkce jsou neméně důležité, ovšem tato práce se zabývá spíše tím managementem řídícím, což je top management.

1.5. Kultura Abychom pochopily úvahy, rozhodnutí, strategii řídících manažerů, je nutno si vysvětlit, co je k takovýmto počinům vede. Samozřejmě je zde mnoho, již už zmíněných aspektů. V této práci se však zabývám vlivem kultury na řídící proces hotelu, tudíž je na čase si 26

tento pojem kultura vysvětlit. „ Slovo kultura patří podle britského literárního kritika a teoretika Raymonda Henryho Williamse (1921 – 1988) k jednomu ze tří nejsložitějších slov vůbec.“ (Soukup, 2011, s.37 ) V dnešním světě je pojem kultura používán v řadě disciplín a v řadě souvislostí. Ve slově kultura se nachází latinský kořen tohoto slova colore, který ve významu znamená kultivovanost, obydlování, ochrana a vzývání. Někdy může být chápán jako slovo cultus s náboženským obsahem. Kultura může být chápána v mnoha pojmech jako jsou: péče o duši, označení vybraných lidských vlastností, umělecké vlastnosti, literatura, umění, hudba, věda, filosofie. Tyto pojmy spadají do tzv. vysoké kultury. Do tzv. nízké kultury patří: lidová kultura (popkultura).

1.5.1. Reprodukce kultury Kultura se vyjadřuje a předává hlavně prostřednictvím řeči. Je tudíž vázána na jazykové prostředí (česká, španělská, německá). Velký vliv na reprodukci má v dnešní době globalizace. Ačkoliv jsou kultury více či méně od sebe odděleny, často se setkávají.Může to být ovšem chápáno i v negativním smyslu, protože kultury si navzájem nemusejí rozumět. Vznikají pak konflikty a společenská napětí. Příchozí lidé do nových zemí se musejí většinou akulturovat, což znamená, že si musejí osvojit nezbytné minimum hostitelské kultury. To leckdy vede k tzv. multikulturní výchově. Spíš se tím však vytváří povrchní globální civilizace, která je stále v bližším styku se svou kulturou.

27

1. 5. 2. Národní kultura Už po mnoha generací jednotlivé národy sdílejí a předávají zaběhnuté přesvědčení, hodnoty, postoje, zvyky, normy chování, které určují myšlení, cítění a jednání jejich příslušníků. „ Již od poslední čtvrtiny minulého století se světem prohání uragán globalizace. Předtím světová populace zažila namátkou: vládu Římské říše, černé otroky v Americe, éru koloniálních imperií i snahy v integraci větší části Evropy do velkých celků, které například na našem území proběhly už za Karla IV. A Jiříka z Poděbrad nebo v menším měřítku v Rakousko-uherské monarchii. Koexistence odlišných národních kultur tedy není žádným novým prvkem v lidských životech, avšak v historii byla velmi často provázena zabíjením a válkami.“ (Muller a spol., 2013, s. 42) Konkrétně český národ si informace sdílel a předával skrz mnoha generacemi. Toto sdílení trvá doposud. Jedná se především o hodnoty, normy, myšlení a cítění. „ Jsou-li lidé pracující v organizacích příslušníky určitého národa či národů, je otázkou, do jaké míry a jakým způsobem ovlivňují kulturní charakteristiky národů charakteristiky organizací a chování manažerů. Předmětem výzkumného zájmu je tato otázka od 70. let minulého století, nalézt na ni odpověď ovšem není jednoduché. Aby totiž mohly být zmapovány kulturní rozdíly mezi jednotlivými zeměmi, je třeba identifikovat příslušné obsahové dimenze národní kultury, na jejich základě vytvořit potřebné nástroje a teprve poté zjistit obsahy kultur jednotlivých zemí či regionů a jejich důsledky pro řízení organizací.“ (internetový zdroj č. 1)

28

1.5.3. Firemní kultura „Firemní kultura vyjadřuje vždy nějaký určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.“ (Šigut, 2004, s. 9) Jestliže chce být řídící management úspěšný a dobře vést podnik (v našem případě hotel), musí mít kvalitní, loajální a spokojené zaměstnance. Musí však zaujmout jako celek a vystupovat tak jak interně, tak i na venek. Takovéto hodnoty představuje dobře určené firemní kultura. Firemní kultura vzniká na základě chování, rozhodování řídícího managementu, procedurami, vnitropodnikovými směrnicemi. Nutno podotknout, že každá firma má svou vlastní firemní kulturu. Ta vzniká už tím, že se sejde skupina zaměstnanců. Problém ovšem nastává, pokud je firemní kultura nevhodně nastavena, má negativní vliv na zaměstnance, ale bohužel hlavně na klienty (v našem případě na hosty hotelu). Firemní kulturu v praxi si můžeme vysvětlit tak, že se jedná o chování zaměstnanců v nejrůznějších, ale i v nejdůležitějších projevech firmy (hotelu).

1.5.3.1. Vliv firemní kultury hotelu Vliv firemní kultury se dělí do dvou základních částí. Tou první je část vnější a tou druhou je část vnitřní. Vnější oblast image, prestiž, tvář hotelu charakter kultur vyšších řádů (národní a nadnárodní kultura) rychlost zpětné vazby na trhu geografická dislokace, regionální a kulturní vlivy legislativa ekologie úroveň vývoje a inovací v oboru podnikání (hotelnictví)

29

způsob adaptace hotelu na okolní podmínky Vnitřní oblast schopnost průbojnosti a strategie hotelu vlastní způsob integrace uvnitř hotelu pracovníci (mentalita, vzdělání, postoje k osobnímu růstu ve firmě) historie hotelu velikost hotelu právní forma společnosti a předmět podnikání aktivita managementu strategické cíle a vize

Na zdravý chod těchto dvou základních funkcí má vliv několik faktorů: získání vlivu získání přátelství přijetí jedince skupinou získání důvěry užívání společného jazyka podpora a chápání cílů (vysvětlování, prezentování) pochopitelná a jasná formulace cílů a záměrů

30

1.5.3.2. Znaky firemní kultury Firemní kulturu lze také rozdělit na silnou a slabou. Silná firemní kultura má tyto znaky: Zakotvenost – „Vyjadřuje míru identifikace internalizace jednotlivých firemních hodnot, vzorců a norem jednání mezi pracovníky. Jen tehdy, když se stane firemní kultura nedílnou součástí každodenního jednání všech ( nebo alespoň většiny) pracovníků, je možné hovořit o tom, že je silná.“ ( Urban, 2010, s.10) Rozšířenost- pracovníci hotelu jsou seznámeni s jednotlivými prvky kultury a setkávají se s ní v každé situaci a na každém místě Jasnost a zřetelnost- firemní kultura hotelu dává svým zaměstnancům jasně najevo, jaké konkrétní jednání je od vedoucích pracovníků požadováno, dále dává zřetelně a srozumitelně najevo existenci rozsáhlého souboru hotelových hodnot, standardů a symbolů Slabá firemní kultura má tyto znaky: úzce souvisí s její vnitřní diferenciací - dílčí subkultura, která může být chápána takto: „ Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech podnikové kultury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hiearchií hodnotových preferencí.“ ( Brooks, 2003, s.54)

31

2. Analytická část V analytické části se pojďme věnovat tématu v praxi. Pro svůj výzkum jsem si vybrala dva významné, pražské, avšak co se týče řídícího procesu a právní formy společnosti zcela odlišné hotely. Tím prvním je hotel Radisson Sas Alcron Hotel Praha ( dříve Alcron), jež je hotelovým řetězcem. Pro srovnání, zda má kultura vliv v řídícím procesu i v hotelových řetězcích jsem si pro porovnání vybrala diametrálně odlišnou zemi i kontinent, avšak stejný řetězec. Jedná se o hotel Radisson Blu Resort El Quseir v Egytě, konkrétně v destinaci Marsa Alam, která se turisticky známou destinací teprva stává, tudíž jsou zde více patrné kulturní odlišnosti. Dalším hotelem je Hotel Adria na Václavském náměstí v Praze, který je po právní úpravě společností s r. o. a má poměrně dlouhou historii. Pražské hotely jsou vybrány tak, aby svou existencí pokryly všechna tři kulturně významná období, jimiž jsou: meziválečné období, období socialismu a období po roce 1989 až po současnost. Typy řídících procesů u těchto období jsou odlišná. U těchto dvou pražských hotelů lze názorně ukázat vše to, co bylo vysvětleno a popsáno v teoretické části.

2.1. Historie hotelu Alcron Historie pražského hotelu Alcron je započata v meziválečném Československu velkým snem architekta Aloise Krofty, který svůj sen zdárně zakončil a hotel Alcron se stal na dlouhá desetiletí symbolem luxusu a vybrané kuchyně. Výstavba samotného hotelu Alcron se datuje od roku 1927, kdy byly započaty konstrukční práce. Sám Alois Krofta byl nejen stavitelem, architektem, ale byl i investorem. Roku 1929 byla stavba dokončena. V roce 1932 hotel Alcron zahájil svou činnost a byl ve vlastnictví p. Krofty a jeho ženy. Alcron se stal rázem nejluxusnějším zařízením své doby. Roku 1948 byl hotel znárodněn. V roce 1992 byly vzneseny restituční nároky ze strany Kroftovy rodiny. R. 1995 rakouská společnost CROWN WSF Co. Získala budovu a započala rekonstrukci. Rok poté Radisson SAS uzavřel dohodu o řízení hotelu se společností Crown WSF Co. Rekonstrukce byla dokončena v roce 1998 a hotel byl znovuotevřen pod názvem Radisson SAS Alcron Hotel. Konečná renovace pokojů opět ve 32

stylu Art Deco proběhla pod dohledem světoznámé architektky Marie Vafiadis. Právě okázalý interiér láká do hotelu zahraniční hosty, kteří touží zažít jedinečnou atmosféru. Na tom se shoduje i Milan Švára, obchodní ředitel hotelu.: „Zahraniční hosté jej vnímají jako něco pro ně netradičního – nového. Zejména hosté ze zámoří jako je USA, Austrálie, Kanada nebo pak ze Středního a Dálného východu vnímají art deco jako něco, co jim přiblíží styl a kulturu Prahy. Místní hosté jsou pak kolikrát více rozpačití a dělí se do dvou skupin. První si stylu nijak nevšímá a bere jej za standardní nebo za takový, jaký se od hotelu našeho typu v Praze očekává a ta druhá skupina tento styl považuje za zastaralý a nemoderní.“ (internetový zdroj č. 3)

2.2. Alcron v meziválečném období (1932 – 1939) Hotel Alcron patřil v meziválečném období mezi chloubu pražské metropole. Hotelnictví v té době bylo koncesovanou živností, kterou mohli držet osoby pouze mravně a odborně způsobilé. Sociální a společenské změny po první světové válce způsobily to, že nastaly krize v bydlení, byly vysoké daně. To dopadalo na velké a střední majetky rodin. Proto se pro rodiny postupem času stalo pravidlem trávit svůj volný čas v restauraci nebo hotelu. V té době se stal hotel Alcron vyhledávaným místem. Jak jsem již zmínila, v této éře se výhradními řediteli stávali právě majitelé daných podniků či hotelů. S řízením provozu jim většinou pomáhali ti nejbližší – rodina. Pokud ovšem rodina nejevila zájem o spoluřízení hotelu, nastal problém, protože v té době neexistoval žádný odborný management ani vzdělávací instituce, které by se danou problematikou zabíraly. Jednoduše řečeno, když hotel neměl dědice, většinou se pak po úmrtí řídící osoby dostal do problémů. To se však netýkala hotelu Alcron. Majitelé ho nadevše dobře řídili a stal se vůbec nejvyhledávanějším hotelem a restaurací v meziválečném období.

33

2.3. Alcron za dob socialismu (1948 – 1989) Po roce 1948 byl Alcron znárodněn. Panu Kroftovi bylo ješzě po nějakou dobu dovoleno hotel řídit, ale stal se z něj psychicky a fyzicky zlomený člověk, kterého smrt zasáhla

zanedlouho

po

znárodnění

komunisty.

Nástupem

totalitního

režimu

v Československu se změnila skladba původní klientely. Mezi nové klienty Alcronu patřili ti, kteří sympatizovali s novým režimem – většinou ze zemí socialistického tábora. Řídícími složkami hotelu se stali soudruzi inženýři, kteří hotel řídili za pomocí přesně daných předpisů a norem tehdejších vládnoucích komunistických složek. Postupem času se v Alcronu zabydlelo několik významných zahraničních periodik, zejména tiskových agentur. Bylo to způsobeno tím, že v té době v Praze byl nedostatek kancelářských prostor. Postupem času řada lidí z tehdejšího personálu potvrdila, že byli pod neustálým tlakem ze strany StB, která se snažila získat zejména intimní informace na ubytované klienty. I přes to byl hotel počátkem sedmdesátých let stále tím luxusním zařízením s vyhlášenou kuchyní a s příkladnou starostlivostí o hosta. V té době na vše dohlížel ředitel M. Hříbek, který vedl tým špičkových odborníků, se kterými sklízel úspěchy i mimo Československo (př. Expo 58 v Bruselu). Po úřadování ředitele Hříbka se na jeho řídící pozici přesunul pan Karel Kroupa, který v Alcronu začínal na barmanské pozici. Po něm na místo ředitele nastoupila Ing. Ivana Nejdlová, která před tím zastávala vedoucí funkci v hotelu Pupp. Pod vedením Ing. Nejdlové se Alcron opět začal otvírat zahraniční klientele. Za jejího úřadování se Alcron ve světě prosazoval zejména v oblasti gastronomie, kdy se účastnil soutěží. Ovšem za nedlouho si neuspokojující stav interiéru vyžádal rekonstrukci a hotel byl po nějakou dobu uzavřen.

34

2 .4 Alcron od roku 1989 Po změnách v politice a hospodářství v Československu (revoluce), vznesli Kroftovi potomci restituční nárok. Než se však vše náležitě vyřídilo, hotel chátral. Bezhlavé drancování Alcronu skončilo úplným zdevastováním a vykradením vnitřních prostor a interiéru. Má vlastní matka dodnes vzpomíná, jak lidé brali doslova vše. Vytrhávali dokonce i mramor z podlah. Restituenti nakonec prodali hotel rakouské společnosti Crown WSF. Noví majitelé neotáleli a hned započali rekonstrukci, která nebyla nikterak jednoduchá. Hlavním architektonickým bodem se stal záměr, zachovat a vyzdvihnout původní styl art-deco původního hotelu, atím tak navázat na jeho tradici. Zásadní roli zde hrál také fakt, že hotel Alcron spadal pod Pražský památkový ústav. Avšak stav vyrabovaného hotelu byl v tak velkém rozsahu vážný, že původní interiéry musely být vyhledány a dohledány v pražských starožitnictvích a zastaváren. Nakonec se vše podařilo uvést do původního stavu včetně secesního krbu a mramorového schodiště. Dnes je hotel pod hlavičkou hotelového řetězce Radisson SAS a opět se může pyšnit titulem luxusní hotel. Je vyhledávaný i mezi známými osobnostmi jako jsou například: Nick Cave, John Malkovich, Gérard Depardier a další. Nový majitel (hotelový řetězec) se rozhodl provozovat svůj hotel v České republice na základě těchto faktorů: ( internetový zdroj č. 4.) politická stabilita dostatečná velikost střední vrstvy vysoká úroveň ekonomického růstu dostatečný disponibilní důchod značná urbanizace vysoká úroveň populačního růstu vysoká úroveň vzdělání dostatečná mobilita spotřebitelů velký počet malých podniků široké používání angličtiny relativně krátký pracovní týden

35

2.5. Alcron dnes Alcron dnes patří k luxusním hotelům v Praze. Poskytuje ubytování ve 206 pokojích a apartmá. Návštěvníci si mohou vybrat mezi pokoji Standard či Royal Club. Mezi apartmány je možno si vybrat mezi Junior, Executive, Castle View či prezidentským apartmá. Všechny pokoje jsou ve stylu art-deco. Nachází se zde bar a restaurace, která je ověnčená michelinskou hvězdou a mezi gamety je velice vyhledávanou. Mezi služby hotelu patří Wellness a Fitness, parkování v podzemních garážích, škola vaření, zajišťování konferencí, svateb a jiné.

2.6. Řídícíé proces hotelu Alcron Radisson SAS Praha Tento hotel spadá pod řetězec, tudíž má svoje specifika a své vlastní manuály na řídící procesy a na řízení zaměstnanců s tím spjaté. Mateřská firma chce poskytovat vždy stejně kvalitní služby ve všech zemích či městech. Už jsou dávno pryč doby, kdy mateřská firma Radissnu míchala do jednoho brandu (značky) různou kvalitu. Dnes má pro různé úrovně ubytování vlastní značky. A těmi jsou: Missoni, Regent, Park Inn atd. Kupříkladu Radisson u USA má jinou úroveň než Radisson SAS v Evropě, kde byla značka vyvíjena separátně. Každopádně manuály pro zaměstnance by měly být stejné. Například v manuálu pro dokonalý úklid je stanoven čas do třiceti minut. Velkou výhodou pro řídící proces tohoto hotelu je ta, že se zpravidla nemusí najímat externí firmy pro školení personálu. Hotel má své vlastní vzdělávací zařízení (zmíněné manuály a vzdělávací personál), díky nimž získávají zaměstnanci kvalifikaci v oborech hotelnictví, účetnictví, cizí jazyky, komunikace, psychologie a jiné. Mezi další konkrétní výhody patří ty technické. Hotelová společnost může centrálně zajišťovat i údržbu a rekonstrukci budovy. Dále praní prádla nebo nakládání s odpadky. Oproti výhodám zde existují i nevýhody, které jsou spjaty zejména v oblasti komunikace, kde řetězec s mnoha pobočkami a složitou organizační strukturou není 36

schopen zvolit efektivní komunikační prostředky. Důležité je proto určení si funkčního systému na předávání informací. Je také nutné využití nejmodernějších technologií při přenosu informací, důležitá je rychlost, spolehlivost a možnost zpětné vazby. Další nevýhodou je zde problém v oblasti kontroly. K zajištění bezchybného řídícího procesu je zapotřebí zachovat požadované kvality služeb, které jsou standardem daného řetězce. Proto je tu kontrolní systém a provádějí se pravidelné kontroly ve všech oblastech hotelového provozu. Hotel tohoto řetězcového typu musí řešit také problémy v oblasti nákladů. Dodatečné náklady jako například pro kontrolu či komunikaci by měly být menší, než kdyby tyto činnosti byly vykonávány samostatně v jednotlivých hotelech, přesto uzavření smlouvy a z ní vyplývající dodržování podmínek hotelové skupiny nemusí být vždy ziskové. Mezi výhody řídícího procesu hotelu Alcron Radisson SAS patří zejména: sdílení know – how snížení rizika podnikání možnost sdílet společný centrální rezervační a informační systém možnost sdílet informační systém a webové stránky obchod s rezervačními centrálami společná marketingová podpora + reklamní kampaně používání jediné značky, možnost využívání obchodně provozního poradenství společná nákupní politika centrální nákup možnost se do jisté míry v hotelu realizovat školení pracovníků možnost využití personální strategie a plánování možnost provedení ekonomické analýzy podniku zajištění vnitřní a vnější kontroly manuály řízení školení standardu kvality poradenství dobrá pověst 37

Dá se tedy říci, že vrcholný řídící management má v tomto směru usnadněn chod hotelu. Jelikož jsou směrnice v hotelovém řetězci – konkrétně pak V hotelu Alcron Radisson Blu

2.7. Radisson Marsa Alam el Quseir Hotel Radisson Marsa Alam el Quiser je pětihvězdičkový hotel z řetězce Radisson SAS, který se nachází na pobřeží Rudého moře nedaleko historického města Quseir. Jako takové je letovisko Marsa Alam nové, tudíž není pro turisty, vyhledávající Egyptské, turistické destinace příliž známé. Hotel nabízí 250 elegantních pokojů a apartmá. Hostům jsou zde k dispozici 3 restaurace s tradiční egyptskou, ale i mezinárodní kuchyní. K dokonalé relaxaci slouží hotelové lázně s tradičními místními procedurami. Mezi další služby, které hotel nabízí jsou: outdoorové aktivity, sportovní areály, potápění, golf, jízda na velbloudech a koních, stolní tenis, hlídání dětí, bazény, laguny, zahrady, programy pro děti aj.

2. 8 Egypt, jeho kultura a předpoklady turismu Abychom pochopily kulturní rozdíl mezi evropskými hotely a jejich řídícími procesy s těmi ze Středního východu, kam Egypt patří, musíme si nejdříve říci něco o jeho kultuře, historii a vývoji turismu. Rozloha Egypta je 1 001 450 km čtverečních s 83, 5 mil. obyvateli, z nichž se téměř 90 % koncentruje v údolí a deltě Nilu a v oázách. Hlavním městem je Káhira. Velmi důležitým kulturním faktorem je to, že 90% Egypťanů jsou vyznavači sunnitského islámu, který je považován za státní náboženství. Okolo 7 % jsou vyznavači koptského křesťanství, zbytek věřících jsou židé, katolíci a pravoslavní. Úředním jazykem je arabština. Celá historie Egypta je nejdelší souvislou historií sjednoceného státu na světě a sčítá devět období. V každém období vládly dynastické rody faraonů a v každé dynastii jednotliví králové. „ Po dobytí země Araby v Egyptě došlo k šíření islámu a arabské kultury.“ ( Hamarneh, 2012, s. 131) „V roce 1914 byl Egypt prohlášen britským protektorátem, 28. 2. 1922 bylo 38

vyhlášeno nezávislé království a 18. 6. 1953 republika. Jedním z klíčových kroků nové vlády bylo znárodnění Suezského průplavu, které v roce 1956 vedlo k izraelskofrancouzsko-britské intervenci (tzv. suezská krize). Další desetiletí byla ve znamení bojů s Izraelem o poloostrov Sinaj, který byl Egyptu navrácen r. 1978. V době vlády prezidenta Mubaraka byl Egypt podle ústavy považován za republiku.“ (Hamarnech, 2012, s. 132) Ale situace tomu bohužel nenasvědčovala. Mubarak měl v Egyptě v podstatě neomezenou moc. Zatýkal lidi a upíral jim svobodu. Bzl vyhlášen vyjímečný stav, který byl zrušen v roce 2012. Klíčovým HDP jsou v Egyptě služby (47%). Na seznamu památek UNESCO má zapsaných 7 památek. Jak jsem již zmiňovala, egyptské obyvatelstvo je velni silně věřící, je tudíž dobré, respektovat místní zvyklosti nejen v časech modliteb. Vyžaduje se to hlavně mimo hotelové resorty, ale i v nich bychom jejich kulturu měli respektovat. Zde jsou příklady, co bychom měli nebo naopak neměli dělat, abychom Egypťany a jejich kulturu spojenou s náboženstvím neurazili: nepožívat alkohol ve velké míře (pro místní obyvatele je zcela zakázán) darování tzv. bakšiše (Egypťan ho od nás očekává i za tu nejdrobnější službu) zákaz fotografování vojáků, policistů, vojenských základen, nádraží, mostů není vhodné (a už vůbec ne v období Ramadánu) nošení krátkých sukní, velkých výstřihů, vlastně všeho, co odhaluje více nahé kůže (samozřejmě v letoviscích jsou Egypťané na plavky „zvyklí“, nicméně není vhodné, aby ženy nenosily horní díl plavek) při nákupu například na tržištích je tradicí smlouvat na ceně zboží

39

2. 9. Pobyt v Radisson Marsa Alam el Quseir V roce 2012 jsem svou matku pozvala na dovolenou právě do Radissonu v Marsa Alam. Zájezd mne zaujal hlavně tím, že to byla neznámé destinace oproti známým a přeplněným letoviskům jako jsou Hurghada, Sharm-el-Sheikh, Taba. Celkem to byla má čtvrtá dovolená v Egyptě. Hlavně pro mne cenově dostupná a kvůli mé fyzicky namáhavé práci také pohodlná dovolená. Cestovní kancelář i hotel „dostál“ svých slibů a poskytl nám na týden vše, co v nabídce inzeroval. Lokalita, vzhled i služby byly nadmíru vyhovující ve srovnání s ostatními zkušenostmi s egyptskými hotely. Pravdou je, že bylo cítit, že je hotel součástí hotelového řetězce, který má všude ve světě zaveden určité své standarty, podle kterých je nutno se řídit. Tento fakt byl znát především v kvalitě personálu, který byl vyškolen podle těchto interních předpisů. Na všech úsecích hotelu (ubytovací, stravovací, technický…) byl tento rozdíl znát. Personál byl dokonale procvičen v anglickém jazyce, bylo cítit inteligentní vystupování, netolerovala se žádná „přidrzlost“ k hostům a byla více tolerována zákazníkova vlastní kultura. I skladba zdejších hotelových hostů byla zcela odlišná než v jiných letoviscích. Jednalo se hlavně o anglicky hovořící země. Nebo země severské. Ruský, český či polský jazyk slyšet nebyl, což je v Egyptských letoviscích velice vzácné. Co se týče Egyptské kultury, tu jsme ve velké míře pociťovali hlavně co se prostředí a interiéru hotelu týče. Standardy měl čistě jako pětihvězdičkový hotel kdekoli ve vyspělém státě.

40

2.10 Hotel Adria Praha Hotel Adria Praha je čtyřhvězdičkový hotel superior situovaný na Václavském náměstí. Ubytování nabízí v 89 pokojích s výhledem na Václavské náměstí nebo do Františkánské zahrady. Součástí hotelu je i restaurace Triton, která má podobu krápníkové jeskyně s původním secesním vybavením z roku 1912. Hotel Adria se může pochlubit oceněním Ekoznačka EU.

2. 10. 1 Historie hotelu Adria Podobně jako už zmiňovaný ALCRON v Praze, má i hotel Adria dlouholetou tradici a historii. Nachází se v dolní části Václavského náměstí, dům čp. 784. „ Dle dostupných materiálů náležela celá tato strana a blok za ní klášteru karmelitánů a kostelem Panny Marie Sněžné. Koncem 14. století měl klášter kvůli získání prostředků na svůj velice nákladný stavební program tuto stranu rozparcelovat na řadu poplatných měšťanských domů. Na dnešní parcele stály z počátku dva objekty. V roce 1540 se však již prodával jediný dům na místě čp. 784 se zahradou. Během dalších staletí se u domu vystřídalo mnoho majitelů a proběhla na něm řada úprav. V roce 1911 dům „ U modré botky“ koupil hoteliér Emil Ročák, který provedl zásadní přestavbu domu pro účely pro účely hotelové a restaurační. Při přestavbě byl vybudován v suterénu sál restaurace, který obsahoval mezipatro s galerií včetně jeviště pro kabaretní a jiné zábavné produkce. Celá budova hotelu s názvem „NEPTUN“ byla zkolaudována v roce 1912. V té době objekt využívala řada významných umělců. Patřili mezi ně Emil Artur Longen, Saša Rašilov nebo Jaroslav Marvan. V prosinci roku 1918 dům koupila Městská spořitelna, která ho 24. 10. 1919 prodala Františku Tichému, dědečku současných majitelů. František

41

tichý byl kromě hoteliéra a majitele domu čp. 784 také zakladatelem české kinematografie a od roku 1918 i jejím předsedou.“ (internetový zdroj č. 5) Psal se rok 1927, kdy zde proběhla rozsáhlá přestavba sálu, který byl pojmenován po Vlastu Burianovi „Burianovo divadlo“. Pan V. Burian zde působil do roku 1928. Poté do suterénu malého hotelu začalo chodit obecenstvo na Voskovce a Wericha. „ Když se pánové přestěhovali o malý kousek dál, do Vodičkovy ulice, stal se z divadla biograf „ Holywood“, který byl využíván do roku 1930. V roce 1940 bylo vydáno potvrzení Státního památkového úřadu, že dům čp. 784 je pod památkovou ochranou, a roku 1951 byla na dům uvalena národní správa a vstupní hala byla změněna na provozovnu družstva Mechanika. V roce 1974 byly suterénní prostory přední budovy adaptovány na vysokoškolský klub Adria. Po restituci a navrácení objektu rodině Tichých v roce 1991 vznikla společnost ADRIANEPTUN a byly vypracovány plány pro komplexní rekonstrukci. Ta začala v roce 1992 a vyšplhala se na hodnotu 150 000 000 Kč. Finanční zajištění bylo zabezpečeno výlučně vlastním českým kapitálem.“ (internetový zdroj č.5)

2. 10. 2. Vlastnické vztahy a řídící proces v hotelu Adria Hotel Adria je dceřinou společností a spadá pod společnost Adria-Neptun Praha s r.o. Mezi další aktivity této společnosti patří: Triton Restaurant U Pinkasů Hotel Zlatá hvězda ( Třeboň) Tato ryze česká společnost, která se datuje od roku 1993 si vzala za cíl poskytovat vysoce kvalitní služby v cestovním ruchu v České republice. Prezentuje se hrdostí, kvalitou a pohostinností. Po nejenom mém zkoumání je realita bohužel někde jinde. Jak jsem již v předešlé kapitole psala, historie společnosti a konkrétně hotelu je dlouhá. Určitým způsobem tu hraje vliv již zmíněná kultura-ta česká, ale daleko větší vliv a faktor zde hraje řídící proces-tj. management a v neposlední řadě vlastnické vztahy. 42

Hotel je datován od roku 1912, což je období první republiky s neopomenutelným vybraným chováním, které si můžeme připomínat v prvorepublikových černobílých filmech. V té době měli majitelé velkých i malých podniků slovo a úctu od zaměstnanců. Bohužel dnes, v jednadvacátém století se setkáváme častěji s opakem. „ V České republice je k datu 31. 12. 2009 registrováno 7 557 ubytovacích zařízení, která jsou vlastněna jak fyzickými, tak i právnickými osobami. Tak, jak se rozvíjí cestovní ruch, mění se životní styl obyvatelstva a mění se i gastronomické návyky, bude se i rozvíjet počet subjektů nejen zainteresovaných, ale i kooperujících. Svým způsobem bude vznik a zánik jednotek ovlivňovat stále náročnější klient, jehož výhodou jsou rychle se k dokonalosti vyvíjející komunikační média, jejichž prostřednictvím je lépe informován o konkurenční nabídce.“ (Křížek, 2014, s. 34) Největší objemy ubytovacích služeb z hlediska celosvětového cestovního ruchu, ale i CR v České republice se odehrávají v zařízeních patřících do nadnárodních řetězcových korporací (př. Radisson). To však neznamená, že samostatně stojící a nezávislé hotely jako například Adria, nemají možnost úspěchu na přesyceném trhu. Myslím, že tomu je právě naopak-dobrý „výrobek si vždy kupce najde“. Jen jde o to, jak ho správně prezentovat a hlavně, jak ho správně vést. Jak již bylo popsáno v teoretické části, největší podíl na úspěšnosti hotelu, má top management. Hotel ADRIA má celkem pět vlastníků. Jsou to potomci bratří Tichých, kteří byli synové původního zakladatele, pana F. Tichého. Ovšem na rozdíl od „předků hoteliérů“ jsou majitelé úplně jiného vzdělání a zájmů, než je hoteliérství. K této problematice jsem se dostala přes jednu z majitelek, která jako jediná jeví nějaký zájem v chodu hotelu. Jelikož mám vzdělání odpovídající této problematice, souhlasila jsem s tím, že ji s některými nezodpovězenými otázkami pomohu. Zasvětila mě do dané problematiky, účetnictví, zápisů z valných hromad i s korespondencí s top managementem.

43

Proč se ovšem v této diplomové práci zmiňuji konkrétně o níže psané problematice? Protože právě tato kauza ve mně vyvolává pocit, co jsme vlastně za „kulturní národ“ a jak i určité „nekulturní chování“ může mít vliv na řídící proces hotelu. Hlavním problémem, který zde vzniká, je rozdrobené vlastnictví právě mezi pět společníků. Každý z nich pobírá minimální rentu, se kterou jsou spokojeni (tedy až na paní T.) Renta ze čtyř hvězdičkového hotelu, který má měsíční obrat cca. 4,8 mil. je taková to: největší podílník má 80 tis./měsíčně, další čtyři po 2O tis./měsíčně. Zbylé peněžní prostředky jsou ukládány do tzv. nerozdělitelného zisku. Největší důvěra je zde vložena do tzv. top managementu, který se skládá z pana ředitele Doubka (plat: 300tis.měsíčně hrubého, ve funkci je 2é let, začínal v hotelu jako číšník, byl čestným hostem n VSH), finančního poradce (cenová politika hotelu) a právníka. Ostatní vedoucí pozice jsou zajišťovány externě. Stejně tak jsou externě zajišťovány další služby jako: pokojské, úklidové firmy, dovoz tovarů a polotovarů jak do hotelové restaurace, tak i do restaurace U Pinkasů (dceřiná společnost). Toto vše je zcela neekonomické. O to více je smutné, kam tak krásný hotel s tak dlouhou historií, kulturou a tradicí spěje. Vlastně spěje k dokonalému, jak pro dnešní kulturu typickému -„tunelu“. Je zde nutno zachovat jistou objektivitu. Ovšem kdykoliv pani T. pomocí právníka sepíše stížnost nebo určité návrhy, jsou nejen panem ředitelem, ale i společníky odmítnut s tím, že přeci „zaměstnanci hotelu by za společnost dýchali“. Mé osobní zážitky se setkáním s top managementem jsou jedno velké zklamání a údiv ve špatném slova smyslu. Paní T., jakož to spolumajitelka hotelu, která má právo nahlížet do interních účetních dokladů, si vyžádala účetní doklady za určitá období. Požadované doklady měly zhruba 25 okopírovaných stran. K mému údivu je pan ředitel chtěl po paní majitelce zaplatit. Cca. dvě koruny za jednu kopii. Toto velice nekulturní jednání hraničí s arogancí. „ Arogance má obrovský vliv na kariéru i na firmu, ale v počátečních stádiích dokáže být rafinovaná. Poznali jsme řadu výkonných ředitelů, kteří si uvědomili, že jsou arogantní, že to vážně omezuje jejich schopnost získat si důvěru ostatních lidí. Následuje výčet některých běžných negativních aspektů arogance: Snížená schopnost se učit. Arogantní manažer hodnotí fakta tak, aby vyhovovala jeho světonázoru. Místo aby nové informace zpracoval a přizpůsobil se jim, přeskupí tento typ manažera fakta tak, aby se shodoval se 44

zastávaným názorem. Žádné poučení se nekoná. Mnoho výkonných ředitelů se dnes setkává s lidmi, produkty a organizačními celky, s nimiž nemají žádnou zkušenost. To jim však často nebrání, aby si byli jistí, že vědí, jak na to. Podobně arogantní manažer odrazuje druhé, aby jim poskytovali informace. Zakusili pohrdavý pohled nebo nechuť přijmout myšlenku, která je v rozporu s jeho názorem. Výsledkem je, že lidé se přestanou pokoušet sdělovat určitý druh informací a myšlenek s vědomím, že když se o to pokusí, budou odmítnuti. Arogance se pak stává překážkou v učení. V dnešních podmínkách je manažer, který se neumí učit a přizpůsobovat, odsouzen k neúspěchu.“ (Dotlich, 2006, s.38) Hotel má s porovnáním za posledních 5 let stále stejné hospodářské výsledky. Není zde vidět jakákoliv kreativita nebo snaha o lepší hospodářský výsledek. Jakýkoliv návrh nebo snaha ze strany paní T., je okamžitě smeten ze stolu. Vedení prostě nechce, aby si spolumajitel zasahoval do řídícího procesu hotelu. Tímto příkladem nesprávného jednání se můžeme jen utvrdit, že čím více spolumajitelů, tím je těžší podnik zajistit tak, aby byl správně řízen a dobře prosperoval i do dalších let. Otázkou však zůstává, proč v tomto konkrétním případě top management či ředitel selhal? „ Představte si vlak, který den co den jezdí stejnou trasou. Protože na známé trase nic nehrozí, může se vlak řítit vysokou rychlostí. Jednoho dne se však dlouhodobá zátěž vystupňuje a vlak vykolejí. Představte si člověka, který výborně prospívá na své pracovní dráze. Zdá se, že mu v zaběhnutých kolejích nic nehrozí. Jednoho dne se však zátěž příliž vystupňuje a tento člověk vykolejí. O kom je řeč? Dovedete spočítat, kolik znáte výkonných ředitelů, kteří svou dráhu úspěšně a bez zaváhání dotáhli do důchodu? Asi budete překvapeni, jak je jich málo. Málo kdo tuší, že o podobných selháních je rozhodnuto již mnohem dříve, než se lidé do zátěžových situací dostanou. Protože mimořádné vlastnosti, které je vynesly vzhůru, začnou od určitého okamžiku škodit. Kdo s čím zachází, tím také schází, říkává se. To ovšem znamená, že můžeme selhání předjímat. A to je dobrá zpráva. “ (Dotlich, 2006, s.15)

45

Odpověď na výše položenou otázku by zněla asi takto. Výkonní ředitelé selhávají, protože: Neschopnost aktivně reagovat na novou úspěšnou technologii, produkt či službu u konkurence Neschopnost určit jasnou vizi či perspektivu oboru Neschopnost realizovat vynikající strategii Nedostatečná komunikace s vedením Neschopnost udržet talentované lidi a nahradit je

2. 11. Léčba a rozvoj lázeňství v Mariánských Lázních

Posledním hotelem, kterým se v analytické části budu zaobírat je lázeňský hotel Falkenstainer Grand Spa Hotel. Pojďme si nejprve říci něco o samotné historii lázeňství v Mariánských Lázních. „ Pro Mariánské Lázně je tradiční léčba vybraných nemocí ledvin a močových cest. Déle se zde léčí pohybové ústrojí, dýchací cesty, léčba otylosti, revmatismus, stavy po úrazech, DNA, cukrovka, choroby krevního oběhu, chudokrevnost a kožní choroby.

Počátky a rozvoj léčby sahají až do roku 1708, kdy premonstráti z kláštera chodívali popíjet léčivé prameny (Ambrožův pramen). Dalším významným mezníkem je příchod Josefa Nehra (1752-1820), který věnoval pozornost léčivým vodám.

V letech 1825-1826 tu vznikl první všeobecný špitál. Lázeňští hosté patřili k chudé vrstvě poddaných. Dále vznikají další špitály, starobince a dobročinná zařízení. Roku 1894 se tu staví první městská nemocnice.

46

Velký rozvoj lázní nastává po roce 1901, kdy ročně do lázeňského města přijíždí až 22 244 hostů (ročně). Avšak vypuknutí 1. světové války nastavil útlum a razantní odliv lázeňských hostů. Tato situace trvala devět sezón. Prudký zlom nastal roku 1924. Déle zde vznikají: Institut fyzikálních léčebných metod, Bullingovo inhalatorium, Městský hygienický a balneologický institut, doléčovací lázně Sangeberg. Další ranou byla 2. světová válka, kdy lázně byly značně zdevastovány a veškerá lázeňská zařízení převzalo ministerstvo zdravotnictví. Ministerstvo vnitřního obchodu pak přebíralo hotely a penziony a do nich nasazovalo národní správce.

Rozhodujícím právním aktem v celém lázeňství se stal zákon o znárodnění přírodních léčivých zdrojů (č.125/1948 Sb.), začlenění a správě konfiskovaného lázeňského a zřídelního majetku, z 6. května 1948. Vznikla tak centralizace lázní a Československé státní lázně a zřídla. Léčebné domy státních lázní se postupně specializovaly na léčbu určitých chorob. Po roce 1963 začala podpora cizineckého ruchu s propagací Mariánských Lázní v zahraničí, s vydáváním cizojazyčných brožur a publikací. Byly restaurovány dva interhotely- Praha a Esplanade. I přesto však podíl zahraniční klientely tvořil 3,2%. V 70. letech vzniklo ROH (Revoluční odborové hnutí). Základní formou zůstávalo ústavní léčení. Pacient dostal od ROH lázeňský poukaz s určenými lázněmi, s pevným nástupem na tři týdny. Dále pak v lázních dostával lázeňskou péči, diagnostiku, terapii k dané indikaci a v neposlední řadě ubytování a stravování. Po roce 1989 se lázeňské domy navracejí zpět svým původním majitelům a městu Mariánské lázně. Z bývalých léčebných středisek a ubytoven ROH se stávají nové hotely, relaxační centra, lázeňské komplexy, ale i atraktivní prostory pro konferenční, kulturní a společenské akce.“ (Tovačovská, bakalářská práce, 2010)

47

2. 11. 1 Falkensteiner Grand Spa Hotel

„ Tento hotel jsem si vybrala na pomocí analýzy, kterou jsem dělala na základě zkoumání specifických produktů hotelů **** v Mariánských Lázních. Tento hotel splňoval požadavky ze všech hotelů**** nejlépe, jak svým reprezentativním vystupováním na venek, tak i k uspokojování svých klientů a v neposlední řadě poskytováním specifických produktů, které se svou jedinečností, profesionalitou a kvalitou odlišovali od jiných konkurenčních hotelů****. Pro můj výběr právě tohoto hotelu sehrály důležitou roli také tyto faktory: původní budova hotelu je v secesním stylu (v letech 1903 – 1993 v budově sídlil Výzkumný ústav balneologický) s přístavbou 3 nových objektů, které jsou navzájem propojeny nejnovější wellness know – how v nadmořské výšce 630 m nejrozsáhlejší Spa centrum v Mariánských Lázních (2 500 m2) s 5 bazény nejlépe vyškolený ošetřující personál, většinou se jedná o ošetřující personál s dlouholetou praxí v zahraničí vlastní minerální pramen Alexandria, který přímo vyvěrá na území hotelu vynikající mezinárodní a české kuchyně, které šéfuje personál, který se učil od „mischelinských šéfkuchařů“ společenské místnosti, knihovna, bar 6 golfových hřišť v blízkosti hotelu (Golf Club Sokolov, Golf Club Franzensbad, Golf Resort Karlovy Vary, Royal Golf Club, Astoria Golf Resort) venkovní bazén, terasa s lehátky k opalování v bezprostřední blízkosti hotelu se nacházejí zajímavá místa a objekty jako jsou například: lázeňská kolonáda se zpívající fontánou, Goethovo muzeum, Ferdinandův pramen, lázeňské parky, ruský kostel, anglikánská kaple, kostel Nanebevzetí pany Marie ! 98% obsazenost v hlavní sezóně (od 2. pol. dubna do konce září)

48

Výborná lokace, která umožňuje hostů aktivní vyžití po celý rok – turistika, běh, plavání, cyklistika, golf, minigolf, Nordic Walking, tenis, snowboarding, lyžování aj. Falkensteiner Hotel Grand Spa Marienbad je luxusní čtyřhvězdičkový hotel s vlastním spa a wellness centrem. Celkem nabízí ubytování ve 164 pokojích a 4 apartmánech. Komplex tvoří 4 budovy. Hlavní budovou je Pelnář, ke kterému jsou přistavěny další 3 objekty a to budovy: Kurpalais, Orangerie a vila Ferdinand. V okouzlující secesní architektuře je postavena i část wellness, kde se nachází venkovní vyhřívaný bazén a dva vnitřní bazény, z nichž jeden je vyčleněn na speciální cvičení, dále pak 4 sauny s prostornou odpočívárnou. V lékařské části je bazén pro cvičení ve vodě a mnoho dalších van, pro bahenní či perličkové koupele, koupele ve slané vodě apod. Za poplatek jsou v hotelu k dispozici

léčebné

procedůry

(masáže,

lymfodrenáže,

fyzioterapie,

elektroterapie, magnetoterapie apod.) Dále jsou to wellness a beauty služby (kadeřnictví, manikůra, pedikůra, tělové zábaly, peelingy, kosmetika apod.).

Hotel zde nabízí svým zákazníkům stylové, elegantní ubytování v noblesním designu, avšak již při vstupu do hlavní budovy, která nese jméno Pelnář, marně hledáte recepci. Nenajdete tu ani označení, kde se recepce nachází. Informaci o lokaci recepce mi poskytla barmanka z lobby baru, který se nachází přímo naproti hlavním vstupním dveřím. Recepce je umístěna o podlaží níže, kam vedou úzké schody, což může být dosti problematické, pokud má host objemnější zavazadla.

Pro ubytování je zde k dispozici 164 prostorných pokojů a 4 apartmány. Bylo mi umožněno nahlédnout jen do některých z nich a to do dvoulůžkového „Komfort“ pokoje (budova Pelnář), do dvoulůžkového „Superior“ s balkónem (budova Kurpalais) a Apartmánu (budova Pelnář). Všechny tyto mnou navštívené pokoje byly stylově zařízeny a překvapily mě svou prosvětleností a velikostí.

49

Hoteloví odborníci na stravu, ať už jde o kuchaře, šéfkuchaře či dietologa, si plně uvědomují, že správná výživa je důležitá pro hostův dobrý pocit a celkové rozpoložení. Věnují proto přípravě pokrmů zvláštní pozornost. Ve filozofii Hotelu Grand Spa Marienbad hraje zdravé, ale i chutné stravování ústřední roli. V restauraci hotelu jsou hosté hýčkáni podle všech pravidel kuchařského umění. Samozřejmě velkou roli hraje i obsluhující personál, který je zde vyškolen na vysoké úrovni. Většinou se jedná o mužský personál se zkušenostmi ve vysoké gastronomii v zahraničí.“ Hotel Grand Spa Marienbad svým klientům nabízí výhodné pakety (balíčky služeb), jako ja například: výhodný relaxační balíček na dvě noci, příjemná ralaxace během týdne - 5 nocí, příjemná relaxace během týdne – 4 noci, Grand SPA & Casino Bellevue – 2 noci, Royal Golf & wellness v Mariánských Lázních – 5 nocí, Royal Golf & wellness v Mariánských Lázních – 3 noci, wellness víkend v Mariánských Lázních – 3 noci. Analýza v dalších hotelech ukázala, že Hotel Grand Spa Marienbad má oproti jiným lázeňským hotelům**** určitou konkurenční výhodu. Většina hotelů své pakety nabízí bez jakékoliv spolupráce zvenčí. Nespolupracuje s jinými subjekty nabízející své služby jako například ke sportovnímu, kulturními nebo společenskému vyžití.“ (Tovačovská, bakalářská práce, 2010) Top management hotelu zcela chápe, jak nejúčinněji a nejlépe zajistit co největší a nejefektivnější hospodářský výsledek, protože, jak již bylo řečeno, hotel je obsazen na 98 procent. Falkensteiner Group (řetězec) vhodně navázal na dlouhodobou tradici lázeňství v České republice. Lázeňství a lázeňská střediska a hotely tento potenciál ještě zcela nevyčerpaly a příležitostí je stále dost, protože zde existuje velmi silná zahraniční poptávka, která konkrétně v Mariánských lázních neutichá.

50

3. Návrhová část Cílem této diplomové práce je zjistit, zda má kultura vliv na řídící proces hotelu. Tento cíl jsem určila pomocí poznatků v analytické části práce. Průzkum jsem prováděla pomocí osobních návštěv a zkušeností nejen mých, ale i osob zainteresovaných v dané problematice pomocí řízených rozhovorů. Za 5 nejdůležitějších aspektů pro úspěšný hotel považuji: 1. Lokalita, host nevyhledává hotel, ale místo 2. Kvalita gastronomie, být dobrým hoteliérem znamená být i dobrým restauratérem 3. Sestavení týmu, kterému můžeme důvěřovat 4. Přidaná hodnota v podobě aktivit a služeb nad rámec ubytování 5. Vlastní příklad-ředitel či řídící management by měl být komunikativní, dívat se kolem sebe a naslouchat lidem (hostům, zaměstnancům, kolegům) Jako první jsem zmínila hotel Alcron Radisson Sas, který se nachází v centru Prahy. Byl vybrán jako zástupce mezinárodního řetězce, který pokračuje v tradici tehdejšího slavného secesního hotelu Alcron. Ikdyž mají řetězce svou vlastní firemní kulturu a manuál k řídícímu procesu, přesto zachovávají tzv.ducha daného města. To znamená, že ctí historii a kulturu dané země či města. Interiér je dokonale zrestaurován tak, aby reprezentoval a představoval tehdejší secesní dobu staré Prahy. Kvalitně a moderně zaškolený personál zas hostovi připomíná, že se nachází v jednadvacátém století, tudíž o něj bude postaráno tak, jak si v dnešním moderním světě host v pětihvězdičkovém hotelu zaslouží.

51

Důležitá je i péče o vlastní zaměstnance. Ti musejí mít pocit, že jsou součástí něčeho většího, nejen že jsou nezbytnou pracovní silou. To znamená, že by se mělo se zaměstnanci více komunikovat, dávat jim motivační pobídky k dalšímu vzdělávání nebo možností výhodně cestovat (v případě řetězců) do přímořských resortů. Důležité je také to, aby vedení hotelu mluvilo se zaměstnanci přímo a nenahlíželo na ně shora. K práci v pohostinství a službách musí mít člověk speciální nadání a toto „nejlepší z něj“ tyto prestižní řetězce u svých nejenom vedoucích pracovníků nachází. Podle mého osobního názoru jsou nejdůležitější zaměstnancovy komunikační schopnosti a přístup k hostům. Vše ostatní se dá naučit. Každý člověk ve vedoucí funkci potřebuje pozitivní zpětnou vazbu, aby věděl, že se mu práce daří. Určitým měřítkem je určitě spokojenost hosta, ať už v podobě děkovných dopisů či recenzí na mezinárodních ubytovacích serverech, ale i hlavní ukazatel, který, je ekonomický výsledek. Co se týče služeb, které hotel poskytuje, přesto moc hostů nevyužívá. Jejich fungování by přesto mělo patřit k přidané hodnotě, která se u hotelů určité úrovně samozřejmě očekává.

52

Literatura: 1.) BERÁNEK, J. Ekonomika cestovního ruchu. Praha: Mag Consulting s r.o., 2013. 293 s. ISBN 978-80-86724-46-1. 2.) BERÁNEK, J. Moderní řízení hotelového provozu. Praha:Mag Consulting s r. o., 2013. 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 3.) BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: Grada, 2007. 219 s. ISBN 978-80-86724-30-0. 4.) BROOKS, I. Firemní kultura. Brno: Computer Press, 2003. 288 s. ISBN 80-7226-763-9. 5.) COVEY, M. R.; LINK, G. Chytrá důvěra. Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-807261-254-3. 6.) DONELLY, Jr., J. H.; GIBSON, J.; IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada, 2OO7. ISBN 80-7169-422-3. 7.) DOTLICH, D.; CAIRO, P. Proč ředitelé selhávají. Praha: Alfa Publishing, 2006. 158 s. ISBN 80-86851-60-5. 8.) DYTRT, Z.; STŘÍTESKÁ M. Efektivní inovace. Brno: Computer Press, 2009. 150 s. ISBN 978-80-251-2771-1. 9.) ERIKSEN, T., H. Antropologie multikulturních společností. Praha: Triton, 2007. 132 s. ISBN 978-80-7254-925-2. 10.) GERŠLOVÁ, J. Lexikon našich hospodářských dějin. Praha: Libri, 2003. 487 s. ISBN 807277-178-7. 11.) HAMARHEN, I. Geografie turismu. Grada, 2012. 219 s. ISBN 978-80-247-4430-8.

12.) HEJDUKOVÁ, J.; ŠMEJCOVÁ, M. Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha: VŠH, 2005. ISBN 80-86578-44-6. 53

13.) HILL, T. Production/ Operations Management. Great Britain: Prentice Hall, 1991. 437 s. ISBN 0-13-723727-8. 14.) HODAČ, J.; KOTRBA J. Učebnice globalizace, Brno: Barrister & Principal, 2011. 216 s. ISBN 978-80-87474-33-4. 15.) HOREL, E. Zákaznická věrnost, Brno: Computer Press, a. s., 2007. 147 s. ISBN 978-80251-1905-1. 16.) JARRETT, M. Schopnost změny. Brno: Computer Press, a. s., 2011. 239 s. ISBN 97880-251-2955-5. 17.) KOTÍKOVÁ, H, Nové trendy v nabídce cestovního ruchu, Praha: Grada, 2013. 195 s. ISBN 978-80-247-4603-6. 18.) KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada, 2011. 223 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 19.) KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2004. 347 s. ISBN 807261-033-3. 20.) KOVÁCS, J. Kompletní manažer procesu. Praha: Wolters Kluwer, 2009. ISBN 978-807357-463-5. 21.) MOZAFFARI, M. Globalization and civilizations. London: Routledge, 2002. 273 s. ISBN 0-415-28615-8. 22.) MÜLLER, D. a kol. Kultura organizace je cestou ke strategii. Praha: Management Press, 2013. 267 s. ISBN 978-80-7261-265-9. 23.) PETŘÍČKOVÁ, L.; STUDNIČKA, P.; VRCHOTOVÁ, M. Organizace cestovního ruchu v krajích a v turistických regionech České republiky. Praha: Czech Tourism, 2011. 125 s. ISBN 978-80-87560-01-3.

24.)PRŮCHA, J. Interkulturní komunikace. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-30-69-1. 54

25.)ROLNÝ, I.; LACINA, L. Globalizace, etika, ekonomika. Boskovice: František Šalé, 2001. 234 s. ISBN 80-7326-000-X. 26.) S trojzubcem u stolu. Neptun-Adria spol. s r. o., Praha 2012. 81 s. 27.) SCHWEITZER, A. Kultúra a etika. Trnava: Polygrafické závody Bratislava, 1987. 316 s. 28.) SINGER, B. Jak vytvořit obchodní organizaci obchodního týmu, který je vždy úspěšný a vítězný. Praha: Pragma, 2010. 162 s. ISBN 978-80-7349-247-2. 29.) SOUKUP, M. Kultura. Martin Soukup, 2011. 367 s. ISBN 978-80-87378-96-0. ŠIGUT, V., Firemní kultura. Praha: Grada, 2004. 238 s. ISBN 954-78-87535-98-1 30.) ŠROUBEK, K. Jak se vaří U Šroubka, Praha: Pragma, 2008. 239 s. ISBN 978-80-7349144-4. 31.) ŠŤASTNÝ, V. Organizační protokol. Praha: Wolters Kluwer, 2009. 232 s. ISBN 978-807357-445-1. 32.) ŠULC, Z. Dějiny ekonomických reforem v Československu (České republice) 1945-1995. Brno: Doplněk, 1998. 117 s. ISBN 80-7239-005-8. 33.) URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. Grada, 2010. 166 s. ISBN 978-80-2473176-6-. 34.) VESELÁ, J.; KANIOKOVÁ, P. Sociologické aspekty managementu. Praha: Grada, 2011. 219 s. ISBN 978-80-247-2792-9. 35.) VOSOBA, P. Dokonalá manažerská selhání. Grada, 2008. 160 s. ISBN 978-80-2472461-4. 36.) WHITE, R. Management in English language teaching. Cambridge University Press, 1991. 348 s. ISBN 0-521-37763-3.

55

Seznam internetových zdrojů:

1) http://www.bussinessinfo.cz/cs/clanky/organizaci-kultura-anarodni-kultura-7699.html 2) http://www.alcron.cz/alcron/o-alcronu/historie-hotelu-alcron.html 3) http://www.ibestaf.cz/bussiness/milan-svara-alcron-praha.html 4) http://www.cestovniruch.cz/hotelieri/kosmak/aktualni.html 5) http://www.adria.cz/o-hotelu-adria.html

56