VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL S R. O.
Daniel Mucha Strategie modrého oceánu v praxi českých firem
Diplomová práce
2014
Strategie modrého oceánu v praxi českých firem Diplomová práce
Daniel Mucha Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra marketingu a mediálních komunikací
Studijní obor: Marketingové komunikace Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2014-06-11 Datum obhajoby diplomové práce: srpen 2014 Email:
[email protected]
Praha 2014
Masters`s Dissertation
Blue Ocean Strategy in the practice of Czech companies
Daniel Mucha
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and Media Communication
Major: Marketing Communication Thesis Advisor: Doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Date of Submission: 2014-06-11 Date of Thesis Defense: August 2014 Email:
[email protected]
Čestné prohlášení
P ro h l a š u j i , že jsem diplomovou práci na téma Strategie modrého oceánu v praxi českých firem zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s §47b zákona č.552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
Danie l Muc ha V Praze dne 11. června 2014
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu práce Ing. Dagmar Jakubíkové, Ph.D. za přínosné rady a také mým rodičům a prarodičům za jejich vytrvalou podporu.
Abstrakt MUCHA, Daniel. Strategie modrého oceánu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol s r. o. Praha : 2014. 79 stran Cílem této diplomové práce je v rámci strategie modrého oceánu nalezení klíčových faktorů, které mají zásadní vliv na hodnotovou inovaci pro zákazníka v oblasti poskytování služeb na veřejných Wi-Fi sítích. Pro zpracování této diplomové práce jsem zvolil metody teoretické analýzy a syntézy, dále pak kvalitativní rozhovor a dotazníkovou metodu. V teoretické části se nejdříve seznámíme se strategií modrého oceánu a s analytickými metodami empirického výzkumu a systémovými rámci. V analytické části jsou pak na základě zpracovaných výsledků výzkumu a analýz definovány klíčové faktory pro hodnotovou inovaci a navržena implementace strategie modrého oceánu pro vytvoření nového trhu. Klíčová slova: strategie, modrý oceán, konkurence, inovace, výzkum, analýza, dotazník, rozhovor
Abstract MUCHA, Daniel. Key factors of value innovation to provide services to public Wi-Fi networks. [Master`s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8. Prague : 2014. 79 pages The aim of the thesis is within the Blue Ocean Strategy to identify the key factors that have a major impact on the value of customer innovation in the provision of public Wi-Fi networks. For the preparation of this thesis, I chose the method of theoretical analysis and synthesis, as well as qualitative interview and questionnaire method. In the theoretical part we will introduce the Blue Ocean Strategy and analytical methods of empirical research and system framework. In the analytical part, on the basis of results of research and analysis defined the key factors of value innovation and proposed implementation of Blue Ocean Strategy to create a new market.
Key words: strategy, blue ocean, competition, innovation, research, analysis, questionnaire, interview
Obsah ÚVOD ................................................................................................................................... 1 I TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 4 1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ................................................................................................. 4 1.1 Proces strategického řízení .......................................................................................... 5 1.1.1 Strategické plánování ............................................................................................ 5 1.1.2. Realizace strategie ............................................................................................... 7 1.1.3 Kontrola ............................................................................................................... 8
1.2 Typologie strategií ...................................................................................................... 9 1.2.1 TOWS matice ...................................................................................................... 10 1.2.2 Strategie dle Portera ........................................................................................... 11 1.2.3 Strategie dle Ansoffa ............................................................................................ 12
2 STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU ............................................................................ 13 2.1 Tvorba modrého oceánu............................................................................................ 13 2.1.1 Hodnotová inovace .............................................................................................. 14 2.1.2 Formulování a realizace strategie ......................................................................... 16
2.2 Analytické nástroje a systémové rámce ..................................................................... 17 2.2.1 Obraz strategie ................................................................................................... 17 2.2.2 Systémový rámec čtyř aktivních prvků .................................................................... 18 2.2.3 Tři vlastnosti dobré strategie ................................................................................ 19 2.2.4 Interpretace hodnotových křivek ........................................................................... 19
2.3 Rekonstrukce hranic trhu .......................................................................................... 20 2.3.1 Rozhlédnutí se přes alternativní odvětví ................................................................. 20 2.3.2 Rozhlédnutí přes strategické skupiny ...................................................................... 21 2.3.3 Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků ........................................................................ 22 2.3.4 Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb .......................................... 22 2.3.5 Rozhlédnutí se přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům ......................... 23
2.3.6 Rozhlédnutí napříč časem ..................................................................................... 24
2.4 Zaměření na celkový obraz ....................................................................................... 24 2.4.1 Vizuální probuzení .............................................................................................. 25 2.4.2 Vizuální prozkoumávání ....................................................................................... 25 2.4.3 Vizuální přehlídka strategie .................................................................................. 25 2.4.4 Vizuální komunikace ............................................................................................ 26
2.5 Přesáhněte dosavadní poptávku ................................................................................. 26 2.5.1 Tři okruhy nezákazníků ........................................................................................ 27
3 METODOLOGIE VÝZKUMU.................................................................................... 28 3.1 Zdroje informací ....................................................................................................... 28 3.1.1 Sekundární data ................................................................................................... 29 3.1.1 Primární data ...................................................................................................... 29
3.2 Příprava marketingového výzkumu ............................................................................ 30 3.2.1 Proces marketingového výzkumu ............................................................................ 31 3.2.2 Orientační analýza ............................................................................................... 32 3.2.3 Plán výzkumu ...................................................................................................... 32 3.2.4 Předvýzkum ......................................................................................................... 33
3.3 Realizace výzkumu ................................................................................................... 33 3.3.1 Sběr dat .............................................................................................................. 33 3.3.2 Zpracování dat .................................................................................................... 34 3.3.3 Analýza dat ......................................................................................................... 34
3.4 Metodologie marketingového výzkumu .................................................................... 35 3.4.1 Kvantitativní výzkum ............................................................................................ 35 3.4.2 Kvalitativní výzkum .............................................................................................. 36 3.4.3 Metody sběru primárních dat ................................................................................. 36
3.5 Dotazování ............................................................................................................... 37 3.5.1 Výběr respondentů ............................................................................................... 38
3.5.2 Dotazník ............................................................................................................. 39 3.5.3 Typy otázek ......................................................................................................... 40
II PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 41 4 PROFIL SPOLEČNOSTI ............................................................................................ 41 4.1 Historie společnosti................................................................................................... 41 4.2 Charakteristika poskytovaných služeb v současnosti .................................................. 42 4.3 Specifikace Wi-Fi ..................................................................................................... 44 4.3.1 Wi-Fi Hotspot ...................................................................................................... 45
5 PŘEDMĚT VÝZKUMU A NÁVRH STRATEGIE ....................................................... 47 5.1 Strategická analýza prostředí firmy ........................................................................... 47 5.1.1 SWOT analýza a TOWS matice .............................................................................. 48 5.1.2 Určení strategie podle Portera ............................................................................... 49 5.1.3 Určení strategie podle Ansoffa ............................................................................... 50 5.1.4 Analýza podle strategie modrého oceánu ............................................................... 50
5.2 Postup přípravy a implementace strategie ................................................................. 51 6 MARKETINGOVÝ VÝZKUM ...................................................................................... 52 6.1 Identifikace konkurence ............................................................................................ 53 6.2 Výzkum potřeb uživatelů Wi-Fi sítí .......................................................................... 53 6.2.1 Analýza výchozí situace pro výzkum ....................................................................... 54 6.2.2 Návrh dotazníku ................................................................................................... 54 6.2.3 Plán výzkumného projektu...................................................................................... 55 6.2.4 Předvýzkum .......................................................................................................... 55 6.2.5 Výsledky a analýza kvantitativního výzkumu ............................................................. 56
6.3 Identifikace zákaznických skupin pro kvalitativní rozhovor ...................................... 60 6.4 Výzkum faktorů pro hodnotovou křivku ................................................................... 62 6.4.1 Analýza výchozí situace pro výzkum ........................................................................ 61 6.4.2 Scénář kvalitativního rozhovoru.............................................................................. 62
6.4.3 Vvyhodnocení kvalitativního rozhovoru .................................................................... 64
7 NÁVRH IMPLEMENTACE STRATEGIE ................................................................... 67 7.1 Identifikace faktorů hodnotové křivky ...................................................................... 67 7.2 Evaluace analytických nástrojů ................................................................................ 69 7.3 Návrh nové hodnotové křivky .................................................................................. 73 7.4 Návrh implementace strategie modrého oceánu ........................................................ 74 8 ZÁVĚR ............................................................................................................................ 78
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................... 80 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................................ 84 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 86
ÚVOD Současné tržní prostředí je v médiích charakterizováno především převisem nabídky nad poptávkou a tudíž obrovským konkurenčním bojem firem o zákazníka, jako hlavního bodu zájmu. Poptávka se mění v závislosti na faktorech vnějšího prostředí, které nutí firmy neustále se přizpůsobovat novým podmínkám a hledat nové trhy a příležitosti uspokojení zákaznických potřeb, případně tyto trhy a potřeby vytvářet. Pro tvorbu nových trhů a potřeb, tedy samotné poptávky, je nutná dávka jisté předvídavosti, která je součástí úspěchu firmy v dnešním konkurenčním boji. Je zároveň jakýmsi pohledem do budoucnosti, který přináší firmě konkurenční výhodu a možnost obsazení nalezeného trhu dříve, než tak učiní její konkurence. Aby však její kroky nebyly pouze ryzím dobrodružstvím s množstvím zbytečně vynaložených nákladů, musí minimalizovat rizika spojená s budoucími rozhodnutími a tak celý tento proces od začátku až do konce řídit. Takovým nástrojem je strategické řízení, jež v oblasti podnikového hospodářství pomáhá vytvořit jasnější obraz o budoucnosti firmy a tím i minimalizovat možná rizika. Jedná se o proces stanovení cílů, strategií a taktik, spolu s jejich realizací a následným vyhodnocením. Celý proces lze přirovnat s výšlapem na vysokou horu, kde si nejdříve stanovíme, na jak vysokou horu chceme vylézt, pak plánujeme, jak se na vrchol dostaneme, výšlap realizujeme a na závěr hodnotíme, zdali jsme to zvládli tak jak jsme plánovali. Hodnotová inovace je vlastně způsob strategického řízení, který má prostřednictvím predikce, výzkumu a vývoje nalézt nové potřeby zákazníků, a následnou realizací tyto potřeby uspokojit s cílem vytvořit si tak dlouhodobě svůj svrchovaný tržní prostor. Inovace, strategické řízení a marketing, jsou tudíž nejvýznamnějšími oblastmi, které poskytují nástroje a postupy pro vytvoření hodnoty pro zákazníka. Jsou tedy i základními nástroji této diplomové práce, pro jejíž úspěšně dosažený cíl budou vyhledávány, zkoumány a analyzovány klíčové potřeby zákazníků.
1
Zásadním problémem, kterým se zde zabývám, je stále se zvyšující poptávka po datovém připojení zákazníků s mobilními zařízeními, tedy s notebooky, tablety a mobilními telefony. Tato poptávka je v současné době saturována mobilním datovým připojením poskytovaným hlavními tuzemskými operátory a rovněž prostřednictvím veřejných Wi-Fi sítí, tzv. Hotspotům. Tato poptávka má za následek stále větší množství uživatelů, kteří se připojují k veřejným Wi-Fi sítím z důvodu úspory své měsíční kapacity datového připojení, nebo z důvodu, že mobilní datový tarif ve svém zařízení nemají vůbec. Poskytovatelé veřejných Wi-Fi sítí pak mají v rukou nejen nástroj pro zvýšení přidané hodnoty svých služeb, ale zároveň prostředek komunikace, který mohou využít pro své marketingové účely. Cílem diplomové práce je vyhledání potřeb trhu a analýza faktorů pro systémové rámce v oboru budování Wi-Fi sítí a služby s tím spojených, a to v oblasti hodnotových inovací a marketingu. Výsledkem zjištěných potřeb a analýz bude návrh strategie, resp. nové hodnotové křivky a plán její následné implementace. Na základě vymezeného problému a cíle diplomové práce jsem stanovil tuto hypotézu: V současné době existuje v ČR svrchovaný tržní prostor, kde podstatou budování a provozu veřejných Wi-Fi sítí není pouze poskytovat datové připojení jako přidanou hodnotu pro zákazníka, ale využít tento prostředek pro marketingovou komunikaci. K ověření této hypotézy bude sloužit vyhodnocení marketingového výzkumu a analýza faktorů hodnotové křivky. Metodologie zpracování práce proběhla ve dvou etapách. Teoretická část – literární rešerše s užitím publikací zabývajících se marketingovými strategiemi, strategií modrého oceánu, marketingovým výzkumem a problematikou Wi-Fi sítí, včetně publikací cizojazyčných a také internetových zdrojů. Praktická část – dotazování zákazníků a koncových uživatelů veřejných Wi-Fi sítí na základě online dotazníku a osobního, resp. kvalitativního rozhovoru. Následná analýza dat výsledků online dotazování a osobního rozhovoru. Syntéza a vyhodnocení analýz v podobě identifikace faktorů hodnotové křivky konkurence a implementace strategie.
2
V rámci dotazování zákazníků a osobního rozhovoru byly rovněž stanoveny dílčí, výzkumné hypotézy: Více než polovina lidí ve věku 15 – 50, kteří jsou aktivními uživateli internetu bydlících ve městě nad 20 000 obyvatel, využívá Hotspot pro připojení k internetu alespoň 1 x týdně. Více než 80% poskytovatelů veřejných Wi-Fi síti nevyužívá možnosti reklamního sdělení prostřednictvím Wi-Fi sítě.
3
I TEORETICKÁ ČÁST 1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Strategické řízení původně vychází z tisícileté historie vedení strategií, které bylo později využito pro vedení vojenských či válečných bitev. Tyto strategie obsahovaly zjištění protivníkových pozic, podrobný popis území, plánování počtu a rozmístění vojenských oddílů, zbraní a munice, taktiky způsobu boje, zajištění jídla a následnou kontrolu nad územím. V obchodním prostředí se strategické řízení objevuje v letech 1950 - 1960. Mezi prvními významnými objeviteli této disciplíny byli Alfred Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick, se svou SWOT analýzou či Igor Ansoff, který vytvořil mřížku pro porovnání dílčích strategií. [1] Strategické řízení firmy je podle Jakubíkové [2] dynamickým procesem tvorby a implementace rozvojových záměrů, jenž má zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje činnosti zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli, a disponibilními zdroji. Zároveň se jedná o soulad mezi firmou a prostředím, ve kterém firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu. Podle Mallya [3] je strategické řízení procesem několika na sebe navazujících kroků, uvedených na obr. 1.1.
Vize, mise
Strategické cíle
Analýza prostředí
Formulace strategie
Obr. 1.1 Proces strategického řízení [3]
4
Implementa ce strategie
Evaluace a kontrola
Poněkud jiným způsobem však definuje strategické řízení Kerkovský [4], který ho vnímá a popisuje jako nepřetržitý proces, ve kterém je důležitější řízení než dlouhodobé plánování a tvorba dokumentů, které v dnešním světě neustálých změn rychle zastarávají.
1.1 PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Strategické řízení je z pohledu managementu dlouhodobý a systematický proces, který v sobě zahrnuje nespočet dílčích aktivit a úkolů za cílem dosáhnout plánovaného výsledku. Zahrnuje soubor činností vedoucích pracovníků, jehož výsledkem je definování cílů, stanovení postupu jejich dosažení, realizace a kontrola, viz obr.1.2. Skládá se tedy s několika hlavních etap, a to situační analýzy, plánování, realizace a kontroly [2]. Tyto základní etapy lze však dále rozčlenit do více kroků, včetně identifikací příležitostí a hrozeb či analýzou zdrojů a kapacit organizace.
Analýza Kontrola
Plánování Realizace
Obr. 1.2 Etapy procesu řízení
1.1.1 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Podstatou strategického plánování je výběr strategie pro dosažení určeného cíle. Cíle vycházejí z definice poslání firmy a dostupnosti jejich zdrojů. Součástí strategického plánování je také marketingová situační analýza, která slouží pro predikci vývoje, zvolení vhodné strategie, postupů a taktik s cílem maximalizovat efektivitu řízení a minimalizovat rizikové faktory.
5
Ve fázi plánování se snažíme o shromáždění a analýzu informací potřebných k posouzení silných a slabých stránek firmy, s návazností na její vnitřní a vnější prostředí. Mezi silné stránky mohou patřit zaměstnanci, dovednosti, majetek nebo místo podnikání. Slabé stránky mohou zahrnovat nedostatek vlastního kapitálu, lidských zdrojů apod. K získání potřebných informací můžeme využít marketingový výzkum, informace z marketingového informačního systému a další zdroje. Pomocí řady analytických metod jako je např. SWOT analýza poté analyzujeme získané informace a vytváříme modelové strategie. Jak naznačuje obr. 1.3, proces plánování lze rovněž rozdělit na určité fáze dle časové posloupnosti a kompetencí.
Stanovení podnikových cílů
Analýza souč. situace, definování strategií
Alokace marketingových zdrojů a kontrola
Podnikové strategické plánování
Marketingové strategické plánování
Marketingové operativní plánování
Vize, poslání
Komplexní analýza podniku
Marketingový plán
Cíle podniku a strategický směr
Marketingové cíle
Rozpočet
Kritické faktory úspěchu
Marketingové strategie
Plán akcí a zodpovědností
Obr. 1.3 Fáze plánování [5]
Celý proces marketingové situační analýzy [2] lze rozdělit do tří částí: 1. Informační část - sběr a hodnocení informací vnějšího a vnitřního prostředí firmy 2. Porovnávací část - vytváření strategií a jejich porovnávání (SWOT, BCG, SPACE apod.) 3. Rozhodovací část - výběr vhodné strategie
6
Vhodný výběr strategie je závislý na mnoha souvislostech různých informací, včetně finanční stability společnosti, lidech a jejich vzájemnými vztahy a dalšími, neméně důležitými faktory, např. životní fází produktu či služby, jenž může celkovou strategii zásadně vychýlit.
1.1.2 REALIZACE STRATEGIE Změna, kterou implementace strategie přináší, může mít zcela opačný efekt, než byl původně plánován. Pracovní vztahy zaměstnanců, jejich hodnotový systém, zvyky a nastavené procesy, nemusí zcela akceptovat potřebnou změnu. V takových případech management může využít různých forem motivace, delegování pravomocí či změny organizační struktury podniku, přičemž poslední z variant je nutno velmi pečlivě zvážit, neboť se jedná o zásah do pravomocí, a tudíž do pracovních vztahů, které opět mohou narušit budoucí přínos strategie pro firmu. Vhodnou formou úspěšné implementace, resp. realizace strategie, je podle Charváta [6] začlenění širší skupiny zaměstnanců firmy, a to od ředitele až po vedoucího divize či oddělení. V konečném důsledku to může vést až k řadovým zaměstnancům, obzvláště u menších firem. S tímto názorem jsem ovšem v rozporu, protože je nutné vynaložit obrovské úsilí. Daleko vhodnějším způsobem je přesvědčování vůdčích osobností skupin. Rozpoznat tyto lídry nemusí být v začátku jednoduché. Owen [7] k tomu přidává pasti, do kterých lídři padají.
Přehnané sebevědomí
Příliš malé sebevědomí
Přílišná skromnost a ztráta moci
Přílišná logičnost, rozumovost
7
Nutno rovněž podotknout, že proces implementace strategie musí být pečlivě plánován a řízen. V této souvislosti je rovněž využívána metoda OSCAR [8], jako řetězec základních požadavků v procesu organizace a organizačních struktur. O - Objectives / Cíle - je nutné stanovit a vzájemně logicky propojit cíle organizačních jednotek, výstupy z procesů a cílů práce na jednotlivých pracovních místech S - Specialization / Specializace - procesy, pracovní pozice a organizační jednotky by měly být seskupeny na základě podobnosti vykonávaných činností C - Coordination / Koordinace - aktivity a procesy musí být logicky a efektivně provázány a sladěny A - Authority / Pravomoc - řádné fungování činností a procesů vyžaduje správné nastavení pravomocí takovým způsobem, aby jakékoliv činnosti, procesy, pozice a oddělení měly odpovídajícím způsobem přidělené pravomoce R - Responsibility / Odpovědnost - správné fungování všech činností a procesů vyžaduje nastavení odpovědností takovým způsobem, aby v každé organizační jednotce a pracovní pozici bylo jasné, kdo je za co zodpovědný
1.1.3 KONTROLA Funkce kontroly ve strategickém řízení je poněkud odlišná vzhledem k tomu, že kontrolní mechanismy zprostředkovávající zpětnou vazbu nejsou schopny v prvotní fázi předat informaci o změně. Informace představující změnu musíme tedy nalézt pomocí adekvátních metod a analýz [2]. Samotná kontrola probíhá pravidelně anebo nahodile. Účinnou kontrolou je rovněž testování (kontrola preventivní) [2], která plní důležitou úlohu při odhalování doposud nezjištěných chyb dříve, než je strategie implementována. Tímto způsobem navíc zvýšíme efektivitu strategie a tím i větší pravděpodobnost dosažení stanovených cílů. Během procesu realizace strategie je nutné neustále korigovat veškeré činnosti a usměrňovat vázané aktivity. Průběžná kontrola má tak charakter stabilizační a korekční, s cílem příliš se neodklánět od vytýčené trasy a stanovených cílů.
8
Po ukončení celého procesu realizace strategie přichází závěrečná kontrola, která je spíše analytická a měla by zhodnotit dosavadní úspěšnost strategie. Podle Kotlera [9] je však proces marketingové kontroly poněkud odlišný. Namísto pouhých korekcí odchylek od plánu, hledá příčiny, proč se tak děje, přičemž závěry ihned implementuje do plánů a cílů, jenž se tímto dynamicky mění a přizpůsobují momentální situaci.
1.2 TYPOLOGIE STRATEGIÍ Typologie strategií vychází především z mise a vize dané společnosti a je v ní zobrazen současný a budoucí stav firmy. Je tedy v úzkém spojení s celkovou filozofií firmy. Základní typy strategií vyplývají přímo z analýz vnitřního anebo vnějšího okolí firmy pomocí různých metod a dále se diverzifikují. Primárně existují tři základní kategorie typologií [10], a to typologie vycházející z tzv. „obchodních matic“ (např. BCG matice), typologie teoretického přístupu a následně typologie odvozené z přístupu empirickostatistického, založeného převážně na výzkumných výsledcích a statistických analýzách. Všeobecné použití mají pak typologie teoretického přístupu, neboť jejich základní myšlenky jsou při tvorbě strategií odvozeny a doloženy praxí. Na druhé straně Fotr [11] rozděluje strategie na: defenzivní, stabilizační, ofenzivní a krizové, které odpovídají současným podmínkám firmy a jejich scénářům, resp. scénáře pesimistického, realistického, optimistického a varovného.
Mezi nejznámější dělení strategií patří:
Matice TOWS
Strategie dle Portera
Strategie dle Ansoffa
9
1.2.1 TOWS MATICE
TOWS Matice Externí faktory
O - Příležitosti T - Hrozby
Interní faktory S – Silné stránky W – Slabé stránky SO strategie WO strategie ST strategie WT strategie
Obr. 1.4 TOWS matice Jak můžeme spatřit na obr. 1.4, TOWS matice vychází z výsledků SWOT analýzy. Proto je nejdříve nutné provést SWOT analýzu, tzn. identifikovat vnitřní silné a slabé stránky a vnější příležitosti a hrozby. Zbytek postupu zahrnuje dělení a slučování příslušných klasifikací do čtyř kategorií [12]: SO strategie - Tato situace se vztahuje na firmy, které mají silné stránky v návaznosti na své vnější okolí a jeho příležitosti. Tato situace odpovídá strategii silné expanze a diverzifikovaného rozvoje. WO strategie - V této situaci je společnost více zranitelná vzhledem ke svým slabým stránkám, nicméně její prostředí nabízí mnoho příležitostí. Strategie by měla zahrnovat využití těchto příležitostí, které zároveň sníží nebo eliminuje slabé místa v rámci organizace. ST strategie - Zdrojem obtíží rozvoje pro firmu jsou nepříznivé vnější podmínky (přespočet hrozeb). Firma tak může použít svých silných stránek ve snaze překonat hrozby z okolního prostředí. WT strategie - Firma v tomto případě postrádá rozvojové příležitosti. Působí v nehostinném prostředí, a její potenciál pro změnu je velmi omezený. Schází ji významné silné stránky, které by mohly odolávat hrozbám. U této strategie lze hovořit o likvidaci, případně ještě usilovat o přežití, například sloučením s jinou organizací.
10
1.2.2 STRATEGIE DLE PORTERA Postavení firmy v rámci svého oboru určuje, zda ziskovost firmy je v odvětví nad, nebo pod průměrem. Základem nadprůměrné ziskovosti v dlouhodobém horizontu je udržitelná konkurenční výhoda [13]. Průřez jednotlivými typy konkurenčních strategií můžeme spatřit na obr. 1.5. Existují dva základní typy konkurenčních výhod: nízké náklady a diferenciace. Spolu s oblastí působnosti (trhem), kterou chce společnost dosáhnout, vedou ke třem generickým strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v odvětví: převaha v celkových nákladech, diferenciace a zaměření. Strategie zaměření má pak dvě varianty, zaměření na diferenciaci pro jednotlivé segmenty a zaměření na náklady pro vybrané segmenty [14]. Diferenciace – znamená vyrábět zboží nebo služby odlišně a přitažlivěji než konkurence. K tomu je zejména nutný výzkum, vývoj a inovace. Schopnost poskytovat vysoce kvalitní výrobky nebo služby. Uvést efektivní prodej a marketing, aby trh pochopil výhody, které nabízejí diferencované nabídky. Převaha v celkových nákladech - dosažení co nejlepší struktury nákladů. Společnosti, které jsou v tomto ohledu úspěšné, dosahují nízkých nákladů především: přístupem ke kapitálu potřebného k investicím do technologií, které přinesou snížení nákladů, efektivní logistikou, nízkých nákladů na práci, materiály, zařízení a neustálým hledáním způsobů, jak trvale náklady snížit na nižší úroveň než u svých konkurentů. Zacílení – Společnosti, které se soustředí na jednotlivé segmenty trhu, jsou schopny lépe pochopit dynamiku těchto trhů a tím i jedinečné potřeby jejich zákazníků. Na takovém základě lze poté efektivněji vytvářet jedinečně nízkou cenu nebo dobře specifikované produkty pro daný trh. Vzhledem k dobrému pochopení zákazníků mají tyto firmy tendenci budovat silnou věrnost značce mezi svými zákazníky a tím vytvořit konkrétní segment trhu méně atraktivním pro konkurenty.
11
Typy konkurenčních strategií podle Portera Strategická cílová skupina
Strategická výhoda Výhoda a jedinečnost pro Nákladová pozice zákazníka Komplexní diferenciace Komplexní vedení nákladů Zaměření na diferenciaci pro Zaměření na náklady pro jednotlivé segmenty jednotlivé segmenty
Celé odvětví Cílový segment
Obr. 1.5 Typy konkurenčních strategií podle Portera Trout [15] však k tomu dodává, že jedinečnost odlišení však nelze chápat pouze jako výsledek kreativity nebo vybudování úspěšné image, ale je procesem logického uvažování, resp. užívání zdravého rozumu.
1.2.3 STRATEGIE DLE ANSOFFA Ansoffova matice se skládá ze čtyř alternativních strategií opírajících se o dva základní pohledy. V prvním případě výběr strategie závisí na tom, zda produkty či služby jsou nové nebo stávající, a v druhém případě, zda je trh nový nebo stávající. V rámci každé strategie je rozdílná úroveň rizika [16]. Existující produkty
Nové produkty
Existující trh
Tržní penetrace
Rozvoj produktu
Nový trh
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Obr. 1.6 Ansoffova matice [17] Základní rozložení strategií dle obr. 1.6 však prošlo různými obměnami a postupně se dále diverzifikovalo do nejrůznějších podob a tak dalo základ pro tvorbu dalším typům strategií, které lze navíc mezi sebou kombinovat, jako např.: progresivní integrace, zpětná integrace, horizontální integrace, proniknutí na trh, vývoj výrobku, soustředná diverzifikace, smíšená diverzifikace, horizontální diverzifikace, joint venture, snížení výdajů, zbavování se majetku, nebo likvidace [16].
12
2
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU V předchozí kapitole jsme si představili proces strategického řízení a způsoby jeho
vedení. Rovněž jsme zmínili různé druhy strategií a důvody, které vedou k rozhodnutí výběru té či oné strategie. V této kapitole se zaměříme na jeden z nových typů strategického řízení, respektive filozofie, a tím je strategie modrého oceánu. Hlavní podstatou strategie modrého oceánu je vyhnout se neustálému konkurenčnímu boji na současných trzích, které můžeme nazvat „Rudé oceány“ [18]. V těchto rudých vodách se střetává většina dnešních firem, které se snaží o větší tržní podíl, vkládají nemalé investice do reklamy, aby nakonec zjistily, že tento trh má také své hranice. Je tedy zřejmé, že úspěch na takových trzích bude pro mnohé firmy čím dál složitější. Z tohoto poznatku vychází strategie modrého oceánu, která může pomoci firmám vyhnout se těmto rudým vodám a vytvořit si svůj vlastní, neohrožený trh. Tato strategie je typická při hledání extrémně úzkých tržních mezer, k jejichž objevení se dnešní management jen zřídkakdy odhodlá [19]. Zřejmě zde chybí určitý potenciál kreativity, odolnosti proti případným nezdarům a odhodlání vzít na sebe zodpovědnost.
2.1 TVORBA MODRÉHO OCEÁNU Jednoznačný výklad a doporučení, jak vytvářet modré oceány neexistuje. V minulosti byly všechny strategie zaměřeny spíše na detailním popisu dosažení úspěchu v rudých oceánech, a tak modré oceány jsou povětšinou zcela nezmapované. Ačkoliv jde podle Kima [18] o strategii poměrně novou, její počátek se datuje do vzdálené historie, například vzestupem nových odvětví, jako jsou telekomunikace, automobilový průmysl nebo odvětví médií (tisk, rádio, televize atd). Je tedy evidentní, že i v současné době, a tedy i v budoucnosti, budou nadále vytvářeny nové modré oceány, záleží však na majitelích firem a manažerech, zdali takové trhy objeví. Nové trhy, resp. modré oceány lze tak definovat z pohledu nevyužitého tržního prostoru, jenž prozatím nebyl objeven.
13
Podíváme-li se však do historie, nalezneme podobné vlastnosti strategii modrého oceánu u teorie generických strategií dle Portera [13] již před více než 50 lety. Tato teorie uvádí způsob nalezení hodnotové inovace na základě odlišení a nízkých nákladů, uvedenou v podkapitole 1.2, kde dva ze tří pilířů tvoří odlišení a nákladová struktura.
2.1.1 HODNOTOVÁ INOVACE Jedním ze základních stavebních kamenů strategie modrého oceánu je hodnotová inovace. Abychom tento termín lépe definovali, rozdělíme ho tedy do dvou samostatných celků. Hodnota je z pohledu zákazníka souborem užitných vlastností, které komplexně definují produkt, službu. Schopnost zvýšit hodnotu výrobku či služby prostřednictvím inovací je kritickým faktorem pro většinu organizací. Současné trhy poskytují nepřeberné množství příležitostí i hrozeb z důvodu jejich rychlé obměny. Valenta [20] naopak popisuje inovaci jako společenskou změnu v praxi, která působí v konkrétních kulturních hodnotách, ale i v jejích představách. „Obsahuje jakékoliv možné transformace ve společnosti, od zcela kompletní přeměny výrobního závodu až po nástup novodobých náboženských obřadů.“ Naším úkolem je pak realizovat výsledky v oblasti inovací, ovšem je nutné si uvědomit složitosti, které pro většinu firem tímto vyvstávají. V hodnotovém řetězci se mohou objevit rostoucí náklady, nižší marže, zvyšující se regulační poplatky, zvyšující se požadavky spotřebitelů, rozvíjející se obchodní modely, kratší doby životního cyklu výrobků a služeb, nebo nové zdroje konkurence. Pokud se však na vše kvalitně připravíme a správně strategii realizujeme, můžeme tak vytvořit konkurenční výhodu a budeme pak těžit z výhod prostřednictvím zvýšených příjmů a zisků. Identifikovat nové příležitosti k růstu, zvýšení objemu a podílu na trhu, zajištění konkurenční výhody, zlepšení marží a posílení věrnosti značce, poskytuje silnou motivaci být pro inovaci. Nicméně problémy, kterým firmy čelí, tomu v mnohém nepomáhají. Vývoj nových produktů, procesů a technologií je jedním z nejsložitějších iniciativ, které může organizace provádět.
14
Vezměme si například souboj na telekomunikačním trhu, ke kterému došlo v uplynulých letech. Firmy Samsung a Apple se stali jasnými vítězi, kteří byli schopni využít silné inovační nástroje. Konkurence (Nokia) špatně odhadla své inovační schopnosti a nakonec tím i doplatila na snížení poptávky. Jak tedy můžeme chápat hodnotovou inovaci? Podle Kellyho [21] hodnotová inovace transformuje užitečné zárodky invence do řešení s přidanou hodnotou v jakékoliv podobě, které jsou dále široce adaptovány. Poukazuje přitom na tři hlavní pilíře procesu inovace: Inovace = Tvorba hodnoty x Přístup k hodnotě x Představení hodnoty
Obr. 2.1 Hodnotová inovace [18] Jak lze spatřit na obrázku 2.1, tvorba hodnotové inovace je závislá na snížených nákladech a přírůstku hodnoty pro zákazníka. Podle Doyla [22] jsou hlavními faktory, které mají zásadní význam pro výjimečnou užitnou hodnotu: produkt, služba, personál a obraz firmy. Nicméně dle mého názoru obraz firmy vychází hlavně z produktu, služby a personálu, tudíž je výsledkem těchto tří faktorů.
15
2.1.2 FORMULOVÁNÍ A REALIZACE STRATEGIE Vstup firmy do nového tržního prostoru je spojován s obrovským rizikem. Takto bychom charakterizovali přirozené vnímání dnešních manažerů. Ačkoliv každá strategie nese s sebou určité riziko, strategie modrého oceánu pomocí svých metod a postupů tato rizika minimalizuje, viz obr. 2.2. Především prostřednictvím analytických nástrojů a systémových rámců, způsobů vyhledávání a vytváření vlastního tržního prostoru spojené s rizikem hledání, novým pojetím plánování, rozšířením tržního prostoru a modelem ziskového růstu a jeho udržitelnosti. Zároveň se zabývá efektivní realizací strategie, obzvláště ve zlomových (krizových) fází, spojených s rizikem organizačním, a samozřejmě její implementací spojenou s rizikem manažerským, obzvláště při vedení lidí.
Formulační principy
Rizikové faktory
Rekonstruujte hranice trhu
Riziko hledání
Zaměřte se na celkový obraz, nikoli na podrobné číselné údaje
Riziko plánování
Přesáhněte dosavadní poptávku
Riziko rozsahu
Proveďte správný sled strategických kroků
Riziko podnikatelského modelu
Realizační principy
Rizikové faktory
Překonejte klíčové organizační překážky
Organizační riziko
Součástí strategie učiňte její realizaci
Manažerské riziko
Obr. 2.2 Šest principů strategie modrého oceánu [18]
16
2.2 ANALYTICKÉ NÁSTROJE A SYSTÉMOVÉ RÁMCE Tlak na manažery firem v oblasti zvýšení zisků je enormní. Důsledkem je pak jejich nesnadná situace v prostoru rudých vod, kde akce jedné firmy střídá reakci firmy druhé. Jak se tedy vyhnout těmto vodám, její konkurenci a nalézt nový, nedotknutelný trh? Odpověď na tyto otázky tkví v přezkoumání dosavadních kroků a vytvoření nového obrazu strategie (strategy canvas), který má základní význam při vytváření hodnotové inovace, potažmo vytváření modrých oceánů.
2.2.1 OBRAZ STRATEGIE Vytváření obrazu strategie je vhodným praktickým vodítkem při přezkoumávání současné situace v dosavadním tržním prostoru a jednak diagnostickým nástrojem pro vytváření modrých oceánů. Obraz strategie tak pomáhá pochopit konkurenční jednání. Do čeho konkurence investuje, jaké má dodatečné služby, dodací podmínky, ceny apod. Výsledkem obrazu strategie modrého oceánu je pak hodnotová křivka se všemi faktory, jež zobrazují společné jednání konkurenčních firem. [18]
Stolní vína Prémiová vína Cena
Užívání odborné terminologie
Reklamní kampaně
Kvalita Věhlas Komplexita související se vinařské trati a chuti vína zráním tradice
Rozmanitost nabídky
Obr. 2.3 Obraz strategie odvětví vinařství v USA koncem devadesátých let 20. století [18]
17
Na obr. 2.3 vidíme, že navzdory zakreslení faktorů několika tisíců firem, všechny mají podobné rysy dlouhodobé strategie. Dotahováním a předháněním firem na základě zjištěných údajů obrazu strategie by bylo opětovné zabřednutí do rudých vod a přinejmenším plýtvání časem a zdroji. Rovněž zkoumáním zákaznických skupin nemusí přinést kýžené výsledky, neboť zákazníci nemusí vědět o svých skrytých potřebách, natož aby je kvalifikovaně popsali. Produkty a služby tak nemusí být vždy zcela nové, revoluční a moderní, ale mohou dosáhnout maximální hodnoty pro zákazníka a zvítězit tak v přímém konkurenčním boji [23]. Abychom tedy nalezli nový tržní prostor, musíme se namísto poměřování s konkurencí rozhlédnout přes různé alternativy, a namísto cenové války u současných zákazníků, porozhlédnout se přes tzv. nezákazníky [18]. Zaměřením se na jiné strategické skupiny a vytvořením nových hodnot produktu či služby tak můžeme dosáhnout opravdové hodnotové inovace pro zákazníka.
2.2.2 SYSTÉMOVÝ RÁMEC ČTYŘ AKTIVNÍCH PRVKŮ Abychom mohli dosáhnout hodnotové inovace, musíme provést rekonstrukci faktorů hodnotové křivky. K tomu slouží systémový rámec čtyř aktivních prvků, s jehož použitím nalezneme odpověď na otázku: „Jak hodnotovou křivku rekonstruovat, aby přinesla novou hodnotu pro zákazníka [18]?“ Jedná se o čtyři klíčové otázky [18]: 1. Které z faktorů, považované v odvětví za samozřejmé, mohou být odvrženy? 2. Které z faktorů by měly být omezeny na zásadně nižší úroveň, než je standard odvětví? 3. Které z faktorů by měly být pozvednuty na zásadně vyšší úroveň, než je standard odvětví? 4. Které z faktorů, které odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být vytvořeny.
18
Odpověďmi na tyto otázky vytvoříme zcela novou zkušenost pro zákazníka, prozkoumáme doposud neprobádaná odvětví a zároveň udržíme náklady na nízké úrovni. Výsledkem je pak načrtnutí nové hodnotové křivky, která nám pomůže lépe nahlédnout do budoucnosti a přesněji predikovat náš záměr.
2.2.3 TŘI VLASTNOSTI DOBRÉ STRATEGIE Dosavadní průzkumy úspěšných firem, které vytvořily a realizovaly strategii modrého oceánu, vysledovali, že tyto společnosti využily při sestavování a definování strategie třech prvků společné všem firmám, které jim pomohly lépe se adaptovat na nový trh a zároveň jasně a zřetelně strategii definovat. Vybranými prvky jsou: [18] 1. Jasné zaměření – vychází z jasného definování hodnot, které jsou pro firmu podstatou její existence. Na hodnotové křivce se objevují na vysokém skóre 2. Rozdílnost – vychází z vytvoření odlišných hodnot produktu či služby pro zákazníka, než nabízí konkurence 3. Působivý slogan – výstižný, působivý a dobře zapamatovatelný slogan, který nepředává pouze jasné sdělení, ale zároveň pravdivou nabídku společnosti Naopak podle Jantsche [24] jsou vlastnostmi dobré strategie: jednotný účel, neustálé hledání inspirace, inovace, pobavení zákazníka, pohodlí pro zákazníka, jednoduchost a prvek překvapení.
2.2.4 INTERPRETACE HODNOTOVÝCH KŘIVEK Vytvořením hodnotové křivky lze podle její charakteristiky určit, zda je strategie firmy na dobré cestě k modrému oceánu, nebo je stále v krvavých vodách, případně jsou v rozporu některé z jejich prvků. Následná interpretace hodnotových křivek nám umožní vysvětlit některé z jejich projevů. [18]
19
Křivka se blíží křivkám svých konkurentů - Firma je hluboko v rudých vodách
Křivka u všech faktorů konkurenčního jednání na vysoké úrovni – Firma nabízí příliš mnoho bez příslušné finanční návratnosti
Křivka je skákající – Nesoudržná strategie firmy v důsledku uzavřené divizní nebo funkční struktury
Křivka rozdílného skóre souvisejících faktorů – Strategické rozpory a nesrovnalosti při určování úrovně ceny a nabídky
Cizí jazyk obrazu strategie – faktory konkurenčního jednání obrazu strategie jsou vyjádřeny jazykem, kterému zákazníci nerozumí
2.3 REKONSTRUKCE HRANIC TRHU Rekonstrukce hranic trhu je jedním z prvních principů strategie modrého oceánu, jež snižuje riziko hledání, které právě svou nepředvídatelností povětšinou brání ve změně strategie. Cílem je správný výběr těch příležitostí, které otevřou dveře k modrému oceánu. Podle provedených výzkumů existují strukturální vzorce, jak takové příležitosti nalézt a vyhodnotit jejich důležitost k vlastnímu obchodnímu modelu. Tyto vzorce jsou označovány jako systémový rámec šesti cest. Jejich výhodou je obecné použití napříč všemi odvětvími a podpora při odpoutání se od tradičního myšlení [18]. V současné době se navíc hranice odvětví velmi stírají a mnoho společností zjišťuje, že na průsečících těchto hranic se nacházejí nové trhy a možnosti. Např. automobilový průmysl vyrábějící své unikátní navigační systémy, počítačové firmy vcházející do oblasti televizorů či kosmetické firmy nabízející léčivou kosmetiku [25].
2.3.1 ROZHLÉDNUTÍ SE PŘES ALTERNATIVNÍ ODVĚTVÍ Uvědomíme-li si průběh nákupního chování spotřebitele, dojdeme k závěru, že se v počátku rozhoduje nad všemi alternativami. Rozhoduje-li se spotřebitel, jak stráví sobotní večer, zajisté mu proběhne několik možností, počínaje restaurací, přes kino,
20
sportovní utkání, koncert atp. Všechny tyto alternativy nejsou v přímé konkurenci, ovšem přesto mezi sebou na dálku vzájemně soutěží. Stejně tak je nutno chápat alternativy a alternativní přístup v opačné pozici, resp. z pohledu prodávajícího. Tradiční vnímání hodnoty pro zákazníka z pohledu prodejce tak velmi omezuje jeho prodejní možnosti. Firmy si tedy nekonkurují pouze ve svém odvětví, ale napříč ostatními odvětvími [18]. Měli bychom brát na zřetel, že alternativou se rozumí produkt či služba sloužící stejnému účelu, avšak s odlišnými funkčními vlastnostmi. Naproti tomu stojí produkty a služby různých forem, ale stejných funkčních či užitných vlastností.
2.3.2 ROZHLÉDNUTÍ PŘES STRATEGICKÉ SKUPINY Rozhlédnutí se přes strategické skupiny je další z důležitých kroků a stejně jako alternativní odvětví, přesah strategických skupin může být vhodnou možností přístupu firmy k doposud neodhalenému trhu. Strategické skupiny existují v rámci jednoho odvětví, ovšem liší se mezi sebou zejména z hlediska ceny a výkonnosti. Jedné cenové hladině v odvětví tak zpravidla odpovídá podobná hladina výkonnosti [18]. Analýza strategických skupin je podporována obzvláště u nových výrobků a služeb, které na základě volby daného trhu určují kompetence nového výrobku nebo služby k příslušné strategické skupině, přičemž jejich rentabilita je měřena na základě [26]:
všeobecné struktury odvětví
pozice firmy v rámci strategické skupiny
postavení strategické skupiny ve vztahu k vnějšímu okolí
21
2.3.3 ROZHLÉDNUTÍ PŘES ŘETĚZEC ZÁKAZNÍKŮ Většina firem ve svém odvětví definuje podobně své zákaznické segmenty. Malé firmy, velké firmy, koneční spotřebitelé atp. Jejich obchodní strategie a zaměření je pak dle jednotlivých segmentů. Přesto nelze vždy přesně říci, kdo je uživatelem, kdo rozhoduje o nákupu, nebo kdo nákup ovlivňuje [18]. Takto lze pohlížet na celkový řetězec zákazníků, který může probudit tradiční myšlení manažerů a porozhlédnout se přes jiné zákazníky. Vcelku lze takto definovat různé skupiny zákazníků, kteří doposud nebyli nabídkou osloveni, neboť jim nebyla přikládána velká pozornost. Například hosté hotelu, jež jsou zaměstnanci firmy a přijíždějí za obchodním jednáním, nemusí mít rozhodující pravomoc při výběru ubytovacího zařízení, ale mohou jimi být jejich nadřízení, kteří kontraktem s jedním hotelem tak ušetří obrovské náklady. Takové rozhlédnutí přes řetězec zákazníků může vytvářet nové návrhy při sestavování hodnotové křivky a nalezení vhodných faktorů pro tvorbu modrého oceánu.
2.3.4 ROZHLÉDNUTÍ PŘES NABÍDKY DOPLŇKOVÝCH VÝROBKŮ A SLUŽEB Další možností při formulaci strategie modrého oceánu je rozhlédnutí se přes nabídky doplňkových výrobků a služeb [18]. Tato oblast je značně podceňována, a i přes veškeré krizové období, spousta firem namísto této možnosti sahá po redukci nákladů a tím ještě snižuje už tak bídnou nabídku doplňkových alternativ. Doplňkové výrobky a služby nemusí být pouze jakousi třešničkou na dortu, ale mohou významně ovlivnit rozhodnutí zákazníků. Vezměme si například firmu Wedos, která je v současnosti jedním z lídrů v poskytování hostingových služeb v ČR. Kromě nízké ceny a množství hostingových služeb nabízí nepřetržitou zákaznickou podporu online. Touto doplňkovou službou oslovuje především ty, kteří pracují převážně ve večerních hodinách, nebo přes víkend.
22
2.3.5 ROZHLÉDNUTÍ PŘES FUNKČNÍ ČI EMOČNÍ VÝZVY ADRESOVANÉ ZÁKAZNÍKŮM V tržním prostředí existují výzvy adresované zákazníkům ze dvou hlavních pohledů, jenž je zároveň charakteristický pro určitá odvětví. Jeden z pohledů adresovaný zákazníkovi, kde rozhodovacím kritériem je racionální přístup, je výzva funkční vlastnosti výrobku a služby [18]. Například tvárnice jsou hodnocena ryze z jejích funkčních vlastností, neboť samotná pak bude zakrytá omítkou. Na druhé straně existují výrobky a služby, resp. odvětví, které adresují emocionální výzvy, jimiž jsou například kosmetické výrobky, šperky apod. I když jsme si zde uvedli případy výrobků se zcela opačnými výzvami, poměrná většina produktů a služeb mají výzvy smíšené, ovšem s omezenými parametry jedné či druhé strany. V takovém případě by se měly firmy rozhlédnout přes zmíněné funkční a emoční výzvy s cílem zaujmout ze zcela opačné roviny. Takto by se dal například uvést případ firmy Aruba Networks, která se zabývá síťovými prvky pro bezdrátový přenos dat. Ačkoliv jsou tyto prvky převážně hodnoceny z funkčního hlediska, v posledních letech byly tyto produkty redesignovány. Tato změna byla zachycena a pozitivně přijata zákazníky z oblasti IT, kteří většinu času tráví v bezprostřední blízkosti těchto zařízení a emoční, respektive estetický dojem výrobku je pro ně stejně důležitý jako domácí nástěnné hodiny. Způsob adresování emočních výzev či zážitků z nákupu produktu pro zákazníka není zcela jednoduché. Podrobným výzkumem emočních výzev se můžeme setkat se zcela novými pojmy, jako je emoční či smyslový marketing, který vychází ze skutečnosti, že v 80% případů rozhodnutí o nákupu dochází impulzivně [27]. Hovoříme tedy o všech smyslech lidského vnímání, tzn. zrak, sluch, hmat, čich a chuť, které jsou bránou k oslovení srdce zákazníka. Snažíme se tedy nalézt takový vzhled výrobku, jeho zvuk (např. motocykly Harley-Davidson), vůni (vůně hotelového apartmá), nebo chuť, která se setká s pozitivní odezvou u našich zákazníků. Pro nalezení výše zmíněných vlastností u výrobku je nutné rozpoznat, klasifikovat a interpretovat, případně měřit emoční zážitky zákazníků pro daný produkt nebo službu
23
s cílem vytvořit maximální pozitivní vnímání výrobku nebo značky zákazníkem. Dosáhnutí vyšší emoční hodnoty je tedy další prioritou, které bychom měli věnovat pozornost [28].
2.3.6 ROZHLÉDNUTÍ NAPŘÍČ ČASEM Tradiční vnímání dnešních manažerů z časového hlediska je zmapování jakési trajektorie vývojového trendu dané oblasti. Jejich snahou je nalézt způsob, jak se s vývojovým trendem vyrovnat v otázce personální, organizační, nákladové struktury apod. [18]. Tento postup však nemusí jednoznačně zaručit vytvoření modrého oceánu. Je spíše souborem mnoha činností, které odvracejí pozornost od hlavního zlomu budoucích příležitostí. Spíše než pouhé mapování trendu je nutné nalézt pozici hodnoty výrobku a služby dnes a její hodnoty v budoucnosti. Zlomové vývojové trendy mají společné tři hlavní principy. Musejí být směrodatné z pohledu podnikání, nevratné a musejí mít jasnou trajektorii. Takovými trendy je pak vhodné se zabývat namísto těch, které mohou po čase sklouznout spíše do hlubin modrého oceánu, než pomoci k jeho vytvoření [18].
2.4 ZAMĚŘENÍ NA CELKOVÝ OBRAZ Není žádnou novinkou, že pracovní náplní současných pracovníků ve strategických odvětvích je spíše vytváření spousty analýz, vyplňování tabulek a tvorba grafů. Namísto zaměření se na celkový obraz strategie jsou v záplavě dílčích celků, které mnohdy ani nereflektují podstatu budoucího směřování firmy. Na základě zjištění způsobů vykreslování strategie za poslední desetiletí, byl vytvořen strukturovaný proces, který se opírá o šest způsobů vytváření strategie modrého oceánu. Tento proces je sestaven ze čtyř kroků, které na sebe navzájem navazují [18]. Těmito kroky jsou vizuální probuzení, vizuální prozkoumávání, vizuální přehlídka strategie a vizuální komunikace.
24
2.4.1 VIZUÁLNÍ PROBUZENÍ Vizuálním probuzením se v tomto směru rozumí hodnocení současného stavu a vykreslení hodnotové křivky dosavadní strategie [18]. Takový krok pak může vést k opravdovému probuzení v myslích všech, kteří zastávali dosavadní strategii, a pro něž bylo současné řešení dostačujícím pro odmítání jakékoliv změny. Porovnáním své strategie se strategií konkurenčních firem lze velmi jasně prohlédnout, kde firma potřebuje udělat zásadní změny.
2.4.2 VIZUÁLNÍ PROZKOUMÁNÍ Spravedlivě vykreslit obraz strategie je jistě nelehký úkol. Je zcela pochopitelné, že bez znalostí trhu se v tomto případě neobejdeme. Nicméně způsobem, jakým tyto znalosti získáme, je podstatou určení a vymezení faktorů hodnotové křivky. Pokud se spokojíme pouze s výsledky průzkumu externí společností, ochudíme se tak o vlastní postřehy, které mohou být zlomovými v nejen hodnocení stávající strategie, ale i v odhadu, vymezení a doporučení nových faktorů. Nelze jinak než průzkum provést osobně přímo u zákazníků, kde nejlépe poznáme, jak užívají produkt či službu, a jakým problémům v souvislosti s naším produktem čelí. Nesmíme ovšem zapomenout i na nezákazníky [18], kteří nám mohou poskytnout nové, neotřelé myšlenky a nápady, které jsme doposud přehlíželi.
2.4.3 VIZUÁLNÍ PŘEHLÍDKA STRATEGIE Na základě terénního zjištění následuje zakreslení faktorů na hodnotovou křivku a její následná prezentace. Taková prezentace by neměla trvat déle jak 10 minut, jelikož prezentace delší než 10 minut nebude natolik zřetelná a jednoduchá, a vzhledem k její komplikovanosti s sebou ponese i vyšší výdaje [18].
25
Tuto podkapitolu není nutné příliš rozebírat, ačkoliv je jasný rozdíl mezi hodnocením prezentací velké nadnárodní firmy a prezentací malé regionální firmy. Přesto základním cílem vizuální přehlídky strategie je jakási zpětná vazba a úprava dosavadních výsledků, včetně definování čtyř faktorů souřadnicové sítě, kterých je nutné se zříci, omezit, pozvednout a vytvořit.
2.4.4 VIZUÁLNÍ KOMUNIKACE Poslední krok pro vytvoření nové strategie je vizuální komunikace, která bude jasně a srozumitelně prezentovat nový přístup, a který si každý ze zaměstnanců osvojí. Takto vytvořený vizuální koncept by měl být jednoduchý a měl by popsat, kde se firma nachází, a kde chce v budoucnosti být. V souvislosti se strategickým řízením, které je popsáno v první kapitole, je zde jistá podoba s misí a vizí firmy. Zde se však koncepčně nepatrně odlišuje svou formou.
2.5
PŘESÁHNĚTE DOSAVADNÍ POPTÁVKU Pokud chtějí firmy vydávající se do modrých vod snížit riziko rozsahu způsobené
změnou strategie, musí se přestat poohlížet po dosavadních trzích, resp. zákaznících, dále je rozdělovat na menší okruhy a neustále jim přizpůsobovat svou nabídku. Přesáhnutí dosavadní poptávky je proces odvržení těchto zajetých představ a principů, které pouze firmy přivádějí zpět do rudých vod. K tomu aby se od tohoto zvyku oprostili, musí se zaměřit na nezákazníky a na to co mají společného [18]. Okruh nezákazníků představuje pro firmu poměrně větší část, než je počet jejich zákazníků. Uvědomíme-li si, že v dnešní době existuje malé množství firem majících přes 30% podíl na trhu, zjistíme, jak velké množství nezákazníků lze stále oslovit. Znalost charakteristik současných zákazníků není nutným zdrojem informací pro další strategické řízení organizace, neboť je v nich obsažena spousta neměnných vlastností, které nelze patřičně ovlivnit. Úspěšné firmy se dnes snaží spíše vytvářet budoucnost – vytvářet trhy nebo „vytvářet módu“ [29].
26
2.5.1 TŘI OKRUHY NEZÁKAZNÍKŮ Budeme-li systematicky vyhledávat oblasti, kde se skrývají současní nezákazníci, objevíme tak široký oceán potenciálních zákazníků, kterých si doposud nikdo nevšímal. Pokud tyto nezákazníky proměníme ve skutečné zákazníky, dosáhneme tak vytvoření širokého modrého oceánu. Z pohledu jejich současné pozice směrem k našemu produktu či službě jsou rozděleni do tří hlavních skupin [18]. První okruh – Brzcí nezákazníci Tito nezákazníci stojí na samém okraji našeho trhu a jsou ochotni z trhu odejít, pokud naleznou jinou alternativu. Jestliže jim však nabídneme významný přírůstek hodnoty, jsou ochotni nejen na trhu zůstat, ale naopak se z nich stanou věrní zákazníci. Druhý okruh – Odmítající nezákazníci Tito nezákazníci nevyužívají nabídku našeho trhu, protože je pro ně z určitého důvodu nepřijatelná, nebo si ji nemohou z finančních důvodů dovolit. Nicméně soustředění se na společné charakteristiky těchto nezákazníků může odkrýt obrovské možnosti. Třetí okruh – Neprobádaní nezákazníci Tito nezákazníci jsou našemu trhu nejvíce vzdáleni vzhledem k tomu, že se doposud nikdo nezaměřil na jejich potřeby, nebo byl tento okruh posuzován v souvislosti s jinými trhy. Přestože neexistuje obecná poučka, jenž by podala jednoznačné vysvětlení na jaký okruh zákazníků se zaměřit, z logiky věci vyplývá zaměření se na okruh, který je nejpočetnější, nebo přináší největší zisk. Může ale nastat situace, kdy se jednotlivé okruhy nezákazníků překrývají, tzn., mají stejné potřeby, nebo se některé z jejich potřeb překrývají. Je tedy nutné prozkoumat i tuto alternativu dříve než se rozhodneme pro ten či onen okruh.
27
MARKETINGOVÝ VÝZKUM
3
V předchozí kapitole jsme se zabývali tvorbou a realizací strategie, která nám pomáhá lépe se zorientovat v dlouhém procesu její implementace a snížit rizika z případných změn. Pro její realizaci však potřebujeme znalosti, vycházející z množství důležitých informací, bez kterých bychom nemohli udělat potřebná a hlavně správná rozhodnutí. Získání potřebných znalostí je v tomto případě alfou a omegou pro důležitá rozhodnutí a tudíž i úspěšnou realizaci strategie. Znalosti vychází z celkového pochopení množství informací, které lze nabýt buď prostřednictvím výzkumných agentur, nebo vlastními silami, resp. pomocí vlastního výzkumu. Marketingový výzkum používá vědecké metody a aplikace, a způsob opatření potřebných informací má určité fáze, které mají pro jejich kvalitu zásadní význam. V průběhu této kapitoly se budeme těmito fázemi podrobněji zabývat. Uvedeme si možné oblasti zdrojů informací, dále se pak seznámíme s přípravou marketingového výzkumu a procesem jeho realizace, který nám usnadní pochopit logickou posloupnost a provázanost jednotlivých kroků. V závěru kapitoly se obeznámíme s metodami marketingového výzkumu a podrobně pak s metodou dotazování, kterou v této diplomové práci použijeme.
3.1 ZDROJE INFORMACÍ Způsob hledání informací by měl vycházet na základě vlastních možností a dostupných zdrojů. Nicméně i v této rovině je nutné si uvědomit, že hledáme informace relevantní, které nás nezahltí a samotné rozhodování nakonec neztíží. Kvalita získané informace by měla mít určité charakteristiky, jako např.[30]:
úplnost
pravdivost a relevanci
srozumitelnost
přesnost a konzistenci
objektivnost atd.
28
3.1.1 SEKUNDÁRNÍ DATA Vzhledem k menší časové a finanční náročnosti je přinejmenším vhodné se nejdříve zaměřit na získání a sběr sekundárních informací, které získáme zpracováním dat, která byla původně určena pro jiné účely. Zdroje sekundárních dat jsou zpravidla volně dostupné z vnitřních informačních systémů firmy, účetních výkazů, internetu, nebo statistického úřadu. Základní nevýhodou sekundárních dat je právě jiný účel jejich shromažďování, a tak nemusí zcela odpovídat našim požadavkům, především aktuálnosti, struktuře, metodice sběru apod.
3.1.2 PRIMÁRNÍ DATA Pokud nelze využít sekundární informace, nebo nejsou vůbec k dispozici, musíme přejít k dalšímu kroku a tím je sběr informací primárních. Tyto informace jsou sice z pohledu času a dostupnosti daleko náročnější na jejich sběr, a tudíž i nákladnější, nicméně mají daleko lepší kvalitu týkající se aktuálnosti, relevantnosti a celkové vypovídající hodnoty. Primární data se dělí na kvantitativní a kvalitativní, a dále pak dle jednotlivých charakteristik, viz obr. 3.1.
29
Druhy primárních dat Kvalitativní data
Kvantitativní data
Chování zákazníka
Popisná data
Osobnostní charakteristiky Životní styl
Kupní
Demografická
Postoje Geografická
Spotřební Názory
Ekonomická
Nákupní úmysly
Motivy
Informovanost
Obr. 3.1 Druhy primárních dat [31] Zdroje primárních dat, informací či údajů jsou jejich původními nositeli [32]. Na rozdíl od dat sekundárních jsou primární data jedinečná a mohou poskytnout firmě zcela odlišné znalosti, které lze využít jako konkurenční výhodu.
3.2 PŘÍPRAVA MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU Vzhledem k náročnosti marketingového výzkumu je nutná jeho příprava. V této fázi jde o zásadní rozhodnutí, zdali budeme provádět výzkum kvantitativní, kvalitativní nebo kombinaci obou. Jak lze vidět na obrázku 3.2, proces marketingového výzkumu má dvě hlavní fáze. Fázi přípravnou a fázi realizační.
30
REALIZAČNÍ ETAPA
PŘÍPRAVNÁ ETAPA
1. Definování problému
5. Sběr dat
2. Orientační analýza situace a pilotáž
6. Zpracování dat
3. Plán výzkumného projektu
8. Vizualizace dat, interpretace
4. Předvýzkum
9. Prezentace, doporučení
7. Analýza dat
Obr. 3.2 Proces marketingového výzkumu [30]
3.2.1 PROCES MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU Nejobtížnějším krokem marketingového
výzkumu
je určení
problému
[33].
Je odpovědí na otázku, jakou problematiku budeme zkoumat, a jeho definování vysvětluje účel výzkumu, resp. jeho důvod. Pro jasné zaměření výzkumu potřebujeme stanovit cíle výzkumu. Tyto nejsou shodné s firemními cíli a vycházejí z výzkumného problému. Cíle výzkumu lze definovat poté, až známe odpovědi na programové otázky typu [30]:
Podařilo se nám vymezit skutečný / výzkumný problém
Existují alternativní řešení
Kde budeme hledat informace
Jaké informace budeme sbírat
Na základě definování cílů výzkumu odvodíme obsah výzkumu, který nám pomůže definovat, co přesně chceme zkoumat. Pokud jsme správně vymezili výzkumný problém a cíle, je naším dalším úkolem formulování hypotéz. Pomocí hypotéz vyslovujeme předpoklady, které chceme ověřit či vyvrátit.
31
Definováním tvrzení vymezíme určitý rámec předpokladů, které zredukují množství informací, a tím optimalizujeme celý proces výzkumu. Zároveň nám pomáhají nalézt vhodné nástroje šetření a interpretovat dosažené výsledky.
3.2.2 ORIENTAČNÍ ANALÝZA Před přistoupením k vytvoření plánu výzkumu a jeho následnou realizací, měli bychom shromáždit veškeré informace a názory týkající se zkoumané problematiky. Jedná se především o informace osob a subjektů znalých dané problematiky. Tímto způsobem můžeme jednak potvrdit správnost dosavadních kroků, nebo pomoci k jejich zpřesnění, odhalit procesní chyby, případně vyřešit problém celý. V této souvislosti provést průzkum dostupných sekundárních informací, které nám mohou poskytnout důležitá data ještě dříve, než bychom je chtěli složitě zjišťovat z primárních zdrojů. Otázkou pak zůstává, do jaké míry budou pro nás věrohodné a zda je vůbec využijeme.
3.2.3 PLÁN VÝZKUMU Význam plánu výzkumu tkví v jasném a chronologickém popisu jednotlivých činností, které na sebe navzájem navazují. Jedná se především o popis určení problému, cílů a tvrzení výzkumu, typ a způsob sběru dat, nástroje šetření a metody analýz. Postup tvorby plánu výzkumu obsahuje [30]: 1. Typ prováděného výzkumu – dle cílů výzkumu či povahy dat (explorativní, kvantitativní, apod.) 2. Metody sběru dat – dotazování, pozorování, experiment 3. Typ sběru dat – osobní, telefonické, online, písemné 4. Nástroje šetření – např. dotazník 5. Organizace sběru dat – kdy, kde, kdo, od koho 6. Provedení analýzy dat – metody, způsob třídění a vyhodnocení 7. Kontrola – pilotáž, předvýzkum, čištění dat, logická kontrola atd.
32
3.2.4 PŘEDVÝZKUM Předvýzkumem rozumíme testování na malé skupině respondentů, ovšem která již zapadá do našeho výběrového vzorku. Předvýzkum, na rozdíl od pilotáže, se provádí již v ostrých podmínkách, které lépe vystihnou možné nedostatky. V tomto směru zjistíme před realizací výzkumu chyby a překážky, které nám brání v hladkém průběhu realizace výzkumu. Překážky a chyby mohou vzniknout obzvláště při nedostižení respondentů, nesrozumitelnosti otázek nebo specifických termínů, nelogičnosti, špatné posloupnosti otázek, zvýšené časové náročnosti apod.
3.3 REALIZACE VÝZKUMU Pokud jsme vyřešili všechny předchozí podmínky přípravy, včetně předvýzkumu, můžeme se pustit do realizace projektu, jenž by měl již probíhat dle plánu. V této fázi výzkumu budeme data nejdříve sbírat, dále zpracovávat a analyzovat. Z provedených analýz pak budeme vycházet pro vizuální výstupy dat v podobě tabulek a grafů, jenž budou sloužit pro jejich interpretaci a doporučení.
3.3.1 SBĚR DAT Při realizaci sběru dat je nejdůležitější celková organizace procesu. V tomto případě bychom měli mít přichystané alternativy, které nám v případě nepředvídaných událostí mohou ušetřit čas a potažmo i finanční prostředky. Důležitým prvkem v tomto procesu je rovněž zabezpečení dat, která získáváme, a to obzvláště v případě papírové podoby. S tím úzce souvisí i podoba zaznamenaných dat, které by měly být srozumitelné a čitelné pro jejich zpracovatele. Nesmíme však i zde zapomenout provést kontrolu sběru dat, obzvláště pokud pracujeme s externími pracovníky. Kontrolu sběru dat provedeme například kontaktováním
33
nahodilých respondentů, kteří se výzkumu zúčastnili, nebo přímou, osobní kontrolou tazatele přímo na místě dotazování, nebo tzv. falešným respondentem.
3.3.2 ZPRACOVÁNÍ DAT Po fázi sběru dat, nebo již v jeho průběhu, nelze data pouze předat pro analýzu, ale musíme je nejdříve zpracovat, abychom zamezili procesním chybám. Nejdříve je nutné provést kontrolu dat a jejich následnou úpravu, která se týká již zmíněné čitelnosti, logičnosti, nesprávných odpovědí, nepřesných odpovědí a v případě kvalitativního výzkumu i chyb tazatelových vyjadřovacích schopností. Obzvláště by naše pozornost měla být věnována validitě a reliabilitě dat [30]. Abychom mohli data použít pro analýzy, musíme je setřídit do jednotlivých kategorií, pomocí nichž můžeme zjistit závislosti mezi proměnnými. Můžeme tak zjistit, že například muži navštěvují sportovní zařízení více než ženy, apod.
3.3.3 ANALÝZA DAT Provedením analýzy zjišťujeme, zdali se potvrdily, nebo vyvrátily naše tvrzení, jak výstupy z analýz ovlivní další marketingové rozhodování, nebo kde jinde je můžeme využít. Pokud provádíme kvalitativní výzkum, využíváme postupů jiných oborů, např. psychologie, sociologie, atd. Při zpracování analýz zjišťujeme zpravidla jednu nebo více níže uvedených oblastí [30]:
Četnost proměnných, jejich kategorií (absolutní, relativní, validní)
Deskriptivní statistiky – poloha, variabilita, průběh proměnných
Závislosti mezi proměnnými
Dále
můžeme provést
analýzu
závislosti
resp. statistickou závislost.
34
dvou kategoriálních proměnných,
Vzhledem k povaze a cílům diplomové práce, k velikosti prováděného výzkumu a zároveň k obsáhlosti oblasti analytických metod, není nutné téma rozebírat do rozsáhlých podrobností. Můžeme pouze konstatovat, že existuje celá řada analytických metod, které můžeme, ale také nemusíme použít.
METODOLOGIE MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU
3.4
Přístup k výzkumu je orientován na základě strategických hledisek, která jsou prioritní. Metodologie výzkumu tak zahrnuje různé typy výzkumů, jenž tyto hlediska kopírují.
Využití výzkumu v rozhodovacím procesu
Časové hledisko
Zaměření výzkumu
Zaměření výzkumu je různorodé a slouží především pro konkrétní cíle. Jedná se zejména o výzkum trhu a poptávky, výzkum nástrojů marketingového mixu (výrobkový výzkum, cenový výzkum, výzkum marketing. komunikace, výzkum značky, zákaznické zkušenosti, apod.) [30].
3.4.1 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM Kvantitativním výzkumem získáváme data o četnosti výskytu jevu, který se děje právě teď, nebo již proběhl v minulosti. Jedná se hlavně o měřitelná, číselná data, která získáváme dotazováním, pozorováním nebo analýzou sekundárních dat. Základní činností kvantitativního výzkumu je kvantifikace, tzn, převod zkoumaných jevů a veličin do číselných hodnot, přičemž cílem je zjistit, kolik jednotek (lidí, nakupujících, cestujících) jedná určitým způsobem, má nějaký názor apod. [30]. Metodika výběru respondentů je u kvantitativního výzkumu závislá na druhu spotřeby zkoumaného produktu či služby. V této souvislosti je nutný reprezentativní výběrový soubor (náhodný výběr, výběr stratifikovaný).
35
3.4.2 KVALITATIVNÍ VÝZKUM Kvalitativní výzkum se používá k porozumění činností, motivů, postojů, jejich významů a interpretací v jejich sociální souvislosti. Výzkumník přejímá perspektivu zkoumaných subjektů. Účastní se spíše menší počet respondentů. Např.: focus groups, ne(zúčastněné) pozorování, workshopy apod. [34]. Hlavním cílem kvalitativního výzkumu je formulování nových tvrzení, hypotéz, pohledů atd., přičemž redukuje počet zkoumaných osob. Zkoumané osoby by měly být vybrány velmi pečlivě, aby reprezentovali vybraný vzorek. Bohužel dochází v tomto případě k zobecňování jevů na celou populaci a tím nízká spolehlivost dat. Naopak je zde zastoupena vysoká poznávací schopnost, validita. Mezi nejznámější metody kvalitativního výzkumu patří [30]: individuální hloubkový rozhovor, skupinový rozhovor, asociační testy a procedury aj.
3.4.3
METODY SBĚRU PRIMÁRNÍCH DAT
Nejvíce rozšířenou metodou je v současné době dotazování. Metoda dotazování představuje několik dalších typů podle cílů výzkumu a způsobu kontaktu s respondentem.
Osobní dotazování Nespornou výhodou této metody je přímá zpětná vazba mezi tazatelem a respondentem. Další výhodou je velká návratnost odpovědí respondentů a možnost získání dodatečných informací pozorováním. Nevýhodou této metody je časová a finanční náročnost na dotazování a zpracovávání dat. Telefonické dotazování Tento typ dotazování je oproti výše uvedené metodě rychlejší a levnější. Nevýhodou této metody je vysoká náročnost na soustředění respondenta, nebo jeho odmítavý postoj k telefonickému dotazování a omezená doba, která by neměla přesáhnout 10 minut [30].
36
Online dotazování V současné době nejvíce využívaný typ dotazování je oproti výše zmíněným metodám rychlejší a levnější. Provádí se především na webových stránkách provozovatele výzkumu či agentury. Jednou z motivačních složek u respondentů je přístup k vyhodnoceným výzkumům, nebo je lze motivovat bonusovými programy nebo malými částkami v podobě kreditů. Dalšími rozšířenými metodami je pozorování, které se využívá v případě neochoty respondentů spolupracovat. Jeho nejrozšířenějším typem je fiktivní nákup (mystery shopping), jehož cílem je podání zkušeností a zpětné vazby o nákupu.
3.5 DOTAZOVÁNÍ Jak již bylo výše uvedeno, dotazování patří mezi nejrozšířenější metody výzkumu. Samozřejmě i zde nelze podcenit přípravu, která má podle obr. 3.3 několik fází. V případě osobního dotazování je významnou složkou úspěchu motivace respondenta. Lze přistoupit jednak k finanční odměně, dárku, protislužbou, nicméně by měla motivace zdůraznit výhody, které mu zodpovězení otázek přinese.
1. Vytvoření seznamu informací, které má dotazování přinést 2. Určení způsobu dotazování
3. Specifikace cílové skupiny respondentů a jejich výběr 4. Konstrukce otázek ve vazbě na požadované informace 5. Konstrukce celého dotazníku 6. Testování dotazníku
Obr. 3.3 Postup tvorby dotazníku (upraveno podle: Přibová, M a kol.: Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada Publishing, 1996)
37
V případě rozhovoru je důležité plánování času a místa, kde rozhovor proběhne. Dále pak musíme počítat se srozumitelností otázek vzhledem k tazateli, který může být různého věku, vzdělání či znalosti dané problematiky, případně počítat s mírou únavy po určité době vedení rozhovoru. V neposlední řadě bychom si měli stanovit, zdali budeme vycházet z neformálního rozhovoru a zaznamenávat volné projevy názorů a pocitů, nebo budeme mít připravený soubor otázek, které budeme chtít zodpovědět.
3.5.1 VÝBĚR RESPONDENTŮ V reálných podmínkách je takřka nemožné se dotázat všech respondentů cílové skupiny. Proto je nutné přistoupit k výběrovému souboru, který nahradí cílovou skupinu (základní soubor). Proces výběru respondentů obsahuje 3 fáze, viz. obr 3.4.
.
• rámec • KOHO
.
• způsob • JAK
.
• rozsah • KOLIK
Obr. 3.4 Proces výběru respondentů (upraveno podle: Kozel, R a kol.: Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. Praha: Grada Publishing, 2011) Rámec výběrového souboru V této fázi musíme přesně definovat cílovou skupinu, kterou určíme na základě specifikací zkoumaných proměnných (znalost produktu), jednotek výběru (domácnosti, jednotlivci) rozsahem (města, vzdělání) anebo časovým intervalem.
38
Způsob výběru respondentů Výběr respondentů lze provést reprezentativní technikou, nebo záměrnou technikou. Důvodem výběru reprezentativní techniky je zobecnění výsledků na základní soubor. Zde je nutné docílení náhodného procesu výběru respondentů. Pomocí záměrné techniky vybíráme soubor dle vlastního úsudku, jenž nejvíce odpovídá základnímu souboru a dle předem stanovených kontrolních mechanismů (věk, vzdělání, odvětví apod.). Přesnost výsledků však nelze určit na základě statistických metod. Velikost výběrového souboru Větší počet respondentům samozřejmě odpovídá spolehlivějším výsledkům. V tomto případě se můžeme setkat s přístupem nákladovým (finanční a časové náklady), slepým (podle intuice, tradice, jiných výzkumů), nebo statistickým přístupem, který je bezesporu nejpřesnějším.
3.5.2 DOTAZNÍK Dotazník zpracováváme dle způsobu dotazování a potřeby požadovaných informací. Může se jednat o scénář, který je vhodný pro volnější rozhovory a osobní dotazování, záznamový arch, kde jsou tazatelem zaznamenány odpovědi, dotazník představující formulář s případnými variantami odpovědí (online dotazování), nebo různé technické prostředky (oční kamera, peoplemetry, apod.) Konstrukce otázek u dotazníku by měla používat následující pravidla [30]: 1. Ptát se jednoduše a přímo 2. Užívat známá slova a vyvarovat se cizích termínů 3. Užívat jednovýznamová slova 4. Maximalizovat informační hodnotu otázky 5. Nabízet měrnou jednotku pro srovnatelnost odpovědí 6. Eliminovat otázky s jednoznačnou odpovědí 7. Eliminovat podmanivé a zavádějící otázky 8. Pamatovat na rozlišení pohlaví 9. Vyloučit nepříjemné otázky 10. Snižovat osobní citlivost otázek
39
Více než délka dotazníku, která závisí zejména na zkoumané oblasti, cílech výzkumu a respondentově afinitě k probíranému tématu, je důležitá časová náročnost [30]. Záleží tedy, jestli zvolíme rozsáhlý dotazník s cílem maximalizace probíraných oblastí, nebo požadované odpovědi budeme získávat efektivně pomocí jasných a stručných otázek. V každém případě by měl dotazník upoutat pozornost svou srozumitelností, snadnou orientací, jednoduchostí vyplňování, úpravou a dalšími prvky. Pořadí otázek by mělo na sebe logicky navazovat s tím, že na začátku je vhodné použít zajímavých otázek pro získání respondentova zájmu o jeho další vyplňování. Filtračními otázkami naopak vyřadíme ze souboru respondenty mimo naši cílovou skupinu. Ve střední části dotazníku využijeme otázek tematických, které se týkají zkoumaného problému. Vhodné je začít zahřívacími otázkami obecnějšího charakteru, které pomohou respondentovi ve vybavování z paměti a teprve jej oslovit otázkami konkrétního charakteru.
V závěru volíme citlivé, choulostivé či intimní otázky spolu s otázkami
identifikačními.
3.5.3 TYPY OTÁZEK V zásadě rozlišujeme mezi třemi hlavními typy otázek dle jejich funkce [30]:
Nástrojové – kontaktní, filtrační, analytické a kontrolní
Výsledkové – nominální, výsledkové, dokreslující a projekční
Pomůckové – verbální pomůckové, zvukové a vzorkové
Podle variant odpovědí volíme otázky uzavřené, polouzavřené a otevřené. V případě polouzavřených otázek je určitá jistota, že získáme maximum odpovědí. Otevřené otázky využíváme většinou při kvalitativním výzkumu, resp. rozhovoru, kde hledáme nové postřehy a náměty, nebo také v přípravné etapě výzkumu. Uzavřené otázky naopak nejlépe využijeme v kvantitativním výzkumu, kde je soubor daleko větší. Uzavřenými otázkami můžeme rovněž volit mezi odpověďmi, které se navzájem vylučují, nebo ponechávají více variant. V případě měření respondentových názorů, postojů, chování apod. je navýsost vhodné použití hodnotících škál. Zdali bude škála kratší, delší, verbální, číselná nebo grafická záleží na odhadu respondentů, kteří budou s dotazníkem pracovat a cíl dané otázky.
40
II. PRAKTICKÁ ČÁST 4
PROFIL SPOLEČNOSTI Strategie modrého oceánu je v této diplomové práci aplikována na společnost
N.T.INVE s.r.o., která již několik let poskytuje služby v oblasti telekomunikací. Její počátek se datuje od roku 2005. Během několika let se stala významnou společností na poli poskytování telekomunikačních služeb pro nájemce obchodních center. Název: N.T.INVE s.r.o. Počet zaměstnanců: 5 Odvětví: Telekomunikace Působnost: Česká republika
4.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI Společnost N.T.INVE s.r.o. byla založena v roce 2005 za účelem poskytování telekomunikačních služeb pro segment firemní klientely. Pozdější zaměření na specifickou skupinu
firemní
klientely
v prostředí
obchodních
center
zařadilo
společnost
na respektovanou úroveň u většiny zákazníků ve vybraných lokalitách. Přední pozice v tomto úzce profilovém segmentu ji po několika letech přineslo pozitivní vnímání nejen mezi firmami působícími v obchodních centrech, ale zároveň mezi samotnými majiteli či provozovateli zmíněných obchodních komplexů. Základní poskytovanou službou společnosti N.T.INVE je datové připojení, resp. připojení k internetu. Vzhledem k výrazné proměně v technologickém vývoji se služba neustále zdokonalovala a v současné době kopíruje vysoké požadavky na konektivitu svých zákazníků. S nárůstem požadavků na komplexitu ze strany zákazníků, se do portfolia nabízených služeb přirozeně dostala nabídka klasického telefonního připojení. Nicméně i ta prošla
41
řadou obměn a v současné době jí nahrazuje protokol VOIP (Voice Over Internet Protokol) jež využívá předností internetového připojení na rozdíl od klasické linky. Nedílnou součástí výše zmíněné základní nabídky je samozřejmě servisní služba, nutná v případě poruch na zařízeních nebo v případě výpadků konektivity. V tomto směru si společnost N.T.INVE vybudovala důvěryhodnou pozici, jako garanta poskytované služby, jež případné servisní zákroky řeší bezodkladně a v krátkém časovém intervalu. Poslední službou, která byla uvedena do nabídky teprve před rokem je instalace a provoz Wi-Fi sítí. Tato služba je určena především pro obchodní centra, ale i pro menší zákazníky typu restaurací a kaváren.
4.2 CHARAKTERISTIKA POSKYTOVANÝCH SLUŽEB V SOUČASNOSTI
Internet
Volání
Wi-Fi sítě
Následující informace jsou zpracované z vnitřních zdrojů firmy a vlastních poznatků diplomanta, který ve firmě pracuje.
Internet Připojení k Internetu je symetrické. To znamená, že rychlost odesílání i přijímání dat je totožná. Řada na trhu běžných produktů jako je ADSL je charakteristická tím, že rychlost odesílání dat je podstatně nižší než rychlost stahovaných dat. Například u rychlosti 2 048 kbps je maximální rychlost odesílaných dat jen 128 kbps. A právě rychlost odesílání dat je dnes důležitá například pro kamerové systémy, nebo pokladní systémy, které komunikují s centrálními servery.
42
Volání -
Klasická telefonní linka
Telefonní linka pro obchodní jednotku podporuje standardní používaná zařízení jako: analogové telefonní přístroje analogové faxy platební terminály datový provoz vytáčený přístup k internetu či do podnikových sítí
-
VOIP
VoIP je zkratka pro volání přes internet (Voice over Internet Protocol) využívající volání prostřednictvím internetové sítě. Kvalita hovoru je natolik vysoká, že nelze zaznamenat rozdíl oproti klasické telefonní lince. Výhody volání přes VOIP: nižší náklady geografická přenositelnost čísla pružnost a přizpůsobivost sítě propojení s jinými přístroji a rozhraními (např. IS firmy nebo CRM) možnost připojení více telefonních přístrojů se stejným telefonním číslem funkce call centra nahrávání hovorů pouze jedna infrastruktura pro hlas a data současně
Wi-Fi sítě -
Instalace
Na začátku je provedena detailní technická specifikace a návrh řešení na základě vlastního měření prostorů pro šíření signálu Wi-Fi. Zároveň je provedeno měření vnitřní kabelové sítě v budově pro jednotlivá rádia. Následně je zajištěno veškeré technické zařízení nutné k správnému fungování sítě. V konečné fázi se provádí vlastní instalace sítě, včetně kabeláže.
43
-
Provoz, řízení a technická správa zařízení
Rychlost průtokových dat, bezpečnost provozu a zajištění kvalitního signálu jsou hlavními prioritami. V rámci dohledového centra jsou pod kontrolou veškerá zařízení sítě, jež v případě výpadku proudu, nebo z jiných příčin, jsou ihned zaznamenána a dle servisních podmínek zajištěna náprava. V rámci zkvalitňování služeb je současně provedena i pravidelná kontrola jednotlivých prvků sítě spolu s kontrolou kvality signálu.
4.3
SPECIFIKACE WI-FI Být schopen se připojit k Internetu pomocí Wi-Fi sítě je velmi pohodlné. Umožňuje
snadno připojit více zařízení (notebooků, tabletů, telefonů), které se mohou přesouvat z místa na místo bez narušení spojení. Bezdrátová síť, známá jako Wi-Fi, používá rádiové vlny, stejně jako mobilní telefony, televize a rádia. Ve skutečnosti funguje přenos přes bezdrátovou síť pomocí obousměrné rádiové komunikace. Bezdrátový adaptér (router) překládá v počítači data do rádiového signálu a přenáší jej pomocí antény. Bezdrátový směrovač přijímá signál a dekóduje jej. Router pak pošle informaci k Internetu pomocí fyzického, kabelového připojení (Ethernet). Tento proces funguje i v opačném směru. Router získává informace z internetu, překládá je do rádiového signálu a předává k bezdrátovému adaptéru počítače. Rádia používané pro Wi-Fi komunikaci jsou velmi podobné rádiím používaných u vysílaček, mobilních telefonů a dalších zařízení. Mohou vysílat a přijímat rádiové vlny, a mohou převést jedničky a nuly do rádiových vln a zpět. Nicméně Wi-Fi rádia mají několik významných rozdílů od jiných rádií. Vysílají na frekvencích 2,4 GHz nebo 5 GHz. Tyto frekvence jsou podstatně vyšší než kmitočty pro mobilní telefony, vysílačky a televizory. Čím vyšší je frekvence, tím více dat signál umožňuje přenést. U Wi-Fi sítí se používá řada standardů pro přenos dat. 802.11ac je nejnovější standard fungující na obou frekvencích. Je méně náchylný k rušení a mnohem rychlejší než jeho
44
předchůdci. Zároveň podporuje řadu nových bezpečnostních protokolů pro šifrování. Dokud všichni uživatelé mají bezdrátové adaptéry, může několik zařízení použít jeden router pro připojení k internetu. Toto spojení je výhodné a poměrně spolehlivé. Nicméně pokud router selže, nebo pokud se příliš mnoho uživatelů snaží používat aplikace s vysokou přenosovou rychlostí současně, mohou uživatelé zaznamenat rušení nebo ztrácet své připojení. [35] Pro šíření signálu se používají antény (rádia), které se dále liší podle šíře pokrytého prostoru signálem. Mezi základní tři druhy patří:
Všesměrové
Sektorové
Úzce směrové
V této souvislosti je zároveň nutné brát ohled na prostor, obzvláště vnitřní, kde se signál různě odráží, lomí a deformuje. Tím se snižuje nejen dosah zařízení k Wi-Fi síti, ale i přenosová rychlost
4.3.1 WI-FI HOTSPOT Wi-Fi Hotspot je v podstatě prostor s přístupnou bezdrátovou sítí Wi-Fi. Termín se nejvíce používá pro bezdrátové sítě na veřejných místech, jako jsou letiště, hotely a kavárny. Připojení k internetu přes Hotspot bývá zpravidla omezeno menší přenosovou rychlostí nebo množstvím stažených dat. Některé jsou zdarma a některé vyžadují poplatky za užívání. Klasickým řešením veřejného Hotspotu je zapojení routeru, který je zároveň anténou pro vysílání a přijímání Wi-Fi signálu. Tento způsob je obvyklý v kavárnách a restauracích, kde není zapotřebí rozmístění několika antén pro pokrytí celého prostoru. Ve větších prostorách, např. letiště, je rozmístěna soustava antén pro větší pokrytí. Tyto antény jsou pomocí kabelů sjednoceny do jednoho bodu, kde je umístěna tzv. řídící jednotka, která prostřednictvím antén dohlíží nad provozem celé sítě.
45
V některých případech je z důvodu bezpečnosti, nabídnuta uživateli před připojením k internetu přihlašovací stránka, na které může být vyzván k zadání jména či hesla. Taková řešení lze dnes spatřit např. ve vlacích Leoexpress, kde sice nemusí uživatel zadat žádné heslo, nicméně se zobrazí přihlašovací stránka sloužící jako rozcestník pro nabídku dalších služeb a palubní servis. Uživatel se pak musí pro přístup k internetu přihlásit pomocí speciálního tlačítka. Trend vývoje ve Wi-Fi sítích a jejich rozšiřování lze spatřit dnes na každém kroku a jejich počet rychle roste. Otázkou zůstává, jaký je jejich životní cyklus a zdali je v budoucnu nenahradí technologie novější.
46
5
PŘEDMĚT VÝZKUMU A NÁVRH STRATEGIE Vnější prostředí, stejně jako prostředí uvnitř firmy probíhá neustálými změnami, které
zajisté ovlivňují naše současné, ale i budoucí rozhodnutí. Pro určení jednotlivých výzkumů, musíme vycházet ze strategických cílů a metod, které chceme aplikovat. V tomto případě je nutné popsat předmět výzkumu a vymezit základní přístupy ke strategii. Základní přístupy vymezíme pomocí metod pro stanovení strategie, viz kapitola 1. Přestože je současná nabídka mobilního datového připojení saturována hlavními tuzemskými operátory O2, T-Mobile a Vodafone, většina zákazníků obvykle volí připojení k veřejným Wi-Fi sítím z důvodů úspory dat omezených tarifem na určité období, převážně měsíc, ale hlavně kvůli rychlosti datové komunikace, která je v porovnání s komunikací na 3G síti několikanásobně rychlejší. To má za následek nárůst počtu uživatelů, kteří se připojují k veřejným Wi-Fi sítím kdekoliv je to možné. Poskytovatelé veřejných Wi-Fi sítí pak mají v rukou nejen nástroj pro zvýšení přidané hodnoty svých služeb, ale zároveň prostředek komunikace, který mohou využít pro různé marketingové účely. Cíle této diplomové práce a zároveň i předmět výzkumu vycházejí z tvrzení o výskytu svrchovaného tržního prostoru, který v současnosti existuje v rámci budování a provozu veřejných Wi-Fi sítí. Podstatou tvrzení je však odlišný pohled na Wi-Fi sítě, které nejsou pouze prostředkem poskytování datového připojení, ale této technologie lze využít k přímé komunikaci s uživatelem, jako koncovým zákazníkem.
5.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA PROSTŘEDÍ FIRMY Zvýšenou poptávku po instalaci Wi-Fi sítí zaznamenala i společnost N.T.INVE. Nicméně během několika let se této službě věnuje nemalé množství firem, které převážně profitují z prodeje hardwaru (antén a síťových prvků) a služeb zajišťujících plynulý provoz a servis.
47
Tyto firmy působí převážně v odvětví telekomunikací a jejich hlavní činností je poskytování internetového připojení nebo síťových prvků. V tomto směru lze poměrně snadno identifikovat konkurenční prostředí a její vliv na činnost firmy. Pro spolehlivý výběr strategie je zároveň nutné identifikovat příležitosti na trhu, možné hrozby, a to jak vnitřní tak vnější. K tomu přistoupíme pomocí SWOT analýzy a možné scénáře strategie si uvedeme prostřednictvím TOWS matice, strategie dle Portera [13] či Ansoffovy matice [16].
5.1.1 SWOT ANALÝZA A TOWS MATICE Určení
vhodné
strategie
podle
TOWS
matice
je
výsledkem
variant
na základě sestavení SWOT analýzy, která byla vypracována na základě silných a slabých stránek podniku, resp. charakteristik vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Prvním krokem bylo tedy vytvoření SWOT analýzy pro společnost N.T.INVE. Pořadí jednotlivých faktorů uvedených na obr 6.1 není hierarchicky uspořádané. Příležitosti
Silné stránky
Nárůst poptávky po Wi-Fi sítích
Technologické schopnosti
Levné technologické prvky
Marketingové schopnosti
Minimálně regulováno státem
Důležité kontakty pro prvotní instalace
Nárůst mobilních zařízení pro datový přenos
Přizpůsobení služby zákazníkovi
Dostupnost kvalifikovaných zaměstnanců
Reference a 9 letá historie
Jednoduchá distribuce
Rychlost instalace
Hrozby
Slabé stránky
Nové technologie pro mobilní data
Nedostupnost vyšších kapitálových investic (v
Změna vnímání Wi-Fi sítí u uživatelů
desítkách mil.)
Snížení cen datových tarifů
Nedostatečný objem pracovních sil
Regulace ze strany státu
Procesní řízení a systémy CRM
Bezpečnost provozu Wi-Fi sítí
Vnitrofiremní komunikace
Kopírování konkurence
Velká vázanost na úzký segment
Zvýšení cen technologií
Slabá značka
Obr. 5.1 SWOT analýza firmy N.T.INVE
48
Pomocí SWOT analýzy jsme zjistili, že vzhledem ke svým silným stránkám má firma vhodnou návaznost na příležitosti vnějšího prostředí, ovšem pouze pro úzký segment zákazníků. Z pohledu SO strategie existují významné překážky pro širokou expanzi a diverzifikaci
v důsledku
nedostatečných kapitálových investic a
dosavadním
marketingovým aktivitám, zejména brandingu. Odpovídající jednotlivým podmínkám a faktorům je WO strategie. Příležitosti na trhu jsou velké, a tudíž je nutné, aby je firma využila ve svůj prospěch s podporou svých silných stránek, zejména technologickými schopnostmi v oblasti vývoje. Posléze může firma nabýt pozitivních referencí v této oblasti a zviditelnění se. Nejvážnější hrozby však mohou přinést nové technologie, které svou rychlostí přenášených dat dosáhnou ergonomické míry pro uživatele.
5.1.2 URČENÍ STRATEGIE PODLE PORTERA Využijeme-li pohled na strategii podle Portera [13], můžeme říci, že ačkoliv jsme schopni snížit radikálně náklady, nemusí být pro konkurenci zásadní překážkou. Z uvedeného Porterova modelu volby strategie vyplývá především orientace na předem definované cílové skupiny, které na základě přidané hodnoty v oblasti vývoje a inovace budou ochotny zaplatit vyšší cenu. Pomocí strategie cílené diferenciace lze navíc navázat užší vztahy se zákazníky a lépe pochopit jejich potřeby, které dále můžeme pomocí vývoje skokově proměnit v již adekvátní konkurenční výhodu. Poté můžeme přistoupit k hodnotové inovaci pomocí nákladů, neboť budeme již kapitálově silnější a za stejnou cenu budeme nabízet větší užitek a odradíme tak konkurenci od jejích podnikatelských záměrů. Tím pomalu přejdeme od výhod a jedinečnosti pro zákazníka ke strategii komplexního vedení nákladů pro celé odvětví.
49
5.1.3
URČENÍ STRATEGIE PODLE ANSOFFA
Z hlediska Ansoffovy matice [16] je zde podobný scénář jako u Porterovy metody. Novou službu na zcela nových trzích lze přiřadit ke strategii diverzifikace. Protože je tato strategie nejrizikovější, bude tedy nutná dobrá příprava celého projektu stejně jako analýza trhu. V případě prvotního úspěchu lze dále vést strategii pomocí rozvoje produktu a následně rozvoje trhu. V porovnání se strategií podle Portera [13] by se v tomto případě jednalo o vedení nákladů od již obsluhovaných cílových skupin k celému odvětví. Využití uvedených zjištění provedeme konkrétně pomocí strategie modrého oceánu, jež by nám měla pomoci zjistit, zdali opravdu můžeme vplout do širokých vod bez přímého konkurenčního tlaku, nebo je situace daleko komplikovanější a definovaný trh nemá předpokládaný potenciál.
5.1.4
ANALÝZA PODLE STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
Strategie modrého oceánu nám přináší poněkud odlišný pohled na sestavení funkčního modelu řízení, který vychází nejen z hodnotové inovace podobné modelu dle Portera [13], ale zachází dále přes dosavadní konvenční hranice uvažování o formulování strategických kroků. Využijeme tedy teoretických poznatků druhé kapitoly (systémový rámec šesti cest) a pokusíme se o rekonstrukci hranic trhu s cílem nalézt doposud neobjevené příležitosti. Alternativní odvětví:
Reklamní a mediální společnosti
Výzkumné agentury
Studia pro webové prezentace a aplikace
Strategické skupiny:
Internetový marketing vs. geolokace a navigace / rozpoznání lokality a nabídka služeb dle místa (behavioral advertisement)
50
Řetězec zákazníků:
Současní zákazníci – firemní klientela, státní instituce
Budoucí zákazníci – koncoví uživatelé
Nabídky doplňkových výrobků a služeb:
Současná výdrž baterií mobilních zařízení – služba možnosti dobití
Funkční a emoční výzvy:
Slevy, akce, balíčky, události
Odměny na zákaznickém účtu
Hodnocení nejlepšího jídla, služby (just in time), uvař si sám
Augmented reality (střih u kadeřníka)
Rozhlédnutí napříč časem:
Komunikační kanál, který bude poskytovat služby internetu mimo domov zdarma, resp. ve stejném obchodním modelu, jako soukromé rádia a televize.
5.2
POSTUP PŘÍPRAVY A IMPLEMENTACE STRATEGIE V předchozích kapitolách jsme definovali možnosti a scénáře, které lze v současném
stavu firmy a prostředí realizovat. Nyní stanovíme fáze přípravy strategie a její následnou implementaci pomocí hodnotové inovace, resp. strategie modrého oceánu. V první fázi vykreslíme hodnotovou křivku obrazu strategie se všemi faktory, jež zobrazují společné jednání konkurenčních firem. Současně ji obohatíme vlastní, dosavadní strategií a zhodnotíme, zdali jsme se vydali správným směrem, nebo budeme muset naše kroky ještě poopravit. Na závěr provedeme celkové vyhodnocení a návrh implementace strategie.
51
6
MARKETINGOVÝ VÝZKUM Dříve než jsme přistoupili k marketingovému výzkumu, respektive průzkumu,
podívali jsme se na trh z různých perspektiv a provedli jsme rekonstrukci jeho dosavadních hranic. Tento poměrně kreativní proces nám pomohl v dalších fázích při identifikaci potřeb zákazníků a koncových uživatelů Wi-Fi sítí. Následný marketingový výzkum proběhl v několika fázích. V první fázi byla provedena identifikace konkurence na základě sekundárních informací dostupných z vnitrofiremních zdrojů a na internetu. Vzhledem k povaze odvětví, konkurenci jsme seskupili do menšího počtu částečně homogenních skupin včetně vlastní podnikatelské činnosti. Hlavním úkolem pak pro nás byla identifikace faktorů konkurence. Faktorů, které si zákazníci nejvíc cení při výběru služby, kterou nabízíme. Tento úkol byl rozdělen na dvě části. V první části jsme provedli výzkum u koncových spotřebitelů, resp. uživatelů veřejných Wi-Fi sítí. Kvůli časové a finanční náročnosti, byl tento typ průzkumu stanoven pomocí kvantitativní metody, online dotazníku. Výsledkem kvantitativního výzkumu bylo potvrzení či vyvrácení přítomnosti potenciálního trhu v oblasti Wi-Fi sítí a definování specifických potřeb a požadavků koncových uživatelů. Druhá část výzkumu se orientovala na současné a budoucí zákazníky, kteří platí, nebo budou platit za poskytované služby. Využili jsme k tomu metody kvalitativního výzkumu. Výzkumný vzorek obsahoval dosavadní zákazníky, zákazníky konkurence a skupinu, která o tento typ služby zatím neprojevila zájem, ale lze předpokládat, že v budoucnu zájem projeví. V poslední fází marketingového výzkumu jsme vykreslili graf hodnotové křivky pro definované skupiny konkurence s jednotlivými faktory. Všechny fáze byly provedeny v součinnosti s pracovním týmem, jehož je diplomant součástí, abychom zajistili adekvátnost jednotlivých výzkumů a zároveň odstranili subjektivní názory na hlavní konkurenční faktory.
52
6.1 IDENTIFIKACE KONKURENCE Identifikace konkurence byla provedena na základě dosavadních vnitrofiremních informací s podporou vyhledání dalších konkurentů prostřednictvím veřejných databází na internetu. Vzhledem k charakteru odvětví, rozdělili jsme konkurenci do třech klastrů, podle jejich hlavní podnikatelské činnosti. 1.
Poskytovatelé internetu
2.
Prodejci hardwaru (zařízení pro Wi-Fi sítě)
3.
Poskytovatelé služeb Wi-Fi sítí
6.2 VÝZKUM POTŘEB UŽIVATELŮ WI-FI SÍTÍ Protože v současné době nejsou veřejně k dispozici informace o koncových uživatelích Wi-Fi sítí, musíme je získat přímou metodou. Vzhledem k objemu uživatelů a z toho vyplývající finanční a časové náročnosti, byl vybrán sběr informací pomocí kvantitativních metod, přesněji, pomocí dotazníku. Problém firmy: Nedostatek informací o potřebách koncových uživatelů Wi-Fi sítí, které by upřesnily směr pro vývoj a inovaci služeb v této oblasti Výzkumný problém: Neznalost potřeb uživatelů Wi-Fi sítí Účel výzkumu: Nalezení alternativ řešení, resp. potřeb koncových uživatelů Wi-Fi sítí Výzkumný cíl: Identifikovat alternativy potřeb koncových uživatelů Wi-Fi sítí; zjistit průměrný počet přihlášených koncových uživatelů k Wi-Fi sítím v ČR za měsíc Obsah výzkumu:
Možnosti využití veřejných Wi-Fi sítí
Současný stav využívání veřejných Wi-Fi sítí v ČR
Navržení služeb pro optimální uspokojení potřeb koncových uživatelů
Spokojenost koncových uživatelů s využíváním veřejných Wi-Fi sítí
Výzkumná hypotéza Více než polovina lidí ve věku 15 – 50, kteří jsou aktivními uživateli internetu bydlících ve městě nad 20 000 obyvatel, využívá Hotspot pro připojení k internetu alespoň 1 x týdně.
53
6.2.1 ANALÝZA VÝCHOZÍ SITUACE PRO VÝZKUM Analýzou výchozí situace jsme ověřili, zdali neexistují data z jiného marketingového výzkumu, nebo nejsou k dispozici z jiných veřejných zdrojů. Závěr kontroly prokázal nedostupnost relevantních informací a tím potvrdil legitimitu zadání primárního výzkumu. Současně byla provedena pilotáž na vzorku 15 respondentů, zdali u respondentů existují požadované informace a vědomosti, které chceme sbírat. Touto pilotáží jsme si ověřili, že většina vlastníků mobilních zařízení má představu o Wi-Fi sítích a alespoň jednou je v minulosti využila na veřejném místě, nebo jejich funkci znají používáním v domácnosti. Dále nám byla sdělena řada zajímavých námětů, z nichž jsme vybrali ty nejzajímavější:
možnost zaplatit za vyšší rychlost
možnost zaplatit za účet
odeslat názor na kvalitu služeb na sociální sítě
6.2.2 NÁVRH DOTAZNÍKU Název: Dotazník - Využívání veřejných Wi-Fi sítí v ČR Vážený respondente, Dovolujeme si Vás požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který má sloužit pro zjištění míry a způsobu využívání veřejných Wi-Fi sítí umožňujících připojení k internetu zdarma. Naší snahou je zlepšit / inovovat veřejné Wi-Fi sítě tak, aby lépe odpovídali potřebám a požadavkům jejich uživatelů, kteří vlastní zařízení s možností připojení k Wi-Fi (mobil, tablet, notebook) a běžně využívají internet. Proto bychom rádi znali právě Váš názor, který nám může pomoci najít a odstranit případné nedostatky. Dotazník je anonymní a Vaše názory budou využity pouze pro tyto účely. Děkujeme Vám za pomoc a čas strávený vyplňováním dotazníku. Kompletní předběžný dotazník viz příloha 1
54
6.2.3 PLÁN VÝZKUMNÉHO PROJEKTU Výběrový soubor:
Muži a ženy od 15 do 60 let
Bydlí v ČR
Vlastní přenosné mobilní zařízení umožňující připojení k Wi-Fi síti
Jsou aktivními uživateli internetu
Typ výzkumu: monitorovací, explorativní / jednorázový Druh dat: kvantitativní Metoda sběru dat: dotazování Typ metody sběru dat: online Parametry otázek: 16 otázek / uzavřené, 1xpolouzavřené, 1xotevřené Datum výzkumu: 5.2. – 5.3.2014 Poskytovatel online dotazníku: Survio.com Metody analýzy: základní statistická deskripce Analýza dat proběhne v těchto krocích:
výpočet základních statistik
zjišťování odlišností a závislostí
Kontrolní mechanismy:
pilotáž
předvýzkum
kontrola úplnosti, logická kontrola
6.2.4 PŘEDVÝZKUM Vzhledem k online metodě sběru dat, jsme přistoupili k řešení fáze předvýzkumu pomocí přímého, osobního dotazování. Bylo dotázáno celkem 18 respondentů, kteří nám poskytli důležitou zpětnou vazbu, a dotazník jsme posléze upravili. Kompletní upravený dotazník viz příloha 2
55
6.2.5 VÝSLEDKY A ANALÝZA KVANTITATIVNÍHO VÝZKUMU Dříve než přistoupíme k vlastní analýze, je nutné vyčistit data od neúplných výsledků a na základě logické kontroly. Počet respondentů celkem: 284 Vyřazené dotazníky: 19 Počet právoplatných dotazníků: 265 Počet otázek: dotazování Ukončení výzkumu: 5.3.2014 Poskytovatel výzkumu: Survio.com Metody analýzy: základní statistická deskripce Ověření výzkumné hypotézy: Více než polovina lidí ve věku 15 – 50, kteří jsou aktivními uživateli internetu bydlících ve městě nad 20 000 obyvatel, využívá Hotspot pro připojení k internetu alespoň 1 x týdně.
40%
60%
Obr. 6.1 Četnost používání Wi-Fi sítí v ČR aktivními uživateli internetu bydlících v obcích nad 20.000 obyvatel ve věku 15-50 let Z obr. 6.1 vyplývá, že z celkového počtu respondentů, kteří jsou aktivními uživateli internetu (využívají internet alespoň 1-2 hodiny denně), bydlí v obci nad 20.000 obyvatel a jsou mezi 15 až 50 let stáří je 60% uživatelů, kteří se připojí k Wi-Fi síti alespoň
56
1 x týdně. Na základě výsledků kvantitativního výzkumu byla definovaná hypotéza potvrzena. Z průzkumu dále vyplývá, že z 88.5 % respondentů využívajících veřejné Wi-Fi sítě, 53.5% z nich rovněž využívá mobilní internet jako součást svého tarifu pro volání. Tato skupina respondentů uvedla hlavní důvod využívání veřejné Wi-Fi sítě úsporu datového tarifu a rychlost přenosu dat. Ze základních statistik jsme vybrali ty, jejichž vypovídací hodnota nám může dále pomoci v návrhu implementace strategie.
Nejvíce využívaná zařízení pro připojení k Wi-Fi sítím Podotázka
Průměr
Sm. odchylka
Mobil
4.56
0.8
Tablet
1.36
1.89
Notebook
2.23
1.75
Obr. 6.2 Nejvíce využívaná zařízení pro připojení k Wi-Fi sítím, věk 15-50 let, celá ČR
Četnost používání veřejné Wi-Fi sítě v ČR 8.30% 7.51% 27.27%
28.85%
denně 3-4 x týdně 1-2 x týdně 1-2 x měsíčně
28.06%
velmi zřídka
Obr. 6.3 Četnost používání veřejné Wi-Fi sítě, věk 15-50 let, celá ČR
57
Pocitová škála uživatele při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě Kritérium
Škála
Průměr
Sm. odchylka
velmi mi to vadí vs. vůbec mi to nevadí
2-1-0-1-2
-0.32
1.31
Obr. 6.4 Pocitová škála uživatele při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě, věk 15-50 let, celá ČR
Průměrný čas strávený na veřejné Wi-Fi síti jednorázově 7.91% 33.60%
16.21%
1-15 minut 15-30 minut 30-60 minut
42.29%
přes 1 hodinu
Obr. 6.5 Průměrný čas strávený na veřejné Wi-Fi síti jednorázově, věk 15-50 let, celá ČR Kompletní statistiky k jednotlivým otázkám jsou uvedené v příloze 3 diplomové práce, k nimž se vrátíme v návrhové části. Daleko zajímavější jsou pro nás zjištění odlišností a závislostí, které mohou poodhalit důležité souvislosti pro následnou implementaci strategie. Z pohledu cílů strategie byly vypracovány tyto analýzy:
58
Srovnání využívání veřejných Wi-Fi sítí mezi muži a ženami
Total 0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 muž
žena
denně
muž
žena
3-4 x týdně
muž
žena
1-2 x týdně
muž
žena
1-2 x měsíčně
muž
žena
velmi zřídka
Obr. 6.6 Srovnání využívání veřejných Wi-Fi sítí mezi muži a ženami, věk 15-50 let, celá ČR
Pocitová škála mužů a žen při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě v závislosti na počtu obyvatel bydliště 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2 1 0 -1 -2 muž
žena
do 20.000 obyvatel
muž
žena
muž
20.000 - 50.000 obyvatel
žena
50.000 - 100.000 obyvatel
muž
žena
nad 100.000 obyvatel
Obr. 6.7 Pocitová škála mužů a žen při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě v závislosti na počtu obyvatel bydliště, věk 15-50 let, celá ČR
59
6.3 IDENTIFIKACE ZÁKAZNICKÝCH SKUPIN PRO KVALITATIVNÍ ROZHOVOR Výsledky předešlého výzkumu koncových uživatelů nám jen dávají větší legitimitu a důvod pro následný kvalitativní výzkum. Nyní se tedy můžeme s novými postřehy vydat za zákazníky, resp. zákazníky vlastními, konkurenčními a nezákazníky. Určení vlastních zákazníků je poměrně jednoduché. Mnohé zákazníky konkurence rovněž známe, nebo je lze nalézt prostřednictvím internetu, především v referencích firem. Obtížnější však bude nalezení nezákaznických skupin, které právě mohou vytvářet modré oceány. Při výběru potencionálních zákazníků byly zohledněny procesy jejich výběru obsažené v teoretické části, přičemž předchozí výzkum iniciovalo rozhlédnutí přes řetězec zákazníků a zaměření se tedy na konečného uživatele, namísto firemního zákazníka, který dnes za služby provozu Wi-Fi sítě platí. 1. Okruh nezákazníků Tento okruh sice využívá Wi-Fi síť, ale pouze jako okrajovou, doplňkovou službu. Nechtějí se o síť vůbec starat, protože jim nepřináší další (větší) užitnou hodnotu za rozumnou cenu. Lze říci, že tuto službu mohou postupně opustit s příchodem LTE (vysokorychlostní) sítě. Jsou to především: kavárny, restaurace, obchodní centra, prostředky pozemní veřejné dopravy, čerpací stanice, apod. 2. Okruh nezákazníků Pro tento okruh nezákazníků jsou tyto služby především finančně náročné nejenom v prvotní investici, ale hlavně vzhledem k provozu a údržbě. Z pohledu jedné Wi-Fi sítě, je pak pro ně služba velmi neefektivní. Jsou to především: reklamní a mediální agentury, výzkumné agentury, prostředky letecké dopravy.
60
3. Okruh nezákazníků Mezi třetí okruh neprobádaných skupin patří především nezákazníci, kteří vlastně vůbec o možnosti využití veřejné Wi-Fi sítě neuvažovali. Mohou to být např.: obchodní řetězce, organizátoři krátkodobých venkovních akcí, sportovní areály
6.4 VÝZKUM FAKTORŮ PRO HODNOTOVOU KŘIVKU
Problém firmy: Neznalost hlavních faktorů pro hodnotovou křivku
Výzkumný problém: Neznalost současných faktorů rozhodování pro výběr dodavatele a poskytovatele služeb Wi-Fi sítí
Účel výzkumu: Nalezení potřeb zákazníků a potenciálních zákazníků Wi-Fi sítí
Výzkumný cíl: Identifikovat faktory pro rozhodování výběru dodavatele a poskytovatele služeb Wi-Fi sítí u zákazníků a potenciálních zákazníků
Obsah výzkumu: Inovace v oblasti veřejných Wi-Fi sítí Současný stav využívání veřejných Wi-Fi sítí Nalezení současných potřeb faktorů zákazníků a potenciálních zákazníků pro určení faktorů pro hodnotovou křivku Spokojenost zákazníků při využívání služeb veřejných Wi-Fi sítí
Výzkumná hypotéza Více než 80% poskytovatelů veřejných Wi-Fi síti nevyužívá možnosti reklamního sdělení prostřednictvím Wi-Fi sítě. K ověření výzkumné hypotézy potřebujeme znát odpovědi na otázky:
Rozhodující faktory pro výběr dodavatele
Jak důležitá je cena technologie a služeb vzhledem k ostatním investičním nákladům.
Komplexnost služeb (instalace, tech. dokumentace, konfigurace apod.)
Podpora a servis atd.
61
6.4.1 ANALÝZA VÝCHOZÍ SITUACE PRO VÝZKUM Vzhledem k jedinečnosti výzkumu, nebyly v tomto případě nalezeny žádné informace z veřejných zdrojů a doposud nebyl vypracován jiný marketingový výzkum, jehož výsledky by byly k tomuto zadání relevantní. Neformální pilotáž provedená na malé cílové skupině došla ke zjištění, že je nutné některé z otázek doprovodit příkladem či srovnáním. Jedná se především o otázky týkající se: ceny stability Wi-Fi sítě
6.4.2 SCÉNÁŘ KVALITATIVNÍHO ROZHOVORU Pro dosažení cílů kvalitativního rozhovoru je přinejmenším vhodné, abychom si připravili důležité informace a otázky. Lépe se budeme soustředit na důležité momenty rozhovoru, aniž bychom měli pocit, že jsme na něco zapomněli. DOHODNUTÍ SCHŮZKY
Telefonický rozhovor - představení důvodu schůzky a motivace
„Dobrý den, volám ze společnosti N.T.INVE a v současné době provádíme výzkum možností využívání veřejných wi-fi sítí. Rád bych znal Váš názor na služby týkající se provozu veřejné Wi-Fi sítě. Pokud máte zájem nejen o informace, jak lépe využít Vaši veřejnou Wi-Fi síť, ale i získat zdarma výsledky výzkumu případně možnost zdarma využívat nových možností, rád bych si s Vámi domluvil schůzku na ….. . Hodí se Vám tento termín?“
62
SCHŮZKA
Úvodní část seznámení (uvítání) a úvodní debata navození uvolněné atmosféry
Seznámení s výzkumem představení současné problematiky Wi-Fi sítí a jakým směrem se ubírá, vysvětlení cíle výzkumu a možnosti získání zpětné vazby za projevený zájem, příp. prototypu.
Hlavní část – témata a pomocné otázky
Jaká je Vaše představa o možných funkcích veřejné Wi-Fi sítě?
Jaké faktory jsou (byly) pro Vás nejdůležitější pro rozhodování o dodavateli (provozovateli) Wi-Fi sítě?
Jakým způsobem jste byli osloveni současným provozovatelem Wi-Fi sítě (reklama, tisk, výběr. řízení, přímé oslovení ze strany provozovatele, doporučení)?
Řešili jste instalaci vlastními silami, nebo jste chtěli komplexní zajištění dodávky?
Řídíte si provoz sítě vlastními silami nebo pomocí externí společnosti (provozovatele)?
Požadovali jste po dodavateli i zajištění datového připojení?
Jaká vlastnost, funkcionalita Wi-Fi sítě byla pro vás rozhodujícím faktorem (čas, objem dat, rychlost, služba sběru emailových adres, přihlášení přes sociální sítě, dosah rádií, stabilita, bezpečnost, statistiky)?
Finální část – kontrola důležitých postřehů V této části znovu projdeme významné výroky, které jsme zachytili během rozhovoru a pokusíme se je hlouběji poznat a zkontrolovat, zdali jsme jim dobře rozuměli.
Můžeme si rovněž pomoci otázkami typu:
Které z Vámi uvedených znaků (zaznamenaných během rozhovoru) jsou pro Vás nejvýznamnější z pohledu rozhodnutí k nákupu a provozu Wi-Fi sítě
63
Které z Vámi uvedených znaků (zaznamenaných během rozhovoru) jsou pro Vás nejvýznamnější z pohledu výběru dodavatele
Závěr – poděkování a rozloučení Dříve než se rozloučíme, potvrdíme si další možné setkání v případě předvedení a nasazení prototypu, nebo zaslání výsledků průzkumu a stavu vývoje e-mailem. Poděkování a rozloučení.
6.4.3. VYHODNOCENÍ KVALITATIVNÍHO ROZHOVORU V průběhu kvalitativního rozhovoru bylo zaznamenáno množství zajímavých postřehů, názorů a hodnocení při rozhodování o nákupu a využívání Wi-Fi sítí u různých skupin současných a potenciálních zákazníků (nezákazníků). Počet respondentů celkem: 21 Vlastní zákazníci: 7 Konkurenční zákazníci: 6 Nezákazníci: 8 Vyhodnocení kvalitativního rozhovoru bylo založeno na těchto faktorech:
Četnosti stejných nebo podobných prohlášení (potřeb, názorů, hodnocení apod.) vyjádřených respondenty
Jejich intenzitě z pohledu významnosti pro rozhodnutí o koupi a provozu Wi-Fi sítě
64
Vlastní zákazníci
Zákazníci konkurence
Nezákazníci
Nákupní cena
Nákupní cena
Nákupní cena
Cena provozu služby
Cena servisních služeb
Cena provozních služeb
Cena dodatečných
Cena dodatečných
Zajištění instalace
služeb
služeb
zařízení
Bezpečnost
Zajištění instalace
Blokování přístupů
zařízení
uživatelům, kteří nejsou zákazníky
Stabilita provozu
Servisní podmínky
Stabilita provozu
Sběr e-mailových adres
Bezpečnost
Reklama na síti, vlastní branding
Brandovaná přihlašovací
Stabilita provozu
stránka
Doplňkové funkcionality (soc. sítě, platba vyšší rychlosti apod.)
Statistické výstupy
Statistické výstupy počtu
(přístupů uživatelů, jazyk,
přístupů uživatelů
Vlastní správa a ovládání
zařízení) Servis a podpora / provoz Brandovaná přihlašovací
Podrobné statistické
sítě
stránka
výstupy
Zajištění instalace
Implementace na
Telefonická podpora /
zařízení
systémy třetích stran,
servis
platba vyšší rychlosti Cena technologie Cena provozních služeb Bezpečnost Instalace Funkcionality Statistiky Servis a podpora Ostatní
Obr. 6.8 Nejvýznamnější potřeby skupin respondentů na základě kvalitativního rozhovoru, pořadí faktorů je hierarchicky setříděné dle důležitosti pro rozhodování o koupi služby Výsledky kvalitativního výzkumu znázorněné na obr. 6.8 představující jednotlivé potřeby skupin respondentů, byly hierarchicky setříděny dle důležitosti pro rozhodování o koupi služby a barevně označeny dle příbuznosti a logické souvislosti. Např. blokování přístupů uživatelů, kteří nejsou zákazníky, je oblastí bezpečnosti, stejně jako sběr emailových adres je rozšířenou, doplňkovou funkcionalitou.
65
Také stabilita provozu, která je závislá na dodavateli internetového připojení, topologii sítě, resp. její aktivní a pasivní prvky a další faktory, lze z dodavatelsko-odběratelského hlediska přiřadit k výběru technologie, resp. k její ceně. Z kvalitativního rozhovoru jsme dále zjistili, že žádný ze současných zákazníků vůbec nevyužívá možnosti reklamního sdělení, které jim Wi-Fi technologie přináší. Pouze 5 vlastních zákazníků využívají sběr e-mailových adres spolu s rozšířenými statistikami a brandovanou přihlašovací stránkou. U zákazníků konkurence je pouze využívaná brandovaná přihlašovací stránka bez využití podrobnějších statistik. Na základě výsledků kvalitativního rozhovoru, byla definovaná hypotéza potvrzena.
66
NÁVRH IMPLEMENTACE STRATEGIE
7
V této kapitole nejdříve provedeme zakreslení hodnotové křivky konkurence a následně k tomu přiřadíme vlastní hodnotovou křivku. Na základě zakreslených hodnotových křivek zhodnotíme, zdali naše dosavadní strategie stojí na dobrých základech, nebo ji budeme muset zcela změnit. Pro vytvoření návrhu nové hodnotové křivky vyhodnotíme závěry analýz praktické části diplomové práce týkající se rekonstrukce hranic trhu, strategických modelů, kvantitativního a kvalitativního výzkumu. Dalším úkolem je poté prostřednictvím systémového rámce čtyř aktivních prvků (odvržení, omezení, pozvednutí a vytvoření faktorů) nalezení zcela nové hodnoty pro zákazníka.
7.1 IDENTIFIKACE FAKTORŮ HODNOTOVÉ KŘIVKY Na základě sekundárních dat a marketingového výzkumu byly určeny tyto hlavní faktory, na které se konkurenti zaměřují při nabídce svých služeb:
Cena technologie / CENA TECH
Cena provozních služeb / CENA PS
Doplňkové služby / DS
Instalace / INST
Individuální péče o zákazníka /IND PZ
Servis / SERV
Telefonická podpora / TELP
Rychlost změny formy a obsahu přihl. stránky / ZM PS
Statistické údaje uživatelů sítě / ST
Funkcionality (vlastní branding, sběr dat, přihlašování) / FC
Marketingové komunikace / MK
67
Výše uvedené faktory jsme převedli do grafické podoby hodnotové křivky. Na vodorovné ose jsou uvedeny faktory konkurenčního jednání a na svislé ose je vyjádřena úroveň nabídky pro zákazníky. Vysoké skóre na svislé ose rovněž značí, že firma investuje do tohoto faktoru více. Vysoká hodnota u ceny vyjadřuje vyšší cenu.
Hodnotová křivka konkurence
Cena TECH
Cena PS
DS
Prodejci hardwaru
INST
IND PZ
SERV
TELP
Poskytovatelé internetu
ZM PS
ST
FC
MK
Poskytovatelé služeb Wi-Fi sítí
Obr. 7.1 Hodnotová křivka konkurence Na obrázku 7.1 lze spatřit velmi podobnou úroveň nabídky u tří skupin konkurence. Ačkoliv jsou zde určité rozdíly, je patrné, že se setkávají na stejných trzích a jejich mezikonkurenční boj je soustředěn většinou v oblasti ceny a dodatečných služeb. V obchodní oblasti využívají převážně osobního přístupu, doporučení a referencí.
68
Hodnotová křivka konkurence a N.T.INVE
Cena TECH
Cena PS
DS
INST
IND PZ
SERV
N.T.INVE
TELP
ZM PS
ST
FC
MK
Konkurence
Obr. 7.2 Srovnání hodnotových křivek konkurence a N.T.INVE Hodnotová křivka N.T.INVE byla vytvořena na základě výsledků kvalitativního rozhovoru a dosavadních vnitrofiremních zdrojů, přičemž křivka konkurence byla je aritmetickým průměrem jednotlivých skupin konkurence znázorněných na obr. 7.2. Hodnotové křivky na obr. 7.2 naznačují, že je zde určitá snaha o odlišení poskytovaných služeb a dosavadní „strategie“ stojí na dobrých základech. Nicméně i přes tuto snahu křivka N.T.INVE nadále kopíruje nabídku konkurence, z čehož vyplývá, že se stále ocitá ve vodách rudého oceánu. Obzvláště je zde patrná vysoká úroveň jednotlivých faktorů, což může být signálem vysokých investic bez patřičné návratnosti (instalace, individuální přístup, servis). Na druhé straně hodnotová křivka vypovídá o soudržné strategii bez výrazných strategických rozporů. Ačkoliv jednotlivé faktory (cena, funkcionality, statistiky) předpovídají správný směr, pro vytvoření modrého oceánu budeme muset přehodnotit celkovou strategii a vytýčit nové cíle.
7.2 EVALUACE ANALYTICKÝCH NÁSTROJŮ Výsledek analýzy strategie pomocí TOWS matice naznačuje pro firmu pomalý přechod k široké expanzi vzhledem k nedostatečným kapitálovým investicím a dosavadním marketingovým aktivitám. Tuto nevýhodu může saturovat cizím kapitálem, nebo využitím svých technologických schopností v oblasti výzkumu a vývoje v podobě skokově přidané
69
hodnoty. Podobný trend postupného pronikání na trh signalizuje výsledek analýzy strategie podle Portera [13], která zároveň počítá s orientací na předem definované cílové skupiny a vyšší cenu, s cílem navázat užší vztahy se zákazníky. Tímto způsobem lze lépe pochopit jejich potřeby a využít je pro vlastní inovace, za poměrně nižších nákladů na výzkum. Výsledek analýzy Ansoffovy matice [16] má podobný scénář v podobě rozvoje produktu a až následného rozvoje trhu. Využitím metody systémového rámce šesti cest jsme zjistili, že lze přistoupit ke službám veřejné Wi-Fi sítě jako obchodnímu modelu poskytování prostoru pro komunikaci s koncovým uživatelem, který je ovšem nikoliv pouze spotřebitelem doplňkové služby, ale stává se hlavním bodem zájmu pro budoucí poptávku. Jeho názory, chování a motivy lze lépe pochopit, analyzovat a přitom nabídnout přidanou hodnotu v oblasti zlepšené kvality služeb a jejich výběru. Nabídka akčních slev, nového zboží, apod., může být vhodným doplňkem cílené, behaviorální reklamy, namísto tradičního přístupu segmentace zákaznických skupin. Pomocí veřejné Wi-Fi sítě lze navíc vhodně upravit formát vizuální podoby reklamy na celou plochu (včetně audiovizuálního obsahu) a dosáhnout tak daleko vyšší efektivity působení sdělení, z důvodu absence rušivého působení okolního obsahu na vnímání příjemce sdělení. Hodnocení kvality služeb, stejně jako marketingové průzkumy lze provést přímo v místě poskytování služby, čímž je náročnost na respondentovu představivost daleko nižší. Dobytí baterie se již stalo doplňkem míst, kde koncový uživatel tráví více času, např. ve vlacích, ovšem stále není k vidění v kavárnách, restauracích a na dalších místech. Kvantitativní průzkumem jsme zjistili, že potenciální trh reklamy lze na základě našeho výzkumu odhadnout na 47 miliónů připojení za den pro obyvatele ve věku 15 – 50 let v celé ČR (5 mil obyvatel), přičemž měsíční TRP (target rating point) je 9,4.
70
Četnost připojení Množství uživatelů v % Počet obyvatel v tis. za měsíc 30 7.5 500 15 28.9 1445 6 28.0 1400 1.5 27.3 1365 0 8.3 415
Počet připojení v tis.
Celkem připojení / měsíc:
47122.5
Průměrný TRP / měsíc:
9.4
15000 21675 8400 2047.5 0
Obr. 7.3 Počet připojení na veřejných Wi-Fi sítích obyvatel ve věku 15 – 50 let,v celé ČR, zpracováno na základě údajů ČSÚ k 31.12.2012 [36] Vzhledem k velikosti výběrového vzorku respondentů marketingového výzkumu je však nutné brát údaje zobrazené na obr. 7.3 s patřičnou rezervou. Nicméně i přesto lze dle výsledků zobrazených na obr. 6.3 hovořit o poměrně velkém trhu. V porovnání s klasickými tiskovými, nebo i elektronickými médii, se jedná o relativně objemný trh reklamy. Vizuální obsah na síti však musí být přizpůsoben obzvláště pro mobilní telefony, které jsou nejvíce využívaným zařízením, viz obr. 6.2. Z výsledků šetření uvedených na obr. 6.5. jsme zjistili, že 75% uživatelů stráví průměrně na síti maximálně 30 minut, není zde tedy vhodný časový prostor pro opakování reklamního sdělení, bez narušení plynulého užívání připojení k síti. Nepříjemně vnímá nutnost dotázat se personálu na heslo k síti většina respondentů, viz obr. 6.4, obzvláště pak ženy v menších městech a obcích, jak tuto skutečnost dokládá obr. 6.7. Respondenti se dále vyjádřili k lepšímu zabezpečení sítě, které je dle jejich názoru stále opomíjené. Připojení k Wi-Fi síti by tudíž mělo být koncipováno jako zabezpečené, a to bez nutnosti použití hesla. Z výsledků výzkumu nebyl nalezen výrazný rozdíl mezi četností připojení k sítím mezi muži a ženami, jak lze spatřit na obr. 6.6. Jídelní lístek (menu) a objednávka v restauraci byly hodnoceny jako nejužitečnější doplňkové služby oběma pohlavími, přičemž ženy navíc upřednostňují možnost volby
71
zákaznického účtu. Nejvíce připojení k síti Wi-Fi je uskutečňováno v kavárnách a v ubytovacích zařízeních. Kvalitativní výzkum vykazuje klasický případ primární orientace na cenu prvotní investice a provozních služeb napříč všemi skupinami respondentů hledající maximální užitek, ovšem každý pro své specifické potřeby. Zajímavým zjištěním je fakt, že ačkoliv potřeba zvýšené bezpečnosti sítě je důležitá napříč všemi skupinami, málo z jednotlivých respondentů se této záležitosti aktivně věnuje. Servisní smlouvy většinou řeší moment poruchy, stejně tak se tento problém týká stability provozu sítě. Rozdíl v servisních podmínkách vyplývá pouze z charakteru provozu Wi-Fi sítě. U odvětví gastronomie je vyšší náročnost na časové rozpětí a rychlost servisního zásahu než u ostatních odvětví. Statistiky provozu sítě jsou dostatečné pro IT oddělení firem, nikoliv však pro marketingové oddělení, které v současnosti potřebuje znát o svých zákaznících mnohem více. S tím souvisí i zvýšená potřeba po dodatečných funkcionalitách. Velmi komplikované uživatelské rozhraní pro nastavení jednotlivých parametrů sítě, vlastního vzhledu přihl. stránky, apod., je důvodem potřeby na zajištění dodatečných služeb dodavatelem. Ze stejného důvodu je rovněž velká potřeba zajištění instalace a konfigurace zařízení. Marketingová komunikace probíhá z hlavní části přímým prodejem s podporou dosavadních referencí a webovými stránkami. Těmito faktory se řídí většina našich i konkurenčních zákazníků, přičemž jsou zde zapojeny úzké osobní vazby. Potřeba osobní účasti dodavatele je obzvláště silná u firem, které mají již určitou zkušenost s budováním Wi-Fi sítí. Důvodem je vysoká cena zařízení a nutné znalosti technologie pro instalaci a následný servis. Zajímavým postřehem je pak potřeba implementace na systémy třetích stran. Tuto funkcionalitu žádají obzvláště firmy odvětví gastronomie. Jedná se především o rezervační a pokladní systémy.
72
7.3 NÁVRH NOVÉ HODNOTOVÉ KŘIVKY Tvorba nové hodnotové křivky byla vypracována na základě analytických nástrojů, tzn. poznatků z marketingového výzkumu, faktorů konkurenčního jednání a strategických modelů uvedených v kapitole 5 (TOWS matice, strategie dle Portera a Ansoffova matice). Pomocí systémového rámce čtyř aktivních prvků, viz obr. 7.4, jsme navrhli změnu dosavadní strategie, která reflektuje jednotlivé potřeby zákazníků, ovšem klade velký důraz na výzkum a vývoj.
Odvrhnutí
Pozvednutí
Doplňkové služby / DS
Marketingové komunikace / MK
Individuální péče o klienta / IND PZ
Telefonická podpora / TELP
Instalace / INST
Rychlost změny / ZM PS Statistiky / ST Funkcionality / FC
Omezení
Vytvoření
Cena technologie / CT
Vlastní uživatelské rozhraní / SDK
Cena provozních služeb / CPS
Bezpečnostní kontrola / BEZP
Servis / SERV
Prostor pro reklamu (akční nabídky, ankety atd. / ADV
Obr. 7.4 Tvorba nové strategie společnosti N.T.INVE pomocí systémového rámce čtyř aktivních prvků Odstranění, nebo odvrhnutí jednotlivých služeb bylo posouzeno vzhledem k velmi omezeným potřebám trhu. Doplňkové služby (grafické a programátorské práce) jsou využívány velmi omezeně, navíc jsou spíše v kompetenci externích reklamních agentur a IT společností zákazníka. Podobný přístup platí u
instalací a
u individuální péči
o zákazníka, která je z pohledu časové náročnosti velmi neefektivní. Zákazníci by naopak měli mít výběr z více technologií a tím si regulovat vstupní investice. Odstraněním výše uvedených faktorů, omezením servisních zásahů a vytvořením
73
vlastního uživatelského rozhraní (SDK) přinese pro zákazníky značnou úsporu za provozní služby. Důraz naopak bude kladen na marketingovou komunikaci, která nahradí individuální péči o zákazníka. Zkvalitnění telefonické podpory pak bude saturovat omezení servisních zásahů. Nutný bude ovšem vývoj v oblasti statistických výstupů a množství funkcionalit (jídelní lístek, objednávka, apod.), které zvýší užitek služby. Přidáním vlastního uživatelského rozhraní zvýší rychlost změny obsahu a formy přihlašovací stránky, s množstvím výše zmíněných funkcionalit. Tuto možnost budou moci využít i externí firmy zákazníků bez nutnosti komunikovat potřebné změny s jinou společností. Bezpečnostní kontrola by měla probíhat pravidelně, podobně jak je tomu u klasických antivirových programů v počítači. Posledním nově vytvořeným faktorem je přidání vlastního (nebo partnerského) reklamního sdělení a částečně tak monetizovat službu Wi-Fi sítě.
Nová hodnotová křivka
Cena Cena TECH PS
DS
INST IND PZ SERV TELP ZM PS N.T.INVE
ST
FC
Konkurence
Obr. 7.5 Nová hodnotová křivka společnosti N.T.INVE
74
MK
SDK
BEZP
ADV
7.4 NÁVRH IMPLEMENTACE STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU Dříve než přistoupíme k návrhu implementace strategie, musíme definovat marketingové cíle firmy. Ke stanovení marketingového cíle využijeme metodu SMART [37], podle které by měl být cíl motivující, měřitelný, akceptovatelný pro všechny zainteresované skupiny, realistický a definovaný časem. Abychom však mohli přesně stanovit marketingový cíl, budeme potřebovat přesnější informace z marketingového výzkumu, resp. počtu přihlášených uživatelů v ČR za určité období. Pokud ovšem vyjdeme ze současného výzkumu, lze marketingový cíl definovat tímto způsobem:
Do konce roku 2014 dosáhnout prostřednictvím poskytovaných služeb na veřejných Wi-Fi sítích v celé ČR, 1.000.000 připojení koncových uživatelů za měsíc. Samotná strategie firmy musí vyjadřovat jasné zaměření, rozdílnost a působivý slogan.
Tuto činnost by měla mít na starosti v případě rozhodnutí kreativní agentura. Pro náš případ je však důležité, zdali ponecháme značku N.T.INVE nebo vytvoříme pro tuto oblast značku zcela novou. Osobně se přikláním za vytvoření značky nové a pomocí marketingové komunikace vytvořit v podvědomí zákazníků její souvislosti s přímo poskytovanou službou. Vytvoří se tím bariéra pro další konkurenty a kopírování služby, která má nízkou míru právní ochrany. Náklady na marketingovou komunikaci jsou v počátku odhadovány kolem 900.000 Kč za rok. Jedná se především o online kanály a direct mail, s podporou PR a publicity. Dosavadním nevyužitým trhem je odvětví gastronomie, které poskytuje největší počet připojených uživatelů. Zaměření na tento segment může postupně přinést velkou konkurenční výhodu v podobě referencí a WOM. Nejdůležitějším bodem implementace strategie modrého oceánu je rozvoj produktu či služby. V tomto směru nás čeká sled strategických kroků, kterými budeme zvyšovat hodnotu služby. Jak lze spatřit na obr. 7.6, výchozím krokem je užitek pro zákazníka, kde si klademe otázku, zdali naše služba přináší výjimečný užitek, za který bude chtít zákazník zaplatit. Jedná se především o oblast vlastního uživatelského rozhraní, reklamy a instalace.
75
V této fázi musí projít služba kontrolním mechanismem produktivity zákazníka, jednoduchosti ovládání, instalace a uživatelského pohodlí, včetně rizika zábavnosti a šetrnosti vůči životnímu prostředí. Pro podrobnější znázornění jednotlivých aspektů, které užitek přináší zákazníkovi lze dosáhnout pomocí tzv. mapy užitku, viz obr. 7.6. Ta rozděluje zákazníkovu zkušenost do šesti fází a šesti průřezů, ve kterých právě mohou firmy objevit výjimečnost užitku [18]. Tímto způsobem lze jednoduše vyhledat největší překážky zkušenosti zákazníka, které bez jejich odstranění brání k vytvoření modrého oceánu.
Šest fází cyklu zákazníkovy zkušenosti Nákup
Dodání
Užívání
Doplňky
Údržba
Likvidace
Zákazníkova produktivita
Šest pák užitku
Jednoduchost Uživatelské pohodlí Riziko Zábavnost a prvky utváření image Šetrnost vůči životnímu prostředí
Obr. 7.6 Mapa užitku pro zákazníka [38] Dále je nutné si položit otázku, zdali bude cena atraktivní široké základně zákazníků. V tomto případě musíme provést marketingový průzkum cenové citlivosti. Tvorba strategické ceny v sobě skýtá mnoho dalších faktorů, které ji ovlivňují. Počínaje síťovými externalitami, přes nevyloučitelnost, která zvyšuje riziko napodobování [18]. Strategická cena tedy musí nejen zaujmout širokou oblast zákazníků, ale i cenu po dlouhou dobu udržet a odlákat ostatní firmy od napodobování.
76
V rámci strategické tvorby cen nesmíme zapomenout na skupiny zákazníků, které reagují na cenu produktu nebo služby odlišně podle životního cyklu produktu. Podle Smithe [39], model (technology adoption lifecycle model) popisuje přijetí nebo adopci nového produktu nebo inovace, v závislosti na demografických a psychologických charakteristikách definovaných zákaznických skupin. Obvykle se skupiny rozdělují:
Inovátoři – nadšenci a odborníci, kteří svým přístupem mohou nejen rozšířit užitnou hodnotu produktu, ale fungují zároveň jako opinion leaders
Early adopters – lidé s vyššími příjmy, kteří mají rádi nové a revoluční výrobky a velmi rádi to ve své sociální skupině dají na odiv
Early majority – mají tendenci být pomalejší v přijímání novinek, mají nadprůměrný sociální status, ale jsou málokdy v pozici opinion leaders
Late majority – přijímají inovace až po většině společnosti. K novým věcem jsou obvykle skeptičtí, mají podprůměrný sociální status.
Leggards – opozdilci, s averzí na inovace jsou spíše tradičního myšlení, mají malé sociální postavení, s omezenými finančními prostředky (věkově nejstarší skupina)
V této etapě doporučujeme hledat majitele typu inovátorů a early adopters. V gastronomickém odvětví budou tyto vlastnosti majitelů přeneseny do prostředí kaváren a restaurací, kde je možné si všimnout inovativního přístupu nevšedními nápady. Dalším krokem, kterým se musíme zabývat, jsou náklady. Přičemž zde platí, že při ceně dostupné širokému okruhu zákazníků stále můžeme dosahovat slušného zisku, aniž bychom snižovali užitek. Poslední krok pak spočívá v odstraňování veškerých překážek bránícím v osvojení nápadu. První z překážek jsou zaměstnanci a jejich vnitřní přesvědčení k nutnosti změny strategie, čili dosavadního fungování firmy. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců je vhodné se zaměřit na jednatele společnosti a ty přesvědčit o nutnosti změny, obzvláště v případě zvýšených výdajů.
77
8 ZÁVĚR Výsledky analýz a výzkumů potvrdily hlavní hypotézu diplomové práce a nalezly obrovský potenciál, který v sobě využití veřejných Wi-Fi sítí přináší. Jedná se o velice přitažlivý, nový trh, jehož plné využití nebylo doposud využito. Z pohledu budoucnosti veřejných Wi-Fi sítí lze podle S. Schecka [40] očekávat monetizaci Wi-Fi sítě především v oblasti prodeje zvýšené rychlosti dat a přihlašování k síti pomocí profilu na sociálních sítích Facebook, Google + a Twitter. V porovnání s technologiemi a bezpečnosti sítí v USA je však zřejmé, že stav Wi-Fi sítí v ČR musí být nejdříve lépe zabezpečen a poté je zde prostor pro další aplikace a funkcionality, které dovolí bez starostí přístup k citlivějším informacím koncových uživatelů. Nelze než schválit další výzkumy v této oblasti, které doporučuji uvést na širší skupině respondentů. Cílem této diplomové práce bylo v rámci strategie modrého oceánu nalezení klíčových faktorů, které mají zásadní vliv na hodnotovou inovaci pro zákazníka v oblasti poskytování služeb na veřejných Wi-Fi sítích. Teorie diplomové práce byla zpracována v prvních třech kapitolách. V teoretické části jsme si uvedli podstatu strategického řízení a jeho typy. Seznámili jsme se novým přístupem strategie modrého oceánu a s analytickými metodami empirického výzkumu a systémovými rámci. Nedílnou součásti teoretické části byla rovněž kapitola zaměřená na marketingový výzkum, jenž přispěla k poznání procesu metod výzkumu a upřesnila způsoby sběru dat. V analytické části byly pak na základě zpracovaných výsledků výzkumu a analýz definovány klíčové faktory pro hodnotovou inovaci a navržena implementace strategie modrého oceánu pro vytvoření nového trhu.
78
Na základě vymezeného problému a cíle diplomové práce jsem stanovil tuto hypotézu: V současné době existuje v ČR svrchovaný tržní prostor, kde podstatou budování a provozu veřejných Wi-Fi sítí není pouze poskytovat datové připojení jako přidanou hodnotu pro zákazníka, ale využít tento prostředek pro marketingovou komunikaci. K ověření této hypotézy sloužilo vyhodnocení marketingového výzkumu a analýza faktorů hodnotové křivky, které potvrdily hypotézu o přítomnosti nového svrchovaného trhu. Definovaná hypotéza diplomové práce byla v jejím závěru potvrzena. Cíle diplomové práce byly naplněny prostřednictvím nalezení nových faktorů hodnotové křivky, které jsou podloženy potřebami trhu, ale zároveň jsou realizovatelné, bez nutnosti značných finančních investic. Přínos této diplomové práce spatřuji především v aplikaci teoretických přístupů marketingové strategie do praktického využití, metodologii nalezení nových tržních příležitostí s využitím strategie modrého oceánu, stejně jako použití výzkumných metod a strategických analýz. Z výsledků výzkumu je nejdůležitějším přínosem zjištění četnosti využívání veřejných Wi-Fi sítí a identifikace faktorů hodnotové křivky konkurence. Na základě těchto dvou poznatků jsme mohli definovat velikost potencionálního trhu a vyhodnotit dosavadní strategii. Výsledky výzkumu rovněž vyjadřují velmi omezenou reakci konkurence v odvětví, která doposud na tuto příležitost patřičně nezareagovala, nebo ji doposud vůbec nenalezla. Práce na tomto tématu byla pro mne přínosná v oblasti nových poznatků, znalostí a způsobu aplikace strategie modrého oceánu.
79
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. ISBN 978-80-247-4670-8. s.18 [2] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5, s. 28 – upraveno [3] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. s.19 – upraveno [4] CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-1389-6. str. 178.
[5] DALE, Ernest, 1965. Management: theory and practice. 2. vyd. New York: McGrawHill, 743 s. ISBN 978-971-23-1328-8
[6] GIBCUS, P. a R.G.M. KEMP. Strategy and Small Firm Performance. Zoetermeer, Netherlands: EIM Business & Policy Research, 2003, 75 s. ISBN 9037108768. [7] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. [8] TOWS analysis. Encyklopedia zarządzania [online]. [cit. 2014-04-27]. Dostupné z:http://mfiles.pl/en/index.php/TOWS_analysis [9] PОRTЕR, M. Kоnkurеnční výhоdа. 1. vyd. Prаhа: Victоriа Publishing, 1995. ISBN: 80-85605-11-2
[10] PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980, xx, 396 p. ISBN 00-292-5360-8.
80
[11] TROUT, Jack. Odliš se nebo zemři: jak si zajistit úspěch na trhu jedinečností své nabídky. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1301-2. [12] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. Praha: ČZU v Praze, 2002. 240 s. ISBN 80213-0922-9 [13] Ansoffova matice. Managementmania [online]. 2013 [cit. 2014-04-28]. Dostupné z:https://managementmania.com/cs/ansoffova-matice [14] KIM, W. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261128-3. [15] ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2987-9. [16] VALENTA, František. Inovace v manažerské praxi. 1. vyd. Praha: Velryba, 2001, 151 s. Podnikání a management. ISBN 80-858-6011-2.
[17] Innovation is All About Value. KELLEY, Braden. Innovationexcellence [online]. 2011[cit.2014-05-01]. Dostupné z: http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/08/01/innovation-is-all-about-value/ [18] KISLINGEROVÁ, Eva. Nová ekonomika: nové příležitosti?. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2011, xxi, 322 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-807-4004-032.
[19] 7 Characteristics of a Real Life Marketing Strategy [online]. 2011 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z: http://www.ducttapemarketing.com/blog/2011/06/01/7-characteristics-of-areal-life-marketing-strategy/
[20] KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. str. 57 [21] TROMMSDORFF, Volker a Fee STEINHOFF. Marketing inovací. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xviii, 291 s. ISBN 978-80-7400-092-8. str. 135.
81
[22] VYSEKALOVÁ, Jitka. Emoce v marketingu: jak oslovit srdce zákazníka. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 289 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4843-6. [23] Emoční marketing – nukleární zbraň pro 21. století [online]. 2010 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z:http://www.freshmarketing.cz/clanky/emocni-marketing-nuklearni-zbran-pro21-stoleti [24] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4. str. 54. [25] Strategie modrého oceánu [online]. 2011 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: https://www.ibm.com/developerworks/community/wikis/home?lang=en#!/wiki/W2ee5537 18f13_4825_b4e6_343b81350b95/page/3+Strategie+Modr%C3%A9ho+oce%C3%A1nu+ pro+MSP
[26] DOYLE, Peter a Phil STERN. Marketing management and strategy. 4th ed. New York: Financial Times Prentice Hall, 2006, p. cm. ISBN 02-736-9398-0. str. 79.
[27] SMITH, Tim J. Pricing strategy: setting price levels, managing price discounts,. Mason, Oh: South-Western Cengage Learning, c2012, xxii, 318 p. ISBN 05-384-8088-2. str. 294. [28] OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 226 s. ISBN 80-247-1726-3. str. 168. [29] KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3527-6 [30] KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 304 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3527-6. str. 53
82
[31] PŘIBOVÁ, Marie. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 238 s. ISBN 80-716-9299-9. [33] MCCARTHY, E. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, 511 s. ISBN 80-856-0529-5. [34] Kvalitativní výzkum. MediaGuru [online]. 2013 [cit. 2014-05-14]. Dostupné z:http://www.mediaguru.cz/medialni-slovnik/kvalitativni-vyzkum/
83
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1.1 Proces strategického řízení ........................................................................................ 4 Obr. 1.2 Etapy procesu řízení ................................................................................................. 5 Obr. 1.3 Fáze plánování .......................................................................................................... 6 Obr. 1.4 TOWS matice ......................................................................................................... 10 Obr. 1.5 Typy konkurenčních strategií podle Portera ............................................................ 12 Obr. 1.6 Ansoffova matice .................................................................................................... 12 Obr. 2.1 Hodnotová inovace ................................................................................................. 15 Obr. 2.2 Šest principů strategie modrého oceánu .................................................................. 16 Obr. 2.3 Obraz strategie odvětví vinařství v USA koncem devadesátých let 20. století ......... 17 Obr. 3.1 Druhy primárních dat .............................................................................................. 30 Obr. 3.2 Proces marketingového výzkumu............................................................................ 31 Obr. 3.3 Postup tvorby dotazníku ......................................................................................... 38 Obr. 3.4 Proces výběru respondentů ..................................................................................... 39 Obr. 5.1 SWOT analýza firmy N.T.INVE ............................................................................. 49 Obr. 6.1 Četnost používání Wi-Fi sítí v ČR aktivními uživateli internetu bydlících v obcích nad 20.000 obyvatel ve věku 15-50 let .................................................................................. 57 Obr. 6.2 Nejvíce využívaná zařízení pro připojení k Wi-Fi sítím, věk 15-50 let, celá ČR ...... 58 Obr. 6.3 Četnost používání veřejné Wi-Fi sítě, věk 15-50 let, celá ČR .................................. 58 Obr. 6.4 Pocitová škála uživatele při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě, věk 15-50 let, celá ČR ................................................................................................................................ 59 Obr. 6.5 Průměrný čas strávený na veřejné Wi-Fi síti jednorázově, věk 15-50 let, celá ČR ... 59 Obr. 6.6 Srovnání využívání veřejných Wi-Fi sítí mezi muži a ženami, věk 15-50 let, celá ČR........................................................................................................................................ 60 Obr. 6.7 Pocitová škála mužů a žen při nutnosti dotazu na heslo Wi-Fi sítě v závislosti na počtu obyvatel bydliště, věk 15-50 let, celá ČR .................................................................... 60
84
Obr. 6.8 Nejvýznamnější potřeby skupin respondentů na základě kvalitativního rozhovoru, pořadí faktorů je hierarchicky setříděné dle důležitosti pro rozhodování o koupi služby ....... 66 Obr. 7.1 Hodnotová křivka konkurence ................................................................................ 69 Obr. 7.2 Srovnání hodnotových křivek konkurence a N.T.INVE........................................... 70 Obr. 7.3 Počet připojení na veřejných Wi-Fi sítích obyvatel ve věku 15 – 50 let, v celé ČR .. 72 Obr. 7.4 Tvorba nové strategie společnosti N.T.INVE pomocí systémového rámce čtyř aktivních prvků .................................................................................................................... 74 Obr. 7.5 Nová hodnotová křivka společnosti N.T.INVE ...................................................... 75 Obr. 7.6 Mapa užitku pro zákazníka ..................................................................................... 75
85
PŘÍLOHY Příloha 1 Předběžný dotazník Příloha 2 Upravený dotazník Příloha 3 Vyhodnocení dotazníku
86
PŘÍLOHA 1 - PŘEDBĚŽNÝ DOTAZNÍK 1. Které z níže uvedených mobilních zařízení vlastníte? (označte jednu, nebo více možností) a.
Mobil
b.
Tablet
c.
Notebook
d.
Žádné z uvedených /konec dotazování/
2. Využíváte mobilní internet jako součást Vašeho tarifu pro volání? a. ano b. ne 3. Jak často používáte veřejnou Wi-Fi síť (např. v kavárně, na letišti apod.) každý den (označte jednu z možností) a. 3-4 x týdně b. 1-2 x týdně c. 1 x týdně d. 1 x měsíčně e. velmi zřídka f. nepoužívám vůbec /konec dotazování/ 4. /2a/ Jaký je Váš důvod využívání veřejné Wi-Fi sítě? (označte jednu, nebo více možností) a. úspora dat (FUP) b. rychlost c. v dané lokalitě není signál pro mobilní internet d. jiný důvod (prosím uveďte):
5. Veřejnou Wi-Fi síť často používám: (označte možnost na stupnici, 0-vůbec nepoužívám 5-používám často) a.
v kavárně, restauraci – 0 1 2 3 4 5
b.
v hotelu či v jiném ubytovacím zařízení – 0 1 2 3 4 5
c.
v obchodním centru – 0 1 2 3 4 5
d.
na letišti – 0 1 2 3 4 5
e.
ve vlaku – 0 1 2 3 4 5
f.
v autobuse – 0 1 2 3 4 5
6. Jak se cítíte, když se ptáte personálu na heslo Wi-Fi sítě? (označte možnost na stupnici) -2
-1
velmi nepříjemně
0 jak kdy
1
2
vůbec mi to nevadí
7. Kde byste ještě uvítali veřejnou Wi-Fi síť? Prosím napište stručně svými slovy: 8. Připlatili byste si na veřejné Wi-Fi síti za vyšší rychlost? a.
ano / filtrace pro otázku 8b
b.
ne
8b. Jakou částku byste byli ochotni zaplatit za dvojnásobné zvýšení rychlosti? (vyberte jednu z možností) a. 5 Kč b. 10 Kč c. 20 Kč d. 30 Kč e. 50 Kč
9. Jaké z následujících služeb byste uvítali (využili) na Wi-Fi síti? (označte na stupnici, 1 – vůbec nevyužili, 5 – maximálně využili) a. speciální akce, slevy – 1 2 3 4
5
b. jídelní lístek, menu – 1 2 3 4 5 c. objednávka v restauraci – 1 2 3 4 5 d. platba za služby (např. v restauraci) – 1 2 3 4 5 e. zákaznická karta – 1 2 3 4 5 f. odeslat názor přímo na sociální sítě – 1 2 3 4 5 10. Jaké další služby byste na veřejné Wi-Fi síti uvítali? Prosím uveďte: 11. Co Vám nejvíce vadí na veřejné Wi-Fi síti¨ (označte na stupnici, 1 – velmi vadí, 5 – vůbec nevadí) a. rychlost připojení, stahování dat – 1 2 3 4 5 b. nestabilita, výpadky sítě – 1 2 3 4 5 c. žádost o heslo personálu – 1 2 3 4 5 /kontrolní otázka/ d. špatné pokrytí prostor, hluchá místa – 1 2 3 4 5 e. omezení připojení (časem, množstvím stažených dat) – 1 2 3 4 5 12. Internet používám: /kontrolní otázka/ (vyberte jednu z možností) a. několik hodin denně (práce, škola, doma) b. 1-2 hodiny denně c. 1-2 hodiny týdně d. velmi omezeně e. vůbec nepoužívám
13. Jste: a. muž b. žena
14. Jaký je váš věk? (vyberte jednu z možností)
a. 15-20 let b. 21-25 let c. 26-30 let d. 31-35 let e. 36-40 let f. 41-45 let g. 45-50 let h. 50-60 let i.
60 a více
15. Jaký je počet obyvatel města (obce), ve kterém bydlíte? (vyberte jednu z možností)
a. do 10.000 b. do 20.000 c. do 50.000 d. do 100.000 e. Plzeň, Liberec, Olomouc f. Brno, Ostrava g. Praha 16. Máte děti? (vyberte jednu z možností) a. nemám děti b. 1-2 děti c. 3 a více dětí 17. Jaký je čistý příjem domácnosti? (vyberte jednu z možností)
a. do 10.000 Kč b. 10.000 – 20.000 Kč c. 20.000 – 30.000 Kč d. 30.000 – 40.000 Kč e. 40.000 – 50.000 Kč f. 50.000 – 70.000 Kč g. 70.000 – 100.000 Kč h. 100.000 Kč a více 18. Jaké je Vaše zaměstnání? /kontrolní otázka/ (vyberte max. 2 možnosti)
a. student b. zaměstnanec c. OSVČ – živnostník d. podnikatel e. na rodičovské dovolené f. momentálně nezaměstnaný g. penzista
PŘÍLOHA 2 - UPRAVENÝ DOTAZNÍK 1. Používáte veřejné Wi-Fi sítě pro připojení k internetu? (kavárna, letiště, apod.) a.
ano
b.
ne /konec dotazování/
2. Využíváte mobilní internet jako součást Vašeho tarifu pro volání? a.
ano
b.
ne
3. /2a/ Jaký je Váš hlavní důvod využívání veřejné Wi-Fi sítě? (označte jednu, nebo více možností) a. úspora dat (FUP) b. rychlost c. v dané lokalitě není signál pro mobilní internet d. jiný důvod (prosím uveďte): 4. Které z níže uvedených mobilních zařízení nejvíce využíváte na veřejné Wi-Fi síti? (označte možnost na stupnici, 0-vůbec nepoužívám 5-používám často) a.
Mobil – 0 1 2 3 4 5
b.
Tablet – 0 1 2 3 4 5
c.
Notebook – 0 1 2 3 4 5
5. Jak často používáte veřejnou Wi-Fi síť (např. v kavárně, na letišti apod.) (označte jednu z možností)
a.
každý den
b.
3-4 x týdně
c.
1-2 x týdně
d.
1-2 x měsíčně
e.
velmi zřídka
6. Kde nejčastěji používáte veřejnou Wi-Fi síť. (označte možnost na stupnici, 0-vůbec nepoužívám 5-používám často) b.
v kavárně, restauraci – 0 1 2 3 4 5
c.
v hotelu či v jiném ubytovacím zařízení – 0 1 2 3 4 5
d.
v obchodním centru – 0 1 2 3 4 5
e.
na letišti – 0 1 2 3 4 5
f.
ve vlaku – 0 1 2 3 4 5
g.
v autobusu – 0 1 2 3 4 5
7. Jak se cítíte, když se ptáte personálu na heslo pro veřejnou Wi-Fi síť? (označte jednu z možností na stupnici) -2
-1
velmi nepříjemně
0 jak kdy
1
2
vůbec mi to nevadí
8. Na veřejné Wi-Fi síti průměrně strávím jednorázově: (označte jednu z možností) a. 1-15 minut b. 15-30 minut c. 30-60 minut d. přes 1 hodinu
9.
Jakou funkci (službu) byste na veřejné Wi-Fi síti uvítali, rádi využili? Prosím uveďte:
10. Jaké z následujících služeb byste uvítali (využili) na veřejné Wi-Fi síti? (označte na stupnici, 1 – vůbec nevyužili, 5 – maximálně využili) a.
speciální akce, slevy – 1 2 3 4 5
b.
jídelní lístek, menu – 1 2 3 4 5
c.
objednávka v restauraci – 1 2 3 4 5
d.
platba za služby (např. v restauraci) – 1 2 3 4 5
e.
zákaznická karta – 1 2 3 4 5
f.
přihlášení přes účet na sociální síti – 1 2 3 4 5
g.
odeslání názoru na sociální síť – 1 2 3 4 5
h.
možnost vyšší rychlosti internetu za příplatek – 1 2 3 4 5
11. Při používání veřejné Wi-Fi sítě mne vadí tyto nedostatky: (označte na stupnici, 1 – vůbec nevadí, 5 – velmi vadí) a. rychlost připojení, stahování dat – 1 2 3 4 5 b. nestabilita, výpadky sítě – 1 2 3 4 5 c. žádost o heslo personálu – 1 2 3 4 5 /kontrolní otázka/ d. špatné pokrytí prostor, hluchá místa – 1 2 3 4 5 e. omezení připojení (časem, množstvím stažených dat) – 1 2 3 4 5 12. Internet obecně používám: /kontrolní otázka/ (vyberte jednu z možností) a. několik hodin denně (práce, škola, doma) b. 1-2 hodiny denně c. 1-5 hodin týdně / d. velmi omezeně e. vůbec nepoužívám / konec dotazníku
13. Jste: a. muž b. žena 14. Jaký je váš věk? (vyberte jednu z možností)
a. 15-20 let b. 21-25 let c. 26-30 let d. 31-35 let e. 36-40 let f. 41-45 let g. 45-50 let h. 50 a více let
15. Jaký je počet obyvatel města (obce), ve kterém bydlíte? (vyberte jednu z možností)
a. do 20.000 b. 20.000 - 50.000 c. 50.000 - 100.000 d. nad 100.000
PŘÍLOHA 3 - VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU 1. Odpověď Ne Ano Celkem
Používáte veřejné Wi-Fi sítě pro připojení k internetu (kavárna, letiště, apod.)? 12 253 265
2. Odpověď Ne Ano Celkem
Využíváte mobilní internet jako součást Vašeho tarifu pro volání? 117 136 253
3. Odpověď úspora dat (FUP) rychlost v dané lokalitě není signál pro mobilní internet Celkem
Jaký je Váš hlavní důvod využívání veřejné Wi-Fi sítě? 104 194
32 330
4. Odpověď Mobil Tablet Notebook Škála 0-5
Které z níže uvedených mobilních zařízení nejvíce využíváte na veřejné Wi-Fi síti? 4.56 1.36 2.38 Průměr
5. Odpověď 1-2 x týdně 3-4 x týdně 1-2 x měsíčně velmi zřídka denně Celkem
Kde nejčastěji používáte veřejnou Wi-Fi síť? 19 73 71 69 21 253
6. Odpověď v kavárně, v restauraci v hotelu či v jiném ubytovacím zařízení v obchodním centru na letišti ve vlaku v autobuse Škála 0-5
Kde nejčastěji používáte veřejnou Wi-Fi síť? 4.26 3.03 2.70 1.92 1.27 1.51 Průměr
7. Odpověď Mobil Sm. odchylka Škála -2-1-0-1-2
Jak se cítíte, když se ptáte personálu na heslo pro veřejnou Wi-Fi síť? -0,32 1.31 Průměr
8. Odpověď 15-30 minut 1-15 minut 30-60 minut přes 1 hodinu Celkem
Na veřejné Wi-Fi síti průměrně strávím jednorázově: 85 107 41 20 253
9. Jakou funkci (službu) byste na veřejné Wi-Fi síti uvítali, rádi využili? lepší zabezpečení v restauraci očekávám, že heslo k free wi-fi bude na stole a nebudu si muset o něj říkat veřejná wifi bez hesla
10. Odpověď Jaké z následujících služeb byste využili na veřejné Wi-Fi síti? možnost vyšší rychlosti internetu za příplatek 0.89 speciální akce, slevy 1.64 jídelní lístek, menu 2.45 objednávka v restauraci, kavárně 2.52 platba za služby (např. v restauraci) 1.91 zákaznická karta 1.84 přihlášení přes účet sociální sítě (bez nutnosti zadávat heslo) 1.65 odeslání názoru na sociální síť 1.30 Škála 0-5 Průměr
11. Odpověď rychlost připojení, stahování dat nestabilita, výpadky sítě žádost o heslo personálu špatné pokrytí prostor, hluchá místa omezení připojení (časem, množstvím stažených dat) Škála 0-5
Při používání veřejné Wi-Fi sítě mne vadí tyto nedostatky: 3.07 3.53 2.91 3.27 3.53 Průměr
12. Odpověď Několik hodin denně (práce, škola, doma) 1-5 hodinn týdně 1-2 hodiny denně Velmi omezeně Vůbec nepoužívám Celkem
Internet obecně používám: 242 3 8 0 0 253
13. Odpověď Muž Žena Celkem
Jste: 125 128 253
14. Odpověď 15 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 50 a více let Celkem
Jaký je Váš věk? 35 79 61 24 11 25 18 0 253
15. Odpověď 20.000 - 50.000 obyvatel 50.000 - 100.000 obyvatel do 20.000 obyvatel nad 100.000 obyvatel Celkem
Jaký je počet obyvatel města (obce), ve kterém bydlíte?36 28 47 142 253
