VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. BARBORA SOSNOVÁ

Marketingový plán hotelu

Diplomová práce

2015

Marketingový plán hotelu

Diplomová práce

Bc. Barbora Sosnová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 27.4.2015

Marketing plan of the hotel

Master´s Dissertation

Bc. Barbora Sosnová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Jan Hán, Ph.D. Date of Submission: 27.4.2015

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu doc. Ing. Hánovi, Ph.D. za odborné rady a vedení mé diplomové práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma Marketingový plán hotelu zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další zdroje informací jsem uvedla v seznamu zdrojů. Vázaná i elektronická podoba diplomové práce se shodují. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění, souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

V Praze dne: 27.4.2015

………………………… Barbora Sosnová

Abstrakt Sosnová, Barbora. Marketingový plán hotelu. [Diplomová práce] Jednou ze součástí úspěšného podnikání je i marketingové plánování. To musí být zaloţeno na kvalitních analýzách prostředí, zákazníků a konkurence. Získané informace se vyuţijí jako podklad pro výběr vhodných segmentů a marketingového mixu. Cílem této práce bylo vytvořit marketingový plán pro Hotel Karlín v Praze. Navrţená opatření jsou zaloţena na předchozí analýze hotelu a jeho konkurence. Zdrojem informací bylo i dotazníkové šetření a osobní rozhovory.

Klíčová slova: Marketing, marketingový plán, marketingový mix, SWOT analýza, konkurence

Abstract: Sosnová, Barbora. Marketing plan of the hotel. [Master´s dissertation] Marketing planning is one part of successful business. It has to be based on good analysis of business environment, customers and competitors. Information which are obtained, are useful as a background for selection of appropriate segments and marketing mix. To set up the marketing plan for the Hotel Karlin in Prague was the target of this master´s dissertation. All the proposed measures based on previous analysis of the hotel and its competitors. Questioners and personal interviews was also the source of information. Key words: Marketing, marketing plan, marketing mix, SWOT analysis, competition

Obsah Úvod ........................................................................................................................................................ 9 1 Teoretická část ................................................................................................................................... 11 1.1 Marketing .................................................................................................................................... 11 1.2 Marketing služeb ......................................................................................................................... 11 1.3 Marketing v cestovním ruchu a hospitality ................................................................................. 12 1.4 Marketingové plánování.............................................................................................................. 13 1.5 Marketingový plán....................................................................................................................... 15 1.5.1 Programové prohlášení ........................................................................................................ 16 1.5.2 Situační analýza .................................................................................................................... 16 1.5.3 Marketingový výzkum .......................................................................................................... 19 1.5.4 SWOT analýza ....................................................................................................................... 20 1.5.5 Marketingové cíle ................................................................................................................. 20 1.5.6 Marketingové strategie ........................................................................................................ 21 1.5.7 Marketingový mix ................................................................................................................. 22 1.5.8 Akční plán a rozpočet ........................................................................................................... 24 1.5.9 Kontrola ................................................................................................................................ 24 1.6 Moderní marketingové trendy .................................................................................................... 24 1.7 Vysvětlivky pojmů použitých v návrhové části práce .................................................................. 26 2 Analytická část práce .......................................................................................................................... 27 2.1 Hypotéza ...................................................................................................................................... 27 2.2 Popis hotelu ................................................................................................................................. 27 2.3 Situační analýza ........................................................................................................................... 29 2.3.1 Trh hotelového průmyslu ..................................................................................................... 29 2.3.2 PEST analýza ......................................................................................................................... 31 2.3.3 Mikroprostředí ..................................................................................................................... 38 2.4 Marketingový mix ........................................................................................................................ 49 2.4.1 Produkt ................................................................................................................................. 49 2.4.2 Cena ...................................................................................................................................... 50 2.4.3 Distribuce ............................................................................................................................. 53 2.4.4 Marketingová komunikace ................................................................................................... 56 2.5 Srovnání s konkurencí ................................................................................................................. 57 2.6 Hodnocení zákazníky ................................................................................................................... 59 2.7 SWOT analýza .............................................................................................................................. 61

3 Návrhová část ..................................................................................................................................... 63 3.1 Cíle pro rok 2015 ......................................................................................................................... 63 3.2 Akční plán .................................................................................................................................... 64 3.2.1 Popis akčního plánu .............................................................................................................. 65 3.3 Finanční rozpočet ........................................................................................................................ 77 3.4 Kontrola plnění plánu .................................................................................................................. 78 3.4.1 Přerušení možnosti kontroly .................................................................................................... 80 Závěr ...................................................................................................................................................... 82 Seznam použité literatury: .................................................................................................................... 84

Úvod Marketingové plánování se stalo nedílnou součástí řízení podniku napříč oborovým spektrem. Pokud chce v současnosti jakákoli firma uspět v silném konkurenčním prostředí, je nezbytné, aby dokonale poznala své zákazníky, ale i moţnosti získání nových. V hotelovém průmyslu se těmto aktivitám věnují převáţně velké hotely a hotelové řetězce. Malé hotely zatím nevyuţívají všech moţností marketingu a písemný plán nevypracovávají.

Hypotéza: „Hotel Karlín má mezi svými největšími konkurenty nejvyšší procento obsazenosti korporátní klientelou v důsledku zvolených distribučních cest.“

Tato práce si klade za cíl vypracovat marketingový plán na jeden rok pro Hotel Karlín v Praze. Jedná se o malý hotel v centru města, který nemá výhradní zaměření na určitou klientelu, ale díky své poloze je hojně vyuţíván obchodními cestujícími. Do budoucna by chtěl management hotelu tento okruh klientů rozšířit a přizpůsobit mu více nabízený produkt. V součinnosti zůstane ale i turistický segment, který chce management hotelu z části obměnit tak, aby se zvýšila celková obsazenost hotelu a tím i trţby. Potvrzení/vyvrácení hypotézy bude vyřčeno na základě výsledků dotazníkového šetření mezi konkurencí a srovnání s Hotelem Karlín. Z analýzy hotelu a jeho konkurence budou vyvozeny závěry, v jakém postavení se v současnosti hotel na trhu nachází, jaké jsou jeho přednosti, slabiny a moţnosti do budoucna. Pro návrhovou část budou rovněţ brány v úvahu názory hostů z jejich hodnocení na internetových stránkách a z dotazníkového šetření, jakoţ i názory zaměstnanců získané formou rozhovorů. Návrhy budou pro oblast propagace hotelu, obchodní politiku a spokojenost zákazníků.

9

Diplomová práce bude rozdělena na tři části. První z nich bude teoretická a zaměří se na vymezení základních pojmů, význam a přínos marketingového plánování a na strukturu marketingového plánu. Druhá část se bude zabývat analýzou prostředí, ve kterém firma podniká, vnějším i vnitřním. Ve třetí části budou formulovány cíle a následně strategie, jakými jich má být dosaţeno. Jednotlivé kroky se zpracují do časového harmonogramu a jeho součástí bude rovněţ nákladový rozpočet a očekávaný přínos. V závěru bude popsána kontrola a úspěšnost plnění.

10

1 Teoretická část

1.1 Marketing

Marketing byl původně součástí nauky o podnikovém řízení. Postupně se této oblasti začalo věnovat více pozornosti a nyní je samostatnou vědou. Pro pojem marketing vznikla během let celá řada definic. Nejčastěji je v literatuře uveden Kotlerův výklad, který marketing definuje jako „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“. Zjednodušeně řečeno: „Naplňovat potřeby se ziskem.“ S rozvojem technologií dostal i proces marketingu zcela nové rozměry. Moţnosti zjišťování, analyzování a uchovávání informací o zákaznících a následné jejich kontaktování umoţňuje firmám se cíleně zaměřit na vybrané trţní segmenty, čímţ je vynaloţené úsilí i finance efektivnější. Postupně se marketing začal vnímat jako nezbytná součást řízení podniku, marketing management, jako umění a věda, kde zákazník stojí ve středu zájmu.

1.2 Marketing služeb

„Služba je jakákoliv aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“ (Kotler, 2007). Rozdílnost spočívá především v jejich základních charakteristikách: nehmotnost – nelze ji předem zhodnotit ani vyzkoušet nedělitelnost – produkce a spotřeba probíhají zároveň proměnlivost – úroveň závisí na poskytovateli pomíjivost – nelze je skladovat, nevyuţité jsou ztraceny

11

Standardem kvality sluţby je naplnění očekávání zákazníků. Poskytující firmy se proto musí zaměřit na realistickou prezentaci sluţby a na její správné provedení. To vyţaduje pravidelné školení a trénování zaměstnanců. Důleţitá je komunikace se zákazníkem, zjišťování jeho potřeb a názoru. Je potřeba mu dát najevo, ţe si obchodu s ním váţíme, ţe jeho mínění je důleţité, aby se sluţba nadále zlepšovala a svou kvalitou jeho očekávání předčila. Poté je teprve ochoten vyuţít stejného poskytovatele znovu. 1.3 Marketing v cestovním ruchu a hospitality Cestovní ruch je rozsáhlým trhem, který má za úkol uspokojit nejrůznější potřeby. Jedná se o pohyb osob mimo jejich běţné prostředí a to za účely pracovními, rekreačními, zábavními či z důvodu zotavení. To s sebou přináší i různorodost sluţeb jako jsou ubytovací, stravovací, doprava, léčebné, průvodcovské, společenské, kulturní a mnoho dalších. Cestovní ruch je determinován především faktory: svobodný pohyb člověka, příznivá politická situace, přírodní a ekologické vlivy, materiálně technické zázemí, dostatek finančních prostředků a volného času, sezónnost, módnost. Je zdrojem příjmů, nových pracovních příleţitostí, zvyšování ţivotní úrovně a přispívá k zvelebování krajiny i měst. Hospitality je z angličtiny překládáno jako pohostinství, výraz pro ubytovací a stravovací sluţby. Měl by ale rovněţ vystihovat pohostinnost, to znamená, nejen co je nabízeno za sluţbu, nýbrţ především jakým způsobem. Zákazníci mimo domovské prostředí hodnotí vše obvykle přísněji. Tento obor stejně jako ostatní vyuţívá dostupné marketingové nástroje, analýzy i strategie. Velkou roli zde ale hraje lidský faktor, který v konečné fázi produkt vytváří.

„Cestovní ruch a hospitality mají emoční charakter.“ (Jakubíková, 2012).

12

1.4 Marketingové plánování

Marketingové plánování je soubor marketingových aktivit, které se vztahují k jednotlivým podnikatelským jednotkám, trhům i produktům. Marketingové plánování je součástí celopodnikového plánu. Mělo by z něho vycházet a svými specifickými aktivitami přispět k naplnění jeho cíle. Všechny plánované aktivity by se měly vzájemně podporovat a doplňovat, ne se kříţit a vylučovat. „Nedokáţete-li plánovat, plánujete svůj neúspěch.“ (Kotler 2004). Tímto mottem chtěl autor bezesporu vyjádřit fakt, ţe plánování není ztráta času, nýbrţ napomáhá firmě předpokládat změny a umět na ně dostatečně včas reagovat. Výhody plánování - plánuje budoucnost systematicky - průběţně monitoruje a vyhodnocuje situaci na trhu - objevuje nové příleţitosti - předpovídá změny a pomáhá organizaci na ně pohotově reagovat - specifikuje a koordinuje činnosti směřující k dosaţení cílů - umoţňuje lepší vyuţití zdrojů - zlepšuje komunikaci uvnitř firmy – plánuje se na celopodnikové úrovni - slouţí současně jako nástroj kontroly

Základní charakteristiky plánování

Marketingové plánování je nepřetrţitý proces, který flexibilně reaguje na změny na trhu a přizpůsobuje jim své aktivity i produkty.

13

Internetový zdroj

Časové hledisko plánování podle Foreta - strategické – vychází z celkového poslání firmy, celopodnikových cílů. Jedná se o proces tvorby a realizaci firemní strategie v dlouhém období. Charakterizuje zdroje, produkty a segmenty trhu tvořící základ pro podnikové aktivity. - taktické – je střednědobé plánování. Vychází ze strategického plánu, ale jsou v něm zakomponovány aktivity pro pruţnější reagování na změny, různé modifikace produktů i strategií. - operativní – je plánování krátkodobé v časovém horizontu do jednoho roku. Slouţí pro řízení běţného provozu. Jsou v něm specifikované jednotlivé aktivity, zabývá se financemi na úrovni příjmů a výdajů z běţné činnosti, řízením lidských zdrojů a právě marketingovým plánováním. Fáze plánování Ať uţ se jedná o plánování strategické celopodnikové nebo marketingové, můţeme ho podle Kotlera rozdělit na čtyři základní fáze: Analýza. Prvním krokem je zjištění celkové momentální situace, v níţ se firma nachází. Jedná se o analýzu prostředí, trhů a produktu, která by měla odhalit silné a slabé stránky, zhodnotit nové příleţitosti a nastínit moţná ohroţení. Analýzou bychom měli získat vstupní informace pro plánování a budoucí rozhodování. Plánování. Na základě získaných informací se společnost rozhoduje o aktivitách, které vedou ke splnění cílů. Zahrnuje volbu a popis cílových trhů, základní strategie, konkrétní úkoly a k nim očekávané výsledky. Realizace. Fáze realizace je implementace plánů do praxe. Je nutné specifikovat, kdy a kdo bude naplánované činnosti dělat. Důleţitá je organizace a kooperace napříč zúčastněnými odděleními. Kontrola. Proces kontroly je zhodnocení výkonů a jejich porovnání s vytyčenými cíli. Průběţná kontrola plnění umoţňuje včas odhalit odchylky, jejich příčiny a na jejich základě modifikovat postupy k realizaci.

14

Výsledek plánování Výsledkem by měl být jasně definovaný marketingový plán, který slouţí jako nástroj pro řízení a koordinování marketingového úsilí (Foret 2003). Marketingový plán musí být v návaznosti na celkový strategický plán. Je ţádoucí, aby měl jasné vazby na ostatní firemní nástroje řízení jako je finanční plán, prodejní plán, řízení lidských zdrojů atd. (Bednář, 2013). Marketingový plán musí být sdílen a respektován všemi pracovníky. Marketingový plán je hnací motor firmy (Jakubíková 2008).

1.5 Marketingový plán Marketingový plán je písemný dokument, který udává směr a postup veškerého snaţení v této oblasti a vede k dosaţení marketingových cílů stanovených podnikem. V první fázi se sestavuje strategický plán, který charakterizuje základní cíle, zaměření a postupy. Následně jsou tyto dále rozvíjeny do taktických a operativních plánů, které jiţ řeší konkrétní osoby, aktivity, časové rámce. Podniky se od sebe samozřejmě liší a tak neexistuje naprosto univerzální verze úspěšného plánu. Jsou ale určité hlavní body, které by měl kvalitně sestavený marketingový plán obsahovat, aby byly popsány veškeré důleţité vstupní informace, logická posloupnost a návaznost plánovaných aktivit a zabudovaný systém kontroly, který včas odhaluje odchylky. Kotler charakterizuje jako hlavní body tyto: - Programové prohlášení - Situační analýza - SWOT analýza - Marketingové cíle - Marketingové strategie - Programy činností - Rozpočet - Kontrola Následující část jednotlivé body popisuje a rozebírá, proč jsou důleţité.

15

1.5.1 Programové prohlášení Programové prohlášení je úvodem do marketingového plánu, shrnuje hlavní cíle podniku pro dané období a plánované strategie. Čtenáře by mělo seznámit s tím, kde se společnost nachází v současnosti, kam a proč by měl budoucí vývoj směřovat a na jakém základě je postavena domněnka, ţe bude plán úspěšný. Pokud pro své plány hledá podnik dodatečné finance, právě prohlášení by mělo potenciální investory zaujmout. Často bývá v této části zahrnuto několik vět o zaloţení společnosti, jejích podnikatelských aktivitách a produktech a silné stránky společnosti, které se mají dále rozvíjet.

1.5.2 Situační analýza Situační analýza je prvním krokem k sestavení marketingového plánu. Identifikuje prostředí, ve kterém firma podniká, a vlivy, které na ni působí, jak pozitivně, tak negativně. Pochopení prostředí, ve kterém firma podniká, je nezbytné pro vytváření úspěšných marketingových strategií. (Kotler, Armstrong 2004). Prostředí je ale proměnlivé, tudíţ se jedná o nepřetrţitý proces sbírání a vyhodnocování informací. Zahrnuje makroprostředí, mikroprostředí a vnitřní prostředí firmy. Syntézou nejdůleţitějších faktorů je sestavení SWOT analýzy.

1.5.2.1 Makroprostředí Marketingové makroprostředí tvoří širší okolí ovlivňující jak mikroprostředí, tak vnitřní prostředí firmy přímo i nepřímo. Analýza PEST Tato analýza vnějšího prostředí je jednou z nejpouţívanějších. Zahrnuje politickoprávní, ekonomické, sociální a technologické faktory. Název tedy vznikl podle jejich počátečních písmen. Někdy bývá ještě rozšířena o ekologické - PESTEL. Charakteristika dle Jakubíkové (2008,2012) Politicko-právní – mezi tyto faktory patří politická stabilita země a její vlády, členství v mezinárodních politicko-hospodářských seskupeních, právní rámec pro moţnosti podnikání včetně daňového zatíţení a přístup k zahraničním investicím. 16

Ekonomické – zahrnují vlivy působící na kupní sílu spotřebitelů a strukturu jejich výdajů. Konkrétně se jedná o vývoj HDP, ekonomický cyklus, měnovou stabilitu, inflaci, nezaměstnanost, přístup k financím, úrokové sazby a jiné. Sociální – zkoumá se demografické prostředí jako je velikost a struktura populace, dále sociální oblast související s úrovní vzdělanosti a příjmů, ţivotním stylem a fondem volného času a kulturní vliv odráţející základní hodnoty a chování společnosti a její preference. Technologické – zahrnuje faktory vytvářející nové technologie a tím i nové produkty a příleţitosti na trhu. V dnešní době je vývoj velmi rychlý a tak se i často mění trendy. Udrţet krok s dobou znamená neustálou investici zabezpečující inovace produktu. Ekologické – analyzuje na jedné straně přírodní zdroje a klimatické podmínky, na straně druhé přístup společnosti k ochraně těchto nenavratitelných sloţek. Společnost se tímto problémem stále více zabývá a není tedy neobvyklé, ţe se jím firemní přístup v marketingovém plánu zaobírá. Je to jednak sílící regulací této oblasti ze strany státu, i vzestupným zájmem celé společnosti, která ekologicky smýšlející firmy podporuje svými nákupy.

1.5.2.2 Mikroprostředí Celkové fungování a úspěch firmy závisí nejen na vlastní činnosti, ale velkou roli hrají články bezprostředního okolí, jako jsou dodavatelé, zákazníci, konkurence a vnitřní firemní prostředí. Vaštíková (2008) ho proto rozděluje na externí a interní mikroprostředí. Z velké části je tato oblast podnikem ovlivnitelná a proto by její analýze měla být věnována dostatečná pozornost. Jejím cílem je analyzovat základní hybné síly (Jakubíková 2008). Vnitřní prostředí Firemní prostředí charakterizuje organizační strukturu podniku a její vnitřní vazby mezi jednotlivými odděleními a dále identifikuje její zdroje. Pro analýzu vnitřního prostředí je vyuţívána metoda VRIO, která tyto zdroje rozděluje na fyzické (technologické vybavení), lidské, finanční a nehmotné (know-how, znalost trhu a image). 17

Podle Knighta nejen lidé, ale i firmy mají svou osobnost. Je nutné ji poznat a budovat k dosaţení konzistence. Porterův model pěti sil Porterův model se řadí k základním nástrojům analýzy mikroprostředí, který řeší otázku konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Název vznikl podle jména autora, jímţ je profesor Michael Eugene Porter. Model zobrazuje pět klíčových vlivů, které na firmu působí, a jejich analýzou se snaţí identifikovat sílu konkurence v odvětví a moţnosti ziskovosti na trhu. Jsou jimi stávající a potenciální konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituční produkty. Kaţdý z uvedených činitelů má specifický vliv a na firmu vytváří určitý nátlak. Čím je jejich síla větší, tím větší je ohroţení ziskovosti podniku.

Internetový zdroj

Současná konkurence Jedná se o firmy, které na trhu jiţ existují. Intenzita konkurenčního prostředí závisí především na mnoţství firem na trhu a moţnostech diferenciace produktu. Kaţdá z firem se snaţí zlepšit své postavení a získat konkurenční výhodu. Prostředkem jim můţe být cena, inovace produktu, dodatečné sluţby, masivní reklama i moţnosti sniţování nákladů.

18

Potenciální konkurence V úvahu se musí brát i moţnost vstupu nových hráčů na trh. Ten je determinován působením bariér, jako jsou vstupní náklady, licence, know-how. Samozřejmě nejvíce lákavá jsou vysoce zisková odvětví s minimem počátečních překáţek. Dodavatelé Všechny firmy jsou závislé na dodávkách určitých zdrojů, které vyuţívají pro svou produkci. Čím menší je moţnost substituce těchto zdrojů nebo obměny dodavatele, tím větší je jejich vyjednávací síla. To vede k vyšší nákladovosti produktů. Odběratelé Jsou jimi zákazníci firmy. Jejich vyjednávací síla závisí na mnoţství odběru, moţnostech substitutů a přechodu ke konkurenci. Nejvyšší tlak je na firmu vyvíjen, pokud má malé mnoţství odběratelů. Substituční produkty Jde o produkty z jiného odvětví, které ale mohou ty dané nahradit. Zde hraje velkou roli jejich cena. Někdy bývají uváděny i komplementární produkty, které s daným produktem úzce souvisí nebo bez něho nesplňují svou funkci.

1.5.3 Marketingový výzkum Úkolem marketingového výzkumu je zjišťování postojů spotřebitelů. Odpovídá na otázky: „Jaké jsou jejich potřeby?“, „Kolik jsou ochotni za produkt zaplatit?“, „Co je k nákupu vede?“, „Jaké okolnosti je přimějí k dalšímu nákupu?“ a mnoho dalších. Odpovědi je potřebné znát dříve, neţ je produkt uveden na trh. Poté se zájem přesouvá k poznávání, kdo jsou naši zákazníci. Informací o nich není nikdy dost. „Když svou cílovou skupinu efektivně prozkoumáte, najdete mnoho podobností.“ (Knight, 2007). Marketingový výzkum začíná definicí problému a cíle. Poté je vytvořen plán, charakteristika zdrojů informací, metody jejich sběru, sběr samotný. Informace mohou být kvantitativního nebo kvalitativního charakteru, primární nebo sekundární. Nejčastějšími metodami sběru jsou různé formy dotazování, pozorování a 19

experiment. Následuje statistické zpracování a analýza dat vedoucí k vyřčení závěrů a jejich prezentaci. Celý proces je časově i finančně náročný. Dle moţností firmy se realizuje buď najatou agenturou, nebo u menších firem vlastními silami. Důleţité je správně vybrat dostatečně velký a reprezentativní vzorek respondentů, aby nebyly výsledky zkreslené a zavádějící.

1.5.4 SWOT analýza Definice: SWOT analýza je jednou z metod statistické analýzy výchozího stavu organizace nebo její části, kdy na základě vnitřní analýzy (silné a slabé stránky) a vnější analýzy (příležitosti a hrozby) jsou generovány alternativy strategií. (Grasseová, 2012). • S Strenghts = Silné stránky • W Weeknesses = Slabé stránky • O Opportunities = Příleţitosti • T Threats = Hrozby Prvotním krokem je stanovení účelu jejího vyuţití. Všem faktorům je stanoven stupeň důleţitosti či pravděpodobnosti a tím je sestavena matice. Ve výsledku by měla firma získat povědomí, v jaké situaci na trhu se momentálně nachází, kde jsou její silné stránky, na které by se měla zaměřit, v čem tkví slabé, které by naopak měla eliminovat, jaké jsou budoucí příleţitosti, jeţ by měla vyuţít, a odkud by mohly přijít hrozby, jímţ je potřeba se vyhnout a předcházet.

1.5.5 Marketingové cíle Po dokončení analýzy přistupuje společnost ke stanovení konkrétních cílů pro dané marketingové období. Formulace těchto cílů obsahuje jejich popis a dle jejich rozsahu stanovuje potřebný čas k realizaci. Cíle by měly být jasně definované a určené nějakou konkrétní hodnotou, ať uţ finanční nebo podílovou.

20

Systém řízení cílů podle Kotlera: Musí být uspořádány hierarchicky, od nejdůleţitějšího k nejméně důleţitému. Cíle by měly být určeny kvantitativně. Měly by být realistické. Musí být konzistentní. Důleţité je, aby i zaměstnanci cíle sdíleli a rozuměli jim, jinak se můţe stát, ţe zůstanou pouze na papíře. „Čím jasněji popíšete svůj cíl, tím snadněji jej druzí pochopí a přijmou váš nápad.“ (Knight, 2007). 1.5.6 Marketingové strategie Formulování cílů popisuje, čeho chce společnost dosáhnout. Formulace strategií je návodem, jakým způsobem má být těchto cílů dosaţeno. Porter definoval 3 obecně použitelné strategie: Celkové vedoucí postavení v nákladech – snaha o nejniţší ceny Diferenciace – odlišení produktu vylepšením silných stránek Zaměření – výběr segmentů V dnešní době se uţ ale většina firem snaţí o tzv. cílený marketing, jelikoţ není schopna uspokojit potřeby všech, vybírá si pouze určité skupiny zákazníků, které jsou pro ni nejvýhodnější. Pro kaţdý z vybraných segmentů pak rozvíjí odlišný marketingový přístup. (Koudelka, 2005). Nástroje získání konkurenční výhody podle Kotlera: segmentace – rozdělení trhu do skupin podle určitých kritérií targeting – zaměření se na jeden či více cílových trhů positioning – pozice produktu v mysli spotřebitele ve srovnání s konkurencí I hotelový průmysl pracuje s trţní segmentací. Tu určuje především charakter hotelu a jeho umístění.

21

1.5.7 Marketingový mix „Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu.“ (Kotler, 2001). Jde o vhodnou a účelnou kombinaci komponentů k uspokojení potřeb zákazníků a tím i cílů firmy. Odborná literatura se shoduje na základních prvcích 4P – produkt, cena, distribuce, komunikace. Během vývoje této disciplíny se postupně přidávaly další prvky i pojetí z pohledu zákazníka. Produkt Produkt je základní sloţkou marketingového mixu, kterým chce firma upoutat zákazníkovu pozornost a přesvědčit ho o koupi. Je nástrojem k získání konkurenční výhody. Můţe jím být zboţí, sluţba, myšlenka, záţitek, v podstatě vše, co se dá se zákazníkem směnit. Klasifikace produktu je nejčastěji podle jeho vlastností, pouţitelnosti, doby pouţívání, značky atd. Produktem cestovního ruchu je proměnlivý obsah hmotných a nehmotných prvků a personál je jeho součástí. (Jakubíková, 2012). Produktem hotelu je nabídka pokojů, prostorů pro kongresové sluţby, stravovacích sluţeb, sportovních aktivit, ale také například úklid jako součást sluţby. Hodnocení jeho kvality z objektivního hlediska je dáno doporučenou standardizací a ISO normami kvality. V konečném výsledku ale záleţí především na subjektivním vnímání zákazníkem. Cena Cena vyjadřuje hodnotu produktu, informuje zákazníky o jeho pozici na trhu a mnohdy napomáhá kupujícím při rozhodování o koupi. Stanovení optimální ceny závisí na mnoha faktorech, jako jsou cílové umístění firmy na trhu, mnoţství konkurenčních produktů a jejich cena, velikost poptávky, výše nákladů nebo státní legislativa. Je to jediný prvek marketingového mixu, který přináší zisk, ostatní generují pouze náklady. Proto by její stanovení měli rozhodovat zkušení pracovníci. S cenovou strategií souvisí i politika poskytování slev a platební podmínky.

22

Sluţby jsou nehmatatelné povahy, jejich kvalita se předem těţko odhaduje a výše ceny bývá často jejím měřítkem. U sluţeb cestovního ruchu mají na stanovení cen vliv i jiné faktory, které ale s kvalitou sluţby nesouvisí. Jde například o atraktivitu destinace nebo sezónní charakter nabídky. Distribuce „Distribuce jsou veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo službu dostupné zákazníkům.“ (Kotler, 2007) Jejím úkolem je doručit produkt na správné místo, ve správný čas, v poţadovaném mnoţství a očekávané kvalitě. Distribuce můţe být přímá nebo nepřímá, vyuţívající jeden i více mezičlánků. Díky neoddělitelnosti sluţby od jejího poskytovatele převládá ve sluţbách cesta přímá. (Vaštíková, 2014). Do hotelového průmyslu ale za poslední roky výrazně zasáhly centrální rezervační systémy a globální distribuční systémy, bez kterých uţ se téměř ţádný hotel neobejde. Komunikace „Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat a přesvědčovat spotřebitele a připomínat jim – přímo nebo nepřímo – výrobky a značky, které prodávají.“ (Kotler, Keller, 2007). Základními prvky komunikačního mixu jsou: reklama – placená forma neosobní prezentace podpora prodeje – krátkodobá stimulace poptávky po produktu osobní prodej – osobní interakce s potenciálními zákazníky práce s veřejností – propagace image firmy ke kladnému přijetí veřejností Další komunikační moţnosti: přímý marketing – přímé kontaktování zákazníků (mail, pošta, telefon) marketing událostí – programy financované firmou internetová komunikace – moderní interaktivní forma s globálním dosahem sociální sítě – komunikace nové generace zaměřená na mladé lidi „Internet je nejmocnější médium od vzniku televize. Pokud jste jej nezařadili do svých komunikačních strategií, musíte být snad potomky dinosaurů.“ (Knight, 2007).

23

1.5.8 Akční plán a rozpočet Ve chvíli, kdy je stanovena strategie a definovány nástroje, jimiţ se má dosáhnout stanovených cílů, přichází na řadu plán implementace, tj. stanovení konkrétních úkolů, které mají uvedeny termíny dokončení a také osobu, která za jejich realizaci zodpovídá. Je vhodné zapojit i pracovníky, kteří nejsou ve vedoucích pozicích, svěřit jim zodpovědnost, dát jim najevo, ţe i jejich práce je pro firmu důleţitá a jsou součástí týmu, a motivovat je k lepším výkonům finančně či moţností postupu či jiným bonusem. I perfektní plán můţe díky špatné kooperaci mezi zúčastněnými odděleními selhat. Nedílnou součástí marketingového plánu je také rozpočet. Je nutné mít jasně danou představu, kolik finančních prostředků je na jednotlivé akce potřeba a jaké by měly do budoucna přinést zisky nebo jiný uţitek, například zvýšení povědomí o firmě a trţní podíl.

1.5.9 Kontrola Poslední částí plánu je kontrola. Ta by se měla provádět průběţně, aby mohly být včas objeveny odchylky a přijala se nápravná opatření, aby nebyla realizace a kýţené výsledky ohroţeny. Nástroji kontroly jsou plnění cílů a dodrţení rozpočtu. Z pohledu hodnocení marketingu se pouţívají analýzy prodeje, trţního podílu, nákladů, efektivnost a pravidelný celkový marketingový audit.

1.6 Moderní marketingové trendy Marketing se s vývojem nových technologií začal postupně měnit. Klasické nástroje jako je reklama v televizi či rádiu postupně přestávají fungovat a nastupují jiné. Podle Pavla Hrdličky, zakladatele a lektora stránek Face Mark Academy, se současný

marketing

orientuje

na

tzv.

„

Informační

marketing“.

Úkolem

informačního marketingu je vyvolat přirozený zájem zákazníků o nabízený produkt, nikoli produkt tlačit směrem k zákazníkovi. Základem úspěchu je obousměrná komunikace, podávat co nejvíce informací zákazníkům, naslouchat jejich názorům. Základním zdrojem zákazníků jsou dle jeho názoru a statistik, které pro výuku 24

vyuţívá, internetové vyhledávače, doporučení a Facebook. Významný propad zaznamenaly firemní katalogové portály. Současný zákazník chce být informován a nejlépe současně baven. Proto se klade velký důraz na obsah firemní prezentace. Jako doporučující uvádí p. Hrdlička články, e-booky, sociální sítě, videa, firemní blogy. Internetový marketing stojí aţ o 62% méně financí na získání 1 zákazníka. Virální marketing – je marketing vyuţívající k šíření sdělení sociální sítě. Ty se začaly kromě zábavy vyuţívat i pro obchodní a marketingové účely. Nejvýznamnější jsou Facebook a Twitter. Základní je zde obsah sdělení a vizualizace. S obsahem mohou pomoci i současní zákazníci, kterých je moţné se anketně zeptat, o jaké informace mají zájem. Účinné je rovněţ vyuţívat aktuální témata, která všeobecně přitahují pozornost. Pro získání tzv. liků – v české verzi „ To se mi líbí“ je nejúčinnější motivací vypsání soutěţí a také slevové kupóny. Guerilla marketing – je marketing vyuţívající nekonvenční nástroje propagace. Zakladatelem je Jay Conrad Levinson, jehoţ kniha byla vydána poprvé v roce 1983. Cílem této propagace je efektivní kampaň se širokým dopadem na cílovou skupinu. Kampaň by měla být především nečekaná, drastická, humorná, krátkodobá, levná, s dobrou vůlí. Často bývá označována za provokativní, kontroverzní a agresivní. Youtube – novým prvkem se stává tento největší světový videoportál. Vkládání videí se postupně stává součástí marketingových strategií, které si dokáţou získat popularitu velmi rychle a obvykle s nízkými náklady. Na českého zákazníka nejlépe fungují vtipná videa. Například Halové mistrovství Evropy v atletice přilákalo díky televizním spotům, které se ale rychleji šířily přes Youtube, se známými herci a sloganem „ Fanoušek je součástí týmu“ tolik zájemců, ţe byly lístky brzy vyprodané.

25

1.7 Vysvětlivky pojmů použitých v návrhové části práce SEO – je zkratka anglického názvu Search Engine Optimization. Jedná se o metodiku vytváření nebo úpravy webových stránek tak, aby jejich obsah a forma byly vhodné pro automatizované zpracování v internetových vyhledávačích. Uţivateli stránek nejsou jen lidé, nýbrţ také roboti, coţ jsou vyhledávací algoritmy internetových vyhledávačů. Základním parametrem správné optimalizace je vhodný výběr a umístění klíčových slov, coţ jsou termíny, které jsou zadávané do vyhledávače, a rovněţ zpětné odkazy na webové stránky. PPC kampaň – z anglického termínu pay per click (plaba za proklik). Tato forma reklamy má rychlý nástup účinku, dá se přesně zacílit na určité skupiny uţivatelů a je moţné ji spouštět v jakoukoli dobu. Google analytics – je statistický nástroj od společnosti Google, který umoţňuje získávat nejrůznější statistická data o uţivatelích našich stránek. Jedná se o nejpouţívanější měřící nástroj v této oblasti. Jeho standardní verze je dostupná zdarma. Rate benchmarking tool – je monitorování cen konkurenčních hotelů v dané destinaci. Data jsou exportována do tabulek v Excel formátu. Výměna linků – je dohoda mezi provozovateli stránek o umístění internetového odkazu.

26

2 Analytická část práce Marketingový plán bude psán pro Hotel Karlín. První část hotel krátce představí. Poté bude následovat analýza prostředí, ve kterém firma podniká. Zaměří se na nejdůleţitější faktory vnějšího prostředí, které ovlivňují samozřejmě celé odvětví, nejen tento hotel, prvky vnitřního prostředí, charakterizující zdroje a schopnosti podniku, a na základě těchto informací bude sestavena analýza SWOT. V další části budou stanoveny cíle, kterých chce podnik dosáhnout, a strategie implementované do akčních plánů, které by měly k realizaci pomoci. Následná část bude patřit financím. Je nutné stanovit finanční rozpočet zahrnující jak předpokládané náklady, tak ale i prognózu očekávaných výsledků. Závěrečná část bude charakterizovat způsob kontroly a jejího načasování. 2.1 Hypotéza „Hotel Karlín má mezi svými největšími konkurenty nejvyšší procento obsazenosti korporátní klientelou v důsledku zvolených distribučních cest.“

2.2 Popis hotelu

Hotel Karlín je dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení zařazen jako 3 hvězdičkový hotel. Nachází se v městské části Karlín v Praze 8 na hlavní třídě Sokolovská blízko stanice metra a tramvaje Křiţíkova, a tak má velmi dobrou dopravní dostupnost do centra města. Omezením této lokality jsou špatné parkovací moţnosti. Majitelem a současně i provozovatelem je společnost Santis Invest s.r.o., která vznikla jiţ v roce 1993 se zaměřením na stavební a inţenýrské práce a postupně svou činnost rozšířila i na hostinské a ubytovací sluţby. Po rozsáhlé rekonstrukci činţovního domu byl hotel otevřen v 11/2007. Hotel má charakter rodinného podniku. Velký důraz je kladen především na vstřícnost a ochotu personálu s cílem vytvořit příjemnou atmosféru. Budova hotelu má čtyři patra a jedno podzemní podlaţí. Hotel disponuje 27 pokoji, z čehoţ je 21 dvoulůţkových, které jsou vyuţívány i jako jednolůţkové, a 6 třílůţkových. Ve více neţ polovině pokojů je moţné přidat ještě přistýlku, takţe 27

celková kapacita lůţek můţe dosáhnout aţ na 68 míst. Kaţdý z pokojů má vlastní sociální zařízení. Vybavení pokojů je standardní, nábytek je vzhledem k atypickým prostorám vyrobený na míru. V pokoji je televizor s omezenou nabídkou zahraničních programů a moţnost k bezdrátovému připojení k internetu. Provoz recepce je zajišťován nepřetrţitě. Součástí budovy hotelu je dvoupodlaţní restaurace Amfora otevřená rovněţ pro veřejnost. Celková kapacita je 150 míst. Spodní patro bývá vyuţíváno především pro skupinové akce, ať uţ firemní, soukromé či skupiny turistů. Časté jsou svatební hostiny, narozeninové oslavy či předvánoční firemní večírky. V horním patře se v jedné části v ranních hodinách podávají snídaně pro hotelové hosty, druhou část můţe vyuţívat veřejnost. Restaurace nabízí českou i mezinárodní kuchyni. Jídelní lístek je kaţdý týden rozšířen o speciální nabídku zaměřenou vţdy na určitý typ kuchyně nebo sortiment. Zvýhodněná polední nabídka je široce vyuţívána zaměstnanci okolních firem. V letních měsících je otevřena také zahrádka, která se nachází ve vnitrobloku budovy. Původně byla restaurace ne příliš úspěšně provozována v rámci hotelu, nyní ji provozuje společnost Conatus s.r.o., proto uţ dále nebude s hotelem spojována. Organizační struktura Lidský faktor je v oboru sluţeb podstatnou sloţkou nabízeného produktu. Můţe ho povýšit, ale také zcela zničit. Zde je stručný přehled personálního zajištění. Podrobněji se tomuto tématu budeme věnovat v charakteristice vnitřního prostředí. Organizační struktura hotelu vychází z objemu a náplně hotelového provozu. V tomto hotelu je funkcionální, coţ je charakteristické pro malé podniky. Dochází zde tak i ke kumulaci

funkcí. majitelé

provozní hotelu 4x recepční

účetní

4x pokojská

Obrázek 1 Organizační struktura, Zdroj vlastní

28

2.3 Situační analýza

2.3.1 Trh hotelového průmyslu

Rok 2008 a příchod ekonomické krize na celém světě byl mezníkem nejen pro hotelový průmysl. Během tohoto roku významně klesl jak počet přijíţdějících turistů, tak rovněţ průměrné ceny pokojů, které se postupně sníţily mnohdy aţ na polovinu těch původních. Mnozí předpovídali hromadné uzavírání ubytovacích zařízení a bankroty podnikatelských subjektů, nicméně i přes silnou recesi počty hromadných ubytovacích zařízení téměř neklesly a naopak opět nepatrně stoupají. Následující přehledy se věnují situaci v celé České republice a situaci v Praze, kde se hotel nachází. Tabulka 1 Počet hromadných ubytovacích zařízení

2009

2010

2011

2012

2013

V ČR

7557

7235

7657

10 057

9 972

V Praze

653

630

622

621/845

858

Zdroj ČSÚ

Pozn. Na základě výsledků projektu MMR „ Zkvalitnění informací a vybraných sektorech cestovního ruchu“ došlo k revizi dat o kapacitách a návštěvnosti za roky 2012 a 2013. Z tohoto důvodu nejsou údaje před rokem 2012 srovnatelné. Bohuţel změnou metodiky není časová řada nejvhodnějším ukazatelem vývoje. V roce 2012 jsou uvedeny dva údaje. První je původní a druhý po změně. Je tudíţ patrné, ţe k ţádnému výraznému nárůstu nedošlo. Podle údajů statistického úřadu je v současné době registrováno v Praze 870 ubytovacích zařízení. Hoteliéři i odborníci se shodují, ţe je Praha kapacitně předimenzovaná, nicméně ani to neodradí nové podnikatelské subjekty vstupovat na trh. Kaţdoroční optimistické zprávy o nárůstu počtu přijíţdějících turistů do Prahy samozřejmě mnohým dodávají odvahu. Většinou se v nich ale uţ nezmiňuje, ţe výnosy jsou čím dál menší a v nízké sezóně sotva pokryjí náklady.

29

Tabulka 2 Návštěvnost v ubytovacích zařízeních (v mil.)

2009

2010

2011

2012

2013

Počet hostů v ČR

12

12,2

12,9

13,6

13,9

Počet hostů v Praze

4,3

4,7

5

5,4

5,5

Počet přenocování v ČR

36,7

36,9

38,2

39,6

39,3

Počet přenocování v Praze

11,2

12,1

12,9

13,6

13,7

Zdroj ČSÚ

Z tabulky je zřejmé, ţe více jak třetina celorepublikového příjezdového cestovního ruchu probíhá v Praze. To s sebou přináší samozřejmě jednak velký potenciál, ale ještě vetší konkurenční prostředí. Přes veškeré snahy hoteliérů o různé marketingové aktivity, které by měly navýšit obsazenost a zvednout ceny pokojů, je zde velmi citelná cenová válka. Dumping neboli prodej zboţí se ztrátou není v období nízké sezóny ţádná výjimka. Hoteliéři se snaţí nízké či dokonce záporné výnosy vyrovnávat zvýšenou obsazeností, coţ je výhodné především pro návštěvníky, kteří na pobytu výrazně ušetří. Z makroekonomického pohledu je dumping průvodní jev nadvýroby a dlouhodobě můţe mít negativní vliv na podnikání malých subjektů. Nadnárodní korporace působící na lokálním trhu se snaţí zabrat co největší jeho část, mnohdy právě i se ztrátou, která je ovšem financována ze zahraničí. Nejvíce postiţenou skupinou v Praze jsou tří hvězdičkové hotely. Tvoří ¼ všech ubytovacích zařízení a více neţ 1/3 hotelů. Čtyř hvězdičkové hotely totiţ mnohdy nabízí téměř shodné ceny, ale poskytují rozšířenou nabídku sluţeb s vyšším standardem, čemuţ nelze konkurovat jinak neţ sníţit ceny nebo poskytnout navíc sluţby zdarma. Bohuţel neexistuje ţádná spolehlivá statistika, která by uváděla průměrné ceny pokojů. Na nich by byl vývoj odvětví nejlépe prokazatelný. Výkazy statistického úřadu tuto kolonku mají, nicméně nikdo nevymáhá její vyplnění. Telefonický průzkum se zase ptá na pultové ceny, tj. ceníkové, ty ovšem absolutně neodpovídají cenám prodejním. Data zpracovaná společností KPMG jsou získaná od společností dobrovolně zaregistrovaných, coţ zdaleka nemůţe charakterizovat celý trh. Odborníci i hoteliéři v dohledné době neočekávají, ţe by se situace mohla vrátit k té před rokem 2008. Nicméně nepatrné postupné zlepšení predikují.

30

2.3.2 PEST analýza

Jak je jiţ uvedeno v teoretické části práce, PEST analýza se zabývá zhodnocením vnějších globálních vlivů, situací a okolností, které se mohou firmy přímo i nepřímo dotýkat. Většinou se jedná o aspekty, které jsou podnikem téměř neovlivnitelné, nebo jen velmi těţko, a kaţdý podnikatel musí změny sledovat a své další fungování jim přizpůsobit. Jednotlivé prvky více či méně zasahují do rozhodnutí o dlouhodobějších plánech a vedení společnosti je do nich musí promítnout. 2.3.2.1 Politicko-právní faktory

Politická situace v dané destinaci má na příjezdový cestovní ruch bezprostřední vliv, především

z pohledu bezpečnosti. Ţebříček

nejbezpečnějších zemí

k ţivotu

pravidelně sestavuje „The Institute for Economics and Peace“ v publikaci „Global Peace Index“. Jsou v něm hodnoceny např. ukazatele: války, zločinnost a kriminalita, potenciál teroristických činů, demonstrací a mnoho dalších. Za rok 2013 obsadila Česká republika 14. místo na světě ze 162 hodnocených. Nejbezpečněji je na Islandu a i ostatní skandinávské země jsou na předních příčkách. Bohuţel i situace jinde ve světě návštěvnost naší země ovlivňuje. Současné dění v Rusku a na Ukrajině, kde uţ se jedná o válečný konflikt, výrazně sníţilo počet přijíţdějících rusky hovořících turistů. Hoteliéři hovoří o propadu této klientely aţ o dvě třetiny. Zaznamenali jsme také finanční problémy cestovních kanceláří zaměřujících se na tento trh. Sestřelení civilního letadla nad Ukrajinou situaci ještě zhoršuje. Přestoţe je Praha v podstatě bezpečné město, je nechvalně známá především drobnou kriminalitou v podobě kapesních loupeţí. Informují o tom uţ i cestovatelské portály a průvodce, coţ popularitě nepřidá. Pro cestovní ruch je významné postupné přibývání států do schengenského prostoru, které usnadňuje lidem překročení státních hranic. Cílová destinace s bezvízovým stykem je samozřejmě pro cizince zajímavější. Znamená to pro ně méně administrativy i dodatečných nákladů. Snad jedinou výjimkou jsou turisté z Ruska, kteří i přes tyto komplikace navštěvovali ČR jako druhá nejpočetnější skupina. Přestoţe je vláda jiţ dlouhá léta názorově nejednotná, tak se levice i pravice prostřednictvím Czech Tourismu – české centrály cestovního ruchu, která je 31

příspěvkovou organizací MMR ČR – snaţí ČR propagovat jako turisticky zajímavou destinaci. Od roku 1993 v zahraničí a od roku 2003 také na domácím trhu. Samozřejmě Praha má své výsadní postavení, ale i regiony mají co nabídnout, zájem je o lázeňská střediska i horskou turistiku. Velice úspěšný je projekt na stránkách kudyznudy.cz, jehoţ spoty můţeme sledovat v televizní reklamě. Na podporu domácího cestovního ruchu byla vytvořena pro rok 2014 kampaň „Česko – země příběhů“. Vstup do odvětví je z hlediska legislativy poměrně snadný. Poskytování ubytovacích sluţeb je dle ţivnostenského zákona č. 455/1991 Sb. ţivnost ohlašovací volná, pro kterou platí obecná ustanovení pro získání ţivnostenského listu a nejsou zde poţadavky na odbornost ani na vzdělání. To se ale týká pouze zařízení do 10ti lůţek. Ostatní zařízení spadají pod ţivnost hostinskou, na kterou uţ tyto poţadavky jsou, jelikoţ je v nich nabízeno veřejné stravování. Odbornost je prokázána vzděláním v oboru (výuční list, maturita, vysokoškolské vzdělání) nebo šestiletou praxí v oboru a je zapotřebí také zdravotní průkaz opravňující k manipulaci s potravinami. Nicméně lze ustanovit i jinou osobu jako odborně způsobilou. Další poţadavky jsou na samotnou stavbu. Ubytovací zařízení jsou hodnocena jako stavby s vysokým rizikem a musí splňovat konkrétní předpisy stavebního zákona a poţárních předpisů, zejména dle vyhlášky 137/1998 Sb. o obecných poţadavcích na výstavbu. Další podmínky jsou kladeny i na restaurační prostory dle zákona 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví, vyhlášky 137/2004 Sb. o hygienických poţadavcích na stravovací sluţby a dodrţování norem HACCP. Zavedená Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení je víceméně doporučující materiál. Nedodrţování těchto norem je hodnoceno spíš jako klamání spotřebitele neţ porušení podmínek podnikání. V současné době je iniciativa sjednotit systém klasifikace v celé Evropě. Aliance Hotelstars Union se snaţí zrevidovat kritéria pro vybavenost a rozsah sluţeb hotelů. Česká republika má pro rok 2014 na starost organizaci této aliance. V Praze proběhlo setkání členských zemí, jejichţ cílem je na základě studie definovat potřeby zákazníků a jejich preference. Výsledky této studie budou zveřejněny na mezinárodním veletrhu cestovního ruchu ITB v Berlíně. Otestovaná kritéria budou postupně od roku 2015 aplikována a klasifikace by měla dát zákazníkům jasnou garanci vybavenosti a nabídky sluţeb v návaznosti na počet hvězd. Tím by se měly také nastavit rovné podmínky pro podnikání v oboru ubytovacích sluţeb. 32

2.3.2.2 Ekonomické faktory

Ekonomická situace po roce 2008 není příznivá téměř v ţádném odvětví. Nejinak je tomu i v hotelovém průmyslu. Z makroekonomického hlediska sleduje ekonomický přínos cestovního ruchu pro stát satelitní účet TSA. Tabulka 3 Podíl CR na HDP v % HDP Podíl CR na HDP (v %)

2003

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

3,4

3,2

3,0

2,9

2,8

2,9

2,7

2,7

2,7

2013

2,7

Zdroj ČSÚ

Rozdíl ve spotřebě vnitřního cestovního ruchu mezi rokem 2007 a 2012 je sníţení téměř o 5 mld. Kč. Velkou starost dělá hoteliérům příliš častá změna DPH. Za posledních 6 let došlo uţ ke čtyřem změnám, samozřejmě pokaţdé se jednalo o navýšení. V roce 2008 z 5% na 9%, v roce 2010 na 10%, v roce 2012 na 14%, od roku 2013 platí sazba 15%. Jistě mají všichni zúčastnění ţivě v paměti, ţe ještě dva měsíce před nabytím její účinnosti nebyla schválená. Trh ale nespí a tak kdo dostatečně v předstihu ceny nezvýšil, musel o část provozního zisku přijít. Tento vývoj bohuţel vůbec nekoresponduje s vývojem cen za ubytování, které v lepším případě stagnují a nereagují ani na kaţdoroční míru inflace. Dalším faktorem, který velmi ovlivňuje celý trh cestovního ruchu, je vývoj měnových kurzů a to především eura. Přestoţe Česká republika zatím do Eurozóny (území Evropské unie, kde se pouţívá společná měna euro) nepatří, uţ je celkem běţné, ţe se v této měně obchoduje. Hotely v Praze jiţ standardně uzavírají smlouvy s cestovními kancelářemi právě v eurech. Eliminuje se tím neustálé přeceňování, zvlášť pokud se prodává přes zprostředkovatele. Samozřejmě v tu chvíli stojí riziko na straně hoteliérů. Pokud kurz výrazně klesne, mohou na dohodnutých akcích prodělat, resp. vydělat méně. Od vstupu ČR do EU v roce 2004 klesl kurz pod 30 Kč, od té doby se dlouhodobě drţel okolo 28 Kč. Velký propad přišel v létě 2008 a to aţ na 23 Kč. Od té doby postupně vzrostl a drţel se poměrně stabilní. Velkou změnu přinesla aţ intervence ČNB v listopadu 2013, kdy byla koruna záměrně oslabena. To 33

přineslo výhodu na straně hoteliérů. Dohodnuté obchody v eurech byly rentabilnější a pro příští rok mohly ceny zůstat na stejné úrovni. Graf 1 Vývoj kurzu eura

Zdroj www.financninoviny.cz

Pro příjezdový CR je velmi podstatný také vývoj kurzu ruského rublu právě s ohledem na druhou nejpočetnější klientelu. Během března tohoto roku uţ avizovala Asociace cestovních kanceláří propad rezervací o 8-22%. Kurz se sníţil vůči koruně o 13% a vůči euru dokonce o 26%. Současná situace v Rusku a na Ukrajině neustále kurz rublu oslabuje a to především díky sankcím Eurozóny. Pro zimní období, které je tímto segmentem nejvíce vytěţováno, jsou jiţ avizovány výrazné poklesy, které se bohuţel pro hoteliéry naplňují. Dalším podstatným ekonomickým faktorem je zaměstnanost v oboru gastronomie a ubytovacích sluţeb. Vzhledem k tomu, ţe hotelový průmysl se vyznačuje sezónním charakterem, je nutné dobře plánovat poptávku po pracovní síle. Počet pracovníků se můţe v sezóně aţ zdvojnásobit. Jelikoţ se ale v Praze jedná o období mezi březnem a říjnem, zaměstnávání se řeší formou smlouvy na dobu určitou, dohodou o pracovní činnosti nebo najímáním agenturních pracovníků. To s sebou přináší jak výhody, ale i značné nevýhody. Velkým pozitivem je regulace a úspora nákladů na mzdy. Naopak negativní je zaměstnávání mnohdy nedostatečně kvalifikovaných osob, čímţ utrpí kvalita poskytovaných sluţeb. Dále se také musí počítat s tím, ţe vzniknou náklady na vyhledávání a zaučení nových pracovníků. Velkými nešvary 34

v oboru jsou dvě skutečnosti. Zaměstnanci mají ve smlouvách sjednány niţší mzdy, neţ jsou jim reálně vypláceny, mnohdy jsou to zákonem stanovené nejniţší částky. Důvodem je sníţení odvodů státu zaměstnavatelem za zaměstnance. V současné době je to celkem 34% z hrubé mzdy (9% na zdravotní pojištění, 25% na sociální). Je jasné, ţe vysoké procento za odvody zaměstnanost nijak nepodporuje. Výhoda je do určité míry i na straně zaměstnanců, rovněţ odvedou niţší částky, ale pouze do chvíle, neţ se jim z oficiální mzdy vypočítává dovolená, zdravotní neschopnost a v neposlední řadě důchod. Ale to je v podstatě ještě ta lepší varianta. Časté je totiţ také zaměstnávání úplně „na černo“, beze smlouvy, a mnohdy osob vedených na pracovních úřadech. Tyto faktory zapříčiňují určitou neatraktivnost oboru. Přesto je v Praze nejniţší nezaměstnanost. Graf 2 Podíl nezaměstnaných v ČR podle krajů

1) Podíl dosaţitelných uchazečů ve věku 15-65 let na obyvatelstvu ve věku 15-65 let Zdroj www.financninoviny.cz

Změna metodiky výpočtu procentuální nezaměstnanosti od 1. 1. 2013 úroveň sníţila. Původní poměřovala uchazeče o zaměstnání pouze k ekonomicky aktivním osobám.

35

Pozitivní je naopak dlouhodobý pokles úrokových sazeb úvěrů a rovněţ jejich dostupnost, jeţ usnadňují vstup do odvětví, krátkodobé provozní financování, potřeby rekonstrukcí, nákup vybavení a mnoho dalších.

2.3.2.3 Sociokulturní faktory

Příznivě se dá hodnotit, ţe od pádu komunismu se stále zmenšuje jazyková bariéra. Jazyková vzdělanost ve sluţbách v Praze je na vysoké úrovni a cizinci se nemusejí obávat, ţe by se zde nedomluvili. Časté je i zaměstnávání domestikovaných občanů jiných států. Přestoţe česká společnost není nijak extrémně xenofobní, šetření CVVM (Centrum pro výzkum veřejného mínění, výzkumné oddělení Sociologického ústavu AV ČR) z března roku 2013 ukázalo, ţe 43% obyvatel povaţuje zaměstnávání cizinců za nesprávné a dokonce 81% si myslí, ţe cizí levná pracovní síla ohroţuje zaměstnanost občanů ČR. Praha je ale město multikulturní a nevraţivost vůči cizincům je minimální. Vysoká míra tolerance se projevuje vůči homosexuální populaci. Velkým nešvarem je ale chování místních občanů. Turisté si často stěţují na neochotu a podráţděnost obsluhujících a bohuţel i na okrádání. Nechvalně vyhlášené jsou taxi sluţby. Cizinci u nás zaplatí za stejnou sluţbu aţ několikanásobně více. Veškerá opatření a regulace Magistrátem hl. města Prahy situaci zmírnily, ale nevyřešily. Dalším negativním jevem je forma účtování v restauracích. Ačkoliv je v ČR výše spropitného dobrovolná, nedávný test redaktory jedné z našich televizí prokázal, ţe pouze cizincům je automaticky 10-15% z útraty připočteno za servis. Některým to naštěstí nepřipadá jako podvodný akt, jelikoţ jsou na to zvyklí ze své domoviny, kde je to ale oficiální. Výhodou ČR pro cizince zejména z vyspělejších ekonomik je, ţe je zde niţší cenová úroveň zboţí i sluţeb. A i kdyţ je celosvětový trend úsporného chování, nemusejí se tito návštěvníci u nás ve spotřebě omezovat. Co se týče kultury, Praha je jí doslova protkaná. Mnoţství památek, kulturních a společenských akcí všeho druhu – divadla, galerie, muzea, koncerty, v letních měsících otevřené scény – přitahují návštěvníky z celého světa. Historie a kultura 36

jsou největší devizou hlavního města, stejně jako dalších evropských. Z toho plyne převaţující forma poznávacích zájezdů oproti pobytovým. Časté jsou prodlouţené víkendy spojené s nákupy.

2.3.2.4 Technologické faktory

Rychlý technologický vývoj zasahuje do všech odvětví. Pro hotely jsou významné zejména informační technologie. Vyvinuly se multifunkční hotelové systémy, ve kterých je moţno provázat všechna hotelová střediska, coţ zjednodušuje jejich kooperaci a poskytuje souhrnné výstupy. Mezi nejznámější patří Fidelio a Opera. Nejnovější verze jiţ pracují pod operačním systémem Windows, systémy lze individuálně přizpůsobit hotelu i jednotlivým uţivatelům. Jsou vhodné pro menší provozy i hotelové řetězce. Globální distribuční systémy a internet vůbec postupně vyřazují z trhu cestovní kanceláře. Největší GDS jsou Amadeus, Galileo, Sabre a Worldspan. Pomocí interface je moţné tyto systémy propojit přímo do hotelového systému, takţe odpadne práce s přepisováním rezervací. Rovněţ umoţňují nastavení cen, počtu pokojů a restrikcí z jednoho místa. Významnou sloţkou prodeje hotelových kapacit jsou rezervace prostřednictvím internetových distribučních systémů, jako jsou např. hrs.com, booking.com, expedia.com a další. Tyto systémy pracují na bázi provizního prodeje z reálně uskutečněných rezervací, obvyklých je 15% z ceny, ale kaţdý hotel můţe provizi navýšit a získat tak lepší umístění na těchto stránkách. Registrace je většinou bezplatná a systémy mají regionální podporu, na kterou se můţete obrátit s dotazy či ţádostmi o radu. Hotely zde prezentují svou nabídku, kterou mohou dle potřeby měnit v osobní administraci, systém poskytuje finanční výstupy, přehledy rezervací, hodnocení hostů a další uţitečné informace. Technologickou revolucí poslední doby jsou chytré telefony. Různé aplikace usnadňující vyhledávání informací je moţné si stáhnout z internetu i zdarma. Oblíbené pro cestování jsou jízdní řády, rezervační systémy, navigace, mapy, průvodce a mnoho dalších. Klienti si pohodlně z domova celou svou dovolenou zajistí sami přesně podle svých představ a mnohdy se jim sníţí i náklady.

37

Analýza bývá někdy rozšířena ještě o faktory ekologické. Na cestovní ruch v Praze působí zejména vlivy počasí. V zimním období bývá díky sněhovým přívalům mnohdy paralyzována letecká i automobilová doprava, v letních hrozby povodní, které jiţ hlavní město také zasáhly. Naposledy v roce 2013, kdy byla na začátku června vyhlášena asi 10-ti denní pohotovost, díky které byly rezervace mohutně stornovány, a Hotel Karlín tím utrpěl velké finanční ztráty.

2.3.3 Mikroprostředí

Do mikroprostředí, které bezprostředně působí na fungování podniku, ale je jím i do značné míry ovlivnitelné, se řadí faktory: odvětví, které je jiţ popsáno v samostatné kapitole na úvod analýzy pro seznámení se s trhem hotelového průmyslu, dále jsou to zákazníci, dodavatelé, současná i potenciální konkurence a moţnost substitučních produktů. Kaţdý faktor bude níţe samostatně zhodnocen. 2.3.3.1 Dodavatelé

Dodavatelé, jakoţto partneři, kteří pomáhají vytvořit produkt, jsou velmi důleţitým článkem výrobního procesu. Jejich úlohu a výběr by manaţeři neměli bagatelizovat, mnohdy totiţ rozhodují o úspěchu či neúspěchu. Nejvýznamnějším dodavatelem, který má vliv i na hodnocení sluţeb hotelu, je restaurace Amfora, od které outsourcuje (nakupuje) hotel snídaňový servis. Původně ji provozovala společnost vlastnící hotel, ale nyní je jiţ pátým rokem v pronájmu. Cena za snídani na osobu se sice zvýšila, ale jelikoţ restaurace dlouhodobě neprosperovala, tak nájemné za ni ještě i s rezervou náklady pokryje. Kvalita sluţby není vţdy stoprocentní a dodrţování sjednaných podmínek je potřeba denně kontrolovat. Je to zapříčiněno hlavně vnímáním zaměstnanců restaurace, ţe se jedná o práci navíc. Názory klientů se různí, nicméně aţ na výjimky nemají velké výhrady. Samozřejmě jiţ několikrát pojednával management hotelu moţnost si sluţbu zajišťovat svépomocí, ale především z prostorového hlediska je to téměř nemoţné. Jinou zvaţovanou variantou je přestavba části restaurace na další pokoje,

38

coţ by bylo velmi nákladné a musela by se důkladně zváţit návratnost a její časový odhad. Druhým významným dodavatelem je firma provozující prádelnu. I po několika obměnách dodavatele, nebyla sluţba na poţadované úrovni. Problémy jsou různého druhu, nízká flexibilita, neodpovídající kvalita, záměny prádla nebo neúměrné zvýšení cen. Rozhodně se jedná o problém, který je potřeba v nejbliţší době vyřešit. Drogerie a kancelářské potřeby se nakupují přes e-shopy na internetu, odběr je malý a nárazový a tak se vyuţívají slevové akce. Dříve se tak pořizovalo i loţní prádlo, ale kvalita i materiály se často měnily i u stejného prodejce a tak bylo vhodnější vyhledat firmu, která ho přímo šije, je schopna přivézt vzorky na ukázku a dodat i nestandardní rozměry. 2.3.3.2 Konkurence

V hotelovém průmyslu vládne v současné době opravdu silné konkurenční prostředí a to především díky tomu, ţe se stále sniţují ceny pokojů, tudíţ je potřeba zisky vytvořit zvýšeným objemem prodeje. Druhým důvodem je vstup nových hráčů na scénu a jejich podbízivé podmínky, aby se v začátku uchytili. Pokud hotel nemá nějakou specifickou konkurenční výhodu např. exkluzivní místo, netradiční sluţby, je náročné přesvědčit zákazníky, aby vyuţili nějaký konkrétní hotel. Sledovat chování konkurence je důleţité, nicméně nelze toto chování bez rozmyslu následovat. Především stanovení cen se musí odvíjet nejen od aktuální poptávky, sezóny a konkurenceschopnosti, ale hlavním kritériem musí být průměrné náklady na osobu či pokoj. Dumping je bohuţel vyuţíván jako konkurenční výhoda, coţ přináší niţší zisky celému odvětví. Největšími konkurenty Hotelu Karlín jsou hotely: Charles Central, Galerie Royal. Oba se nachází v bezprostředním okolí. Třetí je vzdálenější, ale přesto je pro hotel hrozbou, jedná se o B&B Hotel. Informace o konkurenci se obvykle těţko shání, ale manaţeři zmíněných hotelů byli ochotni vyplnit krátký dotazník, ze kterého si lze udělat alespoň rámcovou představu, jak si místní konkurence stojí, jakým způsobem realizuje prodej, na jaké trhy a aktivity se zaměřuje. Samozřejmě se jedná o jejich dobrou vůli, odpovědi nejsou veřejnými informacemi, tudíţ nelze správnost ověřit. 39

Dotazníky byly distribuovány emailem 10.11.2014 po předchozí domluvě a vyplněné doručeny zpět o dva dny později. První dva hotely jsou provozovány společností Czech Inn Hotels, která je rozrůstající se společností a provozuje hotely i v jiných lokalitách. Všechny hotely jsou v nájemní smlouvě s dohodou pravidelné obnovy interiéru, která je poté v nájmu zohledněna.

Charles Central je tříhvězdičkový hotel se 60 pokoji. Nachází se přímo u stanice metra, takţe má velmi výhodnou polohu. Hotel disponuje aţ pětilůţkovými pokoji a nabízí konferenční místnost pro 60 osob. Vybavení pokojů je staršího typu minulého reţimu. Všechny mají vlastní sociální zařízení, satelitní televizní příjem, interní telefon, WIFI připojení zdarma. Sluţby jsou standardní pro tuto kategorii – 24 hodinová recepce, úschova zavazadel, hotelový trezor, doplňkový prodej a sluţby concierge. V recepci je k dispozici hostům počítač. Součástí budovy je pizzerie. Velkou výhodou je moţnost parkování, které je však zpoplatněné. Kladně se dá hodnotit zpracování webových stránek, nicméně ceník zde uvedený je velmi nadhodnocený.

Pultová cena pro rok 2014 v Kč Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

2390,-

2590,-

2790,-

40

Dotazník: 1. Jaká byla průměrná obsazenost hotelu v období 1. 11. 2013 – 31.3.2014 ? 65% 2. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 4% CK individuální rezervace 7% CK skupinové rezervace 22% rezervační systémy 65% přímé rezervace 2% 3. Jaká byla průměrná obsazenost v období 1.4.2014 – 31.10.2014 ? 85% 4. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 5% CK individuální rezervace 13% CK skupinové rezervace 24% rezervační systémy 52% přímé rezervace 6% 5. Kolik využíváte internetových rezervačních systémů? 5 6. S kolika CK pravidelně spolupracujete? 17 7. Jaký druh balíčku používáte nejvíce v nízké sezóně? 4=3 8. Jaký druh balíčku používáte nejvíce ve vysoké sezóně? 7=6 9. Pro následující rok si dáváte za cíl: zvýšit obsazenost o kolik % 3% zvýšit trţby o kolik % 5% zlepšit hodnocení hostů na hodnotu z maxima 10 8,3 sníţit náklady v oblasti energie, stravování 10. Jakými 3 činnostmi nejvíce podporujete marketing? Hotel se kromě prodeje přes rez. systémy na marketing výrazně nezaměřuje.

Jak je zřejmé z odpovědí, hotel má poměrně vysokou obsazenost a to i v nízké sezóně.

Nadpoloviční

prodej

je uskutečňován

prostřednictvím

internetových

rezervačních systémů, druhá část patří cestovním kancelářím a to převáţně skupinovým rezervacím. Tato nabídka je podporována zvýhodněnými balíčky. Cíle jsou přiměřené. Nečitelná je cenová politika. Vysoké pultové ceny zdaleka nekopírují opravdu prodejní. V nízké sezóně je to 29-39 Eur (internetový zdroj) za pokoj, coţ je téměř třetina uvedeného. Pro nadcházející vysokou sezónu jsou naopak dost vysoké 120-180 Eur. Z toho se dá usoudit, ţe kapacita, která se neprodala CK, je následně nabízena pod cenou na rezervačních portálech. 41

Galerie Royal je čtyřhvězdičkový hotel se 30 pokoji. Nachází se v klidnější ulici, ale stále velmi blízko stanice metra. Pokoje jsou stylově vybaveny, i kdyţ uţ trochu starším nábytkem. Nabízí se jedno aţ čtyřlůţkové pokoje včetně rodinných apartmánů a konferenční prostory pro 50 osob včetně moţnosti zapůjčení příslušné techniky. Pokoje jsou vybaveny vlastním sociálním zařízením, satelitním příjmem televize, trezorem, interním telefonem a WIFI připojením zdarma. Zajímavostí je prosklené atrium, kde se podávají snídaně. Výhodou je vlastní parkování, ale samozřejmě ne pro všechny pokoje. Zpracování webových stránek je identické jako má předchozí hotel. Sluţby nejsou konkretizovány, předpokládá se tedy, ţe budou také shodné, coţ ale klientům není zřejmé. Pultové ceny pro rok 2014 v Kč Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

1890,-

2390,-

2790,-

Dotazník: 1. Jaká byla průměrná obsazenost hotelu v období 1.11.2013 – 31.3.2014 ? 73% 2. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 23% CK individuální rezervace 18% CK skupinové rezervace 4% rezervační systémy 38% přímé rezervace 17% 3. Jaká byla průměrná obsazenost v období 1.4.2014 – 31.10.2014 ? 85% 4. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 20% CK individuální rezervace 22% CK skupinové rezervace 6% rezervační systémy 34% přímé rezervace 18% 5. Kolik využíváte internetových rezervačních systémů? 4 6. S kolika CK pravidelně spolupracujete? 9 7. Jaký druh balíčku používáte nejvíce v nízké sezóně? 4=3 8. Jaký druh balíčku používáte nejvíce ve vysoké sezóně? 7=6 42

9. Pro následující rok si dáváte za cíl: zvýšit obsazenost o kolik % 3% zvýšit trţby o kolik % 5% zlepšit hodnocení hostů na hodnotu z maxima 10 8,8 sníţit náklady v oblasti energie 10. Jakými 3 činnostmi nejvíce podporujete marketing? Hotel se kromě prodeje přes rez. systémy na marketing výrazně nezaměřuje.

-----------------------------------------------------------------------------------------------Tento hotel má také vysokou obsazenost, obdivuhodné je číslo pro nízkou sezónu. Prodej je zaměřen především na individuální klientelu, polovina business, polovina leisure. Třetina z nich připadá na rezervační systémy. Nezanedbatelné jsou zde přímé rezervace, které souvisí s loajalitou zákazníků a pro hotel jsou i finančně nejvýhodnější, jelikoţ neobsahují část pro zprostředkovatele. Skupinové rezervace jsou minimální a to převáţně z důvodu malého počtu pokojů pro tento trh a rovněţ vyšších cen. Cíle se shodují a ani tento hotel se na marketingové aktivity příliš nezaměřuje. Prodejní ceny jsou 58-69 Eur pro nízkou sezónu, 98-129 Eur pro vysokou. Obchodní politika je v podstatě společná pro celý řetězec a je realizována centrálním obchodním oddělením. Skupinové rezervace jsou rozdělovány do hotelů tak, aby byly co nejlépe vyuţity kapacity, coţ je pochopitelné, nicméně v praxi to znamená velmi častý overbook (více přijatých rezervací neţ má hotel kapacitu). Management neustále stěhuje hosty nejprve do vlastních hotelů, poté do hotelů v blízkosti. Pro Hotel Karlín to paradoxně znamená i zajímavou spolupráci, protoţe obvykle prodává za vyšší cenu neţ tyto hotely, tak aby nemusel ceny veřejně sníţit, doprodá kapacity právě této společnosti. Pravdou ale je, ţe zejména druhý jmenovaný hotel můţe v budoucnu přebrat klientelu obchodních cestujících.

B&B hotel je nově otevřený tříhvězdičkový hotel s kapacitou 160 moderně vybavených pokojů. Hotel patří do velkého mezinárodního řetězce, který byl zaloţen v roce 1990 ve Francii a postupně se rozšířil i do dalších států v Evropě. V současné době provozuje 300 hotelů. Hotel nabízí jedno a dvoulůţkové pokoje vybavené vlastním sociálním zařízením, satelitním příjmem televize, klimatizací a bezplatným připojením k internetu. Je zde moţnost kuřáckých pokojů, coţ je u pokojů bez 43

balkónu uţ téměř raritou. Sluţby jsou standardní, nejsou nijak zvlášť specifikovány. Nejasná je nabídka snídaně, respektive zda je součástí ceny, nebo se musí připlácet. Při přímé rezervaci je psána jako součást ceny, nicméně z referencí a obchodních podmínek vyplývá, ţe se za ni doplácí extra 7,5 Eur. To samé platí i u parkování, u kterého není ani ţádná sazba zmíněna. Jasně stanovená je cenová politika. Pultové ceny jsou shodné s internetovým prodejem, coţ je jinde v Evropě obvyklé. Přestoţe je velikostí i pojetím dost neosobní, právě business klientele na jednu noc můţe plně vyhovovat. Pultové ceny pro rok 2014 v Eur Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

Nízká sezóna

39

49

Nemá

Vysoká sezóna

85

95

Nemá

Dotazník: 1. Jaká byla průměrná obsazenost hotelu v období 1.11.2013 – 31.3.2014 ? 45% 2. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 3% CK individuální rezervace 5% CK skupinové rezervace 10% rezervační systémy 70% přímé rezervace 12% 3. Jaká byla průměrná obsazenost v období 1.4.2014 – 31.10.2014 ? 75% 4. Jaké bylo rozložení prodeje v % v tomto období? business 6% CK individuální rezervace 10% CK skupinové rezervace 5% rezervační systémy 64% přímé rezervace 15% 5. Kolik využíváte internetových rezervačních systémů? 4 6. S kolika CK pravidelně spolupracujete? 5 7. Jaký druh balíčku používáte nejvíce v nízké sezóně? Politika kompetitivních cen – ţádné dodatečné slevy nejsou nabízeny. 8. Jaký druh balíčku používáte nejvíce ve vysoké sezóně? Politika kompetitivních cen – ţádné dodatečné slevy nejsou nabízeny. 44

9. Pro následující rok si dáváte za cíl: zvýšit obsazenost o kolik % 15% zvýšit trţby o kolik % 20% zlepšit hodnocení hostů na hodnotu z maxima 10 8,9 sníţit náklady v oblasti - sníţení poplatků OTA - online travel agencies 10. Jakými 3 činnostmi nejvíce podporujete marketing? SEO = optimalizace webu na klíčová slova tak, aby na vyhledávači byl hotel ideálně zobrazován na vybraná klíčová slova na 1. straně v přirozeném pořadí PPC = pay per click – placená reklama - na vybraná klíčová slova a slovní spojení je placena určitá cena za 1 proklik. Rozpočet doposud byl: Google 12000,- Kč měsíčně, Seznam 6000,- Kč měsíčně, www.firmy.cz 1000,- Kč měsíčně. Banerová reklama. ------------------------------------------------------------------------------------------------

Předpoklad, ţe hotel bude zaměřen na business klientelu, byl mylný, je tomu právě naopak a tento trh tvoří jen okrajovou část vyuţití kapacit. Je však moţné, ţe je součástí internetového prodeje či přímých rezervací. Hotel zřejmě tuto formu spolupráce nevyhledává. Dominantní je internetový prodej. Pravděpodobně z tohoto důvodu si management stanovil pro nadcházející rok za cíl sníţit náklady za provizní prodej ve prospěch přímých rezervací podporovaných placenou reklamou na internetových vyhledávačích. Cíle v oblasti obsazenosti a trţeb jsou meziročně dost vysoké a jejich splnění nebude pro vedení hotelu jednoduché. Určité přizpůsobení obchodní politiky by mohlo být řešením, nicméně by zřejmě odporovalo původnímu konceptu. Srovnání s konkurencí bude uvedeno v práci dále. Je vhodné nejprve uvést podrobnější charakteristiky Hotelu Karlín.

Hrozba potenciální konkurence, její velikost a síla se bohuţel velmi těţko odhaduje. Kaţdoroční přibývání lůţkových kapacit se zřejmě ani do budoucna nezastaví a tak musí všichni hoteliéři se sílící rivalitou počítat a snaţit se upevnit si své postavení na trhu.

45

2.3.3.3 Zákazníci

Zákazníci jsou rozhodně ve středobodu zájmu. Nabízeným produktem si uţ hotel svým způsobem určitou klientelu vybírá, na druhou stranu ho i sami klienti, zvláště ti stálí, formují k obrazu svému. V Karlíně od povodní v roce 2002 postupně přibývají kancelářské budovy, ve kterých mají sídla velké české i mezinárodní společnosti, a tak nejvýznamnějším segmentem hotelu je korporátní klientela, coţ jsou manaţeři, zaměstnanci, partneři i klienti těchto i ostatních firem. S mnoha z nich má hotel podepsané smlouvy garantující celoroční stálé ceny, jiné vyuţívají ubytování jen nárazově. Tento segment přináší hotelu polovinu trţeb, v některých měsících nízké sezóny i více. Jediným, ale velmi podstatným, problémem je, ţe nelze předpovídat poptávku. Pokoje jsou objednávány ad hoc a to kolikrát i v den příjezdu. I tak se ale spolupráci s tímto segmentem chce hotel dále věnovat a rozšířit klientelu o další firemní zákazníky. Dalšími významnými zákazníky, resp. partnery, jsou cestovní kanceláře. V současné době spolupracuje hotel pravidelně pouze s pěti. Tři se specializují na ruský trh a dvě na turisty z Dánska, Švédska a Norska. Ruská klientela je dle statistik druhou nejpočetnější skupinou turistů v ČR. Pro hotel je tento segment zajímavý zejména proto, ţe pobyt vyuţívají na pět a více nocí a navštěvují Prahu i v zimních měsících. Díky tomu jsou jim poskytovány různé slevové balíčky a pokoje na alokaci, tj. určitý dohodnutý příděl pokojů, který je pro partnera soustavně blokován k vyuţití. Z důvodu malého počtu pokojů spolupracuje hotel na bázi individuální klientely, výjimečně akceptuje menší skupiny od prověřených partnerů. Poslední skupinou zákazníků jsou lidé, kteří si rezervaci vytvořili přes internetové rezervační systémy. Hotel prodává svou kapacitu prostřednictvím šesti těchto systémů. Spolupráce s dalšími jiţ neměla dále smysl, ponechány byly ty, které přináší nejvíce rezervací – protoţe se musí počty pokojů příliš rozmělnit nebo hrozí přebukování. Výhodou tohoto prodeje je kaţdodenní moţnost provádět změny jak počtu pokojů, tak i cen. Nevýhodou je naopak spolupráce na bázi provizního prodeje. Provize pro společnost spravující systém se průměrně pohybuje okolo 15% z realizované ceny za pokoj.

46

Hotelový systém bohuţel není schopen statisticky vyhodnocovat skupiny zákazníků dle kritérií, která by mohla být marketingově vyuţitelná. Jediné rozlišení je dle národnosti a typu pobytu, čímţ je myšleno obchodní nebo turistický.

Níţe jsou

zobrazeny alespoň tyto kategorie.

Tabulka 4 Zákazníci hotelu podle národnosti

1. 11. 2013 - 31.3. 2014 ČR Bělorusko, Rusko, Ukrajina Slovensko Německo Polsko Švýcarsko Maďarsko Itálie Rakousko Kanada, USA Asijské státy Bosna, Chorvatsko, Slovinsko, Srbsko Dánsko, Finsko, Norsko, Švédsko BeNeLux Bulharsko, Rumunsko Španělsko Estonsko, Litva, Lotyšsko Ostatní evr. Státy Velká Británie, Irsko Francie Jihoamerické státy Austrálie

osobxden 771 622 316 160 125 125 76 70 61 50 47 37 35 20 17 17 11 11 11 8 5 1

1.4.-31.10. 2014 ČR Německo Dánsko, Finsko, Norsko, Slovensko Švédsko Bělorusko, Rusko, Ukrajina Polsko Itálie Maďarsko Asijské státy Bulharsko, Rumunsko Rakousko Španělsko Velká Británie, Irsko BeNeLux Kanada,USA Bosna, Chorvatsko, Slovinsko, Francie Srbsko Švýcarsko Jihoamerické státy Estonsko, Litva, Lotyšsko Ostatní evr. Státy Austrálie

osobaxden 1081 802 524 379 364 221 183 177 119 116 102 97 91 90 81 67 53 45 34 30 16 10

Zdroj: databáze hotelu

Některých států bylo vhodnější vytvořit uskupení, data by byla jinak rozmělněná a nepřehledná.

47

Graf 3 Zákazníci dle národnosti v nízké a ve vysoké sezóně

ČR ČR Německo

Bělorusko , Rusko, Ukrajina Slovensko 70 125

119

61 50

Německo

76

125

771

183

177

116

221

Polsko

160

Dánsko, Finsko, Norsko, Švédsko Slovensko

1081 364

Švýcarsko

316

379

622

802 524

Maďarsko

Bělorusko, Rusko, Ukrajina Polsko Itálie

Itálie

Maďarsko

Rakousko

Asijské státy

Kanada, USA

Bulharsko, Rumunsko

Zdroj vlastní na základě informací z hotelové databáze.

Grafy zobrazují pouze 10 nejvýznamnějších trhů.

V nízké i vysoké sezóně dominují návštěvníci z ČR. To podtrhuje tvrzení o zaměření hotelu na segment obchodních cestujících. Ty doplňují také občané Slovenska a část návštěvníků z Německa a Polska. Významný je trh turistů z Ruska, a to hlavně v nízké sezóně. Jak bylo jiţ zmíněno v sekci ekonomických faktorů, tento dlouhodobý trend by měl dle predikce odborníků pro nadcházející zimní období rapidně klesnout. Celkově lze shrnout, ţe zákazníci jsou převáţně Evropané. Tabulka 5 Rozdělení zákazníků dle typu pobytu v %

Business

Leisure

Nízká sezóna

52

48

Vysoká sezóna

41

59

48

2.4 Marketingový mix

Jiţ v předchozích kapitolách je částečně zmapováno, jaký produkt hotel nabízí a na jaké trţní segmenty se zaměřuje. V této části bude problematika rozvedena podrobněji, některé charakteristiky se vyjádří v číslech, detailně bude popsána cenová politika, forma distribuce a nástroje marketingové komunikace. 2.4.1 Produkt Produktem hotelu Karlín je výhradně ubytování. Hotel nedisponuje ţádnými dalšími středisky jako například restaurací, sportovní zónou, konferenčními prostory nebo krámkem se suvenýry, které by mohly být nabízeny samostatně nebo jako součást zvýhodněných balíčků a přinášely by dodatečné zisky. Nabídka je tudíţ dost omezená a téměř nemodifikovatelná. Součástí ubytování je pouze snídaně. Ta je podávána v „hotelové restauraci“, kterou ale provozuje jiná společnost, a je tedy jako sluţba nakupována. To samozřejmě přináší větší náklady, neţ kdyby se jednalo o vlastní výrobu. Hosté ale podnikatelské rozdělení obou subjektů nevnímají a jejich hodnocení sluţeb restaurace se mnohdy odráţí na hodnocení hotelu a to ne vţdy kladně. Všechny hotelové pokoje jsou stejné kategorie, proto ani zvyšování prodeje formou up-sellingu, coţ je snaha prodat zákazníkovi draţší řešení produktu tzn. deluxe, suite pokoje, nelze jako rozšířenou nabídku pouţít. V současné době je jako jediný produktový balíček nabízen víkendový pobyt zahrnující ubytování pro 2 osoby na 2 noci s bonusem jedné večeře nebo transferem z letiště a lahví sektu na pokoj. Tato nabídka je zaměřena na víkend proto, ţe především v období nízké sezóny je jejich vytíţenost menší neţ ve všední dny. Slabinou této nabídky je samozřejmě fakt, ţe stravování i doprava je placena jinému subjektu v jeho plné prodejní výši, čímţ v podstatě celá sleva je na ubytování. Nicméně je to forma, jak přilákat další hosty, kteří se mohou stát stálými klienty hotelu nebo se o něm alespoň zmíní ve svém okolí. Další formy balíčků uţ jsou pouze cenového charakteru a bude jim věnován podrobný popis v následující kapitole.

49

2.4.2 Cena

Ceny, cenová politika a s ní spjaté platební podmínky se různí podle segmentů trhu. Hotel Karlín má 4 hlavní odbytové kategorie. Obchodní klientela – pravidelně spolupracuje hotel asi s 20-25 firmami, které vyuţívají ubytování pro své zaměstnance a návštěvy. V rámci dlouhodobé spolupráce uţ ani není nutnost obnovovat kaţdoročně smlouvy, partneři podmínky znají a dodrţují je. Výjimkou je pouze změna cen. Storno podmínky jsou uplatňovány jen výjimečně. Tento segment se vyznačuje velmi častými změnami, a pokud si chce hotel tyto zákazníky udrţet, musí to respektovat. Většině z partnerů je za ubytování zasílána faktura, často jedenkrát měsíčně, s klasickou 14 denní splatností, coţ je pro ně výhodné, protoţe nemusejí řešit následné vyúčtovávání uvnitř firmy. Jako jediný segment nemá ceny rozdělené podle sezóny. V nízké sezóně platí částky vyšší neţ ostatní, coţ se snaţí management vynahrazovat pokoji dle přání, ve vysoké naopak niţší. Ceny pro rok 2014 v Kč

Celoročně

Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

1150,-

1550,-

1850,-

V případě objednávky většího počtu pokojů je moţnost poskytnout ještě dodatečnou slevu. Cestovní kanceláře – tito klienti vytěţují obsazenost hotelu asi z jedné pětiny. Zaměření je především na individuální klienty, popřípadě menší skupinky, jelikoţ hotel nemá na skupinové rezervace dostatečnou kapacitu. S CK je uzavírána kaţdoroční smlouva o cenách, které jsou stanoveny v eurech, aby v průběhu roku nevznikly cenové rozdíly způsobené kolísáním kurzu. Dvěma z nich je poskytována celoroční alokace na 2 pokoje, které mohou, ale nemusí vyuţít. Potvrzení rezervace musí přijít nejpozději týden před plánovaným příjezdem, jinak se pokoje vrací hotelu k dalšímu vyuţití.

50

Ceny pro rok 2014 v eurech Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

Nízká sezóna

26

39

49

Střední sezóna

36

46

56

Vysoká sezóna

46

69

79

Skupinové ceny: nejsou pevně stanoveny, nabídka se vytváří podle typu akce. Kalkulace bývá většinou na osobu, ne podle druhu pokoje. Cenová zvýhodnění a balíčky: Stejně jako mnoho dalších, nabízí hotel svým partnerům různá cenová zvýhodnění, v podstatě se jedná o mnoţstevní slevy vázané buď na počet dní, nebo osob. 7=6 – jedná se o balíček, kdy partner rezervuje pro hosty 7 nocí, ale zaplatí pouze 6. Je zaměřen na ruskou klientelu, která vyuţívá dlouhodobější pobyty. V platnosti je po celý rok kromě silvestrovských svátků. Gratuita – tento italský termín se v hotelové komunikaci vyuţívá pro označení, ţe z určitého počtu klientů je jedna osoba zdarma. Někdy je moţné se setkat i se zkratkou FOC (free of charge). Hotel nabízí 21. osobu ve dvoulůţkovém pokoji zdarma, tzn. pokoj za poloviční cenu na celý pobyt, coţ je nejběţnější. U studentských skupin, které vyuţívají vícelůţkové pokoje, je jako alternativa nabízen pokoj pro řidiče zdarma. Dětská politika: děti do 12 let jsou zdarma, poté počítány jako dospělá osoba Platební podmínky – u stálých partnerů není poţadována předchozí záloha a celá akce je vyúčtována aţ po skončení pobytu. Novým partnerům jsou zasílány zálohové faktury na 50% celkové částky, která je splatná maximálně jeden měsíc před příjezdem hostů. Zbylá část je fakturována také aţ po odjezdu hostů.

Rezervační systémy Co se týče obsazenosti hotelu, nejsilnějším trhem je dlouhodobě právě tento segment, který hotel vytěţuje přibliţně z 40%. Tento způsob rezervace vyuţívají jak turisté, tak obchodní cestující. Ceny, alokace a ostatní podmínky se zadávají obvykle 51

na rok dopředu. Velkou výhodou je moţnost průběţných změn reagujících na momentální obsazenost, celkovou situaci na trhu, kurzové pohyby vůči euru atd. V současné době se hotel prezentuje na šesti rezervačních systémech. Ceny pro rok 2014 v EUR Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

Nízká sezóna

30

43

53

Střední sezóna

44

54

64

Vysoká sezóna

52

69

85

Slevy: 5% - při rezervaci 30 a více dní předem 10% - je poskytováno při rezervaci na 3 a více dní jako last minute při rezervaci 12 a méně hodin před příjezdem partnerům systému osobám starším 70ti let 15% - rezervace v den příjezdu při délce pobytu 7 a více dní Děti do 6 let zdarma Platební podmínky: Všechny zprostředkované rezervace jsou garantované kreditní kartou. Předplatby nejsou obvykle vybírány, jelikoţ je to pro hosty limitující ve změnách a mohli by dát přednost jinému ubytovacímu zařízení. Výjimkou je silvestrovský termín. Hosté platí během pobytu, nejpozději při odjezdu. Moţné je kreditní kartou nebo v hotovosti v korunách či eurech. Z kaţdé uskutečněné rezervace náleţí zprostředkovateli provize ve výši 15-25% z celkové částky. Po skončení měsíce zasílají partneři provizní fakturu emailem nebo je moţné ji najít v administrátorské sekci. Jeden z partnerů prodávající balíčky sluţeb zasílá s rezervací rovněţ číslo virtuální karty, ze 52

které je hotel oprávněn si strhnout částku sám, jelikoţ klient jiţ platil všechny sluţby předem. Částka uţ je o provizi sníţena. Přímé rezervace Rezervace vytvořené přímým kontaktováním hotelu jsou pro hotel finančně nejvýhodnější. Druhé pozitivum je, ţe se často jedná o stálé klienty, kteří svou opakovanou návštěvou vyjadřují spokojenost. Přímé rezervace je moţné vytvořit na webových stránkách hotelu, telefonicky nebo zasláním emailu. Ceny pro rok 2014 v Kč Jednolůţkový

Dvoulůţkový

Třílůţkový

Nízká sezóna

1250,-

1650,-

1900,-

Střední sezóna

1300,-

1700,-

1950,-

Vysoká sezóna

1350,-

1750,-

2000,-

Slevy: Víkendy – na stránkách hotelu jsou na víkendy vypisovány aţ 40% slevy Ostatní slevy se odvíjejí od charakteristik poptávky – období, počet pokojů, délka pobytu. Tyto slevy jsou neveřejné a jsou nabízeny individuálně a jednorázově. Platební podmínky: Jelikoţ nejsou rezervace garantované, hosté platí uţ při příjezdu do hotelu. Stejně jako v předchozím případě mohou kartou nebo v hotovosti.

2.4.3 Distribuce

Samostatně dopravit nabízený produkt k potenciálnímu zákazníkovi není pro malý hotel snadná věc. Webové stránky uţ jsou dlouhodobě samozřejmou věcí. Ţe si ale zákazník bez pouţití hotelově zaměřených zprostředkovatelů vyhledá nějaký konkrétní hotel, je málo pravděpodobné.

53

Hotelové rezervační systémy Jak je jiţ uvedeno dříve, hotel jich vyuţívá pro svou prezentaci 6. Jedná se o zahraniční celosvětově známé a dlouhodobě fungující portály. Lidé si na nich zadají lokalitu a datum pobytu a objeví se jim všechna ubytovací zařízení, která mají volnou kapacitu. Mají ale moţnost zadat i další kritéria třídění jako například kategorii hotelu, cenu, konkrétní sluţbu. Tím se jim výrazně zjednoduší výběr. Výhody: -

moţnost oslovení klientů po celém světě, vysoká účinnost

-

nulové vstupní náklady, průběţné náklady pouze z uskutečněných rezervací

-

široká variabilita nabídky včetně obrazového materiálu

-

moţnost průběţných změn nastavení nabídky během celého roku

-

přehled statistických ukazatelů, finančních výstupů, návštěvnosti, hodnocení

-

asistenční sluţba

Nevýhody: -

15% provize je poměrně vysoká, průměrně se v Hotelu Karlín jedná o 40 tisíc měsíčně

-

časová náročnost kaţdodenní obsluhy

-

všechny rezervace jsou automaticky fixně potvrzené, je třeba pečlivě hlídat mnoţství nabízených pokojů, aby nevzniklo přebukování

-

nutnost dodrţovat kompetitivní ceny – pro všechny zprostředkovatele stejné

Cestovní kanceláře CK jsou klasickým způsobem zprostředkování sluţeb v cílové destinaci. Tento segment je ale díky stále se rozvíjejícím technologiím a jejich dostupnosti široké veřejnosti čím dál více na ústupu. Stále je vyuţíván klienty, kteří nakupují produkt jako balíček sluţeb. Vedle ubytování se můţe jednat o dopravu, stravování, výlety s průvodcem atd. Zaměřují se ale většinou jen na pár destinací a určitou klientelu v místě působiště. Hotel Karlín spolupracuje pravidelně s pěti. Výhody: -

rezervace přicházejí většinou s větším předstihem 54

-

na pozdní zrušení se dají lépe uplatnit storno podmínky, všechno je jiţ předplacené

-

většinou se jedná o vícedenní pobyty

-

skupinové rezervace výrazně zvyšují obsazenost

Nevýhody: -

ceny jsou sjednané na rok dopředu, lze je individuálně sníţit, ale nikoli zvýšit

-

ceny jsou uvedené v eurech, výrazné oslabení koruny můţe být prodělečné

-

splatnost faktur je mnohdy delší neţ doba sjednaná

Přímé oslovení zákazníků Tento způsob spolupráce je pro obě zúčastněné strany nejvýhodnější. Většina spolupracujících korporátních klientů se stala pravidelnou klientelou hotelu právě jejich přímým oslovením. Ostatní se jimi stali na doporučení. Výhody: -

moţnost individuálního sjednání podmínek na základě potřeb zákazníka a z toho plynoucí dlouhodobější spolupráce

-

vyšší finanční příjem, není nutné platit prostředníka

-

segment se nepodřizuje sezónnosti

Nevýhody: -

časová náročnost vyhledání klientů, vytvoření individuální nabídky, sjednání schůzek

-

absolutní nepředvídatelnost poptávky, časté změny, mnohdy rezervace přichází na tentýţ den. Udrţet si tyto partnery často vyţaduje mít rezervní volnou kapacitu, která ale nemusí být nakonec vyuţita a hotel přichází o peníze.

-

aţ na výjimky se jedná o jednolůţkové pokoje. V tomto hotelu jsou všechny pokoje minimálně dvoulůţkové, takţe se sniţuje jejich vyuţití.

-

většina pobytů je pouze na jednu noc, coţ vyţaduje více času a financí na úklid a sniţuje ţivotnost hotelového prádla jeho kaţdodenním praním

55

2.4.4 Marketingová komunikace

Marketing se stal fenoménem posledních let. Dobře zpracovaná marketingová strategie má mnohdy vysokou účinnost i u obyčejných, nijak zvlášť výjimečných produktů. Důleţité je zapůsobit na cílový segment. Marketingu Hotel Karlín nevěnuje příliš velkou pozornost. Jednou z vyuţívaných forem je prezentace na výše uvedených hotelových rezervačních systémech a vlastních webových stránkách, kde je ale zřídka nabízena nějaká inovace produktu. Pokusy o prezentaci v oborově zaměřených médiích neuspěly kvůli finanční náročnosti. Hotel nedisponuje ani vlastními informačními broţurami, které by mohl rozdávat a rozesílat, a vzbudil jimi zájem a podpořil prodej. Nejsou vybudovány ţádné pevné věrnostní programy. Stálým zákazníkům je sice nabízena sleva, ale ti noví nemají pro opakované vyuţití sluţeb ţádnou motivaci. Moţnosti změny do budoucna se v tuto chvíli diskutují. Velkou slabinou se jeví interní komunikace, která se následně odráţí i ve vztahu k zákazníkům. Vedení hotelu poskytuje zaměstnancům pouze základní informace provozního charakteru. Neinformuje je o konkrétních cílech, plánech ani výsledcích. Nemotivuje je zapojením do rozhodovacích procesů ani finančně. Zaměstnanci se neztotoţňují s posláním firmy a nesdílejí společnou vizi. Tristní je především fakt, ţe prodávanému produktu nevěří. Tyto informace vyplývají z rozhovorů se zaměstnanci.

56

2.5 Srovnání s konkurencí

Před provedením srovnání hotelu s jeho konkurenty je zde zodpovězen stejný dotazník, který jim byl předloţen, aby se daly skutečnosti lépe poměřovat. 1. Jaká byla průměrná obsazenost hotelu v období 1.11.2013 – 31.3.2014 ? 55% 2. Jaké bylo rozložení trhů v % v tomto období? business 31% CK individuální rezervace 18% CK skupinové rezervace 6% rezervační systémy 38% přímé rezervace 7% 3. Jaká byla průměrná obsazenost v období 1.4.2014 – 31.10.2014 ? 75% 4. Jaké bylo rozložení trhů v % v tomto období? business 27% CK individuální rezervace 12% CK skupinové rezervace 6% rezervační systémy 43% přímé rezervace 12% 5. Kolik využíváte internetových rezervačních systémů? 6 6. S kolika CK pravidelně spolupracujete? 5 7. Jaký druh balíčku používáte nejvíce v nízké sezóně? 7=6 8. Jaký druh balíčku používáte nejvíce ve vysoké sezóně? 7=6 9. Pro následující rok si dáváte za cíl: zvýšit obsazenost o kolik % 10% zvýšit trţby o kolik % 10% zlepšit hodnocení hostů na hodnotu z maxima 10 8,2 sníţit náklady v oblasti provize pro partnery 10. Jakými 3 činnostmi nejvíce podporujete marketing? Hotel se na marketing cíleně příliš nezaměřuje. ------------------------------------------------------------------------------------------------

Ve srovnávací tabulce jsou uvedeny ještě další charakteristiky, které uţ byly rovněţ u všech hotelů zhodnoceny. 57

Tabulka 6 Srovnání s konkurencí

Parametr

Charles

Galerie

BB Hotels

Karlín

Obsazenost LS

65%

73%

45%

55%

Business

4%

23%

3%

31%

CK individuální

7%

18%

5%

18%

CK skupinové

22%

4%

10%

6%

Rez. systémy

65%

38%

70%

38%

Přímé rez.

2%

17%

12%

7%

Obsazenost HS

85%

85%

75%

75%

Business

5%

20%

6%

27%

CK individuální

13%

22%

10%

12%

CK skupinové

24%

6%

5%

6%

Rez. systémy

52%

34%

64%

43%

Přímé rez.

6%

18%

15%

12%

Rez. systémy

5%

4%

4%

6%

CK

17%

9%

5%

5%

Balíček LS

4=3

4=3

Ne

7=6

Balíček HS

7=6

7=6

Ne

7=6

+ obsazenost

3%

3%

15%

10%

+ trţby

5%

5%

20%

10%

+ hodnocení

8,3

8,8

8,9

8,2

- náklady

energie,stravování

energie

provize

provize

Marketing

částečně

částečně

částečně

Ano

Počet pokojů

60

30

160

27

Vlastní parkoviště

Ano

Ano

Ano

Ne

Restaurace

Ano

Ano

Ne

Ano

Sluţby

Niţší standard

Standard

Standard

Niţší standard

Vybavení pokojů

Niţší standard

Standard

Vyšší standard

Niţší standard

Web. stránky

Standard

Standard

Vyšší standard

Niţší standard

Ceny LS

29-39 Eur

58-69 Eur

39-49 Eur

30-53 Eur

Ceny HS

120-150 Eur

98-129 Eur

85-95 Eur

52-85 Eur

Rozloţení trhů

Rozloţení trhů

LS – nízká sezóna

HS – vysoká sezóna

58

Co se týče obsazenosti hotelu, není na tom Hotel Karlín nejhůře, ale je zřejmé, ţe by se měl zabývat tím, jak by bylo moţné ji zvýšit. 2 konkurenční hotely v těsné blízkosti mají o 10% více, takţe v nezájmu o lokalitu to netkví. Z rozloţení prodeje si lze všimnout, ţe Hotel Karlín má nejvíce business klientely, na kterou se zaměřuje. To potvrzuje, ţe vztahy a spolupráce s těmito partnery dobře funguje. Vyuţití CK je výrazně na straně hotelu Charles, coţ je dáno zaměřením na turistické skupiny. Bylo by vhodné, aby Hotel Karlín podpořil prodej přes rezervační systémy a přímé rezervace, tady je konkurence napřed. Řešením by mohlo být rozšíření a větší variabilita nabídky, například i o výhodnější balíčky, které vyuţívá CzechInn hotels u svých hotelů. Ve vybavení hotelu a poskytovaných sluţbách jsou velké rezervy. Jejich zlepšení by mělo být prvním krokem, jinak podpora prodeje stejně nebude mít kýţené výsledky. Ceny za ubytování jsou poměrně různorodé a jsou to data, která vyjadřují prodej v budoucnu. Těţko je lze srovnávat. Vhodnější by byl ukazatel z historie, za jaké ceny byly jiţ pokoje prodány, ale tyto informace ţádný konkurent neposkytne. Toto je hodnocení z pohledu realizátora marketingového plánu, ale marketing je zaměřen především na zákazníka, který můţe mít odlišný názor, a proto je zde ještě zařazeno hodnocení hostů. 2.6 Hodnocení zákazníky

V následující tabulce je vyobrazeno, jak jednotlivé hotely hodnotí jejich zákazníci. Tabulka 7 Hodnocení hostů na stránkách booking.com

kategorie

Charles Central

Galerie Royal

BB Hotel

Hotel Karlín

Čistota

7,4

8,1

9,1

8,3

Pohodlí

6,9

7,8

8,2

7,7

Místo

8,5

8,8

8,3

8,4

Zařízení

6,8

7,8

7,9

7,2

Personál

8,2

8,6

8,6

7,8

Poměr hodnota/cena

8,2

8,4

8,6

8,2

Celkem

7,7

8,2

8,4

7,9

59

V celkovém srovnání si Hotel Karlín nestojí příliš dobře. Kategorie jako místo se ovlivnit nedá, ale tristní je zejména hodnocení personálu. Zde se projevuje, ţe zaměstnanci nejsou v tomto směru ani vedeni, ani motivováni. Rovněţ čistota by se dala o nějaký bod zvýšit, nicméně z pohledu zákazníka je druhým nejlepším faktorem. Na bodech pohodlí a zařízení by se mělo začít postupně pracovat. Bude to vyţadovat nemalé náklady a také se bude jednat o delší časový úsek. Hodnocení zákazníků se ale výrazně neliší od toho předcházejícího. Těchto informací by se mělo vyuţít pro další strategické záměry vedoucí ke zkvalitnění sluţby jako celku a získání konkurenční výhody. Rovněţ byl proveden přímý průzkum mezi zákazníky. Dotazování bylo namátkové a probíhalo jeden měsíc. Důvodem k tomuto kroku byl fakt, ţe hotel má velké mnoţství stálých klientů, jejichţ názor není ve výše uvedeném hodnocení zohledněn. Neobjednávají si svůj pobyt přes uvedený portál. Dotazník 1. Jak hodnotíte personál? 2. Jak hodnotíte úklid? 3. Jak hodnotíte snídaně? 4. Uveďte 3 věci, které vnímáte jako největší nedostatky. 5. Proč vyuţíváte sluţeb právě tohoto hotelu? První tři otázky se hodnotily známkami ve škole. Čtvrtá a pátá podle četnosti zmínění. Dotázáno bylo celkem 50 osob. Výsledky: 1. 2,4 2. 1,6 3. 3,9 4. parkování (43x), wifi ( 37x), chybí dvoulůţková postel (21x) 5. lokalita 95%

60

2.7 SWOT analýza

Tato analýza určuje silné a slabé stránky hotelu, také jeho příleţitosti a hrozby. Analýza konkurence a srovnání s ní jiţ mnohé z nich uvedly. Ke kaţdé kategorii uţ budou uvedeny pouze hlavní body. Byl proveden také průzkum hodnocení mezi zaměstnanci formou rozhovorů, který je v nich také zohledněn. Recepční a pokojské hotelu se zaměřují především na provozní stránku související s vybaveností, provozní hotelu obstarávající celý prodej se zaměřuje více na moţnosti získání nových klientů a vytvoření odpovídající nabídky. Vedení hotelu má zájem do budoucna dle finančních moţností změny realizovat. S – silné stránky -

stabilní základna firemních partnerů – tvoří třetinu obsazenosti

-

lokalita – nedaleko centra města, rychlé spojení do 15 minut tramvají nebo metrem, hotel je v blízkosti mnoha kancelářských budov

-

reprezentativní restaurace v rámci budovy

W – slabé stránky -

slabé marketingové aktivity – nesbírají se a tak nevyhodnocují údaje o současných zákaznících, neexistují údaje o návštěvnících stránek a tak není ţádné vodítko pro určení potenciálního segmentu a trhu, čímţ není moţné cíleně zaměřit směr a způsob prezentace hotelu a vytvořit pro něj atraktivní nabídku

-

personál – rozdílnost přístupu podle obsazení směn, není jednotnost, chybí trénink

-

nedostatečné vybavení – špatně fungující hotelový program, na pokojích chybí trezor, fén, minibar, klimatizace pouze v jednom patře, nutná výměna podlahových krytin, výzdoba celého interiéru, nestabilní internetový příjem

-

snídaně – jednotvárná nabídka, niţší kvalita sortimentu, nepříliš ochotný personál

-

absence parkoviště – parkování pouze na veřejném místě, většinou je obsazené

61

-

špatné označení hotelu – světelné logo je vadné, jiný nápis chybí, klienti často zmiňují, ţe hotel nemohli najít

O – příleţitosti -

noví firemní partneři – pokračující výstavba kancelářských budov nabízí nové příleţitosti uzavření obchodních partnerství

-

rozšíření nabídky – tvorba produktových i cenových balíčků by mohla přilákat nové zákazníky a podpořit prodej u stávajících

-

webové stránky – zlepšením uţitnosti a zařazením pestřejší nabídky by přibylo více přímých rezervací

T – hrozby -

odliv pravidelných klientů v důsledku nekonkurence schopnosti – pokud se nebude investovat do vybavení, klienti si vyhledají jiné ubytování vyšších standardů

-

přetrvávající konflikt na Ukrajině a v Rusku paralyzuje tento trh – bylo by dobré vyhledat nové partnery zaměřené na jiné destinace

Závěr této kapitoly shrnul současné postavení Hotelu Karlín na trhu. Následující kapitola uţ bude patřit návrhům a opatřením, které by mohly zvýšit spokojenost zákazníků, obsazenost i trţby, odstranit nebo alespoň minimalizovat slabé stránky, vyuţít příleţitostí a předejít hrozícím dopadům při stagnaci a nečinnosti.

62

3 Návrhová část V této kapitole budou nejprve vytyčeny cíle, kterých by mělo být v následujícím období dosaţeno. Poté bude vytvořen akční plán, ve kterém se stanoví termíny uskutečnění jednotlivých kroků směřujících k jejich splnění. Následovat bude jejich podrobný popis včetně očekávané změny nebo přínosu do budoucna. Další část se bude zabývat finanční stránkou celého projektu. Závěrečná část bude patřit otázce, jakým způsobem bude probíhat průběţná kontrola plnění a jak se budou měřit výsledky. Vzhledem k tomu, ţe marketingová koncepce se do této doby v hotelu nijak nezpracovávala, zaměření bude na jasně formulovatelné a v podstatě základní cíle, které lze i dobře změřit. Samozřejmě je otázkou, jak dalece půjde přisoudit změny uskutečněným akcím, zvlášť pokud se jedná o nefinanční ukazatele. 3.1 Cíle pro rok 2015 1. zaměřit se na marketingové aktivity 2. zvýšit trţby o 10% 3. zvýšit obsazenost hotelu o 10% v nízké i vysoké sezóně 4. zlepšit hodnocení zákazníků booking.com minimálně na 8,2 bodu z 10 moţných Nestandardně je zvoleno monitorované období plánu od listopadu 2014 do listopadu 2015. A to ze tří důvodů: a) Nízká sezóna je vhodná pro začátek jakýchkoliv změn. Marketingové aktivity by měly začít systematickým sběrem dat o stálých i potenciálních zákaznících a zvýšením on line i off line propagace hotelu. Během dvou měsíců se snadno zkorigují a nastaví nejvhodnější postupy. b) V sezóně, která trvá zhruba do konce října, není moţné blokovat pokoje pro jakékoliv rekonstrukce. c) Rovněţ končí sezóna i dle ceníku, tudíţ je od dalšího období moţné zařadit i dodatečné nabídky. Tyto pobídky pro partnery jim ale musí být oznámeny dříve, proto akční plán začíná přípravou uţ od října. 63

V akčním plánu bude posloupnost chystaných kroků časová, ale následný rozbor bude řazen podle příslušnosti k cíli, aby vznikl ucelený plán jedné aktivity. Za předpokladu, ţe budou zachovány průměrné ceny na úrovni minimálně jako dosud, cíl zvýšení obsazenosti a trţeb je v součinnosti. Proto následné dělení bude zúţeno pouze na tři okruhy. 3.2 Akční plán Období Říjen 2014

Aktivita

Očekávaný přínos

Finanční odhad

- lepší vyuţití technik yield

- zvýšení poptávky

zdarma

managementu

v nízké sezóně

- cenové balíčky na dlouhodobé

s nárůstem o 10%

pobyty

- sníţení průměrných

- nastavení délky minimálních nocí

nákladů na pokoj

pobytu - nákup trezorů a fénů

-zvýšení spokojenosti

100.000,-

hostů - nákup wifi routerů

- zlepšení příjmu signálu

10.000,-

Listopad

- SEO optimalizace

- vyšší návštěvnost

30.000,-

2014

- spuštění Google analytics

webových stránek a

- výměna linků

konverze rezervací

- rate banchmarking tool

-monitorování

- PPC kampaň

návštěvnosti stránek - srovnání cen s konkurencí

- zaloţení účtů na sociálních sítích

- propagace hotelu

zdarma

- spuštění nového hotelového

- zvýšení efektivity

nelze vyčíslit

programu

práce

- výroba propagačních materiálů a

- zlepšení vztahů se

předmětů (1. část)

zákazníky

- instalace fénů

- zvýšení pohodlí hostů

2.500,-

Prosinec

- schůzky s potenciálními klienty i

- prodlouţení stávajících

5.000,-

2014

stávajícími partnery

smluv a sepsání nových

- zavést 3 nové rezervační portály

- zvýšení trţeb a

10.000,-

zdarma

obsazenosti - vyhledat 3 CK se zaměřením na

- zvýšení trţeb a

jiný neţ ruský trh a uzavřít smlouvy

obsazenosti

64

2.000,-

- nabídka na slevový portál

- zvýšení obsazenosti

zdarma

- rezervace parkovacích míst

- zvýšení spokojenosti

5.000,-/měsíc

hostů - příjem 500-2000,- zavést channel manager

- časová a finanční

20.000,-

úspora, omezení chybovosti

Leden 2015

- instalace trezorů

- zvýšení bezpečnosti

4.500,-

- změna smlouvy o poskytování

- zvýšení spokojenosti

nárůst nákladů na

snídaní

hostů

snídaně o 15%

- malířské opravy pokojů

- zlepšení interiéru

10.000,-

- čištění koberců

- zlepšení interiéru

15.000,-

- pořízení nových fotografií hotelu

- propagace hotelu

5.000,-

- výroba propagačních materiálů

- propagace hotelu

10.000,-

(2. část) - aktualizace prezentace na

- propagace hotelu

internetu

Únor 2015

- porovnání hodnocení hostů

- cílem je 8/10 bodů

Duben 2015 - vyhodnocení přínosů za nízkou

- cílem je 10% nárůst

sezónu

trţeb a obsazenosti

Červenec

- vyhodnocení přínosů za 1.

- cílem je 10% nárůst

2015

polovinu vysoké sezóny

trţeb a obsazenosti

Listopad

- vyhodnocení přínosů za 2.

- cílem je 10% nárůst

2015

polovinu vysoké sezóny

trţeb a obsazenosti

- celkové zhodnocení splnění plánu - příprava plánu na rok 2016 Celkové předpokládané dodatečné náklady

229.000,-

3.2.1 Popis akčního plánu

Vzhledem k aktuální situaci a charakteru hotelu jsou cíle přiměřené, kterých je moţno dosáhnout, i finanční rozpočet by neměl být pro chod hotelu nijak zatěţující, poněvadţ jsou úhrady rozloţeny do více měsíců. 65

Plán je po konzultaci schválen majitelem hotelu. Plnou odpovědnost za jeho plnění nese provozní hotelu, která bude řídit načasování, vyhledávat vhodné dodavatele, sama plnit některé z úkolů, kontrolovat celý průběh a podávat průběţné informace o realizaci. 3.2.1.1 Marketingové aktivity

Jak je jiţ uvedeno v předchozích částech, hotel se do této doby o marketing příliš nezajímal. Veškeré informace o zákaznících jsou zaloţeny pouze na dlouholeté zkušenosti a odhadech zaměstnanců, z čehoţ ale nelze dělat ţádné statistické výstupy a podklady pro rozhodování o budoucích krocích. V dnešní době je aţ tristní, ţe se k tomuto kroku přistupuje aţ po tolika letech fungování hotelu. SEO – Cílem SEO bude vyšší návštěvnost hotelových stránek zajištěná také vyšší pozicí na stránce vyhledávače po zadání hledaného termínu. To by mělo vést rovněţ k vyšší konverzi, to je přeměna návštěvníků na nákup, v tomto případě k vytvoření rezervace. Investice časová i finanční se opravdu vyplatí. Jedná se ve výsledku o nejvýnosnější formu rezervací, jelikoţ nezahrnuje část pro zprostředkovatele. Podmínkou úspěšného fungování je neustálá aktualizace dat. Měření účinku tohoto nástroje zajišťuje Webmaster tools od společnosti Google, který poskytuje statistická data o počtech zobrazení přes konkrétní klíčová slova a o umístění na stránce vyhledávače. Realizací bude pověřena specializovaná firma. Výsledky by se měly dostavit během několika měsíců. PPC kampaň – Tuto forma prezentace je zvolena pro lepší umístění ve vyhledávači, neţ začne mít účinek SEO optimalizace. Google analytics – Standardní verze tohoto měřícího nástroje je dostupná na internetu zdarma. Přestoţe je k ní i návod, jak sluţbu aktivovat, nastavit si poţadované výstupy a porozumět jim, bude ponechána tato aktivita na odbornících. Protoţe je potřeba zavést větší mnoţství technologických prvků, bude najata specializovaná firma, která je schopna vyřešit je všechny včetně následného servisu a aktualizací. Dle referencí bylo rozhodnuto pro firmu A-Websys.

66

JAKÉ VÝSTUPY BUDOU PRO HOTEL DŮLEŽITÉ A PROČ? Výstupy o celkové návštěvnosti – obecně platí, ţe čím je vyšší návštěvnost stránek, tím je větší uskutečněný prodej. Skladba návštěvnosti – velmi důleţitou informací pro budoucí prodejní i marketingové aktivity je, kdo jsou uţivatelé hotelových stránek, odkud jsou demograficky, přes které stránky se na ně dostali, zda jsou noví, nebo se sem vrací pravidelně, jak se na stránkách pohybují a jak dlouho. Toho všeho management pro správné zacílení na zákazníky vyuţije. Konverzní poměr – je procentuální vyjádření počtu uskutečněných objednávek z počtu návštěvníků stránek. Například rezervační systém Booking.com tento údaj prezentujícím hotelům v jejich administrátorské části poskytuje. Proto je uţitečné mít tyto informace i z hotelových stránek. Je to určité ohodnocení kvality stránek, jejich uţitnosti a nabízeného produktu. Rate benchmarking tool – Přestoţe není vţdy dobré následovat strategie a finanční politiku konkurenčních hotelů, je potřeba mít o jejich chování přehled. Pouţití tohoto nástroje zjednoduší sběr dat, namísto jejich kaţdodenního vyhledávání. Analýza návratnosti investic – výše zmíněné aktivity budou rozhodně nemalou investicí a tak je důleţité mít následně přehled, jak je zhodnocena. Vybraná firma nabízí i tuto sluţbu, vypracuje analýzu návratnosti dle stanovených cílů a navrhne plán s doporučeními na další postup. Cena dle odhadu…………………………………………………………………30.000,- Kč

Výměna linků – Jako nejvhodnější se jeví kontaktovat Hudební divadlo Karlín, Fórum Karlín a Autobusové nádraţí Florenc, jejichţ návštěvníky by mohlo nedaleké ubytování zajímat. Zpravidla jde o vzájemnou výměnu, tudíţ přínos je pro oba zúčastněné. Výhoda spočívá v bezplatné moţnosti přístupu na hotelové stránky potenciálním klientů.

67

Založení účtů na sociálních sítích – prezentace a komunikace na sociálních sítích je v současné době velmi účinným marketingovým nástrojem. Má velmi široký dosah, umoţňuje oslovit zákazníky po celém světě. Podmínkou je neustálé vkládání nových informací, nabídek, fotografií, které mohou ostatní sdílet a tím posílat dál. Je nutné si uvědomit, ţe uţivateli jsou především mladí lidé, kteří přicházejí na stránky za zábavou a komunikací. Aby se dosáhlo co nejširšího povědomí o hotelu, je zapotřebí vkládat články jednak o jeho nových aktivitách, ale i novinkách z jiných oborů, zejména z kulturní sféry, a vést o nich diskuze. Vybrány byly dvě nejrozšířenější, Facebook a Twitter. Zaloţení účtů a jejich správu a aktualizaci si bude hotel zajišťovat sám. Bude to rozhodně zpestření práce pro noční recepční.

Výroba propagačních předmětů a materiálu V současné chvíli nemá hotel ţádné propagační předměty ani materiál, které by mohl nabídnout potenciálním klientům nebo stávajícím pro upomínku. První fáze se bude soustředit na dárkové předměty a vizitky. Dále je v plánu pořídit i nové fotografie, ale to aţ po úpravách interiéru, takţe letáčky se nechají vyrobit aţ následně. Kaţdý rok je vhodné poděkovat partnerům za celoroční spolupráci a předat jejich zástupci malý vánoční balíček, který tentokrát bude obsahovat diář, psací sadu a hrníček, to vše samozřejmě s logem hotelu. Dále potřebuje hotel nové vizitky a propisovací tuţky pro běţnou potřebu.

Zakázka tedy bude na: 20ks hrníčků v ceně 50,- Kč za kus

……………………………1.000,-

20ks diářů v ceně 95,- Kč za kus

……………………………1.900,-

20ks psací sady v ceně 120,- Kč za kus ……………………………2.400,300ks psacích tuţek v ceně 3,-Kč za kus

…………………… 900,68

1000,- ks vizitek v ceně 2,- Kč za kus Celkové náklady:

……………………………2.000,-

………………………………………………… 8.200,-

Logo hotelu je zpracované jiţ z minulých zakázek, čímţ je zakázka nepatrně levnější. Pořízení obrazového materiálu Vyobrazení hotelu je pro zákazníky velmi důleţité, aby měli představu, v jakém prostředí budou trávit čas mimo domov. Pro pořízení kvalitních fotografií a video vizualizace je nejlépe vyuţít sluţeb profesionálního fotografa. V ceně je pořízení fotografií včetně digitálního zpracování a předání na CD a DVD. Časový odhad počítá s trváním asi dvě hodiny. Cena za hodinu………………………………………………..……………….. 1.800,- Kč Celkem ……………………………………………………………………….…….3.600,- Kč Nové fotografie neposlouţí pouze k výrobě letáků, ale budou pouţity i ke kompletní obnově prezentace na internetu, na hotelových webových stránkách i na všech stránkách rezervačních systémů. Aktualizace prezentace na internetu Po vybavení pokojů fény a trezory, opravách interiéru a pořízení nového obrazového materiálu budou zaktualizovány všechny prezentace na internetu. Výhodou je, ţe se tyto aktivity dají provést v administrátorské části všech portálů, takţe změna je okamţitá. Výsledkem by měla být vyšší konverze prohlíţejících na rezervace.

Propagační materiál Poté co jsou k dispozici nové fotografie, nechají se vyrobit letáčky hotelu. Tento obrazový materiál bude nabízen agentům cestovních kanceláří, kteří hledají vhodné ubytování pro svou klientelu. Dále si letáčky často odváţejí hosté jako vzpomínku, kterou ukazují svým příbuzným či přátelům, coţ je pro hoteliéry nejlevnější reklama. Plánuje se nechat je vyrobit v nákladu dva tisíce kusů, které by 69

měly být dostatečné na celý rok. Zvolen bude formát 105x210 mm, oboustranně barevný tisk, křídový papír. Letáčky budou ve čtyřech jazykových mutacích, česky, anglicky, německy a rusky. Cena za kus……………………………………………………………………………2,-Kč Cena za 2000 kusů………………………………………………………………. 4.000,- Kč

Výše je detailní popis všech plánovaných kroků týkajících se hotelové propagace a sběru dat. Výsledkem tohoto snaţení by mělo být poznání zákazníků hotelu a současně i zvýšení povědomí o něm.

3.2.1.2 Zvýšení obsazenosti a tržeb

Zvýšení finančních výstupů je obvyklým cílem kaţdý rok. Moţnostem, jak sníţit náklady, se věnoval management hotelu minulý rok. Nyní jsou stabilizovány na přijatelné míře a pozornost se bude zaměřovat na moţnosti zvýšení výdělků. Akční cenové balíčky Jiţ v polovině roku se začal projevovat výrazný úbytek rezervací od ruských a ukrajinských partnerů. Na vině je konflikt, který tam vznikl, a z něho pramenící zhoršující se ekonomická situace v obou zemích. Aby se zmírnil jeho finanční dopad na hotel, přistoupí se k doplnění stávající nabídky pro všechny partnery o zvýhodněné balíčky, které by mohly pro nadcházející nízkou sezónu podpořit prodej. Jelikoţ tento hotel nemá vedle ubytování ţádné doprovodné sluţby, balíčky mohou být pouze cenového charakteru. Rozhodlo se pro dvě varianty, kterých je hojně vyuţíváno i v konkurenčních hotelech. 6=5 – jde o změnu balíčku 7=6, to je při rezervaci šesti nocí platí partner pouze pět. Původní balíček byl jiţ celoročně nabízen ruským partnerům. Nyní půjde o jeho modifikaci a nabídku i ostatním partnerům. Pravdou ale je, ţe takto dlouhý pobyt je u jiných zákazníků zcela výjimečný a nemusel by se výrazně promítnout do zvýšení trţeb.

70

3=2 - při rezervaci tří nocí platí partner pouze dvě. Tento balíček uţ bude vyuţitelný i ostatními trhy jako jsou Dánové, Němci a Poláci. Cílem je oslovit klienty ke zvýšení poptávky po prodlouţených víkendových pobytech, nejlépe skupinového charakteru, jelikoţ všední dny je schopen hotel zaplnit z velké části stávající obchodní klientelou. Slevové portály – přestoţe původně byla tato varianta zamítnuta, nyní se k ní přistoupí

jako

k moţnosti

zvýšení

obsazenosti

v nízké

sezóně.

Osloví

se

provozovatelé portálů Slevadne.cz a jeho slovenská verze Zlavadna.sk. Tyto portály jsou jiţ mezi hoteliéry odzkoušené a jsou tudíţ garancí pro úhradu vyuţitých sluţeb. Nabízen bude dvoudenní víkendový pobyt pro dvě osoby s jednou večeří, lahví vína a moţností vyuţít parkování za sníţenou sazbu 150,- Kč. Cena poukazu bude 2.190,- Kč nebo 79 EUR. S provozovatelem restaurace bude snaha vyjednat 5% slevu, aby nebyl náklad tak vysoký. Do prodeje bude nabídnuto 150 poukazů, které bude moţno vyuţít v období 1.1. – 31.3.2015. Pokud se všechny poukazy prodají, utrţí hotel 328.500,- Kč. Přestoţe náklady budou okolo 50%, měla by obsazenost stoupnout. Rozloţení nebude určitě rovnoměrné mezi všechny měsíce. Minimální délka pobytu Pro první část vysoké sezóny, coţ je duben a květen, bude změna v nastavení délky pobytu na minimálně 3 noci. V roce 2015 jsou kaţdoročně velice vytíţené velikonoční svátky jiţ na začátku dubna a první půlku května zase ovládne Českou republiku Mistrovství světa v ledním hokeji. Zájem o ubytování by měl být tedy ještě větší neţ obvykle a je tedy moţnost přikročit k těmto podmínkám. Úprava platebních podmínek Současné nastavení platebních podmínek na internetových serverech umoţňuje klientům kdykoliv zrušit rezervaci bez uplatnění storno poplatků. Způsobuje to ale především v období vysoké sezóny časté změny v obsazenosti a výsledkem mohou být i zbytečně nevyuţité pokoje. Změna na předplacené rezervace (na internetu označené jako non-refundable) bude znamenat okamţité strţení částky za pobyt z klientovy platební karty a tím záruku obsazeného pokoje.

71

Hotelový program V současnosti pouţívaný hotelový program byl napsán dřívějším pracovníkem hotelu podle majitelova zadání. Jiţ na začátku se svými funkcemi nerovnal běţně pouţívaným programům. Postupně se některé nedokonalosti odstranily, nicméně spousta nedostatků přetrvala dodnes. Podnět pro vytvoření jiného vyvstal jiţ před třemi lety, kdy se jeho rychlost při obsluze začala výrazně sniţovat. Opravovat tento nemělo jiţ smysl, jelikoţ je dnes jiţ zapotřebí, aby se mohl pouţívat online. Bohuţel pracovník IT neměl dostatek času se věnovat pouze této záleţitosti a tím se celá záleţitost začala prodluţovat. Aţ nyní se nachází ve finální části, kdy bude zapotřebí ho odzkoušet v praxi a případně některé funkce poupravit. Hlavní změny by se měly týkat především: - rychlost obsluhy a moţnost pouţívání i mimo hotel - napojení na účetní program a internetové bankovnictví s moţností párování faktur a úhrad za ně - odesílání faktur ze systému přímo odběratelům - napojení na rezervační systémy, aby se nové rezervace samy do programu zaznamenávaly Do budoucna se uvaţuje i o jeho licenčním prodeji. Rezervační portály Přestoţe se v posledních letech počet prodejních portálů, na kterých se hotel prezentuje, sniţoval, jelikoţ nepřinášely uspokojivý počet rezervací, management souhlasil vyzkoušet nové, které se dle referencí u ostatních hotelů osvědčily. Aktivace prezentace je zdarma, takţe se nejedná o ţádný risk. Vybrány byly: click4hotel.eu, hotelbeds.com a hotels.com. Výhodou je okamţité spuštění a během tří měsíců uţ by mělo být zřejmé, zda toto partnerství přinese nějaké zisky. Channel manager Právě proto, ţe se chystá rozšíření portfolia o další rezervační systémy, bude jiţ zapotřebí pořídit channel manager. Jedná se o počítačový program, který je schopen 72

hromadně obsluhovat všechny rezervační systémy z jednoho místa. To pracovníkovi hotelu, který má jejich správu na starost, výrazně ušetří práci, také eliminuje případné chyby vzniklé z mnoţství aktualizovaných dat, zajistí cenovou paritu, coţ je jednotná cenová úroveň, a poskytne hromadné statistické výstupy. V tomto hotelu spadá tato práce do náplně provozní, které se výrazně uvolní čas pro jiné aktivity. Cena…………………………………………………………………………….. 20.000,- Kč. Obchodní schůzky Závěr roku je vhodný čas pro kontaktování stávajících i potenciálních partnerů. Je to především z důvodu, ţe smlouvy jsou většinou uzavírané na rok k 1. lednu. Dají se tedy pro příští období vyjednat nové podmínky. Rovněţ je vhodné schůzkou poděkovat za celoroční spolupráci. V plánu je vyhodnotit 10 korporátních klientů přinášejících nejvyšší trţby a předat jejich zástupci při projednávání nové smlouvy symbolický dárkový balíček, jak bylo jiţ uvedeno v předchozí části. Trend je bohuţel jiţ několik let takový, ţe ceny za ubytování v nejlepším případě stagnují, partneři často vyjednávají i ceny niţší. Noví klienti jsou vyhledáváni i v průběhu roku a plánuje se v těchto aktivitách nadále pokračovat. Pozváni budou rovněţ všichni zástupci pěti partnerů z cestovních kanceláří. Zde je potřeba projednat moţnosti vývoje hlavně u ruských partnerů a dále moţnosti pro vyšší vytíţení hotelu během víkendů. I pro ně bude přichystán dárkový balíček. Nová partnerství je v plánu navázat s CK zaměřenými na neruský trh, vzhledem k tomu, ţe během následujícího roku se zřejmě vývoj k lepšímu ubírat nebude. Vyhledány byly 4 nové, které mají o spolupráci zájem. Quality Tours je jak outgoingová, tak incomingová cestovní kancelář. Pro hotel bude zajímavý především jejich řecký a německý segment. Dream boat je společnost zaměřená na nabídku říčních plaveb ve střední Evropě, jejich klientelou je asijský trh, zejména Čína. Společnost očekává v roce 2015 aţ 10 tisíc účastníků plaveb. Praha by se měla stát jejich zastávkou na dva dny. Jedná se vţdy o skupinu 20 aţ 30 osob, coţ je pro hotel ideální, jelikoţ neobsadí celou kapacitu a zbudou pokoje i pro stálé klienty. 73

Tjeckien Experten je švédská cestovní kancelář zaměřená na Českou republiku. Navázání kontaktu by mělo být o to snadnější, ţe bude v květnu hokejové mistrovství světa pořádat Praha a Ostrava a Švédové o návštěvu budou mít velký zájem. Tento klient v Praze zastoupení nemá a jednání bude muset probíhat pouze písemně. Alka cestovní agentura je společnost zaměřená na český trh. Jedná se o individuální a obchodní cestování v rámci ČR. Tato agentura by mohla přispět k vytíţení nízké sezóny obchodními cestujícími. Celkově se tedy jedná o 18 obchodních schůzek během dvou týdnů. Bude potřeba oslovit partnery dostatečně včas, aby se mohl vytvořit časový plán. Útrata za jednu schůzku…………………………………………………………… 300,- Kč 18 schůzek……………………………………………………………...………….5.400,- Kč

3.2.1.3 Zlepšení hodnocení zákazníky

Aby zákazníci hodnotili hotel vyšším ratingem, je zapotřebí zvýšit kvalitu nabízené sluţby. Hotel není v tuto chvíli zcela dostatečně vybaven, především na pokojích chybí standardní vybavení, jako jsou trezory a fény. Nutností je rozmístit po patrech wifi routery, které zajistí zlepšení příjmu internetového signálu. Rovněţ je potřeba investovat do obnovy vzezření interiéru. Prioritou jsou malířské opravy a čištění koberců. Slabým článkem jsou také snídaně, které bývají hosty kritizovány. Trezory – kritériem pro výběr vhodného typu byla jeho velikost. Nejvhodnější jsou ty, které mají uzavírání na číselný kód, nikoliv na klíč, který by mohli hosté snadno ztratit.

Trezory budou zabudovány do šatních skříní a měl by se do něho vejít

notebook nebo laptop menších rozměrů. Vybrán byl typ Atlantis s rozměry 255x350x250. Cena jednoho kusu………………………………………………………………..1.850,- Kč 27 kusů……………………………………………………………...…………….49.950,- Kč 10% sleva za hromadný odběr……………………………………………… - 4.995,- Kč Doprava……………………………………………………………………………… 650,- Kč

74

Celkem………………………………………………………………………...…..45.605,-Kč Instalaci odhadujeme na 30 hodin práce……………………………………… 4.500,-Kč

Fény – podmínkou výběru je moţnost upevnění na zeď, aby se předešlo případnému odcizení. Nejvhodnějším se jeví pistolový typ Salon 2000. Cena jednoho kusu……………………………………………………………… 795,- Kč. 27

kusů

………………………………………………………………………21.465,-Kč

5% sleva za hromadný odběr………………………………………………… – 1.073,- Kč Doprava………………………………………………………………………………850,- Kč Celkem…………………………………………………………………………..21.242,-

Kč

Instalace by měla být v rozsahu maximálně 13 hodin………………………..1.950,- Kč. Wifi routery – vhledem k tomu, ţe připojení k internetu bylo zákazníky špatně hodnoceno, je potřeba zakoupit výkonnější typ, který bude schopen pokrýt signálem pokoje na všech patrech. Vybrán byl typ TP-LINK Archer C5 AC1200 Dual Band pro jeho rychlost i moţnou vzdálenost přenosu. Cena jednoho kusu………………………………………………………………2.599,- Kč 4 kusy…………………………………………………………………………......10.396,- Kč Malířské práce – rozsah prací se bude odvíjet od potřebného mnoţství oprav, nebude se tedy jednat o celkové plochy, tudíţ je finanční náklad v tuto chvíli pouze odhadem. Počítá se zhruba se 150 m², na coţ by měla vystačit asi dvě pětikilová balení. Pokoje mají i různobarevné ladění, podle potřeby se mnoţství namíchá. Materiál…………………………………………………………………………….2.500,- Kč Práce za 150m² (při ceně 35,- Kč/m²)……………………….…………5.250,- Kč Celkem……………………………………………………………………………. 7.750,- Kč Čištění koberců – zprvu se uvaţovalo o zapůjčení stroje a zajištění celé akce svépomocí, ale po zváţení ceny v porovnání s kvalitou bylo rozhodnuto vyuţít úklidovou firmu, která má profesionální vybavení i chemické prostředky. Celková plocha je o výměře přibliţně 700m². Vzhledem k většímu znečištění, neţ je například v domácnostech, bude potřeba dvojnásobného čištění. 75

Cena za m²…………...………………………………………………………………..12,- Kč Cena za 1400m²………………………………………………………………….16.800,- Kč

Změna smlouvy o poskytování snídaní Jak bylo jiţ uvedeno dříve a vyplývá to i z hodnocení hostů, snídaně jsou slabší stránkou poskytované sluţby a je nutné je zlepšit. Kritika se týká rozsahu a kvality podávaných produktů. Po konzultaci s dodavatelem a finančních propočtech jeho nákladů není moţné za stávající cenu sortiment změnit. Nezbývá tedy proto nic jiného neţ zvýšit částku o 15%. Náklady tudíţ budou činit 90,- Kč na osobu včetně DPH. Je zřejmé, ţe se tímto krokem sníţí výnosy z prodaného pokoje. Nicméně vizí pro nadcházející období je zvýšit spokojenost zákazníků a veřejné ohodnocení hotelových sluţeb, tak aby se mohla postupně cena za pokoj zvyšovat. Dopady sníţení výnosů se dají částečně kompenzovat vhodnou politikou v oblasti yield managementu, konkrétně podmínkami minimálních nocí pobytu ve vysoké sezóně, které náklady na pokoj sniţují. Uzavření smlouvy na parkovací místa Nemoţnost najít místo k zaparkování nedaleko hotelu je častou připomínkou hostů. V minulosti také došlo k vykradení zahraničních vozů, takţe uzavření smlouvy na parkovací místa v nedalekých podzemních garáţích vyřeší dva problémy najednou. Na zkoušku na dobu 3 měsíců se bude jednat o dvě stálá stání. Měsíční sazba za jedno místo……………………………………………………2.500,- Kč Poplatek hotelu za 1 noc…………………………………………….….…………..200,- Kč Při očekávané vytíţenosti 60% utrţí hotel……………………………………...3.600,- Kč Výdělek na této sluţbě není prioritou, poněvadţ by se jednalo o 2.200,- Kč měsíčně. Pokud se alespoň pokryjí náklady, bude se uvaţovat o navýšení míst pro vysokou sezónu.

76

3.3 Finanční rozpočet

Původní finanční částky uvedené v akčním plánu byly sumy odhadované. Po zváţení nabídek dodavatelů uţ jsou k dispozici konkrétnější čísla, která by neměla být překročena více neţ o 10%. Aktivita

Finanční náklad

Techniky yield managementu

zdarma

Nákup trezorů

45.605,-

Nákup fénů

21.242,-

Nákup wifi routerů

10.396,-

SEO optimalizace, spuštění Google analytics, rate

30.000,-

banchmarking tool, PPC kampaň Zaloţení účtů na sociálních sítích

zdarma

Výroba propagačních materiálů a předmětů

12.200,-

Výroba obrazového materiálu

3.600,-

Instalace trezorů

4.500,-

Instalace fénů

1.950,-

Schůzky s klienty

5.400,-

Nové rezervační a slevové portály

zdarma

Channel manager

20.000,-

Malířské opravy pokojů

7.750,-

čištění koberců

16.800,-

Parkovací místa

7.500,-

Celkové náklady

186.943,-

V porovnání s původním rozpočtem vznikla finanční rezerva přibliţně 33 tisíc. Samozřejmě je nutno počítat i s nepředpokládanými výdaji, které obvykle vyvstanou. Cíl je takový, aby nebyla překročena částka 200.000,- Kč. Jedná se o částku, kterou je hotel schopen financovat díky rozloţení plateb z běţného provozního zisku. Návratnost se odhaduje na konec dubna, jelikoţ dle finančních výkazů minulých let jsou první dva měsíce roku neziskové. Výsledkem, který by uspokojil očekávání z přijmutí všech těchto nových opatření, by mělo být navýšení čistého zisku o 300.000,- Kč oproti roku 2014.

77

3.4 Kontrola plnění plánu

Načasování a řízení jednotlivých úkolů má v kompetenci hotelová provozní. Samozřejmě bude jednotlivé kroky, a to především technického charakteru, konzultovat průběţně s majitelem. Z časového hlediska jsou úkoly rozvrţeny tak, aby bylo moţné je splnit. Rozhodně by nemělo smysl stanovovat kratší termíny, které nelze díky vysoké obsazenosti v závěru roku dodrţet. Cílem je úkoly zrealizovat a mít z jejich zavedení budoucí prospěch, ne mít přeplněný plán. Kontrola bude probíhat průběţně tak, aby byly jednotlivé kroky uskutečněny v daném měsíci a dodrţel se stanovený finanční rozpočet. Pokud se z jakéhokoli důvodu realizace odchýlí od plánu, bude úkolu přidělen nový termín dokončení. Říjen Současně s vytvářením ceníků pro cestovní kanceláře na rok 2015 byly partnerům zaslány i dodatečné zvýhodněné balíčky na zimní sezónu 2014. Partneři je samozřejmě přivítali, nicméně kýţený výsledek nárůstu to zřejmě nepřinese, jelikoţ výpadkem ruských klientů zůstane hotel přibliţně na stejné úrovni vytíţenosti jako v roce minulém. Přehodnotilo se původní nastavení prodeje na internetových rezervačních portálech a změnila se minimální délka pobytu na 3 noci v období od 1.4.- 31.5. 2015v. Hotel obdrţel jiţ mnoho rezervací, takţe tento krok se jistě vyplatí. Především květnové termíny se rychle prodávají. Případné nevyuţité termíny budou nabídnuty jako kratší pobyty nebo okolním hotelům na vykrytí jejich overbookingů, kterých mají v tomto období kaţdoročně dostatek. Fény a trezory byly objednány. Jejich dodací lhůta je do 14 dnů. Wifi routery byly zakoupeny a rozmístěny po patrech. Stálí hosté změnu ihned zaznamenali a hodnotili kladně.

78

Listopad ad1) Instalace fénů proběhla bez problémů, jelikoţ jde o malý zásah, tak i při vyšší obsazenosti není třeba pokoje blokovat. ad2) Aţ dodatečně bylo zjištěno, ţe na několika pokojích bude zapotřebí pro usazení trezorů i menších truhlářských úprav skříní, proto se začalo dříve, aby byla instalace před začátkem vánočních svátků dokončena. Vznikl tak dodatečný náklad v hodnotě 7.000,- Kč. ad3) Účty na sociálních sítích byly zaloţeny. Recepční průběţně vkládají informace o dění v hotelu, upoutávky na blíţící se kulturní akce v Praze. Reakce nejsou zatím nijak mohutné, ale vţdy pár liků přibude. ad4) Zavedení nového hotelového programu bohuţel neproběhlo zcela bez problémů. Pracovníci si na něj sice rychle zvykli, protoţe se velmi podobá tomu původnímu, nicméně se v podstatě dodělává za chodu. Tudíţ nepřetrţitá kontrola všech úkonů a neustálé opravy a hledání řešení zabraly provozní i majiteli a samozřejmě hlavně IT pracovníkovi výraznou část pracovní doby. Z tohoto důvodu se ostatní plánované aktivity odloţily aţ na leden, kdy by měl program jiţ bez problémů fungovat a bude i více času. I tak se ale mnoho programových funkcí, které zásadně neovlivňují provoz hotelu, bude přidávat postupně. ad5) Propagační materiály se zadaly k výrobě. Tento nápad před Vánoci má ale zřejmě spousta lidí a firem, takţe dodací lhůta je 10 dní. Před plánovanými schůzkami ale budou hotovy. Prosinec ad1) Registrace na 3 rezervačních portálech byla spuštěna. Hned druhý den po začátku prezentace uţ hotel obdrţel první rezervace. Účinnost ale bude moţno zhodnotit nejdříve za 2-3 měsíce. ad2) Všechny schůzky s klienty byly naplánovány. Vzhledem ke snaze maximálně časově vyhovět partnerům, byly některé dny pro provozní hotelu dost hektické. Výsledek je ale uspokojivý. Stávající klienti smlouvy prodlouţili o další rok s podmínkou zachování stejných cen. To se ale očekávalo. Noví partneři

79

z cestovních kanceláří si hotel prohlédli, dojednaly se ceníky a ostatní podmínky a na podporu spolupráce jim bylo nabídnuto několik pokojů na Silvestra.

3.4.1 Přerušení možnosti kontroly

V polovině prosince ale mění provozní hotelu zaměstnavatele. V tuto chvíli končí moţnost sledovat, zda se tento plán bude i nadále realizovat a jakým způsobem. Nejprve bylo zapotřebí hotel provozně předat novému nástupci a tak se další prosincové úkoly rovněţ pozastavily. Je moţné, ţe se v některých aktivitách bude pokračovat, nicméně jistě s nemalým zpoţděním. Informace z veřejných zdrojů Z veřejných zdrojů lze zjistit, ţe se zvýšila spokojenost hostů na bodové ohodnocení 8. Výsledky tohoto hodnocení se ale průměrují za poslední rok, čím se změna projevuje velice pomalu. Tabulka 8 Srovnání hodnocení hotelu

kategorie

Původně

Následně

Čistota

8,3

8,3

Pohodlí

7,7

7,6

Místo

8,4

8,4

Zařízení

7,2

7,4

Personál

7,8

7,9

Poměr hodnota/cena

8,2

8,2

Celkem

7,9

8

Dovybavení pokojů se na hodnocení zařízení projevilo. Z komentářů je ale zřejmé, ţe úroveň snídaní se nezměnila. Z toho vyplývá, ţe ke změně smlouvy zřejmě nedošlo. Prodejní politika byla navrácena zpět, pokoje se dají rezervovat na jednotlivé noci, platba předem není poţadována a ceny se naopak sníţily.

80

Informace z interních zdrojů Malířské práce a čištění koberců proběhlo. Nebyla ale najata firma, majitel zakoupil čistící stroj a práci odvedly pokojské hotelu. Finančně se nedá porovnat s původním plánem. Parkovací místa se zvaţují, nicméně ţádné kroky nebyly dosud podniknuty. Prodejní politika se zřejmě začne více obracet ve prospěch turistů neţli obchodních cestujících. Slevové portály byly zamítnuty. Více o zaměření prodeje nelze zjistit. Sběr dat o zákaznících, vylepšení obsahu webových stránek a jejich návštěvnosti jsou odloţeny na neurčito. Zakoupilo se i jiné vybavení pokojů, neţ plán doporučoval.

Tímto tedy celý proces realizace marketingového plánu končí. Jeho úspěch či selhání není jasné, minimálně částečné naplnění se očekávat dá, nicméně z velké části se od uskutečnění pravděpodobně upustí.

81

Závěr Cílem diplomové práce bylo vytvořit marketingový plán na rok 2015 pro Hotel Karlín, který s tímto druhem plánování neměl doposud ţádné zkušenosti. Bylo proto nejprve nutné zpracovat teoretickou část, z níţ by mohl, co se struktury týče, vycházet. V druhé části, analytické, byly zpracovány analýzy vnějšího prostředí a následně vnitřního. Součástí rozboru konkurence a zákazníků bylo pouţito i dotazníkového šetření. U konkurence byl zájem zaměřen především na obsazenost hotelu, prodejní politiku a marketingové aktivity. U zákazníků na jejich spokojenost se sluţbami. Nejdůleţitější poznatky situační analýzy byly zahrnuty do SWOT analýzy, z níţ se následně vycházelo pro stanovení cílů a strategií. Třetí část se zabývala stanovením cílů, kterých má být v budoucím období dosaţeno. Dále jsou popsány strategické kroky, jeţ by měly podpořit silné stránky zaloţené na stabilní základně firemních klientů, eliminovat ty slabé pramenící především z nedostatečného vybavení hotelu, vyuţít příleţitosti dobré lokality a odvrátit hrozbu úbytku klientů vyhledáním nových trhů. Jednotlivé úkoly byly zpracovány do plánu včetně termínu a rozpočtu. Závěr práce je věnován systému kontroly a zhodnocení úspěšnosti realizace.

Realizace se bohuţel nedá hodnotit jako příliš úspěšná, přestoţe plán byl z časového i finančního hlediska uskutečnitelný. Jiţ v počátku jeho plnění došlo k personálním změnám, které jednak práce přerušily, ale díky jiné budoucí vizi obchodní politiky byly mnohé z navrhovaných kroků odloţeny či zavrţeny. Hypotéza byla na základě analýzy konkurence a srovnání s ní potvrzena. Hotel Karlín má nejvyšší procento obsazenosti obchodní klientelou mezi svými největšími konkurenty, coţ je důsledkem aktivního vyhledávání klientů, vytváření individuální nabídky a podmínek spolupráce a průběţného upevňování těchto obchodních vztahů.

82

Vzhledem k tomu, ţe management hotelu od původní myšlenky se více věnovat segmentu obchodních cestujících postupně upouští, budou návrhy týkající se této oblasti nabídnuty k jednání konkurenčnímu hotelu Galerie Royal, který chce v následujícím období tento segment rozvíjet a má dokonce lepší předpoklady tyto zákazníky uspokojit.

83

Seznam použité literatury: Abbey, J.R. - Hospitality Sales & Marketing, American Hotel&Motel Ass. 1998, ISBN 978-0866121750, Bowie, D.: Hospitality marketing, Elsevier 2011, ISBN: 0080967914 Foret, M., Stávková, J.: Marketingový výzkum, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN: 80-247-0385-8 Gilligan, C.: Strategic marketing planning, Elsevier 2009, ISBN: 1856176177 Grasseová, M.: Analýza podniku v rukou manaţera, BizBooks, Brno 2012, ISBN: 978-80-265-0032-2 Hanzelková, A.: Strategický marketing, Beck, Praha 2009, ISBN: 978-80-7400-120-8 Horáková, H.: Strategický marketing, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN: 80-247-0447-1 Jakubíková, D.: Marketing v cestovním ruchu, Grada Publishing, Praha 2012, ISBN: 978-80-247-4209-0 Jakubíková, D.: Strategický marketing, Grada Publishing, Praha 2008, ISBN: 978-80-247-2690-8 Janouch, V.: Internetový marketing, Computer Press, Brno 2014, ISBN: 978-80-251-4311-7 Kotler, P.: 10 smrtelných marketingových hříchů, Grada Publishing, Praha 2005, ISBN: 80-247-0969-4 Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, Grada Publishing, Praha 2011, ISBN: 978-80-247-0513-2 Kotler, P., Keller, K.L.: Marketing management, Grada Publishing, Praha 2013, ISBN: 978-80-247-4150-5 Knight, P.: Vysoce efektivní marketingový plán, Grada Publishing, Praha 2007, ISBN:978-80-247-1999-3 Tomek, G., Vávrová, V.: Marketing od myšlenky k realizaci, Professional Pubishing, Praha 2011, ISBN: 978-80-7431-042-3 Vaštíková, M.: Marketing sluţeb, Grada Publishing, Praha 2014, ISBN: 978-80-247-5037-8 Westwood, J.: Jak sestavit marketingový plán, Grada Publishing, Praha 1999, ISBN: 80-7169-542-4 Zamazalová, M.: Marketing, Beck, Praha 2010, ISBN: 978-80-7400-115-4

Internetové zdroje: www.cesky-goodwill.cz

www.hotelkarlin.cz

www.czechinnhotels.cz

www.hotelstars.cz

www.czechtourism.cz

www.mip-s.cz

www.czso.cz

www.seo-optimalizace-stranek.cz

www.financninoviny.cz

www.visionofhumanity.cz

www.hotelbb.cz

www.unwto.org

84

85