VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Kristina Averyanova

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Kristina Averyanova

Možnosti a způsoby stravování pracujících

Bakalářská práce

2015

Možnosti a způsoby stravování pracujících

Bakalářská práce

Kristina Averyanova

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Blanka Zimáková Datum odevzdání bakalářské práce:2015-06-10 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Bachelor’s Dissertation

Possibility and kindof catering workers

Kristina Averyanova

The Institute ofHospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Blanka Zimáková DateofSubmission: 10.06.2015 Dateof Thesis Defense: E-mail:[email protected]

Prague 2015

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Moţnosti a způsoby stravování pracujících“ zpracovala samostatně aveškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

V Praze dne ..........................................

......................................... Podpis

Poděkоvání

Děkuji Ing. Blance Zimákové, vedoucí této práce za připomínky a čas, který mi věnovala při zpracování práce .

Abstrakt AVERYANOVA, Kristina. Moţnosti a způsobystravovánípracujících [Bakalářskápráce] Vysokáškolahotelová.Praha: 2015. 53 Hlavním cílem bakalářské práce s názvem „Moţnosti a způsoby stravování pracujících“ je provést zhodnocení způsobu zajištění stravování pracujících ve třech vybraných firmách v Praze. K realizaci tohoto cíle je pouţita metoda osobního pohovoru s odpovědnými zaměstnanci těchto vybraných podniků. Kromě toho je provedeno praktické šetření trţní nabídky zajištění hromadného stravování zaměstnanců. V návrhové části se představuje doporučení pro kaţdý z analyzovaných systémů stravování v podnicích, a to s ohledem na aktuální trţní nabídku různých způsobů realizace daného procesu. Práce se mimo jiné zabývá historickým vývojem gastronomie obecně a v České republice, popisu jednotlivých moţností stravování v organizacích, nebo legislativním a hygienickým poţadavkům, které souvisejí s poskytováním stavování.

Kličová slova: gastronomické sluţby, podnikové stravování, stravenky

Abstract AVERYANOVA, Kristina. Possibility and kind of catering workers. [Bachelor’sDissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague:2015.53 Themainaimofthis

thesis

entitled

"Ways

and

isanassessmentofmethodsofprovidingmealsforemployeesin

means

catering

workers"

threeselectedcompanies

in

Prague. To realizethisgoal, themethodofpersonal interview withtheresponsibleemployees in thoseenterpriseswasselected.

In

presentspracticalexaminationofcurrenctmarket

addition, offerofcatering

stuff.

thesis Last

part

presentsrecommendationsforeachoftheanalyzedsystemsofcatering in analisedcompanies, withrespect to thecurrent market offeringand differentwaysofrealizationofthecatering process. Work inter aliadealswiththehistoricaldevelopmentof gastronomy in general and in the

Czech

Republic, descriptionofeachdiningoptions

in

hygienicrequirementsrelated to theprovisionof catering servises.

Keywords: catering, corporate catering, mealvouchers

organizationsorlegal

and

OBSAH

Úvod ............................................................................................................................

11

1. Teoretická část .....................................................................................................

14

1.1. Vývoj gastronomie .........................................................................................

14

1.1.1. Úvod do gastronomie ...........................................................................

14

1.1.2. Historie gastronomie v Čechách ..........................................................

15

1.2. Základní pojmy ...............................................................................................

17

1.2.1. Společné stravování .............................................................................

17

1.2.2. Firemní stravování ...............................................................................

17

1.2.3. Gastronomické sluţby ..........................................................................

18

1.3. Moţnosti organizace stravování v podnicích .................................................

19

1.3.1. Externí dodavatel .................................................................................

19

1.3.2. Vlastní kuchyně ....................................................................................

20

1.3.3. Zaměstnanecké výhody ........................................................................

20

1.3.4. Stravenky..............................................................................................

21

1.4. Legislativní a hygienické poţadavky .............................................................

22

1.4.1. Legislativní poţadavky ........................................................................

22

1.4.2. Hygienické poţadavky .........................................................................

22

2. Praktická část .......................................................................................................

24

2.1. Nabídka stravovacích sluţeb pro podniky ......................................................

24

2.1.1. Zaměstnanecké výhody ........................................................................

25

2.1.2. Stravenky..............................................................................................

26

2.1.3. Externí kuchyně s dodávkou hotových jídel na pracoviště ..................

28

2.1.4. Interní stravovací systémy....................................................................

29

2.1.5. Dílčí souhrn ..........................................................................................

29

2.2. Charakteristika stravovacích systémů ............................................................

31

2.2.1. Popis společnosti Hyundai Motor Czech, s.r.o. ...................................

32

2.2.1.1. Realizace stravování zaměstnanců v Hyudai Motor Czech, s.r.o. 2.2.2. Popis společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide .......................

33 37

2.2.2.1. Realizace stravování zaměstnanců v Ogilvy Public Relations Worldwide.......................................................................................

39

2.2.3. Popis společnosti Luxury Brand Management ....................................

41

2.2.3.1. Realizace stravování zaměstnanců v Luxury Brand Management

42

2.2.4. Dílčí souhrn ..........................................................................................

44

3. Návrhová část ....................................................................................................

46

Závěr ...........................................................................................................................

50

Seznam literatury a použitých zdrojů ......................................................................

51

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek 1:Ukázka nabízeného jídla společnosti SV catering k rozvozu ......................

29

Obrázek 2: Ukázka jídelníčku na jeden den v restauraci Sodexo – Hyundai Motor Czech .....................................................................................................

36

Tabulka 1: Srovnání výhodnosti stravenek s peněţní mzdou zaměstnance z pohledu zaměstnavatele ..............................................................................................

27

Tabulka 2:Srovnání výhodnosti stravenek s peněţní mzdou zaměstnance z pohledu zaměstnance ..................................................................................................

28

Tabulka 3:Strukturovaný rozhovor s pracovníky Hyundai Motor Czech s.r.o. ............

34

Tabulka 4: Strukturovaný rozhovor se zaměsnanciOgilvy v Praze ..............................

39

Tabulka 5: Strukturovaný rozhovor se zaměstnanci společnosti LBM .........................

43

Graf1: Nejoblíbenější zaměstnanecké benefity za rok 2014 .........................................

25

Graf2:Oblíbenost stravenek v jednotlivých letech 2010 – 2014 ...................................

26

Graf3:Zjednodušené organizační schéma Hyundai Czech Motor, s.r.o. .......................

33

Graf 4: Zjednodušené organizační schéma Ogilvy Public Relations Worldwide .........

38

Graf 5: Zjednodušené organizační schéma Luxury Brand Management ......................

42

Úvod Tato bakalářská práce nese název „Možnosti a způsoby stravování pracujících“. Toto téma bylo autorkouvybráno z důvodu jeho velké aktuálnosti, kaţdodenní potřebnosti a jejího osobního zájmu o tuto problematiku. Vzhledem k neustálé snaze rozvíjettrend posilovánímotivačních nástrojůfiremních personálních oddělení, také názýváných jako „péče o lidské zdroje“, je patrné, ţe kvalitní stravování nebo umoţnění zaměstnancům se dobře stravovat můţe být vnímáno (a při správné komunikaci tak opravdu vnímáno je) jako fakt, který má velkou váhu např. při rozhodování jedince, pro jakou firmu či společnost by chtěl/a pracovat nebo zda setrvá ve svém stávajícím zaměstnání. Toto téma je proto velmi široké a propojuje hned několik studijních disciplín. To je další důvod, proč si autorka zvolila toto téma. Sekundární výhoda můţe pro zaměstnavatele následně plynout z toho, ţe pokud umoţní svým zaměstnancům stravování na přiměřené úrovni, bude to mít vliv na jejich zdravotní stav a tedy i efektivitu jejich pracovních výkonů. Kdyţ dojdeme do posledních důsledků, i toto můţe být prezentováno jako racionální investice, která se podniku vrátí v budoucnu formou spokojených zaměstnanců, jejich perfektníchpracovních výkonů a v neposlední řadě přinese uspoření nákladů. Tyto skutečnosti budou zahrnuty v celkovém zkoumání problematiky, avšak hlavní důraz zůstane na primárním účelu stravování tak, aby byly co nejlépe zhodnoceny znalosti nabyté během studia v oboru hotelnictví. Hlavním cílem práce je provést zhodnocení způsobu zajištění stravování pracujících ve třech vybraných firmách v Praze. K realizaci tohoto cíle je pouţita metoda osobního pohovoru s odpovědnými zaměstnanci těchto vybraných podniků. Výběr podniků je realizován tak, aby jednak daný podnik zajišťoval stravování svým zaměstnancům některým ze způsobů podle teoretické části práce, jednak aby se tyto způsoby stravování zaměstnanců v podnicích lišily. Kromě toho je provedeno praktické šetření trţní nabídky zajištění hromadného stravování zaměstnanců. V návrhové části se představí doporučení pro kaţdý z analyzovaných systémů stravování v podnicích, a to s ohledem na aktuální trţní nabídku různých způsobů realizace daného procesu. Hypotéza pro tuto práci zní: „Více neţ tři čtvrtiny zaměstnanců sledovaných podniků vyuţívájí nabídku stravování zajištěnou zaměstnavatelem“.

11

První část práce je teoretická část. Dílčím cílem práce je zde uvést historický vývoj gastronomie, který bude popsán nejprve obecně, aby si čtenář práce udělal celkový přehled, a následně bude zaměřen na gastronomii v České republice. Dalším bodem jepředstavení základních pojmů, se kterými bude autorka pracovat po dobu psaní celé práce. Především se jedná o představení společného a firemního stravování a jejich charakteristiky. Dále pojmy jako „sluţby“, „gastronomie“ a další související. Třetí podkapitolu tvoří jednotlivé moţnosti stravování v organizaci. V současné době je jich na trhu několik, pozornost je zaměřena na externí dodavatele, vlastní podnikové kuchyně a zajištění stravování formou zaměstnaneckých benefitů. Poslední podkapitlu tvoří legislativní a hygienické poţadavky, které souvisejí s poskytováním stavování. Celkově by tato část měla být základ pro část praktickou a z ní vycházející závěry a doručení. Autorka práce se tak rozhodla z důvodu, ţe shledává teoretickou platformu jako nezbytnou pro kvalitní zpracování praktické části práce. Na teoretickou část navazuje část praktická. Ta se rozděluje na několik podkapitol, ve kterých je věnována pozornost praktickému porovnání teorie se skutečnou praxí a analýze trţní nabídky současně dostupných metod ve zkoumané problematice. Tato část práce se dělí na tři základní seskupení. První je analýza nabídky stravovacích sluţeb pro podniky na území města Prahy. Ta zahrnuje jednotlivé moţnosti, které existují pro zajištění stravování zaměstnanců. Zde je vycházeno především z dostupných internetových zdrojů a z osobních rozhovorů kompetentních zaměstnanců ve vybraných podnicích. Konkrétně je pozornost zaměřena na zaměstnanecké benefity, stravenky, externí kuchyni s dodávkou hotových jídel na pracoviště od externího dodavatele, interní stravovací systémy. Pro přehlednost je na konci této podkapitoly umístěn dílčí souhrn. Druhá subkapitola nese název „Charakteristika stravovacího systému“, kde jsou vybrány tři podniky, z nichţ kaţdý vyuţívá jiný systém pro zajištění a realizaci stravování svých zaměstnanců. Rovněţ je na konci umístěn dílčí souhrn, který je důleţitý pro návrhnovou část práce. Jak jiţ bylo ve výše uvedených odstavích naznačeno, pro vytvoření bakalářské práce bylo vybráno několik metod. V teoretické části se především jedná o literární rešerši, která umoţní se orientovat v problematice stravování pro zaměsntnace. V praktické části je provedena analýza třţní nabídky současných moţností stravování pomocí SEM (searchengine marketing) a internetového vyhledavače Google(adaptováné výsledky vyhledávání). Dále polostukturované rozhovory s kompetentními zaměstnanci vybraných podniků či metoda skupinové diskuze focusgroup.

12

Pro zpracování teoretické i praktické části je vyuţito několik pramenů. Především jsou to tištěné publikace různých autorů, kteří se zabývají zkoumanou problematikou. Dále byly vyuţity on-line zdroje pomocí internetového vyhledavače Google a interní informace poskytnuté zaměstnanci a jinými kompetentními osobami zkoumaných firem.Kompletni seznam pouţité literatury je umístěn na konci práce. Souhrn teoretické a pratické části poskytuje část návrhnová, ve které jsou uvedena doporučení, která vycházejí z provedených zkoumání a dalších analýz vybraných podniků. Všechny návrhy jsou psány tak, aby byly vyuţitelné v praxi a byly přínosné pro zkoumané firmy. Celou práci uzavírá kapitola s příznačným názvem Závěr, ve které je také zhodnoceno, jak bylo dosaţeno vytyčených cílů práce.

13

1. Teoretická část 1.1. 1.1.1.

Vývoj gastronomie Úvod do gastronomie Aby bylo moţné prištoupit k popisu historického vývoje gastronomie, je nezbytné

tento pojem vysvětlit. Kříţek a Neufus (2014, s. 21) ve své publikaci rozebírají tento pojem a odkazují se na etymologii sloţení slova. Dále autoři píší, ţe výraz gastronomie vznikl ze starořeckých slov gaster (přeloţeno česky ţaludek) a nomos (mrav či zvyk). Avšak i toto slovo zaznamenalo vývoj a v současné době je vnímáno jako synonymum pro kuchařství nebo kuchyni. Lze říci, ţe se jedná o strukturu vztahu mezi jídlem a pitím, kdy jsou přítomny dvě role. Jednu zaujímá kuchař, který má za úkol umění tvořit a na druhé straně je jedlík, který v tomto vztahu funguje jako umělecký kritik. Tuto formulaci doplňuje Dočkal (2015, s. 1) konstatováním, ţe gastronomie má vskutku bohatou historii, ale v jádru se výrazně nezměnila. Dočkal také píše, ţe lidstvo se jiţ od počátku snaţilo své pokrmy upravovat do chutných podob, tzn sirové maso tepeplně zpracovávat a tvořit kombinace jednotlivých surovin tak, aby dohromady dělaly chutný komplet. Dle Dočkala (2015, s. 1) se počátky gastronomie nepovaţují za období velkého umění a kulinaření. Na začátku obodobí, kdy hovoříme o tomto pojmu, lidé pojídali různé plody, kořínky, drobné ţivočichy nebo ryby. Aţ s přibývajícím časem se začaly techniky a způsoby konzumace jídla upravovat. Velký zlom přišel s existencí ohně, který naši předci dokázali posléze vyuţít k úpravě pokrmů. Toto konstatování potvrzují i odborné články Grančaiové (2015, s. 1), která tvrdí, ţe vznik gastronomie je datován jiţ k samotnému počátku existence lidstva. Podle Grančairové (2015, s. 1) lze říci, ţe za nejvýznamější centrum rané gastronomie je povaţován Řím, odkud pochází termín „hospeshospitysacer“, neboli právo na pohostinnosti nemůţe být odmítnuto. Přibliţně v 5. stol. př. n. l. se začala rozvíjet čínská gastronomie neboli kuchyně Orientu. Dalším významným faktorem, který ovlivnil i současnou podobru gastronomie byli Řekové. Ti společně s jiţ zmíněnými Římany obohatili celoevropský jídelníček např. o koření, kuře, cukrovou třinu, rýţi, meruňky nebo např. třešně. Je odhadováno, ţe v roce 120 n. l. začala fungovat Akademie kulinárního umění, kterou zřídili římští šéfkuchaři. Dalším milníkem se stal rok 1492, kdy světoznámý mořeplavec, Kryštof Kolumbus, ze svých cest přivezl rajčata, brambory, kakao, vanilku, kukuřici nebo chilli. Dnes si bez těchto surovin většina lidí nedokáţe vaření představit. Do 14

současné podoby se gastronomie začala stylizovat koncem 16. století, kdy v rámci podávání pokrmů začala móda konzumace kávy a čaje. O století později toto odvětví zaznamelo velký rozkvět. Tehdejší šlechty začaly pořádat hostiny, které se podobaly divadelním představením. Do tohoto období se datuje také vznik kuchyní, skladovacích prostor pro potraviny a např. vinné sklepy. V současné době se gastronomie vyvíjí nezadrţitelným tempem. Tuto skutečnost ovlivňuje především světová globalizace, dostupnost surovin a vývoj moderních potravinářských technologií.

1.1.2.

Historie gastronomie v Čechách Na vývoj kaţdého útvaru má vliv okolní prostředí. Nebylo tomu jinak ani při

formování české kuchyně. Jak píše Jenerálová (2015, s. 1)českou kuchyni ovlivnil především kelstký a slovanský původ českého národa. Dalším faktorem se stala poloha území ve středu Evropy, kdy se zde mísily tradice ze všech světových stran, přičemţ česká gastronomie byla vţdy otevřená novým zvyklostem (především jídla italská, španělská, francouzská a anglická). Jak uvádí v následujících odstavcích Jenerálová, jiţ od počátku české kuchyně hrál základní roli chléb. Ve staročeské kuchyni se objevoval hned v několika podobách – pohankový, jáhelný, ţitný nebo ţemlový. To potvrzuje ve svých odborných článcích i Jenerálová a také uvádí, ţe dalším stavebním pilířem naší kuchyně byly luštěniny a kaše. Často doplněné o jablka, švestky, hrušky, maliny a další středoevropské plody. Třetí sloţku tvořilo maso. Jeho škála je téměř shodná s dnešní nabídkou masa na našem trhu – vepřové, hovězí, drůběţí, zvěřina, ryby a masné výrobky (klobásy, jelita, jitrnice). První kuchařské knihy se začaly na našem území objevovat v 15. století. Na přelomu 17. století se začaly více rozvírat pomyslné nůţky mezi vývojem gastronomie šlechny a poddaných. Zatímco pro šlechtu se do popředí dostávalo maso (zvěřina, baţanti, opeřenci), včetně exotických dováţených surovin (ţelva, treska, hlemýţdi) a sladké pokrmy v podobě dortů, čokolád nebo palačinek, pro chudý lid byla strava především rostlinného původu (maso se podávalo pouze při velmi vzácných příleţitostech). Velmi zajímavý je fakt, ţe v tomto období se u nás začal vařit i světoznámý knedlík. Ten ovšem původně pochází od tyrolských horalů. Nejznámější česká kuchařka

15

byla Magdalena Dobromila Rettigová, která sepsala kuchařkou knihu s názvem Domácí kuchařka. Ta byla vydána roku 1826. Jiţ začátkem 20. století se česká kuchyně začala zjednodušovat a vylepšovat poznatky o racionální výţivě, která ctí dietetický i zdravotní zájem jedlíka. Dnes lze charakterizovat českou gastronomii jako kuchyň středozemního typu s důrazem na trandiční české pokrmy jako jsou knedlíky, polévky, omáčky, bramborová jídla či sladké koláče nebo buchty. Za významnou součást se také povaţuje pivo, víno nebo slivovice.

16

1.2. 1.2.1.

Základní pojmy Společné stravování V této kapitole, která nese označení Základní pojmy, jsou uvedeny definice

slovních spojení, která se často uţívají, pokud se hovoří o problematice moţnosti a způsobu stravování pracující populace. Jako první je pozornost věnována společnému stravování, kde jsou přiblíţeny jeho charakteristiky a druhy. Dále se podkapitola věnuje pojmům firemní stravování a gastronomické sluţby. Společné stravování lze popsat podle Rýglové a kol. (2011, s. 56) jako činnost, která je spojená s hromadnou výrobou, prodejem a spotřbebou hotových jídel a nápojů pro velké skupiny lidí, přičemţ je spolněna podmínka místního a časového spojení výroby s konečnou spotřebou strávníků. Jak dále autoři uvádějí, jednotlivé formy společného stravování jsou ovlivněny zejména rozvojem a stupněm zavádění moderních technologií, současný ţivotní styl obyvatel (pracovníků), tradice, dopravní obsluţnosti a velikosti disponibilního důchodu obyvatelstva. Dle výše uvedených autorů je stravování realizováno jako: 1)institucionální; přičemţ se jedná o zajištění stravování pro určitou vymezenou skupiny osob, kdy je hrazeno pouze část z celkové ceny jídla konečným konzumentem. Jako příklad lze uvést např. závodní školní, nemocniční nebo ústavní stravování. 2) veřejné (tj. restaurační); zde je stále na prvním místě primární účel gastronomických zařízení – poskytnutí stravovacích sluţeb, ten je ale doplněn o funkci společenského styku nebo zábavy lidí.

1.2.2.

Firemní stravování Firemní starování lze vnímat, dle Vysekalové (2009, s. 108) i jako současný trend,

který je spojen s anglickým pojmem CorporateSocialResponsibility, coţ ve volném překladu znamená, ţe podnik je za své zaměstnance a jejich sociální úroveň částečně zodpovědný. I z tohoto důvodu vznikají v protorách velkých firem nebo v jejich bezprostřední blízkosti vnitropodnikové stravovací zařízení, které zajišťují kvalitní jídelním reţim svým zaměstnancům. Ti to mohou vnímat i jako firemní bonus a výhodu. Strava je ve většině případů částečně dotována zaměstnavatelem. Na trhu existuje několik firem, které se zabývají zajišťovaním firemního stravování, anebo se podílí na jeho realizaci. Jako příklad lze uvést společnost PerfectCanteen, Japas, 17

Nopa catering nebo poměrně rozšířenou restaurační síť přizpůsobená k těmto účelům Sodexo.

1.2.3.

Gastronomické služby Kotíková (2013, s. 39) definuje gastronomické sluţby jako ty, které jsou spojené

s konzumací, přípravou a prezentací jídla, včetně např. seznámení se s gastronomickými tradicemi. To doplňuje ještě Rýglová a kol. (2011, s. 56), kteří popisují stravovací sluţby jako velmi starý obor lidské činnosti, který je u společnosti velmi oblíbený. Dále autoři tvrdí, ţe lidé navštěvují gastronomická zařízení z nejrůţnějších pohnutek a potřeb. Někteří z nich zde uspokojují pouze potřeby jídla a pití, jiní hledají např. rozptýlení nebo vyuţívají podniky jako neutrální komunikační prostory. Jednotlivé lidské pohnutky, které vedou k účelům navštívit daný podnik, mohou provozovatelé regulovat segmentací cílových skupin a tomu přizpůsobení nabídky a rozsahu sluţeb. Hlavním rysem poskytování gastronomických sluţeb je, jak píše Ryglová a kol. (2011, s. 56) fakt, ţe strávník platí za poskytnuté sluţby, konečnému stravování předchází samotná výroba pokrmů a obojí probíhá na jednom místě v jedné provozně a také skutečnost, ţe jsou dodrţeny všechny gastronomické předpisy (především ty hygienické).

18

1.3. 1.3.1.

Možnosti organizace stravování v podnicích Externí dodavatel V následující kapitole „Možnosti organizace stravování v podnicích“ jsou popsány

jednotlivé moţnosti, kterými lze zajistit gastronomické sluţby pro zaměstnance. Můţe to být prostřednictvím externích dodavatelů, vybudování a provozování vlastní kuchyně, anebo formou zaměstnaneckých benefitů. Charakteristiky kaţdého způsobu jsou posposány v podkapitolách níţe. Zvolit pro zajišťování stravy svým zaměstnancům externího dodavatele můţe být pro firmu výhodné z několika důvodů. Jako první uvádí Keřkovský a Vykypěl (2006, s. 50) ušetření nákladů za tuto sluţbu. Tím, ţe podnik sluţby tzv. outsourcinguje sniţuje tím pořizovací náklady na výstavbu a udrţování gastronomického provozu. Dalším faktem je, ţe ušetří měsíční provozní náklady zařízení (např. mzdové náklady na pracovníky, kteří organizují chod). Za stravování zaměstnanců jinými subjekty povaţuje Macháček (2010, s. 41), stravování takové dle bodu 19 pokynů MF č. D-300 k § 24 odst. 2, které splňuje podmínku smluvního zabezpečení obou stran (poskytovatele – dodavatele a zaměstnavatele – objednavatele – odběratele). Můţe se jednat, dle výše uvedeného autora, o následující varianty provozu: 

„stravování zaměstnanců smluvně zajištěné ve stravovacím zařízení jiného provozovatele stravování;



dovážení stravy jiným provozovatelem stravování a výdej stravy ve vlastní jídelně zaměstnavatele;



zabezpečení stravování zaměstnanců v restauračním zařízení;



stravování zaměstnanců v provozovnách veřejného stravování na základě nakoupených stravenek a poskytnutých zaměstnancům;



stravování ve vlastním stravovacím zařízení pronajatém na základě smlouvy o pronájmu cizí organizaci.“ Tento výčet lze ještě doplnit faktem, ţe do zajišťovaného stravování

prostřednictvím jiných subjektů patří také konzumace jídel, které jsou hrazeny formou zaměstnavatelem poskytnutých stravenek. Pro ilustraci tohoto typu státní podpory je moţné demonstrovat tento benefit konkrétními čísly dle platných právních předpisů v České republice. Dle Macháčka (2010, s. 42) lze konstatovat, ţe danově účinné jsou 19

příspěvky poskytnuté zaměstnavatelem do výše 55% ceny jednoho jídla (za jednu pracovní směnu), horní hranice je však 70% stravného. Rovněţ musí platit, ţe daňově účinný příspěvek zaměstnavatele, nesmí přesáhnout 70% ze 73 Kč, tedy částku 51,10 Kč, a to i za předpokladu, ţe by bylo stravné stanoveno vyšší jak 73 Kč. To je přitom v praxi často běţné.

1.3.2.

Vlastní kuchyně Zaměstnavatel můţe provozovat svoji vlastní kuchyni. Můţe tak lépe ovlivňovat a

řídit kvalitu, rozmanitost stravování a reagovat obratněji na individuální potřeby strávníků. V tomto případě je nutné zřídit specializované pracoviště, které bude tento provoz řídit. V Praze je několik institucí, které se rozhodly pro tento druh způsobu zajišťování zaměstnanecké stravy, přičemţ se jedná především o střední a velké podniky. Jako jeden z příkladů lze uvést velkého výrobce rychloobrátkového zboţí firmy Nestlé nebo jednu z nejuznávanějších marketingových agentur Ogilvy.

1.3.3.

Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody, nazývané také jako zaměstnanecké benefity, Dvořáková a

kol. (2012, s. 14-15) popisuje jako prostředky k získávání, stabilizaci a pracovní motivaci z rejstříku nástrojů personálních oddělení. Definice autoři uvádí hned dvě a to: 

„Benefity jsou takové zaměstnanecké výhody, které nestanoví zákon nebo které nejsou finančním produktem podporovaným státem, např. privátní zdravotní péče.“



„Benefity jsou jakákoliv forma příjmu ze závislé činnosti, která není mzdou za vykonanou práci, tj. sem můžeme zařadit závodní stravování, ale i např. dodávku bioproduktů či poradenství o duchovním životě“. Jak je tedy dle Dvořákové a kol. (2012, s. 14-15) patrné, zaměstnanecké výhody

zahrnují velmi rozmanitou škálu poţitků, sluţeb a sociální péče, které jsou v běţném ţivotě zpoplatněny. V této práci bude věnována pozornost na jeden konkrétní projev benefitů – gastronomické sluţby. Z provedeného výzkumu Štěrbové vyplynulo, ţe zaměstnanecké benefity poskytuje na českém trhu 99% oslovených společností (Štěrbová, 2015, s. 3).

20

1.3.4.

Stravenky Zajišťování stravování formou zaměstnaneckých výhod můţe mít buď peněţitou

formu, nebo podobu výhod peněţité formy. Peněžitá forma dle Macháčka (2010, s. 39) nabývá nejčastěji podoby stravenek. Přičemţ, jak dále autor Macháček uvádí, výše nominální hodnoty stravenky, kterou zaměstnavatel zaměstnanci poskytuje, není nijak ze zákona omezena, záleţí na rozhodnutí samotného zaměstnavatele. Poskytnutou stravenku pak lze vyuţít pro zakoupení stravy ve veřejných gastronomických zařízeních nebo v prodejnách potravin. Na českém trhu je několik společností, které nabízejí zaměstnavatelumnákup stravenek. Z existujících lze jmenovat např. značky Ticket Restaurant, Sodexo, GastroPass nebo ChéqueDejeuner. Vyuţití sluţeb těchto firem je oboustranně výhodné. Jak uvádějí webové stránky jedné z firem, za nesporné výhody lze povaţovat motivaci zaměstnanců (apel na spokojeného zaměstnance je základem pro úspěšné fungování firmy), finanční úspory (na základě daňových úlev v souvislosti s poskytnutím stravenek) nebo fakt, ţe špatné stravování má dopad na nemocnost pracovníků. (Edenred, 2015, s. 1) Z pohledu daňového pro zaměstnavatele a z pohledu uţitku pro zaměstnance, v současné době jsou nejvýhodnější stravenky v nominální hodnotě 104 Kč. Firma Sodexo na svých stránkách uvádí, ţe: „Stravné se vyhláškou zvyšuje na 82 Kč. Maximálně daňově uznatelný příspěvek na stravování se pak vypočítá jako 70% z 82 Kč, tj. je 57,40 Kč. Tento maximálně daňově uznatelný náklad 57,40 Kč odpovídá při 55% příspěvku 104,36 Kč.Prakticky využitelná hodnota stravenky GastroPass pro vás a vaše zaměstnance je 100 Kč nebo 105 Kč.Díky daňovému zvýhodnění stravenek je investice do zaměstnanců formou navýšení hodnoty stravenky o polovinu (48 %) výhodnější než investice do mzdy.“ (Kopřivová, 2015, s. 1) V měsící dubnu tohoto roku zveřejnila česká média zajímavý trend a novinky v této oblasti. Zaměstnavatelé budou moct kromě papírových stravenek vyuţít jiţ od června 2015 i formu předplacené platební kartyTicket Restaurant Card se kterou přichází výše zmíněná společnost Edenred. Platba stravenkovou kartou, která byla vyvinuta ve spolupráci se společností MasterCard, je jednoduchá a rychlá a probíhá stejně jako platba běţnou bezkontaktní čipovou platební kartou. Rovněţ stejný zdroj uvádí, ţe se do budoucna nepředpokládá, ţe by tato elektronická forma zcela nahradila papírové stravenky. Bude to pouze jejich alternativa. (Novinky, 2015, s. 1)

21

1.4. 1.4.1.

Legislativní a hygienické požadavky Legislativní požadavky Kapitola 4 – Legislativní a hygienické poţadavky rozebírá jednotlivé standarty a

praktiky, které jsou spojené s praktickým provozováním nějakého gastronomického zařízení za účelem zajištění stravování zaměstnanců. Dle § 236 Zákoníku práce se zaměstnavatel zavazuje a je povinnen umoţnit zaměsntnacům ve všechn směnách stravování, přičemţ tuto povinnost nemá pouze vůči zaměstnancům, kteří jsou na pracovní cestě. Na to ve své knize nařází i Macháček (2010, s. 39) a doplňuje, ţe z toho vyplývá, ţe zaměstnavatel nemá povinnost zajistit stravování svých zaměstnanců, má pouze povinnost umoţnit toto konání. Jestli tedy bude nebo nebude daná instituce zaměstnávající lidi provozovat jídelnu, přispívat na stravování atd. rozhoduje svobodně sama. I z tohoto důvodu je poskytování stravování v současné době povaţováno za benefit, viz předešlá kapitola 3.3 Zaměstnanecké benefity v této práci. Daňovou problematiku rozebírá Macháček (2010, s. 39) a uvádí, ţe výdaje zaměstnavatele za účelem zajištění stravování zaměstnanci jsou částečně daňově uznatelné anebo mohou být čeprány z prostředků fondu kulturních a sociálních potřeb, sociálního fondu či jiného obdobného fondu. Dále od daně z příjmů ze závislé činnosti je osvobozena: - „hodnota stravování poskytovaného jako nepeněžní plnění zaměstnavatelem zaměstnancům ke spotřebě na pracovišti, nebo - v rámci závodního stravování zajišťovaného prostřednictvím jiných subjektů; - celá nominální hodnota poskytnuté stravenky je na straně zaměstnance plně osvobozena od daně z přijmu ze závislé činnosti.“

1.4.2.

Hygienické požadavky Hygienický standart pro výrobní a konzumační prostory je rozdělen do několika

částí, přičemţ kaţdá se věnuje jedné problematice provozu. Společně pak tvoří celek, který je základem např. pro provozní řád a pro fungování kaţdého podniku zajišťujícího gastronomické sluţby. Člení se na kapitoly zaměřené na:  Umístění provozovny, její stavební konstrukce, prostorové a dispoziční uspořádání;  Zásobování vodou, odstraňování odpadních vod;  Větrání;

22

 Osvětlení provozovny;  Mikroklimatické podmínky;  Hygienické zařízení pro spotřebitele;  Sanitární zařízení a jiná pomocná zařízení pro zaměstnance;  Sklady odpadu, nádoby na odpad;  Vybavení skladů, skladování potravin a produktů;  Výrobní a konzumační prostory.

23

2. Praktická část Cílem praktické části je analyzovat nabídku stravovacích sluţeb, která je v současné době dostupná na českém trhu od zaměstnavatelů. Nejdříve tak je učiněno ze širšího pohledu pomocí monitoringu obecně nabízených forem zaměstnaneckého stravování, kde je pozornost zaměřena na absolutní a procentuální vyjádření jednotlivých ukazatelů tak, aby z nich bylo moţné udělat závěry pro následující návrhovou část práce. Z důvodu rozsahu tohoto akademického díla je vycházeno z veřejně dostupných statistických dat ohledně tohoto tématu a jsou následně upravovány (tak aby nezměnily smysl) do podoby jeţ je podstatná pro tuto bakalářskou práci. Stěţejší ovšem bylo hlubší zkoumání třech vybraných podniků, které byly zkoumány pomocí osobního pozorování, rozhovorů s odpovědnými pracovníky a focusgroup. Zde je pozornost zaměřena nejprve na firmu jako celek, tj. organizační struktura, předmět podnikání a po té je rozebrán způsob stravování poskytovaným zaměstnavatelem. Vše dohromady tvoří celkový obraz o daném podniku, přičemţ výstupy jsou pouţity pro návrhy, jak současnou situaci ve vybraných společnostech zlepšit a to jak z pohledu zaměstnavatele, tak i zaměstnance.

2.1.

Nabídka stravovacích služeb pro podniky Nabídka stravovacích sluţeb je zpracována do následujících několika podkapitol.

První podkapitola s názvem Zaměstnanecké benefity obsahuje monitoring aktuálně pouţívaných benefitů s ţebříčkem těch nejvíce vyţadovaných ze strany zaměstnanců a nejvíce poskytovaných ze strany zaměstnavatelů. Jak je z této kapitoly později patrné, na předních pozicích se objevují jiţ několik let stravenky, proto jim je věnována vetší pozornost v subkapitole 5.2, která nese název Stravenky. Zde je vyhotoveno srovnání (jak v procentuálním vyjádření, tak v absolutních číslech) výhodnosti poskytování stravenek oproti vyplacení stejné částky ve standartní zaměstnanecké mzdě. Další podkapitola se věnuje externím kuchyním a dovozu hotových pokrmů do místa pracoviště. Této podkapitole přecházel monitoring trhu, který byl prováděn pomocí internetových vyhledavačů, a na základě toho jsou sepsány důleţité související informace. Poslední subkapitu tvoří interní firemní stravování, kde jsou popsány zeména současné trendy a specifika tohoto způsobu zajišťování stravování.

24

2.1.1.

Zaměstnanecké výhody Vzhledem k rozsáhlosti tohoto tématu byly vyuţity jiţ zpracovaná data

z profesionálního marketingového výzkumu, který kaţdoročně pořádá ING pojišťovna společně se Svazem průmyslu adopravy ČR a tyto data byla přizpůsobena dle potřeb této bakalářské práce. Anketní výzkum probíhal ve dnech 30. 6.– 23. 7. 2014 a účastnilo se ho171 společností z České republiky. Následující tabulka uvádí neoblíbenější benefity, které odráţí současné preference zaměstnanců a zaměstnavatelů zároveň. Vzájemná spokojenost totiţ samozřejmě velmi úzce souvisí. Zároveň z výzkumu dále vyplynulo, ţe schopnost poskytovat zaměstnanecké benefity se v současné době zvyšuje a to z důvodu zlepšující se ho českého hospodářství. Oproti minulému roku se situace zlepšila o 41%. To samozřejmě vede k pozitivnímu dopadu na zaměstnance a to konkrétně na zvyšování mezd a také menší frekvenci propouštění. S tím vším samozřejmě souvisí i poskytování benefitů. Graf 1: Nejoblíbenější zaměstnanecké benefity za rok 2014

Zdroj: Štěrbová, 2015, s. 5 Za nejoblíbenější benefit povaţují dotázaní Češi mobilní telefon. Ten uvedlo do dotazníkového šetření celých 89%. Dále se také velkému zájmu těší vzdělání, lékařské prohlídky, pitný reţim na pracovišti, stravenky, sluţební automobil, věcné dary včetně jednorázových odměn, příspěvky na penzi a na ţivotní pojištění. Tyto nejvíce frekventované zaměstnanecké benefity jsou poskytovány ve většině oslovených firem a jsou rozdělovány dle plnění pracovních úkolů a především pracovního zařazení v organizační struktuře podniku.

25

2.1.2.

Stravenky Stravenky získaly v oblíbenosti v nejaktuálnější zkoumaném roce, v roce 2014,

celých 74%. Tento graf popisuje procetuální oblíbenost stravenek u zkoumané skupiny firem, která by měla mít vypovídající hodnotu, aby bylo moţné konstatovat, ţe celkový trend oblíbenosti tohoto benefitu klesl v mezidobí let 2010 aţ 2014 o celých 8%. To však nemění nic na tom, ţe stále tento druh odměňování patří k velmi vyhledávaným.

Graf 2: Oblíbenost stravenek v jednotlivých letech 2010 - 2014

Zdroj: Štěrbová, 2015, s. 6

Legenda ke grafu 2: na vertikální ose je sledován 1 druh benefitu - stravenky. Na horizontální ose je škála od 0 do 100%, která sleduje oblíbenost, tj. vyuţívanost tohoto benefitu u sledovaných firem. V roce 2014 – 74%, 2013 – 82%, 2012 – 81%, 2011 – 68% a 2010 – 75%. Po zkoumání jednolivých nabídek pomocí vyhledavače Google vyšlo najevo, ţe v případě, ţe chce firma začít objednávat pro své zaměstnance stravenky, lze tak učinit buď telefonicky anebo přes internet. Záleţí na jejích preferencích. Před tím, neţ obdrţí stravenky fyzicky je nutké z poskytovatelem uzavřít písemnou smlouvu, která upravuje jejich obchodní vztah. Při výběru je navrţeno, aby bylo bráno v úvahu následující: 

počet smluvních restaurací, které přijímají stravenky v okolí pracoviště;



výše provize, kterou zaměstnavatel za poskytování stravenek obdrţí;



způsob doručování stravenek na pracoviště. V následujících dvou tabulkách je proveno srovnání vyplacení finanční odměny, tj.

klasické mzdy zaměsnanci a poskytnutí stravenek ve stejné nominální hodnotě. Oba výpočty, jak z pohledu zaměstnavatele, tak z pohledu zaměstnance jsou prováděny za těchto předpokladů: 

Počet odpracovaných dní v měsící je stanoveno na 20;



Nominální hodnota poskytnuté stravenky je 100 Kč;



Hrubá mzda zaměstnance je v průměru 23.000 Kč;



Celkový počet zaměstnanců v kalkulovaném zařízení je 80.

26

Z výpočtů, které byly provedeny, je patrné, ţe stravenky jsou opravdu výhodné pro obě strany. Z pohledu zaměstnavatele jde o 48,6% (zaokrouhleno na 1 desetinné místo) úsporu ve srovnání s tím, kdyby peníze nevyplatil formou skutečných peněz, ale stravenek. V absolutních číslech jde o měsíční úsporu 83 147 Kč a ročně to činí 997 759 Kč. I z opačného pólu zaměstnanců se drţí stravenky oproti finanční odměně v tzv. zelených číslech. Při pouţití stravenek se reálný zaměstnanecký příjem zvýší o 45,1% (zaokrouhleno na 1 desetinné místo). V absolutním vyjádření zaměstnanec měsíčné získá 1 100 Kč, coţ ročně činí 13 200 Kč. Je nutné ale také říci, ţe stravenky a jejich nominální hodnota je z pohledu zaměstnance vázaná pouze na nákup potravin či hotových jídel. Nelze je pouţít na ošacení, volnočasové aktivity nebo léky. To by mohlo být vnímáno jako jediná nevýhoda z pohledu zaměstnance, přičemţ se ale sniţuje s tím předpokladem, ţe kaţdý člověk potřebuje přijímat potravu, tudíţ vázannost jeho finančních prostředků do stravenek je s ohledem na poměr k celkově vyplacené mzdě relativní. Tabulka 1: Srovnání výhodnosti stravenek s peněţní mzdou zaměstnance z pohledu zaměstnavatele Mzda + Z pohledu zaměstnavatele

Mzda

peněžní odměna

Počet odpracovaných směn

Mzda + stravenky 20 hodin

Nominální hodnota stravenky

100 Kč

Hodnota finanční odměny/stravenek (55%)

1 100 Kč

1 100 Kč

23 000 Kč

24 597 Kč

23 000 Kč

SP - zaměstnanec 6,5%

1 495 Kč

1 599 Kč

1 495 Kč

ZP - zaměstnanec 4,5%

1 035 Kč

1 107 Kč

1 035 Kč

SP 25% - zaměstnavatel

5 750 Kč

6 149 Kč

5 750 Kč

ZP 9% - zaměstnavatel

2 070 Kč

2 214 Kč

2 070 Kč

Základ daně

30 820 Kč

32 959 Kč

30 820 Kč

Zálohová daň

4 623 Kč

4 944 Kč

4 623 Kč

Sleva na dani

2 070 Kč

2 070 Kč

2 070 Kč

17 917 Kč

19 017 Kč

19 017 Kč

2 319 Kč

1 100 Kč

171 147 Kč

88 000 Kč

Hruba mzda

Čistá mzda Náklady na 1 zaměstnance Náklady celkem

Úspora

48,60%

Měsíční úspora

83 147 Kč

Roční úspora

997 759 Kč

Zdroj: vlastní zpracování (2015) 27

Tabulka 2: Srovnání výhodnosti stravenek s peněţní mzdou zaměstnance z pohledu zaměstnance Mzda + Z pohledu zaměstnance

Mzda

peněžní odměna

Mzda + stravenky

Počet odpracovaných směn

20 hodin

Nominální hodnota stravenky

100 Kč

Hodnota finanční odměny/stravenek (55%)

1 100 Kč

1 100 Kč

23 000 Kč

24 100 Kč

23 000 Kč

SP - zaměstnanec 6,5%

1 495 Kč

1 567 Kč

1 495 Kč

ZP - zaměstnanec 4,5%

1 035 Kč

1 085 Kč

1 035 Kč

SP 25% - zaměstnavatel

5 750 Kč

6 025 Kč

5 750 Kč

ZP 9% - zaměstnavatel

2 070 Kč

2 169 Kč

2 070 Kč

Základ daně

30 820 Kč

32 294 Kč

30 320 Kč

Zálohová daň

4 623 Kč

4 844 Kč

4 623 Kč

Sleva na dani

2 070 Kč

2 070 Kč

2 070 Kč

17 917 Kč

18 675 Kč

19 017 Kč

758 Kč

1 100 Kč

9 095 Kč

13 200 Kč

Hruba mzda

Čistá mzda

Zaměstnanec získá měsíčně Zaměstnanec získá ročně

Zdroj: vlastní zpracování (2015)

2.1.3.

Externí kuchyně s dodávkou hotových jídel na pracoviště Externí kuchyně s dodávkou hotových jídel jsou povětšinou označovány jako

cateringového společnosti, které nabízejí svoje sluţby v různém rozsahu dle potřeby zákazníka. Z monitoringu jednotlivých nabídek vyplynulo, ţe většina společností nabízí základní menu, které je ale moţné po dohodě o objednatelem upravovat či zcela nahradit konkrétním potřebami. Cateringové společnosti dbají při jednání o spolupráci na to, aby byla strava v souladu s firemní kulturou a poţadavky klienta. Níţe je uvedena základní nabídka hotových pokrmu od cateringové společnosti SV Catering, která svoje sluţby nabízí ve více zemích Evropy.

28

Obrázek1:Ukázka nabízeného jídla společnosti SV catering k rozvozu

Zdroj: SV Catering, 2015

2.1.4.

Interní stravovací systémy Podstata interního stravovacího systému neboli firemního stravovacího zařízení je

vysvětlena v teoretické části této práce. V subkapitole 5.4 je pozornost zaměřena na specifika

tohoto

způsobu

zajišťování

stravování

v současné

době

z pohledu

zaměstnavatele. Tento druh stravování totiţ vyţaduje velkou zainteresovanost podniku do celého systému tak, aby správně fungoval a naplňoval představy obou zúčastněných stran. To zahrnuje další zaměstnance, kteří budou zajišťovat stravování pro zbytek podniku, péče o zásoby, majetek (vybavení kuchyně a obsluţných prostor) nebo starost o systém logistiky vydávání a samotné přípravy jednotlivých pokrmů. Po důkladném prostudování této problematiky vyšlo najevo, ţe nejvíce aktuální v tomto ohledu je vyuţívání speciální firemního softwaru, který se o výše uvedené záleţitosti bude starat. Pro zajištění firemního stravování svépomocí je v dnešní době téměř nezbytné pořídit speciální počítačový program. Na trhu jich je v současné době několi, např. OKbase, ACS-line, Septim nebo IS Cygnus. Kaţdý nabízí něco odlišného a je vhodný pro různě zaměřené podniky.

2.1.5.

Dílčí souhrn Přehledy uvedené v předchozích subkapitolách slouţí k obecnému popsání

problematiky stravování zaměstnanců a s tím spojených moţností a dalších souvislostí. Z monitoringu a zkoumání současného trhu s tímto druhem sluţeb je patrné, ţe velkou roli hrají stravenky (jak z pohledu zaměstnavatele, tak i zaměstnance). Proto je jim věnován

29

největší prostor v podkapitole 5.2. Z provedeného srovnání výhodnosti poskytování stravenek jako součást mzdy nebo jejich neposkytování lze konstatovat, ţe jednoznačně je tento druh zajišťování stravy pro zaměstnance oboustranně výhodný. U zaměstnavatele je výhoda především skryta v nezanedbatelných finančních úsporách a z pohledu zaměstnance jde o větší zisk. V ročním vyúčtování jsou procentuální rozdíly téměř 50%. Na důleţitosti v ohledu zajišťování stravování pro zaměstnance získávají také softwarové systémy, kterým je věnován prostor v poslední subkapitole – 5.4 Interní stravovací systémy.

30

2.2.

Charakteristika stravovacích systémů V této kapitole je věnována pozornost charakteristice stravovacího systému ve

vybraných podnicích. Pro účely této práce byly vybrány celkem tři s ohledem na jejich velikost a zaměření tak, aby bylo dosaţeno určité vyváţenosti a tím i zkvalitnění přehledu. Na způsob zajišťování stravování zaměstnanců má samozřejmě vliv mnoho faktorů. Jeden z nich je i dozajista počet zaměstnanců, proto i na tento fakt byl brán zřetel. Zkoumány byly proto podniky různých velikostí a odlišných předmětů činností. Kaţdá z vybraných firem je nejprve představena, dále je popsán její předmět podnikání, počet zaměstnanců, je uvedena krátká historie, popř. doplněná o vlastnické poměry. Následně na to je vyhotoven rozhovor s kompetentními osobami v dané společnosti a jsou kladeny předem připravené dotazy,

které

jsou

doplněné

o

volně

plynoucí

doplňující

informace

formoupolostrukturovaného rozhovoru s jednou nebo více osobami. Vţdy je snaha o tom, aby získané informace byly co nejvíce vypovídající a odráţely skutečnou realitu v daném podniku. Odpovědi dotázaných jsou zaneseny do formuláře pro strukturovaný rozhovor, který je vyhotoven dle metodiky autora Kozla (Kozel, 2006, s. 142). Cílem této části je detailně zmapovat systémy zajišťování stravování ve vybraných společnostech. Na základě analýzy potom zhodnotit silné a slabé stránky kaţdé z nich a navrhnout zlepšení či jinou úpravu stávajícího stavu. Situační analýza probíhala od 5. do 15. května 2015. První vybranou firmou je společnost Ogilvy Public Relations Worldwide - praţská pobočka jedné z nejúspěšnějších marketingových agentur na světě. Tato společnost je vybrána z důvodu, ţe je velice oblíbeným zaměstnavatelem mezi absolventy a celkově v oboru marketingu je uznávaná jako vrchol úspěchu, popřípadě zaměstnanecké kariéry. Proto je velice zajímavé zkoumat tuto společnost s ohledem na zajišťování stravování zaměstnanců, i vzhledem k její nemalé velikosti. Velkou roli při výběru hrála rovněţ podniková kultura, která je velice ovlivněna americkými zvyky. Ogilvy je zástupcem velké společnosti. Druhou vybranou společností je zástupce na českém trhu pro import – Hyundai Motor Czech, s.r.o. Tento druh firmy je vybrán jako zástupce menší aţ střední společnosti, která částečně přejímá pracovní zvyky a kulturu od svého hlavního korejského dodavatele. To je velmi zajímavé i ve vztahu k zajišťování stravování zaměstnanců. Posledním vybraným útvarem, na který bude zaměřena pozornost, je nově vznikající akciová společnost působící v oblasti luxusní módy a doplňků. Právě tyto dvě skutečnosti byly stěţejní pro výběr této firmy pro účely této diplomové práce. 31

2.2.1.

Popis společnosti Hyundai Motor Czech, s.r.o. Automobilka Hyundai patrří obecně na českém trhu k nejvíce progresivním

značkám. V uplynulých letech si získala respekt a plnohodnotné postavení vedle zavedených značek jako je Škoda nebo Volskwagen a soupěří s nimi o první příčky ţebříku nejprodávanějších automobilů. Velký podíl na současném postavení značky Hyundai má právě úspěch marketingové komunikace, který je řízen společností Hyundai Motor Czech, s.r.o., přes kterou se prodávají všechny vozy na českém trhu. Úspěch také přišel s výstavbou továrny, kterou korejská automobilka postavila v Moravských Nošovicích. Hyundai Motor Czech, s.r.o. je zástupcem pro český trh pro korejského automobilového giganta. Vzhledem k velikosti automobilek je totiţ vţdy nutné, aby měla nějakého lokálního zástupce, který rozumí trhu a dokáţe se adaptovat na lokálního zákazníka. Proto vznikají importy, jako je tento, aby bylo dosaţeno co největšího pochopení zákazníka a poskytnutí mu co nejlepších sluţeb. Společnost s ručením omezeným zajišťuje rovnoměrné rozmístění autosalónů po celé České republice a s tím spojené sluţby. Ty začínají u prodeje a posléze zahrnují také servisní a reklamační sluţby, vyřizování půjček a pojištění nebo objednávání doplňkového sortimentu v blízkosti bydliště zákazníka. Dále Hyundai Motor Czech zajišťuje např. školení personálu autosalónů, funguje jako dozorní orgán pro fungování a organizaci autosalónu a stará se o vyřizování objednávek a konfiguraci vozů, které si zákazníci ţádají. Celkový počet zaměstnanců importu je mírně proměnlivý a tým je doplňován dle sezóny a vytíţenosti jednotlivých oddělení. Průměrně se počet zaměstnanců pohybuje okolo 50 lidí. Pracovní doba je pro všechny pracovníky od pondělí do pátku. V sobotu a neděli je celé oddělení českého importu zavřené. Pracovní doba je jednosměnná – klouzavá. Pohybuje se od 7:00 do 19:00 dle aktuálních potřeb kaţdého oddělení s tím, ţe je vţdy dodrţena 8-9 hodinnová pracovní denní směna. Organizační struktura společnosti Hyudai Motor Czech, s.r.o. V následující tabulce je uvedeno zjednodušené organizační schéma společnosti Hyundai Motor Czech s.r.o. Celkem, jak jiţ bylo zmíněnov kapitole výše, ve společnosti pracuje 50 lidí, kteří jsou rozdělení do čtyř hlavních oddělení – marketingové, obchodní, finanční a oddělení péče o zákazníky. Pracovní zařazení zaměstnanců nehraje roli v zajišťování stratování a vyuţívání podnikové restaurace Sodexo. Všem zaměstnancům náleţí stejné

32

výhody a z ţádné pracovní pozice nevyplývají ţádné přímé výhody. Jediné, co lze uvést, pro doplnění kontextu je, ţe z monitoringu společnosti bylo zjištěno, ţe pracovníci na pozicích manaţer a výše mají moţnost vyuţít delší přestávky na oběd. Pro ostatní je standartempovinná půl hodinová pauza, avšak pro výše postavené je v praxi běţné i několika násobně vyšší hodinová dotace na obědovou pauzu. Graf 3: Zjednodušené organizační schéma Hyundai Czech Motor, s.r.o. Generální ředitel Marketingové oddělení

Obchodní oddělení

Finanční oddělení

v čele s hlavním managerem

v čele s obchodním managerem

v čele s obchodním ředitelem

Marketing manager

Oddělení Fleet

Účtárna

PR oddělení s včele s managerem

Oblastní oddělení

Daňový poradci

Logistika

Právní oddělení

Oddělení péče o zákazníky v čele s hlavním managerem

Oddělení reklamací v čele s managerem Oddělení náhradních dílů v čele s managerem


2.2.1.1.

Realizace stravování zaměstnanců v Hyudai Motor Czech, s.r.o.

Jak je realizováno stravování pro zaměstnance ve společnosti Hyundai Motor Czech s.r.o. je zkoumáno pomocí strukturovaného rozhovoru s odpovědnými zaměstnanci, kteří si nepřáli být v práci uvedeni. Poskytnuté informace jsou pro akademické účely bakalářské práce a nesmí být ţádným způsobem zneuţity. Po poloţení připravených otázek vyvstaly na povrch další související skutečnosti, které jsou zjišťovány pomocí doplňujících dotazů a volně plynoucího rozhovoru tazatelky s odpovídajícími. Vše je pečlivě zaznaménáno a do práce zpracováno formou tabulky a textových odstavců.

33

Polo-strukturovaný rozhovor s odpovědnými pracovníky ve společnosti Hyundai Motor Czech s.r.o.

Tabulka 3:Strukturovaný rozhovor s pracovníky Hyundai Motor Czech s.r.o. Odpovědi

Otázky Kolik zaměstnanců má společnost, pro kterou pracujete?

Jakou formou zajišťuje zaměstnavatel stravování svým zaměstnancům?

Společnost Hyundai má okolo 50 zaměstnanců. Záleţí na sezóně, vytíţenosti a potřebnosti našich oddělení. Není vyjímkou, ţe vyuţíváme sezoních výpomocí formou zaměstnávání studentů vysokých škol. S ohledem na stravu to ale není důleţité, jelikoţ ti jsou zaměstnání na dohodu o pracovní činnosti nebo dohodu o výkonu práce a nárok na naše zvýhodněné stravování nemají. Stravovani importu Hyundai zajišťuje formou dotace na obědy pro kaţdého zaměstnance. Dotaci lze vyčerpat v restauraci Sodexo, která je ve stejné budově jako je pracoviště. Zaměstnanec má nárok na 55 Kč/den od Hyundai a zbytek ceny pokrmu je nucen si doplatit.

Kolik z celkového počtu zaměstnanců využívá současného druhu stravování?

Dotaci vyuţívají téměř všichni kaţdý den. Nevím o nikom, kdo by cíleně nechodil na obědy a nechal si propadnout kredit 55 Kč.

Vyhovuje Vám současný stav stravování?

Současný stav je určitě vyhovující. Na druhou stranu se většína zaměstnanců shodne, ţe by uvítali spíše stravenky, které mohou vyuţít na více místech a ne jenom v jedné restauraci Sodexo.

Máte nějaké konkrétní návrhy, jak byste současný stav změnil/a?

Ano, jak uţ jsem zmínil. Současný stav bych vyměnil za existenci stravenek. S tímto jsme za jedno i s většinou zaměstnanců. O nic by v tom případě nepřišli a výhodou by bylo, ţe by mohli stravenky upotřebit kdykoliv, i ve svůj volný čas na nákup potravin v supermarketu nebo v libovolně zvolené restauraci.

Vyhovuje současný stav stravování i pracovníkům, kteří mají nějaký zdravotní problém?

V nabídkce je jedno jídlo, které se jmenuje Vitality a to je vţdy zdravé. Obsahuje méně tuku a více výţivných látek. Přesně pro nějaký konkrétní zdravotní problém jídelníček přizpůsobený není. Jediné na co se Sodexo zaměřuje je bezlepková strava, která je mezi lidmi velmi rozšířená. V restauraci je ale moţné zakoupit doplňkový sortiment, ve kerém jsou jednodušší tepelně nezpracované potraviny jako saláty, bagety, ovoce, zelenina, sušenky a i nealkoholické nápoje (dţusy, smoothies, vody). Nabídka je rozmanitá a z toho uţ si můţe vybrat kaţdý.

Jaké výhody plynou ze současného druhu stravování pro zaměstnavatele?

Výhodou vyuţívání tohoto systému je jeho jednoduchost. Hyundai platí měsíčně jednorázovou fakturu za poskytování stravovacích sluţeb. Systém funguje na principu toho, ţe kaţdý zaměstnanec má čipovou kartičku, na kterou se automaticky nahraje kaţdý den částka 55 Kč. Je na zaměstnanci, zda ji vyčerpá nebo ne. Systém potom hned následující den dokáţe číselně vyhodnotit kolik společnost celkově za zaměstnance v ted daný den zaplatila. Máme s tím velmi dobré zkušenosti. Další výhoda, která plyne z tohoho způsobu stravování je spojená s pronájmem budovy, kterou vyuţíváme pro naše kanceláře. Sluţby provozovatele areálu jsou propojené a v případě, ţe jsme se zavázali vyuţívat tento stravovací systém Sodexo, plynou z toho i zvýhodněné podmínky pro náš pronájem.


34

Po připravených otázkách v rámci strukturovaného rozhovoru, které byly kladeny pracovníkům Hyudai, bylo přistoupeno k otevřené diskuzi a doplňujícím dotazům, které vyplynuly z výše uvedených odpovědí. Odstavec níţe prezentuje další zjištěné informace v rámci rozhovoru s odpovědnými pracovníky. S odvolaním na interní pravidla společnosti, osloveni zaměstnanci nepřali být v práci jmenováni. Infrastruktura gastronomických zařízení a způsob placení v restauraci Sodexo Bussines centrum na Stodůlkách, kde sídlí společnost Hyudai Motor Czech s.r.o. je umístěno na okraji Prahy v blízké dostupnosti stanice metra B. Komplex budov je velký a je vyuţívaný několika společnostmi, přičemţ kaţdá obývá jedno nebo více pater, které je uzavřeno jenom pro danou firmu. Z důvodu toho, ţe v blízkosti není vysoká míra občanské vybavenosti, coţ zahrnuje i restaurační zařízení, byla v prostorách budovy vytvořena restaurace/jídelna ve spolupráci s firmou Sodexo, která v tomto oboru patří k největším na českém trhu. Ta je k dispozici všem firmám, které jsou v dané kancelářské budově v nájmu. Je potom na kaţdé z firem, jakou zvolí formu spolupráce. Hyudai Motor Czech s.r.o. zvolil formu dobíjení paušální částky korun českých svým zaměstnancům na čipové karty, jak je popsáno v záznamu rozhovoru v Tabulce 3 - Strukturovaný rozhovor s pracovníky Hyundai Motor Czech s.r.o. Na čipovou kartičku, na kterou se zaměstnancům dobíjí kaţdý den částka/dotace 55 Kč, lze dobít i další kredit. V praxi je totiţ běţné, ţe jsou jídla draţší neţ dotovaná částka od zaměstnavatele. Zaměstnanec je proto nucen si kredit dobít a navýšit. U pokladny se platí uţ jenom čipovou kartou. Ta lze dobít na jednom dobíjecím místě v prostorách restaurace, kde je manipulováno s pěnězmi. Potom uţ nikdo s finančními prostředky nedisponuje pro zjednodušení a zrychlení obsluhy jídelny. Dobít kartu lze formou hotových peněz v tuzemské měně, anebo stravenkami. V případě, ţe má pracovník volno, je na sluţební cestě nebo na nemocenské, náhradu za stravné 55 Kč nemá. Dotace jsou jednodenní a v případě jejího nevyčepráníse následující den nulují, tznţe se nedají sčítat. Popis restaurace Sodexo pro zaměstnance Hyundai Czech Motor s. r. o. Restauraci Sodexo je moţné vyuţít v době snídaní, obědů a odpoledních svačin. Otevírací doba je od pondělí do čtvrtka v rozmezí 7:00 aţ 18:00, v pátek je ranní otevírací doba shodná, ale zavírá se o hodinu dříve. V sobotu a neděli je stravovací zařízení zavřeno z důvodu toho, ţe je v areálu minimum pracovníků. V restauraci pracují kuchaři (muţi),

35

vedoucí kuchyně (muţ) a u pokladen sedí ţeny. Všichni pracovníci gastronomického zařízení jsou ve věku od 35 do 55 let. Objednávání jídla dopředu není pro jednotlivce moţné. Z výše uvedeného jídelníčku jsou kaţdý den k dispozici pokrmy a v případě, ţe dojdou, tak uţ se nenabízí a jejich nabídka se pro ten daný den zruší. Přehled o nabídce pro konkrétní den je moţné najít na internetových stránkách, ke kterým má kaţdý zaměstnanec přístup anebo jsou všechny pokrmy vystavené ve vitrínce u vchodu do restaurace. Rezervace se dělají, pouze pokud se koná nějaká větší akce. V tom případě je moţné zarezervovat oddělený salónek, který je součástí jídelny a v rámci této rezervace objednat určitý počet konkrétních pokrmů, které nebudou určeny pro standartní strávníky (výběr je moţný z normální denní nabídky). Restaurace Sodexo nabízí i doplňkový prodej, kde je moţné zakoupit nealkoholické studené a teplé nápoje, alkoholické nápoje (pivo, frisco) a „suché“ výrobky jako jsou sušenky, ţvýkačky, brambůrky a další malé snacky. Obrázek 2: Ukázka jídelníčku na jeden den v restauraci Sodexo – Hyundai Motor Czech

36

Zdroj: Internetová stránka Sodexo, 2015) - http://kb.portal.sodexo.cz/cs/jidelni-listek-nacely-tyden Legenda k jídelnímu lístku Skladba jídel v samoobsluţné restauraci Sodexo je po důkladné analýze velice pestrá a vyváţená. Strávníci mají na výběr ze sedmi jídel, která jsou navrţeny tak, aby pokryli nejčastěji vyhledávané pokrmy a kaţdý den si co nejvíce lidí mohlo pohodlně vybrat to, na co má chuť. Jídla jsou označena značkami, viz Obrázek 1 - Ukázka jídelníčku na jeden den v restauraci Sodexo – Hyundai Motor Czech, které vţdy demonstrují, co jednotlivé pokrmy obsahují. Popisováno zleva doprava barevné značky znamenají upozornění na jídla pálivá, obsahující česnek, alkohol, houby, značka označující pokrmy v akci, dále vegetariánské, tzv. „vitality“ – zdráva a vyváţená strava, tzv. „storia di“ – tradiční pokrmy ze středozemí, značka označující českou kuchyni, tzv. „balance“ – nutričně vyváţený pokrm a bezlepkový pokrm.

2.2.2.

Popis společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide Společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide je praţskou pobočkou celosvětově

velmi úspěšné marketingové agentury Ogilvy. V České republice se ve svém oboru řadí mezi největší a nejúspěšnější firmy. Agentra vznikla před šedesáti lety, kdy její zakladatel, David Ogilvy, uznávaný světový guru reklamy a marketingové komunikace, přišel s několika základními pravidly úspěšného fungování podniků tohoto typu. Díky tomu agentura získala celosvětově na popularitě a dodnes se těší velké přízni jak ze stran zákazníků, tak i zaměstnanců. Důleţitou roli zde hraje kreativita, smysl pro humor, ale zároveň profesionalita a odpovědnost. Níţe jsou uvedeny zásady, kterých se společnost drţí při spolupráci s klienty: 

„Naše kreativita není samoúčelná, ale podporuje hodnoty značky. Myslíme „za roh“ a hledáme nová neotřelá spojení a metafory.



Strategie se odvíjí od měřitelných cílů a vedou k výsledku.



Při realizaci si dáváme záležet na detailech a špičkově odvedené práci.



Jsme diskrétní a pečlivě chráníme citlivé informace.



Hodnotíme a analyzujeme výsledky a dopady kampaní na hodnotu značky, firemní reputaci, obchodní úspěch.



Vybíráme si klienty, stejně jako oni si vybírají nás.

37



Pracujeme pro malé i velké klienty se stejným nasazením a profesionalitou. Každý projekt, který děláme, je naše vizitka.



Rosteme s úspěchem našich klientů.“ (Ogilvy, 2015, s. 1) Lze ještě dodat, ţe agentura Ogilvy Group se obecně vyznačuje strategickým

pohledem, porozuměním klienta a jeho značky, kreativním zpracováním a vysokou efektivitou zaplaceného času. V roce 2006 byla praţská agentura vyhlášena agenturou roku v regionu střední a východní Evropy. V následujících dvou letech se potom Ogilvy stalo neúspěšnější agenturou při udílení Českých cen za Public Relations 2007 a 2008. Dále je drţitelem prestiţní ceny EuropeanSabreAward (mimo dalších jiných drobnějších ocenění). (Ogilvy, 2015, s. 1) Organizační struktura společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide Graf4: Zjednodušené organizační schéma Ogilvy Public Relations Worldwide

Jednatel - Jednatelka Ogilvy Action

Ogilvy & Mather

Ogilvy Arabis

Account Director

Account Director

Ogilvy One

Account Director

Account Manager

Account Manager

Account Manager

Account Executive

Account Executive

Account Executive

Ogilvy PR

Ogilvy Geometry Global

Traffic Manager Art Director a "copywritři"

Zdroj: vlastní zpracování (2015) Výše uvedené organizační schéma společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide sídlící v Karlíně je pouze ilustrační. Společnost je velice členitá a její celkový počet zaměstnanců dosahuje 210 lidí. Z důvodu rozsahu této práce je proto blíţe pospáno jenom jedno oddělení s názvem Ogilvy&Mather, jehoţ členění a jednotlivé pozice odpovídají i dalším oddělením firmy. Celkový počet AccountDirectorů záleţí na počtu právě zpracovávaných projektů, tj na počtu klientů. Kaţdý projekt má potom svého 38

AccountManagera, kterému s jeho prací pomáhá asistent, tzv. AccountExecutive. Všichni svoje projekty zpracovávají za podpory Trafficmanagera a jeho podřízených Art Director oddělení, jehoţ součástí jsou „copywritři“. Rovněţ zde jako u předešlé společnosti Hyundai platí skutečnost, ţe v ohledu stravování není rozdíl mezi zaměstnanci na základě stupně pracovního zařízení. Všichni mají k dispozici stejné podmínky. Jelikoţ Ogilvy pracuje na zakázkách jednotlivých klientů i časová dotace na oběd záleţí na kaţdém jednotlivém pracovníkovi. Pouze musí mít vţdy hotovou svoji práci, která v tu danou chvíli má být. Vzhledem k firemní kultuře, která je velmi alternativní a volná, je moţné s jídlem trávit mnoho času ve společných prostorách firmy, které jsou uzpůsobené na individuální posezení kaţdého zaměstnance. Pracovní doba zaměstnanců je jednosměnná a částečně klouzavá (dle momentálních potřeb přiděleného klienta). Avšak ve firemních stanovách a dle informací dostupných klientům, jsou zaměstnanci Ogilvy k dispozici vţdy od 9 hodin od rána do 5-6 hodin do večera.

2.2.2.1.

Realizace stravování zaměstnanců v Ogilvy Public Relations Worldwide

Jak je realizováno stravování pro zaměstnance ve společnosti Ogilvy Public Relations Worldwide je zjišťováno pomocí strukturovaného rozhovoru s kompetentními zaměstnanci (personalistka, která se tomuto věnuje z pohledu zaměstnavatele a další zaměstnankyně Ogilvy). Poskytnuté informace mají slouţit pouze pro akademické účely a nesmí být ţádným způsobem zneuţity. Strukturovaný rozhovor je dále doplněný o zjištěné informace, které vyplynuly z další volně plynoucí diskuze a také z monitoringu společnosti (pořízeno osobně při návštěvě pracoviště).

39

Tabulka 4:Strukturovaný rozhovor se zaměsnanciOgilvy v Praze Odpovědi

Otázky Kolik zaměstnanců má společnost, pro kterou pracujete?




Společnost Ogilvy, sídlící v Holešovicích, má v současné době 210 zaměstnanců. Zaměstnancům je poskytnuta nabitá karta s částkou 42 Kč, kterou lze vyčerpat za 1 den přímo v kantýně Ogilvy. Částka se nepřevádí do dalšího dne. Je zde denně na výběr 1 polévka, 3 hlavní chody a moţnost výběru zeleninového salátu. Denní limit lze vyčerpat od 9:00 do 18:00 hod a kromě obědového podávání jídel lze po celý den zakoupit např. pití, brambůrky, sladkosti, ţvýkačky. Vzhledem k tomu, ţe firemní kantýna nabízí i moţnost koupi drobnějšího sortimentu, jakou jsou nealkoholické (studené i teplé) nápoje, ţvýkačky, drobné snacky apod. vyuţívají tuto dotaci téměř všíchnizaměsntnaci během dne. Avšak dle výpisu a objednávek teplého jídla je patrné, ţe ne všichni vyuţívají moţnosti teplé stravy na pracovišti. Z interního průzkumu mezi zaměstnanci vyplynulo, ţe by jim více vyhovovaly stravenky. V okolí sídla společnosti je totiţ velké mnoţství restaurací, barů a kaváren, ve kterých by je zaměstnanci mohli uplatnit. Je to spojené i s povahou práce mnohých zaměstnanců, kteří jsou přes den často mimo kancelář a tudíţ nemají moţnost stravy v rámci denní dotace 42 Kč.


Ano, stravenky.


V současné době nevím o nikom, kdo by měl ve firmě nějaký závaţnější zdravotní problém, který by znemoţňoval vyuţití firemní kantýny. Máme ve svých pracovních týmech lidi s bezlepkovou dietou nebo cukrovkáře, ale ti si mají vţdy moţnost vybrat jedno z jídel, které nabízí kantýna. Samozřejmě je pro ně výběr velmi zúţený a nemusí být v dlouhodobějším časovém horizontu dostačující.


Z pohledů daní je to pro firmu daňově účinným nákladem. Finance - Ogilvy to hradí dodavateli. Zaměstnanecké benefity/Výhoda pro zaměstnavatele zároveň – zaměstnanci mají moţnost oběda v místě pracoviště, případně jiného občerstvení bez nutnosti opustit budovu.


Popis integrované restaurace v Ogilvy Public Relations Worldwide Restaurace je umístěna ve společných prostorách firmy, přičemţ ty tvoří střed celé budovy, kde Ogilvy sídlí. V restauraci pracuje několik pracovníků či brigádníků. Mají

40

celodenní sluţbu po dobu otvírací doby restaurace. Střídají se tak, aby byly k dispozici po dobu dne dva. Restauraci tvoří pouze pult a za ním jsou umístěny lednice s nealkoholickými nápoji, zázemí pro přípravu teplých nápojů a výdej a ohřev hotových jídel. Část, kde zaměstnanci konzumují své obědy je pro všechny veřejná a přístupná. Jedná o vestibul společnosti, který je pro všechny zaměstnance bez ohledu, zda konzumují jídlo z restaurace. Vzhledem k zaměření firmy Ogilvy je velmi dbáno na příjemnou pracovní atmosféru a pohodlí při práci. To by měly zajistit všude přítomné místa k sezení a to buď v provedení – stůl a ţidle nebo pohodlná sedací souprava s nízkým konferečním stolem. Ke gastronomickému zařízení tudíţ nepatří ţádné posezení pro jeho hosty. Z tohoto pohledu bychom ho proto mohli označit za pultový prodej či bistro. Z celkového praktického pohledu tomu avšak situace neodpovídá. Firemní kultura totiţ podporuje příjemnou a uvolněnou pracovní atmosféru a k tomu patří i moţnost se kdykoliv občerstvit. Teplý pokrm je během dne moţné zakoupit od 12 hodin zhruba do 13-13:30 hodin, dle denního zájmu pracovníků. Objednání pokrmů dopředu není moţné. Zaměsntnanci si mohou vybrat z tabule, která je umístěná v těsné blízkosti restaurace. Kaţdý den jsou pro ně připraveny 3 teplé pokrmy a jedna polévka. V momentě, kdy je počet porcí vyprodán, není moţné si konkrétní jídlo přiobjednat či objednat na další den. Hotová jídla jsou dováţená z nedaleké restaurace, které z Ogilvy spolupracuje. Ta vybírá, co bude v ten daný den nabízet. Jídelníček je vţdy vyváţený a dbá na dostatečné mnoţsví zeleniny a zdravé moţnosti stravování a dále je v nabídce vţdy jedno maso nebo ryba. V pravidelných obměnách se také opakují jídla sladká. Mimo obědy je toto gastronomické zařízení k dispozici po celý pracovní den, kdy nabízený sortiment tvoří studené a teplé nápoje, sušenky, brambůrky a další drobné pochutiny.

2.2.3.

Popis společnosti Luxury Brand Management Společnost Luxury Brand Management (zkratkou LBM), která je součástí skupiny

BMM, byla zaloţena v roce 2010 Michaelou Maláčovou Bakala s cílem vytvořit silnou mezinárodní skupinu zaměřenou na ţivotní styl a prodej luxusního zboţí. Zároveň je středoevropským lídrem v prodeji luxusních produktů s hlavní orientací na dámskou a pánskou módu, šperky a hodinky. Své portfolio společnost rozšiřuje na domácím i mezinárodním trhu a pečuje o dobré jméno a image napříč trhem s luxusními produkty. Společnost provozuje butiky s luxusními značkami Hublot, AudemarsPiguet, Vertu, TAG

41

Heuer, Bell&Ross, Zenith a Boucheron a je vlastníkem franšíz na prodej zboţí módních značek jako Salvatore Ferragamo, Zegna, La Perla, Versace, BottegaVeneta, Valentino, Giorgio Armani nebo Tod‘s. (LBM, 2015, s. 1) Filozofií společnosti je cíleně vytvářet tvůrčí prostředí pro vznik nových myšlenek a návrhů, jeţ jsou plně podporovány v rámci zachování výrazu značky LBM. Hlavním posláním LBM je přilákat a rozvíjet talentované osobnosti, které chápou tyto hodnoty jako nejcennější firemní majetek. Společnost je řízena tak, aby byla stabilní a úspěšná. (LBM, 2015, s. 1) Velikost společnosti je odovozená od počtu zaměstnanců pracujících v buticích a těch, kteří zajišťují administrativní chod LBM. V dnešní době činí celkový počet zaměstnanců přibliţně 200 lidí. Organizační struktura společnosti Luxury Brand Management Graf5: Zjednodušené organizační schéma Luxury Brand Management

Generální ředitelka Manažerka divize oděvu a doplňků

Manažerka divize šperky a hodinky

Marketingové oddělení v čele s vedoucím

Finanční oddělení v čele s vedoucím

Butik 1

Butik 2 Bezpečnostní oddělení v čele s vedoucím Butik 3 Personální oddělení

IT oddělení v čele s vedoucím


2.2.3.1.

Realizace stravování zaměstnanců v Luxury Brand Management

V následující podkapitole bude věnována pozornost realizaci stravování ve společnosti Luxury Brand Management (LBM). Informace byly zjišťovány formou rozhovoru s odpovědnými pracovníky, kteří mají ve své kompetenci odpovědět na

42

poloţené otázky. Celý rozhovor je doplněný ještě o navazující skutečnosti, které vyplynuly z kladených otázek. Zaměstnanci, kteří odpovídali na otázky, nejsou jmenováni z důvodu zachování své anonymity.

Tabulka 5: Strukturovaný rozhovor se zaměstnanci společnosti LBM Odpovědi

Otázky

Kolik zaměstnanců má společnost, pro kterou pracujete?





Společnost LBM má zhruba 200 zaměstnanců. Část tvoří zaměstnanci butiků, tj. prodavači a jejich manaţeři a část tvoří admnistrativní pracovníci, kteří mají svoje zázemí v office budově v Karlíně. Tyto pracovní pozice zahrnují zaměstnance finančního, marketingového, logistického a bezpečnostního oddělení. Společnost tedy funguje ze dvou míst, sídlo v Karlíně a ulice, kde má své butiky – Paříţská a přihlehlé destinace. Připravujeme do budoucna nějaké zaměstnanecké benefity a je v rozhodovacím procesu, jaké druhy to budou. Jsme si vědomi toho, ţe současný stav není ideální. Umoţňujeme svým zaměstnancům pauzu na oběd, jak vyplývá ze Zákoníku práce, ale neposkytujeme jim ţádné zvýhodnění (stravenky, denní dotace na obědy, spolupráce s nějakými restauračními zařízeními apod.). Zaměstnanci si své stravování plně hradí z jejich měsíční mzdy. Vzhledem k tomu, ţe stravování u nás není řízeno centrálně, nemáme informace o tom, kolik lidí a jakým způsobem se stravuje. V okolí pracovišť a to jak v našem sídle v Karlíně, tak i v okolí našich butiků na Paříţské ulici je dostatek restraucí, kde se můţe kaţdý pohodlně najíst. Většina zaměstnanců vyuţívá polední menu, které restaurace v době oběda nabízejí za zvýhodněné ceny. Současný stav je pro mnoho zaměstnanců nevyhovující a jsme si toho vědomi, proto bychom rádi do budoucna učili v tomto ohledu nějakou změnu. Existuje několik návrhů na řešení tohoto problému, budou se projednávat v nejbliţší době. Naše společnost vznikla nedávno a je spousta věcí, na kterých bychom rádi pracovali. Budeme chtít znát názory našich pracovníků a zároveň budeme přihlíţet k tomu, co pro nás bude výhodné jako pro zaměstnavatele. Konkrétné návrhy Vám sdělit v současné době nemohu.


Ano, vyhovuje. V současné době naši zaměstnanci nejsou limitování ničím, pouze svými finančními moţnostmi.


Nespornou výhodou je v této době asi to, ţe současný stav nevyţaduje ţádné řízení, protoţe je to věc, která nespadá do naší kompetence. Bohuţel ţádné další výhody zde nevydím.

Zdroj: vlastní zpracování (2015) 43

Jak je z výše zjištěných informací o společnosti Luxury Brand Management patrné, v současné době není stravování zaměstnanců zajišťováno ţádný způsobem. Pracovníci mají k dispozici pouze moţnost, která vyplývá ze Zákoníku práce, dojít si na oběd během jejich pracovního dne. Jak bylo následně zjištěno, zaměstnanci mají na všech úrovních svého zařazení k dispozici zdarma od zaměstnavatele nealkoholické nápoje (zahrnuje neperlivou, perlivou vodu, ochucené nápoje v podobě dţusů či jiných slazených nápojů). Dále mohou také vyuţít firemní nabídky teplých nápojů – káva, čaj. Zaměstnanci v butiku mají k dispozici zásoby pro klienty, zaměstnanci pracující v Karlíně v Office budově jsou odkázaní na zásoby určené pro zaměstnance, o které pečuje recepce společnosti LBM.

2.3.

Dílčí souhrn V praktické části této práce byla zaměřena pozornost na současnou situaci

stravování ve třech vybraných firmách v Praze. Ty se liší v předmětu činnosti, ve velikosti i v počtu zaměstnanců. Pouţité informace jsou získány od odpovědných osob – zaměstnanců, kteří v dané společnosti pracují. Také jsou doplněny o vlastní poznatky z monitoringu firemních zvyklostí a skutečné pracovní rutiny. Jedna ze tří zkoumaných společností, společnost Luxury Brand Management, nepouţívá ţádný způsob zajišťování zaměstnaneckého stravování v pracovní době. Ač jsou si obě dvě strany (zaměstnavatel i zaměstnanci) vědomi toho, ţe tento stav není ideální a bylo by s tím potřeba něco dělat, jiţ rok trvá. Vybraná marketingová agentura Ogilvy a český import Hyundai stravování svých zaměstnancům zajišťují integrovaným gastronomických zařízením v bezprostřední blízkosti pracoviště, resp. ve stejné budově pracoviště. Společnost

Ogilvy

Public

Relations

Worldwide

disponuje

zabudovanou

podnikovou restaurací v atriu svého sídla. Přístup a moţnost vyuţití mají všichni zaměstnanci bez ohledu na jejich zařazení v organizační struktuře. Restaurace nabízí denně od pondělí do pátku tři teplá jídla a jednu polévku. Nabídku umisťuje před výdejnu, v elektronické podobě není k dispozici. Otevírací doba gastronomického zařízení je shodná s pracovní dobou zaměstnanců. Po dobu hodiny a půl v rozmezí zhruba 12 a 13 hodiny lze zakoupit hotová jídla. Ty jsou dováţeny z nedaleké restaurace a jsou pouze případně ohřívány. Ve zbylém čase mají pracovníci moţnost zakoupit suché potraviny jako jsou -

44

sušenky, brambůrky a jiné malé snacky, dále také teplé i studené nealkoholické nápoje. Systém stravování funguje na principu zaměstnaneckých kartiček, kterou obdrţí kaţdý po uzavření pracovní smlouvy v Ogilvy. Následně je kaţdý pracovní den na tuto kartičku nahráváno 42 Kč a tato suma je odečítána při nákupu. Denní dotace se nesčítají a je nutné je vyčerpat během jednoho dne. Ve firmě Hyudai Motor Czech s.r.o. mají zaměstnanci k dispozici restauraci Sodexo, která je součástí velkého business komplexu, kde společnost sídlí. Tato restaurace nabízí širokou škálu teplých jídel a polévek. Celkem osm teplých jídel a dvě polévky. Přípavné pokrmy jsou navrţeny, aby byly vyváţené a kaţdý strávník si mohl vybrat dle své chuti. Jsou zastoupené jak saláty, klasická česká jídla, vegetariánská jídla, fitness jídla nebo bezlepková strava. Rovněţ Sodexo nabízí i doplňkový sortiment v podobě sušenek, brambůrků, ţvýkaček, obloţeného pečiva a studené i teplé, alkoholické i nealkoholické nápoje. Princip vyuţívání sluţeb restaurace tkví v tom, ţe kaţdý zaměstnanec Hyundai dostane kartičku, na kterou denně dostává kredit 55 Kč. Na tuto kartičku si u pokladny v restauraci dobíjí i hotové peníze a potom platí cenu jídla bezhotovostně přiloţením. V případě, ţe by si vybíral občerstvení za 55 Kč, dobíjet hotové peníze by nebylo potřeba. Denní dotace není moţné sčítat a po jejím nevyčerpání se následující den maţe a přičítá se znovu 55 Kč. V následující části s názvem Návrhy, bude doporučeno několik postupů, jak lze řešit zjištěný stav zajišťování stravování ve vybraných podnicích. Ten není ve všech případech samozřejmě nevyhovující, ale v jeho konfrontaci s pracovníky je patrné, ţe obsahuje nějaké drobné nedokonalosti. Prostor pro zlepšení je proto identifikován a jsou navrţena moţná nápravná opatření.

45

3. Návrhováčást Obecně ze získaných informací vyšlo jasně najevo, ţe velmi oblíbeným a výhodným nástrojem pro zajišťování stravování jsou stravenky. Proto jim bude i v návrhové části věnována větší pozornost a tento zjištěný fakt bude hrát velkou roli v následujících doporučeních. První zkoumanou společností byla Hyundai Motor Czech, s.r.o., která zaměstnává 50 pracovních sil. Svým zaměstnancům tato firma zajišťuje stravování formou denní dotace, kterou si mohou vyčerpat vţdy v daný pracovní den ve výši 55 Kč v restauraci Sodexo, která je ve stejném areálu jako sídlo společnosti. Dotace se denně dobíjí na zaměstnaneckou čipovou kartu a kaţdý den je načítána nová a stará je vynulovaná. Na kartičku si zaměstnanci nahrávají i další svoje finanční prostředky, protoţe cena obědu můţe být i vyšší neţ je dotovaná částka 55 Kč. Nabídka jídel gastronomického zařízení Sodexo je velmi rozmanitá a lze konstatovat, ţe si vybere téměř kaţdý strávník, coţ bylo potvrzeno i z rozhovoru s oslovenými pracovníky. Avšak i přesto je zde nevýhoda v jednotvárnosti stravování. Zaměstnanci nemají na výběr, kam přes oběd půjdou, mají pouze jednu moţnost. Protoţe v případě, ţe navštíví jiné restaurační zařízení, tak jim propadne dotace 55 Kč a ještě jsou nuceni zaplatit za oběd plnou cenu. Zaměstnanci se zmínili, ţe by uvítali stravenky místo této dotace. To je samozřejmě při návrhnu na zlepšení bráno v potaz, ale vzhledem k dalším okolnostem a uvědomění si, ţe současný stav je fungující, plně dostačující a přináší zaměstnavateli i zaměstnanci nemalé výhody je od tohoto řešení ustoupeno. Proto je společnosti Hyundai doporučeno, aby v budoucnu zvážila možnost uzavření smluv i s jinými restauracemi v okolí a zaměstnanci měli možnost větší variability ve výběru při zachování stejného systému jako je doposud. Moţný negativní dopad by mohla mít skutečnost, ţe by zaměstnanci měli problém s dodrţením půl hodinové pauzy na oběd. Velkou výhodou je totiţ výdejní systém a umístění současné společnosti Sodexo. V případě standartní restaurace nějaký čas trvá celý koloběh – příchod – objednání pokrmu a pití – donáška pokrmu – samotný čas na konzumaci – platba. V Sodexu je tento proces ošetřený jedním klikem zaměstnanecké kartičky a je tomu přizpůsobem celý výdej jídel. Zároveň by bylo dobré nějakým způsobem kompenzovat zaměstnancům situaci, když si nestihnou nebo nemají možnost z mimořádkých důvodů oběd vyzvednout. Samozřejmě za předpokladu, ţe budou zaměstnanci v práci (vč. např. i „homeoffice“). Tímto opatřením by se částečně aplikovaly výhody stravenky, která náleţí zaměstnanci za odpracovaný den (1 kus 46

stravenky = 1 odpracovaný den zaměstnancem). Návrh se tedy týká převádění nevybrané denní částky/dotace na oběd do dalších dnů s tím, ţe musí být vybrané do konce následujícího měsíce, popř. do toho samého (kvůli daňovým a účetním potřebám). Dále je navrženo, aby mohli zaměstnanci nabíjet svoje čipové karty přes webové stránky Sodexo, tj. elektronicky. Současný stav umoţňuje pouze dobití na místě hotovými penězmi, coţ můţe být v jistém případě velká komplikace pro vydání obědu. Bankomat není v bezprostřední blízkosti objektu restaurace a je tudíţ velmi komplikované získat hotové finanční prostředky. S tímto bodem souvisí poslední návrh řešení na to, aby se do kalkulace dotace vždy vešlo jedno jídlo (poloviční porce či celé hotové jídlo), které bude ve stejné výši co dotace. V případě, ţe by u sebe zaměstnanci neměli peníze, mohli by zvolit tuto variantu a nemuseli by doplácet. Tento bod je uveden pouze okrajově a je spíše na zváţení, jestli je to vůbec moţné s ohledem na ceny potravin. Druhou moţností je také potom navýšení denní dotace o 10 Kč na 65 Kč, přičemž tento limit by se gastronomickým zařízením plnil lépe. Ostatní analyzované skutečnosti, jako je způsob nabídky stravovacích sluţeb, provozní doba a sortiment doplňkového prodeje byly u této společnosti shledány jako vyhovující a během šetření nebyly zjištěné ţádné nedostatky, které by měly být řešeny v této návrhové části práce. Druhou vybranou společností byla marketingová agentura Ogilvy, která zaměstnává v současné době 210 zaměstnanců. Tento počet je velmi vysoký a vzhledem i k zaměstnanecké kultuře je rovněţ, jako u Hyundai, realizováno organizované zaměstnanecké stravování přímo v budově, kde společnosti sídlí. Forma od předešlé společnosti se avšak odlišuje, proto bude blíţe popsán stav, aby byly v kontextu jasné důvody pro návrhy. Realizace zaměstnaneckého stravování je pomocí improvizované restaurace, spíše snack baru, kam se obědy u nedaleké restaurace dováţí. Na výběr jsou 3 druhy hlavních chodů a jedna polévka. Zaměstnanci dostávají dotaci 42 Kč a zbytek si musí dle cen, které se pohybují od 89 do 129 Kč doplatit ze svých finančních prostředků. Princip denní dotace funguje na principu jednodenního vyuţití, tudíţ není moţné nevybranou částku převádět ani jinak s ní manipulovat do příštího dne či měsíce. I zde vyplynulo ze získaných informací, ţe by si zaměstnanci přáli a vyhovovala by jim nejvíce forma stravenek. Zde je ale jiná situace pro návrhnovou část oproti Hyundai Motor Czech, s.r.o. Vzhledem k malému výběru dovážených jídel v Ogilvy, absence klidové jídelní oddělené zóny od pracovního prostředí, poměrně malé (ve srovnání s cenami) denní dotace na oběd a nemožnosti se dopředu informovat, co bude v nabídce restaurace, by bylo rozhodně na zvážení, za jakých okolností by varianta stravenek byla pro obě 47

strany výhodnější. S tím, že stávající snack bar, kde je široký sortiment doplňkového prodeje, by zůstal a jeho účel by se nezměnil s tím rozdílem, že by nebyly nabízeny hotová teplá jídla během obědové pauzy, ale zaměstnanci by dostávali v rámci odměňování ještě stravenky. Navrhovaná výše stravenky je 85-105 Kč (dle průzkumu cen okolních restaurací a jejich podledních menu). Sortiment doplňkových výrobků by mohl být doplněn o ovoce a zeleninu v různých podobách nebo malého obloženého pečiva, což by oboje plnilo funkci svačiny a jiného malého občerstvení, např. i pro příchozí klienty a návštěvy (což je v Ogilvy velmi běžné). Přítomností stravenek by se vyřešil i stávající problém toho, ţe hodně zaměstnanců není schopno vyuţít svůj denní „budget“ na stravování, protoţe se nenacházejí přímo na pracovišti, ale jsou během pracovní doby někde v terénu (např. s klientem). Bohuţel, i kdyţ jsou v práci a odvádí výkon, společnosti jim to nijak nekompenzuje. Ve zkoumaném bodu „provozní doba gastronomického zařízení“ nebyly shledány ţádné nedostatky a tudíţ nebyl důvod k ţádným návrhům a jiným opatřením. V případě, ţe by nebylo přistoupeno k zavedení stravenek je navrženo zlepšit současné podmínky současného gastronomického zařízení. Je doporučeno, aby byla rozšířena nabídka hlavních jídle ze stávajících 3 na 5. Dále aby bylo složení pokrmů více vyvážené. Jako inspirace může sloužit ilustrační jídelníček uvedený u restaurace Sodexo. Dále by bylo zapotřebí rozšířit stávající nabídku malých snacků, a jak již bylo uvedeno zavést i prodej ovoce a zeleniny. Třetí doporučení se týká společnosti LuxuryBrand Management, která zaměstnává 200 pracovníků. Zde je popis situace ze tří vybraných společností nejsnaţší vzhledem k tomu, ţe tato společnost je poměrně nová a ještě nemá vybudovaný ţádný systém stravování svých zaměstnanců. Bohuţel ani administrativní pracovníci ani zaměstnanci butiků v současné době nemají ţádné jiné zajištění stravování neţ ze zákona povinných pauz. Zde je tedy navrženo z důvodu velké rozmanitosti pracovních úkonů a poměrně početné rozesetosti jednotlivých pracovišť po Praze doporučeno řešení formou stravenek. Zaměstnanci tak budou mít všichni stejné podmínky, jak v administrativní části, která sídlí v Karlíně, tak i v provozovaných buticích na Praze 1 (ulice Paříţská, Široká nebo Na Příkopě). Doporučená výše stravenky je v rozmezí 80-110 Kč, ale zde je ponecháno vyjednávací pole pro zaměstnavatele a zaměstnance, případně vybrané poskytující společnosti dle toho, aby byla vybraná výše vhodná pro všechny obchodně zúčastněné strany. Tímto opatřením by došlo k zajištění kvalitního rozsahu nabídky stravovacích sluţeb (v okolí pracovišť je mnoho restauračních zařízení), způsobu nabídky jednotlivých restaurací (většina s monitorovaných gastronomických provozoven má 48

webové stránky, kde se zaměstnanec můţe pohodlně informovat o tom, jaká je denní nabídka, existuje také sluţba, kdy si zaměstnanec můţe nechat posílat jednotlivé nabídky na emailovou adresu atd.), různorodá a celý den pokrývající provozní doba okolních podniků a díky malým potravinovým obchodům i existence sortimentu doplňkového prodeje.

49

Závěr Tato bakalářská práce se věnovala problematice moţnosti a způsobu stravování během pracovní doby pro zaměstnance. Práce je rozdělena na tři hlavní části. V části teoretické je udělaná literární komparace a díky ní jsou poloţeny teoretické základy. Prostor je věnován pojmu gastronomie, jednotlivých typům stravování a dostupným moţnostem zajišťování stravování zaměstnavatelem. Vše je ještě doplněno o legislativní rámec a jeho poţadavky v daném oboru. Po té je přistoupeno k části praktické. Zde byl realizován hlavní cíl práce a to analyzovat tři vybrané podniky a jejich způsob zajišťování stravování a na základě toho navrhnout vylepšení jejich stávajících stravovacích systémů. Kaţdá z monitorovaných firem je představena (její předmět činnosti, organizační struktura apod.) a je popsán proces stravování se všemi detaily, co k tomu náleţí (detail nabídky jídel, systém výdeje jídel, dotovaná částka apod.). Všechny informace byly získávány pomocí osobního monitoringu v sídle kaţdé z firem a provedeného rozhovoru s odpovědnými pracovníky na daném pracovišti. Obecně výsledky praktické části ukázaly, jak je uvedeno v návrhové části, ţe i dle obecných statistik a z interview vedených se zaměstnanci vyšlo najevo, ţe stravenky jsou mezi společností vnímány jako nejpřijatelnější způsob stravování. Mají mnoho výhod jako je např. jejich variabilita vyuţití, časová nevyhraněnost jejich uplatnění nebo přizpůsobitelná nominální hodnota. V jednotlivých návrzích pro společnosti je k tomuto zjištěnému faktu významně přihlédnuto. Největší podíl pro návrhovou část mají ale výsledky samotné praktické části, která se týká současného stavu vybraných firem. Hypotéza stanovená v úvodu práce byla následující: „Více neţ tři čtvrtiny zaměstnanců

hodnocených

podniků

vyuţívájí

nabídku

stravování

zajištěnou

zaměstnavatelem.“ Tuto hypotézu lze na základě zjištěných zkušeností potvrdit. Většina zaměstnanců vyuţívá moţnosti stravování, které nabízí zaměstnavatel na pracovišti. Ve společnosti je toto vnímáno jako forma benefitu a pracující tuto skutečnost a nabídku vnímají ve více neţ třech čtvrtinách pozitivně. Lze konstatovat, ţe vytyčeného hlavního cíle práce bylo dosaţeno, a to v rozsahu adekvátním

pro

rozsah

bakalářské

práce

50

a

pro

akademické

účely.

Seznam použité literatury [1] DOČKAL, P. Historie: Historie české gastronomie, 2015, online, [cit. 25.4.2015] str. 1, Dostupné na: http://haccp1.sweb.cz/Historie/Historie.html. [2] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. [3] Endered: Stravenky pro malé firmy, 2015, online, [cit. 15.5.2015]Dostupné na: http://www.edenred.cz/content/klient/vse-o-nasich-produktech/stravenky/stravenky-promale-firmy?gclid=Cj0KEQjwstaqBRCT38DWpZjJotIBEiQAERS6_EnQdielIseSLkN3T7eW-RoCmotKvrM0MgqllpZ_KAaAuSf8P8HAQ. [4] GRANČAIOVÁ, Z. Vaření je umění: Historie gastronomie, 2015, online, [cit. 25.4.2015] str. 1, Dostupné na: http://www.varenijeumeni.cz/gastronomie/historiegastronomie/. [5] JENERÁLOVÁ, I. Czech: Historie české gastronomie, 2015, online, [cit. 25.4.2015] str. 1, Dosupné na: http://www.czech.cz/cz/98910-historie-ceske-gastronomie. [6] KASPAR, Claude. Die TourismuslehreimGrundriss. 4., überarb. und erg. Aufl. Bern: Paul Haupt, 1991. ISBN 9783258043418. [7] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. [8] KOPŘIVOVÁ, M. Sodexo: Nejvýhodnější stavenka je nově 104 Kč, 2015, online, [cit. 15.5.2015] Dostupné na: https://www.mojesodexo.cz/cs/cms/informace-detail/novinky-5454/nejvyhodnejsi-stravenka-je-nove-104-kc/. [9] KOTÍKOVÁ, Halina. Nové trendy v nabídce cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 207 s. ISBN 978-80-247-4603-6. [10] KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a moţnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-x.

51

[11] Krajská hygienická stanice: Stručný hygienický standart provozoven, 2015, online, [cit. 15.5.2015], Dostupné na: http://www.khsstc.cz/Soubor.ashx?souborID=177&typ=application/msword&nazev=Stru %C4%8Dn%C3%BD%20hygienick%C3%BD%20standard%20provozoven.doc. [12] KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nové trendy a metody v řízení hotelů, aktualizované informace o hotelovém provozu a jeho organizaci, optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku, praktické příklady a fotografická příloha. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 224 s. ISBN 978-80-247-4835-1. [13] LBM: O nás: Kdo jsme, 2015, online, [cit. 15.5.2015] Dostupné na: http://lbm.cz/onas/. [14] MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2010, xiii, 146 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-807400-301-1. [15] Marketing destinací, Mag Consulting 1/2002 (www.magconsulting.cz) [16] MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 523 s. ISBN 80-85605-90-2. [17] Novinky: Papírové stravenky dostanou konkurenci, 2015, online, [cit. 15.5.2015] Dostupné

na:

http://www.novinky.cz/kariera/367626-papirove-stravenky-dostanou-

konkurenci.html. [18]

Ogilvy:

Co

umíme,

2015,

online,

[cit.

15.5.2015]

Dostupné

na:

Dostupné

na:

http://www.ogilvypr.cz/pages/coumime.php. [19]

Ogilvy:

Jak

přemýšlíme,

2015,

online,

[cit.

15.5.2015]

http://www.ogilvypr.cz/pages/text.php?KOD=jakpremyslime. [20] RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch podnikatelské principy a příleţitosti v praxi. 1. vyd. Praha: GradaPublishing, 2011, 213 s. ISBN 9788024740393.

52

[21] SV CATERING. Jídelní lístek. 2015, online, [cit. 26.5.2015] Dostupné z www: http://www.svcatering.cz/sv-catering/. [22] ŠTĚRBOVÁ, K. Zaměstnanecké benefity na konci ekonomické krize. 2015, online, [cit.25.5.2015] Dostupnéz www: http://www.apropos.cz/files/studie_a_analyzy/33_ING.pdf. [23] VANÍČEK, J. Cestovní ruch a marketingový výzkum. C.O.T. business. Praha : 2004, č.1, příloha, s. I – VIII. ISSN1212-4281. [24] VANÍČEK, J. Jak lze řídit turistickou destinaci. Moderní obec. Ekonomia, 2004, 10 (9), s. 36. ISSN 1211-0507. [25] VANÍČEK, J. Marketing turistické destinace – teorie a praxe. Marketing a komunikace. Praha : Česká marketingová společnost, 2004, roč. 14, č. 3, s. 27. ISSN 12115622. [26] VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 190 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2790-5. [27] WITT, Stephen F a Luiz MOUTINHO. Tourism marketing and management handbook. 2nd ed. New York: PrenticeHall, 1994, xv, 617 p. ISBN 0139233849.

Další zdroje [28] Interní informace ze společnosti Luxury Brand Management, s.r.o. [29] Interní informace ze společnosti Hyudai Motor Czech, s.r.o. [30] Interní informace ze společnosti Ogilvy Public Relations World, s.r.o.

53

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Kristina Averyanova

Recommend Documents