VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Petra Pucholtová

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Petra Pucholtová Podnikání ve stravování a v hotelnictví

Bakalářská práce

2016

Podnikání ve stravování a v hotelnictví Bakalářská práce

Petra Pucholtová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Eliška Smotlachová Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-04-21 E-mail: [email protected]

Praha 2016

Bachelor´s Dissertation

Running a Bussiness in Gastronomy and Hospitality Industry

Petra Pucholtová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: Ing. Eliška Smotlachová Date of Submission: 2016-04-21 E-mail: [email protected]

Prague 2016

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Podnikání ve stravování a v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

………………………………………... Petra Pucholtová V Praze dne 21. 4. 2016

Děkuji Ing. Elišce Smotlachové za odborný dohled, cenné rady a vstřícnost při konzultacích a vypracování této bakalářské práce.

Abstrakt

PUCHOLTOVÁ, Petra. Podnikání ve stravování a v hotelnictví. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 69 stran.

Tématem bakalářské práce je Podnikání ve stravování a v hotelnictví. Cílem práce je zpracování reálného podnikatelského plánu pro založení restaurace. Práce je rozdělena na tři části. Teoretická část práce se věnuje základům podnikání ve stravování a v hotelnictví a náležitostmi, které jsou důležité při založení podniku. Detailněji se poté zaměřuje

na veřejné stravování a specifika tohoto oboru. Součástí je také teorie

o podnikatelském plánu. Obsahem analytické části je samotná tvorba podnikatelského plánu pro založení restaurace Šenk v Teplicích. Pozornost je věnovaná samotnému podniku, analýze jeho mikroprostředí a makroprostředí, SWOT analýze, analýze rizik, marketingové komunikaci a finančnímu plánu. Závěrečná návrhová část zahrnuje doporučené návrhy.

Klíčová slova: analýza, hotelnictví, podnik, podnikání, podnikatelský plán, restaurace, stravování

Abstract

PUCHOLTOVÁ, Petra. Running a Bussiness in Gastronomy and Hospitality Industry. [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2016. 69 pages.

The topic of this thesis is The Running a Bussiness in Gastronomy and Hospitality Industry. The aim is to elaborate a business plan for a new business entity. This thesis is divided into three parts. The theoretical part is focused on basics of business in gastronomy and hospitality industry and necessity of establishment of a new business entity. Theory of business plan is also contained. The analytical part consists of business plan of new restaurant Šenk located in Teplice. Particular attention is paid to concrete business entity, analysis of micro and macro environment, SWOT analysis, risk analysis, marketing communication and financial plan. The last proposal part includes recommended proposals.

Key words: analysis, business, business plan, gastronomy, hotel industry, restaurant

Obsah Úvod................................................................................................................................. 11

I.

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST .......................................................... 13 1

Podnikání............................................................................................................... 13 1.1

Seznámení se základními pojmy.................................................................... 13

1.2

Rozdělení podle právních forem podnikání ................................................... 15

1.3

Rozdělení podle velikosti podniku ................................................................ 19

2

Podnikání ve stravování a v hotelnictví ................................................................ 20

3

Podnikání ve stravování ........................................................................................ 21 3.1

Význam a úloha společného stravování......................................................... 22

3.2

Formy společného stravování ........................................................................ 23

3.3

Způsoby provozování podniků společného stravování .................................. 23

3.4

Klasifikace stravovacích zařízení .................................................................. 24

4

Podnikání v hotelnictví ......................................................................................... 25

5

Náležitosti důležité při založení podniku ve veřejném stravování........................ 26

6

5.1

Analýza prostředí podniku ............................................................................. 26

5.2

Zdroje financí podniku a jeho majetek, rozvaha............................................ 27

5.3

Finanční plán podniku ................................................................................... 28

5.4

Tvorba cen ..................................................................................................... 29

5.5

Uspořádání výrobního střediska a zásady provozní hygieny......................... 30

5.6

Tržní a obchodní analýza ............................................................................... 31

5.7

Swot analýza .................................................................................................. 31

5.8

Personální zajištění podniku a jeho organizační struktura............................. 32

Podnikatelský plán ................................................................................................ 33 6.1

II.

Struktura podnikatelského plánu ................................................................... 34

ANALYTICKÁ ČÁST ............................................................................................. 35 7

Titulní strana ......................................................................................................... 36

8

Stručné představení podniku ................................................................................. 37

9

Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy .......................................................... 38

10

Popis podniku .................................................................................................... 38

III.

10.1

Předmět a forma podnikání ........................................................................ 39

10.2

Provozovna ................................................................................................. 39

10.3

Provozní doba............................................................................................. 41

11

Popis podnikatelské příležitosti ......................................................................... 41

12

Popis výrobku, služby ....................................................................................... 42

13

Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů ......................................................... 43

14

Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing ............................................. 46

14.1

Analýza vnějšího prostředí podniku........................................................... 46

14.2

Zákazníci .................................................................................................... 47

14.3

Konkurence ................................................................................................ 48

14.4

Marketingová komunikace ......................................................................... 49

14.5

Stanovení cen ............................................................................................. 52

15

Personální zdroje ............................................................................................... 53

16

Finanční plán ..................................................................................................... 55

16.1

Finanční plán před zahájením podnikání ................................................... 55

16.2

Předpokládané měsíční a roční příjmy a výdaje ........................................ 57

16.3

Zahajovací rozvaha .................................................................................... 60

17

SWOT Analýza ................................................................................................. 60

18

Rizika projektu .................................................................................................. 61

NÁVRHOVÁ ČÁST ................................................................................................ 63 19

Doporučené návrhy ........................................................................................... 63

Závěr ................................................................................................................................ 65 Literatura .......................................................................................................................... 67

Seznam tabulek

Tabulka

1

Velikost a kapacita restaurace

Tabulka

2

Otevírací doba

Tabulka

3

Dodavatelé

Tabulka

4

Rozpočet na marketingovou komunikaci

Tabulka

5

Stanovení ceny pokrmu

Tabulka

6

Rozložení pracovního týdne

Tabulka

7

Personál a personální výdaje

Tabulka

8

Výdaje před zahájením podnikání

Tabulka

9

Jednorázové výdaje

Tabulka

10

Zdroje kapitálu

Tabulka

11

Měsíční a roční výdaje

Tabulka

12

Měsíční a roční příjmy

Tabulka

13

Varianty řešení optimistické a pesimistické prognózy

Tabulka

14

Počáteční rozvaha

Tabulka

15

SWOT analýza

Tabulka

16

Rizika a jejich opatření

Úvod Kdo by si v dnešní době nepřál osvobodit se od stereotypního zaměstnaneckého poměru a nepřemýšlel nad možností podnikání? Pokud si člověk myslí, že vlastní dobrý nápad s vysokým potenciálem úspěchu, měl by začít na svém podnikatelském záměru pracovat. V této práci se budeme zabývat podnikáním ve stravování a v hotelnictví. V České republice funguje více než 62 000 podnikatelských jednotek, které patří do odvětví ubytovacích a stravovacích služeb. I přesto, že tento trh obsahuje velké množství subjektů, vznikají stále nové podniky, které jsou mnohdy úspěšnější než ty dlouhodobě fungující. Velmi důležitým krokem před zahájením podnikatelské činnosti je sepsání veškerých svých představ do podnikatelského plánu, který nám může pomoci předpovědět případný úspěch nebo neúspěch podniku. Rozhodli jsme se proto, že se prostřednictvím této bakalářské práce vžijeme do role podnikatele, který si plánuje otevřít vlastní restauraci. V této roli se nejprve seznámíme s podnikatelským prostředím v České republice, následně vytvoříme samotný podnikatelský plán a na závěr zhodnotíme realizovatelnost projektu.

Cílem této bakalářské práce je zpracovat podnikatelský plán na založení restaurace tak, aby odpovídal reálnému využití. Hypotéza této bakalářské práce zní: Restaurace zaměřená na kvalitní regionální suroviny a pivo z českých minipivovarů bude v Teplicích životaschopná.

Práce je přehledně rozdělená na teoreticko-metodologickou, praktickou a návrhovou část. V první části práce, teoreticko-metodologické, jsou vymezeny základní pojmy týkající se podnikání v oborech stravování a hotelnictví v České republice. Pozornost je věnovaná především podnikání ve veřejném stravování. V této části se také seznámíme s podnikatelským plánem a náležitostmi, které jsou potřebné k založení vlastního podniku. Druhá část práce, analytická, představuje praktické využití teoretických znalostí z teoreticko-metodologické části. Jedná se o konkrétní podnikatelský plán na založení 11

restaurace. Součástí jsou PEST analýza, SWOT analýza, analýza rizik a finanční plán podniku. V návrhové části práce jsou uvedena doporučení, pomocí kterých lze zlepšit fungování podniku, který byl vytvořen v analytické části.

V této bakalářské práci jsou uplatňovány tyto metody: rešerše legislativních, literárních a dalších informačních zdrojů, analýza, syntéza a komparace.

12

I.

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST

1

Podnikání

1.1

Seznámení se základními pojmy

Podnikání Podle obchodního zákoníku, jehož platnost skončila 31. 12. 2013, se pojmem „podnikání“ rozumí: „Soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, §2)

Přijetím nového občanského zákoníku byl tento zákon nahrazen novým Zákonem o obchodních společnostech a družstvech (zkráceně Zákon o obchodních korporacích). Tento současný zákon, který platí od 1. 1. 2014, pojem podnikání nedefinuje. Použijeme proto k ještě lepšímu pochopení pojmu podnikání jiný zdroj. Miloslav Synek a Eva Kislingerová charakterizují „podnikání“ několika rysy: •

„Základním motivem podnikání je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu, což znamená v drtivé většině případů dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady.

•

Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele je zákazník s jeho zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd.

•

Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že musí čelit riziku.

•

Pro jakékoliv podnikání je charakteristické, že na jeho počátku vkládá podnikatel do svého podniku kapitál, a to vlastní nebo vypůjčený.“ 13

(SYNEK, M.; KYSLINGEROVÁ E. A kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 3 s. ISBN 978-80-7400-336-3)

Podnikatel Při výkladu pojmu „podnikatel“ můžeme použít mnoho definic. Za vycházející budeme považovat definici Občanského zákoníku: „Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ (Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník, §420)

Podnikatelem může být fyzická osoba podnikající na základě živnostenského oprávnění, ale také právnická osoba zapsaná v obchodním zákoníku. U podnikatelů můžeme najít řadu společných rysů, které Veber a Srpová popisují takto: •

„Umění nacházet příležitosti, vytyčovat nové cíle,

•

Zabezpečení finančních prostředků nezbytných k podnikání,

•

Schopnost organizovat podnikatelské aktivity (rozumět předmětu podnikání),

•

Podstupovat rizika,

•

Sebedůvěra, vytrvalost, dlouhodobé nasazení, schopnost učit se ze zkušeností apod.“

(VEBER, J.; SRPOVÁ J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 2012. 15 s. ISBN 978-80-247-4520-6)

Podnik Podnik je ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání. Je to soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. Obchodní jméno podniku se nazývá „firma“. 14

„Obchodní firma je jméno, pod kterým je podnikatel zapsán do obchodního rejstříku. Podnikatel nesmí mít víc obchodních firem.“ (Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník, §423)

1.2

Rozdělení podle právních forem podnikání

Výběr právní formy podnikání záleží zcela na podnikateli. Je to velmi důležité rozhodnutí, které provází podnikatele nejen na začátku podnikání, ale také po celou dobu jeho trvání. „Volba právní formy podnikání má velký význam pro každou firmu. Jde o zásadní podnikatelské rozhodnutí, které bude mít pro firmu dlouholeté ekonomické, právní a daňové důsledky.“ (WUPPERFELD, U.; MULAČ, P. Podnikatelský plán pro úspěšný start: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-726-1075-9)

Miloslav Synek uvádí tyto kritéria, podle kterých volíme právní formu podniku: 1.

„Způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko),

2.

Oprávnění k řízení, tj. zastupování podniku navenek, vedení podniku, možnost spolurozhodování apod.,

3.

Počet zakladatelů,

4.

Nároky na počáteční kapitál,

5.

Administrativní náročnost založení podniku a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním podniku,

6.

Účast na zisku (ztrátě),

7.

Finanční možnosti, zvláště přístup k cizím zdrojům,

8.

Daňové zatížení,

9.

Zveřejňovaní povinnost.“

(SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000. 23 s. ISBN 80-247-9069-6)

15

Podle právní formy rozlišujeme podnikání jednotlivce, obchodní korporace a veřejné (státní) podniky.

Podnikání jednotlivce Podnik jednotlivce je vlastněn jednou osobou, která sama nebo z části podnik řídí a provádí činnosti spojené s podnikáním. Vlastník ručí za závazky sám, neomezeně celým svým majetkem, ale také celý zisk je pouze jeho. Tento zisk z podnikání jednotlivce podléhá dani z příjmu fyzických osob. Sazba této daně je 15%. Nejčastější formou podnikání jednotlivce je živnost. Pro získání živnostenského oprávnění musí podnikatel splňovat jak podmínky obecné, tak podmínky specifické.

Obecně platné podmínky pro provozování živnosti: •

dosažení věku 18 let,

•

způsobilost k právním úkonům,

•

bezúhonnost,

•

splněná daňová povinnost vůči státu.

Další podmínky, které musí podnikatel splňovat, jsou dány typem živnosti, kterou chce provozovat. Tyto podmínky musí splňovat sám žadatel u fyzických osob a odpovědná osoba u osob právnických. Zde rozlišujeme živnosti ohlašovací a koncesované.

Ohlašovací živnosti – do ohlašovacích živností patří živnosti řemeslné, vázané a volné. Jelikož se naše práce týká podnikání ve stravování a v hotelnictví, zaměříme se na živnosti řemeslné, pod které tento obor spadá.

Podle Živnostenského zákoníku se odborná způsobilost pro řemeslné živnosti prokazuje dokladem nebo doklady o: a)

„řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příslušném oboru vzdělání,

b)

řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příslušném oboru vzdělání, nebo s předměty odborné přípravy v příslušném oboru,

c)

řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příslušném oboru vzdělání, 16

d)

řádném ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné oblasti studijních programů a studijních oborů,

e)

uznání odborné kvalifikace, vydaným uznávacím orgánem podle zákona o uznávací odborné kvalifikace, nebo

f)

získání všech profesních kvalifikací tak, jak jsou pro odpovídající povolání stanoveny v Národní soustavě kvalifikací.“

(Zákon č. 455/1991 Sb., Živnostenský zákon, §21) Živnostenské listy vydává živnostenský úřad. Veškeré živnosti zapisuje živnostenský úřad do živnostenského rejstříku.

Obchodní korporace Obchodní korporace jsou podle Zákona o obchodních korporacích obchodní společnosti a družstva. „Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost a komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a akciová společnost a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení.“ „Družstvy jsou družstvo a evropská družstevní společnost.“ (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, §1)

Veřejná obchodní společnost – v. o. s. „Veřejná obchodní společnost je společnost alespoň dvou osob, které se účastní na jejím podnikání nebo správě jejího majetku a ručí za její dluhy společně a nerozdílně.“ (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, 95§) Statutárním orgánem je každý ze společníků, pokud není ve společenské smlouvě uvedeno jinak. V. o. s. se zakládá podpisem společenské smlouvy a vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku.

17

Komanditní společnost – k. s. „Komanditní společnost je společnost, v níž alespoň jeden společník ručí za její dluhy omezeně a alespoň jeden společník neomezeně“. (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, 118§) Komplementáři ručí za závazky společnosti celým svým majetkem a přísluší jim obchodní řízení firmy (jsou statutárním orgánem společnosti). Komanditisté ručí za závazky společnosti do výše svého vkladu a mají pouze kontrolní pravomoc. Zisk a ztráta se dělí mezi komanditisty a komplementáře na polovinu, pokud společenská smlouva neurčí jinak. K. s. se zakládá podpisem písemné společenské smlouvy všemi společníky a zápisem do obchodního rejstříku.

Společnost s ručením omezeným – s. r. o. „Společnost s ručením omezeným je společnost, za jejíž dluhy ručí společníci společně a nerozdílně do výše, v jaké nesplnili vkladové povinnosti podle stavu zapsaného v obchodním rejstříku v době, kdy byli věřitelem vyzváni k plnění.“ (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, 132§) Orgány společnosti jsou: valná hromada, jednatel a dozorčí rada. Společnost může být založena již 1 osobou, přičemž základní kapitál je minimálně 1 Kč. S. r. o. vzniká sepsáním společenské smlouvy nebo zakladatelské listiny a zápisem do obchodního rejstříku

Akciová společnost – a. s. „Akciovou společností je společnost, jejíž základní kapitál je rozvržen na určitý počet akcií.“ (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, 243§) Tyto akcie se prodávají a kupují na kapitálových trzích. Nákupem akcie se může stát kdokoli akcionářem. Akcionáři se na společnosti podílejí poskytnutým kapitálem, za společnost ručí pouze svým podílem. Samotný chod společnosti řídí orgány společnosti.

18

Zákon o obchodních korporacích umožňuje zvolení dualistického nebo monistického systému vnitřní struktury akciové společnosti. Zakladatelem je minimálně 1 fyzická nebo 1 právnická osoba, přičemž základní kapitál je minimálně 2 000 000 Kč nebo 80 000 EUR. Ten, kdo přijal stanovy a podílí se na úpisu akcií, je zakladatel. Společnost vzniká zápisem do obchodního rejstříku.

Družstvo „Družstvo je společenství neuzavřeného počtu osob, které je založeno za účelem vzájemné podpory svých členů nebo třetích osob, případně za účelem podnikání.“ (Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích, 552§) Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob, což znamená, že do něj mohou přistupovat noví členové a jiní členové vystupovat. Zakládá se pouze konáním ustavující schůze. Družstvo ručí za svoje závazky veškerým svým majetkem, což jsou veškeré vklady společníků. Statutárním orgánem družstva je představenstvo, které se volí na členské schůzi. Základním dokumentem družstva jsou stanovy.

1.3

Rozdělení podle velikosti podniku

Podle velikosti se podniky obvykle rozdělují do tří skupin – na podniky malé, střední a velké. Pro hodnocení se používají kritéria – například počet zaměstnanců, zisk, obrat nebo objem výroby.

Například v Evropské unii je používána tato klasifikace: •

Mikropodniky – mikropodniky jsou vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR.

•

Malé podniky – malým podnikem je podnik, který zaměstnává méně než 50 osob a jeho roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů EUR.

19

•

Střední podniky – jedná se o podniky, které zaměstnávají méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo jejichž bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR.

•

Velké podniky – Pokud nějaký podnik není dle výše uvedených parametrů ani mikropodnikem, ani malým, ani středním podnikem, patří mezi velké podniky.

(S použitím uživatelské příručky Nová definice malých a středních podniků, dostupné na http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/pro-prijemce/325_pomucka-pro-urceni-velikostipodniku.html)

2

Podnikání ve stravování a v hotelnictví

Podnikání ve stravování patří pod živnosti ohlašovací - řemeslné, přesněji potom pod živnost, která se nazývá Hostinská činnost. Pro provozování této živnosti, jak už jsme si řekli v kapitole 1. 2., je potřeba splnit všeobecné požadavky stanovené zákonem a odbornou způsobilost patřící k tomuto druhu živnostenského podnikání (například úspěšné ukončení studia na Vysoké škole hotelové). Hostinská činnost je podle nařízení vlády o obsahových náplních jednotlivých živností: „Činnost spočívající v přípravě a prodeji pokrmů a nápojů k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou podávány.“ (Nařízení vlády č. 288/2010 Sb.)

Ubytovací služby se řadí pod živnosti ohlašovací – volné. Pro provozování tohoto typu živnosti je nutné prokázat pouze všeobecné požadavky stanovené zákonem. „V rámci živnosti je možno poskytovat ubytování ve všech ubytovacích zařízeních (například hotel, motel, kemp, ubytovna) a v bytových domech, rodinných domech nebo ve stavbách pro rodinnou rekreaci. Pokud zůstane zachována povaha živnosti, lze provádět prodej pomocí automatů (nápojové, občerstvovací), doplňkový prodej (například tabákové výrobky, upomínkové předměty, základní hygienické potřeby), prodej pokrmů a nápojů 20

přes ulici, půjčování novin a časopisů, půjčování stolních společenských her (například karty, šachy), provozování her (například kulečník, bowling)“. (Nařízení vlády č. 288/2010 Sb.)

Každá provozovna musí být zvenčí trvale a viditelně označena těmito údaji: •

Obchodní jméno podnikatele

•

Identifikační číslo

•

Jméno a příjmení osoby odpovědné za činnost provozovny

•

Provozní doba určená pro veřejnost

•

U ubytovacích zařízení kategorie a třída

Jelikož se budeme v této bakalářské práci věnovat blíže podnikání ve stravování, bude následující kapitola podrobněji popisovat podnikání právě v tomto oboru. Podnikání v hotelnictví je v mnoha aspektech velmi podobné, proto si uvedeme pouze základní informace.

3

Podnikání ve stravování

Na začátku bychom si měli uvědomit, že hovoříme o společném stravování. Existuje také individuální stravování, které však probíhá pouze v našich domácnostech a ve kterém se samozřejmě nepodniká. „Gastronomické služby jsou souborem a kombinací hmatatelného výrobku (jídla a pití) a nehmatatelné služby (servis), která se pohybuje podle rozsahu a kvality služeb v různých poměrech. Nelze je skladovat, připravují se, nabízejí, poskytují a spotřebovávají zpravidla současně na jednom místě. V některých případech se příprava, nabídka a spotřeba místně a časově krýt nemusí (např. catering). Jsou to služby uspokojující osobní potřeby“. (ZIMÁKOVÁ, B. Food & Beverage Management. Rozšířené vydání. Praha: VŠH v Praze 8, spol. s. r. o., 2011. 13 s. ISBN 978-80-87411-28-5) 21

Z této definice vyplývá, že gastronomické (neboli stravovací) služby jsou velmi specifické a mají řadu zvláštností, které je odlišují od většiny ostatních služeb. Velmi důležitý je například servis a časová propojenost. Jelikož má nabídka osobní charakter, je velmi důležitý výběr zaměstnanců, kteří reprezentují podnik.

3.1

Význam a úloha společného stravování

Společné stravování patří mezi významné ekonomické oblasti. Mlejnková rozděluje jeho význam do dvou rovin: „V rovině společenského působení: •

Přispívá ke zvyšování fondu volného času, který je jedním z kritérií hodnocení životní úrovně,

•

Jejich prostřednictvím lze modifikovat skladbu výživy a uplatňovat v ní racionální prvky,

•

Výživové potřeby jednotlivých skupin, lze v systému společného stravování uspokojovat diferencovaně např. s ohledem na věk – školní stravování, zdravotní stav – stravování v nemocnicích, energetický výdej – stravování ve firmách aj.,

•

Gastronomie reprezentuje specifickou oblast kultury národa, což má význam zejména v cestovním ruchu.

Ve sféře ekonomické: •

Jako svébytné odvětví ekonomiky se stravovací služby spolu s ubytovacími službami podílí na tvorbě hrubého domácího produktu (odvětví cestovního ruchu),

•

Svoji spotřebou dává systém společného stravování podnět k činnosti dalších odvětví např. potravinářství, strojírenství, výrobě textilu, skla, porcelánu, ale i odborného školství atd. – hovoříme o multiplikačním efektu,

•

Vytváříme přímé i odvozené pracovní příležitosti.“

(MLEJNKOVÁ, L. a kol. Služby společného stravování. 3. aktualizované vydání. Praha: Oeconomica, 2014, 11 s. ISBN 978-80-245-2029-2)

22

3.2

Formy společného stravování

Jak jsme již uvedli na začátku kapitoly „Podnikání ve stravování“, stravování můžeme rozdělit na stravování individuální a společné. Individuální stravování je stravování v domácnostech, společné stravování se dále dělí na: Veřejné = restaurační Institucionální = účelové (například školní, závodní, stravování v lázních, ústavní atd.)

3.3

Způsoby provozování podniků společného stravování

„Struktura gastronomických podniků je tvořena z více než 98% malými podniky.“ (ZIMÁKOVÁ, B. Food & Beverage Management. 2011. 13s.) Způsoby provozování těchto podniků jsou v obecné rovině dva – provozování podniku nezávislým podnikatelem nebo provozování podniku pod restaurační skupinou a řetězcem.

Nezávislí podnikatelé Podnik je provozován samostatně a nezávisle na jiném subjektu. Sám podnikatel podnik provozuje a záleží pouze na jeho schopnostech a rozhodnutích. Výhodou je to, že není nikým omezován. Nevýhodou je to, že je takové podnikání finančně náročné a návratnost vložených financí je dlouhodobá.

Restaurační skupiny a řetězce Druhým typem provozování podniku je provozování pod restaurační skupinou nebo pod restauračním řetězcem. Zjednodušeně můžeme říct, že se k nim podnikatel přidruží a začne se podřizovat centrálnímu managementu. Výhodou je například získání ověřeného a úspěšného know-how, nevýhodou může být omezování ze strany řetězce. Na českém trhu

23

působí těchto společností mnoho. Pro příklad si můžeme uvést McDonald´s, Starbucks nebo Fornetti.

3.4

Klasifikace stravovacích zařízení

„V současné době neexistuje jednotná klasifikace stravovacích zařízení, která by byla závazná pro všechny podnikatelské subjekty. Každý podnikatel se zařadí do některé z kategorií sám dle vlastního uvážení.“ (ZIMÁKOVÁ, B. Food & Beverage Management. 2011. 28 s.) I přes to, že neexistuje závazná klasifikace, můžeme se řídit doporučením, které bylo zpracováno a vydáno roku 1994 a jehož název je „Doporučení upravující základní ukazatele pro kategorizaci hostinských a ubytovacích zařízení“. Rozdělení je následující:

Kategorie Restaurace Pro tuto kategorii provozoven je charakteristický prodej pokrmů s možností zakoupení nápojů a s možností různých forem společenské zábavy. Provozovny této kategorie jsou: restaurace, motoresty, pohostinství, samoobslužné restaurace, bufety, bistra, občerstvení, kiosky, železniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu cestujících. Pro naši práci je důležitý pojem „restaurace“ jakožto provozovny (restauračního zařízení): „Restaurace je hostinské zařízení zajišťující obslužným způsobem stravovací služby se širokým sortimentem pokrmů základního stravování.“ (RYGLOVÁ, K.; BURIAN, M.; VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. 59 s. ISBN 978-80247-4039-3)

24

Kategorie Bary Pro tuto kategorii provozoven je charakteristický prodej nápojů s možností různých forem společenské zábavy. Nabízí také výrobky studené kuchyně, cukrářské výrobky, minutky. Provozovny této kategorie jsou: lobby bary, aperitiv bary, grill bary, snack bary, noční bary, noční kluby, varieté, pivnice, výčepy piva, vinárny, kavárny.

4

Podnikání v hotelnictví

„Ubytovací

služby

zahrnují

poskytování

přechodného

ubytování

mimo

domov.

S ubytovacími službami souvisí i poskytování služeb stravovacích a dalších služeb, které host požaduje, např. praní prádla, žehlení oděvů, kosmetické služby, služby sportovní, společenské a další.“ (SMETANA, F ; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha: Fortuna, 2009. 13s. ISBN 978-80-7373-054-3)

Také ubytovací služby mají svá specifika: „Nejdůležitějším specifikem v oblasti ubytovacích služeb je sama podstata služeb, které jsou vázány na: •

Místo, kde se vyskytují aktivity pro realizaci cestovního ruchu, za kterým jde spotřebitel,

•

Časovost, neboť jejich tvorba, realizace i spotřeba je místně a časově propojena,

•

Pomíjivost, která souvisí s tím, že produkty cestovního ruchu nelze „vyrábět na sklad“, pokud nejsou spotřebovány v době, kdy jsou k dispozici, je jejich přínos pro podnikatele i pro zákazníka ztracen.“

(HOUŠKA, P. a kol. Klasifikace ubytovacích zařízení. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007. 22s. ISBN 978-80-87147-00-9)

25

5

Náležitosti důležité při založení podniku ve veřejném stravování

5.1

Analýza prostředí podniku

Pokud chceme zhodnotit prostředí, ve kterém se podnik nachází, musíme si uvědomit veškeré faktory, které na podnik působí. P. Vlček prostředí podniku popisuje takto: „Podnik je považován za základní článek národního hospodářství. V jeho rámci podnik navazuje řadu kontaktů a vazeb s prvky (faktory), které tvoří jeho okolí. Do okolí podniku patří jen faktory, které podnik určitým způsobem ovlivňují a na které podnik působí (ovlivňuje je). Faktory, které tvoří okolí podniku, rozdělujeme do dvou skupin: 1.

Faktory nepřímého okolí:

•

Makroekonomická situace (vliv inflace, nezaměstnanosti, vývoj úrokové míry, pohyb kupní síly atd.);

•

Hospodářská politika vlády (jde o právní a jiné parametry, na základě kterých podnik musí nebo smí podnikat, např. daňové předpisy, výše minimální mzdy, celní sazby, formy podpory exportu);

•

Technologie (určuje technickou úroveň produkce, a tím do značné míry determinuje její konkurenceschopnost);

•

Sociální situace (jde o projevy vývoje lidských hodnot, změn postojů a životního stylu).

2.

Faktory přímého okolí (v jejich vlivu se promítá existence samotného podniku):

•

Konkurenti (ovlivňují chování podniku komplexně, protože představují „překážku“, kterou musí úspěšný podnikatel neustále překonávat);

•

Zákazníci (jejich efektivní poptávka určuje v rozhodující míře zaměření podniku a výši jeho obratu);

•

Dodavatelé a zprostředkovatelé (mají vliv jak na náklady podniku, tak na jeho schopnost přizpůsobovat se změnám poptávky);

•

Ostatní (např. postavení podniku na trhu práce nebo na finančním trhu, zahraniční obchod podniku apod.).“

(VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika. 4. Zcela přepracované vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. 477 s. ISBN 978-80-7357-478-9) 26

Ke zhodnocení prostředí můžeme využít například analýzu PEST. „Tím se rozumí všechny síly, které mohou působit na organizaci, ale nejsou pod její kontrolou. Tyto síly mohou být politické, ekonomické, sociokulturní nebo technologické.“ (HORNER, S.; SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing s. r. o., 2003. 232s. ISBN 80-247-0202-9)

5.2

Zdroje financí podniku a jeho majetek, rozvaha

Finanční zdroje podniku Zdrojem financí může být v podniku vlastní kapitál nebo cizí kapitál. Colin Barrow uvádí 2 základní cizí zdroje peněz: „Prvním zdrojem jsou půjčky, což jsou nejčastěji peníze zapůjčené bankami. Tyto peníze musí být do určitého termínu vráceny. Vypůjčíte-li si peníze, musíte také platit z půjčky úroky. Druhým zdrojem peněz jsou peněžní vklady akcionářů a zakladatelů nebo peníze ponechané v podnikání jako nerozdělený zisk. Akcionářům nemusíte jejich peníze vracet. Oni však předpokládají, že se ředitel stará o růst hodnoty jejich akcií.“ (BARROW, C. Základy drobného podnikání. Praha: Grada Publishing s. r. o., 1995. 75 s. ISBN 80-7169-232-8)

Majetková struktura podniku „Majetkem podniku se rozumí souhrn všech věcí, peněz, pohledávek a jiných majetkových hodnot, které patří podnikateli a slouží k jeho podnikání.“ (SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000. 41 s. ISBN 80-247-9069-6)

27

Majetek podniku tvoří dvě základní skupiny prostředků. Liší se od sebe dobou, po kterou slouží v provozu podniku, než se vrátí do peněžní formy. Nazývají se dlouhodobý (stálý) a oběžný (krátkodobý) majetek.

Rozvaha „Rozvaha je statickým přehledem o majetku a jeho finančním krytí k určitému datu (např. k 31. 1., 31. 12.). Předpisy je stanoveno, kdy a k jakému datu musí podnik rozvahu sestavovat (měsíčně, ke konci roku – tzv. řádné rozvahy, při založení podniku – počáteční rozvahy, při likvidaci podniku, při fúzi a rozdělení podniku – tzv. mimořádné rozvahy.“ (SYNEK, M.; KYSLINGEROVÁ E. A kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 129 s. ISBN 978-80-7400-336-3) Porovnáním dvou rozvah za dvě po sobě jdoucí období můžeme zjistit, jak se vyvíjí finanční situace podniku.

5.3

Finanční plán podniku

Finanční plán podniku se zabývá finančními prostředky podniku a jejich plánovaným využitím. „Vyjadřuje prognózu příjmů a výdajů firmy, skladbu a použití kapitálu a prognózu výše zisku v průběhu roku. Výstupy finančního plánu tvoří: •

Plánový výkaz zisku a ztrát,

•

Plánová rozvaha,

•

Plán peněžních toků.“

(SMETANA, F ; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha: Fortuna, 2009. 149 s. ISBN 978-80-7373-054-3)

28

5.4

Tvorba cen

„Cena by měla zahrnovat náklady a přiměřený zisk a současně by měla vyjadřovat vztah mezi nabídkou a poptávkou. Náklady představují dolní hodnotu, pod níž nelze s cenou klesnout, abychom neutrpěli ztrátu. Vyšší úroveň cen může vést ke ztrátě zákazníků a tím ke snížení tržeb a v horším případě i k nepokrytí nákladů.“ (SMETANA, F ; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. 2009. 13 s.) V současné tržní ekonomice je uplatňována tzv. volná tvorba cen. Každý podnikatel si tedy rozhoduje o cenách svých výrobků nebo služeb sám.

Strategie tvorby cen ve stravování a hotelnictví Nejužívanější strategií tvorby cen ve stravování a hotelnictví je ziskově orientovaná strategie, jejíž hlavním kritériem je maximalizace zisku. Výhodou této strategie je respektování nákladů, příjmů a zisku. Nevýhodou je především to, že tato strategie nerespektuje elasticitu poptávky a vliv konkurence. Základem nákladově orientované strategie je stanovení veškerých nákladů. Tato strategie má tři metody tvorby cen: •

Stanovení ceny přirážkou k nákladům: cena  cena surovin

% řáž 

,

•

Stanovení ceny kalkulací dle kalkulačního vzorce,

•

Stanovení ceny pomocí výpočtu bodu zvratu: bod zvratu 

í á 

.

! "#í $"%&'í á   #" !()

Konkurenčně orientovaná cena vychází z konkurenčních cen. Podnik následuje tzv. tržního vůdce, který udává ceny celému trhu. Prodejně orientovaná cena je založena na přesném určení trhu a znalosti konkurence. Jako další strategie tvorby cen můžeme jmenovat například prestižní stanovení ceny, stanovení ceny podle poptávky určité cílové skupiny hostů nebo cenové diferenciace –

29

podle období, podle úrovně vybavení, podle distribuční cesty, podle druhu platby, podle druhů hostů atd.

5.5

Uspořádání výrobního střediska a zásady provozní hygieny

Ve výrobním středisku probíhá příprava a výroba pokrmů, jejich příprava k výdeji a samotný výdej pokrmů. Výrobní středisko členíme na jednotlivé úseky, které se liší svojí funkcí. Jsou to například: přípravny, hlavní kuchyně, studená kuchyně, příruční sklady, umývárny, sklady odpadků, ostatní prostory (šatny, sociální a hygienické prostory, kanceláře). Tyto úseky by na sebe měli navazovat tak, aby byl výrobní proces plynulý a efektivní. „Musí být vyloučena možnost křížové kontaminace a negativního ovlivnění produktů. Prostorově oddělené by od sebe měly být přípravny, umývárny, příruční sklady, sklady odpadků, ostatní prostory a vlastní kuchyně. Ostatní prostory od sebe mohou být odděleny pouze opticky. Moderní technika v současné gastronomii (konvektomaty, indukční sporáky, mikrovlnná zařízení, víceúčelové pracovní stroje) umožňuje snížit velikost kuchyní, finanční náročnost na výstavbu a je důležitým činitelem racionalizace práce.“ (SMETANA, F ; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. 2009. 13 s.)

Jelikož patří stravovací služby mezi epidemiologicky závažné, musí gastronomické podniky dodržovat řadu zákonů a vyhlášek. S použitím vyhlášky o hygienických požadavcích na stravovací služby můžeme vybrat nejdůležitější zásady: •

Pokrmy nevydané ve stanovené lhůtě nelze dále skladovat, opakovaně ohřívat ani dodatečně zchlazovat nebo zmrazovat. Teplé pokrmy se uvádějí do oběhu tak, aby se dostaly ke spotřebiteli co nejdříve, a to za teploty nejméně +60°C.

•

Skladování produktů a potravin neurčených pro stravovací službu jen v samotném a označeném chladícím nebo mrazícím zařízení.

•

Nepřipuštění vstupu nepovolaných osob do prostor manipulace s potravinami a produkty. 30

•

Pro úklid používání jen mycích, čistících a dezinfekčních prostředků, které jsou určeny pro potravinářství.

•

Nekouření v prostorách manipulace s potravinami a produkty a v prostorách, kde se myje nádobí.

(S použitím Vyhlášky č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných)

5.6

Tržní a obchodní analýza

Pomocí tržní a obchodní analýzy si můžeme zodpovědět tyto otázky: Jak velký je náš trh? Kdo jsou naši konkurenti? Jak máme odlišit náš produkt od ostatních? Kolik má stát náš produkt? Kdo jsou naši potencionální zákazníci? Jaké produkty potřebují? Kdo nám může dodávat suroviny? Existují dva způsoby, jimiž můžeme tuto analýzu provést: •

„Průzkum „od zeleného stolu“, neboli studium publikovaných informací,

•

Průzkum v terénu, který se skládá ze sběru specifických informací o trhu.“

(BARROW, C. Základy drobného podnikání. Praha: Grada Publishing s. r. o., 1995. 137 s. ISBN 80-7169-232-8)

5.7

Swot analýza

„Je velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných (Strength) a slabých (Weakness) stránkách firmy, tak i o možných příležitostech (Oportunities) a hrozbách (Threaths).“ (KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. 39 s. ISBN 80-247-0966-X)

31

SWOT analýza je specifická metoda marketingové situační analýzy, která se skládá ze dvou analýz – SW a OT. Jak tuto analýzu napsat popisuje blíže p. Jakubíková: „Doporučuje se začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (obsahuje faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, organizační struktura, kvalita managementu aj.).“ (JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 103 s. ISBN 978-80-247-2690-8)

5.8

Personální zajištění podniku a jeho organizační struktura

„Pro práci ve stravovacích službách, které patří mezi činnosti epidemiologicky závažné, musí být osoby, které takovou činnost jako činnost pracovní vykonávají, zdravotně způsobilé a musí mít znalosti k ochraně veřejného zdraví, tzn. Hygienického minima. Zdravotní způsobilost musí být doložena zdravotním průkazem, který je dokladem o zdravotním stavu osoby vykonávající činnosti epidemiologicky závažné.“ (BERÁNEK, J. Provozujeme pohostinství & ubytování. Praha: MAG consulting s. r. o., 2004. 26 s. ISBN 80-86724-02-6)

Získávat zaměstnance může podnik z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. To mohou být například personální agentury, úřady práce, kandidáti reagující na internetové nebo novinové inzeráty nebo absolventi škol a jiných vzdělávacích zařízeních. Mezi doplňkové vnější zdroje můžeme zařadit například studenty nebo důchodce.

Pracovní pozice se mohou u jednotlivých podniků lišit. Záleží například na velikosti podniku, rozsahu poskytovaných služeb nebo způsobu provozování podniku. Rozdělit zaměstnance stravovacího zařízení můžeme na pracovníky výrobní a odbytové části. 32

Pracovníci odbytové části: manager, vedoucí směny, číšník, someliér, či barman. Pracovníci výrobní části: šéfkuchař, kuchař, kalkulantka, kuchyňská hospodyně.

Organizační strukturu podniku si nezávislý podnikatel zvolí sám. U malých podniků to nejčastěji bývá tzv. liniová organizační struktura. „Liniová organizační struktura. Je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jediným odpovědným vedoucím, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými.“ (SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publish, a. s., 2010. 122 s. ISBN 978-80247-3339-5)

6

Podnikatelský plán

Co je to podnikatelský plán? V literatuře najdeme mnoho definic. V naší práci se budeme držet definice následující: „What is a „Business Plan? A written document that describes in detail how a new business is going to achieve its goals. A business plan will lay out a written plan from a marketing,

financial

and

operational

viewpoint.“.

(http://www.investopedia.com/terms/b/business-plan.asp) Tuto definici můžeme do českého jazyka přeložit následovně: „Co je to podnikatelský plán? Písemný dokument, který detailně popisuje způsoby, kterými chce nový podnik dosáhnout svých cílů. Podnikatelský plán by mělbýt napsán z pohledu marketingového, finančního a provozního.“ (Vlastní překlad)

33

Proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat? Začínající podnikatel může například zjistit celkovou potřebu finančních prostředků. Dobře vypracovaným plánem poté získá chybějící finanční prostředky, investory nebo společníky. A nejen to, sám podnikatel si díky podnikatelskému plánu může uvědomit, kam až se chce s jeho podnikem dostat a jak toho chce dosáhnout.

6.1

Struktura podnikatelského plánu

Struktura a obsah podnikatelského plánu nejsou závazně stanoveny. Banka bude na rozdíl od investorů požadovat jiné dokumenty a informace. Investoři naopak jinou strukturu a obsah. Na internetových stránkách České spořitelny nalezneme doporučenou strukturu podnikatelského záměru. Musíme si však uvědomit, že je to pouze jedna z mnoha možných struktur: „Části podnikatelského plánu jsou: •

Titulní strana s představením společnosti

•

Shrnutí

•

Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy

•

Popis podniku

•

Popis podnikatelské příležitosti

•

Popis výrobku, služby

•

Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů

•

Postavení firmy na trhu, konkurence, marketing

•

Personální zdroje

•

Finanční plán

•

Rizika projektu.“

(ČESKÁ ŠPOŘITELNA. Podnikatelský plán krok za krokem. Převzato z dokumentů ke stažení na www.csas.cz )

34

II.

ANALYTICKÁ ČÁST

PODNIKATELSKÝ PLÁN

Tento podnikatelský plán slouží pouze pro osobní potřeby podnikatele.

35

7

Titulní strana

Podnikatelský plán

Restaurace Šenk

Název společnosti:

Šenk, s. r. o.

Sídlo společnosti:

Náměstí Svobody 11, Teplice

Sídlo podniku:

Krupská 7/5, Teplice

Kontaktní osoba:

Ing. Josef Pucholt – majitel restaurace

Telefon:

+420 775 275 776

E-mail:

[email protected]

www:

www.restaurace-senk.cz

Tento podnikatelský plán obsahuje důvěrné informace, které nemohou být děleny, kopírovány, prezentovány nebo jinak kompromitovány bez souhlasu autora. Zpracovala Petra Pucholtová.

36

8

Stručné představení podniku

Naším podnikatelským záměrem je otevření nezávislé restaurace Šenk k datu 1. 9. 2016. Podnik se bude nacházet v centru lázeňského města Teplice. Proč právě v Teplicích? Tento nápad vznikl v hlavě zakladatele, který po několika letech navštívil své rodné město. Velice ho překvapilo, jak obtížné je v tomto městě najít kvalitní restauraci, která by sledovala aktuální gastronomické trendy a vynikala příjemným prostředím. Jsme přesvědčeni, že s našimi znalostmi a zkušenostmi jsme schopni právě takový podnik otevřít. Náročnější klienti, kterým záleží na kvalitě a původu použitých surovin, profesionalitě personálu a chtějí být vždy o krok na před, si v Šenku přijdou na své. V České republice nalezneme řadu drobných zemědělců, biofarem a minipivovarů, se kterými navážeme spolupráci a podpoříme tak místní komunitu. Veškeré suroviny, které budeme nakupovat přímo od dodavatelů, naši kuchaři zpracují pouze takovým způsobem, který uchová jejich původní chuť a barvu, díky čemuž budou pokrmy nejen úžasně chutnat, ale také skvěle vypadat. Zvolením poctivých, surových materiálů vytvoříme v interiéru kontrast k perfektně naservírovaným pokrmům. Design restaurace bude opravdu specifický – železo, sklo, kámen a dřevo. Kvalitním porcelánem a dokonalým servisem podtrhneme celkový dojem. Restaurace Šenk bude ideálním místem pro všechny příležitosti, které vyžadují výjimečné prostředí a péči o každý detail.

Naše vize Vybudujeme věhlasný podnik, který zvítězí v konkurenčním boji a bude inspirovat ostatní. Naši zákazníci budou vždy spokojeni a pomůžou nám v našem dalším růstu. Naší vizi Vám můžeme popsat v těchto hlavních zásadách: záleží nám na našich zákaznících, usilujeme o dokonalost na všech úrovních, myslíme na ziskovost podniku, máme v úmyslu se neustále zlepšovat a rozvíjet, nepochybujeme o našem úspěchu.

37

Naše cíle Naším cílem je být první volbou našich zákazníků a naplnit vždy jejich očekávání. Pouze dokonale spokojený zákazník je předpokladem pro prosperitu našeho podniku.

9

Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy

Společnost Šenk je zakládaná jako s. r. o. s jediným vlastníkem Ing. Josefem Pucholtem. Pan Pucholt vystudoval Vysokou školu hotelovou v Praze, kde získal rozsáhlé znalosti z oboru hotelnictví a gastronomie. Po ukončení studia strávil několik let v zahraničí, kde pracoval v luxusních restauracích oceněných Michelinskými hvězdami. Nabyté zkušenosti by rád uplatnil a promítl do fungování vlastní restaurace. V restauraci Šenk bude pan Pucholt působit jako manažer a provozní podniku. Podíl: 100%. Vložený kapitál: 1 600 000 Kč.

10

Popis podniku

Podnikem je restaurace Šenk, která bude provozována samostatně a nezávisle na jiném subjektu. Restaurace bude poskytovat veřejné stravování, které bude určené pro všechny potenciální zákazníky, a jehož hlavním motivem bude kumulace zisku. Název podniku Pro restauraci jsme vybrali krátký a lehce zapamatovatelný název. Šenk je fakticky méně tradiční synonymum pro slovo restaurace nebo hostinec. Svým názvem tak zákazníkovi říká, jaký je jeho charakter.

38

10.1

Předmět a forma podnikání

Právní forma podnikání Za nejvhodnější právní formu podnikání jsme zvolili společnost s ručením omezeným. Důvodů k tomuto zvolení jsme měli hned několik – důvěryhodnost a serióznost, rychlost založení, způsob ručení. Založení společnosti s ručením omezeným proběhne v srpnu 2016. V průběhu srpna bude podán návrh na zápis do obchodního rejstříku. Provoz restaurace bude spuštěn v září 2016. Předmět podnikání Provozování hostinské činnosti. Příprava a prodej pokrmů a nápojů k bezprostřední spotřebě v restauraci.

10.2

Provozovna

Prostory k provozování restaurace si pronajmeme v ulici Krupská. Majitelem je pan Burda, který za měsíční pronájem požaduje pevnou částku 40 000 Kč (bez energií). Cena je oproti okolním provozovnám vyšší, zahrnuje však také pronájem plně vybavené funkční kuchyně. Prostory kuchyně také splňují veškeré podmínky standardů HACCP. Informace o velikosti a kapacitě restaurace nalezneme v Tabulce 1:

Tabulka 1 - Velikost a kapacita restaurace

Velikost restaurace Provozní plocha celkem

250m²

Velikost kuchyně a skladů

70m²

Velikost restaurace

140m²

Ostatní plochy, chodba, toalety

40m²

Počet míst v restauraci

80

Vlastní zpracování

39

Prostory restaurace projdou stavebními úpravami. V plánu je změna malby, úprava baru a oprava drobných vad. Interiér bude zařízen nábytkem z truhlářské dílny Ateliér Antoš. Dominantou prostoru bude kamenný bar a železné barové židle. Veškeré vybavení bude nakoupeno před zahájením podnikání. Prostory jsou vybavené klimatizací, což naši zákazníci ocení především v létě. Na Obrázku 1 je znázorněná mapa Teplic, na které je vyznačeno přesné umístění podniku.

Obrázek 1 – Poloha objektu

https://www.google.cz/maps

Oblast, ve které se objekt nachází, patří v Teplicích k těm nejatraktivnějším a nejvyhledávanějším. V blízkosti nalezneme Lázně Teplice, Zámek Teplice, nákupní střediska a administrativní budovy, ve kterých se nachází velké množství kanceláří. Můžeme se tedy zaměřit i na obchodní klientelu. Předností je také dobrá dopravní dostupnost – zastávky autobusů a vlakové nádraží se nachází v docházkové vzdálenosti do 5 minut. Před restaurací je velké parkoviště pro 70 automobilů, které je zdarma.

40

10.3

Provozní doba

Otevírací dobu jsme zvolili podle očekávané návštěvnosti a preferencí našich zákazníků (Tabulka 2). Společně s ostatními povinnými údaji bude provozní doba uvedena na povinném označení provozovny, které bude trvale připevněné ke dveřím restaurace.

Tabulka 2 - Otevírací doba

Otevírací doba restaurace Pondělí – Neděle

11.00 – 23.00

Pátek – Sobota

10.00 – 01.00 Vlastní zpracování

11

Popis podnikatelské příležitosti

Naši podnikatelskou příležitost spatřujeme v provozování hostinské činnosti. Plánujeme otevření nové restaurace, která se od jiných odlišuje nejen originálně připravovanými pokrmy a exkluzivním prostředím, ale také perfektním servisem a výběrem malých lokálních zemědělců, farmářů a jiných dodavatelů. Jsme přesvědčeni, že je právě nyní vhodná doba k otevření restaurace tohoto typu – zákazníci si přejí jíst kvalitní pokrmy a záleží jim na tom, odkud byly použité suroviny pořízeny. Tito zákazníci mají také zájem podpořit malé české dodavatele. Jako jediná restaurace v Teplicích nabídneme zákazníkům pivo z produkce hned několika minipivovarů. Trend minipivovarů neustále roste a je pro zákazníky velice atraktivní. Podle statistik, které sestavuje prezident Českomoravského svazu minipivovarů Jan Šuráň, vzniklo v České republice jen za minulý rok 50 nových minipivovarů. V tuto chvíli funguje v Česku více než 300 minipivovarů. Víme, že internet je v dnešní době velmi důležitý, proto budeme k propagaci využívat některé mobilní aplikace a Facebook, kde můžeme aktualizovat novinky o našem podniku

41

a zůstat tak v kontaktu s našimi zákazníky. Oproti ostatním restauracím se zaměříme na své internetové stránky, které budou jednoduché, ale neotřelé. Tu největší konkurenční výhodu však spatřujeme v našich zkušenostech z prostředí restauračních zařízení. Věříme, že zaměstnanci jsou klíčem k našemu úspěchu. Přejeme si, aby se naši hosté vraceli nejen kvůli skvělému jídlu, ale také kvůli našim zaměstnancům a celkové atmosféře podniku. Pro personál je proto zajištěno dlouhodobé vzdělávání v následujících oblastech: komunikační dovednosti, asertivita a celkové vystupování jednotlivce.

12

Popis výrobku, služby

Restaurace Šenk bude poskytovat stravovací služby. Ty budou kombinací hmatatelného výrobku (pokrmů a nápojů) a nehmatatelné služby (servis). Pokrmy od našich kuchařů budou vždy krásně vypadat a ještě dokonaleji chutnat. Docílíme toho čerstvostí surovin a výběrem těch nejlepších dodavatelů na trhu. Inspirují nás trendy a zároveň také historie, proto budeme vařit pokrmy z lokálních a sezonních surovin. Tak jako naši prarodiče. Je to nejenom ekologické, ale také levné a zdravé. Způsob vybírání pokrmů bude založen na volném výběru z jídelního lístku (ala carte). Náš jídelní lístek bude složen z předkrmů, salátů, hlavních chodů a dezertů (Příloha 1). Za každým pokrmem budou v závorce uvedeny čísla představující alergeny, které pokrm obsahuje. Jídelní lístek bude stručný a přehledný. Host by tak neměl mít problém s dlouhým vybíráním pokrmu. K tomuto stálému jídelnímu lístku nabídneme zákazníkům také polední nabídku (Příloha 2), která bude k dispozici ve všední dny od 11.00 do 15.00. Seznam legislativně stanovených alergenů (Příloha 3) bude součástí jídelního lístku i poledního menu.

42

Restaurace bude odebírat piva z minipivovarů. Jejich aktuální nabídka s charakteristikou bude vypsána na nabídkové tabuli nad barem a na samostatném pivním lístku (Příloha 4), který bude položen na stolech. Ostatní nápoje budou obsahem nápojové lístku (Příloha 5). Vyúčtování se zákazníkem budeme provádět vystavením účtu. Zákazník bude mít možnost zaplatit částku hotovostí, stravenkami nebo bezhotovostním i bezkontaktním platebním stykem.

13

Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů

Zásobování bude zajištěno na základě smluvních vztahů s dodavateli. Na trhu nalezneme velké množství dodavatelů, proto jsme se při výzkumu trhu zaměřili na jejich sortiment, kvalitu výrobků, ceny, ekonomickou stabilitu, termíny dodávek, způsob dopravy a reference. V restauraci budeme využívat software, který nám umožní vedení skladové evidence surovin. Předejdeme tak možným problémům, které by mohly nastat. Tím nejhorším by mohla být situace, kdy bychom neměli veškeré suroviny a nemohl by tak být připraven zákazníkův objednaný pokrm.

Dodavatelé masa a masných výrobků Jako klíčové dodavatele masa a veškerých masných výrobků jsme vybrali Ekofarmu MP. Představuje pro nás zaručenou kvalitu vepřového, hovězího a drůbežího masa. Zvířata jsou zde v té nejlepší péči, proto je i jejich maso tak výborné. Nabídka uzenin bude zpestřena o výrobky z rodinné farmy Angusfarm, která se věnuje ekologickému chovu masného plemene Aberdeen Angus. Čerstvé ryby nám dodá Rybářství Kolář, a. s.

43

Dodavatelé čerstvých surovin Čerstvou zeleninu a ovoce budeme odebírat od dodavatele BIOfarma – Žatec. Nejen, že nám tento dodavatel poskytne skvělé slevy, ale také velmi kvalitní zeleninu, které se v žateckém mikroklimatu velmi daří. Pro dodávku čerstvých vajec, mléka a mléčných výrobků jsme si vybrali již zmiňovanou Ekofarmu MP.

Ostatní suroviny a suroviny mimo období sezóny našich dodavatelů nám poskytne dodavatel MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o.

Dodavatelé piva a dalších nápojů Pivo znamená pro náš podnik důležitý produkt. Jelikož chceme zákazníkovi nabídnout něco neobvyklého, veškeré pivo budeme odebírat od českých minipivovarů. Objevili jsme řadu nových značek, které chceme zákazníkům v naší restauraci představit. Pro první měsíc fungování Šenku jsme vybrali lokální pivovary z Ústeckého kraje, které se zde těší nejvyšší popularitě. Jsou to pivovary: Pivovar na Rychtě, Teplický pivovar Monopol, Rodinný pivovar Černý Orel, Varnsdorfský pivovar Kocour, Pivovar Cisterciáckého opatství Ossegg a Karásek a Stülpner – První občanský pivovar v Chomutově. Zákazníkům nabídneme také víno z moravského Vinařství Zapletal. Líbí se nám, že tato malá firma navazuje na dlouhou rodinnou tradici a omezuje při výrobě používání chemických látek. Ostatní alkohol nám dodá rodinný ovocný lihovar Žusy s. r. o. (Žufánek a synové). Nealkoholické nápoje v naší nabídce jsou především domácí výroby. Na jejich přípravu budeme potřebovat čerstvé ovoce a bylinky. Tyto suroviny nám zajistí dodavatel Ekofarma: Sad u ořechového háje a MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o. Kávu budeme nakupovat od malé rodinné pražírny CAFFé08.

44

Ostatní dodavatelé Pro provoz restaurace jsou důležití také ostatní dodavatelé, kteří nám pomohou zajistit běžný chod podniku a jejichž existence je pro nás nezbytná. Tabulka 3 představuje výběr dodavatelů, se kterými budeme spolupracovat:

Tabulka 3 - Dodavatelé

Služba

Dodavatel

Elektřina

ČEZ, a. s.

Voda

Severočeské vodovody a kanalizace, a. s.

Pojištění

Allianz pojišťovna, a. s.

Stravenky

Sodexo Pass Česká republika, a. s.

Telefonní operátor

Vodafone Czech Republic, a. s.

Internet

Vodafone Czech Republic, a. s.

Zařízení interiéru

Antoš Ateliér

Inventář

Hofmann Bohemia – partner gastronomie, s. r. o.

Pokladní systém

Septim

Pracovní oděvy

Proficook

Drogerie

SCA Hygiene Products, s. r. o.

Vlastní zpracování

Přestože jsme se snažili vybrat stabilní a důvěryhodné firmy, mohou v průběhu podnikání nastat nečekané problémy nebo změny. Nebráníme se ani novým dodavatelským subjektům, které by nám nabídly výhodnější ceny, podmínky nebo lepší kvalitu výrobků a služeb.

45

14

Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing

14.1

Analýza vnějšího prostředí podniku

K analýze okolního prostředí podniku využijeme PEST analýzu. Zahrnuje tyto faktory:

P – Political (politické) Jako každý jiný podnik v České republice bude restaurace Šenk ovlivněna politickými rozhodnutími a legislativními změnami. Nejvýznamnější legislativní novinkou pro rok 2016 bude zavedení elektronické evidence tržeb. Předmětem evidence tržeb budou evidované tržby poplatníka. K naplnění zákona bude muset být podnik vybaven datovým připojením a přístrojem, který platbu zaeviduje. Zákon o evidenci tržeb byl 30. 3. 2016 podepsán prezidentem České republiky. Pro segment Ubytování, stravování a pohostinství bude zaveden od 1. 12. 2016. S tímto zavedením přichází také další změna – snížení DPH u pokrmů a nealkoholických nápojů z 21% na 15%. Hovoří se také o snížení sazby DPH u točeného piva z 21% na 10%. Další návrh zákona, který by měl platný od roku 2017, se týká omezení kouření v restauracích. Tento zákon by mohl mít na náš obor obrovský dopad.

E – Economical (ekonomické) Ekonomických faktorů, které mohou působit na podnik, je mnoho. Zde jsou některé z nich: Míra nezaměstnanosti – Míra nezaměstnanosti má sice celorepublikově klesající, stagnující tendenci, avšak v Ústeckém kraji je neustále nadprůměrná. Nejnovější údaje od ČSÚ vykazují, že nezaměstnanost tohoto kraje je 9,2%.

Co to znamená pro náš podnik?

Nezaměstnanost snižuje kupní sílu obyvatelstva, na druhou stranu je pro nás lehčí získat zaměstnance. Měnové kurzy – Díky tomu, že je nyní kurz Eura 27,20 Kč, vyplatí se zahraničním hostům utrácet peníze v českých restauracích. 46

Průměrná hrubá měsíční mzda – Ve 4. Čtvrtletí 2015 dosahovala průměrná hrubá měsíční mzda v Ústeckém kraji 25 519 Kč. Podle ČSÚ se v porovnání se stejným obdobím roku 2014 zvýšila o 4,2% (o 1 025 Kč).

S – Social (sociální) Změny v životním stylu - Češi se čím dál více zajímají o zdravý životní styl a kvalitní stravování. Tento zájem potvrzují poslední data ČSÚ z roku 2014. Vypovídají například o tom, že průměrně každý obyvatel České republiky spotřeboval více čerstvého ovoce a zeleniny. Spotřeba zeleniny stoupla oproti roku 2013 o 3,5 kilogramů na osobu!

T – Technological (technologické) Vývoj nových technologií přípravy pokrmů a nových kuchyňských přístrojů jde neustále dopředu. Nové kuchyňské přístroje jsou většinou úsporné a pomáhají podniku snižovat jeho náklady. Neustálými inovacemi procházejí také restaurační softwary, které v dnešní době obsahují veškeré potřebné provozní náležitosti (evidence zásob, objednávky, receptury, propojení s účetním systémem atd.). Zdokonaluje se internetová reklama a její možnosti (sociální sítě, PPC kampaň, atd.).

14.2

Zákazníci

Charakteristika našeho cílového zákazníka Kdo je náš cílový zákazník? Náš cílový zákazník patří ke střední či vyšší příjmové třídě. Žije a pracuje v okresu Teplice nebo sem přijede za rekreačním účelem. Je to především člověk, který preferuje kvalitu, a je ochoten za ni zaplatit vyšší cenu. Netrpí nedostatkem času, může cestovat a navštěvovat restaurace. Zajímá se o gastronomii a rád ochutnává nové pokrmy. Mezi nápoji preferuje pivo. Specifickou cílovou skupinou je pro nás obchodní klientela, která pracuje v centru Teplic. Jsou to pracovníci kanceláří a obchodů, kteří se chtějí i v pracovní době stravovat kvalitně 47

a rychle. Každý den bude k dispozici nové polední menu, díky čemuž se u nás budou moci stravovat pravidelně. Přijímáme také stravenky, které tato klientela často k placení využívá. Počet obyvatel okresu Teplice byl v roce 2015 - 128 734, což je pro nás velké množství potenciálních klientů. V celém Ústeckém kraji roste počet hostů, kteří zde přenocují. Podle Českého Statistického Úřadu navštívilo ve 4. čtvrtletí 2015 hromadná ubytovací v Ústeckém kraji 94 918 hostů, což je o 12,9% více než ve 4. čtvrtletí 2014. Turisté jsou zákazníci, kteří nejsou vázáni časem a mohou naši restauraci navštívit také v době, kdy je méně vytížená.

14.3

Konkurence

V analýze konkurence jsme se zaměřili na nejbližší okolí restaurace. V následující části si představíme dvě restaurace, které by pro nás mohly představovat největší konkurenci:

Café Restaurant Beethoven Café Restaurant Beethoven je restaurací, která je součástí Lázeňského domu Beethoven. Nabídka pokrmů této restaurace je velmi rozsáhlá a ceny jsou velmi vysoké. V nabídce přesto nenajdeme bezmasý pokrm. Restaurace také nenabízí polední menu. Nápojový lístek obsahuje širokou nabídku vín, avšak točené pivo pouze od jedné značky. Interiér je zařízený do honosného zámeckého stylu. Prostory restaurace jsou nekuřácké, součástí je letní venkovní terasa. Před restaurací je malé parkoviště, které je často plné. Zákazníci jsou především klienti lázní.

Pizza Coloseum Fontána Tato restaurace se specializuje na italskou a středomořskou kuchyni. Její největší výhodou může být to, že patří pod značku Pizza Coloseum, což je pro některé zákazníky známá firma s dlouholetou tradicí. Polední menu je k dispozici, mění se každý den a převládají 48

v něm těstoviny a pizzy. Svým zákazníkům nabízí také řadu benefitů, například pokrmy pro malé děti zdarma nebo věrnostní program. Interiér restaurace je působivý, odradit zákazníka by však mohlo to, že se restaurace nachází v posledním patře obchodního centra vedle bufetů s rychlým občerstvením. Restaurace je velmi navštěvovaná, rezervace stolu je nutností. Nevýhodou je otevírací doba, která je pouze do 22:00.

Konkurenční výhoda Naší konkurenční výhodu vidíme v odlišnosti nabízených pokrmů a nápojů. Každé roční období obměníme jídelní lístek, polední menu bude odlišné každý den. Jako jediná restaurace v Teplicích nabídneme zákazníkům více než šest značek piv z českých minipivovarů. Jsme nový podnik, který by mohl obyvatele Teplic a okolí zajímat. Mezi další konkurenční výhody můžeme zařadit polohu, dopravní dostupnost, parkoviště, interiér nebo otevírací dobu.

14.4

Marketingová komunikace

Předpokládáme, že naši potenciální zákazníci mají přístup k internetu a denně ho používají. Proto se plánujeme zaměřit na vlastní internetové stránky a sociální sítě. Podnikovou identitu si chceme udržet tím, že budeme v restauraci, na internetu a na veškerém propagačním materiálu používat jednotnou grafiku, barevné schéma a styl písma. Další způsoby propagace budou ve formě tiskové a venkovní reklamy.

Internetové stránky Internetové stránky jsou pro nás podstatným bodem. Rozhodně nechceme jejich tvorbu podcenit, protože mohou potenciálního zákazníka přesvědčit k návštěvě restaurace. Naše internetové stránky budou dostupné nejen v českém jazyce, ale také v anglickém a německém. Do Teplických lázní přijíždí cizinci a hraniční přechod do Německa je pouze několik kilometrů za městem. Mobilní verze je v dnešní době nezbytností, proto zajistíme

49

také ji. Obecně budou naše internetové stránky stručné a přehledné a jejich vzhled bude v souladu s designem restaurace. Internetové stránky dostane na starost manažer podniku. Společně s IT specialistou stránky navrhne a naučí se je samostatně spravovat. Za internetové stránky zaplatíme jednorázově 10 000 Kč.

Facebook Na internetových stránkách naleznou zákazníci odkaz na naše facebookové stránky. Ty budou sloužit především našim stálým zákazníkům, kteří se s námi budou chtít propojit a dozvědět se novinky z restaurace vždy jako první. Přes Facebook chceme samozřejmě také oslovit a získat nové zákazníky. K tomu využijeme Facebook reklamu, která nabízí neuvěřitelně podrobné cílení. Na začátku použijeme placenou kampaň, která nám pomůže vytvořit větší základnu fanoušků. Ty budeme každý den bavit novými příspěvky a fotografiemi z restaurace. Správcem facebookových stránek se stane opět manažer podniku, který díky jednoduchému postupu stránku sám založí a bude se o ni starat. Jakou cenu reklamy si zvolíme, je zcela na našem uvážení. Maximální rozpočet, který nebude přečerpán, jsme stanovili na 2000 Kč měsíčně.

Google Maps a Mapy.cz Šenk také zařadíme do služeb Google Maps a Mapy.cz, aby byl dohledatelný na nejvyužívanějších online mapách u nás. Lidé se zde dozvědí nejen naši adresu, ale také otevírací dobu a telefonní číslo. I tímto způsobem můžeme získat potenciální zákazníky, kteří nejsou místní a pomocí map hledají restauraci, ve které by se najedli. Vložení podniku do mapy je v obou případech zdarma.

50

Tisková reklama Jako další podobu marketingové komunikace jsme zvolili formu tištěné řádkové inzerce v místním tisku. Vybrali jsme si TEPLICKÝ Deník, ve kterém nás bude jedna reklama stát 600 Kč. Minimálně jednou za tři měsíce reklamu v tomto deníku využijeme. Venkovní reklama Dále jednáme o pronájmu reklamní plochy na rodinném domě v ulici Dubská, na kterou bychom nechali vyvěsit velký reklamní plakát. Pro řidiče přijíždějící ve směru z Ústí nad Labem je tato plocha nepřehlédnutelná. Výhodou této reklamy by bylo její nepřetržité působení na okolí. Cena, za kterou by nám ji její vlastník pronajal, je 12 000 Kč za rok.

Rozpočet na marketingovou komunikaci Tabulka 4 obsahuje veškeré výdaje, které zaplatíme za marketingovou komunikaci. Rozdělili jsme ji na jednorázové výdaje před začátkem podnikání, opakující se měsíční výdaje a výdaje za celý první rok podnikání.

Tabulka 4 - Rozpočet na marketingovou komunikaci

Jednorázové výdaje na marketingovou komunikaci před zahájením provozu Internetové stránky

10 000 Kč

Celkem

10 000 Kč Výdaje na marketingovou komunikaci za 1 měsíc

Facebook

2 000 Kč

TEPLICKÝ deník (průměrně)

200 Kč

Venkovní reklama (průměrně)

1 000 Kč

Celkem

3 200 Kč Výdaje na marketingovou komunikaci za první rok provozu

Celkem

48 400 Kč

Vlastní zpracování

51

14.5

Stanovení cen

Správné stanovení ceny je pro podnik jedním z klíčových faktorů úspěchu. Rozhodli jsme se částečně uplatňovat politiku vysokých cen – naším cílem jsou vyšší zisky. Chceme také, aby si nás zákazníci díky vyšším cenám spojovali s kvalitními gastronomickými službami. Při tvorbě cen jsme si určili metodu podle nákladů. Podkladem pro stanovení cen pro nás byly kalkulace pokrmů. V úvahu jsme také brali nepřímé náklady.

Pro stanovení cen jsme zvolili následující vzorec: Prodejní cena = přímé náklady + zisková přirážka + DPH Přímé náklady = přímé náklady zahrnují náklady na pořízení surovin a materiálu. Tyto náklady se v našem případě pohybují okolo 25% prodejní ceny. Zisková přirážka = zisková přirážka nám nejen vytvoří zisk, ale musí také pokrýt nepřímé náklady. Jsou to například mzdy, nájemné, energie. Koeficient pro výpočet prodejní ceny jsme si zvolili 3,16. DPH = DPH činí v gastronomii 21%.

Příklad stanovení ceny pokrmu Kuřecí supreme se špenátovými špeclemi a ricottou (Tabulka 5): Tabulka 5 - Stanovení ceny pokrmu

Přímé náklady

Přirážka k materiálu (x3,16)

DPH 21%

Prodejní cena

63 Kč

199,08 Kč

42 Kč

241 Kč

Vlastní zpracování

63 x 3,16 = 199,08 + 21% DPH tj. 41,8068 = 240,8868 = 241 Kč.

52

15

Personální zdroje

V restauraci se bude uplatňovat nerovnoměrně rozložená pracovní doba, přesněji takzvaný systém krátkého a dlouhého týdne (Tabulka 6). V Tabulce 7 jsme si znázornili veškeré pracovní pozice, počet zaměstnanců, jejich hrubé mzdy a důležité sociální a zdravotní pojištění, které budeme muset za zaměstnance odvádět. Jak jsme již zmínili, majitel podniku zde bude působit jako manažer a provozní.

Tabulka 6 - Rozložení pracovního týdne

Dlouhý týden

Pondělí

Úterý

X

X

Středa

X

Krátký týden

Čtvrtek

Pátek

Sobota

Neděle

X

X

X

X

Vlastní zpracování

Tabulka 7 – Personál a personální výdaje

Pozice

Počet

Hrubá mzda

Soc. a Zdrav. P.

Měsíčně

Ročně

Manažer

1

50 000

17 000

67 000

804 000

Šéfkuchař

1

37 000

12 580

49 580

594 960

Kuchař

2

50 000

17 000

67 000

804 000

Pomocný kuchař Kuchyňská hospodyně Číšník

2

36 000

12 240

48 240

578 880

1

14 000

4 760

18 760

225 120

4

80 000

27 200

107 200

1 286 400

Celkem

11

267 000

90 780

357 780

4 293 360

Číšník DPP

2

14 000

-

14 000

168 000

Uklízečka DPP

2

11 000

-

11 000

132 000

Celkem

4

25 000

-

25 000

300 000

15

292 000

90 780

382 780

4 593 360

Celkem všichni Vlastní zpracování

53

V restauraci bude pracovat celkem 15 zaměstnanců. Podnik proto můžeme zařadit do kategorie malých podniků, které mají více než 10 a méně než 50 zaměstnanců. Zaměstnance získáme z vnějších zdrojů podniku. Zaměstnance podniku. Využijeme služby personální agentury a vytvoříme také internetové inzeráty. Na restauraci bude aplikována aplikov tzv. liniová organizační struktura (Obrázek 2). 2). Všichni zaměstnanci budou se strukturou seznámeni.

Obrázek 2 - Organizační struktura podniku

vlastní zpracování

Výrobní část restaurace - kuchyň Šéfkuchař éfkuchař restaurace je přímo podřízený manažerovi podniku. podn Zodpovídá za celkovou činnost kuchyně, vytváří jídelní lístek a denní menu, řídí práci kuchařů a kontroluje ji, řídí proces zásobování a skladování. Jeho podřízenými jsou kuchaři, kteří provádí přípravné práce a výrobu pokrmů podle stanovených receptur. receptur. Jeho dalším podřízeným je kuchyňská hospodyně, která umývá nádobí a pomáhá kuchařům s průběžným úklidem a hrubou přípravou surovin, zodpovídá za čistotu inventáře

54

Odbytová část – restaurace Pracovníci odbytové části restaurace jsou přímo podřízeni manažerovi podniku. Číšníci mají především na starosti vzornou přípravu pracoviště, přijímání objednávek od zákazníků a provádění servisu s dodržením veškerých stanovených pravidel, vyúčtování se zákazníkem. V současné době není stanoven vrchní číšník. O organizaci práce a kontrolu se postará manažer podniku. Číšníky o víkendu doplní brigádníci.

V restauraci je zaměstnána také uklízečka, která zodpovídá za čistotu a hygienu podniku. Do Šenku bude chodit každé ráno před otevírací dobou a provede úklid veškerých prostorů. Všichni zaměstnanci budou vlastnit zdravotní průkazy. Podnik má také externí zaměstnance. Jsou to účetní, jejíž služby budeme využívat každý měsíc, a právník, který nám bude k dispozici podle našich potřeb. Obě položky zahrneme do ostatních výdajů .

16

Finanční plán

16.1

Finanční plán před zahájením podnikání

Výdaje před zahájením podnikání Nejprve si spočítáme veškeré výdaje, které musíme první měsíc zaplatit. Je to důležité z toho důvodu, abychom věděli, kolik peněz potřebujeme, máme a budeme muset sehnat z cizího zdroje. V Tabulce 8 jsou tyto výdaje vypsány:

55

Tabulka 8 - Výdaje před zahájení podnikání

Výdaje před zahájení podnikání Položka

Částka (Kč)

Nájem

40 000

Drobné vybavení kuchyně

70 000

Inventář

45 000

Vybavení interiéru

600 000

Úpravy interiéru

100 000

Textil a pracovní oděvy Nákup surovin

15 000 180 000

Čisticí prostředky

2 000

Energie a topení

11 000

Voda

4 000

Pojištění

6 000

Mzdy zaměstnanců

292 000

Sociální a zdravotní pojištění

90 780

Prádelna

2 000

Údržba

3 000

Telefon a internet

1500

Marketing a internetové stránky

13 200

Pokladní systém

15 000

Ostatní výdaje

6 000

Rezerva 5% (pokladna)

Celkem

74 824

1 571 304 Vlastní zpracování

Některé výdaje zaplatíme pouze před zahájením podnikání – jsou to tzv. jednorázové výdaje (Tabulka 9). Díky tomu, že je restaurace vybavená kuchyní, nakoupíme pouze kuchyňské nádobí. Investovat budeme do úpravy interiéru a nákupu nového nábytku a doplňků. Potřeba bude také nakoupit inventář (talíře, příbory, sklo atd.), pokladní systém

56

zahrnující pokladní zařízení a tiskárnu, textil (příručníky) a pracovní oděvy (košile a zástěry). O založení internetových stránek jsme se již zmínili. Tabulka 9 – Jednorázové výdaje

Jednorázové výdaje Drobné vybavení kuchyně

70 000

Vybavení interiéru

600 000

Úpravy interiéru

100 000

Inventář

45 000

Pokladní systém

15 000

Textil a pracovní oděvy

15 000

Internetové stránky

10 000

Celkem

855 000 Vlastní zpracování

Finanční prostředky Podnikatel vkládá do svého podnikání částku 1 600 000 Kč. Z Tabulky 8 je zřejmé, že je tato suma dostačující a nebude třeba žádných cizích zdrojů. Vklad dokonce přesáhl výdaje o 28 696 Kč. Rozhodli jsme se, že tyto peníze vložíme na bankovní účet podniku. Zde vidíme velkou výhodu – podnikatel nebude nucen být závislý na úvěru. (Tabulka 10)

Tabulka 10 - Zdroje kapitálu

Zdroje kapitálu Vlastní kapitál

1 600 000

Cizí zdroje

0 Vlastní zpracování

16.2

Předpokládané měsíční a roční příjmy a výdaje

Abychom se přesvědčili, zda bude podnik výdělečný, musíme si stanovit jeho přibližné příjmy a periodicky se opakující výdaje. Zaměřme se nejprve na výdaje - Tabulka 11: 57

Tabulka 11 – Měsíční výdaje

Měsíční výdaje restaurace Šenk Měsíční

Roční

Provozní výdaje Nájem

40 000

480 000

Energie a topení

11 000

132 000

Voda

4 000

48 000

Telefon, internet

1500

18 000

Pojištění

6 000

72 000

Prádelna

2 000

24 000

Údržba

3 000

36 000

Ostatní výdaje

6 000

72 000

73 500

882 000

Celkem provozní výdaje

Personální výdaje Mzdy Sociální a zdravotní pojištění Celkem personální výdaje

292 000

3 504 000

90 780

1 089 360

382 780

4 593 360

Zásobovací výdaje Suroviny

180 000

2 160 000

Čisticí prostředky

2 000

24 000

Celkem suroviny

182 000

2 184 000

Reklamní výdaje Facebook

2 000

24 000

200

2 400

Venkovní reklama

1 000

12 000

Celkem reklamní výdaje

3 200

38 400

641 480

7 697 760

Tisk

Celkem výdaje

Vlastní zpracování

58

Pro stanovení příjmů budeme přihlížet ke dvěma variantám (Tabulka 12).

Nejprve

se zaměříme na variantu optimistickou, ve které budeme očekávat vysokou návštěvnost podniku. Pesimistická varianta počítá s denní návštěvností 80 hostů. Pro výpočet příjmů budeme počítat s průměrnou útratou 280 Kč na osobu. Částku jsme zvolili na základě stanovených cen v jídelním a nápojovém lístku a také v polední nabídce. V optimistické variantě počítáme s dvojnásobnou obrátkou židle. V pesimistické variantě počítáme s 80 zákazníky. Tabulka 12 – Měsíční a roční příjmy

Příjmy podniku Optimistická varianta Počet zákazníků za 1 den

160

80

44 800

22 400

1 344 000

672 000

16 128 000

8 064 000

Tržby za 1 den Tržby za 1 měsíc Tržby za 1 rok

Pesimistická varianta

Vlastní zpracování

Shrnutí Varianty řešení optimistické a pesimistické prognózy restaurace Šenk můžeme porovnat v Tabulce 13. Nejprve je třeba ale říct, že v pesimistické i optimistické variantě nejsou zohledněny přesné variabilní náklady, jako jsou například zásobovací výdaje. Vzhledem k tomu by se tak reálný výsledek lišil. S výslednou variantou optimistické varianty jsme spokojeni. S druhou, pesimistickou variantou, jsme spokojení méně. V tomto případě by rozdíl příjmů a výdajů byl 40 520 Kč.

Tabulka 13 – Varianty řešení optimistické a pesimistické prognózy

Varianty Příjmy

Výdaje

Rozdíl

Optimistická varianta

1 344 000

641 480

+ 702 520

Pesimistická varianta

672 000

641 480

+30 520

Průměr obou varianta

1 008 000

641 480

+ 366 520

59

Vlastní zpracování

16.3

Zahajovací rozvaha

Z veškerých informací, které již známe z předchozího textu, nyní sestavíme zahajovací rozvahu restaurace Šenk (Tabulka 14):

Tabulka 14 - Počáteční rozvaha

Počáteční rozvaha ke dni 1. 9. 2016 Aktiva

Kč

Pasiva

Stálá aktiva

Kč

Vlastní kapitál

Vybavení interiéru

600 000 Základní kapitál

Opotřebení

1 600 000

0 Oběžný majetek

Pokladna

Cizí zdroje 74 824 Dlouhodobé bankovní úvěry

Bankovní účty

598 176

Drobný majetek

145 000

Materiál

182 000

Aktiva celkem

1 600 000

Pasiva celkem

0

1 600 000

Vlastní zpracování

Pro dlouhodobý majetek, v našem případě vybavení interiéru, jsme si zvolili rovnoměrné odpisy. Řídit se budeme odpisovou skupinou 2, což znamená dobu odpisů 5 let.

17

SWOT Analýza

Z veškerých informací, které máme z analytické části práce k dispozici, si nyní vytvoříme SWOT analýzu. (Tabulka 15) 60

Tabulka 15 – SWOT analýza

Silné stránky

Slabé stránky

(Strengths)

(Weaknesses)

Financování podniku

Neznámý podnik na trhu

Nová atraktivní restaurace

Absence terasy

Kvalitní pokrmy

Vysoké personální náklady

Nabídka piva

Organizaci a řízení podniku má na starosti

Klimatizace

pouze jeden člověk

Parkování zdarma Využívání sociálních sítí Příležitosti

Hrozby

(Oportunities)

(Threats)

Snížení daní

Zvyšování nezaměstnanosti

Cena eura

Nepříznivé legislativní změny

Vývoj technologií

(omezení kouření v restauracích)

Změny v životním stylu zákazníků

Nezájem zákazníků o tento typ restaurace

Rostoucí hrubá měsíční mzda

Zdražování nájemného, energií nebo surovin

Rostoucí počet zákazníků

Vstup nové konkurence na trh Vlastní zpracování

Veškeré údaje uvedené ve SWOT analýze vycházejí z předchozích kapitol. Analýza proto není detailněji popsána.

18

Rizika projektu

Náš podnikatelský plán čelí nejrůznějším možným rizikům. Vybrali jsme ty nejvíce závažné, pro jejichž zmírnění nyní navrhneme vhodná opatření – Tabulka 16:

61

Tabulka 16 - Rizika a jejich opatření

Riziko

Opatření Nová analýza trhu, zlepšení marketingové

Malý počet zákazníků

komunikace podniku

Špatně zvolený personál

Školení, lepší výběr zaměstnanců

Krádeže zaměstnanců

Důsledná a pravidelná kontrola

Škoda na majetku nebo zdraví

Uzavření pojištění

Nespolehlivé zásobování

Vyhledání nového dodavatele Vlastní zpracování

Pokud bude restauraci navštěvovat malý počet zákazníků, musíme zjistit důvod. V případě otevření nového podniku je toto riziko vysoce pravděpodobné. Nejprve bychom se měli znovu zaměřit na analýzu trhu, zjistit možná pochybení při výběru cílového segmentu nebo při stanovení cen. Opatřením by mohlo být i využívání nových prostředků marketingové komunikace. Může se stát, že vybraný personál nebude v praxi tak dobrý, jak jsme předpokládali. Vybraného zaměstnance můžeme lépe proškolit, naučit ho novým dovednostem nebo za něho najít náhradu. Při výběru zaměstnanců bychom měli být velmi opatrní. Dalším rizikem mohou být krádeže zaměstnanců. Předcházet krádežím můžeme důslednou a pravidelnou kontrolou, která však bude pro zaměstnance nečekaná. Personál by také neměl mít přístup k důvěrným údajům v pokladně. Škoda na majetku nebo zdraví je vždy nečekaná, ale o to více pravděpodobná. Je proto důležité mít uzavřené vhodné pojištění. V případě nespolehlivosti dodavatele je důležité rychle reagovat a omezit tak případné ztráty. Měli bychom se dobře orientovat v nabídce dodavatelských služeb a v případě potřeby dodavatele nahradit za jiného. Možných rizik však může být daleko více. Do budoucna proto víme, že je důležité tyto rizika analyzovat, vyhodnocovat a vytvářet k nim vhodná opatření, kterými jim můžeme čelit. 62

III.

NÁVRHOVÁ ČÁST

19

Doporučené návrhy

V závěru bakalářské práce bychom rádi doporučili návrhy, které budou vycházet z analytické části práce. Jejich společným cílem je zvýšení atraktivity podniku.

Návrh marketingové komunikace pro zavedení na trh Náš první návrh se týká marketingové komunikace restaurace Šenk. Prozatím jsme nepočítali s žádnou masivní reklamou, která by propagovala otevření podniku. Máme však dva návrhy na to, jak by tato propagace mohla vypadat: Již při zahájení úprav objektu by mohla být velká okna polepená reklamními plakáty, které by kolemjdoucí upozornily na otevření nové restaurace. Součástí grafiky by mohl být také jídelní lístek. Mohli bychom také šířit reklamu pomocí propagačních letáků, které bychom umístili do blízkých administrativních budov nebo do schránek obyvatel Teplic. Každý leták by obsahoval kupón, se kterým by měl zákazník naší domácí limonádu nebo náš domácí ledový čaj k hlavnímu jídlu zdarma. Tato akce by byla časově omezená, pravděpodobně na první měsíc provozu restaurace.

Podpora prodeje Pokud bychom si přáli v budoucnosti přilákat další nové zákazníky nebo vylepšit své nabízené služby, mohli bychom využít některou z těchto forem podpory prodeje: Jelikož jsme z PEST analýzy zjistili, že se lidé stále více zajímají o zdravý životní styl, zařadili bychom do poledního menu pokrmy s nižším energetickým obsahem, pokrmy

63

vegetariánské nebo veganské. Pro tyto pokrmy bychom vytvořili speciální grafická označení, která by zákazníkovi usnadnila a zlepšila orientaci v nabídce. U orientace v nabídce zůstaneme. Dalším krokem by totiž mohl být jídelní lístek doplněný o barevné vyobrazení pokrmů. Profesionální fotografie lákavých pokrmů by zcela určitě posílily nákupní rozhodnutí zákazníka. Zaměřit bychom se také mohli na rodiny s dětmi. Děti by mohly zaujmout speciální jídelní lístky ve formě omalovánek, ke kterým by dostaly malé balení pastelek. Ve všední dny bychom dětem k hlavnímu jídlu nabídli zmrzlinu zdarma. Restauraci bychom vybavili dětským koutkem. Zákazníky by mohly zaujmout také dárkové poukazy nebo tzv. pivenky, které by obsahovaly konzumaci deseti velkých piv. Především v prosinci bychom těchto poukazů mohli prodat velké množství.

Návrhy pro další konkurenční výhody Restaurace by mohla o víkendech pořádat večerní zábavu, jejíž součástí by byla živá hudba. Jednalo by se o zábavu pro starší zákazníky, kteří již nechtějí navštěvovat hlučné diskotéky, ale přesto se chtějí pobavit s přáteli a třeba si i zatančit. Pokud by se tyto večery osvědčily a zákazníci by měli zájem, mohli bychom zaměstnat barmana, který by míchal nejrůznější druhy koktejlů. Restaurace by také mohla nabízet rozvoz pokrmů, který by byl v rámci Teplic zdarma.

64

Závěr

Cílem této bakalářské práce bylo zpracování reálného podnikatelského plánu pro založení restaurace. První část práce, teoreticko-metodologická, byla věnována podnikání a seznámení se základními pojmy, které jsou s podnikáním spjaty. Blíže jsme se zaměřili na podnikání ve stravování a v hotelnictví. Obě tyto odvětví jsme si představili, zjistili jsme jejich význam, formy a specifika. Dále už jsme se zabývali pouze podnikáním ve veřejném stravování a náležitostmi, které jsou v tomto oboru důležité při založení podniku. Na konci této první části práce jsme si představili pojem podnikatelský plán a jeho možnou strukturu. V druhé části práce, praktické, jsme se zabývali tvorbou podnikatelského plánu restaurace Šenk. Na začátku jsme si představili samotný podnikatelský záměr, jeho vize a cíle. Pokračovali jsme představením majitele podniku, jeho pozicí v restauraci a vloženým kapitálem. Následoval detailní popis podniku – jeho název, předmět a forma podnikání, prostory, ve kterých bude fungovat a provozní doba po kterou bude otevřen. Nezbytné bylo také přiblížení stravovacích služeb, nabízených produktů a veškerých dodavatelů. Důležitou částí se staly analýza prostředí, analýza konkurence a výběr cílového segmentu zákazníků. Díky těmto krokům jsme mohli stanovit vhodnou marketingovou komunikaci a způsob tvorby cen. Personální stránku podniku jsme řešili v následující části. Stanovili jsme potřebné zaměstnanecké pozice, jejich organizační strukturu a mzdy. Na konci praktické části práce jsme zpracovali finanční plán, SWOT analýzu a analýzu rizik. Navrhli jsme také vhodná řešení rizik. Ve třetí části práce, návrhové, jsme si představili vhodné návrhy pro založenou restauraci v oblastech marketingové komunikace, podpory prodeje a konkurenceschopnosti.

65

Cílem této bakalářské práce bylo zpracovat podnikatelský plán na založení restaurace tak, aby odpovídal reálnému využití. Jelikož byl podnikatelský plán vypracován na základě veškerých platných pravidel a zákonů, mohl by být reálně využit.

Ve stanovené hypotéze jsme předpokládali, že restaurace zaměřená na kvalitní regionální suroviny a pivo z českých minipivovarů bude v Teplicích životaschopná. Životaschopnost podniku můžeme posoudit z provedených analýz a finančního plánu. Z výsledků můžeme vyvodit, že restaurace zaměřená na kvalitní regionální suroviny a pivo z českých pivovarů je v Teplicích životaschopná a má potenciál k úspěšnému fungování.

66

Literatura

[1]

BARROW, C. Základy drobného podnikání. Praha: Grada Publishing s. r. o., 1995. 200 s. ISBN 80-7169-232-8.

[2]

BERÁNEK, J. Provozujeme pohostinství & ubytování. Praha: MAG consulting s. r. o., 2004. 180 s. ISBN 80-86724-02-6.

[3]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Informace dostupné na: https://www.czso.cz/.

[4]

HORNER, S.; SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing s. r. o., 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9.

[5]

HOUŠKA, P. a kol. Klasifikace ubytovacích zařízení. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007. 106 s. ISBN 978-80-87147-00-9.

[6]

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

[7]

KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X.

[8]

MLEJNKOVÁ, L. a kol. Služby společného stravování. 3. aktualizované vydání. Praha: Oeconomica, 2014, 130s. ISBN 978-80-245-2029-2.

[9]

Nařízení vlády č. 288/2010 Sb. Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností.

[10]

RYGLOVÁ, K.; BURIAN, M.; VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3.

67

[11]

SMETANA, F ; KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha: Fortuna, 2009. 160 s. ISBN 978-80-7373-054-3.

[12]

SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publish, a. s., 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5.

[13]

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000. 480 s. ISBN 80-247-9069-6.

[14]

SYNEK, M.; KYSLINGEROVÁ E. A kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3.

[15]

Uživatelská příručka Nová definice malých a středních podniků. Evropská společenství, 2006. ISBN 92-894-7917-5. Dostupné na internetu:

[16]

Uživatelská příručka Podnikatelský plán krok za krokem. Česká spořitelna, a. s. Dostupná na internetu: http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obchodni_informaceProdukty/Ostatni_produkty_a_sluzby/Podnikatele_a_male_firmy/Prilohy/podnikate lsky_plan_krok_za_krokem_web.pdf

[17]

VEBER, J.; SRPOVÁ J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 2012. 336 s. ISBN 978-80-247-4520-6.

[18]

VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika. 4. zcela přepracované vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. 516 s. ISBN 978-80-7357-478-9.

[19]

Vyhláška č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných.

[20]

What is a Business Plan. Dostupné na internetu: http://www.investopedia.com/terms/b/business-plan.asp

[21]

WUPPERFELD, U.; MULAČ, P. Podnikatelský plán pro úspěšný start: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-726-1075-9 68

[22]

Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník.

[23]

Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník.

[24]

Zákon č. 90/2012 Sb., Zákon o obchodních korporacích.

[25]

Zákon č. 455/1991 Sb., Živnostenský zákon.

[26]

ZIMÁKOVÁ, B. Food & Beverage Management. Rozšířené vydání. Praha: VŠH v Praze 8, spol. s. r. o., 2011. 180 s. ISBN 978-80-87411-28-5.

69

Seznam příloh

Příloha

1

Jídelní lístek

Příloha

2

Seznam alergenů

Příloha

3

Polední menu

Příloha

4

Pivní lístek

Příloha

5

Nápojový lístek

Příloha 1

Jídelní lístek

Předkrmy Konfitovaná kachna se slaninou

65,- Kč

Uzený pstruh z Křižanova s pomeranči a hořčicí (4,10)

70,- Kč

Bylinkové výpečky z Duroca

58,- Kč

Utopenec z trhané uzené kýty (10)

58,- Kč

(K předkrmům podáváme domácí pečivo, které obsahuje alergeny 1 a 3)

Saláty Listový salátek s nakládanou červenou řepou, ořechy, medem a gorgonzolou (8, 7)

130,- Kč

Zatepla podávané Caprese z cherry rajčat a italské mozzarelly, přelité balsamico dresinkem a podávané s domácím grilovaným chlebem (1,3,7,)

105,- Kč

Hlavní jídla Pstruh lososovitý s hořčičnou omáčkou a bramborovým pyré s karotkou (4,7,10)

300,- Kč

Kuřecí supreme se špenátovými špeclemi a ricottou (1,3,7)

241,- Kč

Flanksteak s pečenými tomaty a cibulovým dipem (7)

330,- Kč

Bylinkový tatarák s topinkami z domácího česnekového chleba (1,3,10)

250,- Kč

Vepřové karé s hráškovým pyré a hříbkovým ragú (1,7,10)

280,- Kč

Grilované uzené tofu na čočce Beluga, cherry rajčata a kešu ořechy (6,8)

135,- Kč

Pokračování přílohy 1

Dezerty Velký povidlový knedlík s vanilkovou omáčkou a mákem (1,3,7)

95,- Kč

Čokoládový trhanec s višňovou omáčkou a domácí vanilkovou zmrzlinou (1,3,7)

80,- Kč

100g Domácí zmrzliny dle týdenní nabídky (3,7,8)

90,- Kč

Uzeniny a sýry od regionálních farmářů, podávané s domácím pečivem Cena dle typu a gramáže - 50g od 65,- Kč do 130,- Kč

Příloha 2

Polední menu

Polední menu na den 1. 9. 2016 je následující:

Předkrm Jelen s kořenovou zeleninou a rozmarýnem (9)

70 Kč

Polévka Bramborová polévka s bylinkami (1,7,9)

30 Kč

Hlavní jídla Salát z červeného zelí se švestkami a vlašskými ořechy, přelitý javorovým sirupem (8)

95,- Kč

Domácí flíčky s trhaným hovězím masem (1,3,7)

105 Kč

Dezerty Čokoládové brownies s višněmi a sladkým creme fraiche (1,3,7) Karotkový muffin s krémem a ořechy (1,3,7,8)

50,- Kč

55,- Kč

Příloha 3

Seznam alergenů

http://skolnijidelna.mestopacov.cz/alerg 1

Příloha 4

Celý měsíc září nabízíme: 0,25l

0,4l

APA #furtplnej 12° - Rodinný pivovar Černý Orel

25,- Kč/ 32,- Kč

UZENÁČ 14° - Rodinný pivovar Černý Orel

25,- Kč/ 32,- Kč

MONOPOL PŠENICE 11° - Teplický pivovar Monopol

26,- Kč/ 33,- Kč

JINDŘICH 18° - Pivovar Cisterciáckého opatství Ossegg

30,- Kč/ 37,- Kč

GINGER ALE 11° - Karásek a Stülpner

26,- Kč/ 33,- Kč

BRUSINKA 12° - Pivovar Na Rychtě

25,- Kč/ 32,- Kč

JAHODOVÝ PORTER 14° - Varnsdorfský pivovar Kocour

28,- Kč/ 35,- Kč

Příloha 5

Nápojový lístek

Studené nápoje Karafa vody neperlivé 1l

35,- Kč

Karafa vody perlivé 1l

35,- Kč

Domácí limonáda 0,5l

45,- Kč

Domácí ledový čaj 0,5l

45,- Kč

Fresh juice pomeranč 0,4l

50,- Kč

Jablečný mošt 0,3l

30,- Kč

Teplé nápoje Espressso

35,- Kč

Cappuccino

50,- Kč

Caffé Latte

60,- Kč

Turecká káva

35,- Kč

Čaj

30,- Kč

Vína Všechna vína, která nabízíme, pochází z vinařství Zapletal. Tato vína prodáváme také rozlévaná. Rulandské šedé 0,75l

300,- Kč

Sauvignon 0,75l

250,- Kč

Chardonnay 0,75l

250,- Kč

Modrý Portugal 0,75l

250,- Kč

Rulandské modré 0,75l

250,- Kč

Dornfelder 0,75l

250,- Kč

Destiláty a likéry z lihovaru Žufánek podle aktuální nabídky.