VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Aneta Suchá

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Bc. Aneta Suchá

Návrh strategie rozvoje turismu pro vybrané místo ČR zapsané v UNESCO

Diplomová práce

2016

Návrh strategie rozvoje turismu pro vybrané místo ČR zapsané v UNESCO

Diplomová práce

Bc. Aneta Suchá

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra cestovního ruchu

Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Plzáková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 5. 5. 2016 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Master´s Dissertation

Proposal of Strategy for development of tourism in the Czech Republic for the selected site registered in UNESCO

Bc. Aneta Suchá

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Travel and Tourism Studies

Major: Destination Management in the Travel and Tourism Industry Thesis Advisor: Ing. Lucie Plzáková, Ph.D. Date of Submission: 5. 5. 2016 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma Návrh strategie rozvoje turismu pro vybrané místo ČR zapsané v UNESCO zpracovala samostatně a veškerou použitu literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

………………………….. Aneta Suchá

V Praze dne 5. 5. 2016

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé práce Ing. Lucii Plzákové, Ph.D. za cenné rady a připomínky, které přispěly ke zkvalitnění této práce. Poděkování patří také společnosti KPMG, s.r.o. zejména Mgr. Ondřeji Špačkovi a Ing. Radku Chaloupkovi za spolupráci a cenné podklady, bez kterých by tato práce nemohla být kvalitně zpracována.

Abstrakt SUCHÁ, Aneta. Návrh strategie rozvoje turismu pro vybrané místo ČR zapsané v UNESCO [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 97 stran. Cílem diplomové práce je navrhnout strategii rozvoje cestovního ruchu v Českém Krumlově pro období let 2016 – 2020 a stanovit opatření, která přispějí k rozvoji cestovního ruchu, včetně jejich zhodnocení. Diplomová práce je rozdělena do tří hlavních částí. Teoretickometodologická část se zabývá zejména strategickým řízením a plánováním, vymezením pojmu strategie, činností destinačního managementu a s tím související spoluprací soukromého a veřejného sektoru. Teoretickou část uzavírá kapitola o Organizaci OSN pro výchovu, vědu a kulturu a o Management Planu, který říká, jak má daný stát nakládat se statkem zapsaným na Seznamu UNESCO. Analytická část je rozdělena do tří kapitol: analýza řízení cestovního ruchu, analýza nabídky cestovního ruchu a analýza poptávky v cestovním ruchu v Českém Krumlově. Analýza řízení pojednává zejména o fungování destinačního managementu Český Krumlov, místních poplatcích a dále se věnuje výpočtu Defertovy funkce. Analýzu nabídky členíme na nabídku primární a sekundární. Primární nabídka je tvořena jednotlivými atraktivitami destinace. Výčet atraktivit je v práci uveden pomocí přehledných tabulek. Sekundární nabídka zahrnuje analýzu kvantitativních ukazatelů v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Dále je provedena komparativní analýza turistických karet destinace. Kapitola je uzavřena analýzou parkovišť v Českém Krumlově. Analýza poptávky se věnuje kvantitativním i kvalitativním ukazatelům v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Grafy v této části byly zpracovány na základě dostupných dat Českého statistického úřadu a na základě interních dat agentury CzechTourism. Poslední kapitolou analytické části je terénní výzkum, který byl realizován ve spolupráci se společností KPMG, s. r. o. v dubnu letošního roku. Analytická část je zakončena SWOT analýzou, která hodnotí silně a slabé stránky, příležitosti a hrozby Českého Krumlova. Na analytickou část navazuje část návrhová, která je koncipována od obecných formulací ke konkrétním výstupům. Celkem jsou stanoveny čtyři priority: zkvalitnění nabídky cestovního ruchu, podpora tvorby produktů cestovního ruchu, měření dopadů cestovního ruchu na lokální úroveň a management destinace cestovního ruchu. Tyto priority jsou následně dekomponovány do jednotlivých opatření. Klíčová slova: cestovní ruch, Český Krumlov, destinační management, Management Plan, strategie, strategické řízení a plánování, UNESCO

Abstract The aim of this Diploma thesis is to suggest strategy for development of tourism in the town Český Krumlov for the period 2016 – 2020 and also to specify the measures which will contribute to development of tourism together with their evaluation. This diploma thesis is divided into three main parts. Theoretical part involves strategic management and planning, definition of strategy, destination management and related cooperation between private and public sector. Theoretical part is ended by the chapter concerning UNESCO and Management Plan dealing with items registered on the UNESCO list. Analytical part is divided into three chapters: tourism management analysis, tourism supply analysis and finally tourism demand analysis in Český Krumlov. Management analysis refers to destination management Český Krumlov functioning and local fees. Calculation of Defert´s formula is also mentioned there. Supply analysis is divided into primary and secondary. Primary supply consists of destination attractiveness which are stated in well-arranged tables. Secondary supply covers analysis of quantitative scales in Český Krumlov between 2000 and 2014. Chapter continues with comparative analysis of tourist cards and finally analysis of parking places in Český Krumlov. Demand analysis covers quantitative and also qualitative scales in Český Krumlov in the period 2000 – 2014. Graphs in this part were prepared from the evidence of Czech statistical office public data and internal information received from the CzechTourism agency. Last chapter of analytical part consists of personal research which was realized in April 2016 in the cooperation with the company KPMG Ltd. Analytical part is finished by analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats in Český Krumlov. Analytical part is followed by proposal part which is conceived from general statements to particular outcomes. Four priorities are stated: improvement of tourism supply, support of tourism products, measurement of tourism impact on local level and management of tourism destination. These priorities are then split up to several actions. Key words: Český Krumlov, destination management, Management Plan, strategic management and planning, strategy, tourism, UNESCO

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 12 Teoreticko - metodologická část ............................................................................... 15

I.

1.1.

Strategický management ................................................................................... 15

1.2.

Vymezení pojmu strategie ................................................................................. 16

1.3.

Strategické plánování v cestovním ruchu .......................................................... 19

1.4.

Destinační management..................................................................................... 21

1.5.

UNESCO - Organizace OSN pro výchovu, vědu a kulturu .............................. 27

1.6.

Management Plan .............................................................................................. 30

II. Analytická část .......................................................................................................... 33 Analýza řízení cestovního ruchu v Českém Krumlově ..................................... 33

2.1. 2.1.1.

Defertova funkce............................................................................................ 38 Analýza nabídky cestovního ruchu v Českém Krumlově ................................. 40

2.2. 2.2.1.

Primární nabídka ............................................................................................ 40

2.2.2.

Sekundární nabídka........................................................................................ 44

2.2.3.

Komparativní analýza turistických karet destinace ....................................... 46

2.2.4.

Analýza parkovišť .......................................................................................... 53

2.3.

Analýza poptávky v cestovním ruchu v Českém Krumlově ............................. 58

2.4.

Terénní výzkum v Českém Krumlově ............................................................... 69

SWOT ANALÝZA .......................................................................................................... 75 III.

Návrhová část ........................................................................................................ 77

Závěr .................................................................................................................................... 90 Literatura .............................................................................................................................. 93

Seznam tabulek a grafů Tabulka č. 1 – Přehled kulturně – historických atraktivit města Český Krumlov Tabulka č. 2 – Přehled kulturně – společenských atraktivit města Český Krumlov Tabulka č. 3 – Přehled technických atraktivit města Český Krumlov Tabulka č. 4 – Přehled přírodních atraktivit města Český Krumlov Tabulka č. 5 – Přehled sociálních atraktivit města Český Krumlov Tabulka č. 6 – Přehled jednotlivých expozic v rámci Český Krumlov Card Tabulka č. 7 – Ceník Český Krumlov Card Tabulka č. 8 – Přehled jednotlivých nabídek a slev obsažených v Achensee Card Tabulka č. 9 – Ceník Achensee Holiday Card Tabulka č. 10 – Přehled slev obsažených v Regensburg Card a Regensburg Card Family Tabulka č. 11 – Ceník Regensburg Card a Regensburg Card Family

Graf č. 1 – Výše výběru místních poplatků – poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt a poplatek z ubytovací kapacity v období 2000 – 2014 Graf č. 2 – Vývoj počtu HUZ a počet lůžek v HUZ v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 Graf č. 3 – Vývoj počtu ekonomických subjektů (ubytování a stravování a pohostinství) v období 2008 – 2014 podle klasifikace ekonomických činností CZ – NACE Graf č. 4 – Počet prodaných Českých Krumlov Card v jednotlivých měsících pro období let 2011 – 2014 Graf č. 5 – Počet zaparkovaných osobních automobilů a autobusů v období let 2002 – 2014

Graf č. 6 – Celkový počet zaparkovaných osobních automobilů dle jednotlivých parkovišť v období let 2002 – 2013 Graf č. 7 – Celkový počet zaparkovaných autobusů dle jednotlivých parkovišť v období let 2004 – 2013 Graf č. 8 – Měsíční tržby za parkování v Českém Krumlově v období let 2004 – 2014 Graf č. 9 – Vývoj počtu příjezdů hostů do HUZ a počtu přenocování v HUZ v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 Graf č. 10 – Vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 Graf č. 11 – Původ zahraničních návštěvníků Českého Krumlova v roce 2012 Graf č. 12 – Denní návštěvnost Českého Krumlova v jednotlivých čtvrtletích roku 2012 Graf č. 13 – Denní návštěvnost Českého Krumlova podle měsíců v roce 2012 Graf č. 14 – Denní návštěvnost Českého Krumlova podle dnů v týdnu v roce 2012 Graf č. 15 – Hlavní impuls návštěvy Českého Krumlova Graf č. 16 – Převažující důvod návštěvy Českého Krumlova Graf č. 17 – Spokojenost s návštěvou Českého Krumlova

Seznam zkratek CR – cestovní ruch ČK – Český Krumlov ČKFR – Českokrumlovský rozvojový fond DMO – organizace destinačního managementu HUZ – hromadná ubytovací zařízení IKR – Institut komunitního rozvoje IUZ – individuální ubytovací zařízení MK ČR – Ministerstvo kultury České republiky MMR ČR – Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky MÚ ČK – Městský úřad Český Krumlov NPÚ – Národní památkový ústav OIS – Oficiální informační systém OKEČ – Odvětvová klasifikace ekonomických činností OSN – Organizace spojených národů UNESCO – Organizace spojených národů pro výchovu, vědu a kulturu ÚÚR – Ústav územního rozvoje

Úvod Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila Návrh strategie rozvoje turismu pro vybrané místo zapsané v UNESCO. Vybraným místem je město Český Krumlov. Jde o malé kosmopolitní město s jedinečnou atmosférou, ležící na jihu České republiky a od roku 1992 zapsané na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO. Dané téma jsem si vybrala kvůli jeho blízkosti ke studovanému oboru Management destinace cestovního ruchu a zájmu o danou problematiku. Cílem diplomové práce je navrhnout strategii rozvoje cestovního ruchu v Českém Krumlově pro období let 2016 – 2020 a stanovit opatření, která přispějí k rozvoji cestovního ruchu, včetně jejich zhodnocení. Pro zpracování diplomové práce jsem si stanovila následující hypotézy: 

Hypotéza 1: Český Krumlov Card není konkurenceschopnou turistickou kartou destinace.



Hypotéza 2: Nedostatečná spolupráce soukromého a veřejného sektoru je příčinou stagnace města Český Krumlov jako turistické destinace.



Hypotéza 3: Nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů negativně ovlivňuje úroveň služeb cestovního ruchu ve městě.



Hypotéza 4: Na úrovni města Český Krumlov není nastaven systém monitoringu statistických dat.

V zájmu naplnění cíle diplomové práce je práce rozdělena do tří částí. Teoretickometodologická část se věnuje strategickému řízení, vymezení pojmu strategie, významu a důležitosti strategického plánování v cestovním ruchu. Dále se zabývá destinačním managementem a s tím související spoluprací soukromého a veřejného sektoru. Poslední dvě kapitoly pojednávají o Organizaci OSN pro výchovu, vědu a kulturu a o Management Planu, který říká, jak má daný stát nakládat se statkem zapsaným na Seznamu světového dědictví UNESCO. Analytická část je rozdělena do tří hlavních kapitol: Analýza řízení cestovního ruchu, analýza nabídky cestovního ruchu a analýza poptávky v cestovním ruchu v Českém Krumlově. Analýza řízení cestovního ruchu se zabývá fungováním destinačního managementu Český Krumlov a místními poplatky, které jsou významným přínosem do 12

rozpočtu města. Kapitolu uzavírá výpočet Defertovy funkce, jež představuje míru intenzity turistické aktivity v destinaci. Analýzu nabídky cestovního ruchu rozdělujeme na nabídku primární a sekundární. Primární nabídka destinace je tvořena jednotlivými atraktivitami, které vytvářejí motivaci k návštěvě daného místa. Přehled atraktivit města Český Krumlov je v práci uveden pomocí přehledných tabulek. Druhou stranou nabídky je sekundární nabídka, která představuje vybavenost míst zařízeními cestovního ruchu. Sekundární nabídka zahrnuje analýzu kvantitativních ukazatelů v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014, mezi které patří: vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení, vývoj počtu lůžek v HUZ a vývoj počtu ekonomických subjektů podle klasifikace ekonomických činností CZ – NACE. Dále je v práci provedena komparativní analýza turistických karet destinace. Tuto kapitolu uzavírá analýza parkovišť v Českém Krumlově, která je provedena na základě poskytnutých dat ze strany Městského úřadu Český Krumlov. Analýza poptávky se věnuje zhodnocení kvantitativních i kvalitativních ukazatelů v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Analýza je zpracována na základě dostupných dat Českého statistického úřadu a na základě interních dat agentury CzechTourism. Mezi kvantitativní ukazatele patří vývoj počtu příjezdů hostů do hromadných ubytovacích zařízení, vývoj počtu přenocování v HUZ a vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově. Analýza kvalitativních ukazatelů se týká původu zahraničních návštěvníků, denní návštěvnosti Českého Krumlova v jednotlivých čtvrtletích, měsících a dnech v týdnu. Dále byl agenturou CzechTourism mimo jiné zjišťován hlavní impulz k návštěvě Českého Krumlova, důvod návštěvy a v neposlední řadě spokojenost s jeho návštěvou. Poslední kapitola analytické části se týká terénního šetření v Českém Krumlově, které bylo realizováno ve spolupráci se společností KPMG, s. r. o. v dubnu letošního roku. Řízené rozhovory byly provedeny s významnými představiteli soukromého a veřejného sektoru. Analytickou část uzavírá SWOT analýza, jež hodnotí silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby města Český Krumlov. Na analytickou část navazuje část návrhová. Návrhová část je koncipována od obecných formulací ke konkrétním výstupům. Nejobecnější formulací je globální cíl, na něj navazují strategické cíle, které jsou pozitivní formulací hlavních problémů. Na strategické cíle navazují čtyři priority, které představují cesty, jak daných strategických cílů dosáhnout. Tyto priority jsou následně dekomponovány do jednotlivých opatření.

13

Mezi metody použité v diplomové práci patří v prvé řadě rešerše dostupných českých a zahraničních zdrojů, sběr primárních a sekundárních dat, díky kterým byly zpracovány grafy v analytické části této práce. Sběr primárních dat probíhal formou řízených rozhovorů s představiteli veřejného a soukromého sektoru města Český Krumlov. Řízené rozhovory byly realizovány ve spolupráci se společností KPMG, s.r.o. v dubnu letošního roku. Sekundární data pocházejí především z Českého statistického úřadu, Městského úřadu Český Krumlov a z interních dat agentury CzechTourism. Dále byla provedena komparativní analýza turistických karet destinace. Analytická část je ukončena SWOT analýzou, která zahrnuje silné a slabé stránky a na to navazující příležitosti a hrozby. Při zpracování této diplomové práce byla využita odborná literatura, mezi níž patří odborné knihy a časopisy. Dále byla využita interní data agentury CzechTourism, data poskytnutá Městským úřadem Český Krumlov a volně dostupná data z Českého statistického úřadu. Ke zpracování práce byly využity také projekty Ministerstva pro místní rozvoj České republiky a dalších odborných institucí. V neposlední řadě byly využity zahraniční zdroje, zejména z databáze EBSCO, zabývající se danou problematikou.

14

I.

Teoreticko - metodologická část

1.1.

Strategický management

Vývojem strategického managementu se zabývá J. Fotr a kol. ve svém díle Tvorba strategie a strategické plánování (2012), kde datuje vznik strategického managementu do šedesátých let minulého století. V tomto období převzal strategický management své základy z vojenství. V čele je manažer, který má hlavní rozhodovací pravomoc a důraz je kladen na maximální návratnost investic. V sedmdesátých letech se podnikatelské principy začínají aplikovat do organizačních struktur firem. Strategický management se vyznačuje svou orientací na výrobkovou a teritoriální diverzifikaci a nastupuje globalizace. Osmdesátá léta strategického managementu jsou charakteristická orientací na zákazníka, na kvalitu a na produktivitu. Systémový přístup, který se uplatňoval v devadesátých letech, je zaměřen na efektivitu produkce a na chování a postoje pracovníků. V současné době je uplatňován komplexní přístup, který je charakteristický tím, že strategické řízení se mění, je komplexní, probíhá ve více úrovních řízení a klade se důraz na preference zájmů vlastníků. Hlavním cílem současného přístupu je zabezpečit konkurenceschopnost organizací a destinací v globálním prostředí (2012, s. 23 – 24). Definice strategického řízení je v odborné literatuře chápána odlišně. „V současné literatuře převládá

názor,

že

strategický

management

je

soubor

instrukcí,

rozhodnutí

a činností, které jsou pro organizaci nezbytné pro dosažení strategické konkurenční výhody a k zabezpečení nadprůměrných výnosů“…“Strategický management je vědou i uměním skloubit znalosti a intuici v míře potřebné pro tvorbu a udržení klíčových kompetencí organizace“ (Fotr a kol., 2012, s. 25). F. Okumus a kol. ve své knize Strategic Management for Hospitality and Tourism (2010, s. 5) zmiňují, „že strategické řízení je obor, který zahrnuje proces, jehož prostřednictvím organizace definují své poslání, vizi, cíle a záměry. Stejně jako dovednost provádět strategie na různých úrovních organizací k vytvoření a udržení konkurenční výhody“. Výše zmíněné pomáhá organizacím upřednostňovat to, co je pro ně důležité. Výhoda strategického řízení pro organizaci či destinaci spočívá především ve zvýšení její konkurenceschopnosti díky vyšší prodejnosti jejich výrobků a služeb. V neposlední řadě také v efektivní alokaci zdrojů a času.

15

O strategickém řízení se zmiňuje L. Plzáková a Š. Tittelbachová ve sborníku z XIV. ročníku mezinárodní vědecké konference Hradecké ekonomické dny 2016. Zabývají se zde metodou Balanced Scorecard, která je uplatňována ve strategickém řízení obcí. „Balanced Scorecard je nástroj pro měření výkonnosti subjektu (komerčního i veřejného), a to ve smyslu strategického řízení. Základem metody je rozpracování a převedení vize a strategie organizace do hmotných cílů a srozumitelného souboru ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují nástroj pro posuzování úspěšnosti strategie. Zavedení BSC znamená, že se cíle, měřítka a strategické akce přiřazují konkrétnímu úhlu pohledu, tzv. perspektivám. Hlavním úkolem těchto perspektiv je již před procesem tvorby strategie zajistit, že budou promyšleny všechny důležité aspekty činnosti podniku či instituce“ (Plzáková, Tittelbachová, 2016, s. 1 116)…„Balanced Scorecard je v prvé řadě mechanismem k realizaci strategie a až potom nástrojem pro tvorbu strategie“ (2016, s. 1 122). Využití metody Balanced Scorecard je pro obci velmi přínosné, neboť jí umožňuje propojení fáze hledání strategie s fází realizace strategie, propojení strategického a operativního plánování, přičemž fáze strategického plánování je díky ní prodlužována a fáze operativního plánování zkracována. V neposlední řadě zavedení této metody šetří čas i celý proces plánování. Balanced Scorecard především umožňuje identifikovat oblasti, které potřebují změnu. Jádrem strategického řízení je strategie, které bude věnována následující kapitola.

1.2. Vymezení pojmu strategie Pojem strategie pochází z řeckého slova „strategos“, tj. „obecný“ a neexistuje pro něj jednotná a všeobecně přijímaná definice. Podle Portera, kterého ve své publikaci cituje J. Fotr (2012, s. 26) je strategie „široce založený koncept určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potřebná k dosažení těchto cílů“. V roce 2007 vydalo Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky dokument zabývající se strategickým rozvojem destinace cestovního ruchu, v němž definuje strategii jako „ jako dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle. Lze ji chápat jako prostředek k dosažení žádoucího výsledku, tak jako metodu získání konkurenční výhody. Strategie může byt vypracovaná pro celou škálu oblastí, včetně oblasti cestovního ruchu“ (MMR ČR, 2007, s. 7).

16

O tři roky později Ministerstvo pro místní rozvoj v rámci dokumentu Rozvojové možnosti obcí (2010, s. 13) vymezilo strategii jako „dlouhodobý koncepční dokument, který určuje základní linie rozvoje daného subjektu, resp. území daného subjektu, ve všech základních oblastech na dlouhé období („kam jdeme“)“. Z jiného pohledu se na strategii dívá Institut komunitního rozvoje „strategie představuje ucelenou sadu standardních, prakticky ověřených kroků a nástrojů k řízení změn a zároveň i samotný proces řízení těchto změn. Zahrnuje přesné určení žádoucího směru změn, stanovení přesného postupu jejich zavedení a průběžné sledování a vyhodnocování jejich průběhu a výsledků“ (IKR, 2015, s. 2). „Strategie je nástroj managementu, který určuje základní směr dalšího rozvoje podniku a hlavní (strategické) operace, jimiž bude tento směr realizován“ (Souček, 2015, s. 5). Strategie je tvořena misí, vizí, strategickými cíli podniku a strategickými operacemi. Tedy aktivitami, které přímo směřují k naplnění vize a strategických cílů. Všechny zmíněné součásti by měla strategie obsahovat. Hlavním cílem strategie je, aby byl podnik celosvětově konkurenceschopný. To mu zajistí unikátnost strategie. „Strategií rozumíme jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav firmy v rozhodujících oblastech a který současně vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme stanovených strategických cílů. To činíme pomocí strategických scénářů, které lze chápat jako koordinovaný sled kroků a činností, napříč útvary firmy, jež stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek a souvislostí. Tyto aktivity jsou obvykle obsaženy v dokumentu, který nazýváme strategický plán“ (Srpová a kol., 2011, s. 160). O významu a důležitosti strategie pojednává J. Charvát ve své publikaci Firemní strategie pro praxi. Autor se zde snaží upozornit na důležitost strategie a její využití v praxi. Vše demonstruje na jednoduchých a praktických příkladech. Význam strategie shrnuje do těchto bodů: 

„Strategická rozhodnutí ovlivňují dlouhodobý směr organizace,



strategická rozhodnutí se pokouší dosáhnout nějakou výhodu,



strategická rozhodnutí se zabývají rozsahem dopadu aktivit organizace,



strategie může být pojímána jako přizpůsobení aktivit určitému prostředí, 17



strategie může být nahlížena jako vycházení ze zdrojů a kvalifikací organizace nebo jejich natahování za účelem tvorby příležitostí,



strategie může po firmě vyžadovat změnu hlavních zdrojů,



strategická rozhodnutí ovlivňují operativní rozhodování“ (Charvát, 2006, s. 17).

Z výše zmíněného vyplývá, že každá firma, město či obec musí mít stanovený dlouhodobý směr, aby byla na trhu trvale úspěšná. Nutností také je, aby se snažila si udržet konkurenční výhodu vzhledem k silnému konkurenčnímu prostředí. Obecně lze tedy tvrdit, že pokud chceme dlouhodobě dosahovat stanovených cílů, je potřeba k tomu mít propracovanou strategii. Fakt, že strategie úzce souvisí s dlouhodobými cíli, potvrzuje v současné literatuře mimo jiné i M. Keřkovský a kol. „pojem strategie úzce souvisí s dlouhodobými cíli, které firma sleduje. Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy firmy nebo její části, kterých má být dosaženo, resp. firma se je snaží naplnit prostřednictvím své existence a svých činností“ (2015, s. 5). … „Strategie je množina strategických cílů a cest jejich naplnění/realizace. Strategické cíle by měly splňovat podmínky SMART a měly by být vytyčeny tak, aby byl zajištěn v průběhu jejího naplňování stabilní vývoj“ (2015, s. 6). Metoda SMART představuje zkratky následujících slov: 

specifické – cíl by měl být jasně formulovaný a srozumitelný, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků



měřitelné – naplnění či nenaplnění cíle bychom měli být schopni změřit, tedy zhodnotit výsledek



akceptovatelné – tedy přijatelné pro všechny zainteresované subjekty. V případě destinace může jít o město, poskytovatele ubytovacích a stravovacích služeb a v neposlední řadě o organizaci destinačního managementu.



reálné – neboli dosažitelné



termínované – určené v čase, časový limit dosažení cíle (Keřkovský a kol., 2015, s. 5-6).

Další autoři (Kovář, 2008; Palatková, 2006) se ve svých publikacích zabývají strategií a strategickým řízením. 18

Obecně lze tvrdit, že tradiční definice vnímají strategii spíše jako dokument, ve kterém jsou stanoveny dlouhodobé cíle firmy. Moderní pojetí ji definují jako připravenost podniku na budoucnost.

1.3.

Strategické plánování v cestovním ruchu

V subkapitole 1.1. Strategický management byla zmíněna metoda Balanced Scorecard, jejíž využití umožňuje propojení fáze hledání strategie s fází realizace strategie a také propojení strategického plánování s operativním plánováním. Na základě cíle diplomové práce bude tato kapitola věnována strategickému plánování. Strategické plánování můžeme definovat jako systematické řízení organizace. Může jít o podnik, instituci, město, region či obec. Zaměřuje se na dlouhodobé naplňování hlavního účelu dané organizace a díky němu můžeme dosáhnout rozvoje dané organizace. Strategické plánování je považováno za nejdůležitější úkol vrcholových manažerů organizace. J. Fotr a kol. ve svém díle Tvorba strategie a strategické plánování (2012, s. 84) zmiňují, že „Strategické plánování je založeno na poznání, hodnocení a racionálním uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení a stává se tak jedním z nejvýznamnějších aktivit vedoucích pracovníků“. Strategické plánování si dává za cíl zpracovat takovou strategii, která přispěje k zvýšení úspěchu organizace a prosperity v podmínkách nejistoty a rizika organizace. „Strategické plánování lze chápat jako komplexní, soustavný a dlouhodobý proces cílený na optimalizaci rozvoje, popř. změny směru rozvoje regionu. Ve strategickém plánovaní je klíčovým prvkem stanovení variantních řešení v návaznosti na budoucí vývoj“ (MMR ČR, 2007, s. 8). Strategické plánování v sobě zahrnuje řadu kroků a to: 

stanovení vize a mise,



sestavení strategického, realizačního a monitorovacího týmu,



výběr klíčových oblastí,



vymezení dílčích cílů a konkrétních úkolů,



situační analýzu (MMR ČR, 2007, s. 8).

19

Strategické plánování se tedy zaměřuje na dlouhodobé cíle, což je však spojeno s řadou rizik a nejistot. Z toho důvodu se o strategickém plánování někdy hovoří jako o plánování v nejistých podmínkách. O smyslu a možnosti využití strategického plánování v našich podmínkách se zmiňuje K. Maier v červnovém vydání časopisu Územní plánování a urbanismus. „Jako u každé plánovací činnosti, je i u strategického plánování klíčovým momentem

plánovacího

procesu

stanovení

cílů.

V oblasti

plánování

vedeného

demokratickými institucemi veřejné správy jsou společné cíle výsledkem náročného procesu dohadování mezi jednotlivými subjekty a zájmovými skupinami o tom, co jsou společné priority, a tudíž také o tom, na které cíle budou muset jednotlivé skupiny rezignovat, popřípadě hledat jejich naplnění mimo doménu veřejného zájmu. Dohadování o společně sdílených a prosazovaných cílech je nutnou součástí procesu plánování“ (Maier, 1997, s. 7). Pokud mluvíme o uplatňování strategického plánování v našich podmínkách, je potřeba se zamyslet, co nám plánování přináší nového a jaké prvky strategického plánování by měly být obsaženy v naší praxi. Na strategickém plánování se podílí celá řada aktérů. Každý z nich má různé zájmy, sleduje různé cíle a má k dispozici odlišné prostředky. Měli by se na něm v prvé řadě podílet politici, neboť mohou vytvořit pro řešení problémů právní prostředí. Například mohou vydat územně plánovací dokumentaci. Na strategickém plánování se musí podílet i úředníci a v neposlední řadě klíčoví investoři a podnikatelé, neboť ti budou hlavními realizátory zamýšlených plánů. Účast podnikatelů a veřejnosti na strategickém plánování je velmi důležitá, pokud chce město nebo obec dosáhnout svých cílů. „Přínos strategického plánování spočívá v tom, že pomáhá si jasně uvědomit slabiny i přednosti obce, udává jednoznačně žádoucí směr jejího rozvoje, soustřeďuje veškeré úsilí a zdroje na řešení klíčových problémů, učí řídící pracovníky strategicky myslet a systematicky pracovat“ (Plzáková, Tittelbachová, 2016, s. 1 122). Strategické plánování v našich podmínkách bývá často vnímáno jako nástroj k získání dotací ze strukturálních fondů Evropské unie. Důkazem toho je fakt, že v rámci programovacího období 2014 – 2020 v systému čerpání evropských fondů je důraz kladen na posílení strategického řízení a plánování při přípravě programovacího období. Dále je důraz kladen na spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Výstupem strategického plánování je dokument zvaný strategický plán. Tento plán specifikuje akce, které by měl podnik, město či obec uskutečňovat, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Strategický plán slouží jako podklad pro projednávání se subjekty uvnitř 20

či vně podniku. Sborník z dubnové konference roku 2014 pojednávající o strategii a strategickém plánováním zmiňuje, že „Strategický plán není konečným cílem strategického plánování, je spíše záznamem o shodě účastníků strategického plánování na vizi budoucnosti, společných cílech a prioritách vedoucích k jejímu naplnění“ (ÚÚR, 2014, s. 12).

V rámci plánování rozvoje území se uplatňuje strategické plánování a územní

plánování. „Strategické plánování rozvoje území je stejně jako územní plánování jedním ze strategických nástrojů pro správu a rozvoj daného území (státu, kraje, obce)“ (Urbanismus a územní rozvoj, 2009, s. 3). Kolektiv autorů z Masarykovy univerzity v Brně dodává, že „územní plánování je hlavním nástrojem organizování a kontroly rozvoje využití území. Je nesmírně důležité, aby politika (strategie) udržitelného cestovního ruchu byla zachycena v územních plánech a byla realizována důslednými a rozhodnými postupy“ (Vystoupil a kol., 2007, s. 12). Mezi oběma druhy plánování existuje vzájemná symbióza, avšak každé z nich má své silné a slabé stránky. Strategické plánování stanovuje spíše směřování rozvoje a formuluje hlavní aktivity. Územní plánování má regulační charakter. To znamená, že stanovuje limity využití území. Hlavní rozdíl mezi strategickým plánováním a územním plánováním je v tom, že náležitosti a procesy strategického plánování nejsou zákonně upraveny.

1.4.

Destinační management

V souvislosti se zmiňovanou potřebou spolupráce soukromého a veřejného sektoru bude tato kapitola věnována destinačnímu managementu. Trh cestovního ruchu prošel po druhé světové válce řadou změn a začal se velmi rychle rozvíjet. Poptávka převyšovala nabídku, a tak bylo nutné, aby začaly vznikat organizace destinačního managementu. Vývoj destinačního managementu můžeme rozdělit do tří etap. První etapa započala v 60. letech dvacátého století. Pro tuto etapu je charakteristické, že začala vznikat profesní sdružení, kde se spojovali poskytovatelé služeb za účelem společné propagace a podpory prodeje. Druhá etapa probíhala v 70. – 80. letech minulého století. V tomto období podnikatelé začali zjišťovat, že společná propagace není klíčem k úspěchu. Zaměřovali se tedy spíše na propracované marketingové postupy a hledali komplexnější přístup k zabezpečení obchodních úspěchů. Pro toto období je specifický rychlý rozvoj cestovního ruchu, zvyšování nabídky, hledání nových trhů, nových způsobů distribuce, organizace informačních služeb apod. Podnikatelské subjekty zainteresované v cestovním ruchu se zaměřovaly na kvantitativní růst. Toto období je označováno za růstovou fázi. 21

Řada teoretiků se v rámci této etapy začala později zabývat negativními dopady cestovního ruchu na životní prostředí, přírodu a populaci. Dospěli k závěru, že kvantitativní rozvoj cestovního ruchu má své meze. Poslední etapou je takzvaná koncentrační fáze, kterou datujeme od 90. let minulého století až po současnost. V rámci této etapy došlo k zásadní změně. Začala se prohlubovat spolupráce mezi subjekty v destinaci, která přešla v partnerství. Pozornost je oproti druhé fázi kladena na kvalitativní rozvoj. Tato etapa, která sahá do současnosti, věnuje pozornost strategiím, koncepcím, analýzám či odlišení se od konkurence. Tuto etapu můžeme specifikovat jako přechod od kvantity ke kvalitě (Nejdl, 2011, s. 133 – 140). V České republice se o problematice destinačního managementu, vzhledem k politickému systému, začalo mluvit až v 90. letech minulého století. V tomto období se mu věnuje např. Mourek, který operuje s termínem „turistická organizace“. Naopak s pojmem „organizace cestovního ruchu“ pracuje Királ´ová, která ho poprvé použila v roce 2005 při zpracovávání dokumentu „Vytváření organizace cestovního ruchu v turistických regionech“ pro agenturu CzechTourism. Další autoři v rámci svých publikací pracují s označením „destinační společnost“ či „společná organizace turismu“. Za nejpoužívanější označení lze v současné době považovat „organizace destinačního managementu“, s kterým přišel v roce 2011 Karel Nejdl. Ani na destinační management není stejný pohled, jako tomu bylo v případě vymezení pojmu strategie. Destinační management je „soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v destinaci za účelem dosažení jeho udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti trhu“ (Királ´ová, 2003, s. 22). Velmi podobně se na destinační management dívá Výkladový slovník cestovního ruchu „destinační management je soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci“ (Pásková, Zelenka, 2002, s. 60). Tato definice bývá v českých podmínkách velmi často citována. Avšak z pohledu ostatních autorů, zabývajících se destinačním managementem, je nepřesná. Řada z nich nesouhlasí s tvrzením, že při uplatňování destinačního managementu dochází k regulaci cestovního ruchu. A. Holešinská ve své disertační práci (2010, s. 47) uvádí přesnější definici. „Destinační management, neboli řízení destinace, je specifická forma řízení, která spočívá v procesu založeném na kooperaci 22

(spolupráce) mezi jednotlivými zainteresovanými aktéry cestovního ruchu a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci (tzv. princip 2K), přičemž klíčovým faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je vzájemná komunikace (princip 3K)“. V pojetí zahraniční autorů Ch. Laessera a P. Beritelli (2013, s. 47) se „management destinace cestovního ruchu v podstatě rovná procesu řízení, jehož cílem je přilákat návštěvníky do destinace, alokovat čas a finanční zdroje v určitém geografickém prostoru definovaném návštěvníky. Je tvořen následujícími obory činností: plánování (v oblastech týkajících se turismu), lobbing (prostřednictvím všech zainteresovaných subjektů), marketing (v celkové podobě, tj. výrobek, tvorba ceny – alespoň do jisté míry, propagace, a distribuce), a v neposlední řadě také koordinace služeb (zacílená na vytváření jednolité zkušenosti zákazníka). V závislosti na určitý kontext managementu destinace, se může objevit rozsáhlá škála ústavních a regulačních mechanismů, které vykonávají výše uvedené oblasti činností“. Poslední etapa vývoje destinačního managementu věnuje pozornost zejména strategiím. O potřebě strategického chování destinace pojednávají němečtí autoři Bartl a Schmidt, které cituje M. Palatková (2006, s. 23) „Destinační management je strategie a cesta pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých klíčových konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace a pohodlnou rezervaci přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů“. Na základě definice A. Holešinské můžeme destinační management chápat jako systém řízení cestovního ruchu v destinaci při uplatňování principu 3P a 3K. Spolupráce subjektů v cestovním ruchu je velmi důležitá a může probíhat ve třech formách. Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty, podnikatelskými subjekty a spolupráce mezi veřejnoprávními a soukromými subjekty. Za nejefektivnější je vedle dvou zmiňovaných považována spolupráce veřejného a soukromého sektoru, tedy princip 3P - Public Privat Partnership. Uplatňování tohoto principu destinaci zaručí její konkurenceschopnost. Princip 3P se uplatňuje zejména v zemích s propracovanými destinačními managementy, jako je Rakousko či kolébka destinačního managementu Švýcarsko. V České republice je 23

partnerství soukromého a veřejného sektoru zatím v začátcích, a proto destinační management nedosahuje úrovně západoevropských zemí. Hlavním aktérem cestovního ruchu je veřejný sektor, který iniciuje spolupráci v oblasti cestovního ruchu. Mezi jeho hlavní činnosti patří zejména poskytování služeb rezidentům, budování a údržba infrastruktury cestovního ruchu a tvorba vhodných podmínek pro cestovní ruch. Subjektem veřejného sektoru je příslušné ministerstvo, krajské/městské/obecní úřady, Národní památkový ústav či správa národních parků a chráněných krajinných oblastí. Významným aktérem je také soukromý sektor, který tvoří podnikatelské subjekty. Těmito subjekty jsou hoteliéři, provozovatelé pohostinských zařízení, dopravci či cestovní kanceláře. Neméně významnou skupinou z řad soukromého sektoru jsou provozovatelé vleků, půjčoven kol apod. Soukromý sektor by v rámci spolupráce měl poskytovat odborné znalosti a podílet se na rozvoji zařízení a služeb cestovního ruchu. Měl by také být zodpovědný za standardy ve svém odvětví a dodržovat etiketu. Jeho hlavní činností by měla být spolupráce s veřejným sektorem. V rámci spolupráce soukromého a veřejného sektoru by se nemělo zapomínat na další dva aktéry cestovního ruchu, kterými jsou samotní obyvatelé destinace a dobrovolný sektor. Místnímu obyvatelstvu není v praxi věnována přílišná pozornost. V rámci uplatňování principů destinačního managementu by však nemělo být opomíjeno, neboť se dostává do přímého kontaktu s návštěvníky destinace. Výsledná interakce může mít pozitivní či negativní dopad. Zmíněný dobrovolný sektor může patřit jak mezi veřejnoprávní, tak i soukromoprávní instituce. Příkladem těchto institucí v České republice je Asociace turistických informačních center České republiky, Asociace cestovních kanceláří České republiky apod. Jejich hlavní činností je hájit zájmy svých členů v oblasti cestovního ruchu (Holešinská, 2012, s. 59 – 64). Mluvíme-li o principu 3P nemělo by se také zapomínat na tři základní pilíře řízení destinace, tedy princip 3K. Principem 3K rozumíme kooperaci, komunikaci a koordinaci. Je potřeba, aby aktéři cestovního ruchu spolu kooperovali (spolupracovali), koordinovali společné aktivity a vzájemně komunikovali. Tyto tři principy jsou podstatou fungování destinačního managementu. O důležitosti spolupráce soukromého a veřejného sektoru se mluví v mnoha zahraničních publikacích. V květnu minulého roku se o ní zmiňovala indická cestovní kancelář, specializující se na poznávací zájezdy, v rozhovoru pro indický časopis Trav Talk. V rozhovoru uvádějí, že některé z jejich projektů jsou založeny na spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Předseda Indické asociace cestovních kanceláří S. Goyal v článku 24

o partnerství v cestovním ruchu uvádí, že: „ státy se celosvětově snaží formovat partnerství za účelem marketingu, sdílení databází či rozvíjení strategií“ (Sethi, 2013, s. 3). Bagarić (2010, s. 245) dodává, že „úspěšný rozvoj cestovního ruchu bude z velké části záviset na schopnosti přilákat vhodné investory do turistické infrastruktury. Schopnost veřejného sektoru utvářet atraktivní produkt cestovního ruchu je navyšován prostřednictvím soukromého kapitálu, který přináší moderní technologie a lidské zdroje, které mají větší sklon ke tvořivosti a zavádění inovací“. Gúčik a kol. (2010, s. 52) se ve svém díle Manažment cestovného ruchu zmiňují, že „v cestovním ruchu se spotřebovávají soukromé statky a služby, ale i veřejné a smíšené statky a služby, je tedy nevyhnutelná spolupráce veřejného a soukromého sektoru při uspokojování poptávky návštěvníků v cestovním ruchu“. Spolupráce by měla být chápána jako závazek, ve kterém se oba sektory dělí o rizika, zisky a úspěchy či neúspěchy plynoucí ze vzájemné spolupráce. „Jedním z úkolů destinačního managementu je, aby destinace nabízela klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídajících jeho volbě, zahrnující informace, pohodlnou rezervaci, bezchybný průběh pobytu a návrat domů. Toho je možno dosáhnout jen tehdy, bude-li zajištěno spojení všech rozhodujících partnerů v destinaci a zároveň spojení zúčastněných destinačních subjektů se zahraničím, a to jak trhem, tak prostřednictvím ovlivňujícím chování poptávky. Ke splnění tohoto úkolu musí destinační management realizovat svých 6 základních prvků“ (Attl, Nejdl, 2011, s. 132). Mezi tyto prvky patří: 

systém klíčových produktů,



distribuční kanály a sítě,



politika značky,



systém řízení kvality,



systém řízení znalostí,



organizace řízení destinace.

25

Produkt destinace je výstupem fungování destinačního managementu. Můžeme ho chápat jako soubor hmotných či nehmotných kvalit, které klient vnímá jako komplex a zaujímá k nim určitý postoj. Je nezbytné, aby produkt působil navenek jednotně a přispěvatelé do produktu (poskytovatelé služeb) dodržovali přijatou jednotnou strategii a chovali se podle ní. Pokud by některý ze subjektů nabízel na trhu pouze svůj produkt, porušoval by tak destinační strategii. Každý klíčový produkt má svou strategii, svůj trh, způsob komunikace a distribuce. „Klíčové produkty jsou na základě trvalých konkurenčních výhod destinace společně rozhodujícími partnery v destinaci vytvářeny, organizovány, komunikovány a umisťovány na trhu. Podstatou systému klíčových produktů je cíleně organizovaný a sestavený soubor služeb, který obsahuje podstatné možnosti turismu v destinaci. Systém klíčových konkurenčních výhod se funkcí destinačního managementu přeměňuje v systém klíčových produktů“ (Attl, Nejdl, 2011, s. 133). Distribuční systém je složen ze dvou prvků – distributorů a distribučních cest. Distributoři takzvaně posunují destinační produkt po distribuční cestě. Distributorem může být samotná destinace, respektive organizace pro řízení cestovního ruchu v destinaci nebo zprostředkovatelé,

touroperátoři,

cestovní

kanceláře

či

organizátoři

kulturních

a společenských událostí. Distribuční cestou se rozumí „cesta od tvůrců destinačního produktu přes vstup na trh k úspěšnému završení vystupování na trhu, k uskutečnění prodeje destinačního produktu budoucímu návštěvníkovi destinace, resp. k rozhodnutí potenciálního návštěvníka o návštěvě destinace“ (Nejdl, 2011, s. 154). Distribuční cesty můžeme členit na přímé a nepřímé. Mezi přímé distribuční cesty patří přímý prodej, tj. prodej v hotelu, informačním centru či cestovní kanceláři. Nepřímé distribuční cesty zahrnují cesty, při nichž je využíván zprostředkovatel. Destinace, jako distributoři, využívají zejména katalogy, fotodokumentaci, www stránky, přímý prodej v turistických informačních centrech. Tato distribuce se zaměřuje na přímý kontakt s klientem, a proto ji označujeme jako „destination to client – D2C“. Naopak „destination to business – D2B“ je distribuce realizovaná přes zprostředkovatele, kteří hrají v současném distribučním procesu destinací významnou roli. Politika značky neboli branding je dalším prvkem destinačního managementu. Značkou rozumíme jméno, název či výtvarný projev. Ztělesňuje nám především předchozí zkušenosti, znalosti, užitek, cenu a kvalitu. Značka by měla být dobře rozpoznatelná, zapamatovatelná, vzbuzovat pozitivní emoce a v neposlední řadě mít jasný význam. V současné době, kdy dochází k vývoji cestovního ruchu, nabývají na významu nehmatatelné hodnoty, a proto by značka měla představovat zážitky a přísliby pro klienta. 26

Systém řízení kvality – definování kvality je velmi obtížné, neboť se jedná o subjektivní kategorii. Neznamená, že co je kvalitní pro jednoho turistu, je stejně kvalitní pro turistu z jiné země. Na základě toho Nejdl (2011, s. 162) uvádí, že „kvalita vyjadřuje míru uspokojení potřeby návštěvníka destinace“. Je třeba si také uvědomit, že kvalita není trvalá, neboť názory na její obsah se neustále mění. O kvalitu destinace by měly pečovat všechny subjekty systému destinace cestovního ruchu. Selhání jednoho ze subjektů má často velmi negativní dopad na kvalitu destinace, neboť zákazník spojuje negativní zážitek s celým destinačním produktem. Systém řízení znalostí – znalosti jsou v současné době rychlého pokroku nezbytné. Důležité jsou zejména znalosti o stavu a budoucím vývoji nabídky a poptávky, jak se bránit konkurenci, jak se prezentovat, jak nejlépe reagovat na požadavky apod. Úkolem destinačního managementu je systematicky sbírat, třídit, vyhodnocovat informace, které jsou potřebné k předvídání hlavních proudů, chování turistů a jejich motivace. „ Řízení znalostí se stává klíčovým faktorem a důležitou službou, kterou poskytuje společnost destinačního managementu svým partnerům a přispívá k jejímu prohlubování a zefektivňování, ke zvýšení konkurenceschopnosti destinace“ (Attl, Nejdl, 2011, s. 140). Posledním ze šesti základních prvků je organizace řízení destinace, kterou je organizace destinačního managementu. Tato organizace je subjektem, který aplikuje principy destinačního managementu.

1.5.

UNESCO - Organizace OSN pro výchovu, vědu a kulturu

UNESCO je zkratkou anglického názvu United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, v překladu Organizace spojených národů pro výchovu, vědu a kulturu. Zkratka UNESCO je známá a vžitá všude po světě, a proto bude v následující kapitole používána. „Mezinárodní organizace systému OSN jsou důležitým činitelem ve vývoji mezinárodních vztahů. Poskytují široké možnosti v úsilí o obnovení a prohlubování procesu uvolňování mezinárodního napětí, pro rozvoj vzájemně výhodné spolupráce mezi státy s rozdílným společenským zřízením“ (Šmíd, 1986, s. 8). Mezi tyto organizace patří UNESCO, která byla založena v roce 1945 v Londýně. V současné době však sídlí v Paříži. Vzhledem k tomu, že mandát UNESCO pokrývá širokou oblast kultury, školství a výchovy, přírodních a společenských věd, můžeme tvrdit, že tato organizace má v systému odborných organizací hluboký význam. UNESCO se na svých oficiálních stránkách prezentuje jako organizace, která se snaží budovat sítě mezi národy. Tyto sítě by měly za prvé umožnit solidaritu 27

v oblasti vzdělání. Každé dítě, bez ohledu na pohlaví, by mělo mít přístup ke kvalitnímu vzdělání. Za druhé by měly být zaměřeny na budování mezikulturního porozumění prostřednictvím ochrany kulturního dědictví. Myšlenka světového dědictví byla vytvořena za účelem ochrany míst, které mají výjimečnou hodnotu. Sítě by v neposlední řadě měly sloužit jako systémy včasného varování pro tsunami, přeshraničních dohod vodního hospodářství a jako ochrana svobody projevu, která je nezbytnou podmínkou demokracie (UNESCO, 2015). Hlavní poslání UNESCO spočívá v „přispívání k vzájemnému porozumění a sbližování mezi národy na základě mezinárodního rozvíjení výchovné, vzdělávací, vědecké a ostatní kulturní činnosti“ (NPU, 2015). UNESCO rozvíjí mezinárodní spolupráci výměnou poznatků a zkušeností mezi členskými státy. Tato výměna probíhá v rámci mezinárodních konferencí, seminářů či sympozií, které mohou mít charakter světový, regionální či subregionální. Prostřednictvím UNESCO bylo uzavřeno již několik dohod a úmluv. V roce 1952 byla uzavřena Všeobecná úmluva o autorských právech, o dva roky později to byla Úmluva o ochraně kulturního vlastnictví v případě ozbrojeného konfliktu. Další úmluvou je Úmluva týkající se mezinárodní výměny publikací z roku 1958 a Úmluva proti diskriminaci ve vzdělání z roku 1960. Významnou úmluvou je ale z hlediska zpracování diplomové práce Úmluva o ochraně světového a přírodního dědictví z roku 1972. Náplní této úmluvy je identifikace, ochrana a obnova nejvýznamnějších světových památek. Od roku 1976 funguje na základě této úmluvy Výbor pro světové dědictví a Fond světového dědictví. (Šmíd, 1986, s. 10 – 14). Péče o kulturní dědictví České republiky je v gesci Ministerstva kultury. „Podle zákona č. 2/1969 Sb. o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České republiky, v platném znění, odpovídá v rámci své působnosti Ministerstvo kultury i za úkoly, které vyplývají z členství našeho státu v Organizaci spojených národů pro výchovu, vědu a kulturu (UNESCO) a z mezinárodních smluv, které tato organizace administruje“ (MK ČR, 2015). Oproti roku 2011, kdy bylo na celém světě evidováno 936 kulturních a přírodních památek, je jich v současné době celkem 1031 z toho 12 kulturních v České republice.

28

Jde o: 

historické jádro Prahy,



historické jádro Českého Krumlova,



historické jádro Telče,



historické jádro Kutné Hory s kostelem sv. Barbory a katedrálou Nanebevzetí Panny Marie v Sedlci u Kutné Hory,



poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené Hoře ve Žďáru n. Sázavou,



Lednicko-valtický areál,



zahrady a zámek v Kroměříži,



vesnická památková rezervace Holašovice,



zámek v Litomyšli,



sloup Nejsvětější Trojice v Olomouci,



vila Tugendhat v Brně,



židovská čtvrť a basilika sv. Prokopa v Třebíči (MKCR, 2015).

Město Český Krumlov, jemuž bude věnována analytická část diplomové práce, je jedním z dvanácti míst České republiky, které je zapsané od roku 1992 na Seznamu světového přírodního a kulturního dědictví UNESCO. Dominantou města je Státní hrad a zámek Český Krumlov, který je po Pražském hradě druhým nejrozsáhlejším hradním a zámeckým komplexem v České republice. Podle agentury CzechTourism byl Státní hrad a zámek Český Krumlov v roce 2012 druhým nejnavštěvovanějším hradem v České republice. V rámci

porovnání

návštěvnosti

deseti

nejnavštěvovanějších

objektů

Národního

památkového ústavu se Český Krumlov za první polovinu roku 2015 umístil na prvním místě. Český Krumlov je tedy bezesporu druhou nejvýznamnější destinací cestovního ruchu po hlavním městě Praze. V roce 2012 slavilo město Český Krumlov dvacetileté výročí zapsání na Seznamu světového přírodního a kulturního dědictví UNESCO. V této souvislosti se ve městě konaly akce pro veřejnost. Jednou z nich byla například vyjížďka parním vlakem „UNESCO“, která vedla z Českých Budějovic do Českého Krumlova a zpět. V tiskové zprávě k tomuto výročí byly zhodnoceny přínosy zapsání na Seznam světového přírodního a kulturního dědictví UNESCO pro Český Krumlov. Akt zapsání Českého Krumlova na Seznam UNESCO je chápán jako zlomový okamžik v jeho historii. Český Krumlov byl před zapsáním chápán spíše jako zanedbané, přežívající město na jihu České republiky. Díky zápisu na Seznam UNESCO se z něj stala atraktivní turistická destinace, která je každoročně 29

vyhledávána převážně zahraničními turisty. Značka UNESCO je pro ně zárukou kvality a důvodem k návštěvě. Během dvaceti let došlo ve městě k významnému pokroku. Stát společně s městem a soukromými subjekty investovaly během této doby hlavně do infrastruktury, veřejného prostranství či do bydlení a podnikání. Přínosem je bezesporu stále zvyšující se počet pracovních míst, zejména v cestovním ruchu. Zařazení památky na Seznam světového přírodního a kulturního dědictví UNESCO je doprovázeno převážně kladnými dopady. Památka zapsaná na Seznamu UNESCO získává podporu z programu Podpora pro památky UNESCO, který zřídilo v roce 2008 Ministerstvo kultury České republiky. Významnou úlohu hrají také ekonomické přínosy z rozvoje cestovního ruchu. Úmluva o ochraně světového kulturního a přírodního dědictví v článku 1 vymezuje pojem kulturní dědictví, kam patří památníky, skupiny budov a lokality. Přesně definuje, co lze považovat za památku, skupinu budov či lokalitu. V článku 2 je vymezen pojem přírodní dědictví včetně jeho charakteristiky. V jednotlivých členských zemích jsou zřízeny komise pro UNESCO, které zajišťují plnění úkolů vyplývajících z členství v UNESCO. V roce 1994 byla v České republice zřízena Česká komise pro UNESCO, která je poradním orgánem vlády. Komise má za úkol zprostředkovávat styk našich institucí a odborníků s UNESCO, studuje dokumenty UNESCO a předkládá náměty na další činnost UNESCO pařížskému sekretariátu. Členy této komise jsou významní představitelé vědeckých, pedagogických či kulturních institucí.

1.6.

Management Plan

Každá země, na jejímž území se nachází památka zapsaná ve světovém dědictví UNESCO, má za povinnost tuto památku chránit, zachovávat a předávat budoucím generacím. Významným nástrojem ochrany světového dědictví je takzvaný Management Plan, tedy plán, jak má daný stát nakládat se statkem zapsaným na Seznamu světového dědictví UNESCO. V tomto dokumentu je nejen stanoveno, jak má být s památkou zacházeno, ale i jak má být chráněna. Pojem Management Plan se začal používat ke konci devadesátých let 20. století z důvodu ohrožení některých již zapsaných památek na seznamu. Bylo potřeba zajistit udržitelnost jejich hodnot a především uchovat kvality, kvůli kterým byly zapsány na Seznam světového dědictví. Jak již bylo zmíněno, Management Plan by se dal přeložit jako plán nakládání se statkem zapsaným na Seznamu světového dědictví. Je patrné, že překlad je velmi dlouhý a tím pádem nepraktický. Obecně se tedy ve světě operuje s anglickým

30

názvem Management Plan. „Základním východiskem pro porozumění účelu dokumentu Management Plan jsou operační směrnice k naplňování Úmluvy o ochraně světového dědictví. Tyto směrnice k povaze Management Planu uvádějí, že každý statek navržený k zápisu na Seznam světového dědictví musí mít existující plán péče nebo nějaký jiný doložený správní systém, ve kterém musí být přesně uveden způsob, jímž má být mimořádná univerzální hodnota statku chráněna, pokud možno za použití mechanismu spoluúčasti“ (NPÚ, 2011, s. 25 – 26). Národní památkový ústav v rámci své odborné a metodické publikace „Metodické principy přípravy nominací k zápisu na Seznam světového dědictví UNESCO a zásady uchování hodnot těchto statků“ zdůrazňuje, že Management Plan by měl obsahovat cíle a nástroje, které mají prokázat: 

„hlubokou a sdílenou znalost statku ze strany všech zainteresovaných

subjektů, 

analýzu existujících a chybějících nástrojů k ochraně mimořádné

celosvětové hodnoty statku, 

oficiální a neoficiální plánovací cyklus, provádění dalšího sledování,

hodnocení a reakce, 

účast partnerů a zainteresovaných subjektů,



přidělování nezbytných zdrojů,



posilování kapacit určených k péči o tento statek,



srozumitelný popis fungování popsaného systému péče o lokalitu“ (NPÚ, 2011, s. 26).

Všechny statky zapsané na Seznamu světového dědictví UNESCO, v rámci České republiky, musí mít Management Plan zpracovaný. Rada hlavního města Prahy vytvořila v březnu 2013 pro účely zpracování Management Planu historického centra Prahy pracovní skupinu. Členové skupiny jsou odborníci v oblasti architektury, historie, archeologie, historie, umění, územního plánování a v neposlední řadě cestovního ruchu. Rada zasedá jedenkrát měsíčně a má za povinnost koordinovat tým, který zpracovává Management Plan. Struktura Management Planu je přehledně, pomocí tabulky, znázorněna v dokumentu Ministerstva kultury vydaného v březnu roku 2011. Tabulka slouží jako doporučení k pořadí kapitol a jejich obsahu. Využitelnost Management Planu je potřeba zajistit vyhláškou obce, 31

kraje či vnitřními směrnicemi, neboť jako dokument není zakotven v právních předpisech České republiky. Management Plan se předává v tištěné či elektronické podobě správci statku či zadavateli materiálu, Ministerstvu kultury, orgánu státní památkové péče a Národnímu památkovému ústavu.

Na závěr této kapitoly je potřeba zdůraznit, že do přípravy Management Planu by měly být zahrnuty všechny subjekty, které budou odpovědné za jeho naplňování. Spolupráce veřejné správy, samosprávy a vlastníků napomáhá tomu, že zmíněné subjekty jsou s plánem ztotožněny a tím pádem by měly cítit zodpovědnost za jeho plnění (NPÚ, 2011, s. 25 – 30).

32

II.

Analytická část

2.1.

Analýza řízení cestovního ruchu v Českém Krumlově

Jak již bylo zmíněno v teoretické části diplomové práce, destinační management chápeme jako systém řízení cestovního ruchu v destinaci při uplatňování principu 3P a 3K. Systém řízení cestovního ruchu (destinační management) je tedy nezbytným předpokladem rozvoje cestovního ruchu. Destinační management Český Krumlov byl zřízen v roce 2001 Českokrumlovským rozvojovým fondem, spol. s r.o. Jde o marketingovou organizaci, která je pověřena managementem a marketingem cestovního ruchu v destinaci Český Krumlov. Jejím hlavním posláním je koordinace, podpora a rozvoj cestovního ruchu v Českém Krumlově. Podílí se také na tvorbě image města, vytváří podmínky pro spolupráci s domácími a zahraničními partnery. V neposlední řadě monitoruje výkony cestovního ruchu – statistiky parkování, návštěvnosti či přenocování. Činnost destinačního managementu je financována z rozpočtu Českokrumlovského rozvojového fondu, z rozpočtu města Český Krumlov, z grantových programů a finanční podpory partnerů. Mezi základní činnosti destinačního managementu patří: 

„propagace a podpora prodeje destinace, public relations, marketingová podpora městských akcí, prezentace města na výstavách, veletrzích a workshopech,



ediční činnost,



získávání grantových prostředků,



marketingové analýzy, strategické plánování, kooperace a komunikace s partnery,



sledování výkonnosti destinace pomocí analýz a statistického šetření,



zastupování města Český Krumlov v oficiálních sdruženích a organizacích cestovního ruchu,



krizový management a komunikace cestovního ruchu“ (CKKRUMLOV, 2015).

Klíčovou součástí destinačního managementu je úsek cestovního ruchu – Český Krumlov Tourism, který je pověřen podporou a rozvojem cestovního ruchu v Českém Krumlově. Český Krumlov Tourism byl zřízen a v současnosti je provozován Českokrumlovským rozvojovým fondem, spol. s r.o. Jeho hlavním posláním je: 

zajistit kvalitní turistický servis pro návštěvníky Českého Krumlova,



spolupracovat s partnery jak na místní, regionální tak i zahraniční úrovni,

33



přispívat k tomu, aby Český Krumlov byl vyhledávanou turistickou destinací,



systematicky se podílet na řízení trvale udržitelného cestovního ruchu (CKFOND, 2015).

Český Krumlov Tourism jako klíčová součást destinačního managementu se aktivně podílí na budování spolupráce a kooperace mezi soukromým a veřejným sektorem a na udržitelnosti rozvoje cestovního ruchu. Úsek cestovního ruchu zodpovídá za marketing destinace, provoz oficiálního informačního systému a provoz infocentra. Součástí Český Krumlov Tourism je tedy Infocentrum Český Krumlov, které zahájilo svou činnost v roce 1993 a je jedním z 297 členů Asociace turistických informačních center České republiky. Infocentrum poskytuje návštěvníkům kompletní informační servis, zprostředkování služeb (ubytování, stravování apod.) či předprodej vstupenek. Infocentrum města Český Krumlov je otevřeno 364 dní v roce. Otevírací doba je závislá na sezóně. Během léta je návštěvníkům k dispozici od 9:00 hod. do 19:00 hod. V zimní sezóně je však otevírací doba zkrácena do 17:00 hod. Činností turistického informačního centra města Český Krumlov je kompletace služeb do ucelené nabídky. V neposlední řadě se také podílí na vytváření nových produktů cestovního ruchu. Klíčovými produkty Českého Krumlova jsou bezesporu výlety za poznáním, UNESCO a Český Krumlov Card. Tato karta, zahrnující vstup do pěti expozic, má platnost dvanáct měsíců, je přenosná a lze ji zakoupit v jednotlivých expozicích a v Infocentru Český Krumlov. V roce 1997 vznikl oficiální informační systém Český Krumlov, který je od roku 2004 spravován Českokrumlovským rozvojovým fondem. Tvoří nejrozsáhlejší regionální databázi informací o městě Český Krumlov. Jeho hlavní náplní je správa kompletní databáze systému včetně technického servisu. V rámci spolupráce s Infocentrem a Destinačním managementem Český Krumlov vytváří moderní aplikace virtuálního marketingu (katalogy produktů a služeb, objednávkové systémy, fulltextové vyhledávání) a to ve třech jazykových mutacích. OIS získal za dobu své existence řadu ocenění. V roce 2012 se v rámci Veletrhu GO a Regiontour umístil na třetím místě ve Velké ceně cestovního ruchu v kategorii Turistický portál. Destinačního

management

v

Českém

Krumlově

je

mimo

jiné

realizován

Českokrumlovským rozvojovým fondem, spol. s r.o., který je ze sta procent vlastněn městem Český Krumlov. V roce 1991, kdy byla společnost založena, vložilo město Český Krumlov

34

do jejího majetku bezúplatně zhruba padesát nemovitostí v podobě budov, domů a pozemků. Důvodem založení obchodní společnosti bylo realizovat následující úkoly a cíle: 

„zajistit kvalitní opravu historicky cenných objektů při zachování jejich kulturněhistorické hodnoty,



nalézt a zajistit jejich optimální funkční a ekonomické využití v souladu s cíli rozvoje města,



podílet se na podpoře, organizaci a koordinaci rozvoje cestovního ruchu ve městě a jeho okolí,



přivést do města a regionu kvalitní domácí a zahraniční investory“ (CKFOND, 2015).

Koncepčním

dokumentem

pro

rozvoj

a

činnost

společnosti

je

„Strategie

Českokrumlovského rozvojového fondu“, která byla městským zastupitelstvem schválena v roce 1992. Počátkem roku 2013 byla koncepce rozvoje aktualizována. Hlavní oblastí podnikání společnosti je mimo jiné podpora a rozvoj cestovního ruchu. V rámci podpory a rozvoje cestovního ruchu je pozornost soustředěna na rozvoj Českého Krumlova jako kulturního a turistického centra mezinárodního významu a na vytvoření optimálních podmínek pro návštěvníky Českého Krumlova a pro poskytovatele služeb. V počátcích existence Fondu se podařilo vybudovat nové moderní informační centrum, které poskytuje široké spektrum služeb domácím a zahraničním návštěvníkům města. Dále bylo vytvořeno zmíněné pracoviště destinačního managementu a Fond převzal od města správu a rozvoj Oficiálního informačního systému. Město Český Krumlov přistupuje k rozvoji cestovního ruchu systematicky. Na strategickém plánování pracuje již od devadesátých let dvacátého století. Vždy se snaží o soulad aktuálních socioekonomických podmínek města s vnějšími hledisky regionálního rozvoje. Strategický plán rozvoje města Český Krumlov je základním plánovacím dokumentem Českého Krumlova. Současný Strategický plán je platný od září roku 2008. Jde o dlouhodobý rozvojový dokument, který formuluje cíle a rozvojové aktivity města Český Krumlov. V rámci každého rozvojového dokumentu je zpracována návrhová část. V případě Českého Krumlova je tato návrhová část Strategického plánu rozdělena do pěti úrovní. Jednotlivé úrovně zahrnují strategickou vizi, strategické cíle, problémové okruhy, opatření a rozvojové aktivity. Strategická vize popisuje stav, jehož by mělo být v budoucnu dosaženo.

35

Strategická vize Českého Krumlova je definována následovně „Český Krumlov je město s historickým dědictvím světového významu. Všichni jsme součástí jeho velikého kulturního, přírodního a lidského bohatství, na nás závisí jeho budoucnost. Budoucnost vidíme v příznivém, především kvalitativním rozvoji města a jeho přirozeně souvisejícího okolí, které přispěje ke stabilnímu, harmonickému a sociálně spravedlivému životu obyvatel města“ (Strategický plán rozvoje města ČK, s. 12, 2008). Pro naplnění celkové vize město Český Krumlov stanovuje dílčí strategické vize, které svým obsahem naplňují celkovou vizi. Strategické cíle vychází z vize města a představují cesty, jak dané vize dosáhnout. Vymezení problémových okruhů je další úrovní návrhové části Strategického plánu. V rámci problémových okruhů se formulují hlavní sektory, v nichž je potřeba daný problém řešit. Opatření jsou zaměřena na problémové oblasti, které se řeší na úrovni rozvojových aktivit. Rozvojové aktivity obecně vymezené záměry na nejnižší návrhové části. K jejich naplnění dochází pomocí konkrétnějších aktivit. Nástroj řízení cestovního ruchu představují místní poplatky, které jsou významným přínosem do rozpočtu města. V České republice se výběr místních poplatků řídí zákonem č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích. Zákon vymezuje celkem osm místních poplatků, které mohou vybírat obce. S ohledem na cestovní ruch má největší význam místní poplatek z ubytovací kapacity a místní poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt. Místní poplatek z ubytovací kapacity se vybírá v zařízeních, která jsou určená k přechodnému ubytování za úplatu. Poplatku však nepodléhají ubytovací kapacity, které slouží jako přechodné ubytování žáků a studentů, ty které slouží k sociálním či charitativním účelům a ubytovací kapacity ve zdravotnických a lázeňských zařízeních, které nejsou užívány jako hotelová zařízení. Sazba místního poplatku z ubytovací kapacity činí až 6 Kč za každé využité lůžko a den. Poplatek hradí ubytovatel, kterým může být fyzická či právnická osoba, jež poskytla přechodné ubytování. Oproti tomu místní poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt je hrazen fyzickou osobou, která přechodně a za úplatu pobývá v lázeňském místě nebo v místě koncentrovaného cestovního ruchu za účelem léčení či rekreace. V případě, že host pobývá v daném místě z důvodu účasti na školení, služební cesty či pracovního setkání, je od poplatku osvobozen. Oproštěny od poplatku jsou také osoby nevidomé, s těžkým zdravotním postižením, osoby mladší osmnácti let či osoby starší sedmdesáti let. Poplatek vybírá od hostů ubytovatel ve výši až 15 Kč za osobu a za každý započatý den pobytu, pokud tento den není dnem příchodu. Za poplatek ručí ubytovatel a je povinen jej 4x ročně

36

vyúčtovat městskému úřadu. Každá obec má právo prostřednictvím vyhlášky upravit výši výběru poplatku. Nesmí však přesáhnout limit stanovený zákonem. Město Český Krumlov vybírá u obou uvedených místních poplatků maximální možnou sazbu. Graf č. 1 dokládá výši výběru místních poplatků za lázeňský nebo rekreační pobyt a z ubytovací kapacity v období let 2000 – 2014 v Českém Krumlově. Graf je doplněn o vývoj počtu příjezdů do hromadných ubytovacích zařízení ve stejném období. Graf č. 1 – Výše výběru místních poplatků – poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt a poplatek z ubytovací kapacity v období 2000 – 2014 4500000

200000

4000000

180000 160000

3500000

140000 3000000 120000 2500000 100000 2000000 80000 1500000 60000 1000000

40000

500000

20000

0

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt Poplatek z ubytovací kapacity Vývoj počtu příjezdů do HUZ

Poznámka: Ukazatel Vývoj počtu příjezdů do HUZ náleží k vedlejší, tzn. pravé ose.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě Rozpočet obce s využitím ČSÚ, 2016 V období let 2000 – 2014 vybralo město Český Krumlov z místního poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt celkem 38 127 453 Kč a 13 137 571 Kč z místního poplatku z ubytovací kapacity. Celkem tedy město v období těchto let vybralo z obou poplatků 51 265 024 Kč. Z grafu je patrné, že v roce 2002 došlo k poklesu výše výběru místních 37

poplatků. Důvodem jsou zcela jistě rozsáhlé povodně, které v tomto roce zasáhly Českou republiku. Průměrná roční obsazenost lůžek v tomto roce klesla na 15,4 %, což představuje pokles o 5 % oproti roku 2001, kdy tato hodnota činila 19,3 %. Od roku 2010 můžeme pozorovat, že došlo k navýšení objemu výběru místního poplatku z ubytovací kapacity. V tomto roce došlo v důsledku novelizace zákona ke zvýšení sazby tohoto místního poplatku ze 4 Kč za den na 6 Kč za den. Naopak sazba místního poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt se od roku 1991 nezměnila.

2.1.1. Defertova funkce Defertova funkce představuje míru intenzity turistické aktivity v destinaci. Vyjadřuje podíl počtu lůžek (N) k počtu stálých obyvatel města (P). V roce 2014 bylo městským úřadem Český Krumlov evidováno 4 770 lůžek. Na základě dat Českého statistického úřadu bylo v Českém Krumlově ke konci roku 2014 přihlášeno 13 193 stálých obyvatel. T (f) =

𝑁 𝑃

x 100

T (f) =

4770 13193

x 100

T (f) = 36,15 Intenzita turistické aktivity v celém Českém Krumlově dosahuje hodnoty 36, 15, což představuje významnou, ale nepřevažující turistickou aktivitu. V roce 2014 evidoval MÚ Český Krumlov – odbor financí v městské památkové rezervaci celkem 1 992 lůžek. Na základě poskytnutých dat ze strany MÚ Český Krumlov – odbor vnitřních věcí (evidence obyvatel) bylo k trvalému pobytu v městské památkové rezervaci hlášeno v roce 2014 celkem 532 obyvatel. T (f) =

𝑁 𝑃

x 100

T (f) =

1992 532

x 100

T (f) = 374, 43 V případě zahrnutí do výpočtu pouze střed města, tj. zahrnutí městské památkové rezervace Českého Krumlova, tak Defertova funkce dosahuje hodnoty 374, 43 což představuje významnou turistickou aktivitu v destinaci. Na základě uvedeného výpočtu je zřejmé, že střed města je naddimenzovaný. Vykazuje vysokou míru saturace.

38

Shrnutí: 

Destinační management Český Krumlov byl zřízen Českokrumlovským rozvojovým fondem, spol. s r.o., jehož hlavním posláním je koordinace, podpora a rozvoj cestovního ruchu v Českém Krumlově.



Součástí destinačního managementu je úsek cestovního ruchu – Český Krumlov Tourism, který zajišťuje kvalitní, ucelený servis služeb, jak pro návštěvníky, tak i pro rezidenty města.



Město Český Krumlov řídí cestovní ruch již od 90. let minulého století.



Město vybírá maximální možnou sazbu u obou místních poplatků, které mají největší význam pro cestovní ruch, tj. místní poplatek za lázeňský nebo rekreační pobyt a místní poplatek z ubytovací kapacity.



Defertova funkce za střed města dosahuje hodnoty 374, 43, což představuje významnou turistickou aktivitu v destinaci.

39

2.2.

Analýza nabídky cestovního ruchu v Českém Krumlově

Nabídku cestovního ruchu můžeme řadit do dvou skupin – primární a sekundární nabídka. Primární nabídku tvoří atraktivity přírodní, kulturně – historické, kulturně – společenské a sociální. Tyto atraktivity výrazně ovlivňují nabídku a vytvářejí motivaci k návštěvě daného místa. Druhou stranou nabídky je sekundární nabídka, která představuje vybavenost míst zařízeními

cestovního

ruchu.

Sekundární

nabídku

rozdělujeme

na

všeobecnou

infrastrukturu, suprastrukturu a infrastrukturu.

2.2.1. Primární nabídka Primární nabídka destinace je tvořena přírodními, kulturně – historickými, kulturně – společenskými a sociálními atraktivitami. Atraktivity města Český Krumlov jsou přehledně uvedeny v katalogu turistických aktivit na oficiálním informačním systému (OIS) města Český Krumlov. Informace o jednotlivých atraktivitách jsou k dispozici ve třech jazykových mutacích (český jazyk, anglický jazyk a německý jazyk). Atraktivity dané destinace v podstatě vymezují její zásadní postavení na trhu. Český Krumlov je velmi atraktivní destinací především díky kulturně – historickým a kulturně – společenským atraktivitám. Přehled jednotlivých atraktivit Českého Krumlova je uveden v následujících tabulkách č. 1 – 5. Tabulka č. 1 – Přehled kulturně – historických atraktivit města Český Krumlov Kulturně – historické atraktivity Vlastník/Provozovatel Průměrná cena v Kč

Přístupnost

Státní hrad a zámek Česká republika / NPÚ Český Krumlov – územní památková správa v Českých Budějovicích

115,-

celoročně

Otáčivé hlediště

divadlo

536,-

červen – září

barokní Česká republika / NPÚ – územní památková správa v Českých Budějovicích

250,-

květen – říjen

Zámecké divadlo

Jihočeské v Českých Budějovicích

40

Kostel sv. Víta

Kláštery Krumlov

Římskokatolická farnost, prelatura Český Krumlov Český bývalý klášter minoritů: Rytířský řad Křižovníků s červenou hvězdou

volný vstup

celoročně

114,-

celoročně

163,-

celoročně

bývalý klášter řádu sv. Kláry: Město Český Krumlov Synagoga Krumlov

Český Pražská židovská obec / ČKRF

Zdroj: Vlastní zpracování s využitím katalogu turistických atraktivit Českého Krumlova (ckrumlov.info), 2016

Tabulka č. 2 – Přehled kulturně – společenských atraktivit města Český Krumlov Kulturně – společenské atraktivity Vlastník/Provozovatel

Průměrná cena v Kč

Přístupnost

/

50,-

únor - prosinec

Hradní muzeum

Česká republika / NPÚ – územní památková správa v Českých Budějovicích

100,-

celoročně

Museum Fotoateliér Seidel

Českokrumlovský rozvojový fond, spol. s r.o.,

100,-

celoročně

Muzeum vltavínů

REAL INVEST VLTAVA s.r.o / Občanské sdružení Muzeum vltavínů

149,-

celoročně

80,-

duben - říjen

Regionální muzeum Jihočeský kraj Regionální muzeum

Muzeum marionet - ČKRF / Kostel sv. Jošta marionet

Muzeum

41

Muzeum Loutek – ČKRF / Muzeum Pohádkový dům Loutek – Pohádkový dům

80,-

celoročně

Krumlovský mlýn, a.s. / Muzeum historických motocyklů

50,-

celoročně

Museum mučicích Česká republika - NPÚ nástrojů – ÚPS v Českých Budějovicích / Museum mučicích nástrojů

60,-

květen – prosinec

Muzeum útrpného Město Český Krumlov práva / Muzeum útrpného práva

100,-

celoročně

Muzeum historických motocyklů

Wax Muzeum

WAX MUZEUM Svět zábavy, s.r.o.

–

160,-

celoročně

Zámecká kovárna

Česká republika - NPÚ – ÚPS v Českých Budějovicích / Art Metal Design SOUSEDÍK

40,-

duben – říjen

–

180,-

celoročně

Egon Schiele Art Nadace Sabarsky Centrum Sonnberger

Zdroj: Vlastní zpracování s využitím katalogu turistických atraktivit Českého Krumlova (ckrumlov.info), 2016

42

Tabulka č. 3 – Přehled technických atraktivit města Český Krumlov Technické atraktivity Vlastník/Provozovatel

Průměrná cena v Kč

Přístupnost

Grafitový důl

Grafitový důl Český Krumlov, spol. s r.o.

150,-

květen – září

Pivovar Eggenberg

Centrum Český Krumlov, a.s. / Pivovar Eggenberg

100,-

celoročně – nyní nepřístupný z důvodu rekonstrukce

Zdroj: Vlastní zpracování s využitím katalogu turistických atraktivit Českého Krumlova (ckrumlov.info), 2016 Tabulka č. 4 – Přehled přírodních atraktivit města Český Krumlov Přírodní atraktivity Řeka Vltava – vodáctví Přehradní nádrž Lipno CHKO Blanský les Národní park Šumava Pěší turistika Cyklistika Zdroj: Vlastní zpracování s využitím katalogu turistických atraktivit Českého Krumlova (ckrumlov.info), 2016

43

Tabulka č. 5 – Přehled sociálních atraktivit města Český Krumlov Sociální atraktivity Ochutnávky piva Kulinářské speciality Hudební festivaly Historické slavnosti Denní a noční prohlídky města Český Krumlov Zdroj: Vlastní zpracování s využitím katalogu turistických atraktivit Českého Krumlova (ckrumlov.info), 2016 Český Krumlov disponuje bohatou primární nabídkou destinace cestovního ruchu. Z uvedeného přehledu jednotlivých atraktivit vyplývá, že v Českém Krumlově dominují kulturní atraktivity. Vzhledem k vysoké turistické aktivitě v Českém Krumlově lze nabídku zejména přírodních atraktivit považovat za nedostatečnou.

2.2.2. Sekundární nabídka Tato kapitola je zaměřena na analýzu kvantitativních ukazatelů v Českém Krumlově období let 2000 – 2014. Předmětem analýzy je vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení, vývoj počtu lůžek v HUZ a vývoj počtu ekonomických subjektů podle klasifikace ekonomických činností CZ – NACE. Analýza sekundární nabídky je zpracována na základě dostupných dat Českého statistického úřadu a na základě poskytnutých dat ze strany Městského úřadu Český Krumlov. Z grafu č. 2, který znázorňuje vývoj počtu hromadných ubytovacích zařízení a vývoj počtu lůžek v HUZ, je patrné, že došlo k celkovému nárůstu hromadných ubytovacích zařízení v Českém Krumlově mezi lety 2000 a 2014. Největší růst byl zaznamenán v roce 2012, což ale nelze považovat za objektivní růst, neboť v tomto roce došlo ke změně metodiky ze strany Českého statistického úřadu. Vývoj HUZ v Českém Krumlově můžeme obecně považovat za rostoucí. Obdobný růst byl zaznamenán ve vývoji počtu lůžek v HUZ v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Jejich počet se mezi lety 2000 – 2014 zvýšil o 127 %.

44

Graf č. 2 – Vývoj počtu HUZ a počet lůžek v HUZ v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 120

3000

100

2500

80

2000

60

1500

40

1000

20

500

0

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Počet HUZ

Počet lůžek v HUZ

Pozn.: Ukazatel Počet lůžek v HUZ náleží k vedlejší, tzn. pravé ose.

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ČSÚ, 2016

Analýza vývoje počtu ekonomických subjektů podnikajících v cestovním ruchu je provedena na základě klasifikace ekonomických činností CZ – NACE. Klasifikace CZ – NACE se využívá od roku 2008, kdy byla nahrazena Odvětvovou klasifikací ekonomických činností (OKEČ). V této souvislosti lze rozdělit počty ekonomických subjektů podnikajících v oblasti ubytování a v oblasti stravování a pohostinství až od roku 2008. Vývoj uvádí graf č. 3.

45

Graf č. 3 – Vývoj počtu ekonomických subjektů (ubytování a stravování a pohostinství) v období 2008 – 2014 podle klasifikace ekonomických činností CZ – NACE 350 300 250 200 150 100 50 0 2008

2009

2010 Ubytování

2011

2012

2013

2014

Stravování a pohostinství

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ČSÚ, 2016 Vývoj ekonomických subjektů v období let 2008 – 2014 lze považovat za pozvolný. V roce 2008 působilo v oblastech ubytování a stravování a pohostinství celkem 529 ekonomických subjektů. Jejich počet se v průběhu let 2009 – 2014 nijak dramaticky nezvyšoval. V roce 2014 působilo v těchto oblastech podnikání celkem 537 ekonomických subjektů. Rostoucí trend byl zaznamenán ve vývoji počtu ekonomických subjektů v oblasti stravování a pohostinství. V roce 2014 podnikalo v této oblasti o 95 subjektů více než v oblasti ubytovacích služeb.

2.2.3. Komparativní analýza turistických karet destinace Do nabídky destinace je třeba zapojit místní produkty, abychom mohli vytvořit klíčový produkt destinace. Klíčový produkt destinace chápeme jako komplexní řetězec služeb jednotlivých poskytovatelů jak ze soukromé tak i veřejné sféry. Samotná tvorba produktu a jeho následný rozvoj je velmi složitý proces, neboť je složen z mnoha složek. Tyto složky jsou často produkované odlišnými subjekty, a proto je potřeba dbát při tvorbě produktu a jeho řízení na spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Klíčovými produkty Českého Krumlova jsou výlety za poznáním, UNESCO a Český Krumlov Card. V této kapitole bude nejprve provedena komparativní analýza produktu Českého Krumlova, tj. Český Krumlov Card a produktů rakouských městeček Achenkirch, Maurach a Pertisau, tj. Achensee Card

46

a Achensee Holiday Card. Je potřeba zdůraznit, že komparace je zaměřena na obsah a fungování karty, neboť region Achensee představuje nabídku jiného typu. Český Krumlov Card je vstupenkou do pěti expozic, má platnost dvanáct měsíců a je přenosná na další osobu. Přehled jednotlivých expozic znázorňuje tabulka č. 6. Tabulka č. 6 – Přehled jednotlivých expozic v rámci Český Krumlov Card 

Hradní muzeum a zámecká věž



Regionální muzeum



Museum Fotoateliér Seidl



Egon Schiele Art Centrum



Kláštery Český Krumlov

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ckrumlov.info – Český Krumlov Card, 2016 Nově vzniklou expozicí Státního hradu a zámku Český Krumlov se stalo Hradní muzeum situované v budovách Hrádku na druhém zámeckém nádvoří. Celý komplex je součástí Seznamu světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO a každoročně ho v průměru navštíví přes 300 tisíce osob. Státní hrad a zámek Český Krumlov je státní majetek. Jeho majitelem je Česká republika. Správu komplexu vykonává Národní památkový ústav – územní památková správa v Českých Budějovicích. Regionální muzeum v Českém Krumlově nabízí svým návštěvníkům detailní obraz o dějinách města. Jsou zde k vidění stálé expozice, jako je keramický model města, Barokní jezuitská lékárna či 3D muzeum. Zřizovatelem Regionálního muzea je Jihočeský kraj. Význam Musea Fotoateliéru Seidl spočívá v zachování jedinečných dobových snímků a původního vybavení domu Josefa Seidla. Josef Seidel společně se svým synem dokumentovali dnes již zaniklé části česko – německo – rakouského pohraničí. Tato památka je velmi atraktivní z hlediska řešení německé otázky. Dům by měl návštěvníkům připomenout společné žití Čechů, Rakušanů a Němců v jednom regionu. Vlastníkem muzea je od roku 2005 Českokrumlovský rozvojový fond, spol. s r.o., který je ze sta procent vlastněn městem Český Krumlov. Egon Schiele Art Centrum Český Krumlov vzniklo na základě iniciativy tří soukromých osob. Díky finanční podpoře ze strany města Český Krumlov, Ministerstva kultury, Jihočeského kraje a zahraničních institucí se tomuto realizačnímu týmu podařilo budovy zrekonstruovat za jedenáct měsíců. V roce 1993 byla výstava Egona Schieleho zpřístupněna veřejnosti. 47

Centrum bylo od samého počátku soukromou neziskovou institucí. Nedostává se mu žádné finanční podpory ze strany města Český Krumlov ani ze strany Jihočeského kraje. Poslední expozicí Český Krumlov Card jsou Kláštery Český Krumlov, které byly nově otevřeny v listopadu minulého roku. Kláštery přibližují svým návštěvníkům především klášterní život, kulturu a v neposlední řadě umění své doby. Areál Klášterů tvoří bývalý klášter minoritů, jehož vlastníkem je Rytířský řad Křižovníků s červenou hvězdou a bývalý klášter řádu sv. Kláry, jehož vlastníkem je město Český Krumlov. Z uvedeného přehledu vlastníků jednotlivých expozic jasně vyplývá, že do Český Krumlov Card není téměř zahrnut soukromý sektor. Lze tedy tvrdit, že prostřednictvím této karty nedochází v Českém Krumlově ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Český Krumlov Card lze zakoupit v Infocentru Český Krumlov, v jednotlivých expozicích (kromě Klášterů Český Krumlov) a ve vybraných ubytovacích zařízeních, které zahrnují kartu do pobytových balíčků hotelů. Karta představuje cca 50 % úsporu z běžného vstupného. Cenu karty včetně zvýhodněných cen znázorňuje tabulka č. 7. Tabulka č. 7 – Ceník Český Krumlov Card Základní cena

300,- Kč/ osoba

Snížená cena

150,- Kč (děti do 15 let, senioři nad 65 let, studenti do 26 let a ZTP)

Rodinné vstupné

600,- Kč (2 dospělí + max. 3 děti do 15 let)

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ckrumlov.info – Český Krumlov Card, 2016 Následující graf č. 4 uvádí počet prodaných ČK Card v období let 2011 – 2014 za jednotlivé měsíce. Český Krumlov Card lze mimo jiné zakoupit v Infocentru Český Krumlov, které má přehled o počtu prodaných karet za uvedené období. Nejvíce karet se za období let 2011 – 2014 prodalo v Infocentru Český Krumlov. Z uvedeného grafu jasně vyplývá, že do roku 2014 se dlouhodobě snižoval počet prodaných karet. V roce 2014 se prodalo celkem 2 583 karet, což je jen o 24 karet více než v roce 2013. Významný nárůst v počtu prodaných karet zaznamenalo Infocentrum Český Krumlov v roce 2015, kdy se jich prodalo celkem 4 069 kusů. Zvýšení prodeje může mít mnoho příčin. Jednou z nich je především zintenzivnění spolupráce s ubytovacími zařízeními, které nabízí kartu jako součást svých pobytových balíčků. Město Český Krumlov začalo také více spolupracovat s vybranými touroperátory, 48

kteří se zaměřují na individuální klientelu. Mimo jiné se město Český Krumlov zaměřilo na intenzivní propagaci v místě a blízkém okolí. ČK Card je intenzivně nabízena v Infocentrum Český Krumlov především osobám, kteří stráví v Českém Krumlově více než jednu noc. Graf č. 4 – Počet prodaných Českých Krumlov Card v jednotlivých měsících pro období let 2011 – 2014 Prosinec 2014 Listopad 2014 Říjen 2014 Září 2014 Srpen 2014 Červenc 2014 Červen 2014 Květen 2014 Duben 2014 Březen 2014 Únor 2014 Leden 2014 Prosinec 2013 Listopad 2013 Říjen 2013 Září 2013 Srpen 2013 Červenec 2013 Červen 2013 Květen 2013 Duben 2013 Březen 2013 Únor 2013 Leden 2013 Prosinec 2012 Listopad 2012 Říjen 2012 Září 2012 Srpen 2012 Červenec 2012 Červen 2012 Květen 2012 Duben 2012 Březen 2012 Únor 2012 Leden 2012 Prosinec 2011 Listopad 2011 Říjen 2011 Září 2011 Srpen 2011 Červenec 2011 Červen 2011 Květen 2011 0

100

200

300

400

500

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat Infocentra Český Krumlov, 2016

49

600

700

První ze dvou zmiňovaných produktů rakouských městeček je takzvaná Achensee Card, která propojuje tři rakouská městečka v rámci jednoho regionu. Achensee Card není volně prodejná. Každý host, jež se ubytuje v rámci tohoto regionu, musí ubytovateli zaplatit návštěvnickou daň ve výši 1, 50 € za noc. Na základě toho získá od majitele ubytovacího zařízení tuto kartu zdarma. Většina poskytovatelů ubytovacího zařízení však zahrnuje tento poplatek do celkové ceny za pokoj a noc. Karta hostovi umožňuje využívat speciálních nabídek a slev v rámci regionu. Jejich přehled je uveden v tabulce č. 8. Tabulka č. 8 – Přehled jednotlivých nabídek a slev obsažených v Achensee Card 

Bezplatný Achensee

autobus



Možnost bezdrátového připojení WIFI v určitých místech regionu Achensee



Zlevněné vstupné do muzeí, bazénů, planetária, zámku Tratzberg, přírodního parku Hinterriss, areálu Swarovski či na projížďku lodí Zlevněnou rozsáhlou nabídku map regionu (mapy sjezdovek, běžeckých tratí apod.)



Možnost bezplatného běžecké dráhy v Pertisau



Volný vstup na dětské akce a pěší programy konající se v regionu Achensee



Achensee Holiday Card dostupná pro držitele Achensee Card



Zlevněné jízdné z obce Jenbach do města Seespitz po železniční trati



Zvýhodněný nákup v obchodě s oblečením



Zvýhodněný nákup s papírenským zbožím



regionální

využití

v obchodě

Zdroj: Vlastní zpracování podle Achensee.com, 2016 Oproti tomu druhá z karet zvaná Achensee Holiday Card je volně prodejná, avšak pouze pro držitele Achensee Card. Nabízena je vždy od konce dubna do konce října, je platná sedm dní a její použití je neomezené. Cenu karty uvádí tabulka č. 9.

50

Tabulka č. 9 – Ceník Achensee Holiday Card Základní cena

63 €/ osoba

Snížená cena

31,50 € (děti narozené mezi lety 2001 – 2009)

Zdarma

děti do šesti let

Zdroj: Vlastní zpracování na základě Achensee.com, 2016 Achensee Holiday Card stejně jako Achensee Card umožňuje turistovi využívat nejrůznější nabídky a slevy. Jde především o vstupy do muzeí, plavbu lodí, nostalgickou jízdu po železniční trati či vstup do kabinové lanovky v Pertisau a v Maurach. Tuto kartu lze zakoupit v Informačním centru ve městě Achenkirch, Maurach, Pertisau, Wiesing a na pokladnách lanovek v Pertisau a Maurach. Z uvedené charakteristiky obou karet je zřejmé, že jejich prostřednictvím dochází ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru v rámci tří destinací. Ze statistik regionu Achensee vyplývá, že mezi lety 2008 – 2015 se zvýšil počet turistů z České republiky o 91,81 %. Na základě této statistiky lze tvrdit, že poptávka po návštěvě tohoto regionu ze strany českých turistů roste. Region Achensee se z tohoto důvodu v rámci své marketingové kampaně pro rok 2016 zaměřuje více na českou klientelu. Jak již bylo zmíněno, region Achensee představuje nabídku jiného typu. Avšak z hlediska obsahu a fungování karty lze považovat tento region za konkurenční. Nyní bude komparace zaměřena na Český Krumlov Card a Regensburg Card. Německé město Regensburg nacházející se v nejsevernějším bodě Dunaje a od roku 2006 zapsané na Seznamu světového dědictví UNESCO dělí od Českého Krumlova pouhých 200 kilometrů. I v tomto případě bude komparativní analýza zaměřena na produkt destinace. Město Regensburg je sice stejně jako Český Krumlov zapsané na Seznamu světového dědictví UNESCO avšak jeho rozloha je větší, čímž je snížena jeho závislost na cestovním ruchu. Město Regensburg nabízí podobně jako region Achensee dvě turistické karty destinace: Regensburg Card a Regensburg Card Family. Obě karty je možno zakoupit s platností 24 hodin nebo 48 hodin. Regensburg Card je platná pouze pro jednu osobu. Regensburg Card Family jak již z názvu vyplývá, je určena pro rodinu s dětmi do 15 let. Kartu je možné zakoupit v informačním centru města, v návštěvnickém centru světového dědictví a v mnoha hotelech ve městě. Držitel karty má oprávnění využívat nejrůznějších slev z mnoha odvětví. Přehled těchto slev je uveden v tabulce č. 10. 51

Tabulka č. 10 – Přehled slev obsažených v Regensburg Card a Regensburg Card Family 

Zlevněné vstupné do muzeí, divadel a vybraných památek



Slevy do vybraných restaurací a kaváren



Sleva na suvenýry



10 % sleva na projížďku lodí



10 % sleva na vstup do lesního zábavního parku



20 % sleva na pronájem motorového vozidla



Zvýhodněná cena průvodcovských  Snížené vstupné do Jazzclubu služeb  Využívání městské hromadné dopravy zdarma Zdroj: Vlastní zpracování na základě informační brožury města Regensburg, 2016 Turistická karta destinace Regensburg je částečně propojena s Bayerwald Media Card. Držitelé Regensburg Card/ Regensburg Card Family mohou využít zlevněného vstupného do Haly osvobození ve městě Kelheim, které je vzdáleno pouhých 27 kilometrů od Regensburgu. Dále se v rámci této spolupráce nabízí možnost využít 10 % slevy na plavbu lodí v údolí Altmühl. Cenu obou zmiňovaných karet znázorňuje tabulka č. 11. Tabulka č. 11 – Ceník Regensburg Card a Regensburg Card Family Regensburg Card

Regensburg Card Family

Platnost 24 hodin

9 €/ osoba

17 €/ osoba

Platnost 48 hodin

20 €

35 €

Zdroj: Vlastní zpracování na základě informační brožury města Regensburg, 2016 Z uvedené charakteristiky obou karet města Regensburg je zřejmé, že v rámci nich dochází ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Karta v sobě zahrnuje různou škálu atraktivit. Město se také snaží o spolupráci s okolními městy, díky čemuž se stává více konkurenceschopné. Závěrem komparativní analýzy je zjištění, že v rámci Achensee Card/Achensee Holiday Card a Regensburg Card/Regensburg Card Family dochází oproti České Krumlov Card ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Obě sousední města se také snaží o spolupráci s okolními destinacemi, což jim přináší konkurenční výhodu. Z hlediska obsahu a fungování karty považuji tyto dvě karty pro Český Krumlov za konkurenční.

52

2.2.4. Analýza parkovišť V Českém Krumlově je k parkování určeno celkem osm parkovišť. Šest z nich je vymezeno pro osobní automobily (P1 – Jelenka 1, P1 – Jelenka 2, P2 – Pod Poštou, P3 – Městský park, P4 – Zámecká zahrada, P7 – Chvalšinská ulice) a zbylá dvě pro autobusy (Zámecká zahrada, P-BUS-Lom). Městský úřad Český Krumlov vede od roku 2002 pravidelné měsíční statistiky týkající se počtu zaparkovaných osobních automobilů a autobusů. Z grafu č. 5 vyplývá, že mezi lety 2002 – 2014 došlo k nárůstu počtu zaparkovaných osobních automobilů o 66 % a autobusů o 65 %. Graf č. 5 – Počet zaparkovaných osobních automobilů a autobusů v období let 2002 – 2014 200 000 190 000 180 000 170 000 160 000 150 000 140 000 130 000 120 000 110 000 100 000 90 000 80 000 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Osobní automobily

Autobusy

Zdroj: Vlastní zpracování na základě MÚ Český Krumlov, 2016

53

Graf č. 6 představuje celkový počet zaparkovaných osobních automobilů dle jednotlivých parkovišť v období let 2002 – 2013. Z grafu je patrné, že nejvýznamnějším parkovištěm je P1 – Jelenka 1. Naopak nejméně významným parkovištěm je P7 – Chvalšinská ulice. Graf č. 6 – Celkový počet zaparkovaných osobních automobilů dle jednotlivých parkovišť v období let 2002 – 2013 120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

P1 - Jelenka 1

P1 - Jelenka 2

P2 - Pod Poštou

P3 - Městský park

P4 - Zámecká zahrada

P7 - Chvalšincká

2012

2013

Zdroj: Vlastní zpracování na základě MÚ Český Krumlov, 2016 Nejvytíženějšími měsíci v těchto letech byl měsíc červen, červenec a srpen. Například v roce 2002 zaparkovalo v srpnu na parkovišti P1 – Jelenka 1 celkem 8 363 osobních automobilů. V roce 2013 se v tomto měsíci jejich počet zvýšil o 105 %. Na základě statistiky MÚ Český Krumlov je nejvytíženějším parkovištěm autobusové dopravy P – BUS Lom, které se nachází v okrajové části města. Toto parkoviště slouží ke krátkodobému zastavení autobusu, které umožňuje rychlý nástup a výstup cestujících.

54

Graf č. 7 – Celkový počet zaparkovaných autobusů dle jednotlivých parkovišť v období let 2004 – 2013 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2004

2005

2006

2007

2008

Zámecká zahrada

2009

2010

2011

2012

2013

P-BUS-Lom

Zdroj: Vlastní zpracování na základě MÚ Český Krumlov, 2016 Graf č. 8 představuje přehled měsíčních tržeb za parkování v Českém Krumlově v období let 2004 – 2014. Nejvyšších celkových tržeb bylo dosaženo v měsících červenec a srpen, což není překvapující, neboť je to období dovolených a hlavních letních prázdnin.

55

Graf č. 8 – Měsíční tržby za parkování v Českém Krumlově v období let 2004 – 2014 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroj: Vlastní zpracování na základě MÚ Český Krumlov, 2016

56

2012

2013

2014

Shrnutí: 

Český Krumlov disponuje jedinečnou primární nabídkou destinace. Dominují kulturně historické a kulturně – společenské atraktivity.



Nabídku přírodních atraktivit lze považovat vzhledem k vysoké turistické aktivitě za nedostačující.



Atraktivity jsou přehledně uvedeny v katalogu turistických aktivit na oficiálním informačním systému (OIS) města Český Krumlov.



Mezi lety 2000 – 2014 došlo k nárůstu hromadných ubytovacích zařízení ve městě, což poukazuje na stoupající intenzitu cestovního ruchu.



Počet lůžek v HUZ se mezi lety 2000 – 2014 zvýšil o 127 %.



V roce 2015 zaznamenalo Infocentrum Český Krumlov významný nárůst v počtu prodaných Český Krumlov Card.



Podle statistik regionu Achensee se mezi lety 2008 – 2015 zvýšil počet turistů z České republiky o 91,81 %. Na základě toho se region zacílil v rámci své marketingové kampaně pro rok 2016 na Českou republiku.



Mezi lety 2002 – 2014 došlo k nárůstu počtu zaparkovaných osobních automobilů o 66 % a autobusů o 65 %.

57

2.3.

Analýza poptávky v cestovním ruchu v Českém Krumlově

Tato kapitola se věnuje analýze kvantitativních i kvalitativních ukazatelů v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Analýza poptávky v cestovním ruchu je zpracována na základě dostupných dat Českého statistického úřadu a na základě interních dat agentury CzechTourism. Analýza kvantitativních ukazatelů je zatížena změnou metodiky ze strany Českého statistického úřadu v roce 2012. Z tohoto důvodu dochází k určitým nesrovnalostem v časové řadě. Mezi kvantitativní ukazatele patří vývoj počtu příjezdů hostů do hromadných ubytovacích zařízení, vývoj počtu přenocování v HUZ a vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově. Analýza kvalitativních ukazatelů je zpracována na základě interních dat agentury CzechTourism. V roce 2012 byla agenturou CzechTourism provedena analýza denní návštěvnosti Českého Krumlova. Tato analýza byla provedena skrze zbytková data mobilních operátorů (T-Mobile) a na základě těchto dat byla změřena denní návštěvnost. Zjištěná data se týkají původu zahraničních návštěvníků, denní návštěvnosti Českého Krumlova v jednotlivých čtvrtletích, měsících a dnech v týdnu. Dále byl agenturou CzechTourism mimo jiné zjišťován hlavní impulz k návštěvě Českého Krumlova, důvod návštěvy a v neposlední řadě spokojenost s jeho návštěvou. Vývoj počtu příjezdů hostů do HUZ v Českém Krumlově dlouhodobě roste. Počet příjezdů se týká jak rezidentů, tedy domácích turistů, tak i nerezidentů, tj. zahraničních turistů. V roce 2000 přijelo do HUZ celkem 39 761 turistů. V roce 2014 se jejich počet více než ztrojnásobil. Stejně tak ukazatel vývoje počtu přenocování v HUZ vykazuje rostoucí trend. K největšímu nárůstu došlo mezi lety 2002 – 2005. Vývoj těchto ukazatelů je uveden v grafu č. 9.

58

Graf č. 9 – Vývoj počtu příjezdů hostů do HUZ a počtu přenocování v HUZ v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Počet přenocování v HUZ

Počet příjezdů hostů do HUZ

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ČSÚ, 2016 Z grafu č. 10 je patrné, že vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově klesá. Od roku 2000 došlo k poklesu z 2 nocí na 1,5 noci, což kopíruje trend České republiky. Na základě uvedených dat můžeme tvrdit, že turisté nemají důvod v Českém Krumlově zůstávat déle.

59

Graf č. 10 – Vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově v období 2000 – 2014 2,5

2

1,5

1

0,5

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Zdroj: Vlastní zpracování na základě ČSÚ, 2016 Na základě zmiňované analýzy denní návštěvnosti agentury CzechTourism budou zhodnoceny kvalitativní ukazatele. Agentura CzechTourism zjišťovala původ zahraničních návštěvníků Českého Krumlova v roce 2012. Nejvíce zahraničních návštěvníků pocházelo v tomto roce z Ruska s celkovým počtem 136 788 a z Německa, tj. 81 508 návštěvníků. Naopak nejméně návštěvníků přijelo z Finska a Rumunska. Přehled všech zahraničních návštěvníků předkládá graf č. 11.

60

Graf č. 11 – Původ zahraničních návštěvníků Českého Krumlova v roce 2012 250000

201758 200000

150000

136788

27041 100000 81508

19657 59487 52259

50000

29858 11297 20859 4073

1508

7082

8146

8130

5180

1788

3508

21323

16882 6756

0

Belgie

Dánsko

Finsko

Francie

Itálie

Maďarsko

Německo

Nizozemsko

Ostatní země

Polsko

Rakousko

Rumunsko

Rusko

Řecko

Slovensko

Spojené království

Spojené státy americké

Španělsko

Švédsko

Švýcarsko

Ukrajina

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016 Denní návštěvnost z hlediska jednotlivých čtvrtletí znázorňuje graf č. 12.

61

Graf č. 12 – Denní návštěvnost Českého Krumlova v jednotlivých čtvrtletích roku 2012 300000 237927

251222 250000

243598

197311

200000

154065 150000 88574 100000

92428

61456 50000

0 Q1

Q2

Q3

Q4

Domácí

Q1

Q2

Q3

Q4

Zahraniční

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016 Nejvyšší denní návštěvnost byla zjištěna v letních měsících, tedy ve třetím čtvrtletí roku 2012 a to jak u domácích, tak i u zahraničních návštěvníků. Za velmi silné lze považovat i druhé čtvrtletí, kdy celkový počet činil 197 311 domácích návštěvníků a 237 927 zahraničních návštěvníků. K slabším čtvrtletím patřilo první a čtvrté čtvrtletí. Nejslabším však bylo první čtvrtletí roku 2012. Graf č. 13 uvádí denní návštěvnost domácích a zahraničních návštěvníků podle měsíců v roce 2012. Z hlediska domácích návštěvníků byly nejsilnějšími měsíci roku 2012 květen a srpen. Vysoká koncentrace domácích návštěvníků v těchto měsících není překvapující. Květen je měsícem nejrůznějších oslav a akcí. V srpnu pak cestují převážně rodiny s dětmi z důvodu školních prázdnin. Nejméně domácích návštěvníků přijelo do Českého Krumlova v lednu a únoru. Stejně jako u domácích návštěvníků dominoval i mezi zahraničními návštěvníky měsíc květen a srpen. Přičemž ale nejvíce zahraničních návštěvníků přijelo do Českého Krumlova v květnu s celkovým počtem 123 263. K nejslabším měsícům patřil stejně jako u domácích návštěvníků leden a únor. Velké rozdíly mezi domácími a zahraničními návštěvníky byly zaznamenány na přelomu třetího a čtvrtého čtvrtletí.

62

Zatímco měsíc září a říjen byl u domácích návštěvníků poměrně slabý, zahraniční návštěvníci těmto měsícům dominovali. Graf č. 13 – Denní návštěvnost Českého Krumlova podle měsíců v roce 2012 140000 123263

116171 120000

108161 94622

100000 84621

84377

75636

80000 67186 55729 60000

64355 58935

50674

40789 34831 36058

38471

40000 23891 15944 21621 21964 20000

37640

26222 23881 21539

Domácí

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

0

Zahraniční

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016 Denní návštěvnost Českého Krumlova z hlediska dnů v týdnu uvádí graf č. 14. Rozdíly návštěvnosti u domácích návštěvníků jsou výraznější než u zahraničních. Domácí návštěvníci přijíždějí do destinace převážně na víkend. Nejsilnějším dnem víkendu je sobota. Nejslabším všedním dnem je naopak pondělí. U zahraničních návštěvníků k takovým výkyvům nedochází. Nejsilnějším dnem je opět sobota. Silnými dny jsou ale také všední dny, tj. úterý a středa. Je překvapující, že v úterý a ve středu navštívilo Český Krumlov více návštěvníků než v pátek, který bývá většinou dnem příjezdu do destinace. Nejslabším dnem je pondělí s celkovým počtem 81 030 návštěvníků.

63

Graf č. 14 – Denní návštěvnost Českého Krumlova podle dnů v týdnu v roce 2012 140000 118680 110075

120000

122183

108123

103103

107871

94545

105823

99885

100000 75504 75523

80000

81030

69911 54325

60000 40000 20000

Domácí

neděle

sobota

pátek

čtvrtek

středa

úterý

pondělí

neděle

sobota

pátek

čtvrtek

středa

úterý

pondělí

0

Zahraniční

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016

Monitoring domácích návštěvníků provedený agenturou CzechTourism byl zaměřen také na hlavní impulz návštěvy Českého Krumlova. Hlavním impulzem návštěvy byla pro většinu dotazovaných dobrá zkušenost s destinací a její pravidelná návštěva. Z grafu č. 15 je patrné, že Český Krumlov má vysoké procento domácích návštěvníků, kteří destinaci pravidelně navštěvují. Významnou roli hrálo také doporučení přátel a známých. Naopak velmi malou účinnost měla reklama v médiích.

64

Graf č. 15 – Hlavní impuls návštěvy Českého Krumlova 0,00% 2,33%

1,00% 10,96%

0,00% 1,32%

22,80% 61,60%

Už jsem zde byl/a, dobrá zkušenost Doporučení přátel a blízkých Doporučení na internetových diskusích Nevybíral/a jsem destinaci, přijel/a jsem se skupinou / rodinou Viděl/a jsem, četl/a jsem o regionu/daném místě reportáž v médiích Viděl/a jsem na region/dané místo reklamu v médiích (tisk, rozhlas, televize, internet) Dozvěděl/a jsem se o regionu v katalogu / letáku cestovní kanceláře Jiný

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016

Hlavním důvodem návštěvy Českého Krumlova je jeho zapsání na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO. Celkem 34,14 % dotazovaných uvedlo, že jejich hlavním důvodem návštěvy Českého Krumlova jsou výlety za poznáním. Jde tedy o poznání historie, kultury či architektury města a o návštěvu turistických atraktivit. Významným důvodem návštěvy je také relaxace, pobyt v přírodě a odpočinek. Za významný důvod návštěvy lze považovat turistiku a sport. Především pěší túry, cyklistiku a vodáctví. Malé procento dotazovaných uvedlo za převažující důvod návštěvy Českého Krumlova zdravotní pobyty či výlety za zábavou. Přehled důvodů návštěvy Českého Krumlova uvádí graf č. 16.

65

Graf č. 16 – Převažující důvod návštěvy Českého Krumlova 0,66%

0,33%

1,64% 10,86% 4,32% 34,14% 8,24% 0,99% 15,95%

22,87%

Poznání – návštěvy turist. atraktivit, historie, architektura, kultura, folklór apod. Relaxace – rekreace, pobyt v přírodě, odpočinek, procházky apod. Turistika a sport – pěší túry, cykloturistika, vodáctví, tenis, lyžování apod. Zdraví – lázně, rehabilitace, léčení apod. Práce – služební cesta, školení, konference, obchod apod. Zábava – společenské aktivity s přáteli, hry, noční život, dobré jídlo, pití apod. Nákupy Návštěva příbuzných nebo známých Tranzit (pouze tudy projíždím) Nevím, nedokážu říci

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016 Spokojenost s návštěvou Českého Krumlova dokládá graf č. 17. Celkem 73,87 % dotazovaných bylo s Českým Krumlovem jakožto destinací své návštěvy velmi spokojeno. Spíše spokojeno bylo 25,79 % dotazovaných. Malé procento bylo s návštěvnou Českého Krumlova spíše nespokojeno.

66

Graf č. 17 – Spokojenost s návštěvou Českého Krumlova 0,34%

0,00%

25,79%

73,87%

Velmi spokojen/a

Spíše spokojen/a

Spíše nespokojen/a

Velmi nespokojen/a

Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat agentury CzechTourism, 2016

67

Shrnutí: 

Počet příjezdů hostů do HUZ a počet přenocování v HUZ v Českém Krumlově dlouhodobě roste.



Vývoj průměrného počtu přenocování v Českém Krumlově klesá. Od roku 2000 došlo k poklesu z 2 nocí na 1,5 noci, což kopíruje trend České republiky. Je potřeba zapracovat na zmírnění tohoto jevu ze strany destinačního managementu.



Nejvíce návštěvníků Českého Krumlova pochází z Německa a z Ruska. Naopak nejméně návštěvníků přijelo z Finska a Rumunska.



Nejvyšší denní návštěvnost byla zjištěna agenturou CzechTourism v letních měsících.



Nejsilnějšími měsíci roku 2012 byl květen a srpen jak u domácích tak i u zahraničních návštěvníků. Nejslabšími naopak leden a únor.



Nejsilnějším dnem návštěvy Českého Krumlova je sobota.



Hlavním impulzem návštěvy Českého Krumlova je dobrá zkušenost s destinací a její pravidelná návštěva.



Hlavním důvodem návštěvy Českého Krumlova je jeho zapsání na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO.

68

2.4.

Terénní výzkum v Českém Krumlově

Terénní výzkum v Českém Krumlově probíhal dne 7. – 8. 4. 2016 formou řízených rozhovorů ve spolupráci se společností KPMG, s. r. o. Tazateli byly včetně mě čtyři osoby, které tvořily dva týmy. Každý tým se během těchto dnů účastnil předem sjednaných schůzek s jednotlivými představiteli veřejného a soukromého sektoru. Osloveni byli: 

Ing. Danuše Thimová (garant SO Třeboň) a Ing. arch. Alena Vinařová (garant města Český Krumlov) – Územní odborné pracoviště Národního památkového ústavu v Českých Budějovicích



Mgr. Dalibor Carda – starosta města Český Krumlov



Ing. Josef Herman – místostarosta města Český Krumlov



Mgr. Radim Rouče – tajemník MÚ Český Krumlov



PhDr. Pavel Slavko – vedoucí správy hradu a zámku Český Krumlov



Ing. Pavla Čížková – vedoucí oddělení strategického rozvoje



Ing. Jana Hermanová – vedoucí odboru územního plánování a památkové péče



Ing. Miroslav Reitinger – ředitel Českokrumlovského rozvojového fondu spol. s r.o.



Ing. Jitka Boháčová – vedoucí Úseku cestovního ruchu



Mgr. Zdenka Doleželová – ředitelka oblastní kanceláře Jihočeské hospodářské komory



Mgr. Josef Maleček – předseda Sdružení cestovního ruchu v Českém Krumlově



Ing. Oto Šrámek – jednatel Sdružení průvodců Český Krumlov



Jaromír Boháč – generální ředitel festivalu Český Krumlov



Petr Zemek – ředitel hotelů Český Krumlov



Jiří Shrbený – spolumajitel pivovaru a pivovarské restaurace Eggenberg, a.s.



Bc. Martin Lobík – majitel penzionu Lobo a zastupitel města



Jan Vozábal – ředitel Městského divadla Český Krumlov



Hana Jirmusová – ředitelka Egon Schiele Art Centra



Petr Janota – zakladatel půjčovny lodí a kol v Českém Krumlově



Martin Hák – jednatel vydavatelství MCU

Celkem respondenti odpovídali na 17 otázek, které byly zaměřeny na cestovní ruch:

69

(1) Co se v Českém Krumlově změnilo v oblasti cestovního ruchu za posledních 5 let k lepšímu? Většina respondentů odpověděla: 

zkvalitnění produktové nabídky



komunikace soukromého a veřejné sektoru



využití Klášterů Český Krumlov – postoj města

(2) Co se v Českém Krumlově změnilo v oblasti cestovního ruchu za posledních 5 let k horšímu? Nejčastější odpovědí na tuto otázku bylo: 

změna struktury podnikatelů



kvalita lidských zdrojů



sezónnost

(3) Jaké jsou podle Vás příležitosti pro rozvoj v oblasti cestovního ruchu v Českém Krumlově? V této otázce se většina respondentů shodla na: 

kláštery Český Krumlov



vybudování cyklostezek



navázání spolupráce s okolím



přechod z kvantity na kvalitu

(4) Jaké jsou podle Vás rizika pro rozvoj cestovního ruchu v Českém Krumlově? Rizika jsou v naprosté většině spatřována v: 

ztrátě autenticity



masovém cestovním ruchu



skupování nemovitostí zahraničními investory



nevyhovující pracovní síle

70

(5) Kde vidíte Český Krumlov za 5 let a na čem je založen potenciál dalšího rozvoje obce? K této otázce se převážná většina respondentů vyjádřila spíše tak, kde by město Český Krumlov nechtěla vidět za 5 let: 

přetížené město se ztrátou autenticity



město s vylidněným centrem a absencí maloobchodu



destinaci, kam jezdí pouze jeden typ klientely



masová, nájezdová destinace (zisk na úkor kvality)

(6) Jaké jsou podle Vás důvody toho, že návštěvníci většinou zůstávají v Českém Krumlově pouze jeden den? Na tuto otázku měli respondenti jednotný názor: „důvodem je nedostatečná nabídka služeb“. Někteří z nich také uvedli, že se jedná o celosvětový trend. Lidé žijí ve spěchu a preferují spíše více krátkodobých dovolených během roku. (7) Jak hodnotíte mezi obecní spolupráci v oblasti cestovního ruchu v Českém Krumlově? Kde vidíte prostor ke zlepšení? Spolupráce s okolními obcemi se podle většiny respondentů oproti minulosti zlepšuje. Prostor ke zlepšení vidí ve větší propojenosti s okolními obcemi, například pomocí turistické karty destinace. (8) Jak hodnotíte současnou spolupráci soukromého a veřejného sektoru ve městě a uveďte, jakým způsobem byste jí případně zlepšili? Celkem 78 % respondentů vnímá spolupráci jako spíše či úplně vyhovující. Zbylých 22 % jako spíše či úplně nevyhovující. (9) Jaký způsob a formu komunikace soukromého a veřejného sektoru byste přivítali? K nejčastějším odpovědím patřily pravidelné osobní schůzky Sdružení podnikatelů CR s městem. Komunikaci si pochvaloval jednatel Sdružení průvodců Český Krumlov Ing. Oto Šrámek. Dle jeho slov sdružení vyhovuje komunikace prostřednictvím memoranda.

71

(10)

Jak hodnotíte úroveň lidských zdrojů v oblasti cestovního ruchu a kde vidíte

prostor ke zlepšení? Tato otázka vyvolala u všech respondentů značnou diskusi. Všichni respondenti, tj. 100% hodnotí úroveň lidských zdrojů jako spíše či úplně nevyhovující. Stěžovali si hlavně na nedostatek pracovních sil a na jejich nedostatečnou kvalifikaci. Většina se pozitivně kloní k myšlence vybudování střední školy se zaměřením na cestovní ruch. Střední školu vnímá jako příležitost pro Český Krumlov.

(11)

Jak

z Vašeho

pohledu

hodnotíte

současnou

úroveň

marketingu

(propagace) Českého Krumlova a jak byste marketing vylepšili? Úroveň marketingu byla respondenty hodnocena spíše pozitivně. Město by se ale mělo, dle jejich slov, v rámci marketingové kampaně více zaměřit na rakouskou, německou či maďarskou klientelu. Výhrady byly také k malému rozpočtu na podporu cestovního ruchu. Český Krumlov Tourism, vykonávající marketing destinace je městem ročně podporován částkou 1 500 000 Kč vč. DPH, což je dle jejich slov částka nedostačující.

(12)

Jak hodnotíte současnou nabídku a rozsah služeb zahrnutých v Český

Krumlov Card? Uvažovali byste případně o jejím rozšíření? Rozsah služeb v rámci ČK Card je vnímán jako spíše nevyhovující (71 % respondentů). Většina dotazovaných by zavedla více druhů karet s širší nabídkou služeb. Uvítali by také, pokud by karta byla propojena s okolními destinacemi. (13)

Na jakou klientelu chcete cílit v horizontu 5 let a z jakého důvodu?

Nejčastější odpovědí bylo: 

evropská klientela



česká klientela



individuální klientela

72

(14)

Jak hodnotíte úroveň kvality služeb v oblasti cestovního ruchu a jak byste

ji zlepšili? V rámci této otázky byly služby většinou respondenty rozděleny na stravovací a ubytovací. Ke kvalitě ubytovacích služeb nebyly ve většině případů výhrady. Naopak velké výhrady byly ke stravovacím službám (nekvalifikovaný, neochotný personál). Stížnost byla také na řadu restaurací, kteří nabízejí obědové menu pro asijskou klientelu pod cenou.

(15)

Jak hodnotíte infrastrukturu cestovního ruchu (nabídka ubytování /

hotelový řetězec / vyšší třída), stravování, TIC, doprovodná infrastruktura atd.), a jak byste ji případně vylepšili? Kladně byla hodnocena úroveň infocentra a nabídka ubytování. Negativně naopak stravovací služby.

(16)

Jak hodnotíte dopravní infrastrukturu ve městě z pohledu cestovního ruchu

(silnice, železnice, parkoviště, cyklostezky, vodní infrastruktura, atd.)? Jaké investice jsou podle Vás žádoucí? Celkem 65 % respondentů hodnotí dopravní infrastrukturu spíše negativně.

Většina

dotazovaných by uvítala dobudování cyklostezek v okolí Českého Krumlova a jejich napojení na již existující cyklostezky v okolí. Výhrady byly také k počtu parkovacích míst a ke kruhovému objezdu v centru města.

(17)

Jaké další návrhy máte, kterými můžete přispět k rozvoji cestovního ruchu

v Českém Krumlově nebo je něco, co byste chtěli dodat? V této otázce většina dotazovaných zdůraznila, že Český Krumlov musí přijít s novými produkty, pokud chce udržet návštěvníky ve městě více než dva dny. Nové produkty a s tím související spolupráce s okolními destinacemi by pomohly řešit problém sezónnosti.

73

Shrnutí: 

Řízené rozhovory byly provedeny s významnými představiteli soukromého a veřejného sektoru.



Všichni respondenti byli ochotni odpovídat. Řada otázek vyvolala diskusi.



V posledních pěti letech došlo podle většiny respondentů v Českém Krumlově ke zkvalitnění produktové nabídky, zlepšení komunikace soukromého a veřejného sektoru. Pozitivně byl hodnocen také postoj města ke Klášterům Český Krumlov.



K horšímu se za posledních pět let změnila struktura podnikatelů, kvalita lidských zdrojů a sezónnost.



Příležitost je spatřována v otevření Klášterů ČK, v navázání spolupráce s okolními destinacemi.



Rizika jsou zejména v masovém cestovním ruchu, skupování nemovitostí zahraničními investory a v nevyhovující pracovní síle.



Návštěvníci zůstávají v Českém Krumlově většinou pouze jeden den z důvodu nedostatečné nabídky služeb.



Postupem času dochází k intenzivnější spolupráci města s okolními destinacemi.



Otázka týkající se úrovně lidských zdrojů v oblasti cestovního ruchu vyvolala diskusi. Všichni respondenti hodnotí úroveň lidských zdrojů jako spíše či úplně nevyhovující.



Úroveň marketingu byla respondenty hodnocena spíše pozitivně.



Rozsah služeb v rámci ČK Card je vnímán jako spíše nevyhovující.



Město by se v budoucnu rádo zaměřilo na evropskou, českou a individuální klientelu.



Kvalita ubytovacích služeb byla hodnocena kladně. Jako spíše nevyhovující je vnímána kvalita stravovacích služeb.



Dopravní infrastruktura byla hodnocena spíše negativně.



Problém sezónnosti je možno řešit novými produkty a navázáním spolupráce s okolními destinacemi.

74

SWOT ANALÝZA Silné stránky  

 



Slabé stránky

Dobré jméno města Český Krumlov Zapsání města na Seznam světového přírodního a kulturního dědictví UNESCO Tradiční destinace cestovního ruchu Vlastnictví budov Českokrumlovským rozvojovým fondem Aktivní přístup města k projektům cestovního ruchu

 





 Příležitosti       

 

Nedostatečná nabídka služeb v rámci ČK Card Přetížené centrum města – vysoká hodnota Defertovy funkce Nedostatečné sledování a vyhodnocování indikátorů cestovního ruchu Absence kvalifikovaného personálu ve službách cestovního ruchu Absence infrastruktury vyšší kategorie cestovního ruchu Hrozby

Využití Klášterů Český Krumlov Integrovaná komunikace soukromého a veřejného sektoru Vyrovnávání sezónnosti Vybudování střední školy se zaměřením na cestovní ruch Intenzivnější zaměření na domácí klientelu Management maloobchodu Existence destinačního managementu a jeho spolupráce s městem Český Krumlov Ochota města spolupracovat s okolními destinacemi Rozvoj města v případě navázání spolupráce s okolními destinacemi

Zdroj: Vlastní zpracování, 2016

75



 



 

Konkurence Achensee Cardrostoucí trend v příjezdech českých turistů do regionu Achensee Nízká návštěvnost města mimo hlavní sezónu Negativní postoj místních obyvatel k cestovnímu ruchu a vysídlování centra města Klesající trend ve vývoji průměrného počtu přenocování ve městě Velké výkyvy v sezónnosti Skupování nemovitostí zahraničními investory

Z obsahu SWOT analýzy jednoznačně vyplývá, že město Český Krumlov má aktivní přístup k projektům cestovního ruchu. Uvědomuje si, že cestovní ruch hraje ve městě významnou roli nejen z hlediska zaměstnanosti. Město Český Krumlov je tradiční destinací cestovního ruchu, což lze považovat za silnou stránku města. Mezi silné stránky patří také zapsání města na Seznam světového a kulturního dědictví UNESCO, aktivní přístup města k projektům cestovního ruchu a v neposlední řadě ponechání budov ve vlastnictví Českokrumlovského rozvojového fondu. Slabou stránkou je zejména přetížení centra města (Defertova funkce dosahuje hodnoty 374, 43), nedostatečné sledování a vyhodnocování indikátorů cestovního ruchu, nedostatečná nabídka služeb v rámci ČK Card, absence kvalifikovaného personálu ve službách cestovního ruchu a v neposlední řadě absence infrastruktury vyšší kategorie cestovního ruchu. Za příležitosti města lze považovat existenci destinačního managementu, jeho spolupráci s městem a ochota města spolupracovat s okolními destinacemi. Navázání spolupráce s okolními destinacemi by mělo pozitivní vliv na rozvoj města. Příležitost je spatřována také ve využití Klášterů Český Krumlov převážně pro kulturní akce mimo hlavní sezónu. Z hlediska obsahu a fungování karty je pro město významným konkurentem rakouská karta Achensee Card, neboť region Achensee vykazuje v posledních letech rostoucí trend v příjezdech českých turistů. Hrozbou pro město je také negativní postoj místních obyvatel k cestovnímu ruchu a vysídlování centra města, velké výkyvy v sezónnosti a s tím související klesající trend ve vývoji průměrného počtu přenocování ve městě. Na základě řízených rozhovorů lze za hrozbu považovat skupování nemovitostí zahraničními investory.

76

III.

Návrhová část

Návrhová část strategie vychází z analytické části této práce a také ze SWOT analýzy, která definuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby Českého Krumlova. Jak vyplývá z uvedené analýzy, Český Krumlov disponuje významným potenciálem cestovního ruchu. V následující části bude uvedeno, jak tento potenciál dále rozvíjet. Návrhová část je koncipována od obecných formulací ke konkrétním výstupům. Nejobecnější formulací je globální cíl, na něj navazují strategické cíle, které jsou pozitivní formulací hlavních problémů. Na strategické cíle navazují čtyři priority, které představují cesty, jak daných strategických cílů dosáhnout. Tyto priority jsou následně dekomponovány do jednotlivých opatření. Pro naplnění strategie je potřeba nejprve stanovit globální cíl: „ Český Krumlov bude v následujících letech vyhledávanou, konkurenceschopnou destinací cestovního ruchu a zároveň příjemným místem pro život“. K naplnění globálního cíle slouží strategické cíle, které jsou dále rozvíjeny pomocí priorit a opatření. Přehled strategických cílů, priorit a opatření je uveden v následujícím schématu.

77

STRATEGICKÉ CÍLE Strategický cíl 1 Zkvalitnění nabídky cestovního ruchu

Strategický cíl 2

Strategický cíl 3

Podpora tvorby Zavedení systému produktů cestovního monitoringu ruchu statistických dat

Strategický cíl 4 Management destinace

PRIORITY Priorita A Nabídka cestovního ruchu

Priorita B

Priorita C Měření dopadů cestovního ruchu na lokální úroveň

Diverzifikace produktu

Priorita D Management destinace cestovního ruchu

OPATŘENÍ O1: Výstavba hotelu vyšší třídy

O1: Inovace Český Krumlov Card

O1: Vybudování systému sledování a sběru statistických dat

O1:Vybudování silné organizace destinačního managementu

O2: Zkvalitnění dopravní infrastruktury

O2: Podpora eventů

O2: Sledování a vyhodnocování vybraných indikátorů

O2: Rozvoj lidských zdrojů v cestovním ruchu

O3: Zkvalitnění nabídky návazných služeb cestovního ruchu Zdroj: Vlastní zpracování, 2016

78

Strategický cíl 1 – Zkvalitnění nabídky cestovního ruchu Kvalitní nabídka je základním předpokladem rozvoje cestovního ruchu. Hlavním cílem je zkvalitnit nabídku ubytování vyšší třídy, dopravní infrastrukturu a zkvalitnit nabídku návazných služeb cestovního ruchu. Priorita A – Nabídka cestovního ruchu Na základě řízených rozhovorů v Českém Krumlově lze konstatovat, že nedostatečná nabídka a kvalita služeb cestovního ruchu se jeví jako důvod toho, že lidé většinou nezůstávají v Českém Krumlově déle než jeden den. Pro město je velmi důležité nabízet kvalitní a vyhovující infrastrukturu tak, aby zde turista strávil více času a využil služeb, jež město a blízké okolí nabízí. Opatření 1: Výstavba hotelu vyšší třídy Výstavba hotelu vyšší třídy je reakcí na absenci pětihvězdičkového hotelu v Českém Krumlově, který by splňoval očekávaný standard. Na základě dat Českého statistického úřadu se v Českém Krumlově v roce 2014 nacházel pouze jeden pětihvězdičkový hotel. Absence takového hotelu byla i častou stížností během řízených rozhovorů s představiteli soukromého a veřejného sektoru. Vybudování hotelu vyšší třídy by mohlo městu pomoci se vyrovnat se sezónností, neboť by přilákal jiný typ klientely. Vhodným místem pro výstavbu tohoto typu zařízení se dle územního plánu jeví v současnosti nevyužitý areál bývalých kasáren ve Vyšném. Od roku 2007, kdy město dostalo areál darem od Ministerstva obrany, nedošlo k jeho využití. Areál o rozloze 22,25 ha by mohl být vhodným místem pro výstavbu nejen hotelového řetězce, ale i ubytovací kapacity pro obyvatele města. Pro tento typ ubytovacího zařízení je typická existence wellness a konferenčních prostor. Zřízení tohoto typu ubytování s možností využití wellness je předurčeno pro vícedenní trávení dovolené či organizaci firemních akcí, školení apod. Tento typ trávení volného času je stále častěji turisty vyhledáván právě mimo hlavní sezónu. Výstavba hotelu by měla pozitivní vliv na zaměstnanost ve městě, neboť by vzniklo několik desítek pracovních míst. Dá se očekávat, že nový hotel by přilákal řadu pracovníků z okolních měst a obcí. Realizace výstavby hotelu vyšší třídy je otázku několika let. Je potřeba, aby město začalo intenzivněji jednat s vhodnými investory a nabídlo jim výhodnější podmínky, neboť existence takového hotelu by byla pro město přínosem hlavně z hlediska zaměstnanosti.

79

Opatření 2: Zkvalitnění dopravní infrastruktury Rozvoj města Český Krumlov se neobejde bez dostatečné a zejména kvalitní dopravní infrastruktury. Zkvalitnění dopravní infrastruktury byl jedním z požadavků vyplývající z řízených rozhovorů. Celkem 65 % respondentů hodnotí dopravní infrastrukturu jako spíše nevyhovující. Existence kvalitní infrastruktury cestovního ruchu a dopravní infrastruktury má schopnost udržet turistu déle v dané destinaci. Zkvalitnění dopravní infrastruktury se týká nejenom dostupnosti do města, ale i dopravy uvnitř města a jeho propojení s blízkým okolím. V současné době se buduje dálnice D3, která by měla řidičům usnadnit cestu z Prahy do Českých Budějovic a dále do Rakouska. Stále nedokončena je i rychlostní silnice R3 mezi Českými Budějovicemi a Dolním Dvořištěm. Dobudování těchto dvou silnic bude pro město Český Krumlov představovat velkou úlevu z hlediska dostupnosti. Zprovoznění obou úseků se zatím odhaduje na rok 2020. Jak již bylo zmíněno, příležitostí pro město Český Krumlov je jeho ochota spolupracovat s okolními destinacemi. V současné době město uvažuje o propojení s Lipnem nad Vltavou, které je od Českého Krumlova vzdáleno necelých 40 kilometrů. Vhodnou formou spolupráce z hlediska dopravy by bylo zavedení pravidelné autobusové linky mezi těmito dvěma destinacemi. Případným dopravcem, který by tuto linku zajišťoval, by mohla být společnost Student Agency, která na základě poptávky cestujících zavedla v roce 2008 přímou linku z Prahy do Českého Krumlova.

Linka by sloužila nejen místnímu obyvatelstvu, ale

i turistům. Dopravní infrastruktura, jež zahrnuje kromě silnic a železnic také cyklostezky byla respondenty z 65 % hodnocena jako spíše nevyhovující. Za nevyhovující jsou kromě silniční dopravy považovány cyklostezky v okolí města. V současné době město Český Krumlov uvažuje o dobudování cyklostezky, která by vedla přes obce Kájov, Boletice až do Horní Plané, kde by se napojila na již existující cyklostezku. Tento krok by vedl k větší propojenosti Českého Krumlova a Lipna nad Vltavou. Dá se očekávat, že nově vybudovaná cyklostezka by přilákala řadu českých turistů, neboť Čechy lze považovat za milovníky cyklistiky. V tomto ohledu je potřeba, aby obě destinace spolu spolupracovaly. V rámci této cyklostezky by bylo vhodné vybudovat takzvané „cyklopointy“, kde by měl projíždějící cyklista možnost se občerstvit, odpočinout případně provést servis kola. Cyklopointy by

80

měly být označeny jednotným logem, aby si je lidé lépe pamatovali. Cyklostezka by měla být vnímána jako trasa propojující dvě destinace. Opatření 3: Zkvalitnění nabídky návazných služeb cestovního ruchu Díky rozvoji cestovního ruchu je ve městě Český Krumlov vyšší síť maloobchodu. Za silnou stránku města lze považovat ponechání některých budov ve vlastnictví Českokrumlovského rozvojového fondu. Vlastnictví budov Českokrumlovským rozvojovým fondem bylo pozitivně hodnoceno respondenty v rámci řízených rozhovorů. Většina z nich se totiž obává skupování nemovitostí zahraničními investory. Město díky této skutečnosti může alespoň částečně ovlivnit strukturu maloobchodu. Vývoj maloobchodu v Českém Krumlově zaznamenal v posledních letech klesající trend. V roce 2014 mělo dle Českého statistického úřadu sídlo v Českém Krumlově v oboru maloobchodu celkem 259 subjektů. V porovnání s rokem 2008 je to o 250 subjektů méně. Na strukturu a na úbytek subjektů v oboru maloobchodu si stěžovali někteří představitelé města. Velmi negativně vnímají obchody v centru města nabízející nevhodné suvenýry, které nemají žádnou spojitost s charakterem Českého Krumlova. Dle slov respondentů chybí v centru města například lékárna. Je tedy potřeba, aby město ve svých budovách upřednostňovalo takovou skladbu maloobchodu, která bude mít pozitivní vliv na kvalitu služeb cestovního ruchu.

81

Strategický cíl 2 – Podpora tvorby produktů cestovního ruchu Cílem je podpořit tvorbu produktů cestovního ruchu, neboť konkurenceschopné produkty jsou klíčem k úspěšnosti destinace na trhu. Jedním ze základních prvků destinačního managementu je vytvoření systému klíčových produktů. Do nabídky destinace je tedy potřeba maximálně zapojit místní produkty, aby mohlo dojít k vytvoření klíčového produktu destinace. Za klíčový produkt Českého Krumlova je v současnosti považována turistická karta destinace – Český Krumlov Card. Priorita B – Diverzifikace produktu Toto opatření směřuje k produktové diverzifikaci. Je potřeba, aby město lépe nastavilo produkty pro jednotlivé cílové skupiny. Důležitou roli v tomto ohledu hraje marketingová komunikace. Opatření 1: Inovace Český Krumlov Card V analytické části diplomové práce byl podrobně popsán obsah a fungování Český Krumlov Card. Dále byla provedena její komparace se dvěma dalšími zahraničními turistickými kartami. Z komparativní analýzy vyplynulo, že z hlediska obsahu a fungování karty jsou tyto dvě zmiňované karty pro Český Krumlov Card konkurentem. Český Krumlov Card zahrnuje snížené vstupné pouze do pěti expozic, jejímiž majiteli je veřejný sektor. Karta je navíc zaměřena pouze na kulturní památky. Rozsah služeb v rámci ČK Card je podle 71 % respondentů hodnocen jako spíše nevyhovující. Někteří představitelé soukromého sektoru mají dojem, že veřejný sektor nemá zájem o jejich zapojení, neboť si zakládá na tom, aby karta zůstala čistě kulturní. Část veřejného sektoru se zase domnívá, že soukromý sektor nemá zájem o spolupráci v rámci této karty a neuvědomuje si, že jejich podnikání je závislé na primární nabídce města tudíž by kulturní památky měly být v rámci karty chápány jako stěžejní. Město považuje Český Krumlov Card za svůj klíčový produkt. Je potřeba si tedy uvědomit, že turistická karta destinace je nejvyšším marketingovým nástrojem, a z tohoto důvodu by v rámci ní mělo docházet ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Město by se v tomto směru mohlo inspirovat zahraničními destinacemi, kde ke spolupráci těchto svou subjektů v rámci karty dochází. Karty jsou navíc propojeny s okolními destinacemi, což má pozitivní vliv na rozvoj regionu. Je tedy potřeba, aby destinační management zapracoval na inovaci Český Krumlov Card. Karta by měla kromě zvýhodněného vstupného do pěti expozic zahrnovat také slevy do 82

vybraných restaurací a kaváren, zlevněné jízdné do okolních destinací, možnost využití bezdrátového připojení či zvýhodněné ceny průvodcovských služeb. Karta by také po vzoru zahraničních destinací mohla být částečně propojena s okolními destinacemi. Vhodnou destinací se jeví Lipno nad Vltavou, které v poslední době stále intenzivněji vnímá potřebu spolupráce s okolím. Z řízených rozhovorů navíc vyplynulo, že spolupráci s Lipnem nad Vltavou většina dotazovaných vnímá jako velkou příležitostí pro město. Služby zahrnuté v ČK Card by také mohly být měněny podle hlavní a vedlejší turistické sezóny. Tento systém by pomohl vyřešit problém sezónnosti, s kterým se město Český Krumlov potýká. V létě je podle statistik, ale i podle slov řady dotazovaných město přetížené. Míru turistické aktivity v době letních prázdnin lze považovat za neúnosnou. V zimě je naopak město poloprázdné. Vytíženost lůžek je zejména v měsících leden a únor minimální. Na přesné podobě takovéto karty je potřeba, aby zapracoval destinační management ve spolupráci s uvedenými subjekty. Je potřeba také vytvořit systém fungování karty, kterou je možno nabízet přímo u poskytovatelů ubytovacích zařízení, v informačních centrech či u jednotlivých poskytovatelů služeb. Z provedené analýzy se jako ideální systém jeví poskytovat kartu přímo v ubytovacím zařízení, v němž se host ubytuje. Karta je totiž vhodným prostředkem k získávání statistických dat. Provozovatel ubytovacího zařízení tak získá data týkající se počtu příjezdů, počtu přenocování v jednotlivých měsících a v neposlední řadě informaci o národnosti hosta. V případě, že host využije některou ze služeb turistické karty, tak poskytovatel této služby získá velmi cenná statistická data týkající se denní návštěvnosti v jednotlivých dnech, měsících a čtvrtletích. V případě, že by se návštěvník v destinaci neubytoval, tak by měl možnost si kartu zakoupit v informačním centru. Princip fungování karty by zůstal nezměněn. Zavedení tohoto systému umožňuje destinačnímu managementu získávat data o počtu prodaných karet. Zodpovědným garantem za toto opatření je destinační management. Opatření by bylo financováno z rozpočtu města a z rozpočtu Českokrumlovského rozvojového fondu. Indikátorem měření by byl počet prodaných karet v rámci regionu.

83

Opatření 2: Podpora eventů Tradiční eventy (akce, události) jsou významnou součástí nabídky dané destinace. Jednotlivé akce pořádané na území destinace jsou často motivací k její návštěvě. Eventy jsou také často cílem účasti na cestovním ruchu. Lidé cestují do destinace proto, aby se dané akce mohli zúčastnit. V případě, že daná akce nebyla hlavním motivem návštěvy destinace, ale turista se eventu v rámci svého pobytu účastní, tak to zatraktivňuje nabídku destinace. Pro Český Krumlov jsou charakteristické zejména kulturní akce. Přehled těchto akcí je přehledně uveden na stránkách města. Za nejvýznamnější akce lze dle slov Jana Vozábala, ředitele Městského divadla Český Krumlov, považovat: Kouzelný Krumlov, Slavnosti pětilisté růže, Svatováclavské slavnosti, Festival komorní hudby, Mezinárodní hudební festival Český Krumlov a v neposlední řadě Advent a Vánoce v Českém Krumlově. Vzhledem k tomu, že eventy mají v cestovním ruchu stále větší význam, mělo by město tyto eventy podporovat a směřovat jejich konání i mimo hlavní sezónu. V tomto směru doporučuji vytvořit systém špičkových eventů v Českém Krumlově. Město by se mohlo inspirovat Pražskou informační službou, která vytvořila pro rok 2016 brožuru s názvem „Top pražské akce 2016“. Brožura zahrnuje celkem sedm nejvýznamnějších akcí, které reprezentují oblast divadla, filmu, hudby, designu, světla a sportu. Jednotlivé akce jsou v materiálu stručně představeny. Zodpovědné za toto opatření je tedy město společně s destinačním managementem a jednotlivými subjekty. Indikátorem měření by mohl být počet realizovaných eventů hlavně mimo hlavní sezónu a počet návštěvníků těchto akcí.

84

Strategický cíl 3 – Zavedení systému monitoringu statistických dat Z analytické části vyplývá, že město Český Krumlov nedisponuje fungujícím systémem sběru a zpracováním statistických dat. Z tohoto důvodu je potřeba, aby město začalo efektivně pracovat na jeho vybudování, neboť pro efektivní rozvoj cestovního ruchu v destinaci jsou potřeba kvalitní statistické informace. Důraz by měl být kladen na to, aby jednotlivé subjekty data sbíraly a vzájemně spolupracovaly. Priorita C – Měření dopadů cestovního ruchu na lokální úroveň Existence propracovaného systému sběru statistických dat významně přispívá ke zkvalitnění poskytovaných služeb a zároveň k udržení konkurenceschopnosti dané oblasti. Zavedení systému sběru statistických dat umožňuje dané oblasti měřit výkony cestovního ruchu. Dále slouží jako zdroj informací pro rozhodovací procesy subjektů zapojených v aktivitách cestovního ruchu. Umožňují měřit přínosy cestovního ruchu pro danou oblast a jsou nástrojem pro porovnání se s konkurenčními destinacemi. Statistická data nám umožňují získávat potřebné informace zejména o využití ubytovacích zařízení, návštěvnosti kulturních památek a dalších turistických cílů. Získané informace by měly být využitelné v různých informačních systémech. Důležitá je jednoduchá přenositelnost statistických dat mezi subjekty, které dané informace využívají, zejména mezi soukromým a veřejným sektorem. Mezi základní ukazatele statistiky cestovního ruchu patří využití a kapacita v HUZ, domácí a výjezdový cestovní ruch, hraniční statistika, důvod návštěvy, počet přenocování a jiné. Opatření 1: Vybudování systému sledování a sběru statistických dat Jak již bylo zmíněno, město Český Krumlov nedisponuje fungujícím systémem sběru a zpracováním statistických dat. Nejvíce informací shromažďuje Městský úřad Český Krumlov, který ale data dále nevyužívá pro potřeby cestovního ruchu. Data, která byla poskytnuta městským úřadem, pro potřeby této práce, se výrazně liší od dat z Českého statistického úřadu z důvodu odlišné metodiky. Tato skutečnost byla potvrzena vedoucí destinačního managementu Český Krumlov. Z výše zmíněného vyplývá, že pro efektivní zpracování dat je důležité, aby data shromážděná z jednotlivých zdrojů byla porovnatelná. Z toho důvodu je žádoucí, aby byla sjednocena metodika města s Českým statistickým úřadem. Zodpovědným orgánem za sběr dat by měl být Českokrumlovský rozvojový fond, plnící funkci organizace destinačního managementu. Fond by měl být zodpovědný za vybudování stabilního systému sběru dat na základě spolupráce podnikatelů, obcí a dalších aktérů v oblasti cestovního ruchu. Fond by měl navrhnout indikátory, které se budou na 85

území Českého Krumlova sledovat, způsob sledování a nastavení systému vyhodnocování dat. Data shromážděná v rámci systému by se měla průběžně analyzovat a vyhodnocovat. Vhodnou periodicitou měření je měření roční, sezónní (léto/zima) a měsíční. Opatření 2: Sledování a vyhodnocování vybraných indikátorů Zodpovědný orgán za sběr dat, tj. Českokrumlovský rozvojový fond by měl určit, jaké indikátory bude průběžně sledovat, jaká bude jednotka měření, metoda sběru dat a v neposlední řadě, kdo bude za sběr dat odpovědný. Za významné indikátory považuji: 

Počet a kapacita hromadných a individuálních ubytovacích zařízení, který se dá zjistit na základě výběru místního poplatku z ubytovací kapacity. Zodpovědný za sběr těchto dat by mělo být město Český Krumlov, do jehož rozpočtu poplatky plynou. Ze získaných dat můžeme analyzovat vývoj počtu HUZ a IUZ.



Vývoj počtu prodaných nově zavedených turistických karet destinace (viz. Priorita B) – sledovat by se měl počet prodaných kusů, příjmy z prodeje. Získaná data by mohla městu sloužit k vyhodnocení dopadu realizovaných marketingových akcí (propagace turistické karty, její dostupnost, zacílení na správnou skupinu návštěvníků apod.). Zodpovědným subjektem sběru dat by měl být ČKRF.



Návštěvnost turistických cílů – v souvislosti s tímto indikátorem bude zapotřebí spolupráce s provozovateli daných lokalit a jejich ochota data poskytovat. Výsledkem sledování budou informace týkající se vývoje návštěvnosti dané lokality, sezónnost, počet domácích a zahraničních návštěvníků apod. Můžeme tak sledovat trendy v poptávce a úspěšnosti marketingových akcí.



Profil návštěvníka – tento indikátor považuji za jeden z nejdůležitějších, protože nám napoví, jaký typ návštěvníka do dané lokality nejčastěji jezdí a jaké služby a cíle vyhledává. Vhodné je proto zjistit jaký je důvod návštěvy destinace, motivace návštěvy, výše výdajů, tj. kolik je běžný návštěvník v lokalitě ochotný utratit a v neposlední řadě jak je spokojený s nabídkou služeb cestovního ruchu. Sběr dat bude v tomto případě složitější, nejvhodnějším způsobem se jeví dotazníkové šetření zajišťované přímo ČKRF či profesionálním externím dodavatelem. Fond by se v tomto směru mohl inspirovat dotazníkovým šetřením provedeným agenturou CzechTourism v roce 2012, jehož výsledky jsou uvedeny v analytické části této práce.

86

Strategický cíl 4 – Management destinace V teoretické části diplomové práce bylo zmíněno, že management destinace (destinační management) lze chápat jako systém řízení cestovního ruchu v destinaci při uplatňování principu 3P a 3K. Uplatňování principu 3P, tedy spolupráce soukromého a veřejného sektoru zaručí destinaci její konkurenceschopnost. Nemělo by se zapomínat ani na princip 3P, kdy je potřeba, aby aktéři cestovního ruchu spolu kooperovali (spolupracovali), koordinovali společné aktivity a vzájemně komunikovali. Tyto tři principy jsou podstatou fungování destinačního managementu. Priorita D – Management destinace cestovního ruchu Organizace destinačního managementu může být vytvořena třemi přístupy. První přístup je takzvaný „top-down“, tedy budování organizace shora dolů. V tomto případě o založení organizace destinačního managementu rozhoduje veřejný sektor. Za výhodu tohoto přístupu lze považovat systém financování a kontroly. Druhý přístup „bottom-up“, tj. budování organizace zdola nahoru je iniciativou podnikatelské sféry či neziskového sektoru. Motivem pro založení organizace destinačního managementu je koordinace, kooperace aktivit a rozvoj destinace. Výhodou tohoto přístupu je přesné zacílení – podnikatelé přesně vědí, co zákazníci chtějí. Tento přístup je uplatňován například ve Švýcarsku, které je kolébkou destinačního managementu. Kombinovaný přístup, který je poslední možností, jak může být organizace založena je asi nejčastěji uplatňovaným přístupem v České republice. Zakladateli organizace destinačního managementu jsou ve většině případů města či svazky měst a obcí společně s kraji, podnikateli, profesními svazky a v neposlední řadě informačními centry. Opatření 1: Vybudování silné organizace destinačního managementu Organizace destinačního managementu v Českém Krumlově byla založena městem Český Krumlov. Její funkci jak již bylo zmíněno v analytické části, vykonává Českokrumlovský rozvojový fond. Tato organizace vznikla způsobem „top-down“, tj. z iniciativy veřejného sektoru. Účinnost tohoto přístupu lze alespoň částečně zpochybnit z důvodu absence podnikatelské sféry. Příležitostí pro Český Krumlov je ale zcela bez pochyby samotná existence destinačního managementu a jeho spolupráce s městem Český Krumlov. Destinační management v Českém Krumlově je realizován městem Český Krumlov (komise cestovního ruchu Rady města), Českokrumlovským rozvojovým fondem (Český Krumlov Tourism), sdruženími v oblasti cestovního ruchu a kultury působícími na území destinace a individuálními subjekty cestovního ruchu a kultury, které působí na území Českého 87

Krumlova. Pro vybudování silné organizace destinačního managementu je potřeba, aby byl do všech činností destinačního managementu zapojen soukromý sektor. Organizace by měla fungovat na principu dobrovolnosti a měla by spojovat všechny subjekty, které se přímo i nepřímo podílejí na aktivitách cestovního ruchu. Zefektivnění spolupráce soukromého a veřejného sektoru v Českém Krumlově by městu přineslo konkurenční výhodu a stalo by se tak silnou destinací cestovního ruchu, která dokáže čelit hrozbám. Pro efektivní fungování destinačního managementu je potřeba vymezit kompetence jednotlivých subjektů a vytvářet strategické dokumenty, které jsou klíčovým nástrojem rozvoje cestovního ruchu. Město Český Krumlov v současné době zpracovává nový strategický plán. Způsob zpracování lze považovat za inovativní, neboť k jeho vypracování budou přizváni občané města. Z analytické části vyplývá, že základem řízení destinace je partnerství, které plyne ze spolupráce soukromého a veřejného sektoru. Spolupráce těchto subjektů musí mít jasně vymezené cíle, jejichž účinnost je potřeba monitorovat. Efektivitu spolupráce lze měřit na základě počtu společných projektů, akcí, propagačních materiálů apod. Cílem je tedy posílit synergické efekty v destinaci. Opatření 2: Rozvoj lidských zdrojů v cestovním ruchu Kvalita lidských zdrojů v oblasti cestovního ruchu byla respondenty hodnocena ze 100 % jako spíše či úplně nevyhovující. Město postrádá dle jejich slov kvalifikovaný personál s ochotnou pracovat. Lidské zdroje hrají v cestovním ruchu zásadní roli nejenom ve smyslu poskytování služeb ale i ve smyslu řízení destinace. V posledních letech se klade značný důraz na rozvoj lidského personálu v oblasti cestovního ruchu. Výsledek je však těžko měřitelný, neboť neexistuje systém kontroly pracovníků. Dle slov vedoucí destinačního managementu Ing. Jitky Boháčové je omezujícím faktorem vzdělávání pracovníků destinačního managementu jejich vytíženost. Pracovníci jsou doslova zavaleni emaily, dotazy studentů vysokých škol apod. Na vzdělávání a další aktivity již nezbývá čas. Je zapotřebí, aby organizace destinačního managementu disponovala schopným a odborně vzdělaným personálem, který bude zodpovědný za činnost organizace. Věnovat pozornost je třeba především projektům na vzdělávání v cestovním ruchu, kurzům či školením a benchmarkingu, tj. porovnání vlastní organizace s konkurenční organizací. Dále je nutné vytvořit systém kontroly pracovníků destinačního managementu.

88

Vzhledem k tomu, že se Český Krumlov potýká s nedostatečně kvalifikovanými lidskými zdroji v oblasti cestovního ruchu, se během řízených rozhovorů s představiteli města řešila otázka výstavby střední školy se zaměřením na cestovní ruch. Existenci takovéto školy vnímá většina z nich jako příležitost nejen pro město Český Krumlov, ale také pro jeho blízké okolí, které patří stejně jako Český Krumlov k hojně navštěvovaným rekreačním oblastem. Na základě terénního šetření, kterého jsem se účastnila v březnu tohoto roku, by existenci takovéto školy ocenilo zejména Lipno nad Vltavou a okolní obce. Vhodnou alternativou by bylo zřízení soukromé střední školy, na jejímž vzniku by se mohl podílet jak soukromý tak veřejný sektor. Tuto spolupráci by na základě slov starosty Českého Krumlova pana Mgr. Dalibora Cardy město velice ocenilo a mohlo by například poskytnout pozemky pro výstavbu školy. Studenti této školy by mohli pracovat nejen v existujících zařízeních v rámci regionu, ale také by byli vhodnou pracovní silou pro nově vzniklý hotel. Dá se očekávat, že absolventi střední školy by ve městě žili a později zde zakládali rodiny. Tímto by se alespoň částečně zastavil trend snižování počtu obyvatel města a eliminoval by se odchod většiny lidských zdrojů do sousedních zemí. V tomto ohledu by se však musela vyřešit otázka ubytovací kapacity pro studenty pracující v Českém Krumlově. Rozhodnutí o výstavbě ubytovacích kapacit je v kompetenci města Český Krumlov a realizace by dle odhadu mohla začít v roce 2020. Úspěšnost tohoto projektu by se dala měřit počtem absolventů střední školy a počtem stálých obyvatel ve městě.

89

Závěr Tato diplomová práce byla věnována návrhu strategie rozvoje turismu pro vybrané místo ČR zapsané v UNESCO. Vybraným místem bylo město Český Krumlov ležící na jihu České republiky a od roku 1992 zapsané na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO. Cílem práce bylo navrhnout strategii rozvoje cestovního ruchu v Českém Krumlově pro období let 2016 – 2020 a stanovit opatření, která přispějí k rozvoji cestovního ruchu, včetně jejich zhodnocení. Cíl práce byl naplněn díky provedené analýze. Podařilo se mi potvrdit všechny hypotézy, jejichž ověření dokládá postup řešení v analytické části. Zahraniční turistické karty destinace tj. Achensee Card a Regensburg Card lze z hlediska obsahu a fungování karty považovat pro Český Krumlov Card za konkurenční. Prostřednictvím Český Krumlov Card nedochází oproti zahraničním turistickým kartám destinace ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Nedostatečnou spolupráci těchto dvou subjektů ve městě lze tedy považovat za příčinu stagnace města jako turistické destinace. Z řízených rozhovorů jasně vyplynulo, že město Český Krumlov se potýká s nedostatečně kvalitními lidskými zdroji, což negativně ovlivňuje úroveň služeb ve městě. Slabou stránkou města Český Krumlov je také absence systému monitoringu statistických dat. V teoreticko-metodologické části jsem se věnovala strategickému řízení a plánování v cestovním ruchu, vymezení pojmu strategie, destinačnímu managementu a s tím související spoluprací soukromého a veřejného sektoru. Poslední dvě kapitoly teoretické části byly věnovány Organizaci OSN pro výchovu, vědu a kulturu a Management Planu, který říká, jak má daný stát nakládat se statkem zapsaným na Seznamu UNESCO. Analytická část byla rozdělena do tří hlavních kapitol. Analýza řízení cestovního ruchu se zabývala fungováním destinačního managementu v Českém Krumlově, místními poplatky a výpočtem Defertovy turistické funkce, která představuje míru intenzity turistické aktivity v destinaci. Defertova funkce za střed města dosahuje hodnoty 374, 43, což dokazuje, že je střed naddimenzovaný. Analýza nabídky cestovního ruchu se rozděluje na nabídku primární a sekundární. Primární nabídka destinace je tvořena jednotlivými atraktivitami. Přehled těchto atraktivit včetně vlastníka/provozovatele dané atraktivity, ceny vstupného a přístupnosti byl v práci uveden pomocí přehledných tabulek. Druhou stranou nabídky je sekundární nabídka, která představuje vybavenost míst zařízeními cestovního ruchu. Sekundární nabídka v práci zahrnuje analýzu kvantitativních ukazatelů v Českém Krumlově 90

v období let 2000 – 2014. Dále byla v práci provedena komparativní analýza turistických karet destinace. Závěrem komparativní analýzy bylo zjištění, že v rámci Achensee Card/Achensee Holiday Card a Regensburg Card/Regensburg Card Family dochází oproti České Krumlov Card ke spolupráci soukromého a veřejného sektoru. Tyto karty lze z hlediska obsahu a fungování karty pro Český Krumlov považovat za konkurenční. Kapitola je uzavřena analýzou parkovišť v Českém Krumlově. Na základě poskytnutých dat ze strany Městského úřadu Český Krumlov bylo zjištěno, že mezi lety 2002 – 2014 došlo k nárůstu počtu zaparkovaných osobních automobilů o 66 % a autobusů o 65 %. Nejvytíženějšími měsíci byl měsíc červenec a srpen. Analýza poptávky se věnovala kvantitativním i kvalitativním ukazatelům v Českém Krumlově v období let 2000 – 2014. Analýza byla zpracována na základě dostupných dat Českého statistického úřadu a na základě interních dat agentury CzechTourism. Poslední kapitola analytické části byla věnována shrnutí řízených rozhovorů, které byly realizovány v rámci terénního šetření v Českém Krumlově ve spolupráci se společností KPMG, s. r. o. v dubnu letošního roku. Řízené rozhovory byly provedeny s významnými představiteli soukromého a veřejného sektoru. Analytickou část uzavírá SWOT analýza, která hodnotí silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby města Český Krumlov. Na analytickou část navazuje část návrhová. Z obsahu SWOT analýzy vyplynulo, že mezi slabé stránky města patří zejména nedostatečné sledování a vyhodnocování indikátorů cestovního ruchu, nedostatečná nabídka služeb v rámci Český Krumlov Card, absence kvalifikovaného personálu ve službách cestovního ruchu a v neposlední řadě absence infrastruktury vyšší kategorie cestovního ruchu. Za příležitost města lze považovat existenci destinačního managementu, jeho spolupráce s městem a ochota města spolupracovat s okolními destinacemi. Na základě toho je návrhová část zaměřena na řešení těchto skutečností. Návrh je koncipován od obecných formulací ke konkrétním výstupům. Celkem jsou navrženy čtyři strategické cíle, na které na navazují priority. Tyto priority jsou následně dekomponovány do jednotlivých opatření. Strategie cestovního ruchu města by v následujících letech měla být zaměřena na zkvalitnění nabídky cestovního ruchu, podporu tvorby produktů cestovního ruchu, zavedení systému monitoringu statistických dat a na management destinace cestovního ruchu, tj. vybudování silné organizace destinačního managementu. Shromáždění dat pro analytickou část vyžadovalo potřebný čas, a proto jsem s jejich získáváním začala již v září minulého roku. Během získávání jsem se nesetkala s významnějšími problémy. Za jediný lze považovat odlišnost dat poskytnutých ze strany 91

Městského úřadu Český Krumlov a z volně přístupných dat Českého statistického úřadu. Při získávání některých dat mi byl nápomocen Městský úřad Český Krumlov, agentura CzechTourism a Český statistický úřad. Informace z řízených rozhovorů byly získány díky spolupráci se společností KPMG, s. r. o. Mým přínosem tedy byla analýza a zhodnocení kvantitativních a kvalitativních ukazatelů v období let 2000 – 2014 v Českém Krumlově, provedení komparativní analýzy turistických karet destinace a dále realizace řízených rozhovorů s významnými představiteli soukromého a veřejného sektoru města Český Krumlov. Město Český Krumlov by se v následujících letech v rámci strategie cestovního ruchu mělo více zaměřit na diverzifikaci své činnosti a usilovat o navázání spolupráce s okolními destinacemi.

92

Literatura [1] ATTL, P.; NEJDL, K. Turismus I. 1. vydání. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011, 178 s. ISBN 80-86578-37-2. [2] BAGARIĆ L. TOURIST DESTINATON MANAGEMENT AND PUBLICPRIVATE PARTNERSHIP. Faculty Of Tourism & Hospitality Management In Opatija. Biennial International Congress. Tourism & Hospitality Industry [serial online]. January 2010;237253. Available from: Hospitality & Tourism Complete, Ipswich, MA. Accessed November 6, 2015. [3] Českokrumlovský rozvojový fond: Český Krumlov Tourism [online]. Český Krumlov: Českokrumlovský

rozvojový

fond,

2016

[cit.

2016-01-25].

Dostupné

z:

http://www.ckfond.cz/cesky-krumlov-tourism.html [4] Českokrumlovský rozvojový fond: Vznik a poslání společnosti [online]. Český Krumlov: Českokrumlovský

rozvojový

fond,

2015

[cit.

2015-12-28].

Dostupné

z:

http://www.ckfond.cz/o-nas/vznik-a-poslani-spolecnosti-2/ [5] Český Krumlov Card [online]. Český Krumlov: Oficiální informační systém Český Krumlov,

2016

[cit.

2016-02-06].

Dostupné

z:

http://www.ckrumlov.info/docs/cz/CK_CARD_20131205152059.xml [6] Český statistický úřad [online]. Praha: Český statistický úřad, 2016 [cit. 2016-03-18]. Dostupné z: https://www.czso.cz/ [7] Destinační management a vytváření produktů v cestovním ruchu: Strategický rozvoj destinace cestovního ruchu [online]. 2007. Praha [cit. 2015-10-23]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/c4a98c3d-762a-4c15-adf6-6f8ddc97d08e/GetFile6_3.pdf [8] Destinační management Český Krumlov [online]. Český Krumlov: Oficiální informační systém

Český

Krumlov,

2015

[cit.

http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml

93

2015-12-29].

Dostupné

z:

[9] FEVZI, O.; LEVENT, A.; PRAKASH, K. Strategic management for hospitality and tourism. Great Britain: Butterworth-Heinemann, 2010. 333 s. ISBN 978-0-7506-6522-3. [10] FOTR, J. a kol., Tvorba strategie a strategické plánování: Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. [11] GÚČIK, M., a kol. Manažment cestovného ruchu. 2. vydání. Banská Bystrica: SlovakSwiss Tourism, 2010, 152 s. ISBN 978-80-89090-67-9. [12] HOLEŠINSKÁ, A. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2012, 154 s. ISBN 978-80-210-5847-7. [13] HOLEŠINSKÁ, A. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Brno, 2010. Disertační práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Jiří VYSTOUPIL. [14] CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 204 s. ISBN 80-247-1389-6. [15] Infocentrum Český Krumlov [online]. Český Krumlov: Oficiální informační systém Český

Krumlov,

2016

[cit.

2016-04-04].

Dostupné

z:

http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr1045.xml [16] Interní data agentury CzechTourism [17] Katalog turistických atraktivit. Český Krumlov [online]. Český Krumlov: Oficiální informační

systém

Český

Krumlov,

2016

[cit.

2016-03-29].

Dostupné

z:

http://www.ckrumlov.info/php/katalog/atr/select.php? &lang=cz [18] KEŘKOVSKÝ, M. IS/IT strategie krok za krokem: Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2015. 208 s. ISBN 978-80-7400-272-4.

94

[19] LAESSER,CH.; Beritelli, P. St. Gallen Consensus on Destination Management. In Journal of Destination Marketing & Management, roč. II, č.1/2013, s. 46 – 49. ISSN 2212571X. [20] Městský úřad Český Krumlov [online]. Český Krumlov: město Český Krumlov, 2016 [cit. 2016-03-18]. Dostupné z: http://obcan.ckrumlov.info/docs/cz/mu_ck.xml [21] Metodické principy přípravy nominací k zápisu na Seznam světového dědictví UNESCO a zásady uchování hodnot těchto statků: Management Plan [online]. 2011. [cit. 2015-1024]. Dostupné z: http://www.npu.cz/download/1326897131/met42unesco.pdf [22] NEJDL, K. Management destinace cestovního ruchu. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer, 2011, 204 s. ISBN 978-80-7357-673-8. [23] PÁSKOVÁ, M.; ZELENKA, J. Cestovní ruch: Výkladový slovník. 1. vydání. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, 448 s. ISBN 80-239-0152-4.

[24] Regensburg CARD & Regensburg CARD Familien [online]. Regensburg, 2013 [cit. 2016-04-04].

z:

Dostupné

http://www.stadtmarketing

regensburg.de/fileadmin/user_upload/Projekte/Infobroschuere_rgb_card.pdf

[25] Porter, M. The Five Competitive Forces That Shape Strategy In FOTR, J. a kol. Tvorba strategie a strategické plánování: Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. [26] PLZÁKOVÁ, L. Management cestovního ruchu: Řízení turismu. Přednáška. Praha: VŠH, říjen 2014. [27] Rozvojové možnosti obcí [online]. 2010. Brno [cit. 2015-10-23]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/5a2e3c9c-0a0e-4737-a66e-a67424bc24c6/BrozuraRozvojove-moznosti-obci-MMR_Brozura.pdf [28] Řízené rozhovory ze dne 7. a 8. 4. 2016 v Českém Krumlově

95

[29] SETHI V. For local and global partnerships. Travel Talk-India [serial online]. September 2013;25(17):3. Available from: Hospitality & Tourism Complete, Ipswich, MA. Accessed November 6, 2015. [30] SOUČEK, Z. Strategie úspěšného podniku: Symbióza kreativity a disciplíny. 1. vydání. Praha: H.C.Beck, 2015. 448 s. ISBN 978-80-7400-572-5. [31] Spolupráce Ministerstva kultury s UNESCO [online]. 2007. [cit. 2015-10-24]. Dostupné z:

http://www.mkcr.cz/cz/zahranicni-vztahy/unesco/spoluprace-ministerstva-kultury-s-

unesco-117400/ [32] SRPOVÁ, J.; SVOBODOVÁ, I.; ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. [33] Strategické plánování: Jak zpracovat strategický plán organizace [online]. 2015. [cit. Dostupné

2015-10-23].

z:

http://www.edukana.cz/uploads/strategicke%20planovani%20uprDD%20s%20CS%20logo .pdf [34] Strategické versus územní plánování. 2009. Brno: Ústav územního rozvoje, XII 3(12/2009).

ISSN

1212-0855.

Dostupné

také

z:

http://www.uur.cz/images/publikace/uur/2009/2009-01-02/02_strategicke.pdf [35] Strategický plán rozvoje města Český Krumlov [online]. Český Krumlov: Město Český Krumlov,

2008

[cit.

2016-01-25].

Dostupné

z:

http://obcan.ckrumlov.info/docs/dokumenty/strategic_plan/str_final.pdf [36] ŠMÍD, L. UNESCO. 1. vydání. Praha: Svoboda, 1986. 102 s. ISBN 25-133-86. [37] The AchenseeCard [online]. Austria: Achensee, 2016 [cit. 2016-02-06]. Dostupné z: https://www.achensee.com/en/best-of-achensee/achenseecard/

96

[38] TITTELBACHOVÁ, Š.; PLZÁKOVÁ, L. Management methods in strategic planning of municipalities. Hradec Králové: Gaudeamus publishing, 2016. ISBN 978-80-7435-6360. ISSN 2464-6067. [39] UNESCO: Introducing UNESCO [online]. 2015. [cit. 2015-10-24]. Dostupné z: http://en.unesco.org/about-us/introducing-unesco [40] UNESCO: Úmluva o světovém dědictví UNESCO [online]. 2015. [cit. 2015-10-24]. Dostupné

z:

http://www.npu.cz/pro-odborniky/pamatky-a-pamatkova-pece/zakony-

mezinarodni-dokumenty/mezinarodni-dokumenty/unesco/ [41] Ústav územního rozvoje. 2014. STRATEGIE, URBANISMUS A ARCHITEKT MĚSTA: Sborník z konference AUÚP, Cheb 10. – 11. 4. 2014. První. Tamara Blatová. Brno: GRAFEX-AGENCY s. r. o., 45 s. ISBN 978-80-87318-29-4. Dostupné také z: http://www.urbanismus.cz/assets/user/akce/2014_Cheb/strategie_urbanismus_a_architektu ra_mesta.pdf [42] Územní plánování a urbanismus. 1997. Brno: Ústav územního rozvoje, 1997 (6/97). ISSN 1211-1279. [43] Vystoupil, J. a kol. Metody pro tvorbu strategických a programových dokumentů cestovního ruchu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 124 s. ISBN 978-80-2104290-2.

97