VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Bc. Jakub Matějček Marketinová analýza hotelu Labe v Litoměřicích
Diplomová práce
2016
Marketingová analýza hotelu Labe v Litoměřicích
Diplomová práce
Bc. Jakub Matějček
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Mangement hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Stanislava Belešová, PhD. Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby bakalářské práce:
Praha 2016
Master's Dissertation
Marketing analysis of Hotel Labe in Litoměřice
Bc. Jakub Matějček
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management
Major: Hospitality and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Stanislava Belešová, PhD. Date of Submission: Date of Thesis Defense: Prague 2016
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, Že jsem tuto diplomovou práci s názvem Marketingová analýza hotelu Labe v Litoměricích zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
_________________ Bc. Jakub Matějček
V Praze dne __________
Tímto bych rád poděkoval své vedoucí diplomové práce Ing. Stanislavě Belešové, PhD., za metodické vedení práce a profesionální rady. Velký dík patří také mým rodičům, kteří mě během celého studia neustále podporují.
Abstrakt
MATĚJČEK, Jakub. Marketingová analýza hotel Labe v Litoměřicích. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. Celkový počet stran: Cílem této diplomové práce je marketingová koncepce konktrétního podniku zabívající se marketingovou stategií tříhvězdičkového hotelu Labe v Litoměřicích. V teoretické části autor čerpal z odborné literatury, pomocí které autor zmapoval problematiku podnikání včetně legislativních požadavků. Druhá část je věnována situační analýze, která obsahuje kromě PEST analýzy i analýzu konkurence, zákaznických segmentů a dotazníkový průzkum z kterého vyplunula míra spokojenosti zákazníků s poskytovanými službami hotelu. Na základě těchto informací mohl autor určit marketingovou situaci, a proto byly tyto analýzy pro práci klíčové. Poslední návrhová část se věnuje marketingové koncepci Hotelu Labe, jejím návrhům a zlepšení stávající marketingové strategie hotelu.
Klíčová slova: hotel Labe, marketing, marketingová situační analýza, strategické řízení.
Abstract
MATĚJČEK, Jakub. Marketing analysis of Hotel Labe in Litoměřice. . [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague: 2016. Total number of pages:
The goal of this thesis is a marketing concept concrete company dealing with the marketing directives, policies three-star Hotel Labe in Litoměřice. In the theoretical, author uses specialized
literature to explain and map the issues of gastronomy business as well as legal aspects of the field. The practical part is devoted to situational analysis, including not only PEST analysis and competitor analysis, customer segments and a questionnaire survey which revealed a rate of customer satisfaction with services provided by the hotel. On the basis of this information could identify the author of the marketing situation, and therefore these analyzes for key job. And the last part is dedicated to the marketing concept of the Hotel Labe, its proposals and improve current marketing strategy of the hotel.
Keywords: hotel Labe, marketing, marketing situational analysis, strategic management.
Obsah ÚVOD.......................................................................................................................................................CHYB A! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST...................................................................................................11 1.1 MARKETING KONCEPCE .............................................................................................................................. 11 1.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .................................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. a) Vize ................................................................................................. Chyba! Záložka není definována.4 b)Mise ................................................................................................. Chyba! Záložka není definována.4 c) Cíle ...................................................................................................................................................... 15 1.3 FIREMNÍ STRATEGIE A JEJÍ TYPOLOGIE ............................................................................................................. 16 1.4 MARKETINGOVÁ STRATEGIE .......................................................................................................................... 17 1.5 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................... 18 1.5.1 Analýza makroprostředí ........................................................... Chyba! Záložka není definována.9 1.5.2 Analýza mikroprostředí ................................................................................................................ 20 1.5.3 Analýza vnitřeního prostředí firmy............................................................................................... 22 1.5.4 SWOT analýza .............................................................................................................................. 23 1.5.5 Matice IFE .................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 1.5.6 MaticeEFE ...................................................................................................................................... 25 1.6 ČLENĚNÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE ............................................................................................................... 26 1.7 KATEGORIE MARKETINGOVÉHO MIXU .............................................................................................................. 27 2. ANALYTICKÁ ČÁST.............................................................................................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.1 CHARAKTERISTIKA HOTELU LABE .................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.2 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................... 30 2.3 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ...................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.32 2.4 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ.......................................................................................................................... 38 2.4.1 Porterův model 5 sil ................................................................. Chyba! Záložka není definována.45 2.4.2 SWOT analýza ............................................................................ Chyba! Záložka není definována.3 2.4.3 Matice EFE ..................................................................................................................................... 45 2.4.4 Matice IFE ...................................................................................................................................... 52 2.5 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ ... Chyba! Záložka není definována.53 3 NÁVRHOVÁ ČÁST ...........................................................................................................................62 3.1 STRATEGIE HOTELU ..................................................................................................................................... 62 a) Mise .................................................................................................. Chyba! Záložka není definována. b) Vize ..................................................................................................................................................... 63 c) Cíle ...................................................................................................................................................... 63 3.1.1 Výběr strategie .............................................................................................................................. 64 3.2 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE ...................................................................................................................... 64 3.3 PRODUKTOVÁ STRATEGIE ............................................................................................................................. 66 3.4 ZLEPŠENÍ SLUŽEB HOTELU ............................................................................................................................. 68 ZÁVĚR .................................................................................................................................................73 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .............................................................................................................75 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................................79
SEZNAM ILUSTRACÍ, TABULEK A GRAFŮ Graf 1: profesní cílových skupin zákazníků Graf 2: Porterův model pěti sil hotelu Labe (v %) Graf 3: Vyhodnocení silných stránek Graf 4: Vyhodnocení slabých stránek Graf 5: Zhodnocení příležitostí Graf 6: Zhodnocení hrozeb Graf 7- Rozdělení trhu na domácí účastníky / turisty a odkud se o nás zákazníci dozvěděli Graf 8- Důvod výběru hotelu Labe, mezi ženami a muži Graf 9 – Faktory rozhodování při výběru hotelu pro jednotlivé kategorie hostů Graf 10- Kategorie Hostů a jejich národnost Graf 11- Délka pobytu hosta členěna podle zdroje rezervací Graf 12 – Možnosti pro zlepšení hotelových úseků v hotelu Graf 13- Hodnocení hotelového pokoje Graf 14- hodnocení hotelového personálu Graf 15- Hodnocení stravovacího úseku Graf 16: Hodnocení celkové spokojenosti zákazníků s hotelem pomocí hvězdiček Tabulka 1: PEST analýza Tabulka 2: Srovnání s konkurencí ve stejné kategorické třídě Tabulka 3: SWOT analýza hotelu Labe
Tabulka 4: Silné stránky firmy Tabulka 5: Slabé stránky firmy Tabulka 6: Příležitosti firmy Tabulka 7: Hrozby firmy Tabulka 8: Matice EFE hodnocení externí analýzy Tabulka 9: Matice IFE hodnocení interní analýzy
ÚVOD Pro svou diplomovou práci si autor zvolil téma zaměřené na marketingovou komunikaci hotelu Labe z několika důvodů. Hlavním důvodem bylo ukázat majiteli hotelu (svému dědovi), co vše jsem se naučil nejen ve škole, ale i v praxi v různých hotelech. Ukázat, jak je možné hotel povznést a řídit jej mnohem lépe a efektivněji. Z této diplomové práce vychází potřeby zmapovat stávající marketingovou strategii tříhězdičkového hotelu Labe v Litoměřicích. Kvůli měnícím se podmínkám na trhu cestovního ruchu a globálním přeměnám je třeba vyhodnotit, zda současná podnikatelská strategie, je tou správnou strategií, kterou hotel nadále propaguje. Cílem diplomové práce je analyzovat současnou marketingovou koncepci hotelu. Navrhnout takovou strategii, která přinese v budoucnu hotelu úspěšné podnikání. Vzhledem ke gastronomickému zaměření vysoké školy, výběr tohoto téma je logické. Vypracování této diplomové práce by mělo poskytnout autorovi a vedení hotelu nezbytné informace potřebné k vyšší prosperitě hotelu. Diplomová práce na téma: „Marketingová analýza hotelu Labe v Litoměřicích“ je rozdělena do tří částí. V první části se autor soustředí na teoretické poznatky z oboru hotelnictví, na marketingovou koncepci. Jsou zde vysvětleny zásadní pojmy a detailně rozebrány termíny vztahující se k tématu této práce. V teoretické části je nabídnut přehled, jak zvládnout proces strategického marketingového řízení podniku. V druhé analytické části charakterizuje autor hotel Labe a jeho součastný stav. Poté zkoumá analýzu externího prodstředí, pomocí matice PEST. Další prostředí je interní prostředí podniku, do kterého spadají a jsou následně analyzovány konkurence a zákazníci. Základním nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí a strategické řízení hotelu Labe je Porterův model pěti sil. Pomocí SWOT analýzy určíme silné a slabé stránky hotelu, jeho příležitosti a hrozby. Díky těmto analýzám lze získat odpověď na stanovenou výzkunmou otázku a potvrdit či vyvrátit hypotézu. První hypotéza zní: „Marketingová taktika nemusí být u každého hotelu velká a nákladná. Důležité je se přesně zaměřit na potřeby a přání konktréního segmentu zákazníků a nabídnout jim požadovanou službu“. Posledním bodem v analytické časti je stěžejní dotazníkový výzkum, který byl osobně dán zákazníkům hotelu při příjezdu na recepci. Výsledky výzkumy jsou vyhodnoceny pomocí grafů, každá otázka je pečlově analyzována a z výzkumu vychází také druhá stanovená hypotéza, která zní: „Předpokládáme, že nejvíce stížností se týká ubytovacího a stravovacího úseku“. Do Třetí návrhové části jsou zahrnuty poznatky z předchozích analýz a je navržena nová marketingová strategie hotelu Labe. Jsou zde vytvořeny nové: vize, mise a cíle firmy. Nové návrhy a doporučení pro zkvalitnění hotelových služeb a vypracování nových cenových balíčků. Diplomová práce je zakončena shrnutím informací a výsledků získaných na základě analýz v průběhu tvorby nové strategie hotelu.
10
1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST Hotelový marketing Podle velikosti, typu, umístění nebo převažující služeb lze ubytovacích zařízení členit na jednotlivé kategorie. Pro rozdělení do jednotlivých kvalitativních tříd, a tím pádem cenových kategorií slouží klasifikace hotelu podle počtu hvězdiček. V Evropě probíhá snaha sjednotit kritéria klasifikace jednotným mezinárodním evropským systémem Hotelstars Union (Křížek, Neufus, 2014, s. 23). Každý hotel má svůj rozsah nabízených služeb. U některých služeb je kladen větší důraz na jakost služeb, podle toho, co cílová skupina zákazníků chce a očekává. Zákazníci jsou různorodí a je těžké vyhovět všem. Je ale potřeba, aby se tím management zabýval, a vyhověl tak všem přáním zákazníků. Zákazníci všech cílových skupin požadují mít otevřenou recepci 24 hodin denně, 7 dní v týdnu a úklidový servis minimálně ob jeden den. Za velmi důležité, aby hotel disponoval, považují zákazníci například: free Wi-fi, klimatizaci, nekuřácké prostory, poskytování turistických informací. Zákazníci také vyžadují čisté prádlo na pokoji, což negativně koresponduje k ekologickému přístupu k životnímu prostředí. V hotelech s nejvyšší kvalitou je tato nabídka služeb samozřejmostí.
1.1
Marketingová koncepce
Jaká je vlastně podmínka pro úspěšné podnikání? Touto otázkou se zaobírají všichni podnikatelé, v jakémkoli sektoru národního hospodářství nebo předmětu, ve kterém podnikají. Odpověď na tuto otázku není vůbec jednoduchá, zda-li vůbec existuje. Žádný osvědčený návod nebo trik není, jak dosáhnout úspěchu v této branži. Chce-li podnik v dnešní době uspět, firemní počínání musí vycházet z informací, které distribuuje marketing. Na těchto základech, marketingových informacích se podnik musí umět rozhodovat, musí být strategicky řízený a na základě těchto informací musí umět strategicky plánovat. Důležité také je mít vizi a rozvíjet své budoucí činnosti. Podle mého názoru, nikoliv však postačující, je hlavní myšlenka: kudy se má směřovat, tudíž nějaká idea. Vize, která firmě vytyčí konkrétní cíle pro každodenní život firmy a zároveň se stane dlouhodobou koncepcí rozvoje podniku. Určit cíle a stanovení k jejich dosažení. Moderním přístupem, jak zobrazit zmiňovanou ideu do všech procesů vykonaných firmou nebo organizací, je marketing. Je zřejmé, že marketing není v dnešní době jen reklama a prodej, jak si mnoho lidí stále myslí. Marketing je problematika daleko složitější a obsáhlejší. Pochopení a jeho zvládnutí je předpokladem úspěchu a působení na trhu. Je zřejmé, že význam do budoucna dále poroste a bude se rozšiřovat novými trendy. „V historii a vývoji obchodu a marketingu to byly vždy vnější ekonomické podmínky spolu s technologiemi komunikace při oslovování podniků a zákazníků, které určovaly jednoznačně marketingové postupy a procesy. Tyto podmínky stavějí producenty hodnot (výrobce, podniky, organizace)) před hotovou věc: vyrábět to, co lidé objektivně potřebují, co si přejí či co očekávají! A to platí i obráceně: potřeby, přání a očekávání lidí jsou závislé na 11
okolním prostředí, ekonomické síle, vyspělosti ekonomiky, regionálních zvyklostech. Díky obrovské akceleraci podnikatelského prostředí je dnes doslova minulostí to, co platilo včera“. (Kašík, 2009, s. 9) Jeden z nejvýznamnějších teoretiků marketingu Peter Drucker uvedl cíl marketingového řízení následovně: „Můžeme předpokládat, že určitá potřeba prodeje bude existovat vždy. Cílem marketingu je však učinit prodej nadbytečným. Marketing se totiž snaží znát a chápat zákazníka, natolik dobře, že navržený výrobek nebo služba mu budou vyhotovovat, a prodají se tudíž samy“. (Kotler, Keller, 2013, s.35) Marketing má mnoho definic. Uvedeme si zde ty nejpoužívanější podle Phillipa Kotlera a Garyho Armstonga. „Obecně marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“ . (Kotler, Armstrong, 2016, s. 30) „Marketing je uspokojení potřeb zákazníka na straně jedné, a tvorba zisku na straně druhé“. (Kotler, 2016, s. 52) U manažerských definic bývá marketing chápán jako „umění prodávat produkty‘‘. Mnoho lidí překvapuje, že hlavní částí není prodej. Prodej je pouze špička ledovce. Peter Drucker říká: „Lze předpokládat, že i v budoucnu bude existovat určitá potřeba prodeje. Cílem marketingu je však učinit prodej nadbytečným. Jeho cílem je poznat zákazníka a jeho potřeby tak dokonale, aby se výrobky pro něj určené prodávaly samy. Ideální marketing musí dosáhnout toho, aby zákazník byl plně připraven koupit si daný výrobek. Pak již stačí, aby byl tento výrobek k dispozici“ . (Kotler, 2016, s.24-25) Pro firmu, která využívá marketing, musí být hlavním středobodem zákazník, který je středem všech rozhodovacích procesů. Díky těmto definicím můžeme pohlížet na marketing ze dvou pohledů. První pohlíží na zákazníka a druhý pohled se zaměřuje na firmu. Tržní hospodářství je v dnešní době velmi dynamické a dá se v něm lépe orientovat pomocí marketingových nástrojů, které představují marketingový výzkum či marketingový mix. Díky nim firmy mohou zvolit pro svoji ideální marketingovou a obchodní strategii. Marketing začíná analýzou trhu, dále si utváří představu o produktech, kterými by se mohl podnik zabývat a které by mohl zákazníky uspokojit. Marketing končí realizací těchto produktů a uspokojením zákazníků. Spokojenost zákazníka přináší podniku odpovídající zisk, který je atributem úspěšného podnikání. (Boučková a kol.,2003) Podle definice Americké marketingové asociace (AMA) představuje marketing proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců a organizací. (AMA, 1988) „Doslova fenoménem nového tisíciletí se pro marketingovou strategii podniku staly informační a komunikační technologie. Internet a digitalizace komunikace nejen určují a determinují „novou” ekonomiku, ale zkracují vzdálenosti a čas mezi podniky a zákazníky a akcelerují konkurenční prostředí téměř on-line. Když začalo a raketově rostlo uplatnění výpočetní techniky v životě a podnikové praxi, včetně rozvoje internetu, málokdo zpočátku domýšlel, jaký význam to pro marketing bude mít. Začalo to velmi rychle tím, že podniky mohly provádět segmentaci trhů a segmentace zákaznických cílových skupin ve velkém rozsahu dat, mohly prostřednictvím moderních softwarových nástrojů vyhodnocovat individuální potřeby, přání a očekávání zákazníků“ . (KAŠÍK, 2009, s. 9)
12
„Hotelový marketing je vázán vazbou klient - služba. V tomto segmentu je naprosto zřejmé, že používání marketingu je věcí všech, neboť hotelový trh je přímo vázaný na posun klienta pro několikanásobné směny. Uveďme si příklad v praxi - pokud je přijíždějící klient správně a včas informován o všech nabízených službách, které jsou k dispozici (ke směně), je cílem marketingu všechny tyto služby směnit (prodat). K tomu jsou určeny různé marketingové nástroje od tištěných, internetových či mediálních materiálů, až po ústní prezentace. Důležitá je volba propagačních materiálů, jejich kvalita, přehlednost a jasnost, provázané informační kanály a publicita. Pokud je i správně a odborně veden hotelový personál k využívání marketingu, jsou všechny hotelové a související nabízené služby komplexně využívány. Cílem marketingu je vhodně všechny služby pojmenovat a prezentovat a zpětně zpracovat reakce a hodnocení klientů. Nejúčinnější výsledek marketingu je přizpůsobení, zjišťování, uspokojování a hledání nových potencionálních zájmů a potřeb klientů. Z marketingového plánu tedy jasně vychází cíle. Cílem hotelového marketingu je vždy spokojený host s poskytovanými službami a opakujícími se potřebami služby nakupovat. Velmi rozšířenou opakující se potřebou je incentivní, obchodní, vzdělávací a lázeňská turistika. V poslední době je oblíbená sportovně-relaxační a poznávací turistika. Při stanovení marketingového plánu a cílů je nutné se zaměřit na specifikaci zařízení, neboť z marketingového pohledu je specifikace zařízení velmi nutná pro určující výběr klientem. Určení strategie, čili orientace na preferované poskytované služby, je motivující pro celý marketingový plán a jeho aplikaci v provozu“.( Pecho, 2009)
1.2
Strategické řízení
Strategické řízení je strategie určující základní směry strategie která, prezentuje stanovené prostředky a metody k naplnění cílů podniku. V literaturách zabývajících se strategickým řízením, pojímá strategické řízení každý zcela jinak. Kdysi byla strategie chápána jako věda. Často byla spojována s plánováním a vymezením směru vojenskými operacemi. Strategie byla aplikována v nevojenských oblastech, zejména v podnicích, začala na počátku šedesátých let dvacátého století. „Jednoduše řečeno, strategie může být definovaná jako trajektorie nebo dráha směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezení pozice podniku při řízení celkové skladby jeho činnosti“. (Malya, 2016, s.17) Strategické řízení firmy můžeme také definovat jako „dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíly a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu“. (Jakubíková, 2016, s. 18) Do strategického řízení patří řada úloh, Jedna z hlavních úloh je činit závažná strategická rozhodnutí. Strategické řízení firmy znamená nutnost strategického myšlení managementu. Strategicky myslet znamená „perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny 13
faktory vnějšího prostředí variantním plánováním brát v úvahu pernamentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně poskytovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků“. (Koštan, Šuleř, 2016, s. 6) Výchozím bodem pro strategické řízení procesů je vize.
Obrázek 1: Strategický řídící proces
Zdroj: Vize. ManagementMania.com [online]. ©2011-2013, 05.06.2013 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vize
a) Vize Co to je vize? „Vize je představa žádoucího budoucího cílového stavu a má podobu jednoduchého popisu jeho podoby a ideálního stavu, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout“. (Vize, Managementmania.com [online], 2013) Vize a mise se v literatuře nazývají premise, jelikož jsou situovány na počátku strategického řídicího procesu. Obraz její úspěšné budoucnosti, se kterou jsou spojeny plány a cíle firmy. Vize musí být jasně formulovaná, realistická a dobře komunikovatelná. O tom, zda je skutečně realistická, se lze přesvědčit na základě porovnávání firmou definované vize s výsledky situační analýzy a predikce vývoje prostředí, identifikací vzniklé mezery. Pokud je vzniklá mezera příliš velká, je nutné vizi nově formulovat. Je-li malá, je potřebné vizi doladit. Vrcholový manažeři musejí určovat perspektivní vize svých společností a hledat smysluplné strategie pro jejich realizaci. (Kotler, Armstrong, 2016, s. 19) Vize by měla správně odpovídat reálné situaci, možnostem a schopnostem firmy. Vize, společně se situační analýzou, jsou hlavními stavebními kameny procesu řízení ve firmě. Vize bývá rozdělena do strategických, cílů tzv. strategic goals, tímto způsobem je umožněno se vizi přiblížit a naplnit poslání firmy. „Vize shrnuje to, čím chce společnost být, popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizaci. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů“. (Vize a mise firmy, Progressive consulting [online], 2012) 14
b) Mise Poslání firmy (mision) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout. (Kotler, Armstrong, 2016, s. 82) Poslání firmy ukazuje: smysl vytvoření firmy, na trhu vztahy k subjektům , normy organizace, dlouhodobě uznané hodnoty samotnou firmou. Zcela nepochybně prvním krokem by mělo být zhodnocení poslání podniku, jestli není v rozporu se získanými analýzami. Jestliže bude poslání firmy vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, s největší pravděpodobností nebude třeba je měnit. Poslání je hlavní smysl, proč firma existuje, proč je firma na trhu. Ukazuje nám, jak firma vypadá v současnosti. Mise každé firmy je, aby svými výrobky či službami uspokojovala potřeby všech zákazníků. Z výnosů ze své podnikatelské činnosti a uspokojit potřeby svých podnikatelských subjektů, kterými jsou bytostně spjati. Poslání by zcela nepochybně mělo obsahovat odpovědi na otázky: (Jakubíková, 2008,s.21). kdo je náš zákazník? jakou potřebu firma zákazníkovi uspokojuje a jaký je její cíl? kde firma působí? jaké jsou výhody před konkurencí a jaké jsou její přednosti? jaká je filozofie firmy čím firma uspokojuje přání a potřeby svých zákazníků? c) Cíle „Cíle (Objectives) popisují žádoucí cílové stavy, které chce organizace, organizační útvar, skupina/tým či jednotlivec dosáhnout v určité oblasti. Cíle jsou používány v plánování, a zejména ve strategickém řízením“. (Cíl, Managementmania.com [online], 2016) Strategický cíl by měl být v budoucnu co nejefektivněji dosažen a také ho lze měřit příslušnými kvalitativními nebo také kvantitativními ukazateli. Každý manažer by měl mít stanovené cíle a zodpovídat za jejich dosažení. Cíle firmy mohou být různorodé, mají různou věcnou i hodnotovou podobu. Cíle jsou tvořeny z hierarchické soustavy a tyto soustavy vycházejí z hierarchických soustav plánů. Hlavním cílem je maximalizace hodnoty firmy, bohužel s primárním cílem si firma nemůže vystačit. Je nezbytné sledovat celou soustavu cílů. Podnikatelské cíle lze třídit podle různých kritérií. (Synka a kol., 2016, s. 64-65) Dělí podnikatelské cíle: pořádí jejích významu (primární, dílčí a mezi oběma skupinami) velikosti (cíle omezené a neomezené, maximalistické a minimalistické) časového hlediska (krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé) vztahu mez cíli (komplementární, konkurenční, protikladné, indiferenční obsahu cíle (výkonové, finanční, výsledkové, sociální) Příklady podnikatelských strategických cílů: (Tomek, 2016, s. 151-152)
15
cíle týkající se postavení podniku na trhu (podíl na trhu, velikost obratu, pozice podniku na trhu, nové strhy, cíle týkající se rentability (zisk, rentabilita v obratu, rentabilita z vlastního a celkového kapitálu, finanční cíle (likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra, schopnost samofinancování), sociální cíle (ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti), cíle týkající se prestiže a společenského postavení (nezávislost podniku, image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv). Na základě zpracované strategické analýzy a předpovědi budoucího vývoje společnosti si firma stanoví marketingové cíle, které jsou provázány se strategickými cíli firmy. Marketingové cíle plní několik funkcí: koordinační, řídící a kontrolní. Vlastnosti cílů se řídí metodou SMART/ER. Jedná se o zkratku počátečních písmen, podle které by cíle obecně měly mít tyto vlastnosti: být konkrétní (specific), měřitelné (measurable), dosažitelné (attainable), odpovídající (relevant), časově ohraničené (time-bound), hodnocené (evaluate), průběžně hodnocené (reevaluate). Marketingové cíle by měly být také srozumitelné pro zaměstnance firmy, kteří je budou akceptovat a podporovat. Hierarchicky nižší cíle podle nástrojů marketingového mixu představují pak výrobkové cíle, servisní cíle, distribuční cíle, kontraktační cíle a komunikační cíle. (Királová, A. Marketing hotelových služeb.2006. s. 2652)
1.3
Firemní strategie a její typologie
„Stanovení marketingové strategie je další fáze marketingového plánování. Východiskem pro určení strategie je předchozí zpracování situační analýzy, marketingový výzkum a segmentace trhu. Logickým vyústěním provedených dílčích analýz marketingového plánu je formulace marketingových cílů, týkající se produktů a trhů, a strategie jsou postupy, jak těchto cílů dosáhnout. Strategie je dlouhodobá koncepce rozvoje podniku, zohledňuje její znalost, podnikovou strategii, kulturu a zdroje, které má k dispozici. Představuje vazby mezi cíli a jejich dosažení a popisuje následující věci“. (Horner, Swarbrook, 2016, s. 251) Marketingová strategie navazuje na základní politiku a cíle firmy, které spolu pomáhají určovat a vytvářet celkovou analýzu konkurence, analýzu okolí, ale i analýzu silných a slabých stránek. Firemní dosahování cílů pomáhá podniku přesně definovat její strategii. Strategické řízení musí vytvořit a aplikovat jednotlivé strategie, které mohou určovat vývoj ekonomického subjektu a jeho věcnou stránku nebo formu metod, nástrojů a opatření. Touto formou prostřednictví jsou prosazovány strategie věcné. Strategii můžeme proto chápat jako konkrétní metody, směry, opatření či nástroje pro dosažení podnikových cílů. Takto se pojímá strategie z hlediska řízení. Na druhou stranu, můžeme strategii také využít řízení k rozvoji podniku, jako je například: kolik můžeme vyrobit, co vyrobit a jakou tomu můžeme dát kvalitu. Proces tvorby strategie podniku: (Synek a kol., 2006, s. 159) strategická analýza
16
formulaci strategie implementace strategie strategická kontrola
Při tvorbě firemní strategie je velmi důležité správně si určit, jestli se chceme zaměřit na firemní strategii, podnikatelskou strategii, nebo marketingovou. - „Firemní strategie vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o založení nových společností či odprodeji některých ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky“. (Kislingerová a Nový, 2005, str. 68) - Podnikatelská strategie se zaměřuje na působení firmy celého odvětví a trhu, jakou cestou se firma vydá a čeho může firma dosáhnout v následujícím období. Jestli chce firma prosperovat a mít zisk, měla by najít takový způsob, který bude převyšovat nebo alespoň silně konkurovat ostatním podnikům. - Marketingová strategie je rozhodnutím vrcholového managementu o tom, jak a kde konkurovat. Má dva směry provázanosti. Jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování tvůrců strategií na úrovni firmy o vnějších změnách na trhu, znamenajících pro firmu ohrožení a hrozby. (Jakubíková, 2016, str. 126-127) - Strategie růstové nejčastěji používají firmy, které mají produkty a trhy na začátku životního cyklu nebo před takzvanou fází zralosti. S čím se ale musí počítat je to, že tato strategie vyžaduje vyšší příjem financí. - Strategie stabilizační se soustřeďuje především na udržení stabilní pozice na trhu. Jsou spokojené se svojí výrobou a napůňují tak postupné splňování svých cílů. -Strategie zvratové podnik zavádí tehdy, jestli má firma pokles míry zisku, tržního podílu nebo tržní ceny akcií. Příčinami může být špatná koncentrace a efektivnost, náhlá změna managementu, vstup nových konkurentů na trh atd. - Strategie útlumové začínají tehdy, kdy firma je na trhu nasycena a maximalizuje svůj zisk. Snižuje náklady, investice, zásoby a nakonec i tržní podíl. - Strategie ukončení podnikání nastává, pokud firma ukončuje svou činnost a to buď zánikem, prodejem firmy, nebo formou likvidace. Likvidace může být dobrovolná nebo nucená, pakliže podnik je zadlužen. (Jakubíková, 2008)
1.4
Marketingová strategie
Celá řada autorů uvádí dílčí marketingové strategie, ale k základním, k nejrozšířenějším, označovaným jako konkurenční strategie patří především tyto tři strategie: 1. Strategie minimálních nákladů. 2. Strategie diferenciace produktu. 3. Strategie tržní orientace.
17
1. Strategie minimálních nákladů Využitím této strategie podnik usiluje o to, aby firma dosáhla nejnižších nákladů na výrobu a distribuci. Tím pádem bude moci podnik poskytovat své produkty či služby za výhodnější cenu než jeho konkurence a získá konkurenční výhodu a z ní plynoucí větší podíl na trhu. Tato strategie se nejčastěji používá u firem, které se soustředí na velmi rozmanitý a svým charakterem masový trh. Pokud se podnik zaměří pouze na strategii minimálních nákladů, vzniká zde riziko, že se může na trhu objevit firma s nižšími náklady, a tím může poškodit nebo zviklidovat danou firmu. Hlavním klíčem k dosažení konkurenční výhody je aplikovat stejnou nebo podobně zaměřenou strategii nejnižších nákladů, jako konkurence. (Smejkalová, Dagmar. Konkurenční strategie společnosti, 2011)
2. Strategie diferenciace produktu Podnik se zaměřuje na tzv. „dokonalý výkon“ v některé oblasti, která je pro zákazníka interesantní a je hodnocena trhem. Podnik může usilovat o to, aby byl jedničkou na trhu v servisu. Poskytování doplňkových služeb, které konkurence nenabízí (např. rozvoz jídel zdarma domů, objednávky pomocí mobilní aplikace, podávání předkrmů v restauracích jako pozornost podniku, prodloužená otevírací doba atd.), v oblasti výjimečnosti produktů, stylem výrobků nebo nové technologie. Odlišení produktů může být znázorněno různými způsoby a podobami (např. jakost a kvalita, styl, forma a tvar, vlastnosti produktu, trvanlivost, image, značka, spolehlivost). K diferenci produktu značně pomáhají také psychologické nástroje, což jsou především reklamy, ceny nebo obaly produktu. Tuto strategii nejčastěji používají střední a malé podniky, které mají omezené finanční zdroje, a nemohou tak vstoupit do přímého boje s hlavními konkurenty na trhu s vedoucím postavením. (Marketingová situační analýza a predikce vývoje, [online], 2012) 3. Strategie tržní orientace U této strategie se podnik zaměřuje především na jeden nebo více menších segmentů trhu a neusiluje ovládnout celý trh. Snaží se zaměřit na potřeby zvolených segmentů a snaží se získat hlavní postavení zájmů zákazníků. .Za základní strategie můžeme považovat strategii útočnou a obranou. Hlavní myšlenkou strategického marketingového plánovaní je využívat všech předností střetu s konkurencí (jejich slabin) a naopak co nejvíce eliminovat vlastní nedostatky. Marketingová strategie apeluje na hlavní principy, kterými chce podnik dosáhnout svých marketingových záměrů na cílovém trhu. Marketingová strategie nejčastěji vychází z firemní strategie, která orientuje způsob, jakým chce podnik dosáhnout svých vytyčených cílů. (Dráha, Martin. Marketingová analýza podniku PIVOVARY STAROPRAMEN a.s. [online], 2013)
1.5
Marketingová situační analýza 18
Marketingová situační analýza bývá výchozím bodem pro sestavení marketingového plánu, který se soustředí na prostředí podniku, segmentaci trhu, konkurenci a odhad poptávky a prodeje. Východiskem situační analýzy je identifikovat a rozpoznat silné a slabé stránky firmy a zároveň poznat nežádoucí hrozby, které se mohou vyskytnout. Je potřeba přijmout taková opatření, aby se hrozby zachytily co nejdříve a naopak přijmout příležitosti, které se mohou naskytnout. Nezbytnou součástí této analýzy je i kvalifikovaná prognóza vývoje prostředí, kde je potřeba rozpoznat krátkodobé a dlouhodobé trendy. (Foret, Stávková, 2003) „Analýza vnějšího prostředí hotelu, spolu s analýzou silných a slabých stránek a následným určením specifických předností, umožňuje hotelu odhadnout příležitosti a ohrožení na trhu.“ (Klirálová, 2006. s. 30)
Situační analýzu lze rozdělit do tří částí, a to: 1. Informační část, kde dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část hodnotí hlavně vnější faktory firmy, vnější prostředí firmy, tudíž makroprostředí i mikroprostředí. Dále pak matice konkurenčního profilu. 2. Provozovací část vybere možné strategie, které pak využije z těchto metod: - Matice SWOT - PEST - Matice BCG - Matice GE - Matice interní-externí EFE, IFE 3. Rozhodovací část, kdy firma zhodnotí uvažované strategie a rozhodne, která je pro firmu nejlepší a použije ji.
1.5.1 Analýza makroprostředí .Makroprostředí označujeme jako vnější prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Faktory, ze kterých se makroprostředí skládá, mohou firmě nabídnout příležitosti, ale také ji mohou ohrozit..Za tyto faktory považujeme faktory politicko-právní, ekonomické, technologické, sociálně kulturní. Tyto faktory jsou také známé pod zkratkou PEST analýza. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 179)
Obrázek 2: Makroprostředí PEST analázy Politicko-právní faktory
Ekonomické faktory
Podnik
19
Technologické faktory
Zdroj: vlastní tvorba
Sociálně kulturní faktory
Politicko-právní faktory: prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské činnosti, do kterých patří například politická situace země, stabilita politicko-hospodářských seskupení (EU), dále také zákony, daňová politika aj. (Ryglová, Burian a Vajčnerová, 2011, s. 106) Ekonomické faktory: mezi tyto faktory se řadí například úroková míra, míra inflace, vývoj HDP, měnové kurzy, nezaměstnanost, minimální mzda, sklon k úsporám atd. Sociální faktory: z tohoto hlediska můžeme sledovat prostředky, které silně ovlivňují kupní chování spotřebitelů, ale i chování samotných organizací. Spadají sem kulturní faktory, jako jsou tradice, kulturní hodnoty, zvyky a sociální faktory, jako například životní úroveň, vzdělanost, uspořádání společnost. (Jakubíková, 2013, s. 100) Technologické faktory: s pokrokem nové doby přicházejí nové technologie, které vytlačují ty staré. Dokonce celé odvětví, pokud je technologicky zaostalé, může být nahrazeno jiným. Firmy si tyto hrozby musí uvědomovat a bezpodmínečně se těmito hrozbami zaobírat a reagovat na ně. Spotřebitelé spolu s dobou mění své návyky, a tím se mění celá mezilidská komunikace. Technologie mohou představovat příležitost k růstu nebo naopak hrozbu, pokud se firma nebude jimi dostatečně věnovat. PEST analýza se dále rozšiřuje na další dva faktory, které k těmto čtyřem uvedeným faktorům nepochybně patří a jsou to: Přírodní prostředí: ekologické problémy, které představují znečištění vody, jezer, moří. Spadá sem také ovzduší, zejména ze spojitosti s ozonem spojené se životním prostředím. To má za následek rostoucí náklady na energii (omezení provozu, legislativa na ochranu životního prostředí, která limituje provoz podniku. Dalšími jsou výstavba a provoz, ukončení jaderných elektráren). Demografické prostředí: mezi těmito jevy jsou růst populace, migrace obyvatelstva, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělanosti atd. (mezinárodní teritoriální studie [online]) Účelem PESTEL analýzy je v prvém případě nalézt, které vnější faktory mohou podnik či destinaci ovlivnit, jaké mohou být následky těchto faktorů a které z nich jsou v blízké době nejdůležitější. Před provedením PESTEL analýzy je vhodně upřesnit zamýšlený rozsah analýzy prostředí.
1.5.2
Analýza mikroprostředí
.Po analýze vnějšího prostředí firma analyzuje mikroprostředí. Nejprve je nutné provést analýzu samotného odvětví, ve kterém se firma vyskytuje. „Cílem analýzy mikroprostředí je 20
identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku“. (Jakubíková, 2016, s. 84) Pro tuto analýzu slouží nejlépe model pěti sil, kde Michael Porter identifikuje pět nejdůležitějších faktorů, které rozhodují o dlouhodobé atraktivitě trhu či tržního segmentu. Mezi pět sil Porterova modelu spadají: konkurenti v odvětví, potenciálně vstupující nový konkurenti, náhradní výrobky, zákazníci a dodavatelé.
Obrázek 3: Porterův model pěti sil
Zdroj: převzato z knihy Františka Kováře http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html
Strategický
management,
2006
Jak je uvedeno na obrázku, mikroprostředí je ovlivněno v základu pěticí tzv. konkurenčních faktorů, které poukazují na Porterovu analýzu či Porterův model. Tato metoda vystihuje po svém zakladateli Michaelu Porterovi, že atraktivnost trhu, potenciál růstu na trhu a možnost získat konkurenční výhodu se odvíjí od toho, jaká panuje na trhu konkurenční struktura, a také schopnost podniku poradit si s pěticí konkurenčních sil, a to jsou: - nově vstupující na trh, potencionální účastníci, konkurenti a hrozba vstupu nových účastníků, neboli hrozba nové konkurence, - konkurenční prostředí a jejich soupeření mezi ostatními, neboli konkurence v branži, - dodavatelé mohou ovlivnit subjektem jak při stanovení cenové politiky, tak i z pohledu objemu dodávek. Nejlépe si vedou ti dodavatelé, kteří na trhu nemají žádné substituty a odběratel je na dodávkách naprosto závislý. Tomu se říká vyjednávací schopnost dodavatelů. (Kozel, 2006) - Zákazníci mohou ovlivňovat snižování cen, požadovat vyšší kvalitu produktu nebo služeb. Tímto pasivně vstupují do konkurenčního boje. - Substituty a komplementy u těchto výrobků nahrazují nabízené produkty a služby či produkty, čímž mohou působit na určení ceny. Z těchto důvodů je nezbytné sledovat
21
trendy na trhu s náhradními výrobky či službami. (Ryglová, Burian a Vajčnerová, 2011) U všech těchto pěti konkurenčních sil je vše vzájemně propojené, a pakliže dojde ke změně, ostatních faktorů jsou tím ostatní faktory ovlivněny. Podniky tak vyhodnocují, jaké určité vlivy májí na jednotlivé faktory dopad a čím se lze těmto silám efektivně bránit. Cílem marketingu je vytvářet a udržovat vztahy se zákazníky a to tím, že firma uspokojuje jejich potřeby a přání. Dosažení tohoto cíle není v rukou samotného marketingu, úspěch závisí i na souznění s ostatními faktory, které hrají roli v mikroprostředí. Sem patří například: všichni zaměstnanci a oddělení firmy, dodavatelé, poskytovatelé služeb, zákazníci, konkurence i veřejnost. Situace v odvětví se neustále mění a faktory, které mají největší vliv, nazýváme hybnými silami. Nejčastěji to bývají dlouhodobé změny míry růstu odvětví, změny technologie, nové formy marketingu, noví zákazníci a rostoucí globalizace. Při analýze by firma měla určit čtyři nejdůležitější faktory, vytvořit potřebnou strategii, určit dopad těchto faktorů a reagovat na ně. (Mikroprostředí podniku. BUTTLE, Francis a David BOWIE. Hospitality Marketing: Principles anad Practice. Oxford, USA: Copyright, 2004)
1.5.3
Analýza vnitřního prostředí firmy
Interní prostředí firmy chápeme jako okolnosti, vlivy a situace, které firma svým chováním jistě ovlivní. Výhody oproti konkurenci představují především silné stránky hotelu, jejichž zjištění a podpora a rozvoj je předpokladem úspěchu hotelu. Naopak slabé stránky představují nevýhodu oproti konkurenci a je potřeba se jimi zaobírat a minimalizovat nebo nejlépe odstranit. Definice interní analýzy podle Jakubíkové říká: „Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy“. (Jakubíková, 2016, s. 89) V interní analýze se zkoumá kromě silných a slabých stránek hotelu i klíčové kompetence a schopnosti podniku. Firma analyzuje své zdroje a schopnosti, pomocí kterých se bude snažit o možné příležitosti, které vyplývají z analýzy externího prostředí firmy. Hlavními zdroji jsou: fyzické zdroje, (budova, výrobní stroje, vybavení hotelu..), finanční zdroje (vlastní a cizí kapitál) a lidské zdroje (ve službách jsou nejdůležitější, protože zaměstnanci mají přímý kontakt se zákazníkem a spokojený zákazník, rovná se zisk). Dále zde také máme výrobní faktory a stálý lidský kapitál hotelu. Nakonec nehmotné zdroje (know how, značka, patenty, licence, software). (Vaštíková, 2014, s. 41) Hodnocení interního prostředí firmy, které ovlivňuje stabilitu podniku. Použiji k vyhodnocení metodu VRIO. Výsledkem této analýzy bychom se měli dozvědět o silných stránkách ve zdrojích podniku..Zdroje podniku je možné pro účely analýzy rozdělit do čtyř základních sfér: (Veber,2009, s. 538-539) 1. Fyzické zdroje – výrobní prostory, vlastní vybavení, technologické vybavení 2. Lidské zdroje – zaměstnanci, jejich počet a struktura, jejich odborná kvalifikace, inovační prostředí, hierarchická struktura zaměstnanců. 3. Finanční zdroje – rentabilita podniku, finanční situace, likvidita. 4. Nehmotné zdroje – know-how, goodwill, image, znalosti a zkušenosti z vývoje a výzkumu Správný chod jednotlivých zdrojů je posuzován ze čtyř hledisek: (Veber, 2009, s.539) 22
1. Hodnota zdroje (Value) – vytváří zdroj potřebnou hodnotu? Je schopen využít tržní příležitosti a potlačit hrozby? 2. Vzácnost, výjimečnost zdroje (Rareness) – kolik konkurenčních firem tento výjimečný zdroj smějí mít? 3. Napodobitelnost (Imitability) – je složité pro podnik, který tento zdroj nemá, jej napodobit? 4. Organizace (Organization) – má podnik schopnosti na to, aby mohla zdroj použít? Ten zdroj, který odpovídá všem čtyřem aspektům je následně považován za strategickou konkurenční výhodu. Jestliže zdroj získá konkurenční výhodu, je nutné si uvědomit, že se nejedná o stav, který trvá napořád. Jednotlivé zdroje se neustále vyvíjejí tak, jak se vyvíjí vnitřní a vnější prostředí firmy. Z toho vyplývá, že zdroje je třeba neustále kontrolovat, aktualizovat a snažit se zajistit jejich lepší využití v provozu.
1.5.4 Analýza SWOT Vychází z typické definice strategie, která strategii považuje za vytvoření budoucího způsobu řízení firmy, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení podniku..Metoda SWOT je kombinací silných stránek (strenths) a slabých stránek (weaknesses), příležitostech (opportunities) a hrozeb v okolí (threats). „Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí“. (Jakubíková, 2008, s. 103) Obrázek 4: Swot analýza
Zdroj:http://www.dreamacademy.cz/naucime/vyklad/planovani-projektu/planovani/swotanalyza/
Na daném obrázku SWOT analýzy si můžeme představit jako graf vypadající ve tvaru kříže o čtyřech kvadrantech a do každé části se napíšou body, které vystihují danou oblast hotelu.
23
Do silných stránek paří například: velká ubytovací kapacita finanční nezávislost lokace v centru města možnost pořádání růzých akci v restauraci sledování konkurence solidární poměr ceny za noc
Do slabých stránek patří: stará budova nekvalifikovaný personál nízká úroveň poskytovaných služeb nevyužití všech distribučních kanálů nekomfort ubytovaných klientů z důvodu: hotel je rozdělen na dvě části a to tříhvězdičkový hotel a ubytovnu, která je ve stejné budově, pouze v jiné části vysoká konkurence v okolí Jako příležitosti můžeme brát: spolupráce s wellness středisky v okolí zvýhodněné ubytování a spolupráce se školami (praxe, ubytování) nové technologie vývoj a výzkum zvýhodněné balíčky Mezi hrozby patří například: vysoká konkurence lepší kvalita služeb poskytovaných konkurencí přeplněný trh nízká vytíženost pracovních sil Pro přesnější stanovení silných a slabých stránek firmy si zvolíme hodnotící kritéria např.: nástroj marketingového mixu, kterým poté přidělíme váhu, a to 1 – 5. Dále jsou kritéria dělena pomocí škálování v rozmezí -10 až +10. To samé můžeme udělat u analýzy vnějšího prostředí. Ohodnotíme si tak dané faktory podle pravděpodobnosti a jejich významnosti (vlastní zpracování z přednášek P. Čecha, 2014). Finanční postavení podniku Výzkum a vývoj Výrobní politika Výrobní kapacity a jejich flexibilita Úroveň managementu Organizace firmy Napojení na infrastrukturu Image firmy či výrobky Manažeři díky SWOT analýze mají ideální přehled o situaci firmy. Díky kombinaci SWOT analýzy mohou manažeři získat různé druhy strategií: 24
agresivní růstové orientovaná strategie – je označována také jako „max-max“ kombinací písmen „SO“ (Strenghts and Opportunities). Ty může podnik realizovat, pokud jsou jeho silné stránky odpovídající příležitostem, které nabízí okolí. Diverzifikační strategie – tato strategie je označovaná jako „min-max“ kombinací písmen „ST“ (strenghts and Threats). Podnik ji použije, pokud jeho silné stránky vyplývají nepřízně v okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek. Turnaround strategie – nazývaná „max-min“ kombinací písmen „OW“ (Opportunities and Weeknesses). Tato strategie je vhodná, pokud okolí nabízí dostatečné množství příležitostí, avšak podnik má hodně slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít. Obranná strategie – „min-min“ poslední kombinací písmen „WT“ (Weeknesses and Threats). Zde použijeme strategii tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolí podniku ohrožuje. Podnik musí minimalizovat své hrozby a slabé stránky. V nejhorším případě podnik své pozice musí opustit. (Zamazalová, 2010, s. 26-7)
1.5.5 Matice EFE Další metoda, která se používá pro analýzu vnějšího prostředí podniku je metoda EFE (External Factor Evaluation Matrix). Tato metoda má za účel hlouběji specifikovat váhu vlivu jednotlivých faktorů a (Svoboda a kol., 2006, s.79) uvádí postup tvorby atice EFE v následujících krocích: .identifikace kritických faktorů (spadají sem příležitosti a hrozby), .přiřazování váhy (významnost uvedených faktorů, od 0,0 do 1,00 načež součet veškerých vah musí být roven 1,00), .přiřazení známky reakce podniku podle každého faktoru (od 0 až do 4, a to podle toho, jak jednotlivé strategie podniku reagují na daný faktor, kdy 1,0 je velmi slabá, 2,0 slabá, 3,0 střední a 4,0 velmi dobrá reakce), .vynásobení vah jednotlivých faktorů a jejich známek, vyjádření součtu vážených skóre a určení celkového váženého skóre. Na další stránce uvádí Svoboda a kol. (2006, s.80), že celkové skóre se pohybuje v intervalu od 1,0 do 4,0. Průměrné skóre činí v tomto intevalu váhu 2,5. Pokud podnik má váhu do 2,5, má podnik podprůměrnou závislost na podnikatelském prostředí a naopak, nad 2,5 má nadprůměrnou závislost na podnikatelském prostředí. Celkové vážené skoré při váze 1,0 znamená pro podnik, že není zcela připraven vhodně reagovat na využití všech příležitostí a není schopen čelit určitým ohrožením. Naopak hodnota skóre 4,0 udává správně formulované strategie k přístupu ponikatelského managementu. (Svoboda a kol., 2006, s.7980)
1.5.6 Matice IFE Tato matice se používá při hodnocení vnitřního prostředí podniku. IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) zobrazuje faktory vnitřního prostředí firmy a stanovuje jejich sílu a vlivu, tzn. vždy váhu a známku pro jednotlivý faktor. Postup hodnocení má několik kroků, kdy zjištěné celkové vážené ohodnocení pak hodnotí interní pozici podniku vůči strategickému 25
záměru. Hodnocení na stupnici 4,0 odpovídá silné interní pozici s nadějí splnění strategického záměru. Naopak ohodnocení váhou 1,0 charakterizuje velmi slabou interní pozici. Za průměrnou interní sílu se považuje hodnota 2,5. Silnou pozici se rozumí strategický záměr, který se opírá o velmi silné interní prostředí. Zpracování je tedy obdobné jako při tvorbě matice EFE. (Svoboda a kol., 2006, s.79-80)
Tržní prostředí segmentace, zacílení, positioning .Součástí marketingového plánu je vhodná strategie k naplnění vytyčených cílů, založená na důkladné analýze nynější situace a co nejpřesnějším odhadu do budoucna. Pro současnou strategii je naprosto klíčové správně zvolit klíčové trhy, které chce firma obsloužit a ze kterých bude mít profit. Proces výběru cílového trhu začíná segmentací, kdy je nejdříve nutné určit tržní segmenty a identifikovat. Pokračuje se výběrem segmentů, tzn. zacílením, kdy se firma rozhoduje, který segment bude pro podnik ten hlavní a ze kterého bude mít ten největší profit. Nakonec podnik umístí produkt na zvolený trh, kde zaujme své místo a bude jasně odlišný od nabídky konkurenčních firem. Segmentace, nebo-li rozdělení trhu znamená, rozčlenění celého trhu podle určitých kriterií na menší skupiny lidí, které spojuje určitý znak. Firma pak může zvážit, který segment by svými zdroji a prostředky mohl nejlépe uspokojit a na ten se poté zacílit..To muže vést ke konkurenční výhodě, úsporám nákladů nebo větší efektivnosti podniku. Různých způsobů segmentace na spotřebním trhnu je mnoho. Nejčastější způsoby segmentace podle Jakubíkové: Geografická segmentace, demografická segmentace, psychografická segomentace, geodemografická segmentace a nakonec behaviorální segmentace. Zacílení je správné vyhodnocení a výběr cílových segmentů. Firma se v současné době musí zaměřit na strategické segmenty, které firmě přinášejí vysoký prospěch. Při výběru strategického cílového segmentu se firma rozhoduje na základě atraktivity segmentu z hlediska jeho velikosti a samotných zdrojů firmy. Pro rozhodování se mohou používat například souřadnicové sítě. (Jakubíková, 2016, s. 150) Positioning, nebo také vymezení pozice produktu, je to místo, kam si zákazník zařadí výrobek ve své mysli. Lze ho definovat jako produkt v myslích spotřebitelů oproti konkurenci a jakou výhodu produkt zákazníkovi přinese. Jedná se o psychologickou záležitost, která pracuje s emocemi a subjektivním vnímáním samotných zákazníků.
1.6
Členění marketingové strategie
Členění marketingové strategie má mnoha podob. Do základního dělení spadá strategie rozvoje trhu a produktu a na strategii zaměřenou na konkurenci. Nejznámější matice zaměřena na trh a produkt se nazývá Ansoffova matice. Ta se používá, když ostatní strategie selžou, nebo jsou na konci životního cyklu produktu. Pokud se tak stane, vzniká tržní díra v podnikovém plánu a je potřeba ji zatmelit. Právě proto pomůže Ansoffova matice, nebo-li expanze na nové trhy. Matice zachycuje dvě dimenze, a to: stávající nové trhy a stávající nové produkty.
26
Za zmínku stojí jistě i zajímavý přístup tzv. strategie modrého oceánu, kterou ve své knize popisují Kim a Mauborgne (2012). Strategie modrého oceánu je založena na vytvoření takové tržní pozice firmy, kde není ohrožena tvrdými konkurenčními boji v odvětví a kde firma vykazuje trvalý zisk. Tato strategie zavádí systémový rámec čtyř aktivních opatření: odvrhnout, omezit, pozvednout a vytvořit. Klade důraz na hledání nových zdrojů zákazníků, inovaci hodnot, jednoduchost interpretace strategie a zapojení nekonvenčního myšlení. Další rozdělení strategií, podle tržního postavení definoval Kotler na strategii: Tržní vůdce - kde firma usiluje o udržení své vůdcovské pozice pomocí inovací stávajícího produktu. Tržní vyzyvatel - expanzivní politika se snaží útočit na tržní vůdce nebo předčit malé podniky v oboru a to buď lepší cenou než je konkurenční, nebo lepší kvalitou než nabízí konkurence. Následovatel - firma se přizpůsobuje konkurenci v oboru. Tržní vyhlídky - hluboká specializace na úzký segment, vhodné pro menší podniky. Zpětná integrace - spojit se s dodavateli, to zapříčiní získání informací a možnost vývoje podniku. Horizontální integrace - podnik může navázat spolupráci s potencionálními konkurenty. Integrace vpřed - podnik hlouběji naváže vztah s konkurencí, a to pomocí distribučních kanálů. Služba Služba je jakákoliv činnost nebo schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Svou podstatou je nehmotná a nevytváří žádný hmotné vlastnictví. Poskytování služeb může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem. (Philip Kotler, 2016, s.421) Poskytování služeb v nynější době probíhá často přes internet. Poskytování služeb přes internet se mění ve virtuální obchod. Virtuální asistent může napsat hlášení o zprostředkovaných službách, zpracovat plány a vyřešit úkoly v kanceláři. On-line konzultanti poskytnou rady a řešení skrz e-mail. Problémem u poskytování služeb je, že zákazník si nemůže určenou službu předem vyzkoušet. Zákazník podstupuje při koupi osobní riziko, jelikož si kupuje pouze právo na službu. Proto se firmy snaží o co největší zhmotnění a představení služby zákazníkovi, aby toto riziko nepocítil. V dnešní době je velký nárůst poptávky po službách, to je zapříčiněno zvýšením životní úrovně obyvatelstva. Lidé mají v držení více peněz a volného času, jejich základní potřeba je uspokojení svých potřeb, a proto se na řadu dostávají služby, které zákazníkovi poskytují zábavu nebo komfort.
1.7
Kategorie marketingového mixu služeb
.Tržní nabídka firmy zahrnuje určité služby, které mohou tvořit podstatnou nebo malou část veškeré tržní nabídky firmy. Z tohoto hlediska rozlišujeme pět základních kategorií tržní nabídky služeb: 27
1. Čistě hmotné zboží - tato nabídka je sestavená čistě z hmotných produktů (například olej, sešity, oblečení). U hmotného produktu nejsou poskytovány žádné služby. 2. Hmotný produkt spolu se službami - u hmotného produktu se službami závisí vyspělost a technologie produktu, čím větší tyto aspekty má, tím více jejich prodej závisí na jakosti zboží a na poskytovaných službách (například údržby a opravy, doprava až do domu, rady pro instalaci, záruční doba produktu). Z tohoto hlediska vyplývá, že řada firem zprostředkovává více služeb než produktů. 3. Hybrid - nabídka je složena ze dvou částí. a to zboží a služby (například zákazníci si oblíbí hotel nejen kvůli ubytování, ale také kvůli nabízeným službám, které jsou samozřejmostí hotelu). 4. Hlavní služba a s malým podílem zboží a dalších malých služeb- v nabídce silně převládá poskytovaná služba, která je doplňována menší službou a malým doplňkem ve formě zboží (například cestuje-li zákazník autobusem na dovolenou, kupuje si přepravní službu- hlavní služba. Po dopravě na místo určení zákazník nemá nic hmotného. Přesto nelze tvrdit, že nic nedostal. V podobě malých hmotných služeb od autobusové společnosti: noviny, nápoje, občerstvení a i nehmotných služeb v podobě servisu v autobuse, wi-fi připojení, toalety. Hlavní poskytovanou položkou je stále přepravní služba. 5. Čistá služba - tato nabídka se skládá pouze z čisté služby (například masáže, tréninky, venčení psů). Služby lze rozdělit podle toho, jestli jsou závislé na zařízeních poskytování služeb nebo na lidském faktoru poskytující služby. Když jsou služby závislé na lidech, liší se tím, zda je pověřená osoba buď bez kvalifikace, kvalifikovaná nebo profesionální. Některé služby se neobejdou bez přítomnosti samotného zákazníka, což je například operace. S tím souvisí i prostředí, ve kterém se zákazník vyskytuje. Poskytovatel musí brát v úvahy zákazníkovi potřeby spojené s bytím při poskytování služeb.
Marketingová strategie služeb Firmy, které podnikají ve službách, musejí řídit marketingovou strategii velice pečlivě. Podnik musí mít silný zájem, aby byl ke svým potencionálním zákazníkům co nejblíže, pochopit přání zákazníka a poskytnout mu takovou službu, kterou on sám očekává. (Kiráľová 2016, s. 13) uvádí, že některá další specifika služeb spadající do odvětví cestovního ruchu: zvýšená míra emocionálních a iracionálních faktorů při koupi, důraz na ústní reklamu (word of mouth advertising), rostoucí nároky na jedinečnost služby, důležitost image, důležitost zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou služby, zvýšená potřeba kvalitních podpůrných materiálů, prudký nárůst informačních technologií ovlivňujících prvky komunikačního mixu, důraz na komunikační dovednosti poskytovatelů služeb. (Kotler 2016, s. 433) uvádí, že marketingová studie identifikovala pět základních kritérií pro posouzení jakosti služeb. Tyto faktory jsou uvedeny postupně podle jejich důležitosti: 1. Dostupnost: schopnost poskytnout očekávanou službu spolehlivě a přesně. 2. Ochota: snaha pomoci zákazníkovi a poskytnout službu bez očekávání.
28
3. Důvěryhodnost: schopnost a chápání zaměstnanců, které zákazníka přesvědčí o tom, že bude řádně obsloužen. 4. Citlivý přístup: zajištění takové péče, která vzbuzuje pocit osobního zájmu o zákazníka. 5. Materializace služeb: vzhled provozovny, vybavení, personálu a propagačních materiálů, které budí důvěru.
2. Marketingová analýza hotelu Labe v Litoměřicích .Hlavním cílem analytické části je provést rozbor současné marketingové strategie hotelu Labe, vyhodnotit jednotlivé výsledky analýz makroprostředí, mikroprostředí a vnitřního prostředí hotelu a rozhodnout o nejvhodnější marketingové strategii firmy. V součastné době v oboru hotelnictví panuje vysoká konkurenceschopnost, obzvláště v regionu v jakém se hotel Labe nachází. Ceny za poskytované služby hotelů jsou tlačeny velice nízko a pomalu se dotýkají samotných nákladů podniku. Proto hotely hledají různé způsoby (slev, zvýhodněné balíčky, slevy na doplňkové služby), jak přilákat zákazníky, a udržet si tak zisk. Možností, jak udržet tento podnik, aby byl konkurenceschopný, je strategické marketingové řízení. Pro management hotelu se stává nepostradatelnou součástí marketingový plán hotelu. Tento plán neustále obnovuje a realizuje navržené postupy. Reguluje tím pádem na možné příležitosti a hrozby hotelu.
2.1. Charakeristika Hotelu Labe Hotel Labe se nachází v královském městě Litoměřice, severních části České republiky. Na kraji Litoměřic se spojují dvě naše severní řeky Labe a Ohře. Hotel Labe v Litoměřicích spadá pod značku „M hotels“, která je tvořena dvěma hotely (hotel Labe a hotel Sport v Kralupech nad Vltavou), přičemž hotel Sport je centrální hotel, ve kterém se provádí veškeré účetnictví, mzdy, je zde sídlo generálního ředitele i managementu. Hotel Labe je situován blízko centra Litoměřic, tudíž dopravní dostupnost je do hotelu velmi snadná. Okolí hotelu je v této části Litoměřic více méně klidné, i když se hotel se nachází na sídlišti mezi panelovými byty a svojí velikostí patří k nejvyšším budovám ve městě. Objekt shledává 12 pater a na střeše hotelu je umístěn satelitní vysílač, který hotelu nepatří, pouze pronajímá městu prostor a údržbu o daný satelitní vysílač. Pro hotel to znamená měsíční zisk za pronájem plochy. Součástí areálu je i malý parkovací plac u hlavního vchodu hotelu. Hotel Labe je rozdělen na dvě části. Hlavní komplex budovy poskytuje ubytování ve standardu tří hvězdiček (Standard). Hotel nabízí dvoulůžkové pokoje, kterých je 19, třílůžkové pokoje po 9 a v poslední řadě apartmány o rozměru (2+2) po 4 pokojích. Pokoje jsou vybaveny podle tříhvězdičkového standartu. Nachází se zde: trezor, televize, wifi připojení, standartní nábytek. Koupelna je vybavena sprchovým koutem, záchodem a umyvadlem. Další část komplexu poskytuje ubytování ve dvouhvězdičkovém standardu. V této části se vyskytují dvoulůžkové pokoje s kapacitou pokojů po třiceti lůžkách, třílůžkové pokoje po pěti. Jelikož je budova rozdělena na dvě části, do tzv. „Béčkové“ části nespadají 29
jenom pokoje s ubytovací třídou (Economy), ale také apartmány pro dlouhodobé ubytování pro sociálně slabé obyvatelstvo. Apartmánů a pokojů v „Béčkové“ části je 30. Obzvláště tato část hotelu v sezonních výkyvech je pro hotel přínosná. V období, kdy hotel nemá žádnou poprávku po hostech, apartmány s dlouhodobým ubytováním hotelu velice finančně pomáhá. Na druhou stranu pokoje poskytované sociálně slabým romským občanům jsou zde od doby, kdy hotel převzal nový majitel Vladimír Matějček v roce 2009. Nájemníci v hotelu bydlí, ale nestarají se o své ubytování, jako ke svému vlastnímu. Jsou pokoje v desolátním stavu, a můžeme tím pádem mluvit o vybydlení pokojů, což vrhá negativní vliv na samotný hotel z pohledu samotného zákazníka při příjezdu. Tento hotel není starý, nicméně po původních majitelích před Vladimírem Matějčkem se vůbec nerekonstruoval a ani neopravoval. V dnešní době jsou na hotelu nově vybavené a zrekonstruované pokoje pro hosty, jak v „Áčkové“ tak i v „Béčkové“ části. Ačkoli pokoje jsou ve velmi dobrém stavu, vzhled budovy zvenčí nevypadá pohledně. Pokud chceme, aby hotel byl pro hosta útulný a příjemný, je potřeba popřemýšlet o další investici do budoucnosti, o vzhledu hotelu zvenčí. Hotel má nepřetržitě v provozu 24 hodin denně recepci, která má na starost příjezdy a odjezdy hostů. Recepce se také stará o veškeré rezervace a platby. Následně byl veden osobní rozhovor s majitelem hotelu na potřebné a konkrétní otázky v příloze 1 týkající se podrobnější charakteristiky hotelu. Hotelová restaurace není nijak velká, poskytuje 26 míst k sezení. Provozní doba začíná v restauraci od 11:00 - 21:00, a to pouze ve všední dny, o víkendech je restaurace zavřená. Na provoz restaurace jsou zapotřebí 2 zaměstnanci (jeden kuchař a jeden číšník). Hotelová restaurace je minimálně vytížená a její zisky jsou markantně mizivé. Proto zde vidím velké mezery ke zlepšení. Restaurace vaří běžné české hotovky za lidové ceny. Bohužel, v okolí 500m je hotel obspypán různými restaračními podniky. Restaurace tím pádem strádá a není vytěžovaná, jak by mohla být. Pro různé akce, který se v hotelu konají je zapotřebí více místa, restauraci je možné propojit se sálem určený na snídaně, které se zde podávají formou bufetu. Tento sál obsahuje dalších 20 míst k sezení. Vedle těchto místností hotel nabízí konferenční prostory pro školení, meetingy apod. Hotel disponuje dvěma sály, přičemž jeden sál je vyhrazen pro malou skupinku deseti lidí. Druhý sál je o poznání prostornější s kapacitou čtyřiceti míst. Výhodou této místnosti je to, že celá boční stěna poskytuje přírodní venkovní osvětlení. Co se týče hotelové obsazenosti, nejsilnějším měsícem pro hotel Labe bývá květen. V okolí Litoměřic touto dobou začínají různé veřejné události, kongresy, zasedání a jiné zajímavé akce pro klienty hotelu. Hotel je v tomto měsíci nejvíce vytížen v průměru 470 pokojů v počtu obsazenosti. Počet přenocování v této silné sezoně bývá v průměru 1040 nocí. Naopak slabá sezona začíná počátkem zimy a končí na začátku jara. Tyto měsíce má hotel nejmenší obsazenost pokojů, průměrně pouhých 272 pokojů za měsíc. Klientela se v těchto měsících v hotelu příliž nezdrží průměrně 320 nocí. Tento průměr by chtělo vedení hotelu do budoucna pozdvihnout a mít vyšší obsazenost hotelu. V příloze 2 můžeme vidět interní materiály hotelu Labe, a to roční výpis obsazensti za rok 2014, kdy obsazenost hotelu byla 3303 pokojů. V roce 2015 hotel zaznamenal 4514 obsazených pokojů, což je pozitivní nárůst pro hotel. Rok 2016 pro hotel nezačal příliš slibně, měsíční obsazenost se pohybovala v průměru mezi rokem 2014 – 2015. Rok 2016 není úplný, tudíž nemohu udělat porovnání s ostatními předešlými roky. Pouze porovnat měsíce, které již byly. Okolí hotelu nabízí příležitosti pro turistiku na různé výlety v okolí Litoměřic. V okolí Litoměřic se nachází spousta zajímavých památek. Hrady (Budyně nad Ohří, Kalich, Košťálov, Sukoslav), zámky (Lovosice, Třebívlice, Ploskovice, Libochovice), zříceniny hradů (Kamýk, 30
Komentář [b1]: vložit komentář o obsazenosti hotelu vytíženost –které měsíce jsou silná a které slabá sezona, jaká je průměrná obsazenost za rok a v silné a slabé sezoně – průměrný počet přenocování na klienta, počet přenocování taky. A odkaz na přílohu 2.
Házemburk) a nejbíže Litoměřicím, který byl za okupace koncentrační táborem pevnost Terezím. V mojí práci se chci zaměřit právě na tento koncentrační tábor a přilákat zde lidi právě na tuto turistiku. V cestovním ruchu je mnoho aspektů, jak nalákat zákazníka na svojí destinaci. Já se chci zaměřit na moderní trend, a to Dark Turism.
2.2
Marketingová situační analýza hotelu Labe
.Marketingová situační analýza slouží k šetření a hodnocení minulých a současných jevů a skutečností prostředí (k základnímu výkladu marketingové situace) a k získání nových poznatků a skutečností v rámci prostředí pro marketingovou funkční oblast v budoucích obdobích (k základní prognóze marketingové situace v budoucích časových horizontech). Jevy a skutečnosti jsou zkoumány za účelem seznámení se, porozumění a vysvětlení podstaty, zjištění vazeb mezi nimi, jejich následné zvládnutí a využití pro naplnění strategických marketingových záměrů. Je to zamyšlení nad tržní budoucnosti v pevné kontinuitě se současností a minulostí a základní podklad pro formulování marketingových strategií. (Solomon, Marshall a Stuard 2006, s. 38) Prostředí v jakém se hotel nachází, můžeme definovat jako dynamické a nestálé. Právě nestálost se dotýká aspektů, jak vnitřního, tak i vnějšího prostředí. Pro analýzu vnějšího prostřed, nad kterým nemá subjekt kontrolu, použiji analýzu PESTLE. Ta slouží k zachycení odpovědí, týkající se vnějších faktorů ovlivňující podnik. Zejména zachytit ty faktory, které budou pro podnik v nejbližší době klíčové. Pro zachycení situace v oboru je nejčastěji používána Porterova analýza. Stejně tak jako SWOT analýza, která se zaměřuje na definování silných a slabých stránek podniku, ale také příležitostí a hrozeb. Obrázek 6: Vnější a vnitřní prostředí firmy
31
Zdroj: Horáková, H. Marketingové strategie, 2014. s. 70
Situační analýza je podle Jakubíkové tvořena třemi vzájemně se propojujícími body: Informační část – zde se jedná o popis okolí hotelu (makroprostředí a mikroprostředí), okolních vlivů na úrovni politické, finanční, ekonomické apod., stejně jako o vyhodnocení vnitřního prostředí podniku a matice konkurenčního profilu (Jakubíková, 2012), a to za pomoci analytických nástrojů. Účelem této práce bude využita analýza STEP pro analýzu vnějšího prostředí a Porterův model pěti konkurenčních sil pro analýzu vnitřního prostředí. „Podstatou je uvědomit si co možná nejvíce vlivů prostředí, které mohou nějakým způsobem, ať už zásadním, čí méně zásadním, ovlivnit naše podnikání. Pokud o těchto vlivech víme, můžeme sledovat jejich vývoj, trendy, můžeme na některé přímo působit a ovlivnit budoucí vzniklou situaci“. (Žůrková, 2007, s. 31) Porovnávací část – pomocí zmiňovaných metod, jako jsou matice SWOT, SPACE, BCG apod. jsou vytvářeny určité strategie. Pro provedení budu používat SWOT analýzu. Rozhodovací část – na základě zjištění, které vyplynou z jednotlivých dílčích analýz je možné vyhodnotit daný stav podniku v oblasti marktetingu, ale také vytyčit nové marketingové cíle. „Marketingové cíle stanovují, čeho musí marketingová divize dosáhnout, aby firma splnila své celkové cíle. Marketingové cíle by měly být stanoveny na základě poznání potřeb zákazníků“. (Zamazalová a kol., 2010, s. 27)
2.3
Analýza makroprostředí
32
V rámci analýzy vnějšího prostředí by měl hotel získat širokou škálu informací o makroekonomických, politicko-legislativních, sociálně-kulturních, demografických a technologických faktorech. Další specifikum je hodnocení konkurence a i potencionálního trhu. Nejdůležitější faktory, které podle mého názoru ovlivňují provoz zkoumaného hotelu, jsou uvedeny v tabulce 1.
Tabulka 1: PEST analýza Politicko-legislativní faktory:
Ekonomické faktory:
Elektronická evidence tržeb
Vývoj HDP
Protikuřácký zákon
Devizový kurz
Daňová politika Pracovní právno
Úroková míra Inflace
Ochrana životního prostředí a spotřebitele Sociokulturní faktory: Životní styl
Ceny energií
Úroveň vzdělání
Sociální sítě
Turismus
Vladní podpora pro nové technologie
Technoligické fakrotry: Nové technologie
Zdroj: převzato (Brtník, Hyský, 2015), vlastní úprava
Politicko-legislativní faktory: Elektronická evidence tržeb (EET) Značné obavy vyplývají ze zavedení elektornické komunikace s Finanční správou České republiky a rychlou komunikací mezi úřadem. Obava vzniká ze zkušeností minulých období, kdy Český stát zaváděl nové systémy do provozu a tím vzniklo velké zdržení a časové prodlevy. Jedná se např. o nově zavedené systémy evidence řidičů, výdaje sociálních dávek apod. EET by měl začít od 1.prosince tohoto roku a bude se týkat segmentu ubytování, Stravování a pohostinství. Přesný datum bude upřesněno podle toho, kdy Zákon o elektronické evidenci vyjde ve Sbírce zákonů. Hotel Labe spadá do první kategorie, u které se začne jako první s EET. Tato evidence by měla fungovat na principu evidence v datovém uložišti Finanční správy po zaplacení zákazníkem. Zákazníkovi bude tak vystaveno potvrzení o zaplacení s unikátním kódem daný na účtence. Evidována do systému by měla být jakákoliv forma plateb v jakékoliv částce (hotovost, kupóny, platby kartou, stravenky, šeky). Komunikace mezi Finanční správou a podnikem podle zákona by měli trvat dvě sekundy. 33
Systém bude zajištěn off-line režimem, který zajistí při výpadku internetu zajišťující prvek. Tento prvek by měl zajišťovat rychlý průběh při placení, aby nedocházelo ke zdržení zákazníků ani personálu podniku. Provedená platba bude zaregistrována do systému. Podnikatel má povinnost při výpadku spojení zajistit, aby docházelo k evidenci nejpozději do 48 hodin. Pro zavedení EET není potřeba pořizovat nová zařízení, pokud podnik disponuje elektronickými pokladnami se schopností komunikovat na dálku. Pokladny umožňují platbu kartou a jsou schopné komunikace i s Finanční správou. V podniku musí proběhnout jen úprava v softwaru. Elektronické pokladny v hotelu Labe nejsou, tudíž bude muset hotel nakoupit daná zařízení a naučit se s nimi pracovat. Ministerstvo financí navrhlo mimořádné slevy na dani, a to ve výši 5 000 Kč odpočtu od základu daně z přijmu. Protikuřácký zákon Další novelou, která se táhne už od minulého roku a stále je ve schvalovacím řízení, je protikuřácký zákon. Protikuřácký zákon by měl zakazovat kouření ve všech restauračních prostorách. Tento zákon však nemá žádný zásadní vliv na hotel Labe, jelikož v hotelu nejsou vymezena žádné prostory na kouření, tudíž je hotel nekuřácký, do toho spadá i hotelová restaurace. Ochrana životního prostředí . Podnik dbá na dodržování všech norem a zákonů, týkající se likvidace odpadů. Hotel je situovaný 200m od historického centra, tudíž se na hotel nevztahuje zákon o ochraně památek při provozu či rekonstrukci budovy samotnými památkáři. Daňová politika V posledních letech je tato politika ustálená a činí daň z příjmů 19 % ze základu daně. Nejdůležitější příjem státního rozpočtu je daň z přidané hodnoty (DPH). V roce 2016 byly sazby rozděleny do tří částí: základní sazba 21 %, snížená sazba 15 % a už od roku 2015 platí třetí sazba DPH ve výši 10 % a to na dětskou výživu, knihy či léky (podnikatel.cz, ©2016). Velké očekávání dopadají na snížení daně v pohostinství při připojení o EET. Pracovní právo V hotelu Labe jsou dodržovány všechny litery zákona, které se týkají pracovního práva. Ať už jde o Zákoník práce, nebo ostatní zákony dotýkající se zaměstnanců, jako jsou např. odvody sociálního a zdravotního pojištění apod. V hotelu pracuje 11 zaměstnanců + 2 brigádníci.
Ekonomické faktory HDP 34
Vývoj HDP od minulého roku klesl ze 4,5 % na 2,4 %. S takovými výkyvy se ale počítá. Do budoucna se počítá, že v roce 2017 bude HDP představovat 3 % (CNB, ©2016). Devizový kurz Koncem roku 2013 zasáhla Česká národní banka, kdy přistoupila na fixaci kurzu, a to 27 korun za Euro. „Bankovní rada České národní banky bude pokračovat v oslabování koruny a držet kurz poblíž hodnoty 27 korun za euro. Během ledna nakoupila ČNB eura zhruba za 50 miliard korun a celkem už tak na intervence vydala přes 470 miliard korun. Navíc ČNB zhoršila odhad vývoje české ekonomiky na 2,7 procenta a rozhodla, že režim devizových intervencí ukončí v první polovině roku 2017“. (ihned.cz, ©2016) Došlo tak k navýšení kupní síly turistů, kteří navštěvují Českou republiku. Díky tomuto zásahu je vidět počet zahraničních turistů, kteří více utrácejí v České republice. Naopak kurz libry rapidně klesl při výstupu z EU. V dnešní době se kurz pohybuje okolo třiceti korun za libru. Úroková míra Jedna z vizí vedení hotelu je rekonstrukce celé budovy zvenčí. Hotel byl po převzetí do soukromého vlastnictví zrekonstruován, ale pouze zevnitř. Předělání nových pokojů a jejich vybavení bylo financováno vlastními prostředky majitele. Pokud by k tomuto rozhodnutí došlo, bylo by tak možné dostat výhodné úvěrové podmínky. V posledních pár letech úrokové sazby klesly na současnou mez na 0,9 %. V současné době se nachází úroková míra historicky na svém minimu a není vůbec vyloučeno, že nebude ještě klesat. (uctysporici.cz, ©2016) Inflace .Průměrná míra inflace se v roce 2016 pohybuje okolo 0,3 %, kvůli nízké míře inflace Čnb zavedla fixaci kurzu na hranici 27Kč za Euro, a to z toho důvodu, že Centrální banka má obavy z deflace. Když se ohlédneme zpět na minulá období, jedná se o snížení inflace. V roce 2012 bylo na úrovni 3,3 % , v roce 2013 inflace byla na 1,4 %, rok 2015 se snížila na 0,4 % (CSÚ, 2016). Kvůli nízké inflaci platové očekávání od zaměstnanců by mělo být menší, jelikož pokud roste inflace, rostou i ceny na trhu, a tudíž i požadavky zaměstnanců na výši platů. Když by došlo k deflaci, nastalo by snížení cen, což je výhodné pro domácnosti, kdy za méně peněz mohou nakoupit více. Pro podniky to znamená nevýhodu, klesají tím pádem tržby. Následovalo by ke zvýšené nezaměstnanosti. Obrázek 7:
35
Zdroj: (kurzy.cz, ©2000-2016)
Ceny energií Ceny elektřiny za posledních pár let rapidně klesly. Od 1.1.2016 se ceny elektřiny ocitly na svém minimum. Pro podnik to znamená ušetření nákladů na provozu hotelu. Se špatností od 1.1.2016 se základní minimální mzdy zvýšila pro stanovenou týdenní pracovní dobu čtyřicetihodin činí 9 900 Kč za měsíc nebo jinak 58,70 Kč za hodinu. Sazba minimální mzdy pro stanovenou týdenní 40 hodinovou dobu u zaměstnance, který pobírá invalidní důchod, činí 9 300 Kč měsíčně, tedy 55,10 Kč za hodinu (mvpsv.cz, ©2016).
Obrázek 8: Mzdové náklady zaměstanvatele na zaměstatnace
36
Zdroj: (http://kalkulacky.idnes.cz/cr_kalkulator-ciste-mzdy, ©2016)
Sociokulturní faktory: Životní styl Životní styl a jeho vliv na zdravotní stav obyvatelstva České republiky. Determinanty zdraví: genetika 15 %, životní prostředí 15 %, zdravotnictví 20 %, životní styl 50 %. Životní styl a zdraví populace jdou ruku v ruce. Zdravotní stav ovlivňuje fyzickou aktivitu (53 % mužů, 24 % žen), stravovací návyky (konzumace ovoce a zeleniny denně 55% mužů a 70% žen, konzumace alkoholu (91% můžu a 77 % žen), kouření (30 % silných kuřáků, 19 % silných kuřaček) atd. (aktivityprozdravi.cz, 2014) Češi rádi jezdí na dovolené a i z výzkumu vyplývá procentuelní statistika dovolených ročně. Zhruba 32 % Čechů jede během roku jednou na dovolenou, 20 % dvakrát, 13 % třikrát i vícekrát. V průměru Češi za hlavní dovolenou utratí 10 000 - 12 000 Kč za osobu. Nejčastější destinací je stále pro Čechy Česká republika, na druhém místě se umístilo Slovensko, které sesadilo na předním dlouhodobém místě Chorvatsko. Na třetím místě se usadilo zmiňované Chorvatsko (ekonomika.idnes.cz, 2016).
Úroveň vzdělání
37
Stále více přibývá do České republiky více studentů z cizích zemí. Hlavním důvodem je levnější vzdělání než na západních univezitách. Tento trend zahraničních studentů přijíždí nejvíce do Prahy. V Litoměřicích podle statistik (ČSÚ,2011) je úroveň vzdělání průměrná až podprůměrná. Proto většina zaměstnanců hotelu až na vedení, mají výuční list nebo hotovou střední školu s maturitou. Od toho se odvíjí i měsíční mzda zaměstnanců. Hraje zde roli kraj, ve kterém se Litoměřice nachází. Turismus .Podle odhadu navštívilo v roce 2015 Českou republiku přibližně 27,8 mil. Účastníků cestovního ruchu. Z toho 14,4 mil. jednodenních návštěvníků tj. 52%, 10,9 mil. zahraničních turistů tj. 39,2 % a 2,4 mil. tranzitních cizinců tj. 8,8 %. (czechturism.cz,2015) Srovnat můžeme s rokem 2014 a také konstatovat, že počet účastníků cestovního ruchu vzrostl o 2,2 mil. Podle odhadů účastníci cestovního ruchu utratili v roce 2015 celkem 206 mld. Kč. Podle průzkumu vyplívá, že nejčastějšími návštěvníky jsou Němci (60 %), kteří přijíždějí nejčastěji na nákupy a to minimálně 1x měsíčně. Jezdí nejvíce do přihraničních měst, kam spadá i město Litoměřice. Nejčastějšími turisty se stalo také Německo (17 %), potom Slovensko (9 %) a dále Itálie (7 %). Z výzkumu vyplývá, že turisté z 65% nejčastěji přijíždějí na dovolenou a 54% z nich opakovaně. Samozřejmostí je, že valná většina přijíždí do Praha což je 74 %. Průměrný turista v České republice stráví 5,8 dne, což od minulého roku se průměr navýšil, tímto můžeme konstatovat a vyvodit, že turismus v České republice nadále stoupá. (czechturism.cz, 2015)
Technologické faktory: Nové technologie Budova hotelu Labe zůstala stejná, ale vybavení v ní prošlo silnou rekonstrukcí. Od výtahu pro hosty, který byl velmi zastaralý a vyměněn za nový moderní výtah, až po nově zrenovované ubytovací jednotky a vybavení všech pokojů. Ve stravovacím úseku byli dány nové stoly a židle. Kuchyň prozměnu je vybavena novými spotřebiči (konvektomat, holdomat atd.). Hotel brzo bude zavádět systém EET. Po hotelu je volně spřístupněná wi-fi pro hosty. Tyto technologické faktory jsou jedinými faktory, kterými hotel disponuje. Postrádám zde emarketing, online distribuce či hotelový systém PMS (Property Mangement System). Sociální sítě Je zcela nepochybné, že narůstá nový trend využívání sociálních sítí, rezervačních portálů, nových aplikací na mobily či internetu, které umožňují větší propojenost lidí a informací. S postupem času rezervační systémy přerůstají v globální rezervační systémy. Jejich aplikace přinesla obrovský rozmach v oboru hotelnictví. Hotel Labe těchto možností využívá především z rezervačních systémů a informačních portálů (Booking.com, Hotels.com,
38
Tripadvisor.com atd.). Díky této snadnější komunikaci hotel generuje více hostů, kteří hotel přes portály našli a ubytovali se v něm. Vládní podpora pro nové technologie Pro daný podnik by byly tyto prostředky zajímavé, ale jsou nedosažitelné z typu podnikání, kdy podnik z důvodu typu podnikání nemá na dotace od státu nárok. Vyhodnocení analýzy PEST V součastnosti rychle měnící se tržní prostředí vyžaduje, aby podnik uměl rychle reagovat na určité změny a uměl se novým podmínkám přizpůsobit. Kvůli stálým problémům v České republice z let 2008 a 2009, kdy zde proběhla celostátní krize. Nyní ekonomika postupně reste a hotely se vzpamatovávají z minulých let. Z výše uvedeného mohu vyvodit následující: hrozbou hotelu Labe je kolísání a míra inflace v zemi. Příčinou je pak nárůst cen u potravin, nealkoholických nápojů, tabákových výrobků či pohonných hmot. Naopak z výše uvedeného vyplývá, že ceny elektřiny, plynu, úroková míra jsou značně nízko, tudíž podnik by této situace mohl využít výhodných úvěrových podmínek k rekonstrukci hotelu a ušetřit peníze za energie. Dalším faktorem, kterým by se měl hotel také zaobírat, je nedostatek vzdělání a kvalifikovaná pracovní síla. Díky níž by poskytovala a zajistila kvalitní služby v hotelu. Rostoucí síla měny může mít za následek, zvýšený zájem zahraničních turistů o pobyt. Z předešlé kapitoly plyne, jaký obrovský potencionál má znovu cestovní ruch, který nadále roste. Do budoucna musíme počítat také se zvýšenou poptávkou po pohodlí, kvalitě a bezpečnosti s dobrou dopravní dostupností. Zvyšuje se zájem o relaxační, wellness nebo také ozdravné pobyty. Nové možnosti, distribuce a propagace se dají očekávat, kvůli vývoji internetu a zapojení hotelu do rezervačního systému. Doporučení pro hotel: Hotel Labe by měl svojí nabídku přizpůsobit zejména místním turistům a bussiness klientele, kteří tvoří největší část rezervací hotelu Labe. Hotel by se měl zaměřit na zahraniční klientelu (nejčastěji Němci) a nabídnout jim očekávané trendy v oblasti cestovního ruchu, protože jeho výhodná poloha pojená s atraktivitou kraje na památky, je pro hotel velkou příležitostí.
2.4
Analýza mikroprostředí
Marketingové mikroprostředí zobrazuje hybné síly podniku, které svými aktivitami mohou podnik výrazně ovlivnit. Kapitola je rozdělena do třech částí. Každá část je pro hotel zásadně důležitá. Jako první je zde zaměřeno na konkurenci, poté na analýzu zákaznického tržního segmentu v Litoměřicích. Poslední část je zaměřena Porterův model pěti sil, který se zaobírá pěti proměnnými, kam spadají zákazníci i konkurence. Zákazníci a konkurence jsou nejsilnějšími faktory mikroanalýzy, proto si konkurenci i zákazníky blíže specifikujeme. Cílem 39
analýzy mikroprostředí je zjistit, jaký vliv mají jednotlivé faktory na činnost podniku, jak se vůči nim bránit a jak z nich vytěžit co nejvíce. Konkurence Jednotlivý konkurenty hotelu Labe jsou uvedeny v tabulce 3, kde jsou postupně popsány. Konkurenti se předhání podle toho, z jakých distribučních kanálů pochází samotná rezervace jejich hostů. Hlavní úlohu zde hraje rezervační portály, cestovní kanceláře či webové stránky. Cestovní kanceláře se na Ústeckému kraji, potažmo přímo městu Litoměřice příliš nevěnují. Není zde tak rozvinutý cestovní ruch, jako například jiných krajích. A pokud hotely mají smlouvu s cestovní kanceláří, platí měsíčně velké výdaje za reklamu a zveřejnění hotelu v cestovní kancelaři. Moderní doba je už taková, že lidé jsou více samostatní a cestují individuálně. Hosté si nejčastěji rezervují pobyt v hotelech přes globální rezervační systémy, jimž jsou (www.booking.com, www.hotel.cz, www.tripadvisor.com, apod.) Na těchto portálech lze porovnat všechny nabídky veškerých ubytovacích zařízeních v lokalitě, kterou si host vybere a porovnat si je mezi sebou, jak cenou tak nabídkou nabízených služeb hostovi. Výhodou pro zákazníka je možnost přečíst si recenze hostů, kteří mají s daným ubytovacím zařízením předešlé zkušenosti. Zákazník se tak může poradit a udělat si vlastní obrázek o potřebném zařízení. Tento způsob je silně konkurenčněschopný, může to pro hotel znamenat velkou výhodu oproti konkurenci nebo naopak špatný goodwill a ohrožení pověsti hotelu. Hotely se stejnou kategorií usilují o dosažení konkurenční výhody svým rozsahem svých služeb, kvalitou s nabízenými službami a s přijatelnou cenou. Všechny informace o konkurentech jsou ověřeny z dostupných internetových zdrojů a z vlastních poznatků. Největší konkurenti hotelu Labe podle analýzy jsou: Hotel Apollon Tento designový hotel je ze všech konkurentů nejnovější. Výhoda hotelu Apollon je ta, že se nachází přímo na Litoměřickém náměstí. Hotel také nabízí bezplatné parkování ve dvoře hotelu. Oproti hotelu Labe, který má parkovací místa venku před hotelem, nebo parkovaní v garážích, které je ovšem za poplatek, hotel Apollon má v tomto směru značnou výhodu. Rozsah nabízených služeb je stejný nebo dokonce i menší. Naopak slabou stránkou u hotelu Apollon je krátkodobé působení na trhu, nízký počet ubytovací kapacity (dvoulůžkových pokojů 11, apartmán 1. Celkem hotel Apollon skýtá 12 pokojů s ubytovací kapacitou 24). Pro srovnání s hotelem Labe a konkurencí je uvedena tabulka viz. níže. Hotel Koliba Jeho velká výhoda je malý minipivovar Koliba. Zde si host může za pomocí sládka uvařit vlastní pivo. V hotelu nabízí pro hosta i netradiční wellness, v podobě pivních lázní nebo pivní masáže. Další nespornou výhodu hotel disponuje velkými sály, kde se dají uspořádat různé akce, konference či plesy. Hotelová restaurace čítá 100 míst 40
k sezení a hlavní dominantou je vnitřní gril uprostřed restaurce. Možnost objednání selete nebo jiných specialit je také atratktívním. Podrobné informace s konkurencí a hotelem Labe viz. níže uvedeno. Hotel Roosevelt Tento hotel se nachází také v centru města. Vzhled budovy Roosevelt vypadá noblesně, ačkoli službami hotel nedisponuje. Internetové stránky hotelu jsou zastaralé a neuškodila by jejich aktualizace. Podobně jako u stránek tohoto hotelu, hotel ničím neviniká a ani nemá žádnou nespornou výhodu oproti konkurenci. Hotel Roosevelt se zaměřuje hlavně na klasiku, starý styl a jednoduchost. Ne nadarmo se říká: „V jednoduchosti je krása“ a u tohoto hotelu to platí obzlášt. Hostel U Svatého Štěpána Do stejné konkurenční kategorie musím zařadit i tento hostel, který se prezentuje sice jako hostel, ale má budovu rozdělenou na tři části. První část se prezetuje jako kategorie A, kde srovnání s hotelem dosahuje stejných standardů jako dvou až tří hvězdičkové hotely. Hostel má recepci otevřenou 24 hodin denně. Druhá část kategorie B se prezentuje už jako hostel nebo hotel s třídou economy. Třetí část spočívá v pronajmutí pokoje, ale s vlastním spacákem. Hotel Labe je stavěný na podobné koncepci jako hostel u Svatého Štěpána, kde využívá kategorii tří hvězdiček (standart) a druhá část budovy, která se řadí do třídy (economy) s dvěma hvězdičkami. Hostel nabízí i vlastní minipivovar – Bistřický pivovar u sv. Štěpána. Hostel spolupracuje se slevovýma portálama na konzumaci nápojů či jídla v restauraci. Restaurace se může pyšnit dvěma stoly se samo výčepní pro patnáct lidí, kde si hosté sami točí pivo. Grandhotel Salva Jediný čtyřhvězdičkový hotel v centru Litoměřic. Nově zrekonstruovaný hotel v renesančním stylu, který je ozdobou historického královského náměstí Litoměřic. Hotel nabízí kapacitu 56 míst s vybaveností a službami hodných čtyř hvězdiček (first class).V hotelu Grandhotel Salva si host rezervuje ze třech možností pokojů: standartní pokoj, superior pokoj a suit.Hotel disponuje restaurací, kavárnou či salónky, který jsou ideální pro svatby, oslavy, kongresy a teambuildingové akce. Tento hotel jsem do tabulky níže nezařadil, jelikož ve své kategorii myšleno od ubytování, webové stránky, až po nabízené služby, hotel nemá v Litoměřicích konkurenci. Jediné, co hotel má horší než ostatní zmiňované hotely, je vyšší cena, ale tento faktor je zjevný, a proto s tím hosté počítají, že za luxus se platí. Hotel Salva vyniká i skvělou restaurací, kde každé vydané jídlo je jeden velký kulinářský zážitek, jak na jazyku, tak na talíři.
41
Tabulka 2: Srovnání s konkurencí ve stejné kategorické třídě HOTELY Hotel Labe Hotel Apollon Hotel Koliba Webová adresa:
hotel-labe.cz
Počet pokojů / lůžek
29 standart***
apollonhotel.cz kolibahotel.cz 12 / 24
24 / 60
Hotel Roosevelt Hotelroosvelt.eu 32 / 64
Dvoulůžkový pokoj Třílůžkový pokoj Čtyřlůžkový apartmán Ceny: ** Jednolůžkový pokoj Dvoulůžkový pokoj Třílůžkový pokoj Čtyřlůžkový pokoj Konferenční prostory:
Oblíbenost na booking.com (max. 10 b.) Tripadvisor na hotels.cz (max. 5b.) Doplňkové služby: Směnárna Praní prádla Sekretářské služby parkování
620 / bez snídaně 550 Kč 990/ bez snídaně 850 Kč 1 260 / bez snídaně 1050 Kč 1 800 / bez snídaně 1 520 Kč
30 – Áčková část 33 – B / economy
26 economy** Cena:*** Jednolůžkový pokoj
Hostel U Svatého Štěpána Inprincipio.cz
1 100 Kč
750 / bez snídaně 660 Kč 1 000 / bez snídaně 910 Kč 1 340 / bez snídaně 1 250 Kč
1 400 Kč 1 900 kč 2 200 Kč
1 090 Kč vč. snídaně 1 590 Kč vč. snínadě 1 990 kč vč. snídaně
500 / 430 Kč 840 / 700 Kč 1100 / 900 Kč
420 / bez snídaně 350 Kč 800 / bez snídaně 660 Kč 1 200 / bez snídaně 990 Kč 1 580 / bez snídaně 1 300 Kč
370 / 300 Kč 740 / 600 Kč 1100 / 900 Kč 1480 / 1200 Kč
ano / velký sál 40, malý sál 15
ne
ne
ne
8,4
Ano / velký sál 350, střední sál 60, malý sál 40 7,9
6,7
7,7
8,3
2,5
4
4
4
5
ne ano ano Ano / garáž -
ne ne ano ano
ne ne ano ano
ne ne ano ano
ne ano ano ano
42
placená Aktivity : wellness ne fitness ne půjčovna kol ano Zdroj: Vlastní zpracování
ne ne ne
ano ne ne
ne ne ne
ne ne ne
Analýza zákazníků Klíčovou roli v podnikání pro hotel představují bezpochyby zákazníci. Jedná se o různé skupiny lidí s různými požadavky či náročností. Segment zákazníků jde rozdělit na dvě základní skupiny. První skupinou jsou zákazníci, kteří přijíždí ze zahraničí, buďto na dovolenou nebo na pracovní cestu. Druhou skupinu tvoří zákazníci z České republiky. Tyto dvě velké kategorie se dají rozložit na několik podskupin zákazníků. Nejčastějšími podskupinami hostů, kteří navštěvují hotel Labe patří: Business klientela – tato klientela do hotelu přijíždí zpravidla na 1 - 2 noci. Ubytování si zařizují sami, přes rezervační portály nebo osobně přímo v hotelu. Většinou to bývá za účelem obchodní cesty. Pro hosta je důležitá rychlé spojení s centrem města, nabídka doplňkových služeb, které hotel nabízí a cena. Firemní hosté – zpravidla se nijak zvlášť od business klientely neliší, hlavní rozdíl je ten, že ubytování si host neobjednává, ale platí a zařizuje mu to jeho firma. Firemní hosté v hotelu přenocují v průměru okolo 4 - 5 dnů. Rodiny s dětmi – nejčastěji rodiny s dětmi přijíždějí na dovolenou a za památkami. V okolí Litoměřic jsou v hojném počtu a hosté mají možnost využití doplňkových služeb a to vypůjčení kol na prohlídku okolí. Průměrná doba, kterou stráví tato skupina jsou dva dny. Turista – tato skupina využívá nejčastěji webové stránky hotelu nebo rezervační systémy k objednání pokoje. Turisté přijíždějí za dobrodružstvím, poznáním, relaxační dovolenou či návštěva památek. Zákazníci mohou využít v hotelu doplňkových služeb a to na informační desce, které památky hosta zajímají. Pro turisty je důležitá snadná dostupnost do centra a vybavenost hotelu za rozumnou cenu. Turista jako jediný ze všech segmentů má nestálé přenocování. V průměru turista stráví 1 - 2 noci. Vojáci - tato skupina klientů je neobvyklá, ne ale odlišná, než jakýkoliv jiný zákazník. Vojáci se v hotelu Labe ubytují na 5 a více dní (vyplývá z dotazníkového šetření). Tato klientela je sezónní, obvykle na jaře a poté na podzim požadují pohodlnější ubytování oproti kasárnám, které se nachází poblíž Litoměřic. Vojáci využívají služeb hotelu v porovnání výkon /cena, kdy za podobný peníze platí za jídlo a nocleh v kasárnách. Účastníci konferencí - do této skupiny spadají: účastníci workshopů, seminářů, zasedání, rezervace je uskutečňována přímo účastníky akcí. Tyto skupiny si pronajímají hotelové konferenční prostory nebo naopak pouze si zařídí ubytování v centru města a meetingy, konference mají zařízené jinde. Nejčastější způsob je 43
online rezervace u této skupiny. Z dotazovaného výzkumu vyplynulo, že průměrná délka pobytu byla 2 dny.
Graf 1: profesní cílových skupin zákazníků
vstřícnost a ochota personálu Individuální přístup k zákazníkovi atmosféra v hotelu pocit bezpečí v hotelu profesionalita chování
Zdroj: vlastní práce na základě poskytnutý interních materiálů hotelu Labe
Tento graf se zaměřuje na cílové skupiny zákazníků hotelu Labe v Litoměřicích. Jak z grafu můžeme vidět, každý segment zákazníků má určené priority jinak. Pro skupinu Vojáků, kteří nejsou nijak nároční je nejdůležitější atmosféra v hotelu. U skupiny Turistů je to opět jiné. Ti už si potrpí na kvalitu a profesionální chování personálu (uvítání, nabízení služeb, příjemnost a ochota) a také i atmosféru v hotelu. Business klientela jsou spolu s turisty nejnáročnější klienti a potrpí si na všech uvedených bodech. Rodiny s dětmi nejsou nároční hosté. Co ale vyžadují, je bezpečí v hotelu, vstřícnost a ochota personálu spolu s atmosférou, která v hotelu panuje.
2.4.1 Porterův model pěti sil Základním nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí a strategické řízení hotelu Labe je Porterův model pěti sil. K dosažení tohoto cíle podniku je nezbytné rozložit pět klíčových vlivů, které konkurenceschopnost hotelu ve městě Litoměřice ovlivňují přímo či nepřímo. Ohrožení ze strany nových konkurentů Riziko vstupu nových hotelů (konkurentů) na trh v Litoměřicích v posledních letech stagnoval. Hotely v Litoměřicích svojí nabídkou překypují a není realné budovat novou ubytovací kapacitu už v tak přesyceném odvětví a ve stejné kategorii, v níž je i hotel Labe..Výraznou bariérou vstupu do odvětví představuje kapitálová náročnost, která souvisí s výstavbou, rekonstrukcí nebo pořízení hotelového vybavení. Nicméně výjimka potvrzuje pravidlo a to vstupu nového konkurenta jimž se stal Grandhotel Salva, který se nachází přímo na náměstí historického královského města Litoměřice. Hotel je 44
zrekonstuován do renesančního stylu a nabízí kapacitu 56 míst v nově zrekonstuovaných pokojích a apartmá. Tímto vznikla nejen pro hotel Labe, ale i pro ostatní konkurující firmy hotelu Labe, velmi silná konkurence. Grandhotel spadá do čtyřhvězdičkové kategorie (first class) a svými službami, nově zrekonstuovanými pokoji nemá v Litoměřicích konkurenci. Konkurenti v odvětví Konkurence v Litoměřicích, jak už jsem již zmiňoval, je veliká a nabídka ubytovací kapacity převyšuje poptávku. To vede k velmi ostrému konkurenčnímu střetu, kdy hotely nabízejí ubytování pod cenou nebo na úrovni nákladů. Toto je případ i hotelu Labe, který nabízí nejlevnější pokoje v kategorii tří hvězd oproti konkurenci. Tabulka 3, viz výše ukazuje největší konkurenty hotelu Labe. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb .Substituty lze hledat v platebních podmínkách, způsobech dopravy, nabídce doplňkových služeb a také budování vztahu se zákazníky..Ubytování v hotelu je možné nahradit jinými ubytovacím zařízením. Do těchto substitutů spadají především hostely, motely, ubytovny, penziony, kempy a botyly i restaurace. Pro hotel Labe představuje substituční konkurenci převážně penziony a hostely, kvůli nízké ceně za ubytování. Výjimkou je hostel U Svatého Štěpána, který má vyšší cenu za ubytování než hotel Labe. Tento hostel má srovnatelný komfort a služby s daným hotelem, navíc disponuje vlastním mini pivovarem, jako hlavní atraktivitou, tím si může dovolit vyšší ceny za služby a ubytování, než hotel Labe. Vyjednávací schopnost odběratelů V hotelnictví je spokojenost a loajálnost hostů je velmi významným faktorem z pohledu podnikatelské činnosti. Z tohoto důvodu vyhodnocuji smluvní sílu zákazníků jako velmi silným faktorem. Aby hotel udržel svého potencionálního zákazníka, musí hotel nabízet kvalitní služby nebo mít cenovou nabídku nižší než konkurence. Nicméně důležitý faktor značně hraje reference a hodnocením na webových portálech. Zvláště silný vyjednávací vliv odběratelů hotelu mají cestovní kanceláře a agentury, ti se většinou snaží o snížená cen za služby poskytované hotelem. Každý hotel musí znát odpověď na otázku, kdo jsou jeho zákazníci. V hotelu Labe převažuje klientela turistů, dále business klientela a rodiny s dětmi. Pro posílení větší obsazenosti, musí hotel budovat vztahy mezi klienty a hotelem. Vytvořením výhodné nabídky pro stálé hosty, zlepšit přístup k novým hostům a hledat nové. Vyjednávací schopnost dodavatelů Na trhu je velké množství dodavatelů a jejich smluvní síla není na silné úrovni. Všichni dodavatelé jsou schopni hotelu nabídnout požadované služby či zboží. Dodavatelé mezi sebou mají silné konkurenční prostředí a předbíhají se nabízením svých produktů danému podniku. Hotel patří mezi střední podniky a má možnost si vybrat s velkého počtu dodavatelů a nemusí se bát jejich vyjednávací síly. Mezi největšími dodavateli hotelu patří Bitvest a Coca cola, kteří jsou s hotelem dlouhodobí partneři poskytující zboží a potraviny za určitou cenu a odpovídají za její kvalitu. 45
Graf 2: Porterův model pěti sil hotelu Labe (v %)
Vyjednávací síla dodavatelů 15%
Vyjednávací síla zákazníků 88% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Ohrožení ze strany nových konkurentů 37%
Hrozba substitučních výrobků a služeb 34%
Konkurenti v odvětví 82%
Zdroj: vlastní zpracování
2.4.2 SWOT analýza Pomocí SWOT analýzy určíme silné a slabé stránky hotelu Labe, jeho příležitosti a hrozby. Analýza byla prováděna s majitelem hotelu, kdy jsme společně zvažovali všechny faktory, které ovlivňují podnik a to vnitřní a vnější stránky hotelu. Výsledná analýza SWOT hotelu Labe je zachycena v tabulce 4, následně jsou ohodnoceny jednotlivé faktory na základě vlastního subjektivního posouzení a názoru majitele podniku.
Tabulka 3: SWOT analýza hotelu Labe
Pozitivní efekt
Negativní efekt
46
Vnitřní prostředí
Silné stránky
Slabé stránky
Velká ubytovací kapacita Poloha v centru Litoměřic Nekuřácké prostory Nejnižší ceny ve stejné kategorické třídě Délka pobytu hosta
Vnější prostřdí
Příležitosti
Image podniku Nízká kvalita služeb Zastaralá budova Malá parkovací plocha Absence marketingového oddělení Špatná kvalita hotelové restaurace Slabé využití komunikace na sociálních sítí
Hrozby
Světový ekonomický růst Zvýšení využívání meetingových sálů Chybná strategie konkurence Vysoké ceny konkurenčních hotelů Využití restaurace i pro hosty „z ulice“ Rozšíření doplňkových služeb hotelu Získávání nových klientů Zdroj: vlastní zpracování
Sezónní výkyvy poptávky Silná konkurence v okolí Vyšší náročnost zákazníků Atraktivnější prostory konkurence Zavedení EET Vstup nové konkurence
Silné a slabé stránky jsou hodnoceny prostřednictvím bodové škály v rozmezí čísla 1 až 10, přičemž nízká hodnosta odpovídá v neprospěchu daného faktoru. Naopak číslo 10 vypovídá o míře důležitosti.
Tabulka 4: Silné stránky firmy Důležitost (0-10)
Silné stránky Velká ubytovací kapacita
9
Poloha v centru Litoměřic
8
Nekuřácké prostory
4
Nejnižší ceny ve stejné kategorické třídě Délka pobytu hosta
10 8
Zdroj: vlastní zpracování
47
Graf 3: Vyhodnocení silných stránek
Délka pobytu hosta
Velká ubytovací kapacita 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Nejnižší ceny ve stejné kategorické třídě
Poloha v centru Litoměřic
Nekuřácké prostory
Zdroj: Vlastní zpracování
Za nejsilnější stránku hotelu Labe považuji velkou ubytovací kapacitu hotelu a nejnižší ceny na trhu v kategorii tří hvězdiček. Hotel skýtá 72 lůžek ve tříhvězdičkové části a 30 lůžek ve dvou hvězdičkové části. Proto je hotel klade důraz na kvantitu pokojů za nízké ceny. K silným stránkám patří také jeho umístění v centru Litoměřic.
Tabulka 5: Slabé stránky firmy Slabé stránky
Závažnost (0-10)
Image podniku Nízká kvalita služeb
8 8
Zastaralá budova
9 48
Malá parkovací plocha
3
Absence marketingového oddělení
7
Špatná kvalita hotelové restaurace Slabé využití komunikace na sociálních sítí Zdroj: Vlastní zpracování
7 5
Graf 4: Vyhodnocení slabých stránek Image podniku 10 Slabé využití komunikace na sociálních sití
8 Nízká kvalita služeb
6 4 2 0
Špatná kvalita hotelové restaurace
Zastaralá budova
Absence marketingového oddělení
Malá parkovací plocha
Zdroj: Vlastní zpracování
Za nejslabší stránku podniku považuji zastaralý vzhled hotelu. Pro hosta je důležitý i první dojem z ubytování, které si host vybral. S tím je spjata image hotelu po předchozích majitelích. Hotel si musí získat nové renomé od zákazníků a ukázat jim, že hotel Labe není tím špinavým hotelem, který kdysi byl. Potřebná rekonstrukce objektu dodá hostu na přesvědčení o rapidním zlepšením hotelu, spolu se zkvalitněním hotelových služeb i na důvěře a reputaci. Další dva evidentní faktory, které firma nesmí přehlédnout je špatná kvalita hotelové restaurace a absence marketingového oddělení. Chybí stanovení jasných marketingových cílů jak krátkodobých, tak i dlouhodobých. Přilákání nových zákazníků se díky marketingovému oddělení může posílit. Příležitosti a hrozby podniku se hodnotí nejen jako pravděpodobnost úspěchu, ale i jejich závažnost. Hodnotí se opět pomocí bodové škály od 1 do 10.
Tabulka 6: Příležitosti firmy
49
Příležitosti
Pravděpodobnost úspěchu (1-10)
Závažnost (1-10)
3 7 4 8 6 7 9
3 6 9 7 8 5 10
Světový ekonomický růst Zvýšení využívání meetingových sálů Chybná strategie konkurence Vysoké ceny konkurenčních hotelů Využití restaurace i pro hosty „z ulice“ Rozšíření doplňkových služeb hotelu Získávání nových klientů Zdroj: Vlastní zpracování Graf 5: Zhodnocení příležitostí Pravděpodobnost úspěchu
Závažnost
Světový ekonomický růst 10 8 Získávání nových klientů
Zvýšení využívání meetingových sálů
6 4 2 0
Rozšíření doplňkových služe hotelu
Využití restaurace i pro hosty „z ulice“
Chybná strategie konkurence
Vysoké ceny konkurenčních hotelů
Zdroj: Vlastní zpracování
Největší příležitost vidím v hledání a navázání vztahů s novými zákazníky. Další příležitosti, které hotel může mít, je nabídka hotelového sálu k pronájmu na různé meetingy, teambuildingy, akce, semináře či kurzy. Hotelová restaurace funguje, ale hosté ji mimo snídaně vůbec nevyužívají. Zlepšením služeb ve stravovacím úseku přiláká lidi zvenčí, pomůže hotelu k větším ziskům. Hotel by mohl využít chybné strategie konkurence a ukrást zákazníky jiným konkurenčním hotelům, ale tato situace se jeví, jako ne příliš reálná. Hotely svoji strategii už dávno mají a svoje přetransférování v jinou strategii nemění.
Tabulka 7: Hrozby firmy Hrozby Sezónní výkyvy poptávky 50
Pravděpodobnost úspěchu (1-10)
Závažnost (1-10)
10
4
Silná konkurence v okolí
10
10
Vyšší náročnost zákazníků
8
9
Atraktivnější prostory konkurence
8
9
Zavedení EET
10
3
Vstup nové konkurence
7
10
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 6: Zhodnocení hrozeb Pravděpodobnost úspěchu (1-10)
Závažnost (1-10)
Sezóní výkyvy poptávky 10 8 Vstup nové konkurence
6
Silná konkurence v okolí
4 2 0
Vyšší náročnost zákazníků
Zavedení EET
Atraktivnější prostory konkurence
Zdroj: Vlastní zpracování
Největší hrozbou pro podnik přichází je silná konkurence v okolí s její rostoucí nabídkou služeb přizpůsobenou trendům a požadavkům zákazníkům. Vstup nových konkurentů do odvětví by bylo velkou nepříjemností už v tak nasyceném trhu, ale výskyt nového konkurenta je nepravděpodobný, protože se minulý rok nový konkurent Grandhotel na náměstí už stal. Hosté jsou čím dál více náročnější na požadované služby či vybavení pokoje, když mají na výběr z mnoha možností, jaký hotel nebo ubytovací kapacitu si vybrat. Jak už bylo zmíněno, hotel zvenčí nevypadá líbezně a ani útulně. Hosté se mohou zaleknout a půjdou radši ke konkurenci. Rozsáhlá rekonstrukce objektu je žádoucí do budoucna. Legislativní nařízení hotelu mít zavedenou elektronickou evidenci tržeb se nezmění a všichni podnikatelé ubytovacího nebo stravovacího úseku ho musejí bezpodmínečně mít.
51
2.4.3 Matice EFE (external forces evaluance) Po analýze makroprotředí a mikroprostředí lze určit příležitosti, které hotelu mohou pomoci ke svému růstu a nebo hrozby, které mohou ohrozit existenci hotelu. Zvolená kritéria zhodnotím pomocí matice EFE (external forces evaluance). Do matice zvolím pět hlavních hrozeb a pět příležitostí hotelu. Počet na obou stranách musí být stejný, aby matice byla symetrická. Hodnocení těchto faktorů je provedeno na základě osobního rozhovoru s majitelem hotelu a mého subjektivního hodnocení. Přiřazení váhy každému rizikovému faktoru v rozsahu 0,00 – 1,00 podle důlžitosti v oboru (suma vah příležitostí a hrozeb je rovna 1,00).
Tabulka 8: Matice EFE hodnocení externí analýzy Faktor
Váha (V)
Vysoké ceny za ubytování u konkurence
Příležitosti 0,1
3
0,3
Snížení cen energií
0,03
1
0,03
Vzrůstající ekonomická situace v ČR
0,07
2
0,14
Individuální přístup k zákazníkovi
0,06
2
0,12
Snížení úrokové sazby za úvěr – na rekonstrukci budovy
0,06
2
0,12
Hrozby 0,25
4
1
Lepší kvalita služeb od konkurence
0,23
4
0,92
Zavedení EET (elektornická evidence tržeb)
0,08
3
0,24
Zavedení zákona o kouření
0,02
1
0,02
nájemníci (sociálně slabí) v hotelu
0,1
3
0,3
Celkem:
1
Vysoká míra konkurence
Stupeň vlivu (SV)
V x SV
3,19
Zdroj: vlastní zpracování
Celkové vážené ohodnocení ukazuje celkovou citlivost strategického záměru firmy na externím prostředí. Celkem je to 3,19, což znamená střední hodnocení. Spíše ale vykazuje vysokou citlivost k externímu prostředí. Z matice EFE plyne, že nejvýznamnější příležitost je bod (vysoké ceny za ubytovaní u konkurentů) s ohodnocením 0,1. Významnou hrozbou je první a druhý faktor (vysoká míra konkurence, lepší kvalita služeb od konkurence)
52
s ohodnocením 0,25 a 0,23 a samozřejmě ubytovaní pro sociálně slabé s vahou 0,1. Od tohoto problému by měl hotel začít a postupně navázat na předchozí zmiňované faktory.
2.4.4 Matice IFE (Internal Firce Evakuation) .Faktory interního prostředí, které se budou hodnotit pomocí matice IFE, jsou výsledkem analýz tohoto prostředí..Vypracování tabulky interních faktorů silných a slabých stránek, mohou pomoci naplnit strategický záměr hotelu. Stejně tak jako u matice EFE se vybere stejný počet proměnných, aby matice byla symetrická. Přiřazením váhy každého faktoru je obdobný jako u matice EFE (0,00 – 1,00). Suma vah silných a slabých stránek se musí rovnat 1. Na hodnocení se opět podílí názor majitele hotelu po osobním pohovoru a můj subjektivní názor.
Tabulka 9: Matice IFE hodnocení interní analýzy Faktor Velká ubytovací kapacita
Váha (V) Silné stránky 0,24
Stupeň (SV)
V x SV
4
0,96
Satelitní přijímač
0,04
2
0,08
Likvidita podniku
0,1
3
0,3
Vysoký počet dodavatelů
0,02
2
0,04
2
0,22
Marketingová komunikace
Slabé stránky 0,11
Nízká kvalita služeb
0,23
1
0,23
Image podniku
0,22
2
0,44
Nedostatky v řízení kvality firmy
0,04
2
0,08
Celkem:
1
2,35
Zdroj: Vlastní zpracování
53
Z uvedené tabulky hodnocení faktorů pomocí matice IFE, vychází celkové vážené ohodnocení 2,35. To nám říká, že podnik vykazuje průměrnou interní sílu. Nejsilnější faktor podniku je první faktor (velká ubytovací kapacita), patří mezi silné stránky hotelu. Ze slabých stránek nejdůležitější je druhý a třetí faktor (nízká kvalita služeb a Image firmy). Jestli se podnik zaměří na zmíněná rizika a bude využívat silných stránek podniku, strategický záměr by se měl naplnit.
54
2.5
Vyhodnocení dotazníkového šetření spokojenosti klientů
Pro zjištění potřebných informací, zaměřených na spokojenost zákazníků s kvalitou nabízených služeb v hotelu Labe, byly respondentům předány dotazníky v českém a anglickém jazyce. Dotazníky byly distribuovány osobně, předáním při check-in hosta na recepci (příloha X). Celkem bylo vybráno 138 dotazníků z období 1.6.2016 – 10.10.2016. Dotazník byl předávaný na recepci respondentům. Z 180 dotazníků bylo navráceno 138, mnozí zákazníci nebyli ochotni dotazník vyplňovat. Cílem dotazníkového šetření bylo získat názory hostů na kvalitu nabízených služeb..Závěry budou využity pro návrhy možných zlepšení a případného zvýšení efektivnosti. Získané výsledky jsou vyhotoveny v procentech. Z celkového počtu respondentů 138 dotazovaných bylo 78 mužů (57 %) a 60 žen (43 %) . Z prvního dojmu při příchodu do hotelu Labe. Zpohledu vítání při vstupu odpovědělo 57 žen (95%), že se cítí být vítáni a 74 mužů (94 %) odpovědělo to samé. Z toho můžeme usoudit, že valná většina při vstupu do hotelu jsou vítáni a zákazníci mají pozitivní první dojem. Na otázku, zdali je host v našem hotelu poprvé, nadpoloviční většina mužů a žen odpovědělo, že byli v hotelu Labe poprvé a to (58 % mužů a 42 % žen). 20 respondentů byli cizinci, kteří ovlivnili prvonávštěvu hotelu, jelikož to byli jednodenní skupinové zájezdy. Zajímalo nás, zdali shledávají respondenti Litoměřice za atraktivní místo pro dovolenou. Odpověděli většina pozitivně, 61 ze 78 mužů odpovědělo že ano a 20 ze 30 žen odpověděly také ano. Z těchto odpovědí je možné vyvodit důsledky, které mi pomohou k orientaci na zákazníky.
70 60 50 40 30 Odkud o nás zákazníci vědí 20
cizinci
10
domací účastníci
0 45
12
5
20
15
38
1
2
60
50
6
22
Z webových stránek
Z internetových portálů
Od obyvatel Litoměřic
Doporučení od známých
Graf 7- Rozdělení trhu na domácí účastníky / turisty a odkud se o nás zákazníci dozvěděli Zdroj: Vlastní zpracování 55
Zjistili jsme z (graf 7), odkud se hosté dozvěděli o hotelu Labe. Kde se sledovalo více proměnných. Nejvíce respondentů, celkem 44 %, odpovědělo, že hotel vyhledali podle webových stránek, které se nedávno předělávali IT technikem, z důvodů lepší přehlednosti, pro jednodušší manipulaci zákazníků. Podobný počet dostaly rezervační systémy (OTAs), díky nimž počet klientů narůstá. Internetové portály činily 36 %. Na třetím místě se 16 % se umístilo doporučení od známých. Více procent by bylo po hotel výhodnější, jelikož není lepší reklama, než když si to lidé povědí mezi sebou. Poslední, se 4 % skončila rada od obyvatel Litoměřic, s doporučením na hotel Labe. Dále je graf rozdělen na tuzemskou klientelu a cizince. Z grafu vyšlo, že nejvíce tuzemských účastníků se dovědělo o hotelu pomocí online rezervace na internetových rezervačních portálech nebo přímo z webových stránek hotelu Labe. Malé procento účastníků napsalo, že se o hotelu dozvědělo doporučením od známých a od obyvatel Litoměřic. U cizinců je vyhodnocení jednodušší, jelikož přes 90 % cizinců v toto zkoumaném období, bylo zajištěno přes cestovní agenturu, jako poznávací zájezd. Tudíž je zřejmé, odkud se o nás zákazníci dozvěděli.
Graf 8- Důvod výběru hotelu Labe, mezi ženami a muži
80
40
37
40
26 19 5
14
Všechny tři položky
11 Snadná dostupnost muži a ženy společně
8
8
0
Nabídka služeb muž
Cena
žena
Zdroj: Vlastní zpracování Už podle (grafu 8) je zřejmé, podle čeho se zákazníci nejvíce orientují. Je to cena. Cena je nejdůležitější faktor, podle kterého se turisté, návštěvníci či obyvatelé z okolí orientují. Tento významný faktor je v Litoměřicích znám, proto hotel Labe má v kategorii Standard nejnižší ceny na trhu. Zvýšit cenu u hotelu Labe není realné, kvůli tomuto faktoru si zákazníci vyberou právě hotel Labe a ne jiný. Více jak třetina respondentů odpovědělo, že je pro ně důležitá snadná dostupnost. Zajímavé zjištění bylo u rozdělení domácí klientely a klientelu cizinců. Zde se tyto skupiny lišily důvodem výběru hotelu. U tuzemské klientely, ať
56
to byli muži, či ženy je rozhodujícím faktorem cena, poté snadná dostupnost do hotelu a nakonec nabídka poskytovaných služeb. Pro cizince byla rozhodující též cena, ale hned v závěsu za ní vybrali klienti nabídku hotelových služeb a poslední faktor byla snadná dostupnost. Hotel Labe má velké prostory ke zlepšování, jedny z nich jsou i služby. Podle dotazovaných nejsou pro ně tolik důležité, nebo zajímavé k jejich užitku. Zbylých 19 % respondentů si vybralo hotel kvůli všem třem zmiňovaným bodům. Dále jsem zjišťoval, jak odpovídali muži a ženy v daném grafu. U ceny odpověděli respondenti muži i ženy stejně. Nabídka služeb neupoutala ženské pohlaví a to pouze 8 %. Snadná dostupnost se stala také významným faktorem, více však pro muže než pro ženy. Ženy byly náročnějšími zákazníky, pro důvod výběru, s odpovědí všech tří položek dohromady a z 19 % čtrnáct procent byly ženy.
Graf 9 – Faktory rozhodování při výběru hotelu pro jednotlivé kategorie hostů 0 1 1 5 0
jiná nabízený servis
8
24
13 20
7
lokalita
40
17 0
Hotelové služby
12
24 19
Cena 0
10
20 vojáci
80
60
23
39 30
40
rodiny s dětmi
50
bussiness klientela
60
70
80
90
Turista
Zdroj: Vlastní zpracování Nejdůležitější faktor při rozhodování o výběru hotelu, jak je uvedeno na (grafu 9) je stále cena. Tady jsme si potvrdili, co je pro zákazníky v této lokalitě nejdůležitější. Dotazovaní respodenti znovu uvedli cenu, i když měli možnost vybrat jiné položky pro jejich komfort, pohodlí nebo polohu. Po ceně je pro hosta důležitá lokalita. Hotelové služby a nabízený servis je pro zákazníky, stejně důležitý. Ačkoli je hosté neuvedli jako příliž důležité, tyto faktory nesmí hotel opomíjet a musejí se jim naplno. Cena byla nejvíce zásadní pro skupinu hostů vojáků a rodin s dětmi, pro vojáky tento faktor byl zásadní na 80 % a pro rodiny s dětmi na 60 %. Bussiness klientela je v širším spektru náročnější na uvedené činitele. Nejvíce tuto klientelu zajímá lokalita, kterou ohodnotili na 40 %, dále se pak rozdělila procenta mezi ostatní ukazatele. Nabízený servis, spolu s hotelovými službymi a cenou, byly procentuelně vyrovnané. Pro segment turistů uvedli za nejdůležitější faktor cenu. Hotelové služby, společně s lokalitou a nabízeným servisem byly procentuelně na stejné úrovni.
57
Graf 10- Kategorie Hostů a jejich národnost
55
36 24
23 15 3
Rodiny s dětmi
8 Business klientela
0 Turista
Tuzemští zákazníci
Voják
6
0 Jiné
zahraniční zákazníci
Zdroj: Vlastní zpracování Tato otázka je pro podnik velmi důležitá. Výsledky na tuto otázku hotelu napoví, na jaké sklupiny by se měl hotel zaměřit a jakému segmentu se mají věnovat. Nejvíce klientů, kteří do hotelu jezdí jsou turisté, domácí klientela tvoří 55 % a zahraniční turisté tvoří 23 % . Dále hosté uváděli, že patří do bussiness klientely, která tvoří 36 % domacích zákazníků a 8 % zahraničních zákazníků.Tyto dvě skypiny jsou hotelem nejvíce obsazené. Na třetím místě skončily rodiny s dětmi s 24 % u domací klientely a u zahraniční byly pouze 3 %. V kategorii vojáci vzešla pouze domací klientela. Další kategorie klientů hotelu jsou vojáci, ti hotel celoročně nevytěžují, ale pouze v sezónách, kdy probíhá v okolí Litoměřic vojenské cvičení. Kasárny jsou pro vojáky malé a bez služeb, které může hotel nabídnout za minimální cenu. Pohodlí a cena je důležitý faktor, podle něhož se vojáci řídí. Pro hotel jsou vojáci vítanou klientelou.
58
Graf 11- Délka pobytu hosta členěna podle zdroje rezervací 9
6 a více nocí
26
4
39
3 5 0
5 nocí 3 noci
7
4
2 noci
3
20
11
5
26 7 14 12 12
1 noc 0
10
přes rezervační portály
33 57 20
30
na webových stránkách
40
z hotelového systému
50
60
zarezervováno celkem
Zdroj: Vlastní zpracování Kolik nocí stráví hosté v hotelu Labe? Po vyhodnocení této otázky mne mile překvapilo, že v (grafu 11) hosté v hotelu Labe přenocují v průměru tři dny. Je samozřejmé, jako u většiny hotelů, nejvíce hostů bývá s jednodením přespáním, (tvoří ji 57 % hostů, kteří k nám přijedou), 39 % hostů přenocuje v hotelu 6 a více nocí. Ti jsou pro hotel nejvýnosnější. Těmto klientům by se hotel měl obvzvášt věnovat. 26 % hostů strávily v hotelu 3 noci, následují dvě noci se 14 % a nakonec 5 dní se 7 %. Bylo také zjištěno ze zdroje rezeravací, pomocí kterých možností si zákazníci rezervovali přenocování. Nejvíce hostů si rezervovalo pobyt na internetových webových stránkách hotelu. Pomocí rezervačních portálů (Booking, hotels, hotely, tripadvisor) si zákazníci nejvíce objednávali pokoje na 3 noci. Rezervace prostřednictvím hotelových webových stránek zaznamenalo nejvíce zákazníků na jednu noc. Kategorie hostů byla poté rozdělena na počet přenocování. Nejvíce strávených nocí v hotelu zaznamenala skupina „jiné“, kam se hosté uvedli, jako pracovníci na stavbách. Tito hosté měli v Litoměřicích domluvenou zakázku a po jejím dokončení hotel opustili. Nejkratší dobu v hotelu přebývají, a to jednu noc, zpravidla turisté. Pouze 24 % turistů bylo v hotelu ubytovaných na více nocí než jednu.
59
Graf 12 – Možnosti pro zlepšení hotelových úseků v hotelu
5% []%
[]%
[]%
Stravovací
Ubytovací
Recepce
Jiná
Zdroj: Vlastní zpracování V (grafu 12) jsou ukryty dvě otázky, které na sebe navazují. První otázka zněla, jestli si hosté myslí, že je potřeba zlepšit nějaký úsek v hotelu. Na to odpovědělo 88 % respondentů, že ano. Zbylí hosté s 26 % odpovědělo ne a 6 % dotazovaných otázku přeskočilo. Druhá otázka zněla,jestli si hosté všimli slabin, popřípadě jakých. Podle hostů největší slabina hotelu je ubytovací úsek s řadou nedostatků. Z 88% hostů, ubytovací úseku zapsalo 63 % hostů, což je velké číslo a značí, že je potřeba změnit služby a zlepšit tento úsek. Hlavním nedostatkem, který se nejčastěji opakoval (pokud hosté vyplnili, že nedostatky jsou), tak zmiňovali malé televize, jiní i absencí dálkového ovladače. Nedostatkem v tomto úseku byla koupelna. Ačkoli jsou nově zrekonstuované, hosté psali o malém prostoru jak ve sprchovém koutu, tak i celkově malý prostor v koupelně, která je spojena se záchodem (u některých pokojů). Dále několik hostů postrádaly fén v koupelně. S fénem bych neviděl až takový problém, ale neuklizený pokoj s mrtvým hmyzem pod oknem vidím jako kritický. Žádný host by se do takového pokoje nechtěl vracet a to kazí hotelu pověst nebo následné doporučení. Další kritizovaný úsek, který 17 % hostů uvádělo, byl stravovací úsek. Zde si hosté nestěžovali na pokrmy, které hotel nabízí, ale na pracovní dobu restaurace, kdy jeden z hostů uvedl: „o víkendech restaurace zavřena“. To vidím také jako velkou slabinu, která by se měla řešit. 5 % uvedlo činnost recepce. Ta je při příchodu do hotelu první, kterou host spatří a podle komunikace s recepční si udělá o hotelu první dojem. Před recepcí s více procenty skončila kolonka „jiné“, do které někteří hosté vyplňovali danou slabinu. Zde hosté uváděli faktory, které jsou velkou hrozbou pro podnik, ale je těžké s nimi něco udělat. Hosté napsali, že v okolí hotelu se úphybují nepřizpůsobiví obyvatelé. Několik následných dotazníků se stejnou odpovědí dodalo „romský občani“. Další slabinu, které si hosté všimli, je společný vchod do budovy, spojený s ubytovnou. To na hosty, kteří si zakoupili pobyt v tříhvězdičkovém hotelu, nevrhá světlý stín. Bohužel řešit tento problém je velmi složitý. Naopak vyřešit vchod z jiné části budovy, reálný je. Hosté také uváděli absenci parkoviště, přičemž hotel garáž i malé parkoviště má. Toto je chyba recepce, která by o všech službách měla nového hosta 60
informovat a služby mu nabídnout. Poslední odpověď, která se často opakovala, byl vzhled budovy. Tento problém se dá vyřešit „jednoduše“, jen je zapotřebí k tomu kapitál a investovat do rozsáhlé rekonstukce budovi zvenčí.
Graf 13- Hodnocení hotelového pokoje
98 82
80
76
68
35
29 17 Můj pokoj byl dostatečně vybavený
6
2
15
Můj pokoj byl uklizený a pohodlný Souhlasím
moje postel byla pohodlná
Nesouhlasím
9 koupelna byla čistá a plně vybavená
Nevím
Zdroj: Vlastní zpracování Jak ze sloupcového (grafu 7) vyplývá, hosté i nad značnou kritiku u otázky výše hodnotili hotelový pokoj převážně kladným dojmem. U vybavenosti pokoje 45 % hostů odpovědělo ano, ale hned v závěsu za tímto číslem 55 % hostů odpovědělo, že není spokojeno. S úklidem pokojů bylo 86 % respondentů spokojeno, pouze 14 % hostů nebylo. Tento počet se dá snadno zvýšit, stačilo by více pečlivosti při úklidu pokoje. Pohodlí postele je velmi různorodé, kažný má rád jinak pohodlnou postel. Naštěští většina hostů byla s postelí spokojená a vyhovovala jim. Pro 15 % hostů postel nevyhovovala tak, jak měla. Zbylí hosté nevěděli, jestli se dobře vyspali nebo ne. Jak jsem již zmiňoval, hodně výtek se týkalo čistoty a vybavenosti koupelen. Její čistotu a vybavenost většina klientů hodnotila pozitvině ,a to celkem 65 % hostů, 30 % klientů hodnotila negativně a 5 % jich nevědělo.
Graf 14- hodnocení hotelového personálu
61
48 Personál byl profesionální
12 72 41
Personál byl rychlý přátelský a spolehlivý
6 97 26
Recepční byla přátelská a spolehlivá
9 104 Nevím
Nesouhlasím
Souhlasím
Zdroj: Vlastní zpracování
Velké množství respondetů vyplnilo, že byli s personálem spokojeni. Malá část měla k personálu výhrady a nespokojen nebyl nikdo (graf 14). Z vyhodnocení odpovědí vyplynul zajímavý fakt o zákaznících a jejich odpověď „nevím“. Hosté nedokázali odpovědět, jaký byl personál. Dedukuji z tohoto dvě možnosti. První možnost je ta, že zákazníci nepoznali kvalitu personálu, jelikož byli pasivní, skromní a nic nevyžadovali. Druhá možnost je taková, že hosté žaškrtli pouze ty možnosti, které věděli a ostatní odpovědi nevyplňovali, tím spadli do kolonky „nevím“. Každý ze zákazníků se musel setkat alespoň s jedním zaměstnancem hotelu, tudíž není možné, aby nevěděli, jak personál ohodnotit. Tento sloupec také hotelu říká, že personál má prostory ke zlepšení a zkvalitnění vlastních služeb. Pokud by se personal choval profesionálně, hosté by si toho určitě všimli a pozitivně by jej ohodnotili.
Graf 15- Hodnocení stravovacího úseku
62
85
81
73
69
45
44
41
40 15
2
12
8
servis jídel byl správný
kvalita jídel byla dobrá
Nabídka nápojů a jídel byla rozmanitá
ceny byly přiměřené
Souhlasím
Nesouhlasím
Nevím
Zdroj: Vlastní zpracování Tento (graf 15) je zhruba totožný s předešlým grafem. Výrazná část zákazníků hodnostila stravovací úsek pozitivně. Ostatní hosté opět uvedli kolonku „nevím“. Rozdíl mezi sloupci v předešlém grafu a nynějším je ten, že jej z větší části vyplnili „nevím“, protože při vyplňování uvedli: „Restauraci jsem nenavštívila“. „Pouze snídaně mohu hodnodit, nikoliv ostatní.“. Z dotazníku vyplývá, že pestrost snídaňového bufetu nechybí, ba naopak hosté si ho chválí. Negativně působí provoz restaurace s omezenou otvírací dobou, která má o víkendech zavřeno a hosté se musí stravovat v jiných konkurenčních podnicích. Zde vidím velkou mezeru, se kterou je nutné pracovat a věnovat se jí. Velký problém u hostů s dlouhodobý ubytováním v hotelu je, že vyuýžijí pouze snídaně v hotelu a oběd s večeří si musejí hledat jinde. Proč hosté nenavštěvují hotelovou restauraci? Faktem je, že hotelová restaurace nepřekypuje gastronomickým zážitkem ani kulinářským umem. Hlavním důvodem provozu restaurace je ten, aby splňoval kategorii Standart. Vedení hotelu by se na ubytovací i stravovací úseky mělo zaměřit a zefektivnit činnost zmiňovaných středisek.
Graf 16: Hodnocení celkové spokojenosti zákazníků s hotelem pomocí hvězdiček 80 70 70
60 50 40 37
30
28
20 10
3
9
0 Turist *
Economy **
Standard *** Počet hvězdiček
Zdroj: Vlastní zpracování
63
First Class ****
luxury *****
Poslední graf (grafu 16) nám ukazuje míru spokojenosti zákazníku s hotelem Labe v Litoměřicích. Podle statistik si hotel vedl optimálně na svojí klasifikační kategorii. Nejvíce hostů dalo hotelu tři hvězdičky, tudíž takové hodnocení, jakým se hotel sám prezentuje. Necelých 40 hostů kvůli slabinám, buď už v ubytovacím nebo stravovacím úseku, dali dvě hvězdičky. Jednalo se nejčastěji o kategorii business klientela a turisté. Právě tito hosté měli při výběru hotelu nejvyšší prioritu cenu, ale zároveň si nejvíce stěžovali na nedostatky hotelu, oproti ostatním hostům. Příjemným překvapením bylo od hostů hodnocení hotelu čtyřmi nebo dokonce pěti hvězdičkami, čímž dali najevo svojí spokojenost v hotelu Labe. Posledním bodem průzkumi bylo, zdali jsou hosté ochotni vrátit se znova do našeho hotelu. Hosté odpověděli nejčastěji ano, a to 114 hostů ze 138. Dva respondenti na tuto otázku nechtěli odpovídat a zbytek 22 hostů, měli mnoho připomínek a výhrad k hotelu Labe a napsali, že se nechtějí do hotelu vracet. Dle mého názoru, 22 ze 138 hostů není zanedbatelný počet. Odstraněním chyb pomocí dotazníkového šetření a odstraněním slabých stránek hotelu by se dal tento počet zredukovat na mnohem menší počet. Hotel by se měl také více věnovat svým stálým zákazníkům. Nabídnout stálým hostům, po určitém počtu, výhodný baliček se slevou, možnou slevu při budoucí rezervaci. Z průzkumu totiž vyplynulo, že ze 138 zákazníků pouhých 42 klientů jsou stálými hosty. U posldního bodu mohli hosté vyplňit, co by sami zlepšili či změnili na hotelu Labe. Mnoho zákazníků na tento bod nereagovali a ti, kteří se odhodlali do kolonky něco napsat, tak většina odpovědí už byla zodpovězena v dotazníkovém šetření.
64
3
Návrhová část
Tuto část diplomové práce věnuji návrhům a zlepšení situace v hotelu Labe. V analýze vnitřního prostředí firmy byly vytyčeny zásadní příležitosti, které mohou pomoci hotel oživit. Více však byly zjištěny hrozby hotelu, které mohou ohrozit samotný provoz hotelu. Tyto hrozby by mohly způsobit komplikace do budoucna, tudíž je zapotřebí navrhnout určitá doporučení a návrhy, aby se tyto slabé stránky v budoucnu daly eliminovat nebo jim alespoň předcházet. Hotel Labe nemá formulovanou vizi ani misi podniku. Základním a nejdůležitějším cílem pro podnik je maximalizace zisku. Dalším cílem je přilákání zákazníků a prostřednictvím nejnižší ceny na trhu, a proto v této návrhové kapitole navrhnu mise, vize a cíle analyzovaného podniku, marketingovou strategii a marketingovou komunikaci. Dále jsem zjišťoval, do jaké míry marketingová strategie a marketing hotelu uspokojuje své zákazníky. Z dotazníkového šetření vyplývá, že někteří zákazníci hotel hodnotí negativně a jiní ho vnímají pozitivně. Nespokojení byli hosté převážně s ubytovacím úsekem s vybaveností hotelového pokoje. Stravovací úsek byl po snídaňové formě bufetu naopak velmi chválen, negativní ohlas jsem zaznamenal v tomto úseku u pracovní doby, kdy je restaurace o víkendech zavřená. Pro hosty, kteří jsou v hotelu ubytovaní více dní a jejich ubytovaní zasahuje do víkendu je problém, že se v hotelu nemohou stravovat. Navrhnu marketingové opatření, které by vedlo ke zlepšení stávajícího stavu provozu hotelu za účelem spokojenosti zákazníků s hotelem. Poslední části dotazníkového šetření, kterou jsem se zaobíral, byly samotné komentáře hostů a jejich vyjádření k hotelu Labe. Ukázalo se různorodá směsice názorů na hotel. Je zřejmé, že uspokojit každého zákazníka, je velmi těžký úkol, ale hotel se o to musí co nejvíce vynasnažit, aby vyhověl v přístupu svému zákazníkovi. Pokusím se v této části, spolu s ostatními návrhy, uvést doporučení, ke zlepšení negativních komentářů a individuálních názorů hostů, kteří byli s hotelem s hotelem nespokojeni. Tyto návrhy by měly hotelu pomoci vylepšit celkovou marketingovou strategii hotelu Labe.
3.1
Strategie hotelu Labe
Zaprvé, aby si podnik zvolil správně zvolenou strategii, musí si nejprve určit správné: misi, vizi a cíle hotelu. Podle vyhotovených analýz postupně zvolím, navrhnu a popíši uvedený koncept. a) Mise Poslání hotelu je poskytnout ubytování, stravování a konferenční služby v dosažitelné kvalitě a k maximální spokojenosti klientů. Nabídnout čisté kvalitní ubytování za dostupné ceny pro zákazníky z tuzemska i ze zahraničí. Poskytnout komplexní služby, zajistit pohodlí a bezpečí, aby se hosté do hotelu rádi vraceli. 65
b) Vize Podnik chce do budoucna dosáhnout silné penetrace na trhu v Litoměřicích, tímto si získat dominantní postavení oproti konkurenci, což bude mít za následek vyšší obsazenost podniku, a tím se zvýší tržby a zisk. c) cíle Zvýšení obsazenosti hotelu o 30 % - tento cíl patří mezi dlouhodobé cíle podniku. Management hotelu aplikuje zvolené strategie, využije marketingovou komunikaci se zákazníky, nabídku balíčků a zlepšení kvality služeb. Zavedení začne od nového roku a postupem času se ukáže, o kolik procent se tento cíl naplnil (časový horizont 3 - 4 roky). Posílit své postavení na trhu v Litoměřicích – hotel je v silném konkurenčním boji s ostatními podniky. Nabídnutím lepších a zároveň cenově dostupných služeb, může hotel přilákat zákazníky od konkurence. Tento cíl patří mezi střednědobé až dlouhodobé cíle (časový horizont 3 – 10 let). Rekonstrukce vnějšího vzhledu budovy – rekonstrukce hotelu je velký finanční výdaj. Nejprve je nutné předložit návrh rekonstrukce majiteli hotelu vyčíslit finanční náklady a čas investice. Budova by se měla rekonstruovat nadcházející rok. Zvýšení kvality poskytovaných služeb – aby se zvýšila kvalita poskytovaných služeb, musí se zvýšit kvalita i služeb personálu a produktu. Proškolení zaměstnanců v každém středisku hotelu může napomoci ke zkvalitnění služeb. Nabídka nových balíčků může hosta oslovit více než předtím. Zvyšení kvality služeb řadím mezi krátkodobé cíle a začít se na nich může ihned (časový horizont 1 rok). Zefektivnění marketingové komuníkace – hotel kromě několika poutačů směrem k hotelu a webových stránek, žádnou marketingovou komunikaci nemá. V dnešní době je nutné se o tento problém postarat, a to např. prostřednictvím sociálních sítí. Tento cíl patří mezi střednědobé cíle (časový horizont 2 – 5 let). Vytvoření a postupem času upgradování stránek na přehlednější a pohlednější vzhled patří mezi dlouhodobé cíle, jelikož je potřeba se o stránky průběžně starat a aktualizovat je. Zlepšit hodnocení na internetových rezecenzních serverech – tento cíl se jeví jako dlouhodobý. Hosté musí nejprve služby zkvalitnit, poté je hosté určitě ocení a na rezervačních serverech ohodnoní hotel kladně. Nově zvolená strategie, která bude zavedena s rozsáhlými změnami. Zákazníci doufejme tyto změny ocení a na rezervačních serverech a srovnávacích portálech budou hodnotit hotel kladně. (časový horizont 1 – 2 roky)
66
Zprovoznění hotelové restaurace – v hotelové restauraci je potřeba upravit otevírací dobu, navrhnout hotelové meny a zainvestovat do vybavení a kuchyňských spotřebičů. S pomocí tohoto vybavení se zkvalitní jídlo i služby v restauraci.
3.1.1 Výběr strategie Po komplexním provedení strategické analýzy okolí a vnitřního prostředí podniku, mohu nyní navrhnout strategii hotelu Labe. Vycházím ze shrnutí všech faktorů ze zpracovaných analýz, které napomohou hotelu k úspěšnému růstu tržeb a požadovanému zisku do budoucna. Management hotelu si musí uvědomit, kdo je jeho cílový zákazník a podle toho se na něj zaměřit. Z výzkumu vyšlo, že cílovým zákazníkem pro hotel Labe jsou nejvíce turisté spolu s business klientelou. Na ně by se mělo vedení hotelu zaměřit a věnovat jim pozornost. Další významný faktor, podle kterého se určí strategie podniku, je konkurence. Vzhledem k vysoké konkurenci v okolí se nabízí strategie diferenciace. Cílem této strategie je poskytnout zákazníkovi něco odlišného, jedinečného od konkurence. Hotel však nedisponuje převratnými atributy, kterými by se odlišil od konkurence. Hotel se ubírá tímto směrem zejména odlišení cenovou nabídkou. Tato strategie je cílena na klienty, zaměřené na cenu. Potencionální i současní klienti jsou ochotni slevit ze svých požadavků na komfort za levnější ubytování a snadnou dopravní dostupností do centra Litoměřic. Jedná se o využití cenové strategie průnikové ceny.
3.2
Marketingová komunikace
Marketingová komunikace by měla oslovit potencionální zákazníky a přesvědčit je, aby si vybrali právě hotel Labe, který má nejlepší nabídku ubytování, v porovnání cena / služba. Hotel se v minulosti o marketing příliš nezajímal, což v dnešní době pro úspěšný chod podniku nejde. Jedinou marketingovou aktivitu, kterou hotel má, jsou nově vypracované webové stránky, které se mi osobně libí, jsou přehledné a jednoduché. Jenže marketingová komunikace nejsou jen správně vypracované webové stránky. Marketingová komunikace je rozsáhlý soubor nástrojů s úkolem prodat produkty či služby potencionálnímu zákazníkovi. SEO pomůže podniku optimalizovat webové stránky k vyšší návštěvnosti zákazníků. Zaručí také vyšší místo při zadání na internetovém vyhledávači. Z analýzy hotelového dotazníkového šetření bylo zjištěno, že většina hostů se dozvědělo o hotelu právě z webových stránek nebo z rezervačních systémů. Hotel také navštěvují cizinci, a to z největší části Němci. Ti se o hotelu jinak, než z internetu nedozvědí. Pro zahraniční klientelu hotelové webové stránky nabízejí i jazykovou mutaci do anglického a německého jazyka. SEO by mělo vést k vyšší návštěvnosti stránek nebo k přidané rezervaci. Tato investice se opravdu vyplatí, 67
jedná se o nejvýznamnější formu zlepšení pozice ve vyhledávacích serverech. Jedinou podmínkou na provoz je neustálá aktualizace dat spolu s webovými stránkami. Je třeba také neopomenout zmiňované rezervační systémy Booking.com, Hotely.cz a informační portál Tripadvisor.com, který se čím dál více v dnešní době začíná využívat po celém světě. Tyto rezervační a recenzní portály jsou v současnosti nejpopulárnější formou sdílení zkušeností mezi zákazníky a také formou reklamy a distribuce. Za předpokladu, že podnik dosahuje pozitivních výsledků. Na serveru Tripadvisor.com bylo zjištěno, že hotel skýtá deset recenzí. Reference od respondentů hodnotili hotel jako průměrný (50 %), dále bylo uvedeno hodnocení hotelu: velmi dobré (10 %), špatné (10 %) a příšerné (30 %). Toto hodnocení na Tripadvisoru.com nevrhá dobrý dojem na hotel. Konkurence má tímto zajištěné výhodnější postavení oproti hotelu Labe. Pozitivum, které zde vidím, je v počtu recenzí, kterých je pouhých deset. Pokud hotel zapracuje na zkvalitnění služeb ve všech střediscích, může se hotel těšit z pozitivních recenzí od nových nebo stálých zákazníků, kteří budou s pobytem spokojeni a posléze hotel ohodnotí. Miska vah se tím pádem může přesypat na procentuelně pozitivní hodnoty. Možností zvýšení počtu pozitivních recenzí je osobní pobídka od recepčních, kdy při odjezdu vyzvou klienty, ať dají hotelu pozitivní recenzi na tripadvisoru. Další rezervační stránkou je Booking.com, kde je uvedeno průměrné hodnocení podniku, známkování od 1 – 10. Dále je zde šikovně uvedeno pětibodové škálování podniku podle ceny. Hotel Labe podle Booking.com je ohodnocen 6,8 tedy průměrné hodnocení. Na tomto rezervačním portálu hodnotilo hotel 142 respondentů, což je o mnoho více než na Tripadvisor.com. Respondenti zde hodnotili od 1-10 také čistotu (7,3%), pohodlí (5,9 %), místo (6,6 %), zařízení (5,8 %), personál (7,7 %), cena a kvalita (7,2 %) a wifi zdarma(5,3 %). Dále, jak jsem již zmiňoval, byla hodnocená cena. Ta na tomto portálu patří mezi nejnižší ceny za ubytovaní v Litoměřicích. Do elektronické marketingové komunikace spadají také sociální sítě. Největší pozornost v dnešní době spousta lidí věnuje síti Facebook. Proto navrhuji zlepšit současnou firemní komunikaci prostřednictvím této sociální sítě. Při vytvoření profilu na sociálních stránek, si musíme odpovědět na otázku: „Proč komunikovat na síti Facebook? S kým a jak komunikovat na síti Facebook“? Facebook nabízí řadu možností, jak propagovat právě náš produkt, pravidelně sdílet s ostatními uživateli propagační materiály, novinky, publikovat řadu eventů, které v hotelu mohou nastat a komunikovat s klienty hotelu. V současné době lze Facebook využívat i jako distribuční kanál a recenzní portál. Prostřednictvím Facebookové komunikace lze udržet pozornost potencionálních zákazníků a budovat v nich důvěru. Abychom nezůstali pouze u Facebooku, další sociální sítě, bez kterých si v dnešní době tzv. „generace Y“ nedovede představit fungovat jsou: Twitter, Youtube, Istagram. V Evropě z těchto uvedených sociálních sítí, zůstává v dominantním postavení stále Facebook. Twitter je využívaný převážně pro Americký trh. Youtube je znám po celém světě a je možné ho využít pro videoprezentace uživatelů. Instagram byl vytvořen pro sdílení fotografií i krátkých screen videích. Touto formou propagace a zaznamenání se do podvědomí potencionálních zákazníků, je též možné. Na Instagramu lze využít i obsah generovaný zákazníky. Díky autentičtějším fotografiím, které vzbuzují emoce více, než běžná fotografie z hotelového 68
webu. Hlavní věc na sociálních sítích je mít stanovenou strategii komunikace s okolím. Nepromyšlené vkládání informací na sociální stránky postrádá podnikatelský smysl. Určit si cíl, který chceme prostřednictvím těchto stránek dosáhnout. Cíl sociálních sítí spočívá vtáhnout do dění zákazníka a informovat ho o novinkách hotelu, různých událostech či připravovaných akcích. Prostřednictvím Facebooku se může zvýšit počet rezervací hotelu. Na Facebookových stránkách, spolu s informacemi, které jsou určeny pro klienty, se přidá aplikace „rezervovat pokoj“, a tím se klientům umožní zarezervovat si pokoj přímo na Facebooku. Práce se sociálními sítěmi musí byt pravidelná, s pravidelným vkládáním nových informací, každodenními reakcemi na komentáře zákazníků. Velmi důležité je, určit cílovou skupinu, která stránky bude navštěvovat. Správně definovat toto zaměření je základem úspěchu komunikace na sociálních sítích. Aby se vylepšila reputace na internetových serverech, bylo by dobré propojit Tripadvisor.com s Facebookovým profilem hotelu. Hotel tak bude více v (ne)přímém kontaktu se zákazníkem. Další možnost, jak si ulehčit práci od neustálého aktualizování stránek, je „automatické zveřejnění příspěvků“. Nastavení této funkce na určitou hodinu, bude automaticky zveřejňovat příspěvky a publikovat ho v čase, který je nejvíce vytěžován uživateli. Zpravidla tento čas bývá mezi sedmou až osmou hodinou večer a o víkendech. Přehlcené sdílení „automatické zveřejnění příspěvků“ není příliš dobré, lidé ho mohou začít ignorovat. Optimální míra může být okolo 3 až 4 příspěvku za týden. Doba, kdy lidé nejvíce stráví čas na sociálních sítí, je nejčastěji mezi 18. až 20. hodinou. Forma reklamy na Facebooku se mi zdá také zbytečná, jestliže máme vypracované Facebookové stránky na dobré úrovni. Někdy je reklama v tomto případě zbytečný výdaj, který může zákazník začít ignorovat, jako nezajímavou věc. Poslední a nejdůležitějším faktem zpracování stránek je jeho obsah. Ten musí být: přehledný, jasně furmulovatelný, zábavný, emotivní, zajímavý. Nejlépe informovat o novinkách, akcích, různých událostech a zajímavostech, jako jsou novinky ze světa či okolí. Marketingová komunikace by spadala do kompetence manažera hotelu. Hotel má v současnisti 12 zaměstnanců, tudíž je možné najmout zaměstnance, který by měl na starost celé marketingové oddělení. A z hlediska úspor je pro hotel toto řešení nevyhovující (po osobním rozhovoru s vedením hotelu).
3.3
Produktová strategie
Hotel Labe nabízí klientům dvojlůžkové pokoje, kterých je 19, třílůžkové pokoje po 9 a v poslední řadě apartmány o rozměru (2+2) po 4 pokojích. Celkem objekt skýtá 72 lůžek. Pokud host chce ještě více ušetřit, hotel nabízí 30 lůžek ve standartu economy. V příloze 3 můžeme vidět, jak si hotel stál v roční obsazenosti. Rok 2015 měl stoupající tendenci ve srovnání s předchozím rokem, tudíž hotel pomalu a jistě prosperoval vzhůru. Nicméně v letošním roce obsazenost pokojů stagnovala a dokonce v určitých měsících meziročně mírně klesla. V průběhu roku se začal projevovat úbytek rezervací od 69
klientů. Výkyvy byly zaznamenány v hlavní sezoně i mimo sezoně. Proto se chci zaměřit na sestavení výhodných balíčků prezentovaných hotelem. Ostatní produkty a noci strávené v hotelu se ponechají cenové stejné, jako byly doposud. Balíčky hotel targetoval na konkrétní segmenty zákzaníků s cílem zvýšit obsazenost, generující příjem a získat nové potencionální klienty. Zákazníka maximálně uspokojí vědomí, když ví, že dostane od hotelu něco nad rámec standartní nabídky. Host si může vybrat z několika možností balíčků. Buď s orientací na cenu nebo s možností poznávání památek v okolí. Další variantou je využití hotelových služeb navíc. Balíčky by mohly vypadat takto: Balíček pro dlouhodobé ubytování v hotelu. Tento balíček by zvýhodňoval hlavně tu klientelu, která v hotelu přebývá 6 a více nocí. Host by zaplatil místo 6 nocí pouze 5 nocí. Cena začíná na 2 750 Kč bez snídaně, se snídaní by se jednalo o 3 100 Kč za (šest) 5 nocí. Cílem je zatraktivnit klientovi dlouhodobější pobyt v hotelu. Balíček pro business klientelu. Nalákat do hotelu vyšší počet business klientely je pro hotel zásadní. Tento balíček obsahuje, spolu s ubytováním, i propůjčení konferenčního sálu s potřebným vybavením (promítací plátno, flipchart, papír do flipchartu, zpětný projektor, LCD projektor). Během akce by bylo poskytnuto 2x Coffee break (káva, čaj, voda, soft nápoje, obložené chlebíčky / zákusky, ovoce / sušenky). Tento set obsahuje bez ubytování za den 2 000 Kč/ 10 hostů + ubytování za osobu 440 Kč se snídaní. Dále 20 osob 3 000 Kč za den + ubytování 440 Kč se snídaní. Nad 30 osob 3 500 Kč za den + ubytování 440 Kč ve dloulůžkových pokojích se snídaní. Třílůžkové pokoje se snídaní za 380 Kč. Pokud business klientela chce mít větší komfort, může využít jednolůžkové pokoje se snídaní za 500 Kč. Druhá varianta tohoto balíčku by vypadala následovně. Business klientela by platila standartní cena za jednolůžkový pokoj 620 Kč se snídaní, dvoulůžkový pokoj 990 Kč se snídaní a třílůžkový pokoj se snídaní za 1 260 Kč. K tomu by měli hosté zdarma pronajmutou konferenční místnost bez občerstvení a konferenčních služeb, které by si popřípadě zapůjčili (zpětný projektror = 500 Kč/den, LCD projektor 1 000 Kč/den, papír do flipchartu 15 Kč, flipchart a promítací plátno zdarma). Navíc by platili catering a konferenční služby. Je na vedení hotelu, jakou variantu zvolí. Balíček pro turisty. Tento balíček je idelání pro turisty, kteří přijíždí do tohoto regionu za památkami. Jedná se o pobyt na 3 noci pro dvě osoby. Balíček nabízí spolu s ubytováním brožuru se všemi zajímavými památkami. Hrady (Budyně nad Ohří, Kalich, Košťálov, Sukoslav), zámky (Lovosice, Třebívlice, Ploskovice, Libochovice), zříceniny hradů (Kamýk, Házemburk) a nejblíží Litoměřicím, město které bylo za okupace koncentračním táborem pevnost Terezím. Dále na 2 dny celodenní jízdenku na MHD, s jídzním řádem dopravních prostředků do potřebné denstinace + vstupné zdarma (po jednáním se správci objektů památek za smluvenou cenu). Každý turista 70
dostane kartičku na kterou bude dostávat razítko, na každém místě které navštívil. Poslední den (v závilosti na dnu v týdnu) je vyhrazen na tzv. Dark turism day. Tato netradiční turistika by měla vzbudit zájem u potencionálních hostů, k návštěvě zajímavých míst. Bude zajištěna např. doprava do města Terezín, kde turisté navštíví malou pevnost tzv. „věznici pražského gestapa“. Nachází se zde také expozice o historii policejní věznice. Dále turisti navštíví Magneburskou kasárnu, kde sídlila v dobách terezínského ghetta židovská samospráva a veškerá oddělení zajištující chod tábora. Zde turisté nahlédnou na každodenní život židovských věznů. Mohou vidět přenocování vězňů a vybavení pro vězně. Dále turisté přejdou do Muzea ghetta, které je jednou z expozicí Památníku Terezín. Poslední místo, které zde turisté navštíví je krematorium a židovký hřbitov. V současnosti je hřbitov upraven jako pietní místo. Na konci prohlídky bude hodinový rozchod na prohlídku města a následně doprava na poslední zajímavé místo, uložiště jaderného odpadu Richard. Zde se turisté seznámí s problematikou a způsobem zneškodnění radioaktivních odpadadů. Bezpečnost hostů je zajištěna. Turisté se mohou zůčastnit přednáška o historii, bezpečnosti uložiště, životním prostředí a ukládání odpadu. Na konci prohlídky bude zajištěn transport zpět do hotelu. Tento balíček zahrnuje pro hostu polopenzi (snídaně a večeře). Balíček stojí 3 400 Kč / na osobu. Poslední den budou kartičky od všech klientů vybrány a ti turisté, kteří budou mít nejvíce razítek ze zmiňovaných míst, budou vybráni a slosováni o hlavní cenu. Hlavní cena pro klienty bude ubytování v hotelu Labe na 2 dny se snídaní zdarma. Zavedení těchto balíčků by mělo zvýšit hotelu Labe tržby a návštěvnost nových klientů. Po skončení sezóny, by měl hotel porovnat data z minulých let, o kolik se navýšila obsazenost hotelu a kolik se navýšily tržby. Shrnutí, zda byl dosažen určený cíl podniku, navýšení obsazenosti o 30 %. Sice tento cíl má dlouhodobý charakter, ale je možné vyhodnotit jeho plnění každý rok. Lepší srovnání a viditelný rozdíl bude po 3 až 4 letech.
3.4
Zlepšení služeb hotelu
Z dotazníkového šetření vyšlo, že si zákazníci nejvíce stěžují na ubytovací a stravovací úsek. Aby se těmto výtkám předešlo, je třeba zvýšit kvalitu úrovně poskytovaných služeb. Z dlouhodobého hlediska není pro hotel příliš prospěšné bojovat o klienta cenou, ale je nutné zvýšit cenu samotného produktu. Nejprve se musí začít u samotných zaměstnanců. Prvním krokem, které by vedení hotelu mělo učinit, je stabilizace personálu a jeho proškolení. Hlavní problém je odměřený přístup k zákazníkovi. Lze předpokládat, že je to způsobeno nezájmem podílet se na šíření 71
dobrého jména hotelu, kterého je ke zvýšení popularity a povědomí u lidí potřeba. Proškolení zaměstnanců v oblasti gastronomických služeb a přístupu k zákazníkovi, by byl vhodný. Další změnu, která by byla přínosem pro hotel, je pořádání krátkého každodenního meetingu, kterého by se zúčasnil personál odbytového střediska a vedl ho manažer hotelu. Meetingy by se konaly před otevřením restaurace krátkým proslovem, který by shrnul aktualní situaci v daný den. V ubytovacím úseku z hlediska technologických změn, je potřeba také investovat do klimatizací v pokojích. Zejména do horních pater budovy, kde hosté uváděli, že v horkých letních dnech se v pokoji nedá přebývat. Pro porovnání cen jsem oslovil tři dodavatele klimatizací. Každá firma doporučuje svůj produkt jako nejlepší na trhu. První dodavatel je od značky Sutherm. Tato společnost působila seriózně, s nabídkou bezplatného návrhového plánu a rozmístění na pokojích. Celková investice za klimatizace by se pohybovala okolo 12 00 000 Kč bez DPH. Druhý dodavatel je dodavatel od značka Air-matyas. Tato firma odpověla na poptávku jako poslední a bohužel nebyla ochotná provést prohlídku hotelu, až po novém roce.Toto jednání na mě, jako na potencionálního klienta působilo negativně. Třetí poslední zájemce působil nejprofesionálněji. Klimatizace Daikin využívají luxusní hotely, neboť jsou výsledkem velkého technologického pokroku. Firma nabídla bezplatnou prohlídku budovy zdarma a předložení návrhu na umístění klimatizace zdarma. Tato investice by se pohybovala okolo 15 000 000 Kč bez DPH. I přesto, že firma Daikin působila nejléle, vzhledem k finančním možnostem hotelu bych zvolil firmu Sutherm, která dala nižší cenovou nabídku. Na hotelových pokojích jsou zastaralé televizory. Pro hosta je televize důležitý faktor, pokud na pokoji tráví svůj čas. Proto je zapotřebí zakoupit nové LED televize s dalkovým ovladačem. Minimálně na pokoje do tříhvězdičkového standartu. V ubytovacím úseku absence ovladačů televizí byl pro zákazníky jeden z hlavních a opakujících se problémů. Zakoupení LED televizí do 32 pokojů je nutná investice ke spokojenosti hosta. K úspoře nákladů není nutné kupovat na pokoje drahé televize, ale takové, které budou vyhovovat zákazníkovi a zároveň budou úsporné. Při výběru značek vyšla nejlépe ve srovnání televize LED Sencor. Jedna televize byla vyúčtována (po hromadné slevě, která byla 10 %) na 2 655 Kč. Hotel disponuje 32 pokoji ve tříhvězdičkovém standartu, tudíž celková investice do LED televizí, by vyšla na 84 960 Kč. Ceny za spotřebiče byly uvedeny v cenové nabídce zprávě od dodavatele Sencor. Další možností zkvalitnění hotelového pokoje jsou postele. Každý člověk má rozdílné vnímání o pohodlné posteli, proto je složité správně odhadnout, která matrace pro hosta bude nejvíce vyhovující. Investice do matrací, a tím zpříjemnění spánku hosta, je dobrá myšlenka. Záleží na vedení hotelu, jestli pak do tohoto vybavení bude chtít investovat. Cena za matraci po hromadné slevě činí 1 625 Kč za kus. Dodavatel Matrace-market je jeden z nejvýhodnějších dodavatelů, který má kvalitní matrace za levné ceny. Celkový výsledek zainvestování do 72 lůžek by vyšel na 117 000 Kč. je důležité si uvědomit, že host stráví v posteli minimálně 7 hodin spánku, což je dlouhá doba. S jakým dojmem se host probudí do nového dne, je také zásadní faktor při hodnocení hotelu. Tím je i spojena spokojenost s ubytováním a případnou ochotou vrátit se do hotelu Labe. 72
Zaznamenal jsem také velký problém pro klienty, kteří si zakoupí pobyt ve tříhvězdičkovém hotelu a mají společný hlavní vchod s nájemníky ubytovny pro sociálně slabé obyvatele. Zákazník, který si zakoupil požadovaný standart, by se neměl do takové situace dostat. V zákazníkových očích se hotel tímto způsobem snižuje na podřadný a vrhá to na hotel negativní stín. Hotelu takové situace dělaly špatné jméno hlavně v minulosti. Po změně majitele a rekonstrukci hotelu se renomé mírně zvýšilo, ale do budoucna je toto potřeba řešit. Proto navrhuji hlavní vstupní vchod pouze pro klienty ubytované v hotelu, restaurační, konferenční čínnosti, řadicí se do tříhvězdičkového standartu, a tím by se oddělil společný vchod do hotelu. Pro nájemníky pocházející z ubytovny a nájemných bytů by byl zprovozněn vchod z druhé strany hotelu. Tento vchod již existuje, ale je určen pouze pro zaměstnance a zásobování hotelu. Hotel má v provozu i druhý výtah, určený právě pro „Béčkovou“ část ubytovny, který je úmístěn přímo u druhé vstupní části hotelu. Tím by se vyřešil problém se střetem různých kategorií klientů hotelu. Do dlouhodobých cílů hotelu patří i vystěhování sociálně slabé klientely, ktreří kazí renomé hotelu. Vybudování nových pokojů v ubytovací části, a tím i zvýšení ubytovací kapacity. Pokud hotel zavede zmiňované opatření, zlepší se jméno podniku a zkvalitní se i hotelové služby. S rozšířením a zkvalitněním hotelových služeb stoupají i náklady podniku. Aby se tomu zabránilo a alespoň částečně se náklady zredukovaly, hotel by mohl navázat kontakty a partnerské smlouvy s majiteli provozoven v blízkosti hotelu Labe. Tím by zákazníkovi nabídnul další doplňkové služby, které by klient mohl využívat. Napřikad: kosmetika, wellness, masáže, sportovní aktivity atd. Tímto způsobem hotel nemusí investovat vysoké prostředky do doplňkových služeb, ale pomocí outsourcingu je zákazníkovi může nabídnout. Po dohodě s majiteli provozoven by host tyto služby využíval za dohodnutou slevu, hotel by prodával jejich služby za provizi. Aby zlepšení poskytovaných služeb bylo úplné, je zapotřebí se také zaměřit na hotelovou restauraci, která je minimálně vytěžovaná. Do hotelové restaurace na obědy a na večeře příliš hostů nechodí. Kdybych restauraci mohl vzít z pohledu výnosu a tržeb, restaurace sama o sobě vykazuje minimální zisky, spíše prodělává. V hotelové restauraci jsou zaměstnány dvě číšnice a dva kuchaři, kteří se střídají na protější směně. Hotelová restaurace je otevřena od 11:00 – 19:00. O víkendech se restaurace zavírá kvůli nedostatku návštěvnosti. Tento způsob vedení restaurace chci změnit a navrhnout opatření, které budou vést ke zvýšení návštěvnosti, a tím i nárůstu tržeb za toto oddělení. Navrhuji dvě řešení pro hotelovou restauraci. První řešení by se týkalo celkové rekonstrukce restaurace společně s kuchyní. Na tento první návrh je zapotřebí velké množství finančních prostředků k celkové proměně. Pro úsporu nákladů zde máme druhý návrh, kerý poskytuje ekonomičtější verzi provozu. Předělání hotelové restaurace na fungující stravovací zařízení. Nejprve začnu s levnější variantou a poté k tomuto základu přidám druhou verzi navýšenou o investiční prostředky. 73
Pro úsporná opatření navrhuji, aby prostory hotelové restarace byly nově vymalovány, aby dostaly aktrativnější vzhled. Hlavní změna by ale měla proběhnout v restauračním jídelním menu. Po domluvě s kuchaři by měli sestavit menu podle toho, jaká je právě sezona. Sestavit takové menu, aby bylo cenově dostupné pro potencionální zákazníky z hotelu i zvenčí. Restaurační menu by nemělo být přehlceno mnoha chody. Pro samotného kuchaře je jednodušší, pokud vaří méně jídel, které jsou i mezi sebou provázané. Menu by mělo obsahovat jednu polévku dle denní nabídky a sedm hlavních jídel. Pět hlavních jídel s masem a dvě jídla vegetariánská (nejlépe jedno vegetariánské jídlo a jeden salát). Dezert by se měnil podle měsíční nabídky a po určité zkušební době by se podávaly nejoblíbenější. Důležitá je zde také marketingová komunikace, aby se restaurace dostala do podvědomí všem zákazníkům, i místním obyvatelům. Proto navrhuji dát reklamu do Litoměřických městských novin, popřípadě vyhlásit v místním rozhlase. Forma letáčků, vystavených na veřejných informačních deskách nebo přímo rozdávání okolo hotelové restarace do rukou potencionální klientele by také pomohla zviditelnit hotel v regionu. Otevírací doba o víkendech by se změnila a to od 11:00 – 14:00 a večer pak od 17:00 - 20:00. Tímto by se vyhovělo hlavně hotelovým hostům, pro které by byla restaurace o víkendech v provozu. Předpokládané investice do restaurace za vymalování, menu, reklamu by měla činit 7 500 Kč. Tato částka je vypočátaná bez nákladů na mzdy zaměstnanců. To bude posléze navýšena za delší pracovní dobu. Bufetová snídaně se koná vždy v mísnosti vedle restaurace. Snídaně jsou zakládány ranním kuchařem, který má na starost přípravu snídaní a jídel na daný den. O víkendech snídaně začínají v 7:00 a končí v 10:30. Ve všední dny otevírací doba v době podávání snídaně bude začínat v 6:30 až do 10:30. Fotografie místností jsou uvedené v příloze 4. Druhá investiční varianta by vypadala obdobně s tím rozdílem, že by restaurace prošla totální celkovou rekonstukcí od vybavení vnitřku restaurace, až po vybavení kuchyně novými potřebnými spotřebiči (konvektomat, holdomat, gril atd.) Jídelní menu s marketingovou kampaní by bylo stejné jako u první varianty. Restaurace by byla zaměřena na jednoduchost a na chutná jídla za rozumné ceny. Předpokládané výdaje za rozsáhlou investici za (vzhled a nové vybavení restaurace 100 000 Kč, vybavení kuchyně za holdomat, konvektomat, gril, chladicí boxy atd. 580 000 Kč, menu reklama 5 500 Kč. Dohromady za investici do hotelové restaurace to je 685 500 Kč. Tento návrh patří spíše do dlouhodobějších cílů firmy. Záleží především, jestli budou finančních prostředcích pro potřebnou rekonstrukci. Posledním bodem mé návrhové práce je rekonstrukce vnějšího vzhledu budovy. V loňském roce se rekonstruovala střecha, ale celková rekonstrukce budovy je také, dle majitele hotelu v plánu. Jedná se o dlouhodobou rekonstrukci objektu, která začne následující rok v létě. Celý komplex bude zateplený kvůli úsporám energií bude následně nanesena nová fasáda, kvůli celkovému z atraktivnění vzhledu budovy. Navrhuji nátěr budovy na nebeskou modř nebo blankytnou barvu už kvůli názvu hotelu. Spojením těchto proměných se zákazníkovi více vryje do paměti, než jiná barva. Velmi důležité u této rekonstrukce je designový návrh. Samotné zateplení a nanesení fasády nestačí. Pokud by se tak stalo, z hotelu Labe by se mohla stát paneláková budova a ne potřebný a vyzuálně 74
vypadající hotel. Hotel Labe již jednal s různými firmami o zmiňované investici. Firma Mirascz se zdála tím nejideálnějším dodavatelem. Oběma stranám vyhovovaly stejné podmínky, které byly podány jak od dodavatele, tak od poptávajícího hotelu. Myšleno po stránce zateplení budovy, odvzdušněné fasády, designech architektury budovy apod. Firma Mirascz předložila několik návrhů na vzhled budovy. Vybral jsem dva různé designové typy na vnější vzhled budovy, které jsou pro hotel nejvíce vyhovující. Po konzultacích prostřednictvím emailových zpráv, se jedná o odhad okolo 10 000 000 mil. Kč. Samozřejmě je to, pouze hrubý odhad. Je zapotřebí osobní prohlídka hotelu, plány a půdorysy budovy, znát rozměry a ostatní potřebné materiály a informace, které může hotel dodavatelské firmě poskytnout. Na obrázku 9 můžeme vidět zastaralý styl hotelového komplexu, jak vypadá nyní. Vzhled budovy působí na zákzaníka, jako jeden z hlavních faktorů při příjezdu. Na obrázku 10 jsou vidět dva architektonické návrhy, jak by hotel po investici mohl vypadat. Celková proměna budovy je na první pohled zřejmá. Hotel prokoukl s moderním navrženým stylem. Je vidět, že se vyměnila i kovová okna, která hotelu dávala zastaralý vzhled. V novém návrhu jsou okna plastová, díky kterým se ušetří velké množství energie ročně. Tato investice je velmi potřebná a vedení hotelu to ví. „Nejde udělat vše najednou, ale potřeba to je.“ říká majitel hotelu při předložení všech návrhů k prostudování.
Obrázek 9: Starý vzhled budovy Před rekonstrukcí:
Obrázek 10: Návrh na nový vzhled budovy Po rekonstrukci:
75
Závěr Hlavním cílem diplomové práce je problematika marketingové strategie vybraného hotelu. V diplomové práci jsem prováděl analýzy marketingové strategie tohoto hotelu. Cílem bylo zjistit, jaká je pro hotel nejvhodnější strategie a na jaký segment zákazníků by se hotel měl targetovat. Vedlejším cílem práce bylo na základě dotazníkového šetření a stanovených analýz na současný stav hotelu zjistit, jaké návrhy a opatření jsou pro hotel zásadní na jeho zlepšení. V rámci dílčích cílů jsem se zaměřil na slevové balíčky, které hotelu pomůžou k vyšší obsazenosti hotelu Labe. .V první kapitole diplomové práce jsem se věnoval především problematice marketingu a marketingové strategie na jejich teoretické bázi. Podrobně jsem rozebral strategické řízení hotelu, její vize, mise a cíle a také jsem uvedl proces stategického řízení. Podrobně jsem popsal vnější a vnitření strategie a faktory, které na hotel působí. Na které je potřeba si dávat pozor, kterým se přímo vyvarovat a na které se připravit. Ve druhé kapitole diplomové práce jsem analyzoval hotel Labe a podrobně jej popsal. Následně jsem rozebral problematiku marketingové situační analýzy. V analytické části byly zpracovány anylýzy vnějšího prostředí a následně vnějšího prostředí. Pro detailní rozbor konkurence a zákazníků bylo použito dotazníkové šetření. U konkurence byl zájem zaměřen na výhody a příležitosti, jaké konkurence využívá oproti hotelu Labe. U zákazníků bylo zjišťováno,jaká je spokojenost se službami hotelu a jaké vidí slabiny. Nejdůležitější poznatky situační analýzy byly rozebrány v PEST analýze, SWOT analýze a Porterově modelu pěti sil. Z těchto podrobně určených analýz byly stanoveny cíle a strategie vhodné pro hotel Labe. Ve třetí části jsem se zabýval stanovením mise, vize a cílů hotelu, které napomohou k navýšení tržeb a vyšší obsazenosti podniku. Byly uvedeny návrhy a opatření za účelem zlepšení stávající marketingové strategie hotelu. Byla navržena vhodná strategie, konkrétně cenová strategie průnikové ceny. Dále jsou popsány strategické kroky, jež by měly podpořit silné stránky založené na vysoké ubytovací kapacitě hotelu. Slabé stánky pramení především z nízké kvality vybavenosti pokojů a nedostatečného využití hotelové restaurace. Hotel by měl využít příležitosti dobré lokality a odvrátit hrozby úbytku klientů vyhledáním nových 76
potencionálních zákazníků. Dále je zapotřebí aplikovat vytvořené baličky pro zákazníky. Marketingová komunikace pro zlepčení jednání se zákazníkem prostřednictvím Facebooku je také velmi důležitá..Splněním dílčích požadavků na zlepšení celé situace bude nezbytné časem provést celkovou rekonstrukci vybaveností pokojů, a tím lze očekávat vzrůstající nároky zákazníků na komfort v ubytování. Nad potřebnými investicemi vedení hotelu by se mělo zamyslet a v nejlepším případě všechny provést. Tím dojde ke zvýšení spokojenosti hostů a klienti budou ochotni se do hotelu vracet. S ohledem na výsledky analýz a dotazníkového šetření lze potvrdit dílčí hypotézy stanovené v úvodu práce, které zněly:
1. „Předpokládáme, že nejvíce stížností se týká ubytovacího a stravovacího úseku“. 2. „Marketingová taktika nemusí být u každého hotelu velká a nákladná. Důležité je se přesně zaměřit na potřeby a přání konktréního segmentu zákazníků a nabídnout jim požadovanou službu“. První dílčí hypotéza potvdila především z dotazníkového šetření, že klienti si nejvíce stěžovali na ubytovací úsek, resp. na pokoj a jeho nekomfortní vybavenost. Ve stravovacím úseku byli zákazníci se stravou v restauraci spokojeni, ale zásadní problém byla otevírací doba, zejména o víkendech. Druhá hlavní hypotéza, kterou mohu potvrdit, zněla: „S ohledem na velikost hotelu Labe, šíři a úroveň poskytovaných služeb je žádoucí, aby měl hotel jasně stanovenou marktetingovou strategii, která hotelu pomůže k dosažení vytyčených cílů“. Jak už bylo řečeno, majitel hotelu následující rok plánuje významný krok k investici do vnějšího vzhledu budovy. Po splnění tohoto velkého cíle bude nutné se zaměřit na intrerní prostory hotelu. Na základě výše uvedených skutečností mohu konstatovat, že cíl diplomové práce byl splněn. Věřím, že tato práce bude pro hotel přínosem v rozvoji a zlepšení současné pozice na trhu.
77
Literatura: BERÁNEK, J.;KOTEK, P. Řízení hotelového provozu.4. přepracované vyd. Praha: MAG Consulting s.r.o., 2007. 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0 BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada, 2007, 278 s., ISBN : 978-80-247-1535-3 BOUČKOVÁ, Jana a kol.Marketing. Praha: C.H. Beck, 2003. xvii, 432 s. Beckovy ekonomické učebnice.ISBN 80-7179-577-1. DE PELSMACKER, D.; GEUENS, M.; VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace. 1.vyd. Praha: GradaPublishing, 2003. 600 s. ISBN 80-247-0254-1 DVOŘÁČEK, Jiří,2012.Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, ,173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-224-3. FORET, M. Marketingová komunikace. 2006. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9 FORET, Miroslav a Jana STÁVKOVÁ. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 159 s. ISBN 80-247-0385-8. KAŠÍK, Milan; HAVLÍČEK, Karel. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., v edici EUPRESS, 2009. ISBN 978-80-7408-022-7 HORNER, S.-SWARBROOK, J.: Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, 1. vyd. Praha, Grada Publishing 2003, str. 251 CHRISTOPHER, M. Logistika vmarketingu.Praha: Management Press, 2000. 166 s. ISBN 807261-007-4 KISLINGEROVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. A KOL. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-847-9. KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. 2. vyd. Praha: EKOPRESS, 2006. 30 s. ISBN 8086929-05-1 KOTLER, P. Moderní marketing.4. evropské vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 1041 s. ISBN978-80-247-1545-2 KOTLER, Philip a Gary AMSTRONG,c2004.Marketing. Praha: Grada, , 855 s. ISBN 80-2470513-3. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2013.Marketing management. 4. vyd.. Praha: Grada, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5.
78
VAŠTÍKOVÁ, Miroslava.Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. první vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, ISBN 978-80247-2690-8.
KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2006, 158 s. ISBN 80-869-2905-1. VEBER, J. A kol. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované vydání. Praha : EKOPRESS, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1 SVOBODA,E.,BITTNER,L.A SVOBODA,P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 218 s. ISBN 8086946-12-6. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fotografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. MALLYA, Thaddeus, 2007.Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
OLOMON, Michael R, Greg W MARSHALL a Elnora W STUART,2006.Marketing očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, [24], vi, 572 s. Business books (Computer Press). ISBN 80-251-1273-x. PŘIKRYLOVÁ, Jana a Hana JAHODOVÁ,2010. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 303 s., [16] s. obr. příl. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3622-8. Solomon, M.R., Marshall, G.W., Stuard, E.W. MARKETING očima světových marketing manažerů. Brno: Copmputrer Press, as. 2006. ISBN 80-251-1273-X SYNEK, Miloslav, 2011.Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. TOMEK, Jan.Základy strategického marketingu. Vyd. 1. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. 307 s.ISBN 80-7082-444-1. VEBER, Jaromír.Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s.ISBN 978-80-7261-200-0. WIESNER, K. A. Strategisches Tourismusmarketing. Erfolgreiche Planung und Umsetzung von Reiseangeboten. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2006. 222 s. ISBN 978-3503093588
79
ZAMAZALOVÁ, Markéta. Marketing. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-7400-115-4. ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč kúspěchu. Praha: Grada, 2007. 135 s. ISBN 97880-247-1844-6. Mikroprostředí podniku. BUTTLE, Francis a David BOWIE. Hospitality Marketing: Principles anad Practice. Oxford, USA: Copyright, 2004, s. 434. ISBN 978-0-08-096791-2.
80
Elektronicka citace
PECHO, Jaroslav. Hotelový marketing, informace a poradenství, internet - SEM, SEO: hotelový marketing. Mip-s [online]. 2009, , 1 [cit. 2016-09-01]. Dostupné z: http://www.mips.cz/hotelovy-marketing/hotelovy-marketing-pomocnik-nebo-strasak-/ Marketingová strategie: strategie minimálních nákladů. Mip-s [online]. 2009, 1 [cit. 2016-0901]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/marketing/n:16414/Marketingovastrategie KREJČÍ, Václav. Marketingová strategie: strategie deferenciace produktu. Mip-s [online]. 2012, , 1 [cit. 2016-09-01]. Dostupné z: http://www.skolatextilu.cz/elearning/82/obchodnidovednosti/marketing/Segmentace-diferenciace-a-umisteni-positioning.html Strateg.cz [online]. 2013 [cit. http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html
2014-01-28].
Vize. Managementmania.com [online]. https://managementmania.com/cs/vize
[cit.
2013
Dostupné
2016-10-20].
Dostupné
z:
z:
Vize a mise firmy. Progressive consulting [online]. Praha, Vinohrady [cit. 2016-10-20]. Dostupné z: http://consulting.progressive.cz/?page=434 Cíl (objective). Managementmania.com [online]. 2016 [cit. 2016-10-20]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/cile SMEJKALOVÁ, Dagmar. Konkurenční strategie společnosti. Vysoké učení technické v Brně, 2011. Vedoucí práce Doc. Ing. František Bartes, Csc. DRÁHA, Martin. Marketingová analýza podniku PIVOVARY STAROPRAMEN a.s. [online]. [cit. 2013]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/th/22602/bivs_b/Marketingova_analyza_podniku_PIVOVARY_STAROPRAM EN_a.s.txt. Bankovní institut vysoká škola Praha. Vedoucí práce Ing. Gabriela Kukalová. Marketingová situační analýza a predikce vývoje. Http://www.businessinfo.cz [online]. Grada Publishing, 2012 [cit. 2016-10-20]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj-2802.html prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. Marketing v mezinárodních teritoriálních studiích [online]. Mendelova univerzita v Brně [cit. 2016-10-20]. ISBN Reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/28.0258. Dostupné z: https://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/index.pl?cast=62228 Aktuální prognóza ČNB. Www.cnb.cz [online]. Praha, Na Příkopě 28, 2016 [cit. 2016-10-21]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true
81
SEZNAM PŘÍLOH: Příloha 1: Ústní rozhovor s majitelem hotelu o zmiňovaném subjektu 1. Ve kterém roce byl Váš hotel založen a ve kterém roce jste se stal jeho vlastníkem? Hotel Labe byl založen v roce 1975. Jeho vlastníkem jsem se stal v roce 2009. Hotel jsem odkoupil od Ruských podnikatelů, kteří o hotel neměli dále zájem a chtěli hotel prodat. Nicméně hotel Labe ukrýval mnoho překvapení ve smyslu potřebných rozsáhlých rekonstrukcí, z 80 % všech pokojů. 2. Jak se s tímto problémem vypořádáváte? Ničím jiným, než zainvestováním do rozsáhlé rekonstrukce většiny pokojů, to udělat nešlo. Hotel jsem odkoupil v takřka desolátním stavu a postupně se hotel rekonstruje zpátky na tříhvězdičkový hotel. 3. Jaká je hlavní a vedlejší činnost hotelu? Hlavní podnikatelská činnost hotelu pramení z ubytovací činnosti. Vedlejší činnost hotelu je pronájem bytů (sociálně slabým) a restaurační činnost. 4. Kolik zaměstnanců hotel má a jaká je organizační struktura? V hotelu pracuje 11 zaměstnanců + 2 brigádníci. Organizační struktura hotelu vypadá následovně. Vzhledem k tomu, že hotel je propojený s hotelem Sport v Kralupech nad Vltavou, kde je i sídlo jako hlavní budovy. Zde začíná organizační struktura. Hotel řídí majitel, pod majitelem se nachází provozní/manager hotelu, pod kterého spadají recepční, pokojské, kuchači, vrchní číšníci, údržbáři a brigádníci. Do hotelu Labe jezdí vedení hotelu z hotelu Sport jednou až dvakrát do týdne. Na kontrolu, řešení problémů, vyzvednutí týdenní mzdy a pro špinavé prádlo. 5. Využívá hotel nějaký outsoucing? Hotel nevyužívá žádné outsourcingové služby z venčí, ale využívá vlastní outsourcing od hotelu Sport, a to formou praní prádla. 6. Máte marketingové oddělení? Nemáme toto oddělení, ale do budoucna se chceme tímto problémem zaobírat. 7. Jaká je konkurenční výhoda oproti ostatním hotelům? Naší konkurenční výhodou je především velká ubytovací kapacita oproti ostatním hotelům. Další nesportou výhodou jsou nízké ceny oproti konkurenci. 8. Zabývali jste se někdy analýzou konkurence? Samozřejmě, při vstupu na nový, neznámý trh, jsme museli analyzovat konkurenci, abychom věděli, kdo jsou naši hlavní konkurenti a proti komu stojíme. 9. Spolupracuje hotel s konkurenčními podniky? Žádný hotel v Litoměřicích zde nespolupracuje, je zde silná konkurence mezi podniky. 10. Na jaký segment zákazníků se zaměřujete? Zpravidla se zaměřujeme na zahraniční i domací klientelu. Nejčastěji jsou to turisté, bussiness klientela, vojáci nebo rodiny s dětmi.
82
11. Jakých distribučních cest hotel používá? Využíváme především internetové cesty. Nejčastěji si hosté zarezervují ubytování na hotelových webových stránkách. Spolupracujeme s portály: Booking.com, Hotely.cz a nově s tripadvisorem. 12. Má hotel zavedené EET? Prozatím ještě ne, v brzké době budeme muset. 13. Má hotel stanovené marketingové cíle ? Zaměřit se na klientelu, která hotel navštěvuje, vytvoření různých balíčků, věrnostních karet pro stálou klientelu či pro skupinu hostů, prohlídka památek v okolí Litoměřic. Dalším hlavním cílem podniku bude ukončení smluv s nájemníky hotelu a provést přestavbu, další ubytovací čásit v hotelu. 14. Jaké komunikační nástroje podnik používá? V podniku jsou velké mezery v oblasti komunikačních nástrojů ve formě facebooku, reklamy na internetu, instagramu atd. Podnik zatím z těchto nástrojů využívá pouze webové stránky hotelu. Do budoucna se bude hotel zaobírat širším spektrem nabídky v této oblasti. 15. Domníváte se, že hotel využívá veškerých možností k uspokojení potřeb zákazníků? Uričitě ne, jak jsem již říkal, hotel má mnoho rezerv ve všech směrech, bohužel vše nejde udělat najednou, a proto se musí postupovat krok po kroku. Málo využívanou možností jsou malý a velký sál, kterými hotel disponuje. Měli by se vytvořit výhodné balíčky pro business klientelu, které by nabízely pronájem sálů na různé meetingy, semináře či kurzy.
83
Příloha 2: Roční výpis obsazenosti hotelu za rok: 2014, 2015, 2016 Rok 2014 Leden Únor Březen duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad prosinec Rok 2015 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Rok 2016 Leden Únor Březen Duben Květen Červen Čerevenec Srepen Září Říjen Listopad Prosinec
Počet příjezdů 54 112 183 248 458 280 240 228 436 371 218 241
Přenocování
Počet příjezdů 286 217 327 352 578 261 244 273 307 216 209 165
Přenocování
Počet příjezdů 141 151 206 416 454 262 358 347 298 -
Přenocování
Počet obsazených pokojů 62 87 121 265 266 345 493 266 327 257 476 340
119 150 207 458 805 458 805 514 606 612 1007 690
Počet obsazených pokojů 317 255 626 811 612 399 337 292 466 175 340 222
607 419 1164 1492 1196 494 686 606 559 283 744 390
Počet obsazených pokojů 87 146 221 379 532 346 398 503 429 -
154 217 426 658 923 536 701 832 705 -
84
Příloha 3: dotazníkové šetření
85
86
87
Příloha 4: Fotografie hotelu Labe Fotografie pokoje:
88
Fotografie restaurace:
Fotografie sálu:
89
