VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Elina Abasova
Efektivita teambuildingu
Bakalářská práce
2014
Efektivita teambuildingu
Bakalářská práce
Elina Abasova
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra Managementu
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: Email:
[email protected]
Praha 2014
Bachelor’s dissertation
The effectiveness of teambuilding
Elina Abasova
The Institute of the Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of Management
Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2014
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i,
že jsem bakalářskou práci na téma Efektivita teambuildingu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
........................................ Elina Abasova
V Praze dne
Děkuji Ing. Barboře Koklarové, vedoucí mé bakalářské práce, za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytla.
Abstrakt ABASOVA, Elina. Efektivita teambuildingu. [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová. Praha 2014. 51 stran.
Práce je věnována teambuildingu. Toto téma hraje velmi důležitou roli v současném světě, a to díky růstu významu lidského faktoru v celkovém řízení podniku. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teorii je vytvořen základ pro danou problematiku, a to na základě knih českých a zahraničních autorů. V praktické části práce již proběhl výzkum v konkrétních hotelích. Hlavní cílem práce je prozkoumat, zhodnotit a navrhnout věcná doporučení pro zlepšení teambuildingových akcí, potažmo zvýšení efektivnosti práce ve zkoumaných hotelových zařízeních. První hypotéza je následující tvrzení: teambuildingy podporují „pracovní přátelství“ mezi zaměstnanci. Druhá hypotéza zní následovně: teambuilding jako součást personálního managementu a personální politiky organizace je velmi málo využíván hotely v České republice a Rusku.
Klíčová slova: teambuilding, hotelnictví, personální řízení, efektivnost práce, hospodářská krize.
Abstract
The work is dedicated to teambuilding. This theme plays a very important role in the contemporary world, thanks to the growing importance of the human factor in the overall management of the company. The work is divided into theoretical and practical parts. Theoretical part is examing issue based on the literature of Czech and foreign authors. Practical part of the work is based on conducting research in the specific hotels.
The main aim of this thesis is to explore, evaluate and propose substantive recommendations to improve team-building events and of increasing work efficiency in the investigated hotels. The first hypothesis is the following statement: teambuilding supports "working friendship" among employees. The second hypothesis is following: teambuilding as part of personnel management and personnel policies of the organization is very little used among the hotels in the Czech Republic and Russia.
Keywords: teambuilding, hotel management, personnel management, labor efficiency, the economic crisis.
Obsah Úvod....................................................................................................................................... 9 1
2
Teambuilding jako nový směr – teoretická východiska .............................................. 12 1.1
Pojem, podstata a definice teambuildingu ............................................................ 14
1.2
Historie vzniku teambuildingu .............................................................................. 17
1.3
Hlavní typy teambuildingových akcí .................................................................... 18
1.4
Vliv teambuildingu na efektivnost a spolupráci týmu v organizaci ...................... 21
Praktická část ............................................................................................................... 24 2.1
Metodologie výzkumu .......................................................................................... 24
2.2
Charakteristika hotelů ........................................................................................... 26
2.2.1
Marriott .......................................................................................................... 26
2.2.2
Diplomat ........................................................................................................ 28
2.2.3
Water Loo ...................................................................................................... 29
2.3
2.3.1
Marriott .......................................................................................................... 29
2.3.2
Diplomat ........................................................................................................ 34
2.3.3
Water Loo ...................................................................................................... 37
2.4
3
Výzkum v hotelích ................................................................................................ 29
Shrnutí ................................................................................................................... 40
2.4.1
Marriott .......................................................................................................... 40
2.4.2
Diplomat ........................................................................................................ 41
2.4.3
Water Loo ...................................................................................................... 41
Návrhy a doporučení .................................................................................................... 43 3.1
Shodná doporučení ................................................................................................ 43
3.2
Marriott ................................................................................................................. 43
3.3
Diplomat ................................................................................................................ 44
3.4
Water Loo.............................................................................................................. 45
Závěr .................................................................................................................................... 47 Seznam použité literatury a zdrojů ...................................................................................... 50 Přílohy.................................................................................................................................. 51
Úvod Práce v týmu je pro některé společnosti a pozice nezbytná. Lidé fungují v předem stanovených – dlouhodobých - nebo náhodně sestavených - krátkodobých - týmech a musí po dobu spolupráce najít cestu ke vzájemnému porozumění, efektivní spolupráci a eliminovat možné osobní konflikty, které mohou značně ovlivnit spolupráci. Každý jednotlivec má individuální povahu, rozlišné životní hodnoty a míru snahy v práci. Nicméně během práce v týmu je nutné se dopracovat do vzájemného pochopení, tolerance a loajalitě vůči ostatním. Někdy to může představovat určité problémy – vždyť každý jsme jiný a někdy je velmi těžké nejen dát dohromady lidi s různými preferencemi, znalostmi, ale i donutit je odvádět ten nejlepší výkon, kterého je možné dosáhnout. Práce manažera je v poslední době jiná, než v obdobích předchozích. Ještě před několika desítkami let pro manažera bylo nejdůležitější se vyznat v technologických postupech a jen ten člověk, který se výborně vyznal v technologiích, mohl být povýšen na manažera. V současné době je ale situace zcela jiná – zde vůbec nelze počítat s tím, že při práci se využívají vyloženě technické znalosti, ba naopak, stále větší roli hrají sociální znalosti, pracovní klima apod. Výše uvedená tvrzení platí dvojnásobně pro sektor služeb, kam bezesporu patří hotelnictví. Zde všechno závisí na tom, jakým způsobem je služba poskytována, vždyť hotelnictví, to není jen poskytnutí noclehu, jedná se o daleko širší škálu služeb zahrnujících především interakci s hostem. Právě proto lidé a jejich řízení je klíčovou otázkou pro hotelnictví. Jedním ze způsobů, jak se vypořádat s problémy v kolektivu, anebo naopak odměnit kolektiv je právě teambuilding. Teambuilding neboli „budování týmu“ je poměrně mladou tendencí, která však má svá pozitiva, která se promítají do kladných výsledků a efektivity práce zaměstnanců. Právě teambuilding ve všech jeho podobách může být tím nástrojem pro budování pevného kolektivu, pro naladění osobních vztahů. Efektivní teambuilding je tématem této bakalářské práce a zkoumá disciplínu z teoretického a praktického hlediska. Dané problematice je věnována celá řada publikací,
9
článků, konferencí apod. Je ale zřejmé, že teambuilding vyžaduje další a další výzkumy a praktická doporučení. Je to oblast, která je velmi aktuální v současné době. Ve své bakalářské práci budu vycházet z několika zdrojů věnovaných teambuildingu, a to jak českých, tak i zahraničních autorů. Z odborných zdrojů bude vybráno to nejdůležitější, co se vztahuje vůči mé práci. Je zajímavé, že stejně jako původ slova teambuilding, tak i kořeny tento tendence a směru vývoje mezilidských vztahů na pracovišti pochází ze Spojených států amerických. Právě v této zemi manažeři jako první zjistili kladný vliv vzájemné spolupráce mimo pracoviště a navázání nových pracovních kontaktů mezi zaměstnance na celkovou efektivnost a odhodlanost pracovníků chodit do práce a provádět efektivní výkon. Od té doby se téma vyvíjelo mnoha směry, vytvářely se nové způsoby trávení volného času pro budování pevných pracovních vztahů. V bakalářské práci zkoumáme teambuilding od začátku jeho vzniku až po současnou dobu. Proto jedna z kapitol teoretické části je věnována právě vývoji teambuildingu od vzniku po současnou dobu. Další kapitolou teoretické části je vymezení hlavních praktik teambuildingu, tj. hlavních typů společenských akcí pořádaných pro zlepšení spolupráce mezi zaměstnanci organizace. Teoretická část je obecná, a tedy pojednává o teambuildingu jako o směru, disciplíně a vnitřní organizační praxi. V praktické části se naopak zaměříme na hotelová zařízení, která pořádají teambuildingové akce pro sjednocení týmu. Byly vybrány tři hotely, které vyjádřily svůj souhlas poskytnout požadované informace; jedná se o dva hotely působící v Praze a jeden hotel z Ruska, z města, které nedávno hostilo zimní olympijské hry. Cílem práce je prozkoumat, zhodnotit a navrhnout věcná doporučení pro zlepšení teambuildingových akcí potažmo zvýšení efektivnosti práce ve zkoumaných hotelových zařízeních. Jinými slovy cílem práce je na základě analýzy teambuildingových akcí v hotelích uvést doporučení pro jejich zlepšení. Pro dosažení cíle práce jsou stanoveny následující hypotézy: 1. Teambuilding podporuje „pracovní přátelství“ mezi zaměstnanci různých hotelových úseků. A tak zaměstnanci lépe vnímají pracovní problémy kolegů a mohou je společně řešit.
10
2. Teambuilding jako součást personálního managementu a personální politiky organizace je velmi málo využíván hotely v České republice a Rusku. Jinými slovy první hypotéza bude zkoumat, zda teambuildingy podporují přátelskou atmosféru v podnicích a zda tím dochází ke vzniku většího sounáležení pracovníků s podnikem, ve kterém pracují. Ve druhé hypotéze mě bude zajímat, zda teambuildingy jsou doopravdy zanedbány hotelovými zařízení v Rusku a v České republice. Jak je vidět z cílů a hypotéz, moje práce bude mít silný aplikační charakter, protože bude zaměřena pro potřeby praxe. Pokusím se vytvořit taková doporučení, která nejsou moc náročná z pohledu finanční stránky a která dokážou být okamžitě uplatněna v rámci personálního řízení v podnicích.
11
1 Teambuilding jako nový směr – teoretická východiska Všichni žijeme ve světě, kde pracovní síla začíná být brána nejen jako výrobní faktor, ale jako hlavní zdroj konkurenční výhody podniku. Bez vhodně nastavené politiky v oblasti řízení lidských zdrojů se neobejde žádný podnik, ať již působí v jakékoli sféře a zároveň v nezávislosti na své velikosti. V další části práce bude představen teambuilding, jeho funkce, pojem, podstata a význam pro podnik. V dnešní době jedním z klíčových faktorů úspěchu podniku je týmová práce, která také má obrovský vliv na vývoj těchto podniků. Mezi hlavní vlastnosti manažera patří především akčnost, pokrokovost, schopnost se prosadit. Kromě toho by měl manažer mít adekvátní sebevědomí, měl by být schopný reagovat na výzvy z okolí, podstupovat riziko a aplikovat nové metody, jednat nad rámec již zažitých pravidel, pracovat jak samostatně, tak i ve skupině. Sociální vztahy na pracovišti jsou právě tím faktorem, díky němuž se člověk cítí spokojeně či nespokojeně ve své práci a má ochotu pracovat. Pauknerová uvádí, že sociální potřeby každého jednotlivce zahrnují zejména:1 Potřebu sociálního kontaktu; Potřebu přijímat a poskytovat pomoc; Potřebu někoho ovládat, někomu se podřizovat; Potřebu být přijímán, akceptován, náležet k určité skupině lidí; Potřebu nalézat osoby blízké vlastní hodnotové orientaci; Potřeba sociálních jistot.
Zastavme si u každého z nich. Zaprvé každý jedinec potřebuje určitou formu sociálního kontaktu s jinými jedinci. Důvodem je to, že člověk je sociální tvor a potřebuje ke svému životu komunikace s jinými lidmi. Dále je zcela běžné, že člověk naprosto nutně vyžaduje potřebu přijímat a poskytovat pomoc, a to především lidem, na kterých mu velice záleží. Na druhou stranu člověk
1
PAUKNEROVÁ, D. 2012. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. s. 196
12
potřebuje být jak někomu podřízen, tak i naopak ovládat někoho. Je to zcela běžné vidět zejména ve vztazích v rodině. Když si vzpomeneme na pyramidu Maslow, tam blíže k vrcholu je potřeba být přijímán, akceptován, náležet k určité skupině lidí, což souvisí s první odrážkou, o které bylo již zmiňováno. Je zřejmé, že ve svém životě naprosto nutně potřebujeme mít vedle sebe osoby, které jsou nám velmi blízko a které sdílejí naše hodnoty. Na závěr každá lidská bytost bezesporu potřebuje mít určité sociální jistoty. Teambuilding může v tomto směru přispět k uspokojení některých zmíněných potřeb ve vztahu k pracovnímu kolektivu a k práci. Vždyť si musíme uvědomit, že práce není jenom výkon určité činnosti, na pracovišti existují vztahy, které jsou charakteristické i pro jiné skupiny: kamarádství, nenávist, snaha se dostat do vedení apod. Je pochopitelné, že i ten nejlepší manažer se může dostat do komplikované situace. Co musí v tom případě udělat, aby založil tým, který svoji dobrou práci dosáhne úspěchu? Jakým způsobem je možné identifikovat, jaké vlastnosti mají jednotliví manažeři? Jaké jsou způsoby odhadnout reakci manažerů v krizi, stresu nebo pod tlakem? Jsou to velmi složité otázky, které bezesporu potřebují co největší pečlivost a preciznost. Rozhodně není možné na ně odpovědět jednoznačně a se stoprocentní jistotou. Neznamená to však, že se o nich nemá uvažovat. Najít odpověď na výše zmíněné otázky je možné pomocí outdorových kurzů a teambuildingu, které mohou poskytnout rámcovou představu o lidech. Kromě toho takové akce dávají možnost udělat pokrok ve vztazích a zlepšit procesy a názory. Teambuilding dokáže velmi vhodným způsobem bojovat proti stresu, kromě toho musíme počítat s tím, že stres je zcela běžnou záležitostí.2 Dané tvrzení platí zejména pro oblast hotelnictví, které je věnována daná práce, vždyť zde velmi silně závisí na tom, kdo poskytuje danou službu. V rámci teambuildingu a outdorových kurzů mají manažeři možnost zdokonalit hlavní manažerské dovednosti, jako jsou např. pozorování, vyhledávání nutných dat, analýza situací, navrhování řešení, přijetí rozhodnutí, komunikační dovednosti a metody motivace.
2
MIKULÁŠTÍK, M. 2007. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 72
13
Teambuilding lze posuzovat jako metodu rozvoje zaměstnanců. Součástí teambuildingu je i mentoring, kdy se osobního vedení účastní vedoucí manažer a jeho podřízení s cílem nastavit osobní vztahy na novou úroveň a více si všímat a vnímat potřebu a pohled na věc toho druhého. Bedrnová a Jarošová uvádí, že „vlastní organizace mentoringu může mít pozitivní vliv jak na ty, kdo se s jeho pomoci vzdělávají, tak na organizaci jako celek.“3
1.1 Pojem, podstata a definice teambuildingu Existuje velké množství definic pojmu teambuildingu, z nichž jedna definuje tento pojem jako „program zaměřený na cílené, promyšlené a strukturované budování a rozvíjení pracovních týmů a jejich tvůrčího a výkonového potenciálu“.4 Jinými slovy teambuilding není náhodnou záležitostí, které není potřeba se věnovat a důkladně zkoumat, ale naopak je to pojem, který má být středem pozornosti při personálním řízení. Je nutné odlišovat teambuilding od tzv. teamspiritu, jehož cílem je provést akce, do které bude zapojená celá firma. Hlavními odlišnostmi teambuildingu od ostatních aktivit je to, že teambuilding je zaměřen na konkrétní skupinu pracovníků a jeho hlavním cílem je co nejvíce poznat jednotlivé pracovníky v rámci skupiny, vybudovat důvěryhodný vztah mezi členy týmu, rozšířit komunikaci mezi členy týmu a provést rozdělení rolí jednotlivých členů v rámci týmu a to tak, aby to proběhlo přirozeně v rámci akcí.5 Jinými slovy v případě teambuildingu se jedná o akce, které jsou prováděny pro úzkou skupinu lidí, nejčastěji se jedná o jedno oddělení. Teambuilding se neprovádí pro celý podnik, zejména pokud se jedná o podnik čítající více než sto zaměstnanců. Přípravu teambuildingových akcí mají na starosti specializované agentury, jejichž nabídka na trhu obsahuje velké množství různorodých programů, které zahrnují buď samotnou teambuildingovou akcí, nebo komplexně připravený program zahrnující ubytování, stravování, teambuildingové akce a další věci, spojené s provedením tohoto programu.
3
BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ, E., NOVÝ, I. 2012. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. s. 208 4 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 68 5 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 68-69
14
Samozřejmě není to nutností – zde běžně se stává, že teambuildingové akce jsou prováděny interní cestou. Dané tvrzení platí zejména v poslední době, kdy mnohé podniky čelí problémům spojeným s poklesem likvidity a nutností šetřit. Nabídka teambuildingových programů obsahuje několik druhů, mezi kterými zadavatel si musí vybrat. V podstatě všechny programy jsou založené na hlavním cíli, tj. vybudování a rozvoji týmu, avšak se liší místo, čas a doba provedení akcí. Také jejich samotné formy jsou odlišné. Po důkladném prozkoumání akcí, které jsou nabízené agenturami na trhu, je možné udělat závěr, že se vybírá mezi akcemi podle následujících charakteristik: Doby (termínu) konání, tj. zda jsou jednodenní nebo vícedenní, teambuilding zpravidla nepřevyšuje jeden týden; Místa provedení, neboli zda jsou prováděné v prostorech budovy nebo venku, nebo kombinací obojích; Podle hlavního cíle neboli jakou vlastnost týmové práce je nutné zdokonalit: o Míra spolupráce; o Procvičit leadership a metody vedení skupiny; o Rozdělení rolí v rámci týmu; o Vývoj kreativity a kreativního přístupu v rámci skupiny; o Zlepšení komunikace mezi jednotlivými členy v rámci týmu; o Zvýšení důvěryhodných vztahů v rámci skupiny. Podle typu prováděných aktivit: o Adrenalinové aktivity, příkladem je slaňování nebo lyžovaní; o Aktivity s dějovou linií; o Aktivity s prvky vzdělávání, příkladem je výroba obuvi či jednoduchých hráček; o Aktivity se zaměřením na kreativitu, příkladem je konstruování balónu; o Kombinace výše zmíněných aktivit.
15
Velice zajímavým produktem je tzv. etnický teambuilding, což je teambuilding, který se odehrává v určitém exotickém regionu. 6 V rámci své nabídky poskytují také agentury kompletní akce na míru, které jsou připravené přesně podle požadavků zákazníka. Během provádění teambuildingu je velmi vhodné využívat sport, vždyť se jedná o aktivitu, která je velmi důležitá z psychologického hlediska. 7 Kromě toho samotný sport byl odvětvím, kde vznikl teambuilding. Jedním z klíčových faktorů teambuildingu je funkce interaktivní, tj. pomáhá spojovat a zdokonalovat lidi pomocí využití zážitků. V rámci akcí musí účastníci vyřešit různé problémy, lišící se úrovní složitosti. Následně pak jsou řešení transformovaná a aplikovaná instruktorem na reálných situacích z praxe. Právě interaktivnost umožňuje, aby pro účastníky byly aktivity zábavou, aby byli více vtáhnuti do aktivit a měli aktivní přístup ke všem akcím.8 Účast v podobných akcích teambuildingu dává možnost členům týmu prověřit „vlastní fungování a zabývají se svými týmovými silnými a slabými stránkami“.9 teambuildingové akce jsou lepším a efektivnějším způsobem pro účastníky poznat sebe než různorodé testy. Kromě toho, jak již bylo zmíněno, velkým plusem teambuildingových akcí je jejich atraktivnost a zábava.10 Co se týče zábavy, tu je nutné chápat nejen jako silnou stranu tohoto způsobu formování pracovního týmu, ale také kontrolovat reakci lidí na ni. Velice často stává, že v průběhu aktivit bude účastník na ni tak soustředěn, že zapomene na cíl této aktivity, tj. na spolupráci v rámci týmu. Proto je nutné, aby instruktor vrátil pozornost členů k cíli akce, a soustředil je na zlepšení komunikace, nikoliv vybavování samotných pocitů z aktivity.11 I přes hodně výhod teambuildingových akcí se může stát, že tento způsob budování týmu nebude efektivní. Příčinou může být odlišný životní styl jednotlivých členů skupiny, odlišný systém učení nebo existence nějakého jiného konfliktu, který může vyvolat neochotu společného trávení času.
6
ISCHAKOVÁ, M. 2010. Timbilding: raskritie resursov organizacii i ličnosti (Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности). Moskva: Reč, 2010. s. 80-81 7 MIKULÁŠTÍK, M. 2007. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 70-71 8 MOHAUPTOVÁ, E. 2009. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. s. 149 9 MOHAUPTOVÁ, E. 2009. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. s. 147 10 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 134 11 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 137
16
Kromě toho se může stát, že nemusí vybraný termín provedení teambuildingové akce vyhovovat všem účastníkům. Některé mohou mít již předem naplánované aktivity. Dalším příkladem je, že někdy mohou být tyto akce vnímány negativně, a to z důvodu, že zaměstnanec se jich zúčastňuje v době svého volna nebo nemůže na ni přivést svou rodinu. Velice často se může stát, že se během teambuildingu zjistí, že lidé mají potíže vést diskuze na veřejnosti a vyjadřovat své názory a myšlenky. Důležitou roli v tomto má instruktor, který má včasně identifikovat osoby, kteří mají problém s komunikací a situaci vést diskuzi tak, aby všichni ji zúčastnili.12 Dalším problémem spojeným s provedením teambuildingových akcí je relativně vysoká cena na jejich provedení, která je závislá na náročnosti akce a jejím obsahu. Ještě jedním problémem může být postoj samotných zaměstnanců na tento typ akcí, kteří většinou buď vnímají je jako zmarnění času, nebo se stydí a bojí se, jak to zvládnou a jak to bude vypadat ze strany. Aby se podařilo všem výše zmíněným problémům vyhnout, je nutné se pečlivě připravit, viz další kapitoly.
1.2 Historie vzniku teambuildingu Vznik teambuildingu se datuje 30. lety minulého století a výzkumy světově známého E. Mayo, který poprvé v dějinách ukázal na vliv sociologie a psychologie na výkon – jednalo se o Hawthorne Studies.13 Tento vědec poukázal na to, že v kolektivu kromě snadno interpretovatelných a viditelných jevů jako organizační struktura, hierarchie apod. existují oblasti, které nejsou zas až tak zjevné, ale které na druhou stranu jsou důležité pro pracovní výkon jako například neformální vztahy. Teoretická podstata teambuildingu se ale dočkala rozvoje jen v 60. - 70. letech minulého století a čerpala nápady především ze rehabilitace amerických vojáků z Vietnamu, jednalo se o tz. Rope Course. První kniha o teambuildingu byla napsána Williamem Dyerem v roce
12
MOHAUPTOVÁ, E. 2009. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. s. 147 ISCHAKOVÁ, M. 2010. Timbilding: raskritie resursov organizacii i ličnosti (Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности). Moskva: Reč, 2010. s. 8 13
17
1977. Poté v 90. letech minulého století se dokonce objevila nová vědní disciplína Outdoor Development Management. 14 V České republice se teambuilding začal rozvíjet před necelými deseti lety. Průkopníky v oblasti teambuildingu byly velké korporace, které přenesly danou aktivitu na český trh. Poté se ale do teambuildingových aktivit začaly zapojovat i menší společnosti. Češi ale bohužel ne vždy si přejí zúčastňovat se teambuildingových aktivit a někdy jsou doslova nuceni k účasti na těchto aktivitách.15 Právě proto jsou někdy tyto akce vnímány negativně ze strany zaměstnanců. Pochopitelně teambuilding v každé zemi se rozvíjel podle určitých specifik – třeba v Severní Evropě důraz bude kladen především na sport, jelikož 9 z 10 občanů aktivně sportuje.16
1.3 Hlavní typy teambuildingových akcí Impulsem k provedení teambuildingových akcí většinou bývá zjištění existujícího problému komunikace v rámci týmu nebo problémy s výkonem určitých činností. Dalším impulsem může být potřeba společnosti představit zaměstnancům své cíle a cíle týmu. V rámci rozhodování většinou by měla firma zhodnotit přínosy teambuildingu a škody, které by mohla přinést špatná spolupráce v rámci týmu. Kromě toho je nutné zhodnotit ochotu členů týmu se vzdělávat a zlepšovat týmovou spolupráci, jinak akce nemá vůbec význam. Prvním krokem pro každou firmu by měla být analýza současné situace, na základě které se následně rozhodne, zda výcvik provádět nebo ne, a také jaké konkrétně akce vybrat. Takže společnost by se měla postupovat podle následujícího plánu: Identifikace cílů společnosti a cílů týmu; Vybrat optimální metodu světu vstupní dat pro analýzu; Sběr dat dle vybrané metody; Analýza získaných informací; Identifikace problémových bodů a úzkých míst.17 14
ISCHAKOVÁ, M. 2010. Timbilding: raskritie resursov organizacii i ličnosti (Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности). Moskva: Reč, 2010. s. 9, 12 15 KUBÁTOVÁ, H. 2010. Sociologie životního způsobu. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 114 16 ISCHAKOVÁ, M. 2010. Timbilding: raskritie resursov organizacii i ličnosti (Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности). Moskva: Reč, 2010. s. 93
18
Výsledky analýzy by se měly prezentovat příslušným zaměstnancům bez ohledu na to, zda se budou provádět teambuildingové akce nebo ne. Výsledky vstupní analýzy následně budou použité pro hodnocení efektivity akcí. Dalším rozhodnutím, které musí firma udělat, je zda bude provádět výcvik samostatně nebo využije služeb externí firmy a pak také, zda se výcviku zúčastní určitá skupina zaměstnanců nebo personál celé společnosti. V dalším kroku musí firma určit náplň akce a také formu provedení. Nabízejí se tři základní formy teambuildingových aktivit: Koučování; Učení se zážitkem; Školení a vzdělávání.
Podstata koučování spočívá v tom, že manažer pracuje za dohledu kouče, který mu průběžně předává nezbytné informace a znalosti. V tomto případě teambuildingu naprosto klíčovou oblastí je osobnost, která zajišťuje průběh samotné akce. Učení se zážitkem je to forma teambuildingové akce, kdy znalosti se předávají v průběhu výkonu konkrétních aktivit v rámci akce, tj. při zúčastnění modelových situací, jejíž závěry se pak dají použit při řešení reálných situací. Poslední formou je školení a vzdělávání, kdy v rámci akce získají účastnici znalosti o různých metodách i technikách, které pomohou zvýšit efektivitu prací.18 V rámci vývoje vztahu v týmu se nabízejí akce zaměřené na sjednocení týmu a neformální komunikaci, dále také akce soustředěné na intenzivní práci a náročné zkoušky, v rámci kterých by se měli členové naučit pracovat jako tým. Při výběru aktivit je nutné vzít v potaz, že účastnici se budou bát dostat do nepříjemných situací před neznámými lidmi a také nebudou chtít předvádět své slabiny před lidmi, se kterými budou následně spolupracovat. Dané tvrzení platí zejména pro starší osoby při provádění aktivních teambuildingových akcí.
17 18
PAYNE, V. 2007. Teambuilding workshop. Brno: Computer Press, 2007. s. 31 ZAHRÁDKOVÁ, E. 2005. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005. s. 131
19
V případě, že firma vybere variantu provedení teambuildingových aktivit, musí vybrat, jestli je organizuje vlastními silami nebo využije služeb externí firmy. Dále musí společnost vybrat, kdo ze společnosti zúčastní akcí a v jaké formě budou aktivity prováděné. Platí zásada, že zaměstnance budou aktivnější v rámci akci, pokud získají možnost se podílet na rozhodování o obsahu o formě výcviku. Bohužel mnoho firem na to zapomíná a snaží se „vnucovat“ svým zaměstnancům jednotlivé druhy akcí. Výběr varianty pro provedení výcviku společnosti by měl být proveden na základě dlouhodobého zaměření společnosti. Zaměstnanci by měli dostat podrobné informace o plánu a rozvrhu akce, aby se mohli samostatně rozhodnout, zda do toho půjdou či nikoliv. Kromě toho projednání průběhu, plusu a minusů výcviku pomůže zvýšit jeho efektivitu. Před provedení teambuildingových aktivit je nutné se ujistit, že podnik nečeká personální změny, jinak by této aktivity neměly význam. Teambuilding by měl být podporou v personálním řízení podniku. Velice efektivní je, když aktivity zúčastňují vedoucí pracovníci, kteří mohou změny v podniku ovlivnit a také pracovníci, kteří ztratili motivaci a změny vyžadují. Přítomnost manažerů na takových akcích dává lidem naději v to, že nastanou určité změny. Platí zásada, že nejvíce se zapamatují věci, které člověk vyzkoušel na vlastní kůže během určitých tréninků, takže z toho je jasné, že účast lidí v aktivitách výcviku je velice důležitá. K tomu také je nutné doplnit, že lepší zapamatování informací probíhá, když člověk informaci slyší, ale také i vidí.19 Co se týče náročnosti úkolů, které účastníci dostanou v rámci tréninku, tak ty nesmí být příliš jednoduché, ale musí odpovídat příslušným příkladům z reality, se kterými může tým v budoucnu setkat. V rámci aktivit se velice často používá hra. Hra umožňuje účastníkům provádět experimenty, akceptovat riziko, aniž by skončilo neúspěchem. Hra má v podstatě podobu reality, obsahující dynamiku a napětí při hledání správných řešení. Chybí jenom pocit reality, protože účastníci vědí, že je to jenom hra, a proto si mohou dovolit jednat uvolněně při řešení problémů.
19
HERMOCHOVÁ, S. 2006. Teambuilding. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 37
20
Přínosem hry je to, že poskytuje možnost účastníkům poznat jeden druhého, poznat chování a reakci jiných osob na okolí, na sebe a na svoji osobu. Hra umožňuje získat zpětnou vazbu hned. Každý pozoruje průběh, chování každého a může hned provést hodnocení bez nutnosti dodávat podrobnosti a další okolností situace. V rámci hodnocení zpětné vazby velký důraz je kladen nejen na účastníky hry, ale také i na hodnotitele, kteří by se měli učit správně situaci a lidi vnímat. Smyslem je předat poznatky a zkušenosti z výcviku a v rámci dalších opakování roli předat potřebné návyky hráčům. Dalším důležitým bodem je nechat účastníky chvíli v klidu, aby nové zkušenosti a informace zpracovali, nikoliv ale dlouhou dobu, aby nedošlo k poklesu jejich aktivity v rámci výcviku. Je vhodné také pro větší efektivitu aktivity střídat.
1.4 Vliv teambuildingu na efektivnost a spolupráci týmu v organizaci Po každé teambuildingové akce by měl podnik provést hodnocení přínosů této akce pro týmovou práci a také pro společnost, a jestli vůbec mělo význam takový výcvik provádět. Bohužel mnohé podniky na to zapomínají a vytváří teambuildingové akce jen za účelem pobavená svých zaměstnanců. Je to bezesporu velká chyba, jelikož přínos měření teambuildingových akcí je velký. V rámci tohoto hodnocení je důležité, aby před pořádáním akce si společnost přesně stanovila, jaké jsou její očekávání od této akce. V případě, že společnost toto neudělá, je těžko zjistit, jestli měl výcvik význam či nikoliv. V rámci porovnání záměrů a reálných výstupů by měl podnik přijít i na příčiny případných odchylek. Zjistit efektivitu je možné např. pomocí vyplnění dotazníků, které účastníci vyplní před výcvikem a pak po konání teambuildingové akce. Z odpovědí na stejné otázky bude vidět, jestli byl výcvik přínosný či nikoliv. Kromě toho je možné zkontrolovat chování jedince po zúčastnění výcviku nebo hloubku jeho znalosti, které se projeví na pracovišti. Další možností ohodnotit pozitivní vliv akce je možné pomocí názorů spolupracovníků na osobu, která se výcviku zúčastnila. V tomto případě je nutné ale zohlednit subjektivitu názorů a také případné sympatie nebo antipatie mezi členy týmu. Je možné také hodnotit efektivitu výcviku dle reálných výsledků účastníku v práci po výcviku, pokud je možné je změřit, např. rychlejší výkon, počet absencí, pozitivní a 21
negativní názory ze strany zákazníků atd. Hodnocení efektivity je také významné i pro organizátory akce, protože poskytují informace o spokojenosti účastníků kvalitou a přínosem výcviku. Kromě hodnocení hned po provedení akce se doporučuje pro některé organizace provést další hodnocení po uplynutí času např. třech měsíců. Je jasném, že pokud se jedná o projektový tým, mělo by toto opakované hodnocení proběhnout dříve. Je možné doporučit, že v průběhu akce udělat rozsáhlý postup a rozvrh s uvedením informací o tom, co, kdo, kdy a jak je potřeba udělat, aby došlo ke zlepšení týmové práce. Následně na základě tohoto plánu by se měla provádět analýzy plnění jednotlivých bodů. Díky teambuilding lze velmi jednoduše získat přehled o problémech v týmu, jelikož lidé na těchto aktivitách se cítí uvolněně a projevuje sklony, kterých se na první pohled není možné všimnout. Právě to může výrazně přispět manažerovi.20 Největší přínos teambuilding spočívá však v tom, že se lidé blíže poznají své spolupracovníky, což bezesporu vytvoří atmosféru důvěry v kolektivu. Zajímavé je, že díky teambuildingu se lze dozvědět v jaké fázi je kolektiv – pochopitelně když se všichni mezi sebou baví, tak se všichni v kolektivu znají. Každý kolektiv přechází určitými fázemi, které nelze překročit – první seznámení (forming), fáze konfliktu (storming), normalizace (norming) a skvělého výkonu (performing). 21 V každé z těchto fází teambuilding je účinným nástrojem. Daný přístup v řízení lidských zdrojů je právě proto velmi vhodný ve fázi prvního seznámení. Kromě toho může být teambuilding využit i pro odhalení neformálních vedoucích v kolektivu – vždyť je daleko lepší, aby vedoucí měl jak formální, tak i neformální autoritu. Teambuilding pomáhá odstranit hlavní překážku v mezilidských vztazích – jedná se o strach z neznámosti jiného jedince. Jinými slovy díky teambuildingu se lidé lepe seznamují a tímto dochází k „breaking the ice“ na pracovišti. Kromě toho může dojít ke zvýšení odpovědnosti, zejména pokud se jedná o teambuildingové akce zaměřené na vytvoření větší důvěry v samotném kolektivu.
20
VENGLÁŘOVÁ, M. a kol. 2011. Sestry v nouzi: Syndrom vyhoření, mobbing, bossing. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 170 21 SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 68-69
22
Na druhou stranu je nutné počítat s tím, že teambuilding může přinést nejen pozitiva, ale i negativa. Příčinou jsou zejména outdorové sportovní aktivity, kde „lidé budou mít strach, že se ztrapní ze hry a ostatní je budou pomlouvat a stanou se terčem posměchu“. 22 Pochopitelně to může vést k poklesu výkonnosti týmu.
22
KUBÁTOVÁ, H. 2010. Sociologie životního způsobu. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 115
23
2 Praktická část V další části své práce provedu důkladné zhodnocení teambuildingových akcí, a to na základě výzkumu ve třech hotelích – Diplomat, Marriott a Water Loo. Tyto tři hotely nebyly vybrány náhodně – jedná se o velice známé hotely, které jsou součástí nadnárodních skupin. Poslední hotel je také velmi úspěšný a je situován nedaleko Soči, ačkoliv se jedná o MSP. Water Loo je názornou ukázkou toho, že i střední podnik dokáže velice úspěšně konkurovat velkým hotelům, a to díky nabízení služeb přímo šitých na míru hostům. Na rozdíl od jiných hotelů daný podnik dbá na individuální službu, nikoliv na univerzalitu, jak je zvykem u hotelových řetězců. V praktické části na začátku bude představena metodologie výzkumu, neboli popis toho, jak je uskutečněn daný výzkum, jak a proč byly vybrány otázky. Tato oblast je důležitá kvůli tomu, že se v ní vytvoří základ, na který budu schopna navázat ve výzkumu – zde popíši, jak bude probíhat výzkum, z čeho se bude skládat a jaké z toho mohou vyplynout závěry. Před tím, než provedu výzkum, je nutné dané podniky představit, vždyť teambuilding a potažmo personální řízení v podniku je součástí celkové strategie. Zde vyjdu především z veřejně dostupných údajů – a to ze stránek společnosti a z jejich výročních zpráv zveřejněných na obchodním rejstříku. Samotný výzkum byl proveden v březnu roku 2014 se třemi zaměstnanci, a to ve formě řízeného rozhovoru. V případě Marriottu se jednalo o osobní setkání, v případě Diplomatu a Water Loo o spojení prostřednictvím Skype.
2.1 Metodologie výzkumu Pro uskutečnění vlastního výzkumu byli osloveni tři manažeři působící v hotelích Diplomat, Marriott a Water Loo. Oba české hotely jsou velmi dobře známé v České republice a v zahraničí a jsou součástí mezinárodních skupin. Poslední hotel působí v Rusku, jedná se o MSP. Výzkum byl proveden na základě řízeného rozhovoru. Pro účely uskutečnění výzkumu byly vytvořeny otázky, které byly následně položeny manažerům tří podniků. První otázka, která mě zajímala, je frekvence provádění
24
teambuildingových akcí, neboli jak často jsou tyto akce prováděny. Dále mě zajímalo vysvětlení frekvence daných akcí – proč se provádějí právě v daných intervalech. V další otázce jsem se zajímala o to, kdo zajišťuje průběh daných akcí – zda jsou zajištěny interní nebo externí cestou. Jedná se o klíčovou otázku, vždyť v době krize se podniky snaží šetřit doslova na všem. Právě proto se lze domnívat, že ve všech hotelích akce budou zajištěny především interní cestou. K tomu je nutné dodat, že jsem očekávala, že ve všech zařízeních teambuildingové akce budou zahrnovat společné stolování, vždyť se jedná o hotely, které mají svou kuchyni, a pro vedení je velmi levné se zaměřit na daný typ akce. Další otázka zněla: „K čemu jsou společnosti teambuildingy?“. Jinými slovy jsem se v této otázce zajímala o to, proč jsou pořádány dané akce a co za nimi stojí, jaký cíl sleduje společnost. Je to bezesporu klíčový bod pro můj výzkum. Pochopitelně teambuildingové akce mají v každé zemi svoje zvláštnosti, a právě proto jsem chtěla zjistit, zda manažeři si mohou všimnout odlišností v provádění daných akcí v rámci České republiky. Pochopitelně v případě ruského podniku se jednalo o zvláštnosti v Rusku. Na danou otázku zřejmě je možné odpovědět, jen pokud dotyčná osoba pracovala v zahraničí anebo má zkušenosti s řízením mezinárodních týmů. Na druhou stranu je zcela zřejmé, že tyto podniky a jejich organizační kultura budou silně ovlivněny tím, že mateřská firma má svůj vlastní pohled, hodnoty a image. Zajímalo mě, jak silně ovlivňují tyto hodnoty teambuildingové akce. Zde jsem předpokládala, že vliv mateřské společnosti je velmi velký. Teambuildingy jsou tvořeny především pro zaměstnance daného podniku. Otázkou však zůstává, jak zaměstnanci vnímají dané akce, zda chtějí se jich účastnit či nikoliv. Na druhou stranu se musí počítat i s tím, jaký vztah má daný manažer vůči teambuildingovým akcím, protože je schopen ovlivnit jejich průběh. Akce, které mají souhrnný název teambuilding, nejsou někdy prováděny jen pro účely pobavení zaměstnance anebo sdružení kolektivu – velmi často jsou využívány výstupy z daných akcí ku prospěchu celého týmu. Zajímalo mě, jakým způsobem jsou tyto akce využívány.
25
Je zřejmé, že teambuildingové akce něco stojí a není možné jen tak je provádět bez ohledu na finanční stránku. Právě proto mě zajímala průměrná hodnota teambuildingové akce vyjádřená penězi. Pokud ale manažer odmítne uvádět přesnou výši hodnoty akce, pak mě bude zajímat, zda rozpočet na teambuilding byl ovlivněn krizí a nakolik silně. Teambuildingové akce mohou probíhat jak v rámci jednoho oddělení, tak i v rámci celé firmy. Pochopitelně mě zajímalo, zda jsou tyto akce určeny jen pro zaměstnance daného oddělení anebo spíše pro celou firmu. Dané akce mohou rovněž probíhat jen pro členy dané firmy, anebo i pro jejich rodinné příslušníky. Oba přístupy mají své výhody a nevýhody, právě proto jsem se v další otázce na to zeptala. Určitě je třeba počítat s tím, že teambuildingové akce mohou probíhat jak během pracovního dne, tak i ve volnu zaměstnanců. Právě proto jsem se v další otázce zeptala na den konání dané akce. Velice důležitou na můj pohled otázkou spojenou s teambuildingem je to, jak je vyřešena otázka odlišnosti v pohlaví, věku apod. Jinými slovy jak vedení podniku rozlišuje a následně se snaží vyřešit případné rozdíly mezi jednotlivými účastníky akcí. V předposlední otázce jsem se zajímala, jak probíhá teambuildingové akce, kdo je zajišťuje apod. Zde se dá předpokládat, že otázka zajištění bude ležet na manažerovi, který daný pracovní tým řídí. V teoretické části práce jsem několikrát upozornila na to, že existuje celá řada teambuildingových akcí. Zajímalo mě však, kdo má rozhodnutí na konečný výběr akce, a proto poslední otázka zněla: „Kdo má vliv na konkrétní vývěr typu teambuildingu (sportovní, zážitkový apod.) – zaměstnanci nebo vedení?“.
2.2 Charakteristika hotelů V dané kapitole středem pozornosti bude charakteristika daných hotelů. Zde vyjdu z veřejně dostupných údajů.
2.2.1 Marriott Hotel Marriott sídlí nedaleko centra Prahy – na ulici v Celnici 8. Nejedná se pouze o hotel nabízející standardní ubytovací a stravovací služby. Hotel nabízí celkem 11 konferenčních 26
místností v celkové rozloze 1450 m2, dále zde je tzv. Executive Lounge, Business centrum a lobby lounge bar. Kromě toho návštěvníci hotelu mohou sportovat ve fitness centru nebo si zajít do kasina. Samozřejmostí je parkování. Jedná se o klasický čtyřhvězdičkový hotel. Hotel spadá pod mezinárodní skupinu, která nese název Marriott International, Inc. Dané skupině patří v Praze následující hotely: Prague Marriott Hotel; Courtyard by Marriott Prague Flora; Courtyard by Marriott Prague Airport; Marriott Executive Apartments - Longin Center.
Důraz v daném hotelovém řetězci se klade především na univerzalitu služeb. V poslední době hotel se začíná zajímat o provádění konferencí, než jen o pouhé ubytování. Kromě toho důraz v jeho marketingové komunikaci začíná být dáván na kuchyň. Hotel je zaměřen na poskytování služeb především nadprůměrné příjmové skupině lidí. Právě proto důraz se v práci dává na špičkové služby, zde se netolerují žádné chyby, všechno musí být naprosto perfektní. Mateřská společnost se snaží co nejvíce ovládat svoje pobočky v jednotlivých zemích a neustále po nich vyžaduje podávání reportů. Důraz se dává na dodržení standardů hotelového řetězce po celém světě. Zaměstnanec, se kterým bylo provedeno interview, působí v restauračním úseku zařízení. V kuchyni se důraz dbá především na přípravu jídel z kvalitních čerstvých surovin. Je zde možné ochutnat především americkou a francouzskou kuchyní. Celkem v hotelu pracuje 170 zaměstnanců, z toho v kuchyni přibližně 30-40 osob (v závislosti na sezoně). Organizační struktura hotelu je velmi jednoduchá – úplně dole jsou zaměstnanci pracující na stálý úvazek a případně brigádníci, dále je zde manažer (říká se mu leadership manager) jednotlivých úseků: ubytování, stravování, finance (účetnictví), kasino a konference. V čele celého hotelu stojí ředitel (říká se mu executive commitee). Personální činnosti v hotelu jsou zajištěny centrálně – a to personálním oddělením společným pro všechny hotely daného řetězce. Samotné personální řízení v hotelu se 27
zakládá na tom, že zaměstnanci jsou nejdůležitějším článkem hotelu. Základní hodnotou celé restaurace je tzv. „Spirit to serve“, neboli česky ochota sloužit.
2.2.2 Diplomat Hotel Diplomat je čtyřhvězdičkový hotel, který je situován nedaleko stanice metra Dejvická. Provozovatelem hotelu je skupina VIENNA International, která sídlí ve Vídni, jak je zřejmé i z názvu. V České republice hotelu patří následující ubytovací zařízení: andels Hotel Praha; andels Suites Praha; angelo Hotel Plzeň; angelo Hotel Prague; Chopin Hotel Praha City; Diplomat Hotel Praha; Dvořák Spa Hotel Karlovy Vary; La Palais Hotel Praha.
Na rozdíl od předchozího podniku daná mateřská společnost se zas tak nezajímá o své dceřiné pobočky a nechává jim relativní volnost. Je to vidět i z názvu hotelů – ty nemají nic společného s jejich provozovatelem. Nabídka služeb u daného hotelu je shodná s výše uvedeným hotelem. Navíc je zde kadeřnictví a hotel nemá svoje kasino. Daný hotel je známý kvůli tomu, že se tam pořádají konference. Rozdělení organizační struktury v hotelu je shodné s výše uvedeným, avšak rozdílem je to, že je tam oddělena kuchyně a personál, který obsluhuje hosty v restauraci (ve výše uvedeném hotelu to bylo stejné oddělení). Celkem v hotelu pracuje 150 osob, z toho v kuchyni 10 (kuchaři a pomocná síla) a 20 při obsluze hostů v restauraci.
28
2.2.3 Water Loo Daný hotel se nachází v Krasnodarském kraji nedaleko města Soči, které je známo díky posledním olympijským hrám, jež se pořádaly v letošním roce. Jedná se o čtyřhvězdičkový hotel, který nabízí svým návštěvníkům ubytování za přijatelné ceny. Důraz při práci v hotelu se dává zejména na vyhovění všem potřebám zákazníků, ať se jedná o jakékoliv potřeby. Název hotelu pochází z městečka Loo, kde je situován daný hotel. Hotel patří ke středně velkým – je tam 45 pokojů, takže počet zaměstnanců je nižší a nepřesahuje 25 osob. Personální řízení je založeno na velmi blízkých osobních vztazích, v podniku je v podstatě minimální fluktuace. Zvláštností hotelu je, že je otevřen jen v létě, zatímco v zimě nenabízí možnost ubytování. Je to spojeno s tím, že do daného regionu se jezdí především v létě a není výhodné hotel pronajímat v zimě, v opačném případě zisk se bude pohybovat těsně na hranici bodu zvratu.
2.3 Výzkum v hotelích Po představení hotelů je možné se věnovat jejich teambuildingu.
2.3.1 Marriott 2.3.1.1 Frekvence akcí Akce jsou prováděny dva až třikrát do roka. Teambuildingové akce se plánují na rok dopředu, a to na základě výsledků z předchozích akcí a na základě zhodnocení finančních výsledků hospodaření podniku, což bývá zpravidla v únoru. Takže klíčové jsou v tomto případě finanční výsledky podniku za předchozí rok – čím jsou lepší, tím více peněz se dává na teambuilding. Účast na akcích je podle něj relativně vysoká a dosahuje 80-90 % zaměstnanců (samozřejmě s výjimkou těch, kteří zůstali v práci). Svědčí to o relativně velkém zájmu pracovníků o teambuilding.
29
2.3.1.2 Zajištění průběhu Existují dva způsoby zajištění akcí – a to interními způsoby (pouze na základě nápadů ve firmě) nebo v rámci využití nabídky externích agentur. Bohužel v důsledku krize velice výrazným způsobem byla ovlivněna finanční stránka hospodaření podniku, což nemohlo neovlivnit i rozpočet akcí, který byl výrazně zkrácen. Kromě toho došlo k tomu, že se společnost začala orientovat především na teambuilding prováděný v rámci prostor daného hotelu, zatímco dříve bylo zcela běžné, že se cestovalo do zahraničí do jiných hotelů v rámci daného hotelového řetězce. Na druhou stranu od roku 2011 je patrná tendence změny v oblasti cestovního ruchu, takže lze očekávat, že rozpočet na teambuildingové akce bude zvýšen.
2.3.1.3 Důvod provádění teambuildingu Hlavním důvodem provádění teambuildingových akcí je v podniku udržení týmového ducha, aby všichni zaměstnanci se cítili jako součást týmu. Kromě toho, jak uvedl manažer, teambuildingové akce velice vhodným způsobem pomáhají se začlenit novému zaměstnanci do týmu. Ten dokonce pozoroval, že pokud nový zaměstnanec přišel do firmy před konáním teambuildingu, daleko lépe se dokázal začlenit do pracovního kolektivu, než ten, kdo přišel poté. Velice často během provádění teambuildingových akcí si manažer všímá potenciálních lídrů v týmu s tím, že následně tito lidé budou hrát pro něj větší roli v pracovním prostředí. Manažer se na ně bude obracet s dotazy souvisejícími s provozem podniku.
2.3.1.4 Zvláštnosti teambuildingu v ČR Manažer pracoval nějakou dobu pro výše uvedenou společnost v její pobočce v Rakousku, a právě proto může porovnat teambuilding v ČR a v Rakousku. Podle něj Češi jsou velmi konzervativní v tom, co se týká teambuildingu. Pro něj klasický teambuilding je jen něco ve smyslu posezení u piva anebo cyklistického zájezdu. Veškeré novinky jsou v ČR vnímány relativně negativně. Manažer také poukázal na to, že mnoho českých firem se vůbec nesnaží proti tomu bojovat a omezuje se jen na výše uvedené akce. Úspěch podle něj ale závisí na sladěnosti práce, 30
kterou lze pojistit a upevnit právě teambuildingem, nikoliv jednoduchým stolováním, které podle něj moc nepřispívá teambuildingu. Další zvláštností je, že v případě rozdělení týmu během teambuildingu lidé, kteří se mají rádi, nechtějí spolupracovat s ostatními členy v týmu. Samozřejmě v tomto případě musí manažer zasáhnout. Kromě toho manažer poukázal na to, že v českých podmínkách se moc nepracuje s výstupy z teambuildingových akcí. Teambuilding podle něj je zaměřen ve většině českých firem jenom na pobavení zaměstnanců. Situace ve velkých podnicích je poněkud lepší, zejména pokud se jedná o mezinárodní řetězce, kde mateřská společnost přímo vyžaduje po českých pobočkách pořádání akcí podle svých návrhů. Ze strany zaměstnanců, jak uvedl manažer, někdy v českých podmínkách funguje určitý odpor vůči teambuildingu, protože zaměstnanci vnímají účast na teambuildingu jako ztrátu svého času.
2.3.1.5 Vliv hodnot mateřské společnosti na teambuilding Mateřská společnost má naprosto klíčový vliv na teambuildingové akce, a to z toho důvodu, že zasílá nápady pro provedení teambuildingových akcí jednotlivým hotelům, jedná se doporučení. Pochopitelně samotný teambuilding je na rozhodnutí manažera oddělení – ten dostává jenom rozpočet, který je nutné dodržet, avšak doporučuje se dodržovat scénáře, které zasílá mateřská společnost. Teambuildingové akce podle mateřské společnosti musí být prováděny s důrazem na týmový duch a na vytvoření soutěžení v rámci jednotlivých týmů. Je pro firmu naprosto nepřijatelné teambuildingová akce, která je provedena pasivně (například jen společným posezením v hospodě).
2.3.1.6 Vztah zaměstnanců k teambuildingu Nelze jednoznačně uvést, zda se zaměstnancům líbí teambuildingy či nikoliv. Manažer uvedl, že zejména mladším zaměstnancům se takové akce velmi líbí, což nelze říct o lidech, kterým je více než 40 let. Mládež se staví pozitivně vůči teambuildingu.
31
Na druhou stranu se lidé daleko lépe seznamují na akcích, zejména pokud se jedná o věkové rozdíly. Podle něj právě díky nim dochází k odstranění věkových rozdílů. Určitým problémem, který shledává manažer v podniku, je neúčast osob nečeské národnosti na těchto akcí. V podniku v úseku kuchyně pracují Ukrajinky jako pomocná síla. Tyto ženy se ale vyhýbají akcím, a to z toho důvodu, že se bojí, že jim kolegové nebudou zcela rozumět, protože jejich čeština není dokonalá. Bohužel je to otázka, kterou není možné doposud vyřešit.
2.3.1.7 Vnímání manažerem teambuildingu Manažer jednoznačně velmi pozitivně vnímá teambuilding v podniku. Je to podle něj velmi účinný nástroj pomáhající v personálním řízení firmy, ačkoliv se relativně často setkává s určitým odporem ze strany zaměstnanců. Nejzákladnější vliv teambuildingu podle něj je v tvorbě a udržení týmového ducha mezi zaměstnanci.
2.3.1.8 Výstupy z teambuildingu Výstupy z teambuildingu se pravidelně probírají na poradách vedení, kde se analyzují jejich výstupy. Na druhou stranu podle něj se jedná spíše o obecné „povídání“ o tom, jak probíhala akce a co se líbilo či nelíbilo během ní. Nejčastějším praktickým výstupem teambuildingu je, že manažeři si všímají, jak se chovají lidé mimo své pracoviště a snaží se odhalit budoucí pomocníky v podobě pomocných manažerů.
2.3.1.9 Finance a teambuilding Jak již bylo uvedeno, každý manažer dostane na starost určitý objem peněz, který může následně využít k teambuildingu. Bohužel manažer odmítl sdělit přesnou výši peněz, které společnost utrácí za teambuildingové akce. Na druhou stranu sdělil, že finance na teambuilding v daném hotelu jsou nejvyšší v porovnání s ostatními hotely spadající pod daný řetězec, a to z toho důvodu, že pobočka v centru Prahy je vnímána v celém řetězci jako vzorová. Do budoucnosti se předpokládá navýšení rozpočtu na teambuilding.
32
2.3.1.10 Průběh teambuildingu: všichni, anebo jen jedno oddělení Ve společnosti jednoznačně převládá přístup uspořádání teambuildingu jen v rámci daného oddělení. Důvodem je to, že počet zaměstnanců v hotelu je příliš velký, a proto akce pro řekněme sto účastníků by neměly smysl.
2.3.1.11 Průběh teambuildingu: jen zaměstnanci, anebo i jejich rodiny Z hlediska průběhu teambuildingu jsou tyto akce určeny jen pro zaměstnance, protože hlavním účelem teambuildingu je nikoliv pobavení zaměstnanců, ale sdružení kolektivu. Manažer uvedl, že účast rodin je zakázána.
2.3.1.12 Časový průběh: pracovní den, anebo jen volno Teambuildingy se provádějí většinou v létě nebo na podzim. Provádějí se v den volna, nejčastěji v sobotu. Samozřejmě účast na nich není povinná, ale jak bylo uvedeno na začátku, většina zaměstnanců se jich zúčastňuje.
2.3.1.13 Pohlavní, popřípadě jiné rozlišení v rámci teambuildingu Vedení podniku neřeší pohlavní ani jiné odlišnosti v rámci provádění teambuildingových akcí, a to z toho důvodu, že většinou vychází z nápadu, který jim doporučila centrála – ta již zohledňuje jednotlivé rozdíly.
2.3.1.14 Popis konkrétní akce Zde je možné uvést některé akce, které se konaly v loňském roce. Snahou podniku je, aby se tyto akce nepřekrývaly a aby každé oddělení mělo svou akci. První je Corporate Karaoke. Jedná se o to, že jedna skupina dostane píseň, kterou nesmí zazpívat, ale musí ji přednést jiným posluchačům, a to tak, aby ji ostatní poznali. Poté všichni ji zazpívají a operátor nahraje na kameru; všichni následně dostanou CD. Přínosem je především zábava, aktivní účast a kreativita.
33
Dalším příkladem je natáčení vlastního krátkého filmu. Pochopitelně se všechno následně nahraje na kameru, lidé si mohou vytvořit vlastní příběh anebo za účasti poradce zvolit již existující. Velice zajímavým příkladem je tzv. destruktoteratie, což je případ, kdy skupina dostane staré auto, několik baseballových pálek a poté má za úkol dané auto zničit. Všechno je pochopitelně nahráno a poté předáno účastníkům.
2.3.1.15 Vliv na konkrétní výběr teambuildingové akce Zaměstnanci mají vliv na výběr akce, avšak tento vliv je minimální – manažer se může sejít s několika klíčovými zaměstnanci a poradit se ohledně průběhu konkrétní akce (avšak to moc často nedělá), protože centrála pošle několik nápadů na provedení akce.
2.3.2 Diplomat 2.3.2.1 Frekvence akcí Počet akcí prováděných v hotelu je menší a dosahuje jen jedné nebo maximálně dvou akcí během roku. Před hospodářskou krizí počet akcí byl častější, jednalo se o tři až čtyři akce. V současné době však hotel zažívá relativně špatné časy a moc se mu nedaří na trhu, právě proto následovalo omezení počtu akcí.
2.3.2.2 Zajištění průběhu Veškeré akce jsou zajištěny interní cestou, a to z důvodu omezení zdrojů na financování – v poslední době hotel začal šetřit na všem. Nejčastějším případem zajištění večírku je uspořádání slavností formou společného posezení v prostorách hotelu. Podle manažera hlavním důvodem je to, že cena takových večírků je pro podnik minimální – v podstatě jsou to jen náklady na stravování a pití.
34
2.3.2.3 Důvod provádění teambuildingu Hlavním důvodem provádění akcí je důraz na týmovou spolupráci a na sdružení týmu. Je nutné říct, že v poslední době velmi významnou součástí teambuildingových akcí je ukázat, že společnosti se stále daří a že zaměstnancům nehrozí propuštění.
2.3.2.4 Zvláštnosti teambuildingu v ČR Manažer, se kterým byl proveden daný výzkum, na rozdíl od předchozího působil jenom v České republice, takže nemůže porovnat s tím, jak probíhá teambuilding v jiných státech. Na druhou stranu ale uvedl, že se v českých podnicích je důraz podle něj kladen především na společné stolování. Dále stejně jako i předchozí manažer uvedl, že Češi jsou velmi konzervativní, na druhou stranu podle něj postupně se situace mění a zaměstnanci začínají se více zajímat o nevšední teambuildingové akce.
2.3.2.5 Vliv hodnot mateřské společnosti na teambuilding Mateřská společnost nemá zásadní vliv na teambuildingové akce. Ty jsou ovlivněny z její strany jen minimálně. Je to součást podnikové strategie – nechat pobočkám co největší volnost v rozhodování.
2.3.2.6 Vztah zaměstnanců k teambuildingu Podle manažera zaměstnanci podniku mají pozitivní vztah k teambuildingu, a to z toho důvodu, že tyto akce přinášejí většinou velmi zábavné zážitky a umožňují se odreagovat od práce. Na druhou stranu někteří zaměstnanci, zejména pokud se jedná o klasické introverty, se někdy snaží vyhnout těmto akcím a je velmi těžké je k tomu pobídnout. Bohužel poté jsou tito lidé vystaveni riziku, že budou špatně přijati kolektivem.
2.3.2.7 Vnímání manažerem teambuildingu Manažer se velmi pozitivně staví vůči teambuildingovým aktivitám, a to z toho důvodu, že tyto aktivity podle něj zvyšují morálku v pracovním týmu. Kromě toho teambuilding podle 35
něj pomáhá sdružovat lidi, kteří mají zcela odlišné názory. Klasickou ukázkou je případ, kdy se dva lidé neměli moc rádi, avšak po společném večírku se to změnilo.
2.3.2.8 Výstupy z teambuildingu Výstupy z teambuildingu firma moc nevyužívá, hlavním účelem podle ní je učinit, aby se zaměstnanci dokázali dobře pobavit, nic víc. Samozřejmě manažer uznal, že výstupy z teambuildingu lze využívat, avšak podle něj analýza teambuildingových akcí se nemusí vyplatit. Daleko lepší je zůstat u té nejjednodušší úrovně.
2.3.2.9 Finance a teambuilding Stejně jako i předchozí manažer odmítl se vyjadřovat k otázce o financích podniku. Na druhou stranu ale uvedl, že od roku 2008 kvůli krizi rozpočet na teambuildingové akce klesl třikrát. Do budoucnosti se nepředpokládá žádná změna ve výši rozpočtu.
2.3.2.10 Průběh teambuildingu: všichni, anebo jen jedno oddělení V daném hotelu teambuildingové akce probíhají jen na základě jednoho oddělení, není možné si představit konání firemní akce určené pro více než sto zaměstnanců. Důraz se v dané akci klade na sounáležitost týmu, nikoliv celého podniku.
2.3.2.11 Průběh teambuildingu: jen zaměstnanci, anebo i jejich rodiny V rámci teambuildingových akcí se zúčastňují jen členové daného oddělení, na druhou stranu není zakázáno, aby se akcí účastnili i členové rodin. Je ale nutné uvést, že se nikdy ještě nestalo, aby na teambuildingovou akci přišli i členové rodin – není to zvykem.
2.3.2.12 Časový průběh: pracovní den, anebo jen volno Akce se provádějí většinou na podzim, a to takovým způsobem, aby co nejméně zatížily chod pracovní činnosti, tedy v době, kdy je nejnižší pracovní zatíženost hotelu. Pochopitelně účast na teambuildingových akcích není povinná.
36
2.3.2.13 Pohlavní, popřípadě jiné rozlišení v rámci teambuildingu V podniku se berou v potaz pohlavní a věkové odlišnosti zaměstnanců, a to takovým způsobem, aby vyhověly úplně každému. Důraz se ovšem při teambuildingových aktivitách klade na pasivní činnost.
2.3.2.14 Popis konkrétní akce Klasickou teambuildingovou akcí je večírek s doprovodným programem uspořádaným v prostorách daného hotelu. Nejedná se pochopitelně jen o stolování, ale i o doprovodný program ve formě her, které vytváří k tomu najatá osoba.
2.3.2.15 Vliv na konkrétní výběr teambuildingové akce Zaměstnanci hotelu nemají moc velký vliv na teambuilding, ale spíše doporučující. Tady je třeba zdůraznit, že zaměstnanci firmy mají na rozdíl od předchozího podniku velký vliv na rozhodování o teambuildingu, protože v Marriottu manažer se někdy ani neporadil se svými zaměstnanci.
2.3.3 Water Loo 2.3.3.1 Frekvence akcí Teambuildingové akce se pořádají dvakrát do roka – před začátkem sezony a po ní; připomenu, že hotel je uzavřen mimo sezonu. První akce probíhá zpravidla na konci března (anebo začátku dubna – všechno závisí na počasí) a poslední v říjnu. Všichni zaměstnanci rádi chodí na dané akce, v podstatě na akce nepřijdou jenom ti, kteří mají jít daný den do práce.
2.3.3.2 Zajištění průběhu Veškeré akce jsou zajištěny interní cestou – podnik k tomu má své kapacity a velice vynalézavého manažera. Na druhou stranu vzhledem k růstu tržeb a zlepšení ekonomické situace a tudíž většímu časovému zatížení manažera se plánuje do budoucnosti přenesení této činnosti na externí firmu. Manažer často „nestíhá“, a to z důvodu velké poptávky. 37
2.3.3.3 Důvod provádění teambuildingu Důvodem pro provedení teambuildingu je, že se vedení firmy snaží sdružit kolektiv a vytvořit rodinnou atmosféru v podniku, kde si všichni navzájem pomáhají. Kolektiv podniku je relativně stálý, takže tam se nepočítá s novými zaměstnanci. Manažer se snaží za každou cenu udržet danou situaci.
2.3.3.4 Zvláštnosti teambuildingu v Rusku Hlavní zvláštnosti teambuildingu v Rusku je to, že lidé podle manažera velmi pozitivně vnímají dané akce, protože na rozdíl třeba od obyvatel Evropy se rádi sdružují a vztahy jsou tam velmi blízké.
2.3.3.5 Vliv hodnot mateřské společnosti na teambuilding Firma má podobu MSP, takže tam neexistuje vliv mateřské společnosti na teambuildingové akce; daleko větší vliv mají místní tradice, protože se jedná o oblast Kavkazu, kde lidé jsou známi svou pohostinností.
2.3.3.6 Vztah zaměstnanců k teambuildingu Všichni zaměstnanci mají velmi pozitivní vztah vůči teambuildingu, a to ze dvou důvodů. Zaprvé je to již zmíněná obliba ve sdružování a snaha trávit čas společně a zadruhé teambuildingy jsou spojeny se začátkem sezony, když lidé se vrátí z odpočinku a potřebují si něco přivydělat, na druhou stranu na konci sezony si chtějí naopak odpočinout.
2.3.3.7 Vnímání manažerem teambuildingu Manažer se velmi pozitivně staví vůči teambuildingu – tyto akce jsou vždy velmi vhodné pro udržení tradic v týmu. Je nutné ještě jednou dodat, že v podniku panuje velmi rodinná a přátelská atmosféra.
38
2.3.3.8 Výstupy z teambuildingu Vedení podniku se nestará o využití výstupu z teambuildingu, a to z toho důvodu, že pro něj je zapotřebí v případě jarního teambuildingu, aby se lidé dali dohromady a během podzimního setkání, aby si odpočnuli od práce.
2.3.3.9 Finance a teambuilding Manažer se odmítl vyjádřit k financím, ale uvedl poměrně zajímavý detail. Podle něj krize v cestovním ruchu země zcela skončila a začalo období růstu, kterému přispěly i poslední olympijské hry. Hotel v podstatě během posledních pěti let byl otevřen i během zimy – v době konání her. Do budoucna se plánuje zvýšení rozpočtu na teambuildingové akce, a to z toho důvodu, že se hotelu velmi dobře daří.
2.3.3.10 Průběh teambuildingu: všichni, anebo jen jedno oddělení Vzhledem k tomu, že se jedná o MSP, všichni zaměstnanci se zúčastňují akce. Ještě se nikdy nestalo, aby někdo z nich nepřišel na teambuilding.
2.3.3.11 Průběh teambuildingu: jen zaměstnanci, anebo i jejich rodiny V podniku jsou v podstatě dvě možnosti – a to buď přijít s rodinami, pokud se akce koná v areálu hotelu, anebo naopak pokud se jede někam společně, pak je to určeno jen pro zaměstnance podniku.
2.3.3.12 Časový průběh: pracovní den, anebo jen volno Jak již bylo uvedeno, snahou manažera je učinit, aby se teambuilding konal mimo pracovní dobu, kdy sezona končí nebo naopak teprve začíná.
2.3.3.13 Pohlavní, popřípadě jiné rozlišení v rámci teambuildingu Samozřejmě se bere v potaz pohlavní rozlišení. Kromě toho v podniku pracují i muslimové, takže během teambuildingových akcí spojených se stolováním se dbá na to, aby se muslimům dopředu řeklo, kde je vepřové maso. 39
2.3.3.14 Popis konkrétní akce Konkrétní akce se liší podle termínu konání teambuildingu – před sezonou se jedná o teambuilding, který je zaměřen spíše akčně a jedná se o aktivní typ teambuildingu. Zde je snahou manažera povzbudit lidi. Typická akce je spojena s různými sportovními aktivitami prováděnými v areálu hotelu. Naopak v případě podzimních akcí je snaha nastavit systém, aby si lidé spíše odpočinuli, a je tam akce velmi pasivní; nejčastěji se jedná o společné stolování v přírodě.
2.3.3.15 Vliv na konkrétní výběr teambuildingové akce Zaměstnanci mají minimální vliv na výběr teambuildingové akce, manažer podniku se ale může s nimi poradit – aby mu doporučili nějakou zajímavou akci. Nebývá to ale příliš často.
2.4 Shrnutí Shrnutí výzkumu bude provedeno na základě jednotlivých hotelů. Zde se uvedou nejdůležitější poznatky z předchozí části práce včetně vymezení základních problémů spojených s teambuildingem v podnicích.
2.4.1 Marriott Tento hotel má bezesporu nejpropracovanější způsob zajištění teambuildingu, zřejmým důvodem je vliv mateřské společnosti. Základem pro akce jsou finanční výsledky minulého roku. Zaměstnanci se pozitivně staví vůči teambuildingu; výjimkou jsou lidé ve věku nad 40 let. Akce jsou prováděny především interní cestou, a to z důvodu krize, na druhou stranu je zřejmé, že se situace zlepšuje. Hlavním cílem akcí je udržení týmového ducha. Kromě toho je to podle manažera velmi dobrý způsob začlenění nováčka do kolektivu.
40
Manažer využívá akce i pro zjištění potenciálních lídrů v kolektivu. Kromě toho se výstupy z teambuildingových akcích probírají na poradách vedení. Na druhou stranu se s těmito výsledky dál moc nepracuje. Uvedený manažer jako jediný pracoval v zahraničí, a právě proto může porovnat jednotlivé přístupy k teambuildingu. Češi jsou podle něj velmi konzervativní a negativně se staví k novinkám. V kuchyni podle něj pracují dvě Ukrajinky, které se bojí chodit na akce z důvodu obav o svou češtinu. Je to jeden z největších problémů podniků – vždyť není možné vyčleňovat některé členy z kolektivu. Teambuildingy probíhají jen pro jednotlivá oddělení. Není možné, aby se akcí zúčastňovali členové rodin. Manažer se zpravidla ptá zaměstnanců na dotazy k organizaci akce, avšak jen těch klíčových.
2.4.2 Diplomat Situace v Diplomatu je daleko horší, a to z toho důvodu, že hotelu se moc nedaří. Právě to má negativní dopad na zaměstnance podniku. Zaměstnanci si toho samozřejmě všímají, a tak může klesat jejich pracovní výkonnost. Teambuildingové akce probíhají interní cestou, a to ve formě společného posezení. Důraz při provádění akcí se klade na týmovou spolupráci; přitom jsem si nevšimla, že by to nějak vypadalo v praxi – management jednoduše udělá společné stolování, což není zrovna ideální případ pro sdružení členů kolektivu. Management a zaměstnanci vnímají tuto situaci pozitivně, teambuilding podle nich pomáhá se odreagovat od práce. Vedení podniku nevyužívá výstupy z teambuildingu a akce jsou zaměřené pro jednotlivá oddělení. Sice není zakázáno mít na teambuildingových akcích rodiny, avšak ještě se nikdy nestalo, že by někdo přivedl svou rodinu. Na rozdíl od Marriott zaměstnanci mají aspoň částečný vliv na rozhodování o teambuildingu a způsobu jeho uspořádání – manažer se radí s klíčovými zaměstnanci.
2.4.3 Water Loo V případě Water Loo akce pro zaměstnance jsou velmi pozitivně vnímány jak manažerem podniku, tak i jeho zaměstnanci. Zde je cítit velká sounáležitost s týmem. Důvodem je to,
41
že se jedná o MSP, kde jsou velmi přátelské vazby v kolektivu a kde panuje v podstatě rodinná atmosféra. Prozatím jsou akce zajišťovány manažerem podniku, který má spoustu nápadů a neustále je aplikuje ve své manažerské praxi. Hlavním cílem akcí je vytvořit příznivou atmosféru v kolektivu. Samotný teambuilding je charakteristický především svou rodinnou atmosférou. Mateřská společnost nemá vliv na teambuilding v hotelu. Velké pozitivum je, že teambuildingové akce nejsou určeny jen pro zaměstnance podniku, ale klidně na ně mohou přijít i jejich rodiny.
42
3 Návrhy a doporučení Doporučení vztahující se k hotelu je možné rozdělit do oblastí, které jsou shodné pro všechny typy ubytovacích zařízení, a ty, které jsou pro každého zvlášť.
3.1 Shodná doporučení Bohužel ani v jednom hotelu nebylo zaznamenáno využití výsledku teambuildingové akce. Některé náznaky existují v Marriottu, avšak s nimi se moc nepracuje. Za prvé je třeba doporučit, aby zaměstnanci vyplňovali krátké formuláře, kde by byly uvedeny jejich názory na již proběhlou teambuildingové akci a také doporučení, jak by se tyto akce daly zlepšit. Dále vedení podniků by se mělo zamyslet nad tím, jakým způsobem by se daly zapracovat výsledky akce – vždyť lidé na teambuildingové akci se chovají jinak a jsou otevřenější. První, čeho je možné si všimnout, jsou neformální lídři v kolektivu – budou to osoby, na které se vedení bude nejvíce obracet. Kromě toho za povšimnutí stojí latentní konflikty – je zřejmé, že situace, při které je zcela evidentní, že se dvě osoby nebaví mezi sebou, znamená vznik konfliktu. Díky větší otevřenosti na teambuildingových akcí zaměstnanci mohou být otevřenější a uvolněnější, a právě proto vedoucí se na ně může klidně obracet s věcmi, se kterými by se jinak nikdy neobrátil – například názor na vedení, názor na marketing apod.
3.2 Marriott Manažer by se měl podle mě více radit se svými zaměstnanci ve výběru akce pro teambuilding, a to z toho důvodu, že zaměstnanci mohou vnímat dané akce negativně, jako „nutné zlo!. Zcela jinak bude vypadat situace, pokud se aspoň částečně podílí na tvorbě teambuildingu. Je zřejmé, že v kuchyni pracují lidé, kteří se bojí chodit na akce z důvodu obav o neporozumění (špatná znalost češtiny); je nutné se s nimi sejít a vysvětlit, že se není čeho bát. Kromě toho daná situace může negativně ovlivnit dění v kolektivu, a to z toho důvodu, že tyto Ukrajinky mohou být odtrženy od kolektivu.
43
Je možné zvážit spojení dvou oddělení do teambuildingové akce. Určitě to může přispět k lepšímu porozumění napříč podnikem. Je možné spojit zejména oddělení, která přijdou do každodenního styku. Doporučovala bych provádět teambuildingy i pro členy rodin; důvodem je to, že zaměstnanci se budou více ztotožňovat s hotelem a nebudou ho vnímat jen jako pracoviště. Kromě toho se může stát, že zaměstnanci začnou vnímat sebe jen jako součást určitého mechanismu. V případě Marriottu výrazně chybí tematický večírek, třeba podle motivu indických tradic, středověku či starého Říma, 19. století apod. V rámci daného večírku by se všichni účastníci oblékli do dobových kostýmů, pak by se jim předem ukázaly základy tanců tehdejší doby a následně by se tančilo podle tehdejších tradic. Pochopitelně v rámci večírku by se odehrály ochutnávky jídla a nápojů, které se tehdy pily. Po nějaké době by se mohly zahrát společenské hry, které jsou charakteristické pro danou historickou dobu.
3.3 Diplomat Diplomatu lze doporučit se zaměřit na teambuildingové akce, které by posilovaly jednotu týmu – pochopitelně hotel nezažívá zrovna ideální dobu, avšak i v těch nejhorších časech má být tým spolu. Právě proto je možné doporučit teambuildingové akce zaměřené na soutěžení a na vzájemnou pomoc. Dále jsem dospěla k závěru, že bohužel v hotelu teambuildingové akce jsou zaměřeny spíše na klasické stolování; je nutné se zamyslet nad jinými akcemi, které jsou daleko akčnější, aby „vzbudily“ zaměstnance od negativních myšlenek spojených s aktuálními problémy v podniku. Příkladem mohou být sportovní soutěže. Je možné se zamyslet nad teambuildingem, který by byl určen pro několik oddělení, a to z důvodu posílení vztahů v celém kolektivu. Pokud se jedná o konkrétní akci zaměřenou na teambuilding, je zřejmé, že na rozdíl od předchozího hotelu Diplomat nemůže vydat takové prostředky, na druhou stranu pro něj je důležité vytvořit akci, která by spojovala všechny členy týmu. Velmi vhodným způsobem se mi jeví uspořádání drummers event. 44
Jedná se o teambuildingovou akci, která je zaměřena na to, aby se členové týmu naučili základům hry na afrických bicích nástrojích. Na začátku by se provedlo základní školení o bicích nástrojích – jaké jsou typy, čím se liší apod. Příklad takového tréninku je ukázán na obrázku dole. Obrázek 1. Drummers event
Zdroj: Centr Biznes technologij. Barabannyj trening. [cit. 2014-04-24]. Dostupné na internetu:
.
Poté by se všem ukázaly základní rytmy, aby se všichni naučili základům hraní na bicích. Na závěr by se ukázal týmový rytmus. Samozřejmě důraz by se dal na poslední součást, a to z toho důvodu, aby se sjednotil celý tým.
3.4 Water Loo Situace v tomto hotelu je nejlepší v porovnání s ostatními. Důvodem je, že na rozdíl od České republiky krize v cestovním ruchu Soči díky nedávným olympijským hrám skončila a lidé začali se zajímat o ubytování v daném hotelu. Zde je zcela nutné se zamyslet nad tím, aby veškeré činnosti věnované teambuildingu byly přesunuty na externí firmu. Je zcela zřejmé, že hotelu se výrazně daří a že roste počet klientů, takže manažer velmi brzy nebude schopen se věnovat teambuildingu tak, jak to dělal dříve. V případě zajištění
45
akcí mimo hotel je možné podniku doporučit nabídnout svým zaměstnancům spoluúčast na úhradě nákladů členů jejich rodin. Manažerovi podniku je možné doporučit se více obracet na své zaměstnance s žádostí o výběr konkrétní akce, určitě to povede k lepším výsledkům. Zaměstnanci si budou myslet, že hrají aktivní roli ve výběru akce. V případě Water Loo bych mohla doporučit akci podle motivu známého filmu Piráti z Karibiku. Jinými slovy by se všichni účastníci převlékli do oděvů vhodných pro přírodu a poté by vyrazili hledat poklad. Přitom by museli absolvovat celou řadu akcí: například hledání pokladů pomocí detektoru kovu, odpovědět na otázky, a to pomocí hledání odpovědí podle mapy, střílení z pistolí, zorbing, uhasit oheň pomocí děravé nádoby apod.
46
Závěr Ve své bakalářské práci jsem se věnovala tématu, které je bezesporu velmi důležité v současné době, jedná se o teambuilding. Název tohoto pojmu se překládá jako vytvoření týmu, avšak význam je daleko širší, jedná se o celou škálu konkrétních kroků směřovaných ke zvýšení efektivnosti celého týmu. Samotný název teambuilding se zrodil ve sportu, avšak velmi rychle se dostal do ostatních oblastí, management nevyjímaje. První zmínky o uplatnění teambuildingu jsou zaznamenány v 60. - 70. letech minulého století, od té doby se teambuilding stal nedílnou součástí řízení. Význam teambuildingu vzrostl v současné době, a to díky tomu, že lidé již přestali být bráni jen jako jednoduchý výrobní faktor, tvrzení nikdo není nenahraditelný již dávno neplatí. Lidé jsou hlavním zdrojem konkurenční výhody podniku a tím, co ho odlišuje od ostatních. Kromě toho k významu teambuildingu přispělo také i to, že v současné době práce již není založena na výkonu jednoho klíčového pracovníka, ale spíše na týmu. Právě proto vytvoření vhodných sociálních vztahů na pracovišti je středem pozornosti každého manažera. Existuje celá řada typů teambuildingových akcí – podle místa provedení, podle hlavního cíle, typu prováděných aktivit apod. Velice často v rámci teambuildingu se využívají sportovní prvky. Hlavním impulzem k provádění teambuildingových akcí je odstranění existujícího problému komunikace v rámci týmu, problémy s výkonem určitých činností anebo sdružení zaměstnanců, popřípadě potřeba společnosti představit zaměstnancům své cíle. V praktické části práce jsem se již věnovala výzkumu v konkrétních hotelích. Byly vybrány tři hotely: Marriott, Water Loo a Diplomat. Marriott a Diplomat jsou situovány v Praze; jedná se o hotely patřící do celosvětových řetězců. Water Loo je klasický MSP působící v Rusku a zaměřený především na služby přesně šité na míru zákazníkům, kteří přijeli do Soči. Výzkum je založen na řízených rozhovorech s manažery tří hotelů. U Marriott a Diplomatu se jednalo o manažery působící ve stravovacím úseku, zatímco v případě Water Loo se jednalo o manažera zajišťujícího celopodnikové řízení – vždyť se jedná o klasický MSP. 47
Ze začátku jsem představila podniky – kde se nacházejí, na koho se zaměřují, jaké služby nabízejí svým klientům apod. V další části práce jsem již uvedla výstupy ze svého výzkumu. Ze všech hotelů Marriott má bezesporu nejpropracovanější systém, a to z toho důvodu, že mateřská společnost velice silně dbá na dodržení jejich hodnot – dokonce rozesílá návrhy teambuildingových akcí jednotlivým hotelům. Vztah vůči teambuildingu v daném hotelu je pozitivní, a to jak z hlediska manažerů, tak i z hlediska zaměstnanců. Výstupy z teambuildingových akcí jsou probírány na poradách vedení. Akce jsou zajišťovány většinou interně. V případě hotelu Diplomat je situace horší, a to z toho důvodu, že danému hotelu se nedaří, což pochopitelně ovlivňuje zaměstnance podniku a jejich vztah vůči práci. Nabídka akcí není zas tak pestrá jako v případě předchozího podniku a je omezena zpravidla na společné stolování. U posledního hotelu je situace odlišná, zde se akce striktně dělí na aktivní a pasivní, přičemž aktivní akce se uskutečňují před začátkem sezony s účelem povzbudit zaměstnance k výkonům a pasivní se konají po sezoně. Na rozdíl od předchozích podniků zde se důraz klade na osobní přístup. Poslední část práce byla věnována tvorbě doporučení jak pro všechny hotely, tak i pro každý hotel zvlášť. Prvním doporučením je zaměřit se na důkladné zhodnocení výstupů z teambuildingových akcí. V případě Marriottu by se mělo jednat o větší spolupráci se zaměstnanci při tvorbě teambuildingu, zapojení dalších oddělení do akcí a zařazení členů rodin do teambuildingu. V případě Diplomatu jsem uvedla doporučení vztahující se k posílení jednoty týmu, zařazení akcí směřovaných na soutěžení a vzájemnou pomoc. Kromě toho vedení hotelu by se mělo zamyslet nad akčnějšími teambuildingy a zařazení zaměstnanců z jiných oddělení. U Water Loo je situace naprosto ideální; důvodem je to, že situace v regionu po konání olympijských her přispěla k tomu, že hotelu neskutečně narostly tržby a zde je zcela běžné, že se hotel neustále rozvijí. Uvedla jsem doporučení přesunout aktivity spojené s teambuildingem na externí firmu. Kromě toho je možné zvážit větší zapojení rodin do akcí a obracet se na zaměstnance
48
s žádostí o spolupráci při tvorbě nápadů na jednotlivé akce. U každého hotelu jsem uvedla příklad teambuildingové akce, která je podle mě pro něj vhodná. Hlavní cíl práce – prozkoumání zhodnocení a navržení doporučení pro hotely - považuji za splněný. Tento cíl jsem splnila tím, že jsem prozkoumala konkrétní průběh teambuildingu v podnicích a poté jsem navrhla doporučení pro zlepšení aktuálního stavu. První hypotéza byla potvrzena – z výsledků výzkumu jasně vyplynulo, že teambuildingy podporují „pracovní přátelství“ mezi zaměstnanci. Na druhou stranu je nutné poznamenat, že ve všech hotelech (s výjimkou Water Loo) teambuildingy jsou určeny jen pro zaměstnance daného oddělení, nikoliv pro všechny pracovníky. Druhá hypotéza byla zamítnuta – teambuildingy jsou zcela běžně využívány v obou zemích.
49
Seznam použité literatury a zdrojů BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ, E., NOVÝ, I. 2012. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. 616 s. ISBN: 978-80-7261-239-0. HERMOCHOVÁ, S. 2006. Teambuilding. Praha: Grada Publishing, 2006. 113 s. ISBN 978-80-247-1155-3. ISCHAKOVÁ, M. 2010. Timbilding: raskritie resursov organizacii i ličnosti (Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности). Moskva: Reč, 2010. 256 s. ISBN 978-59268-0938-8. KUBÁTOVÁ, H. 2010. Sociologie životního způsobu. Praha: Grada Publishing, 2010. 272 s. ISBN 978-80-247-2456-0. MIKULÁŠTÍK, M. 2007. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. MOHAUPTOVÁ, E. 2009. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. 176 s. ISBN 978-80-7367-641-4. PAUKNEROVÁ, D. a kol. 2012. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 259 s. ISBN: 978-80-247-3809-3. PAYNE, V. 2007. Teambuilding workshop. Brno: Computer Press, 2007. 352 s. ISBN 978-80-251-1588-6. SVATOŠ, V., LEBEDA, P. 2005. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, 2005. 192 s. ISBN 978-80-247-0318-3. VENGLÁŘOVÁ, M. a kol. 2011. Sestry v nouzi: Syndrom vyhoření, mobbing, bossing. Praha: Grada Publishing, 2011. 192 s. ISBN 978-80-247-3174-2. ZAHRÁDKOVÁ, E. 2005. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005. 173 s. ISBN 978-80-736-7042-9. Centr Biznes technologij. Barabannyj trening. [cit. 2014-04-24]. Dostupné na internetu: .
50
Přílohy 1.
Jak často probíhá teambuilding?
2.
Kdo zajišťuje průběh teambuildingu?
3.
K čemu jsou společnosti teambuildingy?
4.
V čem podle Vás jsou zvláštnosti teambuildingu v ČR?
5.
Má vliv hodnoty mateřské společnosti na teambuilding?
6.
Jak je vnímán teambuilding ze strany zaměstnanců?
7.
Jak vnímáte teambuilding vy?
8.
Využíváte výstupy z teambuildingu a jak?
9.
Kolik peněz věnuje společnost teambuildingu?
10.
Jak probíhá teambuilding – mohou se účastnit jen členové vašeho oddělení nebo i celého hotelu?
11.
Jak probíhá teambuilding – je určen je pro zaměstnance, nebo mohou přijít i rodiny s dětmi?
12.
Jaký je časový průběh teambuildingu – probíhá v pracovní době nebo jen mimo ni?
13.
Jak je vyřešeno pohlavní a věkové rozlišení lidí v teambuildingu?
14.
Popište klasický teambuilding.
15.
Kdo má vliv na konkrétní výběr typu teambuildingu (sportovní, zážitkový apod.) – zaměstnanci nebo vedení?
51
