VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Tereza Holečková. Diplomová práce

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Tereza Holečková

Management kvality gastronomických služeb

Diplomová práce

2014 0

Management kvality gastronomických služeb

Diplomová práce


Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.

katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Blanka Zimáková Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014 1

Master’s Dissertation

Quality Management of Gastronomy Services


The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková Date of Submission: 2014-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Praha 2014

2

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Management kvality gastronomických služeb“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.


V Praze dne 7. 5. 2014

3

Chtěla bych poděkovat Ing. Blance Zimákové za odborné vedení, ochotnou pomoc, konzultace, připomínky a náměty při zpracování této práce, a také mé rodině, přátelům a kolegům z práce, kteří mi byli vždy oporou.

4

Abstrakt HOLEČKOVÁ,

Tereza.

Management

kvality

gastronomických

služeb.

Diplomová práce. Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 71 stran. Management

kvality

gastronomických

služeb

je

významným

prvkem

v pohostinství. Pokud v tomto oboru chce být podnik úspěšný, je třeba poskytovat kvalitní služby a ty správně řídit. V teoretické části jsou definovány gastronomické služby, management a kvalita služeb v gastronomii. V analytické

části

se

diplomová

práce

zaobírá

managementem

kvality

gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague. Je představena společnost Hilton, její historie, samotný hotel Hilton Prague a jeho stravovací služby. Jsou zde uvedena i specifická školení pro společnost Hilton. Je popisována pracovní náplň zaměstnanců v odbytové části, kvalita poskytovaných služeb, školení kuchařů, postupy ve výrobní části včetně tvorby nového jídelního lístku. Gastronomie je obor neustále se vyvíjející, proto jsou porovnávány nynější trendy s trendy dřívějšími. K poskytování chutných a nezávadných pokrmů hotel dosahuje dodržováním HACCP předpisů. Nedílnou součástí organizace je také vnitřní kontrola a kontrola spokojenosti hostů i zaměstnanců. V návrhové části jsou uvedeny zjištěné nedostatky a možnosti jejich odstranění. Zejména zdlouhavé vyplňování formulářů HACCP, které by mohlo být nahrazeno elektronickým zapisováním pomocí informačního systému. Tento systém by navíc mohl mít ve výrobních odděleních i další uplatnění. Dalším závažným zjištěním je změna koncepce restaurace Café Bistro a zlepšení marketingové aktivity. Cíl práce zabývat se způsobem řízení kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague byl dosažen pomocí popisu a vyhodnocení stávajících faktů a zkušeností získaných praxí autorky. Klíčová slova: HACCP, manažerské schopnosti, školení zaměstnanců, vnitřní kontrola, zaměstnanci v gastronomických službách, zpětná vazba na poskytované gastronomické služby.

0

Abstract HOLEČKOVÁ,

Tereza.

Quality

Management

of

Gastronomy

Services,

Master’s Dissertation, The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 2014, 71 pages Quality

management

of

gastronomy

services

is

an

important

element

in the hospitality industry. It is necessary for the companies to provide quality service and manage it well, if they want to succeed. Theoretical part defines gastronomy services, management and quality of service in gastronomy. The analytical part of the thesis deals with the management of quality gastronomy services in Hilton Prague. Company Hilton is introduced, its history and Hilton Prague itself and its gastronomy services. Specific trainings for the Hilton company are listed as well. Job description of the employees in outlets, quality of services, trainings of the cooks, manufacturing processes as well as formation of the new menus are included. Gastronomy is constantly evolving, therefore previous and current trends are compared. Hotel provides tasty and safe dishes by complying with HACCP regulations. An integral part of the organization is internal control and control of the satisfaction of guests and employees. In the proposal part found shortcomings and possibilities of their removal are listed. In particular, lengthy filling of HACCP forms, which could be replaced by electronic records by information system. This system could have another use in production departments as well. Another major finding is the concept change of restaurant Café Bistro and improvement of its marketing activities. Aim of the study to discuss quality management of gastronomic services in Hilton Prague was achieved by description and assessment of existing facts and practice experience of the author. Keywords: employees in catering services, feedback on gastronomy services, HACCP, internal control, management skills, staff training.

0

Obsah

Úvod ........................................................................................................................ 1 1

Gastronomické služby ...................................................................................... 3 1.1

Gastronomie .............................................................................................. 3

1.2

F&B management v hotelovém a restauračním podniku............................ 4

1.2.1 1.3

Management .............................................................................................. 5

1.3.1 1.4

Manažer – manažerské funkce............................................................ 7

Kvalita služeb v gastronomii....................................................................... 8

1.4.1 2

Food & Beverage Management ........................................................... 4

Řízení kvality služeb .......................................................................... 11

Management kvality v hotelu Hilton Prague.................................................... 16 2.1

Společnost Hilton ..................................................................................... 16

2.1.1

Historie společnosti Hilton ................................................................. 17

2.2

Hotel Hilton Prague .................................................................................. 17

2.3

Stravovací služby hotelu Hilton Prague.................................................... 18

2.4

Zaměstnanci v gastronomických službách ............................................... 20

2.4.1

Nábor nových zaměstnanců v restauračním provozu ........................ 20

2.4.2

Školení zaměstnanců ........................................................................ 21

2.4.3

Zaměstnanci v à la carte restauracích ............................................... 25

2.4.4

Školení číšníků .................................................................................. 26

2.5

Standardy pro pracovníky v obsluze v à la carte restauracích ................. 27

2.6

Práce, povinnosti a schopnosti manažera v à la carte restauraci ............ 30

2.6.1 2.7

Práce, povinnosti a schopnosti vrchního číšníka v à la carte restauraci ..... 33

Výrobní část ............................................................................................. 33

2.7.1

Nabídka v à la carte restauraci .......................................................... 34

2.7.2

Gastronomické trendy ....................................................................... 35

2.7.3

Školení kuchařů ................................................................................. 36

2.8

Komunikace mezi středisky...................................................................... 37

2.9

Systém HACCP ....................................................................................... 37

2.9.1

Objednávka potravin .......................................................................... 38

2.9.2

Příjem potravin .................................................................................. 40

2.9.3

Skladování potravin ........................................................................... 40 1

2.9.4

Příprava potravin ............................................................................... 42

2.9.5

Vaření a ohřívání ............................................................................... 44

2.9.6

Šokové zchlazování/zmrazování ....................................................... 44

2.9.7

Potraviny vystavované za tepla a studena ........................................ 45

2.9.8

Rotace zásob .................................................................................... 45

2.9.9

Postup odebírání vzorků potravin ...................................................... 46

2.9.10 Vakuové balení .................................................................................. 47 2.10 ISO normy, certifikáty, ocenění ................................................................ 48 2.11 Hodnocení kvality gastronomických služeb .............................................. 49 2.11.1 SALT ................................................................................................. 49 2.11.2 Catch me at my best.......................................................................... 52 2.11.3 TripAdvisor ........................................................................................ 53 2.11.4 Farewell ............................................................................................. 53 2.11.5 Quality audit ...................................................................................... 54 2.11.6 Vnitřní kontrola ve výrobních střediscích ........................................... 55 2.11.7 Vnitřní kontrola v odbytových střediscích .......................................... 55 2.11.8 TMOS ................................................................................................ 56 3

Návrhy na zlepšení kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague ... 57 3.1

Návrhy na zlepšení, které by ovlivnily služby v celém hotelu ................... 57

3.2

Návrh na zlepšení zápisu HACCP ........................................................... 59

3.3

Návrhy na zlepšení pro odbytová střediska ............................................. 61

Závěr ..................................................................................................................... 64 Použité zdroje ....................................................................................................... 67

2

Úvod Kvalita gastronomických služeb a její řízení je téma, se kterým si láme hlavu téměř každý majitel a provozovatel restauračního či podobného zařízení. Konkurence v gastronomii je opravdu vysoká, a proto, chceme-li uspět, musíme zákazníkům nabídnout takovou kvalitu, že se k nám budou rádi vracet a třeba nás doporučí i svým známým. Zároveň se s vysokou konkurencí zvyšují i očekávání dnešních zákazníků, kteří mají možnost širokého výběru kvalitních potravin za dostupné ceny. Dopřáváme-li si kvalitní suroviny ve svých vlastních domácnostech, pak v restauracích jsou takové potraviny samozřejmostí. Jednou ze společností, pro kterou je kvalita gastronomických služeb důležitým konkurenčním faktorem je i společnost Quinn Hotels Praha, a.s., která je vlastníkem a provozovatelem hotelu Hilton Prague. Hotel Hilton Prague patří mezi přední poskytovatele ubytovacích a gastronomických služeb v České republice, stejně jako mezi nejvyhledávanější kongresové hotely v Evropě. Během svého více než dvacetiletého působení na trhu získal několikrát po sobě mimo jiné i ocenění Nejlepší Business hotel ve střední Evropě. Během studia na Střední hotelové škole jsem měla možnost získat praxi v nejlepších pražských hotelech jako servírka a nyní již šest let pracuji v již zmiňovaném hotelu Hilton Prague na pozici nákupní referentky. Gastronomie je mým velkým koníčkem a díky své práci se mu mohu plně věnovat. Zajímám se o nové trendy v gastronomii a velmi ráda navštěvuji dobré restaurace, porovnávám jejich nabídku a kvalitu poskytovaných služeb s hotelem Hilton a čerpám inspiraci pro zdejší kuchyni. Cílem mé diplomové práce je zabývat se způsobem řízení kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague. Stanovila

jsem

si

následující

hypotézu:

Řízení

kvality

poskytovaných

gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague je věnováno mnoho pozornosti, což přispívá k všeobecnému povědomí o kvalitě tohoto hotelu. Diplomová práce je rozčleněna do tří kapitol. V úvodní části se věnuji teorii a vysvětlení jednotlivých pojmů z tématu této diplomové práce. Druhá část se 1

zaměřuje na obecnou charakteristiku společnosti Quinn Hotels Praha, a.s., ale i na samotný hotel Hilton Prague, kde analyzuji kvalitu gastronomických služeb a způsoby jejího hodnocení. Ve třetí části jsou vypracovány návrhy na zlepšení kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague včetně návrhu informačního systému na dokumentaci HACCP, který by měl kuchařům výrazně ulehčit práci. Na závěr se věnuji ověření úvodní hypotézy a zhodnocení celé diplomové práce. Teoretické informace k vypracování

diplomové práce jsem čerpala především

z materiálů B. Zimákové, J. Vebera a J. Beránka. Metoda zpracování praktických informací je popis, syntéza a vyhodnocení stávajících faktů a mé vlastní zkušenosti, které jsem získala

z mé mnohaleté

praxe v hotelu Hilton Prague a z interních materiálů společnosti. „Naplňme Zemi světlem a teplem pohostinnosti“ Conrad Hilton

2

1 Gastronomické služby Gastronomie je umění, které se nikdy neomrzí. Nabídka gastronomických služeb je

nepřeberná,

což

dokazuje

nejen

nespočet

kulinářských

publikací,

či kuchařských soutěží, ale i vysoká sledovanost různých gastronomických televizních a rozhlasových pořadů. Zákazník má dnes velmi široké možnosti výběru, jak při nákupu surovin, tak při návštěvě restaurací -

mezinárodních,

tradičních

pokrmy

českých,

vegetariánských,

specializovaných

na

z ryb,

steakových restaurací a podobně. Každý může libovolně využít služeb pivnice v zapadlé vesnici, tak restaurace oceněné Michelinskou hvězdou. K poptávce po gastronomických službách například přispívají

také nabídky na slevových

portálech a různá klubová členství.

1.1 Gastronomie Pojem gastronomie vyjadřuje nauku o vztahu kultury s potravou. Samotný výraz představuje vědu o žaludku. Gastronomie je skutečným uměním, které umí mnoho odborníků ocenit a to nejen umění jídlo připravit, ale i zkonzumovat. Cílem každého kuchaře je uspokojit choutky chuťových buněk zákazníka, cílem gastronoma pak změnit rutinní přípravu jídla na akt, který povyšuje člověka na jedinou bytost, která je schopna udělat jídlo chutným a vytvořit si pro to podmínky. Správný kuchař musí znát přání zákazníků a splnit základní pravidla chuti, vzhledu, vůně a prostředí. Pokud je vše vyvážené a na dobré úrovni, výsledky se brzy dostaví. Gastronomie se neustále vyvíjí, takže tyto hodnoty a jejich vzájemné působení na celek jsou vcelku relativní.1 Gastronomii můžeme ohraničit třemi body: 1. výživou – z jejího hlediska vstupuje do popředí fyziologie jídla a pití, je předmětem zkoumání především biologie, medicíny a chemie, 2. stravou – formuluje nároky na fyzickou část poskytovaného produktu, sleduje především vazby mezi jídlem a pitím,

1

http://www.topgastronomie.cz/ 14. dubna 2014

3

3. odbytovým místem – studuje místo přípravy pokrmů a nápojů, receptury, techniku a technologii, inventář, prostředí, servis apod.2 Gastronomické služby Gastronomické služby jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku (jídla a pití) a nehmatatelné služby (servis), která se pohybuje podle rozsahu a kvality služeb v různých poměrech. Nelze je skladovat, připravují se, nabízejí, poskytují a spotřebovávají zpravidla současně na jednom místě. V některých případech se příprava, nabídka a spotřeba místně a časově krýt nemusí (např. catering). Jsou to služby uspokojující osobní potřeby.3

1.2 F&B management v hotelovém a restauračním podniku Potřeba řídit se začíná objevovat již v dávných dobách v souvislosti s rozvojem dělby práce, kdy v rámci specializace činností dochází k seskupení lidí spojených společným cílem. Jednotlivé činnosti je třeba nejen organizovat, ale i řídit. Řízení se tak postupně stává profesí a na kvalitě řídících pracovníků závisí prosperita celého podniku. Management jako vědecká disciplína se začíná formovat již začátkem minulého století.4 1.2.1 Food & Beverage Management Food & Beverage Management můžeme charakterizovat jako systém řízení stravovací činnosti hotelového nebo samostatného restauračního podniku. Tento termín se začal obecně používat na konci 80. let minulého století. Název byl převzat z manuálů mezinárodních hotelových společností. Začátkem 90. let je F&B prezentováno jako: problematika řízení procesů v oblasti plánování výroby, prodeje

a kontroly práce ve stravovacím úseku jako celku. Food & Beverage

Manažer je nedílnou součástí hotelového managementu, jeho místo v řízení hotelového

nebo

i

samostatného

restauračního

podniku

je

rozhodně

opodstatněné. Sledujeme-li vývoj v gastronomii a v hotelnictví (rostoucí počet restauračních hotelových podniků, vstup mezinárodních řetězců na naše trhy, vznik velkých restauračních seskupení, růst konkurence, nezbytnost orientace 2

Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, str. 13 Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, str. 13 4 Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, str. 48 3

4

na zákazníka, nové technologie, suroviny apod.), snadno pochopíme, že je nezbytné věnovat stále mnohem větší pozornost právě otázkám plánování a kontrole, a že si musíme uvědomit, že určujícím a rozhodujícím faktorem je pro nás zákazník. Řemeslné zručnosti a dovednosti vedoucích pracovníků v řízení stravovacího úseku již nestačí, musí být uplatňovány také znalosti manažerské. Například za špatnou obsluhu dávají hosté zpravidla vinu obsluhujícím, ale ve skutečnosti je to právě management, který nese vinu největší. Obsluhující je sice v osobním styku s hostem, ale management stanoví zásady, způsob a formy obsluhy, které musí být dodržovány. Celý systém řízení F&B je zaměřen na jednotlivé činnosti, tzn. na nákup, skladování, výrobu, prodej a kontrolu, jejichž cílem je zabezpečit rentabilitu gastronomických provozů. Hlavním úkolem restauračního provozu v hotelu je poskytovat stravovací služby převážně hotelovým hostům, služby jsou však samozřejmě k dispozici i hostům ostatním. Počet a druh stravovacích středisek, jejich velikost a rozsah poskytovaných služeb musí odpovídat počtu lůžek, ale i zaměření hotelu na uspokojování potřeb zákazníků.5

1.3 Management Management, více než jiné disciplíny, čerpá z praxe a jeho poznatků se v praxi využívá. Ne však praxe sama, ale její spojení s teorií a odvážné manažerské projekty jsou hlavní zdroje úspěšného managementu. I když by se mohlo na první pohled zdát, že to nepotřebují, bývají to často právě manažeři předních a dlouhodobých úspěšných firem, kteří věnují mnoho času dalšímu vzdělávání a monitorování nových poznatků. 6 Management neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoli organizaci. Představuje soubor poznatků, které by měl manažer znát a které slouží jako východisko pro jeho práci. V konkrétních situacích je musí umět vhodně aplikovat, kombinovat, popř. i tvůrčím způsobem rozvíjet. Řada závěrů,

5 6

Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, str. 50 Veber. J. a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2004, str. 14

5

které byly směrodatné po desetiletí, je vývojem modifikována, překonána a nahrazena závěry novými.7 Těžiště

výkladu

manažerské

práce

spočívá

ve

vymezení

základních

manažerských aktivit, které lze rozdělit do dvou základních skupin: 1. Průřezové činnosti: 

rozhodování,



organizování,



řízení lidských zdrojů,



komunikování,



práce s informacemi.

2. Činnosti naplňující fáze managementu: 

plánování,



implementace,



kontrola.8

Management jako specifická aktivita (profese) je stále s větší vážností uznáván jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena.9 V literatuře se v tomto smyslu můžeme setkat s řadou definic, které lze rozdělit minimálně do tří skupin: 

První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese: Management – „soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů“. V některých definicích

7

Veber. J. a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2004, str. 16

8


9


6

nechybí ani výčet manažerských funkcí, jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování, motivování, komunikace apod. 

Druhá skupina definic zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. dosažení vytyčeného cíle: Management – „činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu“. Management – „umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba“.



Třetí skupina usiluje při vymezení pojmu management o zdůraznění tří dalších důležitých faktorů, a to, že manažerské činnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot): Management – „mobilizace a aktivizace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci“.10

V manažerské terminologii se můžeme setkat s výrazem control, který je obvykle spojován

s bezprostředním

prosazováním

a

realizací

stanovených

úkolů.

Představuje obvykle nižší stupeň řídící činnosti ve smyslu řízení dílčích procesů zejména výrobních a technologických, často se jím též rozumí řízení procesů v reálném čase. 11 Slovem management můžeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících pracovníků. Jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto funkce vykonávají. Pojmem management označujeme především řízení celé jednotky, ale také řízení určité ucelené podnikové činnosti. Potom hovoříme o managementu finančním, personálním, informačním, kvality atd.12 1.3.1 Manažer – manažerské funkce Manažer jako řídící pracovník plní úlohu formálního, ale často i neformálního vedoucího. Základní funkcí je řízení svěřeného úseku. Manažerské funkce představují typické činnosti, které vedoucí pracovníci provádějí v procesu své

10


11


12


7

řídící práce a jejichž vzájemným souladem je zajišťováno dosahování cílů podniku. Manažer musí umět stanovit cíle, plánovat a organizovat podmínky realizace vedoucí k dosažení cílů, musí umět koordinovat celý pracovní proces, koordinovat činnosti jednotlivých pracovníků, motivovat pracovníky a v neposlední řadě kontrolovat výsledky práce celé skupiny. Soubor činností, které manažer vykonává je zpravidla velmi široký.13 Manažer vykonává tyto základní funkce: 

výkonná – řídí činnost skupiny, odpovídá za všechny fáze řízení (plánování, organizování, rozhodování, motivování, kontrola),



odborná – teoretická a praktická pomoc členům skupiny,



hodnotící – posuzuje výsledky jednotlivých skupin,



reprezentativní – zastupuje skupinu navenek,



výchovná

–

navozování

dobrých

vztahů

na

pracovišti,

vést

k sebezdokonalování, sám by měl být příkladem, 

společenská – kultura jednání, zvyšování kvalifikace.14

1.4 Kvalita služeb v gastronomii Služba je jakákoliv činnost nebo schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Svou podstatou je nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale i nemusí) být spojeno s hmotným produktem. 15 Kvalita služeb je důležitou oblastí řízení v hotelovém průmyslu. Definovat kvalitu služeb je mnohem těžší, než definovat kvalitu výrobků. S ohledem na současný trend orientace na zákazníka je pojem kvality vytvářen převážně požadavky hostů. Lze říci, že kvalita je schopnost služby uspokojit potřeby hostů, které mohou být zákazníkem vyslovené, nevyslovené či neuvědomělé. Pro poskytování kvalitních služeb je třeba, aby management byl informován o potřebách a požadavcích hostů a aby prostřednictvím poskytovaných služeb byly potřeby hostů uspokojovány

13

Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, str. 49

14


15

Kotler, P.: Marketing management, Grada Publishing, 2001, str. 421

8

na nejvyšší možné úrovni. Kvalita by měla být součástí kontrolní činnosti každé firmy.16 Světová organizace cestovního ruchu (UNWTO) uvádí, že kvalitu v ubytování a stravování představuje „uspokojování v rámci akceptované ceny všech legitimních

požadavků

a

očekávání

zákazníka,

které

zahrnují

základní

a kvalitativní faktory jako je bezpečnost, hygiena, dosažitelnost ubytovacích a stravovacích služeb, harmonie s lidským a přírodním prostředím“.17 Jednoduše řečeno: zákazníci budou spokojeni tehdy, pokud dostanou to co chtějí, kdy to chtějí, kde to chtějí a jak to chtějí. Potřeby a požadavky zákazníků se však mění a vyvíjení v čase a jsou ovlivněné mnoha faktory, mezi které patří například: 

pohlaví, věk, dosažené vzdělání,



životní styl a místo, kde zákazník žije,



společenské postavení a majetkové poměry,



zdravotní stav,



historie a tradice včetně spotřebních zvyklostí,



společenské vlivy – reklama, veřejné mínění, názory odborníků atd.18

Mezi kritéria pro posuzování kvality služeb v gastronomii patří: 

dostupnost služby a snadnost kontaktu,



spolehlivost – stabilní výkon bez chyb a průtahů,



odborná způsobilost – znalosti a dovednosti personálu,



kladný vztah – porozumění potřebám hostů, poznání potřeb hostů, rychlá reakce, pružnost,



zdvořilost – vlídnost, takt a respekt personálu,



citlivost – ochota zaměstnanců při poskytování služeb,



komunikace

–

informování

hostů,

naslouchání

jejich

a připomínkám, 

bezpečnost – ochrana před rizikem (diety),

16


17

Beránek, J.: Provozujeme pohostinství a ubytování, MAG Consulting s.r.o., Praha 2004, str. 99

18


9

požadavkům



důvěryhodnost – poctivost, čestnost,



příjemné a vhodné prostředí – komfort, prostornost,



poměr hodnoty a ceny,



přiměřenost výběru,



zda jsou služby odpovídající.19

Při poskytování stravovacích služeb je nezbytné klást důraz na pracovníky první linie, tj. na pracovníky, kteří přicházejí při poskytování služeb do přímého styku s hostem a mohou tak značně ovlivnit jeho představy o kvalitě poskytované služby. Požadavky na poskytované služby lze také přehledně vyjádřit následujícím způsobem.20 Obrázek 1 - Požadavky na kvalitní služby

Spolehlivost Dostupnost

Pružnost

Služba

Kvalitní prostředí

Odbornost Vhodné chování

Zdroj: Beránek, J.: Provozujeme pohostinství & ubytování, MAG Consulting, Praha 2004, str. 100

19


20


10

1.4.1 Řízení kvality služeb Úspěšné firmy působící ve službách mají mnoho společných prvků zaměřených na dosahování vysoké kvality služeb: strategickou koncepci, trvalý podíl managementu na dosahování kvality, náročné normy, systém pro sledování jakosti poskytovaných služeb, řešení stížností zákazníků a sledování spokojenosti zákazníků a zaměstnanců. 21 Strategická koncepce Firma musí mít jasnou představu o trhu, o cílové skupině zákazníků, o jejich potřebách a o strategii uspokojování těchto potřeb. Rozhodnutí o segmentaci hostů má výrazný vliv na řízení kvality, protože každá skupina má různé požadavky. Prvním krokem v řízení kvality je určení úrovně či kvalitativního standardu, který bude uspokojovat potřeby cílového trhu. Kvalitativní standardy jsou zpravidla určovány druhem a zaměření gastronomického podniku. Jiná úroveň kvality je vyžadována u podniků poskytujících služby na nejvyšší úrovni, pro obchodníky a účastníky konferencí, či pro turisty, rekreanty či rodiny s dětmi. Trendem dnešní doby jsou např. nekuřácká restaurace, pestrá nabídka doplněná o zeleninové a bezmasé pokrmy, čerstvost, přímá nabídka, příprava pokrmů před hostem, úprava pokrmů na talíři apod.22 Trvalá snaha managementu o dosahování vysoké kvality a její udržení Aktivní účast managementu v procesu řízení kvality služeb je nezbytná. Dobrý management

musí

vyvíjet

trvalé

úsilí

o

poskytování

kvalitních

služeb.

Po rozhodnutí o segmentaci trhu a určení požadavků hostů lze přistoupit k vytvoření produktu odpovídajícího těmto požadavkům z hlediska vybavení, uspořádání inventáře, estetického a barevného sladění odbytových a ostatních částí provozovny. V souladu s požadavky hostů musí být prostřednictvím podrobných popisů práce, výcviku a organizačního systému určeny pracovní postupy. 23

21


22


23


11

Používání vysokých standardů kvality – používání norem Kvalitní standardy jsou určeny a ovlivňovány především druhem a kategorií odbytových zařízení. Velký význam mají normy pro pracovníky (popisníky práce, pracovní náplně, manuály, popisníky jídel a nápojů), určující pravidla chování a vystupování, jednání a způsob komunikace se zákazníky a požadavky na vykonávání jednotlivých pracovních činností. V menších podnicích se setkáváme často s tím, že požadavky na kvalitu poskytovaných služeb jsou pracovníkovi sděleny pouze ústní formou. Ve větších provozovnách (provozovny vyšší

úrovně,

řetězcové

či

franchizingové

provozovny)

zpravidla

s více

zaměstnanci jsou pracovníci seznamováni s často velmi podrobně zpracovanými manuály a standardy kvality poskytovaných služeb. Je prokázáno, že rozhodnutí zákazníka o návštěvě restaurace je z více než 75 % ovlivněno přístupem personálu. Normy kvality služeb jsou tedy nezbytné pro řízení kvality služeb. Norma je snahou a zajištění nejlepšího provedení s největším uspokojením zákazníka. Chce-li firma kontrolovat, je nezbytné stanovit pravidla, stanovit normy.24 Normy musí být z hlediska operativnosti: 

Vyjádřeny z pohledu zákazníka – norma je vlastně výsledek očekávaný zákazníkem. Z normy pak vyplývají jednotlivé úkoly a pro jejich řešení musí být stanoveny metody, jak tyto úkoly plnit.



Být měřitelné – což je ve službách často velmi obtížné (např. úsměv, či pozdrav při přijetí hosta).



Měly by sloužit celé organizaci – každý by měl vědět, jak a proč jeho práce přispívá ke zlepšení kvality služeb zákazníkovi.25

Norma pro pracovníky obsluhy může zahrnovat např.: 

požadavky na vzhled, oblečení a osobní hygienu pracovníka,



způsob prostření a přípravu pracoviště,



způsob přivítání hosta při vstupu do restaurace,

24


25


12



způsob přijetí objednávky hosta,



postup při obsluze,



způsob vyúčtování s hostem,



rozloučení s hostem apod.26

Systém pro sledování kvality služeb – kontrola Dobré firmy pravidelně kontrolují kvalitu poskytovaných služeb, a to jak vlastních, tak i služeb konkurence. Sledujeme např. čistotu a připravenost pracoviště, rozsah nabídky a způsob prezentace jídel a nápojů, chování pracovníků vůči hostům, jejich vlastní chování (dodržení zákazu kouření na pracovišti a zákazu sledování televize), způsob obsluhy, osobní úpravu pracovníků, provádíme kontrolní a zákaznické nákupy, zákaznické průzkumy, sledujeme spokojenost hostů a jejich stížnosti. Své místo při sledování kvality poskytovaných služeb mají i zákaznické dopisy s odpovědní kartou, ve kterých zákazníci vyjadřují míru spokojenosti s čerpanými službami. Kontrolní činnost zahrnuje také nápravu nestandardních výkonů či postupů. Nedostatky jsou zpravidla způsobeny špatnou prací či nedbalostí personálu, špatným zaškolením nebo neinformovaností, ale i třeba nekvalitním a špatným zařízením a vybaveností pracoviště (prasklá žárovka, nefunkční větrání, nedostatek inventáře apod.). Kontrola je prováděna zpravidla vlastními silami nebo pomocí externích spolupracovníků. Významným kontrolním nástrojem je i tzv. mystery shopping. 27 Sledovat spokojenost hostů Sledování spokojenosti hostů lze tedy zjišťovat a měřit různými způsoby, např.: 

komunikací s hosty – nejčastěji,



pomocí dotazníků – přímo v restauračním zařízení, na hotelovém pokoji,



pomocí stížností a pochval,



pomocí spotřebitelských průzkumů.28

26


27


28


13

Tréninky a školení Trénink a školení pracovníků je nezbytnou součástí řízení kvality služeb v gastronomii. Mnoho podniků má pro jednotlivá střediska vypracované tréninkové plány a nebo alespoň organizují každodenní krátké informativní schůzky před zahájením

vlastního

provozu.

Ve

větších

hotelech

je

zpravidla

v týmu

personálního oddělení také trénink manažer, který organizuje a „zastřešuje“ tréninkovou činnost a zajišťuje, aby školení pracovníků bylo zavedeno do praxe.29 Systém pro uspokojování nespokojených zákazníků Řešení problémů a stížností zákazníků vhodným způsobem je velmi důležité. Je zjištěno, že spokojený zákazník řekne průměrně třem lidem o svých dobrých zkušenostech, zatímco nespokojený zákazník informuje o špatných zkušenostech průměrně jedenáct lidí. Je však třeba říci, že pokud si zákazník stěžoval a jeho stížnost byla vyřešena rychle a uspokojivým způsobem, zůstává zpravidla věrným zákazníkem. Na stížnosti je třeba reagovat okamžitě a raději velkoryse. Nedostatky mohou být řešeny různým způsobem např. jiné jídlo či nápoj, přesazení hosta k jinému stolu, poskytnutí slevy, vrácení peněz, dárek, nápoj zdarma. Nikdy bychom však neměli zapomenout na omluvu. Připomínky a stížnosti hostů jsou v gastronomii nejčastěji řešeny přímo na místě.30 Co bychom měli udělat v případě reklamace: 

vyslechnout hosta, hledět mu do očí a nechat ho hovořit,



ukázat, že nás jeho problém zajímá,



omluvit se za nemilou událost,



zůstat solidární a neschvalovat vinu na kolegy,



ocenit hosta, např. „Děkuji za vaši cennou připomínku“,



zeptat se: „Co mohu pro vás udělat?“,



sjednat nápravu.31

29


30


31


14

Co by se nemělo objevit v případě reklamace: 

nezdvořilé chování, nekontrolovaná gestikulace a výrazy, nejistota,



projednávání stížnosti před ostatními hosty,



odlišné posuzování stejných případů,



nerozpoznání jádra stížnosti,



nepřiměřená diskuze s hostem,



náhradní plnění neodpovídající přání hosta,



nedostatečná omluva.32

Stejné dobré uspokojování zákazníků a zaměstnanců Stejně jako společnost věnuje pozornost svým hostům a jejich potřebám, musí také věnovat pozornost svým zaměstnancům, jejich stížnostem, potřebám a přáním. Management realizuje tzv. interní marketing – vytváří prostřední podporující zaměstnance při poskytování služeb a odměňuje je za dobré výkony. Kromě finančního hodnocení dochází k vyhodnocování nejlepších pracovníků, pozornost je věnována pracovním podmínkám, sociálnímu zázemí, proškolování pracovníků, komunikaci s pracovníky a jejich motivaci. Je třeba si uvědomit, že klíčovou a nezastupitelnou úlohu v procesu kvality poskytovaných služeb plní lidé. Koncepce a aplikace jakéhokoliv systému řízení kvality nepřinese požadovaný výsledek, pokud nebude mít podporu lidí. Management by měl zaměstnance motivovat, komunikovat s nimi, vysvětlovat jim, proč je důležité se zabývat kvalitou služeb a zdůraznit jim jejich nezbytnou účast a spolupráci v celém procesu. Pochopí-li zaměstnanci smysl filosofie „kvalitního podniku“, sami se angažují v zavádění systému jakosti a usilují o jeho další zlepšování. 33

32


33


15

2 Management kvality v hotelu Hilton Prague V analytické části mé diplomové práce se věnuji managementu kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague. Nejprve definuji značku Hilton. Uvádím něco málo z historie a také představuji hotel Hilton Prague a jeho stravovací služby. V další kapitole přibližuji systém náboru a školení zaměstnanců. Na odděleních odbytových a výrobních středisek uvádím popisy pracovní náplně zaměstnanců. Popisuji způsob komunikace uvnitř i mezi odděleními. Pokračuji popisem systému HACCP, který zahrnuje nákupní činnosti, příjem potravin, skladování potravin, přípravu, tepelné zpracování a podávání pokrmů. Také uvádím ocenění, které hotel obdržel za jeho činnost v oblasti udržitelného rozvoje. V závěru se zabývám strukturou hodnocení kvality gastronomických služeb.

2.1 Společnost Hilton Jméno Hilton je jedním z nejvíce uznávaných jmen v průmyslu. Nabízí turistům po celém světě autentické služby. Ať je host ubytován v Evropě či v Americe, vždy spí na stejných postelových matracích, v koupelně najde stejnou kosmetiku, je mu nabízená stejná snídaně, k pokrmům může popíjet stejná vína z výběru „Wine by the glass“, vždy se může těšit na „Hilton Classics“ v podobě „Caesar salátu“, „Hilton hamburgeru“ a „Club sendviče“, atd. Značka se snaží být stále inovativní a přinášet nové nápady v pohostinství. Nabízí produkty a služby, které splňují očekávání svých hostů, v níž se host cítí, že je o něj postaráno, je uznáván a respektován. Vize společnosti Hilton: „Chceme vyplnit zemi světlem a teplem pohostinnosti.“ Mise společnosti Hilton: „Chceme být jednou z největších společností v oblasti hotelnictví, být první volbou pro naše hosty, naše zaměstnance a majitele.“ Společnost Hilton vlastní více než 540 hotelů, s více než 194 000 pokoji v 78 zemích světa. Pracuje pro ni více než 144 000 zaměstnanců. Neustále určuje průmyslový standard. V roce 2010 získala značka 35 ocenění za kvalitu po celém světě. Zdůrazňuje péči a osobní přístup pro každého hosta. Domácí zvířata jsou také vítána. 16

2.1.1 Historie společnosti Hilton V roce 1919 koupil Conrad Hilton první hotel „The Mobley“ v Texasu, Spojených státech amerických. Během několika následujících let pak koupil další hotely. V roce 1925 otevřel první hotel nesoucí jméno Hilton. Usiloval o to, aby se stal nejlepším hotelem v Texasu. Hilton byl prvním hotelem, který disponoval klimatizací ve veřejných prostorách. V roce 1943 koupil hotely v New Yorku a tím se stal prvním hotelovým řetězcem, který ve Spojených státech zasahoval od východního až po západní pobřeží. Po druhé světové válce se Hilton stal průkopníkem nových trendů a služeb v oblasti cestovního ruchu, o čemž svědčí například instalace televizorů do hotelových pokojů. V roce 1949 otevřela společnost Hilton International první hotel mimo území Spojených států, a to v Portoriku. Zajímavostí je, že barman Ramon "Monchito" Marrero zde vytvořil proslulý koktejl Piňa Colada. Od roku 1949 spadá do řetězce hotelů Hilton i značka Waldorf Astoria. Postupně přibývají značky Conrad, Double Tree by Hilton, Hampton Inn, Homewood Suites Hotel, Hilton Garden Inn, Embassy Suites, Home2 Suites a Hilton Grand Vacations. V roce 1955 Hilton založil svou první centrální rezervační kancelář, tzn. Hilcron. V jakémkoliv Hiltonu bylo možné rezervace zařídit telefonicky, telegraficky nebo pomocí dálnopisu. V roce 1959 se v San Franciscu stal průkopníkem s konceptem vybudování hotelu na letišti, který měl 380 pokojů. V roce 1987 Hilton představuje věrnostní program Hilton HHonors. V roce 1995 byly spuštěny první webové stránky

společnosti

www.hilton.com.

V roce

2007

realitní

společnost

The Blackstone Group´s odkoupila celou společnost Hilton za 26 biliónů dolarů. V roce 2009 se Hilton hotely rozšiřily do 76. země, čímž se staly největším full-service hotelovým řetězcem na světě.

2.2 Hotel Hilton Prague Pětihvězdičkový Hilton Prague nabízí vysoce kvalitní ubytovací, stravovací a konferenční služby. Nachází se nedaleko historického centra Prahy, v blízkosti stanice metra Florenc, 2 km od Hlavního nádraží a 20 km od mezinárodního letiště 17

Václava Havla. Byl postaven v roce 1991 pod jménem Atrium. 1. července 1995 se stal členem mezinárodního hotelového řetězce Hilton International. Hilton Prague je, co do počtu pokojů, druhým největším hotelem v České republice, disponuje 791 pokoji. Pokoje poskytují pohodlí a komfort. Jsou členěny do kategorií: 618 Guest Rooms, 30 Suites, 141 Executive Rooms, 1 Royal suite a 1 President suite. Liší se velikostí pokojů a rozsahem nabízených služeb. Hosté ubytovaní v Executive pokojích mohou využít privátní check-in a check-out, přístup do Executive salónku s bezplatnou kontinentální snídaní a občerstvením. Hlavní výhodou hotelu je velká kapacita konferenčních prostor, přes 4.700 m2 konferenční plochy. Kongresový sál má kapacitu 1.500 osob, lze jej rozdělit do tří sekcí s rozlišným využitím. Další sál Grand Ballroom s kapacitou 650 osob, nebo sál Chez Louis s přístupem na terasu, s kapacitou 200 osob. K tomu ještě disponuje 38 zasedacími salónky, které mají kapacitu až 80 osob. Hilton Prague získal třikrát za sebou ocenění „Nejlepší business hotel ve východní Evropě" od Business Traveller Awards, pětkrát za sebou ocenění „Nejlepší business hotel v České republice" od TTG Travel Awards, čtyřikrát za sebou ocenění „Nejlepší business hotel v České republice“ Business od Destinations Travel Awards a ocenění „Certifikát výtečnosti 2013“ od TripAdvisor. Hotel vedle ubytovacích, stravovacích a kongresových služeb poskytuje svým hostům také služby fitness a wellness centra, kadeřnictví, parkovací prostory, čistírnu oděvů, půjčovnu aut, prostory Hilton meetings, kde mohou hosté využít počítače, je zde možnost kopírovacích služeb, vázání dokumentů atd.

2.3 Stravovací služby hotelu Hilton Prague Hilton Prague nabízí širokou nabídku stravovacích služeb prostřednictvím středisek Atrium, Café Bistro, CzecHouse Grill & Rotisserie, Executive lounge, Room service, Zest bar a Cloud 9 sky bar & lounge. Pro podávání snídaní je využívána restaurace Atrium s kapacitou 350 osob. Snídaně se servírují formou bufetu. Základní nabídka snídaňového sortimentu musí být ve všech Hiltonech po celém světě stejná. Je známá pod pojmem Hilton 18

Breakfast, zahrnuje: kávu, čaj, horkou čokoládu, speciální kávy, čerstvý džus, krájené ovoce, kusové ovoce, sušené ovoce, cereálie, croissant, muffin, výběr chlebů, toastový chléb, mléko, bílý a ovocný jogurt, míchaná vajíčka, celá vajíčka, snídaňové klobásky, teplé cereálie, müsli, lokální oblíbené teplé pokrmy, výběr sýrů a šunek, zelenina, džem, máslo, med, nutella, arašídové máslo, pečené fazole, krémový sýr, uzený losos. Café Bistro je vzdušná, příjemná restaurace, výjimečná svým nonstop provozem. Kapacita je 120 osob. Je rozdělená do dvou sekcí, kuřácké a nekuřácké. Café Bistro vyhledávají zejména obchodníci, kteří v brzkých ranních hodinách jednají se svými obchodními partnery a toto setkání si rádi zpříjemní dobrou snídaní. Samozřejmě tito klienti také využívají nabídku obědů a večeří. Hoteloví hosté, zejména Američané, oceňují nabídku sendvičů. Účastníci kongresů zavítají na Café Bistro často během přestávek, aby si s kolegy vychutnali kávu a k ní dobrý domácí dort. Nabídka pokrmů je velmi pestrá, zahrnuje předkrmy, polévky, saláty, sendviče, těstoviny, rizota, pizzy, české speciality, masa a ryby. CzecHouse Grill & Rotisserie je fine-dinning nekuřácká večerní restaurace. Prostředí je útulné a příjemné. Pokud si host přeje úplné soukromí, může využít přilehlého salónku. Přidanou hodnotou restaurace je show-kitchen, což je otevřená kuchyně, kdy hosté mohou sledovat přípravu jejich pokrmů a umění kuchařů. V CzecHouse teamu je velmi důležitý člen, sommeliér, který skvěle doporučí víno k objednaným pokrmům. CzecHouse se zaměřuje na typicky české pokrmy, zejména svíčkovou, guláš, pečené vepřové koleno, nebo pečenou kachnu. Ale také na steaky z amerického hovězího masa Creekstone. Maximální kapacita je 120 osob. Do Executive lounge mají přístup pouze hosté, kteří bydlí v executivních patrech (7. a 8. patro) a apartmánech. Prostředí této restaurace je velmi rodinné. Hosté se tu často cítí jako u sebe doma. Po celý den mají k dispozici bezplatné stravování a konzumaci nápojů, výběr mezinárodních novin, bezplatné využití zasedacích salónků. Zest bar nabízí širokou nabídku nápojů i s koktejly, občerstvení ve formě tapas a Hilton Classics – Caesar salát, Club sendvič a Hilton hamburger. Je to ideální 19

místo ke sledování sportovních přenosů a mimo jiné si zde hosté mohou zpříjemnit čas hraním kulečníku. Room service, neboli pokojová služba, je hostům k dispozici dvacet čtyři hodin denně. Cloud 9 sky bar & lounge je moderní bar s terasou. Terasa je v letních měsících využívána ke grilování. V zimě se zde koná populární „Promotion Ice bar“. Hudební produkci zajišťují známí DJ´s. Proslulý český barman Roman Uhlíř vymyslel pro Cloud 9 koktejl Charisma, který je ojedinělý, skládá se z vodky s příchutí chilli papričky. Kuchaři zde připravují barové pokrmy – špízy, tapas, bliny, tataráky a různé variace.

2.4 Zaměstnanci v gastronomických službách Základem pro přijmutí zaměstnance je jeho kvalifikace, praxe, časová flexibilita. Díky tomu, že Hilton je mezinárodní hotel, příležitost dostávají i cizinci, např. v kuchyni jsou kuchaři z Itálie, Bulharska, Tuniska, Turecka, Slovenska, Španělska. To vede k výměně zkušeností z různých prostředí, i krajových zvyklostí, podporuje to toleranci a spolupráci. V hotelu pracují absolventi, čerstvě po vyučení, až po seniorní zaměstnance s dlouholetou pracovní zkušeností. Věkové rozmezí je 18 až 65 let. Zaměstnanci v gastronomických službách tvoří výrobní a odbytovou část. Ve výrobní části je to Executive Chef, Executive Sous Chef, Sous Chef, šéfkuchaři, šéf směny, kuchaři, cukráři, pekaři, řezníci a nákupní referent. V odbytové části to jsou manažeři, vrchní číšníci, číšníci, servírky a barmani. (Organizační struktura F&B oddělení viz. příloha č. 1) 2.4.1 Nábor nových zaměstnanců v restauračním provozu Noví zaměstnanci jsou vybíráni z externích a interních uchazečů. Externí uchazeči mohou najít nabídku volných pracovních pozic na internetovém portálu nebo v novinovém a internetovém inzerátu. Výhodou jsou nové nápady, nové inovace i možný nový proud myšlení, což externí uchazeči přináší. Na druhou stranu neznají prostředí tak jako interní kandidáti, což prodlužuje adaptaci nového zaměstnance. 20

Interní kandidáti se dozvědí o nabídce volné pracovní pozice z nástěnky, nebo jim pracovní pozici nabídne nadřízený. Interní kandidát nemusí být tak nápaditý, jeho výhodou je znalost prostředí a kolegů. Může to ovšem způsobit problém při povýšeni v rámci svého týmu. Nemusí si uvědomit, že po povýšení je zodpovědný za rozdělení práce svým kolegům, které také kontroluje, motivuje, napomíná, nařizuje a to často není příjemné. Může mít problém s autoritou. Tento problém se nazývá Peterův princip. 2.4.2 Školení zaměstnanců Všichni zaměstnanci hotelu musí jedenkrát za rok absolvovat školení HACCP a BOZP. Jsou organizována hromadně. Každý nový zaměstnanec po svém nástupu absolvuje „Welcome day“, kde mu sdělí důležité informace o společnosti Hilton. Toto školení vede „Human Resources Recruiter“ (pracovník náboru zaměstnanců), některá témata objasní vedoucí zaměstnanci, kteří za danou oblast zodpovídají. Školení jsou dvojího typu - daná zákonem a specializovaná pro hotel Hilton Prague: 

bezpečnost práce,



požární cvičení,



povědomí o bezpečnosti v hotelu,



založení a historie společnosti Hilton Worldwide a Hilton resortů,



představení pražských hotelů Hilton,



seznámení se s produkty a programy společnosti,



orientace na zákazníka,



zaměstnanecké výhody,



hosté se zdravotním postižením,



standardy služeb, quality audit & SALT - je hodnocení spokojenosti hostů. K tématu více uvedu v kapitole 2.11.1.,



slib a hodnoty společnosti,

Slib společnosti Hilton je ujistit se, že každý host je vážený, je o něj postaráno a je respektován.

21

Hodnoty společnosti jsou tvořeny z jednotlivých písmen slova Hilton. 

Hospitality (pohostinnost) – jsme nadšení přinášet hostům výjimečné zážitky.



Integrity (celistvost) – děláme správnou věc, po celou dobu.



Leadership (vedení) – jsme lídři v našem oboru a v našich komunitách.



Teamwork (spolupráce) – jsme teamoví hráči ve všem, co děláme.



Ownership (vlastnictví) – jsme majiteli našich činů a rozhodnutí.



Now (nyní) – pracujeme s pocitem naléhavosti a disciplíny.

Všechny tyto hodnoty se od zaměstnanců očekávají. Každý

měsíc

provádí

všechna

oddělení

tzv.

„learning

conversation“

(konverzace na dané téma) na vybrané téma z hodnot společnosti. Například v lednu tohoto roku byla vybrána témata z okruhu Hospitality: používání hostova jména, nikdy neříkej nikdy, každý host je výjimečný, být nápomocný, body language a attitude (přístup). 

Využití

Blue

Energy

k dodržení

slibu,

hodnost

a

oslavy

příběhu

zaměstnanců Blue Energy je firemní kultura prostředí. Blue (angl. modré) proto, že logo Hilton má modrou barvu, Energy (angl. energie), která vnáší nový vítr nápadů do prostředí. Blue Energy sjednocuje kulturu ve všech hotelech Hilton na celém světě. Dobrovolníci z řad zaměstnanců sami vytvořili komisi Blue Energy, je rozdělená do oblastí se zaměřením na hosty, zaměstnance, udržitelný rozvoj a na charitativní projekty. Komise realizuje různé nápady, které mají ostatní zaměstnance inspirovat. Jejich úspěchy sdílí na internetu na webových stránkách. Hlavní cíl Blue Energy je zlepšení zákaznického servisu (hospitality). Dále slouží k osobnímu rozvoji zaměstnanců. Zaměstnanec může projevit svou kreativitu, své vůdčí schopnosti (leadership skills), schopnost dotahovat věci

22

do konce. Dostane se do podvědomí managementu hotelu a to mu může pomoci při jeho kariérním růstu. Komise Blue Energy oslavuje úspěchy společnosti a úspěchy zaměstnanců, např. vyhlášení šampiona měsíce za uplynulý měsíc. Toto hodnocení se uděluje vždy dvěma zaměstnancům. Ten, který je v přímém kontaktu s hostem, tzv. Front of the house, a ten, který v kontaktu s hostem není, tzv. Back of the house. 

OnQ univerzity

Každý zaměstnanec má také možnost vzdělávání se pomocí e-learningových kurzů OnQ univerzity. Kurzy jsou v anglickém jazyce a některé z nich jsou pro všechny zaměstnance povinné – etický kodex, security awerness. Dále kurzy specifické pro různé pracovní pozice – podpora komunikace, vedení, time-management, personalistika, zákaznický servis, Brand Servise Standard a kurzy všeobecné – Microsoft Office, osobní rozvoj. 

Make it right

Slovní spojení „Make it right“ znamená „správně rozhodnout“. Zaměstnanci jsou vedeni k tomu, aby se nebáli rozhodovat sami, aby byli schopní vyřešit problém nebo stížnost samostatně ke spokojenosti hosta. Proto mají dostatečné kompetence k rozhodování. Například, host si objedná v restauraci pokrm, na který čeká delší dobu, u číšníka si stěžuje a ten mu jako omluvu nabídne kávu zdarma. Takto se zkrátí čas řešení stížnosti, jinak by číšník nejprve musel jít za svým nadřízeným, aby se ho zeptal, jak má problém vyřešit. 

Diverzita

Diverzita znamená odlišnost. V hotelu Hilton Prague je pracovní tým tvořen lidmi

více než 30 národností. Zaměstnanci jsou různého náboženského

vyznání, barvy pleti, věku, pohlaví, sexuální orientace. To se týká i hostů. Je důležité a profesionální nemít předsudky. Zaměstnanci by měli poznat zvyky různých národností, aby například muslimům nenabízeli alkohol a vepřové 23

maso. Neměli by se pozastavovat nad jinými zvyky a měli by se vyvarovat jakýchkoliv komentářů. Také by se měli snažit vytvořit přátelské prostředí, kde se budou jak hosté, tak zaměstnanci cítit dobře. Nezbytná je znalost angličtiny, jako univerzálního jazyka. 

Využití IT technologií

Zaměstnanci dostanou pokyny, jak si mají střežit svá přístupová hesla k počítačovým programům, nesmějí je mít nikde napsaná, aby se pod jejich přihlašovacími údaji nepřihlásil někdo jiný. Tak by se cizí osoba mohla dostat k citlivým údajům, jak zaměstnanců, tak hostů. Zaměstnanci mají zakázáno v pracovní době využívat internet k osobním záležitostem, např. Facebook. 

Grooming standardy

Grooming standardy určují všem zaměstnancům, jak mají být upravení a oblečení. Uniforma - Všichni musí nosit kompletní uniformu, která je čistá, vyžehlená, bez závad. Košile a halenky musí být měněny každý den, i pokud jsou čisté. Pásek černý, kožený. Černé ponožky, ženy mají také tělové silonky a pod halenkou bílé spodní prádlo. Halenky a košile jsou zandávány do kalhot nebo do sukní. Sukně nesmí mít kratší délku než po kolena. Jmenovka a Hilton odznáček jsou připínány na levou stranu uniformy. Obuv - Boty musí být čisté a vyleštěné. Zaměstnanci, kteří přichází do styku s hosty, musí mít uzavřenou černou koženou obuv, ne sandály. Ženy nesmí nosit vysoké podpatky. Vlasy - Musí být umyté, upravené, přirozeně barvené. Ženy mají vlasy sepnuté, nesmí je mít volně spadené do obličeje. Pánové mají vlasy krátce ostříhané, gel na vlasy s mokrým vzhledem není povolen, denně se musí holit, vousy nejsou povolené, knír pouze pokud je upravený. Ruce - Musí být čisté a upravené. Nehty krátce ostříhané, čisté. Přípustný je pouze tělový lak na nehty. 24

Parfém - Zaměstnanci by se měli vonět jemnými vůněmi, je třeba vůni šetrně nanášet, nepoužívat výrazné vůně. Šperky - Hodinky a snubní prsten jsou přípustné. Pánové nesmí nosit náušnice ani řetízky. Ženy mohou mít na každé ruce jeden prsten, mít jeden náramek, jeden řetízek, jednoduché náušnice (ne výstřední, barevné, dlouhé). Osobní hygiena a další - Všichni zaměstnanci se musí sprchovat každý den. Po sprchování by měli použít deodorant. Mýt si ruce. Nesmí mít viditelné tetování ani piercing v jazyku. Nesmí žvýkat na pracovišti a používat osobní mobilní telefon v prostoru určeném hostům. Měsíc po „Welcome day“ se noví zaměstnanci opět sejdou na Orientation Reunion školení, kdy si zopakují důležité body, sdělí své první dojmy, co cítí jako svou největší výzvu, atd. Fluktuace zaměstnanců se na jednotlivých odděleních různí. Není vysoká na oddělení F&B, ale jinak tomu je např. na oddělení recepce. Přestože práce recepce zdánlivě nesouvisí s prací F&B středisek, celkovou kvalitu služeb ovlivňuje. Pokud např. recepční špatně autorizuje hostovu platební kartu, host poté nemůže na restauraci zaplatit útratu na pokoj, znovu musí na recepci a opakuje celý proces autorizace, což ho zdržuje a kazí to finální dojem z celkového prožitku v restauraci. Dalším příkladem je příprava snídaňových balíčku pro hosty. Pokud recepce nahlásí špatný počet hostů, kteří odjíždějí dříve, v krajním případě se může stát, že balíček pro hosta není připraven. Tím se může celkový dojem z pobytu, který byl jinak bezproblémový, zkazit. 2.4.3 Zaměstnanci v à la carte restauracích V à la carte restauracích hotel většinou zaměstnává absolventy hotelových škol, poměrem 50:50 žen a mužů, ve věku od 18 do 35 let. podmínkou je znalost anglického jazyka. Výběrové řízení probíhá za účasti manažera restaurace, F&B asistenta, Human Resources Recruitera, v případě manažerských pozic i F&B manažera. Uchazeči vybraní v prvním kole absolvují jednodenní praktickou zkoušku v restauraci. Tím se prověří v praxi jejich dovednosti, na druhou stranu i uchazeč má možnost poznat prostředí, ve kterém by byl zaměstnaný. Jedná-li se 25

o povýšení, uděluje se jen těm nejlepším. Také však musí projít praktickou zkouškou. Pracovní doba je 8 hodin, 5 směn v týdnu. Obrázek 2 – Organizační struktura à la carte restaurací

Zdroj – interní materiál

2.4.4 Školení číšníků Každá restaurace hotelu Hilton má svého trenéra (člena týmu), který zaškoluje nové zaměstnance. Každému číšníkovi je třeba vysvětlit/ukázat: 

chod restaurace – otevírací doba, usazování hostů, …,



jídelní, nápojový, vinný lístek,



specifikace pokrmů,



prostření stolu,



provedení zázemím (popis kuchyně, chladicích boxů, …),



popis servisu teplých nápojů,



vysvětlení programu Micros – slouží k zadávání objednávek pokrmů a nápojů, k vyúčtování s hostem, 26



standardy obsluhy – uvítání a usazení hosta, předložení jídelního, nápojového a vinného lístku, nabídka nápojů/aperitivu, servis nápojů, příjem objednávky pokrmů, založení pečiva, doložení příborů, servis pokrmů, kontrola spokojenosti, sklízení inventáře, nabídka kávy, dezertů, sýrů, digestivu, vyúčtování, rozloučení s hostem, znovu prostření stolu.

Nově musí všichni číšníci úspěšně splnit on-line kurzy Lobster Ink. Lobster Ink je program, který vzdělává zaměstnance v oblasti pohostinství po celém světě, pomocí podrobných kurzů dle mezinárodních dovedností, mezinárodních norem a znalostí produktů. V něm si zaměstnanci osvojí a zdokonalí znalosti z oblasti F&B, aby podali nejlepší výkon a věděli, jak správně všechny činnosti provádět. Začátek kurzu začíná uvedením (induction), což je teoretická část, kde je řečeno, jak kurz probíhá. Každá lekce začíná nejprve videem, které číšník shlédne, a ze kterého by si měl zapamatovat co nejvíce. Poté je připraven na test, ve kterém se vždy zaškrtávají správné odpovědi (přípustných je

více správných odpovědí).

Po dokončení testu jsou hned vyhodnoceny výsledky, za které se dostávají medaile. Zlatá medaile je udělena za 100 % úspěšnost, stříbrná za cca 95 % úspěšnost a bronzová za cca 75 % úspěšnost. Pokud číšník obdrží méně procent, musí test opakovat, jinak nemůže dále pokračovat v kurzu. Hodnocení lobster je dosaženo za 100 % úspěšnost daného kurzu, i když byl kurz proveden např. až na potřetí. Kurzy jsou rozděleny do několika oblastí. Primární je F&B standardy a základy, které zahrnují: uniformy, upravenost, servis, druhy servisu, druhy menu, jak servírovat kávu a zaměření na zákazníka. Další kurzy jsou např.: Celodenní stravování (All day dining), bar, room service, F&B dovednosti (service skills) atd.

2.5 Standardy pro pracovníky v obsluze v à la carte restauracích Standardy (Policies & Procedures) má každý manažer restaurace uložené v počítači, aby v případě změn mohl seznam aktualizovat. Noví zaměstnanci tyto standardy dostávají svázané v kroužkové vazbě. Kontakt s hostem od začátku až do konce číšník provádí následovně: 1. Uvítání hosta – vždy nejprve pozdraví v českém, poté v anglickém jazyce. 27

2. První konverzace s hostem – nabídne posezení v restauraci, zeptá se, zda jde host do restaurace za účelem stravování nebo pouze konzumace nápojů, preferuje-li kuřáckou či nekuřáckou část, podle toho zvolí, kam hosta usadí. 3. Uvedení ke stolu – číšník jde mírně před hostem, nebo vedle něho. Ujistí se, jestli mu vyhovuje stůl, který mu vybral. 4. Pokud má host dítě – podle věku dítěte nabídne dětskou židli či podsedák. 5. Před usazením – pomoc při svlékání kabátu, případně umístění kabátu na věšák. 6. Usedání hosta ke stolu – odsunutí/přisunutí židle hostovi. 7. Nabídnutí jídelního lístku – přinese jídelní, nápojový, vinný lístek. Jídelní lístek podává otevřený, z pravé strany. Nápojový a vinný lístek položí doprostřed stolu. 8. Nabídnutí dětského jídelního lístku – dítěti podává dětské menu, donese i omalovánky a pastelky. 9. Představení jídelního lístku – představí denní nabídku a jídelní lístek, doporučí některý z předkrmů a hlavních chodů. Nabídne aperitiv, víno, vodu nebo pivo. 10. Servírování nápojů – servíruje z pravé strany, etiketou nápoje vždy k hostovi, nalévá do 1/3 skleničky. Aperitivy nosí již nalité. 11. Objednávání pokrmů – pokud host váhá, poradí mu s výběrem. Objednávku si zapisuje již ve tvaru plánku, který poté umístí v zázemí na nástěnku, aby při servisu pokrmů kolegové věděli, co který host má za pokrm. Po zapsání objednávky hostům jejich objednávku zopakuje, aby se ujistil, že ji má správně zapsanou. 12. Vložení objednávky do Microsu – pod daným číslem stolu nejprve zadá předkrmy/polévky, to oddělí čarou, zadá hlavní jídla, to proto, aby kuchaři věděli, co mají vařit nejdříve. 13. Nabídnutí denního tisku – pokud je host sám, nabídne mu noviny. 14. Příprava stolu na jídlo – podle objednaných pokrmů doloží hostovi příbory – k předkrmům předkrmovou vidličku a předkrmový nůž, k polévce, rizotu a těstovinám lžíci, ke steakům steakový nůž, k rybám rybí nůž. Založí na stůl sůl a pepř. K pokrmům zakládá košík s čerstvým pečivem, máslo

28

a dip, vše hostovi představí. Pokud si host objednal sendvič s hranolky, doloží mu i talířek s porcovaným kečupem, hořčicí a majonézou. 15. Průběžná kontrola hostů – pokud hosté dopili aperitiv, nabídne jim jiný nápoj. Pokud první nápoj dopíjí, zeptá se, zda si budou přát další. Pokud si host objednal celou láhev vína, postupně mu víno dolévá. 16. Servis pokrmů – pokrmy vždy servíruje z pravé strany, nejdříve dítěti, poté ženám, naposledy mužům. Pokud se jedná o schůzku hotelového zaměstnance s klientem, dostává pokrm jako první klient, i když je to muž a zaměstnanec je žena. Hostovi nabídne čerstvý pepř, k těstovinám, pokud neobsahují rybu nebo plody moře, čerstvý parmazán. Popřeje dobrou chuť. 17. Popelník – pokud host kouří, před podáváním pokrmů vymění popelník. Standard je, že host může mít maximálně 2 nedopalky v popelníku, poté vždy popelník vymění. 18. Kontrola hosta – zhruba po dvou minutách vrchní číšník dojde ke stolu a zeptá se hostů, zda jim chutná, zda je vše v pořádku. Pokud ne, pokusí se vrchní číšník sjednat nápravu. 19. Když host dojí – zeptá se, zda mu chutnalo, jestli může odnést talíře. Odebere talíře zprava, dále odebere pečivo, máslo, dip, sůl a pepř. 20. Ze stolu se nesklízí – nedopité nápoje, prostírka, párátník. 21. Nabídka dezertu a kávy - s nápojovým lístkem v ruce, nebo s tácem s dorty nabídne hostovi dezert, kávu, čaj, digestiv. Když si host objedná dezert, na stůl s papírovým ubrouskem založí dezertní příbor. 22. Vyúčtování s hostem – hostovi, který požádal o zaplacení podá účet. Může zaplatit v hotovosti v českých korunách, platební kartou, nebo může útratu naúčtovat na číslo jeho pokoje. 23. Rozloučení s hostem – hostovi poděkuje a popřeje krásný den/dobrou noc. Pomůže mu s kabátem, usměje se a rozloučí se s ním. 24. Úklid stolu a prostření stolu – v ruce odnáší ze stolu talíře, košík s pečivem, pomocí tácu sklízí skleničky, hrnečky, malý inventář. Stůl utře mokrým hadrem, srovná prostírky a stojánky na stole. Stůl znovu prostře – prostírka, plátěný ubrousek, příbor, kuvérový talířek s nožem na pečivo, sklenička na vodu. (Policies & Procedures – servis pokrmů viz. příloha č. 2)

29

Velmi důležité je, aby každý host dostal od různých členů týmu stejný servis. Každý číšník musí dodržovat stanovené standardy, nemůže se stát, že by host od jednoho číšníka nedostal pečivo a druhý den od jeho kolegy pečivo dostal. Všichni členové týmu musí perfektně znát jídelní, nápojový a vinný lístek. Znalost základních míchaných nápojů a typ sklenice do jaké se různé likéry, koňaky, destiláty, aperitivy, atd., je též samozřejmostí. Důležitá je znalost diet, např. bezlepkové diety, aby číšník věděl, co může hostovi nabídnout. Automaticky s tím má spojené, že objedná od kuchařů pro tohoto hosta bezlepkové pečivo. (Seznam diet k aktuálnímu jídelnímu lístku viz. příloha č. 3) Personál restaurace musí plynule ovládat anglický jazyk, znalost dalších jazyků je vítána. Měl by být komunikativní, iniciativní, umět předvídat, být proaktivní – např. pokud je zřejmé, že host pospíchá, nabídnout, že pokrm zabalí s sebou. Když si host objedná steak hodně propečený, upozornit ho, že pokud má málo času, tato příprava bude trvat 20-25 minut, a proto by doporučil jiný pokrm s kratší dobou přípravy, např. těstoviny. Objednají-li si dva hosté jeden pokrm na půl, při zadávání objednávky do systému Micros, napsat kuchařům zprávu, aby pokrm připravili na dva talíře. Je také nezbytné, aby personál znal zásady různých kultur, že např. buddhisté nejedí hovězí maso, atd.

2.6 Práce, povinnosti a schopnosti manažera v à la carte restauraci Manažer je odpovědný za chod restaurace a za své podřízené. Jeho hlavní náplní práce není obsluhování hostů, ale vedení týmu. Je velmi důležité, aby uměl správně delegovat. Jeho pravou rukou jsou vrchní číšníci, kteří dále delegují práci číšníkům a servírkám. Pokud manažer deleguje některé ze svých povinností na vrchní číšníky, dává jim tím najevo, že jim věří a to je pro ně motivace – mají více zodpovědnosti, pocit zainteresování, více kompetencí. To představuje nezbytnou součást jejich kariérního rozvoje. Stejně důležité, jako je delegování, je i kontrola kvality práce zejména vrchních číšníků. To znamená kontrolu Grooming standardů (péče o svůj vzhled), standardů obsluhy, kontrolu vydávaných pokrmů, kontrolu kávovaru, čistotu restaurace – zda svítí všechna světla, jestli není špinavý koberec, jestli není 30

rozviklaná židle, atp.

Manažer musí mít o všem přehled, a pokud něco není

v pořádku, musí umět zajistit nápravu. Nejdůležitější je, aby každý host byl spokojený (customer focus). Zpětná vazba s hostem je velmi důležitá. Názor hosta je důležitý, pokud se může ovlivnit hned, je třeba tak učinit, pokud zlepšení vyžaduje delší dobu, pamatuje se na něj a v nejbližší době se dořeší. Za dobře odvedenou práci musí manažer umět svůj tým pochválit a tím dát najevo, že si jejich práce váží. Jednou z dobrých motivací je spropitné. To rozdělují manažer nebo vrchní číšníci podle počtu odpracovaných dnů. Když si některý číšník zaslouží vyšší ocenění, může ho nominovat jako zaměstnance měsíce. K dalším povinnostem manažera patří nábor nových zaměstnanců, uzavírání elektronické docházky, organizace práce - psaní rozpisu na následující týden, pokud se očekává vyšší obsazenost a stálých číšníků není tolik, aby pokryli plynulý chod restaurace, objedná manažer externí pracovníky. Manažer vymýšlí incentivní program. S F&B manažerem stanoví pro určitý měsíc, které pokrmy a nápoje (maximálně 7 položek) by se měli číšníci snažit prodávat a pokud překročí daný cíl, budou číšníci za další prodané výrobky finančně oceněni. Položky, které se mají prodávat, nejsou vybrány náhodně. Je zde např. vybraná položka sklenička Rulandského šedého z České republiky, která se prodává za 210 Kč. K výpočtu odměny se bude využívat srovnatelné levnější položky, v tomto případě to bude sklenička českého Chardonnay, která se prodává za 130 Kč. Rozdíl je 80 Kč. Dále je k výpočtu odměny třeba znát průměrné prodeje položek. Plán pro prodej Rulandského šedého bude o 20 % vyšší, než byl průměrný prodej Chardonnay. Když číšníci překročí tento plán, tak z každé další prodané skleničky dostanou 20 % z rozdílu ceny, v tomto případě tedy z 80 Kč vypočtených 16 Kč. Incentivní program úzce souvisí se zlepšením prodeje/up-sellingem. Up-selling a správné doporučení pokrmů a nápojů také souvisí s food a beverage nákladem (výnosnost pokrmů a nápojů = food cost a beverage cost). Číšnici by měli umět hostovi nabídnout takové pokrmy a nápoje, které mají vysokou marži, např. minerální voda Mattoni, české víno, polévka minestrone, hovězí guláš, káva. Méně zajímavé z pohledu food a beverage nákladu je např. prodej minerální vody Evian, polévky z mořských plodů, grilovaný 31

tuňák, francouzské víno, protože tyto položky jsou již při samém nákupu pro hotel dražší a nemá na nich takovou marži, protože pak by byly hůře prodejné. S beverage i food náklady souvisí optimální objednávání nápojů a surovin na sklad, aby se netvořily zásoby, nebo se suroviny nekazily. Incentivní program je zaměřený na tvorbu vyšších tržeb, které pokrývají náklady, ale food cost a beverage cost je ukazatelem pro hospodaření kuchyně a odbytových středisek. Čím vyšší bude mít hotel tržby, tím více si může určovat („pohrát si“) s food a beverage cost. Manažer by měl mít dobrý přehled o tom, jaká je atmosféra na pracovišti. Když je tým spokojený, odvádí kvalitní práci a tím pádem, jsou spokojení i hosté . Pokud vládne na pracovišti špatná atmosféra, např. zaměstnanci se pomlouvají, dělají si naschvály, je třeba tyto problémy ihned řešit, jinak to vyvolá špatnou atmosféru v celém týmu. Tým musí být sehraný a musí umět spolupracovat. Manažer si tudíž všímá kvality odvedené práce, zda někomu nepoklesla výkonnost nebo zda neztratil motivaci. Pokud se tak stane, manažer s číšníkem promluví a pokud nepomůže ani to, udělí číšníkovi „warning letter“ (upozornění na porušení pracovní kázně). Po obdržení tří warning letterů je zaměstnanec propuštěn. Z další dovedností manažera je umění naslouchat. Dát podřízeným najevo, že oceňuje jejich nápady. Týmová spolupráce je nezbytná. Také spolupráce s ostatními středisky a s kuchaři je zásadní. Recepce pravidelně hlásí manažerovi počty ubytovaných hostů, banketové oddělení jej informuje kolik osob, z ubytovaných v hotelu má zajištěné stravování, aby si podle toho uměl naplánovat pokrytí směn. Schopnost předvídat a podstoupit riziko (judgement) vychází z předchozích zkušeností. Manažer se také účastní schůzek s managementem hotelu. Vytváří tréninkové programy. Přichází s inovativními nápady – nové uniformy, nové pokrmy, nová výzdoba restaurace, apod. Měl by jít příkladem svému týmu, budovat silný a schopný tým (leadership), snažit se o snižování nákladů pomocí zlepšení efektivity práce. Manažer hodnotí své podřízené pomocí PDR – Personal Development

Plan

(osobní

vzdělávací

plán).

PDR

je

hodnocení

zaměstnanců/zpětná vazba k jejich provedené práci. Při tomto hodnocení manažer s číšníkem zhodnotí jeho výkon, vyjádří spokojenost, pokud je vše 32

v pořádku, naopak ho také upozorní na jeho slabé stránky, na kterých je třeba zapracovat. Vytyčí mu cíle, které se pokusí číšník splnit v daném časovém úseku, např. úspěšné zakončení jazykového kurzu, baristický kurz, atd. 2.6.1 Práce, povinnosti a schopnosti vrchního číšníka v à la carte restauraci Vrchní číšník je pravá ruka manažera. Zastupuje jej v jeho nepřítomnosti, dohlíží na chod restaurace. Má kompetence přímé kontroly číšníků, rozděluje jim práci, kontroluje

Grooming

standardy.

Každé

ráno

objedná

(„nafasuje“)

zboží

pro restauraci. Před obědy a večeřemi svolá briefing (krátkou schůzku), aby číšníky připravil na očekávaný „business“, informoval je o dění v hotelu, upozornil na VIP hosty. V průběhu obsluhy pak vrchní číšník sleduje spokojenost hostů, provádí vyúčtování s hostem, řeší případné problémy. Proto jsou nezbytné komunikační schopnosti. Ne vždy je snadné vyhovět požadavkům hostů a ty správně interpretovat v kuchyni. Je-li dostatek prostoru na trénink zaměstnanců, na kontrolu jejich znalostí, využije této příležitosti. Nejpřínosnějším tréninkem je sehrání scénky. Vrchní číšník hraje hosta a číšník jej obsluhuje. Tím si vrchní číšník může ověřit znalosti číšníka, tedy že zná všechny odpovědi na jeho otázky, že si poradí v nezvyklých situacích, atd. Po skončení směny zhodnotí odvedený výkon, popřípadě pochválí za odvedenou práci a upozorní na nedostatky, které je třeba zlepšit.

2.7 Výrobní část Zaměstnanci ve výrobních střediscích (kuchaři, cukráři, pekaři, řezníci) jsou absolventi výučních kuchařských oborů, někteří s maturitou. Převládá 75% mužů, věk 18 až 65 let. Výběrové řízení provádí Executive Chef s šéfkuchařem, následuje jednodenní praktická zkouška v kuchyni. U vyšších pozic se vyžaduje zahraniční zkušenost. Povýšení probíhá stejně jako u číšníků. Pracovní doba v à la carte kuchyních je tzv. krátký-dlouhý týden, směna má 12 hodin. Ve všech ostatních střediscích je pracovní doba 8 hodin, 5 směn za týden. (Organizační struktura kuchyní viz. příloha č. 4) 33

2.7.1 Nabídka v à la carte restauraci Jídelní lístek se obměňuje dvakrát do roka. Vždy na jaře a na podzim z důvodu využití sezónních surovin. Také se přihlíží k požadavkům/připomínkám hostů a k novým gastronomickým trendům. Jídelní lístek na Café Bistru se sestavuje pro obědy a večeře, na CzecHouse restauraci slouží jen pro večeře. Jídelní lístek sestavuje šéfkuchař dané restaurace. Vše konzultuje s Executive Chef a se svými kolegy. Proces je rozdělen do několika kroků: 1. Představa, z jakých surovin bude jídelní lístek sestaven. Využití sezónních surovin. 2. Inspirace

novými

nápady

z jiných

restaurací,

časopisů,

internetu.

Konzultace s kolegy. 3. Zkoušení nových receptů a jejich zdokonalení. 4. Předložení nápadů ke schválení Executive Chef. 5. Prezentace Executive

Chef

hotových

pokrmů,

konzultace

surovin,

servírování pokrmu. Jaký druh inventáře se bude používat. 6. Sepsání receptur, kalkulací. Jsou kalkulovány pro výrobu 1 porce. Jsou zde vypsány suroviny, které jsou potřeba pro výrobu tohoto pokrmu. Technologický postup a fotografie pokrmu. (Receptury pokrmů viz. příloha č. 5) 7. Hromadné vaření se všemi kuchaři, hledání nejjednoduššího způsobu vaření, dotažení detailu do konce, přizpůsobení provozu (aby bylo reálné pokrmy hostovi donést na stůl, aby se nic z talíře nesesypalo). 8. Nafocení finální verze, jak bude pokrm vypadat. 9. Nastavení

objednávek

suroviny

s řezníkem.

Vysvětlení

porcování

a gramáže masa. 10. Změna objednávkových listů s nákupním, poptávka nových surovin u dodavatelů. 11. Vytvoření nových skladových formulářů, kde je sepsané minimální množství všech potřebných surovin, které musí být vždy připravené v kuchyni, aby byl zajištěn plynulý chod přípravy pokrmů. 12. Finální schválení nového jídelního lístku s šéfkuchařem a F&B manažerem. 13. Tisk nových jídelních lístků. 34

14. Tisk menu explanation (vysvětlení) – popis všech pokrmů, z čeho se jednotlivé pokrmy skládají, fotografie pokrmu. (Menu explanation viz. příloha č. 6) 15. Menu tasting (ochutnávka) s číšníky. Den před začátkem nového jídelního lístku kuchaři uvaří všechny pokrmy a ty prezentují číšníkům. Šéfkuchař představí postupně všechny pokrmy, popíše všechny suroviny, ze kterých jsou pokrmy připraveny, a jaký byl výrobní postup. 2.7.2 Gastronomické trendy V současné době se klade velký důraz na využívání sezónních surovin. V letní nabídce nesmí chybět zeleninové saláty, chřest, špenát, brokolice, kuřecí a jehněčí maso. Připravují se lehčí pokrmy, bez omáček, používají se technologické úpravy grilování, restování a blanšírování. Oblíbené jsou také studené polévky – gaspacho, melounová, nebo fenyklová polévka. Oproti tomu se v zimě nabízí červená řepa, dýně, kořenová zelenina, houby a zvěřina. Polévky jsou hutné, nechybí omáčky, převažuje úpravy pečením a dušením. Trendem jsou lokální suroviny. Hosté ocení filet z candáta, pečeného pstruha, hovězí svíčkovou z českého plemene, ovocné knedlíky, atd. Gastronomické trendy se mění. Aktuálně se kuchaří řídí heslem „v jednoduchosti je krása“. Zvýrazňují se hlavní suroviny, pokrmy jsou jednodušší, aby byla vyzdvižena pravá chuť surovin. Z koření se používá převážně jen sůl a pepř, dále čerstvé bylinky. Upravují se kvalitnější masa, např. americké hovězí Creekstone. Je patrný návrat k dříve používaným druhům masa, která se téměř vytratila z nabídky restaurací, např. hovězí pupek, líčka, bůček. Velikost porcí je menší, aby si host mohl pochutnat na více pokrmech. Pokrmy se servírují na talíř do výšek, aby vynikla hlavní surovina. Účelem je, aby host odešel s pocitem skvělého gastronomického zážitku. Před deseti lety bylo mnoho postupů jiných. Barevné talíře přetékaly surovinami, chutě byly smíšené, dominovaly omáčky. Byla snaha zavděčit se všem, proto jídelní lístky nebyly zaměřeny na určitý směr, ale kombinovaly se různé kuchyně.

35

V dnešní době přibývá hostů s bezlepkovou dietou. Číšníci i kuchaři si s touto dietou umí poradit, doporučí a připraví pokrmy, které hostovi vyhovují. Může to být zeleninové rizoto, bezlepkové těstoviny s pescatora omáčkou, hovězí steak s bramborovou kaší, atd. Je snaha sestavit jednoduchý, ne příliš obsáhlý jídelní lístek. Tak se host jednoduše zorientuje. Pro každou skupinu je optimální 4-6 pokrmů. Je příjemné, pokud číšník zná a umí doporučit denní nabídku, vhodnou přílohu, nápoj a nabídne odpovídající aperitiv, digestiv či kávu. 2.7.3 Školení kuchařů Kuchaři - nováčci, jsou zaškolení kolegou, který na určité sekci pracuje již delší dobu. Např. pokud je přijat zaměstnanec na studenou sekci kuchyně Café Bistro, zaškolí ho kolega, jeho trenér, který je za tuto sekci odpovědný. Popíše mu připravované pokrmy, představí receptury a fotografie pokrmů. Vysvětlí, jak se objednávají („fasují“) potraviny, provede ho po zázemí hotelu, ukáže mu sklady. Naučí jej používat kuchařské technologie – vakuovací stroj, šokovačku, konvektomat, atd. Všichni kuchaři jsou povinni přečíst si příručku HACCP pro hotely Hilton. V hotelu neprobíhají školení kuchařů. Kuchaři se učí od svých zkušenějších kolegů, předávají si své znalosti, poznatky, zkušenosti. Je jim ale nabízená možnost účastnit se kurzů vaření, která jsou vždy tematicky zaměřená – italská regionální tradiční kuchyně, tofu – hravě a zdravě, moderní studené pokrmy na rautu a finger food, kreativní česká kuchyně, atp. Šéfkuchaři se účastní cross exposure v zahraničí. Je to týdenní školení v jiném hotelu Hilton v Evropě, který je zpravidla něčím výjimečný, např. je oceněný Michelinskou hvězdou. Místní šéfkuchař ukáže našemu šéfkuchaři chod kuchyně, provede ho zázemím, představí jeho jídelní lístek. Pak je i s ostatními místními kolegy zapojen do pracovního provozu. Naučí se přípravě pokrmů, získá nové znalosti, poznatky, „vychytávky“, nové trendy, nové způsoby. Přínosem je možnost vyzkoušet si jiný systém provozu, jiné zvyklosti, jiné uspořádání kuchyně, nové technologie, různý druh inventáře. 36

2.8 Komunikace mezi středisky Mezi všemi těmito odděleními samozřejmě musí probíhat komunikace. Ideálně by měla být bezchybná. K předávání informací – komunikaci, hotel využívá tzv. BEO (banquet event order – komando banketních akcí), je to soupis informací k jednotlivým akcím, tzn. název akce, místo, čas konání, odpovědná osoba, pokrmy, nápoje, audio vybavení atd. Pokrmy jsou sepsány

ve formě menu.

Proto každé středisko automaticky ví, kterou část menu bude připravovat. (BEO viz. příloha č. 7) Další je e-mailová forma komunikace. Příjemcem e-mailu je většinou více oddělení, která akci připravují. Je důležité se ujistit, aby se na žádné oddělení nezapomnělo. V à la carte restauracích probíhá ústní komunikace mezi kuchaři a číšníky, převážně bezchybně. Při předávání významnějších informací mezi sebou komunikují manažer restaurace a šéfkuchař napřímo. Ti dále kaskádovitě postupují informace svým týmům, buď ústně nebo písemně (na nástěnce, v knize informací).

2.9 Systém HACCP HACCP (Hazard analysis critical kontrol points) vyžaduje identifikaci kritických kontrolních bodů. Je to krok nebo proces, který musí být kontrolován, aby byla zjištěna bezpečnost potravin. Pro identifikaci kritických kontrolních bodů je třeba zvážit každý krok, kterým potraviny nebo skupiny potravin prochází. (Indentifikace kritických kontrolních bodů pro pokrmy Café Bistro a CzecHouse viz. příloha č. 8) K zaznamenávání kritických kontrolních bodů se používá tabulka kritických kontrolních bodů, do níž se zaznamená, kterými kroky potraviny prochází. Výrobní diagram

představuje

všechny

kroky

v provozu

kuchyně

identifikováno, kterými procesy musí která potravin projít.

37

Hilton,

kde

je

Obrázek 3 - Vývojový diagram pro potvrzení kritických kontrolních bodů

Zdroj – HACCP příručka postupů bezpečnosti potravin

2.9.1

Objednávka potravin

Aby kuchaři mohli vařit chutné pokrmy, nestačí k tomu pouze jejich kuchařské umění, ale musí k tomu mít i kvalitní suroviny. Nákupní referent má na starosti objednávání potravin, které by se daly rozdělit do těchto skupin: 

ovoce, zelenina a bylinky,



maso, masné výrobky a ryby (maso i ryby chlazené i mražené),



mléčné výrobky (mléko, máslo, jogurty, sýry, smetana, …),



koloniál/suché potraviny (mouky, cukr, těstoviny, luštěniny, oleje, koření, ořechy, cereálie, marmelády, konzervované potraviny – krájená rajčata, fazole, …),



mražené výrobky (zelenina, ovoce, zmrzliny, pečivo, hranolky, …), 38



cukrářské

výrobky

(čokolády,

korpusy,

barviva,

ochucovací

pasty,

marcipán, potahovací hmoty, …), 

čerstvé pečivo.

Suroviny objednává pro banketové akce na základě BEO a také zajišťuje dostatečné zásoby surovin pro à la carte restaurace. Spolupráce s dodavateli je z pravidla dlouholetá. Není jednoduché vybrat nového dodavatele, který bude splňovat veškeré požadavky. Objednávky se provádí po telefonu, mailem nebo přes e-shop dodavatele. Výběr dodavatelů Síť dodavatelů surovin je na českém trhu rozsáhlá a stále se objevují dodavatelé noví. Pro výběr toho správného se provádí každý rok, zpravidla začátkem roku, tendr (výběrové řízení). Dodavatelé obdrží tabulku (zpravidla v souboru programu MS Excel), kde je specifikace položky, kterou mají nacenit. Pro jejich motivaci se jim poskytuje informace o ročním průměrném odběru. U nejvíce profitabilních surovin, jako je např. máslo, polotučné mléko, čerstvá smetana, nabízí nejnižší ceny, aby tendr vyhráli. Vyplňují dvě ceny, brutto cenu a netto cenu. Netto cena je ponížená o slevy, které jsou dodavatelé ochotni poskytnout. Při výběru dodavatelů

hraje hlavní roli cena, ale zároveň i kvalita výrobků.

Ne vždy je ten nejlevnější produkt kvalitní, proto se volí i dražší, ale kvalitnější alternativy. Zohledňuje se také spolehlivost dodavatele, způsob spolupráce, komunikace s obchodními zástupci, jejich skladovací prostory, zda vyhovují HACCP předpisům, kvalita aut, dochvilnost řidičů, způsob balení surovin, atd. Pro každou skupinu surovin hotel vybírá ze 4-7 dodavatelů. Dříve byl trend spolupracovat se 3-4 dodavateli na skupinu surovin a vybíraly se jednotlivé položky, které byly u různých dodavatelů nejlevnější. Nyní se vybírá pouze 1-2 dodavatelé, kteří nabídnou za celý balíček surovin nejnižší ceny. Tudíž i dodavatel, který má např. 5 nejlevnějších položek z 20, není vybrán, protože za celý balíček surovin vychází dráž. Výhodou spolupracovat s 1-2 dodavateli je dosažení lepší ceny. Nákupní referent kontaktuje méně dodavatelů a je tak zjednodušena i práce skladníků – ti nejsou zatížení takovou administrativou 39

a výhodou také je, že na zásobovací rampě se pohybuje méně dodavatelů. Ubyla také administrativa fakturantkám a účetním. Ušetřený čas je využitý k jiným činnostem. Všechny suroviny, které budou další den dodány jsou zaznamenány v tzv. „market listu“, který se předá skladníkům, aby věděli, jaké zboží přijde. Podle market listu pak toto zboží kontrolují. 2.9.2 Příjem potravin Každé ráno dodavatelé dodávají na zásobovací rampu potraviny, které byly objednány zpravidla předchozí den. Skladník pomocí market listu zkontroluje, zda byly dodány všechny potraviny, které byly objednaný a také v předem požadovaném množství. Po potvrzení dodacích listů řezník kontroluje kvalitu masa a zeleniny, skladníci vše ostatní, tj. ovoce, mléčné výrobky, koloniál, mražené výrobky, atd. Kontrola kvality zahrnuje měření teploty dodaných chlazených potravin, datum spotřeby a zejména vizuální kvalitu – tvrdost, zvadlost, hnilobu, plísně, atd. Pokud jsou potraviny v pořádku vloží se do plastových přepravek a uloží do příslušných skladů, chladících či mrazících boxů, nebo se přímo zavezou na kuchyně, kde je kuchaři zpracují. 2.9.3 Skladování potravin Čerstvé potraviny Po převzetí jsou potraviny bez prodlení umístěny do příslušného skladu. Vnější obal, například kartonové krabice nebo přepravky, jsou ze skladu odebrány, aby se snížilo riziko množení škůdců a fyzické kontaminace. Chlazené syrové potraviny, zelenina a ovoce se přendají do plastových nádob a skladují se odděleně, nikdy ne na zemi. Pokud nejsou jednotlivé kusy samostatně označeny, přelepuje se na ně datum spotřeby z vnějšího obalu. Chlazené potraviny, mléčné a syrové výrobky se umísťují do oddělených vyhrazených prostor pro skladování. Tepelně nezpracovaná vejce se uchovávají ve vyhrazené chladničce.

40

Ryby, korýši a měkkýši se skladují odděleně. Ryby jsou uloženy v nádobách s víky. Korýši a měkkýši se skladují v jejich originálních sítích maximálně po dobu uvedenou výrobcem na etiketě, poté se zlikvidují. Nádoby na skladování potravin jsou před použitím dezinfikované. Všechny potraviny jsou opatřeny datem spotřeby. Suché potraviny Suché potraviny jsou označeny datem použitelnosti, jsou skladovány v příslušných skladech v regálech, nikdy ne na podlaze. (Denní kontrola záruční doby potravin & výrobků viz. příloha č. 9) Mražené potraviny Všechny mražené potraviny jsou skladovány v určených regálech v mrazicím boxu, nikoli na podlaze. Pokud se rozbalí z originálního obalu, použije se datum použitelnosti z původního obalu. Pokyny ohledně chladicího/mrazicího zařízení pro skladování potravin Nejméně dvakrát denně se zaznamenává teplota v chladicích či mrazicích boxech. •

Pro následující suroviny je třeba udržovat tuto teplotu: Ryby

-1 °C až +1 °C

Maso

0 °C až 2 °C

Chladící box

0 °C až 5 °C

Obecně

0 °C až 5 °C

Mrazák

-12 °C až -18 °C

Teploty v chladících a mrazících boxech jsou zaznamenávány automaticky pomocí systému Sauter Nova 250. Monitor systému je umístěný v kanceláři šéfkuchaře a technického dispečinku, aby si mohli teploty kdykoliv zkontrolovat. Kritické limity jsou nastaveny tak, aby se v případě, že se teplota dostane mimo stanovené rozmezí, spustila výstraha a technici tak mohli zřídit nápravu.

41

2.9.4 Příprava potravin Příprava

potravin

představuje

kritickou

fázi.

Existuje

riziko

kontaminace

způsobené kontaktem se syrovými potravinami, znečištěným vybavením, nástroji, pracovními povrchy a osobami, které s potravinami manipulují. Potraviny ponechané v prostorách určených pro přípravu při okolní teplotě jsou rovněž ohroženy růstem a množením bakterií a v některých případech produkcí toxických látek. Přípravná fáze může zahrnovat celou řadu postupů: krájení, sekání, marinování, vakuové balení či rozmrazování. Potraviny se připravují v co nejkratším časovém rozmezí, aby nedocházelo ke zvyšování teploty. Při větším množství se připravují postupně. Při provádění analýzy nebezpečí je třeba oddělit oblast přípravy syrových a tepelně zpracovaných potravin a jasně je rozlišit barevným značením. Obrázek 4 – Označení čisté a hrubé přípravy

Zdroj – interní materiál 42

Kuchaři mají důkladně omyté a vydezinfikované ruce. Na všech kuchyních mají k dispozici dezinfekční prostředky – na nože, na pracovní povrchy, na ruce. K sušení rukou používají jednorázové papírové utěrky. Nosí čistý pracovní oděv – kuchařský rondon, kalhoty, zástěru, šátek, čepici, protiskluzovou obuv. Připravují potraviny v prostorách označených pomocí barevného značení. Používají barevně rozlišená krájecí prkénka: 

syrové maso



ovoce



ryby/mořské plody



zelenina



vařené maso



sýry/pečivo/těsta

Před přípravou zkontrolují datum spotřeby všech potravin. Dezinfikují saláty, ovoce a bylinky pomocí chlorových tablet neškodících potravinám. Řezníci mají své pracoviště rozdělené na sekce masa, zvěřiny, drůbeže a ryb. Všechny druhy mas a ryb očišťují a porcují podle požadavků gramáže, která je uvedena v jídelním lístku. Maso a ryby pro banketní akce vkládají do plastových šafin, pro à la carte restaurace maso a ryby naporcují a vakuují po jednotlivých porcích. Ve vysoce rizikových oblastech přípravy kuchaři i řezníci používají jednorázové rukavice, např. promíchání salátu s dresinkem, obalování masa, atd. Mění je vždy nejpozději při přechodu na následující činnost. Všechny připravené pokrmy překryjí potravinovou fólií. Po dokončení přípravy musí být potraviny tepelně zpracovány, podávány, šokově zchlazeny, vakuovány nebo zabaleny, opatřeny datem použitelnosti a okamžitě umístěny do chladničky. V kuchyních jsou barevně označené odpadkové koše – modré jsou na zbytky potravin, žluté na plasty, bílé na papír, červené na smíšený odpad.

43

2.9.5 Vaření a ohřívání Pomocí sondy se monitorujte teplota namátkově vybíraných tepelně zpracovaných a ohřívaných potravin a zaznamená se do listu pro kontrolu. Vnitřní teplota 75 °C u tepelně zpracovávaných potravin a 82 °C u ohřívaných potravin je považována za adekvátní. Zaznamenávají se teploty snídaní, obědových i večerních jídel a banketů. Nerovnoměrná distribuce tepla může způsobit vznik studených bodů, kde mohou bakterie či spory přežít. Proto je důležité (zejména při tepelné úpravě potravin ve velkém množství – např. polévek nebo omáček) často pokrm míchat a kontrolovat teplotu pomocí teplotní sondy. Při tepelném zpracování se zahřívají potraviny na 75 °C pouze po dobu 30 sekund a tím se kontrola usnadňuje. Použije-li se nižší teplota pro tepelné zpracování, zachová se po delší dobu, například: •

70 °C po dobu minimálně 2 minut.

•


•


2.9.6 Šokové zchlazování/zmrazování Postupy šokového zchlazování Pokud se tepelně zpracované potraviny nepoužijí okamžitě, je třeba je rychle zchladit a vrátit do chladicího boxu. Předchází se tak růstu bakterií a spor a produkci toxinu. Je třeba vždy dodržovat následující postupy: Všechny tepelně zpracované potraviny by měly být nejprve zchlazeny na 70 °C v chladné části kuchyně. Při dosažení této teploty jsou potraviny přemístěny do gastronomických nádob a umístěny do šokového zchlazovače. Je třeba zajistit adekvátní regály s pěticentimetrovými mezerami mezi nádobami. Během

44

šokového zchlazování se potraviny nepřikrývají. Zaznamenává se čas a teplota potravin, když se vkládají do zchlazovače. Potraviny by se měly zchladit na 2 °C během 90 minut. Doba použití těchto potravin jsou 2 dny. Při šokovém zmrazování by se měly potraviny zmrazit z 2 °C na -15 °C během 4 hodin. Po vyjmutí potravin z šokového zchlazovače se zapíše čas a teplota. Potraviny se přikryjí, opatří se datem použitelnosti a umístí do určené chladničky. (Protokol šokového zmrazování viz. příloha č. 10) 2.9.7 Potraviny vystavované za tepla a studena Jakmile je pokrm uvařený a ohřátý, je třeba ho umístit na talíř a co možná nejrychleji podávat. Pokud se pokrm nevydává ihned, musí se udržovat při teplotě vyšší než 66 °C. Pro tento účel se používají zařízení jako ohřívací lázně, horké skříně a lampy. Potraviny by měly být před vydáním skladovány pouze minimální dobu. Nádoby pro podávání pokrmů za tepla musí udržovat pokrm při teplotě vyšší než 66 °C. Během období vystavení je třeba zaznamenat teplotu v pokrmu na začátku akce a poté každé 2 hodiny. (Protokol zaznamenávání teploty pokrmů na teplém bufetu viz. příloha č. 11) Nádoby pro vydávání za studena musí udržovat potraviny při teplotě nižší než 5 °C. Vysoce rizikové potraviny se umístí pod chladicí poklop. Pokrmy podávané v bufetovém stylu smějí být založeny až půl hodiny před podáváním. Pokrmy by při okolní teplotě neměly být vystavovány po dobu delší než 2 hodiny. Po 2 hodinách musí být tyto pokrmy zlikvidovány. Vystavují se vždy pouze malé porce a pravidelně se doplňují. Kuchaři v průběhu bufetu zajišťují čistotu, dostatek uchopovacích kleští či překládacích příborů. 2.9.8 Rotace zásob Je třeba zajistit, aby všechny nádoby, v nichž se skladují potraviny, byly vhodným způsobem zakryty, a aby byly všechny potraviny opatřeny štítkem s datem spotřeby. 45

Štítky s datem spotřeby se lepí na nádoby s potravinami nebo obaly pomocí datovacích kleští nebo ručně psaných štítků. Na nich se uvádí oba údaje: datum výroby, zmražení, rozmražení či otevření a datum spotřeby. Šokově zmražené potraviny mají maximální životnost 1 měsíc. Rozmrazí-li se, zapíše se datum rozmražení. Doba rozmrazení je maximálně 24 hodin, poté musí být potravina do 24 hodin zpracována. Rozmrazuje se v lednici, nikdy ne na pracovním stole nebo ve vodě. Potraviny, které se rozbalí z původního obalu, se přendají do čistých nádob s víčkem a opatří se štítkem spotřeby. V některých případech, pokud se poruší původní obal, se může měnit doba spotřeby. U kterým se tak stane, lze najít v tabulce s pokyny o životnosti. (Přehled životnosti potravin viz. příloha č. 12) Čerstvé potraviny s blížícím se datem spotřeby se mohou zmrazit, pak na ně ovšem nalepí datum spotřeby. Na něm je uvedeno datum zmražení a datum spotřeby. Po jejich rozmražení musí být zpracovány do 2 dnů (včetně prvního dne na rozmražení). 2.9.9 Postup odebírání vzorků potravin Uchovávání vzorků potravin zajišťuje informace z oblasti bezpečnosti potravin, například v případě obvinění z otravy jídlem, nebo mohou sloužit pro monitorování všeobecných norem jakosti potravin. Vzorky potravin by měly zahrnovat vysoce rizikové tepelně zpracovávané i ostatní výrobky k jídlu, například masa, ryby, korýše a měkkýše, kuřata, rýži, vejce, dresinky, saláty, polévky, vývary a šťávu z masa. Vzorky se odebírají z pokrmů podávaných na snídaních a ze všech menu podávaných pro více než 100 osob. Uchovávají se v mrazicím boxu 14 dní, pokud se neposílají do laboratoře, zlikvidují se. (Zápis evidence vzorků potravin viz. příloha č. 13) Každý měsíc odebere Státní veterinární ústav v hotelu 10 vzorků potravin a 10 bakteriálních stěrů. Většinou se jedná o pokrmy, u kterých hrozí riziko bakteriální kontaminace, např. ryby a mořské plody, těstovinové saláty, vařená rýže, dresinky, marinovaná masa. Do laboratoře se také jednou za čtvrtletí posílají vzorky ledu. 46

Bakteriální stěry je možné získat i pro účely kontroly osobní hygieny a čištění povrchů a strojního zařízení. Stěry se odebírají z čistých povrchů v kontaktu s potravinami a rukama (např. krájecí prkénka, stroje na krájení masa, kohoutky, rukojeť chladničky). Pro dostatečný vzorek k testování se odebere 200 g potraviny. Postupuje se opatrně, aby nedošlo k další kontaminaci potraviny během odběru vzorku. Pro vložení potravin do sáčku se používají pouze čisté nástroje a nedotýká se vnitřních povrchů sáčku svými prsty. Vzorky se vkládají do přenosného chladicího boxu. Vzorky i stěry pracovnice SVÚ zapisují do formulářů. V laboratořích SVÚ se provádí mikrobiologické hodnocení, u kterého se zjišťují tyto parametry: primokultivace, celkový počet mikrooganismů (CPM), Koliformní bakterie, Escherichia coli, Koagulázo pozitivní stafylokoky, Listeria monocytogenéz, Bacillus cereus, Salmonella, plísně, kvasinky. 2.9.10 Vakuové balení Vakuově balit lze pouze syrové potraviny, které se mají dále připravovat a tepelně zpracovávat, např. steaky, drůbež a zelenina. Dodržují se následující postupy: 

Umístění chlazeného výrobku do vakuového sáčku. Zajištění, aby nebyl sáček přeplněný, aby bylo možné dosáhnout dobrého utěsnění.



Umístění sáčku do vakuového stroje. Spuštění vakuování.



Kontrola těsnosti švu.



Dezinfekce stroje. Pravidelný report odebraných stěrů pro ověření procesu čištění.

Zabalené syrové potraviny se označí datem spotřeby (maximálně 5 dnů) a zchladí se na teplotu pod 4 °C. Pokud jsou potraviny rozebírány z většího vakuového balení, nesmí být překročeno původní datum spotřeby. Vakuová balení menších jednotlivých porcí (jednotlivé steaky nebo rybí filety) je možné mrazit. Děravý nebo špatně utěsněný balíček se vzduchovými kapsami je vadný. Toto pravidlo platí jak pro interní vakuové balení, tak pro dodávané potraviny. Po otevření se balení

47

opatří štítkem a zpracuje do 2 dnů. Nelze ale překročit životnost udanou původním výrobcem.

2.10 ISO normy, certifikáty, ocenění Společnost Hilton Worldwide má normy ISO 9001 a ISO 14001. Samotný Hilton Prague je však nemá. Přesto se hotel Hilton Prague ubírá ekologickou cestou. Mnoho zaměstnanců se účastní Blue Energy komise, kde je i skupina lidí, kteří se zabývají přímo udržitelným rozvojem (sustainability). Za rok 2013 komise dosáhla těchto výsledků/podpořila tyto aktivity: 

Recyklace elektroniky.



Sbírání a třídění papíru, který byl potištěný pouze z jedné strany, využije se nepotištěná strana. Papíry byly dodány do dětského domova, kde si děti na papír můžou kreslit.



Sbírání víček od lahví. Tato víčka se roztaví a poté se ze vzniklé hmoty vyrábí hračky pro děti.



Zavlažování hotelových teras vodou z Vltavy. Není třeba plýtvat pitnou vodu.



Obdržení certifikátu Eko Gold – 100 % dodávka elektřiny do hotelu je z obnovitelných zdrojů. Např. k chlazení hotel využívá studenou vodu z Vltavy, k ohřívání zase páry z prádelny.



Obdržení ocenění v Top odpovědná firma 2013 – vítěz v kategorii odpovědný hotel a restaurace.



22. září 2013 zaměstnanci podpořili Evropský týden mobility a Evropský den bez aut tím, že přišli do práce pěšky, přijeli na kole, nebo využili MHD.



Každý rok se hotel Hilton připojuje k akci Hodina země – Earth hour na podporu ochrany životního prostředí. Pokud to je možné, na jednu hodinu od 20:30 do 21:30 se všude zhasnou světla, v restauracích se obsluhuje při svíčkách.

48

2.11 Hodnocení kvality gastronomických služeb Ke kontrole kvality hotel využívá mnoho způsobů. Populární jsou sociální média na internetu, např. TripAdvisor, nebo vyplňování různých dotazníků. Vedoucí oddělení kontrolují své podřízené při jejich každodenní práci. Jedenkrát do roka hotel navštíví quality auditor, který projde celý hotel a zapíše jeho zjištění. Kuchyň si nechává pravidelně každý měsíc odebírat 10 vzorků potravin a 10 stěrů z pracovních nástrojů/nářadí. Kuchyň také navštěvuje hygienička, která kontroluje způsob uložení potravin v chladících a mrazících boxech. Zda mají všechny suroviny štítek s datem spotřeby. Čistotu pracovního prostředí, atd. Poté napíše zprávu, kterou pošle Executive Chef a řediteli hotelu. Pokud našla nějaké nedostatky, musí být tyto nedostatky v co nejkratší době odstraněny, napraveny. 2.11.1 SALT SALT (Satisfaction and loyalty tracker) je hodnocení spokojenosti hostů. Náhodným hostům je po odhlášení z hotelu (check-out) zaslán na jejich e-mail elektronický formulář. Pokud má host zájem, formulář vyplní. Na základě jeho odpovědí získá management hotelu důležitou zpětnou vazbu na poskytované služby.

Formulář je rozdělen do několika částí

– hodnocení recepce,

vzhledu/čistoty pokoje a koupelny, hodnocení restaurace, fitness centra, meetingu, internetu, personálu hotelu, atd. Host hodnotí kvalitu jedním až deseti body, podle toho, jak moc byl spokojený. 10 bodů znamená maximální spokojenost. Host zde může také napsat svůj komentář, připomínku, pochvalu. (Výsledky hodnocení SALT viz. příloha č. 14) Výsledky tohoto dotazníku kontrolují hlavně „duty manažeři“ (zaměstnanci recepce), ale také vedoucí jednotlivých středisek. Ti se zaměřují vždy na svá oddělení (Executive Chef se nemusí zajímat o výsledky recepce). Pokud je hodnocení špatné, komunikuje tento problém se svými podřízenými a snaží se sjednat nápravu, problém vyřešit, zlepšit kvalitu této služby. Duty manažeři mají v popisu práce komunikovat s hosty, kteří byli nespokojení, zjistit více podrobností o daném problému, omluvit se, případně nabídnout kompenzaci. 49

Každý rok stanoví centrála Hilton Worldwide plán, který se hotel snaží splnit. Plán je stanoven pro každé kritérium z dotazníku, ale nejdůležitější kritérium je property loyalty (věrnost značce). Po dosažení plánu tohoto kritéria vzniká zaměstnancům nárok na obdržení finančního bonusu na konci roku. Graf 1 – Výsledky hodnocení SALT – oblast věrnost značce

%

Věrnost značce

70 60 50 40 30 20 10 0 měsíc

Zdroj – interní materiál Z grafu věrnosti značce pro rok 2013 je zřejmé, že v měsíci únoru, červnu a srpnu by téměř 60% hostů znovu využilo služeb společnosti Hilton. Naopak pouze necelých 40% hostů, kteří byli v hotelu ubytovaní v květnu, by těchto služeb znovu využilo. Také je zřejmé, že hodnoty se radikálně neodlišovaly. Výsledky jsou tvořeny z odpovědí 776 respondentů.

50

Graf 2 – Výsledky hodnocení SALT – oblast spokojenost ze stravování v à la carte restauracích

%

Restaurace - oběd/večeře

100

Celkový zážitek z obědu/večeře v restauraci

90 80 70

Výběr zdravých pokrmů v nabídce obědů a večeří

60 50

Rozmanitost jídelního lístku

40 30 20 10 0

měsíc

Zdroj – interní materiál Z grafu restaurace – oběd/večeře je patrné, že spokojenost hostů byla velmi různorodá. Nejvíce je to mu tak u hodnocení výběru zdravých pokrmů v nabídce obědů a večeří, kdy březnové výsledky byly nejhorší. Na to mohli šéfkuchaři dobře zareagovat, protože v měsíci dubnu se měnily jídelní lístky pro à la carte restaurace, kam mohli zakomponovat více zdravých pokrmů. Toto hodnocení se postupně zlepšovalo, až dosáhlo 100% spokojenosti v měsíci září. Výsledky z celkového zážitku z restaurace byly téměř stabilní. Hodnocení rozmanitosti jídelního lístku mělo klesající a stoupající tendenci, dalo by se říci, že změna jídelního lístku na jaře a na podzim toho hodnocení vždy zlepšila. Výsledky jsou tvořeny z odpovědí 776 respondentů.

51

Graf 3 – Výsledky hodnocení SALT – oblast spokojenost ze stravování ve snídaňové restauraci

%

Snídaně

100 90

Celkový zážitek ze snídaně

80 70 60 50 40

Výběr zdravých pokrmů v nabídce snídaně

30 20 10 0

měsíc

Zdroj – interní materiál Z grafu snídaně je zřejmé, že v lednu byli hosté neméně spokojeni s výběrem zdravých pokrmů ve snídaňové nabídce. Šéfkuchař poté do nabídky zařadil více zdravých pokrmů a lze vidět, že hosté zvětšení této nabídky ocenili. Hodnocení tohoto kritéria bylo vždy vyšší. Celkový zážitek ze snídaní byl vždy velmi uspokojivý. Výsledky jsou tvořeny z odpovědí 776 respondentů. 2.11.2 Catch me at my best Catch me at my best jsou dotazníky, které jsou hostům předkládány na restauracích společně s účtem. Do tohoto dotazníku může host napsat pochvalu, případně stížnost, na servis, který mu byl poskytnut. Převážně zde ale hosté vyplňují pozitivní komentáře na číšníky, kteří je obsluhovali. Získá-li číšník tři „catch me at my best“, kde jej host chválí za výjimečný servis, že číšník udělal něco extra (přátelskost a znalost jídelního lístku není nic výjimečného, to je standard), náleží mu za to finanční odměna. 52

Catch me at my best je dobrý motivační program pro zaměstnance a zároveň managementu poskytuje dobrou zpětnou vazbu na poskytované služby. (Dotazník Catch me at my best viz. příloha č. 15) 2.11.3 TripAdvisor TripAdvisor je dalším nástrojem kontroly kvality. Jde o internetový portál, kde mohou lidé psát svá hodnocení na kvalitu služeb v hotelech a restauracích. Dále také na různé destinace, ostrovy, pláže, atrakce atd. TripAdvisor není v českém jazyce. K možnosti hodnocení kvality na tomto portálu je nutné být zaregistrovaný. Mnoho hostů se řídí výběrem hotelu, nebo restaurace podle hodnocení na tomto portálu. Management hotelu Hilton má za cíl být v první 100 hotelů v Praze. 2.11.4 Farewell Jednou z nejdůležitějších zpětných vazeb spokojenosti hotel získává na „farewell“ s hlavním organizátorem akce. Rozloučení se účastní hlavní organizátor akce, za hotel „In House Group koordinátor“, který byl za akci zodpovědný, a manažeři oddělení, kteří se podíleli na této akci. Jsou to manažeři z oddělení: recepce, kuchyně, F&B, banketů, obchodního oddělení a hotelový manažer. Pokud se jedná o velkou akci, s návštěvností okolo 600 osob, rozloučení se zúčastní i generální ředitel. Farewell se koná v poslední den akce. Trvá 10 až 30 minut, je zde připraveno malé pohoštění v podobě kanapek a přípitku. Management hotelu organizátorovi poděkuje, že si na tuto akci vybral právě hotel Hilton Prague. Organizátor zde má možnost vyjádřit se k průběhu konané akce, vyzdvihnout klady poskytovaných služeb a naopak upozornit na slabé stránky poskytovaných služeb. Obvykle

je

organizátor

spokojený

se

spoluprácí

s „In

House

Group

koordinátorem“, který mu byl po celou dobu akce k dispozici. Tato pracovní pozice nebývá v hotelech zastoupena, ale je velmi důležitá. Pokud má klient nějaké požadavky, připomínky v průběhu akce, koordinátor mu je vždy k dispozici a snaží se jeho požadavkům vyhovět. Často se jedná o změny na poslední chvíli.

53

Klienti jsou obvykle spokojení s kvalitou podávaných pokrmů a flexibilitou při změně požadavků na podávané pokrmy. Dále jsou spokojeni s přístupem číšníků, jejich přátelskostí, a také si nemohou vynachválit množství a

velikost

konferenčních salónků a sálů. Konstruktivní je i negativní zpětná vazba. Na tato negativa se zaměří a snaží se je odstranit. Ne vždy se to však daří změnit. Častými jsou stížnosti na hluk při rekonstrukčních pracích, chod klimatizace, vysokou cenu za internet, kvalitu překapávané kávy a problémy, které vznikly při komunikaci s obchodním oddělením při plánování akce. (Dotazník spokojenosti organizátora s akcí viz. příloha č. 16) Na konci rozloučení „In House Group koordinátor“ předloží organizátorovi akce vyúčtování. Management se dotazuje, zda by tato firma využila znovu služeb společnosti Hilton a pokusí se rovnou navázat další spolupráci. Poté koordinátor napíše zápis z rozloučení a pošle e-mail manažerům, které jsou vyjmenováni výše. Popíše zde kladné i negativní komentáře. Manažeři svým podřízeným vyřídí poděkování od organizátora. Objeví-li se záporná hodnocení, je třeba na nich zapracovat, sjednat nápravu, aby byl host příště plně spokojen. 2.11.5 Quality audit Hilton Worldwide využívá systém „quality auditu“, principem je interní kontrola všech oblastí služeb hotelu. Kontrola obsahuje také posouzení kvality/stavu interiéru a dodržování Hilton Brand Standard. Před zaměstnanci vystupuje jako normální host, zjištěnou skutečnost si zapisuje, rozhovory se zaměstnanci, se kterými se setká, nahrává a později je využije při finálním výstupu kontroly. Výsledek auditu se porovná s výsledky z předchozích let a na základě toho se stanoví opatření k nápravě.

54

2.11.6 Vnitřní kontrola ve výrobních střediscích Každé ráno Executive Chef prochází jednotlivými středisky: pekárnou, cukrárnou, centrální a studenou kuchyní. Zároveň se šéfkuchaři kontroluje BEO, kde jsou uvedené pokyny ke všem akcím, které se daný den konají. Principem kontroly je ujistit se, zda je kuchyň připravená na každou jednotlivou akci, zda jsou zaznamenány veškeré změny (změna pokrmu, počet osob, čas, místo, atd.), které se od původního vytištěného BEO objevily. V à la carte kuchyních kuchaři využívají nově zavedený check list. V něm jsou sepsané suroviny pro teplou a studenou sekci. Při začátku směny kuchař vyndá všechny suroviny, které z předchozího dne zbyly. Podle check listu zkontroluje zda na pokrmy, které ten den bude připravovat, má dostatečné množství surovin. Množství musí odpovídat seznamu v check listu. Čeho má nedostatek, v check listu zvýrazní, poté nafasuje a po fasování v check listu znovu odškrtne. Tato kontrola přináší časovou úsporu (kuchař nemusí přemýšlet nad tím, jaké suroviny potřebuje), zjednodušuje organizaci práce, eliminuje se opomenutí surovin pro přípravu. (Check list Garde Manger viz. příloha č. 17) Každý měsíc probíhá na kuchyních vzájemná kontrola (cross-checking), což znamená, že kuchař centrální kuchyně nekontroluje svou kuchyň, ale např. kuchyň Café Bistro. Pomocí formuláře (Safety kitchen audit) kontroluje jednotlivé body. Tato forma je přehledná, snadno se rozpoznají závady a nedostatky. Zjištěné závady a nedostatky pak konzultuje s šéfkuchařem nebo šéfem směny dané kuchyně, aby došlo k co nejrychlejší nápravě. Výhodou cross-cheking kontroly je, že šéfkuchař z jiné kuchyně vidí nedostatky jinýma očima. (Safety kitchen audit viz. příloha č. 18) 2.11.7 Vnitřní kontrola v odbytových střediscích Také vrchní číšníci ke kontrole využívají check list. V check listu jsou uvedeny veškeré činnosti, které musí během směny vykonat. Jsou seřazeny chronologicky. Po provedení úkolu vrchní číšník danou kolonku odškrtne. (Check list ranní a odpolední směny viz. příloha č. 19)

55

2.11.8 TMOS I spokojenost zaměstnanců je společnost Hilton důležitá. Proto každý rok zaměstnanci vyplňují formulář průzkumu mínění zaměstnanců – TMOS (Team Member Opinion Survey). Průzkum poskytuje detailní zpětnou vazbu spokojenosti zaměstnanců. Na základě jeho výsledků, zejména těch špatných, se vytváří nápravná opatření, aby byly tyto nedostatky odstraněny. Nad tímto plánem spolupracuje vedoucí daného střediska a personální ředitelka. Průzkum porovnává data z loňských let. Tudíž je zřejmé, v jakých oblastech se spokojenost zaměstnanců zlepšila, nebo naopak zhoršila. Dotazník je rozdělen do těchto oblastí: 

o Vašem hotelu,



o Vašem oddělení,



o Vaší práci,



o Vašem vedoucím oddělení,



závěrečné otázky.

56

3 Návrhy na zlepšení kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague Hotel Hilton Prague je pojmem v hotelnictví v České republice. Nabízí výborné služby, v některých nemá konkurenci. Je ale mnoho oblastí ke zlepšení nebo změně.

3.1 Návrhy na zlepšení, které by ovlivnily služby v celém hotelu Návrh na zlepšení je zintenzivnění marketingových aktivit - zejména cílené reklamy. Marketing hotelu podporuje převážně charitativní akce, jako je např. Nadace Terezy Maxové, pomoc dětem s cystickou fibrózou, atd., hotel je hlavním partnerem při pražských maratonech. Tato činnost je bezesporu důležitá a přínosná. Oddělení marketingu by si mělo uvědomit základní věc: kdo hotelu přináší zisk. Jsou to klienti, vysoká obsazenost, plné restaurace a bary. Pokud by se hotelové restaurace dostaly více do povědomí zejména pražských hostů, zvýšila by se jejich návštěvnost a následně zisk. Kvalita práce číšníků v restauraci Café Bistro a CzecHouse je velmi vysoká. Tito číšníci zde pracují více let. Hosté si je často pamatují a oni si pamatují je, to navozuje příjemnou, přátelskou atmosféru. Mnoho číšníků má vysoký pracovní potenciál a inovativní nápady. Zvýší-li se návštěvnost těchto restaurací, bylo by třeba zvýšit počty zaměstnanců, převážně číšníků. Domnívám se, že na kuchyních jsou počty kuchařů dostačující. Rozhodně by prospělo, aby v každé restauraci byla hosteska, která by hosty mile uvítala a podle jejich požadavků usadila ke stolu. Dále, aby byl vždy na směně sommeliér, který by hostům doporučil skvělé víno. V restauraci pěti hvězdičkového hotelu by sommeliér neměl chybět. V současné době v hotelu pracuje pouze jeden, který současně vykonává i práci číšníka. To znamená, pokud je velká obsazenost, nemá čas věnovat se plně práci sommeliéra. Při vyšším počtu číšníků na směně, by každý stůl obsluhoval jeden číšník, ten by zajistil veškerý servis – od převzetí objednávky, donesení nápojů, doložení

57

příborů, založení pokrmů, debarasu, atd. Číšník by znal povahu hostů, věděl by, jak vhodně s těmito hosty komunikovat, znal jejich přání, atd. Dále je třeba zlepšit komunikaci mezi odděleními i v rámci oddělení. Stává se, že klient žádá změnu, např. si přeje podávat obědy o půl hodiny dříve. Tato změna se ale dostane jen na oddělení kuchyně, kuchaři tedy pokrmy připraví k dřívějšímu podávání, ale již se to nedozví oddělení odbytu. Na vertikální úrovni je třeba zlepšit předávání informací podřízeným pracovníkům. Vedoucí by měl mít stanovené postupy, jak bude svůj tým informovat o změnách, novinkách. Může k tomu využít nástěnku, e-mail, nebo komunikační meeting. Nestačí jen tyto informace předat. Měl by se přesvědčit o tom, že podřízení tyto změny berou na vědomí a provedou je. S tím úzce souvisí důsledná kontrola. Počínaje kontrolou Grooming standardů, kontrolou kvality odvedené práce konče. Manažeři musí být důslední a pro každého podřízeného mít stejný metr. Nesmí nic přehlížet. Každý host má obdržet autentickou kvalitu služeb, a pokud je v týmu jeden slabý článek, který neodvádí svou práci na 100 %, poté kvalita odvedené práce nebude stejná jako u ostatních kolegů. To vrhá špatné světlo na celý team. Jednou z hlavních cest, jak dosáhnout vysokého zisku, je optimalizace nákladů. Cílem hotelu ale také je, aby byl host spokojený. Spokojenosti hosta dosáhneme kvalitním servisem napříč odděleními s kvalitními zaměstnanci. Včasný nábor zaměstnanců zajistí, jejich dobré proškolení a včasné začlenění do týmu. Ideální je zaměstnat nováčka dva týdny před odchodem předchozího kolegy. Tím se stanou plnohodnotnými členy týmu a host nepozná, že došlo k výměně starého zaměstnance za nového. Je tak dodržena konstantní kvalita služby. Management hotelu by měl mít také zájem na udržení kvalitních zaměstnanců. Pokud chce kvalitní zaměstnanec odejít, měl by management prodiskutovat důvody odchodu a snažit se tomu zabránit. Náhrada zaměstnance je velmi náročným a drahým procesem. Bohužel management zastává názor, že každý je nahraditelný.

58

3.2 Návrh na zlepšení zápisu HACCP Troufám si říct, že v každé profesi, v každém oboru přibývá Zaměstnanci

jsou

zahlceni

vyplňováním

různých

administrativy.

formulářů,

dotazníků

a administrativa pomalu převažuje nad jejich hlavní náplní práce. Kuchaři vypisují HACCP formuláře, kterých je mnoho. Tráví čas vyplňováním formulářů, formuláře si musí neustále nechávat tisknout a někde je uchovávat. Když se vyskytne nějaký problém, např. že si host stěžoval, že po konzumaci jídla z naší restaurace měl zažívací problémy, musí z desek vyhledat formulář, na kterém je uvedeno, kdy suroviny, ze kterých byl dotyčný pokrm připravován, byly do hotelu dodány, od jakého dodavatele, jak dále bylo se surovinou naloženo, zda byla rovnou předána do výroby, či ponechána v chladících/mrazících boxech, kdo a kdy z kuchařů si tuto surovinu nafasoval a zpracoval. Dohledání těchto dokumentů není vždy zcela jednoduché. Domnívám se, že v 21. století manuální zápis všech těchto informací je zastaralý. Proto navrhuji vytvořit jednoduchý informační systém, kde budou data uložena v databázi a práce s nimi bude umožněna přes prezentační vrstvu webového prohlížeče. Data bude možné vyhledat, prohlížet a upravovat z jednoho místa, je možné použít i PDF dokumenty, Word, Excel. Systém by usnadňoval správu HACCP bez použití papíru, což je i jeden z dalších cílů (snížení spotřeby = ekologie = náklady). Obsahoval by tyto kroky, kterými surovina prochází v hotelu: 1. Dodání suroviny do hotelu 

který

dodavatel

surovinu

dodal,

jakou

teplotu

mělo

auto

v chladící/mrazící části vozu, 

v jakém množství (kg, ks, l),



kdo surovinu převzal,

2. Manipulace se surovinou 

zda byla uložena do chladícího/mrazícího boxu,



jak byla řezníky upravena, vakuována a uložena do chladícího boxu,



kdy byla řezníky upravena a předána na kuchyně.

59

3. Zpracování suroviny 

kdo surovinu „vyfasoval“ a v jakém množství,



jak byla surovina upravena (vaření, restování, pečení, smažení, šokové zchlazení/zmražení),



pokud se jednalo o menu, pro více jak 100 osob, byl-li odebrán vzorek této suroviny a uložen v mrazicím boxu, určeném pro tyto vzorky,



kde a kdy se toto menu servírovalo.

Do tohoto systému by se zapisovaly další důležité údaje, které se musí dle HACCP předpisů monitorovat: 

Denní kontrola data spotřeby



Zápis hlubokého mražení - 40°C výrobky a polotovary



Zápis vakuového vaření



Denní sledování teplot lednic a mrazáků bez připojení na Sauter 250



Protokol chladícího procesu - IRINOX



Kontrola teploty jídla v šafinách – banqueting



Evidence vzorků potravin a výrobků (14 dní)



Sledování teploty a výměny oleje ve fritéze



Závodní kuchyně – denní protokol vzorků výrobků, teplot regenerace, lednic



Dvouměsíční audit HACCP



Měsíční audit všech výrobních středisek



Měření teploty pokrmů v à la carte kuchyních



Sledování mytí a desinfekce nářezové stroje



Kontrola teploty syrového masa a ryb – příjem zboží - řezníci



Výroba zmrzliny



Sledování teplot na snídaních



Sledování teplot na banketních akcích



Silikonové špalky na řezničárně – záznam čištění



Mytí a dezinfekce výrobníku ledu

60

To celé by se dalo evidovat elektronicky. Na všech kuchyních, cukrárně a řezničárně by byly umístěny tablety, do kterých by kuchaři informace zadávali. Tablety by měly i další využití: 

Pomocí programu Excel a Word možnost uložení kalkulací jednotlivých pokrmů a menu



Prostřednictvím programu Word popis menu, jednotlivých pokrmů a jejich receptur. Také hygienická školení, interní informace hotelu.



Prezentace v programu Power-Point, kde by byla popsána školení kuchařů, informace od šéfkuchaře např. o plánovaných akcích.



PDF dokumenty s návody pro kuchyňská zařízení a stroje.



Fotografie pro možnost vizuální prezentace jídel, menu, bufetu. Archív již nepoužívaných pokrmů pro kreativitu a trénink nových zaměstnanců.



Možnost okamžitého nahlédnutí do HACCP předpisů.



USB port pro připojení flash paměti s prezentacemi, fotkami, atd.

3.3 Návrhy na zlepšení pro odbytová střediska Restaurace Café Bistro je velmi dobrá restaurace, ale není ničím jedinečná. Nezanechá v hostových vzpomínkách „wow efekt“, nenabízí žádný zážitek k zapamatování. Dle mého názoru je tato restaurace bez konceptu. Nabízené pokrmy jsou navržené tak, aby obsahovaly od každé kuchyně něco. Hosta osloví nabídka české kuchyně, pro Ameriku typické sendviče a hamburgery, z Itálie přebírá nabídku pizzy, těstovin a rizot. Zejména interiér restaurace potřebuje rekonstrukci. Jsou zde nevyhovující pracovní plochy, které jsou velmi malé, číšníci si při své práci překáží, naráží do sebe. Je třeba zde navrhnout nový pracovní pult s funkčními a praktickými lednicemi a úložnými prostory, velkou pracovní plochu vedle kávovaru, velkou vitrínu pro domácí dorty. Nábytek je třeba také obměnit, protože stávající nábytek je již značně poničený. Restaurace je rozlehlá, v průběhu obědů a večeří se u stolů mísí hosté, kteří jdou do restaurace za účelem stravování, někteří pouze za účelem pití nápojů. Bylo by dobré restauraci rozdělit na sekci stravovací a sekci kavárenskou. Toto rozdělení 61

bude zároveň lepší pro způsob obsluhy. Rozdělení práce by bylo dobré rozdělit. Jeden číšník by měl na starost určitý počet stolů. Tím by se v průběhu oběda nevystřídalo u stolu 5 číšníků. Bylo by přínosné mít v týmu také baristu a sommeliéra. Café Bistro potřebuje mít svůj vlastní koncept. Podle toho pak lze jednoduše navrhnout dekorace prostor i nový jídelní lístek. Lákavý by mohl být převzatý z Francie. V jídelním lístku by mohly být zařazeny následující pokrmy: teriny, foie gras, paštiky, francouzské vyzrálé šunky a sýry, ryby, králík, kohout, lanýže, úpravy po burgundsku, ... Restaurace CzecHouse má pěkný koncept. Prostory restaurace jsou velmi atraktivní. Způsob obsluhy je dobře zorganizovaný. Změnila bych systém práce sommeliéra, tak aby se věnoval pouze nápojům a ne i práci číšníka. Co ale restauraci chybí? Je to marketingová podpora. Pomocí ní by se CzecHouse dostal do širšího povědomí hostů. Rozhodně by se mohla stát známou a oblíbenou restaurací v Praze. Nabízí mnoho, čím může hosty zaujmout, překvapit a potěšit. Zaměstnanci mají velký potenciál a je třeba jim dát prostor a příležitost k prosazení a realizaci jejich nápadů, kdy např. současný sommeliér ovládá hru na akordeon. Jednou host vyjádřil přání slyšet francouzskou písničku. Protože ji sommeliér znal, neváhal vzít akordeon a zahrát mu ji. Tím vytvořil naprosto jedinečný zážitek pro hosta. Pokud by nemusel obsluhovat ještě jako číšník, měl by více prostoru k těmto milý překvapením. Co se týče zlepšení servisu ve snídaňové restauraci Atrium, navrhla bych tato opatření: trénink servisu, body language, více propracovat systém obsluhy, vyžadovat aktivní přístup zaměstnanců („don´t be duck, be eagle“), být vždy profesionální, inovativní, zaměřit se na detaily. V odbytových i výrobních odděleních je systém práce dobře zorganizovaný. Pracují zde schopní lidé, kteří přichází s dobrými nápady. Ne vždy jsou vhodné podmínky k jejich uskutečnění. Je důležité „neshazovat je ze stolu“, ale pamatovat na ně. K tomu by mohla sloužit např. „akademie nápadů“. Do ní by mohli nahlížet všichni vedoucí zaměstnanci od top managementu až po operativní management. 62

Inovace je jedním z nástrojů, jak udržovat business produktivní a mít náskok před konkurencí. Nebát se inovace znamená postupovat vpřed. Optimalizací administrativních úkonů můžeme zajistit zvýšení efektivity práce. Ušetřený čas by se pak věnoval právě tréninkům, rozborům nápadů, zaměstnanci by měli prostor a chuť své nápady zveřejňovat. Zjednodušení formy a obsahu komunikace by mohlo vést také jednak k ušetření času, k lepšímu porozumění předkládaných informací a delegovaných úkolů. Následně k eliminování nepodstatných informací, které vstřebávají podřízení a prakticky je nevyužijí. Důležité je také včasné předání informací, určení kompetentní osob, např. v době absence nadřízeného – to znamená stav, kdy všichni vědí co, kdy a jak mají dělat.

63

Závěr Kvalita, ať už v jakémkoliv oboru, je klíčovým úspěchem konkurenceschopnosti na trhu. V gastronomii toto pravidlo platí o to více, neboť restaurací je všude požehnaně, avšak kvalitních restaurací je stále poněkud málo. Tato diplomová práce se věnuje managementu kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague, jehož vlastníkem a provozovatelem je společnost Quinn Hotels Praha, a.s. Cílem práce bylo zabývat se způsobem řízení kvality gastronomických služeb právě v hotelu Hilton Prague. V první části vysvětluji teoretické pojmy jako gastronomie, management a kvalita v gastronomii a zároveň zde uvádím i způsoby řízení a sledování kvality. Ve druhé části se věnuji popisu společnosti Hilton, její historii i popisu samotného hotelu Hilton Prague, který nabízí širokou škálu služeb, převážně však služby ubytovací a stravovací. Gastronomické umění kuchařů lze spatřit celkem v šesti restauračních zařízeních, v mé práci jsem se ale převážně věnovala à la carte restauracím Café Bistro a CzecHouse. Kvalita poskytovaných služeb se odráží především v tom, že máme na správném místě správně zaškolené pracovníky s kvalitním vedením. Proto ve své práci věnuji velkou pozornost popisu školení, tréninkům a standardům, které musí všichni zaměstnanci hotelu Hilton Prague dobře ovládat. Zároveň je zde detailně rozpracována náplň práce, schopnosti a povinnosti vedoucích pracovníků, stejně tak jako tvorba jídelního lístku i nynější gastronomické trendy. Důležitým prvkem v poskytování kvalitních služeb je také komunikace, které se věnuji v kapitole 2.8. Číšnici mohou odvádět dobrý servis, kuchaři mohou vařit chutné pokrmy, ale pokud mezi nimi nefunguje komunikace, tak výsledná služba nemusí být vždy dobrá. Velká část druhé kapitoly se zaměřuje na dodržování HACCP standardů v oddělení Food and Beverage. Je zde rozpracován celý proces kritických kontrolních bodů, který začíná již nákupem surovin, pokračuje příjmem surovin, skladováním, přípravou, tepelným zpracováním a končí podáváním pokrmů.

64

Zmiňuji aktivity, které zaměstnanci hotelu uskutečňují, v oblasti udržitelného rozvoje. Hotel Hilton Prague zároveň klade velký důraz na získávání zpětné vazby od zákazníků o poskytovaných službách, a to jednak prostřednictvím tzv. SALT dotazníků, pomocí internetového serveru TripAdvisor i vyplňováním dotazníků Catch me at my best. Další formou je tzv. Farewell s organizátorem konference, kdy management hotelu dostává cennou zpětnou vazbu o průběhu celé akce. Probíhá zde i vnitřní kontrola, a to jak ve výrobních tak i v odbytových střediscích, hlavně pomocí check listů. V třetí části byla navrhnuta opatření, která by mohla zlepšit kvalitu poskytovaných gastronomických služeb a také povědomí o restauracích hotelu Hilton Prague na veřejnosti. Z analýzy Food and Beverage oddělení vyplývá, že zde pracují kvalitní pracovníci, jen je škoda, že z důvodu nízké návštěvnosti restaurací nemůže být jejich potenciál plně využit. S tím souvisí i počet zaměstnanců, který je v současné době dostačující, ale v případě, že hotel využije marketingových nástrojů pro zvýšení obsazenosti, bude třeba počty zaměstnanců navýšit včetně obsazení takových specifických pozic jako je sommeliér, hosteska, barista apod. Kvalita se prolíná napříč celým hotelovým děním. Proto je důležité, aby na všech odděleních pracovali proškolení zaměstnanci, kteří budou kvalitně odvádět svou práci a budou umět správně předávat informace. Investice do lidí a technologií je obvykle zisková. Bylo by také vhodné investovat do informačního systému, který by sloužil k zadávání dat HACCP a k dalším využitím na výrobních střediscích jako je např. prohlížení receptur, školení, návodů, atd. Z analýzy restaurací vyplývá, že Café Bistro je příjemná restaurace, ale není ničím výjimečná. Je zde potřeba změnit koncept, který by byl zajímavý a zážitek z této restaurace hostovi zůstal dlouho v jeho mysli. Se změnou koncepce by byla spojená i rekonstrukce interiéru, kterou by si restaurace bezesporu zasloužila. Jak jsem již zmínila výše, zejména restauraci CzecHouse by prospěla větší marketingová podpora, neboť věřím, že díky vysoké kvalitě poskytovaných služeb, má rozhodně na to, stát se jedou z deseti top restaurací v Praze. 65

Ze zkušenosti mohu říci, že všichni ti, kteří se chtějí gastronomii věnovat, mohou v hotelu Hilton Prague získat výbornou praxi. Naučí se zde vynikajícím standardům obsluhy, striktnímu dodržování HACCP předpisů ve výrobě, dobré organizaci práce a komunikaci v anglickém jazyce. Z výsledků mé práce je patrné, že úvodní hypotéza - Řízení kvality poskytovaných gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague je věnováno mnoho pozornosti, což přispívá k všeobecnému povědomí o kvalitě tohoto hotelu – byla potvrzena. Přesto si myslím, že by bylo dobré využít mé návrhy zlepšujících opatření, které by mohly upevnit současnou pozici hotelu Hilton Prague na trhu. Věřím, že má diplomová práce by mohla být přínosem pro management hotelu, mohli by zde načerpat inspiraci pro budoucí rozvoj i pro investiční rozhodnutí. Také studenti hotelových škol by mohli získat lepší představu o tom, jakým způsobem je dodržována kvalita gastronomických služeb v mezinárodním pětihvězdičkovém hotelu. V případě, že se dostanu příležitost k prosazení některých mých návrhů zlepšujících opatření, ráda bych se stala součástí realizačního týmu, který tyto návrhy promění ve skutečnost a přispěji tak k rozvoji kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague. Závěrem konstatuji, že management kvality gastronomických služeb v hotelu Hilton Prague je na vysoké úrovni. Domnívám se, že stanovený cíl diplomové práce byl splněn.

66

Použité zdroje Literatura [1] Attl, P., Polívková, A., Studnička. P.: Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací, Praha : VŠH, 2011, ISBN 978-80-87411-13-1 [2] Beránek, J.: Provozujeme pohostinství & ubytování, Praha : MAG Consulting s.r.o., 2004, ISBN 80-86724-02-6 [3] Beránek, J.: Moderní řízení hotelového provozu, Praha : MAG Consulting s.r.o., 2013, ISBN 978-80-86724-45-4 [4] Beránek, J., Kotek, P.: Řízení hotelového provozu, Praha : MAG Consulting s.r.o., 2007, ISBN 978-80-86724-30-0 [5] Indrová, J.: Hotelový management, Praha : VŠE, 1996, ISBN 80-7079-775-4 [6] Jennings, G., Nickerson, N.: Quality Tourism Experience, Oxford : ButterworthHeinemann, 2005, ISBN 978-07-50678-11-7 [7] Királová, A.: Marketing hotelových služeb, Praha : Ekopress, 2002, ISBN 8086119-44-0 [8] Kotler, P.: Marketing management, Praha : Grada Publishing, 2001, ISBN 807169-600-5 [9] Lillicrap, D., Cousins, J., Smith, R.: Food and beverage service, Abingdon : Bookpoint Ltd., 2002, ISBN 0-340-847026 [10] Lipinski, B. And K.: Professional Beverage Management, Canada : John Wiley & Sons, Inc., 1996, ISBN 0-471-28737-7 [11] Lušovský, J.: Stolování pro každého, Praha : MAC, 2006, ISBN 80-86783-154

67

[12] Merhaut, M.: Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení, Praha : Wolters Kluwer ČR, a. s., 2013, ISBN 978-80-7478-365-4 [13] Nenadál, J.: Měření v systémech managementu jakosti, Praha : Management Press, 2004, ISBN 80-7261-110-0 [14] Nenadál, J.: Moderní systémy řízení jakosti, Praha : Management Press, 2005, ISBN 80-7261-071-6 [15] Ninemeier, J. D.: Management of food and beverage operations, Michigan : Educational Institute of the American hotel & lodging association 2113 N. High Street, 2005, ISBN 978-0-86612-268-9 [16] Ninemeier, J. D.: Planning and control for food and beverage operations, Florida : Educational Institute of the American hotel & lodging association 800 N. Magnolia, Ste. 1800, 1998, ISBN 0-86612-161-7 [17] Okumus, F., Altinay, L., Chathoth, P. K.: Strategic management for hospitality and tourism, Oxford : Elsevier Ltd., 2010, ISBN 978-0-7506-6522-3 [18] Orieška, J.: Technika služeb cestovního ruchu, Praha : Idea Servis, 1999, ISBN 80-89970-27-9 [19] Salač, G.: Stolničení, Praha : Fortuna, 2001, ISBN 80-7168-752-9 [20] Sprenger, R. A.: Hygiene for management, Sprotbrough : Highfield.CO.UK Limited, 2004, ISBN 1-904544-25-8 [21] Svobodová, E.: Angličtina v gastronomii, Praha : nakladatelství Informatorium, s. r. o., 2002, ISBN 80-86073-94-7 [22] Veber, J. a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace, Praha : Management Press, 2004, ISBN 80-7261-029-5 [23] Veber, J. a kol.: Legislativa, metody, systémy, praxe, Praha : Management Press, 2010, ISBN 978-80-7261-210-9 68

[24] Veber, J.: Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, Praha : Management Press, 2006, ISBN 80-7261-146-1 [25] Voldřich, M., Jechová, M., kolektiv autorů: Bezpečnost pokrmů v gastronomii, Praha : České a slovenské odborné nakladatelství s. r. o., 2005, ISBN 80903401-0-5 [26] Voldřich, M., Jechová, M., kolektiv autorů: Systém kritických bodů v gastronomii, Praha : České a slovenské odborné nakladatelství s. r. o., 2002, ISBN 80-902553-7-X [27] Wood, R. C.: Strategic questions in food and beverage management, Oxford: Lightning Source UK Ltd. 2000, ISBN 0-7506-4480-X [28] Zimáková, B.: Food & Beverage Management, Praha : VŠH, 2011, ISBN 97880-87411-28-5

Elektronické zdroje

[29] www.ahrcr.cz [30] www.foodservice.cz [31] www.hiltonprague.cz [32] www.hiltonworldwide.com [33] www.mmr.cz [34] www.topgastronomie.cz

69

Interní materiály hotelu Hilton Prague Příručka zaměstnance Blue Energy Service HACCP příručka postupů bezpečnosti potravit Breakfast at Hilton – Standards Policies & procedures

Časopisy Food Service Gastro plus Hotels Horeca Fleisch Wirtschaft

Vlastní zkušenosti

70

Přílohy Všechny přílohy jsem získala z interních materiálů hotelu Hilton Prague.

Seznam příloh: příloha č. 1 - Organizační struktura F&B oddělení příloha č. 2 - Policies & Procedures – servis pokrmů příloha č. 3 - Seznam diet k aktuálnímu jídelnímu lístku příloha č. 4 - Organizační struktura kuchyní příloha č. 5 - Receptury pokrmů příloha č. 6 - Menu explanation příloha č. 7 - BEO příloha č. 8 - Indentifikace kritických kontrolních bodů pro pokrmy Café Bistro a CzecHouse příloha č. 9 - Denní kontrola záruční doby potravin & výrobků příloha č. 10 - Protokol šokového zmrazování příloha č. 11 - Protokol zaznamenávání teploty pokrmů na teplém bufetu příloha č. 12 - Přehled životnosti potravin příloha č. 13 - Zápis evidence vzorků potravin příloha č. 14 - Výsledky hodnocení SALT příloha č. 15 - Dotazník Catch me at my best příloha č. 16 - Dotazník spokojenosti organizátora s akcí příloha č. 17 - Check list Garde Manger příloha č. 18 - Safety kitchen audit příloha č. 19 - Check list ranní a odpolední směny

71

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Tereza Holečková. Diplomová práce

Recommend Documents