VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Margaritta Harutyunyan

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Margaritta Harutyunyan

Kariéra manažera hotelu a hotelového řetězce

Bakalářská práce

2014

Kariéra manažera hotelu a hotelového řetězce

Bakalářská práce

Margaritta Harutyunyan

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-24 Datum obhajoby bakalářské práce: 2014-06 E-mail: [email protected] Praha 2014

Bachelor's Dissertation

Manager Career of the hotel and hotel chain

Margaritta Harutyunyan

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2012-04-24 Date of Thesis Defense: 2014-06 Email: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i,

že jsem bakalářskou práci na téma Kariéra manažera hotelu a hotelového řetězce zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

……............................. Margaritta Harutyunya V Praze dne 24. 04. 2014

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Petrovi Čechovi, Ph.D. za jeho cenné rady, připomínky, trpělivost a laskavost. Také za vstřícnost a čas, který mi věnoval. Bylo mi ctí s panem doc. Ing. Petrem Čechem Ph.D. spolupracovat na bakalářské práci.

Abstrakt HARUTYUNYAN, Margaritta. Kariéra manažera hotelu a hotelového řetězce [ Bakalářská práce ] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Celkový počet stran: 86. Bakalářská práce se zabývá problematikou kariéry manažera hotelu a hotelového řetězce. Prvořadým cílem bylo zjistit co a jak ovlivňuje kariéru manažera, jaké kompetence potřebují pro růst kariéry a znát jejich názory na způsob vedení svého týmu. V teoretické části byla detailně popsána profese manažera, předpoklady a požadavky pro vykonávání tohoto zaměstnání. Tato část měla za úkol zcela jasně popsat rozmanitost a náročnost činností, úloh a rolí, která klade vysoké nároky na osobnost manažera. Důkladně se zabývá schopnostmi manažera, dovednostmi, kvalifikací a profesionalitou. Zaměřuje se i na samostatnou činnost a role, které by měl manažer svědomitě vykonávat. Osobnost manažera, jeho kariérní rozvoj, osobní i profesní předpoklady a kompetence pro tuto činnost. Uplatňování řídícího stylu při vedení svého profesionálního týmu a pravomoce. V analytické části je hlavním cílem získání informací od samostatných manažerů z oblasti hotelnictví, co se vývoje jejich kariéry, kompetencí a stylu vedení lidí. Metodou pro získání těchto dat byl využit nejen dotazník, jako metoda k získání, zpracování a sběru dat, ale také kvalitativní výzkum realizovaný pomocí polostrukturovaných rozhovorů s manažery. Po uchopení a zpracování výzkumného problému v analytické části byla provedena samotná analýza a interpretace informací získaných z průzkumu a na základě těchto dat byla ve třetí části bakalářské práce, tedy návrhové části provedena formulace a doporučení, jako klíč pro úspěšnou kariéru.

Klíčová slova: hotel, hotelový řetězec, kariéra, kompetence, manažer.

Abstract This bachelor thesis examines the career of a hotel and a hotel chain manager. The primary objective of the thesis was to investigate what and how influences the career of the hotel manager, what skills one needs for career growth and what is his opinion concerning leadership techniques. The theoretical part contains of hotel manager job description and stating the preconditions and requirements for this job. The aim of this part of the thesis was to clearly describe the diversity and complexity of the activities, tasks and roles that put high demands on the manager’s personality. It thoroughly covers manager's abilities, skills, qualifications and professionalism. It focuses on the activities performed independently and the role that the manager should conscientiously perform. Manager's personality, his career development, personal and professional qualifications and skills that are necessary for this job. Implementation of the management style while leading the professional team and his powers. The main goal of the analytical part was to obtain the information from individual managers from the hotel business about their career development, skills and leadership style. The method for obtaining, processing and retrieval of data was a questionnaire and also qualitative research conducted through semistructured interviews with managers. First I grabbed and processed the research issue in the analytical part of the thesis. Then on the grounds of the above mentioned I conducted the analysis and interpretation of the information collected from the survey. Finally in the third and last proposal part of the thesis I suggested the recommendation for the successful career of a hotel manager. Key words: career, hotel, hotel chain, manager, skills,

Obsah Úvod .................................................................................................................................12 1 Teoreticko-metodologická část.........................................................................................14 1.1 Charakteristika manažera..........................................................................................14 1.1.1 Osobnost manažera.............................................................................................15 1.1.2 Způsoby jednání manažera.................................................................................17 1.1.3 Styly vedení manažerem....................................................................................19 1.1.4 Postavení manažera............................................................................................21 1.1.5 Role manažera....................................................................................................22 1.2 Potencionál manažera................................................................................................24 1.2.1 Profesní rozvoj...................................................................................................26 1.2.2 Osobnostní rozvoj...............................................................................................26 1.2.3 Proces manažerského rozvoje............................................................................27 1.3 Manažerská etika.......................................................................................................28 1.4 Kariéra manažera.......................................................................................................30 1.4.1 Charakteristika kariéry.......................................................................................30 1.4.2 Fáze kariéry........................................................................................................31 1.5 Hotelový management...............................................................................................34 1.5.1 Organizační struktura hotelu..............................................................................35 1.5.2 Top management................................................................................................38 1.5.3 Střední management...........................................................................................42 1.5.4 Liniový management..........................................................................................44 1.5.5 Nové manažerské profily v hotelnictví..............................................................45 2 Analytická část.................................................................................................................47 2.1 Metody a techniky sběru dat.....................................................................................47 2.2 Výsledky analýzy dotazníků.....................................................................................49 2.3 Výsledky analýzy rozhovorů.....................................................................................70 3 Návrhová část...................................................................................................................72 Závěr ................................................................................................................................77 Literatura.............................................................................................................................78 Přílohy.................................................................................................................................81

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1 – Systém GRID...................................................................................................18 Obrázek 2 – Role manažera..................................................................................................23 Obrázek 3 – Proces manažerského rozvoje..........................................................................27 Obrázek 4 – Struktura manažerské etiky..............................................................................29 Obrázek 5 – Řízení kariérových změn.................................................................................31 Obrázek 6 – Organizační struktura hotelu............................................................................37 Tabulka 1 – Pohlaví respondentů..........................................................................................49 Tabulka 2 – Věková struktura respondentů..........................................................................49 Tabulka 3 – Vzdělání respondentů.......................................................................................50 Tabulka 4 – Délka manažerské praxe...................................................................................51 Tabulka 5 – Současná délka manažerské praxe....................................................................52 Tabulka 6 – Hotel nebo hotelový řetězec.............................................................................53 Tabulka 7 – Počet hvězdiček................................................................................................54 Tabulka 8 – Velikost hotelu..................................................................................................54 Tabulka 9 – Úsek hotelu.......................................................................................................55 Tabulka 10 – Postavení v hotelu...........................................................................................56 Tabulka 11 – Preference stylu vedení...................................................................................56 Tabulka 12 – Aplikace stylu vedení.....................................................................................57 Tabulka 13 – Dovednosti podle důležitosti..........................................................................58 Tabulka 14 – Postoje podle důležitosti.................................................................................58 Tabulka 15 – Kompetence manažera....................................................................................59 Tabulka 16 – Způsoby komunikace......................................................................................60 Tabulka 17 – Čas trávený v práci.........................................................................................61 Tabulka 18 – Náročnost práce manažera..............................................................................62 Tabulka 19 – Etická pravidla................................................................................................63 Tabulka 20 – Motivace na manažerské pozici......................................................................63 Tabulka 21 – Kariérní růst ...................................................................................................64 Tabulka 22 – Fáze kariéry.....................................................................................................65 Tabulka 23 – Osobní rozvoj.................................................................................................66

Tabulka 24 – Spokojenost s kariérním růstem.....................................................................66 Tabulka 25 – Preference dalšího profesního růstu...............................................................67 Tabulka 26 – Dopady na osobní život..................................................................................68 Tabulka 27 – Rozvíjení odborných znalostí.........................................................................69 Graf 1 – Pohlaví respondentů...............................................................................................49 Graf 2 – Věková struktura respondentů...............................................................................50 Graf 3 – Vzdělání respondentů.............................................................................................50 Graf 4 – Délka manažerská praxe........................................................................................52 Graf 5 – Současná délka manažerské praxe.........................................................................53 Graf 6 – Hotel nebo hotelový řetězec...................................................................................53 Graf 7 – Počet hvězdiček......................................................................................................54 Graf 8 – Velikost hotelu........................................................................................................55 Graf 9 – Úsek hotelu............................................................................................................55 Graf 10 – Postavení v hotelu................................................................................................56 Graf 11 – Preference stylu vedení........................................................................................56 Graf 12 – Aplikace stylu vedení...........................................................................................57 Graf 13 – Dovednosti podle důležitosti................................................................................58 Graf 14 – Postoje podle důležitosti......................................................................................59 Graf 15 – Kompetence manažera.........................................................................................60 Graf 16 – Způsoby komunikace...........................................................................................61 Graf 17 – Čas trávený v práci..............................................................................................62 Graf 18 – Náročnost práce manažera...................................................................................62 Graf 19 – Etická pravidla.....................................................................................................63 Graf 20 – Motivace na manažerské pozici...........................................................................64 Graf 21 – Kariérní růst.........................................................................................................64 Graf 22 – Fáze kariéry..........................................................................................................65 Graf 23 – Osobní rozvoj.......................................................................................................66 Graf 24 – Spokojenost s kariérním růstem..........................................................................66 Graf 25 – Preference dalšího profesního růstu.....................................................................67 Graf 26 – Dopady na osobní život........................................................................................68 Graf 27 – Rozvíjení odborných znalostí...............................................................................69

Úvod Kariéra, pojem, neboli označení, které jistě všichni známe. Co znamená a co si pod tímto slovem představujeme asi každý z nás dokáže odpovědět. Ale každý si pod tímto slovem představuje zcela jiné definice. Jde o jakýsi růst v pracovním životě, osobním posunu, životní změně, postupné dosažení cílů jedince. Pro některé je kariéra smyslem života. Zygmunt Bauman (1967, s. 6) popsal ve svých Sociologických črtech: „Pro někoho kariéra znamená stále více společenské úcty, dosahování důležitějších pozic a vzrůstající moc nad jinými lidmi. Jiní jsou přesvědčeni o tom, že kariéra představuje stále klidnější, jistější život a důvěru v klidný zítřek. Pro někoho je kariéra smysl života, někteří ji odsuzují.“ V literatuře se lze setkat s nespočet autory, kteří nabízejí definici slova „kariéra“, přičemž jejich vymezení se od sebe velmi liší. Kariéra je tedy pojmem, který nemá jednu obecně platnou definici. Nabízí se díky tomu široká škála možností, jak tento pojem uchopit a definovat. Moje bakalářská práce je však věnována hlavně kariéře manažerů v hotelech a hotelových řetězcích. Jakékoliv téma týkající se kariéry manažera je v současnosti velmi aktuální. A nyní velmi rozšířené, z tohoto důvodu v mé práci věnuji pozornost hned několika faktorům. Hlavním cílem práce bylo zjistit názory manažerů hotelů a hotelových řetězců na to, co a jak ovlivňuje růst jejich kariéry. Jaké jsou pro ně nejdůležitější kompetence a jaký styl vedení preferují a aplikují. Vzhledem k zaměření práce na kvalitativní výzkum nebyla stanovena hypotéza, ale následující výzkumné otázky: •

Co a jak ovlivňuje kariérní růst manažera hotelu a hotelového řetězce?

•

Jaké jsou nejdůležitější kompetence manažera hotelu a hotelového řetězce?

•

Jaké jsou názory manažerů hotelů a hotelových řetězců na vedení lidí?

V zájmu naplnění cíle je bakalářské práce rozdělena do tří důležitých částí. V teoretické části je na základě studia odborné literatury popsán přímo charakter osob, tedy manažerů, kteří tuto funkci zastávají. Jejich dovednosti, schopnosti, předpoklady a znalosti. Manažeři jsou skutečně nejdůležitějším prvkem organizace a jejich výkon přímo ovlivňuje výsledky firmy, proto jsem věnovala pozornost i stylům vedení, postavení a rolím manažera. Dále jsem zmínila manažerskou etiku a v neposlední řadě objasnění problematiky kariéry ve vztahu k manažerům, kde nabízím možné způsoby jeho uchopení.

12

Následují fáze kariéry, prostřednictvím nichž popisuji její průběh. Dále pak znázorňuji organizační strukturu hotelu a funkce v hotelové struktuře. Druhá část, tedy analytická pojednává o snaze získání odpovědí na výzkumné otázky. Na úvodu této části je zmíněn přesný postup metodiky sběru primárních dat, jeho následná hodnocení a interpretace, pomocí tabulek a grafů. Pro tento účel bylo využito dotazníkového šetření a rozhovory s manažery, kteří v současné době pracují na manažerských pozicích v hotelech a hotelových řetězcích. Analýza se zaměřuje především na kontakt s manažery domácích i světových hotelů. Výzkum pomocí dotazníků i rozhovorů bude zdrojem k získání a analyzování dané problematiky. Dotazníkové šetření proběhlo zcela anonymně a získaná data byli zpracovány výhradně pro mou bakalářskou práci. V návrhové části jsou prezentovány doporučení pro “úspěšnou kariéru” a z výsledků získaných a shrnutých z analytické části. Tato část se zabývá integrovaným pohledem a vlastními návrhy na danou problematiku a možné řešení. Součástí poslední kapitoly bakalářské práce jsou také zodpovězeny zkoumané otázky, které jsem uvedla v úvodu práce. Kapitolu pak uzavírám konceptem subjektivně vnímané „úspěšné kariéry“.

13

1 Teoreticko-metodologická část 1.1 Charakteristika manažera Když se zaměříme na jakoukoliv literaturu o managementu, zjistíme, že stejně, jako u pojmu „kariéra“ je i zde mnoho výstižných definic. Manažera charakterizujeme jako profesi, vedoucí osobu, nebo nadřízeného pracovníka, který má ve svém podniku nezastupitelnou roli. Nese zodpovědnost za svěřený kolektiv a má významnou pravomoc. Ať už sám, nebo s pomocí a využitím kolektivu je zodpovědný a odpovídá za dosahování cílů, které mu byli svěřeny. Vedení a spolupráce s lidmi je jednou z nejtěžších činností, které ale neodmyslitelně patří k této pozici. Stanovený cíl, dokonale zpracované strategie, precizní příprava firmy ale ještě není výhra pro danou firmu. Zde právě hraje bezpodmínečně důležitou roli právě manažer, který k práci musí vložit své vůdčí schopnosti, důvěru u svého týmu a spolu s nimi dosahovat určených cílů. „Manažer je člověk, který vykonává práci skrze jiné lidi.“ (Šuleř, 1997, s. 131) Vycházíme-li z tohoto tvrzení, znamená to tedy, že manažer by rozhodně měl ovládat i schopnost komunikace. Přijmeme-li tyto fakta, neznamená to tedy pouze vhodně vést tým lidí, motivovat je, zadávat práci, přijímat i přenášet informace, potýkat se s problémy, podat pomocnou ruku, přesvědčovat, kontrolovat a hodnotit, ale i umět komunikovat. Bělohlávek a kol. (2001, s. 642) ve své knize uvádí, že „manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za plnění určitých úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. Manažer rozhoduje s různě velikými pravomocemi. Nejvýznamnější a nejdůležitější úlohou pro manažera je předvídat krizi. Rozdíly v úrovni manažerů určují požadavky a dovednosti potřebné pro úspěšné plnění organizačních cílů na dané úrovni. Přitom motivují k osobnímu růstu a sledování kariérové dráhy. Manažer pěstuje pružnost, dynamiku a vitalitu instituce. Musí se odvážit zariskovat a také umět přijímat kritická rozhodnutí.“

14

1.1.1 Osobnost manažera Bělohlávek ve své knize popisuje členění do několika kategorií (2008, s. 14-15). Lidé se od sebe liší svými schopnostmi, vlastnostmi, zájmy, atd. Souhrnně tyto individuální stránky osobnosti nazýváme „rysy osobnosti“. Byla určena řada rysů, které charakterizují dobrého vedoucího. Lze je rozdělit na: •

schopnosti,

•

znalosti a dovednosti,

•

vlastnosti osobnosti,

•

postoje.

Schopnosti Schopnost je kapacita osobnosti vykonávat nějakou činnost. Dovedeme si představit schopnosti, které jsou potřebné, aby člověk mohl řídit auto, nebo ovládat jeřáb. Pro vedoucího jsou důležité rozumové schopnosti (inteligence). Pro vedoucího mají význam především tyto rozumové schopnosti: •

koncepční (strategické) myšlení,

•

operativní myšlení,

•

pružnost myšlení.

Znalosti Znalosti jsou teoretické informace, kterým se lze naučit studiem. Z hlediska potřeby a úspěšnosti manažerů jsou důležité především: •

odborné znalosti,

•

znalost managementu.

15

Dovednosti Dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme výcvikem a praxí. U vedoucích jde zejména: •

organizaci práce a řízení času,

•

vedení lidi, motivování a delegování,

•

komunikační dovednosti a vyjednávání,

•

komunikování v cizích jazycích,

•

práce s PC.

Vlastnosti osobnosti Vlastnosti osobnosti vyjadřují stálý způsob chování člověka. Jedinec totiž jedná v určitých situacích podobným způsobem a známe-li člověka, dokážeme odhadnout, jak na to, či ono zareaguje. Úspěšný vedoucí se vyznačuje: •

asertivitou (zdravé sebeprosazení),

•

citovou stabilitou (vyrovnanost, klid),

•

komunikativností a schopností ovlivňovat ostatní,

•

vcítěním do jiných lidí,

•

odpovědností, vytrvalostí a důsledností,

•

pružností (připraveností přiměřeně zareagovat na neplánované změny situace).

Postoje Postoje postihují vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem. Zvláště významné pro profesionální úspěch jsou: •

orientace na výkon, na výsledek práce,

•

orientace na zákazníka a na tým,

•

oddanost vůči firmě, čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám.

16

1.1.2 Způsoby jednání manažera Jsou to opravdu jen rysy osobnosti, co určuje úspěšnost vedoucího? Problémy vedoucích nevyplývají ani tolik z jejich osobních rysů, jako spíše z určitých projevů a způsobu jednání. Hovoříme o způsobu jednání nebo stylu řízení. Základním kritériem pro rozlišení stylů řízení je: •

orientace na lidi, snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření a držení přátelské atmosféry na pracovišti,

•

orientace na úkol, úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.

Moutonová a Blake vytvořili systém GRID (český mříž); je to mříž se dvěma osami; jedna osa znamená orientaci na lidi, druhá vyjadřuje orientaci na úkol. Do tohoto tématu umístili několik stylů řízení a označili je souřadnicemi. (viz. obrázek č. 1) •

Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) se starostlivě věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků.

•

Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného kajíce“ v organizaci vede ke vztahům důvěry a spolupráce. (…)

•

Volný průběh (1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaží se pouze do té míry, aby na svém místě přežil.

•

Plantážník (9,1) Výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální pozorností problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze plnění úkolu a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu; opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi – diktuje jim, co mají dělat a jak. (...)

•

Kompromisník (5,5) dosahuje přiměřeného výkonu balancováním mezi potřebou přijatelně splnit úkoly na jedné straně a udržet únosnou morálku lidí na straně druhé.

17

•

Paternalista (9 + 9) kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu 9,9. Nepřistupuje k podřízeným jako ke skutečným kolegům, ale z pozice „Patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že budeš vůči mně loajální. Běda však, když nebudeš ochoten přizpůsobit se mým požadavkům“.

•

Oportunista používá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve snaze dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení. (Bělohlávek, 2008, s. 15-16)

Obrázek 1 - Systém GRID Vedoucí spolku zahrádkářů

týmový vedoucí

1,9

9,9

5,5

kompromisník

9,1

1,1

Volný průběh

plantážník

Zdroj: Vlastní zpracování podle Dědina, Cejthamr, 2005, s. 62

Správný manažer by ovšem měl být také schopným vůdcem. Dle Mintzberga je vůdcovství nezbytnou manažerskou rolí s podobným významem pro všechny manažerské úrovně. K vůdcovství je však zapotřebí kromě technické kompetence a obecné znalosti manažerských postupů, metod a dovedností také aktivní stimulace prostředí, v němž se leader nachází, projevování emocí a řízení celou jeho osobností. (Štrach, 2008. s. 16 – 19). Vycházíme-li z předchozí teorie, k tomu abychom mohli být dobří manažeři nestačí pouze znát přesně postupy managementu, ale vžít se i do role leadera, který je stejně důležitý jako úspěšný vedoucí.

18

1.1.3 Styly vedení manažerem „S rozvojem techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů a manažerů k rezervám ve výkonnosti lidí a efektivnosti řízení. Hledají se důvody nižší výkonnosti pracovníků, ať už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly nebo pracovním prostředím. Vznikají různé filozofie řízení a názory na vedení lidí“ píše ve své knize F. Bělohlávek. (2008, s. 3) Jedním ze zakladatelů vědeckého řízení je Frederick Tylor, který se snažil pochopit, čím je způsoben rozdíl mezi výkonností úspěšných a špatných dělníků. Během svých let sledoval a zaznamenával průběh pracovní činnosti zaměstnanců. Přišel na několik cenných poznatků, například „motivace“, motivoval své pracovníky k vyššímu výkonu úkolovou mzdou, apeloval, aby pracovníci dodržovali pracovní postupy a zda dosahují očekávaných výsledků a mnoho dalších. Způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce pracovních skupin, oddělení i celých organizací, zpravidla se vyznačuje několik stylu vedení týmu. Avšak styl vedení pracovníků záleží na situace. A ne? Tam, kde bude nutno rychlo zasáhnout, kdy bude v ohrožení lidský život, bude potřeba styl vedení pracovníků autoritativnější, kdežto v poklidné zahradnické firmě, kde se zkoumá, jaký druh truhlíku vybrat pro vysazení jednotlivých druhů květin se osvědčí spíše volný průběh. Výběr tedy stylu řízení nezáleží pouze na manažerovi, či podřízených, ale také podle konkretní situace. Samozřejmě záleží i na „zralost zaměstnanců“, jejich připravenost a dovednost úkol splnit.

Klasická teorie vedení zahrnuje tři základní styly: (Bělohlávek, 1996, s. 205-206) •

Autokratický (autoritativní) styl

Pro tento styl je typické, že moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího. Svou autoritu užívá k přesnému definování pracovních úkolů a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednosměrná, tedy shora dolů. Podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii. Výhodou autoritativního stylu je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků. Nevýhodou je potlačování motivace a vlastní iniciativy pracovníků. Motivace je založena na autoritě, za splnění příkazů je očekávána odměna, za nesplnění hrozí trest.

19

•

Demokratický (participativní) styl

Demokratický styl je založen na spolupráci vedoucího s podřízenými. Vedoucí deleguje značnou část své autority, konečná či závažná rozhodnutí však obvykle činí sám. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je oproti předchozímu stylu obousměrná. Výhodou tohoto stylu je přímá účast pracovníků na rozhodování, tzn. jejich osobní zainteresovanost. Nevýhodou je časová ztráta, která z demokratického rozhodování vyplývá. •

Styl laissez-faire (volný průběh)

Tento styl je charakteristický velmi vysokou autonomií pracovníků. Vedoucí zcela ponechává řízení práce na svých podřízených a přenechává jim značnou část rozhodovacích pravomocí. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech, dohlíží na průběh práce a zasahuje jen v nezbytných případech. Výkon spolupracovníků podporuje předáváním důležitých informací a pomocí při překonávání zásadních překážek. Komunikace je horizontální mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci mohou dělat věci podle sebe bez zásahů vedoucího. Problémem však může být nejistota ve chvíli, kdy je naopak nějakého vedoucího a jeho rázného zásahu třeba. Původní studie Lewina, Lippitta a Whita i další navazující výzkumy došly k závěru, že nejméně efektivním stylem vedení je styl laissez-faire, protože kolektiv lidí vedený tímto stylem nevynakládal příliš mnoho úsilí a neodváděl tak kvalitní práci jako skupiny vedené stylem autokratickým či demokratickým. Jako nejefektivnější a zároveň nejoblíbenější byl určen styl demokratický, který i v současnosti dosahuje značné míry uplatnění a je obecně považován za nejvhodnější styl vedení pro většinu pracovních skupin. (Bass, 2008, s. 145, vlastní překlad) Nelze však opomenout a jak už jsem zmiňovala, že každý z uvedených stylů má své výhody i nevýhody a že uplatňování jednotlivých stylů závisí na konkrétní vzniklé situaci.

20

1.1.4 Postavení manažera S růstem podniků dochází také k rozlišování samotných manažerů, vyděluje se vrcholové vedení od běžného řízení. Obvykle se manažeři rozdělují do tří základních stupňů. A to podle rozsahu, předmětu a charakteru vykonávané práce. Bělohlávek a kol. děli manažery podle postavení v organizaci na liniové, střední a vrcholové. (2001, s. 642) •

Linioví manažeři (nižší manažeři) jsou na nižších úrovních manažerské hierarchie. Nazývají se mistři ve výrobní jednotce, dispečeři v dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo vrchní sestry v nemocnici. Mezi jejich zásadní činnost patří vedení zaměstnanců při plnění každodenních úkolů. Také provozují kontrolu, řeší problémy a napravují chyby. Jedná se o řídící pracovníky, kteří jsou svým postavením kousek nad zaměstnanci. Běžně získávají informace od zaměstnanců a plní i úlohu zpětné vazby. Neodmyslitelně jsou důležitou součástí každé větší firmy, či podniku.

•

Střední manažeři zodpovídají za vedení liniových manažerů a také řadových pracovníků organizace. Názvy funkcí jsou např. dílovedoucí, stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí odboru atd. Mezi jejich zásadní činnosti patří uskutečňování plánů a strategických cílů vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly za účelem dosažení organizačních cílů. V praxi jsou prostředníky mezi manažery prvního stupně a vrcholovými manažery.

•

Vrcholoví manažeři (top manažeři) jsou nejmenší skupina manažerů. Odpovídají za celou výkonnost organizace. Názvy funkcí jsou např. generální ředitel, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelů. Mezi jejich činnost patří formulování organizační strategie. Top manažeři musejí provozovat i ostatní manažerské činnosti. Organizují, vedou lidi a kontrolují plnění úkolů. Vytvářejí podnikatelské záměry a nesou zodpovědnost za konečný výsledek.

21

1.1.5 Role manažera Každý manažer, ať je linioví, střední, nebo vrcholoví top manažer, musí zajisté plnit určité role, podle knihy The Nature of Managerial Work (1973) Henryho Mintzberga jsou to tyto, které vymezil do 3 základních okruhů: •

Interpersonální – v této roli se manažer angažuje v mezilidských vztazích. Zastupuje organizaci jako celek vůči vnějším subjektům, což se týká například získávání důležitých informací nebo lobbingu, dále se jedná o podřízených nadřízeným a udržování chodu běžných denních úkolů.

•

Rozhodovací – jedná se o iniciaci změn, ochrany proti případnému ohrožení činnosti daného úseku či organizace, dále alokace zdrojů a vyjednáváním podmínek pro celou organizaci či případně pro konkrétní týmy a úseky.

•

Informační – která zahrnuje shromažďování informací a jejich následné třídění, předávání a jejich distribuci v organizaci. Kromě toho sem patří také vysílání informací

vnějším

subjektům

organizace.

Manažeři

musí

dekompozicí

strategického rámce na dílčí cíle a poté na úlohy konkrétních lidí definovat výkony a zdroje potřebné k úspěšnému splnění cílů a naplňování strategického rámce. Henri Fayol (*1841 - †1925), francouzský báňský inženýr, nejdříve praktik managementu v průmyslu, později přednášející na vysoké škole, významně ovlivnil teorii i praxi managementu svým funkčním přístupem. Fayol byl v podstatě první, kdo definoval management. Na základě své vlastní bohaté zkušenosti stanovil, že management má pět hlavních funkcí: •

Předvídání a plánování

Smyslem této činnosti je odhadnout budoucnost a navrhnout plán opatření •

Organizování

Zde jde o vytvoření podnikové struktury •

Přikazování

Smyslem této činnosti je udržet personál v pohybu •

Koordinování

Při této činnosti jde o uvedení všech činností do souladu •

Kontrolování

Je třeba dohlédnout na to, že se vše děje ve shodě s pravidly a příkazy

22

Uvedené prvky jsou přirozené, logicky na sebe navazují a dohromady představují to, pod čím se rozumí řízení. Na následujícím obrázku je podle J. Plamínka (2005, s. 155) práce manažera rozdělená na 12 úloh, které se při jeho činnosti pravidelně objevují. V uvedených úlohách se manažer vypořádává s požadavky na užitečnost, efektivitu, stabilitu, dynamiku a také na přerozdělování úloh a kompetencí.

Obrázek 2 – Role manažera

Integrace

Definice produktů

Definice procesů

Definice zdrojů

Synergetizace

Definice struktůr

Role manažera

Habilitace

Definice zpětných vazeb

Motivace

Orientace

Definice ůloh a kompetencí

Zdroj: PLAMÍNEK, J., 2005, s. 155

23

Definice dopředných vazeb

1.2 Potencionál manažera

Osobní potencionál představuje možnost vykonávat v budoucnu určitou pracovní pozici. Lze předpokládat, že každý manažér chce mít kariérní růst, kvůli kterému je třeba mít potenciál. Potencionál na rozvoj své osobnosti, svých zkušeností, dovedností, znalostí a potencionál pro rozvoj své kariéry. Podle Oldřicha Šulera (2008, s. 17-18) požadavky na zvyšování konkurenceschopnosti a rozvoj firmy se promítají do požadavků na jednotlivé organizační jednotky a pracovníky. Takové nároky kladené na manažery se nazývají manažerské kompetence. Základem pro vznik kompetencí je osobní potenciál manažera. Jeho rozvojem dochází k naplňování požadavků na úspěšný výkon manažerské pozice. Každý manažer by se měl snažit posoudit vlastní úroveň kompetencí a uvědomit si potřeby svého dalšího rozvoje. Potencionál manažera je jednoznačným předpokladem pro dosažení manažerských kompetencí. Definovat přesně vlastnosti nebo jeden psychologický typ úspěšného manažera nelze. Ukazuje se, že mezi úspěšnými manažery můžeme najít řadu různých osobností s odlišnými vlastnostmi. Přesto lze vymezit širší modely manažerských kompetencí, které se liší od kompetencí jiných skupin pracovníků. E. Bedrnová a I. Nový (1998) zformulovali vizitku osobní kvality jako jeden z předpokladů úspěchu manažera: •

Pracovní a osobní kompetence (způsobilost uplatnit se ve své funkci, dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení, odpovídající hodnocení vnější situace)

•

Sociální kompetence (způsobilost vhodně se prosadit)

•

Pozitivní uvažování a proaktivní jednání (pojímání problému a překážky jako výzvy)

•

Pracovní ochota a výkonová motivace (zájem o práci, potřeba výkonu v žádoucí kvalitě a kvantitě)

•

Vyšší hladina aspirací a volného úsilí (dosahování stále náročnějších životních cílů)

•

Schopnost sebekontroly (ovládání citových vzruchů, ukázněnost)

•

Rozvinuté etické a estetické cítění (tendence promítat hlediska morálky a krásna do svého jednání)

•

Tvořivost (schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení)

•

Pochopení a tolerance (schopnost akceptace druhých lidí v jejich rozmanitosti)

24

•

Smysl pro humor (schopnost nadhledu s citem pro proporce)

•

Ochota na sobě pracovat (nepřetržitý proces seberozvoje)

Zkušenosti se změnami úlohy, role, nebo zodpovědnosti, které manažer získává v průběhu své kariéry vytvoří základnu pro rozlišení různých potřeb rozvoje. M. Tureckiová ve své publikaci (2007, s. 118) uvedla „klíč“, který by měl pomoci k rozvoji potenciálu pracovníků. •

aby se zaměřili na správné cíle,

•

aby věděli, jak jich mohou dosáhnout,

•

aby jich dosáhnout chtěli,

•

aby jich skutečně dosahovali,

•

aby poznali, že jich dosáhli. Často mezi nejúspěšnějšími manažery je řada odlišných osobností s rozlišnými

vlastnostmi. I přes tyto fakta můžeme vymezit modely manažerských kompetencí, které se liší od kompetencí jiných skupin pracovníků. Obecně tak lze říci, že úspěšný manažer má být aktivní, iniciativní, má disponovat tvůrčím podnikatelským myšlením a jednáním, založeném na umění diferencovaně řídit a motivovat spolupracovníky. Dále má mít dostatečnou kvalifikaci a zkušenosti s podnikatelskou činností. Pro vznik skutečných kompetencí manažera jsou směrodatné jeho individuální vlastnosti neboli osobní potenciál. Pro to, aby manažer svou funkci plnil efektivně musí svůj osobní potenciál neustále rozvíjet a zdokonalovat. (Blažek, 2001, s. 136)

25

1.2.1 Profesní rozvoj Specifické schopnosti, které jsou orientované na přípravu povolání. Zahrnuje základní přípravu na budoucí profesi, ať už jde o střední odborné školy, nebo vysokoškolské studium. Popřípadě zde můžeme zahrnout i doškolování, spojené se změnou technologií, nebo přeškolení, kvalifikace, nebo retraining. Odborná kvalita, studium, zařazení do odborných kurzů, samostudium z literatury a časopisů. Jazykové dovednosti, jazykové kurzy. Informační technologie, koučování, kurzy IT apod. (Bělohlávek, 2008, s. 72) 1.2.2 Osobnostní rozvoj Osobním rozvojem jsou postupné změny v osobním potenciálu, jeho růstem a přeměna v kompetence. Ovšem je zapotřebí, aby tyto změny byly systematicky řízené. Systematický postup spočívá v analýze vzdělávacích potřeb manažera, sestavení plánu rozvoje a zvolení metod realizace a vyhodnocení výsledků. Zde jde samozřejmě podle F. Bělohlávka (2008, s. 72) o vzdělávání, a sebevzdělávání, které může mít formu vědomostního učení, nebo praktického výcviku zaměřený na rozvoj dovedností. Dále pak rozšiřování kvalifikace, ale nejvíce na formování osobnosti pracovníka, prostřednictvím sebepoznáváním až k seberealizaci. Zručnost, schopnosti, znalosti a dovednosti, které jsem uváděla v kapitole 1.1.1 Rysy manažera. Vlastnosti, které hrají velmi zásadní roli v mezilidských vztazích, ovlivňují především chování a motivaci pracovníků. Jak osobnost, tak i osobnostní rozvoj je možné chápat mnoha způsoby, význam těchto slov se mění nejen s jednotlivými směry, ale také hlavně v závislosti na jeho jednotlivých představitelích, lidé, kteří jsou osobnostnímu rozvoji vystaveny, ať už se jedná o společenský vliv, například kulturou, či dobou. Právě proto vytvořit jednotnou definici osobnostního rozvoje se zdá být nemožné, protože je to pojem neuvěřitelně individuální a jeho vnímání a přisuzování záleží na každém jedinci. A právě to, že každý člověk je jiný, svým způsobem originální a jedinečný, právě to tvoří jeho odlišnost od všech ostatních. Mearns hovoří o složitosti definování procesu osobnostního rozvoje: „Osobní rozvoj se však těm, kdo ho neprožijí nejobtížněji objasňuje.“ (1991, s. 171) Tento proces totiž vnímá každý svým jedinečným a subjektivním způsobem, jde tedy o individuální prožitek, který jen těžko popsat.

26

1.2.3 Proces manažerského rozvoje Mezi hlavní složky manažerského rozvoje viz. obrázek č. 3, můžeme zařadit: •

Vzdělávání a školení

•

Učení se ze zkušeností

•

Plánování kariéry

•

Organizační rozvoj

•

Sebevzdělávání

•

Podnikové poradenství

Obrázek 3 – Proces manažerského rozvoje

Podnikové poradenství

Vzdělávání a školení

Učení se ze zkušeností

Proces manažerského rozvoje

Sebevzdělávání

Organizační rozvoj

Zdroj: Autorka

27

Plánování kariéry

1.3 Manažerská etika

Etika je vymezena jako souhrn principů morálně akceptovatelného chování. Manažerská etika se dostává v současnosti do popředí zájmu mnohem více, než kdy v minulosti. Důvěra se obtížně a dlouho buduje, ale snadno ztrácí. Podle A. Putnové a P. Sekničky (2011, s. 2) je podnikatelská etika věcný konflikt mezi vlastním sebezájmem a zájmy ostatních lidí spojovaný s obchodní činností. Na druhé straně je to nová disciplína, která hledá teoretické koncepty a modely chování firem i jejich zodpovědných zástupců v globalizovaném a hodnotově nestejnorodém světě podnikání. Podnikatelská etika bývá definována různě, vychází z obecných morálních norem společnosti a reaguje na společenské proměny a kulturní zázemí společnosti. Přes to lze použít základní definici: „Podnikatelská etika je profesní, aplikovaná, normativní etika“. Etika je souhrn norem a pravidel, vyjadřující názory společnosti na chování a jednání lidí z hlediska dobra a zla, správnosti a nesprávnosti. Je to nauka o mravnosti, o původu a podstatě morálního vědomí a jednání. (Akademický slovník cizích slov, 1998) Manažer je hlavou podniku, na jehož efektivnosti a kvality práce závisí celý kolektiv. Manažer jde příkladem své společnosti určitým způsobem vystupuje jako vzor pracovníků. Usměrňuje svým chováním a svou činností své podřízené a jeho efektivnost řízení je mnohdy závislá na interpersonálních vztazích a na úrovni komunikace. Právě zde hraje etika manažera velmi důležitou roli, lze tedy říci, že pojmy jako spravedlnost, odpovědnost, morálka a ctnost je jedním z pilířů úspěšného a efektivního manažera. Z řady definic jsem vybrala definici M. Bohaté: V podnikatelské etice jde o reflexi etických principů do veškerých podnikatelských činností, zahrnující individuální a korporativní hodnoty. P. Štrach ve svém díle Principy Managementu (2008, s. 8) uvádí „Zlaté pravidlo“, které vychází z křesťanské etiky (Bible). Mohli bychom ho charakterizovat: „Co sám nerad, nečiň jinému“. Vycházíme-li z tohoto pravidla, dá se obecně uvést několik zásad etického chování. Do nich můžeme bez pochyb zařadit etické vlastnosti, jako je sebeovládání, sebedůvěra, sebeúcta, pokud manažer nedisponuje těmito vlastnostmi, dá se předpokládat, že jeho organizační schopnosti nebudou uspokojivé. Co se týče vlastností, které mají vliv na okolí, můžeme zde uvést čestnost, důvěryhodnost, schopnost empatie a přátelskost. Do profesních vlastností bych zařadila schopnost zvládat rozsah své práce a své emoce, být objektivní a cílevědomí.

28

Co tedy nefunguje? • Arogance (jako postoj k světu), • egoismus (stejně nefunguje tzv. skupinový egoismus), • konzumerismus (usilování o majetek vede k potřebě nejen mít, ale stále získávat, a tím se propracováváme k ekologické katastrofě), • neodpovědnost (včetně toho, že odmítáme domýšlet důsledky svých činů, svého jednání a svých slov), • zášť a zloba. Co funguje? • Odpovědnost a svědomitost, • radost z práce, • postoj úcty a vzájemnosti, • láska a péče, • služba. Z obrázku č. 5 je zřejmé, že manažerská etika vychází ze tří pilířů (subsystémů). Které reprezentují tři na sobě závislé a vzájemně se doplňující oblasti: morálka, erudice (kvalifikace) a schopnost aplikace v praxi. Obrázek 4 – Struktura manažerské etiky Manažerská etika Morálka

Erudice

Zásady obecné morálky Respektování zákonných společenských norem Historické a místní zvyklosti v mezinárodních vztazích Vnitřní přesvědčení o úloze morálky Zdokonalování a sebevýchova v morálních postojích

Kvalifikace Systém celoživotního vzdělávání - růst osobnosti Znalost specifických podmínek řízení objektu Strategické myšlení a vedení lidí Schopnost syntézy a synegrie Duševní hygiena

Aplikace Aplikace morálky a erudice do každodenní praxe řízení Dodržování zásad manažerské etiky všemi pracovníky Analýza součastné úrovně manažerské etiky a její prohlubování Analýza přínosu manažerské etiky pro kulturu řízeného objektu

Zdroj: BLÁHA, J.; DYTRT, Z., 2003, s. 44.

29

1.4 Kariéra manažera

Předmětem další kapitoly se stává kariéra, neboť právě kariéra tvoří významný článek mého zvoleného tématu „Kariéra manažera hotelu, nebo hotelového řetězce“. Jak již jsem v úvodu naznačila, slovu kariéra dnes rozumí téměř každý, ale mnohdy odlišným způsobem. Nejednotnost vnímání tohoto pojmu se objevuje i v různé odborné literatuře, kde můžeme najít řadu různých definic, které nabízejí různá pojetí tohoto pojmu. V následujících řádcích proto bude mým prvořadým cílem tento termín představit a vysvětlit, jakým způsobem pojem „kariéra“ uchopím ve své práci já. 1.4.1 Charakteristika kariéry Většina autorů knih, kteří píšou o kariéře jí spojují s jednou organizací, v níž zaměstnanec většinou stoupá vzhůru po hierarchickém žebříčku za účelem dosažení co nejvyšší pozice. Kariéru lze chápat jako měření pracovních úspěchů, množství a závažnost vykonávaných funkcí, pracovních zařazení a společenské postavení, základem kariéry je přemisťování lidských jedinců z nižších pozic na pozice vyšší (Růžička, 1993, s. 8). Kariéru je možné chápat v širším významu, jako biodromální koncept, který nezahrnuje pouze profesní kariéru, ale celou životní dráhu člověka. Úžeji vymezuje kariéru Bělohlávek (1996, s. 11) jako „dráhu životem, a to hlavně profesionálním, na níž člověk získává nové zkušenosti a realizuje svůj osobní potenciál“. Autor zároveň upozorňuje na skutečnost, že kariéra neznamená pouze postup od funkce k funkci, ale „zahrnuje získávání zkušeností, nabývání nových dovedností, růst osobnosti a mnohdy i hledání sebe sama a svého postavení v organizaci, přičemž postavení v hierarchii nemusí být vůbec důležité“ (Bělohlávek, 1994, s. 8). Pojem kariéra zahrnuje nejen objektivní průběh konkrétně vykonávané profesní činnosti během života člověka, respektive sled povolání, postup z pozice na pozici, ale i předprofesní a postprofesní aktivity, tedy celou životní dráhu člověka. Kariéra je utvářena jak zkušenostmi vztaženými k práci, tak vzděláváním a dalšími oblastmi života jedince (Hlaďo, 2012, s. 15). Stále více se také objevuje pohled na kariéru, která v sobě integruje představu, „že člověk dělá pokroky a rozvíjí se jak v práci, tak v osobním životě“ (Kariérový, 2009, s. 17).

30

1.4.2 Fáze kariéry Kariéra je v odborné literatuře popsána jako období života, ať už v pracovním, nebo osobním životě. Začátek kariéry jedinec zahájí vstupem na trh práce a zakončí odchodem do důchodu. Kariéra tedy představuje poměrně dlouhý úsek života, cestu překážkami cílem dosažení určitých cílů, které si jedinec sám určí, podle svých priorit a subjektivně vnímaných snů. Cesta za tímto kariérním postup je však složitější, skládá se z několika fází viz. obrázek č. 4 a je ovlivněna mnoha faktory. Lze předpokládat, že kariéra je individuální a čistě subjektivně vnímaná záležitost, nelze její průběh představit tak, aby odpovídal každému člověku. Obecně však lze říct, že je... Obrázek 5 – Řízení kariérových změn

Fáze základní

Fáze rozvoje

Fáze kariéry

Fáze udržování Fáze útlumu

Zdroj: Autorka

31

•

Fáze zakládání začíná prvním vstupem do zaměstnání. V knize podle Bedrnové

a Nového (2007) přichází jedinec na trh práce neovlivněn, nebo jen málo ovlivněn předchozím zaměstnavatelem a poznáním jiné organizace. Jedincovy pracovní zkušenosti jsou tedy většinou minimální nebo žádné. Tato skutečnost často vede k tomu, že jedinec přijme první zaměstnání, které se naskytne. Fáze zakládání předpokládá seznámení se s chodem zaměstnavatelské organizace, testování vlastních schopností, sbírání nových zkušeností v oblasti vykonávané práce a získávání zpětné vazby o svém výkonu. •

Fáze rozvoje. V této fázi již jedinec není nováčkem na trhu práce, získal určité

pracovní zkušenosti z předchozího zaměstnání a zpravidla ví, co obnáší „svět praxe“. Ve fázi rozvoje jedinec sbírá další pracovní zkušenosti, nové informace a prohlubuje svojí specializaci, což potvrzuje Štikar a kol. (2003) následovně: „Postupně dochází ke vzrůstání pracovní samostatnosti a k prohlubující se specializaci. Pracovníci získávají nové zkušenosti, přichází pověřování speciálními pracovními úkoly, nastává první povyšování, rýsují se reálné šance na další postup. Se zvyšující se výkonností, s hlubší znalostí fungování organizace a se vzrůstajícím sebevědomím se zvyšují také ambice na další vzestupný vývoj kariéry“ (Štikar a kol, 2003, s. 126). •

Fáze udržování zpravidla nastává tehdy, kdy jedinec dosáhl hranic vlastního

postupu a zaměřuje svou pozornost na současné zaměstnání či funkci (Donnelly a kol., 1997). V této fázi kariéry se tedy nepředpokládají další výrazné kariérové vzestupy, ale lidé se snaží spíše udržet svojí současnou pozici. Jedinci během fáze obvykle předávají své nahromaděné vědomosti jiným, novým zaměstnancům, a tím tak napomáhají k budování kariéry druhých (Špalková, 2004). •

Fáze útlumu a ukončení kariéry s sebou přináší úbytek fyzické i duševní síly,

snižuje se pracovní aktivita a dochází k přerušení nebo zanechání pracovní činnosti (Štikar a kol., 2003). Tato fáze se tedy zpravidla pojí s přípravou na důchod. Odchod do důchodu může představovat prázdnotu a ztrátu osobních a pracovních kontaktů (Bělohlávek, 1994).

32

Samozřejmě, že každý zaměstnanec na manažerských pozicích předpokládám, že touží po úspěšné kariéře, ať už kvůli vyššímu platovému ohodnocení, nebo kvůli dosažení vyšších cílů. Ať už je to tak, či tak, úspěšná kariéra je prvořadým cílem manažerů v dnešním hektickém světě. Jelikož hovořím o subjektivním vnímání úspěšné kariéry, nelze pochybovat, že každý jedinec bude shledávat za úspěch ve své kariéře něco jiného. Každý máme jinak srovnané žebříčky hodnot, jiné zájmy, koníčky, nebo sny. Bělohlávek ve své knize uvádí:

„Ten, kdo klade na první místo dosažení co nejvyšší funkce

v organizační hierarchii, bude považovat za úspěšnou kariéru obsazení pozice ve vrcholovém vedení. Ten, komu záleží především na odborném růstu, však takovou funkcí pohrdne a bude se ohlížet po místě, které přináší nové poznatky a zkušenosti“ (1994, s. 11). Na základě uvedených poznatků v této podkapitole souhlasím s Kirovovou, podle které subjektivní hodnocení úspěšnosti kariéry vyplývá z individuálních kritérií, které souvisí s cíli jedince a s jejich dosažením, dále pak přesněji uvádí: „s hierarchií hodnot jedince, s jeho preferencemi, zájmy, s možnostmi využití osobního potenciálu, s možnostmi seberealizace aj.“ (Kirovová, 2007, s. 26). Domnívám se tedy, že není jednoduché definovat úspěšnou kariéru, neboť tento termín je založen na individuálním vnímání jedince a na každém, podle svých hodnot života. V čem je tedy klíč k úspěšné kariéře? Umět vycházet s lidmi? Nebo komunikativnost a chuť pracovat? Či cílevědomost? Možná také schopnost přesvědčit a ovlivnit ostatní v zájmu dosažení společných cílů? Nebo také mít štěstí, mít dobré organizační schopnosti a jít si za svými sny. Pokud klíč k úspěšné kariéře tkví v předešlých zmíněných pojmech, nebylo by možná tak těžké svou kariéru postupně rozvíjet. Předpokládejme, že těmito schopnostmi disponujeme, stačí to? Myslím, že je potřeba mnohem víc, můj názor na „úspěšnou kariéru“ je v první řadě mít srovnané své osobní hodnoty života, dále pak snahu a chuť bojovat, ochota neustálého učení se, vzdělávání a naslouchání svého kolektivu, ovládat základy manažerské etiky a nenechat se odradit první překážkou a jít si za svým snem. Touha po úspěšné kariéře a vůbec po úspěchu touží spousta lidí, i přesto ho dosáhne málokdo. Schopnost dosáhnout úspěchu, ať už v zaměstnání, nebo soukromém životě v sobě nosí každý, musí jí jen využít. Předpokládám, že je k tomu potřeba talent, odborné znalosti, vůli neustále se učit a umění jednat s lidmi a motivovat je. Možná je to málo, možná dost, mnohé můžeme mít od narození, mnohé ne, ale život je dlouhá doba, aby každý pocítil chuť úspěchu a rozvoje kariéry.

33

1.5 Hotelový management

Pohostinnost patří k základním vlastnostem člověka již od vzniku samotné civilizace. Gastronomické služby jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku a nehmatatelné služby. Rozhodující je typ zařízení, velikost zařízení, počet středisek, rozsah poskytovaných služeb a způsob provozování. (Zimáková, 2011, s. 7) Hotelový management se liší od jiných svými specificky kladenými požadavky na veškeré pracovníky i vedení hotelu. V knize J. Beránka a P. Kotka je popsáno, že hotelové podnikání není náročné pouze na lidský kapitál, kterým rozumíme veškerý personál včetně vedení hotelu, ale je na rozdíl od jiných druhů služeb i velmi náročné na vybavení. I přes to, že hoteloví hosté mají velké množství kontaktu s personálem, je třeba si uvědomit, že většinu času tráví host

v kontaktu se zařízením hotelu. (2007, s. 10) Lze tedy

předpokládat, že v hotelovém světě je produktem pokoj a vztah s personálem. Obojí je neoddělitelnou součástí úspěšného vedení hotelu, nebo hotelového řetězce v čele s vedoucími pracovníky. „Existuje mnoho modelů popisující práci manažera v hotelu. Podle jednoho z nich se práce manažera dělí na menší části podle oblastí, které musí řídit. Jsou to především oblast externího prostředí, oblast lidských zdrojů, technická infrastruktura a informační systém. Jako podstatné a specifické vlastnosti, kterými by měl manažer hotelu disponovat je zajisté inteligence, schopnost zhodnotit situaci, schopnost přizpůsobit se, iniciativa, podnikavost, originalita, energičnost, houževnatost, rozhodnost, sílu přesvědčení, sebedůvěra, sebeovládání, schopnost spolupracovat, schopnost podřídit se, odvážnost, ctižádostivost, spravedlnost, výřečnost, pocit odpovědnosti, schopnost kompromisního jednání, loajálnost, schopnost porozumět lidem, schopnost hodnotit lidi, přátelská povaha, srdečnost, taktnost, osobní důstojnost, smysl pro humor atd. Úspěšnost řídící práce není závislá jen na osobnosti manažera, ale je určována také druhem a strukturou pracovního týmu, charakterem řízeného procesu, vnější hospodářskoupolitickou situací a úrovní řízení vzhledem k hierarchii firmy. Ředitel hotelu musí být v oboru vzdělaný s dostatečnou praxí a odpovídajícími znalostmi a dovednostmi. Výše uvedené znalosti a dovednosti je třeba ještě více zaměřit na řízení "lidských zdrojů". V sektoru služeb, a tedy i v hotelovém průmyslu patří "lidské zdroje" k nejdůležitějším oblastem řízení, proto je práce s lidmi neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerských dovedností.(Beránek,Kotek, 2007, s.11)

34

1.5.1 Organizační struktura hotelu Organizování je činnost, která si klade za cíl srovnávat práci v podniku a jejich činnost, aby byli splněny stanovené cíle. Smyslem organizování tedy můžeme rozumět jako vytvoření efektivní spolupráce. Organizace a organizování, včetně organizační struktury je základ pro úspěšnou, fungující a prosperující provozovnu. Organizování také zcela neodmyslitelně zahrnuje i tvorbu organizační struktury, která má jasně určit pracovníky do určitých pozic, podle jejich schopností a dovedností. „Pod pojmem organizační struktura rozumíme soubor úkolů a formálních pracovních vztahů vytvořených k využití předností specializace. Je to vlastně systém vertikální a horizontální koordinace navržený tak, aby spolu jednotlivé specializované útvary efektivně komunikovaly, spolupracovaly a zajistily tak požadovanou produktivitu a kvalitu poskytovaných služeb. Dobře navržená organizační struktura by měla také uspokojovat potřeby jednotlivých zaměstnanců a motivovat je k lepším výkonům. Cílem je vytvořit organizační

strukturu

co

nejjednodušší,

přehlednou,

vyjadřující

co

nejpřesněji

a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí. Každou organizační strukturu charakterizují následující prvky: •

dělba práce,

•

mechanismy koordinace,

•

distribuce rozhodovacích pravomocí,

•

organizační hranice,

•

neformální organizace,

•

základní legitimity vztahů nadřízenosti a podřízenosti.

Podle míry a rozměru těchto prvků rozlišujeme několik druhů organizačních struktur. Výběr vhodné skladby posiluje efektivitu a výkonnost podniku. Při stanovení určité organizační struktury je třeba brát v úvahu druh podnikání, velikost podniku a vnější prostřední. Organizační struktura hotelu vychází z objemu a náplně hotelového provozu. Bude proto jednoduchá u malých hotelů a složitější u hotelů velkých.“ (Beránek, 2013, s. 58)

35

Zimáková uvádí ve svých skriptech, že každá organizační struktura by měla být co nejjednodušší, přehledná a jejím úkolem je vyjádřit co nejpřesněji a srozumitelně dělbu práce, rozdělení pravomocí a odpovědností, vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Vhodný výběr organizační struktury, který je výlučně vnitřní záležitostí podniku, posiluje jeho efektivitu a výkonnost. Mezi nejrozšířenější organizační struktury patří: •

liniová – založena na principu jediného vedoucího a na jednoznačné vazbě mezi podřízeným a nadřízeným

•

funkcionální

–

vedoucí

má

pravomoc

a

odpovědnost

za

příslušnou

a specializovanou funkci (několik vedoucích) •

divizní – princip této struktury spočívá v rozdělení pravomocí a odpovědnosti na dvě základní úrovně podniku, na vrcholové vedení a jednotlivé divize. (2011, s. 39)

Organizační struktura je formální formou určená oficiálně. Organizační schéma mimo jiné slouží jako pomocník zaměstnancům při komunikaci mezi sebou. Zpravidla jí vytváří a určuje majitel podniku, ředitel nebo vrcholový manažer. V každém podniku musí být pracovníci s organizační strukturou seznámeni. Je to základní krok, jak poznat chod a řízení hotelu, či jakéhokoliv podniku. U každého hotelu se bude organizační struktura lišit, záleží na mnoha faktorech, ať už velikost a druh podniku, rozsah a druh poskytovaných služeb a jejich objem. Obecně lze říci, že je také důležité brát ohled na druh podnikání a bezpochybně také mentalitu národa. Organizační členění personálu je také úzce spjato s počtem potřebného personálu, podle velikosti provozovny. Na obrázku č. 7 jsem znázornila příklad organizační struktury velkého hotelu, je zde vidět, jaké stupně managementu rozeznáváme a jaké manažerské pozice v hotelnictví existují. Pokud se bavíme o kariéře manažera hotelu, lze si představit kariérní vzestup z liniového, či dokonce řádového zaměstnance až na top management. Může se tomu tak stát v jednom hotelu, nebo životními zkušenostmi nasbíraných v různých provozovnách, či hotelech. Každá tato pozice požaduje své specifické dovednosti a kompetence, záleží na úseku, ve kterém se manažer prosazuje. Z obrázku jasně vyplývá, že organizační struktura je řazena podle postavení zaměstnanců, od nejvýše postaveného generálního ředitele, až po řádové zaměstnance, kteří ale také tvoří nedílnou součástí úspěšného hotelu.

36

Obrázek 6 – Organizační struktura hotelu Generální ředitel Asistentka ředitele

Právník

Manažer hotelu Ředitel technického úseku

Ředitel marketingu a prodeje

Ekonomický ředitel

Manažer rezervaci

Concierge

Manažer recepce

Recepční

Servis pro hosty

Bagážista

Zřízenec na parkovišti

Manažer stravovacího úseku

Vedoucí skladu

Personální ředitel

Šéf kuchař

Manažer restaurace

Asistent šéfkuchaře

Vrchní číšník

Skladník

Pokladní, směnárník

Lift Boy

Manažer kvality

Vedoucí housekeeping u

Vedoucí prádelny

Hotelová údržba

Dvěřník

Managemen t controller

Housekeeping manažer

Front Office manažer

Technický manažer

Správce sítě

Manažer ubytovacího úseku

Ostraha

Vrátný

Poslíček

Zahradník

Pokojská

Uklízečka

Hosteska

Kuchyňská hospodyně

Kuchaři

Pomocný personál

Pomocný personál

Barmani

Legenda: Vedení hotelu

Výčepní

Top management Střední management Liniový management Řádoví zaměstnanci

Zdroj: Autorka

37

Číšníci/ servírky

1.5.2 Top management Top managementem rozumíme nejvyšší vedení podniku, nebo společnosti. Nejvyšší vedení, které zodpovídá za chod celé organizace. Úkolem managementu je vytvářet celkový koncept a cíle podniku. Rozhodnutí top managementu hrají velmi důležitou roli v celém hotelu. V hotelu to mohou být: •

generální ředitel hotelu,

•

asistent ředitele

•

sekretářka ředitele,

•

právník,

•

ekonomický ředitel,

•

obchodní ředitel,

•

prodejní ředitel,

•

marketingový ředitel,

•

finanční ředitel,

•

personální ředitel,

•

manažer jakosti.

Jejich náplně práce jsou různorodé, avšak u vedoucích pracovníků jak uvádí Beránek ve své knize lze tyto pravomoci a úlohy top managementu vyjádřit takto: •

řídit a kontrolovat práci a pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu a pracovní výsledky,

•

v zájmu zvyšování produktivity práce co nejlépe organizovat práci a dbát, aby výroba odpovídala podle hospodářských a technických možností požadavkům technicko-ekonomického rozvoje,

38

•

vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci,

•

zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů a kolektivních smluv, popřípadě vnitřních mzdových předpisů, nebo pracovních smluv a diferencovat mzdu zaměstnanců podle jejich výkonnosti a zásluh o konečné výsledky práce,

•

vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a pro uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb,

•

zabezpečovat dodržování právních a jiných předpisů, zejména vést zaměstnance k pracovní kázni, oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí, zajišťovat, aby nedocházelo k porušování pracovní kázně a k neplnění povinností,

• zabezpečovat přijetí včasných a účinných opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. (2007, s. 74)

Pracovní náplň top managementu Generální ředitel •

Řídí činnost hotelu v souladu s příslušnými zákony a ostatními obecně závaznými předpisy,

•

zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládají orgány společnosti,

•

odpovídá za řízení hotelu a splnění úkolů orgánům.

Asistentka ředitele •

Řídí práci asistentky, odpovídá za celkový chod sekretariátu,

•

sjednává pracovní schůzky ředitele,

•

pořizuje záznamy a protokoly z důležitých porad a jednání, (…)

•

provádí překlady z cizojazyčné korespondence a materiálů.

•

připravuje písemné materiály a podklady pro ředitele.

39

Právník •

Sleduje dodržování všech právních norem z hlediska právní prevence, zejména v oblasti obchodního a pracovního práva,

•

z pověření ředitele jedná v právních záležitostech před soudy a orgány státní správy,

•

spravuje pojistnou smlouvu a vede agendu pojistných událostí,

•

vede majetkoprávní agendu hotelu (vymáhání právních pohledávek),

•

vypracovává

kolektivní

smlouvu

hotelu,

včetně

jejího

vyhodnocování

a zabezpečuje uzavírání příslušných půjček. Manažer hotelu •

Plánování, organizování a řízení veškerých hotelových služeb,

•

tvorbu strategického plánu hotelu s cílem maximalizace zisku,

•

stanovování a plnění cílů v oblasti prodeje a marketingu,

•

řízení cen, procesu zásobování a rozvoje materiálně technické základy. (…)

Ředitel technického úseku •

Péče o materiálně technickou základnu hotelu a její rozvoj, zejména za údržbu a chod technických zařízení, provádění oprav materiálně technické základny hotelu,

•

účelný nákup hmotného a nehmotného investičního majetku pro vybavení hotelových pokojů v rozsahu možnosti plánu a potřeb provozu hotelu, jeho řádné skladování a výdej,

•

řízení činnosti v oblasti energetiky, dopravy a požární ochrany. (…)

Ředitel marketingu a prodeje •

Spolupracuje při řízení cenové politiky a tvorby cen,

•

vytváří marketingovou strategii,

•

zajišťuje výzkum spotřebitelské poptávky (trh) a zpracovává návrhy obchodně provozních záměrů (marketingové plány),

40

•

vyřizuje zahraniční korespondenci týkající se otázek prodeje, obchodní politiky, cenových otázek, zajišťuje propagační a reklamní činnost, udržuje kontakty a vede jednání s obchodními partnery z tuzemska i zahraničí,

•

zabývá se problematikou public relations a pomáhá při vytváření dobré publicity hotelu,

•

zpracovává návrhy na formy péče o VIP hosty a podílí se na zabezpečení jejich realizace.

Manažer ubytovacího úseku •

Má na starosti celý ubytovací úsek, do kterého spadá front office a housekeeping,

•

dohlíží na hladký průběh ubytování hostů,

•

zajišťuje kontrolu veškerých pracovníků, kteří spadají do ubytovacího úseku.

Ekonomický ředitel •

Komplexní odpovědnost za správnost účetní, finanční a daňové legislativy

•

jednání s auditory, bankami,

•

zpracovávání rozpočtů nákladu, výnosů a financování.

Management controller •

Analýza cenových sazeb za hotelové služby a analýza typů zákazníků za účelem optimalizace hospodářského výsledku,

•

analýza nákladů všech hotelových aktivit. (…)

Manažer kvality •

Sleduje kvalitu poskytovaných služeb,

•

sestavování standardů kvality nezbytných pro každé oddělení hotelu, co se týká metod navržených služeb a doporučení personálu, jak se chovat ke konečnému zákazníkovi,

•

kontrolovat poskytování služeb správným způsobem a rozhodovat o opravných měřítkách.

41

Manažer stravovacího úseku •

Vypracovává rozpočet tržeb a nákladů,

•

v souladu s normami stanovuje hygienické a technické předpoklady provozu,

•

ve spolupráci s šéfkuchařem sestavuje jídelní lístek a menu. (…)

Personální ředitel •

Organizace nástupů a výstupů zaměstnanců, seznamování zaměstnanců s kulturou firmy,

•

kontrola a hodnocení školících kurzů, tvorba koncepci ve vzdělávání,

•

komunikace s personálními agenturami a managementem hotelu.

1.5.3 Střední management Úkolem středního managementu je zajistit plynulý chod hotelu, provoz hotelu zajišťují obvykle tři základní útvary, kterými jsou technický, ubytovací a stravovací úsek. V hotelu to mohou být: •

Technický manažer

•

Front Office manažer

•

Housekeeping manažer

•

Vedoucí skladu

•

Šéf kuchař

•

Manažer restaurace

Pracovní náplň středního managementu Technický manažer •

Zavádění a aktualizace hotelového softwaru,

•

instalace a obnova hardwaru,

•

vytváření a údržba počítačové sítě, zajištění bezpečnosti sítí a ochrany dat,

•

správa internetových stránek. (…)

42

Front office manažer •

Organizace a řízení činnosti pracovníků recepce,

•

kontrola vedení evidence ubytovaných hostů a poskytnutých služeb,

•

provádění rozpisu služeb obslužného personálu,

•

kontrola správnosti pokladních operací, směnárenské činnosti a jejich evidence,

•

kontrola prodeje doplňkového sortimentu a jeho evidence. (…)

Housekeeping manažer •

Odpovídá za plánování, organizování a běžný provoz ubytovací části hotelu,

•

je přímým nadřízeným hotelové hospodyně, pokojských a uklízeček, provádí rozpis služeb,

•

dohlíží na dodržování požadovaných standardů kvality služeb, hygienických norem a pravidel bezpečnosti práce.

Vedoucí skladu •

Zajišťuje plynulé zásobování středisek zbožím a surovinami,

•

zodpovídá za řádný příjem a výdej zboží a jeho uskladnění, za stav skladu zásob a činí nezbytná opatření oběhu skladovaného zboží,

•

vede předepsanou evidenci pohybu zboží a řídí práci skladníků. (…)

Šéfkuchař •

Odpovídá za celkovou činnost a plynulý chod výroby pokrmů,

•

sestavování výrobních programů,

•

kontrola práce podřízených pracovníků a dodržování zásad poctivosti prodeje a kvality výrobků,

•

řízení procesu zásobování zbožím, surovinami a pomocným materiálem určeným pro odbytovou činnost v souladu s potřebami provozu a podle zásad platných pro tuto sféru činnosti včetně jednání s dodavateli. (…)

43

Manažer restaurace •

Zodpovědnost za plynulý chod restaurace ve všech částech dne (snídaně, obědy, večeře),

•

plánuje a organizuje práci svých podřízených, vytváří směny, dohlíží na pořádek a čistotu restaurace

•

organizuje mimořádné gastronomické akce (svatby, bankety, recepce, kongresy).

1.5.4 Liniový management Úkolem tohoto managementu je přímý kontakt s podřízenými a řádovými pracovníky. Jejich komunikace je velmi důležitá a jsou prostředníkem k přenosu informací. V hotelnictví se tato úroveň takto velmi často označuje jako provozní management. Pracovníci provozního managementu zajišťují každodenní plynulý chod hotelu a zodpovídají za ty činnosti, při kterých dochází k přímému kontaktu se zákazníkem. V hotelu to mohou být: •

Správce sítě

•

Manažer rezervací

•

Manažer recepce

•

Servis pro hosty

•

Vedoucí prádelny

•

Vedoucí housekeepingu

•

Asistent šéfkuchaře

•

Vrchní číšník

V hotelu je řada jiných řádových zaměstnanců, kteří hrají velmi důležitou roli v hotelu a bez nich by hotel nemohl nikdy fungovat. Velmi často bývají právě oni v úzkém kontaktu s koncovým hostem hotelu a jejich odpovědnost za kvalitu je velmi důležitá. Díky ním si host může dopřát bezproblémový pobyt v hotelu a vše co k němu patří.

44

1.5.5 Nové manažerské profily v hotelnictví Beránek ve své knize uvádí, že poznatky, které jsou z výzkumů hotelnictví provedených v několika státech Evropy. Lze tedy očekávat, že trendy zmíněné níže se prosazují, nebo už prosadili i v České republice. V posledních letech zaujímá zákazník novou, centrální pozici. Vše je podřízeno hostům a jejich požadavkům a očekávání. Výsledkem této změny je, že se organizace hotelu a profesní dovednosti také mění. Změny spočívají zejména v tom, že obchodní organizace musí zaujmout k výrobě a distribuci služeb turistům flexibilní přístup. Flexibilita pomáhá představit široký sortiment vylepšení uvnitř organizace. Zlepšuje se informovanost zákazníků, technologie pomáhá zrychlovat procedury a důležitost lidského faktoru vzrůstá. Nové požadavky hotelové poptávky pomohly změnit pracovní profily v hotelnictví a v některých případech vedly k přijmutí nových profesí z jiných sektorů, nebo sektorů specifických pro hotelnictví. Nové profesní profily v hotelnictví lze rozdělit do třech skupin: •

profesní profily získané z jiných sektorů a oborů,

•

nové profesní profily vzniklé pouze v cestovním ruchu,

•

existující profily v hotelnictví, u kterých dochází ke změnám. (2007, s. 90-99)

Níže se zmíním jaké to jsou konkrétní typy nových profesních profilů v hotelnictví. Spolu s krátkou charakteristikou objasním i náplň práce a lehkou charakteristiku. Zmínila jsem i názvy v překladu z anglického jazyka na český jazyk, neboť většina nových názvů těchto profilů se v běžné praxi i odborné literatuře používá právě v anglickém jazyce.

45

Příklady nových manažerských profilů v hotelnictví: •

Management controller (Kontrolor řízení) – Jeho hlavním úkolem je analýza hotelových poplatků a typů zákazníků, aby se optimalizoval hospodářský výsledek.

•

Manažer kvality – Úkolem je sledovat kvalitu zákaznických služeb.

•

Yield management (Manažer zisků) – Odpovědnost za rozhodování, jakou cenu má hotel stanovit, analýzou vývoje běžného trhu cestovního ruchu.

•

Revenue manager (Manažer příjmů) – Odpovědnost za cenovou politiku hotelu

•

Budget analysis and management accounting expert (Specialista na analýzu rozpočtu a účetnictví) – Navrhují a zajišťují systematické používání průzkumů učetnictví pro usnadnění rozhodování managementu obchodu.

•

Natural and holistic health tourism technician (Referent ozdravného cestovního ruchu) – Oblast nacházející se v marketingu a je odpovědná za dostupnost produktů obchodní specializace na léčbu zákazníků, kteří jsou současně turisté.

•

Manažer počítačových služeb – Odpovědný za instalaci, udržování a obnovování počítačové sítě a softwaru hotelu.

•

Manažer technických služeb – Koordinování preventivní a opravné údržby budov, základního vybavení, zařízení a hotelových strojů.

•

Organizátor práce – Formuluje a řídí podnikovou politiku následujících aspektů lidských zdrojů: přijímání pracovníků, selekce, mzdy, motivace a reklama.

•

Manažer slavnostních příležitosti – Organizace a kontrola slavnostních příležitostí.

•

Hotelový poradce – Informuje hosty o hotelových aktivitách a domlouvá schůzky.

•

Zprostředkovatel kulturních záležitostí – Vytváří, formuje a podporuje konkrétní možnosti, jak se setkávat s uměním, historií a muzei v dané oblasti.

Dále jsou to pak: manažer cateringu, koordinátor kvality, kulturní manažer, manažer ubytování, welcome service manager, casino manažer, manažer služeb rezervování, profese ve wellness a lázeňském hotelu a instruktor hotelových sportů. (2007, s. 90-99)

46

2 Analytická část 2.1 Metody a techniky sběru dat Na základě teoretické části jsem se rozhodla zabývat problematikou, která se týká kariéry manažerů, kteří v současné době pracují na manažerských pozicích v hotelech, nebo hotelových řetězcích. Cílem výzkumu je zjistit a popsat, co a jak ovlivňuje kariérní růst, jaké jsou nejdůležitější kompetence pro práci manažera a jaký styl vedení je ten nejadekvátnější. Na základě prostudované literatury, stanovení výzkumných otázek a cíle jsem provedla dotazníkové šetření, díky kterému se budu snažit získat odpověď na otázky. K získání potřebných dat a informací jsem použila výzkumnou metodu v podobě strukturovaného dotazníku (viz. příloha č. 1). Dotazníkové šetření bylo použito a realizováno v měsících březen a duben 2014. Dotazník obsahoval dva typy otázek. V prvním případě respondenti pouze zaškrtli vybranou odpověď, ve druhém případě napsali svůj osobní názor na danou problematiku. První část v dotazníku se věnuje sběru dat o manažerovi, jako takovém. Zjištění počtu let v manažerské pozici, délce trvání na dosavadní pozici, charakteristika hotelu, či hotelového řetězce a velikost střediska. Úsek, kterému se respondent věnuje a jeho postavení v hotelové struktuře. Druhá část otázek se snaží získat odpovědi ohledně preference a aplikace stylu vedení. Dovednosti, postoje, etika, kompetence a způsoby komunikace, které manažer používá. Dále se dotazník zabývá časovou náročností této pozice. Třetí a poslední část je velmi důležitá a je zaměřená na kariéru manažera, cílem je sběr dat o motivaci, fázi kariéry, kariérní růst, spokojenost s růstem a osobní dopady, které sebou touha po kariéře nese. Závěr dotazníku je tvořen socio-demografickými otázkami, které přispějí k charakteristice respondentů. V rámci dotazníků byla uplatněna technika písemného, elektronického a osobního dotazování. Počet E-mailů, které jsem odeslala do různých hotelů a hotelových řetězců, odlišných velikostí, krajů, kategorií činil 200 odeslaných E-mailů spolu s dotazníkem k vyplnění pro respondenty. Dotazník byl odeslán jak v PDF příloze, tak i v podobě online dotazníku na webové stránce Survio. Online dotazník byl určen pouze manažérům hotelů a veřejnosti byl nepřístupný.

47

Návratnost co se týče elektronické formy byla 40 vyplněných dotazníků, tedy 40 % z celkového počtu. Na základě mé osobní návštěvy bylo vyplněno dalších 20 dotazníků. Tedy celkový počet respondentů činil 60. Díky tomu, že jsem měla možnost při návštěvě hotelů se setkat osobně s manažery, využila jsem při této příležitosti i druhou doplňující metodu výzkumného šetření. Jako doplňkovou metodu jsem zvolila polostrukturovaný rozhovor s manažery hotelu, díky nímž jsem získala i další potřebné informace o jejich kariéře. V rámci této metody pomocí rozhovorů s manažery byla uplatněna technika předem připravených otevřených otázek (viz. příloha č. 2). Údaje získané z odpovědí manažérů byli využity výhradně ke zpracování mé bakalářské práce a byli zpracovány zcela anonymně. Výsledky získané z dotazníkové šetření i strukturovaných rozhovorů jsou zpracovány v kapitole 2.2 Výsledky analýzy dotazníků.

48

2.2 Výsledky analýzy dotazníků Celkem bylo odesláno 200 E-mailů do různých hotelů, návratnost e-mailů byla 40 vyplněných dotazníků, tedy 40 %, na základě mé návštěvy v hotelu bylo vyplněno 20 dotazníků, tedy celkem bylo vyplněných dotazníků 60, od manažerů z různých hotelů a hotelových řetězců, různých kategorií i velikostí. Sběr dat probíhal zejména v hotelech z hlavního města Prahy a okolí, v období březen/duben 2014. Tabulka 1 – Pohlaví respondentů Pohlaví

Počet odpovědí

Podíl

Ženy

28

46,67 %

Muži Zdroj – Autorka

32

53,33 %

Graf 1 – Pohlaví respondentů Ženy Muži 26

27

28

29

30

31

32

33

Zdroj – Autorka Z hlediska pohlaví jsou respondenti složeni z 28 žen (46,67 %) a 32 mužů (53,33 %).

Tabulka 2 - Věková struktura respondentů Věk

Počet odpovědí

Podíl

18 – 25 let

9

15,00 %

26 – 35 let

18

30,00 %

36 – 45 let

20

33,33 %

46 – 55 let

12

20,00 %

56 a více Zdroj – Autorka

1

1,67 %

Graf 2 – Věková struktura respondentů

49

18 - 25 let 26 - 35 let 36 - 45 let 46 - 55 let 56 a více 0

5

10

15

20

25

Zdroj – Autorka Struktura respondentů podle věku zobrazuje tab. a graf č. 2. Nejvíce respondentů bylo osloveno ve věkovém rozmezí od 36 do 45 lety a to přesněji 20 z 60-ti celkových, naopak nejméně respondentů a to pouze 1 respondent měl 56 a více let.

Tabulka 3 – Vzdělání respondentů Vzdělání

Počet odpovědí

Podíl

Základní

0

0,01 %

Střední odborné

2

3,33 %

Středoškolské s maturitou

19

31,67 %

Vyšší odborné

8

13,33 %

Vysokoškolské Zdroj – Autorka

31

51,67 %

Graf 3 – Vzdělání respondentů Základní Střední odborné Středoškolské s maturitou Vyšší odborné Vysokoškolské 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj – Autorka Co se týká dosaženého vzdělání (viz. tabulka a graf č. 3), většina respondentů, tedy manažérů vystudovalo vysokou školu, přesněji 31 z celkového počtu respondentů (60).

50

Středoškolské vzdělání s maturitou má 19 respondentů, pouze 8 respondentů má vyšší odborné vzdělání. A nejméně, konkrétně 2 respondenti mají střední odborné vzdělání. Tabulka 4 – Délka manažerské praxe Délka manažerské praxe (Počet let)

Počet odpovědí

1

1x

2

1x

3

6x

4

3x

5

11x

6

6x

7

3x

8

6x

10

7x

11

1x

12

1x

13

1x

15

2x

16

2x

20

2x

21

1x

22

1x

23

1x

25

2x

28 Zdroj – Autorka

2x

51

Graf 4 – Délka manažerská praxe 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 15 16 21 22 23 25 28 0

2

4

6

8

10

12

Zdroj – Autorka Dalším zkoumaným faktorem bylo počet let celkové manažerské pozice. Celkovou délku manažerské praxe uvedli v průměru 9,4 let. Minimální délka uvedená v dotaznících byla 1 rok a naopak maximální 28 let a to uvedli rovnou 2 respondenti. Tabulka 5 – Současná délka manažerské praxe Současná délka manažerské praxe

Počet odpovědí

(Počet let) 1

8x

2

10x

3

7x

4

11x

5

9x

6

6x

7

3x

8

3x

10 Zdroj – Autorka

3x

52

Graf 5 – Současná délka manažerské praxe 1 2 3 4 5 6 7 8 10 0

2

4

6

8

10

12

Zdroj – Autorka Délka praxe v současném zaměstnání respondentů je v průměru 4,15. Minimální délka uvedená v dotaznících byla 1 rok a naopak maximální 10 a to u 3 respondentů. Tabulka 6 – Hotel nebo hotelový řetězec Hotel nebo hotelový řetězec

Počet odpovědí

Podíl

Hotel

31

51,67 %

Hotelový řetězec Zdroj – Autorka

29

48,33 %

Graf 6 – Hotel nebo hotelový řetězec Hotel Hotelový řetězec 28

28,5

29

29,5

30

30,5

31

31,5

Zdroj – Autorka Další část dotazníku byla zaměřená na charakter pracoviště, tedy zda respondent pracuje v hotelu, či hotelovém řetězci, počet hvězdiček a velikost daného hotelu. Na tabulce a grafu č. 6 můžeme manažery rozdělit do dvou skupin, do těch, kteří pracují v hotelu a ty, kteří pracují v hotelovém řetězci. V hotelu uvedlo 31 respondentů, tedy 51,67 %, hotelový řetězec uvedlo o něco méně respondentů a to 29, tedy 48,33 %.

53

Tabulka 7 – Počet hvězdiček Počet hvězdiček

Počet odpovědí

Podíl

*

0

0,00 %

**

4

6,67 %

***

10

16,67 %

****

29

48,33 %

***** Zdroj – Autorka

17

28,33 %

Graf 7 – Počet hvězdiček * ** *** **** ***** 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj – Autorka Další dotaz se zaměřoval na počet hvězdiček daného pracoviště. Nejvíce respondentů pracuje ve 4* hotelech, dále pak v 5* hotelech, naopak nebyla získaná žádná zpětná vazba z hotelu s pouze 1* (viz. tabulka a graf č. 7)

Tabulka 8 – Velikost hotelu Velikost hotelu

Počet odpovědí

Podíl

Malý(do 100 lůžek)

19

31,67 %

Střední(od 100 do 250 lůžek)

25

41,67 %

Velký(od 250 lůžek) Zdroj – Autorka

16

26,67 %

54

Graf 8 – Velikost hotelu Malý Střední Velký 0

5

10

15

20

25

30

Zdroj – Autorka Následující tabulka a graf č. 8 zobrazují velikost hotelu podle počtu lůžek. Např. nejvíce bylo dotazovaných ze středních hotelů. Dále pak z malých do 100 lůžek a nejméně bylo získáno dotazníků z velkých hotelů.

Tabulka 9 – Úsek hotelu Úsek hotelu

Počet odpovědí

Podíl

Ekonomický úsek

12

20,00 %

Stravovací úsek

14

23,33 %

Technický úsek

2

3,33 %

Ubytovací úsek

19

31,67 %

Personální úsek Zdroj – Autorka

17

28,34 %

Graf 9 – Úsek hotelu Ekonomický úsek Stravovací úsek Technický úsek Ubytovací úsek Personální úsek 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Zdroj – Autorka Tabulka i graf č. 8 vyznačují úsek hotelu, ve kterém daný manažer pracuje. S nejvyšším počtem se označoval ubytovací úsek, dále pak personální a stravovací. Naopak nejméně a to pouze 2 respondenti pracují na technickém úseku.

55

Tabulka 10 – Postavení v hotelu Postavení v hotelu

Počet odpovědí

Podíl

Vrcholový manažer

23

38,33 %

Střední manažer

28

46,67 %

Manažer první linie Zdroj – Autorka

9

15,00 %

Graf 10 – Postavení v hotelu Zdroj – Autorka Vrcholový manažer Střední manažer Manažer první linie 0

5

10

15

20

25

30

Další tabulka uvádí, že nejvíce respondentů je na pozici „středního manažera“ a to konkrétně 28 respondentů, dále pak s počtem 23 „vrcholový manažeři“ a nejméně a to konkrétně 9 respondentů, uvedlo, že jsou „manažeři první linie“. Tabulka 11 – Preference stylu vedení Preference stylu vedení

Počet odpovědí

Podíl

Autokratický styl

25

41,67 %

Demokratický styl

26

43,33 %

Styl laissez - faire Zdroj – Autorka

9

15,00 %

Graf 11 – Preference stylu vedení Autokratická styl Demokratický styl Styl laissez - faire 0

5

10

15

Zdroj – Autorka

56

20

25

30

Předchozí graf s tabulka č. 11 vyznačují, jaký styl vedení manažeři preferují, nejvyšší počet označované odpovědi a to 26 byl „demokratický styl vedení“, tedy spolupráci vedoucího s podřízenými. O jednoho respondenta méně, tedy 25 bylo poukázáno na styl vedení „autokratický“, tedy rozhodování je zcela v rukou vedoucího. A pouze 9 respondentů označilo možnost „styl laissez-faire“, tedy nechávají věcem volný průběh. Následující tabulka č. 12, kde bude uvedeno jaký styl vedení manažeři aplikují lze porovnat s tabulkou č. 11 a rozpoznat tak rozdíly mezi preferencí a aplikací v praxi. Tabulka 12 – Aplikace stylu vedení Aplikace stylu vedení

Počet odpovědí

Podíl

Autokratický styl

18

30,00 %

Demokratický styl

27

45,00 %

Styl laissez - faire Zdroj – Autorka

16

26,67 %

Graf 12– Aplikace stylu vedení Autokratická styl Demokratický styl Styl laissez - faire 0

5

10

15

20

25

30

Zdroj – Autorka Předcházející tabulka č. 12 poukazuje na styly vedení, které manažeři hotelů ve většině případů aplikují. Rozdíl mezi tabulkou č. 11 a 12 je zcela zřejmý, i když stále zůstává nejvíce označovaný styl vedení „demokratický“, všimněme si rozdílu u stylu vedení „laissez-faire“, kde počet respondentů stoupl z 9 (viz tabulka č. 11) na 16. Lze tedy předpokládat, že manažeři ve většině případů chtějí používat autokratický styl vedení, ale praxe jim to ne vždy dovolí a přechází na „styl laissez – faire“. Možná kvůli časovému nedostatku, nebo možná díky vysoké míře důvěry k podřízeným, těžko říci, ale tento fakt zde zůstává a tabulky č. 11 a 12 přesně poukazují na rozdíl mezi preferencí a aplikací a konečné výsledky se poměrně liší. Nejvíce však označovaný opět demokratický styl vedení a to 27 respondentů a nejméně opět „styl laissez-faire“, stejně jako u předešlé tabulky.

57

Tabulka 13 – Dovednosti podle důležitosti Dovednosti podle důležitosti

Důležitost

Vedení lidí

3,77

Organizace práce a řízení času

3,27

Komunikační dovednosti a vyjednávání

1,99

Motivování

1,91

Práce s PC

1,29

Komunikování v cizích jazycích Zdroj – Autorka

1

Graf 13 – Dovednosti podle důležitosti

Vedení lidí Organizace práce a řízení času Komunikační dovednosti a vyjednávání Motivování Práce s PC Komunikování v cizích jazycích 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Zdroj – Autorka Graf č. 13 vyznačuje seřazení uvedených dovedností podle důležitosti pro práci manažera. Takto tedy respondenti označili tyto dovednosti od nejdůležitějšího po nejméně důležité. Jako nejdůležitější bylo označováno vedení lidí (3,77), dále pak organizace práce a řízení času (3,27), komunikační dovednosti a vyjednávání (1,99), motivování (1,91), práce s PC(1,29) a nejméně důležité komunikace v cizích jazycích (1). Tabulka 14 - Postoje podle důležitosti Postoje podle důležitosti

Důležitost

Orientace na zákazníka

3,8

Orientace na výkon a na výsledek

3,31

Orientace na tým

2,77

Oddanost vůči firmě

1,86

Čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám Zdroj – Autorka

58

1

Graf 14 – Postoje podle důležitosti Orientace na zákazníka Orientace na výkon a výsledek práce Orientace na tým Oddanost vůči firmě Čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Zdroj – Autorka Graf a tabulka č. 14 poukazují na postoje podle důležitosti pro práci manažera. Jako nejdůležitější bylo označováno orientace na zákazníka (3,8), tzn. že manažer věnuje nejdůkladnější pozornost zákazníkovi, dále pak orientace na výkon a na výsledek práce (3,31), orientace na tým (2,77), tým je také velice podstatou složkou pro celé fungování struktury, oddanost vůči firmě (1,86), čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám (1). Tabulka 15 – Kompetence manažera Kompetence manažera

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Celkem

Asertivita

1

0

1

1

0

4

6

10 16

21

508

Diskuze a vyjednávání

0

0

1

0

2

4

3

8

18

24

524

Vedení členů týmu

0

1

0

1

2

0

2

6

7

41

551

Flexibilita

0

1

0

2

2

2

4

5

16

29

534

Komunikační dovednosti

0

0

0

1

2

2

3

5

12

35

545

Kreativita

0

0

1

0

3

4

7

6

16

24

523

Schopnost sebekontroly

0

1

0

3

5

4

5

5

14

24

504

Ochota na sobě pracovat

0

0

0

1

1

3

3

8

14

30

538

Pochopeni a tolerance

0

1

2

2

3

2

7

3

18

23

508

Pozitivní motivování

0

0

0

2

1

3

3

10 17

23

520

Rozvinuté etické cítění Zdroj – Autorka

1

0

2

0

6

4

4

11 13

20

494

59

Graf 15 – Kompetence manažera Vedení členů týmu Komunikační dovednosti Ochota na sobě pracovat Flexibilita Diskuze a vyjednávání Kreativita Pozitivní motivování Pochopení a tolerance Asertivita Schopnost sebekontroly Rozvinuté erické cítění 460

470

480

490

500

510

520

530

540

550

560

Zdroj – Autorka Tabulka č. 15 vyznačuje kompetence manažera, které jsou pro tuto pozici důležité (1 – nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité). Bylo vypočítáno celkem bodů, které jednotlivé kompetence získaly a z nich byl následně vytvořen graf (č. 3), kde jsou přesně zaznamenány

kompetence od nejdůležitějších po nejméně důležité. Nejvíce „bodů“

respondenti přidělovali „vedení členů týmu“, dále jsou pro manažery důležité komunikační dovednosti, ochota na sobě pracovat, flexibilita, diskuze a vyjednávání, nedílnou součástí je také kreativita a motivování, dále pak pochopení a tolerance a asertivita. Nejméně však respondenti ocenily schopnost sebekontroly a rozvinuté etické cítění. Tabulka 16 – Způsoby komunikace Způsoby komunikace

Počet odpovědí

Podíl

Elektronickou

14

23,33 %

Písemnou

0

0,00 %

Osobní Zdroj – Autorka

53

88,33 %

Graf 16 – Způsoby komunikace

60

Elektronickou Písemnou Osobní 0

10

20

30

40

50

60

Zdroj – Autorka Tabulka č. 16 vyjadřuje preferenci způsobu komunikace nynějších manažerů, kteří nejvíce označovali a dávají přednost osobní komunikaci, ale také elektronické. Naopak ani jeden respondent neoznačil písemnou formu komunikace. A jako důvody své preference osobní komunikace uvádějí: lepší zpětná vazba, rychlost zpětné vazby, jednodušší a efektivní, aby nepředcházelo k nedorozumění, respekt, možnost případného vysvětlení při nedorozumění. Jako důvody preference elektronické komunikace uvádějí: moderní způsob komunikace, rychlejší, jednodušší a efektivní, šetří čas,velmi efektivní způsob a mnohdy rychlejší, než písemná a také jí označují jako moderní způsob hromadné komunikace.

Tabulka 17 – Čas trávený v práci Čas trávený v práci

Počet odpovědí

Podíl

Méně než 8 hodin

0

0,00 %

8 - 9 hodin

13

21,67 %

10 – 12 hodin

33

55,00 %

12 a více

10

16,67 %

Nepravidelně

1

1,67 %

Jak si to určím sám

1

0,00 %

Podle náročnosti a četnosti práce Zdroj – Autorka

3

5,00 %

Graf 17 - Čas trávený v práci

61

Méně než 8 hodin 8 - 9 hodin 10 - 12 hodin 12 a více Nepravidělně Jak si to určím sám Podle náročnosti a četnosti práce 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj – Autorka Na grafu č. 17 můžeme říci, že čas trávený jako manažer hotelu je v rozmezí od 10 – 12 hodin denně, tuto možnost označilo 33 respondentů. Dále pak 8 – 9 hodin, tuto možnost vybralo 13 respondentů, 10 z 60 se rozhodlo pro odpověď 12 a více hodin a pouze 3 osoby uvedli, že záleží na náročnosti a četnosti práce. Tabulka 18 – Náročnost práce manažera Náročnost práce manažera

Počet odpovědí

Podíl

Velmi náročné

18

30,00 %

Středně náročné

42

70,00 %

Nenáročné Zdroj – Autorka

0

0,00 %

Graf 18 – Náročnost práce manažera Velmi náročné Středně náročné Nenáročné 0

5

10

15

20

Zdroj – Autorka

62

25

30

35

40

45

Zde máme výše tabulku č. 18, která měla objasnit, zda je práce manažera náročná, či nikoliv. 70 % dotazovaných uvedlo, že práce manažera je „středně těžká“, tedy že manažer stíhá vše vykonávat během své pracovní doby. Zbylých 30 % respondentů uvedlo, že práce manažera je dokonce „velmi náročná“, znamená to tedy, že manažer vykonává práci leckdy nad rámec své pracovní doby. Žádný manažer neoznačil odpověď „nenáročná“. Tabulka 19 – Etická pravidla Etická pravidla

Počet odpovědí

Podíl

Ano, samozřejmě

45

75,00 %

Není to nutností Zdroj – Autorka

15

25,00 %

Graf 19 – Etická pravidla Ano, samozřejmě Není to nutností 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Zdroj – Autorka Výše jsme získali odpověď na to, zda by manažer měl zohledňovat etická pravidla. Většina respondentů odpovědělo: „ano, samozřejmě“. A to 45 z 60 dotazovaných. Pouze 15 respondentů uvedlo, že zohledňovat etická pravidla není nutností. I přes tento výsledek lze předpokládat, že manažeři hotelů dbají na etické chování. Tabulka 20 – Motivace na manažerské pozici Motivace na manažerské pozici

Počet odpovědí

Peníze

30

Osobní a kariérní růst

18

Dosažené výsledky

5

Dosažení významného postavení ve firemní struktuře

3

Možnost vlastního rozhodování

2

Možnost pracovat s lidmi Zdroj – Autorka

2

63

Graf 20 – Motivace na manažerské pozici Peníze Osobní a kariérní růst Dosažené výsledky Dosažení významného postavení ve firemní struktuře Možnost vlastního rozhodování Možnost pracovat s lidmi 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj – Autorka Graf č. 20 vyznačuje jaká je největší motivace pro manažerskou pozici. Peníze, největší počet označení jako hlavní motivace, označilo je 30 respondentů. Hned po penězích je podle manažerů největší motivace osobní a kariérní růst (18), dále pak dosažené výsledky (5), dosažení významného postavení ve firemní struktuře (3), možnost vlastního rozhodování (2) a možnost pracovat s lidmi (2). Tabulka 21 – Kariérní růst Kariérní růst

Počet odpovědí

Vyšší finanční ohodnocení

49

Větší zodpovědnost

8

Větší pravomoc Zdroj – Autorka

3

Graf 21 – Kariérní růst Vyšší finanční ohodnocení Větší zodpovědnost Větší pravomoc 0

10

20

Zdroj – Autorka

64

30

40

50

60

Graf č. 21 by měl objasnit, co pro manažera hotelu znamená kariérní růst. Nejvíce a to 49 respondentů uvedlo, že kariérní růst pro ně zejména znamená vyšší finanční ohodnocení. Dále pak 8 respondentů uvedlo, že je to větší zodpovědnost a zbylý 3 respondenti uvedli větší pravomoci. Z této zpracované otázky lze usoudit, že finanční ohodnocení je pro manažery nejdůležitější. Tabulka 22 – Fáze kariéry Fáze kariéry

Počet odpovědí

Podíl

Fáze základní

2

3,33 %

Fáze rozvoje

29

48,33 %

Fáze udržování

23

38,33 %

Fáze útlumu a ukončení kariéry Zdroj – Autorka

6

10,00 %

Graf 22 – Fáze kariéry

Fáze základní Fáze rozvoje Fáze udržování Fáze útlumu a ukončení kariéry 0

5

10

15

20

25

30

35

Zdroj – Autorka Zkoumaná otázka na tabulce a grafu č. 22 je fáze kariéry, ve které se manažer, tedy respondent právě nachází. Nejvíce respondentů (29) je ve fázi rozvoje, tedy už jsou zkušený na trhu práce a mají za sebou první povýšení. Fáze rozvoje je odpověď označená 23 respondenty ti již nepředpokládají další postup v kariéře. Přípravu na důchod a ukončení kariéry se připravuje 6 respondentů. Naopak nejméně (2) jich je ve fázi základní, tedy v prvním zaměstnání.

65

Tabulka 23 – Osobní rozvoj Osobní rozvoj

Počet odpovědí

Podíl

Ano

57

95,00 %

Ne Zdroj – Autorka

3

5,00 %

Graf 23 – Osobní rozvoj Ano Ne 0

10

20

30

40

50

60

Zdroj – Autorka Tabulka a graf č. 23 znázorňuje, zda si respondenti myslí, že osobní rozvoj přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti na trhu práce. Velmi vysoké procento, tedy 95,00 % manažerů uvedlo, že ano, naopak pouze 5,00 % uvedlo, že ne. Tabulka 24 – Spokojenost s kariérním růstem Spokojenost s kariérním růstem

Počet odpovědí

Podíl

Rozhodně ano

18

30,00 %

Spíše ano

31

51,67 %

Spíše ne

11

18,33 %

Rozhodně ne Zdroj – Autorka

0

0,00 %

Graf 24 - Spokojenost s kariérním růstem Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 0

5

10

15

Zdroj – Autorka

66

20

25

30

35

Výše uvedená tabulka uvádí počty, jak jsou manažeři spokojeni se svým kariérním růstem a spolu s grafem č. 24 uvádí míru spokojenosti. Většina, tedy 31 respondentů uvedlo, že „spíše ano“, dále pak 18 uvedlo, že „rozhodně ano“, pouze 11 označilo možnost „spíše ne“ a odpověď „rozhodně ne“ nebyla vybrána ani jednou. Tabulka 25 – Preference dalšího profesního růstu Preference dalšího profesního růstu

Počet odpovědí

Podíl

Nechci podstoupit další kariérní růst

3

5,00 %

Dosáhnout na střední management

8

13,33 %

Dosáhnout na pozici top managementu

26

43,33 %

Nepředpokládám další postup v kariéře

18

30,00 %

Odcházím do důchodu Zdroj – Autorka

5

8,34 %

Graf 25 – Preference dalšího profesního růstu

Nechci podstoupit další kariérní růst Dosáhnout na střední management Dosáhnout na pozici top managementu Nepředpokládám další postup v kariéře Odcházím do důchodu 0

5

10

15

20

25

30

Zdroj – Autorka Preference dalšího profesního růstu měla za úkol zjistit, kam se chtějí manažeři hotelu dále posunout ve svém profesním růstu. Výsledek je zřejmý, většina manažerů (26) by chtěla dosáhnout na pozici top managementu. Dále pak 18 respondentů již nepředpokládá žádný postup v kariéře. Možná z důvodu, že již jsou na pozici top managementu, nebo pouze už nečekají další kariérní růst. Z dotazovaných 8 by chtělo dosáhnout na pozici středního managementu. Ze zbylých respondentů 5 odchází do důchodu a další 3 nechtějí další kariérní růst.

67

Tabulka 26 – Dopady na osobní život Dopady na osobní život

Počet odpovědí

Podíl

3

5,00 %

Jsem plně zaneprázdněn/a svou prací a na osobní život zatím nehledím

8

13,33 %

Oběť, kterou přináším za tuto práci je velmi vysoká a leckdy musí ostatní stranou

5

8,33 %

V rámci možností se dá zvládnout obojí, chce to pouze speciální organizaci života

23

38,33 %

Když člověk chce, jde všechno, záleží na jedinci, jaké má priority

15

25,00 %

Má práce mi nijak neovlivňuje můj osobní život Zdroj – Autorka

8

13,33 %

Práce v managementu je velice náročná a není čas na jakýkoliv osobní život

Graf 26 – Dopady na osobní život

Práce v managementu je velice náročná (...) Jsem plně zaneprázděn/a svou prací (...) Oděť, kterou přináším za tuto práci je celmi vysoká (...) V rámci možností se dá zvládnout obojí (...) Když člověk chce, jde všechno (...) Má práce mi nijak neovlivňuje můj osobní život 0

5

10

15

20

25

Zdroj – Autorka Výše uvedené data vyjadřují jaké dopady má touha za kariérním růstem na osobní život. Převážně vysoký počet respondentů označilo možnost, že v rámci možností se dá zvládnout obojí, chce to pouze speciální organizaci života. Dále pak 15 z celkového počtu uvedlo, že když člověk chce, jde všechno, záleží na jedinci, jaké má priority. Je zde shoda, že 8 respondentů vybrali odpověď, že jsou plně zaneprázdněni svou prací a na osobní život zatím nehledí a stejný počet uvedlo, že jejich práce nijak neovlivňuje jejich osobní život.

68

Tabulka 27 – Rozvíjení odborných znalostí Rozvíjení odborných znalostí

Počet odpovědí

Podíl

Ano

22

36,67 %

Ne Zdroj – Autorka

38

63,33 %

Graf 27 – Rozvíjení odborných znalostí Ano Ne 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Zdroj – Autorka Na tabulce a zároveň na grafu č. 27 je odpověď na otázku, zda stále manažeři dnešní doby rozvíjejí své odborné znalosti. Je zajímavé, že 22 respondentů, tedy 36,67 % uvedlo, že ano. Ale vyšší počet je u odpovědi „ne“, právě tuto odpověď označilo 38 respondentů, tedy 63,33 %. Větší procento je tedy těch, kteří své dovednosti už dále nerozvíjejí. Jako poslední otázka mého dotazníkového šetření byla zaměřena pro respondenty, kteří u předchozí otázky uvedli odpověď „ano“. Tedy, zda odpověděli manažeři, že stále rozvíjejí své odborné znalosti, tak jakým způsobem tak konají. Nejvíce respondenti uváděli, že rozvíjí své jazykové dovednosti, tedy, že absolvují jazykové kurzy, například anglický jazyk, ruský jazyk, německý jazyk, španělský jazyk, jeden respondent dokonce uvedl, že se učí pátým rokem čínský jazyk. Dále to byli firemní školení, tzv. „teambuilding“, pravidelná povinná školení, například v hotelových řetězcích o změnách standardů, školení, jak správně vést a motivovat své podřízené, zaškolení hotelovými softwary, novými programy, účetními a rezervačními programy. Velmi často se objevovala odpověď kurzy mimo pracoviště, ať už pro manažery jako takové: kurzy koučování pro manažery - nejúčinnější styl vedení lidí, měření v manažerské praxi - efektivní nástroj ke zvýšení výkonnosti, základní dovednosti pro office manažery/-ky, kurz asertivity, manažerský kurz za účelem motivace podřízených, kurz manažerských dovedností, kurz moderních způsobů komunikace, motivování týmu, týmová spolupráce, kurz pozitivní manipulace a jiné manažerské metody, kurz zaměřený na role manažera a základy

69

manažerské práce, kurz řešení stížností, připomínek hostů a méně standardních situací v provozu, kurz základy revenue managementu, aneb jak optimálně využít hotelovou kapacitu, kurz marketingové strategie se sociálními sítěmi, kurz marketingu restaurace, kurz řízení úseku F&B, vzdělávací kurzy v oboru stravování, hygienické kurzy, kurz odborné manipulace s potravinami, různé kurzy v oblasti vín, degustace a školení ve vinařství, kurz první pomoci.

2.3 Výsledky analýzy rozhovorů

V rámci doplňující metody jsem pomocí rozhovorů s manažery, se kterými jsem se setkala osobně provedla krátký rozhovor. Otázky, které jsem kladla respondentům jsou uvedeny v příloze č. 2. Informace, které jsem získala pomocí rozhovorů byli zajímavé a výstižné. V rámci této metody pomocí rozhovorů s manažery byla uplatněna technika předem připravených otevřených otázek. Odpovědi manažerů na položené otázky byli velmi stručné, ale napomohli mi zodpovědět dotazy, které více napomohli k dosažení cíle této práce.

1) Můžete blíže charakterizovat svou kariéru? Většina manažerů na první otázku odpověděli, že školou vše začíná, tvoří pevný základ pro budoucnost úspěšného manažera, dalším pilířem je první pozice, která je je start do budoucna, také nejtěžší období v pracovním životě. Učení se novým věcem, zařazení do kolektivu, společnosti firmy, naučit se převzít zodpovědnost, pozitivně využít přidělené pravomoce a zhostit se s respektem všech přidělených úkolů. Dalším zásadním krokem je pak povýšení, když se z řádového zaměstnance po zhodnocené práci stane vedoucí, nebo dokonce manažer s týmem lidí pod sebou. To byla pocta pro každého.

70

2) Jak je pro Vás kariéra důležitá? Nejčastěji se mi dostávala odpověď, že ano, je důležitá, zvlášť v tomto dnešním světě, nejen kvůli finančnímu ohodnocení, ale také zařazení do nějaké společenské skupiny, motivace pro budoucnost a mít pro co bojovat, zvlášť, pokud je pro jedince kariéra důležitá, má snahu se neustále zdokonalovat. Profesní postupy mají pozitivní vliv na osobní život, i když velmi často bylo zmiňováno, že díky vysoké náročnosti práce je osobní život příležitostně omezován, ale pokud se v práci jedinec cítí oceněn a vnímá pozornost a respekt svých podřízených je mnohdy spokojenější i v osobním životě. Proto „ano“, kariéra pro manažery hotelů je velmi důležitá. Někteří manažeři z hotelových řetězců při rozhovoru také prozradily, že je velmi výhodné pracovat právě ve světovém řetězci. Mají totiž velmi často příležitost vycestovat do jiných zemí za stejnou značkou hotelu. Tam se nejlépe zdokonalují v jazycích, zkušenostech a také získávají nové poznatky o standardech hotelové značky, která je pro manažera hotelového řetězce velmi důležitá. Zmiňují, že i když je jméno hotelu stejné, v každé zemi je hotel specificky jiný, zajímavý, odlišný díky kultuře a jinému prostřední a okolí. Spolupráci formou franšízingu si manažeři velmi vychvalují, i přes to, že díky této formě podnikání máte omezené možnosti vlastního rozhodování, nabízejí jiné výhody například dokonalý přehled hotelového trhu a zavedení vysokého standardu služeb a péče o hosta a standardů kvality. Stávající pracovníky podporují v jejich vzdělávání, které jim umožní udržovat jejich profesní znalosti. Pro pracovníky na manažerských pozicích jsou tréninky a možnosti účastnit se dalšího profesního vzdělávání postavené individuálně, dle aktuálních potřeb každého z nich. Takže lze z odpovědí vysoudit, že kariéra je pro manažery více, než důležitá. 3) Existuje nějaký Váš osobní „klíč“ k úspěšné kariéře? Zde byli odpovědi manažerů poměrně podobné. Velká většina z nich odpovědělo, že jako klíč k úspěšné kariéře by doporučovali: ochotu neustále se učit novým věcem, velmi pevné zázemí, které vždy podpoří v jakémkoliv rozhodnutí. Hlavně trpělivost, snahu o co nejlepší výsledky, plné nasazení v pracovní době, nebránit se dalším způsobům vzdělávání, například kurzy, školení a poznávání nových moderních metod v oblasti managementu. Důležité je také mít dobré vztahy v pracovním prostředí, proto se vyplácí být ochotný a naslouchavý. Velmi se cení i poctivost a snaha pomoct.

71

3 Návrhová část

Dokonalý manažer, sen každého, kdo touží po úspěšné kariéře. Co se týče stylu vedení manažerů, podle výsledků analýzy manažeři uváděli, že nejvíce preferují a aplikují demokratický styl vedení, tedy, že vedoucí osoba je ve své pozici velmi aktivní, ale rád si nechá sdělit názor druhých. Nechává prostor k vyjádření podřízených a dávám jim prostor i pro jejich představy. Ale při závěrečném rozhodování má hlavní slovo právě manažer. Jeho slovo má největší váhu a hodnotu. Tento styl řízení je dle mého názoru adekvátní a zcela nejúspěšnější pro vedoucí pracovníky. Manažer si stále udržuje respekt podřízených, ale zároveň jim nechává prostor pro seberealizaci. Další zkoumané hledisko bylo, jaké dovednosti jsou pro práci manažera důležité. Jako hlavní byla označena odpověď: vedení lidí. Ano, velmi důležitá dovednost, kterou by měl disponovat každý manažer, jedna ze základních manažerský činností, schopnost řídit, stimulovat a motivovat zaměstnance firmy. Předpokládám, že úspěšný manažer, který zvládne tuto dovednost aktivně používat nikdy nemůže být ten špatný, pokud se role vedoucího zhostí s citem a duší. Postoje, které by měl manažer mít ke své práci jsou velmi důležitým faktorem, orientace na zákazníka, orientace na výkon a na výsledek práce, orientace na tým a vůči firmě a v neposlední řadě čestnost a oddanost vůči morálním hodnotám. Úspěšnému manažerovi radím využít všechny možné výše uvedené postoje. Nezanedbávat svůj tým ve vidině pouze daného zákazníka. Ano zákazník je náš pán, ale tým, kterým disponujeme je tvůrce našeho díla. Co se týče kompetencí manažera, je složité zde zmiňovat ty nejdůležitější, dle výzkumu byli nejvíce preferované: vedení členů týmu, komunikační dovednost, ochota na sobě pracovat a další (viz. graf č. 3). Například asertivita byla jeden z nejméně ohodnocených kompetencí, možná mnohdy manažeři zapomínají jak je zrovna asertivita velmi důležitá. Existuje tisíce definic pro slovo asertivita. Nejvhodnější definicí můžeme zmínit zdravé, přiměřené sebeprosazující se chování. Efektivní chování, kdy je schopen člověk říci NE u necítí se provinile. Za asertivnost se považuje i schopnost projevovat pozitivní i negativní emoce a umění přijímat i vyjadřovat kritiku. Z hlediska zkoumání této kompetence jsem jí zvolila jako důležitou schopnost, které je potřeba věnovat více pozornosti.

72

Jako nejlepší způsob komunikace manažeři zvolili osobní, jako nejefektivnější a hlavně kvůli lepší zpětné vazbě, rychlosti, jednoduchosti, rychlejší domluvě a eliminaci nedorozumění. Preference tohoto způsobu je podložena fakty. Je dokázáno, že při osobní komunikaci dojde k menšímu počtu nedorozumění a vyšší rychlosti shody obou stran. Co se týká časové náročnosti této pozice, ano je náročná, tak se shodli téměř všichni dotazovaní, ale také zmínily, že při speciální organizaci života se dá zvládnout obojí, denně tráví většinou v práci 10-12 hodin. K tomu, aby jedinec byl schopen si vytvořit kariéru je v první řadě potřeba časová flexibilita, která je jedním z pilířů pro tuto pozici. Velmi důležité je mít pevné rodinné zázemí, plné tolerance a pochopení, jedině tak může jedinec vybudovat svou profesní dráhu. Co se týče etiky většina se shodla na zohledňování etických pravidel. Etika je velmi starou disciplínou, která pomocí nástrojů zkoumá dodržování určitých specificky daných pravidel chování. Vymezuje jaké chování je správné a jaké je ve společnosti nepřijatelné. Etika prolíná oblastmi našich životů, jak osobních, tak profesních. Pokud zde hovoříme o profesní etice, nelze upustit etické kodexy jednotlivých profesí. Etický kodex vymezuje chování v rámci naší profese a je potřeba, aby každý manažer znal základy etiky a etického chování. Motivace je jedna z nejdůležitějších faktorů kariéry, motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností – radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal. Respondenti nejvíce uváděli, že jejich největší motivací jsou peníze a osobní a kariérní růst. Možná správná motivace, možná ne, v každém případě je ale každý jedinec sám o sobě jedinečný a nelze určit jedinou možnost správné motivace k tomu se stát úspěšný manažer. Stejně jako motivace, tak i otázka: co pro Vás znamená kariérní růst? Měl podobné výsledky, respondenti uváděli finanční ohodnocení a větší zodpovědnost. Většina manažerů je přesvědčena, že hlavní motivací jsou vyšší odměny, benefity a zvýšení platu. Jak tedy motivovat bez peněz? Pochvala, něco čím se zaměstnanec může pochlubit, pocit fungující firmy, oběd s nadřízeným, výhra ve firemní soutěži, podílení se na zdokonalení firemních produktů a další „nepeněžité“ odměny, které také mohou vést k motivaci a pocitů kariérního růstu.

73

Konkurenceschopnost lze definovat jako schopnost úspěšně soutěžit v tržním prostředí, uvedený pojem znamená, že konkurenceschopnost je vlastnost člověka schopného se zúčastnit soutěže a být úspěšný tam, kde soutěž probíhá. Další důležitý faktor, který dokáže ovlivnit kariéru jedince, většina manažerů potvrdily, že osobní rozvoj přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti na trhu práce, je tedy více, než důležité se neustále rozvíjet, ať už po osobní, či profesní stránce. Podle analýzy se ukázalo, že většina manažerů je se svou kariérou spokojena. Žádný respondent neuvedl, že by rozhodně nebyl spokojen se svých kariérním růstem. Opravdu velkým bodem hraje subjektivní vnímání jedince, který si sám sobě určí, zda je spokojen, či nikoli. Pokud pracovník svou práci vykonává poctivě a vkládá do práce své úsilí a snahu o úspěch, může být zcela spokojen, zcela neodmyslitelně patří spokojenost se svým výkonem k jednomu z pilířů úspěšné kariéry. Další zkoumaný faktor se týkal profesního růstu manažera hotelu a hotelových řetězců, více než 40% respondentů uvedlo, že chtějí dosáhnout na pozici top managementu. Jak k takové pozici přijít? Pracovat usilovně, inteligentně, jít za účelem dosahování zisků, mít dobrou intuici, stanovit si priority, začít přemýšlet strategicky, rozvinout své finanční dovednosti a asertivitu. Není přesný návod k dosažení nejvyššího žebříčku, pouze se můžeme dočíst v desítkách až stovkách literárních dílech možný postup k této pozici. Stále se ví, že každý zaměstnanec, který je motivován vyšší pozicí by měl neustále rozvíjet své odborné znalosti i dovednosti. Manažeři v analýze uvedly spousty druhů kurzů a školení, které absolvují. Na trhu existuje spousty kurzů na rozvíjení dovedností a znalostí, ale také kurzy, které pomohou rozvíjet kariéru jedince. Na trhu jsou i firmy, které se přímo kariérovým poradenstvím zabývají, například Evropská kontaktní skupina, vzdělávací a poradenská organizace s více než desetiletou tradicí. Nabízejí široké spektrum služeb, od odborných kurzů, kurzů osobního rozvoje, kariérové poradenství, poradenské služby a další možnosti vzdělávání. Jedna z tisíce možností, jak se neustále zdokonalovat. Abych následovala cíl a metodiku práce, nesmím opomenout podle výsledků z analytické části a po jejím shrnutí určít závěry pro zkoumané otázky, které jsem uváděla v úvodu práce.

74

Co a jak ovlivňuje kariérní růst manažera hotelu a hotelového řetězce? Na základě rozhovorů s manažery a výsledků analýzy můžeme stanovit několik faktorů, které ovlivňují růst kariéry: •

Penežní odměny (mzdy, platy, bonusy, podíly na zisku)

•

Vzdělání (odbornost ve své profesi)

•

Ochota usilovně pracovat (udržovat a motivovat kolektiv zaměstnanců)

•

Ochota se neustále vzdělávat (rozvíjet své schopnosti)

•

Schopnost „vytrvat“ (trpělivost)

•

Pracovní hodnocení (motivační funkce spočívá v ocenění výkonu a osobnosti)

•

Pevné zázemí (pevné rodinné zázemí)

•

Pracovní podmínky a režim práce (příznivé podmínky se podílejí na pracovní atmosféře, nepříznivé jsou zdrojem nespokojenosti)

•

Hodnocení skupinou (uznání, respekt, titul)

•

Porovnávání výkonu s výsledky druhých (forma sebehodnocení)

Jaké jsou nejdůležitější kompetence manažera hotelu a hotelového řetězce? Schopnost chovat se vhodným způsobem k požadavkům práce v podmínkách dané organize a dosahovat cílů lze označovat jako manažerskou kompetencí. Jedná se o schopnost manažera zhodnotit své vědomosti a udržovat požadovanou výkonnost. A ve výzkumném šetření se ukázalo, že nejdůležitější kompetencí pro manažery je umění vést svůj tým. Umět přitom komunikovat a vycházet s kolektivem. Nedílnou součástí byla také uvedena ochota na sobě pracovat a časová flexibilita, tedy i ochota pracovat přes čas a využít tak svou kreativitu a podnikavost. Jedním z důležitých kompetencí manažera lze také považovat potivitvní motivování, tedy schopnost pozitivně usměrňovat schopnosti a jednání pro dosažení cílů. Za dalším důležitým faktorem se předpokládá dle výzkumu i asertivita, schopnost sebekontroly a etické cítění. Úroveň potřebných kompetencí je také individuální, záleží na funkci jedince a lze je přirovnávat k různým pozicím odlišnou úrovní.

75

Jaké jsou názory manažerů hotelů a hotelových řetězců na vedení lidí? Z analytické části lze předpokládat, že manažeři malých, středních i velkých světových hotelů preferují demokratický styl vedení lidí, konkrétněji lze říci, že manažer zpravidla formuluje úkoly i postupy a jejich plnění za přítomnosti spolupracovníků svého týmu. Neformálně vede a koordinuje průběh práce, je ochoten konzultovat a vyjednávat se skupinami, či celým svým kolektivem o dosažení výsledků i o jejich úpravách. Velice rád motivuje příkladem i možnosti aktivní účasti spolupracovníků na díle, jeho hodnocení i co se odměň týče. I přesto vše manažer konečné rozhodnutí dělá sám. Dalším preferovaných stylem vedení byl označován autokratický styl vedení, neboli autoritativní. Zde lze říci, že manažer silou své osobnosti rozhoduje sám, jedná pomocí příkazů, jeho motivačním nástrojem je autorita svého slova a direrenciace odměn, o kterých sám rozhoduje. Manažer, který se lidi vede tímto stylem nebere v potaz návrhy a náměty podřízených a velmi pečlivě kontroluje, zda byli jeho příkazy splněny včas a kvalitně. Tento styl vedení se používan zejména při situacích, kdy je třeba rychle jednat a rozhodnout a není čas se řídit kolektivem. Co se ale týče stylu vedení, kterou manažeři uvedli, jako nejčastěji aplikovanou je z větší části demokratický, tedy participativní styl vedení. Využívaný zejména, pokud podřízení mají zájem o svou práci a snaží se zapojovat do diskuzí. Dalším aplikovaným stylem vedení, který byl u manažerů označován byl liberární styl řízení, tedy volný styl, styl „na volné uzdě“, kdy manažeri nechávají svým spolupracovníkům výraznou volnost jednání. V tomto případě si podřízení mohou stanovit cíle své činnosti a mají volný prostor k realizaci svých myšlenek Na závěr této kapitoly bych pouze podotkla, že být úspěšnými manažery, nejen dobrými, ale jedněmi z nejlepších musíte za prvé umět zacházet s problémy, úkoly a penězi (mít tzv. IQ – inteligenční kvocient), za druhé umět výborně jednat a vycházet s lidmi a samy se sebou (mít tzv. EQ – emoční kvocient) a za třetí umět získávat moc k uskutečňování věcí (mít tzv. PQ – politický kvocient).

76

Závěr V současné době, kdy konkurence v oblasti hotelnictví stoupá, v době kdy se kladou stále vyšší nároky na hoteliéry a tlak vzrůstá, jsem zkoumala kvalitu lidských zdrojů v oblasti hotelnictví. Zabývala jsem se zejména manažery hotelů a hotelových řetězců, jejich kariérním růstem a konkurenceschopností. Odpovědi na otázky, které jsem si určila na úvodu práce nejsou jednoduché, proto jsem zkoumala pohledy různých autorů ze světa knih o managementu, tak i od samotných manažerů, který světem v hotelu žijí. V první části jsou shrnuty poznatky z teorie managementu se zaměřením na osobnost manažera, způsoby jeho jednání, styly vedení, postavení a role manažerů. Dále jsem se pak zaměřila na potencionál jak profesní, tak osobní, který úzce souvisí s kariérou manažera. Velkým úskalím se zdál být individuální přístup každého autora, co se týče pohledu na kariéru. Do tématu jsem zahrnula i manažerskou etiku, kterou by měl disponovat každý úspěšný manažer. Však nejdůležitějším bodem teoretické části můžeme považovat kapitolu o kariéře manažera a jeho fáze. Kde byla rozebrána problematika individuálně vnímané „úspěšné kariéry“. V poslední části uvádím fakta o hotelovém managementu, který jsem rozdělila do různých úrovní, podle postavení manažerů v hotelové struktuře. O uvedená teoretická východiska se opírá druhá polovina práce, tedy analytická část, která je zaměřená na analýzu kariéry manažérů. Průzkum ve vybraných hotelech byl proveden pomocí dotazníkového šetření, který měl objasnit, jak vypadá práce manažera v reálné praxi, jaké styly vedení preferuje a aplikuje, kterými důležitými vlastnostmi a dovednostmi by měl manažer disponovat a také zjistit míru náročnosti této pozice. Dále se dotazník zaměřuje na samotnou kariéru manažera, na to kam až chce postoupit ve svém profesním a osobním růstu. Zda stále rozvíjí své znalosti a přispívají tak ke konkurenceschopnosti na trhu a jaké metody k tomu používají. V závěru práce byly manažerům navrženy doporučení, která se mohou využít jako klíč k úspěšné kariéře a zvýšení sebeuplatnění ve světě hotelnictví. Doba, ve které žijeme, je velmi složitá a ve středu této reality stojí člověk, zcela jedinečný a originální, nelze tedy hromadně nakázat jediný možný způsob, který napomůže k dokonalé kariéře, lze však pouze podotknout, jak mít své životní priority seřazeny a být tak úspěšný ve svém životě.

77

Literatura [1] BASS, B. a kol. The Bass handbook of leadership: theory, research and managerial applications. New York : Simon and Schuster, 2008. 1516 s. ISBN 0-7432-1552-4. [2] BAUMAN, Z.. Kariéra, Sociologické črty. Praha : Mladá fronta, 1967. 116 s. ISBN 978-0-273-67800-7. [3] BEDRNOVÁ, E. a kol. Management osobního rozvoje: duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. Praha : Management Press, 2009. 359 s. ISBN 978-80-7261198-0. [4] BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha : MAG consulting, 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. [5] BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha : MAG consulting, 2013. 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4. [6] BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 8085839-45-8. [7] BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést a motivovat lidi. Brno : Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 976-80-251-2235-8. [8] BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování: Jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. Olomouc : Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. [9] BĚLOHLÁVEK, F. Osobní kariéra. Praha : Grada, 1994. 112 s. ISBN 80-7169-083X. [10] BLÁHA, J., DYTRT, Z. Manažerská etika. Praha : Management Press, 2003. 155 s. ISBN 80-7261-084-8. [11] BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. Brno : Masarykova univerzita, 2001. 136 s. ISBN 8021020857. [12] BOHATÁ, M. Diskuzní materiály. Etika a ekonomika-sborník ze semináře, CERGENHÚ, Praha : diskusní materiál č. 29, 1994, 8 s.

78

[13] DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha : Grada, 2005. 339 s. ISBN 8024713004. [14] DONNELLY, J. a kol. Management. Praha : Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-4223. [15] HÁJEK, M. Henri Fayol a Henry Mintzberg o managementu. Praha : Vedeme, 2012 [cit. 2013-06-03], s. 1. Dostupné na internetu: http://www.vedeme.cz/provedeni/kapitoly-vedeni/55-management-vedeni-rizeni/154-management-fayolmintzberg.html [16] LAĎO, P. Profesní orientace adolescentů: poznatky z teorií a výzkumů. Brno : Konvoj, 2012. 140 s. ISBN 978-80-7302-164-1. [17] LANGOVÁ, D. K zaměstnání pomůže motivace, leckdy bývá cennější než zkušenosti. Praha : iDnes.cz, 2009

[cit. 2014-04-15], s. 1. Dostupné na internetu:

http://finance.idnes.cz/k-zamestnani-pomuze-motivace-leckdy-byva-cennejsi-nezzkusenosti-1ce-/podnikani.aspx?c=A091112_1288362_zamestnani_fib [18] MEARNS, D. Výcvik člověkom centrovaného poradenstva.. Modrá : Persona, 1991. 201 s. ISBN 80-967980-2-2. [19] Kariérový rozvoj na pracovišti. Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby. Dům zahraničních služeb MŠMT pro Centrum Euroguidance, 2009. 128 s. ISBN 978-80-87335-06-2. [20] KIROVOVÁ, I. Kariéra v souvislosti s přechodem k postindustrialismu. Ostrava: VŠB-TUO, 2007. 130 s. ISBN 978-80-248-1667-8. [21] KRAUS, J. a kol. Akademický slovník cizích slov. Praha : Academia, 1998. 880 s. ISBN 978-80-200-1351-4. [22] OWEN, J. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha : Grada Publishing, 2008. 223 s. ISBN: 978-80-247-2400-3. [23] PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. Praha : Grada, 2005. 175 s. ISBN 80-247-1092-7.

79

[24] RŮŽIČKA, J. Řízení profesní kariéry zaměstnanců. Praha : VŠE, 1993. 132 s. ISBN 80-7079-531-X. [25] ŠPALKOVÁ, D. Personální management. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 120 s. ISBN 80-210-3502-1 [26] ŠTACH, P. Principy managementu. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 157 s. ISBN 978-80-86730-32-5. [27] ŠTIKAR, J. a kol. Psychologie ve světě práce. Praha : Karolinum, 2003. 464 s. ISBN 80-246-0448-5. [28] ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesně zvládnout. Brno : Computer Press, 2008. 256 s. ISBN 978-80-251-2316-4. [29] ŠULEŘ, O. Manažerské techniky 2. Olomouc : Rubico, 1997. 131 s. ISBN 80-8583919-9. [30] TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha : Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-0882-9. [31] ZIMÁKOVÁ, B. Food and Beverage Managment. Praha : VŠH, 2011. 180 s. ISBN 978-80-87411-28-5.

80

Přílohy Příloha 1 - Dotazník pro manažery hotelů a hotelových řetězců Vážená/ný paní/pane, dovoluji si Vás oslovit a zároveň požádat o vyplnění dotazníku, který poslouží při zpracování mé bakalářské práce na téma „Kariéra manažera hotelu a hotelového řetězce“. Předem Vám mnohokrát děkuji a jsem Vám vděčná za čas strávený nad tímto dotazníkem,

který mi velmi pomůže ve zpracování problematiky, týkající se kariéry

manažérů hotelů. Údaje získané z Vašich odpovědí budou využity výhradně ke zpracování mé bakalářské práce a budou zpracovány anonymně. Dotazník se skládá ze dvou typů otázek. V prvním případě pouze zaškrtnete Vámi vybranou odpověď, ve druhém případě napíšete Váš osobní názor na danou problematiku. S pozdravem a poděkováním, Margaritta Harutyunyan Tel.: +420 774 710 008 E-mail: [email protected] Dotazník 1. Uveďte celkovou délku Vaší manažerské praxe:

2. Uveďte počet roků / let praxe v současné manažerské pozici:

3. Uveďte, zda pracujete v hotelu, nebo hotelovém řetězci: Hotel H Hotelový řetězec 4. Uveďte počet hvězdiček hotelu, ve kterém pracujete: * ** *** **** *****

81

5. Uveďte velikost hotelu, ve kterém pracujete: Malý (do 100 lůžek) Střední (od 100 do 250 lůžek) Velký (od 250 lůžek) 6. Uveďte v jakém úseku hotelu pracujete: Ekonomický úsek Stravovací úsek Technický úsek Ubytovací úsek Personální úsek Jiný (uveďte jaký) …............................. 7. Uveďte Vaše postavení v hotelu: Vrcholový manažer Střední manažer Manažer první línie 8. Uveďte, jaký styl vedení preferujete: Autokratický (autoritativní) styl vedení Demokratický (participativní) styl Styl laissez-faire (volný průběh) Jiný (uveďte jaký) …............................. 9. Uveďte, jaký styl vedení většinou aplikujete: Autokratický (autoritativní) styl vedení Demokratický (participativní) styl Styl laissez-faire (volný průběh) Jiný (uveďte jaký) …............................. 10. Seřaďte uvedené dovednosti podle důležitosti pro práci manažera: (1 – nejdůležitější, 6 - nejméně důležité) Organizace práce a řízení času Vedení lidi Motivování Komunikační dovednosti a vyjednávání Komunikování v cizích jazycích Práce s PC 11. Seřaďte uvedené postoje podle důležitosti pro práci manažera: (1 – nejdůležitější, 6 - nejméně důležité) Orientace na výkon a na výsledek práce Orientace na zákazníka Orientace na tým Oddanost vůči firmě Čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám

82

12. Uveďte, jak jsou důležité tyto kompetence pro práci manažera: (1 - nejméně důležité, 10 – nejvíce důležité) Kompetence

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Asertivita Diskuze a vyjednávání Vedení členů týmu Flexibilita Komunikační dovednosti Kreativita Schopnost sebekontroly Ochota na sobě pracovat Pochopení a tolerance Pozitivní motivování Rozvinuté etické cítění 13. Uveďte, jaký způsob komunikace jako manažer preferujete a proč? Elektronickou Písemnou Osobní Sdělte důvody preference......................................................................................................... ….............................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 14. Uveďte, kolik hodin denně trávíte v práci: Méně než 8 hodin 8 - 9 hodin 10 – 12 hodin 12 a více Nepravidělně Jak si to určím sám Podle náročnosti a četnosti práce Jiné (uveďte jaké) …............................. 15. Uveďte, jak časově náročné je podle Vás povolání manažera: Velmi náročné (manažer vykonává práci leckdy nad rámec pracovní doby) Středně náročné (manažer stíhá vše vykonávat během své pracovní doby) Nenáročné (pracovní doba občas zůstává nenaplněna) 16. Uveďte, zda by manažer měl zohledňovat etická pravidla: Ano, samozřejmě (každý manažer by měl znát zasady etiky) Není to nutností (zaleží na jedinci)

83

17. Uveďte co je Vaší největší motivací na manažerské pozici: Dosažené výsledky Osobní a kariérní růst Peníze Možnost pracovat s lidmi Možnost vlastního rozhodování Dosažení významného postavení ve firemní struktuře Jiné (uveďte jaké) …............................. 18. Uveďte co pro Vás znamená kariérní růst? Vyšší finanční ohodnocení Větší zodpovědnost Větší pravomoc Jiné (uveďte jaké) …............................. 19. Uveďte, v jaké fázi kariéry se právě nacházíte: Fáze základní (první zaměstnání, sbírání nových zkušeností) Fáze rozvoje (zkušený na trhu práce, první povýšení) Fáze udržování (nepředpokládáte další postup v kariéře) Fáze útlumu a ukončení kariéry (snížení pracovní aktivity, příprava na důchod) 20. Uveďte, zda osobní rozvoj přispívá ke zvýšení Vaší konkurenceschopnosti na trhu práce? Ano Ne 21. Uveďte, zda jste spokojen/a se svým kariérním růstem: Rozhodně ANO Spíše ANO Spíše NE Rozhodně NE 22. Uveďte, jaký profesní růst by jste dále preferoval/a: Nechci podstoupit další kariérní růst Dosáhnout na střední management Dosáhnou na pozici top managementu Nepředpokládám další postup v kariéře Odcházím do důchodu Jiný (uveďte jaký) ….............................

84

23. Uveďte, jaké dopady na Váš osobní život má práce manažera: Práce v managementu je velice náročná a není čas na jakýkoliv osobní život Jsem plně zaneprázdněn/a svou prací a na osobní život zatím nehledím Oběť, kterou přináším za tuto práci je velmi vysoká a leckdy musí ostatní stranou V rámci možností se dá zvládnout obojí, chce to pouze speciální organizaci života Když člověk chce, jde všechno, záleží na jedinci, jaké má priority Má práce mi nijak neovlivňuje můj osobní život 24. Uveďte Vaše pohlaví: Žena Muž 25. Uveďte Váš věk: 18 – 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 a více let 26. Uveďte Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: Základní Střední odborné Středoškolské s maturitou Vyšší odborné Vysokoškolské 27. Uveďte, zda stále rozvíjíte své odborné znalosti a dovednosti: Ano Ne

28. Pokud jste na otázku č. 27 odpověděl/a ANO, uveďte, zda a jaké jste absolvoval/a další vzdělávací kurzy/školení: ….............................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................

85

Příloha 2 - Rozhovor s manažery •

Můžete blíže charakterizovat svou kariéru?

•

Jak je pro Vás kariéra důležitá?

•

Existuje nějaký Váš osobní „klíč“ k úspěšné kariéře?

86