VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

Anastasia Arkhipova

Personální řízení v restauraci

Bakalářská práce

2014

Personální řízení v restauraci

Bakalářská práce

Anastasia Arkhipova

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-22 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Bachelor’s Thesis

Personnel management in a restaurant

Anastasia Arkhipova

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Thesis Submission: 2014-04-22 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

estné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem tuto závěrečnou práci na téma Personální řízení v restauraci zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu literatury a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s

b zákona č.

Sb., o vysok ch školách v platném

znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

...........................................

V Praze dne 22.04.2014

Poděkování Chtěla

bych

poděkovat

vedoucímu

mé

bakalářské

práce

RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za odborné vedení, cenné rady, připomínky a především za laskav

přístup a čas, kter

mi byl věnován.

Dále bych chtěla poděkovat Ing. Martině Beránek za rady a za pomoc s přípravou

prezentace.

Ráda bych touto cestou poděkovala své rodině za morální podporu, kterou jsem dostala při psaní této bakalářské práce.

Abstrakt ARKHIPOVA, Anastasia. Personální řízení v restauraci. [bakalářská práce]. Vysoká Škola Hotelová. Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA. Praha 2014. 69 stran. Celá má práce se orientuje na provoz a zjištění kvality personálního řízení restaurace „El-Barr“. Abych mohla splnit cíl své práce, kter jsem si vytyčila, a navrhnout vhodná řešení, která by mohla napomoci odstranit nedostatky, které případně objevím, využiji různé anal zy a šetření. Objektem v zkumu je restaurace „El-Barr“, Rusko, Moskva. Cílem této práce je anal za personálního řízení restaurace „El-Barr“, a návrh různ ch metod a řešení

pro zlepšení konkurenceschopnosti podnikání a

zlepšení personálního řízení v podniku. ávěrem navrhnu doporučení na zlepšení služeb.

lí ová slova Kvalita. Anal za. Restaurace. Konkurenceschopnost. Podnik.

Abstract ARKHIPOVA, Anastasia. Personnel management in a restaurant. [Bachelor thesis]. High School of Hospitality Management. Prague. Leader of the work: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA. Prague 2014. 69 pages. All my work is focused on finding quality of personnel management in a restaurant "El-Barr." In order to realize the aim of this work, and propose appropriate solutions that could help to remove deficiencies, I will use a variety of analysis and investigation. The object of research is the restaurant "El-Barr," Russia, Moscow. The main goal of my bachelor thesis is to analyse operation and quality of personnel management in the restaurant "El-Barr," and draft a variety of methods and solutions to improve business competitiveness and improve personnel management in the enterprise. In conclusion I am going to suggest recommendations for improving personnel management.

Keywords Quality. Analysis. Restaurant. Competitiveness. Company.

Obsah Úvod………………………………………………………………………..11 1. Teoretické аspekty koncеpce řízení lidsk ch zdrojů…………………..12 1.1. aměstnаnci jako klíčov faktor vеdení pohostinství………….1 1.2. Cílе, funkcе, mеtody a principy persоnálního řízеní…………..16 1.3. Dokumеntární systém řízеní údržby zаměstnanci…………….25 2. Anаl za problémů pеrsonálního řízеní v restaurace ¨El-Barr¨…........28 2.1. Obеcná charаkteristika organizаce…………………………......28 2.1.1. Adresa, typ a třída podníku……………………………….....28 2.1.2. Hlávní cíle podniku, poslání podniku…………………….....28 2.1.3. Restaurační speciality………………………………………...29 2.1.4. Systémy a způsoby obsluhy a zasady servisu…………….29 2.1.5. Firemní styl…………………………………………………….29 2.1.6. Klíčové funkční prostory, jejích umístění…………………...30 2.1.7. Komerční prostory společnosti……………………………....31 2.1.8. Formy a metody služeb…………………………………........32 2.1.9. ákladní a doplňkové služby………………………………...32 2.2. Orgаnizace systémy řízení personálu v restаurace ¨El-Barr¨..33 2.2.1. Metodika pro získání informaci …………………………….34 2.2.2. Hlavní oblasti personální politiky…………………………….34 2.2.3. Požadavky na zaměstnance……………………...………….34 2.3. Anаl za řízení personálu restаurace ¨El-Barr¨………………...35 2.3.1. Koncepce řízení lidsk ch zdrojů………………………….....35 2.3.2. Podpora a motivace zaměstnanců………………………….36 2.3.3. Zajištění disciplíny a problematiky v restaurace „El-Barr“...37 2.3.4. Dotazník kandidáta na volné pracovní místo……………....38 2.3.5. Etick kodex…………………...............……………………...39 3. Vypracování návrhů pro zlеpšení systému řízení lidsk ch zdrojů v restаuraci „El-Barr“………………………….......................................41 3.1. lеpšení systém náboru pеrsonálu…………………………......41 3.1.1. Profesionální adaptace nov ch zaměstnanců firmy……….51 3.1.2. Specializovan adaptační program………………………….54 3.1.3. Etapy profesionální adaptace……………………………......55 3.2. Postupy zlеpšení hodnocеní zаměstnаnců…………………....56 3.3. lеpšení školеní a zv šеní kvаlifikace……………………….....57 3.3.1. Identifikace potřeb pro odborné vzdělávání………………..59 3.3.2. Rozpočet finančích prostředku pro profesionálné vzdělávaní...........................................................................60 3.3.3. Cíle pro odborné vzdělávání…………………………….......60 3.3.4. Vyhodnocení efektivity odborného vzdělávání………….....61 3.3.5. Metody vzdělávaní………………………….......…………....62 3.3.6. Plánování a rozvoj kariéry……………………………….......64 áver……………………………………..………………………...67 Seznam použit ch zdroju…………………………...…………....68

Seznám obrázků: Obrázek 1: Organizačná struktura restaurace „El-Barr” Obrázek : Proces náboru a v běru personal Obrázek 3: Složení informací pro nové zaměstnance Obrázek : Proces odborného školění Obrázek : Proces plánování kariéry

Úvod Celá má práce se orientuje na provoz a zjištění kvality personálního řízení restaurace „El-Barr“. Abych mohla splnit cíl své práce, kter jsem si vytyčila, a navrhnout vhodná řešení, která by mohla napomoci odstranit nedostatky, které případně objevím, využiji různé anal zy a šetření. Objektem v zkumu je restaurace „El-Barr“, Rusko, Moskva. Cílem této práce je anal za personálního řízení restaurace „El-Barr“, a návrh různ ch metod a řešení

pro zlepšení konkurenceschopnosti podnikání a

zlepšení personálního řízení v podniku. K dosažení tohoto cíle je nutné řešit tyto úkoly: 1. Prozkoumat teorie personálního řízení. 2. Prozkoumat cíle, funkce, metody a principy personálního řízení. 3. Udělat anal zy personálního řízení a identifikovat problémy. 4. Vypracovat doporučení pro řešení problémů personálního řízení.

Moje práce zahrnuje úvod, tři kаpitoly, ve které se řešení problémů v oblasti v zkumu, stejně jako závěr a seznam literatury.

11!!1

11

1. Teoretické aspekty koncepce řízení lidských zdrojů 1.1. aměstnanci jako klíčov faktor vedení pohostinství Podle J. Vebera „Ačkoliv cíle manažerského usilování mohou b t různé, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich dosáhnout.

ákladní podmínkou pro úspěšné

fungování každé organizace je snaha efektivně využít vlastního lidského potenciálu. Schopnosti lidí se spojují s finančními a hmotn mi zdroji, aby rozvíjely to, co b vá označováno jako základní kompetence (způsobilost) či schopnost

organizace.

Anal zy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů jejich úspěšnosti je schopnost získat lidské zdroje a využívat jich takov m způsobem, kter

zabezpečí plnění cílů organizace.

tohoto

hlediska nemůže b t problematika lidsk ch zdrojů chápána jako ohraničená funkční oblast spadající do pravomoci personálních útvarů, ale je třeba na ni pohlížet jako na nedílnou součást řídicích aktivit na všech úrovních řízení. Na rozdíl od jin ch manažersk ch aktivit, které jsou často spojovány s určit mi řídícími

úrovněmi, je řízení lidsk ch zdrojů záležitostí každého

vedoucího pracovníka. Vedoucí pracovníci sice mohou využít služeb útvarů personalistiky (řízení lidsk ch zdrojů), svou úlohu na ně však přenést nemohou. Každá organizace i jednotlivec jsou v tržním hospodářství subjektem trhu pracovních sil.

ískání kvalitního pracovního potenciálu je pro organizaci

často spojeno se značn mi náklady (jak na získávání, tak i na investice do přípravy a rozvoje kvalifikace pracovníků). Organizace proto musí současně usilovat s zkvalitňování vlastního pracovního potenciálu, o jeho stabilizaci a o utváření

pozitivního

postoje

všech

pracovníků

k práci.

Praxe řízení lidí přináší řadu důkazů o tom, že vysoce úspěšné organizace se od méně úspěšn ch odlišují především ve způsobu, kter m dokáží formovat svůj lidsk

potenciál a maximálním způsobem jej motivovat

k vysoké v konnosti a k pozitivnímu vztahu.“ 1 „Při volbě strategie a taktiky podniky stále musí věnovat pozornost personálu, různ ch profesních a kvalifikačních skupin pracovníků, kteří jsou nedílnou 1

Veber, J.: Management. áklady, moderní manažerské přístupy, v konnost a prosperita. Praha 2009, str.156 11!!1 12

součástí, a

hlavním konstrukčním prvkem celé v roby a hospodářské

činnosti.

v běru

pracovníků,

jejich

adaptace,

motivace,

zajištení

bezpečního provozů, dekonfliktizatsii pracovních vztahů, závisí nejen přežití, ale i rozvoj podniku.” 2 Podle ruského zákoníka práce „Platná právní úprava zásadně stanoví, že účastníkem pracovněprávního vztahu – pracovního poměru, dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti – může b t zaměstnavatel zaměstnanec.

a

aměstnancem je fyzická osoba, která se zavázala k v konu závislé práce v základním

pracovněprávním

vztahu.

aměstnavatelem je osoba, pro kterou se fyzická osoba zavázala k v konu závislé

práce

v

základním

pracovněprávním

vztahu.

Vedoucími zaměstnanci zaměstnavatele se rozumějí zaměstnanci, kteří jsou na jednotliv ch stupních řízení zaměstnavatele oprávněni stanovit a ukládat podřízen m zaměstnancům pracovní úkoly, organizovat, řídit a kontrolovat jejich práci a dávat jim k tomu účelu závazné pokyny. Vedoucím zaměstnancem je nebo se za vedoucího zaměstnance považuje rovněž vedoucí organizační složky státu.” 3 Podle E.M. Korotkova „Personál - lze definovat jako určit

počet lidí.

Personаl se vyznačuje nejen kvalitou, není to jedna osoba, ale skupina pracovníků

k

dosažení

společn ch cílů.

Nicméně, koncept zaměstnanců skr vá hlubok smysl, je kladen důraz na úlohu jednotlivce v socio-ekonomickém systému.” 4 Odborná literatura uvádí řadu kvalitativních odlišení. Přidržme se členění renomovaného autora J.Koubka, kter zdůrazňuje následující charakteristiky: „Je tu: -

strategick přístup k personální práci,

-

orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly,

-

personální

práce

jako

nedílná

součást

pracovních

povinnosti

vedoucích pracovniků. 2

Potemkin, V.K.: Řízení lidsk ch zdrojů. FINEK, Růsko 2010, str. 121 ákoník práce Ruské Federace 4 Korotkov, E.M.: Koncepce managementa. Deka, Růsko 199 , str. 3 11!!1 3

13

těchto charakteristik pak vypl vají hlavní úkoly managementu lidsk ch zdrojů: -

zařazení správného člověka na správné místo,

I v tom slova smyslu, že tento člověk bude schopen a připraven vyrovnat se znalostmi a dovednostmi a neustál m tokem nov ch informací, technik a technologií tak, aby byl nejen zaměstnan , ale i stále zaměstnateln . Příkladem mohou b t permanentně aktualizované manuály jednotliv ch pracovních pozic v restauraci, zdokonalované rezervační systémy, využívaní intranetu v organizační struktuře. -

optimální využití pracovních sil v organizaci,

Nejde jen o efektivní využívání pracovní doby, ale také o plné využívání pracovních schopností a kvalifikace pracovníků. Do restaurace nyní nastupuje řada vysokoškolsky vzdělan ch mlad ch lidí, kteří jsou připraveni k náročné práci, kterou představuje uplatnění v současném pohostinství, plně obstát.

áleží tedy na kvalitě personální práce jednotliv ch zařízení, zda

v znamné pracovní pozice obsadí těmi nejlepšími z nich. -

personální a sociální rozvoj a vzdělávání zaměstnanců,

Tato péče o zaměstnance, která je zároveň péčí o podnik jako celek, by neměla b t nárazová, řešící pouze aktuální problémy, ale permanentní a systematická. V ní je totiž ukryta možnost nutné flexibility zaměstnance – adekvátně a včas se vyrovnávat s neustále přicházejícími změnami, proměňujícími se úkoly a činnostmi pracovního místa a zvyšujícími tak permanentně požadavky na něho samého. -

formování t mů, efektivní styl vedení lidí, budování a udržování

zdrav ch mezilidsk ch vztahů, Vynikající v sledky v této oblasti jsou patrné v mezinárodních restauracích, hotelov ch řetězcích a velk ch hotelech a restauracích vůbec.“ 5 „ aměstnanci v organizaci mohou b t jako objektem tak i subjektem řízení. aměstnanci působí jako objekt proto, že jsou součástí v robního procesu. aměstnanci jsou považování za subjekt, protože do jisté míry mají podíl na 5

Koubek, J.: Řízení lidsk ch zdrojů. Management Press, Praha vydání, str. 3 11!!1

, 14

vedení organizace, ovlivňují na rozhodnutí ze strany vedení, které se účastní procesů

sebeovládání

(self-control),

na

rozdělení

zisku,

atd.

V teorii řízení, existují různé přístupy ke klasifikaci zaměstnanců v závislosti na povolání, pracovní pozice pracovníka, řídící úrovni nebo kategorií. Vzhledem k povaze těchto funkcí práce stanoví rozdělení dvou hlavních částí pracovníky k účasti ve v robním procesu: pracovnici a zaměstnanci. Pracovníci, nebo v robní pracovníci zab vající se pracovními aktivitami v materiální v robě s převažujícím podílem fyzické práce. Poskytují v stup, jeho v měnu, prodej a servis. V robní pracovníci mohou b t rozdělena do dvou částí: • hlavní pracovnici - dělníci, většinou používané v montážních halách podniku; • podpůrn personál - zaměstnanci, většinou pracovnici v zadávání veřejn ch

zakázek

a

servisních

oddělení

podniku.

V sledkem v robních pracovníků jsou produkty v hmotné podobě (budovy, auta, televize,

nábytek,

jídlo, oblečení,

atd.).

aměstnanci vykonávají pracovní činnosti v oblasti řízení v roby s převažujícím podílem duševní práce . Mají plné ruce práce se zpracováním informací pomocí technick ch kontrol . Hlavním v sledkem jejich práce je prostudovat problematiku managementu, vytváření nov ch informací, změnit její

obsah

či

formu,

příprava

manažersk ch

rozhodnutí.

Vedoucí

zaměstnanců se dělí do dvou hlavních skupin: manažery a specialisty. Počet zaměstnanců je počet lidí, kteří pracují v podniku. Počet je závisl na povaze, rozsahu, složitosti a náročnosti práce v robních vztahů. Tyto faktory definují jako normativní (plánované) hodnoty takové, které se v praxi téměř nikdy neposkytne. Proto, zaměstnanci více objektivně charakterizován smutečním počtem, to znamená, že počet zaměstnanců, kteří pracují ve formální

organizaci

okamžiku.

V

jeho

struktuře

jsou

tři

kategorie

zaměstnanců: trvalé, dočasné nebo sezónní.” 6

6

Internetov

stránky vědeck

elektronické knihovny.

působ přístupu:

[http://www.monographies.ru/53], 24.12.2013., Dejneka, A., Žůkov, B., Akademia estestvoznania 2009. 11!!1

15

„Spolu s konstrukčními a kvantitativními charakteristikami zaměstnanců jsou stanoveny stejné ukazatele kvality. Kvalitativní charakteristika pracovníků je soubor profesionálních, morálních a osobních kvalit, které jsou konkrétním vyjádřením skutečnosti, že existují požadavky na zaměstnance, které se vztahují na úřad nebo

na

pracoviště.

Ve skutečnosti zaměstnanci nejsou statické osoby: jsou v neustálém pohybu vzhledem k najímání a propouštění někter ch dalších. Proces aktualizace se naz vá kolektivní obrat zaměstnanců. Propuštění může b t z objektivních i subjektivních důvodů, včetně: biologické (např. nemoc), v robní (v důsledku redukce komplexní mechanizace a automatizace), sociální (ve věku odchodu do

důchodu), osobní (rodinné

„Největší praktick

poměry),

vojenská

služba.“7

zájem je fluktuace zaměstnanců, která je spojena se

subjektivními faktory: propuštění zaměstnance na jejich vlastní žádost, jakož i z podnětu správy. Předpokládá se, že normální fluktuace zaměstnanců je až % ročně. Pohyb zaměstnanců se odráží v rozvaze, která obsahuje údaje o počtu zaměstnanců na začátku a na konci období, včetně příchozích a odchody za období (čtvrtletí, rok) podle funkcí, povolání, kategorií, zdroje příchodu a důvody odchodu.“ 8

1.2.

Cíle, funkce, metody a principy personálního řízení

Podle V. Gerčinova „V posledních letech se zvyšuje v znam řízení lidsk ch zdrojů, protože stále více a více majitelů a generální manažeři si uvědomujou, že to je - základní zdroje společnosti a na jejich činnost, kvalifikaci, a hlavní motivací je závisl strategické obchodní úspěch.“ 9 Podle T. Batarove a B. Eremena „Obsah činnosti v oblasti řízení zaměstnanců by měl b t vnímány jako účelné opatření pro řízení rizik, jehož prostřednictvím sladění různ ch kvantitativních a kvalitativních charakteristik potřeby

dynamick ch

personálních

problémů

organizace.

těchto pozic, personální management je systém organizačních, sociálně -

7

Bezdek, J.: Rusko-Český slovník. Drofa, Moskva 2007, str. 154 Gaponenko, A.L.: Teorie řízení. Růsko 2003, str. 56 9 Gerčinov, V.I.: Řízení lidských zdrojů. Moskva 2008, str. 6 11!!1 8

16

ekonomick ch, psychologick ch, mravních a právních vztahů, zajištění účinného provádění lidské v konnosti v zájmu jednotlivce i pro organizaci.” 10 „Systémem personálního řízení b vá označován soubor nástrojů, postupů a metod, které jsou využívány k řízení rozvoje a motivaci lidsk ch zdrojů. V současné době jsou někdy v organizacích využívány nástroje a metody personálního řízení bez provázanosti, což snižuje jejich efektivitu. Hlavní důraz je kladen na oblast odměňování, t.j. zaměření na ekonomickou motivaci. Role ostatních kvalitativních nástrojů b vá potlačena. Důvodů je několik. áleží na úrovni řízení organizace, na oblasti prvov roby (zemědělci) nebo zpracovatelského průmyslu (např. Truhlárny apod.) nedisponují obvykle personálem v oblasti lidsk ch zdrojů, kter by byl schopen systém nastavit a zavést. Kromě toho záleží na náročnosti pracovní pozice na požadovanou kvalifikaci. Je zřejmé, že u nízko kvalifikovan ch činností budou převažovat prvky hmotné stimulace, odměňování sociálními benefity v podobě příspěvků na stravování, zv šení dovolené, apod. Možnost postupu v zaměstnání a nabídka vzdělávacích programů nab vá na v znamu až s určitou kvalifikací. Je dokázáno, že na určité úrovni pracovní pozice v hierarchii řízení (nemusí se jednat pouze o vedoucí pozice, ale také o specializované odbornosti) přestává b t finanční odměna prioritou, zaměstnanci se dožadují možnosti rozšířit si své znalosti, nejen aby si udrželi své postavení ve firmě, ale aby také drželi krok s v vojov m trendem oboru, ve kterém pracují.“ 11 Pokud se obratíme na V.R. Vesnina, zjistime že: „Personální management má následující cíle: • pomáhají nám k dosažení společn ch cílů; • efektivní využití dovedností a schopností zaměstnanců; • poskytování kvalifikovan ch zaměstnanců; • závazek k plné spokojenosti zaměstnanců s jejich prací k jejich nejplnější vyjádření, které dělá prestižní práci v této společnosti.

10

Bazarova, T.J. a Eremena, B.L.: HR management. UNITI, Růsko 1998, str. 38 Hejdukova, J., Šedivý, I., Šmejcova, M.: Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha 2009, str. 56 11!!1 17 11

Systém pro účely personálního řízení, na jedné straně, musí odpovědět na otázku, jaké jsou specifické potřeby zaměstnanců, spokojenost, které jsou oprávněny požadovat od správního orgánu, a na druhé straně - co cíle pro své zaměstnance stanoví správu organizace a za jak ch podmínek se snaží vytvořit tento. Úspěšné vědení je možné, pokud se tyto skupiny mají shodné cíle. Účinnost personálního řízení, nejvíce kompletní realizací cílů, do značné míry závisí na volbě možností pro budování systému řízení lidsk ch zdrojů podniku, znalosti mechanismu jejího fungování, nejoptimálnější technik a prácis

lidmi.

Vzhledem k procesu řízení lidsk ch zdrojů můžete vybírat z následujících funkcí: plánování, organizování, regulace, dohled, motivace a správcovství. Všechny tyto základní funkce správy v nerozlučné jednotě přítomného v hlavách

všech úrovních

činnosti.

Každá organizace se neobejde bez plánování. Realizací této funkce, řízení založené na důkladné a komplexní anal zy situace vytváří cíle a úkoly, rozvoje

strategii

Příprava

na

pro

praktickou

jednání, realizaci

kombinovaní myšlenek

plánů

a

obsažen ch

programů. v

plánech,

programech a strategiích, je závislá na organizační funkci. Je realizována prostřednictvím vytvoření organizací, odborů a pracovních míst, stanovení pořadí

provozu, údržby

potřebné dokumentace.

Dosažení plánovan ch cílů je dosahováno prostřednictvím společn ch aktivit lidí, které by měly b t koordinovány - poslat správn m směrem, k udržení požadované úrovně lidské interakce. To je podstatou regulační funkce. V sledky organizace a jejich zaměstnanců je třeba čas od času zkontrolovat, vyhodnotit a upravit. Toto je obsahem řídící funkce. Její součástí je úvaha, tj. sběr, zpracování, anal zy a ukládání informací o stavu řídicího objektu, zjištění potřebného objemů pro potřeby řízení, poskytování těchto informací všem

lidem

ve

vhodné

podobě.

Řízení jako takové se snaží identifikovat nebezpečí, odhalit chyby a odchylky od stávajících norem, a tím poskytnout základ pro zlepšení.“ Podle D.A. Bjurganovskeho a O.J.

12

Efremova „Informování lidí kter

se

provádí rozhodnutí, opatření k jejich provedení ve správném směru, 12

Vesnin, V.R.: Management. Prospekt, 11!!1

v dani, Růsko

6, str. 9 18

"inspiráce" pro efektivně prace. Implementace této funkce je přiřazena k manažeru. K dosažení cílů organizace, je nezbytné zajistit účinnou akci zaměstnanci, v volat touhu zaměstnance vykonávat svou práci svědomitě a efektivně. To je

podstata

funkce

motivace

v

procesu

personálního

řízení.

Řídicí funkce jsou implementovány některmí metodami, tj. metody pro jejich provádění. Metody mohou b t organiza ní, správní, právní, ekonomické a sociálně-psychologické. Organiza ní postupy řízení na základě schválen ch interních předpisů, kter mi se řídí činnost zaměstnanců. Patří mezi ně: organizační struktury a personálního

obsazení,

kolektivní

smlouva,

popisy

práce

a

vnitřní

předpisy.“13 “Vnitřní předpis (interní normativní akt) je neveřejn předpis (jehož zveřejnění ovšem může b t přípustné), kter m právnická osoba, ať už veřejnoprávní nebo soukromoprávní, upravuje práva a povinnosti sv ch pracovníků, členů, zaměstnanců či zástupců v rámci své působnosti. Některé vnitřní předpisy musí právnická osoba vydat povinně na základě zákona a zákony ukládají povinnost se jimi řídit nebo zněním vnitřních předpisů podmiňují některé právní vztahy. Vnitřní předpis může vydat jen k tomu oprávněn

orgán

právnické osoby a z předpisu by mělo b t zřejmé, kter orgán a na základě jakého zmocnění jej vydal. Vnitřními předpisy nejsou právní akty směřující vně

organizace,

například

obchodní

podmínky,

veřejné

soutěže,

veřejné sliby atd. Mezi nejběžnější a nejzákladnější vnitřní předpisy patří například: • organizační řád, kter obvykle definuje hierarchii v organizaci, • pracovní řád, kter specifikuje práva a povinnosti zaměstnanců, • požární řád, požární a poplachové směrnice, (viz krizové řízení) apod., • plán krizové připravenosti, krizov plán, traumatologick plán, • bezpečnostní předpisy, • provozní předpisy, provozní řády pro objekty i činnosti, 13

Bjurganovskij, D.A., Efremov, O.J.: Personalní řizení. Akadem. Projekt,

Růsko 2000, str. 189-190

11!!1

19

• metodické předpisy, technologické předpisy atd., • spisov řád, skartační řád nebo • inventarizační řád. ejména u právnick ch osob, které nebyly zřízeny vnějším zřizovatelem, zákonem nebo například smlouvou, lze za vnitřní předpis považovat i jejich základní dokument, tedy typicky stanovy, statut a podobně.” 14 Ve své knize D.A. Bjurganovskij a O.J. Efremov „Tyto dokumenty mohou b t vydány v podobě podnikov ch norem a dát do akce je nutné vedoucí organizace. Praktická realizace organizačních postupů je do značné míry dána mírou podnikatelské kultury organizace, touhou zaměstnanců pracovat v

souladu

s

pravidly,

ktery

administrativa

podepsala.

Administrativní a právní metody jsou metody provádění činností řízení zaměstnance,

založené na disciplíně a systému právních a správních

sankcí. Rozlišují pět hlavních způsobů právních a správních sankcí: organizační a administrativní dopad, disciplinární odpovědnosti a sankcí, materialní odpovědnosti a sankcí, správní odpovědnosti a vymáhání. Ekonomické metody zaměřené na povzbuzení ekonomické aktivity pracovníků, zlepšení materiálního zájmů. Aby bylo možné použít tyto techniky a nástroje, jako je zv šení platu, v závislosti na

kvalitě a

komplexnosti prace, vyplacení prémie zaměstnancům, v souladu s dobrou vířou a s vysokou efektivitou v konosti sv ch pracovmich povinností, používání jin ch prostředků stimulace, a to včetně poskytování různ ch v hod a benefitů pro zaměstnance vypl vajících ze specifického charakteru jejich úředních funkcí. Jak praxe ukazuje, finanční zájem na v sledku práce, má největší pozitivní

dopad

na

zaměstnance.

Sociálně-psychologické metody - metody, které při provádění akcí managementu ohledně zaměstnanců, založené na využití zákonitostí sociologie a psychologie. Tyto metody jsou zaměřeny jako na skupinu zaměstnanců, a tak

na jednotlivci. Podle způsobu expozice jejich

rozdělujeme na: sociologické, zaměřené na skupiny zaměstnanců během

14

Elektronick zdroj: cs.wikipedia.org wiki Vnitřní_předpis 11!!1

20

jejich expozici na pracovišti, a psychologické, cílevědomé působení na vnitřní svět jednotlivce.“ 15 Podle A.J. Kibanova „Mezi v znamné kategorie řízení procesů je také principy řízení. Pod nimi chápou základní myšlenky, koncepty manažersk ch činností

vypl vajících

přímo

z

kontrolních

zákonů

a

zákonitostí.

ásady personálního řízení ( PŘ) - pravidla, základní předpisy a normy, které je třeba dodržovat ze strany manažerů a specialistů v oblasti personálního řízení. Existuje cel

soubor

zásad řízení, ale za všech

podmínek personálního řízení v organizacích usedlí tradiční zásady: vědeck , demokratick centralismus, plánování, spravedlnostní a rovnostní, jednota správcovství, v běr, nábor a umístění; kombinace jednoty velení a kolegiality, centralizace a decentralizace; lineární, funkční a řízení podle cílů; kontrola

vykonávaní

Podívejme

se

povinnosti,

na

princip

některé

z

delegování

pravomocí,

atd.

nich.

Rozvoj činnosti k vytvoření systému řízení lidsk ch zdrojů by mělo b t založeno na základě v sledků vědy v oblasti řízení a zvážit změny v zákonech

v

tržních

podmínkách

–

je

podstatou

vědecké

zásady.

Princip demokratického centralismu je jedním znejdůležitějších a znamená mít přiměřenou, racionální kombinací centralizovan ch a decentralizovan ch principů v řízení. Na podnikové úrovni – je poměr práv a odpovědností mezi manažerem a kolektivem. Princip demokratického centralismu, určuje míru vlastní zodpovědnosti a odpovědnost každého pracovníka před vedoucím pracovníkem. To znamená, že princip demokratického centralismu ve svislém

směru

prostupuje

celou

strukturu

řízení

podnika.

Princip plánování je počátkem veškeré této práce, jde o to vytvořit dlouhou dobu

plánovan ch

sazeb

a

proporcí

rozvoje

zaměstnanců.

Udržení příznivé sociální-psychologické vztahy mezi zaměstnanci je do značné míry principem spravedlnosti a rovnosti. Rovnost znamená rovnost práv a povinností osob stojících na jednom kariérní žebříku. A pod spravedlností je chápáno dodržování těchto práv a povinností a systém preferencí pro ty, kteří jsou efektivněji realizovány v průběhu jejich osobní služby, tvořivosti. 15

Bjurganovskij, D.A., Efremov, O.J.: Personalní řizení. Akadem. Projekt, Růsko 2000, str. 189-190 11!!1 21

Princip v běru, náboru a umístění zaměstnanců znamená rozvinut systém v běru, umístění a školení personálu. Rozvoj a podpora zaměstnanců v souladu s v sledky jejich práce, dovedností, schopností a potřeb organizace. ásada jednotnosti velení vychází z faktu, že každ zaměstnanec musí mít jednoho přímého nadřízeného. Každé rozhodnutí by mělo b t vyvinuty společně (kolektivně). To znamená, že komplexnost (složitost) jeho v voje a zvážení názorů různ ch odborníků na různá témata. Kolektivní rozhodování je realizováno na základě osobní odpovědnosti vedoucího manažera organizace. Racionální struktura řízení – je struktura, ve které nainstalována jasné osobní těsnost pravomoci svěřené správcovství pro každ

specifick

problém na

všech úrovních a ve vztahu ke každému řízenému objektu (oddělení nebo zaměstnanců), a to zejména, za konkrétním manažerem. Jedinečnost stanovení pravomoci k správcovství zajišťuje jasnost fungující strukturu řízení. Každ vedoucí má jasno ve své kompetencí a postupují v souladu s těmito názory. Kontrola a odpovědnost za provedení rozhodnutí jsou principy kontroly a průběžného monitorování za účelem přezkoumání nebo dohledu; nutnost, povinnost

odevzdávat

někomu

hlášení

sv ch

činů

a

skutků.

Princip delegování pravomocí je v převodu časti svěřen ch manažeru pravomocí, práv a odpovědnosti sv m příslušn m zaměstnancům. V hody delegování pravomocí: - Schopnost zapojit se do úkolů, které vyžadují osobní účast vedoucího; - aměření na strategické cíle a budoucích plánů rozvoje podnika; - Delegování - nejlepší způsob, jak motivovat kreativní a aktivní zaměstnance; - Delegování - nejlepší způsob učení; - Delegování - jako cesta k profesionální kariéře.” 16 „Nemalou rolí hraje správn

způsob komunikace mezi zaměstnanci a

manažery, mezí lidí ve podniku v celém. 16

Kibanov, A.J.: Osnova personálního řírezi. INFRA-M, Moskva 2005, str. 31 11!!1

22

Lidská komunikace tedy představuje základní spojovací článek mezi jednotlivci a společností. Je důležit m prostředkem uplatnění jednotlivce ve společnosti, udržováním kontaktu a vztahů s ostatními jedinci, se kter mi žije, pracuje, tráví voln čas, nebo je na ně v jisté formě a v jistém čase odkázán „...“. Specifick mi formami lidské komunikace je mluvená a psaná řeč (jazyk). Určit systém komunikace je vlastní každé kultuře. Tento systém zahrnuje nejen jazyk, ale i specifická gesta a způsoby chování, jejichž v znam může příslušníkům jiné kultury unikat. Dnes tento problém vystupuje do popředí i v oboru služeb, kde se plně uplatňuje interkulturní management a otázka interkulturní komunikace je nastolena na pořad dne. Renomovaní autoři VŠH (Bedrnová, Nov ) upozorňují na nové dimenze komunikace, kter ch tato nab vá při vzniku mezinárodních t m, kdy lidé různ ch kultur sdílejí společnou

kancelář

a

řeší

každodenní

problémy

„...“.

„...“ A tak komunikace, která patří k základním dovednostem manažera, musela přibrat ješte schopnost vstupovat nejen do multikomunikačních situací, ale také je zvládat a v jejich kontextu řešit pracovní úkoly.“ 17 Podle M. Šmejcové „Komunikace v organizaci musí vytvářet informační a kontaktní sít‘, která umožňuje vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci. Komunikace pomáhá pracovníkům organizace utvářet si a vyjasňovat názory na vše, co se v ní děje, pomocí komunikace vnímají také pořadí hodnot organizace. Na vedoucích pracovnících spočívá převážná část odpovědnosti za úroveň komunikace uvnitř organizace.

aměstnancům je třeba vysvětlit všechna

důležitá pravidla a způsoby chování i komunikace, zároveň se přesvědčit, že byly adekvátně pochopeny, což ozřejmí funkční zpětná vazba. Nemělo by se stávat, aby byla komunikace příliš ovlivňována lidskou touhou ovládat a manipulovat. Ve v sledku se po určité době tato snaha projeví jako kontraproduktivní.

17

Bedrnová, E., Nov , I.: Psychologie a sociologie řízení. 3. Rozšířené a

doplněné v dání, Management Press, Praha

9.

Šmejcová, M.: Profesionálové a komunikace. VŠH, Praha

11!!1

1 .

23

Manažer musí komunikovat s někým a ne k někomu, neboť’ obecně platí, že kdo komunikuje spíše k lidem než s lidmi, zapomíná obvykle na zpětnou vazbu. Vedoucí pracovníci by se měli snažit vybudovat v organizaci pocit komunikačního bezpečí. Vyslechnout názor, nápad, korektní věcnou kritiku zaměstnance neznamená vždy souhlas a snahu navozené prosazovat. Ale nechat si vysvětlit, objektivně zhodnotit a impertinentně nekritizovat patří do skutečného umění komunikace. Umožní-li vedení říkat zaměstnancům co si myslí, (myšlení nelze nařídit!), co cítí, co je trápí bez protiútoku při nesouhlasu, tím více budou oni zainteresováni na sounáležitosti se zájmy podniku. 

Vertikální úroveň profesionální komunikace

Každ t den je porada ředitele s vedoucími pracovníky středisek, na které jsou probírány jak dlouhodobé úkoly, jejich průběžná kontrola, tak i krátkodobé úkoly a jednotlivé akce. Některé porady jsou vyčleněny pro obeznámení všech pracovníků s dlouhodob mi záměry (jako je např. rekonstrukce).

každé porady je

pořízen zápis s rozpisem konkrétních úkolů a termínem splnění. Jde-li o dlouhodobé úkoly, u kter ch je napsáno – trvá – každá porada je průběžně kontroluje. 

Horizontální úroveň profesionální komunikace probíhá na formální i neformální úrovní

Při neformální komunikaci horizontální vstupují do této komunikace více osobní vztahy i emocionální projevy. Vedení objektu X se snaží vybudovat zaměstnancům takové prostředí, aby veškerá komunikace o objektu X a jeho službách byla vždy pozitivní. To je moudré rozhodnutí. I když tato komunikace probíhá většinou neřízeně, vyhovující pracovní prostředí a korektní styl vedení pomáhají i v této formě profesionální komunikace zdůrazňovat profesionalitu a diskrétnost nutnou ve všech službách. Majitelé i vedení jsou si dobře vědomi, že profesionální komunikace naučená pouze na základě drilu, přináší rozporupln

v sledek, funguje pouze v profesionální

roli, ale v soukromí (mimo pracoviště) se pracovníci vyjadřují jinak, mnohdy hůře než je skutečnost a i tím mohou poškozovat image organizace. 

Diagonální úroveň profesionální komunikace má dvě sféry: 11!!1

24

1. Každ

aměstnanci X hosté pracovník organizace musí, obrátí-li se host přímo na něho,

přistupovat k této komunikaci s vědomím, že „on je tu proto, aby se snažil hostu splnit veškerá jeho přání.“ (Přitom je důležité odpovídající oblečení, pozitivní nálada, jasné a přesné vyjadřování.) 2.

aměstnanec X nadřízen X vyšší nadřízen

Interní úroveň diagonální komunikace vždy prozrazuje určité chyby ve vedení lidí. ásadní chybou b vá nedostatečná komunikace uvnitř firmy, především mezi zaměstnancem a bezprostředním nadřízen m. Příčiny b vají různé. Mohli byste jich několik jmenovat? V sledkem bariér v komunikaci s bezprostředním nadřízen m b vá nutnost obrátit se s problémem na vyššího nadřízeného. Pracovní atmosféře to příliš neprospívá,

zvláště,

když

se

ukáže,

že

zaměstnanec

projevuje

neopodstatněná nereálná očekávání, nebo jde o případy, že si prostě „nepadli do oka“ bez zvláštních důvodů. Proto přístup k profesionální komunikaci objektu X je opravdu efektivní, neboť příjemné pracovní prostředí, korektní styl vedení a fungující profesionální komunikace vytvářejí důležitou pozitivní aktivní loajalitu k objektu X.” 18 V teorii řízení lidsk ch zdrojů je principů řízení hodně. Při koncipování své činnosti by si každ

manažer měl zakládat

na

všech zásadách.

Proto můžeme konstatovat, že pro účinné provádění personálního řízení by odborník, vedoucí, manažer třeba měl vzít v úvahu řízení procesů ze všech stran, mít představu o systému personálního managementu, cílů, funkce, metodách a principů řízení. A kvalifikovaně používat tyto znalosti v praxi.

1.3.

Dokumеntární systém řízеní údržby zаměstnanci

Podle G.V. Kisljanove „

hlеdiska systеmu pro řízеní dokumеntace jsou

stěžеjními dokumеnty organizacе dokumenty řízеné. Jsou to všеchny takovе dokumеnty, které jsou vyžadovány systémеm managеmentu jakosti a 18

Šmejcová, M: Profesionálové a komunikace. Praha 11!!1

1 , str. 98-99 25

podlеhají procеsu řízеní. Mеzi řízеné dokumеnty patří na jеdné straně dokumеnty intеrní, ktеré jsou vytvořеny uvnitř organiza е jеjími zaměstnanci, na druhé straně pak dokumеnty extеrní, vytvořеné vně organizace, např. dodavatеli. Kromě dоkumentů řízеn ch b vají součástí dоkumentace v organizaci, také dokumеnty, ktеré nepodléhají procesu řízení a nemusí splňovat předеpsané úpravy. Měly by však b t alespoň jednoznаčně oznаčeny. Tyto dokum nty oznаčujeme

jako

dokumеnty

neřízеné.

Technologick proces vytváření, zpracování a pohyb dokumentů, skladování a použití je v současn ch aktivitách subsystémy personálního managementu, jakož i organizace jako celek, otázky problematiky lidsk ch zdrojů, její struktura, funkce, personál, technická údržba a další aspekty jsou regulovány řadou právních a správních předpisů a pokynů, které tvoří normativní a metodick základ vedoucích pracovníků, kter se naz vá - dokumentární zabezpečení.“ 19 V

řízení

organizace

používá

následující

standardizovan

systém

dokumentace: 1. Organizační a administrativní dokumenty pro systém personálního řízení: - Organizační dokumenty (stanovy, předpisy, pravidla, instrukce); - Správní dokumentace (usnesení, rozkazy, vyhláška, rozhodnutí); - Informačni dokumentace (dopis, zpráva, omlůva, potvrzení, prohlášení, reprezentace, protokol, atd.); - Dokumentace pro zaměstnance (rozkazy, pracovní smloůvy,

posudek,

historie zaměstnání, životopis, doporučeny dopis, na osobní objednávky, důchod); 2. Plánová dokumentace (žádostí t kající se personálu, plány v cviku a školení zaměstnanců, atd.); 3.

praví - statistické dokumentace (statistika, hlášení, rovnováha pracovní

doby, mzdy, plat, produktivita práce, propouštění, atd.); 19

Kisljanov, G.V.: Management: základní pojmy a koncepty. Praha str. 27 11!!1

9, 26

. Dokumentace sociálního zabezpečení (důchod, podpora, v sada, sociální pojištění), atd. Každá jednotka personálního managementu se vyvíjí, připravuje a provádí dokumentaci v souladu s jeho funkcí. Většina z těchto dokumentů jsou interní a mají organizační charakter. Práce s nimi je dána vnitřními předpisy, pravidly

a

předpisy.

Větší část dokumentace nese interní charakter. Práce s ní je upravena vnitřními pravidly a předpisy.

vláštní pozornost je věnována kontrole

provádění personálních dokumentů, které nese buď personálního

vedouci systému

oddělení nebo sekretářka.

Na základě v še uvedeného lze učinit závěr, že ustanovení dokumentace systému

personálního

managementu

je

důležitou

součástí

řízení

organizačního procesů. Ohledu na to, jak profesionálně udržována dokumentace závisí na úspěchu řídících činností celkem. Dokumenty vyžadují speciální znalosti a dovednosti. Dokumenty jsou různorodé a každ dokument má své vlastní charakteristiky a pravidla pro zacházení s nimi. Závěry k první ásti: 1. aměstnanci - hlavní pracovní skupina pro systém řízení. . Řídit zaměstnance znamená plánovat, organizovat, realizovat, motivovat a kontrolovat. Činnost personálního řízení má své vlastní specifické cíle, funkce, metody vlivu a principy, kter každ manažer měl by vědět. 3. Důležitou součástí procesu personálního řízení je správné řízení dokumentaci. Každ manažer musí mít znalosti o vyhotovovaní dokumentu, stejně jako umět gramotné vést dokumentace podniku.

11!!1

27

2. Anаlýza problémů pеrsonálního řízеní v restaurace ¨El-Barr¨ 2.1.

Obеcná charаkteristika organizаce

2.1.1. Adresa, typ a třída podniku Restaurace "El-Barr" v Moskve byla otevřena 8.října

1 roku, adresa je v

Moskve, ul. Korneeva, 17a, tel.. +7 (910) 419-95-52. Otevírací doba – 12:00-02:00. Restaurace je dvoupodlažní komplex s celkovou rozlohou 1 120

m , až pro

osob.

První patro - je hlavní sál restaurace, s bohat m a útuln m barem, s komfortní stoly a měkké pohovky pro hosty a taky s platformou pro diskotéku a vystoupení. V přízemí jsou několik záchodů a sklad. V zázemí se nachází karaoke sál, stravovací usek, technické usek, sklad, oddělení účetnictví, odděleni pro ostatní zaměstnanci.

.1. . Hlavní cíl podniku, poslání podniku Restaurace "El-Barr" si klade za cíl poskytovat služby stravování a zábavy pro hosty. Restaurace poskytuje vysoce kvalitní služby, poskytuje širokou škálu vlastních jídel, velk

v běr alkoholick ch a nealkoholick ch nápojů.

Poskytuje různé služby pro návštěvníky: taxi, parkoviště, karaoke, zábavní program. Činnost "El-Barr" podporuje mládežnické skupinky složené ze studentů divadelních a hudebních škol. Restaurace dělá dobročinné finanční dary na tyto

instituce.

V restaurace "El-Barr" vytvořili příjemné pracovní prostředí, zajištuji odborn růst, pov šeni kvalifikace zaměstnanců a důstojné životní materiální blahobyt každého

zaměstnance

na

základě

v sledků

jeho

práce.

Předmětem hrdosti restaurace je karaoke sál. Restaurace disponuje kvalitní a silnou aparaturou včetně zpěvového aparátu. Kvalitní mikrofony a prostorové efekty používají zpěvácí při běžn ch koncertech. Karaoke nabízí .

titulů pisniček. Možne vybírat z mnoha žánrů světové tvorby. Nabídka

skladeb a interpretů se každ měsíc rozšiřuje.

11!!1

28

.1.3. Restaurační speciality Restaurační

podnik

je

orientuje

na

Italské

a

Evropské

kuchyně.

Nabídka pokrmu a nápojů restaurace se provádí písemnou formou (kombinovan jídelní lístek, vinárensk lístek, barov lístek, banketní lístek, dětsk jídelní íistek). Je zde široky sortiment jídel, nápojů a tepl ch pokrmů (masa, ryb, zvěřiny, drůbeže, zeleniny). 9 nabídek salátů, 11 studen ch předkrmů, 3 varianty tepl ch předkrmů, polévek

,

variant hlavních jídel, dezertů je 6).

Vinárensk lístek obsahuje širokou škálu vín a barov lístek alkoholick ch nápojů a nealkoholick ch nápojů.

.1. . Systémy, způsoby obsluhy a zasady servisu Na restauračním podniku „El-Barr“ stanovan následující metody obsluhy: obslužn

personál. Všichni pohostinské služby dělají hostesky, číšníci,

barmani. ásady servisu: servisní menu s voln m v běrem jídel, taky restaurace nabízí servis předkrmů z vozíku, z mís, nabídkov ch stolu a při formě Table d`hôte

při

různ ch

akcích.

Systémy obsluhy: systém Table d`hôte, sydtém obsluhy skupin hostů, systém

vrchního

číšníka.

Dále restaurace „El-Barr“ nabízí organizace rautů, degustačních aktivit.

2.1.5. Firemní styl Firemní styl je jednota principů designu, soubor metod (grafika, barva, plast, akustika, videa), které poskytují rozeznatelné vizuální identitu společnosti, která ji odlišuje od konkurentů. Firemní styl dělá podnik atraktivnější v očích zaměstnanců a obchodních partnerů. Pro styl má velk barvy,

firemní

design,

firemní

v znam firemní

logo.

Design charakterizuje podnik a styl podnikání.

11!!1

29

Designe restaurace „El Barr“ je v klasickém stylu a v „Rock“ stylu s vinn mi a zlat mi

barvami.

Interiér hlavního sálu je vyplněn ve stylu „Rock“, nejcitlivější projevuje na principech

moderních

módních

míst

(například

„Hard

Rock

Cafe).

Interiér karaoke sála je v elegantním klasickém ale moderním stylu. Na velk ch televizních obrazovkách rozmístěn ch po celé restaurace vysílání business,

hudebních

a

sportovních programů.

V restaurace je stále hraje stylová kvalitní hudba v stylu Acid-Jazz, Lounge, Soulful. Pravidelné b vají kvalitní ruské koncerty, například „Billyho kapely“, „Mdloby a Mama“, stejně jako populární v našich umělců země – „Mummy troll“, skupina „Leningrad“. Kromě v znamné události nastávají pravidelně kulturní hodnoty, jako jsou módní přehlídky, konkurzy, filmové festivaly a reklamy

akce různ ch

firem.

V restauraci také provozuje dětsk koutek. Dětské menu potěší mladší hosty a jejich rodiče, a starostlivá chůva daruje dárky pro děti, vymysli zábavné hry a pohádkové příběhy.

2.1.6. Klíčové funkční obchodní prostory, jejich umístění ařízení pro příjem a skladování produktů : Průmyslové prostory. Úsek v roby. Hlavní kuchyň: - Teplá kuchyně - Studená kuchyně - Přípravna masa - Pomocná kuchyně - Černé a bílé um várny - Cukrárna - Sklady - Mrazící a chladící prostory Administrativní prostory: - Prostor pro vedoucího - Prostor pro účetní 11!!1

30

- Prostor pro manažery - Prostor pro barmany, číšnici - Prostor pro ostatní zaměstnanci - Šatna - Sprchy, toalety - Čistírna - Sklad - Technick prostor Nebytov prostor: - Sklad

.1. . Komerční prostory společnosti Lobby místnost, kde začíná servis pro hosty. Ve vstupní hale restaurace „ElBarr“ se nachází šatna, zrcadla, nábytek - židle, stoličky, konferenční stolky, pořádané prodej novin a časopisů. Taky v lobby také nachází sloup s menu a informace o službách, které restaurace nabízí . Úspěšné řešení interiéru vstupní hale pomáhá vytvářet dobrou náladu hostů před tím, než se seznámí s kuchyní a servisem v restauraci . Interiér prostor "El-Barr" vyroben ch v klasickém stylu. Toalety pro návštěvníky jsou mužské a ženské, umyvadla, nádobí s tekut m m dlem

a

ručníky.

Hlavní sál a karaoke sál - zařízení pro služby zákazníkům. Stole restaurace „El-Barr“ jsou vyrobeny ze dřeva a pokryty vínov mi ubrusy, což dobře ladí s pohodln m elegantním nábytkem. Stěny v restauraci jsou zdobeny portréty a fotografiemi umělců a herců, stejně jako další znám

osobností z oblasti

hudby, filmu a divadla. V oblasti prodeje použity kvalitní služby číšníků a barmanů vysoké kvalifikaci. Oblek zaměstnanců je plně v souladu s vnitřním designem

restaurace.

Taneční místnost je vyvrcholením restaurační haly. Je kompozičně izolována od okolního prostředí pomocí originálních přípravků, speciálně tvarovaného stropu.

11!!1

31

.1.8. Formy a metody služeb Restaurace "El-Barr" má vysokou úroveň služeb. aměstnanci podniku mají speciální

jedinou

uniformu

V restaurace "El-Barr"

odpovídající

stylu

restaurace.

služby poskytuje personál: barmany, číšníky,

hostesky. Různé způsoby servisu, všechny operace s úcty, včetně získávání v robků, dodávky potravin a nápojů, čisticích potřeb a v počet s klienty dělají personál (číšníky

a

barmany).

Kontroluje

všechny

operace

manažer.

ásady servisu: servisní menu s voln m v běrem jídel, taky restaurace nabízí servis předkrmů z vozíku, z mís, nabídkov ch stolu a při formě Table d`hôte při různ ch akcích., rauty (bankety), ochutnávky, stejně jako nové formy služeb v restaurace: flombirovanie, fondue.

2.1.9

ákladní a doplňkové služby

1. Stravovací služby 2. Cateringové služby 3. Restauace"El Barr" se specializuje na velk v běr tepl ch a studen ch jídel, dezertů, stejně jako velk v běr alkoholick ch i nealkoholick ch nápojů 4. Služby na v robu kulinářsk ch v robků a

cukrářské v robky na

objednávky spotřebitelů 5. Restaurace „El-Barr“ se snaží vyhovět potřebám každého zákazníka podle jejich vkusu. Pokud při objednání jídla hostu něco nelíbí, nebo cítí, že mu něco chybí, pak číšníci přinesou jiné jídlo, nebo jinak uspokojí ho praní. Pro každého pravidelného zákazníka je připravena možnost speciálního jídla. 6. Organizace oslavy, rodinného večeře 7. Služby pro pořádání konferencí, seminářů, setkání, kulturních akcí 8. Rezervace míst 9. V restaurace „El-Barr“ lze předem rezervovat místo v sále kdykoliv a nejvíce vhodné pro hosta. Rezervaci lze provést telefonické nebo přímo přes personál 11!!1

32

10. Služby pro voln čas a zábavu, karaoke 11. Restaurace

„El-Barr“

se

vždy

používá

progresivní

hudební

uspořádání, nejnovější dekorace. Restaurace je vybavena vysoce kvalitní, nejpokročilejší zařízení a technologie. 12. Taxi na objednávku pro hosty 13. Parkování osobních aut na osobním parkovišti

2.2.

Orgаnizace systémy řízení personálu v restаurace ¨El-Barr¨

Restaurace „El Barr“ pro maximální počet lidi 1

osob. Pracovní doba od

12:00 do 02:00 hodin. Generální ředitel restaurace

Ředitel restaurace

ástupce ředitele

Asistent ředitele

Účetní

Učetní kalkulant

Pokladní (barman,číšník, manažer) Šéf-kuchař Manažer ( osoby)

PR manažer

Marketér

Číšníci

Šéf-kuchař

Barman

Kuchaři

Šatnář

Cukrář

Hosteska

Uklízečka

Techniky

Security

Uklízečka

Outsersingove zaměstnanci

Obr. 1 Organiza ná struktura restaurace „El-Barr“ 11!!1

33

2.2.1. Metodika pro získání informaci Na základě práci v podníku, spolupráci s ostatními manažery a na základě pravidelních nestrukturovaních rozhovorů s řiditelem restaurace “El-Barr” podařilo se mi získat užitečné informace o kvalitě služeb a personálního řízeni v restaurace. 2.2.2. Hlavní oblasti personální politiky Klíčem k efektivnímu provozu restaurace je dobře vybrány a vyškolen personál. Restaurace „El Barr“ komplexní rozvíjí politiku s personálem. Z rozhovoru s manažerem restaurace “El-Barr” vyplynulo, že personální politika zahrnuje několik důležit ch bodů : •

Plánování

personální

politiky

•

Anal za a plánování

práce

•

V běr a hodnocení zaměstnanců

•

Nábor

•

Vyhodnocení

•

Školení

zaměstnanců

•

Plánování

kariéry

•

Jasny systém odměňování

nov ch

-

vymezení

celkové

strategie

zaměstnanců

dopadu

práce

2.2.3. Požadavky na zaměstnanci v restaurace „El-Barr“ 1. Minimum středné vzdělávaní, zkušenost v práce 2.

nát základy zákoníku práce

3. Pravidla v roby a prodeje, pravidla pohostinství, pokynů t kajících se jeho odborné činnosti 4. Neste zodpovědnost za své práce, dodržování podniku, udržování pořádku na pracovním miste 5.

nát a dodržovat pravidla služeb, základních pravidel etikety a znát pravidla obsluhy

6.

nát základní obchodní, technologické, hygienické ukazatele kvality potravin a kulinářsk ch v robků

7.

nát tradiční metody přípravy kulinářsk ch v robků, nápojů 11!!1

34

8. Vědět, v minimálním cizím jazyce odbornou terminologie nát specifiku návrhu a poskytování národních, mezinárodní kuchyně

9.

10. Funkce služby oslavy a jiné zvláštní události, rauty, bankety 11. nát mezinárodní pravidla etikety, techniky a specifičnost služeb pro zahraniční zákazníky 12. Kontrola práce číšníků a barmanů (pro vedoucí) 13. Poskytovaní přátelskou atmosféry v restaurace 14. nát umístění seniorů a zdravotně postižené osoby 15. nát umístění požární ochrany a zabezpečovacích systémů, jakož i pravidla pro jejich používání 16. Odpovědnost za organizovaní evakuaci zákazníků v extrémních situacích (pro vedoucí)

2.3

Anаl za řízení personálu restаurace ¨El-Barr¨

.3.1. Koncepce řízení lidsk ch zdrojů Vyžaduje: -Vysoká úroveň v cviku a kvalifikace; - Znalost a dodržování profesní etiky; - nalost a dodržování pravidel popisu pracovních míst a vnitřními předpisy podniku; - Dodržování hygieny, osobní hygieny a zdraví na pracovišti; - Soulad s protipožární bezpečnostní ochranou, pravidly pro ochranu zdraví a bezpečnost; - Znalost regulačních požadavcích na v robky a stravovacích služeb; - nalost typů a určení nádobí, spotřebiče, stolní prádlo; - nalost pravidel přípravy a sloužení jídla, míchan ch nápojů; - nalost typů obsluhy na oslavu, raut, konference; Víta: - Endurance - Odpovědnost, účinnost - Komunikativní schopnosti Pro personál je zaručeno: 11!!1

35

- Kulturní svátky, zájezdy a aktivity v průběhu prázdnin, vstupenky do různ ch divadel během prázdnin; - Stabilní plat; - Dotace pro potraviny; - Náklady na dopravu; - Lékařské vyšetření, pojištění; - Školeni; - Mateřská dovolená; Doplniteln plat, bonusy stanovené pro: - Přilákaní nov ch zákazníku a zv šení počtů loajálních zákazníků; - Stimulace zv šeni poptávky na v robu v restaurace; - Dobré hodnocení zákazníků; - Kvalita služby; - Reklama restauraci; - Osobni vklad k rozvoji restaurace;

.3. . Podpora a motivace zaměstnanců Pro zaměstnanci manažery restaurace „El Barr“ provádí soutěže (pro nejlepší číšník, barman, kuchař) a poskytují bonusy a dárky, stejně jako organizované v lety do přírody, kulturní dovolena, nebo za sníženou cenu jídla z menu. Personál na mytí nádobí, kuchyňské pomocníky, šatnáři , čističi - většinou starší lidé, občas studenti. Kromě platu a jídla zdarma, tito lidé obvykle hledají uznání a kolektivu. Proto manažeři pracují tak, aby si personál uvědomil, že jsou plnohodnotnou součástí ostatního personálu restaurace, a v sledek takov , že dělají svou práci mnohem lépe a jsou dokonce připraveni pracovat přesčas. Proto, správné chování nadřízeného restaurace „El-Barr“ se zaměstnancem (pravidelná v měna pozdravů, chvály před t mem ), slouží jako

hlavní motivace.

počátku, všichni číšníci jsou motivováni. V restauraci „El Barr“ přijata systém procenta z tržeb. Číšník je motivován k práci tak, aby byla zajištěna maximální obsazenost a pravidelné návštěvy stál ch hostů. Manažer v tomto případě poskytuje potřebnou psychologickou klimatu pro pracovníka a co 11!!1

36

přivádí

ke

zv šení

prodeje.

„El-barr“ provozuje také soutěže „Nejprodávanější sezónní pokrm" nebo „Nejprodávanější exkluzivní nápoji“ každ měsíc spočítáme v sledky soutěže (jak z číšníků prodal více), což určí vítěze, a manažer ohlásí v sledky před ostatními

členy

t mu.

Motivace na základě negativních pobídek jistě přináší disciplínu v t mu, do jisté míry podporuje chuť k dobré. Ale restaurace „El-Barr“ nerada praktikovat negativni motivace, proto že je to odstraňuje iniciativu zaměstnanců a tvůrčí přistup

k

práce.

Chtěla nabízet další způsob, jak motivovat zaměstnance restaurace „El-Barr“ - poslat na odborné vzdělávání, které jistě pomůže, a zaměstnanec získá nov

pohled

na

své

práce,

nové

dovědnosti

a

uměni.

Odborné školení také přispívaj íobecné duševní v voj člověka rozšiřuje jeho erudici, jeho kruh přátel, posiluje sebedůvěru. Příležitost a možnost pro odborné vzdělávání ve společnosti je vysoce ceněn a v razně ovlivňuje rozhodnutí

kandidáta

pro

prace

v

takovém

podniku.

Aby bylo možné adekvátně určit potřeby rozvoje odborn ch zaměstnanců v podniku, každé ze zúčastněn ch stran, v tomto podniku musí chápat pod vlivem jak ch faktorů se skládají potřeby organizace ve vyvojí svych zaměstnanců, proto ve vyzkůmné časti jsem rozběru jak zjistit potřeby profesionalního rozvoje, co pomuže zlepšení odborné vzdělávání personala v restauraci „El-Barr“.

2.3.3. ajištění disciplíny a problematiky v restaurace „El-Barr“ Kontrolu nad disciplínou zaměstnanců má manažer. Postupy Každ

zaměstnanosti:

kandidát na pracovní místo v restaurace „El Barr“ bude mluvit

individuálně z manažerem, aby byly zjištěny schopnosti a dovednosti kandidáta a pak

kandidát vyplní dotazník. Po úspěšném pohovoru,

zaměstnanec píše žádost o zaměstnání. Žádost o zaměstnání pracovníka poskytuje následující typy dokumentů - pracovní kniha, cestovní pas, osvědčení o absolvování, lékařská kniha. Pak, zaměstnanec podepisujte pracovní smlouvu a manažer se seznamy nového pracovníka s kodexem 11!!1

37

restaurace

a

ústní

seznam

s

popisem

jeho

práce.

Aby bylo možné najmout vhodného pracovníka na jedné straně potřebujeme vědět podrobně, jaké úkoly budou dělat v práci a jaké je individuální a sociální charakteristiky tento práce. Tyto informace muže b t získána pomocí anal zy obsahu činností prací. Na druhou stranu, musíme se zab vat otázkou, jak typ zaměstnance potřebuje určit druh práce. Je třeba mít na paměti, že není možné posoudit pouze po prvnímu dojmů, protože to je zavádějící a často spojované se subjektivními faktory při přijímaní na místo práce. Bohužel podrobné anal zy obsahu práce v restaurace „El-Barr“ není. V restauraci se nepoužívají možnosti hledání nov ch kandidátů na volné pracovní pozice kromě standardních metod (inzerát na volné pracovní pozice na

webové

stránce).

Měla možnost zjistit, že pohovor s kandidátem má jenom formální činnost, co může přivést k chybnému přijetí nevhodného kandidáta. Postupn pohovor je ta správná cesta k zlepšení produktivity organizace jako podniku v budoucnosti. Bylo lito zjistit, že po přijati nového pracovníka organizace neposkytuje žádn

adaptační program. Profesionální adaptaci je činnost

společnosti zaměřena na zavádění nov ch zaměstnanců v rámci sv ch profesních činností, nov ch problémů, aby jejich seznámit s vedoucími a se spolupracovníky. Můžeme identifikovat několik aspektů adaptace. Například: psychofyzické, sociální, profesionální, organizační. Jak rychle zvykne nov zaměstnanec na novem miste, jak rychle začne cítit komfortně a nakolik rychle začne dosahovat produktivity práce, pokud management organizace mu nepomůže,

nevytvoří dobré podmínky pro rychlou adaptaci – což je

velká otázka. Proto ve v zkumné části, jsem popsala své návrhy pro odstranění problémů.

.3. . Dotazník kandidáta na volné pracovní místo v restaurace „El-Barr“ Osobní údaje: 1. Jméno a příjmení . Kontaktní adresa 3 . Kontaktní telefon . Datum narození 11!!1

38

Vzdělání: 1. Vystudovaná škola? • Vysoka kola • Střední škola • Odborná škola 2. Vysokoškolské vzdělání? • Obor • Fakulta • Data ukončeni studia 3. Znalosti cizích jazyků? 4 . Zkušenosti s restaura ními systémy? 5. Praxe v jiných organizacích? Informace o práci: 1. Název organizace: 2. Rok vstupu: 3. ískání zkušeností: 6. Pro vybrali naši organizace? • Dobr plat • Image společnosti • Vysoká kvalita v robků služeb • Ostatní 7. Jak jste se dozvěděli o naší organizaci? • Prostřednictvím médií • Prostřednictvím služby zaměstnanosti • Ostatní 8. Podpis datum

.3. . Etick kodex restaurace „El-Barr“ 1. Úvod Restaurace "El-Barr " byla založena v roce

1 . Během této doby se naše

společnost získala širokou popularitu mezi slavn mi lidmi: hudebníci, herci, režiséři, atd. Dobré jméno, popularita naše restaurace a atmosféru je vytváří zejména personál. Personál je hrd na naši společnost. Společnost si klade 11!!1

39

za cíl - spokojenost našich hostů (poskytující vysoce kvalitní služby, voln čas

zábavu).

a

Nezapomeňte, že naše práce je klient! Je zdrojem příjmů pro podnik a platů pro zaměstnance. Doufáme, že budete přispívat k rozvoji naše restaurace. My na oplátku zaručíme správné podmínky pro práci a podporu. . Standarty služby Pracovníci musí splňovat následující požadavky: - svědomitě plnit své povinnosti; - včasné posloužení hostům; - umění se domluvit s hosty; - profesionálně řešit problémy vypl vající z hostů; - dodržovat bezpečnost; - dodržovat vnitřní předpisy; 3. Dodržení standardů - vysoká úroveň v cviku a kvalifikace; - znalost a dodržování profesní etiky; - znalost a dodržování pravidel a popisu práce; - dodržovaní vnitřními předpisy podniku; - dodržování hygieny, osobní hygieny; - pozorovat pravidly protipožární bezpečnosti, pravidly pro ochranu zdraví a bezpečnost; - znalost typů a určení nádobí, spotřebiče; - znalost specifiky obsluhy rautu, oslavy, banketů; . Pracovní etika Přístup

k

hostům:

Personál by měl odkazovat na hosty na " Vy " , b t přátelsk , ochotn , diskrétní a splnit všechny jejich požadavky, aniž by došlo k odch lení od rozsahu povoleném. Naše profesionální krédo: „ ákazník má vždycky pravdu“. Vztahy

s

kolegy:

Pokud chcete vytvořit příznivé psychologické klima v naší restauraci, zaměstnanci by měly respektovat ostatní kolegy. 11!!1

40

zaměstnanců:

Vzhled

Každ pracovník musí nosit pracovní oděv. Ten musí b t čist , vyžehlen , boty

vyleštěné.

Není

povoleno

nedochvilnost

a

neomluvené

absence.

Každ zaměstnanec musí b t v souladu s právními normami. .Socialni balíček aměstnanci pravidelně dostávají kulturní dovolenu: vstupenky na různá divadla

během

prázdnin.

Záruka: - stabilní plat - dotace pro potraviny - školení - náklady na dopravu - lékařské pojištění - pravidelná a mateřská dovolená 6. ávěr Vážení

kolegové,

jste seznámeni s obsahem etického kodexe naše restaurace „El-Barr“. Doufejme, že budeme hledat vzájemné porozumění s vámi, k dosažení společn ch cílů. Přejeme Vám úspěšnou práci!

11!!1

41

3.

Vypracování návrhů pro zlеpšení systému řízení lidských zdrojů v restаuraci „El-Barr“

3.1.

lеpšení system náboru pеrsonálu

Úspěšné fungování každé organizace závisí na její schopnosti vybrat ty správné lidi na správné misto. Formování personálního obsazení je jedna z nejv znamnějších

oblastí

práce

pro

vedoucí

pracovníky.

Jádrem personálního v běru je proces plánování lidskych zdrojů - zjištěni, kdy, kde, kolik a jak

druh kvalifikace požadovan ch zaměstnanců pro

organizace potrebuje. Na základě srovnání s plánem pracovníků lidsk ch zdrojů s pracovníky na základě zaměstnáni v organizaci, stanovuje se volná místa,

která

musí

b t

vyplnen .

V zájmu zajištění organizace potřebn ch lidsk ch zdrojů, je důležité vyvinout adekvátní situaci úkolů ve vnějším prostředí a technologie firmy, pro v počet potřebu zaměstnanců. Chcete-li vyvíjet programy zaměstnanosti, je nutné analyzovat personální situaci v regionu, rozvíjet postupy pro nábor a hodnocení kandidátů provádějí adaptivní opatření na integraci nov ch zaměstnanců do organizace. Při v běrů zaměstnanců se budou muset zaměstnavatelé vypořádat s lidmi, kteří touží realizovat své cíle, a vybírají si jednu nebo druhou organizaci. Stejně tak, že manažeři se také touží realizovate, a take v bírají vhodného kandidáta. Je třeba mít na paměti, že lidé hledají nějakou snadnou práci, a tu, která jim vyhovuje. Špatná volba zaměstnání může mít nenapravitelné důsledky, a to jak pro zaměstnance tak i pro manažera a pro organizace. Aby bylo možné najmout vhodného pracovníka na jedné straně potřebujete vědět podrobně, jaké úkoly budou dělat v práci a jaké je individuální a sociální charakteristiky tento práce. Tyto informace muže b t získána pomocí anal zy obsahu činností prací. Na druhou stranu, musíme se zab vat otázkou, jak typ zaměstnance potřebuje určit druh práce. Je třeba mít na paměti, že není možné posoudit pouze po prvnímu dojmů, protože to je zavádějící a často spojované s subjektivními faktory při přijímaní na místo práce. Když dochází k volnímu místu z důvodu, jako je například, změna zaměstnaní nebo kariérní pov šení v rámci organizace, faktorem by měla b t úvaha samotné práce. Je třeba mít k dispozici informace o povaze 11!!1

42

samotného díla, kvalifikaci a odborné kvalifikaci žadatele, které jsou potřebné pro jeho realizaci. Shromažďování informací v následujícím pořadí: Anal za obsahu práce; popis povahy práce (popis práce), personální požadavky.

Plánování personálu

Personální rozvrh a odměňování

Anal za prace

Popis organizace práce

Organizování prace

Personální požadavky

Požadavky pro kandidáta

Hledaní externích kandidátů

Hledaní interních kandidátů

Shromažďování informací o uchazeči

Volba kandidáta

"Prodej" práce

Diskuse smlouvy

Podepsání smlouvy

ačátek práce

Obr. 2 Proces náboru a výběru personálu

11!!1

43

Anal za obsahu práce - proces pravidelné a podrobné studie o obsahu díla. Tato anal za může b t provedena různ mi způsoby za použití různ ch metod. Přímá práce se systematickou anal zou pomocí kontrolního seznamu lze úspěšně přijat pomocí libovolného manažera. Níže je uveden

kontrolní

otázky a požadavky, na základě kter ch vyvinul popis práce. Otázky a požadavky pro správu a analýzu informací o práci Metoda klí ových slov

Co se děje ? když se to dělá ? Proč se to dělá ? Kde se to dělá ? Jak se to dělá ?

Bod odpovědnosti

Odpovědnost za podřízené Odpovědnost za zařízení, materiály Finanční odpovědnost

Pracovní vztahy

Vztahy s vedoucími pracovníky Vztahy s kolegy Vztahy se zaměstnanci z jin ch oddělení Vztahy s veřejností, zákazníky Vztahy s podřízen mi

Požadavky pro práce

Vyžadovan v kon, v sledky Požadované dovednosti a zkušenosti Analytické dovednosti Požadované

fyzicky

vlastnosti

a

zdravotní stav Požadovaná úroveň motivace Pracovní podmínky

Fyzicky podmínky a životní prostředí Sociální podmínky a pracovní t m Ekonomické podmínky, včetně plata

ontrola vyplněné práce

Kontrola práce zaměstnancem Kontrola práce manažerem

11!!1

44

Dalším krokem je formulovat požadavky na takov typ zaměstnance, kter je potřeba k vykonání určité práce. Na základě v še uvedené anal zy pro restaurace „El-Barr“ může b t plně definovat schopnosti, znalosti, dovednosti a vlastnosti potřebné k v konu práce, a taky i praktické zkušenosti a vlastnosti charaktera. Nejlepší varianta, samozřejmě, pokud údaje splňují požadované vlastnosti žadatele, to znamená maximálně možné . Ale, bohužel, ideálna náhoda - velmi vzácn jev. Proto je nezbytné stanovit nejen maximální, ale také základní minimální požadavky, které musí b t splněny uchazečem. Když, například, organizace „El-Barr“ potřebují nové zaměstnance, muže se zjevit dvě otázky: kde hledat potenciální zaměstnance (zdroje) a jak informovat potenciálních zaměstnanců o dostupn ch místech (metody). Napíšu dva možné zdroje pro hledáni potenciálních zaměstnanců a šest hlavních typu zdrojů pro nabot zaměstnanců: 

interní (z zaměstnanců, kter už pracuje v organizace)



externí (lidé, kteří nepracují v organizace).

Existuje

šest

hlavních

typů

zdrojů

náboru

zaměstnanců:

1. B valí zaměstnanci, kteří opustili organizaci na vlastní žádaní. Mohou identifikovat další zájemce. Ale ty a ostatní, bez ohledu na jejich předchozí práce,

by

měly

b t

podrobeny

pečlivému

zkoumání.

. Náhodní žadatelé, kteří se sami obrátili na organizace, musí b t vždy zaneseny do kartotéky (nebo do databáze externích kandidátů). Tato rezerva, kterou nelze zanedbat. Plus zájemce obvykle vědí něco o firmě, a často mají loajalitu k

ní.

3. Školy, vysoké školy, instituty, univerzity a učitelé z těchto a jin ch vzdělávacích instituce. Učitelé mají zájem abych jejích absolventy dostali vhodné zaměstnání. 4. ákazníci a dodavatelé mohou nabídnout potřebné kandidáty. Kromě toho, spolupráce dodavatelů, zákazníků a organizace pomáhá vytvářet dobré obchodní

vztahy

mezi nimi.

5. Agentury a úřady práce hrají důležitou roli v náboru. Spolehlivá agentura může

b t

velmi

užitečné

při

identifikaci

žadatelů

o

práce.

6. Inzeráty. Tento zdroj s ohledem na v še uvedené zdroje vybere 11!!1

45

požadované

odborné

znalosti

mohou

b t

v znamn m

zdrojem

zaměstnanosti, nebo doplnit jiné zdroje (které se často vyskytuje v praxi). Účel inzerátu - získat efektivní v sledky při nejnižších možn ch nákladech. Oznámení by měla obsahovat informace o: -

klíčov prvky práce

-

potřebn kvalifikací

-

očekávan plat

-

bonusy

-

typ organizace

Při sestavování inzerátu by měli mít manažeři restaurace „El-Barr“ na paměti, že vytváří droje

image organizace.

náboru

personálu

-

anal za

resumé

-

podaní

inzerátu;

-

různé

se

osob,

liší

které

v

poslali

nákladech svůj

a

účinnostech:

životopis

ve

firmu;

agentury;

- přímé distribuce v oblasti vysokoškolského vzdělávání v rámci společnosti; Konkurzní pohovor není ideální způsob, i přes své široké distribuce. Hlavním cílem v běrového pohovoru je poskytnout odpověď na otázku - zda je žadatel zájem o tuto práci, a zda je schopen vykonávat tu práce. V tomto případě

je

obvykle

nutné

porovnat

několik

kandidátů.

Během pohovorů by měly b t připraveny odpovědi na následující otázky: - Bude kandidát vykonávat

tuto

práci?

- Bude plnit tuto práce? - Zda tento uchazeč vhodn

pro práci? (Ať už to bude nejlepší?)

Osoba, která bude provádět pohovor. Měla by udělat plán, kter je založen na požadavcích pro personál, a muže získat odpovědi na otázky. Některé otázky se t kají skutečn ch údajů a jejich velmi snadné můžeme zjistit, např.: jak člověk vypadá, předchozí pracovní kvalifikaci. Ale jiní nelze zjistit přímo. Není nutné klást otázky typu: „Předveďte své schopnosti?“, „Jste chytrá?“. I když se budete ptat, budou odpovědi velmi diskutabilní. Informace, kterou lze získat o těchto vlastnostech, musí b t vyrobena nepřímo. Například, inteligence člověka musí b t posuzována na takové indicie jako všeobecn znalostí, chování během rozhovoru, zájmy.

11!!1

46

Je-li rozhovor se provádí několik odborníků, musí rozdělit rolí mezi sebou, neboť každ

z nich má odolat pokušení vložit během rozhovoru své

připomínky a komentáře. Cíl - získat informace, „rozmlouvat“ žadatele. V praxi to znamená, že První

důležitá

Druhá

důležitá

% času a je třeba hovoří kandidát, 3 % - interview.

dovednost

-

to

věc,

umět

je

správné

kontrolovat

formulovat a

mířit

otázky. rozhovor.

Třetí důležitá dovednost – „schopnost naslouchat“. Poslouchat, znamená pochopit, Čtvrt

zaznamenávat

a

analyzovat.

dovednost - schopnost učinit úsudek nebo správné rozhodnutí.

Existují různé techniky, které pomáhají s vysokou účinností „sledovat“ proces. Samozřejmě, že jsou není

univerzálními nástroje, které zaručují

úspěch, ale jsou užitečné použít v praxi a vyzkoušet během pohovor. Například: - dívat se kandidátu do očí a usmívat se- nepřerušovat hovor - nedělat dlouhé pauzy - ptát na obecnější otázky - vyjadřovat svůj názor V případě přání aby kandidát mluvil podrobněji o navrhované témě, měli by: - vyjádřete svůj souhlas motivačním v křikem - vyrazit nesouhlas s kandidátem Vyh bavá forma vyjádření souhlasu může b t k vnutí nebo zvukov v rok: "Mmm" ,"Jo". Chcete-li abych uchazeč rozšířil na jakoukoliv otázku, můžete si opakovat některé fráze nebo slovíčka z jeho povídáni, jako například: "Již několik let jsem pracoval jako šéf-kuchař," - "Jako šéf-kuchař?". Čas od času budeme muset změnit téma. Pokud provést změnu tématy potichu a přirozeně, bude stále dojem, že je to běžné konverzace (a není nějak v slech!). A pomůže při vytváření komplexního prvku v komunikaci, jako vzájemného porozumění. Ale dříve, než změnit téma, musíte se ujistit, že všechno co řekl kandidát, nenechal nikoho na pochybách a ne vytvářen chybn dojem. Stejně tak je třeba b t připraven m udělat otázky, kvůli kter m 11!!1

47

uchazeč může cítit nepříjemně (např. Vysvětleni rodinné situace, pokud tato situace přímo souvisí s práci). Ale to samozřejmě, udělat taktně. Schopnost naslouchat - je schopnost nejen slyšet, ale také vidět, vnímat a analyzovat informace. Je třeba mít na paměti, že pohovor - to je vnímaní subjektům vidění a slyšení příslušné informace o kandidátovi. A v případě, že manažer neslyší a nereaguje správně, všechna tato činnost může proměnit v řešení šarády. Mimochodem, toto je jeden z důvodů, proč pohovor je nespolehliv nástroj pro v běru personálu. Důkazy pro tento závěr je velmi dobře odráží v varování spáchání nejzávažnějších chyb při pohovoru: 1. Manažer tvoří stereotyp „dobrého“ kandidáta, a neudělá vyhodnocení skutečn ch zásluh kandidáta. 2. Často názor na kandidáta vyvíjí na samém počátku rozhovoru. 3. Velk vliv má spíše negativní než pozitivní informace o žadateli. 4. Vyplněna žádost kandidáta a jeho vzhled je příčinou špatného dojmu. 5. Manažeři hledají potvrzení svého stanoviska o žadateli, které již vyvinuté. Emoce mohou také zabránit vzniku spolehlivého obrazu žadatele. Během rozhovoru, může manažer se cítit sympatie pro žadatele, nebo naopak, nějak

odpovědi budou se nelíbit. To může b t důsledkem rozdílů v

hodnocení a odlišnosti postav. Ale subjektivní emoce již „zahrnuty“ a můžou vést ke zkreslenému pohledu na osobu. Proto není divu, že pohovor je považován

za

nespolehliv

způsob

v běru.

Rozmanitost problém doprovázející pohovor, mohou b t odstraněny, pokud dostatečně

ovládat

umění

komunikace,

zejména

schopnost

aktivně

naslouchat a mít specifitu neverbální komunikace. Aktivní naslouchání znamená „vhled do myšlenek mluvčího“ a pokušeni se pochopit přesn v znam toho, co on nebo ona se snaží zprostředkovat, tj. pochopit skutečnou povahu a názory kandidátu, stejně jako skutečn v znam mluveného slova. Pozorování neverbálních signálů také pomůže pochopit skutečn

v znam

mluven ch slov, ale musí b t jasné svoje vlastní "neverbalika" a dojem ze strany kandidáta.

11!!1

48

Po pohovoru s kandidáty měl by manažer restaurace „El-Barr“ shromažďovat informace o žadateli, proanalyzovat a učinit informované rozhodnutí. Ale to je obtížné

docela

dělat!

Shromážděné informace jsou zmatené množství dojmů, kter rychle zmizí z paměti. Proto, než začne pohovor s dalším uchazečem, musí zpracovat v sledky. V této fázi, vyrobená poznámka během pohovorů v co největší míře zachová svůj v znam. Samozřejmě, psaní záznamu odvádějí pozornost během rozhovoru, jako kandidáta, a taky toho, kdo pohovor vede. Proto, zaznamenává nezbytné provést krátké, nenápadně, zachycující klíčové momenty. Přijetí

konečného

rozhodnutí

–

obtížn

úkol.

Praxe

ukazuje,

že

nepodloženost rozhodnutí může b t založeno na různ ch momentech, včetně vnějších údaje o žadateli, příslušnosti k určité sociální skupině, pohlaví, nebo pouze na skutečnosti, že kandidát a manažer, kdo provádí pohovor studovaly na stejné škole. Nepodloženost rozhodnutí může byt z určité kvality, na základě kterou se předpokládá, že má řadu dalších vlastností. Tazatelé mají tendenci buď přeceňovat nebo podceňovat své kandidáty. Kritéria pro rozhodování vycházejí z první otázky ( da uchazeč bude moct vykonávat tento práci?). Další otázkou ( da uchazeč bude dělat práci?) je poněkud složitější, protože tam jsou používány více abstraktních kritérií: motivace k práci, motivaci, horlivost a nadšení. Bude uchazeč plně spokojeni navrhovanou práci? To jen část z kritérií, které mohou b t použity. Pokud existuje více kandidátů se stejn m kvalifikaci a motivaci k provádění navrhovan práce, rozhodujícím faktorem v konečném oholenou je odpověď na otázku, zda žadatel je vhodn pro práci? V praxi, formování názorů a rozhodování o jmenování často spojené stanoviska a rozhodnutí o jmenování je často spojován s třetí otázku. Co tedy může b t v tomto případě jsou kritéria? Jsou vzhled, šaty, osobnost, chování, původ . Tento seznam muže snadno rozšířit a zahrnout taková kritéria, která jsou zjevně sporná a dokonce

nezákonné.

Proto je třeba vždy pamatovat, že vybrat manažer musí především specialistu, musí ukázat požadavky vypl vající z prvních dvou otázek. A pouze tehdy, když dva nebo více uchazeči stejné splňují kritéria musíme v 11!!1 49

rozhodovací

proces

vest

odpovědi

na

třetí

otázku.

Pokud se shromažďují všechny potřebné informace, je důležité, abych kandidátu

byla

poskytnuta

následující

možnost:

- Dát příležitost říci, co podle jeho názoru nebylo řečeno při pohovoru - Nabídnout žadatele klást otázky, kvůli podrobnostem t kajícími se navrhované práce a

podmínek.

A teprve potom může přistoupit k dokončení pohovoru. Shrneme-li, z jak ch otázek porozumění bylo dosaženo, je třeba jasně uvést na co uchazeč může počítat,

a když se to stane.

Ve fázi pohovorů a diskusí dochází také k diskusi o smlouvě. Je třeba mít na paměti, že diskuse o smlouvě - je to "prodej" kandidátu práce a transakce musí b t dokončena - podpisem smlouvy. Obecně platí, že v raz "smlouva" – znamená smlouvu mezi oběma stranami. Každá smlouva znamená, že někdo

dělá

návrh,

a

někdo

to

bere.

Minimální množství informací o podmínkách smlouvy, která musí b t poskytnuta

zaměstnanci,

musí

obsahovat

- jména stran (zaměstnanců a - název

následující

informace:

zaměstnavatelů);

pracovního místa;

- datum zahájeni práce (a datum uplynuty doby platnosti smlouvy, pokud je smlouva uzavřena na - metoda

dobu

v počtu

určitou);

mzdy;

- periodicita mzdy; - dovolena a platební podmínky; - plat prázdnin, opomenutí v souvislosti s nemocí a jejich plat; - schéma

důchodů;

- postup pro podávání stížností; - doba, ve kterou zaměstnanec musí podat oznámí, nebo požádat o ukončení práce,

před tím,

Tento

musí

doklad

než

obsahovat

přestane. všechny

uvedené

položky.

Pohovor je rozšířen způsob v běru pracovníků i proto, že zaměstnavatelé mají možnost se osobně

setkat s kandidáty.

Široce znám zkoušky ke stanovení intelektuálního úrovně a grafické testy jsou navrženy tak, aby zjistit ty nebo jiné vlastnosti člověka. Nicméně, pro testování je potřeba mít vysoko kvalifikované odborníky. Je důležité, aby byli dobře informováni o dostupn ch prostředků pro řešení komplexního úkolu 11!!1 50

v běru personálu, a pochopit, když potřebují přístup k těmto speciálním služby. Specialisté z těchto služeb mají k dispozici širok arzenál psychologick ch testů k posouzení vlastních jakosti lidí, kteří jsou potřebné k v konu konkrétní práce. Ve prospěch platnosti a spolehlivosti někter ch testů svědčí skutečnost, že na rozdíl od v sledků zkoušek pohovor závisí na schopnosti tazatele kontrolovat průběh pohovoru, nastavit směr konverzace a rychle orientovat se v různorodosti odpovědí. V testy otázky pečlivě formulovány a stejné K

pro

všechny

žadatele.

testy

k

posouzení

vlastností,

jako

jsou:

dispozici

jsou

-

znalosti

a

-

intelektuální úroveň;

-

obecné

-

tendence;

-

speciální vlastnosti (schopnost vyjadřovat myšlenky, matematické

dovednosti;

rozumové

schopnosti, prostorovou

schopnosti

představivost,

a

schopnost

řešit

problémy;

zručnost);

-

osobní

-

aspekt kontroverzního uznání, charakter člověka, ať už je introvert

vlastnosti;

nebo extrovert; -

fyzické

vlastnosti;

Ne příliš úspěšná praxe používání pohovorů přivedly k rostoucímu využívání moderních firem kter

se zab vají hodnocení zaměstnanců. Tento trend

bude pravděpodobně v budoucnu usilovat. V těchto centrech, kandidáty dělají řadu úkolů, které byly tradičně používány pro modelování vhodné pracovní situace. Například žadatel o manažersk ch pozicích může b t konfrontován s úkoly, kde budou muset rozebrat typické ranní korespondenci v krátkém časovém limitu. Mohou se zúčastnit zasedání o otázkách řízení, kde budou požádáni, aby rozebírat jakoukoli konkrétní případ, podílet se na rolov

hry, například s "obtížn mi podřízen mi", "vybírav m zákazníkem"

nebo "náročn m šéfem" nebo vytvořit prezentaci pro nábor. Kontrolní odborníci budou hledat důkazy dostatečně vysokou kvalifikaci zájemců pro řízení v organizace. Tato kvalifikace může zahrnovat schopnost plánovat, rozhodovat, ovlivňovat

lidi.

11!!1

51

3.1.1. Profesionální adaptace nov ch zaměstnanců firmy Když nová osoba přichází do organizaci, přináší s sebou zkušeností, organizačnou kulturu, které se nemusí vejít do nového rámce. Během tohoto období, člověk vytvoří nov

postoj k práci přes profesní adaptaci.

Profesionální adaptaci je činnost společnosti zaměřena na zavádění nov ch zaměstnanců v rámci sv ch profesních činností, nov ch problémů, aby jejich seznámit

s

vedoucími

a

se

spolupracovníky.

profesionální

ákladní

adaptaci nákladů

při

jsou:

1.

Snížení

2.

Snížení napětí na zaměstnance, při vchodu do nové polohy.

3.

Snížení obratu zaměstnanců snížením psychologickou bariérou při zaměstnance

vstupu 4.

Realismus

5.

Učení

v

chování

vchodu

podmínky

do

zaměstnance

v organizaci.

organizace.

očekávání

a

spokojenost

z prací.

v organizaci.

Vstup zaměstnance do organizace závisí na povaze člověka, jeho úrovně psychologické

bariéry.

K

jsou

dispozici

dva

směry

profesionální

adaptace:

1. Počáteční profesionální adaptaci - je zavedení pracovníků, kteří nemají zkušenosti

v

jin ch

organizacích.

2. Sekundární profesionální adaptaci - je zavedení pracovníků, kteří mají zkušenosti

v

jin ch

organizacích.

Je třeba poznamenat, že podle podmínek vzniku a fungování trhu práce, role sekundární adaptace je moc vysoké. Nicméně, mít na vědomí, že primární adaptace mlad ch pracovníků potřebují speciální manažerskou péči. Můžeme

identifikovat

1.

Psychofyzické

2.

Sociální

3.

Profesionální

4.

Organizační

několik

aspektů

adaptace:

V procesu psychofyzické adaptace je bude v voj všech podmínek, které mají vliv psychofysiologické účinky na pracovníka v průběhu práce. Tyto podmínky mohou zahrnovat: fyzick a psychick stres, rytmus práce, pohodlí na pracovišti, vliv vnějších faktorů (hluk, osvětlení).

11!!1

52

V procesu sociální adaptace je zahrnutí pracovníka ve vztazích se sv m kolektivem se sv m postojů a tradici, norem a hodnoty života. Během této úpravy zaměstnanec obdrží informace o systému pracovních a osobních vztahů v t mu. Tyto informace novy zaměstnanec vnímá aktivně a porovná s předchozím sociálními zkušenosti, s vlastními hodnotami a tradicemi. Profesionální adaptace je charakterizována rozvojem dalších profesních příležitostí, stejně jako vytvoření nezbytn ch odborn ch kvalit osobnosti, pozitivní postup ke sví práci. Typicky uspokojení z práce přijde, když se dostanete

určit ch

zaměstnancem

v sledků.

Poslední

přijde

po

plném

osvojeni

práce.

specifiky

V procesu organizační adaptace zaměstnance seznámí s zvláštnostmi organizačními a ekonomick mi mechanismy řízení společnosti. S tímto adaptace zaměstnanec musí pochopit svou role ve pracovním procesu. Všechny

aspekty

Úspěšná

adaptace úroveň

úzce

závisí

na

souvisí několika a

navzájem. podmínkách:

kariérového

poradenství

-

Objektivita služebního hodnoceni

personálu;

-

Automatizace organizačního mechanismu řízeni systémy adaptace;

-

Prestiž

-

Kvalitativní

adaptace

pracovní

orientace

zaměstnanců;

a

atraktivita

práce

-

vláštnost organizace práce;

-

vláštnost

sociálně

–

vzdělávacího

v

této

konkrétní

psychologického systému

organizaci;

klimata

v t mu;

personálu;

-

Flexibilita

-

Osobní vlastnictví zaměstnance vztahující se k jeho věku, psychickému;

stavu, rodinného

stavu.

Možné organizační řešení pro řízení technologie procesu adaptace může b t nabídnuta

následující: seminářů,

kurzů;

-

Organizace

-

Vedení

-

Intenzivní krátkodobé kurzy pro manažery, kter poprvé přichází do této

individuálních

rozhovory

vedoucích

a

podřízeních;

polohy; -

Metoda postupného komplikací úkolů (vytvořit systém bonusu na podporu

zaměstnance); -

Provedeni jednotliv ch veřejn ch přikážu abych navázat kontakty 11!!1 53

s t mem; -

Roleve hry pro v voj skupinové dynamiky;

Sběr a zpracování informací o úrovni a délce trvání přizpůsobení se s v hodou

provádí

v rámci

hodnoceni

personálů.

3.1.2. Specializovan adaptační program Funkční jednotka: - cíle, priority; - organizace, struktury; - praktické činnosti; - interakce s jin mi odděleními; - vztahy mezi různ mi činnostmi v rámci divizi; Pracovní povinností a odpovědností: - podrobn popis současn ch a očekávan ch v sledků; - objasnění důležitosti a v znamu každé konkrétní práci, její vztah s ostatními jednotky; - diskuze o společn ch problémech a způsobech řešení (setkání, konference); - standardy kvality a vyhodnocení v konu; - délka pracovní doby a rozvrh; - přesčasy; - dodatečné jmenování, vymění; - vysvětlení, jak a kam měli by ukládat opravovat inventarizovat pracovní zařízení; Odměna: - standarty mzdy; - příplatků za přesčasovou práci a víkendu; - formulář v platy; Pravidla a předpisy: - pravidla a vlastnosti pro určit typ práce; - chování v případě nouze; 11!!1

54

- požární bezpečnostní předpisy; - pravidla chování v případě nehody a postup pro jejich oznámení; - hygienické normy; - etika v podnikání (etick kodex); - stravovaní pro zaměstnanci; - osobní telefonování v pracovní dobu; - kontrola a hodnocení v konu práce; Při sestavování programu je třeba vzít v úvahu množství informací o společnosti, například, „El-Barr“. Ta informace by neměla b t příliš velká, jinak nov zaměstnanec nebude schopen se naučit potřebné informace. Informace muže b t poskytována ve dvou verzích: 1. Tištěn materiál, jako jsou brožury . Školeni (vybraná pro skoleni hodina nebo den)

Informace o společnosti pro nové zaměstnance

Vnější prostředí:

Vnitřní prostředí:

- vztahy klientů,

- strategie, historie společnosti, interní komunikace,

dodavatelé,

finanční v konnosti, provoz, pracovních podmínek, kariéra

konkurenti

- plánování, hodnoceni personálu, podnikatelská etika

Obr. 3 Složení informací pro nové zaměstnance

3.1.3. Etapy profesionální adaptace 1. Příprava na přijetí nového zaměstnance: - Příprava pracovního místa pro nového zaměstnance; - Oznámení o příchodu nov ch zaměstnanců ostatním zaměstnancům; - Příprava všech dokumentů; 11!!1

55

- Školení; . avedení nového zaměstnance do pracovního kolektivu: - Prezentace zaměstnance na pracovišti; 3. Úvod do režimu organizace: - Seznámení se s obsahem podniku, činnost; - Seznamení se s kulturou podniku; . Seznamení se s popisem práce; . Vzdělávání na pracovišti: - Přiřazení nadřizeného, kter pomáhá dostat se nejen na profesionální úroveň, ale také zapadnout do kolektivu; Profesionální adaptační období končí, když zaměstnanec dosáhné odpovídající úrovně kvalifikace.

3.2. Postupy zlеpšení hodnocеní zаměstnаnců Proces hodnocení

efektivity práce,

kterou

Identifikace dodržovaní zaměstnancům Funkce

hodnocení

jsou

zřejmé

Otevřené

umožňují

zhodnotit

provádí

své

pozice ve

otevřené

kvalifikaci

zaměstnanci,

tj.

firmy. skryté.

a

zaměstnanců.

Skryt provádí pomocí propagace odměny, kariery. Provádění hodnoceni by nemělo vyvolovat strach u zaměstnanců. Velmi velk v znam májí ti lidé, kteří zaměstnance hodnotí. To by měly b t lidé, kteří vědí, jak hodnoceni funguje a co by mělo b t, lidi kter

mohou dát

konkrétní poradenství. Hodnocení je vždy obsahuje srovnácí prvek jedného zaměstnance s ostatními zaměstnanci. A vždy vedoucí musí zhodnotit činnost zaměstnance, ale ne jeho lidské vlastnosti. Osobní postoj by v žádném případě neměl mít vliv na hodnocení činnosti. Při hodnocení je třeba věnovat více pozornosti na pozitivní aspekty činnosti. V organizaci musí b t vypracován formální systém stížností a odvolání a podání apelace kvůli v sledkam hodnoceni.

11!!1

56

Vždy při vyhodnocování lidé dělají chyby, hlavny důvody chyb jsou: 1. Nepřipravenost odborníků; . Nejasnost popisů práce; 3. Subjektivita hodnocení bez osobních účtů podle odborníka; . Utajované informace o v sledcích hodnocení; Faze hodnoceni zaměstnanců: - anal za osobních udajů (podle životopisu); - neznalost informací o zaměstnanci (b valé místo práce nebo studia); - testy; - pohovor; Aktuální hodnocení zaměstnanců v organizaci obvykle směruje ke dvěm hlavním fázím: 1. Hodnocení v konnosti práce a faktory, které určují, do jaké míry je dosaženo v sledků. . Anal za dynamiky produktivity práce po určitou dobu a podmínky, ze kter ch vychazí v sledky. Organizační postupy posuzování pro hodnoceni zaměstnanců: 1. V voj metodiky pro posuzování činnosti . Tvorba hodnotící komise zahrnující přímé řízení testovacích pracovníků, specialistů.

3.3. lеpšení školеní a zv šеní kvаlifikace Rozvoj zaměstnanců je nezbytnou podmínkou pro úspěšné fungování každé organizace. Platí to v moderních podmínkách při akceleraci vědeckého a technického pokroku v razně urychluje proces stárnutí znalosti a dovednosti. Nesoulad s kvalifikací zaměstnanců má špatn vliv na v sledky hospodaření podniku. Organizace odborného vzdělávání se stala jednou z hlavních funkcí personálního řízení. Profesní rozvoj je proces školení pracovníků k používání nov ch funkcí, obsazení nov ch pracovních míst, nové v zvy. 11!!1

57

Aktivity pro profesionální rozvoj jsou semináře, školení, jazykové kurzy, kurzy odborného vzdělávání. Organizace vytváří speciální metody a systém řízení profesního rozvoje - řízení profesního vzdělávání, školení manažerů pro sezdáni rezervy, karierní růst. načné investice jsou investovány do vzdělávání zaměstnanců . Ale tyto náklady jsou investice organizace do rozvoje sv ch zaměstnanců, na které organizace očekává návrat v podobě zv šené produktivity, to znamená, že ke zv šení přínosu každého zaměstnance k dosažení organizačních cílů . Kromě přímého dopadu na finanční v sledky investic do profesního rozvoje vytvoří příznivého prostředí v organizacích a zv ší motivaci zaměstnanců a jejich oddanost k organizaci. Profesní rozvoj má pozitivní dopad na zaměstnance.

vyšuji dovedností a

získává

jsou

nové

dovedností

a

znalostí,

které

stále

více

konkurenceschopnější a získávají další možnosti pro profesní růst v rámci organizace i mimo ni. Odborné školení také přispívá k obecnému duševnímu v voji člověka, rozšiřuje jeho erudici, jeho kruh přátel, posiluje sebedůvěru. Příležitost a možnost pro odborné vzdělávání ve společnosti je vysoce ceněn a v razně ovlivňuje rozhodnutí kandidáta pro prace v takovém podniku. Vyhrává benefit z oblasti odborného vzdělávání obecná lidská společnost, protože má stále více a více kvalifikovan ch lidí vysokou produktivitu sociální práce a vysokou úroveň služeb, a to bez dodatečn ch nákladů. Aby bylo možné adekvátně určit potřeby rozvoje odborn ch zaměstnanců v podniku, každá ze zúčastněn ch stran v tomto podniku musí chápat pod vlivem jak ch faktorů se skládají potřeby organizace ve vyvojí svych zaměstnanců. Tyto faktory jsou: - dynamika vnějšího prostředí (zákazníci, konkurence, dodavatelé); - rozvoj techniky a technologie; - vznik nov ch produktů a služeb; - rozvoj nov ch aktivit; - vytvoření nové organizační struktury;

11!!1

58

Nejjednodušší způsob, jak zjistit potřeby profesního rozvoje jsou hodnocení zaměstnanců. Během hodnocení zaměstnanec diskutuje s vedoucím na jeho profesní rozvoj. Odborníci personálního řízení

hodnotí profesionální

rozvojov plán , oceňují jeho reálnost , uspokojení potřeb organizace a její finanční způsobilosti. Jsou stále populární metody psychologického testování , pomocí kter ch zjisti stupeň rozvoje různ ch dovedností zaměstnanců . Srovnání v sledků hodnocení umožňuje identifikovat mezery ve v cviku, a poskytovat metody pro jejich odstranění . Nejdůležitějším prostředkem profesního rozvoje pracovníků je odborné školení

-

proces

přímého

přenosu

nov ch

dovedností

a

znalostí

v organizace. Příkladem může sloužit jako kurzy odborné přípravy, školeni nového

restauračního

systému,

kurzy

pov šeni

kvalifikace

v oblasti

finančních toků.

Stanovení Identifikace potřeby ve vzdělávani

Definice

Rozpo et

vzdělávacích

cílů

finan nich

programů

vzdělávaní

prostředku pro vzdělávaní

Trénink

Volba vyu ovacích metod

Stanovení kreditů hodnocené Hodnocení ú innosti vzdělávání

Dálší odborné znalosti a dovednosti

Obr. 4 Proces odborného školěni

3.3.1. Identifikace potřeb pro odborné vzdělávání V kon úředních povinností potřebují znalosti zaměstnanců v organizace pracovních postupů a metod služeb, schopnost pracovat na pracovním 11!!1 59

zařízeni. Potřeby souvisejících s vyplněním povinnosti stanovenou na základě žádostí manažerů a taky samotn ch pracovníků, a to prostřednictvím anket a dotazníků (dotazníky se posílají, aby manažery nebo vedoucí uvedli, co potřebuje v oblasti odborného vzdělávání a jaké školeni), anal zy v sledků organizace, testování zaměstnanců. Dalším zdrojem informací o potřebách odborného vzdělávání - individuální rozvojové plány připravené zaměstnance v době hodnoceni, stejně jako aplikace, a přáni sam ch zaměstnanců. Strategie rozvoje společnosti, se zab vá v dokumentech, je také v znamn m zdrojem informací o potřebách odborného vzdělávání.

3.3. . Rozpočet finančních prostředku pro profesionálné vzdělávaní Odborné vzdělávání je spojeno s v znamní materiální náklady, takže tvorba a kontrola rozpočtu jsou základními prvky manažerského vzdělávání. Vrcholové vedení určuje, kolik peněz mohou byt použity na vzdělávání v průběhu

příštího

roku.

Při v počtu rozpočtu peněz pro odborné vzdělávání musí brát v úvahu všechny složky nákladů. Často organizace vypočítá přímé náklady kompenzační plat instruktoru, náklady na pronájem učeben, nákup materiálu a vybavení. Nepoužívejte ignorovat ostatní náklady spojené s v cvikem. Například nedostatek zaměstnanců na pracovišti v den tréninku, stráva, penize na cestu a t.d. Pouze existence úplné informací o nákladech umožní nejlepší rozhodnutí o způsobu a metodě provádění vzdělávání.

3.3.3. Cíle pro odborné vzdělávání Na základě anal zy identifikaci potřeb musím formulovat cíle pro každy tréninkovy

program.

-

Konkrétní;

-

aměření

-

Měřitelné;

na

Cíle

pro

odborné

praktické

11!!1

vzdělávání

by

měly

b t:

dovednosti;

60

Při stanovení cíle by měly uvědomit rozdíl mezi pracovním vzděláváním, kter

je zaměřen na formování specifick ch dovedností a znalostí, a

obecními teoretick mi znalostmi, kter

ovlivňuje jenom celkov

rozvoj

zaměstnance a nic vic.

3.3. . Vyhodnocení efektivity odborného vzdělávání Vyhodnocení efektivity odborného vzdělávání je nejdůležitější moment v personálním řízeni

v moderní společnosti. Profesionální tréninkové

náklady jsou považovány za investice do rozvoje zaměstnanců a organizace jako celku. Tyto investice by měly přinést vynos v podobě vyšších zisků. Vyhodnotit efektivitu každého programu je poměrně obtížné, protože není vždy možné určit jeho dopad na konečné v sledky. V tomto případě efektivita může b t posouzena podle jaké míre byli cíle dosaženy. Když už mluvíme o efektivnosti vzdělávání lze vychodit ze třech hlavních osob tohoto procesu: učitele, žák (zaměstnanec) a zákazník programů (manažer personálního řízeni ředitel). Každ má svou vlastní představu o účinnosti tréninku. Učitel se obvykle hodnotí osobu na osvojení znalostí v průběhu cvičeni. Používá se k posouzení znalosti započty a zkoušky. Člen kurzu (zaměstnanec) orientuje na vytvořenu atmosféru v procesu učení, vznikájíci nebo chybějící zájmy na tématu v průběhu studia.

ákazník

hodnotí kvalitu vzdělávacích dovedností, které zaměstnanec se přestěhoval do společnosti. Kontrolu provádějí při hodnoceni zaměstnanců. Některé kurzy nejsou pro rozvoj specifick ch dovedností a pro rozvíjení typu myšlení a chování.

jednodušeně řečeno, tyto programy jsou zaměřeny na

profesní rozvoj mladého zaměstnanců. Efektivitu těchto programy je velmi obtížné měřit přímo, protože v sledky jsou určeny pro dlouhodobé období a spojeny s chování. Ale můžete zkusit použít testy, kter

jsou můžeme

provádět před a po tréninku, vyhodnocení efektivnosti programu zaměstnanci prostřednictvím dotazníků a otevřené diskusi. 11!!1

61

Po ukončeni vzdělávaní všichni v sledky hodnocení jsou hlášeny na personální odděleni, nadřízením a samotn m zaměstnancům. 3.3. . Metody vzdělávaní Ted¨ napíšu způsoby, jak rozvíjet odborné znalosti a dovednosti. Všechny z nich mohou b t rozděleny do dvou skupin: 1. Školeni na pracovním místě Metod

Příprava

Realizace Oblast použity

Instruktáž

Vysoká

Nízká

Jednoduch

operace,

manuální

práce Rotace

Průměrná Průměrná

Vychovatelství Nízká

Vysoká

Související profese, vedení školení Komplexní profese, vysok

skill,

vysoké riziko

Instruktáž je demonstrace a vysvětlení metody práce na pracovišti a může b t provedena jako zaměstnancem, kter

už dlouhou dobu vykonají tyto

funkce, stejně jako speciálně vyškoleny instruktor. V uka je časově omezená, zaměřená na rozvoj specifick ch operací. Návod na pracovišti je levn

a účinn

prostředek rozvoje, tak to je široce používán v různ ch

organizacích. Rotace je způsob samostudia, v němž je zaměstnanec dočasně přestěhuje na jiné místo za účelem získání nov ch dovedností. Rotace má pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců, pomáhá překonat stres, rozšiřuje sociální kontakty na pracovišti. Ale velk

minus rotace – je ztráta produktivity při pohybu

zaměstnance na jinou pozici. Vychovatelství je tradiční způsob učení. Práce spolu s dobře informovan m a zkušen m pracovníkem je pomáhá jednoduché trénovat v osvojeni nové práce. Tato metoda vyžaduje určit temperament a školení vychovatele. Vzdělávání na pracovišti se vyznačuje praktičností, spolu s produkční funkce a přímé souvislosti s v robní funkcí zaměstnance a poskytuje příležitost ke konsolidaci a opakování sv ch nov ch znalosti. 11!!1

62

2. Metoda školení mimo pracoviště (přednášky, role-playing, selflearning) Metod

Příprava

Realizace

Oblast použity

Přednáška

Nízká

Nízká

Velk objem materiálu, omezené zdroje, velké množství posluchačů

Praktické situace

Průměrná

Průměrná

Ilustrace koncepty, rozhodování, zvažování alternativ

Role-hry

Vysoká

Vysoká

Praktické dovednosti, ilustrace koncepce, organizace, vize, vedení školení

Self-learning

Nizká-Vysoká

Nizká-Střední

Teoretické a praktické dovednosti

Přednáška je tradiční a jedna z nejstarších metod v uky. Přednáška je fantastick způsob představení velkého množství vzdělávacích materiálů v krátkém čase, kter nám umožňuje vytvořit celou řadu nápadů, aby udělat důležit akcenty. Přednášky jsou velmi efektivní z ekonomického hlediska, jako jeden instruktor pracuje se spoustou lidí. Nev hodou je, že studenti jsou pasivními účastníky, protože přednáška není určena k praktické činnosti ze strany studentů (zaměstnanců). Posouzení praktick ch situacích umožňuje překonat tento nedostatek. Tento způsob přípravy zahrnuje anal zu a skupinové diskuse situace. V úvahu založenou na diskusi o praktick ch situací, ve které studenti hrají aktivní roli, 11!!1

63

a instruktora jako vůdci a kontroluju situace . Pomocí této metody umožňuje účastníkům kurzů se seznámit se zkušenosti ostatních a rozvíjet své dovednosti v rozhodování anal zy , strategie a taktiky . Chcete-li použít metodu úspěšné praktické situace u studentů-zaměstnanců vyžadují určitou úroveň profesionality a teoretick ch znalostí , které musí b t vytvořeny na pracovišti nebo prostřednictvím jin ch metod . Roůe-hry jsou způsob v uky , kter je nejblíže ke skutečnému profesionální aktivitě zaměstnanců. Pomocí této metody umožňuje zaměstnancům provádět různé profesní funkce, a tím rozšířit své vlastní představy o organizaci a vztahu mezi její zaměstnanců. Instruktor může nastavit konkrétní typ chovaní. Role-hry jsou užitečné, pokud jde o rozvíjení praktick ch, manažersk ch, behaviorálních dovedností. Role-hry jsou dostatečné drahé, protože vyžadují hodně času, závěrečnou anal zu efektivnosti hry, a speciální dovednosti instruktora. Self-study je nejjednodušší forma učení. Pro tento typ studia nepotřebují žádn instruktor, speciální místnost, zvláštní čas. aměstnanec se učí, když a pokud je to vhodné pro něj. Organizace mohou využít zaměstnanci soběstačn dávek, na něž se vztahují ustanovení účinn ch pomůcek (audio, video, knihy, manuály, počítačové programy). Pomocí multimediálních nástrojů zajišťuje vysok v kon, učební materiál je lépe vstřebává a uklada se do hlavy.

3.3.6. Plánování a rozvoj kariéry Odborné vzdělávání připravuje personál k provádění různ ch funkcí spojen ch s konkrétní pozici . Během svého profesního života , lidé obvykle mění ne jednu , ale několik pozic . Taková posloupnost se naz vá kariérní růst. Chcete-li přesunout na kariérním žebříčku potřebujete dovednosti , znalosti, zkušenosti , vytrvalost , a určit prvek štěstí . V dnešním světě nejdůležitějším zdrojem podpory zaměstnanců kariérového rozvoje je organizace, ve které pracuje . Tatu situace je snadno vysvětlit . 11!!1

64

Moderní organizace jsou vidí ve v voji vlastního personálu svůj úspěch, a proto

má

skutečny

zájem

na

rozvoji

kariéry

sv ch

zaměstnanců.

Setkání s novym zaměstnancem manažer musí vzít v úvahu ho kariérní fáze. To může vysvětlit účel profesní činnosti , stupeň dynamiky a specifičnosti individuální motivace. Po najímání specialistů manažer lidsk ch zdrojů poskytují vysvětleni karierní plánování a rozvoje zaměstnance , vysvětluje principy partnerství , odpovědnosti a příležitosti . Vzdělání sledují dva hlavní cíle : vytvořit tento zájem zaměstnanců profesního rozvoje a poskytnout jim základ pro zahájení řízení vlastní kariéry. Dalším krokem je vytvořit plán rozvoje kariéry . aměstnanec by měl stanovit své vlastní profesní zájmy a metody k jejich realizaci . Poté ,zaměstnanec musí b t mapována svy možnosti s požadavky na jeho úrokové pozice , a určit, zda se jedná realistick plán kariéry . Pokud ano , pak si myslím, že je to nezbytné k provádění plánu . Možné se využit sebe přes speciální test, kter

určí silné a slabé stránky, které vám pomohou rozhodnout, kter m

směrem se vydat ve self- v vojí.

Nov zaměstnanec

Orientace v organizaci Školeni jak plánovát kariéru Práce na určité pozice Plán kariérního rozvoje Vyhodnocení plánu, jednání s nadřízením

Hodnoceni připravenosti k obsazeni volního místa

Adaptace na nové pozice

Obr. 5 Proces plánování kariéry 11!!1

65

Kariérní rozvoj plánu závisí především na zaměstnance. Je třeba mít na paměti celou řadu podmínek, které umožňují: - V sledky práce na sve pozice. Úspěšné plnění služebních povinností je důležit m

předpokladem

pov šeni.

pro

- Profesní a osobní rozvoj.

aměstnanec musí použít všechny dostupné

prostředky k profesnímu rozvoji, ale také ukázat získané znalosti a zkušenosti. - Efektivní spolupráce s nadřízen m . Kariérní rozvojovy plán do značné míry závisí na nadřizenim , kter

formálně a neformálně hodnotí práci

zaměstnance na pozici a její potenciál jenejdůležitějším kanálem komunikace mezi zaměstnanci

a

vedoucímí

.

- Označená pozice v organizaci. Pro posun v organizace vyžaduje, aby manažeři věděli o existenci zaměstnance, věděli o jeho úspěchy a příležitosti. Můžete se vyjádřit sámi sebe prostřednictvím profesních úspěchů a úspěšn ch vystoupení, zprávy, účastnit se aktivit. Řízení kariéry je komplexní, proces vyžadující v znamné zdroje. Bohužel, pouhá

existence

tohoto

procesu

nezaručuje

profesní

rozvoj

všech

zaměstnanců v organizaci. Nicméně, jeho absence způsobuje nespokojenost zaměstnanců.

11!!1

66

Závěr Cílem mé práce bylo analyzovat personální řízení restaurace „El-Barr“, a navrhnout různé metody a řešení pro zlepšení konkurenceschopnosti podniku a zlepšení personálního řízení v podniku. Na základě své práce v restauraci popsаla objekt anal zy a zjistila problemаtiku personálního řízení v této restauraci. Podаřilo se mi získat užitečné informаce o kvаlitě služeb a personálního řízeni v restаurace a vyvodit návrhy ke zdokonаlení. Ve třetí kapitole jsem se zaměřila na postupy, kter by měly zlepšit personální řízení v restaurace „El-Barr“. Nejdříve by měla b t uděláná podrobná anal za obsahu práce v restaurace „El-Barr“. V restauraci se také nepoužívaly všechny možnosti hledání nov ch kandidátů na volné pracovní pozice kromě standardních. Dále jsem představila způsob, jak motivovat zaměstnance restaurace „ElBarr“. Jsem si jistá, že dobrou motivací je odborné vzdělávání, které jistě pomůže, a zaměstnanec dostane nov

pohled na svou práci, nové

dovednosti a znalosti a bude chtít pracovat lepe. Odborné školení také přispívá k duševnímu v voji člověka a rozšiřuje jeho erudici, jeho kruh přátel, posiluje

sebedůvěru.

Pro adekvátní určení potřeby rozvoje odborn ch zaměstnanců v podniku jsem ve vyzkůmné časti rozebrala problém, jak zjistit potřeby profesionalního rozvoje, co by pomohlo zlepšit odborné vzdělávání personala v restaurace „El-Barr“. Bylo učiněno špatné zjištění, že po přijetí nového pracovníka organizace neposkytuje žádn adaptační program. Proto jsem ve třetí kapitole popsala svůj adaptační program, kter , doufám, že pomůže v dalším růstu restaurace „El-Barr“. Cíle práce se mi podařilo splnit, které jsem si stanovila a předpokládám že některé mé návrhy budou pro restauraci „El-Barr“ přínosné.

11!!1

67

Seznam použitých zdrojů nižní publikace 1.

Bazarova,

T.J.,

Eremena,

B.L.:

HR

Management.

UNITI, 1998. ISBN 5-238-00290-4 2. Bedrnová, E., Nov , I.: Psychologie a sociologie řízení. 3. Rozšířené a doplněné v dání, Management Press, Praha 3. Bezdek, J.: Rusko-Česk

9. ISBN 9 8-80-7261-169-0

slovník. Drofa, Moskva 2007, 8 Vydání.

ISBN 978-5-9576-0316-0 4.

Bjurganovskij,

D.A.,

Efremov,

O.J.:

Personalní

řizení.

Akadem.

Projekt 2000 5. Dejneka, A.V., Žůkov, B.M.: Moderní trendy v řízení lidsk ch zdrojů. Akademia estestvoznania 2009, ISBN 978-5-91327-046-7 6. Gaponenko, A.L.: Teorie řízení. RAGS 2003. ISBN 978-5-16-003198-9 Gerčinov,

7.

V.I.:

Řízení

lidsk ch

zdrojů.

8.

INFRA-М

ISBN 978-5-16-003198-9 8. Hejdukova, J., Šediv , I., Šmejcova, M.: Moderní personalistika v soudobém hotelnictví. Praha 2009 9.

Kibanov,

A.J.:

Osnova

personálního

řízení.

.

INFRA-М

ISBN: 978-5-16-005112-3 10. Kisljanov, G.V.: Management: základní pojmy a koncepty. Praha

9

11. Korotkov, E.M.: Koncepce managementa. Deka 1997 1 . Koubek, J.: Řízení lidsk ch zdrojů. Management Press, Praha

,

vydání. ISBN 9 8-80-247-1349-6 13.

Potemkin,

V.K.:

Řízení

lidsk ch

zdrojů.

FINEK

2010.

ISBN 978-5-49807-494-8 14. Šmejcová, M.: Profesionálové a komunikace. VŠH, Praha

1 .

ISBN 978-80-87411-34-6. 11!!1

68

15. Veber, J.: Management. v konnost

a

áklady, moderní manažerské přístupy,

prosperita.

aktualizované

vydání

9.

Prospekt

6.

ISBN 978-80-7261-200-0 16.

Vesnin,

V.R.:

Management.

2-v dani.

ISBN 978-5-39201-791-1 Elektronické zdroje 1 . Internetov

stránky vědeck

elektronické knihovny.

působ přístupu:

[http://www.monographies.ru/53]. (24.12.2013) 18. Internetová stránka: cs.wikipedia.org wiki Vnitřní_předpis 19. ákoník práce Ruské Federace:

20

11!!1

69