VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Gennady Brilyankov

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Gennady Brilyankov

Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu

Bakalářská práce

2015

Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu

Bakalářská práce

Gennady Brilyankov

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor’s dissertation

Crisis management in the hotel industry with a focus on the safety of the hotel operations

Gennady Brilyankov

The Institute of the Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek Date of Submission: Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

že jsem bakalářskou práci na téma „Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................ Jméno a příjmení

V Praze dne

Děkuji Ing. Martině Beránek, vedoucí mé bakalářské práce, za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytla.

Abstrakt Tato bakalářská práce je věnována oblasti krizového managementu. Zaměřila se na rizika, která jsou spojena s provozem hotelu. Práce je rozdělena na teoretickou, praktickou a návrhovou část. Teoretická část práce zkoumá pojem krizový management, důvody jeho vzniku a současnou situaci. Praktická část práce je založena na analýze jednotlivých faktorů, které jsou možnými hrozbami pro Rusko a pro Českou republiku. V poslední části jsou obsaženy návrhy pro podniky působící v oblasti hotelnictví. Cílem bakalářské práce je vytvoření analýzy faktorů, které mohou mít negativní vliv na provoz hotelů v Rusku a v České republice. V práci se pracuje s následující hypotézou: hrozby a rizika se výrazně odlišují v Rusku a v České republice. Z hlediska metod použitých v práci se jedná o analýzu, syntézu, analogii a o literární rešerši. BRILYANKOV, Gennady Krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu. [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 47 stran.

Klíčová slova: krize, hrozba, krizový management, hotelnictví, provoz.

Abstract The given thesis is devoted to the field of crisis management. Given thesis is focused on the risks that are associated with the operations of the hotel. The work is divided into theoretical, practical and design part. The theoretical part exams term crisis management, the reasons for its creation and the current situation. The practical part is based on the analysis of the various factors which are potential threats to Russia and the Czech Republic. The final section contains suggestions for businesses operating in the hospitality industry. The aim of the thesis is to create an analysis of factors that may adversely affect the operation of hotels in Russia and the Czech Republic. The work is carried out with the following hypothesis: threats and risks vary significantly in Russia and the Czech Republic. In terms of the methods used in the work is the analysis, synthesis, analogy and literature review.

Keywords: crisis, threat, crisis management, hotel management, management.

Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 8 1

Teoretická část .................................................................................................................... 10 1.1

Pojem krize a hrozba ................................................................................................... 10

1.2

Krizový management .................................................................................................. 11

1.2.1

Typy rizik ............................................................................................................ 13

1.2.2

Krizový vývoj...................................................................................................... 15

1.2.3

Krizový plán ........................................................................................................ 16

1.2.4

Proces řízení rizik................................................................................................ 17 Hotelnictví ................................................................................................................... 18

1.3

2

1.3.1

Hotelnictví a jeho charakteristika ........................................................................ 18

1.3.2

Řízení hotelů ....................................................................................................... 20

Praktická část ...................................................................................................................... 23 2.1

Hrozby a rizika ............................................................................................................ 23

2.1.1

Rusko .................................................................................................................. 23

2.1.2

Česká republika ................................................................................................... 24 Shodné rysy ................................................................................................................. 25

2.2 2.2.1

Bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců ......................................................... 25

2.2.2

Pobyt hostů .......................................................................................................... 26

2.2.3

Požár.................................................................................................................... 27

2.2.4

Rizika z úseku kuchyně ....................................................................................... 29

2.2.5

HACCP ............................................................................................................... 29

2.2.6

Krize z roku 2008 ................................................................................................ 30

2.2.7

Vztah zaměstnance vůči hostovi ......................................................................... 30 Odlišnosti .................................................................................................................... 31

2.3 2.3.1

Rusko .................................................................................................................. 31

2.3.2

Česká republika ................................................................................................... 34

2.4 3

Shrnutí faktorů ............................................................................................................ 35

Návrhová část ...................................................................................................................... 38 3.1

Doporučení provoznímu managementu ...................................................................... 38

3.2

Ostatní doporučení ...................................................................................................... 39

Závěr ........................................................................................................................................... 43 Seznam literatury ........................................................................................................................ 46

7

Úvod Tato bakalářská práce bude věnována oblasti krizového managementu. Téma krizového managementu je velmi důležité; za svůj život se totiž každý podnik alespoň jednou ocitne v krizi, kterou je nutné vyřešit. Některé podniky tato krize doslova donutí ukončit činnost, jiné se z ní dostanou výrazně posíleny. Nelze tedy v žádném případě hovořit o krizi v negativním slova smyslu. Pro většinu podniků krize a krizový stav znamená především ohrožení, a to jak jejich celkové činnosti, tak i činnosti jednotlivých úseků. Existuje celá řada přístupů ke krizi a způsobům, které vedou k vypořádání s ní. To samé lze říci i o rozdělení rizik podle jejich typů. Všechny přístupy se ale shodují v tom, že je daleko lepší krizím předcházet, než posléze řešit následky krizí. Jinými slovy prevence je základem v krizovém managementu. Na druhou stranu ne ve všech situacích je možné přijímat určité preventivní kroky – kdo třeba v roce 2005 nebo 2006 očekával razantní pokles poptávky po službách cestovního ruchu? Přitom realita ukázala, že se jednalo o velice výraznou hrozbu. Je nutné počítat s tím, že krize je příliš rozsáhlý pojem, a z toho důvodu bylo rozhodnuto, že se práce zaměří na krizový management v hotelnictví se zaměřením na bezpečnost hotelového provozu. Celkově je nutné bezpečnostní rizika rozlišovat na ta, která mají svůj původ v lidech nebo v přírodě. Ke klasickým lidským faktorům patří třeba nevhodný přístup obsluhy, pokles poptávky apod. Ke druhé skupině rizik patří přírodní kataklyzmata – příkladem jsou tsunami, které dokázaly zcela zničit turistickou infrastrukturu v jihovýchodní Asii. Bakalářská práce se zaměří na rizika, která jsou spojena s provozem hotelu. V žádném případě nebude středem pozornosti třeba finanční riziko nebo riziko špatného zvolení cílové skupiny. Práce bude rozdělena na teoretickou, praktickou a návrhovou část. Teoretická část práce bude zkoumat pojem krizový management, důvody jeho vzniku a současnou situaci. Samozřejmě se zaměřím na karibskou krizi jako krizi, která jako první znamenala vznik krizového managementu. Praktická část práce bude založena na analýze jednotlivých faktorů, které jsou možnými hrozbami pro Rusko a pro Českou republiku. Zaměří se především na shodné a rozdílné 8

oblasti týkající se rizik a hrozeb. Samozřejmě se dá předpokládat, že v důsledku různé situace v ekonomikách, kulturních rozdílech apod. se bude lišit i oblast krizového managementu v obou zemích. Je zcela nutné počítat s tím, že hotelnictví v současném světě se celkově nachází v nepříliš pozitivním stavu. Důvod je snadný – následky krize z roku 2008 jsou ještě stále vidět. Přitom je zcela na místě uvést, že hotelnictví patří do oboru, který je velmi citlivý na hospodářské výkyvy. Právě proto středem pozornosti všech hotelů je v dnešní době právě snaha určitým způsobem se vypořádat s krizí a provést antikrizová opatření, která směřují k tomu, aby se eliminovaly její následky. Poslední část přinese návrhy pro podniky působící v oblasti hotelnictví. Jedná se o doporučení, která jsou přímo aplikovatelná v praxi. Bude se jednat o doporučení přímo určená pro podniky, nikoliv obecné pojednání o rizicích. Samozřejmě středem pozornosti všech doporučení bude oblast, která je věnována boji proti poslední krizi jako klíčové hrozbě pro hotely. Snahou bude definovat jak doporučení pro Českou republiku, tak i pro Rusko. Cílem bakalářské práce je vytvoření analýzy faktorů, které mohou mít negativní vliv na provoz hotelů v Rusku a v České republice. Jinými slovy se v práci vymezí nejrizikovější místa v provozování hotelů. V práci se bude pracovat s následující hypotézou: hrozby a rizika se výrazně odlišují v Rusku a v České republice. Jinými slovy bude provedeno důkladné zhodnocení rizik, jejich zdrojů a prevencí. Z hlediska metod použitých v práci se bude jednat o analýzu, syntézu, analogii a o literární rešerši. V práci nebylo možné uplatnit dotazníkové šetření nebo řízené rozhovory, a to z toho důvodu, že autor práce nepracuje v oboru ani nemá známé lidi ve vedení hotelů. Bohužel samy hotely odmítaly spolupracovat v rámci tvorby tohoto druhu práce, protože řízení rizik vnímají jako velice citlivou oblast a nechtějí o tom zveřejňovat informace. Na druhou stranu existuje celá řada komentářů, výzkumů apod., které se týkají daného oboru, takže v práci vyjdeme ze sekundárních zdrojů informací. Díky propojení tolika metod vznikne výrazná přidaná hodnota. 9

1 Teoretická část Teoretická část bakalářské práce se zaměří na vytvoření vhodného základu pro účely dalšího samostatného výzkumu. Účelem dané části práce je vymezení všech důležitých pojmů, se kterými se bude následně pracovat v další části práce. Pozornost se zaměří především na krizový management. Okrajově budou zmíněny i oblasti týkající se hotelnictví.

1.1 Pojem krize a hrozba Jakákoliv lidská činnost může být ovlivněna celou řadou negativních vnějších vlivů, které jsou schopny výrazně narušit její průběh. Kromě toho je třeba dodat, že žijeme ve velmi turbulentní době, kdy tempa změn jsou naprosto obrovská a někdy se prohlubují až ke hranicím chaosu; právě proto se stále častěji hovoří o aplikaci krizového managementu a řízení rizik v praxi podniku. Kromě toho, jak uvádí odborná literatura, „podniky ohrožuje velké množství faktorů, které vyplývají z aktivit podniku směrem k jeho okolí, ze změn, které má na svědomí okolí a které se přímo nebo zprostředkovaně dotýkají podniku. Další ohrožení může pocházet z dysfunkce mezi podnikovými systémy. Každá hrozba představuje pro podnik potenciální ohrožení. Následkem jejich působení dochází v podniku k problémům a při jejich neřešení nastává v podniku krizová situace.“1 V dalším textu se zaměříme na pojem krize a hrozba zejména v souvislosti s podnikatelskou činností, která je předmětem této práce. Krize a hrozba se vyskytují ovšem i v dalších oblastech našeho života – například v rodině. To ovšem výrazně převyšuje rozsah bakalářské práce. První definicí je hrozba. Tou je podle Smejkala „síla, událost, aktivita nebo osoba, která má nežádoucí vliv na aktiva nebo může způsobit škodu, resp. poškodit organizaci jako celek. Hrozby mohou být přírodního nebo lidského původu a mohou být náhodné nebo úmyslné. Mohou pocházet zevnitř nebo zvenčí organizace“.2 Jinými slovy hrozba je libovolný subjekt, který může svým významem mít negativní dopad na podnik. Hrozba se vztahuje ke konkrétní hodnotě, kterou má podnik. Hrozba 1

ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 40. SMEJKAL, V. RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích Praha: Grada Publishing, 2010. 3. vydání. Str. 97. 2

10

vždy existuje s rizikem, které bude podrobně prozkoumáno v kapitole věnované krizovému managementu. Jejich souhrn tvoří rizikové okolí. Dalším pojmem, který se velmi často skloňuje v souvislosti s krizovým managementem, je samotná definice krize. Ta je definována následovně: „Krize v podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho existence.“3 Jiná definice hovoří o krizi takto: „Krize je náhlá událost nebo dlouhodobý problém (případně aktivovaný náhlou nehodou), která dokáže poškodit pověst firmy nebo instituce, ovlivnit její hodnotu (cenu akcií) a mít vliv na její další rozvoj“.4 Jak je vidět, obě definice se shodují na tom, že krize je pojem, který může mít jak dlouhodobý, tak i krátkodobý charakter. Důležité ale je, že její výskyt dokáže významným způsobem ovlivnit řízení podniku. Na druhou stranu je nutné pamatovat na to, že „praxí ověřená zkušenost říká, že profitabilní (ziskovější) projekty zpravidla bývají i rizikovější, a pro podnikatele by měly být zajímavější všechny kontrakty, při kterých vydělá peníze (ještě lépe hotové) s minimálním rizikem“.5 Jinými slovy riziko, krize a hrozba patří do součástí podnikatelského života. Není možné se obejít bez nich, pokud kdokoli podniká. Úkolem podnikatele není samozřejmě primárně za každou cenu se vyhnout těmto vlivům, ale naopak dokázat je správně řídit.

1.2 Krizový management Krizový management v české odborné literatuře je definován takto: „Krizový management představuje ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí manažeři a krizoví manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností směřujících k dosažené soustavě cílů.“6

3

ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 30 CHALUPA, R. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specialisty. Praha, Grada Publishing, 2012. Str. 24. 5 VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 300. 6 ANTUŠÁK, E.; KOPECKÝ, Z. Krizový management. Praha: Oeconomica, 2005. Str. 17. 4

11

Veber definuje krizový management takto: „Jedná se o specifický, zpravidla krátkodobý přístup řízení, jehož podstatou je vyřešit krizovou situaci. Oproti standardnímu řízení má krizové řízení řadu specifických rysů: Bývá vyhlášen „výjimečný stav“ v řízení organizace, řízení organizace či krizové situace může být převedeno na specialisty, kteří jsou trénovaní pro zvládnutí krizových situací, v řídícím stylu je upřednostňováno autoritativní řízení, cílem je mobilizovat pracovníky i dostupné zdroje za účelem rychlého zvládnutí důsledků krize, mohou být opomíjeny klasické organizační struktury a preferována může být přímá komunikace na bázi řízení. Ačkoli se předpokládá vyšetření příčin krizí a jejich odstranění, často při řešení krize nezbude než eliminovat až jejich projevy, resp. důsledky. Stranou pozornosti krizového řízení by neměly být sekundární projevy krizí, potřeba zamezení chaosu v ostatních částech organizace, ustanovení mluvčího pro vnější komunikaci, popř. i ustanovení funkce pro vnější vztahy.“7 Už z těchto dvou definic je zřejmé, že krizový management není obyčejným stylem řízení, ale stylem, který přichází v úvahu v případě výskytu významných nedostatků v obyčejném řízení podniku. Jinými slovy každý správný vedoucí podniku musí být schopen pracovat s riziky, a to především takovým způsobem, aby je mohl včas odhalit a přijmout odpovídající opatření pro snížení jejího dopadu. Samozřejmě se jedná o oblast, která je velice problematická a kterou je nutné vždy analyzovat a zkoumat. Kromě toho je třeba poznamenat, že v krizovém managementu velmi značnou roli hraje zkušenost a intuice, které jsou někdy velmi obtížně kvantifikovatelné. Krizový management jako takový se zrodil bezesporu během tzv. Karibské krize, což byla situace, která mohla vést k vypuknutí třetí světové války. Krize byla spojena s tím, že Sovětský svaz za vlády Nikity Chruščova rozmístil jaderné rakety na Kubě, která se tehdy stala spojencem největšího komunistického státu. USA požádaly o stažení raket, proti čemuž se postavil Sovětský svaz. USA na to vyhlásily výjimečný stav a v čele s tehdejším prezidentem Kennedym zaujaly velmi 7

VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. Str. 367.

12

nekompromisní pozici – hlavním požadavkem bylo stažení všech raket z Kuby. Později se naštěstí krize vyřešila a Sovětský svaz nakonec ustoupil americkým požadavkům. Krize ale výrazně zlepšila situaci ve světě. Prvním a nejdůležitějším závěrem bylo zmírnění napětí. Všichni ve světě si uvědomili opravdové hrozby, které by se mohly týkat možného vypuknutí války. Dále se dospělo k závěru, že v případě vzniku negativní události je zcela klíčové komunikovat, nikoliv se snažit jen ostře a bezhlavě prosadit svůj názor. Od dob karibské krize mezi Washingtonem a Moskvou například funguje tzv. horká linka sloužící pro přímé spojení hlav států. V anglicky psané literatuře se tomu říká Washington-Moscow Direct Communications Link anebo Moscow–Washington hotline. Mimochodem tento závěr – otevřená komunikace při problémech - dosud zůstal jako jeden z nejdůležitějších kroků v řešení krize.

1.2.1 Typy rizik Jaká je definice rizika? Odborná literatura nemá jednotný pojem riziko, Lednický ho třeba definuje takto: „Riziko, jako fenomén nejistoty a nebezpečí, je trvalou součástí lidské společnosti. Riziku se nelze vyhnout, s rizikem se musí žít, a proto se musíme s rizikem naučit zacházet. Atmosféra nejistoty a rizika s rozvojem podnikání trvale roste, a proto obsah pojmu rizika v podnikání se trvale rozšiřuje. Ukazuje se i to, že budoucí růst a prosperita organizace může do značné míry záviset i na tom, s jakou úspěšností je v ní zvládnuto řízení rizika.“8 Na druhou stranu Zuzák a Koningová definují riziko jako „souhrn rizikových faktorů (vnitřních a vnějších), které ovlivňují výskyt rizikové události.“9 Jak je vidět, definic rizik je celá řada; důvodem je zřejmě to, že se jedná o velmi složitý pojem. Právě kvůli tomu celá řada podniků zpracovává krizové plány do svého strategického rozhodnutí a následně je pravidelně aktualizuje, a to v souvislosti s vývojem situace v okolí. Důvodem je to, že schopnost rozpoznat a úspěšně řídit rizika je stále více závislá na tom, zda je podnik schopen riziko včas vymezit. Po nastudování odborné literatury je možné tvrdit, že existují následující typy rizik (seřazeno abecedně): 8 9

LEDNICKÝ, V. Strategické řízení. Ostrava: Repronis, 2006. Str. 136. ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 40.

13



Dodavatelská a odběratelská rizika,



Informační rizika,



Legislativní rizika,



Politická rizika,



Rizika výrobní, technická a technologická,



Sociálně-pracovní rizika,



Tržní rizika,



Vnitřní a vnější ekonomická rizika,



Živelní rizika.10

Dodavatelská a odběratelská rizika se vyskytují na straně podniků nebo jednotlivců, kteří dodávají určité komponenty do podniku či naopak od něj odebírají. Bohužel velice často se může stát, že problémy u dodavatelů, respektive u odběratelů se přenášejí na samotný podnik. Informační rizika se týkají především dat a softwaru, popřípadě hardwaru. Vzhledem k rozšířenosti informačních systémů a počítačů se jedná o zcela klíčové riziko. K tomu je nutné dodat i riziko odcizení dat. Legislativní rizika vycházejí ze změn v právní normě. Jedná se o riziko, které je zcela klíčové zejména v méně rozvinutých zemích, kde změny legislativy jsou opravdu obrovské. S legislativními riziky velmi úzce souvisejí i rizika politická. Jde o rizika, která se týkají změn v politickém režimu, popřípadě s válkami, revolucemi apod. Jedná se mimochodem o zcela klíčové riziko na východních trzích. Bezesporu důkazem tohoto tvrzení je situace na Ukrajině. Rizika výrobní, technická a technologická se již týkají samotného provozu. Jedná se o rizika, která jsou klíčová zejména v případě průmyslového podniku. V hotelu tato rizika nehrají moc velkou roli.

10

SMEJKAL, V. RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích Praha: Grada Publishing, 2010. 3. vydání. Str. 148-152.

14

Další rizika jsou naopak středem pozornosti managementu podniku, vždyť od sociálněpracovních rizik pramení i vztah vůči zákazníkovi. K tomu je nutné dodat, že osobní přístup k zákazníkovi je zcela klíčový v hotelích. O tom se bude podrobněji psát v dalších kapitolách. Tržní rizika však vycházejí z podnikatelské činnosti jako celku. Jedná se o nejširší okruh rizik, se kterými je nutné počítat v podnikání. Vnitřní a vnější ekonomická rizika se již týkají těch rizik, která tak či onak souvisejí s ekonomickou činností podniku. Jedná se o rizika, která jsou nejširší a nejrozsáhlejší. Živelní rizika se týkají především přírodních katastrof; příkladem může být záplava, zemětřesení, povodně apod. Tato rizika jsou zcela klíčová zejména pro sektor zemědělství.

1.2.2 Krizový vývoj Samotný krizový vývoj v podniku se nejčastěji dělí do tří fází: latentní krize nebo krize strategie, výsledková krize (deklaratorní) a krize likvidity. První fáze je v podstatě chybné rozhodnutí, které může vést k samotné krizi; jedná se o rozhodnutí, které sice je uděláno chybně, avšak v první fázi se o něm ještě neví, že bylo chybné. Zuzák jej definuje takto: „Latentní fáze krize se může projevovat poklesem výkonnosti podniku, nepořádkem, problémy v komunikaci, zvýšenou fluktuací, váznoucí spoluprací, poklesem kázně zaměstnanců, zvyšováním zmetkovitosti a počtem reklamací a řadou dalších negativních jevů. Identifikace těchto jevů je možná na základě trendů ukazatelů a „měkkých“ signálů“.11 Další fází vývoje je výsledková krize, což je v podstatě výsledek projevu krize navenek. Tato krize se projevuje především v účetních výkazech podniku – pokles tržeb, nárůst nákladů apod. Výsledková krize se může projevit i ztrátou kvality produkce. Je ale nutné poznamenat, že se tato fáze týká především vnějšího okolí podniku. Samozřejmě čím déle management zavírá oči nad krizí v této fázi, tím je to horší a tím se situace stává stále hůře a hůře napravitelnou. Poslední fáze se projevuje navenek. Tato fáze je pojmenována se zdůrazněním na likvidnost kvůli tomu, že management v této fázi se potýká se značnými problémy s

11

ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 30.

15

platbami: „V této době se již podnik dostává do potíží s platební schopností a tyto potíže se stále zvětšují. Začínají se projevovat destruktivní účinky krize, chybějí finanční prostředky na splátky úvěrů, na uhrazení faktur dodavatelům, zpožďují se, nebo se dokonce neplatí odvody pojišťovnám, zkracuje se pracovní doba, pracovníkům se vyplácejí jen zálohy na mzdy apod.12 Ve velkém množství případů tato fáze je poslední a tím končí život celé společnosti. Posléze může nastupovat buď úplné ukončení činnosti podniku, nebo jeho odprodej jiné firmě. Samozřejmě nelze jednoznačně uvést, odkud přichází krize, kde je její hlavní původ. Na druhou stranu je třeba upozornit, že nejčastěji příčiny krize je možné rozdělit na vnitřní a vnější. K vnějším příčinám patří třeba vývoj v okolí, válka, změny v legislativě apod. K vnitřním příčinám se zařazují třeba nesprávná rozhodnutí managementu.

1.2.3 Krizový plán Středem pozornosti krizového managementu v podniku je krizový plán, který je definován takto: „Krizový plán vymezuje automatické řešení předvídatelných situací (formulace představ o věcném, časovém a finančním řešení odhadnutelných variant a odpovídajícím postupu zásahů), zmapování prostředků ke zvládnutí krize (kde hledat prostředky, jak zabezpečit dosažitelnost, jak je aktivovat), definici rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi (zmapování klíčových aktérů řízení krize – vrcholové vedení, krizoví analytici, tiskoví mluvčí atd.) a personální obsazení krizového týmu a jeho spolupracovníků.“13 Tento plán vychází jak z dlouhodobých, tak i z krátkodobých cílů. Samozřejmě krátkodobým cílem je zachránit podnik. Na druhou stranu je třeba připomenout, že krizový management nejenže řeší akutní situace, ale mění i celkovou strategii podniku. Z toho důvodu je třeba upozornit na to, že krizový management a potažmo i krizový plán má obsahovat i dlouhodobé cíle. Samozřejmě tento plán musí být přijat vedením podniku a všichni zaměstnanci musí být s ním obeznámeni.

12 13

ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 30. BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. ComputerPress, 2006. Str. 15.

16

1.2.4 Proces řízení rizik Samozřejmě nestačí jenom vymezit rizika; krizový management vychází rovněž i z toho, že rizika mají být řízena, a to jak na strategické, tak i na operativní úrovni. Samotné řízení rizik je definováno takto: „Rizikové řízení je třeba realizovat v následujících pěti krocích: 1. Identifikace nebezpečí (zdrojů nebezpečí). 2. Určení výše rizika. 3. Vyhodnocení, např. podle uvedené matice v tab. č. 2, a realizace rozhodnutí. 4. Zavedení kontrolního systému nad rizikem, jehož cílem je identifikace změn. 5. Sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření.“14

Prvním krokem v managementu rizik je samotná identifikace rizika. Jedná se o oblast, která je zcela klíčová, vždyť pro samotné řízení rizik je nutné ho nejprve identifikovat. Jedná se zejména o určení zdroje nebezpečí. Dalším krokem je určení samotné výše rizika. Tady se hodnotí především pravděpodobnost jeho výskytu a možnost dopadu na podnikatelskou činnost. Na základě průniku těchto dvou kritérií se dělá celkový závěr. Kromě toho je třeba počítat i s tím, v jaké životní fázi je projekt. Pochopitelně rizika a jejich výskyt budou závislé i na fázi životního cyklu podniku.15 Následujícím krokem je vyhodnocení. Samozřejmě je možné hodnotit rizika vlastními způsoby, Zuzák ale doporučuje vycházet z následující tabulky: Tabulka 1. Matice pro vyhodnocení rizika

Závažnost Katastrofální Kritická Mezní Malá

Velmi častá A E E V M

Frekvence Příležitostná C V V M N

Častá B E V M N

Řídká D V M N N

Vzácná E M N N N

Zdroj: ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 47.

14

ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. Str. 46-47. 15 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. Str. 271.

17

Posléze je třeba se zaměřit na rizika, která jsou definována v levém horním rohu tabulky. Ostatní rizika jsou pro podnik méně důležitá. Je možné zvážit i přesun rizik na jiné subjekty – třeba pomocí pojištění nebo outsourcingu. Dalším krokem je zavedení kontrolního mechanismu, který by se měl starat o neustálé sledování vývoje v okolí podniku a rovněž uvnitř podniku, a to s účelem sledování vymezených rizik. Samozřejmostí je i zhodnocení, zda nedošlo k výrazným změnám v riziku a ve faktorech, které jej ovlivňují.

1.3 Hotelnictví Hotelnictví je obor, který se zabývá především ubytovacími zařízení vyšší třídy – jedná se pochopitelně o hotely. Samozřejmě v poslední době došlo k rozšíření dané činnosti a již se hovoří o hotelnictví ve spojení nejen s ubytováním, ale i se stravováním, zábavou apod.16 Tato ubytovací zařízení jsou charakteristická především tím, že nabízejí ubytování v minimálně deseti pokojích a také i vedlejší služby, jako třeba směnárenské, pronájem kol, prodej zájezdů apod.

1.3.1 Hotelnictví a jeho charakteristika Obor hotelnictví je poznamenán následujícími charakteristiky: zákazník je účastník většiny procesů probíhajících v podniku, produkce a konzumace probíhají zároveň, důležitý je důraz na lidskou práci a patrná je i těžká měřitelnost výsledků.17 Jak je vidět, hotelnictví se díky tomu výrazně odlišuje od jiných oborů. Produkt tu sice hraje svou roli, avšak daleko důležitější jsou tzv. měkké a těžce měřitelné faktory jako přístup obsluhy, pocit zákazníků a jejich spokojenost apod. Krizový management v hotelu pochopitelně vychází ze samotného managementu podniku a z velikosti hotelu. Samozřejmě větší hotely mají větší množství rizik, se kterými musí počítat. Proto v krizovém managementu v hotelích vycházíme především z nabídky úseků, které jsou následující:

16

MULLINS, L. Hospitality Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Education Limited, 2001. Str. 13. 17 MULLINS, L. Hospitality Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Education Limited, 2001. Str. 23.

18



Ubytovací,



Stravovací,



Poskytnutí místností pro kongresy,



Informační služby,



Pronájem jízdních kol,



Prodej zájezdů,



Zábavní služby,



Směnárenské služby.

První typ služby je jasný – jedná se o klasický typ služby, který je spojen především s historickou činností prvních hotelů. V té době hotely byly založeny jen jako zařízení, kde se dá strávit noc. Stravovací služby v hotelu rovněž vycházejí z hlavní činnosti v minulosti, jedná se o uspokojení hladu. V současné době ale stravování a gastronomie neznamená jen uspokojení hladu, ale důležitá u něj je i estetická složka. V poslední době zcela klíčovým faktorem pro rozvoj hotelnictví se staly kongresy. Je zcela běžné, že hotely poskytují své místností pro konání celé řady konferencí a seminářů. Samozřejmostí jsou i informační služby, které nabízí hotel. Pracovníci recepce mají za úkol vysvětlit návštěvníkům, kam se lze dostat, jaký je jízdní řad, kde lze objednat vstupenky do kina nebo divadla apod. Mnohé hotely v poslední době se začínají zabývat i pronájmem jízdních kol. Přitom je zcela nutné zdůraznit, že se jedná o oblast, která je zcela klíčová v poslední době, zejména pokud se vezme v potaz, že sport a zdravý životní styl jsou pro lidi důležitější. Je zcela běžné, že hotely nabízejí prodej zájezdů. Za to samozřejmě dostávají provizi od majitelů cestovních kanceláří a agentur. Je zřejmé, že rozsah nabídky je silně závislý na typu hotelu. Celá řada hotelů poskytuje i zábavní služby pro své návštěvníky. Je nutné uvést, že tyto služby jsou stále více poptávány. Návštěvník již není spokojen s jednoduchými ubytovacími a stravovacími službami, ale chce něco navíc: bowling, wellness, masáž apod.

19

V mnoha zemích hotely poskytují i směnárenské služby. Jedná se zejména o země, které nejsou členy eurozóny. Je ale nutné upozornit, že směnný kurz v hotelích bývá zpravidla nepříliš výhodný pro cestovatele.

1.3.2 Řízení hotelů Hlavním rizikem v poskytování výše uvedených služeb je osoba, která je poskytuje, a to zejména pokud se jedná o proměnlivost těchto služeb. Důvod je snadný. „Proměnlivost služeb znamená, že kvalita služeb závisí na tom, kým jsou poskytovány, a také na tom, kdy, kde a jak jsou poskytovány. Kvalitu služeb jako takovou lze jen obtížně řídit. Některé hotely například získaly pověst, že poskytují lepší služby než ostatní. Ale v rámci jednoho hotelu může být jeden recepční milý a schopný, zatímco druhý, stojící jen o pár metrů dál, pomalý a nepříjemný“.18 Právě proto je zcela nutné při managementu vycházet především ze standardního přístupu vůči klientovi. Každý zákazník se musí cítit co nejvíce pohodlně. Na druhou stranu je nutné dodat, že v hotelnictví se nelze potkat s univerzálními pracovníky, zejména pokud se jedná o větší hotely. Právě proto krizový management v hotelu musí jasně a přesně počítat s určitým oborem poskytování služeb, nikoliv být vytvořen na všeobecném základu. Právě proto v managementu nebo v krizovém managementu se vychází především z rozdělení úseků hotelů. Česká odborná literatura pojednává o následujících úsecích: 

Front office,



Stravovací úsek,



Ekonomický úsek,



Personální úsek,



Technický úsek,



Vedení podniku.19

18

KOTLER, PH. WONG, V. SAUNDERS, J. ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. Str. 714. 19 KŘÍŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. Str. 32.

20

Front office je úsek, se kterým přijde do styku jakýkoli návštěvník daného ubytovacího zařízení. Úsek provádí rezervace hostů, poskytuje ubytování a samozřejmě i uklízí pokoje po hostovi. Tento úsek by se měl stát středem pozornosti v krizovém managementu hotelu. Důvod je snadný – host si vytváří dojem na základě daného úseku: čistota pokoje, vztah recepčního apod., nikoliv na základě toho, zda kuchař chodí pozdě do práce, zda je dobře vedeno účetnictví apod. Právě proto středem pozornosti managementu by se měla stát osoba odpovědná za recepci. Ta by měla být schopna se zcela vcítit do potřeb lidí a snažit se jim pomoci a vyhovět za každou cenu. Samozřejmostí je znalost cizích jazyků, i když třeba v Rusku, vzhledem ke struktuře návštěvníků, to není zase tak zapotřebí. V České republice se ale jedná o nutnost, bez které není možné se obejít. U recepčního se předpokládá znalost především angličtiny. Největším rizikem daného oddělení je bezesporu nespokojenost klienta. Přitom se jedná o celou řadu oblastí, které se mohou klientovi nelíbit: neuklizený pokoj, kouř, přístup recepčního apod. Stravovací úsek je oddělení, které se nachází ve zvláštní pozici vůči ostatním oddělením. Důvod je snadný – jedná se o oddělení, kde se důraz klade na zcela jiné věci a kde se pracuje především s potravinami. Právě proto krizový management by se měl starat o čerstvost potravin. Samotný management ve stravovacím úseku je nejčastěji rozdělen do dvou částí: samotná kuchyň a obsluha hostů. Ve stravovacím úseku je nejdůležitější pochopitelně osoba kuchaře, na kterém je závislá celá kuchyň. Je ale nutné uvést, že management stravovacího úseku není jen věc praxe související s vařením, ale rovněž i věc vedení lidí. Pokud se jedná o obsluhu hostů v daném úseku, je třeba upozornit na to, že nejdůležitější je znalost jídel a osobní přístup ke každému zákazníkovi. Požadavky na pracovníky tohoto úseku jsou v podstatě stejné jako i na recepční. Ekonomický úsek je především oddělení starající se o finance podniku a o vedení jeho účetnictví. V případě větších podniků dané oddělení pečuje o několik hotelů najednou a nesídlí v každém hotelu zvlášť. 21

Zde se předpokládá především praxe a znalost účetních postupů, bez kterých není možné se vůbec obejít. U menších hotelů veškerá rizika související s ekonomickou činností jsou přesunuta na outsourcingovou společnost, která danému podniku zpracovává veškerou účetní agendu externě. U ekonomického oddělení pochopitelně největší roli hrají finanční rizika, která musí být zohledněna v jeho provozní činnosti. Sem patří třeba správnost vedení účetnictví, výše úroků apod. Další úsek v hotelu mají jenom ty větší podniky, protože u menších podniků je personální činnost zajištěna samotným managementem. Personální oddělení se zabývá personální agendou: vede životopisy zaměstnanců, zpracovává mzdy, pomáhá managementu s výběrem pracovníků apod. Poslední úsek je oddělením, které zajišťuje bezproblémové fungování hotelu. Tady je třeba zdůraznit, že se důraz klade na běžná provozní rizika, jako třeba zničení nábytku, protékající kohoutek apod. Technický úsek nejčastěji zajišťuje jenom jedna osoba, která je manuálně zručná. Stejně jako i vedení účetnictví bývá tato oblast u menších podniků outsourcována.

22

2 Praktická část Praktická část bakalářské práce bude navazovat na teoretickou v tom, že se v ní provede zhodnocení bezpečnosti a rizik, která se vyskytují v hotelích, a to pochopitelně se zaměřením na krizové řízení podniku. Nejobecněji je možné hrozby a rizika v hotelích rozdělit podle toho, zda hotely jsou je schopny ovlivnit či nikoliv. Klasickým příkladem z druhé skupiny jsou politická rizika, jako třeba války či ekonomické sankce. Tato rizika, i když mají relativně nízkou pravděpodobnost, mohou mít zcela katastrofální dopad na provozování hotelů. Metodicky bude praktická část práce založena na analýze rizik, která se týkají každé země zvlášť, a také rizik, která jsou shodná pro oba státy. Základem pro výzkum budou veřejně dostupné údaje, a to jak odborné články, tak i oficiální statistické databáze obou zemí. Na druhou stranu je nutné si pamatovat, že bezpečnost práce je v hotelu jednou z nejméně důležitých položek. Vysvětlení je velmi snadné – hotelový provoz není v žádném případě nebezpečným provozem jako třeba oblast hutnictví nebo stavebnictví. V hotelu se nepracuje třeba s rozžhavenou ocelí nebo s plynem, kde je tudíž větší pravděpodobnost vzniku vlivu na zdraví jedince. Provozní rizika nejsou zas tak důležitá. Na druhou stranu v hotelovém provozu z hlediska významu klíčovou roli hrají rizika, která mají svůj původ v lidském faktoru, jako třeba bezpečnost, soukromí, finanční krize apod.

2.1 Hrozby a rizika V první kapitole provedeme celkové shrnutí hrozeb a rizik souvisejících s hotelovou činností v obou zemích.

2.1.1 Rusko Krizový management jako takový má v Rusku daleko kratší historii než v zemích EU. Podle Alexeje Volova, obchodního ředitele společnosti InterContinental Hotels Group,

23

se v Rusku daný pojem zrodil teprve během poslední krize, když došlo k výraznému poklesu ziskovosti hotelů.20 Předtím téma krizového managementu nebylo zas tak důležité pro ruské hotely. Ty musely spíše řešit otázky spojené s běžným provozem. Strategický management podniků byl zanedbán. Organizační schémata práce v hotelu jsou v Rusku velmi složitá, v zemi je někdy nadbytek pracovních sil. V důsledku toho organizace hotelu je velmi nepřehledná a složitá. Bohužel tím je vytvářeno velmi velké riziko – organizační struktura je velmi nepohyblivá a byrokratická. Kromě toho kvůli tomu se zvyšují i náklady na personál.21 Samotné podnikatelské prostředí je v Rusku zcela odlišné, než v České republice. V zemi panuje jiná kultura a jiné business modely. Podnikatelské prostředí v Rusku je velice dynamické, celkově vzato je země ve fázi růstu, takže pro management je zcela klíčové vypořádat se s aktuálním provozem. Z hlediska krizového managementu v ruském hotelnictví dochází k opravdové revoluci. Podle Nikity Ljubinova, hlavního manažera sítě hotelů RosEvroOtel, se před krizí většina hotelů orientovala na korporátní klientelu a zanedbávala fyzické osoby. V současné době kvůli krizi je ale zřejmé, že se hotely zaměřují i na méně zajímavé segmenty.22

2.1.2 Česká republika Krizový management v České republice má daleko delší historii. České území na rozdíl od Ruska bylo velmi dlouhou dobu vyhledávanou cílovou destinací – po celém světě jsou třeba známé české lázně. Další věcí, které je nutné si všimnout v českém managementu, je to, že v zemi funguje bezpočet zahraničních společností, takže krizový management v ČR byl ovlivněn propracovanými přístupy ze zahraničí. 20

DELINFORM. Internet-zhurnal delovoj infromacii dlja ritejlerov, restoratorov i otelerov. Krizismenedzhment v otele: panaceja ili rabochij instrument? [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://delinform.ru/article.php?numn=2237 >. 21 HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Antikrizisnyj menedzhment gostinichnyh setej [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=644>. 22 HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Antikrizisnyj menedzhment gostinichnyh setej [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=644>.

24

Kromě toho na českých vysokých školách se běžně učí základy bezpečnostního managementu nebo krizového managementu, což vytváří velmi dobrý metodický základ pro danou problematiku.

2.2 Shodné rysy V další kapitole bude provedeno zhodnocení shodných přístupů k rizikům a krizovému managementu v obou zemích.

2.2.1 Bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců První oblastí je bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Tato oblast je spíše obecná – každý zaměstnavatel má pečovat o bezpečnost svých zaměstnanců, ať už se jedná o hotel, banku či výrobní podnik. V obou zemích je velmi důkladně upravena daná oblast pracovněprávních vztahů. Jak je uvedeno v § 277 Zákoníku práce č. 262/2006 Sb., „zaměstnavatel je povinen na své náklady vytvořit zaměstnancům podmínky pro řádný výkon jejich činnosti, zejména jim poskytovat podle svých provozních možností v přiměřeném rozsahu místnosti s nezbytným vybavením, hradit nezbytné náklady na údržbu a technický provoz a náklady na potřebné podklady“. Právní úprava bezpečnosti v Rusku je shodná – i tam zaměstnavatel musí svým zaměstnancům vytvořit provoz, který je bezpečný. Jinými slovy zaměstnavatel by měl vytvářet svým zaměstnancům takové podmínky, které by měly zajistit bezpečný výkon jejich práce. Pokud ale zaměstnavatel není schopen odstranit rizika plynoucí z nebezpečného provozu, musí určitým způsobem eliminovat jejich dopad. V rámci České republiky všichni zaměstnanci hotelu musí mít odpovídající vzdělání, které jim zaručí schopnost a znalost jednání v případě vzniku krizové situace. K těm patří Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP), Požární ochrana (PO) a Systém analýzy rizika a stanovení kritických kontrolních bodů (Hazard Analysis and Critical Control Points se zaměřením na gastronomii, HACCP).

25

Zaměstnanci hotelů musí mít u sebe platný zdravotní průkaz. Není možné, aby v hotelu či dokonce v kuchyni pracovala osoba, která má problémy se zdravím. Tím může ovlivnit zdraví jiných zaměstnanců nebo dokonce i hostů.

2.2.2 Pobyt hostů První hrozbou, která je shodná pro všechny hotely situované jak v České republice, tak i v Rusku, jsou bezpečnostní rizika spojená s pobytem hosta v hotelu. Důvod je snadný – pro turistu se hotel stává na určitou dobu domovem. Každý člověk se chce cítit pohodlně ve svém domově. Celkově lze hrozby spojené s pobytem v hotelu rozdělit na hrozby související se s majetkem, soukromím a s životem osob.

Odcizení věcí První oblastí je možnost odcizení osobních věcí hosta. Za prvé odcizení osobních věcí může velice negativním způsobem ovlivnit reputaci hotelu u hostů. Za druhé hotel musí uhradit škodu vůči hostovi, což jsou pro něj náklady. Kromě odcizení peněz nebo klenotů může být hostovi odcizeno i třeba auto. Vedení hotelu by tedy mělo vytvořit velmi vhodný systém pro zamezení krádeží aut – třeba zavést bránu, neustále hlídat parkující auta apod.

Poškození zdraví Dalším rizikem souvisejícím s provozováním hotelu je možnost poškození na zdraví spojená s pobytem klientů. Bezesporu se jedná o klíčové riziko v hotelnictví obou zemí – příkladem je třeba uklouznutí na mokré podlaze. Hotel musí vytvořit veškeré podmínky k tomu, aby v žádném případě nedošlo k poškození zdraví hostů. Právě k zabránění uklouznutí slouží speciální koberce nebo dokonce i určitý typ podlahy.

26

Narušení soukromí Další hrozbou je možnost narušení soukromí hosta. Zde se jedná o dvě oblasti, které se prolínají. První oblastí je otázka legislativy. Zde je nutné dbát na to, aby se na veřejnost nedostaly osobní údaje o hostovi. Samozřejmě klíčovou roli v tom mají hrát pracovníci recepce. Každý pracovník, který přijde do styku s osobními údaji o hostovi, musí být vhodným způsobem proškolen. Samozřejmě výjimkou jsou zákonem platná pravidla nebo souhlas samotného hosta. Je nutné dbát na to, aby i ostatní lidé, kteří se nacházejí v bezprostředním okolí recepce, neměli přístup k informacím týkajícím se totožnosti člověka, takže aby se nemohli třeba dozvědět nic o tom, kde daná osoba zůstala, na kterém pokoji. Další oblastí je zabezpečení samotného pokoje. Samozřejmě klíčový je pochopitelně zámek a vstupní dveře. Úplně nejlepší variantou je mít kartičky se vstupem, které lze v případě ztráty snadno zablokovat. V obou zemích existuje i systém sledování toho, kdo vstoupil do daného pokoje, a to díky výše zmíněným elektronickým klíčům. Díky tomu se snadno prokáže krádež. Jedná se o klasický případ, kdy se host snaží o podvod a snaží se dokázat, že věci byly odcizeny pracovníkem hotelu. Přitom se někdy jedná o zcela běžnou záležitost: hotel musí vědět, že i host se může snažit o podvod. Následující variantou je řetízek, respektive závora k druhotnému zabezpečení dveří, která umožní jenom částečné otevření dveří. Je možné aplikovat i kukátko, díky kterému se host sám rozhodne, koho vpustit a koho nikoliv.

2.2.3 Požár Samozřejmě v oblasti ochrany zdraví prvním krizovým stavem v obou zemích je požár, kvůli kterému umírá relativně velký počet osob. Právě proto protipožární ochrana je prvním krokem v každém hotelu. V Rusku mimochodem se jedná o hlavní riziko související s provozováním hotelů. Přitom nejhorší dopad má nikoliv požár samotný, ale náklady spojené s nečinností hotelu23. Odhaduje se, že náklady na obnovu hotelu a rovněž „utopené náklady“ spojené s nečinností hotelu jsou třikrát vyšší, než samotný požár. 23

HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Strahovanie v gostinichnom biznese. [online]. [201503-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=649>.

27

Právě proto mnohé hotely si pořizují pojištění proti požáru a povodním. Jedná se o velmi vhodný způsob eliminace dopadů požárů. Dalšími častými produkty spojenými s pojištěním je pojištění aut nebo odpovědnosti za škodu. Je ale nutné uvést, že mezi hotely jenom větší ubytovací zařízení si pořizují dobrovolné pojištění, zbytek hotelů si je nekupuje a spoléhá se, že vystačí jen s povinným pojištěním, což někdy může dělat problémy. V každém hotelu existuje protipožární systém, který by měl zabránit poškození majetku nebo dokonce i smrti lidí. Klasickým příkladem jsou čidla, díky kterým je zajištěna evakuace osob a následné informování hasičského sboru. Velice často zejména v luxusních hotelích se stává, že jsou nainstalována zabezpečení, která v případě požáru rozprašují mlhovinu sloužící k uhašení ohně. Samozřejmě klíčovou roli hraje prevence – v obou zemích povrchová úprava materiálů na pokojích, respektive na chodbě má protipožární úpravu. Dalším příkladem je, že třeba koberce jsou složeny z materiálu, který se škvaří a uhasne, ale nerozhoří se. V Rusku a v České republice jsou uplatňovány dveře, které jsou odolné vůči ohni a díky kterým nedochází k rozšíření požáru. Kromě toho dveře mají pásku, která zajistí utěsnění k zabránění proudění vzduchu. Na každém patře je k dispozici plán evakuace v případě požáru. Plán je jasný a srozumitelný, a to z toho důvodu, že v případě vzniku požáru člověk přemýšlí zcela jinak, než za normálního stavu. Všechny tyto oblasti jsou předmětem státního dozoru. V hotelích je k dispozici speciální manuál, který slouží k hlášení mimořádných událostí. Jedná se o tzv. krizový manuál. Tento manuál slouží pro případ vzniku krizových situací. Zde jsou k dispozici všechna důležitá telefonní čísla. S požární ochranou má být seznámen každý zaměstnanec, a to v den nástupu do práce, respektive když dochází k jeho přemístění v rámci podniku – například v případě jeho povýšení do jiné pracovní pozice. Zaměstnavatel je povinen v obou zemích zajistit požární techniku a rovněž i věcné prostředky proti požáru. Samozřejmostí jsou podmínky pro hašení požáru a záchranné práce, kam patří třeba volné příjezdové cesty nebo únikové cesty.

28

2.2.4 Rizika z úseku kuchyně Jedinou výjimkou z provozního managementu hotelu, které je bohaté na rizika, je pochopitelně kuchyně, kde se pracuje s rozžhaveným olejem, horkou vodou apod. Rizika z daného úseku je možné rozdělit do dvou velkých skupin – těch, která se týkají samotných zaměstnanců, a těch, která se týkají hostů. Kuchyň není zas tak výnosná v hotelu, pokud to porovnáme třeba s poskytováním hlavních služeb, a je spojena s celou řadou specifických problémů, na druhou stranu kuchyň je velmi dobrou vizitní kartou každého hotelu. V případě zaměstnanců je zcela nutné zajistit bezpečný výkon jejich práce, aby v žádném případě nedošlo k poškození zdraví. Samozřejmostí je proškolení v práci v kuchyni. Prvním rizikem, které je zcela běžné v kuchyni, jsou popáleniny. Toto riziko existuje kvůli tomu, že se v kuchyni pracuje s tepelnou přípravou jídla a někdy teploty přesahují stovky stupňů. Dalším rizikem je uklouznutí; dané riziko je v něčem shodné s rizikem, se kterým se setkává host ve svém pokoji. V kuchyni je riziko zhoršené o to, že se tam pracuje s oleji a jinými tekutinami, které se mohou rozlít. Proto čerstvě utřená podlaha musí být vhodným způsobem označena – třeba cedulí „mokrá podlaha“. Veškeré nádoby musí být uzavřeny, a to takovým způsobem, aby se nerozlily v případě převrácení. Následujícím rizikem práce v kuchyni je pořezání se nožem. Jedná se o zcela běžné riziko, vždyť nůž patří ke kuchyni odjakživa. Zcela klíčovým rizikem by se mohlo stát požití potravin, které nejsou zrovna moc čerstvé a které nejsou skladovány vhodným způsobem. Celkově management podniku musí dát obrovský pozor na skladování v úseku kuchyně.

2.2.5 HACCP Další oblastí, která je bezesporu společná, je HACCP. Jedná se o systém stanovení kritických konkrétních bodů; daný systém je určitým nástrojem sloužícím k zajištění a řízení kvality a nezávadnosti jídla, které souvisí jak s jeho přípravou, tak i skladováním, nakupováním apod. 29

2.2.6 Krize z roku 2008 Hotely musely v Rusku čelit stejným problémům jako i hotely české – jedná se o pokles počtu dní, po které jsou hosté ubytováni, pokles objemu útrat za noc, zrušení rezervací apod.24 Takže oblast hotelnictví je v obou zemích v něčem podobná. Důvod je snadný – hotelnictví patří do oboru, který je velmi citlivý na hospodářské výkyvy; jedná se v podstatě o produkt luxusního charakteru, po němž je poptávka velmi elastická z hlediska příjmu spotřebitele. Na druhou stranu v období hospodářského růstu hotelnictví bude růst daleko rychleji, než odvětví, která nečelila takovému poklesu tržeb. K tomu je nutné počítat s tím, že krize někdy znamená i příležitost, zejména pro připravené podniky. Dále je nutné dodat, že lidé během krize jsou daleko vybíravější, než v době mimo ni, takže je možné tvrdit, že se trh vyčistí a zůstanou jen ty hotely, které poskytují opravdu kvalitní služby za přijatelné ceny. Je ale zcela nutné se vyvarovat postupu, který členy vedení vždy napadne jako první – plošného snížení nákladů. Jedná se o krok, který dokáže zcela významně poškodit kvalitu hotelových služeb. Snížení nákladů nesmí být v žádném případě plošné. Jinak hrozí, že hotelu odejde jeho současná klientela, avšak otázkou je, zda bude dostatečně silný na to, aby zabezpečil přísun jiné klientely.

2.2.7 Vztah zaměstnance vůči hostovi Pro obě země je klíčovým rizikem vztah zaměstnanců vůči hostovi. Toto riziko je velice důležité v oboru služeb, kam spadá hotelnictví. Zde je třeba počítat s tím, že host, když jede někam odpočívat, vychází z toho, že nebude řešit celou řadu otázek spojených s jídlem, s čistotou pokoje apod. Host jede odpočívat, a proto očekává, že jeho pobyt proběhne zcela bezproblémově. Takže zaměstnanec hotelu by se měl snažit mu vyjít co nejvíce vstříc a snažit se vyhovět každé jeho potřebě.

24

HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Antikrizisnyj menedzhment gostinichnyh setej [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=644>.

30

V opačném případě hrozí poškození image hotelu. Toto riziko je zcela klíčové pro obor hotelnictví, zejména pokud vezmeme v potaz stránky typu booking.com nebo hotely.cz, kde uživatelé mohou nechávat svoje komentáře.

2.3 Odlišnosti Samozřejmě nelze tvrdit, že rizika a krizový management v obou zemích jsou shodné. V dalším textu uvedeme určité odlišnosti související s provozováním hotelu, které musí být zohledněny. Začneme Ruskem.

2.3.1 Rusko Teroristický útok První, čeho je nutné si všimnout v rámci provozu hotelu, je to, že v zemi je stále velmi vysoké riziko teroristického útoku ze strany islámských radikálů, respektive čečenských separatistů. V tom se vytváří obrovské riziko zejména pro hotely situované na pobřeží Černého moře, které jsou relativně blízko Kavkazu.25 Důvodem útoku je, že hotel je zařízení, kde se může nacházet relativně velký počet lidí, zejména pokud se jedná o větší hotely. Teroristé pochopitelně páchají své činy hlavně v místech, kde se pohybuje velký počet osob. Kromě toho hotely na rozdíl od jiných zařízení nejsou natolik ohrazeny proti přímému útoku – mnohé hotely nemají ani svou ochranku. Toto tvrzení platí zejména pro menší hotely, které si to nemohou dovolit z finančních důvodů. V roce 2003 došlo k snad nejznámějšímu teroristickému útoku, kdy poblíž hotelu Nacional v Moskvě spáchala sebevraždu pomocí exploze jedna muslimka.26 Pochopitelně tento výbuch měl klíčový dopad na pozdější návštěvnost hotelu.

25

PRO Hotel - Portal pro gostinichnyj biznes. Zona riska: Otel'. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://prohotel.ru/article-147640/0/>. 26 KOMMERSANT.ru. Ishhut zhenshhinu. Pervye rezul'taty rassledovanija terakta u "Nacionalja". [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.kommersant.ru/doc/435271>.

31

Zemětřesení Další odlišností je to, že v Rusku určité oblasti, které se těší oblibě návštěvníků, představují potenciálně nebezpečné regiony z hlediska seismické aktivity. Zde je velmi významná hrozba zemětřesení. Toto tvrzení platí zejména pro Krasnodarský kraj a pro region Kavkazu.27

Kriminalita Další odlišností je, že kriminální situace v Rusku je daleko horší než v České republice a vymahatelnost práva je na nižší úrovni. V poslední době je v zemi rozšířen tzv. „rejderský útok“ na podniky, který se liší od výpalného tím, že je uskutečněn napůl legální cestou. Právě s tímto rizikem musí počítat majitelé všech úspěšných podniků v zemi.28 Samozřejmě v zemi již dávno neexistuje situace z 90. let, spojená s otevřeným vydíráním, zabíjením podnikatelů a politiků, avšak dál je třeba počítat, že riziko setkání s kriminálními strukturami je velmi značné. Přitom dané riziko je klíčové zejména pro odlehlejší kouty Ruska. V České republice neexistuje pojem vydírání běžných podnikatelů ze strany kriminálních struktur. Je nutné pamatovat na to, že daný druh rizika se kompenzuje především rychle rostoucím trhem v zemi a rovněž nízkou konkurencí – úroveň služeb hotelů je v zemi někdy velmi nízká a sice existují určité standardy přijaté v Evropě (třeba systém hvězdiček), avšak tyto standardy nejsou velice často dodržovány.

27

PRO Hotel - Portal pro gostinichnyj biznes. Zona riska: Otel'. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://prohotel.ru/article-147640/0/>. 28 HOTRES - hotels and restaurants. Vozmozhnye riski v gostinichnom biznese. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.hotres.ru/articles/63/1992/>.

32

Vnímání rizika v Rusku Odlišností je i vnímání samotného rizika – v Rusku je jen velmi málo hotelů pojištěno proti požáru, povodni apod. Důvodem je sklon k riziku u ruských podnikatelů.29 Podle Andreje Panova, manažera pojišťovny působící v Rusku, jenom každý pátý hotel má pojištění.30 Bohužel kvůli tomu se ruské podniky vystavují velmi značnému riziku, protože svým postupem sice ušetří určitou peněžní částku, avšak danou částku po určité době mohou ztratit v důsledku požáru a řešení jeho následků.

Sankce proti Rusku V poslední době zcela klíčovou událostí pro cestovní ruch v Rusku je vyhlášení sankcí v souvislosti se situací na Ukrajině. Na první pohled se jedná o velmi negativní událost, která dokáže výrazně ovlivnit příjezdový cestovní ruch v zemi. Kromě toho je třeba počítat s tím, že součástí sankcí bylo i omezení přístupu ruských podniků k evropským penězům, což okamžitě vyvolalo deficit cizích měn v zemi. Na druhou stranu incomingový cestovní ruch v Rusku nehraje vůbec žádnou roli ve statistice. Rusko se zaměřuje v rámci poskytovaných služeb jen na vnitřní turismus. Důvod je snadný – v zemi žije více než 100 milionů obyvatel, takže pro cestovní ruch je daleko důležitější se zaměřit na své občany, než se snažit přilákat cizince. Jako důkaz je možné uvést tabulku udávající počet hostů v hotelích v Rusku – viz obrázek dole. Bohužel nejčerstvější údaje se ale vztahují k roku 2011 a jsou tedy čtyři roky staré. Jak je vidět, téměř 90 % hostů v ruských hotelích má ruské občanství, takže sankce vůči Rusku nemají zas takový dopad na cestovní ruch.

29

HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Strahovanie v gostinichnom biznese. [online]. [201503-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=649>. 30 http://prohotel.ru/article-147640/0/

33

Tabulka 2. Počet hostů v hotelích v Rusku

2009 Počet hostů celkem 27 972 232 Rusko 24 916 822 Země SNS 677 649 Ostatní země 23 77 761

2010 30 580 146 27 166 727 773 052 2 640 367

2011 33 176 096 29 310 180 841 311 3 024 605

Zdroj: Federalnoe agentstvo po turizmu. Otdelnye pokazateli dejatelnosti kollektivnyh sredstv razmeshhenija i turfirm 2009-2011 gg. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-dannye-po-rf/otdelnye-pokazateli-deyatelnostikollektivnykh-sredstv-razmeshcheniya-i-turfirm-2009-2011-gg/>.

Dokonce je možné tvrdit, že sankce a špatná ekonomická situace spíše pomohou ruskému cestovnímu ruchu, protože ten se přímo zaměřuje jen na ruské občany. Lidem se velmi prodražily zájezdy do zahraničí z důvodu devalvace ruského rublu, a proto se dál zvýší poptávka po odpočinku v domovské zemi.

2.3.2 Česká republika Povodně Odlišností českých hotelů je to, že v zemi velmi velkou roli hrají občasné povodně, které dokáží zcela zničit nejen budovu, ale i celkovou image hotelu. V Rusku povodně hrají podstatnou roli jen v některých místech. Je nutné uvést i riziko povodní jako jedno z klíčových rizik pro provozování hotelů v České republice. Přitom toto riziko je v Rusku největší v Petrohradě, kde centrum města v podstatě leží na vodě.31 Dopady povodně v České republice snad není nutné představovat.

Ekonomická krize v sousedních zemích Pro Českou republiku jsou klíčoví zahraniční návštěvníci. O tom je možné se ujistit z tabulky dole. Jak je vidět, rozložení počtu návštěvníků je přibližně půl na půl, ať se jedná o počty přenocování nebo celkové počty hostů. Takže nerezidenti mají zcela klíčovou roli v hotelovém provozu České republiky.

31

PRO Hotel - Portal pro gostinichnyj biznes. Zona riska: Otel'. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://prohotel.ru/article-147640/0/>.

34

Tabulka 3. Statistika cestovního ruchu

Počet hostů

Počet přenocování

Rok celkem

nerezidenti

rezidenti

Celkem

nerezidenti

rezidenti

2012

15 098 817

7 647 044

7 451 773

43 278 457

21 793 985

21 484 472

2013

15 407 671

7 851 865

7 555 806

43 308 279

22 144 896

21 163 383

2014

15 644 707

8 126 369

7 518 338

43 122 844

22 200 880

20 921 964

Zdroj: Český statistický úřad. Cestovní ruch – časové řady. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr >.

Právě proto existuje velmi vysoké riziko poklesu poptávky po službách hotelů v důsledku ekonomické krize v okolních zemích, zejména v Rakousku a Německu, což jsou jedny z nejdůležitějších zdrojových trhů.

Péče o historické budovy Česká republika je bezesporu státem, který může být pyšný na svoje kulturně-historické památky. Na druhou stranu je třeba počítat s tím, že oblast památkové péče může být velice náročná pro hotely, které sídlí v historických budovách. A někdy péče o takové stavby přijde na velmi velké množství peněz. K tomu je nutné počítat i se státní kontrolou, která bezesporu vyžaduje čas a může uložit pokutu nebo splnění určité povinnost, což ovlivní finanční situaci v podniku.

2.4 Shrnutí faktorů Po vypracování analýzy rizik a hrozeb v obou zemích je zcela nutné se zamyslet nad faktory, které ovlivňují výskyt rizik v hotelích. Dospěli jsme k závěru, že se jedná o následující faktory: 

Umístění hotelu,



Kuchyň,



Zaměstnanci,



Host,



Hospodářská krize.

35

Prvním faktorem je umístění hotelu. Vedení hotelu by mělo důkladně zvážit, která rizika by mohla vyplynout z toho, že hotel je umístěn v dané lokalitě. Jedná se o první faktor, o kterém musí uvažovat vedení podniku. Příkladem je blízkost vody, která může být významnou hrozbou v případě záplav. Takže je nutné se zamyslet nad pojištěním budovy proti záplavám a dalšími opatřeními. Dalším faktorem je kuchyň samotná. Je nutné uvést, že kuchyň není zas tolik výnosná pro podnik, jedná se spíše o zdroj velmi dobré image, která pomůže propagovat jiné služby podniku. Doporučení vztahující se ke kuchyni budou podrobně rozebrána v další kapitole. Zaměstnanci mohou být rovněž významným rizikovým faktorem. Přitom mohou být jak samotným zdrojem rizik (nevhodný vztah vůči hostovi), tak i objektem, na který směřuje riziko, jako třeba nebezpečí číhající v kuchyni. Následujícím faktorem je samotný host. Hostovi mohou být odcizeny osobní věci, auto, může dojít ke zveřejnění jeho osobních údajů apod. Na druhou stranu je nutné počítat s tím, že i samotný host může být hrozbou pro podnik – typickým příkladem je nezaplacení za služby, které byly poskytnuty hotelem. Posledním faktorem, který se týká běžného provozu podniku, je hospodářská krize. Je zcela zřejmé, že krize z roku 2008 velice výrazným způsobem ovlivnila hotelnictví – lidé začali zkracovat dobu pobytu, jsou daleko důkladnější při výběru hotelu, hledají levnější ubytování apod. Současná situace s krizí však není jednoznačná – na jedné straně v EU a v Rusku se povedlo zabránit sanaci bank, obrovské nezaměstnanosti a jiným důsledkům hospodářské krize, avšak je zřejmé, že se hospodářská krize se přeměnila v dluhovou krizi, která výrazně zatěžuje ekonomiky jižních zemí, jako třeba Řecka nebo Španělska. Kromě toho existují faktory, které jsou specifické pro danou zemi – třeba kriminalita v Rusku nebo pokles poptávky ze strany zahraničních návštěvníků, jako je tomu v České republice. Tato rizika se však vztahují jen k určité zemi a nejsou „univerzální“. Je nutné pamatovat na to, že hotelnictví je stejně jako i každé jiné podnikání spojené s určitými riziky. Na druhou stranu je nutné si pamatovat, že manažer by měl s nimi počítat a měl by se snažit aplikovat princip prevence.

36

Kromě toho hotelnictví je sice obor, který byl velmi negativně ovlivněn krizí, avšak je třeba vyjít i z toho, že v době hospodářského růstu hotely budou mít vyšší růst obratu, než třeba podniky podnikající v oboru necitlivém na ekonomický cyklus.

37

3 Návrhová část Za prvé je nutné počítat s tím, že hotelnictví je v současné době ve velmi špatném stavu. V podstatě mnohé hotely musely ukončit svou činnost, protože nebyly schopny se vypořádat s následky krize z roku 2009. Proto je zřejmé, že management v hotelnictví se bude týkat především řešení krize související s propadem poptávky, což je bezesporu klíčové jak pro Rusko, tak i pro Českou republiku. Všechny ostatní hrozby nejsou zas tak klíčové pro hotelnictví v obou zemích. Bohužel hotelnictví je oborem, který je velmi citlivý na hospodářský cyklus. V dnešní době, kdy se světová ekonomika dosud nevzpamatovala z krize, se jedná o velmi vážnou hrozbu. Navíc je třeba vzít v potaz i to, že mnoha státům hrozí platební neschopnost, což může vyvolat obnovení krize. V dalším textu veškerá doporučení rozdělíme do dvou oblastí: doporučení pro provoz směřované na běžný provoz a na běžná rizika, která existují v každé době a v každé zemi. V další kapitole se pak uvedou doporučení vztahující se k současné době.

3.1 Doporučení provoznímu managementu První oblastí, o které by měl neustále přemýšlet management hotelu, je kuchyň. Tato část hotelového provozu je bezesporu velice náchylná ke krizovým situacím, v ní se vyskytuje nejvíce hrozeb: od běžného říznutí nožem nebo uklouznutí až po požár. Veškeré průchozí zóny v kuchyni nesmějí obsahovat koše, krabice, ani jiné překážky, které by umožnily riziko zakopnutí; tyto věci musí být ihned odstraněny. V kuchyni by se mělo dbát na okamžité odstranění rozlitých tekutin. Samozřejmostí je okamžité hlášení veškerých poruch, které se vyskytují v elektrickém zařízení daného úseku. Je nutné tyto opravy hned provádět. Přitom opravy může provádět jen osoba, která má odpovídající zkušenosti. Není možné, aby práci elektrikáře dělal provozní hotelu. Zcela klíčovou otázkou je využívání elektrického nářadí v kuchyni, jako jsou řezačky, mlýnky apod. Manipulovat s nimi může jen osoba, která s nimi umí zacházet. Proto je nutné zajistit odpovídající školení pro tohoto člověka či tyto lidi.

38

Řízení provozu kuchyně by mělo vycházet ze skladování. Každé pracoviště by mělo být vybaveno přenosnými schůdky, které by se využívaly pro braní věcí ležících na vyšších policích. Udržení skladu a kuchyně v čistotě je základem práce v kuchyni – nemůže být pro hotel nic horšího než třeba hlodavci. Vedení podniku by mělo zajistit větrání skladovacích místností, aby nedocházelo ke vzniku plísně. Dále je nutné zajistit sklad, aby se v něm nepohybovali hlodavci. Přitom jedy používané pro zničení hlodavců by neměly přijít do styku s jídlem. Je nutné se zamyslet i nad odstraněním dalších nežádoucích živočichů, hmyzu atd. Je možné rovněž doporučit opatřit vstupy a výstupy z kuchyně protiskluzovou rohoží. Otázkou je, zda majitelé hotelů jsou schopni vybavit kuchyně podlahou s vhodnou protiskluzovou úpravou. To si mohou dovolit jen větší hotely. Z hlediska rizika pořezání je nutné v kuchyni vycházet z jednoduché zásady – využívat nože jen pro pevně daný účel – krájení masa či zeleniny. Není tedy možné je využívat třeba k otevření konzervy. Další zásadou je pracovat s noži, které jsou ostré: tupý nuž vyžaduje větší tlak, což při sklouznutí hrozí horším úrazem. Po ukončení práce s noži je nutné je uklidit na místo k tomu určené. V kuchyních jak České republiky, tak i Ruska pracuje celá řada osob, které nemají povolení k práci, nejsou proškolené a velice často se jedná o nelegální imigranty. Bohužel kvůli tomu může vzniknout ohrožení života lidí konzumujících jídlo. Ve výsledku sice podnik může něco ušetřit na zaměstnancích, avšak riziko zaměstnání člověka, který nemá odpovídající povolení nebo který je dokonce nemocný, vyjde podnik daleko dráž. A to již nemluvě o tom, že při zjištění zaměstnání takových lidí státní úřady mohou dát docela velké pokuty.

3.2 Ostatní doporučení Prvním doporučením pro hotely je provádění cílené politiky směřované na větší přilákání velice úzké cílové skupiny. Hotely již nemohou si dovolit využívat stejný druh propagace jako té dřívější, která byl zaměřena velice plošně. Důvodem je bezesporu omezení rozpočtu věnovaného na marketingovou kampaň. Někdy se hovoří o tom, že hotely mají působit dokonce na vybrané jednotlivce.

39

V dnešní době již není možné si představit hotelový management, který by byl zaměřen na plošnou reklamu, avšak reklama by měla být ještě více zacílena – třeba na páry krátce po svatbě, na podnikatele z určitých zemí apod. Cílený mikromarketing je bezesporu východiskem z krize. V současnosti je zcela zřejmé, že lidé již nechtějí trávit čas důkladným sestavením balíčku svého zájezdu, ale spíše si ho pořídí jako celek. Čas je pro ně nesmírně drahý, a proto se ho snaží za každou cenu ušetřit. V tom je obrovský prostor pro hotely, protože ty se již nemusí spoléhat jenom na cestovní kanceláře, ale mohou klidně poskytovat svým klientům balíčky služeb. Díky tomu se hotel dostane na trh, který byl prozatím parketou jenom cestovních kanceláří. Na druhou stranu hotel má veškeré zázemí k tomu, aby dokázal vstoupit na daný trh. Přitom balíčky musí být velice úzce zacílené. Nesmí se jednat o balíčky, které vyhoví úplně každému. Příkladem je třeba balíček pro čerstvě zasnoubené, pro manželský pár apod. V důsledku krize se změnila struktura návštěvníků u ruských hotelů. Před krizí se většinou počítalo s firemními klienty. Jedná se samozřejmě o velice bonitní a zajímavou klientelu. Ukázalo se však, že podnik musí umět počítat i s klienty, kteří nejsou zas tak zajímaví, jako třeba fyzické osoby. Ruské hotely by se tedy měly naučit pracovat spíše na B2C trhu. Měly by se naučit z celého segmentu vyčlenit ty, kteří je nejvíce zajímají, jako třeba party kamarádů, jednotlivce, rodiny apod. Klíčovým doporučením by se mělo stát především nesnižovat cenu, ale naopak rozšiřovat objem služeb. Cena snížení ceny nikam nevede – maximálně se hotel dostane na bod zvratu, na kterém nemůže pochopitelně dlouhodobě působit. Daleko vhodnější je rozšiřovat nabídku služeb. Díky tomu bude schopen diverzifikovat svůj hlavní zdroj příjmů a zvýšit celkové tržby. Kromě toho zde platí přísloví only the sky is limit. V žádném případě by hotely neměly plošně snižovat cenu, ale jen po důkladné analýze možných dopadů na řízení hotelu. Klasickým příkladem je manažerské cestování, které je možné zcela bezpečně nahradit konferencemi po Skype. Komunikace on-line dokážou ušetřit spoustu peněz.

40

V poslední době v Rusku významně roste zájem lidí o eventy. Proto je zcela klíčové zaměstnat lidi v tomto oboru. V poslední době lidé již nechtějí, aby hotel jim poskytoval jenom ubytování a stravování, ale i určitou zábavu – třeba živou hudbu, maséra, bowling apod. Zcela klíčovou oblastí v době krize se stávají zaměstnanci podniku. Důvod je snadný – lidé jsou klíčovým aktivem každého podniku a zároveň i jeho největší slabinou v případě nevhodného managementu. Prvním krokem v oblasti řízení lidských zdrojů by se měla stát snaha vedení podniku vytvářet u pracovníků vnímání práce jako součást jejich rodinného života; jinými slovy se má jednat o větší angažovanost pracovníků. Díky tomu pracovník nebude vnímat svoji práci jen jako pracoviště, kde se pracuje a kde dostává plat, ale jako místo, které ovlivňuje i jeho osobní rozvoj. Dalším doporučením je, že v práci s lidmi by se měl větší důraz klást na bonusy. Jinými slovy v oblasti mzdového hodnocení se má počítat nikoliv s fixní mzdou, ale spíše se mzdou variabilní, která je závislá na výkonnosti. Pro nově vznikající hotely je možné doporučit vycházet spíše z koncepce franšízy. Jedná se o koncept, který dokázal přežít všechny možné krize a který se rozvíjí i nadále. Kromě toho příjemce franšízy není vystaven takovému počtu rizik jako podnikatel, který se rozhodl začít od nuly. Je zřejmé, že trendy v hotelnictví směřují k vytvoření franšízingových sítí než k větší nezávislosti hotelů. Přitom v dnešní době je velmi těžké odlišit, který hotel je ovládán mateřskou společností a který naopak patří majiteli, jenž jenom podniká pod cizím jménem. Příkladem je třeba síť hotelů Marriott. Vedení podniku by mohlo požádat o snížení cen u svých dodavatelů, respektive zlepšení platebních podmínek – třeba rozložením nebo odložením plateb. Nelze ale doporučit obracení se na dodavatele se dvěma žádostmi najednou – to totiž může jenom zhoršit vztahy s dodavatelem. Nebylo by na škodu se zamyslet nad outsourcingem určitých typů služeb. Příkladem je třeba catering. Bezesporu ne každý hotel může nabídnout špičkovou kuchyň. Na druhou stranu existuje na trhu celá řada firem, které jsou schopny zajistit dané služby na velice vysoké a profesionální úrovni. Kromě toho jak již bylo uvedeno, vlastní kuchyň je především zdrojem rizik. 41

Takže hotely mohou s cílem zvýšení své image začít uvažovat o přenechání určitých funkcí na externistech. Samozřejmě kvůli tomu přijdou o část aktuálního zisku, avšak pro hotely je důležitější spíše zachování image a její zlepšení. V případě, že situace v podniku je opravdu katastrofální, stojí za zamyšlení možnost pozvání krizového manažera, který by mohl přinést čerstvý pohled na řízení podniku a ukázat slabá místa, která brání hotelu v jeho dalším provozu. Klasickým příkladem je skladové hospodářství, které je schopné ušetřit podniku spoustu peněz, a to třeba aplikací nástrojů JIT. Dalším příkladem je předzásobení skladu, a to z důvodu snahy některých manažerů dostat množstevní slevu. Na druhou stranu není možné v žádném případě provádět činnosti spojené s tím, že propagace hotelu, a to včetně internetu, neodpovídá reálným možnostem hotelu, respektive se jedná o reklamu, která neodpovídá skutečné kvalitě. Bohužel se jedná o klasický případ Ruska, kde reklama je někdy velice přehnaná.

42

Závěr Tato bakalářská práce byla věnována tématu, které je bezesporu velice důležité pro hotelový provoz. Jedná se o risk management, a to se zaměřením na rizika, která se týkají především hotelového provozu. Význam tématu tkví v tom, že každý hotel musí pracovat s určitými riziky. S riziky je spojena činnost kteréhokoliv podniku. Přitom je nutné počítat s tím, že rizik je třeba si nejen všímat, ale s riziky musí každý podnik velice pečlivě pracovat. V první části bakalářské práce jsme rozebrali teoretické základy zkoumané problematiky. Pozornost se zaměřila do dvou úseků – byly to krizový management jako celek a obor hotelnictví. Účelem první části práce bylo vybudovat vhodný teoretický základ pro další samostatný výzkum v daném oboru. Bohužel autor práce nemohl svůj výzkum postavit na základě analýzy primárních dat, protože nepracuje přímo v oboru hotelnictví, a tak musel založit svůj výzkum na základě analýzy sekundárních zdrojů. České a ruské hotely odmítají spolupracovat v daném oboru a vnímají risk management jako vyloženě interní záležitost. Jedná se hlavní omezení dat bakalářské práce. Takže další výzkum v daném oboru může být rozšířen o přidání informace z terénu – třeba na základě řízených rozhovorů s manažery podniků působících v Rusku nebo České republice. Středem pozornosti výzkumu byla vyloženě provozní rizika, se kterými se může setkat každý provozovatel hotelu – požár, odcizení osobních věcí, poškození zdraví apod. Jedná se o rizika, která se běžně řeší v hotelích. Je nutné uvést, že Rusko jako cílová destinace začíná přitahovat čím dál více nových turistů. Lidé z celé Evropy již nechtějí cestovat jenom do Petrohradu či Moskvy, ale mají zájem o cestování i do jiných koutů země, které nebyly dosud navštěvovány. Rusko je jedním z mála států, který dokáže nabídnout celou řadu odlišných kultur a památek: jak kulturních, tak i historických či přírodních. Takže i risk management může v této zemi počítat se spoustou nových rizik, která přinesou zahraniční návštěvníci. Na druhou stranu pochopitelně tito návštěvníci mohou být i zdrojem příležitostí pro rozvoj cestovního ruchu, Bezesporu posledním a nejklíčovějším rizikem pro obor hotelnictví je dopad krize z roku 2008. Tato krize měla obrovský vliv na celkovou situaci v ekonomice obou zemí. 43

Důvod by snadný – krize ovlivnila příjmovou stránku každé domácnosti, takže cestovní ruch musel v tržbách „propadnout“. Důvodem je, že daný obor je silně závislý na ekonomické situaci. Právě proto v rámci praktické části práce byla zohledněna i rizika vyplývající z poklesu poptávky, což je zcela klíčové riziko, se kterým se potýká každý hotel na světě – ať se jedná o Rusko, Českou republiku či jiné země. Tato situace ve světě vyvolala velmi velkou poptávku po specialistech, kteří se vyznají v krizovém řízení hotelů a kteří jsou schopni správně posoudit dopad rizika a vznik jeho pravděpodobnosti. Krize je bezesporu nejen hrozbou, ale i příležitostí pro připravené. Důvod je snadný – během krize mnohé hotely snížily své marketingové rozpočty, omezily rozsah služeb poskytovaných zdarma apod. Díky tomu všemu se vytvořila mezera na trhu, což vedení hotelu, které správně rozumí této situaci, může pomoci vyhrát v těžkém konkurenčním boji. Pokud se jedná o shrnutí rizik, je třeba uvést, že rizika jsou v obou zemích stejná, pokud se jedná o vyloženě provozní rizika jako třeba požár, negativní vztah obsluhy vůči hostovi, možnost uklouznutí v kuchyni apod. Na druhou stranu v důsledku různého charakteru podnikatelského prostředí v Rusku a v Česku existují významné rozdíly v rizicích. Hotelnictví je v Rusku relativně mladým oborem, což platí i pro sektor podnikání. Třeba v Rusku doposud je možné se setkat s požadavky na „výpalné“ nebo s jiným vlivem kriminálních struktur na běžné podnikání, což je v České republice už dnes téměř překonané. V rámci návrhové práce byla definována doporučení pro podniky působící v hotelovém průmyslu. Návrhy byly rozděleny do dvou částí: do části věnované vyloženě provoznímu managementu a rizikům, která jsou platná pro daný obor z všeobecného hlediska, a v další části také z hlediska rizik, která se vztahují k poklesu poptávky z důvodu poslední krize. Na základě výše uvedených argumentů je možné tvrdit, že hypotéza dané práce byla potvrzena – rizika hotelového podnikání jsou v Rusku a v České republice odlišná. Příkladem je třeba terorismus nebo zemětřesení, která jsou běžná na jihu Ruska a se kterými se nelze setkat v České republice.

44

Cíl bakalářské práce - vytvoření analýzy faktorů, které mohou mít negativní vliv na provoz hotelů v Rusku a v České republice - je možné považovat za splněný. Tato bakalářská práce je vytvořena pro potřeby školy a její závěry mohou být uplatněny v praxi – a to jak pro již existující hotely, tak i pro investory hodlající investovat svoje peníze do daného sektoru ekonomiky.

45

Seznam literatury 1. ANTUŠÁK, E.; KOPECKÝ, Z. Krizový management. Praha: Oeconomica, 2005. 97 s. ISBN 80-245-0951-2. 2. BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. ComputerPress, 2006. 724 s. ISBN 80-2510396-X. 3. CHALUPA, R. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specialisty. Praha, Grada Publishing, 2012. 176 s, ISBN 978-80-247-4234-2. 4. KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 5. KŘÍŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. 6. LEDNICKÝ, V. Strategické řízení. Ostrava: Repronis, 2006. 153 s. ISBN 80-7329131-2. 7. MULLINS, L. Hospitality Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Education Limited, 2001. 489 s. ISBN 978-0-582-43225-3. 8. SMEJKAL, V. RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích Praha: Grada Publishing, 2010. 3. vydání. 488 s. ISBN 978-80-247-3051-6. 9. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5. 10. VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 736 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 11. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. 12. ZUZÁK, R. KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-3456-8. 1. Český statistický úřad. Cestovní ruch – časové řady. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr >. 2. DELINFORM. Internet-zhurnal delovoj infromacii dlja ritejlerov, restoratorov i otelerov. Krizis-menedzhment v otele: panaceja ili rabochij instrument? [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://delinform.ru/article.php?numn=2237 >. 3. Federalnoe agentstvo po turizmu. Otdelnye pokazateli dejatelnosti kollektivnyh sredstv razmeshhenija i turfirm 2009-2011 gg. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-dannye-porf/otdelnye-pokazateli-deyatelnosti-kollektivnykh-sredstv-razmeshcheniya-iturfirm-2009-2011-gg/>. 4. HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Antikrizisnyj menedzhment gostinichnyh setej [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=644>. 5. HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Strahovanie v gostinichnom biznese. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=649>. 6. HOTELLINE - Portal pro gostinichnogo biznesa. Strahovanie v gostinichnom biznese. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=649>. 7. HOTRES - hotels and restaurants. Vozmozhnye riski v gostinichnom biznese. [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.hotres.ru/articles/63/1992/>. 8. KOMMERSANT.ru. Ishhut zhenshhinu. Pervye rezul'taty rassledovanija terakta u "Nacionalja". [online]. [2015-03-07]. Dostupné z: < http://www.kommersant.ru/doc/435271>. 46

9. PRO Hotel - Portal pro gostinichnyj biznes. Zona riska: Otel'. [online]. [2015-0307]. Dostupné z: < http://prohotel.ru/article-147640/0/>.

47