VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. katedra Management hotelnictví a lázeňství

Bc. KRYSTSINA ZOLATAVA Identifikace a řízení rizik v podniku služeb

Diplomová práce

2014

Identifikace a řízení rizik v podniku služeb Diplomová práce

Bc. Krystsina Zolatava Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

katedra Management hotelnictví a lázeňství

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání diplomové práce: 14.05.2014 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014 2

Master's thesis

Risk identification and management in service business

Bc. Krystsina Zolatava The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of Hospitality and Spa Management

Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek Date of Submission: 14.05.2014 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014 3

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „ Identifikace a řízení rizik v podniku služeb “ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách, v platném znění, souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. Krystsina Zolatava

V Praze dne 14.05.2014 4

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí diplomové práce Ing. Martina Beránek za odborné rady a cenné připomínky při vedení této práce. Další poděkování patří nejbližším, kteří jsou mi podporou při vysokoškolském studiu.

5

Abstrakt Jméno autora: Krystsina Zolatava Název diplomové práce: Identifikace a řízení rizik v podniku služeb Označení: Diplomová práce Název vysoké školy: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek Místo a datum vydání: Praha, 14.05.2014 Počet stran: 82 Hlavním cílem této diplomové práce je identifikovat a prozkoumat rizika a metody řízení rizik v podniku služeb na příkladu společnosti „Belogservice" a navrhnout systém řízení rizik. Ve své práci jsem prozkoumávala pojem „riziko“ a teoretické základy rizik, provéla analýzu a hodnocení rizik, vznikajících při fungování "Belogservice“. Analyzovála a poskytnula jsem ekonomickou charakteristiku podniku, na základě které býl prováděn výzkum a na základě údajů finančních reportů provédla vyhodnocení rizika pro podnik. Na konci práci jsem nabídla návrhy na zlepšení, které povedou ke zvýšení finanční situace a poklesu pohledávek v organizaci. V

teoretické

části

práci

jsou

rozebrané

základy

rizik

v

podniku

služeb,

klasifikace,skupiny,hlavní funkce rizik a taký jejích způsoby a metody řízení. V analytické části jsou uvedeny charakteristika a analýza obchodních rizik organizace “Belogservice”. Poslední část práce je návrhová část, ve které jsem uvedla návrh opatření na zlepšení stávající situacijí v podniků.

Klíčová slova: riziko, identifikace rizik , řízení rizik, oddělení řízení rizik, minimalizace rizik

6

Abstract Author´s name: Krystsina Zolatava Thesis name: Risk identification and management in a service business Designation: Master's thesis Name of college: The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Head of thesis: Ing. Martina Beránek Place and date: Prague, 14.05.2014 Number of pages: 82 The main focus of my thesis is to identify and research risk management tools in a service business on the example of „Belogservice" company and to propose bringing it to the system of risk management.My tesis additionally explains the precise definition of „risk“ and theoretical aspects related to it.Also, i have analysed the evaluation of risks,which appeared in the functioning of "Belogservice“ company.On the basis of financial reports, I researched and carried out the economical description of enterpise. In the end of my work I offered proposals, that are likely to trigger the financial growth and decrease borrower’s notes in the company. In theoretical part of my work i analyzed basic risks within service business: classification, types, main functions ,different approaches and methods of risk management – were identified. Analytical part of thesis describes core characteristics and analyses trade risks of eneterprise “Belogservice”. The last chapter of my work is the proposal part, in which I offered the system of risk management, which will direct to positive changes in company.

Keywords: risk, risk identification, risk management, department of risk management, risk minimization.

7

Seznam zkratek a symbolů: tj. – to jest apod. - a podobně atd. - a tak dale tzv. – takzvaný rus.БАМАП – Běloruská asociace mezinárodní automobilové dopravy mln. – million BYB - běloruský rubl SWOT – strength ,weakness, opportunity, threat ОŘR - oddělení řízení rizik PCO - program cílových opatření NPZ- nejvíce pravděpodobné ztráty MMZ - maximálně možné ztráty OZ - očekávané ztráty FM - finanční možností NPZPCO - nejvíce pravděpodobné ztráty po zavedení PCO MMZPCO - maximálně možné ztráty po zavedení PCO OZPCO –očekávané ztráty po zavedení PCO NPCO – náklady na vývoj a implementaci PCO

8

Seznam použitých grafů a tabulek Tabulka 1.1 Základní oblasti činnosti podniků v tržní ekonomice Tabulka 1.2 Schéma pro volbu prostředků ke snížení rizika Tabulka 2.1 Přepravní činnost podniku Tabulka 2.2 Počet jízd vozového parku podle měsíců v roce 2013 Tabulka 2.3 Počet jízd chladírenských vozů po měsících v roce 2013 Tabulka 2.4 Jízdy podle států (import) Tabulka 2.5 Jízdy podle států (export) Tabulka 2.6 Dynamika objemu realizace produkce, práce a služeb Tabulka 2.7 Analýza finančních výsledků „Belogservice” v období 2011 - 2013, mln.BYB. Tabulka 2.8 Analýza struktury aktiv organizace v roce 2012 Tabulka 2.9 Analýza struktury aktiv organizace v roce 2013 Tabulka 2.10 Dynamika aktiv organizace v letech 2012-2013 Tabulka 2.11 Struktura a dynamika pasiv organizace v roce 2012 Tabulka 2.12 Struktura a dynamika pasiv organizace v roce 2013 Tabulka 2.13 Závazky a pohledávky 2012-2013 Tabulka 2.14 Ukazatele, charakterizující finanční stabilitu organizace 2013 Tabulka 2.15 Hodnocení finanční stability organizace 2012 - 2013 Tabulka 2.16 Hodnocení finanční stability podle funkčních příznaků Tabulka 2.17 Analýza struktury rozvahy podniku v roce 2013 Tabulka 2.18 Analýza finanční stability “Belogservice” 2012-2013 Tabulka 2.19 SWOT analýza Tabulka 2.20 Analýza šancí a rizik „Belogservice” Tabulka 3.1 Výpočet zaměstnanců a mzdových nákladů Tabulka 3.2 Výpočet efektivity navrhovaných opatření 9

Tabulka 3.3  Analýza efektivity implementace PCO Graf 1.1 Proces řízení rizik Graf 2.2 Počet jízd “Belogservice” (2011-2013) Graf 2.3 Objem přepravy “Belogservice” (2011-2013) Graf 2.4 Měsíční objemy přepravy v roce 2013 Graf 2.5 Struktura jízd podle států (import) Graf 2.6 Struktura jízd podle států (export) Graf 2.7 Dynamika objemu realizace produkce, práci a služeb, mln.BYB. Graf 2.8 Dynamika finančních výsledků činnosti “Belogservice“ v období 2011 – 2013 Graf 2.9 Změna struktury aktiv а bilance Graf 2.10 Změna struktury aktiv v roce 2013 Graf 2.11 Změna struktury pasiv organizace v 2013 Graf 2.12 Struktura pasiv organizace na začátku roku 2013 Graf 2.13 Odchylka koeficientu běžné likvidity v roce 2013 Graf 2.14 Odchylka koeficientu zabezpečení vlastními oběžnými prostředky v roce 2013 Graf 2.15  Odchylka koeficientu zabezpečení finančních závazků aktivy v roce 2013 Graf 3.1 – Organizační schéma budoucího oddělení řízení rizik

10

Obsah Seznam použitých grafů a tabulek.......................................................................................................................................................9 Ůvod....................................................................................................................................................................................................13 1. Teoretické základy rizik v podniku služeb.......................................................................................................................................15 1.1. Pojem a podstata oblasti podniku služeb.....................................................................................................................................15 1.1.1. Hodnocení kvality služby.......................................................................................................................................................17 1.1.2. Technologií služeb.................................................................................................................................................................18 1.1.3. Pojem rizika............................................................................................................................................................................19 1.1.4. Klasifikace rizika.....................................................................................................................................................................21 1.2. Ekonomický obsah rizika..............................................................................................................................................................23 1.2.1. Funkci rizika..........................................................................................................................................................................24 1.3. Skupiny rizik.................................................................................................................................................................................26 1.4. Způsoby hodnocení míry rizika....................................................................................................................................................28 1.5. Způsoby a metody řízení rizik......................................................................................................................................................30 2. Charakteristika a analýza obchodních rizik organizace "Belogservice"............................................................................................38 2.1. Organizační a ekonomická charakteristika "Belogservice"..........................................................................................................38 2.2. Vyhodnocení rizik podniku na základě finančních ukazatelů.......................................................................................................48 2.3. Analýza rizik podniku a metod používaných pro minimalizaci rizika............................................................................................62 3. Cesty ke zvyšování efektivity mechanismu řízení rizik v podniku.....................................................................................................65 3.1. Vytvoření oddělení řízení rizik......................................................................................................................................................65 3.2. Zdokonalování technologie řízení rizik pomoci vytvoření programu cílových opatření pro řízení rizik........................................68 3.2.1. Rizika, brána programem v úvahu..........................................................................................................................................69 3.2.2. Procedury řízení rizik..............................................................................................................................................................70 3.2.3. Předběžná selekce rizik..........................................................................................................................................................72 3.2.4. Finální formování programu řízení rizik..................................................................................................................................72 3.2.5. Ocenění efektivity programu řízení rizik..................................................................................................................................73 3.3. Zdokonalování systému způsobů minimalizaci rizik používané podnikem "Belogservice"..........................................................75 Závěr.....................................................................................................................................................................................................77 Seznam použitých zdrojů a literátury...................................................................................................................................................80

11

12

Úvod Konkurence, nejistota a stálé změny jsou skutečnými pravidly moderního života. Začátek třetího tisíciletí stal dobou rychlých změn života a zvlášť i podnikání. Nárůst změn doprovází i růst počtu rizik. Hlavními příčiny vzniku rizik jsou globalizace trhů, zostření konkurence, růst dostupných informačních toků a databázi, а taky narůstající složitost podnikání. Tyto a jiné příčiny působí na rizikovou situaci dvojím způsobem. Na jednu stranu zvyšují možná rizika, na jinou stranu – vytvářejí možnosti řízení rizik. Problém řízení rizik existuje v každém odvětví podnikání od zemědělství a průmyslu po obchod a finanční instituce, což vysvětluje jeho aktualitu ve dnešní době. Při povšimnutí reálity existence periodických procesů v ekonomice а taky negativních (pozitivních) faktorů okolí, lze vyvodit i existenci možnosti vzájemné interakce, podmíněnosti a překřížení mezi sebou. Kdyby v ekonomice existovali jenom zákonité, předem známé a objektivně podmíněné jevy tak bychom nepotřebovali ani řízení ani korigování ze strany subjektů ekonomických vztahu. Život by probíhal podle předem stanoveného plánu ve směru evolučního rozvoje1. Bude správně zdůraznit, že subjekty ekonomiky musejí se naučit brát v úvahu vliv nečekaných událostí na vývoj systému, předvídat příchod podobných událostí a úroveň vlivu s použitím různých metod rozhodování včetně prognózování. To všechno podmiňuje aktualitu mého diplomového výzkumu. Pro podniky je velice důležité definovat systémy ukazatelů pro vyhodnocení rizika pří plánování činnosti firmy a možných faktorů vlivu, vypracovat praktická doporučení ke snížení a minimalizaci rizik а taky vypracovat strategii řízení rizik. Fungování podniku ve všech formách je spojená s mnohočetnými riziky, míra vlivu kterých stále roste. Rizika kolem finanční činnosti jsou obvykle vyčleňovaná do zvláštní skupiny finančních rizik, hrajících významnou roli v celkovém «portfeji rizik» podniku. Řízení rizik podniku představuje specifickou oblast managementu, která v poslední době vyčlenila se do zvláštní oblasti vědomostí tzv. «risk-management».2 Od odborníků, pracujících v tomto odvětví jsou vyžadované kvalifikační požadavky typu znalostí základů 1KIYOSAKI,

Robert T.Bohatý táta,chudý táta. Praha,PRAGMA nakladatelství, 2002. ISBN 80-7205-822-3.

[online].22.05.2008 [cit. 2014-05-03].Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/risk-managementjako-neodmyslitelna-soucast-firmy/ 2

13

ekonomiky a firemních financí, matematických metod, základů statistiky, pojišťovnictví apod. Základním úkolem takových odborníků («risk-manažerů») je řízení finančních rizik podniku. Finanční rizika jako objekt řízení předpokládají vyhodnocení a minimalizaci rizik pomoci metod řízení rizik. Existuje několik způsobů hodnocení finančního rizika a množství metod řízení. Hlavním cílem finančního managementu je dosažení stavu, kdy při uskutečnění nejhoršího scénáře následkem bude jen určitý pokles zisku, ale v žádném případě ne celkový bankrot organizace. Proto zvláštní pozornost je věnovaná stálému zlepšování řízení rizik – risk-managementu3. To je zároveň i praktický význam dané diplomové práce. Cílem diplomové práce je identifikovat a prozkoumat rizika a metody řízení rizik v podniku služeb na příkladu společnosti „Belogservice" a navrhnout systém řízení rizik. Výzkumná hypotéza je: zhoršení finanční situace a narůst pohledávek v organizaci způsobují nedokonalost řízení rizik v podniku. V souladu s tím byly stanovený hlavní úkoly: - prozkoumat pojem „riziko“ a teoretické základy rizik; - provést analýzu a hodnocení rizik, vznikajících při fungování "Belogservice“ : poskytnout ekonomickou charakteristiku podniku, na základě které bude prováděn výzkum a na základě údajů finančních reportů provést vyhodnocení rizika pro podnik; - vypracovat nový systém řízení rizik; Při sepsání diplomové práce jako zdroje informace byly použité zdroje ze studijní, ekonomické a finanční literatury а zároveň finanční ukazatele zkoumaného podniku.

3

MELNIKOV A.V.Risk management a pojíštění.Moskva Ankil nakladatelství, 2001. -112 s.

Vlastní překlad z ruštiny

14

1. Teoretické základy rizik v podniku služeb 1.1. Pojem a podstata oblasti podniku služeb Podnik služeb patří do oblasti společenského užitku práce, kde v rámci existujícího způsobu výroby jsou poskytované hmotné a nehmotné služby, přispívající obsáhlejšímu uspokojování různorodých potřeb člověka. Pojem podnik služeb pro obyvatelstvo obsahuje v sobě souhrn odvětví ekonomiky zabývajících se bezprostředním uspokojováním potřeb lidi ve službách. Každé odvětví služeb má svoje vlastní místo a funkcionální význam ve sféře uspokojování lidských potřeb, ale všechny poskytují služby obyvatelstvu, tj. předáním zboží a služeb koncovým spotřebitelům. Proto vzájemný vztah s obyvatelstvem je společným příznakem a charakterním rysem činnosti jakéhokoliv podniku oblasti služeb.4 Vzájemný vztah podniků z oblasti služeb s obyvatelstvem má mnohostranný charakter, probíhá na základě rozsahu a kvality práci, časových nákladů spotřebitelů na obdržení služeb, kvality služeb, ceny na služby a vždy je vyjadřován ve formě zájmů. Zájmy obyvatelstva tkví v obdržení všech potřebných, kvalitních a poměrně nedrahých služeb. Pří tom spotřebiteli zákonitě žádají, aby služby byly poskytované včasně a komfortní formou a maximálně odpovídali spotřebitelským požadavkům, chutím a potřebám. Zájmy podniku z oblasti služeb soustředěné na poskytování obyvatelstvu rozsáhlého počtu služeb za výhodné ceny s minimálními náklady na pracovní, materiální a finanční zdroje. Organizace služeb je části systému opatření, zaměřených na obsáhlé uspokojení potřeb obyvatelstva ve službách s menšími náklady na zdroje podniku. Jednou z velkých změn posledních let v oblasti technologií organizace je nárůst odvětví služeb. Technologie služeb liší se od průmyslových technologií a pro její správný chod je zapotřebí určitá struktura organizace5. Průmyslové podniky dosahují svých hlavních 4

BURMENKO T.D.Podnik služeb-management. Moskva Knorus , 2007. -416 s.Vlastní překlad z ruštiny

FRANTIŠEK,Smetana.Podnikání v hotelnictví a gastronomii-Pro střední a vyšší hotelové školy.Fortuna.1.ISBN 978-80-7373-054-3 5

15

cílů výrobou materiální produkce, oproti tomu organizace z odvětví služeb (servisu) fungují tvorbou a poskytováním služeb, například opravy oblečení nebo techniky, čistírny oblečení, vzdělání a fast food apod. Výzkum organizací služeb je obecně soustředěn na rysech vlastních právě technologiím služeb. Nejmarkantnější rozdíl spočívá v tom, že produkce technologie služeb je nehmatatelným výsledkem oproti výrobě průmyslovou firmou plně hmatatelného produktu, například televize nebo počítače. Služba je abstraktní a často představuje sebou vědomostí nebo myšlenky a ne fyzický existující zboží. Tudíž produkci průmyslového podniku lze uskladnit pro následnou pozdější realizaci, oproti tomu v oblasti služeb výroba a prodej probíhají současně. Poskytování služby je nehmatatelným produktem, který neexistuje do chvíli než bude vyžádán zákazníkem. Tento produkt nelze skladovat nebo uschovat pro následné použití nebo podívat se na ně jako na zboží na regálech v obchodě. Když služba není spotřebovaná hned po výrobě tak následně jednoduše mizí. Ve všedním životě pojem „služba“ je používán ve velice širokém slova smyslu, ale obvykle je tím označována činnost, která poskytuje užitek (pomoc) nějakému subjektu. Co se týče vědeckého přístupu k této kategorie, tak v zásadě rozdílné názory vůči pojmu "služba" spočívají ve vyhodnocení kvality výsledku, odpovídající pracovní činnosti nebo v kvalitě činnosti samotné nebo v celkově kvalitě činnosti a její výsledku. Osobitost služby jako ekonomické kategorie spočívá v tom, že služba představuje sebou symbiózu procesu a výsledku.6Služba je ekonomickou činnosti zaměřenou na uspokojení potřeb zákazníků - fyzických a (nebo) právnických osob – cestou poskytnutí duševních, sociálních, materiálních užitků nebo vytvářející podmínky pro použití takových užitků7. Služba je specifickým produktem, vytvořeným dle požadavku zákazníka a projevuje se ve změně podmínek spotřeby nebo změně spotřebitele samotného."

6

BALABANOV I.T. Risk Management Мoskva: Finance a statistika, 1996- 76 s.Vlastní překlad z ruštiny

7

Martin Diviš,Hana Schodbauerová. Co je zboží a co služba.Pricewaterhouse Coopers.15.06.2006

16

Služba je koncovým produktem práce zaměstnanců oblastí služeb. Jako produkt společenského rozdělování práce a probíhající při tom výměny pracovní činnosti různých kategorii obyvatelstva, služba má charakter sociálně-ekonomické kategorie. Existence dvou způsobu poskytování služeb (formou zboží nebo kvalitní práci): -

hmotné služby, tj. spojené s vytvářením nové nebo renovaci ztracené

spotřebitelské hodnoty zboží; -

nehmotné služby, tj. zaměřené bezprostředně na člověka nebo obklopující ho

podmínky. Avšak nezávislé na této klasifikaci, poskytování veškerých služeb předpokládá provádění účelové pracovní činnosti, užitek od které spočívá v uspokojení potřeb konkrétního člověka (zákazníka). Jednotnost cílů a koncového produktu práce spojuje všechny druhy služeb v odvětví služeb obyvatelstvu, rychlý a úspěšný rozvoj kterých projevuje se jako objektivní zákonitost společenského pokroku. Služba uspokojuje určitou potřebu fyzické nebo právní osoby; za podmínky existence poptávky služba může být prodaná nebo koupená, což podporuje tvrzení, že služba je zbožím v klasickém smyslu slova.

1.1.1. Hodnocení kvality služby V odvětví služeb obvykle má velký význam přímý kontakt mezi zákazníkem a zaměstnancem podniku, oproti tomu v průmyslových podnicích přímá spolupráce zaměstnance „technického jádra“ se zákazníkem je spíše výjimkou. Podobné přímé kontakty znamenají, že lidský faktor (zaměstnanci) je velice důležitým prvkem pro podniky služeb. Málo kdo z lidí potká se osobně s mistrem, který montoval jejich auto ve fabrice, ale většina lidí komunikuje s technikem v autoservisu při opravách svého auta. Je zřejmě, že vztah prodejce vůči zákazníkovi stejně jako vztah lékaře, právníka nebo kadeřníka ovlivňuje to, jak zákazník bude vnímat kvalitu poskytnuté služby a míru zákaznícké spokojenosti. Hodnocení kvality služby souvisí s individuálním vnímáním jednotlivců. Kvalitu služby nelze změřit kvantitativně obdobně kvalitě fyzický exitujícího produktu. Jinou charakteristikou ovlivňující míru spokojenosti spotřebitele a jeho vnímání kvality služby je rychlost poskytnutí služby. Služba musí být poskytnuta právě v ten moment, kdy zákazník službu žádá a potřebuje. 17

Podniky služeb vždy byly zaměřené na výrobu produkci zaměřené na spotřebitele tj. poskytovat právě ty služby, které chce a potřebuje spotřebitel8. Například, při návštěvě kadeřnictví jejích zaměstnanec nikdy nebude automatický stříhat Vás úplně stejně jako tři zákazníky před Vámi. Účes bude vytvořen dle Vaších požadavků. Nicméně, trend masové orientace na spotřebitele, který vyvolal revoluční změny v průmyslu, zároveň ovlivnil taky i oblast služeb. Spotřebitel stal náročným ohledně kvality služeb.

1.1.2. Technologií služeb Podnik služeb pracuje s informací a nehmatatelnou výchozí produkci a proto zdaleka ne vždy má smysl a pozitiva nadměrná velikost takového podniku. Ekonomický nejvýhodnější je členění na množství malých jednotek, které budou umístěné co nejblíž koncovému zákazníkovi. Například pro podniky typu fast-food je výhodně a zřejmě nabízet svojí produkci v místech se stálou přítomnosti většího počtu lidí – na letištích, v obchodních centrech, na studentských kolejích a přímo na ulicích. Průmyslové firmy naopak soustředí výrobu na jednom místě se surovinami a volnou pracovní sílou. Velké průmyslové podniky získávají ekonomické prostředky tím, že mají možnost nabývat drahou techniku a vyrábět velké série výrobků. Servisní technologie ovlivňují vnitřní charakter organizace, spojený s řízením a kontrolními mechanizmy uvnitř organizaci. V první řadě pracovníci technického jádra organizace musejí mít výsokou kvalifikaci. Pro kvalitní řešení problémů zákazníků zaměstnancům určitě nebude stačit mechanické plnění stanovených úkolů, ale musejí disponovat i větším objemem znalostí a schopnosti porozumět a zanalyzovat zákaznické požadavky.9 Některé organizace z odvětví služeb poskytují svým zaměstnancům vědomostí a svobodu rozhodování ve věcech uspokojení potřeb spotřebitele, jiné organizace 5 pravidel,jak získat a udržet věrného zákazníka [online] .Jana Bohutinská. 27.09.2010 [cit. 2014-05-03]. Dostupne z http://www,podnikatel.cz/clanky/5-pravidel-jak-ziskat-a-udrzet-verneho-zakaznika/ 8

KRAVCHENKO L.I. redakce BORUVKIN M.Y. Servisní technologie Minsk ,Bělorusko 2008. - 768 s. Vlastní překlad z běloruštiny 9

18

formulují a zavádějí přesná pravidla chování k zákazníkům. Ale v obou případech, souběžně s technickou přípravou, zaměstnanci v odvětví služeb musejí být velice zruční při komunikaci se zákazníky. Z důvodu vyšší úrovni kvalifikace pracovníků a rozsáhlé organizační struktuře servisních organizací rozhodnutí v nich jsou obvykle decentralizovaná a méně formalizovaná. Chápání podstaty technologií služeb pomáhá managerům zvolit přesně odpovídající strategie, struktury a metody řízení, které mohou se významně lišit oproti fungujícím pro stanovené u výroby nebo tradiční průmyslové technologii. Kromě toho, jak již bylo zmíněno, v dnešní době moderní průmyslové podniky věnují službám větší a větší pozornost a manažery mohou využit popsané v diplomové práci koncepty a myšlenky k posílení tohoto aspektu činnosti svoji organizace.

1.1.3. Pojem rizika V moderní ekonomické teorii a praxi riziko je jednou ze základních kategorií. Je to spojeno s tím, že pravě nejistota ekonomických jevů a procesů představuje rozšířený popis, realizace kterého může vést spíš ke značným ztrátám než k výhrám. Aktualita daného problému a nutnost racionalizace chování podniku podmiňují to, že otázka nejistoty a rizika je jedním ze základních směrů moderní mikroekonomické analýzy. Navrhuji prozkoumat zde řádu různých definic rizika od různých autorů: Riziko je potenciální, vyjádřena v číslech možnost ztráty. Pojmem riziko je charakterizovaná nejistota spojená s možnosti vzniku nepříznivých situací a následků během realizace projektu10. Riziko je možnost,že nastane určitá událost.11 Riziko je nejistota finančních výsledků v budoucnosti. J. P. Мorgan definuje riziko jako míru nejistoty obdržení čistého zisku v budoucnu. 12 Riziko je hodnotným vyjádřením pravděpodobné události, která povede ke ztrátám13. 10

BALABANOV I.T. Risk Management Мoskva: Finance a statistika, 1996- 130 s.Vlastní překlad z ruštiny

Co je to riziko. [online].[cit.2014-05-03].Dostupné z: http://www.gennet.cz/co-je-to-riziko1404038565.html 11

12

TAPMAN L.N. Risky v ekonomice Moskva: Unity 2002.-379s.Vlastní překlad z ruštiny

19

Riziko je nebezpěčí,že se dosažené výsledký budou odchylovat od výsledků předpokladáných14. Riziko je pravděpodobnosti ztráty hodnot (finančních, hmotných a nehmotných prostředků) ve výsledku určité činnosti, když okolnosti a podmínky provádění činnosti budou se měnit ve směru odlišném od předpokládaného v plánech a výpočtech 15 Takže, riziko jako ekonomická kategorie popisuje pravděpodobnost ztrát ve výsledku nejistoty, což může přivést k nepředvídaným nebo nepříznivým pro ekonomickou činnost okolnostem. Obecně lze definovat riziko následně: za prvé, je to možná ztráta (finančních, hmotných a jiných aktiv) kvůli realizaci určitého řešení za druhé, riziko obdržení výnosu nebo zisku kvůli realizaci určitého rozhodnutí. Analýza většího počtu definic rizika dovoluje odhalit zásadní momenty, které jsou charakterní pro rizikovou situaci, například: možný charakter události, zároveň definující který z možných výsledků je realizován v praxi (existence neurčitosti); existence alternativních řešení; již známé nebo předvídatelné pravděpodobná řešení a očekávané výsledky; pravděpodobný vznik škod; pravděpodobnost získání dodatečných příjmů. Chtěla bych zde uvést definici rizika, která dle mého názoru nejlépe odráží pojem „riziko“. Riziko je činnosti spojenou s překonáním nejistoty za stavu nevyhnutelné volby, během které existuje možnost vyhodnotit pravděpodobnost dosažení očekávaného výsledku, neúspěchu a odchylek od cíle. 16

GAGE,Randy. Risky is the New Safe:The Rules Have Changed.2012.ISBN- 978-1-118-48147-9 Vlastní překlad z angličtiny 13

Riziko. [online].[cit. 2014-05-03]Dostupné z: http://business.center.cz/business/pojmy/p1957podnikatelskeriziko.aspx 14

15

LAPUSTA M.G. Rizika v podnikání Moskva-Finance a Statistika .2003. s.28 Vlastní překlad z ruštiny

K.BALDINA Statistika a analýza v U.S.A. Moskva-Finance a Statistika 2005. s.133 Vlastní překlad z ruštiny 16

20

1.1.4. Klasifikace rizik Riziko je základní vlastnosti každé ekonomiky. Riziko bylo, je a bude. Riziko existuje vždy a všude. Musíte se mu pečlivě věnovat a řídit ho. V tržní ekonomice podstatný počet rizik spadá do úrovní jednotlivých podniků a osoby podnikatele. Lze říct, že rizika jsou všude stejná, ale každý podnik má svoje specifika. Složení a velikost mnoha rizik jsou ovlivňované za strany lidí a organizací, s chováním kterých souvisí rozsah a tíha následků možných, ale ne obligatorních událostí. Na základě výše uvedeného lze provest klasifikaci rizik, spojených s činností podniků v odvětví služeb. 1. Podle oblasti vzniku rizika v odvětvích služeb lze je rozdělit na vnější a vnitřní. Ke vnějším patří rizika bez přímého spojení s činnosti podnikatele. Mám zde na mysli neočekávané změny právních norem, regulujících podnikatelskou činnost, změny v dáních, likvidace podniku kvůli předpisům státních orgánů. Zdrojem vnitřních rizik je přímo podnikatelský subjekt samotný. Rizika vznikají v případě neefektivního managementu, chybné marketingové politiky а taky ve výsledku zneužítí pravomoci nebo zproněvěry uvnitř organizace. 2. V závislosti na druhů služeb, poskytovaných podniky v různých odvětvích služeb, lze vyčlenit výrobní, komerční, finanční rizika a rizika vznikající pří stanovení poslání a cílů firmy. 

Výrobní riziko je spojeno s výrobou služeb, produkci a prováděním jakýchkoliv druhů výrobní činnosti organizacemi v odvětví služeb.



Technické riziko je určováno mírou organizace výroby, přípravou preventivních

opatření,

možnosti

rychlých

oprav

vybavení

přímo

zaměstnanci firmy a implementaci nových technologií. 

Riziko technologie výroby spočívá ve snížení objemu výroby výsledkem dodávek nekvalitních surovin; opotřebování vybavení; prostoje vybavení a ztráty pracovní doby kvůli absenci zákazníků; absenci potřebných materiálů; poklesu poptávky kvůli nedostatečné kvalitě služeb nebo kvůli technologickým výpadkům17

17

Guidelines for Hazard Evaluation Procedures,AIChE, CCPS,New York 1992 Vlastní překlad z angličtiny

21



Zvýšení výrobních nákladů ve výsledku přečerpání materiálů, surovin, elektřiny apod.; růst mzdových nákladů kvůli nadbytečnému počtu pracovníků nebo nečekanému zvyšování plátů.



Riziko poškození zaměstnanců v důsledku vznikajících havarijních situací, především u podniků poskytujících služby chemického čištění oděvů, přání a mandlování.



Rizika, spojená s realizací služeb: ztráta zboží (služby), ztráta kvality zboží v momentě poskytnutí služby, odmítnutí akceptovat a zaplatit poskytnutou službu, doprava objednávek. 18



Komerční riziko je riziko, které vzniká během procesu realizace služeb, což hraje významnou roli v dosažení finančních výsledků organizací v odvětví služeb. Dále podrobný popis základních druhů a příčin vzniku.



Kontaktní riziko vzniká při obsluhování zákazníka (čas a etika služeb); pří přijetí objednávky (informace, absence spotřebních materiálů, nečekaně vysoka cena); pří výdeji objednávky (špatná kvalita poskytnuté služby); rychlost poskytnutí služby; orientace na spotřebitele (nové formy služeb).



Snížení objemů realizace služeb ve výsledku strmého poklesu poptávky, konkurence, omezení poskytovaných služeb, zvýšení ceny spotřebních materiálů na vstupu a tím pádem i zvýšení ceny služeb.



Riziko nedostatečné segmentace trhu vede k poklesu počtu zákazníků, což způsobuje změnu objemu realizovaných služeb.



Riziko umístění podniku odvětví služeb je spojeno s volbou místa podnikání, které ovlivňuje rozsah oblasti služeb tím, že poskytuje spotřebitelům komfort ve službách a šetří například čas19

Mezi dodatečná rizika patří riziko manažerských omylů, spojené s nedostatečnou kvalifikaci,

slabou

organizaci

managementu,

absenci

jasných

cílů;

rizikem

nespokojenosti zaměstnanců spojeným s mezerami ve mzdové politice, zanedbáváním sociálních problémů, absence perspektiv růstu; riziko nehod spojené se špatnými podmínkami práce, nedodržování pravidel bezpečnosti práce.

Řízení rizik. Ernst&Young media knihovna[online].[cit. 2014-05-03]. Dostupné z http://www.ey.com/CZ/cs/Services/Advisory/Risk 18

19

LOGOVINSKY E.Z. Algoritmy řízení rizik .članek Vedomosti od 02.04.2013 . Vlastní překlad z ruštiny

22

Mezi rizika stanovení poslání a cílů firmy podle mého názoru patří riziko omylné definice poslání firmy, riziko nepochopení nebo nepřijetí poslání a cílů organizace její členy, riziko nesprávného předání informace о stanovených poslání a cílech, riziko změny vnějšího a vnitřního prostředí firmy v čase a rizika během realizace poslání. Finanční rizika projevují se v oblasti vztahu organizace odvětví služeb s bankami, úvěrovými organizacemi, finančními úřady a jinými finančními institucemi. Zároveň sem patří i riziko poklesu platební schopnosti obyvatelstva, vedoucí ke snížení poptávky a tím pádem i ke snížení zisku; úvěrová rizika znamenají rizika spojená s možnosti nevrácení úvěrů a úroků. Riziko neposkytnutí úvěru bankou v krátkém časovém horizontu projeví se v nemožnosti expanze nebo modernizace podniku.

1.2. Ekonomický obsah rizika K popisu obsahu ekonomického rizika obvykle jsou používané pojmy jako "situace rizika" a "identifikace rizika". Každý individuum v procesu ekonomické činnosti je vystaven situacím, které nemají jednoznačné řešení. Nejistá situace vyžaduje hned několik řešení s rozdílnou pravděpodobností realizace. Potřeba přijetí jednoho z několika řešení za nejistých okolnosti je označovaná pojmem "situace rizika". Když individuum pří tom chápe, že nachází se v situaci rizika, skutečnost takového pochopení je označovaná jako „identifikace rizika“. Uvědomění podobné situace dovoluje vyřešit nejistotu přes rozhodnutí pro jednu z variant řešení. Pojem ekonomického rizika zahrnuje nejen existenci rizikové situace a její identifikaci, ale i přijetí rozhodnutí na základě kvantitativní a kvalitativní analýzy rizika. Takže podstata ekonomického rizika přepokládá rozhodování odpovídající kritériím hodnocení rizika. Nejvíce vydařenou definici ekonomického rizika je pojetí ho jako činnosti subjektů ekonomického života, spojené s překonáním nejistoty v situaci nezbytné volby během procesu, kdy existuje možnost vyhodnotit pravděpodobnost dosažení plánovaného výsledku, neúspěchu a odchylky od cílů, které jsou obsahem alternativních variant20.

SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 20

23

Riziko je všudypřítomný fenomén a je vlastní všem tržním subjektům. Základní charakteristiky spočívají v tom, že: Riziko je přítomné vždy a na všech etapách činnosti podniku nezávisle na oblastí podnikání, pří tom rozdíl může být jenom v míře (stupni) rizika; Úplná eliminace rizika není možná kvůli celé řáde příčin jak objektivního tak i subjektivního charakteru (například, absence celkové informace, stálý rozvoj jak bezprostředně konkrétního trhu tak i ekonomiky státu jako celku apod.) Sáma o sobě existence rizika, které doprovází činnost podniku fungujícího v tržních podmínkách není nedostatkem tržní ekonomiky. Navíc absence rizika, tj. nebezpečí vzniku nepředvídatelných a nechtěných pro podnik následků jeho vlastních činů obvykle škodí ekonomice, protože brzdí její dynamiku a efektivitu. Tímto způsobem lze generalizovat, že v ekonomické teorii jako "riziko" je vnímána pravděpodobnost ztráty tržním subjektem části výnosů ve výsledku provádění určité výrobní nebo finanční činnosti.

1.2.1. Funkce rizika Jako každá jiná ekonomická kategorie i ekonomická (podnikatelská) rizika vyjadřují svojí podstatu ve funkcích. Obecně přijaté jsou 4 funkce: inovační, regulatorní, obranná a analytická 21. Inovační funkce rizik stimuluje hledání netradičních řešení problémů, se kterými potkává se podnikatel. Analýza literárních zdrojů ukazuje, že v mezinárodní praxi existuje pozitivní zkušenost s inovačními riziky. Většina podniků dosahuje úspěchu a stává konkurenceschopnými právě na základě inovačních ekonomických činností, spojených s rizikem. Riziková rozhodnutí a rizikový druh podnikání vede k efektivní výrobě, která nese pozitiva jak podnikatelům, tak i spotřebitelům a společnosti jako celku. Regulatorní funkce má částečně kontroverzní charakter a funguje dvěma způsoby: konstruktivní a destruktivní. Riziko podnikatele obvykle je zaměřeno na dosažení značných výsledků netradičními způsoby. Takovým způsobem dovoluje překročit KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-807201-835-2 21

24

konzervatismus a psychologické bariery brzdící perspektivní inovace. Takovým způsobem projevuje se konstruktivní forma regulatorní funkce podnikatelského rizika. Konstruktivní forma regulatorní funkce rizika spočívá v tom, že schopnost riskovat je jednou z cest úspěšné činnosti podnikatele. Avšak riziko může stát projevem nezodpovědného jednání a subjektivismu, když rozhodování probíhá v podmínkách špatné informovanosti, bez odhadů možných cest vývoje rizika. V tomto případě riziko plní úlohu destabilizujícího faktoru. Tudíž i když „risk je zisk", ale zdaleka ne každé rozhodnutí má smysl realizovat v praxi – rozhodnutí musejí být zvážená, opodstatněná a mít „hlavu a patu“. Obranná funkce rizika je založená na tvrzení, že když riziko je normálním jevem pro podnikatelské činnosti, tak musí existovat i přijatelný vztah vůči neúspěchům. Obranná funkce rizika taky má dva aspekty: historicko-genetický a sociálně-právní. První aspekt je objektivně spojen s tím, že pro pojištění rizik jednotlivci a komerční organizace musejí vytvářet obranné prostředky proti různorodým negativním jevům nebo živelným pohromám pomoci pojistných (rezervních) fondů, rizikových fondů, finančních rezerv podniků. Základní obsah sociálně-právního aspektu obranné funkce rizika spočívá v potřebě zajištění práva na komerční riziko a jeho upevnění v zákonných normách jako kategorie oprávněnosti ekonomického rizika. Taková kategorie práva existuje v komerčním právu většiny států Evropské Unie a upravuje ekonomické záruky, které v případě neúspěchu omezují trest zaměstnance, který přijal rizikové rozhodnutí. Podobné záruky jsou obecně vnímané jako povinná podmínka podnikatele pro opodstatněné riziko. Analytická funkce podnikatelského rizika, která je spojená s tím, že existence rizika předpokládá nevyhnutelnost volby jedné z možných variant řešení a proto podnikatel v procesu rozhodování analyzuje všechny možné alternativy a volí nejvíce rentabilní a nejméně riskantní variantu. V závislosti na konkrétním obsahu situace rizika možné alternativy obsahují odlišné míry složitosti a mají různé způsoby řešení. V obyčejných situacích, například pří uzavření smlouvy o dodávce surovin, podnikatel rozhoduje spíš intuitivně a na základě předchozích zkušeností. Ale pro optimální rozhodnutí složitějších výrobních úkolů, například rozhodování o investicích, je zapotřebí využít speciálních metod analýzy. 25

Při zkoumání ekonomického (podnikatelského) rizika je nutně zdůraznit, že nehledě na značný potenciál ztrát spojený s rizikem je to zároveň i zdroj možného zisku. Proto základním úkolem podnikatele není odmítnutí a nepřijetí rizika, ale volby rozhodnutí spojených s rizikem na základě objektivních kritérií – především o vymezení hranic chování podnikatele vůči konkrétnímu riziku. Takže rizika jsou přítomná u všech činností podnikajících subjektů. Je to dáno samotnou existenci a rozvojem ekonomických procesů. Existence rizika jako povinného prvku podnikatelské činnosti je objektivním ekonomickým zákonem. V podmínkách tržní ekonomiky nelze řídit podnik bez přihlédnutí ke vlivům rizik. Navíc pro opravdu efektivní řízení je důležité nejen definovat přítomnost, ale i správně identifikovat konkrétní riziko. Vzhledem k tomu následující klasifikace představuje sebou praktickou pomůcku pro organizaci a řízení podniku v podmínkách tržní ekonomiky.

1.3. Skupiny rizik V odborné literatuře22 lze najít klasifikaci druhů rizik do 3 velkých skupin: 

riziko podnikatelské;



riziko, spojené s přírodou člověka samotného;



riziko spojené s přírodními faktory.

Příčiny vzniku rizika mohou být rozdělované i podle prostorového příznaku na vnější a vnitřní. V posledních publikacích riziko, jeho druhy a poddruhy jsou zvažovaná bez přesného systému klasifikačních charakteristik. Dle velikosti a rozsahu: riziko globální nebo lokální. Dle aspektů: riziko psychologické, sociální, ekonomické, právní, politické, zdravotněbiologické, kombinované (sociálně-ekonomické). Dle míry objektivity a subjektivity rozhodnutí: riziko s objektivní pravděpodobnosti, subjektivní pravděpodobnosti, smíšenou objektivně-subjektivní pravděpodobnosti.

SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 22

26

Dle míry velikosti rizika při rozhodování: minimální, střední, optimální, maximální. Dle druhů rizika: racionální (opodstatněné), neracionální (neopodstatněné), avantýrní (hazardní). Dle časového úseku rizikového rozhodování: s předstihem, včasné, opožděné. Dle počtu rozhodujících osob: riziko individuální nebo skupinové. Dle situace: riziko v podmínkách jistoty (determinované riziko), v podmínkách nejistoty (stochastické riziko), v podmínkách konfliktu (konkurující riziko). Uvědomění míry rizika přichází díky definici základních prvků rizikové situaci: 

možnost odklonění od těch či jiných činností, spojených s nejistotou pří dosažení stanoveného cílu;



pravděpodobnost řešení stanovených úkolů a dosažení očekávaného výsledku;



možnost projevení příznivých nebo nepříznivých následků pří provádění těch či jiných činností za podmínek nejistoty a rizika;



hmotné, pracovní, finanční, časové, ekologické, morální a jiné ztráty, spojené s uskutečněním zvolené v podmínkách nejistoty alternativní varianty;



očekávání značného sociálně-ekonomického efektu nebo neúspěchu ve výsledku volby a realizace podnikatelského projektu za podmínek nejistoty.

Podle opodstatněnosti rizikové situace a zájmu podnikajících subjektů riskovat odlišují následné formy rizika: 

motivované;



nemotivované;



smíšené motivované/nemotivované.

Motivovanost podnikatelských rizik je charakterizovaná: a) promyšlenosti argumentů ze strany subjektu včetně možnosti dodatečně získat nebo přijmout ztrátu; b) prognózování business procesu s možnou odchylkou za podmínek nejistoty určitých situací a množiny variant možných pozitivních nebo negativních následků 27

c) stanoveným cílem a jasně definovanými úkoly d) jistotou včasné eliminace nebo neutralizace negativních faktorů a následků.

1.4. Způsoby hodnocení míry rizika Hodnocení rizika je důležitou součástí celkového systému řízení rizik. Představuje sebou proces definice velikosti (míry) rizika kvantitativním nebo kvalitativním způsobem Lze určit následující způsoby hodnocení míry rizika: 

hodnocení rizika na základě finanční analýzy;



hodnocení rizika na základě účelovosti vynaložení nákladů;

Kvantitativní hodnocení rizika dovoluje zvolit nejpřesnější rozhodnutí. Avšak provedení kvantitativního hodnocení je provázeno i většími obtížemi, spojenými s tím, že pro kvantitativní hodnocení rizik potřebujete odpovídající výchozí informace. V Evropě sice trh informačních služeb je rozvinut na dostatečné úrovni, ale i tak často je problémem získat faktická data, které potřebujete najít a zpracovat. Právě kvůli podobným potížím, spojeným s nedostatkem informace, času а někdy i absenci možnosti provést dané výpočty kvůli absenci potřebných údajů větší zájem v dnešní době je soustředěn na hodnocení rizika pomoci analýzy finančního situace podniku. Je to nejdostupnější metoda hodnocení rizik, a to jak pro podnikatele - majitele firmy, tak i pro jeho partnery nebo investory. Dalším způsobem hodnocení rizika je hodnocení na základě analýzy účelností vynaložení nákladů. Analýza účelností nákladů je spojená se stanovením potenciálních oblastí, vyvolaných změnou parametrů faktorů pod vlivem nově vznikajících situaci [36]. Zde je potřeba poodhalit smysl pojmu „oblast rizika“23. Oblasti rizika je zóna celkových ztrát trhu, v mezích které ztráty nepřevyšují meze maximální hranice stanovené úrovni rizika. Existuje 5 základních oblastí rizika činnosti jakéhokoliv podniku v podmínkách tržní ekonomiky: 1. bezriziková

MELNIKOV A.V.Risk management a pojíštění.Moskva Ankil nakladatelství, 2001. -50 s. Vlastní překlad z ruštiny 23

28

2. minimální riziko 3. zvýšené riziko 4. kritické riziko 5. nepřípustné riziko Tabulka č. 1.1 zobrazuje základní oblasti rizika a po ni uvádím krátkou charakteristiku nejdůležitějších z hlediska této diplomové práci oblastí. Tabulka 1.1 Základní oblasti činnosti podniků v tržní ekonomice ZTRÁTY

VÝHRA

5

4

3

2

Oblast

Oblast

Oblast

Oblast

nepřípustného

kritického

zvýšeného

minimálního

rizika

rizika

rizika

rizika

1

Bezriziková oblast

Poznámka - Zdroj: 24 Oblast kritického rizika. V mezích této oblasti jsou přípustné ztráty, velikost kterých je vyšší než hodnota předpokládaného zisku, ale menší než celková hodnota hrubého zisku. Tohle riziko je nežádoucí, protože firma je vystavovaná nebezpečí ztráty celkového objemu výnosu v mezích této konkrétní operace. Oblast nepřípustného rizika. V mezích této oblasti jsou možný ztráty blízké velikosti vlastních zdrojů tj. plného bankrotu podniku. Pro analýzy prostředí vystavovaných rizikům je doporučeno rozdělit finanční stav firmy do pěti finančních oblastí: 1. Oblast absolutní stability, kdy minimální velikost zásob a nákladů, odpovídá bezrizikové oblasti (tabulka 1.1); 2. Oblast normální stability odpovídá oblasti minimálního rizika, kdy existuje normální velikost zásob a nákladů;

24

OSBORNE,Andy.Risk Management Made Easy.1.vyd.London:Bookboo,2010 ISBN 978-87-7681-984-2

29

3. Oblast nestabilního stavu odpovídá oblasti zvýšeného rizika, kdy existuje nadbytek zásob a nákladů; 4. Oblast kritického stavu odpovídá oblasti kritického rizika, kdy existuje přebytek hotové produkce, nízká poptávka po produkci apod.; 5. Oblast krizového stavu odpovídá oblasti nepřípustného rizika, kdy existují nadměrné zásoby a přebytek hotové produkce a firma je v blízkosti bankrotu. 6. Výpočet třech ukazatelů finanční stability dovoluje definovat pro každou finanční oblast konkrétní míru stability.

1.5. Způsoby a metody řízení rizik Metody řízení rizik jsou velice různorodé. Existující praxe dost jasně ukazuje, že evropští badateli již si zformovali jisté preference ohledně metod řízení rizik. Existence podobných preferenci je podmíněna především charakterem ekonomického rozvoje státu a v důsledku toho i skupinami zkoumaných rizik. Prostředky ke zpracování rizik: 

Vyhýbání riziku



Ponechání rizika



Předání rizika



Snížení míry rizika. Vyhýbání riziku je obyčejné vyhýbání činnostem spojeným s rizikem. Toto ale

často pro investora znamená i odmítnutí možného zisku25. Ponechání rizika je ponecháním rizika na investorovi, tj. na jeho rozhodnutí a odpovědnost. Investor při poskytnutí rizikového kapitálu je předem vědom toho, že je schopen pokryt případnou ztrátu těchto prostředků z vlastních zdrojů.

SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 25

30

Předání rizika znamená, že investor převádí odpovědnost za rizika na někoho jiného, například na pojišťovnu. Ke snížení míry rizika jsou používána různá opatření. Nejběžnější z nich: 

diverzifikace;



získávání dodatečné informace о volbě a výsledcích;



limitování;



sebepojištění;



pojištění.

Diverzifikace je procesem rozdělování investovaných prostředků mezi různými cílí investovaného kapitálu, které nejsou mezi sebou nijak propojené, což dovoluje snížit míru rizika a ztráty příjmů. Diverzifikace dovoluje vyhnout se části rizik pří distribuci kapitálu mezi různorodými typy podnikatelské činnosti. Limitování znamená stanovení limitu, tj. maximální částky nákladů, prodejů, úvěru apod. Limitování je důležitým způsobem ke snížení míry rizika a používají ho především banky pří úvěrování nebo při stanovení hodnoty kontokorentu apod. Mezi podniky tento druh rizika je využíván pří prodeji zboží na úvěr, poskytnutí půjček, definici objemu investovaného kapitálu apod. Sebepojištění znamená rozhodnutí podnikatele vzít riziko na vlastní rub a nekupovat pojistku v pojišťovně. Tím budou ušetřený náklady na pojištění. Sebepojištění je logické pro případy, kdy hodnota pojišťovaného majetku je bezvýznamná nebo malá ve vztahu k objemu majetku nebo financi podnikání jako celku. Například pro velkou korporaci je nepraktické uzavírat pojistku proti požáru pro vybavení namontovanému v malém pronajatém prostoru. Sebepojištění taky má smysl v případech, kdy pravděpodobnost ztrát nebo škod je opravdu malá nebo pro organizace disponující rozsahlým majetkem stejného druhu. Podstata pojištění spočívá v tom, že investor je přípraven odmítnout určitou část zisku, aby se vyhnul riziku, tj. přípraven zaplatit za pokles míry rizika k nule. Volba konkrétních prostředků řízení rizika musí vycházet z určitých zásad:  nelze riskovat víc, než to dovoluje velikost vlastního kapitálu;

31

 nelze riskovat všem kvůli maličkosti;  je třeba předvídat následky rizika. Implementace těchto zásad v praxi znamená nutnost vždy vypočítat maximální možnou škodu pro konkrétní druh rizika a potom ji srovnat s objemem kapitálové vybavenosti podniku, která bude vystavena danému riziku a pak srovnat celkovou možnou škodu (ztrátu) s celkovým objemem vlastních finančních zdrojů. A nakonec možná i vypočítat jestli toto riziko nepřivede podnik k celkovému bankrotu. Otázka volby optimální politiky zaměřené na snížení rizika je řešena v rámci mikroekonomické teorie. Odpovídající výsledek prohlašuje: optimální politika řízení rizik musí být takovou, aby hraniční náklady pro realizaci této politiky odpovídali maximálnímu užitku při její aplikaci 26. Avšak kvůli velkým požadavkům na informaci táto zásada je těžko realizovatelná v praxi. Faktický jsou používané hodně jednodušší kritéria, například kritérium minimálních nákladů na opatření pro snížení rizika na přijatelnou úroveň. Konkrétní případy volby prostředků ke snížení rizika souvisí s možnosti rizik předvídat. Tak známá a často opakující se rizika mohou být eliminovaná pomoci předem vypracovaných preventivních opatření. Například, riziko ztráty části aktiv podniku následkem krádeži zásob nebo zpronevěry může být sníženo přes instalaci kamerového systému a alarmů ve skladu, zlepšení existujícího systému auditu a kontroly skladování a použití hmotného majetku. Předvídatelná, ale špatně kontrolovatelná rizika mohou být eliminivaná pomoci diverzifikaci výroby a využití rezervního systému dodání materiálů. Každý z uvedených nástrojů snížování rizika má jak určité předností tak i nedostatky. Proto obvykle jsou používané určité kombinace těchto nástrojů "potlačení" rizik. Jako orientační bod pří volbě prostředků ke snížení rizika jsou používané speciální schéma, podobná uvedené níže. Tabulka 1.2. Schéma pro volbu prostředků ke snížení rizika

26

MALIKHIN, V.I.: Finanční matematika;Učebnice Moskva:Uniti-Data 1999, 247 s..

32

Možná ztráta příjmu, zdrojů

Pravděpodobnost vznik krizové situaci Vysoká

Střední

nízká

1. srovnatelná s hodnotou aktiv

odmítnout

odmítnout

analýza cest snížení rizika

projektu

projekt

projekt

2. Je menší než hodnota

Preventivní

pojištění

očekávaných výnosů

opatření

rizika

3. Je menší než hodnota

Preventivní

očekávaného zisku

opatření

pojištění rizika

Využití politiky rezerv, Sebepojištění

Poznámka - Zdroj: 27 Závěrečnou etapou v analýze prostředků ke snížení rizik je formulace obecného plánu řízení rizik na projektu. Plán řízení rizik musí obsahovat: 

výsledky identifikace všech oblastí rizik projekt, seznam základních identifikátorů (indikátorů) rizika v každé oblasti;



výsledky žebříku hodnocení indikátorů rizik, které odráží jejich důležitost pro dosažení cílů projektu;



výsledky statistické analýzy rizika, analýzy citlivosti a globální analýzy rizika akceptace projektu;



doporučené strategie snížení rizik v každé oblasti činnosti, spojené s realizaci projektu;



seznam postupů, zajišťujících monitorování rizik projektu.

Jedním ze zásadních důvodů neefektivního řízení rizik je absence jasných a přesných metodologických zásad tohoto procesu. Analýza uváděných literaturou principů řízení rizik ukazuje na jejich nejednotnost а různorodost pokusů o systematizaci přináší MALIKHIN, V.I.: Finanční matematika;Učebnice Moskva:Uniti-Data 1999, 250 s.. Vlastní překlad z ruštiny 27

33

spoustu sporných bodů a tvrzení. Ale i přesto analýza výzkumu v oblasti metodologie řízení rizik (s uvážením požadavků moderní ekonomiky) dovoluje zformulovat systém principů řízení rizik: rozhodnutí, spojené s rizikem musí být ekonomický správným a nesmí negativně ovlivňovat výsledky finanční a výrobní činnosti podniku; řízení rizik musí být prováděno v souladu s korporátní strategii organizace; při řízení rizik rozhodování musí být podminěno určitým povinným objemem ověřené informace; u řízení rizik pří rozhodování musí být brány na vědomí objektivní charakteristiky prostředí, ve kterém podnik funguje; řízení rizika musí mít systémový charakter; řízení rizik musí obsahovat běžnou analýzu efektivity přijatých rozhodnutí a operativní korekci souhrnu používaných nástrojů a metod řízení rizik. Podstata každé etapy řízení rizik předpokládá využití různých metod. Celý proces řízení rizik je zobrazen na grafů č. 1.1

Etapa stanovení cílů řízení rizik Etap analýzy rizika Etap kvalitativní analýzy rizika Etap kvantitativní analýzy rizika Konfrontace efektivity různých metod

Analýza zvolených metod řízení a ovlivňování rizik

Graf 1.1  Proces řízení rizik 34

Poznámka - Zdroj:28 Etapa stanovení cílů řízení rizik je charakterizovaná použitím metod analýzy a prognózování ekonomické konjunktury, zjišťováním možností a potřeb podniku v rámci strategie a běžných plánů rozvoje. Na etapě analýzy rizika jsou používané metody kvalitativní a kvantitativní analýzy: metody sběru dostupné a nové informace, modelování činnosti podniku, statistické a pravděpodobnostní metody apod. Během další etapy provádí se konfrontace efektivity různých metod ovlivňování rizik: vyhýbání riziku, snížení rizika, akceptace rizika, předání části nebo celého rizika třetím osobám, které zabývají se vypracováním rozhodnutí о volbě optimálního postupu. Na poslední etapě řízení rizik probíhá analýza zvolených metod řízení a ovlivňování rizik. Výsledkem této etapy musejí být nové znalostí o rizicích, v případě nutnosti dovolující korigovat dříve stanovené cíle pro řízení rizik. Tím pádem během každé etapy jsou používané vlastní metody řízení rizik. Výsledky každé etapy stávají výchozí informaci pro další etapu a vytvářejí systém rozhodování se zpětnou vazbou. Podobný systém zajišťuje maximálně efektivní dosažení cílů, protože vědomostí z každé etapy dovolují korigovat nejen metody řízení rizik, ale i samotné cíle řízení rizik. Zásadní etapou dovolující formulovat budoucí strategii řízení rizik je etapa analýzy rizik. Cílem kvalitativní analýzy rizika je odhalení zdrojů a příčin rizika, etap a činností pří kterých vzniká riziko tj.: Definice potenciálních rizikových míst; Odhalení rizik provázejících činnost podniku; Prognóza praktických výhod a možných negativních následků zjištěných rizik. Metody kvalitativní analýzy lze rozdělit do 4 skupin29:

KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-807201-835-2 28

35

1) Metody založené na analýze dostupné informace; 2) Metody sběru nové informace; 3) Metody modelování činnosti organizace; 4) Heuristické metody kvalitativní analýzy; Celkové výsledky kvalitativní analýzy rizik zase slouží jako výchozí informace pro provedení kvantitativní analýzy. Během etapy kvantitativní analýzy rizika jsou vypočítané číselné hodnoty pravděpodobnosti nástupu rizikových událostí a objemu vyvolaných ztrát nebo výhod. Při zkoumání souhrnu metod kvantitativní analýzy rizik lze říct, že použití každé konkrétní metody souvisí s mnoha faktory:  pro každý druh analyzovaného rizika existují vlastní metody analýzy a konkrétní specifika při realizaci.  pro analýzu rizik podstatnou roli hrají objem a kvalita výchozích dat (informace)  pří analýze rizik je velice důležité zohledňovat dynamiku ukazatelů ovlivňujících úroveň rizika.  pří volbě metod analýzy pozornost musí být věnována nejen hloubce údajů pro výpočet, ale a horizontu prognóz pro ukazatele ovlivňující úroveň rizika;  velký význam má urgentnost a technické možnosti provedení analýzy.  musí být zohledněn požadavek státních kontrolních orgánů na formování reportů о rizicích. V případě zákonného požadavku použití metod imitační modelace jejich použití při činnosti organizace je povinné. Výše uvedené informace a postupy dovolují dospět k názoru, že pro efektivní analýzy celkové mnohotvárnosti rizik při činnosti podniku je nutno používat souhrn metod, což na jinou stranu potvrzuje aktualitu vypracování komplexních nástrojů řízení rizik. V moderních podmínkách podnikání, které jsou charakterní politickou, KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-807201-835-2 29

36

ekonomickou a sociální nestabilitou, existující v podniku systém řízení skoro povinně musí disponovat účinným mechanizmem řízení rizik30. Pro podnik první etapou formování mechanizmu řízení rizik je vytvoření služby risk-managementu. V dnešní době rozvoje moderní evropské ekonomiky cílem takové služby bude minimalizace ztrát pomoci monitoringu činnosti podniku, vypracování doporučení ke snižování rizik a kontrole jich plnění. Zdroje informace pro analýzu rizik:  účetní výkazy podniku. Dokumenty (výroční zpráva, výkaz zisku a ztrát, cashflow apod.) ve stručné formě obsahují veškerou oficiální informaci о podniku - stav fondů, velikost zásob a hotové produkci, velikost závazků, finanční výsledky činnosti podniku atd. Analýza účetnictví podniku dovoluje odhalit značný podíl finančních a manažerských rizik;  organizační struktura a seznam pracovníků (organizační rizika);  procesní a technologické mapy (technické a výrobní rizika);  smlouvy a dohody (obchodní a právní rizika);  vlastní náklady na výrobu produktu. Táto analýza dovoluje definovat peněžní vyjádření ztrát v případě vzniku rizikových situací;  finanční a výrobní plány podniku. Správnost jejích plnění poskytuje možnost komplexně vyhodnotit stabilitu podniku vůči všem rizikům jako celků Po ukončení sběru informací určených pro analýzu rizik oddělení risk-managementu dostane možnost vyhodnotit vývoj ukazatelů činnosti podniku s přihlédnutím k působení vnějších a vnitřních sociálně-ekonomických a politických faktorů, což dovolí všestranně a odborně prognózovat budoucí stav tržní konjunktury a reálně vyhodnotit rizika.

30

Australian/New Zealand Standard 4360:2004 Risk Management,Standarts Australia International Ltd a Standarts New Zealand,2004 ISBN: 0 7337 5904 1

37

2. Charakteristika a analýza obchodních rizik organizace “Belogservice” 2.1. Organizační a ekonomická charakteristika “Belogservice” Soukromý dopravní podnik „Belogservice” (dále jen “Belogservice”) začal svoji činnost v roce 1996 a již zaujal svoje místo na trhu dopravních služeb Běloruska. Hlavní činnosti autodopravce „Belogservice” je mezinárodní automobilová přeprava zboží. Podnik realizuje přepravu exportního a importního zboží do 10 států Západní Evropy vlastní a subdodavatelskou kamionovou dopravou. Přepravu nákladů v mezinárodní dopravě zabezpečuje celkem 43 automobilů různých značek a modelů. “Belogservice” je členem Běloruské asociace mezinárodní automobilové dopravy (rus.БАМАП). Podnik navázal obchodní vztahy se mnoha dopravními (expedičními) organizacemi v Bělorusku. Naložení zboží objednaného ze států Západní Evropy je pro podnik zajišťováno vlastní expediční společnosti v Německu. Podnik zaměstnává 137 osob. Podnik má relativně dokonalou struktury řízení. Hlavní výrobními oddělení jsou soustředěné v komplexu organizace přepravního procesu a komplexu technického servisu a opravy vozového parku. Hlavní funkci komplexu organizace přepravního procesu je organizace a realizace bezpečné přepravy nákladů v mezinárodní a meziměstské dopravě, zajištění maximální ekonomické efektivity využití vozového parku a na základě toho i dosažení maximálního zisku. Komplex organizace přepravního procesu zahrnuje 3 skupiny: skupina operativního řízení (funkce – přijetí objednávek přepravy, vyřizování dokumentů, operativní plánování a evidence práce vozového parku, operativní řízení a kontrola fungování vozového parku během jízd); skupina marketingu a přípravy přepravního procesu (funkce – expedice nákladů pro subdodavatelskou dopravu, příprava a vyřízení licenci, povolení, pojištění a celních dokumentů); skupina přijetí expediční a přepravní dokumentace (funkce – prvotní zpracování expedičních dokumentů a dodacích listů).

38

Hlavní činnost podniku dle stanov obsahuje mezinárodní přepravu nákladů, expediční servis pro jiné přepravní společnosti а taky technický servis a opravu dopravních prostředků. Podnik provádí následující druhy činnosti: mezinárodní, meziměstské, příměstské a vnitroměstské dopravě; a (expedice) nákladů pro třetí strany; zboží; fyz. osob; vlastního majetku; pronájem jiných zařízení pro automobilovou dopravu; nespecializovaných obchodech; alší přepravní činnost; menší opravy vozidel; é a jiné autobusové přepravy; pronájem nákladních aut s řidičem nebo obsluhujícím pracovníkem; pozemní dopravě. V tabulce 2.1 je uvedená dynamika změn objemu přepravy za poslední 3 roky: Tabulka 2.1  Přepravní činnost podniku Roky Počet jízd Objem přepravy, tun

2011

2012

2013

export

785

793

799

import

792

807

812

export

13740

14042

14115

import

13835

14443

14453

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení

39

Údaje v tabulce 2.1 svědčí o trendu ročního nárůstu objemu přepravy, což je spojeno se stálým růstem početního stavu vozového parku. Převyšující objem exportu zboží nad importem je spojen především se dvěma faktory: 1. u některých případů absence nákladů při zpětné jízdě; 2.

větší hmotnost (objem) exportního nákladu než hmotnosti importu.

815 810 805 800 795

Export

790

Import

785 780 775 770 2011

2012

г

2013

од Graf 2.2 Počet jízd “Belogservice” (2011-2013) Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení

40

14600

14400

14200

14000 Export Import

13800

13600

13400

13200 2011

2012

г

2013

од Graf 2.3 Objem přepravy “Belogservice” Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Avšak v poslední době objevil se opačný trend, tj. import začíná převyšovat export (v některých případech probíhá vytížení vozového parku naložením zboží ve státech Západní Evropy - především v Německu). V tabulce 2.2 jsou uvedené údaje, charakterizující rozložení přepravy pro celý vozový park organizace v roce 2013: Tabulka 2.2 Počet jízd vozového parku podle měsíců v roce 2013 Měsíce

Počet jízd

Ukazatel

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

export

66

62

75

72

73

67

73

62

63

67

55

58

import

74

65

75

75

61

78

81

64

66

61

53

59

celkem

140

127

150

147

134

145

154

126

129

128

108

117

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení

41

90

Počet jízd

80 70 60 50

экспорт

40

импорт

30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Měsic

Graf 2.4 Měsíční objemy přepravy v roce 2013 Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení organizace V tabulce 2.3 je uvedeno rozložení přepravy po měsících v roce 2013 pro chladírenské vozy. Tabulka 2.3 Počet jízd chladírenských vozů po měsících v roce 2013 Měsíce 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Počet

export

24

23

26

21

27

28

31

26

27

30

25

29

jízd

import

24

30

24

20

30

26

29

25

29

28

24

36

celkem

48

53

50

41

57

54

60

51

56

58

49

65

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Pokles počtu jízd v lednu a únoru je spojen s obecním trendem, charakterním pro činnost autodopravců, protože právě v těchto měsících objemy přepravy zboží značně klesají a vznikají určité potíže při hledání nových zakázek. Převýšení objemu importu nákladů nad exportem je spojeno především s současnou ekonomickou situaci. V některých případech pro naložení ve státech Západní Evropy, především do Německa a Nizozemí, cesty kamionů v jednom směru vycházejí naprázdno. Charakterními pro takové případy jsou měsíce únor a prosinec. Výpočty k prognózování objemů přepravy 42

na perspektivní období nejsou účelné kvůli specifice práce popisovaného podniku. Hodnota objemů přepravy pro budoucí rok je závislá na různých faktorech, hlavními ze kterých jsou možnost uzavření (nebo prolongace) smluv о přepravě s potenciálními a existujícími zákazníky а taky počet jednorázových objednávek přepravy. Podnik poskytuje mezinárodní přepravu nákladů do mnoha států Západní Evropy. Většina jízd je směrovaná do Německa. Na druhém místě jsou státy Beneluxu a Francie. Struktura jízd dle států je předložena v tabulce 2.4 - 2.5: Tabulka 2.4 – Jízdy podle států (import) Státy

Podíl na celkovém počtu jízd, %

Německo

64

Státy Benelux

19

Francie

10

Italie

3

Dánsko

3

Polsko

1

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Němeсko

64%

Státy Benelux 19% Francie 10%

Italie 3% Dansko 3% Polsko 1%

Graf 2.5 Struktura jízd podle států (import) Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Tabulka 2.5 Jízdy podle států (export) Stát Ruská Federace

Podíl, % 60 43

Bělorusko

40

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení

Ruská Federace 60% Bělorusko 40% 40% Российская Федерация Республика Беларусь 60%

Graf 2.6 Struktura jízd podle států (export) Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Většina jízd je prováděna vlastním vozovým parkem. „Belogservice” trasou Ruská Federace - Německo - Ruská Federace. Importní náklady jsou přepravované především do Moskvy nebo do Moskevské oblasti. Provedeme analýzu dynamiky objemu realizace služeb „Belogservice“ v období 2011-2013 v tabulce 2.6 Tabulka 2.6Dynamika objemu realizace produkce, práce a služeb Základní

Objem

Rok

Řetězové

realizace,

Tempo

Tempo

Nárůst,

mln. BYB.

růstu, %

nárůstu%

mln.BYB.

Tempo růstu, %

Tempo

Nárůst,

nárůstu%

mln.BYB.

2011

18750

100

-

-

100

-

-

2012

19390

103,41

3,41

640

103,41

3,41

640

2013

27715

147,81

47,81

8965

142,93

39,52

8325

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Z tabulky lze vypozorovat postupný nárůst objemů realizace produkce, práci a služeb “Belogservice”. Tak objem realizované produkce v roce 2012 tvořil 19.390 mln.BYB., což je o 640 mln.BYB. více než hodnota v roce 2011, v roce 2013 tvořil 27.715 mln.BYB., což je o 8.325 mln. BYB. více než v roce 2012.

44

Mln.BYB..

30000

25000

20000 Objem realizované produkce

15000

10000

5000

0 2011

2012

2013

rok

Graf 2.7  Dynamika objemu realizace produkce, práci a služeb, mln.BYB. Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Nárůst objemů v roce 2013 ve srovnání s předchozími roky je spojen s rostoucí poptávkou na vyráběnou produkci a nabytím organizaci dodatečných vozidel. Podnik stabilně udržuje svůj podíl na trhu a aktivně konkuruje s jinými dopravci z Minsku. Jedním z nejdůležitějších faktorů nárůstu efektivity výroby průmyslového podniku je zabezpečení pracovními prostředky v nezbytném počtu a sortimentu a jejích maximálně efektivní využití. Je tu výrobní a nevýrobní majetek. Standardně je rozdělovaná aktivní a pasivní část hmotného majetku. Finanční výsledky „Belogservice” dle typů zisku z různých zdrojů jsou uvedené v tabulce 2.7 Tabulka 2.7  Analýza finančních výsledků „Belogservice” v období 2011 - 2013, mln.BYB.

Ukazatel Tržba (netto)

Změna, +/-

Rok 2011

2012

2013

11/12

12/13

18 750

19 390

27 715

640

8 325

z prodeje zboží, 45

produkce, práci, služeb Výrobní cena

15 856

16930

23429

1 074

6 499

Hrubý zisk

2 894

2460

4 286

-434

1 826

Prodejní výdaje

2 771

2403

3295

-368

892

Zisk (ztráta) z

123

57

991

-66

934

123

57

991

-66

934

54

26

202

-28

176

69

31

789

-38

758

prodaného zboží, produkce, práci a služeb

realizace Zisk (ztráta) před zdaněním Daň z příjmu a jiné obdobné povinné platby Čistý zisk

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Tržby z prodeje produkce podniku v roce 2012 tvořili 640 mln.BYB. (3,41%), v roce 2013 byl nárůst o 8.325 mln.BYB. (39,52 %) na 27.715 mln.BYB. dle výsledků roku 2013.

30 000

MLN BYB

25 000

20 000

15 000

10 000

2011

.

2012

.

2013

.

5 000

0 Tržba (netto) z prodeje zboží, produkce, , práci, služeb ,

Výrobní cena prodaného zboží , produkce, práci , a služeb , , ,

Hrubý získ Prodejni výdaje

Zisk (ztráta) z realizace, Zisk (ztráta) před zdaněním

46

Graf 2.8 Dynamika finančních výsledků činnosti “Belogservice“ v období 2011 - 2013. Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Nárůst objemu realizace produkce podniku probíhal pomoci růstu cen a zvýšené poptávky po realizované produkci. Vlastní náklady na realizovanou produkci za rok 2012 narostli na 1.074 mln.BYB. (6,77%), v roce 2013 na 6.499 mln.BYB. (38,39%) do výše 23.429 mln.BYB. dle výsledků roku 2013. Jako následek se projevil nárůst efektivity hlavní činnosti podniku vlivem předstihu tempa růstu tržeb vůči tempu růstu vlastních nákladů na realizovanou produkci v roce 2013. Zisk z realizace produkce klesl v roce 2012 na 66 mln.BYB., а v roce 2013 narostl o 934 mln.BYB. a tvořil 991 mln.BYB. dle výsledků roku 2013. Nárůst zisku z realizace produkce je spojen s nárůstem tržeb organizace, aktivizaci obchodní a marketingové činnosti organizace. Zisk před zdaněním klesl v roce 2012 na 66 mln. BYB. a tvořil 57 mln. BYB., v roce 2013 vyrostl o 934 mln. BYB. a vytvořil 991 mln. BYB. Čistý zisk podniku v roce 2013 byl 31 mln.BYB., v roce 2013 již 789 mln.BYB., což bylo o 758 mln.BYB. více hodnoty z předchozího roku. Růst hodnoty čistého zisku podniku v 2013 je vysvětlován vysokými výsledky činnosti podniku a nárůstem tržeb. Veškeré ukazatele rentability činnosti podniku “Belogservice“ v období let 2011-2013 jsou dost vysoké, což je kladným faktorem. Organizace každoročně zvyšuje objemy výroby produkce, práci a služeb, zvlášť v loňském roce. Tempo růstu objemu realizace práci, služeb a produkci převyšuje tempo růstu vlastních nákladů, což je kladným příznakem pro činnost organizace a vede k nárůstu zisku z realizace. “Belogservice” má rezervy k udržení a upevnění svého postavení na trhu. Podnik “Belogservice“ je přepravním podnikem, který poskytuje automobilovou mezinárodní přepravu nákladů. Podnik provozuje přepravu exportních a importních nákladů do 10 států Západní Evropy vlastním a outsorcovaným vozovým parkem. Dle analýzy finančně-obchodní činnosti bylo zjištěno, že podnik funguje s vysokou rentabilitou. Při tom ukazatele zisku a rentability mají kladnou dynamiku, což charakterizuje činnost podniku jako úspěšnou. 47

2.2. Vyhodnocení rizik podniku na základě finančních ukazatelů Provedeme analýzu struktury aktiv organizace v roce 2012 (Tabulka 2.8) Tabulka 2.8 Analýza struktury aktiv organizace v roce 2012 Začátek období

Konec období

nárůst (+), pokles (-)

mln.

podíl,

mln.

podíl,

mln.

podíl,

BYB.

%

BYB.

%

BYB.

%

1

2

3

4

5

6

7

Jiná aktiva

96

2,5

129

2,7

+33

+0,2

Majetek

69

1,8

92

1,9

+23

+0,1

Výnosy z majetku

27

0,7

37

0,8

+10

+0,1

Oběžná aktiva

3 822

97,5

4 736

97,3

+914

-0,2

Zásoby a rezervy

3 046

77,7

3 252

66,8

+206

-10,9

Suroviny, materiály a jiná aktiva

68

1,7

76

1,6

+8

-0,2

Výdaje na realizaci

125

3,2

137

2,8

+12

-0,4

Hotová produkce a zboží k realizaci

1 565

39,9

1485

30,5

-80

-9,4

Vyexpedované zboží

1 213

31,0

1472

30,3

+259

-0,7

Budoucí výdaje

75

1,9

82

1,7

+7

-0,2

Daně za zakoupené zboží, práce a

26

0,7

33

0,7

+7

0.0

118

3,0

242

5,0

+124

2,0

Dodavateli

0

0

0

0

0

0

Další pohledávky

118

3,0

242

5,0

+124

2,0

Peněžní prostředky

516

13,2

907

18,6

+391

5,5

Finanční vklady

116

3,0

302

6,2

+186

3,2

Rozvaha

3918

100,0

4865

100

+947

X

služby Pohledávky ( platby u kterých jsou očekávané během 12 měsíců)

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Tabulka 2.8 ukazuje na to, že na začátku zúčtovacího období hlavní podíl v aktivech organizace měli oběžná aktiva - 97,5%, které z 77% byly tvořené zásobami a vídají. Zároveň velký podíl má i hotová produkce - 39,9% а taky vyexpedované zboží 31,0%. 48

Mimoběžná aktiva tvořili 2,5% z celkových aktiv, přitom velký podíl na tom měl majetek - 1,8%. Během roku 2012 struktura aktiv se nijak podstatně nezměnila. Ke konci období hlavní podíl tvořila oběžná aktiva, při tom jejich podíl se zkrátil o 0,2% a tvořil 97,3%. Při tom podstatně poklesli zásoby – o významných 9,4%. V absolutním měřítku mimoběžná aktiva narostli ke konci období o 33 mln.BYB. Oběžná aktiva vyrostli ve zkoumaném období o 914 mln.BYB. Růst oběžných aktiv organizace ke konci roku 2012 byl vyvolán nárůstem pohledávek o 124 mln.BYB. а taky nárůstem zásob a výdajů o 206 mln.BYB. Růst zásob a výdajů ukazuje na nárůst objemů stavebních a montážních práci a změnu smluvních cen. Zkrácení zbytků hotové produkce o 80 mln. BYB. ukazuje na pokles objemů realizovaných práci. Nárůst vyexpedovaného zboží а taky zákaznických pohledávek svědčí o tom, že platební schopnost zákazníků výrazně klesla. To všechno způsobila finanční krize, která se dotkla všech organizací v Bělorusku na konci roku 2012. Na grafů 2.9 je zobrazena struktura a dynamika aktiv organizace v 2012

4 736

Mln. BYB млн.руб.

5 000

3 822

4 000 3 000 2 000 1 000 -

96

на начало периода

Jiná aktiva Внеоборотные активы

129

на конец периода ОборотныеOběžná активы

aktiva

Graf 2.9  Změna struktury aktiv а bilance Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Dále provedeme analýzu struktury aktiv organizace v roce 2013 (Tabulka 2.8) Tabulka 2.9  Analýza struktury aktiv organizace v roce 2013 nárůst (+), Začátek období

Konec období

pokles (-)

49

mln.

podíl,

mln.

podíl,

mln.

podíl,

BYB.

%

BYB.

%

BYB.

%

1

2

3

4

5

6

7

Jiná aktiva

129

2,7

97

2,8

-32

+0,1

Majetek

92

1,9

84

2,4

-8

+0,5

Výnosy z majetku

37

0,8

13

0,4

-24

-0,4

Oběžná aktiva

4 736

97,3

3420

97,2

-1316

-0,1

Zásoby a rezervy

3 252

66,8

2306

65,6

-946

-1,3

Suroviny, materiály a jiná aktiva

76

1,6

69

2,0

-7

+0,4

Výdaje na realizaci

137

2,8

54

1,5

-83

-1,3

Hotová produkce a zboží k realizaci

1 485

30,5

881

25,0

-604

-5,5

Vyexpedované zboží

1 472

30,3

1170

33,3

-302

+3,0

Budoucí výdaje

82

1,7

132

3,8

+50

+2,1

Daně za zakoupené zboží, práce a

33

0,7

15

0,4

-18

-0,3

242

5,0

477

13,6

+235

+8,6

Dodavatelům

0

0

25

0,7

+25

+0,7

Další pohledávky

242

5,0

452

12,9

+210

+7,9

Peněžní prostředky

907

18,6

318

9,0

-589

-9,6

Finanční vklady

302

6,2

304

8,6

+2

+2,4

Rozvaha

4 865

100,0

3517

100

-1348

-

služby Pohledávky ( platby u kterých jsou očekávané během 12 měsíců)

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Z tabulky vyplývá, že v roce 2013 aktiva organizace poklesli na 1.348 mln.BYB., a to včetně značného poklesu oběžných aktiv na 1.316 mln.BYB. Podíl kterých klesnul jen o bezvýznamných 0,1%. Podstatně se snížila položka hotové produkce - 604 mln.BYB., vyexpedované zboží - na 302 mln.BYB. Narostli i zákaznické pohledávky 235 mln.BYB. Celkově lze říct, že v roce 2013 mezi kladné faktory patřil pokles hotové produkce a vyexpedovaného zboží ke konci roku. Svědčí to o růstu realizace provedených práci. Avšak zkrácení zásob a nákladů může svědčit i o snížení objemů výroby. Podstatný růst pohledávek dodavatelů a zhotovitelů svědčí o poklesu jejich schopnosti platit. Narůst pohledávek negativně ovlivňuje finanční situaci podniku v 50

případě, kdy zároveň roste i zadluženost podniku před dodavateli, avšak v tomto případě dluhy podniku naopak klesli. Je třeba vzít v úvahu i to, že v roce 2013 hodnota hmotného majetku klesla o 32 mln.BYB. Na grafů 2.10 je zobrazena změna struktury aktiv organizace v roce 2013.

Mln. BYB

4 736

млн.руб.

5 000

3 420

4 000 3 000 2 000 129

1 000 -

на начало периода

97

на конец периода

Jiná aktiva Oběžná aktiva Внеоборотные активы Оборотные активы

Graf 2.10  Změna struktury aktiv v roce 2013 Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Změna struktury aktiv v roce 2013 byla méně výrazná než v roce 2012. Provedeme analýzu dynamiky aktiv v období 2012-2013 (Tabulka 2.10). Tabulka 2.10  Dynamika aktiv organizace v letech 2012-2013 №

Rozvaha organizace

Ukazatel struktury aktiv rozvahy 2012

nárůst (+), pokles

2013

(-) mln.

Podíl, %

BYB

mln.

Podíl

mln.

Podíl,

BYB

,%

BYB

%

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Jiná aktiva

129

2,7

97

2,8

-32

+0,1

2

Oběžná aktiva

4736

97,3

3420

97,2

-1316

-0,1

3

Rozvaha

4865

100

3517

100

-1348

-

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení. 51

Tabulka dává najevo, že během zkoumaného období jiná aktiva klesli o 32 mln.BYB. nebo-li o 24,8% (97/129·100), oběžná aktiva poklesli o 1.316 mln.BYB. neboli o 27,8% (3420/4736·100). Analýza ukázala, že hlavním problémem je narůst pohledávek organizace. Situace se zhoršila v roce 2013, kdy pohledávky vyrostli, а peněžní prostředky organizace klesli, což ukazuje na zhoršení finanční situace v organizaci. Vedení organizace musí mít jasnou představu o tom, kterými zdroji a prostředky bude financovat svojí činnost a do kterých druhů činnosti bude investovat kapitál. Proto analýza existence zdrojů formování a umístění kapitálu má tak velký význam. Provedeme analýzu struktury pasiv organizace v roce 2012 (Tabulka 2.11). Tabulka 2.11  Struktura a dynamika pasiv organizace v roce 2012 začátek

konec

nárůst (+),

období

období

pokles (-)

mln.

podíl

mln.

podíl

mln.

podíl

BYB

%

BYB

%

BYB

%

1

2

3

4

5

6

7

Kapitál a rezervy

1 201

30,7

2 266

46,6

1 065

15,9

Základní jmění

250

6,4

250

5,1

-

-1,2

Dodateční jmění

201

5,1

272

5,6

71

0,5

Nerozdělený zisk

750

19,1

1 744

35,8

994

16,7

Krátkodobé závazky

2 717

69,3

2 599

53,4

-118

-15,9

Krátkodobé úvěry a půjčky

1 184

30,2

1 173

24,1

-11

-6,1

Závazky

1 533

39,1

1 426

29,3

-107

-9,8

vůči dodavatelům a zhotovitelům

1 230

31,4

987

20,3

-243

-11,1

vůči zákazníkům

20

0,5

44

0,9

24

0,4

vůči zaměstnancům (mzdy)

18

0,5

47

1,0

29

0,5

vůči zaměstnancům (jiné)

1

0,0

3

0,1

2

0,0

Daně

256

6,5

337

6,9

81

0,4

Sociální pojištění a odvody

8

0,2

8

0,2

-

0,0

Rozvaha

3 918

100,0

4 865

100,0

947

Х

52

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Z tabulky lze vyčíst, že na začátku roku 2012 hlavní podíl na kapitálu měli vlastní prostředky (vlastní kapitál) - 30,7%. Základní jmění na začátku a ke konci období tvořilo 250 mln.BYB. nebo 6,4% z hodnoty rozvahy. Kromě toho na skladbě vlastních prostředků podniku podíleli dodatečný fond velikosti 201 mln.BYB. (5,1%) a nerozdělený zisk ve výši 750 mln.BYB. tvořil 19,1%. Ke konci roku nerozdělený zisk vyrostl o 994 mln.BYB. a tvořil 1.744 mln.BYB. nebo 35,8%. Krátkodobé závazky klesli ke konci roku 2013 o 118 mln. BYB., a jejich podíl klesl o 15,9%. Ve skladbě krátkodobých závazků velký podíl měli závazky - 39,1%,ale musíme poukázat na to, že ke konci roku položka tvořila již 107 mln.BYB. а její podíl byl 9,8%. V této položce největší podíl měli závazky vůči věřitelům - 19,5% na začátku období. Ke konci období podíl závazků před věřiteli vyrostl na 44,2%, při tom hlavní podíl v tom tvořili závazky s dodavateli a zhotoviteli – 1.230 mln.BYB. nebo 31,4%, které ke konci období klesli na 243 mln.BYB. s podílem 11,1%. Vysoký byl i podíl závazku u daní a odvodů – ke konci roku tvořil 6,9%. Struktura pasiv organizace na začátek a konec roku na grafů 2.11.

Mln. BYB 5 000 4 500 4 000

2 599

млн.руб.

3 500 3 000

2 717

2 500 2 000 1 500 1 000

2 266 1 201

500 на начало периода

Kapitál a rezervy Капитал и резервы

на конец периода

Kratkodobé závazky

Обязательства

Graf 2.11  Změna struktury pasiv organizace v 2013 Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení. 53

Provedeme analýzu struktury pasiv organizace v roce 2013 (Tabulka 2.12). Tabulka 2.12  Struktura a dynamika pasiv organizace v roce 2013 začátek

konec

nárůst (+),

období

období

pokles (-)

mln.

podíl

mln.

podíl

mln.

poddíl

BYB

%

BYB

%

BYB

%

1

2

3

4

5

6

7

Kapitál a rezervy

2 266

46,6

3214

91,4

+948

+44,8

Základní jmění

250

5,1

250

7,1

-

+2,0

Dodateční fond

272

5,6

339

9,6

+67

+4,0

Nerozdělený zisk

1 744

35,8

2625

74,6

+881

+38,8

Krátkodobé závazky

2 599

53,4

303

8,6

-2296

-44,8

Krátkodobé úvěry a půjčky

1 173

24,1

0

0

-1173

-24,1

Závazky

1 426

29,3

303

8,6

-1123

-20,7

vůči dodavatelům a zhotovitelům

987

20,3

0

8,6

-987

-20,3

vůči zákazníkům

44

0,9

42

1,2

-2

+0,3

vůči zaměstnancům (mzdy)

47

1,0

59

1,7

+12

+0,7

vůči zaměstnancům (jiné)

3

0,1

3

0,1

0

0

Daně

337

6,9

194

5,5

-143

-1,4

Sociální pojištění a odvody

8

0,2

5

0,1

-3

0,0

Rozvaha

4 865

100,0

3517

100

-1347

-

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení. V roce 2013 ve struktuře pasiv organizace hlavní podíl na konci zúčtovacího období měli krátkodobé závazky - 53,4% nebo 303 mln.BYB. Nerozdělený zisk ke konci roku 2013 představoval 2.625 mln.BYB., tj. narůst o 881 mln.BYB. Ke konci roku podíl vlastích prostředků narostl na 44,8%. Výraznou roli v tom hrál především narůst hodnoty nerozděleného zisku. Ke konci roku 2013 podstatně klesli krátkodobé závazky - na 2.296 mln.BYB. Na grafů 2.12 je zobrazena struktura pasiv organizace v roce 2013

54

Mln. BYB 5 000 4 500 4 000

2 599

303

млн.руб.

3 500 3 000 2 500 2 000

3 214

1 500

2 266

1 000 500 на начало периода

Kapitál a rezervy Капитал и резервы

на конец периода

Kratkodobé závazky

Обязательства

Graf 2.12  Struktura pasiv organizace na začátku roku 2013 Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Tím pádem v roce 2013 podstatně klesli závazky. Srovnání závazků a pohledávek organizace v letech 2012 - 2013 je uvedeno v tabulce 2.13. Tabulka 2.13  Závazky a pohledávky 2012-2013 2012

2013

1. Pohledávky

242

477

2. Závazky

1426

303

3. Vztah závazků vůči pohledávkám

+1184

-174

Poznámka  Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Tabulka ukazuje, že v roce 2013 pohledávky podstatně převyšovali závazky. To je negativní moment v činnosti organizace. Vedení musí vypracovat cesty ke snížení hodnoty pohledávek. Finanční situace podniku a jeho stabilita je ve velké míře závislá na optimální struktuře kapitálových zdrojů, optimalizaci struktury aktiv organizace a především i na poměru základních a provozních prostředků. Vytvoříme tabulku 2.14 a provedeme analýzu finanční stability podniku. Tabulka 2.14  Ukazatele, charakterizující finanční stabilitu organizace 2013

55

Začátek období

Konec období

změna

výpočet

úroveň

výpočet

úroveň

(+/-)

1

3

4

5

6

7

Koeficient finanční

2266/ 4865

0,47

3214/

0,91

+0,44

1,09

-1,05

nezávislosti Koeficient finanční

3517 4865/ 2266

2,15

závislosti Koeficient koncentrace

3517/ 3214

2599/ 4865

0,53

303/3517

0,086

-0,443

2599/ 4865

0,53

303/3517

0,086

-0,443

2266/ 4865

0,47

3214/

0,91

+0,44

0,09

-2,05

cizího (půjčeného) kapitálu Koeficient běžných závazků Koeficient stabilního financování Koeficient finanční páky

3517 4865/ 2266

2,15

303/3214

Poznámka  Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Z výpočtů v tabulce 2.14 lze vyvodit: koeficient finanční závislosti charakterizuje, která část aktivů je zformovaná vlastními prostředky organizace. Na začátek roku 2013 hodnota koeficientu tvořila 0,47 a ke konci období - 0,91. To znamená, že ke konci roku 2013 aktiva zformovaná pomoci vlastních prostředků organizace podstatně narostli. Koeficient stabilního financování na začátku roku 2013 tvořil 0,47 a na konci 2013 0,91. Tento koeficient ukazuje, jaká část aktiv byla zformovaná pomoci stabilních zdrojů. Tím pádem, ke konci období hodnota aktiv, zformovaných pomoci stabilních zdrojů, vyrostla. Koeficient běžných závazků ukazuje, jaká část aktiv byla formovaná pomoci cizích zdrojů krátkodobého charakteru. Hodnota tohoto koeficientu ke konci roku 2013 podstatně poklesla a tvořila 0,086. Koeficient finanční páky charakterizuje stupeň finančního rizika. Hodnota koeficientu na začátku období byla 2,15 a na konci období - 0,09. Nelze si nevšimnout toho, že na konci období finanční situace podniku se významně zlepšila о čemž svědčí nárůst koeficientu finanční nezávislosti, koeficientu stabilního financování а taky růst dalších koeficientů. Všechno ukazuje na to, že 56

“Belogservice” se řídí mírnou finanční strategii a financuje svojí činnost především vlastními prostředky. Z toho lze vyvodit, že podnik je finančně stabilní, avšak v existujících tržních podmínkách nestability vedení podniku by mělo hledat cesty k upevnění finančního stavu “Belogservice”. Tabulka 2.15  Hodnocení finanční stability organizace 2012 - 2013 Koeficient

změna

Ke konci 2012

Ke konci 20013

výpočet

význam

výpočet

význam

1

2

3

4

5

6

1. Koeficient imobilizace

129/4736

0,027

97/3420

0,028

-0,001

2. Koeficient podílu pohledávek na

242/4865

0,049

477/3517

0,135

+0,086

0/4865

0

0/3517

0

0

1426/2599

0,54

303/303

1

-0,45

hodnotě majetku 3. Koeficient struktury cizího kapitálu 4. Koeficient závazků a jiných pasiv

Poznámka  Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Koeficient imobilizace, který charakterizuje poměr jiných a oběžných aktiv nepatrně klesl ke konci roku 2013. Lze říct, že čím níže je hodnota koeficientu, tím větší je podíl likvidních aktiv na majetku organizace a tím vyšší jsou možností organizace plnit své závazky. Koeficient podílu pohledávek na hodnotě majetku vyrostl ke konci roku 2013 o 0,086, což ukazuje na růst pohledávek. Koeficient struktury cizího kapitálu je vypočítán jako poměr dlouhodobých závazků podniku k celkové hodnotě cizího kapitálu. Koeficient poskytuje představu o struktuře cizího kapitálu a ukazuje podíl dlouhodobých závazků v něm. Koeficient pro „Belogservice“ rovná se „0“ protože cizí prostředky jsou tvořené jen krátkodobými závazky. Koeficient závazků a jiných pasiv odráží podíl závazků a jiných pasiv na souhrnu závazku organizace. Narůst koeficientu do hodnoty 1 svědčí o tom, že ke konci roku 2013 podíl takových závazků tvořil 100%. Tabulka 2.16  Hodnocení finanční stability podle funkčních příznaků

57

Na začátku

Ke konci

období

období

1

2

3

4

5

I. jiná aktiva

129

97

-32

75, 19

II. oběžná aktiva

4736

3420

-1316

72,21

III. kapitál a rezervy

2266

3214

948

141,84

IV. dlouhodobé závazky

0

0

-

-

V. krátkodobé závazky

2599

303

-2296

11,66

Celkem

4865

3517

-1348

72,29

Odchylka

Tempo změn, %

Poznámka: Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Na základě údajů lze říct, že ve skladbě majetku podniku na začátku roku mimoběžná aktiva tvořila 129 mln.BYB. a během zúčtovacího období klesla o 32 mln.BYB. Můžeme proto předpokládat zhoršení technického zabezpečení podniku. Zároveň s tím oběžná aktiva během zkoumaného období klesli o 1.316 mln.BYB. Provedeme vyhodnocení uspokojivosti struktury účetní rozvahy s použitím koeficientu běžné likvidity a koeficientu zabezpečení vlastními provozními prostředky a koeficientu zabezpečení finančních závazku. Při této analýze je používána „Směrnice pro analýzu a kontrolu finančního stavu a platební schopnosti subjektů podnikání„ 31. Táto Směrnice je využívaná ve vztahu k právnickým osobám provozujícím komerční činnost na území Republiky Bělorusko ve všech odvětvích ekonomiky, nezávislé na jejich právní formě a formě vlastnictví (s výjimkou rozpočtových organizací, pojišťoven, bank a nebankovních úvěrových organizací pro realizaci analýzy finančního stavu organizace a objevení organizací s neodpovídající strukturou účetnictví (organizace v platební neschopnosti) [12]. Provedeme analýzu finanční stability organizace v roce 2013 Tabulka 2.17  Analýza struktury rozvahy podniku v roce 2013 №

začátek roku

31

Konec roku

Norma koeficientu

podle výnosu Ministerstva Financi a Ministerstva Ekonomiky Běloruska ze dne 08. 05. 2009 N79/99/50)

58

1

Koeficient běžné likvidity K1

1,822

11,287

К1>= 1,2

2

Koeficient zabezpečení vlastními provozními

0,451

0,911

К2>= 0,15

0,534

0,086

К3 <= 0,85

prostředky К2

3

Koeficient zabezpečení finančních závazků aktivy К3

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Údaje v tabulce ukazují, že na konci roku 2013 podstatně vyrostl koeficient běžné likvidity, což svědčí o nárůstu likvidity prostředků podniku. Koeficient zabezpečení vlastnímioběžnými prostředky taky podstatně vyrostl a tvořil ke konci roku 2013 až 0,911, což ukazuje na upevnění finanční situace podniku. Koeficient zabezpečení finančních závazků aktivy na začátku a na konci roku odpovídal stanoveným hodnotám. Grafy 2.13, 2.14, 2.15 zobrazují odchylku u koeficientů v roce 2013 11,287 12,000 10,000 8,000 6,000

1,822 1,2

4,000

1,2

2,000 0,000

На начало периода

На конец периода

.Graf 2.13 Odchylka koeficientu běžné likvidity v roce 2013 К1

минимально допустимое значение

59

Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení 0,911 1,000 0,800

0,451 0,600 0,400

0,15

0,15

0,200 0,000

На начало периода

На конец периода

Graf 2.14 Odchylka koeficientu zabezpečení vlastními oběžnými prostředky v roce К2 минимально допустимое значение 2013 Poznámka - Zdroj: vlastní studie finančního oddělení 0,85

0,85

1,000 0,800

0,534

0,600 0,400

0,086

0,200 0,000

На начало периода

На конец периода

Graf 2.15  Odchylka koeficientu zabezpečení finančních závazků aktivy v roce 2013 К3

максимально допустимое значение

Poznámka  Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Na základě vypočtených koeficientů lze vyvodit, že struktura rozvahy zkoumaného podniku je uspokojivá а podnik je schopen splácet své závazky. Platební schopnost podniku odráží koeficient likvidity. Provedeme analýzu finanční stability „Belogservice“ (Tabulka 2.18). Tabulka 2.18  Analýza finanční stability “Belogservice” 2012-2013 2012

2013

Odchylka

1. Provozní kapitál, mln. BYB.

4736

3420

-1316

1.1 Zásoby

3252

2306

-946

1.2 Krátkodobé finanční investice

302

304

+2

1.3 Peněžní prostředky

907

318

-589

60

2. Krátkodobé závazky, mln. BYB.

2599

303

-2296

3. Koeficient běžné likvidity

1,82

11,28

+9,46

4. Koeficient přechodné likvidity

0,57

3,67

+3,1

5. Koeficient absolutní likvidity

3,99

2,05

-1,94

Poznámka  Zdroj: vlastní studie finančního oddělení Z údajů v tabulce je vidět, že koeficient běžné likvidity na konci zkoumaného období vyrostl o 9,46 a tvořil 11,28 při minimální hodnotě 1,2. Když provedeme výpočet podle tohoto vzorce, tak skoro každá organizace, která si našetřila určitý majetek nebo zásoby (i když větší část z nich nejde odprodat) jeví se jako způsobilá dostat si svým závazkům. Proto prozkoumáme i koeficient přechodné likvidity, při výpočtu kterého nejsou započítaný výrobní zásoby. U “Belogservice” hodnota koeficientu přechodné likvidity převyšuje normu (1,2). Třeba v roce 2012 tento ukazatel tvořil 0,57 a v roce 2013 byl již 3,67 tj. nárůst o 3,1. Při srovnání tempa růstu přechodné a běžné likvidity lze vyvodit následující: tempo nárůstu koeficientu likvidity tvořilo 619,8% a tempo růstu přechodné likvidity bylo 643,8%. То, že koeficient celkové likvidity rostl pomaleji, než koeficient přechodné likvidity svědčí o tom, že v podniku poklesly zásoby. Vysoký ukazatel přechodné likvidity svědčí o neefektivním využití peněžních prostředků a nárůstu objemu pohledávek, což potvrzuje i analýza struktury aktiv. Závěr: organizace je finančně stabilní a nemá potíže s plněním závazků. Ukazatele likvidity rostou, což ukazuje na zvyšující se finanční stabilitu organizace. Avšak v moderních podmínkách vedení by mělo přijmout opatření ke zlepšení likvidity. Vysoké požadavky na řízení rizik jsou v moderní době podmíněné nárůstem velikosti organizací, složitosti technologii, nutnosti znát a používá moderní metody řízení. Veškerá rozhodnutí ve věci finančních, organizačních a jiných otázek jsou připravovaná a zpracovaná odborníky z odvětví organizace řízení, kteří realizují a kontrolují plnění cílů. V případě, že podnik „Belogservice“ plánuje nejen přežití, ale i aktivně pokračovat cestou rozvoje své činnosti pomoci zásad řízení činnosti organizace, tak měla by být přezkoumaná celková struktura řízení organizace. Zkoumanému obchodnímu subjektu lze doporučit vytvoření takové struktury řízení, při které rozhodovací pravomocí budou přidělené dle kompetence, a ne dle oficiální pozice nebo postavení.

2.3. Analýza rizik podniku a metod používaných pro minimalizaci rizika 61

Při hodnocení podnikatelského rizika hlavní místo patří analýze a prognózování možných ztrát zdrojů při provádění podnikatelské činnosti. Pro vyhodnocení pravděpodobnosti možných ztrát způsobených vývojem jiným než jednou z definovaných variant risk-manažer především musí znát všechny druhy ztrát spojených s podnikáním a umět předem vypočítat a vyhodnotit jejich pravděpodobné hodnoty. Podnik by se měl vyvarovat následujících druhů ztrát: 1. Pokles plánovaných objemů nákladní přepravy následkem snížení produktivity práce, prostoji zařízení nebo neefektivního využití výrobní kapacity, ztráty pracovní doby, absenci potřebného objemu vstupních surovin, navýšení podílů vadného zboží vede k neobdržení plánovaných tržeb v plné výši. 2. Pokles cenových tarifů na přepravu kvůli: nedostatečné kvalitě, zhoršení tržní konjunktury, poklesu poptávky, cenové inflaci způsobuje možné ztráty. 3. Zvýšené hmotné náklady způsobené přečerpáním surovin, paliva nebo energie těž védou ke ztrátám. 4. Jiné zvýšené výlohy, které mohou vznikat kvůli vysokým přepravním nákladům, obchodním výlohám a jiným vedlejším nákladům. 5. Placení zvýšených odvodů a daní, když během procesu realizace businessplánu poroste daňová zátěž. Činnost “Belogservice” tak jako činnost jakéhokoliv podniku je založená na transakcích, včasné provedení kterých partnery je jednou z nejdůležitějších podmínek stability a práce podniku. Proto rizika spojená s neplněním obchodních smluv jsou vyčleňovaná odborníky do zvláštní skupiny. Mezi podobná rizika lze zařádit riziko odmítnutí partnerem uzavření smlouvu po jednáních, riziko vzniku pohledávek, riziko uzavření smluv s partnery neschopnými plnit své závazky, riziko uzavření smluv za nestandardních podmínek apod. V tabulce 2.19 je předložena SWOT-analýza, ve které jsou analyzované možnosti a hrozby pro „Belogservice” na trhu, zachycené silné a slabé strany v porovnání s konkurencí. 62

Tabulka 2.19  SWOT – analýza Možnosti:

Hrozby:

Nový segment trhu

Možnost objevení nové konkurence vyrábějící obdobný produkt Pokles zákaznické poptávky

Silné strany:

Strategie rozvoje trhu:

Strategie rozvoje produktu:

Široký sortiment přepravních služeb

Obsazení nového tržního

Nabídka spotřebitelům

Předností v oblasti nákladů

segmentu

nových služeb,

Dlouhé zkušenosti z trhu

Rozšíření sortimentu služeb

předbíhajících kroky konkurence

Slabé strany:

Strategie posílení pozic na

Strategie snížení výdajů:

Nedostatek kvalifikovaných řídicích

trhu:

Snížení nákladů

zaměstnanců

Vysoká marketingová aktivita Efektivní cenová politika

Na základě SWOT - analýzy lze vyvodit, že hlavní hrozbou pro „Belogservice“ je možnost vyskytnutí na trhu nové konkurence vyrábějící obdobný produkt а taky pokles zákaznické poptávky V tabulce 2.20 byly analyzovaný šance a rizika „Belogservice”: Tabulka 2.20 - Analýza šancí a rizik „Belogservice”

Šance

Prognóza příjmů

Rizika

Prognóza ztrát

Vstup na nový regionální

100 mln.BYB.

Průtahy při obdržení licence

50 mln.BYB.

trh

/měsíčně

Pokles ceny u hlavních

/měsíčně

konkurentů o 10%

25 mln.BYB. /

Dodatečné tržby

měsíčně Zavedení na trh nového

75 mln.BYB.

Neochota spotřebitelů přijmout

25 mln.BYB. /

druhu služeb

/měsíčně

nový produkt

měsíčně 63

Dodatečné tržby

Nepovedená reklamní kampaň

35 mln.BYB.

Zavedení na trh nového

/měsíčně

konkurujícího produktu

45 mln.BYB. /měsíčně

Pokles ceny o 10%.

65 mln.BYB.

Pokles cen u konkurence

50 mln.BYB.

Nárůst počtu zákazníků

/měsíčně

Realizace velké reklamní

60 mln.BYB. /

Absence odpovídajícího zájmu

30 mln.BYB.

kampaně

měsíčně

ze strany zákazníků

měsíčně

/měsíčně

Nárůst tržeb

Takže souhrnnou hodnotu rizik „Belogservice“ lze ocenit na 260 mln.BYB měsíčně nebo na 3.120 mln.BYB ročně. Do skupiny rizik, vznikajících nezávislé na podniku, lze zařádit především neprognozovatelnou platební neschopnost partnerů, která řetězově dopadá na další podniky včetně „Belogservice”. “Belogservice” používá i takovou metodu náhrady rizika jako „monitorování sociálně-ekonomického a právního prostředí". Podnik získává aktualizované počítačové systémy s právní informaci, objednává analytické výzkumy u poradenských společností a samostatných poradců. Získané ve výsledku údaje dovolují včasně zachytit nové trendy ve vztazích mezi podnikajícími subjekty, předvídat potřebná opatření pro náhradu ztrát ze změny pravidel podnikání, včasně připravit se na nové právní normy. Hlavní hrozbou pro „Belogservice” je možnost objevení nové konkurence, vyrábějící obdobný produkt а taky pokles zákaznické poptávky. Souhrnná hodnota rizik „Belogservice” činí 260 mln.BYB. měsíčně nebo 3.120 mln.BYB. ročně. Vzhledem k nedostatečné patentní ochraně pro „Belogservice“ je velice aktuální riziko krádeží duševního vlastnictví podniku. Podnik není chráněn vůči takovým druhům rizik jako majetková rizika, inflační rizika, rizika změny konjunktury trhu a jsou nedostatečně eliminovaná rizika neplnění smluv, vzniku dluhů, vzniku neočekávaných ztrát a apod. Příčiny podobného stavu tkví v absenci pojistné kultury, zkušeností a odborníků na řízení rizik, nestabilitě ekonomické a politické situace, což vede k absenci zájmu o pojištění rizik. 64

Z důvodu minimalizace existujících rizik v následujícím dílu diplomové práce budou nabídnuta opatření pro zlepšení efektivity mechanismu řízení rizik v podniku.

3. Cesty ke zvyšování efektivity mechanismu řízení rizik v podniku 3.1. Vytvoření oddělení řízení rizik Analýza současné situace ukázala vliv rizik na práci zkoumaného podniku. Vliv rizik je vidět na všech stránkách fungování podniku – zhoršení finančního stavu, výrobních a prodejních možností, schopnosti splácet závazky apod. Navíc po podrobném prozkoumání fungování podniku byl zjištěn následující zásadní problém: funkcionální odborníci zabývají se je lokálními úkoly svého oddělení а dosažení lokálních cílů zdaleka ne vždy vede k dosažení strategických cílů organizace. Toto zjištění pokazuje na aktualitu a potřebu zavedení v podniku efektivního systému řízení rizik. Řízení rizik v podniku opírá se o koncept přijatelného rizika s možnosti racionálního ovlivňování úrovně rizika s cílem snížení do přijatelné hodnoty. Tím pádem projekt vytvoření systému řízení rizik v „Belogservice” s efektivní realizaci podobné funkce předpokládá vyčlenění v systému řízení podniku samostatné strukturní jednotky - oddělení řízení rizik (ОŘR). Projekt musí povinně zahrnovat vývoj organizační struktury ОŘR, vývoj řídících procedur a organizační mapy. Toto oddělení musí přijmout a provádět speciální program cílových opatření pro řízení rizik (PCO). Vývoj podrobného programu na úrovni organizace musí zabezpečit řízení rizik na takové úrovní, při které základním prvkům struktury a činnosti organizace bude garantovaná vysoká stabilita a ochrana proti vnitřním a vnějším rizikům. Funkce řízení rizik v podniku měla by být realizovaná pomoci speciálního oddělení nebo speciálního sub-systému v systému řízení podniku, který by organický zapadal do souhrnu tradičních samostatných funkčních sub-systému podniku. Když vezmeme v potaz doporučení z ekonomické literatury o řízení rizik а taky nedostatky objevené bezprostředně v podniku tak oddělení řízení rizik by mělo být tvořeno z následujících základních skupin – monitorování podniku a okolní prostředí ve kterém podnik funguje, analýzy rizik, plánování proti rizikových opatření a řízení v krizových situacích, které budou použité při procesu řízení rizik a spojené s informačními toky. Organizační schéma budoucího oddělení řízení rizik na grafů 3.1: 65

Ředitel oddělení

Econom

Risk-manažer Graf 3.1 – Organizační schéma budoucího oddělení řízení rizik Ředitel oddělení řízení rizik bude jmenován a odvoláván z funkce generálním ředitelem podniku. Výdaje na implementaci: Tabulka 3.1 - Výpočet zaměstnanců a mzdových nákladů Počet

Roční mzda, mln.BYB.

Ředitel oddělení

1

15,6

Risk-manager

1

13,2

Ekonom

1

12

Celkem

3

40,8

Takže podnik bude potřebovat 40,8 mln.BYB ročně pro fungování nového oddělení. Zde vypočteme efektivitu navrhovaných opatření. Tabulka 3.2 - Výpočet efektivity navrhovaných opatření Ukazatel Obchodní rizika v 2013, mln.BYB.

3120

% poklesu kvůli zavedeným opatřením

15

Ekonomický efekt

3120 х 15%=468

Mzdové výdaje na zaměstnance

40,8

Odvody

14,3 66

Dodateční náklady

10

Zisk z realizace strategie, mln.BYB.

468-40,8-14,3-10=312,9

Rentabilita strategie, %

312,9/ (40,8+14,3+100) *100%=202%

Propočtem jsme přišli na to, že po realizaci opatření podnik každoročně získá 312,9 mln.BYB. Rentabilita strategie bude 202%. Tím pádem navrhovaná opatření lze uznat za ekonomicky výhodné. Možné potíže při implementaci: hledání kvalifikovaných zaměstnanců, efektivní organizace práce zaměstnanců. Termín splnění: květen-červenec 2014 Stanovení přijatelné úrovně rizika pro dané období, pro zkoumané zkušební řešení apod. а taky vyhodnocení (stvrzení) přijatelnosti dosažené úrovně rizika pro dané zkušební řešení je výsadou vedení podniku nebo vedoucího pracovníka odpovídajícího sub-systému, který připravil návrh. Role koordinátorů v tomto případě spočívá v zajištění kontroly dodržení stanovených hodnot přijatelné úrovně rizika. Vedení podniku má klíčovou roli v řešení problému řízení rizik, protože právě vedení stvrzuje program opatření ke snižování rizik, rozhoduje o začátku realizace v kritických situacích, akceptuje nebo zamítá navrhovaná zkušební řešení spolu s proti rizikovými programy. Nutno říct, že bezprostředně realizace opatření pro řízení rizik často odporuje činnosti hlavních výrobních a manažerských oddělení podniku, zhoršuje finanční ukazatele, protože vyžaduje výdaje, které nepřináší rychlý a hmatatelný zisk v krátkodobém horizontu. Proto je velice důležité, aby finální proti riziková rozhodnutí byly přijaté na nejvyšší úrovni vedení, kde existující globální cíle, spojené s nalezením stability a stability práce, zlepšením finančního stavu a nárůstem rozsahu obchodní činnosti nebyly poškozované přechodnými cílí na úrovni jednotlivých oddělení a jejich ředitelů. Oddělení řízení rizik je logickým doplňkem k tradičním funkčním sub-systémům uvnitř podniku a měla by zaujmout místo na stejné úrovni v hierarchii podniku. Projektování systému proti rizikových opatření předpokládá rozdělování komplexu práci mezi různá oddělení a regulaci řízení rizik jednotlivými oddělení . 67

Vývoj řídicích procedur zahrnuje: definici cílů, vývoj schématu procedur, popis všech operaci během procedury. Pro řídicí proceduru musí být sestavená mapa procedury.

3.2. Zdokonalování technologie řízení rizik pomoci vytvoření programu cílových opatření pro řízení rizik Zaváděné oddělení řízení rizik bude implementovat opatření pro řízení rizik. Vývoj podobných programů na úrovni podniku musí zajistit řízení rizik na takové úrovni, při které základním prvkům struktury a činnosti organizace bude zaručovaná vysoká stabilita a zabezpečenost před vnitřními nebo vnějšími ekonomickými riziky. Vývoj programu cílových opatření pro řízení rizik (dále jen PCO) musí mít dvě etapy – předběžnou a hlavní. Během předběžné etapy risk-manažer musí se seznámit s veškeré běžnou informaci, která mu dovolí činit rozhodnutí před hlavní etapou vývoje PCO a začít pracovat bezprostředně na vývoji programu. Jinými slovy cílem této etapy je prozkoumání veškeré informace nutné k sestavní PCO Hlavní etapa představuje sebou vlastně vývoj programu řízení rizik, implementace a realizace které přispějí ke snížení možné ztráty pro podnik. Riskmanager pro opodstatněné rozhodování při řízení rizik musí disponovat veškerou potřebnou informaci. Táto informace musí být dle možnosti soustředěná v jednom zdroji. Práce na každé z etap musí být vedena s využitím existující informace spojené s předběžnou a hlavní etapami vývoje PCO. Takže zkoumání vývoj PCO bude probíhat ve třech fázích: vývoj předběžných procedur, vývoj komplexu preventivních opatření a podrobný popis informace o obou etapách vývoje PCO. Začneme se zkoumáním první - předběžné etapy vývoje PCO a prozkoumáme zde následující teoretické problémy spojené s touto etapou: cíle, úkoly a zásady řízení rizik, rizika zakalkulované do programu a procedury řízení rizik. Cílem vývoje jakéhokoliv PCO je zajištění úspěšného fungování podniku za podmínek rizika. Tento cíl může být dosažen řešením následujících základních úkolů:  odhalení možných ekonomických rizik;  snižování finančních ztrát, spojených s ekonomickými riziky. 68

To lze nazvat hlavním cílem a základní úkoly mohou být konkretizovaný s jakoukoliv hloubkou řešení úkolů vývoje PCO. Tak řešení úkolu o poklesu finančních ztrát spojených s ekonomickým rizikem může být uskutečňováno například následujícím způsobem: odstranění existujícího rizika, odvrácení možného rizika, odvrácením přímo možné ztráty (újmy), nepřímo pomoci odvrácení možných škody přes řízení faktorů rizik, kompenzaci již vzniklé škody. Při analýze podobného programu musí být upřesněn seznam а taky obsah cílů a úkolů PCO. Realizace zvolených cílů a úkolů řízení rizik vyžaduje po risk manažerovi zpřesnění a zvolení těch základních zásad řízení rizik organizace, které budou využité i při vývoji PCO. Zásady, kterými se řídí manager při vývoji a implementaci PCO měli by být stanovený na základě strategie podniku. Když podnik zaměřuje se na zajištění finanční stability odpovídající zásady, kterými se má řídit vývojový pracovník programu budou stanovovat volbu příslušné metody řízení rizik zajišťujících tuto finanční stabilitu. Takovou konkrétní zásadou může být například zásada zaměření organizace na předání všech rizik do vnějšího prostředí. Pro efektivní rozvoj organizace je nutno dodržování následující zásady řízení rizik: práce organizace má odpovídat požadavkům vnějšího prostředí a to včetně požadavků vnějšího risk-managementu.

3.2.1. Rizika, brána programem v úvahu. Rizika, se kterými se potkává manager jsou početní a různorodá. Existují různé druhy rizik a kritérii podle kterých lze provést jich klasifikaci. Především je nutno mluvit o obchodních rizicích, vznikajících v jakékoliv obchodní nebo výrobně-obchodní činnosti. Kritériem pro vymezení této skupiny rizik je prvotní příčina jejich vzniku (výrobněobchodní činnost organizace). Obchodním rizikem obvykle je myšleno riziko ekonomických ztrát, spojených s realizací obchodní nebo výrobně-obchodní činnosti. Následující kritérium, které může být použit při klasifikaci rizik – následky rizika. Podle toho veškerá rizika lze rozdělit do dvou velkých skupin – čistá a spekulativní rizika.

69

Pro risk-management na úrovni organizace určitý zájem představují spekulativní ekonomická rizika, tj. rizika kladný a záporný výsledek kterých může být změřen v peněžní hodnotě. Při úvaze o cílech a úkolech risk-managementu objektem zkoumání PCO mohou být ekonomická rizika, spojená s vlastní výrobně-obchodní činnosti а taky ekonomická rizika, týkající se finančních operaci podniku.

3.2.2. Procedury řízení rizik. Mezi možné obecné procedury řízení rizik lze zařádit:  přijetí rizika na vlastní vrub (na vlastní odpovědnost);  odmítnutí rizika;  předání části nebo celé odpovědnosti za rizika jiným subjektům. Volba té či jiné procedury řízení rizik je určovaná celkovou strategii organizace vůči rizikům, která na jednu stranu jsou závislá na souhrnné výši potenciálních ztrát a na jiné stráně souvisí s finančními možnostmi organizace. Strategie organizace vůči rizikům může být rozdílnou. Pro opatrnou strategii je charakterní preference následujících procedur řízení rizik:  odmítnutí rizik;  předání rizik jiným subjektům. Opatrná strategie organizace je charakterizovaná tím, že vedení podniku preferuje minimalizovat riziko bankrotu, ztráty plánovaných výnosu nebo zisku. Je ale třeba pamatovat, že často právě více riskantní strategie dovoluje podniku předběhnout konkurenci a obsadit novou efektivní mezeru na trhu. Pro více riskantní strategie řízení rizik je charakterní preference následujících procedur:  přijetí rizik na vlastní vrub;  předání rizik jiným subjektům. 70

Táto strategie je charakterizovaná tím, že velikost rizik na vlastní vrub může být docela velkou, a jen nadměrná až katastrofická rizika organizace částečně nebo celkem předává jiným subjektům. Pro často vyskytující se více zváženou strategii je charakteristické skoro rovnocenné využití všech procedur řízení rizik:  odmítnutí rizika;  přijetí rizik na vlastní vrub;  předání rizik jiným subjektům. Kvantitativním kritériem volby té nebo jiné procedury řízení rizik jsou tzv. prahové hodnoty, stanovené buď podle pravděpodobnosti vzniku ztrát, nebo podle velikosti možné ztráty v některých směrech činnosti podniku. Teď můžeme začít popisovat druhou etapu vývoje cílového programu řízení rizik (PCO) – hlavní etapy. Po ukončení předchozí etapy vývoje programu řízení manager přechází bezprostředně k vývoji samotného programu. Prvním krokem vývoje PCO musí být etap předběžného výběru rizik se kterými manager bude dál pracovat při sestavování PCO. Druhým krokem vývoje programu musí být etapa výběru možných preventivních opatření a následné vyhotovení plánu. Provedení podobných opatření je zaměřeno na snížení pravděpodobnosti realizace rizika, tj. pravděpodobnosti vzniku ztráty а taky na snížení velikosti možné ztráty. Dále prozkoumáme následující aspekty realizace hlavní etapy vývoje PCO: předběžná selekce rizik, výběr preventivních opatření a formování plánu preventivních opatření, analýza rizik po zformování plánu preventivních opatření, finální sestavení programu řízení rizik a vyhodnocení efektivity programu řízení rizik.

3.2.3. Předběžná selekce rizik Ještě před začátkem procedury výběru preventivních opatření risk-manager může provést některé předběžné analýzy rizik ohrožujících podnik. Často otázka nutnosti evidování těch nebo jiných rizik je spojena s objevením faktorů rizika a 71

vyhodnocením jejích vlivu. Pro té cílí mohou být využité různé metody odhalení a oceňování faktorů rizika. K podobným metodám patří například metody faktorové analýzy, metody rozhodování v podmínkách nejistoty, metody optimalizace, metody časových řád, imitační modely atd. Rizika vybraná manažerem na této etapě budou součástí vývoj PCO. Přitom až potom co organizace “odřízne” část rizik pomoci procedury odmítnutí rizik, risk-manager má právo přehodnotit rozhodnutí u rizik přijatých na vlastní vrub. Část z nich později může ponechat i nadále na vlastní vrub, část může držet na základě sebepojištění a další část  předat jiným subjektům na základě použití takových metod řízení jako pojištění nebo jiné metody předání rizika. Sestavování plánu realizace preventivních opatření je následující etapou realizace hlavní procedury vývoje PCO. Cílem této etapy je analýza všech rizik po přípravě plánu preventivních opatření pro určení možností použití u něj těch nebo jiných řízení rizik. Po realizaci procedury selekce preventivních opatření a sestavení „plánu preventivních opatření“ je nutno analyzovat veškerá rizika organizace znovu. Tím pádem zbývající rizika, které nespadli pod preventivní opatření a se kterými organizace potká po realizaci preventivních opatření v některém smyslu nové pro ni, protože hodnoty jejích kriteriálních charakteristik se změnil a stali jinými.

3.2.4. Finální formování programu řízení rizik Faktický program cílových opatření řízení rizik (PCO) je zformován výsledkem realizace následujících základních procedur:  předběžný výběr rizik, která zůstanou na úrovni organizace, s evidenci vybrané strategie organizace a požadavků procedur řízení těchto rizik;  sestavení plánu preventivních opatření;  volba metody řízení rizik. Nakonec PCO obsahuje následující rizika:  spadající pod účinek plánu preventivních opatření; 72

 mimo účinek plánu preventivních opatření. Pro oba druhy rizik manažer může a měl by definovat konkrétní metody řízení. Realizace plánu preventivních opatření a využití metod řízení rizik celkově védou ke změně pravděpodobnosti vzniku ztráty a taky změně její možné velikosti. Proto u všech rizik organizace musí být znovu přepočítaný hodnoty těchto dvou základních charakteristik. Výsledkem etapy finálního formování programu cílových opatření u řízení rizik je vypracovaný program řízení rizik zahrnující plán preventivních opatření – povinná součást programu. Program musí obsahovat: plán realizace preventivních opatření, seznam rizik spadajících do plánu preventivních opatření, seznam rizik mimo plán preventivních opatření, konkrétní metody řízení všech rizik a u všech rizik hodnoty následujících charakteristik: pravděpodobnost vzniku ztráty a jeho možná velikost, stejnorodost a počet obdobných rizik, přepočtené po implementaci PCO hodnoty nejvíce pravděpodobné, maximálně možné a očekávané ztráty.

3.2.5. Ocenění efektivity programu řízení rizik Efektivita vývoje PCO může být oceněná pomoci způsobu založeného na srovnání finančních možností organizace - hodnotu maximálně možné, nejvíce pravděpodobné a očekávané ztráty před a po implementaci PCO. Srovnání lze provést na základě výpočtu koeficientu finančních možností organizace pro krytí ztrát. Tento koeficient je vypočítáván pro maximálně možné, nejvíce pravděpodobné a očekávané ztráty u dvou variant  před implementaci programu řízení rizik a po implementaci. Koeficienty finančních možností organizace pro pokrytí různých druhů ztrát organizace před implementaci PCO vypočítává se podle vzorců: KNPZ =NPZ/FM, (3.1) KMMZ = MMZ/FM, (3.2) KOZ = OZ/FM, (3.3) Kde NPZ, MMZ a OZ - nejvíce pravděpodobné, maximálně možné a očekávané ztráty; FM - finanční možností organizace pro pokrytí ztráty.

73

Koeficienty finančních možností organizace pro pokrytí různých druhů ztrát organizace po implementaci PCO vypočítává se podle vzorců: К (NPZ) PCO = (NPZPCO + NPCO) /FM, (3.4) К (MMZ) PCO = (МMZPCO + NPCO) /FM, (3.5) К (OZ) PCO = (ОZPCO + NPCO) /FM, (3.6) kde NPZPCO, MMZPCO a OZPCO – nejvíce pravděpodobné, maximálně možné a očekávané ztráty po zavedení PCO; NPCO – náklady na vývoj a implementaci PCO. Tabulka 3.3  Analýza efektivity implementace PCO Ukazatel

Existující v 2013 před

% změna

implementaci PCO

Plán 2014 po implementaci PCO

NPZ, mln.BYB.

3120

-15%

2652

МMZ, mln.BYB.

4000

-15%

3400

ОZ, mln.BYB.

3000

-15%

2550

FM, mln.BYB.

27715

КNPZ,%

11,26

-1,13

10,13

КMMZ,%

14,43

-1,6

12,83

КOZ, %

10,82

-1,06

9,76

NPCO, mln.BYB.

155,1

27715

Takže lze tvrdit, že srovnání a analýza hodnot koeficientů pro situaci před a po implementaci PCO poskytuje nepřímou možnost ocenit efektivitu a účelnost vývoje a implementace PCO. Čím více se liší tyto koeficienty mezi sebou tím vyšší je efektivita implementace PCO. Pomoci implementace PCO: KNPZ poklesne o 1,13%; КMMZ poklesne o 1,6%;  КОZ poklesne o 1,06%.

74

3.3. Zdokonalování systému způsobů minimalizaci rizik používané podnikem «Belogservice» Jedním ze způsobů snižování rizika nedodržení obchodních podmínek smluv v «Belogservice » je využití pojistných nástrojů. Příkladem pojištění podobných rizik je uzavření pojistných smluv pro případ nemožnosti (dle vymezených příčin) dodání zboží v souladu s dříve uzavřenými smlouvami а taky odmítnutí zákazníkem převzetí zboží. V podobných případech pojišťovna hradí ztráty, spojené s potřebou hledání nových zákazníků, vrácením nákladu apod. Rizika smluvních vztahů s platebně neschopnými partnery taky spočívají v uzavření smluv nákupu zboží nebo služeb s partnery, kteří nejsou schopní plnit svoje závazky z důvodů špatného stavu svých financi. Podobná rizika těž zahrnují poskytnutí služeb neschopným plateb zákazníkům. V tom případě vzniká riziko toho, že budoucí škody nevrátí se včasně nebo podnik bude muset přehodnotit čas na realizaci již zhotovené produkce a přijmout dodatečné náklady. Mimo to, může se změnit i objem vyrobené produkce. Pro eliminaci podobných ztrát podnik musí kontrolovat platební schopnost dodavatelů surovin, materiálů a vlastní zákazníky. Mimo to pro snížení rizik v takové situaci podnik může vytvářet rezervy pro případ neočekávaných nákladů, připravovat oborovou (pro dodavatele) dynamiku cen, zapojovat dodavatele do činnosti podniku pomoci uzavírání smluv o účasti (podílu) na zisku nebo cestou získání akci a obchodních podílů, vytvářet rezervní zásoby materiálů atd. Navíc pojištění může být využito ke snižování rizik vzniku neočekávaných nákladů. Existuje celá řada druhů pojištění pro případ přerušení obchodní činnosti. Podniky a organizace, mohou, například, uzavřít pojistnou smlouvu pro případ přerušení činnosti z důvodů poškození nebo oprav výrobních zařízení. Takové pojištění je většinou připojištěním ke standardním pojistným rizikům poškození zařízení a jiných věci kvůli vodovodním škodám a povodním, požárům, poškození třetími osobami a jiných nepředvídatelných okolností. Zvlášť lze věnovat pozornost pojištění včasného zisku a pojištění proti ztrátě výnosů ve výsledku změn konjuktury na trhu. U takových pojistek pojišťovna hradí v pojistníkovi škody, když on kvůli pojistné události nemůže zajistit dodání zboží nebo 75

poskytnout služby v době, kdy po nich byla maximální poptávka. Ke ztrátě zisku může dojít ve výsledku výměny v podniku zastaralého zařízení, implementace nových technologií, výplaty pokut nebo sankcí a úhrady arbitrážních nebo soudních nákladů. V «Belogservice» existuje i riziko krádeží know-how podniku a to především i kvůli špatné patentní ochraně. Toto riziko taky lze převést na pojišťovnu. Kromě toho k eliminaci rizik nebo jich minimalizaci je zapotřebí zavést v podniku přísnou majetkovou odpovědnost příslušných osob a zorganizovat odpovídající zabezpečení celého areálu podniku. Ve zkoumaném podniku z metod snížení rizika je používaná jenom diverzifikace. Avšak možnosti tohoto způsobu minimalizace rizika v «Belogservice» nevyužívají naplno. Tak efektivním bude použití diverzifikaci finanční činnosti při současném nárůstu její rozměru. Třeba nárůst krátkodobých finančních vkladů povede k nárůstu likvidity a jich diverzifikace ke snížení rizika. «Belogservice» musí počítat s rizikem neoptimální distribuce zdrojů, ekonomickými výkyvy, změnou vkusu zákazníků a činnosti konkurence. Pro zkoumaný podnik táto rizika mají velký význam proto, že odvětví autodopravy je charakterizováno tvrdou konkurenčním bojem jak mezi národními tak i mezi zahraničními autodopravci. Řídit popisovaná rizika lze pomoci marketingových výzkumů. Lze uvažovat o realizaci výzkumu pro definici přesného počtu zboží v přepravě, zjištění možných kroků konkurentů a zákaznických preferencích. Výsledky takových výzkumů mohou být použity výrobním a obchodním oddělením k určení priorit při distribuci existujících zdrojů podle činnosti konkurenci ve výrobní a marketingové politice. Kromě výše uvedených doporučení ke snižování rizik «Belogservice» taky mohou být využívané metody minimalizace rizik, spojené se zahrnutím dodatečných bodů do smluv, například:

záruk od smluvních partnerů; amu okolností vyšší moci ve smlouvách;

76

V praxi nejefektivnějšího výsledku lze dosáhnout jen při komplexním využití různých metod snížení rizik. Pomoci kombinování různých metod mezi sebou lze taky dosáhnout optimálního poměru mezi úrovni dosaženého snížení rizika a potřebnými pro to dodatečnými výlohami.

Závěr Na základě provedené analýzy bylo dosaženo následujících závěrů: 1. V teoretické části diplomní práce byla prozkoumaná příroda a ekonomický obsah rizika, teoretické základy řízení rizik v podniku, byly uvedené obecné metody snížení rizika, zpracován mechanismus řízení rizik podniku v podmínkách moderní ekonomiky. 2. V druhé části byla provedena analýza řízení rizik v podniku «Belogservice». Podle údajů analýzy finančně-obchodní činnosti bylo zjištěno, že podnik pracuje s vysokou rentabilitou. Při tom ukazatele zisku a rentability mají kladnou dynamiku, což charakterizuje činnost podniku jako úspěšnou. Organizace je finančně stabilní. Ukazatele likvidity rostou, což ukazuje na zpevnění finanční stability organizace. Avšak v moderních podmínkách vedení musí přijmout opatření pro upevnění likvidity prostředků. V roce 2012 finanční stav «Belogservice» byl charakterizován vysokou stabilitou. Vysoká hodnota koeficientu běžné likvidity ukazuje na to, že organizace nemá potíže s konverzi svých oběžných aktiv na hotovost. Veškeré finanční závazky byly zabezpečené aktivy. «Belogservice» byl taky zabezpečen vlastními oběžnými prostředky. V roce 2013 ukazatele platební schopnosti vyrostli a odpovídali běžným normám. Avšak v průběhu analýzy byly zjištěný následující problémy: «Belogservice » při financování nedostatečně používá dlouhodobé půjčky. V případě, kdy organizace nepoužívá bankovní půjčky а snaží se vystačit s vlastními prostředky její platební schopnost stává celkově závislou na objemu, terminech a včasnosti placení zákazníků, tj. na zákaznických pohledávkách. Zdržení při převodu prostředků od jednoho nebo několika větších zákazníků může způsobit podniku vážné finanční potíže. Hlavním problémem je vysoká úroveň zákaznických pohledávek. Situace se zhoršila v roce 2013, kdy pohledávky zákazníků rostli a finanční prostředky organizace klesali, což ukazuje na zhoršení finanční situace podniku. 77

Konečně,můžeme konstatovat že naše prozkoumana hypotéza je platná: podnik vůbec ne měl a ne kontroloval řízení rizik a takovým způsobem zhoršila se finanční situace a vznik narůst pohledávek v organizaci. V případě, že «Belogservice » plánuje nejen přežití, ale i aktivní rozvoj svojí činnosti přes změny zásad řízení činnosti organizace, mělo by být přehodnocena celková struktura řízení organizace. «Belogservice» bych doporučila vytvořit takovou struktury řízení, při které právo na rozhodování bude souviset s odbornosti, а ne oficiálním postavením nebo pozici v organizaci. Byly zjištěné hlavní rizika pro finančně-obchodní činnost podniku: hlavní hrozbou pro «Belorgservice» je možnost objevení nové konkurence, nabízející obdobný produkt (služby) а taky pokles zákaznické poptávky. Uvnitř «Belorgservice » existuje riziko odcizení know-how podniku a to i kvůli nedostatečné patentní ochraně. Podnik není zabezpečen před majetkovými a inflačními riziky, rizikem změny tržní konjunktury, nejsou eliminovaná rizika neplnění smluv a vzniku zákaznických pohledávek, riziko vzniku neočekávaných ztrát apod. Příčinou takového stavu je absence kultury eliminace a pojištění rizik, zkušeností a oborníků na řízení rizik, nestabilita ekonomické a politické situace v Bělorusku, což vede k absenci zájmu o eliminaci a pojištění rizik. Po analýze využívaného zkoumaným podnikem systému řízení rizik lze říct, že nehledě na docela úspěšné využití podnikem některých metod snižování rizik, samotný systém není ucelený. Na základě zjištěných problémů ve finančně-obchodní činnosti podniku byly formulovaný následující návrhy: Organizace systémy řízení rizik v «Belogservice» předpokládá pro nejvíce efektivní realizaci této funkce vyčlenění v systému řízení podniku zvláštního strukturního oddělení - oddělení řízení rizik (ОŘR). Podnik bude ročné potřebovat 40,8 mln.BYB. na udržování nového oddělení. Po realizaci opatření podnik každoročně získá 312,9 mln.BYB. Rentabilita strategie bude 202%. Tedy podobná opatření lze uznat za ekonomicky výhodné a vhodné. Možné potíže při implementaci: hledání kvalifikovaných zaměstnanců, efektivní organizace práci zaměstnanců. Termín splnění: květen-červenec 2014 78

Zaváděné oddělení řízení rizik bude v podniku implementovat opatření pro řízení rizik. Vývoj programu cílových opatření (PCO) pro řízení rizik bude zahrnovat dva období předběžné a hlavní. Během předběžného období risk-manažer bude seznamovat se s metodickou a průběžnou konkrétní informaci, která mu dovolí rozhodovat v čase před hlavním obdobím vývoje PCO a začít i bezprostředně vyvíjet programy. Jinými slovy, cílem tohoto období je nastudování veškeré potřebné k sestavení PCO informaci. Hlavní období představuje sebou vlastní vývoj programu řízení rizik, implementaci a realizaci, které pomůžou snížit možné ztráty podniku. Pomoci implementace PCO: 

nejvíce pravděpodobná ztráta z obchodní činnosti poklesne o 1,13%;



maximální ztráta z obchodní činnosti poklesne o 1,6%;



očekávaná ztráta z obchodní činnosti poklesne o 1,06%.

Mimo výše uvedená doporučení ke snížení rizik «Belorgservice» mohou být využitý metody minimalizace rizik, spojené se zahrnutím dodatečných bodů ve smlouvách, například: 

zajištění dodatečné prémie za riziko po dokončení finanční operce;



získání určitých záruk;



zkrácení seznamu okolností vyšší moci ve smlouvách;



zajištění náhrady možných finančních ztrát u rizik pomoci systému pokut a sankcí

79

Seznam použitých zdrojů a literátury Seznam použité literatury: 1. KIYOSAKI, Robert T.Bohatý táta,chudý táta. Praha,PRAGMA nakladatelství, 2002. ISBN 80-7205-822-3. 2. MELNIKOV A.V.Risk management a pojíštění.Moskva Ankil nakladatelství, 2001. -112 s. Vlastní překlad z ruštiny 3. BURMENKO T.D.Podnik služeb-management. Moskva Knorus , 2007. -416 s.Vlastní překlad z ruštiny 4. FRANTIŠEK,Smetana.Podnikání v hotelnictví a gastronomii-Pro střední a vyšší hotelové školy.Fortuna.1.ISBN 978-80-7373-054-3 5. BALABANOV I.T. Risk Management Мoskva: Finance a statistika, 1996- 76 s.Vlastní překlad z ruštiny 6. Martin Diviš,Hana Schodbauerová. Co je zboží a co služba.Pricewaterhouse Coopers.15.06.2006 7. KRAVCHENKO L.I. redakce BORUVKIN M.Y. Servisní technologie Minsk ,Bělorusko 2008. - 768 s. Vlastní překlad z běloruštiny 8. BALABANOV I.T. Risk Management Мoskva: Finance a statistika, 1996- 130 s.Vlastní překlad z ruštiny 9. TAPMAN L.N. Risky v ekonomice Moskva: Unity 2002.-379s.Vlastní překlad z ruštiny 10. GAGE,Randy. Risky is the New Safe:The Rules Have Changed.2012.ISBN- 9781-118-48147-9 Vlastní překlad z angličtiny 11. LAPUSTA M.G. Rizika v podnikání Moskva-Finance a Statistika .2003. s.28 Vlastní překlad z ruštiny 12. K.BALDINA Statistika a analýza v U.S.A. Moskva-Finance a Statistika 2005. s.133 Vlastní překlad z ruštiny 13. Guidelines for Hazard Evaluation Procedures,AIChE, CCPS,New York 1992 Vlastní překlad z angličtiny

80

14. LOGOVINSKY E.Z. Algoritmy řízení rizik .članek Vedomosti od 02.04.2013 . Vlastní překlad z ruštiny 15. SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 16. KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-80-7201-835-2 17. SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 18. MELNIKOV A.V.Risk management a pojíštění.Moskva Ankil nakladatelství, 2001. -50 s. Vlastní překlad z ruštiny 19. OSBORNE,Andy.Risk Management Made Easy.1.vyd.London:Bookboo,2010 ISBN 978-87-7681-984-2 20. SMEJKAL,Vladimir a Karel REIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4.vyd. Praha :Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4644-9 21. MALIKHIN, V.I.: Finanční matematika;Učebnice Moskva:Uniti-Data 1999, 247 s.. Vlastní překlad z ruštiny 22. MALIKHIN, V.I.: Finanční matematika;Učebnice Moskva:Uniti-Data 1999, 250 s.. Vlastní překlad z ruštiny 23. KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-80-7201-835-2 24. KRULIŠ,Jiří.JAK VÍTĚŽIT NAD RIZIKY –aktivní management rizik 1.vyd. Linde Praha. ISBN- 978-80-7201-835-2 25. Australian/New Zealand Standard 4360:2004 Risk Management,Standarts Australia International Ltd a Standarts New Zealand,2004 ISBN: 0 7337 5904 1 26. Výnos Ministerstva Financi a Ministerstva Ekonomiky Běloruska ze dne 08. 05. 2009 N79/99/50)

81

Seznam internetovych zdrojů: 1. [online].22.05.2008 [cit. 2014-05-03].Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/risk-management-jako-neodmyslitelna-soucastfirmy/ 2. [online] 5 pravidel,jak získat a udržet věrného zákazníka.Jana Bohutinská. 27.09.2010 [cit. 2014-05-03]. Dostupne z: http://www,podnikatel.cz/clanky/5pravidel-jak-ziskat-a-udrzet-verneho-zakaznika/ 3. [online]. Co je to riziko. [cit.2014-05-03].Dostupné z: http://www.gennet.cz/co-jeto-riziko-1404038565.html 4. Riziko. [online].[cit. 2014-05-03]Dostupné z: http://business.center.cz/business/pojmy/p1957-podnikatelskeriziko.aspx 5. Řízení rizik. Ernst&Young media knihovna[online].[cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.ey.com/CZ/cs/Services/Advisory/Risk

82