VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Bc. Roksolana Shemotyuk
Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci
Diplomová práce
2013
Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situaci
Diplomová práce
Bc. Roksolana Shemotyuk
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Věra Košteková Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2013
Master’s Dissertation
Internal and external factors affecting on the hotel financial situation
Bc. Roksolana Shemotyuk The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel and Spa Management
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Věra Košteková Date of Submission: Date of Thesis Defense:
[email protected]
Prague 2013
Čestné prohlášení
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou prácina téma Vliv vnějšího a vnitřního prostředí hotelu na jeho finanční situacizpracovala samostatně a uvádím v seznamu podkladové materiály a veškerou pouţitou literaturu. Svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1988 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním svédiplomove práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
Roksolana Shemotyuk V Praze dne …………………….
Poděkování Ráda bych vyuţila moţnost k poděkování vedoucí diplomové práce Doc. Ing. Věrě Koštekové,. za skvělou spolupráci, pomoc za její cenné rady a celkové vedení práce. Taky bych chtěla uvést poděkovaní vedoucím hotelu Hilton za poskytnutou informací moţnosti vyuţiti některých interních zdrojů. Abstrakt. SHEMOTYUK, Roksolana. Vliv vnitřního a vnějšího prostředí na finanční situaci podniku [Diplomovápráce] Vysoká škola hotelová. Praha 2013 Celkový počet stran Předmětem diplomové práce je přehled vlivu vnitřního a vnějšího prostředí na finanční situaci Hotelu Hilton v Praze Na začátku práce jsem se snaţila přiblíţit jednotlivé pojmy týkající se daného tématu a sledované problematiky. Další část je jiţ konkrétně zaměřena na popis společnosti a vlivu vnitřního a vnějšího prostředí na ziskovost firmy.Obecný přehled finanční situaci společnosti i na její silné a slabé stránky. Díky zjištěným informacím,jsem vytvořila opatření a nápady na zvýšení zisku hotelu. . Klíčová slova: Vnitřní a vnější prostředí, finanční situace hotelu Hilton v Praze, management v hotelnictví .
Abstract. SHEMOTYUK, Roksolana. Internal and external factors affecting on the hotel financial situation [Thesis] Institute of Hospitality. Prague 2013 Total number of pages The subject of this thesisis getting overview of the influence of internal and external factors on the financial situation hotel Hilton Prague At the beginning, I tried to describe the various concepts related to the topic and of the issue.Another part is specifically focused on the hotel description and main internal and external environment wich are affecting company profitability. General overview of the financial situation shows company strengths and weaknesses sides.Thanks identified information, have been found some measures and ideas to increase profits hotel.. Keywords: internal and externalfactors, the financial situation of the Hilton Hotel in Prague, management in the hotel industry.
Úvod ............................................................................................................... 9 1.Teoretická část ........................................................................................... 10 1.1Vnitřní prostředí ................................................................................................ 11 1.1.1
Firemní prostředí.............................................................................. 11
1.1.2
Dodavatelsko-odběratelské vztahy .................................................. 13
1.1.3
Charakter cílového trhu ................................................................... 15
1.1.4
Vztahy s veřejností........................................................................... 16
1.2Vnější prostředí ................................................................................................. 18 1.2.1.Ekonomické prostředí.......................................................................... 19 1.2.2.Právně-politické podmínky ................................................................. 22 1.2.3.Společensko-kulturní podmínky.......................................................... 23 1.2.4.Demografické podmínky ..................................................................... 25 1.2.5.Konkurence ......................................................................................... 27 1.3Aktuální ekonomická situace v ČR v gastronomii a hotelnictví ...................... 28 1.4Aktuální ekonomická situace ve světě v oboru hotelnictví a gastronomie…....29 1.5Kongresové hotelnictví ..................................................................................... 29 1.6Úloha managementu ......................................................................................... 32 2Analytická část. .................................................................................................... 37 2.1Historie společnosti........................................................................................... 37 2.2CharakteristikaHotelu Hilton Prague ....... Chyba! Záložka není definována.39 2.2.1 Poskytované sluţby pro zákazníky.......................................................40 2.2.2 Věrnostní program pro stálé zákazníky……………………………...42 2.3 Organizační struktura Hotelu Hilton………………………………………….43
2.4Finanční charakteristika Hotelu Hilton Prague ................................................. 44 2.5Vnější faktory ovlivňující finanční úspěšnost firmy........................................ 48 2.6 Vnitřní faktory ovlivňující finanční úspěšnost firmyChyba!
Záložka
definována.49 2.6.1Komunikace a její způsoby...................................................................50 2.6.2 Zaměstnanci.........................................................................................52 2.7SWOT analýza .................................................................................................. 55 3 Praktická část.......................................................................................................58 3.1Návrhy na zlepšení situace……………………………………………...59 Závěr………………………………………………………………………….65 Pouţitá literatura………………………………………………………………70 Příloha …………………………………………………………………....73
není
Úvod Diplomová práce má název: Vliv vnějšího a vnitřního prostředí na finanční situace hotelu Hilton. Musíme si ovšem uvědomit jeden významný fakt, totiţ v dnešním globalizovaném světě se podstatně zvyšuje význam vnějšího prostředí. Ţádný ekonomický subjekt totiţ v dnešní době nefunguje jako nějaký uzavřený systém, vţdy se jedná o otevřený subjekt. Z významového hlediska můţeme dělit prostředí podniku na vnější a vnitřní. Jak jsem jiţ podotkla v úvodu, tak velmi roste význam vnějšího prostředí, ve kterém se nachází ekonomický subjekt. Kaţdý ekonomický subjekt, v našem konkrétním příkladě hotel, musí ve svých ekonomických úvahách a plánech vycházet z podmínek, které můţe jenom velmi obtíţně měnit, tedy z vnějších podmínek, ve kterých se hotel nachází. Nejlépe ovlivnitelné jsou ovšem vnitřní podmínky hotelu, které můţe hotel měnit ze všech moţných podmínek relativně nejsnáze. Tyto podmínky jsou dané například kvalitou sluţeb, které hotel nabízí nebo zaměstnanci, které zaměstnává. Zde je nutné si uvědomit velmi důleţitý fakt, a to ten, ţe zaměstnanci jsou tím nejdůleţitějším hlediskem v kaţdé organizaci. Pouze kvalitní a vhodně motivovaný zaměstnanec můţe poskytnout tolik ţádanou zvýšenou hodnotu kaţdého ekonomického subjektu. Celá práce je přehledně rozdělena do několika kapitol. První kapitola je věnována především marketingovému prostředí. Toto prostředí je rozděleno na vnější a vnitřní. Základním cílem tohoto základního rozdělení je, aby se v následující části mohlo vycházet z marketingového pojetí. Dále se první kapitola věnuje samotnému pojetí managementu, jelikoţ právě kvalitní a sofistikovaný systém řízení je zárukou kvalitního vedení a motivace zaměstnanců. Management také musí hledat nové cesty k zákazníkům a řadu dalších činností, které jsou v této kapitole popsány. Tato kapitola se také věnuje aktuální situace v hotelnictví v celosvětovém měřítku, ale také se věnuje specifické situaci v českém hotelnictví. V první kapitole je také podkapitola, která se věnuje problematice kongresového hotelnictví. 9
Druhá kapitola se podrobně věnuje samotné analýze hotelu Hilton. Konkrétně se jedná o celkové postavení hotelu v kontextu kongresového hotelnictví v Praze. Také se tato kapitola věnuje sluţbám, které hotel nabízí a jejich celkovému pojetí. Mimo to, se tato kapitola věnuje manaţerským metodám a stylům, které se v hotelu Hilton aplikují. Na závěr druhé kapitoly je také sestavena SWOT analýza, tato analýza je rozdělena na vnější a vnitřní prostředí, zde je hlavním záměrem poskytnou moţné klady a zápory dalšího vývoje hotelu. Poslední kapitola je věnována opatřením, které mohou zlepšit celkovou situaci v hotelu Hilton a jejich moţné praktické aplikaci. Základním cílem práce je definovat marketingové prostředí hotelu a jeho vliv na finanční situaci hotelu. To hlavně v kontextu moţného budoucího vývoje. Jedná se hlavně o komplexní pohled na celkovou situaci. Práce si také klade za cíl navrhnout konkrétní opatření, která povedou k lepším celkovým výsledkům hotelu Hilton.
10
1. Teoretická část Teoretická část práce je přehledně členěna do několika podkapitol. První podkapitola se věnuje vnějšímu prostředí podnikatelského subjektu. Zcela konkrétně se tato podkapitola věnuje problematice vnitřního a vnějšího prostředí, kterým je obklopen kaţdý podnikatelský subjekt v ekonomice. V podkapitole firemní prostředí je charakterizován samotný prvek podnikatelského subjektu, tedy samotná firma, dále následují dodavatelsko-odběratelské vztahy, které jsou významným prvkem vnitřního prostředí firmy, poté následuje charakter cílového trhu a na závěr vztahy s veřejností. V rámci vnějšího prostředí jsou charakterizovány především ekonomické podmínky na daném trhu, s kterými musí kaţdý podnikatelský subjekt počítat, dále s tímto pojmem úzce souvisejí politicko-právní podmínky. Následují společensko-kulturní podmínky a také globální podmínky. Dále následuje konkurence, kterou můţeme povaţovat za nejdůleţitější prvek.
11
1.1 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí ekonomického subjektu můţeme charakterizovat jako prostředí, které můţe ekonomický subjekt ovládat poměrně jednoduchým způsobem. Tímto lze také charakterizovat základní rozdíl mezi vnitřním a vnějším prostředím. Ovšem jak vnitřní, tak i vnější prostředí spolu také úzce souvisí, jelikoţ na podmínky ve vnějším prostředí musí reagovat vnitřního prostředí. Takto to chodí v běţném ţivotě kaţdého ekonomického subjektu. 1.1.1
Firemní prostředí
Při přípravě marketingových plánů je nutné brát v úvahu také vnitropodnikové prostředí ekonomického subjektu. To je základní podmínkou k tomu, aby příprava samotných marketingových plánů byla úspěšná. Samotné vnitropodnikové prostředí se skládá povětšinou z více prvků. V praxi se můţeme setkat například s obchodním oddělením, oddělením lidských zdrojů, nákupním oddělením, oddělením styku s klienty, výrobou, účetním oddělením, atd. Je zde důleţitá podmínka, aby jednotlivá oddělení byla schopna mezi sebou spolupracovat. Například finanční oddělení musí nalézt a poskytnout potřebné finanční zdroje, které umoţní zrealizovat marketingový plán. Cílem oddělení obchodu je především fakt, aby byl produkt v dostatečné míře prodáván. Například KOTLER (2004) uvádí, ţe nákupní oddělení zajišťuje především dostatek zdrojů pro samotný hladký průběh dodávek koncovým zákazníkům1. Naproti tomu například účetní oddělení průběţně kontroluje stav nákladů a výnosů a tím pádem je schopno podat objektivní informaci o tom, zda je plán plněn z finančního hlediska. Oddělení lidských zdrojů můţeme charakterizovat jako jedno z nejdůleţitějších oddělení v rámci kaţdé firmy. Toto hledisko je poměrně často opomíjeno, coţ je ovšem velmi nepříznivé. Zde si musíme uvědomit, ţe kvalitní zaměstnanci jsou základem kaţdého úspěchu. Bez těchto zaměstnanců není moţné prodávat kvalitní výrobky nebo sluţby. Právě proto je nezbytně nutné, aby oddělení řízení lidských zdrojů bylo schopno vynaloţit patřičné úsilí k tomu, aby bylo garantem vysoké kvality zaměstnanců. Tento 1
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 175. ISBN 978-80-247-0513-2.
12
proces ovšem nekončí jenom samotným výběrem zaměstnanců, ale především péčí o zaměstnance po celou dobu trvání pracovní smlouvy ve společnosti. Právě marketingové oddělení je garantem celého procesu prodeje ve firmě. To znamená, ţe nejenom sestavuje všechny marketingové plány, ale především zajišťuje jejich vzájemnou kompatibilitu ve vztahu k potřebám všech jednotlivých oddělení ve firmě. Všechna oddělení se tedy podílejí na sestavování jednotlivých plánů, přičemţ základním cílem marketingového oddělení je fakt, aby všechna oddělení měla při sestavování plánu na mysli především uţitek samotného zákazníka. To znamená, ţe marketingové oddělení je garantem tohoto prozákaznicky orientovaného přístupu podnikatelského subjektu. Při zpracování marketingových plánů a dalších marketingových činností hraje hlavní roli v organizační struktuře podniku dobře fungující oddělení marketingu, v marketingově orientované firmě se na těchto činnostech podílí všechny části firmy – jedná se tedy hlavně o týmovou práci napříč všemi částmi firmy.V knize SVETLIK (2005) udává se, ţe předpokladem vzájemné dobré komunikace a spolupráce je vytvoření vhodné organizační struktury, ve které má nezastupitelnou roli oddělení marketingu2. Dle knihy SVETLIK (2005) by marketingové oddělení, v závislosti na konkrétní organizační struktuře podniku, by mělo plnit tyto tři základní funkce3: koordinační, informační, komunikační a analytickou. Plnění kaţdé z těchto funkcí je opravdu klíčové, protoţe na vzájemném koordinování těchto klíčových funkcí záleţí celková orientace na zákazníka. Právě orientace na zákazníka a jeho potřeby je základem kaţdé marketingově orientované firmy. 1.1.2
´Dodavatelsko-odběratelské vztahy
Klíčovým hlediskem při studování dodavatelsko-odběratelských vztahů je fakt, ţe tento proces je velmi důleţitý s ohledem na plnění potřeb koncových zákazníků. Právě kvalita
2
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 23. ISBN 80-86898-48-2 3 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 23. ISBN 80-86898-48-2
13
těchto dodavatelsko-odběratelských vztahů umoţňuje firmě produkovat finální statek či sluţbu svému koncovému zákazníkovi. Právě problémy v této oblasti mohou způsobit velmi závaţné problémy jinak zdravě fungující firmě. Proto je velmi důleţité, aby marketingoví pracovníci právě neustále monitorovali vstupy firmy a jejich klíčovou kvalitu, kterou také garantují svým koncovým zákazníkům. Musíme si uvědomit, ţe i krátkodobý výpadek ze strany našeho dodavatele, případně i stávky a další problémy mohou naší firmě způsobit velmi nepříjemné problémy. Tyto problémy hlavně spočívají v tom, ţe firma poté není schopna splnit své vlastní závazky vůči svým koncovým zákazníkům. Tedy v krátkodobém horizontu se jedná především o sníţení objemu konečné produkce, ovšem je zde ještě dlouhodobý horizont, ve kterém můţe docházet ke značné nespokojenosti ze strany koncových zákazníků. Tito zákazníci poté můţou v dlouhodobém horizontu odejít a přijmout třeba nabídku konkurenční firmy, která se dokáţe rychle s těmito problémy vyrovnat. Důleţitým úkolem marketingového oddělení je také sledování cen klíčových vstupů, tedy nevěnovat pozornost pouze dostatečně smluvně zajištěné kvalitě klíčových vstupů. Zvýšení těchto cen totiţ můţe velmi snadno vyústit ve sníţení konkurenceschopnosti vlastních produktů. Právě proto je toto hledisko dle KOTLERA (2004) velmi podstatně a důleţité4. SVĚTLÍK, (2005) uvádí svou definici, která zní, ţe dodavateli tedy zcela konkrétně rozumíme firmy, které prodávají své produkty či sluţby, které podnik potřebuje nutně k naplnění svých vlastních cílů a to zejména s ohledem na své obchodní výsledky5. Marketingové oddělení právě proto musí neustále sledovat všechny vlivy, které vycházejí od dodavatelů. Nejedná se jenom o vlastní kvalitu a cenu, to jsou sice klíčová hlediska, ale nejsou jedinými. 4
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 176. ISBN 978-80-247-0513-2. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 26. ISBN 80-86898-48-2 5
14
Zejména se jedná také o míru spolehlivosti, kterou nám náš dodavatel dokáţe nabídnout, jak tedy dokáţe pruţně a v relativně krátkém čase reagovat na naše podmínky. Dalším důleţitým hlediskem je rovněţ rozsah sluţeb v oblasti servisu, nebo také samotná záruční doba, kterou dokáţe náš dodavatel garantovat. Podcenění všech těchto vlivů ve vzájemném mixu můţe mít opravdu velmi nepříjemné následky. Právě proto se často volí více dodavatelů a to pro případ, ţe by měl jeden dodavatel z nějaké příčiny výpadek, tak ho můţe vhodně doplnit další dodavatel. SVĚTLÍK,(2005) nabádá ke sníţení rizika tím, ţe doporučuje uzavírat více dlouhodobých kontraktů s dodavatelskými firmami a významným způsobem tak sníţit moţná rizika, která plynou z faktu, ţe je přítomen pouze jeden klíčový dodavatel6.. 1.1.3
Charakter cílového trhu
Pro úspěch kaţdé marketingově smýšlející firmy je naprosto nezbytné, aby tato firma měla dostatek informací o charakteru svého cílového trhu. Tento charakter musí být podroben velmi důkladné analýze, bez této analýzy není moţno skutečně efektivně fungovat v rámci svého trhu. Samotný spotřebitelský trh se skládá především z jednotlivců a domácností, které nakupují zboţí a sluţby pro svou vlastní potřebu. Naproti tomu průmyslový trh je místem, kde se obstarává zboţí a sluţby k dalšímu zpracování nebo pro potřeby výrobního procesu jiných firem. Trh obchodních mezičlánků slouţí k nákupu zboţí a sluţeb za účelem dalšího prodeje se ziskem. Státní zakázky jsou většinou poptávány státními úřady, které musí většinou dodrţovat platnou legislativu ohledně vypisování výběrových řízení. Posledním typem trhu je trh mezinárodní, tento typ trhu zahrnuje všechny jiţ zmíněné typy trhů, ale tyto trhy se vyskytují v zahraničí. Kaţdý z těchto trhů má svá určitá specifika, která musí být podrobena důkladné analýze, a to ještě před vstupem firmy na tyto trhy, V své knize KOTLER (2004) uvádí tuto specifikaci7:
6
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 26. ISBN 80-86898-48-2 7 KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 177. ISBN 978-80-247-0513-2
15
Firma tedy musí před samotným vstupem podrobit daný trh velmi důkladné analýze, z které pak můţe sestavit nějaký marketingový plán. Zde je nutné opravdu nepodcenit tuto analýzu. V případě chybných dat bude chybný i samotný marketingový plán. V rámci České republiky ovšem existuje jeden velmi významný jednotný trh a ten se jmenuje Evropská unie. Díky vstupu České republiky do Evropské unie se České republice mnohem rozšířily obchodní moţnosti, které můţou české firmy plně vyuţívat. Jedná se tedy o jednotný trh Evropské unie. 1.1.4
Vztahy s veřejností
V současné době je také velmi důleţitá komunikace. Máme na mysli komunikaci jak směrem dovnitř podniku, tak ale také komunikaci směrem ven. Tímto jevem se zabývá takzvaný public relations. Jedná se tedy o určité skupiny obyvatelstva, které mohou nějakým způsobem ovlivňovat chování firmy, stanovení cílů firmy a metod jejich plnění. Veřejností rozumíme dle knihy SVĚTLÍK,(2005) především8: Místní komunitu, která tvoří okolí podniku a to zejména v oblasti, ve které má podnik své vlastní sídlo. Je tedy tvořena zejména obyvatelstvem, které v tomto daném sektoru bydlí, mezi další ovšem patří také různé organizace, které v místě sídla podniku působí. Můţe se například jednat o orgány veřejné správy. Vztahy mezi touto komunitou a podnikem můţou být jak pozitivní, tak i negativní. Pozitivní vztahy vznikají za předpokladu, ţe podnik se nějakým způsobem snaţí začlenit do společnosti, například můţe zvolit některou ze sponzorských moţností v daném regionu. Často ovšem mohou vzniknout i určitě negativní zkušenosti, to se stává v případech, kdy podnik svou vlastní činností například poškozuje ţivotní prostředí, nebo má problémy s plněním platné legislativy v oblasti ochrany ţivotního prostředí. Zájmové skupiny občanů shromaţďují občany, kteří mají snahu prosazovat zájmy a to nejenom své vlastní, ale také například celospolečenské zájmy. Můţe se jednat například o různá hnutí, která mají na starosti ochranu ţivotního prostředí, ale také organizace, které 8
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 28. ISBN 80-86898-48-2
16
mají ve svém popisu práce ochranu spotřebitelů. Tyto zájmové skupiny mohou mít velmi silný vliv na rozhodování podniku. Jejich akce totiţ mohou významným způsobem ovlivňovat image daného podniku v očích široké veřejnosti. Sdělovací prostředky, zde máme na mysli především noviny, časopisy, rozhlas a televizi, tyto instituce mohou velmi významným způsobem ovlivnit samotné chování podniku. Jedná se totiţ o celkový pohled široké veřejnosti na podnikatelský subjekt. Právě proto značná část firem ustanovuje funkci tiskového mluvčího, který má právě na starosti komunikaci se sdělovacími prostředky. Tiskový mluvčí má na starosti především to, aby se pozitivní zprávy dostaly do povědomí široké veřejnosti a to právě prostřednictvím sdělovacích prostředků. Zaměstnanci podniku hrají velmi důleţitou úlohu především u velkých a středních firem. Jsou velmi důleţitým prvkem a to nejen vnitřního, ale i vnějšího prostředí. Pokud mají zaměstnanci pozitivní vztah ke svému zaměstnavateli, tak vystupují i vzhledem ke vnějšímu prostředí také pozitivně. Tímto způsobem se významně podílejí na vytváření pozitivního image podniku. Široká veřejnost ze své podstaty nevystupuje vůči podniku organizovaně, ale hraje také velmi důleţitou roli. Důleţitost této role spočívá zejména v tom, ţe vytváří celkový pohled veřejnosti na daný podnik, zobrazuje tedy samotný image podniku. Z výše uvedeného tedy jasně vyplývá, ţe veřejnost můţe mít velmi silný vliv na samotné rozhodování podniku. Podnik, který se orientuje marketingově a chce se dlouhodobým způsobem uchytit ve společnosti, nesmí podcenit roli veřejnosti. Je tedy velmi uţitečné, aby podnik pracoval na svém vlastním image, tedy aby široká veřejnost vnímala podnik, který je ze své vlastní podstaty uţitečným pro celou společnost. Podnik, který se stará o své vlastní zaměstnance, který jim vytváří podmínky, za kterých mohou efektivně a spokojeně pracovat. Neméně podstatnou roli hrají odbory, pokud například je uzavřena nová kolektivní smlouva a na tiskové konferenci spolu vystupují jak zástupci zaměstnavatele, tak i zástupci odboru a obě skupiny jsou s uvedenou kolektivní smlouvou spokojeni, tak to znamená, ţe podniku záleţí na svých zaměstnancích a tím dává také impuls směrem k široké veřejnosti. 17
Zároveň se dnes musí podnik chovat zodpovědně směrem k ţivotnímu prostředí, musí dodrţovat všechnu platnou legislativu v této oblasti. Zároveň se ovšem můţe chovat i nad rámec platné legislativy, coţ zcela jistě široká veřejnost dokáţe plně ocenit. Další oblastí, ve které si můţe podnik budovat své vlastní pozitivní image, patří politika v oblasti sponzorování. To je velmi důleţité hlediska a zcela jasný pozitivní signál směrem k široké veřejnosti. 1.2 Vnější prostředí Veškeré prostředí, které obklopuje ekonomický subjekt, prochází ve svém časovém vývoji neustálými změnami. Ve své základní podstatě se tak jedná o prostředí, které je samo o sobě nestabilní, je pod tlakem neustálých změn a je velmi nestabilní. Tato skutečnost má velký význam pro celou evropskou ekonomiku a zejména pro ekonomické,
legislativní
a
sociální
prostředí.
Evropskou
ekonomiku
můţeme
charakterizovat jako ekonomiku, která se vyznačuje poměrně rychlou integrací, konkrétně máme na mysli zejména rozšiřování hranic Evropské unie. Jedná se tedy o ekonomiku, která se neustálé vyvíjí a dynamicky mění své podmínky. Jedním ze základních měřítek úspěchu ekonomického subjektu v těchto náročných podmínkách, je především důkladná znalost těchto podmínek a zároveň trendů, které se uplatňují, mezí základní trendy soudobé evropské ekonomiky můţeme počítat dle knihy SVĚTLÍK,(2005) hlavně9: Globalizace, kterou rozumíme především celosvětovou úroveň spolupráce a vzájemné integrace. Konkrétně máme na mysli odstraňování obchodních překáţek, mezi které můţeme zařadit například cla a různé formy ochrany domácího podnikatelského prostředí, deregulace finančních trhů, rozvíjející se vzájemná regionální spolupráce, sdílení moderních technologií, atd. Regionalizace a lokalizace, která vede ke vzniku jednak velmi silných ekonomických seskupení, ale i menších regionálních uskupení. Výroba, která je náročná na pracovní sílu, 9
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 30. ISBN 80-86898-48
18
se postupně přesouvá na východ, kde jsou velmi nízké náklady na pracovní sílu a zároveň se koncentrují v původních sídlech řídicí sídla. Rostoucí význam národních kultur, vyjadřující respekt k existující národnostní různorodosti, tato různorodost se právě také zobrazuje v rámci ekonomického smyšlení firem a začíná mít tento faktor zároveň velmi silný impuls k prodeji. Rozvoj informačních technologií zejména v podobě telekomunikací a světové sítě, tento faktor významným způsobem ovlivňuje nejen ekonomické dění ve společnosti. Právě rychlý rozvoj internetu umoţnil poměrně bouřlivý rozvoj nového ekonomického odvětví. 1.2.1.
Ekonomické prostředí
První a nezbytnou podmínkou úspěšného prodeje kteréhokoli statku či sluţby, je zejména fakt, aby zde byla dostatečně silná koupěschopná poptávka. Tedy je nezbytné, aby lidé měli dostatek finančních prostředků k tomu, aby si mohli kupovat vybrané statky a sluţby. Ekonomické prostředí se tedy skládá ze základních faktorů, které ovlivňují kupní sílu a sloţení výdajů domácnosti10, které se v jednotlivých zemích značně odlišuje a to dle názoru v knize KOTLERA (2004). To je velmi důleţitý faktor při rozhodování o tom, zda na daný trh vůbec vstoupit, a podnik si musí poloţit základní otázku, zda se na daném trhu vyskytuje dostatek zákazníků, kteří disponují dostatečným finančním obnosem, který umoţní koupi daného statku či sluţby. Ekonomické prostředí se skládá zejména ze dvou základních faktorů. Prvním faktorem je moţnost podniků nabízet své statky a sluţby. Druhý faktor spočívá v koupěschopnosti poptávky v daném regionu či ekonomice. V současnosti je kaţdá země ekonomicky propojena s jinými zeměmi. Zde hraje důleţitou úlohu proces globalizace. Hospodářská politika kaţdé země je tak ovlivňována hospodářskou politikou jiných zemí a také celosvětovou finanční situací.
10
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 192. ISBN 978-80-247-0513-2
19
S celosvětovou situací musí počítat především firmy, které nabízejí své produkty v celosvětovém měřítku, ale třeba také firmy, které nakupují své vstupy na celosvětovém trhu. Ovšem většina firem je hlavně ovlivňována především národními ekonomikami. Významným faktorem ekonomiky daného státu je především velikost a úroveň hrubého domácího produktu. V současné době se Česká republika nachází v recesi, tento stav se negativně projevuje v ţivotě celé společnosti. Například Německá republika jiţ dosahuje přijatelného růstu hrubého domácího produktu, ale celkově můţeme v Evropě vnímat situaci jako určitou stagnaci s ohledem na vývoj v celosvětovém měřítku. Ovšem mnohem výraznějším problémem je rostoucí nezaměstnanost, coţ má svá ekonomická, ale i sociální negativa. Jedná se především o zátěţ pro státní rozpočet, kdy lidé, kteří jsou nezaměstnaní, tak neplatí sociální a zdravotní pojištění a navíc jim musí stát ještě vyplácet podporu v nezaměstnanosti. Dalším důleţitým negativem je také stav zadluţení státu. Stát zde musí platit nákladnou poloţku dluhové sluţby, coţ se také nepříznivě podepisuje na celkovém ekonomickém zdraví společnosti. V současné době v reakci na tento negativní jev, připravuje Evropská unie systém opatření, která by měla pomoci řešit tento problém v blízké budoucnosti. Vzhledem k současné ekonomické situaci také dochází k častým úpadkům a to jak na straně podnikatelského sektoru, tak i v sektoru domácností. Všechny tyto elementy současného ţivota společnosti vedou k tomu, ţe zde chybí dostatečně silná kupní síla a agregátní poptávka, která by opět zajistila nějaký přiměřený růst hrubého domácího produktu ve společnosti. Způsob ovlivňování národní ekonomiky je dán mnoha faktory, mezi tyto faktory patří například přírodní podmínky, lidské zdroje, inflace, kupní síla obyvatelstva, úroková míra, produktivita práce, atd. V trţní ekonomice obecně existují odvětví, kde role trhu není chápana jako nezastupitelná a právě v těchto oblastech se uplatňuje zásah státu. Jedná se především o fungování veřejných statků v ekonomice jako takové. Konkrétně se jedná dle knihy
20
SVĚTLÍK,(2005) o odvětví, kterými jsou školství, zdravotnictví, státní správa, soudnictví, obrana, policie, atd.11. Stát však také významným způsobem vstupuje do fungování ekonomiky jako takové. Svými zásahy se snaţí ekonomické dění ovlivňovat takovým způsobem, o kterém se domnívá, ţe je celospolečensky prospěšný. Hlavně se ovšem stát snaţí o stabilizaci ekonomiky a minimalizaci nepříjemných aspektů ekonomického vývoje. Zejména se jedná o udrţení nízké hladiny inflace, přijatelnou míru nezaměstnanosti, přijatelný růst hrubého domácího produktu, realizaci trvale udrţitelného rozvoje, atd. Stát tyto cíle plní především prostřednictvím hospodářské politiky státu. Hospodářská politika sama o sobě je naplňována dle knihy SVĚTLÍK,(2005) především prostřednictvím čtyř základních instrumentů12: nástroje monetární politiky, nástroje fiskální politiky, důchodová hospodářská politika a vnější obchodní a měnová politika. Všechny tyto vlivy se přímo promítají do celkové koupěschopnosti obyvatelstva a právě proto je bezpodmínečně důleţité, aby tyto vlivy bedlivě studovaly všechna oddělení firmy a tyto informace zpracovalo do plánů. Celková kupní síla závisí na celé řadě faktorů, mezi ty nejdůleţitější patří především samotná úroveň důchodů v dané ekonomice. Mezi další faktory můţeme také zařadit výši úspor domácností v dané ekonomice nebo například moţnost úvěrového financování pro domácnosti. Pracovníci nejen marketingu právě proto musí neustále sledovat vývoj hospodářské politiky státu a mít na paměti, jaké bude mít dané opatření význam pro koupěschopnost obyvatelstva. Obecně můţeme konstatovat, ţe pokud se reálné příjmy v ekonomice zvyšují, tak dochází k tomuto jevu: v ekonomice klesá podíl výdajů na potravinách a zvyšuje se podíl 11
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 32. ISBN 80-86898-48 12 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 32. ISBN 80-86898-48
21
finančních prostředků, které obyvatelstvo utratí za jiné zboţí a sluţby. SVĚTLÍK,(2005) uvádí, ţe také rostou výdaje za zboţí dlouhodobé spotřeby, jakými jsou například automobil, trávení volného času, zdraví, vzdělání, atd.13 1.2.2.
Právně-politické podmínky
Název této kapitoly zní právně-politické podmínky, tyto dvě podmínky totiţ spolu velmi úzce souvisí, jelikoţ pokud existuje ve společnosti nějaké politické rozhodnutí, tak toto rozhodnutí se v realitě utváří právě pomocí určitého legislativního postupu. Právě proto politické rozhodnutí vytváří velmi silné impulsy do celkového prostředí kaţdého ekonomického subjektu v dané ekonomice. Tyto impulsy musí sledovat kaţdé oddělení a musí s těmito impulsy počítat také v rámci tvorby plánů. Mezi základní činitele, které tvoří zmíněné politické prostředí, patří zejména legislativa, vládní orgány a zároveň různá zájmová sdruţení. Vláda ovlivňuje v podstatě všechny hlediska, hlavně pomocí svých vyhlášek a legislativních pravomocí. Pod pojmem zájmová sdruţení si můţeme představit například svazy zaměstnavatelů nebo také odbory. Všechna zájmová sdruţení se snaţí vytvářet určitý nátlak na vládní orgány a to za účelem prosazování svých zájmů. Legislativa, která je vytvořena parlamentem, má v podstatě jediný základní úkol v ekonomice. Tímto úkolem rozumíme podle knihy SVĚTLÍK,(2005) vytvoření určitých pravidel hry14. V rámci takto stanovených pravidel se poté kaţdý ekonomický subjekt má chovat, jinak mu většinou hrozí určité sankce. Pro samotné podnikání je například velmi důleţitá celková daňová zátěţ, kterou nesou podnikatelské subjekty. Také jsou důleţité celkové mzdové náklady, které v sobě nesou mzdu a další odvody, zejména na zdravotním a sociálním pojištění. V ČR se platná legislativa skládá z určitých zákonů. Mezi ty základní patří například obchodní zákoník, občanský zákoník, ţivnostenský zákon. Tyto základní právní normy určují pravidla, pomocí kterých se musí ekonomický subjekt řídit. 13
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 32. ISBN 80-86898 14 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 36. ISBN 80-86898
22
Účel těchto právních norem je zcela patrný, ve všech rozvinutých ekonomikách se dodrţování těchto norem velmi přísně poţaduje. V opačném případě existují sankce, pomocí kterých se stát domáhá plnění právních norem. Stát má například na paměti ochranu spotřebitelů i podnikatelských subjektů před nekalou soutěţí, ochrana před neţádoucími či nezdravými výrobky. K dozoru jsou určeny státní orgány, které se specializují v dohledu nad podnikatelským prostředím. Ovšem existují i opatření, která se snaţí chránit celou společnosti před určitými typy podnikání, které představují hrozbu pro celou společnost a jejich provozování je zcela nelegální. Poměrně aktuální je také ochrana před nezdravými, ale legálními výrobky, mezi tyto výrobky můţeme zařadit například produkty tabákového průmyslu. V současnosti se například uvaţuje o omezování reklamy na tabákové výrobky, stát a jeho instituce si od tohoto opatření slibují především sníţení počtu konzumentů tabákových výrobků zejména mezi mládeţí. V oboru hotelnictví a gastronomie bylo nutno přistoupit k různým opatřením, která vedou hlavně k tomu, aby se mladiství nedostali ke konzumaci zakázaných látek. Také zde hraje roli jeden základní fakt. Tímto faktem máme na mysli především vstup České republiky do Evropské unie. Zároveň se vstupem České republiky do Evropské unie se musela tomuto faktu značným způsobem také přizpůsobit platná legislativa. Navíc tato legislativa se také v čase mění a přizpůsobuje novým podmínkám. Jsou různé normy Evropské unie, které zasahují do dění v gastronomii a hotelnictví, mezi tyto normy patří například pravidla ohledně hygieny. Takţe je velmi důleţité, aby státní orgány kteréhokoliv členského státu Evropské unie sledovalo tyto měnící se podmínky. To znamená sledovat celkové politické dění všech orgánů Evropské unie, jelikoţ mohou mít také značný vliv na vývoj politicko-právního prostředí, ve kterém se také pohybuje ekonomický subjekt.
23
1.2.3.
Společensko-kulturní podmínky
Společensko-kulturní podmínky představují podle knihy SVĚTLÍK (2005) řadu faktorů, které vyplývají zejména z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva dané země15. Tyto faktory tak utvářejí určité vzorce chování, kterým disponují tito obyvatelé. Je to úzce spjato i s nákupním chováním těchto obyvatel, tyto postoje se tedy úzce propojují s nákupními zvyklostmi. Sami lidé se rodí do určitých společensko-kulturních podmínek. Tyto podmínky utvářejí jejich chování jiţ od narození. Lidé ţijí v určitém prostředí, pod jeho vlivem se utvářejí jejich vzorce chování, ale i ekonomické myšlení. Zároveň se těmto lidem utváří také jejich hodnotový ţebříček, který tvoří základní kámen jejich budoucích postojů v ekonomickém myšlení. Někde je pro marketingové oddělení poměrně velmi těţké pochopit tyto společenskokulturní faktory. Právě proto je velmi vhodné se těmito faktory důkladně zabývat, jelikoţ mohou totiţ odkrýt velmi zajímavé obchodní příleţitosti. Například se můţe jednat o konzumaci ryb, která je například ve Švédsku na mnohém vyšší úrovni neţ u nás. Právě proto si musí kaţdý hotel s touto variantou počítat. Zcela jistě poskytne mnohem větší mnoţství vepřového masa, neţ rybího masa. Navíc uvnitř kaţdé společnosti ještě existují další podskupiny obyvatelstva, jejichţ zájmy, hodnoty, preference a přání jsou něčím odlišné od jiné skupiny. Toto je také velmi důleţitý fakt, s kterým musí marketingové oddělení při stanovování svých plánů počítat. Tyto podskupiny nazývám subkultury a vyskytují se v podstatě v kaţdé společnosti, můţe se jednat třeba o určité náboţenské skupiny, ale také třeba i o matky samoţivitelky, či single domácnosti. Kaţdá z těchto subkultur je totiţ něčím odlišná, jsou odlišné jejich postoje, jejich přání i jejich hodnotový ţebříček. Zcela jistě bude mít jiný hodnotový ţebříček třicetiletá dobře 15
SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. Strana 36. ISBN 80-86898
24
situovaná ţena, která ţije sama a zcela jiný hodnotový ţebříček bude mít mladá třicetiletá svobodná matka dvou dětí. S těmito faktory se musí opravdu velmi nutně počítat. Například ţena s dětmi bude mít zcela jiné poţadavky na své ubytování v hotelu i případnou gastronomii, neţ svobodná ţena. Matka s dětmi bude poţadovat dětská jídla nebo například dětskou postýlku. Jak uvádíMAKAROV (2011), tak pojmem kultura se tradičně zabývá zejména sociologie, kulturní antropologie, sociální psychologie a samotná psychologie, v poslední době se tímto fenoménem zejména v souvislosti s internacionalizací a globalizací ekonomiky zabývá i management, marketing a sociální komunikace16. Globalizace je ve své podstatě zcela nevyhnutelným procesem v chápání soudobé lidské společnosti. Stačí si jenom uvědomit, co vše dokázal způsobit internet v tak masovém měřítku. Vzdálenosti se díky tomu velmi zkrátily a díky internetu můţeme být ve spojení s kýmkoliv po celém světě. Na jedné straně se tak Evropa stala do značné míry velmi homogenním prostorem a to hlavně z pohledu hodnot, postojů, názorů, ţivotního stylu, atd. Na straně druhé jsou zde ovšem také různé skupiny obyvatelstva, které se svými postoji liší a nemusí přijmout tu danou kulturu. A to třeba pouze v omezeném mnoţství. Konkrétně se jedná o situaci, kdy návštěvníci z Jiţní Moravy bude poţadovat kvalitní víno, zatímco zákazník ze Severní Moravy bude spíše poţadovat pivo. Právě proto musí marketingové oddělení ještě před vstupem na daný trh, nebo ještě neţ začne vůbec jednat se svými partnery zohlednit danou kulturu i společenské podmínky v daném regionu. Regiony se mohou lišit i v daném státě, co je moţné v jednom regionu, tak v druhém je neakceptovatelné. Pokud chci například přivést svému obchodnímu partnerovi nějakou pozornost, tak bych měl zohlednit zvláštnosti daného regionu a přivést něco typického pro daný region. A tak vznikl i interkulturní marketing, který se snaţí všechny tyto moţnosti, které přináší určitá kulturní či sociální odlišnost přijmout. Je to velmi důleţité, aby marketingové
16
MAKAROV, Andrej. Marketing. Moskva: Vydavatelství a nakladatelství RossPres. 2011. Strana 37. ISBN 86-86891
25
oddělení zkoumalo mentalitu svých potenciálních zákazníků. Dokonce se můţe jednat o atribut, který můţe vytvořit budoucí prosperitu na daném trhu. Těmto zvyklostem se totiţ musí také přizpůsobit marketingový mix ve všech svých pohledech a součástích. 1.2.4.
Demografické podmínky
Podle knihy KOTLERA (2004) demografie je věda, studující skupiny lidí a jejich konkrétní charakteristiky. Konkrétně se jedná například o počet obyvatel, věkovou strukturu obyvatelstva, hustotu osídlení, podíl městského a venkovského obyvatelstva, podíl muţů a ţen, etnické sloţení obyvatelstva, náboţenské vyznání, atd17. Demografické prostředí je pro marketingové oddělení velmi důleţité, je totiţ zdrojem velmi uţitečných informací, které jsou podstatné pro prodejní úspěchy podniku. Navíc z demografického
prostředí
získává
marketingové
oddělení
informace
o
svých
spotřebitelích, například o moţné poptávce v rámci určitého odvětví. Planeta Země se vyznačuje tím, ţe neustále roste počet jejich obyvatel. To je velmi zásadní informace pro všechny ekonomické subjekty. Tento extrémně rychlý růst počtu obyvatel přináší sebou do budoucna řadu faktorů. Rostoucí počet obyvatel totiţ znamená také zvýšení všech základních potřeb obyvatel ve všech směrech, které bude nutno nějakým přijatelným způsobem uspokojit. Tedy je předpoklad, ţe také poroste velmi významně kupní síla obyvatelstva, stačí jenom vzpomenout příklad Číny, kde dochází k navýšení celkových výdajů společnosti, zejména se zde objevila také nová část společnosti. Jedná se o podnikatele, kteří jsou finančně dostatečně silní a přijímají ţivotní styl západních civilizací. To je důleţitá informace pro hotelnictví, jelikoţ se zde jedná o nový trh, na který je nutno vstoupit. Například v Číně zavedli opatření, ţe manţelé mohou mít pouze jedno dítě, jednalo se o velmi tvrdé opatření. Co ovšem znamená pro marketingové oddělení tato zásadní informace? Je to totiţ velmi podstatná informace, pokud se zamyslíme, tak zjistíme, ţe velká část současné Číny má pouze jednoho potomka, tedy jedináčka.Tato informace je také důleţitá pro sektor hotelnictví a gastronomie. Těmto poţadavků je nutno přizpůsobit 17
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 192. ISBN 978-80-247-0513-2
26
celkové nabídce hotelových sluţeb, asi nebude mít smysl v Číně nabízet apartmány pro šest osob, kdyţ většina domácností je tvořena třemi členy. Také dochází k velmi významným změnám v oblasti věkové struktury obyvatelstva. Po druhé světové válce se významným způsobem prodlouţila průměrná délka doţití a to zejména ve vyspělých státech. To sebou nese na jedné straně silnou zátěţ pro fiskální politiku jednotlivých zemí, které musí poskytnout důchodové zajištění svým obyvatelům. Ovšem na druhé straně to je zase obchodní příleţitost pro firmy, které se zabývají nabídkou finančních produktů, které slouţí k zajištění stáří, ale také podniky, které se zabývají výrobou produktů určených pro seniory. Zde je totiţ ještě jedna zásadní informace, dnešní důchodci chtějí často vést aktivní ţivot, coţ také představuje velmi zajímavou informaci pro marketingové oddělení nejedné firmy. Zároveň v současném vyspělém světě také klesá porodní křivka, lidé upřednostňují svou vlastní individualitu před zaloţením rodiny a vedením rodinného ţivot. A tak hlavně ve velkých městech je poměrně početná skupina dobře situovaných jednočlenných domácností. Zde se jedná z hlediska marketingu o velmi zajímavou skupinu, které se můţe nabídnout specifický produkt. Například v hotelnictví se jedná o zvýšenou poptávku po jednomístných pokojích. 1.2.5.
Konkurence
Základní pravidlo kaţdého existujícího vztahu, a to nejen obchodního říká, ţe pokud chce nějaký subjekt v něčem uspět, tak musí být v některém ohledu lepší, neţ další subjekt v daném oboru. Stejný princip pochopitelně funguje i v oblasti trhu i marketingu samotného. Základní marketingové pravidlo dle KOTLERA (2004) tedy říká, ţe pokud má být firma úspěšná, musí bezpodmínečně uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe neţ konkurence18. Právě proto je velmi důleţité, aby se marketingové oddělení zaměřilo na přání a potřeby svých koncových zákazníků. Ovšem toto není jediná podmínka úspěšně fungující firmy. Další nezbytnou podmínkou je fakt, aby firma dokázala získat svou vlastní 18
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. Strana 177. ISBN 978-80-247-0513-2.
27
strategickou výhodu oproti své konkurenci. Tedy výhodu, kterou dokáţou koncoví zákazníci ocenit. To je velmi důleţitá z hlediska plnění finančních plánů firmy. Ovšem neexistuje nějaký jednotný postup, jak této strategické výhody dosáhnout. Existují ovšem určité vhodné strategie, které do značné míry závisejí právě na celkovém postavení té dané firmy, která usiluje o získání strategické výhody. Vhodná strategie totiţ do značné míry závisí především na samotném postavení dané firmy vzhledem ke svým vlastním konkurentům, tedy například jaký má svůj vlastní trţní podíl, jaká je velikost samotné firmy, atd. Tak se můţeme setkat dle knihy MAKAROVA (2011) s tím, ţe strategie velké firmy, která má dominantní postavení na trhu asi nebude vhodná pro malou firmu a to hlavně z hlediska finanční náročnosti19. 1.3 Aktuální ekonomická situace v ČR v gastronomii a hotelnictví Vlivem zhoršující se ekonomické situace v oboru v nedávné minulosti i v současnosti dochází hlavně k pestřejší nabídce komplexních sluţeb v daném oboru. Tento obor také reaguje na nové podmínky na trhu i v celé společnosti. Pokud se mění nákupní chování spotřebitelů, tak je naprosto nezbytné, aby na tyto trendy reagoval i obor gastronomie a hotelnictví. Poţadavky podnikatelského prostředí jsou podle sborníku zejména neustále rostoucí poţadavky trhu, vyvolávají stále větší tlak na řízení inovací, hledání co nejúčinnějšího cesty k různým inovacím. Kaţdá organizace má šanci těmto tlakům odolávat, ale ze všeho nejvhodnější je, pokud organizace dokáţe tyto trendy předvídat a posléze je i ovlivňovat20. Poţadavky se za posledních dvacet let změnily, jako příklad lze uvést obrovský boom adrenalinových záţitků, kdy jiţ koncovým zákazníkům nestačí pouhý pobyt v hotelu a například procházky v přírodě. Dnes jiţ zákazníci chtějí, aby jim hotel vytvořil program aktivní dovolené. Jednou z moţností jsou právě adrenalinové záţitky.
19
MAKAROV, Andrej. Marketing. Moskva: Vydavatelství a nakladatelství RossPres. 2005. Strana 44. ISBN 86-86891 20 SBORNÍK RENECZOVANÝCH PŘÍSPĚVKŮ Z MEZINÁRODNÍ VĚDĚCKÉ KONFERENCE HOTELNICTVÍ, TURISMUS A VZDĚLÁVÁNÍ. Praha: Vysoká škola hotelová. 2012. Strana 247. ISBN 978-8087411-40-7
28
Další samostatnou kapitolou je také obrovský rozvoj lázeňství, kterého jsme byli svědky v minulosti, v tomto oboru má Česká republika opravdu co nabídnout, tyto sluţby nevyuţívají pouze nemocní lidé, ale lidé, kteří si chtějí touto formou odpočinout a relaxovat. V současné době ale dochází k útlumu lázeňství, na vině je zde především fakt, ţe došlo k omezení finančních prostředků ze strany zdravotních pojišťoven. Mezi další obory patří například rozvoj golfu, právě proto je nezbytně nutné, aby se české hotelnictví a s tím spojená gastronomie těmto trendům přizpůsobila. Je to nezbytné k udrţení konkurenceschopnosti a také jsou tyto inovace základem budoucí ekonomické výnosnosti daného odvětví. 1.4 Aktuální ekonomická situace ve světě v oboru hotelnictví a gastronomie Jedním ze soudobých trendů ve světě je také vyuţívání tzv. franchisingu. Ten spočívá v tom, ţe hotel se za určitý poplatek zařadí do sítě hotelů. Z toho danému hotelu pramení určité výhody. Mezi tyto výhody můţeme zařadit společný marketingový systém, tedy určitá pomoc s prodejem. V těchto případech síť těchto hotelů sdílí společný rezervační systém. Další výhodou těchto hotelů je také společný centralizovaný nákup, díky čemuţ dochází k významné úspoře na těchto nákladech. Musíme si uvědomit, ţe globalizace jako taková zasáhla také obor hotelnictví a gastronomie a to v celosvětovém měřítku. K tomu, aby hotel mohl v nových podmínkách přeţít, tak se právě vytvářejí hotelové sítě. Nejinak tomu je i v prostoru Evropské unie, tento trend je zcela patrný. Jinak pochopitelně i ve světě se hotelnictví a gastronomie snaţí ubírat směrem inovací a kreativity, která je také nezbytnou podmínkou úspěchu na velmi náročném trhu. Krize jako taková se také promítla do ekonomické situace odvětví hotelnictví a gastronomie, právě proto se snaţí tento obor lákat své zákazníky na cenově velmi výhodné balíčky, coţ ovšem sniţuje danou marţi, na druhou stranu to umoţňuje udrţet se na daném trhu. 1.5 Kongresové hotelnictví Kongresové hotelnictví se v současné době těší veliké oblibě. Zájem o sluţby kongresové hotelnictví mezi klienty neustále stoupá. Zde je pozitivem, ţe zrovna hotel 29
Hilton v Praze disponuje v tomto směru dostatečnými kapacitami. Konkrétně se jedná o více neţ 5000 metrů čtverečných, které jsou určeny právě pro kongresové hotelnictví. Pokud se chceme podívat na vývoj kongresové hotelnictví v České republice, tak si musíme uvědomit rozličný vývoj před rokem 1989 a po roce 1989. Před rokem 1989 pochopitelně také existovalo kongresové hotelnictví také v České republice, významná byla především praţská kongresová turistika. Před rokem 1989 se stala Praha poměrně častým hostitelem různých kongresových setkání. Hlavní důvod těchto kongresových setkání lze spatřit v celkem dobrém jménu tehdejší československé vědy. Jak uvádí Procházka, bylo zde mnoho velmi úspěšných vědeckých oborů a také řada významných vědeckých pracovníků21. Dalším významným pozitivem je také různorodá atraktivita Prahy. Jedná se totiţ o významné historické město ve střední Evropě, které je také často navštěvované, také je důleţité zmínit kulturní úroveň Prahy, která je na vysoké úrovni dlouhodobě. Také se tehdy jednalo ještě o jeden významný faktor, tehdejší Československo bylo totiţ relativně významně zastoupeno v různých mezinárodních organizacích, coţ také přispělo k rozvoji kongresového hotelnictví u nás. Pochopitelně, ţe vzhledem k tehdejšímu politickému systému, který v naší republice byl, tak zde byla také přítomna určitá omezení, která brzdila komplexní rozvoj kongresového cestovního ruchu. Rok 1989 znamenal především uvolnění dřívějších poměrů a tak se mohl plně rozvíjet průmysl v oblasti kongresové turistiky. Vzhledem k tomu, ţe určující region je především Praha, tak se budeme věnovat hlavně tématu Prahy. Praha jako taková dle Procházky, se podílí na celkovém kongresovém hotelnictví asi 90 %22. Do České republiky také vstoupil zahraniční kapitál, který začal budovat kvalitní podmínky pro kongresové hotelnictví. Také se zde objevil i český kapitál. Praha se tak 21
ČESKO. CESTOVNI RUCH. CZ. Karel Procházka. Postavení ČR v rámci evropského kongresového cestovního ruchu (online). 2010. (cit. 2013-04-20). Přístupné z http://www.cestovni-ruch.cz/eu/kongres.php 22 ČESKO. CESTOVNI RUCH. CZ. Karel Procházka. Postavení ČR v rámci evropského kongresového cestovního ruchu (online). 2010. (cit. 2013-04-20). Přístupné z http://www.cestovni-ruch.cz/eu/kongres.php
30
stala součástí moderních kongresových center v rámci Evropy. Mimo to také vstoupila na vysoce konkurenční trh, na kterém musela bezpodmínečně uspět. Také si musíme uvědomit ještě jeden zásadní fakt, například takový Brusel, který je sídlem řady významných institucí, tak má velmi zlehčenou situaci ohledně kongresové turistiky. Zároveň je Česká republika členem těchto institucí, tak její zástupci mohou vytvářet vhodné podmínky k tomu, aby se i v Praze konali různé kongresové akce mezinárodního charakteru. Pochopitelně, ţe technické podmínky má Praha jako celek na velmi vysoké a profesionální úrovni. Také je zde ještě jeden významný fakt, který hraje klíčovou roli v oblasti kongresového hotelnictví v celosvětovém měřítku. Praha je totiţ v mezinárodním povědomí vnímána jako region, který je centrem vědecká činnosti a to v mnoha oborech vědecké činnosti. Zde je také důleţitá míra propagace, tedy jednoho z klíčových elementů celkové marketingové strategie. Na celkové propagaci se ovšem musí také podílet státní instituce. Musíme si uvědomit, ţe kongresová turistika je ve své podstatě určitým průmyslovým odvětvím. Vytváří tak tolik potřebná pracovní místa a je celospolečenským zájmem, aby rostl význam Prahy jako kongresového města. Důleţitým elementem byl také vstup České republiky do Evropské unie, tímto pozitivním činem se také v mnohém zlepšil obraz Prahy jako kongresového centra. Mimo to jsou ovšem důleţité další podmínky. Například vytvoření vhodné infrastruktury, která je naprosto nezbytná pro efektivní kongresové hotelnictví. K tomu, aby si Praha udrţela své postavení kongresového centra, je nutno mít vytvořený komplexní přístup k této problematice. Zejména je důleţité udrţet a zvyšovat úroveň kongresového hotelnictví. Dnešní zákazník totiţ vyţaduje určité balíčky, a v rámci kongresového hotelnictví se do jisté míry také jedná o vyváţenost a komplexnost nabízených sluţeb. Dalším významným pojmem je také kvalitní lobbing, který je velmi důleţitý. V rámci různých mezinárodních struktur a organizací je nutno vytvářet potřebný obraz Prahy jako 31
kongresového centra. Zde je především klíčová úloha našich zástupců v těchto organizací, kteří můţou pomocí lobbingu vytvářet příznivý obraz na kongresové moţnosti v Praze. Velkou výhodou Prahy je především její bohatá historie. To je velmi důleţitý fakt, jelikoţ i kongresový zákazník také vyţaduje něco navíc. To můţeme spatřit v historickém centru Prahy, toto centrum je značným pozitivem. Zákazník si tak můţe prohlédnout historické památky. Mimo to, je také Praha centrem kultury, takţe zákazník se můţe vydat i za kulturou a to v mnoha směrech. V širokém povědomí je právě Praha chápana jako kulturní centrum a to v mnoha ohledech. Praha je také vnímána jako akademické město. V Praze je umístěno mnoho vědeckých a akademických institucí. Právě tyto instituce jsou také zařazeny v mnoha dalších mezinárodních institucích. Právě toto spojení v sobě nese nezbytná pozitiva pro kongresové hotelnictví. 1.6 Úloha managementu Jak uvádí ARNOLD (2012), management je jednou z nejdůleţitějších a zároveň nejuţitečnějších ekonomických disciplín, navíc tento uţitek lze přenést na celou společnost. Úspěch lidí, organizací a společností závisí především na účinném vedení a řízení23. Základní moto kaţdé organizace, která chce být úspěšná ve svém oboru, je především orientace na spokojeného zákazníka. Právě to je základní směr, kterým se musí ubírat kaţdý ekonomický subjekt. Pokud budou spokojení zákazníci, tak bude i dostatek finančních prostředků a pracovních míst. Toto hledisko je často opomíjeno a to je velmi špatně. Právě proto je ekonomický podnikatelský subjekt zřízen především proto, aby jeho zákazníci byli plně spokojeni s celým rozsahem sluţeb. K tomu, aby ovšem organizace mohla splnit tento účel, tak si musí také poloţit základní otázku: Co vlastně náš zákazník
23
ARNOLD, Frank. Management.Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwe ČR. 2012. Strana 11. ISBN 978-80-7357732-2
32
chce? Právě odpověď na tuto otázku je klíčová, pokud se podaří správně zodpovědět, tak organizace udělá první důleţitý krok k tomu, aby byla na svém trhu dostatečně úspěšná. Často se v praxi stává, ţe manaţeři na všech úrovních velice dobře vědí, co jejich zákazníci chtějí. Zde se jedná hlavně o komunikaci ve vnitřním prostoru firmy, která nemusí být vţdy správná. Právě proto je velmi důleţité, aby se vedoucí pracovníci ptali svých zákazníků, co vlastně chtějí za výrobek či sluţbu a jaké jsou jejich očekávání. Proto je důleţité, aby vedoucí pracovníci vedli kvalitní dialog se svými zákazníky za účelem zjištění jejich spokojenosti se sluţbou či výrobkem. Přehled zajištění spokojeností zákazníků v Hilton hotelu je v přílozečíslo1. Zde je také důleţité si dát pozor na to, aby odpovědi zákazníků byli správně. Často se totiţ stává, ţe lidé něco říkají a poté také něco jiného dělají. Také je vhodné, aby se vedoucí pracovníci snaţili podívat na komplexní obraz své sluţby či výrobku očima zákazníka. Pokud tohle dokáţou, tak to nese pozitivum pro celou firmu. Pro kaţdého vedoucího pracovníka je nesporně důleţité správně rozhodnutí. Toto je také jeden ze základních atributů manaţerského rozhodování. Ale jak má vlastně samotný proces rozhodování probíhat? V prvé řadě je důleţité, aby při samotném rozhodování byly pouţity různé názory. Právě různorodost názorů vede ke kvalitnímu rozhodování. Ne všichni, kteří s námi nesouhlasí, jsou automaticky našimi nepřáteli. Základním úkolem samotného procesu rozhodování je tedy dosáhnout řešení za přítomnosti různých názorů na danou problematiku. Efektivní vedoucí pracovníci od sebe očekávají účinná a dobrá rozhodnutí. K nalezení takových rozhodnutí se dle ARNOLDA (2012) snaţí důsledně postupovat dle určitého klíče24.
24
ARNOLD, Frank. Management.Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwe ČR. 2012. Strana 25. ISBN 978-80-7357732-2
33
Za prvé je nutno identifikovat a definovat samotný problém. Tedy na jednu stranu si organizace uvědomuje nějaký problém. Samotný proces se poté musí podrobit důkladně analýze, která nám odpoví na otázku, o jaký problém se vlastně jedná, co je nutno řešit. Poté se musí stanovit poţadavky na samotné rozhodnutí. Zde je nutno především zohlednit faktory, které povedou k vyřešení samotného problému v organizaci. Následně se definují správné postupy řešení daného problému. Tedy říci zcela jasně, ţe tento postup řešení je správný a tento postup bude vedoucí pracovník také vyţadovat. Následuje konkrétní vypracování řešení daného problému. Vţdy je lépe vypracovat také alternativní řešení daného problému. Pojmenovat základní výhody a nevýhody těchto řešení. Poté uţ následuje samotná a nejdůleţitější úloha vedoucího pracovníka. Musí totiţ rozhodnout, jaké řešení v praxi bude pouţito. Samozřejmě, ţe vedoucí pracovník se nemusí orientovat pouze na jedno řešení, ale můţe pouţít různorodá řešení, která ovšem musí mít vlastní kontinuitu. Poslední krok spočívá v sledování realizace tohoto rozhodnutí a zejména tolik potřebná zpětná vazba. Pokud tedy vedoucí pracovník uţ rozhodne, tak musí mít kvalitní informace, které mu podají detailní obraz o tom, jak je jeho rozhodnutí uplatněno v praxi. Také potřebuje mít k dispozici potřebnou zpětnou vazbu, aby mohl rozhodnutí případně účinně korigovat. V posledních sto letech všichni manaţeři dosahovali podle HAMMERA (2010) vyšší produktivity systematickou dělbou práce. To znamenalo, ţe se ve stále větším mnoţství rozdělovala práce do stále menších jednotek a podjednotek25. Moderní podniky, které jsou produktem tohoto postupného vývoje, se skládají v drtivé většině z řady specializovaných útvarů, které jsou zaměřeny například na marketing, komunikace se zákazníkem, finance, výroba, technická podpora, atd. Pochopitelně, ţe lidé, kteří v daných útvarech pracují, se soustředí především na úkoly, které vyplývají z názvu jejich jednotlivých útvarů. 25
HAMMER, Michael. Rychleji, levněji, lépe. Vyd. 1.Praha: Management Press. 2010. ISBN 978-80-7261253-6
34
A tak například reklamní oddělení v prvé řadě usiluje o účinnou podporu prodeje a vytváří celkový obraz firmy. Oddělení zásobování se stará především o to, aby byl dostatek kvalitních surovin, z kterých lze vyrábět produkty. Oddělení řízení lidských zdrojů se především stará o dostatek kvalifikované pracovní síly, atd. Navíc, kaţdý zaměstnanec je hodnocen podle toho, jakých dosahuje ve své profesi výsledků, je bedlivě sledován svým vedoucím, který má tuto problematiku v popisu práce. Tento styl práce ovšem v sobě nese řadu negativ. Dnešnímu světu totiţ vládnou především zákazníci a jejich potřeby, kterým je nutno vyhovět. To je primární úkol kaţdé organizace. Negativa takto zavedeného systému v prvé řadě spočívají v tom, ţe jednotlivá oddělení sleduji především své vlastní úkoly a právě proto nejsou schopna zaměřit pozornost na celkový uţitek svého zákazníka. Sledovány jsou především náklady na dané oddělení a poskytování produktů. Řada organizací funguje především na ziskovém principu, coţ je ze své podstaty špatně, v prvé řadě se totiţ musí orientovat na zákazníka. S touto orientací se následně dostaví i zisk. Dnešnímu světu totiţ vládnou zákazníci, stačí si uvědomit, ţe zákazník můţe velmi jednoduše pomocí internetu si porovnat cenové nabídky například jednotlivých hotelů a rychle se rozhodnout pro nejlevnější, nebo nejvhodnější variantu. Tedy informační věk je tou hlavní stránkou dnešního ekonomického procesu. Je to právě rychlost a jednoduchost přístupu k potřebným rozhodnutím. Právě to je ten hlavní důvod, proč se musí firma zaměřit na svého zákazníka a všechny procesy ve firmě musí být tomuto jevu plně podřízeny. Pokud například nás kontaktuje klient, který poţaduje zajištění kongresu, tak firma musí začít ihned jednat a nemůţe si tuto poptávku přehazovat jako horký brambor napříč různými odděleními. Všechny tyto procesy musí být nastaveny tak, aby byly schopny pracovat komplexně a ve vzájemné shodě. To znamená, ţe v tomto případě musí mít obchodní oddělení hotelu k dispozici všechny informace tak, aby mohlo kontaktovat zákazníka a informovat ho o detailech nabídky. 35
Právě obchodní oddělení je v tomto případě zcela klíčové oddělení. Toto oddělení zajistí všechny informace od zákazníka, které rychle zpracuje a za pomocí dalších oddělení je schopno vypracovat adekvátní nabídku. V řízení procesů je totiţ důleţité, aby všechny oddělení pracovaly společně a sledovali jediný cíl, kterým je uspokojení potřeb zákazníka. V tomto případě tedy obchodní oddělení musí znát poţadavky klienta a na tyto specifické poţadavky reagovat, je nutné, aby zde byl zastoupen princip individuálního přístupu ke kaţdému klientovi. Zde můţeme konstatovat, ţe základním úlohou vrcholového managementu je především to, aby byl schopen řídit jednotlivé procesy ve společnosti tak, aby tyto procesy do sebe vzájemně zapadaly a vytvářely jeden celek, který bude mít na paměti především celkový uţitek klienta.
36
2. Analytická část V analytické části práce je přehledně popsán Hotel Hilton;¨ Struktura, cíle a hodnoty společnosti.Rozsah sluţeb,věrnostní program pro stale zákaznice, způsoby podpory zaměstnanců.A taky finanční charakteristika firmy za minule období jako přehled toho jaké konkrétní faktory vnitřního avnějšíhoprostředí ovlivňují finanční úspěšnost Hotelu Hilton v Praze .V poslední podkapitole je charakterizovány silně a slabě stránky hotelu opatřeni i prilezitosti které jsou významným prvkem pro uspesne podnikáni.
37
2.1Historie společnosti. Hilton, jméno symbolizující mimořádně kvalitní sluţby, se můţe v hoteliérství chlubit dlouhou historií.. Pan Conrad Hilton si otevřel první hotel Hilton v Cisku, Texas v roce 1919 a stál u zrodu Hilton Corporation.V roce 1949 byl otevřen první hotel Hilton, mimoúzemí Spojených států amerických, a sice Caribe Hilton v Portoriku. Za tímto účelem byla zaloţena dceřiná společnost Hilton Corporation, Hilton International. V roce 1964 odprodala společnost Hilton Corporation společnost Hilton International, která v té době měla jiţ 24 hotelů a stala se společností s veřejně obchodovatelnými akciemi kótovanými na newyorské burze.Bylo dohodnuto, ţe Hilton Hotels Corporation bude mít výhradní právo na uţívání jména Hilton pro hotely v USA, zatímco Hilton International bude mít výhradní právo ke jménu Hilton všude jinde na světě. Jediným pojítkem mezi zmíněnými společnostmi, zůstal společně vlastněný rezervační systém „Hilton Reservation System“ (HRS). V květnu roku 1967 koupila společnost Trans World Airlines společnost Hilton International, která se tak stala součástí Trans World Corporation. V říjnu roku 1987 se společnost Ladbroke Pic, stala novým majitelem Hilton International, a to za cenu ve výši 1 miliardy dolarů (645 miliónů liber). Během let se rozvoj Hiltonu řídil politikou přísné selekce, kdy kaţdý nový hotel musí dosáhnout vysoké laťky nasazené ostatními hotely. V srpnu roku 1996 došlo ke sjednocení značky Hilton, podpisem alianční smlouvy mezi Hilton Hotels Corporation v USA a Ladbroke Group PLC, jejímţ výsledkem je nová, jednotná firemní image. Obě společnosti v rámci aliance spojily své síly ve snaze vytvořit jednotný firemní styl. Modernizují svůj celosvětový rezervační systém (HILSTAR) a spolupracují v oblasti prodeje a marketingu, v programechodměňování loajálnosti (Hhonors) a dalších provozních záleţitostech. Dne 29. Prosince 2005 byla podepsaná smlouva о prodeji. Společnost Hilton International byla odkoupena společností Hilton Hotels Corporation (HHC) za 3,3 miliardy liber.Beverly Hills, Californie, 3. Červenec 2007.Hilton Hotels Corporation oznámilo 38
spojení s realitní společností The Blackstone Group‟s, která odkoupila celou společnost Hilton za 26 bilionů dolarů.Jako samostatná společnost, HHC provozuje cca 3 200 objektů a nabízí 545 000 pokojů v 77 zemích světa. Září
2009
–
ZměnakorporátníidentitynaHiltonWorldwide(dříve
Hilton
Hotels
Corporation). Nové logo a ohlášení nového znění vize, hodnot a klíčových strategických priorit. Změna odráţí globální rozšíření působení společnosti. Přestěhování centrály do kalifornského města Beverly Hills, do virginského McLean Hilton Worldwide. Je jednou z nejpohostinnějších společností na světě, roste rychleji neţ kdy předtím. 93letá historiev hotelovém odvětví dávátéto společnosti přednost být na prvním místě. Dnes Hilton Worldwide v sobě zahrnuje tyto značky:Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts, Hilton Hotels & Resorts, Doubletree by Hilton, Embassy Suites hotely, Hilton Garden Inn, Hampton Hotels, Homewood Suites by Hilton a Home2 Suites by Hilton.
2.2 CharakteristikaHotelu Hilton Prague . Název: Hilton Prague hotel Provozovatel IČ: 26504430, DIČ: CZ26504430 Adresa: Pobřeţní 1, Praha, Česká republika 186 00 Tel: +420 224 841 111, Fax: +420 224 842378 Korespondenční adresa: Pobřeţní 1, Praha, Česká republika 186 00 Hiltonjeveřejnáobchodníspolečnost: Spisová značka - B 7489 vedená u městského soudu v Praze. Obchodní firma: Quinn Hotels Praha, a.s. Předmět podnikání - hostinská činnost čištění a praní textilu a oděvů Předmět činnosti - pronájem nemovitostí bytů a nebytových prostor předseda představenstva: Statutární orgán – představenstvo: Pat McCann, dat. nar. 2. září 1951 Dublin 18, Foxrock, No.31 Torquay Wood , Irsko Jediný akcionář - Quinn Group Luxembourg Hotels S.a r.l. 5, rue Guillaume Kroll, L39
1882 , Lucemburské velkovévodství Registrační číslo: B 103794 Akci - 200 ks akcie na majitele ve jmenovité hodnotě 10 000,- Kč Základní kapitál - 2 000 000,- Kč26 Stavba hotelu začala v březnu 1989 a byla dokončena v červnu 1991. Hotel byl postaven francouzskou firmou CBC (The Campagnie Generale de Batiment et de Construction). Současným majitelem je společnost Quinn Hotels Praha, a.s. Dne 11.června 1991 se konalo slavnostní otevření hotelu a od 25. června 1991 je hotel v provozu. Jeho pohostinství vyuţilo jiţ mnoho známých osobností veřejného i uměleckého světa americký prezident Obama, Bill Clinton, Christopher Warren, Jean Claude Van Damm a Boston Philharmony.Dne 1.července 1995 byla podepsána smlouva „Management Agreemenеt” mezi firmou Tourinvest, a.s. a Hilton International. Manaţerská smlouva je podepsána na dvacet let. Tímto aktem se hotel „Atrium“ zařadil do mezinárodního hotelového řetězce Hilton s novým jménem HILTON PRAGUE. Od prosince roku 2002 se novým vlastníkem budovy stala Irská stavební společnost Quinn Group. Hlavní strategické cíle: Posílit a rozšířit naše značky a základnu komerčních sluţeb Rozšířit naši globální “stopu” Sjednotit naši kulturu a organizaci Maximalizovat výkon celé společnosti
VIZE - “Naplnit zemi světlem a teplem pohostinnosti.” MISE - Stát se prvotřídní globální společností – být prvním výběrem cestovatelů, zaměstnanců a vlastníků.
26
Výpis z obchodníhorejstříku; Quinn Hotels Praha, a.s., B 7489 vedená u Městskéhosoudu v Praze s.1.. Dostupnénainternetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis
40
H
HOSPITALITY (Pohostinnost) - Přinášíme výjimečné záţitky našim hostům.
I
INTEGRITY (Integrita) - Vţdy děláme správnou věc.
L
LEADERSHIP (Vedení) - Jsme vůdčí společností v našem odvětví.
T
TEAMWORK (Týmová práce) - Jsme týmoví hráči ve všem, со děláme.
О
OWNERSHIP (Vlastnictví) - Neseme odpovědnost za své činy a rozhodnutí.
N
NOW (Nyní) - Pracujeme s citem pro naléhavost a disciplínu.:27 2.2.1 Poskytované služby pro zákazníky. Největší hotel v České republice a čtvrtý největší hotel Hilton leţína pravém břehu řeky
Vltavy blízko historického centra, zajímavého pro hosty svými památkami a obchody. Budova hotelu nabízí pokoje pro hosty a konferenční prostory o celkové rozloze téměř 5 000m2. Pořádají se zde firemní i soukromé konference a kongresy, svatby či oslavy narozenin. Kongresový sál nabízí kapacitu aţ pro 1 500 účastníků, elegantní sál Hilton Grand Ballroom pojme 650 osob a dále je k dispozici 37 multifunkčních konferenčních salónků a zasedacích místností.Hotel sestává ze 791 pokojů, a to 618 Hilton Guestроkоjů, 141 Executive pokojů a 32 apartmá. Všechny pokoje jsou krásně zařízeny a vybaveny televizí, klimatizací, sociálním zařízením s ruční sprchou, vysoušečem vlasů, minibarem, přistýlkami, videohrami, které lze hrát prostřednictvím televizního přijímače, telefonem shlasovým záznamníkem, trezorem a dalším vybavením, které je typické pro pětihvězdičkové hotely.„ -
Food & Beverage: Atrium – restauraci, Café Bistro, Zest Bar a Restaurace,
CzechHouse Grill & Rotisserie, Cloud 9 sky bar & lounge, Cateringové sluţby. -
Ubytovací sluţby: Guest room, Family guestroom, Double queen guestroom., Twin
guestroom, King executive guestroom, Twin executive guestroom, Double executive guestroom, King junior suite, Executive suite , King apartment suite, King prezident apartment. -
Kongresové sluţby.: Hilton Meetings center - je největším konferenčním hotelem
ve střední Evropě a disponuje konferenčními prostory o celkové ploše téměř 5 000 m2. 27
Hlavní strategické cíle, vize a mise hotelu převzatá z interního materiálu. Nejsou k dispozici pro veřejnost .
41
Kongresové sály jsou, díky nejmodernějšímu technickému vybavení, ideální pro pořádání velkých akcí od módních přehlídek aţ po prezentace nových produktů. Hotel disponuje 22 jednacími salónky, které odpovídají standardům Hilton Meetings. Tyto zasedací salónky jsou vhodné aţ pro 50 účastníků a jsou vybaveny nejmodernější technikou. -
Další sluţby: V hotelu je moţné vyuţít moderního a luxusního střediska рéčе о
zdraví a fitness centra, Cybex Health & Spa. Jedná se o prvotřídní sportovní zařízení s krytým plaveckým bazénem. V autopůjčovně SIXT je moţné zapůjčení auta. U recepční zakoupení vstupenek do divadel a na jiné kulturní akce. V Atrium Casino je moţné si zahrát všechny hry od americké rulety, přes Blackjack a Pontoon aţ po Texas Hold„em. K dispozici je i široká škála herních automatů. 2.2.2 Věrnostní program pro stálé zákazníky. Hilton HHonors je program zvláštníchvěrnostních výhod pro hosty na úrovni Hilton Worldwide.Program Hilton HHonors byl zahájen společností Hilton Hotels Corporation v květnu roku 1987.Hilton International se stal partnerem programu dne 1. února 1997. Účelem Hilton HHonors Programme je prohloubit loajálnost současných zákazníků ve snaze motivovat je, aby se stali stálými zákazníky Hilton Hotels.Kaţdý člen programu Hilton HHonors pouţívá řadu výhod, jako například zvláštní sazby, preferenční vytvoření rezervací, zvláštní prostory pro check-in a hladký proces check-out. Dále late-out v pozdějšídobu, pokud to situace umoţňuje, noviny jako pozornost podniku, získávání bodů Hilton HHonors za kaţdýutracený dolar a za kaţdý pobyt splňující podmínky programu. Členové programu HHonors mohou směňovat body za jiné produkty, jako například výměna bodů za nalétané kilometry u partnerských aerolinií, za noci v Hilton hotelech zdarma, za pronájem automobilu a jiné.Přístup ke Střediskům zákaznických sluţeb HHonors (HHonors Customer Service Centers), která mohou vyuţívat k získávání informací, podávání stíţností apod. Středisko zákaznických sluţeb pro naši oblast je v Glasgow ve Velké Británii. K nabízenému servisu vţdy mají moţnost kontaktovat recepci na Executive patře, kde jsou osobně přivítáni lahví sektu, a kde se individuálně věnují jejich poţadavkům. Například: pomoc s rezervací stolu v restauraci, plánování volného času a poskytování všech informací, které hosty zajímají. Pro Zlaté a Diamantové členy je 42
k dispozici speciální program výhod s názvem “My Way VIP Benefit Options”. K nabízenému servisu vţdy mají k dispozici své vlastní recepce, kde jsou taktéţ osobně přivítánilahví sektu, a kde se individuálně věnují jejich poţadavkům. Členové si také mohou vybrat jednu z níţe uvedených výhod, kterou si vyberou ještě před samotným příjezdem. Room upgrade včetně snídaně Upgrade pokoje na Executivním patře včetněvšech benefitů jakoje například vstup do Executivního Lounge. Executivní lounge je restaurace, která je otevřena denně od 6 hodin ráno do 11 večer. V ranních hodinách zde probíhá snídaně a v průběhu celého dne si hosté mohou nabídnout jednohubky, zákusky, oříšky, alkoholické nápoje a nápoje nealkoholické. 1 000 Hhonors bonus bodů za pobyt Body navíc k obvyklým Base & Bonus bodům získaných za pobyt. Vysokorychlostní internet zdarma Hosté získávají zdarma vysokorychlostní internet i na pokoji.
2.3 Organizační struktura Hotelu Hilton. Zásadou managementu Hilton je organizace a kontrola, coţ jinak můţeme definovat jako proces zajištění dosáhnutí svých cílů. Úlohou hotelu je splnit všechny strategické cíle a hodnoty s maximálním dosáhnutím zisku. Organizace práci je jednou zezákladních manaţerskýchčinností.V Hilton hotelu se na to klade velký důraz.Jedná se o vytváření řádu a systému, tedy organizování lidí a dalších zdrojů, procesů, sluţeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Z hlediska dennodenní práce manaţera znamená proaktivní organizování práce lidí. Řízení a organizační struktura poskytuje vhodný základ pro plánování, organizaci a provádění a sledování prací. Mezi hlavní cíle patří: -
Rozdělení funkcí mezi manaţery;
-
Dělba práce mezi pracovníky;
-
Rozdělení úkolů a odpovědností;
-
Jasné definování vztahů a činností kaţdého pracovníka. 43
Z důvodu, ţe tato korporace působí na mnoha trzích v mnoha zemích, je organizační struktura hotelu Hilton zaloţená na maticové organizační struktuře, která je pouţívaná obvykle v rozsáhlých podnicích. - Funkční organizační struktura či maticová organizační struktura je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi a aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Myšlenkou je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku, jak je vidět na obrázku č.13 (Funkční organizační struktura). Celý obchodní personál se nachází v úseku marketingu, všichni techničtí inženýři jsou v úseku výzkumu a vývoje atd.Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí
jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce,
zvládnout celý úsek. Ve většině společností se používá pro označení této pozice vedoucího úseku ředitel nebonáměstek generálního ředitele.
Příklad obrázek č.128 Většina aktivit organizace se realizuje ve třech odlišných úrovních. Jedná se o operační, technickou a strategickou úroveň. Celá síť řetězců Hilton podléhá řízením i činností,které 28
Tabulka převzatá ze zdrojů: Wikepedia; Organizační management {online} http://cs.wikipedia.org/wiki/Organiza%C4%8Dn%C3%AD_management
44
jsou navzájem propojené vnitřní komunikací, mezi externím managementem firmy a interním managementem určitého hotelu.
2.4 Finanční charakteristika Hotelu Hilton Prague. Posouzení finanční situace –je způsob, jak odhalit finanční blahobyt a dynamiku ekonomického subjektu.Hlavním smyslem finanční analýzy je získat klíčové parametry, které poskytují objektivní a poctivý obraz o finanční situaci společnosti, její zisky a ztráty a změny ve struktuře aktiv a pasiv. To znamená, ţe analýza hotelové finanční situace má dva hlavní cíle: -
Posoudit finanční a hospodářskou činnost hotelu;
-
Připravit potřebné informace k vytvoření dalšího manaţerského a hospodářského plánu
Pro analýzu finanční situace hoteluHilton se pouţívá systém vzájemně propojených ukazatelů, na základě účetních údajů. Hlavním nástrojem vzájemného hodnocení finanční a ekonomické činnosti organizace je audit - analýza, jejímţ základem jsou účetní výkazy. Analýza finanční činnosti podniku, pomáhá zjistit míru finanční stability, vyhodnocení obchodu a obchodní zdatnost. Finanční situace Hiltonu je peněţní charakteristika, s jejíţ pomocí se zjišťuje, jakou vedení podniku volípolitiku provozovaní, jaké jsou podnikové potřeby a jak zpracovává získané zdroje. Pokud chceme mít dobrou výnosnost a přijatelnou míru rizika podnikání, musíme zvolit vhodnou kapitálovou strukturu i strukturu aktiv. Finanční situace podniku je zjišťována finanční analýzou. Cílem jsou zejména informace o platební schopnosti, hospodářské stabilitě a finanční stabilitě firmy. K tomu se uţívají rozborové techniky: Finanční situace se prokazuje pomocí rozvahy (bilance), coţ je účetní výkaz, který podává souhrnný přehled o stavu majetku a zdrojů krytí k rozvahovému dni. Zahrnuje majetek Hiltonu ze dvou hledisek. Aktiva jsou uspořádána podle likvidity od nejméně likvidních k nejvíce likvidních a pasiva, coţ jsou zdroje krytí majetku z hlediska vlastnictví. Rozvahu sestavují povinně dle zákona. Finanční situace hotelu se zveřejňuje v obchodním rejstříku jako výroční zpráva, která je také součástí marketingové komunikace firmy,veřejných 45
vztahů a budování firemní image, pro firmu důleţitým osobnostem, významným obchodním partnerům, investorům nebo spolupracovníkům. Podle sbírky zákona,29 výroční zprávu dle zákona číslo 106/1999 Sb. povinně předkládají příspěvkové organizace ministerstev. Podle Zákona číslo 248/1995 Sb., obecně prospěšné společnosti apod., také tvoří výroční zprávu nadace a nadační fondy a akciové společnosti podle Zákona číslo 227/1997 Sb. Hotel Hilton je zpracován pod Identifikačním čísem: 26504430 (viz obchodní
rejstřík).
Přehled
finanční
situace
Hotelu
Hilton
z roku
2011je
uvedenv tabulce č.1. Celkový přehled aktiv a pasiv a také peněţní toky firmy, jsou uvedeny v příloze č.2.30
Skutečnost v účetnímobdobí 2011 2010 1 2
VÝKAZ ZISKU A ZTRATY I. + II. II. 1. B. B. 1. B. 2. + C. C. 1. C. 2. C. 1. D. E. III. III. 1. F. F. 1.
Trţby za prodej zboţí Obchodnímarţe Výkony Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Sluţby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na sociálnízabezpečení a zdravotní pojištění Sociálnínáklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Trţby z prodeje dlouhodobého majetku Zůstatkováce na prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatkováce na prodaného dlouhodobého majetku
29
57 57 962 886 962 886 524 838 164 714 360 124 438 105 189 355 132 560 45 632 11 163 2 300 382 864 0 0
91 91 916 246 916 246 480 837 165 112 315 725 435 500 197 778 142 043 44 907 10 828 2 137
0
30
0
30
390 627 20 20
Informace zpracována na základě uvedených zákonů ve sbírce zákonů Zákončíslo 106/1999 Sb. dne 11. května 1999 o svobodnémpřístupu k informacím. Část 1 Zákončíslo 248/1995 Sb 248/1995 Sb. zedne 28. září 1995 o obecně pro spěšných společnostech. Část1 Zákončíslo 227/1997 Sb. o nadacích a nadačníchfondech. Část 1 30 Tabulka převzatá ze zdrojů: Výpis z obchodního rejstříku; Quinn Hotels Praha, a.s., B 7489 vedená u Městského soudu v Praze. Dostupné na internetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis
46
G. IV H. • X. N. XI. O. • Q. Q. 21. •• R. S. S. •1. ••• •••
10 Zvýšení (+) / sníţení (-) rezerv a opravnýchpoloţek v 2 062 746 provozní oblasti 137 794 5 234 Ostatní provozní výnosy 12 6 101 Ostatní pro vozní náklady 175 172 6 783 Provozní výsledek hospodaření 739 54 805 Výnosové úroky 547 119 158 921 Nákladové úroky 630 194 2 946 Ostatní finanční výnosy 880 195 185 3 378 Ostatní finanční náklady 126 -350 355 Finanční výsledek hospodaření 419 -6 -45 265 Daň z příjmů za běţno účinnost 200 924 0 - splatná -6 -46 189 - odloţená 200 40 311 873 Výsledek hospodaření zaběţnou činnost 120 4 875 0 Mimořádné náklady 995 -331 0 Daň z příjmů zmimořádné činnosti 242 -331 0 - odloţená 242 -4 0 Mimořádný výsledek hospodaření 544 4 584 -311 873 Výsledek hospodaření za účetní období 753 873 4 922 -357138 Výsledek hospodaření před zdaněním 315 Tabulka č.1
Můţeme vidět, ţe finanční úspěšnost tohoto podniku se skládá ze správně nastavenýchpodnikových cílůa managementu. Takéje kladen velký důraz na kvalitu poskytovaných sluţeba spokojenosti zaměstnanců. Podle názoru podnikatelů společnosti hotelu
Hilton
v
Praze
to
jsou
čtyři
hlavní.
Sloţkyovlivňujícífinanční
výsledkypodniku.HlavníředitelhoteluM. SPECKING řekl31: “Be one of the best Hotel in Prague, it is easy when you follow the general steps. Strong management system providing your customers with good quality service, and care about your employees.”
31
Přeloţeno do češtiny z osobního hovoru ze dne 25.03.2013 M. SPECKING (Hlavní ředitel hotelu Hilton v Praze): “Být jedním z nejlepších hotelů v Praze, není těţká věc, kdyţ postupuješ podle vypracovaného systému. Silný managment, dobrá kvalita poskytovaných sluţeb a spokojenost zaměstnanců.“
47
Přehled o změnách vlastního kapitálu: Tabulka číslo 2 Zákonn Oceňov ý ací Základ ní (tis. Kč)
kapitál
Zůstatek k 1. lednu 2010 2 000 Výsledek hospodaření za účetní 0 období Využití rezervního fondu ke krytí 0 ztrát Zůstatek k 31. prosinci 2010 2 000 Výsledek hospodaření za účetní 0 období 2 000 Zůstatek k 31. prosinci 2011
rezervn í
rozdíly
Neuhraz ená
fond
z přeceně ztráta ní
23703
767 265
0
0
-23 303
0
23 303
400
767 265
0
0
-4 645 -3 876 928 263 -311 873 -311 873
400
767 265
Celkem
-84 358 708 610 -4 584 -4 584 873 873
-4 801
0
957 -4 136
188
Firmě záleţí na všech faktorech, co ovlivňují finanční úspěch společnosti a její ziskovost. Proto analýzy vnějších i vnitřních faktorů kladou velký důraz na zpracování politiky a strategií všech typů plánů (finančních, marketingových atd.).
2.5 Vnější faktory ovlivňující finanční úspěšnost firmy. Analýza vnějšího prostředí přispívá k rozvoji strategického řešení firmy, které poskytují postupy spolupráce společnosti s jejím okolím v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Podporují potenciál hotelu při dosaţení cílů a pomáhají odhalit hrozby a příleţitosti. Vnější prostředí se dělí na makroprostředí a mikroprostředí. Mikroprostředím (lokální oblastí) je hotelové odvětví, ve kterém firma působí. Ovlivňuje plánování hotelové nabídky, sluţeb, rozvoj nových konceptů a návrhu, cenovou politiku a vytváření konkurenčních výhod. Makroprostředím se rozumí globální prostředí na úrovni neovlivnitelné, nicméně působí na mikroprostředí a to různou intenzitou dle situací v jednotlivých oborech. Jedná se o vliv vnějšího prostředí na zisk hotelu na základě demografických, ekonomických, geografických, sociálních a politických změn. Při změně světové demografické situace, 48
dejme tomu, ţe vzroste počet rodin s dětmi o 80%, zisk hotelu se můţe zmenšit, protoţe zákazníci změní své priority z pracovní sféry na rodinu. Jako reálný příklad můţeme uvést situaci, kdy přírůstek HDP v ČR se od roku 2007 pohyboval okolo 6%.V roce 2012 nastal pokles o 1,7 %anyní kporovnání je 3%. Coţ je jedním z nejvýznamnějších faktorů, kterýfirma nemůţe kontrolovat. Tyto změny přímo ovlivňují ziskovost podniku, v tomto příkladěcenovou politiku hotelu . Jako pro kaţdou organizaci,je i zde hlavním cílem hotelu zvýšit svůj zisk. Analýza vnějšího prostředí přímo působí na strategii hotelu a zpracování finančního plánu. Změny v jakémkolivprostředívyvolázměny uvnitř hotelu. Pro to před zpracováním finančního rozpočtu, musí hotel zodpovědět následující otázky. Ekonomické faktory: -
Jaká je současná situace na trhu? Jaká je fáze ekonomického cyklu? Jaký je vývoj cen, inflace? Má smysl podnikat na tomto trhu?Jaký má země poměr HDP? Jaké jsou úrokové sazby a měnové kurzy? Jak se vyvíjí nezaměstnanost? Jaké jsou průměrné mzdy?Podle odpovědí na dané otázky, hotel rozhoduje, jaký mzdový poměr nastaví ve své organizaci, jaké musí mít zaměstnanci vzdělání a jestli je třeba provádět více školení.
Politicko-právní faktory : -
Jaká jsou daňová a sociální opatření? Jakou má země podporu ţivotního prostředí a jakými se řídí zákony? Máme moţnost státních, regionálních či evropských dotací, které by mohli pozitivně ovlivnit finanční situaci našeho hotelu?
Technologické faktory: -
Jaké jsou vyuţívány technologické trendy v hotelnictví? Hrozí hotelu riziko, ţe sluţby rychle zastarají a nebudou konkurenceschopní? Jaká je v zemi rychlost technologických změn?
Demografické a socio-kulturní faktory : -
Jaké jsou kulturní zvyky našich hostů? Většina zákazníků hotelu, pochází z USA. 49
Proto se hotel musí orientovat na jejich poţadavky, nákupní zvyky, hodnoty, jazyk, image a chování. To vše vyvolává individuální strukturu nákladů, specifický interiér, menu, školení zaměstnanců a tak dále.
2.6 Vnitřní faktory ovlivňující finanční úspěšnost firmy. Faktory vnitřního prostředí jsou neustále sledované a analyzované managementem. Jsou to prvkyvzájemně propojené a existující uvnitř organizace, které lze ovlivňovat a měnit dle potřeby, pomocí interních nastavení. Vnitřní prostředí ovlivňuje klíčové faktory potenciálua úspěchu hotelu a jeho finanční ziskovost. Konkrétním cílem analýzy vnitřního prostředí, je definovat silné a slabé stránky organizace.Společnost si myslí, ţe růst poptávky po sluţbách, je moţný v případě spokojenosti zákazníků, coţ vychází z kvality nabízeného zboţí (v našem případě sluţeb) a způsobu prezentace tohoto zboţí, umění prodat (v našem případě umění zaměstnanců komunikovat se zákazníkem). Pro zvýšení finančního úspěchu, dává hotel největší význam politice nastavení práce se zaměstnanci a způsobu komunikace. 2.6.1 Komunikace a její způsoby. Řízení je bez komunikace nemyslitelné.V kaţdé organizaci musí být systém pravidel pro
interpersonální
komunikaci.„Podle
knihy
HORNAK,
JURAŠKOVA(2012)
Komunikace lze charakterizovat jako vědu (z lat.) - spojení,dorozumívání,výměna informací mezi sloţkami určitého systému. Sociální komunikace je proces výměny informací mezi lidskými jedinci, který slouţí zájmům a potřebám konkrétních společenských skupin”.32 Nezbytnou součástí je i technika a její zabezpečení. Moderní komunikační prostředky do jisté míry mění postupy a zvyklosti interní komunikace a výrazně ovlivňují podmínky externí komunikace. Jsou povaţovány za jeden z pilířů globalizace. Řízení, organizace a formální stránka při komunikačních procesech uvnitř organizace a mezi organizací a jejím okolí musí být jednoznačně ovlivňována podnikovou kulturou. Komunikace v Hiltonu je 32
HORNAK. P, JURAŠKOVA. O. a kolektiv 2012. VelkýslovníkmarketingovýchkomunikaciGradaPublishing, a.s. 2012 s.1.04 s. ISBN 978-802474354-7
50
dvousměnný proces. Jejími formami jsou: vedoucí oddělení nebo přímý nadřízený, kaţdodenní informační schůzky, pravidelné komunikační meetingy konané jednou za měsíc, neplánované schůze svolávané dle potřeby, informační nástěnky, memoranda a personální oddělení.Působí zde relativně samostatné prvky vnitropodnikové (interní) komunikace a komunikace s okolím (externí). 1) Externí komunikace: Legislativa udává určitá pravidla, kvůli nimţ je organizace povinna se svým okolím komunikovat. Musí být ve spojení například s finančním úřadem a dalšími úřady státní správy, bankovní sférou, pojišťovnou, s dodavateli, zákazníky apod. Bez této komunikace by společnost nemohla existovat. Dá se říci, ţe tato komunikace je první rovinou, která je pro hotel nutná, avšak nepostačující. Do druhé roviny zařadíme tzv. práci z veřejností, vztahy s veřejností a externí komunikace mezi hotely. Například jako: -
ONQ insider - OnQ™ je propojení Hilton rodiny technologickou platformou, která integruje různé moţnosti pro vytvoření jednoho systému pro vnitřní komunikaci všech hotelů. Sdělení, nové informace, úspěchy, historie a podpora rozvoje hotelu v prodeji sluţeb, operací a obchodních aktivit. OnQ ™ - Poskytuje informace na světové úrovni všem členům týmu Hilton Worlwide family. Kaţdý z pracovníků hotelu má přímý přehled a moţnost komunikace se všemi manaţery Hilton Worlwide.
-
H360 Hilton Hotels &Resorts Global Community – Společné webové stránky umoţňující všem zaměstnancům komunikovat mezi sebou po celém světě. Webové stránky jsou udělané podobně jako Facebook.Kaţdý účastník má svůj vlastní profil, kde můţe sdělit jakoukoliv informaci, myšlenky anebo prostě sdělit své radosti čistarosti. Celkových účastníků je více neţ 144 000. Cílem je vybudovat silnější globální značku, udrţet své vedoucí postavení, sjednotit postup komunikace a způsob školení zaměstnanců. Program H360 je taky propojen s Twitterem a Facebookem.
2) Interníkomunikace: Pravidla formální části interní komunikace v hotelu jsou jasně formulovány v interních 51
předpisech organizace. Zaměstnanci jsou povinni je znát. Pro tuto komunikaci manaţeři nejčastěji vyuţívají interní poštu, Outlook nebo telefonické spojení. Pouţívají ji k přímé komunikaci mezi odděleními, které mají potřebné informace. Efektivní komunikační síť je velmi důleţitá pro zajištění a upevnění konkurenceschopnosti firmy. Organizační uspořádání vnitropodnikových jednotek z hlediska komunikačních vazeb je velice důleţité pro inovační aktivitu hotelu.Denně se pořádá tzv. breafing, kde jde o rychlé předání aktuálních informací. Příloha č.3 - Informace poskytované při komunikaci, dělíme na dva typy: Formální neboli explicitní, konkrétní či tzv. „tvrdé“ informace. Do nich zařadíme údaje o trhu,produktech a sluţbách, přehled o výrobních a finančních výsledků atd.Dalším typem je neformální komunikace. Zahrnujeme do ní vyhledávání, organizování a zajišťování příleţitostí k setkávání pracovníků a jejich rodin ve volném čase, při zájmové činnosti, na kulturních akcích apod. Jedná se o kvalitní motivační nástroj, které má firma moţnost vyuţívat. Aktivity tohoto druhu totiţ posilují vztahy členů týmu silou společných záţitků. Mimo pracovní prostředí se mnozí chovají uvolněněji, jsou přirozenější, spadne z nich odpovědnost vykonávané funkce. Určitým přechodem mezi formální a neformální komunikací můţe být podnikový časopis nebo podnikové noviny. 2.6.2 Zaměstnanci. Podle Hospodářských novin:33 „Nejšťastnější zaměstnanci pracují pro Hilton. Loňská jednička Google propadla. Průzkum mezi 100 tisíci Američan se zaměřil na pracovní prostředí či spokojenost v práci. Síť hotelů Hilton se můţe radovat z neobvyklého prvenství. Podařilo se jí totiţ ovládnout ţebříček společností s nejšťastnějšími zaměstnanci, který vypracovala firma Career Bliss. Ta provedla průzkum mezi 100 tisíci respondenty po celých Spojených státech. Z jeho výsledků vyplývá, které firmy zaujímají nejvstřícnější postoj ke svým zaměstnancům. Do padesátky šťastných se dostala široká škála společností - od finančních gigantů, jako jsou Morgan Stanley či Merrill Lynch, přes potravinářské koncerny typu Krafts Food aţ po technologické společnosti Apple či IBM...“
33
Hospodářské noviny: HN.IHNED.CZ [cit. 20011-12-12].,s.1.
52
Výsledkem maximální efektivity zaměstnanecké práce jsou jasně nastavená, všeobecná pravidla, poţadavky a moţnosti zaměstnanců.Očekává se, ţe zaměstnanec hotelu Hilton bude
neustále
přispívat
k
jeho
image,
pověsti
a
rozvoji.Pro
uspokojování
potřebhostůvyţadujjepozitivní přístup a postoj k práci, zákazníkům i zaměstnancům. Klíčem k dobré pověsti hotelu je příjemný postoj zaměstnanců, zdvořilé chovaní, přátelská a uvolněnáatmosféra, rychlé a efektivní sluţby, znalosti a přesnost, čistota, hygiena a úprava zevnějšku. Vynikající kvalita poskytovaných produktů.Práci by se mělo věnovat maximální pozornosti. Kvalita a kvantita jsou dva různé aspekty, které by v ideálním případě měly být zastoupeny oba, ať uţ se konkrétně zabýváte jakoukoliv prací. Co se týče kvality, očekává se, ţe povinnostise budouplnit dle nejlepších znalostí a schopností. Pokud jde оkvantitu, práci je nutné odvádět s соnejvětším kvantitativním výsledkem, aniţ by tím trpěla kvalita a týmová práce. Povinnosti a pravidla pracovníků jsou jasně nastavena hotelem, avšak pro zlepšení práce existují i moţnosti rozvoje zaměstnanců 1.
Výhody odměny
- Věrnostní odměna; Peněţní odměna (LongServiceAward), při nepřetrţité práci 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 či 40 let. - Odměny a slevy do světoznámých značek.Po jednom roce zaměstnaneckého poměru v Hiltonu se získává nárok na výrazné slevy na ubytování v hotelu Hilton, kdekoliv na světě, přičemţ tyto slevy se vztahují na zaměstnancea jeho nejbliţší příbuzné, pokud cestují s ním. Tyto slevy spadají pod personální politiku č. JD1. - Informační nástěnky: Zaměstnancijsou povinniseznamovat se s informacemi vyvěšenými na informačních nástěnkách umístěných na chodbě personálního oddělení a na chodbě vedle vchodu do Týmové restaurace. Jsou na nich mimo jiné vyvěšeny připomínky hostů, oznámeníоškoleních, sportovní a společenská oznámení a oznámení personálního oddělení. - Stravování: Hotel zajišťuje stravování pro všechny zaměstnance sedm dní v týdnu. Všichni kmenový zaměstnanci jsou oprávněni konzumovat jídlo v zaměstnanecké restauraci (La Cantina) bezplatně. - HR Newsletter: Je vydáván v měsíčních intervalech personálním oddělením hotelu. Jsou v něm všechny informace týkající se novinek, jak v hotelu Hilton Prague, tak také v hotelu Hilton Prague Old Town. 53
- Zdravotní prohlídky: Praktickýlékař v hotelu provádí roční preventivní, řadové a periodické prohlídky všech zaměstnanců. Kaţdý nový zaměstnanec je povinen absolvovat vstupní zdravotní prohlídku. - Sport: Zaměstnanci mají moţnost vyuţívat tělocvičnu a hodiny spinningu zdarma ve výši 15denních vstupů ve sportovním centru AXA, Na Ponci 40, Praha 1. - Esprit – starbondy: Zaměstnavatel pravidelně ohodnocuje pracovní výkony svých zaměstnanců a v souladu s pravidly programu Esprit uděluje zaměstnancům tzv.starbondy. Hodnota jednoho starbondu je 1 080 Kč hrubého. Starbond můţe obdrţet kaţdý, kdo je pochvalně zmíněn v komentářích od hosta či je nominován svým kolegou. 2.
Školení a rozvoj zaměstnanců
Hilton je přesvědčen, ţe úspěch jeho podnikaní, závisí na pracovnících, a proto se snaţí vybavit zaměstnance nejenom těmi správnými nástroji a vybavením k plnění jejich pracovních povinností, nýbrţ poskytuje i školení a moţnost rozvoje.Úkolem personálního oddělení je pomáhat vedení identifikovat školící a rozvojové potřeby a zajistit, aby byl vytvořen plán k řešení takových potřeb.Vedoucí oddělení zajistí, aby školení personálu bylo zavedeno do praxe. - Welcome
Day:Program
seznamovaní
se
společností,
hotelem
a
novým
zaměstnavatelem. - Školení v rámci plnění pracovních povinností: Proces nepřetrţitého školení a přeškolování. Znalosti a dovednosti, které potřebuje zaměstnanec k řádnému plnění pracovních povinností v souladu s normou. Koordinátor školení informuje о všech praktických školeních v oddělení, která provádějí zvlášť vyškolení školitelé, tzv. Skills Trainers. - Následné pohovory; Do tří měsíců od nástupu do zaměstnání, pozve personální oddělení zaměstnance na pohovor. Během této neformální schůzky bude dotázán, jak se mu v práci doposud daří a jeké má problémy. - Posouzení vývoje výkonnosti/hodnocení: Všichni zaměstnanci jsou vyzváni k účasti v hodnocení výkonnosti, a to dvakrát za rok v prvním roce trvání pracovního 54
poměru, a poté vţdy jednou ročně. První hodnocení se uskutečňuje po uplynutí 3měsíční zkušební doby. K hodnocení se přihlíţí v souvislosti se zvýšením platu, povýšením, přechodem do jiného oddělení apod. - Jmenování do vyšších pozic: Firemní politika klade důraz na obsazování pozic stávajícími zaměstnanci, pokud to situace umoţňuje a snaţí se slibné pracovníky podpořit a povzbudit a pomoci jim v postupu na vyšší pozice. - Kariérní postup:Firma vţdy vytipuje zaměstnance s velkým potenciálem jako zdroj budoucích talentovaných manaţerů. Jakmile jsou tito pracovníci vytipováni, vedoucí daného oddělení pomůţe takovému zaměstnanci stanovit výkonnostní a rozvojové cíle po poradě s personálním oddělením. Zaměstnanci vykazující velký potenciál jsou logickými adepty na školení supervizoru, jmenováni do funkce Skills Trainer apod. - Přecházení do jiných oddělení: Po určité době nepřetrţitého zaměstnaneckého poměru lze přecházet z jednoho oddělení do jiného v rámci jednoho hotelu nebo z jednoho hotelu Hilton do jiného v rámci dané země.. - OnQ Hilton University: Jedná se о jednoduchou formu bezplatného studia prostřednictvím internetu, kterou vytvořila společnost Hilton International. Hilton University nabízí škálu různých seminářů v anglickém jazyce. - Exposure interní:Tento druh školení má poučit о práci v jiných odděleních neţ vlastním. Na jedné straně si tím zaměstnanec udělá představu о tom, jaký vlivmá jeho pozicena ostatní oddělení, jakým způsobem je práce provázána s ostatními odděleními a současně si rozšíří znalosti a dovednosti. Školení můţe mít různou dobu trvání a lze se ho účastnit během pracovní doby nebo mimo pracovní dobu.. - Exposure externí: Je moţné rovněţ absolvovat školení Cross Exposure v kterémkoliv jiném hotelu Hilton. О účast v tomto školícím programu můţe zaměstnanec zaţádat po 1 roce zaměstnaneckého poměru. Ţádosti se posuzují individuálně s přihlédnutím k posouzení výkonnosti, potenciálnímu rozvoji a odslouţeným létům a bude rozhodnuto, kam a kdy by bylo vhodné ţadatele poslat, aby školení bylo со nejvhodnější pro potřeby daného jedince i hotelu. - Elevator Programme: K rozvíjení dalšího manaţerského potenciálu nabízí hotel Hilton dvouletý program manaţerského školení. - Jazykové kurzy; Zaměstnanci mají moţnost získat příspěvek na jazykové kurzy, 55
které jsou proplaceny zpětně po splnění 70% docházky a závěrečného testu.
2.7 SWOT analýza SWOT analýza je především nástroj pro podnikatele a firmy, aby si byli schopni uvědomit, jak na tom vlastně jejich firma či podnik vůbec je. Její samotná definice vychází hlavně ze čtyř anglických slov. První je strenhgts, coţ představuje silné stránky firmy, poté následuje weaknesses, coţ představuje slabé stránky. Následuje opportunities, které představují ve firmě její příleţitosti a poslední jsou threats, které představují pro podnikatelský subjekt hrozby. SWOT analýza sama o sobě je hlavně metoda, pomocí které lze úspěšně sledovat celkové dění ve firmě. Kaţdý podnikatelský subjekt by tuto analýzu měl provádět pravidelně, a to za účelem dosahování lepších podnikatelských výsledků, případně jako funkční nástroj potřebných informací. Silné a slabé stránky firmy se vztahují hlavně k vnitřnímu prostředí. Výhoda vnitřního prostředí spočívá hlavně v tom, ţe toto prostředí lze vcelku snadno měnit. Velice často například sledujeme u větších podnikatelských subjektů změnu firemní kultury, změnu výrobního programu, změnu poskytovaných sluţeb. V rámci těchto změn ve vnitřním prostředí se podnikatelský subjekt snaţí často reagovat na změny ve vnějším prostředí. Právě studiem vnějšího prostředí se zabývá analýza příleţitostí a hrozeb. Jelikoţ se jedná o vnější prostředí, tak je zde míra ovlivnění v mnohém ztíţena. Většinou se musí firma sama přizpůsobit měnícím se podmínkám vnějšího prostředí. Toho jsme byli často svědky v nedávné minulosti a jsme svědky těchto změn i v současném světě. V rámci analýzy vnitřního prostředí se můţe jednat například o celkové postavení firmy na trhu. Zde hlavně sledujeme celkový trţní podíl a hlavně jeho vývoj. Právě vývoj celkového trţního podílu nám udává, jak si na tom firma vlastně stojí. To znamená, zda náš celkový trţní podíl roste, či klesá. Také je ovšem důleţitá analýza toho, proč náš celkový trţní podíl roste či klesá. To je důleţité zejména proto, aby firma mohla přijmout příslušná opatření.
56
Součástí vnitřního prostředí je také samozřejmě i sociální prvek. Zde máme na mysli především naše zaměstnance. Je velmi důleţité, aby zaměstnanci byli vhodně motivování a podporováni. Prvkem motivace pochopitelně ale není pouze finanční stránka, můţe zde být i jiná stránka, například vhodně zvolený systém řízení, který vyhovuje jak zaměstnancům, tak jejich vedoucím. Jedná se tedy o konkrétní styl řízení podniku, který musí vycházet především z potřeb organizace a reálného stavu zaměstnanců. Dalším prvkem vnitřního prostředí jsou také dodavatelé. Zde je důleţité mít takové dodavatele, kteří jsou schopni plynule a pruţně reagovat na naše poţadavky. Dodavatelé také musí dodrţovat námi stanovené poţadavky kvality. Docela často firmy dělají chybu, ţe mají na určitou dodávku stanoveného jednoho dodavatele. Můţe se stát cokoliv, a právě tento dodavatel nebude schopen dodrţet naši objednávku a můţe se jednat o objektivní příčinu. Právě proto je vhodné mít na jednu dodávku více dodavatelů. Při vnější analýze se můţeme zaměřit například na demografické vlivy. V současném vyspělém světě roste například počet starších občanů. Je to obecný demografický jev, ale s tímto jevem je nutno počítat. Zde můţe firma nabídnout speciální program právě pro starší generace. Jedná se například o nabídku lázeňských sluţeb a vůbec o nabídku určenou pro účelnou regeneraci. Dalším významným demografickým jevem je poměrně a relativně vyšší počet rodin s dětmi. Tito klienti také mají specifické poţadavky, na které je třeba reagovat, konkrétně se můţe jednat o speciálně upravené hotelové pokoje pro tuto klientelu. Můţe se jednat například o rodinné pokoje vybavené malou kuchyňkou, dětskou postýlkou, atd. Samotnou kapitolou jsou také politické a legislativní změny. Můţe se jednat například o změny v zákoníku práce, které musí kaţdý podnikatelský subjekt promítnout do svého uvaţování. Také se můţe jednat ale také o daňovou problematiku, kdy můţe docházet k vyššímu zdanění podnikatelských subjektů, například s ohledem na současnou rozpočtovou situaci státu.
57
SWOT Analýz Silné stránky
Slabé stránky
Trаdice Kvаlitní zаměstnаnci
Zvýšit důrаz nа individuаlní pоţаdаvky klientа Rоzšířit nаbídku sluţeb v glоbální
Dlouhodоbé vztаhy se zákаzníky, Unikаtní prоdukt- znаčka. Je tо trend
strаnce, Otevírаt nоvé perspektivní trhy Nespоkojenost zákаzníků s
Dоbré оbchodní výsledky Pоzitivní vnímání znаčky,
designem, dоplňkоvými sluţbаmi,
Vlаstní zdrоje finаncоvání
otevírаcí dоbu, dоdacími
Finаnční kapаcity nа rоzvoj
pоdmínkami аj., Vysоké persоnální náklаdy
Príleţitosti
Hrоzby
Nоvé trhy
Stаgnace svtоvé ekоnоmiky
Nаvýšit spоlupráci s kоnkurencí zа
Zvýšení danоvé zátiţe
ucelem lepšíhо finаncníhо
Niţší kupní sílа оbyvаtelstvа Tabulka č. 3
58
3. Praktická část. Praktická část je vytvořena na zaklade vnitřního přehledu firemní činnosti z vlastních pracovních zkušenosti v tomto hotelu. Podle popsané teorie a analýzy hotelu Hilton byly zpracované návrhy na zlepšeni finančního výsledku. Hlavni nápadem je vytvořeni asociaci ACH (Association of Congress hostels ) na území České Republiky s moţnosti siřeni na mezinárodní úroveň. Tým ţe samotná propagace
kongresového hotelnictví ve světě je velmi finančně náročná, proto je vhodné mít takovou Asociaci k dispozici, coţ taky řeší problém konkurenci a zjednodušuje výměnu aktuálních informaci a trendu...
59
3.1
Návrhy na zlepšení situace
V oblasti návrhů na zlepšení se zaměříme na situaci zaměstnanců. Je velmi důleţité si uvědomit, ţe spokojený zaměstnanec je ve své podstatě klíčem k úspěchu v kaţdé organizaci. Ovšem je klíčové si odpovědět na základní otázku, co to je vlastně spokojený zaměstnanec. Tuto odpověď nám nejlépe dají samotní zaměstnanci, právě proto je důleţité zeptat se zaměstnanců na jejich potřeby a pokusit se v rámci reálných podmínek tyto potřeby uspokojit. Je to jedna z cest, jak vybudovat vysokou loajalitu zaměstnanců vůči svému zaměstnavateli. Je skutečnost, ţe hotel Hilton se o své zaměstnance stará nadstandardně, to nezpochybnitelné. Ovšem jsou zde patrné určité rezervy. Konkrétně zde máme na mysli sociální zodpovědnost a její zvyšování. Pojem sociální zodpovědnost vychází hlavně z předpokladu, ţe v kaţdé organizaci je přítomen sociální prvek, v tomto případě zaměstnanci. Ty lze motivovat také jiným způsobem. Nemusí se nutně jednat o finanční ohodnocení, to je pouze jeden z prvků motivace. Dalším motivačním faktorem můţe být například podpora souladu rodinného ţivota s pracovním ţivotem. Zcela jistě řada zaměstnanců hotelu má své malé děti. Zde je například vhodné mít zpracovaný program na podporu rodičů na rodičovské dovolené. Tito rodiče často přijdou o kontakt se svým pracovním světem a to na docela dlouhou dobu a návraty jsou potom vcelku sloţité. Změní se za tu dobu podmínky a nějakou dobu trvá, neţ se takový zaměstnanec opět zapracuje. Právě proto je vhodné takového zaměstnance zaměstnat plynule i na dobu rodičovské dovolené. To umoţňuje řada nástrojů. Jedná se například o částečný pracovní úvazek, který zajistí kontinuitu pracovního postavení i po návratu z rodičovské dovolené. Je to přínosné jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Dalším problémem bývá také fakt, ţe zaměstnanci, kteří mají malé děti, tak jiţ nemohou být natolik časově flexibilní, jak tomu bylo před tím, neţ měli děti. Právě proto
60
zde lze vyuţít systém sdíleného pracovního místa, kdy se na jednom pracovním místě střídají například dva zaměstnanci. Také je zde moţnost vytvořit dětské firemní jesle. To je také vítaný prvek motivace vůči zaměstnancům. V reálním ţivotě to často bývá tak, ţe tyto firemní jesle financuje více zaměstnavatelů, kteří se tak dělí o nezbytné náklady, které souvisí s touto aktivitou. Výhoda spočívá v tom, ţe dítě je umístěno například na čtyři hodiny denně do firemních jeslí a rodič můţe tyto čtyři hodiny pracovat. Opět je to přínosné jak pro firmu, tak i pro zaměstnance. Navíc je zde také moţnost o spolufinancování firemních jeslí z veřejných financí, coţ opět můţe výrazným způsobem sníţit celkové náklady na tuto aktivitu. Samotnou kapitolou je také vzdělávání zaměstnanců. Zde si je nutno uvědomit, ţe finance investované do vzdělávání zaměstnanců, jsou nejlépe investovanými prostředky. Pokud firma zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců, tak zvyšuje také svůj vlastní potenciál. V současné době lze také vyuţít finanční prostředky ze Strukturálních fondů Evropské unie. Tyto prostředky je nutno pouţity na zvyšování kvality lidského kapitálu. Je opravdu škoda, pokud firma nevyuţívá ke vzdělávání svých zaměstnanců těchto evropských finančních prostředků. Velice vítaným prvkem motivace je také podpora důchodového spoření zaměstnanců. Ve většině případů se jedná o příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění zaměstnance. Je to velmi oblíbená forma motivace zaměstnanců. Jinak pochopitelně je chvályhodné, ţe hotel Hilton odměňuje své zaměstnance za věrnost firmě. Je také nutné si uvědomit, ţe současný zákazník je velice náročný, právě proto by měl hotel Hilton nabízet komplexní sluţby. Lépe řečeno, on je fakticky nabízí, ale jsou zde patrné určité rezervy. Můţe se jednat například o průvodcovské sluţby v rámci praţského regiony, či alespoň zajištění těchto sluţeb pro klienty hotelu. Praha je velmi oblíbená destinace vzhledem ke svým památkám. Dále také často dochází k tomu, ţe se neposkytuje následná komplexní sluţba. Například je zde k dispozici sportovní zařízení, to musí být k dispozici i s trenérem, který klientovi řekne, v čem s ním bude pracovat do budoucna.
61
Ovšem existují také moţnosti, jak změnit situaci v hotelu Hilton a to zejména s ohledem na zlepšení finanční situace hotelu. Jednou z takových moţností je například vytvoření asociace kongresového hotelnictví. V rámci asociace by docházelo k vytvoření zájmové skupiny. Členy takové Asociace by byly pochopitelně zejména hotely, které se zabývají kongresovým hotelnictvím. Ovšem je velmi důleţité, aby se samotné přípravě pravidel takové asociace věnovala potřebná pozornost. Je totiţ naprosto nezbytné, aby kaţdý člen v takové asociaci měl určitá pozitiva, která plynou z jeho členství. Takových pozitiv by v případě uskutečnění tohoto projektu, byla celá řada. Jelikoţ by se jednalo o zájmové sdruţení, tak prvotním úkolem by bylo prezentování zájmů členů této asociace. Asociace jako taková by mohla jednat například s Ministerstvem pro místní rozvoj, pod nějţ spadá problematika cestovního ruchu. Asociace by tak mohla předkládat vlastní návrhy, které by byly v souladu se zájmy členů asociace. Toto je důleţité hlediska zejména pokud si uvědomíme, ţe Ministerstvo pro místní rozvoj má na starosti čerpání evropských finančních prostředků na rozvoj cestovního ruchu. Zde by mohla Asociace vyjednávat podmínky pro své členy, kteří by tak mohli pro rozvoj kongresového hotelnictví čerpat prostředky z evropských fondů. To by byl velmi výrazný počin této Asociace. Asociace sama o sobě by měla totiţ mnohem lepší vyjednávací pozici, neţ jednotlivé hotely. Oblast kongresového hotelnictví je velmi konkurenčním prostředím, právě proto by mohla sama konkurence mezi sebou efektivně spolupracovat, coţ by přineslo uţitek samotným hotelům, a to jak v krátkodobém horizontu, tak hlavně v dlouhodobém horizontu. Jednou z oblastí, kde by se mohla účinně projevovat činnost Asociace, je například propagace kongresového hotelnictví. Finanční efekt je zde naprosto zřejmý, zatímco si kaţdý hotel vytváří vlastní systém propagace svých sluţeb, tak v případě Asociace by se jednalo o společný projekt všech zúčastněných hotelů. 62
Zde je velmi důleţité, aby všichni členové asociace se dohodli na vzájemném postupu, který bude zohledňovat zájmy jednotlivých členů a hotelů. Pokud se bude provádět účinná propagace na centrální úrovni, tak se podstatně sníţí náklady, které má s propagací kaţdý hotel zvlášť. Navíc by asociace mohla mnohem efektivněji provádět samotnou propagaci. V tomto případě také můţe spolupracovat s Ministerstvem pro místní rozvoj, a to hlavně na poli navazování nových obchodních kontaktů, tedy je důleţité, aby určité subjekty byly dobře informování o moţnostech kongresového hotelnictví v České republice. Také je zde vhodná spolupráce s Ministerstvem zahraničí, které je institucí, která můţe významným způsobem napomoci propagaci kongresového hotelnictví v České republice a to hlavně v zahraničí. Ministerstvo zahraničí totiţ disponuje například sítí Českých domů v zahraničí, pomocí této sítě se můţe také prezentovat vysoká úroveň kongresového hotelnictví v České republice. Ministerstvo zahraničí má také celou řadu svých úředníků, kteří zastupují Českou republiku v řadě důleţitých mezinárodních institucí, ať se jiţ jedná evropské struktury nebo celosvětové. Tito úředníci také mohou výrazným způsobem podpořit rozvoj kongresového hotelnictví u nás. Dalším důleţitou iniciativou Asociace je také stanovení společných standardů kvality a sluţeb. To je velmi důleţité jak pro zákazníky, tak i pro samotné hotely. Pokud se stanoví jednotné podmínky kvality poskytovaných sluţeb, tak tento fakt můţe jednotlivý hotel prezentovat a tím pádem je zcela patrné, ţe hotel disponuje ověřeným certifikátem, který mu propůjčuje jistou kvalitu. Zde je opět velmi důleţité, aby se všichni členové asociace dohodli na co nejvyšším standardu kvality. Tento certifikát by zcela odlišoval hotely, které jim disponují a ty hotely, které do Asociace nepatří. Tento certifikát by se pochopitelně v určitém časovém úseku musel obnovit. Samotná úroveň a kvalita sluţeb by byla ze strany Asociace také průběţně kontrolována. Také by se mohla úroveň sluţeb a jejich kvality také postupně s ohledem na vývoj na trhu zvyšovat. Opět garantem průhlednosti celého procesu by v tomto případě byla pochopitelně Asociace.
63
Asociace tak můţe definovat standardy kvality v případě ubytování. To znamená, ţe budou stanoveny podmínky pro kvalitu ubytování a všichni členové Asociace musí dodrţovat tyto podmínky. Je to informace hlavně pro klienty, kteří budou vědět, co můţou od takového hotelu očekávat. Také je nutno stanovit podmínky pro cateringové sluţby, obliba těchto sluţeb v poslední době významně roste, takţe i zde se mohou stanovit určité standardy kvality a klient bude vědět, ţe pokud je hotel v Asociaci, tak garantuje určitou kvalitu i v případě přípravy cateringové suţby. Další oblastí, ve které se můţe Asociace uplatnit, je například řízení dodavatelskoodběratelských vztahů. Zde se jedná konkrétně o samotnou práci s dodavatelskými firmami. Opět zde můţe Asociace jako celek vyjednat mnohem lepší podmínky, neţ které si vyjednají samotné hotelu, coţ můţe vést k významné úspoře finančních prostředků. V praxi to můţe vypadat tak, ţe Asociace na sebe přebere určité kompetence, které do té doby měly jednotlivé hotely. Asociace můţe zejména garantovat určitou kvalitu sluţeb určitého dodavatele. Tedy jiţ by se nejednalo o činnost samotného hotelu, ale celé Asociace. Asociace by také mohla vypisovat výběrová řízení, ve kterých by mohla dosáhnout díky rozsahu mnohem lepších finančních podmínek, neţ jednotlivé hotely. Tedy cílem Asociace by bylo zejména zlepšení finanční situace hotelů, které jsou členy této Asociace. Můţe vytvářet také jednotné podmínky pro propagaci kongresového hotelnictví. Samotná propagace kongresového hotelnictví ve světě je velmi finančně náročná, proto je vhodné mít takovou Asociaci k dispozici. Díky této činnosti dojde k významné úspoře finančních prostředků. Asociace můţe také spolupracovat s orgány a institucemi státní správy. S těmito orgány také můţe vyjednávat podporu kongresového hotelnictví. Můţe také zajistit čerpání prostředků na podporu kongresového hotelnictví.
64
Závěr Základ pro zkoumání vnějšího a vnitřního prostředí nám poskytuje zejména marketing, a to hlavně pomocí SWOT analýzy. Tato analýza by měla být podnikatelským subjektem zpracována pravidelně. Také je důleţité, aby tato analýza byla zapracována do strategických plánů. Neméně důleţitá je ovšem také funkce managementu a to na všech jeho úrovních. Právě management společnosti musí při svých rozhodnutích vycházet z podkladů, které mu zpracuje marketingové oddělení a nejen to. Jak vnější, tak i vnitřní prostředí má bezprostřední vliv na celkovou finanční situaci. Také zde platí pravidlo, ţe vnitřní prostředí reaguje na podmínky, které se vyskytují v rámci vnějšího prostředí. V současném světě je určující pravidlo rychlých změn. Jedná se o velmi dynamické prostředí, které se neustále vyvíjí. I dnešní zákazník je velmi náročný a je nutno vyhovět jeho poţadavkům a to k jeho plné spokojenosti. Právě proto je nutné, aby centrem veškerého dění byl právě zákazník. Často se tak ovšem neděje, poměrně častý je pravý opak. Základním hlediskem musí být totiţ zákazník, jedině tak lze zajistit dostatečnou finanční prosperitu kaţdému podnikatelskému subjektu, včetně hotelu Hilton. Pokud se podíváme například na faktor z vnějšího prostředí, kterým je v tomto případě demografický vývoj, tak lze vyvodit určitý závěr. V současnosti je demografický vývoj charakterizován tím, ţe celkově populace ve vyspělém světě stárne. To znamená, ţe začíná převaţovat počet lidí v produktivním věku a postproduktivním věku nad mladými lidmi. Z tohoto důvodu je nutné, aby hotel Hilton pozměnil svou vlastní strategii. Je nutno se zaměřit na starší generaci. Zejména je nutné zjistit poţadavky takovýchto zákazníků. Často tito zákazníci mají specifické poţadavky, mezi které patří například poţadavek na sluţby lázeňského typu. Můţe se jednat například o masáţe, vodní rehabilitaci, apod.
65
Zde tedy máme určitý impuls z vnějšího prostředí a nyní je nutno upravit podmínky ve vnitřním prostředí tak, aby vnitřní prostředí dostatečně pruţně reagovala na měnící se podmínky vnějšího prostředí. Právě proto je nutné přebudovat hotel tak, aby dokázal těmto podmínkám vyhovět. Je vhodné připravit prostředí hotelu na starší generaci. Vybudovat dostatečné technické zázemí, které bude vyhovovat specifickým podmínkám této starší generace. Pokud se podaří těmto specifickým podmínkám vyhovět, tak hotel bude mít zajištěnu dostatečnou finanční stabilitu, jelikoţ dokázal úspěšně vyhovět specifickým poţadavkům dané klientely. Hotel Hilton je ovšem koncipován jako také kongresový hotel. Zde jsou patrné měnící se podmínky z vnějšího prostředí. Vnější prostředí vyţaduje kongresové hotelnictví v celé své šíři. Kdyţ se podíváme na Prahu jako region, který je centrem vědeckého bádání, tak můţeme konstatovat, ţe i vědecké kongresy mají svá určitá specifika. Zde je opět nutno vybudovat dostatečné kapacity pro kongresové hotelnictví, s touto variantou je nutno počítat jiţ při stavbě samotného hotelu. Hotel musí mít dostatečné kapacity tak, aby mohl realizovat kongresové hotelnictví. Nejedná se totiţ jenom o samotné kapacity ohledně kongresových sálů, musí zde být také ubytovací kapacity a přizpůsobené stravování a řada dalších navazujících sluţeb. Mezi tyto sluţby můţeme zařadit například sportovní nebo kulturní vyţití. V případě mezinárodních kongresů do hotelu zavítá řada zahraničních hostů a s tím je třeba počítat i v případě sestavování jídelního lístků, atd. Další nezbytnou podmínkou je také technické zázemí, které vyţaduje kongresové hotelnictví. I zde jsou určitá specifika například s ohledem na akustiku jednotlivých sálů. Jedná se tedy o finančně poměrně nákladnou záleţitost, která provází vybudování podmínek pro kongresové hotelnictví. V rámci vnitřních podmínek je nutno vybudovat potřebné kapacity a také se starat o dostatečnou prodejní podporu kongresového hotelnictví. Kongresové hotelnictví má svá určitá specifika. Na tyto specifika je nutno se připravit jiţ při samotné stavbě hotelu. 66
Ovšem nejdůleţitější je právě prodat daný produkt. Zde musí být hlavní úloha na oddělení marketingu a obchodním oddělení. Tyto oddělení musí zajistit dostatečnou prodejnost daných produktů kongresového hotelnictví. Hotel Hilton je schopen zajistit jak kongres, tak například i přednášku nějakého určitého produktu. Velkou výhodou zde je tedy univerzálnost, tedy ţe je hotel Hilton schopen zařídit k plné spokojenosti různé akce, které spadají do kongresového hotelnictví. Tento prvek univerzálnosti se také podepisuje na dobré finanční situaci hotelu Hilton. Právě univerzálnost je prvkem, který dokáţe zajistit dostatek zakázek pro kongresové hotelnictví. Také je ovšem nutno ve finančních plánech s tím, ţe můţe dojít k určité stagnaci nebo i recesi. Právě proto musí být sestaveny i krizové plány, které dokáţou rychle reagovat na nepříznivou situaci na trhu. Je nutné neustále vyhledávat nové obchodní příleţitosti, které jsou základem pro finanční prosperitu. Tyto nové obchodní příleţitosti ve své podstatě vycházejí především z vnějšího prostředí, které je nutno neustále podrobovat patřičným analýzám. Poté jiţ stačí, aby se těmto novým a měnícím se podmínkám přizpůsobilo vnitřní prostředí. Tím, jak se mění vnější podmínky, tak z vnitřního prostředí také rostou podmínky pro dodavatele. Tito dodavatelé totiţ musí také přizpůsobit svůj rozsah dodávek novým podmínkám. Zde je tedy důleţité mít zajištěny kvalitní dodávky, které budou akceptovat měnící se podmínky. Vţdy je vhodné mít na daný druh dodávky více dodavatelů, aby se zajistily tyto dodávky i v době, kdy jeden dodavatel není schopen nám dodávat. Z vnějšího prostředí je také nutno sledovat nové trendy v oblasti ţivotního stylu. Musíme si uvědomit, ţe se značně mění ţivotní styl a ţe existují různé moţnosti trávení volného času. Tomu je také nutné přizpůsobit podmínky v hotelu. Konkrétně se můţe jednat o to, ţe jsou klienti, kteří jsou například vegetariány, právě proto je nutno tomuto trendu přizpůsobit i jídelní lístek, který bude akceptovat tyto podmínky. 67
Dále se můţe jednat o klienty, kteří do hotelu přicestují z různých kultur, například v arabském světě panují také jiné představy o jídelním lístku, neţ v evropském měřítku. Dalším významným atributem je také faktor volného času a trávení volného času. Stoupá počet klientů, kteří tráví volný čas například sportovním vyţitím. Roste například obliba golfu, právě proto se musí upravit podmínky pobytu tak, aby byl zprostředkován tento sport. Je tedy nutné nabídnout široké spektrum doprovodných sluţeb tak, aby si kaţdý klient mohl vybrat dle svého zájmu a ţivotního stylu. Základem úspěchu hotel Hilton je také především kvalitní management. Právě management je zárukou kvalitních finančních výsledků dnes i v další budoucnosti. Hotel Hilton má specifikované podmínky na management a pečlivě si management vybírá. Je to určitý proces, kdy například nadějní zaměstnanci jsou určení na budoucí manaţerské posty a po celou dobu kariéry se jim věnuje zvýšená péče. Tady je vidět fakt, ţe hotel Hilton se především snaţí své manaţery vychovat. Je to také vítaný prvek pro ambiciózní zaměstnance, kteří tak můţou uplatnit své schopnosti a dovednosti. Právě péče o všechny zaměstnance je dalším atributem finanční prosperity hotelu Hilton. Zaměstnanci jsou tak základem, na kterém lze vybudovat kvalitní podnik. Hotel Hilton sází především na vysokou kvalitu sluţeb, právě proto potřebuje kvalitní zaměstnance a hlavně dostatečně motivované zaměstnance, kteří budou schopni zajistit kvalitní sluţby. Se zaměstnanci je nutno pracovat jiţ od počátku. Například hotel Hilton má poměrně detailně zpracovaný adaptační program pro své zaměstnance. Vše začíná jiţ přijímacím pohovorem. Zaměstnance je nutno ještě před nástupem do zaměstnání řádně proškolit. Zejména je nutné je seznámit s hodnotami společnosti, jejími základními strategickými záměry. V této fázi je také nutné, aby se sami zaměstnanci dokázali vnitřně s těmito hodnotami ztotoţnit. Se zaměstnanci se v hotelu Hilton pracuje v podstatě neustále, je zde patrný důraz na vlastní vzdělávání. Základy vzdělávání jsou zakotveny ve všech důleţitých dokumentech. 68
Zde je vidět značný důraz hotelu Hilton na rozvoj jeho zaměstnanců a to po celou dobu trvání jejich zaměstnaneckého poměru. Dalším významným atributem zajištění celkové ziskovosti je také široká nabídka různých slev. Právě slevy dnes prodávají drtivou většinu všech produktů, které známe. Kaţdý stálý zákazník očekává, ţe dostane určitou slevu. Právě proto má hotel Hilton zpracovanou nabídku slev pro stálé klienty. Toto je velmi důleţitý atribut toho, ţe hotel Hilton věnuje zvýšenou péči svým stálým klientům. Díky tomuto programu se klienti do hotelu Hilton vracejí a zajišťují mu tak dostatečnou ziskovost. Zde je právě vidět důraz, který je kladen na zákazníka, je zde patrná silná orientace na zákazníka a jeho představy o tom, jak by měla sluţba vypadat. Koneckonců to je nejlepší reklama pro samotný hotel. Hotel Hilton je typický širokou nabídkou nabízených sluţeb, v rámci této nabídky se snaţí obslouţit co největší mnoţství klientů. I kdyţ se jedná o velký hotel, tak na druhou stranu je schopen akceptovat i specifické poţadavky svých klientů. To je také významný atribut samotného úspěchu hotelu. Je tedy více neţ jasné, ţe vnější a vnitřní podmínky mají přímý vliv na celkovou finanční situaci hotelu Hilton. Právě je důleţité sledovat hlavně dění ve vnějších podmínkách, to je totiţ opravdový a skutečný základ budoucí i dnešní prosperity. Je tedy důleţité věnovat patřičnou pozornost všem atributům vnějšího prostředí. Zde totiţ nepatří pouze například konkurence, ale také legislativní a ekonomické podmínka v daném státě. Dále je velmi důleţité mít nastaveny všechny procesy tak, aby na změnu ve vnějších podmínkách co nejrychleji reagovalo vnitřní prostředí.
69
Pouţitá literatura:
1. KIRÁLOVÁ, Alţběta. Marketing hotelových sluţeb. Vyd. 1. Praha: Ekopress 2002. 148 stran. ISBN 80-86119-44-0 2. ARNOLD, Frank. Management.Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwe ČR. 2012. . ISBN 978-80-7357-732-2 3. BUCHTOVA, Boţena, ŠMAJS, Josef, KULHAVY, Viktor. Rozvoj manaţerských dovedností. I. část. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2005. 74 s. ISBN 8021038586. 4. KARLÍČEK, Miroslav a kol. Základy marketingu. Vyd. 1. Praha: Grada 2013. 265 stran. ISBN 978-80247-4208-3 5. HAMMER, Michael. Rychleji, levněji, lépe. Vyd. 1.Praha: Management Press. 2010. ISBN 978-80-7261-253-6 6. HORNAK. P, JURAŠKOVA. O. a kolektiv 2012. VelkýslovníkmarketingovýchkomunikacíGradaPublishing, a.s. 2012 s.1.04 s. ISBN 978-7 7. HESKOVÁ, Marie. Teorie, management a marketing sluţeb. České Budějovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií. 183 stran. ISBN 978-80-87472-255 8. IVANCEVICH, John M., DONNELLY, James H., GIBSON, James L. Management : principles and functions. 4. ed. Homewood : BPI-IRWIN, 1989. 765 s. ISBN 025606671X. 9. KUCHAŘ, Vladimír. Medonosný marketing: přitáhněte zákazníky. Vyd. 1. Brno: BizBooks. 2012. 176 stran. ISBN 978-80-265-0024-7 70
10. MARKERT, Tom. Zákazník má vţdy pravdu a dalších 49 pravidel poskytování skvělých sluţeb. Praha: Pragma. 2012. 109 stran. ISBN 978-80-7349-295-3 11. MOUDRÝ, Marek. Základy marketingu. Vyd. 2. Kralice na Hané: Computer media. 2012. 80 stran. ISBN 978-80-7402-128 12. MAKAROV, Andrej. Marketing. Moskva: Vydavatelství a nakladatelství RossPres. 2011. Strana 150. ISBN 86-86891 13. ČESKO. OFICIÁLNÍ WEBOVÉ STRÁNKY HOTELU HILTON. Přístupné z http:// http://www.hiltonprague.com/czech/ 14. ČESKO. OFICIÁLNÍ PORTÁL PRO PODNIKÁNÍ A EXPORT. MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA A PREDIKCE VÝVOJE (online). 2008. Přístupné z http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyzapredikce-vyvoj-2802.html#b11 15. Výpis z obchodního rejstříku; Quinn Hotels Praha, a.s., B 7489 vedená u Městského soudu v Praze. Dostupné na internetu: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis 16. ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Přístupné z http://http://www.ahrcr.cz/ 17. SBORNÍK RENECZOVANÝCH PŘÍSPĚVKŮ Z MEZINÁRODNÍ VĚDĚCKÉ KONFERENCE HOTELNICTVÍ, TURISMUS A VZDĚLÁVÁNÍ. Praha: Vysoká škola hotelová. 2012. ISBN 978-8087411-40-7 18. KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada Publishing. 2004. ISBN 978-80-2470513-2 19. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. 2005. ISBN 80-86898 71
20. Zákon číslo 106/1999 Sb. dne 11. května 1999 o svobodném přístupu k informacím. Část 1 Zákon číslo 248/1995 Sb 248/1995 Sb. zedne 28. září 1995 o obecně prospěšných společnostech. Část1 Zákon číslo 227/1997 Sb. o nadacích a nadačníchfondech. Část 1 21. Přílohy jsou přivzaty z interních zdrojů firmy
72
