VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Jaroslav Barták

Management lidských zdrojů v hotelnictví

Diplomová práce

2015

Management lidských zdrojů v hotelnictví

Diplomová práce


Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 10. 6. 2015 Datum obhajoby diplomové práce: Email: [email protected]

Praha 2015

Human Resources Management in Hospitality

Master’s Dissertation

Written by


Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hotel management

Field of Study: Hotel and Spa Management Tutor of Master’s Dissertation: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 10. 6. 2015 Date of Defence: Email: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Management lidských zdrojů v hotelnictví“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze 9. června 2015


Rád bych zde poděkoval panu RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA, vedoucímu mé diplomové práce, za odbornou konzultaci a cenné rady. Dále děkuji za poskytnutí informací k výzkumu všem zaměstnancům personálních oddělení oslovených hotelů.

ABSTRAKT BARTÁK, Jaroslav. Management lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová, Praha, 2015. 69 stran.

Cílem této práce je analýza systémů řízení lidských zdrojů ve vybraných hotelech se zaměřením na problematiku vzdělávání pracovníků, vliv vzdělání na profesní rozvoj a kariéru a na motivaci pracovníků v hotelnictví. Ve výzkumné části popisuji zadanou problematiku na základě podkladů z hotelu Panorama Praha řetězce Corinthia Hotels International Limited, hotelu Clarion Prague City řetězce CPI Hotels, Top Hotelu Praha a K+K Hotels. Práce je rozdělena na část teoretickou a část analytickou. Teoretická část popisuje názory odborníků na personální práci, metody vzdělávání a motivaci. V analytické části jsou popsány metody vzdělávání a motivace pracovníků ve vybraných hotelech. Při zpracování jsem vycházel z metody komparace (teorie a praxe), analýzy konkrétních metod a z informací získaných rozhovory či na základě korespondence odborníků z praxe.

Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personalistika, personalista, vzdělávání zaměstnanců, motivace

ABSTRACT BARTÁK, Jaroslav. Human Resources Management in Hospitality. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague, 2015. 69 pages.

The object of this paper is an analysis of human resource management systems in selected hotels with focus on staff training, impact of education on career and professional development and motivation of the employees in the hotel industry. The research part describes the given problems based on data from the Panorama Hotel Praha chain Corinthia Hotels International Limited, the Clarion Hotel Prague City chain CPI Hotels, Top Hotel Praha and K + K Hotels. The work is divided into theoretical and analytical section. The theoretical part describes the views of experts on personnel matters, training methods and motivation. The analytical part describes the methods of training and motivation of the employees at selected hotels. When I came out of processing methods of comparison (theory and practice), analysis of specific methods and information obtained on the basis of interviews and correspondence practitioners.

Key words: human resources management, human resources, personnel officer, employee training, motivation

OBSAH Úvod.............................................................................................................................................. 11 1

Teoretická východiska ........................................................................................................... 13 1.1

Upřesnění a definice pojmu personalistika ..................................................................... 13

1.2

Personální činnosti .......................................................................................................... 15

1.3

Úlohy a profil personalisty ............................................................................................. 16

1.4

Organizační struktura personálního oddělení ................................................................. 18

1.5

Vzdělávání zaměstnanců ................................................................................................ 19

1.6

Metody vzdělávání ......................................................................................................... 21

1.7

Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců ........................................................... 24

1.8

Hodnocení vzdělávání .................................................................................................... 25

1.9

Motivace ......................................................................................................................... 26

1.10 Typy motivace ................................................................................................................ 27 1.11 Hlavní motivační teorie .................................................................................................. 28 1.11.1

Teorie potřeb ................................................................................................... 28

1.11.2

Herzbergův dvoufaktorový model ................................................................... 29

1.11.3

Teorie spravedlnosti ........................................................................................ 29

1.11.4

Expektační teorie ............................................................................................. 30

1.12 Demotivace ..................................................................................................................... 30 1.13 Odměňování.................................................................................................................... 31 2

ANALÝZA SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ VE VYBRANÝCH HOTELECH A VLIV

VZDĚLÁVÁNÍ NA PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRU ........................................................... 35 2.1

Východiska výzkumu ..................................................................................................... 35

2.2

Otázky k výzkumu .......................................................................................................... 36

2.3

Popis hotelu Panorama Prague ....................................................................................... 37

2.4

Personální oddělení Panorama Hotelu Prague................................................................ 38

2.5

Systém vzdělávání Panorama Hotelu Prague ................................................................. 39

2.6

Popis hotelového řetězce CPI Hotels a hotelu Clarion Prague City ............................... 41

2.7

Personální oddělení hotelu Clarion Prague City............................................................. 43

2.8

Systém vzdělávání Hotelu Clarion Prague City ............................................................. 44

2.9

Popis Top Hotelu Praha .................................................................................................. 47

2.10 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v Top Hotelu Praha ....................... 47 2.11 Popis hotelového řetězce K+K Hotels a jeho pražských hotelů ..................................... 49 2.12 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v K+K Hotels ................................ 50 3

ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE. DOPORUČENÍ

JEDNOTLIVÝM HOTELŮM ...................................................................................................... 52 Závěr ............................................................................................................................................. 57 Literatura ....................................................................................................................................... 58

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – Plán vzdělávání a rozvoje hotelu Panorama Příloha 2 – Formulář vyhodnocení vzdělávací aktivity hotelu Panorama Příloha 3 – Hodnotící formulář hotelu Clarion Prague City

ÚVOD Tématem diplomové práce je management lidských zdrojů v hotelnictví s hlavním zaměřením na vzdělávání a motivaci pracovníků. Pro získání podkladů ke zpracování výzkumné části jsem oslovil řadu významných pražských hotelů. Jejich ochota poskytnout tyto informace však nebyla příliš velká. Personalisté hotelů často argumentovali tím, že se jedná o důvěrné informace, které z důvodu interních předpisů nemohou poskytnout veřejnosti, a to ani pro zpracování diplomové práce. Několik dalších zaměstnanců personálních oddělení bylo ochotno poskytnout informace na osobní schůzce, ale ani jedna z nich se kvůli časové vytíženosti personalistů nekonala. Podrobné informace ke zpracování analytické části se mi nakonec podařilo získat z Panorama Hotelu Prague, který je součástí hotelového řetězce Corinthia Hotels International Limited, z hotelu Clarion Prague City, který je součástí hotelového řetězce CPI Hotels, z Top Hotelu Praha a také z hotelu Central a hotelu Fenix, které spadají pod rakouský hotelový řetězec K+K Hotels. Vzdělávání je velmi důležitou součástí osobního i pracovního života. Jelikož člověk stráví v zaměstnání velkou část svého produktivního věku, měl by i zaměstnavatel věnovat této oblasti duševního rozvoje svých zaměstnanců určitou aktivitu. Ne vždy se musí jednat o monotónní přednášky či sezení na odborných konferencích, součástí vzdělávacího, ale především motivačního programu, jsou různé teambuildingové akce konané zpravidla mimo prostory pracoviště. Pracovníci se na takové akci jednak lépe poznají a jejich spolupráce a fungování při vykonávání pracovních úkolů může pak být jednodušší, a za druhé si zábavnou formou rozšíří okruh svých znalostí či tzv. soft skills, tedy například komunikačních dovedností, schopnosti lépe argumentovat či být více asertivní. Takoví zaměstnanci jsou více motivováni k vykonávání běžných úkolů a mají lepší pocit začlenění do pracovního kolektivu a pocit, že jsou pro zaměstnavatele důležití. Všechny popsané hotely jsou umístěné v centru Prahy nebo jeho širším okolí centra s dobrou dopravní dostupností. Tři hotely jsou součástí významných mezinárodních hotelových řetězců a všechny hotely mají různě velké konferenční prostory. Cílem diplomové práce je tedy popis a zhodnocení vzdělávacího a motivačního systému hotelů. Zabývám se v ní rovněž problematikou vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru zaměstnanců v hotelnictví.

11

První kapitolu diplomové práce, tedy její teoretickou část, jsem vypracovával zejména na základě literatury, která vyjadřuje názory odborníků na danou problematiku. Analytická část práce je tvořena informacemi z internetových stránek hotelů a z větší části především z rozhovorů a emailové korespondence se zaměstnanci hotelů, kteří jsou odpovědní za personální politiku nebo za vzdělávání. Diplomovou práci jsem rozdělil do tří kapitol. V první kapitole upřesňuji a definuji pojem personalistika a úlohy pracovníků personálního oddělení. Dále popisuji aktuální metody vzdělávání, hodnocení a motivace. V této souvislosti jsem na základě odborné literatury vybral a popsal nejznámější a nejvýznamnější motivační teorie: teorie potřeb (Maslowova hierarchie potřeb), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie. Druhá kapitola je věnována výzkumu, který jsem provedl mezi zaměstnanci personálních oddělení. Jedná se o čtyři hotely, které byly ochotné na mé diplomové práci spolupracovat. Na základě položených otázek jsem systematicky vypracoval a popsal systém vzdělávání a s tím související motivace těchto hotelů. V závěrečné třetí kapitole shrnuji analytickou část práce a hledám společné znaky a rozdíly systému vzdělávání v těchto hotelech. Součástí této kapitoly jsou rovněž doporučení dalších možností vzdělávání, která jsem ze získaných informací vypozoroval.

12

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA První kapitola představuje v rámci naplnění cíle diplomové práce názory odborníků na problematiku lidských zdrojů. V případě motivace, vzdělávání pracovníků a vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru pracovníků v hotelnictví hraje velmi významnou roli úloha personálního oddělení, jeho managementu a zaměstnanců. Tomuto oddělení hotelu a úkoly jeho zaměstnanců věnuji přibližně polovinu této kapitoly. Budu přitom částečně vycházet z bakalářské práce1, v jejíž první kapitole jsem se zabýval podrobnějším pohledem na personalistiku a práci personálního oddělení. Některé pasáže jsem považoval za vhodné zařadit i do této práce, jelikož se s tématem a cílem práce částečně shodují. Jiné pasáže jsem zkrátil, přepracoval nebo zcela vynechal. Ve druhé části této kapitoly popisuji teoretické možnosti motivace a vzdělávání pracovníků v hotelnictví. V bakalářské práci jsem se tímto tématem zabýval jen velmi okrajově, kdy jsem popisoval práci personalisty. Podrobný popis, cíle, metody a možnosti vzdělávání a motivace jsem podrobně neuváděl. 1.1 Upřesnění a definice pojmu personalistika Na úvod této podkapitoly bych rád ujasnil pojmy, které se v souvislosti s personalistikou vyskytují v odborné literatuře. Na různé označování upozorňuje Koubek2, a na pravou míru uvádí, že termíny jako personální práce či personalistika se používají spíše pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů se používají spíše k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce. Pro potřeby této diplomové práce a především pro její druhou (analytickou) kapitolu budu používat častěji pojem řízení lidských zdrojů, neboť se zabývám konkrétními problémy a koncepcemi, které zpracovává management a zaměstnanci konkrétních personálních oddělení. Šikýř3 definuje personalistiku jako „oblast řízení organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí.“ Hlavním úkolem personalistiky je pak podle stejného autora „zabezpečit dostatek schopných a motivovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů organizace. Naplňování tohoto úkolu slouží jednotlivé personální činnosti, které v organizaci zabezpečují

1

BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013 2 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 14 3 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 16

13

manažeři, ve větších organizacích s větším počtem lidí zpravidla s podporou personalistů nebo poskytovatelů personálních služeb.“ Podobně na personalistiku nahlíží Armstrong4, který uvádí, že jde o „strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Koubek5 definuje personální práci (personalistiku, která bývá často nahrazována termínem „řízení lidských zdrojů“) jako „část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ Jako poslední názor odborníků uvádím Křížka a Neufuse6, se zaměřením na oblast hotelnictví a cestovního ruchu. Tito autoři popisují personalistiku jako základní řídící (manažerskou) funkci z hlediska hotelnictví a cestovního ruchu. Člověk je zvláště v tomto segmentu chápán a hodnocen

jako

nejcennější

zdroj

efektivity,

který

rozhoduje

o

budoucnosti

a

konkurenceschopnosti hotelu. Do něj vkládané prostředky jsou chápány jako návratné investice, nikoliv jen vynaložené náklady. Zvláště v hotelových službách je lidský faktor považován za jeden z nejdůležitějších marketingových nástrojů. Lidé, kteří poskytují služby, ovlivňují její kvalitu a uplatnění na trhu, rozdělují finanční zdroje, určují strategii a cíle hotelu. Rozhodují také o využívání zdrojů (finančních, materiálních, informačních), jimiž hotel disponuje. Personální oddělení má za úkol zajistit potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů hotelu.

4

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 27 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 13 6 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový management: nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů, Grada Publishing, Praha, 2011 5

14

1.2 Personální činnosti Podle Koubka7 dále vyjmenovávám deset základních činností, které by měly být nedílnou součástí každé personální práce: vytváření a analýza pracovních míst – definování a vytváření pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností, zpracovávání popisů pracovních míst a specifikací pracovních míst (požadavků pracovních míst na schopnosti a vlastnosti pracovníků) na základě analýzy povahy práce, pracovních úkolů a pracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech personální plánování – odhadování a plánování potřeby pracovníků ve firmě a jejího pokrytí (plánování personálních činností) a plánování personálního rozvoje pracovníků získávání, výběr a následné přijímání pracovníků – činnosti, které mají zajistit, aby volná pracovní místa ve firmě přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a aby z těchto uchazečů byli vybráni a přijati jedinci s nejlepšími předpoklady danou pozici hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků) – činnosti, které mají zajistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat s ním hodnocení, ocenit jeho úsilí a rozhodnout o opatřeních vyplývajících z jeho hodnocení rozmisťování (zařazování) pracovníků na konkrétní pracovní místo či do konkrétních rolí, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, penzionování a propouštění odměňování a další hmotné i nehmotné nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod a benefitů vzdělávání a rozvoj pracovníků – identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a činnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání pracovní vztahy – organizace jednání mezi vedením firmy a představiteli pracovníků (např. odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací z tarifních jednání, dohodách, zákonných ustanovení, zlepšování vztahů mezi firmou a pracovníky i mezi pracovníky navzájem, vytváření stylu vedení lidí, sledování agendy stížností, disciplinárních jednání, řešení konfliktů, otázky komunikace apod.

7

KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 17-18

15

péče o pracovníky – činnosti zaměřené na pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky i jejich rodinné příslušníky, např. stravování, sociálně-hygienických podmínek práce, aktivit volného času, firemních starobních důchodů, kulturních a sportovních aktivit, životních podmínek pracovníků atd. personální informační systém – zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza informací týkajících se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, popř. i personálních činností ve firmě, dále poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům (vedoucím i řadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo firmu jako např. úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy apod.), vedení, uchovávání a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky, získávání a uchovávání informací o trhu práce a situaci na něm i o dalších vnějších faktorech ovlivňujících formování a fungování pracovní síly firmy apod. 1.3 Úlohy a profil personalisty Personalisté v organizaci zajišťují:8 administrativní činnosti vyplývající z pracovněprávních předpisů a související s plněním povinností zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích koncepční, metodické a analytické činnosti související s řízením a vedením zaměstnanců a navazující poradenství manažerům a zaměstnancům Moderní personalista9 musí mít v první řadě nejen důkladné teoretické znalosti i praktické dovednosti v oblasti personální práce, ale musí se vyznat i v ostatních problémech organizace. Musí umět promítat důsledky a souvislosti těchto problémů do oblasti řízení lidských zdrojů, musí se orientovat ve vnějších faktorech ovlivňující pracovní sílu (populační vývoj, trh práce, sociální vývoj, legislativa apod.), musí mít rozsáhlé znalosti v oblasti techniky a technologie používané v organizaci i o jejích nejnovějších trendech, musí být trochu právník a trochu psycholog. Musí umět jednat s lidmi, musí se neustále učit, rozvíjet své organizační schopnosti, být flexibilní a zaujatý pro svou práci a důsledný v prosazování moderního řízení lidských zdrojů v organizaci. Personalista už dávno přestal být administrativním pracovníkem a stal se pracovníkem tvůrčím, opravdovým manažerem, pro něhož je každodenní kontakt s pracovníky a manažery a jejich pracovními i osobními problémy samozřejmostí. 8

ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 41 – 42, In: Dvořáková a kol., 2007, str. 17 9 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 35

16

Požadavky na schopnosti personalistů přehledně zpracovala Kociánová:10 1. Znalost podniku a kultury – personalista rozumí: podnikovému prostředí a konkurenčním tlakům, jimž podnik čelí klíčovým činnostem a procesům v podniku a jak ovlivňují podnikové strategie podnikové kultuře (základní hodnoty a normy) jak personální politika a praxe ovlivňuje výkon podniku, snaží se o jejich uplatňování 2. Strategické schopnosti účast při formulování podnikové strategie, přispívá k jejímu vytváření přispívá k vytvoření jasné vize a souboru jí odpovídajících hodnot pro podnik vytváření a realizuje personální strategie odpovídající podnikové strategii chápe význam měření lidského kapitálu, zavádí systémy měření 3. Efektivnost organizace přispívá k analýzám a diagnózám problémů souvisejících s lidmi, navrhuje řešení pomáhá formovat zdroje pro podnik s využitím kvalifikované pracovní síly pomáhá zavádět takové systémy práce, které vedou k optimálnímu využívání lidí přispívá k vytváření a rozvoji procesů řízení znalostí 4. Interní konzultování analyzuje a diagnostikuje problémy související s lidmi a navrhuje praktická řešení používá intervenční styl k uspokojení potřeb klientů používá procesů konzultování k řešení problémů a záležitostí související s lidmi koučuje klienty, aby se vyrovnali se svými problémy, předává dovednosti 5. Poskytování služeb předvídá požadavky a uzpůsobuje a provádí podle nich své služby poskytuje účinné a nákladově efektivní služby v každé oblasti řízení lidských zdrojů rychle a účinně reaguje na žádost o personální služby, pomoc a radu posiluje rozhodování manažerů v personálních záležitostech a podle potřeby je vede 6. Soustavný odborný rozvoj soustavně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti a dovednosti udržuje si přehled o novinkách v řízení lidských zdrojů udržuje krok s výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů a jeho důsledky

10

BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013. In: KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str. 12 – 13, In: Armstrong, 2007, str. 93 (upraveno)

17

1.4 Organizační struktura personálního oddělení Na příkladu hotelu11 bych rád uvedl vzorovou organizační strukturu personálního úseku. V malém ubytovacím zařízení pozici personálního ředitele zastává sám ředitel. V mnoha případech bývá tato funkce kumulována ještě s dalšími funkcemi, jako např. tréninkový ředitel, instruktor PO (požární ochrana) a BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci). Poměrně často jsou tyto funkce, včetně personální podpory a agendy, zajištěny i tzv. formou outsourcingu, což znamená, že tyto činnosti vykonává dodavatelská firma, která tuto objednanou činnost dodá na klíč. Ve větších a velkých hotelech pak na tuto funkci bývá vyčleněn samostatný řídící pracovník doplněný o případné asistenty. Velké hotelové řetězce mají pak řízení lidských zdrojů nastaveno globálně z centrály společnosti skrze regionální personální ředitele až opět po personalisty na jednotlivých hotelech.

Obrázek 1: Organizační struktura malého hotelu či penzionu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008)

Obrázek 2: Organizační struktura personálního oddělení většího hotelu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008)

11

BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013. In: VACULKA, J., POLÁČKOVÁ, L., PEŠEK, P., HLINSKÝ, Z.: Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch, Ministerstvo pro místní rozvoj, Praha, 2008, str. 15

18

Obrázek 3: Organizační struktura personálního oddělení velkého hotelového řetězce Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008)

1.5 Vzdělávání zaměstnanců Na úvod podkapitoly o vzdělávání bych se znovu odvolal na definici personalistiky, která říká, že personalistika je strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Protože právě lidé v organizaci jsou to nejdůležitější, měl by management pamatovat na správně nastavený systém nejen vzdělávání, ale i motivace svých zaměstnanců. Tuto myšlenku podporuje i Kociánová:12 „Vzdělávání a rozvoj pracovníků by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzdělávání jsou chápany jako návratné – zajišťují organizaci potřebné schopnosti personálu a jsou považovány za výhodu, kterou organizace svým pracovníkům poskytují.“ 12

KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str. 169

19

Vzdělávání13 je tedy proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání. Aby mohlo být v organizaci školení správně aplikováno a provedeno, musí organizace znát předem odpovědi na následující otázky:14 KDO? – koho bude organizace vzdělávat (jednotlivci, skupiny, zaměstnání, kategorie, kritéria výběru účastníků) JAK? – na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání KÝM? – interní či externí lektoři, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení KDY? – termín, časový plán KDE? – uvnitř organizace (vlastní prostory, vlastní vzdělávací instituce), mimo organizaci (pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné instituce, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj. ZA KOLIK? – stanovení rozpočtu, případně spoluúčasti zaměstnance V roce 1969 byl na konferenci v Miami představen termín „Human Resource Development“,15 který úzce souvisí se vzděláváním a řízením lidských zdrojů. Jde o mnohostrannou disciplínu, která zahrnuje téměř jakoukoli teorii či praxi, která byla v průběhu let použita v kontextu s učením související s prací. Stejně jako měňavka (améba), používá a bere zdroje od všeho, co je považováno za účelné v sociálních a behaviorálních vědách, teorii učení a v podnikání. Člověk se vlastně vzdělává po celý život. Jeho vzdělávání zahrnuje:16 všeobecné vzdělávání, které zabezpečuje stát – člověk si osvojuje základní a všeobecné schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) pro život ve společnosti

13

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 461 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 265 (upraveno) 15 WILSON, J. P.: Human Resource Development – Learning & Training for Individuals and Organizations, Kogan Page, London, 2005, str. 8 16 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 146 – 148 14

20

odborné vzdělávání zabezpečuje stát a zaměstnavatel – stát zabezpečuje základní přípravu na povolání a uplatnění na trhu práce a zaměstnavatel zabezpečuje: a) zaškolení – člověk, který nastoupí do organizace na určité pracovní místo nebo přejde v rámci organizace na jinou práci b) doškolování (prohlubování kvalifikace) – člověk si průběžně osvojuje nové schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) v souvislosti s měnícími se požadavky svého současného pracovního místa, aby mohl dál úspěšně vykonávat sjednanou práci c) přeškolování (rekvalifikace) – člověk si osvojuje nové schopnosti, aby mohl vykonávat jinou než současnou práci rozvoj (rozšiřování kvalifikace) zabezpečuje zaměstnavatel často s podporou státu a ve spolupráci se vzdělávacími institucemi – člověk si osvojuje nové schopnosti nad rámec požadavků svého současného pracovního místa, aby zvýšil svoji uplatnitelnost v organizaci, případně mimo organizaci Armstrong uvádí podle Harrisonové (2005) čtyři typy vzdělávání: instrumentální vzdělávání – vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu; usnadňuje je vzdělávání při výkonu práce poznávací (kognitivní) vzdělávání – výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí citové (emoční) vzdělávání – výsledky jsou založeny spíše na formování postrojů nebo pocitů než na formování znalostí sebereflektující vzdělávání – formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, a v důsledku toho vytváření nových znalostí 1.6 Metody vzdělávání Žufan, Hán a Klímová17 přehledně zpracovali metody vzdělávání a rozvoje, jejichž realizace je v organizaci ovlivněna řadou faktorů: odborné zaměření obsahu vzdělávání a rozvoje (tzv. měkké dovednosti, jazykové dovednosti, odborné znalosti apod.) zavedený systém vzdělávání a rozvoje v podniku (komplexnost, vazba na ostatní subsystémy řízení lidských zdrojů, intenzita, …) objem alokovaného rozpočtu na vzdělávání a rozvoj pracovníků

17

ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str. 38-39

21

typy pracovníků, kteří jsou účastníky vzdělávacích akcí (vrcholový management, střední management, řadoví pracovníci, profese, …) zavedená tradice v podniku, kultura učení se v organizaci apod. Konkrétní metody vzdělávání a rozvoje popisujeme v následujících bodech: A) Metody používané na pracovišti („on the job training“): koučink – intenzivní, zpravidla individuální, vedení vzdělávaného pracovníka externím vzdělavatelem za účelem zvýšení jeho pracovního výkonu, a to formou společných analýz výstupů a přístupů k práci, hodnocení jejich dopadů, referování teoretických i praktických faktů apod.; koučink se využívá spíše u manažerských pozic a jedna koučovací série trvá minimálně 15 hodin mentoring – metoda usměrňování pracovníka samostatně zvoleným nebo přiřazeným vzdělavatelem, většinou zkušeným a kompetentním spolupracovníkem, jejímž cílem je zvýšení úrovně pracovního výkonu a motivace k práci; mentor pracovníkovi radí, sděluje mu svůj osobní názor, stimuluje ho k práci, orientuje ho v aktuálních pracovních situacích, vede ho v kariérním růstu asistování – zaměstnanec s nezbytnými znalostmi a dovednostmi asistuje při práci zkušenému školiteli, přitom si osvojuje stanovený pracovní postup a připravuje se k samotnému výkonu práce; spolupráce se školitelem umožňuje zaměstnanci zvládnout sjednanou práci, zaměstnanec si však může osvojit i některé nevhodné pracovní návyky školitele18 rotace pracovníka mezi pracovišti – vzdělávající se pracovník je postupně pověřován různými úkoly na různých pracovištích, a poznává tak fungování organizace (případně organizačního útvaru) v širším kontextu a začleňuje se do sociálních sítí na pracovišti; používá se, aby pracovník poznal nejen svoje pracoviště a bezprostřední kolegy, ale aby poznal širší okruh činností organizace a větší okruh spolupracovníků19 konzultace instruktáž – zaměstnanec se učí pozorováním a napodobováním práce zkušeného školitele, který zaměstnanci předvádí výkon určité práce; instruktáž je vhodná pro zaškolení a zaučení, kdy si zaměstnanec snadno a rychle osvojí znalosti, dovednosti a chování k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu20 pracovní porady apod. 18

ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 151 Rotace práce – Management Mania [cit. 2015-04-15]. Dostupné z WWW: https://managementmania.com/cs/rotace-prace 20 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 151 19

22

B) Metody používané mimo pracoviště („off the job training“): otevřené kurzy realizované externími agenturami nebo školami (účastníci z více podniků, otevřené přihlašování k účasti) uzavřené kurzy šité na míru konkrétním potřebám podniku realizované externí vzdělávací agenturou, školou nebo interními lektory podniku outdoorové kurzy – mají většinou edukačně-sociální povahu, tedy skládají se jak z části vzdělávací (přednáška, školení, prezentace…), tak z části společenské (kulturní či sportovní), kdy cílem je posílení interpersonálních vztahů, fungování pracovních týmů a eliminace pracovních i osobních konfliktů; často se tento typ kurzů používá k tréninku tzv. měkkých dovedností, jako např. komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, asertivita, prezentační dovednosti apod. účast na odborných konferencích – vedoucí zaměstnanci by měli aktivně sledovat nové trendy ze své oblasti, např. v gastronomii, marketingu apod. účast na veletrzích – v rámci cestovního ruchu např. prezentace hotelu a jeho služeb, navázání nových obchodních vztahů, setkání se stávajícími obchodními partnery pracovní stáže v partnerských podnicích členství v expertních spolcích apod. Další metodou, kterou zmíním jen okrajově, jelikož s ní oslovené hotely v analytické části pracují jen okrajově, je metoda e-learningu. Jedná se o vzdělávací procesy a metody, které ke své realizaci vyžadují využití informačních technologií. Počítač zde plní roli zpracovatele dat a zprostředkovatele informace. Armstrong21 uvádí tři typy e-learningu: samostatný, separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba používá příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzdělávající se osoby živý e-learning, při němž za použití příslušné technologie jsou instruktor a vzdělávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na různých místech (např. pomocí počítačového programu Skype, který umožňuje bezplatné telefonování, psaní zpráv mezi uživateli v reálném čase a posílání souborů) kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje učení a vzdělávání pomocí výměny a předávání informací a znalostí mezi učícími se osobami pomocí diskuzních fór, společenství praktiků, počítačových bulletinů a besed (chatu) 21

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 481

23

1.7 Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Na následujícím schématu22 si ukážeme, že systematické vzdělávání zaměstnanců, které vychází ze strategie a organizačních předpokladů vzdělávání, probíhá jako neustále se opakující cyklus: identifikace potřeby vzdělávání plánování vzdělávání realizace vzdělávání hodnocení vzdělávání Schéma 1: Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Zdroj: Šikýř (2012) Hodnocení zaměstnanců

Strategie a organizační předpoklady vzdělávání

Analýza pracovních míst

Identifikace potřeby vzdělávání

Hodnocení vzdělávání

Zaškolování Doškolování Přeškolování Rozvoj

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávání

Strategie vzdělávání zaměstnanců je formulována a realizována v souladu s personální strategií zaměstnavatele a vede k vytvoření nutných organizačních předpokladů vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnavatel obvykle potřebuje odpovídající počet zaměstnanců odpovědných za přípravu a realizaci vzdělávání, kvalitní vzdělávací programy, odpovídající podmínky a prostory pro vzdělávání na pracovišti i mimo ně, vhodné materiální a technické vybavení apod.

22

Upraveno podle HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, Praha, 2007. In: ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 148

24

1.8 Hodnocení vzdělávání Neméně důležitou součástí vzdělávání a vzdělávacích programů je jeho hodnocení. Organizace musí předem stanovit, jaké metody hodnocení budou použity, kdo bude hodnotit a kdy se vzdělávací akce bude hodnotit (ihned po ukončení, s určitým časovým odstupem). Při hodnocení výsledků vzdělávání23 se zkoumá a posuzuje, zda byly použity a dodrženy adekvátní metody, jaká byla bezprostřední a následná odezva účastníků, jaká je skutečná míra osvojení si nových znalostí a dovedností a jejich uplatnění v každodenní práci. Pro hodnocení vzdělávacích programů v rámci rozvoje lidských zdrojů podniku lze mj. využít tzv. Kirkpatrickův model,24 který vyhodnocuje výsledky vzdělávacích programů na čtyřech úrovních: 1. Reakce účastníků: obvykle se řeší formou ankety, dotazníku nebo rozhovoru s úspěšnými absolventy i neúspěšnými účastníky kurzu. Hodnotí se např. subjektivní vnímání přínosnosti programu pro účastníky, adekvátnost vzdělávacího obsahu, kvalita lektora apod. 2. Hodnocení získaných poznatků: cílem je zjistit, zda byly naplněny vzdělávací cíle programu, zdali účastníci programu získali vědomosti a dovednosti, které byly předmětem programu. To se většinou zjišťuje pomocí různých testů, zpracovaných úkolů a projektů, ústních pohovorů, zkoušek apod. 3. Hodnocení chování: sleduje se, jak se změnil pracovní výkon účastníků vzdělávacího programu (kvalita, kvantita, přístup, chování apod.) v porovnání s výkonem před účastí v programu, do jaké míry pracovníci využívají během své práce znalosti a dovednosti získané v rámci programu apod. To je možné provádět formou sledování pracovního chování, analýzou výsledků práce atd. 4. Hodnocení změn ve výkonnosti podniku: cílem je zjistit, do jaké míry účast pracovníka v programu ovlivnila celkovou výkonnost podniku (např. objem prodeje, výši nákladů, míru spokojenosti zákazníka apod.). Na tyto výkonnostní ukazatele má však vliv řada faktorů, které nemají s realizací vzdělávacího programu žádnou souvislost (např. změna potenciálu a chování trhu, změna technologie, změna systému řízení podniku apod.), a míra jejich působení v porovnání s vlivem vzdělávacího programu může být výrazně dominantní.

23

ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 150 ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str. 46-47 24

25

1.9 Motivace Motivaci lze poměrně snadno definovat: „Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.“25 Jinak řečeno jde o určité hnací síly, které nás povzbuzují k určitému jednání nebo nás nutí něco změnit. V pracovní sféře je to ale v praxi poměrně těžce uplatnitelné, protože každý člověk má jiné potřeby, každý si stanovuje jiné cíle, aby uspokojil své potřeby, a podniká různé kroky k naplnění těchto cílů. Na každého tedy zabírají jiné motivační stimuly a systém motivace v organizaci je třeba nastavit relativně individuálně. Management organizace musí poznat a pochopit, co zaměstnanci vyžadují. Když se řekne motivace, jako jedna z prvních myšlenek nás může napadnout a předchozí větu lze popřít tím, že všichni lidé jsou stejní a to, po čem nejvíc touží a co je bude v práci nejvíce zajímat, a v tom případě i motivovat, jsou peníze. V této podkapitole si ale ukážeme a vysvětlíme, že peníze jsou jen prostředek směny a rovnice „čím vyšší mzda, tím spokojenější zaměstnanec“ v tomto případě neplatí. Člověk stráví v zaměstnání v průměru jednu třetinu dne a potřebuje být motivován i jinak, aby ho jednak práce bavila a uspokojovala, a také aby přinášel organizaci dobré výsledky. Následující jednoduché Schéma 2 naznačuje, že motivace26 je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, o nichž se věří, že uspokojí tyto potřeby a přání, a volí se cesty nebo způsoby chování, od nichž se očekává, že povedou k dosažení stanovených cílů. Jestliže je určitého cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které vedlo k cíli, se příště zopakuje v případě, že se objeví podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, je méně pravděpodobné, že se budou tytéž kroky v budoucnu opakovat. Tento proces opakování úspěšného chování nebo kroků se nazývá upevňování přesvědčení nebo také zákon příčiny a účinku (Hull, 1951).

25 26

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 219 Dtto, str. 220

26

Schéma 2: Proces motivace Zdroj: Armstrong (2007) Stanovení cíle

Potřeba

Podniknutí kroků

Dosažení cíle

1.10 Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami, a to vnitřní a vnější. Tyto typy motivace popisuje Armstrong27 podle Herzberga a kol. Vnitřní motivaci představují faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří: odpovědnost – pocit, že je práce důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi autonomie – volnost konat příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti zajímavá a podnětná práce příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí Vnější motivace je to, co se dělá pro lidi, aby byli motivováni. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Naopak vnitřní motivátory budou mít pravděpodobně hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené mu zvnějšku. Na tomto místě bychom rádi doplnili, že každá motivace musí mít nastavenou adekvátní míru intenzity. Ta nesmí být ani nízká, ani příliš vysoká. Například ve sportu přespříliš motivovaný jedinec nedosáhne výsledku, který si přál. Jeho očekávání byla příliš vysoká, a pokud výsledek dopadne špatně, může ztratit motivaci k dalšímu trénování. 27

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 221

27

1.11 Hlavní motivační teorie Přístupy k motivaci jsou založeny na motivačních teoriích, kterých existuje celá řada. Vyjmenuji zde několik nejznámějších a nejdůležitějších, se kterými jsem se setkal i během studia: teorie potřeb (Maslowova pyramida), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie (Vroomova teorie očekávání). 1.11.1 Teorie potřeb V předchozích odstavcích o motivaci jsem již o potřebách několikrát hovořil. Na tomto místě bychom si měli tento termín definovat. Jednoduše řečeno je potřeba pocit nějakého nedostatku. K uspokojení potřeby vedou právě již zmíněné motivační prvky. Americký psycholog Abraham Harold Maslow definoval v roce 1943 tzv. teorii potřeb, později nazývanou Maslowova hierarchie potřeb nebo Maslowova pyramida,28 která je zobrazena na Obrázku 4. Obrázek 4: Maslowova pyramida Zdroj: Wikipedia (2015)

První čtyři kategorie Maslow označuje jako nedostatkové potřeby a pátou kategorii jako potřeby existence (bytí) nebo růstové potřeby. Všeobecně platí, že níže položené potřeby jsou významnější a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Toto však není možné tvrdit zcela bezvýhradně a je dokázáno, že uspokojování vyšších potřeb (estetických, duchovních) může napomoci v krajních situacích (nouze, nedostatek, strádání) lidského života, ve kterých je možnost uspokojování nižších potřeb omezena či znemožněna (například v prostředí koncentračních táborů, o čemž referovali např.

28

Maslowova pyramida [cit. 2015-05-02]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Maslowova_pyramida

28

Viktor Frankl anebo Konrad Lorenz). Za nejvyšší považuje Maslow potřebu seberealizace, čímž označuje lidskou snahu naplnit svoje schopnosti a záměry. Popišme si tedy podrobněji, které potřeby spadají do konkrétních stupňů pyramidy: 1. Základní tělesné, fyziologické potřeby: potřeba dýchání, potravy, vody, rozmnožování… 2. Potřeba bezpečí a jistoty: fyzická bezpečnost (před násilím a agresí), jistota zaměstnání, příjmu, přístupu ke zdrojům, jistota zdraví… 3. Potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti (tzv. sociální jistoty): přátelství, partnerský vztah, potřeba mít rodinu… 4. Potřeba uznání, účty: potřeba být přijímán, oceňován a respektován ostatními 5. Potřeba seberealizace: potřeba rozvíjet své schopnosti a dovednosti, stát se tím, v co člověk věří, že je schopen se stát 1.11.2 Herzbergův dvoufaktorový model Tento model, nebo též Herzbergova dvoufaktorová teorie, zkoumá, jaké faktory působí na spokojenost lidí v zaměstnání. Zmíněné dva faktory se nazývají satisfaktory a dissatisfaktory.29 Satisfaktory nebo také motivátory jsou považovány za činitele motivující jedince k vyššímu výkonu a vyššímu úsilí. V organizaci se jedná například o uznání, povýšení, rozšíření pravomocí, možnost osobního růstu apod. Dissatisfaktory, nebo jinak udržovací či hygienické faktory, v podstatě charakterizují prostředí a v první řadě slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají jen malý vliv na pozitivní postoje k práci. Patří sem například pracovní prostředí, pracovní doba, vztahy mezi zaměstnanci apod. Hygienické se jim říká proto, že jsou preventivní a souvisejí s prostředím. 1.11.3 Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti30 se zabývá tím, jak lidé vnímají, jakým způsobem se s nimi v porovnání s jinými lidmi zachází. Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání.

29 30

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 227 Dtto, str. 226

29

Existují dvě formy spravedlnosti: distributivní spravedlnost – týká se toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními procedurální spravedlnost – týká se toho, jak pracovními vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti 1.11.4 Expektační teorie Tato teorie31 byla definována v roce 1964 vysokoškolským profesorem Victorem Vroomem. Je založena na tom, že motivaci člověka v jeho budoucím chování ovlivňuje jeho vnitřní očekávání, a to ve třech elementech: valence (hodnota) – přesvědčení o atraktivnosti cíle instrumentalita – přesvědčení o dosažitelnosti odměny expektace (očekávání) – přesvědčení o reálnosti dosažení cíle To znamená, že pracovník musí nejen vnitřně věřit v cíl samotný, ve schopnost cíle dosáhnout, ale také tomu, že za dosažení cíle dostanou očekávanou odměnu. Využití teorie očekávání v praxi: Vroomova teorie potřeb je širší a netýká se pouze řízení organizací, ale obecně jednání a motivace lidí. Je založena na poznání, že každý člověk přizpůsobuje své pracovní úsilí podle svého subjektivního přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy toho jak si odpoví na následující otázky: Je pro mě cíl atraktivní? Je pravděpodobné, že úkol splním? Je pravděpodobné, že za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? 1.12 Demotivace Jedná se o opak motivace a v organizaci má negativní vliv. Demotivaci zde zmiňujeme z toho důvodu, abychom si ukázali, jaké faktory mohou zaměstnancům znepříjemňovat pobyt na pracovišti a mohou vést i k jejich odchodu z organizace. K demotivaci může dojít například v okamžiku, kdy nastanou neočekávané situace, které zmaří realizaci nějakého projektu, vedení firmy s pracovníky špatně komunikuje apod.

31

Vroomova teorie očekávání [cit. 2015-05-02]. Dostupné z WWW: https://managementmania.com/cs/vroomovateorie-ocekavani

30

Níže jmenujeme faktory, které v organizaci mohou působit demotivačně: nevšímavost vedení k dobrým pracovním výsledkům nebo naopak nevšímavost k chybám a nedostatkům nezasloužená kritika nedostatečná komunikace špatná organizace práce nedostatek materiálu, techniky, informací nespravedlivé odměňování neadekvátní jednání mezi členy pracovního týmu nebo ze strany managementu přílišné zasahování do pravomocí vedením, příp. majitelem firmy apod. 1.13 Odměňování Do poslední části první kapitoly diplomové práce jsem se rozhodl zařadit systém odměňování v organizaci. Jak jsme na předchozích stránkách zmínili v souvislosti s motivací, odměna nejsou pro zaměstnance jen peníze, ale je to celá řada faktorů, výhod a benefitů, které si zde podrobněji popíšeme. Nejprve definuji rozdíl mezi mzdou a platem, a to podle Žufana, který cituje zákoník práce.32 „Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak“ (zákoník práce § 109 ost. 2). „Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je: a) stát b) územní samosprávný celek c) státní fond d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních předpisů, nebo e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona“ (zákoník práce § 109 odst. 3).

32

ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str. 96

31

Koubek33 uvádí, že kromě mzdy nebo platu chápe moderní personalistika odměňování poněkud šířeji a zahrnuje do něj také například: zaměstnanecké výhody povýšení pracovníka vzdělávání pracovníka formální uznání (pochvaly) pověřování významnými pracovními úkoly pověřování vedením lidí pověřování úkoly školitele nových pracovníků rozmanitá a zajímavá práce dobré a přátelské vztahy na pracovišti příjemný styl vedení lidí v podniku vytváření příznivějších pracovních podmínek, zejména podmínek prestižního charakteru (např. přidělení samostatné kanceláře) a další Podívejme se podrobněji na zaměstnanecké výhody neboli benefity, které přehlednou formou zpracoval Žufan.34 Pro organizaci jsou tyto benefity prostředkem konkurenčního boje, protože jí umožňují odlišit se od ostatních zaměstnavatelů a zároveň poskytují pracovníkům odměnu, která je specifická právě pro jejich příslušnost k dané organizaci. Z pohledu zaměstnance jsou naopak benefity prostředkem, který jej odlišuje od pracovníků jiných organizací, přispívá k vytváření pocitu loajality k zaměstnavateli a je součástí jeho pracovní motivace. Za benefity považujeme především výhody nebo plnění nepeněžité povahy, které však mají pro zaměstnance peněžitou hodnotu. V menší míře pak jsou organizacemi poskytovány i benefity peněžitého charakteru. Z hlediska rozdělení příjemců benefity můžeme rozdělit do tří skupin: plošné benefity, které zaměstnavatel poskytuje všem pracovníkům, nebo skupinám pracovníků, kteří splňují určitá kritéria nesouvisející s pracovním výkonem nebo pracovním zařazením benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením individuální benefity

33

KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 156 34 ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str. 110-112

32

Mezi plošné benefity patří zejména: příspěvek na stravování poskytovaný v podobě dotace na provoz závodní restaurace nebo stravenek, u kterých zaměstnavatel platí zpravidla 55 % jejich hodnoty dovolená nad rámec rozsahu stanoveného zákoníkem práce příspěvky na penzijní nebo kapitálové životní pojištění možnost nákupu zboží a služeb za režijní ceny (např. v hotelnictví jde o možnost strávit určitý počet nocí v hotelu nebo hotelích v rámci řetězce) nadstandardní zdravotní péče ve smluvním zdravotnickém zařízení placené volno na léčení bez nutnosti prokazovat pracovní neschopnost (tzv. sick days) příspěvky na rehabilitaci a rekondici příspěvky na nákup zdravotních pomůcek možnost účasti na vzdělávání, které přímo nesouvisí s pracovním zařazením zaměstnance, ale umožňuje jeho rozvoj, a tím i hodnotu na trhu práce odměny a věcné dary k životním a pracovním jubileím dětské rekreace pro děti zaměstnanců apod. Benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením mají za cíl podpořit status zpravidla vedoucího pracovníka v organizaci a jsou to například: služební osobní automobil i k soukromému použití mobilní telefon pojištění odpovědnosti hrazené zaměstnavatelem vybavení pracoviště výběrové vzdělávací aktivity (manažerská vzdělávání, zahraniční jazykové kurzy apod.) Individuálně poskytované benefity slouží k cílenému uspokojení potřeb vybraných pracovníků, zejména k jejich přilákání do organizace a jejich udržení v ní. Jedná se zejména o prostředky podporující jejich mobilitu, jako je: příspěvek na stěhování pronajmutí bytu a jeho poskytnutí pracovníkovi jako ubytování za sníženou cenu pomoc při umístění dětí do školy při změně bydliště příspěvky na mobilitu – dojíždění za rodinou zaměstnání partnera/partnerky pracovníka v místě nového působiště aj.

33

Zaměstnanecké výhody poskytuje pracovníkům zaměstnavatel na základě svého rozhodnutí nebo podle kolektivní smlouvy sjednané s odborovou organizací (organizacemi).

34

2 ANALÝZA SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ VE VYBRANÝCH HOTELECH A VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRU V první kapitole jsem na základě dostupné literatury definoval pojmy, které jsou důležité pro analytickou část diplomové práce, a v této druhé kapitole s nimi budu dále pracovat. Vycházet budu především z informací, které jsem získal od zaměstnanců personálních oddělení nebo managementu hotelů, které jsem kontaktoval. Popisovat zde budu jednotlivé hotely, činnost personálních oddělení se zaměřením na vzdělávání a motivaci, popis vlastního vzdělávacího a motivačního systému a rovněž systém jeho hodnocení. Kapitolu začínám fakty, ze kterých jsem při zkoumání vycházel a otázkami, které jsem pokládal pracovníkům personálních oddělení. 2.1 Východiska výzkumu Oslovil jsem celou řadu pražských hotelů různé velikosti. Mezi ně patřily například následující hotely: InterContinental Prague, Panorama Hotel Prague, The Augustine Hotel, Boscolo Hotel Prague, Sheraton Hotel, Aquapalace Hotel Prague, Barceló Hotel, Top Hotel Praha, Hotel U Prince, Hilton Hotel, Mandarin Orinetal Prague, Clarion Hotel, K+K Hotels, Ventana Hotel Prague, Four Seasons Hotel Prague, Mariott Hotels. Z větší části jsem od hotelů nedostal žádnou odpověď, a to ani po další prosbě emailem či telefonicky. Účast na výzkumu pro mou diplomovou práci přislíbili pracovníci personálních oddělení z hotelů Sheraton a InterContinental. Nechtěli ale poslat žádné informace písemně emailem, a trvali na osobní schůzce. Z časové vytíženosti se ale nakonec schůzka s hotelem Sheraton nekonala, a hotel InterContinental odmítl na základě interních předpisů informace zcela poskytnout. Ze stejného důvodu nechtěl spolupracovat ani hotel Four Seasons. Nakonec se mi pro výzkum podařilo získat dva hotely: Panorama Hotel Prague, kde mi na otázky ochotně odpověděla paní Barbora Jelínková, training manažerka, na základě požadavku, který jsem zaslal HR manažerce. Tuto funkci v hotelu Panorama vykonává paní Michaela Morala. Dále mi informace poskytla ředitelka hotelu Clarion Prague City paní Marina Zulueta. Paní Zulueta se mnou spolupracovala již při odpovídání na otázky k výzkumu do bakalářské práce. Tam se jednalo ale spíše o podrobnější charakteristiku personální práce, zejména s ohledem na získávání, výběr a přijímání zaměstnanců.

35

2.2 Otázky k výzkumu V rámci naplnění cíle diplomové práce jsem zaslal do personálních oddělení několika vybraných hotelů dotazník, jejichž odpovědi budu v této kapitole dále zpracovávat. Jednalo se o následující dotazy: 1. Kdo má ve vašem hotelu na starosti vzdělávání zaměstnanců? Jak se nazývá tato pozice a co je náplní práce tohoto zaměstnance? 2. Jaké konkrétní způsoby vzdělávání váš hotel svým zaměstnancům nabízí? Jak je tento systém koncipován a propracován? Nabízíte interní i externí kurzy? O jaké se jedná? Pro jaké pozice v hotelu jsou tyto kurzy určené? Nabízíte svým zaměstnance zúčastnit se jazykových kurzů? Jedná se o kurzy zajišťované lektorem na pracovišti nebo se mohou zaměstnanci hlásit do veřejných kurzů jazykových škol a zaměstnavatel část kurzu nebo celý kurz proplácí? Existuje pro zaměstnance hotelu nějaká akademie nebo vzdělávací program, kdy se vybraní a něčím výjimeční zaměstnanci připravují na vedoucí funkci? Probíhají vzdělávací či motivační akce i mimo prostory hotelu? Například školení, semináře, konference či teambuildingové akce? Existuje možnost využít nějakého e-learningového kurzu? Účastní se zaměstnanci jednotlivých úseků veřejných seminářů a konferencí? Například pro oddělení marketingu kurz trendů v online marketingu pořádané marketingovou agenturou, pro F&B trendy v úpravě jídel pořádané špičkovou restaurací nebo kulinářským institutem. Jsou zaměstnanci na takové akce vysláni svým nadřízeným nebo si je hledají sami? 3. Pokud je váš hotel součástí nějakého hotelového řetězce, je systém vzdělávání centrální pro všechny hotely nebo si každý hotel tvoří vlastní vzdělávací programy? 4. Existují pro vzdělávání zaměstnanců nějaké interní standardy? 5. Kdo tvoří koncepci pro vzdělávání a motivaci zaměstnanců v hotelu? 6. Jakým způsobem informujete zaměstnance hotelu o možnostech přihlásit se na vzdělávací kurzy? 7. Hlásí se zaměstnanci na vzdělávací programy z vlastní iniciativy? Přichází zaměstnanci s vlastními nápady a podněty pro kurzy, o které by měli zájem? Můžete jmenovat nějaký nápad, se kterým jste se v poslední setkali a realizovali jste jej? 36

8. Jakým způsobem ověřujete účast na kurzu? Například docházka, testy, rozhovory… 9. Existuje ve vašem hotelu nějaký systém zaškolení pro nové zaměstnance? Pokud ano, můžete ho prosím podrobněji popsat? 10. Spolupracujete s nějakými středními či vysokými školami (příp. jakými) a nabízíte jejich studentům praxi při studiu nebo v případě oboustranné spokojenosti možnost pracovat v hotelu po ukončení studia? 11. Můžete prosím zaslat organizační strukturu personálního oddělení a můžete stručně popsat činnost jednotlivých zaměstnanců? 12. Co byste osobně doplnil(a) do systému vzdělávání hotelu, ve kterém pracujete? Je něco, co podle vašeho názoru v nabídce vzdělávání chybí? Jaké nástroje byste zavedl(a) pro zvýšení motivace zaměstnanců hotelu? 2.3 Popis hotelu Panorama Prague Čtyřhvězdičkový Panorama Hotel Prague stojí v ulici Milevská na Pankrácké pláni jen 200 metrů od stanice metra. Byl postaven v letech 1979 – 198335 a kompletní renovací prošel v roce 2002. Hotel36 nabízí ubytování ve 440 komfortních pokojích poskytujících pohodlné útočiště pro všechny své hosty. Pokoje Superior, Deluxe i Business jsou zařízené moderně a navržené tak, aby poskytovaly maximální prostor a světlo, zatímco pokoje typu luxusního Deluxe a prezidentské apartmá těží ze špičkového vybavení. Hosté ubytovaní v pokojích vyšší kategorie využívají volný vstup do hotelového fitness a wellness centra a do Business Centra. Ve všech pokojích je k dispozici: bezplatná Wi-Fi, centrální klimatizace, nekuřácké pokoje, 2 samostatné nebo 1 manželská postel, koupelna s vanou, sprchou a vysoušečem vlasů, LCD televizor se satelitními programy, minibar a trezor. Panorama37 má také wellness centrum, které zahrnuje moderní posilovnu, saunu, parní saunu a vířivku. V hotelové restauraci Mezzo se podávají pokrmy české i mezinárodní kuchyně. Nápoje a drobné občerstvení si lze objednat v hotelové kavárně. Každé ráno se podává velká americká snídaně formou bufetu. Firemní i soukromé akce lze uspořádat v jednom ze 7 konferenčních salónků.

35

Pankrácká pláň [cit. 2015-05-15]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Pankr%C3%A1ck%C3%A1_pl%C3%A1%C5%88 36 Panorama Hotel Prague – Pokoje a apartmány [cit. 2015-05-15]. Dostupné z WWW: http://www.panoramahotelprague.com/cz/pokoje-apartmany/ 37 Panorama Hotel Prague [cit. 2015-05-15]. Dostupné z WWW: http://www.booking.com/hotel/cz/corinthiapanorama.cs.html

37

Hotel Panorama je součástí hotelového řetězce Corinthia Hotels International Limited (dále jen „CHI“),38 který obchodně vystupuje pod značkou CHI Hotels & Resorts. Řetězec byl založen v roce 1966 rodinnou firmou na Maltě. Pod stejnojmenný řetězec spadá v Praze také Corinthia Hotel Prague, který se nachází v těsném sousedství hotelu Panorama. Po světě se nachází dalších 14 hotelů tohoto řetězce, a to zejména v Evropě, v Africe a na Středním východě. 2.4 Personální oddělení Panorama Hotelu Prague V této podkapitole se zaměřím na popis personálních oddělení zkoumaných hotelů, a to především na základě informací poskytnutých jejich zaměstnanci. Personální oddělení hotelu Panorama je vedeno HR manažerkou, která je přímo podřízena generálnímu řediteli hotelu. Jejími podřízenými je mzdová účetní a HR specialistka, která má na starosti zejména administrativu spojenou s chodem oddělení: vedení osobních spisů zadávání inzerátů na internetové pracovní portály asistence a vedení pracovních pohovorů a následný výběr potenciálních zaměstnanců do dalších kol další administrativní činnosti Do personálního oddělení spadá taktéž security officer a training manažerka, kteří se přímo reportují generálnímu řediteli. Protože obsahem mojí diplomové práce je vzdělávání zaměstnanců, otázky pro můj výzkum zpracovala paní Barbora Jelínková, která zastává funkci training manažerky. Popsala úkoly, které spadají do její kompetence. První část úkolů tvoří plánování na kalendářní rok, který zahrnuje přípravu školícího rozpočtu, přípravu ročního školícího plánu, přípravu zaškolovacích plánů pro studenty a nové kolegy a samotnou přípravu vlastních školení. Mezi další činnost paní Jelínkové patří: organizace povinných školení (např. bezpečnost a ochrana zdraví při práci [dále jen „BOZP“], požární ochrana) a jejich administrativa spolupráce s oddílovými školiteli (každé oddělení má svého coache)

38

Corinthia Hotels International [cit. 2015-05-15]. Dostupné z WWW: http://en.wikipedia.org/wiki/Corinthia_Hotels_International

38

vyhodnocování potřeb ke školení z interního hlediska, ze zpětné vazby hostů a na základě komunikace s vedoucími oddělení jednotlivých hotelových úseků kontrola dodržování standardů a nastavených procesů vzdělávání v hotelu 2.5 Systém vzdělávání Panorama Hotelu Prague Panorama Hotel Prague se se svými 440 pokoji řadí mezi velké hotely. Systém vzdělávání vychází především z interních potřeb zaměstnanců, z podnětu vedoucích manažerů jednotlivých úseků či na základě zpětné vazby hostů. Průběh, standardy a procesy každého školení či programu jsou ale dané pro všechny hotely řetězce jednotně. V těchto odstavcích vycházím opět z informací od paní Jelínkové. Velkou část vzdělávacích programů v hotelu organizuje, zajišťuje i školí přímo training manažerka, tedy paní Jelínková. Pokud se jedná o školení, které má na starosti externí firma nebo školitel, pak paní Jelínková komunikuje a zprostředkovává jeho realizaci. Školící plán pro hotel na následující měsíc je volně přístupný všem zaměstnancům na tréninkové nástěnce. Všichni tak mají možnost dozvědět se o nejbližších termínech a možnostech školení. Nápady na některé školení vycházejí přímo od zaměstnanců hotelů. Training manažerka se tedy stará především o povinná školení (jak již bylo zmíněno výše, např. BOZP) a má také na starosti základy angličtiny pro pokojské, kde je učí fráze, které potřebují při běžné komunikaci s hostem. Pod její organizací a zodpovědností je také systém zaškolení pro nové zaměstnance tzv. úvodní školení. Toto úvodní školení je rozdělené do dvou dnů. Během prvního dne se noví zaměstnanci seznámí s firmou (její historií a hodnotami) a korporátním týmem. Po společném obědě v restauraci Mezzo následuje přednáška o standardech hotelu a povinná školení BOZP a PO. Druhý den se pak nováčci seznámí se všemi středisky hotelu a jejich vedoucími pracovníky. Nakonec si projdou celý včetně technického zázemí. Co se týká odborných kurzů pro zaměstnance specializovaných úseků, hotel nenabízí možnost zúčastnit se kurzu, přednášky či konference pořádaného externě veřejným subjektem. Školení jsou zajištěna dodavateli přímo na jednotlivých pracovištích v hotelu. Pro jednotlivá střediska se může například jednat o následující školení: pro středisko Food & Beverage školení při změně dodavatele kávy nebo při zavádění nového jídelního lístku pro úsek housekeepingu školení při změně dodavatele úklidové techniky 39

úsek recepce a rezervací pravidelná školení při aktualizacích a novinkách v rezervačním systému Kromě základního kurzu angličtiny pro pokojské hotel jiné jazykové kurzy nenabízí a ani v tomto případě nepřispívá zaměstnancům, kteří by měli zájem přihlásit do nějakého veřejného kurzu pořádaného jazykovými školami ve městě. Všechna školení v hotelu eviduje training manažerka a účast na školení ověřuje formou podpisových archů. Jiný způsob zkoušení, jako například test nebo pohovor, hotel nepoužívá. Pro pracovníky vyššího a vrcholového managementu hotelového řetězce CHI je k dispozici vzdělávací program s názvem Corinthia Advanced Management Program (dále jen „CAMP“). Tento program je dvouletý a byl speciálně sestaven pro CHI. Program je složen z několika rezidentních pobytů na různých místech Evropy. Prvním z pobytů je 6týdenní vzdělávací cyklus v jihoanglickém městě Bournemouth na tamější univerzitě, kde účastníci kurzu probírají následující témata: human resources – řízení lidských zdrojů marketing a internetový (online) marketing global hospitality finance a další Další týden stráví účastníci na hotelové škole ve Švýcarsku. Součástí programu jsou rovněž různé online kurzy z americké celosvětově uznávané univerzity E-cornell. Tyto online kurzy pokrývají strategii, vedení lidí a týmů a kulturu chování vůči podřízeným či obchodním partnerům. Nedílnou součástí tohoto programu je tzv. cross expossure, tedy „kolečko“, kdy účastník musí projít i jinými odděleními hotelu, aby poznal nejen jejich pracovníky, ale především práci, kterou daní zaměstnanci vykonávají. Poslední podmínkou absolvování programu je vypracování projektu, který organizace může představit do všech hotelů svého řetězce. Na závěr podkapitoly o vzdělávacím systému bych doplnil, že hotel pro své zaměstnance organizuje zaměstnaneckou party (vánoční večírek). Korporátní kancelář pak organizuje setkání 40

např. pro zaměstnance personálních oddělení všech hotelů řetězce. Jiné akce mimo hotel (např. teambuildingové nebo outdoorové) se nepořádají. 2.6 Popis hotelového řetězce CPI Hotels a hotelu Clarion Prague City Společnost CPI Hotels39 se na poli cestovního ruchu a pohostinství pohybuje již od roku 1994. Do portfolia řetězce spadá v současnosti 27 hotelů s kapacitou přesahující 8 500 lůžek a 11 000 konferenčních míst, což CPI Hotels řadí mezi nejvýznamnější hotelové provozovatele v republice. Společnost působí také jako výhradní zástupce nadnárodního řetězce Choice Hotels International pro český a slovenský trh. V roce 2013, kdy jsem popisoval hotel pro bakalářskou práci, spadalo do řetězce CPI Hotels 18 hotelů s kapacitou 7 300 lůžek a 8 000 konferenčními místy. Za poslední dva roky tedy došlo k velké expanzi. Ze čtyř původních segmentů se nyní řetězec soustředí na sedm základních segmentů: ubytování pod portálem Ubytovny.cz ubytování střední kategorie pod značkou Fortuna Hotels čtyřhvězdičkové business hotely pod značkou Clarion lázeňské hotely pod značkou Spa & Kur Hotels pětihvězdičkový Buddha-Bar Hotel Prague Private Label Hotels – hotely nesoucí původní značku portfolia společnosti CPI Hotels Mamaison Hotels & Residences – první hotely řetězce, které se nacházejí mimo Českou republiku v srdci evropských velkoměst V této diplomové práci se ze sítě hotelů CPI Hotels zabývám nově zrekonstruovaným, čtyřhvězdičkovým hotelem Clarion Prague City,40 který je ideálním místem pro pobyt v Praze. Hotel se nachází nedaleko samotného centra města v Praze 2 na Tylově náměstí, pouhých 5 minut chůze od Václavského náměstí, a pouze jednu stanici metrem od Kongresového Centra Praha. Veškeré hlavní atrakce a historické památky jsou v blízkosti hotelu, tramvajová zastávka a metro jsou doslova za rohem. 64 pokojů navozuje útulnou a moderní atmosféru. Součástí hotelu je restaurace Benada, která nabízí tradiční českou kuchyni a gurmánské speciality. Restaurace dýchá minulostí starého trhu, kde vůně čerstvého chleba plnila vzduch, a lidé se potkávali, aby prodali a nakoupili něco dobrého. Hotel je rovněž ideálním místem pro pořádání obchodních jednání s 2 konferenčními místnosti s kapacitou do 50 delegátů.

39 40

CPI Hotels [cit. 2015-05-17]. Dostupné z WWW: http://www.cpihotels.com/cs/about_us/ Clarion Hotel Prague City [cit. 2015-05-17]. Dostupné z WWW: http://www.clarionhotelpraguecity.com/cs/

41

Dále uvádím vybrané hotely41 řetězce CPI Hotels rozdělené podle sedmi segmentů uvedených výše. Čtyřhvězdičkové hotely Clarion: Clarion Hotel Prague Old Town Clarion Hotel Špindlerův Mlýn Clarion Grandhotel Zlatý Lev Liberec Clarion Congress Hotel Ostrava Clarion Congress Hotel Ústí nad Labem Clarion Congress Hotel České Budějovice Evropské hotely Mamaison Hotels & Residences: Mamaison All-Suites Spa Hotel Pokrovka, Moskva, Rusko Mamaison Hotel Le Regina, Varšava, Polsko Mamaison Residence Diana, Varšava, Polsko Mamaison Hotel Andrassy, Budapešť, Maďarsko Mamaison Residence Izabella, Budapešť, Maďarsko Mamaison Residence Šulekova, Bratislava, Slovensko Lázeňské hotely pod značkou Spa & Kur Hotels: Spa & Kur Hotel Harvey, Františkovy Lázně Spa & Kur Hotel Praha, Františkovy Lázně Ubytování střední kategorie v Praze pod značkou Fortuna Hotels: Hotel Fortuna City Hotel Fortuna West Hotel Fortuna Rhea Private Label Hotels: Imperial Hotel Ostrava Hotel Černigov Hradec Králové Park Hotel Vienna Bielsko-Biala

41

Brožura řetězce CPI Hotels [cit. 2015-05-17]. Dostupné z WWW: http://issuu.com/cpihotels/docs/vitejte_ve_svete_cpi/2?e=11537390/12960719

42

2.7 Personální oddělení hotelu Clarion Prague City Jelikož se jedná o poměrně malý hotel s 17 zaměstnanci na hlavní pracovní poměr a s 11 zaměstnanci na dohodu o provedení práce, které jsou zaměstnáváni jen v případě dovolených nebo extrémně vysoké obsazenosti, hotel vlastním personálním oddělením nedisponuje. Získávání zaměstnanců probíhá centrálním způsobem, a to prostřednictvím mateřské společnosti CPI Hotels. Za proces získávání zaměstnanců je zodpovědné personální oddělení na generálním ředitelství. Pokud má konkrétní hotel řetězce požadavek na nového zaměstnance, informuje o tom personální oddělení, jehož zodpovědný pracovník zahájí proces získání nového zaměstnance, například umístěním inzerátů na internetové portály typu jobs.cz, prace.cz a další. Přechod zaměstnanců v rámci jednotlivých hotelů řetězce není ničím výjimečným. I CPI si je vědoma výhod tohoto způsobu získávání. Pokud je aktuálně volné místo v určitém hotelu, může zde být i velká výhoda pro zaměstnance, který se musí například s rodinou přestěhovat do jiného města a řetězec v tomto městě hotel rovněž vlastní. Za zaměstnance hotelu jsou zodpovědní vedoucí jednotlivých úseků, jejichž nadřízenými je ředitelka hotelu. Strukturu nadřízenosti a podřízenosti znázorňuje organizační schéma na následujícím obrázku 5. Všechny hotelové úseky zajišťuje hotel vlastními zaměstnanci kromě housekeepingu, který je zajištěn externí firmou (outsourcing). Personální oddělení má hotel na generálním ředitelství, kde se o personální záležitosti stará personální ředitelka, personální asistentka a dvě mzdové účetní (vzhledem k velkému počtu hotelů společnosti, které čítá 18 hotelů). V každém hotelu pak vykonává základní personální činnosti provozní účetní, v případě velkých hotelů jako je Clarion Congress Hotel Prague, tak je také v hotelu vlastní personální oddělení. Všechny dokumenty, smlouvy, docházky, odměny a další se posílají ke schválení na generální ředitelství k personální ředitelce nebo mzdové účetní.

43

Obrázek 5: Organizační struktura hotelu Clarion Prague City Zdroj: Interní materiály hotelu Asistentka ředitelky a provozní účetní Recepční

Front office manager Portýři Housekeeping manager Ředitelka hotelu Sales & reservation agent

Šéfkuchař a jeho zástupce

F&B manager

Kuchaři

Údržbář

Číšníci

2.8 Systém vzdělávání Hotelu Clarion Prague City Na všechny otázky, které jsem vypracoval pro potřeby této diplomové práce, mi písemnou formou odpověděla ředitelka hotelu paní Marina Zulueta. Během zpracování jsem jí zaslal další doplňující dotazy, na které jsem dostal odpověď většinou obratem. Systém vzdělávání zaměstnanců hotelu Clarion Prague City je z důvodu zařazení do hotelového řetězce CPI Hotels řešen pro všechny hotely jednotně na základně daných interních předpisů. Rozdíly se mohou najít jen mezi jednotlivými kategoriemi, kdy ve tříhvězdičkovém hotelu budou jiné potřeby na školení než v pětihvězdičkovém hotelu. Koncepce vzdělávání je tedy tvořena centrálně. Existuje tzv. Quality Team, který potřeby, možnosti a standardy školení vytváří ve spolupráci s training manažerem. Jak jsem zmínil výše, pracovní pozice, která je zodpovědná za školení zaměstnanců hotelů řetězce, se nazývá training manažer, tedy stejně jako u hotelu Panorama. Rozdíl je ale v tom, že z důvodu velikosti je jeden training manažer k dispozici pro celý hotel, kdežto pro Clarion Prague City existuje pracovník na centrále.

44

Co se týká konkrétních způsobů školení, má CPI Hotels poměrně bohatou nabídku vzdělávacích kurzů. Jedná se jak o interně organizovaná školení, tak o školení a kurzy pořádané externími agenturami a společnostmi. Zaměstnanci si mohou kurz vybrat z vlastního zájmu, případně svou účast na něm mají nařízenou od svého manažera. Konkrétně se jedná o různé kurzy zaměřené na komunikaci, obchodní dovednosti, typologii hostů, pro zaměstnance front office je k dispozici kurz řeč těla a další specializované kurzy pro obsluhu a obchod. Jazykové kurzy nabízí CPI Hotels pro své zaměstnance od začátečníků po pokročilé, a to zejména angličtinu. Kurzy jsou zajišťovány především interně a zaměstnanci je mají zdarma, případně jsou jim propláceny. Pravidelné vzdělávací akce probíhají i mimo hotel, a to i formou teambuildingu. Jedná se například o teambuilding spojený se školením pro vedoucí pracovníky vybraných úseků (F&B, housekeeping, účetní, sales manažeři), kdy se sejde určitá skupina těchto pracovníků ze všech hotelů řetězce. Důvodem je časová i finanční úspora, než kdyby školení pro jednoho vedoucího pracovníka daného úseku probíhalo v každém hotelu individuálně. Takovéto outdoorové akce se konají zpravidla dvakrát ročně. Ze stejného důvodu mají všechny hotely řetězce k dispozici sdílený server, na kterém vedoucí zaměstnanci dle úseku naleznou online studijní materiály. Jedná se o materiály, které jsou schopni si nastudovat sami, a nevyžadují tedy podrobnější výklad školitele. Informace poté předávají svým podřízeným formou krátkého meetingu. Tento způsob zavedení sdíleného disku by se dal nazvat určitým druhem e-learningu, ale bez přítomnosti školitele, tedy jde především o formu samostudia. Zaměstnanci hotelu mají možnost zúčastnit se i seminářů, školení či konferencí, které pořádá externí organizace. Vedoucí pracovník nebo zaměstnanec osobně si svou účast vyřídí a hotel následně zaplatí fakturu, tedy účastnický poplatek na takové akci. O pořádání dané akce se dozví zaměstnanci centrálně a účast jim je nabídnuta, případně nařízena. Jinak si zaměstnanci kurz spadající do jeho oblasti mohou najít i sami, vlastní iniciativě se tedy meze nekladou. Účast na něm ale musí uznat za vhodnou a schválit nadřízený zaměstnanec. V praxi se například stalo, že recepční přišli s požadavkem, že by jim pomohlo školení řešení konfliktů s hostem. Jde tedy o situace, kdy zaměstnanci mají pocit, že v určitých postupech nemají jasno nebo něco, v čem si nejsou jistí. V těchto případech se sami ptají na možnost školení. 45

Zaměstnanci hotelu jsou o možnostech vzdělávacích kurzů a akcí informováni prostřednictvím svých nadřízených, kteří nabídku dostanou od ředitele hotelu, a je jejich povinností řadové zaměstnance řádné informovat, případně nominovat účastí. Ředitel hotelu získává nabídky na vzdělávání elektronicky z osobního oddělení. Ověřování účasti na školeních a kurzech probíhá jednak formou docházky, a dále pak formou rozhovoru o zpětné vazbě z kurzu. CPI Hotels rovněž podporuje zaměstnance, které mají zájem a schopnosti dosáhnout vedoucí pozice. Existuje zde systém kariérního růstu, který je podle slov paní Zuluety ve firmě samozřejmostí. Při výběru zájemců o kariérní růst jsou upřednostňování interní zaměstnanci, jelikož již znají prostředí, procesy nastavené v hotelu a mají přehled o celkovém dění. Tento systém kariérního růstu probíhá individuálně s přihlédnutím na pozici, kterou bude daný uchazeč vykonávat. Uchazeč prochází školícím kolečkem ve vybraných hotelech u kolegů na stejné pozici. Co se týká školení pro nové zaměstnance, i tato otázka byla součástí dotazů pro tuto druhou kapitolu diplomové práce. CPI Hotels řeší tento druh školení opět centrálně. Termíny školení jsou předem zveřejněné a každý hotel může po předešlém nahlášení poslat na školení své nové kolegy. Školení je jednodenní a probíhá formou seznámení zaměstnanců s firmou, firemní kulturou, standardy, povinnostmi a zaměstnaneckými výhodami. Každý nový kolega pak dostane tištěné materiály určené speciálně pro nové členy týmu. Všechny hotely řetězce CPI spolupracují se středními školami po celé republice a také s Vysokou školou hotelovou v Praze. Studenti se pravidelně střídají jak na praxích, tak různých stážích. Ti nejlepší pak mají možnost pracovat v hotelu během letních prázdnin na dohodu o provedení práce. Letos se hotely zúčastnily projektu vzdělávání mimopražských studentů, který organizovala Asociace hotelů a restaurací České republiky. Na závěr jsem požádal paní Zuluetu o její osobní stanovisko na celkový systém vzdělávání v Clarion Prague City hotelu, respektive v rámci řetězce CPI Hotels: „Školení při práci jsou velmi důležitá a provádíme je pravidelně. Dále každý vedoucí úseku dvakrát do roka provádí motivační pohovory se zaměstnanci. Největší motivaci považuji možnost profesního růstu v rámci společnosti.“

46

2.9 Popis Top Hotelu Praha Top Hotel Praha42 se nachází v Praze 4. Díky své poloze poblíž stranice metra Chodov má dobrou dostupnost do centra města. V současnosti představuje, díky své velké kapacitě, jeden z největších kongresových hotelů v Evropě. Hotel je ideálním místem pro konání kongresů, konferencí, společenských setkání, sportovních akcí, neformálních setkání, prezentací, svateb či koncertů. Nabízí ubytování v 810 pokojích s označením TOP Congress a TOP Economy: Standard, Executive, Superior, Apartmá, Business apartmá nebo Prezidentské apartmá. Kongresové prostory (sály a salónky) disponují kapacitou až 5000 míst, kompletními konferenčními službami vč. technických a datových, hotelové restaurace a bary s mezinárodní i českou kuchyní, catering, rozlehlé parkoviště až pro 800 automobilů a široké možnosti relaxace a sportu. Wellness a sportovní zázemí43 zahrnuje posilovnu, kryté i venkovní tenisové kurty, parní saunu a krytý bazén. Top Hotel má také bowlingovou dráhu, která je otevřená až do půlnoci. K dispozici je celkem 5 restaurací, ve kterých jsou podávány pokrmy české a mezinárodní kuchyně, typická česká pivnice, zimní zahrada i terasa. Součástí hotelu je také lobby bar s nabídkou lehkého občerstvení. Z hotelové zimní zahrady lze vyjít do zahrady v japonském stylu. 2.10 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v Top Hotelu Praha Informace o popisu personálního oddělení a vzdělávacího systému v Top Hotelu Praha mi poskytla paní Tereza Zimová, která zastává funkci HR manažerky. Paní Zimová je součástí velmi malého týmu personálního oddělení, pod které v tomto hotelu spadá zároveň právní agenda. Jedním z hlavních úkolů paní Zimové je vedení pracovních pohovorů uchazečů o zaměstnání v Top Hotelu Praha. Pohovory mají u provozních pozic podobu jednoho výběrového kola (za přítomnosti personalistky a vedoucí úseku) a u manažerských pozic je výběrové řízení dvoukolové (ve druhém kole vede pohovor majitel hotelu). V současné době Top Hotel zaměstnává přibližně 170 lidí na hlavní pracovní poměr. Na dohodu o provedení práce pracují v hotelu jen brigádnicí přijímáni na různé akce či sezónní pracovníci.

42

Top Hotel Praha [cit. 2015-05-16]. Dostupné z WWW: http://www.tophotel.cz/?lang=cz To Hotel Prague [cit. 2015-05-16]. Dostupné z WWW: http://www.booking.com/hotel/cz/praha.cs.html?sid=84bbaa371b0903f4539a1616954b93e3;dcid=4;dist=0;srfid=2e b9115f906c044c45ce037506d5c71d1187746eX1;type=total;ucfs=1& 43

47

Všechna další oddělení hotelu spadají pod generálního ředitele: úseky provozní, obchodní, marketingový, recepce a technický úsek. Z důvodu interních předpisů mi paní Zimová poskytla jen velmi základní informace, které se týkají vzdělávání. Považuji však za vhodné alespoň tyto informace v diplomové práci uvést. Konkrétní vzdělávací systém Top Hotel Praha vypracovaný nemá. Management svým zaměstnancům zajišťuje zejména povinná školení, jako například školení BOZP a PO. Další školení probíhají podle potřeb zaměstnanců. Mezi tato školení patří například: vstupní školení základních informací o společnosti, standardech a filozofii vstupní školení BOZP a PO školení recepce na komunikační dovednosti při styku s hosty jazykové vzdělávání zaměstnanců Školení, přednášky a kurzy jsou zajišťovány jednak interně, a rovněž také prostřednictvím vzdělávacích agentur. Management podporuje všechny zaměstnance, kteří mají jakoukoli snahu se samostatně vzdělávat. Například podporuje zaměstnance, kteří se rozhodnou studovat vysokou školu, že jim vyjdou vstříc při plánování směn (pokud takto pracují), případně že mohou po předchozí dohodě docházet na povinnou výuku (při kombinované formě studia) během pracovní doby. Zaměstnanci se mohou účastnit různých společenských akcí, které probíhají v rámci hotelu. Jde například o otevírání a uzavření sezóny či vánoční večírek s bohatým rautem, tombolou a doprovodným programem. Další akce mimo hotel nebo teambuildingové akce se konají jen výjimečně. Top Hotel spolupracuje s řadou středních hotelových škol a každoročně přijímá studenty na povinné praxe při studiu. Jedná se o pozice číšník, servírka, recepční a také do kuchyně. Někteří studenti po ukončení studia žádají v Top Hotelu o práci a ve většině důvodů je jim zaměstnání nabídnuto.

48

2.11 Popis hotelového řetězce K+K Hotels a jeho pražských hotelů K+K Hotels44 je jednou z nejvýznamnějších rakouských hotelových společností. Byla založena roku 1961 v Salzburgu bratry Josefem a Helmutem Kollerovými a dodnes setrvává zcela v majetku rodiny. Společnost je činná v oblasti vývoje, investic a hotelnictví. Četná prestižní mezinárodní ocenění svědčí o vysokém standardu, mimořádné úrovni všech hotelů a zdravé podnikatelské filosofii. Všechny K+K hotely jsou koncipovány s nezaměnitelným charakterem a stylovým prostředím. Mimořádný cit pro exkluzivnost vybavení a architekturu spolu s výjimečnou kvalitou služeb dotvářejí jedinečnou atmosféru a osobitost až do nejmenších detailů. Centrální poloha hotelů spolu s perfektním vybavením a technikou zaručují hostům, ať již cestují obchodně či za kulturou, zcela jedinečný hotelový zážitek. Řetězec K+K Hotels disponuje v České republice dvěma hotely, které se nachází v Praze. Jedná o hotel Central a hotel Fenix. Oba tyto hotely mají jednotný management. Hotel Central45 je situován v samém středu historického Starého Města, v Hybernské ulici, jen několik kroků od Prašné brány. S celkovým počtem 127 pokojů se řadí mezi středně velké hotely. Jak již název napovídá, K+K Hotel Central je ideálním výchozím bodem pro návštěvníky, kteří chtějí během své návštěvy Prahy a prohlídky jejích krás bydlet v samém středu města. Budovu s číslem popisným 10 zdobí unikátní secesní architektura. Výjimečný design a stavba ještě zvýrazňují celkový charakter hotelu, zatímco extravagantní interiér nabízí relaxaci i možnost užít si jedinečnou atmosféru přepychu. Hotel Fenix46 se svými 128 pokoji se nachází v srdci „Zlaté Prahy“ – jen několik málo kroků od Václavského náměstí, na adrese Ve Smečkách 30. Pod architektonicky pozoruhodnou fasádou budovy ve stylu „Pražské moderny“ se skrývá svěží a exkluzivní prostředí. Díky své centrální, ale přesto klidné poloze, je hotel ideálním místem pro soukromý i pracovní pobyt v Praze. Celá řada známých pražských turistických atrakcí a památek, muzeí, obchodů, restaurací i komerčních center leží v bezprostřední blízkosti hotelu. Jak již samotná filosofie hotelového řetězce napovídá, i ostatní evropské K+K hotely se nachází v centrálních částech měst nebo poblíž významných míst, jako je například výstaviště nebo

44

O hotelech K+K [cit. 2015-05-16]. Dostupné z WWW: http://www.kkhotels.com/cz/o-nas/ K+K Hotel Central [cit. 2015-05-16]. Dostupné z WWW: http://www.kkhotels.com/cz/hotely/praha/k-k-hotelcentral/vitejte/ 46 K+K Hotel Fenix [cit. 2015-05-16]. Dostupné z WWW: http://www.kkhotels.com/cz/hotely/praha/k-k-hotelfenix/vitejte/ 45

49

vlakové nádraží. Další hotely se nacházejí v Londýně, Paříži, Barceloně, Mnichově, Vídni, Bukurešti a Budapešti. 2.12 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v K+K Hotels Pražským hotelům K+K Hotels jsem věnoval velkou část v bakalářské práci. Ta byla zaměřena na získávání, výběr a přijímání zaměstnanců. Některé informace od paní Marie Zlesákové využiji v této diplomové práci, která se zabývá vzděláváním a vlivem vzdělání na profesní rozvoj a kariéru zaměstnanců. Nadřízenou paní Zlesákové byl generální ředitel a podřízenou pracovnicí je kolegyně, která byla zodpovědná za administrativní práci spojenou s nástupem zaměstnanců a za mzdy všech současných zaměstnanců obou hotelů, a tak jak na hlavní pracovní poměr, tak na dohodu o provedení práce. Paní Zlesáková v současnosti však již pro K+K nepracuje. Její práci převzal ředitel hotelu pan Otakar John, který má k sobě administrativní podporu v podobě sekretářky. Protože se jedná o relativně malé hotely, je tento počet zaměstnanců ve vrcholovém managementu dostačující. Pan John má tedy na starosti zejména výběr zaměstnanců a přijímací pohovory uchazečů o zaměstnání. V případě nástupu nového zaměstnance vede jeho asistentka krátké vstupní školení. Toto školení zahrnuje základní informace o společnosti, její filozofii a cílech. Dále seznámí novou kolegyni nebo nového kolegu o interních standardech pracovních postupů. Zaměstnanci jsou ale rovněž získáváni z interních zdrojů. Výhodou je časová úspora při zapracování. Na druhou stranu i hotel má s konkrétním zaměstnancem již zkušenosti a důvěřuje jeho schopnostem. Personalistka společně s ředitelem hotelů obsazuje uvolněné, taktéž manažerské, pozice postupem současných zaměstnanců i z jiných oddělení. Velkou důvěru přikládají rovněž osobnímu doporučení jejich stálých zaměstnanců. Pan John je v současné době člověk na nejvyšší funkci, který má rozhodovací pravomoc v oblasti vzdělávání a dalšího rozvoje zaměstnanců obou hotelů. Pro management hotelu jsou důležité osobní postoje a chuť pracovat ve službách, tedy v týmu hotelu umístěného v samém centru Prahy. Co se týká vzdělání a znalostí, ty si může každý postupem času doplnit. Hotel k tomu svým zaměstnancům poskytne dostatek prostoru a příležitostí a cílem je takové zaměstnance vždy podporovat. Zaměstnanci pražských K+K hotelů mají v současné době možnost navštěvovat zdarma jazykové kurzy, které jsou dle úrovní pořádány v hotelu pouze pro zaměstnance. Dalším způsobem vzdělávání je tzv. cross training, tedy možnost práce v jiném oddělení v rámci pražských i zahraničních hotelů. Tento způsob školení se používá zejména v případě, kdy je 50

zaměstnanec přijímán na vedoucí pozici. Cílem je zaškolit takového zaměstnance na znalost firemních procesů, znalost nabídky hotelů i destinací, ve kterých se nachází a samozřejmě i na znalost managementu dalších hotelů i vlastníků hotelového řetězce. Co se týká akcí mimo hotel, i takových mají zaměstnanci možnost se zúčastnit. Tyto akce se ale konají ve většině případů v rámci Prahy. Další teambuildingové akce se konají ve vlastních prostorách, například vánoční večírek pro zaměstnance.

51

3 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE. DOPORUČENÍ JEDNOTLIVÝM HOTELŮM V předchozí kapitole jsem se zaměřil na to, jak propracovaný systém vzdělávání mají vybrané hotely, a tyto systémy hotelů jsem podrobně popsal po všech důležitých stránkách. I přes původní nesnáze s oslovením hotelů a získáním informací od personalistů se mi nakonec podařilo zhodnotit následující hotely: Panorama Hotel Prague, Hotel Clarion Prague City, Top Hotel Praha a K+K Hotels Prague. Jsem rád, že se podařila spolupráce s těmito konkrétními hotely, protože v nich vidím celou řadu společných znaků: jedná se o hotely umístěné v centru Prahy nebo v širším okolí centra s dobrou dopravní dostupností, ve většině případů poblíž stanice metra kromě Top Hotelu jsou ostatní tři hotely součástí významných mezinárodních hotelových řetězců všechny hotely mají konferenční prostory; každý hotel ale samozřejmě jinak rozsáhlé, jinak vybavené a uzpůsobené různým společenským či obchodním příležitostem Výhodou je rovněž rozličná velikost hotelů, a to od malého počtu pokojů (Hotel Clarion Prague City), středního počtu pokojů (hotely Fenix a Central pražských K+K hotelů a Panorama Hotel) až po hotel s velkým počtem pokojů, jakým je určitě Top Hotel Praha. Pro porovnání vzdělávacího systému a vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru zaměstnanců je bodem pozornosti rovněž země původu hotelového řetězce. Můžeme tedy pozorovat i vliv země původu na péči o zaměstnance. CPI Hotels je ryze česká společnost, stejně tak jako Top Hotel Praha. K+K Hotels je rakouská rodinná firma, a Panorama Hotels patří do hotelové řetězce Corinthia Hotels International Limited, který má svůj původ na Maltě. Jako první bych rád zhodnotil vybrané hotely z hlediska zaměstnanců a struktury personálních oddělení. Potřeba velikosti personálního oddělení se odvíjí zejména od počtu zaměstnanců a aktivit, které jsou pro zaměstnance vyvíjené. V případě této diplomové práce jsem zkoumal čtyři hotely, kde se vzdělávání a motivaci věnuje vždy jeden vybraný pracovník. V případě hotelů Panorama a Clarion Prague City se pozice jmenuje training manažer. V hotelu Panorama má tento člověk sídlo přímo v hotelu, a má starosti zaměstnance jen tohoto hotelu. Pro Clarion Prague City je oproti tomu k dispozici training manažer společný pro všechny hotely řetězce, a zároveň tento hotel jako jediný nemá personální oddělení alokované přímo v hotelu, ale na centrále společnosti hotelového řetězce. Vzhledem k velkému počtu zaměstnanců se jedná o 52

větší personální oddělení s personální ředitelkou v čele, dále s training manažerkou, asistentkou a třemi mzdovými účetními. V hotelech Central a Fenix řetězce K+K Hotels a v Top Hotelu Praha má vzdělávání zaměstnanců na starosti přímo personalistka, která má kromě toho i jiné úkoly, jako je výběr zaměstnanců a s tím spojená administrativa. V Top Hotelu Praha je součástí personálního oddělení i právní agenda. Úlohy pracovníků personálních oddělení jsou však podobné. Některé požadavky na školení jsou uložena zákonem (například povinná školení BOZP a PO), jiné standardy řetězce či interními potřebami nadřízených manažerů, další jsou ovlivněna personální politikou hotelu, tedy přístupem zaměstnavatele k zaměstnanci a jeho proaktivními způsoby spokojenosti pracovníka na dané pozici a v dané organizaci. Společnými znaky jsou rovněž administrativa školení a vzdělávacích akcí, spolupráce se školiteli, vyhodnocování potřeb ke školení a kontrola dodržování standardů a nastavených procesů vzdělávání. Všechny hotely provádí tzv. úvodní školení. Jedná se o vstupní školení pro novou kolegyni nebo nového kolegu. Nejvíce propracované má toto školení Panorama Hotel, který svým nováčkům organizuje dvoudenní školení, na kterém se podrobně seznámí s celou společností a chodem hotelu. Hotel Clarion Prague City pořádá jednodenní školení a ostatní dva zkoumané hotely, tedy K+K a Top Hotel, mají kratší, zhruba půldenní školení. Úvodní školení je velmi důležité, aby nový zaměstnanec věděl, na koho se má v novém zaměstnání v jakých záležitostech obrátit, kde co najde, uvědomil si hodnotu a filozofii organizace apod. Nejdůležitější je samozřejmě zapracování na vlastním pracovišti, kde si ji ho přebírá přímý nadřízený. Buď zaměstnance zapracuje sám, ale ve většině případů prvních pár dnů napodobuje práci kolegy na stejné pozici. Jiné to je v provozu (restaurace, housekeeping), a jiné v kanceláři, kde zapracování trvá delší dobu, tj. několik dní, ale může trvat i několik měsíců; záleží na rozsahu agendy. Většina ze zkoumaných hotelů nabízí svým zaměstnancům možnost zúčastnit se kurzů pořádaných i mimo hotel. Například hotel Panorama toto nenabízí, preferuje kurzy pořádané interně uvnitř hotelu s vlastními lektory, případně s lektory, kteří na školení za zaměstnanci dorazí do hotelu. Nemusí to záležet jen na rozpočtu, který má hotel na vzdělávací aktivity vyčleněný, ale jen na samotné filozofii hotelu. Nejvíce nakloněný vzdělávacím aktivitám se mi jeví hotel Clarion Prague City, který posílá své zaměstnance i na kurzy či konference, které si sami z vlastní iniciativy vyberou. 53

Trendem současné doby je výuka přes internet, tedy e-learning. Jedná se o efektivní metodu, jak s úsporou času a nákladů zaučit zaměstnance na jednodušší proces nebo novinku, u které není třeba důkladnějšího výkladu školitele. Školitel může být přítomen (např. přes program Skype), ale to hotely nevyužívají. Využívají spíše předem dané online kurzy. S těmi hojně pracuje hotel Panorama v rámci manažerského vzdělávacího programu Corinthia Advanced Management Program. Hotel Clarion Prague City si různé materiály stahuje z externího disku, ke kterému mají přístup všichni vedoucí pracovníci. Ostatní hotely e-learning nepoužívají. Speciální program, který bychom mohli nazvat určitou akademií pro vedoucí pracovníky, má detailně vypracovaný a používá jej pouze řetězec Corinthia Hotels International Limited, pod který patří hotel Panorama. Program se jmenuje Corinthia Advanced Management Program, trvá celkem dva roky a zahrnuje řadu aktivit. Mezi ty patří několik rezidenčních pobytů na různých místech Evropy, které zahrnují jak teorii (řízení lidských zdrojů, marketing, finance atd.), tak praxi v různých hotelech řetězce. Program má také CPI Hotels, jen nemá takto konkrétní podobu jako má Corinthia. Program se aplikuje v případě, kdy je potřeba zaškolit nového vedoucího zaměstnance. Ten většinou absolvuje školení se zaměstnanci dalších hotelů řetězce, které vykonávají stejnou pozici, jako bude vykonávat zapracovávaný manažer. Ostatní dva hotely z mého výzkumu podobný program nemají. Jeho existence je však vysoce motivující nejenom z důvodu manažerské mzdy, ale především z důvodu vyšších kompetencí daného pracovníka. Program je vhodný pro člověka, který se v práci maximálně seberealizuje a chce vidět v organizaci svůj osobní přínos. Všechny popisované hotely mají v podstatě stejný způsob hodnocení svých vzdělávacích a motivačních aktivit. Nejčastěji používají papírový či elektronický předem definovaný hodnotící formulář nebo formu ústního rozhovoru, kdy zaměstnanec podává zpětnou vazbu, své osobní pocity a přínosy z daného školení, konference či akce. Každý hotel se snaží své zaměstnance vzdělávat i motivovat jak jim to dovolují představy jejich majitelů či managementu. Všem hotelům bych určitě doporučil zaměřit se na motivaci zaměstnanců mnohem více, neboť o té nebyla příliš velká řeč. Náplní zaměstnanců hotelu je myslet na potřeby svých hostů, tedy klientů, a vyjít jim maximálně vstříc, ale často zapomínají na své vlastní potřeby.

54

Pro motivační či motivační program, workshop či seminář bych doporučil akci mimo hotel, kdy zaměstnanci opustí své standardní pracovní prostředí, přijdou na jiné myšlenky a vyčistí si hlavy. Vhodným místem může být například příjemná restaurace s uzavřeným konferenčním salonkem, nebo v případě hezkého počasí i místo venku, například v přírodě nebo v parku. Příkladem motivační akce může být kurz manažerských či komunikačních dovedností, obchodních dovedností a vyjednávání, řešení konfliktů, stress management, prezentačních dovedností a řada další možnosti. Pokud si zaměstnavatel neví rady, jaký kurz a jakým způsobem jej uspořádat, na našem trhu existuje celá řada specializovaných agentur, které připraví akci na míru dle individuálního zadání. K dispozici je profesionální koordinátor, který zodpoví všechny dotazy a často je i na místě v den realizace akce. Pokud by se zaměstnavatel přikláněl spíše k teambuildingové aktivitě, která primárně nerozvíjí osobností předpoklady, jako je tomu u motivačního programu, ale spíše utužuje mezilidské vztahy, pak se rovněž může obrátit na specializovanou agenturu. Příkladem teambuildingové aktivity je například kurz vaření v družstvech či postavení jakéhokoli pojízdného prostředku (vozík, autíčko ze dřeva apod.). Tato aktivita je zaměřena především na to, aby zaměstnanci pracovali společně a každý přispěl svým dílem ke společnému cíli. Hotely také nemají ve své nabídce incentivní programy. Jedná se také o druh motivačního programu. Příkladem může být roční vyhodnocení nejlepšího obchodního zástupce (často nazývaného sales managerem), který hotelu přinese nejvyšší obrat co do konání firemních akcí. Odměnou mu může být například zájezd pro celou rodinu, večeře v luxusní restauraci či mimořádná finanční odměna. Velký důraz bych také kladl na jazykové kurzy. Znalost cizích jazyků, zejména angličtiny, je pro zaměstnance v cestovním ruchu a v hotelnictví velmi důležitá. V dnešní době je již znalost angličtiny absolventů středních a vysokých škol již poměrně dobrá, ale často se můžeme setkat s pracovníky, kteří mají v jazykovém vzdělání větší či menší rezervy. Je na odpovědnost zaměstnavatele, aby byli pracovníci, kteří jsou ve styku s hosty, dobře jazykově vybaveni. Na recepci by se měli střídat pracovníci, kteří hovoří různými světovými jazyky, a pokryli tak potřeby hostů z celého světa. Důležitá není jen angličtina, ale i němčina, ruština, španělština, francouzština, italština apod. Záleží na klientele, na kterou se hotel specializuje nebo chce specializovat. Všechny zkoumané hotely si toto uvědomují a snaží se alespoň na minimální úrovni jazykové vzdělání podporovat.

55

Pokud není hotel schopen vlastními silami zajistit jazykový kurz pro své zaměstnance, mohou si zaměstnanci najít veřejný kurz v některé z jazykových škol, kterých je například na území hlavního města Prahy nespočet. Pro motivaci na účast v jazykovém kurzu může sloužit finanční příspěvek. Ten může být buď konkrétně stanoven, např. na 5 000 Kč za jeden semestr, nebo může být stanoven procentuální sazbou za cenu kurzu. Cena kurzů se pohybuje již od 3 000 Kč za jeden semestr, zaměstnavatel tak může přispět například 50% částkou. Návrhy a doporučení bych na závěr zrekapituloval v bodech: motivační programy, které rozvíjí osobnost člověka (komunikace, vyjednávání, stress management apod.) teambuildingové programy, které utužují vztahy v pracovním týmu (vytvoření projektu společnými silami) incentivní programy, které motivují zaměstnance k vyššímu výkonu; ten nejlepší je pak hodnotně odměněn jazykové kurzy ať už zajištěné vlastními silami nebo zajištěné formou příspěvku na veřejný kurz jazykové školy V této kapitole jsem tedy zhodnotil vzdělávací a motivační systém popisovaných hotelů. Vyjmenoval jsem jejich společné ukazatele a jejich rozdíly, a způsoby, které hotely v současné době používají. Navrhl jsem celou řadu opatření, která by vzdělávání a motivaci zaměstnanců mohla povznést.

56

ZÁVĚR Cílem diplomové práce byla analýza systémů řízení lidských zdrojů v hotelech Panorama Prague, Clarion Prague City, Top Hotelu Praha a hotelů řetězce K+K Hotels se zaměřením na vzdělávání a motivaci jejich pracovníků. Zejména na základě rozhovorů a emailové korespondence s training manažerkami, HR manažerkou a ředitelkou hotelu jsem vypracoval podrobnou analýzu vzdělávacího a motivačního systému. Popsal jsem, jaké metody vzdělávání, a zároveň motivace, hotely v současné době využívají. Po zhodnocení získaných informací konstatuji, že všechny hotely vykonávají vzdělávací a motivační činnost dle svých možností, a to z rozhodnutí nejvyššího managementu či majitelů. Navrhl jsem ale celou řadu doporučení, které mohou hotely implementovat pro ještě vyšší motivaci svých zaměstnanců. Jak jsem uvedl ve třetí kapitole, zaměstnanci ve službách a zejména v hotelnictví a cestovním ruchu, myslí na uspokojení potřeb svých hostů či klientů a často zapomínají na sebe. V této souvislosti jsem navrhl, aby se pracovníci hotelu zúčastnili motivačních a teambuildingových akcí, které pro danou skupinu účastníků individuálně dokáže navrhnout specializovaná agentura. Dále jsem navrhl, jakým způsobem se dají zaměstnanci více motivovat k účasti na jazykových kurzech. Posledním doporučením bylo zavedení incentivního programu, který odmění ty nejlepší výkony zaměstnanců.

57

LITERATURA ARMSTRONG, M: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 80-247-1407-3 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha 2013 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL.: Řízení lidských zdrojů, C. H. Beck 2012, ISBN 978-80-7400-347-9 KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha 2010, ISBN 978-80-247-2497-3 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha 2008, ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplněné vydání), Grada Publishing, Praha 2011 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový management: nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů, Grada Publishing, Praha 2011, ISBN 978-80-247-3868-0 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha 2012, ISBN 978-80-247-4151-2 VACULKA, J., POLÁČKOVÁ, L., PEŠEK, P., HLINSKÝ, Z.: Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch, Ministerstvo pro místní rozvoj, Praha 2008 WILSON, J. P.: Human Resource Development – Learning & Training for Individuals and Organizations, Kogan Page, London 2005, ISBN 0-7494-4352-9 ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha 2013, ISBN 978-80-7478-328-9 ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha 2012, ISBN 978-80-7357-947-0

58

Internetové zdroje www.managementmania.com – Management Mania www.wikipedia.org – Otevřená internetová encyklopedie www.panoramahotelprague.com – Panorama Hotel Praha www.booking.com – Hotelový rezervační portál booking.com www.kkhotels.com – K+K Hotels a.s. www.cpihotels.com – CPI Hotels a.s. www.clarionhotelpraguecity.com – Clarion Hotel Prague City www.tophotel.cz – Top Hotel Praha

59

PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE HOTELU PANORAMA

PŘÍLOHA 1

FORMULÁŘ VYHODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍ AKTIVITY HOTELU PANORAMA

PŘÍLOHA 2

FORMULÁŘ VYHODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍ AKTIVITY HOTELU PANORAMA

PŘÍLOHA 2 - POKRAČOVÁNÍ

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ HOTELU

PŘÍLOHA 3

CLARION PRAGUE CITY

ROČNÍ HODNOCENÍ INFORMACE PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE A ZÁSTUPCE VEDOUCÍCH Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu, který probíhá mezi členem týmu a jeho/jejím nadřízeným o vykonané práci a kariérním růstu. Je to příležitost pro Vás, vyjádřit se k tomu, jak se Vám daří plnit úkoly a co byste mohl/a zlepšit. Cílem je: Podporovat Vás ve Vašem rozvoji – zjistit Vaše silné a slabé stránky a určit školení, která potřebujete. Zjistit, jak byste mohl/a více přispívat k obchodnímu úspěchu hotelu. Poskytnout Vám důležitou zpětnou vazbu a zjistit, jak Vám můžeme pomoci. Hovořit s Vámi o Vašich problémech, zodpovědět Vaše otázky. V případě Vašeho zájmu diskutovat o Vašem kariérním růstu a co je potřeba pro něj udělat. Co musíte udělat před hodnocením? Abyste se správně zapojili do hodnocení, je třeba udělat si následující přípravu: 1. 2. 3. 4. 5.

Projít si pečlivě text a promyslet si, jak zhodnotit sám sebe. Jak plníte své cíle a úkoly? Udělat si vlastní návrh svých cílů pro příští období. Jak hodnotíte své kompetence? Co byste rád/a udělal/a v příštím roce nebo budoucnu? Jaký typ školení nebo pomoci potřebujete pro Váš další rozvoj?

Během hodnocení buďte, prosím, iniciativní, předneste své nápady a návrhy.Hovořte o svých problémech a ptejte se na to, co Vás zajímá.



CLARION PRAGUE CITY

ROČNÍ HODNOCENÍ

Jméno: Hotel:___

_____

Datum nástupu :_

Pozice: Datum nástupu do současné pozice:_________

Hodnotitel: Datum hodnocení:__________________________ Proč jsme se sešli? Kolik máme na to času? Sdělit!!! Jak jste připravená? Kolik jste tomu věnovala času? Tak uvidíme jak se nám ta příprava vyplatí!!!

1. Hodnocení osobních kompetencí

A

Výborně.

B

Uspokojivě. Uspokojivý přístup a schopnost pracovat na sobě.

C

Prostor ke zlepšení. Zaměstnanec by se měl v této oblasti zlepšit, ale je na správné cestě a zdokonaluje se.

D

Neuspokojivě. Nedosahuje požadované úrovně.

NA

Nelze hodnotit, krátká doba pro hodnocení.



CLARION PRAGUE CITY

Co se Vám povedlo? Na co jste hrda? Kde vidíte Vaše silné stránky? Jaké jsou Vaše silné stránky? __________________________________________________________________________________________

Komunikace:

Ohodnocení

Mluví jasně a výstižně. Jedná otevřeně, podporuje oboustrannou komunikaci. Pravidelně informuje svůj tým.

A-B

Spolehlivě jedná se zákazníky a kolegy. __________________________________________________________________________________________ Komentář: Rozvoj mezilidských vztahů: Schopen/a vybudovat si důvěru a respekt u kolegů a dodavatelů. Zohledňuje kulturní rozdíly a tomu přizpůsobuje vhodný styl jednání. Diplomaticky řeší složité situace. Aktivně navazuje pravidelné

Ohodnocení

A-B

kontakty. Prezentuje nadšení a empatii pro zákaznický servis. __________________________________________________________________________________________ Komentář: Jak se Vám pracuje s kolegy? Jaká je podle Vás komunikace v hotelu? Co se musí stát aby se lépe fungovalo? Co navrhujete aby se hoste vraceli Co to udělá pokud host odjede nespokojen



CLARION PRAGUE CITY

Plánování a organizování:

Ohodnocení

Stanovuje krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány. A Připravuje akční plány/cíle s jasně stanoveným termínem. Průběžně kontroluje plnění cílů za účelem dodržení termínu splnění. Je soustředěný/á, organizovaný/á, rozpoznává priority. __________________________________________________________________________________________ Komentář: Jaké máte nápady? Jak by se dalo prodat více? Co si myslíte o cenách? Co navrhujete udělat? Jaké jsou Vaše zkušenosti z minula? Analyzování informací: Kontroluje náklady, výdaje, efektivně hospodaří se mzdovými náklady v souladu s rozpočtem.

Ohodnocení

A-B

Je schopen/a analyzovat výsledky a informace z jednotlivých oddělení. Aktivně vyhledává všechny relevantní informace při řešení problémů. _________________________________________________________________________________________ Komentář: Jaké informace Vás zajímají Co navrhujete pro snižování nákladů Co navrhujete aby se hoste vraceli Co to udělá pokud host odjede nespokojen



CLARION PRAGUE CITY

Rozhodování:

Ohodnocení

Rozhoduje samostatně s minimálním vedením. Přináší inovativní přístup při řešení problémů.

A-B

Je schopen/a se poučit z chyb a je otevřen/a novým myšlenkám, ochotně přijímá procesy a změny Přináší inovativní přístup při řešení problémů. __________________________________________________________________________________ Komentář: Co byste chtěla zlepšit? Cíle měřitelné!!!!!!

2. Cíle pro následující období:

Termín: Termín: Termín: Termín: Termín:

3. Plán osobního rozvoje a kariérního růstu

Školení Jaký typ školení nebo pomoci potřebujete od svého nadřízeného, abyste zvýšil/a své kompetence a splnil/a vytyčené cíle? Stanovte si, prosím, plán osobního rozvoje a kariérního růstu a vyplňte přiložený tiskopis na poslední straně. Komentář zaměstnance: Komentář nadřízeného:



CLARION PRAGUE CITY

Potenciální kariéra Způsobilý/á k postupu na vyšší úroveň během 12 měsíců – typ pozice, geografické preference:

Způsobilý/á k postupu na vyšší úroveň po 12 měsících, ale během 3 let – typ pozice, geografické preference:

Způsobilý/á k výkonu zaměstnání na stejné nebo podobné úrovni v následujících 12 měsících – typ pozice, geografické preference:

Beze změny – měl/a by zůstat v současné pozici hotelu:

4. Celkové hodnocení výkonu a dosažení cílů

Nyní máte prostor pro zhodnocení celého roku. Použijte, prosím, stejné hodnotící schéma jako v části 1.

Celkové hodnocení:

Tento souhrn odráží práci za celý rok, hlavní úkoly, cíle a kompetence.

Komentář:______________________________________________________________________

Součet



CLARION PRAGUE CITY

Závěr: Komentář zaměstnance:

Podpis:

Datum:

Komentář zaměstnavatele:

Podpis:

Datum:

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

Recommend Documents