VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Josef Hájek

Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii

Bakalářská práce

2015

Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii

Bakalářská práce

Josef Hájek

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. katedra hotelnictví

Studijní obor:

Hotelnictví

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Josef Vlček, CSc.

Datum odevzdání bakalářské práce:

2015-4-23

Datum obhajoby bakalářské práce:

Červen 2015

E-mail:

[email protected]

Praha 2015

Bachelor´s Thesis

Family Business in Hospitality / Gastronomy

Josef Hájek

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Field of Study:

Hotel Management

Thesis Supervisor:

doc. Ing. Josef Vlček, CSc.

Date of Thesis Submission:

2015-4-23

Date of Thesis Defense:

June 2015

E-mail:

[email protected]

Prague 2015

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu §47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

…………………………… jméno a příjmení autora

Ve Velehradě dne 20. 4. 2015

Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc., za odborné vedení při zpracování této bakalářské práce, za cenné připomínky a rady.

Dále chci poděkovat své rodině za trpělivost a podporu při studiu.

Prohlašuji, že jsem na bakalářské práci pracoval samostatně a použitou literaturu jsem citoval. V případě publikace výsledků, je-li to uvedeno na základě licenční smlouvy, budu uveden jako spoluautor.

Ve Velehradě 20. 4. 2015 ....................................................... Podpis studenta

ABSTRAKT

Příjmení a jméno: Hájek Josef Název bakalářské práce: Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii Název školy: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Místo a rok vydání: Praha 2015 Celkový počet stran: 52

Bakalářská práce pojednává a definuje rodinnou firmu, hotelnictví a gastronomii. Cílem práce je zhodnocení rodinného podniku-hotelu v porovnání ekonomických ukazatelů. V práci jsou dále uvedeny a definovány pojmy jako stravovací služby, ubytovací zařízení a manažer spolu s jeho klíčovými oblastmi. Dále je rozebrána rodinná firma JT Hotel s.r.o. jako provozovatel Hotelu Mlýn. Vypracována analýza PEST, SWOT a konkurence hotelu.

Klíčová slova: Rodinná firma, hotelnictví, gastronomie, manažer, analýza SWOT

ABSTRACT

Surname and Given name: Hájek Josef Title of Bachelor Thesis: Family Business in Hospitality / Gastronomy School name: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Place and year of publishing: Prague 2015 Total number of pages: 52

Bachelor thesis discusses and defines a family business, hospitality and gastronomy. The aim is to evaluate the family business-hotel compared economic indicators. The paper also listed and defined terms such as catering, accommodation and manager along with his key areas. It is further analyzed in a family business hotel JT Hotel Ltd. as the operator of Hotel Mlyn. Preparation of analysis PEST, SWOT and competition hotel.

Keywords: Family Business, Hotel Industry, Gastronomy, Manager, analysis SWOT

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 9 I. TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................... 11 1 RODINNÁ FIRMA .................................................................................................. 12 1.1 POJETÍ RODINNÉHO PODNIKU................................................................................ 13 1.2 CHARAKTERISTIKY RODINNÝCH FIREM ................................................................ 14 2 MANAŽER RODINNÉHO PODNIKU ................................................................. 18 2.1 MANAŽER A JEHO POSLÁNÍ ................................................................................... 18 2.1.1 Manažerské funkce a úkoly .......................................................................... 19 2.1.2 Klíčové oblasti ............................................................................................. 21 2.1.3 Provozní management .................................................................................. 29 2.2 PSYCHICKÁ ZÁTĚŽ A STRES .................................................................................. 31 3 RODINNÁ FIRMA – HOTEL MLÝN ................................................................... 32 3.1 POPIS ZAŘÍZENÍ .................................................................................................... 32 3.2 VÝBĚR LOKALITY A POPIS .................................................................................... 33 4 POUŽITÉ METODY ............................................................................................... 34 4.1 ANALÝZA PEST ................................................................................................... 34 4.2 ANALÝZA SWOT ................................................................................................. 35 4.3 ANALÝZA KONKURENCE ...................................................................................... 37 II. ANALYTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 38 5 ANALYTICKÉ UKAZATELE ............................................................................... 39 5.1 PEST ANALÝZA HOTELU MLÝN............................................................................. 39 5.1.1 Vyhodnocení PEST analýzy ........................................................................ 41 5.2 HDP ..................................................................................................................... 41 5.2.1 Tabulka vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn .................... 42 5.2.2 Graf vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn .......................... 42 5.3 ANALÝZA SWOT HOTELU MLÝN......................................................................... 43 5.3.1 Vyhodnocení SWOT analýzy hotelu Mlýn .................................................. 45 5.4 ANALÝZA KONKURENCE ............................................................................. 45 5.4.1 Vyhodnocení analýzy konkurence hotelu Mlýn .......................................... 47 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 48 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 49 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 51 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ ..................................................................................... 52

Vysoká škola hotelová v Praze

9

ÚVOD Cílem bakalářské práce je rozbor makroekonomického a mikroekonomického okolí a jeho vliv na výkonnost rodinného hotelu. Znamená to, že je pozornost zaměřena na tzv. PEST analýzu a na korelaci mezi vývojem hrubého domácího produktu a obsazeností hotelu. Výkonnostní potenciál hotelu je zkoumán v rámci analýzy SWOT, která je zarámována analýzou konkurence. V bakalářské práci jsou použity metody deskripce a analýzy. Metody deskripce jsou využity k popisu rodinné firmy jako takové, dále pak k popisu hotelu jako ekonomickému subjektu. Metody analýzy slouží k hodnocení rodinného podniku z ekonomického hlediska v porovnání vývoje HDP. Když si položíme otázku o rodinné firmě, co je jejím smyslem, k čemu slouží, jaké má ekonomické a další aspekty. Ve zdrojích a dalších literaturách je uváděno, že rodinné firmy tvoří základní stavební kámen evropské a světové ekonomiky. Srovnáme-li rodinné firmy v České republice s těmi mezinárodními, respektive v zahraničí, nalezneme jeden nedostatek a to ten, že jsou ty rodinné firmy v ČR nedoceněny. Výzkum, který provedla International Enterprise Research Academy, vydal výsledky, ze kterých plyne, že 90 % veškerých podniků v Evropské unii tvoří rodinné firmy. Pro zajímavost nejvíce rodinných firem nalezneme v Itálii. Zde tvoří až 95 % veškerých podniků [23]. Česká republika nemá vlastní kategorii pro rodinné podnikání. Často je rodinné podnikání řazeno do podnikání klasického. V klasickém podnikání však nejsou rozlišeni vlastní charakteristiky vystihující rodinný podnik. Je však důležité tyto typy podniků rozlišovat, jelikož nesou podstatné rozdíly. Oblasti kde pozorujeme největší rozdíl mezi rodinným a klasickým podnikáním je úsek personální a pak především psychologické aspekty. Dalšími odlišnými znaky jsou oblasti ekonomické a hospodářské, které vedou k nedocenění rodiny a rodinných vztahů v těchto typech podniků. Zde nemůžeme vůbec opomíjet sociální vztahy. Tyto vztahy je třeba zkoumat v širším měřítku, ne pouze v oblasti vlastnických vztahů [11, 12, 23]. Při zpracování této bakalářské práce byla využita odborná literatura, internetové zdroje a odborné časopisy.


10

Tato bakalářská práce se zaměřuje na ekonomickou výkonnost rodinné firmy v porovnání s vývojem HDP. To znamená, jak se meziročně měnila křivka hospodářského výsledku v návaznosti na vývoj HDP v České republice.


I. TEORETICKÁ ČÁST

11


1

12

RODINNÁ FIRMA

Rodinné podnikání má mnoho kladů - funguje zde větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají neformální vazby, a to vše vytváří silnou firemní kulturu. Firma je často vnímána jako rodinná hodnota, kterou stojí za to rozvíjet, rodinné firmy proto mohou spoléhat na velké podnikatelské nasazení svých zakladatelů. Rodinné firmy bývají budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací. Cílem rodinných firem totiž nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat něco, co přetrvá a zajistí obživu nejen generaci současné, ale i těm následujícím. Proto rodinné podniky mnohem více než jiné investují zisky zpět do rozvoje svého podnikání [11,12,23].

Firma (podnik) Firma neboli obchodní firma je název, pod kterým je podnikatel zapsán v obchodním rejstříku. Obecně se však výraz „firma“ používá i jako synonymum slova podnik. Podnikem může být rozuměn každý subjekt, který vykonává hospodářskou činnost, bez ohledu na právní formu subjektu. K těmto subjektům, které vykonávají tuto činnost, patří především osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a dále pak rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti a sdružení nebo obchodní společnosti [18].

Rodina Zdroje a především velký sociologický slovník uvádí rodinu jako "původní a nejdůležitější společenskou skupinu a instituci". Její hlavní funkce jsou především reprodukce, výchova, socializace a přenos kulturních vzorů [26]. Další zdroj a to sociologický slovník J. Jandourka uvádí rodinu jako "formu dlouhodobého solidárního soužití osob spojených příbuzenstvím a zahrnující přinejmenším rodiče a děti" [6]. Další definici najdeme ve zdrojích od Jozefa Výrosta a definuje rodinu následovně: „Rodina je jakýmsi nejuniverzálnějším socializačním činitelem, který poskytuje jedinci identifikační vzory, seznamuje ho s předpokládaným chováním pro mužskou a ženskou roli. Učí jedince reagovat žádoucím způsobem v procesu interakce a umožňuje mu praktické ověření získaných dovedností v rámci rodiny. Uplatňuje se jako regulátor chování jedince a po-


13

skytuje mu společensky žádoucí normy. Pod vlivem rodinného působení se vytváří postoj k personálnímu okolí, k sobě samému i společnosti obecně“ [27]. Níže uvedená pojmová vymezení rodiny uvádí ve své literatuře Jiřina Máchová a zní následovně: •

Rodina „základní“ (také jádrová či nukleární) se skládá pouze z otce, matky a dětí, kteří žijí pohromadě.

•

„Rozšířená“ (široká) rodina zahrnuje kromě již zmíněných také další příbuzné, jako prarodiče,

strýce,

tety,

bratrance

a

sestřenice

atd.

Vcelku

se

blíží

pojmu příbuzenstvo. •

Rodina „orientační“ je taková, ve které se daný jedinec narodil.

•

„Rozmnožující“ (prokreační) rodinou se rozumí nová rodina, kterou dvojice zakládá novým manželstvím [16,20].

1.1 Pojetí rodinného podniku Literatura nabízí celou řadu definic rodinného podnikání nebo rodinných firem. V legislativě České republiky není ani jeden z výše uvedených pojmů zakotven, a tak se mohou některé definice lišit podle různorodosti zvolených kritérií (Koráb, Hanzelková a Mihalisko 2008). Asi nejvíce vystihující definici rodinné firmy uvádí Strážovská (2002), která tedy vysvětluje tento pojem jako podnik související s institucí manželství a rodiny. Nejde jej však podle ní definovat z hlediska jeho počtu zaměstnanců či velikosti, pro tento účel je nutné, aby byla definována zvláště nastavená kritéria. Některé kritéria definovala v roce 1997 společnost Massachusetts Muttual Life Company. Společnost provedla výzkum amerických rodinných podniků. Výsledkem tohoto výzkumu je vznik definice rodinného podniku a je tedy určen jako podnik, který splňuje alespoň jednu z následujících tří podmínek: 1) majitel považuje svoji společnost za rodinný podnik, 2) majitel má v úmyslu, dle potřeb, předat podnik blízkému příbuznému, 3) kromě majitele jsou v podniku zaměstnáni i další členové rodiny. Tito jsou aktivně zapojeni do podnikových procesů (Strážovská, 2002). Firma, respektive hotel Mlýn a hotel Skanzen, které jsou předmětem mého výzkumu, splňuje všechny z uvedených kritérií, pro účely této práce je však nejdůležitější poslední z uvedených bodů, a sice že se ve firmě setkávají pracovníci, kteří jsou zaměstnanci nebo zaměstnavatelé, tak jsou zároveň rodinnými příslušníky [12,23].


14

Typ rodinné firmy Jak je zmiňováno výše, v rodinné firmě dochází k propojení roviny podnikání s osou rodinných vztahů. Tato negativní stránka se může velmi výrazně odrazit na celém fungování společnosti i na její struktuře. Podle této skutečnosti mohou být dle Strážovské (2002) určeny 3 typy rodinných firem a to: Rodičovská – v této formě rodinné firmy je dominantní pozice zastupována jedním z rodičů, zajímavosti je, že nejčastěji to bývá otec. Zaujímá jak pozici majitele firmy, tak i pozici „šéfa“. Manželská – podnik takového tipu může vzniknout dvěma způsoby. Prvním z nich, který není v našich krajinách tak obvyklí, je přibrání partnera do firmy až po svatbě. Zde jeden z partnerů založil firmu dříve a druhý partner do ní vstupuje současně se vstupem do manželství. Druhý, již běžnější způsob, je založení firmy oběma manželi. Příbuzenská – společnost je složena především ze sourozenců a často i jejich partnerů. Je zde velmi častý problém při spolupráci a zvláště pak při rozdělení zisku. Jedna ze stran se může cítit „ukřivděnou“ či podvedenou, což může vést k neshodám a dokonce i k zániku společnosti. Jedním ze znaků příbuzenských firem je zaměstnávání rodičů jak z důvodu starostlivosti v jejich důchodovém věku, tak pro jejich zkušenosti, znalosti, respektive praxi z dřívějšího působení ve firmě. Rizikem je však mentorské zasahování rodičů do chodu společnosti [23].

1.2 Charakteristiky rodinných firem Na koncept rodinné firmy je navázána řada znaků. Tyto znaky ji odlišují od ostatních typů podniků. Tato specifika jsou tak hlavním zdrojem jak výhod, tak problémů, se kterými musí rodinná firma bojovat a vypořádat se. Při určení těchto specifik bylo vycházeno z odborné literatury (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008; Koráb a Kalouda, 1998; Strážovská, 2002) [11,12,23]. Osobní hodnoty Hlavním specifikem rodinných podniků je systém osobních hodnot zakladatele. Tento systém proniká do samotného podniku. Jsou to právě hodnoty, které zajišťují rodinnému podniku souvislost a které mají dopad na další typické znaky rodinného podnikání. Většinou díky těmto rysům jsou členové rodiny ochotni pokračovat v podnikání svých příbuzných. Můžou a také fungují jako vazba mezi rodinou a podnikem. Díky němu je možné omluvit


15

nejen časové a finanční nedostatky, které musí členové rodiny ve prospěch podniku přinášet. Jsou také často spojujícím prostředkem v komunikaci a v situaci, kdy dojde ke konfliktu. Přenášení rodinných hodnot do pracovního prostředí podporuje vzájemnou shodu mezi členy rodiny. Tento přenes, má vliv na jednotu jednotlivých členů rodiny, kteří pracují v podniku a soudržnost podniku jako celku [11,12,23]. Angažovanost Rodina většinou pokládá podnik za své dílo a nadšení spojené s jeho založením přispívá ke zvýšenému pocitu společné zodpovědnosti. Vzniká zde větší sounáležitosti a vyšší loajalita. Angažovanost je přímým projevem existující a funkční rodinné kultury, která se projevuje silnou identifikací se společností. Přinášení obětí Jednou asi z nejzávažnější a nejčastější definovanou jako velké až obrovské nasazení členů rodiny pro firmu a ochota se pro firmu obětovat. Především z hledisek osobních, profesních, časových a finančních. Mnoho podnikatelů například pro záchranu a obnovu prvorepublikových firem neváhalo změnit i svou profesi, bydliště, aby mohli opět obnovit rodinný podnik. Rodina většinou dokáže věnovat podniku veškerý čas potřebný k tomu, aby podnik dobře fungoval. Podřizují své domácí finanční potřeby finančním potřebám podniku, zejména kdy jde o možnost investic. Z této vlastnosti vychází i následující specifický rys. Konflikt Konflikt úzce souvisí s výše uvedenou kapitolkou. Konflikt mezi rodinnými příslušníky je jedna z nejčastějších příčin skonu rodinného firmy. Proto bezpochyby konflikt patří mezi specifika, se kterými se lze u rodinné firmy setkat. Zde řešíme tedy konflikt rodinného rázu. Jedná se například o spor mezi otcem a potomky, nebo naopak mezi sourozenci či jinými příbuznými. Zážehem pro konflikt může být cokoli, velký význam přitom hraje velmi častý, v drtivé většině případů každodenní styk mezi rodinnými příslušníky v rámci podniku. Jedna z dalších příčin může být neporozumění a neshody mezi generacemi ve společnosti. Na jejich výskyt i následné řešení v rodinné firmě má vliv řada aspektů, mimo jiné již výše uveden systém osobních hodnot.


16

Vztahová síť rodiny Rodina jako komplex může být obrazem jejích vnitřních vztahů. To, jak je vnímána okolím, jak její členové působí na své přátelé, známé, sousedy a další sociální skupiny. Tyto skutečnosti také ve velkém rozsahu ovlivňuje i rodinnou firmu. Jmenované rodinné vztahy se téměř bezvýhradně odrážejí do chodu firmy, a tak je velmi nesnadné oddělit rodinný život od života profesního. Rodinné vztahy jsou zpravidla komplikované a to se právě může projevit i ve společnosti. Strážovská (2002) uvádí, že přestože přímí příbuzní, jako například sourozenci, mohou sdílet podobnou genetickou informaci od svých rodičů, byl jim předán stejný hodnotový systém, vyrůstali ve stejném prostředí a byli vychováváni podle stejného výchovného stylu, neexistuje žádná záruka, že si budou pomáhat, že budou udržovat blízké a přátelské vztahy. Na osobnost člověka působí mnoho faktorů, do kterých řadíme i například sourozenecké pořadí a vztahy mezi nimi. Sourozenci, kteří řídí rodinný podnik, jsou kromě běžných podnikatelských a osobních výzev spojováni i s problémy, které vznikají z příbuzenského poměru. Vstupem sourozenců do vedení rodinného podniku je očekáván příchod jiného rozměru jejich vztahového soužití. Vztahy mezi sourozenci v podniku (sourozenecká rivalita a konflikty) ovlivňují zaměstnance i chod celého podniku. Výzkumu Barnese, který se zabýval právě sourozeneckými vztahy ve vedení rodinného podniku (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008). Výzkum a výsledky ukázaly, že pro dceru a mladšího syna je velmi problematické se smířit s tím, že oba zastávají rovnocenné funkce. Nebo dokonce mladší syn zastává funkci významnější, protože je to proti rodinným zvyklostem. Z tohoto výzkumu dále plyne, že odpůrcem převzetí podniku mladším bratrem je jeho starší bratr, zatímco pro sestru jsou jejími soupeři nejen její sourozenci, ale i matka. Flexibilita Jak je uváděno výše, rodinní členové se dokáží díky svým časovým i finančním obětem rychle přizpůsobit stávající situaci. Tato pružnost je z pohledu konkurenceschopnosti značnou výhodou. Rodinné společnosti jsou tak schopny rychlému přizpůsobení na změny a snadněji se začlení nové technologie. Mají schopnost rychle reagovat na změny trhu. Jejich firemní kultura zůstává stabilní. Tomuto se docílí díky tomu, že je společnost řízena po delší časový úsek stejnou osobou (osobami), které mají podobné, stejné smýšlení a systém hodnot.


17

Nástupnictví Nástupnictví neboli také jiným pojmenováním přechod z jedné generace na druhou je dalším fenoménem úzce souvisejícím s rodinnou firmou. Autoři Koráb, Hanzelková a Mihalisko (2008) uvádí několik aspektů, které mají vliv na předání firmy jednou generací té druhé. Prvním důležitým aspektem v nástupnictví je vůbec úvaha o možném vhodném kandidátovi v rodině pro řízení společnosti. Následným aspektem je odstranění pocitu nejistoty u zakladatele společnosti z procesu předání této firmy, aby v jeho myšlení nedošlo k negativnímu pohledu na tuto celkovou přípravnou fázi. Třetím aspektem je zodpovědné a včasné plánování předání rodinného podniku, což je hlavně na současné generaci vlastníkovi firmy. Čtvrtým a posledním aspektem výchova a vzdělání potomků, tedy následníků, respektive případných nástupců. Výše jmenovaní autoři si kladou otázku, do jaké míry je důležité dosažené vzdělání a jakou roli hraje výchova. S tím je spojena také otázka, kdy potomka, tedy následníka, zapojit do chodu rodinného podniku. Všechny faktory, což jsou tedy vzdělání, výchova, načasování příchodu do společnosti, mohou vyvolat u potomka zájem o rodinnou firmu, ale třeba také naopak vzbudit nechuť k vedení této firmy. Předávání rodinného podniku není opravdu jednoduchou záležitostí. Při procesu změny majitelů dochází ke střetu odlišných hodnotových struktur, životních zkušeností a především i osobnostní všech zainteresovaných stran. Jako možnou motivací k převzetí u mladé generace vidí Koráb a Kalouda (1998) například skutečnost, že společnost je již zaběhnutá a že má tak člověk snadný přístup k zisku. Tato ekonomická výhoda může přispět k tomu, že nástupce (potomek) se ochotně chopí příležitosti zapojit se do vedení. Jako dalším nesporným faktem je skutečnost, že díky existenci podniku rodičů mají potomci příležitost k seberealizaci a mohou tak lépe získat status a moc ve spojení s vlastnictvím podniku. Samotnou motivací může být i zachování rodinné tradice, potřeba pomoci svým rodičům, vnímaná hodnota rodinného podniku nebo povinnost k předkům a lidem, kteří pro firmu pracují. [11,12,23]


2

18

MANAŽER RODINNÉHO PODNIKU

Jako provozovatel rodinného hotelu stylem rodinné firmy je nutné, aby jeho vedení, respektive šéf byl určitou vůdčí osobností a především vynikajícím manažerem. Musí mít určitá poslání, vymezeny funkce, povinnosti, dovednosti a další vlastnosti, které povedou k úspěšnému vedení a top managementu společnosti. Tato kapitola tedy popisuje manažera a jeho poslání, který je asi největší činitel ve společnosti a tudíž je mu věnováno pozornosti. V analytické části je již popsána rodinná firma dle výběru diplomanta, tedy společnost JT hotel s.r.o.

2.1 Manažer a jeho poslání Literatura a zdroje uvádí mnoho definic popisujících práci manažera v hotelu. Dle jednoho z nich se práce manažera dělí na podčásti podle oblastí, které musí řídit. Jsou to tedy především oblast externího prostředí, oblast lidských zdrojů, technická infrastruktura a informační systémy. Některé zdroje, které se opírají o studie, rozšiřují tyto čtyři oblasti o samostatné doplňkové disciplíny – marketing a finance. Osobnost manažera je velmi důležitá, ale není přímo závislá na úspěšnosti řízení. Úspěch je určována také druhem a strukturou pracovního týmu, charakterem řízeného procesu, vnější hospodářsko-politickou situací, úrovní řízení vzhledem k hierarchii firmy a podobně. Od ředitele, respektive top manažer hotelu se očekává a měl by být vzdělán v oboru, tedy odborník s dostatečnou praxí a odpovídajícími znalostmi a dovednostmi. Uvedené znalosti a dovednosti je třeba více zaměřit na řízení lidských zdrojů. V hotelovém průmyslu patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem řízení, proto je práce s lidmi neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerských dovedností. Způsob, jakým získává vedoucí míru spoluúčasti jednotlivých členů na plnění úkolů skupiny a poslušnost při jejich realizaci a výkonu své řídící funkce, je většinou nazýván jako styl řízení. Na efektivnost a výkonnost práce týmu působí způsoby a celkový styl řízení pracovního týmu. Literatura a zdroje rozeznávají tři typy manažerů – demokratický, autokratický a liberální. V praxi se nesetkáme a tedy ani neexistuje v absolutně čisté formě ani jeden z uvedených typů. Existuje řada mezitypů, které jsou kombinací výše uvedených, navíc existují v rozhodovacím procesu situace, kdy se i největší demokrat musí chovat jako


19

autokrat. Převládající způsob vedení týmu dovoluje charakterizovat typy řízení a reakce na ně [14]. 2.1.1

Manažerské funkce a úkoly

Řízení svěřeného úseku zastává vedoucí. Středem řízení je rozhodovací proces – volba variant řešení úkolů. Manažer musí volit strategii cílů skupiny, plánovat a organizovat podmínky realizace výsledků a cest vedoucích k cílům, koordinovat celý pracovní proces, koordinovat činnost členů týmu s pracovními prostředky a předměty, motivovat členy pracovní skupiny k činnosti směřující k cílům a kontrolovat výsledky práce skupiny. Z výše uvedených skutečností je možné vyčlenit základní funkce manažera: •

výkonná – manažer řídí činnost skupiny a odpovídá za všechny fáze řízení (plánování, motivování, kontrola, rozhodování, organizování),

•

společenská – realizace této funkce závisí na společenských úkolech, stavu skupiny a úrovni vedoucího (zejména zvyšování kvalifikace a kultury jednání),

•

reprezentativní – manažer zastupuje skupinu navenek,

•

odborná – teoretická a praktická pomoc členům skupiny při řešení úkolů,

•

hodnotící – posuzování výsledků jednotlivců a skupiny,

•

výchovná – manažer navozuje dobré vztahy ve skupině, řešení konfliktů, měl by být vzorem pro ostatní členy skupiny (má mít snahu o sebevzdělávání, rozvíjení vlastností a dovedností, které vyžaduje u členů skupiny při hodnocení).

Shrneme-li výše uvedené funkce vedoucího, úspěšnost jeho výkonu je obsažena především v řídící činnosti a práci se spolupracovníky, méně již ve vlastní produkci odborných úkolů. Od toho se pak také odvíjejí i povinnosti vedoucího na všech úrovních řízení. Jedná se o následující povinnosti: •

přesné stanovení úkolů celku i jednotlivcům,

•

delegování pravomocí a odpovědností za úkoly,

•

koordinace činností členů skupiny a způsoby předávání výsledků,

•

rámcová a všeobecná kontrola výsledků,

•

důraz na plánování a organizování postupu práce,

•

minimální množství dílčích příkazů,

•

péče o odbornou úroveň podřízených,

•

podchycení aktivity skupiny a zvýšení společenského významu skupiny,

•

věnování pozornosti interpersonálním vztahům, řešení problémů skupiny,

Vysoká škola hotelová v Praze •

20

orientace na dlouhodobé úkoly, operativu delegovat spolupracovníkům [12,15,21].

K výše uvedené povinnostem a funkcím vedoucího pracovníka je důležité také to, jak nastaví organizační strukturu a jak dochází k předávání jednotlivých úkolů v rámci celé organizace. V případě rodinného hotelu není organizační rozpětí příliš široké a zpravidla má jen čtyři stupně, tak jak je zobrazeno v tabulce. Obr 1: Schéma organizační struktury

ŘEDITEL VEDOUCÍ RECEPCE RECEPČNÍ

VEDOUCÍ RESTAURECE

ŠÉFKUCHAŘ

ČÍŠNÍCI

POKOJSKÉ

KUCHAŘI POMOCNÁ SÍLA

K předávání informací dochází na poradách jednotlivých úseků. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že se velmi osvědčil model společných porad 3x týdně. Tyto porady jsou vždy v pondělí, středu a pátek, vždy ve stejnou dobu a jsou časově omezeny. Tento systém pokrývá střídání jednotlivých směn v systému pracovní doby. A umožňuje řídícímu pracovníkovi stanovovat a předávat úkoly, koordinovat činnosti jednotlivých úseků, eliminovat provozní problémy a nedostatky na jednotlivých úsecích podniku. Tento systém je doplněn o poradu všech zaměstnanců vždy 1. pondělí v měsíci, kde dochází k zhodnocení předcházejícího měsíce a věnuje se větší pozornost interpersonálním vztahům a řešení problémů v rámci všech úseků. Zmínili jsme se o funkcích a povinnostech manažera. Nyní přejdeme k dovednostem manažera, které se kromě psychických vlastností, rozhodování a pracovních podmínek také podílejí na úspěšnosti manažera.


21

Tyto dovednosti mohou být rozděleny na čtyři skupiny: 1) koncepční dovednosti – při strategickém rozhodování a volbě cílů hraje podstatnou úlohu v předvídání situací i dovednost využít řadu metod a technik rozhodování, postupů při řízení pomocí cílů, metod a technik plánování. Top manažer nevystačí pouze se schopností komplexního myšlení, abstrakce a syntézy. 2) personální dovednosti – při vedení lidí je nutné zvládat řadu technik a metod z oblasti personálního řízení. Především jde o plánování počtu pracovníků, výběr pracovníků a jejich hodnocení, vedení týmu a vedení pracovních porad. 3) komunikační dovednosti – manažer je schopen ovládat techniku vedení obchodního jednání, řešení konfliktů, kritických rozhovorů a podobně. Komunikační dovednost je nedílnou součástí kvalifikace manažera. 4) technické dovednosti – jde o tu část dovedností manažera, která souvisí s ovládáním techniky, jako jsou především osobní počítače, kopírovací stroje, tvorbou a manipulací s písemnostmi, práce s aplikacemi a dalšími softwarovými zařízeními. Z uvedeného přehledu dovedností je zřejmá jistá relativnost důležitosti jednotlivých dovedností podle stupně řízení, na kterém manažer pracuje. Obecně však platí, že pro kterýkoliv stupeň řízení je nutné ovládat všechny čtyři požadované skupiny dovedností, přičemž stupeň řízení ovlivňuje hloubku a míru zvládnutí a využívání jednotlivých technik a metod [8,14,21]. 2.1.2

Klíčové oblasti

Práce manažera je orientována na tři hlavní složky (oblasti) hotelu. Jako hlavní, respektive klíčová oblast může být definována jako oblast, která musí být úspěšně řízena, aby mohl hotel nadále fungovat a bylo dosaženo očekávaných výsledků. Jednotlivé složky nelze řídit odděleně ani postupně a i přesto, že některá oblast vyžaduje více času, je vždy třeba posuzovat je komplexně. Klíčovými oblastmi jsou zákazníci, personál a aktiva. Každá oblast není řízena manažerem zvlášť, protože se navzájem překrývají a doplňují. Jejich vzájemné vztahy tvoří hlavní cíle řízení. Vztahem oblastí personálu a zákazníků vzniká oblast služeb. Dalším vztah je vztah mezi personálem a aktiv, ten má vliv na oblast produktivity a její maximalizaci, vzájemné působení zákazníků a aktiv dává vzniku oblasti příjmů a podmínek pro dosažení zisku a vzájemným působením všech tří oblastí vzniká oblast kvality. Viz obrázek níže [1,5,8,22].


22

Obr. 2: Vztahy klíčových oblastí [22]

Zákazníci Zákazníci jsou nepochybně tou nejdůležitější klíčovou oblastí a můžeme je rozdělit do několika kategorií. Jsou to hoteloví hosté bydlící v hotelu, dále hosté stravovacích a jiných zařízení hotelu a v neposlední řadě také spolupracující firmy. Jak je uvedeno výše, je podstatou oblasti zákazníků zajištění jejich spokojenosti, k tomu vede volba odpovídajících služeb vedoucích k uspokojování zákaznických potřeb. Aktiva Mezi aktiva řadíme hotel jako stavbu, jejich vybavení, zařízení a zásoby. Dále mezi aktiva patří investovaný kapitál a následující příjmy z provozu, a pak také host a jeho majetek. Úkolem manažera je zajistit, aby aktiva byla i do budoucna efektivní při uspokojování potřeb a očekávání hostů. Možné hrozby pro aktiva lze rozdělit na ty, kterým můžeme zabránit, a na ty, které jsou neovlivnitelné. Mezi hrozby patří požáry, fyzické zničení, drobné i větší krádeže, vloupání a následky nízké úrovně služeb. Pro účelnou ochranu aktiv je nutno, aby si každý manažer udělal revizi těch aktiv, za která je zodpovědný, a rozhodl, zda a jaké kontrolní mechanismy použije [1,5,14,15,21,22]. Ochranu aktiv lze uskutečňovat dvěma způsoby. První z nich je důsledná kontrola a druhý způsob ochrany je pojištění a prevence. Použití té které strategie je dáno povahou chráně-


23

ných aktiv. Při ochraně aktiv před hrozbami je také nutné zaměřit se na to, kdo je způsobuje. Většina hrozeb je způsobena lidskou chybou či činností. Kontrolní strategie je používána pro ochranu aktiv s nízkou hodnotu a nízkým stupněm ohrožení. Jde o aktiva, u kterých se z finančních důvodů nevyplatí pojištění jako ochranný prostředek. Většinou jsou v hotelu používány standardní postupy a inventární kontrolní systémy a procedury. Jejich úloha není pouze ochranná, ale slouží i pro udržování standardní kvality služeb a pro kontrolu nákladů a příjmů. Standardní postupy se používají v případech často se opakujících činností a mohou být aplikovány ve všech odděleních hotelu. Prevenční strategie jsou aplikovány při ochraně vysoce hodnotných aktiv před vysokým stupněm ohrožení, tzn. při ochraně hotelové budovy, ubytovaných hostů a personálu před hrozbami, jako je povodeň, požár, vichřice či tajfun, zemětřesení, občanské nepokoje. První krok prevenční strategie je udělán již při projektování a vlastní stavbě hotelu, kdy musí být zajištěna maximální bezpečnost jak z hlediska statického tak i požárního. Druhým krokem je důsledné vykonávání předepsaných kontrol a okamžitá hlášení a odstraňování zjištěných nedostatků. Třetí krok zahrnuje školení, instruktáže a pokyny co udělat a jak se chovat v případě zjištění nebezpečí. Velmi důležitou součástí třetího kroku je rozdělení odpovědností jednotlivým pracovníkům podle organizační struktury hotelu. V případech některých nebezpečí je vhodnější určit odpovědnosti podle znalostí a zkušeností, např. v případě požáru je vhodnější, aby generální ředitel předal řízení celé akce pracovníkovi odpovědnému za požární ochranu, který má odpovídající trénink a zkušenosti z této oblasti. Pracovníci Udržování a zvyšování výkonnosti pracovníků je oblast, která patří k hlavním úkolům manažera v oblasti pracovních sil. Je tedy úkolem manažera, aby byl nejhodnotnější zdroj – lidský kapitál využit co nejefektivněji. Efektivnost je důležitá hlavně z důvodu vysokého podílu platů a ostatních osobních výdajů na nákladech. Důležitým pravidlem pro dosažení efektivnosti je zdánlivě jednoduchá formulka: Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správně atmosféře na správném místě a v pravý čas [1,5,14,15,21,22]. Výkonnost Zájem manažerů o problematiku výkonnosti pracovníků je dán několika důvody. Prvním z nich je skutečnost, že slabá výkonnost pracovníků negativně ovlivňuje výkonnost celého


24

podniku, která je měřena managementem finančním ohodnocením a hosty mírou spokojenosti se službami. Za druhé bude mít výkonnost jednotlivců vliv na výkonnost kolektivu přímo i nepřímo působením na morálku. Značná část odpovědnosti řídících pracovníků je zaměřena na dosažení výsledků prostřednictvím spolupracovníků, řízení pracovního týmu. Ačkoliv je relativně snadné identifikovat problémy vzniklé malou výkonností pracovníků, není již tak snadné najít a odstranit její příčiny. Dosažení odpovídající výkonnosti musí být založeno na vyrovnaném vztahu mezi plněním zadaných úkolů a osobním uspokojením pracovníka. Této rovnováhy je třeba dosáhnout v pěti následujících oblastech. 1) znalosti - organizace vyžaduje od pracovníků jistou úroveň znalostí potřebnou pro efektivní plnění zadaných úkolů a pracovník očekává, že jeho znalosti budou využity a rozvíjeny. 2) potřeby – organizace potřebuje pracovníky, kteří dbají na zájmy hotelu, kdežto pracovníci se snaží o uspokojení svých osobních potřeb. Rovnováhy je dosažena pokud pracovníci uspokojují své osobní potřeby prostřednictvím činností odpovídajících potřebám a zájmům podniku. 3) efektivnost – hotel aplikuje systém odměňování založený na výsledcích práce, kdežto pracovníci očekávají systém odměňování založený na vynaloženém úsilí. 4) úkol – hotel potřebuje pracovníky, kteří budou plnit přesně zadané úkoly, kdežto pracovníci hledají práci, která je rozmanitá, zajímavá a poskytuje jim uspokojení. 5) hodnoty – hotel potřebuje pracovníky, kteří budou akceptovat firemní hodnoty a etiku a přizpůsobí se jim, kdežto pracovníci chtějí pracovat pro firmu, jejíž hodnoty neodporují jejich vlastním hodnotám. Výkonnost lze definovat jako efektivně vynaložené úsilí. Vynaložené úsilí bude záviset na motivaci pracovníka. Motivace pramení z uspokojení osobních potřeb, ale tyto potřeby jsou těžko definovatelné, a proto velmi těžko řiditelné. Pracovník očekává, že vynaložené úsilí se promítne ve výsledku práce, který bude patřičně ohodnocen. Efektivita vynaloženého úsilí je závislá na znalostech a dovednostech pracovníka, vztazích v pracovním kolektivu, rozvržení práce, pracovním klimatu celé organizace a na rozvržení pracovních sil podle očekávané poptávky. Ohodnocením vynaloženého úsilí je pro pracovníka plat, uznání, úspěch atd. a pro firmu je ohodnocením příjem, spokojenost hostů či produktivita. Toto ohodnocení je porovnáno s cíli firmy a má vliv na budoucí rozhodování o mzdových tari-


25

fech, manažerském stylu a náboru pracovních sil. Při zjištění výsledků neodpovídajících cílům firmy je nutno ihned zjednat nápravu [1,5,14,15,21,22]. Příjmy Hodnota prodejů má zásadní vliv na celkové příjmy a jejich řízením lze dosáhnout optimálních výsledků. Prodeje se skládají ze dvou částí, z počtu uskutečněných prodejních transakcí a z účtované ceny. Cena účtovaná za poskytnuté služby je velmi závislá na celkových pořizovacích nákladech celé investice a na provozních nákladech. Charakteristickým znakem například hotelového podnikání je vysoký podíl fixních nákladů. Téměř 90% vstupního kapitálu hotelu je investováno do fixních aktiv, jako je budova hotelu, zařízení a vybavení. Tato hodnota určuje vysoký podíl fixních nákladů, jako jsou odpisy, úroky z úvěru a pojištění. Dále zde existuje početná skupina variabilních nákladů majících při určité úrovni prodejů charakter fixních nákladů, jako jsou náklady na topení, světlo, údržbu zařízení a na pracovní sílu. Zisk firem majících vysoký podíl fixních nákladů je mnohem více ovlivněn poklesem obratu než firem, které takto vysoký podíl fixních nákladů nemají. Řízení příjmů je prováděno ve dvou krocích. Za prvé je to stanovení ceny pro jednotlivé druhy pokojů, cena je závislá na předpokládaném využití kapacity a očekávaných průměrných nákladech. Za druhé je to úprava ceny prostřednictvím různých slev. Tvorba cen Často je hlavním kritériem při tvorbě cen dosažení maximálního zisku. Tato strategie se proto nazývá ziskově orientovanou strategií a jejími prostředky jsou maximalizace zisku, dosažení dostatečného zisku, dobrá situace cash flow, míra návratnosti investic, co nejrychlejší splácení investic apod. Druhou je prodejně orientovaná strategie zahrnující maximalizaci prodejů, dostatečné (uspokojivé) prodeje, udržení či zvětšení tržního podílu a proniknutí na trh. Konkurenčně orientovanou strategií rozumíme udržení cenových rozdílů nebo stejnou cenovou úroveň, jako má konkurence. Nákladově orientovaná strategie zahrnuje vyrovnání (ani ztráta ani zisk) či pokrytí nákladů. Výběr cenové strategie je dán faktory jednak vnějšími, které daný podnik nemůže ovlivnit a dále vnitřními faktory, nad kterými může mít podnik jistou kontrolu [1,5,14,15,21,22]. Vnější faktory jsou: •

úroveň poptávky,

•

typ průmyslové struktury,

•

konkurence a fáze rozvoje trhu


26

Za vnitřní faktory jsou považovány: •

prestiž podniku,

•

jeho stáří,

•

pozice na trhu,

•

schopnost pokrýt ztrátu neziskových období apod.

Výběr konkrétní cenové strategie je do značné míry určen trhem, na kterém podnik působí. Přesto může mít např. hotel více cenových strategií, pro každý tržní segment jinou. Ziskově orientovaná strategie je velmi často používána. Jednou z metod určení ceny je dosažení určené návratnosti investic. Tato forma určení ceny se nazývá Huberovým vzorcem. Výhodou metody je, že bere v úvahu náklady, příjmy i zisk a je poměrně jednoduchá na výpočet. Nevýhodou je ignorování cenové elasticity poptávky a vlivu konkurence. Metoda vyžaduje předpoklad budoucích nákladů a obsazenosti podniku, což je obtížné přesně předpovědět. Jednou z metod prodejně orientované cenové strategie je tržně orientovaná tvorba cen. Metoda je založena na přesném určení trhu a zjištění konkurence pro konkrétní tržní segment. Toto zjištění umožní podniku určit postavení jeho produktu na trhu vzhledem ke konkurenci a vzhledem k postavení stanovit ceny. Výhodou metody je, že cena je konstruována v souladu s celým marketingovým mixem. Zahrnuje v sobě poptávku, nákladové a konkurenční podmínky a může být kombinována s modelem bodu zvratu pro stanovení návratnosti investic. Zároveň však vyžaduje průzkum trhu a předpovědi. V rámci konkurenčně orientované cenové strategie je jednou z poměrně často používaných metod následování tržního vůdce. To znamená, že podnik stanoví svoje ceny na nižší úrovni než konkurence. Metoda je velmi jednoduchá, ale je také nebezpečná, neboť nebere v úvahu kapitálovou strukturu, náklady a ani zisk podniku. Nákladově orientované cenové strategie se používají hlavně při konstruování cen pokrmů a nápojů. Nejrozšířenější způsobem kalkulace ceny je metoda procentní přirážky k nákladům. K materiálovým (surovinovým) nákladům je připočítáváno např. 100% [1,5,14,15,21,22]. Úprava cen Rozhodnutí o změně ceny má většinou formu slevy z pultové ceny. Je třeba přitom vzít do úvahy dvě skutečnosti. První z nich je velká konkurence v daném odvětví, která zapříčiní,


27

že snížení ceny v jednom podniku (hotel, restaurace) bude mít pravděpodobně okamžitý vliv na ceny v ostatních podnicích. Vzhledem k tomu, že počet zákazníků se nezměnil, nebude mít snížení ceny z dlouhodobého hlediska žádný vliv na objem prodejů. Druhou skutečností je relativní obtížnost návratu k původní ceně, neboť hosté budou i nadále očekávat nižší cenu. Otázkou tedy je, zda se podniku podaří dosáhnout alespoň jednoho z následujících cílů: •

zvýšit prodej přilákáním těch zákazníků, kteří by se při původní ceně neubytovali,

•

udržet vysoký objem prodejů i v mimosezónním období,

•

snížení ceny bylo zaměřeno na tržní segment s vysokou cenovou citlivostí, jako jsou cestovní kanceláře, touroperátoři apod.

Co se týče výše poskytnuté slevy, většinou se řídí situací a obvyklou praxí na trhu. Hotely poskytují slevy cestovním kancelářím na základě garantovaného objemu jejich rezervací, při větším objemu se pohybují v rozmezí 20 – 30%. Další slevy jsou poskytovány firmám, které častěji rezervují větší počet lůžek ať již pro své pracovníky, návštěvníky podniků či účastníky konferencí a sympozií. Tyto slevy jsou většinou poskytovány na základě smluv o spolupráci a činí 5 až 10%. Slevy přímo pro hosty jsou poskytovány na základě délky pobytu, četnosti návštěv apod. Produktivita Problém produktivity v hotelovém průmyslu je komplikovaný z důvodu velkého množství vstupů a výstupů. V tomto odvětví je každá služba ovlivněna zákazníkem a pracovníkem poskytujícím tuto službu. Proto problémy, které z toho plynou lze popsat takto: 1) nelze dostatečně přesně určit vstupy ani výstupy, 2) vztahy mezi vstupy a výstupy nejsou konstantní, 3) ne všechny vstupy a výstupy jsou přesně měřitelné. Produktivita je dána efektivností využití zdrojů. Efektivnost můžeme rozdělit na dva druhy: •

efektivnost 1 – poměr vstupů (zdrojů) ke kapacitám, např. náklady na přípravu pokojů k celkovému počtu pokojů,

•

efektivnost 2 – poměr vstupů k výstupu, např. náklady na přípravu pokojů k uskutečněným prodejům v Kč.


28

Měření produktivity Při měření produktivity je velmi důležitý správný výběr poměřovaných ukazatelů. Například pro kontrolu produktivity housekeepingu lze použít různé rovnice s různou vypovídací schopností. Při použití rovnice:

Nelze dostatečně přesně určit produktivitu, neboť je značnou měrou ovlivněna prodejní cenou pokojů. Proto je lepší místo finančního vyjádření použít rovnici v naturálním vyjádření např.:

Tato rovnice umožňuje mnohem přesnější vyjádření produktivity, k jejímu měření můžeme použít veličiny ve finančním vyjádření, v naturální podobě, nebo je lze kombinovat. Zvyšování produktivity Produktivita je ovlivněna velkým množstvím faktorů, na straně jedné je to struktura a velikost hotelu, určení pravomocí, systém odměňování a struktura nákladů, na straně druhé pak firemní kultura a klima, rozhodovací proces, angažovanost pracovníků a systém péče o pracovníky. Pro zvýšení produktivity je třeba nejprve najít odpovědi na následující otázky: •

Co jsou vstupy pro tu kterou činnost?

•

Kdo řídí tyto vstupy?

•

Jak se chovají náklady vzhledem k různým úrovním výstupu?

•

Které druhy nákladů jsou kontrolovatelné?

•

Jaká je požadovaná úroveň výstupu?

Pokud jsou známy odpovědi na tyto otázky, záleží pak na vedoucích pracovnících, jakou zvolí strategii, aby produktivitu zvýšily. Mohou si vybrat zhruba ze tří skupin strategií. Strategie zaměřená na jednotlivce obsahuje tyto postupy: •

odměňování dobrých výkonů prostřednictvím prémií a příplatků,

•

stanovení individuálních cílů a úkolů,


školící a vzdělávací programy pro pracovníky,

•

propagace založená na znalostech a dovednostech pracovníků.

29

Strategie zaměřená na pracovní kolektiv: •

organizace práce uvnitř pracovní skupiny,

•

prémiové odměňování pracovních kolektivů,

•

určení samostatného sociálního prostoru pro každou skupinu,

•

rozvržení nákladů podle útvarů.

Strategie zaměřená na firmu jako celek: •

silné firemní klima a kultura,

•

zaručení dlouhodobého zaměstnání,

•

malé rozdíly v postavení mezi zaměstnanci,

•

rozšířené publikování informacích o výkonech firmy,

•

systém odměňování zahrnující podíly na zisku,

•

poradenský a konzultativní manažerský styl.

Pravděpodobně nejvhodnější strategií pro hotelový průmysl je strategie třetí. Tato strategie nepůsobí pouze na zvyšování produktivity, ale také zvyšuje úroveň a kvalitu poskytovaných služeb, příjmy a zisk. Kvalita S ohledem na současný trend orientace na zákazníka je pojem kvality vytvářen převážně z požadavků hostů. Kvalita v dnešním slova smyslu neznamená něco absolutně nejlepšího, ale spíše to nejlepší, co je zákazník ochoten a schopen zaplatit. Pro poskytování kvalitních služeb je třeba, aby vedení podniku bylo informováno o potřebách a požadavcích hostů a aby prostřednictvím poskytovaných služeb byly potřeby hostů uspokojovány na nejvyšší možné úrovni. Kvalita by měla být součástí všech firemních činností tzv. „total quality control“ [1,5,8,14,15,21,22]. 2.1.3

Provozní management

Provozní management má za úkol zajistit každodenní plynulý chod hotelu. Tento chod zajišťují tři útvary hotelu. Je to útvar ubytovací, stravovací a technický. Proto i provozní management se obvykle diferencuje na management ubytovací, stravovací a technický. Ubytovací úsek je dále dělen na dvě základní části:


část příjmu (recepce, front office),

•

lůžkovou část (housekeeping).

30

V obou výše uvedených částech probíhá poskytování služeb, které jsou nejpodstatnější úlohou hotelu.

Food & Beverage management V čele tohoto úseku, tedy stravovacího provozu stojí vedoucí stravovacího provozu – F&B manažer. Stravovací středisko se dále můžeme dělit na dvě části: výrobní a odbytovou. Nacházejí se zde pracovníci na pozicích: •

F&B manažer,

•

šéfkuchař,

•

asistent šéfkuchaře,

•

kalkulant,

•

kuchyňská hospodyně.

Technický management Úsek technických služeb v hotelích zahrnuje: kotelnu, strojovnu, klimatizační zařízení, prádelnu, garáže, parkoviště a údržbářské dílny. Ve většině hotelů tvoří technické služba zpravidla samostatný úsek, který se skládá z těchto pracovníků: •

vedoucí technického úseku,

•

vedoucí údržby,

•

technický pracovník.

Zásobování a skladování Bezproblémové a plynulé zásobování jednotlivých středisek zbožím a surovinami jerozhodující pro vlastní činnost středisek a pro kvalitu poskytovaných služeb.

O správný chod tohoto úseku hotelu se stará: •

referent zásobování,

•

vedoucí skladu,

•

skladník [9].


31

2.2 Psychická zátěž a stres Práce má motivovat a rozvíjet osobnost člověka a ve svém důsledku upevňovat jeho zdraví. Práce podporuje zdravý vývoj člověka pouze v případě, že uspokojuje jeho základní lidské potřeby. Jako psychickou zátěž chápeme souhrn všech vlivů, které doléhají na člověka z vnějšku a působí na jeho psychiku a organismus. Důsledkem neadekvátních pracovních požadavků, ať již nepřiměřeně náročných nebo nepřiměřeně jednoduchých, dochází ke vzniku krátkodobých problémů (stres, monotonie, zátěž a únava). Stres je považován za funkční stav živého organismu. Tento organismus je vystaven mimořádným podmínkám (stresorům), a jeho následné obranné reakce. Tyto reakce mají za cíl zachování homeostázy a zabránit poškození nebo dokonce až smrti organismu. Obvyklé stresové faktory neboli stresory Níže uvedené faktory vyvolávající stres nejsou ani nemůžou být úplné. Běžnými stresory v životě tedy jsou především: Fyzikální faktory: nadměrný hluk, prudké světlo, nízká nebo vysoká teplota Psychické faktory: zodpovědnost (nedostatek peněz, nezaplacené účty), škola nebo práce (zkoušky, termíny úkolů, plnění povinností), frustrace, věk, nesplněná očekávání Sociální faktory: osobní vztahy (nevěra, konflikt, zklamání, týrání), životní styl (kouření, přejídání, nadměrné pití alkoholu, nezdravé složení stravy, nedostatek spánku) Traumatické faktory: události (ztráta životní role, narození dítěte, úmrtí, chronické onemocnění, únos, znásilnění, setkání, sňatek, rozvod, stěhování, ztráta zaměstnání) Dětské faktory: vystavováním stresu v raném věku může trvale zvýšit odpověď na stres. Například u týraných a zneužívaných dětí, školní zátěž, alkoholismus rodičů, přílišná náročnost rodičů [3,10]. Výše uvedené stresové faktory můžeme taktéž pozorovat u managementu rodinné firmy. Především tedy psychické faktory, strach ze zodpovědnosti, frustrace, nesplnění očekávání a jiné. Dále pak sociální faktory a zde osobní vztahy, například zanedbání rodiny.


3

32

RODINNÁ FIRMA – HOTEL MLÝN

Hotel mlýn je rodinná firma typu „Manželská až příbuzenská“. Majitel, respektive „šéf“, spolupracuje ve společnosti s manželkou a jsou v chodu firmy zainteresovány i děti.

3.1 Popis zařízení Rodinný hotel Mlýn provozovaný bakalantem. Hotel má celkovou ubytovací kapacitu 26 pokojů - 50 lůžek a je zařazen do třídy **** Struktura pokojů • • • •

4 jednolůžkové pokoje 19 dvoulůžkové pokoje 2 Junior Suite 1 apartmá

Historie budovy hotelu Obec Velehrad je rozložena okolo bývalého cisterciáckého kláštera, v údolí potoka Salašky. Výše uvedený klášter byl dle dochovaných zdrojů založen na počátku 13. století z podnětu olomouckého biskupa Roberta, moravského markrabího Vladislava Jindřicha a za přispění českého krále Přemysla Otakara I. Vraném počátku 13. století ke kostelíku patřil ještě mlýn s dvorcem a polnostmi, který se nacházel na Salašce pod „Vaňkovým zahradnictvím“. Po vybudování definitivních kamenných budov kláštera vznikaly v jeho okolí nezbytné hospodářské budovy, ke kterým patřil samozřejmě i mlýn, jenž dostal časem přízvisko „Horní mlýn“. V roce 1723, při požáru kláštera, vyhořel i Horní mlýn. Byl ale obnoven a ještě dva roky před zrušením kláštera císařem Josefem II. V roce 1784, byl Horní mlýn prodán. Mlýn zůstal v soukromých rukou až do 50. let 20. století. Do té doby sloužil mlýn ještě pořád k původním účelům. Zdevastovaný jej po roce 1989 získali zpět v restituci dřívější majitelé Vrzalovi. Od nich jej koupili manželé Martincovi." Když v roce 1990 paní Martincová uviděla ruinu mlýna, měla docela jasnou představu, jak by se v tomto krásném prostředí dal zvelebit. Otevřen byl 5. července 1996 [19]. V současné době hotel provozuje bakalant.


33

3.2 Výběr lokality a popis Výběr lokality je jedním z nejdůležitějších faktorů při zakládání firmy tohoto typu. Mluvíme zde o založení a vedení hotelu. Majitel společnosti, rodák ze severních Čech, se rozhodl zavést a rozvíjet svou firmu na druhém konci České republiky a to v oblasti Moravského Slovácka. Důvodů je mnoho, ale jedním z nejvýznamnějších je prostředí, tradice a také velmi významný cestovní ruchu a příliv turistů. Výběr lokalit byl tedy „posvátný“ Velehrad, jakož to poutní místo. Velehrad Obec Velehrad se nachází v jednom z nejmalebnějších koutů Slovácka. Velehrad je považován za významné duchovním centrem, místem častých církevních poutí a cyrilometodějských oslav. Na rozloze přibližně 2000 hektarů dnes žije přibližně 1 500 obyvatel. Velehrad je od středověku spojen s centrem arcibiskupa Metoděje a politicko – správním střediskem Velkomoravské říše spadající do devátého století. Počátky dnešního Velehradu sahají až na začátek 13. Století. Vznikl zde první cisterciácký klášter na Moravě. Vzniku dal podmět a i tak konal moravský markrabě Vladislav Jindřich. Na sklonku roku 1205 byl Velehrad osídlen mnichy. Celkový areál kláštera s jedním z největších kostelů u nás patří k významným kulturním památkám. Své slavné období Velehrad prožíval během první republiky, respektive v meziválečném období. Tuto dobu rozkvětu přerušila druhá světová válka a následně doba, která zlikvidovala nejen jezuitskou kolej a všemi prostředky potlačovala všechny formy náboženského života. V tuto dobu Velehrad přestal být centrem náboženského života. Historickým milníkem se stal rok 1990. V dubnu toho roku navštívila Velehrad hlava katolické církve, papeže Jana Pavla II. Od té doby nese Velehrad opět označen „Most mezi Východem a Západem“ [17].


4

34

POUŽITÉ METODY

V analytické části bakalářské práce budou využity metody analýzy PEST, SWOT analýzy a analýzy konkurence.

4.1 Analýza PEST Pest analýza je situační analýza politicko-právního, ekonomického, sociálně-kulturního a také technologického prostředí. Tato analýza je to součást strategického managementu společnosti, která se vytváří tehdy, kdy se firma rozhoduje nad svým dlouhodobým strategickým plánem, nebo kdy společnost plánuje realizovat nějaký velký projekt. Velký projekt může být například vstup na nový trh, vybudování nové továrny a podobně Dalším důvodem, pro provedení PEST analýzy společnosti mohou také být i akvizice, investice do společnosti. PEST analýza se na rozdíl od situační SWOT analýzy nedělá tak často. U SWOT analýzy je také důležité, aby se na její přípravě podílelo větší množství osob. Oproti tomu situační PEST analýzu může stavět na co největším množství nezávislých faktorů [4]. Politické prostředí Analýza politických faktorů se zabývá problematikou stability politické scény, která má přímý dopad i na stabilitu legislativního rámce. Zde se řadí například omezení v podnikání, podmínky zaměstnávání nejrůznějších skupin občanů, ekologická legislativa, atd. Kromě samotné stability je přirozeně důležitý také obsah, a to jak ten současný, tak ten budoucí. Sledují se tak všechny podstatné zákony a návrhy důležité pro oblast, kde firma působí, stejně jako chování regulačních orgánů (typicky v energetice, telekomunikacích a rozhlasovém a televizním vysílání) [4]. Ekonomické prostředí V ekonomickém prostředí je důležité zejména pro odhad ceny pracovní síly a odhad cen produktů/výrobků a služeb. V této analýze se sleduje např. DPH, spotřební daně, daně z převodu nemovitostí, atd. kurz domovské měny společnosti, výše úrokových sazeb, makroekonomické ukazatele např. HDP [4]. Sociální prostředí Tato oblast je důležitá zejména pro firmy podnikající v oblasti retailu – tj. prodeje koncovým spotřebitelům. Řeší se při ní demografické ukazatele, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky, ale také oblast médií a jejich vlivu, vnímání reklamy, oblast Influence-


35

rů a Opinion makerů, hlavní události jako jsou veletrhy, významné konference apod. i otázky místní etiky (rozuměj úrovně korupce, dodržování a vynutitelnosti zákonů, atd.) [4]. Technologické prostředí Zde se analýza zabývá otázkami infrastruktury (doprava – včetně potrubní, suroviny, elektrická energie, telekomunikace), stavem rozvoje a zaměření průmyslu a stavem zejména aplikované vědy a výzkumu, podpory vědy a potažmo vysokého školství apod. Částečně zde řadíme i oblast ekologie [4]. Jak používat tuto analýzu Tato situační analýza je dost často velice obsáhlá, protože obsahuje veškeré makroekonomické ukazatele pro společnost důležité faktory. Je důležité stanovit si u jednotlivých bodů analýzy důležité oblasti zkoumání. V dalším kroku zdroje doporučují stanovit požadovanou hloubku analýzy. Ve třetím kroku se bude analyzovat samotná akce. Na závěr analýzy je nutné určit klíčové, rizikové faktory [4].

4.2 Analýza SWOT Analýzu SWOT můžeme považovat za univerzální analytickou techniku, která hodnotí vnitřní a vnější faktory ovlivňující úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru. Často je analýza SWOT využívána jako situační analýza v rámci strategického řízení. Albert Humphrey je autorem myšlenky SWOT analýzy. Navrhl ji v šedesátých letech 20. století. SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů: •

Strengths - silné stránky

•

Weaknesses - slabé stránky

•

Opportunities - příležitosti

•

Threats – hrozby


36

Obr. 3: Vizualizace analýzy SWOT [2]

Analýza SWOT hodnotí vnitřní a vnější faktory: Vnitřní faktory obsahují hodnocení silných (Strengths) a slabých stránek (Weaknesses), kde jsou nejčastějšími aspekty: •

Finanční analýzy organizace

•

Hodnocení pomocí EFQM

•

Analýza hodnotového řetězce (Value Stream Mapping (VSM))

•

Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza)

•

Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice)

Vnější faktory obsahující hodnocení příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které souvisí s okolním prostředím organizace, kde jsou nejčastějšími aspekty: •

Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE Analýza)

•

Sektorová analýza (například Porterova analýza 5F (Five Forces)

•

Analýza konkurenčního postavení (Segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů)

Pro management hotelu Mlýn je důležité znát nejen své silné a slabé stránky, také hrozby a příležitosti, které se vyskytují na trhu hotelových služeb [2,7,13].


37

4.3 Analýza konkurence Analýza konkurence patří mezi základní analýzy pro úspěšné vedení podniku. Jejím cílem je odpovědět na pět základních otázek. •

Kdo jsou naši hlavní konkurenti

•

S jakými produkty nám konkurují

•

V jaké oblasti nám konkurují

•

Kdo jsou jejich cílové skupiny a jaký je jejich tržní podíl

•

Silné a slabé stránky konkurence

Tato analýza ukazuje chování konkurence a získané informace se využívají ke zhodnocení vlastního výkonu podniku - hotelu a ke stanovení konkurenčních výhod. Na základě této analýzy lze stanovit strategii prodeje celého portfolia hotelových služeb. Stanovení hlavních konkurentů je prvním a nejdůležitějším prvkem analýzy konkurence. Definuje množství zkoumaných subjektů, které jsou zkoumány v rámci dalších bodů. V případě hotelu se hlavní konkurenti určují na základě určité lokality a pro každý podnik je velikost zkoumané lokality - trhu jiná. Analýza portfolia produktů určuje jednotlivé produkty a jejich skupiny, které jsou již v dané lokalitě u konkurence nabízeny a je důležitým vodítkem pro stanovení produktu, který bude mít konkurenční výhodu. Stanovení oblasti, ve které nám konkurují, navazuje na stanovení produktu, neboť produkt samotný a oblast jsou společně provázány. Dalším důležitým bodem analýzy konkurence je správné stanovení cílové skupiny resp. na jakou cílovou skupinu konkurence míří. např. rodinný hotel, business hotel, golf resort atd. Stanovení silných a slabých stránek konkurence je důležitou analýzou, která je vodítkem pro správné zvolení produktu a jeho úspěšnost na trhu.


II. ANALYTICKÁ ČÁST

38


5

39

ANALYTICKÉ UKAZATELE

5.1 Pest analýza hotelu Mlýn Politické prostředí Analýza politických faktorů se zabývá problematikou stability politické scény, která má přímý dopad i na stabilitu legislativního rámce. V České republice je poměrně nestabilní politické prostředí. Střídání pravicových a levicových stran podporovaných různými politickými uskupeními by samo o sobě nepřinášelo podnikatelské sféře problémy. Problémem je ovšem, že v rámci střídání vládnoucích stran dochází k zásadním změnám daňové politiky státu. Což působí těžkosti nejen velkým firmám, které nejsou schopny dostatečně přesně predikovat své plány, ale také ostatním podnikatelským subjektům působícím na trhu. V rámci dalších změn lze naopak pozitivně hodnotit plánované zavedení registračních pokladen a snížení sazby DPH pro restaurační služby z 21% na 15%.

Ekonomické prostředí Do ekonomického prostředí řadíme vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost obyvatelstvy. Cestovní ruch je velmi citlivý na změny v hospodářské a ekonomické oblasti. Vývoj HDP Hrubý domácí produkt je hlavním parametrem výkonu ekonomiky. Česká ekonomika od roku 2002 neustále rostla, ale v roce 2007, kdy se začaly projevovat první příznaky světové ekonomické krize v České republice, růst HDP stagnoval. Největšího propadu zaznamenalo HDP ve druhém ¾ roku 2009, kdy meziročně klesl o 5,5%. Tento propad byl nejhorší v historii České republiky. Tempo růstu HDP v letech 2006 – 2014 je zobrazeno v tab. 1. Tab. 1: Tempo růstu HDP ČR 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 7,0 5,7 3,1 -4,5 2,5 1,9 -1,3 -0,9 Změna HDP v %

2014 2,0

Zdroj: Český statistický úřad, národní účty. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/hdp_narodni_ucty [cit. 2015-0414].

Sociální prostředí Jak bylo již uvedeno výše tato oblast, je důležitá zejména pro firmy podnikající v oblasti retailu – tj. prodeje koncovým spotřebitelům. Z hlediska demografického vývoje dochází ke „stárnutí obyvatelstva, což bude v budoucnu znamenat pro ubytovací zařízení více se


40

orientovat na zákazníky seniorského věku. Zvyšování průměrného věku obyvatelstva je znázorněno v tabulce 2. Tab. 2: Průměrný věk obyvatelstva v ČR 2004 2005 2006 2007 Počet obyvatel k 31.12. (v tis.) Průměrný věk

2008

2009

2010

2011

2012

2013

10221

10251

10287

10381

10468

10507

10533

10505

10516

10512

39,8

40

40,2

40,3

40,5

40,6

40,8

41,1

41,3

41,5

Zdroj: Český statistický úřad, obyvatelstvo. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-odroku-1989-wau52m1y38#01 [cit. 2015-04-14].

V posledních létech došlo rovněž k výrazným změnám v trendech životního stylu, zejména v oblasti trávení volného času, kdy obyvatelstvo tráví svůj volný čas aktivním způsobem. Výrazně se mění distribuční kanály, do popředí se dostávají sociální sítě jako Facebook, Twitter a Instagram. Negativním faktorem ovlivňující podnikatelské prostředí společně s vysokým zdaněním práce rovněž míra korupce a to jak je veřejností vnímána. Mezinárodně uznávaným nástrojem pro porovnání míry korupce v různých zemích je Index vnímání korupce, jejž každoročně zpracovává Transparency International pro většinu zemí světa. V roce 2013 se Česká republika umístila na 57. místě (ze 177 sledovaných států světa), když získala 48 bodů ze 100 možných (100 bodů = stát bez korupce). Oproti roku 2012 jsme si o jeden bod pohoršili. Z evropských zemí má stejný počet bodů Chorvatsko. Vypovídající je srovnání zejména se zeměmi střední Evropy, kde je na tom hůře pouze Slovensko (47 bodů, 61. místo v řebříčku), zatímco lépe je na tom jak Maďarsko (54bodů, 47. místo na světě), tak zejména Polsko (60 bodů, 38. místo v řebříčku)[24].

Technologické prostředí Informační systémy jsou nedílnou součástí každého hotelového provozu a jsou v dnešní době spíše vyžadovanou samozřejmostí. Tyto systémy propojují veškerá střediska hotelu. Od restaurační, přes sklady až po hotelovou část. Nejvyužívanější systémy, které známe, jsou Fidelio, Hores, Hotel Time, Mefisto, Restis a podobně. Za úkol mají příjem a evidenci hostů až po objednávky jídel, nápojů a účtování hostům. Samozřejmostí a nedílnou součástí těchto softwarů jsou také pokladní systémy jako Altos, Micros a podobně. Faktorem, který má rozhodující charakter je technologické prostředí. Ovlivňuje především tržní úspěšnost podniku. V dnešní době jsou samozřejmostí technologie jako například


41

terminál k přijímání platebních karet, hotelová síť umožňující připojení k internetu. Také se stává realitou síťová propojenost jednotlivých hotelových středisek. Je taktéž možno počítat s omezováním pracovních sil ve prospěch informačních technologií. Pozorujeme narůstat komunikace přes internet. Pro hotel úrovně čtyř hvězd je pozorování, nezbytná aktualizace a přizpůsobování se novým technologiím zcela nezbytné.

5.1.1

Vyhodnocení PEST analýzy

Přesto, že v posledních létech došlo v České republice k poklesu HDP a to zejména v letech 2009, 2012, 2013. V roce 2014 už HDP rostl o 2%, což naznačuje oživení ekonomiky. V rámci sociálního prostředí dochází ke stárnutí obyvatelstva. Tento jev může být příležitostí pro ubytovací zařízení, které budou svoji obchodní politiku cílit na obyvatelstvo seniorského věku, ale zároveň hrozbou, neboť klesá počet obyvatel v produktivním věku. Rovněž z hlediska trávení volného času obyvatelstva dochází ke změnám. Obyvatelstvo požaduje od ubytovacích zařízení nabídku služeb souvisejících s aktivním životem např. wellness, půjčovna sportovních potřeb, úschovna sportovních potřeb a možnost sportovního vyžití v okolí ubytovacího zařízení. Faktorem ovlivňujícím trh, je také míra zdanění práce a míra vnímání korupce. Zejména zdanění práce může negativně ovlivnit obchodní výsledky hotelu. A to z důvodu hrozby odchodu firem do států s levnější pracovní silou. Firmy jsou důležitým zdrojem příjmů ubytovacích zařízení. Pozitivním faktorem pro fungování ubytovacího zařízení je pokrok na straně technologického prostředí. Nové technologie umožňují snížení mzdových nákladů hotelů, usnadňují kontrolu zaměstnanců, umožňují managementu rychlí přístup k důležitým ekonomickým datům a jsou důležitým prvkem v ochraně majetku.

5.2 HDP HDP neboli hrubý domácí produkt je základní veličinou používanou ke komplexnímu měření výkonnosti ekonomiky. Z věcného hlediska HDP představuje souhrn finálních ekonomických statků (spotřební a kapitálové statky) vyprodukovaných za určité časové období (nejčastěji za jeden rok) výrobními faktory na území daného státu, bez ohledu na to kdo je jejich vlastníkem. Hrubý domácí produkt vychází z územního principu a informuje o celkovém výsledku produktivní činnosti rezidentských ekonomických subjektů. HDP vyja-


42

dřuje celkovou ekonomickou výkonnost země, která je výsledkem společensky organizované a statisticky zachycené produktivní činnosti[25]. 5.2.1

Tabulka vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn

Tab. 3: Vývoj HDP 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 7,0 5,7 3,1 -4,5 2,5 1,9 -1,3 -0,9

2014 2,0

Tab. 4: Tržby hotelu mlýn 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tržby hotelu Mlýn v mil. 8,52 6,81 7,44 7,2 6,95 6,75

2014 7,21

Tab. 5: Celkové náklady hotelu Mlýn 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2014

Změna HDP v %

Celkové náklady hotelu Mlýn v mil.

5.2.2

7,55

6,01

6,75

6,64

6,15

6,25

6,76

Graf vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn

Jak vypovídá tabulka a graf vývoje HDP – jako základního makroekonomického ukazatele od roku 2006 docházelo v posledních letech ke značnému poklesu výkonu české ekonomiky. Zatím co v letech 2006 až 2008 dosahoval vývoj HDP kladných hodnot, v roce 2009 došlo v souvislosti s celosvětovou hospodářskou „krizí“k prudkému propadu. Při porovnání vývoje HDP a celkové ekonomické výkonnosti hotelu Mlýn, můžeme konstatovat, že při poklesu HDP došlo sice k poklesu tržeb, ale zároveň došlo k poklesu provozních nákladů. To znamená, že rodinná firma je schopna velmi rychle reagovat na výkyvy vývoje HDP a při poklesu tržeb ihned reaguje snížením nákladů. Procentní podíl nákladů vůči výnosům se meziročně příliš neměnil.


43

Graf 1: Vývoj HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn

Vývoj HDP a jeho vliv na hosp. hotelu Mlýn 10 8 6

Změna HDP v %

4 Tržby hotelu Mlýn v mil.

2 0 -2

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Celkové náklady hotelu Mlýn v mil.

-4 -6

5.3 Analýza SWOT hotelu Mlýn Pro tvorbu analýzy SWOT bylo rozhodnuto o spojení obou analýz hotelů do jedné, jelikož většina silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí je stejná. V případě některých odlišností je v textu poznamenáno o který hotel se jedná a v čem se odlišuje. Silné stránky •

Poloha hotelu (umístění v historickém centru obce Velehrad – Mlýn)

•

Historie budovy a její členění

•

Kvalita a struktura nabízených služeb

•

Modernost zařízení

•

Kvalita vybavenosti zařízení

•

Zkušený management a personál

•

Zázemí pro firemní konference a semináře

•

Soukromé parkoviště

•

Spolupráce s partnerským hotelem Skanzen (doplnění služeb, snížení nákladů)

•

Struktura nabízených služeb

•

Nabídka wellness (sauna, whirpool, bazén a masáže)

•

Stálá tuzemská a zahraniční klientela

•

Členství obou hotelů v asociaci hotelů a restaurací České republiky

•

Vinný sklep s více jak 1500 lahvemi vína pro zvýšení atraktivity hotelu


44

Slabé stránky •

Nedokonalý naváděcí systém do hotelu.

•

Nedokonalá infrastruktura (špatná dostupnost regionu).

•

Absence dalšího sportovního zařízení přímo v budově hotelu.

•

Nedostatečné zaměření služeb obce Velehrad na hotelovou klientelu (doplňkové služby a kompletní servis).

•

Omezená kapacita restaurace.

•

Vysoké provozní náklady.

•

Brigádníci a učni jako nezkušení a nekvalifikovaní pracovníci.

Hrozby •

Legislativa – řešení problematiky hotelnictví na úrovni vlády ČR, omezené dlouhodobé plánování.

•

Růst cen služeb (příčina souvisí s růstem nákladů, energie, mezd).

•

Reakce konkurence na povahu a komplexnost nabízených služeb – služby se nedají patentovat, konkurence dost často osvědčené služby a způsoby kopíruje.

•

Konkurence jako taková.

•

Ztráta zákazníků.

•

Zvyšování nákladů práce

Příležitosti •

Zpestření dosavadní nabídky služeb jako například hlídání dětí, venčení psů, a podobně.

•

Investice do modernizace a rozvoje hotelu – rekonstrukce, obnova vybavení pokojů a podobně.

•

Spolupráce s krajem – ubytování významných osob, politiků, významných investorů pro Zlínský kraj.

•

Konání významných společensko-kulturních akcí

•

Naleznutí nového tržního segmentu

•

Změny legislativy jako snížení daně, změny ve vízové povinnosti, úlevy a podobně.

•

Oslovení zákazníků při různých akcích

Vysoká škola hotelová v Praze 5.3.1

45

Vyhodnocení SWOT analýzy hotelu Mlýn

Cílem SWOT analýzy bylo vymezit a uvědomit si silné a slabé stránky hotelů a jejich hrozby a příležitosti. Ze získaných informací a výsledků plyne, že hotely se musí i nadále snažit o posilování silných stránek a využívat příležitostí. Naopak na druhou stranu eliminovat slabé stránky a úspěšně předcházet hrozbám, které mohou nastat.

5.4 ANALÝZA KONKURENCE Hotel je zařazen do třídy **** a poskytuje nadstandardní služby se zaměřením na individuální a firemní klientelu. Na tomto poli došlo v regionu v průběhu posledních let k výraznému nárůstu konkurence. Zejména díky nekontrolované výstavbě ubytovacích zařízení z dotačních fondů EU.

Hotel u Velehradu Hotel Skanzen Velehradský dům sv. CaM Hotel Mlýnská Hotel Grand Hotel Slunce Hotel Buchlovice Wellness Hotel Synot

Oslavy

Firemní turistika

Cykloturistika

Individuální turistika

Gastronomie

Ubytování

Tab. 6: Tabulka konkurence a její nabídky


46

Tab. 7: Přehled výhod a nevýhod hodnocených hotelů NÁZEV HOTELU

Hotel u Velehradu

Hotel Skanzen

VÝHODA

NEVÝHODA

zázemí pro cyklisty

hotel není udržovaný

konferenční prostory

kvalita kuchyně

nižší ceny

kvalita a úroveň poskytovaných služeb

finančně silné zázemí

nižší úroveň poskytovaných služeb


chybí prostor pro degustace vín

kvalitní kuchyně

v letní sezoně velké množství turistů – hluk

kvalitní ubytování v nabídce rodinné pokoje

omezené parkování

Archeoskanzen v blízkosti hotelu Velehradský dům

velmi nízké ceny ubytování

nižší úroveň poskytovaných služeb

sv. Cyrila a Metodě-

160- 250,-/os

neposkytují gastronomický servis

je

kapacita 120 lůžek

parkování

poloha v centru

hluk z ulice

podzemní garáže

garáže do max. 2m výšky vozidla

kvalitní ubytování

vyšší ceny

Hotel Mlýnská

klimatizované pokoje gastronomie

Hotel Grand

nižší ceny

malý počet parkovacích míst

poloha v centru

kvalita a úroveň poskytovaných služeb vyšší ceny

Zdařilá rekonstrukce historické budovy Hotel Slunce

klimatizované pokoje

nedostatek konferenčních místností počet lůžek – 32 bez parkovacích míst vyšší ceny

poloha blízko hradu a zámku Hotel Buchlovice


kvalita a úroveň poskytovaných služeb vyšší ceny

wellness Wellness Hotel Synot

počet lůžek (98)

kvalita a úroveň poskytovaných služeb vyšší ceny nedostatek konferenčních prostor

Vysoká škola hotelová v Praze 5.4.1

47

Vyhodnocení analýzy konkurence hotelu Mlýn

Z analýzy konkurence vyplívá, že v širším okolí hotelu Mlýn jsou nabízeny ubytovací, gastronomické a doplňkové služby ve značném počtu zařízení všech ubytovacích tříd, což může mít negativní dopad na obsazenost hotelu a využití gastronomických služeb. Dále se tento faktor může promítnout do cenotvorby, zejména pro korporátní klientelu. Příležitostí však může být kvalita a úroveň poskytovaných služeb hotelu Mlýn, neboť v úzkém okolí obce Velehrad se nenachází ubytovací zařízení vyšší ubytovací třídy.


48

ZÁVĚR Téma Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii jsem zvolil z důvodu analýzy ubytovacího zařízení, jehož jsem provozovatelem. Hlavním cílem práce byla analýza fungování rodinného hotelu, zejména zjištění, jakou roli hraje vývoj HDP – hrubý domácí produkt v ekonomické výkonnosti firmy v jednotlivých letech. Práce prokázala, že velké meziroční výkyvy vývoje HDP, ke kterým došlo v posledních letech, sice měly vliv na tržby hotelu Mlýn, ale tyto poklesy v jednotlivých letech nebyly nějak dramatické. Práce prokázala, že výhodou rodinného hotelu je rychlé reagování – snižování nákladů na poklesy tržeb. Největší podíl na této úspoře má snížení mzdových nákladů (největší náklad hotelu), kdy rodinný hotel má možnost zapojit při zvýšeném provozu rodinné příslušníky. Tímto se dosahuje mnohem větší efektivity – hotel nemusí platit kmenové zaměstnance, když není plně vytížen. Tak dochází k tomu, že procentní podíl nákladů na celkových výnosech se příliš nemění – vývoj HDP ho příliš neovlivňuje. Z hlediska předpokládaného vývoje má hotel Mlýn potenciál dosahovat kladných hospodářských výsledků i v dalších letech. Pokud se bude dařit i nadále držet standard kvality nedojde k přímému ohrožení konkurencí, neboť jak vyplynulo z analýzy konkurence, v širším okolí je sice poměrně velký počet ubytovacích zařízení, ale v přímo v turisticky nejlákavější lokalitě – Velehradu není ubytovací zařízení, které by poskytovalo služby vyšší standardu – ve třídě 4*. Rovněž plánované zavedení registračních pokladen, může být v konečném důsledku pro hotel Mlýn přínosem, neboť se narovná podnikatelské prostředí. Naopak hrozbou může však být zvyšování nákladů práce, demografický vývoj a nestále daňové a legislativní prostředí v České republice.


49

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu: [aplikovaný marketing služeb]. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-867-2400-X. [2] BOUČKOVÁ, J.; HORÁKOVÁ, H.; ZBOŘIL, K.; STEHLÍK, E.; ŠAMONIL, V.; HORYNOVÁ, S.; GROSOVÁ, S.; TOMEK, G. Marketingové aplikace. 2. vyd., VŠE Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2005. 213 s. ISBN 80-245-0673-4. [3] BRÁZDA, Milan. Základy psychologie pro manažery. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2013, 169 s. ISBN 978-80-7454-244-2. [4] Businessballs.com [online]. 2015 [cit. 2015-04-14]. PEST analysis method and examples, with free PEST template. Dostupné z: http://www.businessballs.com /pestanalysisfreetemplate.htm [5] HORNER, Susan. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: [aplikovaný marketing služeb]. Vyd. 1. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-2470202-9. [6] JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. Vyd. 2. Praha: Portál, 2007, 285 s. ISBN 978-80-7367-269-0. [7] JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd., Praha: Grada Publishing spol. s r.o., 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0. [8] KADIDLOVÁ, H. Hotelový a restaurační provoz [online]. [cit. 2014-10-23]. Dostupný z www: . [9] KAŠPAR, J. a kol. Ekonomika hotelnictví. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1989. 96 s. ISBN 80-03-00030-0. [10] KOLLÁRIK, Teodor. Základy sociálnej psychológie: učebnica pre vysoké školy. 1. vyd. Žilina: Eurokódex, 2014, 219 s. ISBN 978-80-8155-030-0. [11] KORÁB, Vojtěch. Jak pracují malé rodinné firmy. 1.vyd. Brno: FP VUT, 1998. ISBN 80-214-1121-X. [12] KORÁB, Vojtěch. Rodinné podnikání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, vi, 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6. [13] KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [14] KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fo-


50

tografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 224 s. ISBN 97880-247-4835-1. [15] LIŠKA, Jaroslav. Hotelový a restaurační management. Vyd. 1. Vyškov: Vysoká vojenská škola pozemního vojska, 1998, 141 s. ISBN 807231016x [16] MÁCHOVÁ, Jiřina. Duševní hygiena rodinného života. Praha: Avicenum, 1974. [17] NEKUDA, Vladimír. Uherskohradišťsko. 1. vyd. Brno: Muzejní a vlastivědná společnost, 1992. 855 s. [18] NOVOTNÝ, Jiří a Petr SUCHÁNEK. Nauka o podniku. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 164 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3333-9. [19] O hotelu (Historie). In: Hotel Mlýn [online]. 2014 [cit. 2014-10-23]. Dostupné z: http://www.hotelmlyn.cz/hotel/o-hotelu-historie.html [20] PACHL, Ladislav a kolektiv. Malá abeceda rodiny. 1. vyd. Praha: Panorama, 1983. 320 s. ISBN 11-107-83 [21] PETER PATÚŠ, Marian Gúčik. Manažment prevádzky pohostinského zariadenia, Banská Bystrica, 2011. ISBN 978-808-9090-846. [22] Podnikatelský plán v cestovním ruchu. Vyd. 1. Praha: MAG Consulting, 2006, 86 s. ISBN 80-867-2417-4. [23] STRÁŽOVSKÁ, Ľubomíra a Elena STRÁŽOVSKÁ. Rodinné podnikanie: II. svazek P-Z. Vyd. 1. Bratislava: Sprint, 2002, 178 s. ISBN 80-890-8500-8. [24] TRANSPARENCY INTERNATIONAL. Mapování korupce [online]. 2015 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/co-delame/temata/mapovanikorupce/ [25] VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika 4. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 516 s. ISBN 978-80-7357-478-9 [26] VODÁKOVÁ, A.; PETRUSEK, M. (1996). Velký sociologický slovník. Praha: Karolinum. [27] VÝROST, Jozef a Ivan SLAMĚNÍK. Sociální psychologie. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 404 s. ISBN 978-80-247-1428-8.


51

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Schéma organizační struktury

20

Obr. 2: Vztahy klíčových oblastí [21]

22

Obr. 3: Vizualizace SWOT analýzy [2]

35


52

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ Tab. 1: Tempo růstu HDP v ČR

39

Tab. 2: Průměrný věk obyvatelstva v ČR

42

Tab. 3: Vývoj HDP

42

Tab. 4: Tržby hotelu Mlýn

42

Tab. 5: Celkové náklady hotelu Mlýn

42

Tab. 7: Přehled výhod a nevýhod hodnocených hotelů

46

Graf 1: Vývoj HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn

43

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O

Recommend Documents