VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Viktor Špinka. Analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze. Diplomová práce

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Viktor Špinka Analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze Diplomová práce

2016



Analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze Diplomová práce

Bc. Viktor Špinka Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2016-06-23 E-mail: [email protected] Praha 2016

Master’s Dissertation

Guest satisfaction analysis in a 5* hotel in Prague

Bc. Viktor Špinka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2016-06-23 E-mail: [email protected] Prague 2016

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. Bc. Viktor Špinka V Praze dne 23. 06. 2016

Rád bych na tomto místě poděkoval sledovanému hotelu za podporu a sdílení informací. Také děkuji panu PhDr. Markovi Merhautovi, Ph.D., MBA za pomoc a cenné rady během konzultací.





Abstrakt ŠPINKA, Viktor. Analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. Celkový počet stran: 89 Cílem této diplomové práce je analýza spokojenosti hostů v 5* hotelu v Praze nejprve přes analýzu historických nedostatků, na které hotel již zareagoval a následně analýzou dat získaných za období roku 2015. Tato diplomová práce má tři části. První, teoretická část práce seznamuje s rozdílným typem hotelů, jejich pozicí v cestovním ruchu a tvořením produktu v cestovním ruchu. Dále popisuje prvky spokojenosti zákazníka, metodologie měření spokojenosti zákazníka a systémy managementu kvality. Druhá část této práce analyzuje časté historické stížnosti hostů, na které již sledovaný hotel zareagoval a učinil kroky pro jejich nápravu. Další část analytické části se zaměřuje na výsledky měření spokojenosti hostů v roce 2015 s použitím elektronického dotazníku. Třetí část prezentuje návrhy aktivit pro zmíněný hotel s cílem zlepšení spokojenosti svých hostů. Klíčová slova: analýza, hotel, host, luxus, Praha, spokojenost



Abstract ŠPINKA, Viktor. Guest satisfaction analysis in a 5* hotel in Prague [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2016. Total number of pages: 89 The aim of this master’s dissertation is the analysis of guest satisfaction in a 5* hotel in Prague through, firstly, the analysis of historically identified snags that were remedied and, secondly, through the analysis of the guests’ satisfaction via the guest satisfaction data for the year 2015 collected through an electronic survey. The dissertation has three parts. The theoretical part discusses different types of hotels and their position in the hospitality sector as well as the creation of particular products in the hospitality sector. Moreover, it also analyses the elements of guest satisfaction, methodologies of its measurement as well as systems of quality management. The second part of the dissertation first discuss on several frequent historic guest complaints where the analyzed hotel reacted to them and remedied or changed the situation. The second part of the analysis focuses on the results of the 2015 customers’ satisfaction electronic survey. The third part of the dissertation offers suggestions on what actions could the chosen take to further improve the satisfaction of its guest. Key words: analysis, guest, hotel, luxury, Prague, satisfaction





Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................................ 9 1

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ............................................................................................. 11 1.1

VYMEZENÍ POJMU HOTEL .................................................................................................................... 11

1.1.1 1.2

2

3

Kategorizace hotelových ubytovacích zařízení ........................................................................ 12 SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ ................................................................................................................... 14

1.2.1

Spokojenost zákazníka a její prvky .......................................................................................... 15

1.2.2

Tvorba produktu cestovního ruchu .......................................................................................... 17

1.2.3

Modely spokojenosti zákazníka ............................................................................................... 19

1.2.4

Normy ISO - Systémy managementu kvality ........................................................................... 21

1.2.5

Základní přístupy ke zjišťování spokojenosti zákazníků ........................................................... 23

1.2.6

Modely měření spokojenosti a loajality zákazníků .................................................................. 24

1.2.7

Metody měření spokojenosti zákazníků .................................................................................. 26

ANALYTICKÁ ČÁST .......................................................................................................................... 28 2.1

PŘEDSTAVENÍ SLEDOVANÉHO HOTELU .................................................................................................... 28

2.2

SLEDOVÁNÍ SPOKOJENOSTI HOSTŮ ........................................................................................................ 28

2.3

REAKCE HOTELU NA KOMENTÁŘE HOSTŮ ................................................................................................ 31

2.4

STR GLOBAL .................................................................................................................................... 37

2.5

FAKTA A VÝKONNOST SLEDOVANÉHO HOTELU .......................................................................................... 38

2.6

DOTAZNÍKOVÝ VÝZKUM ...................................................................................................................... 43

2.7

DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI HOSTŮ VE SLEDOVANÉM HOTELU ....................................................................... 48

2.8

KVANTITATIVNÍ VÝZKUM ..................................................................................................................... 58

2.9

KVALITATIVNÍ VÝZKUM ....................................................................................................................... 73

NÁVRHOVÁ ČÁST ........................................................................................................................... 75

ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 79 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................................................ 80 SEZNAM PŘÍLOH ...................................................................................................................................... 82







Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek ACSI

The American Customer Satisfaction Index

DK

The Deutsche Kundenbarometer

EPSI

The European Performance Satisfaction Index

GES

Guest Experience Score

LQA

Leading Quality Assurance

MPI

Market Penetration Index

NCSB

The Norwegian Customer Satisfaction Barometer

NISZ

Národní index spokojenosti zákazníků

OTA

Online Travel Agency

PMS

Property Management System

RevPAR

Tržba za dostupný/disponibilní pokoj (Revenue per Available Room)

RFID

Radio Frequency Identification

SCSB

The Swedish Customer Satisfaction Barometer

SWICS

The Swiss Index of Customer Satisfaction





ÚVOD Pro svou diplomovou práci si autor zvolil téma zaměřené na spokojenost hostů. Již řadu let pracuje v oboru cestovního ruchu, posledních sedm let pak v hotelovém provozu v České republice i zahraničí. V zaměstnání je tak často v kontaktu s hosty a mnohdy musí řešit situace, kdy vyjádří svojí nespokojenost. Trh se neustále vyvíjí, mění se zákazníci, zvyšuje se jejich očekávání i nároky. Lidé se stále více rozhodují o koupi produktu či služby na základě doporučení ostatních. Zdaleka to už nejsou jen informace od své rodiny či přátel. Již řadu let existují platfomy pro sdílení zkušeností mezi zákazníky a jejich popularita stále roste. Pokud se objeví problém a není vyřešen ke spokojenosti zákazníka, dotyčný pak svojí zkušenost sdílí s velkým množstvím potenciálních zákazníků. To si samozřejmě uvědomuje i management společností a na sledování spokojenosti zákazníka se tak klade stále větší důraz. Jak lidé stále více cestují, mají možnost porovnávat hotely v rozdílných částech světa. Nároční hosté se stávají ještě náročnějšími. Pokud si chce hotel udržet svojí klientelu, musí pružně reagovat na tyto změny. Právě spokojenost hostů zahrnuje celkovou zkušenost s pobytem a je i rozhodujícím faktorem při volbě, navštíví-li stejné místo znovu. Cílem práce je analýza spokojenosti hostů v konkrétním hotelu v Praze. Autor práce pracuje v tomto ubytovacím zařízení již třetím rokem a je tak dostatečně seznámen s produktem i jeho silnými a slabými stránkami. Sledovaný hotel poskytl data pro potřeby této práce pod podmínkou, že jméno hotelu nebude v práci nikde uvedeno. Tato diplomová práce má tři části. První, teoreticko-metodologická část práce seznamuje čtenáře s rozdílným typem hotelů, jejich pozicí a tvořením produktu v cestovním ruchu. Dále popisuje prvky spokojenosti zákazníka, metodologie měření spokojenosti zákazníka a systémy managementu kvality. Druhá část této práce analyzuje časté historické stížnosti hostů, na které již sledovaný hotel zareagoval a učinil kroky pro jejich nápravu. Dále se tato část zaměřuje na výsledky měření spokojenosti hostů v roce 2015 s použitím elektronického dotazníku. Třetí část prezentuje návrhy aktivit pro zmíněný hotel s cílem zlepšení spokojenosti svých hostů. 9

Při psaní práce bylo využíváno českých i zahraničních zdrojů zejména z oblasti cestovního ruchu a marketingu. Pro analytickou část diplomové práce byla stanovena hypotéza. Tato hypotéza bude potvrzena nebo vyvrácena v průběhu práce a vyhodnocena v jejím závěru. Hypotéza zní: ,,Jeden z hlavních aspektů ovlivňující spokojenost hostů ve sledovaném hotelu je rozsah služeb poskytovaných v rámci ceny za ubytování.“ Diplomová práce je zakončena shrnutím informací a výsledků získaných na základě provedených analýz.



10

1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 1.1

Vymezení pojmu hotel Označení „hotel“ je celosvětově vnímáno jako obecný pojem pro široké spektrum

ubytovacích zařízení, kde za úplatek poskytuje přechodné ubytování. Jde např. o hotely blízko letišť, hotely pro obchodní klientelu, ubytovací zařízení specializovaná na kongresovou turistiku, lázeňství nebo wellness, luxusní hotely, hotely pro motoristy atd. Podle odborné literatury a pro statistické účely se za hotel považuje ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s ním spojené (zejména služby recepce, celodenní stravování, každodenní úklid, stlaní lůžka atd.). Na základě velikosti a vybavenosti bývají hotely zpravidla klasifikovány do pěti tříd označených hvězdičkami. Mezi ubytovacími zařízeními hotelového typu rozlišujeme hotely a obdobná zařízení (především penziony). V minulosti se penziony od hotelů odlišovaly tím, že přijímaly rezervace na delší období a stravování poskytovaly pouze ubytovaným hostům. V současnosti ovšem tyto rozdíly mizí. Hotely se liší podle: •

velikosti Velikostní kategorie nejsou odbornou literaturou přesně definovány, pro statistické účely rozlišuje Český statistický úřad v databázi hromadných ubytovacích zařízení následující velikostní kategorie podle počtu pokojů: o 10 a méně, o 11 až 50, o 51 až 100, o 101 a více Obecně se dají rozlišovat hotely podle počtu lůžek na: o malé (do 60 lůžek), o střední (60 až 250 lůžek), o velké (nad 250 lůžek).

•



umístění (na pobřežích, v horách, v lázních, mimo město, v malých městečkách, ve velkoměstech),

•

doby provozu (celoroční, sezónní), 11



•

poptávky (městské hotely zaměřené na business klientelu, kongresové hotely, hotely rekreačních středisek, hotely zaměřené na sportovní kolektivy atd.),

•

třídy (od neklasifikovaného ubytování po pětihvězdičkové),

•

formy řízení (nezávislé, franchisingové nebo řízené skupinou),

•

prostředí (tradiční hotely, hotely umístěné v historických objektech, hotely s rodinnou atmosférou, kasino hotely atd.). Vedle hromadných ubytovacích zařízení hotelového typu existují i další možnosti ubytování, např. ubytování v soukromí, kempy, chatové osady, koleje, internáty nebo turistické ubytovny Jednotlivé funkce hotelu se odráží v rozsahu poskytovaných služeb. Hotelové služby dělíme na:

•

základní služby – služby ubytovací a stravovací; tyto se dále dělí na celou řadu procesů v návaznosti na kategorii, třídu a velikostní typ hromadného ubytovacího zařízení,

•

doplňkové služby – např. donáška zavazadel praní prádla, směnárna, kancelářské služby (tisk dokumentů, odesílání faxů), animační programy, zajištění dopravy z letiště, rezervace vstupenek a letenek.

1.1.1 Kategorizace hotelových ubytovacích zařízení Kategorizace znamená zařazování ubytovacích zařízení podle jednotlivých druhů. Vychází se přitom z typu poskytovaných služeb a způsobu jejich poskytování. V rámci ubytovacích zařízení hotelového typu vymezujeme následující druhy: •

Hotel je zařízení s recepcí, službami a dalším příslušenstvím, v němž se poskytuje ubytování a ve většině případů i stravovaní.

•

Hotel garni je hotel běžně nabízející pouze snídaně.

•

Apartmánový hotel představuje hotel, kde jsou hosté ubytováni v apartmánech (ubytování poskytující oddělenou místnost pro spaní a místnost se sedací soupravou a kuchyňským koutem) nebo studiích (ubytování v jednom pokoji s kuchyňským koutem).

•

Boarding house je označení pro hotel v městském prostředí, kde je poskytováno ubytování na delší časové období. 12



•

Motel je hotel s možností parkování v těsné blízkosti určený zejména pro motoristy.

•

Penzion je zařízení nabízející ubytování obvykle na více než jednu noc, ve kterém se poskytuje stravování zejména pro ubytované hosty.

•

Horská chata je turistické ubytovací zařízení vhodné k poskytnutí chráněného noclehu horolezcům a horským turistům v odlehlých horských oblastech.

Specifická hotelová zařízení Tato zařízení jsou specifická svou polohou, uspořádáním nebo poskytovanými službami a nabídkou volnočasových aktivit. K nejčastějším patří následující: •

Lázeňský / Spa hotel je hotel s vlastními léčebnými procedurami, jež je umístěn v lázních (uznaná lázeňská místa se specifickými přírodním faktory).

•

Lázeňský hotel garni je lázeňský hotel, který se nachází v lázeňském místě, zajišťuje lázeňskou péči a zároveň splňuje požadavky na hotel garni.

•

Butik hotel je označení pro malý soukromý hotel, kde je kladen zvláštní důraz na design exteriéru i interiéru, na pohodlí, výzdobu, kvalifikovaný personál a vysokou kvalitu služeb.

•

Pet friendly hotel je určen pro hosty cestující společně se svými domácími mazlíčky (psi, kočky). Pokoje bývají vybaveny pelíškem, miskou, někdy i kočičím/psím záchodem, balíčkem s krmením a pamlsky nebo kosmetickým balíčkem (kartáč, šampón, sprej proti blechám…). V nabídce jsou i další služby, např. psí kadeřnictví, služba venčení apod.

•

Baby (friendly) hotel vyžaduje speciální vybavení a služby pro pobyt dětí, např. nábytek se zaoblenými rohy a dětské postýlky na pokojích, dětské pokoje v rámci apartmánů, službu hlídání dětí, prostory vyhrazené pro hraní.

•

Tranzitní hotel obvykle slouží k přenocování v rámci zastávky před cestou do jiné destinace, nejčastěji bývá umístěn blízko letiště a nabízí omezený rozsah doplňkových služeb.

•

Botel je ubytovací zařízení umístěné na trvale zakotvené osobní lodi, nejčastěji v přístavu ve městě. Na botel se vztahují všechny požadavky a kritéria jako na hotely příslušné třídy od 1* do 4*. 13



•

Resort/Golf resort je ubytovací zařízení splňující požadavky pro kategorii hotel 3* až 5*, jedná se o uzavřený soubor objektů, kde může být restaurace a recepce umístěna mimo ubytovací část. Areál resortu poskytuje hostům společenskokulturní a sportovní vyžití. Golf resort musí být vybaven minimálně devítijamkovým golfovým hřištěm dle parametrů České golfové federace.

•

Depandance je vedlejší budova ubytovacího zařízení bez vlastní recepce, organizačně propojená s hlavním ubytovacím zařízením, které zajištuje komplexní rozsah služeb odpovídajících příslušné kategorii a třídě. Depandance nesmí být od hlavního ubytovacího zařízení vzdálena více než 500 m.

•

Wellness hotel splňuje všechny požadavky pro kategorii hotelu 3* až 8* a zároveň poskytuje služby wellness.

•

Vitality hotel je označení pro hotel, který poskytuje široké spektrum služeb pro posílení zdraví, fyzické a psychické kondice (wellness služby cvičení, zdravé stravování, celková detoxikace organismu apod.)

•

Ekohotel je hotel, kterému byl udělen certifikát „Ekologicky šetrná služba“. Tato certifikace je v ČR garantována Ministerstvem životního prostředí. Ubytovací zařízení musí splňovat přísná kritéria, např. omezování spotřeby vody, energií a produkce odpadů, používání ekologicky šetrných výrobků a výběr dodavatelů, kteří berou ohled na životní prostředí. (Beránek, 2013, s. 22-24)

1.2 Spokojenost zákazníků Spokojenost je subjektivní pocit člověka o naplnění jeho potřeb a přání. Ta jsou podmíněna jak zkušenostmi a očekáváním, tak i osobností a prostředím. (Kozel, 2006, s. 190). Jiná definice pak popisuje spokojenost zákazníka jako pocit, kdy je zákazník šťastný, že odstranil nedostatek a byl zároveň uspokojen jeho kupní motiv. Autor dodává, že pojem spokojenost je výsostně subjektivní kategorie, která má výrazně individuální obsah a její hodnocení se proto pohybuje na výrazně individuální škále. (Nový, 2006, s. 18, 36) Úspěšné společnosti usilují o to, aby jejich zákazníci byli spokojeni, protože pak opakovaně nakupují, a navíc svou dobrou zkušenost s produktem sdělují dál. Klíčovou 14

otázkou je, nakolik se daří naplnit zákazníkova očekávání ve vztahu k chování firmy. Prozíravé firmy jsou úspěšné proto, že zákazníkům přislíbí pouze to, co mohou splnit, a posléze splní víc, než slíbily. (Kotler, 2004, s. 36) Ačkoliv společnosti orientující se na zákazníka hledají možnosti, jak doručit vysokou spokojenost hostů s ohledem na své konkurenty, neznamená to, že usilují o maximální spokojenost. Společnost může vždy zvýšit spokojenost svých zákazníků, pokud sníží své zisky. Mimo zákazníků má společnost i další zainteresované strany, tzv. „stakeholders“ – zaměstnance, dodavatele, akcionáře atd. Zvýšení nákladů na spokojenost zákazníků může vést ke snížení spokojenosti ostatních. Z pohledu marketingu je tedy účelem vytvořit hodnotu pro zákazníka s ohledem na ziskovost. Alternativně, společnosti musí doručit vysokou úroveň spokojenosti zákazníků a zároveň poskytnout alespoň dostatečnou spokojenost ostatním zainteresovaným stranám. To vyžaduje velice citlivou rovnováhu. (Kotler, 2006, s. 392)

1.2.1 Spokojenost zákazníka a její prvky Obrázek 1: Proces vzniku spokojenosti zákazníka Očekávání zákazníka



Subjektivně vnímaná poskytnutá služba

Spokojenost

Porovnání







Zdroj: Gúčik, 2007, s. 241 Faktory ovlivňující očekávání zákazníků Poskytovatel služeb

Zákazník sám

Zdroj: Gúčik, 2007, s. 241 15

Třetí strana

Poskytovatel služeb ovlivňuje očekávání zákazníků:
 - charakterem produktu a jeho pojmenováním - zákazník očekává jiné služby a standard v hotelu ** a jiné v hotelu*****, - cenou - cena je pro zákazníka ukazatelem kvality. Zákazník srovnává také 
vztah kvality a ceny, - komunikací se zákazníkem - očekávání zákazníka ovlivňuje marketingová komunikace poskytovatele služeb. Je proto nutné věnovat pozornost příslibům, které dává zákazníkům.
 Očekávaní zákazníka ovlivňují: - individuální potřeby - jiné potřeby a očekávaní má obchodní cestující na služební cestě, jiné rodina s dětmi na dovolené, 
- předchozí zkušenosti
- očekávání zákazníka ovlivňují předchozí zkušenosti se stejnou službou anebo jejími náhradami, - doporučení rodiny a známých 
- podle některých průzkumů doporučení rodiny a známých nejvýznamněji ovlivňuje rozhodování o místě dovolené (38,1%), - ostatní alternativy – informace o ostatních možných alternativách nákupu dovolené 
porovnává zákazník z hlediska ceny, kvality, sportovního nebo kulturního vyžití. 
 Očekávání zákazníků ovlivňuje i třetí strana, kterou jsou masmédia, knižní průvodci, kontrolní orgány (testy služeb). Subjektivní vnímání poskytnuté služby. Spokojenost zákazníka ovlivňuje i skutečnost, jakou službu dostane a kromě toho, jak ji vnímá. Ovlivňují to následující faktory: - kvalita služby - objektivně posuzovaná kvalita služby. Služba musí splňovat požadavky, které se pro ní stanovily. To je první předpoklad dosažení spokojenosti zákazníka, 
- komunikace se zákazníkem během poskytování služby
- dochází k interakci zákazníka a zaměstnance - zainteresovanost zákazníka – čím je uspokojení určité potřeby pro zákazníka důležitější, tím větší význam připisuje službě, která má tuto 
potřebu uspokojit, - situační faktory - mohou být na straně zákazníka 
(zákazník již přichází ve špatné 16

náladě do hotelu), ale mohou to být i faktory, s kterými musí poskytovatel služby počítat, ale nemůže je ovlivnit (např. špatné počasí). Výsledkem působení uvedených faktorů je spokojenost nebo nespokojenost zákazníka. Spokojenost má více forem a stupňů intenzity: - progresivní spokojenost - očekávání zákazníka byla splněna a pozitivně to ovlivnilo jeho očekávání do budoucnosti, - stabilizovaná spokojenost - očekávání zákazníka byla splněna a jeho očekávání do budoucnosti se nezměnila, 
- rezignace - očekávání zákazníka nebyly úplně splněna, ale zákazník slevuje na svých nárocích, aby nebyl příliš zklamán, 
- pseudospokojenost - očekávání zákazníka nebyly splněna, ale zákazník se snaží uspokojit sám sebe určitým konstatováním typu „mohlo to být ještě horší“, - konstruktivní nespokojenost - očekávání zákazníka nebyla splněna a zákazník si stěžuje a tím pomáhá zlepšovat službu, - nevyjádřená nespokojenost - očekávání zákazníka nebyla splněna, ale zákazník si nestěžuje. (Gúčik, 2007, s. 241 – 242)

1.2.2 Tvorba produktu cestovního ruchu Produkt cestovního ruchu z pohledu zákazníka – návštěvníka je vždy jednotná služba nebo balík služeb. V hotelu pociťuje host balík služeb jako řetězec, i když se jedná pouze o jedno přenocování. V hotelu je jedna služba spojená s následující, například prvotní informace, rezervace ubytování, příjezd do hotelu, check-in, nastěhování do pokoje, stravování v restauraci, pobyt, check-out. (Gúčik, 2010, s. 176)



17

Obrázek 2: Řetězec služeb hotelu

Zdroj: Gúčik, 2010, s. 177 Poskytování jednotlivých služeb a přímý kontakt se zákazníkem jsou nevyhnutelné, protože každý má svoje specifické potřeby a očekávání. Zákazník očekává, že dostane dobré služby, jako protihodnotu za cenu, kterou zaplatil. I když se zaměstnanci mohou chovat pohostinně a být taktní, je téměř nemožné vyhnout se příležitostně chybě anebo nedorozumění, tj. nepříznivé události. Jde o nedostatky v řetězci služeb, které vyvolávají nespokojenost hosta. Zákazníci mají tendenci zapamatovat si události a vyprávět o nich svým příbuzným a přátelům. Šíří dobré jméno (goodwill) podniku anebo cílového místa. Šíření špatného jména (illwill) může znamenat i ztrátu stálého zákazníka. Přitom platí, že řetězec služeb je tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek, tj. spokojenost zákazníka ovlivňuje nejhorší služba. Praxe potvrdila, že získání nového zákazníka je nákladnější, než udržení si zákazníka stávajícího. Manažeři podniku a cílového místa musí proto zkoumat spokojenost svých zákazníků, zamýšlet se nad jejich reakcemi a postřehy, přímo s nimi komunikovat a soustavně kontrolovat výskyt nepříznivých událostí v procesu poskytování služeb. Názor zákazníka, vyplývající z míry uspokojení jeho potřeb a očekávání, tj. užitku rozhoduje o prosperitě podniku nebo cílového místa. (Gúčik, 2010, s. 177-178) 18

1.2.3 Modely spokojenosti zákazníka Existuje několik modelů, které vysvětlují podstatu spokojenosti zákazníka. Tyto modely se nevylučují, ale doplňují. Vyplývá z nich, že spokojenost není jen výsledkem, ale určitým procesem. Diferenciační model. Spokojenost zákazníka je výsledkem porovnávání očekávání zákazníka se zkušenostmi prožitými během poskytování služby. Očekávání se formují například na základě marketingové komunikace, cen nebo předcházejících zkušeností. Spokojenost ovlivňují i osobnostní rozdíly (problémoví zákazníci, mladí zákazníci), charakter služby a situační faktory (zákazník už přišel rozrušený). V důsledku toho může stejná služba ve stejnou dobu vyvolat u jednoho zákazníka spokojenost a u druhého nespokojenost. Závisí to na očekávání zákazníka. Míra spokojenosti je vyšší, pokud je dostatečná informovanost o cílovém místě. Očekávání je možné ovlivnit vhodnou komunikační strategií. Model možných reakcí. Zákazník nemusí vždy vyjádřit spokojenost nebo nespokojenost. Čím je stupeň spokojenosti nebo nespokojenosti vyšší, tím je reakce zákazníka silnější a výraznější. Tento model potvrzuje potřebu aktivního zjišťování spokojenosti zákazníků, protože ne každý zákazník vyjádří svoji nespokojenost. Stížnosti a reklamace podle tohoto modelu nejsou přesným meřítkem kvality a spokojenosti. Stížnost můžeme považovat jen za nejvyšší úroveň nespokojenosti zákazníka. Reakce zákazníka můžeme vyjádřit stupni spokojenosti (úplně spokojený, velmi spokojený, spokojený, méně spokojený, nespokojený). Kanův model. Zdůrazňuje, jak různorodé jsou očekávání a požadavky zákazníků. Spokojenost má dvě hlavní dimenze: stupeň splnění zákazníkových požadavků a stupeň spokojenosti zákazníka. Faktory spokojenosti se v něm rozdělují do třech skupin: -

Samozřejmosti - jsou znaky produktu, které zákazník nevysloví, ale očekává je a jsou pro něj základními požadavky. Úplné splnění těchto požadavků zákazník téměř neregistruje, ale jejich nesplnění muže vést k velké nespokojenosti. Například od pobytu v hotelu zákazník jako samozřejmost očekává ubytovací služby, stravovací služby a doplňkové služby;

-

Požadavky a očekávání - jsou znaky produktu, které zákazník vysloví (nemusí je

19

vyslovit verbálně, ale víme o nich na základě výsledků sledování spokojenosti, z odborných časopisů atd.) a přeje si je. Spokojenost zákazníka roste se stupněm jejich splnění a naopak nespokojenost se stupněm jejich nesplnění. Právě zde se odehrává soutěž s konkurencí. Například v hotelu patří mezi tyto faktory kompetentní a přátelští zaměstnanci, atmosféra prostor, osobitý přístup přivítání hosta a nabídka trávení volného času; -

Překvapení - jsou znaky produktu, které zákazník neočekává, ale zvyšují celkovou hodnotu výkonu. Překvapení přispívají k věrnosti – loajalitě̌ zákazníků. Cílem překvapení je dosáhnout velmi spokojených zákazníků, protože jen ti se opět vrátí. Překvapením muže být například poskytnutí slevy stálému hostovi, dárek při příjezdu, přání k svátku či ubytování ve stejném pokoji, jako při minulém pobytu. Model sedmi mezer - používá se v současném managementu kvality. Poukazuje na

potřebu prevence kritických událostí při poskytování služeb tak, aby se zabezpečila spokojenost zákazníků dopředu, protože měření spokojenosti zákazníka následně nestačí. Každý podnik nebo cílové místo chce spokojené zákazníky. Problém je v rozdílném vnímání služeb zákazníkem a vnímání vlastních služeb podnikem. Model představuje sedm mezer – kritických bodů při poskytování služeb: -

První mezera vzniká mezi očekáváními zákazníků a pochopením očekávání managementem. Dochází k tomu, když se očekávání zákazníků špatně interpretují managementu. Muže to být v důsledku špatné interní komunikace, ale také nedostatku informací o zákaznících. Je dobré, když se management setkává přímo se zákazníkem (neformální rozhovor apod.)

-

Druhá mezera vzniká mezi očekáváními zákazníků a tím, jak se prosadí do produktu. V tomto případě management správně pochopí očekávání zákazníků, ale již není schopný je zapracovat do produktu z různých důvodů (nedostatek kapitálu apod.).

-

Třetí mezera vzniká mezi specifikací jak má služba vypadat a skutečně poskytnutou službou. Zaměstnanci nejsou schopni poskytnout takové služby, jaké si představuje management. Muže to být v důsledku nedostatečné kvalifikace zaměstnanců, nízké motivace, špatné týmové práce, vybavenosti nebo kontroly.

-

Čtvrtá mezera vzniká mezí příslibem služby a skutečností. Produkt v cestovním 20



ruchu má nemateriální charakter, zákazníkovi se prodává příslib. Na základě příslibu v reklamě, prezentaci na internetu a v jiných propagačních materiálech si zákazník vytváří očekávání. Pokud je příslib přehnaný a neodpovídá skutečnosti, vede to k nespokojenosti zákazníka. -

Pátá mezera vzniká mezi očekáváními zákazníka a skutečností.

-

Šestá mezera vzniká mezi očekáváními zákazníka a vnímáním těchto očekávání zaměstnanci přímého kontaktu se zákazníkem.

-

Sedmá mezera vzniká mezi vnímáním zaměstnanců a managementu. (Gúčik, 2007, s. 243–245).

1.2.4 Normy ISO - Systémy managementu kvality V posledních letech došlo k významným změnám ve světové ekonomice, například z důvodů převahy nabídky nad poptávkou, rychle se šířících znalostí, globalizace podnikatelského prostředí a proto dramaticky stoupl význam jakosti i v celosvětovém měřítku. Organizace, které se chtějí odlišit od konkurence si uvědomují, že schopnost uspokojovat potřeby zákazníků není realizována pouhou výrobou nebo poskytováním služby, ale že tato schopnost vzniká v průběhu celého reprodukčního cyklu. Kvalitu musí obsáhnout vše co vede k požadovanému výsledku. Týká se to: - kvality výrobku - produktu v hmotné podobě - kvality služby - produktu v nehmotné podobě - kvality procesů a kvality zdrojů - stroje a zařízení, informací, pracovního prostředí - a kvality systému řízení Všechny tyto roviny se vzájemně podmiňují a doplňují a proto se v celém světě šíří rozvíjení tzv. systému managementu kvality, které můžeme charakterizovat jako tu část celopodnikového managementu, která je zaměřena na maximální zabezpečování spokojenosti zákazníků s vynaložením optimálních nákladů. (info-iso.cz 2016, online) 21

ČSN EN ISO 9000:2016 (01 0300) Systémy managementu kvality Tato mezinárodní norma popisuje základní pojmy a zásady managementu kvality, které jsou všeobecně použitelné pro – organizace, které usilují o udržitelný úspěch prostřednictvím zavedení systému managementu kvality; – zákazníky, kteří usilují o získání důvěry ve schopnost organizace trvale poskytovat produkty a služby vyhovující jejich požadavkům; – organizace, které usilují o získání důvěry v jejich dodavatelském řetězci, že požadavky na produkt a službu budou splněny; – organizace a zainteresované strany, které usilují o zlepšení komunikace prostřednictvím společného porozumění slovní zásobě používané v managementu kvality; – organizace provádějící posuzování shody podle požadavků ISO 9001; – poskytovatele výcviku/školení, posuzování nebo poradenství v managementu kvality; – zpracovatele příslušných norem. (unmz.cz 2016, online) ČSN EN ISO 9001:2016 (01 0321) Systémy managementu kvality V této normě jsou specifikovány požadavky na systém managementu kvality v případech, kdy organizace potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat produkt nebo službu, které splňují požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů, a kdy má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka, a to efektivní aplikací systému, včetně procesů pro jeho neustálé zlepšování. Požadavky normy jsou aplikovatelné v jakékoliv organizaci bez ohledu na její typ nebo velikost nebo na produkty a služby, které poskytuje. Norma používá rámec vypracovaný ISO s cílem zlepšit sladění mezinárodních norem systémů managementu. Tato mezinárodní norma využívá procesní přístup a zvažování rizik. Procesní přístup umožňuje organizaci ujistit se, že jsou pro její procesy zajištěny a řízeny odpovídající zdroje, jsou stanoveny příležitosti ke zlepšování a jedná se podle nich. Zvažování rizik umožňuje organizaci určit faktory, které by mohly způsobit odchýlení jejích procesů a jejího systému managementu kvality od plánovaných výsledků, dále zavést 22

preventivní nástroje řízení s cílem minimalizovat negativní účinky a maximálně využít příležitosti, které nastanou. (unmz.cz 2016, online)

1.2.5 Základní přístupy ke zjišťování spokojenosti zákazníků Průzkumy spokojenosti zákazníků Takovýto výzkum lze koncipovat jednorázově, ale skutečně zákaznicky orientované společnosti realizují pravidelné, systematické a opakované (trackingové) výzkumy, které odhalují trendy jak ve spokojenosti tak i v loajalitě zákazníků. Trackingové studie jsou obzvláště účinné při monitorování příčin spokojenosti či nespokojenosti. Tyto průzkumy se většinou realizují prostřednictvím telefonického, písemného či online dotazování. V některých případech lze využít i interaktivní hlasové systémy, ale tento způsob je v našich podmínkách využíván zatím ojediněle. Výzkum motivace Výzkum motivace napomáhá zjistit silné a slabé stránky firemního programu spokojenosti a loajality, a je tedy úvodním krokem pro vývoj integrovaného systému monitorování spokojenosti a loajality zákazníků. Základním principem výzkumu motivace je realizace skupinových diskusí nebo hloubkových rozhovorů jak se zaměstnanci společnosti, tak se zákazníky. Cílem je získání náhledu na schopnosti stávajícího programu spokojenosti. Mystery shopping / calling (neboli fiktivní nakupování) Jedná se o klientem zadanou špionáž v terénu. Vyškolení mystery shoppers předstírají v praxi zájem o koupi výrobku, objednání služby či získání určitých informací. Cílem metody je získání informací o praxi při prodeji výrobku / služby či poskytování doprovodného servisu zákazníkům. Tato metoda je užitečná pro zjištění silných a slabých stránek služeb společnosti i jejích konkurentů. Mystery shopper vždy postupuje podle předem stanoveného scénáře, který se pružně přizpůsobuje reakcím personálu. 23

Informace, které získá, co nejdříve zaznamená do připraveného archu. Systémy stížností a návrhů Firmy, které jsou zákaznicky orientované, umožnují svým zákazníkům snadné předávání stížností a návrhů. Systémy stížností a návrhů přinášejí zjištění problémových oblastí v organizaci tím, že nabádají zákazníky, aby se vyjádřili, kdykoliv se cítí nespokojeni. Cílem tedy je identifikace slabých oblastí, na kterých by se mělo zapracovat. Systémy stížností a návrhů mohou využívat jakoukoliv z následujících forem kontaktu: telefonický, písemný i online. Jedná se o nejlevnější metodu sledování spokojenosti zákazníků, neboť zákazníci sami kontaktují daný subjekt. Analýza ztracených zákazníků Společnosti by měly analyzovat ty zákazníky, kteří ukončili nákup určitých produktů či služeb nebo dokonce přešli ke konkurenci. Pro společnosti je důležité znát nejen důvody a příčiny odchodu zákazníků, ale také jejich podíl na celé zákaznické entitě. Analýza ztracených zákazníků je velmi dobrým indikátorem kvality řízení spokojenosti a loajality zákazníků. Tento typ výzkumu bývá často obtížný z časového i finančního hlediska, neboť nalezení a kontaktování odešlých zákazníků bývá komplikované. (Mühlbachová, 2004, s. 14-15).

1.2.6 Modely měření spokojenosti a loajality zákazníků Analytik či výzkumník musí nejprve připravit koncept měření spokojenosti a loajality zákazníků, který zohledňuje a předpokládá vzájemné působení daných zkoumaných veličin. Analytik musí tedy vytvořit velmi jasnou koncepci – model, pokud od analýzy výzkumu očekává výstupy, jenž budou pro rozhodování organizace relevantní. Existují dva základní typy modelů měření spokojenosti zákazníků – makro modely a mikro modely. Makro modely jsou kauzální modely, které spojují různé parametry vztahu zákazníka a organizace v tzv. „síti vztahů“. Ta obsahuje například parametry jako image, hodnota produktu, kvalita produktu, spokojenost a loajalita zákazníka, chování při 24

vyřizování stížností. Mikro modely se pak soustředí na detailní analýzu těchto jednotlivých elementů sestavujících celý koncept spokojenosti a loajality zákazníků. Obrázek 3: Vzor modelu spokojenosti a loajality zákazníků z ekonomické perspektivy

Zdroj: Mühlbachová, 2004, s. 16 Význam a důležitost tématu spokojenosti zákazníků je natolik široce uznáván, že mnoho zemí zavedlo Národní index spokojenosti zákazníků (NISZ) pro potřeby analýzy úrovně spokojenosti dosahované různými společnostmi. Významem NISZ indexů je tedy hlubší poznání vztahu mezi zákazníkem a poskytovatelem s cílem získat informace pro rozhodování a plánování lepších strategií tak, aby zákazníci byli spokojeni co „nejefektivněji a nejekonomičtěji“. Mezi nejznámější národní indexy spokojenosti zákazníků (makro modely) patří tyto: Evropa – „The European Performance Satisfaction Index (EPSI)“ Německo – „The Deutsche Kundenbarometer (DK)“ Švédsko – „The Swedish Customer Satisfaction Barometer (SCSB)“ Norsko – „The Norwegian Customer Satisfaction Barometer
(NCSB)“ 25

Švýcarsko – „The Swiss Index of Customer Satisfaction
(SWICS)“ USA – „The American Customer Satisfaction Index (ACSI)“ Každý z těchto modelů využívá širokou škálu nejdůležitějších parametrů, ukazatelů a faktorů, které jsou v oblasti spokojenostních a loajálních studií obecně uznávány jako stěžejní. Ačkoliv se jednotlivé modely od sebe liší, a tudíž přímé srovnání výsledků mezi nimi je do jisté míry omezené, poskytují ucelený náhled na preference zákazníků ohledně̌ kvality produktů či služeb.
Jak již bylo zmíněno, třebaže se tyto hlavní měřené faktory u každé metody liší, design dotazníku, metodika výzkumu a další základní charakteristiky těchto studií zůstávají takřka totožné. Každý z uvedených NISZ indexů má těchto 6 následujících shodných charakteristik: 
 ▪ existence hranic tvořených národními specifiky či ekonomickým regionem ▪ zahrnutí různých oborů / ekonomických odvětví 
 ▪ výzkum je spravován nezávislou organizací 
 ▪ zainteresovanými subjekty jsou soukromé podniky i veřejné instituce 
 ▪ zpracování periodických analýz 
 ▪ měření jak spokojenosti, tak klíčových faktorů úspěšnosti (Mühlbachová, 2004, s. 15-17).

1.2.7 Metody měření spokojenosti zákazníků V cestovním ruchu se spokojenost zákazníka hodnotí ve vícero rovinách. Může jít o spokojenost s dovolenou, spokojenost s cílovým místem nebo o spokojenost s konkrétními službami. V cestovním ruchu převažují služby, u kterých není možné kvalitu exaktně měřit.

26

Metody měření spokojenosti zákazníků Objektivní metody

Subjektivní metody

Zdroj: Gúčik, 2007, s. 245 Objektivní metody jsou zaměřené na prověření parametrů služeb, které se dají měřit a porovnávat, např. čas obsluhy, čistota. Spokojenost či nespokojenost zákazníků se projevuje i ve výši a vývoji tržeb, podílu na trhu, počtu loajálních zákazníků. Tyto ukazatele ovlivňují různé externí faktory, které není možné považovat za přesné. Za objektivní je možné považovat porovnávání kvality produktu a procesů dvou a nebo více cílových měst (benchmarking). Subjektivní metody jsou založené na zpětné vazbě od zákazníka. Mohou se orientovat na znaky kvality služeb anebo na předchozí zkušenosti zákazníků. I když je spokojenost subjektivní postoj, není možné ji měřit pouze subjektivními metodami. Subjektivní metody měření spokojenosti zákazníků by se měly kombinovat s metodami objektivními. Důležité je vytvoření systému měření spokojenosti zákazníků. Je přitom nutné určit: -

Jaká kombinace metod se bude používat

-

Jak často se bude měřit spokojenost zákazníka

-

Kdo bude zodpovědný za měření spokojenosti a vyhodnocení výsledků

-

Jak se budou výsledky měření spokojenosti zákazníků prezentovat subjektům cestovního ruchu v cílovém místě

-

Kdo bude zodpovědný za nápravné opatření v případě, že zákazníci vyjádří nespokojenost

-

Kdo a jak zkontroluje, že se stejná chyba již nebude opakovat apod. (Gúčik, 2007, s. 245–246).





27

2 ANALYTICKÁ ČÁST 2.1

Představení sledovaného hotelu

Sledované ubytovací zařízení je luxusní 5* hotel a nachází se v historickém centru Prahy. Většina turistických atrakcí se tak nachází v pěší vzdálenosti od něj. Hotel se skládá ze čtyř budov, které jsou navzájem propojené. Design hotelu respektuju stavební sloh období, v kterém byla která část postavena – barokní, neo-klasicistní, neo-renesanční a moderní. Některé pokoje nabízí výhled na řeku Vltavu, Karlův most či Pražský hrad. Forma řízení sledovaného hotelu je tzv. manažerská smlouva. Hotelu tak funguje pod značkou mezinárodního řetězce, který zajišťuje i veškerý provoz, nicméně majitelem je jiný subjekt. Ten odvádí hotelové společnosti poplatek ve formě smluvně dohodnutých procent z ročního obratu. Hotel nabízí celkem 161 pokojů, z toho 20 apartmá (anglicky „suites“). Svou velikostí se řadí mezi velké hotely v Praze. V hotelu je k dispozici jedna restaurace zaměřená na italskou kuchyni s oddělenou barovou částí. Pro hotelové hosty je také k dispozici hotelová služba neboli „Room Service“ a to 24 hod denně. Hosté mohou bezplatně využívat posilovnu s finskou saunou oddělenou pro muže a ženy. Za poplatek pak hotel nabízí širokou škálu masáží, kosmetických ošetření, manikúru a dalších procedur. Hotel má k dispozici 7 konferenčních prostor o celkové výměře 635 m², přičemž největší místnost, tzv. „ballroom“, je velká 177 m².

2.2 Sledování spokojenosti hostů Maximální spokojenost je jedním z hlavních cílů sledovaného hotelu. Níže jsou uvedeny způsoby, jak hotel získává zpětnou vazbu od hostů a jak na ně následně reaguje.

28

Lobby Lizard Během pobytu hosta je řada příležitostí, jak získat informace o jeho spokojenosti. Nejčastěji se jedná o přímou interakci hosta se zaměstnancem hotelu. Hotel zavedl tzv. Lobby Lizard program, kdy je vždy jeden z vedoucích oddělení přítomen v hotelovém lobby mezi 17. a 19. hodinou. V tomto časovém rozmezí je v lobby velký pohyb hostů, kteří se vracejí z odpoledního programu zpátky do hotelu a nebo naopak odcházejí ven na večeři atd. Manažer má tak skvělou příležitost pro interakci s hosty. Tento osobní přístup pomáhá k budování vztahů s hosty, kdy je možné jim dát tipy na místa, které by mohli navštívit během jejich pobytu. V případě speciálního požadavku pak manažer komunikuje přímo s konkrétními odděleními (např. Concierge, Housekeeping atd.). Je to zároveň i příležitost, jak zjistit, je-li host s něčím nespokojen. Mnoho totiž hostů nemá ve zvyku si aktivně stěžovat, ačkoliv se setkali s nějakým problémem. Glitch databáze Pokud se v objeví situace, která jakkoliv ovlivňuje některého z hostů, vkládá se do tzv. Glitch databáze. Systém pak automaticky rozesílá email všem vedoucím oddělení a vedení hotelu. To zajišťuje, že jsou všichni okamžitě informováni. V minulosti používal hotel klasickou metodu, t.j. že se problém vyřešil v daném oddělení a věděli tak o něm pouze zainteresovaní manažeři. Až následující den ráno na meetingu se řešily všechny události předešlého dne. Mnohdy tak nastala např. situace, kdy měl host problém u příjezdu a později v restauraci. Jen málokdy se situace spojily, a že jeden host měl vícero problémů se zjistilo v podstatě až druhý den na zmíněném meetingu. Host však byl mezitím značně frustrovaný. Díky okamžitému sdílení této informace pak tato situace odpadá. Pokud nastane jakýkoliv vývoj, vždy se opět zanáší do databáze, dokud není situace úplně vyřešena. Do systému se vkládají i na první pohled malichernosti, např. pokud host okomentuje, že očekával, že porce jídla v restauraci bude větší. Pokud si host stěžuje po svém odjezdu na situaci, která již byla řešena během pobytu, umožňuje to snadno získat všechny informace. Do profilu hosta se pak zanáší kód každé události, což opět umožňuje snadné vyhledávání. To se využívá zejména při procházení hostů na nájezdu. S ohledem na předchozí událost se hostu dostává speciální pozornosti a vynakládá se maximální úsilí,

29

aby již žádná nepříjemná událost nenastala. Medallia Po odjezdu hosta se automaticky rozesílá na emailovou adresu odkaz na elektronický dotazník, kde se může host vyjádřit ke svému pobytu. Využívá se služeb externí společnosti Medallia, která se zabývá průzkumem spokojenosti zákazníků. Analýzou dat o spokojenosti hostů získaných ze systému Medallia se tato práce zabývá podrobněji v kapitole 2.7 Tripadvisor Tripadvisor umožňuje hostům hotelů a restauraci po celém světě sdílet svojí zkušenost s ostatními. Tato stránka se v uplynulých letech stala lídrem v hodnocení subjektů cestovního ruchu. Řada zákazníků se rozhoduje právě na základě hodnocení Tripadvisoru. Podle studie společnosti Accenture věří hodnocení zákazníků na Tripadvisoru a dalších podobných stránkách 65% lidí. (USA Today 2016, online) Studie Cornell University ukázala, že při získání hodnocení o jeden řád vyšší (na škále, kdy pět je maximum), umožňuje hotelům navýšit cenu za ubytování v průměru o 11.2% při zachování předchozí obsazenosti. (Mail Online 2015, online) Na druhou stranu je zde vždy riziko, že ne všechny hodnocení jsou pravé. Každý se může zaregistrovat a hodnotit jakýkoliv podnik kdekoliv na světě. Odborníci odhadují, že kolem 20% všech hodnocení mohou být podvodné. (4Hoteliers 2016, online) Sledovaný hotel se na Tripadvisoru stabilně drží kolem 20. místa všech hotelů v Praze. Je třeba si uvědomit, že je řada faktorů, které ovlivňují celkovou spokojenost hosta. Na prvních místech se mnohdy neobjevují ty nejluxusnější hotely, nýbrž hotely nižší kategorie. Luxusní hotely mají pochopitelně nejvyšší cenu a zároveň tu nejnáročnější klientelu. Co hosty v 3* a 4* hotelech ohromí, hosté v luxusních 5* hotelech považují za standard. Je proto důležité porovnávat hotel se svými přímými konkurenty – s ohledem na lokalitu, úroveň služeb, cílovou skupinu i cenovou politiku. Z těch, které sledovaný hotel uznává za svou konkurenci, je pouze jeden hodnocen na Tripadvisoru na vyšší pozici. Je třeba podotknout, že tento hotel má nastavené ceny o zhruba 30 – 50% nižší.

30

Mystery shopping Jedná se o utajený, resp. testovací nákup (v praxi se používá původní označení mystery shopping). Nejedná se o zpětnou vazbu hosta nýbrž o zkušenost „agenta“, který se za hosta v podstatě vydává. „Zjišťuje se, jak je ve skutečnosti určitý produkt nabízen, jakou má podporu, jaké je chování zaměstnanců v případě, že se objeví potenciální zákazník. Výzkumníci se chovají jako potenciální zákazníci a všechny zkoumané jevy hodnotí podle předem připraveného klíče a škál. Součástí metody je také sledování dalších významných aspektů, např. délka čekání, srozumitelnost nabídky, interiér, prostředí, atmosféra.“ (Kozel, 2006, s. 147) Cílem je tak získat zpětnou vazbu o poskytovaných službách z pohledu hosta. Pro sledovaný hotel zajišťuje mystery shopping společnost Leading Quality Assurance (LQA). Jedná se o globálního lídra v poskytování auditů kvality v luxusním segmentu oboru hotelnictví. V podstatě všechny významné hotelové řetězce využívají služeb této společnosti. Jen v Evropě audituje 584 hotelů různých značek. (Leading Quality Assurance 2016, online) Pro zajištění možnosti dostatečně otestovat úroveň služeb různých oddělení se vždy jedná o návštěvu na dvě noci / tři dny. Práce agenta začíná ještě před samotným příjezdem – rezervovaní pokoje a dalších služeb, komunikace s concierge atd. Během pobytu agent testuje různá oddělení. Mimo interakce s recepcí, dveřníkem (doormanem) a portýrem (bellmanem) při příjezdu / odjezdu, je to kontakt s hotelovým operátorem (např. žádost o buzení telefonem), návštěva restaurace, objednávka přes pokojovou službu (Room Service), využití nabídky hotelového spa (např. masáž) a kontakt s concierge. V každém hotelu v rámci řetězce probíhají dvě návštěvy během jednoho roku. 2.3

Reakce hotelu na komentáře hostů

Po získání zpětné vazby od hostů hotel s těmito informacemi dále pracuje. Jednoduché změny, které nikterak výrazně neovlivňují provoz či nevyžadují větší investice, se implementují okamžitě. Komentáře vyžadující rozsáhlejší akci se řeší na pravidelných meetinzích managementu, kde se porovnávají možné přínosy dané změny, stejně tak jako

31

náklady na implementaci. Některé jsou velmi komplexní, kde jsou například nutné výrazné stavební úpravy a jsou značně finančně náročné. Tam může nastat změna až v horizontu několika let. Níže jsou uvedené příklady, jak hotel reagoval na konkrétní komentáře zákazníků. Internet Připojení na internet je dnes automaticky vyžadováno drtivou většinou hostů. Všechny pokoje ve sledovaném hotelu jsou pokryty bezdrátovým internetem, stejně tak hotelové lobby, banketové místnosti i hotelová restaurace. Předchozí systém byl uveden do provozu v roce 2008. Nový systém byl naplánován na rok 2015, nicméně v roce 2013 se začaly stále více objevovat stížnosti hostů na problémy s připojením a vůbec kvalitu a stabilitu internetu. Je třeba si uvědomit, že když byla designovaná předchozí síť, bylo krátce před uvedením na trh prvního iPhone, iPad ještě neexistoval. Lidé se připojovali převážné s notebooky. Od té doby došlo k masivnímu rozšíření chytrých mobilních telefonů a tabletů, které umožňují připojení k internetu pouze bezdrátově. Kvůli svým malým rozměrům mají navíc, v porovnání s přenosnými počítači, výrazně menší anténu a tudíž jsou obecně kritičtější na úroveň signálu. Hotel na situaci reagoval a kompletně nová síť byla uvedena do provozu již na podzim roku 2014. Markantně se zvýšila kapacita, rychlost i pokrytí – WiFi router je nyní instalován na každém pokoji. Od té doby klesly stížnosti na kvalitu připojení v podstatě na nulu. Ještě do podzimu roku 2015 mohl každý ubytovaný host připojit bezplatně k internetu pouze dvě zařízení zdarma s limitovanou rychlostí připojení (dostatečná pro obvyklé použití). Pokud host potřeboval připojit více zařízení, případně požadoval vyšší rychlost, byla zde možnost ¨Premium Internet¨ s poplatkem 600 Kč za den. To umožňovalo připojení až čtyř zařízení a navíc vyšší rychlost, která již byla dostatečná i pro videokonference či hraní online počítačových her. Po připojení na hotelovou bezdrátovou síť zadal host své jméno a číslo pokoje a následně zvolil standardní či prémiové připojení. Pokud se jednalo o hosta restaurace, který nebyl v hotelu ubytovaný, mohl se připojit do sítě zdarma po dobu tří hodin. Připojení bylo v takovém případě možné jen v prostoru restaurace.

32

Jak již bylo zmíněno, chování hostů s ohledem na technologie se během posledních let výrazně změnilo. Téměř každý host dnes vlastní chytrý telefon a často cestuje i s tabletem. Pokud spolu cestovaly dvě osoby, limit dvou zařízení na pokoj tak mnohdy nestačil. Hosté si často stěžovali jak personálu, tak po svém odjezdu na stránce Tripadvisor, stejně tak v dotazníku Medallia. Rozlišení dvou možnosti připojení spolu s omezením počtu připojení zařízení bylo dáno pro celý řetězec a tak nemohl sledovaný hotel žádnou změnu iniciovat sám. Hosté po celém světě však vyjadřovali svoji nespokojenost obdobně, na což společnost reagovala a na podzim roku 2015 tak globálně změnila možnosti připojení. Nyní není pro základní připojení nutné zadávat ani jméno hosta a číslo pokoje. Host tak může připojit neomezený počet zařízení a připojení je pak k dispozici v celém hotelu. Žádné omezení pak není ani pro návštěvníky restaurace. Navíc došlo k výrazném navýšení rychlosti připojení. Možnost Premium Internet zůstala zachována za stejný denní poplatek, nicméně byla také navýšena rychlost a navíc zrušeno omezení na počet zařízení. To pak samozřejmě představuje riziko, když spolu cestuje více pokojů a pouze jeden si zaplatí za vyšší stupeň připojení a všichni ostatní se pak připojí přes jeho pokoj, nicméně spokojenost hostů dostala větší důležitost. Díky zprovoznění kompletně nové sítě a změnou v omezení počtu zařízení jakékoliv stížnosti týkající se internetu v podstatě vymizely. Komentář

Akce

Kapacita, pokrytí

Kompletně nová síť Navýšení rychlosti u obou možností

Rychlost připojení

připojení

Obtížné připojení, nutnost zadání jména a Bezplatné připojení nevyžaduje zadání čísla pokoje

údajů

Pouze dvě zařízení pro bezplatné

Neomezený počet zařízení pro bezplatné

připojení

připojení

Zdroj: vlastní zpracování



33

Hotelové spa Hotel byl otevřený v roce 2001, kdy byla konkurence v segmentu luxusních 5* značně omezená. Navíc vlastní spa rozhodně nebylo standardem. I kvůli výrazným prostorovým limitacím budov v centru Prahy by byla výstavba značně nákladná a mělo se za to, že spa je hosty vnímáno jako nadstandard. Při výstavbě sledovaného hotelu bylo tedy rozhodnuto, že bude hotel nabízet pouze finskou saunu oddělenou pro muže a ženy a dvě místnosti pro masáže. K tomu malé fitness a zázemí (šatny atd.). Hotel je součástí mezinárodního řetězce a hosté jsou často této značce velmi loajální. Kvalitní spa s rozsáhlou nabídkou služeb je pro tyto hosty téměř samozřejmost a tak v Praze často vyjadřovali své překvapení, že zde spa k dispozici není. Logicky neporovnávali hotel s ostatními v Praze, nicméně jinými luxusními hotely ve světě a tam již spa standardem bylo. Hosté tak často vyjadřovali své zklamání. Hotel tak již po několika létech od otevření připravil projekt na výstavbu nového spa namísto několika pokojů. Celkový počet by tak klesl z původního stavu 161 na 157 pokojů. Z důvodu finanční krize v roce 2008, která obor hotelnictví citelně zasáhla, však nakonec k realizaci nedošlo. Projekt však nebyl kompletně zrušen a po několika letech tak začal být díky zlepšujícím se finančním výsledkům opět aktuální. Ke konci roku 2015 tak začala výstavba a očekává se, že nové spa otevře v červenci roku 2016 (Jelikož tato práce pracuje s údaji za rok 2015, zohledňuje ještě původní počet 161 pokojů). Hotel tak konečně nabídne odpovídající prostory pro svou náročnou klientelu. Nové spa nabídne relaxační bazén s protiproudem, 5 místností pro masáže včetně jedné pro páry, bahenní koupele, finskou i parní saunu a obecně výrazné navýšení prostoru spa. Stávající spa se stane pouze posilovnou. Díky tomu, že se recepce i masážní prostory přemístí do nového spa, vznikne tak výrazně větší prostor pro cvičení i širší nabídku strojů. Komentář Malé prostory, omezená nabídka, chybějící bazén

Akce Výstavba nového spa

Malé prostory posilovny, omezená

Rozšíření nabídky díky přemístění recepce a

nabídka strojů

masážních místností do prostor nového spa

Zdroj: vlastní zpracování 34

Televize V době otevření v roce 2001 byl hotel vybaven klasickými CRT televizemi, které byly v té době standardem. K výměně za ploché LCD televizory s HD rozlišením došlo v roce 2009. S ohledem na rychlý vývoj v elektronice se již v roce 2014 začaly objevovat první komentáře hostů, které zmiňovaly, že televize působí zastarale. V roce následujícím již hosté na stáří poukazovali ještě častěji. To se týkalo i televizního systému, který slouží pro sledování klasických televizních kanálů i pro placenou část (Pay TV). Systém byl v provozu již od otevření a tak již nebyl příliš uživatelsky přátelský. Navíc se často objevovaly problémy, systém zamrzal atd. Nabídka programů si již vyžadovala rozšíření, nicméně starý systém přidání dalších programů neumožňoval. Zároveň se předpokládalo, že i kvůli složitosti ovládání klesají příjmy za placené sledování TV. Majitelé hotelu tak schválili investici do nákupu nových Full HD televizorů a zároveň kompletně nový televizní systém. Realizace proběhla začátkem roku 2016. Opět se potvrdilo, že hosté nejnovější model TV požadují za standard – negativní komentáře přestaly, nicméně nikdo nevyjádřil nadšení z nového vybavení. Komentář Zastaralé televize Omezená nabídka programů, problémy s Pay TV

Akce Výměna televizorů za nové Nový televizní systém

Zdroj: vlastní zpracování Balená voda zdarma Ve sledovaném hotelu je součástí každého pokoje minibar. Zde je nabídka alkoholických i nealkoholických nápojů a pochutin. Konzumace je pak pochopitelně hostům účtována. V posledních létech začalo stále více 4* a 5* hotelů automaticky při rozestýlce, neboli Turn Down Service v pokojích poskytovat balenou vodu zdarma. Hosté tento příjemný detail oceňují a tak opět řada z nich nezapomněla zmínit, že jim toto v Praze chybí. Na druhou stranu pro hotel to představuje výrazné snížení příjmů z mini baru, jelikož voda patří k nejvíce prodávaným artiklům. Sledovaný hotel i v tomto případě reagoval na připomínky hostů a od začátku roku 2014 je malá láhev neperlivé vody automaticky poskytována každému hostu. 35

Komentář

Akce

Voda zdarma nebyla poskytována

Voda je poskytována během Turn Down

pokojích zdarma

Service

Zdroj: vlastní zpracování Matrace Primární důvod pro ubytování v hotelu je potřeba spánku. Zatímco televizi nebo třeba vanu použijí jen někteří hosté, na posteli spí v podstatě všichni. Pohodlná matrace je tedy extrémně důležitá a výrazně ovlivňuje celkovou spokojenost. Dle odborníků by se měla matrace měnit každých 7 let, u osob starších 40 let pak dokonce každých 5 - 7 let (ABC News 2012, online). Pochopitelně se předpokládá, že se na matraci spí každý den. V podstatě žádný hotel není nikdy zcela obsazen a tak je zde životnost matrací delší. I přesto je však velice důležité zajistit, že matrace v žádném pokoji není příliš opotřebená natolik, aby to ovlivnilo kvalitu spánku hosta. Dočasně se to v ubytovacích zařízeních řeší výměnou matrací mezi nejvíce a nejméně používanými pokoji. Po čase je však kompletní výměna již nevyhnutelná. Sledovaný hotel otevřel v roce 2001 a první výměna začala postupně u nejvíce používaných matrací v roce 2008. Ke kompletní výměně pak došlo po třech létech. Druhá obměna začala v roce 2015 a skončila začátkem následujícího roku. Spokojenost s matrací je značně individuální a tak je velice obtížné najít takovou, která by uspokojila alespoň drtivou většinu hostů. Řada velkých hotelových řetězců využívá svojí dostatečnou kupní sílu a nechává si navrhnout matraci exklusivně pro svoje hotely. Pokud se produkt zvolí správně, může se to následně chytře marketingově použít, jelikož nikdo jiný stejnou postel nabídnout nemůže. Ve skupině, do které patří sledovaný hotel, byla v minulosti kladena velká důležitost na výběr postelí, nicméně bylo centrálou vybráno několik modelů od několika výrobců a bylo pak již na jednotlivých hotelech, který výrobek zvolí. I s ohledem na navyšující se počet hotelů ve skupině došlo v roce 2014 ke standardizaci a nyní je již možný pouze jeden jediný model na celém světě. Jak již bylo řečeno, pocit komfortu je u matrací značně individuální, preference se navíc liší v závislosti na věku hosta, země odkud pochází atd. Společnost vymyslela chytré řešení, kdy je na všech pokojích standardně matrace se střední tvrdostí, která byla při testování označena za 36

ideální nejvíce lidmi. Pro hosty, kteří preferují vetší tvrdost nebo naopak měkkost jsou k dispozici speciální potahy, které se na matraci přidělají pomocí zipu. Řetězec reagoval i na dotazy mnohých hostů a umožnil koupit si tuto postel i sobě domů. To je organizováno včetně dopravy vždy z hotelu, který je bydlišti hosta nejblíže. Ve sledovaném hotelu začala výměna nejvíce opotřebených matrací v začátkem roku 2015 a poslední byly vyměněny na začátku roku 2016. V hodnocení spokojenosti se občas objeví komentář na postel, respektive matraci. Ačkoliv je většina komentářů pozitivních a někdy si host postěžuje, že byla matrace příliš tvrdá / měkká. V takovém případě host bohužel nesdílel svůj pocit během pobytu a tak nemohla být sjednána náprava použitím zmíněného potahu. Od přechodu na nové matrace v celém hotelu doposud nenastala situace, že by ani po instalaci potahu nebyl nějaký host spokojen. Komentář Starší matrace, které již neposkytovaly dostatečný komfort Individuální pocit komfortu u matrací

Akce Výměna všech matrací za nové. Potahy na matraci pro větší tvrdost / měkkost

Zdroj: vlastní zpracování

2.4

STR Global Společnost STR Global již od konce osmdesátých let minulého století nabízí

hotelům možnost porovnat své výsledky se svými přímými konkurenty i s celým trhem. Naprostá většina hotelových řetězců, ale řada i nezávislých hotelů využívá služeb této společnosti. Globálně více jak 50 000 hotelů každý den zadává do systému své výsledky za předchozí den. Základní údaje jsou obsazenost a průměrná cena pokoje. Každý hotel si sám zvolí své přímé konkurenty, které jsou svým zaměřením a lokalitou co nejblíže. V ideálním případě se jedná o další čtyři hotely. Uskupení pěti soupeřících hotelů se pak nazývá „competitors set“, zkráceně „comp set“. V systému je pak možné najít přehledně 37

data za každý hotel v comp setu, nicméně u konkurentů není nikdy uvedeno, o který konkrétní hotel se jedná. Se systémem pracuje nejvíce Revenue Manager, který mnohdy také dokáže správně určit pouze na základě znalosti trhu a historických dat, která hodnota se vztahuje ke kterému konkurenčnímu hotelu. (STR Global 2016, online) Sledovaný hotel se stabilně drží na prvním místě v přehledu průměrné ceny. U obsazenosti již dochází k výkyvům, většinou se však objevuje na druhém místě. Podrobnější data jsou uvedena v 2.5

2.5

Fakta a výkonnost sledovaného hotelu Veškerá data v této práci odpovídají skutečnosti a byly poskytnuty hotelem.

S ohledem na citlivost údajů nebylo možné sdílet všechna data. Některé použité hodnoty byly poskytnuty zaokrouhlené. Veškeré údaje se vztahují na sledovaný rok 2015. Tabulka 1: Fakta a výkonnost sledovaného hotelu Skladba hostů

70% leisure / 30% business

Počet pokojů

161

Průměrná cena pokoje

445 EUR

Obsazenost

64%

RevPAR

285 EUR

Počet uskutečněných rezervací

14 000

Počet nocí

39 000

Průměrná délka pobytu

2,8 noci

Průměrná obsazenost na pokoji

1,7 hosta

Průměrný věk hosta

55 let

Zdroj: Sledovaný hotel Ve sledovaném hotelu cestuje zhruba 70% hostů za rekreací (leisure), zatímco 30% cestuje v rámci pracovní cesty (business). To značně ovlivňuje obsazenost během týdne,

38

kdy jsou obecně nejvíce vytížené víkendy. Ve většině 4 a 5 hotelech v Praze je poměr opačný, zhruba 65% business a 35% leisure. Obsazenost je pak nejvyšší ve všední dny a o víkendech pak výrazně klesá. V roce 2015 bylo ve sledovaném hotelu celkem uskutečněno 14 000 rezervací, přičemž pokud měl jeden host pod svým jménem rezervováno vícero pokojů, případně se jednalo o skupinu, vždy se počítal každý pokoj jako samostatná rezervace. Celkový počet odbydlených nocí na jednotlivou rezervaci (pokoj) pak byl 39 000. Jednoduchou kalkulací (počet nocí / počet rezervací) získáme průměrnou délku pobytu, která tak je 2,8 noci. Průměrná obsazenost na jednom pokoji byla 1,7 hosta. Průměrná celková obsazenost za rok 2015 byla 64 %. Obsazenost pouze v kategorii apartmá (suites) byla 43%. Průměrný věk hostů v celém hotelovém řetězci je 53 let. V pražském hotelu je to pak o málo více, 55 let. Tabulka 2: Zastoupení národností ve sledovaném hotelu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Země

Počet nocí

Podíl na celkovém počtu nocí

Průměrná cena za pokoj (EUR)

Průměrná délka pobytu (den)

USA Spojené království Rusko Tchaj-wan Kanada Německo Mexiko Čína Švýcarsko Indie Spojené Arabské Emiráty Austrálie Saudská Arábie Brazílie Japonsko Celkem/průměr

16,431 2,525 1,747 1,236 1,218 1,023 859 850 736 678 666 606 606 566 507 30,254

42.13% 6.47% 4.48% 3.17% 3.12% 2.62% 2.20% 2.18% 1.89% 1.74% 1.71% 1.55% 1.55% 1.45% 1.30% 77.58%

454.35 502.72 550.83 195.28 396.90 343.98 415.12 496.80 383.28 429.94 468.99 495.04 588.83 526.87 555.68 486.04

2.3 1.8 1.8 2.2 2.5 1.7 2.0 1.8 1.6 1.7 1.9 2.6 2.1 1.9 1.4 2.09

Zdroj: Sledovaný hotel

39

Graf 1: Zastoupení národností ve sledovaném hotelu

Počet nocí v hotelu dle národností - rok 2015 16,431

USA 2,525

Spojené království

1,747

Rusko Tchaj-wan

1,236

Kanada

1,218 1,023

Německo Mexiko

859

Čína

850

Švýcarsko

736

Indie

678

Spojené Arabské Emiráty

666

Austrálie

606

Saudská Arábie

606

Brazílie

566

Japonsko

507 0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000 12,000 14,000 16,000 18,000



Zdroj: Sledovaný hotel V národnostech hostů výrazně dominují Američané. Z hlediska podílu na celkovém počtu nocí za sledovaný rok 2015 tvořili přes 42%. Tak výrazně zastoupená jediná národnost představuje do budoucna značné riziko. Může nastat změna politické situace nebo nějaká mimořádná událost a to může cestovatelské návyky konkrétního národu výrazně ovlivnit. Příkladem může být útok na Světové obchodní centrum v New Yorku v roce 2001, po kterém většina Američanů omezila své cestování letadlem na minimum a trvalo řadu měsíců až let, než se objem vrátil na původní hodnoty. Tabulka 2 a Graf 1 zobrazují 15 nejvíce zastoupených národností dle počtu nocí strávených ve sledovaném hotelu v roce 2015. Obecně se dá říci, že hosté ze vzdálených zemí mají tendenci bydlet v hotelu déle, než hosté z Evropy. Průměrná cena za pokoj na jednu noc ukazuje zajímavá data ve vztahu k národnostem. Zatímco hosté ze Saudské 40

Arábie platili za pokoj a noc nejvíce, nejméně naopak hosté z Tchaj-wanu. Rozdíl v ceně za pokoj mezi těmito dvěma národnostmi je trojnásobný. Hosté ze Středního východu (Middle East) bydlí mnohdy v apartmá (suites) vyšší kategorie, kde je logicky i cena za přenocování vyšší. Navíc mají ve zvyku utrácet za další služby nabízené hotelem (restaurace, spa atd.). Naproti tomu hosté z Tchaj-wanu cestují do sledovaného hotelu v podstatě výlučně jako skupina. Kvůli velkému objemu hostů za rok jim byla poskytnuta nízká cena. Ta je samozřejmě účtována cestovní kanceláří, samotní hosté pak platí cenu dané právě touto firmou. Jelikož tvoří drtivou většinu hostů cizinci, ceny jsou uváděny pro snadnější orientaci v eurech. To je obvyklé nejen u dalších hotelů v Praze, ale i dalších zemích v Evropě, kde doposud nebylo zavedeno euro. Průměrná cena za pokoj byla v roce 2015 445 euro (bez zohlednění 21% DPH a městského poplatku cca 0,6 EUR). Jednotný srovnávací parametr používaný po celém světe je tržba za dostupný/disponibilní pokoj. tzv. „RevPAR“, neboli „Revenue per Available Room“. Dokladuje úspěšnost obchodní strategie ve smyslu optimálního využití ubytovací kapacity s přihlédnutí k její velikosti. Udává se v standardně bez DPH a snídaně. (Beránek, 2013, s. 245) Vzorec pro výpočet RevPAR je následující: RevPAR = průměrná obsazenost x průměrná cena pokoje RevPAR = 445 EUR x 64% = 285 EUR (Schmidgall, 2006, s. 236) Pro porovnání výkonnosti a pozice na trhu s konkurencí se používá index MPI – Market Penetration Index. Vzorec pro výpočet MPI je následující: MPI = Obsazenost / Obsazenost na trhu (Xotels 2016, online) Díky datům ze systém STR Global můžeme snadno zjistit, jak si hotel vedl v roce 2015 v porovnání s konkurencí:



41

Obsazenost Sledovaný Comp Index hotel Set (MPI) Rok 2015 64.5% 63.9% 100.9%

Zdroj: STR Global Průměrná cena pokoje Sledovaný Comp Index hotel Set (MPI) Rok 2015 442.91 € 238.21 € 185.9%

Zdroj: STR Global RevPAR Sledovaný Comp hotel Set Rok 2015 285.80 € 152.20 €

Index (MPI) 187.8%

Zdroj: STR Global Jelikož je hotel součástí mezinárodního řetězce, může značně benefitovat ze síly značky. Nezávislý hotel musí vynakládat značné náklady na reklamu a počet rezervací uskutečněných napřímo (tedy bez komise pro žádnou třetí stranu) je většinou malý. Průměrná výše provize pro tzv. „Online Travel Agency“, zkráceně „OTA“ jako je např. booking.com je 20%. Hlavní výhodou pro zákazníky je, ze mají na jediné stránce přehled všech volných hotelů v daném místě a kategorii a přitom v případě rezervace dostanou naprosto stejnou cenu, jako kdy by rezervovali přímo u daného hotelu. Pro hotely je to důležitý kanál, který do hotelu přivádí hosty, kteří by se jinak o hotelu třeba vůbec nedozvěděli. Na druhou stranu se budou hotely vždy snažit, aby hosté rezervovali pokoj vždy napřímo a hotel tak eliminoval zmíněnou provizi. U velkoobchodních prodejců ubytovacích kapacit se pak cena, za kterou od hotelů nakupují, pohybuje okolo 75% standardních pultových cen. Následně pak prodávají ubytování zákazníkům za ceny, které si sami určí.

42

Sledovanému hotelu se úspěšně daří realizovat většinu rezervací napřímo. Je to bezesporu i díky tomu, že je součástí známého mezinárodního řetězce. Hotel navíc nabízí různé balíčky, které jsou dostupné pouze při rezervaci napřímo. Jeden z nových nástrojů, jak mohou zákazníci pohodlně získat všechny informace o hotelu a hlavně napřímo rezervovat je mobilní aplikace. Daný řetězec na tento trend reagoval poměrně s velkým zpožděním, když uvedl svojí aplikaci na trh na jaře roku 2015. Obsahuje informace o každém hotelu a destinaci včetně tipů od místních concierge. Aplikace má celou řadu dalších funkcí. Po vytvoření rezervace si může host zarezervovat transfer z letiště a 24 hod před příjezdem dokonce provést check in. Uvede-li čas příjezdu před standardní 15. hodinou, obdrží informaci, bude-li pokoj již připraven. Během pobytu si může host například zarezervovat masáž, objednat přes Room Service nebo vyžádat přinesení extra polštáře. To vše bez nutnosti volat hotelovému operátorovi. Aplikace některých konkurenčních řetězců již nabízejí i pokročilejší funkce. Pokud host uskuteční přes aplikaci check in, někdy mu nabídne přímo seznam pokojů k dispozici a dokonce zobrazí i půdorys. Jiná společnost zase v některých hotelech umožňuje použít aplikaci i jako klíč od pokoje díky technologii bluetooth. (Fortune 2015, online) Dá se očekávat, že díky masivnímu rozšíření tzv. chytrých telefonů význam mobilních aplikací ještě více poroste. I díky tomu, že aplikace daného hotelového řetězce není na trhu příliš dlouho a není zatím masově rozšířená, počet rezervací v roce 2015 uskutečněných přes tento kanál byl zatím jen v jednotkách kusů.

2.6

Dotazníkový výzkum

Na každém pokoji, stejně tak i na recepci jsou k dispozici karty spokojenosti, které může host vyplnit ručně (k dispozici pouze v anglickém jazyce). Aby byly zohledněny v celkových výsledcích, v minulosti se vkládaly do systému Medallia ručně. Nejdříve měly stejnou váhu jako elektronické dotazníky, pak došlo k úpravě, kdy papírové dotazníky měli pouze 20% hodnoty dotazníků elektronických. Nedávno došlo ještě k dalšímu posunu a papírové dotazníky již nejsou započítávány vůbec. Společnost tak chtěla zajistit maximální 43

transparentnost, že dotazníky jsou opravdu vyplňovány hosty, kteří v daném hotelu bydleli. To zajišťuje právě unikátní emailová adresa v profilu každého z nich. Z tohoto důvodu tato práce zohledňuje pouze výsledky z elektronického průzkumu a papírové dotazníky nejsou vůbec zohledněny. Papírový dotazník je uvedený v Příloze 1. S ohledem na soukromí hostů sledovaný hotel nesouhlasil s šířením dotazníků za účelem této práce. Hosté jsou navíc automaticky vyzýváni k účasti v průzkumu spokojenosti, který je daný globálně pro všechny hotely v rámci skupiny a tak by se řada otázek opakovala. Tato práce tedy analyzuje výsledky z průzkumu hostů, který je prováděný automaticky pře systém po odjezdu každého hosta. To přináší výhodu v množství respondentů i v možnosti porovnání výsledků s ostatními hotely v rámci řetězce ve stejném regionu. Metodika průzkumu Dotazníkový výzkum má za cíl zjištění spokojenosti zákazníků sledovaného hotelu. Výsledky se používají pro budoucí zvýšení kvalitu produktu a služeb poskytovaných hostům. Průzkum byl proveden za pomocí dotazníkového šetření. Výzkum je realizován nepřetržitě. S ohledem na měnící se trh, zvyšující náročnost hostů a nové trendy se vzhled dotazníku i otázky neustále vyvíjí. Pro analýzu spokojenosti hostů v této práci bylo zvolené období 1. 1. – 31. 12. 2015. Rozhodující je datum příjezdu hosta. Při výzkumu bylo použito elektronické dotazování. Typický emailový dotazník může vyjít o 20 až 50 % levněji, než konvenční dotazování. Míra návratnosti pak může dosáhnout až 50%. Další výhodou, je jednoduchost zpracování, výsledky jsou k dispozici v podstatě ihned po vyplnění dotazníku respondentem. (Kotler, 2012, s. 144). Existuje řada internetových stránek, které umožňují distribuci a analýzu elektronických dotazníků. V České republice je populární např. Vyplňto.cz (www.vyplnto.cz), v zahraničí pak SurveyMonkey (www.surveymonkey.com). Stránky umožňují vytvořit dotazníky s omezeným rozsahem a omezeným počtem respondentů zdarma. Pro plné využití je již

44

třeba placené varianty. Ačkoliv podobné stránky nabízejí širokou škálu funkcí, hodí se spíše pro jednorázové průzkumy. Jelikož je sledovaný hotel součástí skupiny, výběr dodavatele pak byl na centrále společnosti. To zajišťuje jednotnou metodiku pro všechny hotely a tudíž snadné porovnání výkonnosti. Pro jednotlivé hotely nepředstavuje využívání služeb společnosti Medallia žádné přímé náklady, ty jsou kryté centrálou řetězce. Jsou tak součásti poskytovaných služeb v rámci poplatků, který musí každý hotel platit. Medallia je společnost zajišťující průzkum spokojenosti zákazníků pro své klienty. Svoje služby poskytuje řadě společností z různých odvětví, mimo hotelových řetězců jsou to například aerolinky, automobilky, banky či mobilní operátoři. (Medallia 2016, online) Sledovaný hotel je součástí mezinárodního řetězce, který globálně využívá služeb společnosti Medallia. Po odjezdu hosta zasílá systém jménem řetězce emailem pozvání k vyplnění dotazníku. Jakmile host vyplní dotazník, výsledky jsou automaticky odeslány do systému Medallia. Všichni oprávnění uživatelé mohou na internetu zobrazit výsledky a generovat reporty. V závislosti na úrovni přístupu mohou jednotliví uživatelé přiřadit konkrétní dotazníky ostatním uživatelům pro podniknutí následných kroků, odpovědět hostům či uzavřít upozornění. Kdo je kvalifikovaný pro obdržení elektronického dotazníku? Host automaticky obdrží pozvání k vyplnění dotazníku, pokud splňuje následující požadavky: 1. Dle záznamu v hotelu odjel host předchozí týden. 2. V profilu hosta je platná emailová adresa 3. Host nezvolil možnost nezasílání emailů pro marketingové účely 4. Nebyl součástí průzkumu stejného hotelu v posledních 30 dnech 5. Rezervace nebyla součástí vyloučené skupiny (např. pobyt zaměstnanců, zástupců majitele apod). Jak se může zvýšit počet vyplněných online dotazníků? Každý týden systém automaticky rozesílá dotazník všem hostům, kteří splňují

45

uvedené požadavky. K získání co nejvíce kvalifikovaných hostů, je tak nezbytné zajistit, aby hotel získal emailovou adresu na co nejvíce hostů před jejich odjezdem. U hostů, kteří již v minulosti v hotelu bydleli a jejich email je tak již v systému, je pak nutné ověřit správnost a aktuálnost takové emailové adresy. Pozvání k vyplnění online dotazníku jsou odesílány dvakrát týdně – každé pondělí a každou středu. V pondělí se odesílá pozvánka hostům, kteří z hotelu odjeli předchozí týden od středy do pátku. Pokud nevyplní dotazník, je jim automaticky odeslána připomínka ve čtvrtek. Ve středu se odesílá pozvánka hostům, kteří odjeli v sobotu až úterý. V případě, že dotazník nevyplní, jim je odesláno připomenutí v sobotu. Email vyzývající k vyplnění dotazníku je zasílán mimo angličtiny v dalších sedmi jazycích: arabština, čínština, francouzština, japonština, korejština, ruština a španělština. Jazyk volí systém automaticky dle adresy uvedené v profilu hosta. Je-li zasílán text v jiném jazyce než angličtině, anglický překlad beztak následuje přímo pod tímto textem. Pokud adresa chybí nebo není kompletní, případně je v dané zemi oficiálním jazykem takový, který není podporován, je email zaslán v angličtině. Níže je uveden text emailu přeložený do češtiny: Předmět: [název hotelu] Děkujeme Vám, že jste si vybrali [název hotelu] pro svůj nedávný pobyt. Byli bychom Vám velice vděčni, pokud byste si našli chvíli a řekli nám o Vaší zkušenosti. Vaše komentáře jsou pro nás velmi důležité, protože pouze Vy nám můžete říci, zda-li naplňujeme Vaše potřeby a očekávání. Pokud jste nám již poskytli zpětnou vazbu vyplněním papírového dotazníku, děkujeme za Váš čas a prosíme, abyste ignorovali tento email. Pokud jste nám zpětnou vazbu písemně ještě neposkytli nebo byste rádi doplnili další komentáře, klikněte prosím na link níže. [link]

46

Nemělo by to zabrat více jak pět minut. Těšíme se na Vaše komentáře. S úctou, [generální ředitel hotelu] Originální email v anglickém jazyce je uveden v příloze 2. Přístup k Medallii Všichni oprávnění uživatelé mají přístup k heslem zabezpečené stránce odkudkoliv přes internet. K výsledkům na Medallii se tak dostanou supervizoři a manažeři provozních oddělení a dále pak top management hotelu. Guest Experience Score (GES) Celkové skóre GES každého hotelu je dáno odpovědí respondentů na otázku „Jaká je pravděpodobnost, že doporučíte tento hotel ostatním?“ Hosté mají možnost hodnotit každou otázku na škále 0-10. Jednotlivé hodnoty jsou pak rozděleny do tří skupin: 9-10 Spokojeni, tzv. „Promoters“ (očekává se, že mohou hotel aktivně propagovat) 7-8 Neutrální, tzv. „Neutrals“ 0-6 Nespokojení, tzv. „Destractors“ (očekává se, že mohou aktivně šířit negativní komentáře) GES skóre je kalkulováno dle stejného vzorce, jako všechny ostatní skóre v dotazníku:

Zdroj: Medallia Pokud je více nespokojených než spokojených, výsledné skóre je pak tedy záporné. Obecně je záporné skóre výjimečné a většinou je způsobeno malým množstvím 47

respondentů. Pokud se v systému objeví hodnocení hosta s GES 0 až 8, automaticky ihned zasílá upozornění na email generálnímu řediteli, hotelovému manažerovi a asistentce generálního ředitele. Stejná skupina má pak možnost v systému přiřadit konkrétní hodnocení jednomu z vedoucích oddělení pro další prozkoumání.

2.7

Dotazník spokojenosti hostů ve sledovaném hotelu

Host si může zvolit všechny oblasti, které ovlivnily jeho dojem. Výběr otázek probíhá interaktivně, tj. v závislosti na předchozích otázkách. Host je tak tázán, aby ohodnotil pouze ty oblasti, které sám označil, že ovlivnily jeho celkovou spokojenost. Zároveň se tak eliminuje situace, kdy je host tázán na služby, které nevyužil. Dotazníky jsou k dispozici ve stejných osmi jazycích, v jakých se hostům rozesílají emaily, v jakých se hostům po odjezdu automaticky rozesílají pozvánky pro účast v průzkumu. Níže je uveden text elektronického dotazníku přeložený do češtiny:



48





49









50





Děkuje za Váš čas, abyste nám řekli o Vašem pobytu. Prosím zavřete okno Vašeho prohlížeče pro ukončení tohoto dotazníku.

Originální dotazník v anglickém jazyce je uveden v Příloze 3.



51

Graf 2: Rozesílání dotazníků v roce 2015

Rozesílání dotazníků v roce 2015 (celkem 14 000 rezervací)

1,348

6,553

6,099

Nebylo odesláno

Počet doručených e-mailů

Počet odeslaných a nedoručitelných

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Jak již bylo uvedeno, v roce 2015 bylo v hotelu uskutečněno celkem 14 000 rezervací. Požadavky pro zaslání dotazníku zmíněné v kapitole 2.6 splnilo celkem 7 447 hostů, kterým bylo pozvání k vyplnění elektronického dotazníku odeslané. Email v profilu hosta je základním požadavkem pro odeslání. Pro řadu hostů zajišťuje rezervaci jejich asistent/ka. Aby se zajistilo, že na dotazník bude odpovídat opravdu pouze člověk, který v hotelu bydlel, email kohokoliv jiného, než samotného hosta, je v profilu registrován jako „email třetí strany“. Na tyto adresy se pak pozvání k vyplnění dotazníku nezasílá. Důvody, proč chybí v profilu hosta email může být celá řada. Hosté někdy odmítnou sdělit svůj email, jindy zas cestuje společně několik pokojů, které jsou však registrovány pod jediným profilem a tak se pozvání odešle pouze jedno. Podobná situace je i u skupin. Pokoje jsou sice registrované pod jmény jednotlivých hostů, nicméně je to mnohdy pouze organizátor, kdo je v kontaktu s hotelem. Hosté pak ani nevyplňují registrační kartu a tak jejich profil mnohdy obsahuje pouze jméno. Jak bylo uvedeno, průměrný věk hostů sledovaného hotelu je 55 let, nicméně ani hosté starší 75 let nejsou výjimkou. Je tedy nutné vzít v potaz, že někteří hosté schránku elektronické pošty vůbec nemají. 52

Graf 3: Poměr vyplněných dotazníků u doručených e-mailů

Poměr vyplněných dotazníků u doručených e-mailů

1,627

4,472

Vyplněné dotazníky

Nevyplněné dotazníky

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Z odeslaného počtu se nepodařilo doručit celkem 1 348 emailů. Hosté většinou při příjezdu píší adresu ručně do registrační karty a jejich písmo bohužel není mnohdy snadno čitelné. Předpokládá se tedy, že největší podíl na nedoručených pozváních má špatná emailová adresa. Nicméně důvody mohou být i jiné, například plná schránka. Celkový počet doručených emailů tedy byl 6 099. Hosté vyplnili celkem 1627 dotazníků. Míra návratnosti (response rate) je tedy 26,7 %. Tabulka 3: Shrnutí všech dat o distribuci dotazníků Počet rezervací 14 000 Počet odeslaných pozvání 7 447 Počet nedoručených emailů 1 348 Počet doručených emailů 6 099 Vyplněno dotazníků 1 627 Míra návratnosti 26.7 % Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků 53

Graf 3: Počet odpovědí

Počet odpovědí v roce 2015 160

145 131

140 112

120

133

130

114

135 105

101

100 80 60

75

68 49

40 20 0

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Z grafu 3 je patrné, že počet respondentů v průběhu roku výrazně kolísá. To je dané zejména obsazeností, která se během roku mění. Začátek roku je v Praze obecně nejslabší i s ohledem na chladné počasí. Obsazenost začíná pomalu stoupat v březnu a duben pak již představuje silný měsíc. Hlavní sezóna v Praze obecně probíhá v květnu a červnu, opět zde hraje důležitou roli počasí. Obsazenost se drží nahoře během celého léta a začíná opět klesat v říjnu. Oživení nastává v prosinci, kdy řada lidí cestuje v předvánočním období. Ke konci roku bývá hotel plně vytížen v souvislosti s oslavy Nového Roku. Po prvním týdnu v lednu již však dramaticky klesá. Společnost Medallia považuje data za věrohodná, pokud v daném měsíci získá data od alespoň 75 respondentů. To se nesplnilo ve slabých měsících leden a únor a proto je to třeba vzít v potaz při práci s daty za tyto měsíce. Aby tato práce poskytla ucelený přehled za celý rok 2015, zohledňuje údaje za všech 12 měsíců. Tabulka 4 poskytuje přehled všech odpovědí za celé období. Benchmark umožňuje porovnání vlastních výsledků s ostatními, ideálně se subjekty, kteří představují špičku ve svém oboru. (Kotler, 2009, s. 75). V tomto případě se jedná o porovnání s výsledky spokojenosti s hosty ostatních hotelů v rámci skupiny. Za benchmark byly zvoleny hotely

54

stejného regionu a stejného typu dané značky. Region představuje Evropa, Afrika a Blízký Východ, tzv. EAME. Ačkoliv je tento region velmi rozmanitý, výběr pouze Evropy kvůli omezenému počtu hotelů systém neumožňuje. Za typ se považuje buď městský hotel nebo resort. Sledovaný hotel je tedy porovnáván s dalšími hotely situovanými v centrech měst. Pro přehlednost byla data pro benchmark uvedena i v jednotlivých grafech, kde je vždy zobrazena červenou přerušovanou čarou. (Benchmark data pro jednotlivé měsíce nejsou k dispozici, pouze za celý rok.)



55

Tabulka 4: Ucelený přehled všech odpovědí

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků 56

Graf 4: GES v roce 2015

GES v roce 2015 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80.9

87.8

85.3

80.4

79.8

79.4

86.5

81.4 66.9

Sledovaný hotel

79.3

82.9 62.4

74.9

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Jak již bylo uvedeno, GES neboli „Guest Experience Score“ reflektuje odpověď respondenta na otázku „Jaká je pravděpodobnost, že doporučíte tento hotel ostatním?“ Předpokládá se, že právě ochota doporučit hotel svým blízkým vyjadřuje celkovou spokojenost. GES představuje nejdůležitější hodnocení z celého dotazníku a ve společnosti se používá jako rozhodující indikátor výkonnosti hotelu. Je zřejmé, že mimo měsíce srpen a prosinec se dokázal hotel držet nad ostatními hotely. GES je výrazně vyšší začátkem roku, kdy je obsazenost hotelu nižší. Zaměstnanci tak mají dostatek prostoru se hostům plně věnovat. Zároveň jsou ceny nejnižší za celý rok a tak jsou v hotelu ubytováni méně nároční hosté. Naopak v prosinci, zejména pak na samém konci, jsou ceny výrazně vyšší. Navíc v tomto měsíci cestuje většina hostů za rekreací, tudíž si své náklady hradí sami. Obecně se předpokládá, že hosté jsou více citliví na cenu a získanou hodnotu za peníze (value for money), když si platí útratu sami, než pokud ji za ně hradí třetí strana (typicky zaměstnavatel při pracovní cestě). Je důležité také zmínit, že stavební práce na novém spa započaly již v prosinci roku 2015. Management chtěl zajistit, aby renovace probíhala v maximálním rozsahu v nízké sezóně, která je v prvních třech měsících roku a nové spa se pak zvládlo otevřít ještě během hlavní sezóny. Ačkoliv se hlučné práce maximálně omezovaly a navíc byly povoleny pouze ve všední dny mezi 10. a 17. hodinou, 57

řada hostů si přesto na nepříjemnosti stěžovala. Obecně se má za to, že pokud hosté zažijí nějakou výrazně špatnou zkušenost (v tomto případě to může být hluk z výstavby nového spa), ovlivní to jejich celkové hodnocení pobytu – i oblastí, kde se žádné problémy neobjevily. Nastává pak situace, kdy host např. ohodnotí všechny oblasti nulou, ačkoliv jediným problémem byl hluk. Kombinace zmíněných faktorů tak pravděpodobně způsobila nižší hodnotu za měsíc prosinec. Výsledné skóre 78,9 bodu je stále výrazně vyšší než benchmark, který uzavřel rok 2015 s hodnotou 74,9.

2.8

Kvantitativní výzkum

Graf 5: Oblasti spokojenosti hostů - zaměstnanci a servis

Oblasti spokojenosti hostů - zaměstnanci a servis 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

88.2

91.2

90.2

88.4

87.1

90.7

89.8

88.6 80

Sledovaný hotel

93.9

93.8 80.3

86.2

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Zaměstnanci a úroveň servisu se považuje za největší přednost daného hotelu. Při přijímání nových zaměstnanců se klade velký důraz nejen na znalosti a předchozí zkušenosti, ale i na typ osobnosti. Je důležité, že nový kolega dobře zapadne do kolektivu s ohledem na firemní kulturu. I přes vysoký standard servisu celého řetězce se pražskému hotelu podařilo překonat benchmark o 2,3 body. 58

Z Grafu 5 je patrné, že největší výkyvy nastaly opět v měsících srpen a prosinec. Dá se předpokládat, že za tím jsou stejné důvody, které již byly zmíněny u GES. Graf 6: Oblasti spokojenosti hostů - pokoj

Oblasti spokojenosti hostů - pokoj 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

94.7 81.4

71.9

80.8

82.7

83.5

91.3 71.6

81.6

87.5

88.3

60.3

Sledovaný hotel

76.8

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hotel dbá na trvale vysoký standard a pravidelně investuje do obnovy vybavení pokojů. Postupně se renovovaly všechny pokoje a apartmá, renovace byla skončena v roce 2012. Každou zimu, když je nízká obsazenost prochází všechny pokoje tzv. perfection program. Vystěhuje se veškerý nábytek a oddělení údržby preventivně zkontroluje a opraví jakékoliv drobné nedostatky, které se za uplynulý rok objevily. Jakékoliv nedostatky, které se objeví během roku, se řeší okamžitě. Pokud není možné možné okamžité řešení, pokoj se neprodává, aby se zajistila trvale vysoká kvalita prodávaného produktu.



59

Graf 7: Oblasti spokojenosti hostů – příjezd a odjezd

Oblasti spokojenosti hostů - příjezd a odjezd 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80

88.5

93.5

90.4

89.7

91

87.8

86.8

92.9

74.7

Sledovaný hotel

93 84.1 76.6

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hodnocení příjezdu a odjezdu v sobě zahrnuje různé procesy, kde jsou hosté v kontaktu s řadou zaměstnanců. Prvním je dveřník (doorman), který otevírá hostům dveře automobilu a vykládá zavazadla. Následuje recepce při check inu a poté portýr (bellman) při doručení zavazadel na pokoj. Z grafu je patrné, že se daří trvale držet vysokou úroveň služeb. Výkyvy nastaly opět u měsíců srpen a prosinec.



60

Graf 8: Oblasti spokojenosti hostů - restaurace

Oblasti spokojenosti hostů - restaurace 120

100

100 80

75

92.1 75.4

76.2

80.3

82.6

79.2 65.1

78.9

76.6

70.7

73.3

60 40 20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků V roce 2012 proběhla kompletní rekonstrukce prostoru restaurace a baru. Původní restaurace byla na nejvyšší úrovni, tzv. fine dining a byla hodnocená jako jedna z nejlepších v Praze. Přesto se vedení rozhodlo celý koncept změnit. V minulosti byl kladen maximální důraz na úroveň pokrmů i servisu. To se však projevovalo na celkovém času stráveném v restauraci. Při večeři to bylo v průměru kolem tří hodin. Navíc ceny odpovídaly kvalitě a tak byly nastaveny dost vysoko. Problémem hotelu je, že má pouze jedinou restauraci. Hosté tak neměli možnost volby a velmi často si stěžovali na dlouhé čekací doby. Hosté na obchodní cestě pak do restaurace chodili velmi zřídka právě kvůli limitovanému času. Bylo tedy rozhodnuto reagovat na nové trendy a vznikla úplně nová restaurace. Italská kuchyně zůstala zachována, vše ostatní se již změnilo razantně. Klasický interiér byl změněn na moderní, v jídelním lístku se objevila řada svěžích pokrmů. Ceny se výrazně snížily, návštěvníci se snadno dostanou na čtvrtinu částky, než za jakou byli schopni si užít večeři v minulosti. Místní zákazníci obecně nemají ve zvyku chodit do hotelových restaurací v centru Prahy, jelikož mají pocit, že by se tam necítili komfortně a zároveň se obávají vysokých cen. I z toho důvodu se vybudoval i zcela nový vstup přímo z ulice. Restaurace má samostatný název bez zmínění jména hotelu. Restaurace je prezentována na samostatných internetových stránkách. Nárůst návštěvníků z řad

61

Pražanů i obecně opravdu nastal. Na druhou stranu někteří bývalí zákazníci nebyli z nového konceptu nadšeni, jelikož se jednalo opravdu o velkou změnu. Výsledky z Medallie obsahují pouze hodnocení hostů, kteří byli v hotelu ubytováni. Ti však tvoří pouze asi jen polovinu celkového počtu návštěvníků. Při pohledu na výsledky je tedy nutné vzít v potaz, že hodnocení zahrnuje pouze velmi malou část stálých hostů. Hodnocení se během roku poměrně drželo průměru regionu EAME nicméně v únoru a březnu sledovaný hotel skóroval výrazně výše. Hodnocení restaurace v únoru dosáhlo maximálních 100 bodů. Jedná se o jeden s nejméně vytížených měsíců v roce, jedinou výjimkou je svátek Svatého Valentýna, který se koná 14. února. Praha je považována za velmi romantickou destinaci a tak láká mnohé páry strávit oslavy tohoto svátku zamilovaných právě zde. V roce 2015 navíc vyšel na sobotu, řada hostů tak vyrazila na víkendový pobyt. Daný večer připravila restaurace speciální menu a byla kompletně zarezervovaná. Dá se předpokládat, že právě tato úspěšná akce má svůj podíl na maximálním hodnocení restaurace v měsíci únor. Graf 9: Oblasti spokojenosti hostů – Room Service

Oblasti spokojenosti hostů - Room Service 120 100 80

90

100

100

100 75

100 80

81

80

91.3

86.7 73.3

76.5

60 40 20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Room Service je naopak služba, kterou mohou využít pouze hoteloví hosté. Ve čtyřech měsících se oddělení podařilo získat maximální možné hodnocení, což se dá považovat za velký úspěch. Pouze v dubnu a prosinci se skóre dostalo pod hodnotu 80 62

bodů a zároveň pod průměr v regionu. Graf 10: Oblasti spokojenosti hostů - Concierge

Oblasti spokojenosti hostů - Concierge 120 93.8

100 80

100 88.5

77.4

98.6 84.1

94.1

83.9

89.2

95.2

87.9

85.7

89

60 40 20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků S ohledem na náročnou klientelu sledovaného hotelu není překvapením, že hojně využívají služeb concierge. Není výjimkou, kdy hosté zašlou své požadavky na program a zarezervování restaurací měsíce dopředu, někdy dokonce i více jak rok. Jako jediný hotel v České republice se může pochlubit tím, že jsou všichni členové oddělení členy mezinárodní concierge organizace Les Clefs d’Or. To zaručuje jejich mimořádnou znalost místního trhu a jsou doslova schopni zorganizovat téměř nemožné. Nicméně vysoký standard je běžný u všech hotelů v rámci společnosti a tak pražský hotel skončil v celoročním hodnoceni „pouze“ o 1,4 bodu výše.



63

Graf 11: Oblasti spokojenosti hostů – stav hotelu

Oblasti spokojenosti hostů - stav hotelu 120 100

94.3

93.1

96.2

89.9

88.9

89.5

96.7

86.5

95.7

90.5

96.8

87.9 87.2

80 60 40 20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hotel pravidelně investuje do stavu budovy a vybavení pro udržení trvalé kvality. V hodnocené se objevily jen malé výkyvy a ani jednou se během roku sledovaný hotel nedostal pod celkové skóre regionu 87,2 bodu za celý rok 2015. Graf 12: Oblasti spokojenosti hostů - spa

Oblasti spokojenosti hostů - spa 120 100 80

100 88.9 75

100 80

75

84.7

71.4 60

55.6

60

40

40

62.5 33.3

20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků 64

Spa v pravém slova smyslu hotel zatím nenabízí, nicméně jak již bylo zmíněno, je aktuálně ve výstavbě. Ve sledovaném hotelu se do této chvíle daly považovat za spa pouze dvě místnosti pro masáže, které sousedily s posilovnou a zázemím včetně oddělené finské sauny pro muže a ženy. Je překvapující, že v březnu a květnu bylo celkové hodnocení 100 bodů a i v řadě dalších měsících se drželo vysoko. Jelikož host hodnotí pouze oblasti, které využil, toto skóre je ovlivněno malým počtem respondentů. Při porovnání výsledků za celý rok se sledovaný hotel umístil o 15,5 bodu níže, jak ostatní hotely v regionu. Graf 13: Oblasti spokojenosti hostů – rekreace a bazén / fitness

Oblasti spokojenosti hostů - rekreace a bazén / fitness 120 100 80

100

100 80

79.9

66.7

60

33.3

40

28.6

22.2

27.3

20

0

0 -20 -25

-40

Sledovaný hotel

-14.3 -33.3

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Na hodnoceni spa navazuje další, které se týká rekreace a bazénu / fitness. Jak již bylo uvedeno, řada hostů považuje bazén za samozřejmost a tak neváhá své zklamání nad absencí vyjádřit v hodnocení této oblasti. Posilovna je v současnosti velmi omezená, k rozšíření dojde až společně s otevřením nového spa, kam se přesunou stávající masážní místnosti. Ve třech měsících dosáhlo v uplynulém roce hodnocení dokonce záporných hodnot. To bylo způsobené tím, že více hostů tuto oblast hodnotilo v rozmezí 0 až 6 než nejvyššího hodnocení 9 a 10. Skóre za celý rok je 21,5 bodu zatímco pro celý region to je 79,9 (rozdíl 58,7 bodu). To je absolutně nejnižší výsledek sledovaného hotelu ze všech hodnocených oblastí. 65

Graf 14: Oblasti spokojenosti hostů – meetingy a sociální eventy

Oblasti spokojenosti hostů - meetingy a sociální eventy 120

100

100

91.7

80

86.7

84.6

100 80

70

87.5 83.3

50

60 40

100

94.1

33.3

20 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hodnocení meetingů a sociálních eventů představuje komplex služeb poskytovaných v této oblasti – úroveň a vybavení konferenčních prostorů, občerstvení, obsluha, ale i samotná organizace. V této oblasti došlo v hodnocení k velkým výkyvům v rozmezí od 33,3 do 100 bodů. Hotel pak skončil jen s nepatrným náskokem 0,2 bodu před ostatními v regionu.



66

Graf 15: Spokojenost hostů v roce 2015 dle oblastí

Spokojenost hostů v roce 2015 dle oblastí Zaměstnanci a servis

88.5

Pokoj

81.6

Příjezd a odjezd

87.5

Restaurace

78.3

Room Service

87.7

Concierge

90.4

Stav hotelu

92

Spa

69.1

Rekreace a bazén / fitness

21.2

Meetingy a sociální eventy

83.5

Spokojenost s osobním přístupem zaměstnanců

60.4 68.2

Jedinečný lokální zážitek Nezapomenutelný pobyt

73 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Pro získání uceleného přehledu, jak si hotel vedl v jednotlivých kategoriích, zobrazuje graf 15 všechny oblasti spokojenosti hostů. Graf 16: Rozdíl spokojenosti hostů v roce 2015 oproti průměru v regionu

Rozdíl spokojenosti hostů v roce 2015 oproti průměru v regionu 2.3 4.7 3.4 5.1

Zaměstnanci a servis Pokoj Příjezd a odjezd Restaurace 11.2 Room Service 1.4 Concierge 4.8 Stav hotelu Spa Rekreace a bazén / fitness 0.2 Meetingy a sociální eventy 1.8 Spokojenost s osobním přístupem zaměstnanců 5 Jedinečný lokální zážitek 4.3 Nezapomenutelný pobyt

-15.5 -58.7

-70

-60

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků 67

20



Rozdíl ve spokojenosti hostů za rok 2015 oproti hodnotě za celý region je pro všechny oblasti uveden v grafu 16. Následují tři grafy, které se již nevztahují ke konkrétním oblastem hotelu, nýbrž na subjektivní vyjádření pocitů hostů k danému tématu. Graf 17: Soulad s vizí společnosti - spokojenost s osobním přístupem zaměstnanců

Soulad s vizí společnosti - spokojenost s osobním přístupem zaměstnanců 80 70 60

64.7

70.7

66.4

56.8

72.8 60.7

64.6 54

50.4

50

55.5

61.9 52 58.6

40 30 20 10 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Graf 17 se vztahuje k zaměstnancům daného hotelu a jejich osobnímu přístupu. Opět je třeba zmínit obecně vysoký standard v rámci řetězce. Sledovaný hotel přesto dokázal získat skóre vyšší o 1,8 bodu, než porovnávané hotely v regionu.



68

Graf 18: Soulad s vizí společnosti - jedinečný lokální zážitek

Soulad s vizí společnosti - jedinečný lokální zážitek 90 80 63.6

70 60

69.8

75.8

78

72.1

70

75.8

70.2

61.2

63.2

62.2 57.6

56.7

50 40 30 20 10 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků V další oblasti hosté hodnotí svůj jedinečný lokální zážitek. To je dané již lokalitou hotelu a tím, že většina hotelu se nachází v historických budovách a to bylo v designu interiéru zohledněno. Concierge team je schopný zajistit množství různorodých aktivit s ohledem na místní jedinečnosti. Na druhou stranu jediná restaurace v hotelu nabízí pouze italskou kuchyni. V hodnocení za celý rok se hotel dokázal dostat o 5 bodů výše, než ostatní hotely v rámci regionu.



69

Graf 19: Soulad s vizí společnosti - nezapomenutelný pobyt

Soulad s vizí společnosti - nezapomenutelný pobyt 90

80.3

80

76.6

80.8

75.2

70

82.2 74.1

67.9

64.8

71.3

60

73.3

78.6 58 68.6

50 40 30 20 10 0

Sledovaný hotel

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hodnocení toho, jak moc byl pobyt hostů nezapomenutelný je již opravdu silně subjektivní. Navíc „nezapomenutelný“ může být pobyt v dobrém i špatném slova smyslu. Hodnocení je pak snadno ovlivněno řadou vnějších faktorů, které nemůže hotel ovlivnit (např. počasí, služby poskytované subjektem mimo hotel atd.). Hotelu se opět podařilo umístit nad hodnocením ostatních hotelů.



70

Graf 20: Mobilní aplikace - použití

Mobilní aplikace - použití 0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0

15.6% 12.9%

10.4%

9.4%

Sledovaný hotel

15.0%

13.4%

11.7%

14.1%

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků

Jak již bylo uvedeno, řetězec, pod který sledovaný hotel patří, uvedl v roce 2015

vlastní mobilní aplikaci. Graf 20 procentuálně vyjadřuje použití této aplikace ubytovanými hosty. Data za prvních pět měsíců nejsou k dispozici, jelikož nebyla aplikace ještě dostupná a tak se tato otázka v hodnocení nezobrazovala. Míra použití značně kolísá. Dalo by se předpokládat, že čím déle je aplikace k dispozici, tím více bude používána, nicméně toto neplatí. S ohledem na malou historii dat zatím nejsou údaje příliš relevantní. V porovnání s ostatními hotely, použilo aplikaci o 2,3% hostů pražského hotelu méně. To může být způsobeno vyšším věkem hostů, kde je obecně používání moderních technologií méně časté.



71

Graf 21: Mobilní aplikace - spokojenost

Mobilní aplikace - spokojenost 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

73.7 47.1

55

64.3 35.7 47.6

33.3

Sledovaný hotel

77.8

Průměr v regionu

Zdroj: Medallia, vlastní zpracování výsledků Hosté, kteří mobilní aplikaci během svého pobytu použili, byli dále tázáni na jejich spokojenost s touto aplikací. Zde je již viditelnější trend, že zákazníci, kteří použili aplikaci později, byli více spokojení. To však neplatí pro prosinec, kdy šlo hodnocení opět strmě dolů. Opět je třeba zmínit krátké období, po které se tato spokojenost sleduje. Pro větší analýzu je třeba mít více historických dat. Aplikace se s postupem času více rozšiřuje nicméně i samotná aplikace se trvale vyvíjí – přidávají se nové funkce a zvyšuje se stabilita a rychlost. Dá se tedy předpokládat, že hodnocení spokojenosti bude mít v budoucnu vzrůstající tendenci. Za hodnocené období posledních sedmi měsíců roku 2015 skóroval sledovaný hotel 56,6 bodu, což je o 8,9 více, jak ostatní hotely.



72

2.9 Kvalitativní výzkum Celkem u tří oblastí mohou respondenti v dotazníku doplnit svůj vlastni komentář: „Prosím napište nám doplňující komentář nebo návrh co bychom mohli zlepšit.“ „Jak můžeme poskytnout ještě osobnější přístup v [název hotelu]?“ „Doplňující komentáře k mobilní aplikaci.“ Komentáře byly zanalyzovány a následně vybrány ty, které se za sledovaný rok opakovaly nejčastěji a přitom se jednalo o oblast, která má vliv na spokojenost hostů. Při analýze se zaměřilo na kritické komentáře, kde hosté poukazovali možnost zlepšení či si přímo stěžovali. Pozitivní komentáře tak použity nebyly. Číslo v závorce za jednotlivým tématem uvádí, kolikrát bylo v roce 2015 zmíněno. Pokoj (288x) – chybí dobíjecí stanice pro iPhone / velikost pokoje / vysoká cena / nebyl výhled na hra ani řeku / nefungovaly klíče / hluk z vedlejšího pokoje / nebyl poskytnut upgrade zdarma / zastaralá TV Restaurace (140x) - kvalita servisu / rychlost servisu / úzká nabídka pokrmů / chybí nabídka místních pokrmů / nedostačená nabídka vegetariánských pokrmů Snídaně (98x) – nedostatečná nabídka pokrmů, malá různorodost / kvalita servisu / rychlost servisu / časové prodlení při uvádění hostů ke stolu hosteskou / vysoká cena Bar (61x) – kvalita servisu / rychlost servisu / malý prostor pro sezení na baru / kvalita cocktailů / fakt, že hotel nabízí pouze jeden bar / zavírací čas / nespokojenost s výhledem od stolu Housekeeping (48x) – kvalita úklidu / pozdní čas denního úklidu. Spa (45x) – příliš malé / chybí relaxační zóna / recepce ve spa nebyla v době návštěvy obsazena / opotřebené posilovací stroje / vysoké ceny / chybí parní sauna / chybí bazén

73



Potvrzení / vyvrácení hypotézy Autor zvolil pro tuto práci následující hypotézu: ,,Jeden z hlavních aspektů ovlivňující spokojenost hostů ve sledovaném hotelu je rozsah služeb poskytovaných v rámci ceny za ubytování.“ Sledovaný hotel patří do kategorie 5*, kde se automaticky předpokládá široká nabídka a vysoká kvalita produktu i úrovně poskytovaných služeb. V Kapitole 2.3 byla uvedena řada příkladů, kdy hosté vyjadřovali nespokojenost s určitými oblastmi. Po té, co hotel na tyto komentáře reagoval, se již negativní názory neobjevovaly. Na druhou stranu se v podstatě neobjevily komentáře, které by novinky chválily. Z toho se dá usuzovat, že hosté vnímají nový stav za standard a vůbec se nad ním nepozastavují. Jak se mění trendy a dostupné produkty a služby na trhu, roste očekávání zákazníků. Konkrétním příkladem může být hotelové spa, které v současné době existuje jen ve velmi malé míře. V luxusním hotelu hosté očekávají velké prostory se širokou nabídkou aktivit včetně bazénu nebo alespoň vířivou vanu (Jacuzzi). Sledovaný hotel nic z toho nenabízí a na hodnocení hostů je to jasně patrné. Oblast Rekreace a bazén/fitness má výrazně nejnižší hodnocení a je 58,7 bodů pod hodnotou za celý region. Z příkladů uvedených v Kapitole 2.3 je zřejmé, že jakmile hotel reaguje na negativní komentáře a provede změny, hodnocení spokojenosti stoupá. Jedná se přitom o náročně investice, které však negenerují dodatečné příjmy. Jejich použití totiž není dodatečně zpoplatněno, nýbrž je součástí ceny za ubytování (s výjimkou placených služeb ve spa). Na základě analýzy kvalitativních i kvantitativních dat můžeme prohlásit, že se stanovená hypotéza potvrdila. Ačkoliv se hotel snaží trvale přicházet s novými nápady a reagovat na trendy v oboru, nakonec je to zákazník a jeho vnímání kvality, co rozhoduje o jeho spokojenosti.

74

3 NÁVRHOVÁ ČÁST Sledovaný hotel je součástí mezinárodního řetězce a tak může benefitovat z nastavených standardů, které se již pouze mírně přizpůsobí místnímu provozu. Hotel je otevřený již 15 let, což umožnilo zaměřit se i na ty nejmenší detaily s cílem maximálně zefektivnit procesy s ohledem na provoz i spokojenost hostů. Obecně by se dalo říci, že v takovém hotelu je velmi těžké najít oblast, která by se dala zlepšit, nicméně i v sebelepším hotelu je vždy co vylepšovat. I když hosté v dotazníku hodnotili sledovaný hotel zpravidla pozitivně, poukázali na řadu oblastí, které si zaslouží pozornost. Průzkum spokojenosti Jak již bylo uvedeno, sledovaný hotel trvale naslouchá zpětné vazbě od svých hostů. Pro sdílení celkové spokojenosti s pobytem, má host možnost vyplnit papírový dotazník, který je k dispozici na každém pokoji a na vyžádání i na recepci. Hotel musí zajistit co nejvyšší distribuci zejména elektronického dotazníku, který umožňuje další analýzu a navíc je používán centrálou společnosti pro hodnocení jednotlivých hotelů. Z toho důvodu by se neměly papírové dotazníky aktivně nabízet, jelikož je zde předpoklad, že po vyplnění papírového dotazníku již nebude stejný host vyplňovat dotazník elektronický. Sledovaný hotel by měl tedy klást maximální důraz na získání emailových adres od každého hosta. Po vyplnění registrační karty by měl recepční vždy zkontrolovat, je-li písmo čitelné a pokud ne, ověřit si adresu s hostem. Ačkoliv tvoří česká klientela ve sledovaném hotelu naprostou menšinu, nemusí najít příliš pochopení, proč není dotazník k dispozici v češtině, když se hotel nachází v České republice. Umožnění výběru českého jazyka by zároveň vyslalo směrem k místní klientele zprávu, že se hotel zajímá i o české hosty. V elektronickém dotazníku by měl být host více vyzýván pro sdílení důvodů své spokojenosti / nespokojenosti. Často se stane, že host zadá velmi nízké skóre, ale management nemá šanci zjistit, co se stalo špatně a tudíž ani co zlepšit. Hotelovou restauraci navštěvuje řada hostů, kteří nejsou zároveň ubytováni. At už se jedná o turisty ubytované v jiných hotelech nebo místní klientelu. Jelikož je Medallia 75

rozesílána pouze ubytovaným hostům, názor ostatních tak není možné zjistit. Restaurace by měla vypracovat svůj vlastní dotazník, který by se mohl hostovi prezentovat například po zaplacení. To by umožnilo získat zpětnou vazbu od většího počtu hostů a hlavně od stálé klientely, která zůstávala do současnosti spíše opomíjená. Hotel i celý řetězec by měl trvale sledovat vývoj i na trhu průzkumu spokojenosti a nástrojů na komunikaci s hostem. Např. aplikace Oaky umožňuje kontakt s hostem před jeho příjezdem, během pobytu i po odjezdu. Systém je propojen s Property Management System (PMS), který schraňuje všechny informace o hostovi, včetně jeho aktuální útraty, návštěvy jednotlivých oddělení atd. Po té, co host například odejde z restaurace, dostane možnost se během pár vteřin vyjádřit ke své zkušenosti. Někteří hosté, typicky hosté z Asie, nemají ve zvyku vyjádřit na místě svojí nespokojenost. Když jsou však vyzváni k hodnocení později (např. Medallia), pravdivě popíší svojí negativní zkušenost. To je pro podnik nejhorší varianta, protože po odjezdu hosta je již velmi těžké situaci napravit. Při použití Oaky tak management získá informaci o aktuální náladě hosta a v případě potřeby může situaci hned napravit. Praxe ukazuje, že až 50 % hostů využívá možnost okamžitě sdílet své zážitky. Navíc, v hodnocení po odjezdu tito hosté hotel hodnotí lépe než ti, kteří hodnotili pouze po odjezdu a ne během pobytu. (Oaky, 2016, online). Poskytovaná úroveň obsluhy Hotelový řetězec, do kterého sledovaný hotel spadá, je vyhlášený vysokou úrovní služeb. I sledovaný hotel byl kladně hodnocen s ohledem na úroveň poskytovaných služeb a servisu. Na druhou stranu v kvalitativní analýze se negativní komentáře na servis objevily. Může mnohdy nastat i situace, kdy je úplně stejný přístup zaměstnance vnímán jako naprosto zdvořilý, avšak jiný host jej může vnímat negativně. Nejčastěji je toto vnímání ovlivněno kulturou, náboženstvím, ale i sociálním postavením hosta. Hotel by se měl více zaměřit na trénink svých zaměstnanců, se zaměřením na různý přístup k hostům. Bezdrátové karty – klíče od pokojů Hosté si v komentářích několikrát stěžovali na nefunkčnost klíčů od pokoje. Hotel používá nejběžnější systém magnetických klíčů. Ty bohužel reagují na mobilní telefony, magnety i kreditní karty a pokud se dostanou k jejich blízkosti, karta se zmagnetizuje a údaje na kartě se vymažou. Host si pak musí na recepci vyžádat kartu novou, jinak se 76

nemůže dostat do svého pokoje. Na trhu jsou snadno dostupné jiné technologie, které fungují na principu RFID (Radio Frequency Identification). Jedná se v tomto případě v podstatě o malý vysílač zabudovaný v kartě, kterou pak stačí pouze přiložit k zámku dveří. Jelikož tyto karty fungují na jiném principu, není možné je zmagnetizovat. Tvrdost matrace Ačkoliv hotel investoval do kompletní výměny matrací na všech pokojích a díky systému potahů umožňuje poskytnout matraci tvrdší či měkčí, tuto možnost hotel nikterak nekomunikuje. Hostu je tak nabídnuta až v moment, kdy si stěžuje, že je stávající matrace příliš tvrdá / měkká. Preference matrace by mohl a být zjišťována v průběhu rezervace, aby byla na pokoji hosta již připravena preferovaná varianta. Restaurace a bar S ohledem na fakt, že hotel nabízí pouze jedinou restauraci, kde je navíc i barová část, je obtížné uspokojit všechny individuální preference hostů. Hotel by se tak měl soustředit na obecné komentáře hostů a zaměřit se na rozšíření nabídky snídaní, ale i standardního a la carte menu. Rozšíření nabídky vegetariánských pokrmů je důležitým aspektem například pro návštěvníky z Indie. Ačkoliv je restaurace zaměřená na italskou kuchyni, měl by management zvážit alespoň velmi omezenou nabídku lokálních snacků, např. selekce sýrů. Lobby bar Jako dlouhodobý projekt by se dalo pojmout vybudování úplně nového stravovacího zařízení. Jako ideální se jeví lobby bar. Umožnilo by to větší různorodost, jelikož zatím je k dispozici jediný outlet. Lobby je v zadní části v podstatě nevyužívané a dobrá viditelnost by měla zaujmout hosty při cestě do a z hotelu. Řada hostů v komentářích uvedla nespokojenost s tím, že stávající bar zavírá v 1 hod po půlnoci. S ohledem na velikost prostoru vyžaduje provoz přítomnost několika zaměstnanců, ačkoliv návštěvnost hostů po půlnoci je většinou velmi malá. Pokud by se se zrealizoval bar na lobby, v pozdních hodinách by obsluhu zvládl jediný zaměstnanec a to by umožnilo zavírací čas prodloužit. 77

Guest Experience Manager Řada hotelů i v rámci skupiny má pozici Guest Experience Manager. V pražském hotelu však tato pozice zatím neexistuje. Dotyčný zaměstnanec má na starosti primárně kontakt s hosty během jejich pobytu a je jakýmsi prostředníkem mezi hostem a všemi odděleními hotelu. To napomáhá k budování pozitivních vztahů s hosty a zároveň prostor pro dodatečný prodej nabízených služeb hotelu. Věrnostní program Hotelový řetězec, kterého je sledovaný hotel součástí, nenabízí žádný věrnostní program. Zatímco v minulosti byly standardem spíše u velkých řetězců mimo luxusní segment, v uplynulých letech i přímí konkurenti vlastní programy zavedly. Jelikož je toto na rozhodnutí centrály řetězce, doporučuje se zavézt věrnostní program alespoň pro návštěvníky restaurace, což by mělo zvýšit počet pravidelných hostů z řad místní klientely.



78

ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo zjistit na základě analýz spokojenosti hostů sledovaného hotelu, které oblasti hosté vnímají pozitivně a které naopak vyžadují pozornost managementu hotelu, jelikož jim hosté nedávají dobré hodnocení. To může vést ve svém důsledku ke zhoršení reputace hotelu a ztrátě zákazníků. V teoretické části byly definovány kategorie ubytovacích zařízení a definována spokojenost. Dále byla shrnuta problematika spokojenosti zákazníka a její modely. Byly blíže popsány normy ISO, které se vztahují k dané oblasti. Teoretická část pak končí přehledem modelů a metod měření spokojenosti. V analytické části byl použit kvantitativní i kvalitativní výzkum pro získání co nejvíce relevantních informací o hodnocení hostů. Bylo potvrzeno, že si sledovaný hotel vede nadprůměrně v porovnání s ostatními hotely stejného řetězce v rámci regionu. Ačkoliv je hotel v luxusním 5* segmentu a poskytuje služby na nejvyšší možné úrovni, výstupy z analýzy odhalily oblasti, na které je třeba se zaměřit s ohledem na zvýšení spokojenosti hostů. Návrhová část tak obsahuje s ohledem na získaná data řadu doporučení na implementaci v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Autor práce využil znalost sledovaného hotelu. Omezením bylo, že hotel neumožnil použít všechna dostupná data s ohledem na citlivost těchto údajů. Hypotéza ,,Jeden z hlavních aspektů ovlivňující spokojenost hostů ve sledovaném hotelu je rozsah služeb poskytovaných v rámci ceny za ubytování.“ byla na základě analýzy získaných dat potvrzena.



79

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] KOZEL, Roman a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X [2] NOVÝ, Ivan a kol. (Ne)spokojený zákazník - náš cíl?! Praha: Grada Publishing, 2006. 160 s. ISBN 80-247-1321-7 [3] GÚČIK, Marian a kol. Manažment regionálneho cestovného ruchu. Banská Bystrica, 2007. 290 s. ISBN 978-80-89090-34-1 [4] GÚČIK, Marian a kol. Manažment regionálneho cestovného ruchu. Banská Bystrica, 2010. 290 s. ISBN 978-80-89090-80-8 [5] KOTLER, Philip a kol. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2 [6] BERÁNEK, Jaromír a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting, 2013. 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4 [7] Leading Quality Assurance [online]. 2016 [cit. 2016-05-04] Dostupné na internetu: https://www.leadingquality.com/company.aspx [8] ABC News [online]. 2012 [cit. 2016-05-25] Dostupné na internetu: http://abcnews.go.com/GMA/replace-mattress/story?id=16623920 [9] Fortune [online]. 2015 [cit. 2016-04-06] Dostupné na internetu: http://fortune.com/2015/11/23/hotel-apps-upgrade-your-stay/ [10] SCHMIDGALL, Raymond S. Hospitality Industry Managerial Accounting. Michigan: The American Hotel and Lodging Educational Institute, 2006 696 s. ISBN 978-0-86612-289-4 [11] KOTLER, Philip a kol. Marketing for Hospitality and Tourism. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006 932 s. ISBN 0-13-201773-3 [12] MÜHLBACHOVÁ, Martina a kol, Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004 150 s. ISBN 80-02-01686-6 [13] Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví [online]. 2016 [cit. 2016-05-18]. Dostupné na internetu: http://www.unmz.cz/urad/normy-serie-iso-9001-a-jejich-aplikace [14] Hamri Plus [online]. 2016 [cit. 2016-06-02]. Dostupné na internetu: http://www.info-iso.cz/iso-9001/iso-9001-zakladni-informace [15] Medallia [online]. 2016 [cit. 2016-03-20]. Dostupné na internetu: http://www.medallia.com/customers/ [16] Leading Quality Assurance [online]. 2016 [cit. 2016-03-20]. Dostupné na internetu: https://www.leadingquality.com/default.aspx 80

[17] STR Global [online]. 2016 [cit. 2016-03-18]. Dostupné na internetu: https://www.strglobal.com/about [18] Mail Online [online]. 2015 [cit. 2016-05-11]. Dostupné na internetu: http://www.dailymail.co.uk/news/article-3276617/Disturbing-proof-online-reviewbook-holiday-FAKE-Investigation-reveals-entire-industry-dedicated-generatingbogus-appraisals-cash.html [19] USA Today [online]. 2015 [cit. 2016-05-12]. Dostupné na internetu: http://www.usatoday.com/story/travel/advice/2015/12/27/fake-tripadvisor-yelpreviews/77844194/ [20] 4Hoteliers [online]. 2016 [cit. 2016-05-12]. Dostupné na internetu: http://www.4hoteliers.com/news/story/15734 [21] Xotels [online]. 2016 [cit. 2016-05-12]. Dostupné na internetu: http://www.xotels.com/en/glossary/mpi-market-penetration-index [22] KOTLER, Philip a kol. Marketing Management. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2009 816 s. ISBN 0-13-135797-6 [23] KOTLER, Philip a kol. Marketing Management. Praha: Grada, 2012 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5 [24] BERÁNEK, Jaromír a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2013 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4 [25] Oaky [online]. 2016 [cit. 2016-06-16]. Dostupné na internetu: http://oakyapp.com

81

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1

Papírový dotazník (anglicky)

Příloha 2

Email vyzývající k vyplnění dotazníku (anglicky)

Příloha 3

Elektronický dotazník (anglicky)





82

Příloha 1 – Papírový dotazník (anglicky)

83

Příloha 2 – Email vyzývající k vyplnění dotazníku (anglicky)





84

Příloha 3 – Elektronický dotazník (anglicky)



85



86







87





88







89