VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Darya Baranovska Analýza efektivity týmové práce v konkrétní společnosti

Diplomová práce

2013

Analýza efektivity týmové práce v konkrétní společnosti Diplomová práce

Bc. Darya Baranovska

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání diplomové práce: 2013-11-14 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master's Dissertation

Analysis of the effectiveness of teamwork within the organization Bc. Darya Baranovska

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: 2013-11-14 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Analýza efektivity týmové práce v konkrétní společnosti“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem využila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná práce a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

Bc. Darya Baranovska V Praze dne

4

Abstrakt Bc. Darya Baranovska. Analýza efektivity týmové práce v konkrétní společnosti. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013. 85 stran. Diplomová práce se zabývá tématem efektivity pracovních týmů. Jedná se o téma velice diskutované, neboť každý vedoucí restaurace se v dnešní době snaží sestavit takový tým, který bude co nejlépe odpovídat potřebám hosta a který posune danou restaurace v konkurenceschopnosti někam výše. Cílem práce tedy je zjistit, jak pracují pracovní týmy ve dvou restauracích a jaká je jejich efektivita. Na základě analýzy jednotlivých částí celkové problematiky následně provedu syntézu jak získaných poznatků, tak i získaných poznatků z praxe. Práce je rozdělena na tři části, teoretickou, analytickou a návrhovou. V teoretické části je shrnuta problematika tvorby pracovních tým, jsou zde uvedeny možnosti jejich obsazení, úskalí, která mohou práci týmů nabourat a také výběru vedoucího či synergického efektu. V analytické části je provedeno dotazníkové šetření, na základě kterého lze získat informace o činnosti pracovních týmů a spokojenosti pracovníků. V návrhové části jsou představeny návrhy a postoje autorky k dané problematice. Klíčová slova: tým, skupina, vedoucí, synergický efekt, pracovní výkon

5

Abstract Bc. Darya Baranovska. Analysis of the effectiveness of teamwork within the organization [ Master's Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2013. 85 pages.

This thesis deals with the issue of effectiveness of work teams. This is a much debated topic, because every restaurant manager is nowadays trying to put together a team that will best meet the needs of the guest and the restaurant which shifts in competitiveness somewhere above. The aim of the thesis is to find out how they work in teams of two restaurants and what is their effectiveness. Based on the analysis of individual parts of the overall problem then conduct the synthesis of acquired knowledge and lessons learned from the experience. The work is divided into three parts: theoretical , analytical and design. In the theoretical section summarizes the issue of job team, here are the possibilities of their occupation, pitfalls that can hack work teams and team manager or synergistic effect. The analytical part of the questionnaire survey, making it possible to obtain information on the activities of teams and staff satisfaction. In the design section presents suggestions and attitudes of the author on the matter.

Keywords : team , group, leadership , synergy , work performance

6

Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce paní Ing. Barboře Koklarove za pomoc při řešení problémů, veškeré připomínky a další cenné informace.

Bc. Darya Baranovska

7

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 10 Teoretická část ..................................................................................................................... 12 1 Pracovní tým ................................................................................................................. 12 1.1 Obecná charakteristika ........................................................................................... 12 1.2 Tvorba a vývoj pracovního týmu ........................................................................... 12 1.2.1 Tvorba pracovního týmu .................................................................................. 12 1.2.2 Vývoj pracovní týmu ....................................................................................... 13 1.3 Správný výběr vedoucího týmu .............................................................................. 18 1.4 Manažerská a týmová role ...................................................................................... 20 1.4.1 Manažerské role ............................................................................................... 20 1.4.2 Týmové role ..................................................................................................... 22 1.5 Typy pracovních týmů ............................................................................................ 29 1.5.1 Poradenské týmy .............................................................................................. 30 1.5.2 Akční týmy ...................................................................................................... 30 1.5.3 Projektové týmy ............................................................................................... 30 1.5.4 Produkční týmy ................................................................................................ 31 1.5.5 Organizační týmy ............................................................................................. 32 1.5.6 Pracovní týmy .................................................................................................. 32 1.5.7 Ad hoc příležitostné týmy ................................................................................ 32 2 Pracovní skupina ........................................................................................................... 33 3 Vznik pracovního týmu a skupiny ................................................................................ 40 4 Týmová práce ................................................................................................................ 41 4.1 Synergický efekt ..................................................................................................... 41 4.2 Negativní synergický efekt ..................................................................................... 43 4.3 Dosahování synergie .............................................................................................. 43 5 Formování a rozvoj pracovního týmu ........................................................................... 45 6 Komunikace a důvěra v týmu ....................................................................................... 50 Analytická část ..................................................................................................................... 51 1 Představení restaurací.................................................................................................... 51 2 Fungování zaměstnaneckých struktur ........................................................................... 56 8

3 Zpracování dotazníku .................................................................................................... 58 Návrhová část ...................................................................................................................... 81 Závěr .................................................................................................................................... 83

9

Úvod Téma diplomové práce se zabývá efektivitou pracovního týmu. Jedná se o téma aktuální, neboť dochází stále k rozvoji cestovního ruchu a s růstem globalizace s počtem různých možností cestování se očekává další rozvoj této oblasti. Cílem práce je zjistit, jak pracují pracovní týmy ve dvou restauracích a jaká je jejich efektivita. Na základě analýzy jednotlivých částí celkové problematiky následně provedu syntézu jak získaných poznatků, tak i získaných poznatků z praxe. Pro tuto práci jsem stanovila hypotézu: Týmová práce funguje v restauracích jak v ČR, tak na Ukrajině. Diplomová práce je rozdělena na tři části: teoretickou, praktickou a návrhovou. V teoretická části je popsán pracovní tým a pracovní skupina, jsou charakterizovány základní pojmy a rozpracovány i témata týkající se tvorby pracovního týmu a vzniku pracovního týmu, stejně jako synergické efekty. V praktické části je představena reálná situace ohledně činnosti týmů na pracovišti. Součástí praktické části je dotazníkové šetření, které přinese informace ze dvou restaurací, jedné pražské a jedné z Ukrajiny. Bude provedena jejich charakteristika nejen z hlediska nabídky, ale také zaměstnanecké struktury. V obou restauracích byly pracovní týmy, jež se zabývají konkrétním úkolem ustaveny teprve nedávno, takže je možné zjistit, zda je práce v rámci týmů efektivnější či nikoliv. Toto zjišťování bude provedeno na základě zjištěných informací od vedení restaurací, navíc bude mezi zaměstnanci provedeno dotazníkové šetření, ve kterém se sami zaměstnanci vyjádří, zda berou práci v týmu jako přínos pro restauraci a nebo zda předchozí koncepce, kde pracovali pouze jednotlivci, byla lepší. Všechny informace, jak od vedení restaurací, tak od zaměstnanců získaných ve formě dotazníků, budou přehledně zpracovány a na základě výstupů, které informace poskytnou, budou učiněny závěry. Na konci práce bude uvedeno také hodnocení daných problematik autorkou práce a bude též uvedeno možné doporučení či zlepšení pro obě restaurace, hlavně z hlediska práce pracovních týmů a jejich výsledků. Na základě analýzy jednotlivých částí celkové problematiky následně provedu syntézu jak získaných poznatků, tak i získaných poznatků z praxe. Pro diplomovou práci jsem

10

stanovila tuto hypotézu: Speciálně utvořené týmy přinesou podniku v souhrnu podniku lepší výkon. I když se to na první pohled nezdá, tak tvorba pracovního týmu je relativně složitou záležitostí, neboť je třeba, aby spolu spolupracovalo více lidí, kde minimálně jeden je nadřízený a ostatní podřízené. První problém může vzniknout v okamžiku, kdy si nerozumí jednotliví podřízení, tedy kdy mají vzájemné problémy jednotliví členové kolektivu. Další problém může nastat v případě, kdy vznikne problém mezi vedoucím a podřízeným, či více podřízenými. Důležité proto je, aby byl vedoucí člověkem na správném místě. Aby měl smysl pro vedení kolektivu, byl empatický, spravedlivý a aby také uměl rozdělit práci. Musí to být člověk, který umí řešit problémy a naslouchat lidem. Rozhodně neplatí to, že čím přísnější vedoucí, tím jsou zaměstnanci více motivováni, protože se bojí. Členové týmu potřebují v práci klid a pohodové zacházení, což se nevylučuje s požadavky na píli a kázeň. Pokud v kolektivu panuje atmosféra strachu a chladné vztahy mezi vedoucím a kolektivem. Kolektiv se pak většinou sešikuje proti vedoucímu, který si také nebude chtít nechat nic líbit. Informace o tom, jak ve zmíněných hotelech bude proveden výzkum.

11

Teoretická část 1 Pracovní tým

1.1 Obecná charakteristika Ne vždy člověk pracuje sám a pokud v rámci pracovního procesu spolupracuje s několika lidmi dohromady, je členem pracovního týmu. Pracovní tým pak představuje danou skupinu zaměstnanců, jež mají určité odborné a společenské postavení a mohou tak plnit požadavky vyplývající z plnění pracovních úkolů. Při plnění pracovních úkolů lidé v rámci týmu spolupracují a své činnosti obvykle koordinují. Pokud se člověk zapojí do pracovního procesu s několika lidmi dohromady, stává se členem pracovní skupiny neboli týmu. Tým pak představuje vždy určitou skupinu zaměstnanců, která splňuje odborné a společenské požadavky určité skladby pracovních úkolů a při jejich plnění spolupracuje či koordinuje svou činnost.1

1.2 Tvorba a vývoj pracovního týmu

1.2.1 Tvorba pracovního týmu Dříve, než se pracovní tým začne tvořit, je třeba zodpovědět důležité otázky. Na základě odpovědí na tyto otázky pak může být tým koncipován. Jedná se hlavně o tyto otázky2:

-

Jakou bude mít tým velikost

-

Jakým způsobem bude organizován

-

Jaké znalosti a dovednosti by měli mít členové týmu

-

Jaké osobnostní rysy by měli mít členové týmu

MEIER, R. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada publishing, 2009, s. 15 KRÜGER, W.: Vedení týmů: Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, Praha: Grada, 2007, s. 25 1 2

12

-

Jaká forma kooperace bude nutná

-

Jakou odbornou praxi by měli mít členové týmu

Budování týmu a jeho další rozvoj jdou ruku v ruce, takže pokud vybudujeme špatný tým, nebude se rozvíjet, a pokud ano, tak špatným a neefektivním způsobem. Také je třeba podchytit u různých osobností, které chceme do týmu jejich specifické schopnosti, které je třeba maximálně využít. Schopnosti těchto osobností plnit úkoly týmu pak pokládají směr fungování týmu, neboť pokud se ukáže, že schopnosti chybí, jakékoliv vize jsou okamžitě na nic. Problém však je ten, že si nemůžeme vybrat libovolné osobnosti, resp. se nám je nepodaří získat. Pokud vycházíme z personální základny firmy, musíme buď vybírat z těch, kteří již zde pracují a pak musíme akceptovat určitou danost toho, že již existují nějaké týmy, nějaké kompetence a nějaké vazby, a nebo můžeme jít cestou výběrového řízení na trhu práce. Ať již budeme využívat personálie z firmy a nebo je získáme odjinud, stále musíme mít na paměti a pracovat s otázkami, kdo bude nejlepší na pozici vedoucího, jak má být tým velký a jaká bude jeho náplň práce a koho vůbec do týmu potřebujeme.3 Pracovní týmy představují zvláštní formu pracovních skupin, která se vyznačuje tím, že jsou složeny z odborníků - specialistů z různých profesní a různého kvalifikačního a osobnostního profilu. Často jsou zřizovány a fungují mimo formální organizační a řídící struktury a jsou pověřovány plněním krátkodobých či dlouhodobých (tj. časově neomezených) úkolů analytické, metodické nebo koncepční povahy. Tím je dáno i časové omezení jejich existence.

1.2.2 Vývoj pracovní týmu Každý pracovní tým, který je nově vytvořený, prochází určitými fázemi vývoje, které na sebe logicky navazují a je možné si je přehledně představit. Žádné ze stádií není možné jen tak přeskočit, neboť má své opodstatnění a je řešit v tom kterém stádiu klíčové otázky, resp. nelze pak bez problémů pokračovat k působení na co nejefektivnější práci týmu. Platí ale, že ne každý tým dokáže dobře zvládnout všechny fáze bez problémů a případné

3

MEIER, R. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada publishing, 2009. s. 17

13

nevyřešené problémy, se kterými se potýká, ho sesunují ze správné cesty k optimálnímu stavu.4 I když na vývoj pracovního týmu existuje mnoho názorů, mají společnou základnu, resp. vychází ze stejných základních premis či teorie, jež prezentovat psycholog Bruce Tuckman. Jeho teorie je známá pod názvem "forming - storming - norming - performing". Tato teorie je zveřejněna již od roku 1965, jednalo se tenkrát o krátký článek pod názvem "Developmental sequences in small groups". Teorie vysvětluje, jakými fázemi nutně musí tým projít, a na základě jednotlivých fází je nutné zvolit styl vedení týmu. Tento základní model, který má čtyři fáze, se stal základním kamenem pro další odvozené modely, jež se zabývají skupinovou dynamikou.5 1) Fáze formování Charakteristika této fáze je dána roztříštěností a individuálním vystupováním každého člena týmu. Jednotlivci v týmu se vzájemně poznávají, oťukávají, navazují vztahy a snaží se vymezovat si svůj vlastní prostor, snaží se definovat smysl existence a podstaty týmu.6 Členům ještě není úplně zřejmé zaměření týmu, jeho smysl a účel, nejsou dány žádné individuální role, není stanovena žádná odpovědnost. Každý jednotlivec se snaží ukázat a prezentovat v tom nejlepším světle tak, aby si ostatní členové týmu o něm vytvořili co nejlepší názor. Každý je totiž zpočátku nejistý a proto původní prezentace je pro něho velice důležitá.7 Vnímání této fáze je velice individuální, někdo překypuje přehnaným nadšením a očekáváním, naopak někdo má spíše obavy a o smyslu týmu pochybuje. Je zřejmé, že každý má potřebu se zorientovat a zkouší si tak testovat nejen ostatní členy týmu, ale také hranice pracovního úkolu. Nejčastěji si však testují osobu vedoucího, zajímá je, jaké má

SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s. 38 55 HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 6 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s. 38 77 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s. 40 4

14

hodnoty, schopnosti a jaké jsou všeobecně jeho vzorce chování. Snaží se zjistit, do jaké míry mu budou moci důvěřovat.8 Obecně se každý snaží zachovat dobré vztahy, nevyvolávat konflikty a necítit se pak jako škůdce a původce špatné pracovní atmosféry v týmu. Je tedy důležité mít nejen ujasněné osobní vztahy, ale také nadefinované role a pravidla v týmu, neboť právě toto je velice důležité pro úspěšný rozvoj týmu a optimální fungování týmových procesů. Jakékoliv překážky, které vzniknou na základě konfliktů, jež mohou mít původ v nejasněných vztazích a rolích v týmu, pak negativně působí na správné fungování týmu a dosahovaní zadaných cílů. Rozhodně je chybou problémy neřešit, resp. je obrazně "zametat pod koberec", neboť neřešení či přechází problémů v týmu vede jen k růstu napětí.9 V rámci fáze formování je velká a důležitá role vedoucího, je na něm, aby uměl dobře vše vysvětlovat a definovat, a to často i opakovaně. Musí být připraven odpovídat na mnohé otázky typu "co?", "proč?"? apod. Jelikož ještě nejsou v této fázi pevně nastaveny procesy, je na vedoucím, aby přesně určil, co, kdy, kde a jak má kdo dělat. Chaotický a špatně organizovaný postup může opět vést jen k napětí v týmu. A tomu je vždy nutné předejít. Na vedoucím a jeho pokynech jsou tak v této fázi ostatní členové týmu závislí, proto je nutné, aby vedoucí vystupovat spíše rozhodně až direktivně.10 2) Fáze krystalizace (turbulencí, kvašení) Základní charakteristikou druhé fáze ve vývoji týmu je ventilace nespokojenosti, které časem přichází, existence problémů a přiznání si, že problémy vznikají. Dále pak dochází k řádnému pojmenování problémů a jejich řešení. V této fázi je již euforie ze vzniku týmu dávno pryč a postupně dochází ke zjištění, že vznikají a existují problémy a že ne vše je úplně ideální. Často se dostaví i osobní zklamání, jež může plynout z nenaplněných očekávání a neuskutečněných ambicí některých členů týmu. Ani kolektiv již nefunguje úplně ideálně a začínají se vyostřovat některé vztahy a vzájemné vazby.

HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 9 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s. 41 10 HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 88

15

V této fázi jde tedy zejména o vyjasňování stanovisek, tříbení názorů, vyjednávání a diskusi. Může se postupně měnit i struktura rolí v týmu. Osoby, které v prvé fázi uměli zaujmout a vzbudili prvotní dobrý dojem, čímž se dostali do vůdčího postavení, mohou být nahrazeny lidmi, kteří sice dříve stáli v pozadí, postupem času se však ukázalo, že jsou mnohem věrohodnější a schopnější, než prvně jmenovaní.11 Neočekává se, že by v týmu mezi jednotlivci nedocházelo k problémům, neboť ne každé osobě v týmu může vyhovovat její postavení, dosahování cíle týmu a nebo dokonce se jim nelíbí celkový úkol či cíl týmu. Stejně tak jim mohou vadit jiné věci, např. chování ostatních členů týmu, tedy jejich názory, chování apod. Tato fáze může být pro tým velice kritická a často se stává, že pro tým je tato fáze "konečná stanice", kdy se dlouhá léta nachází ve fázi krystalizace. Je tedy pak na vedoucím týmu, aby rozpory tlumil a aby se snažil vždy najít to, co jednotlivé členy týmu spojuje, neměl by řešit to, co je rozděluje, neboť často tento problém řešitelný vůbec není. Vedoucí by se měl zaměřit hlavně na zdůrazňování společného úkolu, společných záměru a potřebu spolupracovat. Měl by se zaměřit na podporu individuálních dovedností a umět ocenit individuální odlišnosti, které mohou být pro tým přínosem. V této fázi se tedy spíše hodí styl koučování, někdy je však ještě nutné použít styl direktivní. Konflikty v názorech a určitá polarizace ve skupině spolupracovníků je totiž absolutně normální a je možné mírnit intenzitu konfliktů tím, že vedoucí nezanedbá svoji roli ve fázi formování týmu.12 3) Fáze normování Po překonání předchozí fáze tým vstupuje do fáze normování. V této fázi jde hlavně o ověření fungování struktury týmu a o zafixování této nové struktury. Jde také o nastavení jasných pravidel spolupráce v týmu. Obvykle v tomto období dochází postupně k uvolňování napětí. V týmu se definují role a každý ví, kdo je kdo a co má na starost, ví, čím může přispět ke společnému dílu, co se od něho očekává a jaké má případné rezervy. Vedoucí týmu přijímá svoji vedoucí úlohu a ostatní se ho učí akceptovat.Do fáze reality stupují i pohledy na to, jaké jsou možnosti týmu, místo zde již nemají nepatřičné a nemístné ambice jak celého týmu, tak jednotlivých jeho členů, stejně tak již není místo pro SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. s.70. 12 HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 11

16

skepsi. Členové týmu se již vzájemně znají, jednají spolu otevřeně a nemají strach z případného selhání a nebo vzájemného nepřijetí se. Tým se nyní již soustředí hlavně na plnění cílů a úkolů, kdy každý člen týmu je zapojen do práce podle svých možností. Tým se již přestává věnovat svým vnitřním záležitostem a zaměřuje se hlavně na výkon.13 Činnost týmu se tak postupně stává přirozenou, hladkou a nekonfliktní, vzrůstá motivace členů týmu, neboť každý již přesně ví, co je jeho úkolem, s kým má spolupracovat a co se od něho očekává. Postupně se vytváření různé standardy a normy, je však třeba dát pozor na to, aby standardizace a normování zbytečně neubíralo aktivity ohledně kreativity. Je pak na vedoucím týmu, aby pečlivě vyhodnotil, do jaké míry je třeba podpořit či nepodpořit týmovou kreativity a jak moc důležité jsou pro tým standardy a normy. Na místě je vždy potřeba vyváženost vzhledem k zadanému cíli a lidem, kteří v týmu pracují. Celková práce v týmu je více participativní, členové týmu přijímají odpovědnost za zadané cíle, často vznikají v určitých částech větších týmů i noví vedoucí, kteří na sebe berou další odpovědnost.14 4) Fáze výkonu Nejvýkonnější fáze týmu se nazývá performing. V týmu jsou již stabilní struktury jednotlivých rolí a stabilní pravidla, která platí, spolupráce probíhá efektivně, stejně jako výměna informací. Členové týmu mezi sebou umí rychle najít řešení při potřebě práce na jednotlivých úkolech. I když se názory často na určitou problematiku různí, je to bráno spíše jako výhoda, která tříbí myšlení a názory ostatních. S různými názory se tým učí konstruktivně nakládat. Stejně tak konflikt není brán jako problém, ale jako možná příležitost k rozvoji. V této fáze je možné na tým nahlížet jako na fungující rodinu, která má dobré vztahy, a to i v mimopracovní oblasti.15 V této fázi členové týmu pracují vysoce efektivně a tým je schopný pracovat jako funkční jednotka i bez přítomnosti vedoucího. Jsou schopně efektivně plnit své úkoly a mají dostatečnou motivaci. Tým v této fázi je schopen dělat rozhodnutí sám o sobě, proto již SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN 978-80-247-0318-1. s. 72 14 HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 15 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manaţery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN 978-80-247-0318-1. s. 75 13

17

není potřeba direktivní styl vedení a uplatňuje se spíše styl participativní, někdy pouze podpůrný. 5) Fáze obnovy Fáze obnovy byla doplněna do skupiny fází v roce 1977 (navrhl Bruce Tuckman se svojí spolupracovnicí Ann Jensen). Tato fáze v sobě obsahuje např. rozpuštění týmu, pokud již tým dosáhl požadovaného účelu, popř. pověření novým úkolem či cíli. Výše uvedený model charakterizuje lineární vývoj standardního normálního týmu. Mohou tedy u různých týmů nastat různé scénáře vývoje, mohou se měnit členové týmu, mohou se měnit vedoucí, tým se může i rozpadnout, někdy i nečekaně. Znamená to, že ve vývoji každého týmu může nastat významná událost, která tým buď může významně posunout dopředu a nebo ho naopak vrátí o několik kroků dozadu. Příčit takových zvratů může být více.

1.3 Správný výběr vedoucího týmu Každý pracovní tým má svého zadavatele, toho, kdo úkoluje, kdo kontroluje a posléze i platí. Většinou to bývá zaměstnavatel. A jelikož tento nemůže komunikovat se všemi členy týmu a ani by to nebylo efektivní, je třeba ustanovit vedoucího týmu, který bude:

-

komunikovat s nadřízenými (ředitel, vedoucí oddělení)

-

komunikovat a pracovat se svým týmem

-

vést tým

Můžeme namítnout, že dobře sehraný tým svého vedoucího nepotřebuje, neboť jeho kompaktnost mu zaručuje funkčnost a komunikativnost i tak. Opak je však pravdou. I velmi dobře sehraný tým se jen špatně obejde bez svého vedoucího. Vedoucí musí mít hlavní slovo, rozdělovat práci, koordinovat činnosti apod. A pokud se každý člen týmu bude snažit tyto činnosti vykonávat sám, vznikne okamžitě značný chaos a neefektivita. Vedoucí je tak nezbytnou veličinou jak pro týmy již zajeté, tak pro týmy začínající. Nejde o to nalézt za každou cenu šéfa, ale respektovanou osobu, která bude umět naplnit rčení „první mezi rovnými“.

18

Firma by tedy měla nalézt takovou osobnost, která by uměla16:

-

dobře koordinovat veškeré pracovní úkoly

-

poradit členům svého týmu, uměl nalézt i ve spolupráci s ostatními členy týmu vždy to nejlepší řešení

-

moderovat informační toky, diskusi a pracovní úkony tak, aby všechny nastavené procesy nikde nedrhly a každý byl plně obeznámen s informacemi o své práci a činnosti týmu

-

řešit konflikty jak uvnitř týmu, tak konflikty týmu s okolím

-

dobře prezentovat výsledky práce svého týmu

-

postavit se za svůj tým a aktivně se ho v případě potřeby zastat

Vedoucí by měl být hlavně dobrý manažer a koordinátor, kdy by se měl postarat o to, aby práce v týmu a spolupráce s dalšími skupinami byla efektivní a probíhala bez zádrhelů. Pro dobrého vedoucího týmu to znamená:

-

vyjasňovat a vyhlašovat cíle týmu, vydiskutovávat cíle v týmu

-

starat se o to, aby vnitřní dělba práce, pracovní postupy a celkový chod práce byly transparentní a aby bylo stále co zlepšovat

-

pečovat o dodržování stanoveného časového fondu pro úkoly a starat se o spolehlivé plnění termínů

-

dbát na sladění činnosti týmu s jinými dalšími organizačními jednotkami

Aby měli členové týmu volnou kapacitu plnit svoje úkoly a nenarušovali týmovou spolupráce, je třeba, aby vedoucí člen týmu, který by měl mít potřebné organizační schopnosti vzal na sebe úkol koordinátora. Žádný tým však nemusí fungovat hladce, neboť v něm stále probíhají určité dynamické procesy. Navíc je velice těžké rozlišit problémy a konflikty na věcné a vztahové. Za zdánlivě věcně motivovanými střety totiž mohou dřímat osobní výměny názorů či boje o KRÜGER, W.: Vedení týmů: Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, Praha: Grada, 2007. s. 108 16

19

pozice a ovládnutí určitého prostoru.17 Na první pohled jen běžné soupeření v týmu se může zvrtnou v rozvrat vztahů v týmu. Je třeba si tedy velice dobře všímat drobných signálů a pokusit se vypátrat vlastní a opravdový původ konfliktů a problémů. Jsou tyto dobře zvládnuty, postoupí skupina o krok vpřed na cestě budování a upevňování pracovní skupiny.

1.4 Manažerská a týmová role Každý pracovní tým se skládá z vedoucího, který je manažerem týmu, a dále pak z jednotlivých členů týmu. Na základě toho je možné rozdělit základní role, které mají manažeři a pracovníci týmu. Pokud se jedná o vedoucího týmu, tak ten má manažerskou roli a členové týmu mají týmové role.

1.4.1 Manažerské role Henri Mintzberg se manažerským rolím věnoval velice podrobně a na základě jeho zkoumání je možné stanovit deset charakteristických manažerských rolí. Tyto charakteristiky byly stanoveny na základě sledování chování, aktivit i porad vrcholových manažerů. Jedná se o tyto role:18 1) Interpersonální role Interpersonální role vyplývají z toho, jaké má manažer formální pravomoci, jež směřují do oblasti mezilidských vztahů. Patří sem role představitel, vůdce a styčný důstojník. Na základě těchto rolí může manažer nejprve informovat tým a pak následně rozhodovat. - Představitel: Každý manažer má role nejenom rozhodovací, ale také symbolické nebo ceremoniální. Obvykle zahajuje např. nový provoz, chodí na recepce, setkává se s obchodními partnery, popř. se angažuje v charitě, kdy se setkává s představiteli charity a

MEIER, R. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada publishing, 2009. s. 55 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání: Teoretické poznatky a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Pulissing a. s., 2010. s. 71 17 18

20

nebo přímo s klienty charity. Tím, že je manažer ochoten účastnit se těchto akcí, vyjadřuje, že firma, které je zástupcem, má zájem o danou věci, popř. uznání práce, určité činnosti nebo nějaké události. - Vůdce: Vůdce řídí a koordinuje své podřízené, obvykle se zajímá i o personální otázky, tzn. angažuje se v najímání, školení, povyšování či propouštění pracovníků. Obvykle i kontroluje, zda pracovní činnost běží v souladu s plánem. - Styčný důstojník: V pozice styčného důstojníka se manažer zabývá hlavně personálními vztahy. Tyto kontakty vznikají nejen v podniku, ale také i mimo podniku. Manažer tak musí komunikovat nejen se svými podřízenými, ale i s ostatními manažery a i s mnoha pracovníky, kteří mu nejsou podřízeni. A tomu musí přizpůsobit svoje chování. Musí dále mimo firmu udržovat dobrou komunikaci a vztahy s partnery, kteří firmě dodávají vstupy a také s těmi, kteří odebírají výstupy, tzn. se zákazníky. 2) Informační role V této roli je třeba, aby manažer zabezpečil přijímání a odesílání informací. Nejedná se však o informace, které mají rutinní charakter. Na základě interpersonální role tak manažer buduje síť kontaktů, kdy v roli pozorovatele potřebné informace shromažďuje a v roli šiřitele či mluvčího je dále předává. - Pozorovatel: Manažer v této roli musí dobře znát prostředí, ve kterém pracuje tým, aby mohl dobře vyhodnocovat a shromažďovat informace o změnách, příležitostech a problémech, jež by se mohly jeho týmu dotýkat a mít vliv na činnost jeho týmu. Jelikož mohou mít některé informace důležitou hodnotu pro celou firmu, efektivnost plnění této role je závislá na tom, do jaké míry manažer zvládá roli styčného důstojníka. - Šiřitel: Šiřitel poskytuje důležité či výsadní informace dále nejen podřízeným pracovníkům. - Mluvčí: Role mluvčího dává manažerovi povinnosti prezentovat svoji organizaci svému okolí. Jedná se jak o okolí vnitřní, tak i vnější, tzn. může např. lobovat za zvýšení platů svých podřízených a nebo prezentovat firmu u odběratele. 21

3) Rozhodovací role Rozhodovací role je úzce spojena se samotným manažerským rozhodováním. Rozhodovací role patří mezi nejdůležitější povinnosti manažera. Je možné rozlišit manažerskou rozhodovací roli podnikatele, eliminátora poruch, alokátora zdrojů a vyjednavače. - Podnikatel: Role podnikatele je spojena s povinností manažera bedlivě sledovat okolí a využívat všech změn pro efektivní rozvoj společnosti. Jde např. o schopnost včas reagovat na změnu chování zákazníků, využívání nových efektivních technologií na trhu apod. - Eliminátor poruch: V rámci této role manažer napravuje negativní působení vlivů, které on primárně neovlivňuje. Jelikož je třeba na každou poruchu reagovat velice rychle, má tato role vždy přednost před ostatními manažerskými rolemi. Jedná se např. o hrozby stávek nebo živelních pohrom, kdy musí vrcholní manažeři jednat téměř okamžitě. - Alokátor zdrojů: Tato role má základ v otázce rozdělování omezených zdrojů, které má jednotka k dispozici (pracovní síla, finance, čas apod.). Rozdělení by mělo proběhnout tak, aby přinášelo vždy co nejvyšší užitek. Tato role je tak důležitá nejen pro efektivní fungování dané jednotky, ale i pro fungování celé firmy. - Vyjednavač: V roli vyjednavače manažer vyjednává s ostatními jednotkami i jedinci takovým způsobem, aby dokázal pro svoji jednotku nebo pro sebe získat určitou výhodu. Jednotlivé role, které jsou zde uvedeny, se vzájemně propojují a často i podmiňují. Dobrý manažer by měl být schopný tyto role vzájemně propojit a věnovat jim dostatečnou pozornost. Význam jednotlivých rolí pro daného manažera je podmíněn tím, jakou funkci v hierarchii firmy zastává. Cílem každého manažera by nicméně mělo být tyto role umět zvládnout a harmonizovat je v jeden celek.19

1.4.2 Týmové role

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání: Teoretické poznatky a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Pulissing a. s., 2010. s. 75 19

22

Týmová role se od role manažerské významně liší. Jde hlavně o to, že každý člen týmu nemá za úkol zastávat každou roli, ale pouze roli, která mu z hlediska jeho pozice přísluší, tj. ta, která je mu vlastní. Týmová role je prolnutím osobnosti člověka a požadavky, jež vyplývají z dané situace. Znamená to, že se projevuje nejen osobnostními rysy a vrozenými vlastnostmi či získanými životními zkušenostmi, ale také je projevem aktuální situace na pracovišti, kterou je nutné zvládat. Jinými slovy se jedná o chování jedince v týmu, jež je mu vlastní a týmem je toto chování přijímáno. Jde tedy o chování člena týmu k ostatními členům, o jeho přístup k řešené problematice a pracovním úkolů, o jeho postoje při práci týmu apod.20 Některé role v týmu jednotliví členové zastávají sami od sebe, protože jsou jim bližší a vychází např. z jejich naturelu a povahy, některé role však zastanou pouze tehdy, pokud si tu situace vyžádá a je třeba nějakým způsobem jednat na základě externího tlaku. Dříve, než je ustaven jakýkoliv tým, je vhodné nechat vypracovat potenciální členy týmu test týmových rolí. Na základě výsledků testu je pak možné říci, zda se k sobě jednotliví členové týmu hodí či nikoliv, zda bude tým sourodý, jaké mají či nemají ambice, zda jsou ambice stejné či odlišné, zda jsou stejného či podobného zaměření atd.21 Pokud by byl tým nevyvážený, byl by neproduktivní a zbytečně by docházelo k problémům a konfliktům mezi jednotlivými členy týmu. Mocenské boje a názorové neshody by nejenže nebyly dobrou vizitkou práce týmu, ale celá práce týmu by byla pro firmu neefektivní. Je také nevhodné, pokud některou z rolí tým postrádá. Na základě toho může docházet k prohlubování slabých stránek práce týmu, jako neschopnost prosazovat inovační nápady, dostatek schopnosti dotahovat pracovní úkoly do cíle nebo neschopnost zhmotnit myšlenky do fáze realizace. V odborné literatuře je popsána různá klasifikace týmových rolí, jedna z nejznámějších je typologie Mereditha Belbina. Lze uvést, že všechny ostatní klasifikace z ní vlastně vycházejí a proto ji je možné brát jako základní. Dle Belbina by měly být v týmu zastoupeny všechny role, což však neznamená, že pokud je rolí definováno devět, že týmy musí být devítičlenné. Každý člen týmu totiž vykonává několik rolí, optimum je dle tohoto

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 29. KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosaţení nejlepších výsledků. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. s. 33. 20 21

23

autora tři až pět lidí. V takovém složení je tým nejefektivnější. Pokud nějaká role v týmu chybí, může to mít negativní důsledky na pracovní výsledky týmu a jeho fungování. 22 Nyní následuje přehled klasifikace týmových rolí:23

1) Myslitel Jedná se o kreativního člověka, který vidí věci jinak než ostatní, snaží se o nich přemýšlet i v těch oblastech, které ostatní považují za samozřejmost. V situacích, kdy ostatní říkají, že něco nejde a kde vzdávají řešení problémy, se snaží inovátor věci přijít na kloub, zkouší, jak by se problém dal vyřešit. Myslí trochu jinak než ostatní a proto si dokáže uvědomit i jiné věci, které ostatní často ani nenapadnou. Inovátoři nebývají příliš hovorní a průbojní, často své nápady díky špatným vyjadřovacím schopnostem či neobratnému vyjadřování nedokážou dobře prodat a prosadit. Jsou to totiž lidé obvykle tišší, zadumaní a o problému, který řeší, přemýšlí v ústranní. Proto platí, že často s nejlepším řešením přijde ten člověk, který se obecně diskuse moc neúčastní a svoji přítomnost při všeobecné týmové diskusi spíše upozaďuje. Pro tým představuje inovátor přínos hlavně ve formě vysoké míry kreativity, schopnosti nacházet nová a neotřelá řešení, odlišné pohledy na věc a také řešení problémů. Tito členové týmu se většinou stávají nositelé změn, neboť dokážou vidět nedostatky i tam, kde je ostatní přehlédnou, neboť je nevnímají. Stávající stav neberou jako samozřejmost a mají potřebu posouvat věci dopředu. Právě odlišná kapacita názorů těchto lidí je přínosem hlavně v době, kdy se prostředí vyvíjí stále rychleji. 2) Vyhledávač zdrojů Vyhledávači zdrojů jsou obvykle živí, komunikativní jedinci, poněkud neposední, kteří jsou schopni sehnat cokoliv. Hlavně finance, zařízení, informace i lidi. Obvykle disponují mnoha kontakty a vždy vědí, kdy a kam se na koho obrátit. Podobně jako inovátoři jsou vyhledávači zdrojů kreativní a zvědaví. Na rozdíl od inovátorů jsou však extrovertní,

22 23

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 29. BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 29 - 39

24

hovorní a přímočařejší. Reagují rychle, zbytečně dlouho nerozvažují, velice často telefonují. Vyhledávač zdrojů přináší týmu zprostředkování vztahu s okolím, schopnost okolí týmu kontaktovat a navázat s ním vztahy. Stejně tak reaguje na výzvy okolí a má chuť zkoušet cokoliv nového. Jejich kreativita je praktického ražení, jsou akceschopní a svoji vitalitu a akčnost ihned promítají do realistických činů, na rozdíl od inovátorů, kteří jsou spíše teoretici. Pro vyhledávače zdrojů je výzvou vše nové, jakmile přijde nějaký stimul, je schopen se maximálně zmobilizovat a vyvinout veškeré úsilí. Zbytečně dlouho nepřemýšlí a velice úspěšně a rychle dohadují různé dodávky, zakázky či zdroje. Klíčové je pro ně umění získat a okouzlit obchodního partnera nebo zákazníka. Jsou vynikající taktici a vyjednávači, u smluv dokážou vyjednat ideální podmínky. 3) Koordinátor Koordinátor patří mezi vedoucí role v týmu. Je to vedoucí přátelský, mírný a demokratický, někdy až příliš měkký. Svoji sebedůvěru má pod kontrolou a neprosazuje se v týmu za každou cenu. Patří mezi vysoce odpovědné lidi zaměřené na dosažení cíle. Nicméně je mu jasné, že dosažení cíle může zvládnout pouze tým jako celek, nikoliv on sám. Koordinátoři bývají vždy ukáznění a systematičtí, jejich pragmatismus jim dává schopnost lidi nenásilně usměrňovat, nikoliv však dirigovat. Koordinátoři bývají přirozenými vůdci hlavně proto, že jsou zaměřeni na cíl a umí odhalovat skryté rezervy v týmu. I tak ale respektují různé názory lidí v týmu a umí odhadnou potenciál členů týmu. Jelikož tým řídí, poskytuje členům týmu možnosti, aby co nejvíce přispěli ke splnění cíle. Jsou to vynikající taktici a dokážou skloubit potřeby týmu jako celku s potřebami jednotlivců. Umí dobře řídit skupinovou diskusi a názory usměrňovat tak, aby bylo vždy dosaženo optimálního výsledku. Koordinátor svému týmu důvěřuje a proto úspěšně deleguje pracovní úkoly. Každý v týmu má možnost projevit své schopnosti a docílit tak ocenění, což je silně motivující prvek, se kterým koordinátor dokáže velice úspěšně pracovat u každého člena týmu. Většinou využívá pochvalu či osobní uznání. 4) Formovač 25

Formovač je vedle koordinátora opět vedoucí rolí v týmu. Na rozdíl od koordinátora však využívá direktivní a tvrdý styl řízení. Mají velkou zásobu energie, kterou velmi dobře využívají pro dosažení stanovených cíl. O své roli nepochybují a nenechají se vykolejit krátkodobým neúspěchem, výhradami a nebo neochotou ostatních. Jsou velice kritičtí a nároční, netrpěliví a často až neurotičtí. Pokud se stane ostatním chyba, reagují velice hněvivě a vznětlivě. Řídí se hlavně časem a termíny, obvykle spěchají a snaží se dopředu postupovat co nejrychleji a s co nejvyšší efektivitou. Efektivita však může být někdy jen zdánlivá, neboť při lepší rozvaze a méně spěchu by mohl být výsledek kolikrát mnohem lepší. Hlavní metou formovače jsou výsledky a formovač se snaží udělat cokoliv pro jejich včasné splnění. Vždy se soustředí plně na cíl či úkol, není roztěkaný. Nikdy nezapomíná, co je jeho cílem a jak se k cíli dostat. I v tomto smyslu tlačí na ostatní, kdy na ně vyvíjí značný, někdy až přehnaný tlak. Typickým příkladem formovače může být nový vedoucí týmu, který chce ukázat, že "nové koště dobře mete", že bude mít lepší výsledky než jeho předchůdce apod. Vlastnosti formovače se dají ocenit hlavně v krizové situaci, neboť jejich pracovní nasazení a energie nepolevuje ani v těchto případech, odpočinek nepotřebují a jsou stále v bojovné náladě. Vysokou hodnotou pro formovače je čas, nesnáší zdržování, lenivost, sami rozhodují velice rychle, reagují pohotově a povětšinou i správně. Pokud si udělají obrázek o nějakém problému, dokážou ho v krátkém čase vyřešit. 5) Vyhodnocovač Vyhodnocovač je chladný člen týmu, zdánlivě nezúčastněný, upozaděný, který aktivity týmu sleduje z patřičného odstupu a bez zájmu či nadšení. Jeho chování vyznívá tak, jako by chtěl práci týmu bojkotovat. Jedná pouze ve chvíli, kdy tým najde řešení problémů a je důvod k radosti. Je ledově klidný a s ledovým klidem též dokáže komentovat nereálná řešení a nebo stinné stránky úspěchu týmu. Je schopný dívat se na věci ze všech stran, z mnoha hledisek a vidět i možná rizika, kteří ostatní nevidí. Úloha vyhodnocovače v týmu je tak zabránit nereálným a neb unáhleným rozhodnutím, která b se v budoucnu pro tým ukázala jako nevhodná či přímo špatná. Dokážou totiž problémy pojmenovat dle více aspektů a realitu vnímají v mnohem širším měřítku. Velice 26

realisticky odhadují důsledky různých rozhodnutí a krotí zbytečné, nadměrné a nebo předčasné nadšení všech ostatních členů týmu. Vždy zachovává chladnou hlavu a je odolný vůči emocím. Problém nebo úkol vnímají v celém širokém komplexu dílčích úkolů, např. pokud se tým zaměří na řešení technického problému, vyhodnocovač přemýšlí i o obchodních či ekonomické stránce problému, neboť velmi dobře kalkuluje a předvídá. Vyhodnocovač do týmu přináší potřebný nadhled a realistický pohled na věc. 6) Týmový pracovník Týmový pracovník je velice přátelský, dobrosrdečný, na prvním místě jsou pro něho dobré vztahy na pracovišti a dobrá nálada v týmu. Jedná se o lidi hodné, kteří vždy rádi pomůžou ostatním. K ostatním přistupují ze své pozice, tzn. očekávají, že i ostatní budou přátelští a dobrosrdeční, což povede k dobré atmosféře v týmu. K ostatním přistupují pozitivně, nehledají na nich negativní stránky osobnosti, spíše se je snaží tolerovat a omlouvat. Neprosazují se za každou cenu, jsou nenároční a jako důležitou hodnotu berou uspokojení potřeb ostatních a týmu jako celku, jejich osobní potřeby nikdy nestojí na prvním místě. Spíše než na ostatních hledají chyby ve svém chování, jsou k sobě kritičtí. Naopak týmový pracovník se vždy raduje, pokud se raduje někdo z jeho okolí v týmu. Na prvním místě pro ně není rychlé či efektivní splnění cíle, ale také řešení, které bude prospěšné pro lidi a které nikomu nebude ubližovat. Přítomnost týmového pracovníka v týmu pro tým přináší pozitivní atmosféru, přátelského ducha a kvalitní mezilidské vztahy. Velmi dobře poznají, pokud se v týmu někomu ubližuje a ihned zjednají nápravu a nabízí pomoc. Snaží se, ani nikdo nestál mimo tým, aby nebyl zklamaný a smutný. Pokud se někdo v týmové diskusi nevyjadřuje, ptá se týmový pracovník i na jeho názor, aby ho plně vtáhnul do práce týmu. Jsou také výbornými taktiky, pokud vycítí blížící se problém, snaží se mu předejít např. tím, že stočí hovor jinam a nebo se snaží mírnit vzrůstající napětí v týmu. Jestliže již konflikt vypukne, jsou schopni zahladit jeho následky a nastolit opět pozitivní atmosféru. 7) Realizátor Realizátoři jsou velmi praktičtí lidé, kteří mají nebývalé organizační schopnosti. Jsou spolehliví a velmi disciplinovaní. Jejich představa je taková, že jakákoliv činnost vyžaduje 27

řád, přesnost, disciplínu a dodržování pravidel. Pokud existuje nějaký systém, je třeba ho plně dodržovat. Jakékoliv porušování pravidel jim vadí, naopak mají rádi přesně stanovené postupy, normy a harmonogramy, dle kterých se postupuje krok za krokem. Jejich porušování je pro ně nepřípustné. Pokud k porušení dojde, berou to jako předzvěst možných problémů, chaosu nebo bezvládí. Pro tým je realizátor přínosný tím, že může do práce vnést systém. Je schopen udělat pořádek a zavést systém i do chaosu. Nejenže pravidla a systému vytváření a vyžadují jejich dodržování, ale i sami se jimi řídí a přísně dodržují i pravidla a normy, které byly stanoveny jinými členy týmu. Jakékoliv stanovené postupy a metody řízení přijímají s nadšením, učí se je a je pro ně přínosem, že se při rozhodování o nějakou normu, směrnici či závazný postup mohou opřít. Nejenže sami mají rádi řád a veškerá psaná pravidla, ale snaží se také přenášet pravidla a pořádek do práce ostatních členů týmu. Realizátoři jsou dobrými organizátory. Jsou realističtí a pevně stojí nohama na zemi. Do praktické podoby či závazného pracovního postupu dokážou velmi dobře přepracovat nápady vyhledávačů zdrojů. 8) Dokončovatel Dokončovatel se svými povahovými rysy velmi podobá vyhodnocovači. Dokončovatel má však větší smysl pro detail a na druhou stranu postrádá potřebný smysl nadhledu. Naopak se právě soustředí hlavně na detaily, neboť pro něho není nic ve své konečné podobě dokonalé a na každém ukončeném pracovním úkolu nebo projektu ještě hledá nedostatky, byť minimální, které by bylo třeba opravit nebo doplnit.

Sice se často jedná o

malichernosti, ale svým zaměřením dokončovatel přináší do týmu potřebnou kvalitu. Tím, že je precizní a zaměřený na detail, je možné vyloučit vadu výrobku nebo chybu v pracovním úkolu a tým tak může prezentovat naprosto bezchybný výsledek práce. Dokončovatel tedy na základě svého zaměření nesnáší nepřesnost, lajdáctví, polovičatá řešení a nebo nedbalost. Dokončovatel si jde tvrdě za svým přesvědčením, od jeho záměrů ho nedokážou odradit ani např. uštěpačné poznámky kolegů a nebo nedostatek času. I přes překážky okolí dokáže odstranit všechny nedostatky konečného výstupu tak, aby byl stoprocentně precizní a dokonalý. Pokud některý pracovník dílo nedokončí a nebo již ztrácí dech, na řadu přichází 28

dokončovatel se svojí schopností věc dotáhnout do zdárného konce. Tým se na něho může vždy spolehnout v tom, že najde sebemenší chyby nebo nedostatky a odstraní je. Umí dokončit nedokončenou zprávu, nedokonalou práci zdokonalí, jakoukoliv nepřesnost přepracuje v přesné exaktní vyjádření stavu.

9) Specialista Specialista se od ostatních rolí liší v tom, že není do takové míry ovlivněna osobnostní nositele role, ale je dána spíše jeho odborností. V tomto pohledu se jedná o roli spíše mimořádnou. Specialista je typický tím, že je velice zaujatý pro svůj obor, je v něm jedničkou a umí se vysoce koncentrovat na svůj obor zájmu. Jakékoliv další věci, které se netýkají jeho práce, ve které je špičkou, jsou pro něho nepodstatné a nezajímají ho. Největší meta pro specialistu je jeho odborný rozvoj, kterému často obětuje spoustu času, kariéru a někdy i zdraví. Stále má potřebu studovat odbornou literaturu, stále se musí zdokonalovat a nedokáže si představit, že by nevyřešil nějaký problém. Pokud taková situace nastane, řeší problém tak dlouho, dokud ho zdárně vyřeší. Pro tým je přínosný hlavně kvůli své profesionalitě a specializaci ve svém oboru. Má obvykle hluboké znalosti a pro tým je tak studnicí potřebných informací a hlavně profesionálního přístupu k řešení problému. Každému umí poradit s jeho odborným problémem, vždy najde cestu, jak ho vyřešit. Pokud se tým a jeho specialista k výsledku nedopracují, znamená, že neexistuje. Specialisté dokážou své prezentované znalosti a návrhy doložit množstvím poznatků z odborné literatury či praxe. Problém může vzniknout ve chvíli, kdy návrhy specialisty mohou být pro tým či firmu nerealistické a nebo velmi drahé. Tyto ostatní otázky ale specialista již neřeší, neboť jsou pro něho podružné. Specialista dává týmu punc odbornosti a váhu v odborném světě, tým má hned lepší image. Specialista to ale tak nevnímá, neboť on "pouze" pracuje na věcech a problémech, které ho baví a kterými je plně zaujat.

1.5 Typy pracovních týmů

29

V každé firmě je možné identifikovat různé typy pracovních týmů, tyto týmy je možné charakterizovat na základě jejich cílů a typu produkce. Každý tým, který je ustaven a nějak pracuje, má čtyři základní dimenze:

-

stupeň technické specializace

-

stupeň spolupráce

-

pracovní cykly

-

typické vstupy

Jednotlivé týmy se mohou také lišit ve stupni získané autonomie, což značí stupeň rozsahu nezávislosti při vykonávání úkolů a při rozhodování o vykonávání úkolů.

1.5.1 Poradenské týmy Poradenské týmy jsou vytvářeny proto, aby poskytovaly potřebné informace managementu firmy. Na základě těchto informací by měl management provést rozhodnutí, které bude efektivní a relevantní. Za určitých okolností je možné dát tomuto týmu pravomoc řešit problémy, na které sám přišel, a toto řešení vtělit do poradních informací, které plynou k managementu. Pokud ale k tomuto dochází, je obvykle nutné úzce spolupracovat s ostatními týmy ve firmě.

1.5.2 Akční týmy V tomto případě se jedná o týmy, které provádějí pořád tu samou specifickou činnost, akorát se liší okolní prostředí. Členové týmu jsou specialisté v oboru a jejich výstup musí být vždy sladěn s měnícími se okolními podmínkami, resp. s výstupy jiných pracovních útvarů v podniku.

1.5.3 Projektové týmy Projektové týmy jsou obvykle složeny z lidí z různých oddělení organizace, a pracují na určitém vymezeném úkolu společně. Jakmile je projekt týmem dokončen, tak je týmu

30

přidělen další projekt (a v tom případě se tým může přeskupit dle potřeb odborníků v daném týmu) a nebo je tým rozpuštěn. Obvykle se také týmy koncipují ve chvíli, kdy se např. vyvíjí nový produkt nebo buduje nový provoz, tzn. jedná se o relativně jednorázovou či časově omezenou práci nebo úkol.24 Nejběžnější projektový tým se nazývá tzv. mezifunkční tým, který je složený z pracovníků z více úseků firmy, kdy jsou tito pracovníci všichni na stejné úrovni v hierarchii firmy. V týmu mohou pracovat nejen tito pracovníci, ale mohou být přizváni též externí konzultanti, zákazníci, dodavatelé apod. I když to na první pohled nevypadá, takový tým může být velkým přínosem pro firmu, např. v rámci těchto faktorů:

-

vyšší produktivita práce

-

snížení potřebného času při jednotlivých procesech

-

snížení času při vývoji nových produktů

-

lepší zaměření na trh a zákazníka

-

lepší komunikace uvnitř firmy

Takovéto mezifunkční týmy jsou zakládány hlavně v případě, kdy je třeba řešit nějaký nekonvenční problém. Úkoly takto sestavených týmů jsou většinou omezeny časem a po splnění úkolů a rozpuštění týmu se pracovníci vracejí na své původní pozice a ke své původní práci. U těchto týmů se mohou častěji vyskytovat konflikty, už proto, že členové týmu jsou ve dvojí podřízenosti. A to jak k vedoucímu týmu, tak ke svému vedoucímu mateřského oddělení. Právě z tohoto důvodu jsou mezifunkční týmy kritizovány.

1.5.4 Produkční týmy Produkční týmy bývají někdy nazývány jako výrobní. Jejích cíle jsou relativně jednoduché a mají většinou ustálený počet členů. Úkoly těchto týmů jsou často opakované a mají rutinní charakter.25 Tým bývá ustaven na dobu neurčitou, hlavně v závislosti na vnitřních podmínkách organizace (jak podmínky technické, tak organizační). Hlavní cíl tohoto týmu

DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. s. 100. 25 DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. s. 102 24

31

spočívá v plnění stanovených výrobních úkolů, které se netýkají pouze a jen faktické výroby, ale mohou začít už u plánování výroby a končit u logistiky či marketingu zaměřeného na daný výrobek.26

1.5.5 Organizační týmy Organizační týmy jsou složeny z osob, které jsou spolu organizačně propojeny. Může se jednat o členy např. managementu či vedoucí pracovníky nějakého firemního útvaru či sekce, popř. vedoucí týmů v nějakém podnikovém útvaru. Může se jednat i o členy, které vykonávají úplně rozdílné funkce, nicméně v rámci týmu a jeho organizace přispívají k plnění cíle týmu a samozřejmě též cílů svého podnikového útvaru. Tito členové, kteří mohou pocházet z různých oddělení firmy, mohou být vzájemně svázáni požadavkem splnit určitý cíl, který je pro tým definován. Nicméně se může stát, že vazby jednotlivých členů na tým mohou být výrazně rozdílné.

1.5.6 Pracovní týmy Pracovní týmy jsou stálé týmy, ve kterých jednotliví členové úzce spolupracují tak, aby bylo dosaženo potřebných cílů a výstupů, tvorby produktů či potřebných služeb pro zákazníky. Členové týmu jsou na sobě závislí a bez spolupráce tým nefunguje a nejsou potřebné výsledky. Platí tedy, že výsledek práce týmu je dán hlavně schopností jednotlivých členů týmu se mezi sebou dohodnout a umění spolupráce.

1.5.7 Ad hoc příležitostné týmy Ad hoc příležitostné týmy jsou, jak již název napovídá, tvořeny při potřebě vyřešit příležitostný problém. Mají obvykle funkční nebo průřezový charakter, krátkodobou životnost a jsou využívány pouze pro zvláštní a nenadálé účely, popř. skupina pro diskusi potřebných problémů.

26

MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. s. 220

32

2 Pracovní skupina Pracovní skupina je tvořena určitým souborem osob spjatých spoluúčastí při plnění stanoveného pracovního úkolu, vnitřním uspořádáním (strukturou) a jednotným vedením. Pracovní skupina je částí zaměstnaneckého kolektivu organizace.27 Rozhodující charakteristikou pracovní skupiny je zaměření na pracovní úkol. Vždy je to společensky užitečný úkol, který souvisí s vyvářením určitých hodnot a uspokojováním určité společenské potřeby. Hlavním posláním pracovní skupiny může tedy být výroba, přeprava, prodej, výuka, péče o nemocné, zajišťování určité služby, výzkumná činnost, umělecká činnost a podobně. Pracovní skupina plní i úkoly, které sice nemají bezprostřední ekonomický ráz, ale které se mohou do ekonomických výsledků výrazně promítnout. Je to vytváření společných postojů, názorů a soudů pracovníků, tedy ovlivňování jejich jednání a prožívání28. I když se někdy používá pracovní skupina a pracovní tým jako synonymum, je třeba uvést, že tým se od skupiny liší. V rámci týmu mají jednotlivci společný cíl, v rámci kterého pracovní povinnosti, zkušenosti, dovednosti atd. každého člena týmu na sebe vzájemně a účelně navazují. Dohromady tak tvoří určitý celek.29 Pracovní skupinu vymezují následující charakteristiky:

-

pracovní cíle spočívající ve vytváření materiálních i nemateriálních hodnot sloužících k uspokojování potřeb společnosti i jejích jednotlivých členů a umožňujících existenci a rozvoj těchto členů

-

společné pracoviště představované dílnou (nebo její částí), kanceláří (nebo skupinou kanceláří) apod.

-

pracovní činnost, jejímž základem jsou úpravy a přetváření předmětů přírody tak, aby sloužily k uspokojování lidských potřeb

MEIER, R. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada publishing, 2009. s. 103 MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. Vedení lidí v organizaci. Plzeň: Západočeská univerzita, 1999. s. 92 29 VYTLAČIL, M; MAŠÍN, I.: Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. 1.vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1998. s. 217 27 28

33

-

vztahy mezi pracovníky, jejichž základ je dán normami a předpisy právní a organizační povahy, jejich respektování a dodržování má zajistit efektivní a racionální plnění pracovních úkolů

-

skupinové vědomí tvořené systémem hodnot spojených s prací a pracovními podmínkami, se sociálními normami pracovního chování a pracovními postoji.

O pracovní skupině je také možné říci, že se jedná o představitelku malé sociální skupiny, kterou tvoří skupina lidí z jednoho pracoviště, jež jsou spjati:

-

společnou činností

-

s vnitřní firemní strukturou

-

s jednotným vedením firmy

Naopak tým je spíše taková skupina lidí, která obvykle spolupracuje jako zpravidla vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po stanovenou dobu společný výkon. V týmu se obvykle klade větší důraz na společnou odpovědnost za vykonané výsledky, někdy i jednotliví zaměstnanci překračují své kompetence, a někdy samozřejmě musí spolupracovat i s kolegy z jiných oborů, neboť je třeba si vzájemně sdělit názor na věc. Existují samozřejmě i méně formální vztahy mezi spolupracovníky a výsledek činnosti je omezen časem.30 Je tedy možné definovat odlišnosti, které charakterizují rozdíly mezi pracovním týmem a pracovní skupinou:

-

Neexistuje vnitřní formální organizační struktura týmu

-

Podávání uceleného pracovního výkonu a existence společné odpovědnosti za výsledky

-

Pracovní tým je navíc omezen časem

MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. Psychologie v hospodářské praxi. Plzeň: Západočeská univerzita, 2008. s. 115 30

34

Na druhou stranu je třeba uvést, že pracovní tým má s pracovní skupinou mnoho společného, neboť tým může být součástí pracovní skupiny, skupina se v některých charakteristikách s týmem shoduje, přičemž ale tým je určitým způsobem časově omezený a zároveň je v něm jistá svoboda, co se týče překračování vlastních kompetencí a úkolů, a spoluzodpovědnost všech členů za konečný výsledek činnosti. Zásadními body toho, co je pro pracovní tým společné tedy je:31

-

Spolupráce

-

Společný lidský potenciál

-

Sdružování se za společným zájmem

-

Předmět činnosti

Nejdůležitějším aspektem pracovní skupiny je to ,že její členové nahlíží na členství ve skupiny jako na příslušnost k určitému celku, sounáležitost s celkem. Pokud bychom použili psychologické termíny, je možné říci, že se jedná o jakékoliv množství lidí, kteří na sebe vzájemně působí, kteří se psychologicky uvědomují jeden druhého a kdy se vnímají jako skupina. Skupiny v pracovním kolektivu mohou být jak formální, tak i neformální a je třeba mezi nimi správě rozlišovat. Formální skupiny se vytváří hlavně proto, aby plnili specifické cíle organizace a zaměřují se na koordinaci pracovních aktivit. Lidé se zde zapojují na základě rolí, jež zastávají v dané organizační struktuře firmy. Dominantním rysem pracovní skupiny se tak stává povaha úkolu, který má být skupinou splněn. Tyto úkoly zadává management firmy jsou stanovena určitá pravidla, na základě kterých se určují i vztahy a normy chování v rámci skupiny. Ty jsou obvykle určeny již dopředu. Formální skupiny obvykle bývají stálé, mění se ale někdy složení členů dle potřeba aktuálních úkolů skupiny. Management někdy vytváří i dočasné formální skupiny, jedná se hlavně při potřebě vytvořit projektové týmy v mateřských organizacích. Formální skupiny mívají různé odlišnosti, ať se týče v počtu členů, tak i organizační struktuře nebo náplni práce.

31

CEJTHAMR, V; DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 224

35

Neformální skupiny naopak staví více na osobních vztazích a osobních dohodách, než členové formální skupiny. Přesně není nic definováno a tyto skupiny slouží hlavně k uspokojení psychologických a sociálních potřeb, které ne vždy jsou spojeny s plněním nějakých pracovních úkolů. Tyto skupiny mohou být spokojovány např. na základě potřeby sounáležitosti nebo jiných sociálních potřeb, které jsou při práci nedostatečně uspokojovány. Členství v neformálních skupinách jde napříč členstvími ve skupinách formálních, proto je možné, že se v neformálních skupinách setkají různí členové z jiných formálních skupin či z různých částí organizace i hierarchické úrovně. Na druhou stranu je faktem, že formální skupina může být s neformální skupinou někdy totožná, popř. může obsahovat část formální skupiny. Neformální skupiny mají několik funkcí, které je třeba uvést. Jedná se o stvrzení určité kultury neformální skupiny, neboť skupina znamená soubor daných hodnot a norem, kde nechybí důvěra. Což je vlastně vodítky pro chování člena skupiny a stejně tak vodítko při přijímání nového člena do skupiny. Pokud se člen skupiny přihlásí k dané kultuře, nebývá pak ve skupině izolovaný. V rámci skupiny je také důležité udržet stanovený informační systém, neboť členové skupiny potřebují získávat všechny potřebné informace, jež ovlivňují skupinu, a to jak pozitivně, tak i negativně. Při získání informací skupinou jsou pak tyto šířeny v rámci skupiny. Výhodnou je také funkce zavedení určité sociální kontroly, což znamená, že jednotliví členové se přizpůsobí skupinové kultuře, kdy má problém ten, kdo se této kultuře odmítne přizpůsobit. 32 Je také třeba se seznámit s důvody, které vedou organizace k vytváření pracovních skupin. Mezi tyto důvody patří:

-

Některé úkoly nelze dělat splnit bez toho, aby nebyla utvořena skupina, je třeba spojit úsilí několika společně pracujících jedinců. Jelikož mají jednotliví členové skupiny různé znalosti a zkušenosti, dobře to zajistí součinnost a je možné pak řešit komplexní problémy v organizaci.

-

Skupina může podpořit dohodu mezi členy. V rámci skupiny je totiž možné změnit formální postupy práce tak, aby více vyhovovali členům skupiny, např. je možné se

32

CEJTHAMR, V; DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 227

36

u vykonávání jednotlivých činností střídat či dohodnout jiný systém. I tak ale tím, že je pracovník členem skupiny, nepozbývá svoji kreativitu. -

Skupina může být dobrý zdroj podpory a porozumění mezi pracovníky. To může pomoci při řešení pracovních úkolů a ke zmírnění stresujících stavů nebo náročných pracovních podmínek.

-

Členství ve skupině znamená posílení sounáležitosti, neboť skupina umí zajistit pocit identity i šanci získání určité role a postavení ve skupině.

-

Skupina může být vzorem pro obecně přijatelné chování. Důvod je v tom, že může vnést jasno do situací, které jsou nejednoznačné, např. c ose týče rozsahu uplatňování pravidel a regulace, korektního chování apod. Na členy skupiny může být naléháno ohledně toho, aby se chovali tak, jak požaduje management. Loajálnost pak může sloužit jako měřítku individuálního chování jedince. Výhodou je, že skupina může určitým způsobem potrestat ty jedince, kteří překračují zadané normy skupiny.

-

Skupina může chránit své členy. Většinou členové skupiny pracují tak, aby dokázali ochránit své zájmy před jakýmikoliv hrozbami zvenčí.

Ohledně pracovní skupiny je třeba mít na paměti, že pokud skupina nedokáže uspokojit potřeby jednotlivých jejích členů, bude mít v budoucnu potíže zůstat akceschopná a životaschopná. Pokud zaměstnanci uvidí, že mají problém své potřeby uspokojit, budou tendovat uchytit se v jiné skupině, která jim uspokojit potřeby umožní. Proto platí, že takový soubor jedinců může existovat jen tehdy, pokud je přínosem pro každého z nich. Problém může vzniknout v případě, že není možné a nebo je obtížně možné zjistit, jaká forma organizace práce by byla přínosná a obohacující pro jednotlivé zaměstnance. Nastává tak případný problém s identifikací potřeb jednotlivců ve skupině. Pokud v podniku existuje nějaká pracovní skupina, její členové:33

-

vnímají skupinu jako spolek lidí, kteří se vzájemně ovlivňují

-

řeší neshody a nedorozumění, popř. uzavírají dohody vzájemnou interakcí

-

přispívají různou měrou do vnitrofiremních procesů

-

atd.

33

IVANCEVICH, J. M., MATTESON, M. T. Organizational behavior and management. 2. vyd. USA: BPI/Irwin, 1990. s. 157

37

V pracovním týmu, na rozdíl od pracovní skupiny, nepanuje jasné hierarchie, protože všechny pracovní kroky jsou zde stejně důležité. Nelze však říci, že by pracovní tým nepotřeboval svého vedoucího. Členové pracovní skupiny vykonávají práci většinou nezávisle na sobě, a práce je zde velmi podobná, resp. je podobný typ práce. Členové týmu pracují sice na společném cíli, ale jejich mají rozdílné role. 34 Nyní je vhodné specifikovat rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem. Následující srovnání tyto rozdíly vhodně ilustruje.35 Pracovní skupina:

-

Pracovní náplň je jasně určená, existence je stálá, trvalá a neměnná.

-

Platí formální rozdělení rolí: nadřízený, podřízení a z toho plynoucí formální odstup.

-

Složení pracovní skupiny je homogenní a monoprofesní.

-

Jednotlivé pracovní pozice a funkce ve skupině jsou označeny v pracovním řádu podniku.

-

Existuje zde více administrativní náročnosti, byrokracie, tradičních zažitých postupů a vnitrofiremního výkaznictví.

-

Pracovní skupina obvykle nebývá ochotna zabývat se problémy, které se netýkají její pracovní náplně a specifických zájmů.

-

Pracovníci stroze dodržují pracovní postupy a tempo i přes případnou naléhavost pracovního úkolu.

Pracovní tým:

-

Existence je pouze dočasné, pracovní úkoly jsou rozmanité.

-

Složení pracovního týmu je heterogenní jak profesně, tak tematicky.

-

Členové týmu mají rovnoprávné postavení, neexistuje zde mechanismus nadřízenosti a podřízenosti.

MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti: soft skills v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. s. 205 35 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Prospektrum, 1994. s. 49 34

38

-

Pozice jednotlivých členů týmu jsou odvozeny na základě znalostí a zkušeností jednotlivých členů, popř. na základě osobní iniciativy a chuti spolupracovat.

-

V týmu se staví hlavně na tvůrčím myšlení, originálních postupech, iniciativě či vynalézavosti.

-

Problém se projednávají z různých hledisek napříč profesemi zastoupenými v týmu, profesní bariéry neexistují.

-

Pracovní tempo je vysoké, hlavně na základě potřeby řešit problémy okamžitě, a na základě aktivity a rad jednotlivých členů týmu.

V následující tabulce je možné přehledně porovnat rozdíly mezi pracovním skupinou a pracovním týmem. Tab. č. 1: Rozdíly mezi pracovním týmem a skupinou Týmová práce

Skupinová práce Charakter práce

Víme co, nevíme jak Nedostatek informací o způsobu řešení

Víme co, víme jak Dostatek informací pro řešení

Charakter řízení Společná odpovědnost všech za výsledek Spíše neformální pravidla

Osobní odpovědnost vedoucího Řád a pravidla Formální postupy

Klíčové předpoklady úspěchu Porozumění cíli, víra ve výsledek, Heterogennost týmu

Kvalita vedoucího a lidí Motivace členů

Řešení názorových konfliktů Společná diskuse, nutnost nalézt společnou řeč Pokud jeden člen nesouhlasí, musí se najít společné východisko a nebo se musí podřídit

Konečné řešení je v rukou vedoucího Pokud jeden člen nesouhlasí, může nesouhlasit až do konce

39

Zdroj: KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. ISBN 978-80-247-1764-7, str. 14.

3 Vznik pracovního týmu a skupiny Jak pracovní týmy, tak pracovní skupiny, mohou vznikat na základě aktivních i pasivních důvodů. Mezi aktivní důvody patří např. společné zájmy členů týmu popř. společný pracovní cíl. Cíl je velice důležitý, neboť pokud má pracovní tým stanovený nějaký cíl, je jeho práce vždy efektivnější. Pasivní důvody znamenají např. fyzická blízkost zaměstnanců v práci, tzn. že pracují na jednom oddělení, popř. jiná blízkost, např. kulturní či národnostní.36 Jestliže nějaký tým již vznikne, může se charakterizovat dvěma základními vlastnostmi: Je atraktivní pro ty, kteří nejsou členy týmu a vyznačuje se většinou soudržností. Čím více je tým úspěšnější, tím více je atraktivní pro nečleny týmu a roste jeho exkluzivita ještě více. Hlavně pokud má relativně málo členů a pouze někdo může být mezi "vyvolenými". Atraktivita týmu nebo skupiny je ale ohrožována vždy, pokud je znám svými přehnanými nároky a nebo nezdravým pracovním či mezilidským ovzduším. Pak je snaha členů týmu nižší, neboť případný vstup do týmu tolik ostatní netáhne a v tu chvíli mají členové týmu nižší vnější konkurenci. Na jejich místo se totiž netlačí z vnějšku tolik dalších osob.37 Pokud se týče soudržnosti týmu, tak platí, že jak týmy, tak skupiny jsou soudržné ve chvíli, kdy mají stanovený cíl, který musí dosáhnout a na kterém musí pracovat. Při snaze dosáhnout cíle musí jednotliví členové týmu spolupracovat a pomáhat si a tím se soudržnost posiluje.38 Dále soudržnost existuje ve chvíli, kdy v týmu funguje dobré pracovní prostředí, přátelské mezilidské a také pracovní vztahy. Čím více je tým stejnorodý a čím méně má členů, tím více bývá stabilnější a soudržný. Soudržnost může být narušena např. častými změnami v obsazení týmu a proto platí, že soudržnost závisí také na četnosti změn, čím četnější změny, tím menší soudržnost. Soudržnost týmu je sice

CEJTHAMR, V; DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 178 CEJTHAMR, V; DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 178 38 TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského, 2009.s. 99 36 37

40

důležitá, na druhou stranu je dát třeba pozor na to, aby přílišný důraz na vztahy a sociální aktivity nesnižovaly výkonnost a efektivitu týmu.39

4 Týmová práce Týmová práce je spolupráce lidí, kteří mají různé vlastnosti, schopnost, dovednosti a znalosti, na nějakém společném díle, projektu nebo problému. Týmová práce se využívá hlavně ve chvíli, kdy se řeší složitější problémy či úkoly a potřebný je širší pohled na věc, kreativitu a různé názory. Pokud úkol není příliš náročný, nevyžaduje kreativitu, inovace a širší názorové ukotvení, je lepší jeho řešení nechat jednotlivci, neboť takto bude vyřešen rychleji. Je tedy úkolem vedoucího, zda rozhodne, že je lepší na určitém projektu pracovat v týmu a nebo samostatně. Týmová práce může mít dvojí podobu:40

-

součinnost: členové týmu společně pracují na určitém úkolu nebo dílčím úkolu a mají společnou odpovědnost za výsledek práce

-

koordinace: celý pracovní úkol je rozdělen na více částí a jednotliví členové týmu své dílčí úkoly dělají postupně tak, jak je třeba dle pracovního postupu.

4.1 Synergický efekt Výsledek práce týmu není pouhým součtem výsledků, kterých dosáhnou jednotliví pracovníci, ale výsledek je vyšší na základě toho, že lidé pracují v týmu, jsou spojeni určitými vazbami atd. Tím pádem dochází k odstraňování nedostatků, nápady jednoho člena týmu inspirují k dalším nápadům jiného člena týmu, dochází k vyšší pracovní stimulaci a tím pádem je vytvářena nová hodnota. Pokud je týmová práce funkční a pokud přináší lepší výsledky, než kdyby na pracovním úkolu pracovali jednotlivci, jedná se o synergický efekt, který lze jednoduše matematicky vyjádřit jako 1+1 = 3, jinými slovy: 39

ŠEVČÍK, S. Asertivita a mezilidská komunikace. Brno: Institut výchovy a bezpečnosti práce, 1996. s. 18

40

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 12

41

součet práce jednotlivců + sinergický efekt = celkový výsledek týmu. Tento efekt může v týmu vzniknout tehdy, pokud jsou v něm lidé, jež mají různorodé znalosti, zkušenosti a pohled na daný problém. Je tak se mohou vzájemně opravovat, inspirovat a přinášet nové pohledy a možnosti. Neméně podstatná je i vyšší odpovědnost vůči spolupracovníkům, která každého jedince pohání více vpřed a stimuluje ho. Navíc členové v týmu si mohou být vzájemnou oporou, což opět může mít pozitivní vliv na celkovou pracovní výkonnost týmu.41 Jednotlivé faktory synergického efektu tak můžeme shrnout takto:42 - Rozdílné znalosti a zkušenosti: Tento faktor se uplatní zejména tehdy, pokud se v týmu řeší nějaký víceoborový problém. V tom případě je třeba názory a znalosti odborníků na různé dílčí problematiky, je možné pak řešit problém komplexně a najednou ze všech úhlů pohledu. Dochází ke sdílení znalostí. - Nápady členů týmu jsou inspirací pro ostatní členy: Kreativní návrhy jiných lidí, byť by byly v dané chvíli nerealistické, inspirují další členy týmu ke stejnému hledání nápadů, které již budou mít třeba realistický podklad. Na tomto je založena i technika brainstormingu. - Lidé mají různé přístupy k práci: Aby byl úkol týmu řádně splněn, je třeba mít v týmu jak vedoucí typ, tak typ komunikativní, pozorovatele, dále pak člověka se zaměřením na detail, člověka realisticky uvažujícího, a v neposlední řadě odborníka apod. Pokud nějaká výrazná role v týmu chybí, může to mít vliv na chybný výsledek a špatnou práci týmu. - Odpovědnost vůči spolupracovníkům: Každý člen týmu se snaží, aby svoji případnou chybovou prací negativně neovlivnil celkový výsledek týmu, popř. se snaží vyniknout a prezentovat svoji dobrou práci, na místě je i soutěživost. Zásadní ohledně odpovědnosti tedy je nezůstat pozadu a nebýt brzdou týmu. - Tlak spolupracovníků: Tlak spolupracovníků nastává ve chvíli, kdy jedinec podává chybný či špatný, popř. oproti ostatním pomalý výkon, je nedbalý a řádně neplní své povinnosti. Jeho okolí na něho pak tlačí, aby své nedostatky odstranil a aby byl potřebou

41 42

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 13 BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 13-14

42

posilou týmu. Tlak ostatních je většinou založen na tom, že odměnu tým dostává jako celek a jedinec, který celkové dílo kazí, tak připravuje o odměnu i ostatní. - Tým jako opora: Pro členy týmu, kteří přestávají věřit v žádané výsledky týmu, např. kvůli dílčím problémům, může být tým potřebnou oporou v jejich úsilí. - Prezentace: Pokud výsledek nějaké pracovní činnosti nebo celkový výstup práce prezentuje tým jako skupina několika lidí, vždy působí důvěryhodněji než kdyby výstup prezentoval jednotlivec.

4.2 Negativní synergický efekt Opakem synergického efektu je negativní synergický efekt. Znamená to, že výsledek týmu může být horší než součet výsledků práce jednotlivců. Toto lze vyjádřit jako 1 + 1 = 1 a nebo že: práce jednotlivců + negativní synergický efekt = výsledek týmu. Negativní synergický efekt nastává v případě, kdy jedinci v týmu nemají potřebné společné cíle, snaží se o své sebeprosazení na úkor práce pro tým, neprůbojní lidé v týmu nedokážou uplatnit své znalosti a názory. Svoji roli může hrát i negativní tlak týmu, který může snižovat výkon těch schopných na průměr týmu. K tomu může dojít z obavy z odlišnosti, z lenivosti nebo na základě špatných vztahů v týmu.43

4.3 Dosahování synergie Výkon týmu může být ovlivněn jak pozitivními, tak i negativními skutečnostmi, které na tým působí. Synergický efekt závisí na tom, jak rozhodně vedoucí, zda svěří práci na úkolu spíše jednotlivci a nebo zda týmu. Výsledek týmové práce pak závisí na tom, jak vedoucí dokáže řídit jednotlivé faktory, které ovlivňují úspěšnost týmové práce a potažmo také synergický efekt. Aby bylo dosaženo žádoucího synergického efektu, měl by se vedoucí držet následujících zásad:44

43 44

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 13-14 BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. s. 15-16

43

- Rozhodnutí o použití týmu: Vedoucí musí správně rozhodnout, v jaké situaci je lepší využít ke splnění daného úkolu tým a kdy je efektivnější tuto práci zadat jednotlivci a zvolit direktivní přístup řízení. Pro úkoly, které mají komplexní charakter, je vždy lepší zvolit týmovou práci, neboť na takových úkolech musí pracovat odborníci z více oblastí. Stejně tak pokud je třeba řešit úkoly tvořivé, kde je třeba dostatek nápaditosti, invence a kreativity. Tam je vždy lepší týmová práce, neboť poskytuje pestřejší názorový vějíř a větší portfolium nápadů. Pro tým se také hodí takové činnosti, kde je dostatečný časový prostor na týmové diskuse a hledání cesty. Individuální práci je zase lepší zvolit ve chvíli, kdy jsou úkoly spíše rutinní, jednodušší, v rámci jedné odbornosti bez potřeby kreativity a nebo ve chvíli, kdy je málo času na jakékoliv, byť plodné, diskuse. - Využití potenciálu týmu: Jelikož tým je složen z určitého počtu lidí, kteří se mohou osvědčit v různých činnostech, zatímco v jiných činnostech je jejich pracovní výkonnosti mizivá, je na vedoucím, aby dokázal řádně odhadnout možnosti a dovednosti daných lidí v týmu a aby jim dokázal přidělit takovou práci, která jim sedne, při které se budou realizovat a rozvíjet. Vedoucí tedy musí dobře znát silné a slabé stránky jedinců v týmu. - Stanovení společné vize a cílů: Pokud je řádně stanovena vize, jež je řádně naplněna konkrétním obsahem, dochází ke stimulaci členů týmu, sjednocuje je a usměrňuje jejich úsilí k plnění společného cíle. Je na vedoucím, aby uměl vizi řádně se členy týmu komunikovat, a aby uměl formulovat cíle snažení týmu. Navíc musí průběžně kontrolovat plnění cílů a realizaci vize, vhodné je též členy týmu motivovat různými nástroji dle situace v týmu. Je nutné si uvědomit, že jiné motivační nástroje působí na odborné pracovníky a jiné na manuálně pracující dělníky. Totéž platí i o stylu řízení. Vhodný styl řízení vzhledem k profesi členů týmu je též zapotřebí. - Použití efektivních metod práce: Vedoucí by měl využívat veškeré nástroje, které mohou zefektivnit práci v týmu a které naplno využijí myšlenkový potenciál jednotlivých členů týmu. Jde hlavně o organizaci práce, hledaní různých variant pracovních postupů, analýzy situace apod. - Sestavení nového týmu: Ideální pro každého vedoucího je situace, kdy si sám může sestavit svůj tým dle potřeb a úkolů, které tým před sebou má. Ne vždy však má vedoucí 44

tuto možnost a proto ve chvíli, kdy si členy nemůže sám vybrat, musí na ně alespoň působit tak, aby dokázali překonat své zažité pracovní návyky, jež se novému vedoucímu nemusí zamlouvat.

5 Formování a rozvoj pracovního týmu Velmi významným faktorem, který ovlivňuje výkon týmu, jsou nejen vnitrotýmové interní procesy, ale také externí aktivity, které probíhají mezi týmem a jeho okolím, tedy hlavně firmou. Celková úspěšnost týmu je ovlivněna právě způsobem interakce týmu s firmou. Bylo zjištěno, že úspěšné týmy se velmi věnují vylaneckým aktivitám. Tyto aktivity jsou zaměřeny hlavně na:45

-

ochranu před externím tlakem

-

zajištění dostatečných zdrojů

-

zastoupení týmu při jednání s ostatními lidmi a odděleními ve firmě

-

zajištění podpory týmu přesvědčováním okolí o správnosti počínání týmu

Vedoucí týmu, pokud chce, aby byl jeho tým úspěšný, obvykle tyto aktivity považují v týmu za prioritní. Stejně tak úspěšně fungující týmy mají vysoký stupeň úrovně při koordinovaní všech aktivit týmu. Pokud se vyskytne v týmu nějaký problém, projednají ho s ostatními lidmi ve firmě, dále dobré vedení týmu vyjednává potřebné produkční požadavky a je schopno získat i zpětnou vazbu, která je velice ceněna. Naopak běžné průměrné aktivity, které v počátku fungování týmu v podstatě utváří jeho směr konání, ve výsledku na úspěšnost práce týmu nemá vliv. Velice důležitá je též firemní kultura, která poskytuje pracovnímu týmu dostatečnou podporu při efektivním fungování. Příznivé pracovní prostředí je pak pro tým dáno hlavně plochou organizační strukturou a participativním řízením. Platí to proto, že ve firmě s několika úrovněmi řízení je mnohem těžší prosadit týmovou práci, jež je založena na neustálých změnách či inovacích.

45

HAYESOVÁ, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portal, 2005. s. 113

45

Důležitá pro týmovou práci je také kontrola, která je úzce spojena se seberealizací. Lidé v týmu totiž lépe spolupracují v prostředí, které jim tuto spolupráci umožňuje a které ji podporuje tak, aby spolu zbytečně nesoupeřili tam, kde je to zbytečné. Pokud je prostředí příliš kontrolované, příliš konkurenční a nepřátelské, může to nabourat úspěšné fungování týmu. Stejně tak správou činnost týmu ochromuje např. strach z propuštění, příliš přísné vedení a nebo jiné negativní jevy. Každý člen týmu totiž potřebuje cítit důvěru tak, aby se mohl věnovat stanovenému cíli a aby mohl pracovat bez zbytečných vnějších tlaků a zásahů. Práce v týmu totiž vyžaduje určitou autonomii, jež od vedení společnosti důvěru. Dobře pracující tým je totiž pro firmu cenný personální zdroj, který by měla každá firma rozvíjet a smysluplně ho využívat.46 Aby tým smysluplně pracoval, měl by být sestaven z lidí, kteří mají požadované dovednosti a kteří mohou výrazně přispět k plnění zadaných cílů a úkolů. Jednotlivé dovednosti členů týmu by měly souznít s rolemi, které bude ten který člověk v týmu zastávat, často se dokonce stane, že na základě lidských vlastností a dovedností jednotlivých lidí ve firmě se tým utvoří naprosto spontánně. Svoji roli ve vývoji a práci pracovních týmů má také firemní kultura či sdílené firemní symboly. Jedná se např. o zvyky ve firmě, rituály, slogany, firemní design, loga atd. Tyto symboly vstupují do vzájemného vztahu mezi zaměstnancem a firmou a vytvářejí u zaměstnance pocit sounáležitosti s firmou. Pokud se firma rozhodne vytvořit pracovní týmy, často je toto spojeno se změnou firemní kultury ve prospěch právě těchto celků, neboť jejich práce má jiná specifika než práce jednotlivců. Vzniká tady vzájemný vztah mezi firmou a týmy a také mezi jednotlivci v týmu. Firemní kultura by i toto měla reflektovat, aby nedošlo ke kolizi firemní kultury a práci týmů. Zbytečné soupeření či politikaření ve firmě práci v týmu jenom škodí, neboť jednotlivci se méně soustředí na práci a více na obranné reakce. Proto je nutné podporovat politiku soudržnosti, sounáležitosti a identifikace zaměstnance s firmou či s týmem. Taková atmosféra pak pomáhá nejen dobré práci týmů, ale také zaměstnanců v celé firmě. Důležitá je také identifikace člena týmu s týmem samotným, neboť mu dává pocit, že je členem něčeho výjimečného, nicméně identifikace s firmou je též důležitá, neboť nesmí

46

HAYESOVÁ, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portal, 2005. s. 115

46

ztratit pocit, že je součástí i něčeho širšího, tj. celé firmy a že tým v rámci jeho práce není všechno. Pro účely nejen užší identifikace s týmem, ale i širší identifikace s firmou, jsou vhodné pozitivně laděné společné aktivity zaměstnanců. Právě společně sdílené zážitky na základě společenských akcí vytváří vědomí sdílené identity, vytváří pozitivní mezilidskou neformální atmosféru a umožňuje setkání a vzájemné poznání všech zaměstnanců firmy. Charakter firemní kultury je určen sdíleným přesvědčením a předpoklady. Realita pracovního života ve firmě je sdílena jak jednotlivci, tak i týmy a firmou vzájemně. Povaha a charakter firemní kultury je dána sdíleným přesvědčením a předpoklady. Firma má firemní kultury pevně ukotvenou a zažitou tehdy, pokud jsou přesvědčení a předpoklady různých týmů ve firmě podobné.47 Pokud je posíleno pozitivní vědomí o firemní kultuře u každého pracovníka, opět to vede k silnější identifikaci s firmou a týmem, což posiluje spolupráci na společných cílech. Pokud se ustavuje nový tým, potřebuje mít jasně stanovenou vizi a přesně definovaný cíl. Aby mohl správně fungovat, potřebuje mít základní lidské a finanční zdroje, potřebné informace a možnosti rozvoje dovedností a kompetencí v týmu, stejně jako technickou podporu a tolik potřebnou zpětnou vazbu. Nezbytné jsou i kontrolní mechanismy. Při rozjezdu týmové práce je pro jednotlivé členy týmu velmi důležitá atmosféra uvnitř týmu. Atmosféra musí být přátelská a otevřená, aby bylo možné volně prezentovat nové myšlenky a bylo možné experimentovat. Každý člen týmu by měl být plně vtažen do práce, aby měl pocit, že je platným členem týmu a aby se naplno využil jeho potenciál. Na základě sdílení společných hodnot a cílů je pak možné z každého člena týmu dostat "to nejlepší". Pokud se členové týmu cítí v týmu dobře, pak neváhají svoji energii plně investovat do plnění zadaných úkolů a cílů. Právě rozvíjení atmosféry spolupráce a sdílení společných cílů podporuje dynamiku týmu a případné novátorské postupy při řešení úkolů. Kvůli tomu potřebuje mít tým zajištěnu dostatečnou komunikaci, flexibilitu a hlavně vytrvalost, aby i přes případné dílčí neúspěchy bylo dosaženo potřebných výsledků. Právě otevřená a přátelská komunikace pomáhá k potřebnému vzájemnému sdílení informací a podporuje otevřenou diskusi nad problémy. I na základě toho je třeba mezi členy týmu nastolit vzájemnou důvěru a respekt

47

HAYESOVÁ, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portal, 2005. s. 116

47

k jiným názorům. Pokud je nastolena atmosféra, která ve své podstatě pomáhá jakémukoliv konstruktivnímu řešení či kompromisu, se snáze dojde k řešení případných sporů a konfliktů. Pokud tým podává špatné výsledky, může být důvodem nejen překážka na straně firmy, ale také může být problém na straně jednotlivců. Ze strany firmy totiž může docházet k nedostatečné autonomii pro tým a nebo chabá podpora ze strany vedení firmy. V krajním případě nepodpory ze strany vedení nemusí začít tým fungovat vůbec. Vedení firmy totiž může mít představu v tom smyslu, že týmová práce stejně nic nezmění a nezlepší a proto je naprosto zbytečná. Jakákoliv podpora ze strany vedení bude v tom případě nulová. Stejně tak práci týmu může znemožnit:48

-

příliš mnoho členů v týmu

-

chybějící zdroje

-

špatná či neúčinná komunikace

-

pocit ohrožení jednotlivých členů týmu zbytečnou rivalitou či soutěžením mezi členy

-

chybějící zpětná vazby

-

nespravedlivé hodnocení členů týmu

-

špatná motivace členů týmu

-

atd.

O pracovní týmy je nutné pečovat a formovat jejich rozvoj. Vhodným nástrojem využívaných v mnoha firmách je tzv. teambuilding. Způsob práce s týmem se volí až podle zjištění, jaký je aktuální stav v týmu a jak byly nastaveny jeho cíle. Práce s týmem, která by ho měla posílit, se může zaměřit např. na:49

48 49

-

rozvoj týmové spolupráce

-

školení v efektivnější vnitrotýmové komunikaci

-

řešení konfliktů v týmu

-

řešení náročných či nečekaných situací

-

aplikace plánovaných změn

HAYESOVÁ, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portal, 2005. s. 118 ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portal, 2005. s. 81

48

-

apod.

K posílení týmu je možné hledat další a další impulsy a způsoby, jak v týmu lépe spolupracovat a jak ještě více využít potenciál jednotlivců. Není možné zapomínat na to, že úspěšná týmová práce předpokládá motivaci a plné zapojení členů týmu. Je také možné při formování a rozvoji týmu hledat slabá místa týmu, tedy proč např. někteří členové spolupracují méně, kde jsou potenciální problémy, které je třeba odhalit atd. Může se totiž stát, že jedinec práci v týmu nevidí jako přínosnou, nevidí žádné výhody pro sebe ani pro firmu nebo neví, jakým způsobem spolupracovat. Někdy může u jednotlivce převládnout pocit, že na práci v týmu nemá čas, nebo se takovou prací může cítit ohrožen ve chvíli, kdy bude muset opustit své dosavadní pracovní místo v tom smyslu, že přestane mít kontrolu nad svým oddělením, resp. svojí původní pracovní agendou.50 Pokud je tedy tým složený z lidí, kteří mají výše uvedené problémy s prací v týmu, je tým nesourodí, nepřebírá za nic odpovědnost, panuje v něm vzájemná nedůvěra, zbytečné napětí a kritika, či nadměrná vzájemná kontrola. Je ale možné se týmové práci naučit, pokud má daný jedinec zájem. Je to spojeno ale s ochotou a chutí na sobě pracovat, umět revidovat své zaběhnuté pocity, postupy, stereotypy a zažitá pravidla, stejně tak jako umět přijmout změnu a akceptovat jiný názor a zpětnou vazbu. Člověk se musí naučit vnímat cíl spolupráce a respektovat, že je nutné spolupracovat v rámci týmu s lidmi, kteří jsou jiní, mají jiné názory a své pravdy. Základem učení spolupráce je učení se ze zkušeností, tzn. umět pochopit příčinu a následek svého počínání v daném procesu a zjistit, co jsem udělal špatné a co by bylo dobré udělat lépe. I tak ale může u daného jedince převládnout strach ze ztráty autority, z ohrožení své pracovní pozice, úcty či prestiže ve firmě. Tento strach či předsudky může být překážkou při učení se týmové práce. Učení spolupráce může být také nabouráno nekonstruktivní kritikou, zbytečně kritickým hodnocením spolupracovníků, hodnocením člověka a jeho vlastností namísto hodnocení jeho výsledků práce či všeobecný negativismus. Takový člověk se učí týmové práci jen těžko.51

50 51

ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portal, 2005. s. 83 ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portal, 2005. s. 85

49

6 Komunikace a důvěra v týmu Je třeba pomyslet i na to, že tým nemusí být v několika málo lidech a na jednom místě, ale že se může jednat o tým větší, kde jednotliví členové pracují na různých místech, třeba i mimo firmu. Spolupracovníci tak nejsou na stejném geografickém místě. V tu chvíli je třeba vhodně komunikovat. Ke komunikaci se používá hlavně:

-

internet

-

e-maily

-

videokonference

-

webové rozhraní

-

telefonní hovory

-

osobní schůzky

-

atd.

Jelikož je v dnešní době k dispozici moderní technika, jakákoliv geografická vzdálenost členů týmu nehraje v podstatě žádnou roli. Aby však mohl tým správně fungovat, je třeba v něm podporovat důvěru, jež je velice důležitá. Při plnění jakýchkoliv úkolů v týmu je důležitá opora, podpora či pomoc (a také zpětná vazba) od kolegů v týmu. A to je možné jen ve chvíli, kdy si jednotliví členové plně důvěřují. Je možné uvést pět strategických prvků, které jsou přímo spojeny s důvěryhodností týmu:

-

správný vedoucí týmu

-

správní pracovníci v týmu

-

strategie, která je reálná

-

proces setkávání

-

přínos kulturní rozdílnosti.

50

Analytická část V praktické části budou nejprve popsány dvě restaurace, jedna česká a jedna ukrajinská. Bude provedena jejich charakteristika nejen z hlediska nabídky, ale také zaměstnanecké struktury. V obou restauracích byly pracovní týmy, jež se zabývají konkrétním úkolem ustaveny teprve nedávno, takže je možné zjistit, zda je práce v rámci týmů efektivnější či nikoliv. Toto zjišťování bude provedeno na základě zjištěných informací od vedení restaurací, navíc bude mezi zaměstnanci provedeno dotazníkové šetření, ve kterém se sami zaměstnanci vyjádří, zda berou práci v týmu jako přínos pro restauraci a nebo zda předchozí koncepce, kde pracovali pouze jednotlivci, byla lepší. Všechny informace, jak od vedení restaurací, tak od zaměstnanců získaných ve formě dotazníků, budou přehledně zpracovány a na základě výstupů, které informace poskytnou, budou učiněny závěry. Na konci práce bude uvedeno také hodnocení daných problematik autorkou práce a bude též uvedeno možné doporučení či zlepšení pro obě restaurace, hlavně z hlediska práce pracovních týmů a jejich výsledků.

1 Představení restaurací 1.1 Restaurace Mafia První restaurace se nachází na Ukrajině, v městě Kijev. Jedná se o síť restaurací italské a japonské kuchyně. Na první poslech, pokud se řekne "mafia", se zřejmě každému vybaví postavy z filmu "kmotr" a nebo nějaká zločinecká organizace, která takto bývá nazývána. Jenomže slovo "mafia" má význam také jako "rodina", která je např. v Itálii, ze které toto slovo pochází, posvátná. Restaurace vychází z toho, že rodina a rodinné hodnoty mohou přežít a být perspektivní v jakékoliv době, neboť právě rodina je zázemí každého jedince, poskytuje teplo domova, pomoc, příbytek apod. Zkrátka, pokud vše dobře funguje, v rodině se každý 51

cítí dobře. Rodinné tradice a hodnoty se tak staly hlavním krédem této restaurace, resp. sítí restaurací. Rodina je též spojena s tradicemi a zásadami a právě toto je cítit z této restaurace. Každý návštěvník, který do restaurace vstoupí, se ihned cítí jako doma, může se cítit jako součást rodiny, cítí, že sem patří. V restauraci ho totiž čeká vynikající domácká atmosféra, pohodlí a vynikající kuchyně, "jako od maminky". Je faktem, že kuchaři si dávají velice záležet a že jsou majiteli velmi pečlivě vybíráni. Cílem je návštěvníkům přiblížit Itálii - vřelost, slunce, teplo a příjemnou atmosféru. Interiér je tedy velice svěží a stojí za pozornost hosta. Snahou bylo zavést koncept slunné Itálie, proto jsou všude velice jemné tóny barev, velké bílé lustry, květinové vzory na židlích i měkkých pohovkách. Mafia tedy nabízí hlavně italskou a japonskou kuchyni s vysokou kvalitou služeb a cenami, které jsou dostupné i pro střední vrstvy. Jídelní lístek je ve velké míře, jak již bylo uvedeno, kombinací japonské a italské kuchyně. Tyto dvě kuchyně jsou na Ukrajině velice populární a právě tato specializace je jedním z důvodů úspěchu restaurace Mafia na Ukrajině. Z výše uvedených důvodů rozhodně stojí za to restauraci Mafia navštívit. Každý zákazník restaurace Mafia se může stát členem bonusového systému, který může uplatnit v jakékoliv restauraci Mafia po světě. Může získat nejen kartu pro sebe, ale ještě další dvě karty pro své blízké. Na kartách se kumulativně sčítá celková útrata a výše slevy je dána počtem výší útraty zaznamenané na kartě, popř. u rodin výší útrat na kartách, např.: - od 1000 UHK (Ukrajinská hřivna) - 5% sleva - od 3000 UHK - 7% sleva - od 5000 UHK - 10% sleva Platí zde ale určité omezení, u kterých nelze slevy uplatňovat. Jedná se zejména o případy, kdy: - Pokud host využívá speciální poukázku na službu, kde je uvedena přesná částka. - Restaurace nabízí speciální propagační službu (menu). - Restaurace nabízí další slevy, tzn. slevy není možné sčítat. 52

Rodinná restaurace Mafia také nabízí další zajímavou službu - Karaoke klub Mafia, kde díky moderní technice může zpět hosta znít opravdu profesionálně. Repertoár je neustále aktualizován a doplňován, takže nyní může nabídnout až 20 000 písní. Zaměstnanecká struktura Restaurace Mafia má celkem 22 zaměstnanců v této struktuře: - Vrchní manažer restaurace - Vedoucí kuchyně - 6 x kuchař - Zásobovač - Vedoucí provozu - 8 x servírka/číšník - 3 x pomocný a úklidový personál - Ekonom - rozpočtář Vrchní šéf restaurace má na starost celou restauraci jako celek, odpovídá za bezchybný provoz. Je nadřízený vedoucímu kuchyně, vedoucímu provozu a ekonomovi. Mezi jeho úkoly patří nejen řídit své podřízené, ale také: - Zpracovávat zprávy o činnosti restaurace majitelům - Zpracovávat ekonomické výhledy a finanční rámce pro následující roky provozu - Mít na odpovědnost veškerý chod restaurace - Spolupracovat s kuchaři a provozním na tvorbě jídelních lístků - Spoluvytvářet marketingové kampaně - Podílet se na tvorbě vnitřních předpisů - Atd. Vedoucí kuchyně má na starost podřízené kuchaře a zásobovače. Jeho náplní práce tedy je zajistit, aby kuchyně plnila veškeré funkce, které má, tedy maximálně vyhovět hostovi v rámci jeho požadavků. Vedoucí kuchyně dále sestavuje rozpočty jednotlivých jídel a přímo se podílí na konstrukci jídelního lístku, se kterým mu asistuje hlavní manažer restaurace, neboť to je právě a jen hlavní manažer, který schvaluje konečnou verzi jídelního lístku. 53

Vedoucí kuchyně také musí dbát na to, aby bylo ze skladu surovin správně fasováno, aby byly suroviny čerstvé a bezproblémové. Zásobovač je přímý podřízený vedoucího kuchyně a spolu se zásobovačem pravidelně provádějí inventuru potravinového skladu a inventáře. Vedoucí provozu pak odpovídá za chod restaurace z hlediska koordinace kuchyně a obsluhy, stejně tak za technické vybavení. Je tedy přímým nadřízeným obsluhy a pomocného/úklidového personálu. Zodpovídá též za technický stav budovy a jejího vybavení. Má na starosti, aby se lidé v budově restaurace cítili dobře, tzn. zajišťuje veškeré technické věci, které se týkají restaurace. Další funkcí je ekonom - rozpočtář. Má na starosti vést celý podnik z finančního pohledu. Tzn. vede účetnictví, připravuje finanční přehledy pro majitele restaurace, zajišťuje mzdovou agendu pro pracovníky v restauraci, proplácí účty z poklady apod. Pokud chce např. s vedoucím kuchyně jet nakoupit zásoby, obvykle si v účtárně berou zálohu na nákup, kterou pak zúčtují. Kuchař má v restauraci na starosti přípravu jak studených, tak i teplých pokrmů. Je odpovědný za to, že jídlo bude připraveno s maximální možnou péčí a že bylo vyrobeno ze surovin, které odpovídají daným standardům kvality. Je odpovědný za to, že má a daný den připraveny veškeré suroviny, ze kterých se bude vařit, je tedy odpovědný, spolu s vedoucím kuchyně a se zásobovačem za to, že suroviny budou připraveny tak, jak mají a že bude vařeno dle receptů a z čerstvých surovin. Číšník má na starosti obsluhu hostů, je odpovědný za to, že vždy před otevřením je restaurace schopna přijímat hosty, že je zde uklizeno a vše připraveno. Číšník může vydávat pokyny pomocnému a úklidovému personálu, který má právě tyto úkony na starosti. Číšník je nicméně odpovědný, že na stolech bude požadované nádobí, ubrusy a příbory. Pomocný a úklidový personál je zaměřen spíše na hrubší úklid, přípravu tabule má na starosti číšník. Pomocný a úklidový personál je odpovědný za pomocné a úklidové práce v restauraci. Řídí se v podstatě potřebami a pokyny všech ostatních.

1.2 Restaurace Baku Lounge 54

Restaurace Baku je centrum ázerbájdžánské kuchyně a vynikající restaurace v centru Prahy s jedinečným designem navrženém ve stylu města Baku, kde se proplétají východní a západní tradice. Jednou z hlavních předností restaurace Baku jsou lahodné pokrmy připravované ázerbájdžánskými kuchaři podle nejvyšších standardů. Jinou je atmosféra vytvářená personálem, díky které hosté vracejí nejen aby se dobře najedli, ale i aby příjemně strávili čas. Restaurace nabízí bohatou paletu chutí ázerbájdžánské kuchyně: různé druhy šťavnatých šašliků, qutaby s masem a zeleninou, skvělé předkrmy (pity, dušbere, dovga). Přitažlivá vůně ázerbájdžánského čaje nezanechá lhostejnými ani nejkonzervativnější milovníky anglického čaje. Baku restaurant and lounge je také perlou v oblasti zábavy v Praze. Je to první a jediná restaurace v Praze specializující se na kuchyni Ázerbajdžánu a celého regionu Kavkazu. I když leží v samém srdci Evropy, po vstupu na hosta dýchne atmosféra starobylého města Baku, je zde možné zažít jedinečnou kulturu a vychutnat exotická národní jídla, např.: - šťavnaté šašliky - koktejly - tradiční čaj a zákusky které uspokojí i ty nejnáročnější chutě Navíc personál velice ochotně připraví jakýkoliv ze široké škály vynikajících koktejlů, či přinese tzv. ledovou dýmku s jakýmkoliv druhem ovoce. Personál je velice přátelský a profesionální, vždy pomůže neztratit se v bohatém sortimentu chutných jídel. Baku Lounge je prostor pro uvolnění duše a těla.Ve stylovém prostředí s nádechem Orientu si každý může užít chvilky pohody, zapomenout na starosti a vychutnat si tradiční nebo exotické kombinace chutí, barev a vůní. Široká nabídka lahodných vodních dýmek, pro které jsou používány jenom nejkvalitnější tabáky, osloví i ty nejnáročnější hosty. Specialitou Baku Lounge jsou ledové vodní dýmky na různých druzích ovoce. Určitě si každý vybere z nápojového lístku, ve kterém je možné najít nejenom klasické teplé a studené nápoje, ale i originální drinky a luxusní koktejly, jaké jinde neochutnáte. Přívětivý a vysoce kvalifikovaný personál s radostí kdykoliv pomůže a poradí. Tým Baku Lounge se skládá s profesionálů, kteří umějí pro Vás připravit to nejlepší. Naším hlavním 55

cílem je maximálně zpříjemnit čas, který u nás strávíte, abyste si odnesli samé krásné zážitky. Zaměstnanecká struktura Restaurace Baku Lounge má celkem 23 zaměstnanců v této struktuře: - ředitel restaurace - provozní vedoucí restaurace - technický vedoucí - údržbář - účetní - ekonom - skladník - zásobovač - 5 x kuchař - 9 x číšník/servírka - 3 x pomocný personál v kuchyni - uklízečka Ředitel restaurace řídí hlavně provozního vedoucího, technického vedoucího a účetní. Má na starost kompletní řízení podniku a ze své činnosti se zodpovídá přímo majitelům restaurace. Provozní vedoucí má na starost provoz restaurace i Baku Lounge, tzn. má na starosti kuchaře, servírky a číštníky, skladníka - zásobovače a pomocný personál v kuchyni. Technický vedoucí se stará o to, aby budova byla v pořádku po technické stránce a stejně tak aby bylo v pořádku i vybavení celého objektu - opět po technické stránce. Zajišťuje tedy různé případné opravy a úpravy jak interiéru, tak exteriéru restaurace. Má na starost též úklid, resp. je nadřízeným uklízečky. Lze říci, že náplň práce zaměstnanců v restauraci Baku je analogická k náplni práce v restauraci v restauraci Mafia.

2 Fungování zaměstnaneckých struktur

56

Již na první pohled je zřejmé, že zaměstnanecké struktury v obou podnicích liší. Základní rozdíly jsou tyto: - V restauraci Baku and Longue je funkce uklízečky oddělená od pomocného personálu v kuchyni (3 osoby), zatímco v restauraci Mafia pomocný personál v kuchyni, jakmile zde dokončí práci, jde uklízet "na plac". - Restaurace Mafia má ve svém čele "manažera", restaurace Baku and Longue "ředitele". Náplň práce je velice podobná, nicméně každá restaurace si drží jiné pojmenování těchto funcí. - Počty kuchařů. - Počty obsluhy (servírek, číšníků) - Zatímco restaurace Baku and Longue má technického vedoucího, jež se stará o technický provoz budovy, restaurace Mafia toto svěřila vedoucímu provozu. Na základě pohovoru s vedením obou podniků je možné stanovit tyto závěry, jež se týkají období, ve kterém ještě nebyly ustaveny nové týmy: Jednotliví pracovníci i přes menší prohřešky, které se většinou řeší na místě, pracují dobře. Manažeři restaurací se však domnívají, že vhodným utvořením pracovních týmů by bylo možné jejich práci zefektivnit, tzn. plánují, že tyto týmy budou alespoň nárazově pracovat jako: - Tým, který je úzce zaměřen na jedinou akci v restauraci, má ji na starost od začátku do konce. Jedná se většinou o marketingové akce, kdy je jídlo v daný den zaměřeno určitým směrem a nebo kdy se v podniku koná velká akce a je nutné zavřít pro veřejnost. Pak je stanoven tým od provozního po servírku, kteří mají tuto akci na starost a nikdo jiný další se jí nevěnuje. Restaurace v tu chvíli neběží standardním způsobem, ale vše - každý krok - je v týmu dopředu vydiskutováno a náležitě připraveno. Panuje totiž rozdíl v tom, pokud daná skupinka personálu napříč funkcemi v restauraci dostane na starost jednu akci za kterou zodpovídá. Nemůže se totiž stát, že někdo z číšníků či kuchařů nebude znát svoji úlohu a nebo že určité pracovní úkony na sebe v tu chvíli začnou přehazovat. Na základě informací od manažerů restaurací lze říci, že výsledky práce personálu jsou relativně dobré, někdy však dochází k tomu, že např. některý z číšníků v daný den je tahounem a některý se jen "veze". Ve chvíli, kdy se jedná o důležité akce, většinou pro uzavřenou společnost, je pak třeba vytvořit užší tým (nikoliv všichni zaměstnanci 57

restaurace), který se bude přímo a úzce specializovat na tuto mimořádnou událost. V tu chvíli je třeba jít za společným a jediným cílem: tuto událost zvládnout. V minulosti, pokud na tyto speciální události nebyly vytvořeny pracovní týmy, v rámci kterých se úzce spolupracovalo, často docházelo k tomu, že personál nebyl na akci dostatečně připraven, kolikrát se i dohadoval těsně předem o služby a bylo nutné řešit nepříjemné problémy. Akce pak nebyla zajištěna tak perfektně jako stanoveným týmem, ale pouze "standardně", což někdy nebylo žádoucí, neboť speciální akce si většinou vyžadují speciální zacházení s hosty.

3 Zpracování dotazníku Aby bylo možné zjistit také pohled jednotlivých zaměstnanců na práci v restauracích a také práci v týmech, byl připraven dotazník, na který odpovídalo vždy po 20 zaměstnancích z obou restaurací. Celkem tedy odpovídalo 40 lidí. Dotazníky jsem vyplňovala vždy s daným osloveným zvlášť, případně jsem mu osvětlila otázku, pokud ji ne přesně rozuměl a nebo jsem si k jeho odpovědi doplnila poznámku, pokud měl potřebu se více rozepsat a nechtěj pouze vybrat z nabízených odpovědí. V dotazníku jsou následující otázky: - Jaký je váš věk? - Jaké je vaše pohlaví? - Jak dlouho již v restauraci pracujete? - Jste v práci spokojený/á - Jaké jsou vztahy na pracovišti? - Cítíte se v práci plně využita/využitá - Domníváte se, že jsou plně využiti i vaši kolegové? - Myslíte si, že váš výkon na pracovišti je optimální? - Jaké máte vztahy s vedoucím? - Domníváte se, že váš nadřízený je člověk na správné místě? - Umí váš přímý nadřízený dobře rozdělit práci? - Je pro vás práce motivující? - Umí váš vedoucí řešit konflikty?

58

- Naslouchá vedoucí vašim problémům? - Nastavil vedoucí spravedlivé finanční hodnocení? - Domníváte se, že jste v týmu platným členem? - Myslíte si, že jste týmový hráč? - Domníváte se, že vás práce v týmu obohacuje? - Myslíte si, že je týmová práce ve výsledku efektivnější? - Má pro vás práce v týmu nějaký osobní přínos? - Myslíte si, že práce v týmu přinese větší užitek než práce individuální - Rozumíte si s kolegy z týmu? - Zvykl/a jste si na nové uspořádání pracovní síly - Vidíte nějaké rezervy v práci týmu? - Máte nějaké návrhy na zlepšení? Vypište…

V následující části jsou data zpracována do přehledných tabulek a grafů a jsou zde přidány i komentáře. Otázka první se týkala věku zaměstnanců. Je zřejmé, že nejvíce zaměstnanců je ve věkové škále do 30 let, následuje pak skupina zaměstnanců od 31 do 40 let. Tyto dvě skupiny jsou ve výrazné převaze od ostatními skupinami.

Tab. č. 2: Věková škála respondentů Věk

Mafia

Baku

0 - 30 9 5 31 - 40 6 7 41 - 50 2 4 51 - 60 3 4 Celkem 20 20 Zdroj: data z dotazníků

Celkem 14 13 6 7 40

I z následujícího grafu je zřejmé, že většina zaměstnanců, dvě třetiny, tj. 67%, je ve věku do 40 let. Zajímavé bude, zda se určitý věkový rozdíl mezi staršími a mladšími v zaměstnaneckých kolektivech projeví i na způsobu odpovídání. 59

Graf č. 1: Věková škála respondentů

Věk 18% 35% 0 - 30

15%

31 - 40 41 - 50 51 - 60

32%

Zdroj: vlastní zpracování Pohlaví respondentů co do počtu se v jednotlivých restauracích lišilo, v restauraci Mafia bylo osloveno v rámci vzorku více mužů, v restauraci Baku to bylo půl na půl. Tab. č. 3: Pohlaví respondentů Pohlaví

Mafia

Baku

Muž 12 10 Žena 8 10 Celkem 20 20 Zdroj: data z dotazníků

Celkem 22 18 40

I z grafu je zřejmé, že rozložení respondentů ve skupině je téměř vyrovnané, muži jsou však v lehké převaze. Graf č. 2: Pohlaví respondentů

60

Pohlaví

45% 55%

Muž Žena

Zdroj: vlastní zpracování Ohledně počtu let v restauraci vede ta skupina zaměstnanců, která zde je dva roky, naproti tomu více jak 3 rok jsou je pět osob v restauraci Mafia, v Baku jsou tři. Tab. č. 4: Počet let v restauraci Roky

Mafia

Baku

Celkem

1

7

7

14

2

8

10

18

3 a více

5

3

8

Celkem

20

20

40

Zdroj: data z dotazníků

V celkovém kontextu je možné říci, že nejvíce respondentů z obou restaurací jsou právě ti, kteří zde pracují maximálně dva roky Graf č. 3. Počet let v restauraci

61

Roky v restauraci 20%

35% 1 2 3 a více

45%

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 5: Spokojenost s prací Spokojenost

Mafia

Baku

Ano 13 16 Ne 7 2 Nevím 0 2 Celkem 20 20 Zdroj: vlastní zpracování

Celkem 29 9 2 40

Graf č. 4: Spokojenost s prací

62

Spokojenost s prací 5% 23% Ano Ne 72%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka č. 6: Vztahy na pracovišti Vztahy Mafia Dobré 9 Průměrné 8 Špatné 3 Nevím 0 Celkem 20 Zdroj: data z dotazníků

Baku 11 4 4 1 20

Celkem 20 12 7 1 40

Graf č. 5: Vztahy na pracovišti

Vztahy na pracovišti 3% 17% 50%

Dobré Průměrné

30%

Špatné Nevím

63

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 7: Pocit plného využití Využitost

Mafia

Baku

Celkem

19 1 0 20

36 3 1 40

Ano 17 Ne 2 Nevím 1 Celkem 20 Zdroj: data z dotazníků Graf č. 6: Pocit plného využití

Pocit plného využití 3% 7%

Ano Ne Nevím

90%

Zdroj: vlastní zpracování

Tab. č. 8: Pocit plného využití kolegů Využitost kolegů

Mafia

Ano 12 Ne 8 Nevím 0 Celkem 20 Zdroj: data z dotazníků

Baku

Celkem

14 6 0 20

26 14 0 40

Graf č. 7: Pocit plného využití kolegů

64

Pocit plného využití kolegů 0% 35% Ano 65%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 9: Optimální výkon Optimální výkon

Mafia

Ano 16 Ne 2 Nevím 2 Celkem 20 Zdroj: data z dotazníků

Baku

Celkem

14 5 1 30

30 4 3 40

Graf č. 8: Optimální výkon

Optimální výkon 11%

8%

Ano Ne 81%

Zdroj: vlastní zpracování

65

Nevím

Tab. č. 10 Vztahy s vedoucím Vztahy s vedoucím

Mafia

Baku

Celkem

10 8 2 0 20

18 16 6 0 40

Dobré 8 Průměrné 8 Špatné 4 Nevím 0 Celkem 20 Zdroj: data z dotazníků Graf č. 9: Vztahy s vedoucím

Vztahy s vedoucím 0% 15% 45%

Dobré Průměrné

40%

Špatné Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 11: Vedoucí na správném místě Vedoucí na správném místě Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

11 5 4 20

13 7 0 20

24 12 4 40

Graf č. 10 Vedoucí na správném místě

66

Vedoucí na správném místě 10% 30%

Ano 60%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 12: Správné rozdělení práce Správné rozdělení práce Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníku

Mafia 15 5 0 20

Baku 12 7 1 20

Celkem 27 12 1 40

Graf č. 11: Správné rozdělení práce

Správné rozdělení práce 3% 30% Ano 67%

Ne Nevím

Zdroj: data z dotazníku

67

Tab. č. 13: Je práce motivující? Je práce motivující Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

10 10 0 20

9 8 3 20

19 18 3 40

Graf č. 12: Je práce motivující

Je práce motivující 8% 47% Ano 45%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování

Tab. č. 14: Umí vedoucí řešit konflikty Umí vedoucí řešit konflikty Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníku

Mafia 12 6 2 20

Baku 10 5 5 20

Celkem 22 11 7 40

68

Graf č. 13: Umí vedoucí řešit konflikty?

Umí vedoucí řešit konflikty? 18%

55%

27%

Ano Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č 15. Naslouchá vedoucí problémům? Naslouchá vedoucí problémům Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia 8 12 0 20

Baku 6 10 4 20

Celkem 14 22 4 40

Graf č. 14: Naslouchá vedoucí problémům

Naslouchá vedoucí problémům? 10% 35% Ano Ne 55%

Nevím

69

Tab. č. 16: Je nastaveno spravedlivé hodnocení Je nastaveno spravedlivé fin.hodnocení Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníku

Mafia

Baku

Celkem

9 9 2 20

8 12 0 20

17 21 2 40

Graf č. 15. Je nastaveno spravedlivé finanční hodnocení?

5% 42% Ano 53%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 17 Platný člen týmu Platný člen týmu Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia 15 5 0 20

Baku 17 2 1 20

70

Celkem 32 7 1 40

Graf č. 16: Platný člen týmu

Platný člen týmu 3% 17%

Ano Ne Nevím

80%

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 18: Týmový hráč Týmový hráč Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia 11 4 5 20

Baku 7 7 6 20

71

Celkem 18 11 11 40

Graf č. 18: Týmový hráč

Týmový hráč

28% 45% Ano Ne Nevím

27%

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 19: Obohacuje práce v týmu? Obohacuje práce v týmu? Ano Ne Nevím Celkem

Mafia

Baku

Celkem

7 11 2 20

9 9 2 20

16 20 4 40

Zdroj: data z dotazníků

72

Graf č. 18: Obohacuje práce v týmu?

Obohacuje práce v týmu? 10% 40% Ano Ne

50%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 20: Je týmová práce efektivnější? Týmová práce efektivnější? Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

12 7 1 20

8 10 2 20

20 17 3 40

Graf č. 19: Je týmová práce efektivnější?

Je týmová práce efektivnější? 8%

50% 42%

Ano Ne Nevím

73

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 21: Práce v týmu a osobní přínos Práce v týmu a osobní přínos Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

10 7 3 20

8 8 4 20

18 15 7 40

Graf č. 20: Práce v týmu a osobní přínos

Práce v týmu a osobní přínos 18% 45% Ano Ne 37%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 22: Práce v týmu lepší než práce indivduální Práce v týmu lepší než práce individuální? Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníku

Mafia 7 10 3 20

74

Baku 5 14 1 20

Celkem 12 24 4 40

Graf č. 21: Práce v týmu lepší než práce individuální

Práce v týmu lepší než práce individuální 10% 30% Ano Ne Nevím

60%

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 23: Porozumění v týmu Porozumění v týmu Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

14 4 2 20

11 6 3 20

25 10 5 40

Graf č. 22: Porozumění v týmu

Porozumění v týmu 13% 25%

Ano 62%

Ne Nevím

75

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 24: Zvyk na nové uspořádání pracoviště Zvyk na nové uspořádání práce Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Mafia

Baku

Celkem

8 7 5 20

10 6 4 20

18 13 9 40

Graf č. 23: Zvyk na nové uspořádání pracoviště

Zvyk na nové uspořádání práce

23% 45% Ano Ne 32%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 25: Rezervy v práci týmu Rezervy v práci týmu

Mafia

Baku

Celkem

Jsou Nejsou Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

5 13 2 20

7 8 5 20

12 21 7 40

Graf č. 24: Rezervy v práci týmu

76

Rezervy v práci týmu 18%

30% Jsou Nejsou Nevím

52%

Zdroj: vlastní zpracování Tab. č. 26: Návrhy na zlepšení Návrhy na zlepšení Více komunikace Vyvážení rolí v týmu Jasné stanovení rolí a odpovědností Jiné Celkem Zdroj: data z dotazníku

Mafia

Baku

Celkem

5 7 6 2 20

3 8 8 1 20

8 15 14 3 40

Graf č. 25: Návrhy na zlepšení

Návrhy na zlepšení

8%

Více komunikace

20%

Vyvážení rolí v týmu

35%

Jasné stanovení rolí a odpovědností

37%

Jiné

77

Zdroj: vlastní zpracování Na následující výzkumné části se podíl jak management obou restaurací, tak také zaměstnanci. V tabulce č. 27 jsou shrnuta data ohledně známkování pracovních úkonů. Zaměstnanci měli za úkol zhodnotit posledních šest měsíců, sebekriticky posoudit svoji práci jak v rámci stanovených týmů, tak i v rámci samostatné práce. Totéž měli za úkol manažeři restaurací, měli za úkol ze svého pohledu určit, zda zaměstnanci dosahují lepšího pracovního výkonu v týmu nebo jednotlivě. 1 byla nejlepší, 5 nejhorší, v tabulce jsou uvedeny průměry. Tab. č. 27: Známkování práce Známkování práce Mafia Zaměstnanci Management

v týmu

mimo tým

2,5 2

1,8 2,5

2 2,5

1,5 3

Baku Zaměstnanci Management Zdroj: data z výzkumu

Z předchozí tabulky tedy vyplývá, že zaměstnanci jsou spíše spokojeni se svoji práci mimo tým, zatímco management je spíše spokojen s výkonem svých zaměstnanců pokud pracují v týmu. Zajímavé na výsledcích je, že zatímco v restauraci Mafia k sobě byli zaměstnanci více kritičtí než v restauraci Baku, u hodnocení manažerů to bylo naopak. Zaměstnanci restaurace Baku byli managementem hodnoceni kritičtěji nebo v Mafii. Další otázka, která byla v rámci výzkumu řešena, byl počet hodin, který stráví zaměstnanci na určité akci v týmu a také v součtu jednotlivců. Od ledna 2013 se výzkum zaměřil na tři různé akce, které se v restauracích konaly již minimálně dvakrát. Jednou byla akce řešena v rámci standardního řízení, podruhé byly určeny speciální týmy. A vždy se zkoumalo, kolik dané akci věnuje pracovník svého pracovního času. Jednou to bylo v týmu, tzn. sečetly se pracovní hodiny všech pracovníků v týmu, podruhé byl analogický součet pracovních hodin těch, kteří se akce věnovali, mimo tým.

78

Tab. č. 28 Počet hodin Počet hodin Mafia akce 1 akce 2 akce 3 Celkem

v týmu

mimo tým

10 9,5 10 29,5

11 10 9 30

9,5 6 11 26,5

8 7 11 26

Baku akce 1 akce 2 akce 3 Celkem Zdroj: data z výzkumu

Výsledky tabulky č. 28 jsou neurčité, není možné přesně určit, zda se prací v týmu uspoří nějaký čas či nikoliv. Výsledky se rozcházejí podle typu akce, někde se v rámci času vyplatilo vytvořit pracovní týmy, v jiné situaci nikoliv. Platí to pro oboje restaurace. Tabulka č. 29 uvádí informace o počtu chyb v rámci práce v týmu a nebo mimo tým. Opět se jednalo o tři různé akce, které se konaly v totožném formátu minimálně dvakrát, tzn. bylo možné na nich jednou pracovat v rámci jednotlivců a jednou v rámci týmu. Tab. č. 29: Počet neshod a chyb Počet neshod/chyb Mafia akce 1 akce 2 akce 3 Celkem

v týmu

mimo tým

1 1 0 2

2 1 0 3

2 2 1 5

1 3 0 4

Baku akce 1 akce 2 akce 3 Celkem Zdroj: data z výzkumu

79

Z výsledků vyplynulo, že práce v týmu může generovat chyby a neshody stejně jako při práci jednotlivců. Hlavně zaměstnanci poukazovali na to, že pokud pracují v týmu, je to podhoubí pro různé možné rozepře a spory. Pokud však na daném úkolu pracují jednotlivci, třeba i méně koordinovaní, mohou tyto chyby pramenit právě z menší koordinovanosti a nesystémového řešení akce.

80

Návrhová část Z dotazníků vyplývá, že týmová práce tak, jak byla pojata manažery restaurací (tak jak jsem měla možnost poznat) nebyla přijata mezi zaměstnanci úplně úspěchem. Manažeři se domnívali, že při speciálních akcích, např. "Dny ruské kuchyně" budou ze zaměstnanců sestaven speciální tým, který bude mít danou akci na starost. Od organizace, přes marketing, sestaven menu, uvaření, roznos "na place" a případné konzultace s hosty. Je pravdou, že taková týmová spolupráce byla vyzkoušena že ne vždy se setkala s úspěchem, v obou restauracích. Dle toho i respondenti odpovídali na otázky z dotazníků: Je tedy možné shrnout základní chyby či námitky k tomuto koncipování týmů: - Nebyla jasně stanovena odpovědnost a rozdělení rolí - Číšníci namítali, že je např. provozní vedoucí v rámci týmu přehlíží - Dokonce byly slyšet i hlasy, že např. číšníci, kteří by na akci roznášeli speciality, být v týmu nemusí, neboť není až tak důležité dopředu vědět, co budou roznášet (s tím lze polemizovat, neboť každý číšník by měl dobře vědět, co roznáší a hlavně z jakých ingrediencí se jídlo skládá, aby mohl vždy zákazníkovi dobře poradit či odpovědět na jeho případné otázky) - V týmech dle všeho vládla špatná komunikace a zvláště nižší "šarže" - číšníci, servírky, kuchaři, často ani nevěděli, co se od nich očekává. - Padly i názory ohledně zbytečnosti takových týmů Je pravdou, že není nutné dle mého názoru k takovým situacím stavět specializované týmy, záleží však dle mého hlavně na rozsahu podniku. Pokud by takovou akci nebo nějaký velký raut pořádal velký hotel, jistě by bylo týmu, který by vše koordinoval, zapotřebí. V těchto menších provozovnách spíše záleží na rozsahu akce a množství doprovodných akcí, které často vyžadují další pracovní nasazení. Je pak otázkou, zda se týmy v takto malých restauracích, vyplatí, navíc pokud mají dané týmy nějaké vnitřní problémy. Ukázalo se, že zaměstnanci jsou spíše spokojeni se svoji práci mimo tým, zatímco management je spíše spokojen s výkonem svých zaměstnanců pokud pracují v týmu. Zajímavé na výsledcích je, že zatímco v restauraci Mafia k sobě byli zaměstnanci více kritičtí než v restauraci Baku, u hodnocení manažerů to bylo naopak. Zaměstnanci 81

restaurace Baku byli managementem hodnoceni kritičtěji nebo v Mafii. Je tedy zřejmé, že práci v týmu spíše prosazuje vedení restaurací, což je v podstatě logické. Hlavně větší akce chce mít pokryté komplexně a chce mít jednu osobu, která bude za celou akci napříč profesemi v restauraci odpovědná. Z šetření také vyplynulo, že práce v týmu ne vždy dokáže ušetřit pracovní hodiny. Záleží vždy na dané situaci a akci, a také, jakým způsobem dokážou lidé v týmu spolupracovat a kooperovat. To samé platí o počtu chyb či neshod. Práce v týmu nedokáže nijak dramaticky snížit počet chyb či neshod v restauraci, opět záleží na konkrétní situaci, neboť chyby a nehody může generovat nejenom nekoordinovaná práce, ale třeba i špatně fungující tým. Synergický efekt v tomto případně vůbec nemusí fungovat a ukáže se, že lepší by bylo využít standardních rozhodovacích a informačních procesů v restauraci na základě určitého schématu řízení. Tzn. že provozní by celou akci řídil a každý, kdo by měl na ten den napsánu směnu by byl dostatečně dopředu informován o akci a případně na ni proškolen, bez toho, aby se scházely celé týmy a vymýšlely strategie působení. To se může jevit opravdu jako zbytečné. Domnívám se, že lepším řešením je ustavit týmy na základě profesní příbuznosti, tzn. tým kuchařů, kterým bude velet vrchní kuchař, tým číšníků a servírek, kterým bude velet opět nějaký vrchní. Tyto týmy jsou pak odpovědné za svoji danou oblast bez jakýchkoliv přesahů kompetencí i bez jakékoliv nutnosti spolupracovat na něčem, co třeba kuchař nemá zcela v kompetenci. Pokud by byly týmy takto sestaveny, kde budou přesně určené role, např. u kuchařů: jeden vedoucí, jeden dohlíží na sklad potravin a expirace, jeden se věnuje objednávkám, další třeba spolupracuje na vytváření jídelního lístku a spolu navíc vaří, i když každý má nějakou svoji kompetenci k rozhodování a odpovědnosti. A je zřejmé, že i takto spolu musí spolupracovat, neboť není možné objednávat potraviny bez znalosti jídelního lístku na příští týden či měsíc či bez znalosti stavu potravin na skladě, apod. Takové týmy dle mého názoru mohou být funkční, vnitřně konzistentní a smysluplné.

82

Jestliže takové týmy budou dobře fungovat, domnívám se, že jednotliví členové týmu by měli lepší pocity z týmové práce než respondenti, kteří si stěžovali na nekomunikativnost, nevyváženost a na to, že týmová práce nic pozitivního nad individuální práci nepřináší.

Závěr Diplomová práce se zabývala efektivitou pracovního týmu. Téma je to veskrze aktuální, neboť i v cestovním ruchu, který je často motorem ekonomiky, je nutné efektivně nakládat s pracovní silou. Cílem práce byl zjistit, jak pracují týmy ve dvou restauracích a jaká je jejich efektivita. Cíl práce byl splněn, bohaté poznatky byly zpracovány a analyzovány. V rámci dvou restaurací nebyl zaznamenán nějaký výkyv v tom smyslu, že by lidé na Ukrajině odpovídali výrazně jinak než lidé v ČR, byly to jen dílčí odchylky. Zajímavější bylo analyzovat rozdíl v myšlení ohledně týmů na jedné straně u manažerů a na straně druhé u zaměstnanců. Jak bylo popsáno v návrhové části, manažeři viděli utváření týmů jiným způsobem, než jak by to efektivně viděli zaměstnanci. Zatímco manažeři stáli o to vytvářet ad hock týmy kvůli různým nárazovým akcím, zaměstnanci toto více méně nepřijali (resp. nepřijali stoprocentně - dle výsledků dotazníků). Z dotazníků sice vyplynulo, že zaměstnanci nemají s týmovou prací problém a že není problém si ani vzájemně rozumět v rámci týmů, na druhou stranu tento model, který nastolili manažeři, se u mnoha respondentů nesetkal s pozitivní reakcí a nebyli to jednotlivci, ale vždy větší skupiny. Výsledkem pak bylo, že zaměstnanci měli pocit, že tým jim vlastně nic pozitivního nepřinese. Pro tuto práci byla v úvodu stanovena hypotéza: Týmová práce funguje v restauracích jak v ČR, tak na Ukrajině. Hypotéza se potvrdila částečně. Ukázalo se, že v rámci obecných tezí a pracovních návyků nemají zaměstnanci problém týmové práce, práce ve skupině jim nevadí, jsou zvyklí akceptovat toho druhého a relativně pozitivně hodnotí i své vedoucí pracovníky. Obecně lze tedy říci, že zaměstnanci v obou zkoumaných restauracích byli spokojeni. Hůře dopadly otázky, které se v rámci dotazníkového šetření dotkli konkrétních věcí fungování týmů tak, jak se je pokusili nastavit manažeři, nikoliv tak, jak by se v rámci hierarchie očekávalo. Lze tedy shrnout, že zatímco management restaurací se snažil 83

koncipovat týmy vertikálně na základě určité akce či problému, který řeší všechny stupně řízení a pozic v restauraci, zaměstnanci spíše inklinují k horizontální možnosti, tzn. být v týmu se svým kolegou, např. kuchař s kuchařem.

Zdroje [1] ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISNB 978-80247-1407-3 [2] BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Prospektrum, 1994. ISBN 978-80-717-5010-9. [3] BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 97880-247-1975-7, str. 29. [4] CEJTHAMR, V; DĚDINA, J.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7 [5] DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1 [6] HÁJEK, M.: Životní fáze týmu [online] 2013 [cit.2013-11-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html [7] HAYESOVÁ, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portal, 2005. 189 s. ISBN 80-7178-983-6 [8] IVANCEVICH, J. M., MATTESON, M. T. Organizational behavior and management. 2. vyd. USA: BPI/Irwin, 1990. ISBN 978-02-560-7839-8. [9] KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosaţení nejlepších výsledků. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. ISBN 978-80-247-1764-7 [10] KRÜGER, W.: Vedení týmů: Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, Praha: Grada, 2007. 108 s. ISBN 80-247-0780-2 [11]MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 361 s. ISBN 978-80-247-0650-4

84

[12] MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. Psychologie v hospodářské praxi. Plzeň: Západočeská univerzita, 2008. 236 s. ISBN 978-80-7043-614-1 [13] MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. Vedení lidí v organizaci. Plzeň: Západočeská univerzita, 1999. 176 s. ISBN 80-7082-557-X [14] MEIER, R. Úspěšná práce s týmem. Praha: Grada publishing, 2009. 260 s. ISBN 97880-247-2308-2 [15]MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti: soft skills v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2662-5. [16]SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání: Teoretické poznatky a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Pulissing a. s., 2010. ISBN 978-80-247-3339-5 [17]SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN 978-80-247-0318-1. [18] ŠEVČÍK, S. Asertivita a mezilidská komunikace. Brno: Institut výchovy a bezpečnosti práce, 1996. 36 s. ISBN 80-85022-18-4 [19] TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského, 2009. 128 s. ISBN 978-80-86723-80-8 [20] URBAN, J. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada publishing, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2465-2 [21] VYTLAČIL, M; MAŠÍN, I.: Týmová společnost : Podnik v globálním prostředí. 1.vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1998. 413 s. ISBN 80-902235-2-4. [22] ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portal, 2005. 173 s. ISBN 80-7367-042-9

85