VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Leo Strnadel

Podnikatelský záměr: přestavba 3* hotelu za účelem rozšíření služeb na základě marketingové analýzy

Bakalářské práce

2014

Podnikatelský záměr: přestavba 3* hotelu za účelem rozšíření služeb na základě marketingové analýzy

Bakalářská práce

Leo Strnadel

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Vladimír Filip Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-24 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Bachelor’s Dissertation

Business Plan: Rebuilding a 3* Hotel Towards Service Diversification Based on Marketing Analysis

Leo Strnadel

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Vladimír Filip Date of Submission: 2014-04-24 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Prohlašuji,

že jsem bakalářskou práci na téma Podnikatelský záměr: přestavba 3* hotelu za účelem rozšíření služeb na základě marketingové analýzy zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. ………………………………….. Leo Strnadel V Praze, dne 24. 4. 2014

Poděkování

Rád bych poděkoval vedoucímu práce Ing. Vladimíru Filipovi za velkou pomoc a vstřícnost při zpracování práce. Dále děkuji panu Bc. Jaroslavu Vaculkovi za poskytnutý rozhovor a své rodině za podporu.

Abstrakt

STRNADEL, Leo. Podnikatelský záměr: přestavba 3* hotelu za účelem rozšíření služeb na základě marketingové analýzy. *Bakalářská práce+ Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 45 stran. Bakalářská práce se zabývá podnikatelským záměrem, a to konkrétně určením služeb, které by hotel Bartoš*** měl vybudovat při své rekonstrukci. Dalším cílem této práce je zjistit, jestli pro hotel je možné a vhodné usilovat o přechod z klasifikace 3. třídy na 4. třídu. K dosažení těchto cílů bakalářské práce bylo zapotřebí vypracovat situační analýzu, marketingovou analýzu na jednotlivé ovlivňující faktory, získat statistická data, provést průzkum aktuálních trendů a dotazníkové šetření. V návrhové části jsou na základě sloučení všech zkoumaných oblastí doporučeny služby wellness, a to především whirlpool, fitness, sauna a masáže. Při vybudování doplňkových služeb a zavedení dalších potřebných aspektů má hotel možnost usilovat o navýšení své dosavadní klasifikace. Bakalářská práce dále přispívá k uvědomění současných trendů v oblasti poskytovaných hotelových doplňkových služeb a navyšovaní klasifikační třídy hotelů v ČR. Klíčová slova: klasifikace hotelu marketingová analýza, podnikatelský záměr, rozšíření služeb, tříhvězdičkový hotel, wellness

Abstract

STRNADEL, Leo. Business Plan: Rebuilding a 3* Hotel Towards Service Diversification Based on Marketing Analysis. [Bachelor thesis] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 45 pages. The bachelor thesis deals with the business plan specifically for defining services Hotel Bartoš***should build during its reconstruction. Another aim of this paper is to find out whether it is possible and favourable for the hotel to strive for a classification shift from the third to the fourth class. To achieve these goals, it was necessary to conduct situation analysis, marketing analysis of particular influencing factors, gain statistical data, carry out research in current trends and questionnaire survey. In the research proposal there is a display of recommended wellness services based on the interconnection of the previous parts of the thesis. It includes especially whirlpool, fitness, sauna and massages. After the reconstruction and introduction of the new services there is a way to higher the present classification level. The bachelor thesis contributes also to the awareness of current trends in providing additional hotel services and rise in star distribution regarding to the hotel classification system in the Czech Republic. Keywords: hotel classification, marketing analysis, business plan, service extension, three star hotel, wellness

Obsah Úvod ............................................................................................................................................... 1 1.

2.

Teoretická část ....................................................................................................................... 3 1.1

Hotelnictví ...................................................................................................................... 3

1.2

Charakteristika hotelu .................................................................................................... 3

1.3

Klasifikace ubytovacích zařízení v ČR ............................................................................. 4

1.4

Rozdělení ubytovacích zařízení ...................................................................................... 4

1.5

Certifikace a klasifikační znaky ....................................................................................... 5

1.6

Hotel s klasifikací 3. třídy................................................................................................ 5

1.7

Hotel s klasifikací 4. třídy................................................................................................ 6

1.8

Segmentace trhu ............................................................................................................ 6

1.9

Služby ............................................................................................................................. 7

1.10

Marketing ....................................................................................................................... 8

1.11

Marketingové řízení ....................................................................................................... 8

1.12

Podstata analýzy ............................................................................................................ 8

1.13

Marketingová situační analýza ....................................................................................... 9

1.14

Analýza SWOT ................................................................................................................ 9

1.15

Potřeby a požadavky hostů a jejich vliv na tvorbu strategie hotelu ............................ 11

1.16

Analýza konkurenčních hotelů ..................................................................................... 12

1.17

Marketingový mix ........................................................................................................ 12

1.18

Podnikatelský plán ....................................................................................................... 13

Analytická část...................................................................................................................... 15 2.1

Podnikatelský záměr majitele hotelu Bartoš ............................................................... 15

2.2

Charakteristika hotelu Bartoš*** ................................................................................ 15

2.3

Charakteristika okolí hotelu ......................................................................................... 16

3.

2.4

Segmentace hotelu Bartoš*** ..................................................................................... 17

2.5

Situační marketingový mix hotelu Bartoš*** .............................................................. 18

2.6

Analýza SWOT hotelu Bartoš***.................................................................................. 20

2.7

Analýza konkurence hotelů v okolí .............................................................................. 22

2.8

Analýza potřeb stávajících zákazníků a veřejného mínění ........................................... 25

2.9

Návštěvnost ubytovacích zařízení ze statistických údajů............................................. 30

2.10

Analýza požadavků klasifikace 4. třídy ......................................................................... 33

2.11

Analýza trendů v oblasti hotelových služeb ................................................................. 34

Návrhová část ....................................................................................................................... 37 3.1

Které služby by hotel Bartoš měl zavést?..................................................................... 37

3.2

Měl by hotel Bartoš usilovat o 4. hvězdu? ................................................................... 40

Závěr............................................................................................................................................. 42 Literatura ...................................................................................................................................... 43 PŘÍLOHY ........................................................................................................................................ 45

Úvod V dnešní době se neustále mění prostředí, ve kterém žijeme, a zároveň s tím i lidé a jejich potřeby. Proto se mění i způsob přístupu hotelů k podnikání a k vnímání světa. Schopnost se měnit je konkurenční výhodou. To, co se musí především změnit, je myšlení managementu hotelu. Hosté berou ubytovací a stravovací služby v hotelu jako samozřejmost. Je to pro ně jakýsi standard, který poskytuje každý hotel. Lidé dnes jezdí do hotelu buď kvůli atraktivnímu okolí, nebo nadstandardním službám v hotelu. Už nechtějí jen v hotelu přespat, chtějí si svůj pobyt zpestřit zážitkem. Proto je nezbytně nutné, aby hotelový management viděl okolní svět pohledem zákazníka. Na základě výše uvedených vlivů se majitel hotelu Bartoš***, umístěn v klidném okolí Beskyd ve Frenštátě pod Radhoštěm, rozhodnul na potřeby stávajících či potenciálních klientů reagovat. Podnikatelským záměrem majitele je zrekonstruovat hotel, a to především vytvořením nových doplňkových služeb, navýšením ubytovací kapacity, rozšířením konferenčního a restauračního prostoru, nebo vytvořením lobby baru či venkovní terasy. V zájmu rozšíření nabídky je i po rekonstrukci usilovat o navýšení klasifikace z 3. třídy na 4. třídu. Celou rekonstrukcí či navýšením klasifikace se předpokládá, že se tím zvýší návštěvnost stálých i nově příchozích hostů, což by také vedlo k navýšení finančních příjmů hotelu a lepšímu postavení na trhu v rámci konkurence. Pro zpracování bakalářské práce jsem si vybral z podnikatelského záměru majitele hotelu Bartoš*** jen doplňkové služby a navýšení klasifikace. Cílem této bakalářské práce je tedy pomocí marketingové analýzy zjistit, které doplňkové služby by majitel hotelu měl zakomponovat do hotelové nabídky a zdalipak je potřeba usilovat o klasifikaci 4. třídy. Práce bude členěna do tří hlavních částí. První část, teoreticko-metodologická, je zaměřena na získání potřebných znalostí v oblasti hotelnictví, segmentace trhu, klasifikace hotelů, služeb hotelů a nástrojů pro marketingovou analýzu. V druhé části zcharakterizuji hotel Bartoš***, u kterého následně provedu analýzu SWOT a na základě marketingového mixu nastíním situační obchodní politiku hotelu. Určím dosavadní segmentaci hotelu, abych pak následně věděl, na kterou klientelu se mám zaměřit. Zanalyzuji silné stránky konkurenčních hotelů v okolí. Zaměřím se pomocí dotazníků na požadavky současné 1

primární klientely hotelu a požadavky veřejného mínění. V dotazníku vytvořeném pro stávající klientelu se budu převážně ptát, které služby by lidé preferovali a zdalipak by uvítali navýšení klasifikace hotelu. U dotazníku veřejného mínění budu analyzovat, které faktory je ovlivňují při výběru hotelu, a to zejména v oblasti doplňkových služeb. Budu se snažit zjistit, jestli pro uskutečnění pobytu volí spíše hotel 3. třídy nebo 4. třídy. Za pomocí statistických údajů zjistím celkovou návštěvnost rezidentů a nerezidentů v Moravskoslezském kraji za poslední období. Taky mě bude zajímat, která klasifikační třída je nejvíce navštěvována v České republice. Poté se podívám na to, jaké požadavky hotelu Bartoš*** chybí na to, aby dosáhnul, podle metodiky požadavků AHR ČR, klasifikace 4. třídy. K závěru analytické části této práce oslovím člena AHR ČR Bc. Jaroslava Vaculku, který se podílí na koncepci hotelových zařízení, aby mi prozradil současné trendy v hotelových službách a úspěšnost 4 hvězdičkových hotelů v ČR. V třetí části bakalářské práce budou uvedeny návrhy a doporučení. Ze zjištěných doplňkových služeb z jednotlivých oblastí zkoumání sjednotím všechny společné prvky, které mi následně ukážou vhodné služby pro zavedení do hotelové nabídky hotelu Bartoš***. Vyhodnotím i výsledky analyzování ukazatelů certifikace pro klasifikaci 4. třídy a jejich naplnění. Poté nastíním, jak by hotel Bartoš*** mohl využít nově vybudované služby a popřípadě vyšší klasifikaci. K dosažení cílů této práce bude použita zejména tištěná odborná literatura jak domácích, tak i zahraničních autorů, hotelový rezervační systém Mefisto a posléze prověřené elektronické zdroje. Důvodem výběru tohoto tématu bakalářské práce je, že problematika v oblasti hotelových služeb mě velmi zajímá a dalším faktorem je, že zmíněný hotel Bartoš*** se nachází v mém rodném městě – Frenštátě pod Radhoštěm.

2

1. Teoretická část 1.1

Hotelnictví

V Bibli v Novém zákoně najdeme četná místa, která přímo naznačují, že lidé se mají starat o lidi na cestách a nabízet jim pohostinství: „Všichni hosté, co přijdou, mají být přijati jako Kristus, neboť on sám řekl: Byl jsem cizí a přijali jste mne“. (Křížek, Neufus, 2011, s. 13) Hotelnictví je součást služeb cestovního ruchu. Předmětem hotelnictví je výstavba, řízení a organizace hotelů a velkých hotelových řetězců a poskytování jejich služeb. Vývoj hotelnictví představuje nepřetržitý proces, který se neustále rozvíjí na základě nových technologií a rozvoje potřeb lidstva. (Křížek, Neufus, 2011)

1.2

Charakteristika hotelu

„Hotel je jako divadlo. Generální manažer vystoupí na jeviště každé ráno, hned jak přijde do hotelu, a zůstává na něm, dokud neodejde večer domů. Všichni zaměstnanci hotelu, ale především ti, kteří jsou v přímém kontaktu s hostem, jsou herci – musí, tak jako v divadle, být kreativní a profesionální a být pyšní na to, co vytvářejí. Generální ředitel musí skrýt své skutečné pocity, když vystoupí na jeviště, aby zahrál svůj part. Jak divadlo, tak i hotel mají kouzelnou atmosféru, jen si musíme uvědomit i nutnost vydělávat peníze. Je to jako s hraním – když to jednou člověk vyzkouší, nemůže odejít. Hotel - to je láska na celý život.“ (Kiráľová, 2006, s. 9) Hotel jakožto ubytovací zařízení převážně poskytuje ubytování lidem daleko od domova. Dochází k uspokojování potřeb lidí a vytvoření hostovi pocit druhého domova. Někdy však nejde jen o přenocování a stravování. V dnešní době hosté žádají mnohem víc, a tím se vytváří nové služby, které hotel nabízí kvalitně a včas. Tím se odlišuje od konkurence a dostává se tak do čela na trhu. Hotelový business je hra, kde manažeři a zaměstnanci vnímají hosta jako „posla božího“, který se stává středem zájmu. (Kiráľová, 2006) Kategorie hotelu je specifikována jako ubytovací zařízení s nejméně 10 vybavenými pokoji pro přechodné ubytování a s dalšími službami. (AHR ČR, 2013, s. 5)

3

1.3

Klasifikace ubytovacích zařízení v ČR

V závislosti na klasifikaci jsou poskytovány další služby – stravovací, společenské, relaxační a obecně všechny služby, které jsou relevantní v této oblasti služeb. Hotely se rozdělují do různých kvalitativních tříd, a tedy i do různých cenových kategorií. Čím vyšší je klasifikace hotelu, tím vyšší by měla být kvalita poskytovaných služeb. Klasifikace ubytovacího zařízení zaručuje hostovi jistotu a kvalitu, co v daném hotelu může očekávat, a zároveň i hotel si uvědomuje, jakou úroveň služeb a výrobků má poskytovat. AHR ČR na základě konkrétního Usnesení vlády a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – Czech Tourism sestavily Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacího zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel pro období 2013 – 2015. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky se stala součástí mezinárodního „středoevropského“ systému Hotelstars Union, který sjednocuje jednotnou klasifikaci následujících zemí: Německo, Rakousko, Švédsko, ČR, Maďarsko, Švýcarsko, Nizozemí, Lucembursko a pobaltské země – Litva, Lotyšsko a Estonsko a jako zatím poslední se přidala Malta a Belgie. (AHR ČR, 2013, s. 2)

1.4

Rozdělení ubytovacích zařízení

Zejména z marketingových důvodů dělíme ubytovací zařízení podle různých hledisek. První z možných hledisek je velikost ubytovacího zařízení. V odborné literatuře však nejsou přesně definovány velikostní kategorie, proto vycházíme z počtu pokojů ubytovacího zařízení, které rozlišuje Český statistický úřad k vedení své databáze na velikosti do 10 pokojů, od 50 pokojů, do 100 pokojů a nad 101 pokojů. Z hlediska umístění členíme hotely na pobřežní, horské, lázeňské, městské a rekreační. Podle doby provozu je rozdělujeme na celoroční a sezonní. Také poptávka má vliv na určení typu ubytovacího zařízení, a to na městské hotely zaměřené na business klientelu, kongresové hotely, hotely rekreačních středisek, hotely zaměřené na sportovní kolektivy atd. Podle počtu hvězdiček rozlišujeme pět tříd: * Tourist, ** Economy, *** Standard, **** First Class, ***** Luxury. Hotely můžou být řízeny nezávisle, formou franšízy nebo skupinou. (Beránek a kol, 2013, s. 22)

4

1.5

Certifikace a klasifikační znaky

Klasifikační znaky se udělují na dobu 3 let. Klasifikaci udělují a obnovují předem vytvořená komise z členů Asociace hotelu a restaurací ČR a dalších zainteresovaných subjektů. Každé ubytovací zařízení musí před udělením certifikace a klasifikačního znaku projít nezávislou kontrolou a zaplatit stanovený poplatek. Po 60 denní lhůtě dojde k vyřízení žádosti od žadatele. V rámci udělení certifikace hotel získává i určitou marketingovou podporu, kdy je prezentován na webových stránkách Hotelstars.cz a v katalozích AHR ČR, které jsou dále distribuovány do všech zahraničních poboček agentury Czech Tourism a turistických informačních centrech v ČR. (AHR ČR, 2013, s. 7)

1.6

Hotel s klasifikací 3. třídy

Čistota a bezchybná hygiena je základní podmínkou této třídy. Veškerá vybavení a zařízení jsou funkční a v bezchybném stavu včetně únikových plánů na pokoji. Hotel je vybaven samostatným recepčním pultem. Ve snídaňové restauraci musí být vyhraněn nekuřácký prostor. Přístup na internet je umožněn jak ve veřejných prostorech, tak i na pokoji. Hygienickým zařízením jsou vybaveny všechny pokoje, a to WC a sprchou nebo vanou, umyvadlem, pratelnou koupelnovou předložkou, osvětleným umyvadlem, zrcadlem, elektrickou zásuvkou poblíž zrcadla, závěsným systémem pro ručníky, podlahovým nebo topným tělesem v koupelně, odkládací poličkou, skleničkou na zubní kartáček na osobu, mýdlem, sprchovým gelem, hygienickými ubrousky, toaletním papírem, 1 ručníkem na osobu, 1 osuškou na osobu, vysoušečem vlasů a odpadkovým košem v koupelně. Vybavením u 3 hvězdičkového pokoje jsou jednolůžka s minimálním rozměrem 0,90m x 1,90m a dvojlůžka min. 1,80m x 1,90m, matrace o minimální tloušťce 13 cm, šatní skříň, police na prádlo, ramínka, na každé lůžko alespoň jedna židle, pracovní stůl o ploše min. 0,5m2 , elektrická zásuvka v místnosti, další elektrická zásuvka poblíž pracovního stolu, pokojové osvětlení, noční stolek, světlo u každého lůžka, elektrická zásuvka v blízkosti postele, zrcadlo na výšku postavy, místo k uložení zavazadel, odpadkový koš v pokoji, barevný televizor s dálkovým ovládáním. Úklid pokoje je prováděn každý den s výměnou ložního prádla přinejmenším dvakrát týdně a každodenní výměnou ručníků na požádání.

5

Cennosti mohou být uloženy buď na recepci v centrálním trezoru, nebo v trezoru na pokoji. Snídaně jsou nabízeny formou bufetu nebo snídaňovým jídelním lístkem. Restaurace je otevřena 5 dnů v týdnu a nabízí tříchodové menu s výběrem, à la carte nebo formou bufetu. Recepce je otevřena 14 hodin, dostupná telefonicky 24 hodin denně. Personál na recepci mluví alespoň jedním světovým jazykem. Možná je platba kreditní kartou nebo debetní kartou. Hotel musí mít vytvořené vlastní webové stránky s reálnými obrázky hotelu. (AHR ČR, 2013)

1.7

Hotel s klasifikací 4. třídy

Vybavení a služby 4 hvězdičkového hotelu jsou stejné jako u 3 hvězdičkového až na určité výjimky, jimiž jsou hotelová hala s místy k sezení a nápojovým servisem, bar otevřený 6 dnů v týdnu, host si může vyžádat župan nebo pantofle, hotel nabízí jednolůžka s minimálními rozměry 0,90m x 2,00m a dvoulůžka 1,80m x 2,00m, minibar na pokojích, 24 hodinový room service, bezpečné místo úschovny zavazadel pro přijíždějící nebo odjíždějící hosty, služby prádelny a žehlení či každodenní tisk v hotelu. (AHR ČR, 2013)

1.8

Segmentace trhu

Management hotelu musí neustále zkoumat potřeby hostů. Nicméně je nemožné, aby hotel vyhovoval všem zákazníkům svými službami. Stávající a potenciální hosty lze zařadit díky jejich charakteristikám do podobných skupin neboli segmentů. Je lepší nabídnout jednomu segmentu vše, než všem hostů od každého trochu. Na každou cílovou skupinu se sestavuje specifický marketingový mix zvlášť. „Základem tržní segmentace je výzkum chování spotřebitele. Marketingoví specialisté by měli pochopit procesy, které hosté podstupují při nákupu a čerpání hotelových služeb, měli by znát potřeby, přání a chování své cílové skupiny.“ (Beránek a kol., 2013, s. 142) Tržní segmentace se dělí na primární trh, sekundární a terciární trh. Primární trh se skládá z nejvíce přicházejících hostů do hotelu. Na tento segment by se měl hotel nejvíce orientovat v oblasti svých poskytovaných služeb. Někteří hosté navštěvují jak náš hotel, tak i konkurenci, proto tento segment patří do sekundárního trhu. Terciární trh se skládá z neuspokojených hostů v rámci prvních dvou sektorů. Hotel si může vybrat ze čtyř způsobů, jak bude cílit na své segmenty. Masový marketing se zaměřuje na všechny segmenty, protože vychází z předpokladů, že mají skoro společné 6

charakteristiky. Extenzivní segmentace je nákladný proces, ale nabízí hotelu možnost se zaměřit na všechny zákazníky a vytvořit na každého z nich speciální marketingový mix. Selektivní segmentace vytváří marketingový mix jen na vybrané segmenty na trhu. Koncentrovaná segmentace se koncentruje jen na jediný segment. Tento způsob však může být rizikový. (Beránek a kol., 2013, s. 142 až 144)

1.9

Služby

Služba je nehmotná činnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé. Slouží k uspokojování potřeb zákazníků a nepřináší vlastnictví. (Vaštíková, 2008) „Cílem organizace je vytvořit, získávat a udržet si zákazníka. Aby organizace mohla vytvořit, získat a udržet si zákazníka, musí vyrobit, vytvořit, a dodat zboží a služby, které lidé chtějí, oceňují, a to za podmínek atraktivních pro zákazníka. Zákazníkům musí být takový počet, pro který bude výhodné prodávat.“ (Vaštíková, 2008, s. 25) Služby dělíme v návaznosti na spotřebu účastníků cestovního ruchu na základní a doplňkové. Základní služby v cestovním ruchu jsou chápany jako služby spojené s dopravou, ubytováním a stravováním. Doplňkové služby mají tu vlastnost, že zatraktivňují vlastnosti pro určitý rekreační prostor. (Jakubíková, 2012, s. 21 až 22) 1.8.1

Balíčky služeb a programování

Balíčku služeb neboli „package“ můžeme rozumět jako vetší množství produktů za jednu cenu, kterou prodejce nabízí. Základem balíčkové služby je ubytování v hotelu nebo v jiném ubytovacím zařízení, ke kterému se přidají další doplňkové služby. Programování je tvoření programů pro jednotlivé balíčky, kdy se zvyšuje jejich prodej. Výhody balíčků pro organizátora: 

zvyšování poptávky mimo sezónu



zvýšení přitažlivosti pro specifické cílové trhy



atraktivnost pro nové cílové trhy



snazší předpovídání vývoje podnikání a zlepšení efektivnosti



využívání komplementárních zařízení, atraktivit a společenských událostí 7



možnost flexibilního využití nových trendů



stimulace opakovaného a častějšího využívání



zvýšení tržby na jednoho zákazníka a prodloužení délky pobytu



vztahy s veřejností a hodnota publicity jednotlivých balíčků



rostoucí spokojenost zákazníka

Sestavení balíčkových služeb v cestovním ruchu a hotelnictví je výhodou jak pro zákazníka, tak i pro organizátora nabízejícího tyto služby. (Jakubíková, 2012, s. 284)

1.10 Marketing Marketing znamená řízení trhů tak, aby uspokojil potřeby a přání jak prodávajícího, tak kupujícího. Vyhledává nové zákazníky, zvyšuje přitažlivost a výkonost produktu a řídí jeho opakovaný prodej. Zákazník je však klíčovým bodem každé marketingové úvahy a marketingového rozhodnutí. (Zamazalová a kol., 2010, s. 3) Philip Kotler (Křížek a Neufus, 2011, s. 91) definuje marketing jako: „podnikatelskou funkci, která rozpoznává nenaplněné potřeby a touhy, určuje a měří jejich rozsah a potenciální ziskovost, rozhoduje o tom, kterým cílovým trhům by podnik dokázal sloužit nejlépe, vybírá pro tyto vhodné výrobky, služby a programy a vyžaduje od každého pracovníka, aby měl neustále na paměti zákazníka a sloužil mu“.

1.11 Marketingové řízení Marketingové řízení je proces stanovení, plánování a organizace cílů, které vedou k dosažení maximální efektivitě v podnikání. Cílem marketingového řízení je vybraný trh nebo segment na trhu, kterým jsou výrobky či služby poskytovány. (Zamazalová a kol., 2010, s. 10 až 11)

1.12 Podstata analýzy Úspěšnost hotelu v tvorbě jeho strategie vyžaduje důsledné rozpoznání všech ovlivňujících faktorů. „Jedná se především o silné a slabé stránky, specifické přednosti a ohrožení na trhu cestovního ruchu, vnější prostředí, konkurenční hotely, potřeby a požadavky hostů.“ (Kiráľová, 2006, s. 23) 8

Prostřednictvím marketingového výzkumu získáme potřebné informace. Cílem marketingového výzkumu je určovat, analyzovat, shromažďovat a vyhodnocovat získané informace týkající se problémů hotelu. Marketingový audit je nejefektivnější metodou analýzy, která zkoumá marketingové prostředí, cíle, strategie a činnosti hotelu. Pomocí marketingového auditu identifikujeme problémové oblasti a příležitosti hotelu na trhu. V závěru audit doporučuje plán k zlepšení marketingových činností. Níže uvedené body jsou hlavním předmětem marketingového auditu hotelu (Kiráľová, 2006, s. 23 až 24): audit vnějších prostředí (demografické, ekonomické, životní, technologické, politické, socio-kulturní, trhy, zákazníci - hosté, konkurence, distributoři, zprostředkovatelé, veřejnost) audit cílů a strategie hotelu (poslání, úkoly, cíle a strategie marketingu) organizační audit (formální struktura, pracovní výkonnost, účinnost spolupráce) systémový audit (systém marketingových informací, plánování, kontroly, systém vývoje nových produktů) audit marketingové produktivity (analýza rentability a efektivnosti)

1.13 Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza se zabývá výzkumem a analýzou segmentace, konkurence, trhu, analýzou vnějšího prostředí, analýzou portfolia poskytovaných služeb a jejich prodejem. Hlavním úkolem je získat dostatečné množství informací a zhodnocení hotelu z pohledu hosta, managementu hotelu a konkurence. (Beránek a kol., 2013, s. 145)

1.14 Analýza SWOT Analýza SWOT je kombinací silných (Strenghts) a slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) tvořících výstup analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Analýza

9

by měla být realistická. Při postupu tvorby analýzy SWOT hledíme na tři fáze: sběr informací, určení problému a jejich řešení, shrnutí a doporučení změn. (Zamazalová a kol., 2010, s. 16 až 17) Silné stránky hotelu představují hlavní zbraň v konkurenčním boji, může zde patřit například bohatost nabídky, dobrá dopravní dostupnost, přírodní prostředí, architektonická hodnota a design, kvalita péče o hosty, profesionalita hotelu, kvalita dodavatelů apod. Slabé stránky představují pro hotel nevýhodu oproti konkurenci. Proto se hotel snaží co nejdříve identifikovat faktory ovlivňující slabosti, jimiž můžou být zdevastované okolní prostředí, negativní image, nízká úroveň poskytování služeb, zastaralé vybavení apod. Je nutné slabé stránky snížit na minimum nebo je zcela odstranit. Mezi potenciální příležitosti patří například objevení nového tržního segmentu, snížení daňové sazby, využití moderních technologií atd. Tyto příležitosti by se měly optimálně využít. Hrozbou pro hotel se může stát silná konkurence, nepříznivé změny v legislativě, ekonomická krize, šíření negativních informací atd., a proto se je snažíme eliminovat. (Beránek a Kotek, 2007s. 131 až 132) Tabulka č. 1: Analýza SWOT SILNÉ STRÁNKY schopnosti:  ekonomické a finanční  inovační  nákupní  výrobní  prodejní  marketingové  manažerské  personální

SLABÉ STRÁNKY schopnosti:  ekonomické a finanční  inovační  nákupní  výrobní  prodejní  marketingové  manažerské  personální

PŘÍLEŽITOSTI vyplívající:  z makroprostředí  ze změn na trhu  z chyb konkurence  z podmětů zájmových skupin

HROZBY vyplívající:  z makroprostředí  ze změn na trhu  z konkurenčních tlaků v odvětví  z tlaků zájmových skupin

Zdroj: Zamazalová a kol., 2010, s. 17 10

Použitím tzv. matice silných a slabých stránek a matice příležitostí a hrozeb se získají jednotlivé informace k sestavení analýzy SWOT. Spojením jednotlivých bodů po vyplnění matice dostaneme křivku charakterizující svými vrcholy hlavní slabé či silné stránky nebo příležitosti či hrozby hotelu. Příklad těchto matic, sestaven podle vzoru, je v příloze č. 7, 8, 9 a 10. (Beránek a Kotek, 2007, s. 132 až 134) Výsledkem provedené analýzy je určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice firmy pro stanovení jejích cílů a strategií. (Zamazalová a kol., 2010, s. 17)

1.15 Potřeby a požadavky hostů a jejich vliv na tvorbu strategie hotelu Aby hotel zjistil potřeby a požadavky svých současných a potenciálních hostů, musí znát především odpovědi na následující otázky: 

Odkud přicházejí naší hosté?



Za jakým účelem hosté přijíždějí do našeho hotelu? (turistická zajímavost, obchodní apod.)?



Jaký dopravním prostředkem hosté přicestovali?



Kdo je naše konkurence a jací jsou její hosté?



Existuje na trhu nějaká zatím neuspokojená potřeba v rámci ubytovacích služeb?



Jaká je koncentrace lidí v okolí? Kdy a kde se stravují a proč?

Při zjištění nejdůležitějšího segmentu hotelu je třeba ověřit, zda produkt je přesně takový, jak ho segment žádá. Proto je povinností marketingového oddělení se hostů ptát na: 

Které středisko a služby v našem hotelu se vám nejvíce líbí?



Jaké máte specifické stížnosti, týkající se střediska nebo služby v hotelu?



Jaká nová střediska nebo služby byste rádi v našem hotelu přivítali? (Kiráľová, 2006, s. 34)

Průzkum trhu zjišťuje aktuální situaci požadavků hostů na trhu. Vytváří se tedy standartní dotazník, který není nijak finančně ani personálně náročný. Otázky v dotazníku jsou buď v otevřené, uzavřené nebo polootevřené formě. V otevřené otázce je možnost volného vyjádření, ale jsou však obtížné na zpracování. U uzavřené otázky jsou zformulované varianty odpovědí, 11

které usnadňují zpracování. Polootevřená otázka je zkoncipována jak na varianty odpovědí, tak i na možnost hosta se v poslední odpovědi volně vyjádřit. Vyplnění dotazníku by mělo být pro hosta anonymní a otázky sestaveny jasně a jednoznačně, aby je host pochopil. Dotazník můžeme distribuovat do pokojů hostů. (Kiráľová, 2006, s. 33 až 38)

1.16 Analýza konkurenčních hotelů Počet konkurenčních hotelů narůstá díky rozvoji cestovního ruchu. Hotel by se proto neměl soustředit jen na zákazníka, ale měl by také věnovat pozornost i svým konkurentům. Měl by porovnávat vlastnosti, ceny služeb, vyhodnocovat komunikaci konkurence s hosty, analyzovat efektivnost prodeje atd. Management hotelu by měl hledat odpovědi na následující otázky: Kdo jsou konkurenti hotelu? Jakou používají strategií? Jaké jsou jejich cíle? Jaká je jejich klientela? Jaké jsou jejich silné a slabé stránky? Jak reagují na své ohrožení? (Kiráľová, 2006, s. 32)

1.17 Marketingový mix Marketingový mix slouží k dosažení marketingových cílů na trhu, a především k rozdělení marketingového rozpočtu mezi jednotlivé nástroje. Před aplikováním marketingového mixu je potřeba provést analýzu SWOT a určit cílový segment hotelu. Nástroje marketingového mixu jsou rozděleny do 4P tedy na Product/Produkt, Price/Cena, Place/Místo a Promotion/Propagace. Produkt nebo služba je to, co hotel poskytuje zákazníkovi. V hotelnictví se jedná o hmotné i nehmotné prvky. Hmotnými je samotné zařízení hotelu zahrnující pokoje, jejich vybavení a celou řadu nabízených elementů. Dominujícími jsou však prvky nehmotné, které jsou tvořeny ubytovacími, stravovacími a doplňkovými službami. Hotel musí dbát na požadavky svých zákazníků. Pokud se k nim přibližuje, může očekávat potenciální návrat spokojeného hosta.

12

Cena představuje hodnotu, kterou firma přisuzuje svým produktů a službám. Cenová rozhodnutí zahrnují nastavení strategie vůči konkurenci, množstevní slevy a slevy z rozsahu poskytovaných služeb. Místo, které se v hotelové praxi častěji označuje jako distribuce, se vztahuje ke všem kanálům dostupným mezi hotelem a trhem. Mezi moderní způsoby distribuce patří Internet a internetové obchodování. Propagace neboli komunikační mix zahrnuje všechny interakce mezi hotelovým provozem a zákazníkem. Obsahuje reklamu, marketingový výzkum a zpětnou vazbu zákazníků. Na komunikaci by v tomto ohledu mělo být nahlíženo jako na obousměrný tok informací mezi hotelem a zákazníkem, nikoli pouze jako na samotnou propagaci hotelu. Hotelu se tak otevírá možnost sběru dat potřebných k neustálému zlepšování a inovacím. (Reid, Bojanic, 2010, s. 17 až 19) V knize Moderní řízení hotelového provozu (Beránek a kol., 2013, s. 163 až 164) se uvádí marketingový mix 8P + IT. K výše zmíněným 4P se přidávají People/Lidé, Partnership/Spolupráce, Packaging/Balíčkové služby, Programing/Programování a IT podpora. Zaměstnanci jsou nedílnou součástí poskytování služeb v hotelu. Jejich kvalita se projevuje v rámci poskytovaných služeb. Na straně druhé jsou tady hosté, kteří hotelové služby využívají. IT tedy informační technologie jsou v dnešní době součástí marketingového mixu. Pomocí IT nástrojů provádíme distribuci, propagaci, programování a sestavování balíčků služeb. Balíčkové služby a Programování jsou vysvětleny v kapitole Služby.

1.18 Podnikatelský plán Podnikatelský plán neboli podnikatelský záměr definuje podnikatelské poslání, cíle a strategie hotelu, které vedou k rozvoji podniku. Dobrý podnikatelský plán je především řídicí pomůckou pro podnikatele, neboť ten přijímá hlavní riziko práce. Z toho důvodu je důležité zjistit, zda plán je či není realizovatelný, kdy budou návratné veškeré výdaje a jaká může být očekávaná úroveň zisku a odměn. Podnikatelský plán řeší problémy, jako jsou analýza současných tržních trendů a konkurenceschopnost, analýza pozice hotelu na trhu a tržní příležitosti, analýza hotelové provozní výkonnosti, cíle pro dosažení lepších výkonů, uspokojení zákazníka a dosažení vyšších příjmových 13

sazeb, plánování zdrojů a jejich využití pro tržní příležitosti a pro maximální návratnost investic. Podnikatelským plánem se zabývá marketingový analytik. (Beránek a Kotek, 2007, s. 105)

14

2. Analytická část Z kraje této části zcharakterizuji hotel Bartoš, u kterého provedu celkovou situační analýzu a postavení hotelu na trhu v rámci konkurence. Budu vycházet z informací hotelového rezervačního systému Mefisto a z konzultací s manažerem hotelu. Cílem v analytické části je pomocí analýz (analýzy SWOT, dotazníků, rozhovoru, analýzy trendů požadavků klasifikace 4. třídy) zjistit, které služby by hotel Bartoš měl zavést do svého portfolia a jestli je možné a prospěšné usilovat o klasifikaci 4. třídy.

2.1

Podnikatelský záměr majitele hotelu Bartoš

Majitel hotelu Bartoš se v roce 2013 rozhodnul provést rekonstrukci celého hotelu. Chce hotel celkově inovovat. Převážně usiluje rozšířit pole působnosti v oblasti doplňkových služeb poskytovaných hostům, navýšit ubytovací kapacitu a kapacitu konferenčního a restauračního prostoru. Po rekonstrukci je zde i záměr usilovat o navýšení klasifikace, tedy přejít z klasifikace 3. třídy na třídu 4. Předpokládá, že se tím zvýší návštěvnost stálých i nově příchozích hostů, což by také vedlo k navýšení finančních příjmů hotelu a k lepšímu postavení na trhu v rámci konkurence.

2.2

Charakteristika hotelu Bartoš***

Hotel Bartoš je rodinný, 3 hvězdičkový hotel umístěný v klidné zóně Beskyd, která se přitom nachází v pěším dosahu od centra města Frenštátu p. R. (Moravskoslezský kraj) s počtem 11 000 obyvatel. Dominantou okolí hotelu a zároveň turisticky atraktivním místem je táhnoucí se lesopark Horečky. Tam se nachází skokanské můstky, které jsou proslaveny naším prvním zlatým olympionikem, skokanem Jiřím Raškou. V blízkosti hotelu je zimní stadion a škvárové fotbalové hřiště. Hotel má své vlastní parkoviště pro návštěvníky hotelu zdarma. Pod parkovištěm jsou tenisové kurty se 6 antukovými dvorci. Podle velikosti se hotel s počtem 24 pokojů řadí do třídy hotel do 50 pokojů. Hotel nabízí ubytování v 12 dvojlůžkových pokojích, 6 jednolůžkových pokojích, 5 apartmánech a 1 rodinném apartmánu. Pokoje a apartmány jsou zařízené podle optimalizované klasifikace 3* hotelu v rámci jednotného středoevropského klasifikačního systému Hotelstars Union. Standardní vybavení pokojů zahrnuje: minibar, trezor, telefonní linku, rádiobudík, internet (možnost přístupu k 15

internetu přes telefonní linku) a TV se satelitním příjmem. Součástí pokojů a apartmánů je i koupelna se sprchovým koutem, umyvadlem, toaletou a fénem. Všechny pokoje jsou navrženy do ojedinělého stejného designu, který budí dojem luxusu. Interiér je sestaven z masivního tmavého dřeva doplněn moderními prvky. Hotelu to tak dodává systematičnost pokojů a žádný host se necítí být ošizen. Součástí Hotelu Bartoš je restaurace o celkové kapacitě 70 míst. Restauraci doplňuje rovněž bar a samostatný salónek o 30 – 40 místech, který je možné využít pro menší soukromé akce, semináře nebo například rodinné oslavy. Propojením salónku s restaurací vzniká zároveň dostatečně velký prostor pro uskutečnění rozsáhlejších akcí. Interiér je opět zařízen do jednotného designu kompatibilního s pokoji hotelu. Salónek i restaurace jsou plně klimatizovány. Všechny místnosti, pokoje a apartmány jsou pokryty WiFi sítí pro hotelové hosty zdarma. Pro jasnější představu slouží obrázky exteriéru a interiéru v příloze č. 1. Hotel se skládá ze suterénu, kde se nachází skladové prostory (inventář, potraviny, chladicí boxy, nápoje), sušárna, prádelna, strojovna a šatna pro zaměstnance. V 1. nadzemním podlaží se nachází kuchyň, bar, restaurace, salónek, recepce, kancelář ředitele a sociální zařízení, které slouží i pro invalidy. V 2. a 3 nadzemním podlaží jsou pokoje a apartmány. 4. nadzemním podlaží je celé prázdné, zatím se jedná jen o hrubou stavbu. Toto podlaží se nijak nevyužívá. Všechna patra i suterén jsou propojena schodištěm a osobním výtahem. Díky výtahu je hotel zaopatřen bezbariérovým přístupem. V příloze č. 2, 3, 4, 5 a 6 můžeme vidět stručný půdorys jednotlivých podlaží. Personál rozdělený na denní dobu je v počtu 7 lidí. V ubytovacím úseku jsou 2 pokojské. V oddělení front office, tedy na recepci, je 1 recepční, který je v noci vystřídán nočním hlídačem. Úsek stravovací je složen z jednoho kuchaře a číšníka. Manažer hotelu je prezenčně přítomen zhruba polovinu obvyklé pracovní doby. Hotel je rodinného typu, kde na některých pozicích jsou rodinní příslušnici. Provoz hotelu je celoroční. Už 21 let hotel Bartoš působí na trhu v činnosti ubytovacích a stravovacích služeb. Po celou tuto dobu je řízen nezávisle v soukromém vlastnictví fyzické osoby nezapsané v obchodním rejstříku.

2.3

Charakteristika okolí hotelu

Okolí Frenštátu je velmi hornaté a krásné. Hora Radhošť (1129 m. n. m.) je známá jakožto poutní místo mnoha turistů na konci Pustevenského hřbetu. Na samém vrcholu můžeme vidět Kapli a 16

sousoší sv. Cyrila a Metoděje. Pod vrcholem je umístěna socha slovanského boha Radegasta od sochaře Albína Poláška. Níže se odkrývá areál Pustevny, kde se nachází dřevěné srubové secesní stavby s bohatým dekorem typickým pro Valašsko a slovanskou lidovou architekturu od Dušana Jurkoviče. Nachází se zde lyžařské středisko a vede sem sedačková lanovka. Dalšími významnými vrcholy v okolí města jsou nejvyšší hora Beskyd Lysá hora (1323 m. n. m.) nebo Velký a Malý Javorník s nově vybudovanou rozhlednou. Každoročně se zde na základě hornatého okolí pořádají horské přechody (závody) po vrcholcích hor. Zejména tyto závody podporují větší návštěvnost a atraktivitu v rámci pěší turistiky po okolí Frenštátu p. R. Díky mnoha vybudovaným cyklostezkám si zde přijdou na své i milovníci cykloturistiky. Dále zde můžeme navštívit místní aquapark, fitness centrum, pohankový mlýn, muzeum místní kultury, amfiteátr v areálu lesoparku Horečky a mnoho dalších turisticky zajímavých míst. V letních měsících se ve městě konají různé kulturní akce nebo folklorní a hudební festivaly. Nedaleko od Frenštátu p. R. se nachází proslulé Valašské muzeum v přírodě nebo Štramberská trúba.

2.4

Segmentace hotelu Bartoš***

Na základě umístění hotelu se dá hovořit o městském hotelu v průmyslové zóně. Ve Frenštátě p. R. a v dalších okolních městech je mnoho významných firem jako například Continental, Erich Jaeger, Siemens, Brose a další. Díky těmto firmám je obchodní politika hotelu nastavena a zaměřena především na segment korporátní klientely, který tedy tvoří primární trh, jak můžeme vidět z kruhového grafu č. 2 tržní segmentace. Sekundární trh je reprezentován klientelou leisure, která zde přijíždí za relaxací a poznáním nového prostředí v rámci Nordic walking. Do terciární skupiny trhu hotelu se řadí klientela tvořena významnými celebritami, které do zmiňovaného města zavítají nebo klientela, která městem projíždí a přenocuje jen jednu noc. Segmentace byla převzata z hotelového rezervačního systému Mefisto za rok 2013.

17

Graf č. 1: Segmentace hotelu Bartoš

Zdroj: Hotelový rezervační systém Mefisto Z vlastností primárního trhu se odvíjí i denní obsazenost hotelu. Korporátní klientela převážně obsazuje pracovní dny v týdnu, jimiž jsou úterý, středa a čtvrtek. Před víkendem odjíždí, a proto pro hotel sobota, neděle a pondělí jsou slabými dny v obsazenosti. Obsazenost v měsících leden až červen a září až listopad je nejvyšší opět v důsledku primárního trhu. Období červenec, srpen a prosinec jsou pro hotel ztrátové. Sekundární a terciární trh ovlivňují svými nízkými počty denní a měsíční obsazenost hotelu velmi zanedbatelně.

2.5

Situační marketingový mix hotelu Bartoš***

Cílem hotelu je mít díky kvalitně poskytnutým službám spokojené zákazníky, kteří se rádi vrací zpět. Na základě dispozic, které budova a okolí hotelu nabízí, je marketingový mix hotelu sestaven následovně. Produkty neboli služby hotelu jsou hlavně ubytovací a stravovací. Ubytovací služby jsou hlavním a zároveň největším příjmem pro hotel. Tato služba se skládá jen z přenocování a snídaně. Host se však může stravovat po celou dobu pobytu v hotelové restauraci, kterou však navštěvují i místní obyvatelé. Restaurace je zaměřena na českou a regionální kuchyni. V hotelové nabídce host nenajde dostatečné množství doplňkových služeb jako například wellness a jiné služby. Nicméně poskytuje zdarma tenisové kurty a parkovací prostory. Díky smluvním partnerům nabízí hostům zlevněné využití aktivit v okolí – například squash. V letních měsících se před hotelem vždy sestaví venkovní terasa, která však není nijak propojena s hotelem. I o venkovním posezení se dá hovořit jako o službě. 18

Další významnou službou je pořádání společenských akcí na míru (narozeniny, svatební hostiny, rauty atd.), které probíhají v průměru 2 až 3 krát za měsíc. Často vyhledávaným je i prostor k uskutečnění firemních akcí (seminář, školení). Od místních a okolních firem přichází poptávky v průměru 1 až 2 krát do měsíce. To znamenalo v roce 2013 uskutečnění celkem 34 akcí. Sloupcový graf znázorňuje poměr jednotlivých akcí uskutečněných v prostoru salonku nebo v celé restauraci. Graf č. 2: Společenské a firemní akce v hotelu Bartoš

56%

60% 50%

44%

40% 30% 20%

10% 0% Společenské akce

Firemní akce

Zdroj: Hotelový rezervační systém Mefisto Ceny pokojů se odvíjí od jednotlivých typů a umístění pokojů v rámci výhledu. Pokoje a apartmány s označením Panorama nabízí výhled na tenisové kurty a lesopark Horečky. Pojmenované pokoje a apartmány De luxe mají výhled do sídliště. Ceny jsou nastaveny na jeden celý rok stejně a nijak se nemění. V tabulce č. 2 jsou uvedené ceny včetně DPH a poplatků městu Frenštát p. R. za jednu noc. Tabulka č. 2: Ceník pokojů a apartmánu hotelu Bartoš Jednolůžkový pokoj Panorama Jednolůžkový pokoj De luxe Dvoulůžkový pokoj Panorama Dvoulůžkový pokoj De luxe Apartmán Panorama

1 050,- Kč/za osobu 1 000,- Kč/za osobu 1 450,- Kč/za osobu 1 350,- Kč/za osobu 1 600,- Kč/1 osoba 1 900,- Kč/2 osoby 2 600,- Kč/1 osoba 2 800,- Kč/2 osoby 3 300,- Kč/1 osoba + 200,- Kč každá další osoba

Apartmán De luxe Rodinný apartmán Zdroj: Hotelový rezervační systém Mefisto

19

Při naceňování společenských a firemních akcí je cena pronájmu stanovena v rozmezí 500,- Kč až 1000,- Kč dle množství objednané konzumace a počtu lidí. Mnohdy při vyšší kapacitě se cena pronájmu nezapočítává. Celková cena akcí je různorodá v návaznosti z výše uvedených důvodů. Cena je rovnovážná ke kvalitě všech poskytovaných služeb v hotelu. Hotel

své

služby

distribuuje

napřímo

prostřednictvím

svých

webových

stránek

www.hotelbartos.cz. Klient zde najde veškeré informace o hotelu a jeho okolí. Může nahlédnout do všech veřejných prostor hotelu pomocí fotografií nebo si popřípadě udělat přímou rezervaci přes webový formulář či telefonicky. K nepřímé distribuci hotelu jsou využívány prodejní (rezervační) kanály jako hotel.de, previo.cz, hotelguide.com, travelguide.com a hotel.cz. V oblasti podpory prodeje, tedy propagace, si hotel vytvořil své facebookové stránky, kde se postupně vkládá aktuální dění celého hotelu. Snaží se tak zatraktivnit hotel pro komunikaci s potenciálními a stávajícími hosty ať už pro ubytovací nebo stravovací služby. Hotel tak získává zpětnou vazbu, na základě které se pak snaží zdokonalit. Na webových stránkách můžeme najít hotelový magazín, který taktéž informuje o službách v hotelu a okolním dění. Hotel využívá pro komunikaci s klienty sociální síť Twitter, který však zatím není tak populární jako Facebook. Dalším komunikačním a propagačním nástrojem je geolokační služba s prvky sociální sítě Foursquare. Zde převážně hotel prezentuje svou restauraci, aby nalákal místní klientelu na svou gastronomii. I na recenzním portále Tripadvisor je hotel Bartoš registrovaný. Potenciální klienti zde získávají informace od předchozích hostů, na základě kterých se rozhodují k uskutečnění pobytu. V marketingovém mixu jsem podrobně charakterizoval obchodní politiku a marketingové nástroje, které hotel využívá, aby prosperoval na trhu v oblasti hotelových služeb.

2.6

Analýza SWOT hotelu Bartoš***

Pro rozbor a interpretaci analýzy SWOT požijeme tzv. matici silných a slabých stránek a matici příležitosti a hrozeb. Z vyplněného vzoru jednotlivých matic, z přílohy č. 7, 8, 9 a 10, jsme získali křivku charakterizující vrcholy, které jsou buď příliš vpravo (pozitivní), nebo vlevo (negativní). Tyto vrcholy jsou hlavními silnými či slabými stránkami nebo příležitostmi či hrozbami, které jsou zaznačeny v tabulce níže.

20

Tabulka č. 3: Analýza SWOT hotelu Bartoš Silné stránky lokalita interiér pokojů čistota rozsáhlá parkovací plocha dopravní dostupnost kvalitní gastronomie stálí hosté

Slabé stránky nesystematičnost jednotlivých prostorů malé prostory pro akce nízká nabídka doplňkových služeb využití hotelů podle měsíců a dnů v týdnu tržní segment nízká návštěvnost restaurace balkón/terasa

Příležitosti sportovní využití místní firmy

Hrozby konkurence finanční krize - pokles poptávky

Zdroj: Vlastní Jak lze vyčíst z tabulky situační analýzy SWOT, mezi silné stránky hotelu Bartoš patří jeho umístění v klidné lokalitě pohoří Beskyd kousek od centra města. Frenštát p. R. je 22 km vzdálený od nejbližšího letiště. Hosté se zde můžou dostat i vlakovou nebo autobusovou dopravou. Interiér hotelu je velmi vkusně zařízen podle jednotného designu a budí příjemný celkový dojem. Hotel dbá na perfektní čistotu jak v pokojích, tak ve všech ostatních prostorech. Restaurace hotelu je zaopatřena kvalitní gastronomií, kdy se kuchaři snaží absolvovat různá školení a inovovat nabídku jídel. Velkým plus jak pro hotel, tak pro hotelové hosty je rozsáhlá parkovací plocha vedle hotelu. Na základě poskytovaných kvalitních služeb si hotel vybudoval stálou přízeň hostů, kteří se rádi vracejí. Slabou stránkou hotelu se jeví nesystematičnost jednotlivých prostorů. Při hlavním vstupu do hotelu se host setká s restaurací a ne s usmívajícím se recepčním. Chybí zde taky lobby bar, kde by se host mohl při příjezdu nebo v rámci celého pobytu usadit. Při výdeji surovin ze zásobovacích skladů musí kuchař nebo číšník projít přes část recepce a hlavní vchod, a tím se tak dostává do kontaktu s hosty. Při sestavování stolu k uskutečnění společenských nebo firemních akcí při větším počtu lidí vznikne malý prostor k pohybu hostů a hotel tak musí vždy improvizovat. Když probíhají dvě akce v hotelu současně, dochází k vzájemnému narušování z důvodu tenkých dělících dveří, které nijak zvuk neizolují. Hotel kromě ubytovacích a stravovacích služeb nemůže nabídnout víc, jelikož nemá zbudované fitness, saunu nebo jiné doplňkové služby. V některých dnech a měsících, jak už jsem výše zmínil, je hotel v obsazenosti ztrátový. Zaměřením jen na segment korporátní 21

klientely hotel ztrácí klienty ze sekundárního trhu, kteří do města zavítají častěji. Jelikož restaurace sdílí společných vchod do hotelu, tak budí na místní obyvatele dojem, že se jedná jen o restauraci pro hotelové hosty, jak řekl manažer hotelu. Vybudované sportovní zázemí v okolí přestavuje vnější přínos pro samotný hotel. Hoteloví hosté tak mohou aktivně využívat například tenisové kurty, fotbalové hřiště, v zimních měsících ledovou plochu zimního stadionu, nebo se jen procházet lesoparkem Horečky. Hotel je jediný v této lokalitě města Frenštátu p. R., co se týče konkurence. Asi 7 km od hotelu se vyskytuje, jak už jsem zmínil výše, lanová dráha, která vede přímo na hřeben Pusteven, kam můžou hoteloví hosté jak v zimních, tak i v letních měsících zavítat. Další příležitostí pro hotel Bartoš jsou rozvíjející se průmyslové zóny místních a okolních firem. Mohlo by tak dojít k nárůstu korporátní klientely a dosažení vyššího zisku pro hotel. Hrozbou pro hotel je především konkurence místního 4* hotelu Troyer a 3* hotelu Ráztoka, které jsou vybaveny wellnessem, minigolfovým hřištěm, bowlingem a mnohými dalšími doplňkovými službami. Touto problematikou se budu zabývat při samostatné analýze konkurence, kde přesněji ukáži výhody zmíněných hotelů. Jelikož hotel provozuje i restauraci, tak i zde musí hotel svádět boj s konkurenčními restauracemi v okolí. Další hrozbou může se stát finanční krize, která má za následek snížení poptávky zákazníků.

2.7

Analýza konkurence hotelů v okolí

Konkurence Troyer a Ráztoka se nachází ve vzdálenosti 7 km od hotelu Bartoš v sousední obci Trojanovice. Hotel Troyer a hotel Ráztoka jsou dva hotely, které jsou postaveny v distanci asi 500 m od sebe. Ve Frenštátě p. R. žádný hotel nemá klasifikaci 4. třídy. 2.6.1

Hotel Troyer****

Pro získání přesných konkurenčních faktorů jsem si vytvořil tabulku v příloze č. 11. Při vyplnění této vypracované tabulky jsem se zaměřil na konkrétní aspekty, ve kterých by daný hotel mohl konkurovat hotelu Bartoš. Zaměřil jsem se převážně na služby v hotelu a okolí, exteriér, interiér a spokojenost hostů. Po zkoumání webových stránek www.troyer.cz a přímé návštěvy hotelu Troyer jsem zjistil konkurenční výhody, tedy silné stránky hotelu, v těchto oblastech.

22

Tabulka č. 4: Analýza konkurence – hotel Troyer**** Silné stránky hotelu Troyer**** lobby bar konferenční prostory wellness služby větší ubytovací kapacita venkovní terasa lokalita klasifikace 4 hvězdiček spokojenost hostů balíčky služeb Zdroj: Vlastní Hotel Troyer prosperuje oproti hotelu Bartoš v mnoha aspektech, jak můžeme vidět z tabulky č. 4. Jedná se především o lokalitu, kde hotel je umístěn přímo u lanové dráhy pod hřebenem Pustevny. Tato výhoda může být pro určitou klientelu atraktivnější. Nicméně pokud se budeme bavit pouze o klientele korporátní, tak lokalita hotelu Troyer už nebude takovou předností jako u klientely leisure. Hotel je poměrné ve vzdálenějším okruhu průmyslových zón, kde se vyskytuje potenciální korporátní klientela. Ve vstupní hale se nachází lobby bar, který budí dojem dokonalosti. Hotel nabízí větší ubytovací kapacitu s pokoji, které poskytují výhled na pohoří přímo z terasy. Umožňuje tak hostům v letních měsících se na terase opalovat nebo jen tak posedávat. Pro uskutečnění firemních akcí je hotel jak velikostně, tak technicky kvalitně vybaven. Celková možná kapacita konferenčních prostorů je 80 míst, při divadelním uspořádání hotel může nabídnout až 100 míst. Dobrým dojmem může také působit klasifikační hodnocení hotelu. Označení 4 hvězdy může při výběru pobytu u hosta hrát velkou roli, tak jako i pozitivní recenze od zahraničních hostů na portále Tripadvisor. Hotel je přímo propojený zbudovanou venkovní terasou, která podle fotografií z webu slouží především pro letní posezení a pořádání společenských akcí. Hlavní dominantou, kterou hotel Troyer oplývá, je široká škála doplňkových služeb. V hotelu můžeme využívat služby wellness jako fitness, whirlpool, bazén, masáže a saunový komplex. Dalšími velkými lákadly, kterými hotel disponuje, jsou bowling, minigolf, laserová střelnice, biliard, půjčovna čtyřkolek, elektrických dvoukolek, lyží a kol. Nabídka není zaměřena jen na hotelové hosty, ale i na místní obyvatele. Tím se hotel v okolí stává atraktivnějším a má určitý potenciál k vyšším ziskům. Tyto služby si po odbytu v hotelu hosté velmi chválí a recenzují své názory, jak už 23

jsem výše zmínil, na portále Tripadvisor. Hotel díky těmto doplňkovým službám tvoří balíčky jako například Relaxační pobyt, Pobyt s výukou Nordic Walking, Dámská jízda a další. Pomocí těchto kombinovaných balíčků má hotel větší potenciál k získání leisure klientely. (Hotel Troyer, 2014) Jedinou nevýhodou oproti hotelu Bartoš je, že hotel Troyer nenabízí apartmán s kuchyňským koutem. Poskytuje jen pokoje s označením mezonet, kde dochází k patrovému propojení dvou pokojů. 2.6.2

Hotel Ráztoka***

Hotel Ráztoka se řadí mezi další konkurenty hotelu Bartoš. I u této analýzy jsem postupoval stejně jako u hotelu Troyer, kde jsem použil tabulku s konkurenčními faktory. Vycházel jsem jen z webových stránek hotelu a to www.raztoka.cz. Tabulka č. 5: Analýza konkurence – hotel Ráztoka*** Silné stránky hotelu Ráztoka*** wellness služby konferenční prostory doplňkové služby venkovní terasa balíčky služeb lokalita Zdroj: Vlastní Tabulka č. 5 ukazuje, že jak u hotelu Troyer, tak i u hotelu Ráztoka dominuje lokalita, která však nemusí být v mnoha rozhodnutích hostů tak důležitá. Nicméně hotel taktéž nabízí wellness služby. Není jich tak mnoho jako u hotelu Troyer, ale v porovnání s hotelem Bartoš má co nabídnout. Mezi doplňkové služby patří bowling, bylinná parní lázeň, solárium, masáže a whirlpool. Opět v rozšířené nabídce na webových stránkách najdeme kombinované balíčkové služby jako Neděle pod horami, Jarní pobyt nebo Velikonoční pobyt. Díky krátké vzdálenosti mezi hotelem Ráztoka a Troyer využívá hotel Ráztoka částečně doplňkových služeb hotelu Troyer. Řadí se zde především užití minigolfového hřiště nebo půjčení čtyřkolek. Konferenční prostory jsou dosti velké, a tak umožnují zde nabídnout až 120 míst k sezení. Technické vybavení už však tady není tak silné jako v hotelu Troyer. V přední části se nachází menší venkovní posezení, které je propojené přímo s hotelem.

24

Slabou stránkou oproti hotelu Bartoš je nevzhledný interiér jak u veřejných prostorů, tak i v pokojích. Hotel je zařízen starším nábytkem a působí jako z 90. let. (Hotel Ráztoka, 2014)

2.8

Analýza potřeb stávajících zákazníků a veřejného mínění

Jak se říká, „náš zákazník, náš pán“. Proto je nutné zjistit potřeby zákazníků, co v dnešní moderní době v hotelových službách vyhledávají. K zjištění požadavků, jak uvádím v teoretické části, je nejsnazší a zároveň nejefektivnější způsob vytvoření dotazníku. 2.7.1

Analýza potřeb korporátní klientely

Abychom zjistili, co hostům při pobytu v hotelu chybělo, jsem provedl uvnitř hotelu analýzu v podobě dotazníků, kde hosté zaškrtávali příslušnou odpověď. Zaměřil jsem se jen na korporátní klientelu. Je to primární trh hotelu, který si vyžaduje největší pozornost. Dotazník byl dvoujazyčný, a to v českém a anglickém jazyce. Bylo celkem osloveno 60 hostů za období leden až březen. Ze zmíněného počtu však odpovědělo jen 50 respondentů. Žádost o vyplnění dotazníku probíhala při odjezdu hosta na recepci. V tištěné podobě bylo požádáno o vyplnění 5 otázek, jak můžeme vidět v příloze č. 12. Důvodem nízkého počtu otázek v dotazníku je ten, že jsem se zaměřil na konkrétní důvody neboli faktory. Hosté při odjezdu většinou spěchají, proto jsem chtěl vytvořit menší dotazník, který nezabere moc času. U otázky, jaký byl celkový dojem při pobytu v hotelu, měli hosté možnost volit ze tří odpovědí, a to velmi spokojen, spokojen a nespokojen. Tyto možnosti odpovědí jsou sice zavádějící, ale zjistíme tak, jak hotel na stávající hosty celkově působí. Nejčastěji byla volena odpověď velmi spokojen s 64 %, jak můžeme vidět na kruhovém diagramu – grafu č. 3. Graf č. 3: Spokojenost hotelových hostů

Zdroj: Vlastní 25

Majitel hotelu chce investovat do doplňkových služeb, a proto jsme se ptali hostů, jestli by v hotelu rádi uvítali služby wellness, nebo tato záležitost nijak jejich pobyt neovlivňuje. Graf č. 4 ukazuje, že ze 79 % odpověděli ano, zbylých 21 % tyto služby nijak nevyhledávají. Graf č. 4: Poptávka po službě wellness

Zdroj: Vlastní Další otázka byla zaměřena na informaci, které konkrétní služby by hosté požadovali v rámci wellness. Možnými odpověďmi byly whirlpool, sauna, fitness, masáže, bazén nebo jiné služby. Největší poptávka korporátní klientely je z 35 % po whirlpool, z 28 % po fitness a ze 17 % po sauně. Poměr dalších poptávaných služeb můžeme vidět v grafu č. 5. Graf č. 5: Poptávka po jednotlivých službách wellness

Zdroj: Vlastní Položením otázky hostům, jestli by uvítali 4. hvězdu, jsem chtěl zjistit, zdalipak by toto učinění mělo vliv na jejich celkový dojem při pobytu. Pouhých 18 % zvolilo odpověď ne, zbylých 82 % by 26

uvítalo, kdyby hotel získal 4. hvězdu a zvýšila by se tak i prestiž hotelu. K jasnější představě nám pomůže graf č. 6. Graf č. 6: Hotel 4 hvězdičkový nebo 3 hvězdičkový

Zdroj: Vlastní Poslední otázkou v tomto dotazníku jsem se ptal, jaké jiné služby v hotelu Bartoš zákazníkům chyběly. Vzhledem k tomu, že hotel nabízí WiFi zdarma, tak hlavním požadavkem korporátní klientely byl rychlejší internet. Druhým bodem z navržených podnětů bylo pohodlné posezení v sedačkách. Touto odpovědí byl zřejmě myšlen lobby bar. Z dalších častých odpovědí jsem vybral relaxační zónu, praní prádla, parkování v garáži a venkovní terasu. U osobního dotazování recepčním při odjezdu hosta ohledně jeho spokojenosti v hotelu Bartoš si hosté pochvalovali krásný design pokojů, přátelský přístup personálu a malou vzdálenost od místa jejich výkonu práce. Tento dotazník mi ukázal potřebné aspekty, z kterých budu čerpat při řešení problematiky této práce. 2.7.2

Průzkum veřejného mínění v oblasti hotelových služeb

K analýze potřeb klientů, podle čeho nebo co vyhledávají v hotelovém zařízení, jsem vytvořil i dotazník směřující na potenciální klientelu prostřednictvím sociální sítě Facebook. Tuto variantu sociální sítě jsem použil proto, že nabízí velký prostor k získání potřebných odpovědí od širokého spektra respondentů. Dotazník nebyl zaměřen nijak na cílový segment, byl nastaven na širokou veřejnost. Všechny odpovědi byly povinné, takže se nemohlo stát, že by někdo určitou otázku 27

přeskočil. Během 25 dnů jsem získal 100 odpovědí, které mi teď dostatečně poslouží k potřebné analýze. Dotazník byl vyhotoven v dotazníkovém systému Survio.com, který je v příloze č. 13. První otázkou z dotazníku je, co při výběru hotelu lidé nejčastěji volí. V grafu č. 7 můžeme vidět, že respondenti nejčastěji vybrali odpověď hotel s doplňkovými službami. Hosté chtějí v dnešní době víc než jen základní služby hotelu. Doplňkové služby mají tu vlastnost, že hostovi zpestří celý pobyt. Graf č. 7: Poptávka po doplňkových službách

Zdroj: Vlastní V další otázce, co nejvíce z hotelové nabídky wellness využívají, měli možnost si vybrat z 5 odpovědí. Velkou roli zde hrál, jak ukazuje graf č. 8, whirlpool s procentuálním počtem 29 %, dále pak bazén s 27 %, fitness s 16 %, sauna s 15 % a masáže s 13 %. Zjištěním, co nejvíce hosté v hotelu s wellnessem využívají, jde vyvodit, že hosté hledají v hotelu možnost se uvolnit a relaxovat.

28

Graf č. 8: Konkrétní doplňkové služby

Zdroj: Vlastní Abych zjistil, jestli klienti při výběru pobytu voli spíše variantu samostatného pobytu nebo kombinovaný balíčkový pobyt, jsem položil tedy otázku, jaký pobyt nejčastěji volí. Z 63 % si klient raději zaplatí kombinovaný pobyt, kde má jak ubytování, stravu, tak i možnost využití doplňkových služeb. Zbylých 27 % odpovědí se vztahují k variantě samostatného pobytu, jak napovídá graf č. 9. Graf č. 9: Nabídka kombinovaných pobytů

Zdroj: Vlastní Respondenti měli možnost volné odpovědi u otázky, jaké jiné služby vyhledávají. Při této otázce se vyskytlo mnoho odpovědí, proto jsem vybral prvních 5 nejvíce žádaných potřeb. Nejvíce si žádají sportovní využití, jak už v hotelovém prostředí nebo v jeho okolí. S tím také souvisí druhý z požadavků, a to krásné okolní prostředí. Host při pobytu očekává kvalitní gastronomii v hotelové restauraci. V neposlední řadě je čistota pokojů a veřejných prostor. V dnešní moderní době, kdy bez internetového připojení se člověk neobejde, bylo častou odpovědí i kvalitní připojení k WiFi síti. 29

U otázky, zda při organizaci svých akcí (svatební hostiny, semináře, narozeniny, atd.) lidé využívají restaurační nebo konferenční prostory, jsem chtěl zjistit určitý potenciál poptávky. Z 85 % lidé vyhledávají tyto prostory. Zbylých 15 % volí jinou alternativu. Jelikož jsem potřeboval zjistit, jak velkou roli u lidí v letních měsících hraje venkovní posezení, položil jsem otázku, zda využívají letní zahrádku podniků. Drtivá většina (95 %) odpověděla, že ano. Pouhých 5 % se vyjádřilo záporně. Jestli počet hvězdiček ovlivňuje potenciální klienty, jsem se snažil zjistit otázkou, jaký hotel při výběru nejčastěji volí. Respondenti měli možnost volit buď klasifikaci 3* nebo 4* hotelu, vzhledem ke zvažované klasifikaci hotelu Bartoš. Větší poptávka po 4* hotelu, jak můžeme vidět z níže uvedeného grafu č. 10. Graf č. 10: Poptávka po klasifikaci

Zdroj: Vlastní Z těchto získaných informací budu vycházet v návrhové části této práce.

2.9

Návštěvnost ubytovacích zařízení ze statistických údajů

Nahlédnutím do statistických údajů zjistíme, jak velký je v Moravskoslezském kraji, a konkrétně ve Frenštátě p. R., potenciál příjezdů rezidentů a nerezidentů. Český statistický úřad uvádí na svých webových stránkách poslední údaje o návštěvnosti ubytovacích zařízení v městě Frenštát p. R. od roku 2000 do roku 2012. V roce 2007 nastala ve Spojených státech amerických ekonomická krize. U nás v České republice se podle hodnot tabulky č. 6 citelně projevila od roku 2009. Tento faktor ovlivnil i počet příjezdů 30

hostů a počet přenocování v městě Frenštátu p. R. Čísla v tomto období šla rapidně dolů a hoteliéři museli na tuto nemilou událost zareagovat. Nicméně můžeme vidět, že v posledním zaznamenaném roce 2012 se příjezdy hostů a počet přenocování opět zvýšil. Z tabulky lze také vyčíst, že ve Frenštátě p. R. je větší příjezd rezidentů než cizinců. Počet příjezdů hostů v roce 2012 byl celkem 9 536, z čehož 8 165 byli rezidenti. Průměrná doba pobytu v tomto období byla 3,3 dnů. Tabulka č. 6: Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ve vybraném území

Zdroj: Český statistický úřad V roce 2013 navštívilo Moravskoslezský kraj 606 017 hostů, z toho 22,5 % bylo ze zahraničí. Podle státního občanství nejvíce zahraničních turistů přijelo v roce 2013 do Moravskoslezského kraje z Polska (17,5 %). Na druhém místě s 16,9% se umístila Slovenská republika. Třetí a čtvrté místo obsadilo Německo a Rusko, jak můžeme vidět z grafu č. 11.

31

Graf č. 11: Nerezidenti v hromadných ubytovacích zařízeních Moravskoslezského kraje podle zemí v 1. – 4. čtvrtletí 2013

Zdroj: Český statistický úřad Na grafu č. 12 můžeme vidět přenocování v hromadných ubytovacích kategoriích za rok 2012 a 2013. Zde je důležité si všimnout převážně přenocování u 4 hvězdičkových hotelů a u ostatních hotelů a penzionů. Kategorie popsaná jako ostatní hotely a penziony, označená oranžově, je zavádějící, protože nelze jasně zjistit přesný počet 3 hvězdičkových hotelů z této kategorie. Přesto však tento graf za poslední období ukazuje, v jakých kategoriích dochází k nejčastějšímu přenocování. Graf č 12: Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních cestovního ruchu podle kategorií

Zdroj: Český statistický úřad 32

Další statistickou informací, kterou jsem zjistil na webových stránkách Českého statistického úřadu, je pořádání konferencí v konferenčních prostorech hotelů. Během minulého roku byla hromadná ubytovací zařízení v Moravskoslezském kraji využita k uspořádání 613 konferencí s více než 85 000 účastníků.

2.10 Analýza požadavků klasifikace 4. třídy Záměrem majitele v přestavbě hotelu je i ten, že by rád navýšil prestiž hotelu dosažením 4. hvězdy v rámci rozšíření služeb. Při průzkumu metodiky klasifikace AHR ČR za období 2013 až 2015 jsem se snažil zjistit, jestli hotel Bartoš splňuje požadavky k dosažení 4. hvězdy. V grafu č. 13 jsou uvedeny dosažené hodnoty jednotlivých tříd. Pro zařazení do určité třídy musí ubytovací zařízení splnit povinný počet bodů označený písmenem M a minimální počet bodů označený šedým pruhem. Vycházel jsem z bodových kritérií, které jsou uvedeny v příloze č. 14, 15, 16, 17, 18, 19 a 20. Klasifikaci Superior zde nebudu řešit, protože není středem zájmu majitele. Sečtením bodů u povinných kritérií získal hotel Bartoš 96 bodů. Pro dosažení maximálního počtu bodů je třeba doplnit například hotelovou halu, župany a pantofle, kosmetické produkty apod. U minimálních počtů kritérií hotel získal 357 bodů. V této oblasti hotelu chybí například centrální vypínač osvětlení, klimatizace v pokojích, dveřník, fitness a jiné. Určitý potenciál hotelu v dosažení vyšší klasifikace než 3 hvězdy existuje. Graf č. 13: Požadavky tříd klasifikace

Zdroj: (AHR ČR, 2013, s. 19)

33

Ať už u minimálních nebo povinných kritérií se řeší, zda se jedná o požadavky, které se musí provést v rámci rekonstrukce, nebo se jedná o služby, které se dají doplnit bez ohledu na dosavadní stav hotelu. (Hotelstars.eu, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR 2013 – 2015) Problematikou, jestli by hotel měl usilovat o 4. hvězdu nebo ne, se budu zabývat v návrhové části.

2.11 Analýza trendů v oblasti hotelových služeb V této kapitole chci zanalyzovat trendy v hotelnictví. Za tímto účelem jsem kontaktoval člena organizace AHR ČR, jenž se podílí na koncepci hotelových zařízení, a požádal ho o rozhovor na dané téma. K našemu setkaní jsem si připravil celkem 4 otázky. V další části jsem se zaměřil na vlastní průzkum novodobých trendů v hotelových službách na Internetu. 2.10.1 o

Rozhovor s členem AHR ČR

Jaké doplňkové služby hotely nejčastěji zavádějí? Nejčastěji hotely budují wellness služby a to konkrétně whirlpool, sauna, fitness a masáže, protože tyto služby jsou u lidí velmi populární a nejsou pro hotel příliš nákladné. Wellness služby mají tu výhodu, že dokážou fungovat celoročně. Hosté údajně často vyhledávají hotely i s bazénem, ale z důvodu vysokých nákladů se tato služba moc nedoporučuje.

o

Jaké doplňkové služby byste doporučil za dobu svých zkušeností v hotelnictví? Konkrétně nemůžu říct, co přesně bych každému hotelu doporučil v rámci služeb, protože každý hotel je specifický ať už svou lokalitou, nebo svou segmentací. Nicméně obecně radím hotelům, aby dosadily do své koncepce řízení nápaditost, jedinečnost a příběh, na který lidé slyší. Ubytovací a stravovací služby už v dnešní době nejsou všechno. Lidé hledí na to, jaký zážitek mohou v daném hotelu prožít.

o

Usiluje v dnešní době více hotelů o 4. hvězdu, když k tomu mají předpoklady? Pokud hotely mají předpoklady nebo prostředky navýšit svou klasifikaci, tak žádají o další hvězdu. Je to dáno převážně tím, že hosté si už zvykli na standart klasifikace 3. třídy a chtějí více. Hledají větší kvalitu veškerých služeb v hotelu.

o

Co je největším trendem v dnešní době v oboru hotelnictví? 34

Hotel nemusí nabízet nejluxusnější prostředí, vybavení nebo služby. Důležité je mít kvalitní obchodní strategii, která je zaměřena na tržní segment hotelu. Proto správné nastavení prodejní strategie je v jakémkoliv hotelu tím největším trendem dnešní doby. 2.10.2

Analýza trendů zjišťovaných na Internetu

Nároky hotelových hostů neustále narůstají a hotely, restaurace, penziony a ostatní ubytovací zařízení musí na jejich požadavky reagovat. Nutí je rozšiřovat své služby, což pro hotely znamená zvyšování svých nákladů. Chceme-li například rozšířit svůj objekt o službu fitness, tak musíme vytvořit prostor v objektu, nebo jej rovnou přistavit. Pak se tento prostor musí zaopatřit stroji a dalším vybavením, aby host byl s touto službou zcela spokojen. Aby náklady byly co nejnižší a hotel nepřišel o své stálé nebo nové hosty, je zde možnost využití outsourcingu. Hotel se domluví s majiteli provozovny poskytující tyto služby a odkazuje na ni hotelové hosty za účelem získání možnosti slevy z ceny. (Petrunčíková, 2014) Stále častějšími službami hotelů jsou produkty wellness. Konkurenční tlak vedl k tomu, že kvalitní hotel bez služeb wellness nemá na trhu velkou šanci. I velké hotelové řetězce jsou v této oblasti služeb aktivní a vytváří tak nové marketingové produkty. Aby se hotel mohl nazývat wellness hotelem, je zapotřebí nabídnout širokou škálu služeb. Hlavním přínosem wellness centra pro hotel je zvýšení jeho atraktivity pro zákazníka, a tím i jeho konkurenceschopnosti. U hotelů vyšší kvality se v dnešní době wellness centra stávají podmínkou úspěchu. Poskytnutím většího počtu či neobvyklých služeb hotel získává konkurenční výhodu. Dalším přínosem wellness služeb je jejích využívání po celý rok. To umožňuje hotelu svou sezónu prodloužit. Často vyhledávanými službami v zimě nebo pro odpočinek v chladném počasí jsou například sauna, whirlpool a jiné tepelné terapie. V těchto měsících je obsazenost v hotelu nejnižší. Stresující dny jsou u businessmanů každodenní záležitostí, a proto často vyhledávají hotely se službou wellness, kde si můžou po náročném dni odpočinout. I firmy pro organizaci teambuildingových programů, setkání se zákazníky nebo jako formu odměny pro zaměstnance volí hotely se zabudovaným wellness. U firemních akcí konaných v hotelu se v případě spokojenosti hosté vracejí i soukromě například s rodinou. V České republice se můžeme setkat s různými subjekty nabízející služby wellness. Jedná se především o lázně, kde jsou služby wellness zařazeny mezi hlavní služby generující zisk. Dále pak 35

existují hotely, které do svého portfolia služeb přijali celou filosofii wellness, nebo hotely, které vybudovaly jen některé služby wellness. O služby wellness bude u lidí stále větší zájem. Tento sektor služeb se do budoucna bude rozvíjet jak v kvantitativním, tak v kvalitativním směru. (Poděbradský, 2008, s. 103 až 119) Nejžádanější a nejčastěji poskytované doplňkové hotelové služby jsou wellness služby v hotelu. Patří zde především fitness centrum, bazén, sauna, pára, whirlpool, masáže, kosmetické služby, solárium a solná jeskyně. Mezi další doplňkové služby se řadí hlídání dětí, půjčování lyží či horských kol. (Petrunčíková, 2013)

36

3. Návrhová část V analytické části jsem zjistil mnoho ovlivňujících faktorů jak uvnitř hotelu Bartoš, tak i vně. Je tedy potřeba tyto aspekty sjednotit a z nich pak vyvodit výsledek. Jednotlivé provedené analýzy jako určení tržního segmentu, situační analýza, analýza SWOT, určení silných stránek konkurence, analýza potřeb stávající korporátní klientely, průzkum veřejného mínění, návštěvnost ubytovacích zařízení ze statistických údajů, analýza požadavků klasifikace 4. třídy a analýza trendů v oblasti hotelových služeb mi ukázaly, jaké služby by byly vhodné implikovat do nabídky služeb v hotelu Bartoš a zda je důležité usilovat o 4. hvězdu.

3.1

Které služby by hotel Bartoš měl zavést?

Abych zjistil, které služby by hotel měl zavést do své nabídky, vytvořil jsem si diagram č. 1 zastoupený čtyřmi oblastmi, a to požadavky korporátní klientely, požadavky veřejného mínění, trendy v hotelových službách a nabídkou služeb konkurence. Vyberu si vždy nejvíce žádané/nabízené služby z každé oblasti. Výsledkem budou služby, které jsou pro všechny zkoumané oblasti společné. Diagram č. 1: Sloučení služeb z jednotlivých analýz

Požadavky korporátní klientely Nabídka služeb konkurence

Trendy v hotelových službách

Požadavky veřejného mínění Zdroj: Vlastní 37

Na základě odpovědí z dotazníku jsou korporátní hosté s celkovým dojmem hotelu spokojení, přesto by si však přáli určité služby, které hotel nenabízí. Výsledkem spojení všech 5 položených otázek je, že by si hosté nejvíce přáli, aby hotel zlepšil rychlost Internetu, vytvořil lobby bar, nabízel službu praní prádla a bezpečné parkování v garáži a služby wellness, kde by mohli relaxovat po náročném dni. Největší požadavek v pořadí od nejžádanějších po méně žádané služby kladli u wellness na službu whirpool, fitness, sauna, masáže a bazén. U výzkumu veřejného mínění, tedy možné potenciální klientely, bylo zjištěno, že rozhodujícím faktorem při výběru hotelového zařízení jsou v příslušném řazení služby whirlpool, bazén, fitness, sauna a masáže. Jak můžeme vidět z analýzy SWOT, tak slabých stránek hotelu a hrozeb v rámci konkurence je mnoho. Hotel by se tedy měl převážně zaměřit na stávající nízkou nabídku služeb. Jak hotel Troyer, tak hotel Ráztoka tyto služby nabízí. Jedná se především o službu wellness a to whirlpool, fitness, sauna, bazén a masáže. U hotelu Ráztoka jsou to služby whirlpool, masáže, solárium a parní lázeň. Na základě rozhovoru s panem Jaroslavem Vaculkou a analýzy trendů na Internetu jsem zjistil, že služby wellness jsou opravdu v dnešní době nezbytné v rámci hotelových služeb. Ty hotely, které si nemůžou zařídit takovéto služby, využívají outsourcing jiných majitelů těchto služeb. Je potřeba dbát i na kvalitu poskytovaných služeb a jejich samotný prodej. Co tedy z toho plyne? Nejvíce prolínané služby ze všech oblastí jsou whirlpool, fitness, sauna a masáže. Proto bych hotelu Bartoš doporučil při rekonstrukci stávajícího stavu hotelu vybudovat prostory, kde by se tyto wellness služby daly provozovat. Fitness může být vybavené jen pár stroji, protože při větším počtu zájemců může hotel využít outsourcingu blízkého fitness centra. Outsourcing by se dal využít i při menší poptávce po masážích. Extérní maséři by přišli do hotelu jen tehdy, kdy by byla vytvořena rezervace na danou hodinu. Hotel by tak nemusel mít zbytečné náklady. Primárním segmentačním trhem hotelu, jak jsem už zjistil, je korporátní klientela. Hotel by se tedy měl nadále zaměřovat na tento segment, protože potenciál příjezdu těchto hostů je veliký díky firmám v průmyslové zóně ve Frenštátě p. R. Nicméně na základě potenciálu leisure klientely by se hotel měl věnovat selektivní segmentaci, a to nastavením marketingového mixu na každý segment zvlášť. 38

Po vybudování jednotlivých služeb jako jsou whirlpool, menší fitness, sauna a relaxační prostor pro více druhů masáží bude moct hotel nabídnout pestrý pobyt pro dosavadní primární trh, zacílit se na leisure klientelu, vytvářet pobytové balíčky a taky nabídnout tyto služby místním obyvatelům. Balíčky by mohly být například díky hornatému okolí zaměřené na horskou turistiku nebo cykloturistiku se službou půjčování horských kol. Jelikož má hotel Bartoš nízkou obsazenost přes víkendy, tak by mu zde pomohly kombinované pobyty, tedy balíčky. Mohl by se zde zaměřit na cizince a to na Poláky, Slováky a Němce, kteří v roce 2013 nejvíce navštívili Moravskoslezský kraj. Hotel se nemusí nijak obávat nízkého počtu návštěv rezidentů ve Frenštátě pod Radhoštěm. Jak statistiky ukázaly, počet přenocování po světové ekonomické krizi stále stoupá. Na základě větší poptávky a konkurence by hotel měl vybudovat venkovní terasu, která by mohla sloužit k pořádání společenských akcí nebo jako venkovní restaurace pro hotelové hosty či pro veřejnost. Management hotelu by se také měl zamyslet nad dosavadní kapacitou svých konferenčních prostor. Vzhledem ke konkurenci a potenciálně vysokému využití těchto prostor v minulém roce v Moravskoslezském kraji by při větší kapacitě a lepším vybavení mohl hotel Bartoš navýšit počet uskutečněných společenských a firemních akcí.

39

3.2

Měl by hotel Bartoš usilovat o 4. hvězdu?

Podle zjištěných informací, ať už na základě odpovědí respondentů v dotazníku, datových informací návštěvnosti ubytovacích zařízení za rok 2012 a 2013 ze statistického pohledu nebo podle trendů z rozhovoru člena AHR ČR, je třeba opět najít množinu společných prvků. Zjistím tak, jestli by hotel Bartoš měl usilovat o 4. hvězdu. Diagram č. 2: Sloučení jednotlivých faktorů klasifikace 4. třídy

Odpovědi respondentů

Trendy v klasifikacích

Návštěvnost hotelů ze statistických údajů

Zdroj: Vlastní Jak korporátní klientela, tak i široká veřejnost ve svých dotaznících hlasovali pro hotel s klasifikací 4. třídy. Korporátní klientela hlasovala z 82 % pro navýšení 3 hvězdičkového hotelu Bartoš na 4 hvězdičkový. Lidé při volbě hotelového zařízení nejčastěji (z 64 %) volí 4 hvězdičkový hotel. Ze statistického pohledu (graf č. 11) vychází, že k nejvíce přenocování za období 2012 až 2013 dochází u hotelů s menší klasifikací jak 4 hvězdy a u penzionů. Nicméně není zřejmé, kolik z tohoto celkového počtu ubytovacích zařízení tvoří 3 hvězdičkové hotely. Proto bych na základě analýzy tvrdil, že nejvíce přenocování dochází u hotelů s klasifikací 4. třídy. I u jedné z otázek při rozhovoru s panem Vaculkou se ukázalo, že trendem v dnešní době je zvyšovat úroveň ubytovacích zařízení klasifikací, když k tomu hotel má veškeré předpoklady. 40

Velký vliv zde ještě má analýza požadavků klasifikace od AHR ČR. Jak je už uvedeno v analytické části, tak sečtením povinných kritérií hotel Bartoš získal 96 bodů. Maximální počet povinných kritérií pro dosažení klasifikace 4. třídy je 104 bodů. U minimálního počtu kritérií je potřeba dosáhnout 380 bodů, z nichž hotel získal jen 357 bodů. Tyto nemalé bodové ztráty by se daly proměnit na požadovaná kritéria tím, že by hotel zdokonalil své služby, a to zejména u povinných kritérií by se jednalo o službu praní a žehlení, pomoc se zavazadlem na požádání, každodenní úklid pokoje, room service, internetové pracoviště, veřejně přístupný telefon pro hosty, kosmetické produkty nebo pantofle a župan na pokoji. Po dodání těchto služeb by hotel dosáhnul 104 bodů. Doplněním prostorné haly s potřebnými místy k sezení a nápojovým servisem, službou fitness, whirlpool, masáží, saunou a zavedením výše uvedených služeb z povinných kritérií by celkový počet přesáhnul 380 bodů. Díky veškerým předpokladům bych pro hotel Bartoš navrhoval, aby po rekonstrukci usiloval o navýšení své klasifikace z 3 hvězdičkového hotelu na 4 hvězdičkový hotel. Byl by to tak jediný 4 hvězdičkový hotel ve Frenštátě pod Radhoštěm. Zvýšila by se i jeho prestiž a mohl by konkurovat hotelu Troyer.

41

Závěr Záměrem této bakalářské práce bylo pomocí marketingové analýzy zjistit, které doplňkové služby by hotel Bartoš*** měl vybudovat při své rekonstrukci a zdalipak se je možné a v hodné v dnešní době přecházet z klasifikace 3. třídy na 4. třídu. V práci byl charakterizován pomocí situační analýzy hotel Bartoš***, díky které se ukázalo, proč byl vznesen podnikatelský záměr majitele hotelu. Hlavním cílem práce bylo určit segment hotelu, vytvořit analýzu SWOT, určit silné stránky konkurence, zjistit preferované doplňkové služby stávajících i potenciálních hostů, určit současné trendy v hotelových službách, vyhledat ze statistických údajů návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních cestovního ruchu podle kategorií za poslední období a zanalyzovat požadavky k dosažení klasifikace 4. třídy. Výsledkem sjednocení jednotlivých analýz bylo zjištěno, že majitel by měl v hotelu Bartoš*** vybudovat služby wellness. Konkrétně by v nabídce mělo být fitness, whirlpool, sauna a masáže. Tyto služby by rozšířily dosavadní obchodní politiku tím, že by management hotelu mohl tvořit balíčky služeb jak pro hotelové hosty, tak i pro obyvatele města Frenštátu pod Radhoštěm. Bylo také zjištěno, že zákazníci nejčastěji voli pro uskutečnění pobytu 4 hvězdičkové hotely. V dosavadní situaci hotel nesplňuje výše uvedenou klasifikaci, ale po rekonstrukci a zavedení nových služeb by hotel naplňoval potřebná kritéria bodových hodnocení pro klasifikaci 4. třídy. Při zpracování bakalářské práce jsem se nesetkal se žádnými komplikacemi při sběru informací. Jak management hotelu Bartoš***, tak i pan Jaroslav Vaculka byli velmi vstřícní vůči mým požadavkům.

42

Literatura [1] ABBEY, James R. Hospitality sales and marketing. 4th ed. Lansing, MI: Educational Institute, American Hotel, c2003. ISBN 08-661-2253-2. [2] ATTL, Pavel, Alžběta KIRÁĽOVÁ a Alena POLÍVKOVÁ. Jak psát bakalářské, diplomové a jiné práce. první. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. ISBN 80-86578-61-3.

[3] BERÁNEK, Jaromír. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013. ISBN 978-80-86724-45-4. [4] BERÁNEK, Jaromír a Pavel KOTEK. Řízení hotelového provozu. 4., přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2007. ISBN 978-80-86724-30-0. [5] Cestovní ruch v Moravskoslezském kraji v roce 2013. Český statistický úřad [online]. [cit. 201403-20+. Dostupné z: http://www.czso.cz/xt/redakce.nsf/i/cestovni_ruch_v moravskoslezskem _kraji_v_roce_2013. [6] Hotel Ráztoka. Hotel Ráztoka [online]. [cit. 2014-03-20+. Dostupné z: http://www.raztoka.cz/. [7] Hotel Troyer. Hotel Troyer [online]. [cit. 2014-03-20+. Dostupné z: http://www.troyer.cz/hoteltroyer.aspx. [8] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4209-0. [9] KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-869-2905-1. [10] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. [11] KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. [12] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR, AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015.

43

[13] Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ve vybraném území. Český statistický

úřad [online].

[cit.

2014-03-20+.

Dostupné

z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?vo=null&childsel0=8&cislotab=CRU9010CU&kapitola_i d=39&voa=tabulka&go_zobraz=1&childsel0=8&druh_1_18=51&pro_7_31=599344&aktualizuj=Ak tualizovat. [14] Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních cestovního ruchu podle kategorií. Český statistický

úřad [online].

[cit.

2014-03-20+.

Dostupné

z:

http://www.czso.cz/csu/

redakce.nsf/i/cestovni_ruch. [15] PETRUNČÍKOVÁ, Dana. Jak uspokojit hotelové hosty. Hotely Hotelům: vše pro hotely a restaurace [online]. 24.1.2014 [cit. 2014-04-07+. Dostupné z: http://www.hotely-hotelum.cz/jakuspokojit-hotelove-hosty/. [16] PETRUNČÍKOVÁ, Dana. Jaké jsou nároky na hotelové služby?. Hotely Hotelům: vše pro hotely a

restaurace [online].

28.9.2013

[cit.

2014-04-20+.

Dostupné

z:

http://www.hotely-

hotelum.cz/hotelove-sluzby/ . [17] PODĚBRADSKÝ, Jiří. Wellness v ČR [online]. Praha, 2008 [cit. 2014-04-03+. Dostupné z: http://www.wellnessnoviny.cz/file/1730/wellness-v-cr.pdf. [18] REID, Robert D a David C BOJANIC. Hospitality marketing management. 5th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley, c2010. ISBN 04-700-8858-3. [19] SINGH, L. K. Marketing in service industry: airline, travel, tours and hotel. Delhi: Isha Books, c2008. ISBN 81-8205-476-1. [20] VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [21] ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

44

PŘÍLOHY PŘÍLOHA 1 – EXTERIÉR A INTERIÉR HOTELU BARTOŠ*** PŘÍLOHA 2 – PŮDORYS HOTELU, 1. PODZEMNÍ PODLAŽÍ PŘÍLOHA 3 – PŮDORYS HOTELU, 1. NADZEMNÍ PODLAŽÍ PŘÍLOHA 4 – PŮDORYS HOTELU, 2. NADZEMNÍ PODLAŽÍ PŘÍLOHA 5 – PŮDORYS HOTELU, 3. NADZEMNÍ PODLAŽÍ PŘÍLOHA 6 – PŮDORYS HOTELU, 4. NADZEMNÍ PODLAŽÍ PŘÍLOHA 7 – MATICE SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK PŘÍLOHA 8 – MATICE PŘÍLEŽITOSTÍ A HROZEB PŘÍLOHA 9 – MATICE KONKURENCE PŘÍLOHA 10 – KŘIVKA CHARAKTERIZUJÍCÍ VRCHOLY MATIC PŘÍLOHA 11 – ANALÝZA KONKURENCE PŘÍLOHA 12 – DOTAZNÍK HOTELOVÝM HOSTŮM PŘÍLOHA 13 – PRŮZKUM VEŘEJNÉHO MÍNĚNÍ V OBLASTI HOTELOVÝCH SLUŽEB PŘÍLOHA 14 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 1. PŘÍLOHA 15 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 2. PŘÍLOHA 16 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 3. PŘÍLOHA 17 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 4. PŘÍLOHA 18 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 5. PŘÍLOHA 19 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 6. PŘÍLOHA 20 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 7.

45

PŘÍLOHA 1 – EXTERIÉR A INTERIÉR HOTELU BARTOŠ***

Zdroj: Archív hotelu Bartoš

PŘÍLOHA 2 – PŮDORYS HOTELU, 1. PODZEMNÍ PODLAŽÍ

Zdroj: BP projekt, s.r.o.

PŘÍLOHA 3 – PŮDORYS HOTELU, 1. NADZEMNÍ PODLAŽÍ

Zdroj: BP projekt, s.r.o.

PŘÍLOHA 4 – PŮDORYS HOTELU, 2. NADZEMNÍ PODLAŽÍ

Zdroj: BP projekt, s.r.o.

PŘÍLOHA 5 – PŮDORYS HOTELU, 3. NADZEMNÍ PODLAŽÍ

Zdroj: BP projekt, s.r.o.

PŘÍLOHA 6 – PŮDORYS HOTELU, 4. NADZEMNÍ PODLAŽÍ

Zdroj: BP projekt, s.r.o.

PŘÍLOHA 7 – MATICE SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK Hotel jako celek

negativní

1

2

3

4

5

pozitivní

Umístění hotelu

nevhodné

ideální

Dopravní situace (dostupnost)

nevýhoda

výhoda

Infrastruktura

špatná

výborná

Struktura poskytovaných služeb

špatná

výborná

Vzhled veřejných prostor

odpudivý

přitažlivý

Styl řízení

autoritativní

Tok informací hotelu

váznoucí

kooperativ ní plynulý

Firemní klima

nevraživé

srdečné

Fluktuace personálu

vysoká

nízká

Kvalifikace personálu

nízká

vysoká

Vybavení/stav pokojů

špatné

výborné

Vybavení/stav ostatních prostor

špatné

výborné

Kvalita služeb

nízká

vysoká

-

recepce

nízká

vysoká

-

housekeeping

nízká

vysoká

slabé

výborné

Struktura stravovacích služeb

špatná

výborná

Vybavení/stav restaurace

špatné

výborné

Vzhled restaurace

odpudivý

přitažlivý

Kvalita F&B nabídky

špatná

výborná

Personál

špatný

dobrý

Respektování potřeb hostů

slabé

výborné

Nabídka zábavy ve dne

nedostatečná

výborná

-

za dobrého počasí

nedostatečná

pestrá

-

za špatného počasí

nedostatečná

pestrá

-

sportovní zařízení

špatná

dobrá

-

zábavná zařízení

špatná

dobrá

nedostatečná

výborná

Ubytování

Respektování potřeb hostů Stravování

Doplňkové služby

Nabídka zábavy večer

Zdroj: Beránek a Kotek, 2007

PŘÍLOHA 8 – MATICE PŘÍLEŽITOSTÍ A HROZEB Spotřebitelská poptávka po ubytování

negativní

1

2

3

4

5

pozitivní

Počet přenocování

nízký

vysoký

Průměrná délka pobytu

krátká

dlouhá

Využití kapacity lůžek/pokojů

nízké

vysoké

Sezónní výkyvy poptávky

solné

slabé

Využití hotelu podle měsíců

kolísavé

Využití hotelů podle dnů v týdnu

kolísavé

Podíl „no show“

vysoký

vyrovnan é vyrovnan é nízký

Storna

hodně

málo

Struktura hotelových hostů

špatná

ideální

-

dle země původů

jednostranná

-

dle tržních segmentů

špatná

rovnomě rná dobrá

-

podíl stálosti hostů

nízký

vysoký

Image hotelu

špatná

dobrá

Spotřebitelská poptávka po stravovacích službách Poptávka v restauraci

slabá

silná

Sezónní výkyvy v restauraci

silné

slabé

Využití restaurace podle měsíců

kolísavé

Využití restaurace podle dnů

kolísavé

Struktura restauračních hostů

špatná

vyrovnan é vyrovnan é ideální

-

dle původu

jednostranná

-

dle tržních segmentů

špatná

-

dle věkové struktury

jednostranná

rovnomě rná dobrá

špatné

rovnomě rná dobré

Poptávka po ostatních službách

slabá

silná

Struktura zákazníků

špatná

dobrá

Image restaurace Spotřebitelská poptávka po ostatních službách

Zdroj: Beránek a Kotek, 2007

PŘÍLOHA 9 – MATICE KONKURENCE Konkurence

negativní

1

2

3

4

5

pozitivní

Konkurence v místě

silná

slabá

-

konkurence hotelu

silná

slabá

-

konkurence restaurací

silná

slabá

Regionální konkurence

silná

slabá

Struktura služeb konkurence

lepší

horší

Kvalita nabídky konkurence

lepší

horší

Poptávka po službách konkurence

silnější

slabší

-

poptávka po ubytování

silnější

slabší

-

poptávka po stravování

silnější

slabší

Tržní podíl konkurence

vyšší

nižší

Image konkurence

lepší

horší

Zdroj: Beránek a Kotek, 2007

PŘÍLOHA 10 – KŘIVKA CHARAKTERIZUJÍCÍ VRCHOLY MATIC Hodnocená kritéria

Zdroj: Beránek a Kotek, 2007

negativní

1

2

3

4

5

pozitivní

PŘÍLOHA 11 – ANALÝZA KONKURENCE Hotel Bartoš***

Hodnotící faktory

Vlastnosti hotelu Lokace/umístění podniku Přístupnost Klasifikace Restaurace Lobby bar Konferenční prostory Front Office Nabídka služeb Wellness služby Další služby podniku Pokoj Vzhled pokoje Balkón/ terasa Výhled z pokoje Čistota Vybavení pokoje Ubytovací kapacita Konferenční prostory Nabídka konf. prostorů Velikost konf. prostorů Technické vybavení Internet/WiFi Spokojenost hostů Spokojenost hostů

Zdroj: Vlastní

Konkurence 1

Konkurence 2

Hotel Troyer****

Hotel Raztoka***

PŘÍLOHA 12 – DOTAZNÍK HOTELOVÝM HOSTŮM

Dotazník Vážení a milí hosté, věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku, abychom mohli být blíže Vaším potřebám. Děkujeme za Vaši návštěvu!

Jaký byl Váš celkový dojem při pobytu v našem hotelu? A, naprosto spokojený B, spokojený C, nespokojen Chyběla Vám v hotelu služba jako wellness? A, ano B, ne Co byste z uvedených možností v hotelu uvítali? A, Fitness B, Whirlpool C, Sauna D, Masáže E, Bazén F, Jiné Měla by 4. hvězda hotelu při Vašem pobytu vliv? A, Ano B, Ne Jaké jiné služby Vám v hotelu chyběly? Vaše odpověď:

Váš Hotel Bartoš***

Zdroj: Vlastní

PŘÍLOHA 13 – PRŮZKUM VEŘEJNÉHO MÍNĚNÍ V OBLASTI HOTELOVÝCH SLUŽEB

Zdroj: Vlastní

PŘÍLOHA 14 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 1.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 15 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 2.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 16 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 3.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 17 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 4.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 18 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 5.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 19 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 6.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015

PŘÍLOHA 20 – POŽADAVKY TŘÍD KLASIFIKACE, ČÁST 7.

Zdroj: Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015