VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Ladislav MIKEŠ

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Ladislav MIKEŠ

Marketingová strategie hotelu

Diplomová práce

2013

Marketingová strategie hotelu

Diplomová práce

Bc. Ladislav Mikeš

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra Marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-06-13 Datum obhajoby diplomové práce: 2013-08E-mail: [email protected]

Praha 13.6. 2013

Master’s Dissertation Tourism, Hostelry and Gastronomy: Hotel Marketing Strategy Bc. Ladislav Mikeš

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and media communications

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D. Date of Submission: 2013-06-13 Date of Thesis Defense: 2013-08E-mail: [email protected]

Prague 13.6.2013

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou prácí na téma ,,Marketingová strategie hotelu“ zpracoval samostatně. Použitou literaturu a veškeré podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 13. června 2013

Podpis

Na tomto místě bych chtěl poděkovat zejména své vedoucí diplomové práce doc. Ing. Dagmar Jakubíkové, Ph.D. za její podporu, mnoho cenných rad a poznatků při vedení mé diplomové práce. Dále bych rád poděkoval hotelu Sheraton Prague Hotel za poskytnuté materiály a informace.

Abstrakt Bc. Ladislav Mikeš, Marketingová strategie hotelu, Diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol s r. o., doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph D., Praha 13. 6. 2013, 99 stran.

Diplomová práce se se zabývá marketingem v oboru hotelnictví, konkrétně marketingovou strategií vybraného hotelu, který je součástí mezinárodního hotelového řetězce. Práce tak nabízí zajímavý pohled na marketing v praxi velké mezinárodní hotelové společnosti. První kapitola shrnuje teoretické poznatky z oblasti strategického řízení podniků, jeho procesu a jeho etap. Dále je první kapitola věnována marketingové situační analýze a jejím metodám. V závěru první kapitoly jsou uvedeny poznatky z oblasti marketingové strategie a samotný závěr kapitoly je věnován problematice marketingu hotelových služeb. Druhá kapitola již analyzuje marketingovou strategii daného hotelu. Podle první kapitoly jsou rozebírány jednotlivé části hotelu. V první části druhé kapitoly je charakterizován hotel, je zde uvedena jeho marketingová situační analýza. Další část kapitoly popisuje strategické řízení hotelu, tedy jeho vize, mise a cíle a definuje jeho marketingovou strategii. Závěr druhé kapitoly nabízí zhodnocení marketingové strategie vybraného hotelu a porovnává ji s vybranými údaji. Třetí kapitola obsahuje návrhy na zlepšení stávající marketingové strategie hotelu.

Klíčová slova Strategické řízení, proces strategického řízení, vize, mise, cíle, marketingová situační analýza, marketingová strategie, marketingový mix,4P, marketing služeb.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................ 12 1

Strategický marketing........................................................................................................ 14 1.1

Definice marketingu ................................................................................................... 14

1.1.1 1.2

Historie a vývojové fáze marketingu ................................................................... 15

Strategické řízení........................................................................................................ 16

1.2.1

Vize .................................................................................................................... 17

1.2.2

Mise .................................................................................................................... 18

1.2.3

Cíle ..................................................................................................................... 18

1.2.4

Firemní strategie a jejich typologie ...................................................................... 19

1.3

Proces strategického řízení ......................................................................................... 20

1.3.1

Strategické plánování .......................................................................................... 21

1.3.2

Realizace ............................................................................................................. 22

1.3.3

Kontrola .............................................................................................................. 23

1.4

Marketingová situační analýza ................................................................................... 24

1.4.1

Analýza makroprostředí ...................................................................................... 25

1.4.2

Analýza mikroprostředí ....................................................................................... 26

1.4.3

Interní analýza ..................................................................................................... 27

1.4.4

Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT) ............................ 28

1.5

Marketingová strategie ............................................................................................... 29

1.5.1

Stanovení marketingových cílů ........................................................................... 29

1.5.2

Volba cílového trhu (segemntace trhu, positionig, targeting) ............................... 29

1.5.3

Realizace marketingové strategie......................................................................... 30

1.5.4

Marketingový mix ............................................................................................... 30

1.6

Marketing hotelových služeb ...................................................................................... 31

1.6.1

Produkt (Product) ................................................................................................ 32

1.6.2

Cena (Price) ........................................................................................................ 33

1.6.3

Distribuce (Place) ................................................................................................ 33

1.6.4

Komunikace (Promotion) .................................................................................... 33

1.6.4.1 Reklama .......................................................................................................... 34 1.6.4.2 Podpora prodeje ............................................................................................... 34 1.6.4.3 Vztahy s veřejností .......................................................................................... 35 1.6.4.4 Osobní prodej .................................................................................................. 35 1.6.4.5 Přímý marketing .............................................................................................. 35

2

1.6.5

Lidé (People)....................................................................................................... 35

1.6.6

Spolupráce (Partnership) ..................................................................................... 36

1.6.7

Balíčky (Packaging) ............................................................................................ 36

1.6.8

Programování (Programming) ............................................................................. 37

Analýza marketingové strategie hotelu Sheraton Prague Hotel.......................................... 38 2.1 Společnost Starwood Hotels & Resorts, Inc. ................................................................. 38 2.1.1

Hotelové značky společnosti Starwood................................................................ 40

2.2 Sheraton Prague Hotel .................................................................................................. 44 2.2.1

Charakteristika ubytovacího úseku ...................................................................... 45

2.2.2

Charakteristika stravovacího úseku...................................................................... 46

2.2.3

Doplňkové služby hotelu Sheraton Prague Hotel ................................................. 47

2.2.4

Historie hotelové značky Sheraton ...................................................................... 47

2.3 Marketingová situační analýza hotelu Sheraton Prague Hotel........................................ 47 2.3.1

Politicko - právní prostředí .................................................................................. 48

2.3.2

Ekonomické prostředí ......................................................................................... 49

2.3.3

Sociálně -kulturní prostředí ................................................................................. 51

2.3.4

Technologické prostředí ...................................................................................... 53

2.3.5

Konkurence ......................................................................................................... 53

2.3.6

Dodavatelé .......................................................................................................... 57

2.3.7

Zákazníci ............................................................................................................ 58

2.3.8

Interní prostředí hotelu ........................................................................................ 60

2.4 Strategické řízení hotelu Sheraton Prague Hotel............................................................ 61 2.4.1

Vize .................................................................................................................... 61

2.4.2

Mise .................................................................................................................... 61

2.4.3

Cíle ..................................................................................................................... 62

2.5 Marketingová strategie hotelu Sheraton Prague Hotel ................................................... 63 2.5.1

Marketingové cíle hotelu Sheraton Prague Hotel ................................................. 64

2.5.2

Tržní segmenty hotelu, targeting, positioning ...................................................... 64

2.5.3

Marketingový mix ............................................................................................... 65

2.5.3.1 Produkt (product)............................................................................................. 65 2.5.3.2 Cena (Price) ..................................................................................................... 66 2.5.3.3 Distribuce (Place) ............................................................................................ 67 2.5.3.4 Komunikace (Promotion)................................................................................. 67 2.5.3.5 Lidé (People) ................................................................................................... 68 2.5.3.6 Spolupráce (Partnership) .................................................................................. 68 2.5.3.7 Baličky a Programování (Packaging a Programing) ......................................... 69 2.5.4

SPG .................................................................................................................... 69

2.6 Zhodnocení marketingové strategie Sheraton Prague Hotelu ......................................... 71

3

2.6.1

Obsazenost, průměrné ceny pokoje a tržby za ubytování ..................................... 71

2.6.2

Spokojenost hostů s hotelem ............................................................................... 73

2.6.3

Shrnutí ................................................................................................................ 76

Návrhy a doporučení na zlepšení stávající marketingové strategie hotelu Sheraton Prague

Hotel ........................................................................................................................................ 78 3.1 Intenzivní propagace programu SPG ............................................................................. 79 3.1.1

Propagační materiály ........................................................................................... 79

3.1.2

Automatické zapisování hostů do programu SPG ................................................ 79

3.1.3

Finanční motivace zaměstnanců .......................................................................... 80

3.1.4

Zavedení programu SPB...................................................................................... 80

3.2 Marketingová školení zaměstnanců a evidence stížností................................................ 81 3.2.1

Školení personalizace servisu .............................................................................. 81

3.2.2

Školení kultury servisu ........................................................................................ 82

3.2.3

Evidence stížností ............................................................................................... 82

Závěr ........................................................................................................................................ 84 Literatura.................................................................................................................................. 86 Internetové zdroje..................................................................................................................... 87 Přílohy ..................................................................................................................................... 90

Seznam tabulek, obrázků a grafů Tabulky Tabulka 1-Způsob provozování hotelů ...................................................................................... 39 Tabulka 2-Hotely podle kontinentů........................................................................................... 39 Tabulka 3-Počet hotelů podle značek ........................................................................................ 40 Tabulka 4-Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR, 2000 -2012 ..................... 50 Tabulka 5-Vybrané makroekonomické ukazatele ČR za rok 2012 ............................................ 51 Tabulka 6-Vývoj složení obyvatelstva ČR podle hlavních věkových skupin mezi lety 2000-2065, v %........................................................................................................................................... 52 Tabulka 7-Počty HUZ polde kategorie od roku 2000 do roku 2011........................................... 54 Tabulka 8-Počty HUZ podle kategorie - hlavní město Praha ..................................................... 55 Tabulka 9-Návštěvnost v HUZ podle kategorie 2000-2012 ....................................................... 58 Tabulka 10-Ztotožňování zaměstnanců s cíli hotelu .................................................................. 64 Tabulka 11-Pultové ceny pokojů .............................................................................................. 67 Tabulka 12-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování 2011 ..... 72 Tabulka 13-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování 2012 ..... 72 Tabulka 14-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování, první čtvrtletí 2013 ............................................................................................................................ 72 Tabulka 15-Celková průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celková tržba za ubytování, 2011, 2012 ............................................................................................................................... 72 Tabulka 16-Průměrná obsazenost a průměrná cena pokojů tří, čtyř a pětihvězdičkových hotelů za roky 2011 a 2012...................................................................................................................... 73 Obrázky Obrázek 1-Hierarchické pojetí strategie .................................................................................... 17 Obrázek 2-Analýza PEST ......................................................................................................... 25 Obrázek 3-Poterův model pěti sil.............................................................................................. 26 Obrázek 4-Analýza SWOT ....................................................................................................... 28

Obrázek 5-Marketingový mix - 4P............................................................................................ 31 Obrázek 6-Logo hotelové značky St. Regis .............................................................................. 40 Obrázek 7-Logo hotelové značky The Luxury Collection ......................................................... 41 Obrázek 8-Logo hotelové značky W ......................................................................................... 41 Obrázek 9-Logo hotelové značky Westin ................................................................................. 42 Obrázek 10-Logo hotelové značky Le Meridien ....................................................................... 42 Obrázek 11-Logo hotelové značky Sheraton ............................................................................. 43 Obrázek 12-Logo hotelové značky Four Points By Sheraton..................................................... 43 Obrázek 13-Logo hotelové značky Aloft .................................................................................. 43 Obrázek 14-Logo hotelové značky Element by Westin ............................................................. 44 Obrázek 15-Hotelová hala ........................................................................................................ 45 Obrázek 16-Positioning hotelu Sheraton Prague Hotel.............................................................. 65 Grafy Graf 1-Vývoj HUZ od roku 2000 do roku 2011 ........................................................................ 54

Úvod Cestovní ruch představuje významnou součást národního hospodářství, na jejíž realizaci se podílí celá řada dalších odvětví. Cestovní ruch spadá do sektoru služeb, který ve většině světových vyspělých ekonomik představuje nadpoloviční či většinový podíl. Jako součást sektoru služeb tvoří velice specifické a dynamické odvětví, které se vyznačuje velkou proměnlivostí a rychlým růstem. Cestovní ruch se tedy stává důležitým ekonomickým odvětvím, které nelze přehlédnout. Značnou měrou se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu, má daňové přínosy a v neposlední řadě vytváří značné množství pracovních míst. Na aktivitách spojených s cestováním se každoročně podílí miliony lidí. Lidé cestují za prací, za sportem, za kulturou a poznáním, cestování se postupem času stalo neodmyslitelnou součástí života miliónů lidí. Lidé při těchto cestách využívají služeb cestovního ruchu, tedy zejména služeb ubytovacích a stravovacích. V oblasti ubytovacích služeb hrají nezastupitelnou roli právě hotely, jejich řetězce a skupiny. V České republice došlo po roce 1989 k významným změnám. Tyto změny se týkaly jak ekonomiky a hospodářských záležitostí, tak i kultury a společenského života vůbec. Tyto změny se nevyhnuly ani hotelnictví. V procesu přizpůsobování hrají právě marketing a jeho nástroje podstatnou roli. Poptávka po ubytovacích kapacitách a spokojenost hostů se službami má velmi kolísavý charakter. Právě prostřednictvím marketingu a marketingových strategií se tomuto trendu snaží provozovatelé hotelů a jiných ubytovacích zařízení čelit. Cíle: Hlavním cílem naší diplomové práce je provedení analýzy stávající marketingové strategie vybraného hotelu a zjistit, zda stávající marketingová strategie uspokojuje ty oblasti hotelu, které jsou pro něj nejvíce důležité. Vedlejším cílem naší práce je, na základě analýzy stávající marketingové strategie hotelu a zjištěných skutečností, navrhnout opatření, která by pomohla tuto stávající marketingovou strategii hotelu zlepšit, a tím i zlepšit tyto pro hotel důležité oblasti. Dílčí cíle: Dílčími cíli naší diplomové práce je zjištění stavu výše zmiňovaných důležitých oblastí hotelu, které má jeho marketingová strategie upokojovat, a na kterých hotelu nejvíce záleží. Hypotéza: Stávající marketingová strategie hotelu je schopna uspokojovat ty oblasti hotelu, které jsou pro něj nejvíce důležité. Práci jsme si rozdělili do tří kapitol. První část první kapitoly je věnována samotné definici marketingu, dále problematice strategického řízení a jeho procesu. Kapitola se zabývá 12

marketingovou situační analýzou, jejími metodami a samotnou problematikou marketingové strategie. Poslední část první kapitoly se již věnuje samotnému marketingu hotelových služeb. Druhá kapitola se věnuje analýze marketingové strategie vybraného hotelu. První část druhé kapitoly charakterizuje samotný hotel a nastiňuje jeho marketingovou situační analýzu. Další část druhé kapitoly se zabývá strategickým řízením hotelu a popisuje jeho vizi, misi a cíle. Závěr druhé kapitoly nabízí charakteristiku marketingové strategie hotelu a obsahuje její porovnání s oblastmi hotelu, které by měla marketingová strategie upokojovat, a které hotel nejvíce zajímají. Třetí kapitola uvádí návrhy na opatření, která by mohla vylepšit jak stávající marketingovou strategii, tak i spokojenost hotelu s výše zmiňovanými oblastmi, které jsou pro něj důležité Jako vědeckou metodu, kterou v práci používáme, jsme si zvolili analýzu, pozorování a analýzu sekundárních dat, tedy tzv. „desk research.“ V práci jsme použili komparaci těchto dat sekundárních s analyzovanou marketingovou strategií hotelu. Jedná se o průměrnou obsazenost, průměrnou cenu za pokoj, tržby za ubytování a o samotnou spokojenost hostů s hotelem. Podkladem pro vypracování naší diplomové práce bylo studium odborné literatury, která se zabývá problematikou strategického řízení, marketingových strategií a marketingem obecně. Dále byla v práci použita literatura, která se zabývá samotným marketingem služeb, cestovního ruchu, hotelnictví a lázeňství. Byly použity zejména data Českého statistického úřadu a České centrály cestovního ruchu. Dále bylo použito dat z rozličných internetových stránek. Jako významný informační zdroj pro diplomovou práci, byly použity samotné interní materiály hotelu.

13

1 Strategický marketing S termínem marketing se v dnešním světě, který se vyznačuje dynamičností a trendem globalizace, setkáváme stále častěji. Tento pojem si nejčastěji spojujeme s reklamou a se snahou firem nám něco prodat či dokonce vnutit. Tyto představy jsou však velice vzdálené skutečnosti. Tržní hospodářství prošlo za poslední desítky let obrovským vývojem. Rapidně přibylo a nadále přibývá různých firem a podniků. Dá se říci, že trh je přesycený zbožím a službami. Tato situace vyžaduje existenci marketingu. Chce-li být podnik v dnešní době úspěšný, jeho počínaní musí vycházet právě z informací, které poskytuje marketing. Na základě marketingových informací se podnik musí rozhodovat, musí být strategicky řízený a musí na základě těchto informací strategicky plánovat a rozvíjet své budoucí činnosti.

1.1 Definice marketingu Marketing má mnoho definic. Uveďme si tu nejpoužívanější podle Phillipa Kotlera a Garyho Armstronga. „Obecně marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 30]. Marketing je tedy snaha nalézt rovnováhu mezi zájmy zákazníka a podnikatelského subjektu. „Klíčovým bodem každé marketingové úvahy a následně i marketingového rozhodnutí by měl být zákazník.“ [Boučková, 2003, s. 3]. Je třeba klást důraz na orientaci na zákazníka a brát zřetel na jeho potřeby. Dalším cílem podniků je snaha o dosažení co možná největšího zisku. „Marketing je uspokojení potřeb zákazníka na straně jedné a tvorba zisku na straně druhé.“ [Kotler, 2001, s. 52]. Nabízejí se nám tedy dva základní pohledy na marketing. Jeden pohled se zaměřuje na zákazníka a druhý na podnik. Další významnou funkcí marketingu a jeho nástrojů je schopnost pomoct podnikům orientovat se v dnešním dynamickém tržním hospodářství. Jedná se především o dynamické vztahy mezi nabídkou a poptávkou. Podniky tak mohou volit pro ně nejlepší marketingovou a obchodní strategií. Marketing tedy vychází z potřeb a přání zákazníků a také z potřeb podniků. Marketing nám nabízí řešení těchto problémů, jedná se o integrovaný komplex činností, komplexní proces činností. Marketing začíná odhadem potřeb, dále si utváří představu o produktech, kterými by se mohl podnik zabývat, a které by mohly zákazníky uspokojit. Marketing končí realizací těchto produktů a uspokojením zákazníků. Spokojenost zákazníka přináší podniku odpovídající zisk, který je atributem úspěšného podnikání [Boučková a kol., 2003]. 14

1.1.1 Historie a vývojové fáze marketingu Chceme-li hovořit o počátcích marketingu, musíme se vrátit na přelom devatenáctého a dvacátého století. V přesném určení počátku marketingu se však vědecká obec rozchází. Ve vědecké praxi převládá názor, že marketing vznikl okolo roku 1910 jako důsledek nadměrné produkce. S marketingem se však můžeme setkat již na konci devatenáctého století. Zvláštním obdobím pro marketing jsou pak 30. léta, kdy byl chápán jako nástroj pro stimulaci poptávky a následné potlačení krize. Zásadní rozvoj marketingu nastává po 2. světové válce. Marketing prošel od svého vzniku značným vývojem, který můžeme shrnout do několika vývojových fází, přičemž tyto fáze nemusíme chápat jako fáze časové, ale třeba i jako různé přístupy managementu k podnikovým aktivitám a koncepcím. Vývoj marketingu rozdělujeme na 4 etapy (podnikatelské koncepce), přičemž každá představuje jiný marketingový přístup. Jedná se o koncepce: 

Výrobní (orientace na produkt, zákazníci kupují levné výrobky, hlavní je efektivní výroba, zisku se dosahuje objemem prodaných výrobků);



Výrobkovou (orientace na produkci, zákazník je ochoten zaplatit více za kvalitní výrobek, na který je kladen hlavní důraz);



Prodejní (orientace na prodej, hlavní důraz je kladen na prodej a distribuci);



Marketingovou (orientace na zákazníka).

Marketingová koncepce nám říká, že firma může být úspěšná tehdy, když správně odhadne potřeby a přání zákazníka na cílovém trhu a dokáže je efektivně uspokojit lépe než daná konkurence v odvětví. Jde poměrně o mladou podnikatelskou koncepci. Marketingová koncepce je řešením nedostatků předchozích koncepcí. „Východiskem pro veškerou činnost podniku není již jeho výrobní potenciál, jeho výrobní profil, ale trh, požadavky jednotlivých tržních segmentů.“ [Tomek; Vávrová, 1999, s. 18]. Podnik tak může bez problému a efektivně řešit požadavky trhu, jeho specifických částí, a jednotlivých tržních segmentů. Tyto cílové trhy na základě marketingově orientované koncepce je schopen uspokojovat efektivněji než konkurence [Tomek; Vávrová, 1999]. Jakubíková [2008] rozlišuje další modifikace podnikatelských koncepcí. Jedná se o spotřebitelsky orientovanou koncepci, cílově orientovanou koncepci, integrovaný marketingový přístup, koncepci společenského marketingu, sociálně ekologickou koncepci a sociálně etickou koncepci.

15

1.2 Strategické řízení Strategie určují základní směry, prezentují prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy. V různých literaturách zabývajících se strategickým řízením je pojetí strategie prezentováno odlišně. Dříve byla strategie chápána jako věda o plánování vymezení směru vojenských akcí a byla spojována s vojenskými operacemi Její aplikace v nevojenských oblastech, zejména v podnicích, začala někdy na počátku šedesátých let. „Jednoduše řečeno, strategie může být definovaná jako trajektorie nebo dráha směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku při řízení celkové skladby jeho činnosti“ [Mallya, 2007, s. 17]. Strategické řízení firmy můžeme definovat jako „dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíly a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu“ [Jakubíková, 2008, s. 18]. Strategické řízení firmy má řadu úloh. Jednou z úloh je činit závažná strategická rozhodnutí, mezi která například může patřit: 

rozhodnutí o směru podnikání (jaká velikost firmy, jaká právní forma podnikání, jaký produkt, na jaké trhy atd.);



stanovení cílů (dosažení určitého procenta zisku, tržního podílu, objemu maloobchodního obratu, obratu atd.;);



formulování a implementace strategie;



určení pozice marketingu ve firmě (priorita a postavení marketingové strategie);



určení úlohy dalších podnikových funkcí;



vytvoření strategicky koncipované firemní kultury;



vytvoření motivačního systému;



rozhodnutí o alokaci zdrojů;



utvoření kontrolní funkce.

Výše jmenovaná rozhodnutí vrcholového managementu firmy ovlivňují marketingovou činnost firmy. Strategické řízení má i své přínosy. Jakubíková [2008] říká, že se tyto přínosy projevují zejména: 

delším životním cyklem produktů;



vyšší efektivností a produktivitou; 16



menší nutností krizového řízení;



rychlým navrácením vložených prostředku a rychlým dosažením zisku;



lepší zpětnou vazbou;



zlepšením týmové práce a týmové atmosféry.

Strategické řízení firmy vyžaduje strategické myšlení managementu. Strategicky myslet znamená ,,perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí variantním plánováním brát v úvahu pernamentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků“ [Koštan, Šuleř, 2002, s. 6]. Řetězec řízení je složen z jednotlivých článků, kterými jsou plánování, organizování přikazování, koordinace a kontrola. Výchozím bodem strategického řídícího procesu je vize.

1.2.1 Vize Vize jsou v odborné literatuře označovány jako premise, protože stojí na samotném počátku strategického řídícího procesu, což je zřejmé z hierarchického pojetí strategie, které uvádí Jakubíková [2008]:

Obrázek 1-Hierarchické pojetí strategie

Vize

Mise

Cíle

Strategie

Taktiky

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, 2008. s. 20 (upraveno)

Je žádoucí, aby vizi každý pochopil a efektivně se ujal role při její realizaci a využívání hodnot, které vize obsahuje. Obsah vize závisí na konkrétní firmě a odvětví, ve kterém firma působí. Vize nám dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Jádrem každé vize je výsledek, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. Je nutné, aby byla vize jasně formulovaná, realistická a dobře komunikovatelná. Zda tomu tak je může sdělit situační analýza, porovnáme-li s ní vizi podniku [Kotler, 2001]. Vize má tři základní cíle: 

vyjasnit obecný směr;



motivovat lidi k vykročení správným směrem;



rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. 17

Vize shrnuje principy, které jsou neměnné. Síla vize spočívá v tom, že je všem členům organizace společná. Obecně je platné, že správně formulovaná vize by měla být zapamatovatelná do pěti minut od přečtení.

1.2.2 Mise Existence firmy je podmíněna konkrétními cíly či úkoly. Mise neboli poslání, je vysvětlení, smyslu existence podniku, účelu podnikání či prohlášení o tom čeho by firma chtěla dosáhnout. ,,Srozumitelným a stručným vyjádřením záměrů firmy je formulace jejího poslání, které definuje, proč podnik existuje a které je vodítkem pro to, co by měl dělat. Poslání podniku je důležitým prvkem strategického řízení. Stanoví manažerskému týmu, co je třeba dělat přednostně, jaké výrobky a pro koho budou vyrábět“ [Vlček a kol., 2005, s. 197]. Při vymezení poslání firma musí brát v úvahu: historii firmy, současné preference managementu a vlastníků, faktory vnějšího prostředí, zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání, vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností. Firma by si měla při vymezování poslání definovat otázky typu, v čem podniká, kdo jsou její zákazníci, proč je vůbec tady a co je vlastně za podnik. Poslání by mělo být věcné, realistické, mělo by být založeno na výrazných kvalitách a hodnotách a mělo by být hlavně motivující, což je vůbec nejdůležitější složkou celého poslání [Kotler, 2007]. Za misi se může považovat způsob dosahování tzv. zhmotnělé vize. Mise se zabývá současnými aktivitami firmy. Zabývá se produktem a servisem firmy, zabývá se druhem potřeb zákazníků firmy, zabývá se technologickou a obchodní schopností firmy, což můžeme jednoduše shrnout do otázky, kdo jsme a co děláme? Mise také navíc obsahuje etický kodex firmy. Mise udává jasně stanovený a definovaný směr, kterým se organizace ubírá. Tento směr je skvělou pomůckou, dochází-li ke zmatkům uvnitř organizace, tvrdí Mallya [ 2007].

1.2.3 Cíle Na základě poslání firmy je zapotřebí stanovit firemní cíle, které se stanou pro management firmy vodítky. Každý manažer by měl mít svoje cíle a být zodpovědný za jejich dosažení. Cíle představují konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Cíle podniků mohou být různé, mají různou věcnou i hodnotovou podobu. Cíle tvoří hierarchické soustavy, přičemž tyto soustavy vycházejí z hierarchických soustav plánů. Primárním cílem je maximalizace hodnoty podniku, přičemž s primárním cílem si podnik nevystačí. Je zapotřebí 18

sledovat celý svazek cílů. Cíle podniků se dají třídit podle různých kritérií. Synek a kol. [2006] dělí podnikové cíle podle: 

pořadí jejich významu (vrcholové, mezicíle, podřazené);



velikosti (omezené, neomezené, maximalistické, minimalistické);



časového hlediska (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé);



vztahu mezi cíli (komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní);



podle obsahu cíle (ekonomické, technické, sociální).

Příklady podnikových strategických cílů [Tomek, 1998]: 

cíle týkající se postavení podniku na trhu (podíl na trhu, velikost obratu);



cíle týkající se rentability (zisk, rentabilita z obratu, rentabilita kapitálu);



finanční cíle (likvidita, úvěrová důvěra);



sociální cíle (ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců);



cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení.

,,Podniky stejně jako jednotlivci ve svém chování sledují určitý cíl, tj. stav nebo výsledek, kterého má podnik (jednotlivec) dosáhnout“ [Synek a kol, 2006, s. 55]. Jakubíková [2008] říká, že tyto cíle by měly nést určité znaky. Tyto znaky lze shrnout pod pravidlo SMART: 

specific - specifické (v množství, kvalitě, čase);



measurable - měřitelné (tržní podíl, v čase);



agreed - akceptovatelné (je cíl akceptovatelný všemi?);



realistic - reálné (je stanovený cíl dosažitelný, je reálný?);



trackable - sledovatelné (jsou určeny sledovací etapy pro jeho splnění?).

1.2.4 Firemní strategie a jejich typologie Firemní strategie určují základní směry, prezentují způsoby, prostředky a metody, které vedou k naplnění cílů firmy. ,,Strategie je formulována pro úroveň celého podniku, pro úroveň strategických podnikatelských jednotek i na funkční úrovni. Strategie je zaměřená na dosažení příznivé synergie mezi podnikatelskými jednotkami“ [Synek a kol., 2006, s. 159]. Proces tvorby strategie zahrnuje: 

strategickou analýzu;



formulaci strategie;



implementaci strategie; 19



strategickou kontrolu.

Při tvorbě firemní strategie je důležitá identifikace rozdílů mezi firemní strategií, podnikatelskou strategií a marketingovou strategií. 

Firemní strategie (vymezuje rozsah firmy, ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých firma působí, strategie na této úrovni zahrnuje např. rozhodnutí o diverzifikaci či akvizici).



Podnikatelská strategie (se zaměřuje na působení firmy uvnitř celého odvětví či trhu)



Marketingová strategie (je rozhodnutí managementu tom kdy, jak a kde konkurovat).

Z hlediska investičních cílů a záměrů se strategie dělí na růstové, stabilizační, zvratové, útlumové a strategie na ukončení podnikání. 

Strategie růstové (většinou je používají firmy, které mají produkty a trhy na začátku životního cyklu nebo před fází zralosti. Tato strategie vyžaduje vyšší investice).



Strategie stabilizační (používají je firmy, které jsou spokojeny se svým výkonem a soustřeďují se na plnění stanovených cílů).



Strategie zvratové (mají firmě pomoct zastavit pokles míry zisku, tržního podílu či tržní ceny akcie).



Strategie útlumové (je zaměřena na maximalizaci obchodních výsledků a na postupné snižování investic a následné opuštění trhů).



Strategie na ukončení podnikání (firma ukončuje svou činnost, uplatňuje se buď strategie prodeje firmy před úpadkem nebo strategie likvidace firmy z důvodu obrovského předlužení firmy), [Jakubíková, 2008].

1.3 Proces strategického řízení Každý systém, který je účelově orientovaný, musí být efektivně řízen. Řízení firem a podniků je neustálý proces. Jedná se o proces, který obsahuje řešení problémů, konfliktů. Konflikty mohou vznikat mezi jednotlivci či zájmovými skupinami, na různých úrovních řízení, či mezi těmito úrovněmi. Jedná se o proces, který by měl vytvářet rovnovážný stav uvnitř podniku, který je přijatelný pro všechny. Jádrem řízení je samotný rozhodovací proces, volba variant rozhodnutí, řešení aktuálních problémů (případů). Strategické řízení vždy považujeme za prvotní, organizování vždy považujeme za druhotné. ,,Strategické řízení zahrnuje soubor činností vedoucích pracovníků, jehož výsledkem je definování cílů, stanovené postupu jejich dosažení, realizace a kontrola“ [Jakubíková, 2008, s. 32]. 20

Proces strategického řízení, který nám ilustruje příloha č. 1, se skládá z několika etap. Těmito etapami jsou: plánování, realizace a kontrola. Součástí plánování je analýza prostředí (vnějšího, vnitřního) a schopností organizace. Proces strategického řízení je možné členit na další kroky, které spojují strategické plánování, realizaci a kontrolu. Jednotlivé kroky strategického řízení [Jakubíková, 2008]: 1. definování současného poslání, zdrojů, cílů; 2. analýza prostředí; 3. identifikace příležitostí a hrozeb; 4. analýza zdrojů a kapacit organizace; 5. identifikace silných a slabých stránek; 6. formulování strategií; 7. realizace strategií; 8. hodnocení výsledků. Zamyslíme-li se nad výše uvedeným výčtem a porovnáme-li ho s podstatou strategického řídícího procesu, zjistíme, že prvních šest uvedených kroků spadá do etapy plánování. Organizace musí být schopna efektivně reagovat na výzvy, problémy, nebo příležitosti ihned jak vznikají, či když se objeví. Každá organizace, která je řízena na strategickém principu, musí být natolik flexibilní, aby ihned překonala vzniklé změny ,,Přestože by proces strategického řízení mohl zahrnout předem určený rozvrh aktivit, které jsou součástí programu vedení, je to stále nekončící proces“ [Mallya, 2007, s. 27].

1.3.1 Strategické plánování Každé plánování, ať již strategické nebo taktické, se zaměřuje na budoucnost. Plánování určuje, čeho se má dosáhnout a jak se toho má dosáhnout. Snižuje možnosti omylů. Mnoho firem však dnes stále pracuje bez formálních plánů. V zavedených společnostech manažeři tvrdí, že se prozatím obešli bez plánování. ,,Neplánovat však znamená plánovat vlastní prohru“ [Kotler, 2007, s. 87]. Funkce strategického plánování začíná stanovením poslání a cílů. Tyto cíle se dají chápat jako budoucí stavy, kterých má být dosaženo za určitý čas. Tyto cíle by měly být formulovány alespoň v následujících oblastech: 

postavení na trhu, inovace, produktivita;



materiálové a finanční zdroje, rentabilita;



manažerské výkonnosti a zodpovědnosti; 21



výkonnosti pracovníků a jejich postoje;



sociální zodpovědnost.

Kritickým bodem každého plánování je určování cílů. Po určení cílů následují zpravidla akce, které zahrnují specifické prostředky a činnosti naplánované pro dosažení určených cílů. Důležitým aspektem je předpověď budoucnosti, která je odvozená od neustálého monitorování vývoje prostředí, přičemž nemáme na mysli, že se jedná jen o prostředí, ve kterém firma působí, ale i o prostředí jako celek. Plánování se neobejde bez důkladného posouzení zdrojů a schopností firmy. Toto posuzování zdrojů a schopností firmy se pak stává jistým omezením, které musejí manažeři a majitelé organizace při plánování respektovat. Dá se říci, že srdcem celého procesu strategického plánování jsou strategické analýzy, které management a majitelé firmy nesmí ignorovat. Strategické plánování je proces, jehož výstupem je písemný dokument, který se nazývá strategický plán. Strategický plán je v podstatě seznamem akcí, které firma musí vykonat, aby dosáhla stanovených cílů. Strategický plán neslouží jen jako informační zdroj vnitřnímu managementu podniku, strategický plán je také podkladem pro projednávání či komunikaci s externím prostředím podniku. Externí uživatele strategického plánu mohou být např. banky, úřady státní správy a místní samosprávy, vlády zemí, odborové svazy či zainteresované podniky. Tento fakt ještě umocňuje důležitost a kvalitu firemního strategického plánu [Jakubíková, 2008].

1.3.2 Realizace Úspěšná realizace plánů je založena na tom, nakolik je management firmy schopný vytvořit ve firmě adekvátní prostředí, které umožňuje realizaci těchto plánů. ,,Prováděním se strategické plány stávají skutečností, akcemi, které vedou k dosažení podnikových cílů“ [Kotler, 2007, s. 89]. Manažeři tak proto musejí dostatečně a adekvátně motivovat pracovníky tak, aby bylo i v jejich zájmu těchto stanovených cílů dosáhnout. K tomu manažeři podniků využívají svých pravomocí, delegování těchto pravomocí, a také delegování odpovědnosti. Manažeři přesvědčují a tvoří zásady. Tento proces může vyjádřit systém OSCAR: 

objectives - cíle;



specialization - specializace;



coordination - koordinace;



authority - pravomoc;



reponsibilty - zodpovědnost. 22

Důležitá je práce s firemní kulturou. Je důležité uvažovat také o tom, zda současnou organizační strukturu ponechat či změnit. V části 1.2.4 naší práce jsme si blíže popsali jednotlivé typy firemních strategií z hlediska investičních cílů a záměrů. Uveďme si, jak jsou realizovány strategie růstu a strategie ústupu z trhu. Strategie růstu se realizuje několika formami, a to: vlastními silami nebo vytvářením strategických aliancí. V dnešní době vytváření strategických aliancí představuje nejúčinnější způsob, jak nejlépe obstát ve stále větší konkurenční soutěži. Existuje několik možných způsobů spojování podniků a tvorby strategických aliancí. Jedná se například o akvizici (převzetí podniku jiným podnikem), franšízing1, licencing2, joint venture3, fúzi (sloučení podniků). Strategie ústupu z trhu může být realizovaná zrušením výroby některých produktů, opuštěním některých trhů či propuštění zaměstnanců. Existují tři strategie: divestace4, revitalizace a likvidace5 [Jakubíková, 2008].

1.3.3 Kontrola Kontrola je důležitou funkcí managementu firmy. Kontrola zahrnuje veškeré činnosti, jejichž pomocí manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. ,,Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení, jako určité formy zpětné vazby, jejímž prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě (plnění plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí). Podstatou kontroly je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušené kontrolní závěry“ [Veber a kol., 2009, s. 134]. Kontrolu lze rozdělit do dílčích činností, které jsou označovány jako fáze kontroly. Význam jednotlivých fází kontroly nabývá na významu u složitějších kontrolních akcí. U méně složitých kontrol jednotlivé fáze mohou splývat. Fáze kontroly jsou: 

určení předmětu kontroly;



získání a výběr informací pro kontrolu;



ověření správnosti získaných informací;



hodnocení kontrolovaných skutečností;



závěry a návrhy opatření;



zpětná kontrola.

1

Určitý druh licenční smlouvy. Propůjčení práva k využívání nehmotného vlastnictví, jež zůstává ve vlastnictví původního majitele. 3 Podniky zůstávají nezávislé, ale vzniká podnik třetí, ve kterém se dělí majetkový podíl a pravomoci. 4 Zbavování se majetku. 5 Firma opouští upadající trh. 2

23

Je velice důležité mít ve firmě zavedena kritéria kontroly. Nejběžnějším kritériem kontroly jsou standardy, které dělíme na obecné normy a pravidla chování (bezpečnostní, požární, hygienické normy) a specifické požadavky (měřitelné veličiny). Dalším kritériem kontroly je časové srovnání, ve kterém se kontroluje vývoj sledované reality v čase. Další důležité kritérium kontroly je konkurenční srovnání, ve kterém vývoj reality dané firmy porovnáváme s vývojem stejné reality ve firmě konkurenční. Posledním kritériem kontroly jsou pak správné řídící a provozní praktiky. Kontrola se obecně dělí na vnější a vnitřní. Vnitřní kontrola je většinou iniciovaná vnitřními strukturami organizace, a je zpravidla prováděna řídícími pracovníky. Vnější kontrola přichází z venku (např. kontrola činností filiálky zahraničním managementem). Další hledisko dělení kontroly může být časové (kontrola předběžná, kontrola průběžná, kontrola následná, kontrola mimořádná či náhodná). Před zahájením kontroly je nutné určit: proč a co kontrolovat, a kdo kontroluje [Veber a kol., 2009].

1.4 Marketingová situační analýza Situační analýza je prvním krokem strategického řízení, konkrétně jeho etapy plánování. ,,Situační analýza je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ní nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění organizační kultura, etc.), její schopností výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy“ [Jakubíková, 2008, s. 78]. Strategická situační analýza je komplexní přístup k zachycení podstatných faktorů, které ovlivňují činnost firmy ve vzájemných souvislostech, jehož výsledky jsou podkladem pro tvorbu návrhů možných strategií budoucího chování firmy. Čím je prostředí složitější či nestabilnější, tím více se zvyšuje význam strategické situační analýzy. Strategická situační analýza musí proto poskytovat všechny podstatné, relevantní informace, které ovlivňují chování podniku. Důkladně provedená strategická situační analýza je předpokladem kvality celého strategického procesu. V případě, že její závěry budou povrchní, nepřesné či nějak zkreslené, budou přijata strategická opatření orientovaná jiným směrem, než by bylo žádoucí. Marketingová situační analýza směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy včetně strategií 24

jednotlivých prvků marketingového mixu. Marketingovou situační analýzu lze rozdělit do tří částí, a to: 1. Informační část, ve které dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje hodnocení vnějších faktorů firmy, vnějšího prostředí firmy (makroprostředí i mikroprostředí), hodnocení vnitřního prostředí firmy a matici konkurenčního profilu. 2. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: a) matice SWOT; b) matice SPACE (hodnotí se dvě externí a dvě interní dimenze z hlediska vlivu na firmu); c) matice BCG; d) matice GE. 3. Rozhodovací část v níž se objektivně hodnotí strategie a doporučí se případné změny.

1.4.1 Analýza makroprostředí ,,Pojmem makroprostředí označujeme vnější prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Faktory, ze kterých se skládá, mohou na jedné straně firmě nabídnout příležitosti, na druhé straně ji mohou ohrozit“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 179]. Za tyto faktory považujeme faktory politicko právní, ekonomické, sociálně kulturní a technologické. Tyto faktory nám shrnuje dohromady tzv. PEST analýza.

Obrázek 2-Analýza PEST

Zdroj: VRECKOVÁ, Helena. PEST analýza. RIVATICS [online]. 2012 [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://rivatics.cz/pest-analyza/

25

Základním faktorem, který ovlivňuje podmínky a proces pro založení společnosti, je politickoprávní prostředí, které zahrnuje zákony, vládní úřady a zájmové skupiny, které ovlivňují a omezují nejrůznější organizace a jednotlivce v každé společnosti. I ti největší liberální zastánci volného trhu přiznávají, že jistá míra regulace je ku prospěchu celého ekonomického chodu. Při analýze ekonomického prostředí se zaměřuje na rozdělení příjmů a změn kupní síly obyvatelstva. Ekonomické prostředí se skládá z faktorů, které ovlivňují složení výdajů domácností a jejich kupní sílu. V oblasti sociálně - kulturního prostředí se zkoumá demografie a vývojové trendy. Sociálně kulturní prostředí je tvořeno faktory, které ovlivňují základní společenské hodnoty, jejich vnímání, preference a chování společnosti. Jako nejdramatičtější faktor lze nazvat prostředí technologické. Toto prostředí vytváří nové technologie, a tím nové produkty a nové příležitosti na trhu [Kotler; Armstrong, 2004].

1.4.2 Analýza mikroprostředí Nejprve je nutné provést analýzu samotného odvětví, ve kterém firma působí. „Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku“ [Jakubíková, 2008, s. 84]. Jako nástroj pro tuto analýzu může sloužit model „Pěti sil“, kde Michael Porter identifikuje pět sil, které rozhodují o vlastní dlouhodobé atraktivitě trhu nebo tržního segmentu. Mezi těchto pět sil patří: konkurenti v odvětví, potenciální nově vstupující konkurenti, náhradní výrobky, zákazníci a dodavatelé.

Obrázek 3-Poterův model pěti sil

Zdroj: STŘELEC, Jiří. Porterův model pěti sil. Vlastnícesta.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/porteruv-model-konkurencnich-sil-1

26

,,Cílem marketingu je vytvářet a udržovat vztah se zákazníky tím, že firma uspokojuje jejich potřeby a přání. Dosažení toho cíle však není v silách marketingu samotného, úspěch závisí i na interakci s ostatními faktory, které hrají roli v mikroprostředí firmy - s ostatními zaměstnanci a odděleními firmy, s dodavateli, s poskytovateli služeb, se zákazníky, s konkurencí i s veřejností“ [Kotler; Armstrong, 2004, s. 175]. Situace v každém odvětví se samozřejmě neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, nazýváme měnotvornými silami. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu či rostoucí globalizace. Při analýze by firma měla vytipovat maximálně čtyři nejdůležitější faktory, určit možný dopad těchto faktorů na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat [Kotler, Keller, 2007].

1.4.3 Interní analýza Vnitřní prostředí firmy je tvořeno zdroji firmy (materiálové, finanční, lidské), managementem firmy a jeho zaměstnanci, organizační strukturou, firemní kulturou, mezilidskými vztahy, etikou a materiálním prostředím. „Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy“ [Jakubíková, 2008, s. 89]. Z toho tedy vyplývá, že se na jedné straně zabývá hodnocením materiálních, finančních a lidských zdrojů, a na straně druhé i hodnocením samotného managementu, zaměstnanců, organizační struktury i firemní kultury aj. Tyto faktory lze zařadit do interní analýzy, jelikož jsou přímo řízeny společností a tudíž je může management společnosti ovlivňovat. K hodnocení interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje firmy, které člení na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know - how, image znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií: 

hodnotnost (value);



vzácnost (rareness);



napodobitelnost (imitability);



schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization).

27

Při přípravě marketingových plánů by měl management firmy brát v úvahu všechny součásti firmy. Měl by brát v úvahu top management, finanční oddělení, oddělení nákupů a výroby a další. Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku a způsobilosti, kterou podnik musí mít, aby byl schopen reagovat na příležitosti, které vznikají v jeho okolí. Analýza zdrojů podniku se orientuje na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití. Takto komplexně pojatá analýza vede k určení předností podniku (klíčových kompetencí) jako základu konkurenční výhody. Pro analýzu schopností podniku se využívají nástroje jako finanční analýza, hodnotový řetězec a analýza portfolia. Klíčové kompetence představují souhrn schopností a technologií, které nadprůměrně přispívají k hodnotě, kterou vnímá zákazník [Synek a kol., 2006].

1.4.4 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (analýza SWOT) Jak jsme již výše zmiňovali, marketingová situační analýza se skládá z analýzy vnějšího prostředí firmy (postavení firmy v makro a mikro prostředí) a vnitřního prostředí (situace uvnitř podniku). Tato analýza se provádí specifickými metodami marketingové situační analýzy. Jako o základní a nejčastěji používané hovoříme o analýze SWOT a jejích modifikacích (kvalitativní, kvantitativní), v produktovém portfoliu firmy nejčastěji využíváme matice BCG (Boston Consulting Group) či matici GE (General Eletric). „Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí“ [Jakubíková, 2008, s. 103].

Obrázek 4-Analýza SWOT

Zdroj: SWOT analýza. SUN MARKETING, s.r.o. Sun Marketing [online]. ©2011 - 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza

28

Analýza SWOT, tedy analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, se skládá původně z dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Zpravidla firmy provádí nejdříve analýzu OT (oportunities, threats) příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí. Poté firmy provádí analýzu SW (strengths, weaknesses), analýzu silných a slabých stránek, která se zabývá vnitřním prostředím firmy. Své silné a slabé stránky firma zjišťuje pomocí vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů. Při hodnocení slabých a silných stránek firmy může být jako základna pro vyjádření určitého stavu použita klasifikace hodnotících kritérií např. podle nástroů marketingového mixu 4 P - produkt (product), cena (price), distribuce (place) a maretingová komunikace (promotion), [Kotler, Keller, 2007].

1.5 Marketingová strategie Výchozím bodem procesu marketingového strategického plánování je vypracování marketingové situační analýzy, kterou jsme se zabývali v předchozí kapitole. Nyní přichází na řadu určení marketingových cílů a cest k jejich dosažení, tj. marketingových strategií. „Marketingová strategie je vlastně marketingová logika, s jejíž pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů“ [Kotler, 2007, s. 112]. Marketingová strategie by se měla věnovat tržním segmentům, na kterých se společnost může nejlépe konkurenčně uplatnit, přičemž pro každý tržní segment by měla mít vypracovanou samostatnou marketingovou strategii.

1.5.1 Stanovení marketingových cílů Na základě svého poslání společnost určuje své strategické cíle. Druhy těchto cílů jsme se zabývali v kapitole 1.2 naší práce. Uvedli jsme si, že existují různé typy strategických cílů s různou posloupností důležitosti. Nadřazené cíle představují základ pro stanovení dalších dílčích cílů na následujících stupních. Na druhé straně dílčí cíle slouží jako prostředek pro dosažení strategických cílů. Strategické cíle se tedy stávají východiskem pro stanovení marketingových cílů. Jako příklad marketingového cíle si uveďme např. vstup na určitý trh, zvýšení objemu prodeje do dvou let, zúžení distribuce aj.

1.5.2 Volba cílového trhu (segemntace trhu, positionig, targeting) Marketingové strategie představují postupy vedoucí ke splnění marketingových cílů. Dalším z těchto postupů je volba cílového trhu. Cílovým trhem rozumíme identifikaci tržních segmentů, následný výběr jedné, nebo více skupin cílových zákazníku a přizpůsobovaní marketingových programů těmto skupinám. Proces výběru cílového trhu se skládá ze segmentace trhu 29

(segmentation), výběru tržních segmentů, zacílení (targeting) a umístění produktu (possitioning), [Kotler, Armtrong 2004]. „Segmentace trhu (segmentation) je koncepční rozdělení na relativně homogenní skupiny spotřebitelů sdílejících jednu nebo více významných společných vlastností s cílem lépe vyhovět každé“ [Jakubíková, 2008]. Nejčastěji používanými způsoby segmentace trhu jsou: geografická segmentace,

demografická

segmentace,

psychografická

segmentace,

geodemografická

segmentace, behaviorální segmentace. Výběr cílového trhu, zacílení (targeting) představuje skupinu potenciálních kupujících, kteří mají stejné potřeby a obdobné vlastnosti, na něž se firma rozhodne zaměřit. „Jakmile firma vyhodnotí rozdílné segmenty, musí se rozhodnout, kolik těchto segmentů chce obsluhovat - musí provést výběr tržních segmentů“ [Kotler, Armtrong 2004, s. 352]. Vymezení pozice produktu (positioning), jeho konkurenční postavení, může být definováno potom, co jsou definovány příslušené tržní segmenty. Postavením produktu rozumíme takové postavení, které daný produkt zaujímá v mysli zákazníků ve srovnání s produkty svých konkurentů. Positioning může sloužit také k oslovení nových tržních segmentů, což umožňuje diferenciaci uvnitř daného nadřazeného tržního segmentu [Jakubíková, 2008].

1.5.3 Realizace marketingové strategie Výše zmiňované body jsou nepochybně velice důležitými aspekty v procesu strategického marketingového plánování. Ještě důležitějším aspektem je samotná realizace marketingové strategie. „Realizace je obtížná - je jednodušší dobrou marketingovou strategii vymyslet, než jí uvést do praxe. Mnoho manažerů si myslí, že dělat věci správně (realizace) je stejně důležité nebo dokonce důležitější než dělat správné věci (strategie). Faktem je, že obojí je pro úspěch nepostradatelné“ [Kotler, 2007, s. 115].

1.5.4 Marketingový mix Marketingový mix je praktická konkretizace procesu marketingového řízení. Jedná se o soubor marketingových (proměnných) nástrojů, které slouží k tomu, aby se firma dostala co nejblíže přáním a potřebám cílového trhu. Jakubíková [2008] říká, že „marketingový mix spolu s výběrem tržních segmentů a cílových trhů vytvářejí marketingovou strategii firmy.“ Trochu jiný pohled na marketingový mix uvádí Kotler [2007], který popisuje marketingový mix jako soubor nástrojů, které firma využívá k úpravě nabídky podle cílových trhů. „Marketingových nástrojů je celá řada, a navíc jsme svědky toho, že s vývojem teoretických základů marketingu a 30

samozřejmě s objektivizováním bohatých praktických zkušeností vznikají nástroje nové, odpovídající dynamicky měnícím se podmínkám prostředí i změnám v chování účastníků společenského procesu“ [Tomek, Vávrová, 1999, s. 188]. Klasická podoba marketingového mixu je tvořena čtyřmi prvky, tzv.4P: 1. produkt (product); 2. cena kontrakční podmínky (price); 3. distribuce, umístění (place); 4. marketingová komunikace (promotion).

Obrázek 5-Marketingový mix - 4P

Zdroj: Marketingový mix. SUN MARKETING, s.r.o. Sun Marketing [online]. ©2011 - 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/marketingovy-mix

1.6 Marketing hotelových služeb Než se začneme zabývat marketingem hotelových služeb, pojďme si definovat služby jako takové. Definice P. Kotlera [2007] říká, že služba je jakýkoliv akt nebo výkon, který může jedna strana nabídnout jiné straně a který je svou podstatou nehmotný a nevede ke změně vlastnictví čehokoliv. Dá se tedy jednoduše, ale ve své podstatě velmi výstižně říci, že základním rozdílem mezi zbožím a službou je skutečnost, že zboží se vyrábí a služba se poskytuje. Samotná specifičnost a odlišnost služeb bývá v marketingové teorii popisována jako tzv. „4 I“(v českém překladu pak jako „4 N“).

31



Intangibility (nehmotnost);



inconsistency (nestálost);



inseparability (neoddělitelnost);



inventory (neskladovatelnost);



neexistence vlastnictví.

Nehmotností rozumíme nemožnost vyzkoušet si kvalitu služby dopředu. Nestálost poukazuje na fakt, že stejná služba může být pokaždé provedena jinak a v zákazníkovi při opakovaném užívání může vyvolat pokaždé různé dojmy. Neskladovatelností rozumíme vázanost služby na dané místo a čas. Služba trvá jen omezenou dobu. Po uplynutí této doby vzniká nenahraditelná finanční ztráta. Neoddělitelnost znamená, že se v daném místě setkává konečný zákazník s poskytovatelem služeb, nebo s ostatními zákazníky. Dojem ze služby výrazně ovlivňují koncoví poskytovatelé služby (zaměstnanci) a mají většinový vliv na její kvalitu a provedení. Neexistence vlastnictví znamená, že zákazník si po konzumaci služby odnáší dobrý pocit či pozitivní myšlenky, ale fyzicky nic nevlastní. Z podstaty těchto vlastností vyplývá, že kvalita služby záleží z velké části na emocionálním rozpoložení zákazníka a obsluhujícího personálu. Z tohoto důvodu má marketing služeb specifické marketingové nástroje v podobě rozšířeného marketingového mixu [Janečková, Vaštíková, 2001]. V oblasti služeb pak někteří autoři např. Királová [2006] ke klasické podobě marketingového mixu přidávají další prvky, a to: 5. lidé (people); 6. balíky služeb (packaking); 7. tvorba programů (programming); 8. spolupráce, partnerství (partnership).

1.6.1 Produkt (Product) „Základem každého podnikání je produkt nebo nabídka. Cílem podniku je dosáhnout toho, aby produkty či nabídky odlišil od ostatních a zlepšil způsobem, který přiměje cílový trh, aby je preferoval, a dokonce za ně platil i vyšší cenu“ [Kotler, 2007, s. 615]. Rozlišujeme 3 úrovně produktu, kterými jsou jádro produktu, skutečný produkt, obal produktu. „V případě hotelu je produktem poskytovaná služba. Host v hotelu očekává nejrůznější druhy služeb, které slouží k uspokojení potřeb. Hlavním úkolem a cílem hotelu musí být poskytování těchto služeb, zejména ubytování, stravování, osobní a doplňkové služby“ [Beránek, Kotek, 2007, s. 149]. 32

1.6.2 Cena (Price) Cena je základním prvkem marketingového mixu hotelových služeb a představuje vyjádření výše peněžní úhrady zaplacené na trhu za prodaný výrobek či službu. Cenová rozhodnutí jsou důležitá při vnímání hodnoty a kvality služeb zákazníkem a hrají též významnou roli při budování image služby. „Cena hraje často velmi důležitou roli při podpoře prodeje, neboť pro velkou skupinu hostů je cena velmi důležitým faktorem“ [Beránek, Kotek, 2007, s. 158]. Cena a služba patří nutně dohromady. Konkurenční boj v oblasti hotelnictví se bohužel velmi často týká pouze ceny, zatímco ostatní marketingové nástroje hotely zanedbávají. Cena jako jediná vytváří příjmy podniku, ostatní součásti marketingového mixu představují náklady. „Z hlediska hosta je cena nejvyšší sumou peněz, kterou je ochoten zaplatit za určitý produkt při poznání nabídky konkurence. Pro hosta tak neexistuje vysoká nebo nízká cena, jenom dobrá (kterou je ochoten zaplatit) a špatná (kterou není ochoten platit)“ [Királová, 2006, s. 68]. Cenu silně ovlivňuje situace na trhu resp. vztah nabídky a poptávky. Základním pravidlem je, že cena klesá, pokud se poptávka ve vztahu k nabídce snižuje a naopak. Mezi faktory, které cenu určují, můžeme zařadit např. sezónní změny, ceny a služby jiných firem, kvalitu poskytovaných služeb aj. [Beránek, Kotek, 2007].

1.6.3 Distribuce (Place) Tento bod marketingového mixu nám říká, jakou máme volit distribuční cestu, která bude adekvátně nabídku hotelu prezentovat potenciálním zákazníkům hotelu. „Nabídka hotelu se nějak musí dostat na trh, aby mohla být porovnána se spotřebitelskou poptávkou. Distribuční cesty zajišťují spojení mezi prodávajícím a kupujícím (nabídkou a poptávkou). Každý hotel používá alespoň jednu distribuční cestu. Pro prodej služeb je možno použít bud přímé nebo nepřímě cesty“ [Beránek, Kotek, 2007. s. 161]. Přímá distribuce existuje v případě, kdy hotel nevyužívá služeb zprostředkovatelů a služba jako taková se prodává na recepci či v hotelové restauraci. Nepřímou distribucí se rozumí případy, kdy hotel naopak využívá nabídky zprostředkovatelů, což jsou většinou cestovní kanceláře, cestovní agentury aj. Vedení hotelu si však musí dávat pozor, aby tito zprostředkovatelé postupovali v souladu se strategií hotelu.

1.6.4 Komunikace (Promotion) Hotel se prostřednictvím marketingových komunikačních nástrojů snaží dosáhnout svých cílů, ovlivnit a stimulovat vybrané segmenty k nákupu produktu. Mezi nástroje marketingové komunikace řadí Kotler a Armstrong [2004] reklamu, podporu prodeje, vztahy s veřejností, 33

osobní prodej a přímý marketing. Způsob komunikace s hosty je v hotelu determinován především charakterem, počtem a koncentrací hostů, ale i informacemi, které vyžadují, charakterem a stádiem životního cyklu produktu, pozicí hotelu na trhu, konkurencí, distribuční a cenovou strategií hotelu, charakterem jednotlivých služeb komunikačního mixu a finančními možnostmi hotelu. Komunikace musí vždy vycházet z cílů a strategie hotelu, být plně koordinovaná a kontrolovaná. Významným předpokladem úspěchu v cestovním ruchu je znalost a povědomí o kulturních odlišnostech daných zemí, které se dají využívat jak v komunikaci s obchodními partnery, tak ve formě nabídky zákazníkovi. Kromě toho se dají tyto znalosti využít pro svoji vlastní reklamu v dané zemi, včetně vyhýbání se nepříjemným situacím. Komunikace již dávno není jen prostředek, který slouží k pouhé výměně informací. Komunikace se rozvinula a stala se samostatnou moderní multifunkční disciplínou, která má za úkol potenciální zákazníky přesvědčit a službu jim prodat. K základním atributům dobré komunikace patří jasná vize, pečlivě ošetřovaná značka, která ztělesňuje odlišnost a jedinečnost, integrace a provázanosti komunikačních aktivit [Jakubíková, 2008]. 1.6.4.1 Reklama „Reklamou je jakákoliv forma neosobní placené prezentace a podpory prodeje výrobků, služeb či myšlenek určitého subjektu“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 630]. Reklama je jedním z nejviditelnějších nástrojů komunikačního mixu a celého marketingu firmy. Tento nástroj lze využívat mnoha metodami. Lze říci, že čím je firma (společnost) větší, tím více peněz plyne do tohoto nástroje a dle této skutečnosti také volí média, kterými je daná firma či její nabídka prezentována. Cílem reklamy může být: 

informovat – získat nové zákazníky, vyvolat povědomí o novém produktu;



přesvědčovat – posílit zákazníkovu preferenci a upevnit věrnost značce;



připomínat – upozornit na existenci služby.

Nejdůležitějším krokem při plánování reklamních aktivit je výběr vhodného reklamního média a správné načasování reklamy. 1.6.4.2 Podpora prodeje „Podporou prodeje se rozumí krátkodobé pobídky sloužící k podpoře nákupu nebo prodeje

výrobku či služby“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 630]. Podpora může být realizována prostřednictvím slevových kuponů, bezplatných vzorků, prémií a soutěží. Prostředky podpory prodeje pomáhají přimět zákazníky k vyzkoušení nových výrobků a služeb a pomáhají zvýšit 34

prodej v období mimo sezónu. Nevýhodou je, že tato opatření mají na zvýšení prodeje jen dočasný vliv a neměla by být proto využívána k dosažení takových cílů, jako je například budování dlouhodobé loajality ke společnosti. 1.6.4.3 Vztahy s veřejností „Termín vztahy s veřejností označuje snahu o budování pozitivních vztahů veřejnosti k dané firmě, vytváření dobrého institucionálního image a snahu o minimalizaci následků nepříznivých událostí, popřípadě pomluv, které se o firmě šíří“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 630]. Pozitivní vztahy s veřejností mohou výrazně přispívat k ekonomické úspěšnosti hotelu. Jelikož si zákazník ve většině případů nemůže službu předem vyzkoušet, klade velký důraz na informace poskytnuté jinými lidmi, kteří si v minulosti službu již vyzkoušeli. 1.6.4.4 Osobní prodej „Osobním prodejem se rozumí osobní prezentace nabídky, jejímž cílem je prodej výrobku nebo služby a vytvoření dobrého vztahu se zákazníkem“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 630]. Osobní prodej bývá považován za jeden z nejúčinnějších nástrojů komunikační politiky. Znamená osobní kontakt se zákazníkem, jehož cílem je uskutečnění prodejní transakce. Techniky osobního prodeje mají velký význam pro podniky prodávající produkty služeb, protože jsou neoddělitelné od jejich nabízení. Osobní prodej se zaměřuje jen na malé skupiny lidí, ale jeho výhodou je okamžitá zpětná vazba a větší účinnost. 1.6.4.5 Přímý marketing „Přímý marketing zahrnuje bezprostřední kontakt s přesně určenými individuálními zákazníky s cílem získat jejich okamžitou reakci a pěstovat s nimi dlouhodobý vztah. Používá telefon, poštu, fax, e-mail, internet a další nástroje umožňující přímou komunikaci s individuálním zákazníkem“ [Kotler, Armstrong, 2004, s. 631]. V dnešní době základ přímého marketingu tvoří rozsáhlé databáze klientů, které obsahují informace o jejich osobních údajích a předešlých nákupech.

1.6.5 Lidé (People) Pracovníci, lidé hrají velice důležitou roli v oblasti služeb. Na jedné straně působí pracovníci, kteří jsou nositeli, poskytovateli služeb, a na straně druhé zákazníci, kteří tyto služby spotřebovávají. „Hotel je tak dobrý, jak dobrý je jeho ředitel a ostatní pracovníci“ [Beránek, Kotek, 2007, s. 188]. Velmi důležitý faktor představuje kvalita kontaktu mezi pracovníkem a hostem. Na základě tohoto faktoru host většinou hodnotí hotel. Společnost nemůže ovlivnit 35

duševní rozpoložení zákazníků, může se jej pouze snažit ovlivnit příjemným prostředím a vysokým standardem služeb, ale jednu z nejdůležitějších rolí zde zastává zaměstnanec, který by měl mít jasnou a ucelenou představu o tom, co se od něj očekává. Proto je důležité pečlivě zaměstnance vybírat, kvalitně je vést, dostatečně je školit, a adekvátně je motivovat. V neposlední řadě by měl mít zaměstnavatel na paměti, že každý zaměstnanec se chová podle toho, jak se cítí. Platí pravidlo, že když je zaměstnanec v práci spokojený, tak je i jeho práce kvalitnější, a proto by měl podnik dbát na vytvoření příjemné firemní kultury.

1.6.6 Spolupráce (Partnership) V hotelovém průmyslu spolupracují jednotlivé hotely, které jsou spojeny do hotelových řetězců či skupin. Tyto řetězce a skupiny dnes ovládají většinu trhu, a samostatné hotely jsou oproti nim v řadě nevýhod. Spolupráci v hotelovém průmyslu a cestovním ruchu lze také uvést na příkladu podnikání leteckých společností, hotelů, cestovních kanceláří apod., které se často dělí o náklady spojené s přípravou propagačních materiálů, které jsou následně distribuovány cestovním kancelářím, nebo přímo klientům. V praxi jsou například známy seznamovací zájezdy pro pracovníky cestovních kanceláří nebo agentur, aby poznali, jaký produkt vlastně prodávají. Náklady na tyto zájezdy si většinou rozdělí hotel, cestovní kancelář a přepravce, neboť to jsou náklady na společnou prezentaci produktů, na kterém participuje více subjektů. „Dalším příkladem může být sestavování balíků služeb cestovního ruchu, kdy se různé skupiny poskytovatelů služeb spojí a vytvoří lákavou nabídku pro klienta. Hotel může nabídku svých služeb spojit s nabídkou návštěvy atraktivity, která se vyskytuje v blízkosti hotelového zařízení“ [Beránek, Kotek, 2007, s. 190].

1.6.7 Balíčky (Packaging) Tento bod se do marketingového mixu hotelu přidává z důvodu, že se zákazník zpravidla nikdy nepoptává jen po jediné službě. Obvykle je nabídka hotelu složena z více komponent. Nejčastěji to jsou minimálně dvě, a to ubytování a stravování. Tyto služby bývají doplňovány o další dle požadavků klienta. Samozřejmě většina hotelů má připraveny určité typy balíčků pro vytvoření představy, které si klient může také upravit dle svých potřeb. Za tyto balíčky platí klient jen souhrnnou částku. Tvorba balíčků je výhodná jak pro hotely, tak i pro samotné zákazníky. Tyto výhody můžeme spatřovat ze dvou pohledů:

36

1. Výhody z pohledu organizace (zvýšení poptávky po službách v době mimo sezónu, zvýšení prodeje obtížně prodejných služeb, možnost oslovení nových zákazníků, rezervace balíčků služeb předem, zvýšení tržeb, prodloužení délky pobytu hosta); 2. Výhody z pohledu zákazníka (ekonomická výhodnost, větší pohodlí, uspokojení speciálních zájmů, zajištění kvality výběru služby díky informovanosti spotřebitele, možnost naplánovat náklady na cestu). [Királová, 2006].

1.6.8 Programování (Programming) „Tvorba balíčků vytváří komplexní nabídku, na kterou úzce navazuje i obsahová specifikace programů určená různým segmentům. Balíčky (packaging) spolu s tvorbou programů (programming) plní pět klíčových úloh v marketingu cestovního ruchu: 1. eliminují působení faktoru času – tato úloha vychází z předpokladu, že balíčky a programování umožňují firmám zvládnout problém vyrovnanosti poptávky a nabídky; 2. zlepšují rentability; 3. podílejí se na využívání segmentačních marketingových strategií – balíčky a programy představují účinný nástroj při segmentaci trhu a při pokusu sladit nabídku s potřebami specifických skupin zákazníků; 4. jsou komplementární vůči ostatním součástem mixu výrobek/služba a při správné kombinaci vytvářejí mnohem přitažlivější a zajímavější nabídku produktů; 5. spojují dohromady vzájemně nezávislé organizace pohostinství a cestovního ruchu“. [Jakubíková, 2009, s. 268].

37

2 Analýza marketingové strategie hotelu Sheraton Prague Hotel Hotel Sheraton Prague Hotel, se nachází v centru hlavního města Prahy nedaleko Karlova náměstí. Hotel je součástí mezinárodního hotelového řetězce Sheraton, přičemž hotelový řetězec značky Sheraton vlastní nadnárodní americká hotelová korporace jménem Starwood Hotels&Resorts Worldwide, Inc., která vlastní 9 hotelových značek. Tento fakt nám nabízí skvělou příležitost si ukázat, jak je marketingová strategie hotelu realizována v praxi tak velkou a světoznámou hotelovou společností, kterou Starwood Hotels&Resorts Worldwide, Inc. bezesporu je. Musíme však brát v úvahu, že marketing je u takto velké společnosti velice obsáhlý, a není v našich možnostech v rámci této práce uvést vše. My se budeme zabývat marketingovou strategií pražského hotelu Sheraton a hotelové značky Sheraton.

2.1 Společnost Starwood Hotels & Resorts, Inc.6 Společnost Starwood Hotels&Resorts Worldwide, Inc. (dále jen Starwood) je jednou z největších hotelových společností na světě se sídlem ve Spojených státech amerických ve městě Stamford státě Connecticut. Společnost vznikla v roce 1995 fúzí společnosti Starwood Capital a Starwood Lodging. V současné době společnost provozuje 1134 hotelů ve více než 100 zemích světa s přibližně 171 000 zaměstnanci. Společnost svoji činnost provozuje přímo nebo přes její dceřinné společnosti. Společnost se může pochlubit jedním z největších a nejlepších hotelových věrnostních program s názvem SPG (Starwood Preferred Guest), který má více než 41 milionů členů, přičemž toto číslo nadále stoupá. Hlavní příjmy společnosti jsou generovány z řízení hotelů na základě manažerských smluv, dalšími příjmy jsou příjmy z hotelů, kde společnost poskytla provozovatelům franchizu a v neposlední řadě jsou to také příjmy z provozování hotelů, které společnost vlastní. Společnost se také zabývá provozováním prázdninových resortů.

6

Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/

38

Tabulka 1-Způsob provozování hotelů

Způsob provozování

Počet hotelů

Počet pokojů

Manažerská smlouva

547

183 000

Franšízované hotely

521

127 700

53

17 300

13

7 400

1 134

335 400

Vlastní hotely Ostatní Celkem

Zdroj: Our Company: Investor Relations Company Overview. Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-06-03]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/index.html

Tabulka 2-Hotely podle kontinentů

Oblast Severní Amerika a Karibik Evropa Asie a Pacifik Afrika a Středovýchod Jižní Amerika a Mexiko Celkem

Počet hotelů

Počet pokojů 576

181 100

164

39 700

243

77 800

80

21 100

71

15 700

1134

335 400


Společnost se zabývá výhradně provozováním hotelů v třídě pěti hvězd. Společnost vlastní 9 hotelových značek. Každá hotelová značka má svou vlastní odlišnou marketingovou strategii, která vychází z celkového marketingu a merktingové strategie společnosti Starwood. Hlavní marketingové nástroje mají ale všechny hotelové značky společnosti Starwood stejné.

39

Tabulka 3-Počet hotelů podle značek

Značka hotelu

Počet hotelů

Počet pokojů

St. Regis

30

6 400

Luxury Collection

85

16 400

W

44

12 400

Westin

192

74 600

Le Méridien

96

25 400

Sheraton

427

149 800

Four Points by

171

30 900

Aloft

62

9 900

Element

10

1 600

Osatní

17

8000

Celkem

1134

335 400


2.1.1 Hotelové značky společnosti Starwood St. Regis je určen pro znalce luxusu, kteří chtějí zažít jeho nejlepší formu. Hotely St. Regis poskytují bezvadný servis na míru pro movité turisty a obchodní cestující. Hotely se nacházejí v nejžádanějších lokalitách světa, a jsou blízko místům, kde probíhají obchody. Charakteristický vzhled a interiér hotelu jsou přizpůsobeny dané lokalitě, ve které se daný hotel nachází. Obrázek 6-Logo hotelové značky St. Regis

Zdroj: Our Company. STARWOOD HOTELS & RESORTS WORLDWIDE, Inc. Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/index.html

The Luxury Collection je skupina unikátních hotelů nabízejících výjimečný servis pro elitní klientelu. Hotely jsou pojaty ve stylu legendárních paláců ustupujících do nadčasové klasiky. Pozoruhodné hotely nabízejí těm nejnáročnějším cestovatelům unikátní svět, autentickou zkušenost obohacenou o domorodé poznání místa, která zaujme smysl pro luxus a ducha dané

40

destinace. Hotely se vyznačují velkolepou výzdobou, okázalým vybavením a bezchybným servisem.

Obrázek 7-Logo hotelové značky The Luxury Collection


W je místo, kde ikonický design inspirovaný dnešním hektickým životním stylem připravuje neobyčejné prostředí pro exkluzivní a neobyčejné zážitky. Každý hotel je unikátní a je inspirován destinací, kde se nachází. Inovativní design, který ladí s místním prostředím destinace vytváří neobyčejný energický prostor, kde hosté mohou pracovat, či se bavit. Hosté jsou zváni do dynamického prostředí, které kombinuje zábavu, moderní pokoje a inovativní moderní gastronomické trendy. Moto hotelové značky zní: „Cokoliv/kdykoliv.“ Obrázek 8-Logo hotelové značky W


Westin nabízí inovativní program a instinktivní servis, který změní každý okamžik pobytu hosta na oživující a omlazující zážitek. Hosté si zde mohou užít delikatesního menu, které nabízí SuerFoodRx7 pokrmy. Mohou skvěle vybít svou energii ve fitness studiu Westin Workout8. Pohodleně mohou doplnit energii v Heavenly Bath9, která spíš než koupelnu připomíná SPA, a

7

Gastronomický koncept hotelové značky Westin. Fitness koncept hotelové značky Westin. 9 Koncept koupelen značky Westin. 8

41

mohou si kvalitně odpočinout a vyspat se v Heavenly Bed10, která spíše svým vzhledem připomíná oázu, a jsou na ní speciální patentované lůžkoviny a matrace. Moto značky zní: „Westin. Pro Vaše lepší já.“

Obrázek 9-Logo hotelové značky Westin


Le Méridie je původem francouzská hotelová značka, která reprezentuje 96 hotelů ve 41 zemích světa. Hotely Le Méridien se zaměřují na osobnosti, které jsou horlivé se učit novým věcem a schopné vidět věci v jiných světlech a barvách. Le Méridien je velice propojený s uměním, které z něj činí hotel, který jde svou autentickou a jedinečnou cestou. Pobyt hosta v tomto hotelu se doslova stává uměleckým zážitkem a obohacuje hosta o nové pohledy na umění. Le Méridien je více než jen hotel, je to způsob života, který nabízí „Novou perspektivu“, a to je také moto této hotelové značky.

Obrázek 10-Logo hotelové značky Le Meridien


Sheraton je hotelová značka společnosti Starwood, která má nejvíce hotelů. Hotely značky Sheraton komplexně uspokojují potřeby a přání obchodních cestujících a lidí, kteří navštíví destinaci za účelem dovolené, již více než 75 let. Během svého působení se stala značka Sheraton jednou z nejrozpoznatelnějších značek v hotelovém průmyslu vůbec. V současné době tato hotelová značka operuje na všech kontinentech.

10

Koncept ložnic hotelové značky Westin.

42

Obrázek 11-Logo hotelové značky Sheraton


Four Points By Sheraton je značka hotelu, která je speciální modifikací konceptu Sheraton. Tento koncept hotelů se vyznačuje domácí atmosférou, ve které se host cítí, jako by byl opravdu doma. Tyto hotely potěší soběstačné cestující tím, co je zapotřebí pro lepší komfort. Moto této hotelové značky zní „Skvělé hotely, skvělé ceny“.

Obrázek 12-Logo hotelové značky Four Points By Sheraton


Aloft je hotelová značka která funguje od roku 2008. V roce 2012 tato hotelová značka dosáhla 62 otevřených hotelů. Hotely Aloft nabízejí harmonii a modernost skloubenou s klasikou. Aloft je ideální alternativou pro obě skupiny cestujících, a to obchodních cestujících a turistů.

Obrázek 13-Logo hotelové značky Aloft


43

Element by Westin je hotelová značka, která také funguje od roku 2008. Značka nabízí moderní a intuitivní hotel, který umožňuje hostům cítit se opravdu dobře a mít vše pod kontrolou. Tento koncept hotelů je inspirován značkou Westin. Hotely Element jsou efektivně konstruovány s efektivním využitím prostoru, který napomáhá hostům se cítit propojeně, živě a pomáhá hostů se cítit jako by vzkvétali, zatím co jsou pryč z domova. Tyto hotely jsou koncipovány v duchu ekologie a ochrany životního prostředí, čehož je důkazem certifikace LEED (Leadership in Energy and Environmental Design).

Obrázek 14-Logo hotelové značky Element by Westin


2.2 Sheraton Prague Hotel11 Hotel Sheraton Prague Hotel (celým názvem Sheraton Prague Charles Square Hotel) se nachází v hlavním městě České republiky v Praze na pomezí Starého a Nového města pražského v těsné blízkosti Karlova náměstí, konkrétně v ulici Žitná. Sheraton Prague Hotel je prvním a také jediným hotelem společnosti Starwood v České republice. Na Slovensku tato společnost otevřela hotel Sheraton Bratislava. Hotel se nachází v prostorách historické budovy z 19 století, která má 8 poschodí a prošla rekonstrukcí. Hotel nabízí 160 pokojů, francouzskou restauraci, bar, Club Lounge, 3 konferenční místnosti, posilovnu, spa a terasu High 8, která poskytuje jedinečný výhled na pražská panoramata. Hotel byl otevřen v roce 2009 v třídě pěti hvězd. Dříve se v prostorách dnešního hotelu Sheraton Prague Hotel nacházel hotel Golden Gate Prague. Investičního záměru na realizaci pražského hotelu Sheraton se uchopila společnost ORCHID CZ s. r. o. se sídlem Žitná 561/8, Praha 2, IČO: 250 83 732, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka

11

Sheraton Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sheratonpraha.cz/

44

48282. která je také provozovatelem hotelu Sheraton Prague Hotel. Hotel je tedy provozován formou franchisingu, kde franchizu a práva na užívání hotelové značky poskytuje společnost Starwood Hotels & Resorts Inc. Celkově má hotel 83 kmenových zaměstnanců. Podle kvalifikace EU velikosti podniků spadá hotel do kategorie středních podniků.

2.2.1 Charakteristika ubytovacího úseku Primárně se hotel dělí na část ubytovací a část stravovací. Hotel Sheraton Prague Hotel disponuje prostornou a moderně vybavenou vstupní halou. Po levé straně této haly se nachází recepce. Na opačné straně haly se nachází business centrum, tzv. Sheraton@Link. Hned za hlavními dveřmi se po pravé straně nachází pult s concierge.

Obrázek 15-Hotelová hala

Zdroj: Sheraton Hotels and Reosrts [online]. © 2009-2013 [cit. 2013-06-03]. Dostupné z: http://www.sheratonpraha.cz/

Sto šedesát moderně vybavených pokojů je vzájemně propojeno ve třech budovách a je rozděleno na šest typů. Prvním typem pokoje je Deluxe pokoj, který představuje základní typ pokoje hotelu. Dalším typem pokoje, který Sheraton Prague Hotel nabízí je Club Executive pokoj. Tento pokoj je v podstatě stejný jako pokoj Deluxe, ale liší se svými tzv. amenities.12 Dalším typem pokoje je již prostornější pokoj s názvem Junior Suite. Tento pokoj opět nabízí vyšší standart vybavení, které je v ceně pokoje. Pokoj, který je na vyšší úrovni než Junior Suite je pokoj s názvem Club Junior Suite, který je opět obohacen o další komponenty výbavy, které jsou opět v ceně. Druhý nejlepší pokoj, který hotel nabízí, se jmenuje Premium Suite. Toto prostorné apartmá má svůj oddělený obývací pokoj, mramorovou koupelnu a dva velkoplošné televizory. Vrcholnou nabídku ubytování hotelu Prague Sheraton Hotel představuje apartmá s názvem Duplex Premium Suite. Jedná se o apartmá, které je situováno v nejvyšších patrech hotelu a disponuje dvěma patry. Všechny výše zmiňované pokoje jsou provedeny v kuřáckých a nekuřáckých variantách. Je jasné, že se pokoje liší svou velikostí. Můžeme konstatovat, že pokoj 12

V anglickém jazyce toto slovo znamená příjemnost. Příjemnost chápeme jako komponenty ve výbavě pokje, např. kosmetika, župany, pnatofle aj.

45

Deluxe je nejmenší a čím je typ pokoje lepší, tím je také pokoj větší. Největším pokojem je tedy pokoj typu Duplex Premium Suite.

2.2.2 Charakteristika stravovacího úseku Stravovací úsek hotelu dělíme na část výrobní a část odbytovou. Hotel disponuje celkem pěti odbytovými středisky a jednou výrobní částí. Restaurace Brasserie Délice je prvním z těchto pěti odbytových středisek. Tato restaurace je koncipovaná jako restaurace francouzská, přičemž má tato restaurace český nádech. V tomto duchu je také koncipováno menu restaurace, které kombinuje pokrmy jak francouzské tak i mezinárodní a české kuchyně. Restaurace se samozřejmě také zabývá tvorbou speciálních denních menu a tvorbou degustačních menu. Druhým odbytovým střediskem je Diamond bar. Tento bar nabízí koktejly a delikatesy mezinárodní kuchyně. V Diamond baru jsou k dostání všechny koktejly, které jsou k dostání v každém kvalitním baru. Hosté si pak mohou jít vypít své pití na terasu High 8, která nabízí krásný pohled na Prahu. Třetím odbytovým střediskem je Club Lounge. Toto odbytové středisko funguje jako separovaná část pro klienty, kteří platí více nebo tento bonus mají v ceně apod. Po celý den je zde k dispozici celý sortiment různých pokrmů, alkoholických a nealkoholických nápojů a dalších různých pochutin. Club Lounge není chápán jako běžná restaurace (viz kapitola 2.5) Čtvrtým odbytovým střediskem je pokojová služba. Jedná se o běžnou pokojovou službu, kterou každý pětihvězdičkový hotel musí mít. Pokojová služba v hotelu Seraton Prague Hotel funguje 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Pátým odbytovým střediskem jsou bankety. Sheraton Prague Hotel disponuje jednou konferenční místností a dvěma zasedacími místnostmi s celkovou kapacitou 439 m2. K dispozici je moderní audiovizuální technika, data projektor plátno apod. Výrobní částí stravovacího úseku hotelu je kuchyně. Tato kuchyně splňuje požadavky dnešních moderních gastronomických provozů. Celkově se tato kuchyň v hotelu dělí na kuchyň teplou, kuchyň studenou, kuchyň snídaňovou, kuchyň banketovou a cukrárnu.

46

2.2.3 Doplňkové služby hotelu Sheraton Prague Hotel Hotel Sheraton Prague Hotel disponuje luxusním wellness studiem s širokým výběrem masáží a jiných lázeňských procedur. Spa zahrnuje finskou saunu zdarma a odpočívárnu. Dále spa obsahuje soukromou finskou saunu a vířivou vanou, která už je ale zpoplatněna, dvě soukromé místnosti na masáže s jejich širokou nabídkou (thajská, havajská, horkými kameny, relaxační aj.).

2.2.4 Historie hotelové značky Sheraton 

1937: Počátek hotelové značky Sheraton se datuje od roku 1937, kdy zakladatelé společnosti Ernst Henderson a Robert Moore otevřeli svůj první hotel ve městě Springfield, státě Massachusetts (USA). Za dva roky otevřeli tři další hotely v Bostonu a brzy na to rozšířili své obchodní podíly v různých hotelech od státu Maine až po stát Florida.



1947: Společnost Sheraton America je první hotelový řetězec, který byl zapsán na burzu v New Yorku.



1949: Sheraton expandoval na mezinárodní uroveň založením dalších hotelů v Kanadě a začal rapidně růst po celém světě.



1958: Sheraton vyvinul Resservator, první automatický elektronický hotelový rezervační systém.



1961: Sheraton debutuje na Blízkém východě otevřením hotelu Sheraton ve městě Tel Aviv ve státě Izrael.



1963: Sheraton otevírá první hotel v Jižní Americe ve státě Venezuela.



1965: Sheraton otevírá svůj stý hotel v Bostonu.



1985: Sheraton dosahuje milníku ve své existenci tím, že jako první mezinárodní hotelový řetězec otevírá a řídí hotel v Čínské lidově demokratické republice.



1998: Společnosti Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. přebírá hotelový řetězec a značku Sheraton pod své vlastnictví a působnost.



2004: Sheraton představuje koncept Sweet Sleeper bed.



2007: Sheraton představuje koncept Link@Sheraton.

2.3 Marketingová situační analýza hotelu Sheraton Prague Hotel Prostředí, v němž hotel Sheraton Prague Hotel operuje můžeme definovat jako velmi proměnlivé a nestálé. Nestálost se dotýká jak aspektů vnějšího prostředí, tak i aspektů vnitřního prostředí. 47

Makroprostředí hotelu a celý jeho vývoj jsou velice proměnlivé, vezmeme-li v úvahu faktory ekonomické (globální ekonomická krize) nebo faktory technologické (globální distribuční systémy, informační technologie) či faktory sociálně - kulturní (zvyšující se zájem o cestování) nebo faktory politické a právní (zákonodárství, legislativa EU aj.). O nic stálejší není ani mikroprostředí hotelu. V oblasti dodavatelů vzniká řada nových firem, další zase zanikají. Je zde silná konkurence ze strany ostatních mezinárodních hotelových řetězců. Existuje celá řada cestovních kanceláří, se kterými hotel spolupracuje, a přibývají stále nové. Neustále se mění struktura a složení zákazníků. Stále se otevírají nové hotely. Služby a produkty jsou si velice podobné a zákazníci je těžko dokáží rozlišit. Interní prostředí hotelu Sheraton Prague Hotel je také velmi dynamické a nestálé. Hotely, které jsou členy mezinárodních hotelových řetězců podléhají ze strany těchto řetězců přísným standardům. Tyto standardy jsou zaměřeny jak na tvrdé prvky hotelu (výbava pokojů, technologie apod.) tak i na měkké prvky (podniková kultura, management atd.). Velkým nešvarem v oboru hotelnictví bývá velká fluktuace zaměstnanců. Toto se bohužel dotýká i hotelu Sheraton Prague Hotel. Začněme analýzou makroprostředí hotelu Sheraton Prague Hotel, tedy analýzou PEST.

2.3.1 Politicko - právní prostředí Politické a právní prostředí je v České republice relativně stabilní. Politická situace je v ČR klidná, zemi nehrozí žádný bezprostřední vojenský konflikt. Slovo relativně v první větě uvádíme proto, že v České republice nadále přetrvává nutnost mnoha reforem. Jedná se především o reformu důchodovou, daňovou, reformu zdravotnictví, reformu školství a další. Dá se tedy říci, že se Česká republika stále nachází v bodě, ve kterém na tyto reformy čeká, přitom je žádoucí, aby tyto reformy už byly zavedeny, a aby se ukázalo, jaký mají výsledek. Velkou změnou byl samotný vstup České republiky do EU. Tato událost s sebou nesla změny řady zákonů, a nové zákony také přibyly. Přibylo úprav zákonů i nových zákonů a vyhlášek, které se týkají podnikání v pohostinství a cestovním ruchu. Navíc jsou tyto zákony a vyhlášky neustále novelizovány. Podnikání ve stravování a hotelnictví se řídí stejnými obecně platnými předpisy a pravidly jako podnikání v každé jiné podnikatelské činnosti, ale i současně specifickými platnými předpisy vztahujícími se k činnosti veřejného stravování a ubytování. Základní obecné předpisy, které vymezují pravidla a předpisy podnikatelské činnosti jsou: 

Zákon o živnostenském podnikání č. 455/1991 Sb. a jeho novela č. 356/1999 Sb. 48



Obchodní zákoník č. 513/1991 a jeho novela č. 501/2001 Sb.

Podnikatelé v hotelnictví mohou podnikat buď jako fyzická osoba (živnostník), nebo jako právnická osoba (obchodní společnost). Živnostník, který chce provozovat ubytování a stravování musí splňovat všeobecné podmínky a podmínky zvláštní. Všeobecnými podmínkami jsou: 

dosažení plnoletosti tj. věku 18 let;



způsobilost k právním úkonům;



bezúhonnost;



předložení dokladu o tom, že fyzická osoba nemá vůči územním finančním státním orgánům daňové nedoplatky.

Zvláštními podmínkami pro provozování ubytování a stravování je odborná způsobilost. Odborná způsobilost se prokazuje: 

výučním listem v oboru a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru nebo



vysvědčením o ukončení studia příslušného studijního oboru střední odborné školy a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru nebo



vysvědčením o maturitní zkoušce v příslušném studijním oboru a dokladem o vykonání dvouleté praxe nebo



diplomem nebo jiným dokladem o absolvování vysoké školy v oboru a dokladem o jednoroční praxi v oboru nebo



osvědčením o rekvalifikaci nebo dokladem o vykonání kvalifikační zkoušky, tj. dokladem o uznání odborné kvalifikace.

V případě, že podnikatel nedisponuje výše uvedenými doklady, může odbornou způsobilost prokázat náhradním způsobem uvedeným v zákoně o živnostenském podnikání. V případě že podnikatel není schopen splnit odbornou způsobilost, je potom možné ustanovit tzv. odpovědného zástupce, který zvláštní podmínky splňuje [Zimáková, 2007].

2.3.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí je v dnešním světě velice dramatickou záležitostí. Trhy se dostaly do ekonomické krize, která začala v roce 2007 na hypotečním trhu ve Spojených státech amerických. Tato ekonomická krize se díky provázanosti finančního trhu postupně rozšířila v roce 2008 do celého světa. Poté co tato krize ustala, nastala ekonomická krize eurozóny a ekonomická krize některých jejích členů. Nejprve do ekonomické krize spadlo Řecko, poté se do 49

ní dostalo Dánsko, v současné době slyšíme o ekonomické krizi Kypru. Tyto události se pochopitelně dotkly také cestovního ruchu a samozřejmě i ubytovacích zařízení, tedy i hotelů, po celém světě a také v České republice. Tabulka 4 nám ukazuje návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení a počet přenocovaní v těchto zařízeních v České republice od roku 2000 do roku 2012. Můžeme vidět, že v letech 2008, 2009, 2010 tato návštěvnost zaznamenala znatelný propad.

Tabulka 4-Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR, 2000 -2012

Zdroj: Vydáváme: Cestovní ruch - časové řady:Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

50

Cestovní ruch, jehož součástí je i hotelnictví, v České republice tvořil v roce 2011 2,7% HDP a zaměstnával 232 000 osob. Podíl cestovního ruchu na zaměstnanosti byl v roce 2011 4,62%. Počet přenocování byl 19,4 mil a počet příjezdů byl 6,7 mil. Příjmy z cestovního ruchu v platební bilanci byly 135 miliard korun13. Jelikož analyzujeme ekonomické makroprostředí hotelu Sheraton Prague Hotel, uveďme si také některé vybrané ekonomické makro ukazatele České republiky za rok 2012, které nám ilustruje tabulka 5.

Tabulka 5-Vybrané makroekonomické ukazatele ČR za rok 2012

Zdroj: Statistiky: Makroekonomické údaje. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistiky (upraveno)

2.3.3 Sociálně -kulturní prostředí Preference a chování lidí se neustále vyvíjejí. V současné době můžeme ve světě pozorovat několik obecných společenských trendů. Jedním z těchto trendů jsou změny ve skladbě rodiny. Obecně ubývá uzavřených manželství a přibývá svobodných lidí ve vyšším věku. Přibývá i rozvedených manželství. Ruku v ruce s tímto jevem klesá i porodnost. V důsledku tohoto trendu můžeme sledovat vyšší nárůst počtu seniorů ve společnosti. Tyto trendy se samozřejmě týkají i 13

Fakta & čísla 2011: Cestovní ruch v České republice [online]. 2012 [cit. 2013-05-31]. ISBN 978-80-87560-10-5. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/05_03_13_tourism_in_cr_2011_cz.pdf

51

České republiky. Můžeme konstatovat, že se tedy jedná o celospolečenský vývoj tohoto druhu. V následující tabulce 6 můžeme sledovat předpokládaný vývoj složení obyvatelstva v České republice podle věkových skupin od roku 2000 do roku 2065. Z tabulky můžeme vypozorovat, že podíl lidí nad 65 let se bude procentuálně skokově zvyšovat oproti podílu lidí ve věkové skupině 15-64 let.

Tabulka 6-Vývoj složení obyvatelstva ČR podle hlavních věkových skupin mezi lety 2000-2065, v %

Zdroj: ANALÝZA: Demografické stárnutí ČR podle výsledků projekce. Demografie [online]. © 2004-2009 [cit. 2013-06-03]. Dostupné z: http://www.demografie.info/?cz_detail_clanku&artclID=824.

Dá se tedy říci, že díky tomu se může zvyšovat poptávka po službách cestovního ruchu, a tedy tím i po službách hotelů ze strany starších lidí. Dalším trendem, který se dnes ve společnosti hojně vyskytuje, je touha po zdravém životním stylu. Přibývá zájmu o vlastní osobu. Roste poptávka po wellnes centrech a relaxačních pobytech. Roste zájem o fitness a jiné sporty. I toto ovlivňuje podnikání v hotelnictví. Během několika posledních let razantně přibylo hotelů, které se specializují vyloženě na poskytování wellnes a spa služeb. Lidé si stále více začínají uvědomovat sami sebe. Dnešní uspěchaná doba klade stále větší tlak na běžný život jedince. Roste potřeba úniku z každodenního stresu. Lidé jsou také více citlivý vůči svému životnímu prostředí. Narůstá význam ekologického chování člověka. Dalším společenským trendem je zvyšující se touha po vzdělávání a celková vzdělanost společnosti. Přibývá lidí, kteří si doplňují vzdělání i ve vyšším věku, to má za následek rostoucí úroveň vzdělanosti a následnou vyšší úroveň odbornosti pro jednotlivé odvětví a obory, hotelnictví nevyjímaje. Toho by si měly hotely všímat a využívat toho. S novými technologiemi roste úroveň komunikace a dostupnosti informací. Dnešní společnost je doslova provázáná informacemi a lidé jsou velmi informovaní. I tento fakt by měli brát hotely na vědomí.

52

2.3.4 Technologické prostředí Technologický rozvoj prodělal ve 20. století obrovský vývoj. Světlo světa spatřilo mnoho nových technologií, jmenujme si například Internet, různé výpočetní techniky, mobilní telefony aj. Technologický rozvoj neminul ani obor hotelnictví. Ve druhé polovině 20 století začínají vznikat první hotelové počítačové softwary a rezervační systémy, které se v hotelnictví začínají hojně využívat. S postupem let rezervační systémy přerůstají v globální rezervační systémy, jejichž aplikace přinesla obrovský rozmach celého oboru hotelnictví. Rezervační systémy pronikly na internet, vznikly internetové rezervační portály. Tyto systémy byly a jsou nadále vyvíjeny. Vývojem hotelových softwarů se v dnešní zabývají nadnárodní softwarové společnosti. Díky těmto novým technologiím se tedy stává cestování jednodušším. Lidé si mohou zarezervovat jakýkoliv hotel kdekoliv na světě doslova během několika minut. Služba se stává dostupnější. Pro hotelový obor vzrůstá význam e-marketingu. Během posledních pěti let trh zaznamenal příchod tzv. chytrých mobilních telefonů, jejichž prostřednictvím se lze připojit na internet. S příchodem těchto chytrých mobilních telefonů přicházejí i nejrůznější internetové aplikace. Velké hotelové řetězce neváhaly a vytvořili aplikaci svého rezervačního systému právě pro tyto chytré telefony. To opět zjednodušuje rezervaci služby a její dostupnost. Můžeme říci, že v dnešní době stále více úkonů a procesů probíhá na internetu. V analýze mikroprostředí hotelu Sheraton Prague Hotel se budeme zabývat konkurencí, dodavateli a zákazníky. Začněme konkurencí.

2.3.5 Konkurence Po roce 1989 s příchodem tržního hospodářství narůstá počet podnikatelských subjektů. Podnikání se samozřejmě začíná rozvíjet i v oblasti hotelnictví. Na trh vstupují mezinárodní hotelové společnosti, přibývá i domácích podnikatelů v tomto oboru. Graf 1 nám ukazuje vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení v České republice od roku 2000 do roku 2011. Graf představuje počet všech kategorií hromadných ubytovacích zařízení v České republice. Z grafu je patrné, že od roku 2000 do roku 20011 se počet hromadných ubytovacích zařízení pohybuje v rozmezí zhruba od 7500 až 7700, ale ještě nepřesáhl hranici 8000. Tento počet hromadných ubytovacích zařízení můžeme definovat jako celkovou (totální) konkurenci našeho hotelu Sheraton Prague Hotel.

53

Graf 1-Vývoj HUZ od roku 2000 do roku 2011

Zdroj: Veřejná datbáze: Hromadná ubytovací zařízení podle kategorie a území. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparamzdr.jsp?cislotab=CRU9030CU&vo=graf&kapitola_id=653&voa=graf

Pojďme se ale podívat na konkurenci v oblasti pětihvězdičkových hotelů. Následující tabulka 7 nám ukazuje, že celkový počet pětihvězdičkových hotelů v České republice je 50. Vidíme, že v roce 2000 byl jejich počet 11 a od té doby se téměř zpětinásobil.

Tabulka 7-Počty HUZ polde kategorie od roku 2000 do roku 2011 Stav k Hromadná 31.12. ubytovací zařízení celkem

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

7 469 7 703 7 869 7 926 7 640 7 605 7 616 7 845 7 705 7 557 7 235 7 657

Hotel *****

11 13 18 21 28 34 35 39 41 46 47 50

Hotel, motel, botel ****

141 158 199 219 241 252 274 321 360 425 442 467

v tom Hotel, Hotel, Hotel, Hotel garni Penzion Kemp motel, motel, motel, ****,***,**,* botel botel ** botel * ***

813 863 913 919 963 955 984 1 056 1 095 1 125 1 110 1 156

460 453 409 394 348 331 331 310 260 249 227 211

343 315 257 231 196 177 186 173 152 139 134 139

100 101 95 95 94 133 130 120 115 114 108 112

2 092 2 209 2 444 2 498 2 441 2 396 2 374 2 540 2 459 2 371 2 232 2 477

471 480 481 475 476 499 512 516 509 485 480 487

Chatová osada

368 368 350 349 324 330 325 344 329 304 292 299

Turistická ubytovna

725 744 736 720 660 638 621 615 612 588 551 619

Ostatní hromadná ubytovací zařízení jinde neuvedená 1 945 1 999 1 967 2 005 1 869 1 860 1 844 1 811 1 773 1 711 1 612 1 640

Zdroj: Veřejná datbáze: Hromadná ubytovací zařízení podle kategorie a území. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabdetail.jsp?childsel0=1&cislotab=CRU9030CU&kapitola_id=653&

Teď tedy známe celkový počet pětihvězdičkových hotelů, tedy celkový počet konkurenčních hotelů hotelu Sheraton Prague Hotel v dané kategorii v celé České republice. Zaměříme-li se na Prahu, jako na místo působiště hotelu, z následující tabulky 8 můžeme vyčíst, že v hlavním městě Praze působí 39 pětihvězdičkových hotelů. 54

Tabulka 8-Počty HUZ podle kategorie - hlavní město Praha Počet zařízení Hromadná ubytovací zařízení celkem v tom Hotel ***** Hotel, motel, botel **** Hotel, motel, botel *** Hotel, motel, botel ** Hotel, motel, botel * Hotel garni ****,***,**,* Penzion Kemp Chatová osada Turistická ubytovna Ostatní HUZ

622 39 174 186 9 2 37 79 22 . 14 60

Pokoje

36 5 15 10

969 121 038 101 445 i.d. [1] i.d. [1] 867 i.d. [1] . 164 3 837

Lůžka

77 972 10 219 29 432 22 294 1 399 i.d. [1] i.d. [1] 2 064 i.d. [1] . 675 8 784

Místa pro stany a karavany 1 154 10 i.d. [1] i.d. [1] i.d. [1] . -

Zdroj: Veřejná datbáze: Kapacity hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CRU0010UU_KR&&kapitola_id=653

Za svou hlavní konkurenci považuje vedení hotelu Sheraton Prague Hotel hned několik světoznámých pražských pětihvězdičkových hotelů. Jedná se o hotely Hilton Prague Hotel, Hilton Prague Old Town, Prague Marriott Hotel a hotel Radisson Blue Alcron Hotel Prague. Pojďme tedy tyto tři hotely porovnat s hotelem Sheraton Prague Hotel. Všechny čtyři hotely jsou členy světoznámých hotelových řetězců. Tyto řetězce disponují vlastními globálními distribučními systémy a mají své specifické marketingové nástroje. Všechny čtyři hotely mají relativně stejnou polohu (centrum Prahy). Společnost Hilton provozuje v Praze dva hotely. První hotel Hilton Prague Hotel disponuje o hodně větší kapacitou než hotel Sheraton Prague Hotel. Celkem má hotel Hilton Prague Hotel 791 pokojů. Hotel má krásný střešní bar s výhledem na Prahu, moderní mezinárodní restauraci a café bistro. Hotel disponuje velkým bazénem, fitness centrem, spa a wellnes službami. Hilton Prague Hotel nabízí 5000 m2 konferenčních prostor. Druhý hotel Hilton, hotel Hilton Old Town nabízí celkem 303 kuřáckých i nekuřáckých pokojů. Hotel má jeden bar a jednu restauraci. V hotelu je celkem 12 konferenčních místností. Jako hlavní konkurenční výhodu pražských hotelů Hilton, oproti hotelu Sheraton Prague Hotel, spatřujeme v jejich větším zastoupení a možnosti získání většího počtu zákazníků. Vzhledem k jejich velikosti nabízejí širokou škálu vedlejších sužeb (spa, casino, bazén, wellnes, parkování, půjčovna aut a další). Konkurenční výhodou je i velká kapacita konferenčních prostor oproti hotelu Sheraton Prague Hotel. V oblasti výbavy pokojů, typů pokojů a v oblasti stravování nevidíme rozdíl, jen pražské hotely Hilton mají restaurace a bary s větší kapacitou. Naopak hotel Sheraton Prague Hotel svou menší velikostí nabízí domáčtější a intimnější atmosféru. 55

Společnost Marriott provozuje v Praze celkem 3 hotely. Jedná se o hotely Prague Marriott Hotel, Courtyard by Marriott Prague Flora, Courtyard by Marriott Prague Airport. V kategorii pěti hvězd je provozován pouze Prague Marriott Hotel. Prague Marriott Hotel disponuje obdobně jako pražské hotely Hilton větší kapacitou. Celkem hotel nabízí 293 pokojů. Konferenční prostory činí v hotelu Prague Marriott Hotel celkem 1425 m2. Hotel obdobně jako hotel Sheraton Prague Hotel disponuje jednou restaurací a jedním loby barem. Hotel opět nabízí širokou škálu vedlejších služeb (velké fitness centrum, sauna, jacuzzi, velký bazén, bowling, solárium). V oblasti ubytování, typů pokojů a stravování opět nespatřujeme velký rozdíl. Kapacita baru a restaurace se téměř neliší od kapacity baru a restaurace hotelu Sheraton Prague Hotel. Konkurenční výhodu opět spatřujeme ve větší velikosti hotelu, větší kapacitě konferenčních prostor, a jeho schopnosti nabídnout širokou komplexní nabídku doplňkových služeb na jednom místě. Hotel Radisson Blue Alcron Hotel Prague je členem mezinárodního hotelového řetězce Radisson Blue. Radisson Blue Alcron Hotel Prague je stejně jako hotel Sheraton Prague Hotel jediným hotelem své mateřské společnosti v Praze. Hotel navazuje na tradici slavného hotelu Alcron, který byl v Praze otevřen v roce 1932. Velikostně se nejvíce přibližuje hotelu Sheraton Prague Hotel. Hotel nabízí 206 pokojů a apartmánů s nábytkem ve stylu art deco. Hotel má dvě restaurace a jeden bar. Je to jediný hotel v Praze, jehož restaurace byla oceněna Michelinskou hvězdou. Hotelové konferenční prostory činní 9 zasedacích místností o rozloze 544 m2. Hotel nabízí širokou škálu vedlejších služeb (parkování, wellness, fitness, solárium, sauna, kurzy vaření, aj). Hotel Radisson Blue Alcron Hotel Prague může oproti hotelu Sheraton Prague Hotel těžit ze slavné pověsti prvorepublikového hotelu Alcron. Hotely jsou velikostně skoro stejné, jen hotel Radisson Blue Alcron Hotel Prague disponuje opět většími konferenčními prostory a mírně větším počtem pokojů. Jako konkurenční výhodu spatřujeme syl art deco, ve kterém jsou pokoje laděny. Dále hotel disponuje jednou restaurací navíc, přičemž jedna z těchto restaurací byla oceněna Michelinskou hvězdou. To hotelu poskytuje velkou konkurenční výhodu. Shrneme-li dosavadní výklad, můžeme konstatovat, že za svými největšími konkurenty je hotel Sheraton Prague Hotel mírně pozadu. Cenově ani kvalitou výbavy pokojů či kvalitou poskytovaných služeb se hotely moc neliší. Hlavní výhody jeho největších konkurentů, kromě hotelu Radisson Blue Alcron Hotel Prague, je jejich větší zastoupení počtu hotelů v Praze, které tvoří strategickou skupinu. Dále je to jejich velikost, díky které jsou schopni získat větší počet zákazníků. Nabízejí také širokou škálu vedlejších služeb, které jsou schopni nabídnout komplexně a na jednom místě. Výhoda hotelu Sheraton Prague Hotel může spočívat zase v jeho 56

menší velikosti, která nabízí přátelštější atmosféru. Jistý fakt je ten, že hotel Sheraton Prague Hotel, jako jediný hotel společnosti Starwood v České republice, získá zákazníky, kteří jsou členy věrnostního programu této společnosti. Tyto zákazníky už nemůže přebrat výše zmiňovaná konkurence, kterou tyto zákazníci nepochybně v minulosti využívali.

2.3.6 Dodavatelé Dodavatele hotelu Sheraton Prague Hotel si můžeme rozdělit na 3 skupiny. První skupinou jsou dodavatelé, kteří do hotelu dodávají samotné zákazníky. Druhou skupinou jsou dodavatelé nejrůznějších technologií. Třetí skupinou dodavatelů jsou potom dodavatelé zboží služeb a zásob. Co se týče první skupiny, tak dodavateli jsou cestovní kanceláře, internetové rezervační portály a samotná společnost Starwood. Cestovních kanceláří, se kterými hotel spolupracuje, je celá řada (cca okolo počtu 60). Jedná se například o cestovní kanceláře Voyage Prive, Thomas Cook Belgium, Therma Travel aj. Poté tu jsou internetové cestovní kanceláře a rezervační portály. Jedná se třeba o Booking.com, Orbitz Travel, Britsh Airways, HRS aj. Jako třetí a nejdůležitější dodavatel pro hotel Sheraton Prague Hotel vystupuje samotná společnost Starwood, která hotelu Sheraton dodává zákazníky prostřednictvím svého rezervačního systému a zejména díky svému věrnostnímu programu SPG. Hotely jsou zařízení, která jsou doslova nabitá nejrůznějšími technologiemi. Hotel Sheraton Prague Hotel využívá dodavatelů zejména v oblasti IT technologií. Jedná se za prvé o hotelový software a rezervační sytém hotelu, který mimo jiné využívají všechny hotely společnosti Starwood. Tento systém se jmenuje Fidelio Opera. Dále hotel Sheraton spolupracuje s firmou Fidelio Micros. Tato firma hotelu dodává sofware, který se používá ve stravovacím úseku hotelu, a prostřednictvím kterého je zajišťován chod stravovacího úseku a skladové hospodářství. Bussines centrum hotelu Sheraton Prague Hotel spravuje společnost Microsft. V oblasti poskytování internetu a zábavní technologie v hotelových pokojích (placená telivize, wifi na pokoji apod.) hotel využívá služeb společnosti Qadriga. Třetí skupinou dodavatelů hotelu jsou dodavatelé nejrůznějšího zboží, služeb a zásob. Jedná se o celou škálu nejrůznějších firem různé velikosti. V oblasti zboží si jmenujme např. společnost Nowaco. V oblasti služeb si jmenujme např. společnost Severočeské prádelny s. r. o.

57

2.3.7 Zákazníci Poměrně složitý a komplikovaný prvek mikroprostředí hotelu Sheraton Prague Hotel tvoří zákazníci. Jedná se o různorodé typy a skupiny lidí. Pojďme se na danou problematiku podívat v rámci celé České republiky. Do České republiky jezdí lidé z nejrůznějších důvodů. Může to být např. dovolená, nebo pracovní cesta. Po České republice cestují také její občané. Vznikají nám tak první dvě velké skupiny zákazníků. První skupinou jsou zákazníci ze zahraničí a druhou skupinou jsou zákazníci z České republiky. Tyto dvě velké skupiny pak můžeme rozlišovat na další skupiny zákazníků, například na rodiny s dětmi na dovolené, obchodní cestující, cestující na kongres či konferenci apod. Podle Agentury Czech Tourism je stále největší zdrojovou zemí, tedy zemí ze které do České Republiky přijíždí nejvíce turistů, Německo. Na druhém místě je Rusko a třetí místo obsazuje Itálie14. Tito lidé, ať už ze zahraničí či České republiky, při svých návštěvách využívají různá hromadná ubytovací zařízení České republiky. Tabulka 9 nám zobrazuje návštěvnost hromadných ubytovacích podle kategorie.

Tabulka 9-Návštěvnost v HUZ podle kategorie 2000-2012

14

Fakta & čísla 2011: Cestovní ruch v České republice [online]. 2012 [cit. 2013-05-31]. ISBN 978-80-87560-10-5. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/05_03_13_tourism_in_cr_2011_cz.pdf

58

Zdroj: Vydáváme: Cestovní ruch - časové řady:Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

Podle agentury Czech Tourism 89% všech zahraničních turistů využilo v roce 2011 při své návštěvě České republiky hotel. Z toho 11% využilo služeb pětihvězdičkových hotelů, 45% využilo služeb čtyřhvězdičkových hotelů a 33% využilo služeb hotelů nižší kategorie. U domácích turistů využilo služeb pětihvězdičkového hotelu v roce 2011 jen jedno procento. Nejvíce domácí turisté využívají ubytovací zařízení, která nejsou klasifikována a to z 31%. Dvacet devět procent domácích turistů využilo služeb hotelů v kategorii jedna až tři hvězdy15. Zákazníky Hotelu Sheraton Prague Hotel si rozdělíme na tři skupiny. První skupinou jsou zákazníci v podobě velkých firem, společností a korporací, jak ze zahraničí, tak i z České republiky. Tyto velké firmy posílají do České republiky svoje zaměstnance na služební cesty a ubytovávají je v hotelu Sheraton Prague Hotel. Pro tyto velké firmy jsou stanoveny speciální ceny a jsou pro ně připraveny speciální balíčky služeb. Jmenujme si například společnost Apple, Google, KB, Ernst&Young aj. Druhou skupinou jsou zákazníci, kteří jezdí do hotelu přes cestovní kanceláře a zákazníci, kteří si objednávají ubytování v hotelu Sheraton Prague Hotel přes tzv. třetí stranu: jedná se o internetové rezervační portály, např. Booking.com, HRS, British Airways, Orbitz Travel a další. Poslední a nejvýznamnější skupinou zákazníků jsou zákazníci, které do hotelu dodává společnost Starwood. Jedná se o preferované hosty společnosti Starwood SPG (Strawood Prefferred Guest). Programem SPG se podrobněji zabývá část 2.5.4 naší práce.

15

Fakta & čísla 2011: Cestovní ruch v České republice [online]. 2012 [cit. 2013-05-31].ISBN 978-80-87560-10-5. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/05_03_13_tourism_in_cr_2011_cz.pdf

59

2.3.8 Interní prostředí hotelu Jak jsme si popisovali v kapitole 1.4, interní prostředí dělíme na fyzické (technologické vybavení), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu) a nehmotné (know - how, znalost trhu). Fyzické prostředí hotelu Sheraton Prague Hotel, tedy technologické vybavení, můžeme charakterizovat jako adekvátně odpovídající pětihvězdičkovému hotelu. Vzhledem k tomu, že hotel před svým otevřením v roce 2009 prošel rozsáhlou rekonstrukcí, jsou všechny prostory hotelu a vybavení nové. Pokoje jsou moderně zařízené, provozy jsou moderně koncipované. Hotel disponuje nejmodernějším hotelovým softwarem, rezervačním systémem a dalšími informačními technologiemi. Lidské prostředí a jeho vývoj je podmíněn dnešním trendem v oblasti způsobů provozování ubytovacích zařízení. Hotel je provozován na základě franchizi, kterou poskytuje zahraniční společnost. Dnešní trend velí, že tyto firmy, které franchizu poskytují, si do vrcholového managementu dosazují v drtivé většině případů manažery ze zahraniční, ze zemí západně od České republiky. Tito pracovníci mají know-how a zkušenosti ze svého předešlého působení v manažerských pozicích u těchto společností. Na nižších pozicích pak pracují lidé z České republiky. Firemní kultura a sociální klima uvnitř hotelu jsou totožné s firemní kulturou všech hotelů Sheraton po celém světě, která je koncipovaná v duchu západní podnikatelské tradice. Všichni zaměstnanci jsou součástí jednoho velkého týmu, jedné velké rodiny a sdílejí společné hodnoty. Nicméně musíme konstatovat, že tak jako všechny ostatní hotely, i tento hotel trpí vysokou fluktuací zaměstnanců. Finanční prostředí hotelu je podmíněno příjemcem franchizi, tedy společností Orchid s.r.o. Pro jasnou představu o finanční situaci této společnosti, která hotel Sheraton Prague Hotel provozuje, dokládáme v příloze č. 3 rozvahu a výkaz zisků a ztrát za rok 2011. Nehmotné prostředí, tedy know - how, znalost trhu, image hotelu vycházejí opět z globálního know - how hotelové značky Sheraton a know - how společnosti Starwood. Můžeme konstatovat, že tyto faktory nehmotného prostředí jsou na vysoké úrovni v porovnání s běžnými hotely, které nejsou členy žádného řetězce. Značka Sheraton a společnost Starwood mají dlouholetou tradici a patří ke špičkám v poskytování ubytovacích služeb na celosvětové úrovni.

60

2.4 Strategické řízení hotelu Sheraton Prague Hotel16 Základní strategií hotelového managementu by mělo být vytváření a udržení konkurenční výhody. V sektoru služeb, tedy i v oboru hotelnictví, bývá tento úkol zpravidla těžší, neboť služby nelze chránit patentem, a je lehké je napodobit a kopírovat. Jak jsme si uváděli v teoretické části naší práce, každý podnik je třeba strategicky řídit. To samozřejmě platí i pro hotel Sheraton Prague Hotel. Vzhledem ke své příslušnosti v mezinárodním hotelovém řetězci vychází jeho strategie z globální strategie hotelové značky Sheraton a globální strategie společnosti Starwood.

2.4.1 Vize Anglické sloveso ,,to share“ znamená v českém jazyce ,,sdílet“. Odvoďme si tedy překlad samotného názvu hotelu. Volně by se dalo slovo Sheraton přeložit jako ,,sdíleč“. Od podstaty slova sdílet se v zásadě odvíjí celá filozofie hotelové značky Sheraton, a tudíž i filozofie našeho analyzovaného hotelu Sheraton Prague Hotel. Sheraton je o setkávání lidí z různých zemí, z odlišných kultur, odlišného věku a pohlaví. Při soustředění se na věci, které jsou sdíleny mezi kulturami - přátelské a srdečné uvítání, štědré a přívětivé chování, ve víře že život je lepší, když je sdílen - hotel tvoří značku, která pouze nepřekládá svůj význam, hotel tvoří značku, která přesahuje životní styl, generace a zeměpisné šířky. Hotel Sheraton Prague Hotel chce v zájmu svých zákazníků vytvářet prostředí, ve kterém se mohou vzájemně poznat, sdílet své zážitky či dojmy ať už z pracovních cest nebo z dovolené. Hotel chce svým hostům pomoci spolu více mluvit, více spolu sdílet, více se snaží hosty spojit. Hotel chce svým zákazníkům pomáhat navazovat nové obchodní kontakty. Obraz hotelu v budoucnosti je tedy vnímán, jako místo kde se lidé setkávají, spojují, více spolu mluví a sdílí. Vize hotelové značky Sheraton tedy zní ,,Světové místo pro setkání“.

2.4.2 Mise Poslání hotelu Sheraton Prague Hotel vychází z jeho vize světového místa pro setkání. Prvním bodem poslání hotelu je vytváření přívětivosti a srdečnosti pro hosty. Srdcem hotelu jsou jeho zaměstnanci, kteří se starají o hosty a všechny jejich další potřeby. Jeho srdcem jsou zaměstnanci, kteří svým chováním vytvoří srdečné uvítání hosta do hotelu a mají štědrého ducha pro společenské cestující. Posláním je vytváření autentické srdečné atmosféry, ve které se hosté cítí, jakoby do hotelu odjakživa patřili. Dalším bodem poslání je propojenost. Jak jsme zmiňovali 16

Interní materiály hotelu.

61

u vize hotelu, všechny hotely Sheraton jsou o propojení, setkávání a sdílení. Posláním hotelu Sheraton Prague Hotel je přivést lidi k sobě, udělat z nich přátelé, pomoci jim spolu více mluvit a více věcí sdílet. Propojeností je zde myšleno i propojení hostů se samotnými zaměstnanci. Ke každému zákazníkovi je zapotřebí zaujmout specifický postoj. A v neposlední řadě se propojeností myslí poslání hotelu svými službami pomoci hostům, aby zůstali ve spojení se svými rodinami či blízkými, i když jsou daleko od nich. Posledním bodem poslání hotelu je vytváření globální společenské komunity hostů hotelu Sheraton Prague Hotel a ostatních hostů hotelů Sheraton z celého světa. Hotel Sheraton Prague věří, že život je lepší, když je sdílen, a to je i důvod proč přivádí lidi k sobě. Posláním hotelu je vytváření světa, který funguje jako jedno velké sousedství. Jako další body poslání hotelu Sheraton Prague Hotel jmenujme faktory, které hotel vnímá jako faktory, které vytvářejí loajalitu hostů. Prvním z těchto faktorů je samotné poskytování produktu hotelu kvalitně a konsistentně. Je zapotřebí, aby se hosté cítili stejně tak dobře v hotelu Sheraton v Lisabonu jako v hotelu Sheraton v Pekingu. Druhým z těchto faktorů je samotná dokonalost servisu po celou dobu pobytu hostu. První a poslední dojem hosta je nedůležitější. Je zapotřebí, aby se host po celou dobu pobytu cítil stejně dobře. Dalším faktorem je tzv. personalizace servisu. Hosta nelze vnímat jen jako číslo pokoje. Každý host a jeho cesta jsou specifičtí. Zaměstnanci a celý hotel Sheraton Prague Hotel musí být specifičtí servisem ke každému hostovi. Posledním z těchto faktorů je emocionálně se propojit s hosty. Jedná se především o empatii a individuální přístup ke každému hostovi, který to zajisté ocení.

2.4.3 Cíle Strategické cíle hotelu Sheraton Prague hotel jsou stanoveny v podobě tzv. ,,lidských pravd“. Tyto lidské pravdy jsou směřovány k hotelu samotnému, k zákazníků hotelu, tak i ke zaměstnancům hotelu. První lidská pravda zní ,,chceme být pochopeni“. Hotel chce být pochopen v tom, co dělá ze strany zákazníků, tak i ze strany veřejnosti a zaměstnanců. Cílem hotelu je to, aby se jeho zákazníci cítili pochopeni během svého pobytu v hotelu. Cílem hotelu je naslouchat zákazníkům, být empatičtí k zákazníkům. Hotel chce, aby i jeho zaměstnanci byli při své práci pochopeni. Druhá lidská pravda zní ,,chceme někam patřit“. Dalším cílem hotelu je to, aby se jeho hosté během svého pobytu cítili, že někam opravdu patří. Tento cíl vychází z poslání hotelu budovat globální komunitu. Někam patřit může znamenat pro každou osobu něco jiného. Pro někoho to může být pocit, že se při svých cestách cítí jako by byl doma. Pro někoho jiného to může být např. pocit, že se cítí v bezpečí a že hotel je způsobilý v tom co dělá. Hotel chce, aby 62

i jeho zaměstnanci měli pocit, že někam patří a že jsou také součástí výše zmiňované globální komunity. Třetí lidská pravda a cíl hotelu zní ,,potřebujeme cítit výjimečnost“. Cílem hotelu je, aby se jeho zákazníci tím, že pobývají právě v hotelu Sheraton Prague Hotel, cítili výjimečnost. Hotel chce, aby jeho zákazníci cítili výjimečnost právě díky tomu, že dávají přednost hotelové značce Sheraton před ostatními hotelovými značkami. Cílem hotelu je i to, aby se jeho zaměstnanci cítili výjimeční právě tím, že pracují v hotelu Sheraton Prague Hotel. Další lidská pravda zní ,,žádáme větší kontrolu nad svými životy“. Cestování bývá pro zákazníky hotelu někdy stresující záležitostí. Přeci jenom jsou dočasně mimo své běžné prostředí, a během cestování mohou mít pocit, že dočasně ztrácejí kontrolu. Cílem hotelu Sheraton Prague Hotel je, aby jeho hosté měli vždy pocit, že hotel převezme nad jejich záležitostmi kontrolu a odpovědnost a bude se o ně starat způsobem, kterým si přejí, aby se o ně staral. To samé platí i pro zaměstnance hotelu. I oni mohou dočasně ztrácet při své práci kontrolu. Cílem hotelu je, aby jeho zaměstnanci měli pocit, že on jim vždy kontrolu poskytne. Poslední lidská pravda a cíl hotelu zní ,,sníme o dosažení našeho potenciálu“. Cílem hotelu je aby i díky pobytu v hotelu Sheraton Prague Hotel jeho hosté dosahovali svého potenciálu ať už je různého druhu. Hotel chce, aby i jeho zaměstnanci snili o dosažení svého potenciálu, a byli při své práci motivováni. Samotný hotel Sheraton Prague Hotel sní při své činnosti o dosažení svého potenciálu.

2.5 Marketingová strategie hotelu Sheraton Prague Hotel17 Vzhledem ke své příslušnosti v mezinárodním hotelovém řetězci Sheraton hotel Sheraton Prague Hotel využívá stejnou marketingovou strategii a marketingové nástroje, které využívají všechny hotely Sheraton po celém světě. Tato strategie a marketingové nástroje vycházejí z globální marketingové strategie společnosti Starwood. Jak jsme si popisovali v kapitole 2.1 naší práce, tak společnost Starwood vlastní 9 hotelových značek, přičemž pro každou z těchto značek má rozvinutou specifickou marketingovou strategii. Vlastní specifickou marketingovou strategii má i hotelová značka Sheraton.

17

Interní materiály hotelu.

63

2.5.1 Marketingové cíle hotelu Sheraton Prague Hotel Marketingové cíle hotelu Sheraton Prague Hotel vycházejí z jeho strategických cílů. Jedná se tedy o již výše zmiňované všelidské pravdy. Tyto všelidské pravdy jsou směřovány jak k hostům hotelu, tak i k jeho zaměstnancům. Jde tedy o dosažení pocitu výjimečnosti, pocitu někam patřit, o dosažení větší kontroly nad svými životy, o dosažení svého potenciálu, dosažení pocitu pochopení. Následující tabulka 10 nám ukazuje, jak se zaměstnanci hotelu Sheraton Prague Hotel ztotožňují s jeho cíli. Vidímě že s každým z těchto cílů se ztotožňuje okolo 80% zaměstnanců hotelu Sheraton Prague Hotel.

Tabulka 10-Ztotožňování zaměstnanců s cíli hotelu

Zdroj: Interní materiály hotelu.

2.5.2 Tržní segmenty hotelu, targeting, positioning Hotel Sheraton Prague Hotel své hosty označuje jako tzv. ,,social travelers“. Toto označení znamená v anglickém jazyce ,,cestující, kteří jsou společenští.“ Toto označení vychází opět z filozofie hotelové značky Sheraton, jejíž moto zní ,,život je lepší, když je sdílen“. Tyto své zákazníky hotel dělí na dvě velké skupiny. První skupinou je business klientela a druhou skupinou jsou hosté, kteří navštěvují hotel za účelem strávení volného času. Business klienta vidí hotel Sheraton Prague Hotel jako úspěšného profesionála, lídra, který přirozeně kombinuje práci s potěšením. Tento klient využívá business prostoru hotelu za účelem maximalizace produktivity své práce. Během své práce se seznamuje s ostatními hosty hotelu. Business klient hotelu Sheraton Prague Hotel využívá ty nejlepší možnosti, které cestování přináší. Hosté, kteří v hotelu tráví svůj volný čas, vidí hotel jako rodiny a přátelé, kteří vnímají cestování jako možnost tvorby nových mezilidských vztahů a zážitků. Vidí je jako osoby, které do světa vyráží hledat originální osobnosti a s těmito osobami chtějí konverzovat. Jsou připravení na aktivity, na prozkoumávání 64

dané lokality a hledají osobní přístup při poskytování servisu. Na tyto tržní segmenty tedy hotel cílí a zaměřuje se na ně. Vymezení pozice produktu hotelu Sheraton Prague Hotel vymezuje vize hotelové značky Sheraton. Produkt je tedy v mysli zákazníků vymezen jako ,,světové místo pro setkání“. Základní hodnoty jsou tedy přívětivost, propojenost a komunita. Zákazník je ,,social traveler“. Cíle hotelu jsou pomoct lidem spolu více mluvit, sdílet a být spolu více ve spojení. Obrázek 16 nám ukazuje grafické znázornění positioningu, jako ho vidí Sheraton Prague Hotel.

Obrázek 16-Positioning hotelu Sheraton Prague Hotel


2.5.3 Marketingový mix V kapitole 1.6 jsme si uváděli marketingový mix a marketingové nástroje v oblasti služeb, a v oboru hotelnictví. Můžeme říci, že všechny tyto nástroje hotel Sheraton Prague Hotel využívá, avšak zabývat se jejich popisem dopodrobna není v možnostech naší práce. Marketingové nástroje zde popíšeme v jejich základní podobě. 2.5.3.1 Produkt (product) I v hotelnictví postoupilo chápání produktu na jinou úroveň. Hotel už není chápán jen jako budova, kde jsou pokoje a v nich postele. Produktem je myšleno vše, co hotel nabízí. Hotel Sheraton Prague Hotel, jeho výbavu aj., jsme si detailně popisovali v kapitole 2.2. Uveďme si ale 65

spíše marketingový pohled na věc, tedy na koncept hotelu Sheraton Prague Hotel. Celý koncept je rozdělen na čtyři části. První částí je tzv. Link@Sheraton. Jedná se v podstatě o business centrum hotelu, které je umístěno v hotelové hale. Toto business centrum je vybaveno počítači, které jsou spravovány společností Microsoft. Business centrum není zcela separováno od okolního prostředí. Důvodem je myšlenka že i hosté, kteří v business centru potřebují pracovat, mohou být v sociálním spojení s ostatními hosty hotelu a pospolu s nimi v hotelu při své práci fungovat. Další částí je tzv. Club Lounge. Jedná se o speciální odbytové stravovací středisko, do kterého hosté mohou za příplatek zajít, a libovolně a v libovolném množství se občerstvovat, povídat si spolu a sdílet. Toto středisko nabízí alkoholické i nealkoholické nápoje a různé druhy občerstvení po celý den. Další částí konceptu hotelu Sheraton Prague Hotel je tzv. Sheraton Fitness program. Jedná se o cvičební program pro hosty hotelu, který je ve všech hotelech Sheraton stejný. Hosté tedy mohou cvičit podle tohoto programu v kterémkoliv hotelu Sheraton na světě. Poslední součástí konceptu hotelu Sheraton Prague Hotel je tzv. Sheraton Sweet Sleeper Bed. Jedná se o speciální matraci, která byla speciálně vyvinuta pro hotely Sheraton. Hosté si tuto matraci mohou zakoupit na internetu. 2.5.3.2 Cena (Price) Cenová politika hotelu Sheraton Prague Hotel je velice složitá záležitost. Díky své příslušnosti v mezinárodním hotelovém řetězci a v mezinárodní hotelové společnosti má hotel mnoho cenových skupin. Tvorbu těchto cen má na starosti obchodní a marketingové oddělení hotelu. Hlavními cenovými skupinami jsou ceny pro cestovní kanceláře, ceny pro korporátní partnery, ceny pro zaměstnance hotelu a zaměstnance jiných hotelů společnosti Starwood, ceny pro příbuzné zaměstnanců a ceny pro zákazníky věrnostního programu SPG. Tyto ceny jsou zpravidla nižší než ceny pultové. Výše ceny je pochopitelně hodně závislá na sezónnosti. mimosezóně bývá nižší a naopak. Tabulka 11 nám ukazuje přehled pultových cen za všechny kategorie pokojů hotelu Sheraton. Příloha č. 4 nám uvádí ceny ve stravovacím úseku hotelu Sheraton Prague Hotel.

66

Tabulka 11-Pultové ceny pokojů

Deluxe pokoj

4000 Czk

Club Executive pokoj

5000 Czk

Junior Suite

4800 Czk

Club Junior Suite

5500 Czk

Premium Suite

5600 Czk

Premium Duplex Suite

6200 Czk

Zdroj: Room Categories: Sheraton Hotels and Resorts [online]. © 2009-2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sheratonpraha.cz/rooms

2.5.3.3 Distribuce (Place) V teoretické části naší práce jsme si uvedli, že distribuce může být buď přímá, nebo nepřímá. Hotel Sheraton Prague využívá obou těchto variant. Nepřímá distribuce probíhá na internetu a prostřednictvím cestovních kanceláří a agentur. Na internetu probíhá nepřímá distribuce prostřednictvím internetových cestovních kanceláří, a rezervačních portálů. Hotel je členem všech významných rezervačních portálů a internetových cestovních kanceláří. Těmto portálům však hotel musí platit provizi, která se pohybuje okolo 10 až 20 %. Cestovním kancelářím a agenturám zase hotel musí cenu snížit, z důvodu přirážky vlastní provize těchto agentur a kanceláří. Přímá distribuce hotelu probíhá prostřednictvím jeho samotného obchodního, marketingového a rezervačního oddělení. Tyto oddělení se neustále snaží nalézat nové zákazníky a partnery a s těmito partnery uzavírat smlouvy o cenách za poskytované ubytování. Zde zejména hovoříme o zákaznících v podobě korporátních firem. Dále probíhá distribuce hotelu Sheraton Prague Hotel na internetu, na jeho webových stránkách pomocí PPC kampaní, které jsou dvojího provedení. První provedení je pro Českou republiku a druhé provedení je pro zbytek světa. Další distribuce probíhá v rámci distribučních a rezervačních systémů samotné společnosti Starwood. 2.5.3.4 Komunikace (Promotion) Do komunikace řadíme reklamu, podporu prodeje, vztahy z veřejností, osobní prodej a přímý marketing. Základní komunikace hotelu Sheraton Prague Hotel spočívá opět prostřednictvím internetu. Komunikace probíhá prostřednictvím webových stránek hotelu jak v české tak i v mezinárodní verzi. Dále si hotel o sobě nechává psát recenze na internetových portálech, kde 67

lidé, kteří už v daném hotelu bydleli, píší své dojmy, zkušenosti a komentáře. Jako příklad takového webu, který hotel Sheraton Prague Hotel používá, si uveďme web Tripadvisor.com. Další komunikace hotelu, jeho propagace je zajišťována prostřednictvím webů společnosti Starwood, kde také lidé mohou psát své recenze a komentáře. Reklama je zajišťována prostřednictvím internetu a prostřednictvím společnosti Starwood, a také např. prostřednictvím webu Youtube.com. Jako příklad, jak hotel buduje své vztahy s veřejností, si uveďme tzv. Check out for children. Hosté při svém odjezdu mohou dobrovolně přispět částkou 25 Kč, která je navíc přiúčtována k jejich účtu. Tyto příspěvky hostů jsou shromažďovány a poté odeslány organizaci UNICEF na podporu vzdělávání dětí v rozvojových zemích afrického kontinentu. Osobní prodej a přímý marketing probíhá v hotelu neustále. Zaměstnanci prodávají ubytování hostům, kteří přijdou z ulice a svým profesionálním přístupem hotelový produkt nabízejí a tím na zákazníka působí. 2.5.3.5 Lidé (People) Lidé, kteří pracují v hotelu, musejí mít specifické dovednosti a znalosti. Důvodem tohoto požadavku je, že někteří z nich jednají se samotným hostem a řeší mnohdy jeho osobní záležitosti. Jiní zase naopak vstupují do jeho intimní zóny. Hotel Sheraton Prague Hotel vyžaduje, aby všichni jeho zaměstnanci, ať už pracují na různých střediscích hotelu, měli už na obdobné pozici, na které pracují, předešlou praxi. Dalším požadavkem je, aby zaměstnanci, kteří pracují na recepci, obchodním oddělení a rezervačním oddělení, měli minimálně maturitní zkoušku. Je samozřejmostí, že všichni zaměstnanci, kteří přicházejí do styku s hostem, musí umět anglicky. Můžeme konstatovat, že mzdové podmínky hotelu Sheraton Prague Hotel jsou do jisté míry nadstandardní.18 Přesto však musíme konstatovat, že hotel stejně jako ostatní hotely, trpí fluktuací zaměstnanců, jedná se zejména o zaměstnance, kteří pracují na nižších pozicích. Situaci ohledně pracovníků a managementu jsme si popisovali v části 2.3.8 naší práce. 2.5.3.6 Spolupráce (Partnership) V dnešní době, která se vyznačuje ekonomickou nestálostí, je zapotřebí mít spolehlivých partnerů, díky kterým do hotelu stabilně jezdí hosté. Pro hotel Sheraton Prague Hotel je jeho hlavním partnerem samotná společnost Starwood, která díky svým marketingovým nástrojům a svému věrnostnímu programu SPG dodává hotelu velké množství zákazníků, a to i v mimosezónách. Díky svému příslušenství v mezinárodním hotelovém řetězci a hotelové společnosti může Sheraton Prague hotel spolupracovat s dalšími hotely Sheraton po celém světě, 18

Autorův vlastní poznatek z praxe.

68

a i s ostatními hotely, které jsou pod správou hotelové společnosti Starwood. Dalšími partnery, se kterými hotel spolupracuje, jsme se zabývali v části 2.3.6 naší práce. 2.5.3.7 Balíčky a Programování (Packaging a Programing) Hotel Sheraton Prague Hotel disponuje celou škálou balíčků. Baličky si rozlišme na tři základní skupiny. První skupinou jsou balíčky, které jsou poskytovány zákazníkům, kteří jsou členy věrnostního programu SPG. Druhou skupinou jsou balíčky, které jsou určené pro firmy a korporace. A třetí skupinou jsou balíčky, které jsou určené pro cestovní kanceláře a rezervační internetové portály. Balíčky jsou realizovány v mnoha variacích. Nejzákladnější balíček je, jak už to v hotelovém podnikání bývá, ubytování a snídaně. Program, který hotel nabízí a zároveň využívá je program SPG (Starwood Preferred Guest). Jedná se o nejdůležitější marketingový nástroj a marketingovou strategii celé spolčenosti Starwood Hotels&Resorts Worldwide, Inc.

2.5.4 SPG19 Společnost Starwood poskytuje celkem 29 věrnostních programů. SPG (Starwood Preferred Guest) je nejdůležitější marketingový věrnostní program a marketingová strategie celé společnosti Starwood, kterého jsou členy všechny hotely společnosti Starwood, a který všechny tyto hotely využívají a nabízejí. Tento marketingový věrnostní program byl spuštěn v roce 1999 za účelem udržet a koncentrovat zákazníky, kteří se stanou členy programu, mezi všemi devíti hotelovými značkami společnosti Starwood. Základním smyslem programu je to, že hosté za každý utracený dolar v hotelech společnosti Starwood získávají tzv. ,,StarPoints“ (body). Tyto body se posléze stávají platební měnou, kterou členové mohou platit všechny hotelové služby, ve všech hotelech společnosti Starwood, tedy i v našem analyzovaném hotelu Sheraton Prague Hotel. Členství v tomto marketingovém věrnostním programu má 8 úrovní a jeho členům přináší různé výhody, které musí všechny hotely společnosti Starwood členům poskytnout ve stejném rozsahu a konsistenci. Do věrnostního programu může vstoupit kdokoliv, kdo navštíví kterýkoliv z hotelů společnosti Starwood, tedy třeba i hotel Sheraton Prague Hotel. V současné době má program SPG více než 41 milionů členů, příjmy z něj jsou 6,5 miliardy dolarů ročně. 

Preferred Guest A

Členství v této úrovni je otevřeno pro všechny. Členové získávají 2 body za každý utracený dolar. Benefitem jsou každý den noviny zdarma. Jedná se o vstupní úroveň do programu.

19

Starwood Preferred Guest [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/preferredguest/index.html

69



Preferred Guest Plus B

Jedná se o úroveň, která je určená pro zaměstnance cestovních kanceláří, agentur a podobných zařízení. Benefity zahrnují všechny benefity úrovně A, a zároveň pozdní odjezd z hotelu v 16 hodin. Tato úroveň není přístupná širší veřejnosti. 

Starwood Preferred Business C

Tato úroveň je určená pro zaměstnance firem, které přímo spolupracují se společností Starwood. Benefity jsou stejné jako u úrovně B s tím, že daná společnost navíc získá 1 bod za každý utracený dolar jejího zaměstnance v hotelech společnosti Starwood. Zaměstnanec získává jako u úrovně B 2 body za každý utracený dolar. Tato úroveň není určená pro veřejnost. 

Corporate Preferred Guest C

Jedná se o vyšší úroveň předešlého stupně. Tato úroveň je určená pro zaměstnance společností, které přímo spolupracují, nebo jsou součástí korporace Starwood. Benefity jsou stejné, akorát tyto členové mají 50% slevu na pultovou cenu. Každá z těchto společností má pro své zaměstnance přiřazenou speciální cenu. 

Gold preferred guest G

Na úroveň G se členové programu SPG dostávají, stráví-li v hotelech společnosti Starwood mezi 25 až 49 nocemi za rok. Tato úroveň obsahuje všechny benefity úrovně B, s tím že u této úrovně členové programu získávají 3 body za každý utracený dolar. Dále získávají automaticky 250 bodů za pobyt nebo mohou dostat za pobyt na hotelovém baru jeden nápoj zdarma. 

Platinum Preferred Guest P

Na úroveň P se členové programu dostávají, stráví-li v hotelech společnosti Starwood 50 a více nocí za rok. Úroveň P zahrnuje všechny benefity úrovně G. U této úrovně členové mají nárok na nejlepší pokoj v hotelu, který je momentálně k dispozici. Dále mají členové úrovně P internet zdarma, snídani a neomezený přístup do výše zmiňovaného Club Lounge. Dále získávají automaticky 500 bodů za pobyt nebo dárek, který se může v každém hotelu lišit. 

VIP Preferred Guest V

Jedná se o uroveň, která je určená majitelům hotelů a strategickým partnerům společnosti Starwood. Tyto členové přijíždějí do hotelů společnosti Starwood pouze na pozvání jejich generálních ředitelů. Tato úroveň není přístupná širší veřejnosti. Tato úroveň zahrnuje všechny benefity úrovně P. Člen úrovně V má nárok na nejlepší možný pokoj v hotelu. 70



Employee Preferred E

Tato úroveň je určena pro všechny zaměstnance hotelů, které provozuje společnost Starwood. Členové této úrovně nesbírají body jako ostatní, body sbírají prostřednictvím incentivních programů. Například pracovníci na recepci získávají body tím, že přihlašují a zapisují hosty, kteří ještě nejsou členy programu SPG do tohoto programu. Těmito body posléze také mohou platit za ubytování a jiné služby v každém hotelu společnosti Starwood.

2.6 Zhodnocení marketingové strategie Sheraton Prague Hotelu Nyní je na řadě, abychom dosavadním výkladem zkoumanou marketingovou strategii hotelu a marketing hotelu zhodnotili. Hodnotit marketingovou strategii budeme ze dvou úhlů pohledu. První úhel pohledu bude to, co marketingová strategie hotelu Sheraton Prague Hotel přináší. Druhým úhel pohledu bude to, jak marketingová strategie hotelu uspokojuje zákazníky. Hodnocení marketingové strategie z těchto dvou úhlů považujeme za nutné, neboť marketing má na jedné straně uspokojovat zákazníky a na straně druhé uspokojovat podniky. Jako měřítko pro hodnocení prvního úhlu využijeme obsazenost hotelu, jeho tržby za ubytování a jeho průměrné ceny za pokoj. Tyto údaje budeme zkoumat vždy za čtvrtletní časové období let 2011 a 2012 a za první čtvrtletí roku 2013. Tato časová období a údaje, které si v nich uvedeme, mezi sebou porovnáme a nakonec je celkově porovnáme s údaji za celou Českou republiku. Pro hodnocení druhého úhlu využijeme dotazníkového šetření spokojenosti hostů s hotelem, které hotel provádí.

2.6.1 Obsazenost, průměrné ceny pokoje a tržby za ubytování Jak jsme si již výše zmiňovali, hotel Sheraton Prague Hotel využívá moderního hotelového softwaru Opera Fidelio. Tento software samozřejmě detailně sleduje obsazenost hotelu, jeho průměrnou cenu za pokoj a tržby hotelu za ubytování. Systém je schopen dělat statistiky a vygenerovat tyto údaje za libovolně určená období. My jsme si pomocí tohoto softwaru vygenerovali tyto údaje za jednotlivá čtvrtletí roku 2011 a 2012 a za první čtvrtletí roku 2013. Následující tabulky 12, 13, 14 nám tedy ukazují vždy průměrnou obsazenost, průměrnou cenu za pokoj a celkovou tržbu za ubytování v daném čtvrtletí.

71

Tabulka 12-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování 2011

Rok 2011 První čtvrtletí Druhé čtvrtletí Třetí čtvrtletí Čtvrté čtvrtletí

Průměrná

Průměrná cena

Celková tržba za

obsazenost

pokoje

ubytování

37,17 %

2.573 Kč

13.774.776 Kč

71,79%

2.989 Kč

31.249.322 Kč

72,51%

2.515 Kč

26.842.989 Kč

63,89%

2.747 Kč

25.840.967 Kč


Tabulka 13-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování 2012

Rok 2012 První čtvrtletí Druhé čtvrtletí Třetí čtvrtletí Čtvrté čtvrtletí

Průměrná

Průměrná cena

Celková tržba za

obsazenost

pokoje

ubytování

46,61 %

2.359 Kč

16.011.614 Kč

77,40%

3.001 Kč

33.822.100 Kč

78,18%

2.708 Kč

31.170.303 Kč

63,45%

2.711 Kč

25.326.490 Kč


Tabulka 14-Průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celkové tržby za ubytování, první čtvrtletí 2013

Rok 2013 První čtvrtletí

Průměrná

Průměrná cena

Celková tržba za

obsazenost

pokoje

ubytování

46.81%

2.362 Kč

16. 052. 936 Kč


Dále si uveďme, jaká byla celková průměrná obsazenost, celková průměrná cena pokoje a celková tržba za ubytování za roky 2011 a 2012.

Tabulka 15-Celková průměrná obsazenost, průměrné ceny pokoje, celková tržba za ubytování, 2011, 2012

Rok 2011 2012

Průměrná

Průměrná cena

Celková tržba za

obsazenost

pokoje

ubytování

61,44%

2.723 Kč

97.708.055 Kč

66.44%

2.733 Kč

106.330.508 Kč


72

Shrneme-li si předešlá data obsažená v tabulkách 12, 13, 14 a 15, můžeme konstatovat jednu závažnou skutečnost. Touto skutečností je fakt, že porovnáme-li mezi sebou údaje za jednotlivá čtvrtletí roků 2011 a 2012, vidíme, že v roce 2012 byla průměrná obsazenost, průměrná cena pokoje a celková tržba vyšší ve všech čtyřech čtvrtletích. Výjimku tvoří průměrná obsazenost za čtvrté čtvrtletí roku 2012, kdy byla průměrná obsazenost nižší o 44 setin procenta. Dále můžeme vidět, že celková tržba byla ve čtvrtém čtvrtletí roku 2012 oproti čtvrtému čtvrtletí roku 2011 nižší o 514 477 Kč. Dále si můžeme všimnout, že údaje za první čtvrtletí roku 2013 jsou opět o něco vyšší, než údaje za první čtvrtletí roku 2012. Porovnáme-li spolu celkové údaje za roky 2011 a 2012, vidíme, že rok 2012 byl pro hotel Sheraton Prague Hotel lepší než rok 2011. Tabulky nabízejí čtenáři různé možnosti srovnání. Dále porovnejme celkovou průměrnou obsazenost hotelu a jeho celokovovou průměrnou cenu pokoje za roky 2011 a 2012 s celorepublikovým průměrem těchto údajů v oblasti tří, čtyř a pětihvězdičkových hotelů, který sleduje. Tuto statistiku průměrných cen a obsazenosti provádí agentura KPMG, která vždy sleduje určitý počet hotelů dané kategorie a na základě tohoto pozorování vyvozuje statistické údaje.

Tabulka 16-Průměrná obsazenost a průměrná cena pokojů tří, čtyř a pětihvězdičkových hotelů za roky 2011 a 2012

Rok

2011 2012

Průměrná

Průměrná cena

obsazenost

pokoje

55,71%

1.082 Kč

57.70%

1.150 Kč

Zdroj: Turisty lákají hotely v centru Prahy, předměstí o jejich přízeň bojují. KPMG Česká republika [online]. © 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.kpmg.com/CZ/cs/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pressreleases/Stranky/Turisty-lakaji-hotely-v-centru-Prahy-predmesti-o-jejich-prizen-bojuji.aspx

Vidíme, že v průměrné obsazenosti hotel Sheraton Prague Hotel převyšuje celorepublikový průměr za rok 2011 o 5,73% a za rok 2012 o 8,74 %. Průměrná cena hotelu převyšovala v roce 2011 celorepublikový průměr o 1641 korun a v roce 2012 o 1583 korun.

2.6.2 Spokojenost hostů s hotelem Hotel jako takový, je výsledkem marketingových aktivit. Hotel se dělí na oblasti, které zákazníci nejvíce vnímají a jsou s nimi buď spokojeni, nebo nespokojeni, a to v různé míře. Hotel Sheraton Prague Hotel samozřejmě zkoumá spokojenost zákazníků s těmito oblastmi. K zjišťování spokojenosti hostů s těmito oblastmi využívá hotel Sheraton Prague Hotel dotazníkového šetření. 73

Tento dotazník je internetový, a pozvánka k vyplnění tohoto dotazníku je odeslána úplně každému hostovi, který hotel navštíví a uvede svou emailovou adresu. Hosté v dotazníku odpovídají na skupiny otázek, které jsou rozdělené podle výše zmiňovaných oblastí hotelu. Zkoumané oblasti hotelu nám ukazuje tabulka 17. Dotazník vyhodnocuje odpovědi hostů a pak pro každou zkoumanou oblast vygeneruje číslo v rozhraní od jedné do desíti. Dále dotazník také vygeneruje toto číslo pro každého odpovídajícího zákazníka zvlášť.

Tabulka 17-Zkoumané oblasti hotelu

Zkoumané oblasti

Zkoumané oblasti

Příjezd hosta

Odjezd hosta

Správnost vyúčtování

Personál

Klimatizace

Hluk v hotelu

Koupelna

Pokoj

Čistota koupelny

Čistota pokoje

Počet ručníků a osušek

Pokojová služba

Čistota hotelu

Celková kondice pokoje

Restaurace

Internetové připojení

Televizní služby

Telefonní služby


Dotazník tedy provádí celkový přehled spokojenosti hostů s hotelem průběžně po celý kalendářní rok, a přehled spokojenosti každého jednotlivého hosta, který na dotazník odpoví. Na konec dotazníku je hostovi nechán prostor, aby se individuálně vyjádřil a sdělil své konkrétní námitky a připomínky. Čím blíže se výsledek každé zkoumané oblasti a každého individuálního hosta blíží číslu 10, tím lépe. Vyjde-li u hosta číslo menší než pět, tak takový výsledek se považuje za špatný výsledek a hotel musí s hostem zahájit zpětnou komunikaci za účelem podrobného zjištění, co bylo špatně. Ukázky komentářů hostů nám ukazuje příloha č. 2, ve které jsou komentáře hostů v jejich rodném jazyce20 za měsíce leden, únor, březen a duben 2013. Tabulka 18 nám ukazuje, jak si zatím hotel stojí za měsíce leden, únor a březen 2013, tedy jaké má hotel skóre.

20

Pro zachování autentičnosti.

74

Tabulka 18-Přehled hodnocení hotelu hosty

Leden13 Únor13

Březen13

Členové SPG Preferred

7,88

7,79

8,79

Platinum

9,67

9,67

8,41

Gold

6,93

6,93

8,22

Není SPG

7,92

7,92

9,83

Muži

7,47

7,57

8,77

Ženy

8,26

8,83

8,67

Příjezd

2,33

4,33

4,45

Personál

5,00

6,00

4,67

Internetové připojení

5,33

6,33

4,91

Hluk

6,17

5,12

6,10

Odjezd

5,00

7,67

5,81

Správnost vyúčtování

3,22

2,67

4,90

Koupelna

8,22

7,67

7,90

Pokoj

8,25

6,90

6,70

Čistota pokoje

9,20

8,90

8,20

Čistota koupelny

7,50

8,10

8,30

Čistota hotelu

8,20

7,90

8,50

Restaurace

5.66

6,10

4,90

Pokojová služba

3,80

2,67

4,10

Celková kondice pokoje

7,67

8,20

7,50

Počet ručníků

9,00

8,53

9,52

Klimatizace

10,00

7,67

9,47

Televizní služby

10,00

9,26

9,69

Telefonní služby

8,33

8,50

9,01

Pohlaví

Zkoumané oblasti


Vidíme, že dotazník uvádí také hodnocení členů SPG programu. Dále dotazník ukazuje, jak se hotel líbil zvlášť mužům a zvlášť ženám. Můžeme vidět, že hodnocení jednotlivých oblastí hotelu hosty v po sobě třech jdoucích měsících jsou různorodá. Za špatný výsledek pro každou oblast se považuje výsledek menší než 5. 75

2.6.3 Shrnutí Nyní si pojďme shrnout uvedené poznatky. Vedení hotelu posuzuje úspěšnost a prosperitu hotelu podle toho, jak je obsazen21. Zhodnotíme-li obsazenost, tak vidíme, že v meziročním srovnání let 2011 a 2012 byla obsazenost větší. Porovnáme-li první čtvrtletí let 2011 a 2012 s prvním čtvrtletím roku 2013, můžeme konstatovat, že má obsazenost stoupavou tendenci. Podíváme-li se celkově na průměrnou cenu pokoje, tak opět můžeme vidět, že v meziročním srovnání let 2011 a 2012 byla průměrná cena pokoje v roce 2012 vyšší. V prvním čtvrtletí roku 2013 oproti předchozím stejným obdobím opět průměrná cena pokoje stoupla. Můžeme tedy také říci, že i průměrná cena pokoje má stoupavou tendenci. Vezmeme-li v úvahu tržby hotelu, tak opět vidíme, že v roce 2012 byla celková tržba za ubytování vyšší než v roce 2011. První čtvrtletí roku 2013 nám napovídá, že tržba za ubytování nadále stoupá ve srovnání se stejnými obdobími let 2011 a 2012. Můžeme tedy říci, že stávající marketingová strategie hotelu Sheraton Prague Hotel je schopna dlouhodoběji hotelu přinášet to, co každý hotel nejvíce potřebuje, tedy aby byl stále poměrně plně obsazen, aby jeho průměrná cena za pokoj byla možná co největší, a aby tržby z jeho hlavní činnosti, tedy za ubytování, stoupaly. V návrhové části naší práce se pokusíme navrhnout opatření na zlepšení marketingové strategie hotelu za účelem zvýšení výše zmiňovaných bodů. Pokusíme se tedy navrhnout opatření, která by mohla pomoci zvýšit obsazenost hotelu, jeho průměrnou cenu za ubytování a jeho tržby za ubytování. Hotel nemůže myslet jen na svůj prospěch, ale i na spokojenost svých zákazníků. Shrneme-li si poznatky z tabulky 18, tak vidíme, že hotel spíše kladně hodnotí ženy než muži. Ze členů programu SPG nejvíce kladně hotel hodnotí platinum členové. Podíváme-li se na tabulku globálně, tak vidíme, že hosté negativně hodnotí ty oblasti hotelu, ve kterých přicházejí do styku s personálem (příjezd, odjezd, personál, odjezd, pokojová služba). Dobré hodnocení nedostává ani restaurace, internetové připojení a hlučnost hotelu a správnost vyúčtování. Naopak dobrého hodnocení se dostává technickému vybavení hotelu (klimatizace, telefonní služby, televizní služby) a pokojům (čistota pokoje, kondice pokoje, koupelna, počet ručníků, čistota koupelny). Samotné individuální komentáře hostů nám ukazují jednotlivé názory každého hosta, jeho připomínky, názory a postoje. Vidíme, že každý si stěžuje na něco jiného. Jedni si stěžují na vysoké ceny za parkování, další si stěžují na malé a nekomfortní pokoje, další na vysoké ceny ubytování. Druzí naopak hotel chválí. Chválí personál, chválí pokoje atd. Můžeme říci, že téměř každý host, který píše svůj individuální komentář, řekne něco pozitivního a něco negativního. Vidíme tedy, že pro objektivní hodnocení hotelu lépe slouží výzkum, který jsme si uváděli výše. 21

Autorův vlastní poznatek z praxe.

76

Z toho můžeme tedy vyvodit závěr, že stávající marketingová strategie je schopna uspokojovat zákazníky, ale ne úplně všechny. V návrhové části naší práce se tedy pokusíme navrhnout opatření na zlepšení marketingové strategie za účelem zvýšení spokojenosti hostů s hotelem, tedy zlepšení toho, co má marketing v prvé řadě dělat, tedy uspokojovat zákazníky. Dále se pokusíme navrhnout opatření, která by mohla pomoci zlepšit individuální komentáře, postoje hostů a názory na hotel.

77

3 Návrhy a doporučení na zlepšení stávající marketingové strategie hotelu Sheraton Prague Hotel V předchozí části naší práce jsme zjistili, že stávající marketingová strategie hotelu mu přináší to, co nejvíce potřebuje, tedy dobrou obsazenost, vysokou průměrnou cenu za pokoj a velké tržby za ubytování. Obsazenost hotelu převyšuje celorepublikový průměr tří, čtyř a pětihvězdičkových hotelů. Navíc má obsazenost hotelu Sheraton Prague Hotel stoupavou tendenci, což vyvozujeme na základě analýzy tří stejných období třech po sobě jdoucích let. Jinak tomu není ani s cenou a tržbami hotelu za ubytování. Zjistili jsme, že průměrná cena opět převyšuje celorepublikový průměr, a že má také stoupavou tendenci. Tržby hotelu mají též stoupavý charakter. V současné době mají mezinárodní hotely a hotelové řetězce či hotelové společnosti vysoce rozvinutý marketing. Neustále sledují trendy, analyzují prostředí a reagují na změny. Z tohoto úhlu pohledu pro nás bude poněkud obtížné navrhovat změny za účelem zlepšení marketingové strategie hotelu. Pojďme si ale přesto v této části práce zkusit navrhnout opatření na změny ve stávající marketingové strategii, které by pomohly obsazenost, průměrnou cenu pokoje a tržby hotelu za ubytování ještě třeba o něco zvýšit. Dále jsme zjistili to, do jaké míry marketingová strategie a marketing hotelu uspokojuje jeho zákazníky. Vidíme, že někteří hotel hodnotí a vnímají pozitivně a někteří negativně. Nespokojení byli zákazníci hlavně v oblasti kontaktu s personálem. Spokojeni byli zákazníci naopak s technickým vybavením hotelu a s pokoji obecně. Pokusme se navrhnout marketingová opatření, která by opět vedla ke zlepšení stávající marketingové strategie hotelu za účelem větší spokojenosti zákazníků s hotelem. Poslední oblastí, kterou jsme se zabývali, byly samotné komentáře hostů a jejich vyjadřování se k hotelu. Ukázali jsme si různorodou směsici názorů na hotel. Je jasné, že uspokojit úplně každého zákazníka je velice těžký úkol. Přesto se však o toto hotel Sheraton Prague Hotel musí snažit, aby tím upevňoval své stávající marketingové přístupy k zákazníkovi, které jsme si uváděli v kapitole 2.5 naší práce. Pokusíme se tedy v této části naší práce uvést také návrhy, které by pomohly zlepšit negativní komentáře, individuální názory a postoje hostů, kteří v hotelu bydleli a byli s hotelem nespokojeni. Tyto návrhy by opět mohly pomoci vylepšit celkovou marketingovou strategii hotelu Sheraton Prague Hotel.

78

3.1 Intenzivní propagace programu SPG Jako první a hlavní návrh opatření na změnu stávají marketingové strategie, který by vedl ke zvýšení průměrné obsazenosti, průměrné ceny a ke zvýšení tržeb hotelu za ubytování, bychom uvedli samotnou intenzivní propagaci stávajícího věrnostního programu SPG. Jak jsme si výše uváděli, tento program je nejdůležitější marketingovou strategií a marketingovým nástrojem celé společnosti Starwood, a tudíž i našeho analyzovaného hotelu Sheraton Prague Hotel. Tento věrnostní program pomáhá koncentrovat zákazníky mezi všemi devíti hotelovými značkami společnosti Starwood. S přibývajícími členy roste i tržní potenciál pro hotel Sheraton Prague Hotel. Myslíme si tedy, že další získávání čelenů do tohoto programu SPG, by mohlo pomoci zvýšit průměrnou obsazenost, průměrnou cenu pokoje a tržby hotelu za ubytování, a to nejen našeho hotelu Sheraton Prague Hotel, ale i všech ostatních hotelů společnosti Starwood.

3.1.1 Propagační materiály Hotel Sheraton Prague Hotel informuje své zákazníky, kteří nejsou členy programu SPG, o možnosti vstupu do programu SPG pouze informační tabulí, která je umístěna v prostoru recepce. Zaměstnanci recepce by sice měli o možnosti vstupu informovat ústně, ale vzhledem k častému pracovnímu vytížení k tomu není mnohdy čas. Dále o možnosti vstupu do programu SPG informuje několik reklamních plakátů, které jsou rozmístěny v různých částech hotelu. Myslíme si, že jako další možná varianta propagace by mohlo být vytvoření brožury s letákem, která by byla přímo umisťovaná do hotelového pokoje na pracovní stůl. Brožura by obsahovala veškeré informace o programu SPG, o členských stupních a výhodách členství v programu, o získávání bodů apod. Tato brožura s letákem by se stala pevnou součástí vybavení pokoje. Host by tak mohl být upozorňován o možnosti vstupu do programu SPG i v pokoji, a ne jenom při svém příjezdu na hotelové recepci. Hotel by tak vytvořil druhou možnost, jak by se host o možnosti vstupu do programu SPG mohl dozvěděd a zvýšil by tím tak pravděpodobnost, že se host o program začne zajímat, a že pak do něj posléze vstoupí.

3.1.2 Automatické zapisování hostů do programu SPG Další odvážnější variantou, ke které by hotel mohl přistoupit, by mohlo být automatické zapsání každého hosta do programu SPG, který do hotelu přijede a není jeho členem a uvede svou emailovou adresu. Tato varianta je poněkud odvážnější, ale mohla by přinést své ovoce. Pracovníci by automaticky zapisovali do programu SPG každého hosta, který není členem programu, a při odjezdu by mu předali již vyplněnou věrnostní kartu tohoto programu. Jako 79

odůvodnění zapsání hosta do programu by bylo uvedeno, že host za svůj pobyt získává automaticky věrnostní kartu hotelu a programu SPG, kterou může použít nejen v hotelu Sheraton Prague Hotel, ale také ve všech hotelech společnosti Starwood a díky této kartě získávat body. Stručně by mu bylo ústně odprezentováno, že může jen vydělat, a nic ztratit. Realizací této možnosti by hotel Sheraton Prague Hotel nepochybně rapidně zvýšil procento a počet nově přihlášených členů do programu SPG. To by mu nepochybně pomohlo zvýšit nejen obsazenost, průměrnou cenu za pokoj a tržby za ubytování, ale i jeho prestiž jak mezi hotely Sheraton, tak i mezi hotely uvnitř celé společnosti Starwood.

3.1.3 Finanční motivace zaměstnanců Jak jsme si uváděli v kapitole 2.5.4, zaměstnanci recepce za zapisování hostů do programu SPG získávají body, kterými posléze, tak jako ostatní členové programu SPG, mohou cokoliv platit ve všech hotelech společnosti Starwood. Možnou, ale o něco nákladnější variantou, by mohla být finanční motivace zaměstnanců recepce. Tito zaměstnanci by mohli získávat finanční prémie a bonusy za určitý počet nově zapsaných členů. Tato varianta se nám jeví sice jako nákladnější, ale na druhé straně jako vysoce efektivní. Finanční motivace zaměstnanců recepce by měla nepochybně velký dopad na jejich snahu o zapsání co možná největšího počtu nových členů do programu SPG.

3.1.4 Zavedení programu SPB Program SPG je povinný pro všechny hotely společnosti Starwood a všechny tyto hotely ho musí mít zaveden. Jak jsme výše uváděli, společnost Starwood celkem poskytuje 29 marketingových věrnostních programů. Jedná se o věrnostní programy různého charakteru. Tyto programy hotely společnosti Starwood využívají s ohledem na své podmínky. Jako další opatření na změnu marketingové strategie hotelu Sheraton Prague Hotel, které by mohlo opět zvýšit průměrnou obsazenost, průměrnou cenu pokoje a tržby hotelu za ubytování, by mohlo být zahájení participace hotelu na programu SPB (Starwood Preferred Business). Tento program je určen firmám menšího charakteru, které se společností Starwood nespolupracují a nikdy nespolupracovali. Cílem tohoto programu je získat příjmy z trhů, které bývají tradičně přehlíženy. Podstata tohoto programu spočívá v tom, že firmy, které jsou členy tohoto programu, mohou získávat body (StarPoints) za utracené peníze svých zaměstnanců v hotelech společnosti Starwood. Společnost získává jeden bod za každý utracený dolar svého zaměstnance, a zaměstnanec získává za utracený dolar body dva. Zaměstnanec dané společnosti získává 80

automaticky stupeň Starwood Preferred Business C programu SPG. Firmy za tyto body mohou následně nakupovat ubytování v hotelech společnsoti Starwood, letenky nebo např. nakupovat kongresové služby v hotelech společnosti Starwood. Hotel Sheraton Prague Hotel by se do tohoto programu mohl zapojit a začít toto členství v programu SPB nabízet firmám jak zahraničním i domácím, které členy programu SPB ještě nejsou, a se kterými již delší dobu spolupracuje. Hotel by mohl tento program propagovat obdobnou formou jako program SPG. Myslíme si, že toto opatření by mohlo opět hotelu Sheraton Prague Hotel zvýšit průměrnou obsazenost, průměrnou cenu pokoje a tržby za ubytování.

3.2 Marketingová školení zaměstnanců a evidence stížností V části 2.6.2 naší práce jsme zkoumali spokojenost hostů s hotelem. Využili jsme dotazníkového šetření, které provádí samotný hotel. V tomto dotazníku je hotel rozdělen na několik oblastí, které jsou hodnoceny hosty hotelu. Jak jsme již výše uváděli, bylo zjištěno, že hosté jsou nespokojeni především v těch oblastech hotelu, ve kterých přicházejí do kontaktu s personálem. Na straně druhé z výzkumu vyplývá, že hosté jsou relativně spokojeni s hmotnou stránkou hotelu, tedy celkově s budovou, s vybavením pokojů, s čistotou pokojů, s čistotou koupelen a celkově s tím, jak hotel vypadá a působí. Pojďme si uvést marketingová opatření, která by pomohla zvýšit spokojenost hostů s hotelem jako s celkem, tedy nejen s budovou a vybavením apod., ale i s personálem. Zde hovoříme o tzv. marketingových personálních přístupech, které jsou také součástí marketingové strategie hotelu.

3.2.1 Školení personalizace servisu Personalizace servisu je v zásadě posláním hotelu Sheraton Prague Hotel. Jedná se o specifický přístup hotelu ke každému jednotlivému zákazníkovi. Každý host je jedinečná individuální osobnost a vyžaduje také jedinečný a individuální přístup. Hosta nelze vnímat jen jako číslo pokoje. Možný důvod, proč hosté hotelu Sheraton Prague Hotel nejsou spokojeni s hotelem v oblasti jeho zaměstnanců, může být ten, že zaměstnanci provádějí servis právě vždy u každého hosta stejně, a zapomínají právě na jedinečnost a individuálnost každé osoby. Jako možné opatření se nám jeví zavedení školení zaměstnanců, ve kterém by se trénovali v individuálním přístupu k hostům. Tato školení by mohla probíhat např. v půlročních intervalech. Zaměstnanci by na každém školení mohli dostávat úkoly k procvičení a poté je vždy na dalším školení spolu rozebírat. Školení by byla rozdělená podle skupin zaměstnanců dle oddělení, ve kterých pracují. Jiná školení by pochopitelně byla pro zaměstnance recepce a jiná školení pro zaměstnance 81

stravovacího úseku. Na tato školení by byly najaty speciální firmy, které se zabývají školením v oblasti lidských zdrojů. Jmenujme si např. firmu Pefek.22

3.2.2 Školení kultury servisu Každý zaměstnanec by měl znát podnikové cíle a hodnoty. Je zapotřebí, jak jsme už v naší práci uváděli, aby se každý zaměstnanec ztotožňoval s vizí hotelu, s jeho cíly, a také s jeho hodnotami. Tyto body jsme probírali v kapitole 2.4 naší práce. K tomu, aby tyto záležitosti zaměstnanci pochopili a s nimi se ztotožnili, je zapotřebí jejich dlouhodobého a kvalitního vzdělávání v této oblasti. K tomu by mohla posloužit školení, ve kterých by se zaměstnanci učili firemní kultuře hotelu Sheraton Prague Hotel a s tím i spojené kultuře servisu. Kulturou servisu máme na mysli to, aby vždy když obsluhují zákazníka, měli na paměti právě vizi hotelu, jeho hodnoty a cíle. Je právě nesmírně důležité, aby tyto záležitosti drželi zaměstnanci v patrnosti, neboť právě jedině potom může být jejich činnost doslova demonstrací samé podstaty hotelu Sheraton Prague Hotel.

3.2.3 Evidence stížností Komentáře hostů na hotelu jsou různorodé. Každý host poukazuje na něco jiného, něco chválí a něco kritizuje. Tyto komentáře jsou přitom pro hotel Sheraton Prague Hotel velkou příležitostí k ponaučení. Není však v silách hotelu se každým komentářem zabývat zvlášť. Jak jsme si již uváděli, tak hotel musí odpovídat hostovi na jeho komentář (stížnost), vždy když u něj vyjde číslo menší než 5. Jako první příležitost jak čerpat z těchto komentářů, by mohlo být jejich průběžné analyzování a následná formulace problémových oblastí, na které si hosté stěžují. Některé komentáře mají shodné znaky. Hosté si stěžují na obdobné záležitosti. Toto by tedy mohl být jeden z návrhů na opatření, jak se z komentářů poučit. Vyjde - li u dotazníku číslo menší než 5 a komentář je negativní, tak se jedná o stížnost. Další návrh na opatření jak se z těchto stížností poučit a poopravit poté názor daného hosta, by mohlo být zavedení evidence stížností. Hotel by mohl tyto stížnosti evidovat, vyhodnocovat, podle těchto stížností formulovat problémové oblasti a poté se na tyto oblasti opět zaměřit. Tyto stížnosti by se také daly evidovat podle hostů, kteří si stěžovali. Přijel - li by host do hotelu znova, rezervační oddělení hotelu by vědělo, že si tento host při svém posledním pobytu stěžoval. Před příjezdem hosta by se hotel na záležitosti, na které si posledně host stěžoval, mohl připravit, eventuálně se ještě jednou hostovi omluvit, a předejít tak dalším případným komplikacím. To, že by se hotel omluvil a předešel

22

PEFEK Training and Consulting [online]. © 2012 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.pefek.cz/?gclid=CPDcjPXWkLcCFcmz3god_HEAMQ

82

tomu, na co si hosté v minulosti stěžovali, by zajisté pomohlo poopravit mínění hostů, kteří si na hotel Sheraton Prague Hotel už jednou stěžovali.

83

Závěr V naší diplomové práci jsme se zabývali problematikou marketingové strategie vybraného hotelu. Hlavním cílem naší práce bylo provedení analýzy stávající marketingové strategie tohoto hotelu a zjistit, zda je marketingová strategie hotelu schopna přinášet zejména to, na čem hotelu nejvíce záleží. Vedlejším cílem práce bylo na základě analýzy stávající marketingové strategie hotelu a zjištěných skutečností navrhnout opatření na její zlepšení. Dílčími cíli naší diplomové práce bylo zjištění stavu zájmových oblastí hotelu. Zjišťovali jsme, jak stávající marketingová strategie uspokojuje hotel a zároveň jeho zákazníky. V první kapitole naší diplomové práce jsme se dopodrobna věnovali problematice marketingu a marketingové strategie na jejich teoretické bázi. Podrobně jsme rozebrali problematiku strategického řízení podniků, jejich vizí, mísí a cílů a uvedli jsme proces strategického řízení. Dále první kapitola rozebírala problematiku marketingové situační analýzy a problematiku samotné marketingové strategie. Poslední část první kapitoly byla věnována samotnému marketingu hotelových služeb. Ve druhé kapitole naší diplomové práce jsme už analyzovali samotnou marketingovou strategii zvoleného hotelu. Systematicky jsme hotel rozebírali podle bodů, které obsahovala první kapitola. Úvodní část druhé kapitoly charakterizovala hotel jako takový a jeho mateřskou společnost. Další část druhé kapitoly naší diplomové práce popisovala strategické řízení hotelu, jeho vize, mise a cíle, a zabývala se jeho marketingovou situační analýzou. Druhá polovina kapitoly popisovala samotnou marketingovou strategii hotelu. Závěr druhé kapitoly obsahoval zhodnocení této marketingové strategie. V této části jsme tuto marketingovou strategie porovnali s oblastmi, na kterých je hotel nejvíce zainteresován a na kterých mu nejvíce záleží. V samotném konci druhé kapitoly již byly uvedeny zjištěné závěry a jejich shrnutí. V třetí kapitole jsme pak uvedli návrhy na opatření za účelem zlepšení stávající marketingové strategie hotelu. Návrhy byly uvedeny podle zkoumaných oblastí. Tyto návrhy byly navrženy tak, aby jejich aplikací dostála stávající marketingová strategie hotelu zlepšení, a aby jejich aplikací hotel zvýšil svou spokojenost v pro něj důležitých oblastech. Analýzou marketingové strategie hotelu jsme se pokusili zjistit, zda je jeho stávající marketingová strategie schopna přinášet to, na čem hotelu nejvíce záleží. My jsme zkoumali, zda je marketingová strategie schopna hotel dostatečně obsazovat, vytvářet vysokou průměrnou cenu pokoje, a zda přináší odpovídající tržby za ubytování. Druhou oblastí, kterou jsme zkoumali, 84

bylo to, jak je marketingová strategie hotelu schopna uspokojovat jeho zákazníky. Zkoumali jsme tedy spokojenost hostů s hotelem. V první oblasti bylo zjištěno, že jeho marketingová strategie přináší dostatečnou průměrnou obsazenost, poměrně vysokou průměrnou cenu za pokoj a odpovídající tržby hotelu. Navíc bylo zjištěno, že průměrná obsazenost a průměrná cena za pokoj převyšují celorepublikový průměr v dané kategorii hotelů. Zjistili jsme, že všechny tyto body, tedy průměrná obsazenost, průměrná cena za pokoj a tržby hotelu za ubytování během posledních dvou let stoupají. U druhé oblasti bylo zjištěno, že marketingová strategie hotelu je schopna do jisté míry uspokojovat své zákazníky. Nedokáže však uspokojit úplně všechny zákazníky. Při zkoumání této oblasti bylo využito dotazníkového šetření spokojenosti hostů, které provádí samotný hotel, a které nám tuto skutečnost jasně dokazuje. Vyhodnocení hypotézy: Stávající marketingová strategie vybraného hotelu je do jisté míry (částečně) schopna uspokojovat ty oblasti hotelu, které jsou pro něj nejvíce důležité. Je schopna hotel poměrně plně obsazovat, vytvářet vysokou průměrnou cenu za pokoj a přinášet i vysoké tržby hotelu za ubytování, ale není už schopna plně uspokojit každého zákazníka hotelu.

85

Literatura 1. BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 4. přepracované vyd. Praha: MAG Consulting s.r.o., 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0 2. BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. Praha: C.H. Beck, 2003. xvii, 432 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-577-1. 3. Interní materiály hotelu 4. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. Expert. ISBN 978-80-247-2690-8. 5. JANEČKOVÁ, Lidmila a VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2001. 179 s. Manažer. ISBN 80-7169-995-0. 6. KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb: [předpoklady využití marketingu v hotelu, marketingová strategie, aktivizace marketingového mixu, koordinace marketingových činností]. Vyd. 2. Praha: Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. 7. KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 2. vyd.]. Praha: Grada, 2001. 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6. 8. KOTLER, Philip a ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, ©2004. 855 s. Expert. ISBN 80-247-0513-3. 9. KOTLER, Philip et al. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 10. KOTLER, Philip a KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.]. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 11. KOŠŤAN, Pavol a ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. Praxe manažera. ISBN 80-7226-657-8. 12. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. Expert. ISBN 978-80-247-1911-5. 13. TOMEK, Gustav a VÁVROVÁ, Věra. Marketing management. Vyd. 1. Praha: ČVUT, 1999. 406 s. ISBN 80-01-01904-7. 86

14. TOMEK, Jan. Základy strategického marketingu. Vyd. 1. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. 307 s. ISBN 80-7082-444-1. 15. SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4. 16. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 17. VLČEK, Josef a kol. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005. 559 s. ISBN 807357-103-X. 18. ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2007. 145 s. ISBN 978-80-86578-74-3.

Internetové zdroje 1. ANALÝZA: Demografické stárnutí ČR podle výsledků projekce. Demografie [online]. © 2004-2009 [cit. 2013-06-03]. Dostupné z: http://www.demografie.info/?cz_detail_clanku&artclID=824. 2. Fakta & čísla 2011: Cestovní ruch v České republice [online]. 2012 [cit. 2013-05-31]. ISBN 978-80-87560-10-5. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/files/statistiky/05_03_13_tourism_in_cr_2011_cz.pdf 3. Jídelní lístek Brasserie Délice. Brasserie Délice [online]. © 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.brasseriedelice.cz/cz/jidelni-listek 4. Marketingový mix. SUN MARKETING, s.r.o. Sun Marketing [online]. ©2011 - 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/marketingovy-mix 5. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. © 2012 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$ 6. Our Company: Investor Relations Company Overview. Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-06-03]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/index.html

87

7. Our Company. STARWOOD HOTELS & RESORTS WORLDWIDE, Inc. Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/corporate/about/index.html 8. Room Categories: Sheraton Hotels and Resorts [online]. © 2009-2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sheratonpraha.cz/rooms 9. Sheraton Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sheratonpraha.cz/ 10. Starwood Hotels and Resorts [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/ 11.Starwood Preferred Guest [online]. © 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.starwoodhotels.com/preferredguest/index.html 12. Statistiky: Makroekonomické údaje. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistiky 13. Strategické řízení. MBP Consulting [online]. 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ 14. STŘELEC, Jiří. Porterův model pěti sil. Vlastnícesta.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/porteruv-model-konkurencnich-sil-1 15. SWOT analýza. SUN MARKETING, s.r.o. Sun Marketing [online]. ©2011 - 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza 16. Turisty lákají hotely v centru Prahy, předměstí o jejich přízeň bojují. KPMG Česká republika [online]. © 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.kpmg.com/CZ/cs/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pressreleases/Stranky/Turisty-lakaji-hotely-v-centru-Prahy-predmesti-o-jejich-prizen-bojuji.aspx 17. Veřejná datbáze: Kapacity hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CRU0010UU_KR&&kapitola_id =653

88

18. Veřejná datbáze: Hromadná ubytovací zařízení podle kategorie a území. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparamzdr.jsp?cislotab=CRU9030CU&vo=graf&kapitola_id=653&v oa=graf 19. Veřejná datbáze: Hromadná ubytovací zařízení podle kategorie a území. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabdetail.jsp?childsel0=1&cislotab=CRU9030CU&kapitola_id=653& 20. VRECKOVÁ, Helena. PEST analýza. RIVATICS [online]. 2012 [cit. 2013-05-24]. Dostupné z: http://rivatics.cz/pest-analyza/ 21. Vydáváme: Cestovní ruch - časové řady:Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních podle kategorie ubytovacího zařízení v ČR. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr 22. Vydáváme: Cestovní ruch - časové řady:Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

89

Přílohy Příloha č. 1 Proces strategického řízení

Zdroj: Strategické řízení. MBP Consulting [online]. 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/

90

Příloha č. 2 Individuální komentáře hostů

Leden 2013 Guest Name THERESA STAFFORD

Score 10,00

SIMON GLADMAN

7,33

ZBYNEK LIBAL

9,67

NATALIJA USTIMENKO

7,00

EMAD H ALSHAMMARI

9,33

SCOTT HOOD

8,67

CHI LIN MA

7,00

Guest Says… Free internet in the rooms. / In spite of bad reviews on TripAdvisor, I exp erienced the most friendly staff. T hey went ab ove and beyond for any req uest. I had a room for 2 but there

ended up b eing 3 of us, so I had booked a Youth Hostel (across town) for my son b ecause of the difficulties that other guests had complained about on T rip Advisor with add ing an additional guest. The staff went out of their way to try to find a roll-away bed and I was able to cancel the Youth Hoste l. To me, it seems that this site has ad dressed the issues that others have encounte red in the past. Good job!! everything was enjoyable / Assitance from the staff with q uerie s was world class Internetový překladač přeložil otázku tak že jsem ji nepochopil / = the internet translator transleted the q uestion the way I did nt understand provid e more choices in over night room service / ‫ﺗوﻓر اﺧﺗﯾﺎرات اﻛﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎرت اﻟطﻠﺑﺎت ﻟدى ﺧدﻣﺔ اﻟﻐرف ﻣن ﺣﯾث ﻧوﻋﯾﺔ اﻻﻛل‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺳﺎﺋﯾﺔ‬

IRENE OI WOON MA

7,00

REMI LABATUT

5,00

JOHN LOJEK

7,00

BEN FIELDING

8,00

JEAN-HERVE LEGER

4,67

MINH NGUYEN

1,67

SEBASTIEN MEUNIER

8,33

The lights in the room are a bit dim. / The room wa s big. The b ed was comfortab le. It's good to

have a coffee machine in our room. Nice coffee. The lights of the lobby became very dim at night. The elevator for accessing to my room is behind the bar, which is quite strange, especially when there were plenty of guests in the bar. / The staff is good, especially the gentleman working at the concierge desk. He was very helpful. We were upgraded to a suite which was big with a coffee machine. Services are below expectations i.e. Wifi etc... Add free wifi in the rooms, or perhaps an hour free a day. It was free in the lobby, but for the few times I wanted to check something online in the room, I would have needed to sign up and pay 20 euros. The only small issue was that the concierge seemed to use overly expensive cabs. Otherwise the service was great. / The hotel is very comfortab le and nicely fitted out. T he only d isappointment was that the concierge seemed to use ve ry exp ensive cab comp anies - we found we got a much cheaper price if we hailed cab s ourselves outsid e the hotel. Thank you for a wonde rful stay. Side costs level (besides the room) are totally overpriced.We therefore had breakfast the first day but then went to nearby restaurant where the prices were 4 times lower for a very good quality. / T hough Gold

level for life , I d id not fee l to b e considered as a special guest, just a sta ndard one.Besides getting free of cha rge the in room internet access (totally overpriced , I did not get any other benefit. A proper sized room / T he size of the room was awful! Strange little alcove & zero view! We received one night free, b y using our Starwood points, and it felt as if we were given the worst room b eca use of using our points. We had so many p oints because we a lways stay at star wood s howe ver we will not return to this hotel nor recommend it. We live in vie nna and tra vel to p rague often. The only plus is your staff. The woman who checke d us in & out deserves p raise. Super friendly! Eve n re membered my daughter's name & that it wa s my birthday. Overall nice stay. Staff was very kindful and professional. The only issue is the price/room quality ratio : price too expensive for a very little and simple room. / (rate DAILY0 22 00.- OND )

91

Pokračování přílohy č. 2

Únor 2013 G uest Name ANKE ROSENTHAL

Score 2,33

G uest Sa ys... Parkgebühren sind definitiv viel zu hoch. Das Frühstück ist im Vergleich zu anderen Hotels sehr teuer. Das Continental Breakfast war ehrlich gesagt fürchterlich. Ich habe noch nie so ein schlechtes Frühstück in einem Hotel bekommen und der Preis war daher auch viel zu hoch. / = Pa rking fees a re definitely too

high. Brea kfa st is very exp ensive comp ar ed to other hotels. The continenta l brea kfa st wa s fra nkly a wful. I've never got a ba d brea kfa st in a hotel a nd the p rice wa s therefore too high. JENNIFER LUDWIG ANDREAS GROSS KATIE GUEST

Sta ff wa s excellent a nd a ttentive and r ooms wer e very well a p pointed. I rea lly liked tha t there wa s a ha ird ryer! 4,33 aus Fehlern und Reklamationen lernen / = lea rn from mista kes a nd comp la ints + The hotel does not lea rn is errors and compla ints 10,00 Hotel receptionists - ver y helpful, friend ly, went out of wa y to b e help ful, a r ra nged a surprise ca ke for my da ughter's b irhtda y R esta ura nt wonderful .. my vega n diet posed no pr ob lem .. alwa ys mad e sure I wa s ta ken ca re of, a lwa ys brough soya milk etc... Room ver y clea n and well kep t... gr eat loca tion... grea t sta ff... grea t place 9,00

Březen 2013 G ue st Na me SCOTT COOPER

KATHERINE QUIGG

KATHERINE C TORRES

VERONIKA PECINOVA SVEN BEYER

Score 8,00

Gue st Says. .. On check in my starwood # was not on my reservation - even though it showed up online and in my SPG

iphone App - this has happened to me in Europe before. As a consequence i did not receive the required SGP benefits, room upgrade, etc / nice room, good loca tion - b ut let d own b y la ck of a cce ss to club and staff infle xib ility 8,33 N/A,however I did notice a lot of holes cut in the walls in various places that were not covered up properly... may I suggest some art work to cover them? / E xce p tiona l hosp itality b y all sta ff meme b e rs 10,00 Should be providing Free internet in the room. Even in the lobby with the internet bar, if you were not at the bar you didn't have service. Not having free internet in the room was a disappointment. / T he front d esk sta ff wa s ve ry frie nd ly and he lp ful. T he exp e ctations we re e xce ed with Olga , the Concierge . She was gre a t a nd d id e ve rything from re comme nd re staura nts, make reservations for us, e xchange mone y a nd p rovid ed us umb rella s d uring a ra in. Our group ha d to le ave e arly b e fore b re a kfa st sta rte d (which wa s includ ed in our room ra te ). We we re ab le to go in and fix a 'go b ox' of p a stries so we could e a t on the train. T ha nk you ve ry much! 10,00 All first in cla ss. . . 4,67 Die Preise für Parken sind unverschämt hoch. Ebenso ist der Preis für das Frühstücksbuffet sowie die Kosten für WLAN nicht akzeptabel. Die Qualität des 'intercontinental Breakfast' war schlecht, was einen negativen Gesamteindruck hinterlassen hat. / = Price s for p arking a re outrage ously high. Simila rly, the p rice for the b re a kfa st b uffet and the cost of Wi-Fi is not a ccep ta b le . T he q ua lity of ' inte rcontinental Bre akfast' wa s b ad , which le ft a ne ga tive imp re ssion. + Ve ry friend ly sta ff. Good concierge service . Good b e d s.

92


Duben 2013 DOMINIQUE LONG

7,33

Les prestations du salon Club sont en retrait par rapport à une précédente expérience. Tables non desservies après le départ de clients (pas de place pour nouveaux arrivants)pour le petit déjeuner et le soir. Choix de hors d'oeuvre limité et non renouvelés lorsque le plat est vide. Qualité des vins en baisse (sauf pour le rouge). / = Club Lounge b enefits a re d own compared to previous experience . Tab le s unse rved a fter

DEREK MAY LIJIONG ZHANG

8,67 5,00

RADOSLAW KLEMCZAK

8,33

CHRISTOPHER QUY

7,00

BOAZ LEV

9,00

JAMES HUANG JONATHAN A RUBENSTEIN

9,67 9,50

KEVIN P MERCER

8,00

the d ep arture of customers (no room for ne wcomers) for b reakfa st a nd d inner. Choice of app etizers limited and not renewe d when the dish is emp ty. Quality wines down (excep t for re d). Had to keep logging in / acquire new password for the wireless internet connection 该酒店应当对准备坐公车的客人进行警示，布拉格公车上不能买票，试图上车买票的会被认为是套票，每人罚800 元当地货币。/ = T he hotel guests should be p re pared to take a b us to warn Pra gue can not b uy a ticket on the b us, trying to b uy tickets on the tra in will b e consid ered Packages fine of 80 0 yuan per person in local currency.+ = I scheduled airport shuttle, but has not recognize d me, and I mad e a 2 mail, a fter the hotel told me as if to send a d rive r to p ick me, b ut why do not you give me to confirm it? Did not confirm how could I go to p ick up ? The hallways were not the Sheraton standard. / + Great staff, one hotel sta ff we nt the extra mile. Dominik K, very p rofessional. Ensure that the correct room service order arrives, then not make me wait another half an hour to correct and supply the right order. Especially when it was simply pasta. Attentive, good will to resp ond to req uests outsid e regula r op tions (such as Meals) Staff knows me when I cane back from outsid e. I seek out starwood hotels. I would like see more benefits from being a regular member / I am just always sketp ical on hotels Have the menu items available in the in-room dining menu available. When it came to the beverages, particularly the wines, the menu had options for small bottles listed, but when trying to order was told they only had full regular bottles which is too much for one person.

JEREMY BOSS

7,00

My only complaint was the 2 floor suite. The bedroom was miserably hot.

JUIN-KAI CHOU PHILIPP GEHLEN JOSEPH HAI ANGEL

7,67 8,33 10,00

friendly staff / Gre at service , wonderful frie ndly sta ff

PRASHANTH SRIDHARAN JAANEK PIKAND

10,00 7,00

TY PEARSON

8,00

MARCO COELHO

9,33

Upgrades are for SPG guests.If there is suite availability,the hotel staff must made an upgrade with pleasure,not by demand. / Up grad e to suite.Although Spg.com

web site showed junior a nd e xecutive suite availab ility(late e vening), the front d esk personnel told that a ll suites are occupied Breakfast is too expensive! N/a / T he hote l is really nice and the hote l staff was rea lly kind .

Zdroj: Interní materiály hotelu

93

Příloha č. 3 Rozvaha a výkaz zisků a ztrát společnosti Orchid s. r. o. za rok 2011, v mil. Kě

94


95


Zdroj: MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. © 2012 [cit. 201306-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$

96

Příloha č. 4 Ceny ve stravovacím úseku hotelu

Jídelní lístek Brasserie Délice Dovolujeme si Vám nabídnout výběr ze specialit našich kuchařů pod vedením zkušeného šéfkuchaře Jiřího Kuprichta. Výjimečné kulinářské zážitky, vytříbenost chutí, exkluzivní vizuální zpracování a servis nejvyšší kvality, to vše oceníte pri návštěvě naší restaurace.

PŘEDKRMY HOVĚZÍ TATARÁK

Kč 290.00

ručně sekaný z pravé hovězí svíčkové, tousty z francouzské bagety a salát z rukoly GRILOVANÁ KŘEPELKA

Kč 250.00

grilované nugety z křepelky, celerový salát s černými lanýži a lanýžovým olivovým olejem ŽLUTOPLOUTVÝ TUŇÁK

Kč 290.00

sekaný tuňák s ryzlinkovým želé, avokádovým salátem a dresinkem z koriandru PEČENÝ LILEK

Kč 220.00

pečený lilek prokládaný mozzarellou s tomatovou omáčkou a bazalkovým pestem

POLÉVKY ZAPEČENÁ CIBULOVÁ POLÉVKA

Kč 175.00

polévka z bílé cibule se zapečeným toustem z bílého chleba a sýru chedar GULÁŠOVÁ POLÉVKA

Kč 175.00

podávaná v kulatém chlebu

SALÁTY CAESAR SALÁT DLE VLASTNÍHO VÝBĚRU

Kč 240.00

se supreme z kuřete nebo grilovaným lososem nebo pošírovaným vejcem MESCLUN SALÁT S ČERSTVÝM KOZÍM SÝREM

Kč 210.00

listové saláty s kousky kozího sýra, sušené tomaty a pekanová jádra marinovaná v medu MLADÝ SALÁT

Kč 380.00

směs listových salátů, mladého špenátu s čerstvými bylinkami, sezamem a grilovanou jehněčí svíčkovou

97

WAKAME SALÁT

Kč 350.00

mořské řasy, grilované tygří krevety s chilli zázvorem a sezamovými semínky ŘECKÝ SALÁT

Kč 210.00

rajčata, papriky, okurky, černé olivy, červená cibule, sýr feta a oregáno

TĚSTOVINY & RIZOTA RIZOTO S MOŘSKÝMI PLODY

Kč 320.00

s mořskými plody, sepiovým inkoustem, smaženou rukolou a cherry tomatem RIZOTO ŠAFRÁNOVÉ

Kč 290.00

se šafránovým prachem, cukrovým hráškem, bazalkou a hoblinami parmazánu GNOCCHI

Kč 290.00

se sýrovou omáčkou z gorgonzoly a lanýžovými plátky ŠPAGETY POMODORO

Kč 290.00

s tomatovou omáčkou nebo pikantní omáčkou Arrabbiata FRESH FETTUCCINE

Kč 330.00

se smetanovou omáčkou, špenátem a kuřecím masem DOMÁCÍ TAGLIATELLE

Kč 330.00

s klobásou salsiccia s anýzem, černými olivami a hoblinami parmazánu

RYBY KŘUPAVÝ ATLANTSKÝ LOSOS

Kč 440.00

zprudka pečený, pomalu pečené čekankové puky s pomerančovým glazé a Ratte brambory DIVOKÝ MOŘSKÝ VLK

Kč 480.00

pečený filet, zeleninová ratatouille s tymiánem a malým limetkovým rizotem

MASA HOVĚZÍ LOUPANÁ PLEC

Kč 390.00

s červeným vínem, konfitovanými žampiony a bramborovou kaší FILET MIGNON

Kč 590.00

grilovaný s drceným černým pepřem, svazek kulatých fazolek ve slanině a brambory Ratte VEPŘOVÁ PANENKA

Kč 320.00

pečená panenka, domácí bramboráky a bílé vinné zelí s anglickou slaninou

98

JEHNĚČÍ KOTLETKY SOUS VIDE

Kč 550.00

pečené jehněčí kotletky, mini špenát restovaný na másle, konfitovaný česnek s lučním medem a brambory s rozmarýnem SUPREME Z KUKUŘIČNÉHO KUŘETE

Kč 320.00

na pánvi pečené prso, v páře vařená mladá zelenina a bramborové pyré

TRADIČNÍ POKRM Z BRASSERIE GRILOVANÝ ENTRECÔTE

Kč 550.00

plátek z hovězí roštěné s koňakovou omáčkou se zeleným pepřem, smažené steakové hranolky a malý listový salát

SÝRY & DEZERTY FRANCOUZSKÉ SÝRY

Kč 250.00

výběr francouzských sýrů s čerstvě pečenou bulkou ZMRZLINA A SORBETY

Kč 50.00

výběr zmrzlin a sorbetů dle denní nabídky (1 kopeček) ČOKOLÁDA VALRHONA

Kč 180.00

turban z čokolády s kávovým moussem, čerstvými malinami a nugátem JAHODOVÝ SHORTCAKE

Kč 180.00

maskarponová pěna s jahodovým coulis a zmrzlinou JASMÍNOVÉ CRÈME BRÛLÉE

Kč 180.00

tradiční pálený krém z jasmínu s křupavou ozdobou a physalisem ČOKOLÁDOVO-SMETANOVÉ PARFAIT

Kč 180.00

variace parfait s nokem crème fraîche a čokoládovou omáčkou

Ceny jsou v českých korunách a zahrnují DPH. Uvedené jídlo může obsahovat ořechy, deriváty Zdroj: Jídelní lístek Brasserie Délice. Brasserie Délice [online]. © 2013 [cit. 2013-06-02]. Dostupné z: http://www.brasseriedelice.cz/cz/jidelni-listek (upraveno)

99

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Ladislav MIKEŠ

Recommend Documents