VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. 0

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. 0.

Tomáš Topinka

Řízení rizik v podniku služeb

Bakalářská práce

2014

Řízení rizik v podniku služeb

Bakalářská práce

Tomáš Topinka

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra Ekonomie

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: Email: [email protected]

Praha 2014

Bachelor´s Dissertation

Risk management in the business company

Tomáš Topinka

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Economi

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Submission: Date of Thesis Defense: Email: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Řízení rizik v podniku služeb samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

…………………………………… jméno a příjmení autora

V………………… dne …………………….

Poděkování Děkuji panu doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc. za pomoc při vedení bakalářské práce.

Abstrakt

TOPINKA, Tomáš. Řízení rizik v podniku služeb.[Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 56 stran.

Cílem této práce je analýza podnikatelských rizik ve zdravotnickém zařízení. Tato analýza sestává z identifikace potenciálních hrozeb, určení jejich velikosti a stanovení pravděpodobnosti jejich naplnění. Následně bylo z dvojice hrozba – pravděpodobnost riziko vyhodnocena. Pokud bylo vyhodnocené riziko pro podnik významných zdrojem nebezpečí, bylo navrhnuto vhodné protiopatření. Pro zjištění velikosti rizika byla použita kvalitativní metoda „What if“ a Matice pro vyhodnocení rizika. Pro získání informací týkajících se kvality poskytovaných služeb, bylo taktéž vycházeno z výsledku dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo 36 respondentů. Dovolím si říci, že podnik v této analýze dopadl velmi dobře, avšak u rizika konkurenčního, existuje určitý prostor pro jeho minimalizaci. Pokud by se zkoumaný podnik rozhodl optimalizovat svou pozici v kontextu řízení rizik, výsledek této práce by pro něho mohl být užitečný.

Klíčová slova: řízení rizik, analýza rizik, riziko, metody analýzy rizik, podniková krize

Abstract

TOPINKA, Tomáš. Risk management in the business company. [Bachelor thesis] Institute of Hospitality. Prague: 2014th 56 pages.

The aim of this work is to analyze the business risks in a healthcare facility. This analysis consists of identifying potential threats, determine their size and determining the likelihood of their fulfillment. Subsequently was risk evaluate from the threat and the likelihood of fulfillment the threat.If was the risk evaluated as a source of significant danger, it was proposed appropriate countermeasures.To determine the magnitude of risk was used qualitative method of "What if" and Matrix for risk assessment.To obtain information regarding the quality of provided provided services, was also drawing on the results of the survey, which was attended by 36 respondents. would venture to say that the company in the risk analysis was very good except for the risk of competition where is some scope for its minimization.If the given company decided to optimize its position in the context of risk management, the result of this work could be for him useful.

Keywords: risk management, risk analysis, methods of risk analysis, enterprise crisis

Obsah Seznam obrázků, tabulek a grafů ........................................................ 1 Seznam zkratek ................................................................................... 2 Úvod.................................................................................................... 3 1 Teorie krizového řízení .................................................................. 5 1.1 Vývojová stádia krize ................................................................... 6 1.2 Řízení rizik .................................................................................. 10 1.2.1 Osoby řízení rizik ................................................................................. 10 1.2.2 Postup řízení rizik ................................................................................ 12

1.3 Analýza rizik ............................................................................... 13 1.3.1 Identifikace rizik .................................................................................. 13 1.3.2 Klasifikace rizik .................................................................................... 14

1.4 Metody analýzy rizik .................................................................. 17 1.4.1 Kvalitativní metody analýzy rizik ........................................................ 18 1.4.2 Kvantitativní metody analýzy rizik ...................................................... 19 1.4.3 Metoda FMEA využívající postupy kvantitativní i kvalitativní metod 20

1.5 Vyhodnocení rizika ..................................................................... 22 1.6 Rozhodnutí o riziku a metody snižování rizik ............................ 22 1.6.1 Redukce rizik - diverzifikace................................................................ 23 1.6.2 Přenos rizik.......................................................................................... 25 1.6.3 Postupy při snižování zdravotních rizik .............................................. 26

2 Řízení rizik ve vybraném podniku služeb ................................. 28 2.1 Představení oddělení plastické chirurgie .................................... 30 2.1.1 Služby poskytované oddělením plastické chirurgie............................ 31

2.2 Identifikace rizik ......................................................................... 32

2.2.1 Ekonomická a finanční rizika .............................................................. 33 2.2.3 Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika .......................... 37 2.2.4 Obecná tržní rizika .............................................................................. 38 2.2.5 Zdravotní rizika ................................................................................... 43

2.3 Aplikace metody analýzy rizik ................................................... 44 2.3.1 Dosazení získaných výstupů do Matice pro vyhodnocení rizika......... 49

3 Návrh protiopatření ..................................................................... 50 Závěr................................................................................................. 52 Seznam literatury .............................................................................. 53 Seznam příloh ................................................................................... 56

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1 Průběh nerovnováhy v potenciální krizi Obrázek 2 Schéma pro řízení rizik Obrázek 3 Rovnice pro výpočet rizika Obrázek 4 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika Obrázek 5 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy Obrázek 6 Postup vypořádání rizik Obrázek 7 Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10 let Obrázek 8 Vývoj kurzu EUR/CZK za období posledních 9 let Obrázek 9 Meziroční vývoj HDP České republiky Tabulka 1 Matice pro vyhodnocení rizika Tabulka 2 Vývoj snížené sazby DPH Tabulka 3 Průměrné ceny vybraných služeb Tabulka 4 Vyhodnocená rizika zakreslená v Matici pro vyhodnocení rizika Graf 1 Přibližný podíl celkových zisků dle původu klientů Graf 2 Přibližný podíl zisků placených samoplátci a pojišťovnou Graf 3 Přibližný podíl veřejných, luxusních a běžných statků

1

Seznam zkratek Kč – česká koruna CZK – česká koruna GBP – britská libra EUR – euro GBP/CZK – směnný poměr britské libry za českou korunu EUR/CZK – směný poměr eura za českou korunu obr. – obrázek kap. – kapitola tab. – tabulka tzn. – to znamená HDP – hrubý domácí produkt riziko p. z k. s. o. – riziko plynoucí z kupní síly obyvatelstva riziko n. v. f. p. - riziko nedostatku volných finančních prostředků

2

Úvod Již od roku 1989 je v České republice budován kapitalismus. Tato transformace hospodářského systému nastartovala masovou privatizaci státního majetku a následně vyústila v hromadné soukromé podnikání. Mnozí jedinci, kteří chtěli se svými podniky prorazit na trh, museli čelit ne jedné krizi a řada z nich ji neustála. Hlavním důvodem byla neznalost a neschopnost vést podnik k úspěchu. Není se čemu divit, když většina z nich neměla šanci, se v minulosti něčemu takovému přiučit. V této době, bylo krizové řízení jen málo známým pojmem. Po téměř 25 letech, je tato manažerská disciplína známa a aplikována ve většině stabilních podniků, neboť je jedním z nezbytných aspektů podnikové profitability. Z tohoto důvodu usuzuji, že téma krizové řízení podniku je aktuální a přínosné. Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat podnikatelskou činnost Lékařského domu Praha 7, a.s., jakožto podniku služeb, který nabízí převážně služby zdravotní a aplikovat teoretické poznatky pro zjištění a minimalizaci rizik, kterým podnik čelí. V úvodu kap. 1 „Teorie krizového řízení“ jsou definovány pojmy jako riziko, hrozba, krize. Pro detailní pochopení co podniková krize znamená, jsou popsány její jednotlivé fáze. U potencionální fáze krize je znázorněn obr. 1 „Průběh nerovnováhy v potencionální krizi“ z kterého je patrné, jakým směrem by měli osoby vedení podniku orientovat svoji snahu pro dosažení podnikové prosperity. Aby mohli osoby vedení podniku určit, v jaké fázi krize se podnik nachází, měli by věnovat náležitou pozornost pro rozpoznání jednotlivých signálů fáze krize, které jsou taktéž uvedeny. Dále budou čtenáři obeznámeni s pojmem řízení rizik a s jeho postupem, který se skládá z několika kroků. Těmito kroky jsou především identifikace a kvalifikace rizik, analýza rizik pomocí zvolené metody, vyhodnocení rizik, rozhodnutí o rizicích a vypořádáni se s riziky. Kap. 2 „Řízení rizik ve vybraném podniku služeb“ zprvu čtenáře obeznamuje s podnikem Lékařský dům Praha 7, a.s. sídlící na adrese Janovského 48, 170 00, Praha. Dále se zaměřuje na identifikaci rizik převážně ekonomického, finančního, dodavatelského, spotřebitelského, obecně tržního a zdravotního charakteru, přičemž 3

kap. 2.2 „Identifikace rizik“, tvoří stěžejní část praktické části bakalářské práce. Na základě uvedených informací, byli pomocí metody „What if“ získány výstupy o velikosti hrozby a pravděpodobnosti jejího naplnění, které dohromady tvoří riziko. Jednotlivé hodnoty, byly následně dosazeny do „Matice pro vyhodnocení rizika“ a byla stanovena hodnota konkrétního rizika. Dle velikosti vyhodnocených rizik, bylo o riziku rozhodnuto. Pokud byla velikost vyhodnoceného rizika stanovena jako nevýznamná, bylo doporučeno dané riziko podstoupit bez aplikace protiopatření. V opačném případě byly v kap. 3 „Návrh protiopatření“ navrhnuty takové protiopatření, které mají za cíl významná rizika minimalizovat. Jako pomocný nástroj bylo použito dotazníkového šetření, jehož výsled poslouží pro zhodnocení kvality služeb. Jako informační zdroje jsem použil odbornou literaturu, internetové zdroje, tištěné dokumenty získané ze zkoumaného podniku a taktéž jsem vedl rozhovor s vedoucími osobami podniku a lékařským personálem. Vzhledem k tomu, že určitý podíl klientů Lékařského domu Praha 7, a.s. přijíždí za službami ze zahraničí, je analyzovaným podnikem kladně ovlivňován cestovní ruch. Tito zahraniční klienti většinou na území České republiky přebývají po dobu 3 – 4 dní. Pokud nevyužijí ubytovací služby nabízené analyzovaným podnikem či firmou s kterou podnik spolupracuje, jsou většinou ubytováni v předních pražských hotelích. Velká část z nich, si taktéž návštěvu zdravotnického zařízení zpříjemní prohlídkou památek za podmínky, že to jejich zdravotní stav dovolí. Na závěr Úvodu zbývá stanovit hypotézu. Protože analyzovaný podnik působí na trhu téměř 19 let, pečuje o 35 000 stálých klientů a dosud nebyl nijak existenčně ohrožen, stanovuji hypotézu, která zní: rizika, která budou vyhodnocena, nemohou Lékařský dům Praha 7, a.s. existenčně ohrozit.

4

1 Teorie krizového řízení Krizové řízení lze definovat jako soubor postupů, opatření a metod, které mají za cíl redukovat následky způsobené krizí a zkrácení trvání doby krize, na co nejnižší časový úsek.[1] Taktéž lze tento pojem chápat jako soubor preventivních postupů a nástrojů, díky kterým lze minimalizovat výskyt potenciálních hrozeb. Tato manažerská věda sestává z analýzy rizik, rozhodnutí o riziku, aplikace protiopatření a jejich následného kontrolování, zda jejich efektivnost splňuje očekávání. Kap. 1 „Teorie krizového řízení“ vysvětluje základní pojmy krizového řízení, jejichž pochopení je pro další části této práce nezbytné.

Riziko, hrozba a krize Riziko je, výpočtem nebo úvahou od hrozby a pravděpodobnosti odvozená veličina. Je vyjádřeno pravděpodobností vzniku události, která není v souladu s očekáváním podniku a tím pádem není identická s předpokládaným cílem. Tedy souhrnně se riziko skládá z potencionální hrozby, která může vzniknout a pravděpodobnosti jejího naplnění.[2] Na základě této definice lze riziko chápat jako vzájemné působení dvou sil. Dále by bylo vhodné patřičně vysvětlit, co hrozba znamená. „Hrozba … je libovolný subjekt, jenž svým působením (činností) může poškodit nebo zničit konkrétní chráněnou hodnotu nebo zájem jiného subjektu … nebo jev či událost jako bezprostřední příčina poškození nebo zničení konkrétní chráněné hodnoty nebo zájmu…“ [2] Pro podnik je důležité, aby se nacházel v takové pozici, kdy bude čelit co nejnižšímu počtu potenciálních hrozeb, přičemž jejich velikost a pravděpodobnost jejich naplnění, by měly být taktéž co nejnižší. Pokud by osoby podnikového vedení tuto skutečnost nerespektovali, mohl by negativní vývoj podnikové krize nabýt velice rychlého spádu. Pro ucelený pohled na úvod do problematiky krizového řízení zbývá vysvětlit pojem krize. „Krize [crisis] je složitá krizová situace, v níž je významným způsobem narušena rovnováha mezi základními charakteristika systému (narušeno je poslání, …

5

cíle, styl fungování systému) na jedné straně a postojem okolního prostředí k danému systému na straně druhé.“ [2] Krizí můžeme nazvat dobu, v níž je ohrožen bezproblémový chod podnikatelské činnosti. Tento stav lze zlepšit proaktivním jednáním anebo zhoršit jednáním pasivním[2]. Krizi lze charakterizovat těmito faktory [2]: 

jsou ohroženy zájmy zúčastněných subjektů,



nezbytná rozhodnutí je nutné přijímat v krátkém časovém úseku,



řídící osoby podniku nedisponují dostatkem potřebných informací potřebných k učinění rozhodnutí,



cokoliv řídící osoby podniku udělají nebo naopak neudělají, může vést k závažným následkům. Příčin vzniku podnikové krize je obrovské množství. Jedny z nejčastějších příčin

mohou spočívat v neschopnosti konkurovat na daném trhu, nedostatečné kvalitě nabízených statků, vysoké ceně, kterou trh není schopen absorbovat, či nedostatkem likvidního kapitálu. Pokud krize vygraduje do nebezpečné situace, je potřeba kvalifikovaných osob krizového řízení, kteří budou usilovat o vyvedení podniku z tohoto stavu.

1.1 Vývojová stádia krize Podniková krize může být různého vývojového stupně v závislosti na velikosti jejího ničivého charakteru. Zpravidla čím vyšší vývojoví stupeň, tím více škod může krize způsobit. Na začátku je vždy krize potencionální. V této fázi nejsou krizí způsobeny žádné škody a zejména vedoucí osoby podniku, by měli usilovat, aby byl podnik po co nejdelší dobu udržen alespoň v této fázi krize. Pokud se vedoucím osobám podniku nepovede udržet podnik v potencionální fázi a začne inklinovat k vyšším vývojovým stádiím podnikové krize, začnou na podnik dopadat důsledky určitých hrozeb. Závěrečným vývojovým stádiem krize je takzvaná nezvladatelná krize, které se 6

vyznačuje podnikovou platební neschopností, což znamená, že podnik není schopen dostát svým závazkům vůči dodavatelům, bankám, státu, zaměstnancům či pojišťovnám. Finanční oblast je tedy až jedna z posledních sfér, kde se podniková krize viditelně projeví. Fáze krize: 1) Potencionální krize Potencionální krize se vyznačuje nepatrnými a spatně rozpoznatelnými symptomy, které představují neúplné zprávy o možném nebezpečí. Pro řídící osoby podniku bývá často obtížné tyto symptomy identifikovat, neboť se mohou jevit jako nahodilé a nevýznamné. [3] Pro odhalení symptomů potencionální krize by si měly řídící osoby podniku klást tyto otázky a hledat na ně odpovědi [4]: 

Vyskytuje se v podniku stejný počet negativních jevů, jako se vyskytovalo v minulosti?



Vyskytuje se v podniku více negativních jevů, než se vyskytovalo dříve?



Bude podnik zatížen menším počtem negativních jevů, pominutím působení některých dočasných faktorů?



Je výskyt negativních jevů projevem přírodních nebo hospodářských cyklů? V případě, kdy by řídící osoby podniku došli k závěru, že je podnik ohrožen

větším počtem negativních jevů neboli hrozeb, měli by následně zjišťovat proč tomu tak je a jaké mohou být důsledky těchto hrozeb. Pakliže by si odpověděli na třetí bod taktéž kladně, mohlo by se jednat o dočasný náklad, který by nemusel představovat významnou hrozbu. U čtvrtého bodu je dočasnost působení negativního jevu více než zřejmá. Jestliže se nerovnováha nachází v rozmezí potenciální krize, osoby krizového řízení by měly dbát na to, aby nebyla překročena spodní hranice potencionální krize, která je vyznačena v obr 1. „Průběh nerovnováhy“. Pakliže by nerovnováha pod tuto hranici klesla, podnik by se objevil ve vyšším vývojovém stupni krize, což je jedna z posledních věcí, kterou by si všechny zainteresované osoby přáli. Zároveň by mělo být usilováno o překročení horní hranice potencionální krize, ve snaze podnikovou pozici upevnit. Obr. 1 zobrazuje průběh nerovnováhy v potencionální krizi, přičemž 7

vyznačené hranice potencionální krize, by měli osobám krizového řízení naznačit, jakým směrem se při úspěšném řízení podniku ubírat. Obrázek 1 Průběh nerovnováhy v potencionální krizi [4]

2) Latentní fáze krize V latentní fázi krize se podnik nachází pod spodní hranicí potencionální krize zobrazené na obr. 1. Stoupá počet identifikovaných hrozen a jejich důsledky nabývají na hodnotě. Ve finanční oblasti je krize stále špatně rozpoznatelná. Řetězec krizových událostí není kompletní a taktéž informace, které by pomohly krizi odhalit, lze označit jako necelistvé, zlomkovité, nekompletní. [4] „Krize se může projevovat poklesem výkonnosti podniku, nepořádkem, problémy v komunikaci, zvýšenou fluktuací, váznoucí spoluprací, poklesem kázně, zvyšování zmetkovitosti a počtem reklamací a řadou dalších negativních jevů.“ [4] „Latentní fáze

8

krize může v podniku trvat i několik měsíců nebo dokonce let, než se nerovnováha zvýší natolik, že krize postoupí do třetí vývojové fáze.“ [4] Tedy je možné, že podnik bude dosahovat dokonce i zisků, avšak jeho potenciál není ani zdaleka využit. Osoby vedení podniku by měli v této fázi vložit maximální úsilí do toho, aby podnik začal opět prosperovat. Tuto fázi bych nazval zlomovým bodem, kdy se rozhoduje, zda bude podnik úspěšný nebo sklouzne do třetí vývojové fáze, kde bude jeho situace ještě komplikovanější. 3) Akutní fáze krize Akutní fáze krize se viditelně projevuje ve finanční oblasti a to náklady vyššími než příjmy. Finanční a účetní ukazatelé jsou vhodnými prostředky pro zjištění závažnosti negativního stavu, ve kterém se podnik nachází. Je dost pravděpodobné, že se podnik dostane do platební neschopnosti. Za této situace je podnik nucen požádat banku o poskytnutí nového úvěru či o prodloužení splatnosti úvěru stávajícího, avšak z důvodu nízké bonity podniku, je ve většině případů banka nucena tuto žádost zamítnout. Podnik se již nachází ve vážných problémech. [4] Tato fáze krize je posledním stádiem podnikového neúspěchu, který může skončit insolventním řízením. Proto je vhodné ukončit podnikatelskou činnost zavčas, aby se majitelé podniku nedostali do ještě větších problémů. 4) Nezvladatelná krize Tato fáze krize je posledním stádiem podnikového neúspěchu, který může skončit insolventním řízením. Proto je vhodné ukončit podnikatelskou činnost zavčas, aby se majitelé podniku nedostali do ještě větších problémů. Jedná se o fázi, kdy řídící osoby podniku nemají nad riziky žádnou kontrolu. Podnik je silně zadlužen a další setrvání v podnikatelské činnosti nepřichází v úvahu. Peněžní prostředky, či jiná podniková aktiva, které by posloužili na uhrazení vzniklých závazků, by byly v případě setrvání v podnikatelské činnosti taktéž pravděpodobně ztraceny. [4]

9

1.2 Řízení rizik Řízení rizik je souhrnem činností, zaměřených na identifikaci a minimalizaci podnikových ztrát [5]. Tato činnost je permanentní a nelze ji pochopit jako činnost jednorázovou[6]. To, že musí být permanentní, je z důvodu výskytu vysokého počtu proměnných, které na podnik působí. „Management rizika je prostorově a časově závislým systematickým iterativním procesem, obsahující kromě činností souvisejících s analýzou rizika také a zejména rozhodování o riziku …“ [5] „Zásadou managementu rizika musí být vždy především proaktivní ovládání možných ztrát, směřující k omezení četnosti realizací nebezpečí a zmenšení jejich závažnosti.“ [5]

1.2.1 Osoby řízení rizik Stěžejní osobou řízení rizik je manažer rizik neboli krizový manažer. Hlavní úkol jeho pracovní činnosti spočívá v řízení procesu analýzy rizik, rozhodování o riziku, aplikace preventivních opatření a následné kontroly efektivnosti těchto opatření. Součást jeho práce je motivování zaměstnanců k poskytování kvalitnější péče, za kterou jsou osobně zodpovědní. Manažer rizik nese zodpovědnost, za obeznámení zaměstnanců s riziky aktuálními i potencionálními. Za co manažer rizik zodpovědnost nenese, jsou rizika jako taková.[7] Tato osoba musí disponovat značným množstvím zkušeností přinejmenším z oblasti podnikového řízení. Zároveň musí být schopna v krátkém časovém úseku přijímat důležitá rozhodnutí a být odolná proti stresu. Manažer rizik zpravidla úzce spolupracuje s manažerem kvality. Tato osoba zodpovědná za soustavné zdokonalování veškerých aspektů kvality podnikových procesů, nedílnou měrou přispívá k preventivnímu chování, které je taktéž součástí řízení rizik. Manažer kvality musí s krizovým manažerem úzce spolupracovat a informovat ho o aktuálních kvalitách podnikových procesů, poskytovaných služeb, užívaných postupů apod. Naopak krizový manažer musí manažera kvality informovat o možnosti naplnění určitých hrozeb a upozornit ho na nutnost zdokonalení či zefektivnění určitých podnikových procesů. Manažer kvality poté o tomto stavu

10

zpravidla informuje širší okruh zaměstnanců zodpovědných za konkrétní podnikové procesy a snaží se s nimi najít vhodné řešení situace. Další osoba patřící mezi osoby řízení rizik se nazývá utilizační manažer. Úkolem utilizačního manažera je kontrolování, zda jsou podnikové zdroje využívány efektivně. Těmito zdroji jsou především lidé, čas a finanční prostředky. Pokud najde určitý nedostatek v efektivnosti využívání zdrojů je nucen navrhnout nové řešení. [7] Takovéto členění zodpovědných osob se zpravidla vyskytuje ve velkých organizacích. Ve středně velkých a malých organizací většinou tyto funkce zastává pouze manažer rizik, anebo manažer ekonomického úseku, či jiná osoba vrcholového managementu.

11

1.2.2 Postup řízení rizik Jelikož je řízení rizik procesem iterativním, je dodržení plánované posloupnosti pro výsledný stav velice důležité. Obr. 2 „Schéma pro řízení rizik“ zobrazuje vhodnou posloupnost nezbytných kroků pro dosažení optimálního výsledku. Z obrázku je taktéž patrné, že proces řízení rizik je permanentní činností. Obrázek 2 Schéma pro řízení rizik

Analýza rizik identifikace rizik

Metody snižování rizik

Analýza rizik metody

Analýza rizik vyhodnocení rizika

Rozhodnutí o riziku

12

1.3 Analýza rizik Analýza rizik spočívá v identifikaci hrozeb, které mohou ohrozit podnikatelskou činnost, identifikaci jejich dopadů a stanovení pravděpodobnosti jejich naplnění. Posledním bodem analýzy rizik je vyhodnocení rizika. Proces analýzy rizik musí být posouzen jak z hlediska časového, tak z hlediska prostorového. Při tomto procesu je nezbytné přihlédnout k již aplikovaným protiopatřením a jejich efektivnosti. Velice důležité je aplikovat takovou analytickou metodu, která je v dané situaci tou nejefektivnější a to jak po stránce nákladů vynaloženým na její aplikaci, tak po stránce jejího přínosu v procesu analýzy rizik. Zejména v případě, kdy je použito kvantitativních metod, je vhodné využít pomoci experta na danou problematiku, neboť se jedná o velice odbornou činnost, která by v případě neodborného provedení mohla vést k vážným dopadům.

1.3.1 Identifikace rizik Identifikace rizik je prvním krokem při provádění analýzy rizik. Úkolem identifikace rizik je získat nezbytné informace pro následné stanovené dílčích faktorů rizika, kterými jsou velikost hrozby a pravděpodobnost jejího naplnění. Tyto informace mohou být získány pomocí SWOT analýzy, brainstormingu anebo pouze kolektivní osob řízení podniku. Pro identifikaci hrozeb lze vycházet ze seznamu hrozeb sestavených podle literatury, vlastních zkušeností či průzkumu dříve provedených analýz [8]. Dle povahy identifikovaných hrozeb jsou rizika členěna do jednotlivých skupin, jako například v kapitole 1.3.2 „Klasifikace rizik“. Pro získání informací při identifikaci rizik, je dobré vycházet z těchto otázek: 1) Jaké hrozby mohou nastat? 2) Jaká aktiva jsou ohrožena? 3) Jaká protiopatření jsou aplikována? 4) Jaký scénář může nastat?

13

Z důvodu různorodého původu zjištěných hrozeb, lze jejich zdroje rozlišovat na [11]: a) Aktivní zdroje, které jsou zdrojem hrozby pro subjekt záměrně[9]. Důvod takového chování spočívá v určitém přínosu, který subjekt způsobující škodu získá. Příkladem může být konkurenční chování. b) Indiferentní zdroje, kterým nezáleží na tom, zda bude podnik ohrožen či nikoliv a svoji činnost dokážou ovlivnit [9]. Tento typ zdroje může být specifický například pro vládní rozhodnutí. c) Pasivní zdroje, které nemají zájem podnik ohrozit a svoji činnost nedokážou ovlivnit. Příkladem můžou být přírodní zdroje. [9] Dle tohoto členění nebude praktické část identifikované hrozby dělit, avšak pro osoby podnikového vedení, může být přínosné se nad klasifikací zdrojů hrozeb zamyslet. Důvodem mohou být určité vlastnosti, kterými hrozby v závislosti na zdroji disponují. U hrozeb jejichž původem jsou aktivní zdroje, lze očekávat větší frekvenci jejich výskytu, než u zdrojů indiferentních a pasivním, neboť se zde dá hovořit o určité motivovanosti.

1.3.2 Klasifikace rizik Aby bylo zcela jasné, jakého je konkrétní riziko povahy a jakým způsobem k němu přistupovat, je nutné riziko klasifikovat. V této kapitole je uveden výčet významných rizik, které mohou ohrožovat podnikatelskou činnost, tak jak klasifikuje R. Zuzák a M. Königová v knize Krizové řízení podniku. Neboť hlavní činností zkoumaného podniku je poskytování zdravotní péče, budou taktéž uvedeny rizika zdravotní. Abych zjistil potřebné teoretické informace týkající se rizik zdravotních, diskutoval jsem tuto problematiku s odborníkem. Rizika mohou být následujícího charakteru.

14

1) Ekonomická a finanční rizika 

vývoj nákladů a nákladovosti



přístup k finančním zdrojům a jejich cena



kupní síla obyvatelstva



solventnost obchodních partnerů



riziko spojené s řízení cash flow



daňová politika



makroekonomická stabilita



vývoj směnných kurzů a inflace



investice a jejich výnosnost



efektivnost vynaložených prostředků na marketingové aktivity [6]

2) Výrobní, technická a technologická rizika 

zastarávání používané technologie



zastarávání používaného materiálu



nedostatečná kvalita výrobku/služby



objem výrobní kapacity [6]

3) Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika 

nedostatečná výrobní kapacita dodavatele



neschopnost dodavatele udržet kvalitu nebo dodat výrobky včas



monopolní postavení dodavatele, které vede k diktování smluvních podmínek



nedodržování smluv a závazků



legislativní opatření v zemi vývozce např. omezení vývozu suroviny



bankrot dodavatele nebo odběratele



neplnění spotřebitelských závazků [6]

4) Obecná tržní rizika 

chování konečných zákazníků



chování konkurentů



výskyt substitučního výrobku na trhu [6] 15

5) Zdravotní rizika  Obecná - týkají se všech operací bez ohledu na jejich povahu. 

pooperační krvácení



infekce v ráně



extrémní pooperační hematom či otok



rozpad rány



přemrštěné jizvení kůže



změny barvy a inervace kůže



lékařské pochybení

 Speciální – týkající se operací specifické povahy, v tomto případě operací plasticko-estetických. 

nevyhovující vzhled jizev



asymetrie u párových operací



nespokojenost se vzhledem operované oblasti



riziko spojené s používáním cizorodých materiálů například silikonových implantátů



riziko soudních sporů plynoucích z nespokojenosti pacienta s výsledkem zákroku

M. Tichý své publikaci Ovládání rizika: analýza a management [10] definuje takzvané okruhy nebezpečí organizace. Těmito okruhy jsou: okruh interní, okruh externí a styčný bod, který budeme dále uvažovat jako okruh externě-interní. Toto členění je založeno na rozlišném prostředí, ze kterého rizika pocházejí. Neboť jednotlivá rizika se v závislosti na typu okruhy co do určitých vlastností liší, přiřazení rizik do těchto okruhů, může být v procesu analýzy rizik přínosné. V případě okruhu interního jsou zdrojem nebezpečí podnikové útvary [10]. Výhodou rizik vzniklých působením negativním sil uvnitř organizace, může být jejich poměrně dobrá ovladatelnost. Výskyt rizik tohoto původu, lze aplikací vhodných protiopatření minimalizovat, a to díky možnému zamezení výskytu hrozby a zároveň možné minimalizaci jejího dopadu jako takového. 16

Pokud je zdrojem nebezpečí okruh externí, pak rizika vznikají v důsledku působení vnějšího prostředí na daný subjekt [10]. Výskyt hrozeb tohoto původu nemůže podnik nijak ovlivnit a taktéž nemůže ovlivnit velikost dopadu hrozby jako takovou. Tedy jev, který může nastat, nemůže podnik nijak ovlivnit, jediné co může ovlivnit je, jestli tímto jevem bude nebo nebude poškozen. Jedním ze způsobů jak minimalizovat dopady hrozby na chráněná aktiva je například pomocí pojištění, které spočívá v přenesení rizika na více subjektů. Pokud nelze takové opatření aplikovat a hrozba by mohla podnik vážně poškodit, je nezbytné se jí vyhnout tím, že bude daná činnost ukončena či nebude započata. Je zde tedy mnohem menší manévrovací prostor pro minimalizaci rizika, než v případě okruhu interního. Poslední okruh, okruh externě-interní lze chápat jako splynutí předchozích dvou okruhů, což je i z názvu zřejmé a výskyt hrozeb tohoto charakteru je možné do určité míry ovlivnit. Jsou to tedy zčásti ovlivnitelné události.

1.4 Metody analýzy rizik Přispívají k detailnímu zjištění o velikosti rizika, či o jeho parametrech (hrozba, pravděpodobnost) a jsou nezbytným prvkem krizového řízení. Člení se na tři skupiny, přičemž všechny z nich mají určité klady a zápory. První skupina je nazývána metodami kvalitativními, skupina druhá je nazývána metodami kvantitativními a poslední je složena z obou předchozích a můžeme ji nazvat jako metody kvalitativně-kvantitativní. V případě, kdy je zapotřebí zjistit velikost hrozby a velikost pravděpodobnosti jejího naplnění, lze například použít metodu „What if“ či metodu brainstormingu. Na základě výstupů z této metody, mohou být následně rizika vyhodnocena pomocí Matice pro vyhodnocení rizika uvedené v kap. 1.5 „Vyhodnocení rizika“.

17

1.4.1 Kvalitativní metody analýzy rizik Při užití kvalitativních metod je riziko či jeho parametry většinou vyjádřeno/y hodnotou z předem stanoveného intervalu [11]. Pokud by byla následně použita „Matice pro vyhodnocení rizika“, je pro pravděpodobnost vhodné stanovit stupnici a velikost hrozby určit v rozsahu <1 až 4> . Samozřejmě rozsah hodnot pro stanovení zkoumané veličiny je libovolně zvolitelný a závisí na její povaze. „Kvalitativní metody jsou jednodušší a rychlejší, ale více subjektivní.“ [11] Hodnota veličiny je určována kvalifikovaným odhadem. Tím že tyto metody postrádají jednoznačné číselné vyjádření, obvykle komplikují rozhodnutí v oblasti finančních rizik, kde je lepší znát exaktně vyjádřenou hodnotu. Tento typ analýzy je výhodné použít, v případě upřesnění určitých hodnot pro použití kvantitativních metod. Druhý případ, kdy je výhodné použít kvalitativní metody, nastane tehdy, když osoby krizového řízení nedisponují dostatkem a kvalitou číselných údajů.[11]

Metoda „What if“ - Co když „Její princip je postaven na hledání možných dopadů vybraných situací.“ [12] Jedná se o postup, při kterém jsou stanoveny odpovědi na konkrétní otázky typu ”Co se stane když…?”, v našem případě na otázky týkající se podnikových rizik. Měla by být realizována formou společné diskuse a to z důvodu dosažení co možná nejlepší odpovědi. Metoda „What-if“ není tak vnitřně strukturovaná jako některé jiné analytické metody, což přispívá k její univerzálnosti. [12] Zároveň není náročná na čas a náklady na její uskutečnění jsou minimální, což je další výhoda této metody. SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je získat přehled o možnostech jak potlačit slabé stránky podniku a naopak vyzdvihnout jeho silné stránky. Tedy získat informace o možnostech jak minimalizovat výskyt a dopady hrozeb na chráněná aktiva a jakým způsobem využít podnikových příležitostí. Na začátku analýzy je sestaven tým kvalifikovaných lidí (zpravidla z řad pracovníků organizace), kteří se snaží identifikovat [13]: 18

1) Silné stránky – jaké máme přednosti? 2) Slabé stránky – co děláme špatně? 3) Příležitosti – kde jsou naše nejlepší příležitosti? 4) Hrozby – co nás může ohrozit? Při zkoumání těchto faktorů je taktéž vhodné posuzovat názory zákazníků a veřejného mínění. Tato skupina lidí, může vidět problém z jiného úhlu pohledu a tím přispět k objektivnějším závěrům.

1.4.2 Kvantitativní metody analýzy rizik „Kvantitativní metody jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu".[11] Kvantitativní metody poskytují více exaktní výstup, než který můžou nabídnout metody kvalitativní a pro zvládání zejména finančních rizik jsou mnohem přesnější variantou. Nevýhoda kvantitativních metod spočívá v jejich časové náročnosti a vysoce formalizovaném postupu. Přesnost výsledku závisí na relevantnosti a množstvím získaných informací.[11] V případě, že jednotlivé parametry nejsme schopni přesně určit, nemají tyto metody význam. Obr. 3 „Rovnice pro výpočet rizika“ znázorňuje jeden z možných tvarů rovnice pro výpočet velikosti rizika. Obrázek 3 Rovnice pro výpočet rizika [14]

Pro dosavadní výklad a praktickou část této práce, se rovnice uvedená v obr. 3 moc nehodí. V kap. 2.3 „Aplikace metody analýzy rizik“ byli veličiny zranitelnost, hodnota a protiopatření jakožto faktory rizika již úvahově zahrnuty při stanovení velikosti hrozby. Zároveň tato rovnice nezohledňuje faktor pravděpodobnosti. V našem případě by bylo vhodnější použít rovnici uvedenou v obr. 4 „Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika“.

19

Obrázek 4 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika

ě

Pokud bychom chtěli počítat riziko, jehož strůjcem jsou aktivní zdroje, mohla by rovnice vypadat tak, jak ji znázorňuje obr. 5 „Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy“. Obrázek 5 Zjednodušená rovnice pro výpočet rizika aktivní povahy

ě

Vzhledem k tomu, že výsledkem by bylo pouze určité číslo, bylo by taktéž zapotřebí analytikem sestavené stupnice, která by měla vypovídací schopnost o získané hodnotě.

1.4.3 Metoda FMEA využívající postupy kvantitativní i kvalitativní metod Metoda FMEA může mít v procesu analýzy rizik velký přínos, neboť využívá jak verbálních tak i numerických přístupů k řešení problému, což napomáhá k dosažení co nelepšího výsledku. Tato metoda je složena ze dvou fází [15]: 1) Verbální fáze Zaměřuje se na identifikaci hrozeb, jejich zjistitelnosti, pravděpodobnosti jejich vzniku a jejich možných následků. Tyto informace následně slouží jako vstupní údaje pro

fázi

numerickou.

Ve

verbální

fázi

je

zpravidla

využíváno

metody

brainstormingu[15]. 2) Numerické fáze „Numerická fáze se zaměřuje na tříparametrický odhad rizik projektu s použitím indexu RPN…“[19] Index RPN se vypočte podle rovnice [15]:

20

Jednotlivé parametry, jejichž hodnoty v rozsahu stupnice sestavené analytikem experti volí, představují [15]: 

Sv – závažnost hrozby



Lk – pravděpodobnost realizace hrozby



Dk – zjistitelnost poruchy Aby bylo dosaženo co nejpřesnějšího výsledku, měla by pro jednotlivé

parametry Sv, Lk, Dk analytikem sestavená stupnice, nabývat hodnot například od 1 až do 20. Index RPN se zpravidla vypočítává pro všechna projektová rizika zvlášť a z těchto hodnot se následně vypočte jejich suma. Tato hodnota samo o sobě nic neznamená, proto je po úpravě určitých procesů projektu vypočten pro každé riziko nový index RPN a z těchto hodnot je vypočtena nová suma RPN. Stará suma RPN a nová suma RPN se následně porovnají a pokud suma nová představuje hodnotu nižší, uskutečněné úpravy byli v kontextu snižování projektových rizik úspěšné. [15] Pokud bychom chtěli použít index RPN a přejmenovat ho na riziko, tedy přetransformovat jeho původní účel a použít ho jako univerzální rovnici pro výpočet rizika, by bylo opět potřeba sestavené stupnice, která by měla vypovídací schopnost o velikosti získané hodnoty. Veškerý postup by byl identický jako v případě rovnic uvedených v kap. 1.4.2 „Kvantitativní metody analýzy rizik“

21

1.5 Vyhodnocení rizika Pokud

byl

stanoven

dopad

potenciální

hrozby,

a

je

nám

známa

pravděpodobnost její realizace, je možné riziko vyhodnotit pomocí „Matice pro vyhodnocení rizika“. Její použití je vhodnější při aplikaci kvalitativní metody, neboť hodnotová škála matice je poměrně malého rozsahu. Tabulka 1 Matice pro vyhodnocení rizika [6]

Pravděpodobnost realizace hrozby Velmi Dopad hrozby

Katastrofální Velká Mezní Malá

1 1 2 2 3 3 4 4

Velká

velká

Střední

Malá

Mizivá

A

B

C

D

E

V

V

S

S

M

V

S

S

M

N

S

M

M

N

N

M

N

N

N

N

Legenda: V - riziko velké, S - riziko střední, M – riziko malé, N-riziko nevýznamné.

1.6 Rozhodnutí o riziku a metody snižování rizik Dalším krokem bude rozhodnutí jak s vyhodnocenými riziky dále nakládat. Nyní je účelné aplikovat protiopatření pouze na rizika taková, jejichž hodnota byla stanovena jako větší než nevýznamná. Implementace preventivních opatření vůči nevýznamným rizikům, může podniku s velkou pravděpodobností přinést větší ztráty než užitek. Jak s vyhodnocenými riziky nakládat znázorňuje obr. 6 „Postup vypořádání rizik“.

22

Obrázek 6 Postup vypořádání rizik [16]

Rozhodnutí o riziku

Na riziko

Vyhodnocené riziko je potřeba snížit a

Vypořádání rizika

lze na něj aplikovat

ce rizik

aplikovat nástroj snižování rizik.

nástroj snižování rizik.

Reduk

není možné

Přeno

Podsto upení rizik

s rizik

Vyhnu tí se riziku

Zanedbatelné riziko – není potřeba aplikovat nástroj snižování rizik

Při výběru vhodného nástroje, díky kterému lze vyhodnocené riziko minimalizovat, je vhodné vycházet z charakteristiky daného rizika. Hlavními kritérii při volbě nástrojů snižování rizik, by měla být jejich efektivnost, která spočívá v dosažení co nejlepšího výsledného efektu za co nejmenší cenu. [16] Dále jejich účinnost, díky které, bude riziko sníženo na přijatelnou úroveň a v neposlední řadě včasnost jejich aplikace [17].

1.6.1 Redukce rizik - diverzifikace Jedním z nástrojů redukce ekonomických rizik je diverzifikaci nabízených statků dle jejich povahy. Pokud budou podnikem ve vhodném poměru nabízeny statky rozličné povahy, je pravděpodobné, že odchylka od průměrné hodnoty výnosů bude v různých fázích hospodářského cyklu minimální. Příkladem může být nabízení statků luxusních (výroba elektroniky) a současně statků podřadných (výroba levných salámů). Výjimku tvoří případ, kdy by byly nabízeny pouze statky veřejné, po kterých je poptávka v různých fázích hospodářského cyklu konstantní. Konstantnost poptávky po statcích veřejných je zapříčiněna tím, že tyto statky jsou placené z daní, sociálního a zdravotního 23

pojištění a spotřebitelé nejsou jejich přímými plátci. V případě nabídky pouze statků luxusní, budou podnikové výnosy v období hospodářské prosperity nadprůměrné, naopak v období ekonomického útlumy budou podprůměrné. Tato situace, je podniky často řešená vytvářením finančních rezerv. A nakonec, když by se jednalo o statky běžné, lze uvažovat podobný scénář jako u statků luxusních či podřadných, avšak ne v tak velkém měřítku. Dalšími

způsoby

diverzifikace

podnikových

aktivity

jsou:

vertikální

diverzifikace, horizontální diverzifikace, diverzifikace do nepříbuzných oborů, geografická diverzifikace, diverzifikaci dodavatelů a odběratelů/spotřebitelů[17]. Vertikální diverzifikace Je založena na rozšíření podnikových aktivit do vyšší či nižší úrovně výrobního procesu. Pokud bude statkem výrobek, který je sestaven z určitých komponentů odebíraných od dodavatele, bude podnikem započata výroba těchto komponentů. Podnik díky tomu nebude na dodavateli existenčně závislý a bude mít možnost z této aktivity profitovat. Druhý způsob by mohl spočívat ve vytvoření vlastní prodejní sítě. [17] Horizontální diverzifikace „Při horizontální diverzifikaci dochází k rozšiřování výroby o další výrobky různé povahy, které buď náš původní program doplňují, nebo vycházejí z výrobních znalostí firmy.“[17] Hlavní výhodou je znalost oboru, výrobních procesů, know-how, zákaznického segmentu. Naopak nevýhodou je přílišná úzkost této diverzifikace, při níž není většinou osloven velký počet nových zákazníků. [17] Diverzifikace do nepříbuzných oborů „Při této diverzifikaci dochází i ke změně stávající výrobní a obchodní strategie…“[17] Tento typ diverzifikace může být výhodný z důvodu oslovení většího počtu nových zákazníků a zaujmutí pozice na novém trhu. Nevýhodou je jeho rizikovost, která bývá zapříčiněna nedostatkem znalostí, nezbytných pro úspěšné podnikání v novém oboru.

24

Geografická diverzifikace „Uplatňují se i další diverzifikace, například geografická, kdy dochází ke zřizování poboček malých a středních firem v zemích s nižšími daněmi nebo jinými podmínkami pro podporu podnikání.“ [17] Diverzifikace dodavatelů a odběratelů/spotřebitelů Cílem diverzifikace odběratelů / spotřebitelů je rozšíření pole působnosti na trhu a tato diverzifikace je především spjata s diverzifikací do nepříbuzných oborů. Cílem diverzifikaci dodavatelů je minimalizovat rizika dodavatelská zmíněná v kapitole 1.3.2 „Klasifikace rizik“.

1.6.2 Přenos rizik Díky přenosu rizika na jiný subjekt, přestane být riziko pro daný podnik významnou hrozbou. Přenos rizika je velice často užíván v případě, kdy podnik nedokáže odstranit příčiny hrozby. Mezi nejčastější způsoby přenosu rizika patří [17]: 

pojištění;



odkup pohledávek - faktoring (krátkodobé pohledávky), forfaiting (střednědobé a dlouhodobé pohledávky);



uzavírání dlouhodobých kupních smluv na dodávky surovin za předem stanovené ceny;



uzavírání obchodních smluv, podmiňující odběr minimálního množství produktů;



termínové obchody - forwardový kontrakt;

Pojištění „Princip pojištění je z hlediska teorie rizik směna rizika velké ztráty (škody) za jistotu malé ztráty (pojistného).“ [18] Podnik nemůže riskovat dopady takové hrozby, které by byli pro jeho podnikatelskou činnost katastrofální. Pomocí pojištění lze tento problém poměrně snadno vyřešit.

25

Pojišťovna má vypočítáno s jakou pravděpodobností konkrétní událost nastane a jaké škody způsobí. Pokud se pojišťovna ve svých výpočtech nemýlí, pak celková peněžní hodnota, kterou pojištěné subjekty za stanovenou dobu zaplatí, převýší sumu, kterou pojišťovna postiženému hrozbou (pakliže nějaký je) ve stanovém časovém úseku vyplatí. Forwardový kontrakt Forwardový kontrakt představuje závazek banky, koupit nebo prodat v daném termínu za domluvenou částku stanovené množství peněžních prostředků v jedné měně, za stanovené množství peněžních prostředků v měně druhé. Tímto způsobem může podnik za poplatek minimalizovat určitá rizika při obchodování v cizích měnách. [18]

1.6.3 Postupy při snižování zdravotních rizik V této kapitole budou uvedeny nezbytné kroky, které je potřeba dodržovat pro dosažení minimalizace rizik plynoucích z poskytování zdravotních služeb. Tyto postupy rozdělím dle toho, jaká rizika jsou jimi minimalizována. Postupy snižování všeobecných zdravotních rizik Tyto postupy je nutné dodržovat obecně při všech operačních zákrocích, bez ohledu na fakt, jestli jde o operaci estetickou či kteroukoliv jinou. 1) Zjistit celkový stav pacienta jestli je schopen podstoupit operaci a to především bez újmy na jeho zdraví. 2) Dodržování hygienických postupů, aby nevznikli zánětlivé pooperační komplikace. 3) Provádění výkonu “lege artis“. 4) Kvalifikovanost operatéra.

26

Postupy snižování speciálních zdravotních rizik Plynou především z povahy estetických operací a jejich dodržování v plném rozsahu je taktéž nezbytné. 1) Používání přísných kritérií při výběru pacienta způsobilého k operaci. 2) Dodržování zásad fyziologického operování s využitím šetrné operační techniky. 3) Používání kvalitních materiálů. 4) Odborná kvalifikace operatéra. 5) Využití informovaného souhlasu.

27

2 Řízení rizik ve vybraném podniku služeb Cílem praktické části bakalářské práce je aplikovat nabyté vědomosti z oblasti krizového řízení za účelem analýzy a minimalizace rizik, následného rozhodnutí o těchto rizicích a stanovení návrhů či vhodných protiopatření. Pro tuto práci jsem si zvolil analýzu podniku Lékařský dům Praha, 7 a.s. Lékařský dům Praha 7, a.s. je nestátní lékařské zařízení poskytující služby v oboru ortopedie, dermatologie, neurologie, fyzioterapie, gynekologie, gastroenterologie, revmatologie, interního lékařství,

cévního

poradenství,

radiodiagnostiky,

individuální

zdravotní

péče,

výživového poradenství a součástí podnikatelské činnosti je taktéž provozování lékárny. Počet jeho stálých klientů se pohybuje okolo čísla 35 000. Jak už je z názvu zřejmé, jeho právní forma je akciová společnost. Podnik byl založen dne 24. 10. 1995, jako první svého oboru na území České republiky. Vzhledem k tomu, že část klientů pochází ze zahraničí a to zejména z Velké Británie a Německa, je určitým způsobem diverzifikován okruh spotřebitelů dle jejich národnosti. Přibližný poměr zisků plynoucích od zahraničních klientů na celkových podnikových ziscích činí 7% a na ziscích oddělení plastické chirurgie 25%. Z toho plyne, že zisky z oddělení plastické chirurgie na ziscích Lékařského domu Praha, 7 a.s. činní 28 %, což je vzhledem k širokému okruhu poskytovaných služeb významná část.

Graf 1 Přibližný podíl celkových zisků dle původu klientů

7% Zahraniční klienté Tuzemští klienté

93%

28

Z tohoto důvodu, bylo zejména při posuzování určitých faktorů rizika konkurenčního,

vycházeno

pouze

z oddělení

plastické

chirurgie.

Jedním

z těchto faktorů, je cenová konkurenceschopnost, kdy byli vybráni dva významní konkurenti a byly porovnány jejich ceny. Neboť poskytování kvalitní péče je taktéž faktorem konkurenceschopnosti, bylo použito dotazníkového šetření, na kterém se podílelo 36 respondentů. Druhým rizikem, při jehož posouzení, bylo vycházeno pouze z rizikových faktorů oddělení plastické chirurgie, je riziko zdravotní, a to z důvodu vyšší rizikovosti poskytování plasticko-estetických služeb. Tato vyšší rizikovost je zapříčiněna existencí speciálních rizik, které jsou s plasticko-estetickými službami spjaty. Vedle diverzifikace spotřebitelů dle jejich národnosti, podnik také diverzifikuje nabízené služby na ty, které jsou placené zdravotními pojišťovnami a na služby placené klientem. Služby placené zdravotními pojišťovnami lze chápat jako statky veřejné. Služby placené klienty jako statky luxusní (např. botox, zvětšení prsou, odstranění ochlupení) a ve velmi malém měřítku jako statky běžné (např. některé výrobky prodávané lékárnou, zdravotní pomůcky), přičemž jejich objem tvoří přibližně 4%. Zisky ze služeb placených klienty a ze služeb placených zdravotními pojišťovnami jsou dány přibližným poměrem 35 / 65 a dohromady tvoří celek. Graf 2 Přibližný podíl zisků placených samoplátci a pojišťovnou

35% Pojišťovnou Samoplátci 65%

29

Graf 3 Přibližný podíl veřejných, luxusních a běžných statků

4%

31% Veřejné statky 65%

Luxusní statky Běžné statky

V Lékařském domě Praha 7, a.s. je funkce manažera rizik vykonávána osobami vrcholového vedení, kterými jsou ekonomický ředitel a generální ředitel. Tedy ve zkoumaném podniku není zaměstnána žádná osoba řízení rizik, tak jak je definována v kapitole 1.2.1 „Osoby řízení rizik“. Také je třeba zmínit, že aby byla dodržena časová příslušnost analýzy rizik, je tato práce zaměřená na období poměrně blízké budoucnosti v řádu několika let.

2.1 Představení oddělení plastické chirurgie Dle informačního prospektu získaného z analyzovaného podniku se oddělení plastické chirurgie Lékařského domu Praha 7, a.s. skládá ze dvou částí: ambulantní a operační. V ambulantních prostorech jsou prováděny konzultace a předoperační vyšetření plastickým chirurgem, internistou a anesteziologem. V rámci pooperační péče sem docházejí odoperovaní na převazy a lékařské kontroly. Součástí operační části jsou pooperační pokoje celkem s 9 lůžky. Vzhledem ke koncepci Lékařského domu, jakožto jednodenní chirurgie jsou převážně realizovány zákroky, které nevyžadují delší hospitalizaci. Jde o výkony s přespáním do druhého dne. V menším měřítku jsou prováděny taktéž výkony, které vyžadují vícedenní pobyt na lůžku, který je zajišťován mimo prostory Lékařského domu Praha 7, a.s. [19]

30

Tyto prostory jsou situovány v blízkosti lékařského zařízení, přičemž jedním z nich je podnikem vlastněný byt, který disponuje moderním vybavením. Další prostory pro ubytování jsou zabezpečovány firmou Beauty in Prague, s.r.o., jejíž hlavní podnikatelskou činností je oslovování zahraničních klientů zejména z Velké Británie. Lékařský dům Praha 7, a.s. s touto firmou kooperuje, a díky tomu se může těšit pravidelnému přísunu zahraničních klientů.

2.1.1 Služby poskytované oddělením plastické chirurgie Mají za cíl splnit klientovi požadavky především estetického charakteru a lze je dělit na operační a neoperační. V současné době, lidé chtějí vypadat co možná nejlépe a jsou pro to ochotni podstoupit i operaci, což je určitě jeden z důvodů, proč v této sféře podnikat. Zejména u žen je tento způsob zkrášlení velice častým řešením, jak dosáhnout spokojenosti s vlastním vzhledem. Oddělení plastické chirurgie nabízí tyto služby [19]: 1) Plasticko-chirurgické operace krajiny obličeje 

face-lifting



estetické operace víček a) horních b) dolních



zvětšovací operace rtů



modelace podbradku a krku



plastiky nosu



úpravy vrásek čela



operační vyplňování nosoretních rýh



modelace odstálých boltců



kompletní rekonstrukce obličeje

2) Laserové operace 

odstraňování vrásek obličeje



zjemňování jizev po akné



transkonjuktivní plastiky dolních víček



unikátní kombinované operace laserové a klasické na obličeji

31

3) Kosmetické operace poprsí 

zmenšování (modelace a redukce)



zvětšování (implantace silikonových hmot)



rekonstrukce (tkáňové expandéry)

4) Plasticko-chirurgické úpravy břicha 5) Liposukce konvenční a vibrační 6) Korekce jizev 7) Transplantace vlasů 8) Chirurgie ruky a kožních nádorů 9) Úpravy jednodušších zevních vrozených vad 10) Jiné méně obvyklé operace na přání pacienta

2.2 Identifikace rizik V této kapitole jsou dle věcného obsahu identifikovány a klasifikovány nejvýznamnější podnikové rizika. Věcně klasifikovaná rizika jsou taktéž rozdělena na rizika externí, interní a na externě-interní. Dále jsou stanoveny možné scénáře a uvedeny již aplikovaná protiopatření, která mají za cíl minimalizovat vynaložené náklady na oblast řízení rizik a zároveň minimalizovat škody, které mohou nastat. Neboť hlavní činností zkoumaného podniku je zdravotní péče, jsou zmíněna i zdravotní rizika. Právě tyto rizika mohou představovat významné nebezpečí, neboť právě při jejich naplnění, může být trvale poškozeno pacientovo zdraví. Jak již bylo zmíněno, tato práce se v kontextu identifikace zdravotních rizik zaměřuje pouze na zdravotní rizika plynoucí z oddělení plastické chirurgie. Důvodem je zaměření plastické chirurgie na estetické operace, které nemají za cíl řešit pacientův zdravotní stav, ale pouze kosmetickou vadu a tudíž jsou zdrojem více hrozeb, než služby poskytované odděleními ostatními.

32

2.2.1 Ekonomická a finanční rizika Obecně ekonomická a finanční rizika bývají jedny z nejčastěji vyskytujících se podnikových rizik a proto je třeba jim věnovat zvýšenou pozornost. Tato rizika se skládají z mnoha rizik dílčích. Po konzultaci s vedením Lékařského domu Praha, 7 a.s. bylo zjištěno, která z těchto rizik mohou být pro podnik významné.

Externí rizika: 1) Měnové riziko Tento druh rizika se týká především podniků, které jsou ovlivněni kurzovou změnou, která vyplívá z makroekonomických událostí. Vzhledem k tomu, že část klientů tvoří zahraniční klientela, vzniká zde prostor pro vznik měnového rizika. Pro zahraniční klientelu je utvořen ceník v eurech a také v librách. Při oslabování koruny vůči euru či libře, vniká jev pozitivní, neboť podnik získá za platbu v cizí měně v přepočtu více českých korun, než by tomu bývalo, když je kurz stabilní. Na druhou stranu může nastat i jev negativní, neboť při posilování koruny oproti euru či libře, klesá podnikem inkasovaná peněžní částka, převedená na české koruny. Po zjištění, že řídícími osobami podniku není kladen větší důraz na předcházení této situace, je pravděpodobné, že může dojít ke kolísání zisků inkasovaných od zahraničních klientů. Vedení podnik si je vědomo možnosti kurzového zajištění vůči tomuto kolísavému stavu, například pomocí forvardu, i přesto není tento nástroj uplatňován, neboť je názoru, že tento způsob by spíše vedl ke ztrátám. Druhá možnost jak toto riziko eliminovat je navýšení cen pro zahraniční klienty, avšak z důvodu hustého konkurenčního prostředí se nelze spoléhat ani na tuto variantu, jako možnost eliminace rizika.

33

Obrázek 7 Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10 let [20]

Z obr. 7 „Vývoj kurzu GPB/CZK za období posledních 10“ je jasně viditelné výrazné posílení české koruny oproti britské libře. V roce 2004 stála jedna libra něco pod 50 Kč, do roku 2008 její cena průběžně klesala a zastavila se na přibližné hodnotě 30 Kč. Taktéž Obr. 8 „Vývoj kurzu EUR/CZK za období posledních 9 let“ znázorňuje posílení české koruny mezi lety 2005 a 2008, avšak v tomto případě, není změna až tak výrazná. Na druhou stranu nutno konstatovat, že v posledních pěti letech k výrazným kurzovým výkyvům nedochází a je také třeba přihlédnout k velmi vysokému počtu tuzemských klientů, jejichž podíl na celkových tržbách činí 93 %. Obrázek

8

Vývoj

kurzu

EUR/CZK

34

za

období

posledních

9

let

[21]

2) Daňové riziko Převážná většina služeb, které analyzovaný podnik nabízí, spadá do nižšího daňového pásma, tedy snížené DPH. Tato daň je stanovena rozhodnutím vlády a je to podnikem neovlivnitelné nařízení. V roce 2007 činila snížená sazba DPH 5%, nyní už činí 15%. V reakci na toto vládní rozhodnutí, je i řídící osoba ekonomického oddělení nucena navýšit cenu o zvýšené DPH. Vyšší cena bude pravděpodobně negativně působit na poptávku po nabízených službách a to zejména ze strany zahraniční klientely. Tabulka 2 Vývoj snížené sazby DPH [22]

Rok

2007

2008

2010

2012

2013

Sazba DPH

5%

9%

10%

14%

15%

Zvýšení DPH nemusí mít pouze vliv jen na zahraniční klientelu, ale také na tuzemskou a to v případě služeb, které nejsou hrazeny zdravotní pojišťovnou. U služeb hrazených pojišťovnou, nepovažuji zvyšování DPH jako rizikový jev.

3) Riziko plynoucí z kupní síly obyvatelstva Velikost kupní síly obyvatelstva je úzce spjata s velikostí hrubého domácího produktu a s hospodářskými cykly. Velikost kupní síly obyvatelstva taktéž určitou měrou ovlivňuje hospodářskou činnost každého podniku, provozujícího podnikatelskou činnost a to zejména na území daného státu. Proto by se měli řídící osoby analyzovaného podniku zamyslet nad povahou poskytovaných služeb či nabízených výrobků, zda je tato služba či výrobek statkem luxusním, běžným, veřejným nebo podřadným. Hlavním důvodem je především rozličná poptávka po těchto statcích skrz různé fáze hospodářskými cyklu. Z obr. 9 „Meziroční vývoj HDP České republiky“, lze vidět meziroční změnu HDP v letech 2009 – 2013, jejíž hodnoty v jednotlivých letech budou v kap. 3.3 „Aplikace metody analýzy rizik“ konfrontovány s ročními zisky analyzovaného podniku.

35

Obr. 9 Meziroční vývoj HDP České republiky [23]

Externě-interní rizika: 1) Riziko nedostatku volných finančních prostředků Riziko

nedostatku

volných

finančních

prostředků

plyne

ze

špatné

koordinovanosti příjmů a výdajů, nebo také ze špatné platební morálky spotřebitelů podniku. Dalším důvodem je bezesporu nevýdělečnost podnikové činnosti. Aby byl zkoumaný podnik schopen plnit své závazky, které obsahují náklady na platbu mezd, na platbu nájemného včetně platby za pronájem zdravotnické techniky, je vytvářen plán cash flow s horizontem na 2 měsíce do budoucna, který je průběžně analyzován a upravován dle aktuální situace. Vytváření plánu cash flow, může být za podmínky dobré platební bilance spotřebitelů podniku dobrým nástrojem. Riziko spotřebitelské, které může být strůjcem nedostatku disponibilních finančních zdrojů, bude probíráno v kapitole 2.2.3 „Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika“. Vzhledem k tomu, že náklady na platbu nájemného jsou v případě Lékařského domu Praha 7 a.s. dosti vysoké, je třeba k vytváření plánu cash flow přistupovat flexibilně. Vysoká výše nákladů je způsobena tím, že součástí platby za pronájem nebytových prostor, je taktéž 36

platba za pronájem určitého podílu moderní zdravotnické techniky, která je pro tuto podnikatelskou činnost nezbytná. Vzhledem k výši nájemného, není pro podnikové vedení zcela jednoduché, vyčlenit tuto částku každý měsíc. Podle získaných informací, zkoumaný podnik není schopen platit nájemné v letních měsících, neboť množství klientů je podstatně menší, než v měsících ostatních. Díky vysokým příjmům především v zimním období je tento náklad hrazen zpětně. Tento postup je nájemcem smluvně stvrzen, čemuž určitě nahrává fakt, že vedení podniku má s nájemcem navázány dobré vztahy.

2.2.3 Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika

Externě-interní rizika: 1) Riziko dodavatelské Neboť je podnik nucen pravidelně objednávat rozsáhlé množství zdravotních materiálů nezbytných pro jeho podnikatelskou činnost, mohl by za určitých okolností vést krach dodavatele k vážným následkům. Ve snaze toto riziko minimalizovat, je v budově podniku vybudován vlastní sklad zásob. Tento způsob je určitě smysluplný, a pokud by se vyplnily následky nějakého dodavatelského rizika, které je zmíněné v kapitole 1.3.2 „Klasifikace rizik“ – „Dodavatelská a odběratelská / spotřebitelská rizika“, budou pro podnik z krátkodobého hlediska neškodné, neboť podnik bude moci čerpat materiály ze svých zásob. Podle získaných informací vystačí kapacita skladu zásob přibližně na dva měsíce. Do té doby je nutno nalézt nového dodavatele, který bude vyhovovat všem požadavkům na kvalitu výrobků, kapacitu výroby, cenu a další důležitým aspektům pro uspokojení poptávky podniku. Mohu konstatovat, že dodavatelů zdravotnických materiálů, je v současné době mnoho a nalézt dodavatele nového by neměl být vetší problém. Zde jsou jedni z nich: Zdravotnický Materiál – Velkoobchod s.r.o. , PROMEDIXs.r.o., B. Braun Medical s.r.o., INTERGOS-CZ, s.r.o., S.A.B IMPEX, s.r.o.

37

2) Riziko spotřebitelské Protože ne každý klient, který má o službu Lékařského domu Praha 7, a.s. zájem, je schopen zaplatit cenu poptávané služby najednou, je podnikem v rozumné míře a s přihlédnutím k jeho aktuálním finančním možnostem nabízen splátkový kalendář. To umožní i méně majetným klientům dovolit si nadstandardní službu soukromé kliniky a je možné, že tento nástroj může být také důvodem vyšší poptávky. Navíc podnik poskytuje splátkový kalendář bez úroků či jiného navýšení. Při sjednání splátkového kalendáře je individuálně stanovena výše jednotlivých splátek a doba splácení. Pokud by klient neplnil své závazky vůči podniku, byla by mu odeslána upomínka a v případě, kdy by nebyl schopen splácet částku stanovenou dle splátkového kalendáře, mohl by mu být nabídnut nový splátkový kalendář či by se mohl termín splatnosti splátky, která je v prodlení prodloužit. V případě nabídky nového splátkového kalendáře by byl zbytek dlužné částky rozmělněn na více menších částek a tím pádem prodloužena doba splácení. Tato úleva pro klienta, by mohla způsobit problémy v naplánovaném toku peněz, avšak vedoucí osobou ekonomického oddělení jsem byl poučen, že tato praxe je spíše výjimečná. Krajním případem by mohl být stav, když by klient odmítl hradit splátky. Tato situaci by byla následně řešena soudní cestou a z důvodu řádně ošetřené smlouvy, by pro zkoumaný podnik nepředstavovala vážný problém. Nutno připomenou, že tato situace ještě nenastala.

2.2.4 Obecná tržní rizika

Externě-interní rizika: 1) Riziko konkurenční Jedním z faktorů při stanovení přibližné hodnoty rizika konkurenčního, kterému je Lékařský dům Praha 7, a.s. vystaven, byla cena služeb, nabízených dvěma konkurenčními podniky. Prvním z nich je Klinika GHC zapsaná v obchodním rejstříku. [24]. Důvod výběru tohoto konkurenčního podniku, je přibližně stejný okruh nabízených služeb a podobné postavení na trhu. Druhým konkurenčním zařízením, 38

které bylo do cenového porovnání zahrnuto je klinika plastické chirurgie Esthé, a.s, která představuje jednoho z největších konkurentů ve sféře plasticko-estetických služeb. Zmínil bych, že všechny tři porovnávané subjekty působí na trhu přibližně stejnou dobu. Služby, jejichž cena byla porovnávána, budou pouze plasticko-estetického charakteru. Tento výběr bych zdůvodnil značným podílem podnikových zisků, generovaných oddělením plastické chirurgie, jejichž přibližná hodnota činní 28%. Druhý argument je založen na tom, že zbylé služby, které Lékařský dům Praha 7, a.s. nabízí, jsou v drtivé většině statky veřejnými, jejichž cena je pro všechny klienty ve všech zdravotních zařízení stejná. Při porovnání cen poskytovaných služeb, vyberu stejné služby nabízené všemi třemi podniky a zároveň služby takové, o nichž mi byla dostupná informace o jejich ceně. Nutno dodat, že rozsah poskytovaných služeb plasticko-estetického charakteru, je u všech podnikatelských subjektů velmi podobný. U každého podniku ceny těchto služeb sečtu a vydělím jejich počtem. Tímto způsobem zjistíme průměrnou cenu služby u každého podniku. Služby, které do výpočtu zahrnu, jsou následující: operace měkké části nosu, kompletní operace nosu, zvětšení prsou včetně implantátů, modelace prsou, operace horních víček, operace dolních víček, operace odstátých boltců, plastika přední strany břišní, jednodenní hospitalizace a poplatek za konzultace. Tedy do výpočtu zahrnu cenu deseti služeb. Tab. 3 „Průměrné ceny vybraných služeb“ znázorňuje výslednou hodnotu průměrné ceny a sumu cen u vybraných zdravotnických zařízení. V případě Lékařského domu Praha 7, a.s. byli informace o cenách zjištěny z [25], v případě Kliniky GHC byli informace o cenách zjištěny z [26], v případě lékařského zařízení Esthé, a.s. byli informace o cenách zjištěny z [27]. Tabulka 3 Průměrné ceny vybraných služeb

Lékařský Podnik Suma cen

Klinika

dům Praha 7, a.s.

GHC

Esthé, a.s.

214 000 Kč

217 200 Kč

252 900 Kč

21 400 Kč

21 720 Kč

25 290 Kč

Průměrná cena

39

Z této tabulky je zřejmé, že oddělení plastické chirurgie Lékařského dům Praha 7, a.s. nabízí služby za nižší ceny v porovnání s vybranou konkurencí. Cenový rozdíl je nejvíce patrný v případě plastické kliniky Esthé, a.s., kde jsou ceny služeb poměrně vysoké. Zkoumaný podnik je schopen cenově konkurovat, což je jedním ze základních faktorů při identifikaci konkurenčního rizika. Konkurenčních podniků je samozřejmě mnohem více a dále mezi ně patří: Perfect Clinic, s.r.o, Asklepion, s.r.o., Iscare I.V.F. ,a.s., MEDICOM VIP, a.s. Pro zdravotnické zařízení, které v tomto odvětví nezaujímají místo na trhu již delší dobu, nejsou kladně hodnoceny, neposkytují kvalitní péči, dostatečně se nevěnují propagaci podniku a nejsou schopny cenově konkurovat, může být těžké z této činnosti profitovat. Lékařský dům Praha, 7.a.s. propaguje svoji podnikatelskou činnost převážně pomocí internetových aktivit, kterými jsou: prokliky, optimalizace a facebook. Prokliky spočívají v přesměrování potenciálního klienta na webovou stránku podniku a to díky kliknutí na reklamní banner či odkaz. Podnik taktéž využívá službu optimalizace, díky které je při zadání klíčových slov do vyhledávače, zobrazena webová stránka podniku na předních stránkách výsledku vyhledávání. Pokud tedy potencionální klient navštíví tuto internetovou stránku, pak je vhodné využít i optimalizace webových stránek spočívající v strategickém členění internetové stránky. Podnik Lékařský dům Praha 7, a.s. této služby taktéž využívá. Poté co jsem prozkoumal internetovou stránky analyzovaného podniku tvrdím, že stránka se jeví jako velice přehledná a má za cíl informovat o přednostech podniku, informovat o nabídce služeb a je z obsahu jasné co má klient udělat, pokud má o službu zájem. V neposlední řadě, jsou podnikové aktivity propagovány na sociální síti Facebook [28]. Pro větší zviditelnění jsou zejména osobami lékařského personálu poskytovány rozhovory do časopisů zaměřených na zdravý životní styl či do časopisů, určených pro ženy. Z rozhovoru s vedoucími osobami podniku jsem se taktéž dozvěděl podnikové poslání, které spočívá v poskytování profesionální péče s individuálním přístupem. Tato myšlenka je dle mého soudu v podmínkách husté konkurence určitě správná, ne-li nezbytná, neboť zákazník si přeje, aby mu byla poskytnuta kvalitní služba, ve které bude pociťovat prvky nadstandardu. Například zahraniční klienti mohou tento nadstandard vnímat díky předem sestavenému balíčku, který obsahuje operativní zákrok a veškerou lékařskou péči, dvou denní ubytování na klinice, převoz z letiště na kliniku. 40

Taktéž mohou využít doplňkové služby ubytování v bytových prostorách v centru Prahy, kdy je současně postaráno o dovážení potřebných nákupů. Tato činnost je taktéž zabezpečována firmou Beauty in Prague, s.r.o. a doposud byla veškerá spolupráce mezi oběma podnikatelskými subjekty kladně hodnocena. Pro získání potřebných informací, díky kterým by bylo možno zhodnotit kvalitu poskytovaných služeb, bylo využito dotazníkového šetření.

Vyhodnocení dotazníku spokojenosti se službami Na tento dotazník odpovědělo 36 respondentů, kteří využili služby analyzovaného podniku. Dále jsou jednotlivé otázky vyjmenovány a u každé otázky je uvedeno, kolik respondentů a jak odpovídalo. U některých otázek, nebyla respondentem vybrána odpověď, a proto není tento respondent u konkrétní otázky uveden. Celé znění dotazníku je dostupné v přílohách bakalářské práce. . Byl/a jste spokojen/a se službami v Lékařském domě Praha 7, a.s.? 

Ano – 34 respondentů



Ne - 0 respondentů

Jak jste se dozvěděl/a o Lékařském domě Praha 7, a.s.? 

Z internetu – 8 respondentů



Z novin – 1 respondent



Z televize nebo rádia – 1 respondent



Přes známého člověka – 21 respondentů



Jinak – 5 respondentů

 S čím jste byl/a spokojena/a? (u této otázky bylo možno zaškrtnout více odpovědí) 

S kvalitou služeb – 29 respondentů



S výsledkem vyšetření nebo výkonu – 16 respondentů



S přístupem - 25 respondentů



S poměrem cena-výkon za operaci či nadstandardní službu – 5 respondentů



Nic z vybraných možností bych nevybral/a, byl/a jsem nespokojen/a – 0 respondentů 41

S čím jste byl/a nespokojen/a? (u této otázky bylo možno zaškrtnout více odpovědí) 

S výsledkem výkonu – 0 respondentů



S přístupem – 0 respondentů



S poměrem cena-výkon za operaci či nadstandardní službu – 0 respondentů



Nic z vybraných možností bych nevybral/a, byl/a jsem spokojen/a – 32 respondentů

Doporučil/a byste zdravotnické zařízení Lékařský dům Praha 7, a.s. svým známým? 

Ano – 31 respondentů



Ne – 0 respondentů

Upřednostnil/a byste i nadále soukromé zdravotnické zařízení, oproti veřejnému zdravotnickému zařízení? 

Ano – 34 respondentů



Ne – 1 respondent

Jak byste charakterizoval/a Lékařský dům Praha 7, a.s. třemi slovy? Nejvíce frekventovaná slova, které respondenti uvedli, byla: 

Kvalitní - uvedlo 11 respondentů



Lidský přístup – uvedlo 8 respondentů



Profesionální – uvedlo 6 respondentů Z uskutečněného dotazníkového šetření je evidentní, že klienti jsou se službami

Lékařského domu Praha 7, a.s. velice spokojeni, což i dokazuje vysoký počet klientů, kteří se o podniku dozvěděli přes známou osobu. Na druhou stranu, počet klientů, kteří se o podniku dozvěděli přes mediální nosiče, není až tak výrazný.

42

2.2.5 Zdravotní rizika

Zdravotní rizika představuji určitě jedny z největších hrozeb a to z důvodu možného poškození pacientovo zdraví. Aby pravděpodobnost vzniku této situace a dopady z ní plynoucí byli co nejmenší, je nezbytné této oblasti věnovat maximální pozornost. Tato kapitola se věnuje pouze zdravotním rizikům plynoucích z provozování oddělení plastické chirurgie.

Interní rizika: 1) Obecná zdravotní riziko Pokud se určitý subjekt rozhodne podnikat v sektoru zdravotnictví, musí si být vědom taktéž rizik zdravotních. Asi největší hrozba, která v našem případě může nastat, je poškození pacientovo zdraví nebo zavinění jeho úmrtí, z důvodu pochybení lékařského personálu, nedodržení hygienických postupů či špatné reakce organizmu na podstoupený zákrok. Lékařský personál ve snaze minimalizovat obecná zdravotní rizika, dodržuje postupy snižování obecných zdravotnických rizik, uvedené v kapitole 1.6.3 „Postupy při snižování zdravotních rizik“. Mohu konstatovat, že za dobu, co Lékařský dům Praha 7, a.s. působí na trhu zdravotních služeb, k žádné závažné situaci tohoto typu nedošlo 2) Speciální zdravotní riziko Podobně jako obecná zdravotní rizika, tak i rizika speciální v sobě zahrnují pravděpodobnost poškození pacientova zdraví. Navíc zde vzniká i riziko nespokojenosti pacienta s výsledkem, neboť právě estetické operace mají za cíl zdokonalit pacientům vzhled dle jeho představ. Mezi hlavní speciální zdravotní riziko, kterému podnikatelský subjekt čelí, je riziko negativní medializace, kdy nespokojený klient bude své špatné zkušenosti rozšiřovat ve svém okolí nebo na internetu. Aby bylo dosaženo co možná nejlepšího výsledku, a pacient mohl být spokojen, jsou dodržovány určité postupy. Jedním z nich je vybírání pacientů způsobilých operace, dle přísných kritérií, kde je kladen důraz na jeho zdravotní stav a anatomický tvar operované části. V případě, kdy operatér usoudí, že je možné operaci provést, avšak vznik určitých komplikací je 43

pravděpodobný, je využito informovaného souhlasu, který pacient před výkonem podepíše, a tím stvrzuje, že daná rizika podstupuje na svou zodpovědnost. V neposlední řadě je podnik taktéž zabezpečen díky vhodně zvoleným postupům řešení sporu, kvalifikovaným lékařům s dlouhodobou praxí, používáním kvalitních materiálů a dodržování zásad fyziologického operování s využitím šetrné operační techniky.

2.3 Aplikace metody analýzy rizik

V této kapitole byla aplikována kvalitativní metoda „What if“, díky které bylo možno stanovit hodnoty hrozby a pravděpodobnosti. Při stanovení těchto faktorů rizika, bylo u pravděpodobnosti použito následující stupnice: A- velmi velká, B- velká, Cstřední, D- malá, E- mizivá a u škody stupnice: 1- katastrofální, 2- velká, 3- mezní, 4malá, tak jak je patrné z „Matice pro vyhodnocení rizika“ uvedené v kap. 1.5 „Vyhodnocení rizika“. Výběr metody „What if“ bych rád zdůvodnil nedostatkem přených údajů, které byli z mé pozice těžko sehnatelné. U každého, již dříve identifikovaného rizika, jsou položeny dvě otázky. Na tyto otázky je odpovídáno a v souladu s povahou odpovědi, je na tento výstup aplikována příslušná hodnotová stupnice. Pro stanovení odpovědí, bylo především vycházeno z informací uvedených v kapitole 2.2 „Identifikace rizik“.



Riziko měnové

S jakou pravděpodobností dojde ke snížení ziskovosti z prodeje služeb zahraničním klientům zapříčiněnému kurzovými změnami po dobu delší než 2 roky? Za posledních 5 let, kurz EUR/CZK a kurz GBP/CZK spíše osciloval kolem stejným hodnot. V případě EUR/CZK směnný poměr delší dobu pohyboval kolem hodnoty 25 Kč, přičemž nyní už dosáhl přibližné hodnoty 27 Kč. U kurzu GBP/CZK byla tato hodnota přibližně 30 Kč a v poslední době se vyhoupla na přibližnou hodnotu 33 Kč. Z tohoto plyne, že případné ztráty jsou smazávány vyšším zisky a to v poměrně krátkém období. Hodnotím stupněm C. 44

Co když dojde ke snížení ziskovosti z prodeje služeb zahraničním klientům zapříčiněnému kurzovými změnami po dobu delší než 2 roky? Vzhledem k tomu, že celková inkasovaná částka od tuzemských klientů je oproti inkasované částce od zahraničních klientů přibližně 13 krát vyšší, nedá se říci, že zahraniční klienti tvoří velký podíl na podnikových ziscích. Podnik by nebyl touto situací významně postihnut. Hodnotím stupněm 4.



Riziko daňové

S jakou pravděpodobností bude snížená sazba DPH nadále růst? Vzhledem k tomu, že trend zvyšování DPH kontinuálně takřka rok od roku roste, nebál bych se napsat, že je toto očekávání reálné. Během posledních 7 let, byla snížená sazba DPH zvýšena 5krát, tedy pokud budu hodnotit pouze na základě minulých zkušeností je pravděpodobnost zvýšení sazby DPH vysoká. Hodnotím stupněm B. Co když se zvýší podnikem odváděná sazba DPH? Velikost škody by se odvíjela od velikosti zvýšení daně. Pokud bude uvažována průměrná hodnotu zvýšení daně o 2%, nemyslím si, že by zvýšení ceny o 2% zapříčinilo větší úbytek klientů a to zejména díky vysokého podílu nabízených služeb proplácených zdravotní pojišťovnou. V případě, že by stát díky vyšší vybrané částce začal i více investovat, byla by vytvořena nová pracovní místa, či by byl navýšen důchod jiné skupiny obyvatelstva, což by mohlo vést k přílivu nových zákazníků. Hodnotím stupněm 4.



Riziko plynoucí z kupní síly obyvatelstva

S jakou pravděpodobností budou kolísat podnikové zisky z důvodu nízké kupní síly obyvatelstva? Podíl zisků plynoucí z poskytování luxusních statků, na celkových podnikových ziscích, tvoří přibližně 31%, proto hodnotím stupněm B. 45

Co když budou kolísat podnikové zisky z důvodu nízké kupní síly obyvatelstva? Veřejné statky generují přibližně 65 % podnikových zisků, proto si nemyslím, že by škody mohli být velké. Toto tvrzení dokazují roční zisky, které v roce 2009 činily 387 000 Kč, v roce 2010 činily 384 000 Kč a v roce 2011 byla jejich výše 328 000 Kč. Z obr. 6 „Meziroční vývoj HDP v České republice“ je patrné, že na konci roku 2010 dosahovala meziroční změna HDP +2,6% a na konci roku 2011 byla tato hodnota +0,6%. Z tohoto zjištění by se vzhledem k povaze nabízených statkům dalo předpokládat, že podnik bude v letech 2010 a 2011 dosahovat vyšších zisků, avšak zisky jsou takřka shodné jako v roce 2009. Proto si nemyslím, že by stávající podíl luxusních statků mohl být důvodem velké variability podnikových zisků. Hodnotím stupněm 4.



Riziko nedostatku volných finančních prostředků

S jakou pravděpodobností nebude podnik disponovat dostatkem finančních prostředků nezbytných k uhrazení jeho nákladů v smluvně stanovených termínech? Díky stabilnímu vývoji zisků, tvorbě plánu cash flow s minimálním horizontem na 2 měsíce, dobré platební bilance spotřebitelů, velkému okruhu stálých klientů, cenové konkurenceschopnosti, poskytovaní kvalitních služeb a dlouhodobé působnosti na trhu, hodnotím stupněm D. Co když nebude podnik disponovat dostatečným množstvím finančních prostředků? Pokud by podnik opravdu nebyl schopen dostát svým závazkům, dostal by se do velkých problémů. Rozhodujícím by pro podnik bylo, zda by mu byl finanční institucí poskytnut úvěr. Hodnotím stupněm 2.



Riziko dodavatelské

S jakou pravděpodobností, nenajde podnik v případě potřeby vhodného dodavatele? Na trhu je vysoký počet subjektů, které by byli schopni uspokojit poptávku Lékařského domu Praha 7, a.s. Soudím, že pravděpodobnost je mizivá, tedy stupeň E. 46

Co když podnik nebude schopen sehnat vhodného dodavatele? V tomto případě by tato situace pro podnik znamenala určitě vážný problém, avšak díky vybudovanému skladu zásob, ne katastrofální. Hodnotím stupněm 2.



Riziko spotřebitelské

S jakou pravděpodobností nebude zákazník schopen splácet své závazky včas? To, že klient nebude schopen splácet dohodnutou částku ve stanoveném čase, se zřídka stává a z tohoto důvodu, může být na návrh řídící osoby ekonomického úseku nabídnut nový splátkový kalendář. Aby tato situace nastávala co nejméně a měla pro podnik co nejmenší negativní dopad, je při případné nabídce splátkového kalendáře posouzena jak situace podnikových financí, tak finanční možnosti klienta. Hodnotím stupněm D. Co když zákazník nebude schopen splácet své závazky včas? Takových zákazníků je naštěstí v Lékařském domě Praha 7, a.s. jen malé množství. Protože podnik pečuje takřka o 35 000 klientů, je navíc jejich poměr velmi nízký. Také vzhledem k tomu, že splátkový kalendář není nabízen paušálně a vedení podniku s přihlédnutím ke své finanční situaci, tento krok dobře zváží, hodnotím stupněm 4.



Riziko konkurenční

S jakou pravděpodobností bude podnik výrazně ohrožen konkurencí? Aspektem konkurenceschopnosti je bezpochyby cena služeb, kvalita služeb, a marketingové aktivity. Po provedeném dotazníkovém šetření, lze hodnotit kvalitu služeb jako velmi dobrou, současně cena služeb se ukázala jako nižší, než u dvou vybraných konkurenčních podniků. Jediné místo kde by mohla být slabina, lze označit v marketingových aktivitách, jejichž podíl na oslovování nových klientů není až tak výrazný. Ostatně tento fakt je potvrzen i dotazníkovým šetřením, kde na otázku „Jak jste se dozvěděl/a o Lékařském domě Praha 7, a.s.?“ odpovědělo 58% respondentů 47

„Přes známého člověka“. Odpověď „Z internetu“ zvolilo pouze 22% respondentů a odpověď „Z novin“ a „Z televize nebo rádia“ zvolilo dohromady nepatrných 5% respondentů. Na druhou stranu reklamní kampaně nemusejí být podmínkou dlouhodobého přílivu nových zákazníků a kvalita služeb má v tomto směru daleko větší význam. Hodnotím stupněm D.

Co když bude podnik výrazně ohrožen konkurencí? V tomto případě by mohlo dojít k velkému snížení klientů, kteří by upřednostnili služby podniku konkurenčního. Hodnotím stupněm 2.



Obecné zdravotní riziko

S jakou pravděpodobností může nastat situace typu úmrtí pacienta? Tato situace za dobu téměř 19 let ještě nenastala. Hodnotím stupněm E. Co když zemře pacient? Pokud by tato událost nastala, je jen velmi málo pravděpodobné, že by se o ní široký okruh potenciálních klientů nedozvěděl. Tito klienti by raději upřednostnily podnik konkurenční, anebo by raději zamýšlený zákrok nepodstoupili. Také náklady na odškodnění by mohli dosahovat řádu statisíců či dokonce milionů. Hodnotím stupněm 2.



Speciální zdravotní riziko

S jakou pravděpodobností může nastat situace, kdy pacient nebude spokojen s výsledkem operace? Odborník v oboru plastické chirurgie mi sdělil, že počet nespokojených pacientů není velký a pohybuje se okolo 3%. Hodnotím stupněm D.

48

Co když bude pacient s výsledkem operace nespokojen? Pokud by se takový klient rozhodl podnik negativně medializovat, mohl by podniku způsobit určité škody v podobě ušlého zisku. Protože podnik pečuje o přibližně 35 000 stálých klientů, hodnotím stupněm 3.

2.3.1 Dosazení získaných výstupů do Matice pro vyhodnocení rizika Po dosazení jednotlivých hodnot získaných pomocí metody „What if“ do Matice pro vyhodnocení rizika, byla jednotlivá rizika vyhodnocena. Pro lepší názornost byla rizika zakreslena v tab. 4 „Vyhodnocená rizika zakreslená v Matici pro vyhodnocení rizika“ Tabulka 4 Vyhodnocená rizika zakreslená v Matici pro vyhodnocení rizika Pravděpodobnost realizace hrozby Velmi Dopad hrozby

Velká

velká A

Katastrofální Velká

Střední B

C

D

Riziko konkurenční

E

4

Riziko dodavatelské, Obecné zdravotní riziko

Speciální zdravotní riziko Riziko n. v. f. p.

3

Malá

Mizivá

1 2

Mezní

Malá

Riziko daňové, Riziko p. z k. s. o.

Riziko měnové

Riziko spotřebitelské

Naprostá většina rizik se ukázala jako taková, vůči kterým se není nutné více zabezpečovat. Pouze riziko konkurenční, bylo vyhodnoceno jako riziko malé, a pro dosažení jeho minimalizace, jsou v kap. 3 „Návrh protiopatření“, navrhnuta určitá doporučení. 49

3 Návrh protiopatření

I přes poměrně velkou snahu podniku riziko konkurenční minimalizovat, bylo toto riziko vyhodnoceno jako významné, avšak jeho velikost byla stanovena jako malá. Z výsledku dotazníkového šetření bylo zjištěno, že pouze 22% respondentů navštívilo Lékařským dům Praha 7, a.s. neboť se o něm dozvědělo z internetu a dohromady 5% respondentů uvedlo odpověď: z televize nebo rádia. Tento podíl může a nemusí být velký a záleží na úhlu pohledu. Pokud jsou podnikem nabízeny služby, s nimiž jsou zákazníci spokojeni, jak dokazuje výsledek dotazníkového šetření, můžou částečně funkci reklamních aktivit zastat tito spokojení klienti, kteří se o své pozitivní zkušenosti podělí se svým okolím. Zisky z let 2009 – 2011 toho mohou být příkladem. Otázkou je, zda tato výše zisků je postačují pro dosažení optimálního stavu, v kterém se podnik nachází. Vedoucí osoba ekonomického oddělení mi sdělila, že přibližně takováto výše zisků je dostačující pro většinu nezbytných podnikových investic uskutečňovaných v následujících letech. Avšak vyskytující se i situace, kdy je podnik nucen půjčit si peníze od finanční instituce. Optimem by bylo, když by podnik dosahoval takových zisků, které by ho od částečné závislosti na finančních institucích úplně oprostily, což znamená, že by měl podnik usilovat o navýšení počtu klientů. Pokud by se tedy podnik rozhodl jít při oslovení většího počtu klientů cestou, kdy by se zaměřil pouze na kvalitu poskytovaných služeb a marketingové aktivity by hráli pouze vedlejší roli, doporučil bych mu vyvinout v tomto směru maximální úsilí s přihlédnutím k jeho efektivitě. To je zdůvodněno tím, že už nyní nabízí služby velmi dobré kvality a při stávajících marketingových aktivitách, nemá velký prostor pro navýšení zisků, které by byly získány díky dodatečným spokojeným zákazníkům, kteří by se o svoje pozitivní zkušenosti podělili s okolím. V druhém případě, který hodnotím jako vhodnější, bych navrhl zaměřit se na marketingové aktivity s udržením úrovně kvality služeb na dosavadní úrovni. Myslím si, že tento postup by v aktuální situaci do podniku přilákal více klientů. Protože Lékařský dům Praha 7, a.s. nedisponuje marketingovým oddělením, jedním z možných řešení, je zavedení tohoto oddělení, které by se o reklamní činnost staralo. Tato varianta 50

by byla asi poněkud nákladnější, proto by bylo třeba tento krok pečlivě zhodnotit. Druhá varianta spočívá ve využití služeb specializované firmy, která se zaměřuje na marketingovou činnost. Podnik by mohl využít názoru specialistů v tomto oboru, což by přispělo k vyšší efektivitě implementovaných marketingových nástrojů.

51

Závěr Cílem

této

práce

byla

analýza

podnikatelských

rizik

v soukromém

zdravotnickém zařízení. V první kapitole byl uveden teoretický základ, bez kterého by nebylo možné tuto práci vypracovat. V této části byli čtenáři obeznámeni se základními pojmy krizového managementu. Náplní druhé kapitoly byla aplikace zjištěných teoretických poznatků na zkoumaný subjekt. Zprvu byl představen analyzovaný podnik a popsány základní souvislosti. Dále byla nejvýznamnější rizika identifikována a stanoveny možné scénáře jejich naplnění. V této části byla taktéž uvedena již implementovaná protiopatřením. Základní parametry rizika, kterými jsou velikost hrozby a pravděpodobnost jejího naplnění byly stanoveny pomocí metody „What if“. Posléze, byli tyto dvě hodnoty použity, při dosazení do Matice pro vyhodnocení rizika. Vyhodnocená rizika, byla rozdělena dle jejich významu a byla navrhnuta vhodná protiopatření, které by podniku mohla pomoci, pro dosažení minimalizace rizika konkurenčního. Díky této práci bylo zjištěno, že zkoumaný podnik je proti rizikům dobře zajištěn a nachází se v poměrně stabilní pozici, přičemž žádné z vyhodnocených rizik nemůžou ve stanoveném časovém úseku analýzy rizik podnik existenčně ohrozit. Na základě této informace mohu potvrdit v Úvodu stanovenou hypotézu, která zněla: rizika, která budou vyhodnocena, nemohou Lékařský dům Praha 7, a.s. existenčně ohrozit, což považuji za nejdůležitější zjištění.

52

Seznam literatury [1] ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 26. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8. [2] ANTUŠÁK, Emil. Úvod do teorie krizového managementu I. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2002, s. 48-49. ISBN 80-245-0340-9. [3] PROCHÁZKOVÁ, Dana. Analýza a řízení rizik. V Praze: České vysoké učení technické, 2011, s. 213. ISBN 978-80-01-04841-2.

[4] ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 70-73. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8. [5] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 209. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5. [6] ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 40-47. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8. [7] ŠKRLA, Petr a ŠKRLOVÁ. Řízení rizik ve zdravotnických zařízeních. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 23-24. ISBN 9788024726168. [8] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 103-104. Expert (Grada). ISBN 978-80247-4644-9. [9] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 140. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5. [10] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 246. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5.

[11] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 112. Expert (Grada). ISBN 978-80-2474644-9. [12] Business encyklopedie: Co - když analýza (What-if Analysis). Management Mania [online].

01.05.2013

[cit.

2014-04-23].

https://managementmania.com/cs/co-kdyz-analyza-what-if-analysis 53

Dostupné

z:

[13] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 187. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5. [14] ANTUŠÁK, Emil. Úvod do teorie krizového managementu I. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2002, s. 34-35. ISBN 80-245-0340-9. [15] TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 183. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5. [16] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 166-168. Expert (Grada). ISBN 978-80247-4644-9. [17] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 173-174. Expert (Grada). ISBN 978-80247-4644-9. [18] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 201. Expert (Grada). ISBN 978-80-2474644-9. [19] Plastická chirurgie - Lékařský dům Praha 7 a.s.: Propagační materiál. [20] Kurzy devizového trhu: Vybrané devizové kurzy - grafy. Česká národní banka [online].

[cit.

2014-04-23].

Dostupné

z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/grafy_form _js.jsp?c=GBP [21] Kurzy devizového trhu: Vybrané devizové kurzy - grafy. Česká národní banka [online].

[cit.

2014-04-23].

Dostupné

z: http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/grafy_form _js.jsp?c=EU [22] VESECKÝ, Zdeněk. Daně a účetnictví: Změny v DPH matou podnikatele, za posledních 20 let už šeskrát.Podnikatel.cz [online]. 2013 [cit. 2014-06-09]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-poslednich-20let-uz-sestkrat/

54

[23] Makroekonomika: HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [online]. [cit. 2014-0609]. Dostupné z:http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ [24]

ObchodníRejstřík.cz [online].

[cit.

2014-06-09].

Dostupné

z: http://obchodnirejstrik.cz/?page_dph=0&sg=1&q=&podrobne_hledani=1&q2=&si= &sc=&ss=Krakovsk%C3%A1+8%2F581&sf=-1&st=1&sa=1 [25] Plastická chirurgie. Lékařský dům Praha 7 [online]. [cit. 2014-06-09]. Dostupné z: http://www.ld.cz/plasticka-chirurgie/#cenik [26] Ceník služeb. Klinika GHC Praha [online]. [cit. 2014-06-09]. Dostupné z: http://www.ghc.cz/cs/cenik.html [27] Informační ceník vybraných výkonů. Esthé [online]. [cit. 2014-06-09]. Dostupné z: http://www.esthe-plastika.cz/ceniky.htm [28] Lékařský dům Praha 7. Facebook [online]. [cit. 2014-06-09]. Dostupné z: www.facebook.com/LDPRAHA7

55

Seznam příloh Příloha 1 Dotazník spokojenosti se službami poskytovanými Lékařským domem Praha 7 a.s.

56

Dotazník spokojenosti se službami poskytovanými Lékařským domem Praha 7 a.s.

Dobrý den, věnujte prosím několik minut svého času vyplněním následujícího dotazníku. Děkujeme

Byl/a jste spokojen/a se službami v Lékařském domě Praha 7, a.s.? Ano Ne

Jak jste se dozvěděl/a o Lékařském domě Praha 7, a.s.? Z internetu Z novin Z televize nebo rádia Přes známého člověka Jinak

S čím jste byl/a spokojen/a? S kvalitou služeb S výsledkem vyšetření nebo výkonu 57

S přístupem S poměrem cena-výkon za operaci, či nadstandardní službu Nic z vybraných možností bych nevybral/a-byl/a jsem nespokojen/a

S čím jste byl/a nespokojen/a? S kvalitou služeb S výsledkem výkonu S přístupem S poměrem cena-výkon za operaci, či nadstandardní službu Nic z vybraných možností bych nevybral/a-byl/a jsem spokojen/a

Doporučil/a byste zdravotnické zařízení Lékařský dům Praha 7, a.s. svým známým? Ano Ne

Jak byste charakterizoval/a Lékařský dům Praha 7 a.s. třemi slovy? Nevím Vaše odpověď:

58

Upřednostnil/a byste i nadále soukromé zdravotnické zařízení, oproti zařízení veřejnému? Ano Ne

59

60