Podnikatelský plán Mobilní kavárny DIPLOMOVÁ PRÁCE. Bc. Kateřina Bácová. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Podnikatelský plán Mobilní kavárny

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Bc. Kateřina Bácová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Petr Semeniuk, CSc. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Business plan – Mobile cafe

MASTER’S DISSERTATION

Bc. Kateřina Bácová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: prof. Ing. Petr Semeniuk, CSc. Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Prohlášení P r o h l a š u j i,

že jsem tuto diplomovou práci na téma Podnikatelský plán Mobilní kavárny zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………………………………………………. Bc. Kateřina Bácová

V Praze dne 9. května 2013

Poděkování Velmi děkuji vedoucímu práce, panu prof. Ing. Petru Semeniukovi, CSc., za jeho vstřícnost při konzultacích a za faktické připomínky, které podněcovali vyšší kvalitu této diplomové práce.

Abstrakt BÁCOVÁ, Kateřina. Podnikatelský plán Mobilní kavárny. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha: 2013. Celkový počet stran : 102.

Tato diplomová práce pojednává o podnikatelském plánu Mobilní kavárny, v němž jsou definovány jeho náležitosti a cíle, pro které je vypracován, za účelem uskutečnění podnikatelského záměru. Samostatná práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou popsány základní informace, struktura, obsah a principy sestavení podnikatelského plánu. Dále možnosti jeho financování a uplatnění v praxi. Vzhledem k podstatě nabízeného produktu je část diplomové práce věnována trhu s kávou. Teoretické poznatky a metody jsou dále využity při zpracování konkrétního podnikatelského plánu Mobilní kavárny, který tvoří analytickou část. Díky ní bylo zjištěno, že je tento projekt realizovatelný a životaschopný i v praxi.

KLÍČOVÁ SLOVA: podnik, podnikatelský plán, podnikatel, podnikatelský záměr, plánování, financování, marketing, analýza, zákazník, káva, kapitál, mobilní zařízení

Abstract BÁCOVÁ, Kateřina. Business plan – Mobile cafe. [Master’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2013. Number of pages: 102.

This thesis focuses on a Mobile cafe business plan; it defines the necessities and the intention that is prepared for the objectives of the business intention realization. The thesis itself is organised into two sections – theory and practice. The theoretical part covers the basic information, structure, content and principles of drawing up a business plan. It then concentrates on the options of financing and on applying the business plan in practice. Given the nature of the presented product, a part of the thesis is dedicated to the coffee market. Theoretical knowledge and methods are applied at drawing a specific business plan – Mobile cafe, which represents an analytical part of the thesis. Thanks to the analytical part of the thesis it was proven the project is feasible and viable.

KEY WORDS: business, business plan, business man, business intention, planning, financing, marketing, analysis, client, coffee, capital, mobile facility

Obsah

Prohlášení ......................................................................................................................................3 Poděkování ....................................................................................................................................4 Abstrakt .........................................................................................................................................5 Abstract .........................................................................................................................................6 Obsah ............................................................................................................................................7 Úvod............................................................................................................................................ 11 Teoretická část ...........................................................................................................................13 1 Podnikatelský plán .................................................................................................................... 14 1.1

Podnikatelský záměr ..................................................................................................... 15

2 Definice podnikání a význam podnikatelského plánu ................................................................. 16 2.1 Podnikání ........................................................................................................................... 16 2.2 Podnikatel .......................................................................................................................... 18 2.3 Podnik................................................................................................................................ 19 2.4 Význam podnikatelského plánu .......................................................................................... 20 3 Formování, struktura a obsah podnikatelského plánu ................................................................. 21 3.1 Exekutivní souhrn podnikatelského plánu ........................................................................... 21 3.2 Popis společnosti ................................................................................................................ 21 3.3 Produkt .............................................................................................................................. 22 3.4 Analýza trhu....................................................................................................................... 24 3.4.1 Vnitřní a vnější analýza podniku .................................................................................. 27 3.4.2 Vnitřní analýza podniku ............................................................................................... 27 3.4.3 Vnější analýza podniku ................................................................................................ 30 3.5 Marketingový plán ............................................................................................................. 32 3.5.1 Cenová politika ........................................................................................................... 32 3.5.2 Marketingová komunikace ........................................................................................... 33 3.5.3 Distribuční kanály ....................................................................................................... 34 3.6 Operační plán ..................................................................................................................... 36 3.7 Personální zdroje ................................................................................................................ 36 3.8 Finanční plán...................................................................................................................... 37 3.8.1.Rozvaha ...................................................................................................................... 37

3.8.2 Náklady a výnosy ........................................................................................................ 38 3.8.3 Příjmy a výdaje............................................................................................................ 38 3.9 Rizika................................................................................................................................. 39 3.10 Studie proveditelnosti ....................................................................................................... 40 4 Uživatelé podnikatelského plánu ............................................................................................... 41 4.1 Interní uživatelé podnikatelského plánu .............................................................................. 41 4.2 Externí uživatelé podnikatelského plánu a zdroje jeho financování ..................................... 41 5 Trh kávy a jeho specifika .......................................................................................................... 43 5.1 Trh kávy ve světě ............................................................................................................... 44 5.2 Trh kávy v České republice ................................................................................................ 45 Analytická část ...........................................................................................................................48 6 Exekutivní souhrn podnikatelského záměru Mobilní kavárny .................................................... 49 6.1 Vedení Mobilní kavárny ..................................................................................................... 50 6.2 Mobilní kavárna ................................................................................................................. 51 6.3 Historie a současnost přípravy a prodeje kávy na českém a světovém trhu .......................... 52 6.3.2 Současnost pití a obchodování s kávou ........................................................................ 53 6.3.3 Franšízové koncepty v České republice ........................................................................ 54 7 Analýza trhu s mobilními kavárnami ......................................................................................... 56 7.1 Analýza konkurence ........................................................................................................... 56 7.2 Mobilní kavárny v České republice..................................................................................... 57 7.3 Mobilní kavárny ve světě.................................................................................................... 57 7.4 Cílový trh ........................................................................................................................... 58 7.4.1 Charakteristika zákazníků Mobilní kavárny.................................................................. 58 7.4.2 Charakteristika lokalit .................................................................................................. 58 7.5 Vnější analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny ................................................... 59 7.5.1 Analýza PEST ............................................................................................................. 59 7.6 Vnitřní analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny .................................................. 62 7.6.1 Analýza SWOT ........................................................................................................... 62 8 Marketingový plán Mobilní kavárny ......................................................................................... 63 8.1. Celkové shrnutí ................................................................................................................. 63 8.2 Strategie a cíle .................................................................................................................... 64 9 Zajištění služeb Mobilní kavárny ............................................................................................... 65 9.1 Technické zajištění ............................................................................................................. 65 9.2 Personální zajištění ............................................................................................................. 65

10 Operační plán Mobilní kavárny ............................................................................................... 67 11 Finanční plán Mobilní kavárny ................................................................................................ 68 11.1 Celková počáteční investice .............................................................................................. 68 11.2 Předpokládaná struktura nákladů ...................................................................................... 69 11.2.1 Provozní náklady ....................................................................................................... 70 11.2.2 Marketingové výdaje ................................................................................................. 72 11.2.3 Mzdové náklady ........................................................................................................ 73 11.2.4 Ostatní výdaje ............................................................................................................ 73 11.3 Předpokládané příjmy ....................................................................................................... 74 11.3.1 Pesimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu ....................................................... 75 11.3.2 Realistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu .......................................................... 75 11.3.3 Optimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu ....................................................... 76 11.3.4 Stropová varianta pro jednu Mobilní kavárnu ............................................................. 77 11.3.5 Pesimistická varianta pro tři Mobilní kavárny ............................................................ 78 11.3.6 Realistická varianta pro tři Mobilní kavárny ............................................................... 78 11.3.7 Optimistická varianta pro tři Mobilní kavárny ............................................................ 79 11.3.8 Stropová varianta pro tři Mobilní kavárny .................................................................. 80 11.3.9 Pesimistická varianta pro pět Mobilních kaváren ........................................................ 81 11.3.10 Realistická varianta pro pět Mobilních kaváren ........................................................ 81 11.3.11 Optimistická varianta pro pět Mobilních kaváren ..................................................... 82 11.3.12 Stropová varianta pro pět Mobilních kaváren ........................................................... 83 11.3.13 Pesimistická varianta pro osm Mobilních kaváren .................................................... 83 11.3.14 Realistická varianta pro osm Mobilních kaváren ...................................................... 84 11.3.15 Optimistická varianta pro osm Mobilních kaváren .................................................... 85 11.3.16 Stropová varianta pro osm Mobilních kaváren .......................................................... 85 11.4 Plánovaný výkaz Cash Flow pro jednu Mobilní kavárnu ................................................... 86 11.4.1 Pesimistická varianta Cash Flow ................................................................................ 88 11.4.2 Realistická varianta Cash Flow .................................................................................. 88 11.4.3 Optimistická varianta Cash Flow ............................................................................... 89 11.4.4 Stropová varianta Cash Flow ..................................................................................... 89 11.5 Plánovaný výkaz Cash Flow pro více mobilních kaváren .................................................. 90 11.6 Plánovaný výkaz zisků a ztrát ........................................................................................... 94 12 Rizika ..................................................................................................................................... 95 Závěr ........................................................................................................................................... 96

Seznam literatury ......................................................................................................................... 98 Seznam obrázků ......................................................................................................................... 101 Seznam tabulek .......................................................................................................................... 101

Úvod Jako každý člověk, který po skončení studia řeší, co bude dál, sem i já přemýšlela, jak uplatnit teoretické znalosti nabyté při studiu do praxe. Řešila jsem otázku, zda nastoupit jako zaměstnanec nebo se pokusit o vlastní podnikání. Rozhodla jsem se pro variantu samostatného podnikání, protože mi umožňuje lépe realizovat vlastní představy a cíle. Jako obor podnikání jsem si zvolila gastronomii a hledala řešení, jak mladý začínající podnikatel, který nedisponuje množstvím finančních prostředků, může najít uplatnění na trhu. Základním úkolem bylo tedy najít volné místo na trhu. Na základě zkušeností a analýzy trhu jsem dospěla k názoru, že vhodnou příležitostí by bylo provozovat mobilní prodejní zařízení pro prodej teplých nápojů. Tato forma prodeje je ve světě velmi populární, ale u nás prakticky neznámá nebo málo využívaná. Otázkou bylo, zda tato forma prodeje je investičně nenáročná a přitom poskytuje dostatečný příjem na udržení, případně rozvoj této formy podnikání. Stanovila jsem si tedy cíl potvrdit nebo vyvrátit, že tato forma prodeje je i v podmínkách České republiky ekonomicky obhajitelná. Cílem mé práce je proto sestavit podnikatelský plán pro provozování mobilního prodejního zařízení případně rozšíření počtu těchto zařízení na základě skutečné poptávky. Ve své práci jsem čerpala zejména v teoretické části z literatury zabývající se založením podniku, podnikatelským plánem a problematikou podnikání. Použitou literaturu jsem uvedla na konci své práce v seznamu literatury. V analytické části jsem vycházela z informací, které jsem získala za dobu své praxe, studiem článků a odborných publikací. Cenové kalkulace jsem vypracovala na základě osobních zkušeností a po odborné konzultaci s odborníky na festivalu kávy, který se konal tento rok v Praze. Pro začátek podnikání bylo nutné stanovit cenu počáteční investice, určit si potřebnou výši zásob, co nejpřesněji odhadnout předpokládané výnosy, náklady a hospodářský výsledek a sestavit předpokládaný tok peněžních prostředků a stanovit dobu návratnosti vložených zdrojů. Samotná práce je rozčleněna na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části se zabývám problematikou a principy sestavení podnikatelského plánu, možnostmi jeho financování a následného uplatnění v praxi. Nastíní specifika trhu s kávou v České republice i v zahraničí. 11

Jako metodu ověření jsem zvolila sestavení podnikatelského plánu, který tvoří analytickou část diplomové práce. Podnikatelský plán je dále členěn do jednotlivých částí, ve kterých jsem formou SWOT analýzy zkoumala vnitřní prostředí podnikatelského záměru. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem použila PEST metodu. V dalších částech záměru jsou zpracovány kalkulace na základě receptur a předpokládané odhady prodejů v závislosti na ročním období. Následuje počáteční rozvaha s odhadovaným úvěrovým krytím. Hlavní část práce zahrnují propočty finančních toků pro různé varianty prodeje i počtu prodejních míst. V závěrečném přehledu nákladů a výnosů (výkaz zisku a ztrát) jsem shrnula odhady v tzv. realistické variantě. Úkolem mé diplomové práce bylo sestavit dílčí úseky podnikatelského plánu tak, aby poskytovaly dobrou vypovídající hodnotu o podnikatelském záměru. Prostřednictvím podnikatelského plánu je zodpovězena primární otázka majitelů Mobilní kavárny – zda se zamýšlený projekt vyplatí realizovat z hlediska rizikovosti, ziskovosti, návratnosti vložených finančních prostředků, zájmu zákazníků o nabízený produkt a jaká bude jeho výnosnost.

12

Teoretická část Podnikatelský plán Mobilní kavárna

13

1 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je v ekonomické literatuře popisován jako „dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější a vnitřní faktory, související se založením i chodem podniku“(Hisrich, R., Peters, M., Michael P., 1996)1. Mnohdy je podnikatelský plán přirovnáván k autoatlasu, který by nám měl pomoci odpovědět na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Je to písemný dokument, který zpracovává podnikatel a v němž jsou popsány veškeré podstatné vnitřní i vnější faktory související se zahájením podnikatelské činnosti. Je určen pro komplexní posouzení reálnosti a životaschopnosti našeho podnikatelského nápadu. Svému tvůrci tak umožňuje porovnat podnikatelské plány s realitou a zároveň napomáhá plánovat výdaje. Podnikatelský plán především slouží podnikateli k interním účelům. Avšak často bývá komplexně sestaven až ve chvíli, kdy ho od podnikatele vyžadují externími subjekty. Můžeme tedy říci, že bez kvalitně zpracovaného podnikatelského plánu se žádný začínající podnikatel neobejde. I zde platí určité zásady při sestavování, měl by být inovativní, srozumitelný a uváženě stručný, logický a přehledný, pravdivý a reálný, respektující rizika. Neexistuje žádná právní forma, která by nám určovala strukturu podnikatelského plánu. Na trhu je nepřeberné množství firem různých velikostí, zaměření, způsobu řízení, právní formy atd. Z toho důvodu nelze určit jen jednu strukturu podnikatelského plánu, avšak jsou některé body, které by neměly být opomíjeny.  Obsah  Shrnutí  Popis podnikatelského záměru  Všeobecný popis firmy  Klíčové osobnosti  Popis produktu  Okolí firmy  Analýza zákazníků  Analýza konkurence  Marketing a prodej 1

HISRICH, R;PETERS,M. 1996. Založení a řízení nového podniku. Praha:Victoria publishing, 1996

14

 Výroba a provozní činnosti  Finanční plán  Jakost, environment, bezpečnost  Personální otázky  Příloha

1.1 Podnikatelský záměr Jako synonymum se často využívá pojem podnikatelský plán (business plan). Avšak my ho spíše chápeme jako celofiremní dokument, popisující komplexně všechny oblasti firmy a jejich požadovaný vývoj. Podnikatelský záměr tedy označuje dílčí produkt podnikatelského plánu, konkretizující vize podniku a určující směr orientace jeho rozvoje. Pomocí podnikatelského záměru sledujeme přínos pro růst hodnoty podniku a zároveň musíme zohlednit existující přijatelná rizika z neúspěchu přijatého záměru.

15

2 Definice podnikání a význam podnikatelského plánu

2.1 Podnikání

Pojem podnikání byl použit až v 18. století Richardem Cantillonem (1680-1734), který vypozoroval nově se vytvářející profesi, kterou nazval „entrepreneur“(v překladu podnikatel). Doslovný překlad tohoto slova je:„někdo, kdo je mezi“, neboli „prostředník“. Hlavní rolí bylo převzetí odpovědností a rizika za realizaci většího komerčního projektu. Podle Sojky [2002, s. 256], postavu podnikatele zavedl do ekonomie Jean-Babtiste Say (1767- 1832), který přišel s teorií tří výrobních faktorů a s definicí podnikatele jako jejich hybatele. Na pojem podnikání můžeme pohlížet z několika různých pojetí. Ekonomické pojetí – je zaměřeno na sledování role podnikatele v ekonomickém rozvoji. Jde o zapojení ekonomických zdrojů do procesu podnikání, tak aby se zvýšila jejich původní hodnota a o dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Psychologické pojetí – je zaměřeno na sledování typických vlastností podnikatele. Jde o činnost motivovanou potřebou postavení se na vlastní nohy, zbavení se závislosti, něčeho sám dosáhnout. Podnikání je v tomto pohledu prostředek pro dosažení seberealizace. Právnické pojetí – podnikáním se rozumí, viz zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, §2 „Podnikání, v aktuálním znění soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“. 2 Sociologické pojetí – je zaměřeno na zkoumání vlivu sociálně – ekonomického prostředí na podnikatelský úspěch. Jde o vytváření blahobytu pomocí nových pracovních míst, příležitostí a dokonalejšího využití zdrojů. Podnikatelské pojetí – „podnikání je proces, vytváření čehosi jiného, čemuž náleží hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných

2

Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, § 2 Podnikání

16

finančních, psychologických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení.“ (Hisrich, R. Peters, M.,Michael P.,1996)3

Dále pak můžeme poukázat na 3 základní pojetí podnikání: Podnikání jako proces (činnost) – smyslem je vytvoření nové hodnoty finanční nebo nefinanční formy a dále pak vytvoření něčeho navíc. Podnikatel, jako druh profese je částečně legislativně vymezen pomocí Obchodního zákoníku. Jelikož se neosvědčila „klasická“ metoda analýzy práce, používá se teorie pracovních rolí a dále se rozdělují do šesti základních pracovních rolí podnikatele: 1. vlastník, 2. správce (ekonom), 3. manažer, 4. lídr (vůdce), 5. výrobce, 6. nákupce a prodejce. Každá z těchto rolí má svou žádoucí funkci a dle toho, lze formulovat profesní nároky na její výkon. Podnikání jako přístup (metoda) – podnikavost neboli podnikavý přístup má charakter kompetence. Patří mezi způsoby chování člověka. Podnikavý přístup má tyto znaky:  „zájem a snaha vytvořit něco navíc (přidanou hodnotu)  samostatné nalézání příležitostí k realizaci tohoto cíle  vkládání a účinné využívání vlastních zdrojů, svého času a jména  dobrovolné přebírání vlastní odpovědnosti, nesení přiměřeného rizika  sklízení pozitivních výsledků jako poslední v řadě zainteresovaných“4

Podnikání jako hodnotová orientace – představuje strukturu hodnot a postojů, která bývá také symbolicky označována jako „podnikatelský duch“ a má společenský a individuální rozměr.

Můžeme tedy vyvodit, že mezi obecné rysy podnikání patří: iniciativní a kreativní přístup, cílevědomost, organizování a řízení transformačních procesů, užitek, přidaná hodnota, převzetí a zakalkulování rizika neúspěchu, cyklický proces.

3 4

HISTRICH,R.,;PETERS, M. ; MICHAEL,P.Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. JITKA SRPOVÁ; VÁCLAV ŘEHOŘ A KOLEKTIV, Základy podnikání, Grada Publishing, 2010

17

2.2 Podnikatel Dle obchodního zákoníku (§ 2, odstavec 2) podnikatelem je:  „Osoba zapsaná v obchodním rejstříku  Osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění  Osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů  Osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu“ 5

Z jiného pohledu můžeme podnikatele charakterizovat takto (Veber, Srpová a kol., 2008, s. 16):  „Osoba realizující podnikatelské aktivity s rizikem rozšíření nebo ztráty vlastního kapitálu  Osoba schopna rozpoznat příležitosti, mobilizovat a využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a ochotná podstoupit tomu odpovídající rizika  Iniciátor a nositel podnikání – investuje své prostředky, čas, úsilí a jméno, přebírá odpovědnost, nese riziko s cílem dosáhnout svého finančního a osobního uspokojení“

V citaci dále pokračujeme seznamem společných rysů charakteristických pro osobu podnikatele:  „Umění nacházet příležitosti, vytyčovat nové cíle  Zabezpečení finančních prostředků nezbytných k podnikání  Schopnost organizovat podnikatelské aktivity (rozumět předmětu podnikání)  Podstupování rizika  Sebedůvěra, vytrvalost, dlouhodobé nasazení, učit se ze zkušeností 5

JITKA SRPOVÁ; VÁCLAV ŘEHOŘ A KOLEKTIV, Základy podnikání, Grada Publishing, 2010

18

 Kreativní a inovativní přístup  Odolnost vůči stresu a rychlá reakce na neočekávané skutečnosti“6 Tyto povahové rysy je důležité pro podnikatele umět správně implementovat v podnikání a celkovém řízení podniku. Pro tuto práci je důležité si dále specifikovat pojem podnik.

2.3 Podnik

Význam pojmu podnik si vyložíme dle knihy Základy podnikání (Srpová, Řehoř a kol., 2010, s. 35)  „Všeobecné – podnik je chápán jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů na výstupy  Obsáhleji – podnik je vymezen jako ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání. S ekonomickou samostatností, která je projevem svobody v podnikání, souvisí odpovědnost vlastníků za konkrétní výsledky podnikání. Právní samostatností rozumíme možnost podniku vstupovat do právních vztahů s jinými tržními subjekty, uzavírat s nimi smlouvy, ze kterých pro něj vyplývají jak práva, tak povinnosti.“ 7  Právně – „podnik je definován jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit (obchodní zákoník)“8. Výše uvedený text nám ukazuje, že podnikem se rozumí subjekt, díky němuž podnikatel dosahuje stanovených cílů svého podnikání.

6

VEBER, J.; SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. Druhé vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. SRPOVÁ, J. ; ŘEHOŘ, V., Základy podnikání, První vydání. Praha: Grada Publishing, 2010 8 Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, Díl ll: Podnik a obchodní jmění, § 5 7

19

2.4 Význam podnikatelského plánu

Vzhledem k významu podnikatelského plánu můžeme říci, že plán má následující přínosy: představuje základní myšlenku, určení hlavního cíle, podnikání, stanovení finančních cílů, uvědomění si proveditelnost plánu, kontrolu podnikatelské činnosti a dále působí jako podklad pro investora. Vyplývá tedy, že podnikatelský plán představuje dokument, který slouží jak pro majitele podniku, manažery, tak i pro externí investory. Je nápomocný například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majitelům návod pro jeho další plánovací proces, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních prostředků a též pro kontrolu podnikatelských aktivit.

20

3 Formování, struktura a obsah podnikatelského plánu V následujících kapitolách si ukážeme dané části podnikatelského plánu podle logické posloupnosti.

3.1 Exekutivní souhrn podnikatelského plánu

Exekutivní souhrn by měl představovat jakýsi abstrakt podnikatelského plánu. Měl by být dlouhý maximálně dvě stránky a měl by čtenáři (investorovi) poskytnout podstatné a důležité informace o daném podnikání. Dočteme se zde charakter podnikání, jeho cíle, jakým způsobem bude realizován, základní finanční data atd. V podstatě je exekutivní souhrn miniaturou celého podnikatelského plánu, který stručně a výstižně popisuje:  Zakladatele  Produkty a služby  Silné stránky  Strategii  Klíčová finanční data  Potřebné finanční zdroje

Na základě tohoto dokumentu se může potenciální investor rozhodnout, zda bude pokračovat v četbě celého podnikatelského plánu či nikoliv. Je tedy velmi důležité exekutivní souhrn důkladně propracovat.

3.2 Popis společnosti

V této kapitole je ve stručné, avšak výstižné formě popsáno na čem náš zakládaný podnik stojí a jeho podrobný popis. Uvádíme zde zákonnou normu, klíčovou živnost, definici dlouhodobého strategického cíle, prezentace produktů a služeb atd. 21

Tuto část podnikatelského plánu je důležité zohledňovat v případě, že je tento dokument určen potenciálnímu investorovi ne však pro vnitřní užití podnikatelského plánu.

3.3 Produkt

„Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“ 9 „Produkt je cokoliv hmotného či nehmotného, co prostřednictvím procesu směny uspokojí potřeby spotřebitele nebo firemního zákazníka.“10 Produkt je považován za nejdůležitější nástroj marketingového mixu, protože tvoří podstatu firemní nabídky na trhu a bezprostředně slouží k uspokojování potřeb zákazníků. Svým charakterem a kvalitou z velké části ovlivňuje rozhodnutí v oblasti cenové, distribuční, ale i komunikační politiky. Když mluvíme o produktu, může jít o:  Materiální věci  Služby  Osoby a organizace  Myšlenku  Místo Produkt dále můžeme členit dle dalších hledisek:  Podle hmotné povahy - na hmotné a nehmotné  Podle životnosti – produkty krátkodobé a dlouhodobé spotřeby  Podle typu zákazníka – spotřební a výrobní Pro marketingové pracovníky je velmi důležité, že lidé si produkt nekupují jen pro jeho základní funkci, ale nákup je ovlivněn i dalšími aspekty, jako je značka, design, kvalita, provedení, poskytované služby atd. Produkt je dle Kotlera a Armstronga rozdělen do tří vrstev.

9

AMERICKÁ MARKETINGOVÁ ASOCIACE SOLOMON, M.R., MARSHALL G.W., STUART, E.W. Marketing očima světových manažerů. Praha: Computer Press, a.s. 2006, s. 225 10

22

Obrázek 1 Produkt

Mezi tři úrovně produktu patří:  Jádro produktu (formální, základní produkt) – to, co zákazník skutečně kupuje, nebo si myslí, že kupuje. Vyjadřuje základní užitek, který mu produkt přináší.  Vlastní (skutečný, reálný) produkt – jde o vlastnosti, které zákazník od produktu očekává, např. úroveň kvality, styl, design, provedení, značku, obal.  Rozšířený, širší produkt – jsou to další dodatečné služby a užitné hodnoty, který zákazník po koupi získává.

23

3.4 Analýza trhu Analýza trhu patří do marketingového výzkumu, který nám napomáhá k získávání, analýze a hodnocení informací o trhu a jeho okolí. Zahrnuje především informace o poptávce, konkurenci, chování a potřebách zákazníků. Tato data můžeme získávat několika způsoby, buďto pomocí tzv. desk research, což jsou již existující informační zdroje, které se opírají o dostupné statistiky a zprávy a mají především kvantitativní charakter. Dalším způsobem, jak získat potřebná data je tzv.field research. V tomto případě nám napomáhají k dostání informací interview, testy, pozorování aj., které mají nekvantitativní charakter. Po získání veškerých potřebných informací přistoupíme k jejich použití v následujících oblastech (Fotr, Souček: 2007, str. 35):  „Cílový trh podniku včetně jeho struktury – součástí tohoto kroku je definice trhu (skupiny zákazníků, regiony), charakteristika produktů (šíře sortimentu, kvalita, design, balení, poprodejní služby, záruční podmínky aj.), cenové úrovně (včetně rabatů a podmínek placení), podpory prodeje (reklama, public relations aj.) a distribučních kanálů, charakteristika producentů (jména a tipy firem, jejich heterogenita aj.) i zákazníků, využití výrobních kapacit, struktura distribuce (distribuční kanály a geografická struktura), základní formy konkurence (kvalitou, sortimentem, reklamou, cenou, dodacími podmínkami), kvantitativní charakteristiky trhu (celkový objem trhu, míra jeho nasycení, růst trhu, pozice trhu v jeho životním cyklu, stabilita poptávky aj.), kvalitativní charakteristiky trhu (struktura potřeb zákázníků, intenzita konkurence aj.).

 Analýza zákazníků – pozornost by se měla věnovat zodpovězení otázek typu: Co se nakupuje na trhu? Proč se to kupuje? Jaké jsou motivy zákazníků? Kdo jsou kupující? Kdo rozhoduje o nákupech? Kdy se zboží nakupuje a v jakém množství? Kde se uskutečňují nákupy? Upozornit je třeba na to, že různé trhy mají různé charakteristiky z hlediska chování zákazníků (značné rozdíly existují především mezi trhy spotřebního zboží a trhy zboží pro výrobní spotřebu). 24

 Definice segmentů trhu – trh je možné analyzovat buď jako celek, nebo podle jednotlivých segmentů (tržní segmenty by měly splňovat tyto požadavky: jednotné chování zákazníků v každém segmentu, vzájemnou odlišnost jednotlivých segmentů, dostatečnou velikost). Doporučuje se však rozčlenit trh na určité segmenty na základě odlišného chování zákazníků. Segmentaci trhu je možné založit na třech základních faktorech, které tvoří geografické či lingvistické hledisko (národnost, region, městská nebo venkovská dominance), sociálně-demografická kritéria pro jednotlivce (věk, pohlaví, příjem, vzdělání, profese aj.) či podniky (velikost, odvětvová příslušnost atd.) a kritéria psychologická (inovativnost zákazníků, jejich status aj.). V souvislosti se segmentací trhu je třeba, ověřovat možnost vstupu na zahraniční trhy, s čímž souvisí geografické rozčlenění možného exportu.

 Analýza tržní konkurence – konkurenční faktory (naši současní konkurenti, potenciální budoucí konkurenti a substituční výrobky či služby) budou do značné míry ovlivňovat náš podíl na trhu, a proto je nutno jim věnovat značnou pozornost. V náročných podmínkách tržní ekonomiky nemůže být úspěšná firma, která nezná dobře svoji konkurenci). Je proto značně důležité specifikovat naše rozhodující konkurenty na jednotlivých segmentech trhu a jejich sílu (celkový prodej, prodeje na nejdůležitějších segmentech, podíl na celkovém trhu a na rozhodujících segmentech), poznat cíle těchto konkurentů, jejich chování, silné a slabé stránky aj. (důležité může být též srovnání naší firmy s těmito konkurenty z hlediska velikosti prodeje, hospodářských výsledků, personálního zabezpečení, jednotlivých složek marketingového mixu aj.). Užitečné je též zvažovat možnou reakci na náš projekt (tato reakce může významně ovlivnit úspěch či neúspěch tohoto projektu), možné nebezpečí vstupu dalších potenciálních konkurentů na trh i ohrožení plynoucí z existence či objevení se substitučních výrobků či služeb.

 Analýza distribučních kanálů – tj. kanálů spojujících výrobce s konečnými

spotřebiteli;

tyto 25

distribuční

kanály

tvoří

velkoobchod,

maloobchod a přímá distribuce zákazníkům, případně jejich kombinace. Důležité je stanovit a zhodnotit přednosti a nevýhody jednotlivých distribučních kanálů.

 Analýza oboru – do kterého projekt svým charakterem náleží; v této souvislosti je třeba především posuzovat životní cyklus tohoto oboru a určit, ve které fázi životního cyklu se tento obor nachází. Identifikace fáze životního cyklu příslušného oboru je důležitá, neboť ovlivňuje současnou úroveň i budoucí vývoj potenciálu trhu i tržní podíl. Kromě analýzy životního cyklu oboru je významné hodnotit i intenzitu konkurence v oboru (ta je závislá na bariérách vstupu do oboru a výstupu z oboru, tlaku substitučních výrobků a vyjednávací síle dodavatelů a odběratelů), která ovlivňuje míru ziskovosti oboru.

 Budoucí vývoj poptávky – což představuje závěrečnou, nejdůležitější a také nejobtížnější fázi marketingového výzkumu; prvním krokem je detailní odhad skutečného celkového objemu trhu (např. současná úroveň prodeje na určitém trhu nebo tržním segmentu) a odhad tržního potenciálu, tj. maximální tržní poptávky celkového trhu. Druhým krokem je pak prognóza vývoje celkového objemu trhu či tržního segmentu. Tato prognóza vychází z kvantitativních i kvalitativních informací zjištěných ve všech předchozích fázích marketingového výzkumu (údaje o nabídce a poptávce, konkurenční situaci aj.) Při těchto prognózách lze užít některé z kvantitativních metod (např. extrapolace pomocí trendových křivek, regresní analýzy, metody úrovně spotřeby, metody koeficientu spotřeby aj., avšak jejich základem by mělo být vždy hluboké pochopení příslušného oboru, jeho vývoje i faktorů, které tento vývoj ovlivňují. Žádná prognostická metoda totiž nemůže napravit neúplné či chybné pochopení trhu, charakteristik oboru a existujících trendů (důležité je interpretovat výsledky získané použitím jednotlivých metod s ohledem na vlastní kořeny a příčiny zjištěných trendů). Odhady dosažitelného podílu na trhu a jeho vývoje pak umožňují prognózovat velikost prodejů jakožto základní 26

informace pro stanovení výrobního programu projektu (z časového hlediska je třeba upozornit na to, že období prognózy by mělo odpovídat době životnosti projektu, což může být např. u projektu krátkodobější povahy, např. u farmaceutiky 5 až 10 let, u projektů z oblasti strojírenství 15 až 20 let).“ 11 Díky těmto informacím jsme schopni důsledně analyzovat prostředí, ve kterém chceme podnikat.

3.4.1 Vnitřní a vnější analýza podniku

Tato kapitola pojednává o jednotlivých marketingových nástrojích, které nám pomáhají s vytvořením vnitřní a vnější analýzy podniku. Při tvorbě jakékoliv analýzy ať už vnitřní, či vnější stále vycházíme z našich vytyčených cílů podnikání, především z centrálního cíle (ústřední motiv podnikatelského plánu).

3.4.2 Vnitřní analýza podniku

Nástrojů pro vytvoření vnitřní analýzy podniku je celá řada. Díky těmto nástrojům poznáváme „sebe“ a „své možnosti“. Konkrétním cílem vnitřní analýzy podniku je zjistit silné a slabé stránky podniku a jeho pozici na trhu a v odvětví. Silné stránky nám udávají to, co dělá náš podnik lépe než ostatní, kde dosahuje lepších výsledků než konkurence, nebo jakých úspěchů dosáhl tam, kde to jiní nedokázali. Silné stránky můžeme charakterizovat: 

Významné vlastnosti podniku a výrobků či služeb, které jsou jako významné a jedinečné vnímané zákazníkem



Významné přednosti podniku, které v blízké budoucnosti nemohou být dosaženy konkurencí

 11

Přednosti, které umožňují dlouhodobý rozvoj podniku

FOTR, J.; SOUČEK,I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Dotisk. Praha: Grada publishing, 2005

27

Slabé stránky nám naopak udávají to, v čem je náš podnik horší než ostatní a kde dosahuje horších výsledků než konkurence. Podnik by se tedy měl zaměřit na minimalizaci svých slabých stránek a naopak rozvinout a podpořit své silné stránky. Neboli jinak řečeno: Analýza konkurenceschopnosti slouží k určení pozice podniku vůči jeho konkurentům. Tuto pozici nám pomůže odhalit SWOT analýza ( odvozená z počátečních písmen anglických slov Strenghts, Weaknesses, Opportunities a Threats), nebo-li silné a slabé stránky ve vztahu k příležitostem a hrozbám, viz následující obrázek.

Obrázek 2 SWOT analýza

Tato analýza nám napomáhá k vyzdvižení těch stránek podniku, které pro nás mají strategický význam.  Strategie SO - Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti  Strategie WO – odstranění slabin pro vznik nových příležitostí 28

 Strategie ST – použití silných stránek pro zamezení hrozeb  Strategie WT – vývoj strategií, díky nímž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky Jak jsem již zmínila, nástrojů pro vytvoření vnitřní analýzy je mnoho a tak nestačí jen analýza silných a slabých stránek podniku jako celku, ale je důležité se zaměřit na tvoření analýz dle jednotlivých částí podniku. V první řadě se zaměříme na produkt, který je stěžejní pro daný podnik a to proto, že se díky němu etablujeme na trhu. Produktem myslíme nejen výrobek, může to být služba či kombinace obojího – vše, za co je zákazník ochoten platit. Snažíme se neustále přizpůsobovat a produkt zdokonalovat požadavkům zákazníka, tzv. „ušít produkt na míru potenciálního zákazníka“. Je několik základních otázek, které je rozumné si kriticky a věrohodně zkusit zodpovědět:  Proč si budou zákazníci kupovat právě náš produkt?  Čím je náš produkt výjimečný a originální oproti konkurenčním produktům?  Proč si zákazníci budou kupovat produkt u nás a ne u naší konkurence? Na tyto otázky si nestačí jen jednoduchá odpověď typu „náš produkt je nejkvalitnější a nejlepší…“ Musíme si uvědomit, že tyto odpovědi nám nestačí a je důležité si zodpovědět, v čem a proč jsme právě my nejlepší. Dalším faktorem, který zkoumáme při vnitřní analýze podniku, jsou zdroje pro podnikání. Zkoumáme, jak a čím zajistíme vytváření našeho produktu a jeho přeměnu na výnosy a zisk. Zaměřujeme se především na zdroje finanční, tedy peníze, za které lze pořídit další potřebné zdroje pro podnikání a těmi rozumíme hmotné zdroje (výrobní materiál, výrobní zařízení, kanceláře, budovu, počítače, atd..), lidské zdroje (pracovníky našeho podniku), nehmotné zdroje (certifikáty, know-how, patenty atd.).

29

3.4.3 Vnější analýza podniku

Vnější analýza zkoumá vlivy světa okolo nás na pozici vznikajícího podniku. Tyto externí vlivy se dají těžko ovlivnit, ale zároveň je možné předvídat jejich změny či vývoj, a tak jim přizpůsobit strategii podniku. Základním problémem vnější analýzy je identifikovat externí faktory. Pomoci nám může odpověď na otázku, jak a kde se dají získat relevantní informace, z nich je možné rozpoznat působení externích vlivů na náš podnik. Mezi tyto informace patří nákupní chování a očekávání našich potenciálních zákazníků, charakteristika budoucího trhu, síla konkurence atd. V této části je nutné analyzovat:  Mikroprostředí podniku – tj. naše blízké okolí jako dodavatelé, blízcí konkurenti  Makroprostředí podniku – tj. obecné okolí jako politická situace, ekonomický vývoj státu, vývoj cen aj. K posouzení vnějších vlivů nám pomáhají analýza SLEPT a Porterův model konkurenčních sil. Kvalita informací z vnější analýzy je vždy závislá na kvalitě vstupních informací,

získaných

uvedenými

analytickými

nástroji.

Marketingové

výzkumy

začínajících podniků samy o sobě nezaručují pravdivost, jsou spíše orientační a mnohdy i diskutabilní. Informace můžeme čerpat z veřejně přístupných zdrojů ale také z vlastních zkušeností a vnímání situace na trhu, tzv. desk research. Dále pak máme možnost provádět šetření pomocí různých testovacích šetření, prováděných na základě dotazování našich potenciálních

zákazníků,

budoucích

spolupracovníků,

dodavatelů

a

dalších

zainteresovaných , avšak i nezainteresovaných osob. Toto šetření se označuje jako field research. K námi požadovaným informacím se můžeme dostat i pomocí tzv. produktu na zkoušku, kdy můžeme tento produkt nabízet v určitém časovém období za zvýhodněnou cenu. „Systém sběru, třídění, ukládání a způsob vlastní práce se shromážděnými informacemi musí být od počátku jednou z klíčových komponent podnikové infrastruktury, resp. informačního systému podniku v obecném smyslu slova“, (Koráb, Peterka, Režňáková; 2008; str. 62)12.

12

KORÁB, V.; PETERKA, J.; REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. Dotisk prvního vydání. Praha: Computer Press, 2008.

30

Jak bylo již uvedeno, k posouzení vnějších vlivů podniků využíváme analýzu SLEPT, která zamezuje opomenutí důležitých faktorů makroprostředí. Cílem je zjistit veškeré podstatné a reálné hrozby a příležitosti. Do analýzy SLEPT patří sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické rámce. Je však důležité se zaměřit jen na ty, pro naše podnikání, podstatné faktory a posoudit jejich případný dopad na náš podnik.  Sociální oblast – zkoumá trh práce, demografické ukazatele, zvyklosti, náboženství, životní úroveň atd.  Legislativní oblast – zkoumá zákony a předpisy, vymahatelnost práva, míru byrokracie, práce soudů atd.  Ekonomická oblast – zkoumá přímé a nepřímé daně, makroekonomické ukazatele a předpoklady, státní podporu, restrikce vývozu a dovozu atd.  Politická oblast – zkoumá stabilitu poměrů státních a municipálních institucí, politické trendy a postoje k podnikání atd.  Technologická oblast – zkoumá podporu výzkumu a vývoje, nové technologické aktivity, trendy, rychlost realizace nové technologie atd.

Jako další k posouzení vnějších vlivů používáme Porterův model konkurenčních sil, viz následující obrázek.

Obrázek 3 Porterův model

31

3.5 Marketingový plán

Tento plán je ve své podstatě strategickým plánem podniku nastiňující způsob, kterým se podnik hodlá prosadit na trhu oproti konkurenci. Plán se může lišit pro období vstupu podniku či produktu na trh a pro období, kdy je podnik plně etablovaný na trhu. Pro naplnění obou variant se využívají marketingové nástroje, které jsou definované v rámci marketingového mixu 4P :  Produkt – charakteristika daného produktu  Price – cenová politika  Promotion – marketingová komunikace  Placement – distribuční kanály Produkt jsme si již podrobně popsali v kapitole 3.3. Produkt a proto se zaměříme na zbývající tři rámce marketingového mixu.

3.5.1 Cenová politika

Cena určuje peněžní vyjádření hodnoty produktů. Proto ji také můžeme definovat jako množství peněz, které je zákazník ochoten za daný produkt zaplatit, při současném akceptování ceny prodejcem/ výrobcem. Určování cen tak vlastně představuje hledání kompromisu. Proces stanovení ceny produktu v podniku si vyžaduje (Srpová, Řehoř a kolektiv, str. 206):  „Definovat cíle cenové politiky, které velmi úzce souvisejí s firemními cíli  Určit spodní hranici ceny (zjišťování nákladů)  Určit horní hranici ceny (zjišťování poptávky)  Znát cenu konkurentů  Zvolit konkrétní metodu pro stanovení ceny a rozhodnout o výši ceny, s níž bude produkt uveden na trh

32

Nejčastěji jako základní faktory ovlivňující tvorbu cen vystupují:  Firemní cíle a cíle cenové politiky  Náklady  Poptávka  Konkurence  Ostatní proměnné marketingového mixu  Fáze životního cyklu produktu  Právní a regulační opatření (např. pevně stanovené nejvyšší ceny v některých oblastech)

Východiskem pro tvorbu cen je formulování záměrů cenové politiky firmy, odvozených z firemních cílů. Cena je potom těmto cílům zcela podřízena. Cíle cenové politiky mohou být různé, např.: 

Orientace firmy na přežití



Orientace firmy na maximalizaci zisku



Orientace firmy na co největší podíl na trhu

V ekonomické teorii jsou uplatňovány tři všeobecné přístupy k určování cen:  Přístup založený na nákladech  Přístup založený na poptávce  Přístup založený na konkurenci“ 13

3.5.2 Marketingová komunikace

Pravděpodobně nejvíce viditelnou složkou marketingového mixu je právě komunikace. Pod tímto nástrojem rozumíme systém komunikačních metod a prostředků, které firma používá k ovlivňování nákupního chování zákazníků. Díky marketingové komunikaci

13

SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V., a kolektiv. Základy podnikání, Grada Publishing, 2010

33

firma hledá způsoby, jak zákazníky upozornit na svoji nabídku, ne její kvalitu, odlišnosti od konkurence, její vlastnosti a také na cenu a možnosti jejího získání. Mezi komunikační cíle můžeme zařadit:  Informační cíle – informovat o existenci produktu, o jeho vlastnostech, kvalitě, způsobu užití  Emociální – snaha o vytvoření pozitivního přístupu k danému produktu a k získání jeho preferencí

Nástroje

marketingové

komunikace,

jinak

také

označovány

jako

nástroje

komunikačního mixu členíme (dle Kotlera):  Reklama – vnější reklama, masmédia, letáky, reklamní nápisy, loga  Podpora prodeje – bonusy (cenové zvýhodnění), kuponový prodej, vzorky zdarma, věrnostní programy  Public relations – charitativní dary, sponzoring, tiskové konference, výroční zprávy, vydávání podnikových časopisů, komunikace s médii  Osobní prodej – výstavy, veletrhy, obchodní setkání  Přímý marketing – telefon, e-mailing, poštovní zásilky V současné době můžeme vypozorovat narůstající vliv internetových médií. Obzvláště pak sociální sítě jako např. Facebook, který používá více jak tři čtvrtě miliardy lidí po celém světě. Řadí se tedy mezi čím dál tím více používané nástroje přímého marketingu.

3.5.3 Distribuční kanály

Distribuční kanály představují přesun produktu z výroby ke konečnému spotřebiteli. Jedná se o jednu z nejsložitějších forem marketingového plánu. Je nutné si určit: 

Zda se bude jednat o přímý či nepřímý prodej nebo jejich kombinace



Určit si prodejní úroveň (počet článků distribuční cesty)



Určit si počet a formu zprostředkovatelů

34

Ty můžeme dále rozčlenit na: 

Přímý prodej (vlastní prodejní prostory, vlastní prodejní automaty, prodej bez prodejních prostor)



Nepřímý prodej (zprostředkovatelé, mezičlánky)



Zprostředkovatelé (maloobchodní a velkoobchodní prodej)

O počtu úrovní, formách zprostředkovatelů a jejich počtu v rámci jednotlivých úrovní prodejních cest, rozhodují různé faktory (Srpová, Řehoř;2010, str. 219): 

„Charakter produktu, který je daný technickými parametry produktu, množstvím produktu uváděného na trh, variabilitou sortimentu, cenou produktu, životností produktu apod.



Způsob nákupu, resp. úroveň prodeje požadovaná zákazníkem při nákupu, který zase ovlivňuje typ nákupního chování, časový interval mezi dvěma nákupy, obvykle nakupovaný objem produktů při jednom nákupu, úroveň služeb požadovaných při nákupu (poradenství, úvěr) apod.



Požadavek na vyloučení vlivu konkurenčního zboží.



Schopnosti jednotlivých typů zprostředkovatelů, ale také možnost kontroly podmínek prodeje a přizpůsobivosti zprostředkovatelů prodejní politice výrobce.



Konkurence a její distribuční cesty.



Cíle a možnosti firmy (výrobce).



Charakter prostředí, v kterém firma (výrobce) působí.



Ekonomické hledisko – tj. jaký objem prodeje a jaké náklady bude produkovat zvolená distribuční cesta.“ 14

Marketingový plán by se neměl orientovat jen na současnost či blízkou budoucnost, ale měl by v rámci úvah popisovat i racionální představu dalšího rozvoje produktu a služeb, rozvoje trhů, případně dalších scénářů s nastavením jiných parametrů marketingového mixu pro případ tržních změn. Marketingový plán především stojí na neotřelosti a kreativitě vlastníků.

14

SRPOVÁ, J. ; ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2010

35

3.6 Operační plán

Tento plán vzniká rozpracováním strategie podnikatelského záměru, resp. jde o jeho realizaci v čase, do podoby operačních detailů a jejich vzájemných souvislostí a návazností. Faktor času zde hraje velmi významnou roli a to jak z objektivního tak i subjektivního hlediska. Horizont plánování by se měl pohybovat v rozmezí dvou až tří let, avšak záleží na typu podnikání, finančních objemech a dynamice souvisejících trhů. Operační plán by se měl opírat o marketingové strategie. V podstatě jde o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu a o časové vymezení klíčových činností. K tomu nám může pomoci tabulka časových milníků, Ganttovy diagramy, síťové grafy nebo PERT diagramy. Záleží na dané firmě, jak moc bude chtít vlastní operační plán konkretizovat. V našem případě použijeme tabulku činností a milníků, viz kapitola Operační plán v aplikační části této diplomové práce.

3.7 Personální zdroje Začlenění kapitoly Personální zdroje, její rozsah a důležitost do podnikatelského plánu, záleží na typu a velikosti podnikání. Pokud v podniku působí jen vlastník, je možné tuto kapitolu vypustit a nahradit jí kapitolou „Popis společnosti“. Ovšem jedná-li se o rozsáhlejší podnik, je velmi důležité tuto část důkladně popsat a propracovat. V tomto případě musí být patrné, kdo a v jakém počtu bude pokrývat danou pozici, jakou musí mít kvalifikaci, jak budou pracovníci na tuto pozici najímáni, jaké budou jejich platy, a tedy musí být zřetelné, jaké budou celkové osobní náklady.

V případě naší mobilní kavárny si v prvních letech vystačíme s popisem podniku, vzhledem k tomu, že jsme pouze dva vlastníci, kteří se postarají o chod tohoto podniku. Po dvou letech, kdy plánujeme rozšířit náš vozový park, budeme muset důkladně tuto část rozpracovat. 36

3.8 Finanční plán

Jde o nejdůležitější část podnikatelského plánu. Projevují se zde schopnosti vyhotovitele modelovat různé varianty budoucího vývoje. Na základě finančního plánování se rozhoduje o proveditelnosti podnikatelského projektu. Slouží nám k tomu různé nástroje, jako například rozvaha, plánování Cash Flow, výkaz zisků a ztrát. Níže si ukážeme, jak chronologicky sestavit finanční plán:  Definice finančních cílů  Strategická analýza  Definování předpokládaných plánů  Návrh plánu  Odpovídají finanční zdroje finančnímu plánu?  Analýza výsledků plánu  Odpovídají výsledky plánu cílům?  Komunikace plánu  Realizace a kontrola plánu  Aktualizace plánu

3.8.1.Rozvaha

Jedná se o jeden ze základních výkazů účetní závěrky. Tento finanční výkaz podává přehled o majetku podniku (aktivech) a zdrojích jeho krytí (pasivech) v peněžním vyjádření k určitému datu (rozvahovému dni) a umožňuje tak posoudit finanční pozici podniku. Rozvaha se proto také může nazývat výkazem o finanční pozici. Správně sestavená rozvaha musí splňovat základní bilanční rovnici – tzn. součet aktiv se musí rovnat součtu pasiv.

37

Aktiva

Pasiva

Stála aktiva

Vlastní kapitál

Hmotný investiční majetek

Základní kapitál

Nehmotný inestiční majetek

Kapitálové a jiné fondy

Dlouhodobý finanční majetek

Nerozdělený zisk

Oběžná aktiva

Cizí zdroje

Zásoby

Rezervy Krátkodobé

Krátkodobé pohledávky

závazky

Dlouhodobé pohledávky

Dlouhodobé závazky

Krátkodobý finanční majetek

Bankovní úvěry a výpomoci

peněžní prostředky Ostatní aktiva

Ostatní pasiva

Aktiva celkem

Pasiva celkem Obrázek 4 Rozvaha

3.8.2 Náklady a výnosy

Za náklady se považují ty prostředky, které jsou vynaložené za účelem dosažení výnosů v rámci běžného účetního období. Náklady zároveň představují snížení ekonomického prospěchu, jež vede ke snížení aktiv nebo zvýšení závazků. Jsou měřítkem spotřeby a opotřebení majetku účetní jednotky a práce zaměstnanců. Jde o faktor, který ovlivňuje efektivnost podniku. Hospodářský výsledek je možné ovlivňovat nejen růstem výnosů, ale i snižováním nákladů. Podíl nákladů a výnosů znázorňujeme ve výkazu zisků a ztrát.

3.8.3 Příjmy a výdaje

Peněžní tok, nebo jinak velmi často používáno jako výraz cash flow, za určité období představuje tedy rozdíl mezi příjmy a výdaji peněžních prostředků za toto určité období.

38

Výkaz Cash flow můžeme rozdělit do tří kategorií: Investiční, provozní a Cash flow z financování.  Investiční cash flow Investiční cash flow je brán jako „investiční výdaje“, tedy např. nákupy strojů, budov, pozemků, patentů apod. Jedná se o výdaje i příjmy vzniklé nákupem a prodejem dlouhodobých aktiv.  Cash flow z financování Jedná se o příjmy a výdaje spojené se získáváním nebo vracením zdrojů pro podnikání. Klasicky se jedná o obdržení bankovních úvěrů a jejich splácení, emise dluhopisů a akcií, splácení dluhopisů a výplata dividend.  Provozní cash flow Jedná se o finanční toky spojené s provozem podniku. Výsledky provozní činnosti (čistý provozní zisk), změny pohledávek u odběratelů, změny zásob, atd. V podnikové praxi je peněžní tok důležitou veličinou, která vypovídá o schopnosti podniku generovat peníze.

3.9 Rizika

Každý podnikatelský plán v sobě nese určitou míru rizik, že se předpokládaný plán bude negativně lišit od skutečnosti. A tak by součástí podnikatelského plánu měla být analýza rizik, která se snaží zmírňovat negativní vlivy rizikovým faktorů. Můžeme si tedy stanovit některé kroky při řízení rizik:  Stanovení rizikových faktorů  Kvantifikace rizik  Plánování krizových scénářů  Monitoring a řízení Analýza rizik nám může pomoci předejít situacím, které mohou negativně ovlivnit chod našeho podniku. Tvoříme ji pomocí statistických údajů, díky nimž se dá nahlédnout do zkoumaného problému a tak posléze modelovat různé situace. 39

3.10 Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti představuje komplexní popis projektu a základní struktura by měla obsahovat: informace o projektu, stávající situaci, další možné realizace projektu, finanční analýzu, harmonogram projektu, hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu, analýzu a řízení rizik, zajištění investičního majetku, závěrečné shrnutí hodnocení projektu atd. I v zájmu zadavatele je vypracovat řádný rozbor situace a možných dopadů. Metodika je jedním z konstruktivních návodů jak zjistit, zda prostředky mohou být efektivně vynaložené v případě zájmu o realizaci projektu.

40

4 Uživatelé podnikatelského plánu Uživatele podnikatelského plánu můžeme rozdělit do dvou skupin. První skupinou jsou interní uživatelé, tedy vlastníci podniku, kterým tento dokument slouží k analýze současné situace podniku a k lepší orientaci na trhu. Do druhé skupiny zařadíme externí uživatele, mezi které mohou patřit např. investoři, bankovní instituce atd. V dalších kapitolách detailně rozebereme obě tyto skupiny.

4.1 Interní uživatelé podnikatelského plánu

Interně slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, základ pro rozhodování, nástroj kontroly. Jde především o situaci při začínání podnikání, kdy se přesně neví, jaké budou postupy a činnosti. Zde slouží právě podnikatelský plán jako ideální vodítko. Občas je podnikatelský plán ve své stručnější podobě i poskytován zaměstnancům, aby měli přehled a dokázali se s firmou více ztotožnit. Jde o to se seznámit se základními cíli firmy.

4.2 Externí uživatelé podnikatelského plánu a zdroje jeho financování

Externí uživatelé, neboli potenciální investoři tvoří obsáhlejší skupinu než uživatelé interní. Záleží na podnikateli, jaký druh financování svého projektu zvolí. Zdroje financování si můžeme rozdělit do několika kategorií:  Bankovní instituce – podnikatelský plán předkládáme bankovním institucím za účelem získání bankovního úvěru. Z celkové vypůjčené částky však bance platíme navíc úroky. Platí, že krátkodobá půjčka je výhodnější než ta dlouhodobá.

41

 Leasing – poskytnuté finanční prostředky jsou využívány k pořízení dlouhodobého majetku. Podnik sice neobdrží peněžní prostředky, ale dlouhodobý majetek, který pak postupně splácí.  Venture capital – neboli „rizikový kapitál“ , dle Czech Investu: „Venture capital, reprezentuje finanční zdroje, které slouží k investování do potenciálně rychle rostoucích a inovativních projektů, a je založen na vstupu do podniku v podobě navýšení základního kapitálu. Tento finanční nástroj je nabízen venture- capital fondy, které vstupují do podnikání a obstarávají potřebný kapitál, za což jim většinou náleží menšinový podíl.“15  Business Angels – jde o samotného investora, který chce zhodnotit svůj finanční majetek, ve prospěch malých a středních podniků s výrazným růstovým potenciálem.  Faktoring a forfaiting – faktoringové a forfaitingové společnosti jsou zaměřené na odkup pohledávek od podniků, kterým tak umožňují okamžité financování podnikatelských projektů.  Dotace – znamenají peněžní dar nebo jemu podobnou peněžní úhradu ze strany státu.  Tiché společenství – rozumíme tím právnickou či fyzickou osobu, která pomáhá financovat podnikatelský záměr. Výhodou tohoto financování je většinou větší volnost v přímém řízení a vlastním dění podniku, než u bankovních institucí. Nevýhodou však bývá vyšší odměna, která je odváděna tichému společníkovi. Samozřejmě jednou z variant je vkládat do podnikání vlastní finanční prostředky, avšak většinou se toto nepodaří a tak si musíme zvolit jiný způsob financování. Snažíme si zvolit vždy pro nás nejvýhodnější variantu.

15

Zdroj: http://www.czechinvest.org/venture-kapital

42

5 Trh kávy a jeho specifika „Dokud šťastný keř kávovníku bude růst, dokud zrnka budou pukat a mlýny budou mlít, dokud lesk nazlátlého dýmu bude na zrnkách vzkvétat, dokud mořský příliv bude čínské břehy omývat, dokud káva bude britským nymfám lahodit, dokud proudy slasti hlavou skleslou budou ovívat a sladká horkost plamen chuti zjemňovat, tak dlouho bude její jméno a sláva dlouho žít.“ (Alexandr Pope) „Káva je pro člověka zlatem. A jako i zlato i káva dává každému člověku pocit přepychu a noblesnosti.“ (Abd-al-Kadir, Chvála kávy, 1578) Káva představuje horký nápoj, vyráběný z plodů kávovníků. Označení také platí pro prášek používaný pro výrobu nápoje, který se získává mletím pražených třešní kávovníku. Pro kávu je charakteristická její vůně a černá barva. Jedním z důvodu, proč se káva pije, je obsah alkaloidu kofein, který povzbuzuje srdeční činnost. Dále pak zvyšuje krevní tlak. Káva se připravuje z několika druhů kávovníku. Nejznámější jsou plody kávovníku robusta a arabica. Méně známé jsou pak excelsa a liberica, které se na trhu objevují zřídka. V našich zeměpisných šířkách se setkáváme s kávou arabica a robusta. Z toho arabica tvoří okolo 70 % světové produkce. Je to káva obsahující menší množství kofeinu avšak mající široké spektrum delikátních chutí a vůní. Pěstování této odrůdy nalezneme ve větších nadmořských výškách. Její zrna jsou větší než u robusty a při její přípravě a pražení jsou tyto zrna velmi citlivá na teplotu. Robusta je méně náročná odrůda kávovníku. Tvoří okolo 25 % světové produkce. Mezi největší producenty této odrůdy patří zejména Brazílie, Vietnam, Kolumbie a Indonésie. Zrna jsou menší a chuť této kávy je více zemitá a silná. Obsah kofeinu je přibližně dvakrát větší než u arabici. V každé zemi světa se ročně vypije velmi velké množství kávy, o tom není pochyb. Liší se pouze míra konzumace, a hlavně způsob přípravy kávy. Stále populárnější je káva s sebou do kelímku, přibývá ale také množství kamenných kaváren, kde připravují velmi kvalitní kávu. Existují různé organizace, které se snaží zvyšovat úroveň přípravy kávy po celém světě. Pořádají různé veletrhy, akce a soutěže.

43

5.1 Trh kávy ve světě

Evropská kultura v pití kávy se liší od té americké. Zatímco v Evropě preferujeme hotovou směs kávy určité provenience (např. italské espresso), v které je trvalá kvalita z důvodů stejné receptury míchání, Američané preferují sortimentně čisté plantážní kávy. Kávoví experti se domnívají, že i Evropané začnou pít sortimentně čisté kávy a objevovat jejich kouzlo a pestrost. Předpokládá se, že jejich spotřeba poroste i na starém kontinentě. V následujících řádcích se podíváme na oblíbenost kávy ve světě.  Itálie – Italové ročně vypijí 33 miliard šálků kávy, což je na hlavu přibližně 600 šálků. To představuje cca 5, 9 kg kávy ročně na každého Itala. Kávová kultura je zde velmi rozvinutá – právě z Itálie známe pojem italské espresso.  Francie – ve Francii se spotřebuje asi 180 000 tun ročně, což představuje 5,4 kg ročně na obyvatele. Udává se, že vypijí 3 – 10 šálků denně. Na rozdíl od Italů dávají Francouzi přednost kávě slabší.  Velká Británie - Angličané jsou proslulí spíše svou čajovou kulturou. Kávy se tam ročně vypije 2, 8 kg ročně na obyvatele. Avšak v posledních letech zde výrazně roste obchod s espressem.  Skandinávie – 5, 7 miliónu finských spotřebitelů spotřebuje ročně 12 kg kávy na obyvatele. Toto neuvěřitelně vysoké číslo jim zajišťuje první příčku v pití kávy na světě.  Německo – Průměrně každý Němec vypije 4 šálky kávy denně. Představuje to 5, 5 kg kávy ročně na obyvatele.  Spojené státy americké – V USA se pijí převážně kávy z nedalekého Mexika, Brazílie, Kolumbie a Guatemaly. Ročně se zde vypije 4, 2 kg na obyvatele. Obrázek 5 Spotřeba kávy

44

I když se asijské státy stávají největšími producenty kávy na světě, zatím jejich kávová kultura není tak rozvinutá. Nejméně kávy se vypije v Indii, kde na obyvatele připadá jen 0, 1 kg ročně.

5.2 Trh kávy v České republice

Koluje několik příběhů o tom jak se káva dostala do České republiky, avšak nejčastější je: jako první se s kávou seznámili Češi v 16. století. Heřman Čermíz a Kryštof Harant z Polžic a Bezdružic na svých cestách, kdy měli možnost poznat, s jakou oblibou pijí tento nápoj Arabové a Turci. Trvalo to ovšem dalších sto let, než se káva dostala do povědomí Pražanů. Avšak prvenství na našem trhu získalo město Brno, kde byla otevřena první kavárna. V Praze začal kávu prodávat Arab Hatalahil z Damašku, známý jako Deodatus anebo prostě Arab. Procházel se po ulicích a s turbanem na hlavě prodával kolemjdoucím neznámý nápoj. Z počátku lidem moc nechutnala, spíše je lákala zvědavost ochutnat tento exotický nápoj. Toto bylo počátkem 18. století, kdy jinde v Evropě byla káva známým a oblíbeným nápojem a kavárny zde byly na vzestupu. V Čechách zatím káva byla jen výsadou bohaté vrstvy měšťanů. A tak jim Deodatus nosil kávu přímo do domu. Tento Arab si založil první kavárnu v Karlově ulici, která se jmenovala „ U zlatého hada“. Z prvopočátku se káva jinak prodávala jen v lékárnách, protože byla díky své hořké chuti považována za žaludeční lék. Byla velmi drahá a i proto byla jen výsadou bohaté vrstvy, až když se s ní seznámilo i služebnictvo, dostala se káva časem i mezi obyčejné lidi. Obliba kávy rostla a tak se začaly otevírat i další kavárny a začala vznikat tradice pražských kaváren. I dnes můžeme najít v Praze některé kavárny z tehdejší doby jako například kavárna Slavia, kterou můžeme najít naproti Národnímu divadlu. Dále je klasickou kavárnou Café Restaurant Louvre na Národní třídě nebo restaurovaná kavárnav Obecním domě u Prašné brány. V Čechách si nejdříve získal velkou oblibu nápoj zvaný „turek“, který ovšem s přípravou klasické turecké kávy nemá nic společného.

45

Časem se však vše změnilo a změnili se i nároky českého spotřebitele. Po jaké kávě toužíme dnes? Po kávě aromatické, středně silné a lehce nasládlé anebo hořké. Čeští milovníci kávy si dopřávají čím dál tím více svého oblíbeného nápoje. Loni se v České republice spotřebovalo v průměru asi 396 šálků kávy na osobu, což je o 2,4 procenta více než v roce 2011. A také stále více přibývá zákazníků, kteří dávají přednost kvalitní kávě. Podle dat Českého statistického úřadu se poptávka po zrnkové kávě předloni meziročně mírně zvýšila. V roce 2011 průměrná spotřeba kávy, kterou je třeba nejdříve umlít, vzrostla o 4,3 procenta na 2,3 kilogramu na osobu. Před sedmi lety byla její průměrná spotřeba o 300 gramů vyšší. Útraty Čechů za kávu stále rostou a v posledním roce se přiblížily až pěti miliardám korun. Češi, kteří byli dlouhá léta zvyklí mletou kávu připravovat na klasický turecký způsob, přicházejí na chuť kvalitním zrnkovým kávám. „Praha - Češi zlomili rekord ve spotřebě kávy. Podle prodejců si loni každý dospělý vychutnal mok skoro ze tří kilogramů zrnek, ročně tak průměrný Čech vypije zhruba 400 šálků kávy. A mění se i zvyky českých milovníků kávy, kteří se čím dál víc zajímají o kvalitu. "Za posledních 10 let jste ušli velký kus cesty. Tehdy tu tradiční espresso téměř nebylo známé, dnes už existuje a lidé jsou na něj zvyklí," chválí české "kafaře" Roberto Trevisan z České a slovenské kávové asociace. V letošním rekordním roce vypil každý Čech 2,7 kilogramu zrnkové kávy, pokud ale vezmeme v úvahu kávu instantní a stále oblíbenější kávové kapsle, získáme roční spotřebu až čtyři kilo kávy. Ani tak se ale Češi zdaleka neblíží evropským rekordmanům – Finům, kteří ročně vypijí neuvěřitelných 12 kilogramů kávy. V obchodech a kavárnách pak zákazníci utratili zhruba pět miliard korun. Každý Čech tak ročně vypije zhruba 400 šálků ze zrnkové kávy. Kaváren všech druhů, od malých rodinných podniků až po velké kavárenské řetězce je v České republice přes dva a půl tisíce, jejich počet se za posledních deset let víc než zdvojnásobil. Nejvíc návštěvníků chodí do kaváren ráno mezi osmou a desátou hodinou a nejčastěji zde utratí kolem 120 korun, v malé kavárně je to zhruba 60. Nejvíce kávy se vypije v Praze, kde jsou zároveň zákazníci nejnáročnější a o kávě mají více informací.

46

V poslední době do České republiky přichází i různé kávové trendy ze zahraničí, ať už jde o kávu do kelímku, kterou si v kavárenských řetězcích kupují spěchající lidé ve velkých městech celého světa, nebo třeba o kávovary stávající se téměř povinným vybavením každé kuchyně .Velké kavárny nabízí garanci kvality, malé zase osobní přístup. Už dnes fungují v Čechách čtyři kavárenské řetězce a další dva se na vstup na český trh chystají. "Velké řetězce mají k dispozici nejlepší technologii a mohou tak nabídnout velkou přidanou hodnotu," uvedl Trevisan, podle něhož je hlavní devizou těchto řetězců konstantní kvalita. Zákazník si tak může být jistý, že vždy dostane právě takovou kávu, za jakou do kavárny přišel. Přestože káva stojí v těchto velkých kavárnách přes sto korun, není její cena podle Trevisana nadsazená, svědčí o tom ostatně to, že jsou tyto podniky většinou plné. "Myslím si, že je tu prostor jak pro nové kavárenské řetězce, tak i pro malé kavárny, které povedou nějací hodně šikovní lidé," shrnul Trevisan.“16 Dle www.data-servis.eu na trhu OOH (Out of home) pije kávu 80 % „pravidelně“, 10 % dotázaných pije kávu „několikrát za týden“, 7 % při občasných příležitostech a 3 % jednou za týden. Celkové rozdělení konzumentů kávy na trhu OOH dle síly jejich konzumace: 1. Silní konzumenti kávy = 80 % 2. Příležitostní konzumenti kávy =20 % (Zdroj: Audit On Trade ČR,Customer Behaviour OOH,www.data-servis.eu)

16

Zdroj: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/221734-cesi-prichazeji-na-chut-dobre-kave-rocnevypiji-v-prumeru-400-salku/

47

Analytická část Podnikatelský plán Mobilní kavárna

48

6 Exekutivní souhrn podnikatelského záměru Mobilní kavárny Mobilní kavárna patří mezi nejnovější trendy v oblasti prodeje kávy a horkých nápojů na českém a zahraničním trhu. Hlavní náplní konceptu je nabídka kvalitní kávy a horkých nápojů s sebou v neokoukaném atraktivním vozítku Piaggio Ape, které je k tomuto účelu upraveno na zakázku. „Káva s sebou“ je v současnosti velmi poptávanou službou a zařazuje jí do nabídky stále více kamenných kaváren, restaurací a provozoven rychlého občerstvení. Mobilní kavárna je alternativou kamenných kaváren, jejíž hlavní výhodou je úspora za pronájem provozovny a nezávislost na jedné konkrétní lokalitě. Další výhodou je možnost oslovit více potencionálních zákazníků během dne, kteří touží po kávě s sebou. Mobilní kavárna bude nabízet kávu a horké nápoje zejména v historickém centru hlavního města Prahy přímo na veřejném prostranství a předem vytipovaných lokalitách. Jedná se zejména o turisticky nejvyhledávanější památky, vysokoškolské kampusy, nákupní a business centra. Neomezujeme se však pouze na tato místa. Našim záměrem je oslovit zákazníky i na různých kulturních, společenských a sportovních akcích (hudební festivaly, městské slavnosti, módní přehlídky, sportovní závody apod.). Jako doplňkovou službu nabízíme možnost cateringu při osobních a firemních oslavách, svatbách a filmových natáčení v exteriérech po celé České republice. Vzhledem ke stále se zvyšující poptávce o kávu s sebou a narůstající oblibě kvalitní a čerstvé kávy, jsme se rozhodli naše zákazníky aktivně vyhledávat a tak jim dopřát komfort nabídky kvalitní kávy bez nutnosti návštěvy kamenné kavárny, což jim v konečném důsledku ušetří čas, který mohou věnovat jiným zájmům. Tento druh prodeje kávy a horkých nápojů je velmi atraktivní v zahraničí, zejména ve Velké Británii, která patří mezi inovátory v různých oblastech podnikání. Výhodou oproti kamenným konkurentům je prodej kvalitní kávy přímo na ulici, kde její vůně přiláká velké množství kolemjdoucích. Dále pak je to zajímavý design mobilní kavárny, který zaujme na první pohled.

49

Provozovateli mobilní kavárny je Bc. Kateřina Bácová a Ing. Michal Barabáš, podnikající na základě živnostenského oprávnění (ohlašovací řemeslná a volná) v hostinské činnosti. Předmětem podnikání je unikátní koncept prodeje kvalitní kávy bez kamenné provozovny. Vzhledem k tomu, že se jedná o mobilní kavárnu, je potřeba vstupních finančních zdrojů relativně malá a nepřesáhne 800 000 Kč, což ve srovnání s pořízením kamenné kavárny je výrazně méně. Tyto finanční zdroje budou kryty úvěrem, jehož návratnost nebude delší jak 6 let.Výhodou celého konceptu je též jeho mobilita, která umožní pružně reagovat na změny lokalit spotřebitelské poptávky. Vzhledem k vzrůstající oblibě pití kávy, lze tento segment trhu označit za stabilizovaný.

6.1 Vedení Mobilní kavárny

První rok provozu mobilní kavárny jsme se rozhodli podnikat na základě živnostenského oprávnění vzhledem k vlastnictví pouze jedné mobilní kavárny. Jedním z důvodu je také otestování poptávky po tomto konceptu na území České republiky, tedy přizpůsobení se místnímu trhu. Časem, kdy se bude naše podnikání rozrůstat, a budou přibývat další mobilní kavárny, uvažujeme o založení společnosti s ručením omezeným. Předpokládáme, že společnost bude založena ve výhledu dvou let. Nyní si představíme provozovatele mobilní kavárny.

Bc. Kateřina Bácová Studentka posledního ročníku magisterského studia na Vysoké školy hotelové, s. r. o. v Praze v oblasti hotelnictví, lázeňství, gastronomie a cestovního ruchu se zaměřením na management

hotelnictví a

lázeňství.

Zkušenosti získala při dlouhodobé praxi

v gastronomii, zejména v baristice, při organizování kulturních a sportovních akcí a také řízením menších kolektivů. Dále pak při „ četných brigádách na Novém Zélandu.

50

Klíčové kompetence:  provozování mobilní kavárny a vyhledávání nových příležitostí;  jednání s dodavateli;  administrativa a komunikace s úřady;  finanční plánování;  přijímání a zaškolování pracovníků.

Ing. Michal Barabáš Absolvent Vysoké školy finanční a správní, o. p. s. v Praze v oblasti Ekonomie a Managementu se zaměřením na podnikový marketing. Praktické zkušenosti z marketingu získal ve společnosti WMC Grey, s. r. o., která se zabývá tvorbou reklamních a propagačních kampaní v digitálních médiích. Dále pracoval na pozici Account Manager pro Českou republiku ve společnosti Cybergenics, s. r. o., která vytváří a prodává šablonové e-shopové řešení pod obchodní značkou Shoptet (www.shoptet.cz). V současné době pracuje jako E-commerce Specialist pro společnost Avon Cosmetics, s. r. o. Klíčové kompetence:  kreativní činnost v oblasti marketingu a prodeje;  plánování a zajištění realizace obchodní strategie a analytické činnosti;  správa a navrhování webových stránek.

6.2 Mobilní kavárna

Zabýváme se přípravou a prodejem kvalitní kávy a horkých nápojů na celém území České republiky. Mobilní kavárna je zcela nový koncept v oblasti baristiky, který se velmi osvědčil na zahraničním trhu a v současné době na území republiky nemá mnoho konkurentů.

51

Našimi cílovými zákazníky jsou v první řadě zahraniční a tuzemští turisté, dále studenti, zaměstnanci business center, návštěvníci kulturních, společenských a sportovních akcí a zejména vyznavači kvalitní kávy, kteří nemají čas na návštěvu kamenné kavárny. Věkové rozmezí potenciálních zákazníků mobilní kavárny je převážně od 18 do 60 let, tedy aktivní lidé v produktivním věku. Avšak vzhledem k nabízeným produktům nelze věkové rozmezí přesně definovat, kvalitní kávu si dokáží vychutnat i mladší a naopak starší lidé. Hlavním posláním je rozšíření české kavárenské kultury o nové trendy a o nabídku čerstvě pražené kávy dostupnou kdekoliv.

6.3 Historie a současnost přípravy a prodeje kávy na českém a světovém trhu Původ kávy je připisován Etiopii, konkrétně provincii Kaffa, kde dodnes planě rostou keře kávovníků. Zpočátku se plody kávovníku nikterak neupravovaly, nýbrž sloužily pouze ke žvýkání. Z Etiopie se kávové plody šířily dále na Arabský poloostrov, konkrétně do přístaviště Mocha v dnešním Jemenu, kde byly dále zpracovány a přeprodávány zájemcům z Evropy. Největší zásluhu na pěstování kávy v různých oblastech světa mají Holanďané, kteří v 17. století začali tuto plodinu vysazovat a kultivovat na plantážích ve svých zámořských koloniích, mezi něž patřil například Cejlon a Indie. Z Indonesie se káva rozšířila do Francie, dále přes Atlantik do Brazílie a Mexika. Časem se pěstování kávy v Jižní Americe natolik uchytilo, že tyto státy ovládly světový trh s kávou, což lze pozorovat i v současnosti. Jak již jsem zmínila v teoretické části této diplomové práce jako první se s kávou seznámili Češi v 16. století. Heřman Čermíz a KRYŠTOF HARANT z Polžic a Bezdružic na svých cestách, kdy měli možnost poznat s jakou oblibou pijí tento nápoj Arabové a Turci. Trvalo to ovšem dalších sto let, než se káva dostala do povědomí Pražanů. Avšak prvenství na našem trhu získalo město Brno, kde byla otevřena první kavárna. V Praze začal kávu

52

prodávat Arab Hatalahil z Damašku, známý jako Deodatus anebo prostě Arab. Procházel se po ulicích a s turbanem na hlavě prodával kolemjdoucím neznámý nápoj. Z počátku lidem moc nechutnala, spíše je lákala zvědavost ochutnat tento exotický nápoj. Toto bylo počátkem 18. století, kdy jinde v Evropě byla káva známým a oblíbeným nápojem a kavárny zde byly na vzestupu. V Čechách zatím káva byla jen výsadou bohaté vrstvy měšťanů. A tak jim Deodatus nosil kávu přímo do domu. Tento Arab si založil první kavárnu v Karlově ulici, která se jmenovala „U zlatého hada“. Z prvopočátku se káva jinak prodávala jen v lékárnách, protože byla díky své hořké chuti považována za žaludeční lék. Byla velmi drahá a i proto byla výsadou jen bohaté vrstvy. Až když se s ní seznámilo i služebnictvo, dostala se káva časem i mezi obyčejné lidi. Obliba kávy rostla a tak se začaly otevírat i další kavárny a začala vznikat tradice pražských kaváren.

6.3.2 Současnost pití a obchodování s kávou

Říká se, že káva je hned po vodě nejpopulárnějším nápojem na světě. Na světových burzách je káva druhou nejobchodovatelnější komoditou na světě hned po ropě, čemuž napovídá i skutečnost, že se ročně vypije téměř 400 miliard šálků kávy a její spotřeba stále roste. V České republice pije kávu 78% Čechů a za minulý rok, dle dat prodejců, si každý dospělý vychutnal tento mok z 4 kilogramů kávových zrnek, v obchodech a kavárnách tak utratili 5 miliard korun. „Spotřeba kávy stabilně roste Recese ve vyspělých zemích ustupuje do pozadí. S tím je spojený i vzestup globální spotřeby kávy na přibližně 131 miliónů žoků. Nárůst byl podle odhadu ICO zaznamenán zejména v Evropě a v Jižní Americe, které jsou známé velmi vysokou spotřebou kávy na osobu. V následujících letech se očekává stabilní zvyšování celosvětové poptávky, přičemž velké naděje se vkládají do rozvíjejících se asijských států. Podle odhadu německé společnosti Neumann Kaffee se v příštích deseti letech dá předpokládat růst celosvětové spotřeby o 2 až 2,5 procenta ročně. V roce 2020 by se mělo spotřebovávat více než 160 miliónů žoků.“17

17

Zdroj: http://www.colosseum.cz/userfiles/file/analyza/analyza_201102_kava_long.pdf

53

6.3.3 Franšízové koncepty v České republice

Franšízové řetězce začaly na Český trh vstupovat čím dál tím více. Uspějí na českém trhu? Na českém trhu působí už několik větších řetězců. Některé firmy, například Coffeeshop Company, však ruší vybrané pobočky. Coffee & Co míří dokonce do konkurzu. "Dobře se nedaří ani indické firmě Coffee Day Emporio, které patrně nezbude nic jiného než přejít na franšízový systém," připomíná ředitel Českého institutu pro franchising Jaroslav Tamchyna. "Problém je zejména v tom, že řada kavárenských řetězců kopíruje Starbucks a nepřináší nic nového. Šanci na úspěch tak mají firmy, které na trh přijdou s novým konceptem," říká Tamchyna. Jednou z firem, které by v tomto ohledu mohly uspět, je podle něj česká síť kaváren CrossCafe, za kterou stojí plzeňští bratři Janákové. Ti si podobný styl podnikání vyzkoušeli již před lety na franšíze restaurace Potrefená Husa. 18

Největší řetězce podle počtu kaváren v Česku ŘETĚZEC Costa Coffee Coffee&Co. Coffee Day CrossCafe Starbucs Coffeeshop Company

POČET KAVÁREN 25 17 14 13 12 10

Obrázek 6 Řetězce v České republice

177 milionů korun dosáhly v roce 2011 tržby firmy AmRest Coffee, která v tuzemsku provozuje formou franšízy zatím nejvýdělečnější kavárenský řetězec Starbucks Coffee. 85 milionů korun utržila v roce 2011 v Česku společnost Best Coffee, držitel licence na kavárny britského řetězce Costa Coffee (nástupce Coffee Heaven). 18

Zdroj: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/podnikani/clanek.phtml?id=774234

54

16 milionů korun jsou tržby společnosti CrossCafe Original, která je majitelem licence na kavárny CrossCafe, za rok 2011. Na otázku: „Proč se nejvíc zahraničních řetězců pere o Prahu?“, odpověděl jednatel společnosti CrossCafe Jan Janák: „Praha je konkurenčně vzato nejděsivější prostředí, nemá s žádným jiným městem v Česku srovnání. Ale v Praze je obrovská míra turistů, kteří zahraniční značky znají. Kdyby nebylo turistů, Starbucks se neuživí. My naopak cílíme na českého zákazníka.“ Franšízový koncept českých kaváren CrossCafe otevíral v roce 2007 první kavárnu v domovské Plzni. Na konci loňského roku měla jeho síť již celkem 13 poboček v Praze a Plzni. „ Zájem o naše kavárny roste. Máme jednoho zájemce o licenci na CrossCafe denně,“ říká v rozhovoru pro Hospodářské noviny Jan Janák, jednatel společnosti CrossCafe Original, která je majitelem licence. 19

19

Hospodářské noviny, úterý 22. Ledna 2013, str. 15 Česko

55

7 Analýza trhu s mobilními kavárnami „Káva s sebou“ je v současnosti velmi poptávanou službou a zařazuje jí do nabídky stále více kamenných kaváren, restaurací a provozoven rychlého občerstvení. Mobilní kavárna je alternativou kamenných kaváren, jejíž hlavní výhodou je úspora za pronájem provozovny a nezávislost na jedné konkrétní lokalitě. Další výhodou je možnost oslovit více potenciálních zákazníků během dne, kteří touží po kávě s sebou. Na českém trhu v tuto chvíli nalezneme pouze jednu společnost Kofi Kofi provozující stejný koncept, avšak sídlí na Moravě a nově i v Plzni. Další variantu mobilních kaváren provozuje například společnost Coffe&Co., avšak jedná se o provozování kavárny ve velkém stanu, který vypadá jako klasická kavárna. Mobilní prodej kávy se u nás začíná teprve rozvíjet. V tuto chvíli zde nenalezneme silnou konkurenci.

7.1 Analýza konkurence Na českém trhu nalezneme několik typů konkurence:  kamenné kavárny  kamenné kavárny zaměřující se výhradně na prodej kávy s sebou  řetězce s rychlým občerstvením  stánky s prodejem kávy a horkých nápojů  restaurace  mobilní kavárny  automaty na kávu a horké nápoje  franšízové kamenné kavárny

56

7.2 Mobilní kavárny v České republice

Konkurence v oblasti mobilních kaváren je v České republice velmi malá, jelikož se jedná o novinku inspirovanou ze zahraničí, kde je tento typ kaváren velmi populární a pro provozovatele výnosný. Na českém trhu v tuto chvíli nalezneme pouze jednu společnost Kofi Kofi provozující stejný koncept, avšak sídlí na Moravě a nově i v Plzni. Další variantou mobilních kaváren provozuje například společnost Coffe&Co., avšak jedná se provozování kavárny ve velkém stanu, který vypadá jako klasická kavárna. Kofi Kofi – mobilní kavárna v podobě historického kola, která působí pouze na jednom místě po celý den. Tato společnost provozuje mobilní kavárny v Brně, Olomouci a nově také v Plzni (www.kofikofi.cz). Na českém trhu působí několik společností, které zajišťují coffee catering na různých akcích, ale jedná se o koncepty, které se jen velmi málo přibližují našemu podnikatelskému záměru.

7.3 Mobilní kavárny ve světě

Mobilní kavárny ve světě jsou reakcí na rychlé životní tempo a zvýšenou poptávku po kvalitní a čerstvé kávě s sebou dostupné kdekoliv a kdykoliv na ní máte chuť. Tento typ kaváren se k nám dostal ze zahraničí a to konkrétně z Austrálie přes Anglii a Holandsko, kde je tento druh podnikání velmi rozšířený a mezi vyznavači pití kávy i populární. Vznik první mobilní kavárny v podobě našeho konceptu se datuje kolem roku 2000. V Evropě patří mezi špičku v tomto oboru společnost CoffeeLatino.co.uk a PalettiEspressoBar.nl, které se zabývají výrobou prodejních stánků, distribucí kávy a dodávkou příslušenství pro mobilní kavárny.

57

7.4 Cílový trh Tato kapitola pojednává o charakteristice našich potenciálních zákazníků a vytipovaných lokalitách.

7.4.1 Charakteristika zákazníků Mobilní kavárny

Naši potencionální zákazníci se dají rozčlenit do několika skupin v závislosti na prodejní lokalitě. V případě Starého města v Praze lze očekávat zvýšený zájem zejména od zahraničních turistů – návštěvníků Prahy, kteří jsou navíc na tento způsob prodeje kávy zvyklí. Lze tedy očekávat, že tento způsob budou akceptovat i na historických místech Prahy. Další skupinou potencionálních zákazníků jsou studenti vysokých škol, u kterých lze očekávat, že jim tento progresivní způsob prodeje bude vyhovovat. U této skupiny se jedná o místa vysokoškolských kampusů a jejich bezprostřednímu okolí. Další skupinou jsou návštěvníci sportovních a kulturních akcí. Jedná se zejména o návštěvníky hudebních festivalů, outdoorových akcí, sportovních závodů atd.

7.4.2 Charakteristika lokalit



Historická centra měst - v prvních fázích zejména Prahy. Postupně bychom rádi prodej rozšířili i do dalších velkých měst České republiky.



Vysokoškolské kampusy



Kulturní a sportovní akce – hudební festivaly, veřejné sportovní závody, sportovní exhibice, městské slavnosti a jiné komerční akce.

58

Obrázek 7 Lokality

7.5 Vnější analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny V této kapitole je podrobně rozebrána vnější analýza PEST.

7.5.1 Analýza PEST

P – Politicko-legislativní vlivy V současné době se chystá implementace změn v oblasti regulování stánkového prodeje na území Prahy 1, což naše podnikání může a nemusí ohrozit, vzhledem k nutnosti získání záboru veřejného prostranství pro tuto oblast, na níž se nachází naše vytipované lokality. V tuto chvíli máme podanou žádost na pražském magistrátu a čekáme na její schválení. Pro provozování mobilní kavárny je nutné vlastnit živnostenské oprávnění k hostinské činnosti a také povolení ze strany Hygienické stanice hlavního města Prahy. K provozování našeho konceptu je nezbytně nutné získat vyjádření těchto institucí: Magistrát hl. města Prahy, Hygienická stanice hl. města Prahy, Technické služby hl. města Prahy, Městská policie hl. města Prahy, Národní památkový ústav – Praha, Finanční úřad – zákon 235/2004 Sb. ve znění pozdějších předpisů.

59

E – Ekonomické vlivy Významným ekonomickým vlivem může být změna daňové soustavy. Zejména výše daně z přidané hodnoty, která by mohla mít dopad na celkovou prodejnost našeho produktu a to vzhledem v segmentu českých zákazníků. Jelikož se jedná o produkt, jehož vyšší cena se může ukázat jako nerealizovatelná. Další vliv může být situace na trhu s kávou, kdy výrazný nárůst ceny kávy jako základní vstupní suroviny může mít negativní dopad na celou ekonomiku projektu. A proto se chceme v zájmu stabilních vstupních cen a kvality kávy zapojit do programu FairTrade nebo DirectTrade.

Fair Trade Dle FINE (mezinárodní platforma sdružující asociace Fair Trade výrobců, dovozců i prodejců) je Fair Trade definováno jako: „Obchodní partnerství založené na dialogu, transparentnosti a úctě, jehož cílem je větší spravedlnost v mezinárodním obchodě. Přispívá k udržitelnému rozvoji tím, že nabízí lepší obchodní podmínky a chrání práva drobných výrobců a pěstitelů – především v rozvojových zemích. Organizace Fair trade (podporované spotřebiteli) aktivně podporují výrobce i osvětu a prosazují změny v pravidlech a ve způsobech konvenčního mezinárodního obchodu.“

Direct Trade Direct Trade je termín, používající pražírny kávy, které nakupují kávu přímo od pěstitelů po celém světě. Vyhýbají se mezičlánkům, jako jsou nákupčí a prodávající, tak i organizacím, kontrolujícím certifikaci, například Fair Trade a Bird Friendly. Obhájci tohoto obchodování tvrdí, že se jedná o nejlepší model, jelikož je tak budován vzájemně beneficující vztah mezi producenty a zpracovateli. Některé pražírny jsou totiž nespokojené s certifikačními programy třetích stran a chtějí mít větší kontrolu od kvality kávy přes sociální aspekty, nebo enviromentálními dopady.

60

S – Sociodemografické vlivy Z níže znázorněného populačního stromu můžeme vyčíst, že největší zastoupení v populaci obyvatel České republiky představují osoby ve věku 15 – 45 let, jejichž většina patří mezi naše potenciální zákazníky.

Obrázek 8 Populační strom

Obliba České republiky, především hlavního města Prahy, jako destinace pro zahraniční turisty stále stoupá a tento trend se ani navzdory „globální ekonomické recesi“ nemění. Naopak, každoročně můžeme sledovat nárůst zahraniční klientely.

61

Dle informací na českém portálu Czechtourism.cz, vyplývá, že 20 do České republiky přijelo v roce 2012 celkem 7,2 milionu zahraničních turistů, což představuje meziroční nárůst o 6,8 procenta. Vyplývá to z údajů, které ve čtvrtek zveřejnil Český statistický úřad (ČSÚ). Data ČSÚ o návštěvnosti hromadných ubytovacích zařízení (HUZ) potvrdila předběžný odhad Institutu turismu ČR agentury CzechTourism, který očekával překonání hranice sedmi milionů zahraničních turistů. Růst návštěvnosti nejvíce ovlivnili ruští turisté jejichž meziroční nárůst dokonce dosáhl 25 procent ve srovnáním s rokem 2011. Za rekordními výsledky roku stála také optimistická nálada v Německu a výrazný nárůst na vzdálených trzích. T – Technologické vlivy Mezi technologické vliv by se dala zařadit změna hygienických podmínek pro přípravu a prodej kávy. Vzhledem k tomu, že tento koncept je velmi rozvinutý i v jiných zemích Evropské Unie, tak žádnou změnu v tomto ohledu nepředpokládáme.

7.6 Vnitřní analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny Pro vnitřní analýzu Mobilní kavárnu byla zvolena analýza SWOT, která nám poukazuje na silné a slabé stránky, na její hrozby a příležitost.

7.6.1 Analýza SWOT Analýza SWOT - Mobilní kavárna Strenghts - silné stránky Weaknesses - slabé stránky Nízká konkurence, nový koncept s originálním know-how, nezávislost na lokalitě, originální a atraktivní vzhled kavárny, Finanční prostředky, závislost na počasí, snadná údržba, nabídka kvalitní kávy, aktivní oslovování nedůvěra zákazníků k netradičnímu zákazníků, nízké vstupní a provozní náklady, vztahy s konceptu, nízké povědomí o značce. dodavateli, velikost mobilní kavárny, ziskovost, nabídka inzertní plochy.

Opportunities - příležitosti

Threats - hrozby

Oblíbenost kávy a zvyšující se poptávka po kvalitní kávě, vzestup služby "káva s sebou", možnost rozšíření nabídky o nové produkty.

Vstup nové konkurence na trh, legislativa, hygienické předpisy, pokles turistiky, zvyšování daní, zvyšování cen surovin, nedostatek kvalitních pracovníků.

Obrázek 9 SWOT analýza Mobilní kavárny

20

Zdroj: http://vyzkumy.czechtourism.cz/657/do-ceska-prijelo-loni-rekordnich-7-2-milionu-turistu

62

8 Marketingový plán Mobilní kavárny Marketingový plán je převážně sestaven na základě kvality a vůně kávy, která se bude linout, díky speciálnímu zařízení, v okolí Mobilní kavárny a bude lákat zákazníky jít si koupit kávu právě k nám. Dalším nástrojem bude designová úprava autíčka, která na první pohled zaujme. Jelikož se chceme zaměřit nejen na turisty, ale i na studentské kampusy, do každého tohoto objektu bude dán prospekt, kde budou základní informace o našem konceptu a časový plán, kdy si u nás budou moci lidé zakoupit naši kávu. Dále pak zřídíme webové stránky a stránky na sociální síti facebook, kde budeme informovat o různých akcích, slevách atd. Dále budou vytvořeny zákaznické a slevové kartičky, které budou fungovat na principu „kupte si deset káv a jedenáctou dostanete zdarma“. Budeme se snažit, aby naše zákazníky nejvíce nalákala voňavá, čerstvá káva a kvalitní servis.

8.1. Celkové shrnutí

Vzhledem k tomu, že z pohledu České republiky se mobilní kavárna jeví jako neotřelý a originální způsob prodeje kávy, který není u nás doposud prakticky rozšířen, lze zejména v prvních měsících podnikání očekávat zájem zákazníků, kteří budou chtít vyzkoušet tento způsob prodeje. Obdobným způsobem je káva prodávána v jiných zemích Evropy, nejedná se tedy o úplně nový způsob prodeje, který by byl zákazníkům (zejména turistům) neznámý. Lze tedy oprávněně očekávat, že tato forma prodeje se stane oblíbenou u cílových zákazníků.

63

8.2 Strategie a cíle

Základním cílem je vybudovat síť mobilních kaváren, které budou pokrývat navržené lokality a zajišťovat distribuci kávy na námi vybraných akcích. Cílem je co nejdříve si pořídit více prodejních zařízení, a to s ohledem na potřebu zajistit alternativní prodej při technických potížích některého ze zařízení. Dalším cílem je vybudovat silné podvědomí zákazníků o tomto novém trendu v prodeji kávy. Těchto následujících 8 cílů bychom rádi zrealizovali do roku 2019: C1 - Zahájení provozu Mobilní kavárny na Praze 1 C2 - Provozování Mobilní kavárny na letních festivalech a sportovních akcích C3 - Provozování Mobilní kavárny na vánočních trzích C4 - Založení obchodní společnosti - společnost s ručením omezeným C5 - Rozšíření vozového parku na tři Mobilní kavárny C6 - Nabídka nových služeb (catering) C7 - Rozšíření vozového parku na pět Mobilních kaváren C8 - Příprava na vstup Mobilní kavárny na slovenský trh a rozšíření vozového praku na 8 mobilních kaváren.

64

9 Zajištění služeb Mobilní kavárny 9.1 Technické zajištění

Technické zajištění Mobilní kavárny představuje Piaggio Ape. Jde o malý tříkolový užitkový automobil, jenž je používán převážně v Itálii, ale i v Německu došel k oblibě hlavně na jihu. V Itálii je používán zmrzlináři, kteří z něj rozdávají zmrzlinu. Tříkolka Piaggio Ape 50 je velmi originální užitkové vozítko s nosností až 205 kg.  je velmi výhodná pro svou spotřebu - s plnou nádrží ujede 300 km  je snadno přístupná ze všech stran  může ji řídit osoba již od 15 let  nabízí širokou škálu využití  nezaměnitelný a ekonomický model  kategorie: L2e, motocykl tříkolka

Více na: http://www.autopiaggio.cz/sluzby/trikolky-ape/

9.2 Personální zajištění V prvním roce podnikání budou provoz zajišťovat dvě osoby.

Bc. Kateřina Bácová Studentka posledního ročníku magisterského studia na Vysoké školy hotelové, s. r. o. v Praze v oblasti hotelnictví, lázeňství, gastronomie a cestovního ruchu se zaměřením na management

hotelnictví a

lázeňství.

Zkušenosti získala při dlouhodobé praxi

v gastronomii, zejména v baristice, při organizování kulturních a sportovních akcí a také řízením menších kolektivů. 65

Ing. Michal Barabáš Absolvent Vysoké školy finanční a správní, o. p. s. v Praze v oblasti Ekonomie a Managementu se zaměřením na podnikový marketing. Praktické zkušenosti z marketingu získal ve společnosti WMC Grey, s. r. o., která se zabývá tvorbou reklamních a propagačních kampaní v digitálních médiích. Dále pracoval na pozici Account Manager pro Českou republiku ve společnosti Cybergenics, s. r. o., která vytváří a prodává šablonové e-shopové řešení pod obchodní značkou Shoptet (www.shoptet.cz). V současné době pracuje jako E-commerce Specialist pro společnost Avon Cosmetics, s. r. o.

Spolu s přechodem na jinou právní formu podnikání (obchodní společnost) dojde k navýšení počtu zaměstnanců o zaměstnance v přímém provozu a administrativě. V závislosti na počtu pořizovaných prodejních zařízení se počet zaměstnanců rozšíří v předpokládaném poměru o 1,25 v HPP plus navýšení v letních měsících o zaměstnance na DPČ a DPP, na jedno vozidlo a to z důvodu zajištění celoročního provozu vozidla.

66

10 Operační plán Mobilní kavárny Operační plán Mobilní kavárny byl sestaven na dobu 6 let. Jsou zde popsány naše cíle a mezníky, díky kterým můžeme těchto cílů dosáhnot. Plán cílů a mezníků Mobilní kavárny Získání živnostenského oprávnění k hostinské činnosti

leden 2014

Získání úvěru a pořízení vozidla Piaggio Ape Získání povolení k záboru od Magistrátu hlavního města Prahy Zahájení přestavby vozidla Piaggio Ape na mobilní prodejní zařízení Pronájem garáže společně se skladem

únor 2014

Grafické zpracování a polepení Mobilní kavárny Vytvoření webové prezentace Vyjednání podmínek a vyhotovení dodavatelských smluv Nákup surovin k přípravě

březen 2014

Zahájení provozu Mobilní kavárny na Praze 1 Výroba a distribuce reklamních materiálů

duben – červen 2014 červenec - srpen 2014 září - listopad 2014 prosinec 2014

Marketingové aktivity - virální marketing (Facebook, Twitter) Domlouvání a rezervace míst na letních festivalech a sportovních akcích Provozování Mobilní kavárny na letních festivalech a sportovních akcích PR komunikace Aktivní vyhledávání prodejních příležitostí Domlouvání a rezervace míst na vánočních trzích Provozování Mobilní kavárny na vánočních trzích Utužování vztahů se zákazníky Analýza obchodních výsledků za předchozí rok a následná optimalizace

2015

Orientace na budování a propagaci Mobilní kavárny Získání strategického partnera Založení obchodní společnosti - společnost s ručením omezeným Rozšíření vozového parku na tři Mobilní kavárny

2016

Provozování Mobilní kavárny na celém území hlavního města Prahy Nabídka nových služeb (catering) Pronájem a zařízení kancelářských prostor Plánovaná modernizace technického zajištění

2017

Marketingová a obchodní strategie - příprava na rozšíření obchodních aktivit Rozšíření vozového parku na pět Mobilních kaváren Expanze do ostatních měst v České republice Rozšiřování nabídky o mobilní prodej dalších produktů (zmrzlina, panini)

2018

Účast na odborných veletrzích a fórech o kávě Nabídka baristických kurzů a školení personálu kaváren

2019

Příprava na vstup Mobilní kavárny na slovenský trh Rozšíření vozového parku na osm Mobilních kaváren Tabulka 1 Operační plán Mobilní kavárny

67

11 Finanční plán Mobilní kavárny Finanční plán poskytuje odpovědi na otázky typu: Jaké budou počáteční výdaje a výše budoucích nákladů? Jaké příjmy bude společnost vykazovat a jakých výnosů bude dosahovat v budoucnu? Odpověď se skrývá v sestavení těchto výkazů:  plánované peněžní toky Cash Flow  plánování výkazů zisků a ztrát Jak dlouhá je doba návratnosti investice? Pohybuje se tato doba v horizontu 5 let od implementace podnikatelského plánu? Jelikož se náš koncept nachází v počáteční fázi podnikání, jsou vypracovány čtyři varianty návratnosti, odvozené od úspěšnosti realizace podnikatelského záměru: pesimistická, realistická, optimistická a stropová.

11.1 Celková počáteční investice

Celková počáteční investice je rovna výdajům sloužícím k zajištění provozu Mobilní kavárny v prvním roce, kde je zahrnuto:  pořízení a pojištění motorového vozidla Piaggio Ape a přestavba včetně přídavného příslušenství na mobilní kavárnu: 570.000,-- Kč s DPH,  počáteční nákup surovin, pohonných hmot a plynových láhví na první měsíc provozu při reálném scénáři: 35.000,-- Kč s DPH,  GPS modul a kamerový systém pro kontrolu vozidla: 17.000,-- Kč s DPH,  pronájem garáže a skladu na jeden rok: 36.000,-- Kč s DPH,  zábor pro mobilní kavárnu na Praze 1 včetně poplatků apod. (240 dní v roce): 60.000,-- Kč s DPH,

68

 zřízení internetové prezentace a náklady na internetový marketing: 60.000,-Kč s DPH,  grafické práce a polepení vozidla reklamní fólií: 22.000,-- Kč s DPH. Celková počáteční investice pro první rok provozu Mobilní kavárny je 800.000,-- Kč s DPH.

11.2 Předpokládaná struktura nákladů Výkaz o majetku a závazcích Majetek

Na začátku období

Dlouhodobý hmotný majetek

Na konci období

467 880,00

389 380,00

Dlouhodobý nehmotný majetek

0,00

0,00

Peněžní prostředky v hotovosti

0,00

30 000,00

Peněžní prostředky na bankovních účtech

0,00

532 000,00

Cenné papíry a peněžní vklady

0,00

0,00

35 000,00

40 000,00

Pohledávky ( bez půjček )

0,00

0,00

Úvěry a půjčky ( poskytnuté )

0,00

0,00

Aktivní opravná položka

0,00

0,00

502 880,00

991 380,00

0,00

40 000,00

Úvěry a půjčky ( přijaté )

800 000,00

650 000,00

Pasívní opravná položka

0,00

0,00

Rezervy

0,00

0,00

Závazky celkem

800 000,00

690 000,00

Rozdíl ( jmění )

-297 120,00

301 308,00

Zásoby

Majetek celkem Závazky Závazky ( bez úvěrů a půjček )

Tabulka 2 Výkaz o majetku a závazcích

V předcházející tabulce je úvodní bilance majetku a závazků podle zásad vedení majetkové evidence. Formulář jsem použila podle účetní auditorské kanceláře Aspekt HM, který je k dispozici na internetu. Částka dlouhodobého hmotného majetku na počátku podnikání je již očištěna o DPH, vzhledem k předpokládaným obratům bude nutné se přihlásit jako plátce daně. Předpokládaný nákup zásob představuje nákup na jeden měsíc. 69

Ostatní finanční prostředky úvěru budou použity pro vybavení krátkodobým majetkem a zajištění nákladů spojených s realizací webovým stránek a ostatních nákladů zmíněných v předcházejícím textu. Na konci období, což znamená po prvním roce podnikání je dlouhodobý majetek snížen o částku odpisů. Peněžní prostředky v hotovosti odpovídají třídenní tržbě, což je na základě mých praktických zkušeností částka, odpovídající potřebám denního provozu. Prostředky na bankovních účtech odpovídají celkové částce podle cash flow a nezohledňují tedy osobní potřebu podnikatele. Zásoby opět představují měsíční nákup surovin. Závazky představují nesplacené faktury za nákup surovin. Částka půjček je snížená o již uhrazené splátky. Jmění se dostalo do kladných hodnot vzhledem k předpokládaným obratům.

11.2.1 Provozní náklady

Kalkulace výroby kávy a horkých nápojů, vycházejí z klasických receptur. Espresso 30 ml Surovina Káva Balená voda Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 3,00 0,25 1,70 0,95 0,08 1,20

Celkem

7,18

Tabulka 3 Skladba surovin Espresso 30 ml

Espresso 60 ml Surovina Káva Balená voda Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 3,00 0,50 1,70 0,95 0,08 1,20

Celkem

7,43

Tabulka 4 Skladba surovin Espresso 60 ml

70

Caffé Macchiato Surovina Káva Balená voda Mléko v litrech Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 3,00 0,25 1,50 1,70 0,95 0,08 1,20

Celkem

8,68

Tabulka 5 Skladba surovin Caffé Macchiato

Caffé Latté Surovina Káva Balená voda Mléko Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový Celkem

Cena 3,00 0,25 6,00 1,70 0,95 0,08 1,20 13,18

Tabulka 6 Skladba surovin Caffé Latté

Cappuccino Surovina Káva Balená voda Mléko Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 3,00 0,25 4,50 1,70 0,95 0,08 1,20

Celkem

11,68 Tabulka 7 Skladba surovin Cappuccino

71

Čokoláda Surovina Čokoláda Mléko v litrech Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 4,20 6,00 1,70 0,95 0,08 0,60

Celkem

13,53

Tabulka 8 Skladba surovin horká čokoláda

Čaj Surovina Čaj Voda Kelímek Víčko Míchátko Cukr bílý/třtinový

Cena 2,50 2,50 1,70 0,95 0,08 1,20

Celkem

8,93 Tabulka 9 Skladba surovin Čaj

11.2.2 Marketingové výdaje

Marketingové výdaje se budeme snažit udržet na rozumné úrovni. Největším marketingovým nástrojem bude naše kvalita a vůně z naší kávy, která se bude linout v okolí mobilní kavárny a bude lákat zákazníky si jít koupit kávu právě k nám. Dalším nástrojem bude designová úprava autíčka, která na první pohled zaujme. Samozřejmostí je pořízení pracovního oblečení, jako jsou trička, mikiny, čepice, zástěry, kterými bude vybaven každý zaměstnanec mobilní kavárny. Jelikož se chceme zaměřit nejen na turisty, ale i na studentské kampusy a business centra, do každého tohoto objektu bude dán prospekt, kde budou základní informace o našem konceptu a časový plán, kdy si u nás budou moci lidé zakoupit naši kávu. Dále pak budou zřízeny webové stránky a stránky na sociální síti facebook, kde budeme informovat o různých akcích, slevách atd. Bude možnost vlastnit různé zákaznické karty, tipu: při zakoupení deseti káv, jedenáctá zdarma atd. 72

11.2.3 Mzdové náklady

Jelikož v prvním roce/ dvou letech chceme tento koncept provozovat na živnostenský list s jedním vozítkem, nebudou mzdové náklady. Osobní náklady budou představovat pouze odvody na zdravotní a sociální pojištění podnikatele. Po dvou letech, ve chvíli kdy budeme provozovat více kaváren jako společnost s ručením omezeným, počítáme samozřejmě s nárůstem mzdových nákladů. Předpokládáme zaměstnávat osoby na hlavní pracovní poměr, doplněné o zaměstnance na dohody o provedení práce a dohody o pracovní činnosti. Nárůst je zohledněn v tabulkách cash flow pro jednotlivé varianty počtu prodejních zařízení. V tabulkách je zohledněn i nárůst pracovníků administrativní sílu resp. síly. Příklad: uvažované osobní náklady pro 3 mobilní kavárny. Pro celkovou výši osobních nákladů jsme vycházeli z platné legislativy, tzn. výše odvodů na zdravotní a sociální pojištění je zahrnutá v celkové výši osobních nákladů. A to i pro zaměstnance na DPP a DPČ. 5 zaměstnanců (3 x 27 000 + 2 x 33 750) + červenec a srpen (3 x 10 000 1 brigádník/měsíc)

11.2.4 Ostatní výdaje

Do ostatních výdajů je nutno zahrnout zejména administrativní náklady, náklady na údržbu a servis techniky, ochranné pracovní pomůcky a spotřební materiál na čištění a desinfekci kávovarů. Dále pak bankovní poplatky a náklady na drobný spotřební materiál.

73

11.3 Předpokládané příjmy

V následující kapitole jsou propočteny předpokládané příjmy v několika variantách, dle počtu Mobilních kaváren a množství prodané kávy. Ceník produktů je pro všechny varianty stejný a je popsán v následující tabulce. Ceny jsou uváděny včetně DPH. Ceník produktů – zaváděcí cena: Ceník – Mobilní kavárna Produkt Espresso 30 ml Espresso 60 ml Caffé Macchiato Caffé Latté Cappuccino Čokoláda Čaj

Cena 35,-35,-40,-55,-45,-40,-25,--

Tabulka 10 Ceník produktů - záváděcí cena

Varianty prodeje : A) Počet Mobilních kaváren 

jedna (1) Mobilní kavárna



tři (3) Mobilní kavárny



pět (5) Mobilních kaváren



osm (8) Mobilních kaváren

B) Množství prodané kávy 

Při pesimistické variantě je počítáno se 100 ks, jako s minimálním množstvím prodané kávy.



Při realistické variantě je počítáno se 200 ks, jako s množstvím prodané kávy.



Při optimistické variantě je počítáno se 300 ks, jako s množstvím prodané kávy



Při stropové variantě je počítáno se 400 ks, jako s maximálním množstvím prodané kávy

74

11.3.1 Pesimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu

Pesimistický scénář - počet 100 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 15 105 300 3 600 15 30 210 600 7 200 30 5 35 100 1 200 5 15 105 300 3 600 15 25 175 500 6 000 25 5 35 100 1 200 5 5 35 100 1 200 5

Celkem

100

700

2 000

24 000

100

Tabulka 11 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (100 ks)

Pesimistický scénář - počet 100 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 525 3 675 10 500 126 000 1 050 7 350 21 000 252 000 200 1 400 4 000 48 000 825 5 775 16 500 198 000 1 125 7 875 22 500 270 000 200 1 400 4 000 48 000 125 875 2 500 30 000 4 050

28 350

81 000

972 000

Tabulka 12 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (100 ks)

11.3.2 Realistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu Realistický scénář - počet 200 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 30 210 600 7 200 15 Espresso velké 60 420 1 200 14 400 30 Espresso machiatto 10 70 200 2 400 5 Latté 30 210 600 7 200 15 Capuccino 50 350 1 000 12 000 25 Čokoláda 10 70 200 2 400 5 Čaj 10 70 200 2 400 5 Celkem 200 1 400 4 000 48 000 100 Tabulka 13 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (200ks)

75

Realistický scénář - počet 200 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 1 050 7 350 21 000 2 100 14 700 42 000 400 2 800 8 000 1 650 11 550 33 000 2 250 15 750 45 000 400 2 800 8 000 250 1 750 5 000

Celkem

8 100

56 700

162 000

252 000 504 000 96 000 396 000 540 000 96 000 60 000 1 944 000

Tabulka 14 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (200 ks)

11.3.3 Optimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu

Optimistický scénář - počet 300 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 45 315 900 10 800 15 90 630 1 800 21 600 30 15 105 300 3 600 5 45 315 900 10 800 15 75 525 1 500 18 000 25 15 105 300 3 600 5 15 105 300 3 600 5 300

2 100

6 000

72 000

100

Tabulka 15 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (300 ks)

Optimistický scénář - počet 300 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 1 575 11 025 31 500 378 000 3 150 22 050 63 000 756 000 600 4 200 12 000 144 000 2 475 17 325 49 500 594 000 3 375 23 625 67 500 810 000 600 4 200 12 000 144 000 375 2 625 7 500 90 000 12 150

85 050

243 000

Tabulka 16 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (300 ks)

76

2 916 000

11.3.4 Stropová varianta pro jednu Mobilní kavárnu

Stropový scénář - počet 400 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 60 420 1 200 14 400 15 120 840 2 400 28 800 30 20 140 400 4 800 5 60 420 1 200 14 400 15 100 700 2 000 24 000 25 20 140 400 4 800 5 20 140 400 4 800 5 400 2 800 8 000 96 000 100 Tabulka 17 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (400 ks)

Stropový scénář - počet 400 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 2 100 14 700 42 000 504 000 4 200 29 400 84 000 1 008 000 800 5 600 16 000 192 000 3 300 23 100 66 000 792 000 4 500 31 500 90 000 1 080 000 800 5 600 16 000 192 000 500 3 500 10 000 120 000 16 200

113 400

324 000

3 888 000

Tabulka 18 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (400 ks)

V následujícím textu budou propočteny varianty tržeb při rozšíření počtu prodejních zařízení na tři, pět a osm. Při těchto variantách jsme zohledňovali i nárůst nákladů a to jak nákladů materiálových (na surovinu), pro tyto propočty jsme se snažili zohlednit i odběrové množstevní slevy, zároveň pak předpokládáme výraznější nárůst mzdových nákladů, vzhledem k tomu, že předpokládáme přechod na jinou formu podnikání (obchodní společnost – s.r.o.), což znamená zvýšení administrativní náročnosti a tedy potřebu přijmout i administrativní síly.

77

11.3.5 Pesimistická varianta pro tři Mobilní kavárny

Pesimistický scénář pro 3 mobilní kavárny - počet 100 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 45 315 900 10 800 15 Espresso velké 90 630 1 800 21 600 30 Espresso machiatto 15 105 300 3 600 5 Latté 45 315 900 10 800 15 Capuccino 75 525 1 500 18 000 25 Čokoláda 15 105 300 3 600 5 Čaj 15 105 300 3 600 5 Celkem

300

2 100

6 000

72 000

100

Tabulka 19 Prodej kávy a horkých nápojů 3 Mobilní kavárny (100 ks)

Pesimistický scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 100 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 1 575 11 025 31 500 378 000 3 150 22 050 63 000 756 000 600 4 200 12 000 144 000 2 475 17 325 49 500 594 000 3 375 23 625 67 500 810 000 600 4 200 12 000 144 000 375 2 625 7 500 90 000

Celkem

12 150

85 050

243 000

2 916 000

Tabulka 20 Prodej kávy a horkých nápojů v korunáchpro 3 Mobilní kavárny (100 ks)

11.3.6 Realistická varianta pro tři Mobilní kavárny Realistický scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 200 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 90 630 1 800 21 600 15 Espresso velké 180 1 260 3 600 43 200 30 Espresso machiatto 30 210 600 7 200 5 Latté 90 630 1 800 21 600 15 Capuccino 150 1 050 3 000 36 000 25 Čokoláda 30 210 600 7 200 5 Čaj 30 210 600 7 200 5 Celkem

600

4 200

12 000

144 000

Tabulka 21 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (200 ks)

78

100

Realistický scénář pro 3 mobilní kavárny - počet 200 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 3 150 22 050 63 000 756 000 6 300 44 100 126 000 1 512 000 1 200 8 400 24 000 288 000 4 950 34 650 99 000 1 188 000 6 750 47 250 135 000 1 620 000 1 200 8 400 24 000 288 000 750 5 250 15 000 180 000

Celkem

24 300

170 100

486 000

5 832 000

Tabulka 22 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (200 ks)

11.3.7 Optimistická varianta pro tři Mobilní kavárny

Optimistický scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 300 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Espresso malé 135 945 2 700 Espresso velké 270 1 890 5 400 Espresso machiatto 45 315 900 Latté 135 945 2 700 Capuccino 225 1 575 4 500 Čokoláda 45 315 900 Čaj 45 315 900 Celkem

900

6 300

18 000

Prodej rok Poměr prodeje v % 32 400 15 64 800 30 10 800 5 32 400 15 54 000 25 10 800 5 10 800 5 216 000

100

Tabulka 23 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (300 ks)

Optimistický scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 300 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 4 725 33 075 94 500 1 134 000 9 450 66 150 189 000 2 268 000 1 800 12 600 36 000 432 000 7 425 51 975 148 500 1 782 000 10 125 70 875 202 500 2 430 000 1 800 12 600 36 000 432 000 1 125 7 875 22 500 270 000 36 450

255 150

729 000

8 748 000

Tabulka 24 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (300 ks)

79

11.3.8 Stropová varianta pro tři Mobilní kavárny

Stropový scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 400 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 180 1 260 3 600 43 200 15 Espresso velké 360 2 520 7 200 86 400 30 Espresso machiatto 60 420 1 200 14 400 5 Latté 180 1 260 3 600 43 200 15 Capuccino 300 2 100 6 000 72 000 25 Čokoláda 60 420 1 200 14 400 5 Čaj 60 420 1 200 14 400 5 Celkem

1 200

8 400

24 000

288 000

100

Tabulka 25 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (400 ks)

Stropový scénář pro 3 mobilní kavárny- počet 400 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Espresso malé 6 300 44 100 126 000 1 512 000 Espresso velké 12 600 88 200 252 000 3 024 000 Espresso machiatto 2 400 16 800 48 000 576 000 Latté 9 900 69 300 198 000 2 376 000 Capuccino 13 500 94 500 270 000 3 240 000 Čokoláda 2 400 16 800 48 000 576 000 Čaj 1 500 10 500 30 000 360 000 Celkem 48 600 340 200 972 000 11 664 000 Tabulka 26 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (400 ks)

80

11.3.9 Pesimistická varianta pro pět Mobilních kaváren

Pesimistický scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 100 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 75 525 1 500 18 000 15 Espresso velké 150 1 050 3 000 36 000 30 Espresso machiatto 25 175 500 6 000 5 Latté 75 525 1 500 18 000 15 Capuccino 125 875 2 500 30 000 25 Čokoláda 25 175 500 6 000 5 Čaj 5 35 100 1 200 5 Celkem

480

3 360

9 600

115 200

100

Tabulka 27 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (100 ks)

Pesimistický scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 100 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 2 625 18 375 52 500 630 000 5 250 36 750 105 000 1 260 000 1 000 7 000 20 000 240 000 4 125 28 875 82 500 990 000 5 625 39 375 112 500 1 350 000 1 000 7 000 20 000 240 000 625 4 375 12 500 150 000

Celkem

20 250

141 750

405 000

4 860 000

Tabulka 28 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren(100 ks)

11.3.10 Realistická varianta pro pět Mobilních kaváren Realistický scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 200 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 150 1 050 3 000 36 000 15 300 2 100 6 000 72 000 30 50 350 1 000 12 000 5 150 1 050 3 000 36 000 15 250 1 750 5 000 60 000 25 50 350 1 000 12 000 5 50 350 1 000 12 000 5 1 000

7 000

20 000

240 000

Tabulka 29 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kavárek (200 ks)

81

100

Realistický scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 200 ks denně - zaváděcí cena Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 5 250 36 750 105 000 1 260 000 10 500 73 500 210 000 2 520 000 2 000 14 000 40 000 480 000 8 250 57 750 165 000 1 980 000 11 250 78 750 225 000 2 700 000 2 000 14 000 40 000 480 000 1 250 8 750 25 000 300 000

Celkem

40 500

283 500

810 000

9 720 000

Tabulka 30 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (200 ks)

11.3.11 Optimistická varianta pro pět Mobilních kaváren

Optimistický scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 300 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 225 1 575 4 500 54 000 15 Espresso velké 450 3 150 9 000 108 000 30 Espresso machiatto 75 525 1 500 18 000 5 Latté 225 1 575 4 500 54 000 15 Capuccino 375 2 625 7 500 90 000 25 Čokoláda 75 525 1 500 18 000 5 Čaj 75 525 1 500 18 000 5 Celkem

1 500

10 500

30 000

360 000

100

Tabulka 31 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (300 ks)

Optimistický scénář pro 5 mobilních kaváren- počet 300 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 7 875 55 125 157 500 1 890 000 15 750 110 250 315 000 3 780 000 3 000 21 000 60 000 720 000 12 375 86 625 247 500 2 970 000 16 875 118 125 337 500 4 050 000 3 000 21 000 60 000 720 000 1 875 13 125 37 500 450 000 60 750

425 250

1 215 000

14 580 000

Tabulka 32 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (300 ks)

82

11.3.12 Stropová varianta pro pět Mobilních kaváren

Stropový scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 400 ks denně Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % Espresso malé 300 2 100 6 000 72 000 15 Espresso velké 600 4 200 12 000 144 000 30 Espresso machiatto 100 700 2 000 24 000 5 Latté 300 2 100 6 000 72 000 15 Capuccino 500 3 500 10 000 120 000 25 Čokoláda 100 700 2 000 24 000 5 Čaj 100 700 2 000 24 000 5 Celkem

2 000

14 000

40 000

480 000

100

Tabulka 33 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (400 ks)

Stropový scénář pro 5 mobilních kaváren - počet 400 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machisto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 10 500 73 500 210 000 2 520 000 21 000 147 000 420 000 5 040 000 4 000 28 000 80 000 960 000 16 500 115 500 330 000 3 960 000 22 500 157 500 450 000 5 400 000 4 000 28 000 80 000 960 000 2 500 17 500 50 000 600 000

Celkem

81 000

567 000

1 620 000

19 440 000

Tabulka 34 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (400 ks)

11.3.13 Pesimistická varianta pro osm Mobilních kaváren Pesimistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 100 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 120 840 2 400 28 800 15 240 1 680 4 800 57 600 30 40 280 800 9 600 5 120 840 2 400 28 800 15 200 1 400 4 000 48 000 25 40 280 800 9 600 5 40 280 800 9 600 5 800

5 600

16 000

192 000

100

Tabulka 35 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (100 ks)

83

Pesimistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 100 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machisto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 4 200 29 400 84 000 8 400 58 800 168 000 1 600 11 200 32 000 6 600 46 200 132 000 9 000 63 000 180 000 1 600 11 200 32 000 1 000 7 000 20 000

Celkem

32 400

226 800

648 000

1 008 000 2 016 000 384 000 1 584 000 2 160 000 384 000 240 000 7 776 000

Tabulka 36 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (100 ks)

11.3.14 Realistická varianta pro osm Mobilních kaváren

Realistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 200 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 240 1 680 4 800 57 600 15 480 3 360 9 600 115 200 30 80 560 1 600 19 200 5 240 1 680 4 800 57 600 15 400 2 800 8 000 96 000 25 80 560 1 600 19 200 5 80 560 1 600 19 200 5 1 600

11 200

32 000

384 000

100

Tabulka 37 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (200 ks)

Realistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 200 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machisto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 8 400 58 800 168 000 2 016 000 16 800 117 600 336 000 4 032 000 3 200 22 400 64 000 768 000 13 200 92 400 264 000 3 168 000 18 000 126 000 360 000 4 320 000 3 200 22 400 64 000 768 000 2 000 14 000 40 000 480 000 64 800

453 600

1 296 000

15 552 000

Tabulka 38 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (200 ks)

84

11.3.15 Optimistická varianta pro osm Mobilních kaváren

Optimistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 300 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 360 2 520 7 200 86 400 15 720 5 040 14 400 172 800 30 120 840 2 400 28 800 5 360 2 520 7 200 86 400 15 600 4 200 12 000 144 000 25 120 840 2 400 28 800 5 120 840 2 400 28 800 5

Celkem

2 400

16 800

48 000

576 000

100

Tabulka 39 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (300 ks)

Optimistický scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 300 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machisto Latté Capuccino Čokoláda Čaj

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok 12 600 88 200 252 000 3 024 000 25 200 176 400 504 000 6 048 000 4 800 33 600 96 000 1 152 000 19 800 138 600 396 000 4 752 000 27 000 189 000 540 000 6 480 000 4 800 33 600 96 000 1 152 000 3 000 21 000 60 000 720 000

Celkem

97 200

680 400

1 944 000

23 328 000

Tabulka 40 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (300 ks)

, 11.3.16 Stropová varianta pro osm Mobilních kaváren Stropový scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 400 ks denně Produkt Espresso malé Espresso velké Espresso machiatto Latté Capuccino Čokoláda Čaj Celkem

Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Poměr prodeje v % 60 420 1 200 14 400 15 120 840 2 400 28 800 30 20 140 400 4 800 5 60 420 1 200 14 400 15 100 700 2 000 24 000 25 20 140 400 4 800 5 20 140 400 4 800 5 400

2 800

8 000

96 000

Tabulka 41 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (400 ks)

85

100

Stropový scénář pro 8 mobilních kaváren - počet 400 ks denně - zaváděcí cena v Kč Produkt Prodej den Prodej týden Prodej měsíc Prodej rok Espresso malé 16 800 117 600 336 000 Espresso velké 33 600 235 200 672 000 Espresso machisto 6 400 44 800 128 000 Latté 26 400 184 800 528 000 Capuccino 36 000 252 000 720 000 Čokoláda 6 400 44 800 128 000 Čaj 4 000 28 000 80 000 Celkem

129 600

907 200

2 592 000

4 032 000 8 064 000 1 536 000 6 336 000 8 640 000 1 536 000 960 000 31 104 000

Tabulka 42 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (400 ks)

11.4 Plánovaný výkaz Cash Flow pro jednu Mobilní kavárnu Propočet cash flow byl sestaven na základě nákladové kalkulace. Spotřeba surovin odpovídá předpokládanému procentnímu rozdělení prodávaných druhů kávy.

Výdaje

100 ks

200 ks

300 ks

400 ks

Úvěr + Pojištění Suroviny Zábor na P1 Pohonné hmoty Plynová láhev Mzdové náklady Garáž + Sklad Servis + Údržba

15 000 Kč 25 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 3 533 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč

15 000 Kč 50 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 7 500 Kč 3 533 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč

15 000 Kč 75 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 11 250 Kč 3 533 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč

15 000 Kč 100 000 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 16 875 Kč 3 533 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč

Celkem

63 533 Kč

91 033 Kč 119 783 Kč

150 408 Kč

Tabulka 43 Výdaje pro výpočet Cash Flow

86

Březen

Výpočet výdajů pro Cash Flow úvěr a pojištění + zábor + 1/2 pohonných hmot + 1/2 plyn z výchozí varianty + 1/2 surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + 1/2 servis a údržba

Duben

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba

Květen

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba

Červen červenec

Srpen

Září

Říjen

listopad

prosinec

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + 1,25 x plyn z výchozí varianty + 1,5 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + 4 x nájem festival úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + 1,25 x plyn z výchozí varianty + 1,5 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + 4 x nájem festival úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + odvody na sociální a zdravotní pojištění úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + odvody na sociální a zdravotní pojištění úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + odvody na sociální a zdravotní pojištění úvěr a pojištění + zábor + 0,8 x pohonné hmoty + 0,8 x plyn z výchozí varianty + 0,8 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + odvody na sociální a zdravotní pojištění Tabulka 44 Výpočet výdajů pro Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu

V měsíci červenec a srpen předpokládáme 75% nárůst příjmů z důvodu účasti na hudebních festivalech a různých letních akcích. Pronájem stánkové plochy pro občerstvení se pohybuje okolo 30.000 Kč s DPH měsíčně. Dále předpokládáme 10% nárůst příjmů v měsíci září, říjen a listopad z důvodu zvýšené poptávky po kávě a horkých nápojích.

87

Výpočet příjmů pro Cash Flow březen

1/2 z příjmu z výchozí varianty

duben

příjem z výchozí varianty

květen

příjem z výchozí varianty

červen

příjem z výchozí varianty

červenec

1,75 x příjem z výchozí varianty

srpen

1,75 x příjem z výchozí varianty

září

1,1 x příjem z výchozí varianty

říjen

1,1 x příjem z výchozí varianty

listopad

1,1 x příjem z výchozí varianty

prosinec

0,8 x příjem z výchozí varianty Tabulka 45 Výpočet příjmů pro Cash Flow

11.4.1 Pesimistická varianta Cash Flow Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících roku 2014 v Kč leden Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

0 15 000 -15 000

únor

březen duben květen červen 0 40 500 81 000 81 000 81 000 15 000 41 500 60 000 60 000 60 000 -15 000 -1 000 21 000 21 000 21 000

červenec srpen září říjen listopad prosinec 141 750 141 750 90 000 90 000 90 000 97 200 103 750 103 750 66 033 66 033 66 033 68 533

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

38 000

38 000

23 967

23 967

23 967

28 667

Tabulka 46 Pesimistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu

11.4.2 Realistická varianta Cash Flow Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících roku 2014 v Kč leden Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

0 15 000 -15 000

únor

březen duben květen červen 0 81 000 162 000 162 000 162 000 15 000 55 250 87 500 87 500 87 500

-15 000

25 750

74 500

74 500

74 500

červenec srpen září říjen listopad prosinec 283 500 283 500 178 200 178 200 178 200 194 400 144 375 144 375 96 033 96 033 96 033 101 033 139 125

139 125

82 167

82 167

82 167

Tabulka 47 Realistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu

88

93 367

11.4.3 Optimistická varianta Cash Flow Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících roku 2014 v Kč leden Příjmy Výdaje

0 15 000

Čisté Cash-Flow

-15 000

únor

březen duben květen červen 0 121 500 243 000 243 000 243 000 15 000 69 625 116 250 116 250 116 250

-15 000

51 875

126 750

126 750

126 750

červenec srpen září říjen listopad prosinec 425 250 425 250 267 300 267 300 267 300 291 600 186 563 186 563 127 283 127 283 127 283 134 783

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

238 687

238 687

140 017

140 017

140 017

156 817

Tabulka 48 Optimistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu

11.4.4 Stropová varianta Cash Flow Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících roku 2014 v Kč leden únor březen duben květen červen Příjmy 0 0 162 000 324 000 324 000 324 000 Výdaje 15 000 15 000 79 938 146 875 146 875 146 875 Čisté Cash-Flow -15 000 -15 000 82 062 177 125 177 125 177 125 Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

červenec srpen září říjen listopad prosinec 567 000 567 000 356 400 356 400 356 400 388 800 231 094 231 094 160 408 160 408 160 408 170 408 335 906

335 906

195 992

195 992

195 992

218 392

Tabulka 49 Stropová varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu

Do cash flow byly zahrnuty pouze provozní výdaje. Jedná se tedy o provozní cash flow. V tabulkách nebyly zohledněny investiční výdaje pořízení prodejních zařízení. Začátek podnikání se nachází v červených číslech avšak z výše uvedených tabulek je zřejmé, že v průběhu roku se tyto ztráty vyrovnávají do kladných čísel. Je to dáno sezónním prodejem, v letních měsících tržby stoupají a naopak v zimních měsících klesají (viz. výše uvedená tabulka pro výpočet cash flow).

89

11.5 Plánovaný výkaz Cash Flow pro více mobilních kaváren Aby bylo umožněno srovnání variant pro jednu a více mobilních kaváren, vycházejí tabulky ze stejných pravidel pro výpočet příjmů a nákladů pro realistickou variantu množství prodané kávy (200 ks). V následujících tabulkách do kalkulací surovin byly zohledněny množstevní slevy a to:  pro 3 mobilní kavárny – 8 %  pro 5 mobilních kaváren – 13 %  pro 8 mobilních kaváren – 18 % Odhad množstevních slev vychází z obvyklé praxe se kterou jsem se setkala. Výpočet výdajů pro Cash Flow více mobilních kaváren leden

úvěr a pojištění + zábor + 0,8 x pohonné hmoty + 0,8 x plyn z výchozí varianty + 0,8 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

únor

úvěr a pojištění + zábor + 0,8 x pohonné hmoty + 0,8 x plyn z výchozí varianty + 0,8 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

březen

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

duben

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

květen

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

srpen

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + 1,25 x plyn z výchozí varianty + 1,5 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + 4 x nájem festival + osobní náklady úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + 1,25 x plyn z výchozí varianty + 1,5 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + 4 x nájem festival + osobní náklady

září

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

říjen

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

listopad

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,1 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

prosinec

úvěr a pojištění + zábor + pohonné hmoty + plyn z výchozí varianty + 1,2 x surovin z výchozí varianty + garáž a sklad + servis a údržba + osobní náklady

červen červenec

Tabulka 50 Výpočet výdajů pro Cash Flow pro více Mobilních kaváren

90

Výpočet příjmů pro Cash Flow více mobilních kaváren leden 0,8 x příjem z výchozí varianty Únor 0,8 x příjem z výchozí varianty Březen 1/2 z příjmu z výchozí varianty Duben příjem z výchozí varianty Květen příjem z výchozí varianty Červen příjem z výchozí varianty Červenec 1,5 x příjem z výchozí varianty Srpen 1,5 x příjem z výchozí varianty Září 1,1 x příjem z výchozí varianty Říjen 1,1 x příjem z výchozí varianty Listopad 1,1 x příjem z výchozí varianty Prosinec 1,2 x příjem z výchozí varianty Tabulka 51 Výpočet příjmů pro Cash Flow pro více Mobilních kaváren

A) Výpočet Cash Flow pro 3 Mobilní kavárny: Níže uvedená tabulka vyjadřuje plánované peněžní toky cash flow pouze pro realistickou variantu. Výdaje Úvěr + Pojištění Suroviny Zábor na P1 Festival pronájem – léto Pohonné hmoty Plynová láhev Mzdové náklady Brigádník – léto Garáž + Sklad Servis + Údržba Celkem

200 ks 45 000 Kč 138 000 Kč 15 000 Kč 22 500 Kč 15 000 Kč 22 500 Kč 148 500 Kč 30 000 Kč 9 000 Kč 6 000 Kč 399 000 Kč

Tabulka 52 Výpočet Cash Flow pro 3 Mobilní kavárny

91

Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících v Kč leden únor březen duben květen červen 388 800 388 800 486 000 486 000 486 000 486 000 363 900 363 900 399 000 399 000 399 000 399 000

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

24 900

24 900

87 000

87 000

87 000

87 000

červenec srpen září říjen listopad prosinec 729 000 729 000 534 600 534 600 534 600 583 200 593 625 593 625 412 800 412 800 412 800 426 600

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

135 375

135 375

121 800

121 800

121 800

156 600

Tabulka 53 Cash Flow pro 3 Mobilní kavárny – realistická varianta

B) Cash Flow pro 5 Mobilních kaváren: Níže uvedená tabulka vyjadřuje plánované peněžní toky cash flow pouze pro realistickou variantu. Výdaje Úvěr + Pojištění Suroviny Zábor na P1 Festival pronájem – léto Pohonné hmoty Plynová láhev Mzdové náklady Brigádník – léto Garáž + Sklad Servis + Údržba

200 ks 75 000 Kč 217 500 Kč 25 000 Kč 37 500 Kč 25 000 Kč 37 500 Kč 236 250 Kč 50 000 Kč 15 000 Kč 10 000 Kč

Celkem

641 250 Kč

Tabulka 54 Výpočet Cash Flow pro 5 Mobilních kaváren

Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících v Kč leden únor březen duben květen červen 648 000 648 000 810 000 810 000 810 000 810 000 585 250 585 250 641 250 641 250 641 250 641 250

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

62 750

62 750

168 750

168 750

168 750

168 750

červenec

srpen září říjen listopad prosinec 1 215 1 215 000 000 891 000 891 000 891 000 972 000 959 375 959 375 663 000 663 000 663 000 684 750

Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

255 625

255 625

228 000

228 000

228 000

Tabulka 55 Cash Flow pro 5 Mobilních kaváren - realistická varianta

92

287 250

C) Cash Flow pro 8 Mobilních kaváren: Níže uvedená tabulka vyjadřuje plánované peněžní toky cash flow pouze pro realistickou variantu. Výdaje Úvěr + Pojištění Suroviny Zábor na P1 Festival pronájem - léto Pohonné hmoty Plynová láhev Mzdové náklady Brigádník – léto Garáž + Sklad Servis + Údržba

200 ks 120 000 Kč 328 000 Kč 40 000 Kč 60 000 Kč 40 000 Kč 60 000 Kč 351 000 Kč 80 000 Kč 24 000 Kč 16 000 Kč

Celkem

979 000 Kč

Tabulka 56 Výpočet Cash Flow pro 8 Mobilních kaváren

Plánované peněžní toky v jednotlivých měsících v Kč leden Příjmy Výdaje Čisté Cash-Flow

1 036 800 893 400

únor 1 036 800 893 400

1 296 000 979 000

1 296 000 979 000

1 296 000 979 000

1 296 000 979 000

143 400

143 400

317 000

317 000

317 000

317 000

srpen 1 944 000 1 478 000 466 000

září

říjen

červenec Příjmy

1 944 000

Výdaje Čisté Cash-Flow

1 478 000 466 000

březen

duben

květen

červen

listopad

prosinec

1 425 600

1 425 600

1 425 600

1 555 200

1 011 800 413 800

1 011 800 413 800

1 011 800 413 800

1 044 600 510 600

Tabulka 57 Cash Flow pro 8 Mobilních kaváren - realistická varianta

93

11.6 Plánovaný výkaz zisků a ztrát

Výkaz příjmů a výdajů Příjmy

Na konci období

Prodej zboží

0,00

Prodej výrobků a služeb

1 863 000,00

Ostatní

0,00

z toho : úroky

0,00

Uzávěrková úprava příjmů (odvod DPH) Příjmy celkem

-391 230,00 1 471 770,00

Výdaje Nákup materiálu

607 905,00

Nákup zboží

0,00

Mzdy

0,00 42 396,00

Pojistné podnikatele Provozní režie

180 040,00

Uzávěrková úprava výdajů

78 500,00

z toho : odpisy dlouhodobého majetku z toho : zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku z toho : poměrná splátka leasingové akontace

78 500,00 0,00 0,00

Výdaje celkem

908 841,00

Rozdíl mezi příjmy a výdaji

562 929,00

Tabulka 58 Výkaz příjmů a výdajů

Prodej výrobků a služeb byl zahrnut v prodejních cenách, proto v uzávěrkové úpravě příjmů byl zohledněn odvod DPH. Nákup materiálu je o vliv DPH již očištěn. Stejně tak provozní režie. Pojistné podnikatele představuje v prvním roce minimální výši odvodů na zdravotní a sociální pojištění. Odpisy majetku jsou stanoveny na 5 let rovnoměrně, to znamená, nejedná se v daném případě o odpis daňový, ale o odpis účetní.

94

12 Rizika Jako každý podnik, tak i provozování Mobilní kavárny má svá rizika. Největším negativním faktorem pro náš koncept představuje počasí, které se bohužel nedá nikterak ovlivnit. V tuto chvíli mají výhodu naše konkurenční podniky a to kamenné kavárny. Dále pak riziko představuje neznalost českého trhu tohoto způsobu prodeje kávy, avšak doufáme, že i český národ dokážeme s tímto originálním konceptem přesvědčit. Vzhledem k mezeře na trhu v tomto odvětví prodeje kávy, předpokládáme v blízké době nástup konkurence a tak v tuto chvíli pro nás hraje velkou roli čas. Pro zmírnění dopadů rizikových situací na naše podnikání jsem vyhotovila několik variant (pesimistická, optimistická, realistická, stropová) a i při té nejhorší variantě, tedy pesimistické se tento koncept nachází v plusových číslech, tedy v zisku.

95

Závěr Cílem této diplomové práce bylo na základě teoretických znalostí sestavit podnikatelský plán Mobilní kavárny a dále zhodnotit zda je podnikatelský plán realizovatelný z hlediska návratnosti finančního kapitálu, rizikovosti a poptávky po nabízené službě. Ve své práci jsem se pokusila postavit realistický podnikatelský plán pro začínajícího podnikatele tak, aby využil mezeru na trhu prodejem komodity, která je atraktivní, nevyžaduje složitou technologii výroby a náklady na distribuci a marketing jsou relativně nízké. Protože se jedná o nový způsob prodeje, musela jsem při svých odhadech vycházet ze svých osobních zkušeností z kamenných kaváren. Kalkulace cen výrobků vychází ze standardních procedur, které jsou používány. Cenové kalkulace vycházejí ze stávajících cen surovin, které jsem získala z ceníku velkoobchodních firem. Pořizovací ceny investic vycházejí z cenové nabídky dovozce Piaggio Ape, pokud se jedná o technologickou část, ta vychází z nabídek specializovaných prodejen, které se zabývají prodejem zařízení pro výrobu kávy. Vzhledem k tomu, že mým cílem je nejen zpracovat tuto práci, ale následně ji využít při realizaci tohoto záměru, nemohla jsem se pochopitelně obrátit na firmy, které obdobné koncepty prodeje využívají. Provedené analýzy vycházejí z prostředí české legislativy, a proto při všech kalkulacích jsem používala stávající sazby DPH.

Propočty personálního zajištění předpokládaly

zapojení podnikatele do provozní činnosti, a proto tímto způsobem bylo umožněno snížení mzdových nákladů i počtu předpokládaného počtu pracovních sil. Uvedený postup prokázal, že provozování mobilní kavárny pro podnikatele jako pro osobu samostatně výdělečně činnou je realizovatelné. Finanční prostředky získané při tomto podnikání umožní vytvářet dostatečný finanční kapitál nejen na splácení úvěru, ale i na vytváření kapitálu na rozšíření počtu prodejních zařízení a expanzi ve formě obchodní společnosti. Zpracovávaný projekt, který svojí koncepcí představuje v Česku málo známý způsob prodeje teplých nápojů, není dostatečně znám na institucích, které jsou kompetentní k udělování příslušných oprávnění k prodeji. Tato forma prodeje bývá zaměňována se stánkovým prodejem, ačkoli se jedná o kvalitativně jinou formu. Z toho vyplývá snaha regulovat prodejní místa na místa určená pro stánkový prodej, čímž se výrazně redukuje potenciál mobilního zařízení. 96

Přesto je možno říci, že prodej teplých nápojů z mobilního prodejního zařízení je novou možností v oboru gastronomie a rozšiřuje příležitosti pro podnikání i pro začínající podnikatele. To je dáno zejména tím, že počáteční investice nejsou příliš vysoké a lze očekávat, že s rozšířením tohoto prodeje se budou i snižovat (možnost nákupu repasovaných nebo již použitých zařízení). Mnou zpracovaná práce vycházela z konceptu podnikatele fyzické osoby – OSVČ a neřešila detailně podnikání ve formě právnické osoby – obchodní společnosti. Cílem bylo navrhnout řešení pro začínajícího podnikatele, tedy administrativně co nejjednodušší a spíše zmapovat možnosti na trhu než detailní rozbor pro účetnictví vedené právnickou osobou, tj. podvojné účetnictví. Mnou navržený koncept předpokládá zpočátku pouze vedení daňové evidence a tedy minimalizaci administrativních nákladů. Stejně tak předpokládaný rozsah poskytovaných služeb, kdy předpokládám postupné rozšiřování počtu prodejních zařízení, umožní pružně reagovat na skutečnou poptávku na trhu a není pro začínající podnikání nebezpečím předimenzování prodejních kapacit. Uvedené kalkulace a propočty potvrzují, že tento koncept prodeje je životaschopný a je možné jej realizovat v praxi.

97

Seznam literatury KORÁB, V.; PETERKA, J.; REŢŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Dotisk prvního vydání. Praha: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1605-0 VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. Druhé vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978 -80-247-2409-6 FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 80-247-0939-2 SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5 ABRAMS, R.; VALLONE, J. Obchodní plán: vytvořte ho snadno a rychle. Přeloţil David Sajvera. Praha: Pragma, 2007. ISBN 978-80-7349-052-2 WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. První vydání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9 WALKER, A. J. a kolektiv. Moderní personální management. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8 JANATKA, F. Rizika v komerční praxi. Praha: Wolters Kluwer, 2010. ISBN 978-80-7357632-5 McKEEVER, M. P. How To Write a Business Plan. 8. vydání. NOLO, 2007, ISBN 14133-0562-8 FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční financování. 2. vydání. Praha: Grada, 1999, ISBN 80-7169-812-1. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku 1. 1. vydání. Brno: ESF MU, 2003, ISBN 80-210-3090-9. STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. 1. vydání. Praha: Management Press, 1992, ISBN 80-85603-12-8. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 1999. ISBN 807179-228-4. 98

VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha: Ekopress, 1999. ISBN 8086119-21-1 WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 1995. ISBN 80-7179-014-1 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vydání. Praha, 2003. ISBN 80-247-0447-1. NOVOTNÝ Z. a DYNTAROVÁ V. Podniková ekonomika 3. Moravia press 2002. 3. Aktualizovan . SBN 80-86181-51-0 NOVOTNÝ Z. a kol. Podniková ekonomika 2. Moraviapress 2005. 2. aktualizované vydání. ISBN 80-86181-44-8 REŽŇÁKOVÁ, M. Finanční management I. část. Brno: 2. vydání. 2003. ISBN 80-2142487-7. REŽŇÁKOVÁ, M., ZINECKER, M. Finanční management II.část. Brno: 2. vydání. Brno 2003. ISBN 80-214-2488-5 KOTLER, P a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0513-3. HAVLIČEK, K. a KAŠIK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-120-8 BLAŽKOVÁ MARTINA. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Edice Manažer. 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. BOUČKOVÁ JANA a kol. Marketing. Praha: C. H. Beck. 1. vydání. 2003. ISBN 807179-577-1. Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, § 2 Podnikání Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, Díl ll: Podnik a obchodní jmění, § 5 Hospodářské noviny, úterý 22. Ledna 2013, str. 15 Česko

99

Internetové zdroje: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/PPP_Metodika_vypracovani_studie_proveditelnosti _aktualizace_2011_05.pdf http://www.czechinvest.org/venture-kapital http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/221734-cesi-prichazeji-na-chut-dobre-kaverocne-vypiji-v-prumeru-400-salku/ www.data-servis.eu http://www.colosseum.cz/userfiles/file/analyza/analyza_201102_kava_long.pdf http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/podnikani/clanek.phtml?id=774234 http://vyzkumy.czechtourism.cz/657/do-ceska-prijelo-loni-rekordnich-7-2-milionu-turistu http://www.autopiaggio.cz/sluzby/trikolky-ape/

100

Seznam obrázků Obrázek 1 Produkt ....................................................................................................................... 23 Obrázek 2 SWOT analýza ............................................................................................................ 28 Obrázek 3 Porterův model ............................................................................................................ 31 Obrázek 4 Rozvaha ...................................................................................................................... 38 Obrázek 5 Spotřeba kávy ............................................................................................................. 44 Obrázek 6 Řetězce v České republice ........................................................................................... 54 Obrázek 7 Lokality ...................................................................................................................... 59 Obrázek 8 Populační strom .......................................................................................................... 61 Obrázek 9 SWOT analýza Mobilní kavárny ................................................................................. 62

Seznam tabulek Tabulka 1 Operační plán Mobilní kavárny .................................................................................... 67 Tabulka 2 Výkaz o majetku a závazcích ....................................................................................... 69 Tabulka 3 Skladba surovin Espresso 30 ml ................................................................................... 70 Tabulka 4 Skladba surovin Espresso 60 ml ................................................................................... 70 Tabulka 5 Skladba surovin Caffé Macchiato ................................................................................ 71 Tabulka 6 Skladba surovin Caffé Latté ......................................................................................... 71 Tabulka 7 Skladba surovin Cappuccino ........................................................................................ 71 Tabulka 8 Skladba surovin horká čokoláda ................................................................................... 72 Tabulka 9 Skladba surovin Čaj ..................................................................................................... 72 Tabulka 10 Ceník produktů - záváděcí cena ................................................................................. 74 Tabulka 11 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (100 ks) ........................................................ 75 Tabulka 12 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (100 ks) .................................................... 75 Tabulka 13 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (200ks) ......................................................... 75 Tabulka 14 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (200 ks) .................................................... 76 Tabulka 15 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (300 ks) ........................................................ 76 Tabulka 16 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (300 ks) .................................................... 76 Tabulka 17 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech (400 ks) ........................................................ 77 Tabulka 18 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách (400 ks) .................................................... 77 Tabulka 19 Prodej kávy a horkých nápojů 3 Mobilní kavárny (100 ks) ......................................... 78 Tabulka 20 Prodej kávy a horkých nápojů v korunáchpro 3 Mobilní kavárny (100 ks) .................. 78 Tabulka 21 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (200 ks) ..................... 78 Tabulka 22 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (200 ks) ................. 79 Tabulka 23 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (300 ks) ..................... 79 Tabulka 24 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (300 ks) ................. 79 Tabulka 25 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 3 Mobilní kavárny (400 ks) ..................... 80 Tabulka 26 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 3 Mobilní kavárny (400 ks) ................. 80 Tabulka 27 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (100 ks) ................. 81 Tabulka 28 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren(100 ks)............... 81 Tabulka 29 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kavárek (200 ks) ................. 81 Tabulka 30 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (200 ks) .............. 82 101

Tabulka 31 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (300 ks) ................. 82 Tabulka 32 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (300 ks) .............. 82 Tabulka 33 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 5 Mobilních kaváren (400 ks) ................. 83 Tabulka 34 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 5 Mobilních kaváren (400 ks) .............. 83 Tabulka 35 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (100 ks) ................. 83 Tabulka 36 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (100 ks) .............. 84 Tabulka 37 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (200 ks) ................. 84 Tabulka 38 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (200 ks) .............. 84 Tabulka 39 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (300 ks) ................. 85 Tabulka 40 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (300 ks) .............. 85 Tabulka 41 Prodej kávy a horkých nápojů v kusech pro 8 Mobilních kaváren (400 ks) ................. 85 Tabulka 42 Prodej kávy a horkých nápojů v korunách pro 8 Mobilních kaváren (400 ks) .............. 86 Tabulka 43 Výdaje pro výpočet Cash Flow .................................................................................. 86 Tabulka 44 Výpočet výdajů pro Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu ............................................... 87 Tabulka 45 Výpočet příjmů pro Cash Flow .................................................................................. 88 Tabulka 46 Pesimistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu ............................................ 88 Tabulka 47 Realistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu ............................................... 88 Tabulka 48 Optimistická varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu ............................................ 89 Tabulka 49 Stropová varianta Cash Flow pro 1 Mobilní kavárnu .................................................. 89 Tabulka 50 Výpočet výdajů pro Cash Flow pro více Mobilních kaváren ....................................... 90 Tabulka 51 Výpočet příjmů pro Cash Flow pro více Mobilních kaváren ....................................... 91 Tabulka 52 Výpočet Cash Flow pro 3 Mobilní kavárny ................................................................ 91 Tabulka 53 Cash Flow pro 3 Mobilní kavárny – realistická varianta ............................................. 92 Tabulka 54 Výpočet Cash Flow pro 5 Mobilních kaváren ............................................................. 92 Tabulka 55 Cash Flow pro 5 Mobilních kaváren - realistická varianta .......................................... 92 Tabulka 56 Výpočet Cash Flow pro 8 Mobilních kaváren ............................................................. 93 Tabulka 57 Cash Flow pro 8 Mobilních kaváren - realistická varianta .......................................... 93 Tabulka 58 Výkaz příjmů a výdajů ............................................................................................... 94

102