VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Anastasia Knyazeva

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Anastasia Knyazeva

Komunikace při řízení pracovního výkonu

Bakalářská práce

2016

Komunikace při řízení pracovního výkonu

Bakalářská práce

Anastasia Knyazeva

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek, Ph.D., učo 6140 Datum odevzdání bakalářské práce: 21.04.16 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor’s Dissertation

Communication at Managing Working Performance Anastasia Knyazeva

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek, Ph.D., učo 6140 Date of Submission: 21.04.16 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i,

ţe jsem bakalářskou práci na téma Komunikace při řízení pracovního výkonu zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................ Anastasia Knyazeva

V Praze dne

Děkuji, Ing. Martině Beránek, Ph.D., vedoucí mé bakalářské práce, a Ing. Bc. Janu Chromému Ph.D, oponentovi mé bakalářské práce, za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytli.

Abstrakt

KNYAZEVA, Anastasia. Komunikace při řízení pracovního výkonu. [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 54 stran. Tato práce se věnuje komunikaci při řízení pracovního výkonu v organizaci ve vztahu k profesnímu managementu. Problematika nedostatečné komunikace v oblasti personálního managementu je velmi aktuální v současné době. Kaţdý podnik by měl soustředit na všechny sloţky své struktury a být vnitřně homogenní a komunikačně vyspělý, aby se vyrovnal s konkurencí. Cílem mé práce je zjistit spokojenost zaměstnanců s kvalitou komunikace na pracovišti za účelem navrţení opatření, které povedou k větší motivaci a tím ke sníţení fluktuace a zvýšení lojality.

Klíčová slova: Firemní komunikace, pracovní výkon, profesní management, koučink, komunikační bariéra, nedostatek informovanosti.

Abstract This work focuses on Communication at Managing Working Performance in relation to personnel management. The lack of communication in the field of personnel management is very topical at the moment. Each company should focus on all the elements of it's structure and be internally homogenous and communicatively mature to cope with competition. The aim of my work is to determine employee satisfaction with the quality of communication in the workplace to propose measures that will lead to greater motivation, reduce staff turnover and increase loyalty.

Key words: Corporate communication, job performance, management, coaching, communication barrier, lack of awareness.

OBSAH

OBSAH..................................................................................................................................7 SEZNAM ILUSTRACÍ, TABULEK A GRAFŮ..............................................................9 ÚVOD..................................................................................................................................10 TEORETICKÁ ČÁST 1. Komunikace....................................................................................................................11 1.1 Komunikační model.......................................................................................................12 1.2. Obecné zásady úspěšné komunikace.........................................................................13 1.2.1 Verbální sdělování......................................................................................................13 1.2.2 Neverbální vyjadřování..............................................................................................14 1.2.3 Tři roviny naslouchání................................................................................................16 1.3. Firemní komunikace..................................................................................................17 1.3.1 Vnitrofiremní komunikace.........................................................................................18 1.3.2 Komunikace s vnějším prostředím.............................................................................20 1.3.3 Jazykové vabavení pracovníků ve firmě....................................................................22 1.3.4 Elektronická komunikace...........................................................................................23 1.3.5 Komunikační bariéra..................................................................................................25 ANALYTICKÁ ČÁST 2. Cíl výzkumu a metodika..............................................................................................25 2.1 Představení podniku..................................................................................................26 2.2. Charakteristika respondentů...................................................................................27 2.3 Analýza příčin nedostatečné komunikace při řízení pracovního výkonu............27

2.3.1 Hodnocení kvality elektronické komunikace............................................................28 2.3.2 Míra rizika nedostatečné komunikace.......................................................................30 2.3.3 Vnímání nedostatků na pracovišti.............................................................................33 2.3.4 Faktory s vlivem na vztahy.......................................................................................35 2.3.5 Způsoby řešení problemů..........................................................................................36 2.3.6 Atributy spolehlivého a nespolehlivého pracovníka.................................................38 NÁVRHOVÁ ČÁST 3. Návrhy na zvýšení kvality komunikace ovlivňujicí pracovní výkon......................43 3.1 Koučink personálu.......................................................................................................43 3.2 Stálé obnovení a efektivnější vyuţítí elektronických systémů v organizace...............44 3.3 Nabídka práce na pracovních serverech a veletrzích...................................................45 3.4 Frančízing - výměna a školení zaměstnanců...............................................................46 ZÁVĚR.............................................................................................................................48 LITERATURA................................................................................................................49 PŘÍLOHY.........................................................................................................................52

SEZNAM ILUSTRACÍ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek 1 : Proces komunikace dle H. D. Lasswella..........................................................12 Obrázek 2 : Maslowova pyramida.......................................................................................19

Graf 1 : Charakteristika respondentů.................................................................................27 Graf 2 : Charakteristika respondentů.................................................................................27 Graf 3 : Hodnocení kvality elektronické komunikace.......................................................29 Graf 4 : Rizika nedostatečné interní komunikace..............................................................30 Graf 5 : Vnímání nedostatků na pracovišti........................................................................33 Graf 6 : Faktory s pozitivním vlivem na vztahy................................................................35 Graf 7 : Způsoby řešení problémů.....................................................................................37 Graf 8 : Atributy spolehlivého pracovníka........................................................................39 Graf 9 : Atributy nespolehlivého pracovníka....................................................................40

Schéma : 1 Business koučink.............................................................................................44

ÚVOD Tato práce se věnuje komunikaci při řízení pracovního výkonu v organizaci ve vztahu k profesnímu managementu. Zaměřila jsem se na hlavní sloţky komunikace, které by měl kaţdý pracovník znát a umět v zaměstnání správně pouţít. To se tyká verbálních i neverbálních způsobů sdílení informací a také způsobů vnímání. Dnes se lidská společnost nachází ve vývojové fázi a vliv komunikace se projevuje ve všech oblastech ţivota . Bez kvalitní komunikace se nedá vytvořit ţádný tým, který dokáţe být výkonný, produktivní a pomáhat podniku drţet krok s konkurencí i na cestě k úspěchu. Aby podnik mohl efektivně vyuţít všechny aspekty komunikace, musí vytvořit kvalitní komunikační prostředí a stanovit si strategie pro komunikaci jak externí, tak i interní. Hned v úvodu práce si stanovím hypotézu, kterou v průběhu analýzy potvrdím nebo vyvrátím: Hypotéza 1 : Nedostatek informovanosti a školení zaměstnanců ze strany vedení organizace negativně ovlivňuje jejich pracovní výkonnost. Hypotéza 2 : Faktory pracovního prostředí mají velký vliv na zdraví a psychologický stav každého jedince, který je součástí pracovního procesu.

Tato bakalářská práce se skládá ze tří částí :

První teoretická část je zaměřená na filozofický popis charakteristik konkretních komunikačních sloţek, které zatím budou uţitečným východiskem pro zpracování dotazníkového výzkumu. Ten jsem provedla v druhé, totiţ analytické časti. Analytická část se zabývá analyzováním faktorů, které ovlivňují pracovní výkonnost daného podniku . V návrhové části předloţím několik řešení zjištěných problémů komunikace, které mohou být ze strany managementu daného střediska uţitečné pro zvýšení ziskovosti a výkonnosti zaměstnanců.

10

1. Komunikace "Lidská komunikace je proces vytváření významu mezi dvěma nebo více lidmi." 1 ( Stewart L. Tubbs, Sylvia Moss). Lidé spolu komunikují vţdy za nějakým účelem. A to například formou výměny informací nebo ovlivňováním mezilidských vztahů mezi jedinci a také konfrontací názorů. Komunikace probíhá v několika podobách. Jako například tváří v tvář, tak i „na dálku“ , týká se to věcí vzdálených prostorově i časově, například dopisů. Většina lidí dává přednost rozhovoru tváří v tvář. Tento způsob má několik výhod. Oboustranná výměna informací umoţňuje okamţitě reagovat na otázky, vysvětlit nedorozumění a získat zpětnou vazbu. V současné době, ve fázi informační společnosti, vyţadují zaměstnavatelé od budoucích zaměstnanců schopnost práce v týmu a komunikační schopnosti . Dále také tolerantnost, kreativita, flexibilita a iniciativnost mají obrovský význam. Pokud člověk ovládá umění komunikovat, je ve většině případů i dobrým týmovým spolupracovníkem nebo vedoucím. Umí efektivněji řešit problémy, řídit projekty i sám sebe. "Odbornost ani znalosti nejsou uskutečňovány, pokud nejsou komunikovány. Pokud budeme „vyrábět“ absolventy v jakémkoliv oboru, kteří nejsou komunikačně zdatní, nemyslí ekonomicky a nejsou připraveni na rizika, tak při důleţitém jednání zákonitě neuspějí."2 (M. Prypoň, generální ředitel Hewlett-Packard). V procesu organízačního řízení kvalitní komunikace je podmínkou rozvoje kultury firmy. A v oblasti obchodu je komunikace základním předpokladem úspěchu podniku v konkurenčním prostředí, jiţ se jedná o kontaktu s dodavateli, odběrateli, konkurenty a veřejností. Kaţdý z účastníků komunikačního procesu musí umět vyjadřit své názory správně, a také si navzájem naslouchat, aby nedošlo k nedorozumění. K tomu existuje několik důleţitých pravidel vyuţívaných pro podporu a ţádoucí rozvoj firemní kultury a demonstrování nástrojů, které musí v zaměstnání umět pouţít kaţdý. Získané znalosti v oblasti komunikací poskytují základ pro uplatnění v informačních systémech a obchodních vztazích.

1

Nakonečný Milan. (2009). Sociální psychologie. (Vyd. 2., rozš. a přeprac., 498 s.) Praha: Academia.

2

doc. Ing. Jan Vymětal, CSc, Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 9s. ISBN 978-80-247-2614-4

11

1.1 Komunikační model Komunikace můţe být úspěšná pouze tehdy, kdyţ přijímající dokáţe vysílajícímu, ţe jej akceptuje. Harold D. Lasswell popisuje komunikační proces jednoduše takto: "Kdo říká, co, jakým kanálem, ke komu, s jakým účinkem." 3

Obrázek 1: Proces komunikace dle H. D. Lasswella

Zdroj: Mendelova univerzita v Brně ,Ústav managementu, Rozvoj komunikačních dovedností, kap. 3. [on-line].

Informace je kličový zdroj společenské existence.Vzájemné prolínání pojmů informace, komunikace a porozumění jejich úzké vazbě je v posledních desetiletích věnována zvýšená pozornost. Informace rovná se věc, komunikace se rovná přenos. Komunikace je proces pohybu, a informace je to,čím je pohybováno. Tato definice zapadá do technické perspektivy Claude Shannona, který pracoval na informačním modelu komunikace a je povaţován za jednoho ze zakladatelů informační teorie. Model zobrazuje matematickou teorii týkající se přenosu signálu, a není jeho záměrem soustředit se na sémantický význam zprávy. Průběh komunikace se odvíjí v tomto řetězci: komunikátor - formulace sdělení - vlastní přenos informace - posluchač - vlastní interpretace obsahu sdělení - reakce posluchače posluchač jako komunikátor - formulace sdělení - atd.

3 Lasswell, H. D. (1949). The structure and function of communication in society. (In L. Bryson (Ed.), The communication of ideas (pp. 37-51).) Oxford, England: Harper.

12

1.2. Obecné zásady úspěšné komunikace Jedním z tajemstvím dobrého vztahu je úspěšná komunikace mezi partnery. Řízení je bez komunikace nemyslitelné. Komunikace je jedním z nejdůleţitějších aspektů úspěšného řízení, vedení a vyjednávání.

1.2.1 Verbální sdělování Základním prvkem pro komunikaci je slovo - to můţe být řečeno nebo napsáno. Podle toho lze dělit řeč na mluvenou nebo psanou.Verbální komunikace je vázána na určitý jazyk. Člověk, který mluví, nejen něco říká, ale obvykle tím sleduje i nějaký záměr. Základní formou verbální komunikace je rozhovor – záměrný jazykový styk, člověk sděluje něco o něčem druhému člověku. Základním předpokladem úspěšného sdělení je pozitivní první dojem po pozdravu pomocí neformálních otázek , o které má tázaný zájem. Dáváme najevo vzájemný vztah, úctu. Objem sdělení je charakterizován mnoţstvím slov za určitý časový interval. Verbální komunikace musí být jednoduchá, přesná, jasná, realizovaná slovy, kterým ostatní dobře rozumí. Kvalita sdělení závisí na tom, jak je sdělení srozumitelné, stručné, věcné, nebo jak je nepřesné. Také závisí na spravné výslovnosti. Ta je posuzována podle délky vět. Rychlost projevu ovlivňuje vnímání sdělení, proto se doporučuje informace předávat pomaleji a pečlivě. Hlasitost projevu, kvalita řeči, její plynulost a emoční obarvení charakterizují mluvčího a to jak na straně odesílatele, tak na straně příjemce. Ovlivňuje to jak bude tématem zaujat. Barva hlasu moduluje náladu mluvčího. Například - radost, hněv, smutek, nudu. Intonace zesiluje barvu hlasu. "Komunikace je proces, jímž lidé předávají informaci, ideje, postoje a emoce jiným lidem." J.W. Vander Zanden.4 Znamená to, ţe pomocí emocionálního obarvení, specifičnosti lidských projevů anebo kulturních vlivů muţeme sdělit informace různými způsoby. Ale vţdycky si musíme uvědomit, jak naše zpráva ovlivní partnery a jakého dojmu chceme dosáhnout.

4

Nakonečný, M. (1999). Sociální psychologie. (1. vyd., 287 s.) Praha: Academia.

13

1.2.2 Neverbální vyjadřování

„Slova nejen selhávají, podvádějí nebo se ukazují jako zbytečná, ale někdy vyjadřují tak málo, že je lépe dívat se než naslouchat a je to také mnohem zajímavější.“ 5 Warren Lamb Významnou část komunikačního procesu tvoří mimoslovní sdělení. Pod mimoslovním sdělením rozumíme především činy. Pohybovou stránkou neverbální části komunikace je kinezika - spontánní pohyby těla člověka, které identifikují jeho individuální vlastnosti a odráţejí jeho temperament, emoční i fyzický zdravotní stav. Také můţeme odhadnout typ člověka na základě způsobů stání a chůze coţ jsou poznatky kineziky. Dalším způsobem neverbálního sdělení pomocí těla jsou doteky. Tímto se zabývá haptika. Doteky jsou projevem formálního a neformálního, nebo intimního chování. Typyckým projevením formálního a profesionálního chování ve firmě je uvítací podání rukou dvou kolegů a identifikace partnera podle stylu podání ruky. Uměním podat ruku sdělujeme, jaké je náše postavení v rámci toho kdo jsme. Neformálními projevy jsou přátelské objetí nebo poplácáni po rameni. Při pouţití neformálního chování vzniká velmi kvalitní motivační nástroj. Podle výzkumů také dochází k neformální komunikaci v případě, pokud formální selhává. To, jak vnímáme určitou zprávu, závisí na tom, jaké jsou naše individuální, skupinové či rodové zkušenosti a znalosti,emoce, naše fantazie, vědomí i podvědomí. Výrok Dwighte Bolingera - "Třikrát vědomé i nevědomé klamy pronášené lidským hlasem"6 je podporou názoru o tom, ţe během komunikačního procesu nesmíme zapomínat na projevy verbální a neverbální, a se musíme soustředít nejen na své myšlenky, ale i na všechny komunikační sloţky. Délka očního kontaktu a zaměření pohledu hrají v neverbální komunikaci významnou roli. Touto oblastí se zabývá vizika. Podle toho kam se díváme, můţeme zjistit, jak přijímáme skutečnost. Při pohledu si musíme pamatovat, co tím druhému chceme říci. Udrţování přímého očního kontaktu je namáhavá práce, která nás oslabuje. Signál, který silně vnímáme je rozšíření zorniček. Značí otevřenost, zvýšenou vnímavost a zájem o druhého člověka. Pro naše vnímání je přirozeně příjemnější dívat se do očí osobě s více rozšířenými zorničkami.

5

Vybíral, Zbyněk. Psychologie komunikace. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. 319 s. ISBN 978-80-7367-387-1

6

Dwight Bolinger.Vesmír 81, 105, 2002/2.

14

Proxemika je věda zabývající se vnímáním osobního prostoru - vzdálenosti, blízkosti a odstupu v mezilidské neverbální komunikaci. Osobní prostor je zóna kolem kaţdého člověka. Doporučuje se udrţování odstupu přibliţně jednoho metru. Do osobního prostoru pouštíme převáţně jen rodinné příslušníky a blízké přátele. Vliv na blízkost osobního prostoru má také věk, rasa, kultura, typ osobnosti a zdravotní stav. Různé kultury udrţují různé vzdálenosti osobního prostoru. V severských zemích potřebují lidé větší prostor, naproti tomu v jiţních státech a na Blízkém východě je potřeba osobního prostoru daleko menší. Musíme pozorovat hranice svého osobního prostoru a jednání druhých pokud jim vstoupíte do jejich osobních prostoru. Ale varuji, v případě nešetrného zacházení s osobním prostorem druhého, můţe dojít i k pocitu ohroţení .Porušování kterékolv zóny dokáţe vzbudit v člověku nevoli, nervozitu, dochází často k dotekům, které jsou neţádoucí. Pozitivní image V současné době existuje na trhu konkurenční boj. Jak v nabídce sortimentu, tak především bojují i s tím jakou má která firma image. Tím myslíme vzhled zaměstnanců, jejich outfit či vzhled apod. Při obchodním jednání se zástupci firmy snaţí vytvořit dobrý dojem. Říká se, ţe šaty dělají člověka a je tomu opravdu tak. Zároveň záleţí i na chování kaţdého z firmy. Náš vzhled by měl fungovat tak, aby odráţel naše nejlepší vlastnosti. Aby bylo na první pohled znát, ţe jsme lidmi na svém místě. Tvorba image má vliv na první dojem. Kdyţ se s někým poprvé setkáme, tak se říká, ţe první dojem získáme během prvních tří vteřin. Takţe je důleţité i to, jak si s druhou stranou například podáme ruku, jaký uděláme oční kontakt a také jaký máme postoj. Během počátečního rozhovoru můţeme také poznat základní vlastnosti člověka. Například kdyţ prosti nám stojí se zaloţenými paţemi, tak to o něm vypovídá, ţe se schovává za jakýsi štít a nepustí si k sobě jen tak někoho za kaţdou cenu. Pokud má člověk dlaně směrem od těla, jedná s vámi upřímě, naopak kdyţ si své ruce drţí signalizuje, ţe je uzavřený. Pokud se někdo dotýká oblastí očí, vypovídá to, ţe člověk není úpřímný. A jako poslední signál bych zde uvedla postoj se spojenými paţemi za zády, to vypovídá o nadřazenosti člověka. Byznysmen si musí udrţovat svou image během celého ţivota, hlavně v zaměstnání, aby zůstal konkurenceschopný. Je velmi důleţité vytvořit první dobrý dojem.

15

1.2.3 Tři roviny naslouchání Naslouchat však neznamená jenom slyšet, znamená chápat a porozumět. Je charakterizováno slovy jako: vcítit se, soucítit, vytušit, rozpoznat, rozumět, pochopit. Proces naslouchání má pět fází : příjem signálu, porozumění, zapamatování, hodnocení a reakci. Také má 3 roviny naslouchání : a) naslouchání ušima - slyšet a rozumět slyšenému, filtrace verbální a části neverbální komunikace b) naslouchání očima - očima vnímá posluchač vše, co nepostihne ušima, filtrace hlavně nonverbálního vyjadřování – zaměření na pohled hovořícího partnera. c) naslouchání srdcem - naslouchání tomu, co je hlubší neţ to, co můţeme vidět a slyšet, intuitivní, čtení mezi řádky Efektivní naslouchání je proces přizpůsobení se situaci. Na efektivitu naslouchání mají vliv kulturní a jazykové rozdíly, sympatie a empatie. Je důleţité : - vnímat sdělované fakty - jejich uvádění do souvislostí - zapojení emocí sdělujícího Proces filtrování můţe být poškozen, pokud člověk naslouchá jen sebe a nevnímá partnera v širší souvislosti. Znamená to, ţe nedokáţe dobře filtrovat informace.

„ Nejprve se pokus chápat ostatní a pak teprve chtěj být pochopen.“

7

Zajímavý výraz Stephena Coveyho, který vysvětluje, proč je závaţné respektovat potřebu partnera být vyslyšen a cítit svou důleţitost v průběhu komunikačního procesu. Umění naslouchat a chovat se tak, aby lidé o nás měli zájem je klíčem k úspěchu. Jak se budeme chovat my k našim kolegům, tak se oni budou chovat k nám.

7

Lasswell, H. D. (1949). The structure and function of communication in society. (In L. Bryson (Ed.), The communication of ideas (pp. 37-51).) Oxford, England: Harper.

16

1.3 Firemní komunikace

Řízení firemní komunikace se stává důleţitým prvkem v současné době. Rychlost a kvalita předávaných informací, způsob jejich zpracování a vztahy mezi firmou a jejím okolím nabývají zásadního významu pro rozvoj konkurenceschopnosti firmy. Účelem firemní komunikace je řízení a ovlivňování chování lidí ve firmě. Řízení pocovního výkonu je uspořádáno pomocí účinného nástroju jako Personalistika. Personalistika představuje souhrn činností vedoucích k dosaţení optimálního stavu počtu i kvalifikace pracovníků na pracovišti. Zahrňuje celou řadu postupů a různých metod, které jsou spojené s lidských zdrojů a prácí s lidmi v organizaci - Zabývá se úkoly jako získávání pracovníků, uzavření pracovní smlouvy, dokonce i vyplácením mezd.

Úkoly personalistiky jsou : - plánování a vytváření pracovních míst - analýza pracovních míst - proces získávání a výběru pracovníků - nástup a adaptace zaměstnance - zajištění pracovních podminek - mzdový systém Co se naučí zaměstnanci : - proč se chováme a komunikujeme určitým způsobem - jakým způsobem funguje naše sdělování a naslouchání - jak vnímá signály a jakým způsobem je vyhodnocuje - na jakých potřebách stojí úspěšnost komunikace - jak se projevují naše vnitřní osobnosti - jak se vyhnout komunikačním poruchám a bariérám - jaké jsou principy a struktury vedení úspěšného dialogu

17

1.3.1 Vnitrofiremní komunikace

Základem úspešné vnitropodnikové komunikace je záměr uspokojit potřeby všech zúčastněných. Zkoušíme najít řešení, při kterém by všichni zúčastnění byli spokojení. Pokud má firma ustát všechny změny a útoky vývoje vnějšího okolí a přizpůsobit se jim, je nutné, aby byla vnitřně homogenní. Bez komunikace nemůţe ţádna skupina lidí pracovat. Úspěch firemních projektů záleţí na kvalitě komunikace. Komunikační procesy uvnitř a mezi organizací a jejím okolím musí být formalizovány, systematicky organizovány a řízeny. Pravidla pro formální komunikaci by měl znát kaţdý pracovník. Nedostatek jednotících komunikačních pravidel vede ke špatné informovanosti pracovníků. Vedení firmy prostřednictvím neformální komunikace je velmi kvalitní motivační nástroj. Správná interní komunikace je cestou k tomu, aby všichni věděli co mají dělat ke společnému dosaţení vizí a cílů celé firmy. Sem musíme uvést vyhledávání a organizování příleţitostí k setkávání pracovníků ve volném čase či při zájmové činnosti. Například neformální schůzky (oslavy narozenin, společné večeře, apod. ). Prostřednictvím interní komunikace firma ovlivňuje názory, postoje, pocity a mění chování zaměstnanců. Vnitřní motivace u zaměstnanců je velice důleţitá. Její nedílnou součástí je zpětná vazba. Aby manager získal efektivní zpětnou vazbu, musí dlouhodobě komunikovat se zaměstnanci a vytvářet si důvěru. "Lidé přijímají spoluodpovědnost za věci, na kterých se podílejí" 8 (T. Baťa). Díky tomuto názoru se dá pochopit, ţe lepší motivační nástroj je spolupráce za konkretním účelem. Cílem kaţdého dobrého manaţera je pomoci zaměstnancům, aby se stali vysoce kvalifikovanými, univerzálními a aby odpovídali úrovni informační gramotnosti. Motivace je hnacím motorem kaţdého z nás, pokud ji nemáme, pochopitelně se nám nechce ani pracovat. Abraham Maslow vycházel ze svého přesvědčení, ţe výkon pracovníků je moţný zvyšovat aţ k přirozeným fyziologickým hranicím pokud budou uspokojovány nejen materiální, ale i sociální potřeby. K naplnění většiny potřeb dochází právě v pracovním procesu.

8

Ing. Jiří Leitner, Komunikace, Brno: 2013, s. 6. Dostupné na internetu: http://docplayer.cz/2811824-Cz-107-2-2-00-28-0021.html

18

Obrázek 2 : Maslowova pyramida

Pramen: Wagnerová [2008: 14], Tureckiová. [2004: 60]

Co je marketingový komunikační mix ? Je součástí marketingového mixu. Dle tohoto mixu se firma snaţí optimalizací různých nástrojů docílitt marketingových a firemních cílů. Díky těmto zvoleným nástrojům komunikačního mixu firma ovlivňuje nebo přesvědčuje zákazníky, přitom jim pouze sděluje informace. Dělí se dle: prostředí, ve kterém probíhá: - externí - interní zúčastněných komunikačních subjektů: - mezi marketérem a zákazníkem - mezi marketérem a spotřebitelem - mezi marketérem a konkurentem

Součástí marketingové komunikace jsou osobní a neosobní formy komunikace. Osobní forma představuje osobní prodeje, do neosobní formy řadíme reklamu, podporu prodeje, přímý marketing, public relations, sponzoring. Specifickou formou marketingové komunikace jsou veletrhy a výstavy, které jsou jak osobní, tak i neosobní formy. Součástí moderního marketingu není jen tvorba případného produktu, určení ceny a správného způsobu distribuce. Firmy by měly se všemi svými zákazníky komunikovat a ty informace, které od nich získají musí do detailu promyslet. 19

1.3.2 Komunikace s vnějším prostředím Komunikaci s vnějším prostředím můţeme rozdělit na dva druhy. Komunikace povinná a komunikace dobrovolná. Povinná komunikace musí být ve spojení například s bankovní sférou, úřady státní správy, pojišťovnou a dodavateli. Bez této komunikace organizace nesmí existovat . Jde o nutnou podmínku. "V případě, ţe má právnická či fyzická osoba zřízenou datovou schránku, je jí zakázáno posílat finančnímu úřadu dokumenty jiným způsobem neţ elektronicky. " 9 Philip Kotler a Gary Armstrong [ Marketing, 2004, 105 s. ] uvádějí, ţe Marketingový mix je soubor nástrojů, které firmě umoţňují upravit nabídku na cílovém trhu.

Nástroje komunikačního mixu : PESTLE analýza je technika, která slouţí ke strategické analýze okolního prostředí organizace. Skládá se z počátečních písmen různých typů vnějších faktorů: politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní, ekologické. P – Political - politické – působení politických vlivů E – Economical - ekonomické – působení a vliv ekonomiky S – Social - sociální – promítání sociálních změn dovnitř organizace T – Technological - technologické – vliv technologií L – Legal - legislativní – vlivy legislativy E – Ecological - ekologické (environmentální) –problematika ţivotního prostředí Důleţitým nástrojem marketingového mixu je koncept 4P. Koncept 4P vytvořil profesor Jerry McCarthy [ McCarthy, Marketing, 1960 ] v roce 1960.

(Zákon o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů 300/2008 Sb. a daňový řád 280/2009 Sb.) 9

20

4P jsou zkratkou z anglických slov product, price, place a promotion (produkt, cena, distribuce a propagace), označují čtyři základní sloţky marketingového mixu : - Produktem je výrobek či sluţba, ale také způsob, jakým jsou nabízeny a prodávány. Sortiment, kvalita - Cena vytváří finanční prostředky, slevy, akci - Místem je fyzické místo prodeje a spojená s tím problematika distribuce produktu - Propagací je reklama, podpora prodeje

6P – další dva faktory k původním 4P - Lidé (People) – kontakt se zákazníkem a prodej - Informace (Process) – nové technologie – informační sluţby, průzkumy, internet 9P – přidání dalších 3P k 6P - Obal (Packing) – vzhled a design produktu - Partnership (Spolupráce) – marketingových pracovníků jak externě, tak i interně - Programování – (Programming) – cestovní ruch, přenášení reklamy do zahraničí a opačně Strategické metody marketingového řízení : - segmentace (Segmentation) - geografická, gemografická, psychografická, behaviorální kritéria - zacílení (Targeting) - strategie masového marketingu, diferencovaná strategie, koncentrovaná strategie - umístění/pozicování (Positioning) - vymezování společnosti/produktu vůči konkurenci v myslích zástupců cílových segmentů Robert F. Lauterborn [ Robert F. Lauterborn, Průkopník integrované marketingové komunikace 1993 ] nabídl nový pohled na klasické 4C v marketingu je pohled ze strany klienta, totiţ kupujícího. Sloţky 4C : - customer ( zákazník ) - sluţby pro zákazníky - cost ( cena ) - náklady firmy vyaloţené na zásady pro uspokijovaní potřeb zákazníků - convenience ( dostupnost ) - tok zboţí - communication ( komunikace ) - vztahy s veřejností, sociálně sítě 21

Dobrovolná komunikace je označována jako práce s veřejností. Vnější komunikace je komplex forem chování, pomocí kterých organizace o sobě neco říká a komunikuje s okolím, ovlivňuje své klienty a zajišt'uje tok k veřejnému prostředí. Obvykle se manaţeři snaţí o přímou komunikaci s ostatními útvary, které mají potřebné informace. Jednotky, se kterými je přímá vazba, by měly mít vztahy s dalšími jednotkami. Další formou komunikace v rámci trţních vztahů je styk firmy ze zákazníkem. Tento styk můţe být realizován přímo v místě prodeje, jako například nákup - prodej sluţeb a statků v reálném obchodě. Nebo také existuje moţnost virtuálního vztahu pomocí internetu. Na webu vaší společnosti je vhodné vytvořit prostor, kde se vaši zákazníci mohou dělit o záţitcích a kde budeme osobně odpovídat na otázky svých klientů. Nejdůleţitejším typem obchodního jednání pro zákazníka a firmu je reální styk, při kterém oba účastníci mají moţnost ovlivnit proces nákupu - prodeje pomocí verbálních a neverbální nástrojů v reálném čase. Mimika, gestika, hlasitost mluvčích, jazykové schopnosti a individuální vlastnosti prodejce a kupujicího ovlivňují proces jednání. Kaţdý podnikatel dobře ví, ţe zákazníci jsou tím největším jměním, které má. Znát a uspokojit potřeby zákazníků je velice důleţité. Jde o vzájemný vztah organizace a odběratelů. Dále je potřeba, aby odběratelé vnímali vybranou firmu jako spolehlivého partnera.

1.3.3 Jazykové vybavení pracovníků ve firmě Starost o úroveň jazykové vybavenosti svých zaměstnanců by měla mít kaţdá zodpovědná firma. Kvalifikovaný, odborný a jazykově schopný personál je zárukou budoucího úspěchu. V poslední době však došlo ke zvýšení hodnoty jazykových schopností zaměstnanců na trhu práce a zlepšení efektivity jejich činností. Teoretická rovina znalostí zaměstnance se často výrazně liší od následné schopnosti zaměstnance pouţít cizí jazyk v praxi. Ani získané jazykové certifikáty nejsou zárukou toho, ţe bude zaměstnanec v praktickém uţití jazyka úspěšný. Kdyţ spolu hovoříme stejným jazykem, tak si musíme rozumět. "Velmi často ten, kdo si myslí, ţe umí mluvit, prostě jenom neumí mlčet" 10 (Řecký filozof Epimarchos). Tato myšlenka dává najevo nesporný fakt, ţe umění mluvit není to samé, jako hovořit. Předtím, neţ něco řekneme musíme uspořádat své myšlenky. Na českém trhu je velký nedostatek pracovníků, kteří ovládají méně obvyklé jazyky. Ale se postupem let situace výrazně vylepšuje. 10

doc. Ing. Jan Vymětal, CSc, Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 9s. ISBN 978-80-247-2614-4

22

V dnešní době u většiny zaměstnavatelů angličtina je základním poţadavkem jazykových dovedností uchazečů. Pracovní místa vyţadující jazykové znalosti němčiny, holandštiny a skandinávských jazyků tak často zabírají cizinci či rodilí mluvčí. Nedostatek poţadovaných jazykových znalostí zaměstnanců se můţe stát velkým problémem. Je potřeba jazyk pravidelnou výukou udrţovat a procvičovat. V jazykovém vzdělávání jde o princip nepretrţitého kontaktu s jazykem. Není-li dostatečný v praxi, je potřeba jej nahradit výukou. Uţ se jedná o podporu při přijímání nových pracovníků, či zlepšení výkonu stávajícího týmu. Je potřeba, aby zaměstnanci měli zájem o zvýšení své kvalifikace a k dalšímu profesnímu růstu. Proto je musíme motivovat a nasledně kontrolovat. Samozřejmě, ţe je dobré odlišovat náklady na rozvoj vašich zaměstnanců a náklady na udrţení jejich znalostí. Finanční prostředky vynaloţené na dosaţení těchto cílů se vám pak vrátí v podobě zvýšené kvalifikace vašich zaměstnanců a konkurenceschopnosti vaší společnosti.

1.3.4 Elektronická komunikace E-mail je v současnosti převládající metodou komunikace v profesionálním styku. Je rychlý, flexibilní, spolehlivý a nenákladný. Přístup k němu má v dnešní době kaţdý. V současné době dochází k největšímu rozvoji v oblasti komunikací prostřednictvím Internetu. Dnes je běţná forma komunikace relativně levná. I přes velkou vzdálenost umoţňuje komunikaci s více subjekty najednou. Umoţňuje předávat nejen zprávy, ale i datové soubory prostřednictvím nových moderních komunikačních prostředků, jakými jsou mobilní telefony, e-maily a sociální sítě. Internet marketing, je soubor internetových nástrojů, které se vzájemně podporují. Je jedním z nástrojů podpory prodeje, ať uţ se zabýváte B2C nebo B2B podnikáním. Zahrnuje technologickou sloţku ( skripty, kódy, hardware). Na efektivitu webu má vliv viditelnost, přístupnost, pouţitelnost, důvěryhodnost, kvalitní a texty, a výzvy k akci. Jestliţe se uţivatel na webu ztrácí, tak je to slabým místem webu. Uţivatelé nemají důvěru k webovým sluţbám, protoţe nevedí kdo za webem stojí a jaké jsou jeho záměry.

23

K nejdůleţitějším technikám měření obchodní efektivity patří : - analýzy návštěvnosti - sledování a vyhodnocování - celkový rozbor stránek - dává informace o konkurenceschopnosti, potenciálu a slabých místech - SEO analýza - slouţí k plánování strategií, a k odhalování chyb - testování pouţitelnosti - metoda analyzování míry opotřebení Co je SEO analýza : Search Engine Optimization - metoda upravování viditelnosti webových stránek tak, aby ve výsledcích hledání byly zobrazeny na prvním místě. Pouţívá se pro získání co nejvíce zákazníků. Podle výzkumu společnosti GfK Praha v roce 2005 nakoupilo online 2 797 000 lidí, coţ je asi o 640 000 lidí více neţ roku 2004. Nákup přes internet si zkusilo uţ 85 % internetové populace ČR. S tím by měla kaţdá internet marketingová koncepce počítat a je důleţité zorganizovat úspěšný komunikační prostor, získat maximum z potenciálu, kterým dispoňuje firemní web. Co Vám umoţní elektronické sdělení v konkrétních komunikačních modelech? B2B komunikace mezi dvěma společnostmi pro zajištění samotného obchodu. Prostřednictvím B2B komunikace nabízíme našim smluvním partnerům, dodavatelům a státním institucím přímou komunikaci mezi informačními systémy. - zajištění efektivního zpracování vybraných dokumentů - posílení formální i neformální komunikace mezi pracovníky uvnitř organizace prostřednictvím elektronické pošty - podpora týmové práce s plánováním a kontrolou plnění úkolů On-line obchodování na Internetu B2C - vytvoření jednotného prostředí pro práci uţivatelů a jejich komunikaci -zkvalitnění a zrychlení komunikace s okolním světem (elektronická pošta, internetové WWW stránky, mobilní aplikace) - posílení komunikace se zákazniky, nabízení balíčků sluţeb, uvědomení o nových produktech, technická podpora pro zákazníky

24

1.3.5 Komunikační bariéra

V práci trávíme přes polovinu ţivota, takţe by to ideálně mělo být místo, kde se realizujeme, cítíme se naplnění a spokojení. Někdy to tak i je, ale často se právě v práci potkáváme se situacemi, ve kterých nám je těţko. Pozitivní chování neznamená, ţe s druhými musíme vţdy souhlasit nebo ţe nejsme schopni se bránit. Znamená to schopnost spávně pouţívat příjemnost a řešit konflikty efektivně. Uvědomění toho, co je pro kaţdého důleţité a porozumění, co proţívají druzí. Mezi další bariéry patří nesprávné kódování nebo dekódování sdělení, věkový rozdíl, vzdělání, jazyk a kultura komunikátorů. Důleţitou bariérou při ústní komunikaci můţe být nevhodná melodie, tempo a rytmus řeči. Také musíme brát v úvahu komunikační fyzické šumy, rušivé elementy zvenčí, dále signály, které v komunikaci mění a poškozují zprávu a také mohou ovlivnít kvalitu sdělení informace v určitém prostředí. Příkladem toho je hlasitá hudba v místnosti, vyrušování třetí osobou, kritická situace, poţár, povodeň. Šum psychologický je ale především a nejčastěji důsledkem stresové situace, jako je například únava, bolest hlavy, zlost a také díky předsudkům. V důsledku toho často zůstává příliš mnoho závaţných zpráv bez povšimnutí. „Slova jsou příčinou nedorozumění.“ (Malý princ, Antoine de Saint-Exupéry) 11 Ale kdyţ hovoříme o komunikačních bariérach, musíme vzít v úvahu to, ţe nedostatek slov a hlavně projevů, se nejčastěji stává příčinou nedorozumění mezi účastníky komunikačního procesu. Bud'to styk se zákazníky, rozhovor s nadřízeným nebo kontakt mezi kolegy.

2. Cíl výzkumu a metodika Cílem mého výzkumu je zjistit spokojenost zaměstnanců s kvalitou komunikace při řízení pracovního výkonu za účelem navrţení opatření, které povedou k větší motivaci a tím ke sníţení fluktuace a zvýšení lojality. Jako způsob získání veřejného mínění jsem vybrala kvalitativní metodu zkoumání informace pomocí dotazníkového šetření. Dotazníky byly rozdány či sděleny ústně vybrané skupině lidí. Výhoda této metody spočívá v tom, ţe potřebné informace můţu pouţit pro následující výzkum. Získané závěry výzkumu lze pouţít v oblasti komunikací.

11

doc. Ing. Jan Vymětal, CSc, Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 9s. ISBN 978-80-247-2614-4

25

Na základě znalosti teorie bude provedena analýza příčin nedostatečné komunikace konkrétního podniku. Konečné variantní řešení bude navrţeno na základě teoretické koncepce zlepšení kvality komunikace a motivace zaměstnanců pro zvyšování pracovního výkonu.

2.1 Představení podniku

Nachází se v centru Prahy. Je to moderní středisko, které spojuje kvalitní kuchyni, výborné pivo a skvělou zábavu. V tomto zařízení si můţete sami načepovat pivo přímo u stolu, který je vybavený samoobsluţným výčepem. Stůl je dále vybaven dotykovým multifunkčním systémem, přes který si kaţdý zákazník můţe objednat cokoliv uzná za vhodné ( Občerstvení, nápoje a hudbu ) . Těchto speciálně vybavených výčepních stolů se v restauraci nachází celkem 20, kaţdý je s kapacitou pro 10 osob. Jsou rozděleny do dvou sekcí, kuřácká i nekuřácká. Dále se v restaruraci nachází i kavárenská část, která slouţí spíše pro krátkou návštěvu podniku. Do této restaurace chodí několik skupin zákazníků. Od stálých zákazníků, kteří dochází kaţdý den, dále pracovníci z nedalekých kanceláří, kteří pravidelně vyuţívají kaţdodenní polední nabídku a ve večerních hodinách se zde scházejí spíše větší skupiny zákazníků, aby se odreagovali po pracovním dni. V neposlední řadě toto místo navštíví i spousta turistů, kteří se procházejí historickým centrem Prahy. Dále se zde konají různé akce. Od studenstkých po společenské ( firemní rauty, večery doprovázené hudbou, apod.). V tomto podniku se v kuchyni snaţí hlavně o to, aby host odcházel dobře najedený. Hlavní prioritou je zde čerstvost surovin. Produkty se snaţí sami vyrábět, zejména ingredience do speciálních burgerů ( od housek po omáčky ). Například maso do burgerů si melou sami a jsou z nejlepších kusů argentinského hovězího. V jídelním lístku můţete najít jak místní tak i národní speciality. Ve všech provozovnách by pokrmy měly chutnat stejně. To je kontrolováno šéfkuchařem, který sestavuje aktuální nabídku pro všechny pobočky daného podniku.

26

2.2 Charakteristika respondentů

Výzkum charakteristiky respondentů byl zaloţen na informovaném souhlasu účastníků, kteří jsou zaměstnancemi konkretního podniku. Podnik se skládá z 30ti pracovníků. 1 vlastník podniku, 1 manaţer, 6 pracovníků výrobny pokrmů a 22 pracovníků v úseku sluţeb. Struktura personálu má interkontinentalní charakter. Skládá se z představitelů ruzných národu jako češi, slováci, rusové, ukrajinci. Většinu respondentů představuji muţi ve věkové skupině 30 aţ 40 let a ţeny ve věku do 30ti let. Respondenti se liší i povahově, coţ znamená, ţe kaţdý z respondentů má jiný pohled na strukturu podniku, čímţ získáme všestranný pohled na celý podnik. To mi velmi pomůţe k úspěšné analýze podniku.

Grafy 1, 2 Charakteristika respondentů

Pohlaví

Žena 43%

41 až 50 let 7%

Muž 57%

31 až 40 let 40%

Věk

Do 30 let 53%

Zdroj : vlastní

2.3 Analýza příčin nedostatečné komunikace při řízení pracovního výkonu

Po vstupní analýze charakteristiky respondentů vybraného podniku jsem přistoupila k analýze příčin identifikovaných nedostatků v oblasti komunikace při řízení pracovního výkonu. Kapitola je členěna na rizika nedostatečné komunikace zaměstnanců, faktory ovlivňujicí pracovní výkon a vztahy mezi zaměstnanci a analýzu jejich pracovní spokojenosti.

27

2.3.1 Hodnocení kvality elektronické komunikace

Pro zjištění kvality komunikace na pracovišti jsem vycházela z analýzy spokojenosti zaměstnanců s elektronickou komunikací daného podniku a z analýzy rizik spojených s nedostatkem komunikace mezi pracovníky, konkrétně mezi nadřízenými, podřízenými a mezi kolegy.

Nástroje interní komunikace : - digitální nástroje - intranet, maily, newslettery, interní sociální síť, firemní televize a rozhlas - tištěné nástroje - časopisy, noviny, bulletiny, letáky, plakáty, nástěnky - osobní nástroje - porady, meetingy, komunikace face to face, eventy

Elektronická pošta neboli e-maily, kde zřejmě nejpouţívanější softwarovým řešením pro přijímání a odesílání e-mailové pošty ve firemním prostředí. A proto musíme posílit kvalitu kaţdé sloţky, aby si zákazníci mohli většinu produktů apod objednat sami. Na daném pracovišti existuje vlastní webová stránka s nabídkami a informacemi o podniku, rezervační systém. Například v této restauraci si zákazník můţe sám rezervovat konkrétní stůl, popřípadě si k tomu předem objednat občerstvení či nápoje, které upřednostňuje. Toto vše můţe provést jak pomocí webového formuláře, tak telefonicky i na pracovišti. V případě, ţe si zákazník přeje určité občerstvení musí předem sloţit vratnou zálohu, aby jsme měli jistotu, ţe opravdu přijde. Pokud by tedy nastal nějaký technický problém v tomto podniku, můţe to velmi negativně ovlivnit chod restaurace. Jelikoţ vše tady probíhá elektronicky. Vyřazení pouze jediné sloţky, která je součástí tohoto provozu, můţe mít krizové následky. Například pokud nebude fungovat pokladna, zaměstnanec nebude schopen přijímat objednávky, které si sám zákazník určí přes dotykový panel a zároveň nedojde informace do kuchyně k přípravě pokrmů. Řešení tohoto problémů je několik. Od těch méně váţných, které si většina zaměstnanců zvládne opravit sama, coţ je to nejlepší a nejrychlejsí řešení. V horším případě, coţ je třeba nefunkčnost dotykových panelů, se musí volat odborný technik a to pozastaví práci na několik desítek minut někdy aţ hodin. Coţ samozřejmě sníţí zisk podniku. 28

Graf 3 Hodnocení kvality elektronické komunikace

Zdroj : vlastní

Díky dotazníkovému výzkumu jsem zjistila, ţe zaměstnanci daného podniku většinou nejsou spokojeni s kvalitou elektronické komunikace. Internetové obchodování podniku zaměstnanci hodnotí pozitivně, ale funkčnost elektronického rezervačního systému neodpovídá kvalitě. Elektronické vybavení vyuţívané podnikem je zcela moderní, ale neni dokonalé z hlediska všech sledovaných parametrů – spolehlivost, srozumitelnost, nabídka funkcí i bezpečnost. Existuje také i vlastní web, kde je rozmístěna nabídka práce, rezervační systém a informace o podniku. Ale tento web se neaktualizuje tak často, jak by bylo potřeba. Při osobním rozhovoru s respondenty na téma proč je elektronická komunikace podle jejich mínění nedostatečná jsem odhalila některé příčiny. Příčinou problémů elektronické komunikace je to, ţe hlavním motivem skoro poloviny manaţerů je snaha více prodat a nevnímání příleţitosti zlepšit sluţby zákazníkům nové generace dvacátníků a třicátníků, kteří disponují značnou kupní silou.

29

2.3.2 Míra rizika nedostatečné komunikace

Interní komunikaci se věnuje malá pozornost. A přitom je to oblast, v níţ je moţné dosáhnout nebývalých úspěchů, ale také naprostého fiaska. Čím více se věnujeme interní komunikaci, tím více najdeme nedostatků. A díky tomu se pak snadněji řeší.

Graf 4 Rizika nedostatečné interní komunikace

Míra rizika nedostatečné interní komunikace střední 30%

vysoká 70%

Zdroj : vlastní

Míra rizik spojených s nedostatkem komunikace mezi pracovníky je dost vysoká podle odpovědí respondentů. Důvodem podceňování komunikace je často také nerespektování zaměstnanců jako partnerů. Většině dotázaných chybí kvalitní kolektiv s výsokou mírou týmové spolupráce. Coţ znamená, ţe zaměstnanci jsou nespokojeni se svými kolegy a nejraději řeší problémy samostatně, neţ je zkonzultují s dalšími členy organizace. Nedostatek informací, chybějící diskuse a objasňování vede k demotivaci, sniţování pracovních výkonů a poté i k fluktuaci. Dobrý manaţer se vţdy musí zaměřit na otázky: rozumí mně podřízení tak, jak by měli? Mají všechny informace? Neutíkají mně informace nebo netrpí moje autorita? Z toho vyplývá klíčová povinnost vedoucího projektu - ověřit si, zda mu rozumí účastníci projektu a jsou schopni se přizpůsobit.

30

Při osobním rozhovoru se zaměstnanci dané firmy jsem zjistila, ţe ani při náboru, ani při školení nebylo jim věnováno dost času ze strany vedení podniku. Pracovníci naprosto nevědí, co po nich chtějí a jaké jsou jejich úkoly. Nedostatek času, který vynaloţí manaţer pro personál můţe vést ke špatným důsledkům jako propouštění zaměstnanců, kteří ještě nedokázali projevit svůj potenciál kvůli nedostatku vhodných podmínek. Vedení daného podniku se soustředí na vnější komunikaci a zapomíná komunikovat se zaměstnanci, coţ je neméně důleţité. Vedoucí pracovníci většinou uvádějí jako základní bariéru v komunikaci nedostatek času. Tento faktor ovlivňuje kvalitu komunikace velmi negativně a je bariérou úspěšného jednáni mezi nadřízenými a podřízenými. Nedostatečná komunikace je v neschopnosti vedoucích naslouchat potřebám zaměstnanců. A to je zdrojem osmdesáti procent všech problémů, které na pracovištích vznikají. Mají-li zaměstnanci pocit, ţe je vedení bez vysvětlení ignorují, tak začnou ztrácet zájem nejen o dialog s nadřízenými, ale i ztrácet víru a snahu měnit věci k lepšímu. To se týká i neschopnosti zaměstnance naslouchat potřebám zákazníků, či kolegů. Bariérou komunikace se můţe stát, ţe strach podřízených otevřeně vyjádřit svůj názor, ovlivní to, ţe se zaměstnanec začne omezovat a sděluje jen to, co by nadřízený chtěl slyšet. Zaměstnanci se na schůzích příliš nevyjadřují, u manaţerských prezentací nekladou ţádné otázky, při anonymních dotaznících se obávají otevřeně odpovědět, jelikoţ jejich anonymitě nevěří. Obava projevit vlastní názor většinou vychází z předchozích zkušeností.

Co znamená risk management ? Tento management se zabývá řízením projektů i procesů, kde zjišťuje a hodnotí jejich nebezpečí a neţádoucí důsledky. Při zahájení kaţdého pracovního procesu je důleţité stanovit neţádoucí situace, které mohou nastat ve spojení s tímto projektem.

Jaké jsou všeobecná rizika ? Jsou velmi důleţitou skupinou všech rizik, většinou mívají horší dopad neţ rizika technická. Patří mezi ně: Nevhodné zvolení členů týmu. Musíme počítat s odstoupením některých členů z projektu z důvodů například nemoci, váţných rodinných problémů nebo výpověď pracovníka. Proto je důleţité správné nastavení pouţívání všech informací získaných jak od uţivatele, tak i od ostatních pracovníků týmu. Nedostatečná komunikace mezi členy pracovního týmu. V pracovním týmu si musíme jasně vymezit způsoby a techniky interní komunikace. Špatně nastavené odpovědnosti a pravomoci členů pracovního týmu.

31

Přesné nastavení odpovědností v procesu kladně ovlivní moţné budoucím konflikty při řešení problémů v určité oblasti. Nezájem členů týmu na výsledku projektu. Je spojen se špatnou motivací pracovníků na pracovišti, která můţe být dána nesprávným nastavením kritérií a pravidel hodnocení nebo neschopností vedoucího týmu (nedostatečné manaţerské a vůdcovské dovednosti). Nedostatečná komunikace se zákazníky, dlouhé komunikační řetězce.

Jak probíhá Hodnocení rizikovosti ? Výsledky zhodnocení míry rizik je potřeba analyzovat a určit základní moţnosti jejich řešení. Pokud chceme analyzovat rizika musíme si určit některé body : -

Stanovit toleranci – určit si bod A a bod B , které jsou hraniční a jsou spojené s určitým rizikem, které jsme schopni tolerovat.

-

Určit váhu rizika – nastane-li riziko v průběhu projektu,musíme zjistit, jaký bude mít význam. A také zda záleţí či nezáleţí na okamţiku v kterém se toto riziko vyskytne.

-

Určit dopad rizika - jaký vliv bude mít riziko na pracovní proces a jeho průběh.

-

Přiřadit pravděpodobnost – připravit se na to, ţe dané riziko nastane a označit číslem od jedné do nuly s jakou pravděpodobností se můţe stát.

Proč je důleţité rozpoznání rizik ?

Rizika musíme nejdříve rozdělit na interní a externí. Interní jsou ty, které můţeme ovlivnit a mít pod kontrolou pracovním týmem. Rizik je samozřejmě mnoho například: Vyhotovení kontrolního seznamu – kontrolování stanovených podmínek a opatření. Bezpečnostní kontrola – postup hledání moţné hrozby. Co se stane pokud – zaměstnanci se snaţí najít a vymyslet ůvahy o potencionálních nástrahách. Analýza zaměstnanecké spolehlivostí – zjištění vlivu zaměstance na výskyt nehod. Musíme posoudit jak moc proces ovlivní lidské chyby.

32

2.3.3 Vnímání nedostatků na pracovišti

Ohledně výzkumu vnímání nedostatků na pracovišti vyplývají dle odpovědí zaměstnanců konkrétní problemy : Nedostatek odborných pracovníků a soudrţnosti kolektivu. Nesprávný způsob zadání úkolů. Nesplněné bezpečnostní podmínky. Nedostatečné informování personálu vedením podniku. Graf 5 Vnímání nedostatků na pracovišti

Zdroj : vlastní

Z podrobnější analýzy nedostatku soudrţnosti kolektivu a osobního rozhovoru s pracovníky daného podniku jsem zjistila, ţe jim nejvíce chybí vzájemné pochopení. Momentální stav daného personálního úseku ukazuje na to, ţe jeho členi, totiţ zaměstnanci nejsou ochotni se spojit za dosaţením stejného cíle a podporovat se. Nedostatečné zapojení do přijímání rozhodnutí mají vliv na pracovníka a na kvalitu výkonu dané práce. V takový moment hraje důleţitou roli kvalita vedení podniku, která musí umět správně nastavit cíle, motivovat, vysvětlit projekt, rozdělit úkoly, zajistit zpětnou vazbu a správně aplikovat i všechny další manaţerské dovednosti, coţ na daném pracovišti chybí. Nekorektní způsob zadávání úkolů můţe přivést k různým negativním následkům jako je nesprávné vnímání pracovních povinností zaměstnanců a následně neplnění úkolů nebo nadměrné pracovní zatíţení a neefektivní komunikace. Při posuzování pracovních nároků je důleţité nezaměňovat psychosociální rizika. Zaměstnanci zaţívají stres, pokud jsou nároky na jejich práci vyšší, neţ dokáţí zvládnout. Dochází do práce i v době, kdy jsou nemocní. 33

Špatné psychosociální prostředí má vliv na nízkou výkonnost pracovníků. Jedním z hlavních faktorů, které velmi ovlivňují psychiku i pracovní výkonnost t osvětlení pracoviště. Kdyţ zaměstnanci pracují v podzemním podlaţí celý den a nevidí denní světlo, můţet mít určitý dopad na jejich pracovní výkon. Například jsou více unavení. Přímo v tomto podniku je tento problém aktuální.

Příčiny moţných onemocnění : -

chemické látky (potraviny, voda)

Pouţívá se zde chemická látka na čištění, která velmi ovlivňuje kvalitu a zdraví naší pokoţky, většina zaměstnanců má koţní problémy. -

zhoršená kvalita ovzduší

Díky kuřácké části podniku se ze zaměstnanců stávají pasivní kuřáci. -

hluk

Hlasitá reprodukce hudby. -

problémy ţivotosprávy

Zaměstnanci se díky silnému provozu nestíhají ve správný čas stravovat. Stává se, ţe obědvají i kolem 18.hodiny večerní -

stresové zátěţové situace

Stává se, ţe přijde nepříjemný zákazník, který se snaţí vybít svůj vztek na obsluhujícím. Nebo také kdyţ je restaurace plně zaplněna jsou ve stresové situaci všichni zaměstnanci, coţ občas vede k tom, ţe při jedné malé chybě nezvládnou své emoce. Bylo by dobré, kdyby se do tohoto podniku pořídily takové stroje, které by zamezily jak zakouřené části tak i reprodukci hlasité hudby. Oboje nemá dobrý vliv na zdraví člověka a velmi ho ovlivňuje.

34

2.3.4 Faktory s vlivem na vztahy

Výsledkem výzkumu faktorů, které pozitivně ovlivňují vztahy pracovníků je to, ţe kolegům nejvíc záleţí na přátelské atmosfeře na pracovišti. A také účastníci dotazníkového šetření povaţují metodu koučinku za velmi efektivní. Rádi by ho uvítali. Graf 6 Faktory s pozitivním vlivem na vztahy

Faktory s pozitivním vlivem na vztahy

Kvalitní teambuilding, týmový koučink 43%

Vzájemná pomoc a starost 57%

Zdroj : vlastní

Maren Fischer-Epe uvádí, ţe „ koučování je kombinace individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku; účelem je dosahování profesního a osobnostního rozvoje.“ 12 Proces koučinku pomáhá pracovníkům nejen přesně definovat jeho cíle, ale také i těchto cílů dosahovat rychleji a s větší efektivitou, neţ pokud nebyl koučink vyuţit. Ale bohuţel se v daném podniku koučing vedením nepouţívá. A kvůli tomu podřízení necítí, ţe jsou s týmem zajedno a často nejsou schopni motivovat nejen sámi sebe, ale i ostatní ve svém okolí. Důleţitou roli pro zlepšení neformálních vztahů mezi kolegy také hraje organizování společných akcí jak na pracovišti, tak i mimo pracovní dobu. Příkladem toho můţou být společné snídaně týmu, karaoke, slavení narozenin.

12

Koučování, 2015. Dostupno z : https://cs.wikipedia.org/wiki/Kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%AD

35

Ale dobrým ukazatelem je to, ţe při vzniku problému na pracovišti se zaměstnanci obrátí na nadřízeného. Coţ znamená, ţe podřízení respektují autoritu vedení, vnímají jej jako spolehlivou sílu a dávají najevo, ţe má zrovna potřebné řídící schopnosti. Známkou dobrého manaţera je schopnost odstoupit, udávat přesný směr, ale nechat i ostatní, aby se samostatně rozhodovali, chybovali a dosahovali úspěchů. Závaţným nástrojem motivování pracovníků je systém benefitu. Zaměstnanecné benefity (Employee Benefits, Perquisites, Perqs, Perks, Fringe Benefits) jsou výhody nebo nefinanční plnění, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci nad rámec mzdy nebo platu. Zaměstnanecké benefity se pouţívají pro podporu motivace zaměstnanců, pro získání nebo udrţení zaměstnanců. Je to něco, čím se organizace chce na trhu práce zlepšit svoje image

Výhody benefitů pro zaměstnavatele : Často se z těchto benefitů neodvádí daň z příjmu. Spokojení zaměstnanci dělají firmě dobrou reklamu, získáte tak snadněji nové klienty či kvalitní zaměstnance. - příspěvek na stravování, - příspěvek na zdraví, - příspěvky na kulturu a rekreaci, - příspěvek na ubytování a dopravu, - zaměstnanecké akcie, - vzdělávací kurzy, školení

2.3.5 Způsoby řešení problemů

Podle získaných odpovědí můţu předpokládat, ţe podřízení mají zájem převzít osobní zodpovědnost za správné fungování podniku v konkrétní situaci. Jestli jde o nefunkčně nastavené procesy ve firmě, dobrý zamstnanec se snaţí o změnu.

36

„Zkušenost je jméno, které dáváme našim chybám.“ 13 Oscar Wilde

Ohledně daného tvrzení se dá říci, ţe se zaměstnanci nebojí vynaloţít úsilí a zvládnout problem samostatně, i v případě, ţe s velkou pravděpodobností neuspějí. A také můţe existovat jiná příčina. Jako je neochota ukázat na vlastní chyby a přiznat vinu. Skrýt existenci problému, který vznikl, kvůli nedostatečné odbornosti pracovníků. Nedokáţou přiznat, ţe se zmýlili, i ocenit zásluhy druhých nebo si od nich nechat poradit. Na své chyby dobrovolně neupozorní a myslí si, ţe nadřízení existují proto, aby se rýpali v jejich chybách. To, ţe kaţdý zaměstnanec má jiný pracovní systém neznamená, ţe je pracovník špatný nebo méněcenný. Moţná je introvert a pracuje se mu lépe o samotě neţ s velkou skupinou. A je moţné, ţe kvůli nesprávnému rozčlenění práce vedoucím musí být zapojen do spolupráce s typem lidí, kteří mu nesedí. A kvůli tomu existuje velké riziko konfliktu.

Graf 7 Způsoby řešení problemů

Způsoby řešení problémů Problém konzultuji s dalšími členy organizace, nadřízeným 43%

Řeším ho nejraději sám 57%

Zdroj : vlastní

Velká část všech činností v průběhu ţivotního cyklu na pracovišti se týká definic pracovních úkolů a také řešení problémů. Většina problémů, které v procesu výkonu práce nastanou, se týkají času, kterého vynaloţíme na určitý pracovní proces, nákladů a dále rizik.

13

Dostupno z : http://www.forbes.cz/mate-spatne-zamestnance-nebo-jste-spatny-sef

37

Konkrétní faktory, které brání myšlení během řešení problémů: -

časová tíseň; strach; únava a špatný fyzický stav; nevhodné pracovní podmínky; nedostatek odborných znalostí;

-

nedostatečná zkušenost v oboru;

Základní metodou , která by měla být součástí znalostí kaţdého manaţera je metoda smart. SMART je analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. SMART je slovo sloţené z počátečních písmen anglických názvů atributů cílů. S - Specific – specifické, konkrétní cíle M - Measurable – měřitelné cíle A - Achievable/Acceptable – dosaţitelné/přijatelné R - Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům) T - Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné

2.3.6 Atributy spolehlivého a nespolehlivého pracovníka

Je vyzkoušeno, ţe pozitivní vztahy na pracovišti vedou k vyšším pracovním výkonům a zvýšení produktivity práce. Bylo by vhodné v zájmu zaměstnavatele, aby vytvářel kvalitní sociálně psychologické podmínky a vytvářel tak zdravé pracovní prostředí. Pro hodnocení vlastností spolehlivého a nespolehlivého pracovníka jsem výbrala X a Y teorie lidského chování a motivace v organizaci, která byla zveřejněna v roce 1960 Douglasem McGregorem. Tato teorie rozděluje pracovníky a manaţery v organizaci do dvou typických skupin podle toho jak manaţeři vedou své podřízené, respektive jak se podřízení chovají.

38

Charakter pracovníka odpovídající teorii Y: Pro zaměstnance je práce zábavou Zaměstnanec rád přijímá výzvu a upřednostňuje samostatnost Zaměstnanec souhlasí se strategií organizace a činí v souladu s ní Zaměstnanec je asertivní a korektní při plnění cílů organizace Zaměstnanec je proaktivní a kreativní

Graf 8 Atributy spolehlivého pracovníka

Atributy spolehlivého pracovníka Který plní úkoly a nedělá zbytečné problémy 33%

Který plní úkoly s nadhledem, ale udržuje na pracovišti pohodu a přátelskou atmosféru…

Zdroj : vlastní

Za atributy dobrého pracovníka respondenti povaţují schopnost jedince udrţovat na pracovišti přátelskou atmosféru a zároveň plní všechný zadané nařízení a nedělá zbytečné problémy. Dobrému pracovníkovi je jedno, jestli ho někdo za jeho práci pochválí – jde mu o to, aby vyplnil svou práci dobře a poctivě. A věří, ţe se mu to vyplatí. Skvělí zaměstnanci konflikty nevyvolávají, ale také je ani nevyhledávají. Pokud konfliktní situace nastane, tak dokáţou své názory vysvětlit. Snaţí se chovat racionálně a pochopit to, co druhého k nepříjemnosti vede a tím najít společnou řeč. Dobří zaměstnanci vědí, co je pro jejich úkol důleţité, a plně se na to soustředí. Dalším typem dobrého pracovníka na daném pracovišti jsou ti, kteří se firmě sami ozvali. Tento krok často dělají „kariéristi,“ kteří zkrátka chtějí mít tuto firmu ve svém ţivotopisu a jsou ochotni tam třeba i dlouhodobě pracovat za velmi nízkou mzdu. 39

Sebedůvěra velmi ovlivňuje to, jak nás budou druzí brát a respektovat. Má velký vliv na to, jak jste vnímáni ostatními lidmi. Za atributy dobrého sebevědomého člověka povaţujeme pozitivní názory, nezávislost myšlení, touhu po dosaţení úspěchu. Také jsou rádi středem pozornosti a obklopeni lidmi, aby s nimi mohli komunikovat. Pokud se ucházíme o manaţerskou pozici je nutné mít zdravé sebevědomí. Je to důleţité hlavně proto, abychom mohli správně vést svůj tým a aby nás ostatní respektovali a brali váţně naše názory a připomínky. Člověk, který je seběvědomí dokáţe tým vést k pracovnímu úspěchu. Jde si za svýmy cíly. Kaţdý manaţer i kaţdý zaměstnanec chce tým, který skvěle spolupracuje. Ale kaţdý zaměstnanec můţe mít některé negativní vlastnosti a ty je potřeba zjistit, aby nedošlo ke konfliktu. V kaţdém podniku se vţdy najdou zaměstnanci, kteří jsou líní a řádně neplní své úkoly.

Charakter manaţera nebo pracovníka odpovídající teorii X : Zaměstnanec nechce pracovat, práci nemá rád Motivuje ho pouze nějaká odměna ( mzda, bonusy ) Důleţitá je i kontrola pracovníků Nechtějí být odpovědní za svou práci Zaměstnanci chtějí být raději vedeni Graf 9 Atributy nespolehlivého pracovníka

Atributy nespolehlivého pracovníka Když nemají ochotu převzít osobní zodpovědnost 30%

Když vyvolávají konflikty a chovají se neslušné vůči organizaci 33%

Když nestihají práci 37%

Zdroj : vlastní

40

Ne kaţdý pracovní kolektiv se dá nazvat ideálním. Zvláště kdyţ pro kaţdého člověka znamená ideál něco jiného. Zaměstnavatel by měl se zaměstnanci komunikovat, aby byl v obraze a věděl, zda na pracovišti nepanuje nějaký stres. Dále by měl zjistit jak mají zaměstnanci rozdělené své pozice v týmu, tím myslíme jak se chovají a dělíme je dle osobnosti do různých názvů.

Ty, kteří negativně ovlivňují ostatní na pracovišti jsou například:

Dravec Jeho strategií k prosazení se je útočit, zastrašovat a ohroţovat své okolí. Cítí se velmi nadřazeně vůči ostatním a nebojí se druhého člověka i poníţit, tím pak roste jejich pocit uspokojení. Podpásovec Tento typ se projevuje pasivně agresivně. Coţ znamená, ţe působí prátelsky. Poznámky které vede k druhým znějí přátelsky, ale opak je pravdou. Často tyto poznámky nemyslí upřímě, ale spíše ironicky. Občas prohodí něco vtipného vůči vaší osobě, ale je to jen maskování, taţe je těţké se proti tomu bránit. Bručoun Většinu času se chová uplně běţně, ale to pouze do chvíle, neţ začne být pod určitým tlakem. To se neovládne a tím se nastartuje jeho agrese a z klidného člověka se stane nervní. Pouţívá nadávky apod. Tříska Je takový typ člověka, který pokud nemá dobrou náladu nebo se mu nechce pracovat, tak je schopen velmi ovlivnit své kolegy. I kdyţ byli pozitivně naladěni. Místo toho, aby se zajímal o pozitivní věci, směřuje jeho myšlenky k těm negativním a tím se z něj stáva velký pesimista. Klepna Ze začátku působí kamarádsky, a poté, co získá vaši důvěru, se vše otočí a informace, které jí sdělíte, vše otočí proti vám.

41

Udavač Je to typ člověka, který se před nadřízeným chce ukázat v nejlepším světle a také ţe se na něj můţe kdykoliv spolehnout. Ale toto vyuţívá jen na to, ţe donáší na své kolegy a získává si tím popularitu pouze u vedoucího. Ţelva Tento typ člověka je samotářský typ. Nerad se zapojuje do kolektivu a je rád sám.

Neformální komunikaci můţeme pojmenovat jako distibuční kanál pomocí kterého si předáváme informace mimo pracoviště. Tato komunikace by měla probíhat během neformálních schůzek. Musíme si však dávat pozor, jak informace předáme. Touto cestou totiţ většinou dochází k tomu, ţe se většina informací překroutí a ve výsledku se to můţe obrátit proti vám. Občas se také setkáváme s předáváním nepřesných informací. Zejména v této sféře. Informace se během předávání mění a nabývá formu pomluvy. Obvyklé témata během neformálních rozhovorů bývají například informace o tom, ţe se blíţí sniţování počtu pracovních míst, nové tresty/bonusy, apod. V praxi to vypadá tak, ţe například jeden ze zaměstnanců, který je zrovna pod tlakem co se týče pracovního nasazení pronese větu, ţe by chtěl tuto pracovní pozici opustit. V tu chvíli to ale nemyslí váţně, protoţe jedná v afektu. A osoba, která mu stojí nablízku tuto informaci pošle dál. V tu chvíli uţ se z toho stává milná informace. Existuje na to jedno známe příšloví ,, Jedna paní povídala “. Pokud se vzniklé problémy na pracovišti neřeší, mohou nabýt větších rozměrů a tím se mohou ovlivnit i další zaměstnanci. Můţe to ukazovat i na komunikační problémy. Zaměstnanec nerozumí tomu, co po něm chtějí. Příčinou toho je to, ţe manaţer nedokaţe zadát práci svým zaměstnancům správně a poskytnout jim veškeré informace, které potřebují k tomu, aby mohli dokončit práci včas. Zaměstnanci nerespektují vedení hádají se nebo neodvádí svůj podíl na týmové práci. Ukazuje to na nedostatek kvalitní výchovy jedinců. Kdyţ manaţer za špatný přístup k práci své podřízené nepokárá, tak je velmi pravděpodobné, ţe se nic nezmění. Jiným případem je pracovník, který by měl plnit úkoly v mnohem vyšší kvalitě, ale on stále níc nestíhá. A to ani v projektech, které nejsou sloţité. Příčinou problemu mohou být chyby jak na straně nadřízeného tak i podřízeného. Buď mu manaţer nedává zpětnou vazbu, nebo jí nedokáţe zaměstnanec přijmout.

42

3. Návrhy na zvýšení kvality komunikace ovlivňujicí pracovní výkon

Na základě identifikovaných informací o příčinách současných problémů poté navrhnu metody, jak by mohly být objevené problémy řešeny co nejefektivněji. Tyto návrhy jsem vypracovala ve dvou variantách, které mohou být ze strany managementu podniku uţitečné pro zvýšení výkonnosti práce.

3.1 Koučink personálu

První návrh se zaměřuje na řešení většiny zjištěných problémů. Podstatou je koučink určený pro pracovníky daného gastronomického střediska, jehoţ smyslem je pomoci kaţdému jedinci identifikovat vlastní nedostatky pracovního výkonu a navrhnout některé metody, které pomohou tyto nedostatky odstranit. Tento koučink by se konal v konkrétně stanoveném čase mimo pracovní dobu a přímo na pracovišti nebo ve zvolené místnosti. Posláním koučinku je definování konkrétního cíle a vytvoření optimálního motivačního prostředí za účelem dosaţení ţádoucího cíle. Cílem profesního koučinku je naučit podřízené poznávat podstatu problémů a nacházet k nim řešení. Role kouče je podporovat svůj tým na nejvyšší výkon, hlídat proces zaměření na cíl, radit vhodné postupy a techniky. S dobrým koučem má podřízený udělat za stejnou dobu kvalitnější práci neţ by zvládnul sám. Kvalita práce bude efektivnější, chápání problémů, které nebyly předtím viditelné a dostupné myšlení rozevřou. A uvidí jej z jiného úhlu pohledu. Ukáţí se nové moţnosti řešení. Navíc se zaměstnanec osobně rozvíjí.

" Lidé podávají výkon, protože chtějí, ne proto, že musí. " 14(John Whitmore)

V menších organizacích je více potřeba vyuţívat individuální talenty a podporovat osobní motivaci jedinců. V týmové práci otevírá koučování moţnost pociťovat solidaritu a směřovat ke společným cílům. Uvolňuje potenciál zaměstnanců participovat na jejich aktivitách a identifikovat se s nimi.

14

O koučinku. Dostupno z: http://www.koucove.cz/co-je-koucink

43

Má-li být podnik úspěšný, musí vedoucí pracovníci věnovat dostatečnou pozornost pracovní motivaci zaměstnanců, která – jak uvidíme dále – má přímý vliv na jejich pracovní výkon [Rychtaříková, 2008: 104]. Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosaţení subjektivně významného cíle nebo výsledku [Tureckiová, 2004: 55]. A proto se velmi důleţité zaměřit na to co víc lidi motivuje, čemu více věří.

3.2 Stálé obnovení a efektivnější využítí elektronických systémů v organizace

Druhý návrh se zaměřuje na řešení problémů, spojených s kvalitou elektronické komunikace. Výzkum ukázal, ţe významná část respondentů není spokojená se stavem elektronických systémů existujících v podniku a ráda by poţádala o jejich obnovení. Proto je vhodné proces zpracování zpráv z různých kanálů automatizovat a zavést účinný nástroj, který zefektivní elektronické procesy. Při nasazování takového nástroje je důleţité zapojit se na optimalizaci interních a externích procesů. Jaké jsou výhody takového řešení? Především je to systematicky kontrolováná oblast elektronické výměny dat. Nemůţe se stát, ţe se nějaká zpráva ztratí nebo ţe si jí nikdo dlouho neprobere. Řešení umoţní získat kontrolu nad e-komunikací bez zbytečných problémů, coţ vede jak k úsporám nákladů, tak i k zjednodušení uţivatelského systému.

44

Například. V daném podniku je zavedena kontrola rychlosti vyřízení telefonické rezervace. Pokud zaměstnanec nepřijme telefon včas, rezervaci zákazník nezrealizuje a tomu tímto chtějí předejít. Další moţností ke zlepšení stavu elektronické komunikace v podniku je spolupráce s externí sluţbou, která se zaměřuje na poskytování vybavení jako dotykové panely nebo jukeboxy pro zákazníky. Samozřejmě, ţe tyto systémy musí poskytovat zpětnou vazbu mezi zakazníky a podnikem, totiţ jejiho personálem. Například. Personál musí poskytovat zpětnou vazbu zákazníkům a opačně. Zákazník so objedná pokrm či nápoj a personál musí přijmout objednávku co nejrychleji. Maximálně však do 3 minut. Důleţitou podmínkou kvalitního fungování daného vybavení je stálé obnovování nastavení. Minimálně jednou za půl roku s ohledem na rozvíjení nových tendencí společnosti. Firmy 21. století potřebují být flexibilní a musí maximálně vyuţívat svůj potenciál. Proto více záleţí na kaţdé sloţce vnitrofiremní struktury. Přínosem mnou navrhnutého řešení je stálé zapojení do aktuálních kulturních trendů. A to je zárukou vysoké návštěvnosti a ziskovosti daného gastronomického zařízení. Organizační uspořádání uvnitř podniku je velice důleţité pro obnovu aktivit jednotky, jako je např. zavedení nového výrobku nebo sluţby na trh. Základem úspěšné vnitřní komunikace je nastavení správné komunikační strategie, která určuje směry a procesy oficiálních toků informací.

3.3 Nabídka práce na pracovních serverech a veletrzích

Dobrým nástrojem, který bych ještě nabídla této organizaci pro vyhledávání nových zaměstnanců je účast na pracovních veletrzích, organizovaných na vysokých školách. Je dobré zapojit několik výborných zaměstnanců této firmy do dané akce, aby hledali pracovníky s dobrým potenciálem mezi budoucími absolventy nebo studenty vyšších ročníků, kteří by chtěli nastoupit do práce v dané firmě. Tito zaměstnanci by měli být schopní ohodnotiz potenciální zaměstnance tak, aby si byli co nejvíce jistí, ţe tuto práci budou dobře vykonávat. A zároveň aby tito zaměstnanci měli co nejlepší pracovní výkony a znali firemní politiku a tak jí mohli správně předat dále. Výhodou veletrhů je to, ţe se zaměstnavatel s potenciálním zaměstnancem můţe osobně setkat, zeptat se na vše, co jeho zajímá, vytvořit o sobě nějaký dojem. Můţe poloţit i takové otázky, na které se nedá zeptat pomocí e-mailu.

45

Druhou výhodou dané akce je reklama jména firmy, která bude zaměřena na mládeţ, hledající zamestnání nebo brigádu. Mladí lidé budou povaţovat podnik za spolehlivou instituci, poskytující příleţitost pro dobrý profesní start a osobní rozvoj. Dalším přínosem zučastnění v pracovních veletrzích můţe být posílení personálu, coţ je dobrou podmínkou pro firmu, které chybí spolehlivý kolektiv, potřebující změny. Tím, ţe přijmou nového, zkušeného zaměstnance přinesou do firmy nový nádech. Nový člověk přináší spoustu nových nápadů a inovací. Nový pracovníci přinášejí změny v rutinní práci, otevírají nové horizonty pro dosaţení budoucího úspěchů. Nabídka práce na pracovních serverech by také mohla podpořit hledání řadových pracovníků anebo oborových specialistů na niţších pozicích . Cena za zveřejnění inzerátu na pracovním serveru často nebývá vysoká. Získávání pracovníků díky Úřadu práce Úřad práce můţe dodávat zaměstnance. V dnešní době je na tomto úřadě mnohu lidí bez práca. A první krok, coţ je analýza zaměstnance udělá za nás právě tento úřad. Zjistí vzdělání uchazeče, tak i odbornou praxi, kterou dokládá. V některých případech se stává, ţe kdyţ zaměstnavatel přijme uchazeče z úřadu práce dostane tak dotaci na jeho mzdu a školení.

3.4 Frančízing - výměna a školení zaměstnanců

Navrhla bych také takové řešení, které by zlepšilo jazykovou bariéru a tím by byli výměnné stáţe pracovníků v různých pobočkách a zemích. Coţ by i utuţilo kolektiv a stabilitu firmy. Také by to pomohlo i jedincům, čímţ je praxe v zahraničí, zlepšení jazykových znalostí, atd. Hlavně by to pomohlo při situacích, kdy do určité restaurace přijde zákazník z jiné země a my by jsme byli schopni lépe odhadnout jeho potřeby. Franchisová forma podnikání se uplatňuje zejména v oblasti malého a středního podnikání. Lze ji pouţít pro osoby právnické i fyzické. Nejčastěji se franchising uplatňuje v obchodě, sluţbách a v gastronomii. Tento podnik je franchisový. Nachází se v několika městech naší republiky a zároveň i v různých státech. Například v Německu, Slovensku, Rakousku a Rumunsku.

46

Tím, ţe to je franchisa, tak to znamená, ţe ve všech provozovnách funguje stejný princip obsluhy apod. Coţ kolikrát pomáhá k proškolení nových zaměstnanců při otevírání nové provozovny. V tomto podniku to funguje velmi často. V průběhu minulého měsíce tu probíhal nábor do nové provozovny a zaměstnanci této pobočky museli předat veškeré informace novým uchazečům. Dále jsou tu případy toho, ţe zaměstnanci přechází z jedné provozovny do druhé. Pro tento koncept je zde pouze jeden šef kuchař, který kontroluje kvalitu jídel a sestavuje menu. Tento kuchař v minulém roce získal titul kuchaře roku. Dále připravoval velké VIP bankety pro královnu Alţbětu a také pro management týmu Chelsea FC. Stará se zejména o kvalitu jídel, dodrţování výrobních postupů ve všech provozovnách v rámci České republiky a hlavně o to, aby se kuchyně v těchto zařízeních rozvíjela.

47

Závěr Bakalářská práce je věnována prozkoumání tématu komunikace při řízení pracovního výkonu. Cílem této práce bylo přijít na to, ţe pracovní výkonnost a informovanost je spojena s tím, ţe zaměstnanci nedostávají potřebné a důleţité informace od vedení podniku. Dále analyzovat odhalené příčiny a navrhnout některá řešení, která budou úţitečná pro profesní management organizace. Tohoto cíle bylo dosaţeno pomocí provedení dotazníkového výzkumu na základě odpovědí respondentů. A také pomocí teoretických poznatků z oblasti dané sféry. Proč bylo toto téma vybráno? Protoţe problematika nedostatečné komunikace v oblasti personálního managementu je v současné době velmi aktuální. V úvodu jsem uvedla hypotézu, která v průběhu výzkumu byla prozkoumána :

Hypotéza 1: Nedostatek informovanosti a školení zaměstnanců ze strany vedení organizace negativně ovlivňuje jejich pracovní výkonnost. Ano, tato hypotéza se potvrdila. Více neţ polovina tázaných není se strategií vedení podniku spokojena nebo jim velmi chybí personální školení, coţ je podle jejich názoru důleţitou příčínou nedostatku soudrţnosti kolektivu. Třetina respondentů uvedla, ţe jim chybí smysluplnost zadaných úkolů a velmi zaleţí na nedostatečném informování ze strany vedení podniku. Tyto faktory jsou významnými hrozbami pro kvalitu výkonnosti zaměstnanců. Proto by se na toto téma měli zaměstnavatelé více zaměřit.

Hypotéza 2 : Faktory pracovního prostředí mají velký vliv na zdraví a psychologický stav každého jedince, který je součástí pracovního procesu. Tato hypotéza se na základě mého zkoumání podtvrdila. Psychiku a celkovou kvalitu pracovního výkonu osobnosti ovlivňují jak materiální podmínky, např. to, kde se provozovna nachází, čistota prostorů, ale i sociální pracovní podmínky, např. motivace, spokojenost s odvedenou prací, členové pracovní skupiny, vztahy na pracovišti, psychosociální klima. Monitorování pracovního prostoru je důleţité jak z ekonomických, tak i ze zdravotních důvodů a také proto, ţe tím zvyšíme spokojenost zaměstnanců na kokrétním pracovním místě. 48

LITERATURA 1. 1 NAKONEČNÝ M. (2009). Sociální psychologie. (Vyd. 2., rozš. a přeprac., 498 s.) Praha: Academia. ISBN: 978-80-200-1679-9 2. 7 LASSWELL H. D. (1949). The structure and function of communication in society. (In L. BRYSON (Ed.), The communication of ideas (pp. 37-51).) Oxford, England: Harper. 3. HÁN J., Hotelový marketing a event management, 2015, 9 - 20 s. 4. 2 VYMĚTAL J., Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 9 s. ISBN 978-80-247-2614-4 5. VYMĚTAL J., Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 116 s. ISBN 978-80-247-2614-4 6. 4 NAKONEČNÝ M. (1999). Sociální psychologie. (1. vyd., 287 s.) Praha: Academia. ISBN: 978-80-200-1679-9 7. 5 VYBÍRAL Z. Psychologie komunikace. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. 319 s. ISBN 97880-7367-387-1 8. VYMĚTAL J., Průvodce úspěšnou komunikací, Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 57 - 68 s. ISBN 978-80-247-2614-4 9. 6 BOLINGER D.,Vesmír 81, 105, 2002/2. 10. M. V. KAJMAKOVA, Komunikace v organizaci, Uljanovsk : 2008, 57 s. 11. DEVITO J. A., Základy mezilidské komunikace - 6. vydání, Praha: Grada Publishing a.s. 2008, 103 - 104 s., 111 - 117s., ISBN 978-80-247-2018-0 12. 8 LEITNER J., Komunikace, Brno: 2013, s. 6. Dostupno z : http://docplayer.cz/2811824-Cz-1-07-2-2-00-28-0021.html 13. 10 VYMĚTAL J., Průvodce úspěšnou komunikací, Efektivní komunikace v praxi,

Praha: Grada

Publishing, 2008. 9s. ISBN 978-80-247-2614-4

14. VYMĚTAL J., Průvodce úspěšnou komunikací, Efektivní komunikace v praxi, Praha: Grada Publishing, 2008. 37 - 40 s. ISBN 978-80-247-2614-4 15. 9 (Zákon o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů 300/2008 Sb. a

daňový řád 280/2009 Sb.)

49

16. MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ ,Ústav managementu, Rozvoj komunikačních dovedností, Proces komunikace dle H. D. LASSWELLA, kap. 3,. Dostupno z : https://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/zobraz_cast.pl?opora=400;lang=cz 17. RYCHTAŘÍKOVÁ Y., Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců, Grada (2008), 104 s., ISBN : 8024721002 18. TURECKIOVÁ M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Grada Publishing a.s., 2004, 55 s., ISBN: 8024704056 19. LAUTERBORN R. F., Integrated Marketing Communications : Putting It Together & Making It Work, North Carolina : 1993, McGraw-Hill, ISBN13: 0000844233633 20. MCCARTHY, E. J. (1975). Basic Marketing : A Managerial Approach (fifth edition). R. D. Irwin, Inc. 21. MORVAYOVÁ P., Co Je Koučink?, 2011 Dostupno z : http://www.leadersheep.cz/coje-koucink-/ 22. FISCHMANNOVÁ J., Váš kouč osobnostního rozvoje, 2013. Dostupno z : http://www.juditafischmann.cz/ 23. R. KOHOUTEK, Faktory pracovního prostředí a jejich působení na člověka, 4. 01.2009, Dostuno z : http://rudolfkohoutek.blog.cz/0901/psychologicke-pusobeni-faktorupracovniho-prostredi 24. PATRMAN J., Co se naučí vaši zaměstnanci. Dostupno z : https://www.janpatrman.cz/prakticka-firemni-komunikace/ 25. NEMEC R., Marketingový mix. Dostupno z : http://robertnemec.com/marketingovymix-rozbor/ 26. BusinessIT.cz, 2011-2016, ISSN 1805-0522. Dostupno z : http://www.businessit.cz/cz/e-mail-facebook-twitter-fortune-500-pruzkum-genesys.php 27. iDNES.cz, Soudržný pracovní tým není vždy ideální tým, 31.10.2007. Dostupno z : http://finance.idnes.cz/soudrzny-pracovni-tym-neni-vzdy-idealni-tym-rizika-cihaji-pnv/podnikani.aspx?c=A071031_020433_firmy_rady_jjj 28. 12 Koučování, 6. 7. 2015. Dostupno z : https://cs.wikipedia.org/wiki/Kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%AD 29. 13 Forbes, Máte špatné zaměstnance, nebo jste špatný šéf? 14.11.2014, Dostupno z : http://www.forbes.cz/mate-spatne-zamestnance-nebo-jste-spatny-sef 30. 14 Registr koučů ČR, O koučinku. Dostupno z : http://www.koucove.cz/co-je-koucink

50

31. BusinessVize, Kde brát zaměstnance aneb metody získávání zaměstnanců. Dostupno z : http://www.businessvize.cz/obsazovani-pozic/kde-brat-zamestnance-anebmetody-ziskavani-zamestnancu 32. Management Mania, McGregorova teorie XY, 29.01.2014, Dostuno z : https://managementmania.com/cs/mcgregorova-teorie-xy 33. Wikipedie, Risk management, 4. 11. 2015, Dostuno z : https://cs.wikipedia.org/wiki/Risk_management 34. Wikipedie, Interní komunikace, 28. 5. 2015, Dostuno z : https://cs.wikipedia.org/wiki/Intern%C3%AD_komunikace 35. BusinessInfo.cz, Řešení problémů, 18. 11. 2009, Dostuno z : http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/reseni-problemu-2809.html 36. Management mania, SMART, 01.10.2015, Dostuno z : https://managementmania.com/cs/smart 37. Super Kariera, Jak si poradit s problematickými kolegy na pracovišti? 29.01.2013, Dostuno z : http://www.superkariera.cz/poradna/pro-zamestnance/jak-si-poradit-sproblematickymi-kolegy-na-pracovisti.html 38. Deník.cz,V Česku chybí jazykově vybavení pracovníci, 31.7.2015. Dostupno z : http://www.denik.cz/ekonomika/v-cesku-chybi-jazykove-vybaveni-pracovnici20150731.html 40. Management Mania, Personalistika a řízení lidských zdrojů, 17.03.2015. Dostupno z : https://managementmania.com/cs/personalistika-a-lidske-zdroje 41. Wikipedie, Komunikační mix, 13. 5. 2014. Dostupno z : https://cs.wikipedia.org/wiki/Komunika%C4%8Dn%C3%AD_mix 42. Adaptic.cz, Obchodní efektivita webu. Dostupno z : http://www.adaptic.cz/znalosti/efektivni-web/obchodni-efektivita-webu/ 43. Univerzita-online, Řízení komunikace, 18.3.2012. Dostupno z : http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady-managementu/rizenikomunikace/ 44. Podnikator.cz, Marketingový mix, 09. 01. 14. Dostupno z : http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/marketing/n:16409/Marketingovy-mix

51

PŘÍLOHY Příloha 1: Dotazníkový formulář..........................................................................................53

Příloha 1. Dotazníkový formulář

Cílem mého dotazníku je zjistit spokojenost zaměstnanců s kvalitou komunikace při rízení pracovního výkonu za účelem navrţení opatření, které povedou k větší motivaci a tím ke sníţení fluktuace a zvýšení lojality. Dotazník Váţená kolegyně, váţený kolego, v rámci studia na VŠH, Praha 8, obor Hotelnictví zpracovávám bakalářskou práci na téma "Komunikace při rízení pracovního výkonu ". Její součástí je dotazník, o jehoţ vyplnění Vás tímto prosím. Vyplnění dotazníku nezabere více neţ 10 minut Vašeho času a Vaše cenné odpovědi budou pro mne důleţité a budou výsledky výzkumu vyuţity pro zpracování mé bakalařské práce. I pro vás snad můţe být uţitečné získat tak nové informace z oblasti komunikačních dovedností. Na konci dotazníku jsem nechala volný prostor pro vaše vyjádření. Není povinné to vyplňovat, ale budu ráda pokud tam doplníte své zajímavé návrhy k uvedeným problémům.

Zdroj : vlastní

1. Pohlaví ?

5. Jak byste hodnotili elektronickou komunikace na Vášem pracovišti ? 12345 nízká úroveň vysoká úroveň

a) muţ b) ţena

6. Co Vám chybí na pracovišti? a) Kvalitní kolektiv s výsokou mírou týmové spoluprace b) Smysluplnost úkolů a způsob jejich zadání c) Bezpečnostní podmínky d) Kvalitní komunikace ze strany vedení podniku

2. Věk ? a) do 30 let b)31 aţ 40 let c) 41 aţ 50 let d) 51 aţ 60 let 3. Je pro Vás nedostatek komunikace mezi pracovníky spojen s problémy a riziky? 12345 nulové riziko

vysoká míra rizika

4. Je pro Vás nedostatek komunikace mezi nadřízenými a podřízenými spojen s problémy a riziky? 12345 nulové riziko

vysoká míra rizika

Jiné 7. Co podle Vás je hlavním faktorem zlepšujicím vztahy mezi kolegy ? a) Vzájemná pomoc a starost b) Kvalitní teambuilding, týmový koučink c) Neformální komunikace v pracovní dobu jako společné snídaně týmu d) Neformální komunikace mimo pracovní dobu jako karaoke, slavení narozenin

Jiné

8. Co nejčastěji uděláte, vyskytne-li se problém ?

10. Co považujete za základní nedostatek, snižující spolehlivost kolegů ?

a) Řeším ho nejraději sám b) Pokud to jde, přenechávám řešení problému někomu z kolegů d) Problém neřeším e) Problém konzultuji s dalšími členy organizace, nadřízeným

a) Kdyţ nemají ochotu převzít osobní zodpovědnost b) Kdyţ nestihají práci a neplní řádně zadané úkoly c) Kdyţ dělají zbytečné chyby d) Kdyţ vyvolávají konflikty a chovají se neslušné vůči organizaci

Jiné

9. Jakého kolegu považujete za dobrého? a) Který plní úkoly a nedělá zbytečné problémy b) Který plní úkoly i nad rámec povinností, ale není týmový hráč c) Který plní úkoly s nadhledem, ale udrţuje na pracovišti pohodu a přátelskou atmosféru

Jiné

Jiné

Volný prostor pro Vaše názory týkající se problematiky řízení lidí a komunikace (odpověď je nepovinná)