Podniková kultura v hotelovém průmyslu. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o

Podniková kultura v hotelovém průmyslu

Bakalářská práce

Veronika Stránská

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 23.4.2015 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor’s Dissertation

Corporate culture in the hotel industry

Veronika Stránská

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 23.4.2015 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Podniková kultura v hotelovém průmyslu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

Veronika Stránská V Praze, 23.4.2015

Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce PhDr. Marku Merhautovi, Ph.D., MBA za jeho cenné rády a pomoc. Také děkuji všem, kteří mě provázeli studiem na Vysoké škole hotelové. Velice si vážím jejich cenných rad a informací ve všech oblastech hotelnictví. Cením si i jejich vstřícnosti a ochoty po celou dobu studia.

Abstrakt STRÁNSKÁ Veronika, Podniková kultura v hotelovém průmyslu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Praha: 2015 79 s. Práce pojednává o problematice podnikové kultury v mnoha aspektech. Zaměřuje se na podnikovou kulturu cestovní agentury Martin Tour, s.r.o. Podnikovou kulturou analyzuje a komparuje s paradigmaty správně fungující podnikové kultury. V důsledku komparace charakterizuje zjištěné úskalí v podnikové kultuře společnosti Martin Tour a následně navrhuje řešení a doporučení pro zlepšení. Navrhuje konkrétní řešení v oblastech do, kterých podniková kultura proniká. Jedná se o oblast personalistiky, péče o zaměstnance, marketingu, reklamy, technického a hygienického zázemí. Návrhy a řešení se vztahují především na zvýšení kvality poskytovaných služeb vlivem zdokonalení podnikové kultury ve všech aspektech. Díky zlepšení kvality poskytovaných služeb na možnost užší spolupráce s prvotřídními pražskými hotely. Diversifikace poskytovaných služeb na trhu, zacílení na asijský trh a služby pro seniory jakožto rozvíjejícího segmentu zákazníků.

Klíčová slova: management, restrukturalizace, sanace, trh, diverzifikace, kvalita, zákazník, etika

Annotation STRÁNSKÁ Veronika, Corporate culture in the hotel industry. [Bachelor’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.: 2015 79 p.

The work deals with the issue of corporate culture at various aspects. It focuses on corporate culture of travel agency Martin Tour ltd. It analyses the corporate culture and compares it with paradigms of properly functioning corporate culture. As a result of comparison it defines discovered difficulties of corporate culture in the company Martin Tour and consequently suggests solutions and recommendations for improvement. It designs specific solutions in the areas that corporate culture penetrates. It concerns the areas such as human resources, marketing, advertising, technical and hygienic background. Suggestions and solutions refers mainly to quality enhancement of provided services as a result of corporate culture improvement at all aspects. Thanks to improved services provided by the company suggestion is to focus on closer partnership with top Prague hotels, on diversification of provided services in the market, to aim at Asia market and services for seniors as a progressing segment of customers.

Key words: management, restructuring, redevelopment, market, diversification, quality, customer, ethics

Obsah Úvod ...........................................................................................................................................................9 1.

2.

Teoreticko – metodologická část ......................................................................................................... 11 1.1.

Historie podnikové kultury ........................................................................................................ 11

1.2.

Definice podnikové kultury ....................................................................................................... 11

1.3.

Vnější a vnitřní pojetí podnikové kultury ................................................................................... 12

1.4.

Hlavní projevy podnikové kultury.............................................................................................. 12

1.5.

Formulace firemní kultury ......................................................................................................... 14

1.6.

Význam firemní kultury ............................................................................................................ 14

1.7.

Firemní normy a hodnoty .......................................................................................................... 16

1.8.

Silná nebo slabá firemní kultura................................................................................................. 16

1.9.

Kultura záměrně vytvořená nebo spontánní ................................................................................ 17

1.10.

Vize, symboly a rituály podnikové kultury ................................................................................. 18

1.11.

Vliv vedoucích pracovníků ........................................................................................................ 19

1.12.

Etika ve firemní kultuře. ............................................................................................................ 19

1.13.

Tvorba podnikové firemní kultury a její změny v případě nedostatků ......................................... 24

Praktická část ..................................................................................................................................... 27 2.1.

SWOT Analýza společnosti Martin Tour .................................................................................... 27

2.2.

Silné stránky cestovní agentury Martin Tour .............................................................................. 28

2.2.1.

Konkurence schopnost .......................................................................................................... 28

2.2.2.

Personalistika ........................................................................................................................ 31

2.2.3.

Marketing společnosti ........................................................................................................... 33

2.3. 2.3.1.

Slabé stránky cestovní agentury Martin Tour .............................................................................. 36 Technické zázemí .................................................................................................................. 36

3.

2.3.2.

Personalistika ........................................................................................................................ 40

2.3.3.

Management ......................................................................................................................... 49

2.3.4.

Marketing ............................................................................................................................. 51

Návrhová část..................................................................................................................................... 58

Závěr ......................................................................................................................................................... 69 Zdroje ........................................................................................................................................................ 71 Přílohy....................................................................................................................................................... 73

Úvod Tématem mé bakalářské práce je podniková kultura v hotelovém průmyslu. Toto téma se v současné době dotýká všech oblastí podnikání a zvláště oboru hotelnictví, ve kterém především je kladen důraz na prestiž, kvalitu a spolehlivost s cílem co nejlépe uspokojit nároky zákazníků. Podniková kultura je vše co tvoří podnik podnikem. A podnik tvoří lidé jejich myšlenky, zájem o inovace a rozvoj organizace. Začátek a konec dobré podnikové kultury záleží na majitelích firem, vedoucích manažerech, zaměstnancích a jejich společné píli a vytrvalosti při vytváření co nejlepší podnikové kultury. Neboť podniková kultura zvláštně v hotelovém průmyslu jakožto sektoru služeb má velký význam pro fungování podniku a jeho budoucnosti. Za každým spokojeným zákazníkem a kvalitně poskytnutou službou se totiž skrývá dobrá podniková kultura tvořená spokojeným a profesionálním týmem zaměstnanců. V mé bakalářské práci jsem se zaměřila na společnost Martin Tour s.r.o. z důvodu tříleté praxe v této společnosti. Cestovní agentura Martin Tour byla založena v roce 1990 a ve velice krátkém čase získala významné postavení na trhu v oblasti příjezdového cestovního ruchu. Jedná se o společnost s velkou tradicí a téměř dvěma miliony spokojených zákazníků, ale přesto se domnívám, že obzvláště v podnikové kultuře společnosti je prostor pro zlepšení, ostatně jako v každé společnosti, aby se podnik mohl rozvíjet. Prostřednictvím této práce bych ráda navrhla nápady jak společnost Martin Tour zdokonalit, aby měla na trhu stále vedoucí postavení i v budoucnu a nabídnout směr jakým by se mohla ubírat v oblasti služeb, jelikož po celou dobu praxe nad tím usilovně přemýšlím. V první části práce se zaměřím na teoretickou část a vysvětlení pojmu Podniková kultura a jak by měla vypadat. V praktické části uvedu podnikovou kulturu společnosti Martin tour a v návrhové části navrhnu řešení pro zlepšení současné podnikové kultury organizace.

9

Cílem mé práce je zaměření se na incomingový cestovní ruch a zvláště na cestovní agenturu Martin Tour, s.r.o., poněvadž to je také součástí hotelového průmyslu z hlediska spolupráce hoteliérů a cestovní agentury, která se specializuje na okružní jízdy Prahou a výletů do okolí. Hoteliéři a Cestovní agentura Martin tour, mají totiž stejný zájem a to uspokojit co nejlépe potřeby společných zákazníků. Domnívám se, že podniková kultura v této organizaci má nedostatky a prostor pro zlepšení. V této práci, proto navrhnu řešení pro zdokonalení podnikové kultury cestovní kanceláře Martin Tour tak, aby společnost dosahovala lepších výsledků, měla potenciál pro rozvoj a její služby byli kvalitnější a atraktivnější i pro klienty špičkových pražských hotelů. Metodika: SWOT analýza cestovní agentury Martin Tour, cílené rozhovory se zaměstnanci společnosti, osobní dotazníkové šetření se zákazníky společnosti, analýza trhu konkurence. Hypotézy: 1. V případě zdokonalení podnikové kultury společnosti Martin Tour se bude o její služby zajímat i nároční klienti s vyšším finančním potenciálem. 2. Zlepšení péče o zaměstnance a technického zázemí dovolí společnosti vybírat si na trhu práce kvalitnější zaměstnance. 3. Zájem managementu společnosti o inovace, nové potřeby zákazníků a trhu umožní společnosti prosadit se i v budoucnu a mít na trhu stále vedoucí postavení.

10

1. Teoreticko – metodologická část

1.1. Historie podnikové kultury První zmínky o firemní kultuře se vyskytují v literatuře od 70. let minulého století. Hnací silou zvýšeného zájmu o firemní kulturu byl tzv. Japonský zázrak, o který se zajímali američtí manažeři a teoretici managementu. Jednalo se o jev rychle rostoucích a velkých ekonomických úspěchů japonských průmyslových podniků. Manažeři si nadále začali pokládat otázku o rozdílném způsobu vedení mezi japonskými firmami a firmami ze západního světa. Později, roku 1982 autoři Peters a Waterman vydali publikaci „In Searchof Excellence,“ která vyvolala další vlnu zájmu o firemní kulturu, neboť pojednává o skutečnosti, že všechny úspěšné společnosti mají společné kulturní rysy a tyto vlastnosti také přispívají k celkové prosperitě firmy.

1.2. Definice podnikové kultury Celková definice podnikové kultury, se kterou se setkáváme v oblasti teorie i praxe by mohla znít: „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Nový členové organizace je mají pokud možno zvládnout, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Bedrnová, Nový,1998, s.285) Ale bohužel není jednotná a proto základ definice firemní kultury můžeme rozdělit na dvě části, a to část z pohledu užšího a širšího pojetí. Užší pojetí se zaměřuje na vnější projevy firmy jako celku či organizace a jak jsou vnímány okolím, zatímco v širším pojetí je firemní kultura chápána jako způsob pracovního chování a jiného jednání všech osob.

11

1.3. Vnější a vnitřní pojetí podnikové kultury Do vnějšího pojetí patří především věci hmotné i nehmotné a předem záměrně promyšlené, jako jsou logo, symboly a slogany firmy, oblečení zaměstnanců (dresscode), vybavení firemních prostor, vzhled reklamních materiálů a další způsoby prezentace, kterými se firma představuje svému okolí. Širší pojetí se zaměřuje na vztahy a chování zaměstnanců uvnitř firmy, a to jak pracovního chování tak i společenského. Jedná se o dodržování vnitřního pracovního řádu, dodržování pravidel a zásad, rovněž i přístup k inovacím a způsob rozhodování. Mezilidské vztahy zde mají také velký význam, tím mám na mysli nejen vztahy mezi kolegy, ale i vztahy mezi nadřízeným a podřízeným. Na druhé straně kromě vnitřního hlediska vztahů ve firmě se jedná i o způsob jednání se zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a veřejností jako takovou. Firemní kultura z hlediska širšího pojetí je souhrn pracovních i sociálních firemních tradic, norem, zvyků a to vše vytváří vnímání firmy okolím, nepochybně i díky chování jednotlivých zaměstnanců.

1.4. Hlavní projevy podnikové kultury Kvalita podnikové kultury se projevuje pracovním chováním jednotlivých zaměstnanců a tím, do jaké míry jsou schopni vykonávat důležité pracovní činnosti, způsob jejich rozhodování, zda jsou schopni kvalitně a rychle řešit problémy, které nastanou, i když je nepředpokládali, a jakým způsobem řeší problémy podniku jako celku. Tyto projevy firemní kultury jsou nejvýznamnější složkou organizace. Důležitými prvky v chování zaměstnanců je jejich úsilí, pomocí kterého zaměstnanci odvádějí kvalitní práci, spolehlivost, správnost vykonávaní udělených úkolů, zda mají pozornost vůči detailu, jakou mají pracovní morálku a osobní odpovědnost. Kvalita kultury zaleží i na zájmu firmy, jejich zaměstnanců o inovace a ochotě se změnit, protože svět se mění a podnik, pokud nechce zaostávat, se také musí měnit z hlediska techniky i potřeb zákazníků. 12

Zda má podnik kvalitní podnikovou kulturu záleží i na tom, jak rychle dokáže reagovat na podněty z vnějšího prostředí, jako je tlak konkurence, jak rychle je schopná aplikovat svá rozhodnutí, jak rychle rozpozná problémy a následně je řeší, nebo zda objevuje nové příležitosti na trhu. U vnitřního prostředí záleží na rychlosti zaměstnanců při vykonávání jejich úkolů. Tempo podniku podstatně ovlivňuje jeho výkonnost a konkurenceschopnost. Záleží na tom, za jak krátkou dobu je firma schopná reagovat, řešit problémy a plnit úkoly, ale tuhle konkurenční výhodu si nemusí uvědomovat ani vedoucí manažeři dané organizace. Dalším projevem firemní kultury je vztah k vnějšímu prostředí. Jedná se o vztahy se zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a veřejnosti, jak firma přistupuje k zájmu o zákazníka a jeho péči, k jeho potřebám a přáním, ale také jak moc je pro firmu spokojenost zákazníka důležitá. Projevem firemní kultury jsou i vztahy mezi spolupracovníky, nadřízenými a podřízenými. Zaměstnanci mohou mezi sebou soutěžit, nebo jejich týmy mohou mít sklon k individualismu. Záleží také na formálnosti či neformálnosti vztahů a ze strany vedení záleží na otevřenosti komunikace mezi vedením firmy a zaměstnanci a důvěře zaměstnanců k vedení nebo i důvěře mezi samotnými zaměstnanci. Důležité je také, aby vedení firmy seznámilo řadové zaměstnance se svými dílčími cíli a také hlavním cílem firmy, aby se s tím podřízení mohli ztotožnit. Kvalita řízení podniku záleží hlavně na velikosti zájmu vedení o své zaměstnance, jejich názory a spokojenost. Vedení musí zaměstnance respektovat jako osobnosti, nikoliv je brát pouze jako prostředek k vydělání peněz. Manažer by se měl zajímat o nápady a názory zaměstnanců a brát je na zřetel. To samozřejmě závisí i na kvalitě přijímaných zaměstnanců. Největší chybou vedení je, když nemá oči otevřené, nemá zájem si zaměstnance vyslechnout a když sám majitel firmy si nechá záměrně lhát do očí, jelikož ho vlastně ani skutečná situace v podniku nezajímá. Nejde mu tedy o rozvoj firmy, ale pouze o zisk, který z podniku má.

13

„Pro výkon funkce manažera jsou potřebné určité specifické znalosti, schopnosti a vlastnosti, které jsou odlišné od požadavků na znalosti a způsobilosti těch, kteří uskutečňují nemanažerskou pozici.“ (Chadt, Pechová, 2014, s. 17) Velkou chybou, které se může majitel firmy dopustit je povýšení řadového zaměstnance na pozici vedoucího pracovníka. Z předcházející citace je zřejmé, že takový pracovník většinou nemá dostatečnou kvalifikaci a tento typ manažera nemá zájem firmu nadále rozvíjet. Může nastat i situace, ve které vedoucí manažeři nemají jako hlavní cíl prosperitu firmy, ale například dosadit si do firmy své známé jako zaměstnance. Firma se poté točí v bludném kruhu chybné firemní kultury.

1.5. Formulace firemní kultury Formulace firemní kultury se vytváří pro vnější okolí podniku, jako jsou dodavatelé, zákazníci, obchodní partneři, veřejnost, ale i trh práce. Tato formulace má vystihovat hlavní myšlenky a postoje v chování firmy vůči zásadním věcem. Mnoho firem se je proto snaží formulovat ve zkratce, ale často se stává, že formulace nejsou příliš zdařilé, protože jsou pro okolí nesrozumitelné a příliš složité a v důsledku toho i nepřesvědčivé. Je tu ale i jedna výjimka: Společnost Google má jasnou a přesvědčivou formulaci a podle mě z hlediska firemní kultury i velice správnou a řada firem by si ji mělo vzít za příklad. Část formulace zní takto: „Společnost Google nejvíce utvářejí její zaměstnanci. Najímáme inteligentní a odhodlané lidi a upřednostňujeme schopnosti před zkušenostmi. Všichni zaměstnanci společnosti Google mají v rámci společnosti stejné cíle a vize, i přestože vykonávají různorodé profese a mluví mnoha různými jazyky, což odráží fakt, že poskytujeme služby uživatelům z celého světa…“ (Urban, 2014, s.21)

1.6. Význam firemní kultury Firemní kultura usměrňuje chování zaměstnanců uvnitř firmy a zároveň ovlivňuje mínění vnějšího prostředí. To působí i na prosperitu a výkonnost firmy a její postavení na 14

trhu. Firemní kultura je pomuckou pro manažery sloužící k snadnějšímu řízení lidí. Motivuje zaměstnance, aby plnili nejen své přidělené úkoly, ale zároveň se snažili dosáhnout společně hlavního cíle firmy. Firemní kultura hraje významnou roli v oblastech, ve kterých manažeři chování zaměstnanců ovlivnit nemohou, například ve vztazích mezi sebou, nebo v jednání se zákazníky. Manažer nemůže neustále své podřízené kontrolovat a ovlivnit jejich ne úplně čisté úmysly vůči firmě, jako například když v nejsilnější sezóně zaměstnanec zavolá znenadání, že není schopen nastoupit do práce kvůli nevolnosti, ale ve skutečnosti se mu jen do práce nechce. Zaměstnavateli to velmi přitíží, jelikož není snadné tak rychle najít náhradu na danou směnu, ovšem přikázat zaměstnanci, aby přišel do práce, přestože se necítí dobře, nemůže. Proto by v tenhle okamžik měla zapůsobit firemní kultura na svědomí zaměstnanců, kteří přece nechtějí firmě činit záměrně potíže, neboť jsou vůči ní empatičtí a mají pocit sounáležitosti se svými kolegy a i oni sami mají zájem na dobrém fungování podniku a plnění cílů stejně jako jejich vedoucí a majitelé podniku. Záleží velmi na manažerech, aby ve firmě pomocí firemní kultury vytvořili takové prostředí, kde by zaměstnanci k těmto činům neměli důvod, protože se do práce těší. Na druhou stranu i sebelepší manažer nedokáže ovlivnit návyky a chování některých nevhodně vybraných řadových zaměstnanců při výběrovém řízení, ale to je také v rukou vedoucího organizace, aby vybral správné, schopné, inteligentní lidi s vysokou morálkou a sebekázní, na které se může spolehnout. A úkolem majitele podniku je vybrat správné vedoucí manažery, kteří nebudou chtít si dosadit své známé s nedostačující kvalifikací, ale prioritní pro ně bude bezproblémový chod firmy s kvalitním personálem, který má i nápady na inovace a růst firmy mu není lhostejný. Dobrou podnikovou kulturu musí chtít v první řadě majitel, poté vedoucí tým, neboli manažeři a následně řadový zaměstnanci. Ovšem všichni se musí na ni podílet společně a žádný článek není méně důležitý.

15

1.7. Firemní normy a hodnoty Firemní normy jsou pravidla, která zaměstnanci musejí dodržovat v rámci přijetí firemních zásad o chování. Díky nim můžeme rozeznat hranice únosného a neúnosného chování zaměstnanců ve vztahu k zákazníkům, kolegům, nadřízeným i k práci obecně. Normy se týkají vybírání přestávek v pracovní době i stylu oblékání a úpravy zevnějšku. To, v jaké míře zaměstnanec normy příjme, může vytvářet silný tlak na jeho osobu, jak bude kolektivem firmy přijat. Firemní hodnoty lze chápat jinými slovy jako dílčí cíle firmy, kterých chce organizace dosáhnout společnými silami. Jsou to především nehmotné věci, které jsou však pro firmu důležité, a proto o ně i náležitě usiluje v rámci přijaté firemní strategie. Dílčí cíle organizace mohou být různé, ale nejčastěji se jedná o zvyšování kvalifikace zaměstnanců, zvyšování kvality služeb, udržování vysoké úrovně mezd a benefitů zaměstnanců ve srovnání s konkurencí a trhem, zdokonalování kvalitních postupů a v neposlední řadě umožnit firmě získávat na trhu práce přednostní postavení v oblasti získávání kvalitní pracovní síly. V případě, že normy a hodnoty jsou v písemné formě schváleny vedením společnosti, jsou k dispozici zaměstnancům a na zaměstnancích vedením společnosti vynucovány, jedná se o etický kodex. „Etický kodex je souborem psaných nebo morálních norem, které jsou symbolické a projevují se teprve v kontextu sociálního chování…“ (Merhaut, 2013, s. 38)

1.8. Silná nebo slabá firemní kultura Zda se jedná o silnou nebo slabou firemní kulturu, poznáme podle míry zakořenění norem a hodnot organizace v organizaci podniku. Ta musí být všem zaměstnancům srozumitelná a jasná. Jednodušeji řečeno v silné firemní kultuře jsou normy a pravidla stejně tak i cíle firmy pro zaměstnance přehledné a snadno pochopitelné. Každý se v organizaci firemní kultury dobře orientuje a je neopomíjená. Kolektiv se s cíli firmy, stejně

16

jako s její kulturou dobře synchronizuje a firma se zaměstnanci působí ve vzájemné symbióze. Silná firemní kultura se vyznačuje bystrým rozhodováním firmy, méně častými vnitřními konflikty, menší potřebou předpisů, norem a méně častou potřebou kontroly. Naproti tomu nižší potřeba předpisů, norem a záměrně nulová kontrola zaměstnanců nutně neznamená, že je firemní kultura silná, ale naopak absenci stanovených pravidel a norem vedením společnosti, které by měli zaměstnanci dodržovat a stejně tak i absenci řádné kontroly. Poté se totiž nejedná o silnou firemní kulturu, ale o slabou ze strany vedení podniku.

1.9. Kultura záměrně vytvořená nebo spontánní Záměrně vytvořená firemní kultura je vytvořená vedením firmy pomocí pravidel, které musejí zaměstnanci dodržovat. Spontánní kultura je tvořena samotnými zaměstnanci podle jejich chování, zvyklostí, jak zaměstnanci uznají za vhodné a nikoli určená vedením firmy. Do spontánní podnikové kultury patří i mimopracovní aktivity, které zaměstnanci společně provádějí, například sporty, různé kroužky a podobně. Problém nastává ve chvíli, kdy zdánlivá loajalita vůči celé firmě je díky mimopracovním aktivitám namířena pouze na jednotlivé

nejbližší

spolupracovníky.

Spontánní

firemní

kultura

může

být

i

kontraproduktivní v případě, že vedoucí pracovník začne tolerovat nižší výkony či pozdní příchody svým nejbližším podřízeným v rámci spontánní firemní kultury vzniklé i mimopracovními aktivitami. Záměrně vytvořená kultura může být často pro zaměstnance nesrozumitelná a zaměstnanci často neochotně prováděná. Také není tolik zakořeněná a to může zapříčiňovat její opomíjení, ale dle mého názoru je nezbytná, pokud si chce firma utvářet vyšší standard a kvalitu služeb. Je také velice efektivní mezi řadovými zaměstnanci s nižším vzděláním a nízkou touhou seberealizace, obzvláště v případě, kdy i vedoucí pracovníci mají tyto vlastnosti, a proto se nemají čím řídit a nevědí, jak zaměstnance vést. Je to tedy i jakýsi mustr pro vedoucí, kteří s vedením podniku nemají zkušenosti. 17

1.10.

Vize, symboly a rituály podnikové kultury

Vize podniku nám ukazují, kam chce firma směřovat, jakým směrem na trhu se chce ubírat a jaké chce mít na trhu postavení a zároveň jak chce být vnímána svým okolím, neboli širokou veřejností, dodavateli a obchodními partnery. Symboly mají naznačovat, jaké má firma postoje, názory a statut vůči konkurenci, trhu, postoje k vzdělání a praxi zaměstnanců a jiné. Patří k tomu například i zdravení mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými, zda se zdraví pouze formálně nebo i neformálně, jestli se oslovují křestním jménem a tykají si bez rozdílu věku nebo formálního postavení. Tato forma zdravení a komunikace je osobitější, přímější a poslední dobou stále více populární, ovšem dle mého názoru to někdy může přerůst v nerespektování zaměstnanců nadřízeným jako osobností. Vedoucí může poté snáze nabýt dojmu, že k podřízenému se díky tykání a osobitější formě komunikace může chovat jako ke kamarádovi. Samozřejmě to také snáze přerůstá k jemným vulgarismům a nevhodným chováním vůči zaměstnancům, kteří raději mlčí, protože díky neformální komunikaci, která je ve firmě zakotvena, může vznikat dojem, že je to zaměstnavateli povoleno. Symbolem firmy může být také uniforma, která je při kontaktu se zákazníky nezbytná. Rituály jsou například oslavy výročí firmy, firemní večírky, které se konají pravidelně například o Vánocích nebo po uplynutí sezóny, ale i pravidelné vedení porad a firemní dny, kdy někteří zaměstnanci utvoří tým se jménem podniku a hrají fotbal s konkurenčními firmami z okolí. Do firemní kultury patří i firemní řeč, neboli firemní žargon a různá slovní spojení, která se používají při komunikaci mezi zaměstnanci. Slouží to k jasné, přesné, rychlé domluvě a méně tím tak dochází k nedorozumění v případě, že všichni zaměstnanci firemní řeč používají jednotně a správně. To jestli zaměstnanec dobře ovládá firemní řeč, může ovlivnit i jeho začlenění do kolektivu.

18

1.11.

Vliv vedoucích pracovníků

Působení managementu může probíhat záměrně i nevědomě. Jedno je ale u obou působení stejné: Vedoucí manažer by měl být příkladem pro své podřízené i kolegy. Podřízení, kteří mají svého nadřízeného neustále na očích, se ho snaží napodobovat v chování vůči kolegům, zákazníkům a také v krizových situacích, kdy musí řešit náhlý problém. Pokud se vedoucí chovají správně, zaměstnanci se budou chovat také tak. A naopak pokud vedoucí v jednání se zákazníkem se zachová tak, že dá najevo nevelký zájem o klienta, jakož i o uspokojení jeho potřeb a přání, protože mu jde pouze o zisk a ne o dobré jméno podniku, následně si takový přístup k zákazníkům vezmou za své i zaměstnanci a aplikují jej dál. Manažer by měl být vzorovým tvůrcem dobré firemní kultury. „Vrcholové vedení hotelové společnosti může podniknout několik kroků, aby vytvořilo lepší etické klima uvnitř společnosti. První a pravděpodobně nejdůležitější a také nejjednodušší krok je být dobrým příkladem pro ostatní.“ (Merhaut, 2013, s. 51)

1.12.

Etika ve firemní kultuře.

Důležité je upozornit na to, že firemní kultura nejsou pouze vymezená pravidla firmou, ale také pravidla, která si vytvářejí sami zaměstnanci a na druhé straně klienti a partneři firmy. Podle toho, jak firmu vnímají, se k ní následně i chovají. Mohlo by se zdát, že jak funguje podnik, nezáleží na tom, jakým způsobem zaměstnanci jsou oblečeni, nebo jestli se mezi sebou znají, popřípadě jaké mají mezi sebou vztahy a jestli se vůbec zdraví. Někdo by mohl namítnout, že důležité přece je, zda zaměstnanci provádějí práci správně, a nikoli, jaké mají mezi sebou vztahy a zda mají firemní oblečení. Ale zdání klame. Etické vystupování zaměstnanců a jejich oblečení působí nejen na zaměstnance po stránce psychické, ale také tím utvářejí obraz firmy svému okolí. V případě, že se zaměstnanci budou cítit ve svém pracovním prostředí dobře nejen z důvodu uspokojení základních fyzických potřeb a dobrého technického zázemí pracoviště, ale i z hlediska 19

dobrých mezilidských vztahů, tedy díky vztahům mezi kolegy a vztahům s nadřízenými, budou působit klidným a vyrovnaným dojmem i na venek a provádět práci lépe, svědomitěji a s větším nadšením. Práce jako taková a dobré technické zázemí nepřesvědčí zaměstnance pracovat naplno tak, jako uznaní od nadřízeného a dobré vztahy s kolegy. Jestliže se budou k sobě kolegové a nadřízení ke svým zaměstnancům chovat s úctou, tolerancí a empaticky, lépe se jim bude zvládat splnění základních cílů firmy a také z hlediska partnerů firmy a zákazníků je to dobrá reklama a dobré budování jména firmy jako takové. Zákazník upřednostní mnohdy raději firmu, která má vřelé prostředí a vstřícný personál s dobrým etickým vystupováním přesto, že její produkty jsou o trochu dražší, nebo stejné jako u konkurenční firmy, než firmu, kde jsou sice špičkové produkty za nižší cenu, ale chování personálu a celkové prostředí podniku je neetické, neprofesionální a klient se v tomto prostředí necítí dobře. Také firemní oblečení k tomu přispívá, jak jsem již zmínila. V zásadě, když se v něm zaměstnanec cítí pohodlně a je-li vyrobeno z kvalitního materiálu a vhodně vybrané k povaze pracovního místa tak, že zaměstnanci není zima, nebo se zbytečně nepotí, odvádí také vyšší výkony, neboť na prvním místě je uspokojení základních potřeb a pohodlí zaměstnance. Nesmíme též opomenout reprezentativní stránku oblečení. Když zaměstnanci působí upraveně a esteticky, tudíž i profesionálně ve vztahu ke klientům, je to také reklama a zákazníci si tímto způsobem utvářejí představy a vztah k podniku. Obzvláště zaměstnanci, kteří se zákazníky přicházejí denně do styku, by měli působit reprezentativně, jelikož utváří první a zároveň i poslední dojem, který je jeden z nejdůležitějších faktorů působení podniku jako celku na okolí. Je to tedy také velice důležitý nástroj reklamy a prezentace podniku samotného. Je zřejmé, že pokud se jedná o službu, na klienta chování a vystupovaní personálu a stejně tak i prostředí, ve kterém si službu kupuje, zanechává velký dojem a mnohdy je to pro něj i silný zážitek, který výrazně doplní prožitek z dané služby a občas ji i přehluší.

20

V případě, že personál, se kterým přišel klient do kontaktu, se reprezentuje nevhodně, neeticky a tudíž i neprofesionálně, si klient po příjezdu do rodné země pamatuje více zážitek z nákupu služby a nevhodného chování personálu, než službu jako takovou. Je známé pravidlo, že lidé si pamatují spíše špatné zážitky, které se jich třeba i dotkly, než zážitky pozitivní a příjemné. Například, klient přijede do hotelu, a než se ubytuje, jako první přijde do styku s recepčním, který je nevhodně oblečen, jeho chování je neetické a neprofesionální, přestože po celou dobu pobytu klienta je vše v naprostém pořádku a s tímto recepčním se už nesetká ani při odjezdu, klient si nebude pamatovat naprostou bezchybnost služeb, ale právě nevhodné vystupování recepčního při příjezdu, jelikož bezchybnost ostatních služeb je samozřejmostí a tím, za co si klient zaplatil. V horším případě následuje rozšíření špatného dojmu klienta jeho známým a kolegům a to má dopad na špatnou reklamu a také prosperitu hotelu. Pod etické chování se také řadí chování zaměstnavatele/vedení k zaměstnancům, stejně jako vůči zákazníkům Etické neboli morální chování vedení vůči všem zaměstnancům stejně, je základem dobré a bezproblémové firemní kultury, která vytváří přátelské prostředí podniku. „Hodnocení pracovníků v kolektivech vyžaduje každodenní cílenou činnost přímých nadřízených (má tak okamžitý efekt) a promítá se na konci zúčtovacího období v nadstavbové složce mzdy. Slovní ohodnocení ve správný okamžik mnohdy znamená více než zvýšená finanční položka na výplatní pásce s měsíčním odstupem.“ (Křížek, Neufus, 2011, s. 109) S tímto tvrzením se ztotožňuji a proto, vedoucí manažer by měl všechny zaměstnance hodnotit stejným metrem, aby mezi vedením podniku a podřízenými nevznikaly napjaté vztahy a nedocházelo ke konfliktům mezi spolupracovníky. Vedoucí personálního oddělení musí všechny zaměstnance odměňovat spravedlivě a srovnatelně na stejně náročných pozicích bez rozdílu. Musí také dohlédnout, zda si zaměstnanci, spropitné rozdělují mezi sebou zaslouženě.

21

Zaměstnavatel by měl používat také motivační prostředky, jako jsou benefity, vzdělávací programy, procento ze zisku, podporovat zaměstnance v jejich budoucím rozvoji, možnost skloubit osobní a rodinný život s prací atd. „Bezpečnost a ochrana života a zdraví (BOZP) pracovníků je procesem, jehož realizace je jednak povinností, kterou zaměstnavateli ukládá zákon, a jednak vizitkou jeho vztahu k pracovníkům. Vytváření zdraví neohrožujících a nezatěžujících pracovních podmínek, případně odpovídající kompenzace stavů, které nelze z jejich podstaty odstranit, vyjadřuje vztah zaměstnavatele k těm, kteří jsou zdrojem jeho prosperity.“ (Žufan, 2012, s. 143) Z této citace vychází, že zaměstnanci by se měli na svého zaměstnavatele spolehnout v dodržování právních norem, ve správnosti pracovních smluv, v normách bezpečnosti práce, aby nedošlo k újmě na jejich zdraví a to vše v rámci zákona. Povinností zaměstnavatele je i zajistit zaměstnancům dobré technické zázemí, moderní a kvalitní techniku a pečovat o zaměstnance na pracovišti. Zaměstnanci by se měli spolehnout na zaměstnavatele, že dodrží právní předpisy týkající se hygieny a bezpečnosti při vykonávání práce tak, aby na každém pracovišti byla lékárnička a podobně. Na druhou stranu by se měl zaměstnavatel postarat o to, aby se i zaměstnanci chovali eticky vůči firmě a nekonzumovali alkoholické nápoje v pracovní době. Je sice hezké, když je zaměstnavatel empatický vůči osobním problémům zaměstnanců a má pro to pochopení, ovšem měl by kontrolovat zaměstnance, aby dodržovali pracovní řád a nepřehlížet záměrně problémy s alkoholem, přestože je to jeho dobrý pracovník a přináší mu zisk. Etické chování vedení podniku vůči zaměstnancům může mít různé podoby a jedním ze způsobů jsou i společné porady, na nichž zaměstnavatelé otevřeně a pravdivě řeknou, jaké má firma postavení na trhu, jaké má plány do budoucna, zasvětí je i do ekonomické stránky podniku a jeho úspor. Zaměstnanci pak budou lépe přijímat i případné nedostatky, jako jsou nízké benefity, odměny a podobně, když budou vědět, že se tyto peníze musely investovat do podpory firmy a jejího rozvoje. 22

Je zřejmé, že když vedení podniku nepodloží rozumnými argumentaci nižší mzdy zaměstnanců a ti také nikde opodstatnění jejich nižších příjmů neuvidí a na místo toho uvidí osobní prospěch majitele firmy a managementu, začne se prohlubovat nedůvěra k vedení podniku a zaměstnancům velice rychle dojde, že chování podniku vůči nim je neetické a bude to mít velký vliv na nefungující firemní kulturu. Důležité je, aby manažeři a majitelé firmy dodržovali jedno zásadní etické pravidlo, a to chválit veřejně před všemi zaměstnanci, zatímco vytýkat nedostatky soukromě mezi čtyřma očima. Pokud zaměstnavatel na poradě přede všemi vyzdvihne nedostatky jednoho ze zaměstnanců a tím ho i přede všemi veřejně poníží, nemá to dobrý vliv na jeho začlenění ve firemní kultuře, zaměstnanec se ve firmě už nemusí cítit dobře a jeho výsledky se nezlepší tak, jak se zaměstnavatel chybně domnívá. Většině inteligentních zaměstnanců dojde, že se majitel firmy nechová eticky, jeho jednání je neprofesionální a začnou ho vnímat v horším světle. Morální podpora zaměstnanců a jejich pochvala při dosažení určitého cíle je naopak motivuje k lepším výsledkům i v budoucnu. Zaměstnavatel by měl držet slovo a mít smysl pro fair play. Jedině tak si ho podřízení budou vážit jako osobnosti. Etické chování zaměstnavatele vůči zaměstnancům je důležitou věcí, ale nejzákladnější je ovšem chování ke klientům, v případě že by klient nebyl spokojen, odejde a již se nevrátí, v horším případě i ostatním doporučí výběr jiné společnosti. Světová organizace cestovního ruchu (UNWTO-World Tourism Organization), která je zastřešující mezinárodní organizací cestovního ruchu uvádí, že kvalita v cestovním ruchu představuje „Uspokojení všech legitimních požadavků a očekávání zákazníka v rámci akceptované ceny, zahrnující určující kvalitativní faktory jako bezpečnost, hygiena, dosažitelnost ubytovacích a stravovacích služeb a harmonie s lidským a přírodním prostředím“. (Křížek, Neufus, 2011, s. 143) Zákazníci si etického chování vůči nim velice váží a může to být také prostředek k jejich získání a konkurenční výhoda, neboť poslední dobou bohužel morálka ze strany obchodníků upadá.

23

Podpora prodeje formou klamavého tvrzení o produktech je velice častá a zákazníci se na trhu v tomto už začínají orientovat a velice si cení, když k nim poskytovatelé služeb jsou upřímní. Podpoří to jejich důvěru vůči službě, podniku a následně i kladné rozhodnutí o koupi služby. Podnik by se k reklamaci nebo nedostatkům neměl zachovat lhostejně, ale vyjít klientovi vstříc a nedostatky mu co nejlépe vynahradit, aby zachránil jméno podniku. Stejně tak by podnik měla zajímat přání a potřeby zákazníků, i když jsou k službě dodatečné. Důležitý je výsledek, kterým je dojem z celkové služby. Podnik by měl brát zřetel i na hendikepované osoby, jelikož i ti jsou součástí naší společnosti a neměl by se na ně dívat jako na přítěž, ale jako na příležitost dobře splnit úkol a překonat své dosavadní úspěchy v rámci plnění služeb ke spokojenosti zákazníka tak, aby si službu mohl užít co nejlépe. Bezbariérový přístup se v dnešní době stává nezbytnou součástí, protože i lidé s postižením stále více cestují a chtějí si užívat život jako lidé zdraví. Veřejnost hotel s bezbariérovým přístupem vnímá z morálního hlediska mnohem lépe a vytváří to dobré jméno.

1.13.

Tvorba podnikové firemní kultury a její změny v případě nedostatků

Jak jsem již avizovala, každý podnik má firemní kulturu a o tom, zda je úspěšná, rozhoduje několik komponentů, jako jsou vřelé mezilidské vztahy na pracovišti, zda se zaměstnanci mezi sebou chovají eticky a stejně tak i zaměstnavatel ke svým podřízeným. Takové chování vede k zvyšování výkonu, kvality služeb, spokojenosti zákazníků a dobrému povědomí o firmě mezi veřejností. V případě, že firemní kultura tyto prvky postrádá, brzdí ji to v budoucím vývoji a konkurenceschopnosti mezi firmami, které nabízejí jejich nejbližší substituty. Změny organizační kultury jsou občas nevyhnutelné v důsledku nevyhovujících potřeb firmy a také jsou velmi obtížné kvůli silnému zakořenění zásad a zvyklostí 24

především dlouholetých firem. Svět kolem nás se mění a firma musí také, pokud nechce zaostávat a chce být konkurenceschopná. Samozřejmě změna vyžaduje čas, obzvláště u zaběhnutých organizací je to jedním z nejnáročnějších úkolů managementu změnit firemní kulturu tak, aby vyhovovala současným potřebám. Manažeři k této zásadní změně musí přistupovat s trpělivostí a odvahou. Tvorba nové firemní kultury není snadná i z pohledu současného vedení podniku, které je součástí stávající firemní kultury a své chyby si často neuvědomuje. Musí mít tedy nadhled a vytyčit jasné prvky, které by se měly změnit. Tvorby nové firemní kultury nebo její změny můžeme dosáhnout cíleně rozšiřováním, přesvědčováním a změnou hodnot a postojů zaměstnanců. Tento úkol má na starosti vrcholové vedení. Změnu firemní kultury musí chtít především majitel. Pokud majitel nemá zájem a nechce do firmy investovat, řadový zaměstnanci nic nezmůžou, i přestože se budou sebe víc snažit a nedostatky firemní kultury si uvědomovat. Zaměstnavatel by měl dát zaměstnancům prostor k vyjádření, pokud se domnívají, že firemní kultura má slabiny a v určitých prvcích by se měla změnit. Zaměstnavatel by neměl dávat zaměstnancům důvod k obavám vyjádřit svůj názor a měl by se nad tím zamyslet protože, má zájem, aby jeho podřízení byli ve firmě spokojení a firma prosperovala. Měl by si též uvědomovat, že jako majitel některé chyby firemní kultury nevnímá, jelikož jsou dlouhodobě silně zakořeněné. Firemní kultura se může po formální stránce záměrně změnit vytvořením etického kodexu, který zaměstnanci musejí dodržovat. Jak hluboko ale tyto zásady zakoření oproti zvyklostem vzniklým spontánně, už manažeři příliš ovlivnit nemohou. Podniková kultura je vše, co tvoří firmu firmou. A firmu tvoří lidé, jejich myšlenky, názory, zájem o inovace a o její rozvoj. Začátek a konec dobré firemní kultury záleží na lidech, osobnostech, zaměstnancích, majitelích a vedoucích manažerech. Proto základem vybudování dobré podnikové kultury jsou kvalitní lidé, tedy kvalitní výběr zaměstnanců, kteří mají zájem na prosperitě firmy, mají potřebné vzdělání, entuziasmus, ambice, 25

jsou spolehliví, mají dostatečnou sebekázeň, inovativní nápady pro zlepšení a zájem na dobré firemní kultuře. To jsou vhodní kandidáti pro splnění hlavních cílů firmy.

26

2. Praktická část 2.1. SWOT Analýza společnosti Martin Tour Tabulka 1 – SWOT analýza společnosti Martin Tour část 1.

SWOT analýza Martin tour Silní stránky Rozmístění a četnost prodejních míst v centru Prahy Přátelský kolektiv

Vzhled prodejních míst

Jedinečnost autobusů

Nedostatečná motivace zaměstnanců

Dlouhodobé postavení na trhu

Nízká koncentrovanost personálu při vykonávání práce

společnost s tradicí

Velmi nevyhovující technické a hygienické zázemí

Audio průvodce ve 26 jazycích

Neuspokojivá péče o zaměstnance

Dobré jméno u nenáročných zákazníků

Zastaralé webové stránky

Spolupráce se vstřícnými průvodci

Obtížná orientace v propagačních materiálech

Kvalitní programy zájezdů

Nepružnost nabídky

Vstřícní řadoví zaměstnanci Služby jsou dobře organizačně synchronizované Dobrá slevová politika Komunikace managementu na portálu Tripadvisor

Nedostatečný překlad reklamních materiálů do cizích jazyků

Možnost pro zákazníky platit eurem Neklamavá reklama z hlediska zájezdů

Slabé stránky

Vizáž personálu a jeho vystupování

Neaktuální kurz eura a poplatek za platbu kreditní/debetní kartou Neangažovanost managementu v inovacích Nehledání nových možností na trhu managementem Nevyhovující vzdělání a praxe managementu vedení společnosti v oboru Upřednostňování osobního prospěchu před prospěchem společnosti managementem Neuspokojivá kvalifikace řadových zaměstnanců Nedostatečné proškolování personálu Absence etického kodexu a pravidel chování vůči zákazníkovi Nevyhovující propagace individuálních programů Nízký zájem uspokojit přání zákazníka

27

Tabulka 2 – SWOT analýza společnosti Martin Tour část 2.

Příležitosti Oslovení asijských zákazníkům

Hrozby Neustále narůstající konkurence

Individuální speciální programy

Zastaralá nabídka služeb Nezájem managementu o budoucí vývoj Neefektivní investování Setrvačnost v náboru nekvalifikovaného personálu Nedostatečně způsobilý management podniku Lhostejnost společnosti k inovacím Vstoupení na trh konkurenta poskytující kvalitnější služby Zhoršení vztahů s obchodními partnery Odebrání povolení pro rozmístění prodejních míst Šíření neblahé reklamy

Zkvalitnění poskytování služeb pro lukrativnější klienty Vzájemná spolupráce s pražskými hotely Speciální programy pro seniory Elastičnost cen v závislosti na sezóně a poptávce Modernější webové stránky Oslovení klientů mladší generace Zvýšení zájmu zákazníku prostřednictvím novodobějšího vzhledu a technického vybavení prodejních míst. Užší spolupráce s mezinárodními cestovními kancelářemi Snaha o inovace a nová místa na trhu Náležitý zájem o uspokojení přání zákazníka

Nevčasná sanace podniku Neprozíravé rozhodování managementu

2.2. Silné stránky cestovní agentury Martin Tour 2.2.1. Konkurence schopnost Dlouhodobé postavení na trhu Společnost Martin Tour byla založena v roce 1990. Vznikla jako jedna z prvních cestovních agentur v příjezdovém cestovním ruchu. Díky tomu, lukrativním postavením prodejních míst a jedinečných autobusů získala na trhu dobré postavení, které si drží dodnes. Společnost s tradicí Jak jsem již avizovala cestovní agentura Martin Tour působí na trhu 24 let a za tu dobu si vytvořila mnoho tradic. Na konci každé sezóny se pořádají teambuldingové akce. Každý rok je pořádán vánoční večírek na lodi. Zaměstnanci si vytvořili svůj vlastní pracovní žargon, kterým se dorozumívají. Je to velice přesné, rychlé, přehledné a nikdo se nemůže splést. Pracovní žargon používají především při dorozumívání přes vysílačky, když 28

rezervují místa pro zákazníky na konkrétní okružní jízdy. Díky dlouholetému působení na trhu si společnost vybudovala také pevné vazby se zákazníky, kteří se do Prahy stále vrací. Zákazníci se vrací i se svými dětmi a vnoučaty. Pro zákazníky se stává okružní jízda s cestovní agenturou Martin Tour určitou tradicí. Vzpomínají na svá mladá léta, když přijeli do Prahy poprvé těsně po revoluci a poznávali Prahu a Českou republiku pomocí této společnosti. Někteří přicházejí se starými propagačními materiály a nabídkami, které byli aktuální před dvaceti lety. Zákazníci je stále schraňují a vracejí se s nostalgií. Rozmístění a četnost prodejních míst v centru Prahy Již od svého vzniku disponuje cestovní agentura Martin Tour velice lukrativním rozmístěním prodejních míst. Prodejní místa jsou malé prodejní stánky nacházející se na náměstní Republiky, u Prašné brány, v ulici Na Příkopě, na Václavském náměstí, v Melantrichově ulici a na Staroměstském náměstí (viz příloha 1.). Vzhled prodejních míst je identický. Rozmístění, četnost a identický vzhled prodejních míst je velice dobře promyšleným marketingovým tahem, který dokázal společnost Martin Tour udržet na trhu celých 24 let. Proč tomu tak je vysvětlím v následujícím příkladu. Zákazník se po příjezdu do Prahy ubytuje na Václavském náměstí a poté si jde prohlédnout město. Při své procházce na Václavském náměstí spatří prodejní stánek cestovní agentury Martin Tour s nabídkou okružních jízd a začne o této nabídce uvažovat. Po cestě na Staroměstské náměstí uvidí další identický prodejní stánek v Melantrichově ulici a informuje se detailněji o nabídce.

Na Staroměstském náměstí se zákazník zastaví, aby si vychutnal atmosféru

starého města, uvidí stejné prodejní místo s připraveným autobusem k odjezdu. Zákazníka to definitivně přesvědčí o koupi okružní jízdy Prahou. V centru Prahy je mnoho cestovních agentur zaměřených na incomingový cestovní ruch, ale žádná konkurenční cestovní agentura nemá takové množství výnosných prodejních míst jako cestovní agentura Martin Tour. Turista si může vybrat konkurenční službu, ale nejčastěji má před očima služby cestovní agentury Martin Tour a zároveň nejvíce příležitostí ke koupi. Pokud si tedy nezarezervuje služby jiné cestovní agentury přímo po příjezdu do hotelu, jelikož tam vítězí naopak konkurence.

29

Jedinečnost autobusů Cestovní agentura Martin Tour vlastní speciální autobusy, které mají specifický vzhled (viz příloha 2.). Majitel společnosti si je nechává vytvořit na zakázku u jedné české firmy na Moravě. Pro nikoho jiného nesmí firma tento typ autobusů vyrábět. Je to také velice promyšlené, jelikož se liší od konkurence. V Praze to má efekt reklamy a prestiže. Autobusy jsou speciálně stavěné tak, že projedou i úzkými uličkami v centru. Mají velká okna, která nejsou zabarvená. To považují turisti za důležité. Autobusy jsou vybaveny také automaticky otevírací střechou. Je to velmi výhodné v létě, když je hezké počasí. Na zákazníky to budí dobrý dojem a je to velkou reklamní atrakcí. V případě náhlého deště se dají střechy automaticky zatáhnout a klienti se nemusí bát, že zmoknou. V horkých letních dnech se dají vyjmout i okna. Turisti se velmi často ptají po červeném velkém dvoupatrovém autobusu. Na tento typ jsou zvyklí ze zahraničí, především z Londýna, ale bohužel tento typ autobusu jim nemůžeme v centru prahy dopřát. Je příliš velký na malé ulice, které jsou v centru Prahy. Otevřený autobus zákazníci velmi vřele přijímají jako náhradu. Bohužel v otevřeném autobusu není zabudovaná klimatizace. Postrádalo by to účinek, když je otevřený. V opravdu horkých letních dnech můžeme zákazníkům nabídnout jinou okružní jízdu s průvodcem, klimatizovanými uzavřenými autobusy se zabarvenými skly. Zákazníci si tak mohou alespoň na chvíli odpočinout od žáru slunce. Všechny autobusy jsou schopné být v provozu celoročně v letních i zimních měsících. U panoramatických autobusů je možné zavřít střechu i okna a díky výkonnému topení si mohou klienti vychutnat v klidu i zimní Prahu a ohřát se při romantické panoramatické okružní jízdě. Společnost nabízí i soukromé VIP projížďky v cabrio autobusech (viz příloha 3.). Tento autobus disponuje pouze 8 místy, z toho důvodu, je ideální pro rodiny, nebo přátelé. Rodiny, nebo přátelé mají k dispozici osobního řidiče, mohou se s ním dohodnout i na individuálním programu okružní jízdy dle přání. Tyto malé autobusy vlastní cestovní agentura pouze dva a využívají se převážně v letních měsících, kdy je nejvyšší poptávka. Bohužel vybavení některých starých autobusů neodpovídá pětihvězdičkovému standardu služeb pro klienty z luxusních hotelů. Majitel společnosti se snaží v poslední době autobusy obnovovat.

30

Audio průvodce ve 26 jazycích V každém panoramatickém autobusu, který se používá na jednohodinovou, nebo dvouhodinovou okružní jízdu je audio průvodce ve 26 jazycích. Společnost tak může uspokojit zákazníky téměř z celého světa. Audio průvodce je i vhodnou alternativou v případě, že turista nerozumí dobře ani jednomu ze základních jazyků jako je angličtina, němčina, italština, francouzština, španělština, ruština. Těmito jazyky hovoří průvodci, které si cestovní agentura najímá. Může se stát, že najímaný průvodce v daném jazyce nebude k dispozici, poté se také využívá autobusů s audio průvodcem. Služby jsou dobře organizačně synchronizované Při koupi okružní jízdy si klient automaticky rezervuje počet míst na daný termín. Zaměstnanci mezi sebou se domlouvají přes vysílačky mezi jednotlivými odjezdovými a prodejními místy. Velmi zřídka se stane, že v autobuse pro klienta není místo na termín, který si koupil. Při analýze konkurence jsem zjistila, že jedna konkurenční firma, která provozuje okružní jízdy Prahou s názvem okružní jízdy Hop on – Hop off tuto samozřejmost neposkytuje. Klienti si koupí lístek, ale na volné místo mohou čekat i dvě hodiny, protože v sezóně jsou autobusy neustále plné. Díky analýze zákazníků a cílených rozhovorů s nimi jsem také zjistila, že při koupi lístku tedy nemají rezervaci na svá místa a často si na to stěžují. Někteří zákazníci této konkurenční firmy si raději zakoupí program u společnosti Martin Tour, přesto, že mají zakoupen lístek na službu u konkurence. Mají jistotu zarezervovaného místa. Cestovní agentura Martin Tour má v tomto promyšleném systému nespornou výhodu a zákazníky je vítána.

2.2.2. Personalistika Přátelský kolektiv Klient velmi zřídka při koupi služby má pocit, že kolektiv firmy nespolupracuje. Personál se vždy snaží být usměvavý a přesto, že určité problémy mezi sebou kolegové mají, nedávají to najevo. V pětihvězdičkovém standardu služeb je to samozřejmostí, ale v této oblasti služeb to můžeme brát jako pozitivní zjištění. Je to způsobené také výběrem zaměstnanců. Management společnosti záměrně nevybírá příliš ambiciózní zaměst31

nance, kteří by se vymezovali určitými názory. Zaměstnanci mají jednouchý způsob myšlení a mezi sebou si rozumí i jako přátelé. Tak nenastávají problémy v kolektivu na jednotlivých prodejních místech. Zaměstnanci se mezi sebou zdraví neformálně a tvoří vymezené skupinky, které se scházejí a přátelí i mimo pracovní dobu. Na klienta to poté tvoří dojem téměř rodinné atmosféry. Vedení společnosti v zásadě vybírá sympatické a příjemné zaměstnance. Nikdo nepůsobí arogantně. Zákazník by nikdy neměl nabít dojmu falešného přetvařování personálu za účelem prodeje, jelikož zaměstnanci to myslí vždy upřímně. Chtějí pro klienta to nejlepší. Po průzkumu mezi zaměstnanci bylo dokonce zjištěno, že je upřímně mrzí, když nemohou, nabídnou program, který si klient žádá a nemá jinou možnost jak ho absolvovat. Spolupráce se vstřícnými průvodci Průvodci, které si najímá externě společnost Martin Tour mají samozřejmě různé osobnosti a na klienty působí rozdílně. Průvodci jsou u klientů oblíbení i přesto, že neprocházejí žádným proškolováním, jak by se měli chovat a jednat v případě stížností ani jak mají celkově vystupovat. Je pravda, že musejí kvůli své licenci určitá pravidla znát, ale pokud chce mít společnost vyšší standard, měli by dle mého názoru průvodci procházet dalším školením. Průvodci nemají stanovené žádná pravidla dress cod. Jejich oblečení je velice neformální a nepodporuje ani corporate identity společnosti. Ovšem na standard a úroveň poskytovaných služeb touto společností to je dostačující. Zákazníci jsou často s průvodci spokojeni a chválí si je na portálu Tripadvisor. Podle průzkumu se k nim průvodci chovají velice vstřícně a rádi jim pomůžou a poradí. Jsou vzdělaní, informovaní a tyto informace předávají zákazníkům zábavnou formou. Patrně se zákazníci cítí ve společnosti průvodců dobře a přispívá k tomu i neformální dress cod. Mají pocit, že se baví s přítelem a ne s neznámým cizincem. To je ovšem jen má domněnka, protože i zákazníci cestovní agentury Martin Tour patří do kategorie služeb, kde jim toto vystupování je bližší. Samozřejmě najdou se i výjimky nespokojených zákazníků, kteří s kvalitou průvodce nesouhlasí. Vedení vše důkladně prověřuje, a pokud je průvodce neadekvátní, smlouvu s ním ukončí. Průvodci mají přátelský přístup a jsou velice sympatičtí.

32

2.2.3. Marketing společnosti Dobré jméno u nenáročných zákazníků Většina nenáročných klientů, kteří neočekávají vyšší standard služeb, jsou spokojeni, vracejí se a službu jako takovou si chválí. Někteří klienti si zakoupí i další programy z nabídky služeb, poté co absolvovali například okružní jízdu Prahou. Zákazníci si mezi sebou informace o poskytovaných službách rádi sdělují a šíří je dál do svého okolí. Někdy se stane, že přijdou i kamarádi, příbuzný stávajících zákazníků a chtějí si koupit okružní jízdu. Známí jim program doporučili. Je to velice efektivní a levný marketing, který funguje i ve společnosti Martin Tour. Kvalitní programy zájezdů Zájezdy jsou organizované velice pečlivě a promyšleně. Klient zaplatí určitou částku a nemusí platit žádné další poplatky jako je vstupné do zámku a podobně. Je to promyšlené do detailu i se zastávkou na toaletu a občerstvením. Zákazník se nemusí o nic dalšího starat, vše je pro něj připraveno. Společnost na programu zájezdu nešetří a snaží se vše zařídit ke spokojenosti zákazníka.

Neklamavá reklama z hlediska zájezdů Cestovní agentura Martin Tour vše uvádí ve svých reklamních materiálech čestně a pravdivě. Nikde nemusí zákazník číst nic pod čarou, nebo doplňující informace. Souvisí to s kvalitními programy zájezdů. Zákazníci si zaplatí za kompletní služby. Ceny jsou uvedené přehledně v brožurách a na webových stránkách. Klienti se nemusí obávat podrazu, nebo doplácení za služby jako je vstupné. U některých zájezdů je v ceně i oběd. Pokud oběd není v ceně, není ani v programu a v zásadě se jedná pouze o půldenní program. Dle průzkumu konkurence bylo zjištěno, že velká část konkurenčních cestovních agentur stejného zaměření klamavou reklamu používá.

33

Převážně ruské incomingové cestovní kanceláře svým klientům slíbí zájezd do Vídně i s průvodcem a vstupným do zámku, ale ve skutečnosti se jedná pouze o přepravu na okraj Vídně. Mohou konkurovat tak velmi nízkými cenami. Z cílených rozhovorů se zákazníky bylo zjištěno, že ruská klientela velmi často zaměstnancům cestovní agentury Martin Tour pokládá otázku, proč to mají tak předražené a tvrdí, že viděli to samé o více jak polovinu levněji. Ruská klientela totiž na nízké ceny slyší a slepě důvěřují ruským cestovním kancelářím a zájezd si nakonec koupí u nich. Koupí si službu u konkurence i přesto, že se zaměstnanci cestovní agentury Martin Tour snaží ruským zákazníkům vysvětlit, že poskytují lepší služby, ve kterých mají v ceně i odvoz přímo do centra Vídně, vstupné do zámku a profesionálního průvodce, na rozdíl od konkurence. Ruské klienty bohužel zajímá především cena a mají dojem, že společnost Martin Tour je chce okrást. Z průzkumu konkurence bylo zjištěno, že většina konkurenčních firem ve svých reklamních materiálech a nabídkách uvádí falešné informace o historii a faktech, které se tykají města Prahy a České republiky, aby nalákali zákazníky jejich fascinací. Například jedna konkurenční cestovní kancelář uvádí, že je v Praze 300 mostů. Zákazníci jsou poté klamavě informování a desorientováni. V cestovní kanceláři Martin Tour jsou všechny údaje správné. Neklamavá reklama je velikou konkurenční výhodou, ačkoliv si to většina konkurenčních firem zjevně nepřipouští. Zákazníci v dnešní době velice rychle poznají, když se je někdo snaží obelstít. V poslední době je to velice časté. Klienti si velmi cenní když s nimi obchodník hraje fair play. Májí pocit jistoty a obchodníkovi důvěřují i při dalších nákupech a neváhají si za službu připlatit. Dobrá slevová politika Při koupi jednoho zájezdu dostanou zákazníci automaticky 100 korun slevu na další jakýkoliv zájezd s neomezenou platností. Podněcuje to zákazníka k další koupi. Působí to jako malý bonus, který dostává k službě jako takové. Společnost tím chce dát zákazníkům najevo, že má o ně zájem. Možnost pro zákazníky platit eurem Zákazníci mají možnost platit v korunách i eurem. Pokud nechtějí platit hotově, mají možnost platit i kreditní kartou. Cestovní agentura se tímto způsobem snaží klientům

34

maximálně vyhovět. Nic nebrání v transakci. Klient nemusí do banky vybrat peníze z účtu, nebo do směnárny. Většina turistů vlastní eura, nebo si smění jejich měnu na koruny. Poslední dobou vzrůstá trend platit kreditní kartou. Komunikace managementu na portálu Tripadvisor Po provedeném průzkumu vyhledávacích a rezervačních portálů, bylo zjištěno, že společnost Martin Tour je vyhledávaná na rezervačním a srovnávacím portálu Tripadvisor. Zákazníci si na tomto portálu stěžují na nekvalitní služby noční projížďky lodí s večeří. Na druhou stranu si chválí průvodce spolupracující se společností za jejich jedinečné a profesionální služby. Management společnosti na všechny podměty, které se na portálu objevují aktivně, a pro klientsky reaguje. Omlouvá se zákazníkům za nejasnosti či nespokojenost a snaží se jim vysvětlit situaci, popřípadě vyjít vstříc. PIR oddělení nikdy nevynechá žádný komentář od zákazníků. To považuji za velice správné jednání a silnou stránku vedení společnosti.

35

2.3. Slabé stránky cestovní agentury Martin Tour 2.3.1. Technické zázemí Velmi nevyhovující technické a hygienické zázemí Prodejní místa cestovní agentury Martin Tour mají podobu malých prodejních stánků zastaralého vzhledu. Technické zázemí těchto míst je také velmi zastaralé a z hlediska hygieny velmi nevyhovující. Pouze dva stánky jsou napojeny na elektrické vedení, ostatní musejí elektrickou energii substituovat. Prodejní stánky mají na střeše solární panely, ale v našich zeměpisných podmínkách to je pro potřeby provozu prodejního místa zcela nedostačující. Přístroje jsou napájeny pomocí elektrobaterie a často se vypínají, nebo selhávají. Možnost zavedení elektrické energie do prodejních míst tu je, ale majitel nechce, do této v dnešní době samozřejmosti jako je elektrická energie, příliš investovat. Byly vypracovány plány na zavedení elektrické energie do prodejních míst, ale do dnešního dne se plány nikdy neuskutečnily. Elektrickou energii je možné zavést do prodejních stánků z okolních budov. Majitelé okolních budov a vedení společnosti se nikdy nedohodli na společném řešení. Po provedeném průzkumu mezi zaměstnanci bylo zjištěno, že by toto řešení velice uvítali. Byl by to první a zároveň nutný krok na cestě k celkovému zlepšení kvality poskytovaných služeb. V případě, že by v prodejních místech byla zavedena elektrická energie, měla by společnost Martin Tour i výhodnější postavení na trhu práce. Mohla by si vybírat kvalitnější a perspektivnější řadové zaměstnance, kteří by byli již ochotni na těchto prodejních místech pracovat. Absence elektrické energie na prodejních místech velmi ovlivňuje nejen technickou úroveň, ale má i negativní dopad na pracovníky. Vlivem nedostatku elektrické energie a faktu, že se jedná o stánek místo budovy je velice problematická otázka topení a klimatizace. V létě zaměstnanci pracují ve velkých vedrech, protože prodejní stánek je stavěn z kombinace plechu a skla. V letních měsících teplota uvnitř dosahuje čtyřiceti stupňů i více. Zaměstnanci se potí a nemohou tomuto žáru slunce uniknout. Někteří trpí i úžehy a úpaly. Vedení to řeší opalovacími krémy a na hlavní autobusové odjezdy vozí studenou pitnou vodu. Ostatní zaměstnanci na prodejních místech si musejí zařídit studenou vodu sami. Ve stáncích nejsou zabudovány stínidla proti slunci, to nutí zaměstnance nosit sluneční brýle, které jsou při kontaktu se 36

zákazníky velice nevhodné. V zimě naopak zaměstnanci musejí čelit mrazivému počasí. Tím, že se jedná o prodejní místa typu „trafikových“ budek, není na prodejním místě zabudované ústřední topení jako v budovách. Řešením by bylo topení elektrické, ale díky absenci elektrické energie je toto řešení nemožné. Elektrické autobaterie nejsou schopné topení dostatečně zásobovat energií. Vedení se tedy rozhodlo pro řešení s plynovým topením, ale tento způsob je již zastaralý. Prodejní stánek má velikost 2m², ale plynová topení jsou určená do min. 20m². Zaměstnanci se v budkách dusí plynem, nebo musejí často větrat, ale následkem toho trpí zimou. Prodejní stánky nejsou ani odizolované a v důsledku toho teplo uniká velice rychle a topit se musí nepřetržitě. Dočasným alternativním řešením by byla investice do nových plynových topení. Po provedeném průzkumu u dodavatelů plynových topení jsem zjistila, že existují topení, která by byla vhodná i do tak malých prostor. Topení jsou mnohem kvalitnější a zkonstruovány pomocí moderních technologií, díky kterým, neuniká takové množství plynu do okolí jako u zastaralých plynových topení. Majitel společnosti, ale není ochoten do tohoto projektu investovat. Po analýze provedené se zaměstnanci jsem zjistila, že zkoušeli i topení na petrolej. Časem se, ale ukázalo, že to má nepříznivější vliv na jejich zdravý než topení plynové, ačkoliv se z počátku zdálo, že tato alternativa bude přijatelnější. Další možností, která by mohla zaměstnancům ulehčit pracovní podmínky v zimě, je teplé a kvalitní zimní oblečení. Zaměstnanci dostávají zimní bundy, ale jsou z nejlevnějšího materiálu a příliš nezahřejí. Obuv zaměstnavatel neposkytuje ani neproplácí, i přesto, že v těchto podmínkách by to bylo vhodné. Prodejní stánek také není žádným způsobem zabezpečen proti možnému vzniku požáru. Riziko požáru důsledkem plynového topení je poměrně vysoké, přesto v prodejních stáncích nejsou hasicí přístroje ani lékárničky. Zaměstnanci si náplasti a podobné pomůcky při úrazu obstarávají sami. V případě rozbitého skla v prodejním stánku, vyřeší vedení tento problém dočasně zalepením otvoru ve skle kartonovým papírem od krabice. Majitel nechce pokud možno investovat příliš mnoho financí a vše se snaží zajistit za nejnižší náklady. Sklo si během pár dní vymění zaměstnanci sami. Bylo by vhodné, kdyby majitel společnosti měl rezervní sklo, nebo byl ochoten zaplatit za sklenáře i mimo pracovní týden. Náklady by byli vyšší, ale společnost by mohla poskytovat

37

kvalitnější služby. Neznám zařízení, ve kterém by poskytovali prvotřídní služby a řešili problém s vyskleným oknem tímto způsobem. Hygienické zázemí z hlediska pracovních míst je nevyhovující. V prodejních stáncích není zabudovaná toaleta ani tekoucí voda. Vzhledem k faktu o jaké pracovní prostředí se jedná, to je zcela pochopitelné. V centru je možnost umýt si ruce důležitější, než kdekoliv jinde. Často zaměstnance obtěžují bezdomovci, nebo lidé závislí na drogách. Všude je špína a riziko nemocí vysoké. Po provedených cílených rozhovorech se zaměstnanci jsem zjistila, že dochází i k situacím, kdy jim bezdomovec počůrá, nebo pozvrací dveře od prodejního stánku. Vysoká hygiena je velice důležitá, ale umýt si ruce, nebo vyčistit prodejní stánek je velice těžké bez tekoucí vody. Zaměstnanci také přijdou do styku s penězi a národnostmi ze vzdálených krajů. Poté si mají dát svačinu bez umytých rukou? Pro vedení je řešením vlhčené ubrousky a antibakteriální gely. Přesto hygiena dle mého názoru zaostává. Možnost toalety si musejí zaměstnanci zařizovat sami. Žádný zaměstnanec toho sám nezmůže mnoho. Po provedeném šetření mezi zaměstnanci jsem zjistila, že většina toaletu navštěvuje v metru, rychlém občerstvení typu MC Donalds, nebo v nákupním centru. Za to si musí zaměstnanci zaplatit 10 nebo 5 korun. Zaměstnavatel tyto vynaložené peníze na toaletu zaměstnancům neproplácí. V případě, že je zaměstnanec v práci 20 dnů za měsíc, utratí v průměru 200 – 400 korun za toaletu měsíčně. Je zřejmé, že do prodejních stánků toaletu ani tekoucí vodu z technického hlediska není možno zavést. Proto řešením by bylo, kdyby samozřejmost jako je možnost dojít si na toaletu zajistil zaměstnavatel v restauraci poblíž. Dohodl se s vedením restaurace, nebo hotelu, že za určitý měsíční poplatek jeho zaměstnanci, smějí navštěvovat toaletu v tomto zařízení a budou mít k dispozici tekoucí vodu. Bohužel majitel společnosti, stejně jako vedení společnosti k tomu přistupují lhostejně. Zaměstnanci se s tím potýkají sami a z důvodu obav o ztrátu zaměstnání to se zaměstnavatelem nekonzultují. Technické zázemí z hlediska pracovních přístrojů je nevyhovující a zařízení musejí být díky tomu zastaralé. K dorozumívání používají zaměstnanci mezi sebou a vedením vysílačky (viz příloha 4). Přes vysílačky se vyřizuje téměř vše. Organizují se okružní jízdy, hlásí se rezervace, případné opoždění autobusů i výjimky jako je uzavření hradu, nebo nějaká znesnadňující akce v centru. Způsob dorozumívání přes vysílačky je zastaralí a nedostačující pro dnešní potřeby. Hlášení přes vysílačky je častým problémem především 38

v sezóně. Zaměstnanci z centrální kanceláře si hlásí počty rezervací na druhý den i 15 minut a po celou dobu zaměstnanci na prodejních místech, kteří chtějí prodat okružní jízdu, do toho nesmí vstupovat. Tento systém funguje totiž tak, že zaměstnanec, který není na odjezdovém stánku autobusů, které jsou jen dva na náměstí Republiky a Staroměstském náměstí se musejí zeptat na tyto odjezdová stanoviště, zda je ještě místo v autobusu pro potenciální zákazníky. Odjezdový stánek to buď schválí, nebo ne pokud je již plno. V případě že to schválí, musí zaměstnanec nahlásit přesný počet, druh okružní jízdy, čas a potvrdit to. Odjezdové stánky si to následně musejí hlásit mezi sebou a s centrální kanceláří. K domluvě pomáhá také firemní žargon. Tento systém funguje a ve společnosti je zaběhnutý. Problém nastává ve chvíli, kdy chce prodávat více prodejních míst najednou a to je v sezóně velmi častou záležitostí. Přes vysílačku může mluvit pouze jeden a ostatní musejí čekat. U prodejních míst se tvoří fronty, zákazníci jsou netrpěliví a často odcházejí, protože zaměstnanec musí počkat, než se vysílačka uvolní a bude se moci zeptat, zda je v autobusu volné místo. V sezóně je běžné, že než se všechny ostatní prodejní místa domluví, autobus je už plný a zákazníci čekali zbytečně. V létě se z toho stává boj mezi prodejními místy, kdo zahlásí první. Autobus je jen jeden nebo dva na danou okružní jízdu v určitou hodinu a objíždí odjezdová stanoviště. Z neodjezdových stanovišť si musejí klienti docházet k odjezdovému stanovišti sami. Proto takto funguje rezervační systém v cestovní agentuře Martin Tour. Nedostatkem toho systému je také přehlašování rezervací odjezdových míst s centrální kanceláří. Jak jsem již zmínila, trvá to i 15 minut a ostatní pokud chtějí prodat okružní jízdu, musejí počkat. Už dávno se měl tento problém vyřešit například domluvou přes firemní mobilní telefony, to ostatní prodejní místa nezdržuje v prodeji přes vysílačku. Jako doklad o zaplacení a zároveň jízdenka se používají lístky vytištěné z kasy. Kasy jsou malé obyčejné a v nedávné době byli obnovené (viz příloha 4 ). Přesto je tento systém prodeje přes kasu zastaralý a neinovativní stejně jako domluva přes vysílačky. Vytištěný lístek zaměstnanec přicvakne sešívačkou k stokorunovému slevovému kuponu na další zájezd a předá klientovi. Bez lístku klient nemůže do autobusu, přesto, že má rezervované místo. Klienti si zároveň při koupi okružní jízdy rezervují místa na určitý čas. V případě, že tuto rezervaci chtějí zrušit, následuje složité stornování lístku. Zarezervovat si místa v autobuse klienti u prodejních míst bez koupě lístku nemohou. Tento zastaralý systém prodeje přes kasy má i jednu výhodu. Nespotřebuje tolik elektrické energie v baterii a vydrží dlouho funkční. To pro většinu prodejních míst s absencí 39

elektrické energie je velice důležité, a proto se vedení firmy uchýlilo k tomuto řešení. K evidenci okružních jízd slouží papíry, na kterých jsou vytištěny okružní jízdy i s časem a kódem pro kasu. Ke každé okružní jízdě, nebo zájezdu se dělají čárky podle počtu lidí a zkratky jazyků (viz příloha 5.). Na každý den v měsíci je předtištěn jeden papír. Zaměstnanci tomu přezdívají plachta. Slouží to jako rezervační systém všech služeb, které společnost nabízí. Klienti ze západních vyspěle ekonomických zemí se na celý tento fungující systém cestovní agentury Martin Tour dívají s údivem a výsměchem. Tvrdí, že si připadají jak o dvacet let zpět. Na finančně lukrativnější klientelu z pěti hvězdičkových hotelů, která by mohla být v budoucnu důležitá k udržení společnosti na trhu, to nepůsobí jako dobrá reklama ke koupi zájezdu.

2.3.2. Personalistika Vizáž personálu a jeho vystupování Věk a vzhled personálu je velice rozdílný. Personál v cestovní agentuře zahrnuje mladou generaci, neboli studenty, zaměstnance v produktivním i důchodovém věku. Zaměstnanci se do práce upravují dle svého uvážení. Nejsou stanoveny žádné požadavky ani normy zaměstnavatelem. Zaměstnanci mají pouze povinnost nosit firemní oblečení. Firemní oblečení tvoří černé bavlněné triko s krátkým rukávem a v levém rohu s nepatrným žlutým názvem společnosti. Pro ženy je k dispozici i bílá varianta. Mikiny jsou také bavlněné, černé se žlutým nápisem v levém rohu a na zádech je velký nápis Prague city tours, ale z větší části je nápis zakryt kapucí od mikiny. Mikiny a trika jsou pro muže a ženy téměř stejné až na velikost a střih. V loňském roce dostali zaměstnanci bílí a černý kšilt na léto s logem společnosti. K dispozici jsou také červené flaušové vesty a pro některé řidiče i modré a černé košile. V zimě prošívané černé bundy, ale ne péřové. Také bez rozdílu mezi pánským a ženským typem. Vše je s logem společnosti. Po provedeném průzkumu se zaměstnanci na základě dotazníků a cílených rozhovorů jsem zjistila, že oblečení jim je pohodlné až na některé materiály triček, ale ty byly později obměněny. Barevná kombinace převážně s černou barvou zaměstnancům také vyhovuje, neboť je neutrální a přijatelná i pro introverty a starší zaměstnance. Manažeři se i z toho důvodu rozhodli pro tuto barevnou variantu, neboť zaměstnanci se nezdráhají takové firemní oblečení nosit. Barevnější varianty u některých zaměstnanců vyvolávali rozpaky a nebylo 40

jim příliš příjemné si ho oblékat, jelikož na sebe neradi upozorňují. Po průzkumu mezi zaměstnanci jsem zjistila, že naopak letní kšilt s logem společnosti, který se zdál praktický, zaměstnanci nepřijímají dobře. Pokud nemusí tak ho nenosí. Domnívají se, že v něm vypadají jak za řeznickým pultem, nebo pouliční prodavači párků a připadá jim nevkusný. Jak jsem již zmínila, ve společnosti nejsou zavedeny žádné standarty úpravy zevnějšku. Zaměstnanci se proto upravují různě, především ženy, některé i nevkusně a neprofesionálně vzhledem k druhu povolání, které spočívá v kontaktu se zákazníky. Nepodporuje to příliš prodej u finančně lukrativnější klientely. Jde také o výběr zaměstnanců jako takových. U některých je na první pohled poznat, že svou vizáží se na front office a stykem se zákazníky příliš nehodí. Je zřejmé, že ve většině služeb s vyšším standardem je vizáž personálu probrána do detailu. Zde musíme zohlednit, že se jedná o prodej na ulici ve stáncích. Ovšem jak kvalitní služby bude společnost poskytovat, se rozhoduje sama a zvýšit standard by s jistotou zvýšilo i kvalitu poskytování služeb a následně výší zisky. Společnost by se v budoucnu mohla orientovat i na náročnou klientelu z prvotřídních hotelů. Cestovní agentura do těchto prvotřídních hotelů služby nabízí i s vyzvednutím hostů přímo u hotelu. Bohužel tuto službu zajišťuje muž, který jezdí v otrhaných džínových kalhotách, mikině, silným řetězem na krku a se žvýkačkou v ústech. To klientelu, která je zvyklá na prvotřídní standard služeb spíše odradí a hotelové recepční také. Následně si už službu neobjednají. Na obhajobu zaměstnance cestovní agentury mohu říct, že se stará zároveň o technické zázemí prodejních míst. Chápu tedy, že ve smokingu nemůže lézt po zemi a měnit plynové topení. Vystupování personálu na prodejních místech také není stanoveno. Zaměstnanci tímto nejsou proškolováni. Při kontaktu se zákazníkem by se měli usmát, dívat se mu do očí, mluvit s ním zřetelně a srozumitelně a věnovat se mu hned jak jen to je možné. Ne ve všech případech se tak zaměstnanci chovají, ale nikdo je to neučil a neznají to. Nemají to vystudované ani sami manažeři, nebo majitel společnosti. Přesto, se zaměstnanci chovají často, jak nejlépe to umí.

V sezóně to není lehké, jelikož je velký příliv turistů. V hotelu mají recepční určitý

počet, který musí odbavit a vědí, že budou i chvíle pro odpočinek. V případě pouličního prodeje tomu tak není. Zaměstnanci musejí pracovat nepřetržitě, neustále odpovídají na dotazy, vše organizují, dávají pozor na pokladnu a usazují zákazníky do autobusů. V hlavní letní sezóně odbaví mnohem více zákazníků, než průměrný hotel a zvládají to statečně. Potřebují k tomu velkou stresovou odolnost, jelikož se jim tvoří dlouhé fronty a vše musejí 41

zorganizovat. Umějí pracovat pod tlakem. Je těžké se po celém takovémto náročném dni stále usmívat. Často je obtěžují i vnější vlivy jako bezdomovci a lidé, kteří se je snaží okrást. V důsledku toho, že se jedná o pouliční prodej, musejí si poradit s úsměvem na rtech i s různými individui, kteří se v prvotřídních hotelech nevyskytují. Proto by vedení společnosti mělo více dbát na proškolování zaměstnanců. Provádět pečlivý výběr zaměstnanců. A dle mého názoru chápu, že chtějí zaměstnancům s firemním oblečením vyhovět, přesto by mělo být barevnější, výraznější a formálnější. Domluvit zaměstnancům, že s lepším upraveným zevnějškem toho více prodají a podporovat je v tom. Graf 1 – Odpovědi na otázku č. 2 v dotazníku, viz příloha 6

Zdroj: Vlastní zpracování

Nedostatečná motivace zaměstnanců Nedostatečná motivace zaměstnanců souvisí se špatným technickým a hygienickým zázemím společnosti. Dle Máslowovi teorie potřeb je zřejmé, že zaměstnanci potřebují nejprve uspokojit potřeby tepla a bezpečí z hlediska dobré hygieny, které jsou zaměstnancům poskytovány na nízké úrovni. Zaměstnanci musejí pracovat o svátky, jako jsou Vánoce, Velikonoce, Silvestr a podobně. Pracují tedy nepřetržitě i ve dny, kdy běžný zaměstnanec v České republice má volno. Finanční odměna, kterou zaměstnanci získávají v podobě Vánočních prémií je zaměstnanci vítána, ale nedostatečná. Peníze zaměstnance

42

uspokojí pouze na měsíc dva, ale upřímná pochvala od vedoucího zaměstnance nic nestojí a je účinnější. Zaměstnavatel své zaměstnance příliš nechválí a neděkuje jim za dobré výkony ani za vykonávání práce o svátky a podobně. Považuje to jako samozřejmost a jako pochvalu vnímá vyšší výplatu zaměstnanců, nebo prémie. Zaměstnavatel se zaměstnanci příliš nekomunikuje, nezajímá se o jejich názory a potřeby. V případě chybného jednání zaměstnance to majitel společnosti řekne přede všemi zaměstnanci na poradě. Toto jednání považuji za špatné. Jak jsem popisovala v teoretické části, chválit by se mělo přede všemi a vytýkat soukromě. Ztrapnit tímto způsobem zaměstnance považuje majitel zřejmě za dobrý krok, jelikož se domnívá, že přinutí zaměstnance se zamyslet nad sebou a více se snažit. Výsledek je bohužel opačný. Zaměstnanci dostávají také procentuální bonus z denní tržby. To by zaměstnance mělo motivovat k lepším výsledkům a vyšším tržbám. Ovšem mimo sezónu tento bonus příliš velkou odměnu netvoří. Zaměstnanci také nemají vizi karierního růstu, který jim není umožněn. Nízká koncentrovanost personálu při vykonávání práce Po provedeném cíleném pozorování zaměstnanců na prodejním místě jsem zjistila, že někteří zaměstnanci si hrají hry na mobilním telefonu, čtou knihy, nebo provozují jiné aktivity, které s prací nesouvisí v pracovní době. Tráví delší čas mimo pracoviště polední pauzou než mají povoleno, nebo nechodí do práce v čas. Polední pauzu zaměstnanci mají pouze 30 minut. Za tuto dobu si nestihnou dojít na toaletu a zároveň se naobědvat. Za těchto podmínek, které pracovní zázemí poskytuje, se jim nemůžeme divit, že to do vymezeného času nestíhají. Vedení společnosti k těmto činnostem mimo vykonávání práce a pozdním příchodům je benevolentní a tento problém neřeší. Disciplína se na zaměstnance špatně uplatňuje, protože většina má s personální manažerkou přátelský vztah. V důsledku toho manažerka má problém řídit zaměstnance pevnou rukou. Zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni k lepším výsledkům. Přesto zaměstnanci v celkovém měřítku se snaží být dochvilní a svoji práci vykonávají svědomitě. Většina zaměstnanců se obává ztráty svého zaměstnání, jelikož jinde by hledali hůře uplatnění.

43

Graf 2 - Odpovědi na otázku č. 16 v dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

Neuspokojivá péče o zaměstnance Péče o zaměstnance souvisí s nevyhovujícím technickým a hygienickým zázemím, které jsem již popsala. Řadový zaměstnanci na prodejních místech nedostávají stravenky v adekvátní výši. Berme v úvahu cenu průměrného jídla v centru Prahy, utrácejí zaměstnanci poměrně velké částky za oběd, který by měli mít zaměstnavatelem zajištěný. Zaměstnanci nedostávají žádný příspěvek na jídlo ani toaletu. Nemají možnost vzdělávacích programů hrazených společností, přesto že by to pomohlo oběma stranám v rozvoji do budoucna. Nedostávají příspěvky na dovolenou, masáže či jiné ozdravné kúry. Řadový zaměstnanci pracují v extrémních podmínkách, jak jsem již zmínila, proto se domnívám, že by tento vstřícný krok vůči zaměstnancům byl vhodný. Pokud má zaměstnavatel zájem si kvalitní zaměstnance udržet i v budoucnu. Na druhou stranu zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům možnost v letních měsících využít bungalov v Chorvatsku zdarma. Zaměstnanci si platí pouze dopravu a stravu, to by se dalo považovat za vstřícné gesto. Vedení společnosti také pořádá vánoční večírek na lodi, kde je jídlo i nápoje zdarma a zaměstnanci zde dostávají odměny za dobře vykonanou práci. V případě,

44

že na vánoční večírek zaměstnanec nepřijde například z důvodu budoucího vzdělávání, nemá na odměnu nárok, přestože po celý rok svojí práci vykonával dobře a snažil se zaměstnavateli vyjít vždy vstříc. Graf 3 - Odpovědi na otázku č. 6 v dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

Nevyhovující vzdělání a praxe managementu vedení společnosti v oboru Majitel podniku a vedení nemají potřebné vzdělání ani praxi pro vedení společnosti. Manažerka, která se stará o celkový provoz prodejních míst, zaměstnance, plánování směn, přijímání zaměstnanců a podobně nemá vysokou školu či jiné vzdělání pro vedení podniku a v minulosti pracovala na pozici prodavačky v prodejním stánku. Majitel tedy povýšil svoji řadovou zaměstnankyni na pozici vedoucí. Poslední dobou je moderním trendem, který všichni šíří aby vedení společnosti znalo práci řadových zaměstnanců. Na druhou stranu se nikdo nezamýšlí, nad tím jaký to má dopad v případě, že vedení práci řadových zaměstnanců zná, ale neví jak řídit podnik. To je ukázkovým příkladem cestovní agentury Martin Tour. Manažerka se sice snaží, bohužel praxe i vzdělání jí zřetelně chybí. Majitel ani vedení společnosti nemají povědomí jak vést tým, jak komunikovat se zaměstnanci, jak 45

je motivovat a provádějí přímo školácké chyby. Zaměstnance kritizují před ostatními na poradě, nesdělují jim cíle podniku, neumí se zaměstnanci správně komunikovat a jsou pro ně i špatným příkladem. Majitel společnosti bohužel nechce pod sebou nikoho, kdo by měl nápady, vzdělání a praxi odpovídající vedení společnosti s ručením omezeným. Nedostatky ve vedení majitel nevidí a pochopitelně díky absenci vzdělání a praxe ani vidět nemůže. Skutečnost, že pro budoucí rozvoj a úspěšnost společnosti je důležitý profesionální tým manažerů, kteří mají nápady pro inovace a vědí, jak společnost vést zřejmě ignoruje. Bylo by to, ale vhodným řešením sanace podniku v této oblasti. Neuspokojivá kvalifikace řadových zaměstnanců Řadový zaměstnanci mají výuční list, nebo střední školu. Někteří stále studují vysokou školu a v cestovní agentuře pracují brigádně. Zaměstnanci nemají většinou specializaci na cestovní ruch a neznají zásady chování se zákazníkem. Většina zaměstnanců v minulosti pracovala jako prodavači v různých obchodech či jako servírky a podobně. Heslem společnosti je v této oblasti poslední dobou zaměstnávat mladé lidi bez zkušeností, studenty na prodejních místech a důchodce jako řidiče. Důvod je jednoduchý čím méně vzdělaní a inteligentní zaměstnanci budou, tím méně jim bude docházet, v jakých podmínkách pracují, jaké dělá společnost chyby, a jsou ochotni pracovat za nízký plat. Na prodejní místo společnost v minulosti přijmula i ženu pouze se základním vzděláním, která měla praxi jako servírka v Panerii. Zaměstnankyně se sama ucházela o práci v cestovní agentuře a společnost potřebovala zrovna dalšího zaměstnance. Manažerka tuto zaměstnankyni ráda přijala, jelikož s přijetím neměla práci a společnost nemusela vynaložit náklady na inzerát a přijímací řízení. Otázkou zůstává, zda by se vynaložené investice na inzerát společnosti nevrátili později v lépe odvedené práci zaměstnancem s vyšší kvalifikací. Na druhou stranu musíme zvážit, zda kvalifikace zaměstnanců, které společnost na prodejních místech zaměstnává, není adekvátní vzhledem k prostředí, ve kterém musejí pracovat. Společnost nemá zájem podporovat vzdělání svých zaměstnanců. Majitel společnosti nepotřebuje na prodejních místech vzdělané lidi, kteří by měli nápady na inovace a uvědomovali si, že nejedná správně. Za to nevzdělaná pracovní síla bude pokorně pracovat a vážit si práce za nízký plat i v těchto podmínkách, jelikož jinde si těžko hledá uplatnění. Zaměstnanci, kteří jsou inteligentní a vzdělaný ve společnosti zůstat nechtějí a majitel se žádným způsobem nesnaží je na pracovišti udržet. Najme si popřípadě 46

jiného zaměstnance, který nebude mít takovou kvalitu a nebude vhodný pro styk se zákazníkem. Management tuto skutečnost přehlíží, jelikož není důležitá kvalita, ale cena, kterou za zaměstnance musí vynaložit. Graf 4 - Odpovědi na otázku č. 5. V dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

Nedostatečné proškolování personálu Vedení podniku neorganizuje školení personálu. Pravidelné školení by mohlo vykompenzovat nízkou kvalifikaci přijímaných zaměstnanců. Společnost zaměstnance na žádné školení neposílá. Nového zaměstnance zaučí na pracovišti během provozu zaměstnanec na prodejním místě. Zaměstnanci neprochází výcvikem první pomoci, ačkoliv denně přijdou do styku s několika desítkami klientů. Po provedeném cíleném rozhovoru se zaměstnanci jsem zjistila, že se stal i případ kdy by tento výcvik potřebovali. Zákazník nastoupil do autobusu jasně žluté barvy a dostal epileptický záchvat. Nikdy nemůžeme předpokládat, co může nastat a zaměstnanec nebude umět poskytnout klientovi první pomoc. Domnívám se tedy, že tímto výcvikem by měli zaměstnanci automaticky při nástupu do zaměstnání být proškolováni. Zaměstnanci neprochází školením jak jednat se zákazníky v případě stížností, jak řešit problém se zákazníkem v dané situaci. Společnost

47

se zaměřuje na klienty z celého světa, zaměstnanci by proto měli absolvovat i jazykové kurzy, aby se jejich jazyková vybavenost zdokonalovala a rozšiřovala. V důsledku toho by společnost poskytovala i lepší služby zákazníkům. V případě výkyvů v programu jako je uzavření zámku, do kterého mají klienti zaplacen vstup, nebo různé akce konající se v místě poskytování služeb a službu znemožňují, jsou zaměstnanci špatně informováni, nebo téměř vůbec. Málokdy manažerka oznámí osobně, nebo přes telefon sama od sebe tuto skutečnost. Zaměstnanci se musejí zajímat o danou situaci sami a mnohokrát vedení o možné komplikaci ani neví. Nový zaměstnanci nejsou informováni o programech a službách, které společnost nabízí. Musejí si to nastudovat sami z brožury, popřípadě se zeptat kolegů. Žádné detailní informování zaměstnanců vedením společnosti neprobíhá. Někteří zaměstnanci tak neznají odpověď na některé dotazy klientů jako jaké je obědového menu v průběhu zájezdu a podobně. Graf 5 - Odpovědi na otázku č. 13. v dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

48

Graf 6 - Odpovědi na otázku č. 14. v dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

2.3.3. Management Neangažovanost managementu v inovacích Vedoucí management se nezajímá o nové potřeby a přání zákazníků. Po provedeném průzkumu se zákazníky jsem zjistila, že se často zajímají o službu hop on hop off, nebo underground tour a jiné, které společnost nenabízí. Vedení by se mělo zamyslet nad těmito přáními zákazníků a snažit se přizpůsobit nabídku programů k jejich spokojenosti. Zvýšila by se tak konkurenceschopnost a tržby společnosti. Služba hop on hop off je pro firmu největším konkurentem na trhu. Zákazníci tuto službu považují za moderní. Dalším návrhem by bylo spolupracovat se společností, která tuto službu poskytuje, tak aby se cestovní agentura Martin Tour mohla podílet i na službě hop on hop off. Cestovní agentura Martin Tour by tak pokryla většinu nabídky na trhu a snížila by si tím konkurenci. Společnost Martin Tour již s touto firmou, která poskytuje službu hop on hop off na, spolupracuje v rámci výletů mimo Prahu. Ovšem společnosti jsou si i 49

největšími konkurenty a pro firmu, která službu hop on hop off poskytuje je tato služba konkurenční výhodou na trhu. Konkurenční firma je i zcela samostatná. Můžeme tedy předpokládat nezájem této firmy o podílení se na službě hop on hop off s cestovní agenturou Martin Tour. Management společnosti se příliš nestará o vzhled prodejních míst, která by se měly zmodernizovat. Nevytváří plány pro celkové technické, inovativní zdokonalení rezervačního systému. Management společnosti se také neinformuje o novinkách v oblasti vedení podniku a lidských zdrojů. Vedení si nevšímá novodobých postojů a potřeb potencionálních klientů. Služby jsou stále stejné, přestože svět se neustále vyvíjí a posouvá dopředu ve všech oblastech lidského bití. Nehledání nových možností na trhu managementem Vedení společnosti se stále zaměřuje na stejný segment zákazníků. Tento segment služeb poskytuje i konkurence. Je zřejmé, že konkurence v této oblasti služeb stále roste. Konkurenční firmy se vyvíjí, zatímco společnost Martin Tour ve své nabídce stále stagnuje. K budoucímu rozvoji společnosti a udržení se na trhu je zapotřebí služby diverzifikovat. Vedení společnosti by mělo hledat nové cesty na trhu a poskytovat služby, které konkurence nenabízí. V poslední době je trendem zaměření se na asijský segment zákazníků. Žádná konkurenční společnost v incomingovém cestovním ruchu zatím nabídku služeb na tento trh nerozšířila. Je to tedy vhodnou příležitostí pro cestovní agenturu Martin Tour. Nabízet programy nejen s audio průvodcem například v korejštině, ale domluvit externího korejského průvodce. Spojit se s asijskými cestovními kancelářemi a nabízet jim profesionální nabídku služeb ušitou na míru pro jejich kulturu. Při koupi zájezdu do Prahy od asijské cestovní kanceláře budou zákazníci dopředu vědět, že mají možnost profesionální prohlídky s průvodcem v jejich jazyce od společnosti Martin Tour. Měli by jistotu kvality, jelikož cestovní agentura Martin Tour by spolupracovala, s jejich domovskou cestovní kanceláří od které si koupili celý zájezd. Také by bylo vhodné o této nabídce informovat hotely, které se specializují na asijskou klientelu. Spolupráce by byla oboustranná. Hotely by mohli poskytovat svým klientům jedinečné služby navíc. Jednalo by se o prohlídky města s průvodcem, který Prahu dobře zná a zároveň zná i jejich kulturu a jazyk. Asie jako taková se rozvíjí jak ekonomicky tak infrastrukturálně a životní úroveň v 50

této oblasti stoupá. Možná je to hudba budoucnosti pro incomingový cestovní ruch a společnost Martin Tour by se měla nad touto inovativní myšlenkou zamyslet. Společnost Martin Tour by měla také uvažovat do budoucna z pohledu ekonomického rozvoje. Cestovní agentura poskytuje stejnou úroveň služeb jako její konkurence. Se zvýšenou kvalitou poskytovaných služeb by mohla zaujmout na trhu klientelu s vyššími požadavky, jelikož ani konkurence jim výší standard služeb nemůže poskytnout. Management společnosti se nad touto inovací příliš nezamýšlí. Pro majitele je nejdůležitější za co nejnižší náklady mít co nejvyšší tržby. Dokud společnost je stále v plusových číslech, která bilance ukazuje, nemá majitel společnosti příliš potřebu něco měnit. Nechce mnoho investovat, ale vydělávat. V budoucnu by to pro rozvoj a udržení se na trhu mohlo být pro společnost problémem.

Upřednostňování osobního prospěchu před prospěchem společnosti managementem Management upřednostňuje více volného času a jednodušší práci, která ovšem nevede k tak dobrým výsledkům. Například koncem března průvodkyně, která jela do Českého Krumlova se zákazníky, oznámila manažerce, že zámek v Krumlově je již otevřen. Manažerka ovšem odpověděla, že si nechce komplikovat život a zákazníkům možnou prohlídku zámku nezařídí. Toto řešení nacházím jako velice špatné. Kvůli lenosti manažerky zákazníkům nebyla poskytnuta služba na nejlepší úrovni.

Považuji za ostudné

i fakt, že sama manažerka tuto informaci nevěděla a musel jí to sdělit podřízený pracovník. Bohužel neinformovanost manažerky je velice častá.

2.3.4. Marketing Vzhled prodejních míst Vzhled prodejních míst je totožný. Prodejní místo je prodejní stánek o velikosti 2m². Podoba prodejních míst se od roku 1990 téměř nezměnila. Prodejní stánky jsou tedy zastaralé a mají nemoderní vzhled. Mění se pouze reklamní fólie s nabídkou zájezdů na skleněných tabulích prodejních stánků. Prodejní stánky mají konstrukci z kovu a skla. Interiér je tvořen z dřevotřísky a je také od svého vzniku nezměněný. Majitel společnosti plá51

nuje celkovou obnovu stánků. S obnovou již začal v roce 2014 na Václavském náměstí na příkaz vedení města Prahy. Tento prodejní stánek musí mít specifický vzhled podle předlohy hlavního města. Na střeše prodejních stánků je přidělaná stará, nemoderní plastová krychle, na které je vyobrazeno i jako informace, autobus a vláček. Má to symbolizovat informace o okružních jízdách, bohužel turisté si to často vykládají jako informace o městě. Majitel společnosti to měl dobře promyšlené, protože v případě, že se turisté budou ptát na informace o městě, následně si koupí možná i zájezd. Přiláká to pozornost veřejnosti a dojem, že se nejedná o trafiku. Po provedené analýze se zaměstnanci pomocí dotazníkových šetření jsem zjistila, že tyto krychle naznačující informační centrum jsou spíše kontraproduktivní. Turisté v dnešní době produkty typu okružních jízd znají už po celém světě. Nepotřebují proto pobízet klamavou reklamou s domněním, že se jedná o informační centrálu. Je to kontraproduktivní s hlediska četnosti dotazů turistů. V posledních letech návštěvnost turistů je stále vysoká a v centru koncentrovaná. Neustálým zdvořilostním odpovídáním na dotazy turistům a přebírání práce informačního centra znesnadňuje zaměstnancům práci především v hlavní sezóně. Zaměstnanci místo cíleného obsluhování potencionálních zákazníků často musejí odpovídat na dotazy dotěrných turistů. Zákazníci nechtějí čekat, nebo vidí, že se jim v daný moment nikdo nevěnuje a odcházejí. Někdy dochází i ke konfliktům se samotnými turisty, nebo Českými občany, jelikož se domnívají, že budka je informační centrum a jsou velmi rozhořčení, když jim zaměstnanci nejsou schopni pomoci. Přesto, že se zaměstnanci snaží, nemohou substituovat informační centrum, jelikož to není v jejich silách. Turisti se domnívají, že je to lež a pouze jim nechtějí pomoci. Nevytváří to dobrou reklamu pro okolí. Zároveň po dotazníkovém šetření se zaměstnanci jsem zjistila, že v sezóně je neustálé a nepřetržité dotazy bez přestávky velmi vysilují. Nemohou se soustředit na samotnou práci a snadněji chybují. Díky postrevolučnímu a neupravenému vzhledu prodejních stánků si lidé často myslí, že se jedná o trafiku na prodej tabákových výroků, nebo jízdenek na městskou hromadnou dopravu. Nevytváří to dobré jméno společnosti. Prodejní stánky s tímto vzhledem méně přilákají finančně lukrativnější klientelu. Produkty si z větší části kupují lidé, které zajímá na prvním místě cena. Nevytváří to konkurenční výhodu, jelikož po provedené analýze konkurence jsem zjistila, že podobný vzhled prodejních míst uplatňují i ostatní obchodníci v incomingovém cestovním ruchu. Majitel společnosti si riziko uvědomuje a plánuje celkovou obnovu prodejních míst, přesný termín, ale není ještě znám. 52

Zastaralé webové stránky Webové stránky cestovní agentury Martin Tour mají nemoderní vzhled. Působí porevolučním dojmem.

Na zákazníky z ekonomicky vyspělých zemí to budí

neprofesionálním dojem. V dnešní době, je internet základem reklamy, každý potencionální klient je online a webové stránky zastaralého vzhledu by mohly klienta odradit. Zákazník logicky očekává, že služba bude mít stejnou úroveň, jakou mají webové stránky. Domnívám se, že by se vzhled internetových stránek měl obnovit, oživit barvy a celkově vše doladit, aby webové stránky působili svěžím a profesionálním dojmem. Měly by upoutat i mladou generaci, u které je internet běžnou součástí života. Obtížná orientace v propagačních materiálech Po provedeném průzkumu mezi zákazníky jsem zjistila, že malý vzorek zákazníků se v propagačních materiálech neorientuje. Všechny brožury jsou stejné, je to výhodnější z hlediska nákladů. Na každé straně je informace o službě, kterou cestovní agentura poskytuje (okružní jízda, výlet mimo Prahu) v šesti jazycích. Titulní strana je pouze v angličtině. Zákazníci se poté domnívají, že celá brožura je v angličtině a zmateně hledají brožuru v jejich jazyce. Část zákazníků se v brožurách špatně orientuje celkově. Nevidí cenu ani dny a čas kdy je služba poskytována. V autobusových zastávkách A nebo B se už vůbec nevyznají. Na vše se musejí ptát personálu na prodejních místech. Zaměstnanci vše ochotně a důkladně klientovi vysvětlí. V sezóně by přehlednější brožury usnadnily zaměstnancům práci, jelikož často nemají příliš čas vše důkladně a opakovaně klientovi vysvětlovat v důsledku tvořících se front u prodejního místa. Po provedeném průzkumu se zákazníky jsem zjistila, že by uvítali brožury celé pouze v daném jazyce. Lépe by se v brožurách orientovali a snáze pochopili sdělované informace. Otázkou zůstává, zda by tento způsob byl z hlediska nákladů únosný. Z analýzy konkurence jsem zjistila, že většina cestovních kanceláří zaměřených na příjezdový cestovní ruch používá stejný typ brožur, tedy překlad do základních cizích jazyků v jedné brožuře. Po provedené analýze propagačních materiálů konkurence jsem zjistila, že brožury nejsou přehlednější a snadněji pochopitelné pro orientaci klientů.

53

Nepružnost nabídky Nabídka služeb je po celý rok stále stejná a nezměněná. V hotelu se ceny a nabídka různých akcí a balíčků mění dle sezóny. Cestovní agentura Martin Tour má předtištěné brožury půl roku i déle dopředu. Z hlediska nákladů je to výhodné, ale v důsledku toho nemohou zvýšit nebo snížit ceny podle aktuální sezóny. Nemohou vytvářet akce či balíčky na speciální události a svátky jako je Valentýn, Velikonoce, Vánoce a podobně. Nabídka je stále stejná. Pouze na Silvestra je pořádán program silvestrovská loď o půlnoci. Dle mého názoru by se svátků a různých příležitostí mělo využít jako marketing pro vytvoření speciálního balíčku na dané téma. Zvýšila by se tak prodejnost i mimo sezonu jako je Valentýn v únoru. Domnívám se, že by služby poskytované cestovní agenturou měli v rámci cenové politiky fungovat stejně jako v hotelu. Mimo sezonu nabízet programy za nižší ceny a v hlavní sezoně naopak cenu zvýšit. Po provedeném průzkumu se zákazníky jsem zjistila, že zákazníci jsou ochotni v sezoně za kvalitní službu zaplatit více. Nedostatečný překlad reklamních a informačních materiálů do cizích jazyků Brožury jsou přeloženy do šesti jazyků (anglický jazyk, německý jazyk, francouzský jazyk, španělský jazyk, italský jazyk, ruský jazyk). Hodinovou a dvouhodinovou okružní jízdu nabízí cestovní agentura ve dvaceti šesti jazycích. Dle provedeného průzkumu se zákazníky by bylo vhodné přeložit okružní jízdy s audio průvodcem i do jiných jazyků, které společnost poskytuje. Po provedeném průzkumu s klienty jsem zjistila, že další vhodné jazyk k přeložení by byl korejský jazyk, arabský jazyk, japonský jazyk, hebrejský jazyk, turecký jazyk, polský jazyk, maďarský jazyk, norský jazyk. Nejdelší program po Praze unlimited je poskytován společností také v šesti základních jazycích. Přeložen je pouze do čtyř (anglického jazyka, německého jazyka, španělského jazyka, ruského jazyka). Italští klienti si stěžují, že přestože je program možný v jejich jazyce, není přeložen do jejich jazyku v informační brožuře. Ne všichni zaměstnanci ovládají italský jazyk, aby mohli klientům vysvětlit program. Poté nastává problém s komunikací mezi klienty a personálem. Jako propagační materiál používá cestovní agentura ceduli, na které jsou zobrazeny vlajky s jazyky a místy, které mohou v programu klienti navštívit. V Melantrichově ulici je nápis na ceduli v hebrejštině obráceně. Zákazníci často s humorem na tuto skutečnost poukazují. Cedule je přesto několik let beze 54

změny. Celkově se zdá, že se jedná o drobné chyby. Bohužel právě maličkosti promyšlené do detailu a provedené do dokonalosti utvářejí rozdíl mezi prvotřídní kvalitní službou a službou poskytovanou i konkurencí. Graf 7 - Odpovědi na otázku č. 12 v dotazníku, viz příloha 6.

Zdroj: Vlastní zpracování

Neaktuální kurzu eura a poplatek za placení kreditní kartou/debetní kartou Kurz eura, kterým zákazníci platí, se obměňuje při velkých výkyvech v průměru jednou za rok.

Není tedy aktuální dle kurzu ČNB. Na klienty to může působit

neprofesionálním dojmem. Zaměstnance to v případě velkých výkyvů přivádí do trapné situace a musejí klientům vysvětlovat, proč používají jiný kurz. Zákazníci mohou na prodejních místech platit i kreditní kartou. Za tuto službu si účtuje společnost dvě procenta z celkové ceny zájezdu navíc. Majitel společnosti nechce platit za službu, kterou mu banka poskytuje a tímto řeší alespoň z části pokrytí nákladů, které plynou z povinnosti bance za službu zaplatit. Služba platit kreditní kartou je téměř všude zcela samozřejmá a klienti za ní nikdy nic navíc platit nemusí. Po provedeném průzkumu se zákazníky jsem zjistila, že část z dotazovaných si raději tuto službu odpustí a jdou si peníze vybrat z bankomatu. Stává se, ale že se už nevrátí. Zaměstnance to dostává do ostudné situace, když musí

55

klientovi vysvětlovat, že majitel si přeje účtovat dvě procenta navíc. V klientovi to vyvolává dojem nezájmu o něj, jako o potencionálního zákazníka a nízkou snahu společnosti učinit vše pro to, aby byl spokojený a měl zájem si zakoupit program. Absence etického kodexu a pravidel chování vůči zákazníkovi Cestovní agentura Martin Tour nemá žádný oficiální či neoficiální etický kodex, kterým by se zaměstnanci mohli a měli řídit. Vedení neudává žádná pravidla chování vůči zákazníkovi. Zaměstnanci na základě toho jednají dle svého uvážení. Ne vždy je chování zaměstnanců etické a na úroveň prvotřídních služeb to zdaleka nestačí. Zaměstnancům chybí v tomto směru vzdělání a nejsou na to školeni. Etický kodex by jim sloužil alespoň jako pomůcka, dle které by se mohli řídit. Majitel ani vedení podniku to do dnešního dne ovšem nenapadlo. Je to dáno také tím, jakou úroveň služeb společnost poskytuje. Předpokládám, že etickým kodexem a vydanými pravidly chování pro zaměstnance by mohla společnost poskytovat profesionálnější služby a tím se diverzifikovat na trhu od konkurence. Klienti by si raději koupili službu s profesionálním přístupem zaměstnanců, které jiné konkurenční firmy nenabízejí.

Nevyhovující propagace individuálních programů Cestovní agentura individuální programy poskytuje, ale nejsou dostatečně propagovány na webových stránkách, v propagačních materiálech ani zaměstnanci. Nízký zájem uspokojit přání zákazníka Po provedeném dotazníkovém šetření se zákazníky bylo zjištěno, že klienti si často přejí službu pick up a drop off z hotelu. Společnost službu na webových stránkách a propagačních materiálech nabízí. Vedení společnosti má často s touto skutečností problém. Pokud si klient přes prodejní místo tuto službu objedná, nepřijímá to vedení příliš kladně. Je to pro ně práce navíc za stejnou cenu jakou klient zaplatí i bez této služby. Po provedeném průzkumu konkurence jsem zjistila, že tento servis poskytuje lépe a vstřícněji. Proto některé hotely raději spolupracují s konkurenční firmou. V případě, že zákazník má zájezd zakoupen a nedostaví se, většinou mu peníze nejsou vráceny. Na kvalitu programu s názvem noční okružní plavba lodí s večeří si velké množství zákazníku stěžuje. Zjistila jasem to po cílených rozhovorech s klienty a na portálu Tripadvisor. Jeden klient na tomto portálu okomentoval tuto službu slovy "rivercruis from hell". Vedení firmy se přesto

56

nesnaží kvalitu poskytovaných služeb zlepšit a vyjednat s obchodním partnerem tedy majitelem lodi lepší standard.

57

3. Návrhová část V této části popisuji možnosti a návrhy pro zlepšení podnikové kultury cestovní agentury Martin Tour. Ve společnosti již pracuji tři roky. Během praxe jsem promýšlela úskalí podnikové kultury ve všech ohledech. Z toho důvodu mám jasné představy na zlepšení podnikové kultury a budoucí rozvoj společnosti. K podnikové kultuře patří i vzhled prodejních míst, jelikož to utváří ucelený dojem o podniku jako takovém. Navrhuji modernější vzhled prodejních míst, který by přilákal i finančně lukrativnější klientelu. Díky současnému vzhledu prodejních míst potencionální zákazníci, kteří by byli ochotni zaplatit vyšší cenu za kvalitní službu, si prodejního místa nevšímají. Společnost nejvíce profituje z pouličního prodeje. Z tohoto důvodu bych ponechala prodejní místa formou prodejních stánků. Vzhled prodejních stánků, ale pozměnila. Prodejní místa by měli působit moderním a zároveň elegantním, prostorným dojmem. Tyto prodejní místa by tak přilákali zajímavější klientelu i z prvotřídních hotelů. Na první pohled by mělo být zřejmé, že kvalita poskytovaných služeb je vyšší než u konkurence. Prostornější prodejní místa by byla výhodná i pro zaměstnance. Díky tomu by se zaměstnancům mohli pořídit řádné kancelářské židle. Zaměstnanci sedí téměř celou pracovní dobu a v průměru to tvoří 7-8 hodin. Ergonomicky tvarovaná židle by jim ulevila od bolesti zad a krční páteře. Zaměstnanci by byli méně unavení, podráždění a práci by prováděli s lepšími výsledky. Na prodejní místo bych zabudovala ve svém návrhu také stínidlo proti slunci, jelikož zaměstnanci ve slunečních dnech musejí používat při hovoru s klienty sluneční brýle. To je velice neetické. Oční kontakt je pro klienty důležitý, utváří pocit důvěry. V horším případě je zaměstnanec znevýhodněn při koukání do slunce během hovoru s klientem, znesnadňuje mu to soustředění se na práci. Navrhuji odstranit plastovou krychli se značením i na střeše prodejního stánku. Znak i si turisté velice často pletou se znakem informační centrály. Jak jsem již popsala v praktické části, ulehčí to zaměstnancům práci v mnoha ohledech. Uvědomuji si, že změna vzhledu prodejních míst je velice nákladná a finančně náročná. Nelze tuto změnu provést jednoduše ihned. Jsem ovšem přesvědčená, že se tato investice v budoucnu refunduje v pozdějších ziscích. Působilo by to nejen jako vhodná prezentace a reklama společnosti, ale usnadnila by i práci zaměstnancům.

58

Zlepšení technického zázemí záleží v první řádě na zavedení elektrické energie do všech prodejních stánků. Navrhuji dvě varianty pro vylepšení. První lepší variantou je zavést elektrickou energii z okolních budov a na základě toho změnit celý rezervační systém. Vyřeší se tím účinně i problém s topnou a klimatizační jednotkou prodejních míst. Druhé horší řešení je v případě absence elektrické energie. Je to ne zcela vyhovující východisko pro problematiku topné jednotky a rezervačního systému. Na druhou stranu finančně a časově mnohem snadněji realizovatelné. Jednodušeji realizovatelná varianta bez elektrické energie a méně nákladná spočívá v obměně topných plynových jednotek ve všech prodejních místech s absencí elektrické energie. Topení by bylo stále na plyn, ale kvalitnější a technicky promyšlené v důsledku moderního pokroku. Existují plynová topení, která jsou i do malých prostor jako je prodejní stánek. Neuniká z nich ve velké míře plyn a jsou mnohem bezpečnější. Obsahují i kontrolu úniku plynu. Zlepšilo by to pracovní podmínky pro zaměstnance alespoň částečně. Nedostatek tepla v pracovním prostředí navrhuji zaměstnancům kompenzovat také specielním oblečením, které udržuje teplo. Všichni zaměstnanci na prodejních místech s absencí elektrické energie by dostali péřové kvalitní bundy do mínus dvaceti stupňů, teplé ponožky, profesionální boty vyvinuté do velmi nepříznivého počasí, termo prádlo, termo trička a mikiny. V případě, že zaměstnanci musejí pracovat v zimních měsících celou pracovní dobu v teplotě, která se od venkovní teploty příliš neliší, to považuji za samozřejmost. Zaměstnanci v současné době v zimních měsících pracují ve svých zimních bundách a obuvi, ovšem z jejich nízkého platu lze předpokládat, nemožnost pořízení kvalitního zimního oblečení z finančních důvodů. Dále jak jsem avizovala v praktické části, rezervace probíhají pomocí vysílaček. Bohužel díky absenci elektrické energie nenacházím způsob jak tento systém substituovat, tak aby byl spolehlivý. Samozřejmě existují aplikace jako je wiber a podobně v mobilních telefonech, které má téměř každý zaměstnanec. Pomocí této aplikace by bylo možné snadno komunikovat mezi prodejními místy bez obtěžování ostatních zaměstnanců na prodejních místech při rezervacích mezi sebou. Nejsem si ovšem jistá, zda by byl tento systém zcela přehledný a spolehlivý. Je tu riziko nedorozumění, přehlédnutí a podobně. Shledávám proto rezervační systém pomocí vysílaček jako jediný spolehlivý při absenci elektrické energie. Tento systém hlášení přes vysílačky má ovšem jednu velkou nevýhodu. Jak jsem již popisovala v praktické části odjezdová prodejní místa, jsou schopná v sezóně komunikovat s centrální kanceláří i 15 minut při hlášení rezervací, nebo řešení 59

vyskytnutých problémů. Proto navrhuji řešit tyto problémy a rezervace s centrální kanceláří mobilními telefony. Mobilní telefony pro pracovní použití odjezdové prodejní stánky vlastní. Vyřešil by se tímto problém týkající se nemožnosti rezervování míst pro klienty z ostatních neodjezdových prodejních stánků. Zákazníci by nemuseli čekat dlouhou dobu na informaci, zda je v autobuse volné místo a zaměstnanec by mohl dle potřeby místa rezervovat a následně prodávat. Zaměstnanci v centrální kanceláři si často neuvědomují, že zablokováním vysílačky na delší dobu může činit zaměstnancům na prodejních stáncích problémy. Znemožňuje jim to prodávat a tento systém je neefektivní. Manažeři v centrální kanceláři by měli mít zájem na možnosti prodeje v prodejních stáncích a tím následně zvyšovat zisky. Především v sezóně, kdy je to nejvíce aktuální. Proto navrhuji, aby vedoucí manažer tento problém svým zaměstnancům vysvětlil a navrhnul řešení pomocí mobilních telefonů. Řešení technického zázemí na základě používání elektrické energie je mnohem efektivnější. Na druhou stranu komplikovaněji proveditelné a finančně nákladnější. V případě zabudování elektrické energie na všechna prodejní místa z okolních budov by bylo možné změnit celé fungování rezervačního systému a topné jednotky. K tomuto řešení se více přikláním, ovšem chápu možné komplikace a náklady s tím spojené. Na druhou stranu v dnešní době elektrická energie na pracovních místech je zcela samozřejmá. Do všech prodejních míst navrhuji zabudovat počítače s promyšleným rezervačním systémem. Rezervační systém není globálně žádnou novinkou. V incomingovém cestovním ruchu bohužel ano. Navrhuji kontaktovat specializovanou firmou na rezervační systémy, aby mi vypracovala rezervační systém na míru. Neznám rezervační systém vhodný pro rezervaci okružních jízd, výletů a podobně, vyhovující potřebám incomingového cestovního ruchu. Rezervační systém by byl rozdělen na jednotlivé výlety a okružní jízdy v daný čas. Každý výlet a okružní jízda v daný čas, by měli své "okno", ve kterém by se otevřel náčrt autobusu, který společnost pro daný typ výletu či okružní jízdu používá. V náčrtu autobusu by se nacházela sedadla s čísli, možné po označení ihned rezervovat. Rezervační systém navrhuji instalovat do počítače s velkou obrazovkou zabudovanou na pultu v prodejním stánku. Zaměstnanec by mohl obrazovku s náčrtem autobusu a sedadly snadno otočit na klienta a klient si sedadla mohl sám vybrat. Uvažovala jsem i nad počítačem s dotykovou obrazovkou, aby si klient sám mohl označit, jaké sedadlo požaduje. Nejsem si ovšem jistá 60

zda by toto zpestření pro klienty nečinilo s rezervacemi spíše potíže a chaos. Výběr sedadel samotnými zákazníky by zlepšilo i cenovou politiku, jelikož lepší místa pro výhled by se mohli uplatnit za vyšší cenu. Celý tento systém působí modernějším a luxusnějším dojmem. Zapříčinilo by to i zájem finančně zajímavější klientely pro společnost, která je ochotna si za kvalitní služby připlatit. Lepší by byla také spolupráce s prvotřídními pražskými hotely. Prvotřídní hotely v Praze by tak měli možnost nabízet svým zákazníkům okružní jízdy či výlety přijatelné a adekvátní ke kvalitě jejich servisu v pětihvězdičkovém hotelu. Přehlednost rezervací v rezervačním systému navrhuji vyřešit tím, že každý prodejní stánek, který by rezervoval dané sedadlo v náčrtu autobusu, by měl odlišnou barvu. Následně by se lépe dohledalo, ze kterého prodejního místa to je rezervováno. Rezervovat by mohli všechna prodejní místa najednou bez komplikací a zbytečných dohadů přes vysílačky. Vše by bylo jasné a přehledné. Systém by samozřejmě nedovolil rezervovat jedno sedadlo dvakrát. Všechna prodejní místa včetně centrální kanceláře by měla povědomí o všech rezervacích a informacích najednou a bez chaosu či komplikací. Do rezervačního systému bych také zabudovala místo pro informace. Například u výletu do Karlových Varů po "rozkliknutí" by se objevili všechny informace o daném programu i aktuální novinky. Celý popis programu zájezdu včetně obědového menu, které je v programu zakomponované. Někteří zaměstnanci do dneška tyto detaily neznají, jelikož je o tom nikdo z vedení neinformoval. V rezervačním systému by tyto informace měli k dispozici a pro klient y by bylo také příjemné vědět, co budou mít na výletě k obědu. Zlepšilo by to tedy opět poskytované služby. V detailních informacích o jednotlivých programech zájezdů by centrální kancelář mohla měnit i aktuální informace o průvodcích, kteří jsou na daný zájezd k dispozici. Všichni zaměstnanci na prodejních místech by tímto způsobem byli jednoduše a včas informováni. Zároveň by těmito dotazy nemuseli obtěžovat ostatní zaměstnance na odjezdových místech či zaměstnance v centrální kanceláři. V případě vyskytnutého problému jako je maraton v centru Prahy znesnadňující okružní jízdy v autobusech by mohlo vedení společnosti pomocí systému také účinně informovat. V současné době se zaměstnanci sami musejí někdy i komplikovaně dozvídat informace jak se v danou situaci zachovat a nejsou vedením dostatečně informováni. Díky zavedení elektrické energie do prodejních stánků by se snadno vyřešil problém s topnou a klimatizační jednotkou. Plynová topení by byla ve všech prodejních

61

místech vyměněna za elektrická. Zaměstnanci by si tak mohli dopřát standard tepla pracovních míst, který je všude jinak samozřejmostí. Částečně by to řešilo i problému s výběrem zaměstnanců, jelikož by tím společnost na trhu práce mohla nabídnout mnohem lepší pracovní podmínky. V případě nových moderních prodejních stánků by se mohla zabudovat i klimatizační jednotka a odvětrávání, které by jistě pomohlo zaměstnancům naopak v letních měsících. Jednoduší by bylo i osvětlením prodejních stánků v případě možnosti použití elektrické energie. Nevyhovující hygienické zázemí z důvodu pouličního prodeje v prodejních stáncích se příliš změnit nemůže. Nevynalezla jsem způsob jak do prodejních stánků tohoto typu zavést umyvadlo s tekoucí vodou a toaletu. Domnívám se, že z technického hlediska je to i nemožné. Zaměstnanci si musejí toaletu a tekoucí vodu shánět sami jak jsem již popisovala v praktické části. Proto bych navrhla, aby majitel společnosti pro každé prodejní místo zajistil toaletu v restauraci, hotelu či jiném podniku v blízkosti prodejního místa. Zaměstnanci si v současné době za toaletu musejí platit z vlastních financí. Navrhuji proto domluvit v blízkém podniku za paušální měsíční poplatek možnost zaměstnancům kdykoliv si dojít na toaletu. Zaměstnancům by tímto zaměstnavatel ušetřil i problém s hledáním podniku kam si na toaletu mohou dojít. V restauraci či jiném podniku bych domluvila i možnost pro zaměstnance natočit si vodu do nádoby, která by jim usnadnila vyčistit stánek v případě znečištění od opilých turistů, bezdomovců a podobně. V centru Prahy kde se prodejní místa nacházejí, není problém možnost bezplatné toalety, tekoucí vody a podobně pro zaměstnance zajistit, jelikož v centru Prahy je restaurací a podniků mnoho. Zaměstnanci by tak neměli toaletu a možnost umýt si ruce přímo na pracovišti, ovšem v kanceláři toaleta často také není ve stejné místnosti. Restaurace hned ve vedlejší budově, kde by zaměstnanci mohli mít stejný hygienický standard jako kdekoliv jinde na pracovišti by vyřešila problém se špatným hygienickým zázemím. Z důvodu možného vzniku požáru, který je v současné době možný i z důsledku plynových topení bych do stánků zabudovala hasicí přístroje a lékárničky, které tam v současné době chybí. Vizáž a vystupování zaměstnanců souvisí také s technickým zázemím. Díky lepšímu pracovnímu prostředí by měla společnost možnost vybírat na trhu práce lepší 62

zaměstnance, kteří jsou pro kontakt s klienty vhodný a mají i požadované vzdělaní pro tuto činnost. Zaměstnanci tvoří podnikovou kulturu společnosti a utváří obraz o společnosti svému okolí. Řadové zaměstnance na prodejních stáncích z hlediska vyššího standardu poskytovaných služeb nelze chápat pouze jako prodavače s výučním listem, ale jako obchodníky, kteří jsou pro tuto činnost dostatečně vzdělaní a schopní. Vzhled a úpravu personálu doporučuji popsat v pravidlech společnosti. Muži by měli být hladce oholeni a vhodně ostříháni. Ženy by měli používat lehký make up a pečovat o svůj zevnějšek. Upravená, seriózní, sympatická žena lépe prodá zájezd oproti ženě, která o svůj zevnějšek nepečuje. Ženy by neměli nosit různě ošklivě barvené vlasy, mašle ve vlasech a výrazné doplňky jako nosí dnes. Na první pohled by mělo být znát, že se jedná o jemnou, inteligentní ženu, která o svůj zevnějšek pečuje. Zaměstnanec je vizitkou společnosti. Oblečení navrhuji také změnit. Neformální černé mikiny bych vyměnila za barevné a formální uniformu. Oblečení by při kontaktu se zákazníky mělo působit reprezentativně. Muž by nosili modré košile s kravatou, černé kalhoty a pohodlnou černou formální obuv. Ženy by oblékali červenou, nebo růžovou halenku s šátkem, černou sukni a pohodlnou černou obuv. Na kravaty a šátky bych doplnila sponu s logem cestovní agentury. Zaměstnanci by nosili také jmenovky. V současné době zaměstnanci jmenovky nenosí. Domnívám se, že při kontaktu se zákazníky je to přínosné. Zákazníci rádi vědí, jak se jmenuje zaměstnanec, který s nimi komunikuje. Utváří to přístupnější, důvěrnější a profesionálnější dojem. Zaměstnanci by měli projít zaškolením jak správně jednat se zákazníky, jak se zachovat v případě stížnosti či problému se zákazníkem a podobně. Procházeli by školením jak efektivně vystupovat a umět nevtíravě prodat služby zákazníkům. Považuji také za vhodné přijmout speciálního zaměstnance na službu pick up, neboli vyzvednutí z hotelu. V současné době tuto službu zajišťuje především zaměstnanec, který provádí zároveň práci údržbáře prodejních míst. Přijmutím nového zaměstnance by se vyřešil problém s nevhodným vystupováním a oblečením zaměstnance, který zastává pozici údržbáře a zároveň musí zajišťovat službu vyzvednutí z hotelu, jak jsem již popisovala v praktické části. Uvědomuji si, že přijmout speciálního zaměstnance na službu vyzvednutí z hotelu obnáší další náklady pro společnost. Tato služba je klienty velmi žádaná a konkurenční firmy, které tuto službu poskytují lépe, mají konkurenční výhodu. Poskytovat lepší a kvalitnější služby na trhu než konkurence bez investice bohužel není možné. Jsem přesvědčena, že by tato investice měla také návratnost v pozdějších ziscích. 63

Nedostatečnou motivaci zaměstnanců navrhuji zlepšit zvýšeným zájmem majitele společnosti o zaměstnance. Zaměstnance by měl chválit za dobře vykonávanou práci a dát jim najevo, že mu nejsou lhostejné jejich potřeby a přání. Děkovat za práci o svátcích jako je Štědrý den. Zaměstnanci by měli pocit, že je majitel nechápe pouze jako prostředek k vydělání peněz, ale jako lidské osobnosti. Zaměstnance bych motivovala také vzdělávacími programy, které umožňují jejich karierní růst v budoucnu. V případě, že by společnost byla orientovaná na kvalitnější poskytování služeb a zvýšila svou prestiž, bylo by pro zaměstnance motivací i samotná skutečnost, že mohou v takovéto společnosti pracovat. Pokud by se zvýšila kvalita poskytovaných služeb, společnost by na trhu práce měla možnost vybrat inteligentnější a schopnější zaměstnance, kteří by byli vhodný pro komunikaci se zákazníky. Pro takové zaměstnance je dobrou motivací i vyšší plat, jelikož by byl zasloužený. Nízkou koncentrovanost na práci zaměstnanců bych řešila častějšími návštěvami vedoucího manažera na prodejních stáncích. Nemusí se jednat o formální kontrolování, důležité je aby zaměstnanci o vedoucím manažerovi měli povědomí. Vedoucí manažer by ovšem musel mít přirozenou autoritu. V dnešní době personální manažerka ani vedoucí manažer příliš velkou autoritu nemají. Autoritu má pouze majitel společnosti, který na prodejní stánky příliš nedochází. Zaměstnanci považují personální manažerku jako svou přítelkyni, nebo kolegyni. Personální manažerku znají jako svou bývalou kolegyni na prodejním stánku. I z tohoto faktu vyplývá, že příliš velkou autoritu u podřízených zaměstnanců získat nemůže. Z toho důvodu navrhuji, aby personální manažerka byla vyměněna za nového zaměstnance, kterého řadový zaměstnanci neznají. Vedoucí zaměstnanec, který by řídil řadové zaměstnance, by měla být osoba vzbuzující přirozenou autoritu, měla by mít požadované vzdělání a praxi. Na druhu stranu bych navrhla, aby zaměstnavatel neopomíjel potřeby zaměstnanců a pokusil se jim vyjít vstříc. Například prodloužil obědovou pauzu, zajistil příjemnější pracovní prostředí a jiné. Péči o zaměstnance navrhuji zlepšit stravenkami, jejichž cena by byla adekvátní k výši cen jídla v centru Prahy. Popřípadě bych dohodla obědy v jídelně, která se nachází v pasáži Lucerna a všechna prodejní místa to mají blízko. Navrhuji také zaměstnancům poskytnout jednou za dva měsíce rehabilitační masáž vzhledem k sedavému povolání v neobvyklých pracovních podmínkách. Zaměstnanci by mohli dostávat také příspěvky do 64

fitnesscenter, na kulturní akce, jazykové kurzy a podobně. Uvědomuji si ovšem, že společnost není velkou nadnárodní společností, která by měla možnost vyhradit z finančního rozpočtu velkou částku na tyto aktivity. Zaměstnancům bych poskytovala benefity formou odměny, aby měli povědomí také o tom, že zaměstnavateli nejsou lhostejní a má zájem na jejich dobrém fyzickém i duševním stavu. Zároveň dobrou péči o zaměstnance považuji i takovou, kdy zaměstnavatel jedná se všemi podřízenými rovnocenně. Nevytváří mezi zaměstnanci, rozdílí podle toho, kdo a jakým způsobem mu je sympatický. V mém návrhu na zlepšení podnikové kultury bych zahrnula i informace o určitých akcích, na kterých se můžou společně scházet mimo pracovní dobu. Zaměstnanci by mezi sebou mohli utvořit přátelství a navázat fungující vztahy, které by byli přínosné i pro vykonávání práce na pracovišti. Webové stránky jsou slabou stránkou marketingu společnosti. Utvářejí o společnosti neatraktivní a nežádoucí dojem. Navrhuji proto, aby si majitel společnosti najal profesionální firmu, která se o webové stránky postará. Na webových stránkách si mohou zákazníci zarezervovat okružní jízdu online. Profesionální firmu, která by se o webové stránky i z hlediska rezervací postarala, navrhuji firmu, jejíž nabídka by byla podobná firmy bookasist. Profesionální pomoc od takovéto firmy pomohla mnoho hotelům s viditelnými pozitivními výsledky. Náklad v podobě této investice by se s viditelným ziskem vrátil. Tuto investici považuji za jednu z nejdůležitějších. Je to zásadní krok k zlepšení kvality poskytovaných služeb a následnému zvýšení tržeb. Moderní a přehledné webové stránky by přilákali mnoho nových klientů, kteří při pohledu na současné webové stránky dosud pochybovali o koupi zájezdu. Díky zvýšenému standardu poskytování služeb by se o služby zajímali i lukrativnější klienti z prvotřídních hotelů. Obtížnou orientaci v propagačních materiálech navrhuji zlepšit pomocí přehlednější grafiky v informačních brožurách. S profesionální firmou, která se touto činností zabývá, bych prodiskutovala možný návrh na zlepšení. Profesionální firma zaměřená na grafiku a reklamu reklamních materiálů má větší přehled o tom kam se zákazník dívá a jak to vnímá. Tuto změnu, ale nepovažuji za nezbytnou a nutnou pro zlepšení podnikové kultury společnosti. Je to pouze doporučení pro případné vylepšení v případě, že důležité změny by byly provedeny. Pokud by se společnost v budoucnu orientovala na poskytování služeb s vyšším standardem, bylo by vhodné informační brožury nabízet celé v základních 65

jazycích, které společnost poskytuje. Nebo v jazycích, které doporučuji doplnit do informačních brožur v praktické části na základě cílených rozhovorů se zákazníky. Celá informační brožura by byla tedy pouze v angličtině, nebo němčině a v jiných jazycích. Zlepšila by se tím orientace zákazníků v reklamních materiálech. Tisknutí reklamních materiálů a brožur půl roku i déle dopředu bych ponechala. Po dvaceti třech letech zkušeností, které společnost se sezónním prodejem jistě má, můžeme dle mého názoru odhadnout s předstihem v kterém období, na které svátky a podobě si můžeme dovolit zvýšit cenu a o jak velkou částku. Z hlediska ušetření nákladů navrhuji tisknout všechny reklamní materiály s předstihem půl roku i déle, ale důsledně promyslet jaké množství vytiskneme s výší cenou, případně speciální nabídkou, balíčkem a podobně na konkrétní období. Například na zimní sezónu kromě běžných informačních brožur navrhuji nechat vytisknout 1000 brožur se speciálním Valentýnským programem a vyšší cenou, 3000 se speciálním Vánočním programem a podobě. Pro zákazníky speciální baličky a programy na dané období by byli zajímavou novinkou a společnosti by to zvýšilo tržby i zisky z důvodu vyšších cen. Navrhuji společnosti začít spolupracovat s mezinárodními cestovními kancelářemi a pražskými hotely. Nejvyšší podíl tržeb získává společnost pouličním prodejem. Nedostatkem tohoto způsobu získávání tržeb je jednoduchý, tyto klienty zajímá v první řadě cena. Z toho důvodu nemůže společnost nijak výrazně ceny zvýšit oproti konkurenci. V případě spolupráce s cestovními kancelářemi a hotely by se společnost mohla soustředit na klienty, kteří se zajímají v první řadě o kvalitu poskytované služby a následně o cenu. Za inovativní návrh doporučuji společnosti také spolupracovat s asijským trhem, asijskými cestovními kancelářemi a hotely specializovanými na asijskou klientelu. Toto odvětví příjezdového cestovního ruchu se stále rozvíjí a asijská klientela stále více navštěvuje českou republiku. Doporučuji společnosti zajišťovat speciální programy pro seniory, jelikož věková hranice turistů, kteří cestují, se stále prodlužuje. Senioři se prostřednictvím cestování chtějí socializovat a i přes pokročilý věk poznávat nová města a kulturu. Senioři jsou také speciálním a výhodným segmentem zákazníků, protože cestují především mimo sezónu. Mohou si to dovolit z hlediska nepřetržitého volného času, dospělých dětí a nic jim nebrání v cestování v době, kdy ostatní zákazníci vlivem pracovních a školních povinností nemohou cestovat. Pro majitele hotelů a cestovních kanceláří je tento rostoucí segment 66

zákazníků přínosný z důvodu tržeb i v době mimo sezónu, kdy je absence ostatních segmentů zákazníků. Proto navrhuji, aby i cestovní kancelář Martin Tour poskytovala speciální programy pro tento segment. Nízkou kvalifikaci a praxi vedení podniku navrhuji společnosti vyřešit přijmutím nového zaměstnance na pozici vedoucího manažera. Tento zaměstnanec by měl požadované vzdělání a praxi ve vedení společnosti s ručením mezeným. Jeho jednání a vystupování by působilo přirozeně autoritativním dojmem. Chápu požadavek majitele, aby vedoucí manažer znal práci řadových zaměstnanců. Na druhou stranu se domnívám, že bývalá zaměstnankyně na prodejním stánku zná práci řadových zaměstnanců, ale společnost neumí vést. Je to pro společnost mnohem nebezpečnější rozhodnutí, než kdyby přijali externího zaměstnance. Nový vedoucí zaměstnanec by měl povědomí jak vést společnost s ručením omezeným a na rozdíl od současné manažerky věděl jak firmu rozvíjet pomocí inovativních nápadů. Neznal by práci řadových zaměstnanců, ale velice rychle by ji pochopil. Dle mého názoru je největší hrozba pro společnost mít jako vedoucího manažera zaměstnance, který nemá pro tuto pozici schopnosti. Nový vedoucí zaměstnanec by si sjednal i v práci řadových zaměstnanců pořádek, jelikož by ho řadový zaměstnanci začali chápat jako autoritu. Tento návrh považuji za jeden z nejdůležitějších a jako jeden z prvních kroků, které by společnost měla, podniknou pro zlepšení podnikové kultury. Změna vedoucího manažera je základ pro změnu celé podnikové kultury k lepšímu. Nízkou kvalifikaci řadových zaměstnanců navrhuji vyřešit pečlivějším vybíráním zaměstnanců na trhu práce. Ovšem v případě, že by společnost chtěla mít lepší postavení na trhu práce, kde by si mohla vybírat lepší zaměstnance, musela by také zlepšit pracovní podmínky. Následně by se mohla zlepšit celá podniková kultura v důsledku nových kvalifikovanějších a schopnějších zaměstnanců. Další variantou zlepšení podnikové kultury z hlediska zaměstnanců je proškolení současných zaměstnanců společnosti. Zaměstnance navrhuji proškolit z hlediska jednání se zákazníky, docházeli by na různé semináře a kurzy o prodejní psychologii a podobě. Zaměstnancům bych poskytla také jazykové kurzy z hlediska poskytování okružních jízd v mnoha jazycích, které společnost nabízí. Proškolování zaměstnanců slouží i jako motivační prostředek pro jejich budoucí rozvoj. Je to výhodné pro společnost i pro samotné zaměstnance. Zaměstnanci by měli 67

procházet také základním výcvikem první pomoci, který je nezbytný pro bezpečnost nejen zaměstnanců, ale i zákazníků. Z hlediska proškolování personálu doporučuji, aby vedoucí manažer pozval na poradu zaměstnance na prodejních stáncích v případě výjimečných událostí jako je maraton v centru Prahy, očekávaný příliv turistů a podobě. Aby zaměstnance seznámil s problémem a současnou situací. Vysvětlil jim řešení daného problému, jak mají postupovat v jednání se zákazníky. V současné době zaměstnanci na prodejních místech nejsou často na výjimečné situace od vedení připraveni. V rámci poskytování kvalitnějších služeb na vyšší úrovni navrhuji společnosti se více zaměřit na individuální programy, které by mohla společnost nabízet do pětihvězdičkových hotelů v Praze. Individuální programy by byli za vyšší cenu a výhodné pro společnost i pro hotel.

68

Závěr V závěru bakalářské práce bych ráda shrnula řešenou problematiku podnikové kultura v hotelovém průmyslu. Kvalitní podniková kultura je základním prvkem fungující společnosti a jejich dobrých výsledků. Profesionální tým zaměstnanců je vizitkou společnosti. Podniková kultura utváří obraz pro okolní svět a povědomí o společnosti. Je to také prostředek reklamy, který určuje tržby a zisky společnosti. Podniková kultura je nenápadná, ale nezbytná pro formování společnosti ve všech oblastech a udává hlavní směr v pozadí života firem. Zaměřila jsem se na podnikovou kulturu cestovní agentury Martin Tour s.r.o. z důvodu mé tříleté praxe v této společnosti. Cestovní agentura Martin Tour je zaměřená na incomingový cestovní ruch a spolupracuje i s pražskými hotely, kterým poskytuje své služby.

Z toho důvodu ji můžeme zařadit i do hotelového průmyslu.

Prostřednictvím této práce nyní mohou mít pražské hotely, bližší povědomí s jakou cestoví agenturou spolupracují. Jako každá podniková kultura i podniková kultura ve společnosti Martin Tour má své úskalí. Nad těmito úskalími jsem se dlouhou dobu zamýšlela a pomocí cílených rozhovorů a dotazníku se zaměstnanci i zákazníky navrhla možná řešení pro zlepšení. Díky bakalářské práci jsem se tedy mohla alespoň částečně seberealizovat. Doufám, že pro majitele společnosti bude tato práce vhodným indikátorem k uvědomění si úskalí podnikové kultury v jeho společnosti. Věřím, že mé návrhy budou přínosnou směrovkou pro zlepšení podnikové kultury cestovní agentury Martin Tour. Společnosti navrhuji diverzifikovat se na trhu od konkurence poskytováním nadstandartních služeb s vysokou kvalitou. V důsledku poskytování služeb na vyšší úrovni úzce spolupracovat s prvotřídními pražskými hotely. Část poskytovaných programů zaměřit na asijskou klientelu, segment seniorů jakožto mimosezónních zákazníků a rozšířit sektor individuálních programů. Jsem přesvědčená, že mé návrhy budou výsledkem vyšších tržeb a následně i zisků. Pokud má společnost nestagnovat a dále se rozvíjet v budoucnu jsou mé inovativní myšlenky nezbytným krokem pro zlepšení. Uvědomuji si, že řešení, které navrhuji, není zcela jednoduché a je finančně nákladné. Jestliže chce společnost na trhu uspět i nadále musí pro svůj budoucí vývoj část financí investovat. Cestou k realizaci návrhů na poskytování kvalitnějších služeb je zlepšení celkové podnikové kultury. Základním krokem je přijmutí nového vedoucího

69

manažera, moderní obnova prodejních stánků, zavedení elektrické energie do prodejních stánků a následné zavedení inovativního rezervačního systému, modernější vzhled webových stránek. V oblasti personalistiky se jedná o pečlivý výběr nových zaměstnanců na trhu práce, proškolování zaměstnanců v oblasti prodejní psychologie a profesionálního vystupování, reprezentativnější vzhled firemního oblečení a vizáže personálu, vysvětlování zaměstnancům hlavní cíle společnosti na ukázce dílčích cílů liniového managementu. V odvětví péče o zaměstnance se zaměřuji na motivaci zaměstnanců, lepší pracovní prostředí a podmínky, možnost navštěvovat jazykové kurzy a vzdělávací programy, příspěvky na volnočasové aktivity a benefity v podobě pravidelných masáží z důvodu sedavého zaměstnání v nepříznivém pracovním prostředí. V průběhu sbírání informací pomocí dotazníků a cílených rozhovorů se zaměstnanci jsem se setkala i se zásadním úskalím podnikové kultury této společnosti. Zaměstnancům nedochází, že pracovní podmínky jsou špatné, přesto, že jsou zřejmé. Chyby vedení podniku v rámci podnikové kultury si zaměstnanci neuvědomují a stejně tak, že mají možnost pro zlepšení. V horším případě si tato úskalí zaměstnanci uvědomují, ale vědí, že v jiném zaměstnaní nenajdou uplatnění. Ve výsledcích dotazníkového šetření se zaměstnanci vychází, že pracovní prostředí a podmínky jsou vyhovující. Ve skutečnosti podle hygienických předpisů a parametrů dle běžného pracovního prostředí to není možné a i z důvodu, že se jedná o pouliční prodej v malých prodejních stáncích. Jsem přesvědčená, že analýza podnikové kulturu cestovní agentury Martin Tour, mé inovativní myšlenky a doporučení na zlepšení bude pro tuto společnost přínosem. Doufám, že v budoucnu společnost mé návrhy a doporučení reálně aplikuje a podniková kultura se zkvalitní a společnost bude dosahovat lepších výsledků. Pokud má společnost zájem mít na trhu stále jedno z vedoucích postavení i v budoucnu, domnívám se, že alespoň základní změny, které doporučuji, jsou nezbytné. Svět se neustále vyvíjí, a podniková kultura společnosti Martin Tour by se měla vyvíjet s ním a to správným směrem. Společnost by měla přizpůsobit služby požadavkům budoucích zákazníků a inovativním myšlenkám, má - li zájem fungovat i v budoucnu v souladu s budoucím světem.

70

Zdroje Literatura [1]BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. [2]BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vyd. Brno: Computer press, 2003. 230 s. ISBN 80-7226-763-9. [3]CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování, Praha: Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7 [4]CHADT, K.; PECHOVÁ, J. Vzděláváním od mistra k výrobnímu manažerovi, Praha: Press21, 2014. 93 s. ISBN-978-809051816-2 [5]JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu, Praha: GradaPublishing, 2. vydání, 2014. 320 s. ISBN-978-80-247-4209-0 [6]KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management, Praha, GradaPublishing, dotisk 2012. 200 s. ISBN-978-80-247-3868-0 [7]LAX, D. A.; SEBENIUS, J. K. Manažer jako vyjednavač, Praha: Victoria Publishing, 1994. 136 s. ISBN 80-85605-68-6 [8]LUKEŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna, Praha: GradaPublishing, 1. Vydání, 2010. 240 s. ISBN- 978-80-247-2951-0 [9]MERHAUT, M. Etika jako součást společenské odpovědnosti firem v hotelovém průmyslu, Praha: WoltersKluwer ČR, 2013, ISBN 978-80-7478-032-5 [10]MORRISON, A.M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu, Praha: Victoria Publishing 1. vydání, 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2

71

[11]SORCHER, M. Tajemství úspěchu manažera, Praha: Victoria Publishing, 1992. 305 s. ISBN-80-85605-10-4 [12]ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje, 1.vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o. 2004. 87 s. ISBN 80-7357-046-7. [13]URBAN, J. Firemní kultura a identita, Praha: Ústav práva a právní vědy, o.p.s. a European Business School SE, 2014. 112 s. ISBN-978-80-87974-05-6 [14]VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika, Praha: WoltersKluwer ČR, 4. vydání, 2009. 516 s. ISBN-978-80-7357-478-9 [15]ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách, Praha: WoltersKluwer ČR, 2012. 164 S. ISBN-978-80-7357-947-0 Internetové zdroje [16]http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/firemni-kultura.html [17]http://www.businessvize.cz/rozvoj/firemni-kultura-aneb-nicnerikajici-zaklinadlovelkych-korporaci [18]http://blog.tcbs.cz/cs [19]http://www.vtpup.cz/cs/download/po-studiu---chranena-zona/darina-kohoutkova--firemni-kultura.pdf [20]http://www.sergaygroup.com/Smart-Talk/What-is-Corporate-Culture.html

72

Přílohy Příloha 1 – Mapa prodejních míst společnosti Martin tour

Zdroj: http://martintour.cz/prague-tours-czech-sightseeing/ticket-points-bus-stops.html Příloha 2 – Originální autobus pro okružní jízdy společnosti Martin tour

Zdroj: http://martintour.cz/prague-tours-czech-sightseeing/martin-tour-buses.html 73

Příloha 3 – Cabrio autobus pro individuální klientelu společnosti Martin Tour

Zdroj: http://martintour.cz/prague-tours-czech-sightseeing/martin-tour-buses.html Příloha 4 – Vybavení prodejního stánku společnosti Martin tour

Zdroj: Vlastní zpracování 74

Příloha 5 – Originální „rezervační systém“ společnosti Martin tour

75

Příloha 6. Dotazník pro zaměstnance společnosti Martin Tour

Dotazník Tento dotazník je anonymní a nebude využit ani předán vedení společnosti, prosím odpovídejte pravdivě a nad každou otázku přemýšlejte. Předem děkuji za Váš čas, Veronika Stránská

1) Jste

a) muž b) žena

2) Je Vám

a) do 30let a studujete b) do 30let a již nestudujete c) od 30let do 65let d) jste v důchodu

3) U společnosti pracujete …………………….. (prosím vyplňte číslovku pouze v letech) 4) Pracujete na pozici a) v kanceláři b) na stánku c) jako řidič 5) Jaké je Vaše nejvyšší vzdělání (zde se počítá i studium právě probíhající) a) Střední škola, ukončeno výučním listem b) Střední škola, ukončeno maturitní zkouškou c) Vysoká škola 6) Jste ve své práci spokojeni a) ano b) ne c) nechci se vyjadřovat 7) Jste spokojeni s hygienickými a technickými podmínkami na pracovišti a) ano b) ne c) nedokážu posoudit 76

8) Myslíte si, že Vaši nadřízený mají představu a znají Vaši práci a) ano b) ne c) nevím

9) Myslíte si, že Vaši nadřízený mají o Vás a Vaši práci zájem a) ano b) ne c) nedokážu posoudit 10) Ocenili byste, nějaké benefity (stravenky, poukazy na masáže, bazén…) a) ano b) ne c) jsem spokojen/a s tím co mám 11) Dali byste při odměňování přednost: a) penězům b) nepeněžním benefitům 12) Chybí podle Vaší zkušenosti v letáku popis v nějakém jazyce a jakém? a) nechybí b) chybí, je to ……………… c) nevím 13) Jaká je Vaše jazyková vybavenost (prosím zapište počet jazyků, ve kterých se domluvíte plynně) Počet:………………….. 14) Máte nějaké jazyky které Vám pouze postačují k vykonání Vaší práce (je myšleno, že se nedokážete plynně domluvit), v případě že ano, prosím zapište počet. a) ano, počet:……. b) ne 14) Měli byste zájem o zaplacení kurzů cizího jazyka? a) ano b) ne c) nevím 15) Kolik hodin průměrně denně strávíte v práci? a) méně než 8hodin b) více než 8hodin, ale méně než 10hodin 77

c) více jak 10hodin 16) Věnujete se během pracovní doby i jiné činnosti než práci a jaké? a) ne, pouze pracuji b) ano, hraju hry (mobilní telefon, PC) c) ano, surfuji na internetu d) ano, telefonuji se známými e) ano, ale žádná z výše uvedeních činností nedopovídá f) ano, kouřím cigarety g) nechci dopovídat 17) Kolik času si myslíte, že strávíte v pracovní době jinou činností? a) 0-1hodina b) 1-3hodiny c) 3 a více hodin 18) Ovlivňuje tato nepracovní činnost Vaši práci? a) ano b) ne c) nevím 19) Kontroluje vedení Vaši práci (tato otázka se týká nepracovních činností během pracovní doby) a) ano b) ne c) nedokážu odpovědět 20) Jste postihování, při přistižení, za mimo pracovní činnost v pracovní době? a) ano b) ne c) nevím 21) Víte o nějaké nařízení, které vedení vydalo, zaměřující se na zákaz nějaké mimo pracovní činnosti? a) ano b) ne c) nezajímal/a jsem se o to

78

Příloha 7 – Přehled výsledků dotazníkového šetření

Výsledky dotazníku Otázka 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Možnosti A (+ jednoslovné/číselné odpovědi) B C D E F 8 3 22 15 průmer 10,43 věk: do 30let max.3roky, 30 až duchod 10-22let, duchodci 15-22let 21 8 19 17 29 2 28 0 20 15 12 21 8 2 38 11 0 37 19 0 10 19 43 5 0 10 6 32 průměr 1,895 pozice: řidič 17x1 + 2x2, kacelář: 7x2 + 1x3, stánky: 10x2 + 9x3+2x4 32 (16x1, 14x2,2x3) 16 0 30 3 15 7 28 13 33 2 0 0 2 0 38 10 0 48 0 0 15 3 30 6 8 34 6 12 30 Poznámka ot. 11 :Chybí: Turečtina, Činčtina, Hebrejština, Polština, Severské jazyky

Zdroj: Vlastní zpracování

79

G

11