VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Dana Soukupová

Hotelové wellness centrum. Srovnání dvou odlišných koncepcí.

Diplomová práce

2013

Hotelové wellness centrum. Srovnání dvou odlišných koncepcí.

Diplomová práce

Bc. Dana Soukupová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra cestovního ruchu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing.Pavel Attl, PhD. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:[email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

Hotel Wellness Center. The Comparison of Two Different Concepts.

Bc. Dana Soukupová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Travel and Tourism Studies

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Pavel Attl, PhD. Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

ţe jsem diplomovou práci na téma Hotelové wellness centrum. Srovnání dvou odlišných koncepcí. zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………… Bc. Dana Soukupová V Harrachově dne 09. 05. 2013

Abstrakt SOUKUPOVÁ, Dana. Hotelové wellness centrum. Srovnání dvou odlišných koncepcí. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. 85 s. Ve své diplomové práci se zabývám srovnáním odlišných koncepcí dvou wellness center, která jsou součástí dvou různých ubytovacích komplexů. V prvním případě se jedná o wellness centrum v OREA Vital Hotelu Sklář v Harrachově, ve druhém o obdobné zařízení v CENTRU BABYLON Liberec. Cílem mé práce je, na základě srovnání obou koncepcí, navrhnout optimální způsob fungování wellness sluţeb v CENTRU BABYLON. Tento cíl jsem si zvolila v přímé souvislosti s konkrétní situací, která vychází z mé pracovní pozice a týká se právě probíhající rekonstrukce a přeměny stávajícího wellness centra. K naplnění tohoto cíle jsem došla v několika etapách. Poté, co jsem se seznámila s oběma provozy, provedla jsem zevrubnou analýzu kaţdého z nich. Zaměřila jsem se na silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o wellness centra s velmi odlišnou koncepcí, nebylo dost dobře moţné provést u obou shodné analýzy. Proto jsem své další zkoumání přizpůsobila jednotlivým provozům. V případě hotelu Sklář, kde wellness zaměstnává tým stálých terapeutů, zvolilo portfolio analýzu produktů. V Babylonu jsem se zaměřila na řízení lidských zdrojů v kontextu s problematikou vyuţívání externích spolupracovníků. Při jednotlivých analýzách jsem vyuţila zkušeností z dosavadní praxe, poznatků z návštěv obdobných zařízení a také, samozřejmě, informací z odborné literatury. Výsledky svých zjištění z obou provozů právě v těchto dnech aplikuji v praxi. Věřím, ţe se mi podařilo splnit úkol, který jsme si určila. Smyslem celé práce je fungující wellness centrum s kvalitními sluţbami zajišťovanými stálými i externími pracovníky, rozšíření a zlepšení sluţeb pro zákazníky a v neposlední řadě ekonomický přínos.

Klíčová slova: analýza, cíl, sluţby, výsledky, wellness

Abstract SOUKUPOVÁ, Dana. Hotel Wellness Center. The Comparison of Two Different Concepts. [Master's Disertation] Institute of Hospitality Management. Prague: 2013. 85 p. This thesis compares two distinct concepts of wellness centers based in two different housing complexes. The first wellness center is located in OREA Vital Hotel Sklář in Harrachov, the second is a similar facility in CENTRUM BABYLON in Liberec. The goal of my work is to propose an optimal mode of operation for ‚CENTRUM BABYLON, which will be derived from both of the concepts. I chose this goal on the basis of a specific situation which I experienced during my employment and relates to the ongoing renovation and transformation of the existing wellness center. In achieving this goal, I passed several stages. After becoming familiar with both modes of operation, I conducted a detailed analysis of each one. I focused on the strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Given that the two wellness centers have very different concepts, it was not quite possible to perform the same analysis. Therefore my further investigation accommodates to individual operations. In the case of Hotel Sklář, where wellness employs a fixed team of therapists, I have chosen portfolio analysis of their products. In Babylon, I focused on human resource management in the context of the issue of using external employees. In my exploration, I draw on the experiences from existing practice, findings from similar visits to similar facilities and, of course, information from specialized literature. The results of the findings from both facilities are currently being applied in my practice. I believe that I have managed to accomplish the task that I have identified. The purpose of the thesis is a functioning wellness center with quality services provided by permanent and external staff, expanding and improving services for our clients and ultimately achieving economic benefits. Keywords: analysis, destination, service, performance, wellness

OBSAH

ÚVOD

10

1 TEORETICKÁ ČÁST

13

1.1 Wellness jako součást moderních hotelových služeb

13

1.1.1 Spa hotel

14

1.1.2 Wellness hotel

15

1.1.3 Co znamená wellness

18

1.2 Historie lázeňství

21

1.3 Současná klasifikace wellness a spa center

24

1.3.1 Základní komponenty wellness a spa center

28

1.4 Management wellness centra

30

1.5 Prodej a marketing v prostředí wellness centra

33

2 ANALYTICKÁ ČÁST 2.1 OREA Vital Hotel SKLÁŘ ****

36 36

2.1.1 Představení wellness centra

36

2.1.2 Organizační struktura a koncepce wellness centra

39

2.1.3 SWOT analýza

40

2.1.4 Portfolio analýza

42

2.1.5 Řízení lidských zdrojů

49

2.1.6 Znalostní management

50

2.1.7 Nástroje zpětné vazby

57

2.2 CENTRUM BABYLON

58

2.2.1 Představení Provozu zábavy a wellness centra

59

2.2.2 Řízení lidských zdrojů

64

2.2.3 SWOT analýza

68

3 NÁVRHOVÁ ČÁST 3.1 Naplňování koncepce nového wellness centra

70 70

3.1.1 Ekonomický prospěch

70

3.1.2 Rozšíření služeb

72

3.1.3 Využití pracovního potenciálu

73

3.2 Nakupované služby

75

ZÁVĚR

78

LITERATURA

82

PŘÍLOHY

85

SEZNAM TABULEK

Tab. 1

Deset základních součástí wellness

20

Tab. 2

Důleţité historické mezníky lázeňství

22

Tab. 3

SWOT analýza wellness centra OREA Vital Hotel Sklář

41

Tab. 4

Vybraná ošetření pro analýzu BCG

45

Tab. 5

Dvojice produktů pro analýzu BCG

45

Tab. 6

Přehled znalostí pracovníků wellness centra OREA Vital Hotel Sklář

52

Tab. 7

Matice mandatorních znalostí pracovníků wellness centra

53

Tab. 8

SWOT analýza wellness centra CENTRUM BABYLON

68

Tab. 9

Porovnání současných a očekávaných příjmů wellness centra

71

Tab. 10

Další očekávané příjmy wellness centra

71

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1

Organizační struktura wellness centra OREA Vital Hotel Sklář

39

Obr. 2

Matice BCG

43

Obr. 3

Matice BCG – trţby

46

Obr. 4

Matice BCG – počet ošetření

47

Obr. 5

Organizační struktura Provozu zábavy CENTRUM BABYLON

65

ÚVOD Téma pro svoji diplomovou práci jsem zvolila záměrně s ohledem na obor, kterému se intenzivně věnuji posledních deset let. Problematikou wellness, zvláště pak v kontextu s hotelovými sluţbami se zabývám z různých pohledů v přímé souvislosti se svými profesními aktivitami. Cílem mé diplomové práce je na základě komparace dvou hotelových komplexů vytvořit model optimálního fungování wellness centra. Tento cíl vychází z reálných potřeb, které vyplývají z mé současné pracovní pozice. Jako ředitelka Provozu zábavy v CENTRU BABYLON Liberec mám, mimo jiné, na starost wellness centrum procházející rekonstrukcí. Mým úkolem je rozhodnout, jakým způsobem toto wellness centrum nadále provozovat, zda zvolit variantu, kdy zaměstnáváme okruh stálých terapeutů a přímo řídit kvalitu a rozsah jejich práce, nebo si na tyto činnosti najímat externí spolupracovníky podle momentální potřeby. Kaţdá z těchto moţností má své kladné i záporné aspekty. Hlavní hypotézu této diplomové práce jsem stanovila s ohledem na své dosavadní zkušenosti. Na začátku své analýzy se domnívám, ţe: „Kvalitní sluţby wellness centra nelze poskytovat bez stabilního týmu terapeutů, kteří jsou našimi stálými zaměstnanci.“ Ke stanovení platnosti této hypotézy mi pomohou odpovědi na dílčí otázky: Je moţné kombinovat sluţby vlastních a externích terapeutů? Pokud ano, za jakých podmínek, v jakém poměru a které sluţby? Jak je moţné kontrolovat kvalitu sluţeb najatých pracovníků? Diplomovou práci jsem rozdělila do čtyř základních částí. V té první, teoretické, se budeme zabývat klasifikací ubytovacích zařízení, zvláště pak problematikou členění hotelů, v návaznosti na jejich zaměření. Bude nás zajímat specifikace lázeňského a především wellness hotelu. Podrobněji se zastavíme u snahy a úmyslů certifikovat wellness hotely a vymezit tím okruh jejich činností. Od historie lázeňství přejdeme k současné klasifikaci wellness a spa center, zmíníme jejich základní komponenty. Dále se zaměříme na úlohu managementu a přiblíţíme problematiku prodeje ve wellness centrech, která souvisí s marketingovými aktivitami.

10

Druhou kapitolu věnujeme analýzám. Nejdříve představíme OREA Vital Hotel Sklář v Harrachově a zaměříme se na jeho wellness centrum. Zmíníme základní komponenty tohoto wellness centra, kterými jsou především dotekové a vodní procedury. Od organizační struktury přejdeme k základní koncepci. Potom jiţ provedeme konkrétní analýzy. Nejprve SWOT, která odhalí silné a slabé stránky a zároveň upozorní na příleţitosti a hrozby. Druhá analýza se bude týkat portfolia nabízených produktů. Zvolili jsme Portfolio analýzu BCG a zjišťovali zařazení vybraných ošetření do jednotlivých kvadrantů. Protoţe koncepce wellness centra hotelu Sklář vychází ze zaměstnávání stabilního týmu terapeutů, je vhodné se blíţe zaměřit na analýzu znalostí a z ní vycházející návrh optimalizace znalostního managementu. Tato kapitola je dále věnována CENTRU BABYLON Liberec a wellness centru, které je jeho součástí. Cíl diplomové práce je zaměřen na konkrétní zjištění, která mají pomoci vytvořit optimální koncepci fungování tohoto wellness centra po ukončení právě probíhající rekonstrukce. Koncepce by měla vycházet z jeho stávajícího zaměření, kdy se jedná o wellness takzvaného rakouského typu s minimální asistencí personálu, ale v rámci rozšíření prostorů je záměrem obohatit wellness centrum také o nabídku asistovaných sluţeb. Předpokládáme, ţe bude moţné vyuţít i zkušeností z wellness centra hotelu Sklář, které jsme analyzovali v předcházející kapitole. Analýzu začneme rozborem problematiky lidských zdrojů. Zaměříme se na personální obsazení Provozu zábavy, jehoţ je wellness součástí. Od stálých zaměstnanců přejdeme ke sluţbám, které jsou poskytovány externími firmami nebo osobami. SWOT analýzu v tomto případě zařadíme aţ na závěr, protoţe k jejímu objektivnímu provedení potřebujeme podrobnou znalost celého provozu. Poslední, návrhová část, přinese jiţ konkrétní rozhodnutí a plány, které vycházejí z realizace rozšíření wellness centra. Dostáváme se k představení nové koncepce a budeme se zabývat plánovaným ekonomickým přínosem, přehledem rozšíření sluţeb a také změnami v personálním obsazení. Zaměříme se na produktivní vyuţívání pracovních sil právě v návaznosti na rozšíření nabídky sluţeb. V této části zmíníme úkoly, které budou zastávat jednotliví členové pracovního týmu, ať se jedná o stále nebo externí kolegy. Důleţitým bodem je návrh zavedení kontrolních

11

mechanismů, které by měly co nejvíce eliminovat problémy, které mohou nastat při nákupu wellness sluţeb od externích spolupracovníků. V této fází budeme také hledat odpovědi na otázky, které povedou k ověření platnosti stanovené hypotézy. Závěr diplomové práce přinese především ověření platnosti hypotézy stanovené v úvodu. K ověření platnosti hypotézy lze dojít na základě provedených analýz a poznatků získaných v průběhu výzkumu. Závěr bude také obsahovat konkrétní výsledky a jejich aplikaci v reálném provozu.

12

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Wellness jako součást moderních hotelových služeb Wellness centra, jejichţ odlišnou koncepcí se budeme zabývat, jsou součástí dvou konkrétních zařízení. V případě prvního se jedná o OREA VITAL Hotel Sklář v Harrachově, druhé wellness centrum je spojeno s ubytovacím a zábavním komplexem CENTRUM BABYLON v Liberci. Nejde, tedy, o samostatné provozy, ale o jednu z doplňkových sluţeb zařízení, která poskytují ubytovací sluţby. Wellness centra obou objektů slouţí hotelovým hostům, ale zároveň jsou vyuţívána i návštěvníky zvenku. Liší se v poměru mezi těmito dvěma segmenty klientů, ale v obou případech právě hoteloví hosté tvoří podstatnou část jejich klientů. Pro lepší představu o začlenění wellness sluţeb do hotelového provozu se nejprve zastavíme u definice hotelu, tak jak ji uvádí Jednotná klasifikace ubytovacích zařízení v České republice 2013-2015.1 (2013, [online]). Hotelem se zde rozumí zařízení s nejméně 10 pokoji i pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených. Základní definice hotelu je velmi strohá a proto i v tomto materiálu najdeme další rozšiřující informace a vymezení jednotlivých typů hotelů podle jejich konkrétního zaměření. Jaké zaměření máme na mysli? Hotel se prostřednictvím svých specifických sluţeb obrací na různé segmenty potenciálních klientů a to na základě určitých předpokladů. Některé z nich jsou dané – například geograficky, dále je třeba brát v úvahu velikost a třídu hotelu, tyto parametry pomohou s rozhodnutím, komu bude hotel své sluţby nabízet. Záleţí také na tom, v jakém stádiu ubytovací zařízení začínáme provozovat. Pokud stavíme hotel na zelené louce, dá se předpokládat, ţe předem máme vypracovaný podnikatelský záměr a tomuto cíli jsou podřízeny jiţ veškeré stavební práce, obchodní a marketingové aktivity. V tom případě má jiţ podnikatel jasnou představu, komu a co bude nabízet. Většinou vychází z charakteru umístění hotelu, ale je také moţné, ţe vybuduje tak jedinečné zařízení, ţe nebude důleţité, kde se nachází. 1

Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavila „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel“ pro období let 2013–2015. Poţadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená sluţba či vybavení vyšší úrovně neţ je uvedeno je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zdali certifikaci podstoupí, či nikoliv. (2013, [online])

13

Je pravděpodobnější, ţe začínáme provozovat jiţ existující ubytovací zařízení. V některých případech, například u zavedených městských hotelů, stačí jen pravidelně obnovit vybavení a hotel se prodává bez problémů „sám.“ Díky jejich jedinečné poloze není třeba nabízet téměř nic dalšího kromě snídaně a transferu na letiště. Takové hotely ale běţně nemění majitele. V reálném ţivotě začínáme provozovat zařízení, která jsou na prodej či k pronájmu proto, ţe nepřinášejí očekávané ekonomické výsledky. Jak si s takovým objektem poradí nový provozovatel? Předpokládejme, ţe je ekonomicky silný a bude schopen investovat. V mnoha případech se takový solventní provozovatel rozhodne vloţit prostředky do vybudování „wellness“ hotelu. Některé hotely také mají ve svém názvu „spa“. Jaký je mezi nimi rozdíl? Vrátíme se opět k Jednotné klasifikaci ubytovacích zařízení a zjistíme, jak jsou vymezeny poţadavky na lázeňský a wellness hotel. 1.1.1 Spa hotel Dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení (2013[online]) je: Lázeňský / Spa hotel ubytovací zařízení, které se nachází v místě se statutem lázeňského místa dle Zákona č. 164/2001 Sb. (lázeňský zákon) v aktuálním znění, které splňuje veškeré požadavky pro kategorii hotel (vyjma à la carte restaurace)a které zajišťuje zároveň lázeňskou péči dle § 33 zák. č. 48/1997 Sb. Vacková (2011, s. 7) uvádí, ţe termín spa pochází z latinského Salus Per Aqua, v českém překladu „zdraví s pomocí vody“. Z této definice chápeme, ţe Spa hotel by se měl vyskytovat pouze ve spojitosti se statutem lázeňského místa a samozřejmostí by mělo být poskytování lázeňské péče, tedy procedur, stravování a reţimu dle příslušných indikací a na základě lékařského předpisu. Ze zkušenosti, ovšem, víme, ţe tomu tak není a lázeňské či spa hotely běţně nacházíme ve městech a na místech, která nemají lázeňský statut a nabídka jejich sluţeb je různorodá. Důvodem je pouze doporučující charakter klasifikačního dokumentu a skutečnost, ţe certifikace není povinná. Pokud bychom hovořili o skutečných lázeňských hotelích, má v tomto ohledu Česká republika bohatou historii a dlouhou tradici. I tyto hotely se v posledních 10 – 15 letech podstatně změnily a přiblíţily širší klientele. Kromě potlačení nemocničního charakteru se zaměřily na poskytování vysokého standardu hotelových sluţeb a přizpůsobily se poţadavkům klientů, kteří vyhledávají kratší dobu pobytu a pestré sloţení procedur

14

zaměřených na individuální přání. V těchto hotelích se zákonitě prolínají lázeňské a wellness sluţby a v globálním kontextu hovoříme o medical nebo zdravotním turismu. Podle Ludmily Vackové (2012, s. 43) přichází rozmach zdravotního turismu: V posledních letech došlo k vyzrání celé oblasti zdravotního turismu, který se dnes začíná rozdělovat na dva základní směry: Medical wellness turismus, do kterého samozřejmě spadají české lázně, ale i celá řada dalších zdravotních služeb včetně některých chirurgických zákroků, rehabilitačních služeb či zubní protetiky. Některá zařízení využívají přírodní zdroje (minerální vody, peloid), jiná medical spa tvoří dobrý hotel s operačním sálem a rehabilitačním zařízením. Wellness turismus se pak orientuje na klasické relaxační a regenerační programy. 1.1.2 Wellness hotel V textu Oficiální jednotné klasifikace pro období 2013 – 2015 definici pro wellness hotel nenacházíme. Kdyţ se podíváme do tohoto dokumentu pro předcházející období, to je 2010 - 2012, zjistíme, ţe zde je pojem „wellness hotel“ vymezen (2013, [online]) : Wellness Hotel je ubytovací zařízení, které splňuje veškeré požadavky pro kategorii Hotel 3*–5* a zároveň poskytuje služby wellness, přičemž bude současně certifikováno podle výstupů z projektu MMR „Zavádění národních standardů kvality ve vybraných sektorech cestovního ruchu.“ Proč ale v aktuálním dokumentu chybí klasifikace této kategorie? Nabízí se několik vysvětlení: Wellness hotely zanikly a není tedy potřeba se o nich nadále zmiňovat. o Je zřejmé, ţe tak to asi nebude, protoţe ubytovacích zařízení, která mají ve svém názvu wellness, naopak, spíše přibývá. Wellness hotely sice nezanikly, ale jedná se o tak jednoduchou problematiku, ţe není třeba ji upravovat oficiálně. o Cítíme, ţe ve skutečnosti je to spíše naopak, wellness a vše, co s ním souvisí je velmi aktuální.

15

Wellness hotely sice nezanikly, ani se nejedná o jednoduchou problematiku, které není potřeba se věnovat, ale naopak, problematika je tak sloţitá, ţe momentálně nedokáţeme oficiálně vymezit kategorii wellness hotel. o Je velmi pravděpodobné, ţe poslední vysvětlení je správné! Podívejme se ještě jednou a podrobněji na definici wellness hotelu z Oficiální jednotné klasifikace pro období 2010 – 2012, (2013, [online]). Zastavíme se především u výroku: bude současně certifikováno podle výstupů z projektu MMR „Zavádění národních standardů kvality ve vybraných sektorech cestovního ruchu“. O jakém projektu se zde hovoří? Vzhledem k tomu, ţe se jedná o počin Ministerstva pro místní rozvoj, hledáme na webových stránkách této instituce. Zde se dočteme, ţe se v dubnu 2010 konala konference „Cestovní ruch na prahu 3. tisíciletí“ a v rámci jejího programu proběhla prezentace projektu „Zavádění národních standardů kvality ve vybraných sektorech cestovního ruchu.“ Dále nás odkaz směruje na webové stránky společnosti Mag consulting. Tady zjistíme, ţe: dne 28. června 2010 se v salónku Hotelu Olšanka uskutečnila prezentace výsledků Analýz kvality služeb pro sektory wellness a průvodců jako dílčí výstup projektu "Zavádění národních standardů kvality ve vybraných sektorech cestovního ruchu". (2013, [online]) Bude nás tedy zajímat, jaké jsou výsledky analýzy, zvláště pak pro sektor wellness. Proto se vrátíme na webové stránky Ministerstva pro místní rozvoj a vyhledáme následující dokumenty, které se týkají tohoto tématu: Analýza kvality sluţeb pro sektor wellness Prezentace obsahu a výsledků analýzy Analýza kvality sluţeb pro obor wellness (resumé) Blíţe se zastavíme u posledního dokumentu. Zjistíme, ţe se jednalo o veřejnou zakázku s názvem: „Analýzy ve vybraných sektorech cestovního ruchu“ část „Analýza kvality sluţeb pro sektor wellness“, jejímţ zadavatelem byla Česká republika – Ministerstvo pro místní rozvoj a zpracovatelem MAG CONSULTING s.r.o.2 (2013, [online]). 2

Společnost MAG CONSULTING s.r.o. byla zpracovatelem Analýzy kvality sluţeb pro sektor wellness, jeţ představuje dílčí výstup projektu Zavádění národních standardů kvality ve vybraných sektorech cestovního ruchu

16

Zajímá nás, čeho se analýza týká. Na webových stránkách Ministerstva pro místní rozvoj ČR se říká, ţe: Analýza kvality sluţeb pro obor wellness obsahuje celkem šest částí: definování a význam kvality pro sektor wellness faktory ovlivňující úroveň poskytovaných sluţeb v sektoru wellness analýzu současného stavu kvality v sektoru wellness v ČR analýzu současného stavu kvality sluţeb v sektoru wellness v zahraničí moţnosti zavedení systému kvality v sektoru wellness v ČR rámcový návrh standardu kvality sluţeb pro sektor wellness (2013, [online]). Při studiu tohoto dokumentu se zastavíme u části věnované současnému stavu kvality wellness sluţeb z pohledu legislativy. Píše se tady: Vzhledem k charakteru wellness služeb jsou specifické požadavky kladeny zejména na jejich bezpečnost, ochranu veřejného zdraví a dodržování hygienických zásad. Hlavní význam má v tomto případě zákon o ochraně veřejného zdraví a prováděcí vyhlášky. Kvalifikaci a odbornost pracovníků wellness zařízení (masérů, terapeutů) upravuje zákon o nelékařských zdravotnických povoláních (zákon č. 96/2004 Sb.). (2013 [online]) Při prostudování zákona o nelékařských zdravotnických povoláních zjistíme, ţe zde není o masérských povoláních ani zmínka a podmínky vykonávání této ţivnosti nadále upravuje Zákon ţivnostenský, který řadí Masérské, rekondiční a regenerační služby mezi ţivnosti vázané. Zmíněný zákon 96/2004 Sb. vymezuje podmínky výkonu nelékařských povolání a k oboru wellness má nejblíţe odbornost fyzioterapeuta, která je v tomto zákoně řešeno. Je na místě se obávat, ţe při vypracování této analýzy nebylo dostatečně bráno v úvahu, čím se projekt má konkrétně zabývat a dochází stále ke slučování rozdílných činností. Wellness, v souladu s jeho filozofií, nemá být prvoplánově povaţováno za oblast spojenou s činnostmi zdravotnického charakteru. Nyní ukončíme téma klasifikace kategorie wellness hotel se zjištěním, ţe se ani na základě veřejné zakázky a z ní vycházejících analýz z roku 2010 do této chvíle nepodařilo vytvořit pravidla jednotné certifikace wellness hotelů. Z toho důvodu bylo, tedy, zřejmě jednodušší tuto kategorii úplně vypustit z dokumentu Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení

17

České republiky 2013-2015 a ponechat tak pouze na úvaze provozovatelů, co budou pod názvem wellness hotel nabízet. Při hlubším pochopení problematiky nás napadá, ţe stejně jako nelze exaktně pojmenovat wellness, není vhodné jednotně předepisovat provozovatelům hotelů, zda wellness mohou poskytovat jedině za předpokladu, ţe své zařízení vybaví například whirlpoolem nebo solnou jeskyni. K tomuto závěru ale jistě bylo moţné dojít i bez čerpání veřejných prostředků. 1.1.3 Co znamená wellness Wellness se stal pojmem, který se nějakým způsobem dotýká snad kaţdého. Většina lidí chápe tento jev především z hlediska uţivatele a setkává se s ním v běţném ţivotě velmi často. Prodávají se wellness kosmetické přípravky, prádlo, loţní soupravy, pomůcky k domácímu cvičení a relaxaci, nebo třeba potraviny a výţivové doplňky. To svědčí jednak o tom, ţe wellness je obchodně zajímavá značka, která pomáhá prodávat i jinak zcela běţné a obyčejné produkty, ale také to ukazuje na šíři, které se tento pojem, nebo lépe ţivotní postoj dotýká. Podívejme se nyní na některé známé definice wellness a zkusme vytvořit vlastní. Podle Všeobecné encyklopedie Diderot, kterou cituje Müllerová (2008, s. 13), je wellness široká škála pohybových a jiných činností umožňující dosáhnout fyzické a psychické kondice; nový životní styl. Česká asociace wellness (2013, [online]) uvádí, ţe slovo wellness znamená stav/pocit blahobytu, jež je maximálně orientovaný na individuální možnosti člověka – vlastní osoby. Je to dlouhotrvající – stupňující se proces přeměny fyzické, psychické, intelektuální, emoční, sociální, duchovní a okolní pohody. Tyto parametry jsou nejdůležitější součástí wellness. Wellness je také označení pro strukturu, zařízení a prostor, které jsou realizovány v konceptu s touto filozofií (architektura, design, barvy…) a pro programy, které nás k pocitům wellness vedou (procedury, balíčky, menu …). Wellness prostor je v nás i v přírodě, pokud nám zajišťuje prožitek krásy, klidu a míru. Z uvedených citací je zřejmé, ţe pojem wellness je velice obsáhlý a záleţí na individuálním chápání kaţdého jednotlivce, co si do něj zahrne. Určitě by to měla být fyzická aktivita, ale také fyzická pohoda. Té není moţné dosáhnout bez psychické vyrovnanosti, kterou dokáţeme 18

navodit pomocí příjemného prostředí, hudby, vůně, barev, sociálních vztahů. Pocit blahobytu, o kterém se zde hovoří, umocňuje také správná výţiva, ve velmi zjednodušené představě „správná“ šunka a sýr. Hana Cathala (2007, s. 14) říká: Wellness je cesta, postup. Přístup, který jsme zaujali k sobě samému a k okolí. Wellness je filozofie, pro kterou se svobodně rozhodneme a kterou budeme vyznávat. Je to pojem komplexní, jež zahrnuje snad všechny oblasti našeho života, který teď musíme přehodnotit. Je to holistický pohled na kvalitu našeho stravování, našeho vztahu k přírodě, k našim zvykům a stereotypům vůči nám samým a v komunikaci s druhými pohled na péči, kterou věnujeme našemu tělu a našemu osobnímu růstu. H. Cathala chápe wellness také jako prostor. Slovo wellness jako by vytrysklo z ideálního prostoru. Místo, kde je vše perfektní, kde je nám dobře. Pro někoho je to prostor snů. Někdo za tím uvidí domov, jiný kouzelné místo v přírodě, kde se harmonie doslova materializuje, nebo prostor s krbem či u ohně, u kterého sedí osoby, jež máme rádi. Podle Ludmily Vackové (2011, s. 9), vymezení pojmu wellness nelze dodnes jednotně charakterizovat. Zmezinárodnělé slovo wellness je anglického původu (to be well) a do jisté míry se dá přirovnat k dnes jiţ zcela nadnárodnímu slovu fitness (to be fit). V nepřímém překladu znamenalo celkově dobrý pocit, svým pojetím však spíše znamená optimální ţivotní styl, který napomáhá ke zdraví, dobrému pocitu o sobě samém, k ţivotní pohodě a rovnováze mezi optimální funkcí těla a klidem ducha. Z hlediska společnosti je tedy wellness i nezbytnou podmínkou ekonomického a sociálního rozvoje. Není bez zajímavosti, ţe Světová zdravotnická organizace (WHO) definuje zdraví nikoli jako nepřítomnost nemoci či tělesné vady ale takto: Zdraví je stav úplné fyzické, duševní a sociální pohody, nikoli pouze nepřítomnost nemoci nebo zdravotního postižení (2013, [online]). Definice zdraví tedy zdaleka překračuje to, co dnes nabízejí zdravotnická zařízení, zaměřená výhradně na léčení nemocí. Všeobecně se uznává, ţe z 50% je zdraví ovlivněno ţivotním stylem, z 20% genetikou, z 20% ţivotním prostředím a pouze z 10% ho lze ovlivnit zdravotnickými zásahy či léčbou. Čísla se mohou mírně lišit podle typu studovaných skupin, ve svém principu však vyjadřují realitu dnešní lidské společnosti. Z těchto údajů tedy nezbytně vyplývá, ţe wellness je pojem se zdravím velice těsně související a zdraví velmi podstatně ovlivňující.

19

Nyní si názorně přiblíţíme (Tab. 1) skutečnost, ţe wellness je součtem vzájemně působících vlivů a tak je nutné jej chápat. Abychom podle Ludmily Vackové (2001, s. 10) dosáhli potřebné harmonie, musíme brát v úvahu řadu faktorů, tak, jak je na začátku devadesátých let formulovala R.Zitt a později byla převzata ISPA : 3

Tab. 1 - Deset základních součástí wellness

Voda Výživa

Pro vnější nebo vnitřní pouţití Zdravá výţiva včetně optimálního vyuţívání bylin, vitamínů a minerálů

Pohyb Dotekové terapie Integrace Péče o vzhled

Cvičení, aerobik, joga a další modality Masáţe, zábaly, manipulační cvičení Okolní prostředí stimulující rovnováhu mezi tělem a duší Estetika – botanické a další produkty a jejich integrace s lidským tělem za účelem zlepšení vzhledu i funkce

Vnější prostředí Kultura Společnost

Příroda, počasí, sociální prostředí Význam umění, politický a vědecký názor Chování okolí, zákaznická sluţba, aktivní spoluúčast ve společenském dění

Čas, prostor, rytmus

Optimalizace biorytmu a vliv doby, ve které ţijeme

Zdroj: Vacková (2011)

Tyto základní součásti wellness berme pouze orientačně. Důleţité je, ţe pocity blaţenosti, klidu a pohody, o kterých hovoříme, by měly vycházet ze „správných“ aktivit. Rozumíme tomu tak, ţe se jedná o dlouhodobý proces, kdy se učíme jednat a ţít podle určitých pravidel. Při svých aktivitách čerpáme z jednotlivých součástí wellness, které si sestavujeme dle svého uváţení a individuálního chápání.

3

International Spa Association

20

1.2 Historie lázeňství Wellness, pojem, který spojujeme především se současným ţivotním stylem a moderní dobou má kořeny v dávné minulosti a přímo souvisí s vývojem lázeňství. Vychází z odvěké touhy lidstva po zdraví, tělesné a duševní pohodě a odolnosti. Jiţ v dávných dobách se tedy člověk naučil přijímat vše důleţité z přírody, která mu poskytla obţivu, léčivé prostředky, ale také prostor pro kulturní a náboţenské aktivity. Připomeňme si, jaké základy člověk v přírodě od nepaměti hledá a vyuţívá. Vacková (2011, s. 5-6) zmiňuje 5 základních prvků: vodu a její sílu vzduch, který vdechujeme zem a její minerály oheň, teplo a světlo vnitřní energii a éterické, někdy nadpozemské síly Spojení těchto důleţitých prvků předznamenalo zakládání lázní, ve kterých je třeba také hledat původ wellness. Lázně začaly vznikat právě v blízkosti vodních zdrojů, především termálních minerálních pramenů. Příjemné prostředí těchto míst lidé vyhledávali nejdříve za účelem uspokojení hygienických potřeb, později objevili léčivé účinky. V důsledku setkávání se většího počtu lidí se zde odehrávala také společenská setkání. Právě zde hledejme původ propojení léčebných procedur s kulturním a společenským ţivotem, tak, jak je dodnes zachován v lázeňských místech. Pestré dějiny lázní a lázeňství se prolínají nejen do historie lékařských věd, ale i do historie věd přírodních a technických, především pak do historie politické a kulturní. Svým charakterem však lázně vţdy překračovaly hranice věd lékařských a vţdy nabízely to, co dnes nazýváme wellness - to je zdraví, pohodu, kulturní vyţití a z toho plynoucí ţivotní rovnováhu. Pouţívané prostředky primárně vyuţívají všech pěti prvků, které příroda nabízí, především pak zdroje minerálních vod a peloidů, nicméně variabilita nabízených sluţeb a procedur historicky odráţí i technologický vývoj společnosti, rozvoj vědeckých disciplín i kulturně politickou situaci daného období. Vrátíme se tedy do historie a připomeneme (Tab. 2) nejdůleţitější mezníky v dějinách lázeňství, jak je zmiňuje Vacková (2011, 7-8). 21

Tab. 2 – Důleţité historické mezníky lázeňství

5000 př. n. l.

Vznik indického léčebného systému Ayurveda, některé prvky se vyuţívají dodnes

3000 – 300 př. n. l.

Egyptská civilizace vyuţívala vodní procedury, bahno, oleje a hlinky za účelem léčebným, ozdravným a kosmetickým. Mnoho z těchto prvků a starých receptur je pouţíváno dodnes

1800 – 1500 př. n. l.

Babylonská kultura zavedla koupání v řekách, teplé a studené zábaly a další vodní procedury

1800 – 1400 př. n. l.

Mykénská kultura na Krétě zavedla první hliněné vany, hliněné vodní potrubí, vonné oleje a byliny jako součást vodních koupelí

700 – 200 př. n. l.

Mohutný rozvoj řecké kultury vyuţívající všech forem vodních koupelí, propagující i tělesnou kulturu, otuţilost a zdatnost

600 – 300 př. n. l. 1 př. n. l.

Parní a rašelinové lázně jako součást péče o zdraví v Persii První zmínka o thajských, v tomto období siamských masáţích spojených s příchodem buddhismu z Indie

100 – 400 n. l.

Mohutná výstavba lázní v římském impériu, vliv řecké kultury a péče o zdravé tělo. Vyuţívány byly především masáţe, byliny, vonné oleje, barevné hlinky, med, rašelina. Lázně nesoucí jména římských císařů (Aureliovy, Caracullovy…) se staly i centrem starověké medicíny a středisky kulturního a společenského dění

1 – 400 n. l.

S expanzí římského impéria římští vojáci vyhledávali teplé minerální prameny, u kterých stavěli své tábory, tím dali základ prvním evropským lázním: 76 n. l. Aqua Sulis v dnešní Anglii, 211 n. l. Aureliovy lázně v Baden – Baden, Německo)

1326

Znovuobjeven ţelezitý pramen v belgickém městečku Spa. Později se ukázalo, ţe pramen jiţ objevili římští vojáci a dle něj nazvali městečko Spa.4

1500 – 1600

Vznik balneologie jako vědy zabývající se výzkumem i vyuţíváním

4

Tato historie se váţe k pouţívání termínu SPA v anglicky mluvících zemích, slovo má dnes jiţ mezinárodní charakter, který je pouţíván jako název lázní i wellness center – tedy zařízení poskytujících sluţby nejen k zlepšení zdraví, ale k prevenci chorob, celkovému zlepšení tělesných funkcí i vzhledu, celkové pohodě a klidu těla i duše. (Vacková, 2011, s. 6-7)

22

léčivých přírodních zdrojů, primárně minerálních vod a peloidů 1806

Prvně popsána moderní technika švédské masáţe zásluhou švédského fyziologa P.H. Linga. Názvy různých masáţních tahů a hmatů se pouţívají dodnes

18. – 20. století

Vznik mnoha evropských lázní (Francie, Německo, Itálie…), spojen nejen s objevováním nových pramenů, ale také s rozvojem technologií farmaceutického průmyslu a společenskými změnami v tomto období.

1950

Částečné změny v zaměření lázeňských zařízení ve všech zemích Evropy (Itálie, Francie, Německo, Česká republika…). Do původně téměř výhradně léčebných zařízení hrazených nemocenskými pojišťovnami začínají pronikat sluţby preventivního charakteru. Lázně začínají nabízet sluţby nejen pro léčení onemocnění či pooperativní rehabilitaci, ale i sluţby pro změnu ţivotního stylu, zlepšení tělesné zdatnosti a vzhledu, relaxaci či zpomalení procesu stárnutí. Toto vše v prostředí, které nejen zlepšuje fyziologické funkce, ale i zklidňuje duši, nabízí rovnováhu a pohodu – tedy wellness. Ubývá počet pacientů a narůstá počet klientů, kteří v rámci zdravotní turistiky vyhledávají tato zařízení za účelem wellness.

Zdroj: Vacková (2011)

Z historických jmen je nutno zmínit také některé osobnosti. Základ léčení v přírodních zdrojích spatřovali například: V. Priessnitz (1799 – 1852) v dnešních českých lázních Jeseník vypracoval jiţ legendární léčebný systém vyuţívající přírodních zdrojů, zejména studené vody k léčení nejrůznějších onemocnění, včetně psychiatrických. S. Kneipp (1821 – 1897) v německém Bad Worishofen zavedl velice úspěšný léčebný systém vyuţívající 5 základních přírodních pilířů (vodu, byliny, dietu, cvičení

23

a čerstvý vzduch). Celý systém či některé jeho prvky se vyuţívají ve spa a wellness centrech dodnes. Uvedený historický přehled přináší pouze nejdůleţitější historické informace, především pak ty, které svým charakterem zůstávají nadčasové a dodnes významně ovlivňují nejen metody a sluţby vyuţívané v dnešních rychle se rozvíjejících wellness centrech. Především však ovlivňují filosofii provázející vznik mnoha nových center, která vychází z komplexního přístupu novodobého „managementu zdraví“ s maximálním vyuţitím přírodních zdrojů při hledání optimální ţivotní rovnováhy, pohody a klidu duše. Wellness v českých podmínkách vychází z tradice lázeňství, které v naší zemi bylo vţdy na vysoké úrovni. Dobroslava Jandová (2008, s. 1) říká: Česká lázeňská medicína je neoddělitelnou součástí evropského kulturního dědictví a díky vysoké kvalitě přírodních léčivých zdrojů má mimořádný věhlas a vážnost v povědomí Evropy i zámoří. Využití nejmodernějších metod a rehabilitačních postupů činí Českou republiku na poli světové balneologie velmocí. Podle ní se světové balneologické organizace v posledních letech ve svých zemích pod novým trendem Medwellness nebo Medical - wellbeing snaţí prosadit to, co je v České republice posledních padesát let v lázeňské medicíně samozřejmostí: přímou účast lékaře.

1.3 Současná klasifikace wellness a spa center Nyní se zastavíme u rozdělení jednotlivých wellness a spa zařízení a zjistíme, jak se liší ve světě a v našich podmínkách. Jak víme, úkolem wellness centra je propojit funkce a účinky jednotlivých faktorů do harmonického celku a tím vytvořit pro návštěvníky dokonalý pocit a záţitek. Definice klasifikace wellness a spa center najdeme u Vackové (2011, s. 12,13): Z pohledu propojení je tedy Wellness centrum zařízení poskytující sluţby a programy pro optimalizaci zdraví, duševní pohodu a optimální vzhled. Přinášejí pozitivní záţitek a obohacující zkušenost v zákaznicky orientovaném prostředí. Vzhledem ke komerčnímu charakteru většiny těchto sluţeb vše musí být poskytováno za správně nastavenou cenu a bez kompromisu kvality poskytované sluţby. Přestoţe wellness obor je v začátcích a jeho formát se stále vyvíjí, jiţ dnes existuje ustálená terminologie 24

umoţňující alespoň základní orientaci. Vychází ze severoamerické zkušenosti, ale v současné době je pouţívaná i ve většině ostatních zemí: Day spa: tato zařízení jsou jiţ běţná i v našich podmínkách, jedná se o „denní lázně“, ve kterých jsou kromě péče o tělo poskytovány i další sluţby, například kadeřnictví, fitness, solná jeskyně. Návštěvníci mají také moţnost občerstvení ve zdravém stylu. Day spa bývá také součástí hotelových sluţeb, nabízí hostům sestavené balíčky pro jednotlivce i dvojice. Resort spa: je součástí rekreačního resortu, kam zákazníci přijíţdějí většinou za účelem dovolené a rekreace. Nabídka sluţeb má spíše doplňkový a relaxační charakter, nabízí novou zkušenost a záţitek, méně jiţ zdravotně-preventivní programy. Tato zařízení jsou obvyklá v přímořských oblastech, například v Turecku, Egyptě. Také OREA Vital Hotel Sklář, jehoţ wellness centrem se v této práci zabýváme se od nedávné doby označuje jako resort.5 Destination spa: tato zařízení se částečně blíţí charakteru typických lázní. Spolu s ubytovací kapacitou nabízí celou řadu wellness programů, zdravotní turistiku. Klienti přijíţdějí s cílem plně vyuţít nabídky programů v rámci zlepšení fyzické a duševní kondice, prevence civilizačních chorob, rehabilitace i celkové relaxace a uklidnění. Taková zařízení jsou také běţná v oblastech letních turistických cílů. Minerální spa: wellness zařízení vyuţívající přilehlé zdroje minerálních vod či peloidů. Medical spa: wellness zařízení poskytující speciální wellness a zdravotní sluţby pod dohledem lékaře. Med - spa: nově formulovaný obor, který poskytuje výhradně speciální estetické a kosmetické sluţby pod dohledem lékaře či s jeho asistencí. Do této kategorie se řadí kosmetické salony a centra poskytující například botox, hluboký peeling, menší zákroky z oboru plastické chirurgie, i pre-operační či post-operační doplňkové sluţby. Většina sluţeb má tzv. „anti-aging“ charakter – tyto sluţby a zásahy tedy ovlivňují důsledky procesu stárnutí. Mimo těchto základních kategorií vznikají specializovaná centra. Příkladem mohou být Klubová centra, zaměřená na určitou společenskou skupinu, často na dvojice, bez přístupu dětí, někdy jako součást luxusních obytných či rekreačních komplexů. 5

Hotelový resort OREA Vital Hotel Sklář Harrachov se nachází v klidné poloze na kraji lesa v nadmořské výšce 700 m, přesto je z centra Harrachova vzdálený pouze 5 minut chůze. (2013, [online])

25

Opodstatnění v našich podmínkách nacházejí také vznikající Spirituální centra: nabídka většinou obsahuje rozsáhlé meditace a další spirituální vyţití, jógu a další orientální modality, často vegetariánskou kuchyni a další méně známé aktivity. U zařízení typu spirituálního centra se zastavíme. Najdeme jej, například, v motolské nemocnici, kde funguje Centrum psychosociální a spirituální péče. S čím dokáţe pomoci? o

Poskytují duchovní podporu pacientům, příbuzným i personálu FNM.6

o

Zprostředkovávají na vyţádání kontakt s duchovními z různých církví a náboţenských společností.

o

Spoluzajišťují pořádání náboţenských obřadů a modliteb v „Prostoru ticha“ i na jednotlivých odděleních.

o

Spoluorganizují edukaci v oblasti duchovních potřeb a péče v nemocnici pro personál, dobrovolníky a veřejnost. (2013, [online]) Rychle narůstající formou jsou i Mobilní spa, kdy terapeuti dojíţdějí či docházejí do bytů nebo hotelových pokojů, někdy i na pracoviště v rámci různých ozdravných pobytů, které poskytuje zaměstnavatel. S touto formou je moţné se setkat u hotelových sluţeb, kdy terapeuti navštěvují na pokojích například tělesně handicapované hosty.

Kvalitu a úspěšnost wellness centra tvoří dohromady několik faktorů, které se navzájem doplňují, prolínají a fungují v jednom celku. Na co je tedy třeba při budování wellness centra myslet? Základními faktory, které ovlivňují celkovou úspěšnost wellness centra jsou: Vhodná lokalita a přístupnost V tomto případě záleţí na poloze wellness centra a také na tom, zda působí jaké samostatný podnik, nebo je součástí komplexu sluţeb. Rozhodující vliv v případě samostatného centra má moţnost parkování, nejlépe bezplatného a moţné spojení s dalšími aktivitami, například nákupy, návštěva fitness apod. Správný design a vhodné vybavení

6

Fakultní nemocnice Motol

26

Design wellness centra by měl korespondovat s celkovým vyzněním zařízení, ať uţ se jedná o samostatný podnik nebo součást dalších sluţeb. Správně zvolený design ve spojení s hudbou, vůněmi a jednáním personálu dokáţe správně naladit klienta a můţe rozhodovat o tom, zda se bude vracet. Profesionální management Vedením wellness centra by se měl zabývat manager, který má dobrou znalost oboru, ale nepředpokládá se, ţe sám bude provádět jednotlivá ošetření. V případě hotelového wellness centra je jeho úkolem také zajistit kompatibilitu se všemi ostatními provozy. Kvalita zaměstnanců Profesionální zdatnost je samozřejmostí, ale v případě citlivých sluţeb, které wellness tvoří, se snaţíme vybírat zaměstnance také podle jejich schopností komunikace, empatie a ochoty se přizpůsobit prostředí a firemní kultuře Kvalitní a dobře promyšlená nabídka sluţeb a programů Nabídku sluţeb je vhodné pravidelně obměňovat, citlivě doplňovat, nejlépe ve spolupráci s klienty. Ze zkušenosti víme, ţe lze upravovat produkty v návaznosti na přání zákazníků, například kombinovat různá ošetření, vyuţívat materiály, které jsou příjemné právě našim hostům, osvědčené jsou sezónní nabídky, například bylin a ovoce. Marketing zaloţený na marketingovém plánu Marketing hotelového wellness centra musí být součástí celkového marketingového plánu hotelu. Zvláště v případě, kdyţ nejvíce klientů tvoří hoteloví hosté. Marketingový plán je základem pro další aktivity a z něj vychází i poţadavky na personální obsazení, výběr dodavatelů a produktové portfolio wellness centra. Koncept, který se prolíná všemi výše zmíněnými faktory. Koncept by měl vycházet z celkové filozofie wellness, které v době zahrnuje širokou škálu činností a pocitů.

27

1.3.1 Základní komponenty wellness a spa center Pokud budujeme nové wellness centrum, měli bychom vţdy myslet na souhru všech faktorů, abychom dosáhli dokonalého pocitu. Zastavíme se tedy u jednotlivých komponentů a vysvětlíme, z čeho se wellness centrum skládá. Můţeme se domnívat, ţe pokud by se wellness centra certifikovala, nalezli bychom upřesnění v oficiálních poţadavcích. Vzhledem k tomu, jaká je ale v oblasti certifikace situace, vyjdeme z odborné literatury. Začneme designem, který je podstatný jednak pro první dojem z wellness centra, ale také určuje, v jakých prostorách a jaký objem ošetření můţeme poskytovat. Při plánování velikosti a uspořádání wellness centra je podle Vackové vhodné vycházet z několika aspektů: Z hlediska nákladu na vybudování wellness centra se většinou vychází z propočtu plánovaných

nákladů/m²,

z pohledu

návratnosti

plánovaných

investic

a

v rámci

ekonomického vyuţití plánovaných prostor se většinou vychází z propočtu příjmu/m². Většinu wellness center podle Vackové (2011, s. 14) tvoří tyto prostory: Vstupní recepce (většinou) spojená s prodejnou zboţí pro domácí ošetření Šatny – pro muţe a ţeny Prostory k poskytování sluţeb se dále dělí: o Mokré provozní místnosti o Suché provozní místnosti o Relaxační prostory o Tělocvičnu a fitness Pomocné prostory Dalšími komponenty wellness centra jsou dotykové procedury a z nich především: masáţe celkové a částečné zábaly Jak píše Hildegard Tischer (2008, s. 7): masáţ se používá v různých kulturách už celá tisíciletí k udržování těla a ducha ve formě, k předcházení nemocem a léčení. Tělesný dotek je zcela elementární formou mezilidské komunikace. Matky berou dítě do náruče, když pláče, hladí ho po bříšku, když má trávicí problémy, položí mu ruku na čelo, když má horečku. Ten, koho se 28

jiní dotýkají, není sám. Dotek spojuje člověka s druhým. Staří lidé, kterým zemřel partner, často nacházejí útěchu v tom, že chovají kočku nebo psa, kterého mohou hladit. Tischer se zde zaměřuje na hmat, jako nejméně vědomě vnímaný smysl. Můžeme to chápat tak, že co děláme méně vědomě, je přirozenější? Podle Tischer masáž oslovuje cíleně právě hmat a to jak u osoby, která masíruje, tak i u té, která je masírována. Skrze ruce masér vnímá, jak se partner cítí, kde je uvolněný a kde je schopen přijímat. Druhý vnímá skrze svou kůži, kde je masér nejistý, zda je unavený nebo nervózní. Jaké jsou účinky masáţe? Masáţ dle Tischer (2008, s. 15-20) má blahodárné účinky na tělo a přináší: harmonii pro nervstvo a dech energii pro imunitní systém stimulaci krevního a lymfatického oběhu mírnění bolestí Také zábaly aplikované na celé tělo nebo jeho části – nejčastěji záda, ruce, či nohy mají v historii lázní a wellness dlouhou historii sahající aţ do dob antických. Zábaly jsou ve wellness centrech poskytovány jako samostatná procedura nebo v rámci komplexního cíleného programu – většinou s masáţí, vodní procedurou či jinou specifickou nabídkou. Vodní procedury - hydroterapie vycházejí z vyuţívání vody za účelem očisty, relaxace, regenerace, revitalizace i za účelem ozdravování a léčby, k náboţenským a spirituálním rituálům je staré jako lidstvo samo. Některé kultury, především pak antická, perská a egyptská, vypracovaly důmyslné procedury kombinující účinky vody s aplikací teplotní škály a mnohé z těchto procedur daly základ moderní rehabilitaci a lázeňským a wellness metodám pouţívaným dodnes. Plevová(2011, s.196) uvádí: Vodoléčba, nebo také hydroterapie, je část fyziatrie, kdy se na organismus působí nejen energií tepelnou, ale také pohybovou, případně i speciálními chemickými látkami, které se vyskytují ve vodním prostředí a to s cílem preventivním, léčebným a rehabilitačním. Studená a ledová koupel je výborným posilujícím prostředkem. Při stresu se doporučuje vlažná koupel nebo koupel v mořské vodě. Nejčastější formy hydro-terapeutických sluţeb ve wellness centrech jsou:

29

koupele přísadové koupele pára sauna sprchy částečné koupele – například dolních nebo horních končetin, plosek nohou ledové masáţe a obklady inhalace Kneippovy koupele Thalassoterapie Zastavíme se u Thalassoterapie. Na první pohled by se mohlo zdát, ţe nemá v našich podmínkách vzhledem k absenci moře opodstatnění, ale zjistíme, ţe je moţné ji provádět i v tzv. náhradních podmínkách. Thalassoterapií, neboli léčbou mořem, je označováno pouţívání mořské vody, mořských řas, mořského bahna a mořského klimatu k uvolňujícím a regeneračním postupům. Podle vědeckého výzkumu je sloţení mořské vody velice podobné sloţení plazmy v lidské krvi, proto působí mořská koupel velmi příznivě na lidské tělo. Výtaţky z mořských řas a teplá mořská voda umoţňují absorbování minerálů, vitamínů a stopových prvků do pokoţky těla, čímţ dochází k jejímu prokrvení, k látkové výměně a obnově buněk, k regulaci vlhkosti pokoţky atd. Ideální formou terapie je samozřejmě její provádění v originálních podmínkách, ale lze ji provádět i v podmínkách náhradních, např. v lázních, v zařízeních s potřebným vybavením, ale i v domácích poměrech. Terapie je vhodná především při únavě, poruchách spánku, potíţích s klouby a krevním oběhem atd. Lze ji efektivně sloučit např. s aroma masáţí, pohybovou terapií, bahenními zábaly a dalšími terapiemi. (2013, [online])

1.4 Management wellness centra Profesionální řízení je základním předpokladem správného fungování firmy a platí to i pro wellness centrum. Úkolem managementu je dosáhnout patřičných výsledků pomocí účelného vyuţívání lidských a materiálních zdrojů. Wellness centrum je z pohledu hotelových sluţeb středisko, ve kterém lze vhodným přístupem kvalifikovaných zaměstnanců získat důvěru hosta a ovlivnit tak jeho mínění

30

o celém podniku. Kotler a Keller (2007, s. 191) zmiňují důleţitost budování osobních vztahů se zákazníky na příkladu řetězce Four Seasons. Wellness centrum je zde klasifikováno jako ideální místo k navazování neformálních vztahů, protoţe právě zde je vhodný prostor k individuálnímu přístupu k potřebám hostů. Z tohoto místa tak můţeme budovat celkový dojem o hotelu. Z hlediska pouţívané terminologie lze, podle Vackové (2011, s. 38-44) manaţerské funkce rozdělit následovně: Strategická analýza (prognóza): nejčastěji pouţívanou analytickou metodou je SWOT analýza. Výsledky této analýzy v kombinaci s dostupnými statistikami pak slouţí jako podklad pro další manaţerské rozhodování. Právě SWOT analýza bude provedena jako základní zjišťovací metoda při srovnání obou zkoumaných wellness center v této práci. Plánování: základem plánovacího procesu je tedy analýza okolního prostředí, vnitřních zdrojů a předpokládaný vývoj. Tyto informace pak určují cíle, plány i rozpočet. Většina center připravuje: krátkodobý plán (roční) dlouhodobý plán (2 – 5 let) Kromě toho se plánuje také operativně, na základě konkrétních poţadavků, které jsou na wellness centrum kladeny nad běţný provoz. Plánovací proces musí být jasný pro kaţdou zúčastněnou stranu (majitele, vedení, marketingové oddělení, terapeuty …), musí mít jasně formulované cíle, způsob realizace, časový plán, jasně určenou zodpovědnost jednotlivých pracovníků. Musí obsahovat i kontrolní mechanismy a realisticky očekávaný přínos. V případě hotelového wellness centra souvisí veškeré plánování s celkovými aktivitami hotelu a plány wellness centra jsou tedy dílčími součástmi jednotlivých celkových plánů. Organizování: systém procesu a podmínek, které umoţňují vzájemný kontakt mezi jednotlivými účastníky procesu. V prostředí wellness center, která ve většině případů představují malé organizace, je organizování většinou řešeno pomocí jasně formulovaných 31

popisů práce (protokoly) pro kaţdou proceduru, popisem práce všech pomocných provozů, provozními protokoly pro veškerá pouţívaná zařízení a pravidelnými provozními poradami. V případě hotelového wellness centra vychází organizování z interních předpisů a je součástí celkové koncepce a firemní kultury. Lidské zdroje a jejich správné využívání: lidské zdroje – zaměstnanci – terapeuti jsou jednou z nejdůleţitějších součástí wellness centra. Terapeuti poskytují sluţby, zaručují kvalitu, spokojenost klienta. Zároveň se účastní marketingu, prodávají sluţby a produkty. Jejich správné vedení, motivace je jedním z nejdůleţitějších úkolů managera. Manager musí dokázat vytvořit spolupracující tým, na němţ závisí obchodní úspěšnost centra, spokojenost klientů i zaměstnanců. Manager wellness centra má tedy rozhodující vliv na to, jak bude wellness centrum vnímáno klienty. V případě hotelového wellness centra se spolupodílí na vytváření povědomí o celém hotelu nebo i řetězci. S problematikou lidských zdrojů podle Vackové (2011, s. 39-42) přímo souvisejí další okruhy činnosti managera a těmi jsou: Vedení lidí Motivace zaměstnanců Řízení a plánování lidských zdrojů Orientace nových zaměstnanců včetně tréninku Péče o další vzdělávání zaměstnanců Pravidelné hodnocení práce, s tím souvisí systém odměňování Kontrola Kontrola: do této kategorie spadají všechny činnosti, které mají zjistit odchylky skutečného stavu od plánovaného. Úkolem kontroly je pravidelně sledovat reálné výsledky centra, provozní situaci, plnění daných úkolů z oblasti ekonomické i společenské. Kontrola se většinou dělí do tří kategorií: preventivní: prověřování informací o zaměstnancích (kvalifikace, licence, osobní vlastnosti), vybavení centra (stav přístrojů, kvalita produktu a formy zajištění jejich úsporného vyuţívání).

32

Průběžná: zaměřena na kvalitu a kvantitu poskytovaných sluţeb. Podstatnými nástroji kontrolního procesu jsou dokonale vypracované, detailně popsané pracovní postupy (protokoly). Jejich dodrţování je závazné pro kaţdého pracovníka, zajišťuje standardní provedení sluţby a jejich konzistenci. Opakovaně bylo prokázáno, ţe právě konzistence (vţdy stejně poskytnutá sluţba) je jedním z nejdůleţitějších nástrojů v konkurenčním boji. Průběţná kontrola pomocí podrobných protokolů umoţňuje usměrňování

wellness

provozu

a

především

kontrolu

pracovních

postupů

a pouţívaných metod. kontrola zpětnou vazbou: představuje především analýzu finančních nákladů, zisku, management stíţností, hodnocení výkonu jednotlivých pracovníků. Zpětnou vazbu představují také reakce klientů, Zvláště v prostředí wellness centra se jedná o nezastupitelný zdroj informací, které lze získávat poměrně snadno, ať uţ přímo při rozhovorech s jednotlivými návštěvníky, nebo pomocí vhodně volených dotazníků. Klient tak získává moţnost spoluúčasti na tvorbě produktů a tím i pocit, ţe je vítaný a důleţitý. Wellness centrum dostává zásadní, důleţité informace o potřebách svých hostů, rychle, na místě a bez dalších výdajů na marketing.

1.5 Prodej a marketing v prostředí wellness centra Podle Vackové (2011, s. 46) by měl příjem z prodeje produktů a pomůcek k domácímu ošetření tvořit 20 – 30% zisku wellness centra. Ze zkušenosti je známé, ţe takový výsledek není, zvláště v prostředí hotelového wellness centra obvyklý. Nabídka produktů určených k domácímu ošetření v mnoha případech tvoří především kulisu a jejich prodej má zanedbatelnou hodnotu. Jaké jsou tedy předpoklady úspěšného prodeje: komunikace s klientem vzájemná důvěra mezi klientem a terapeutem účelná komunikace spojená s profesionalitou Není tajemstvím, ţe celá řada terapeutů se prodávání z různých důvodu brání, mnozí z nich pokládají prodej v prostředí centra za neetický. Vacková hovoří o psychologie nazývané „not selling“, tedy terapeut neprodává, ale radí klientům, jak o sebe co nejlépe pečovat v domácím 33

prostředí je proces, který se musí terapeuti naučit jako kaţdou jinou profesionální dovednost. Důleţité je: pouţívání slov: doporučit, nabídnout, naučit, vysvětlit, nikdy nepouţívat tlak odhadnutí správného momentu pro nákup domácí program nejlépe doporučovaný v písemné formě – letáky, formuláře atraktivně vystavená nabídka, dobře uspořádaný prodej Nejlépe funguje prodej ve spolupráci mezi terapeutem a recepcí, která je současně i prodejním centrem. Přínos správných marketingových postupů ve wellness centru je srovnatelný se všemi dalšími obory, které se zabývají obchodními činnostmi. Cílem marketingového procesu ve wellness je přiblíţit produkty, to jsou v tomto případě sluţby a přípravky k domácímu ošetření zákazníkovi tak, aby se pro něj staly nepostradatelnými a cítil potřebu je vyuţít, zakoupit. Protoţe si přejeme, aby se zákazník vracel a předával pozitivní reference, je nutné, aby ho sluţba uspokojila hned napoprvé. Proto za nejdůleţitější vlastnost povaţujeme kvalitu sluţby, ta se v případě wellness produktů těsně váţe na osobu poskytovatele této sluţby, na terapeuta. Hlavním úkolem marketingu tedy je zaujmout zákazníka a nabídnout mu sluţbu tak, aby splnila jeho očekávání. Tomuto úkolu je přizpůsoben marketingový plán střediska, který v případě hotelového wellness centra musí být nutně součástí celkové marketingové koncepce. Víme, ţe cílem marketingového snaţení je péče o zákazníka. Vycházejme ze skutečnosti, ţe sluţby ve wellness centru, jak jsme jiţ zmínili, mají své specifické vlastnosti. Jestliţe v mnoha jiných oborech je zásadou, ţe konečný produkt musí za všech okolností vypadat stejně, zde to tak úplně neplatí. Hovoříme o wellness, tedy o navození příjemných pocitů, které jsou individuální. Proto i jednotlivá ošetření pro konkrétní klienty je třeba poskytovat s ohledem na jejich individualitu a případně upravit tak, aby klientovi co nejvíce vyhovovaly. Pokud tedy sluţby poskytují ti správní terapeuti, vytváříme ve wellness to, o čem hovořili

34

Kotler a Keller7 (2007, s. 191): osobní přístup, který nastolí důvěru mezi klientem a terapeutem a ta se přenáší z wellness centra do celého hotelu. Vzhledem k tomu, ţe mnozí zákazníci nemají přesnou představu, co mohou očekávat od wellness centra a jak se liší wellness sluţby od lázeňských, je třeba klienty vhodným způsobem poučit a vlastně vychovávat. To je úkol pro tzv. management klientských představ. Jeho zásady uvádí Vacková (2011, 27-37) a jedná se především o tyto body: dialog s klientem výchova a vzdělávání klientů kvalita a konzistence sluţeb systém na prověření jakékoli odezvy ze strany klienta spokojenost zákazníka, která přináší růst a zisk Problémem ve všech firmách včetně wellness center zůstává nespokojený zákazník. Důleţité je nejenom nespokojenosti předcházet, ale pokud jiţ ke stíţnosti dojde, správně ji vyhodnotit a vyuţít jako příleţitost ke zlepšení vlastní práce.

7

Kevin Lane Keller se narodil 23. června 1956. Je konzultantem a profesorem v oboru marketingu na Darthmouth College a předním odborníkem na oblast řízení značky. Philip Kotler si ho vybral jako spoluautora poslední edice své slavné knihy Marketing Management. (2013, [online])

35

2 ANALYTICKÁ ČÁST 2.1 OREA Vital Hotel SKLÁŘ**** OREA Vital Hotel Sklář v Harrachově je čtyřhvězdičkový, v nedávné době zrekonstruovaný hotel se 169 pokoji a jak jiţ název napovídá, zaměřuje se na poskytování zdraví prospěšných sluţeb. Představení hotelu a wellness centra čerpáme od Soukupové (2011, s. 25-28): Uţ samotný fakt, ţe hotel leţí v jednom z nejvýznamnějších krkonošských středisek, předurčuje základní sloţení návštěvníků. Jsou to aktivní lidé, kteří hledají sportovní vyţití a čerstvý vzduch, přijíţdějí si odpočinout a načerpat síly. K tomu jim, ovšem, nestačí komfortní ubytování a bezprostřední blízkost lyţařských nebo cyklistických tras. Přejí si svůj vzácný volný čas vyuţít naplno, v jednotné koncepci a co nejpříjemněji. Koncepce hotelu Sklář se jmenuje Vital a můţe velice dobře evokovat představu wellness. Chápeme-li slovo vital jako vitalita, vitální, představíme si něco, nebo spíše někoho odolného, zdravého, plného síly a optimismu. Dnešní, veskrze realisticky uvaţující, dobře informovaný člověk nespoléhá, ţe sílu a zdraví najde v lécích a chemických preparátech. Dobře ví, ţe ji nejlépe načerpá z přírody, pohybu a celkového ţivotního stylu, ve kterém náročnou práci střídá kvalitní odpočinek. Nabídku hotelu Sklář vyhledávají klienti, kteří si přejí strávit své volno bezstarostně v bezchybně zařízených hotelových pokojích se samozřejmostí kvalitních gastronomických sluţeb. Podstatným a mnohdy nejdůleţitějším důvodem jejich návštěvy je relaxace ve wellness centru, které působí jako oáza klidu a odpočinku, i kdyţ se nachází ve velkém, rušném hotelu. 2.1.1 Představení wellness centra Wellness centrum hotelu Sklář je umístěno v prvním podlaţí na „křiţovatce cest“ mezi oběma bloky hotelu. Poloha je výhodná, protoţe wellness centrum není izolované a klienti je velice snadno najdou. Wellness je stavebně rozděleno do dvou základních sekcí, u kterých se vţilo následující označení:

36

wellness :

bazén, sauna, pára, vířivka, fitness

balneo:

masáţe, kosmetika, vany

Toto členění nevychází z klasického dělení na mokrý a suchý provoz, ale logicky odpovídá základní koncepci hotelu, kdy hosté mají všechny sluţby okolo bazénu v ceně pobytu a ty ostatní jsou placené.8 Stejně jako celý hotel, také wellness centrum prošlo zásadní rekonstrukcí ukončenou v roce 2007. Původní stavební řešení odpovídalo tehdejšímu směřování hotelu na hromadné, spíše lázeňské sluţby a wellness cnetrum bylo koncipováno k ošetření velkého mnoţství klientů najednou. Nové řešení se zaměřilo spíše na estetickou stránku věci a tak bylo vytvořeno velmi intimní a příjemné prostředí. Probereme nyní jednotlivé provozy po stránce prostorového uspořádání a základních funkcí, které plní. Wellness část je soustředěna okolo bazénu. Plavecký bazén v hotelu Sklář má rozměry 12 x 6 metrů, je hluboký 150 cm a teplota vody se udrţuje na 27 stupních Celsia. V jeho těsné blízkosti mají návštěvníci k dispozici vířivou vanu pro 6 osob s teplotou vody 37 stupňů. Z prostoru bazénu je volný vstup do sauny a parní lázně, součástí komplexu je také horizontální solárium a odpočívárna. Tato sekce je, samozřejmě, vybavena šatnami, sprchami a toaletami, dále také samostatnou recepcí, která zajišťuje vydávání prádla a ţupanů a prodej občerstvení, hygienických potřeb a dalšího obchodního zboţí. Obsluha bazénu také obstarává evidenci kvality vody v bazénu a vířivce a stará se o kompletní úklid všech prostor, včetně fitness, které je umístěno vedle recepce. Vybavení fitness je zastaralé, skládá se z několika posilovacích strojů, rotopedů a činek. Balneem je nazýván prostor, kde se provádějí masáţe, koupele, kosmetická a další ošetření. Jak jsme jiţ zmínili v předchozím odstavci, rekonstrukci by se s odstupem času daly některé úpravy vytknout. Mezi to, co se nepodařilo vybudovat ideálně lze zařadit především nedostatečné odhlučnění od zbytku hotelu a také jednotlivých pracovišť od sebe navzájem. Dále se neřešila otázka dostatečného zatemnění, část místností má okna, na kterých jsou sice ţaluzie, ale i ty propouštějí světlo a slunce a ruší tak intimní atmosféru, kterou by tyto 8

V posledním půlroce se od tohoto konceptu ustupuje a vyuţívání sluţeb v této části wellness je pro hotelové hosty částečně zpoplatněno

37

místnosti měly mít. Za další stavební nedostatek lze povaţovat skutečnost, ţe se v projektu nepočítalo se samostatnou plnohodnotnou recepcí, která by celý provoz této části organizovala. Jednotlivé místnosti přesto působí velmi útulným dojmem, jsou řešeny ve východním stylu a nabízejí příjemné prostředí pro klienta i terapeuta. Tato část wellness centra se skládá ze tří maséren, z nichţ v jedné je zabudována velká vana pro romantické koupele, další místnosti zabírá perličková vana a dále zde je odpočívárna, ve které se zároveň poskytuje oxygenoterapie a rašelinové obklady. Součástí této sekce je také pracoviště kosmetičky a manikérky zároveň a dále zde působí pedikérka. Vstupní prostor donedávna zaujímala samostatná recepce, vytvořená dodatečně a uzpůsobená, aby plnila všechny potřebné funkce. Základ poskytovaných sluţeb ve wellness centru tvoří dotekové procedury, především masáţe a zábaly. Masáţe, zvláště ty klasické, jsou nejvíce vyhledávanými procedurami. Obliba zábalů, zejména pokud jsou dobře nabízené, v poslední době stoupá. Wellness centra má v nabídce zábaly buď celotělové, nebo na jednotlivé části (ruce, nohy, záda), provádí se samostatně, nebo ve spojení s masáţí, můţe jim předcházet peeling. Specifickou součástí jsou procedury, které řadíme do skupiny péče o tělo -

tvoří je

kosmetická ošetření obličeje, rukou, nohou a mnohdy jsou kombinací masáţí, zábalů a také hydroterapie - například perličkové koupele s přísadami. Nabídku vodních procedur tvoří: plavecký bazén vířivá vana pro 6-8 osob, finská sauna aromatizovaná parní lázeň. Tyto sluţby jsou hostům v různém rozsahu poskytovány v ceně pobytu Další vodní procedury se provádějí v části balnea, kde jsou k dispozici: perličková vana koupelová vana pro romantické koupele

38

2.1.2 Organizační struktura a koncepce wellness centra Organizační struktura wellness centra, jak vidíme na Obr. 1, vychází z organizační struktury celého hotelu. Manager wellness centra je podřízen přímo generálnímu managerovi a dále řídí jednotlivé terapeuty, plavčíky a recepční. Obr. 1 – Organizační struktura wellness centra OREA Vital Hotel Sklář GM

vedoucí ubyt. úseku

F&B manager

sales & marketing manager

wellness manager

vedoucí ekonomického úseku

recepční wellness centra

plavčík

plavčík

kosmetička

masér

masér

masér

Zdroj vlastní

Manager wellness centra má na starost 7 stálých zaměstnanců., kteří obstarávají běţný provoz. Na mimořádné akce jsou najímáni ještě externí terapeuti. Základní koncepce fungování wellness centra Orea Vital Hotelu Sklář je postavena právě na zaměstnávání stálých pracovníků, kteří jsou přímo podřízeni managementu. Jejich práce, ale také jednání, chování a ostatní záleţitosti související s výkonem práce jsou kontrolovány a usměrňovány v souladu se strategií hotelu a společnosti. Strategie hotelu, směřuje k uskutečnění jeho vize a tou je: Být vždy o krok napřed před konkurencí. Toho lze dosáhnout splněním jednotlivých kroků: vytvořením kvalitního produktu pro vybrané segmenty trhu 39

předvídáním poptávky na základě sledování trendů vyuţíváním rezervačních systémů a sociálních sítí motivací a tréninkem kvalitního personálu orientací na český trh, především rodiny s dětmi vytvářením „baby friendly“ prostředí naplňováním „vital“ koncepce napříč všemi sluţbami Za předpokladu plnění strategických kroků je moţné uskutečňovat misi a ta zní: Vytvořit pro své hosty místo, kam se rádi vracejí za odpočinkem, kvalitními službami a přátelským prostředím. Vize wellness centra doplňuje strategické cíle hotelu jako celku a spatřuje toto středisko jako nezastupitelnou součást nabídky hotelových sluţeb. Tuto vizi se wellness centrum snaţí naplňovat pomocí strategie vytvoření odpovídající nabídky pro vybrané segmenty hostů a návštěvníků hotelu. Aby bylo moţné uspokojit co nejširší skupinu klientů, je nezbytné se dobře orientovat v oboru a udrţovat portfolio produktů v optimálním stavu. Je nezbytné nabízet kvalitní sluţby poskytované vyškoleným personálem. S tím související doplňování a obměna produktů v závislosti na segmentaci trhu a současných trendech a také vhodně zvolené marketingové strategie. 2.1.3 SWOT analýza SWOT analýzu provádíme, abychom určili silné a slabé stránky uvnitř podniku, objevili příleţitosti a včas rozpoznali hrozby z okolního prostředí. Provedenou analýzou jsme zjistili následující (Tab. 3): Silné stránky tvoří především kvalitní tým terapeutů, který má potenciál se rozvíjet a pracovat na dalším rozvoji a zkvalitňování sluţeb. To je moţné i díky poměrně dobrému materiálnímu vybavení, prostorovému uspořádání, široké nabídce ošetření a mnoţství hotelových hostů, u kterých předpokládáme zájem o produkty wellness centra.

40

Tab. 3 – SWOT analýza wellness centra OREA Vital Hotel Sklář

STRENGTHS Kvalitní terapeuti

WEAKNESSES Nedostatečná komunikace uvnitř firmy

OPPORTUNITIES Orientace na více segmentů

THREATS Konkurence

Zdroj: vlastní

Slabé stránky představují jednotlivé dílčí úkoly k neprodlenému řešení. Je na místě se obávat, ţe bez podpory generálního managera a vedení celého řetězce nedojde ke zlepšení komunikace uvnitř hotelu a bude i nadále docházet k absenci informací a podceňování významu wellness sluţeb v celkové koncepci hotelového provozu. Příležitosti vidíme v pokračování nastolené orientace nejen na ubytované hosty, ale také na nezanedbatelné mnoţství zákazníků zvenku. Klientský program si nachází své zákazníky z řad stálých obyvatel nebo pravidelných návštěvníků města. Jak se ukázalo, velmi dobře fungují produkty diferencované pro jednotlivé segmenty trhu. Na tyto aktivity je vhodné navázat a dále je rozvíjet. Zvláště ošetření pro děti a seniory jsou velmi vyhledávané a je zde široký prostor ke zlepšování a rozšiřování sluţeb v návaznosti na aktuální trendy. Stejně jako v gastronomii, také ve wellness se osvědčuje aktivní přístup k vyuţívání místních zdrojů a respektování sezónních moţností. Konkrétně při wellness ošetřeních a k dotvoření atmosféry je moţné vyuţívat bylin k přípravám koupelí, čajů a olejů. Ty mohou zároveň slouţit jako vhodné dekorace. Právě tak je vhodné a klienty kladně hodnocené pouţívání přípravků tuzemských výrobců, především z tradičních zdrojů, které působí důvěryhodně a navozují klidnou a příjemnou atmosféru Hrozby je třeba vidět především v konkurenci, pro kterou wellness centrum představuje příklad dobře zavedeného podniku, jehoţ produkty lze poměrně jednoduše kopírovat, v horším případě převzít i s personálem. Vzhledem k tomu, ţe je lidský potenciál nejdůleţitějším aktivem kaţdé firmy a v tomto regionu je kvalitních odborníků nedostatek, je třeba takové chování konkurence předvídat a dostatečně motivovat zaměstnance k setrvání a loajalitě. Především kvalitou a atraktivitou nabízených sluţeb ve spojení s profesionalitou jejich poskytování je moţné překlenout 41

nepříznivou ekonomickou situaci. Na jedné straně hrozba odlivu tradiční německé a holandské klientely, na druhé návrat Čechů, kteří vzhledem k ekonomické situaci zůstávají v tuzemsku a udrţují naději na oţivení. 2.1.4 Portfolio analýza SWOT analýza ukázala, ţe mezi silnými stránkami wellness centra najdeme na předním místě výhodu široké, ucelené nabídky produktů, které představují jednotlivá ošetření nebo procedury. Je tedy vhodné se touto problematikou zabývat blíţe, abychom zjistili, zda nabízíme optimální skladbu sluţeb. Budeme tedy analyzovat portfolio produktů wellness centra. Jakubíková cituje Tomka (2008, s. 105) a vysvětluje, ţe: Portfolio je zobrazením reálného stavu, případně určité žádoucí koncepce podnikání, která je dosažena tehdy, když podnik úspěšně naplňuje cíle své strategie. V této roli v procesu tvorby marketingového strategického projektu je portfolio využíváno jak k analýze, tak jako nástroj projektování. Dále říká, ţe z hlediska podnikatelského portfolia nahlížíme na podnikání jako na souhrn strategických podnikatelských jednotek (řad výrobků, jednotlivých výrobků), které vykazují určitou pozici v tržním prostoru, Tuto pozici lze hodnotit podle různých kritérií. Tím se také liší různé portfoliové modifikace. Účelné uplatnění portfolia předpokládá vhodné vymezení strategické podnikatelské jednotky (SPJ, SBU = strategic business unit). Strategická podnikatelská jednotka je v rámci firmy decentralizované, na zisku založené středisko řízené způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku. V mnoha případech jsou SBU totožné s faktickými organizačními strukturami firmy, např. s existujícími divizemi, závody či provozy, nejčastěji se skupinou produktů či s jednotlivými produkty. Wellness centrum se svými produkty se prezentuje jednak jako součást hotelových sluţeb, kdy se začleňuje do celkové „vital“ koncepce hotelu, ale také jako svébytné středisko, které přímo oslovuje své potenciální zákazníky z řad hotelových hostů a návštěvníků. Portfolio nabízených produktů se mění pravidelně jednou ročně, kdy je vytvořen aktuální ceník, do kterého jsou zahrnuta stávající ošetření doplněná o nové produkty – ty bývají jiţ průběţně testovány na základě akčních nabídek, případně nabízena individuálně a na jejich finální podobě se pracuje během roku ve spolupráci s klienty. Právě oni představují potřebnou zpětnou vazbu a pomáhají dotvářet a vybírat produkty, které jsou pro zákazníky

42

nejatraktivnější. Osu nabídky tvoří klasická ošetření, která v ní dlouhodobě zůstávají a jsou prakticky nenahraditelná – jedná se například o následující sluţby: základní klasické masáţe ošetření nohou a rukou kosmetická ošetření obličeje U těchto ošetření dochází pouze k drobným změnám, například v pouţití materiálů, nebo kosmetických značek. Zhruba polovina portfolia je pak tvořena produkty, které mohou být a jsou nahrazovány. Matice Boston Consulting Group Pro potřeby analýzy produktové nabídky wellness centra jsme vybrali metodu, kterou vyvinula Boston Consulting Group a která se zkráceně označuje jako BCG portfolio (matice BCG). Obr. 2 – Matice BCG

Zdroj: halek.info [online]

Skupina Boston Consulting Group, podle Jakubíkové (2008, s. 107-109), zaloţila tento model (Obr. 2) na myšlence, ţe výše hotových peněţních prostředků vytvořených jednotlivými

podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory povaţuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. V této

43

matici se na vertikální osu zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní trţní podíl, coţ je poměr trţeb firmy k trţbám největšího konkurenta v odvětví. Relativní trţní podíl vypovídá zejména o schopnosti firmy konkurovat na trzích. Do grafu této matice se podle růstu trhu a relativního trţního podílu umisťuje sledovaná SBU s tím, ţe kruh vyjadřuje i její objem prodeje. BCG předpokládá, ţe kaţdá jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice. Pro tyto kvadranty našla konzultační skupina specifická jména, a to: dojné, nebo také peněţní krávy (cash cows), hvězdy (stars), psi (dogs nebo poor dogs) a otazníky (questions marks) a jednotlivé kvadranty zároveň podrobně charakterizovala. Výsledky analýzy pomohou firmě určit, jakou roli budou hrát její jednotlivé podnikatelské jednotky v budoucím vývoji. Vedení firmy by se mělo snaţit, aby její portfolio bylo vyváţené, a to jak z hlediska počtu SBU v jednotlivých kvadrantech matice, tak z hlediska jejich postavení v rámci této matice. Firma vybírá nejvhodnější strategie, kterými můţe ovlivnit relativní trţní podíl a růst trhu firmy, a tím i další svůj celkový rozvoj. Kaţdá jednotka by měla mít vlastní strategii „šitou na míru“ a zvolenou na základě výsledku provedené analýzy portfolia. Jaké jsou strategie spojené s portfolio analýzou? Jsou to především: strategie zvýšení trţního podílu zakládáním nových SBU v perspektivních odvětvích strategie zachování stávajícího trţního podílu bez značných změn při získávání peněţních prostředků strategie sníţení trţního podílu strategie odchodu z trhu Postavení strategické podnikatelské jednotky v matici není konstantní. Pro firmy to znamená nepřetrţité změny jejich portfolia a nezvratnou skutečnost, ţe musejí být připraveny nejen na změněné postavení existujících podnikatelských jednotek, ale i na vstupy nových. Cílem všech firem by mělo být vyváţené portfolio. Podklady k analýze Tuto analýzu provádíme koncem listopadu, právě kdyţ se tvoří nový ceník na příští sezónu, přesvědčíme se, zda právě tato analýza můţe dát odpovědi ohledně zachování či výměny produktů. Pro vytvoření matice byl vybrán reprezentativní vzorek (Tab. 4) jedenácti ošetření.

44

Tab. 4 – Vybraná ošetření pro analýzu BCG

Název procedury

Cena v Kč

Klasická masáţ celková

850

Klasická masáţ částečná

540

Antistresová masáţ hlavy

390

Masáţ lávovými kameny

640

Rašelinový obklad

220

Pedikúra

290

Manikúra

500

Kosmetické ošetření Thalgo

890

Kosmetické ošetření Salvus

750

Peeling záda

340

Kosmetické ošetření Slim&Sculpt

1990

Zdroj: vlastní

Jako počáteční datum byl zvolen 1. leden, srovnání tedy proběhlo od tohoto data do konce října. Nejprve jsou namodelovány konkurenční dvojice produktů (Tab. 5): Tab. 5 – Dvojice produktů pro analýzu BCG

Klasická masáţ celková

Masáţ lávovými kameny

Klasická masáţ částečná

Peeling záda

Antistresová masáţ hlavy

Klasická masáţ částečná

Rašelinový obklad

Peeling záda

Pedikúra

manikúra

Manikúra

pedikúra

Kosmetika Thalgo

Kosmetika Salvus

Kosmetika Salvus

Kosmetika Thalgo

Peeling záda

Klasická masáţ částečná

Kosmetika Slim&Sculpt

Kosmetika Thalgo

Zdroj: vlastní

45

Počty jednotlivých ošetření po měsících a celkem jsou zaznamenány v tabulce (Příloha 1), stejně jako celkové trţby za zkoumané období. Ze zaznamenaných údajů zjistíme: tempo růstu trhu u jednotlivých produktů jako podíl trţby produktu a celkové trţby za období relativní trţní podíl – jako podíl trţeb konkurenčních produktů Na základě výpočtu trţního růstu a trţního podílu jsou rozděleny jednotlivé produkty do příslušných kvadrantů matice (Obr. 3). Příslušné kvadranty tedy obsahují produkty z vybraného portfolia. Ve smyslu ţivotního cyklu produktů, patří podle Jakubíkové (2008, s. 109) do kvadrantu zavedení – otazníků: celkové masáţe a masáţe lávovými kameny, do kvadrantu růstu - hvězd: částečné masáţe a kosmetické ošetření Salvus, do kvadrantu zralosti – dojných krav: manikúra a peeling a konečně do kvadrantu poklesu – hladových psů: antistresová masáţ, rašelinové obklady, pedikúra, kosmetika Thalgo a kosmetika Slim&Sculpt. U jednotlivých kvadrantů je také uveden jejich procentuální trţní podíl. Obr. 3 – Matice BCG - trţby

552420 částečné masáže 216750 kosmetika Salvus TRŽBA 769170

293820 celkové masáže 376320 lávové kameny

% 36,20

TRŽBA 670140

101000 manikúra 145860 peeling

125970 115280 95120 84550

TRŽBA 246860

% 31,54

antistresová masáž rašelina pedikúra kosmetika Táhlo

17910 Slim&sculpt

% 11,62

TRŽBA 438830 Zdroj: vlastní

46

% 20,65

Obr. 4 – Matice BCG - počet ošetření

1023 částečné masáže 289 kosmetika Salvus počet 1312

354 celkové masáže 588 lávové kameny

% 32,08

počet 942

% 23,03

202 manikúra

323 antistresová masáž

374 peeling

524 rašelina 328 pedikúra 95 kosmetika Thalgo

počet 576

9 Slim&sculpt

% 14,08

TRŽBA 1279

% 31,27

Zdroj: vlastní

V tuto chvíli tedy víme, jak vypadá ţivotnost portfolia z hlediska objemu trţeb. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o specifické produkty, zkusíme ještě porovnat objem jednotlivých produktů v trţbách za sledované období z hlediska počtu prodaných ošetření (Obr. 4). Výsledky analýzy BCG a volba strategií Ze zjištěných výsledků je zřejmé, ţe porovnáme-li trţní podíl s podílem mnoţstevním, liší se výsledky výrazněji v kvadrantu otazníků a nejvíce v kvadrantu psů, ale to je logické, protoţe právě v tomto „neperspektivním“ oddílu se vyskytuje nejvíce produktů, tedy i jejich celkové mnoţství je vysoké, procentuálně ještě vyšší neţ objem trţeb. Budeme-li postupovat podle záměru, se kterým se analýza BCG provádí, měla by být následně zvolena příslušná strategie pro jednotlivé kvadranty, nebo produkty portfolia. Otazníky mohou být podle Jakubíkové (2008, s. 107) do budoucna ztrátové, nebo i vysoce ziskové. Nabízí se strategie zvýšení tržního podílu. Moţnost zvýšení trţního podílu produktů z tohoto kvadrantu vidíme ve vyuţití alternativních materiálů jako je zavedení širší nabídky masáţních prostředků, například aromatických olejů, vosků, vonných svíček, které zatraktivní klasickou nabídku a rozšíří ji o záţitek z aromaterapie, kterou je moţné připravovat na míru kaţdému zákazníkovi. Můţeme se domnívat, ţe tato strategie vhodně zapadne do nadcházející

47

zimní sezóny a při správné marketingové podpoře najde odezvu. Tento záměr předpokládá jistou finanční podporu v podobě nových kosmetických prostředků a marketingových nástrojů., ale tato investice je minimální, je tedy vhodné ji podniknout. Od hvězd se dle Jakubíkové (2008, s. 107) očekává, že budou v budoucnu hlavním zdrojem zisků, a proto firma musí na podporu jejich postavení vynakládat značné peněžní prostředky. Produkty, které se zařadily do kvadrantu hvězd, jsou skutečně stěţejními v portfoliu sledovaného wellness centra. Na jejich udrţení pracujeme průběţně ve snaze zachovat a zvýšit jejich podíl na trhu. Tohoto cíle je moţné dosáhnout soustavným zdokonalováním provedení jednotlivých ošetření, toho lze docílit jednak vzděláváním terapeutů, ale také pouţíváním kvalitních materiálů, to je zvláště u kosmetických ošetření bezpodmínečné. Proto je důleţitá kaţdodenní spolupráce s dodavateli, pro které firmy, jako kosmetické salóny a wellness centra představují zase jejich zpětnou vazbou. V tomto oboru je více neţ jinde nutná flexibilita a schopnost rychle se přizpůsobit poţadavkům zákazníků, jejichţ přání také toto wellness centrum zprostředkovává. Jakubíková říká (2008, 107), ţe v případě dojných krav se jedná o produkty, které je potřeba chránit jako generátor zisků), na rozdíl od hladových psů, kteří nejsou perspektivní. Konkrétně v těchto dvou kvadrantech vidíme nedostatky této portfolio analýzy. Můţeme se domnívat, ţe některé produkty do těchto oddílů patří pouze z důvodu své nízké prodejní ceny. Podíváme-li se na objem prodaných ošetření (Obr. 4), tak například první 3 produkty z hladových psů jsou na stejné úrovni jako produkty v ostatních kvadrantech. Je zřejmé, ţe do segmentu dojných krav nepatří ani jeden z produktů, které se tam ocitly, můţe to být, samozřejmě, tím, ţe nebyl zvolen úplně vhodný vzorek, nebo konkurenční dvojice. Pokud se jedná o hladové psy, je pravděpodobné, ţe tam patří pouze kosmetika Thalgo a Slim&Sculpt. Shodou okolností se jedná o ošetření stejné značky a obě jsou alternována českými, levnějšími produkty. Z tohoto zjištění by, bez hlubšího zamyšlení vyplynulo, ţe je potřeba pro tyto dva produkty zaujmout strategii odchodu z trhu, ale v reálném provozu wellness centra se nejedná o tak jednoznačnou záleţitost. Ačkoli produkty z české kosmetické řady jsou zákazníky především pro svoji niţší prodejní cenu více zajímavé, v portfoliu hotelového wellness centra mají místo i ty draţší, od francouzské firmy. A to, paradoxně, i za předpokladu, ţe při pouţívání těchto produktů není dosahováno takové marţe, jako u jejich českých konkurentů. Jde především o to, ţe mezi zákazníky wellness centra patří klienti, kteří jsou zvyklí na tuto svoji značku a není, tedy, vhodné ji úplně stáhnout z trhu.

48

Využitelnost výsledků analýzy Je zřejmé, ţe provedená portfolio analýza nesplnila očekávání, která do ní byla vkládána. Dostáváme se ke zjištění, ţe není vhodná vzhledem k problematice, kterou se zabýváme. Na druhé straně, ovšem, potvrzuje skutečnost, ţe v citlivém provozu, jakým je wellness, není moţné řídit se jednoznačně pouze čísly. Je třeba pozorně naslouchat přáním klientů a při sestavování nabídky se snaţit co nejvíce přiblíţit jejich názorům a představám. K výsledkům této portfolio analýzy je vhodné přihlédnout, ale neměla by být zásadním nástrojem při sestavování portfolia produktů na další sezónu.

2.1.5 Řízení lidských zdrojů Organizační strukturou wellness centra jsme se zabývali jiţ v předchozí kapitole. Nyní se zaměříme na konkrétní personální problematiku a činnosti spojené s řízením lidských zdrojů ve wellness centru. Stejně jako celý hotel, také wellness centrum se nutně musí přizpůsobovat poţadavkům hotelových hostů a návštěvníků. Mnoţství klientů ovlivňuje několik faktorů. Dá se říci, ţe obecně souvisí s obsazeností hotelu, ale není zde přímá úměra. Zásadní vliv na vytíţenost wellness centra má struktura hotelových hostů. Ze zkušenosti dokáţeme odhadnout, kdo bude mít o wellness sluţby zájem a také přibliţně v jakých denních časech nebo dnech v týdnu. K paradoxním situacím dochází v období, kdy je hotel obecně méně obsazen, například v dubnu a listopadu, kdy přijíţdí velké mnoţství pobytových balíčků, jejichţ základ tvoří právě wellness sluţby. V důsledku toho je pak wellness centrum plně vytíţeno. Naopak v zimní sezóně je třeba počítat s tím, ţe hosté tráví čas během dne na lyţích a o procedury mají zájem hlavně v odpoledních a večerních hodinách. Dalším nezanedbatelným faktorem je počasí, které rozhoduje o aktivitách hotelových hostů. Abychom byli schopni se všem zaměním situacím přizpůsobit, je nezbytné dostávat potřebné mnoţství informací. Na základě těchto informací lze vytvořit plány na příslušná období. Bez spolupráce s ostatními úseky hotelu to, ovšem, není moţné. Činnost všech hotelových středisek vychází ze základního dokumentu, kterým je roční podnikatelský plán hotelu. Ten se skládá z několika částí, jejichţ implementací do celku stanovíme plán trţeb a nákladů. Aby bylo moţné vytvořit plán trţeb, je nezbytné znát, z čeho

49

se plánované trţby budou skládat. To je úkol především pro obchodní úsek, který na základě ukazatelů předešlého roku a v očekávání vývoje podloţeného smlouvami a prognózami obsazenosti sestaví plán trţeb. V této fází uţ vycházíme z očekávání návštěvnosti podle jednotlivých segmentů potenciálních hostů. Rozčlenění očekávané návštěvnosti podle konkrétních segmentů je velmi důleţité pro všechny úseky, ale pro wellness téměř stěţejní. Jestliţe tedy známe, komu budeme v následujícím období hotelové kapacity prodávat, je moţné se na tuto situaci personálně připravit. Vyjdeme ze skutečnosti za stávající rok a zohledníme plánovanou návštěvnost wellness centra. Vytvoříme si reálnou představu o mnoţství zaměstnanců, které budeme v běţném provozu potřebovat. Mimořádné situace lze řešit s pomocí externích terapeutů. Personální plán je přímo navázán na plán trţeb a nákladů.

2.1.6 Znalostní management Základ lidského kapitálu wellness centra hotelu Sklář tvoří stálí zaměstnanci. Abychom dokázali optimálně vyuţívat jejich pracovní potenciál je nezbytné srovnat veškeré informace o jednotlivých pozicích a vztazích na pracovišti. K tomu můţe pomoci zavedení znalostního managementu ve wellness centru. Provedeme tedy analýzu znalostí a navrhneme jejich optimalizaci. Bureš cituje Turbana (2007, s. 27): Znalost je informace, která je organizována a analyzována, aby se stala srozumitelnou a použitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. Vize, cíle a strategie znalostního managementu Wellness je mladý, velmi rychle se rozvíjející obor. Včasný a správný přísun informací je pro něj, stejně jako pro ostatní odvětví, velmi důleţitý. Potřebujeme sledovat trendy, aplikovat je na místní podmínky a být stále krok před konkurencí. Získání konkurenční výhody představuje prvořadý úkol pro znalostní management. Podle Hrona (2013, [online]) toho lze dosáhnout na základě uspořádání explicitních znalostí, které se správným zavedením znalostního managementu stanou implicitními v hlavě kaţdého z pracovníků a pak budou rozvíjeny znalostmi tacitními.

50

Jaké jsou tedy cíle zavedení znalostního managementu: získání konkurenční výhody know-what, know-how optimální vyuţívání znalostí jednotlivými pracovníky ekonomický přínos Těchto cílů lze dosáhnout určením správných strategií. Pro wellness sluţby volíme strategii personalizovanou: Personalizovaná strategie se uplatňuje v podnicích nabízejících jedinečné sluţby a produkty šité zákazníkovi na míru. V těchto případech se znalosti sdílí spíše v osobním kontaktu. Informační systémy a metody podporují komunikaci. Hodnotné jsou proto většinou tacitní znalosti, které se obtíţně získávají, vyjadřují a spravují. Explicitní znalostí jsou ve formě odkazů na tacitní a tím je pomáhají uchovat a vyjádřit. Firmy, které si osvojili personalizovanou strategii a z toho důvodu vyuţívají síťový model pro skladování znalostí, vyvinuly metody práce s tacitními znalostmi. Ukládají odkazy na experty uvnitř systému, ale také tipy, postupy a nejlepší praktiky v kontextu, ve kterém fungovaly. Při naplňovaní personalizované strategie firmy investují velké prostředky do komunikačních technologií jako telefon, e-mail a zařízení pro pořádání videokonferencí, které tak společně s lidmi vytváří hustou znalostní síť uvnitř organizace. Nejprve se zastavíme u klasifikace znalostí. Ve wellness centru se rovnocenně kombinují explicitní a tacitní znalosti. Explicitní jsou tvořeny standardy společnosti, podnikovou kulturou a také wellness protokoly, které přesně popisují, jak mají vypadat jednotlivá ošetření. Tacitní znalosti přinášejí lidský prvek, individualitu kaţdého terapeuta, jeho znalosti rozvinuté zkušenostmi a nadáním. Wellness patří mezi obory lidské činnosti, ve kterých právě tacitní znalosti tvoří přidanou hodnotu produktu. Explicitní znalosti vyuţíváme v tištěné podobě, případně na DVD nosičích, v elektronické podobě. Tacitní znalosti se nacházejí ve fyzické podobě v hlavách zaměstnanců Vlastníky znalostí jsou jednotlivci a kolektiv. Kolektivní znalosti tvoří znalosti jednotlivých pracovníků. Vzděláváním, zkušenostmi a osobními vlastnostmi jednotlivců jsou obohacovány znalosti kolektivu a naopak, odchodem jednotlivců ztrácí i kolektiv.

51

Abychom dokázali vytvořit znalostní mapu, potřebujeme zjistit výchozí situaci (Tab. 6). Následně provedeme audit znalostí jednotlivých pracovníků a vytvoříme matici mandatorních znalostí zaměstnanců wellness centra (Tab. 7). Matice znalostí pracovníků wellness centra Získané znalosti o jednotlivých zaměstnancích zařadíme do Matice mandatorních znalostí. Mandatorní znalosti jsou ty, které by měly být pro kaţdého pracovníka podle jeho profesní pozice povinné, přikázané. Společnost je potřebuje, aby dokázala prodávat své produkty. Kromě těchto znalostí předpokládáme u kaţdého jedince ještě znalosti rozšířené, které představují pro podnik něco navíc, výhodu. Tab. 6 – Přehled znalostí pracovníků wellness centra Pracovní pozice

Požadované vzdělání

Předpoklady, povinnosti

Manager wellness centra

Vysokoškolské

Managerské schopnosti znalost legislativy znalost provozu hotelu a fungování společnosti zodpovědnost za provoz a hospodářský výsledek wellness centra

Recepční wellness centra

Středoškolské s maturitou

Jazykové znalosti Ovládání rezervačních systémů v rámci wellness centra i celého hotelu Komunikační a prodejní schopnosti

Středoškolské odborné případně rekvalifikační kurs v poţadovaném rozsahu odborné kurzy na konkrétní ošetření

Etické a komunikační předpoklady Základní jazykové znalosti Ovládání rezervačního programu v rámci střediska

Středoškolské Školení první pomoci

Komunikační předpoklady Základní jazykové znalosti Zodpovědnost při měření a vyhodnocování kvality vody Smysl pro pořádek

Masér, kosmetička

Plavčík

Zdroj: vlastní

52

Tab. 7 – Matice mandatorních znalostí pracovníků wellness centra Znalosti všeobecné hotel Legislativa Provozní řády

Hospodářské výsledky

Rezervační systémy

Znalosti odborné wellness

Manager 30%

Manager 90% Recepční 70% Maséři 50% Kosmetička 50% 1. Plavčík 50% 2. Plavčík 30%

Manager 70% Recepční 30% Maséři 20% Kosmetička 20% Plavčíci 20%

Manager 100% Recepční 50% Maséři 60% Kosmetička 60% Plavčíci 60%

Manager 70% Recepční 80% 2. Masér 30%

Manager 100% Recepční 100% 2 Masér 40% Kosmetička 80% 1 Masér 20% Manager 70%¨ Recepční 70% Kosmetička 40% Plavčíci 20%

Jazykové znalosti

Manager 90% Recepční 50%

Organizace práce Prodejní dovednosti

Manager 70% Recepční 30% Kosmetička 50% 2 Masér 40% 3 masér 10%

Masáže

1 Masér 100% 2 Masér 90% 3 Masér 70% Kosmetička 60%

Kosmetická ošetření

Kosmetička 100%

Neasistované procedury

Maséři 100% Kosmetička 50%

Produktové balíčky

Znalosti jazykové

Manager 70%

Manager 100% Recepční 80% Maséři 60% Kosmetička 40% Plavčíci 20%

Zdroj: vlastní

53

Z tabulky vyplývá, ţe znalosti a schopnosti jednotlivých pracovníků se liší i na stejné pozici. Markantní jsou rozdíly v jazykovém vybavení, v obsluze rezervačních systémů a také v umění prodávat produkt, to souvisí i s komunikačními schopnostmi jednotlivých pracovníků. Obsluha wellness centra pracuje v rámci celkového hotelového systému s několika dílčími programy. Jedná se především o tyto programy: pokladní systém program skladový program hlavní recepce reporty Úplně chybí rovnocenný rezervační systém wellness, který by komunikoval s ostatními programy. V tom lze spatřovat největší nedostatek, protoţe absence tohoto modulu klade mnohem větší nároky na kontrolu ze strany managera a controllingu, zda je vše správně zúčtováno. Ke komunikaci uvnitř organizace je vyuţíván telefon, internet, intranet a také dva pomocné servery s informacemi pro managery a jednotlivá střediska hotelu. Wi-Fi připojení je nabízeno také hostům hotelu v celém objektu, k dispozici mají rovněţ internetový koutek. Telefon a internet, včetně sociální sítě facebook, se pouţívá pro komunikaci s vnějším světem. Hotel je ještě jako celek napojen na rezervační systémy, vlastní, v rámci společnosti a globální.

Návrh optimalizace znalostního managementu Namodelujeme si nyní proces, jak by mohla být zavedena pravidla znalostního managementu ve wellness centru. Zavedením znalostního managementu se bude zabývat výkonný realizační tým, pod vedením znalostního managera. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o nedílnou součást hotelového provozu, bude vhodné do týmu zařadit i kolegy z jiného oddělení. Tým tedy bude pracovat ve sloţení: Znalostní manager: wellness manager Člen: 2 Masér Člen: Kosmetička 54

Člen: Rezervační pracovník /mimo wellness/ Člen: Sales manager /mimo wellness/ Člen: Personalistka /mimo wellness/ Člen: IT manager/mimo wellness/ Při analýze znalostního prostředí se zaměříme na: lidský kapitál zákaznický kapitál organizační kapitál Lidský kapitál Vzhledem k tomu, ţe obor wellness je zaloţen na specifických sluţbách o tělo a nedílně i duši klientů, výběru kvalitních, empatických a diskrétních zaměstnanců musí být do budoucna věnována ještě větší pozornost. S touto problematikou pomůţe managerovi především personalistka, na základě pečlivě stanovených poţadavků a osobních pohovorů. Soustavná pozornost musí být také věnována výchově stávajících pracovníků vytvořením plánu tréninků a školení, jednak z vlastních zdrojů, dále pak s vyuţitím odborníků společnosti. Nedílnou součástí vzdělávání zaměstnanců je rozšiřování kvalifikace o nové odborné kurzy z oboru. Zákaznický kapitál Na oslovování stávajících a vyhledávání nových segmentů klientů bude wellness manager spolupracovat s kolegou z prodejního a marketingového oddělení. Společně vytvoří speciálního nabídku pro korporátní klientelu, která bude obsahovat exklusivní pronájmy wellness prostor s vyuţitím sluţeb terapeutů přesně na míru poţadavků jednotlivých firemních akcí. Dále se více zaměří na začlenění jednorázových komponovaných akcí typu: měsíc jarní očisty, které zkombinují sluţby wellness centra s ostatními středisky hotelu. Organizační kapitál Organizační kapitál spočívá v dosud získaných znalostech a dovednostech, na kterých, pokud budou správně uspořádána je moţné dále stavět. Největší nedostatky z pohledu znalostního managera nacházíme v absenci odpovídajícího softwaru. Touto problematikou se bude manager zabývat v první fázi společně s kolegou – IT managerem a po vyhodnocení situace bude s návrhem řešení seznámen ředitel hotelu, v jehoţ kompetenci je další řešení

55

s představiteli společnosti. Pokud dojde k zavedení wellness modulu, dá se předpokládat, ţe do běţného provozu obsazování a účtování sluţeb budou moci být zahrnuti i další pracovníci, kromě managera a recepční a tím dojde k úsporám a zefektivnění celého systému. Plán financování projektu a postup realizace Aby mohl být plán zavedení znalostního managementu uskutečněn, je třeba naplánovat finanční prostředky na jeho uskutečnění. Jak jiţ bylo zmíněno, chybějící adekvátní rezervační software je jednou z velkých slabin a je velmi vhodné zařadit ho na první místo zamýšlených investic. V rámci přechodu celého hotelu na nový hotelový program je moţné uvaţovat i o implementaci modulu pro wellness. Finanční náročnost bude řešena s kompetentními pracovníky společnosti. Náklady na vzdělávání pracovníků jsou naplánovány v nákladech v rámci běţného ročního plánu, bude třeba je pouze zoptimalizovat a zajistit školení a tréninky, které povedou ke zlepšení mandatorních znalostí personálu, jako jsou prodejní dovednosti, jazykové znalosti a rozšíření nabídky sluţeb Ostatní aktivity spojené s optimalizací znalostního managementu nekladou nároky na finance, ale především na aktivitu a čas členů projektového týmu. Na druhé straně se dá předpokládat, ţe takto nebo podobně sestavený tým bud přínosem i pro další oddělení, tedy realizace projektu ve středisku wellness pomůţe řešit situaci i v dalších provozech. Realizace se bude odvíjet především od úspěšnosti jednání s vedením společnosti, respektive od jeho stanoviska k implementaci softwarového vybavení. Ostatní kroky se začnou realizovat neprodleně, vzápětí po setkání realizačního týmu. Z této schůzky vznikne zápis s přesným časovým vymezením realizace a určením dílčích odpovědností. Celkovou odpovědnost za průběh projektu nese znalostní manager. Předpokládáme, ţe první opatření se projeví v činnosti wellness centra jiţ v průběhu následujících měsíců, vzhledem k rychlosti prostředků moderní komunikace – webové stránky, facebook, direct maily apod. je moţné obdrţet zpětnou vazbu ve velmi krátkém časovém horizontu.

56

2.1.7 Nástroje zpětné vazby Zpětnou vazbu ve wellness sluţbách představují především reakce zákazníků, které dostáváme prakticky ihned. Vzhledem k tomu, ţe znalostní manager je totoţný s osobou wellness managera a ten se pohybuje ve středisku téměř denně, bude zpětná vazba v této podobě reálně zaznamenávána. Spokojenost klientů bude zkoumána jednak osobními rozhovory, dále pak zvolíme dotazníky, nedílnou součástí je opět i komunikace a reakce prostřednictvím sociální sítě. Důleţitým ukazatelem zpětné vazby jsou, samozřejmě, finanční data a celkový hospodářský výsledek střediska. Běţně srovnáváme stejná období z minulých let jak po stránce výše trţeb, také počty ošetření, oblíbenost jednotlivých produktů a rentabilitu provozu. Zajímají nás náklady a jejich moţné úspory, tady vidíme moţnosti právě v zavedení správného softwaru v kombinaci se zvyšováním kvalifikace personálu.

¨

57

2.2 CENTRUM BABYLON CENTRUM BABYLON je největší krytý zábavní, společenský a hotelový komplex v České republice. Tento ojedinělý projekt byl vybudován v roce 1997 v areálu opuštěné textilní továrny na ploše o rozloze 25 000 m2. (2013, [online]). Základním dokumentem, který představuje poslání CENTRA BABYLON je Strategická vize 2010 – 2014. Tento dokument objasňuje aktivity a cíle společnosti. Zmiňuje následující pojmy: Poslání, kdy CENTRUM BABYLON je prezentováno jako významná turistická a společenská dominanta Liberecka a celé České republiky. Je vyhledávaným cílem jednodenní i pobytové, individuální i organizované turistiky různých věkových a zájmových skupin. Soustřeďuje se na rodiny s dětmi, wellness, kongresovou a incentivní turistiku. Je místem společenských a pracovních setkávání lidí z celé České republiky a okolních zemí. Dominantní postavení vychází ze skutečnosti, ţe CENTRUM BABYLON představuje významný společenský komplex nadregionálního významu. Je největším ubytovacím zařízením a kongresovým centrem vně hlavního města Prahy a unikátním krytým zábavním komplexem v ĆR s tematickým Aquaparkem, IQ Parkem, zrcadlovým Labyrintem, Lunaparkem a Wellness centrem. Nabízí široké spektrum sluţeb, které dále rozvíjí a zkvalitňuje. Aktivní spoluprací s institucemi působícími v oblasti cestovního ruchu, zejména s agenturou CzechTourism, usiluje o získání dominantního postavení Liberecka jako třetí nejnavštěvovanější destinace v ČR. Zvyšování prosperity potřebné pro zajištění návratnosti vloţených a nově vkládaných investičních prostředků je hlavním ekonomickým cílem. Kromě dlouhodobého působení ve sféře zábavy, vyuţití volného času, kongresové turistiky a cestovního ruchu podporuje CENTRUM BABYLON rozvoj nových projektů, zejména projekt celorepublikové sítě Bohemia Hotel Club & Golf, projekt dalšího rozvoje IQ Parku a projekt vybudování areálu Science Learning Centrum Liberec. Rozvoj lidských zdrojů prostřednictvím zvyšování kvalifikace a zodpovědnosti společně

s vytvářením

vědomí

firemní

sounáleţitosti

jsou

nejdůleţitějšími

předpoklady dosaţení dobrých hospodářských výsledků. CENTRUM BABYLON nabízí především sluţby. Jejich kvalita, na které závisí obchodní úspěšnost je

58

podmíněna pochopením cílů, vhodnou strategií , týmovou prací a spoluprací jednotlivých úseků. Řízení a organizace vycházejí z firemní kultury, která určuje organizační strukturu přizpůsobenou potřebám společnosti a účinné nástroje řízení. Zvýšení řídící úrovně managementu, osobní angaţovanost, loajalita a dobré morální vlastnosti jsou základem efektivně fungující společnosti. Společnost se zaměřuje na postupy vedoucí ke zjednodušení organizační struktury, outsourcing a pronájmy doprovodných provozů za účelem zvýšení efektivnosti hlavních podnikatelských aktivit. Společnost důsledně uplatňuje systém řízení jakosti v různých oblastech podnikání v souladu se získanou certifikací podle ISO 9001:2000. Marketing a obchodní strategie směřují k dalšímu posilování CENTRA BABYLON na evropském trhu. Předpokladem dalšího rozvoje aktivní obchodní politiky je neustálé prohlubování znalosti trhu, potřeb a zájmů klienta, sledováním světových trendů, vývoje nabídky a poptávky. (2013, [interní materiály CENTRA BABYLON, a.s.]) 2.2.1 Představení Provozu zábavy a wellness centra Budeme analyzovat wellness centrem, které je součástí Provozu zábavy. Provoz zábavy představuje jednu ze dvou základních součástí CENTRA BABYLON. Tou druhou je Hotel Babylon s největší mimopraţskou kapacitou ubytování představující více neţ 1000 lůţek. Jedná se o samostatné úseky, které se setkávají především při zajišťování sluţeb pro hotelové hosty. Provoz zábavy zároveň slouţí návštěvníkům zvenku a nabízí zábavu a odpočinek pro celou rodinu. Skládá se z několika středisek a těmi jsou: Aquapark Wellness centrum Lunapark Bowling XD kino Laserová střelnice Solná jeskyně

59

Sluţby těchto středisek doplňují ještě další moţnosti vyţití, jako například Virtuální realita nebo velké mnoţství hracích automatů a simulátorů. Nyní se zastavíme u jednotlivých středisek. Největším a nejdůleţitějším z hlediska návštěvnosti a trţeb je Aquapark.

Informace o něm najdeme na webových stránkách

CENTRA BABYLON (2013, [online]) : Babylonský aquapark představuje největší mimopražský vodní ráj s celoročním provozem ve stylu antických lázní. Návštěvníci mají na výběr z mnoha vodních atrakcí a těmi jsou: bazény a skluzavky čtyři tobogány - Dráček, Anakonda, Galaxie a Tornádo Tornádo je unikátní adrenalinový space-bowl pro odváţné romantická jeskyně divoká řeka unikátní mořská akvária s mořskou faunou whirlpooly v jeskyních relaxační vana v tobogánové hale vodotrysky a gejzíry vodní a podvodní masáţe sauna a římská pára relaxační zóny, bary s občerstvením Ve slunečních dnech je otevřena rozlehlá terasa s moţností opalování a výhledem na Ještěd a město Liberec. Návštěvníci mají moţnost vyzkoušet také Aquazorbing nebo Aquazumbu. Pravidelně jsou pořádány ochutnávky potápění ve spolupráci s Potápěčským centrem. Novou součástí Aquaparku se stal Saunový svět, který nabízí relaxaci a moţnost zdravého saunování. V této části je k dispozici klasická sauna, parní lázeň, ale také infra kabiny. Odpočívat lze ve dvou zónách, z nichţ jedna umoţňuje pobyt bez plavek. V plavkách je moţné pobývat v ohřívárně. Aquapark vznikl zhruba před patnácti lety a od té doby se na jeho interiéru příliš nezměnilo. Letos se vedení společnosti rozhodlo zapracovat na novém vzhledu a vybavení se zaměřením především na děti školního věku. Připravuje se přeměna celého prostoru ve stylu rozmanitého

60

podmořského světa, jehoţ součástí se stanou zajímavé interaktivní pomůcky, na kterých si děti budou moci vyzkoušet, jakým dokáţe být voda pomocníkem. Ze základních informací o Lunaparku lze zjistit (2013, [online]), ţe se jedná o zastřešený areál se zábavními atrakcemi pro děti i dospělé s celoročním provozem. Zaměření střediska odpovídá i jeho vybavení, které představují jednotlivé atrakce: autodrom kolotoče, houpačky, prolézačky, trampolíny horolezeckou stěna rodeo na divokém býku indoor adventure golf videohry, simulátory a další vše v ceně vstupného bez časového omezení občerstvení přímo v areálu Přímo v areálu Lunaparku se odehrávají také další zajímavé aktivity, které mají za úkol zpříjemnit pobyt dětem a jejich rodičům. Děti mají nově moţnost oslavit narozeniny se svými kamarády v Lunaparku, kde je pro ně připraven nazdobený „Party stan“ s občerstvením. Oblíbené je také malování na obličej, show s klauny nebo karaoke. V těchto dnech došlo k obohacení nabídky o další dětskou atrakci v podobě jezdících zvířátek. Wellness centrum v CENTRU BABYLON vzniklo nejpozději ze všech středisek a má předpoklady stát se jedním z nejvyhledávanějších středisek celého komplexu. Představuje wellness takzvaného rakouského typu, kdy se návštěvníci pohybují volně na velkém prostoru a sami si vybírají, kde si přejí trávit čas. Mohou zde pobývat dvě hodiny, nebo celý den, procházet jednotlivé procedury, odpočívat, osvěţit se nápoji nebo ovocem. Autorem konceptu babylonského wellness centra je Miloš Vajner, který říká (2012, s. 90): Když jsem se před lety rozhodl, že by si CENTRUM BABYLON také zasloužilo nějaké wellness, vydal jsem se hledat do ciziny. Tou kolébkou je sousední Rakousko a bavorské Německo. … Objevil jsem krásné hotely a v nich až magické chrámy. Wellness byl jen pro ubytované hosty a kapacita se pohybovala okolo stovky lůžek. Příšeří, všichni v županech nebo s plátnem přes tělo jako ve starém Římě. Relaxační hudba, poklidná a ospalá atmosféra. Sauny různých druhů a vůní, páry, vířivky, vyhřívané sedačky a lehátka, místnosti k prospání nebo třeba ke čtení si knih

61

nebo časopisů. K tomu zpravidla volně pití a ovoce. To, co po celý pobyt vše umocňovalo, byla atmosféra prostředí, dokonalý až luxusní interiér, hra světel a zvuků. Chrámy pohody a domyšlené relaxace. Prostředí vytvořené pro labužníky a požitkáře. Ne mlsného jazyka, ale ducha. Co tedy nabízí babylonské wellness centrum? Na návštěvníky, dle webových stránek (2013, [online]) čeká například: Slunečná louka: prostředí napodobující solárium, ovšem s nepatrným opalovacím efektem, zcela bezkontaktní, působí celoplošně. Jedná se spíše o terapii světlem a odpočinek. Doporučená doba pobytu je 5 - 10 minut. Oxygenoterapie: léčebná metoda s pouţitím kyslíku, který je inhalován. Aplikace kyslíku přes nosní sondu nebo masku. Působí příznivě na psychiku, napomáhá zpomalení procesu tělesného a duševního stárnutí, posiluje imunitní systém při infekcích a oslabení organismu. Slouţí k regeneraci buněk, vhodná při arterioskleróze a jako prevence infarktu. Navozuje pocit svěţesti. Hammam: obdoba tureckých lázní. Místnost je vybavená sprchou, umývadlem a masáţním keramickým stolkem. Zde se návštěvníci vzájemně ošetří mýdlem, kartáčem, opláchnou studenou vodou a namasírují. Laconium: typ suché lázně. Kompletně obloţená relaxační místnost s teplotou 32 - 36°C. Určeno pro odpočinek a zklidnění organismu. Thepidárium: prostředí ve kterém se klade důraz na uvolnění. V místnosti o teplotě 28 - 32°C návštěvník můţe spočinout na vyhřívaném lehátku obloţeném keramickou mozaikou. Doporučujeme pro závěrečný odpočinek a zklidnění organismu. Sauna: místnost vykládaná dřevem, vybavená saunovými kamny, které ji vyhřejí na teplotu od 75°C aţ do 85°C. Na kamnech jsou kameny, které se čas od času polévají vodou, aby vzniklá pára udrţela vlhkost vzduchu v rozmezí 25 – 35 %. V sauně se uvolňují unavené svaly a zklidňuje stresovaný mozek. Prudké ohřátí a ochlazení těla se opakuje několikrát. ¨ Ochlazovací bazén ( frigidárium): slouţí k ochlazení organismu po návštěvě sauny, prudké ochlazení vyvolává příjemné pocity, zlepšení prokrvení, celkovou úlevu. Ledové vědro: procedura, která ochladí tělo po sauně proudem studené vody o teplotě 10°C.

62

Ledová studna: opět procedura ochlazení formou masáţe ledovou tříští o teplotě – 2 aţ - 20°C. Whirlpool: vířivý bazén přizpůsobený k sezení a hydromasáţi těla, patří mezi nejoblíbenější procedury wellness .Teplota vody 34 - 38°C. Pobyt je neomezený, ale neměl by překročit 30 minut. Římská pára: prostor naplněný párou s přírodními esencemi. Teplota v místnosti je mezi 40°C a 50°C. Vlhkost vzduchu je 70 – 90 %. Tělo je vystaveno účinkům horka, vlhka a celkově prohříváno za pomoci vyhřívaných sedátek. Po pouţití páry doporučujeme organismus ochladit ve sprše nebo bazénku. Tato procedura slouţí k posílení obranyschopnosti organismu, prokrvení, uvolnění dýchacích cest, pročištění pleti, uvolnění nervů a svalů. Solná inhalace: parní prostor, kde je v podobě jemné mlhoviny rozprašován solný roztok. Slouţí nejen k prohřátí a propocení organismu, ale jemné kapičky mlhoviny jsou vstřebávány kůţí a sliznicí dýchacích cest. Toto je blahodárné a účinné k regeneraci pokoţky, při ekzémech, uvolnění dýchacích cest, zvýšení přirozené obranyschopnosti a odolnosti. Posílení imunitního systému. Doporučený čas je 10 - 20 minut a teplota 45 - 50°C, vlhkost vzduchu je 75 – 85 %. Bylinková inhalace: parní prostor nasycený vůní několika druhů bylin. Teplota v parní komoře se pohybuje od 40 do 45°C, vlhkost vzduchu je 65 – 75 %. Doporučená doba pobytu je 10 - 20 minut. Zde se uvolní dýchací cesty, prokrví organismus. Kneippova koupel: koupel nohou, kde se aktivně masírují chodidla šlapáním v okrouhlém bazénku střídavě ve studené a teplé vodě. Dno bazénku je pokryto oblázky. Terapie je vhodná při bolestech hlavy, syndromu studených nohou, pozitivně ovlivňuje krevní oběh, prokrvení končetin, vede k otuţování Velkoryse vybudované wellness centrum otevírá mnoho variant nových sluţeb pro návštěvníky zvenku, ale především pro hotelové hosty. Část lůţkové kapacity je uţ také nabízena v kategorii „wellness hotel“ a hosté ubytovaní v této části mají moţnost neomezeně tyto sluţby vyuţívat. Wellness je také součástí pobytových balíčků.

63

2.2.2 Řízení lidských zdrojů Jak jsme si jiţ vysvětlili v předchozí části, wellness je součástí velkého Provozu zábavy a nelze jej proto prezentovat odděleně. Abychom pochopili celkovou problematiku a návaznosti mezi jednotlivými středisky, začneme analýzou lidských zdrojů v kontextu tohoto provozu a přejdeme k situaci v samotném wellness centru. Personálními záleţitostmi se v CENTRU BABYLON zabývá úsek Řízení lidských zdrojů (ŘLZ), který má svoji vedoucí. Toto oddělení má na starost veškerou osobní agendu a spolupracuje s vedoucími jednotlivých úseků na aktivním vyhledávání vhodných adeptů na konkrétní pracovní pozice. Nabídka volných míst je také průběţně zveřejňována na webových stránkách společnosti, dále prostřednictvím úřadů práce. V návaznosti na typ pozice a poţadavky na kandidáta je veden přijímací pohovor nebo výběrové řízení za účasti vedoucího ŘLZ a vedoucího příslušného úseku, který volné místo nabízí. Potenciální zaměstnanec je při tomto pohovoru seznámen s moţnostmi a podmínkami zaměstnaneckého poměru a s termínem, kdy mu bude oznámeno rozhodnutí ohledně případného přijetí. Pokud dojde k dohodě, zaměstnanec absolvuje zdravotní prohlídku u smluvního lékaře, proškolení BOZP, PO, seznámí se se zásadami Etického kodexu společnosti, podepíše pracovní smlouvu a můţe se začít zaučovat na příslušném středisku. Noví zaměstnanci během prvních dnů zaměstnání absolvují další základní proškolení, která se skládají z „poznávacího okruhu“ po komplexu, dále dle konkrétní pozice projdou školením na oběh účetních dokladů, seznámí se s moţnostmi a pravidly čerpání zaměstnaneckých benefitů. V kaţdé pracovní smlouvě je určena zkušební doba, během které se zaměstnanec a zaměstnavatel rozhodují, zda je pozice pro zaměstnance vhodná. Pracovní poměr je ve společnosti uzavírán zpravidla na dobu určitou a to na 1 rok. Po uplynutí této doby vypracuje nadřízený hodnocení na zaměstnance a na jeho základě doporučí prodlouţení pracovního poměru. K tomuto hodnocení se před odevzdáním generálnímu managerovi vyjadřuje také zaměstnanec. Personální obsazení Provozu zábavy Personální obsazení Provozu zábavy vychází ze schématu Organizační struktury (Obr. 5) V tomto momentě začínáme analyzovat vyuţití lidských zdrojů, organizaci práce a celkovou

64

Obr. 5 – Organizační struktura Provozu zábavy CENTRA BABYLON GM

ředitel zábavy

ředitel hotelu

provozní vedoucí

ředitel F&B

ředitel ekonomického úseku

provozní vedoucí

vedoucí směny Aquapark

vedoucí směny aquapark

plavčík

plavčík

plavčík

plavčík

saunérka wellness

saunérka wellness

bowler

bowler

bowler

bowler

vedoucí směny Lunapark

vedoucí směny Lunapark

obsluha Lunapark

obsluha Lunapark

obsluha Lunapark

obsluha Lunapark

Zdroj: vlastní

65

ředitel řízení lidských zdrojů

personální situaci Všechny pozice jsou obsazeny, ale po krátkém seznámení s provozem jsou zřejmé významné nedostatky. Jedná se především o tyto poznatky: pasivní přístup provozních vedoucích k vedení zaměstnanců nedostatečná kontrola nepruţné plánování směn chybějící komunikace malá motivace chybějící organigramy a popisy pracovních míst Hlavní příčinu negativní situace je třeba vidět v nekoncepčním řízení. Jsou sice nastavena interní pravidla a směrnice, ale nejsou kontinuálně dodrţovány. Provozní vedoucí plní pouze funkci jakéhosi servisu a fakticky neřídí. Závaţným problémem je nedostatečná kontrola, způsobená neznalostí konkrétních softwarů na jednotlivých střediscích ze strany provozních vedoucích. Další nedostatky plynou z chybějící komunikace a malé motivace zaměstnanců. Tato situace vede k nadměrné fluktuaci a špatnému hospodaření. Konto pracovní doby Pečlivé a smysluplné plánování směn vycházející z konkrétních potřeb provozu je základním předpokladem efektivního vyuţívání pracovního potenciálu. Právě zde spatřujeme zásadní rezervy a situaci je třeba neprodleně změnit. Moţné řešení přichází v podobě zavedení konta pracovní doby. Zavedení konta pracovní doby je upraveno vnitřní směrnicí, která specifikuje způsob hospodaření s pracovní dobou. Během tzv. vyrovnávacího období, které určuje generální manager, zaměstnanec vykonává práci dle písemného týdenního rozvrhu, kdy v některých týdnech může být pracovní doba zaměstnance kratší a v jiných týdnech delší než stanovená týdenní pracovní doba. Stanovená týdenní pracovní doba je určena dle Zákoníku práce v platném znění a činí 40 hodin. Přesáhne-li součet odpracované pracovní doby během vyrovnávacího období násobku stanovené týdenní pracovní doby a počtu týdnů vyrovnávacího období, jedná se o práci přesčas. V interní směrnici je dále stanoveno, v jakém předstihu budou zaměstnanci seznamováni s rozvrţením pracovní doby, jak a kým bude veden účet pracovní doby. Samostatná část je věnována způsobu odměňování. Říká se zde, například, ţe: Stálá mzda se poskytne zaměstnanci za pracovní dobu rozvrženou zaměstnavatelem

66

v příslušném kalendářním měsíci. Stálá mzda zaměstnanci přísluší v plné výši i tehdy, jestliže zaměstnavatel v příslušném kalendářním měsíci pracovní dobu nerozvrhne. (2013, [interní materiály CB, a.s.]) Zavedení konta pracovní doby samo o sobě nezaručí produktivní vyuţívání pracovní doby. Předpokladem kvalitního fungování tohoto modelu je pečlivá operativní práce provozních a vedoucích směn, kteří určují, jak je třeba práci naplánovat. Organigramy Analýzou řízení lidských zdrojů bylo dále zjištěno, ţe chybějí popisy pracovních míst a organigramy pro jednotlivé pracovní pozice. Podrobný popis jednotlivých pozic je nezbytný, zvláště ve velkých organizacích, kdy není moţné soustavně kontrolovat činnost zaměstnanců. Ukázka organigramů nalezneme v příloze č 2. Součástí popisu činnosti jsou také úklidové plány. Ani vytvoření organigramů samo o sobě nezajistí bezchybné plnění úkolů. Je nezbytné, aby podle zásad nadřízenosti a podřízenosti docházelo k důsledné kontrole a vyhodnocování činností jednotlivých pracovníků. Na základě zjištěných skutečností je třeba organigramy operativně upravovat nebo doplňovat, aby co nejlépe vystihovaly poţadavky na pracovní pozici. Outsourcing Outsourcing na Provozu zábavy je vyuţíván na dvou úrovních. Jedná se především o úklid jednotlivých středisek, ale jako „outsourcované“ chápeme také sluţby masérů a dalších terapeutů, kteří mají pronajaté prostory v celém komplexu. Problematikou nakupovaných sluţeb od těchto nájemců se budeme zabývat blíţe. Maséři a další terapeuti působí na několika místech CENTRA BABYLON. Jedna provozovna je umístěna přímo v Nákupním městečku9 a je tak přístupná prakticky všem. Mohou ji vyuţít lidé z ulice, návštěvníci zábavní části komplexu, ale také hoteloví hosté, kteří mají v rámci svého pobytu zajištěny vstupy do některých částí Provozu zábavy Pokud bychom na terapeuty pohlíţeli pouze jako na další běţné nájemce, zajímalo by nás pouze dodrţování pravidel vycházejících z nájemní smlouvy. V tomto případě je situace 9

Nákupní městečko je součástí Zábavní části CENTRA BABYLON. Nacházejí se zde obchůdky, restaurace a další provozovny, většinou pronajaté.

67

sloţitější. Chceme-li se přizpůsobit současným trendům a nabízet

balíčky s wellness

sluţbami, potřebujeme tyto sluţby do balíčků zajistit.

V předešlé kapitole jsme analyzovali koncepci wellness centra, které má svoji činnost zaloţenou na týmu kmenových zaměstnanců a ti, v rámci svých běţných pracovních povinností zajišťují i ošetření z balíčků. Je moţné jejich časový rozvrh upravit tak, aby ošetření z balíčků byla prioritní. V případě wellness centra Babylon nejsou zaměstnáváni ţádní terapeuti, proto je nutné tyto sluţby do balíčků zajistit smluvně. 2.2.3 SWOT analýza Abychom mohli provést SWOT analýzu (Tab. 8), bylo nezbytné se zevrubně seznámit s problematikou řízení lidských zdrojů. Důvodem tohoto postupu jsou specifické vlastnosti sluţeb, které poskytuje wellness centrum. Jak jsme jiţ zmínili v předchozích kapitolách této práce, wellness je oborem, který se zaměřuje především na pocity zákazníků. O jejich spokojenosti rozhoduje celá řada faktorů, ale na prvním místě bude vţdy první dojem z prostředí a přijetí. Proto SWOT analýza v tomto případě navazuje na analýzu lidských zdrojů.. Tab. 8 – SWOT analýza wellness centra CENTRA BABYLON

STRENGTHS

WEAKNESSES

Velký prostor

Nedostatečná odborná způsobilost personálu

OPPORTUNITIES

THREATS

Oslovení nových segmentů

Konkurence

Zdroj: vlastní Za

silné

stránky

lze

povaţovat 10

a „samoobsluţných“ moţností vyţití.

10

především

velkorysou

nabídku

prostor

Díky významnému rozšíření získá wellness

Zatímco nabídka wellness centra hotelu Sklář je postavena na osobních sluţbách, poskytovaných kvalifikovaným personálem, zde plní zaměstnanci funkci pouze servisní a odborné sluţby jsou poskytovány prostřednictvím externích terapeutů

68

centrum přímo uvnitř prostory k poskytování dalších sluţeb, které dříve úplně chyběly, nebo byly nabízeny pouze prostřednictvím outsourcingu. Slabé stránky představuje jednoznačně nedostatečná odborná způsobilost personálu. Je nutné část zaměstnanců úplně obměnit, zbývající pracovníky vychovávat a motivovat. Je reálné aktivně zaměstnat perspektivní zaměstnance rozšířením jejich činností. Přestanou být pouze „neviditelným“ servisem a začnou vykonávat rozmanitější práce. Lze také navázat dalším školením a naučit současné pracovníky novým technikám. Dále je nezbytné odstranit jejich špatné komunikační návyky a vychovávat k etickému chování, které je ve wellness nezbytné. Z hlediska příležitostí je třeba se zaměřit na hýčkání stávajících klientů a oslovení nových. Kromě získání dalších potenciálních hotelových hostů, kteří postrádají širší nabídku pobytů se zakomponovanými procedurami, je třeba se více věnovat potřebám pravidelných návštěvníků.. Vhodné bude zaměřit se více na ţeny, zváţit i moţnost programu pro děti. Je důleţité nabídnout také moţnost zakoupit si prostředky k domácímu ošetření a kvalifikovaně vysvětlit, jak a k čemu se pouţívají. Stálým návštěvníkům je třeba vymyslet věrnostní program, který je zvýhodní při opakovaných návštěvách.11 Hrozby představuje především konkurence a nepříznivá ekonomická situace. Proti projevům těchto skutečností lze bojovat pouze kvalitou a neustálým obměňováním a zlepšováním nabídky.12 . Propojení potřeb provozu se sluţbami externích terapeutů je základním úkolem. Návrhem řešení tohoto úkolu se budeme podrobně zabývat v následující části. Tento problém úzce souvisí i s další slabou stránkou: nedostatečnou pružností reakcí na potřeby provozu a bude tedy řešen společně.

11

Zvětšením kapacity wellness centra došlo k zániku sluţeb pro stálé návštěvníky Aquaparku. Paradoxně tedy můţe dojít k situaci, ţe odliv klientů jednoho střediska bude kompenzován nárůstem jinde. 12

Zatímco u ostatních částí SWOT analýzy spatřujeme mezi oběma sledovanými wellness centry rozdílné prvky , hrozby jsou podobné, nebo dokonce stejné

69

3 NÁVRHOVÁ ČÁST 3.1 Naplňování koncepce nového wellness centra Otevření rozšířeného wellness centra se plánuje právě v těchto dnech. Během rekonstrukce došlo ke stavebním a provozním úpravám. Nové wellness centrum se nyní rozkládá na více neţ 1000 m². K původním prostorám přibyly dvě sauny s odpočívárnami – jedna je pro smíšený provoz, druhá pouze pro dámy. Na prostor saun navazuje kromě odpočinkových a ochlazovacích zón také občerstvení. Zde se budou podávat čerstvé ovocné a zeleninové šťávy, saláty a další sortiment, jehoţ sloţení bude vytvořeno ve spolupráci s návštěvníky. Další část wellness centra vzniká v místnostech, které dříve slouţily externím masérům. Dvě z těchto místností jsou osazeny vanami pro přísadové koupele. Tento typ van byl zvolen s ohledem na to, ţe v celém areálu mají hosté k dispozici několik vířivek a další hydromasáţní vany nejsou jiţ třeba. Na druhé straně moţnosti přísad do koupelí jsou tak široké, ţe vzniká prostor pro celou řadu variant. Nabídka se zaměří především na přírodní výrobky a z těch zvláště na produkty vinné, pivní a se solí, buď vřídelní, nebo z Mrtvého moře. Ve vanách budou nabízeny koupele pro jednu nebo dvě osoby. Tyto terapie mohou být vhodně doplněny zábaly na části nebo celé tělo, vyuţívající stejné přírodní materiály V prostorách rozšířeného wellness vznikla také masérna pro externího terapeuta. Záměr rozšíření wellness centra vycházel z několika základních podnětů, které zahrnují: ekonomický prospěch a návratnost vloţených investic rozšíření a zlepšení sluţeb pro klienty lepší vyuţití pracovních sil na středisku wellness 3.1.1 Ekonomický prospěch Účelem vloţené investice musí být na prvním místě ekonomický přínos. Záměrem přestavby tedy je prostřednictvím rozšířeného provozu wellness centra a vytvořením nových sluţeb získat více klientů na delší dobu. Na straně nákladů vznikly poloţky za zhruba 400 tisíc Kč, které zahrnují: 70

Úpravy interiérů: stavební úpravy, malování, obklady, výzdobu Vybavení: vany s příslušenstvím, přístroje na ohřívání nosičů tepla, lehátka, nábytek Na straně očekávaných budoucích příjmů budeme vycházet z návštěvnosti roku 2012, v období duben – prosinec. Předpokládáme, ţe zavedené nového tříhodinového vstupu povede k procentuálnímu navýšení počtu osob ze skupiny dvouhodinového vstupného o 45% a ze skupiny celodenního vstupného o 10% (Tab. 9). Tab. 9 – Porovnání současných a očekávaných příjmů wellness centra CENTRA BABYLON

Rok

počet

Vstup

%

návštěvníků 2 hodiny 2012

13 000

350/

15 500

%

Vstup

celodenní 75

3 412 500 2013

Vstup

550/

%

Celkem

3 hodiny 25

5 200 000

1 787 500

350/

30

1 627 500

550/

15

1 278 750

450/

55

6 742 500

3 836 250

Rozdíl Kč

1 542 500

Zdroj: vlastní, navazuje na interní materiály CB

Další očekávané příjmy budou plynout z poskytování některých ošetření ve vlastní reţii a ze zprostředkování sluţeb maséra.(Tab. 10). Tab. 10 – Další očekávané příjmy wellness centra CENTRA BABYLON

Počet/den

Kč/ ošetření

Kč/ den

275 dní

vlastní režie

5

300

1500

412500

zprostředkování

5

75

375

103125

Celkem Kč

515 625

Zdroj: vlastní

Očekávaný ekonomický význam rekonstrukce je z těchto přehledů zřejmý.

71

3.1.2 Rozšíření služeb Dosaţení plánovaných ekonomických výsledků je závislé na návštěvnosti a čerpání dalších sluţeb. Veškeré aktivity tedy vedou ke stálému zlepšování kvality a rozšiřování nabídky pro klienty. Přínos nového wellness centra lze spatřit především ve: zvětšení prostoru, který umoţní nerušený pobyt i většímu počtu zákazníků nabídce sluţeb, které dříve úplně chyběly nebo byly poskytovány mimo nabídce občerstvení, které umoţní delší pobyt bez přerušení moţnosti venkovního zchlazení13 Nová ošetření, která budou nabízena v rozšířeném wellness můţeme rozdělit podle několika hledisek. Nejzákladnější je, kdo bude ošetření provádět: saunérka externí masér Dále můţeme sluţby rozdělit na: koupele zábaly masáţe Samotné masáţe na: o ošetření pro dospělé o ošetření pro děti nebo také podle jiného hlediska: o klasické o relaxační o částečné o celkové

13

Momentálně se dokončuje prostor vnitřní ochlazovny. Otevření venkovní terasy je plánováno na zimu.

72

Našli bychom i další moţná hlediska, podle jakých lze ošetření rozdělit, ale toto dělení je pro ilustraci toho, co bude wellness centrum nabízet, dostačující. 3.1.3 Využití pracovního potenciálu Ve wellness centru pracují celkem 4 zaměstnanci, ve směně vţdy dva, pokladní a saunérka. Pokladní svým zařazením nenáleţí Provozu zábavy, ale patří pod ekonomický úsek. Tato situace není optimální a ztěţuje jednak operativní přidělování úkolů a také kontrolu. Nová koncepce wellness centra počítá se změněným uspořádáním pracovních sil. Wellness budou nadále obsluhovat 4 zaměstnanci, ale všichni budou řízeni Provozem zábavy. Pracovní náplní recepční bude především starost o návštěvníky: Zůstávají 2 saunérky a nově 2 recepční namísto pokladních. Základní pracovní povinnosti recepční wellness budou: prodej všech vstupů v rámci Provozu zábavy podávání informací o pobytu ve wellness rezervace a prodej masáţí externích masérů prodej přípravků k domácímu ošetření Saunérka má na starost především: přípravu a celodenní úklid všech prostor přípravu a celodenní doplňování ovoce a zeleniny obsluhu občerstvení provádění saunových rituálů přípravu koupelí provádění některých jednoduchých ošetření14

14

Saunérka po zaškolení můţe provádět jednoduché zábaly nebo peeelingy, u kterých není třeba masérské vzdělání

73

Obě pracovnice musí být, samozřejmě, plně zastupitelné. Předpokládáme, ţe po zavedení nových procedur a zvětšení zájmu o ně bude nezbytné posílit zaměstnance minimálně o jednu pracovní sílu, která bude vykrývat časy vyšší návštěvnosti. Další poţadavky na personální obsazení vyplynou z konkrétního provozu. Saunérka, jak jsme si jiţ zmínili, bude připravovat přísadové koupele a provádět zábaly, u kterých není třeba odborná kvalifikace. Jedná se o přísadové koupele: pivní vinné solné Tyto koupele budou probíhat ve dvou místnostech, ve dvou vanách pro jednu nebo dvě osoby. Úkolem saunérky bude připravit koupel: napustit vodu a přidat do ní příslušné mnoţství přísady. Dále pak připravit místnost: osvětlení, osušky. Do připravené místnosti odvede klienty, informuje je o účincích a délce koupele a o tom, kde mají připravené ručníky. Je nezbytné po uplynutí času koupele klienty vhodně upozornit na konec procedury – lehkým zaklepáním a přiměřeně verbálně. Po ukončení koupele saunérka vypustí a umyje vanu určeným čisticím prostředkem15 Saunérka bude dále provádět zábaly, obklady a peelingy. Pro začátek plánujeme: teplé rašelinové obklady teplé obklady z včelího medu a vosku teplé bylinkové obklady vinné zábaly vinné peelingy citrusové peelingy skořicové zábaly16

15

Přesný postup bude zpracován v manuálu, spotřeba přísad do koupele v kalkulaci.

16

Přesné postupy budou zpracovány v manuálu, spotřeba materiálu na zábaly a peelingy v kalkulacích.

74

Zábaly představují moderní trend, kterým se wellness ubírá. Nejsou tak časově ani finančně náročné jako masáţe, ale přesto tělu poskytnou uvolnění a regeneraci. Působí zde několik faktorů, jako vůně, jemný dotyk rukou, teplo a relaxační hudba. Součástí zábalu můţe být také peeling, při kterém odstraníme staré vrstvy pokoţky a navodíme tím pocit lehkosti a čistoty. Zábaly nabízejí širokou škálu moţností. Jejich druh je moţné volit s ohledem na roční období, v létě je vhodné nabízet ovocné produkty, které ochlazují, v zimě pak například zábaly, které obsahují skořici a zázvor. Poslední jmenované materiály pomáhají také s dalšími problémy. Díky své schopnosti zahřívat dokáţí účinně bojovat s celulitidou a pomoci formovat postavu.

3.2 Nakupované služby CENTRUM BABYLON, na rozdíl od OREA Vital Hotelu Sklář nezaměstnává ţádné terapeuty. Proto i masér, který bude působit v prostoru wellness centra nebude kmenovým zaměstnancem. Masérnu má pronajatou a se společností bude spolupracovat na základě Smlouvy o spolupráci. Tím pádem velice záleţí na domluvě a vstřícnosti obou stran, aby vzájemná součinnost byla produktivní. Jiţ v předstihu tedy společně plánujeme a diskutujeme jednotlivé moţnosti a postupy. Většina pravidel je standardně ošetřena právě ve zmíněné Smlouvě o spolupráci. Zájmem společnosti je, aby masér dokázal pokrýt poţadavky návštěvníků wellness centra, ale také hotelových hostů. Ve smlouvě musí být jednoznačně uvedeno, za jakých podmínek budou recepční objednávat a zprostředkovávat sluţby a také za jakých podmínek masér poskytne ošetření do pobytových balíčků. Důleţité je smluvně ošetřit,

jak budou

garantovány ceny, sortiment a především kvalita sluţeb.

Masáţe a další ošetření v rámci wellness centra budou poskytovat i další externí terapeuti. Záměrem je pronajmout další prostory pro sluţby, které budou vhodně doplňovat nabídku wellness centra. Kromě masáţí je zamýšleno poskytovat manikúru, pedikúra, kosmetiku, kadeřnické sluţby, ale také individuální cvičení nebo rehabilitaci. V průběhu nejbliţších týdnů proběhnou výběrová řízení na obsazení volných prostor a je pravděpodobné, ţe od začátku června bude sortiment kompletní. Záměrem je také vybudovat solnou jeskyni přímo se vstupem přímo z wellness. CENTRUM BABYLON sice jiţ takové zařízení má, ale

75

v Nákupním městečku, kde není dostatek klidu pro relaxaci, jakou od pobytu v solné jeskyni očekáváme. Trend poskytování dětských ošetření není úplně nový, ale v našich podmínkách se s ním nesetkáváme příliš často. Je plánováno vyuţít zkušeností z provozu wellness centra hotelu Sklář a obdobnou nabídku zavést prostřednictvím externích terapeutů i v Babylonu. Zpočátku budou nabízeny dva druhy lehkých masáţí, později se nabídky rozšíří o kosmetiku a manikúru pro malé slečny, je moţné uvaţovat i o zařazení dětských koupelí. V případě koupelí je vhodné brát v úvahu časy, ve kterých nebudou rušeni ostatní návštěvníci wellness centra. Je moţné vyuţít například hodiny, které jsou ve wellness vyčleněny ţenám s dětmi. Pobytové balíčky jsou součástí standardní nabídky hotelových sluţeb. Do této chvíle obsahovaly především vstupy do wellness a nabídka ošetření byla velmi omezená. Je nezbytné po důkladné dohodě s externími terapeuty zásadně rozšířit zařazení ošetření do balíčků. Zároveň je třeba vyuţívat sluţeb, které lze poskytnout z vlastních zdrojů prostřednictvím saunérek. Při plánování zařazení masáţí a dalších ošetření je třeba brát v úvahu několik skutečností: Smlouvy na poskytování

balíčků sluţeb jsou uzavírány na delší dobu a není

jednoduché je vypovědět. Nájemní smlouvy a provizní smlouvy s externími maséry mohou poměrně rychle zaniknout. S vědomím těchto skutečností je nutné k sestavování balíčků přistupovat velmi zodpovědně. Není moţné spoléhat na specializovanou sluţbu, která není jednoduše nahraditelná jiným terapeutem. V případě neschopnosti poskytnout sluţby uvedené v balíčcích se poskytovatel vystavuje riziku nedodrţení smlouvy a z toho plynoucích nepříjemností. Kontrolní mechanismy Aby byla co nejvíce eliminována rizika, která vyplývají ze spolupráce s externími terapeuty, je nutné věnovat zvláštní pozornost obsahu Smlouvy o spolupráci mezi společností a terapeutem. Smlouva by měla kromě obvyklých náleţitostí týkajících se práv a povinností obou stran obsahovat podrobné podmínky spolupráce. Je nezbytné ošetřit zde i případy, kdy klienti nejsou s poskytnutou sluţbou spokojeni. Není jednoduché garantovat sluţby, které

76

poskytuje externí spolupracovník, zvláště pokud se jedná o tak specifický obor, jakým je wellness.

77

ZÁVĚR Stanovení cíle diplomové práce vycházelo z konkrétního úkolu a je tedy moţné ověřit v reálných podmínkách, jak se jej podařilo splnit. Úkolem bylo, na základě komparace dvou hotelových komplexů, vytvořit optimální model fungování wellness centra. V rámci tohoto úkolu mělo dojít k ověření platnosti hypotézy stanovené v úvodu práce, která zní: „Kvalitní služby wellness centra nelze poskytovat bez stabilního týmu terapeutů, kteří jsou našimi stálými zaměstnanci.“ Ke stanovení platnosti hypotézy byly formulovány další pomocné otázky: Je moţné kombinovat sluţby vlastních a externích terapeutů? Pokud ano, za jakých podmínek, v jakém poměru a které sluţby? Jak je moţné kontrolovat kvalitu sluţeb najatých pracovníků? Nyní tedy připomenu jednotlivé kroky a zjištění, která jsem v průběhu zpracování práce zaznamenala. Zabývala jsem se analýzami dvou wellness center, jejichţ provoz velmi dobře znám. První z nich, wellness centrum v OREA Vital Hotelu Sklář v Harrachově jsem téměř 3 roky řídila z pozice jeho managerky. Jedná se o hotelové středisko, které poskytuje velké mnoţství asistovaných sluţeb a zaměstnává tým stálých terapeutů. Činnost tohoto wellness centra je velmi těsně spojena se sluţbami pro ubytované hosty, zvláště v rámci pobytových balíčků. Z toho důvodu musí být práce jednotlivých zaměstnanců plánována a organizována tak, aby odpovídala poţadavkům celkového hotelového provozu. Tento model umoţňuje managerovi přímou kontrolu kvality poskytovaných sluţeb a také okamţitou zpětnou vazbu se zákazníky. Předpokládá systematický přístup ke zvyšování kvalifikace jednotlivých pracovníků, klade důraz na jejich odborné znalosti a profesionální zkušenosti. Základem fungování tohoto wellness centra je citlivý, individuální přístup k zákazníkovi a jeho představám. Druhé wellness centrum v CENTRU BABYLON v Liberci je součástí Provozu zábavy, jehoţ jsem v současné době ředitelkou. Wellness prochází momentálně rekonstrukcí, která přináší kromě jeho rozšíření také zásadní změnu koncepce. Původní filozofie tohoto střediska, které je rovněţ součástí hotelového komplexu, vycházela z nabídky neasistovaných sluţeb, které

78

klienti čerpali v rámci časově omezených nebo neomezených vstupů. V pronajatých prostorách působili externí terapeuti, především maséři. Hoteloví hosté a další zákazníci wellness centra měli moţnost si asistované sluţby sami objednat přímo u terapeutů. Analýzy obou wellness center byly prováděny se záměrem určit jejich silné stránky a pokusit se aplikovat do nové koncepce to, co je na jednotlivých modelech nejlepší a zároveň se vyvarovat toho, co jiţ bylo vyzkoušeno a víme, ţe nefunguje. V případě wellness centra v OREA Vital Hotelu Sklář bylo zjištěno, ţe jeho nejsilnější stránkou je kvalitní, stálý tým terapeutů. Tím je umoţněno nabízet široké portfolio masérských, kosmetických a dalších sluţeb v přímé návaznosti na nabídku hotelových sluţeb. Předpokládá to ale odpovědný přístup managementu, soustavnou řídící a kontrolní činnost. V tomto případě je třeba maximálně dbát na optimální vyuţívání pracovního potenciálu, pečlivě plánovat personální obsazení, sledovat příjmy a náklady, aby byl dosahován příznivý hospodářský výsledek. Model, podle kterého donedávna fungovalo wellness centrum v CENTRU BABYLON nekladl zdánlivě nároky na organizaci práce a kontrolu, ale provedené analýzy ukázaly, ţe tomu tak ve skutečnosti není. Lidský potenciál, který se v případě prvního wellness centra jednoznačně jevíjako nejsilnější stránka zde

představuje

stránku nejslabší. Není

kvalifikovaný, motivovaný, ani smysluplně vyuţívaný. Za práci externích spolupracovníků sice společnost formálně neručí, ale v reálné situaci není dost dobře moţné se zříkat odpovědnosti za rozsah a kvalitu sluţeb, které jsou v komplexu poskytovány. Klient, zvláště pokud se jedná o hotelového hosta, nerozlišuje, kdo mu produkt prodává a garanci poţaduje od společnosti v jejíchţ prostorách je sluţba nabízena. Problematika lidského potenciálu, jeho kvalifikace a vyuţívání se dotýká obou analyzovaných provozů. I kdyţ v jednom z nich představuje nejsilnější stránku a v druhém z nich nejslabší, je to stále proces, kterým je třeba se zabývat na prvním místě. V čem se analýzy wellness center shodují, jsou nebezpečí, která vyplývají z přítomnosti konkurence na trhu. V tomto bodě se dostáváme zpět k tématu, které bylo řešeno v teoretické části práce. Jde o samotný pojem wellness a očekávání, která jsou s ním spojena. Dospěli jsme k názoru, ţe není nutné a nakonec ani reálně moţné certifikovat wellness hotely. Záleţí na provozovateli, jak se rozhodne svůj podnikatelský záměr zrealizovat a trh v tomto případě

79

jednoznačně ukáţe, zda se mu to podařilo. Wellness sluţby mohou mít různé podoby, stejně jako představy jednotlivých zákazníků o nich. Někdo vyţaduje plně vybavené, moderní wellness centrum s mnoţstvím přístrojů a navazujících sluţeb, jiný od wellness pobytu očekává především pocity, spojené s příjemnou atmosférou, pobytem v přírodě, kvalitním jídlem a milým personálem. Analýzy dále přinesly zjištění, ţe produkty wellness centra, které jsou představovány jednotlivými procedurami a ošetřeními je třeba vyhodnocovat a upravovat v závislosti na poţadavcích zákazníků a s ohledem na vývojové trendy a poznatky ze zemí, kde mají s problematikou wellness větší zkušenosti. Po provedení komparace a na základě jednotlivých analýz lze objektivně vyhodnotit platnost stanovené hypotézy. Je tedy skutečně moţné poskytovat kvalitní sluţby wellness centra pouze s terapeuty, kteří jsou našimi zaměstnanci? Jakou koncepci je vhodné zvolit na základě předchozích zjištění pro fungování nového wellness centra? Bylo zjištěno, ţe hypotéza je ve své podstatě platná, ale přesto, s ohledem na ekonomické a provozní aspekty směřujeme ke kompromisu. Model nového wellness centra bude vycházet z kombinace sluţeb poskytovaných stálými zaměstnanci a externími spolupracovníky. Předpokladem dobrého fungování tohoto systému je ale nastavení základních pravidel, ke kterému máme vzhledem k „bodu nula“ ideální příleţitost. Byly a jsou prováděny tyto kroky: Ukončení nájemních smluv se stávajícími maséry a dalšími terapeuty. K tomuto rozhodnutí došlo na základě zjištění, ţe není moţné s nimi navázat spolupráci podle pravidel, která by splňovala představy o rozsahu a kvalitě poskytovaných lsuţeb pro hotelové hosty a návštěvníky wellness centra. Uzavření nových nájemních smluv a smluv o spolupráci s maséry a dalšími terapeuty. Jiţ samotný výběr jednotlivých terapeutů je prováděn s ohledem na poţadovaný rozsah sluţeb a produktů, které si společnost přeje v prostorách wellness centra nabízet, aby byla vhodně dotvářena celková koncepce. Personální změny, které vedou k větší profesionalitě pracovníků wellness centra. Vytvoření nové pracovní pozice: wellness recepční. S tím souvisejí úpravy popisů práce a zavedení organigramů pro jednotlivé zaměstnance. Navazuje plán zvyšování

80

kvalifikace, kromě zaškolení v jednoduchých procedurách a všeobecného tréninku je naplánováno další vzdělávání v masérských dovednostech a saunových rituálech. Nabídka dalších doplňkových služeb, které vhodně doplní novou koncepci wellness centra. Jedná se o poskytování občerstvení přímo ve vnitřních prostorách, realizuje se záměr vybudování solné jeskyně. Všechny výše zmíněné kroky musí být provázeny důslednou kontrolou, nastavením takových mechanismů, které umoţní managementu garantovat veškeré poskytované sluţby. V případě stálých zaměstnanců to bude zajištěno přímo, na základě dodrţování pracovních postupů a organigramů, u externích spolupracovníků ošetřeno smluvně ve Smlouvě o spolupráci. Dodrţování podmínek smlouvy bude kontrolováno prostřednictvím zpětné vazby, pomocí reakcí hotelových hostů a ostatních klientů wellness centra. Veškeré aktivity směřují ke zvyšování kvality a rozšiřování sluţeb pro klienty. Jedině tímto způsobem je moţné se odlišovat od konkurence a dosáhnout hospodářského výsledku, který umoţní další potřebné investice. Stejně jako wellness centrum, také ostatní střediska Provozu zábavy a celého komplexu vyţadují změny, úpravy a nové podněty. Není moţné se odvolávat na neuspokojivou ekonomickou situaci, ale je třeba hledat rezervy a moţnosti i za stávajících podmínek. Základem úspěšného podnikání je kvalitní produkt, v tomto případě sluţba, která je jedinečná a těsně spjatá s osobností, která ji poskytuje. Cíl, který jsem si v úvodu této práce zadala, jsem splnila. Vytvořila jsem model, podle kterého začneme během několika dnů pracovat. Ze zkušeností ale vím, ţe je nezbytné dále systematicky pracovat na jeho vylepšování a doplňování, tak jak bude vyţadovat konkrétní provoz a naši zákazníci.

81

LITERATURA [1]

ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

[2]

ARMSTRONG, M.; STEPHENS, T. 2008. Management a leadership. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80247-2177-4.

[3]

BUREŠ, V. 2007. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8.

[4]

CATHALA, H. 2007. Wellness od vnějšího pohybu k vnitřnímu klidu. Praha: Grada, 2007. 168 s. ISBN 978-80-2472323-5.

[5]

CENTRUM BABYLON, Liberec. Dostupné na internetu: http://www.centrumbabylon.cz/cs/babylon/

[6]

Centrum Babylon. Dostupné na internetu: http://www.liberecky-kraj.cz/dr-cs/1001centrum-babylon.html

[7]

Fakultní nemocnice v Motole. Poskytování spirituální péče. Dostupné na internetu: http://www.fnmotol.cz/prakticke-informace/poskytovani-spiritualni-pece/

[8]

FALEIDE, A. O.; LIAN, L. B.; FALEIDE, E. K. 2010. Vliv psychiky na zdraví Soudobá psychosomatika. Praha: Grada, 2010. 240s. ISBN 978-80-247-2864-3.

[9]

GALLUP, J.W. 1999. Wellness center: a guide for the design professional. New York: Wiley, 1999. 254 s. ISBN 0-471-25337-5.

[10]

HARRISON, A.; SCOTT, J. 2006. The official guide to spa therapy at levels 2&3. London: Thompson Learning, 2006. 362 s. ISBN 978-1-84480-312-5.

[11]

HORNER, S.; SWARBROOKE J. 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9.

[12]

HRON, J. Znalostní management. Česká zemědělská univerzita v Praze. Dostupné na internetu: http://vipor.czu.cz/download_file.php?path=_data_app_downloads/cz/&filename/

[13]

CHRPOVÁ, D. 2010. S výživou zdravě po celý rok. Praha: Grada, 2010. 136 s. ISBN 978-80-247-2512-3.

[14]

JAKUBÍKOVÁ, D. 2009. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3.

[15]

JAKUBÍKOVÁ, D. 2008. Strategický marketing. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

82

[16]

JANDOVÁ, D. 2008. Balneologie. Praha: Grada, 2008. 440 s. ISBN 978-80-2472820-9.

[17]

KOTLER, P.; KELLER, L. K. 2013. Marketing management. Praha. Grada, 2013. 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5.

[18]

Konference „Cestovní ruch na prahu 3. tisíciletí představuje další směřování turistiky“. Dostupné na internetu: http://www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Ministerstvo/Promedia/Tiskove-zpravy/2010/Konference-Cestovni-ruch-na-prahu-3-tisicileti-p

[19]

KŘIVOHLAVÝ, J. 2002. Psychologie zdraví. Praha: Portál, 2002. 280 s. ISBN 97880-7367-568-4.

[20]

KŘÍŢEK, F.; NEUFUS, J. 2011. Moderní hotelový management. Praha: Grada, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-74312.

[21]

KŘÍŢEK, V. 2002. Obrazy z dějin lázeňství. Praha: Libri, 2002. 264 s. ISBN 80-7277092-6.

[22]

KUCHARČÍKOVÁ, A.; VODÁK, J. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3651-8.

[23]

Kvadranty matice BCG. Dostupné na internetu: [http://halek.info/www/prezentace/marketing-prednasky6/mprp6print.php?projection&l=03

[24]

LOJKOVÁ, D 2012. Získejte rovnováhu těla, mysli, duše a ducha. Praha: Grada, 2012. 152 s. ISBN 978-80247-2268-9.

[26]

MLÁDKOVÁ, L. 2004. Management znalostí v praxi. Praha: Profesional Publishing, 2004. 155 s. ISBN 80-86419-51-7.

[27]

MÜLLEROVÁ, A. 2008. Wellness jako životní styl. Brno: Era, 2008. 129 s. ISBN 7880-7366-134-2.

[28]

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2010 – 2012. Dostupné na internetu: http://www.hotelstars.cz/ke-stazeni

[29]

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013 – 2015. Dostupné na internetu: http://www.hotelstars.cz/ke-stazeni

[30]

OREA Vital Hotel Sklář. Dostupné na internetu: http://www.orea.cz/cz/orea-vitalhotel-sklar

[31]

PETŘÍKOVÁ, R. a kol. 2010. Moderní management znalostí (principy, procesy, příklady dobré praxe). Praha: Professional Publishing, 2010. 323 s. ISBN 978-807431-011-9.

[32]

PLEVOVÁ, I. 2011. Ošetřovatelství II. Praha: Grada, 2011. 223 s. ISBN 9788024735580

83

[33]

SEDMÍK, J. 2008. Masáže: kompletní kniha masážních technik. Praha: Svoboda, 2008. 192 s. ISBN 80-205-051-62.

[34]

SCHAFER, S. M. 2009. HTML, XHTML a CSS. Praha: Grada, 2009. 648 s. ISBN 97880-247-2850-6.

[35]

SOUKUPOVÁ, D. 2011. Charakteristika wellness centra jako nedílné součásti moderních hotelových služeb z pohledu wellness managera OREA Vital Hotelu Sklář**** v Harrachově. [Bakalářská práce.] Praha: VŠH, 2011.

[36]

Světová zdravotnická organizace http://velvyslanectvi.com/info/who.php

[37]

ŠAMÁNKOVÁ, M. 2011. Lidské potřeby ve zdraví a nemoci. Praha: Grada, 2011. 136 s. ISBN 978-80-247-3223-7.

[38]

Thalassoterapie. Dostupné na internetu: terapie/terapie-vodou/thalassoterapie/

[39]

TISCHER, H. 2008. Masáž – Relaxace od hlavy až k patě. Praha: Grada, 2008. 88 s. ISBN 978-80-247-2550-5.

[40]

TRUNEČEK, J. 2004. Znalostní management. Praha: C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 80- 7179- 884- 3.

[41]

VACEK, L.; ŠAUEROVÁ, M. 2011. Úvod do studia wellness. Praha: VŠTVS PALESTRA, 2011. 121 s. ISBN 978-80-904815-3-4.

[42]

VACKOVÁ, L. 2011. Wellness tíhne k medicíně. In Hotel & spa management červen – červenec 2011, s.41. Praha: Economia, 2011. ISSN 1802-3274.

[43]

VAJNER, M. 2012. Babylon v Babylonu. Liberec: Agentura BJ, 2012. 143 s.

[44]

Význam slova wellness. Dostupné na internetu: http://www.spa-wellness.cz/ceskaasociace-wellness/vyznam-slova-wellness/

[45]

ZACHAROVÁ, E.; HERMANOVÁ, M.; ŠRÁMKOVÁ, J. 2007. Zdravotnická psychologie. Praha: Grada, 2007. 232 s. ISBN 978-80-247-2068-5.

[46]

Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činnosti souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). Dostupné na internetu: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2004-96

84

(WHO).

Dostupné

na

internetu:

http://terapie.as4u.cz/cs/alternativni-

PŘÍLOHY Příloha 1

Portfolio wellness OREA Vital Hotel Sklář

Příloha 2

Popis práce a Organigram CENTRUM BABYLON

.

85

Příloha 1 - Portfolio wellness Orea Vital Hotel Sklář

lávové peeling celkem celk.m část.m. antistr.m. k. rašelina pedikura manikua kosm f. kosm.č. zad slim cena za 1 ošetření 850 540 390 640 220 290 290 890 750 340 1990 409 61 131 40 31 58 19 19 17 30 2 1 leden 418 40 118 28 83 31 37 30 9 37 2 3 únor 385 51 104 36 61 41 33 26 5 27 1 0 březen 277 23 60 22 38 54 36 15 9 18 2 0 duben 256 12 72 13 41 46 33 16 4 17 0 2 květen 422 28 125 32 40 101 26 26 10 29 5 0 červen 537 47 91 30 59 41 41 16 9 37 164 2 červenec 478 35 95 37 48 21 22 11 7 28 174 0 srpen 397 22 93 45 78 56 38 17 17 18 13 0 září 530 35 134 40 109 75 43 26 8 48 11 1 říjen 4090 354 1023 323 588 524 328 202 95 289 374 9 2125000 293820 552420 125970 376320 115280 95120 101000 84550 216750 145860 17910 % 13,8 26,0 5,9 17,7 5,4 4,5 4,8 4,0 10,2 6,9 0,8 růst trhu %konk 0,8 3,8 0,2 0,7 0,8 0,9 1,1 0,4 2,6 1,3 0,2 tržby opr. celkem vybraných ošetření 4090 konkuren.

kvadranty

Zdroj: vlastní

otazníky

hvězdy

psi

otazníky

psi

psi

krávy

psi

hvězdy

krávy

psi

Příloha 2 – Popis práce a organigram CENTRUM BABYLON

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA Jméno: Úsek (provoz):

PZ (provoz zábavy)

Název funkce dle pracovní smlouvy: obsluha wellness /saunérka/ Číslo funkce dle katalogu: Kvalifikační požadavky : Základní (včetně jazyků) :

SO, minimálně ukončen učební obor, AJ, NJ komunikativně.

Speciální : aktivní zájem o wellness služby, zájem o další sebevzdělávání a rozvoj Další požadované speciální schopnosti a dovednosti : Organizační schopnosti, samostatnost při plnění zadaných úkolů, ochota pracovat na směny, zvládnutí obsluhy všech zařízení ve wellness, vstřícné a odpovědné chování vůči návštěvníkům, řešení jejich připomínek, přání a stíţností. Schopnost zvládnout jednoduchá ošetření v rámci relaxačních sluţeb : příprava koupelí, provádění saunových rituálů apod. Základní pracovní náplň, činnosti, povinnosti: - Dodrţování zásad čistoty, hygieny a pořádku - Dodrţování předepsaného oblékání, včetně označení jmenovkou - Komunikace se zákazníky, informace o nabídce, provádění objednaných sluţeb - Poučení návštěvníků o správném reţimu při pobytu v sauně a páře - Průběţné sledování kvality a teploty vody ve vířivkách a ochlazovacích bazénech, v Kneippových koupelích - Průběţná kontrola teploty v jednotlivých místnostech - Průběţná kontrola funkčnosti všech zařízení a vybavení - Pravidelná kontrola a soustavné doplňování ovoce, mrkve a vody - Pravidelná kontrola úklidu v prostoru nabídky ovoce a vody, pravidelné čištění lednice - Zajišťování dostatečného mnoţství a sortimentu, kontrola kvality ovoce - Vedení Provozního deník u a Deníku úklidu - Příprava objednávky čistících prostředků, pracovních pomůcek, zdravotnického materiálu – objednávku schvaluje provozní vedoucí - Kontrola provozuschopnosti šatních skříněk, hlášení poškozených provoznímu vedoucímu - Veškeré závady zapsány a neprodleně hlášený provoznímu vedoucímu - Ošetření drobných poranění, k závaţnějším přivolán plavčík, případně Rychlá záchranná sluţba, úraz zapsán do protokolu, neprodleně informován provozní vedoucí - Odpovědnost za svěřené hmotné prostředky, hmotná odpovědnost za zboţí, finanční hotovost a trţby - Povinnost dbát pokynů a nařízení vedoucího střediska a provozních pracovníků, dodrţovat zákony, předpisy v oblasti hygieny, PO, BOZP, interních měrnice a nařízení zaměstnavatele - Kompetence k vykázání návštěvníků, kteří nedodrţují návštěvní řád wellness, případně přivolat PS CB. - Zastupování recepční wellness po dobu její nepřítomnosti v plném rozsahu jejích pracovních činností - Povinnost kontrolovat záruční doby veškerého zboţí, neprodleně oznámit provoznímu vedoucímu, blíţící se konec záruční doby /3 týdny předem/ - Hospodařit se svěřeným prádlem, provádět pravidelné inventury Zaměstnanec je povinen počínat si tak, aby nedocházelo ke škodám na zdraví a majetku ani k bezdůvodnému obohacení na úkor společnosti nebo jednotlivce. Hrozí-li škoda, je povinen na ni zaměstnanec upozornit vedoucí zaměstnance. Kromě základních povinností a pracovních úkolů je zaměstnanec povinen vykonávat i další práce podle příkazu nadřízeného. Zaměstnanec:

Výkonný ředitel:

Datum:

Datum:

ORGANIGRAM Pracovní pozice :

obsluha wellness /saunérka/

9,25 hod. příchod k recepci Wellness (před tím vyzvedne klíče na velíně). Převlečení do pracovního oděvu, umístění jmenovky, osobní věci jako peněţenka (s minimálním obsahem hotovosti), mobil jsou ponechány na bezpečném místě. 9,30 hod. – rychlá vizuální kontrola všech prostor wellness (kontrola místností) Úklid : čištění kanálků leštění skel sauny vytírání sauny kontrola skříněk a klíčů kontrola funkčnosti všech procedur – v případě pochybností kontaktuje ihned strojníka (provozního vedoucího) příprava ovoce do chladícího boxu příprava vody rozsvěcuje svíčky 10,00 hod. vítání a uvádění návštěvníků do wellness odvoz špinavého prádla úklid čistého prádla včetně evidence péče o klienty a jejich potřeby - vysvětlování jednotlivých procedur 4 x rituál (11, 14, 16 18 hodin) fasování dle potřeby (drogerie, čistící prostředky) fasování ovoce objednávání vody ze skladu (vozí skladník) objednávání nápojů k volnému prodeji (vozí skladník) střídání pokladní (2 x přestávka půl hodiny) záskok za pokladní (v případě malého počtu pokladních, kdy ona střídá) kontrola teploty vody a vzduch, včetně evidence v provozním deníku zapisuje a vede provozní deník wellness provádí jednoduchou placenou masáţ (pouze na přání zákazníka) provádí průběţný úklid sprch, WC, sprch, kašny, pultu před ovocem doplňuje ovoce doplňuje vyhaslé svíčky prodává nápoje klientům, dle jejich poţadavků – eviduje prodej vyřizuje objednávky a rezervace „VIP Sauna klubu Afrikána“ připravuje „VIP Sauna klub Afrikána“ na provoz v případě individuálních objednávek – napouštění vířivky, ochlazovacího bazénu a s tím i související úklid po skončení akce (operativně dle času moţno i druhý den) o napouští a čistí ochlazovací bazény u klasických saun, přidruţených k wellness, včetně jejich pouštění a vypínání (ihned po přípravě wellness) o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

21,00 (22,00) hod. - konec provozu – zákazníci odcházejí rychlá vizuální kontrola všech prostor wellness (kontrola místností) – zbytky po zákaznících

čištění kanálků úklid ovoce mytí lednice a pultu desinfekce sprch a čištění obkladů (provádí se i během dne) vypustí ochlazovací bazény u klasických saun, přidruţených k wellness, vypne sauny

Časy jsou orientační a mohou být operativně měněny dle potřeby a to včetně vykonávaných činností.

Zaměstnanec:

Výkonný ředitel:

Datum:

Datum:

Zdroj: vlastní (interní materiály CB)