VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S. R. O.

Bc. Pavel Žďárský Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu

Diplomová práce

2016

Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu

Diplomová práce

Bc. Pavel Žďárský

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o.

katedra Hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství

Vedoucí diplomové práce: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc

Datum odevzdání diplomové práce: 201-05-05

E-mail: [email protected]

Praha 2016

Master’s disertation

Competence profile of selected professions in the hospitality or tourism

Bc. Pavel Žďárský

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel and Spa Management

Thesis Advisor: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc

Date of Submision: 2016-05-05

E-mail: [email protected]

Praha 2016

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

V Praze dne 05. 05. 2016

……………………. Pavel Žďárský

Poděkování Rád bych poděkoval touto cestou mému vedoucímu práce, doc. Mgr. Ing. Karlu Chadtovi, CSc., za cenné rady, profesionální vedení práce a trpělivost během vedení mé diplomové práce. Dále bych rád poděkoval také panu Ing. Janu Kudrnovi, který mi poskytl požadované informace a pomohl s rozšířením dotazníků mezi profesní kruhy. V neposlední řadě patří také poděkování mé rodině, která mě podporovala během celého studia i mimo něj.

Abstrakt ŽĎÁRSKÝ, Pavel. Kompetenční profil vybrané profese v hotelnictví nebo cestovním ruchu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha. 2016 Cílem této diplomové práce je definovat kompetenční profil na pozici asistent F&B manažera v hotelu Clarion Congress Hotel Prague a porovnat ho s kompetenčním profilem hlavního, F&B manažera hotelu. Z poznatků, které jsem získal během zpracovávání této práce jsem dokázal určit rozsah kompetencí, které má pracovník na této pozici v daném hotelu. Práce je rozdělena do tří částí, teoreticko-metodologická, analytická a návrhová. V první, teoreticko- metodologické části se práce zabývá pojmy, které se týkají tématu práce. Druhá, analytická část se zabývá konkrétním zkoumáním kompetenčního profilu pracovníka v hotelu Clarion Congress Hotel Prague a obsahuje také dotazníkové šetření. Ve třetí, návrhové části jsou navrženy doporučení a návrhy, které byly učiněny na základě vypracování této práce. Závěr je poté věnován shrnutí této diplomové práce. Klíčová slova: asistent F&B manažera, Clarion Congress Hotel Prague, food& beverage, hotel, hotelnictví, kompetence

Abstract ŽĎÁRSKÝ, Pavel. Competence profile of selected professions in the hospitality or tourism. [Master’s Dissertation]. The Institute of Hospitality Management. Prague 2016.

The aim of the diploma thesis is to define a competency profile for the position of asistent of F&B manager at Clarion Congress Hotel Prague and compare to competency profile of the main, F&B manager of the hotel. The knowledge I gained during the making this diploma thesis I was able to determine the extent of the competence which has the employee on this position at the hotel. The work is divided into three parts. The first one, theoretical and methodological part of the work deals with concepts that relate to topic of this work. The second one, the analytical part deals with examming the competency profile of asistent of F&B manager at Clarion Congress Hotel Prague. It also contains a questionnaire. The third one, the suggest part contains a recommendations and proposals. It has been made on the base of the develompment of this work. The conclusion is then devoted to a summary of this diploma thesis

Key words: asisten of F&B manager, Clarion Congress Hotel Prague, food&beverage, hotel, hospitality, competency

Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 9 Teoreticko metodologická část ............................................................................................. 11 1.

Kompetence ................................................................................................................. 11 1.1 Kompetence v práci manažera ................................................................................... 12

2.

Management ................................................................................................................ 16 2.1 Úrovně managementu ................................................................................................ 18 2.2 Prostředí managementu.............................................................................................. 18

3.

Základní manažerské funkce..................................................................................... 20

4.

Osobnost manažera .................................................................................................... 28

5.

Motivace ...................................................................................................................... 32

Analytická část ..................................................................................................................... 36 6.

Představení úseku Food&Beverage .......................................................................... 36

7.

Hotelový řetězec CPI hotels, a.s. .............................................................................. 39

8.

Clarion Congress Hotel Prague ................................................................................. 41

9.

Popis práce F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague............................... 43

10. Popis práce asistenta F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague ................ 45 11. Požadavky na pozici Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague... 46 12. Střediska F&B v Clarion Congress Hotel Prague a kompetence asistenta F&B manažera............................................................................................................................. 49 12.1 Brasserie Veduta....................................................................................................... 49 12.2. Lobby Bar Chronos ................................................................................................. 50 12.3 Restaurace Benada ................................................................................................... 51 12.4. Pizzeria Pizza&Caffé .............................................................................................. 53 12.5. Salonek Club Lounge.............................................................................................. 54 12.6. Room service .......................................................................................................... 55 13. Práce asistenta F&B manažera s hotelovým systémem ........................................... 57 14. Odlišné kompetence F&B manažera od F&B asistenta ........................................... 60

15. Dotazníkové šetření...................................................................................................... 62 15.1. Výsledky dotazníku ................................................................................................ 66 Návrhová část ...................................................................................................................... 76 16. Návrhy a doporučení ................................................................................................... 76 16.1. Výsledky hypotéz.................................................................................................... 76 16.2.. Návrhy a doporučení .............................................................................................. 78 16.2.1. Návrhy a doporučení pro pozici asistent F&B manažera v Clarion Congress Hotel Prague .................................................................................................................... 80 Závěr .................................................................................................................................... 82 Literatura .............................................................................................................................. 83

Úvod

Úvod V mé diplomové práci se zaměřím na pozici asistenta Food&Beverage manažera a jeho kompetence. Tato pozice patří do stravovacího úseku v hotelu. Dané téma jsem si vybral z důvodu, že v tomto úseku hotelu mám několikaletou praxi, práce na oddělení F&B mě baví a ze všech oddělení, která mohou v hotelu být, mám k němu největší vztah. Práce se zabývá konkrétně pozicí asistent F&B manažera v hotelu ClarionCongress Hotel Prage, který se nachází v pražských Vysočanech. Tento hotel jsem si vybral, protože jsem v něm 4 roky pracoval a to právě na úseku F&B. Vzhledem k mé předchozí praxi v tomto hotelu a dobrým vztahům s managementem F&B jsem vyhodnotil tento hotel a tuto pozici jako nejlepší možnou variantu pro mou práci. Cílem této práce je definovat kompetenční profil asistenta F&B manažera v hotelu ClarionCongress Hotel Prague a porovnat ho s kompetencemi hlavního, F&B manažera a potvrdit či vyvrátit následující hypotézy.

Hypotézy: 1. Asistent manažera v ClarionCongress Hotel Prague může ze svého kompetenčního plně zastoupit F&B manažera. 2. Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague musí mít předchozí zkušenost s řídící pozicí. 3. Pro pozici asistenta F&B manažera je podmínkou vysokoškolské vzdělání. 4. Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague musí ovládat anglický i německý jazyk. 5. Nejvíce se hodí na pozici asistent F&B manažera autokratický styl řízení.

V teoretické části vysvětluji pojmy, které se přímo váží k práci pracovníka managementu v hotelu. Konkrétně se jedná o pojmy kompetence, management, základní manažerské funkce, osobnost manažera a motivace, včetně motivačních teorií. Analytická část je rozdělena do tří fází. První část se zabývá hotelovou skupinou CPIhotels, a.s. a hotelem ClarionCongress Hotel Prague.

-9-

Úvod Pro vypracování druhé fáze analytické části jsem osobně navštívil hotel ClarionCongress Hotel Prague, kde jsem sbíral materiály a informace za ochotného přístupu F&B manažera Ing. Jana Kudrny, který zde prošel také asistentskou funkcí. Druhá fáze je zaměřena na pozici asistent F&B manažera, zkoumání jeho kompetencí na daných střediscích a rozdíl v kompetenčním profilu F&B manažera. Třetí fáze analytické části obsahuje dotazník, který jsem vytvořil. Dotazník je zaměřen na předpoklady, které by měl mít pracovník na pozici F&B manažera. Dotazník byl vytvořen pomocí internetových stránek www.survio.cz. Odkaz s dotazníkem jsem rozesílal po lidech, kteří mají zkušenost s manažerskou funkcí na oddělení F&B. Při pomoci propagovat dotazník jsem požádal také profesní asociaci HOREKA, která můj dotazník ochotně sdílela na svém facebookovém profilu. Návrhová část obsahuje závěry a doporučení, ke kterým se vyjadřuji na základě materiálů a informací z ClarionCongress Hotel Prague a které mohou přispět ke zlepšení výkonu na dané pozici. Dále je zde uveden rozbor hypotéz, které byly potvrzeny či vyvráceny v průběhu mé diplomové práce. K vytvoření diplomové práce jsem využil několik odborných metod. Konkrétněji analýzu sekundárních dat, které jsem získal ze stránek společnosti CPIHotels, a.s. a ClarionCongress Hotel Prague. Primární data jsem získal vlastním dotazníkovým šetřením, metodou pozorování či rozhovorem s F&B manažerem ClarionCongress Hotel Prague, Ing. Janem Kudrnou.

-10-

Kompetence

Teoreticko metodologická část 1.

Kompetence Kompetence je poměrně stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, že pokud

poznáme úroveň rozvoje kompetencí, umíme se značnou jistotou předvídat kvalitu chování člověka v širokém rozsahu řešení situací nebo pracovních úkolů. Pokud jednou manažer kompetenci má, umí ji projevit v jakékoliv firmě a na jakékoliv úrovni řízení. Karel Chadt zdůrazňuje, že klíčové kompetence zastarávají pomaleji oproti odborným znalostem a dovednostem a dokáží vychovat kvalifikované a kompetentní zaměstnance (Chadt a spol, 2009). Kompetence nám napovídá, jakým způsobem se bude její nositel chovat, myslet a projevovat v určitém typu situací. Jednotlivé složky osobnosti, které do kompetence vstupují se, dají rozdělit do pěti kategorií. 1) Motivy: Mezi motivy patří vše, co člověka podněcuje k činnosti určitým směrem. Jde o označení vnitřních pohnutek, které vzbuzují a udržují aktivitu. Člověk se silnou motivací k vlastnímu rozvoji vyhledává situace, z nichž se může člověk poučit, stanovuje si cíle, které pro něho představují výzvu. 2) Rysy: Jsou charakteristiky, umožňující stabilní reakce na situace nebo na informace přicházející z prostředí. Patří sem hluboké a vrozené charakteristiky osobnosti. Typickým rysem je temperament, který ovlivňuje, jak bude člověk emocionálně reagovat na podněty z okolí. Například nízká sebekontrola vede k tomu, že člověk neovládne své emoce a rozkřikne se na své kolegy a podřízené, když nesplní úkol podle jeho představ. Člověk, který má vysokou sebekontrolu, i když nebyl spokojený s vývojem sitauce, nedal by tuto skutečnost emocionálně najevo nebo by o emocích hovořil s klidem. 3) Vnímání sebe samotného: Celá naše osobnost se dotváří na základě osobních zkušeností a prožívání reality. Budujeme si hodnoty a postoje k okolnímu světu i k sobě samému. Vnímání sebe samotného má vliv na osobní přesvědčení, zda dokáži nějaký úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, že úkol zvládnu.

-11-

Kompetence

4) Vědomosti: K vědomostem patří všechny poznatky, nahromaděné v určité oblasti, které souvisí s prací vykonávanou na dané pozici. 5) Dovednosti : Dovednosti zajišťují, že jsme schopni vykonat činnosti související s nějakým fyzickým nebo duševním úkolem. Podle složitosti úkolu je pro jeho úspěšné splnění potřeba různé množství dovedností.

1.1 Kompetence v práci manažera

Obecně se může kompetence manažera nazvat způsobilostí vykonávat příslušné pracovní činnosti (Veber a kol, 2006). Na rozdíl od mnoha jiných profesí při manažerské práci neexistuje shoda v tom, které schopnosti a dovednosti musí manažer mít, aby ji vykonával dobře. Efektivnost práce manažera je totiž posuzována podle obrovského množství hledisek a výběr kritérií je daleko širší, než při práci specialistů. Do hodnocení práce manažera vstupují poté i všeobecná kritéria, jako je například spokojenost zákazníků, klientů či akcionářů. Nebo kritéria velmi specifická (vedení skladového hospodářství, personální politika podniku atd.). Neexistuje tak přesná specifikace, kdo se může stát manažerem a ani jaké vzdělání k tomu potřebuje. Záležet bude také na úrovni podniku a rozsahu pravomocí daného manažera. J. Provazník strukturuje kompetence do tří dimenzí. A to odborné znalosti, praktické dovednosti a sociální zralost (Provazník, 1999). Mezi manažery se tak dá najít dostatek příkladů vynikajících manažerů, kteří nemají vzdělání získané na univerzitě či jiných vysokých školách a svou práci zvládají s velmi dobrými výsledky. Stejně tak lze najít i manažery, kteří sice mají titul z vysoké školy či univerzity, avšak v praxi poté selhávají. Pohled na dělení kompetencí dle Tyrona

Pohled na dělení kompetencí dle Tyrona (J. Kubeš a spol., 2004) je založen na typu práce a na něj návazných potřebných dovednostech. Výsledný profil konkrétní pozice vzniká jako kombinace dovedností ze tří následujících kategorií.

-12-

Kompetence Manažerské kompetence: skládají se z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, dále musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené. Zde jsou některé příklady:  řešení konfliktů  koučování zaměstnanců a delegování  výběr zaměstnanců  hodnocení zaměstnanců  strategické plánování apod.

Interpersonální kompetence: jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi. Zajišťují dosažení synergického efektu při dosahování cílů skupiny. Nekteré příklady:  aktivní naslouchání / empatie  vyjednávání  prezentační dovednosti  spolupráce  budování vztahů a další. Technické kompetence: jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ko konkrétní funkci. Zajišťují, že zaměstnanec je schopen úspěšně plnit úkol nebo sérii úkolů, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů. Mezi ně patří například:  účetnictví / finance  sběr dat, analýza a sumarizace dat  řešení problémů a rozhodování  programování  sestavování rozpočtu a další.

-13-

Kompetence Dělení kompetencí dle Carorolla a McCrackina

Jiné, ovšem velmi podobné rozdělení kompetencí můžeme najít také u Carrolla a McCrackina, (J. Kubeš a spol., 2004), kteří se zaměřují na to, aby kombinace čtyř skupin daných kompetencí maximalizovala výkon jednotlivce, týmu i celé vybrané organizace. Kompetence jsou rozděleny takto:  Klíčové - pro všechny zaměstnance  Týmové - pro skupiny, které jsou na sobě vzájemně závislé a projektově zaměřené  Funkční – finance, vývoj a rozvoj, marketing atd.  Vůdcovské a manažerské Klíčové kompetence – slouží k popisu projevů chování, přispívají k foremním hodnotám, k potřebné firemní kultuře a k očekávanému výkonu. Představují také základ pro stanovení kritérií, potřebných při výběru pracovníků, mohou také pomoci při definování rozvojových priorit pro širší okruh zaměstnanců. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují, i když mohou působit ve stejné oblasti byznysu. Například hotely v Německu, kde se dbá na dodržování firemní kultury a kde se více posiluje týmový duch, kdežto hotely v České republice na firemní kultury příliš nedbají. Týmové kompetence – popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky. Jsou důležité pro organizace, kde je práce založena na výkonu jednotlivých týmů či skupin. Tyto kompetence se mohou tedy zaměřovat na hodnocení a rozvoj celých týmů či skupin. Některé kompetence tu jsou stejné jako u jednotlivců, jsou však rozšířené na současné uplatňování všemi členy skupiny. Mezi další týmové kompetence patří:  stanovování společných cílů  stanovování priorit  definování rolí  vytváření efektivního pracovního procesu

-14-

Kompetence Funkční kompetence – popisují více specializované vědomosti a dovednosti potřebné na vedoucích pozicích. Podle Carrolla a McCrackina je důležité, aby popis kompetencí zahrnoval širší okruh zaměstnanců, ale aby zároveň diferencoval mezi úrovněmi odborníků od začátečníka po seniora. V hotelu to může být například od učně na praxi, až po zkušené pracovníky s dlouholetou praxí. Funkční kompetence by neměly vypovídat pouze o technické dokonalosti, ale měly by být souhrnem specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon. Vůdcovské a manažerské kompetence – měnící se turbulentní prostředí klade zvýšené nároky na vytváření vztahů a jejich vedení. To dokáží zajistit dobře rozvinuté vůdcovské a manažerské kompetence, spolu se schopností učit se a dále se sebevzdělávat. V každé firmě (v našem případě v hotelu) se klade důraz na jinou kvalitu manažerského přístupu (roli zde hraje národnostní složení managementu a především třída hotelu), který se projevuje v očekávání míry rozvinutosti kompetencí. Právě při výběru pracovníků na vyšší pozice je důležité zaměřit se na kompatibilitu osobnosti kandidáta s vytvářenou firemní kulturou.

-15-

Management

2.

Management Na management se dá najít nesčetně mnoho definicí, zjednodušeně lze ovšem říci,

že je to souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Slovo management pochází z angličtiny, kde „ to manage „ znamená řídit či vést. Pracovník managementu se jmenuje manažer. Jedná se o samostatnou profesi, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování nebo například pověření realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Management jako specifická aktivita (profese) je stále s větší vážností uznáván jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena. V literatuře se v tomto smyslu můžeme setkat s řadou definic, které lze rozdělit do několika skupin. Jaromír Veber ve své knize (J. Veber, 2006) uvádí rozdělení do tří skupin. První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese. Jedná se zde o definice managementu, jakožto soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, které manažeři užívají k zvládnutí specifických činností. V některých definicích nechybí ani výčet manažerských funkcí, jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování, motivování, komunikace apod. Druhá skupina definic zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. Dosažení vytyčeného cíle. Management se zde definuje jako činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu. Zjednodušená definice říká, že management je umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Třetí skupina usiluje při vymezení pojmu management o zdůraznění tří dalších důležitých faktorů, a to, že manažerské schopnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot). Zde se management definuje jako mobilizace a aktivace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout

-16-

Management žádoucích přínosů pro řízenou instituci. Management je považován též za vědní disciplínu, která ovšem neposkytuje nezvratná fakta. Doporučení managementu jsou proměnlivá, protože jsou spojena s realitou, která se do jisté míry neustále mění. Není ničím výjimečným, že řada názorů, přístupů a závěrů doporučovaných managementem na počátku 21. století je překonána a nahrazována novými koncepty, které mají lépe zajistit prosperitu řízených subjektů. Management neposkytuje univerzální návody, neboť při řízení musí být respektovány faktory teritoriální, časové a další. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky z oblasti, více vědních dispciplín – ekonomie, matematika, statistika, psychologie, sociologie atd. Tyto poznatky aplikuje a rozvíjí podmínky řízení. Management v sobě obsahuje i prvky umění, které souvisejí s individuálními schopnostmi manažerů. Jde o organizační schopnosti manažerů, umění jednat s lidmi, vystupování, schopnost kvalifikovaného rozhodování atd. Manažer sice využívá nástrojů, technik a principů, ale při jejich uplatnění jsou neméně důležité intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustanovení schopného týmu atd. Za umění je považováno vytváření podnikové vize, nalezení příležitosti tam, kde ostatní vidí jen chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se úspěšný vrcholový manažer obejít nemůže. P.F. Drucker zastává názor, že management není vědou v pravém slova smyslu, ale že je to spíše praktická činnost. Úspěšný vedoucí pracovník nebo manažer je ten, jehož podnik prosperuje (P.F. Drucker, 2016) Řízení by mělo propojovat vertikálně (ve směru nadřízenosti a podřízenosti, tj. Na různých stupních řízení) a horizontálně (tzn. na stejném stupni řízení) útvary a pracovníky ve firmě prostřednictvím plánování, implementace, organizování, kontroly. Tyto aktivity bývají označovány jako manažerské funkce, zvláštní postavení mezi nimi zaujímá rozhodování, které představuje součást každé řídící činnosti.

-17-

Management 2.1 Úrovně managementu

Manažeři jsou pokládáni za rozhodující činitele v řízení firem, a proto výběr a výchova manažerů jsou v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí atd. S rozsáhlejšími a členitějšími podniky přišlo na řadu také členění managementu. V současné době se manažeři rozdělují většinou do tří kategorií:  Manažeři první linie: Do kategorie manažerů první linie se řádí pracovníci, kteří jsou jen o stupínek výše, než řadoví pracovníci. V hotelu sem můžeme zařadit například vedoucího restaurace či vrchního číšníka, vedoucí recepce, vedoucí pokojských atd.  Střední manažeři : Do této kategorie v hotelu řadíme F&B manažery, Front Office manažery, šéfkuchaře, vedoucí ubytovacího úseku apod.  Vrcholoví manažeři : nebo-li top management. Do této skupiny managementu patří manažeři, kteří reprezentují společnost, usměrňují a koordinují všechny její činnosti a vytváří koncepce určité organizační jednotky. Na jejich práci závisejí konečné výsledky. V hotelu se do top managementu řadí například obchodní ředitel, finanční ředitel či generální ředitel hotelu. V praxi ovšem bývá členem top managemetnu také F&B manažer či šéfkuchař. 2.2 Prostředí managementu

V managementu obzvláště platí, že je třeba respektovat vliv prostředí. Každé řízení organizace probíhá vždy v různých a rozdílných podmínkách, a proto řešení stejného či podobného problému nemusí vyžadovat řešení podle stejného scénáře. Například strategie na zvýšení obsazenosti se bude řešit jinak v malém rodinném hotelu v menším městě a jinak se se bude řešit ve velkém hotelu v centru Prahy. Manažeři tak musejí vycházet z vlastních zkušeností, intuicí a doporučení, které však vždy musejí přizpůsobit danému prostředí a upravit to na míru každého problému. Další věc, která se musí respektovat, je brát ohled podmínky organizace, ve které působí. Podmínky prostředí organizace se dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky se dělí -18-

Management ještě na prvky měkké a tvrdé. Vnitřní podmínky organizace, každá organizace se liší, obecně se rozlišují dvě velké skupiny faktorů. Tvrdé a měkké.  tvrdé prvky, jsou dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami, jako jsou výrobky a služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, finance, organizační struktura, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí atd.  měkké prvky, jsou představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde o reakce jednotlivců nebo celé organizace na různé situace, podněty, impulsy, které vyplívají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace. V minulosti byly více ceněny prvky tvrdé, jakožto aktiva společnosti (budovy, pozemky, zařízení apod.), v současné době nabývají na významu prvky měkké (znalosti, dovednosti, pracovní návyky apod.). Důvodem je, že tvrdé prvky jsou lehce přenositelné a napodobitelné, měkké prvky jdou kopírovat mnohem obtížněji. Vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, ve kterém organizace funguje a působí. Tyto vlivy velkou měrou působí na organizaci. Jedná se o vlivy, které mají uznávanou zkratku PEST. Tyto vlivy jsou:  politické  ekonomické  sociální  technické

-19-

Základní manažerské funkce

3.

Základní manažerské funkce Manažerských funkcí je celá řada. V literatuře můžeme najít nesčetně mnoho dělení

těchto funkcí. A to jak podle kompetencí, tak i podle jejich priorit. Všeobecně je však uznáváno, že mezi tři hlavní manažerské funkce se řadí plánování, organizování a kontrola. Dalšími manažerskými funkcemi jsou vedení lidí a motivace. (J. Veber, 2006)

Plánování Stejně jako k ostatním základním manažerským funkcím, i k plánování existuje mnoho definit. Jádro mají však vždy stejné. Plánování se dá popsat jako manažerská aktivita, kdy se management či manažer zaměřuje na budoucí vývoj organizace. Rozhoduje tedy, co má být vytvořeno nebo čeho má být dosaženo, tzn. určuje cíl. Cíl je bod, ke kterému směřují všechny aktivity plánování. Základem plánování je plán. Plán ukazuje cestu, jak dojít k dosaženému cíli. Jedna ze stěžejních součástí plánu je stanovení struktury a rozsahu a určení časových dispozic realizace plánu, tedy harmonogramu. Během plánování a určování cílů je velmi důležité brát ohled na zdroje, které jsou v danou chvíli k dispozici. Jedná se o zdroje personální, technické a především finanční. V podnikatelském prostředí je nezbytně nutné sledovat chování konkurence a podle toho také přizpůsobovat plány a cíle vlastní. Tzn., že plán, který management vytvořil, nemusí být úspěšný, i přesto, že měl k tomu veškeré předpoklady, avšak v prostředí konkurence se může stát, že daný plán selže. Plány se dělí na:  krátkodobé (do 1 roku)  střednědobé (1 – 3 roky)  dlouhodobé (nad 3 roky) V hotelu se jedná o krátkodobý plán například zvýšení obsazenosti hotelové restaurace v důsledku nového menu, cíl střednědobého plánu může být například zatraktivnění prostředí okolo hotelu (výstavba fontány, vysázení zeleně apod.), za dlouhodobý cíl lze považovat například dominantní postavení na trhu, sílu značky,

-20-

Základní manažerské funkce vybudování určité tradice apod. Během plánování se vždy musí stanovit cíl. Bez jasného cíle se řízení stává nahodilým procesem. Při určování cílů je důležité brát ohled na požadavky priorit, měřitelnosti a přiměřenosti.  Priority: v obsahu plánu by se přednostně měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný objekt plánování. Pokud je objekt plánování například hotel, prioritní cíle budou odrážet žádoucí výsledky podnikání. K měření ekonomických výsledků se používají ukazatele rentability, zhodnocení kapitálu apod. Další priorita může být přiznána cílům orientovaným na předmět podnikání. Zde se může jednat o podíly na trhu, zavádění nového produktu (v případě hotelu např. nových služeb), indexy spokojenosti zákazníků / hostů. Poslední skupinu priorit představují cíle odrážející účinnost podnikatelských aktivit v podobě hospodárnosti, produktivity apod.  Měřitelnost: pokud má cíl prezentovat žádoucí stav nebo budoucí skutečnost, je velmi důležité, aby specifikace cílů byla co nejsrozumitelnější. Nesmí se tedy používat výrazy typu „ mohli bychom se pokusit“ , „pokusili bychom se“ apod. , ze kterých se dá jen těžko udělat jasný úsudek, zda jde opravdu o jednoznačný úkol vedení a nebo jen o „jakýsi pokus o něco“. Aby byly cíle ověřitelné a měřitelné, musí být jejich zadání konkrétní a přesně určené. Příklad měřitelného cíle na příkladu hotelového lobby baru: zvýšit zisk z prodeje alkoholických nápojů o 10 %. Tento cíl je jasně definován a mohou být učiněny kroky k jeho dosažení. Jako špatný příklad se může uvést zlepšení komunikace mezi středisky. Takovýto cíl se nedá jednoduše změřit, protože je příliš obecný a netýká se jednotlivého či jednotlivých středisek. Jedná se navíc o případ, který se nedá měřit žádnými jednotkami a hlavní roli zde hraje lidský faktor.  Přiměřenost:

Čím

bude

vyšší

počet

dílčích

cílů,

tím

bude

větší

pravděpodobnost, že nastane situace, kdy se splnění jedněch cílů dostanou do rozporu s jinými dílčími cíli. Tyto cíle se mohou křížit nebo v některých případech navzájem vylučovat. Přiměřenost by měla být brána v potaz do věcného naplňování cílů. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj (konkurence, ekonomické prostředí, politická situace apod.), na

-21-

Základní manažerské funkce druhé musí být v souladu se zdroji organizace a to především finančními. Struktura plánů není striktně určena a každá organizace či jiný podnikatelský subjekt zavádí v praxi tu soustavu plánů, kterou považuje v danou chvíli za nejvhodnější.

Organizování Pojem organizování představuje vytváření vnitřní struktury daného celku. Jedná se nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá ze snahy dosáhnout synergického efektu – většinu výrobních, ale i jiných aktivit musí vykonat více lidí. Organizování vychází dále z toho, že schopnosti člověka jsou omezené, protože může řídit pouze omezený rozsah svých podřízených. Proto je nezbytné vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi (jednotlivci i skupiny) a prostředky při plnění jistých záměrů. Základními prvky organizování jsou specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělba kompetencí.

Základní pojmy Organizování je cílevědomá činnost člověka, kdy sestavuje prvky v systému, uspořádává jejich aktivity, koordinuje a kontroluje tak, aby přispěl maximální měrou k dosažení stanovených cílů. Výsledkem organizování je organizace. Organizace je vnitřně formalizovaný a většinou hierarchicky uspořádaný celek, tzn. určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působnosti, pravomocí a odpovědnosti. Neformální organizace představuje síť osobních a sociálních vztahů, které vznikají spontánně v organizaci v průběhu mezilidských interakcí. Pravomoc znamená právo, kterým disponuje pracovník v určitém pracovním postavení. Pracovník tak může využívat volnost v rozhodování, přijímat závazky a zodpovědnost. Pravomoc si je velmi blízká s kompetencí. Vymezuje se tedy pole působnosti pro daného pracovníka. Rozsah jeho pravomocí či kompetencí záleží vždy na postavení pracovníka v organizaci. Přenesení a fixování vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu či skupinu se nazývá delegování. Centralizace vyjadřuje soustřeďování kompetencí na jedno místo. V praxi to může

-22-

Základní manažerské funkce znamenat určitou centrálu společnosti či jiné podobné útvary. Způsob vykonávání moci, řízení, organizování, plánování a kontroly je řízen z jednoho místa (centra). Decentralizace znamená opak centralizace. Jedná se o rozdělování moci, rozhodování, přenášení práv a povinností, odpovědností na nižší složky v organizaci. Organizační struktury Organizační struktura představuje jakousi kostru organizace, která umožňuje plnění a dosahování plánovaných cílů. Základní dělení organizačních struktur vychází z dělby pravomoci. Základní typy organizačních struktur jsou liniové organizační struktury, funkcionální organizační struktury a liniově štábní organizační struktury. Ostatní organizační struktury nemusí striktně vycházet ze základních vztahů podřízenosti a nadřízenosti, i když je na tyto vztahy brán ohled pořád. Tyto organizační formy mohou vzniknout kombinací organizačních struktur. Základním prvkem těchto struktur bývají týmy. Tyto skupiny bývají většinou založeny k vyřešení určitého problému a po splnění úkolu jsou opět rozpuštěny. Další dělení organizačních struktur vychází z činností organizace a nebo jejich výsledků. Mezi typy organizační struktury patří funkční organizační struktura, ve které se seskupují pracovníci podle podobnosti úkolů, zkušeností a dovedností. Dále sem patří divizní struktura, ve které jsou všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí určité služby sloučené do jedné divize s vysokou mírou autonomie tzn. decentralizace. Poslední organizační strukturou, která je založena na výsledcích organizace je hybridní struktura, kde se kombinuje funkční a divizní struktura, která má využívá kladů obou struktur a zároveň odstraňuje jejich nedostatky. Hybridní strukturu většinou tvoří divize, které obsahují funkční útvary, které jsou centralizované u vrcholového managementu společnosti. Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tato organizační struktura je charakterizována jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi nadřízenými a podřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro organizační jednotku pod jeho vedením. Funkcionální organizační strukturu vytváří funkcionální prvky a funkcionální

-23-

Základní manažerské funkce vazby. V tomto typu organizační struktury jsou specializovaní vedoucí, mnohostranné vazby, specializované pravomoci a odpovědnosti. Vedoucí má odpovědnost a rozsah pravomocí, které se váží k jeho specializované funkci. Liniově štábní organizační struktura se skládá ze dvou základních složek – linie a štáb. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, jehož vedoucí, který je k linii přiřazen, se stává nadřízeným pracovníkem celého pracovního útvaru. Štábní složka nebo-li štáb se stará o to, aby se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních bylo možno dodržet pravidlo jednoho vedoucího pracovníka, který ponese odpovědnost za celý útvar, který mu byl svěřen. Poznámka: obrázky organizačních struktur jsou uvedeny v příloze. I přesto, že existují jasné modely organizačních struktur, které pomáhají firmám k její stabilitě, nelze se vyhnout změnám a úpravám, ve kterém si firma přizpůsobuje organizační strukturu k prostředí, ve kterém se nachází. Úspěch každé organizace však ve velké míře závisí na schopnosti vrcholového managementu společnosti. Mimo jiné je velmi důležité, zda-li se jedná o soukromý podnikatelský subjekt, státní podnik či neziskovou organizaci. Vrcholový management má tedy odpovědnost za svá manažerská rozhodnutí a své aktivity, které mohou mít z právního hlediska podobu majetkoprávní, pracovněprávní a také podobu trestní odpovědnosti.

Kontrola Kontrola a kontrolní činnost se řadí mezi nedílné součásti manažerské práce a to na všech stupních řízení. Smyslem kontroly je získat přesvědčení, že se realita vyvíjí žádoucím směrem a že bude dosaženo určených záměrů. Vývoj řízené reality je většinou dán v podobě plánovaných cílů a standardů. Výsledkem kontroly může být konstatování vyhovujícího stavu nebo přijetí nových opatření, které pomohou zlepšit současný stav. Cílem kontroly je odklon od nežádoucího vývoje. Nejobecnější postupy kontroly spočívají v zajištění informací o skutečném stavu kontrolované reality, v jeho vyhodnocování a v přijímání případných nápravných opatření. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné - následná kontrola,

-24-

Základní manažerské funkce probíhající nebo-li průběžná kontrola a nebo kontrola jevů budoucích, tedy kontrola předběžná. Z ekonomického pohledu je důležité upřednostňovat kontrolu průběžnou před následnou a předběžnou před průběžnou. Z toho vyplývá, že je lepší dávat přednost preventivním opatřením, která mohou odvalit budoucí problém, který by mohl organizaci ovlivnit v negativním slova smyslu. Preventivní kontrola by tak měla působit jako další součást procesu, který vede k úspěšnému splnění cíle.

Druhy kontrol Kontrola se může rozdělovat na vnitřní a vnější. Vnitřní nebo také interní kontrola znamená kontrolu uvnitř organizace, kterou provádějí její vnitřní struktury. Zpravidla je tak prováděna vedoucími pracovníky jednotlivých středisek či oddělení. Vnější či externí kontrola je realizována subjekty, které stojí mimo organizaci dané firmy nebo podniku. Může se jednat o kontrolu jiného soukromého subjektu, jako je například banka. Banka má právo prověřit si hospodárnost organizace za účelem poskytnutí úvěru či pojištění. Jedná se tedy o prověření systému svého „budoucího zákazníka“ před uzavřením dané smlouvy. Další orgán, který se podílí a externí kontrole organizace je stát. Ten může kontrolovat skutečný stav firmy, který souvisí s daňovým přiznáním, placením příspěvků na sociální a zdravotní pojištění, dále také dodržování ekologických a požárním předpisů.

-25-

Základní manažerské funkce Fáze kontroly 1) Určení předmětu kontroly – V této fázi se určí, jaký bude předmět kontroly, na jakých místech bude kontrola prováděna, kým bude prováděna a za jakým účelem bude prováděna. 2) Získání a výběr informací – Východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality. Zdroje informací se dají rozdělit do dvou skupin. Informace primární a sekundární. Primární informace jsou poznatky, které byly zjištěny pozorováním reality. Mají tak podobu velmi důvěryhodného zdroje informací a pomáhají tak věrnosti daného obrazu na kontrolovaný objekt. Informace sekundární jsou informace typu hlášení, zpráv a sdělení od podřízených pracovníků či jiných subjektů organizace. Jejich nevýhodou je možný subjektivní názor daného hodnotitele, do kterých se může promítnout například sympatie či antipatie ke svým pracovníkům, neúplné a neobjektivní zhodnocení dané situace či zkreslený obraz na kontrolovaný problém. 3) Ověřování správnosti získaných informací – Fáze ověřování informací má za cíl potvrdit získané informace, aby se předešlo nedostatkům kvůli nepřesným informacím. Je posuzována jak věcná, tak i formální správnost informací. Mezi ověřované informace patří úplnost údajů nebo početní správnost. 4) Hodnocení kontrolovaných procesů – Tato fáze je jádrem celého kontrolního procesu. Srovnávají se zde zjištěné údaje, které tak odrážeji skutečný stav kontrolovaného subjektu či procesu. 5) Závěry a navrhnutá opatření – Jedná se o reakci na hodnocení kontrolních procesů. Pokud nebyly zjištěny závažnější nedostatky, žádná opatření tak nejsou nutná a dané středisko kontrolou prošlo. Naopak, pokud kontrola prokázala nějaké zásadnější problémy či nedostatky, je práce vedení vypracovat takový plán, aby došlo co nejrychleji k nápravě, popřípadě vyvodit změny personální či finanční. 6) Zpětná kontrola – Tato kontrola se provádí tehdy, pokud byly po předchozí kontrole navrženy změny, které měly odstranit minulé nedostatky. Pokud se nedostatky a nedodržování korigujících opatření projeví i při zpětné

-26-

Základní manažerské funkce kontrole, měl by management situaci neprodleně vyřešit. Řešení takového problému však vždy závisí na důležitosti problému, schopnosti vedení, schopnosti pracovníků, finančních zdrojích organizace atd.

Hodnotící kritéria kontroly Kontrola má ukázat skutečný stav reality. Při jeho hodnocení a srovnávání se využívají kritéria hodnocení. Hodnotí se podle standardů, užívá se časového srovnání a srovnání se s konkurencí. Standardy se používají jako nejčastější kritérium při kontrole. Každý podnik či organizace má vypracované jiné standardy, které závisí především na předmětu podnikání, dále také na místě podnikání, finanční situaci organizace atd. Mezi standardy však lze vždy najít tzv. Normy chování, které popisují, jaké by mělo být chování pracovníka v organizaci, co je a co není povoleno. Dále se sem řadí dodržování bezpečnostních směrnic a předpisů. Právě tyto normy bývají stejné téměř ve všech organizacích a zde nezáleží na předmětu podnikání. Specifické standardy, které má každá organizace jiné, se vztahují konkrétně na danou organizaci. Na příkladu hotelu by se tak dalo hovořit o dodržování kvality servisu, udržování čistoty, hotelový pokoj a jeho vybavení, služby na recepci či používání loga a značky hotelu. Další hodnotící kritérium je podle časového srovnání, kdy se předmět kontroly sleduje v pravidelných či nepravidelných časových období. S ohledem na minulý vývoj se dá tak předpokládat budoucí vývoj, ukazuje nám vliv sezónnosti či vliv kurzových změn. Posledním hodnotícím kritériem je srovnání se s konkurencí, kdy se využívá srovnávání s konkurentem, který působí ve stejné oblasti podnikání jako náš kontrolovaný subjekt.

-27-

Osobnost manažera

4.

Osobnost manažera Práce každého manažera by se dala shrnout jako komplexní činnost, která má v

sobě aspekty technické, technologické, ekonomické, organizační, sociální a psychologické. Práce manažera klade vedoucímu pracovníkovi specifické nároky na profil jeho osobnosti. Je to dáno tím, že objektem řídící práce jsou lidé organizovaní v pracovních skupinách, jedná se o činnost velmi členitou a různorodou a v neposlední řadě také tím, že vedoucí pracovník disponuje určitou společenskou prestiží a mocí. Manažer tak určuje, co, kdy, kdo a jak se bude dělat. Tato rozhodnutí však nemůže provádět dle libosti bez ohledu na vedené pracovníky, týmy či pracovní skupiny. Jedna z nejdůležitějších věcí úspěšného manažera je komunikace. Úspěšně řídit a vést může jen ten manažer, který zná potřeby a názory svých spolupracovníků. Klíčový faktor úspěchu je dobrá komunikace (B. Jiřincová, 2010). Takový manažer je schopen také své spolupracovníky ovlivňovat a spojovat jejich zájmy a cíle se zájmy podnikovými. V pracovních týmech či skupinách se stává, že se zde objeví i funkce neformálního vedoucího. Bývá to zpravidla jeden z nejzkušenějších článků daného kolektivu, kterého ostatní považují za hlavní součást celé skupiny. Tato funkce může být dána pracovními zkušenostmi, věkem či osobním charisma. Tento člověk má také na skupinu největší vliv zevnitř. Manažer ho tak může použít jako prostředníka v komunikaci mezi ním a skupinou. Milan Mikuláštík však upozorňuje, že role neformálního vedoucího není samozřejmě tak silná a část pracovního kolektivu nemusí tento fakt akceptovat (M. Mikuláštík, 2015). Riziko neformálního vedoucího nastává v případě, že působí proti formálnímu manažerovi. Ať už se jedná o věci pracovní či soukromé, na dění pracovní skupiny to může mít špatný vliv. Manažer se od řadových pracovníků liší tím, že má :  vyšší úroveň rozumových schopností  vyšší míru flexibility  lepší orientaci v situacích  širší a hlubší znalosti  lepší předpoklady pro organizační práci aj.

-28-

Osobnost manažera Pracovník s určitým souborem vlastností může být neúspěšný jako manažer, ovšem na jiné pozici a v jiných situacích může dosahovat velmi dobrých výsledků. Někteří manažeři, kteří bývali úspěšní v minulosti a na stávající pozici nedosahují úspěchů, mohou být jen nevhodně pracovně zařazeni. Nelze tak hned uvažovat, že neúspěšný manažer úspěšný nikdy nebyl a nebude. Úspěch či neúspěch manažera může být ovlivněn tím, jak je schopen uspokojovat potřeby svých podřízených. Pracovníci mají své potřeby, zájmy, názory. V pracovní skupině navíc panují určité skupinové tradice, normy a hodnoty. Pracovní skupiny totiž nejsou jen náhodným seskupením jedinců, kteří mají tvořit zadané pracovní úkoly. Jsou jistým společenským útvarem, který vznikl a rozvíjel se v důsledku působené (mnohdy daného) manažera. S nadsázkou by se dalo tvrdit, že pracovní skupina, kterou má pod sebou manažer, je jeho obrazem. Pracovní způsobilost manažera K výkonu profese přistupuje pracovník s jistou mírou předběžné připravenosti. Tato předběžná připravenost se též nazývá termínem pracovní způsobilost. Pracovní způsobilost v sobě obsahuje stránku fyzickou, psychickou, odbornou a morální.  Fyzická způsobilost – nebo- li způsobilost zdravotní. Fyzickou způsobilost určuje a zhodnocuje lékař na základě zdravotní prohlídky daného jedince a porovnává je s nároky na práci, která se od pracovníka očekává. Lékař má právo své rozhodnutí měnit, došlo-li k nějakým změnám ve zdravotním stavu pracovníka a pracovník by byl omezován v pracovním výkonu. U manažerských pozic se vyžaduje dobrý zdravotní stav a to především z důvodu vystavování se stresu.  Psychická způsobilost – je chápána jako způsobilost pracovníka pro vykonávání určité pracovní pozice. Psychickou způsobilostí se rozumí rozvinutí psychických a osobních charakteristik jedince. V porovnání se fyzickou způsobilostí se dají najít vysoké rozdíly mezi požadavky na pracovníka. Je téměř pravidlem, že čím větší požadavky se kladou na psychickou způsobilost pracovníka, tím nižší jsou požadavky na jeho způsobilost fyzickou a naopak. Posuzování psychické způsobilosti je většinou v kompetenci psychologů práce.

-29-

Osobnost manažera Tito psychologové dokáží posoudit momentální dispozice pracovníka a zároveň také predikovat jeho psychickou způsobilost v praxi na dané pracovní pozici. Mezi nejdůležitější součást psychické způsobilosti manažera patří zvládání stresu a stresových situací. Lidé se svou reakcí na zvýšenou zátěž liší v závislosti na citlivost nervové soustavy. Autor Johannes Huber dokonce odkazuje na skutečnost, že stres souvisí se vznikem rakoviny (J. Huber a kol., 2009). Odolnost vůči stresu mohou ovlivnit i další osobní vlastnosti člověka a to jak pozitivně, tak i negativně. Zvládání stresu však závisí také na výchově či životních a pracovních zkušenostech, které člověk získal během svého života. Faktory, které stresují člověka v pracovním procesu:  příliš rychlý pracovní postup  zklamání z nepovýšení  změna pracovního kolektivu  nízká míra seberealizace  nepravidelná pracovní doba aj Faktory soukromého života zvyšující stres:  nemoc v rodině  smrt v rodině  rodinné problémy  změna bydliště  politické změny (války atd.) aj Psychickou zátěž může představovat pro jedince také nalézání nových způsobů jednání nebo také přetvoření stereotypů myšlení v nových podmínkách. Zůstane-li tato zátěž v míře, jedná se o běžné vyrovnávání se s prostými náročnými situacemi. Pokud se kladou nároky vyšší než jsou nároky běžné, zátěž se hodnotí jako zvýšená či limitní.  Odborná způsobilost – vyjadřuje hodnotu odborné přípravy pracovníka pro výkon určité pracovní pozice. Hodnotí se zde stupeň a rozsah odborné přípravy, který pracovník získal studiem či zkušenostmi z předešlých pracovních pozic.

-30-

Osobnost manažera Odborná způsobilost tak tvoří společně s psychickou způsobilostí základ kvalifikovanosti pracovníka. Jedná se tak o připravenost vykonávat určitou pracovní pozici.  Morální profil – ukazuje skutečnou kvalitu morálních vlastností pracovníka. Ze složek připravenosti pracovníka patří morální profil mezi jeho kvalifikační připravenost. Morální profil se však posuzuje velmi obtížně. A to z důvodu přetvářky, kdy pracovník svou morální stránku skrývá či se přetváří. Do této složky pracovní způsobilosti se započítávají jak požadavky na danou profesi, tak i celková způsobilost člověka. Do té se zahrnuje například všeobecný rozhled, úroveň intelektu, vlastnosti osobnosti, praktické zkušenosti a dovednosti či pracovní návyky. Kompetence je zde chápána jako cílový stav ve vývoji pracovní způsobilosti a kvalifikaci pracovníka. Zahrnuje zde fakt, že pracovník je na dané pozici vhodně umístěn. Vyplývá to z posouzení jeho kvalifikace a praxe  .

-31-

Motivace

5.

Motivace Motivace představuje soubor vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým

směrem zaměřují, aktivizují a udržují v aktivitě. Zvenku se tyto síly projevují v podobě motivovaného jednání. Výkonnost člověka je z hlediska jeho osobnosti determinována nejen pracovní způsobilostí, ale také ochotou vykonávat práci, tj. pracovní motivací. Pro porozumění motivace v pracovním jednání existují teorie, které zdůrazňují význam motivace ve vztahu pracovník – práce. Mezi nejznámější motivační teorie patří :  afilační teorie  Herzbergova dvoufaktorová teorie  teorie kompetence  teorie X a Y Afilační teorie Autorem této motivační teorie byl americký psycholog Stanley Schachter, který tuto teorii popsal ve svém díle (S. Schachter,, 1959) Tato teorie zdůrazňuje motivační význam sociálních aspektů lidského chování. Teorie vychází z toho, že člověk má tendenci sdružovat se, vytvářet a budovat sociální vztahy. Vyhledává tak sociální kontakty a sbližuje se především s těmi, se kterými sdílí společný životní či pracovní prostor. Toto prostředí posléze člověka ovlivňuje. Pokud tedy přijde nový pracovník s méně výraznou pracovní motivací mezi kolektiv, ve kterém se pracuje s plným nasazením, lze předpokládat, že nový pracovník přidá ve svém úsilí, aby se pokusil vyrovnat svým spolupracovníkům.

Herzbergova dvoufaktorová teorie Herzbergova dvoufaktorová motivačně-hygienická teorie pracovní motivace. Tak zní celý název motivační teorie amerického psychologa litevského původu, Fredericka Herzberga. Tato teorie se zakládá na předpokladu, že člověku jsou vlastní dvě skupiny

-32-

Motivace protikladných potřeb. Vyhnout se bolesti a protikladná potřeba psychického růstu. Herzberg zjistil, že na pracovní motivaci a pracovní spokojenost působí dvě rozdílné skupiny podmínek. Faktory vnější nebo-li faktory hygienické (dissatisfaktory) působí v dimenzi pracovní nespokojenost – pracovní ne-nespokojenost. Mají-li hygienické faktory nepříznivý charakter, pracovník tak cítí pracovní nespokojenost, která se projevuje negativně na jeho pracovní motivaci. Pokud však mají tyto faktory charakter příznivý, způsobí to jen, že pracovníci nejsou nespokojeni. Mezi dissatisfaktory se řadí například pracovní podmínky, bezpečnost práce, jistota zaměstnání, personální politika, mezilidské vztahy na pracovišti či vztahy mezi zaměstnanci a vedením. Faktory vnitřní, které jsou též nazývány jako satisfaktory působí v dimenzi pracovní ne-nespokojenost – pracovní spokojenost + motivace. Pokud mají vnitřní faktory nepříznivý charakter, nevyvolávají žádný pocit nespokojenosti, pracovníci sice nejsou spokojeni, ale ani nespokojeni. V případě, že vnitřní faktory mají pozitivní podobu, vytváří tak u pracovníků pocit spokojenosti a pozitivně tak ovlivňují jejich pracovní motivaci. Mezi motivátory se podle Herzberga řadí například zvláště dosahovaný výkon, uznání od vedení či vedoucího, svěřená odpovědnost a důvěra, vidina postupu po firemním žebříčku. Herzbergova teorie ovšem nemusí být vždy přesná, protože se jedná jen o model a nerespektuje se tak individuální charakter konkrétního pracovníka. Některé jevy podněcující spokojenost či nespokojenost mohou působit na pracovníka zcela jinak, protože každý člověk chápe jinak svou spokojenost, nespokojenost a motivaci. (J. Veber, 2006)

Teorie kompetence Americký psycholog Robert W. White přišel se teorií, že potřeba kompetence v pracovní oblasti se projevuje jako potřeba prokázat své schopnosti a dovednosti. Tuto situaci je možné sledovat v situacích, které jsou pro pracovníka hodnoceny jako přiměřeně náročné. V rovině sociální se jedná o možnost srovnání se s kolektivem a získání uznání a

-33-

Motivace to nejen na pracovišti, ale i mimo něj. Tato teorie se doporučuje využít při pověřování pracovníků, kdy jim jsou přidělovány přiměřeně obtížné úkoly. Pracovník má zde šanci, aby ukázal své kvality a po úspěšném splnění úkolu se dočkal uznání, které je přiměřené náročností danému úkolu. (D. Pauknerová a kol, 2012)

Teorie X a Y Autorem jedné z nejznámější motivační teorie je americký profesor managementu, Douglas McGregor. Tato teorie se zakládá na principech tzv. sebenaplňujícího proroctví ze strany nadřízeného, které se po čase skutečně u podřízených projeví. McGregor zvolil hledisko dvou vyhraněných přístupů k vedení lidí a nazval je „Teorie X“ a „Teorie Y“ Pokud manažer aplikuje teorii X, předpokládá, že se pracovníci vyhýbají práci, kdykoliv k tomu mají možnost, lidé musí být k práci nuceni, řízeni, v některých případech musí být ovlivňováni hrozbami, aby splnili cíle organizace, průměrný pracovník se vyhýbá odpovědnosti, není ctižádostivý a chce být veden. Z toho vyplývá,

že

vedoucí

své

pracovníky neustále řídí a stimuluje je, a to jak finančními pohnutkami, tak i hrozbami postihu. Manažeři také vidí to, že pokud nebudou pracovníky

takto

řídit,

budou

se

pracovníci starat jen o své pořeby a své osobní cíle budou stavět před cíle organizace či před cíle pracovní skupiny. Teorie Y představuje naprostý opak v pohledu manažerů na podřízené pracovníky. V této teorii je aplikován přístup, kdy manažeři kladou důraz na nezávislost, seberealizaci a tvořivou práci. Podle teorie X lidé nejsou jen součástí pracovního procesu a fyzické či psychické úsilí je stejně důležité jako kvalitní odpočinek, časté kontroly a hrozby nejsou jedinými prostředky, které by ovlivnili prospěch organizace, pokud se pracovník ztotožňuje s cíli organizace, dokáže vykazovat sebekázeň a sebeřízení v její prospěch, pracovník je schopen odpovědnost nejen přijímat, ale i vyhledávat. Vedoucí pracovníci tak nesledují jen nejbližší cíl, ale pohlíží do budoucnosti s výhledem na nastávající problémy a jejich možná řešení. Manažeři se zde snaží integrovat myšlenky, dovednosti a schopnosti jedince do týmu, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků.

-34-

Motivace Manažeři, kteří spoléhají jen na motivační funkci peněz, vytvoří s velikou pravděpodobností prostředí, kde budou peníze nejdůležitější a vztahy na pracovišti budou zobrazovány jako v teorii X. Pokud se manažer zaměří na mezilidské vztahy na pracovišti, může svým jednáním vytvořit prostředí, které se bude blížit popisu teorie Y. Mezilidské vztahy se tak stanou důležitými i pro ostatní členy pracovní skupiny nebo týmu, pro které nejprve hrály jejich motivační roli pouze materiální odměny. (D. Pauknerová a kol., 2012)

-35-

Představení úseku F&B

Analytická část 6.

Představení úseku Food&Beverage Úsek Food&Beverage představuje stravovací část hotelu. Pod úsek F&B spadají

výrobní a odbytová střediska hotelu. Výrobní střediska představují jednotlivé úseky kuchyně. Ve větších hotelech jejich provoz plně řídí šéfkuchař. F&B manažer tedy do jejich chodu nijak významně nezasahuje. Plánování a organizace práce kuchyně tak přechází do kompetencí šéfkuchaře. Do kompetenčního profilu F&B manažera tedy spadá vedení odbytových středisek hotelu. Mezi tato střediska patří hotelové restaurace, bary, kavárny, vinárny či jiná střediska, kde se konzumuje jídlo a pití. Stravovací úsek se tak řadí mezi nejzákladnější a nejdůležitější střediska v hotelu. V čele úseku stojí Food&Beverage manažer, který má dle velikosti hotelu a potřeby pod sebou svého asistenta či asistenty. F&B manažer řídí jednotlivá střediska úseku pomocí supervisorů, kteří mají funkci vedoucích pracovníků jednotlivých středisek. V souvislosti se supervizory je možné se setkat s termínem „spojovací články“ (Jack D. Ninemeier, 2000). Jsou tedy mezičlánkem mezi managementem hotelu a řadovými pracovníky středisek. V závislosti na velikosti střediska či počtu zaměstnanců, může mít supervizor svého zástupce. Každé středisko má poté své řadové zaměstnance. Mezi tyto zaměstnance patří číšníci, barmani, baristé či someliéři. Mezi nejzákladnější funkce F&B managementu patří plánování, organizování, motivace personálu a kontrolní činnost (Bernard Davies, 1998). Funkce plánování na úseku F&B představuje především bezproblémový chod středisek úseku s pozitivním výhledem do budoucna. Manažer musí jednat s ohledem na vytyčené ekonomické cíle hotelu. Znamená to tedy, že musí odvádět svou práci tak, aby byla pro hotel ekonomicky přínosná. Musí tedy sledovat personální náklady na svém oddělení, kontrolovat nákupní cenu produktů a inventáře, jeho životnost, sledovat tržby na svých střediscích a podle potřeby ovlivňovat jejich situaci. F&B manažer je strůjcem ceny gastronomických produktů hotelu.

Cena produktu může být určena nákladově, dle

konkurence nebo dle hodnoty. Nákladové určení ceny produktu ovlivňuje výše nákladů, které byli zapotřebí na vytvoření konečného gastronomického produktu. Jedná-li manažer při oceňování produktu

-36-

Představení úseku F&B dle konkurence, stanoví cenu produktu podle svých nejbližších konkurentů. Může se jednat a podniky stejného zaměření či podniky v blízkosti hotelu. Hodnotová cena poté značí, jakou hodnotu a užitek přinese daný produkt hostům. Do oblasti plánování se řadí také spolupráce s jinými odděleními hotelu. F&B manažer musí spolupracovat s recepcí, která mu poskytuje údaje o počtu hostů nebo zda-li má host nějaké speciální požadavky, které se týkají úseku F&B. Dalším oddělením, se kterým musí stravovací úsek spolupracovat je obchodní oddělení. Toto oddělení informuje stravovací úsek o událostech, které se budou konat v hotelu a které je nutno zajistit z hlediska stravování. Ve větších hotelech, kde je úsek F&B oddělen od úseku kuchyně je nezbytně nutná spolupráce se šéfkuchařem. F&B manažer ve spolupráci se šéfkuchařem spolupracují na tvorbě gastronomických produktů, změnách v jejich nabídce a inovacích týkajících se stravovacího úseku. Mezi organizační činnost F&B manažera patří především organizace práce na střediscích. Manažer je tak zodpovědný za plynulý chod středisek, který zajistí dostatečným počtem personálu, rozpisem jejich služeb, zajištění pravidelného zásobování středisek dle potřeby a vedením skladového hospodářství. Motivační prvek zaměstnanců F&B úseku je velmi důležitý. Pracovníci musí být motivování, aby podávali dobré pracovní výkony. Manažer úseku může motivovat své zaměstnance budováním „týmového ducha“, individuální pomoc zaměstnancům (například ukázat správný postup při práci), provádět školení o nových trendech a udržovat pocit sounáležitosti oddělení. Poslední základní manažerská funkce na úseku F&B je kontrola. F&B manažer je zodpovědný za plynulý chod svého oddělení. K dispozici mu jsou asistenti či vedoucí jednotlivých středisek, pomocí nichž tento chod zajišťuje. Tito zaměstnanci podávají manažerovi zpětnou vazbu a informace o chodu oddělení. F&B manažer si z důvodu plné zodpovědnosti za úsek musí tyto informace řádně zkontrolovat a podle potřeby vydávat rozhodnutí, příkazy či nařízení.

-37-

Představení úseku F&B Mandatorní znalosti F&B manažera Proces výběru zaměstnanců Mzdová politika BOZP HACCP Daňová politika Zákoník práce Občanský zákoník Zákon o ochraně veřejného zdraví Kontrola státních orgánů Základní technologické postupy Technologická vybavenost Organizace práce v odbytovém úseku Sestavování JL a NL Skladové hospodářství Technika obsluhy Základní jazyková vybavenost Základní znalost kulturních rozdílů a zvyklostí Znalost oboru Znalost práce s PC Řešení problémů a konfliktů

Tabulka 1. Zdroj: vlastní

-38-

Hotelový řetězec CPI Hotels, a.s.

7.

Hotelový řetězec CPI hotels, a.s. Hotelový řetězec CPI Hotels, a.s. je franšízantem společnosti Choice Hotels

v České republice. Kromě České republiky společnost provozuje hotely na Slovensku, v Maďarsku, Polsku a v Rusku. Nadnárodní hotelová společnost Choice Hotels International je jedna z největších společností tohoto druhu na světě. Poskytuje franšízu pro cca 6000 hotelů po celém světě. Hlavní sídlo této společnosti je v USA ve městě New York. Společnost zastupující pobočky v Evropě, Choice Hotels Europe, sídlí v Mnichově, v Německu. Společnost CPI hotels a.s. se pohybuje na poli hotelnictví a cestovního ruchu již od roku 1994. Nejvýznamnější roky pro tuto společnost jsou roky v rozmezí let 2008-2013, kdy se CPI Hotels soustředilo na budování sítě hotelů vyšší kategorie v Praze a krajských městech České republiky. Aktuálně do portfolia provozovaných CPI Hotels, a.s. patří celkem 28 ubytovacích zařízení. Nejvyšší zastoupení má společnost v České republice, dohromady zde provozuje 21 hotelů. Dále potom 3 hotely v Maďarsku, 2 v Polsku, po jednom hotelu poté v Rusku a na Slovensku. CPI Hotels, a.s. se zabývá několika segmenty.

Tyto segmenty jsou -

dlouhodobé ubytování pod značkou Ubytovny.cz

-

3* hotely Fortuna hotels

-

4* hotely Clarion hotels

-

lázeňské ubytování Spa& Kur (3*-4*)

-

hotely Mamaison Hotels&Residences (4*-5*)

-

Buddha – bar Hotel Prague 5*

Dlouhodobé ubytování zahrnuje hromadná ubytovací zařízení třídy 2*, která slouží k dlouhodobějšímu ubytování. Fortuna hotels zajišťuje hotely 3*, nižší střední třídy. V roce 2012 byl otevřen lázeňský Spa& Kur Hotel Harvey ve Františkových Lázních, který poskytuje lázeňské a wellnes služby, cílí tedy na lázeňskou klientelu. Buddha-bar Prague je pětihvězdičkový hotel v centru Prahy. Interiér a stravovací služby se nesou v duchu Asie.

-39-

Hotelový řetězec CPI Hotels, a.s. Nejnovějších segmentem CPI Hotels, a.s. je zařazení hotelů značky Mamaison. Tyto hotely spadají do kategorie boutique a bussines hotelů. Zastoupeni jsou v Praze, Bratislavě, Moskvě, Varšavě a Budapešti. MamaisonHotels&Residences došlo 1.7.2014

-40-

Ke spojení CPI Hotels, a.s. a

Clarion Congress Hotel Prague.

8.

Clarion Congress Hotel Prague Nejpočetnější zastoupení v segmentech CPI Hotels, a.s. mají hotely Clarion 4*.

Nachází se v 7 městech České republiky, a to v Praze (3 hotely Clarion), Českých Budějovicích, Ústí nad Labem, Ostrava, Liberec, Olomouc a Špindlerův Mlýn. ClarionHotels představuje čtyřhvězdičkové hotely vyšší střední třídy. Dlouhodobá strategie CPI Hotels, a.s. je rozšiřovat tuto značku do většiny krajských měst v České republice a vytvořit tak ucelenou síť kvalitních hotelů s kongresovým a konferenčním zázemím Hotel ClarionCongress Hotel Prague **** byl otevřen dne 12.3.2008. Původním plánem nebylo postavení hotelu, ale nákupní centrum a multikino. Z původního návrhu nakonec částečně sešlo. A na místo multikina a nákupního centra vyrostl v ulici Freyova v pražských Vysočanech kongresový hotel a nákupní galerie. To vše v jedné budově. I přesto, že se hotel nenachází v samotném centru města, jeho poloha je velmi výhodná. Hotel se nachází přímo na zastávce metra linky B, Vysočany. Do centra Prahy trvá cesta okolo 15 minut. Dostupnost hotelu od mezinárodního letiště Václava Havla je necelá hodina jízdy MHD. Dále je v blízkosti hotelu železniční stanice Praha – Vysočany a jednu zastávku autobusem je vzdáleno nádraží Praha – Libeň. ClarionCongress Hotel Prague nabízí 559 pokojů s celkovou kapacitou až 1200 lůžek. Pokoje odpovídají standardům 4* hotelů. Hosté tedy mají na pokoji k dispozici vlastní sociální zařízení, koupelnu, fen, žehličku, minibar, trezor, LCD Smart televizor, možnost připojení se k internetu, telefon a také varnou konvici se setem na kávu a čaj. Takto jsou vybaveny všechny pokoje. Hosté, kteří jsou ubytovaní v pokojích Exclusive mají navíc k dispozici volný vstup do fitness centra, bazénu či speciálního executive salonku „Club lounge“, který se nachází v sedmém patře hotelu. Ze stravovacího úseku hotel nabízí 4 střediska, která slouží nejen ubytovaným hostům, ale také širé veřejnosti. 1 Jak již název hotelu napovídá, hlavní zaměření je na kongresy a konference. Pro účastníky takovýchto akcí je k dispozici plocha až 4000 m2. Hotel může nabídnout až 27 konferenčních místností různých velikostí. Kongresové sály a místnosti nesou jména z oblasti astronomie. Hlavním důvodem pojmenovávání sálů podle jmen je pomoci 1

Stravovacímu úseku je podrobněji věnována další část této práce.

-41-

Clarion Congress Hotel Prague. s orientací nejen účastníkům společenské akce, ale také zaměstnancům. Největší ze sálů je Meridian, který má rozlohu 600 m2. Další dva velké sály se jmenují Zenit a Nadir. Každý dokáže pojmout okolo 300 osob. Tyto tři sály spolu sousedí a díky posuvným stěnám je možno jejich spojením vytvořit plochu až 1170 m2. Takovýto sál je schopen pojmout až 2000 lidí.Dalšími sály jsou Virgo, Leo, Tycho, Kepler, Stella atd. Tyto menší sály slouží nejčastěji k pořádání menších firemních akcí nebo jsou využívány při velkých setkáních pro jednotlivé skupiny hostů.Pro malé formální či neformální schůzky jsou využívány především kongresové salonky. Kromě ubytovacích, stravovacích a kongresových služeb hotel dále nabízí služby, které se očekávají od čtyřhvězdičkového hotelu. Mezi tyto služby patří například praní a žehlení prádla, concierge, fitness centrum, vlastní autodoprava či kancelářské služby (například vyřízení pošty atd). Internet mají hosté na pokojích zpoplatněný, bezdrátové připojení Wi-Fi je zdarma v lobby hotelu. Hosté z pokojů „Executive“ mají k dispozici internetové připojení na salonku Club Lounge. ClarionCongress hotel Prague má okolo 150 zaměstnanců. Mezi tyto zaměstnance nepatří pracovníci technického úseku, který je zajišťován pomocí outsourcingu. Outsourcingu využívá také oddělení housekeepingu. Ve stravovacím úseku je využíván outsourcing při zajištění obsluhy při jednorázových akcích s vyšším počtem účastníků. Stravovací úsek využívá služeb pracovníků personální agentury či studentů z hotelové školy v Teplicích. Ve stravovacím úseku je také nejčastěji vykonávána praxe studentů z pražských hotelových škol a učilišť.

-42-

Popis práce F&B manažera v CCHP

9.

Popis práce F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague

Zaměstnanec: Ing. Jan Kudrna Podřízen:

Řediteli hotelu

Podřízení:

Asistenti F&B úseku, vedoucí výrobních a odbytových středisek, zaměstnanci na střediscích F&B

F&B manažer v ClarionCongress Hotel Prague vykonává tyto činnosti:

-

řídí oddělení Food&Beverage na úrovni, která odpovídá kvalitě hotelové třídy FirstClass ****

-

ve svém úseku realizuje filosofii vedení společnosti CPIHotels, a.s.

-

odpovídá za koordinaci práce F&B úseku s ostatními úseky hotelu

-

přebírá plnou zodpovědnost za plánování a realizaci ekonomických cílů hotelu

-

odpovídá za setup PMS Fidelio-Micros2 a jeho uvedení do provozu a jeho plného využívání v provozní praxi

-

realizuje cenovou politiku produktu na svém oddělení s ohledem na dodržení plnění ekonomických ukazatelů společnosti

-

spolupracuje se šéfkuchařem při realizaci základního zadání gastronomického produktu

-

společně se šéfkuchařem navrhuje a realizuje změny gastronomických produktů

-

realizuje aktivní prodejní politiku, která je založena na kreativitě a schopnostech členů pracovního týmu na úseku F&B

-

přebírá plnou zodpovědnost za úroveň a kvalitu kontrolních procesů na svém úseku

-

sestavuje plán kontroly, zabezpečuje jeho realizaci a průběžně informuje ředitele hotelu o situaci na svém oddělení

-

kontroluje práci podřízených s ohledem na oblast ochrany majetku hotelu a poctivosti prodeje k hostům a hotelu samotnému

-

odpovídá za ochranu svěřeného i ostatního majetku hotelu, který se nachází na oddělení F&B

2

PMS – Property management systém – v češtině se používá spíše název „hotelový systém“

-43-

Popis práce F&B manažera v CCHP -

přebírá plnou zodpovědnost za dodržování hygienických předpisů, především dle norem HACCP

-

školí personál ohledně BOZP (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci)

-

řídí a organizuje práci podřízených, včetně studentů na praxi či brigádníků

-

kontroluje a odpovídá za dodržování pracovní doby svých podřízených

-

odpovídá za efektivitu rozpisu pracovních směn a rozložené čerpání dovolené

-

uplatňuje personální politiku, která se ztotožňuje s filosofií společnosti

-

odpovídá za realizaci tréninkových projektů ve svém úseku

-

účastní se porad vedení hotelu a společnosti

-

nosí předepsané oblečení

-

kontroluje předepsané oblečení u ostatních pracovníků úseku F&B

-

plní a řídí se pokyny svého nadřízeného

-44-

Popis práce asistenta F&B manažera v CCHP

10. Popis práce asistenta F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague Zaměstnanec: Ivan Šikola, Jana Jiroušová Podřízen:

F&B manažer

Podřízení:

vedoucí výrobních a odbytových středisek, zaměstnanci na střediscích F&B

Asistent F&B manažer v ClarionCongress Hotel Prague vykonává tyto činnosti:

-

podílí se na přípravě a řízení provozu stravovacího úseku hotelu

-

přispívá návrhy na změnu gastronomického produktu

-

zodpovědně provádí kontrolu středisek a podává zpětnou vazbu svému nadřízenému

-

zajišťuje kontrolu správnosti účtů (markování slev, cenových zvýhodnění, správné natěžování produktů na jednotlivé účty)

-

kontroluje správnost odvodu tržeb jednotlivých středisek

-

vypracovává a likviduje účty spotřeby

-

kontroluje správnost převodových účtů mezi středisky a jejich pravost (mezi jakými středisky převod proběhl, druh zboží, množství)

-

vypracovává inventurní seznam pro střediska, výsledky inventury porovnává se stavem v systému MICROS FIDELIO, kontroluje případné rozdíly mezi stavem v systému a skutečným stavem

-

v případě potřeby je nápomocen střediskům při inventarizaci zboží

-

řeší manka, škody a nedoplatky středisek s jejich odpovědným vedoucím, navrhuje jejich vypořádání společně s F&B manažerem

-

spolupracuje při přípravě a realizaci gastronomických a společenských akcí hotelu

-

provádí průběžnou kontrolu středisek stravovacího úseku

-

zastupuje F&B manažera v době jeho nepřítomnosti na pracovišti

-

účastní se porad s vedoucími středisek stravovacího úseku

-

nosí předepsané oblečení

-

kontroluje předepsané oblečení u ostatních pracovníků úseku F&B

-

plní a řídí se pokyny svého nadřízeného

-45-

Požadavky na pozici asistent F&B manažera v CCHP

11. Požadavky na pozici Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague Na pozici asistent F&B v ClarionCongress Hotel Prague se vyžaduje:

-

minimálně středoškolské odborné vzdělání

-

zkušenost s vedoucí pozicí ve stravovacím úseku

-

anglický jazyk slovem i písmem

-

komunikační dovednosti

-

práce s PC

-

flexibilita

-

schopnost zvládat stres

-

týmovost

-

řidičský průkaz skupiny B

Na tuto pozici tedy stačí, pokud má pracovník střední odbornou školu. V tomto případě se jedná o školu hotelovou. Pracovník tak má znalosti z hotelnictví, gastronomie a cestovního ruchu. Jelikož se jedná o práci ve stravovacím úseku, zaměstnanec musí znát základní techniku obsluhy, zbožíznalství či základní technologické postupy pokrmů. V ClarionCongress Hotel Prague se od asistenta F&B vyžaduje, aby měl za sebou již praxi s vedoucí pozicí ve stravovacím úseku. Funkce asistenta patří k řídícím pozicím v hotelu. Asistent řídí pomocí manažera všechna stravovací střediska v hotelu, a proto je důležité, aby dokázal správně řídit personál. Počet let na předchozí vedoucí pozici není striktně uveden. Důležité jsou zkušenosti s vedením kolektivu a schopnost organizovat a řídit práci. Nejideálnější pracovník je ten, který již funkci asistenta F&B vykonával. Další možné vedoucí pozice jsou například restaurant manažer, bar supervisor, banket manažer. Co se jazykové vybavenosti týče, je od zaměstnance vyžadována pouze angličtina. Pracovník jí musí zvládat slovem i písmem. V ClarionCongress Hotel Prague nejsou důležité certifikáty z jazykových zkoušek. Pracovník ovšem musí být schopen

-46-

Požadavky na pozici asistent F&B manažera v CCHP komunikovat plynule v anglickém jazyce. Pracovník přichází do kontaktu s hosty a klienty, proto je důležité, aby zde nevznikala komunikační bariéra a bylo možné řešit požadavky, připomínky či reklamace hostů v anglickém jazyce. Písemná znalost angličtiny je důležitá především pro vytváření rezervací či řešení stížností přes elektronickou poštu. Od pracovníka se sice vyžaduje pouze angličtina, znalost jiných světových jazyků je však pro uchazeče výhodou. Jelikož se jedná o funkci v managementu hotelu, jsou velmi důležité komunikační dovednosti. Pracovník by měl být schopen komunikace, která náleží pracovníkovi na řídící pozici. Jedná se především o úroveň vyjadřování, plynulá mluva, srozumitelnost. Pracovník musí průběžně komunikovat s vedoucími pracovníky středisek ve stravovacím úseku a informace podávat svému nadřízenému, F&B manažerovi. Asistent F&B manažera tráví značnou část pracovní doby v kanceláři, kde pracuje s PC. Proto je vyžadována schopnost práce s PC. Jedná se především o základní ovládání počítače, ovládání programů Word, Excel či Outlook. Schopnost práce s PC je poté důležitá při práci s hotelovým systémem. Bez schopnosti ovládat hotelový systém není možno tuto pozici vykonávat. Pracovník je schopen se naučit uživatelsky práci v hotelovém systému během týdne. Flexibilita patří mezi základní vlastnosti vedoucí pozice. Pracovník tak musí být schopen a ochoten měnit svou pracovní dobu a místo výkonu práce dle potřeby. Jedná se například o zajištění důležitých akcí, které se na hotelu konají. Ať už se jedná o jejich přípravu či průběh. Mezi situace, kdy musí pracovník opustit hotel patří především výpomoc na jiných hotelech společnosti CPIhotels, a.s. Další požadavek na tuto pozici je schopnost zvládat stres. Tato schopnost také patří k základům, které by měl mít pracovník managementu. Důležité je se umět vypořádat se situací, kdy bude na pracovníka či celé středisko vyvinut nátlak. Pokud pracovník zvládá stres, dokáže problémy řešit racionálněji bez ukvapených závěrů a rozhodnutí. Vedoucí pracovník nesmí přenášet stres na ostatní zaměstnance.

-47-

Požadavky na pozici asistent F&B manažera v CCHP V F&B úseku v ClarionCongress Hotel Prague pracuje na vedoucích pozicích celkem 7 pracovníků. Ať už se jedná o manažera, asistenty či vedoucí středisek. Proto je důležitá týmovost. Od zaměstnance je sice vyžadována určitá samostatnost, nesmí však přerůst v individualismus. Pracovník musí být schopen přijímat a respektovat jiné nápady a názory od svých spolupracovníků. Musí být „týmovým hráčem“, aby pomohl vést středisko či hotel ke splnění vytyčených cílů. Přesto, že zaměstnanec tráví drtivou většinu své pracovní doby v budově hotelu, jsou situace, kdy musí hotel opustit a svou práci vykonávat mimo něj. Mezi tyto situace patří především výpomoc ostatním hotelům společnosti či cateringové akce hotelu. Proto je důležité, aby byl vlastníkem řidičského průkazu sk. B.

-48-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera

12. Střediska F&B v Clarion Congress Hotel Prague a kompetence asistenta F&B manažera

12.1 Brasserie Veduta

Brasserie Veduta se nachází ve druhém patře hotelu. Slouží především pro snídaňový provoz hotelu. Celková kapacita restaurace je 550 míst. K restauraci patří také balkon, který je využíván při příznivém počasí. Kromě hotelových snídaní zde probíhají také skupinové obědy pro kongresové hosty a také stravovaní hostů s polopenzí. Restaurace je otevřena v době snídaní ve všedních dnech od 6.30 do 10.30. O víkendu od 6.30 do 11.00. Obědy a večeře mají individuální otevírací dobu, vždy záleží na dohodě mezi pořadatelem kongresu a obchodním oddělení, čas večeří sjednávají za hosty jejich tour operátoři a agenti cestovních kanceláří. Brasserie Veduta je samoobslužná restaurace, kde si hosté vybírají pokrmy dle chuti z bufetů. Číšníci tak provádějí pouze debaras, tedy sběr nádobí. Hosté s polopenzí mohou navíc využívat bar restaurace, ovšem nápoje si hradí každý sám. V čele Brasserie Veduta stojí manažer restaurace, který řídí 4 vrchní číšníky a 10 číšníků. Počet číšníků na směnu se mění dle počtu hostů, kteří mají navštívit restauraci. Tento počet vždy s předstihem ohlašuje kancelář F&B. Manažer restaurace tedy dle předpovědi rozepíše směny svým podřízeným. Na běžný provoz restaurace, který zde znamená okolo 600-750 hostů je potřeba na směnu 2 vrchní číšníky a 3-5 číšníků. K tomuto počtu se vždy připočítají také studenti a učni, kteří zde vykonávají svou praxi. Kompetence asistenta F&B manažera na Brasserii Veduta: -

kontrola otevírací doby

-

kontrola předepsaného oblečení

-

kontrola správnosti účtů (například z obchodních snídaní)

-

delegování personálu na jiná střediska hotelu

-

kontrola počtu uskutečněných snídaní

-

provádění změn v pracovních příkazech

-

provádění změn v předpovědi o počtu hostů

-49-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera -

řešení stížností hostů na Brasserii Veduta

-

namátkové kontroly měření alkoholu v krvi

12.2. Lobby Bar Chronos

Jak již název napovídá, bar Chronos se nachází v hotelovém lobby. Chronos znamená latinsky „čas“, a proto je bar otevřen non stop, tedy 24 hodin denně. Bar poskytuje okolo 80 míst k sezení, v případě, že je kapacita, která patří k baru naplněna, mohou hosté využívat k občerstvení i ostatní místa v hotelovém lobby. Bar Chronos nabízí hostům široký výběr nápojů. Hosté si mohou vybírat z prémiových značek rumu, whisky, ginu, tequilly, ovocných destilátů či likérů. Zahraniční hosté poté jistě ocení kategorii českých destilátů, do kterých patří například slivovice či hruškovice. Nechybí také sekce míchaných nápojů. Samozřejmostí je nabídka piva, vína, a nealkoholických nápojů studených a teplých. Na baru je možné konzumovat také jídlo. K dispozici je zde jídelní lístek, který obsahuje především barová jídla (sendviče, saláty) a také výběr denního sladkého pečiva. Servis hostů na baru probíhá způsobem „objednávka hosta-příprava objednávkynamarkování položky do systému-servis objednávky“. Okamžité zadání položek do systému zamezí případným pozdějším problémům jako je například množství a druh objednaného sortimentu. Také se jedná o kontrolu poctivosti prodeje a to jak směrem k zákazníkovi, tak i směrem k hotelu. Po namarkování položky do systému může F&B kancelář ihned kontrolovat, jaký produkt a v jakém množství byl právě prodán. Lobby bar Chronos řídí bar supervisor , který má svého zástupce. Na baru dále pracuje dalších 6 číšníků/barmanů. Pracuje se zde v osmihodinových směnách, které se prolínají a navazují na sebe tak, aby byl zajištěn bezproblémový chod střediska. Ve stejný čas jsou zde tedy minimálně dva pracovníci. Výjimkou jsou pouze poslední tři a půl hodiny druhé noční směny. Pracovník je zde sám od 2.30 do 6.00. Každá směna má určeno svého vedoucí směny, pokud zde není přítomen vedoucí baru či jeho asistent, přebírá tuto funkci a zodpovědnost zpravidla nejzkušenější pracovník, kterého určí F&B manažer či asistent. Stavy pracovníků na směně jsou posilovány s ohledem na mimořádné akce, jako jsou například početnější kongresy či konference. Bar supervisor na lobby baru Chronos nemá tak autonomní pozici jako například manažer brasserie Veduta. Bar je přímo řízen F&B kanceláří. Vedoucí pracovník baru tedy -50-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera nemůže rozhodovat přímo o skladovém hospodářství, rozestavení baru či personální politice baru. Lobby bar Chronos také zajišťuje provoz salonku Club Lounge, který se nachází v sedmém patře hotelu. Dále také zajišťuje roomservice. Kompetence asistenta F&B manažera na lobby baru Chronos: -

kontrola předepsaného oblečení

-

kontrola správnosti účtů (druh zboží, množství, částka)

-

delegování personálu na jiná střediska hotelu

-

jmenování vedoucího směny

-

řešení reklamací z baru Chronos

-

kontrola stavu zásob zboží

-

kontrola pracovní doby personálu

-

možnost změnit směny pracovníků

-

provádění změn v systému pokladny baru (přidání či odebírání položek)

-

provádění změn v pracovních příkazech

-

kontrola převodových účtů

-

řešení problémů s účty (manka, storna účtů)

-

namátkové kontroly měření alkoholu v krvi

12.3 Restaurace Benada

Restaurace Benada je À la carte3 restaurace, která se nachází ve druhém patře hotelu, u vstupu do nákupní galerie Fénix. Tato restaurace nabízí svým hostům vybrané pokrmy z domácí i zahraniční kuchyně. Své menu obměňuje v závislosti na sezoně. Složení menu spadá do kompetenčního profilu šéfkuchaře a F&B manažera. Otevírací doba restaurace je každý den od 11.00 do 15.00 na obědy, poté od 17.00-22.00 na večeře. V případě zvláštního přání klienta je možné otevřít restauraci také na snídaňový provoz. Jedná se především o VIP skupiny či hromadné obchodní snídaně. Restauraci je také možné najmout na menší společenské události. V tomto případě dohlíží asistent F&B 3

„À la carte“ znamená volný výběr z jídelního lístku

-51-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera manažera na hladký průběh celé akce a řeší případné problémy s akcí spojené. V čele restaurace stojí manažer, který má ve svém týmu ještě 4 číšníky. Číšníci jsou rozděleni do dvou týmů a pracují systémem „krátký/dlouhý týden“. Krátkým týdnem se rozumí směna ve středu a čtvrtek. Dlouhý týden tedy znamená směny v pondělí, úterý, pátek, sobota a neděle. Manažer restaurace má naplánované směny dle počtu rezervací, událostí na hotelu či počtu hotelových hostů. Dvojice číšníků je vždy rozdělena tak, aby byl v týmu jeden zkušenější číšník, který zastává pozici vedoucího směny. Vedoucí směny je určen manažerem restaurace. Manažer restaurace Benada má stejné kompetence jako manažer brasserie Veduta. Může více ovlivňovat personální politiku na svém středisku, má možnost měnit směny pracovníků či rozhodovat o rozestavení stolů v restauraci. Kompetence asistenta F&B manažera na restauraci Benada: -

kontrola předepsaného oblečení

-

kontrola správnosti účtů (druh zboží, množství, částka)

-

delegování personálu na jiná střediska hotelu

-

kontrola stavu zásobprovádění změn v systému pokladny baru (přidání či odebírání položek)

-

provádění změn v pracovních příkazech

-

provádění změn v systému pokladny baru (přidání či odebírání položek)

-

provádět operativní změny v otevírací době (po domluvě s F&B manažerem)

-

provádět dohled nad společenskou akcí konanou v restauraci Benada

-

kontrola převodových účtů

-

řešení problémů s účty (manka, storna účtů)

-

namátkové kontroly měření alkoholu v krvi

-52-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera 12.4. Pizzeria Pizza&Caffé

Restaurace Pizza&Caffé se nachází jako jediné středisko oddělení F&B mimo hotel samotný. Leží ve druhém patře nákupní galerie Fénix v prostorách tzv. food courtu, tedy jídelního koutu galerie. Pokud host přijde do pizzerie, nemá téměř šanci tušit, že se jedná o další středisko hotelu. Jak již název napovídá, jedná se o pizzerii. Základem jídelního lístku je tedy pizza a především italská kuchyně, jako jsou těstoviny či noky. K těmto pokrmům je přiřazeno několik položek neitalské kuchyně, jako je například burger či některá česká jídla. Vedoucí pracovník tohoto střediska se nazývá supervisor. Na tomto úseku pracuje dalších 6 číšníků. V kuchyni pracují 2 kuchaři a pomocná síla. Tito pracovníci ovšem spadají pod šéfkuchaře a jejich delegování pracovníci F&B kanceláře nijak neovlivňují. V případě nepřítomnosti supervizora je vždy jmenován vedoucí směny, který má za úkol řídit personál a provoz střediska. Otevírací doba restaurace je od 10.00 do 22.00. Vzhledem k tomu, že se jedná o prostor uvnitř nákupní galerie, je nutné hosty včas upozornit, že se celá galerie zavírá a není tedy možné si pobyt v restauraci prodloužit. Personál může případné zákazníky pozvat na hotelový bar, který je otevřen non stop. Tato restaurace ve většině případů slouží jako klasická À la carte restaurace. Existují však i výjimky, kdy se část této restaurace promění na bufetovou restauraci, která slouží hotelovým hostům. Jedná se především o situace, kdy není možno uskutečnit hotelové polopenze v restauraci Veduta nebo Benada. Ať už z důvodu obsazení prostorů jinou událostí či menšímu počtu hostů polopenzí. Pokud se jedná o skupinu do 30 lidí, je zbytečné otevírat restauraci Veduta. Jedná se o důvod ekonomický, kdy se se kvůli malé skupině nemusí používat restaurace pro 550 lidí.

Kompetence asistenta F&B manažera na restauraci Pizza&Caffé: -

kontrola předepsaného oblečení

-

kontrola správnosti účtů (druh zboží, množství, částka)

-

delegování personálu na jiná střediska hotelu

-

kontrola stavu zásob

-

provádění změn v systému pokladny baru (přidání či odebírání položek) -53-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera -

kontrola převodových účtů

-

řešení problémů s účty (manka, storna účtů)

-

převádění hotelových polopenzí na středisko

-

řešení reklamací na středisku

-

namátkové kontroly měření alkoholu v krvi

12.5. Salonek Club Lounge

Salonek Club Lounge se nachází v sedmém patře první věže hotelu. Slouží hostům, kteří mají zaplacené pokoje typu „Executive“. Hosté se do salonku dostanou pomocí pokojové karty, na které mají nahraný přístup do salonku. Provoz tohoto střediska zajišťuje bar Chronos. Kapacita je okolo 20 míst na sezení. K dispozici je vlastní sociální zařízení. Salonek je vybaven televizí, PC s internetem a kávovarem. Otevírací doba je od 7.00 do 23.00. Každý den zde od 7.00 do 11.00 probíhají snídaně. Hosté mají užší výběr sortimentu než na restauraci Veduta. Chybí zde teplý bufet a výběr salátů. Na rozdíl od restaurace Veduta mají hosté k dispozici čerstvé ovoce. Zbytek zůstává stejný, jen v menším množství. O doplňování stavu snídaní se stará personál baru Chronos, kterýv případě docházející položky informuje dané středisko kuchyně (snídaňová kuchyň či cukrárna), docházející položku vyzvedne v kuchyni a jde ji doplnit na Club Lounge. Od 11.00 se hostům ponechá k občerstvení káva a čaj a na stoly se roznesou misky s arašídi a chipsy. Dále se zde vytvoří minibar s nealkoholickými nápoji. Od 16.00 do 18.00 je pro hosty přichystána tzv. happy hour, kdy do sortimentu přibude výběr sendvičů a alkoholické nápoje (pivo, víno, sekt). Po skončení happy hour se sklidí sendviče a alkoholické nápoje. Zbytek zůstane ponechán. Zodpovědnost za Club Lounge přebírá vždy vedoucí směny na lobby baru Chronos. Club Lounge se musí kontrolovat každou půl hodinu. Pracovník baru salonek zkontroluje, doplní chybějící položky a ve skladu zapíše, v kolik byl salonek kontrolován a k času přidá svůj podpis.

-54-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera Kompetence asistenta F&B manažera na restauraci salonku Club Lounge: -

kontrola otevírací doby

-

kontrola snídaní (dostatek sortimentu, správné založení inventáře)

-

kontrola sklizení snídaní (čas sklizení, stav salonku)

-

kontrola založení happy hour (čas založení a sklizení, správné založení sortimentu a inventáře)

-

kontrola času, kdy byl salonek kontrolován personálem baru

-

delegování personálu na salonek

-

kontrola celkového stavu střediska

12.6. Room service

Roomservice spadá pod středisko lobby bar Chronos. První část room servisu je všeobecně známá. Hosté mají na pokoji menu a v případě potřeby si objednají donášku na pokoj. Roomservice je zde zpoplatněn, tzv. roomservice charge činí 200 KČ. Hosté mohou tuto službu využívat každý den od 11.00 do 2.00. Při telefonické objednávce pracovník vždy pozdraví, představí se, nabídne svou pomoc a poté přijímá objednávku. Host musí povědět, co by si přál a poté uvede své jméno a číslo pokoje. Obsluha hosta upozorní, že doba donášky bude okolo 30 minut. Poté následuje rozloučení s hostem. Po přijetí objednávky číšník zadá vybrané položky do pokladny, vytiskne si účet a vloží ho do desek, které se používají při servisu. Připravený pokrm poté přikryje klošem a vloží do vyhřívané uzavřené části servírovacího vozíku. Při dovezení pokrmu na pokoj a následnému servisu si obsluha vyžádá podepsání účtu, popřeje hostovi dobrou chuť a odjede zpět na bar. Druhá část room servisu obsahuje rozvoz tzv. VIP balíčků, které se dávají významným či stálým hostům. Těchto balíčků je celkem sedm. Nejčastěji se používá balíček s ovocem a lahví neperlivé vody. Počet hostů s nárokem na tyto balíčky a čísla jejich pokojů vydává pracovníkům baru recepce hotelu. Vedoucí směny si každé ráno musí tento dokument vyzvednout na recepci. Všechny balíčky musí být založeny do 14.00. O jejich rozvoz se stará pracovník baru, který je určen vedoucím směny. V případě většího množství práce je možné, aby rozvážel balíčky student na praxi. Záleží však na domluvě mezi vedoucími středisky, kde se studenti nacházejí. V případě neshody může problém -55-

Střediska F&B v CCHP a kompetence asistenta F&B manažera řešit F&B manažer či jeho asistenti. Poslední část, která k room servisu patří je úklid sklizeného inventáře z pokojů. Pracovníci úklidu každý den uklízí inventář, který byl na pokoj zavezen v rámci room servisu. Poté ho vyskládají do připravených klecí, které jsou na každém patře, kde se nachází pokoje (výjimkou je třetí patro, kde se nachází kongresové prostory). Obsluha baru musí sebraný inventář každý den sklidit a přivézt k umytí. Pracovníka, který zajišťuje úklid deleguje vedoucí směny. Kompetence asistenta F&B manažera na úseku roomservice: -

kontrolní telefonáty (zda-li pracovník dodržuje správný postup objednání, tedy představení střediska, pozdrav, nabídnutí pomoci)

-

kontrola založení vozíků na roomservice

-

kontrola zavezení VIP balíčků

-

delegování personálu pro roomservice

-

kontrola čistoty klecí pro inventář

-

změna stavu VIP balíčku (například přiložení lahve vína)

-56-

Práce asistenta F&B manažera s hotelovým systémem

13. Práce asistenta F&B manažera s hotelovým systémem V každém hotelu, který dosahuje třídy 3* by neměl chybět hotelový systém. Těchto systému existuje na trhu celá řada a záleží jen na vedení hotelu, pro který systém se rozhodne a se kterým bude pracovat.

ClarionCongress Hotel Prague používá systém

MicrosFidelio. Tento systém se děli na tří podsystémy.

Podsystémy MicrosFidelio -

Opera – rezervační systém

-

My Inventory – skladní systém

-

Micros – pokladní systém

Opera, jak je již výše zmíněno slouží jako rezervační systém. Tento systém využívají všechna střediska hotelu, pro které jsou důležité informace o počtu příjezdů, rezervaci prostor, rezervaci na jednotlivých střediscích. Jedná se především o ubytovací úsek (recepce, housekeeping), stravovací úsek (F&B kancelář), obchodní a banketní oddělení. Informace, které jsou důležité pro úsek F&B později zpracovávají pracovníci asistenti F&B manažera do tzv. pracovních příkazů. Jedná se tak o sestavení reportu obsahující všechny informace týkající se rezervace, který pak doručí jednotlivým střediskům. Jednou z nejdůležitějších informací, které poskytuje systém Opera, je předpověď budoucích příjezdů a odjezdů. Tyto informace doručuje asistent každý den na jednotlivá střediska, aby měli vedoucí pracovníci přehled o stavu obsazenosti v následujících dnech. Podle obsazenosti se poté plánuje rozpis služeb jednotlivých pracovníků. Tyto předpovědi zabraňují situacím, kdy je na středisku nedostatek či přebytek personálu. Příklad 1: Asistent F&B zjistí v systému, že za týden se zvedne obsazenost hotelu o 300 hostů. Z 500 na 800. Vytiskne předpověď a odnese ji na restauraci Veduta, kde se konají hotelové snídaně. Vedoucí pracovník poté naplánuje směny zaměstnancům tak, aby byl zajištěn bezproblémový chod restaurace.

-57-

Práce asistenta F&B manažera s hotelovým systémem

Příklad 2: Rezervační oddělení informuje pracovníky F&B managementu, že dne XY přijede host XY, který by si přál rezervaci 10 míst na restauraci Benada, dále by si přál 2 lahve předem vychlazeného sektu a dekoraci stolu s květinovými vzory. Asistent F&B manažera tak vytvoří pracovní příkaz pro restauraci Benada, kde je uvedeno datum události, čas události, počet hostů + speciální požadavky, v tomto případě dvě lahve sektu a květinová dekorace. Po vypracování pracovního příkazu odnese report na dané středisko. My inventory, jak již název napovídá, představuje systém skladového hospodářství. V tomto systému jsou naneseny všechny produkty úseku F&B, tedy pokrmy a nápoje. F&B

úsek zde opět kontroluje nápojovou část. Informace o surovinách

spotřebovaných v kuchyni kontroluje šéfkuchař. My Inventory dává manažerům a asistentům přehled o stavu jednotlivých produktů, kolik zbývá dané položky na skladě, který produkt je potřeba objednat nebo který produkt nejde na odbyt. Systém My inventory je propojen s pokladním systémem Micros. Znamená to tedy, že položka, která se natíží na účet hosta, automaticky se odečte v systému My Inventory. Asistent F&B manažera má za úkol sledovat odbyt a stav jednotlivých položek a informace předávat F&B manažerovi. Asistent manažera má také kompetence provádět inventuru na jednotlivých střediscích, kdy kontroluje skutečný stav položek se stavem, který je uveden v systému My Inventory. Poslední část ze systému MicrosFidelio je pokladní systém Micros. Tento systém se používá na každém středisku, na kterém je umístěna pokladna. Každé středisko má svou „pokladnu“, pod kterou pracuje a na kterou natěžuje účty. Sortiment baru Chronos se tak neodečítá například restauraci Benada, i přesto, že se jedná o stejnou položku (například pivo prodané na baru Chronos neovlivní v systému stav piva na restauraci Benada). Asistent F&B manažera pracuje se systémem Micros především vkládáním položek, které se v systému objevily a momentálně tam chybí. Například když se znovu zavede zboží XY, které bylo ze systému před měsícem vyřazeno. Nemůže ovšem novou položku vytvořit. To spadá do kompetencí F&B manažera. Dalším úkolem asistenta F&B je kontrola správnosti účtů. Zda-li bylo skutečně prodáno zboží, které bylo natíženo. Dále kontroluje storna účtů, jestli ke stornu skutečně došlo a z jakého důvodu.

-58-

Práce asistenta F&B manažera s hotelovým systémem Pracovník F&B kanceláře by měl být schopen po základním školení celý hotelový systém uživatelsky ovládat. Případné nedostatky ohledně práce v systému poté konzultovat se zkušenějšími pracovníky.

-59-

Odlišné kompetence F&B manažera od F&B asistenta

14. Odlišné kompetence F&B manažera od F&B asistenta Rozdíly v kompetenčním profilu mezi F&B manažerem a jeho asistenty v ClarionCongress Hotel Prague jsou především v oblasti rozhodování. F&B manažer vydává rozhodnutí, kterými se musí asistenti řídit a tato rozhodnutí přenášet na střediska stravovacího úseku hotelu. F&B manažer přebírá plnou zodpovědnost za rozhodnutí, která provedl na svém úseku. Představuje tedy nejkompetentnější osobou střediska. Na rozdíl od asistenta, který pouze kontroluje, zda-li se plní rozhodnutí, která udělal manažer. Rozhodnutí, která manažer činí, musí vést k úspěšnému plnění cílů hotelu a společnosti CPI hotels, a.s. Širší kompetenční profil manažera se projevuje také na střediscích stravovacího úseku. Na všech svých střediscích může provádět personální politiku. Znamená to, že může přijímat nové zaměstnance, propouštět stávající zaměstnance, trvale přesunout zaměstnance na jiné středisko hotelu (pokud s tím samozřejmě zaměstnanec souhlasí), povyšovat či odebírat funkce zaměstnanců nebo měnit kompetenční profily vedoucích pracovníků středisek. Personální politiku musí provádět s ohledem na platné zákony pracovního práva. Přijímání či propouštění zaměstnanců nesmí mít negativní ekonomický efekt. Tzn. Zaměstnanců na středisku nesmí být více, než vyžaduje skutečná potřeba. Asistent F&B poté tyto pracovníky řídí podle svého kompetenčního profilu. F&B manažer vytváří se šéfkuchařem nabídku gastronomických produktů, které jsou následně zapracovány na jednotlivá střediska stravovacího úseku. F&B manažer má v kompetenci měnit nabídku produktů. Například nákup nového destilátu, změna koktejlového lístku či vyřazení některých produktů z nabídky. Asistent manažera může kdykoliv přijít se svým nápadem, ovšem rozhodnutí o gastronomické nabídce sám ovlivnit nemůže. S tvorbou gastronomických produktů se váže také jejich cenění. F&B manažer má plně ve své kompetenci na rozdíl od asistenta cenotvorbu a cenovou politiku. F&B manažer vytváří kalkulace gastronomické produkty, které se týkají odbytové části stravovacích středisek. Kalkulace pokrmů vytváří šéfkuchař se svou kalkulantkou. F&B manažer tedy stanovuje ceny nápojů či doplňkového sortimentu středisek, jako jsou například pralinky či zmrzlina. Manažer plně ručí za ceny, které produktům nastavil tak, aby přinesly hotelu přidanou ekonomickou hodnotu. Každé středisko musí být ekonomicky

-60-

Odlišné kompetence F&B manažera od F&B asistenta výdělečné a splňovat výsledky, které jsou mu určeny centrálou společnosti CPIhotels, a.s. S tvorbou gastronomických produktů, které se budou objevovat na střediscích stravovacího úseku, úzce souvisí jejich zavedení do hotelového systému. F&B manažer na rozdíl od asistenta vytváří položky v hotelovém systému. Nová položka v systému se po vytvoření pojmenuje, nastaví se cena a zavede se do systému k danému středisku. Asistent má v kompetenčním profilu zahrnuto, že může tyto již vytvořené položky přesouvat i na jiná střediska úseku a nebo přidávat již dříve vytvořené. Příklad: F&B manažer vytvoří položku „Vodka Babička“, zavede jí do systému lobby baru Chronos. Pokud se objeví tento produkt později například na restauraci Benada, asistent může pomocí systému přidat tuto položku do pokladny restaurace Benada. Kromě produktů může manažer rozhodovat o nákupu drobného inventáře, do kterého patří například příbory, sklo či barové pomůcky. O větších investicích jako je například výměna nábytku či změna interiéru rozhoduje ředitel hotelu. F&B manažer, jakožto vedoucí pracovník svého úseku rozhoduje a kontroluje výběr dovolené svých zaměstnanců. Asistent nemá ve schvalování dovolené podřízených žádné kompetence. F&B manažer tedy vydává rozhodnutí, organizuje práci i personál na středisku a zodpovídá za plynulý chod stravovacího úseku, který přináší ekonomickou hodnotu hotelu. Asistent, byť má v mnohém kompetenční profil podobný, dohlíží na plnění rozhodnutí, která udělal F&B manažer. V době nepřítomnosti F&B manažera se stává asistent hlavním vedoucím na stravovacím úseku, plný kompetenční profil F&B manažera na něj však nepřechází.

-61-

Dotazníkové šetření

15. Dotazníkové šetření Na serveru Survio.com byl vytvořen dotazník, který se zaobírá kompetencemi asistenta F&B manažera. Dotazník byl směřován respondentům, kteří mají zkušenost s funkcí F&B manažera či asistenta F&B manažera. Celkem je položeno 20 otázek. 19 otázek je uzavřených, poslední, dvacátá otázka je ponechána otevřená. Dotazník byl přístupný respondentům od 1. 4. 2016. Sběr dat probíhal do 18. 4. 2016. Celkem odpovědělo 26 respondentů. Dotazník se zaměřuje především na tři skupiny otázek. První třetina dotazníku je věnována praxi a pracovním zkušenostem. Druhá třetina dotazníku pojednává o měkkých prvcích managementu. Poslední část je věnována dovednostem, které jsou spojeny s touto pozicí. V první části, která obsahuje otázky týkající se praxe, jsou respondenti tázáni na předchozí zkušenost s funkcí asistent F&B manažera, zahraniční zkušenosti ze sektoru F&B, zkušenost s vedoucí pozicí, počet let praxe v oboru a otázka týkající se vzdělání. U otázek, které zjišťují zkušenost s pozicí asistent F&B manažera, zahraniční zkušenost či zkušenost s jinou vedoucí pozicí jsou možné odpovědi pouze „ano“ či „ne“. V otázce na počet let praxe mají dotazovaní možnost zvolit rozmezí počtu let, o kterém si myslí, že je na tuto pozici dostačující. V poslední otázce na téma praxe a pracovní zkušenosti se volí minimální dosažené vzdělání v oboru. Druhá část dotazníku je zaměřena na tzv. „měkké prvky“ managementu. Měkké prvky managementu jsou zaměřeny na nehmotné prvky managementu. Jedná se především o znalosti, chování, jednání, organizační činnost, komunikaci. Vedle měkkých prvků existují také „tvrdé prvky“ managementu. Mezi ně patří hmotné věci, které slouží manažerům. Do tvrdých prvků managementu patří například vybavení kanceláře, služební auto, zásoby, pracovní prostředí či finance. V dotazníku jsou položeny otázky týkající se znalosti cizích jazyků, samostatnosti, organizačních schopností, flexibility, schopnosti zvládat stres a komunikačních dovedností. Odpovědi na tyto otázky by měli prozradit, zda by měl disponovat asistent F&B manažera všemi těmito měkkými prvky managementu. Dotazovaní mají možnost volby opět „ano“ nebo „ne“. V otázce znalosti cizích jazyků se volí počet, kolika cizími jazyky by měl asistent komunikovat. V poslední části dotazníku jsou respondenti tázáni na dovednosti, které by měl

-62-

Dotazníkové šetření zvládat asistent F&B manažera. Do těchto otázek patří dotazování se na znalost práce s PC, znalost hotelového systému, schopnost samostatně sestavit jídelní a nápojový lístek, techniku obsluhy, vedení skladového hospodářství, hygienické normy, vlastnictví řidičského průkazu. U těchto otázek je vždy možnost volby mezi „ano“ či „ne“, objevuje se zde však také možnost „výhodou“, která znamená, že daná schopnost není povinná, ale ukazuje se jako výhoda. Předposlední otázka se týká stylu řízení, který by měl aplikovat asistent při své práci. Možnosti volby stylu mezi autokratickým, demokratickým a liberálním jsou v dotazníku stručně popsány. Poslední otázka je ponechána zcela otevřená. Respondenti se mohou vyjádřit, jaké další kompetence by měl mít asistent F&B manažera. Dotazník, který byl předložen respondentům, vypadal takto: 1) Je nutná předchozí zkušenost s funkcí Asistent F&B manažera? Odpověď:

ano x ne

2) Je vyžadována zkušenost z F&B sektoru ze zahraničí? Odpověď:

ano x ne

3) Je nutná zkušenost s výkonem jiné řídící funkce v hotelu? Například Bar Supervisor apod ? Odpověď:

ano x ne

4) Kolik let praxe v hotelnictví je potřeba pro výkon této pozice? Počínaje nástupem na HPP v oboru hotelnictví. Odpovědi:

a) 0-3

b) 3-6

c) 6-10

d) 10 a více

5) Jaké minimální dosažené odborné vzdělání je pro vykonávání této funkce dostačující? Odpovědi:

a) odborné učiliště

škola

d) vysoká škola

b) odborná střední škola

-63-

c) vyšší odborná

Dotazníkové šetření

6) Kolik cizích jazyků by měl minimálně ovládat pracovník na této pozici? Odpovědi:

a) 1

b) 2

c) 3

d) 4 a více

7) Vyžaduje se od pracovníka této pozice znalost práce s PC? Odpověď:

ano x ne

8) Musí být asistent F&B manažera schopen pracovat samostatně? Odpověď:

ano x ne

9) Je podle Vás na této pozici zapotřebí vysoká míra organizačních schopností? Odpověď:

ano x ne

10) Vyžaduje se od této pozice vysoká míra flexibility? Odpověď:

ano x ne

11) Měl by být pracovník schopen snášet vysokou míru stresu? Odpověď:

ano x ne

12) Je podle Vás vyžadována vysoká schopnost komunikačních dovedností? Odpověď:

ano x ne

13) Je povinnost vlastnit řidičský průkaz skupiny B? Odpovědi:

a) ano

c)řidičský průkaz sk. B výhodou

b) ne

14) Myslíte si, že by měl být pracovník schopen samostatně sestavit jídelní a nápojový lístek? Odpovědi:

a) ano b) ne c) schopnost samostatného sestavení JL a NL

výhodou

15) Musí znát pracovník techniku obsluhy? Odpověď:

ano x ne

-64-

Dotazníkové šetření 16) Je nutná předchozí zkušenost s hotelovým systémem? Odpověď:

ano x ne

17) Je vyžadována schopnost vést skladové hospodářství? Odpověď:

ano x ne

18) Je asistent F&B zodpovědný za dodržování hygienických norem na F&B úseku? Odpověď:

ano x ne

19) Který styl řízení ke svým podřízeným si myslíte, že je nejvhodnější aplikovat na této pozici? Odpovědi: a) autokratický (Míra rozhodování je především v kompetenci řídícího pracovníka) b) demokratický (Míra rozhodování je částečně v kompetenci vedoucího pracovníka, částečně u podřízeného) c) liberální (Rozhodovací kompetence jsou především v rukou podřízených pracovníků) 20) Jaké další kompetence by měl mít asistent F&B manažera?

-65-

Dotazníkové šetření 15.1. Výsledky dotazníku

1)

Je nutná předchozí zkušenost s funkcí Asistent F&B manažera?

Téměř ¾ respondentů uvedlo, že není nutná předchozí zkušenost s touto pozicí. Tento výsledek může být podepřen výsledkem otázky číslo 3, kde se dotazovaní vyjadřují ke zkušenosti z jiné řídící pozice v hotelu. 2) Je vyžadována zkušenost z F&B sektoru ze zahraničí?

2)

Je vyžadována zkušenost z F&B sektoru ze zahraničí ? ANO 2 8%

ANO

NE 24 92%

NE

Většina respondentů se jasně vyjádřila, že není nutná předchozí zkušenost ze sektoru F&B pro výkon pozice asistent F&B manažera.

-66-

Dotazníkové šetření 3) Je nutná zkušenost s výkonem jiné řídící funkce v hotelu ? Například Bar Supervisorapod?

3) Je nutná zkušenost s výkonem jiné řídící funkce v hotelu ? Například Bar Supervisor apod ? NE 8 31%

ANO

ANO 18 69%

NE

Téměř 70 % dotazovaných odpovědělo, že je pro pozici asistent F&B manažera potřeba zkušenosti s jinou řídící funkcí v hotelu.

4)

Kolik let praxe v hotelnictví je potřeba pro výkon této pozice? Počínaje nástupem na HPP v oboru hotelnictví.

10 a více 2 8%

4) Kolik let praxe v hotelnictví je potřeba pro výkon této pozice ? Počínaje nástupem na HPP v oboru hotelnictví. 0-3 12 46%

6-10 4 15%

0-3 3-6

3-6 8 31%

6-10 10 a více

Téměř 50% respondentů se domnívá, že k výkonu této pozice stačí 0-3 roky praxe v hotelnictví. Druhá nejvyšší hodnota byla téměř třetinová. Z toho vyplývá, že do 6 let od nástupu do praxe by mohl být zaměstnanec schopen vykonávat tuto pozici.

-67-

Dotazníkové šetření 5)

Jaké minimální dosažené odborné vzdělání je pro vykonávání této funkce dostačující? Vysoká škola 2 8%

5) Jaké minimální dosažené odborné vzdělání je pro vykonávání této funkce Odborné učiliště dostačující ? 0 0%

Vyšší odborná škola 4 15%

Odborná střední škola 20 77%

Odborné učiliště

Odborná střední škola Vyšší odborná škola Vysoká škola

Asistenta F&B manažera může vykonávat člověk, který dosáhl minimálně odborného středoškolského vzdělání v oblasti hotelnictví. Takto se vyjádřila většina dotazovaných. Zbytek usuzuje, že zaměstnanec by měl mít minimálně vyšší odborné vzdělání či vysokoškolské vzdělání. 6)

Kolik cizích jazyků by měl minimálně ovládat pracovník na této pozici?

6) Kolik cizích jazyků by měl minimálně ovládat pracovník na této 3 pozici 4 ? 0 0 0%

0%

1 4 15%

1 2 3 4

2 22 85%

85 % dotazovaných uvedlo, že asistent F&B manažera by měl ovládat minimálně dva cizí jazyky. Zbylých 15 % si myslí, že jeden cizí jazyk stačí. Minimální znalost 3 nebo 4 světových jazyků nezvolil nikdo.

-68-

Dotazníkové šetření 7)

Vyžaduje se od pracovníka této pozice práce s PC ?

7) Vyžaduje se od pracovníka této pozice práce s PC ? NE 0 0%

ANO ANO 26 100%

NE

Jelikož se jedná o částečně kancelářskou pozici, práce s PC je naprosto nezbytnou součástí každého asistenta F&B.

8)

Musí být asistent F&B manažera schopen pracovat samostatně?

8) Musí být asistent F&B manažera schopen pracovat samostatně? NE 4 15% ANO 22 85%

ANO NE

85 % respondentů uvedlo, že asistent by měl být schopné samostatné práce. Asistent F&B manažera spadá mezi řídící funkce v hotelu, a proto je samostatnost vyžadována.

-69-

Dotazníkové šetření

9)

Je podle Vás na této pozici zapotřebí vysoká míra organizačních schopností?

NE 0 0%

9) Je podle Vás na této pozici zapotřebí vysoká míra organizačních schopností?

ANO 26 100%

ANO NE

Všichni dotazovaní uvedli, že tato pozice vyžaduje vysokou míru organizačních schopností. Opět je to dáno faktem, že asistent F&B manažera patří mezi řídící pracovníky hotelu, kde se tyto schopnosti vyžadují.

10)

Vyžaduje se od této pozice vysoká míra flexibility?

10) NE 2 8%

Vyžaduje se od této pozice vysoká míra flexibility ?

ANO 24 92%

ANO NE

Od řídících pracovníků je vyžadována vysoká míra flexibility. Nejinak se vyjádřili respondenti. 92% se vyslovilo pro možnost ANO.

-70-

Dotazníkové šetření 11)

Měl by být pracovník schopen snášet vysokou míru stresu?

11) Měl by být pracovník schopen NE snášet vysokou míru stresu? 0 0%

ANO 26 100%

ANO NE

Vedoucí pracovník na jakékoli pozici by měl být schopen snášet vysokou míru stresu, aby mohl provádět důležitá rozhodnutí a dokázal se vyrovnat s jejich následky.

12)

Je podle Vás vyžadována vysoká schopnost komunikačních dovedností?

NE 0 0%

12) Je podle Vás vyžadována vysoká schopnost komunikačních dovedností?

ANO ANO 26 100%

NE

Asistent F&B manažera denně komunikuje se zaměstnanci, hotelovými hosty, popřípadě také s dodavateli hotelu. Vysoká schopnost komunikačních dovedností je tedy nezbytná.

-71-

Dotazníkové šetření 13)

Je povinnost vlastnit řidičský průkaz skupiny B?

13)

Je povinnost vlastnit řidičský průkaz skupiny B? ANO 4 15% NE 2 8%

Řidičský průkaz sk.B výhodou 20 77%

ANO NE Řidičský průkaz sk.B výhodou

Z výsledku respondentů vyplývá, že vlastnit řidičský průkaz sk. B není povinností, ¾ dotazovaných se domnívá, že jeho vlastnictví je výhodou.

14)

Myslíte si, že by měl být pracovník schopen samostatně sestavit jídelní a nápojový

lístek?

Schopnost sestavení JL a NL výhodou 8 31%

14) Myslíte si, že by měl být pracovník schopen samostatně sestavit jídelní a nápojový lístek ? ANO

ANO 16 61%

NE Schopnost sestavení JL a NL výhodou

NE 2 8%

Více než polovina dotazovaných se domnívá, že by měl být asistent schopen samostatně sestavit jídelní a nápojový lístek, téměř třetina je názorů, že schopnost samostatného sestavení JL a NL není nutná, je ovšem výhodou.

-72-

Dotazníkové šetření 15)

Musí znát pracovník techniku obsluhy?

NE 0 0%

15)

Musí znát pracovník techniku obsluhy ?

ANO ANO 26 100%

NE

Znalost oboru, ve kterém zaměstnanec pracuje je nezbytnost. Stejný názor měli i respondenti ohledně pozice asistent F&B manažera a znalost techniky obsluhy. 16)

Je nutná přechozí zkušenost s hotelovým systémem?

16)

Je nutná přechozí zkušenost s hotelovým systémem ? ANO 8 31% ANO

NE 18 69%

NE

Většina respondentů se domnívá, že není nutná předchozí zkušenost s hotelovým systémem. Pracovník, který ovládá práci s PC, by měl být schopen se naučit pracovat s každým hotelovým systémem, se kterým se na pracovišti setká. Při příchodu na nové pracoviště musí být zaměstnanec proškolen pro práci s hotelovým systémem.

-73-

Dotazníkové šetření 17)

Je vyžadována schopnost vést skladové hospodářství?

17)

Je vyžadována schopnost vést skladové hospodářství ? NE 8 31%

ANO 18 69%

ANO NE

Vedení skladového hospodářství ve svém oddělení je úkolem F&B kanceláře. Asistent F&B je její součástí, a proto se tato schopnost po asistentech F&B vyžaduje. Nejinak se k tomu vyjádřili respondenti. Schopnost vedení skladového hospodářství by vyžadovalo téměř 70% dotázaných. 18)

Je asistent F&B zodpovědný za dodržování hygienických norem na F&B úseku?

18) Je asistent F&B zodpovědný za dodržování hygienických norem na F&B úseku ? NE 4 15%

ANO ANO 22 85%

NE

Respondenti se v 85% domnívají, že asistent F&B manažera je zodpovědný za dodržování hygienických norem na svém úseku. Vedoucí pracovníci jsou zodpovědní za dodržování norem HACCP.

-74-

Dotazníkové šetření 19)

Který styl řízení ke svým podřízeným si myslíte, že je nejvhodnější aplikovat na této pozici?

Více než polovina dotazovaných uvedla, že nejvhodnější styl řízení na pozici asistenta F&B manažera je styl demokratický, kdy je míra rozhodování rozložena mezi výkonné pracovníky a asistenta F&B manažera. Přes 30% se ovšem domnívá, že míra rozhodování závisí především na asistentovi manažera, volili proto styl autokratický. 20)

Jaké další kompetence by měl mít asistent F&B manažera?

V jediné otevřené otázce dotazníku respondenti uváděli schopnost rychlého rozhodování, rozpoznávání potenciálu svých zaměstnanců, empatii vůči zaměstnancům a schopnost hodnotit pracovníky individuálně a promítat jejich výkony případnými prémiemi ke mzdě.

-75-

Návrhová část

Návrhová část 16. Návrhy a doporučení 16.1. Výsledky hypotéz Rozsah kompetenčního profilu, popisu práce a požadavků na asistenta F&B manažera. Kompetenční profil a požadavky na pracovníka této pozice si vytváří hotel samostatně, popřípadě je vypracován hotelovým řetězcem či skupinou, pod který daný hotel spadá. Hotel bude při vypracovávání kompetenčního profilu hledět na velikost hotelu, třídu hotelu, počet odbytových středisek či počet zaměstnanců. Následující hypotézy byly potvrzeny podle výsledků předešlého dotazníku. Hypotézy, které se týkají konkrétně hotelu ClarionCongress Hotel Prague byly potvrzeny či vyvráceny F&B manažerem hotelu, Ing. Janem Kudrnou. Hypotéza č.1 – Asistent manažera v ClarionCongress Hotel Prague může ze svého kompetenčního plně zastoupit F&B manažera. Daná hypotéza nelze plně potvrdit. Při běžném provozu hotelu, kdy je potřeba zajistit plynulý chod všech středisek, může asistent F&B manažera plně zastoupit hlavního manažera. Jeho kompetenční profil mu dovoluje v případě nedostatku pracovníků na středisku povolat pracovníky z jiného střediska, je odpovědnou osobou při konání událostí, které spadají pod úsek F&B. Na rozdíl od hlavního manažera nemůže přijímat nové zaměstnance či ukončovat pracovní poměr se stávajícími zaměstnanci, nemůže vytvářet svou cenovou politiku a nemůže plně využívat hotelový systém (vytvářet a oceňovat nové položky). Z dlouhodobého hlediska tak funkce asistenta F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague nemůže plně zastupovat hlavního, F&B manažera. Z krátkodobého hlediska (v době manažerova volna či dovolené) ho ovšem zastupovat může. Hypotéza č.2 – Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague musí mít předchozí zkušenost s řídící pozicí. Tato hypotéza byla plně potvrzena. Zkušenost s vedoucí pozicí patří do požadavků,

-76-

Návrhová část které hotel vyžaduje od zaměstnance na této pozici. Pracovník na této pozici se řadí mezi management hotelu. Musí mít schopnost organizování, rozhodování, snášet stres či řídit zaměstnance, kteří pracují na F&B oddělení. Proto je vyžadována předchozí zkušenost s řídící pozicí. Mezi tyto pozice se řadí například vedoucí baru, manažer restaurace, vedoucí pracovník banketního oddělení nebo samozřejmě také asistent F&B či dokonce F&B manažer. Hypotéza č.3 – Pro pozici asistenta F&B manažera je podmínkou vysokoškolské vzdělání. Tato hypotéza byla vyvrácena. Téměř 80% respondentů uvedlo, že k vykonávání této dostačující odborné středoškolské vzdělání. Pracovník managementu by měl být přirozeně inteligentní, a jak ukázal dotazník, měl by mít schopnosti, mezi které patří znalost oboru, organizace práce, schopnost čelit stresu, vést svůj personál, pracovat s PC či ovládat cizí jazyky. Zaměstnanec musí mít vzdělání, ovšem řadu věcí, které jsou potřeba pro výkon této pozice lze získat praxí v oboru. Hypotéza č.4 – Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague musí ovládat anglický i německý jazyk. Hypotéza číslo 4 byla vyvrácena. Asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague musí ovládat pouze jazyk anglický a to v mluvené i psané formě. Další jazyky jsou pro zaměstnance jednoznačnou výhodou. Hotel není orientován na klientelu z jedné země. Není proto potřeba, aby zaměstnanec ovládal vedle anglického také jazyk německý. Hosté z Německa či německy mluvících zemí však patří k větší skupině mezinárodních hostů, kteří navštěvují ClarionCongress Hotel Prague. Mezi další významné klientely patří hosté ze Španělska, Itálie či Japonska. Zaměstnanci na pozici asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague, Ivan Šikola a Jana Jiroušová němčinu ovládají.

-77-

Návrhová část Hypotéza č.5 – Nejvíce se hodí na pozici asistent F&B manažera autokratický styl řízení. Tato hypotéza byla vyvrácena podle výsledků dotazníku. Ne však nikterak přesvědčivě. Pro demokratický styl řízení, kdy jsou rozhodovací kompetence rozděleny mezi pracovníky oddělení a asistenta manažera, hlasovalo 61% všech dotazovaných. Mě osobně přijde nejlepší kombinace stylů autokratického a demokratického. Pokud by byl vedoucím pracovníkem aplikován pouze autokratický styl řízení, kdy veškeré rozhodovací kompetence jsou v rukou vedoucího pracovníka, mohlo by časem docházet k demotivaci podřízených zaměstnanců, potlačování jejich potenciálu či bránění zaměstnanců v jejich seberealizaci. Aplikování pouze demokratického stylu řízení může vést ke ztrátě respektu vedoucího pracovníka. V domnění, že zaměstnanci mají stejné rozhodovací kompetence jako má asistent F&B manažera, ovšem bez stejné míry zodpovědnosti, může docházet k poklesu produktivity a pracovní morálky zaměstnanců. Vždy však záleží na povaze zaměstnanců, ať už se jedná o výkonné pracovníky či pracovníky vedoucí. Při kombinaci těchto dvou stylů může na pracovišti vzniknout příjemné pracovní klima, kdy vedoucí pracovník managementu určuje, jaké úkoly je potřeba udělat, co se musí v daný den vykonat. Jeho zaměstnanci však mají také určitou míru rozhodování, například rozdělení rolí na pracovišti, dělení úkolů atd. 16.2.. Návrhy a doporučení

V následujících odstavcích bych rád navrhl profil pracovníka, který by obstál na pozici asistenta F&B manažera v ClarionCongress Prague. Tato doporučení a návrhy vycházejí z pozorování v hotelu, materiálech, které mi poskytl hotel a také z výsledků dotazníku této diplomové práce. Nejprve začnu u požadavků, které hotel požaduje od uchazečů na pozici asistent F&B manažera. První požadavek se týká vzdělání. V ClarionCongress Hotel Prague musí mít pracovník na této pozici minimálně středoškolské odborné vzdělání. S tímto požadavkem musím souhlasit. Stejný názor měla i většina respondentů v dotazníku. Vysokoškolské či vyšší odborné vzdělání jistě neuškodí, ale středoškolské vzdělání na tuto pozici postačí.

-78-

Návrhová část Důležitějším faktorem na této pozici jsou zkušenosti. Konkrétně zkušenost s vedoucí pozicí ve stravovacím úseku. Doba, kterou musí pracovník na takové pozici odpracovat, není pevně stanovena. Téměř 70% respondentů uvedlo, že pracovník této pozice musí mít předchozí zkušenost s vedoucí pozicí. Role vedoucího zaměstnance tak nebude pro pracovníka neznámou. Jedná se především získat zkušenosti s vedením lidí, komunikaci se zaměstnanci, naučit se zvládat stresové situace a naučit se roli vedoucího pracovníka. Můj názor je, že asistent F&B manažera by měl mít praxi s vedoucí pozicí minimálně jeden rok. Co se jazykové vybavenosti týče, ClarionCongress Hotel Prague vyžaduje od asistenta F&B manažera pouze anglický jazyk a to jak v mluvené, tak v psané formě. Můj názor se shoduje s 85% respondentů, kteří odpověděli, že pracovník této pozice by měl zvládat minimálně dva cizí jazyky. Angličtina se dnes již považuje za standart a je dobré, když zaměstnanec ovládá ještě jeden jazyk navíc. Nejlépe ten, kterým mluví větší část hostů, kteří hotel navštěvují. V ClarionCongress Hotel Prague patří mezi nejčastější hosty lidé z Německa, Japonska, Itálie a Španělska. Menší zastoupení zde mají také lidé z Ruska a USA. Proto by bylo dobré, kdyby asistent manažera ovládal vedle angličtiny jeden z jazyků svých hostů. Ať už se jedná o němčinu, španělštinu, italštinu či ruštinu. Jak již bylo zmíněno, zaměstnanci na pozici asistent F&B manažera v ClarionCongress Hotel Prague ovládají kromě angličtiny také němčinu. Poslední skupinou požadavků jsou takové všeobecné požadavky, které by měl mít člověk pracující v managementu a to bez ohledu na obor. Jedná se například o komunikační

dovednosti.

Pracovník

v managementu

musí

komunikovat

s hosty,

zaměstnanci nebo dodavateli. Projev zaměstnance by měl být vždy reprezentativní s ohledem na funkci, kterou vykonává. Pracovník by měl umět vycítit, jak se kterým zaměstnancem může mluvit a jak s ním jednat. Měl by umět kultivovaně vyjádřit svůj názor a také přinášet konstruktivní kritiku, pokud je jí třeba. V oboru hotelnictví je práce s lidmi na denním pořádku, a tak by měl být pracovník této pozice tak komunikativně vybaven, aby vždy obstál. Mezi všeobecné požadavky pro pracovníka v managementu patří také práce s PC. Počítač patří do základního vybavení každého manažera. Pomocí PC tak pracovník komunikuje s hosty, zaměstnanci či dodavateli. V oboru hotelnictví je nutná také práce s hotelovým systémem. Základní znalost ovládání PC je předpokladem ke zvládnutí práce s hotelovým systémem.

-79-

Návrhová část Zbytek

z poslední

skupiny

požadavků

na

asistenta

F&B

manažera

v ClarionCongress Hotel Prague jsou tzv. měkké prvky managementu. Jedná se především o flexibilitu, schopnost zvládat stres, týmovost či organizační schopnosti. Tyto prvky by měli odlišovat pracovníka vedoucí pozice od pracovníka pozice výkonné. Zaměstnanec managementu by měl být flexibilní dle dané situace. Obzvláště v hotelu, kde je hlavní uspokojit přání a potřeby hostů. Nejde například ukončit galavečeři jen proto, že byl přetažen čas, který k ní byl určen. Pracovník by měl být nápomocen, požádá-li ho hlavní manažer. Schopnost zvládat stres je také pro pracovníky managementu velmi důležitá. V oboru, kde se pracuje s lidmi, mohou nastat stresové situace velmi často. Může se jednat například o reklamace ze strany hostů, technické problémy na pracovišti, personální problémy atd. Zaměstnanec managementu by měl tyto problémy vždy řešit s chladnou hlavou a vyhýbat se ukvapeným rozhodnutím a závěrům. Týmovost je v ClarionCongress Hotel Prague velmi důležitá. Do F&B kanceláře patří kromě hlavního manažera a dvou asistentů také vedoucí jednotlivých středisek. Proto je důležité, aby měl asistent F&B manažera týmového ducha. Pokoušel se přinášet své návrhy a pohledy na věc, ale také umět přijmout kritiku a nestavět své zájmy před zájmy týmu. 16.2.1. Návrhy a doporučení pro pozici asistent F&B manažera v Clarion Congress Hotel Prague

Návrhy pro pozici asistent F&B manažera

-

Sledovat trendy v oboru hotelnictví

-

Čtení odborné literatury

-

Účast na oborových konferencích či veletrzích (kongres HOREKA či výstava Top Gastro)

-

Setkávání se s kolegy z oboru

-

Účastnit se odborných kurzů a školení (káva, víno, bar, komunikace, jazykové kurzy)

-

Odbourávání stresu (seberealizace, záliby, meditace)

-

Cestování

-

Přinášet do kolektivu změny

-80-

Návrhová část -

Školit personál

-81-

Závěr

Závěr Cílem této práce bylo definovat kompetenční profil pracovní pozice asistent F&B manažera v Clarion Congress Hotel Prague. Dalším úkolem bylo potvrdit nebo vyvrátit uvedené hypotézy, které jsem si stanovil na začátku mé diplomové práce. Po zpracování teoretické a analytické části jsem se zaměřil na návrhovou část, ve které uvádím některé rady či názory, které mohou pomoci pracovníkům na oddělení F&B. Díky této práci jsem mohl lépe porozumět práci managementu hotelu, ve kterém jsem pracoval téměř čtyři roky. Mohl jsem tak lépe seznámit s pozicí asistenta manažera, pod kterým jsem celé ty roky pracoval. Zjistil jsem, že pro zvládání této pozice není důležité pouze dosažené vzdělání, ale také léta praxe, zkušeností a sebevzdělávání. Manažer nemůže řídit celé oddělení sám, a proto k sobě potřebuje asistenty, kteří tyto podmínky splňují. Funkce asistenta může být mnohdy nedoceněna a vnímána nepříliš důležitě. Pokud se ovšem srovnají kompetence hlavního manažera a jeho asistenta, rozdíly v rozsahu kompetencí rozhodně nejsou markantní. Čas, který jsem strávil psaním této diplomové práce, byl pro mě nejenom povinnou součástí ke složení státních závěrečných zkoušek, ale také jsem se mnohé naučil. V rámci analytické části jsem znovu navštívil hotel, ve kterém jsem získal mnoho zkušeností, mnohé se naučil a poznal zajímavé lidi a to nejen z profesního hlediska. Během této fáze diplomové práce jsem si také sám mohl zkusit práci s hotelovým systémem, seznámil se s vedením skladového hospodářství či nahlédl do manažerského účetnictví F&B oddělen hotelu. Doufám, že budu mít možnost tyto nové poznatky zužitkovat ve své budoucí praxi . Závěrem bych chtěl popřát hotelu Clarion Congress Hotel Prague, aby se jim dařilo v následujících letech, mnoho spokojených hostů, kteří se vždy rádi vrátí, mnoho významných kongresů a konferencí a mnoho událostí, které budou pro hotel přínosné.

-82-

Literatura

Literatura

[1] ATTL, Pavel a STUDNIČKA, Petr. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o. 1. Vydání. Praha 2014. 85 s. ISBN 978-8087411-63-6 [2] ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage management. Vysoká škola hotelová v Praze 8, s.r.o. 2. vydání. Praha 2007, s 145. ISBN 978-80-86578-74-3 [3] DAVIS, Bernard. Food and Beverage management. New York: Routledge, 2012, 385 s ISBN 9780080966700. [4] NINEMEIER, Jack D. Management of food and beverage operations. 3. Vydání. Lansing, Mich.: Educational Institute, 2000, 350 s. ISBN 0866121811 [5] GASNIER, Vincent. Drinks. 1. Vydání. New York: DK Pub., 2005, 512 s. ISBN 075661323x [6] BERÁNEK, Jaromír a Pavel KOTEK. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-86724-00-x [7] KUBEŠ, Marián, Roman KURNICKÝ a Dagmar SPILLEROVÁ.Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 183 s. Manažer. ISBN 80-247-0698-9 [8] PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 180 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-1074-9 [9] KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 3., dopl. a aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, 660 s. ISBN 978-80-7261-217-8 [10] RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 135 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2100-2 [11] DRUCKER, Peter Ferdinand. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 300 s. Knihovna světového managementu. ISBN 807261-066-x [12] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009,

-83-

Literatura 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3

[13] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8 [14] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5 [15] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [16] KOTLER, Philip et al. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 [17] PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2002, 226 s. Manažer. ISBN 80-247-0470-6 [18] NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti. Vyd. 2., rozš. a přeprac. Praha: Academia, 2009, 620 s. ISBN 978-80-200-1680-5 [19] HAYES, David K a Allisha MILLER. Revenue management for the hospitality industry. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, xvi, 512 p. ISBN 0470393084 [20] BELZ, Horst. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení: východiska, metody, cvičení a hry. Vyd. 1. Praha: Portál, 2001, 375 s. ISBN 80-7178-479-6 [21] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4 [22] ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0 [23] CHADT, Karel, Lubomír KOUŘIL a Jana PECHOVÁ. Art of creativity, aneb, Kreativita jako klíčová kompetence v době změn. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. ISBN 978-80-86723-82-2. [24] PROVAZNÍK, Ján. Celostný manažment, Piliere kompetencii v riadení, Sprint, 1999. ISBN 80-88848-36-9 [25] JIŘINCOVÁ, Božena. Efektivní komunikace pro manažery. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1708-1. [26] MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 3., přepracované vydání. Praha: Grada, 2015. Manažer. ISBN 978-80-247-4221-2.

-84-

Literatura [27] HUBER, Johannes, Hademar BANKHOFER a Elisabeth HEWSON. 30 způsobů jak se zbavit stresu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. Psychologie pro každého. ISBN 978-80-2472486-7. [28] SCHACHTER, Stanley. The psychology of affiliation: experimental studies of the sources of gregariousness. Stanford, Calif: Stanford University Press, 1959. ISBN 0804705666. [29] PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3.]

-85-

Přílohy SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1

Liniová organizační struktura

Příloha 2

Funkcionální organizační struktura

Příloha 3

Liniově štábní organizační struktura

Přílohy Příloha 1 – Liniová organizační struktura

Zdroj: vlastní

Příloha 2 – Funkcionální organizační struktura

Zdroj: vlastní

Přílohy Příloha 3 – Liniově štábní organizační struktura

Zdroj: vlastní

Přílohy