VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL S R. O.

Bc. Karolína SOBOTKOVÁ

Podnikatelský záměr v oblasti gastronomie – případová studie Motorest Wims

Diplomová práce

2015

Podnikatelský záměr v oblasti gastronomie – případová studie Motorest Wims

Diplomová práce

Bc. Karolína Sobotková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra ekonomie a ekonomiky

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Eliška Smotlachová Datum odevzdání diplomové práce: 07. 05. 2015 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master´s Dissertation

Business plan in gastronomy section – case study Motorest Wims

Bc. Karolína Sobotková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Economy and Economics

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Eliška Smotlachová Date of Submission: 07. 05. 2015 Date od Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, ţe jsem diplomovou práci na téma Podnikatelský záměr v oblasti gastronomie – případová studie Motorest Wims zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v přiloţeném seznamu literatury a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol s r. o.

-------------------------------------------------------Bc. Karolína Sobotková V Praze dne 07. 05. 2015

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce, paní inţenýrce Elišce

Smotlachové

za

odborné vedení,

zpracování mé diplomové práce.

cenné rady a připomínky

ke

Abstrakt

SOBOTKOVÁ, Karolína Bc. Podnikatelský záměr v oblasti gastronomie – případová studie Motorest Wims. [Diplomová práce]. Vysoká škola hotelová. Stařeč, 2015. Vedoucí práce: Ing. Eliška Smotlachová. 94 stran.

Cílem práce je vypracovat reálný podnikatelský záměr na provozování bistra po jeho částečné rekonstrukci ve Studenci u Náměště nad Oslavou v Kraji Vysočina. Navrhovaný podnikatelský záměr bude v budoucnu pouţit pro reálné provozování bistra. Podnikatelský záměr vychází ze skutečnosti, ţe v dané lokalitě se zařízení tohoto typu nevyskytuje, respektive existuje pouze jedno se specializací na pokrmy vyrobené ze zvěřiny. Autorkou představovaný koncept bistra je postaven na

kvalitě

a

rychlosti

připravovaných

jídel

a

profesionálním

chováním

obsluhujícího personálu. Cílem je především získat nové zákazníky z blízkého okolí, kteří dosud o bistru nevěděli a také skupinu náhodně projíţdějících motoristů a cyklistů, které nový koncept bistra osloví. Pro naplnění cíle diplomové práce autorka pouţila metody osobního pozorování, metodu dotazování, metody komparační a popisné a analyzování.

Klíčová slova: bistro, motorest, podnik, podnikatelský plán, analýza konkurence, marketingové nástroje, finanční plán, gastronomická koncepce, podnikání, podnikatel, Kraj Vysočina

Abstract SOBOTKOVÁ, Karolína Bc. Business plan in gastronomy section – case study Motorest Wims. [Master´s dissertation]. The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Stařeč, 2015. Thesis Advisor: Ing. Eliška Smotlachová. 94 pages.

The aim is to develop real business plan to operate bistro after its partial reconstruction in Studenec, close to city Náměšť nad Oslavou, Vysočina Region. Proposed business plan will be used for real operation of bistro in near future. The business plan is based on the fact that there is no facility of this type in this lokality or there is only one specializing in dishes made from venison. The author introduced the concept of the bistro which is built on the quality and speed of prepared dishes and professional conduct of staff. The aim is primarily to acquire new customers from the surrounding area who are still unaware of the existence of the bistro and also the group of passing motorists and cyclists that this new concept will call them. To fulfill the goals of the thesis the author used methods of personal observation, questioning method, comparative and descriptive methods and analysis.

Key words: bistro, enterprise, business plan, competition analysis, marketing tools, roadhouse, gastronomic concept , business, enterpreneur, Vysočina Region

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................... 11 I.

TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................... 13

1.

VYMEZENÍ POJMŮ ....................................................................................... 13

2.

1.1.

PODNIKÁNÍ ............................................................................................. 13

1.2.

PODNIKATEL .......................................................................................... 14

1.3.

PODNIK ................................................................................................... 15

1.4.

PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ ................................................................. 16

1.5.

PODNIKÁNÍ FYZICKÝCH OSOB ............................................................ 16

1.6.

MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY (MSP) ....................................................... 17

1.7.

ZALOŢENÍ A CÍLE PODNIKU ................................................................. 19

1.8.

PODNIKÁNÍ V GASTRONOMII ............................................................... 20

PODNIKATELSKÝ PLÁN .............................................................................. 22 2.1.

PEST ANALÝZA ...................................................................................... 23

2.2.

NÁLEŢITOSTI A ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............ 24

2.3.

TITULNÍ LIST ........................................................................................... 25

2.4.

SHRNUTÍ/EXECUTIVE SUMMARY......................................................... 26

2.5.

VŠEOBECNÝ POPIS SPOLEČNOSTI .................................................... 26

2.6.

PRODUKT/SLUŢBA A CÍLE ................................................................... 26

2.7.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ................................................................. 27

2.8.

ANALÝZA KONKURENČNÍHO ODVĚTVÍ .............................................. 27

2.8.1. 2.9.

MARKETINGOVÁ STRATEGIE .............................................................. 31

2.9.1. 2.10.

Porterův Model 5F ........................................................................... 28 Marketingový mix 4P ....................................................................... 32 FINANČNÍ ANALÝZA A PLÁN ............................................................. 32

2.10.1. Zdroje informací pro finanční analýzu ........................................... 33 2.10.2. Analýza poměrovými ukazateli....................................................... 34 2.11.

HODNOCENÍ RIZIK .............................................................................. 37

2.12.

PŘÍLOHY .............................................................................................. 37

II. ANALYTICKÁ ČÁST ..................................................................................... 38 3.

PŘEDSTAVENÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................ 38

3.1.

TITULNÍ LIST ........................................................................................... 38

3.2.

ZÁKLADNÍ ÚDAJE ........................................................................................ 39

3.3.

SHRNUTÍ .................................................................................................... 39

3.4.

VŠEOBECNÝ POPIS SPOLEČNOSTI A PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŢITOSTI ................ 40

3.4.1.

Vize ................................................................................................... 42

3.4.2.

Mise .................................................................................................. 42

3.4.3.

Motto................................................................................................. 43

3.5.

ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ FIRMY .............................................................. 43

3.6.

PŘEDSTAVENÍ SLUŢBY A CÍLŮ ...................................................................... 46

3.7.

ANALÝZA KONKURENCESCHOPNOSTI ........................................................... 49

3.8.

PŘEDSTAVENÍ KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮ A ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ............. 57

3.9.

MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE ..................................................................... 61

3.10.

FINANČNÍ PLÁN ....................................................................................... 62

3.10.1. Náklady na výkonovou spotřebu ................................................... 63 3.10.2. Náklady na marketingovou komunikaci ........................................ 64 3.10.3. Osobní náklady ................................................................................ 65 3.10.4. Ostatní provozní náklady ................................................................ 66 3.10.5. Finanční ukazatele bistra WIMS ..................................................... 68 3.11.

ZHODNOCENÍ RIZIK A JEJICH PREVENCE .................................................... 70

3.12.

PŘÍLOHY................................................................................................. 73

III. NÁVRHOVÁ ČÁST .......................................................................................... 74 4. IV.

REALIZACE PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU .............................................. 74 DOTAZNÍK .................................................................................................. 77

ZÁVĚR .................................................................................................................. 87 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................... 89 PŘÍLOHY .............................................................................................................. 95

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek 1 - Typy právního podnikání v ČR .......................................................... 16 Obrázek 2 – Porterova teorie konkurenčních sil.................................................... 28 Obrázek 3 – Mapa nejbliţších konkurentů Bistra WIMS ....................................... 51 Obrázek 4 – Grafické zpracování organizační struktury ........................................ 57

Seznam tabulek Tabulka 1 - Přehled rozdílů malých a velkých podniků ......................................... 18 Tabulka 2 - Vysvětlení zkratky SMART ................................................................. 27 Tabulka 3 - Struktura rozvahy ............................................................................... 34 Tabulka 4 - Otevírací doba v letní sezóně (květen – říjen) .................................... 48 Tabulka 5 - Otevírací doba v zimní sezóně (listopad – duben) ............................. 48 Tabulka 6 - Ukázka harmonogramu směn sudý týden – odbytová část ................ 59 Tabulka 7 - Ukázka harmonogramu směn lichý týden – odbytová část ................ 60 Tabulka 8 - Rozvaha Bistro WIMS ........................................................................ 63 Tabulka 9 - Výkonová spotřeba bistro WIMS ........................................................ 64 Tabulka 10 - Náklady na marketingovou komunikaci bistro WIMS........................ 64 Tabulka 11 - Přehled osobních nákladů bistro WIMS ........................................... 65 Tabulka 12 - Rozdělení splátek rodinného úvěru .................................................. 66 Tabulka 13 - Výkaz zisku a ztrát bistro WIMS ....................................................... 67 Tabulka 14 - Představení rizik ............................................................................... 71 Tabulka 15 - Prevence rizik ................................................................................... 72

Seznam grafů Graf 1 - Určení pohlaví .......................................................................................... 77 Graf 2 - Určení věkové kategorie - muţi ................................................................ 78 Graf 3 - Určení věkové kategorie - ţeny ................................................................ 78 Graf 4 - Vymezení časté návštěvnosti - muţi ........................................................ 79 Graf 5 - Vymezení časté návštěvnosti - ţeny ....................................................... 79 Graf 6 - Vyjádření spokojenosti s nabídkou jídelního lístku - muţi ........................ 80 Graf 7 - Vymezení spokojenosti s nabídkou jídelního lístku - ţeny ....................... 80 Graf 8 - Vyjádření k moţnosti zařazení speciálního menu - muţi ......................... 81 Graf 9 - Vyjádření k moţnosti zařazení speciálního menu - ţeny ......................... 81 Graf 10 - Vyjádření spokojenosti se sluţbou - muţi .............................................. 82 Graf 11 - Vyjádření spokojenosti se sluţbou - ţeny .............................................. 82 Graf 12 - Moţnost doporučení návštěvy bistra blízkým osobám - muţi ................ 83 Graf 13 - Moţnost doporučení návštěvy bistra blízkým osobám – ţeny ............... 83 Graf 14 - Vyhodnocení vyjádření k zadaným hypotézám - ţeny ........................... 84 Graf 15 - Vyhodnocení vyjádření k zadaným hypotézám - muţi ........................... 84 Graf 16 - Vyjádření k moţnosti existence bistra na sociálních sítích - muţi .......... 85 Graf 17 - Vyjádření k moţnosti existence bistra na sociálních sítích - ţeny .......... 86

ÚVOD Diplomová práce je komplexním podnikatelským plánem na otevření jiţ dříve provozovaného motorestu u čerpací stanice ve Studenci u Náměště nad Oslavou v Kraji Vysočina v České republice. Výběr daného tématu je záměrně takto specifický, vzhledem k tomu, ţe autorka o otevření bistra uvaţovala, respektive v této době (duben 2015) je jiţ bistro v provozu. Hlavním cílem této diplomové práce je vypracovat reálný podnikatelský plán, který bude konkurenceschopný a zajistí finanční stabilitu daného bistra. Nová koncepce bistra má především sladit poţadavky zákazníků s koncepcí představovanou v podnikatelském

plánu,

coţ

znamená:

rychlý

servis

kvalitních

pokrmů

v příjemném prostředí. Součástí práce je vytvoření finančního plánu na provoz bistra s rozpočtem na první rok a představení finančního plánu, kterého chce provozovatelka bistra dosáhnout do roku 2018. V diplomové práci jsou zvaţovány i moţné překáţky na trhu, a proto jsou v návrhové části práce představeny kritické scénáře, které mohou nastat. Představena je i personální stránka podnikání, včetně zpracování harmonogramu pracovního týdne, včetně mzdových podmínek zaměstnanců. Jsou

stanoveny

tři

hypotézy.

První

hypotéza

je

zaměřena

na

konkurenceschopnost bistra v blízkém a přilehlém okolí. Hypotéza číslo 1: Nová koncepce bistra je konkurenceschopná. Druhá hypotéza se zabývá otázkou likvidity bistra. Hypotéza číslo 2: Bistro má dostatečnou likviditu. Poslední hypotéza řeší představení nového konceptu a nového jídelního lístku bistra. Hypotéza číslo 3: Nové pojetí bistra přiláká nové zákazníky a v tomto důsledku se zvýší návštěvnost bistra.

11

V diplomové práci jsou pouţity metody osobního pozorování, metoda dotazování a metody komparační a popisné. Autorka provedla zároveň finanční analýzu bistra s ukazateli likvidity a rentability. Diplomová práce se opírá jak o základní literaturu v oboru ekonomie a ekonomiky, podnikání a gastronomie, tak i o literaturu sepsanou odborníky v tomto oboru a snaţí se věnovat velkou pozornost především poznatkům z praxe. Autorka diplomovou práci rozdělila do čtyř částí. První teoretická část představuje zpracování základních pojmů podnikání v oboru gastronomie a zpracování náleţitostí a problematiky podnikatelského plánu, včetně představení jednotlivých analýz, které jsou poté v analytické části rozpracovány (PEST analýza, Porterova analýza a marketingová analýza 4P). Druhá část se věnuje představení stávajícího bistra a podrobně jsou zde popsány jednotlivé části podnikatelského plánu. Zaměřuje se na cíle podnikání, organizační strukturu zaměstnanců a zpracování finančního plánu, včetně zdrojů financování rekonstrukce a provozu. Zároveň je zpracováno schéma konkurenceschopnosti dle Porterovy metody pěti sil a představení hlavních konkurentů bistra. Nedílnou součástí této části je i představení marketingové koncepce, konkrétně způsobu propagace, reklamy a oslovování nových zákazníků. Návrhová, v pořadí třetí část, představuje konkrétní návrhy a doporučení pro zlepšení fungování podniku. Vychází z předpokladu, ţe místo, kde se podnik nachází, je vhodné pro tento typ podnikání. Poslední část je věnována analýze dotazníku, který byl realizován v bistru v posledním čtvrtletí roku 2014.

12

I.

TEORETICKÁ ČÁST

1. VYMEZENÍ POJMŮ Dříve neţ bude formulován podnikatelský plán a jeho náleţitosti, je nutné definovat základní pojmy, které se přímo vztahují k tématu, a to podnikání, podnik a podnikatel. 1.1. PODNIKÁNÍ Pojem podnikání [enterprise] se v dnešní době skloňuje ve všech pádech. Jeho vymezení je ovšem důleţité pochopit ve více rovinách [1, s. 14]: Ekonomické pojetí – do podnikání jsou zapojeny ekonomické zdroje a jiné aktivity tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota, coţ označujeme jako proces vytváření přidané hodnoty Psychologické pojetí – podnikání je činnost s motivující potřebou něco získat či něčeho dosáhnout, něco si splnit. V tomto ohledu se pak podnikání přímo vyznačuje jako prostředek seberealizace, postavení se na vlastní nohy apod. Sociologické pojetí – podnikání umoţňuje vytvářet blahobyt pro všechny zainteresované subjekty, například pomocí vytváření pracovních míst a příleţitostí Právnické

pojetí

–

„Podnikání

je

soustavná

činnost

provozovaná

samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem“ [2] Podnikání definuje i Ţivnostenský zákon v §2 pod pojmem ţivnost: „Živností se rozumí soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.“ V novém občanském zákoníku není přímo definován pojem podnikání, nýbrţ kdo je to podnikatel. V literatuře jsou uvedeny různé definice pojmu podnikání, důleţité je však tvrzení, ţe by se vţdy mělo jednat o cílevědomou činnost podnikatele s inovativním a kreativním přístupem; činnost, kde základním motivem je snaha o dosaţení 13

zisku, případně jiného uţitku, který je dosahován prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků, s kalkulací moţného rizika podnikání. K procesu podnikání patří i bariéry podnikání, které se v základu dělí na interní a externí bariéry. Interní bariéry se často označují jako individuální problémy na straně podnikatele, kdy podnikatel nechce, nemůţe či neumí podnikat. Naopak externí bariéry, jak jiţ z názvu vyplývá, jsou takové překáţky, které podnikatel nedokáţe ovlivnit. Jedná se například o trţní, legislativní, regionální či sociální druhy bariér. 1.2. PODNIKATEL „Termín „podnikatel“ byl do ekonomie zaveden Cantilonem (1755) a jeho užívání prosadil francouzský ekonom J. B. Say kolem roku 1880.“ [3, s. 24] V případě pojmu podnikatel [entrepreneur] lze nalézt v literatuře nesčetné mnoţství definic. „Ve

svém

původním

středověkém

významu

znamenal

prostředníka

či

zprostředkovatele … podílel se zejména na zprostředkování obchodů.“ [4, s. 14] Barrow vidí podnikatele jako člověka: „který objeví příležitost a soustředí potřebné peníze a ostatní prostředky, potřebné k využití této příležitosti, převezme na sebe část nebo všechna rizika spojená s realizací plánů, aby využil této příležitosti“ [5, s. 23] Nejlépe vystihující je pak oficiální definice dle Zákona č. 89/2012 Sb., toho času uvedeného v občanském zákoníku §420: „Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ Dle výše uvedeného zákona musí podnikatel, aby mohl podnikatelskou činnost provozovat, splnit minimálně dvě náleţitosti: osoba zapsaná v obchodním rejstříku (§421) osoba

podnikající

na

základě

ţivnostenského

oprávnění

v ţivnostenském rejstříku) osoba podnikající na základě jiného oprávnění dle jiného zákona fyzická osoba provozující zemědělskou výrobu

14

(zapsán

Podnikatelem se rozumí fyzická (OSVČ či jednotlivec)1 či právnická osoba (společnost, druţstvo). Podnikatelem můţe být i osoba, která podstupuje riziko podnikání; osoba, která je schopná pruţně reagovat na měnící se podmínky okolního prostředí a je schopna rozpoznat příleţitost či osoba s organizačními schopnostmi. 1.3. PODNIK Pojmy podnikání a podnikatel velmi úzce souvisí také s pojmem podnik [enterprise]. Vzhledem k velkému mnoţství definic tohoto pojmu je nutné zaměřit se na hledisko, ze kterého je pojem vymezován, v obecné rovině ale platí: [6, s. 15] jedná se o subjekt, v němţ dochází k přeměně zdrojů (vstupy) ve statky (výstupy) kaţdý subjekt vykonávající hospodářskou činnost, bez ohledu na jeho právní formu, zejména osoby samostatně výdělečně činné a rodinné podniky, vykonávající řemeslné či jiné činnosti a obchodní společnosti nebo sdruţení, která běţně vykonávají hospodářskou činnost Evropská

komise

interpretuje

podnik

jako:

„každý

subjekt

vykonávající

hospodářskou činnost, bez ohledu na jeho právní formu“ a vychází z terminologie, kterou vyuţívá Evropský soudní dvůr. Nový občanský zákoník definuje tzv. obchodní závod (§502): „Obchodní závod je organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a který z jeho vůle slouží k provozování jeho činnosti.“ Podnik je zároveň

ekonomicko-právním

subjektem,

slouţí

podnikateli

k provozování

podnikatelské činnosti a obvykle je chápán jako ziskový subjekt. Obchodní zákoník téţ definuje pojem firma, kterému je přisuzován stejný význam a obsah jako pojmu podnik. Podnik zabezpečuje i řadu funkcí. Za funkce primární jsou označovány funkce zásobovací, výrobní a prodejní, díky tomu, ţe se objevují v kaţdém výrobním podniku a pro činnost podniku jsou zásadní. Podpůrné funkce jsou finanční, správní, personální, investiční a jiné.

1

Osoba samostatně výdělečně činná

15

1.4. PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ „Právní úprava podmínek pro podnikání v České republice vychází z Listiny základních práv a svobod, kde je zakotveno právo každého občana podnikat a provozovat jinou hospodářskou činnost.“ [7, s. 68] Jednotlivou úpravu forem podnikání dále upravuje obchodní zákoník, občanský zákoník, ţivnostenský zákon a další zákony, které s podnikáním přímo souvisí. V České republice v zásadě existují 3 nejpouţívanější formy podnikání. Při zakládání podniku se podnikatel na základě charakteristiky druhu podnikání musí rozhodnout, která forma je pro jeho podnikání nejvhodnější. Právní úprava v ţivnostenském zákonu se zabývá vztahem mezi státem a subjektem podnikajícím na základě oprávněného ţivnostenského listu a formuluje tyto formy podnikání (Ţivnostenský zákon č. 455/1991 Sb., Zákon o obchodních korporacích): Obrázek 1 - Typy právního podnikání v ČR

(zdroj: Vlastní zpracování) Legislativa dále rozlišuje například druţstvo, evropskou společnost, evropské hospodářské zájmové sdruţení, státní podnik nebo nestátní neziskové organizace. 1.5. PODNIKÁNÍ FYZICKÝCH OSOB Podnikání fyzických osob lze jinými slovy označit za samostatné podnikání jednotlivců pod jejich vlastním jménem, tzv. na ţivnost. Tento druh podnikání je

16

vhodný pro podnikatelské činnosti, které jsou provozované v malém rozsahu. V České republice je tento druh podnikání nejrozšířenější i díky své jednoduchosti a rychlosti zaloţení. „Počet majitelů živnostenských listů se v ČR dlouhodobě pohybuje kolem 1 milionu.“ [8] Mělo by se jednat o formu podnikání, která je vhodná zejména pro začínající podnikatele. Všeobecných podmínek pro provozování ţivností není mnoho. V zásadě musí být podnikatel starší 18 let, musí být způsobilý k právním úkonům a bezúhonný. Oblíbenost tohoto typu podnikání zajišťuje i fakt, ţe pokud se podnikatel rozhodne pro tento typ podnikání, nemusí vynakládat vysoké finanční částky pro vytvoření základního kapitálu (nicméně od 1. 1. 2014 činí minimální výše vkladu u společností s ručením omezeným dle zákona o obchodních korporacích pouze 1,- Kč, a proto je znatelný odliv osob podnikajících na základě ţivnosti právě do obchodních společností s r.o.). K zaloţení ţivnosti tudíţ podnikateli postačí vyřízení ţivnostenského listu za poplatek 1.000,- Kč při vstupu do podnikání, a při ohlášení další ţivnosti činí poplatek 500,- Kč za kaţdou další ţivnost. [9] Dalším důvodem pro zaloţení ţivnosti je minimální administrativní náročnost, kterou zpravidla zvládne podnikatel sám, a to včetně vedení účetnictví. Samotnou podnikatelskou činnost je moţné zahájit ihned po ohlášení na příslušném úřadě; stejně jednoduché je i přerušení či ukončení činnosti. Existují samozřejmě i nevýhody tohoto typu podnikání. Za jednu z největších je povaţována celková výše povinných odvodů (daně, sociální a zdravotní pojištění), která je velmi vysoká a vzniká dnem, kdy je vydáno ţivnostenské oprávnění. Nutnost platit povinné měsíční odvody jsou tedy i v době, kdy se podnikatel můţe nacházet ve ztrátě. V případě, ţe má podnikatel v úmyslu budovat jméno a dobrou značku svého podniku, vyskytují se občas komplikace s názvem firmy. Do problémů se podnikatel můţe dostat i díky faktu, ţe ze zákona ručí neomezeně celým svým majetkem (obvykle se jedná o majetek celé rodiny). 1.6. MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY (MSP) „Mikropodniky, malé a střední podniky jsou motorem evropského hospodářství. Jsou základním zdrojem pracovních příležitostí, vytvářejí podnikatelského ducha a inovace v EU, a jsou tedy rozhodující pro posílení konkurenceschopnosti 17

a zaměstnanosti.“ (Günter Verheugen, člen Evropské komise, 2006) Dle Komise Evropských společenství definujeme mikro, malé a střední podniky (Hlava I, článek 2): „Kategorie mikropodniků, malých a středních podniků je složena z podniků, které zaměstnávají méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50 miliónů eur, a/nebo jejichž bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 miliónů eur, malé podniky jsou vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 osob … mikropodniky jsou podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob“. [10, s. 14] Počet MSP představuje ve struktuře všech firem drtivou většinu. Mezi hlavní rozdíly v podnikání MSP a velkých podniků patří především absence strategického plánování, vytvoření podnikatelského plánu a následující skutečnosti [11, s. 315]: Tabulka 1 - Přehled rozdílů malých a velkých podniků Malé a střední podniky

Velké podniky Řízení podniku

ředitel, manaţer majitel = vlastník řídící personál je nahraditelný řídící personál je nenahraditelný Personální zajištění velký počet zaměstnanců malý počet zaměstnanců (max. 249) silná tendence k vyhraněné specializaci široké odborné znalosti pracovníků Organizace práce dělba práce kumulace funkcí nepatrné osobní vazby mezi zaměstnanci silné osobní vazby mezi zaměstnanci rozvinuté delegování pravomocí delegování pravomoci v omezeném rozsahu vysoký stupeň formálnosti nepatrný stupeň formálnosti sloţitá organizační struktura liniová organizační struktura Výroba rozvinutá dělba práce nepatrná dělba práce speciální stroje univerzální stroje Výzkum a vývoj systematický téměř ţádný Financování především cizí kapitál především vlastní kapitál státní podpora v krizových situacích je minimální státní podpora pravděpodobná v krizových situacích (zdroj: Vlastní zpracování dle Synka s drobnými úpravami)

18

Jak jiţ bylo zmíněno, v Evropské Unii existuje definice MSP, která vychází ze tří kritérií a následného srovnání údajů, které umoţní začlenění do jedné z kategorií [12, s. 14]: 1. počet zaměstnanců 2. roční obrat 3. bilanční suma roční rozvahy, přičemţ počet zaměstnanců je rozhodujícím počátečním kritériem pro určení do jaké kategorie daný podnik spadá a vztahuje se na osoby s plným pracovním poměrem, částečným pracovním úvazkem a sezónní pracovníky. Existuje i řada omezení a rizik pro MSP. Jedno z největších rizik vyplývá, ţe samotné podstaty podnikání. Pokud vlastní podnik zkrachuje, podnikatel tím ztratí víc neţ jen práci. „Stáváte se absolutně zodpovědným za úspěchy nebo neúspěchy Vaší firmy. Je to velmi povzbuzující, ale zároveň velmi stresující … Drasticky to ovlivňuje Váš společenský a rodinný život a samozřejmě i zdravotní stav.“ [13, s. 44] MSP mají mnohem menší ekonomickou sílu a s tím spojenou slabší pozici ve veřejných soutěţích o státní zakázky. Vzhledem k velikosti si většina MSP nemůţe dovolit zaměstnávat významné vědce, obchodníky či manaţery. Jejich existence můţe být ohroţena velkými, nadnárodními firmami či obchodními řetězci díky realizaci dumpingových cen a v neposlední řadě je to stále

rostoucí

počet

a

změny

v legislativě

a

s tím

spojených

nutných

administrativních úkonů, při jejichţ nedostatku mohou být vysoce pokutováni. I díky těmto omezením se nejen Evropská komise, odbor podniky a průmysl, snaţí podporovat rozvoj MSP. 1.7. ZALOŢENÍ A CÍLE PODNIKU Při zakládání podniku je důleţité si odpovědět na primární otázku: Co vyrábět, poskytovat? Čím se zabývat? Nedílnou predispozicí zaloţení podniku je vytvoření podnikatelského plánu, který slouţí podnikateli jako nástroj řízení. Součástí podnikatelského plánu je finanční analýza a vytvoření zakladatelského rozpočtu.

19

Podnik se zakládá především k účelu: 1. vyrábění a distribuce výrobků zákazníkům, čímţ uspokojují jejich potřeby a přináší uţitek nebo 2. poskytování sluţeb (uţitků) zákazníkům nebo 3. z praktických důvodů – některé výrobky není schopen vyrobit pouze jeden člověk, a proto je nutná kooperace více osob, díky které je moţné vyrábět výrobky či poskytovat sluţby mnohem rychleji a levněji Cíl je definován jako ţádoucí stav, kterého má být dosaţeno. Kaţdý podnik má předem vytyčené určité cíle, či určitý cíl. Těmto cílům je poté přizpůsobena veškerá činnost v podniku. U jednotlivých podniků jsou cíle odlišné; jediný cíl, který s největší pravděpodobností sledují všechny podniky, je maximalizace zisku či maximalizace hodnoty podniku při současné minimalizaci nákladů. Tyto cíle platí především u středních a velkých firem. Jednotlivé cíle podniku je moţné členit podle: významu – vrcholné a podřazené časového hlediska – krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé obsahu – ekonomické, technické, sociální 1.8. PODNIKÁNÍ V GASTRONOMII „Podnikání v hotelnictví a gastronomii má některé znaky shodné s podnikáním v ostatních činnostech, ale v některých oblastech má svá specifika … Podnikání v gastronomii je náročné na finanční kapitál a jeho návratnost je delší.“ [14, s. 7] Gastronomické sluţby jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku (zejména jídel a nápojů) a nehmatatelné sluţby (servisu). Uspokojují osobní potřeby a jsou tedy osobními sluţbami. Je třeba si uvědomit, ţe podnikání v daném oboru je velmi sloţité a je zapotřebí, aby se daný podnikatel podnikání věnoval naplno. Provozování podnikatelské činnosti ve stravování a hotelnictví se řídí stejnými obecnými předpisy a pravidly jako podnikání v jiné podnikatelské činnosti, má však svá specifika, mezi která patří [15, s. 8]: -

předpokládaný demografický rozvoj dané lokality

-

rozvoj cestovního ruchu 20

-

volba takového místa podnikání, které má předpoklady pro rozvoj ubytovacích a stravovacích sluţeb

-

skutečnosti, ţe provozování těchto sluţeb podléhá sezónnosti a poptávka je tedy nerovnoměrná

-

zváţení budoucího potenciálu dané lokality pro podnikání

-

dopravní dostupnost

-

situace na trhu práce

Podnikání v oboru gastronomie je ţivnost ohlašovací, řemeslná a vyţaduje ţivnostenský list na provozování hostinské činnosti. Jako předmět svého podnikání si podnikatel můţe zvolit celý komplex stravovacích, ubytovacích a společensko-zábavních sluţeb nebo jen jednotlivé sluţby (restaurační či ubytovací). Oproti klasickému typu podnikání je podnikání v gastronomických sluţbách opatřeno zvláštní podmínkou pro provozování ţivnosti, a tou je tzv. odborná způsobilost, případně jiná způsobilost. Odborná způsobilost se pro řemeslné činnosti prokazuje dokladem [16, s. 9]: -

o řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příslušném oboru a 1 rok praxe, nebo

-

o řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příslušném oboru a 1 rok praxe, nebo

-

o řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příslušném či příbuzném oboru a 1 rok praxe, nebo

-

o vysokoškolském vzdělání v příslušném oboru nebo příbuzném oboru, nebo

-

o uznání odborné kvalifikace podle zákona 18/2004 Sb. nebo uznání úplné kvalifikace podle zákona 179/2006 Sb., nebo

-

osvědčení o rekvalifikaci vydaný akreditovaným zařízením a 1 rok praxe v oboru, nebo

-

vykonání šestileté praxe v oboru, nebo

-

v případě kvalifikace získané činností v jiném státě EU doklady podle § 7 ţivnostenského zákona

21

2. PODNIKATELSKÝ PLÁN Podnikatelský plán neboli business plán je dle mnoha podnikatelů a autorů publikací

„nejdůležitější

prvek

v procesu

získávání

kapitálu

pro

rozjezd

podnikatelského záměru či rozšíření aktivit prostřednictvím rizikového kapitálu či půjčky“ [17, s. 7]. Tento plán lze definovat více způsoby z různých úhlů pohledu. Za obecné definice lze povaţovat následující: „podnikatelský plán je psaný dokument popisující podnikatelskou činnost a představuje pohled na podnikání. Obraz podniku by měl být zaznamenán ve shodě se skutečností a neměl by se, ať už záměrně či nevědomě, od skutečnosti lišit“ [18] anebo „Podnikatelský plán obsahuje informace o obchodních aktivitách firmy a o tom, jak chce firma zajistit prodej výrobků/služeb, aby získala požadovaný zisk a byla zajímavá pro potenciální investory.“ [19, s. 117] Podnikatelský plán je jednak interní dokument, který slouţí pro řízení firmy, ale je poţadován finančními institucemi i v případě, ţe podnikatel potřebuje cizí kapitál. „Rozsah závisí na velikosti firmy, charakteru firmy, velikosti trhu, konkurenci a dalších faktorech. Strukturu, části plánu a jeho sestavování určuje vedení firmy.“ [20, s. 140] Rozsahem by ale neměl přesáhnout více neţ třicet stran. Zjednodušeně se dá říci, ţe by měl odpovědět na čtyři základní otázky [21]: Poslání: Proč by měl business existovat?

Strategie: Jak se tam podnikatel dostane?

Cíl: Kam se s podnikáním chce dostat?

Rozpočet: Kolik to bude stát?

Podnikatelský plán můţe být zpracován dle různých vzorů, kterých je jak v kniţní tak v elektronické podobě nespočet, inspirací můţe být příklad společnosti Vodafone v projektu „Nápad roku“ na zodpovězení celkem 61 otázek, které postupně určí směr a podobu daného podnikatelského plánu. [22, s. 1] Zpracování podnikatelského plánu je absolutně nezbytné, pokud se podnikatel bude ucházet o rizikový kapitál či půjčku, ale zároveň by to měla být jedna z prvních iniciativ podnikatele, který se rozhodne pro zaloţení businessu, nejen kvůli setřídění myšlenek, plánu a cílů, ale i pro zjištění faktu, zda bude daný business ziskový či uţitečný a zda existují nějaká úskalí či bariéry na trhu. Je důleţité si uvědomit, ţe podnikatelský plán slouţí především danému podnikateli Bohuţel je praxe taková, ţe většina podnikatelů malých a středních firem podnikatelský plán nikdy 22

nevytvořila, coţ mohlo být i jedním z důvodů jejich předčasného ukončení existence. 2.1. PEST ANALÝZA „PEST analýza představuje rozebrání si externích a neovlivnitelných jevů, které mohou nabývat různých podob, avšak jsou podnikem neovlivnitelné. Společnost je nucena brát tyto aspekty v úvahu při plánování budoucích kroků a ubírání podniku.“ [23, s. 46] Pokud si podnikatel uvědomuje důleţitost zpracování podnikatelského plánu, měl by si ještě před samotným zpracováním provést analýzu externího prostředí firmy, neboli PEST analýzu – další varianty této analýzy PESTLE, STEP, SLEPT, SLEPTE, STEEPLED se liší pouze počtem zahrnutých faktorů, které podnikatel shledává důleţitými pro podnik. PEST analýza je zkratka pro Political, Economic, Social and Technological analysis. PEST analýza je součástí strategického managementu a jejím prostřednictvím si podnikatel můţe prozkoumat oblast politických, ekonomických a sociokulturních a technologických vlivů, které ovlivňují fungování podniku a jeho strategické postavení. V ideálním případě by měl podnikatel vyuţít pozitivních, příznivých faktorů a naopak snaţit se eliminovat ty, které jsou pro podniky rizikové či ohroţující. Analýza vychází z myšlenky sledovat vývoj daných faktorů, jejich důleţitost pro vývoj externího prostředí v minulosti a poté komparovat jejich změny v čase. Není důleţité zkoumat všechny faktory analýzy, ale vybrat právě ty, které jsou nejpodstatnější a nejvíce se dotýkají daného typu podnikání. Analýza politických a legislativních faktorů představuje problematiku stability politické scény, s čímţ úzce souvisí i stabilita legislativy (omezení v podnikání, pracovní právo, ochrana spotřebitele apod.). Dále se zabývá zkoumáním všech zákonů či návrhů, které souvisí s oblastí podnikání, které se chce podnikatel věnovat, včetně antimonopolních zákonů. Zároveň se doporučuje vzít v potaz i chování regulačních orgánů. V analýze ekonomického prostředí se sleduje se otázka daní, stabilita měnového kurzu, nabídky a výše úrokových sazeb a v jaké části hospodářského cyklu se právě trh nachází, s čímţ souvisí i určení velikosti kupní síly. Dále představuje 23

analýzu ekonomických trendů v oboru (nezaměstnanost, průměrná mzda), moţnosti exportu a zkoumání vývoje cen energií a makroekonomických ukazatelů (trendy vývoje HDP, míra inflace). Analýza sociokulturního prostředí je důleţitá především pro podnikatele působící v oblasti retailu neboli prodeje koncovým zákazníkům. Podnikatel se můţe zaměřit na zkoumání demografických ukazatelů, změn ţivotního stylu, vývoje ţivotní úrovně či úrovně vzdělání. Zahrnout můţe také způsob přístupu k práci a volnému času či vnímání reklamy zákazníky. Technologické faktory poukazují především na problematiku infrastruktury, rozvojem průmyslu a kvartérní sférou neboli výdaji na aplikaci a podporu vědy a výzkumu. Zkoumají se také změny technologie a rychlost zastarávání. Částečně zde můţe být i řešena otázka ekologie, zejména pokud je nutné provádět studii EIA (Environmental Impact Assessment). [24] 2.2. NÁLEŢITOSTI A ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Existuje několik vzorů podnikatelského plánu, například Veber ve své publikaci uvádí obecnou strukturu podnikatelského plánu velmi stručně, a to následovně [25, s. 470]: 1. popis podnikatelského záměru 2. ekonomické propočty 3. přílohy Naopak Beránek definuje podnikatelský plán poměrně obsáhleji neţ Veber a jeho členění má celkem 12 kapitol [26, s. 117]: 1. Titulní strana (logo, název firmy, adresa, kontakt, kontaktní osoba) 2. Personální informace (uvedení všech zaměstnanců a jejich úroveň vzdělání) 3. Podrobné údaje o firmě (organizační schéma firmy, historie, majitelé, pracovní smlouvy, klíčové osobnosti, dlouhodobé cíle) 4. Plán (pečlivě zpracované detaily projektu včetně finančního plánu – období zahájení

činnosti,

období

rozvoje,

období

restrukturalizace

modernizace – účelem je prokázání faktu, ţe podnikání bude uţitečné) 24

nebo

5. Výrobky a/nebo sluţby (představení nabízeného produktu/sluţby) 6. Trhy a konkurence (popsán trh, na jakém se firma pohybuje, poţadavky zákazníků, uţitečnost výrobku/sluţby, popis firemních výhod oproti konkurenci) 7. Výrobní proces (popis výroby konkrétního výrobku, či postup poskytování sluţeb – umístění provozovny, problematika kvality, systém hodnocení kvality) 8. Management a organizace (celkový popis strategických cílů firmy) 9. Finanční a plánovací údaje (analýza současní a plánované finanční situace – očekávané náklady, obrat, finanční záměr, kterého má být dosaţeno) 10. Poţadavky finančních zdrojů (finanční síla firmy) 11. Kritická místa a problémy (určení potenciálních rizik) 12. Přílohy 13. Shrnutí a závěr (autor připisuje této kapitole největší význam – investoři se dle něj dívají nejčastěji právě na tuto část, aby zhodnotili, zda je pro ně myšlenka či plán zajímavý anebo nikoliv) Následující kapitoly by měly nastínit, jaké náleţitosti a informace by neměly v ţádném podnikatelském plánu chybět. K nejdůleţitějším a nejčastěji uváděným poţadavkům mnoha odborníků patří především: srozumitelnost a jednoduchost – pochopit podstatu daného plánu by měly i nezainteresované osoby přehlednost (i po formální stránce) logičnost – jednotlivé myšlenky na sebe musí logiky navazovat pravdivost a reálnost – plán by měl být shodný s realitou podniku vyzdvihovat silné stránky myšlenky a podniku nesnaţit se ukrýt rizika či slabá místa projektu

2.3. TITULNÍ LIST Titulní strana podnikatelského plánu obsahuje nejzákladnější informace v podobě názvu projektu, loga, uvedení kontaktních údajů podnikatele a sídla podniku a informace o tom, ţe se jedná o podnikatelský plán a k čemu je určen.

25

2.4. SHRNUTÍ/EXECUTIVE SUMMARY Tato část představuje nejdůleţitější sloţku podnikatelského plánu. Jejím obsahem je stručný a jasný přehled o nejdůleţitějších bodech plánu, které jsou představeny na maximálně 2 stranách. V případě, ţe se podnikatel snaţí oslovit externí osoby (investory, partnery) má tato část pravděpodobně velký význam pro rozhodování o spolupráci či investici; jiţ samotný úvod naznačuje, zda se potenciální investor bude dále zajímat o představovanou myšlenku. Musí se zde bezpodmínečně objevit hlavní myšlenka podnikání, charakteristika produktu/sluţby, obchodní koncept podniku a měla by se definovat cílová skupina zákazníků. Nedílnou součástí je představení faktorů úspěchu – je zapotřebí vyzdvihnout přednosti plánu, zhodnocení konkurenční výhody, představení klíčových faktorů úspěchu a přidaná hodnota pro zákazníka. Představena by měla být vize podniku a strategie, pomocí které dosáhneme krátkodobých a dlouhodobých cílů. Vzhledem k tomu, ţe se jedná pouze o stručný přehled, je předpokládáno, ţe jednotlivé body jsou více rozvíjeny v dalších částech plánu. 2.5. VŠEOBECNÝ POPIS SPOLEČNOSTI Podnikatelský plán vychází ze skutečnosti, ţe daný podnik jiţ existuje, anebo se připravuje jeho vznik. Jak jiţ samotný název napovídá, v této části se jedná o popis základních informací – druh podnikání, právní subjektivita, vlastník firmy, relevantní historie, sektor podnikání a trh působnosti. Představena je také vize společnosti a fáze, v jaké se momentálně podnik nachází a představa budoucího rozvoje společnosti. Investorovi je předloţen poţadavek na výši investice, definuje se forma spolupráce či výše podílu ve firmě. 2.6. PRODUKT/SLUŢBA A CÍLE Je nezpochybnitelné, ţe na úspěšnost podnikání má kritický vliv nabízený produkt či sluţba. Úspěšnost daného produktu/sluţby závisí na potřebách a preferencích trhu, nakupujících. Daná kapitola není pouze o popsání produktu/sluţby, ale právě o detailním popsání problému a výsledku řešení, neboli proč tento produkt/sluţba, jakým způsobem bude probíhat výroba a následná distribuce atd. V případě popisu by se autor měl vyhnout pouţívání ţargonu či odborné terminologii. V samotném popisu by nemělo chybět vyjmenování produktu/sluţby, jeho 26

vylepšení či představení zcela nového produktu/sluţby, zhodnocení potřeby a problémů trhu, uvedení výhod pro zákazníky a důvodu, proč by si měl daný produkt/sluţbu zakoupit. Představena je také vize firmy a z ní vyplývající cíle, které mohou být sestaveny dle metody SMART(ER) coţ je zkratka slov: Tabulka 2 - Vysvětlení zkratky SMART Písmeno

Slovo

Překlad

S M A R T E R

Specific Measurable Attainable, Acceptable Relevant (realistic) Time-related Evaluate Reevaluate

Konkrétní Měřitelný Dosaţitelný, přijatelný Odpovídající (realistický) Ohraničený v čase Hodnocený Průběţně hodnocený (Zdroj: Vlastní zpracování)

či alternativy KARAT [27, s. 51] – konkrétní, ambiciózní, reálné, akceptovatelné, termínované. 2.7. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Cílem této kapitoly je podat základní informaci o organizačním uspořádání, kompetencích, zodpovědnosti či kvalifikaci. Největší podíl na této kapitole nese představení majitelů či hlavních manaţerů organizace a jaké je jejich zastoupení v představovaném projektu. V případě, ţe podnikatel uvaţuje o zvětšení podniku a potřebuje více zaměstnanců, měly by být popisy budoucích pracovních pozic a nároky, které je zapotřebí splnit. Doporučuje se připojit grafické zpracování organizační struktury, představení klíčových členů podniku, personální plán, vzdělávání v budoucnosti, vnímání strategie a vize týmem. Pokud se jedná o provoz na směny, zpracován by měl být i harmonogram těchto směn. 2.8. ANALÝZA KONKURENČNÍHO ODVĚTVÍ Předpokladem úspěšného podnikatelského plánu je i znalost trţního prostředí a konkurence. Je důleţité znát hlavní trendy a směry, kterými se trh vyvíjí, a zároveň umět postihnout i rizika trhu. To vše je potřeba zachytit do podnikatelského plánu především pro budoucí 27

fungování. Průzkum trhu

a konkurence dokáţe odhalit jednotlivé trţní příleţitosti a zhodnotit, jaký je jejich trţní potenciál. K analýze konkurenčního prostředí je moţné vyuţít Porterův model 5F („pěti sil“). 2.8.1. PORTERŮV MODEL 5F „Z hlediska řízení organizace je nutné zabývat se otázkou, jestli v daném prostředí existují takové vlivy, jejichž působení má dopad na tvorbu konkurenčních výhod podniku. V agregované podobě tyto vlivy popisuje Porterův model 5 sil.“ [28, s. 32] Jedná

se

o

analýzu,

která

se

pokouší

vysvětlit

konkurenční

chování

prostřednictvím vývoje situace na trhu a určuje charakter odvětví, ve kterém se podnik nachází. „Model umožňuje popsat a pochopit konkurenční prostředí v každém odvětví a vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku. Každá z těchto pěti sil ovlivňuje intenzitu konkurence odvětví.“ [29, s. 69] Je naprosto logické, ţe s rostoucí mírou konkurence se trţní subjekt stává méně ziskový, naopak se slábnoucí konkurencí pravděpodobnost ziskovosti roste. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti zásadních konkurenčních silách, které jsou vyobrazeny následovně: Obrázek 2 – Porterova teorie konkurenčních sil

Zdroj: Vlastní zpracování dle M. Portera

28

Porter v této analýze vychází z předpokladu, ţe míra rivality konkurentů působících v odvětví je formována pěti faktory [30, s. 70]: 1. ohroţení ze strany nově vstupujících konkurentů do daného odvětví Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Existují bariéry vstupu? Jaký mohou mít vliv noví konkurenti na cenu? Obecným předpokladem je, ţe příchod nových konkurentů do odvětví či na trh znamená pro podnik zvýšení intenzity konkurence. Míra nově příchozích je závislá na atraktivitě odvětví a existenci, resp. neexistenci bariér vstupu na trh. Mezi nejčastější bariéry vstupu na trh Porter povaţuje: dosahovanou výši úspor z rozsahu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh nebo vládní a jiné legislativní zásahy. Díky nově příchozím konkurentům, kteří mají touhu získat podíl na trhu, se ceny produktů, resp. sluţeb mohou v tomto důsledku sníţit. Pokud jsou bariéry vstupu vysoké a/nebo nový konkurent očekává ostrou odvetu stávajících konkurentů, potom je hrozba vstupu nízká. 2. ohroţení ze strany stávajících konkurentů v daném odvětví Je mezi stávajícími konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu dominantní subjekt? Toto ohroţení neboli rivalita mezi konkurujícími si podniky má obvykle podobu boje o postavení na trhu. Konkurenti mohou vyuţívat různé cenové taktiky či důsledné reklamní kampaně, nabídku lepších sluţeb či záruk potenciálním zákazníkům. K této rivalitě dochází zejména v případě, pokud jeden nebo více konkurentů vidí příleţitost si své postavení zlepšit anebo je pod tlakem. Rivalita ze strany konkurence je tím vyšší, čím vyváţenější je konkurence; pokud mohou zákazníci lehce přecházet od jednoho produktu dodavatele k druhému dodavateli nebo pokud se trh nerozvíjí 3. ohroţení ze strany dodavatelů Jaký je počet dodavatelů? Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele nebo je jich naopak hodně?

29

Pokud je tendence závislosti na produktu nabízeného jen několika málo dodavateli potřebného k danému podnikání rostoucí, poté vyjednávací síla dodavatelů prudce roste. Totéţ platí, pokud je produkt dodavatele pro odběratelovo podnikání zásadním pro vstup. Samotní dodavatelé mohou uplatňovat svou vyjednávací sílu zvýšením cen nebo sníţením kvality zboţí a sluţeb. Dodavatelé jsou silnější, pokud mají dominantní pozici na trhu, nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným do odvětví a pokud pro ně zákazník není strategickým nebo klíčovým

zákazníkem,

případně

moţnost

dopředné

integrace

ze

strany

dodavatele. 4. ohroţení ze strany zákazníků (odběratelů) Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy? Obecná tendence odběratelů je, ţe se snaţí tlačit ceny dolů při současném poţadavku na zvyšování kvality produktu/sluţeb a tím proti sobě tlačí konkurenci navzájem na úkor ziskovosti odvětví. Jejich vyjednávací síla je však tím větší, čím jsou koncentrovanější či nakupují, resp. spotřebovávají sluţbu ve velkém objemu nebo naopak náklady na změnu dodavatele jsou pro ně minimální či nulové. Za předpokladu, ţe jsou kupující velmi dobře informovaní, jejich vyjednávací síla je vysoká a sniţuje ziskovou návratnost podniků působících v daném odvětví. 5. ohroţení ze strany substitučních a komplementárních výrobků Jak snadno mohou být dané produkty a služby nahrazeny jinými? Za substituty se povaţují produkty, resp. sluţba, které mohou plnit stejnou funkci, kterou plní produkt, za něhoţ substitut nahrazují. V případě, ţe je velká koncentrace substitutů v odvětví, podnik má omezené moţnosti pro tvorbu ceny. Pokud se na trhu vyskytne nový substituční či komplementární produkt, znamená to pro podnik důkaz existence konkurence v odvětví. Čím vyšší je hrozba substituce, tím niţší bude pravděpodobně ziskovost odvětví. Hrozba substituce můţe mít několik podob: -

hrozba substituce produktu produktem

-

hrozba substituce potřeby (např. vyšší kvalitou spotřebovaného statku)

-

hrozba generické substituce 30

-

hrozba absolutní substituce (např. změna spotřebních návyků)

„Celá analýza směřuje k pochopení situace odvětví v širším kontextu a tak k možnosti učinit závěry o celkové relativní atraktivitě nebo neatraktivitě odvětví. V tomto auditu musí být zohledněn i pohled zúčastněného podniku, to znamená odpovědět na tyto otázky typu: Jaká je pozice firmy v odvětví? Má firma schopnosti odolávat faktorům, které přispívají k neatraktivnosti odvětví? Jaká je konkurenční síla firmy a schopnost využít zranitelnosti slabších rivalů? Cílem analýzy je najít v odvětví takové postavení, v němž se společnost může nejlépe bránit konkurenčním silám nebo je může ovlivnit ve svůj prospěch.“ [31, s. 81] V této kapitole by se kromě informací o trhu a konkurentů měly také objevit informace o produktové, cenové či distribuční politice. 2.9. MARKETINGOVÁ STRATEGIE Pokud podnikatel přichází na trh s produktem/sluţbou, zná svůj trh a jeho chování a má dokonale promyšlenou strategii, měl by se současně rozhodnout, jaká bude podoba jeho marketingové strategie. Jedním z cílů většinou bývá odlišení se od konkurence a dostání se do podvědomí potenciálních zákazníků. V dnešní době se bez kvalitního marketingu neobejde ţádná nově vznikající, ale i fungující firma. V tomto oddílu se jedná o představení formy podpory a představení startu projektu. Ţádoucí je seznámení s marketingovými cíli, kterých chce podnikatel dosáhnout. Stanovení kapitálu, který bude vyčleněn na podporu reklamy. Ne vţdy platí, ţe nejdraţší reklama = nejlepší reklama. Koncepce marketingové strategie představuje způsob, jakým se firmy orientují na trhu a můţe být výrobní, výrobková,

prodejní,

marketingová,

koncepce

společenského

marketingu,

vztahového marketingu, strategie širokého pronikání na trh, strategie diferenciaci či vedoucího produktu. Samotná strategie řeší otázky typu: výběr cílového trhu, určení trţní pozice produktu a představení marketingového mixu. V odborné literatuře se představují dvě nejznámější podoby marketingového mixu – strategie 4 P z pohledu podniku a strategie 4 C z pohledu zákazníka.

31

2.9.1. Marketingový mix 4P Produkt (Product): „Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“ [32, s. 190] V podnikatelském plánu je zapotřebí představit daný produkt s jeho vlastnostmi, produktový mix a ţivotní cyklus produktu, tj. jak bude probíhat vývoj produktu, zavedení na trh a následné inovace. Cena (Price): „Cena je hodnota, jíž se zákazníci vzdají výměnou za získání požadovaného produktu. Cenu lze zaplatit ve formě peněz, zboží, služeb, přízně, volebního hladu nebo čehokoliv jiného, co má hodnotu pro druhou stranu.“ [32, s. 191] Pomocí ceny je ovlivněno zákazníkovo nákupní rozhodování a podnik díky ceně dokáţe vymezit svoji konkurenční pozici. Distribuce (Place): Pomocí distribuce můţe podnikatel přiblíţit daný produkt, resp. sluţbu potenciálnímu zákazníkovi. Podnikatelský plán by měl objasnit prodejní strategii a představit jednotlivé distribuční sítě. Propagace (Promotion): Propagace, někdy také označována jako marketingová komunikace,

„označuje

prostředky,

jimiž

se

firmy

pokoušejí

informovat

spotřebitele, přesvědčovat je a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – produkty a značky, které prodávají“. [32, s. 191] K samotné propagaci je moţné vyuţít nástrojů komunikačního mixu, které tvoří reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej a přímý marketing. 2.10.

FINANČNÍ ANALÝZA A PLÁN

„Plán investice a financování má v podnikatelském plánu výjimečné postavení; zatímco pro např. komunikační politiku lze najít mnoho přijatelných způsobů realizace a všechny mohou vést ke kýženému výsledku, výsledek finančního plánování přímo rozhoduje o tom, zda je ekonomické celý podnikatelský projekt realizovat.“ [33, s. 143] V této kapitole jsou všechny předešlé informace z plánu převedeny do finančních výstupů a ukazatelů. „Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech

…

zahrnuje

v sobě

hodnocení

firemní

minulosti,

současnosti

a předpovídání budoucích finančních podmínek.“ [34, s. 9] V případě oslovování externího investora je tato část po představení plánu druhá nejdůleţitější a touto 32

kapitolou musí disponovat kaţdý podnikatelský plán. Představuje zdroje financování podniku, jejich alokaci a následnou ziskovost. Finanční plán se představuje minimálně v horizontu tří let, pokud má podnikatel dostatečné informace, můţe prezentovat i plán na pět let. Finanční analýza se především soustřeďuje na tyto body: - vloţený kapitál - startupové náklady/zakladatelský rozpočet - náklady na produkt/sluţbu - ostatní náklady - příjmy z podnikání – marţe - odhadovaný výkaz zisku a ztrát - odhadovaný výkaz cashflow - odhadovaná rozvaha - finanční ukazatele – analýza bodu zvratu, ukazatele rentability, likvidity, zadluţenosti „K základním cílům finančního řízení podniku je možno zařadit především dosahování finanční stability, kterou je možno hodnotit pomocí dvou základních kritérií: schopnost vytvářet zisk a zhodnocovat vložený kapitál a zajištění platební schopnosti podniku.“ [35, s. 10] Finanční analýza vychází z analýzy současného stavu. „Podstatou finanční analýzy je splnění dvou základních funkcí: prověřit finanční zdraví podniku (ex post analýza) a vytvořit základ pro finanční plán (ex ante analýza).“ [36, s. 21] 2.10.1.

Zdroje informací pro finanční analýzu

Pro úspěšné zpracování finanční analýzy je nezbytné nahlédnout do účetních výkazů, mezi které se řadí: - rozvaha - výkaz zisků a ztrát - výkaz o tvorbě a pouţití peněţních prostředků (výkaz cashflow) „Rozvaha

je

účetním

výkazem,

který

zachycuje

bilanční

formou

stav

dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (aktiva) a zdrojů jejich 33

financování (pasiva) vždy k určitému datu.“ [37, s. 22] Sestavuje se většinou k poslednímu dni kaţdého roku a její struktura je závazně stanovena Ministerstvem financí a je součástí účetní uzávěrky podniku. Z rozvahy uţivatel zjistí, jaká je majetková situace podniku, jaké jsou zdroje financování a samotnou finanční situaci podniku. Tabulka 3 - Struktura rozvahy Rozvaha k 31. 12. 20XX Aktiva (majetková struktura) Pasiva (finanční struktura) Dlouhodobý majetek Vlastní kapitál Krátkodobý majetek Cizí kapitál Ostatní aktiva Ostatní pasiva Zdroj: Vlastní zpracování dle Růčkové

„Výkaz zisků a ztráty je písemný přehled o výnosech, nákladech a výsledku hospodaření za určité období.“ [38, s. 31] Je nutné si uvědomit, ţe nelze srovnávat pohyb výnosů a nákladů s pohybem příjmů a výdajů. Stejně jako u rozvahy se tento dokument sestavuje kaţdoročně a jeho znění je upraveno Ministerstvem financí. Z tohoto výkazu lze vyčíst odpověď na otázku: Jak jednotlivé poloţky výkazu zisku a ztráty ovlivňují nebo spíš ovlivňovaly výsledek hospodaření? Dostávají se tedy informace o ziskovosti podniku. „Výkaz cashflow neboli sledování peněžních toků je účetní výkaz srovnávající bilanční formou zdroje tvorby peněžních prostředků (příjmy) s jejich užitím (výdaji) za určité období – slouží k posouzení skutečné finanční situace.“ [39, s. 34] Především tedy ukazuje, kolik peněţních prostředků podnik vytvořil a na jaké účely je vyuţil? „Za peněžní prostředky se považují peníze v hotovosti včetně cenin, peněžní prostředky na účtu včetně případného pasivního zůstatku běžného účtu a peníze na cestě. Peněžními ekvivalenty se rozumí krátkodobý likvidní majetek, který je možno přeměnit v předem známou peněžní částku.“ [40, s. 34] 2.10.2.

Analýza poměrovými ukazateli

„Poměrové ukazatele jsou nejčastěji používaným rozborovým postupem k účetním výkazům z hlediska využitelnosti i z hlediska jiných úrovní analýz. Poměrový ukazatel se vypočítá jako poměr jedné nebo několika účetních položek základních účetních výkazů k jiné položce nebo k jejich skupině.“ [41, s. 47]

34

Růčková člení poměrové ukazatele následovně (s informací, ţe v textu jsou uvedeny jen ty nejpouţívanější, resp. ty které mají nejširší vypovídací schopnost) [42, s. 48]: - ukazatele likvidity - ukazatele rentability - ukazatele zadluţenosti - ukazatele aktivity - ukazatele trţní hodnoty - ukazatele cash flow Ukazatele likvidity – „pojem likvidita určité složky představuje vyjádření vlastnosti dané složky rychle a bez velké ztráty hodnoty se přeměnit na peněžní hotovost … naproti tomu likvidita podniku je vyjádřením schopnosti podniku uhradit včas své platební závazky.“ [42, s. 48] Likvidita je důleţitý z hlediska finanční rovnováhy firmy, neboť jen dostatečně likvidní podnik je schopen dostát svým závazkům. Z hlediska názvu a obsahu ukazatelů se pouţívají tři základní ukazatele:

Okamţitá likvidita je označována za likviditu 1. stupně (cash ratio) a představuje nejuţší vymezení likvidity, do kterého vstupují pouze nejlikvidnější poloţky z rozvahy – pohotové platební prostředky, tj. suma peněz na běţném účtu, na jiných účtech či v pokladně, volně obchodovatelné cenné papíry, šeky. Součástí krátkodobých dluhů jsou běţné bankovní úvěry a krátkodobé finanční výpomoci uvedené v rozvaze. „Pro okamžitou likviditu platí doporučovaná hodnota v rozmezí 0,9 – 1,1.“ [42, s. 49]:

Pohotová likvidita je označována jako likvidita 2. stupně (acid test) a platí, ţe čitatel by měl být stejný jako jmenovatel, tedy poměr 1:1 (nebo aţ 1,5:1). Z hodnot je tedy patrné, ţe podnik by měl být schopen se vyrovnat se svými závazky, aniţ by musel prodat své zásoby. Naopak nadměrná výše oběţných aktiv vede

35

k neproduktivnímu vyuţívání do podniku vloţených prostředků, coţ nepříznivě ovlivňuje výnosnost vloţených prostředků.

Běţná likvidita neboli likvidita 3. stupně (current ratio) ukazuje, kolikrát pokrývají oběţná aktiva krátkodobé závazky podniku. Vypovídá tedy o schopnosti podniku uspokojit své věřitele, kdyby proměnil všechna svá oběţná aktiva v daném okamţiku za hotovost. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku. Hodnota by se měla pohybovat v rozmezí 1,5 – 2,5. Ukazatele rentability – „rentabilita (výnosnost vloženého kapitálu) je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu.“

[42, s. 51] Jedná se o ukazatele, které nejvíce zajímají akcionáře

a potencionální investory a v časové řadě by měly mít rostoucí tendenci. Rentabilita je vyjadřována poměrem zisku k částce vloţeného kapitálu, nicméně zisk je kategorie, která je velmi široká. Pro finanční analýzu jsou nejdůleţitější následující kategorie: - EBIT (zisk před odečtením úroků a daní) – odpovídá provoznímu výsledku hospodaření - EBT (zisk před zdaněním) – provozní zisk jiţ sníţený nebo zvýšený

o

finanční a mimořádný výsledek hospodaření, od kterého ještě nejsou odečteny daně - EAT (zisk po zdanění, čistý zisk) – tento zisk můţeme dělit na zisk k rozdělení (dividendy) a zisk nerozdělený (reprodukce v podniku) Ke zjišťování rentability jsou nejvíce vyuţívány tyto ukazatele: Ukazatel rentability celkového vloţeného kapitálu ROA (return on assets) odráţí celkovou výnosnost kapitálu bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly podnikatelské činnosti financovány. Odpovídá na otázku, zda firma efektivně vyuţívá svá aktiva.

36

Ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE (return on equity) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloţeného akcionáři či vlastníky podniku. Odpovídá na otázku, jaká je návratnost investice pro akcionáře.

Ukazatel rentability trţeb ROS (return on sales) ukazuje schopnost podniku dosahovat zisku při dané úrovni trţeb, tedy kolik dokáţe podnik vyprodukovat efektu na 1 Kč trţeb. Odpovídá na otázku, zda podnik dosahuje adekvátní marţe.

2.11.

HODNOCENÍ RIZIK

„Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylku od cíle a je spojeno s nepříznivými dopady na firmu.“ [43, s. 112] Určitá rizika s vyuţitím výše uvedených ukazatelů jiţ můţeme odhalit při sestavování podnikatelského plánu. Čím důkladnější je plán, tím více rizik dokáţe odhalit a podnikatele lépe připravit. Hodnocení rizik se snaţí předcházet negativním vlivům rizik na chod podniku a jeho budoucí vývoj, proto je důleţité je vyhodnotit a připravit si akční plán pro minimalizaci dopadů na podnik. „Případný čitatel podnikatelského plánu nebere tuto „zpověď“ jako projev slabosti, ba naopak, spíše ocení, že se firma dokáže postavit tváří v tvář svým slabostem a účinně proti nim bojovat.“ [43, s. 112] 2.12.

PŘÍLOHY

Tato část je doplňkem k podnikatelskému plánu. Uvádí se zde vše, co je pro daný podnikatelský plán relevantní, v předchozích kapitolách by jejich začlenění do dokumentu bylo příliš detailní. Můţe se jednat o představení ceníků, technologie, dokumentace, smlouvy apod. Podnikatelský plán je nutné v určitých periodách (měsíc, kvartál, rok) revidovat a případné odchylky analyzovat.

37

II.

ANALYTICKÁ ČÁST

3. Představení podnikatelského plánu 3.1. TITULNÍ LIST

BISTRO WIMS Podnikatelský plán – částečná rekonstrukce a následný provoz bistra WIMS

Zpracovala: Bc. Karolína Sobotková Informace, které jsou uvedeny v tomto dokumentu, jsou informace důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádnou část tohoto dokumentu nelze reprodukovat, kopírovat či jakýmkoliv způsobem distribuovat, v elektronické či tištěné verzi, nebyl-li autorkou udělen její výslovný písemný souhlas.

Bistro WIMS Odpovědný vedoucí: Marcela Tesařová Adresa: Studenec 190, Náměšť nad Oslavou, 675 71 Kontaktní email: [email protected]

38

3.2. Základní údaje Následující podnikatelský plán je zpracován pro interní potřeby vedoucích pracovníků bistra WIMS. Rodinné bistro WIMS funguje na základě ţivnostenského oprávnění pro provozování pohostinské činnosti provozovatelky paní Marcely Tesařové, která má dlouholetou praxi v oblasti gastronomie a pracovala i na pozici provozní restaurace. Vzhledem k tomu, ţe se jí naskytla moţnost, převzít provoz Motorestu

WIMS,

rozhodla

se

pro

obnovení

ţivnostenského

oprávnění

a provedení potřebných investic spojených s rekonstrukcí a tvorbou nové koncepce bistra. Předmětem podnikatelského plánu je představení nové koncepce bistra. 3.3. Shrnutí Bistro WIMS, které se nachází na adrese Studenec 190, představí svou novou koncepci a částečnou rekonstrukci v plném rozsahu v první půlce května roku 2015. Jedná se o podnik s otevírací dobou 77 hodin týdně v letní sezóně a 56 hodin týdně v zimní sezóně, má čtyři stálé zaměstnance. Provozovatelkou je paní Marcela Tesařová, vlastníkem objektu je společnost UNICORN, a.s. Podnikatelskou příleţitost autorka shledává v nedostatečné síti kvalitního občerstvení na cestách po ČR. V lokálním rozměru se jedná o neexistenci odpovídající konkurence, v měřítku krajském se jedná pouze o existenci zahraničních řetězců rychlého občerstvení, případně výjimečného provozování bister či motorestů soukromníky. Krátkodobým cílem je vytvoření kvalitního bistra typu

rychlého

občerstvení

s moţností

příjemného

krátkého

odpočinku,

dlouhodobým cílem je vytvoření sítě těchto bister v kraji, celé ČR. Cílovým zákazníkem pro podnik jsou především projíţdějící řidiči, a to zejména v dopoledních hodinách řidiči kamionové dopravy a zaměstnanci okolních firem v době oběda. Bistro bude především nabízet pokrmy z čerstvých, lokálních surovin a pokrmy domácí výroby. V plánu jsou představeni hlavní konkurenti z blízkého okolí bistra i potenciální konkurenti do budoucna, nicméně podnik s podobným zaměřením se v okolí nenachází.

39

Marketingová komunikace bistra bude velmi intenzivní především na sociálních sítích a webových stránkách, příleţitostně budou vyuţívány i letáky pro představení speciálních akcí a sezónní nabídky. Část finančního rozpočtu určeného na marketing se investovala do zlepšení ukazatelů a cedulí v okolí bistra. Finanční analýza je zpracována pro období 2015 aţ 2018. Z provedené analýzy vyplývá, ţe by firma za předpokladu plánovaných trţeb měla být schopna do konce roku 2016 splatit všechny své závazky a provozovat uvedené zařízení se ziskem. Za největší riziko autorka označila ohroţení dobrého jména. V plánu jsou představena všechna nejvýznamnější rizika, která mohou ovlivnit chod bistra. Rizika jsou ohodnocena na stupnici 1 – 25, od akceptovatelného rizika přes neţádoucí aţ po významné riziko. Zároveň je představena prevence, díky které by se měl minimalizovat výskyt daných rizik. 3.4. Všeobecný popis společnosti a podnikatelské příleţitosti Představení bistra Jak jiţ bylo zmíněno, nynější rodinné bistro se nachází v kraji Vysočina ve Studenci u Náměště nad Oslavou. Je v přímé blízkosti čerpací stanice sítě UNICORN a.s. Společnost UNICORN je zároveň vlastníkem objektu, ve kterém se bistro nachází a dané prostory pronajímá. Výstavba tohoto objektu probíhala v devadesátých letech minulého století s cílem zřídit zde zařízení bufetového typu pro přípravu pokrmů typu rychlého občerstvení. Budova má velmi atypický tvar, je totiţ projektována do kruhového tvaru, kde jedna část polokoule tvoří odbytovou část restaurace, která je kompletně prosklená a druhá část polokoule je určena pro výrobní část, zázemí restaurace, personál a zázemí přilehlé čerpací stanice. I díky tomuto tvaru je bistro zajímavé. Interiér bistra je vymalován šedobílou barvou s fialovými akcenty a je doplněn nábytkem

ze světlého dřeva

s komponenty šedé barvy, barová část má částečně prosklené skříňky a police. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o čerpací stanici, za objektem se nachází dostatečně velké parkoviště jak pro osobní automobily, tak i pro kamionovou dopravu. V letních měsících je zároveň k bistru otevřena letní zahrádka. Ve 40

vzdálenosti do jednoho kilometru od bistra se nachází vlakové nádraţí Studenec (trasa Brno hl. nádraţí – České Budějovice hl. nádraţí). Toto vlakové nádraţí je jména v letních měsících častou přestupovou stanicí pro turisty či cyklistické výlety. Ve vzdálenosti do deseti kilometrů od bistra se nachází letecká základna u Náměště nad Oslavou. Pracovníci letiště jsou téţ skupinou častých návštěvníků bistra. V letní sezóně tvoří velkou skupinu zákazníků cyklisté, neboť poblíţ bistra vede cyklotrasa 5106 (Třebíč – Trnava – Nárameč – Náměšť nad Oslavou – Mohelno) v celkové délce 45 kilometrů. Od prvního otevření motorestu (dřívější název) se v provozování restaurace vystřídali dva provozovatelé. Dle informací současné provozovatelky neměl motorest velké problémy se ziskem. Vzhledem k sezónnosti poptávky v tomto oboru byl v zimě zisk vţdy slabší, ale léto výrazně ziskovost zlepšilo. První provozovatel se rozhodl ukončit činnost a předat motorest z rodinných důvodů. Druhá provozovatelka zaţila „zlatou“ éru motorestu, neboť se v těsné blízkosti motorestu byl v roce 2005 otevřen diskotékový klub. V té době motorest fungoval ve třísměnném provozu 24 hodin denně. Nicméně po zavření klubu (v roce 2010) došlo ke sníţení obratu. Provozní doba se neustále zkracovala a téţ kvalita podávaných jídel by se dala srovnat s trendem z dob devadesátých let. Provozovatelka nedokázala zareagovat na tuto změnu a poţadavky zákazníků a neproběhla ani ţádná rekonstrukce motorestu. Z důvodu postupného sniţování zisku, které autorka připisuje z velké části nezájmu provozovatelky o chod a inovace v motorestu, se v září roku 2014 předchozí provozovatelka rozhodla tento provoz ukončit. Současná provozovatelka souhlasila se zpracováním podnikatelského plánu autorkou práce. V současné době po rekonstrukci (duben 2015) činí kapacita bistra ve vnitřní části 24 míst k sezení u stolů, uprostřed bistra se nachází dvě křesla s menším stolkem určené spíše pro posezení u kávy a zároveň je moţné se posadit u baru, kde jsou dvě barové stoličky. Maximální kapacita letní zahrádky, která je otevřená od začátku dubna do konce října, činí 42 míst k sezení; sedm stolů s lavicemi. V letních měsících je tedy k dispozici celkem 70 míst k sezení.

41

Podnikatelská příleţitost Bistro se nachází u na trase silnice I/23, která představuje hlavní tah z Jindřichova Hradce, přes Třebíč do Brna. Hlavním motivem pro provozování bistra tohoto typu je autorčina dlouhodobá nespokojenost s nabídkou občerstvení na cestách po ČR. Zároveň autorka vnímá zvyšující se zájem spotřebitelů o kvalitní a chutné pokrmy. Významnou skutečností je i existence čerpací stanice, která výrazně zvyšuje moţnost návštěvy tohoto bistra. Cílem záměru autorky je vybudovat bistro, které zajistí zákazníkům příjemný krátký odpočinek na cestách spojený s kvalitní gastronomií. Příleţitost autorka vidí také v nedostatečné konkurenci, která nabízí z velké části pokrmy připravované z polotovarů či konveniencí a neumí správně uspokojit potřeby svých zákazníků. Lidé, kteří často cestují, dají autorce jistě za pravdu, ţe pokud se chtějí na své cestě, která má jakýkoliv účel, rychle najíst, nezbývá jim moc moţností – buď navštíví jeden z fastfoodových řetězců, které se ale většinou vyskytují jen na hlavních a vytíţených tazích, městech, anebo na čerpací stanici uspokojí své chuťové buňky prefabrikovanou bagetou, sladkostí. Podniků, kde se nají rychle ale kultivovaně a relativně kvalitně, je velmi málo. Vzhledem k zaměření a velikosti podniku se autorka domnívá, ţe dokáţe rychleji a pruţněji reagovat na poţadavky trhu neţ větší podniky zaměřené na specifickou nabídku sluţeb. 3.4.1. Vize Podnikatelský záměr bistra je postaven na těchto vizích: - z podnikatelského hlediska je to poţadavek být a udrţet se jedničkou na lokálním trhu - ze společenského hlediska je to vize přenést myšlenku, která zní:

„I

na cestách se setkáte s kvalitní gastronomií.“ - z rodinného hlediska je to vytvoření základu pro stabilní rodinný podnik fungující v budoucnu a tvorba vlastní image 3.4.2. Mise Hlavní misí bistra je nabídnout zákazníkům na cestách kvalitní a chutné stravování.

42

3.4.3. Motto „Jídlo rychle, kvalitně a kultivovaně.“ 3.5. Analýza obecného okolí firmy Politické a legislativní faktory Český podnikatel, který chce provozovat činnost v oboru gastronomie, musí vzít v úvahu mnoho faktorů této povahy. Z hlediska daňové sazby DPH je to fakt, ţe od roku 2004 se sazba postupně zvyšuje; pro pohostinskou činnost v roce 2014 byla sazba daně 21 %, coţ představuje základní, zároveň ale nejvyšší moţnou sazbu v ČR (sazba je jedna z nejvyšších v EU - dle směrnice EU o DPH má být základní sazba minimálně 15 % a sníţená sazba minimálně 5 %). Legislativní podmínky v ČR jsou z tohoto hlediska velmi kolísavé, neboť v roce 2012 byla základní sazba 20 % a v roce 2010 byla daň pro pohostinskou činnost na úrovni sníţené sazby, v hodnotě 10 %. V případě, ţe poslanecká sněmovna schválí zákon o evidenci trţeb, uvaţuje nynější ministr financí o sníţené sazbě v hodnotě 15 % pro pohostinskou činnost od roku 2016, jakoţto projev částečné kompenzace pořizovacím nákladům, které podniky musí vynaloţit se zavedením elektronické evidence trţeb. Plánovaná novela zákona o zákazu kouření v restauracích není pro bistro relevantní, vzhledem k tomu, ţe bistro je jiţ dlouhodobě nekuřácké. V současné době se plánuje i schválení zákona na návrh ministerstva zdravotnictví, ve kterém se uvádí, ţe restaurace musí prodávat nejméně jeden nealkoholický nápoj buď ve stejné ceně jako nejlevnější alkohol, nebo levněji. Preference jednotlivých vládních politických stran se velmi často mění a vytvářejí tak nestabilní prostředí pro podnikání. Dalším bodem jsou vysoké hygienické poţadavky pro provozování pohostinské činnosti a s tím související legislativa, která vyplývá ze společných standardů pro Evropskou unii. Autorka chce v bistru zavést kvalitu řízení jakosti – systém HACCP2 Od roku 2014 vstoupil v platnost nový občanský zákoník, který upravuje poţadavky na podnikatele, především se jedná o doplnění stávající definice o slovní spojení „dobrý hospodář“. Tento pojem definuje obchodní zákoník 2

Hazard Analysis Critical and Control Points – Systém analýzy rizika a stanovené kritických kontrolních bodů

43

a znamená, ţe se jedná o osobu, která má na starosti řádné hospodaření, a proto hospodaří správně, ve prospěch subjektu, který řídí a rozhoduje o něm. Dřívější praxe poukazovala na problém, ţe někteří hospodáři jsou dobří především pro svůj prospěch. [44] Špatné hospodaření začíná špatnou platební morálkou, pochybení v bezpečnosti práce, chyby v účetnictví či podvody na daních – to vše se snaţí současná podoba zákona odstranit a sankcionovat. Ekonomické faktory V celorepublikovém pohledu je pozitivní snaha o podporu malého a středního podnikání, které je chápáno jako určitý stabilizátor ekonomiky. Dlouhodobé vysoké zdanění práce v ČR není pro začínajícího podnikatele příliš motivující. V současné době je zaměstnavatel povinen zaplatit odvody na zdravotní a sociální pojištění ve výši 34 %. Ekonomická výkonnost kraje dle výkazu Ministerstva pro místní rozvoj zaostává za celorepublikovým průměrem. Dlouhodobě se podíl Kraje Vysočina na HDP pohybuje kolem 4 %. Z hlediska nezaměstnanosti, se Kraj Vysočina jiţ dlouhodobě řadí

mezi méně

problematická území

v ČR.

Celková

míra

nezaměstnanosti dle ČSÚ dosahovala v roce 2014 7,4 %, coţ představuje 25 532 uchazečů; počet uchazečů na jedno volné místo činil 12,2. Z dlouhodobého hlediska míra nezaměstnanosti v posledních pěti letech pomalu klesá, nejniţší byla v roce 2007 (5,6 %). Autorka přičítá tuto skutečnost mimo jiné i současnému sociálnímu systému ČR. Intervence České národní banky v roce 2013 krátkodobě ovlivnila kupní sílu v celé ČR. Za rok 2014 dle výzkumné agentury Incoma GfK byla průměrná kupní síla v Kraji Vysočina na 95,4 % oproti celorepublikovému průměru (Praha dosahovala hodnot 130,1 %). Na konci roku 2014 činila průměrná hrubá mzda zaměstnanců v Kraji Vysočina 23 236,- Kč (nárůst o 3,3 % oproti minulému roku) dle ČSÚ, coţ je šestá nejhorší mzda v souboru krajů ČR, ale meziročně se zvýšila o 743,- Kč, zatímco v průměru v ČR o 608,- Kč, coţ je v porovnání s ostatními kraji největší nárůst. Z podnikatelského hlediska bylo v Kraji Vysočina k 30. 4. 2013 nejvíce drobných podnikatelů, především v sektoru sluţeb. Pokud se bere v úvahu drobné, malé 44

a střední podnikání, tak z celkového počtu 60 007 podnikatelských subjektů podnikalo 29 375 v sektoru obchodu a pohostinství a je to sektor s největším zastoupením podnikatelským subjektů. Jedním z dalších ekonomických faktorů, které mohou negativně ovlivnit podnikání v pohostinství je vývoj cen energií (elektřina, plyn, voda), které ovlivňují výrobní náklady, coţ vede ke zvýšení ceny produktu/sluţby nebo sníţení marţe. Sociokulturní faktory Z hlediska počtu obyvatel je Kraj Vysočina na dvanáctém místě (k 31. 12. 2014), celkově ho tvoří 509 895 obyvatel. Kraj Vysočina dle průzkumů v posledních dvou letech opouští více osob a stává se tedy méně lidnatým. Trend ţivotního stylu se mění postupně s trendy udávanými ve světě a je patrné, ţe se zkracuje ţivotní cyklus produktů. Pro uspokojení potřeb zákazníka je zapotřebí dané trendy sledovat, udrţovat, a pokud je to moţné, tak se jim přizpůsobovat. Nynější trend v oblasti stravování a výţivy se upíná ke zdravému ţivotnímu stylu a vyváţené stravě. Zároveň se zvýšil zájem konzumentů o původ surovin a především jejich čerstvost. Úroveň vzdělání zákazníků nepředstavuje významnou překáţku pro podnikání v oblasti pohostinství, v Kraji Vysočina představují nadpoloviční podíl obyvatelé, se středním vzděláním s maturitou. Z hlediska volného času se stává trendem poslední doby i tzv. gastroturismus. Vzhledem k velkému počtu přírodních a kulturních památek v okolí bude tendencí bistra přispět pozitivně k hodnocení návštěvy v Kraji Vysočina. Občané okolních vesnic a měst preferují niţší ceny zboţí a sluţeb. Především mladší a střední generace má zájem o pravidelné návštěvy gastronomických podniků v okolí. Bistro, díky své poloze u letecké základny u Náměště nad Oslavou, navštíví poměrně dost cizinců, především obyvatele Slovenska, Rakouska, Německa či USA. Z analýzy ČSÚ vyplývá, ţe Kraj Vysočina navštívilo během roku 2014 celkem 447 603 hostů, z toho 65 943 nerezidentů.

45

Technologické faktory Dopravní infrastruktura v Kraji Vysočina je v posledních letech ve strategických dokumentech představována jako jedna z hlavních priorit. Kraj Vysočina je z geografického hlediska v centrální části republiky a prochází jím důleţité dálkové linie s významným podílem tranzitu. Dle sčítání dopravy v roce 2010, které organizovalo Ředitelství silnic a dálnic ČR se silnice I/23 na trase Třebíč – Náměšť nad Oslavou řadí k úsekům se střední hustotou dopravy. V roce 2014 v Kraji Vysočina probíhaly četné rekonstrukce vozovky a uzavírky úseků na této silnici, v roce 2015 se bude jednat o částečnou uzavírku této silnice v úseku Studenec – Vícenice, která se dotkne i provozu bistra. Začátek opravy vozovky je naplánován na konec dubna 2015, konec na srpen 2015. Provoz by měl probíhat pomocí semaforů. Vzhledem k částečné uzavírce autorka očekává návštěvnost bistra menší oproti průměru v uplynulých letech, ne však likvidní. Od dubna 2015 totiţ na území Kraje Vysočina probíhají i další rekonstrukce či budování nových vozovek, coţ je spojeno s dalšími uzavírkami na trasách, které by mohly být náhradní pro cestující ve směru Třebíč – Brno (přes Studenec). Potenciální zákazník tedy nemá ţádnou moţnost, jak se na trasách uzavírkám či rekonstrukcím vyhnout, proto se lze domnívat, ţe s částečným provozem na silnici bude počítat a nebude vyhledávat jinou objízdnou trasu. Autorka zde zároveň vidí pravděpodobnou moţnost, jak v tomto čase zaujmout potenciální zákazníky, kteří by v normálním provozu bistro neregistrovali. Z hlediska public relation je v posledních letech jednoznačný trend k sociálním sítím či webovým stránkám, v případě sociálních sítí je to jednoznačně sníţení nákladů na reklamu, na druhé straně představují sociální sítě a webové stránky nástroj, který pomáhá potenciálnímu zákazníkovi získat potřebné informace, ale téţ negativní recenze a komentáře, které však mohou být pro menší firmy likvidační. 3.6. Představení sluţby a cílů Bistro nabízí stravovací sluţby zákazníkům, kteří si chtějí jídlo vychutnat v prostorách bistra, ale i těm, kteří spěchají a potřebují pokrm tzv. do ruky (také away).

46

Provozovatelka zaloţila svoji koncepci na přípravě domácích pokrmů ze surovin z blízkého okolí a tím vyuţití lokálního zásobovacího trhu, například čerstvá vejce dodávaná od místních chovatelů, pečivo domácí výroby, kuřecí a hovězí maso z lokálních, domácích chovů nebo čerstvá zelenina od místního distributora. Mezi hlavní zásady, kterými se bistro řídí, patří: rychlost kuchyňské přípravy, minimalizace dochucovacích omáček, uplatnění nových poznatků v gastronomii a dodrţování zásad kvalitní tepelné úpravy jídel při zachování jejich nutričních hodnot. Od pondělí do pátku je nabízeno i denní menu, v zimní sezóně je v nabídce jedno hlavní jídlo, v letní sezóně je výběr ze dvou hlavních jídel. V ceně 74,- Kč je polévka a hlavní chod. Součástí nabídky jsou i dezerty, například domácí páje, koláče, wafle či lívance. Denně jsou také v nabídce čerstvé šunkové či sýrové bagety připravované v bistru. Nabízenou novinkou je šťavnatý hovězí burger v domácí máslové housce podávaný s hranolkami a domácím dipem se zauzené papriky. V jídelním lístku zákazník nenajde pokrm, který by byl vyroben z konveniencí či polotovarů; smaţený sýr či hermelín je připravován čerstvě po objednávce zákazníka. Ukázka speciálního jídelního lístku je k nahlédnutí v Příloze. V nápojovém lístku bistro nově nabízí čepované a lahvové pivo značky Bernard nebo čepovanou limonádu značky Kofola. Jsou nabízeny i různé druhy italské kávy značky DolceNero, která je dodávána lokálním výhradním distributorem FineCoffee pro ČR (viz Příloha). Provozní i autorka jsou vlastníci certifikátu o absolvování baristického kurzu a kurzu ArtCoffee. V letních měsících má autorka v plánu zařadit do nápojového lístku i domácí ledové čaje a ovocné smoothies.3 Samotné bistro je nekuřácké, moţnost kouření je povolena pouze v letní sezóně na zahrádce. Zákazník bistra se také můţe připojit zdarma na Wi-Fi anebo si půjčit denní tisk. V současné době je průměrná výrobní kapacita v zimním období 48 jídel denně, v letním období je to v průměru sedmdesát jídel denně včetně denního menu. Denní menu v zimním období je připravováno v počtu 25 porcí, v letní sezóně je počet dvacet porcí kaţdý hlavní chod, dohromady čtyřicet porcí. Maximální

3

mixovaný ovocný či zeleninový nápoj bez přídavku cukrů či konzervantů

47

výrobní kapacita při současném stavu je zkalkulována na sto jídel denně, včetně denního menu. Otevírací a provozní doba Bistro je v provozu sedm dní v týdnu a otevírací doba je závislá na sezóně. V letní sezóně je otevírací doba delší, sezóna obvykle začíná v květnu a trvá do října. Týdenní otevírací doba v letní sezóně činí 77 hodin a v zimní sezóně 56 hodin týdně. Tabulka 4 - Otevírací doba v letní sezóně (květen – říjen) PO 9:00 – 20.00

ÚT 9:00 – 20.00

ST 9:00 – 20.00

ČT 9:00 – 20.00

PÁ 9:00 – 20.00

SO 9:00 – 20.00

NE 9:00 – 20.00

Zdroj: Vlastní zpracování

Tabulka 5 - Otevírací doba v zimní sezóně (listopad – duben) PO 10:00 – 18:00

ÚT 10:00 – 18:00

ST 10:00 – 18:00

ČT 10:00 – 18:00

PÁ 10:00 – 18:00

SO 10:00 – 18:00

NE 10:00 – 18:00

Zdroj: Vlastní zpracování

Do budoucna provozovatelka uvaţuje o zavedení tzv. snídaňového menu v pracovních dnech. Tato myšlenka by představovala i úpravu otevírací doby a to od 7:30 v pracovních dnech. Pro tento podnikatelský plán se ale se zavedením snídaní zatím nepočítá. Pracovní doba zaměstnanců výrobní části, začíná vţdy o hodinu dříve neţ je otevírací doba, tzn. v letní sezóně od 8:00 hod, v zimní sezóně od 9:00 hod. Personál v odbytové části restaurace má nástup do práce třicet minut před otevírací dobou, letní sezóna – od 8:30 hod, zimní sezóna – od 9:30 hod. Výdej jídla připravovaného v kuchyni končí jednu hodinu před koncem otevírací doby, a tím také končí pracovní doba personálu v kuchyni. Obsluhující personál končí třicet minut po konci otevírací doby, po zajištění úklidu bistra. Představení cílů Za jeden z nejdůleţitějších interních cílů autorka povaţuje ztotoţnění se zaměstnanců s vizí a koncepcí bistra, protoţe jedině tak bude bistro týmově 48

naplňovat jeho myšlenku. Naplnění tohoto cíle bude probíhat prostřednictvím prezentací a interního školení.  odpovědnost: Karolína Sobotková – časový horizont – 1 měsíc Prvním cílem, který je vytyčen na dobu 6 měsíců, je seznámení okolí a zákazníků (stávajících i nových) s koncepcí bistra. Představení nového konceptu blízkému okolí bude probíhat formou marketingové propagace, která je důkladněji rozebrána ve stejnojmenné kapitole.  odpovědnost: Karolína Sobotková (okolí) Marcela Tesařová (návštěvníci bistra) Dalším

cílem

je

neustále

prohlubování

kvalifikace

všech

zaměstnanců.

Zaměstnanci v odbytové části (číšnici) by měli absolvovat baristický kurz, zaměstnanci kuchyně budou proškoleni na nové typy nabízených pokrmů v bistru. Zaměstnancům bude nabízena i účast na dalších kurzech. Časový horizont pro základní školení – dva měsíce.  odpovědnost: Marcela Tesařová Dlouhodobým strategickým cílem je vybudování sítě stálých zákazníků a následná péče o ně – vytvoření „věrnostního klubu“. Časový plán jsou dva roky.  odpovědnost: Marcela Tesařová Dalším strategickým cílem je především udrţení konkurenceschopnosti a kvality na trhu a zájmu zákazníků v dlouhodobém horizontu a nabídnutí koncepce bistra vedení společnosti čerpacích stanic UNICORN a zavedení sítí bister stejného typu v kraji, případně v ČR.  odpovědnost: Marcela Tesařová, Karolína Sobotková 3.7. Analýza konkurenceschopnosti Dle autorky je jedním z důleţitých kritérií úspěšnosti v podnikání i sledování a důsledná analýza konkurence. Bez znalosti jejich nabídky a marketingového projevu lze těţko bojovat na stejném trhu a oslovit větší počet zákazníků. Jiţ

49

předem autorka vychází z předpokladu a hypotézy, ţe bistro je v dané lokalitě konkurenceschopné. Ohroţení ze strany nově vstupujících konkurentů Dle průzkumu v nejbliţším okolí (rozlohou do tří kilometrů) autorka nevidí v blízké budoucnosti příleţitost pro vstup nového konkurenta. Příleţitost vstupu nových konkurentů je pravděpodobná v nejbliţším městě Náměšť nad Oslavou. Dlouhodobým nedostatkem tohoto města, ke kterému se vyjadřují i místní občané, je absence restaurace v centrální části města na náměstí. Dle informací autorky chtělo tento nápad realizovat více podnikatelů, vţdy od tohoto záměru upustili z autorce neznámých důvodů. Největší příleţitost k výstavbě restaurace má v současné době společnost Outulný a. s., která je vlastníkem budovy nacházející se na spodní části náměstí. Jejich záměrem byla rekonstrukce budovy a následné vybudování hotelu s restaurací. Stavba je v současné době po vnější rekonstrukci, ale jiţ dva roky na ní majitel nevykazuje ţádnou činnost a dle zdrojů autorky ani v blízké budoucnosti otevření hotelu či restaurace neplánuje z finančních důvodů. Moţný potenciál vidí autorka v otevření nové Restaurace „Na Valech“, která se nachází v areálu Státního zámku v Náměšti nad Oslavou. Restaurace měla být původně otevřena na jaře roku 2015. V současné době nemá o uvedené zařízení zájem ţádný z investorů. Do seznamu stávajících konkurentů nebyla tato restaurace zařazena. Ohroţení ze vstupu nových konkurentů na trh tedy autorka hodnotí jako nízké, i díky předpokladu, ţe by se noví konkurenti pravděpodobně zaměřili na jinou koncepci restaurace. Ohroţení ze strany stávajících konkurentů Autorka jiţ předem definovala zdejší konkurenční prostředí jako slabé. Podnik stejného typu s obdobnou nabídkou sluţeb a pokrmů se navíc v nejbliţším okolí patnácti kilometrů nenachází. Celkem se v okolí bistra a v nejbliţším městě nachází sedm podniků nabízející rychlé občerstvení nebo zázemí restaurace. Po důkladném šetření konkurence a poznání jejich sluţeb, jsou za největší konkurenční podniky povaţovány následující čtyři.

50

Obrázek 3 – Mapa nejbliţších konkurentů Bistra WIMS

Zdroj: Vlastní zpracování

Bistro WIMS je na obrázku označeno tímto symbolem

. Je nutné upozornit

na fakt, ţe všechny tyto stávající podniky jsou podniky restauračního typu s větší kapacitou sezení, širší nabídkou jídelního lístku a jiného typového zaměření. Motorest „NA VYHLÍDCE“ Za nejbliţšího konkurenta, který se od bistra nachází cca dvě minuty jízdy autem (jeden a půl kilometru), lze povaţovat Motorest „Na Vyhlídce“, který se nachází na adrese Okarec 43. (www.motorestnavyhlidce.cz) Tento motorest se prezentuje jako restaurace se specializací na zvěřinu a jejich mottem je: „To pravé místo pro milovníky odpočinku v přírodě, kvalitní české gastronomie a zvěřinových jídel.“ Majitel motorestu zároveň ve stejném místě provozuje soukromé ubytování, dančí farmu, zpracování zvěřiny a prodej uzenin. Otevírací doba je od st – ne (9:00 – 21:00). V pondělí a úterý mají sanitární den. Motorest je v provozu více neţ deset let a tomu odpovídá i vybavení restaurace, do kterého majitel příliš neinvestoval. Interiér je zařízen jako myslivna, v restauraci jsou vystavené místní úlovky divoké zvěře a paroţí. V letní sezóně je moţné sezení na zahrádce. Kapacita restaurace činí padesát míst uvnitř a dvacet míst na zahrádce. Kromě stálého jídelního lístku je v nabídce i denní menu od středy do pátku za 85,- Kč (v ceně je kromě polévky a hlavního chod i 0,2 l malinové limonády). Mimo zvěřiny kuchyně motorestu nabízí pokrmy z kuřecího, vepřového a rybího masa či obědové saláty. Vzhledem k nízké návštěvnosti motorestu a k nabídce prodeje mraţeného zvěřinového masa lze usuzovat, ţe jsou jídla připravovaná převáţně z rozmraţeného masa. 51

Silné stránky motorestu: Motorest je situován asi dvě stě metrů od hlavní silnice, s vyhlídkou na dančí farmu. Vybudované dětské hřiště můţe pozitivně ovlivnit rozhodnutí rodin s malými dětmi. Slabé stránky motorestu: Před dvěma lety motorest zaznamenal zhoršenou reputaci,

z důvodu

podávaných

jídel.

Prezentovaná

zvěřinová

jídla

byla

identifikována jako jídla vyráběna z vepřového masa. Lidé bydlící v okolí tento motorest jiţ tak často, případně vůbec, nenavštěvují. Obsluze personálu schází profesionální přístup a i přes minimální obsazenost motorestu je málo pohotová Absence personálu ve výrobní části motorestu se projevila na otevírací době. Pizzerie PEPERONE Nejdéle a nejstabilněji působící restaurací v Náměšti nad Oslavou je Pizzerie Peperone, která se nachází v dosahu centra města pod vlakovým nádraţím na adrese Nádraţní 984 od roku 2005. Vzdálenost od bistra je asi šest kilometrů. (www.peperone.cz) Tento rodinný podnik se zaměřuje na speciality z italské kuchyně, tradiční české kuchyně a vaří dle vlastních rodinných receptur. Součástí restaurace je i kavárna a majitel provozuje i soukromé ubytování. Prostředí restaurace i kavárny je laděno do italského stylu světlé a bílé barvy, příprava pizzy se odehrává ve stylu „live cooking“ před zraky hostů, ostatní jídla jsou vydávána z kuchyně. Prostor je rozdělen na kuřácký a nekuřácký. Kapacita restaurace a kavárny činí 75 míst, v letní sezóně je k dispozici i zahrádka pro dalších třicet hostů. Otevřeno je denně od 11:00 do 22:00, v sobotu a v pátek do 23:00. Jejich mottem „Spokojený zákazník, který se rád vrací“. Kromě stálého jídelního lístku je v nabídce i denní menu od pondělí do pátku s moţností výběru ze dvou hlavních jídel za 89,- Kč. Podnik se těší poměrně velké návštěvnosti, především ke konci týdne z řad místních občanů. Dle vlastního zjištění autorky kvalita podávaných jídel za poslední rok klesla z důvodu velké fluktuace personálu v kuchyni. Obsluhující personál tvoří z devadesáti procent nevyučené brigádnice. Silné stránky restaurace: Podnik se nachází poblíţ centra města. Zaměření na italskou kuchyni je pro českého občana přijatelné a lákavé. Prostředí restaurace je velmi příjemné. 52

Slabé stránky restaurace: Stálost jídelního lístku – nabízené pokrmy jsou od doby otevření restaurace stejné. Kvalita podávaných jídel není dlouhodobě stálá a majitel na některých surovinách z autorčiny vlastní zkušenosti šetří. Názvy některých jídel nejsou srozumitelné a pro hosty matoucí (viz Nudličky z naší slepičky, Koštěná roštěná, Specialita podniku – Velká láska, Sloní ucho BIMBÁC, Momózní mňamka – Specialita šéfa). Restaurace „U CAFOURKŮ“ Nedaleko od předchozího konkurenta se nachází restaurace „U Cafourků“ stojící přímo u silnice I/23 na adrese Třebíčská 297. Restaurace nedisponuje webovými stránkami. Tento podnik autorka povaţuje za nejslabšího konkurenta. Podnik má sice dlouhou historii, nicméně změny majitelů a častá výměna provozních vedoucích je velmi častá (přibliţně kaţdé tři roky nový majitel), tudíţ se odráţí i na kvalitě nabízených pokrmů. Restaurace neklade důraz na marketing či propagaci. Otevírací doba je od pondělí do soboty od 8:30 do 22:00 hodin, v neděli je restaurace zavřená. Kapacita je 55 míst a v letní sezóně je otevřena i letní zahrádka o dalších deseti místech k sezení. Podnik nemá ţádnou koncepci, je kuřácký a odpovídá klasifikaci „vesnické hospůdky“. Obsluhu většinou zajišťuje provozovatel restaurace. Místní občané ho navštěvují zejména za účelem posezení u piva. V stálém jídelním lístku nabízí českou gastronomii a smaţená jídla. Přes týden je v nabídce i polední menu za cenu 63,- Kč. Dle zdrojů autorky a hostů, kteří podnik navštěvují je kvalita jídel přímo úměrně závislá na zkušenostech momentální zaměstnankyně kuchyně. Silné stránky restaurace: V případě kvalitní a zkušené zaměstnankyně v kuchyni je restaurace hojně navštěvována místním obyvatelstvem v čase obědů. Jedná se o restauraci s nejlevnější cenou za polední menu, takţe část obyvatel navštěvuje tuto restauraci zejména z tohoto důvodu. Slabé stránky restaurace: Do interiéru restaurace ţádný z majitelů neinvestoval jiţ více neţ pět let. Vzhledem k tomu, ţe je restaurace kuřácká, je cítit v celé restauraci cigaretový kouř. Díky nulové marketingové propagaci lze restauraci

53

i přes její dobrou polohu u silnice přehlédnout, popřípadě po nahlédnutí do prostor restaurace dle preferencí hosta vyloučit návštěvu podniku tohoto typu. Hotel Restaurant „NA STATKU“ Nejvzdálenější konkurent se nachází na adrese Bítešská 13 (od bistra je dělí necelých devět kilometrů), má strategickou polohu nad Státním zámkem – Hotel Restaurant „Na Statku“. (www.restauracenastatku.eu) Tato nekuřácká nově zrekonstruovaná restaurace se nachází v areálu bývalé zemědělské usedlosti a zámeckého statku. Prostory restaurace tvoří bývalá konírna, design je laděn do stylu vesnického statku. Mottem restaurace je: „Pocítit atmosféru ţivotního stylu minulých dob“ a v její nabídce je tradiční domácí česká kuchyně, plzeňské pivo a moravská vína. Prostory jsou členěny na dvě části – barová část o kapacitě 22 míst a část jídelní, kde je 84 míst v sedmi oddělených boxech (bývalých stájích). V letní sezóně je k dispozici i posezení ve dvoře s kapacitou padesáti míst. Kromě restaurace je k areálu připojena i ubytovací část v podobě tří hvězdičkového hotelu s kapacitou padesáti lůţek, ZOO farma uvnitř usedlosti, minigolf za poplatek či dětské hřiště. Restaurace se také zaměřuje na pořádání svateb, rodinných oslav, hostin či firemního školení. Stálý jídelní lístek nabízí pokrmy z kuřecího a vepřového masa a pokrmy z grilu či udírny. Restaurace je otevřena sedm dní v týdnu a otevírací doba je od 10.00 do 22.00 hod. I tato restaurace nabízí polední menu – na výběr má ze dvou polévek a tří hlavních chodů. Cena poledního menu je 65,- Kč. Polední menu je nabízeno i s rozvozem. Vizí majitele je do budoucna uskutečňovat pravidelné víkendové akce s tematickým zaměřením a tomu přizpůsobit i nabídku jídelního lístku. Obsluha se snaţí být milá i v momentě, kdy kuchyně nestíhá vydávat objednaná jídla. Silné stránky restaurace: Majitel je vzdělaný v oboru gastronomie a sleduje nejnovější trendy a snaţí se jim, v poslední době, co nejvíce přizpůsobit nabídku restaurace, zároveň ale viditelně zachovává svoji koncepci. Pravděpodobně si je vědom marketingové propagace a je velmi aktivní na sociálních sítích. Od roku 2015 jsou restaurace a hotel drţiteli Českého systému kvality sluţeb. Zaměřují se na přípravu jídel z domácích surovin a vlastních chovů. Moţnost navštívení ZOO farmy s prohlídkou chovaných zvířat opět můţe pozitivně ovlivnit rodiny s dětmi. 54

Slabé stránky restaurace: Vzhledem k tomu, ţe se majitel restaurace věnuje i jiným podnikatelským aktivitám, je touto skutečností samotný provoz i nabídka negativně ovlivněny. Zaměření restaurace je poměrně dost vyhraněné a některé hosty nabídka nemusí oslovit. Počet míst k sezení a velikost restaurace pravděpodobně nekoresponduje s velikostí a vybaveností kuchyně. V momentě, kdy je restaurace ze sedmdesáti procent plná, čekací doba se prodluţuje, nicméně záleţí ale na typu objednaného jídla. Autorka vidí konkurenci především v čase obědů, kdy všechny zmíněné restaurace nabízejí polední menu. Zákazník má tedy moţnost si vybrat a z tohoto pohledu je spíše pravděpodobné, ţe místní obyvatel či pracující ve městě zvolí nabídku tamních podniků neţ nabídku bistra i díky dojezdové vzdálenosti. Dá se konstatovat, ţe zaměření podniků je z velké části tematické a stejnou koncepci, jakou má bistro nenabízí ţádný z představovaných podniků. Z pohledu místních obyvatel shledává autorka za nedostatek bistra jeho polohu, z pohledu cestujících, na které má nabídka bistra zejména cílit, je jeho poloha ideální. V současné době povaţuje autorka za největší konkurenty bistra Pizzerii Peperone a Restaurant „Na Statku“ především díky přístupu, propagaci a vlídnosti personálu. Ohroţení ze strany dodavatelů Dodavatele lze v zásadě rozdělit na dodavatele nápojů a dodavatele surovin pro přípravu pokrmů. Vzhledem k poměrně velké konkurenci mezi dodavateli nápojů, autorka neočekává zhoršení situace pro bistro, naopak tato silná konkurence vytváří tlak na sníţení cen. Bistro nemá podepsanou ţádnou smlouvu o výhradním zastoupení s dodavatelem nealkoholických nápojů a v nejbliţší době to nemá v plánu. Z distributorů zajišťuje přísun určitých druhů nápojů pouze společnost Coca-cola, která nemá v podmínkách smlouvy povinný minimální odběr za měsíc. Se společností Kofola, byla rozvázána smlouva a provozovatelka si nadále přísun tohoto nápoje zajišťuje sama od lokálních distributorů. Z alkoholických nápojů bylo dříve nabízeno pivo Starobrno, nově je navázána spolupráce s rodinným pivovarem Bernard, a.s., coţ se jiţ nyní ukazuje jako správné rozhodnutí, vzhledem k tomu, ţe ţádná z okolních restaurací toto pivo nenabízí. Dovoz italské kávy DolceNero zprostředkovává společnost FineCoffee s r.o., se kterou bistro spolupracuje i na některých dalších projektech. 55

Jak jiţ bylo zmíněno, z dodavatelů surovin pro přípravu pokrmů se bistro snaţí vyuţívat především lokální zdroje či distributory. Je to především lokální řeznictví, vejce a drůbeţ od drobných chovatelů. Zbytek surovin zajišťují společnosti Makro s r.o. a Bidvest s r.o. Autorka vidí největší ohroţení na straně dodavatelů nápojů právě díky jejich smlouvám, které nejsou pro kaţdý typ podnikání výhodné. Vzhledem k současné situaci je ale bistro schopné vyuţít lokálních distributorů pro získání daných nápojů, a proto není nucené vyuţívat sluţeb velkých společností a je předpokladem, ţe stejná situace bude i do budoucna. Ohroţení na straně dodavatelů surovin pro přípravu pokrmů si je autorka vědoma v případě zdraţení těchto surovin. Toto zdraţení by mohlo mít negativní vliv na konečnou cenu pro zákazníka, nicméně z dlouhodobého hlediska autorka nezastává názor, ţe by toto zdraţení mělo být velmi citelné. Ohroţení ze strany zákazníků (odběratelů) Bistro by mělo svou koncepcí oslovit všechny věkové kategorie, nicméně tendencí autorky je zacílit spíše na mladší a střední generaci. Ohroţení ze strany zákazníků autorka vnímá velmi reálně, vzhledem k pověsti, kterou měl podnik poslední dva roky. V současné době se jiţ ale daří přesvědčit stálé i nové zákazníky o zamýšlené koncepci a nabídce. Autorka se domnívá, ţe pokud se zákazníci budou v bistru cítit dobře, coţ by jim nyní měl zajistit nový, čistý interiér, obsluha bude vnímavá a milá, kuchyně rychlá a chutná, není zde místo pro konstruktivní kritiku. Část obyvatel Kraje Vysočina, především starší generace, stále preferuje objemnou nabídku v jídelním lístku, která ovšem není zárukou čerstvosti. Díky zredukovaní nabídky jídelního lístku jsou si autorka s provozovatelkou vědomy faktu, ţe se na tyto zákazníky bistro musí zaměřit a přesvědčit je o tom, ţe si i z této nabídky vybere kaţdý zákazník bistra. Návštěvnost bistra se také můţe měnit dle současných trendů v gastronomii a preferencí jednotlivých osob. Autorka si ale dává za cíl tyto trendy a preference sledovat, tudíţ toto riziko povaţuje za nejmenší moţné, ne však nemoţné. Díky velikosti bistra můţe být reakce na změnu preferencí rychlejší a pruţnější. Jako další bod ohroţení vidí autorka moţnost pomluvy, ať uţ z řady konkurence či nepřejících osob, ale i tento fakt není předpokladem pro zánik bistra. 56

Ohroţení na základě substitučních výrobků Z výše zmíněného textu je patrné, ţe podnik s podobnou koncepcí se v blízkosti bistra nenachází. Je ale zřejmé, ţe některé nabízené pokrmy, je moţné zakoupit i v konkurenčních podnicích; tendencí bistra je dělat tyto pokrmy nejchutnější. Proto autorka s provozovatelkou pravidelně navštěvují konkurenční podniky a v případě shody v nabídce jídelního lístku zkoumají odlišnosti. Výrazným odlišením se od konkurence povaţuje autorka v jednotlivých nabízených pokrmech, resp. jejich přípravě, která je na zpracování jednoduchá, ale zároveň výstupní pokrm osloví spoustu zákazníků. Trendem některých konkurenčních restaurací je vyrábět pokrmy chutné, ale příliš sloţité na přípravu či prezentaci, coţ koncový zákazník kolikrát nedokáţe docenit. 3.8. Představení klíčových pracovníků a organizační struktury Pro začátek podnikání bistro zaměstnává čtyři osoby na pracovní poměr a tři osoby v hlavní (letní) sezóně na dohodu o provedení práce. Jedná se o dvě kuchařky, které pracují na jednosměnný provoz – krátký a dlouhý týden a dvě servírky, které mají typ pracovní doby stejný jako kuchařky, přičemţ jedna ze servírek je zároveň provozní bistra. Autorka, Karolína Sobotková, není v přímém zaměstnaneckém poměru a je znázorněna jako externí poradce. Bistro se dělí na část výrobní (kuchyně) a odbytovou (prostor bistra). Obrázek 4 – Grafické zpracování organizační struktury

Zdroj: Vlastní zpracování

Klíčoví pracovníci bistra (Provozní/Servírka 1 a Externí poradce) obstarávají jeho vedení rovným dílem, přičemţ kaţdá má zodpovědnost za svůj úsek. 57

Provozní a Servírka 1 Tyto funkce zastává paní Marcela Tesařová. Má také v kompetenci kompletní odbytovou část bistra. Paní Tesařová sice nemá vzdělání v oboru, ale jiţ dvacet let pracuje v pohostinství a má zkušenosti i z pozice provozní restaurace. Naposledy pracovala jako hlavní servírka v Motorestu WIMS, tudíţ zná skladbu zákazníků i jejich potřeby. Jako provozní má zároveň odpovědnost za dodrţování všech předpisů a norem souvisejících s provozem bistra. Pro celé bistro připravuje harmonogram směn a zajišťuje nábor brigádníků a učňů ze středních škol. Externí poradce Jako externí poradce je zde představena autorka práce Karolína Sobotková. Zároveň zodpovídá za výrobní úsek. Autorka studuje Vysokou školu hotelovou v Praze a má praxi v sítích restaurací Ambiente. V její kompetenci je zajišťování jednání s dodavateli a po domluvě s pracovníky ve výrobní části zajištění objednávky surovin. Sestavuje polední menu, speciální menu a změny ve stálém jídelním lístku. Ve spolupráci s vrchní kuchařkou má na starost kontrolu dodrţování systému HACCP – pravidelná kontrola jakosti potravin, teploty v lednicích, čistota kuchyně a výrobního prostoru, správné skladování potravin a podobně. Stará se o marketingovou propagaci bistra. Kuchařka 1 a 2 Zaměstnanci výrobní části dosahují potřebného vzdělání a jsou řádně proškolení. Zodpovídají za přípravu a výdej jídel dle předem připravených receptur. Podílí se na tvorbě poledního menu. Jsou povinni dodrţovat stanovené normy HACCP a BOZP. Servírka 2 Servírka pracuje na druhé směně. Zajišťuje reprezentativní a příjemný vzhled bistra, uvítání zákazníků a komunikaci s nimi. Po celou dobu návštěvy zákazníků v bistru se stará o jejich pohodlí.

58

Pomocná síla Pomocná síla pracuje na dohodu o provedení práce ve výrobní části bistra. Náplní práce je zajištění přípravy studené kuchyně, mytí nádobí a pomocné práce kuchařce na směně. V bistru je přítomna v čase nejvyšší zátěţe, tzn. v čase obědů a v letní sezóně o víkendech. Brigádníci Brigádníci jsou zastoupeni především z řad učňů z místních středních škol. Pracují na dohodu o provedení práce v odbytové části bistra v hlavní, letní sezónně a jsou na směně vţdy s jednou vrchní servírkou. Všichni pracovníci odbytové části restaurace mají stejný oděv: bílé tričko s límečkem, černé kalhoty či sukni a pracovní zástěru s logem bistra. Mají upravené vlasy a čisté nehty. Zaměstnanci jsou vybíráni na základě zaslaného ţivotopisu a následného ústního pohovoru. Předpokladem je, ţe pochází z blízkého okolí bistra. Momentálně jsou všechna pracovní místa na pracovní poměr obsazena, místa na dohodu o provedení práce se budou nabízet počátkem června 2015. Kritéria výběru zaměstnanců: odpovídající praxe či vzdělání v oboru, ztotoţnění se s vizí a prezentací bistra, příjemné vystupování, znalost základní odborné terminologie alespoň jednoho cizího jazyka (AJ). Podnik vede jednoduché účetnictví, které je zajišťováno externím pracovníkem – účetním a ve výdajích je uvedeno jako ostatní náklad. Harmonogram směn Tabulka 6 - Ukázka harmonogramu směn sudý týden – odbytová část PO Servírka 1 Servírka 2

ÚT 

ST

ČT

PÁ



SO 



NE 



 Zdroj: Vlastní zpracování

59

Tabulka 7 - Ukázka harmonogramu směn lichý týden – odbytová část PO Servírka 1 Servírka 2

ÚT

ST

ČT 



PÁ

SO

NE











Zdroj: Vlastní zpracování

Výrobní část bistra má stejný harmonogram směn. Náhlé změny se řeší operativně. Pracovní fond V případě letní sezóny je pracovní fond zaměstnance v odbytové části dvanáct hodin denně, coţ činí v krátkém týdnu 24 odpracovaných hodin a v dlouhém týdnu šedesát odpracovaných hodin. Dohromady za měsíc je to 168 pracovních hodin. V zimní sezóně je pracovní fond v této části devět hodin denně; krátký týden osmnáct hodin, dlouhý týden 45 odpracovaných hodin, celkově 126 pracovních hodin za měsíc. Ve výrobní části je v letní sezóně pracovní fond jedenáct hodin denně, coţ je v krátkém týdnu 22 hodin, v dlouhém týdnu 55 hodin – dohromady 154 hodin za měsíc. V zimní sezóně činí pracovní fond osm hodin denně; krátký týden šestnáct hodin, dlouhý týden čtyřicet hodin, coţ celkově představuje 112 hodin za měsíc. Bistro je otevřené 51 týdnů v roce. Zaměstnanci mají nárok na čtyři týdny řádné dovolené. V případě mezd je kalkulováno, ţe na kaţdého zaměstnance připadnou dva pracovní dny státního svátku. Vzhledem k přesahu hodin ve výrobní části v letní sezóně, dohromady 48 hodin za šest měsíců, je se zaměstnanci předem podepsána smlouva o ročním vyrovnání mezd inspirující se z dodatků v kolektivní smlouvě a v ní definovaného vnitřního předpisu § 305 a těchto 48 hodin jim bude převedeno do následujícího období šesti měsíců. Kalkulace mzdových nákladů je uvedena v části 3.10. Finanční plán. Autorka si plně uvědomuje důleţitost motivace zaměstnanců, proto ke své hodinové mzdě budou mít nárok na tzv. nenárokovatelnou sloţku mzdy, která bude vyplývat z trţeb bistra a hodnocení výkonu zaměstnanců. Součástí benefitů 60

je i moţnost zaměstnance poobědvat v bistru a moţnost účastnit se baristických kurzů či kurzů vaření. 3.9. Marketingová komunikace Marketingová komunikace bistra, vzhledem k jeho poloze, vychází mimo jiné z kvalitního

značení

směrovacích

a

informačních

tabulí

pro

projíţdějící

potencionální zákazníky, které bylo doposud nulové. Bistro nyní připravuje základní internetové stránky, není to ale hlavní směr, kterým se bude řídit marketingová propagace. Hlavní činnost v horizontu dvou let bude především zaměřena na propagaci na sociálních sítích. Tato propagace je zadarmo a je zde převáţná většina naší cílové skupiny. Zároveň vidí autorka jako velmi pozitivní moţnost rychle reagovat na recenzi nespokojeného zákazníka anebo poděkování za kladnou recenzi. Začátkem května je autorčiným záměrem zveřejnit současnou podobu bistra a nabídku také v místním měsíčníku, zvaţuje se také moţnost distribuce letáků s oznámením o nové koncepci do schránek obyvatel Náměště nad Oslavou a přilehlých vesnic. Jiţ nyní je v blízkosti bistra a na náměstí v Náměšti nad Oslavou vyvěšená reklamní plachta s komerční upoutávkou na nově otevřené bistro s novou koncepcí. Bistro se také plánuje zapojit do místních Food festivalů jak v Třebíči, tak v Náměšti nad Oslavou a tím zvýšit povědomí občanů o bistru. Jedním z dříve zmíněných cílů je také zajištění tzv. věrnostního klubu, kdy při určitém počtu nasbíraných razítek či samolepek bude mít zákazník další pokrm zdarma či za zvýhodněnou cenu. Kalkulace marketingové komunikace je uvedena v kapitole 3.10: Finanční plán. Vzhledem k vyškolenému personálu autorka předpokládá, ţe bude schopen doporučit či poradit zákazníkům s výběrem pokrmů a tím přispět k lepší propagaci bistra.

61

Marketingová komunikace pomocí 4 P Produkt. Předpokladem úspěchu a odlišení se od konkurence je nabízený produkt, respektive sluţba. Bistro si zakládá na rodinné atmosféře, rychlosti v servisu a přípravu pokrmů domácích receptur z čerstvých surovin. Cena. V porovnání s konkurencí se ceny pokrmů v bistru výrazně neodlišují. Jsou přiměřené k času přípravy, náročnosti přípravy a ke kvalitě pouţívaných surovin. Distribuce. K zákazníkům se náš produkt, sluţba dostane především na adrese provozovny, seznámit se s naší nabídkou budou moci i na lokálních trzích a Food festivalech. Propagace. Marketingová propagace je cílena především na sociální sítě a webové prohlíţeče. Její konkrétní podoba je představena v textu výše. 3.10. Vzhledem

Finanční plán k nedostupnosti

kompletních

finančních

údajů

od

předchozí

provozovatelky je finanční plán bistra sestaven od 1. 1. 2015 na rok 2015, plánovanou variantu nákladů, zisků a trţeb chce autorka s provozovatelkou dosáhnout do roku 2018. Je zde zaznamenán vstupní kapitál a nutné počáteční investice v podobě rekonstrukce a dále předpokládaná výše trţeb, nákladu a zisku. Rozvaha bistra WIMS V tabulce osm je znázorněna počáteční rozvaha bistra WIMS. Struktura majetku bistra se skládá ze stálých aktiv, kam spadá dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek bistra a oběţná aktiva, do kterých se řadí zásoby a finanční majetek. Bistro má závazek v podobě úvěru k členům rodiny a má stanovené měsíční splátky úvěru; pasiva jsou tvořena vlastním kapitálem a cizími zdroji.

62

Tabulka 8 - Rozvaha Bistro WIMS Rozvaha ke dni 1. 1. 2015 Dlouhodobý majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek

620 000 Kč

Vlastní kapitál

540 000 Kč

590 000 Kč

Základní kapitál

540 000 Kč

Cizí zdroje

300 000 Kč

30 000 Kč

Oběţná aktiva

220 000 Kč

Zásoby

80 000 Kč

Finanční majetek

140 000 Kč

Krátkodobý závazek Úvěr

AKTIVA CELKEM

840 000 Kč

PASIVA CELKEM

100 000 Kč 200 000 Kč 840 000 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Pod dlouhodobý hmotný majetek spadá soubor movitých věcí a inventáře výrobní a odbytové části bistra, který je autorkou zkalkulován na danou částku. Dlouhodobý nehmotný majetek tvoří pokladní software bistra. Oběţná aktiva tvoří zásoby materiálu na skladě a finanční majetek, který je uloţen na bankovním účtu a v pokladně (peníze). Vlastní kapitál je tvořen základním kapitálem, coţ jsou vklady provozovatelky. Cizí kapitál je tvořen krátkodobým závazkem vůči firmě na výrobu nábytku a úvěrem od rodiny, který je splácen kaţdé tři měsíce částkou 20. 000 Kč po dobu deseti měsíců. 3.10.1.

Náklady na výkonovou spotřebu

V nákladech na výkonovou spotřebu jsou zachyceny náklady na spotřebu materiálu (zásoby), spotřeba energií a náklady na drobné úpravy. Kalkulace cen vychází z podrobné kalkulace nákladů na výrobu pokrmu a provozu bistra. Ceny jsou kalkulovány tak, aby v průběhu dalších pěti let byl zajištěn kladný cashflow; aby provozovatelka mohla splatit úvěr, zajistit svým pracovníkům vyplacení mzdy a zároveň provoz bistra byl ziskový. Vzhledem k čerstvosti nabízených produktů je

63

moţné, aby byly ceny o něco vyšší, neţ u konkurence, zároveň ale nesmí odradit potenciální zákazníky. Tabulka 9 - Výkonová spotřeba bistro WIMS Varianta

Aktuální – 2015

Zásoby Pronájem budovy Spotřeba energií Náklady na drobné úpravy Náklady na výkonovou spotřebu – ROK

Plánovaná – 2018

960 100 Kč 60 000 Kč 90 168 Kč 36 000 Kč

2 540 200 Kč 60 000 Kč 114 216 Kč 36 000 Kč

1 146 268 Kč

2 750 416 Kč Zdroj: Vlastní zpracování

V plánované variantě výkonové spotřeby autorka předpokládá přibliţně třikrát větší kumulaci zásob, která bude vycházet z většího obratu uvařených pokrmů či vydaných nápojů v bistru a větší návštěvnosti. Díky většímu provozu se zvýší spotřeba energií. Smlouvu o pronájmu budovy za daných podmínek má provozovatelka uzavřenou na dobu neurčitou a vzhledem k faktu, ţe za posledních pět let se nájem budovy nezvyšoval, nepředpokládá autorka jeho zvýšení ani v horizontu představovaných tří let. 3.10.2.

Náklady na marketingovou komunikaci

Tabulka 10 - Náklady na marketingovou komunikaci bistro WIMS Prvotní jednorázové náklady 8 000 Kč Letáky 2 000 Kč Reklama v měsíčníku 200 Kč Sociální sítě 0 Kč Účast na Food festivalech 500 Kč Ukazatele, plachty 5 000 Kč Měsíční náklady – provoz web stránek 2 500 Kč Měsíční náklady – jídelní lístek, 1 300 Kč věrnostní klub CELKEM za 1. rok 61 300 Kč Další rok 68 700 Kč Zdroj: Vlastní zpracování

Prvotní jednorázové náklady tvoří vytvoření loga bistra a designu jídelního lístku a tisk ukazatelů a plachty. Letáky budou tištěny postupně, v horizontu prvního roku

64

v nákladu čtyři tisíce kusů letáků, rozdány do nahodilých schránek budou kaţdé tři měsíce s upoutávkou na sezónní menu. V dalších letech je počítáno s menší produkcí letáků. Z autorce dostupných informací je účast na Food festivalech zpoplatněna jednorázovou částkou 250,- Kč/ akce a je kalkulováno s dvěma účastmi bistra za rok. Částka za ukazatele a plachty je ve formě ročního pronájmu v místě umístění. Jídelní lístky v bistru jsou vţdy poloţené na stole a slouţí zároveň jako prostírání, které je v případě znečištění po zákazníkovi vyměněno. Zvýšená částka za další roky je předpokládána vzhledem k nárůstu počtu návštěv zákazníků, tudíţ i častější frekvenci měnění jídelních lístků. K této částce jsou přičteny i náklady na výrobu kartiček věrnostního klubu, který bude aktivní aţ od podzimu roku 2015. 3.10.3.

Osobní náklady

Bistro WIMS má čtyři stále zaměstnance na hlavní pracovní poměr a tři zaměstnance na dohodu o provedení práce. V plánované variantě bude zaměstnávat na hlavní pracovní poměr osm zaměstnanců a pět zaměstnanců na dohodu o provedení práce. V roce 2016 je záměrem autorky přijmout další dva zaměstnance na hlavní pracovní poměr a tři brigádníky. V letech 2017 a 2018 poté budou přijati opět další dva zaměstnanci na hlavní pracovní poměr a dvě pomocné síly na dohodu o provedení práce. Tabulka 11 - Přehled osobních nákladů bistro WIMS Varianta Aktuální (2015) 561 680 Kč Mzdy Odvody sociální a 190 971 Kč zdravotní pojištění (34 %) CELKEM rok 752 651 Kč

Plánovaná (2018) 1 314 020 Kč 446 767 Kč 1 760 787 Kč Zdroj: Vlastní zpracování

Všichni zaměstnanci jsou placeni hodinovou mzdou. Pracovníci odbytové části jsou ohodnoceni v aktuální variantě mzdou 65 Kč/hod, zaměstnanci výrobní části dosahují mzdy 85 Kč/hod. V plánované variantě autorka počítá se zvýšením hodinové mzdy v důsledku větších trţeb a zisku, ale i jako ohodnocení většího objemu vykonané práce. Odbytová část bude ohodnocena sazbou 80 Kč/hod, výrobní část dosáhne mzdy 100 Kč/hod.

65

Brigádnici na dohodu o provedení práce mají jednotnou mzdu 55 Kč/hod a je počítáno s variantou, ţe všichni tři, respektive pět dosáhnou maximálně tři sta odpracovaných hodin za rok. Všichni zaměstnanci mají nárok na tzv. nenárokovatelnou sloţku mzdy, protoţe si autorka uvědomuje důleţitost motivace zaměstnanců. Tato nenárokovatelná sloţka mzdy není v rozpočtu zobrazena a odvíjí se od výše zisku bistra. V pracovní smlouvě je tato odměna zaznamenána jako moţnost přivýdělku ke mzdě v hodnotě aţ deset procent z aktuální trţby, která bude následující měsíc připočtena ke standardní mzdě. 3.10.4.

Ostatní provozní náklady

Ostatní náklady tvoří splátka úvěru rodiny a zaplacení externího účetního. Splátka úvěru bude rodině splacena nejpozději za dva a půl roku. Autorka nezamítá moţnost jednorázového splacení větší částky, vše se odvíjí od trţeb a zisku bistra. Externí účetní je placen paušálem – 5 000 Kč/ měsíc. Tabulka 12 - Rozdělení splátek rodinného úvěru Splátka 1. splátka 2. splátka 3. splátka 4. splátka 5. splátka 6. splátka 7. splátka 8. splátka 9. splátka 10. splátka

1. ROK

2. ROK

Částka splátky 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000

Zbývající část úvěru 180 000 Kč 160 000 Kč 140 000 Kč 120 000 Kč 100 000 Kč 80 000 Kč 60 000 Kč 40 000 Kč 20 000 Kč 0 kč Zdroj: Vlastní zpracování

Výkaz zisku a ztrát Výkaz zisku a ztrát opět představuje dvě varianty, variantu aktuální pro rok 2015 a variantu plánovanou pro rok 2018. Autorka vychází z průměrné útraty hosta, která činí 86,- Kč. Tato průměrná hodnota je vypočítána podílem celkového průměrného objemu trţeb za den a průměrného počtu zákazníků za den. Bistro je otevřené 51 týdnů v roce, šest měsíců 77 hodin týdně a šest měsíců 56 hodin týdně. 66

V aktuální variantě autorka vychází z momentálního stavu, kdy je v průměru kaţdou hodinu bistro obsazeno v zimní sezóně z 15 % - 4 zákazníci, v letní sezóně je obsazeno z 20 % - 14 zákazníků. Za rok bistro navštíví v průměru 31 248 zákazníků. Roční trţba při průměrné útratě činí 2 687 328,- Kč. V plánované variantě chce autorka dosáhnout stavu, kdy je v zimní sezóně v průměru kaţdou hodinu bistro obsazeno z 35 % - 10 zákazníků, v letní sezóně by obsazenost měla v průměru dosahovat 50 % - 35 zákazníků za hodinu. Za rok by bistro navštívilo asi 78 120 zákazníků a roční trţba při předpokladu zachování částky průměrné útraty by měla být 6 718 320,- Kč. Tabulka 13 - Výkaz zisku a ztrát bistro WIMS Výkaz zisku a ztrát k 31. 12. 2015 - 31. 12. 2018 Varianta Celkové trţby bistra (Kč) Výkonová spotřeba (Kč) Marketingová propagace (Kč) Osobní náklady (Kč) Ostatní náklady (Kč) Celkové náklady bistra (Kč) ZISK před a zdaněním (EBIT Kč) Daň z příjmů (15 %) (19 %) ZISK po zdanění (EAT - Kč)

2018

2015

2016

2 687 328

4 030 992

5 374 656

6 718 320

1 146 268

1 719 402

2 292 536

2 750 416

60 800

60 800

65 300

68 200

752 651

1 084 042

1 364 851

1 760 787

140 000

140 000

100 000

96 000

2 099 719

3 004 244

3 822 687

4 675 403

587 609

1 026 748

1 551 969

2 042 917

88 141

195 082

294 874

388 154

499 468

831 666

1 257 095

1 654 763

2017

Zdroj: Vlastní zpracování

Za základní pozitivní informaci plynoucí z výkazu zisku a ztrát autorka povaţuje fakt, ţe je bistro nyní ziskové a pokud se dle představeného plánu zvýší počet zákazníků, byť jen o polovinu, bistro bude ziskové i nadále. Zároveň je potřeba zdůraznit,

ţe

do

osobních

nákladů 67

(mezd)

nejsou

započítány

sloţky

nenárokovatelné (odměny), které se odvíjí od trţeb a jednotlivé motivace daných zaměstnanců. Vzhledem k plánovanému obratu trţeb se bistro stane v následujících letech plátcem DPH a při této příleţitosti bude zvaţovat zaloţení společnosti s ručením omezeným; stane se tedy právnickou osobou. Změna sazby daně pro právnickou osobu je ve výkazu zkalkulována. Zároveň bude zvaţováno zavedení podvojného účetnictví. Autorka předpokládá splacení úvěru v horizontu dva a půl roku a v prvním roce i zaplacení krátkodobého závazku, tudíţ s těmito částkami jiţ nekalkuluje v roce 2018 a do tohoto roku by bistro nemělo disponovat cizími zdroji. Autorka vypočítala, ţe návratnost vloţených prostředků ve výši 810 000 Kč do podnikání je necelé dva roky. 3.10.5.

Finanční ukazatele bistra WIMS

Výpočet rentability celkového vloţeného kapitálu ROA ROA = zisk (EAT) / celkový vloţený kapitál * 100 Aktuální varianta – ROA = 499 468 / 840 000 = 0,59 * 100 = 59 % Plánovaná varianta – ROA = 1 654 763 / 840 000 = 1,97 * 100 = 197 % Z výpočtu obou variant vyplývá, že výtěžnost majetku bistra je víc než optimální.

Výpočet rentability vlastního kapitálu ROE ROE = zisk (EAT) / vlastní kapitál * 100 Aktuální varianta – ROE = 499 468 / 540 000 = 0,92 * 100 = 92 % Plánovaná varianta – ROE = 1 654 763 / 540 000 = 3,06 * 100 = 306 % Zhodnocení vlastního kapitálu vloženého do podnikání je v současné době 92 %, v plánované variantě chce autorka dosáhnout hodnoty 306 %.

68

Výpočet rentability trţeb ROS ROS = zisk (EAT) / trţby * 100 Aktuální varianta – ROS = 499 468 / 2 687 328 = 0, 19 * 100 = 19 % Plánovaná varianta – ROS = 1 654 763 / 6 718 320 = 0,25 * 100 = 25 % Z jedné koruny tržeb doposud bistro dosáhlo 19 % čistého zisku, v plánovaném stavu by mělo dosahovat 25 % čistého zisku z jedné koruny tržeb.

Výpočet okamţité likvidity Okamţitá likvidita = pohotové platební prostředky / krátkodobé závazky OL = 140 000 / 100 000 = 1.4 Hodnota OL lehce přesahuje doporučenou mez Růčkové 0,9 – 1,1. Autorka doporučuje buď zvýšit pohotové platební prostředky (finanční majetek) anebo zaplatit část dluhu s okamžitou splatností.

Výpočet pohotové likvidity Pohotová likvidita = (oběţná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky PL = 140 000 / 100 000 = 1,4 Hodnotu PL autorka považuje za dostačující, i díky faktu, že doporučená hodnota by se dle Růčkové měla pohybovat v rozmezí 1 – 1,5. Vlastní prostředky do podniku vložené jsou tedy využívány efektivně a produktivně.

Výpočet běţné likvidity Běţná likvidita = krátkodobá aktiva / krátkodobé závazky BL = 220 000 / 100 000 = 2.2 Hodnota BL je ideální, bistro by bylo schopné uspokojit pohledávky věřitelů 2,2 krát, kdyby všechna oběžná aktiva byla proměněna ve finanční prostředky. Rozmezí hodnoty BL se doporučuje mezi 1,5 – 2,5.

Výpočet zadluţenosti vlastního kapitálu Zadluţenost vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál ZVK = 300 000 / 540 000 = 0,55 * 100 = 55 % 69

Zadluženost vlastního kapitálu dosahuje 55 %, což autorka považuje za optimální, vzhledem k typu podnikání. Autorka předpokládá splacení krátkodobých závazků v blízké budoucnosti a snížení úvěru. Poté bude zadluženost vlastního kapitálu nulová.

Celková zadluţenost Celková zadluţenost = cizí zdroje / celková aktiva CZ = 300 000 / 810 000 = 0,37 * 100 = 37 % Majetek společnosti je kryt z 37 % cizími zdroji. Celková zadluženost podniku se doporučuje maximálně 35 – 50 %, autorka ji tedy hodnotí jako optimální. Dle posouzení autorky lze z finančních ukazatelů konstatovat, ţe se jedná o relativně zdravý podnik, který se nachází v začátcích.

3.11.

Zhodnocení rizik a jejich prevence

Mezi hlavní rizika ohroţení úspěchu podnikání bistra, které nejsou ovlivněny vnějšími vlivy, autorka zařadila následující: nedostatečné zaujetí zákazníka novým konceptem, nedůvěřivost zákazníka v bistro a jeho kvalitu z předchozí zkušenosti, omezená nabídka sluţeb – některé zákazníky by tato nabídka nemusela uspokojit, absence dětského koutku, náhlý odchod personálu, malý prostor ve výrobní části bistra a s tím spojená delší čekací doba na výdej pokrmů a v neposlední řadě nesplnění finančního plánu. Za hrozby, které mohou podnikání ohrozit z vnějšího prostředí, autorka povaţuje: zhoršení makroekonomické situace země, politická nestabilita, zvýšení daní a vyšší administrativní zátěţ pro podnikatele, zvyšování nezaměstnanosti, coţ můţe mít za následek sníţení návštěvnosti zákazníků. Představení rizik V následující tabulce jsou uvedena rizika, která mohou ohrozit tento podnikatelský plán bistra. Při výskytu některých rizik by mohlo dojít aţ k ukončení činnosti bistra. Rizika jsou označena mírou pravděpodobnosti výskytu (1 - 5), kde číslo jedna znamená

malou

pravděpodobnost

a

číslo

pět

vykazuje

velmi

vysokou

pravděpodobnost výskytu, dále je znázorněn dopad na provoz bistra (1 – 5) a následné zkonstatování zda se jedná o riziko akceptovatelné (0 – 8), neţádoucí (9 – 15) nebo významné (16 – 25). 70

Tabulka 14 - Představení rizik Definované riziko Pravděpodobnost výskytu Nedostatečné zaujetí zákazníka Nedůvěřivost zákazníka Omezená nabídka Absence dětského koutku Náhlý odchod personálu Dlouhá čekací doba na pokrm Nenaplnění finančního plánu Ztráta dodavatelů Ohroţení dobrého jména Selhání techniky Selhání lidského faktoru Výpověď smlouvy o pronájmu Nedostatečná poptávka Zdravotní komplikace klíčových osob Zvýšení daní Zvýšení nezaměstnanosti Nová konkurence Nedodrţení hygienických předpisů

Dopad na provoz bistra

Úroveň rizika

2

5

neţádoucí (10)

2

5

neţádoucí (10)

2

4

akceptovatelné (8)

2

2

akceptovatelné (4)

3

4

neţádoucí (12)

2

5

neţádoucí (10)

3

4

neţádoucí (12)

3

4

neţádoucí (12)

4

5

významné (20)

2

5

neţádoucí (10)

2

4

akceptovatelné (8)

3

5

neţádoucí (15)

3

5

neţádoucí (15)

2

4

akceptovatelné (8)

2

3

akceptovatelné (6)

3

4

neţádoucí (12)

2

4

akceptovatelné (8)

2

5

neţádoucí (10) Zdroj: Vlastní zpracování

Za významné riziko pro provoz bistra autorka povaţuje ohroţení dobrého jména. Po vyhodnocení úrovně rizik následuje představení prevence u neţádoucích

71

a významných rizik. Rizika akceptovatelná buď nejdou přímo ovlivnit anebo je autorka nepovaţuje za provoz ohroţující. Tabulka 15 - Prevence rizik Riziko Nedostatečné zaujetí zákazníka

Nedůvěřivost zákazníka Náhlý odchod personálu

Dlouhá čekací doba na pokrm

Nenaplnění finančního plánu

Ztráta dodavatelů Ohroţení dobrého jména

Selhání techniky Výpověď smlouvy o pronájmu Nedostatečná poptávka

Zvýšení nezaměstnanosti Nedodrţení hygienických předpisů

Prevence - zajištění kvalitní sluţby - péče o zákazníky - inovace nabídky jídelního lístku - důraz na domácí recepturu - přesvědčení o kvalitě - péče o zákazníky - zajištění pravidelného platu s moţností bonusů a zvýšení - zajištění příjemného pracovního prostředí - důsledná předpříprava jídel - komunikace se zákazníkem - nabízet pokrmy s co nejkratší dobou přípravy - sledování finančního toku - dobře zpracovaný finanční plán - dostatečně velká finanční rezerva - udrţování dobrých vztahů - nebýt závislí na jednom dodavateli - péče o zákazníky - příjemné prostředí - kvalita a čerstvost pokrmů, domácí receptura - pravidelní kontroly - pravidelná obnova techniky - udrţování dobrých vztahů s pronajímatelem - komunikace se zákazníkem - marketingová komunikace - inovace v pokrmech - nutnost zaujmout i v době šetření - věrnostní klub - dodrţování a pravidelná kontrola předpisů - dodrţování systému HACCP Zdroj: Vlastní zpracování

72

Doporučení autorky je tato rizika důsledně sledovat a vyhodnocovat jejich prevenci. Zároveň je zapotřebí sledovat i moţná další vznikající rizika a s dostatečným předstihem se jich vyvarovat. 3.12.

Přílohy

Vzhledem k velikosti příloh, jsou přílohy pro daný podnikatelský plán vloţeny do příloh diplomové práce.

73

III. NÁVRHOVÁ ČÁST 4. Realizace podnikatelského záměru Vzhledem k tomu, ţe autorka jiţ v analytické části popisuje jednotné kroky a představuje plány a návrhy do budoucna, je návrhová část diplomová práce vyzdviţením toho nejdůleţitějšího z analytické části. Jak jiţ autorka v úvodu zmínila, představovaný podnikatelský záměr je v současné době jiţ realizován. Ve finální podobě pro rok 2015 bude nová koncepce bistra představena zákazníkům na konci května roku 2015. V bistru nyní probíhají poslední úpravy interiéru a ve výrobě jsou například i nové jídelní lístky. V průběhu přípravy podnikatelského plánu autorka zjistila několik skutečností, které by ráda uplatnila v budoucnosti a doporučí je proto provozovatelce k zavedení. Jako první bod, který chce autorka představit provozovatelce, je zavedení systému HACCP. Sledování kvality v podniku a tudíţ i sledování rizik a kritických bodů autorka povaţuje za důleţité a zároveň zde vidí moţnost, jak odhalit chyby ve výrobě a tím eliminovat moţné ztráty. Za vhodnější právní formu podnikání autorka povaţuje zaloţení společnosti s ručením omezeným. Vhledem k předloţenému střednědobému finančnímu plánu,

kde

je

s tímto

zaloţením

uvaţováno,

autorka

znovu

doporučí

provozovatelce zváţení moţnosti na zaloţení s r.o. Další navrhovanou úpravou autorky je stanovení jednotné otevírací doby v obou sezónách. Při současném stavu se autorka domnívá, ţe změna otevírací doby v sezónách zima/léto nemusí všem zákazníkům vyhovovat. Vzhledem k tomu, ţe autorka předpokládá zvýšení návštěvnosti bistra, zavedení snídaňových menu, odpoledních menu se zákuskem apod., bistro by si mělo být schopnost nastavený koncept udrţet po celou sezónu. V současné době téţ provozovatelka bistra zahájila s vlastníkem nemovitosti jednání o opravě vnější části fasády, která by měla být provedena v průběhu června 2015. Oprava exteriéru a okolí bistra jednoznačně zatraktivní i samotné bistro, proto má autorka v plánu také navrhnout úpravy v prostředí zahrádky s vyuţitím finančního příspěvku od správce budovy. Současný stav venkovního sezení není z pohledu autorky a navrţeného konceptu vyhovující z důvodu rozbité 74

podlahy a neefektivního uspořádání stolů spojeného s omezeným prostorem pro pohyb obsluhujícího personálu. Navrhovaným záměrem oddělení prostoru zahrádky od plochy parkoviště, pomocí zástěny či zeleně. V horizontu šesti měsíců chce ještě autorka ještě v interiéru bistra navrhnout instalaci magnetické „zdi“ za barovou částí bistra, kam bude moţné psát čerstvou denní nabídku jídel a nápojů. Tuto skutečnost jiţ autorka konzultovala s provozovatelkou a nyní se hledá nejlepší návrhové řešení pro umístění Z důvodu uzavírky na silnici č. I/23, kde je nyní omezený provoz pro nákladní dopravu, která potrvá maximálně do konce srpna 2015, se autorka rozhodla více cílit na potřeby cyklistů či motoristů, kteří v následujících měsících budou tvořit klientelu bistra. Ve spolupráci s kuchařkou bylo vytvořeno sezónní menu pro cyklisty za speciální cenu. Pro zrychlení procesu objednávek autorka předloţí v příštím roce 2016 provozovatelce návrh na koupi nového softwaru, který vyuţívá objednávek přes tablet. Zároveň je moţnost dokoupení přenosné tiskárny účtenek, která je převáţně doporučována pro rychlejší obsluhu na zahrádkách. Autorka vnímá, ţe předloţený finanční plán je ziskový, v souladu s ním se zatím vyvíjí i výsledek hospodaření od 1. 1. 2015. V krizovém scénáři autorka zvaţovala výši trţeb o polovinu niţší a i za této situace bude bistro ziskové a bude schopné plnit své závazky. Aţ po uplynutí jednoho roku provozu bistra můţe být skutečně zhodnoceno, z kolika procent je finanční plán opravdu naplněn. Provozovatelka momentálně není plátcem DPH, ale vzhledem k výši plánovaných trţeb se jím pravděpodobně na konci roku 2016 stane, protoţe splní zákonem stanovenou podmínku – pokud podnik uskutečňuje ekonomickou činnost a jeho obrat za dvanáct předcházejících po sobě jdoucích měsíců přesáhne částku jeden milion korun českých. Vzhledem k této skutečnosti bude změněna právní forma podnikání a zaloţena společnost s ručením omezeným, provozovatelka také povede podvojné účetnictví. V textu jiţ byl naznačen záměr autorky účastnit se food festivalů v blízkém okolí. Pro tento typ propagace by bylo vytvořeno speciální menu, které by nejvíce vystihovalo podstatu koncepce bistra a tyto nabízené pokrmy by poté zákazníci měli moţnost zakoupit i v samotném bistru. 75

V letní sezóně je autorčiným záměrem uspořádat jednou do týdne i tzv. „Grill days“. V nabídce by byly převáţně pokrmy připravované na grilu a prostřednictvím live cooking by zákazníci na zahrádce mohli sledovat přípravu svého pokrmu. Tato akce bude mít ale termín realizace pravděpodobně nejdříve na počátku května roku 2016, a to z důvodu plánované opravy fasády. Autorka zároveň doporučuje provozovatelce sledovat všechna vytyčená rizika, která mohou výrazně ovlivnit činnost bistra a s dostatečným časovým předstihem eliminovat

jejich

výskyt.

Provozovatelce

bude

předloţena

tabulka

nejvýznamnějších rizik s moţností prevence představených v této diplomové práci. Dále autorka doporučuje důsledně dodrţovat marketingovou propagaci bistra a zvýšit činnost na sociálních sítích. Potenciální zákazník by měl kaţdý den vědět, jaká je nabídka bistra, případně jaké sezónní speciality mu mohou být nabídnuty. Pro zvýšení kultury stravování bistra bude provozovatelce doporučena ke zváţení moţnost servírovat vţdy s nově příchozími hosty ke stolu i karafu s kohoutkovou vodou zdarma. K zajištění vyšší návštěvnosti bistra době poledního menu i z blízkých měst či obcí musí být polední menu představeno i na sociálních sítích vţdy v pondělí na celý týden a zároveň zasláno místním firmám v elektronické podobě pro pohodlnější distribuci uvnitř těchto firem. Tento systém je jiţ plně funkční u firem, které přímo sousedí s bistrem a záměrem autorky je povědomí o nabídce stále rozšiřovat, tzv. rozšiřovat radius informovanosti v okolí. S dodavatelskou firmou pro kávu, se společností FineCoffee, má autorka do budoucna v plánu pořádat degustační dny kávy, kdy zákazníkům budou nabídnuty různé odrůdy čerstvě praţené kávy z celého světa, resp. ze sortimentu, který tato společnost dodává. Zaměstnanci výrobní části bistra by v tyto dny ve spolupráci s autorkou konceptu představili různé druhy dezertů, které by chuťově ladily s jednotlivými tóny dané odrůdy kávy. Další návrhy budou vyplývat ze samotné činnosti bistra a ze skutečností, které budou v průběhu provozu bistra zjištěny.

76

IV.

DOTAZNÍK

Dotazníkové šetření probíhalo v rámci otevírací doby motorestu Wims od poloviny října 2014 do 20. prosince 2014. Dotazník byl vyplněn buď pomocí osobní konzultace s autorkou či majitelkou anebo měl moţnost ho vyplnit kaţdý, kdo navštívil v daném termínu motorest samostatně. Dotazník je připojen jako Příloha č. 1. Získaná data Dotazníků bylo celkem vyplněno 78, z toho 12 jich bylo buď nesprávně vyplněno či neúplně vyplněno. Pro závěrečnou analýzu jsou tedy z celkového počtu vyřazeny. Autorka vycházela tedy z 66 správně vyplněných dotazníků. Graf 1 - Určení pohlaví

Zdroj: Vlastní zpracování

Dotazníky častěji vyplňovali muţi, konkrétně 41 muţů a 25 ţen. Této skutečnosti nahrává i fakt, ţe nejčastější klientelou v bistru jsou právě muţi z okolních firem, muţi pracující v nákladní či kamionové dopravě či jedoucí kolem. Další vyhodnocování analyzovaných dat autorka rozdělila dle jednotlivých pohlaví pro lepší orientaci získaných dat.

77

Graf 2 - Určení věkové kategorie - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Ze získaných dat vyplývá, ţe nejčastějšími návštěvníky v bistru jsou muţi ve středním věku, a to mezi 36 a 50 lety, coţ je dáno především existencí přilehlých firem a v nich pracujících muţů právě v tomto věkovém rozmezí. Druhou nejpočetnější skupinou jsou muţi mezi 51 – 65 lety, kterou v dotazníkovém šetření zastupují zákazníci, kteří jezdí na víkendy na své chaty či chalupy a na zpáteční cestě domů bistro navštíví. Naopak nejméně do bistra zavítají mladí chlapci do 18 let. Graf 3 - Určení věkové kategorie - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

U ţen je situace jiná neţ u muţů, bistro spíše navštěvují mladší ţeny do 35 let. Jedná se o zákaznice s dětmi anebo ţeny pracující na pozici obchodní distributorky. Nejpočetnější skupinou jsou právě ţeny od 27 – 35 let a hned poté ţeny od 18 – 26 let. 78

Graf 4 - Vymezení časté návštěvnosti - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Z naměřených dat je moţné odvodit, ţe muţská populace do bistra zavítá nejčastěji párkrát do měsíce či párkrát do roka. Pouze jeden muţ, který vyplnil dotazník, je denní návštěvník bistra. Zároveň je pro autorku a majitelku motivujícím zjištěním, ţe bistro stále objevují noví zákazníci, které mohou oslovit nabídkou. Graf 5 - Vymezení časté návštěvnosti - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

U ţenského pohlaví je návštěvnost různorodá. 25 % z dotazovaných ţen chodí do bistra i několikrát týdně a 29 % z ţen několikrát ročně. Zároveň do bistra nechodí ţádná ţena denně. Stejně jako u muţského pohlaví i zde můţeme vidět nově příchozí potenciální zákazníky bistra. Nutno dodat, ţe ve většině případů, kdy byl vyplněn dotazník s polem „jsem tu dnes poprvé“, se jednalo o pár dvou lidí, nejčastěji sloţených právě z muţe a ţeny.

79

Graf 6 - Vyjádření spokojenosti s nabídkou jídelního lístku - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Výsledek tohoto měření byl pro autorku velmi překvapivý, konkrétně zjištění faktu více neţ 70 % dotazovaných muţů je s nabídkou velmi spokojena či spokojena. Není zde jediný muţ, který by byl nespokojen. Na druhou stranu je logické, ţe pokud by byli zákazníci s nabídkou bistra nespokojeni, tak do bistra jiţ nikdy nezavítají. Autorka ale spíše očekávala, ţe nejčastější odpovědí bude kombinace menších či radikálních změn. Graf 7 - Vymezení spokojenosti s nabídkou jídelního lístku - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

Dotazované ţeny by nejčastěji preferovaly menší změnu jídelního lístku – dle jejich vyjádření na konci dotazníku by ocenily zařazení více zdravějších

80

a výţivnějších jídel a méně kalorických jídel. Ţádná z ţen nevyjádřila nespokojenost či nutnost radikální změny jídelního lístku. Graf 8 - Vyjádření k moţnosti zařazení speciálního menu - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu jasně vyplývá, ţe nabídka sezónního menu by drtivou většinu muţů velmi zaujala a pokud by je jídlo oslovilo, jistě by jej vyzkoušeli. Graf 9 - Vyjádření k moţnosti zařazení speciálního menu - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

I ţeny by tato nabídka oslovila a opět více neţ 70 % dotazovaných ţen by ji vyzkoušelo. Vzhledem k jednoznačnému pozitivnímu ohlasu autorka doporučí zařazení těchto speciálních menu do nabídky jídelního lístku v průběhu celého roku. 81

Graf 10 - Vyjádření spokojenosti se sluţbou - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Graf spokojenosti s provedenou sluţbou daného dne, kdy byl dotazník vyplňován, je pro autorku uspokojující. Naprostá většina odpovídajících muţů byla spokojena na výborně či chvalitebně (označení jako ve škole). Graf 11 - Vyjádření spokojenosti se sluţbou - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

U ţen je zjištění velmi podobné jako u muţů. Naprostá většina hodnotí provedení dané sluţby na výbornou či chvalitebnou. Jedna ţena hodnotila sluţbu jako dostatečnou (4) a byla to ţena, která k nám přijela poprvé. Autorka doporučí majitelce se těchto situací nadále vyvarovat.

82

Graf 12 - Moţnost doporučení návštěvy bistra blízkým osobám - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Pro autorku bylo pozitivním zjištěním, ţe více neţ 80 % muţů by doporučilo návštěvu bistra své rodině či svým známým. Celkem 5 muţů by návštěvu nedoporučilo. Do budoucna by tento počet měl být eliminován nejlépe na nulovou hodnotu .

Graf 13 - Moţnost doporučení návštěvy bistra blízkým osobám – ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

Z naměřených dat autorka zjistila, ţe 100 % dotazovaných ţen by návštěvu v bistru doporučilo u svých rodin a známých.

83

Graf 15 - Vyhodnocení vyjádření k zadaným hypotézám - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Kladné hodnocení interiéru a čistoty restaurace ze strany muţského pohlaví autorka přisuzuje faktu, ţe většina muţů si prostoru jako takového, doplňků či detailů příliš nevšímá; zajímá je spíše kvalita jídla. Příjemným zjištěním je hodnocení o hypotézy „na jídlo jsem dlouho čekal“ – naprostá většina muţů s tímto tvrzením nesouhlasí a jídlo jim tedy bylo doručeno včas. Podobné pozitivní hodnocení se vyskytuje i u rychlosti obsluhy. U kvality jídel nebyl ţádný muţ nespokojen. Graf 14 - Vyhodnocení vyjádření k zadaným hypotézám - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování 84

Hodnocení u ţen je poněkud rozmanitější. Na tvrzení „Interiér a čistota restaurace se mi líbí“ sice odpovídaly spíše souhlasně, nicméně v moţnosti připomínek na konci dotazníku většina vyjádřila svůj souhlas s moţností rekonstrukce či „zútulnění“ prostředí a sjednocení prvků v bistru. Některé ţeny byly nespokojeny s rychlostí podávaných jídel, ale všechny ţeny byly víceméně spokojeny s rychlostí obsluhy. U kvality a chuti jídla se ţádná ţena nevyjádřila negativně.

Graf 16 - Vyjádření k moţnosti existence bistra na sociálních sítích - muţi

Zdroj: Vlastní zpracování

Muţská část dotazovaných zákazníků by spíše neocenila moţnost existovat na sociálních sítích a sdílet nejnovější informace právě tam. Nutno ale zkonstatovat, ţe vzhledem k věku dotazovaných, vyplývajícího z grafu číslo 2, se tento fakt dal očekávat. Autorka se domnívá, ţe v dnešní době bez existence na sociálních sítích či webových stránkách, se majitel či provozovatel ochuzuje o moţnost být viděn a dělat si reklamu v podstatě zadarmo, z čehoţ plyne i nedostatek nově příchozích zákazníků.

85

Graf 17 - Vyjádření k moţnosti existence bistra na sociálních sítích - ţeny

Zdroj: Vlastní zpracování

Ţeny jsou, k moţnosti být viděn a sdílet informace na sociálních sítích otevřenější a 54 % z dotazovaných projevilo zájem o moţnost tyto informace pravidelně dostávat. V poslední 10 otázce dala autorka dotazovaným prostor pro vyjádření svého názoru, doporučení, postřehu či námětů všeho typu. U muţů většinou tato kolonka zůstala prázdná, asi 10 % z nich se zaobíralo moţností kouření mimo čas obědů a asi 5 % z dotazovaných muţů by ocenilo hlubší výstřihy u jinak velmi milé obsluhy. U ţen autorka zaznamenala mnohem větší snahu a pomoc bistro zútulnit, a to od různých návrhů výmalby či zlepšení cirkulace vzduchu aţ po navrhování jídel do jídelního lístku včetně neobyčejných domácích moučníků. Většina z ţen poukazovala na fakt, ţe je potřebné nové vybavení a sjednocení odbytové části bistra a následné zútulnění doplňky, květinami či bylinkami. Některé se dokonce vyjádřili i k cenám pokrmů, které jim přišly poměrně nízké a uvítaly by i menší zdraţení pokrmů. Autorka má v plánu po rekonstrukci bistra znovu doporučit majitelce podobně formulovaný dotazník (čistě pro soukromé potřeby). Dle jejího názoru by z porovnání daných dotazníků mělo být vidno, zda rekonstrukce a nová koncepce bistra měla nějaký význam pro zákazníky nebo ji víceméně ani nezaznamenali.

86

ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo vypracovat reálný podnikatelský plán pro rodinné bistro Wims v Kraji Vysočina ve Studenci, který bude konkurenceschopný a zajistí finanční stabilitu daného bistra. V první teoretické části se autorka věnovala vymezení základních pojmů, které přímo souvisí s podnikáním a tvorbou podnikatelského plánu. Jsou zde definovány pojmy

podnik,

podnikání

a

podnikatel

a

všechny

náleţitosti

a

obsah

podnikatelského plánu. Podnikatelský plán je rozčleněn do jednotlivých částí, které jsou podrobně popsány, a je vysvětlen jejich obsah. Druhá část se věnuje představení stávajícího bistra a dále obsahuje konkrétní podnikatelský plán. Jednotlivé části plánu představují stávající koncepci ale i návrhy a plány do budoucna. V úvodní části plánu je vytyčen účel sepsání plánu, krátké představení bistra a také pro koho je tento plán určen. Shrnutí nabízí kompletní sumarizaci všech potřebných informací, které lze v plánu nalézt. Následuje úplné představení bistra, včetně krátké historie a představení podnikatelské příleţitosti, kterou autorka shledává především v nedostatečné nabídce kvalitních pokrmů v občerstveních rychlého typu. V této části je téţ představena vize, mise a motto bistra. Další část se věnuje analýze obecného okolí firmy a nahlíţí na tuto analýzu z politicko-legislativních, ekonomických, sociokulturních a technologických faktorů. Dále autorka vytyčila krátkodobé a dlouhodobé cíle a představila koncept bistra a jeho unikátní sluţbu. Nová koncepce má především sladit poţadavky zákazníků s představovanou koncepcí, coţ je především rychlý servis kvalitních pokrmů v příjemném prostředí. Součástí této kapitoly je i seznámení čtenáře s otevírací a provozní dobou. V další části autorka provádí analýzu konkurenceschopnosti, kde pomocí Porterovy metody pěti sil analyzuje blízkou konkurenci, zákazníky a dodavatele bistra. Z provedené analýzy vyplynulo, ţe konkurenční prostředí bistra je malé a nová koncepce bistra je konkurenceschopná. Autorka tedy touto analýzou potvrdila hypotézu číslo jedna. Práce pokračuje představením klíčových pracovníků bistra a znázorněním organizační struktury. V této kapitole autorka definuje jednotlivé kompetence a povinnosti všech pracovníků, zároveň je i představen pracovní fond zaměstnanců. Kapitola marketingové komunikace se, jak jiţ název prozrazuje, 87

zabývá moţnostmi propagace bistra a představuje hlavní směry, kterými se propagace bude řídit. Vzhledem k nynější probíhající realizaci plánu v bistru lze jiţ nyní zkonstatovat, ţe propagace nové koncepce je účinná, neboť počet zákazníků se prudce zvyšuje. I díky marketingové propagaci se potvrzuje hypotéza číslo tři, která tvrdí, ţe nová koncepce přiláká více zákazníků a tudíţ zvýší návštěvnost bistra. Finanční plán bistra je sestaven od 1. 1. 2015 na období do roku 2018 a představuje plánovanou variantu nákladů, zisků a trţeb, které chce autorka dosáhnout. V této kapitole je i představena rozvaha k 1. 1. 2015. Díky výpočtům finančních ukazatelů, především výpočtu likvidity, se potvrdila hypotéza číslo dvě, která tvrdí, ţe bistro má dostatečnou likviditu. V plánu je téţ proveden výpočet rentability vlastního a vloţeného kapitálu, rentability trţeb a výpočet zadluţenosti. Předposlední kapitola se věnuje zhodnocení rizik a následnému představení moţné prevence. Rizika jsou ohodnocena mírou pravděpodobnosti výskytu a poté zkonstatováním, zda se jedná o riziko akceptovatelné, neţádoucí či významné. Prevence rizik bude autorkou představena provozovatelce a bude navrţeno tyto kroky striktně dodrţovat. Poslední kapitola je věnována přílohám podnikatelského plánu, které jsou díky své velikosti vloţeny na konec diplomové práce. Návrhová část shrnuje nejdůleţitější body podnikatelského plánu, respektive návrhy a plány do budoucna, které chce autorka s provozovatelkou zrealizovat. Poslední část diplomové práce prezentuje výsledky dotazníku, který autorka realizovala v posledních čtvrtletí roku 2014. Dotazníkové šetření probíhalo v ještě staré koncepci motorestu a mělo především za cíl zjistit, zda by návštěvníci uvítali změny v interiéru, jídelním lístku či jiné změny. Hlavním cílem této diplomové práce bylo vypracovat reálný podnikatelský plán, který bude konkurenceschopný a zajistí finanční stabilitu daného bistra. Z vypracovaného podnikatelského plánu bylo zjištěno, ţe je realizovatelný a v současné situaci i velmi výdělečný. V případě dodrţení plánovaných obratů trţeb bistro splatí úvěr v horizontu dva a půl roku a návratnost investice ve výši 810 000 Kč do podnikání bude necelé dva roky.

88

SEZNAM LITERATURY [1] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. [2] Česko. Zákon č. 455/1991 Sb. O ţivnostenském podnikání, tento zákon byl nahrazen zákonem č. 89/2012 Sb., občanský zákoník (viz Podnikatel) [3] BARROW, Colin. Základy drobného podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 198 s. Nejlepší knihy nakladatelství Prentice Hall, Sv. 2. ISBN 8071692328. [4] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. [5] BARROW, Colin. Základy drobného podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 198 s. Nejlepší knihy nakladatelství Prentice Hall, Sv. 2. ISBN 8071692328. [6] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. [7] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. [8] Podnikání na ţivnostenský list. In: Euroekonom.cz: ekonomický portál [online]. 2011 [cit. 2015-03-10]. Dostupné z:http://www.euroekonom.cz/podnikani-zl.php [9] Všeobecné podmínky pro ţivnost: poplatky. In: Jakpodnikat.cz: pár slov pro podnikatele

a

OSVČ [online].

2014

[cit.

2015-03-10].

Dostupné

z: http://www.jakpodnikat.cz/vseobecne-podminky-ziskani-zivnosti.php [10] EVROPSKÁ KOMISE, Kol. autorů. Nová definice malých a středních podniků. In: Evropská

komise [online].

2006

[cit.

2015-02-06].

Dostupné

z: http://www.szif.cz/cs/CmDocument?rid=%2Fapa_anon%2Fcs%2Fdokumenty_k e_stazeni%2Feafrd%2F1182414202559.pdf [11] SYNEK, Miloslav. Ekonomika a řízení podniku: učební texty pro inženýrské studium Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995, 446 s. ISBN 8070794968.

89

[12] EVROPSKÁ KOMISE, Kol. autorů. Nová definice malých a středních podniků. In: Evropská

komise [online].

2006

[cit.

2015-02-06].

Dostupné

z: http://www.szif.cz/cs/CmDocument?rid=%2Fapa_anon%2Fcs%2Fdokumenty_k e_stazeni%2Feafrd%2F1182414202559.pdf [13] BARROW, Colin. Základy drobného podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 198 s. Nejlepší knihy nakladatelství Prentice Hall, Sv. 2. ISBN 8071692328. [14] SMETANA, František a Eva KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 160 s. ISBN 97880-7373-054-3. [15] SMETANA, František a Eva KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 160 s. ISBN 97880-7373-054-3. [16] Seznam předmětů podnikání. In: ZalozFirmu.cz [online]. 2015 [cit. 2015-0330]. Dostupné z:http://www.zalozfirmu.cz/seznam-predmetu-podnikani/ [17] CZECHINVEST, Kol. autorů. Jak napsat podnikatelský plán: Aneb kudy vede cesta k úspěchu. In: CzechInvest [online]. 2005 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz-48.pdf [18] Jak sepsat podnikatelský plán. In: NapadRoku.cz: ...pomáháme nápadům růst [online]. 2015 [cit. 2015-03-01]. Dostupné z:http://napadroku.cz/radce/jaksepsat-podnikatelsky-plan/ [19] BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 180 s. ISBN 80-86724-02-6. [20] SMETANA, František a Eva KRÁTKÁ. Podnikání v hotelnictví a gastronomii: pro střední a vyšší hotelové školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2009, 160 s. ISBN 97880-7373-054-3. [21] Jak napsat chytrý byznys plán. In: Podnikatel.cz [online]. 2014 [cit. 2015-0301]. Dostupné z: http://podnikatel.cz/clanky/jak-napsat-chystry-byznys-plan/ [22] Podnikatelský plán. In: NapadRoku.cz: ... pomáháme nápadům růst [online]. 2015

[cit.

2015-03-01]. 90

Dostupné

z:http://www.napadroku.cz/files/Napad%20roku%20%20Podnikatelsky%20plan_ot azky.pdf [23] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 807179-453-8. [24] Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. In: Businessvize.cz [online]. 2014 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z:http://businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-kcemu-je-pest-analyza [25] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 9788072610297. [26] BERÁNEK, Jaromír. Provozujeme pohostinství a ubytování. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 180 s. ISBN 80-86724-02-6. [27] WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 9788024723617. Str. 51 [28] KOVÁŘ, František a Pavel ŠTRACH. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2005, 96 s. ISBN 80-245-0504-5. [29] KOVÁŘ, František a Hana KRCHOVÁ. Strategický management: Strategie, Strategická analýza. In: Is.Muni.cz [online]. Praha, 2007 [cit. 2015-03-25]. Dostupné z: http://is.muni.cz/el/1456/podzim2014/MKH_STRP/Strategicky_management.pdf [30] KOVÁŘ, František a Pavel ŠTRACH. Strategický management. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2005, 96 s. ISBN 80-245-0504-5. [31] KOVÁŘ, František a Hana KRCHOVÁ. Strategický management: Strategie, Strategická analýza. In: Is.Muni.cz [online]. Praha, 2007 [cit. 2015-03-25]. Dostupné z: http://is.muni.cz/el/1456/podzim2014/MKH_STRP/Strategicky_management.pdf [32] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3.

91

[33] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 1995, 178 s. ISBN 80-85623-20-x. [34] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [35] HISRICH, Robert D a Michael P PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. Str. 112 [36] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [37] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [38] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [39] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [40] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168. [41] SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1. [42] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finance. ISBN 9788024739168 [43] HISRICH, Robert D a Michael P PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. [44] NOVOTNÝ, Jiří. Dobrý hospodář: Obchodní právo. In: Právní prostor [online]. 2014 [cit. 2015-04-07]. Dostupné z:http://www.pravniprostor.cz/clanky/obchodnipravo/dobry-hospodar

92

Další odborná literatura: ATTL, Pavel a Petr STUDNIČKA. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. 1. vyd. Ústí nad Labem: Česká digitální tiskárna, 2014. 85 s. ISBN 978-8087411-63-6 FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 2005, 178 s. ISBN 808562320x. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. HISRICH,

Robert

D,

Michael

P

PETERS

a

Dean

A

SHEPHERD.

Entrepreneurship. 9th ed. New York, NY: McGraw-Hill/Irwin, c2013, xx, 587 p. ISBN 0078029198-. KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 622 s. ISBN 80-7261-141-0. STRUCK, Uwe. Přesvědčivý podnikatelský plán: předpoklad získání potřebného kapitálu. 1. vyd. Překlad Jiří Vašenda. Praha: Management Press, 1992, 136 s. ISBN 8085603128.

Další elektronické zdroje: 15 kroků jak sepsat podnikatelský plán. In: Jobs.cz [online]. 2014 [cit. 2015-03-11]. Dostupné z:http://jobs.cz/poradna/15-kroku-jak-sepsat-podnikatelsky-plan/ Co obsahuje podnikatelský plán. In: Businessinfo.cz [online]. 2013 [cit. 2015-0314]. Dostupné z:http://businessinfo.cz/cs/clanky/co-obsahuje-podnikatelsky-planelev-pitc-3741.html

93

Jak napsat dobrý business plán. In: Inovace.cz: Inovujte efektivně [online]. 2012 [cit.

2015-03-14].

Dostupné

z:http://inovace.cz/inovujte-efektivne/radce-pro-

podnikatele/jak-napsat-dobrý-business-plán/2427-jak-rychle-napsat-podnikatelskyplan PEST analysis. In: BusinessBalls.com [online]. 2014 [cit. 2015-03-07]. Dostupné z:http://businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm PEST analysis: Strategy. In: Quickmba.com [online]. 2014 [cit. 2015-03-21]. Dostupné z:http://quickmba.com/strategy/pest/ Smart goals. In: Projectsmart.co.uk [online]. 2014 [cit. 2015-03-11]. Dostupné z:http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.php Profil Kraje Vysočina. In: Krajský úřad Kraje Vysočina [online]. 2013 [cit. 2015-0407].

Dostupné

z: http://kr-

vysocina.cz/VismoOnline_ActionScripts/File.ashx?id_org=450008&id_dokumenty= 4054823

94

PŘÍLOHY Příloha č. 1 – Dotazník Dobrý den. Jmenuji se Karolína Sobotková a studuji Vysokou školu hotelovou v Praze. Ráda bych Vás poţádala o 4 minuty Vašeho času stráveného v prostorách Motorestu Wims. Vyplněním níţe přiloţeného dotazníku mi velmi pomůţete při tvorbě mé diplomové práce (Podnikatelský záměr – Motorest Wims) a na základě Vašeho vyjádření a názoru se budeme snaţit provoz tohoto restauračního zařízení zdokonalit k Vaší spokojenosti. Dotazník je anonymní a jeho výsledky budou uveřejněny pouze v celkovém souhrnu dat v diplomové práci, proto se, prosím, nebojte vyjádřit svůj názor. U kaţdé otázky můţete zvolit pouze jednu odpověď. Děkuji. PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ 1. Vaše pohlaví: muţ 2. Zařaďte se, prosím, do věkové kategorie: do 18 let 36 – 50let 27 - 26 let 51 – 65let 27 – 35 let nad 65 let

ţena

7. Doporučili byste návštěvu motorestu Wims Vaší rodině/přátelům či známým? rozhodně ano ano ne rozhodně ne 8. Ohodnoťte, prosím, následující tvrzení: Naprosto Spíše souhlasím souhlasím Jídlo je podáváno teplé a čerstvé. Kvalita jídla je vynikající. Jídlo je chutné a dobře ochucené. Byl jsem obsloužen ihned. Na jídlo jsem dlouho čekal. Ceny jídel jsou v pořádku. Interiér a čistota restaurace se mi líbí.

Spíše nesouhlasím

Naprosto nesouhlasím

9. Měli byste zájem o informace na sociální síti? ano ne 10. Zde je prostor pro Vaše vyjádření/námět: (Něco se Vám nelíbilo? Potřebuje restaurace změnu? Něco co Vám chybí?)

Příloha č. 2 – Nabídka kávy firma FineCoffee

Příloha č. 3 – Ukázka speciálního jídelního lístku